Revista Ekos Perú by Ekos

CRÉDITOS

CONTENIDO

NOS VISITÓ

EQUIPO EDITORIAL

Pedro Martínez Carlevarino revela datos claves de su vida y el plan de expansión de Peruana de Combustibles.

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Ricardo Dueñas Novoa Presidente Juan Alberto Casas Vicepresidente jacasas@ekosnegocios.com Sofía Chávez Tamayo Gerente Regional Revista Ekos Negocios Francisco Flores Taipe Coordinación Económica

LOS EJECUTIVOS MÁS INFLUYENTES DEL MUNDO

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Sus vidas giran alrededor del poder y sus decisiones son las más acertadas. Conozca quienes son los mejores altos ejecutivos del mundo.

Silvina Hutchins Jiménez Coordinación Editorial shutchins@ekosnegocios.com Staff de Investigación Iris Silva Aliaga Daniela Barona Cordero Silvana González Vega Unidad de Análisis Económico Víctor Zabala Juan Carlos Zabala Fausto Maldonado Arelis Carbalí Apunte Coordinadora Gráfica acarbali@ekos.com.ec Staff de Diseño e Ilustración Alejandra Zárate Hernández César Álvarez Rojas Portada Alejandra Zárate Hernández

EL RANKING BANCARIO DEL PERÚ EN EL 2012

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Ekos Negocios midió la eficiencia y desempeño de la Banca Múltiple. Conozca cuáles fueron las entidades más destacadas.

COMERCIALIZACIÓN

Karina Rodríguez León krodriguez@ekosnegocios.com

Bárbara De La Peña Zeballos bdelapena@ekosnegocios.com

Impresión Corporación Gráfica Navarrete

Claudia Del Portal Oliveri

Las opiniones vertidas en los artículos son responsabilidad exclusiva de sus autores y no comprometen a la Revista ni a sus editores. Se prohibe la reproducción total o parcial del material gráfico y editorial sin previa autorización de los editores.

Angélica Chávez Ruiz chavez@ekosnegocios.com

CONTACTO

Germán Schreiber N. 299 - Oficina 306 (altura cdra.2 de Av. Canaval y Moreyra), Lima - Perú Central: (511) 442-1395 infoperu@ekosnegocios.com

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REVISTA EKOS NEGOCIOS @revistaekos

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Fotografía David Hermoza Bocanegra

cdelportal@ekosnegocios.com

REPRESENTANTE EN LA UNIÓN EUROPEA:

EuroLatin Business Publications Group asanchez@eurolatin-bpg.com www.EuroLatin-bpg.com

EDITORIAL

El primer número de EKOS NEGOCIOS en Perú Estimado Lector, es un placer presentarles la edición 01 de la revista Ekos Negocios, un espacio editorial destinado a entregar información estratégica para la efectiva toma de decisiones gerenciales. Cada una de nuestras secciones, examina y hurga en el quehacer empresarial peruano, con información de primera fuente, investigación profunda y con los actores más destacados de este escenario. Siempre en busca de contenidos diferentes y propositivos. Influencia, innovación y responsabilidad… Lejos de hallar una receta para el éxito empresarial, en la primera edición de la revista Ekos Negocios quisimos relatar historias exitosas de empresarios que han sabido gestar un camino lleno de aciertos y estrategias. Por un lado, el Equipo Editorial armó una serie de listados donde los protagonistas son los ejecutivos más poderosos del mundo. Hablamos de aquellos cerebros empresariales que han transformado radicalmente sus organizaciones e

Recuerde visitar nuestro portal

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industrias. En la lista de oro, brilla el estadounidense Jack Welch, quien revolucionó General Electric a lo largo de su gestión y cambió el significado de la palabra éxito; personaje al cual con esfuerzo lo traemos a Perú este 18 de octubre. Además, se investigó sobre los CEO más influyentes del globo, los ejecutivos menores de 40 años que han marcado hitos, los más adinerados, así como los grandes pensadores de negocios y los ejecutivos destacados de la región (hay historias importantes a leer atrás del éxito de estas personas). Esta edición también abre un espacio destacado a los bancos más grandes del Perú y sus indicadores más destacados de gestión. Queremos agradecer a todos quienes han hecho posible este primer número y han depositado su voto de confianza en este importante proyecto editorial. Estimado Lector, esperamos que esta edición sea de su agrado.

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PANORAMA

EMPRESARIAL

ACTUALIDAD

20 años exitosos en el Perú El pasado 4 de septiembre, la empresa uruguaya Genexus celebró sus 20 años en el Perú con un evento al que asistieron cerca de 300 ejecutivos, directores de las áreas de Sistemas y Tecnologías de la Información. El Double Tree El Pardo Hotel fue escenario del VII Encuentro Genexus Perú, en el que estuvo presente Nicolás Jodal, Vicepresidente y Co-Fundador de GeneXus International, ganador del Premio Nacional de Ingeniería en Uruguay y expositor en la última Cumbre de las Américas.

Socialmente responsable

El boulevard de la dulzura

Kimberly-Clark Perú recibió, por segundo año, el Distintivo de Empresa Socialmente Responsable-ESR, entregado por Perú 2021. El galardón reconoce las buenas prácticas empresariales que la firma sostiene con empleados, inversionistas, clientes y sociedad en general. “Este reconocimiento nos exige seguir trabajando en beneficio de la sociedad”, señaló Leslie Rodriguez, Coordinadora Senior de Asuntos Corporativos.

Nestlé y la Asociación Peruana de Gastronomía (APEGA) presentaron el Bulevar “Descubre la Dulzura del Perú”, que en su segundo año reunió a los 20 mejores reposteros del país en la feria Mistura 2012. “El Bulevar constituye un reconocimiento a las recetas que le han permitido a las familias peruanas lucirse y hacerse queridas a lo largo de décadas”, comentó, Gisella Rojo, Gerente de Asuntos Corporativos de Nestlé Perú.

Mejores estándares de calidad Nokia Siemens Networks es la primera compañía de telecomunicaciones en introducir una evaluación de riesgos en materia de derechos humanos y sistema de buena gestión, como parte de su proceso de ventas. Para ello se capacitó a más de 5 600 empleados en lucha contra la corrupción y se inició el diálogo con otras empresas de telecomunicación para el desarrollo de principios comunes sobre privacidad y libertad de expresión.

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PANORAMA

EMPRESARIAL

ACTUALIDAD

Reunión de turismo en Lima La quinta edición de la conferencia SAHIC -South American Hotel & Tourism Investment Conference- reunió a más de 500 participantes provenientes de Argentina, Colombia, Brasil, Ecuador, Chile, Perú, México, Uruguay, EE UU y España, entre otros. El foro fue organizado por la consultora HVS Sudamérica, con el apoyo del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo del Perú, país que fue sede por primera vez de este encuentro.

Financimiento educativo

La Fundación Western Union junto a la Europa UEFA League anunciaron que convertirán cada pase exitoso de jugador a jugador, en esta temporada, en fondos equivalentes a un día de educación para niños y jóvenes en diferentes partes del mundo. La iniciativa denominada PASS comenzó el 20 de septiembre y su objetivo es llegar a un millón de días de clases durante las siguientes tres temporadas.

Presente en Mistura 2012

En Mistura 2012, VisaNet facilitó las transacciones gracias a la tarjeta Mistura BBVA. La compañía informó que se migró casi al 100% al pago con tarjeta, consiguiendo una participación exitosa en la feria gastronómica más importante de América Latina. El equipo de VisaNet capacitó a los puntos de venta sobre el uso de los POS, generó afiliaciones al servicio y operó los terminales en islas de atención.

Nuevo operador tecnológico OLO del Perú ingresó al mercado con el servicio de tecnología 4G (Internet de alta velocidad). Este nuevo operador permitirá a los usuarios contar con planes ilimitados prepago sin contrato obligatorio de permanencia. El Gerente General de OLO del Perú, Alexey Blyumin, manifestó que el objetivo es ofrecer un servicio de estándares mundiales en atención al cliente y al desarrollo de productos.

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ASPA, ESCENARIO PARA EL DIÁLOGO COMERCIAL {Por: Silvina Hutchins Jiménez} {Foto: Cortesía Agencia Andina}

Al cierre de la cumbre, se ﬁrmó la Declaración de Lima. recursos hídricos, materia energética, ciencia y la tecnología, biotecnología, entre otros temas.

l Gran Teatro Nacional fue

E la sede de la III Cumbre de

Jefes de Estado y de Gobierno de países de América del Sur y Países Árabes (ASPA), que convocó a autoridades, empresarios y líderes de los países de la Unión de Naciones Suramericanas (Unasur); y de la Liga de Estados Árabes. En su discurso inaugural, el Presidente del Perú, Ollanta Humala, mencionó que la paz, la inclusión social y el desarrollo son los retos comunes que tienen que enfrentar en adelante los países. El mandatario agregó que el foco de la cooperación debe darse en la agricultura, seguridad alimentaria, industria de biocombustibles, el uso sensato de los

“El nuevo desafío, ahora, no solo consiste en seguir creciendo, sino en mantener e incrementar los niveles de productividad y competitividad, a través del impulso de la ciencia y tecnología para elaborar productos con mayor valor agregado”, consideró. Foco de inversiones Esta cumbre brinda al Perú una oportunidad para acceder al mercado árabe, compuesto por 700 millones de habitantes. Solo en el 2011, Perú exportó US$ 104 millones a esta región, cifra que se espera incrementar luego de establecer tratados de libre comercio a partir de este encuentro. Para los empresarios peruanos, el balance de la III Cumbre ASPA fue positivo, quienes a par-

tir de ahora esperan duplicar las exportaciones a Oriente Medio. “Nos interesa el comercio hacia esos países, que actualmente es de poco más de US$100 millones, cifra que creo que rápidamente podríamos duplicarla”, aseveró el Presidente de la Confederación de Instituciones Empresariales Privadas (Confiep), Humberto Speziani. Igual de optimista fue el Ministro de Economía y Finanzas, Luis Miguel Castilla, quien consideró que gracias al impulso que provoquen estos nuevos capitales, “el Perú se consolidará como el segundo mercado de Sudamérica en captar inversión foránea para convertirla en parte fundamental de su PBI”. ASPA culminó con la firma de la Declaración de Lima, documento que contempla el rechazo al terrorismo, la estricta observancia del Derecho Internacional, el rechazo al uso de la fuerza en las relaciones internacionales y el control de armamentos.

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NOTICIAS INTERNACIONALES

ACTUALIDAD

Nueva versión del iPhone 5 La empresa Apple presentó su icónico iPhone 5 en una versión más ligera y de pantalla más grande. Este nuevo teléfono, a la venta en un precio inicial de US$ 199, fue calificado por el ejecutivo de la compañía Tim Cook, como “lo más grande que le ha ocurrido a iPhone desde el iPhone”. Paralelamente, la consultora Katy Huberty de Morgan Stanley, dijo que es posible que la empresa venda entre 48 y 53 millones de iPhones en el cuarto trimestre y “hasta 266 millones” en 2013.

Murió el padre de la revolución blanca Verghese Kurien, empresario conocido como el lechero de India, murió el domingo 9 de setiembre a los 90 años. Este hombre, padre de la llamada revolución blanca, transformó el país en el primer productor de leche y mejoró la vida de millones de granjeros. Durante más de 50 años, Kurien estuvo al frente de la Federación de Mercadólogos de Cooperativas de Leche de Gujarat, que comercializa productos lácteos con el nombre de Amul. Kurien creó una empresa libre y democrática, un modelo universal de desarrollo rural.

La mejor impresora del mundo llega a Argentina La compañía Arcángel Maggio ha puesto en funcionamiento la primera máquina impresora de libros del Cono Sur con capacidad para producir más de 20 millones de ejemplares al año. Se trata de una impresora marca Timsons, considerada como la mejor del mundo y que permitirá sustituir gran cantidad de importaciones, explicaron ejecutivos de la firma. La inversión que demandó la adquisición de un equipo superior a los US$ 50 millones forma parte de un plan de expansión de la compañía, que además incluye la incorporación de dos encuadernadoras de última generación.

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NOTICIAS INTERNACIONALES

Fuerte golpe a los productos de lujo El grupo de moda británico advirtió que en agosto las ventas descendieron más de lo esperado por el impacto de la crisis europea, y más alarmante aún, por un frenazo económico en China. La empresa ha reducido a la mitad el consumo de sus productos en el país oriental y el efecto ha sido un impacto brutal en las acciones de la compañía (su mayor descenso en los últimos cuatro años con una caída del 20,87%). Este es el signo más claro del tremendo golpe que está teniendo el deterioro de la economía internacional en los productos de lujo.

Motorola deja España Google decidió cerrar la filial de Motorola en España a finales de este año ante el deterioro de la economía de ese país y las desfavorables perspectivas de consumo interno. La empresa de búsquedas en Internet, que adquirió Motorola el pasado mayo en el marco de su política de diversificación de negocio, centrará su estrategia europea en sus tres principales mercados por volumen de facturación (Alemania, Reino Unido y Francia). Este repliegue de posiciones en Europa, implicará también la salida de Grecia, Italia o Portugal.

FMI: la crisis europea aún no termina El FMI (Fondo Monetario Internacional) teme que un empeoramiento en la situación de Europa pueda tener enormes consecuencias para la economía mundial. La institución afirma que de continuar la crisis, el rendimiento económico en EE UU podría caer entre 1% y 2,5%, en China entre 1% y 1,5% y casi un 2% en Japón. Zhu Min, Vicedirector del FMI, consideró que la crisis europea está aún lejos de terminar pero que los esfuerzos de la eurozona se mueven “en dirección correcta”. “La crisis todavía no terminó, tenemos un largo camino por delante”, dijo Zhu.

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GESTIÓN Y ESTRATEGIA

Nos visitó

Una entrevista exclusiva con

PEDRO MARTÍNEZ CARLEVARINO Revela datos claves de su vida, el futuro del país y el plan de expansión de Peruana de Combustibles. l mar lo inspiró a ensa-

E yar sus habilidades de ex-

plorador, a buscar oportunidades siendo un niño inquieto de ocho años recorriendo el litoral y los valles de Máncora en busca de nuevas aventuras junto a su hermano menor y amigos. El mar también le enseñó, a los 20 años,

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a no dejarse llevar por las corrientes engañosas porque más allá hay una terrible soledad de la cual “solo puedes escapar con la ayuda del ser supremo”. Tal vez por eso Pedro Julio Martínez Carlevarino no cree ser todavía un hombre exitoso a sus

61. “Uno de los peligros de hacer empresa es la complacencia frente al éxito. Cuando se termine de hacer todo lo que debimos hacer, recién podremos decir que hemos tenido éxito. Hay que mirar alrededor, hay que trabajar y ayudar a que los gobernantes tengan un panorama claro de lo

que falta hacer para que las diferencias culturales y sociales se cierren”. Él fue testigo de esas diferencias durante su estancia en Máncora cuando el sol eterno lo acompañaba durante sus clases de primaria; lo fue también cuando egresó del colegio Americano de Lima en pleno golpe militar de 1968 y cuando soñaba con ser médico para ayudar a los demás. Y pudo serlo pero la Cayetano Heredia le fue esquiva y optó por Economía en la San Marcos, donde las huelgas lo forzaron a migrar a La Católica en 1971. Ese cambio de rumbo le permitió conocer a María Teresa, con quien desde hace 41 años comparte una relación “excepcional”. Tras graduarse como economistas (1975), se casaron y administraron Grifos Iberia S.A. “Si quieres caminar ordenado, tienes que

rayar la cancha desde el inicio”, precisa. Así lograron que el matrimonio funcionara mientras trabajaron juntos por 30 años. El empresario dividió su tiempo gerenciando además las pesqueras de extracción de anchoveta de Don Pedro, su padre y mentor. En 1981 dejó este negocio y se concentró en el de combustibles y participó como presidente de la asociación de grifos durante siete años continuos. Más tarde impulsó un proyecto compartido por 60 operadores que tenían el sueño de crecer a través de una gran corporación de distribuidores mayoristas. El modelo de negocio fue elaborado por la Universidad de Piura y quedó listo en 1994; así nació Peruana de Combustibles S.A. PECSA. Los retos de PECSA Como Presidente del Directo-

PROTAGONISTA DE LA ECONOMÍA

PECSA es una corporación de capitales peruanos, conformada por las empresas Peruana de Combustibles S.A., Peruana de Petróleo S.A.C., Peruana de Estaciones de Servicios S.A.C., y Peruana de Gas Natural S.A.C. Por su trayectoria, PECSA se ha consolidado como uno de los principales grupos de distribución y comercialización de combustibles y derivados de hidrocarburos en el Perú.

Juan Alberto Casas, Vicepresidente Ejecutivo de Corporación Ekos Perú, y Pedro Martínez Carlevarino, CEO de PESCA.

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GESTIÓN Y ESTRATEGIA

HITOS DE UNA EXITOSA GESTIÓN

1997: PECSA inició operaciones con 50 estaciones y a los seis meses incursionó en los puertos de Eten (Lambayeque) y Mollendo (Arequipa). Cuatro años después abrió su accionariado dándole prioridad a los dueños de estaciones para fidelizar la relación. 2002-2005: entró al negocio del gas licuado de petróleo (granel, vehicular y envasado), montando una planta en Huachipa; en el 2004 lanzó una línea de lubricantes y en 2005 compró los activos de Texaco y también se asoció con Promigas de Colombia para distribuir gas natural vehicular. De ese modo, Pecsa obtuvo el 50% de Peruana de Gas Natural (PGN) con 42 estaciones. Promigas fue luego reemplazada por Terpel y recientemente por Copec de Chile. Facturación: Ahora, factura US$1 300 millones al año y tiene presencia en 14 terminales portuarias del país. PECSA compite en el mercado de distribución de hidrocarburos con PetroPerú, Repsol y Primax.

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rio de PECSA, Martínez anota que una de las claves de su desarrollo es el capital humano y la profesionalización de su gestión, habiéndose prohibido que los accionistas fueran parte de la administración.

PECSA tiene previsto invertir US$ 30 millones, a partir del próximo año, para vender gas natural comprimido y gas natural licuado a clientes minoristas e industriales a través de sus 90 estaciones en provincias.

Con 15 años de operaciones, la empresa tiene el objetivo de llegar a más regiones e incursionar en el sector eléctrico en 2013. Y la gran meta es triplicar su EDBITA en cinco años. El plan de expansión de este año asciende a S/. 63 millones focalizándose en retail, tiendas de conveniencia e incrementar de 270 a 290 sus estaciones de servicio. El cambio de imagen, emprendido en 2011, ha suscitado nuevas solicitudes de afiliación.

En tanto, espera que antes de cinco años forme parte de un grupo de empresas generadoras eléctricas utilizando el Gasoducto Sur Andino, orientado a provincias de esa zona, en vista que la demanda de energía crecerá ante el desarrollo de proyectos mineros como Las Bambas, Quellaveco y Tía María.

Augura 18,4% de participación en el mercado de distribución de hidrocarburos para fines de 2012, y señala que la demanda se mantendrá estable en los años venideros. 2011 cerró en 17,1%.

El futuro El también Presidente de la Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía (SNMPE) reflexiona sobre el futuro minero-energético. Comenta que para asegurar su desarrollo, el Estado debería adoptar como una “causa nacional” brindar todas las fa-

El ejecutivo comentó que actualmente en PECSA, la actividad de distribución mayorista de combustibles representa el 45% de los ingresos y la minorista el 55%. El 70% de sus ingresos es generado por la venta de combustibles líquidos, 25% por gas natural y GLP y, el resto corresponde a lubricantes y otros.

PECSA tiene previsto invertir US$ 30 millones a partir de 2013. cilidades “para que las inversiones se concreten, siempre que logren conjugar aspectos sociales y ambientales”. Lamenta que el Estado pretenda incursionar en labores de exploración petrolera cuando desde 2009 aún hay contratos licitados a privados sin aprobar. En cuanto a los US$ 53 mil millones de inversión minera proyectada para los próximos 10 años en Perú, confía en que continuarán, aunque “habrá que mejorar aspectos de comunicación. Primero hay que ir a la comunidad, presentarles el proyecto y explicarles los beneficios”, enfatiza. Al concluir su gestión a inicios de 2013, Martínez espera dejar los cambios iniciales en la forma de comunicar los beneficios de las actividades minero-energéticas “para que sean un orgullo nacional, para que la gente diga yo soy el primero en producción de oro en Latinoamérica, el segundo de cobre en el mundo...”. “Queremos vivir en paz, con

bienestar y prosperidad, pero para eso necesitamos que esas actividades generen confianza. En la medida que haya satisfacciones para sus accionistas, trabajadores y la población, se contribuirá al cambio de mentalidad. Cuando todos empiecen a crecer sentirán orgullo y verán con buenos ojos el éxito del otro”. ¿Presidente? Observando su preocupación por el país, preguntamos a Martínez si aceptaría ser candidato a la presidencia de la República, más aún considerando que nació un 28 de julio. Calmadamente responde: “en política nunca me voy a meter, es complicada. No hay reconocimiento de logros”. Lo que sí quiere es seguir como agente de cambio con su trabajo desde el sector privado “con transparencia y honestidad”, como le enseñó su padre; compartir más tiempo con su esposa, sus tres hijos y su nieto, para los que sueña “un Perú de oportunidades, donde las necesidades básicas estén satisfechas y reine el conocimiento”. Luego de haberse salvado dos veces de morir, una vez ahogado en el mar y otra de un infarto agudo en el miocardio, Martínez agradece la suerte de seguir viviendo, espera que cuando llegue a las puertas de su tocayo le den la oportunidad de tomarse “cinco minutos de descanso y volver a empezar”.

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GESTIÓN ACTUALIDAD Y ESTRATEGIA

LA EFICIENCIA DE LAS GRANDES MARCAS Las grandes marcas también buscan apoyarse en los otros grandes para ser eﬁcientes. {Por: Colaboración de Xerox }{fotografía: Cortesía de Xerox}

Las raíces

Cuál es la primera imagen que le llega a la mente cuando tiene que sacar la copia de un documento o, simplemente, cuando mira una fotocopiadora? Desde 1959, cuando apa-

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reció la primera fotocopiadora en el mercado, llamada Xerox 914, millones de personas en todo el mundo han asociado esta marca con el proceso de sacar copias. Aún ahora, 52 años después del lanzamiento de esta revolucio-

naria máquina, miles de personas piden sacar una “copia Xerox” cuando acuden a los centros especializados. Y eso que hoy también existen fotocopiadoras de otras marcas en el mercado. Chester Carlson, el inventor de la popular marca, adaptó el nom-

bre del término griego r¡lón que significa“seco”. Para la época, sacar una fotocopia de manera seca era considerado algo impensable. Pues como toda gran marca, Xerox dio precisamente un salto y marcó un precedente histórico al cambiar la forma habitual de sacar copias, con procedimientos “mojados” (tinta líquida). Años más tarde, la firma volvió a convulsionar el mundo de los negocios al introducir la impresión láser y al rediseñar su imagen y su modelo de negocios. Las décadas de los 80 y 90 fueron -a nivel corporativo- la catapulta para la compañía, luego de un cambio del modelo de negocios que le llevó a transformarse en toda una corporación que brinda no solo alta tecnología, sino que además ofrece soluciones documentales.

decir, que los colores sean los correctos, que lleguen al lugar específico, que la información sea la que le interesa, etc. “Hoy, las empresas, en todos los sectores, por más que no vean el logo de Xerox en sus documentos, saben que se trata de nuestra empresa”, señala Ronald Souto, Director Regional de Xerox. Y el público también siente los efectos de esta diversificación de

Ser una gran marca signiﬁca trascender en el tiempo. Xerox ha sido capaz de aﬁanzar su sello y nombre a través de varias generaciones.

la actividad de la marca Xerox. En Perú, por ejemplo, los estudiantes de varias universidades manejan digitalmente sus documentos y, por ende, sus impresiones y fotocopias. En Miami, los dueños de parqueaderos pueden llevar un registro exacto del número de clientes que entra y sale, mediante la provisión de los tickets de parqueo, que se lo hace vía ACS, una empresa del grupo Xerox. “La marca Xerox es por sí sola toda una historia de una gran marca. No por nada, los clientes siguen diciendo hoy que vamos a sacar una “copia Xerox”. Y eso refleja que como marca somos muy fuertes hasta el punto de que los clientes la confunden con la propia acción de sacar una copia. Pero hoy venimos trabajando muy fuerte en nuestro contacto con la gente y nuestra fortaleza nos la da la experiencia y el conocimiento que tenemos en servicios”, finaliza Souto.

Es así como el 7 de enero del año 2008, el conocido logo de Xerox cambia y la firma pone especial énfasis en ser aliado de los negocios por los cuatro costados. Eso, sumado a una imagen ya esculpida en las mentes de clientes y no clientes, la ha convertido en una marca, que sin su presencia el mundo sentiría que le falta algo y, seguramente, copiaría su modelo de trabajo exitoso. No hay presente. Siempre es mañana… La tecnología y el know how puede asegurar que los documentos que llegan a estos clientes del banco sea en perfecto estado, es

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GESTIÓN Y ESTRATEGIA

LONGINES, FIEL A SU TRADICIÓN Su poder se resume en una palabra: tradición. Junto a Swatch Group es una marca imbatible. {por Sofía Chávez}{fotografía / Internet}

uién diría que dos sola-

Q res en la ribera occidental

del río Suze, en el valle de SaintImier, en una zona conocida como Les Longines (Suiza) sería el punto de origen de un reloj icónico para el mundo de los deportes y para el hombre que sabe que este artefacto es vital en el ropero.

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Devotos por la tradición, elegancia y el mundo de los deportes, Longines es un cronometrador de gran refinamiento, con presencia en más de 130 países del mundo. La historia empezó cuando corría el año 1832 y el responsable, Auguste Agassiz, se adentró en el

mercado con el ensamble de relojes. La producción fue avanzando y refinando hasta llegar al acabado completo de estas piezas. El impacto fue tal que para el año1911, la fábrica de Longines daba empleo a más de 1 100 trabajadores y sus relojes se distribuían por casi todos los países del mundo.

Pero Longines no se detuvo allí, quería que sus creaciones respondan a técnicas exclusivas. El grado de habilidad de la marca inevitablemente lo conectó con el mundo de los deportes top. Marcas como Ferrari o eventos magnos como el Roland Garros (uno de los cuatro Grand Slams) no serían los mismos sin el aval de la marca suiza. A la lista se suman carreras hípicas, campeonatos de gimnasia rítmica, esquí alpino, deportes aéreos y más, junto a rostros como los tenistas André Agassi, Steffi Graf; Aksel Lund Svindal; los jinetes Jane Richard y Markus Fuchs; el gimnasta Shawn Johnson; el equipo masculino chino de gimnasia… La lista de Embajadores de la Elegancia de Longines es famosa a nivel mundial y es apenas un abrebocas del lujo excelso que promueve este cronógrafo. Este año la lista se engalana con las actrices Kate Winslet, Aishwarya Rai Bachchan y Chi Ling Lin. Como aseguraron sus voceros: “La tradición relojera de la marca del reloj de arena alado queda patente en los modelos de la Longines Master Collection, las series Longines Evidenza y Longines Spirit o la Heritage Collection (Flagship Heritage, Longines Clous de Paris, Conquest Heritage o Les Elégantes de Longines). Su compromiso con la elegancia queda plasmado en las colecciones Longines Dolce

tot, Calvin Klein, Certina, Mido, Rado, Pierre Balmain, Hamilton, Flik Flak y Endura.

130 países han recibido a la elegancia de Longines.

El 2010 fue un año importante para la marca, nuevas tiendas en línea, bajo el concepto Longines Flagship Store, incluyó 14 franquicias de la tienda en Hong Kong, Macao, Taiwán, Yakarta, Beijing, Singapour, Dubai, Shenyang y más.

Vita, Longines BelleArti (elegancia contemporánea) o La Grande Classique de Longines (elegancia clásica). Asimismo, la experiencia acumulada por Longines en su relación con el deporte se refleja a través del rendimiento de modelos como el HydroConquest, el Conquest, el GrandVitesse o el Longines Admiral. Los relojes Longines Sport Legends (‘Longines Weems Second-Setting’, ‘Lindbergh Hour Angle’, ‘Longines Legend Diver’ y ‘Longines Istituto Idrografi co Marina’) rinden homenaje a los famosos instrumentos inventados por la marca del reloj de arena alado”. Longines pertenece a Swatch Group y su influencia ha sido tal que ha logrado abrir su propio museo (en St Imier, 1992) y ser considerada una de las joyas del grupo. El grupo Swatch es el mayor grupo relojero mundial y engloba, aparte de a la marca Swatch que le da nombre, a numerosas e históricas firmas de relojes como Omega, Tissot, Breguet, Blancpain, Jaquet Droz, Glashütte-Original, León Ha-

Año de creación: Modelos clave: Embajadores de la elegancia: Embajadores del deporte :

Longines en el mundo En Suiza su profundo compromiso con el deporte y los eventos ecuestres, lo llevó a estar presente en St.Gallen como cronometrador oficial de Suiza CSIO. A su vez presentó una exposición itinerante con los cronógrafos insignes. Como es costumbre, estuvo en la temporada de esquí alpino en Wengen Adelboden, Crans-Montana, St. Moritz, etc. Asia no es una plaza que se le escapa a esta marca, por lo que en los últimos años ha incrementado sus ventas en el gigante China en más del 50%. Ésto, a más de abrir su primera fábrica de producción en este territorio. El mercado estadounidense hizo eco del evento “Mujeres que hacen la diferencia”, el cual sumó en 2010 su segunda edición. Así, Longines honra a las mujeres extraordinarias y promueve la distinción de personas cuyo trabajo filantrópico ejemplifica el espíritu que define a la marca.

1832 Colecciones Longines Dolce Vita, Longines Prima Luna y La Grande Classique de Longines Kate Winslet, Aishwarya Rai Bachchan y Chi Ling Lin Aksel Svindal (esquí alpino); Aksel Lund Svindal (deportes ecuestres); Francesca Schiavone (tenis)

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ACTUALIDAD NEGOCIOS

MARIA DAS GRAÇAS SILVA FOSTER La actual CEO de Petrobras es una de las mujeres más inﬂuyentes del mundo. Cuando era niña recogía cartones para ayudar a pagar su escuela. {Por: Daniela Barona Cordero} {Fotos: Internet}

a historia de Maria das Graças Silva Foster no solo resalta porque fue una de las primeras mujeres en trabajar en una petrolífera en Brasil; o por ser la primera en ocupar un cargo de

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ingeniería en Petrobras cuando era inconcebible para ´ellas´ acceder a ese tipo de puestos. La trayectoria de la ahora CEO de la petrolera brasilera no solo es interesante porque es una de las

50 mujeres de negocios más influyentes del mundo o por ser la mimada de Dilma Rousseff, la presidenta del país carioca. La leyenda Silva Foster, madre de dos hijos, destaca entre las de otros

CEO por los agigantados pasos que ha dado para llegar a la cima en la que se encuentra. Como una quimera podría definirse la vida que le ha tocado a Maria y que la ha sufrido y sobrellevado con éxito hasta convertirse en una de las ejecutivas más prestigiosas del globo. La herencia de trabajo Nació el 26 de agosto de 1953, en el seno de un hogar pobre, en Caratinga, una ciudad del estado de Minas Gerais, ubicada a 310 km al este de Belo Horizonte. Su madre era empleada doméstica y su padre comerciante. Cuando tenía dos años, se trasladó con su hermana Rita y su madre Terezinha, a Río de Janeiro, debido al maltrato que recibía su progenitora de parte de su esposo. Con la intención de rehacer sus vidas, al llegar a la “ciudad del carnaval” se establecieron en el peñasco de Adeus, el cual forma parte de las favelas del Complexo do Alemão y Graça. Siempre estuvo enfocada en que debía estudiar para ganarse la vida por lo que durante su infancia recogió cartones y latas con el fin de ayudar a su mamá a pagar los útiles escolares y mantenerse estudiando. De vez en cuando, además leía o escribía cartas de sus vecinos con lo cual se ganaba unas monedas extra. Firme en su propósito logró ingresar a la Universidad Federal Fluminense ubicada en Niterói (Río de Janeiro), donde estudió Ingeniería Química. Pero,

al mismo tiempo tomaba clases de teatro, formación que en el futuro le ayudó para templar su carácter y también para obtener ciertas habilidades histriónicas.

Silva ingresó a Petrobras cuando tenía 24 años. Fue la primera en ocupar un cargo de ingeniería.

Y allí no terminó su ciclo académico sino que además a lo largo de su vida cursó tres maestrías, dos en la Universidad Federal de Río de Janeiro y una en la Fundación Getulio Vargas, sobre: Ingeniería Nuclear, Química y Administración de Negocios. Su vida en Petrobras En 1978 terminó la universidad e inmediatamente consiguió una pasantía en Petrobras, empresa por la cual daría la vida, según ha declarado en varias ocasiones. Una vez dentro y a sus 24 años, el primer reto fue templar su carácter para sobresalir en un espacio dominado por hombres. Fue quizás esa experiencia la que ahora le otorga la denominación de `Dama de Hierro´ un nombre

que resuena por los pasillos de la petrolera, por donde ha circulado por más de 30 años. En Petrobras ha ocupado varios cargos como el de Directora de relaciones con los inversionistas de Petroquisa, una división de la estatal y Gerente Ejecutiva de Petroquímica. Uno de sus mayores logros ha sido el desarrollo de combustibles de biodiésel y la construcción de plantas de energía alimentadas a gas. Antes de ser la CEO en Petrobras ocupó (2007) el cargo de Jefa de la división de gas natural y energía. Allí, su principal mérito fue dejar atrás un déficit de US$ 760 millones en 2007 para ganar US$ 1 700 millones en 2010, en su división. Trazando este camino de fortaleza, a sus 58 años se convirtió en la primera mujer del mundo en ser la principal ejecutiva de una petrolera. Dilma Rousseff, su íntima amiga y quien estuvo presente cuando Silva Foster asumió el cargo, en febrero de 2012, destacó el tesón que ha caracterizado a la CEO, pero la instó a cumplir con la misión de convertir a Petrobras en la empresa líder del desarrollo económico, social, tecnológico y científico de Brasil, a través de US$ 220 000 millones destinados para inversiones en explotación, producción de crudo y gas, petroquímica, refinación, transporte y comercialización.

“SÉ BESAR Y ABRAZAR A QUIENES TRABAJAN BIEN”

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PALMAS DE ORO PARA LA DAMA DE HIERRO

María Das Graças Silva Foster, quien debe parte de su nombre a la ubicación de la favela donde vivió en su infancia ha sido reconocida en varias ocasiones. NEGOCIOS

La más reciente fue la de la Revista Forbes en su ranking anual en la que detalla a la ejecutiva como una de las mujeres más poderosas del mundo, ocupando el lugar 20, por encima de otras personalidades como la cantante colombiana Shakira o la creadora de la marca Zara, Rosalía Mera.

“LO QUE QUIERO SABER ES LO QUE NO SE PUEDE HACER -TODAVÍA-. ESTO ES ESENCIAL PARA BUSCAR LA INNOVACIÓN”

Pilares de su gestión Disciplina es una de las palabras claves en la administración de esta ejecutiva. Ésta es aplicada diariamente en el trato con las personas que tiene alrededor, a quienes no duda en regalar un abrazo o una sonrisa en un acto de espontaneidad y de recompensa por un buen trabajo, pero también los obliga a operar con rigor, excelencia y calidad. “Sé que a muchas personas no les gusta tenerme como jefa”, declaró en una de las pocas entrevistas concedidas a medios de comunicación. En su oficina tiene colgado un cronograma donde se detalla las fechas a cumplir para la entrega de obras e informes. No hay excusas, ni aplazamientos.

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Y como el tiempo es oro, las reuniones largas no están en su agenda. “No hay tiempo que perder en una empresa como esta”, ha indicado. La innovación es otra de las piezas claves de su gestión. ¿Qué es lo que todavía no se puede hacer en Brasil? Es la frase con la que devela su estrategia a seguir en esta nueva administración. Desde este año la misión de esta ejecutiva, amante de The Beatles, es posicionar nuevamente a la petrolera brasilera entre las primeras del mundo después de que en los últimos años pasó del tercero al quinto lugar y su valor de mercado bajó de US$ 228 000 millones en el 2010 a US$ 156 000 millones en el 2011.

En su propia tierra fue condecorada con el título de Comandante de la orden de Río, por el Ministerio de Relaciones Exteriores de Brasil. Asimismo fue nombrada en 2008 como la ejecutiva del año por el Instituto Brasilero de Ejecutivos de Finanzas. El Financial Times la ha nombrado como una de las 50 mujeres más influyentes del mundo y forma parte de los ránkings latinoamericanos de los CEO más poderosos del mundo. Al interior del hogar también ha recibido el reconocimiento de sus familiares. Su hijo tiene tatuado el nombre de su madre en el brazo en honor a su trabajo y templanza.

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NEGOCIOS

Visitamos a

El palpitar de la industria

DORADA BACKUS AVANZA IMBATIBLE El 94% de participación de mercado demuestra la preferencia de los consumidores por sus marcas. {Por: Guisella Vargas Ochoa} {Fotos: José Vilca}

uarenta y tres litros de cerveza es lo que un ciudadano promedio consume anualmente en Perú. La demanda es tal que el mayor fabricante Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston obtuvo S/. 1 187,7 millones de utilidad bruta en tan solo el pri-

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mer semestre, elevando ese indicador en 15,9% respecto a igual período del año anterior. Y esto se debe a que logró elevar sus ventas en 8,3%, pasando de comercializar 5,1 millones de hectolitros a 5,6 millones. Tómese en cuenta que un hectolitro

equivale a cien litros de cerveza. Pero Backus no se conforma. Continúa trabajando 24 horas al día, los 365 días del año en sus cinco plantas, ubicadas en las regiones de Lima, Ucayali, Cusco, Lambayeque y Arequipa.

La planta cuenta con equipos sofisticados capaces de envasar 715 botellas de cerveza por minuto. Ellas desfilan por un largo corredor robótico, que en solo 60 segundos verifica su limpieza, las llena de cerveza, las tapa, chequea su contenido exacto, las etiqueta y encajona para su posterior distribución a los 142 mil puntos de venta que atiende Backus a nivel nacional.

Ya ha invertido S/. 172,4 millones este año, aunque sus costos de venta y otros aumentaron en 13,5% durante los primeros seis meses sumando S/. 450,6 millones, por el aumento del precio de algunas materias primas y el incremento de gastos fijos, según los estados financieros de Backus, propiedad de la transnacional anglo sudafricana SABMiller.

El envasado ocurre tan rápido que es como ver al superhéroe Flash trabajando a mil revoluciones para envasar 85,800 botellas por hora y lograr que la burbujeante bebida dorada se convierta en la reina imbatible del mercado cervecero nacional donde Backus ostenta hoy el 94% de participación, según CCR en Agosto del 2012.

Producción continua

Aunque esta fábrica es una de las más modernas de Perú y América, Backus anunció a inicios de año su intención de invertir S/. 800 millones de 2012 a 2014 para mejorar la infraestructura de todas sus plantas.

En la planta de Backus, el proceso de producción de la cerveza se inicia con la selección de cebada malteada, lúpulo y adjuntos cerveceros, como el trigo, arroz o maíz que se emplean según la fórmula de cada una de sus marcas (Cristal, Pilsen Callao, Cusqueña, Pilsen Trujillo, Barena y otras).

Más de 10 mil toneladas de cereales son almacenadas herméticamente en torres de concreto armado de 40 metros de altura. Desde allí, los granos son trasladados por fajas transportadoras

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1. A inicios del siglo XX Backus transportaba su mercadería en pequeños camiones Ford. 2. Torres de almacenaje de granos. 3. Proceso de filtrado de la cerveza. 4. Ingenieros del laboratorio de Control de Calidad supervisan diariamente los resultados. 5. Tanques de fermentación.

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NEGOCIOS

UN RECUENTO DE HECHOS IMPORTANTES

Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. tiene su origen en Backus & Johnston Brewery Ltd, fundada en 1879 por los estadounidense Jacobo Backus y Howard Johnston, quienes en 1890 la traspasaron a una sociedad de Londres. En 1954 fue adquirida por un grupo de empresarios peruanos liderados por Ricardo Bentín Mujica, quienes la convierten en la Cervecería Backus & Johnston S.A. En 1993 se inaugura la planta de Ate. En 2002, el grupo empresarial Bavaria ingresa al accionariado y en 2005, la transnacional SABMiller se fusiona con Bavaria y así Backus pasa a formar parte del segundo grupo cervecero más importante del mundo, con presencia en más de 60 países y con un portafolio de más de 170 marcas.

hasta molinos que los convierten en harinas. El agua empleada es extraída de pozos de 120 metros de profundidad y almacenada en un tanque elevado con capacidad para 1,500 m³. En el proceso de cocimiento, la cebada y otros cereales son mezcladas con agua y procesadas a diversas temperaturas en enormes pailas de acero quirúrgico que reemplazan a las de cobre usadas a inicios del siglo XX. Durante este proceso se agrega el lúpulo, que le brinda a la cerveza su particular aroma y sabor. Fermentación natural Al concluir la cocción, se separa la parte sólida (afrecho) para obtener un líquido dorado brillante llamado mosto. Este es enfriado y trasladado a inmensos tanques de fermentación donde se llevan a cabo dos importantes procesos, fermentación y maduración, que determinan el grado alcohólico que tiene finalmente la cerveza. Aquí se le agregan levadura y aire estéril para oxigenar y facilitar la fermentación por un periodo entre 5 y 7 días. Posteriormente la levadura se decanta y el brebaje inicia su maduración por 4 días si es cerveza rubia o 6 si es negra. Posteriormente, el producto pasa por el filtro que se encarga de brindarle el color dorado transparente que caracteriza la bebida. Envasado y distribución Concluida la elaboración de la cerveza ésta es conducida vía tuberías hasta un hangar que alberga seis líneas de

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envasado automatizado. Cuatro para botellas, una de latas y otra de barriles Chopps. El envasado se inicia hacia en la maquina lavadora de botellas donde los envases que retornan de los diversos centros de distribución a nivel nacional son lavadas a altas temperaturas, secados y llevados hasta el inspector de asepsia, máquina que verifica el nivel de limpieza de cada envase. Los no aptas son retornadas al centro de lavado. Las botellas limpias entran al carrusel de llenado donde recibirán la cantidad exacta de cerveza para cada una de las presentaciones que se están envasando, allí son automáticamente selladas con tapas corona para proteger el contenido. Pronto, el Inspector de Llenado verifica su contenido exacto y el pasteurizador las somete a duchas de agua fría (6º C) y caliente (60º C) por un tiempo aproximado de 45 minutos, lo que permite darle estabilidad biológica al producto. Seguidamente, las botellas son etiquetadas, rotuladas, encajonadas y almacenadas para luego llegar a los 42 centros de distribución de la empresa. Durante todo el proceso productivo la supervisión es permanente. Backus emplea tecnología moderna y un laboratorio de control de calidad analiza muestras del producto terminado. Además, un grupo de selectos catadores, debidamente capacitados, se encargan de verificar el sabor de las cervezas.

SABMiller apuesta por el desarrollo sostenible Uno de los aspectos más relevantes del modelo de negocio de Backus es la aplicación de estrategias y acciones con visión de responsabilidad social orientados a lograr el desarrollo sostenible de la empresa y de sus principales grupos de interés, comenta Cecilia Zevallos, recientemente promovida de Gerente de Desarrollo Sostenible en Backus a Gerente de Emprendimiento e Impacto Económico en SABMiller (Londres). Un claro ejemplo de lo que ella afirma es que Backus reutiliza los vapores de agua generados durante el proceso de producción, al igual que los desechos líquidos que son reciclados en su planta de tratamiento de aguas residuales, siendo convertidos en Biogas y en agua para diversos procesos. La energía de la planta es generada con gas natural para disminuir su huella de carbono. Así mismo, 90% de los envases 6

son retornables lo que permite reciclar el vidrio para elaborar nuevas botellas, lo que muestra el claro compromiso con el cuidado del medio ambiente. En el aspecto social, la empresa busca lograr un win-win capacitando a sus clientes detallistas en el mejoramiento de la gestión de sus negocios. Además, cuenta con programas para fortalecer la capacidad productiva de proveedores de zonas rurales que cultivan adjuntos cerveceros. Igualmente, el fabricante asume su responsabilidad ante los consumidores, implementando campañas que promuevan el consumo responsable de alcohol y la no venta de bebidas alcohólicas a menores de edad, como Súmate, Solo +18.

De esta manera, Backus mira al futuro con el afán de seguir creciendo, pero recordando que debe contribuir al bienestar y al progreso de la sociedad, porque de ello depende la sostenibilidad de su negocio. 10

6. Botellas entrando a zona de etiquetado. 7. Carrusel de llenado de botellas. 8. Inspecciones continuas son realizadas a lo largo del proceso de producción. 9. El pasteurizador rocea agua fría y caliente a las botellas llenas de cerveza. 10. Cecilia Zevallos acompañada por Javier Chaparro y Pilar Castro.

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GESTIÓN ESPECIALY ESTRATEGIA

LOS EJECUTIVOS MÁS INFLUYENTES DEL GLOBO {por: Investigación Ekos Negocios} {fotografía: Ekos Negocios e Internet}{gráficos e infografías: Arelis Carbalí} Recuerde visitarnos en nuestro portal www.ekosnegocios.com /

REVISTA EKOS EKOS NEGOCIOS NEGOCIOS REVISTA

Sus vidas giran alrededor del poder y sus decisiones son las más acertadas. Conozca quiénes son los mejores CEO del mundo.

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@revistaekos

EO de todos los estilos, más informales y otros que no abandonan la corbata; están también aquellos que destacan por su juventud y otros a quienes la experiencia los ha posicionado en donde están. Unos se forjaron desde temprana edad y otros han recorrido un largo camino hasta llegar a la más alta jerarquía empresarial.

C unos

De todos ellos, destaca Jack Welch, quien aún ocupa la posición número uno de las listas a pesar que hace algunos años ya dejó General Electric, la empresa en la que desarrolló al máximo su potencial. Allí Welch se destacó por su franqueza y porque logró quintuplicar las ganancias de la compañía. Imposible no nombrar a Steve Jobs, quien falleció en octubre de 2011 tras luchar contra un cáncer de páncreas. Innovación y visión para los negocios fue lo que permite que este CEO siga en los rankings de los ejecutivos más importantes, a pesar de su deceso. Y de CEO hay más; cada uno con sus particularidades, como Mark Zuckerberg, el joven de 28 años y uno de los líderes en el campo tecnológico que ha logrado formar una empresa tan exitosa que a su temprana edad ya le ha dado una fortuna valorada en US$ 17 500 millones. Además, Facebook ha sacudido el mundo de los negocios al plantarse como una solución de comunicación directa con los clientes. En general, un CEO destacado lo es en cuánto presente un excelente desempeño, el cual se mi-

de por el retorno a los accionistas (dividendos pagados) y el valor de mercado que genere para la compañía y la marca a la cual se debe. Esto es lo que les hace ser merecedores de reconocimientos y de escalar posiciones en las clasificaciones elaboradas por varias firmas consultoras.

Prudencia, dinamismo e innovación rigen los pasos de los ejecutivos top del mundo. La misión no es fácil. No solo se necesita el conocimiento sino también carisma, carácter y actitud de liderazgo. Por ello, antes de colocar a un ejecutivo en la posición de CEO se deben cruzar varios caminos. Uno de ellos es el que recorrió por ejemplo, Yun Jong-Yong, el principal de Samsung, quien pasó por cada una de las áreas de la compañía y obtuvo un conocimiento global del negocio o la Presidenta de Petrobras, Maria das Graças Foster, quien inició como pasante en la empresa, allí donde la mujer no era bienvenida. Pero también están aquellos cuyo camino fue distinto, quienes desde muy jóvenes -incluso desde la adolescencia- ya gestionaban sus propias empresas como el multimillonario japonés Yoshikazu Ta-

naka o David Karp, creador de la red social Tumblr, quien abandonó la escuela a los 15 años para estudiar en casa bajo la guía de sus padres y aprender a profundidad sobre el negocio digital. Lo que sí es común en todos los CEO es la labor titánica de llevar adelante empresas con influencia mundial, no solo en el caso de aquellas de Estados Unidos o Europa sino también en América Latina, donde los ejecutivos están en la mira y tienen la presión de mantener a las compañías con la talla que el mercado espera. Otro rasgo en común de estos ejecutivos de alto nivel es que poseen una visión estratégica desarrollada y son un agente de cambio y colaboración. Sin duda, entienden al éxito como la consolidación de resultados y tienen el aplomo para manejar las situaciones complejas con un mix entre prudencia y dinamismo. Ser un ejecutivo de alto nivel y actuar como tal, se ciñe a comportamientos decisivos como entender la importancia de dar feedback y generar oportunidades de desarrollo y capacitación. Es trascendental, promover un estilo de gestión participativo y, por tanto, poseer una mirada completa del negocio. En fin, cada ejecutivo es un mundo, que a continuación develamos en el especial dedicado a los CEO más influyentes y destacados de los últimos tiempos, personajes que a través de directivas claras han creado corporaciones de alto impacto.

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LOS 10 CEO QUE HAN MARCADO HISTORIA

Empresa: Apple Cofundador y CEO de la gigante tecnológica hasta su muerte en 2011. El iPod, iPhone, iTunes, iPad fueron sus innovaciones que posicionaron a Apple.

ESPECIAL

Tengo 77 años. Trabajé en General Electric, donde fui el CEO más joven de la empresa. Mis méritos fueron convertir a la compañía en una de las más grandes del mundo y quintuplicar sus ganancias.

Jack Welch

Soy el cofundador de Microsoft. Tengo 57 años y mi reto cumplido fue expandir vertiginosamente la cartera de clientes con los productos estrella de la compañía Microsoft Windows y Office.

Soy el fundador de la tienda en línea Amazon y actualmente su CEO. Uno de mis mayores logros fue hacer que el sitio con 2000 visitas diarias pase a tener unas 50 000.

Steve Jobs (+)

Jeff Bezos

Fui el encargado de sacar a Samsung de la crisis en la que estaba. Conozco muy bien la empresa ya que desde mi llegada he trabajado en las distintas áreas.

Bill Gates

Yun Jong-Yong

Sus decisiones, sus innovaciones, su manera de entender el poder y ejecutarlo correctamente para la consecución de grandes objetivos son algunos de los aciertos de los 10 ejecutivos más importantes del mundo. Jack Welch encabeza, con sobradas razones, esta lista.

Fui presidenta de Ebay, hasta 2008. A mi cargo, la firma pasó de tener 30 empleados a contar con una nómina de 9 000 colaboradores. Gané experiencia en otras empresas como Hasbro.

Desde 1955, cuando asumí la dirección de Cisco, la convertí en una de las empresas más importantes. Durante mi primer año adherí al negocio una docena de empresas.

John Chambers

Fui el primer alto ejecutivo de Siemens que llegó a ser CEO de la empresa a través de una contratación externa. Mi mérito fue llevar a Siemens a otros mercados.

Margaret Whitman

8 Soy el creador del estilo de vida: Starbucks. Tengo 59 años. Bajo mi tutela la empresa logró estar presente en los 49 países en los que se encuentra.

Howard Schultz

Peter Löscher

Soy el actual CEO de Monsanto. Tengo 54 años y logré transformar a la empresa a través de un enfoque investigativo y de producción tecnológica.

Hugh Grant

Fuente: Harvard Business Review, Time, CNN Expansión

ESPECIAL

CLARIDAD Y OBJETIVOS ALTOS El mejor CEO de la historia advierte sobre la necesidad de ser directo con los colaboradores os negocios no difieren

L mucho de la vida, de sus

estadounidense Jack Welch tiene mucha tela por cortar.

problemas y encantos. En el mundo empresarial y en cualquier espacio e interacción social hay un eje transversal -y crucial- para vivir con tranquilidad: la franqueza. Sobre esta materia, el

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Reconocido como el mejor CEO de la historia, Welch asegura que “la falta de franqueza es el mayor defecto no escrito presente en los negocios”. Agrega, “primordialmente porque bloquea toda idea

inteligente, toda decisión rápida y a todo buen empleado que quiere ayudar. Es lo peor de lo peor”. Con esa premisa, Jack Welch hizo resurgir a un imperio llamado General Electric (GE). Y ni bien llegó a la posición máxima, CEO y Consejero Delegado

de la empresa, dejó muy en claro que la falta de franqueza es especialmente terrible cuando hace que los supervisores, por citar un ejemplo, no proporcionen a sus subordinados un feedback riguroso en un estúpido intento por “ser agradable”. Tal como explicaba Welch, “luego llega la recesión, hay despidos y los trabajadores se preguntan “¿Por qué yo?”. Es ahí cuando descubren que su jefe no estaba contento con el trabajo que venían desempeñando”. En GE, Welch insistió en que sus managers adoptasen una filosofía bautizada como “ordenar y despachar”. Esto significaba una revisión anual que daba como resultado un ranking de todos sus empleados, para luego despedir al 10% que se situase en lo más bajo de dicha clasificación. Suena duro, pero Welch compara el tema con algo que se hace constantemente para todos en el sistema educativo. A unos cuantos suspenden y hay otros que desertan. “¿Por qué sólo se dan notas a los niños, no a los adultos?”, se pregunta, añadiendo que para que este sistema sea justo debe estar basado en la sinceridad. La franqueza empresarial que tanto promulga Welch da cuenta de procesos rigurosos, reales y constantes, pero sencillos, como que los empleados reciban regularmente informes sinceros y exhaustivos. O que la cultura corporativa, como ocurrió en GE, se nutra de conversaciones sin rodeos y, sorprendentemente, en un entorno de informalidad.

Welch, por ejemplo, insistía en que la gente lo llamen “Jack”, porque estaba convencido de que así se sentirían más cómodos y podrían ser sinceros con él. Así fueron los 25 años de Welch en GE. Este hombre, de pensamiento influyente y estrategia

Jack Welch visitará Perú el juevas 18 de octubre para demostrar su estrategia basada en la sinceridad. clara, creó una fuerte cultura corporativa y creó líderes. Además, clasificó a los managers en cuatro grupos. Los que demuestran tener los valores adecuados y consiguen los objetivos de beneficios en sus divisiones. Ellos eran ascendidos. Los que no tienen ni lo uno ni lo otro, son despedidos. Los que tienen los valores adecuados, pero no logran los objetivos “les das

otra oportunidad”. Y los que consiguen las metas pero no comparten los valores de la empresa. “Esos son los que acaban con las empresas porque merman el compañerismo”. De ellos, invita Welch a librarse porque si no lo hacen, pueden corroer la cultura de la empresa. Jack Welch es enfático. “A largo plazo eso es peor que ver caer los resultados de una división”. El mito de la gestión empresarial John Francis Welch, más conocido como Jack Welch, marcó un antes y un después en la gestión empresarial durante las últimas décadas del siglo XX. Él mismo admite que siempre tuvo muy claro lo que quería ser y cómo conseguirlo. En 1973, 13 años después de empezar a trabajar en el conglomerado estadounidense General Electric (GE), expuso de manera franca y directa su principal objetivo en un informe sobre su rendimiento destinado a sus superiores: llegar a ser Consejero Delegado del grupo. Lo logró en 1981 y, desde entonces, durante sus 20 años de reinado al frente de GE, multiplicó por más de 40 veces el valor de mercado de la compañía, a la que

“La visión sin acción es un sueño. Acción sin visión es simplemente pasar el tiempo. Acción con visión es hacer una diferencia positiva”.

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GESTIÓN ESPECIALY ESTRATEGIA

10 MANERAS DE ENTENDER LOS NEGOCIOS

convirtió en todo un ícono de la gestión empresarial.

3. Ponga a las personas correctas en los puestos correctos. Es más importante que desarrollar una estrategia.

Welch, hijo de emigrantes irlandeses católicos que encarna a la perfección el sueño americano, en el año 2000 cumplía 65 años con una sola premisa en su mente: hallar al sucesor idóneo. Tanto así que durante los dos últimos años, el Presidente y Consejero Delegado de GE había trabajado en el plan de sucesión más cuidadosamente pergeñado de la historia empresarial de Estados Unidos.

4. Una atmósfera informal es una ventaja competitiva.

Resbalón no es caída

1. Sólo hay una vía -la correcta-. Es la que establece el tono de la organización. 2. Esté abierto a lo mejor que cualquier persona, en cualquier lugar, tiene que ofrecer. Transfiera el aprendizaje a lo largo de su organización.

5. Asegúrese de que toda persona cuenta, y que todos sepan que cuentan.

Semanas antes de su cumpleaños

65, Welch sorprendió al mercado al aplazar su proyecto de retirarse a Connecticut para jugar al golf y esquiar con su esposa, Jane, tras anunciar la compra de Honeywell por US$ 44 000 millones. Welch decidió que no podía marcharse en abril de 2001, como tenía previsto, tras la junta de accionistas, sin asegurarse de que la integración de semejante gigante fuera un éxito. Su jugada maestra no se concretó, pero fue el momento para una nueva lección empresarial: “he aprendido que los errores pueden ser tan buenos profesores como el éxito”, comentó el CEO.

Bajo la autoría de Jack Welch

6. La autoconfianza legítima es vital. La verdadera prueba de autoconfianza es la valentía de abrirse, de ser uno mismo. 7. Los negocios tienen que ser divertidos. Las celebraciones energizan una organización. 8. Nunca subestime al otro. 9. Entienda dónde realmente se agrega valor y ponga a los mejores ahí. 10. Conozca cuándo entrometerse y cuándo alejarse. Es puro instinto.

¿Cómo se consigue el éxito? Para contarlo, en su libro Winning, Welch recurre a temas como la búsqueda y retención de los mejores empleados, el hecho de que una excesiva reflexión puede conducir a la inactividad, el intercambio de conocimientos, cómo mantener siempre una actitud positiva y contagiarla a los demás, cómo evitar caer en el victimismo y por encima de todo, divertirse, porque los negocios son un juego y ganarlo es un placer. Los protagonistas de este libro son las personas: sus logros, errores y su capacidad de llevar algunas ideas brillantes a la práctica.

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El número uno de los negocios revela en Hablando claro cómo transformó a General Electric de un gigante burocrático a una de las empresas más modernas y pujantes de la actualidad. En su labor como CEO de GE, Welch construyó un imperio y se afirmó como uno de los líderes empresariales más admirados del mundo. Sus iniciativas, como el concepto de calidad Six Sigma, la globalización y el comercio virtual, ayudaron a definir la empresa moderna. Welch ha forjado una filosofía única y un sistema operativo caracterizado por un intercambio de ideas sin limitaciones jerárquicas.

ESPECIAL

LAS MENTES QUE TRASCIENDEN LOS NEGOCIOS n la actualidad es sumamente sencillo intercambiar ideas y encontrar información sobre temas totalmente diversos, lo que ha permitido multiplicar las teorías enfocadas a solucionar problemas mundiales, uno de los más recurrentes: los negocios.

Conscientes de esta problemática, Stuart Crainer y Des Dearlove crearon un listado de los 50 pensadores de negocios más importantes del mundo. La lista “Thinkers 50” fue publicada por primera ocasión en 2001 y tiene una frecuencia bianual.

Los ‘Gurú de los negocios’ crecen exponencialmente todos los días y cada uno tiene una teoría diferente o más adelantada. Esta multiplicación de expertos llega -hasta cierto punto- a confundir a los ejecutivos quienes deben hacer malabares para acoger todas las ideas en su empresa.

La elección de los expertos se la realiza en dos pasos, el primero es la votación del público que permite levantar una base de personalidades, las cuales pasan a ser evaluadas por un comité especializado en temas de marketing, management, estrategia, innovación y más.

Los atributos evaluados para declarar a los pensadores más destacados son: originalidad de las ideas, viabilidad de las mismas, estilo de presentación, la comunicación escrita, la lealtad de los seguidores, sentido de los negocios, perspectiva internacional, el rigor de la investigación, el impacto de las ideas y el esquivo factor de gurú. Presentamos el listado 2011 de los 50 pensadores de negocios más importantes, el cual se agrupó por líneas de pensamiento. La información completa, se encuentra en www.thinkers50.com

Pensamientos diferentes, resultados impactantes

CHAN KIM Y RENÉE MAUBORGNE

CLAYTON M. CHRISTENSEN

Profesores de estrategia y management en INSEAD

Profesor de Administración en Harvard Business School

VIJAY GOVINDARAJAN Profesor de negocios internacionales en Dartmouth College en New Hampshire

Reconocido como la mayor autoridad en innovación en el mundo gracias a su teoría enfocada en generar crecimiento sostenido, independiente de los ciclos económicos de los mercados. Actualmente dedica sus esfuerzos a aplicar su teoría en la resolución de problemas en salud y educación.

Su investigación enfocada en estudiar más de 150 movimientos estratégicos en los últimos 100 años dio como resultado el paradigma del Océano Azul, un modelo en que las compañías evitan la competencia y crean un mercado único para ellos.

Reconocido id como lla mayor y autoridad t id d en innovación en el muundo gracias a su teoría ríaa enfocada en generaar crecimiento sosteniddo, do, independdiente de los os ciclos económicoss dee llos oss mercados. Actualmeennte dedica sus essfuerzos os a apliccar su teoría en la resolución de problem emas as enn saalud y educación. Re Reconocido coomo la mayo yoor autoridadd en en innov innovación innovación ació ción eenn el mundo mund ggraciaas a su teoría ría íaa en enfo enf enfoc nfoc fo ada da en ggener ener ne ar ccr ner crecimien cre recim cimien cimie iento to sos s sten tenid nido idoo, innddep epe pendient ndie e dee los cic ndien c los oss econó econ oonóm onó nóm miccos de los os merc m eercad rcad caddos. oss. Ac A Actualme tualmente tualme ualm l nte tee ddeedic diicaa ssus dica uuss es esf e uerzos a aap apl plic ica car .

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Sus enseñanzas se basan en transformar las ideas innovadoras en negocios comerciales exitosos. Por otro lado, fue el idealista que planteó el reto de construir casas de US$ 300.

Estrategia Este es uno de los campos en los que más han incursionado los 50 pensadores más destacados. 13 especialistas desarrollan paradigmas para encontrar ideas de negocios novedosas. Nombre

Trabajo destacado

Chan Kim y Renée Mauborgne

Crear un nuevo mercado donde la competencia sea irrelevante

Michael E. Porter

Cinco fuerzas de la organización industrial

Malcolm Gladwell

La explicación más disruptiva de la Teoría de Juegos

Gary Hame

Competencias básicas e intención estratégica

Seth Godin

Cuando parar la avalancha de innovación

Liderazgo El éxito se suscribe a las personas, no a las compañías. Alrededor de 15 pensadores se han enfocado en estudiar y develar las mejores prácticas de liderazgo en los negocios. Nombre

Trabajo destacado

Jim Collins

Estudia los secretos para la longevidad de las compañías

Marshall Goldsmith

Desarrolló la técnica de retroalimentación de 360 grados

Nitin Nohria

Creador del manual de teoría y práctica del liderazgo

Linda A. Hill

Paradigma que propone dominar tres disciplinas para ser un mejor jefe

David Ulrich

Construcción de la marca personal del líder

Innovación I S bien es cierto la innovación es transversal a todas las nuevas teorías creadas existen alguSi nos especialistas enfocados en la mejor utilización de esta importante disciplina. n Nombre

Trabajo destacado

Clayton M. Christensen

Innovación inversa

Vijay Govindarajan

Innovación para crear negocios exitosos

Teresa Amabile

Despertar el espíritu creativo

Daniel Pink

Poder del pensamiento creativo en los negocios mundiales

Costas Markides

Innovación empresarial continua, incluso en auge económico

Gestión “Sin una buena gestión no se hace nada”, fue la afirmación que lanzó Forbes para devolver importancia al management, área empresarial clave que es estudiada por 7 especialistas. Nombre

Trabajo destacado

Marcus Buckingham

Llama a enfocarse en las fortalezas de la persona más que en sus debilidades

Sylvia Ann Hewlett

Teoría para obtener mayor rendimiento de mujeres, minorías y lugares multiculturales

Robert Kaplan y David Norton

Creadores del Balance Scorecard

Jeffrey Pfeffer

Teoría de la dependencia basada en la innovación

Tom Peters

Creador de la gestión moderna en la industria

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Tim Cook Apple TimEmpresa: Cook Salario : 377,98 millones

Gestión especial ESPECIALy estrategia

LOS MEJOR PAGADOS

Es el CEO mejor pagado y con mucha Empresa: Apple de quienes le siguen en el diferencia Salarioranking. : 377,98Sumillones sueldo anual es de USD 900 Es el CEO mejor pagado y con mil pero a ello se suma lasmucha ganancias diferencia de quienes le siguen en el que de las acciones de su compañía ranking. Su sueldo anual es de USD 900 alcanzan los USD 376, 18 millones. mil pero a ello está se suma ganancias además en lalas lista Unde buen suficiente para los sueldo hombres más de las acciones denosues compañía que satisfacer las necesidades de algunos de los CEO más exitosos del mundo, pero si forma parte de los beneficios con los que ricoslos del mundo. alcanzan USD 376, cuentan los líderes de18 lasmillones. grandes empresas. Además de un jugoso salario, reciben ganancias por las acciones de las compañías con las que cuentan. A cambio Desde además está niño la lista entregan suentiempo y todo su conocimiento a dirigir por el camino correcto a sus firmas. de losmostró hombres más habilidades ricos del mundo. Desdepara niñolos mostrónegocios. habilidades para los negocios.

millones rnes pagado y con mucha ado con mucha uienesy le siguen en el sdo leanual siguen esen deelUSD 900 nual es de 900 e suma las USD ganancias delas su ganancias compañía que ma SD 376, 18 millones. u compañía que la 18 lista 6, millones. más sta o.

Tim Cook Es el CEO mejor pagado y con mucha diferencia de quienes le siguen en el ranking. En total, Apple invierte US$ 377,98 millones para tener contento a su ejecutivo estrella.

Ingresó en 1998 a Apple. En 2011 fue sugerido ante la Junta Directiva de la empresa, por Steve Jobs, como su sucesor. En ocasiones anteriores ya sustituyó a Jobs cuando este debió ausentarse de la compañía por sus problemas de salud. Su mérito fue reducir el número de clientes insatisfechos y con ello incrementar las ganancias de la compañía durante el período en el cual trabajó en el área de operaciones internacionales.

Sanjay K Jha

Leslie Moonves Este ejecutivo de la CBS percibe US$ 69,32 millones al año. Solo el salario anual es de USS$ 3,5 millones. Pero el rubro que más pesa es el de incentivos ya que al año recibe US$ 30 millones.

Su sueldo anual es de US$ 900 mil, pero a ello se suman las ganancias de las acciones de su compañía que alcanzan los US$ 376,18 millones.

Vikram SanjayPandit K Jha

Como CEO de Motorola Mobility Holdings su remuneración total es de US$ 46,59 millones. Anualmente recibe como sueldo US$ 1,19 millones a lo que se suma US$ 1,78 millones por incentivos.

Vikram Pandit

Philippe Dauman

Al año recibe un total de US$ 42,99 millones por su trabajo en Citi. Su salario anual es de US$ 1,67 millones, además percibe incentivos por US$ 9,3 millones y US$ 24,15 millones como premios de desempeño.

Recibe al año US$ 42,82 millones. Su salario anual por su trabajo en Viacom es mayor que el del CEO mejor pagado (US$ 3,50 millones). Recibe US$ 24,14 millones por bonos por buen desempeño.

Philippe Sanjay K Dauman Jha

Fuente: The Wall Street Journal, Univision

Empresa: Empresa:Viacom Motorola Mobility Holdings Empresa: Empresa:Citigroup Motorola Mobility Holdings Salario Salario: 42,82 : 46,59 millones Salario Salario: 42,99 : 46,59 millones Su USD salario 1,19 anual es eles salario mayor anual que de el del este SuUSD salario 1,19anual es eles salario de 1,67 anual pero de este CEO ejecutivo, mejor pagado a lo que (USD se suma 3,50USD millones) 1,78 además ejecutivo, de a ello lo percibe que se suma incentivos USD 1,78 por pero de incentivos. además recibe En relación USD 24,14 a susmillones USD de incentivos. 9,3 millonesEny relación USD 24,15 a sus millones por ganancias bonos por por buen acciones desempeño estas suman e como ganancias premios por deacciones desempeño estasademás suman Empresa: Empresa: Viacom Motorola Mobility Holdings esa: a: Citigroup Motorola Mobility Holdings incentivos USD 34,19. anuales de USD 9,33 deUSD otros 34,19. rubros. Salario Salario : 42,82 : 46,59 millones o: 42,99 : 46,59 millones millones. USD salario 1,19 anual es eles salario anual que de el del este Pese a que los tiemposSu están cambiando ymayor la información y el conocimiento 1,19 rio anual es eles salario de 1,67 anual pero de este CEO ejecutivo, mejor pagado a lo que (USD se suma 3,50USD millones) 1,78 sivo, de a ello lo percibe que se suma incentivos USD 1,78 por instrumento para alcanzar el poder. Conozca aquí a los personajes con más pero de incentivos. además recibe En relación USD 24,14 a susmillones 3entivos. millonesEny relación USD 24,15 a sus millones por ganancias bonos por por buen acciones desempeño estas suman e ncias remios por deacciones desempeño estasademás suman Empresa: Empresa:Viacom Motorola Mobility Holdings incentivos USD 34,19. anuales de USD 9,33 34,19. s rubros. Salario Patrimonio Salario: 42,82 : 46,59 millones millones. Edad Actividad económica SuUSD salario 1,19anual es eles salario mayor anual que de el del este neto* CEO ejecutivo, mejor pagado a lo que (USD se suma 3,50USD millones) 1,78 Empresa: Empresa: Viacom Motorola Mobility Holdings pero de además recibe En relación USD 24,14 aCarlos susmillones Salario Salario : 42,82 : incentivos. 46,59 millones Slim Helu 69 72 Telecomunicaciones por ganancias bonos por buen acciones desempeño estas suman e SuUSD salario 1,19 anual es elpor es salario mayor anual que de el del este incentivos USD pagado 34,19. de3,50 USD 9,33 CEO ejecutivo, mejor a lo anuales que (USD se suma USD millones) 1,78 Bill Gates 61 56 Tecnología millones. recibe pero de incentivos. además En relación USD 24,14 a susmillones por ganancias bonos por por buen acciones desempeño estas suman e Warren Buffett 44 81 Finanzas incentivos USD 34,19. anuales de USD 9,33 millones. Bernard Arnault 41 63 Moda

Sanjay Dauman Jha MILLONARIOS TOP 10 Philippe DE LOSK MÁS

ram njayPandit K Jha

Philippe Sanjay K Dauman Jha

se convierten cada vez en un activo más valioso, el dinero se mantiene como el principal dinero en el mundo, su fortuna y sus inversiones.

País

Compañía

Origen de fondos

México

América Movil

Amazado por su cuenta

Estados Unidos

Microsoft

Amazado por su cuenta

Estados Unidos

Berkshire Hathaway

Amazado por su cuenta

Francia

Louis Vuitton Moet Hennessy

Adquirió grupo LVMH

Amancio Ortega

37,5

Textil

España

Zara

Amazado por su cuenta

Larry Ellison

Tecnología

Estados Unidos (California)

Oracle

Amazado por su cuenta

Eike Batista

Minas y petróleo

Brasil

Grupo EBX

Amazado por su cuenta

Stefan Persson

Moda

Suecia

Hennes & Maurtitz

Herencia familiar

Hong Kong

Hutchison Whampoa Limited

Amazado por su cuenta

Alemania

Aldi

Amazado por su cuenta

Li Ka Shing

25,5

Servicios portuarios, inmobiliarios, hotelería, construcción, energía, entre otros.

Karl Albrecht

25,4

Supermercados

* en US$ miles de millones. Fuente: Forbes

[pág. 40]

GESTIÓN ESPECIALY ESTRATEGIA

PODER FEMENINO ALREDEDOR DEL MUNDO ún en estos días, las muafrontan problemas para ocupar cargos jerárquicos en las empresas. En muchos casos se menciona dificultades como los salarios que perciben -inferiores al de los hombres con el mismo nivel educativo y laboral-.

A jeres

Muchas ejecutivas también mencionan la baja empleabilidad por ausentismo maternal (pre y post natal), las estructuras piramidales que complican las posibilidades de ascenso y la discriminación cultural. Pese a ello va en aumento el número de mujeres

que están al mando de corporaciones importantes en el globo. Ellas poseen habilidades innatas como realizar varias tareas simultáneamente, ser empáticas y eficientes administradoras de tiempo. Así como comunicativas y asertivas.

Indra es la Dama de Hierro de la Gran Manzana / PEPSICO

ista, irreverente y con sentido profético de los negocios. Así reconocen en el mundo de los negocios a Indra Nooyi, la cuarta mujer más poderosa del mundo según la Lista Forbes (2011) y la CEO top 1.

Nooyi es la Presidenta Ejecutiva de la empresa de alimentos y refrescos PepsiCo, la más importante del sector detrás de Coca Cola. Nació en Madras (India) hace 57 años y se ha convertido en una de las mujeres más influyentes gracias a su liderazgo en una de las multinacionales insignias de Estados Unidos, donde aterrizó hace ya 18 años.

Licenciada en Matemáticas, Física y Química, Máster en Administración de Empresas por el Indian Institute Management de Calcuta y con su diploma de Yale en Gerencia Privada y Pública bajo el brazo, aterrizó en Boston Cosulting Group con un sari, el traje típico de los hindúes. También pasó por Motorola antes de posicionarse en PepsiCo. Nooyi escribió un nuevo capítulo en el libro de los grandes negocios en Wall Street: se convirtió en la quinta CEO en los 42 años de historia de PepsiCo y, además, era la primera mujer.

Sheryl Sandberg, clics de éxito / FACEBOOK

[pág. 42]

Estados Unidos y estudió en la Universidad de Harvard.

Sandberg nació en Washington,

Su eficiente gestión la ha llevado a ocupar el quinto lugar en la lista de las mujeres más poderosas del mundo según Forbes. También ha sido nombrada en la lista de las 25 Personas más Influyentes en la Web (25 Most Influential People on the Web) por la revista Bloomberg Businessweek en 2011. También estuvo en la lista de las 50 Mujeres más Poderosas en Negocios (50 Most Powerful Women in Business) por Fortune en 2008.

acebook, la red social por excelencia, confía en ella, quien actualmente es la Directora Operativa de la empresa. Sheryl Sandberg, mano derecha de Mark Zuckerberg, tiene una trayectoria profesional imparable dentro del sector de las comunicaciones y las redes sociales, destacando su paso por el gigante Google. Dentro de Facebook ha creado grandes campañas de marketing que han conseguido aumentar considerablemente el prestigio de la red social.

El imperio Gates, en manos de Melinda / FUNDACIÓN BILL GATES

elinda Gates tiene bien ganado su nombre al interior de la fundación más rica y de alta actividad filantrópica del mundo privado, la Fundación Bill Gates. Como co-Presidente ha trabajado duro en la erradicación de la pobreza y fomento de la salud pública y la educación. Estudió Ciencias de la Computación en la Universidad Duke, recibió su MBA y de inmediato viajó a Seattle para tomar un trabajo en el desarrollo de productos de Micro-

soft. En 1994, se casó con el fundador de Microsoft y el entonces Director Ejecutivo, Bill Gates, dejando a la empresa poco después para centrarse en la fundación. En los últimos ocho años, la pareja ha donado US$ 24 mil millones a la organización. La campaña principal ha sido ampliar el acceso a las vacunas de inmunización en los países en vías de desarrollo. Ésta y otras muchas acciones la han valido el título de la sexta mujer más poderosa del mundo, según Forbes.

Irene Rosenfeld, la CEO de la comida ‘yummy’ / KRAFT

on una experiencia de más de 30 años en la industria de alimentos y bebidas, Rosenfeld fue nombrada como Chief Executive Oficcer (CEO) de Kraft en junio de 2006 y recibió en marzo de 2007 la presidencia. Las razones son muchas -excelente CV, cargos destacados, sólida base académica- pero la determinante fue la opinión de la gente de Kraft: “es una mujer que transpira pasión por impulsar resultados positivos, entendiendo las necesidades de los clientes, innovando constantemente y

fabricando una comida realmente deliciosa”. Su carrera se ha nutrido de cargos como Presidenta y Consejera Delegada de Frito Lay, pero ella siempre recuerda el inicio de su camino cuando trabajó como investigadora de consumo para la agencia de publicidad Dancer Fitzgerald Sample en Nueva York. Más tarde se unió a General Foods. Ese sería el punto de despegue para una carrera sin precedentes en la industria alimenticia de EE UU.

Susan Wojcicki, fuerte y dinámica / GOOGLE

espués de acabar su MBA en 1998, Susan Wojcicki compró la casa 232 de Santa Margarita Avenue por US$ 600 mil. Alquiló el garaje a dos estudiantes de Stanford por US$ 1 700 al mes para ayudar a pagar la hipoteca. Los inquilinos eran nada menos que los chicos de Google, Larry Page y Sergey Brin, que dieron forma al buscador ahí mismo. Abrirle sus puertas a Brin y Page hizo más que ayudar a iniciar el

motor de búsqueda más popular del mundo. También le supuso a Wojcicki un primer trabajo en Google. Hoy, es una de las ejecutivas de primer nivel, supervisando el crucial negocio de publicidad de Internet como Vicepresidenta de Gestión de Producto. A Wojcicki se le atribuye los anuncios en MySpace, About.com o cualquiera de los miles de blogs con “Ads by Google”. Es la empleada número 18 de Google.

[pág. 43]

GESTIÓN ESPECIALY ESTRATEGIA

LAS MENTES JÓVENES DE LOS NEGOCIOS Aparentemente la tecnología es un tema que se da de manera natural en los jóvenes CEO del mundo. Con sus trajes informales y una forma relajada, j dirigen g existosamente sus famosas empresas y amasan sus grandes fortunas.

Mark Zuckerberg M

EEn 2010 lla Revista Time lo nombró como Persona del Año. Además ha sido reconocido como uno de los pensadores y científicos más influyentes del mundo. Su mérito no es solo haber

LLarry Page

Ti Tiene 38 años. Cofundó Google junto a Sergey Brin, compañía que actualmente dirige. Pero antes creó, junto a su hermano, una compañía de pagos por Internet, que hoy se conoce como

Matt M Mullenweg

A sus 28 años es uno de los CEO más reconocidos al ser el creador del sistema de gestión de contenido WordPress y del sistema de filtrado de spam centralizado Akismet. Sus activos

Yoshikazu Tanaka Y

Nació N ió en TTokio, Japón (1977). Es el creador de la compañía de juegos móviles Gree, una de las más prósperas del mundo y una de las marcas mejor posicionadas en Asia. Es uno de los

David Karp

Ab d ó la escuela a los 15 años y Abandonó fue educado por sus padres, con ello tuvo el tiempo de dedicarse a conocer más sobre el mundo digital. A los 14 años fue ayudante del productor de

[pág. 44]

creado la exitosa red social Facebook, sino armar una estrategia en torno a ésta, lo que la convierte en una de las empresas más grandes del mundo. En la actualidad, la valoración de su compañía sobrepasa los US$ 100 mil millones y tiene 900 millones de usuarios.

Paypal. Es uno de los hombres más ricos del mundo con un patrimonio neto estimado de US$ 16,7 millones. Nació en Michigan, Estados Unidos. Es Ingeniero en Informática y tiene un doctorado en Ciencias de la Computación en la Universidad de Stanford.

suman US$ 40 millones. Nació en Houston, Texas, Estados Unidos, y es programador de computadoras. WordPress surgió como un proyecto con el cual participó en el concurso National Fed Challenge y luego lo modificó, en conjunto con Mike Little.

multimillonarios más jóvenes de ese continente con un patrimonio de US$ 4 300 millones y segundo en el mundo, después de Mark Zuckerberg. Su empresa inició como un hobby que luego se convirtió en un sitio web. Estudió en Nihon University.

animación Fred Seibert y luego trabajó en UrbanBay como asesor de software. Hoy tiene 26 años y la creación por la que se destaca es Tumblr. Esta red social, que funciona a manera de microblogging abrió en 2007. Actualmente vive en Nueva York.

GESTIÓN ESPECIALY ESTRATEGIA

LOS MÁS REPRESENTATIVOS DE LA REGIÓN Los CEO en América Latina se destacan por liderar las empresas más destacadas a nivel de la región. Compañías que gracias a ellos han logrado expandir su área de influencia no solo al continente americano sino al mundo. Son ellos los encargados de generar una incidencia positiva de sus propios nombres y de los negocios en los que están, que en general son de las áreas de energía, petróleo, minas y finanzas. A continuación se detalla un listado de altos ejecutivos más importantes de Colombia, Brasil, Ecuador, Perú y Argentina.

CEO

Empresa

Carlos Enrique Piedrahita

Grupo Nacional de Chocolates

Jorge Londoño

Bancolombia

Javier Guitierrez

Ecopetrol

Jorge Elías Guitierrez

Corficolombia

David Bojanini

Grupo Sura

Colombia Ecuador

CEO

Empresa

Isabel Noboa

Grupo Nobis

Guillermo Lasso

Grupo Financiero Guayaquil

Abelardo Pachano

Grupo Produbanco

Fidel Egas

Grupo Banco Pichincha

Andrew Wright

Corporación Favorita

Perú

Brasil

Argentina CEO

Empresa

Roque Eduardo Benavides

Compañía de Minas Buenaventura

Abraham Chahuan Abedrrabo

Compañía Minera Antamina

Mile Cacic

Luz del Sur

Dionisio Romero Paoletti

Grupo Romero

Pedro Brescia Cafferata

Grupo Brescia/ BBVA Continental

CEO

Empresa

Carlos Felices

Telecom Argentina

Javier Enrique Esteban Crotto

CEO

Empresa

Maria das Graças Foster

Petrobras

Ledesma

Mauricio Novis

Embraer

Miguel Kozuszok

EVP Latinoamérica y Cono Sur

Denise Johnson

General Motors Brasil

Guillermo García

Molinos Río de la Plata

Marco Antonio Bologna

Tam

Tenaris

Andrés Gerdau

Globo

Paolo Rocca

Fuente: Harvard Business Review

[pág. 46]

LA HISTORIA DETRÁS DEL ÉXITO Inés Temple / Lee Hecht Harrison-DBM (Perú) Teniendo como principal fuente de inspiración a sus tres hijos y respaldada por sus estudios de Administración de Empresas en New York University – NYU, Inés Temple convenció a DBM Internacional de abrir una oficina en Perú en 1993 y en Chile en 1996, con el fin de brindar servicios de consultoría especializada en outplacement y coaching ejecutivo. Marcó así el inicio de una estrategia de posicio-

namiento y crecimiento que le ha permitido a Lee Hecht HarrisonDBM Perú ser la principal y más reconocida empresa de su rubro en Latinoamérica. En el año 2000, DBM Internacional la premió con el Outstanding Service Award por liderar la mejor oficina de DBM en 50 países. Y es que Lee Hecht Harrison-DBM Perú participa en los principales proyectos de desarrollo, reestructuración,

Carlos Enrique Piedrahita

privatización y adquisiciones de Perú, habiendo apoyado a casi 4 500 ejecutivos en sus procesos de transición laboral y recolocación, al igual que más de 30 mil empleados a nivel nacional. La autora del libro Usted S.A. - Empleabilidad y Marketing Personal sigue sumando logros al haber sido elegida, este año, Presidente del Directorio de Perú 2021, organización que impulsa la RSE.

Marco Antonio Bologna

Grupo Nacional de Chocolates (Colombia)

TAM (Brasil)

A su cargo tiene una tradicional compañía reconocida por marcas como Jet, Doria o Noel. Es el primer latinoamericano de esa industria en ser calificado por la revista Harvard Business Review como uno de los 50 mejores CEO de la región. Estudió Economía en la Universidad de Keele (Reino Unido). Desde 2003, cuando ocupó el cargo de CEO del Grupo Nacional de Chocolates, ha logrado la internacionalización de la empresa y su posicionamiento en nuevos mercados. Ingresó a la firma en los años 80.

Marco Antonio Bologna es el Presidente de TAM S.A. y de TAM Airlines. Según la revista Harvard Business Review ocupa la posición 11 del ranking del Mejor Director General en América Latina. Bologna es el único ejecutivo de compañía aérea con presencia en esta clasificación, que enumera los 50 principales ejecutivos de la región y que ha sido publicada por HBR. Él sirvió como el oficial ejecutivo de TAM SA, del 14 de enero de 2004 a noviembre de 2007, y fue miembro de la Junta de Jefes Ejecutivos.

Abelardo Pachano

Javier Enrique Esteban Crotto

Produbanco (Ecuador)

Ledesma (Argentina)

El Presidente Ejecutivo de Produbanco ha llevado a la entidad por el camino de la innovación. Él fue el creador del actual nombre de la institución (antes llamado Banco de la Producción) y de promover el desarrollo tecnológico en su interior. Además se destacó por su liderazgo en el Banco Central del Ecuador donde estuvo 16 años y ocupó la gerencia general. Ha sido seleccionado como uno de los empresarios más importantes del Ecuador. Es economista graduado de la Pontificia Universidad Católica.

Javier Enrique Esteban Crotto es uno de los CEO destacados de la región y uno de los cuatro argentinos que destacan en el ranking de los mejores líderes empresariales de la Revista Harvard Business Review. Desde 1999 está a la cabeza de Ledesma, empresa de la familia Blaquier y cuyo sector es el agroalimenticio. La compañía que dirige suma 100 años de historia en Argentina que se caracteriza por la producción de azúcar. Tiene el grado de licenciatura.

[pág. 47]

GESTIÓN ESPECIALY ESTRATEGIA

EL RANKING BANCARIO DEL PERÚ EN EL 2012 {por: Unidad de Análisis Económico Ekos e Investigación Ekos Negocios} {fotografía: Ekos Negocios e Internet}{gráficos: César Álvarez, infografías: Arelis Carbalí} Recuerde visitarnos en nuestro portal www.ekosnegocios.com /

REVISTA EKOS EKOS NEGOCIOS NEGOCIOS REVISTA

@revistaekos

Ekos Negocios midió la eﬁciencia y desempeño de la Banca Múltiple peruana. ¿Cuáles fueron las entidades más destacadas? Conózcalas aquí.

[pág. 48]

l dinamismo de la economía peruana, reflejado en el crecimiento del PBI, en el incremento en ventas de las empresas, en la subida de las exportaciones y en la entrada de flujos de inversión, ha permitido que se desarrollen actividades y subsectores que aprovechan de buena manera el período de estabilidad y crecimiento.

De esta forma, en los últimos años se observa una expansión de sectores como la explotación de minas y canteras, el comercio o el de intermediación financiera. Este último es uno de los principales artífices para que el círculo virtuoso se mantenga activo. Por su parte, el sistema financiero peruano muestra un constante incremento de sus niveles de intermediación, fruto del aumento de los depósitos y de la llegada de capital externo. El efecto, un crecimiento de sus niveles de crédito y, por tanto, mayor productividad y rentabilidad de las entidades participantes. El sistema financiero peruano se encuentra conformado por cinco tipos de instituciones que tienen objetivos y atribuciones diferentes. Allí se destaca el subsistema de Banca Múltiple o Multipropósito, segmento que agrupa el 88,7% de los activos del sistema financiero peruano (S/. 210 191 millones a junio de 2012). El subsistema de banca múltiple está conformado por 15 entidades (nacionales y foráneas) y presta una amplia gama de servicios financieros. Además, permite realizar operaciones nacionales y/o extranjeras.

El resto del sistema está compuesto por 10 empresas financieras con activos que suman S/. 8 765 millones; las Cajas Municipales con activos por S/. 13 250 millones de; las Cajas Rurales con 11 entidades y activos por S/. 2 923 millones; y, las Entidades de Desarrollo de la Pequeña y Microempresa (Edpymes) con 11 entidades y activos por S/.1 411 millones. Una vez observado el sistema financiero en su conjunto se puede afirmar que existe una notable concentración de activos y operaciones de intermediación en el segmento de banca múltiple. Es así que, a continuación,

El 88,7% de los activos del sistema financiero se concentran en la Banca Múltiple.

se analizará la evolución de las principales cuentas financieras, con especial énfasis en la situación y realidad de la banca múltiple por su trascendencia e importancia en el sistema. Cartera de crédito y morosidad A junio de 2012, el total de créditos directos otorgados por el sistema financiero en su conjunto alcanzó S/. 156 890 millo-

nes de, lo que significa un crecimiento del 14% con respecto a 2011. Del mismo modo, el subsistema bancario experimentó un amplio crecimiento. En este segmento se otorgaron créditos por S/. 137 404 millones, es decir un 23,32% más que lo registrado en el mes de junio de 2011. La composición del crédito directo se divide en distintas categorías. En primera instancia, se puede mencionar al crédito según su situación, el cual comprende los créditos corporativos a grandes, medianas y pequeñas empresas, así como a microempresas, crédito de consumo e hipotecarios. Los créditos corporativos, los otorgados a grandes y medianas empresas, así como los créditos de consumo son los de mayor participación en la cartera total. Es así que en total, estas categorías agrupan el 73,4% de la cartera de créditos bancaria. Los créditos corporativos y los de mediana empresa tienen una participación de 19,19% y 18,26%, respectivamente. Los créditos también pueden clasificarse según su situación, allí se destacan los créditos vigentes, refinados y reestructurados y por la cartera atrasada. Del total de la cartera directa correspondiente al subsistema bancario, el 97,3% se presenta como crédito vigente, mientras que el 1,7% corresponde a la cartera atrasada. Un indicador que refleja la solidez del sistema financiero, dado el volumen de crédito que se maneja en la economía.

[pág. 49]

60.000.000 50.000.000 40.000.000 30.000.000 20.000.000 10.000.000 0

Comercio Exterior

Tarjetas de

para

jun-11

dic-10

dic-11

Otros

jun-12

CRÉDITO POR ESTADO

Atrasados

jun-12

abr-12

may-12

feb-12

mar-12

dic-11

oct-11

sep-11

nov-11

jul-11

jun-11

Vigentes

ene-12

4.000.000 3.500.000 3.000.000 2.500.000 2.000.000 1.500.000 1.000.000 500.000 0

155.000.000 150.000.000 145.000.000 140.000.000 135.000.000 130.000.000 125.000.000 120.000.000

Al 30 de junio de 2012, el sistema bancario peruano contó con alrededor de 7,2 millones de deudores que en su mayoría (6,6 millones) mantiene al menos un crédito de consumo. Le siguen los deudores por crédito a pequeñas y microempresas (1 millón) y por créditos hipotecarios (162 mil). En lo que respecta a créditos corporativos a grandes y medianas empresas si bien su número de deudores es más reducido (1 897, 5 022 y 44 328 respectivamente), el monto de crédito promedio por deudor es mayor al resto de tipos de crédito, con valores cercanos a 13,6; 4,8 y S/. 0,6 millones, respectivamente.

Arrendamiento Hipotecarios

Préstamos

ago-11

Si se analiza el crédito sectorial otorgado a corporaciones y a empresas (grandes y MiPymes) que fue de S/. 90,5 millones, éste se destinó principalmente al sector manufacturero (24,6% del total) del cual se destaca el crédito a las industrias de alimentos, bebidas y tabaco (7,2% del total); textiles y cueros (3,4% del total); fabricación de productos minerales no metálicos (2,9%); y, fabricación de metales (2,6%). Otros sectores que se destacan fueron comercio (22,9%), actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler (11,1%) y transporte, almacenamiento y comunicaciones (7,6%).

CRÉDITO DIRECTO POR TIPO

Refinanciados y reestructurados

MOROSIDAD SEGUN DIAS DE INCUMPLIMIENTO: DIC. '04 -JUL. '12 0,05 0,045 0,04 0,035 0,03 0,025 0,02 0,015 0,01

Al analizar el desempeño del sistema financiero peruano con otros países de la región se observa un crecimiento destacado, buenos indicadores de rentabilidad y salud financiera.

Más de 60 días

Dic2011

Más de 120 días

Hasta junio de 2012 se otorgaron S/. 156 890 millones en créditos. La banca múltiple concentró el 88%.

[pág. 50]

Jun2012

Mar2012

Sep2011

Dic2010

Jun2011

Mar2011

Jun2010

Mar2010

Más de 90 días

Sep2010

Dic2009

Jun2009

Mar2009

Sep2009

Dic2008

Jun2008

Sep2008

Dic2007

Mar2008

Jun2007

Mar2007

Sep2007

Dic2006

Jun2006

Sep2006

Dic2005

Más de 30 días

Mar2006

Jun2005

Sep2005

0 Dic2004

Desempeño del sistema ﬁnanciero respecto a Latinoamérica

0,005 Mar2005

GESTIÓN ESPECIALY ESTRATEGIA

Ya en detalle, en la cartera vencida de más de 30 días se encuentra el 2,4% del total de crédito, el 1,7% en el rango de más de 60 días, el 1,3% en la cartera de más de 90 días y el 1% en más de 180 días, lo que demuestra que existe efectividad en el mecanismo de recuperación y que el porcentaje de cartera que se puede considerar irrecuperable es muy bajo.

CIFRAS DE IMPACTO

A junio de 2012, el número de entidades que conforman el sistema financiero peruano fue de

entidades bancarias del Perú concentran más del 80% de los movimientos de todo el sistema financiero.

23,3%

El sistema financiero peruano es altamente concentrado, en el segmento Banca Múltiple (15 entidades) se agrupa el 88% de los activos. De allí se destacan cinco bancos que en la misma variable tienen una participación del

fue la tasa de crecimiento anual de créditos otorgados por la Banca Múltiple.

Los depósitos promedio por persona del sistema bancario peruano son de:

US$ 1 500 US$ 445

84% 6% fue el crecimiento de depósitos en el sistema financiero peruano a febrero de 2012. En términos absolutos, las entidades bancarias recibieron US$ 49 707 millones.

S/. 1 000

millones en utilidades, hacen del sistema peruana el quinto más rentable de Latinoamérica. El sistema ocupa el séptimo lugar en activos y créditos.

millones en activos fue el límite que se consideró para la evaluación CAMEL, de las entidades participantes en el segmento de Banca Múltiple.

Los indicadores de morosidad, cobertura de provisiones y eficiencia financiera fueron los indicadores que dieron a Interbank la posición número

Banco Santander y Banco de Crédito se destacaron como las entidades de mayor eficiencia financiera en el manejo de sus costos en el segmento de Banca Múltiple. Esta calificación, junto a liquidez y morosidad, les coloca en la posición

2 [pág. 51]

GESTIÓN ESPECIALY ESTRATEGIA

Los activos de la banca peruana ascienden a US$ 76 856 millones, consolidándose como el séptimo más grande entre los miembros de la Federación Latinoamericana de Bancos (Felaban). Según este organismo, el crecimiento de activos a febrero de 2012 fue del 7,33%, el tercero más destacado luego de Colombia y Venezuela. En el mismo periodo, la cartera de crédito sin deducir la provisión para incobrables registró US$ 48 882 millones, con un crecimiento de 2,66%. La séptima más grande de la región. Al comparar la cartera de créditos vencida, que pasa de US$ 429 millones a US$ 479 millones entre diciembre y febrero, se observa que el sistema bancario peruano se destaca por su baja tasa de mo-

País ARGENTINA BRASIL

Activo Total

Cartera de Créditos Directa o Bruta /1

rosidad, solo superado por Bolivia y Nicaragua, países con niveles de crédito muy inferiores a los registrados en Perú (Ver Tabla). Con respecto a la cartera de crédito de cobranza judicial (créditos vencidos que ya se encuentran en proceso judicial), de los países que presentaron información, Argentina se destaca con US$ 667,36 millones. Le sigue Ecuador con US$ 399 millones y en tercer lugar Perú con US$ 314 millones. En el caso de los depósitos totales, la lógica de análisis muestra que mientras mayor sean los depósitos, hay una mayor cantidad de ahorro y, por tanto, una mejor capacidad de intermediación financiera. Es así que, el país con mayores depósitos totales

Cartera de Créditos Vencidos

Cartera de Créditos Depósitos Totales en Cobranza Judicial

según el número de habitantes, es Chile con US$ 8 500 por persona, seguido por Uruguay con US$ 6 700 de depósitos per cápita. Bolivia ocupa el último puesto con US$ 900. El crecimiento de los depósitos totales en Perú, de diciembre de 2011 a febrero del presente año, fue del 6%; con una cifra actual de US$ 1 500 de depósitos totales por persona. Con respecto a la utilidad neta del ejercicio, Brasil lidera con una utilidad de US$ 6 902 millones, seguido por Venezuela y Colombia con US$ 1 312 y US$ 1 131 millones respectivamente (Ver Tabla). Perú se ubicó quinto con US$ 445 millones en utilidades.

Patrimonio

Utilidad Neta del Ejercicio

Solvencia de Capital /2

Tipo de cambio /3

156.272,47

80.459,06

1.367,80

667,36

114.261,19

17.493,71

298,18

19,45

4,45

2.553.094,51

1.155.565,70

43.206,47

n.d.

707.517,51

218.573,87

6.902,00

16,80

1,80

MÉXICO

453.218,10

194.815,88

4.768,04

n.d.

234.429,92

47.432,26

525,70

15,72

12,76

CHILE

254.204,28

176.000,49

4.432,15

n.d.

151.133,93

19.816,15

311,57

13,88

501,34

COLOMBIA

171.144,26

115.537,39

3.231,54

n.d.

110.442,21

23.507,90

1.131,29

VENEZUELA

1.766,34

148.004,69

66.570,91

909,07

51,87

122.478,36

11.624,34

1.311,74

14,44

4,30

PERÚ

76.856,32

48.882,21

479,26

314,55

49.707,31

7.145,58

445,10

14,40

2,68

URUGUAY

29.122,91

10.750,20

149,64

n.d.

23.925,08

2.532,59

116,27

14,44

19,53

COSTA RICA

27.642,70

17.680,88

n.d.

18.960,01

3.285,68

112,99

n.d.

503,26

ECUADOR

25.398,30

14.054,61

391,53

399,04

19.353,46

2.574,64

93,15

12,99

n.a.

GUATEMALA

22.457,00

12.335,00

187,00

82,00

17.289,00

2.046,00

113,00

9,00

7,73

HONDURAS

14.744,51

7.794,83

183,18

59,27

8.746,47

1.374,82

53,34

14,94

19,39

EL SALVADOR

13.004,60

8.726,80

313,00

n.d.

9.518,80

1.739,20

55,80

17,00

8,75

PARAGUAY

12.992,45

7.557,93

156,12

n.d.

9.458,44

1.376,10

75,97

n.d

4.330,00

BOLIVIA

11.471,13

6.813,63

26,90

90,53

9.509,23

936,38

41,28

13,13

6,96

NICARAGUA

4.954,22

2.447,59

11,98

36,50

4.003,55

460,50

24,25

n.d.

23,21

Notas: * n.d.: No disponible. n.a: No aplica ** Las variables 2, 3 y 4 permitirán el calculo del indicador de Morosidad = ((Créditos Vencidos + Créditos en Cobranza Judicial) / Colocaciones Brutas) /1: Se refiere a los créditos directos totales del sistema bancario. Comprende el total del crédito al sector privado más el total de crédito al sector público, según sus diferentes modalidades y tipos de crédito. /2: Solvencia de Capital = Capital Total / Activos Ponderados por Riesgo de Crédito, Mercado y Operativo. Según establece las normas de Basilea II. /3: Tipo de cambio promedio respecto al dólar a diciembre de 2011 LAS CIFRAS EXPUESTAS EN ESTA TABLA ESTÁN EN DÓLARES (US$). Fuente: Felaban

[pág. 52]

Los siete sistemas bancarios más grandes de Latinoamérica

Activo Total

453.218 Créditos Directa

2do

194.816 Depósitos Totales

234.430

México

526

Activo Total

12.492

2.553.095 Créditos Directa

1ro

1.155.566 Depósitos Totales

707.518

Venezuela

Activo Total

171.144

6.902

Créditos Directa

115.537 Depósitos Totales

4to

162

21.420

Colombia

110.442

Brasil 1.131

4.921

Perú

Activo Total

148.005 Créditos Directa

66.571 Depósitos Totales

6to

122.478

Argentina Activo Total

1.312

3.528

156.272

Chile Activo Total

Créditos Directa

5to

76.856

80.459 Depósitos Totales

114.261

Créditos Directa

48.882 Depósitos Totales

7mo

298

4.167

1.612

445

Activo Total

4.921

254.204 Créditos Directa

3ro

176.000 Depósitos Totales

151.134

Utilidad Neta del Ejercicio ( En US$ millones ) N. de Bancos Comerciales ( En unidades ) 312

2.329

N. de Oficinas Bancarias ( En unidades )

* Activo Total, Crédito Directo y Depósitos Totales en US$ millones

Fuente: FELABAN

ESPECIAL

Microﬁnanzas

Perú avanza hacia la inclusión ﬁnanciera El país ya forma parte de la Alianza internacional ‘Better than cash’. erú se convirtió en miem-

P bro de la Alianza ‘Better

than Cash’ que en español se traduce como ‘Mejor que dinero en efectivo’. La motivación para ello es promover la transición de los pagos en efectivo a las transacciones vía electrónica. Este paso dado por Perú tiene fines sociales ya que a través de ello se busca brindar esta alternativa a los beneficiarios de programas sociales y avanzar hacia la inclusión financiera para sectores de bajos ingresos. En este sentido, los programas Juntos y Pensión 65 serán algunos de los que se beneficiarían de esta nueva propuesta que permite a los usuarios acceder a los servicios financieros en zonas donde las agencias bancarias quedan alejadas. Con ello se busca mejorar la calidad de vida de las poblaciones, promover su autonomía y reducir el índice de pobreza, según in-

[pág. 54]

formaron autoridades de Gobierno que lideran el proceso. Para alcanzar los objetivos planteados por la Alianza ‘Better than cash’ se tiene previsto trabajar con gobiernos regionales y locales, con organismos de cooperación internacional y con empresas que se involucren en esta nueva forma de realizar pagos y, de esta manera, motiven su uso en las comunidades. La expectativa del Gobierno peruano a través del Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social (Midis) es incluir a un millón de personas de bajos recursos a este modelo financiero hasta el 2016. Pero esto no es lo único que se plantea como reto el Gobierno sino además busca que un tercio de este total se involucre con mecanismos de pago que sean innovadores y alternativos como las transferencias en línea. Por el otro lado, con la alianza,

Perú se asegura de recibir apoyo técnico de parte de la organización e implementar alternativas exitosamente de acuerdo a las experiencias de otros países. La Alianza ´Better than cash´ es promovida por organizaciones como las Naciones Unidas, la Fundación Bill y Melinda Gates y la Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID) y empresas como Citigroup y Visa. Esta es una iniciativa de microfinanzas que inicia sus operaciones junto con la integración de Perú a su plana de miembros. Colombia, Kenia y Filipinas, han sido invitados también a formar parte de este espacio debido a su liderazgo en el tema. El objetivo es motivar a los países a desarrollar e incentivar el uso de pagos electrónicos en programas sociales para lo cual se comprometen a proporcionar los recursos necesarios.

RANKING BANCA MÚLTIPLE 2012 Gestión especial ESPECIALy estrategia

Metodologia El Ranking Bancario presentado mide la eficiencia y desempeño financiero de las entidades evaluadas a través del método CAMEL. Esta metodología mide y analiza seis parámetros fundamentales: Solvencia, Morosidad, Provisión, Eficiencia, Rentabilidad y Liquidez. Dicha evaluación es utilizada principalmente en el sector financiero para hacer mediciones de riesgo corporativo.

PONDERACIONES DE LOS INDICADORES PROPUESTOS CATEGORÍA

PONDERACIÓN DEL INDICADOR

INDICADOR

LIQUIDEZ

RENTABILIDAD

EFICIENCIA

Ratio de Liquidez M.N.

10,00%

Ratio de Liquidez M.E.

5,00%

Utilidad Neta Anualizada / Patrimonio Promedio

15,00%

Utilidad Neta Anualizada / Activo Promedio

15,00%

Gastos de Administración Anualizados / Activo Productivo Promedio *

15,00%

PROVISIÓN

Provisiones / Cartera Atrasada

10,00%

MOROSIDAD

Cartera Atrasada / Créditos Directos

15,00%

SOLVENCIA

Ratio de Capital Global

15,00%

Total

Basado en los Indicadores Financieros, debidamente ajustados y calculados por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, el CAMEL asigna una calificación comprendida del 1 al 5, para cada uno de los índices propuestos, los cuales se sopesan concordantemente. El uso de indicadores, impone ciertas limitaciones al momento de construir un índice de situación financiera. Entre las limitaciones se destaca la diferente naturaleza de los negocios, que desarrollan los bancos en el conjunto del sistema financiero. Es por ello que se busca elaborar la calificación con grupos homogéneos. Por tanto, únicamente se utilizó a las entidades que operan dentro de la categoría Banca Múltiple que S/. 1 000 millones. Pese a que en este segmento de Banca Múltiple participan 15 entidades, tan solo 12 cumplieron con los requerimientos necesarios para incluirlas en la medición, por lo tanto, los indicadores presentados a continuación solo

[pág. 56]

100,00% Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros

INDICADOR AL QUE SE APLICA

SOLVENCIA, RENTABILIDAD

EFICIENCIA, MOROSIDAD

LIQUIDEZ, PROVISION

menor a - 2 desv estándar

entre -1 y -2 desv estándar

entre -1 y 1 desv estándar

entre -1 y 2 desv estándar

Mayor a 2 desv estándar

Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP

corresponden a estos bancos. Por su parte, es importante mencionar que la información utilizada para los cálculos tiene como fecha de corte 30 de junio de 2012.

calificación de cada indicador se realizará de acuerdo a lo que se determina en la Tabla 2 (Composición de las desviaciones estándar y calificación por indicador).

La fuente de información utilizada para desplegar esta metodología fue la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, entidad que presenta todos los indicadores en su página web.

Los indicadores propuestos se calificarán de 1 a 5 en función de sus resultados y dispersión, cada calificación se multiplicará por su ponderación para determinar los puntajes de cada categoría.

Criterios de calificacióo ó n La calificación de cada indicador se realizará por la dispersión de su respectivo resultado en el grupo de análisis, en función de la naturaleza de cada índice. Por ejemplo, hay indicadores que son mejores entre más bajos y viceversa. De esta forma la

Al final, se suma los puntajes de cada categoría y se los multiplica por su respectiva ponderación para obtener la calificación final. En base a esta calificación se ordenaron de mayor a menor las instituciones y se determinaron los ganadores.

RANKING BANCARIO Rk

INSTITUCIÓN

SOLVENCIA

MOROSIDAD PROVISIONES EFICIENCIA

RENTABILIDAD

LIQUIDEZ

Interbank (con sucursales en el exterior)

B. De Crédito del Perú (con sucursales en el exterior)

B. Santander Perú

B. BBVA Continental

B. Interamericano de Finanzas

TOTAL /100

Scotiabank Perú (con sucursales en el exterior)

B. Falabella Perú

Citibank

HSBC Bank Perú

B. Financiero

B. de Comercio

Mibanco

Resultados Al analizar las principales cuentas de las instituciones que componen el sistema de Banca Múltiple en Perú, se observa que en tan solo cuatro instituciones (Banco de Crédito del Perú, BBVA Continental, Scotiabank e Interbank) se agrupa el 84% de activos del segmento. Esto denota el grado de concentración del Sistema Financiero peruano. Las entidades antes mencionadas también mantienen el 84% de la cartera de créditos, con un monto total de S/. 104 470 millones. Sin embargo, el hecho de que estas cuatro entidades se consoliden como las más grandes de Perú, no quiere decir que necesariamente son las mejores calificadas por la metodología CAMEL. Esto se debe a que, en teoría, las entidades financieras más gran-

una mejor calificación CAMEL.

Interbank es la entidad con mejor desempeño ﬁnanciero en Perú, según CAMEL. des son las que deberían presentar los mejores indicadores de desempeño, ya que en muchas ocasiones los bancos más grandes tienen mayores costos que medidos en relación a sus activos y patrimonio, son bajos. Lo mismo sucede con los márgenes de rentabilidad. Pero esto no siempre se cumple ya que algunas entidades más pequeñas y orientadas a cierto nicho de mercado, pueden contar con mejores indicadores de desempeño y

De esta forma, al analizar el desempeño de las entidades financieras considerando los indicadores de: liquidez, rentabilidad, eficiencia, morosidad, cobertura de provisiones y solvencia patrimonial se encontró que las cinco entidades mejor ubicadas en el Ranking Financiero propuesto por Ekos Negocios corresponden a las siguientes: • Interbank • Banco de Crédito del Perú • Banco Santander • BBVA Continental • Banco Interamericano Interbank, institución financiera con activos que alcanzan un total de S/. 23 147 millones se consolida como la ganadora gracias a sus indicadores de morosidad, cobertura de provisiones y eficiencia.

[pág. 57]

Rendimiento CAMEL de la Banca Múltiple GESTIÓN ESPECIALY ESTRATEGIA

A continuación se presenta los 12 actores evaluados dentro del segmento de Banca Múltiple, los cuales están ubicados en función al puntaje final obtenido en el Ranking Bancario. Además, se ubicó la información de número de depositantes y de deudores con los que contó cada entidad hasta el 30 de junio de 2012.

# depositantes

295.881 # deudores

488.721

# depositantes

1.135.869

65.474

# deudores

1.297.812

85.124

# depositantes

735

# depositantes

393.112

# deudores

286

306.142

# depositantes

4.078.683

50.147

# deudores

1.168.822

70.136

# depositantes

2.672.165

45.137

# deudores

617.369

134.939

# depositantes

186.365

# depositantes

505.924

# deudores

41.175

# deudores # depositantes

1.062.760

1.086.650 # deudores

524.457 Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP

[pág. 58]

[pรกg. 59]

GESTIÓN ESPECIALY ESTRATEGIA

RANKING DE LA BANCA MÚLTIPLE 2012 En esta sección se presenta gráfi camente el desempeño de los 12 bancos evaluados, con la finalidad de compararlos entre sí y que el lector visualice las principales fortalezas y debilidades de las diferentes empresas fi nancieras. Además se incluye un análisis de cada uno de los bancos en el que se explica los atributos más destacados para ubicarse en la posicion determinada por el método CAMEL.

Solvencia

análisis BBVA SANTANDER 20,00 PERÚ

18,48

CITIBANK

18,04

13,95

15,00

DE COMERCIO

1 11,86

10,00 0,

DE CRÉDITO DEL PERÚ*

Interbank reporta S/. 23 147 millones en activos, S/. 16 276 millones en contingentes, S/. 14 097 millones en créditos, S/. 15 288 millones en depósitos, además de los cerca de 1,3 millones de clientes que atiende en crédito, también mantiene 1,13 millones clientes en depósitos. 2012

15,91

5,00 0

Activos

FALABELLA PERÚ

15,31

22.609,71

FINANCIERO

Cartera de crédito

14.071,10

14,22

Depósitos

15.286,83

Utilidad neta

INTERAMERICANO DE FINANZAS

HSBC BANK PERÚ MIBANCO MIBANC O

15,36

INTERBANK*

14,77

SCOTIABANK SCOTIABA PERÚ*

11,66

RATIO DE CAPITAL GLOBAL

91,55 1.117,38

Ingresos financieros

13,51

17,53

285,43

Impuestos

ESCALA

análisis Banco de Crédito del Perú ocupa el segundo lugar en el ranking gracias a sus buenos indicadores de morosidad (1,7%), cobertura de provisiones (186%), eﬁciencia (3,5%), liquidez 45,97% en moneda nacional y 45,86% en moneda extranjera.

Morosidad

2012

BBVA V SANTANDER PERÚ

5,00

0,13

4,00

CITIBANK

1,2 1,20 ,

DE COMERCIO

1 1,93

DE CRÉDITO DEL PERÚ

2, 2,00

2,06

FINANCIERO

3,19

2,24

INTERAMERICANO DE FINANZAS

HSBC BANK PERÚ

0,87

1,99

S SCOTIABANK PERÚ*

MIBANCO ANCO

4,35

INTERBANK*

1,82

74.080,07

Cartera de crédito

43.432,28

Depósitos

47.206,94

Utilidad neta

746,17

Impuestos

234,39 2.734,15

Ingresos financieros

1,69

1, 0 1,0 FALABELLA PERÚ

Activos

1,68

análisis Banco Santander empata en el segundo lugar del ranking gracias a sus buenos indicadores de solvencia (18,48%), morosidad (0,13%), eﬁciencia (1,26%), liquidez 74,64% en moneda nacional y 53,91% en moneda extranjera. 2012

RATIO DE CAPITAL GLOBAL

ESCALA

2* Este número se repite por un empate entre Banco de Crédito y Banco Santander.

[pág. 60]

Activos

2.760,99

Cartera de crédito

1.202,39

Depósitos

1880,32

Utilidad neta Impuestos Ingresos financieros

10,86 3,25 58,82

Interbank ocupa la primera posición Con cerca de 115 años de historia institucional, Interbank se consolidó como la entidad más destacada en el Ranking Bancario elaborado por Ekos Negocios. Esta organización reporta S/. 23 147 millones en activos, S/. 16 276 millones en contingentes, S/. 14 097 millones en créditos y S/.15 288 millones en depósitos. Atiende a 1,3 millones de clientes en créditos y 1,13 millones de clientes en depósitos.

Provisiones

1.371,00 ,

SANTANDER PERÚ CITIBANK

215,05

FALABELLA PERÚ

22 24,23 180,83

HSBC BANK PERÚ

15 55,60

MIBANCO

análisis BBVA Continental ocupa el tercer lugar en el ranking gracias a sus indicadores de morosidad (1,2%), eﬁciencia (2,6%), rentabilidad ROE (34,26%), liquidez 44,79% en moneda nacional y 47,11% en moneda extranjera. Su principal segmento crediticio corresponden a créditos directos.

243,5 50

INTERBANK*

2012

211,21

SCOTIABANK PERÚ* INTERAMERICANO DE FINANZAS

253,11 1

30.458,67

Depósitos

31.378,22 603,60

Impuestos

185,5 50

DE CRÉDITO DEL PERÚ*

47.328,03

Cartera de crédito Utilidad neta

180,51

FINANCIERO

Activos

207,11 1.824,48

Ingresos financieros

218,54

DE COMERCIO

352,13

BBVA -

100,00 200,00 300,00 400,00 500,00 600,00

PProvisiones / cartera atrasada

análisis Banco Interamericano, después de Banco Santander es la entidad de menor morosidad del sistema. Además por su buen nivel de cobertura de provisiones y de eﬁciencia ﬁnanciera alcanza un buen puntaje en el ranking Ekos. Así los resultados muestran un puntaje de 67.

Eficiencia

1 1,26

SANTANDER PERÚ

Información a junio del 2012

6,03 3

CITIBANK

12,57 2

FALABELLA PERÚ

5.658,53

Activos

3.724,68

Cartera de crédito

6,06

HSBC BANK PERÚ

10,63 0 3

MIBANCO 5 1 5,2

INTERBANK*

3 3,32

SCOTIABANK PERÚ* INTERAMERICANO DE FINANZAS FINANCIERO

3,33

análisis

6,35 3

Scotiabank es la tercera institución en nivel de activos. Pese a sus buenos indicadores en liquidez, eﬁciencia y morosidad ocupa el quinto lugar en el ranking debido a su bajo índice de capital o solvencia ﬁnanciera. Su puntaje es 66.

3,46

DE CRÉDITO DEL PERÚ*

5,5 56

DE COMERCIO 2,59 5

BBVA -

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

14,00

Información a junio del 2012

Gastos de administración anualizados / activo productivo promedio* G

30.141,51

Activos

19 .49,30

Cartera de crédito

[pág. 61]

RANKING DE LA BANCA MÚLTIPLE 2012 En sus inicios conocido como banco Italiano y en la actualidad como Banco de Crédito del Perú, esta tradicional entidad peruana se ubicó en la segunda posición del Ranking Financiero 2012, junto a Banco Santander. A junio de 2012, esta organización reportó S/. 75 227 millones en activos, S/. 44 778 millones en créditos y S/. 48 485 millones en depósitos. Atiende a 1,2 millones de clientes en créditos y S/. 4,1 millones en depósitos.

ESPECIAL

análisis Banco Fallabela se destaca por sus niveles de rentabilidad frente a sus activos, cobertura de provisiones y liquidez. Su alta morosidad y costos afectan sus niveles de eﬁciencia.

Liquidez

SANTANDER PERÚ

Información a junio del 2012

74,64

CITIBANK

86,71

FALABELLA PERÚ

2.530,09

Activos

1.951,98

Cartera de crédito

35,13

HSBC BANK PERÚ

39,34

MIBANCO

24,74

INTERBANK*

40,19

SCOTIABANK PERÚ* INTERAMERICANO DE FINANZAS FINANCIERO

41,13

32,71

análisis

30,95

DE CRÉDITO DEL PERÚ*

45,97

DE COMERCIO

Citibank Perú mantiene buenos indicadores de solvencia ﬁnanciera y cobertura de provisiones, pero sus niveles de rentabilidad inferiores al promedio lo ubican en el puesto 7.

31,04

BBVA

4 4 44,79 -

Ratio de liquidez M.E.

100

Ratio de liquidez M.N.

Información a junio del 2012 5.003,44

Activos

2.099,86

Cartera de crédito

Rentabilidad

0 86 0,86

SANTANDER PERÚ

(10,26)

10 0,08 ,

(0 83) (0,83) 1 81 1,81

MIBANCO

17 7,46 4

2,81 2, 2 81 8

INTERBANK*

30 0,02

2,77 2, 2 77 7

SCOTIABANK PERÚ* INTERAMERICANO DE FINANZAS FINANCIERO

2 20,58

1,34 1,34 0,95 0,95 2 11 2,11 2,

DE CRÉDITO DEL PERÚ*

18,67 8 10 0,80 24,03 24

1,10 1,10

DE COMERCIO

12,70

2,71 2 ,71 1

BBVA (15,00)

(10,00)

(5,00)

5,00 5 00

Utilidad neta anualizada / activos promedio

[pág. 62]

1 10,08

4,44 4,44

FALABELLA PERÚ HSBC BANK PERÚ

1 10,08

1,35 1,35

CITIBANK

34,26 34 10,00 10 00

15,00 15 00

20,00 20 00

25,00 25 00

30,00 30 00

35,00 35 0

Utilidad neta anualizada / patrimonio promedio

40,00

Santander y BCP en segundo puesto El segundo lugar también lo comparte el Banco Santander, entidad española con una tradición centenaria de excelencia y solidez. Esta entidad se destacó en el Ranking al ser la más eficiente del segmento de Banca Múltiple, una afirmación que se refleja en sus principales cuentas como activos que agrupa S/. 27 601 millones, créditos de S/. 1 202 millones o depósitos, S/. 1 880 millones.

análisis Liquidez

SANTANDER PERÚ

HSBC Perú presenta buenos indicadores de solvencia y liquidez financiera. A junio de 2012 reporta pérdidas en su PyG por lo que presenta niveles de rentabilidad negativos en su ROA y ROE. 6,86

CITIBANK

Información a junio del 2012

0,69 0,00

FALABELLA PERÚ

3.857,06

Activos

2.384,92

Cartera de crédito

3,27

HSBC BANK PERÚ MIBANCO

15,12

INTERBANK*

2,21

SCOTIABANK PERÚ* INTERAMERICANO DE FINANZAS FINANCIERO

análisis

1,55 2,73

La mayoría de los indicadores del Banco Financiero están alrededor del promedio del sistema, por ello su puntaje en el índice Ekos no es muy alto. Solvencia y rentabilidad son bajos.

3,48

DE CRÉDITO DEL PERÚ*

1,24

DE COMERCIO

1,18

BBVA

1,72 0

Información a junio del 2012

Caja y Bancos en M.E. / Obligaciones a la Vista M.E. ( N° de veces)

4.718,41

Activos

3.237,47

Cartera de crédito

análisis Liquidez

SANTANDER PERÚ

El Banco de Comercio pese a sus buenos indicadores de liquidez y provisiones no reporta indicadores de solvencia y rentabilidad ROA en relación al desempeño a los otros bancos.

1,40

CITIBANK

Información a junio del 2012

0,96

FALABELLA PERÚ

0,00

HSBC BANK PERÚ

3,38

MIBANCO

1.574,36

Activos

1.147,20

Cartera de crédito

9,21

INTERBANK*

0,84

SCOTIABANK PERÚ* INTERAMERICANO DE FINANZAS FINANCIERO

0,36 1,23

análisis

3,26

DE CRÉDITO DEL PERÚ*

0,49

DE COMERCIO

2,02

BBVA

0,51 0

Caja y Bancos M.N. / Obligaciones a la Vista M. N. ( N° de veces )

Mibanco ocupa el puesto 11 en el ranking por sus altos costos operativos que representa manejar el microcrédito y los altos niveles de morosidad, pese a ello reporta indicadores de rentabilidad y solvencia conforme al promedio. Información a junio del 2012 5.347,20

Activos

4.194,13

Cartera de crédito

[pág. 63]

GESTIÓN ESPECIALY ESTRATEGIA

ANEXO El Ranking Bancario del Perú en 2012 Tablas de evolución de las cuentas por institución EVOLUCIÓN DE LOS ACTIVOS BANCOS (MILES DE NUEVOS SOLES)

Entidades

Jun. 2011

Dic. 2011

Jun. 2012

Variación semestre

Variación año

Part. a junio 2012

AZTECA DEL PERU

388.586,24

467.257,99

573.891,09

22,82%

47,69%

0,28%

BANCO INTERAMERICANO DE FINANZAS

4.976.620,35

5.293.534,06

5.658.532,18

6,90%

13,70%

2,72%

BBVA CONTINENTAL

39.948.199,50

42.254.372,92

47.328.034,63

12,01%

18,47%

22,73%

CITIBANK DEL PERU

4.204.729,30

4.943.997,08

5.003.441,03

1,20%

19,00%

2,40%

BANCO DE COMERCIO

1.523.313,66

1.618.949,41

1.574.362,78

-2,75%

3,35%

0,76%

BANCO DE CREDITO DEL PERU (OFICINAS PERU)

65.471.407,39

67.468.726,55

74.080.074,57

9,80%

13,15%

35,58%

DEUTSCHE BANK PERU

841.675,98

997.843,20

855.890,65

-14,23%

1,69%

0,41%

FALABELLA PERU

1.951.340,47

2.289.778,53

2.530.088,36

10,49%

29,66%

1,22%

FINANCIERO

3.937.599,67

4.502.571,82

4.718.411,04

4,79%

19,83%

2,27%

HSBC BANK PERU

3.357.796,43

3.387.145,40

3.857.055,71

13,87%

14,87%

1,85%

INTERBANK (OFICINAS PERÚ)

19.438.195,00

19.508.424,00

22.609.711,57

15,90%

16,32%

10,86%

MIBANCO

4.817.649,90

5.201.708,74

5.347.200,50

2,80%

10,99%

2,57%

RIPLEY PERU

1.214.133,27

1.246.556,73

1.192.277,54

-4,35%

-1,80%

0,57%

SANTANDER PERU

1.570.722,07

2.285.709,55

2.760.989,04

20,79%

75,78%

1,33%

28.599.134,09

29.243.515,59

30.141.510,21

3,07%

5,39%

14,48%

TOTAL EMPRESAS BANCARIAS (OFICINAS PERU)

182.241.103,31

190.710.091,58

208.231.470,91

9,19%

14,26%

100%

BANCO DE CREDITO DEL PERU (INCLUYE SUCURSALES EN EL EXTERIOR)

68.383.258,87

68.679.260,50

75.227.033,72

9,53%

10,01%

INTERBANK SUCURSALES EXTERIOR)

19.901.963,27

20.049.822,25

23.147.530,76

15,45%

16,31%

SCOTIABANK PERU (INCLUYE SUCURSALES EN EL EXTERIOR)

29.215.351,82

29.837.019,28

30.417.244,55

1,94%

4,11%

TOTAL BANCARIAS SUCURSALES EXTERIOR)

186.232.940,78

193.055.527,46

210.191.983,58

8,88%

12,87%

SCOTIABANK (OFICINAS PERÚ)

PERÚ

(INCLUYE EN EL

EMPRESAS (INCLUYE EN EL

Fuente: Asociación de Banca del Perú

[pág. 64]

EVOLUCIÓN DE LA CARTERA DE CRÉDITO (MILES DE NUEVOS SOLES)

Entidades

Jun. 2011

Dic. 2011

Jun. 2012

Variación semestre

Variación año

Part. a junio 2012

AZTECA DEL PERU

253.800,45

273.416,85

351.739,01

28,65%

38,59%

0,26%

BANCO INTERAMERICANO DE FINANZAS

3.220.322,48

3.371.624,82

3.724.680,00

10,47%

15,66%

2,76%

BBVA CONTINENTAL

26.923.879,51

28.922.025,15

30.458.670,30

5,31%

13,13%

22,54%

CITIBANK DEL PERU

1.814.105,03

2.118.649,92

2.099.855,91

-0,89%

15,75%

1,55%

BANCO DE COMERCIO

1.092.801,29

1.112.838,76

1.147.204,82

3,09%

4,98%

0,85%

BANCO DE CREDITO DEL PERU (OFICINAS PERU)

37.640.086,70

39.505.614,36

43.432.288,95

9,94%

15,39%

32,14%

DEUTSCHE BANK PERU

FALABELLA PERU

1.571.572,10

1.704.876,79

1.951.979,99

14,49%

24,21%

1,44%

FINANCIERO

2.636.314,31

2.948.154,80

3.237.467,04

9,81%

22,80%

2,40%

HSBC BANK PERU

1.820.086,48

2.065.195,47

2.384.921,40

15,48%

31,03%

1,76%

INTERBANK (OFICINAS PERÚ)

12.633.782,17

13.674.292,17

14.071.098,03

2,90%

11,38%

10,41%

MIBANCO

3.698.397,13

3.974.051,41

4.194.129,17

5,54%

13,40%

3,10%

RIPLEY PERU

917.769,18

930.507,54

907.958,53

-2,42%

-1,07%

0,67%

SANTANDER PERU

855.314,36

1.126.711,73

1.202.389,48

6,72%

40,58%

0,89%

SCOTIABANK PERÚ (OFICINAS PERÚ)

16.505.026,39

17.918.318,91

19.049.297,09

6,31%

15,42%

14,10%

TOTAL EMPRESAS BANCARIAS (OFICINAS PERU)

111.583.257,57

119.646.278,67

128.213.679,73

7,16%

14,90%

95%

BANCO DE CREDITO DEL PERU (INCLUYE SUCURSALES EN EL EXTERIOR)

39.990.352,07

41.286.568,08

44.777.987,28

8,46%

11,97%

INTERBANK SUCURSALES EXTERIOR)

12.686.168,39

13.731.318,31

14.097.383,53

2,67%

11,12%

SCOTIABANK PERU (INCLUYE SUCURSALES EN EL EXTERIOR)

16.843.889,67

18.271.202,04

19.135.764,94

4,73%

13,61%

TOTAL EMPRESAS BANCARIAS (INCLUYE SUCURSALES EN EL EXTERIOR)

114.324.772,44

121.837.141,66

129.672.131,40

6,43%

13,42%

(INCLUYE EN EL

Fuente: Asociación de Banca del Perú

[pág. 65]

GESTIÓN ESPECIALY ESTRATEGIA

EVOLUCIÓN DE LAS UTILIDADES (MILES DE NUEVOS SOLES)

Entidades

Jun. 2011

AZTECA DEL PERU

Dic. 2011

Jun. 2012

Variación año

Part. a junio 2012

6.494,94

16.057,17

7.471,57

15,04%

0,33%

29.547,83

66.777,10

34.444,45

16,57%

1,52%

BBVA CONTINENTAL

529.973,40

1.128.963,31

603.596,73

13,89%

26,64%

CITIBANK DEL PERU

36.510,80

57.671,31

43.893,59

20,22%

1,94%

3.510,47

16.582,26

4.687,51

33,53%

0,21%

686.797,81

1.438.994,07

746.173,79

8,65%

32,94%

DEUTSCHE BANK PERU

5.360,00

16.067,66

10.427,39

94,54%

0,46%

FALABELLA PERU

51.214,58

104.779,01

46.328,00

-9,54%

2,04%

FINANCIERO

15.239,71

33.842,28

22.820,62

49,74%

1,01%

HSBC BANK PERU

(25.733,37)

(53.385,52)

(2.481,48)

-90,36%

-0,11%

INTERBANK (OFICINAS PERÚ)

250.962,15

540.927,97

285.430,35

13,73%

12,60%

MIBANCO

49.585,85

109.422,56

33.882,70

-31,67%

1,50%

RIPLEY PERU

30.060,81

52.818,41

18.461,82

-38,59%

0,81%

5.396,97

14.240,79

10.856,61

101,16%

0,48%

SCOTIABANK PERÚ (OFICINAS PERÚ)

353.829,15

765.464,98

399.535,46

12,92%

17,64%

TOTAL EMPRESAS BANCARIAS (OFICINAS PERU)

2.028.751,11

4.309.223,37

2.265.529,11

11,67%

100%

BANCO DE CREDITO DEL PERU (INCLUYE SUCURSALES EN EL EXTERIOR)

686.797,81

1.438.994,07

746.173,79

8,65%

INTERBANK SUCURSALES EXTERIOR)

250.962,15

540.927,97

285.430,35

13,73%

SCOTIABANK PERU (INCLUYE SUCURSALES EN EL EXTERIOR)

372.448,92

788.492,67

403.745,99

8,40%

TOTAL EMPRESAS BANCARIAS (INCLUYE SUCURSALES EN EL EXTERIOR)

2.047.370,88

4.332.251,05

2.269.739,64

10,86%

BANCO INTERAMERICANO DE FINANZAS

BANCO DE COMERCIO BANCO DE CREDITO DEL PERU (OFICINAS PERU)

SANTANDER PERU

(INCLUYE EN EL

Fuente: Asociación de Bancos del Perú Nota: los datos utilizados fueron de la cuenta Resultado Neto del Ejercicio

[pág. 66]

EVOLUCIÓN DE LOS DEPÓSITOS (MILES DE NUEVOS SOLES)

Entidades

Jun. 2011

AZTECA DEL PERU

Dic. 2011

Jun. 2012

Variación semestre

Variación año

Part. junio 2012

295.375,12

368.276,44

455.137,28

23,59%

54,09%

0,34%

3.409.816,57

3.666.419,76

3.851.574,02

5,05%

12,96%

2,85%

BBVA CONTINENTAL

26.883.361,50

30.185.437,11

31.378.217,16

3,95%

16,72%

23,22%

CITIBANK DEL PERU

2.977.361,10

3.673.236,58

3.526.054,56

-4,01%

18,43%

2,61%

BANCO DE COMERCIO

1.274.583,45

1.369.731,63

1.312.537,48

-4,18%

2,98%

0,97%

42.991.540,27

42.978.504,99

47.206.944,89

9,84%

9,81%

34,93%

DEUTSCHE BANK PERU

404.460,16

404.597,91

523.838,52

29,47%

29,52%

0,39%

FALABELLA PERU

884.354,61

911.584,31

1.254.150,47

37,58%

41,82%

0,93%

FINANCIERO

2.649.325,88

2.969.275,81

3.049.002,74

2,69%

15,09%

2,26%

HSBC BANK PERU

2.530.193,61

2.758.646,12

3.269.932,00

18,53%

29,24%

2,42%

INTERBANK (OFICINAS PERÚ)

12.817.411,80

13.074.663,79

15.286.829,73

16,92%

19,27%

11,31%

MIBANCO

3.369.673,28

3.709.346,05

3.686.106,30

-0,63%

9,39%

2,73%

692.437,03

746.158,92

700.519,23

-6,12%

1,17%

0,52%

1.152.949,73

1.680.725,59

1.880.315,11

11,88%

63,09%

1,39%

SCOTIABANK PERÚ (OFICINAS PERÚ)

18.828.256,79

18.803.100,51

17.765.100,57

-5,52%

-5,65%

13,15%

TOTAL EMPRESAS BANCARIAS (OFICINAS PERU)

121.161.100,88

135.146.260,06

6,16%

11,54%

100%

BANCO DE CREDITO DEL PERU (INCLUYE SUCURSALES EN EL EXTERIOR)

44.630.030,10

44.319.078,59

48.484.732,19

9,40%

8,64%

INTERBANK SUCURSALES EXTERIOR)

12.817.429,55

13.074.997,06

15.288.571,71

16,93%

19,28%

SCOTIABANK PERU (INCLUYE SUCURSALES EN EL EXTERIOR)

19.427.806,00

19.424.498,30

18.289.318,14

-5,84%

-5,86%

TOTAL EMPRESAS BANCARIAS (INCLUYE SUCURSALES EN EL EXTERIOR)

123.399.157,68

136.950.006,92

5,95%

10,98%

BANCO INTERAMERICANO DE FINANZAS

BANCO DE CREDITO DEL PERU (OFICINAS PERU)

RIPLEY PERU SANTANDER PERU

(INCLUYE EN EL

127.299.705,52

129.262.010,17

Fuente: Asociación de Bancos del Perú Nota: los datos utilizados fueron de obligaciones con el público

[pág. 67]

EVOLUCIÓN DEL PAGO DE IMPUESTOS (MILES DE NUEVOS SOLES)

Entidades

Jun. 2011

AZTECA DEL PERU

Dic. 2011

Jun. 2012

Variación año

Part. a junio 2012

3.841,60

7.793,60

7.284,45

89,62%

0,95%

11.033,41

25.074,55

13.137,05

19,07%

1,72%

BBVA CONTINENTAL

177.695,92

365.707,42

207.108,46

16,55%

27,08%

CITIBANK DEL PERU

14.309,78

32.030,42

19.947,56

39,40%

2,61%

1.226,12

4.342,15

1.633,40

33,22%

0,21%

204.821,73

441.553,41

234.390,64

14,44%

30,64%

806,83

2.448,42

2.386,81

195,82%

0,31%

24.477,26

48.240,93

19.393,45

-20,77%

2,54%

5.962,52

10.382,09

9.502,50

59,37%

1,24%

(3.646,25)

(12.257,92)

(6.389,06)

75,22%

-0,84%

104.785,28

214.159,34

91.549,84

-12,63%

11,97%

MIBANCO

19.282,80

42.562,44

13.170,21

-31,70%

1,72%

RIPLEY PERU

15.306,96

28.835,95

10.333,73

-32,49%

1,35%

1.760,77

4.543,74

3.252,38

84,71%

0,43%

SCOTIABANK PERÚ (OFICINAS PERÚ)

122.182,28

257.214,00

138.181,98

13,09%

18,07%

TOTAL EMPRESAS BANCARIAS (OFICINAS PERU)

703.847,00

1.472.630,53

764.883,39

8,67%

100%

BANCO DE CREDITO DEL PERU (INCLUYE SUCURSALES EN EL EXTERIOR)

204.821,73

441.553,41

234.390,64

14,44%

INTERBANK SUCURSALES EXTERIOR)

104.785,28

214.159,34

91.549,84

-12,63%

SCOTIABANK PERU (INCLUYE SUCURSALES EN EL EXTERIOR)

122.182,28

257.214,00

138.181,98

13,09%

TOTAL EMPRESAS BANCARIAS (INCLUYE SUCURSALES EN EL EXTERIOR)

703.847,00

1.472.630,53

764.883,39

8,67%

BANCO INTERAMERICANO DE FINANZAS

BANCO DE COMERCIO BANCO DE CREDITO DEL PERU (OFICINAS PERU) DEUTSCHE BANK PERU FALABELLA PERU FINANCIERO HSBC BANK PERU INTERBANK (OFICINAS PERÚ)

SANTANDER PERU

(INCLUYE EN EL

Fuente: Asociación de Bancos del Perú

[pág. 68]

EVOLUCIÓN DEL PATRIMONIO (MILES DE NUEVOS SOLES)

Entidades

Jun. 2011

AZTECA DEL PERU

Dic. 2011

Jun. 2012

Variación año

Part. a junio 2012

Part. junio 2012

60.709,45

77.743,24

28,06%

0,39%

0,34%

349.337,87

407.461,69

16,64%

2,03%

2,85%

BBVA CONTINENTAL

3.101.083,04

3.588.313,12

15,71%

17,83%

23,22%

CITIBANK DEL PERU

571.600,71

603.377,72

5,56%

3,00%

2,61%

BANCO DE COMERCIO

128.786,95

146.749,93

13,95%

0,73%

0,97%

5.639.871,03

6.512.472,43

15,47%

32,37%

34,93%

DEUTSCHE BANK PERU

138.093,00

159.145,59

0,79%

0,39%

FALABELLA PERU

407.632,36

450.076,33

10,41%

2,24%

0,93%

FINANCIERO

349.725,00

408.790,21

16,89%

2,03%

2,26%

HSBC BANK PERU

308.069,13

398.937,67

29,50%

1,98%

2,42%

1.607.018,61

2.062.253,50

28,33%

10,25%

11,31%

MIBANCO

406.763,59

607.900,64

49,45%

3,02%

2,73%

RIPLEY PERU

254.799,81

250.959,82

-1,51%

1,25%

0,52%

SANTANDER PERU

144.730,18

245.170,79

69,40%

1,22%

1,39%

SCOTIABANK PERÚ (OFICINAS PERÚ)

3.570.118,89

4.200.711,39

17,66%

20,88%

13,15%

TOTAL EMPRESAS BANCARIAS (OFICINAS PERU)

17.038.339,61

20.120.064,09

18,09%

100%

BANCO DE CREDITO DEL PERU (INCLUYE SUCURSALES EN EL EXTERIOR)

5.626.072,29

6.505.189,98

15,63%

INTERBANK SUCURSALES EXTERIOR)

1.607.018,61

2.062.253,50

28,33%

SCOTIABANK PERU (INCLUYE SUCURSALES EN EL EXTERIOR)

3.588.738,66

4.204.921,92

17,17%

TOTAL EMPRESAS BANCARIAS (INCLUYE SUCURSALES EN EL EXTERIOR)

17.043.160,64

20.116.992,17

18,04%

BANCO INTERAMERICANO DE FINANZAS

BANCO DE CREDITO DEL PERU (OFICINAS PERU)

INTERBANK (OFICINAS PERÚ)

(INCLUYE EN EL

Fuente: Asociación de Bancos del Perú

[pág. 69]

CULTURA CORPORATIVA

MEJORES PRÁCTICAS PRÁCTICA 1: BELCORP

Empresas que han estado entre las Mejores Empresas para Trabajar en Perú 2011.

El empoderamiento de la mujer

EMPRESAS • Belcorp • J&V Resguardo

Antecedentes: CONSTRUIR CONFIANZA

Con el lanzamiento de la revista Ekos Negocios en Perú, Great Place to Work® Institute Perú inicia también su participación mensual en esta sección, con el objetivo de cumplir con nuestra misión: construir una mejor sociedad ayudando a las empresas a transformar y mejorar sus ambientes de trabajo. Perú pasa por uno de sus mejores momentos económicamente hablando. Se nos considera como país emergente modelo en la región, sin embargo no podemos decir lo mismo si nos referimos a la credibilidad de los peruanos en las instituciones, en las empresas, en los gobiernos, inclusive la credibilidad entre peruanos. Ante esta situación, no podemos quedarnos atados de manos, tenemos que actuar. Para hacerlo requerimos del apoyo y compromiso de los altos directivos quienes deben sembrar las bases y demostrar con sus actos el tipo de relaciones interpersonales y empresa que quieren tener y formar. Desde aquí les ayudaremos a construir ambientes de trabajo basados en relaciones de confianza y les presentaremos ejemplos reales de empresas peruanas reconocidas como Las Mejores Empresas para Trabajar en Perú. {Por: Ana María Gubbins Gerente General Great Place to Work® Institute Perú}

Belcorp es una corporación comprometida con la belleza y realización personal de millones de mujeres en América Latina, a las que llegan a través de sus tres marcas: L´Bel, Ésika y Cyzone a 16 países.

Situación observada: Belcorp comparte un propósito que es la base de su negocio: “están comprometidos con la mujer como medio para contribuir al desarrollo de la sociedad”.

Solución implementada: Comprometidos con el empoderamiento económico de la mujer, Belcorp se asoció al Foro de Líderes del Sector Privado (PSLF), iniciativa del Banco Mundial. Todos los años las empresas miembro se reúnen en un país diferente para mostrar sus proyectos, compartir prácticas y definir planes y acciones anuales.

De esta forma se crean oportunidades para la mujer: prácticas de inversión social, iniciativas en torno a la diversidad, programas de inclusión de colaboradores y oportunidades como parte integral de un negocio principal.

Resultados: Uniéndose al PSLF, Belcorp se establece como autoridad en temas de desarrollo de la mujer. A través de su modelo de empoderamiento a favor de la mujer generan oportunidades de progreso para la mujer en la región.

Aprendizaje: Belcorp confía en el potencial de la mujer para transformar la sociedad y generar un efecto multiplicador en su entorno: en su familia, en su comunidad y en la región. Esta empresa honra su compromiso promoviendo la igualdad de género desde el más alto nivel, a través de su modelo de negocio de venta directa, su propuesta multimarca y su inversión social.

Imparcialidad % 100 80 60

95%

40 20

Resultados expresados en % de trabajadores

0 Mujeres

Hombres

¿Las personas son tratadas de manera justa independientemente de su género?

Orientación a resultados + orientación a personas = mejor rentabilidad empresarial [pág. 70]

GERENCIALES EN PERÚ PRÁCTICA 2: J&V RESGUARDO

Elevando el sentimiento de orgullo donde distintos colaboradores narran experiencias como vigilantes. A través de estos programas la empresa puede tener líneas abiertas para recibir todo tipo de llamadas, incluso para las familias de los trabajadores, ingresando a sus domicilios a través de la radio.

Antecedentes: J&V Resguardo es una empresa que brinda servicio de seguridad a distintas empresas del mercado.

Siempre tienen a trabajadores invitados a la radio que dan sus testimonios de vida, lo cual es motivador y genera compromiso.

Situación observada: La empresa inspira a sus colaboradores a percibir que su trabajo es importante y especial, que no es un trabajo más, esto se puede evidenciar en el nombre que le ha puesto a su personal: “Liderman”, a través del cual busca hacerlos sentir que cada uno es un líder. Pero al mismo tiempo J&V Resguardo busca llevar la inspiración más allá de su personal y lograr que todos los colaboradores del sector de seguridad se sientan orgullosos de lo que hacen.

Resultados: Sus programas inspiran no sólo a su gente, sino a todo el sector, generan orgullo, educan, entretienen, premian y generan un sentido de pertenencia con el sector.

Un aspecto fundamental para J&V Resguardo es que ser un agente de seguridad o Liderman no es “sólo un trabajo”. Ellos buscan hacer sentir a sus colaboradores que su labor es muy especial, que las empresas que los contratan pueden confiar y descansar en ellos, lo cual los llena de pertenencia y orgullo.

Para lograr un sentido de orgullo y pasión por lo que hacen J&V Resguardo creó un programa de radio “La hora del vigilante peruano” en

Orgullo % 100 80

96%

92%

40 20

Resultados expresados en % de trabajadores

0 J&V RESGUARDO

PRÁCTICA 1: BELCORP

{Por: Lizette Alalú/ Gerente de Operaciones Great Place to Work ® Institute Perú}

Belcorp se esfuerza por mantener una cultura organizacional de respeto, interés, calidez e imparcialidad, donde sus colaboradores se sientan contentos y satisfechos, para ello intenta conocer a cada uno de sus colaboradores, sus necesidades, intereses y preferencias. Belcorp es una empresas de mujeres y para mujeres, lo cual se transmite en su cultura y prácticas.

Aprendizaje:

Solución implementada:

Comentarios

Las Mejores 2011

¿Considera que su trabajo tiene un significado especial y para usted: éste no es “sólo un trabajo”?

PRÁCTICA 2: J&V RESGUARDO

{Por: Erika Gusukuma/ Consultora Great Place to Work® Institute Perú}

El programa “La hora del vigilante peruano” enaltece el trabajo de los agentes de seguridad, invitando a verdaderos héroes a exponer sus testimonios de vida los cuales son verdaderas fuentes de inspiración y motivación, fomentando un sentimiento de orgullo y compromiso hacia la empresa. Asimismo, es fundamental recordar la potencia del reconocimiento social, el cual, en este caso se realiza frente a millones de personas alrededor del mundo.

Orientación a resultados + orientación a personas = mejor rentabilidad empresarial [pág. 71]

CULTURA CORPORATIVA

DETALLES QUE MARCAN LA DIFERENCIA

HONDA PERÚ Con una renovada estrategia, el segmento automóviles planea crecer 40% este año.

Honda es el mayor fabricante de motores del mundo y el primero en desarrollar vehículos híbridos y con celdas de hidrógeno. Desde hace 38 años opera en el mercado peruano a través de su subsidiaria Honda del Perú S.A. Posee tres plantas de ensamblaje de motos y motocars; una en el Callao y dos en Iquitos. La matriz de Japón tiene la meta de reducir sus emisiones de carbono en 30% al año 2021.

on el reto de lograr un crecimiento sostenido para los siguientes años, Honda del Perú refuerza constantemente las estrategias y acciones de marketing de sus tres líneas de negocios –autos, motos y productos de fuerza- lo que involucra nuevos productos, mejores beneficios para sus clientes y la inauguración de más concesionarios.

CV: Luis Gálvez Díaz es Ingeniero Industrial de la Universidad de Lima, MBA de ESAN. Hace dos años, asumió la jefatura de Marketing de Honda y luego fue promovido al cargo actual. Tiene 36 años, un hijo de siete y uno por nacer. Con el primero comparte ya su afición por el automovilismo y ciclismo.

[pág. 72]

Uno de sus principales desafíos es elevar la venta de automóviles,

negocio que le genera 30% del total de facturación. En 2011, esa línea de Honda fue afectada debido al menor abastecimiento de unidades por efecto de la paralización de sus fábricas a raíz del terremoto en Japón e inundaciones en Tailandia. Ahora, su meta es avanzar más del 40%, por encima del 25% proyectado para el mercado, sostiene Luis Gálvez Díaz, Subgerente de Producto-Línea Auto-

móviles de Honda. Para ello, el objetivo de Honda es convertirse en una “Loved mark”, posicionándose como una “experiencia única” en el segmento prime, en el cual “es líder indiscutible”, asegura Gálvez. En el mercado de vehículos de pasajeros, Honda figura en el puesto 10 y ocho en ventas de camionetas SUV.

Al cierre del primer semestre del 2012, Honda avanzó 66% en número de SUV vendidas.

Proyecta terminar 2012 con 16 concesionarios incluyendo dos nuevos en el norte, y prevé el lanzamiento de dos modelos SUV a principios del 2013.

Como argumento de venta, presenta tres beneficios: eficiencia, confiabilidad y funcionalidad. El primero se refiere a unidades de

“Experiencia única” Para lograr que sus clientes vivan la “experiencia única”, Honda incorpora cambios en sus procesos de comercialización, desde la venta hasta la post-venta, como brindarles un momento especial durante la entrega de autos nuevos o medir de forma sistemática indicadores de post-venta. Ellos suelen renovar sus unidades cada tres años y obtener un valor de reventa hasta 25% superior al de sus competidores prime.

alta potencia con bajo consumo de combustible. El segundo, a componentes de calidad y seguridad con tecnologías patentadas. El tercero, al es-

Más del 50% de los clientes está ﬁdelizado con intención de recompra.

pacio confortable y sensación de insonoridad. Las campañas de promoción se orientan a consumidores del segmento A, cuya edad oscila entre los 35 y 50 años. Sus clientes -el 76%- tienen estilo de vida sofisticado-cosmopolita, viajan, están muy informados y conectados. El 80% son casados y el 77% tiene hijos. De ahí que el 75% de los autos vendidos por Honda, sean camionetas SUV (CRV y Pilot).

Con el fin de medir los resultados de sus estrategias, Honda realiza estudios de marca y satisfacción. Según los últimos resultados, más del 50% de los clientes están fidelizados con intención de recompra y la identifican como una marca confiable. Observando esta demanda cautiva, la empresa no contempla bajar sus precios, aunque sí mejorar la oferta de valor con mayor equipamiento, para avanzar a todo motor por la senda del crecimiento.

[pág. 73]

CULTURA CORPORATIVA

DETALLES QUE MARCAN LA DIFERENCIA

GRUPO ROMERO Gustavo Luque brinda detalles relevantes del Plan de Recursos Humanos 2012.

La historia del Grupo Romero se inicia en 1888 cuando Don Calixto Romero Hernández llega al Perú procedente de España y crea un negocio de sombreros de paja toquilla en Catacaos (Piura). Hoy, cuenta con 16 empresas y 27 mil trabajadores, 30% de los cuales son mujeres. Es reconocido como uno de los grupos económicos más importantes, sólidos y prestigiosos del Perú.

l Director Corporativo de Recursos Humanos del Grupo Romero, Gustavo Luque Casanave, tiene dos grandes retos: lograr un clima laboral de excelencia y tener una banca sólida de gerentes para las 16 empresas de la organización. Ello con el fin de contribuir a la generación de valor y al crecimiento económico de la firma.

CV: Lleva 25 años trabajando en gestión de Recursos Humanos, en firmas como Goodyear, Occidental Petroleum, Merck Sharp & Dohme y Kraft. Tiene 55 años. Su mayor placer es disfrutar de la playa al lado de Susana con quien se casó hace 26 años y tiene dos hijos. Ellos lo hacen 100% feliz.

[pág. 74]

Declara haber avanzado significativamente hacia esos objetivos, pero confiesa que “aún hay

mucho camino por recorrer”, recordando que la excelencia debe traducirse en la satisfacción de todos los trabajadores, pues ellos son el principal activo del grupo. De ahí que su Plan de Recursos Humanos 2012 considera la evaluación del clima laboral en todas sus empresas. “Siempre es bueno medir la temperatura; nos permite tomar acciones para tener una organización saludable y anticiparnos a cualquier conflicto”, afirma Luque, quien realiza

la estandarización de los indicadores de medición para evaluar después la productividad del grupo al 100%. Gerentes versátiles Otro objetivo es la estructuración de escalas salariales en las empresas para establecer un nuevo sistema de líneas de carrera.

“El desempeño no debe estar reﬂejado por exceso de trabajo fuera del horario, no es productivo”.

Con ello, el gerente de una empresa pequeña del grupo podrá ser promovido a otra de mayor tamaño; así sucesivamente hasta

Además de saber escuchar. “Tener un cargo gerencial no significa que no se pueda hablar con un obrero. A mí, los obreros me tutean”.

llegar a la más grande; de modo que todos tengan la oportunidad de crecer profesional y económicamente.

Nuevos programas

Esa reforma avanza a paso firme y en paralelo, los gerentes reciben capacitación continua para el fortalecimiento de sus habilidades y conocimientos. Además de saber liderar y delegar, Luque aclara que ellos deben predicar con el ejemplo las políticas institucionales y ser lo suficientemente versátiles para laborar en cualquier empresa Romero.

Para fines de año, prevé el lanzamiento del Programa de Oportunidades Laborales, por el cual los

“El sindicato es un grupo con el cual hay que trabajar para obtener buenos resultados”.

trabajadores tendrán la primera opción de acceder y postular a las convocatorias de todas las empresas de la corporación. También alista un Programa de Reconocimiento por Ideas Innovadoras que servirá para fomentar la creatividad en los trabajadores, facilitando la presentación de proyectos de negocios o de mejoras de gestión. “Si un trabajador presenta una idea que incrementará la productividad y reducirá costos, agregará valor a la empresa”, sostiene Luque al sos-

tener que “en el Grupo Romero se escucha a todos”. Asegura que la corporación se preocupa por la calidad de vida de su gente y respeta a quienes optan por la sindicalización, mientras tengan presente que “verdad y lealtad son dos elementos que todos debemos tener en el ADN para lograr el compromiso y el trabajo en equipo que el grupo demanda”.

[pág. 75]

CULTURA CORPORATIVA

LA RSE ESTABLECE PAUTAS DE ACCIÓN La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es un concepto que en las últimas décadas motivaron a las empresas de la región a repensar la forma de hacer negocios.

[pág. 76]

esponsabilidad Social Empresarial (RSE) o Responsabilidad Corporativa (RC) son dos nociones con un solo significado: una nueva forma de gestionar las empresas. En los últimos años este concepto está presen-

te en el organigrama empresarial, con la idea de arraigar la implementación de buenas prácticas en sus operaciones, velar por las expectativas y necesidades de sus stakeholders e ir más allá de los aspectos legales, para crear

un modelo sostenible a lo largo del tiempo. Ekos Negocios abre un espacio para el análisis de los debates, avances, propuestas de valor y para evidenciar los esfuerzos en esta materia de las organizaciones públicas y privadas.

[pág. 77]

cultura corporativa

La diversidad cultural es uno de los factores que impulsan a las empresas a repensar en sus estrategias sobre la RSE.

El concepto de RSE ha evolucionado desde una visión centrada en la filantropía y las donaciones caritativas, hacia un enfoque integral, que toma en cuenta los impactos económicos, sociales y ambientales de la organización. Del mismo modo, este modelo de gestión incorpora a los grupos de interés internos y externos, es decir, a todos los participantes que impactan a la empresa o son afectados por sus operaciones. Así de claro es el organismo internacional Forum Empresa (Red de RSE de las Américas) en la presentación de su informe “La Empresa como Promotora del Desarrollo Económico y Social: Casos Exitosos en América Latina”, respecto al tema de Responsabilidad Social Empresarial. Y es que un accionar claro, una gestión empresarial responsable beneficia a sus clientes internos y externos, a la comunidad en la que se desarrolla e incluso, con una estrategia consciente y bien estructurada, los impactos contribuyen a toda la sociedad, en

[pág. 78]

Las acciones de RSE resalta la identidad de la empresa con impactos para todo un país. la que empresas públicas y privadas juntan esfuerzos para el beneficio y desarrollo del país. Al respecto, este mismo informe recoge la declaración de Hillary Clinton, Secretaria de Estado de los Estados Unidos, del 8 de junio de 2010 en Ecuador: “La Responsabilidad Social Empresarial se está consolidando en América Latina, en muchos casos gracias al trabajo en alianza entre el sector público y privado. Costa Rica creó un certificado de turismo sustentable que premia a aquellas empresas del rubro que poseen conductas responsables con el medio ambiente. Las organizaciones reconocidas muestran con orgullo esta certiﬁcación y la utilizan para atraer a visitantes con conciencia social y ambiental.

Por su parte, Uruguay acaba de crear un consejo nacional de responsabilidad social, que coordinará las políticas y mejores prácticas de este modelo en el sector empresarial”. Forum Empresa, una red de 21 organizaciones sin fines de lucro, de base empresarial, que promueven la RSE en todas las Américas, desde Canadá a Chile, seleccionó 11 proyectos ejecutados por empresas privadas que operan en América Latina, cuyos objetivos están centrados en el avance del bienestar social de los ciudadanos y las familias en sus respectivas comunidades y naciones. Éstos son casos de buenas prácticas, cada uno, con características únicas, por ejemplo: tamaño de la población beneficiada, el área temática o el tiempo que lleva en ejecución. Los proyectos fueron agrupados en cuatro grupos bien definidos: Microfinanzas, Empresas pequeñas y en crecimiento, Educación y Educación Financiera y Creación de activos.

Microﬁnanzas Las microfinanzas se definen como la provisión de servicios financieros para personas en situación de pobreza o clientes de bajos ingresos, tales como créditos, alternativas de ahorro, transferencia de dinero y seguros. Son una poderosa herramienta para combatir la pobreza y sirven a los intereses directos de los negocios, abriendo nuevos mercados con gran potencial, mejorando las condiciones del entorno.

nidad, lo que le asegura llevar a cabo su trabajo en un ambiente de negocios seguro y predecible.

Apoyar a las EPC es un enorme desafío, que va mucho más allá de la generación de negocios y empleo local. Las pequeñas empresas pueden formar la columna vertebral de la movilidad social y la democracia en los países en desarrollo. Educación

Microﬁnanzas, EPC, Educación y Creación de activos son los grupos en los que están los proyectos. El informe presenta ejemplos de organizaciones que promueven el uso del microcrédito para iniciar empresas y, por lo tanto, crear empleos e ingresos.

Brindar educación es mucho más que entregar competencias profesionales. Los programas educativos inteligentes desarrollan buenos ciudadanos. Matemáticas y ciencias son habilidades importantes, pero por sí solas no crean ciudadanía. Una educación inteligente e integral transmite valores que promueven la participación, la tolerancia, la responsabilidad y la autoestima. Se identificaron buenas prácticas que pueden ser útiles para las empresas que quieran insertar la educación en su estrate-

gia de responsabilidad social. Cada programa educativo debe ser diseñado y enfocado en las poblaciones específicas. Estas razones pueden ir desde la generación de los futuros empleados, a socializar a los ciudadanos en situación de riesgo para desarrollar relaciones comunitarias. Educación ﬁnanciera y creación de activos La educación en temas financieros es clave para la lucha contra la pobreza y la creación de una sociedad de oportunidades. Hacer un mejor uso de los activos financieros es un paso hacia la movilidad social, la ampliación de la clase media y el fortalecimiento de la democracia. La educación financiera puede ser ofrecida a una tasa efectiva de costo-beneficio, teniendo en cuenta las ganancias intangibles de las firmas patrocinadoras. Fuente: Red Forum Para desplegar el informe completo, visite: www.empresa.org/sitio-2009/ documentos/estudios 2010/La_Empresa_Como_Promotora_Res_Ej.pdf

Empresas Pequeñas y en Crecimiento (EPC) Es vital que las empresas grandes o multinacionales se relacionen con las empresas pequeñas y en crecimiento por dos razones fundamentales: en primer lugar, porque pueden ser socios valiosos en las cadenas de suministro y comercialización, ofreciendo productos de calidad para los consumidores. En segundo lugar, porque al apoyar el desarrollo de estas organizaciones, la empresa refuerza las relaciones con la comu-

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cultura corporativa

Una gestión responsable conlleva a un alto desempeño

RSC: ¿CÓMO SE DESTACA UNA EMPRESA? La respuesta está en el Triple Bottom Line: integración de acciones en los planos ambiental, económico y social.

¿Qué hace a una empresa destacarse en temas de Responsabilidad Social Corporativa (RSC)? Los especialistas y las experiencias exitosas de las empresas apuntan a que la respuesta está en el Triple Bottom Line, es decir la integración de acciones, en los planos ambiental, económico y social. El cumplimiento cabal de estos aspectos genera sustentabilidad a las organizaciones y les permite tener un alto desempeño. Empresas destacadas El índice Dow Jones de sostenibilidad mide a las empresas con mejores prácticas en RSC a través del estudio de los aspectos económico, social y su relación con el entorno. Así, temas como el código de conducta, gobierno corporativo, gestión de crisis y riesgos, respeto al medio ambiente, filantropía, indicadores laborales, desarrollo de capital humano, entre otros son ana-

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Recorrer el camino de la RSC implica una larga trayectoria de trabajo continuo.

lizados para conocer a fondo el trabajo de las compañías y calificarlas. De acuerdo a esta medición que corresponde al período 2011– 2012, entre las firmas destacadas a nivel mundial: Air France, BMW, Enagas, Hyundai, PepsiCo, Repsol, Roche, Samsung, de entre 2 500 evaluadas. Evaluación, primer año Sin embargo obtener una buena calificación no garantiza que ya se haya hecho todo. Recorrer el camino de la RSC impli-

ca una larga trayectoria de trabajo continuo. Es por ello que la sustentabilidad corporativa es un tema que sin duda preocupa a más de un CEO a nivel mundial. Una gestión responsable con la sociedad y el ambiente está atada a la ética con la que cada ejecutivo lleva su administración, pero además existe gran presión de parte de los gobiernos, los grupos sociales y la comunidad en la que se encuentran insertas las organizaciones, por lo que cada paso que las empresas den son constantemente vigilados. Es por ello quizás que un 93% de los CEO consideran que los temas de sustentabilidad son básicos para el futuro éxito de la compañía. Así indican los ejecutivos consultados para el estudio “A New Era of Sustainability”, llevado a cabo por la consultora Accenture y la Organización de

Naciones Unidas (ONU) a través de la iniciativa del Pacto Global. Esta investigación se publicó en 2010 y en ella se consultó a 766 directivos de América, Asia, Europa y África. Otro de los resultados de este estudio apunta a demostrar que el 72% de los consultados cree que, marca, valor y reputación, son los tres factores más importantes que les llevan a tomar acción respecto a la sustentabilidad. Para un 44%, el crecimiento de las ganancias y la reducción de costos es lo más significativo respecto al tema, opinión que se ubica en segundo lugar. La sustentabilidad, de acuerdo al estudio ocupa un lugar importante en la agenda de los CEO ya que de los consultados un 96% cree que los temas en torno a la sustentabilidad deben ser integrados completamente a la estrategia y operaciones de las compañías. Sin embargo, una de las barreras que encuentran los encuestados es la implementación de una estrategia integral de sustentabilidad que sea la base para todas las funciones de la compañía. Para un 88% de los ejecutivos que participaron con sus respuestas es posible integrar la estrategia de sustentabilidad a toda su cadena de valor mientras que el 54% cree que es posible aplicarla únicamente a su compañía y que un proceso similar podría generarse para sus subsidiarias.

El 93% de los CEO considera que los temas de sustentabilidad son básicos para el futuro éxito de la compañía. para alcanzar un futuro exitoso de sus negocios; mientras que en un segundo punto se ubica el cambio climático. Pero con el análisis de estos factores descritos apenas se da el primer paso. Una estrategia integral de RSE incluye la decisión de la alta gerencia y el trabajo con todos los que de una u otra manera se relacionan con la compañía, es decir sus stakeholders. De acuerdo al estudio, un 58% de los participantes apuntaron que los consumidores son su público más importante y el cual impactaría en su manejo de las expectativas sociales. Mientras, un 45% afirmaron que son los tra-

bajadores. Una vez tomada la decisión y trabajada con los públicos es importante aplicar procesos eficientes. Más datos de interés Entre 2009 y 2010 Deloitte realizó una investigación a escala mundial en la cual se analizó a 48 grandes corporaciones de los sectores automotriz, telecomunicaciones, consumo masivo, tecnología y manufactura. De este análisis resultó que en 45 compañías la Responsabilidad Corporativa y la sostenibilidad son temas prioritarios y están alineados a la estrategia de negocios. En este mismo sentido, las acciones orientadas a disminuir la huella ambiental de las firmas se han convertido en tema prioritario. El 46% de los consultados afirmaron que encuentran mayores posibilidades para fortalecer la sostenibilidad de sus negocios en los procesos de manufactura y operaciones. Para el 31% la oportunidad está en el fortalecimiento de su marca y percepción y el 21% afirmó que la opción está en su cadena de proveedores.

En otro tema, la relación con la comunidad en la que se insertan es también un tópico del estudio. Se destaca que para un 72% de los CEO la educación es el tema de desarrollo más difícil de lograr

[pág. 81]

TENDENCIAS

EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS: VOLÁTIL E INCIERTO Complejo y ambiguo, así se puede catalogar al nuevo escenario. Fernando Larraín / Director MBA Universidad Adolfo Ibáñez, Chile

fernando.larrain@gmail.com @falarrai

urante el último tiempo, como nunca antes,

D hemos sido testigos de movimientos sociales

organizados a nivel mundial, que reflejan un descontento ciudadano generalizado junto con una creciente complejidad de las necesidades sociales. Los cambios sociales y políticos han impactado al mundo de los negocios. Las causas son múltiples, pero gran parte de lo que hoy ocurre se debe a que las propias élites -las cuales buscan posiciones de poder y privilegios especiales- trabajan por defenderse a sí mismas. Esto se ha traducido en una fuerte crítica e interrogante al modelo económico. Mientras algunos lo matan otros lo siguen pontificando. Independiente de la postura que uno tome lo cierto es que el capitalismo del siglo XX murió y hoy estamos frente a un nuevo capitalismo como lo propone Umair Haque en su obra The New Capitalist Manifesto.

[pág. 82]

Sin embargo, siguen siendo los negocios los espacios en los cuales surge la innovación, son los mayores empleadores de una economía y gracias a su existencia, no solo tenemos acceso a más productos y servicios sino a mejores productos y servicios. Entre otras cosas este tipo de situaciones impactan para el bienestar de la ciudadanía. El mundo de VICA El mundo de los negocios está cada vez más inmerso en un proceso de cambios. La competencia así como la globalización han desencadenado sistemas complejos con componentes de vértigo e incertidumbre a los que no estábamos acostumbrados: • Un mundo volátil, donde las dinámicas de cambio, la velocidad y la naturaleza de estos son capaces de provocar cambios radicales sobre la industria. • Un mundo incierto, donde el factor sorpresa, la

“El mundo de los negocios está cada vez más inmerso en un proceso de cambios”. falta de poder de predicción y sus implicaciones en términos de riesgos de negocio implica que cada día es más relevante estar atento a lo que sucede. • Un mundo complejo, con múltiples actores, que a su vez tienen distintos intereses y donde los asuntos públicos se mezclan con los privados. • Un mundo ambiguo, en el que las respuestas tradicionales no sirven, los paradigmas se cuestionan y las estrategias empresariales se adaptan. Es en este contexto en donde aparecen nuevos actores, quienes hacen frente al escenario empresarial vigente donde las fronteras entre gobierno, empresas y ciudadanía comienzan a redefinirse. La Empresa Tradicionalmente las empresas han funcionado bajo el paradigma de la maximización del valor para el

accionista mientras su contribución a la sociedad es a través de la generación de empleo. Sin embargo, los diferentes sucesos han provocado un giro hacia un espacio donde las empresas reconocen (o al menos deberían hacerlo) que lo relevante es maximizar el valor de los stakeholders, y no solo de los accionistas (shareholders). De esa manera también se rentabiliza el valor y la sustentabilidad de la empresa. En esta misma línea, los ejecutivos ya no solo deben ser exigidos y medidos por lo que hagan en el corto plazo sino pensando en cómo lograr mayores niveles de prosperidad en el largo plazo. Así cuando se analizan las encuestas de reputación empresarial, se encuentra que los actuales consumidores y los ciudadanos valoran no solo la calidad del producto y del servicio, sino también la transparencia, confianza y bienestar interno (ambiente laboral) y externo (impacto en la sociedad).

[pág. 83]

TENDENCIAS

Esto coloca a las empresas y su relación con el entorno en un escenario donde el beneficio debe tener un propósito, donde la forma en la que se hacen las cosas debe ser transparente y donde lo que se haga tenga un compromiso claro. A su vez, las empresas privadas reemplazaron a empresas públicas en la provisión y prestación de servicios básicos. Esto los coloca en un escenario de competencia en el que proveen o desean proveer servicios públicos. Al hacerlo tienen una relación directa con su entorno y no solo con sus clientes. Lo que hagan va a repercutir en el bienestar de la población y, por tanto, los marcos regulatorios se hacen cada vez más relevantes en mercados de consumo masivo, mercados de infraestructura, mercados con fuertes externalidades, monopolios naturales y en mercados con importantes asimetrías de información o de riesgo moral. El gobierno Luego del estallido de la crisis financiera mundial comenzó un fuerte cuestionamiento al rol del gobierno y a su capacidad regulatoria. El ex Presidente de Francia, Nicolás Sarkozy, mencionaba que “la crisis no es del capitalismo, sino de un sistema que fue dando prioridad al especulador sobre el emprendedor”. Este dilema no está ausente en la historia de América Latina y claramente ha cobrado más fuerza en el último tiempo con gobiernos más activos. Estos últimos, responden a requerimientos empresariales que resaltan la importancia de una buena regulación y a las exigencias de la ciudadanía por un Estado que vele por sus de-

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ESTAMOS FRENTE A UN NUEVO ESCENARIO EMPRESARIAL EN DONDE LAS FRONTERAS ENTRE EL GOBIERNO, LAS EMPRESAS Y LA CIUDADANÍA HAN COMENZADO A REDEFINIRSE.

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Aparición de nuevos actores. Escenario actual distinto y más dinámico. Existen riesgos que se traducen en altos costos por no leer el entorno a tiempo. Consecuencias impredecibles para el futuro de la empresa y de los ejecutivos. Efecto sistémico en mayor escala y velocidad, debido a la globalización y alcance de los medios de comunicación.

rechos y que los proteja. A su vez, hay que entender el dilema de los gobiernos que exige ser global pero a la vez local. Es decir, una ecuación en que no afecte los negocios internacionales o a la inversión extranjera y que a la vez se preocupe de las necesidades de Cuenca, Durán, Trujillo o Arequipa. Guste a no al mundo empresarial, en una democracia es el gobierno el que pone las reglas del juego en las cuales se hacen los negocios. El Estado determina la tasa impositiva, la cantidad de trámites para crear una empresa, las regulaciones laborales entre muchas otras. La sociedad civil La regulación descrita encuentra un nuevo fenómeno en la regulación civil: ciudadanos que actúan para cambiar las reglas que impo-

ne el mercado o el Estado a través de ejercer presión. ALGUNOS EJEMPLOS

1. Con la ﬁnalidad de fortalecer el modelo de dolarización en Ecuador, el Ministerio de Producción implementó una política de restricción de importaciones, así como de salida de divisas. Esto afectó directamente a las compañías automotrices. ¿Qué hizo Neohyundai? Utilizó algunos incentivos que ofrece el gobierno para abrir tres centros de ensamblaje de vehículos pesados, lo que le permitió ampliar su capacidad de importación al sustituir por producción local y transformarse en un aliado y símbolo del gobierno en temas de empleo, pago de impuestos y conﬁanza en Ecuador. 2. El 19 de junio de 2012 el gobierno de Argentina aprobó el siguiente decreto: “Las Jurisdicciones y entidades del Sector Público Nacional deberán contratar con Aerolíneas Argentinas Sociedad Anónima y Austral Líneas Aéreas Cielos del Sur Sociedad Anónima los pasajes que requieran para el traslado por vía aérea, tanto dentro como fuera del país”. Veremos en un tiempo su impacto sobre las aerolíneas que compitan con las que este decreto protege. La regulación funciona siempre y cuando las reglas del juego sean para todos. Es en este escenario en donde nuestra región tiene mucho que avanzar (los indicadores de gobernabilidad del Banco Mundial muestran que la mayor falencia está en el poco respeto que tenemos a las reglas del juego). Esto provoca que las empresas destinen tiempo y recursos en poder obtener rentas causadas por la discreción y que no entregan mejoras en productividad ni en competitividad a los negocios.

La sociedad civil es, dentro de la trilogía, el actor que más ha cambiado en los últimos años. Ha pasado de la pasividad a la actividad, de la atomización a la organización y se constituye como un actor que formula más exigencias. Hoy día la relación de las empresas con los clientes ya no es solo con base al valor (precio) del producto o del servicio ya que los ciudadanos (que no siempre son clientes) están preocupados de varios factores. La sociedad civil utiliza tecnologías de la era de la información, asume causas globalizadas, se articula a nivel internacional y combate en los medios de comunicación que no necesariamente son los tradicionales (blogs, Twitter, etc). En este escenario incierto, comprender quiénes son los actores relevantes es importante. Sin embargo, si bien esta condición es necesaria no es suficiente. La ciudadanía exige a la empresa y también lo hace sobre los gobiernos. A su vez, y si es que se trabaja bien con ella pueden ser grandes aliados y pueden ayudar a descubrir nuevas oportunidades de negocios. Porque, para el mundo empresarial ya no basta con cumplir la licencia legal (hacer lo que dice la ley), sino que para poder prosperar y seguir creciendo se debe ganar la licencia social. Desaﬁándonos en el día a día El nuevo escenario empresarial es cada vez más complejo. Hacer

negocios implica lidiar con actores que tiempo atrás tenían una actitud más pasiva, tales como el gobierno y su rol regulador; así como por una ciudadanía más empoderada y movilizada. En este entorno las respuestas no están en los libros de receta ni en los de autoayuda. La necesidad de descubrir los nuevos paradigmas así como de que aparezcan nuevos liderazgos se hace necesario. Lo que está sucediendo, ¿es parte de un ciclo o es efectivamente un cambio que vino para quedarse? La respuesta la sabremos en mucho tiempo, pero si uno mira las cifras y los distintos escenarios ya sean políticos, sociales o económicos este cambio vino para quedarse. Y que quede claro una cosa. La discusión no es respecto al rol del Estado y el rol del mercado. Esa conversación está obsoleta. Hoy día el Estado, así como las empresas son actores fundamentales para el desarrollo de los países. Es así como la relación entre ambos será cada vez más cercana y a la vez más friccionada. El ambiente empresarial necesita de personas dispuestas a tomar riesgos y generar cambios y, sobre todo, de empresarios y empresarias que ayuden a crear confianza y credibilidad en el mundo de los negocios. En esta línea los empresarios están llamados a ser líderes y ayudar a forjar soluciones través de la innovación y de la acción. Reconocer que el esfuerzo debe ser multisectorial y que los negocios deben tener un liderazgo es un primer paso.

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GESTIÓN ACTUALIDAD ESPECIALY ESTRATEGIA

PARQUE INDUSTRIAL EN PROYECTO Inversionistas evalúan la creación de una zona fabril que demandaría inicialmente USD 150 millones. {Por: Equipo Ekos Negocios } {Fotos: Domingo Giribaldi}

i ahora resulta difícil encontrar un terreno apto para el desarrollo de proyectos industriales en Lima, en dos años el panorama podría tornarse peor y esto provocaría que el precio por metro cuadrado –actualmente entre US$ 30 y US$ 40- se eleve en 10%, según estimaciones de la consultora inmobiliaria CBRE Perú.

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Una alternativa de solución frente a la menor oferta de terrenos, sería la creación de un parque industrial al sur de Lima, ya que su ausencia hace que los precios se tornen aún más especulativos, sostiene el presidente de CBRE, Enrique Cabrera. Su empresa ha identificado áreas donde instalarlo, ubicadas antes

de pasar el kilómetro 70 de la Panamericana Sur, de modo que no estén alejadas de la zona urbana limeña. Este aspecto es fundamental para los inversionistas, pues son conscientes de que si el parque estuviera más lejos, la mano de obra sería más cara. Solución verde El experto revela que hay inver-

bricas que ahora están en zonas inadecuadas se mudarían a un lugar óptimo. La demanda estaría asegurada ya que actualmente los pedidos de terrenos industriales provienen de empresas de todos los sectores productivos. Las transnacionales buscan áreas de 200 mil a 300 mil m2, en promedio. Y las nacionales, de 50 mil a 100 mil.

Enrique Cabrera

Presidente CBRE, consultora inmobiliaria

sionistas evaluando el proyecto, pero aclara que para concretarlo depende de la decisión política de las autoridades locales respectivas. Más aún, porque el parque abarcaría un terreno eriazo de 5 millones de m2, que podrían ocupar una zona multidistrital, frente a lo cual plantea que las comunas aledañas estandaricen sus procesos de habilitación y autorizaciones. Al recordársele a Cabrera que las municipalidades sureñas temen que las industrias dañen el medio ambiente, el ejecutivo replica que se trataría de un “parque industrial ecoeficiente y autosostenible”. Detalla que el proyecto incluiría un sistema de reutilización del agua potable y de aguas servidas, junto a la arborización de áreas aledañas al parque. Respecto a la escasez de agua en Lima, el especialista observa que se podrían implementar equipos de última generación para la desalinización de aguas marinas.

Inversión e incentivos Logrados los permisos políticos y sociales, Cabrera agrega que se requerirá de una inversión inicial de US$ 150 millones, que podría ser financiada con créditos sindicalizados, de fondos internacionales y promotores privados. Por tratarse de un terreno eriazo, se harían las habilitaciones necesarias para proveerlo de servicios básicos. CBRE propone que el Estado premie estas iniciativas con 10 años de exoneración del Impuesto al Patrimonio Predial e Impuesto de Alcabala. “Hoy las empresas pagan a las municipalidades el 10% del valor comercial del terreno pese a que tienen que realizar grandes inversiones en los procesos de habilitación”, recuerda. Demanda El parque albergaría grandes, medianas y pequeñas empresas, con lo cual se ayudaría a ordenar Lima; las fá-

Quizá las primeras en poblar el parque serían las llamadas “industrias Frankenstein” de la avenida Argentina, que se ven forzadas a crecer de forma vertical por falta de espacio afectando sus procesos productivos, comenta Cabrera recordando que en esa zona el m2 cuesta US$ 800. Mirando al futuro Con proyección al 2021, opina que Perú podría ser la segunda economía más importante de Latinoamérica. Por tanto, resalta que para entonces, deberíamos tener desarrollado un parque industrial ecoeficiente en Lima. Fuera de Lima, señala a Pisco como una buena opción para invertir en terrenos industriales, por su cercanía a la capital, por tener gas natural, contar con infraestructura de puerto y aeropuerto. Pese a las limitaciones políticas, Cabrera es optimista al insistir en que los inversionistas seguirán apostando por Perú debido a sus fortalezas macroeconómicas y otros factores geográficos y sociales que les permiten reducir costos operativos y tener una proyección de largo plazo.

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GESTIÓN ESPECIAL ACTUALIDAD Y ESTRATEGIA

SOFTWARE, HERRAMIENTA INTELIGENTE {Por: Iris Silva} {Foto: Internet}

Entrevistamos a Nicolás Jodal, Vicepresidente de GeneXus, sobre el desarrollo del software.

eneXus es una de las empresas más destacadas a nivel mundial en el campo del desarrollo de herramientas inteligentes capaces de crear aplicaciones multiplataforma. Fundada en Uruguay hace más de 20 años, esta empresa líder en el desarrollo de software es utilizada por más de 7 000 clientes, vendiendo sus productos en 42 países del mundo.

La empresa cuenta con oficinas directas en Brasil, México, Estados Unidos y Japón. Revista Ekos Negocios tuvo la oportunidad de conversar con Nicolás Jodal, su Vicepresidente y coautor del sistema, quien nos recibió

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en el tránsito de una corta estadía por la capital peruana.

mandarlos a hacer a sitios lejanos. Nosotros fabricamos un software que hace software, lo vendemos y así las empresas locales desarrollan su propio producto.

¿Crees que se han dado cambios importantes en el mercado peruano? ¿Vienes con otras expectativas a nuestro país?

En realidad, tenemos la idea que en toda Latinoamérica se puede crear tecnología. La nuestra es una forma industrial de hacer software y permite que en vez tener un programador escribiendo a mano, se tenga una máquina que con técnicas de inteligencia artificial, escriba un programa.

Pensamos que hoy en el mundo, en el tema tecnológico, hay un cambio muy importante: las Smart Devices, un todo que engloba teléfonos y tabletas inteligentes. Este cambio está generando una necesidad enorme de nuevos sistemas, y eso aumenta nuestras expectativas en un país como Perú. En general, tenemos grandes expectativas de desarrollo en todo el mundo, pero en países en crecimiento y estables como Perú, esas expectativas aumentan. ¿En qué consiste el software de Genexus? Primero, creemos que la forma de desarrollar software razonables es diseñándolos desde cada país y no

Y en las empresas lo que hace es aumentar el rendimiento y la productividad, si tengo que hacer una tarea que me lleva 10, con esto me lleva dos. Es decir, hay una mejora en relación de cinco a uno. ¿Cómo una empresa latinoamericana llega a tener un desarrollo tecnológico-cientíﬁco tan alto? El software que se hace en esta región puede aplicarse a cualquier mercado. Mira, creo que por increíble que parezca hay dos cosas de Latinoamérica que eran malas y terminaron siendo buenas. Una de esas, que pasa en Uruguay, es que somos muy pocos y si quie-

res hacer un software o cualquier otra cosa, la haces con el menor número de gente. Resolvemos con el mínimo necesario. Lo otro es que desde el punto de vista político y económico nuestra región fue siempre inestable, y desde el punto de vista tecnológico te ves en la necesidad de empezar a hacer softwares muy flexibles. Justamente porque no sabes que va a pasar luego. Entonces terminamos con una región que hace programas, instrucciones y reglas informáticas mucho más flexibles que en el resto del mundo y esa flexibilidad resulta indispensable, ya no sólo por un tema económico sino por una necesidad de competitividad.

¿En el resto del globo existe conﬁanza en los productos desarrollados en esta parte del continente? La verdad es que nos ha costado, por ejemplo, ha sido mucho más difícil entrar a España que en Japón. Siempre hay reticencias, pero si el producto es bueno terminas pasando por arriba de esa barra. Lo que es necesario tener es un producto diferente, que se vuelva imprescindible para las empresas. ¿Qué es el Cloud computer? Significa mantener la computación en la nube. Es decir, en vez de tener mi aplicación en un servidor de acá, la tengo, por ejemplo, en Amazon. Lo que hace el Cloud computer es que yo pueda utilizar toda la potencia de computación de Amazon sin tener que comprar el servidor. En vez de tener que comprar hardware y realizar una gran inversión, que quizás no me va a servir, tengo todo en la web y funciona bastante bien.

¿A qué está apuntando Genexus en el mercado peruano?

EN PERÚ

A la formación de gente y a que aumenten la cantidad de casas de software que se usan en el país. Creo que hay un factor multiplicador, y si tú aumentas la cantidad de casas de software, como consecuencia se crea un ecosistema que puede llegar a ser muy importante. Se trata de construir una industria local. Por otro lado, estamos festejando ya nuestro cumpleaños número 20 en Perú y pensamos estar muchos años más. Somos jugadores de largo plazo. Finalmente Nicolás, ¿qué tan importante crees que es el factor humano? Tanto en el crecimiento de una empresa como en el de una nación. En una empresa que crea software es de lejos el componente más importante. En una empresa de estas característica, las máquinas no son nada, lo que importa son las personas porque en última instancia nosotros vendemos ideas, y las ideas son como la gente no como las máquinas. Vendemos ideas y cada vez en estado más puro.

Sobre GENEXUS: en Perú, la empresa tiene como clientes a Scotiabank, Mibanco, Corporación Furukawa, Universal Textil, Topy Top, Manufacturas Record, Manufacturas Kukuli, Loyalty Perú Sac, Essalud, Caja Nuestra Gente. Entre otras 80 empresas top. Crecimiento: el crecimiento de

Genexus Perú, en 2011, superó en cerca del 50% al crecimiento del año anterior. Desarrollo: actualmente GENEXUS

desarrolla aplicaciones para dispositivos inteligentes que puedan integrarse sin problemas a la infraestructura corporativa.

Sobre Perú, me voy sorprendido con el crecimiento, ya había leído sobre el repunte del mercado, pero una cosa es leerlo y otra vivirlo. Y te digo que fue la gente a la que encontré más cambiada. La veo ahora con una actitud positiva, de avanzar hacia el mundo. Antes a los peruanos se les sentía más a la defensiva, más concentrados en los problemas. Ahora los veo actuando hacia arriba, dispuestos a avanzar.

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Actualidad

el DESARROLLO DEL TALENTO Inversión extranjera y Responsabilidad Social Empresarial dos ejes claves para el sector minero {Por: Roberto Estrada, Socio de Deloitte} {Fotos: shutterstock}

S lidad de la necesidad de im-

e habla mucho en la actua-

plementar planes de desarrollo en las empresas, orientados a fortalecer las competencias de los colaboradores. Las compañías están conscientes de que la única forma de crear un capital intelectual es a través del crecimiento personal y profesional de todas y cada una de las personas que conforman una organización.

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Esta premisa tiene lógica y difícilmente admitiría discusión. La complejidad radica en identificar la manera más apropiada para invertir recursos económicos en capacitación y obtener a cambio un retorno efectivo. Porque abundan las alternativas de cursos y seminarios de todo tipo, que luego simplemente quedan en el olvido una vez que fueron recibidos. Probablemente

eso explica el auge que hoy posee el proceso de fortalecimiento personal a través de un programa de coaching, ya que ofrece ventajas frente a la capacitación tradicional. Existe mucha literatura, y no menos confusión, sobre el concepto y alcance de un programa de coaching. Ayudaría a esclarecer

el tema, quizás haciendo un recuento de las cosas que NO están consideradas en la metodología de coaching. Un coach no es quien brinda las respuestas o soluciones a los problemas que presenta su coachee (término utilizado para identificar a quien es beneficiario de un proceso de desarrollo a través de este sistema). La idea equivocada es que el coach deberá ser quien resuelva todos los casos que se presenten y siempre tenga la respuesta precisa a cualquier inconveniente que exista. De ser así, no estaríamos hablando de un coach, sino probablemente de un genio de otra dimensión. Entonces, ¿en qué radica la labor del coach? En ayudar al coachee a encontrar su propio camino (soluciones) por medio de la reflexión y el cuestionamiento. Un coach “facilita” el proceso de descubrimiento y realización. Es aquella persona que identifica la capacidad y busca promover el potencial que tienen las personas. Las formas de realizarlo pueden ser diversas: algunos coach confían en el llamado método socrático -preguntar insistentemente-, buscando que las respuestas provengan del involucrado que es quien mejor conoce su situación personal. Desde esta perspectiva queda muy claro que el coach no es un mentor. Es importante esta aclaración porque suelen confundirse los conceptos alrededor de ambos. En la otra orilla, el mentor sí proporciona consejos, guías e incluso respuestas, basado generalmente en su experiencia.

El capital intelectual surge del crecimiento personal y profesional de la persona. ¿Es entonces más sencilla la labor del coach? Suena apresurada y simplista esa conclusión. Porque si bien es cierto, éste no tiene la responsabilidad de fabricar respuestas, no es menos complejo “despertar” ese potencial innato que muchas personas llevan y que por alguna razón interna o externa no han sido capaces de liberar. En conclusión, son dos roles distintos, cada uno con su importancia dependiendo del caso y de lo que se busque obtener. El proceso de coaching Una vez aclarado el concepto, resta por establecer las fases que se siguen en un proceso típico. En primer lugar, el coach necesita conocer a profundidad a su coachee. Suena casi elemental, pero precisamente por subestimar esta etapa, es que suelen fracasar los planes, ya que por facilidad, algunos profesionales aplican medidas estándar. La evaluación de competencias múltiple (la famosa 360°) es la herramienta más eficaz para conocer en detalle al participante. Esta “foto” permitirá al coach, primero que nada determinar la situación que vive su coachee y el nivel de desarrollo de cada competencia. Partiendo de una retroalimentación integral, se ge-

nera el primer resultado positivo: brindarle al sujeto una visión externa de su realidad. Y sobre la misma, estructurar un plan de desarrollo. Este plan se elabora con las reflexiones alcanzadas en consenso por ambas partes. Va dirigido a trabajar sobre las debilidades halladas. O también a potenciar las fortalezas encontradas. Es la guía para el seguimiento que luego se acordará entre ambos. Y que permitirá evaluar los avances que se vayan consiguiendo. Este plan debe ser práctico y sencillo. Y, sobretodo, elaborado en gran medida con los compromisos voluntarios que exprese el propio coachee, porque de esa manera generará mayor interés de ser cumplido. El acompañamiento es decisivo. Y el plazo del mismo dependerá del grado de mejora que se vaya alcanzando. Es necesario que exista un principio y un fin. El coach no supervisará en el sentido literal el cumplimiento de las acciones del plan, sino que brindará soporte y confianza. Conclusiones Un proceso de coaching bien dirigido y con definición clara de las expectativas y roles, es una poderosa herramienta para el desarrollo personal y profesional. Incluso en las empresas se habla de la necesidad de que los directivos aprendan a ser buenos coach, porque entienden que es el mejor sistema para comprometer y desarrollar al talento dentro de la organización.

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EVENTOS

MUNDO EMPRESARIAL

1] CHERY PERÚ

ACTUALIDAD

La marca automotriz Chery Perú entregó un donativo de material deportivo a la Federación Deportiva Peruana de Hockey. En la foto, sus representantes en su orden: Gianfranco Elespuru, Gerente de Marca, y Gianni Delucchi, Secretario General. 2] MISTURA 2012

Sandra Plevisani, repostera, Gisella Rojo de Salaverry, Gerente de Asuntos Corporativos de Nestlé Perú, y Mariano Valderrama, Vicepresidente de la Sociedad Peruana de Gastronomía, en la presentación del Bulevar “Descubre la Dulzura del Perú”. 3] IPRA-USMP

Los representantes de IPRA, James Holt, CEO, y Johana McDowell, Presidenta, junto a Johan Leuridan, Decano de la Facultad de Ciencias de la Comunicación de la U. de San Martín de Porres, en el III Congreso de RR PP.

4] BANBIF

Los ejecutivos de BanBif, Carlos Blanco, Sub Gerente General de Negocios, Francisco Roche, Presidente del Directorio, y Juan Ignacio de la Vega, Gerente General, en la inauguración de su tercera oficina comercial en Arequipa. 5] SCOTIABANK

Scotiabank y CARE Perú ejecutarán el programa “Creando capacidades para la inclusión financiera y social”. En la presentación, Milo Stanojevich, Director de CARE Perú, Carlos GonzálezTaboada, CEO de Scotiabank en Perú, y Gaby Rodríguez, Gerente de RS de Scotiabank. 6] INTERCORP

Manuel Rodríguez, Embajador de México en Perú, Enrique Peña Nieto, Presidente electo de México, y Humberto Speziani, Presidente de la Confiep, en la reunión del mandatario con empresarios peruanos y mexicanos en la Torre Interbank.

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Información generada por: Unidad de Análisis Económico

Gas Gas

Fuente : Banco Central de Reserva del del Perú Fuente : Banco Central de Reserva Perú Elaborado por:por: Unidad de Análisis Económico Elaborado Unidad de Análisis Económico

Cobre

Oro

Gas

Fuente : Banco Central de Reserva del Perú Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

5,19 Variación anual 6,00 5,19de índices de precios (en %) 6,00 5,00 5,00 5,19 6,00 3,53 3,53 3,36 3,36 3,07 3,18 4,00 3,18 4,00 3,07 5,00 2,58 2,58 2,36 2,36 3,53 3,00 3,36 3,00 3,18 4,00 3,07 1,47 1,37 1,47 2,58 1,37 2,00 2,36 2,00 3,00 1,00 1,47 1,37 1,00 2,00 0,00 0,00 Total Alimentos Vestido Alquiler Muebles Salud Transporte Educación Otros 1,00 Total Alimentos Vestido Alquiler Muebles Salud Transporte Educación Otros Total

ago-11

ago-12

ago-11

ago-12

ago-12 Muebles ago-11 Vestido Alquiler Alimentos

Fuente: Instituto Nacional de Estadística Fuente: Instituto Nacional de Estadística

e Informática (INEI) Salud Transporte Educación Otros e Informática (INEI)

Evolución Evoluciónde delalatasa tasade dedesempleo desempleo(en (en%) %)

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI)

Evolución de la tasa de desempleo (en %) 12% 12% 11,14% 11,14% 10% 10% 9,20% 12% 9,20% 9,43% 8% 7,92% 9,43% 8,16% 8% 11,14% 7,92% 8,16% 8,94% 8,94% 10%7,26% 7,26% 6,94% 7,45% 6,94% 7,45% 6,78% 6% 9,20% 6,78%6,81% 6% 6,81% 8,16% 6,08% 6,08% 9,43% 8% 7,92% 8,94% 4% 4%7,26% 6,94% 7,45% 6,78% 6% 6,81% 6,08% 2% 2% 4% 0% 0% 2% 0%

7,10% 7,10% 5,30% 5,30%

7,10%

2.867,59 5,30% 2.867,59 2.867,59

Fuente: Banco Central de Reserva del del Perú Fuente: Banco Central de Reserva Perú Elaborado por:por: Unidad de Análisis Económico Elaborado Unidad de Análisis Económico Fuente: Banco Central de Reserva del Perú

Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Indicadores económicos al final de período

Mes Tasa activa promedio en S/. Tasa pasiva promedio en S/. Tasa activa promedio en US$ Tasa pasiva promedio en US$ Tasa interbancaria en S/. Tasa interbancaria en US$ Costo real del dinero (%) Inflación Anual (% Var.) Inflación Mensual (% Var.) Precio del Cobre (Londres, cUS$/lb.) RILD (Millones US$)

ago-12 ago-11 Difer. dic-11 Difer. 19,41 18,66 0,75 18,86 0,55 2,43 2,52 -0,09 2,47 -0,04 8,26 7,93 0,33 7,76 0,71 0,67 0,04 0,66 4,22 4,23 -0,01 4,24 -0,02 0,51 0,34 0,17 0,28 0,00 0,00 3,53 3,35 0,18 4,74 -1,21 0,51 0,27 0,24 0,27 0,24 343,66 410,20 -66,54 343,35 0,31 57980

47674 10306

48816

9164

Fuente : Banco Central de Reserva del Perú

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5000 5000 Balanza 4000 4000 5000 3000 3000 4000 2000 2000 3000 1000 1000 2000 0 10000 -1000 -1000 0 -1000

Come

Balanza Balanza Comercial Comerci

Balanza Comercial

Exportaciones Exportacione

Variación Variaciónanual anualde deíndices índicesde deprecios precios(en (en%) %)

0,00

Balanza BalanzaCome Com

jun-10 jun-10 jun-10 Ago Ago Ago Oct Oct Oct

may-10may-10 may-10 Jun Jun Jun Jul Jul Jul Ago Ago Ago Sep Sep Sep Oct Oct Oct Nov Nov Nov Dic Dic Dic Ene Ene Ene Feb Feb Feb Mar Mar Mar Abr Abr Abr may-11may-11 may-11 Jun Jun Jun Jul Jul Jul Ago Ago Ago Sep Sep Sep Oct Oct Oct Nov Nov Nov DIc DIc DIc Ene Ene Ene Feb Feb Feb Mar Mar Mar Abr Abr Abr may-12may-12 may-12 Oro Oro

ju ju l-1 l-1 0 A0 Aggo So Seep Op ONcct Nootv Dv Di ic Ec Enne Fee Fe b Mb MA ar a Abbrr Mr M ay Jauy JJuu n Ju l1n1 l1A 1 Aggo Soe Se p Op ONcct Nootv Dv Di ic Ec Enne Fee Fe b Mb MA ar a Abbrr Mr M ay Jauy JuJu n Ju l-n1 l-1 2 2

Si bien estos resultados son favorables, la dependencia hacia los productos primarios se mantiene, por lo que se presenta la misma debilidad que en otras economías de la región. A nivel de desempleo, la tasa se encuentra en un nivel de 7,1% en el mes de julio, no obstante se estima que la tasa se mantenga entre el 7 y 8%, debido al alto nivel de crecimiento que se ha registrado. A nivel de inflación, la economía peruana registra un decrecimiento en este índice con respecto al año anterior, el cual en el mes de agosto se ubicó en 3,53%.

Cobre Cobre

l-1 0 Ag o Se p Oc No t v Di c En e Fe b M a Ab r r M ay Ju Ju n l1 1 Ag o Se p Oc No t v Di c En e Fe b M a Ab r r M ay Ju Ju n l-1 2

Perspectivas

n los últimos años, la economía peruana ha registrado una tasa de crecimiento elevada y sostenida (34 meses consecutivos), de tal manera que de acuerdo al BID se estima que llegará a convertirse en una de las más grandes de la región. De la misma forma, en este año se superaron las expectativas de crecimiento del primer semestre, por lo que para todo el año se estima una tasa de 6,1%. De la misma forma, las proyecciones para 2013 se ubican en 5,8%. En estos resultados se considera que tanto el crecimiento de la demanda interna como la construcción tienen gran incidencia.

Perspectiva general

Producción Producciónmensual mensualdedecobre, cobre,oro oroy ygas gas(millones (millonesdedesoles solesdede1994) 1994) 450 450 303.15 Producción mensual de cobre, oro y gas (millones de soles de 1994) 303.15 400 400 350 450 350 303.15 300 400 300 296.53 296.53 250 350 250 200 300 200 296.53 103.98 150 250 103.98 150 100 200 100 103.98 5050 150 00 100 50 0

5000 5000 Exportaciones 4500 4500 4000 4000 5000 3500 3500 4500 3000 3000 4000 2500 2500 3500 2000 2000 3000 1500 1500 2500 1000 1000 2000 500 500 1500 00 1000 500 jun-10 jun-10 Ago Ago 0 jun-10 Total Total Ago Total

Importaciones Importacione

4000 Importaciones 4000 3500 3500 4000 3000 3000 3500 2500 2500 3000 2000 2000 2500 1500 1500 2000 1000 1000 1500 500 500 1000 00 jun-10 Oct Oct 500jun-10 0 Total Total

jun-10 Total

CoC

Oct

Sector externo

Balanza Comercial (US$ millones) 5000

3.700

4000

n el mes de julio, Perú refleja una caida de la balanza comercial, luego del saldo positivo del mes de mayo y junio. Esto se debe a una reducción en las exportaciones de productos mineros por los bajos precios. Este impacto es de gran importancia porque el peso de la minería en el total de exportaciones es del 50%. Por su parte, los productos agrícolas presentaron un mejor rendimiento.

3000

3.428

2000 1000

Exportaciones

Importaciones

Abr

jun-12

Dic

Feb

Oct

Ago

jun-11

Feb

Abr

Dic

Oct

Ago

jun

Abr

Dic

Balanza Comercial

Feb

Oct

Ago

-1000

-272 jun-10

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Exportaciones (US$ millones) 5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0

A nivel de importaciones se evidencia un aumento en los principales grupos, ya que la mayor demanda nacional también se da en bienes importados.

3.428 1.781 1.647

jun-10

Ago

Total

Oct

Nov Feb Mar

Mineros

Abr

jun-11

Oct

Feb

jun-12

Fuente: BCP Perú Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

No mineros

CIFRAS DE LA BALANZA COMERCIAL A JULIO (US$ MILES) 2011 Montos

2012 (% Var. Anual)

Montos

(% Var. Anual)

(% Partic.)

TOTAL EXPORTACIONES

26.130

36,80%

25.539

-2,26%

100,00%

Tradicionales

20.420

37,17%

19.242

-5,77%

75,35%

Productos Pesqueros Productos Agrícolas Productos Mineros Cobre Oro Petróleo Crudo y derivados No Tradicionales Otras Exportaciones

1.496 530 15.616 6.272 5.393 2.778 5.528 182 20.810 3.515 1.868 1.647 10.373 3.195 569 6.609 6.694 881 56 4.205 1.553 228

19,14% 63,38% 33,36% 32,81% 22,25% 73,98% 35,80% 27,06% 34,39% 23,74% 28,35% 18,89% 34,56% 41,41% 24,74% 32,36% 39,31% 59,67% 23,86% 42,67% 23,11% 75,36%

1.491 400 14.591 5.836 5.288 2.760 6.093 203 23.263 4.491 2.247 2.244 10.913 3.243 688 6.983 7.714 890 84 4.714 2.026 146

-0,30% -24,53% -6,57% -6,95% -1,94% -0,64% 10,24% 11,41% 11,79% 27,77% 20,31% 36,22% 5,20% 1,49% 20,81% 5,65% 15,23% 1,06% 50,01% 12,11% 30,50% -36,10%

5,84% 1,57% 57,13% 22,85% 20,71% 10,81% 23,86% 0,80% 100,00% 19,31% 9,66% 9,64% 46,91% 13,94% 2,96% 30,02% 33,16% 3,83% 0,36% 20,26% 8,71% 0,63%

TOTAL IMPORTACIONES

Bienes de consumo Duraderos No duraderos Insumos Combustibles y lubricantes Agrícolas Industriales Bienes de capital Construcción Agrícolas Industriales Equipos de transporte Otros bienes

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú

[pág. 95]

3.428 1.781 1.647

ago-12

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI)

a tasa de desempleo (en %)

Ago

Oct

Total

Nov Feb Mar

Mineros

Abr

jun-11

Oct

Feb

jun-12

Fuente: BCP Perú Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

No mineros

Precio del c

Importaciones totales (US$ millones) 4000

11,14%

3500 9,20%

1769,92

1769,92 Unidad de Análisis Económico

Feb Ago Feb Ago

Oct Oct

nsumo Insumos sumo Feb Ago Insumos Oct

umo

Insumos

Feb Feb

jun-11 Oct jun-11 Oct

1194,56 1194,56 1769,92 713,91 713,91 1194,56 Feb713,91 jun-12 Feb jun-12

Bienes de Fuente: Banco Central de Reserva del Perú Banco dedeReserva del Perú de Fuente: Elaborado por:Central Unidad Análisis Económico FebBienes jun-11 Oct Feb jun-12 Capital Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Capital Bienes de Fuente: Banco Central de Reserva del Perú Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Capital

[pág. 96]

Oct

Feb

jun-12

Recaudación tributaria mensual (millones de soles) 12.000 12.000 10.000 10.000 12.000 8.000 8.000 10.000 6.000 6.000 8.000 4.000 4.000 6.000 2.000 2.000 4.000 0 2.0000

515,99 515,99 443,84 443,84 515,99 3.929,56 3.929,56 443,84 131,82 131,82 3.929,56 2.867,59 2.867,59 131,82 2.867,59

Ingresos Ingresos Importaciones Importaciones Ingresos Importaciones

General a las ventas (IGV) General a las ventas (IGV) Selectivo al consumo (ISC) Selectivo al consumo (ISC) General a las ventas (IGV) Selectivo al consumo (ISC)

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú Fuente: Banco Perú Elaborado por:Central UnidaddedeReserva Análisisdel Económico Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Evolución del financiamiento neto externo (millones de nuevos soles) Evolución del financiamiento neto externo (millones de nuevos soles) Evolución del financiamiento neto externo (millones de nuevos soles) 4000 2875,26 4000 2875,26 3000 3000 1352,74 2000 4000 1352,74 2000 2875,26 452,21 280,21 1000 156,04 73,01 3000 -51,32 -77,46 452,21 -203,02 11,25 280,21 1000 156,04 73,01 -51,32 -203,02 11,25 1352,74 -77,46 200000 -42,38 -54,86 -1000 -42,38 452,21 -54,86156,04 -909,91 280,21 1000 73,01 -51,32 -77,46 -1000 -203,02 -909,91 11,25 -2000 0 -2000 -42,38 -54,86 -3000 -1000 -909,91 -3000 -4000 -2000 -4200,84 -4000 -4200,84 -5000 -3000 -5000 -4000 -4200,84 -5000

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú Fuente: Banco Perú Elaborado por:Central UnidaddedeReserva Análisisdel Económico Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Precio del cobre y oro en el mes de julio (Londres, cUS$/lb) Precio del cobre y oro en el mes de julio (Londres, cUS$/lb) 2000 Precio del cobre y oro en el mes de julio (Londres, cUS$/lb) 1.762 1.675 2000 1800 1.762 1.675 1800 1600 2000 1600 1400 1.2181.762 1.675 1800 1400 1.218 1200 958 1600 1200 1000 835 958 1400 1000 1.218 663 835 800 625 663 1200 800 625 600 434 347 334 341 958 330 410 344 411 376 1000 600 835 294 313 376 411 434 347 410 344 278 272 313 400 178 625 334 278 67 663 341 294 330 272 68 800 129 178 400 79 129 200 86 79 600 68 67 2000 86 434 411 347 334 341 294 330 410 344 278 272 313 376 4000 79 129 178 68 67 200 86 0

Merval (der.) Merval (der.)

Bovespa (der.) Bovespa (der.)

Merval (der.)

Bovespa (der.)

20122012 2012

Información generada por:

jun-11

Bienes de Fuente: Banco Central de Reserva del Perú Total Elaborado por: Unidad de Análisis Económico Capital Recaudación tributaria mensual (millones de soles) Recaudación tributaria mensual (millones de soles)

20112011 2011

Feb Feb Feb Abr Abr Abr jun-12 jun-12 jun-12

Oct Oct Oct Dic Dic Dic

3.428 mantiene La recaudación 3.428 fiscal 1.781 una tendencia creciente, 3.428 1.781 de tal 1.647semestre manera que al primer 1.647 1.781 se experimentó un aumento del 1.647 15,86% con respecto al mismo Oct Nov Feb Mar Abr jun-11 Oct Feb jun-12 Oct Nov Feb Mar Abr jun-11 Oct jun-12 periodo de 2011.FebEstos resultaFuente: BCP Perú Oct Nov Feb Mar Abr dosjun-11 Oct Feblos jun-12 Mineros No mineros Fuente: BCP Perú llevaron a que bonos Elaborado por: Unidad de Análisis Económico peMineros No mineros Elaborado por: Unidad de Análisis Económico ruanos mejoren Fuente: BCP Perú su calificación y Mineros No mineros Elaborado por: Unidad de Análisis Económico se ubiquen en Baa2, de acuerdo totales (US$ millones) totales (US$ millones) a Moody’s con una perspectiva otales (US$ millones)positiva.

Feb

20102010 2010

US$ millones)

Oct

2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 278 272 400 67 200 86 0

Insumos

20092009 2009

(US$ millones) (US$ millones)

Ago

20082008 2008

Exportaciones

jun-11 jun-11 jun-11 Ago Ago Ago

Exportaciones Exportaciones

nivel fiscal este año se espe3.428 ran mejores resultados que para el 2011. Es así que-272 se pro-272 yecta un superávit del 2% del PIB en 2012, lo que -272 refleja un incremento frente alde1,9% se Fuente: Banco Central Reserva delque Perú Importaciones Banco Perú Elaborado por:Central Unidadde deReserva Análisisdel Económico Importaciones Fuente: Unidad de2011. Análisis Económico presentó Elaborado en elpor:año Si bien Fuente: Banco Central de Reserva del Perú Importaciones la proyección seUnidad basa enEconómico una exElaborado por: de Análisis pansión fiscal en el segundo semestre del año, los mejores ingresos tributarios y las políticas empleadas permiten contar con el financiamiento necesario.

Dic Dic Dic Feb Feb Feb Abr Abr Abr

jun jun jun Ago Ago Ago Oct Oct Oct

Feb Feb Feb Abr Abr Abr

Feb

Consumo

20072007 2007

3.700 3.428 3.428

Oct

20062006 2006

3.700

jun-10

20052005 2005

Sector Fiscal3.700

20042004 2004

cial (US$ millones)

500

20032003 2003

rcial (US$ millones) cial (US$ millones)

1194,56 713,91

1000

20022002 2002

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

1769,92

1500

20012001 2001

2.867,59

2000

l-1 julj-u 0 1lAg A 010 o gAog Se S o p eSpe Oc O p cO No t N t ct v oN Di D vov c icD En E ic e nEen Fe F e b ebFe M M b a M Ab r A ar ar r bAr b M M r ay aM Ju J yay Ju n Ju unJun l1 lJ1u 1 1l Ag A 11 o gAog Se S o p eSpe Oc O p cO No t N t ct v oNvo Di D v c icD En E ic e nEen Fe F e b ebFe M M b a M Ab r A ar ar r bAr b M M r ay aM Ju Ju yay Ju n Ju nJun l-1 lJ-u 2 1l2-1 2

5,30%

2500

6,08%

l-1 julj-u 0 1lAg A 010 o gAog Se S o p eSpe Oc O p cO No t N t ct v oNvo Di D v c icD En E ic e nEen Fe F e b ebFe M M b a M Ab r A ar ar r bAr b M M r ay aM Ju Ju yay Ju n Ju nJun l1 lJ1u 1 1l Ag A 11 o gAog Se S o p eSpe Oc O p cO No t N t ct v oNvo Di D v c icD En E ic e nEen Fe F e b ebFe M M b a M Ab r A ar ar r bAr b M M r ay aM Ju J yay Ju n Ju unJun l-1 lJ-u 2 1l2-1 2

6,81%

7,10%

No v Di c En e Fe b Perspectivas M a Ab r r M ay Ju Ju n l1 1 Ag o Se p Oc No t v Di c En e Fe b M a Ab r r M ay Ju Ju n l-1 2

6,78%

3000

8,94%

8,16% 7,45%

20002000 2000

9,43%

-42,38

2001

jun-10

Salud Transporte Educación Otros

0 -1000 -2000 -3000 -4000 -5000

ju l-1 0 Ag o Se p O

entos Vestido Alquiler Muebles

3000 2500 2000 1500 1000 500 0

2000

1,47

1,37

o-11

3,07

2,36

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú Fuente: Banco Perú Elaborado por:Central UnidaddedeReserva Análisisdel Económico Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú Elaborado por: Unidad de Análisis Económico

Merva

Riesgo país E Riesgo país E

300 Riesgo país E 300 250 250 300 200 200 250 150 150 200 100 100 150 50 50 100 0 500 0

sep-10 sep-10 sep-10 Oct Oct Oct Nov Nov Nov Dic Dic

2,58

Brasil Co Brasil Co Ecuador (Der. Ecuador Brasil (Der.) Col Ecuador (Der.)

Índices Burs Índices Bursá

16000 16000 Índices Bursá 14000 14000 12000 16000 12000 10000 14000 10000 8000 12000 8000 6000 10000 6000 4000 8000 4000 2000 6000 2000 4000 0 0 2000 0 sep-10 sep-10 sep-10 Oct Oct Oct Nov Nov Nov Dic Dic

3,36

3,18

Dow Jones Dow Jones Bovespa (Der. Bovespa (Der.) Dow Jones Bovespa (Der.)