Gestión pública 2013

Créditos Ricardo Dueñas Novoa Presidente Ejecutivo rduenas@ekos.com.ec Mauricio Morillo Vicepresidente Ejecutivo mmorillo@ekos.com.ec Rafael Parreño Gerente de Gestión Pública rparreno@ekos.com.ec Ángel Cahuasquí Gerente Editorial acahuasqui@ekos.com.ec Xavier Gómez Coordinador Editorial xgomez@ekos.com.ec COLABORADORES Cristian Castillo Secretario Nacional de la Administración Pública Pabel Muñoz Secretario Nacional de Planificación y Desarrollo Paulo Rodríguez Ex Presidente del Consejo de la Judicatura, Ex Director del Registro Civil Fernando Larraín Director de Desarrollo, Facultad de Economía y Empresa Universidad Diego Portales, Chile

UNIDAD DE INVESTIGACIÓN ECONÓMICA Y DE MERCADO Víctor Zabala Juan Carlos Zabala Fausto Maldonado COORDINADORA GRÁFICA Alejandra Zárate azarate@ekos.com.ec DISEÑO E ILUSTRACIÓN Jairo Molina Xavier Tuguminago Ma. Leticia Espinosa Arelis Carbalí César Álvarez PORTADA Alejandra Zárate EQUIPO COMERCIAL Yessenia Ortiz yortiz@ekos.com.ec (593-2) 244 3377 ext. 218 Cecilia Pazmiño cpazmino@ekos.com.ec (593-2) 244 3377 ext. 234 OPERACIONES Y ATENCIÓN AL CLIENTE Karla García Subgerente de Operaciones kgarcia@ekos.com.ec (593-2) 244 3377 ext. 251

Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD) EQUIPO DE REDACCIÓN Guillermo Morán Cristina Guevara Sofía Chávez Silvana González Pablo Yépez María José Muñoz

Corporación Ekos Av. NN.UU 1014 y Amazonas, Edif. La Previsora, Torre A, oficina 802. Quito - Ecuador www.ekosnegocios.com.ec (593-2) 244 3377 Impreso por Grafitext Las opiniones vertidas en los artículos son responsabilidad exclusiva de sus autores y no comprometen a Corporación Ekos ni a sus editores.

Se prohibe la reproducción total o parcial del material gráfico y editorial sin previa autorización de los editores.

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 3

Editorial

E

l objetivo de construir un Estado capaz de generar desarrollo, tanto en términos económicos como sociales, políticos y ambientales, debe ir de la mano con una administración pública transparente, efectiva, eficiente y democrática.

Los cambios en la institucionalidad pública y el rol cada día más demandante de la sociedad obligan a las autoridades a mantener un direccionamiento, cuyo propósito principal sea la consecución de resultados que contribuyan al cierre de las brechas sociales y económicas. La responsabilidad sin duda es compartida entre Estado y sector privado. En lo gubernamental prevalece aún el legado de la fragilidad del servicio civil que se evidencia en asignaturas pendientes: desarrollar los servicios públicos que aún son insuficientes, hacer efectiva la desconcentración de los mismos servicios en el territorio, fortalecer la asociación público-privada, combatir el alto índice de subempleo, alcanzar un modelo productivo de largo aliento y que reduzca la dependencia de los ingresos petroleros, profesionalizar la administración pública, eliminar los subsidios de forma gradual como una de las mejores muestras de que se está generando riqueza, entre otros.

El camino recorrido es importante, pero no hay que escatimar esfuerzos y recursos en el reto de hacer de esta una sociedad más justa y equilibrada, con una efectiva redistribución del ingreso que redunde en una sociedad más equitati-

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 4

va, por lo que requiere, sin duda, de un Estado comprometido con la excelencia en la ejecución de su política pública.

Corporación Ekos, reforzando su compromiso con los altos intereses nacionales, presenta su publicación Gestión Pública Mejores Prácticas Ecuador 2013, en un afán de documentar el momento por el que atraviesa el país en su administración pública. Es un compendio que colabora decididamente con la divulgación del quehacer público, dinamizando el intercambio de mejores prácticas y aportando una perspectiva innovadora para el servicio público ecuatoriano. Buscamos contribuir a la consolidación de una comunidad donde se reconozcan las experiencias que están mejorando las condiciones de vida de las personas, con la generación de iniciativas y espacios de acercamiento, reflexión y discusión entre los diversos actores.

Este texto recopila casos y ejemplos que se convierten en un modelo a seguir en la ejecución pública. Refleja la dinámica diaria de un sistema, en el que con organización y visión se ejecutan proyectos sostenibles en el tiempo. Esta publicación busca inscribirse en el ideario de los gestores públicos como un marco de referencia, como una muestra de virtuosas experiencias que pretenden erradicar las prácticas ineficientes y caducas que aún permanecen como herencia, esperando que las excepciones de hoy sean reglas de mañana.

Índice General

CAPÍTULO 8

CAPÍTULO 1

CONCEPTOS DE GESTIÓN PÚBLICA

FUNCIONES DEL ESTADO

| Pág. 10

| Pág. 160 CAPÍTULO 9

CAPÍTULO 2

IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN PÚBLICA

INSTITUCIONES DE SERVICIO PÚBLICO | Pág. 184

| Pág. 20 CAPÍTULO 10

CAPÍTULO 3

GESTIÓN PÚBLICA IBEROAMERICANA EN EL SIGLO XXI | Pág. 42

GOBIERNOS LOCALES | Pág. 214 CAPÍTULO 11

EMPRESAS PÚBLICAS

CAPÍTULO 4

CARTA IBEROAMERICANA DE LA CALIDAD DE LA GESTIÓN PÚBLICA | Pág. 66

| Pág. 230 CAPÍTULO 12

MAPA DEL SECTOR PÚBLICO

CAPÍTULO 5

HISTORIA DE LA GESTIÓN PÚBLICA EN EL ECUADOR | Pág. 84

| Pág. 262 CAPÍTULO 13

I ENCUENTRO DE GESTIÓN PÚBLICA | Pág. 276

CAPÍTULO 6

EL DESAFÍO DE GESTIONAR EL ESTADO DEMOCRÁTICO PARA EL BUEN VIVIR | Pág. 106

CAPÍTULO 7

MINISTERIOS Y SECRETARÍAS | Pág. 120

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 6

CAPÍTULO 14

GUÍA DE PROVEEDORES

| Pág. 296

El concepto de Gestión Pública también incorpora todos los temas inherentes al manejo, y administración del Estado y sus instituciones.

El problema que enfrenta todo Estado para el cumplimiento de estas responsabilidades delegadas por la sociedad, se basa en la existencia de restricciones o limitaciones presupuestarias, temporales, tecnológicas y de capital humano, lo que obliga a que tanto las instituciones, como los planes y acciones que se desarrollen deban cumplir criterios de eficiencia, optimización, excelencia y calidad, para cumplir las demandas sociales.

Todo esto enmarca el concepto de Gestión Pública, puesto que los “Gestores Púbicos” o encargados de la toma de decisiones dentro del sector público, se enfrentan a un problema dual en el marco de su gestión, que hace que la administración y la práctica sean al mismo tiempo fines y medios, lo que genera muchas veces confusiones respecto a la precisión y alcance del concepto de Gestión Pública.

La Gestión o Administración Pública puede ser entendida como las prácticas (productos, servicios, obras, políticas), que se diseñan o proveen para la satisfacción de los requerimientos ciudadanos. Desde este punto de vista la gestión se transforma en un conjunto de acciones y resultados, depende de un correcto levantamiento y conocimiento de las necesidades, expectativas, realidades y requerimientos ciudadanos, así como de la idoneidad y capacidad de los gestores públicos.

Pero el concepto de Gestión Pública también incorpora todos los temas inherentes al manejo, y administración del Estado y sus instituciones, lo que delimita el concepto de Gestión Pública y crea la necesidad de que se conforme como una disciplina de estudio, y no solo como el resultado de las acciones de los gestores públicos en una sociedad.

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 13

Wilson, Woodrow (1985) sostiene que la Administración Pública es el lado práctico o comercial del gobierno, ya que su finalidad es que los negocios públicos se realicen eficientemente y de acuerdo con los deseos del público como sea posible.

Mediante la Administración Pública, el gobierno hace frente a aquellas necesidades de la sociedad que la iniciativa privada no puede o no quiere satisfacer. más visible de su actividad pública; inicia donde termina la política y concluye donde la política comienza.

Mediante la Administración Pública, el gobierno hace frente a aquellas necesidades de la sociedad que la iniciativa privada no puede o no quiere satisfacer.

3. Es el poder ejecutivo con todos sus aparatos, órganos y dependencias públicas que lo constituyen, aunque se relaciona de manera indirecta (complementaria) con los poderes legislativo y judicial.

Sánchez González (2001) realiza una síntesis de las diferentes definiciones elaboradas para conceptualizar la definición de Gestión Pública. Sugiere una definición mínima de la disciplina en los siguientes términos:

5. Es una función que contribuye a que los ciudadanos, la sociedad y el Estado puedan alcanzar los objetivos concurrentes de estos tres factores.

1. La Gestión Pública es la actividad dinámica y en constante movimiento, que contribuye a alcanzar los fines del Estado.

2. Es el gobierno en acción y la parte

4. Es un proceso dinámico que tiene como finalidad la satisfacción de las necesidades públicas reconocidas por el Estado.

6. Es un instrumento fundamental del Estado para realizar aquellas actividades que el mercado no puede o deja de hacer, pero que debido al interés público deben realizarse.

7. Como parte del gobierno que genera las políticas públicas, se encuentra vinculada a toda clase de asuntos públicos, que se manifiestan de manera concreta en los servicios que realiza el gobierno.

8. Es la ciencia social que se encuentra en gestación y desarrollo, que nació como un subcampo de la Ciencia Política, que tiene por objeto estudiar, analizar y sistematizar la actividad organizada del Estado.

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 17

Bibliografía • José Juan Sánchez González, “La Administración Pública como Ciencia su objeto y estudio”, 2001.

• Vicente Ortún,”Gestión Pública: Conceptos y Métodos” • Mosher, Frederick C. y Cimmino, Salvatore, “Ciencia de la Administración”, Madrid, RIALP. 1961, p. 26.

• Dimock, MarshaIl, “The Study of Administration”, American Political Science Review, XXX, núm. 1, febrero de 1937, pp. 31-32.

• Dimock, Marshall, “¿Qué es la Administración Pública?”, RAP, núm. 44, octubrediciembre de 1980, México, INAP, p. 114.

• Wilson, Woodrow, “Estudio de la Administración”, Waldo, Dwight, Administración Pública. La Función Administrativa, los Sistemas-de Organización y Otros Aspectos, México, Trillas, 1985, p.85.

• White, Leonard, “Introducción al Estudio de la Administración Pública”, México, Compañía General de Ediciones, 1964, p. 1.

• Waldo, Dwigbt, “El Estudio de la Administración Pública”, Madrid, Aguilar, 1964, p. 6.

• Guerrero, Ornar, “Teoría Administrativa de la Ciencia Política”; México, UNAM, 1976, p. 80.

• Castelazo, José R., “Relaciones entre la Administración Pública y Otras Ciencias Sociales”, RAP, núm. 40, octubre-diciembre 1979, México, INAP, p. 33. También puede verse del mismo autor: Apuntes sobre la Teoría de la Administración Pública, México, Colegio de Licenciados en Ciencias Políticas y Administración Pública, 1979, p. 23-24.

• Nigro, Felix A. y Nigro, Lloyd O., “Administración Pública Moderna”, Madrid, INAP, 1981, p. 36.

• Bluntschli, G., “La Administración Pública”, RAP, núm. 42, abril-junio de 1980.

México, INAP, p. 126.

• Morstein Marx, Fritz, “El Estado Administrativo”, Madrid, Escuela Nacional de Administración Pública, 1975, p. 35.

• Moreland, W. H., “La Ciencia de la Administración Pública”, Publicación Conmemorativa del 25 Aniversario del INAP, México 1955-1980, México, INAP, p. 262.

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 19

Las buenas prácticas ambientales y sociales son requeridas como parte del diseño y de la factibilidad de un proyecto, lo que demuestra la activa participación ciudadana. parte de las prácticas del Estado, y la necesidad de implementar políticas públicas acorde a sus necesidades, aumentando la calidad de la función pública junto con la eficiencia en la gestión. Si bien aún queda mucho camino por recorrer, al menos se está avanzando y existe la conciencia de que se necesita un Estado eficiente, productivo, dinámico y equitativo. Es hoy cuando se requieren políticas públicas proactivas y no reactivas. Sería ideal que en un futuro el Estado sea capaz de anticiparse a las necesidades de los ciudadanos y no se vea superado por la poca capacidad de reacción. Mucho trabajo queda aún y los gobiernos están conscientes de ello, así como de que una buena gestión pública tiene un impacto directo sobre el desarrollo de los países.

2. La Importancia de la Gestión Pública A través del tiempo, el Estado se ha visto sometido a cambios en la organización, enfoque, institucionalidad y objetivos, los cuales han provocado variaciones con respecto a la importancia relativa de las funciones del Estado. Este cambio provoca que el tamaño de los estados varíe en función de las definiciones prioritarias del momento. Por su parte, la Gestión Pública, entendida como la manera en que

el Estado obtiene, organiza, maneja y moviliza los recursos con la finalidad de cumplir ciertos objetivos, también ha cambiado. En las últimas décadas hemos observado que la gestión ha variado desde una burocrática enfocada en los procesos, normas y procedimientos hacia una enfocada en los resultados.

Este proceso de cambio implica, entre otras cosas, que: (i) la eficiencia en el uso de los recursos, la transparencia, la responsabilidad y la rendición de cuentas sea una regla más que una excepción; (ii) la ciudadanía sea partícipe en la definición de metas y sea un evaluador activo del desempeño del estado; (iii) un estado que reconoce que los ciudadanos, además de ser contribuyentes y usuarios, son clientes. Estas características han provocado que los gobiernos enfoquen sus esfuerzos en la satisfacción de las necesidades de la ciudadanía. En este sentido, el servicio

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 23

Otro enfoque del NPM se aprecia en Jones & Thompson (1999) en donde se establecen “5R” como el mecanismo de modernización, estas son: 1. Reestructurar: eliminar todo lo que no agregue valor al ciudadano.

2. Reingeniería: pensar y hacer mejor lo hecho anteriormente, considerar la satisfacción del consumidor mediante un servicio de mayor calidad.

3. Reinvención: incorporar herramientas de estrategia para enfocarse al largo plazo.

4. Realineación: enfocarse internamente, alinear a directivos con la estrategia esperada.

5. Reconceptualización: estilo de recursos humanos interno. Contratación en función del perfil esperado.

dad que antes caía sobre una persona, en varias. En fin, se vio la necesidad de formar jerarquías más planas, responsables y flexibles, junto con el paso de una orientación enfocada en los procesos a una en los resultados, agregando además un control capaz de medir estas variables.

Sea la visión de Hood o la de Jones & Thompson, se encuentran parámetros comunes, como por ejemplo la necesidad de enfocarse en mejorar la experiencia del ciudadano, generando una administración eficiente y eficaz mediante herramientas de control. Lo expuesto se evidencia en que el Estado gradualmente está produciendo un nuevo modelo de gobierno, en donde la responsabilidad de los ejecutivos no se centra tanto en la “gerencia” de personas y programas, sino en organizar recursos que frecuentemente pertenecen a otros, que no están dentro del mismo ministerio o servicio.

La segunda rama corresponde a una visión interorganizacional, que tiene un enfoque en el mercado y la competencia. Es capaz de incluir a los ciudadanos en propuestas y promover la eficiencia mediante un énfasis mayor en la demanda y no tanto en la oferta, generando una “orientación al cliente” o al usuario. De forma conjunta, debe darse un cambio en las relaciones laborales, imitando las prácticas dentro del mundo privado, incorporando remuneraciones por desempeño, contrato limitado e incentivos monetarios para una mejor labor.

La pregunta que surge es: ¿para qué organizar esos recursos que conllevan a interrelaciones con otros sectores? La respuesta es clara: es el Estado el que tiene que producir valor público, y lo hace en un contexto multiorganizacional y multisectorial, que se parece menos a un organigrama tradicional que

Es el Estado el que tiene que producir valor público, y lo debe hacer en un contexto que se parece muy poco a un organigrama tradicional y más a una red de computadores.

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 25

nes de las cadenas Éxito y Carrefour de Bogotá, se puede obtener información de trámites, y en algunos casos, solución de aquellos.

Caso 2: Un premio para la mejor solución para el peor trámite.

Impulsado en el año 2013 por la Presidencia de Consejo de Ministros como parte de la modernización del Estado, es un concurso que se realizó en Perú y que tuvo por objetivo conocer, desde la base de la experiencia del ciudadano con los trámites del Estado, cuál de ellos no agrega valor, aquel que está de más o cuál es complejo, engorroso y complicado. La finalidad era reconocer esos trámites o procesos que debían ser corregidos para mejorar el servicio que el Estado brinda a sus

ciudadanos. Se basó en la experiencia que tuvo México donde el concurso se llamaba “El trámite más inútil”.

Fue tan alto el nivel de cercanía con los ciudadanos y la disposición a escuchar la opinión de ellos, que existieron cuatro mecanismos para proponer las mejoras: Internet, línea telefónica, correo postal y correo electrónico. Ahora bien, el concurso no sólo consistía en detectar aquellos trámites o procesos que no agregaban valor, sino que buscaba la participación activa de los ciudadanos con ideas innovadoras, sencillas y simples para conocer cómo ellos solucionarían ese trámite.

Se realizaron un total de 3 263 mejoras online enfocadas mayoritariamente en los servicios de salud, certificaciones, identificación de propiedad y transporte.

3.2.2. Big Data Día a día estamos generando información sin darnos cuenta, cada vez que usamos los celulares, hablamos por teléfono o buscamos en el Internet. La información producida por nosotros es de tal magnitud que el 90% de ella ha sido creada en los últimos dos años. Por otro lado, tan sólo un 20% de los datos que están disponibles en la actualidad son datos estructurados, o sea, los podemos encontrar en bases de datos disponibles para el público. El 80% son datos no estructurados, que con los antiguos medios de recopilación y análisis sería imposible de detectar.

Por ello toma relevancia el concepto Big Data, en donde sofisticadas plataformas computacionales son capaces de almacenar una gran cantidad de datos, además facilitan su consulta, gestión, análisis y cruce con otros datos, dando como resultado un conocimien-

El 90% de la información existente hoy ha sido creada en los últimos dos años, pero solo un 20% de estos datos pueden ser detectados con antiguos medios de recopilación y análisis.

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 29

para la integridad de las mujeres, por lo que simplemente no acudían al colegio, lo que en el largo plazo aumentaba la desigualdad entre hombres y mujeres.

Como medida para disminuir la desigualdad entre géneros, se inició en el año 2007 un proyecto llamado el cual buscaba generar un incentivo pagando 2000 rupias (USD 31) para que adquieran una bicicleta, con el objetivo de que las mujeres asistan al colegio y así reducir la brecha educacional con respecto a los hombres.

El éxito de esta política ha sido mayúsculo. En el diseño de la misma, el Design Thinking partió de una problemática y de necesidades específicas de personas, en este caso, la exigencia de aumentar la penetración de la educación en las mujeres de Bihar, que pasó de 175 mil a 600 mil mujeres inscritas en el noveno grado al cuarto año del proyecto, con un índice de mal uso de los fondos de un 1%.

Caso 2: Evoke. El juego para solucionar la Pobreza Es un juego online desarrollado por el Banco Mundial que nació como respuesta a los deseos de las universidades de África para generar un compromiso de parte de los jóvenes hacia los problemas de la vida real.

Fue concebido como un curso intensivo de diez semanas para cambiar el mundo, en donde el objetivo principal era empoderar a las personas participantes para encontrar soluciones creativas a los problemas sociales más urgentes, mediante el conocimiento de la problemática, una propuesta inicial por parte del juego, la necesidad de investigación por parte del jugador, el trabajo en equipo con diversos participantes de todo el mundo y una propuesta final.

Bring Your Own Device, o “trae tu propio dispositivo” ha sido una respuesta a la modernización tecnológica que busca que las personas usen su computador y aparato móvil para trabajar.

Los diseñadores desarrollaron el juego con una gráfica de comics en donde existían diversos episodios. Cada uno representaba un problema real distinto, como por ejemplo la innovación social, escasez de alimentos, crisis por falta de agua, desigualdad de género, etc.

Como resultado de la primera temporada del juego hubo 19 324 personas inscritas de más de 150 países, 4 700 fotos y 1 500 videos subidos por los mismos participantes como potenciales soluciones a problemas determinados. Como premio a las soluciones más innovadoras, los participantes optaban por tutorías online con innovadores sociales, obtención de capital semilla para llevar a cabo la idea y un viaje para compartir su visión en diversas cumbres relacionadas con el tema.

El tercer cuadrante tiene un enfoque netamente interno, al buscar una eficiencia operativa y una visión más táctica que requiere de soluciones concretas ante un problema eventual.

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 33

La idea que engloba al Lean Manufacturing es la de producir más, más rápido y de forma más barata, reduciendo los defectos y en el proceso ahorrando tiempo. para que utilicen su propio celular, previo firma de un documento de confidencialidad y seguridad.

Como resultado se redujo entre 20%-30% de los costos mensuales de operación de celulares, se ahorró un 15% el presupuesto de TI y se mejoró la productividad del empleado.

Caso 2: El Estado de Delaware en EE.UU Estando al tanto del avance de las tendencias en tecnología móvil y de la necesidad de ahorrar costos, el Estado de Delaware en Estado Unidos impulsó la política BYOD pasando del uso de aparatos de propiedad estatal a uno de uso particular. La medida aplicada por Delaware tenía una característica particular, la cual era otorgar una cantidad fija mes a mes a todo empleado que decida usar de forma voluntaria su propio

aparato móvil, para así incentivar el éxito de la política llevada a cabo.

Al reducir el número de aparatos móviles de propiedad estatal ganaron ambas partes, tanto trabajadores al tener que llevar solamente el celular de uso personal, y el Estado al ahorrarse más de USD 2,5 millones debido a la implementación de esta política. Cabe destacar que mil empleados se beneficiaron con esta iniciativa.

El cuarto cuadrante, al igual que el tercero, se enfoca en la eficiencia operativa, al tener como ideal el buscar la operación eficiente. Ahora bien, el punto de vista estratégico nos dice que es una problemática que posee diversas soluciones, por lo que es sumamente

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 35

para la obtención de permisos de aguas residuales, por lo que decide usar la metodología Lean. Los objetivos eran aumentar el porcentaje de permisos otorgados dentro de 180 días, pasando de 9,4% a 90%. Por otro lado, un segundo objetivo era reducir el tiempo necesario para la emisión del permiso.

El trabajo que se realizó fue llevar a cabo entrevistas con las personas que deseaban obtener los permisos para saber qué proceso no le era valioso, por otro lado, se formalizaron los procesos mediante el análisis de estos, y se crearon manuales de nuevos procedimientos. Para mejorar la comunicación se crearon instancias de feedback para poder obtener mejoras.

Como resultado del uso de Lean, se aumentó el porcentaje de permisos que se emiten dentro de 180 días pasando del 9,42% en el año 2003 a un 75% en el año 2006. También disminuyó el tiempo necesario para la emisión de permisos de 300 días a 191 días.

4. De lo micro a la macro, algunos aprendizajes generales 4.1. Administraciones públicas más abiertas y transparentes Cada vez más se ha afianzado en la ciudadanía la noción de que los ciudadanos deben ser sujetos activos de los procesos y decisiones gubernamentales (Prats). Para ello, es necesario el conocimiento de las acciones del Estado por parte de la población. Una salvedad que vale la pena mencionar es que hay ciertos ámbitos en donde la información debe ser resguardada, toda vez que la exposición de ésta puede comprometer la posición del país a nivel internacional.

La creciente demanda por acceso a la información pública, que ha ido acompañada por una mayor transparencia, ha logrado que los gobiernos sean más responsables, y que a la par la ciudadanía participe en el proceso de desarrollo de políticas.

Las últimas reformas realizadas por varios países se han enfocado en: reformas al manejo financiero, mayor independencia, mayor especialización y creación de indicadores de desempeño.

Ahora no sólo basta con tener una democracia, sino que se exige una democracia participativa con la consecuente expansión de la ciudadanía. Lo anterior permite garantizar que la población tenga voz en los procesos de creación de leyes e implementación de políticas, lo que requiere de administraciones públicas transparentes y abiertas.

Con el fin de asegurar una mayor transparencia, la evidencia internacional muestra avances y reformas en torno a la auditoría del sector público, sobre todo la externa. En este sentido, se pueden identificar tres fases de distintos niveles de complejidad.

Primero, la auditoría financiera y de cumplimiento tradicional, en donde el enfoque principal es asegurar la consecución del procedimiento y de los aspectos legales de la contabilidad, es decir, que el dinero haya sido gastado en lo que se asignó originalmente, que no se incurra en gastos no autorizados.

Segundo, la adición de investigación a algún problema en el desempeño de la auditoría tradicional. En esta etapa, el auditor tiene mayor poder, dado que tiene ac-

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 37

efectivamente las mejor informadas y con el adecuado asesoramiento; como también la creación de indicadores de desempeño que apuntan a medir de manera objetiva el desenvolvimiento de funcionarios y organizaciones, con lo cual se puede realizar una asignación de recursos más eficaz.

El mayor desafío que se enfrenta con este acercamiento, es lograr un equilibrio entre la flexibilidad necesaria para hacer funcionar los sistemas de gestión por resultados, y la correspondiente rendición de cuentas y mecanismos de control. Así, los ID y las auditorías al desempeño son excelentes mecanismos para controlar dicho sistema. Un exceso en la flexibilidad de este método se puede transformar en incentivos perversos que resulten en abusos y descontrol general del sector público, propiciando la corrupción.

4.3. Rol de la planificación Por una parte, la planificación a largo plazo ha emergido como uno de los determinantes cruciales para mejorar las condiciones de los países.

Por otra, la planificación de corto plazo también ha sido reconocida como relevante e indispensable.

A pesar de ello, esta última ha sido en general mal utilizada por diversas naciones, debido a su tradicional enfoque hacia hechos puntuales de inestabilidades macroeconómicas y/o políticas (puesto que los períodos de gobierno son breves, se lanzan iniciativas temporales que buscan crear la ilusión de mejoras, y así aumentar el apoyo a dicho gobierno y a su partido político).

modo que sea posible hacer planificaciones y evaluaciones continuas, siempre basadas en los resultados de las decisiones gubernamentales.

La evidencia internacional reconoce la importancia del presupuesto como herramienta para la planificación de largo plazo.

Este tipo de planificación ha probado ser nefasta para la evolución de los países, ya que sin continuidad no puede haber mejora.

4.4. Hacia un rol más estratégico

En los países industrializados, el rol del Estado en este ámbito ha sido garantizar un ambiente macroeconómico estable sobre el cual sea posible proyectarse, y garantizar transparencia de

La teoría nos dice que para poder mejorar los resultados, se debe delegar más autoridad, descentralizar el poder, y entregar las herramientas necesarias a los altos directivos.

El uso estratégico del proceso presupuestario ha surgido como una poderosa herramienta de gestión en las reformas recientes, tanto para la reasig-

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 39

La tendencia ha sido hacia la descentralización, dado que esta trae mayor eficiencia y rapidez a los servicios públicos, además que permite la eliminación de gerencia media innecesaria.

También se ha avanzado hacia la especialización incluso entre el proveedor y el comprador, aplicación que ha proliferado en toda Europa, no sin críticas, que denuncian la falta de responsabilidad y legitimidad de tales organizaciones no-gubernamentales cuasi-autónomas.

Coordinación: Existen tres tipos de coordinación: • Jerárquica: la toma de decisiones está centralizada y la coordinación se logra mediante el traspaso de tal información hacia los sectores más bajos de la cadena de mando.

• De redes: se consigue a través de la cooperación voluntaria de cada una de las partes; para que funcione, el grupo debe tener un tamaño moderado y todos deben compartir el mismo objetivo.

• Mecanismo de mercado: es la mano invisible, con lo cual se alcanza el acuerdo de un precio sin intervención, que en adición a la tecnología, se logra rápidamente.

Descentralización / Centralización: Se distinguen 3 tipos: • Política vs. Administrativa: implica el traspaso de la autoridad hacia entidades locales, pertenecientes al gobierno versus el traspaso a una entidad asignada. La evidencia es mixta en donde algunos países prefieren el traspaso de responsabilidades a entidades, mientras otros privilegian a las autoridades locales.

• Competitiva vs. No-Competitiva: se refiere a la transferencia de autoridad a otra organización que fue seleccionada por medios competitivos, o no.

• Interna vs. Externa: significa que la cesión de autoridad ocurra dentro de una misma organización, o de una a otra distinta, existente o especialmente creada con ese objetivo.

La tendencia ha sido hacia la descentralización, dado que ella trae mayor eficiencia y rapidez a los servicios públicos, además que permite la eliminación de gerencia media innecesaria. Sin embargo, igualmente existe centralización, especialmente en países que han experimentado problemas económicos, tal que los ministerios de finanzas en esas naciones han dominado a los demás.

Existe una marcada propensión a reducir el tamaño de las organizaciones gubernamentales, conforme al objetivo de ahorro. De igual forma, la aplicación de las otras reformas de descentralización trae como consecuencia la disminución de recursos humanos necesarios.

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 41

El modelo de intervención estatal latinoamericano, en la segunda mitad del siglo XX, dio mayor importancia a los instrumentos económicos.

La primera fue la pérdida de la eficiencia y efectividad de la gestión pública, toda vez que las regulaciones se independizaban de los objetivos gubernamentales, volviéndose los medios más importantes que los resultados. Además, el formalismo burocrático dificultaba el acceso de los ciudadanos al Estado, como resultado del laberinto de procedimientos que las personas debían cumplir para obtener un servicio o tener acceso a un derecho garantizado. Este proceso afectaba, principalmente, la vida de los sectores más pobres y menos escolarizados de la población.

Finalmente, este aparente “poder impersonal” que prevaleció en una administración dominada por las normas, en verdad escondía una burocracia que no era controlada públicamente, generando una administración pública auto-referida.

Para enfrentar este problema, los reformadores latinoamericanos optaron, la mayoría de las veces, por el aislamiento de las élites tecnocráticas respecto del juego de la política. Por esta vía se logró la implantación de políticas exitosas en algunas áreas, particularmente en el terreno económico. A pesar de ello, no acabaron con el formalismo ni con el clientelismo, que eran mucho más fuertes en las políticas sociales y en los servicios destinados a garantizar los derechos civiles, como era el caso de un Poder Judicial más formalista que justo.

El hecho es que el modelo de intervención estatal predominante en la segunda mitad del siglo XX dio mayor importancia a los instrumentos económicos, en tanto forma de producir un desarrollo nacional autónomo, que a la creación de una gestión pública capaz de garantizar la ciudadanía social. Los resultados de esta visión más inclinada al desarrollo económico que al social fueron heterogéneos en la región y en la mayoría de las naciones no alcanzó el éxito. Pero incluso en aque-

llos casos donde el éxito fue mayor, se generó una situación de modernización incompleta, dado que las políticas sociales no contaron con agencias e instrumentos burocráticos modernizados, en la misma medida que sí los tuvo el aparato estatal volcado al desarrollismo.

El aislamiento burocrático fue un instrumento de modernización incompleto que resultó casi negligente en el área social. Su fragilidad descansó, también, en la creencia de que se podría apartar la administración de la política, y esta última era visualizada siempre como el “reino del clientelismo”, donde no predominaban los intereses públicos. Esta visión del mundo favoreció ideologías autoritarias por parte de elites técnicas, las que muchas veces se aliaron a civiles y militares en la construcción de regímenes dictatoriales. En otras palabras, la modernización por la vía del aislamiento burocrático representó un legado negativo también para la dimensión democrática. El hecho es que la burocracia no puede ser considerada meritocrática cuando ella no rinde cuentas a la sociedad por sus acciones.

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 45

grado, y es preciso tenerlas en cuenta para lograr modernizar la gestión pública en el siglo XXI. Para cerrar el panorama histórico es importante entender cómo reaccionó la región ante la crisis del Estado ocurrida en la década de los ochenta. En una etapa inicial, que duró generalmente hasta mediados de la década de los noventa, hubo dos tendencias que estuvieron presentes. La primera estuvo ligada a las demandas sociales generadas por la redemocratización, en tanto que la segunda se vincula al ajuste estructural del aparato del Estado y a la inserción de América Latina en un nuevo orden internacional.

La primera tendencia impulsó movimientos de mayor participación ciudadana, ampliación de las políticas sociales, búsqueda de la profesionalización del servicio público y, sobre todo, mayor democratización del juego políticoelectoral. La segunda tendencia fue llamada por los estudiosos del tema como la primera ronda de reformas. Preocupados por la crisis de las divisas y por la inflación, este modelo reformista estuvo marcado por la tentativa de destruir el antiguo modelo estatal, sobre la base de medidas orientadas hacia el mercado. En esta tendencia destacan la reducción de la maquinaria pública, las privatizaciones, la apertura comercial y los primeros pasos hacia la modernización gerencial, orientada más a los procesos internos y las reformulaciones del proceso presupuestario.

Aunque la primera ronda de reformas haya sido positiva y relevante en algunos aspectos, como en la racionalización presupuestaria y en la introducción de técnicas de eficiencia, ella contenía cuatro grandes problemas. El primero fue una visión meramente economicista de la gestión pública, sin que se percibiera la necesidad de producir un nuevo modelo de desarrollo que debiera enfatizar la ciudadanía social. El segundo fue la concepción minimalista del Estado y redentora del mercado, un

El hecho es que la burocracia no puede ser considerada meritocrática cuando no rinde cuentas a la sociedad por sus acciones. modelo neoliberal que resultaría equivocado en cualquier parte del planeta, pero aun peor para una región marcada por las desigualdades sociales. El tercer problema fue la transferencia de un prototipo único de aparato estatal, en circunstancias de que la región es altamente heterogénea. Finalmente, se descuidó el mejoramiento de la gestión pública en términos de su democratización y efectividad.

2. Trayectoria reciente de la gestión pública: avances y problemas A partir de la segunda mitad de la década de los noventa, las reformas de orientación más liberalizante fueron contestadas en términos de sus resultados. En ese momento comienza una nueva ronda de transformaciones en la administración pública. Estos cambios constituirían una agenda más orientada al mejoramiento de la gestión, con gran

énfasis en la efectividad de las políticas públicas, en el fortalecimiento de la función pública, en la democratización de la administración pública y en el montaje de una red de políticas sociales, con el objetivo de alcanzar una verdadera ciudadanía social.

Los temas que fueron especialmente destacados se relacionan, en gran medida, con la experiencia internacional de reformas de la gestión pública. Sin embargo, esta vez, no se produjo pura imitación en América Latina sino que hubo una mayor capacidad de adaptación a las especificidades locales.

Dicho esto, vale mencionar que en la región también se produjeron innovaciones en el plano de la gestión pública y de la gobernanza democrática.

Sin embargo, cabe hacer hincapié en que la heterogeneidad entre las naciones se reflejó en la diversidad de iniciativas y resultados. Por ello, la des-

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 47

La fragilidad de los instrumentos de responsabilización ligados a las elecciones, al Legislativo y al Judicial, perjudican el desarrollo de los mecanismos de control social. rica Latina, y también en la Península Ibérica, diversos tipos de consejos, con representación sectorial y regional y asociaciones civiles de usuarios de servicios públicos. Este modelo participativo implica dos formas de actuación de parte de la población: la primera es en el proceso deliberativo, en especial a nivel de la definición de las políticas públicas, y la segunda involucra controles sobre las acciones gubernamentales.

Además de este instrumento relativo a los consejos, también se ha incentivado la participación social en la evaluación de los servicios públicos, colocando notas y haciendo sugerencias sobre posibles mejoramientos. En algunos casos, este proceso culmina en la creación de las Cartas de los Ciudadanos, a partir de las cuales se definen metas que el Poder Público debe cumplir en determinadas áreas o que debe alcanzar un servicio público específico.

No obstante los avances, aún existe una agenda importante que debe cumplirse en el proceso de democratización. La mejor articulación con la democracia representativa es una de las cuestiones que se ha resuelto mal, especialmente en América Latina. En algunos casos, la relación entre participación ciudadana y procesos representativos clásicos es vista, equivocadamente, como una dicotomía. Es necesario, por el contrario, reforzar los lazos entre las dos formas democráticas, permitiendo que cada una de ellas actúe para legitimar a la otra. Esto, porque las fallas en ambas afectan la calidad de la ciudadanía.

Por un lado, la fragilidad de los instrumentos de responsabilización ligados a las elecciones, al Legislativo y al Judicial, como sucede en muchos países de la región, perjudican el desarrollo de los mecanismos de control social. Por otro lado, la falta de canales de expresión y participación durante los mandatos puede favorecer la apatía política y debilitar a los partidos. En síntesis, una democracia representativa fuerte favorece la participación ciudadana, y viceversa. La combinación de ambas formas democráticas implica fortalecer la política como principal instrumento para la transformación social.

Otro problema importante de la democratización de la administración pública está en la capacidad de producir información calificada y de fácil acceso para que los ciudadanos puedan ejercer su derecho a la participación. De la misma manera que se han realizado avances recientes en términos de transparencia y de un diseño más abierto de las políticas públicas, los gobiernos deben ampliar bastante su papel pedagógico en relación con la participación ciudadana, sin que ello signifique perder la autonomía de la sociedad. No se trata de una nueva tutela estatal, pero sí de la creación de instrumentos que permitan el usufructo del derecho a la participación.

2.2. Profesionalización de la función pública La profesionalización de la función pública avanzó bastante en los últimos años. En este tema hay que destacar, primeramente, el aumento de los cargos ocupados por concurso o selección pública. Como consecuencia de esto, se redujeron los niveles de patrimonialismo, aunque la lucha contra la lógica patrimonialista no se ha agotado en toda la región. La ampliación de la meritocracia también ha significado que

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 49

El objetivo que los funcionarios y los gobernantes deben perseguir siempre debe ser el de fortalecer la noción de servidor público como parámetro ético. resuelto todos los problemas. Entre los puntos problemáticos que persisten se puede citar, en forma primordial, la dificultad para aumentar la calidad de la burocracia. La meritocracia no se agota en el concurso público, tema en el cual hubo mayor progreso en los últimos años. También se requiere la generación de un ambiente meritocrático en otros aspectos de la carrera. En este punto, hay tres cosas que son esenciales: motivación, capacitación y responsabilización de los gestores públicos.

En lo que se refiere al primer aspecto, debe haber un marco institucional que estipule un horizonte profesional para la burocracia. La propia existencia de la carrera es fundamental, siempre que esta se base en reglas claras de ascenso por mérito y no por años de servicio o por edad. Dicho esto, la elaboración de incentivos motivacionales para los funcionarios, ya sea desde el punto de vista individual o colectivo, resulta fundamental para alcanzar los objetivos de la administración pública. En esta línea de acción, se puede citar la articulación de equipos estructurados en torno a tareas, premios a las mejores prácticas y experiencias innovadoras, gratificaciones salariales vinculadas al cumplimiento de metas y al perfeccionamiento profesional de cada funcionario.

La motivación es un elemento clave para mejorar el desempeño de la burocracia, sin embargo ello sólo se logrará en la medida que exista una política de capacitación de los funcionarios y gestores públicos en general. La educación continua debe ser una prioridad en los países iberoamericanos. Invertir en formación y entrenamiento es esencial por dos razones. Primero, porque los cambios en el mundo contemporáneo y el carácter arraigado de ciertas prácticas en el sector público exigen la

enseñanza de nuevas técnicas, competencias y comportamientos organizacionales.

Segundo, porque la capacitación puede ser una forma de motivar a la burocracia porque los servidores públicos pueden ver en esta actividad una manera de obtener más conocimientos y, con ello, sentirse más estimulados en su ambiente de trabajo.

La responsabilización de la burocracia a través de la evaluación del desempeño completa el ciclo meritocrático. Para evitar una mala interpretación de este instrumento cabe destacar que sirve, esencialmente, para el aprendizaje de los funcionarios y de la organización respecto a la forma de producir mejores políticas públicas. Sus efectos en términos de premio y castigo son menores y no constituyen un fin en sí mismo. El proceso de evaluación contiene, en verdad, una doble forma de responder a la sociedad. De un lado, muestra a la población que el gobierno se preocupa de evaluar lo que hace y de divulgarlo públicamente. Por otro lado, crea mecanismos para aprender y perfeccionar la gestión pública a partir de resultados medibles.

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 51

cial para producir políticas públicas de calidad. También ha sido importante en otras acciones de gestión, reduciendo costos y aumentando la agilidad de las decisiones gubernamentales. Además, el gobierno electrónico fue utilizado en algunos países como un antídoto contra el modelo extremadamente centralizador y jerárquico vigente en el plano intragubernamental.

El gobierno electrónico tuvo otra utilidad, relacionada con el monitoreo de los programas y políticas públicas. Por medio de este instrumento tecnológico se puede potenciar la gestión basada en metas e indicadores, acompañando, midiendo y controlando con mayor precisión los procesos y sus agentes.

Otra utilización importante se dio en el terreno de los servicios gubernamentales. Muchos de ellos, que antes se hacían por medio del papel o directamente en una agencia gubernamental -donde normalmente se gastaba mucho tiempo para garantizar un derecho-, ahora se realiza por la vía electrónica. En un cambio más profundo, se instalaron varios centros integrados de atención, en los cuales se realizan varios servicios públicos en el mismo lugar. Igualmente, en este tema se dieron experiencias innovadoras en los países iberoamericanos en un número significativo de organizaciones públicas. Sin embargo, aún queda un campo enorme de expansión para este tipo de unidades multiservicio en toda la región.

La transparencia fue uno de los tópicos más beneficiados por el buen uso del gobierno electrónico. Muchos países iberoamericanos crearon instrumentos a partir de los cuales los ciudadanos tienen un acceso más fácil a las informaciones gubernamentales. La proliferación de sitios web y temas que, en los últimos diez años pudieron ser mejor visualizados por el público, es impresionante. Es posible afirmar que el gobierno electrónico constituye, hoy, el arma principal contra la tradición de opacidad de la administración pública de la región.

La transparencia fue uno de los tópicos más beneficiados por el buen uso del gobierno electrónico.

Muchos países crearon instrumentos que facilitaron el acceso a informaciones gubernamentales.

Los avances son innegables en este campo, sin embargo las limitaciones existentes reducen su potencialidad en términos de eficiencia, efectividad y democratización. Entre los problemas que se enfrentan actualmente, en el campo del gobierno electrónico, vale mencionar cinco cuestiones prioritarias.

La primera se relaciona con la dificultad para quebrar el modus operandi tradicional que presiona a las organizaciones y a las políticas. Tanto la cultura del formalismo burocrático como el poco conocimiento e, incluso, la resistencia hacia las nuevas tecnologías por parte de los funcionarios públicos constituyen un obstáculo para el desarrollo del gobierno electrónico. En este sentido, es preciso que los países no se limiten a enfrentar este tema sólo desde el punto de vista tecnológico. Los

gobiernos también deben considerar la temática de la cultura organizacional incorporando una nueva matriz de valores, paralelamente a los cambios técnicos, que se apoye en un liderazgo del más alto nivel de decisión.

La fragmentación administrativa presente en los Estados constituye otro obstáculo importante. Lo cierto es que los gobiernos, en general, sufren del mal de la pulverización y de la atomización, tanto de las organizaciones como de las políticas. A raíz de esta situación, muchos países, aun habiendo invertido mucho en tecnologías de la información, no han conseguido los resultados esperados. Ello porque es muy común que convivan varios sistemas informacionales en la misma administración pública, y casi siempre sin que haya diálogo entre sí. Como consecuencia

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 53

Entre los “macrotemas” de modernización de la administración pública iberoamericana cabe citar la reorganización de la gestión pública basada en una lógica orientada hacia los resultados.

ter más orientado a los procedimientos, aún muy fuerte, claramente ha dificultado que los políticos y los funcionarios públicos, en varios países, abracen esta nueva forma de ver la gestión pública.

ocurriendo en todo el plano internacional, como fruto de la presión que ha ejercido la sociedad por obtener mejores servicios públicos.

En términos más instrumentales, hubo una expansión bastante significativa del uso de metas e indicadores en el ámbito de programas y políticas públicas. El avance en el campo de los indicadores no sólo favorece un mejor monitoreo y control de las acciones gubernamentales, sino que también aumenta la transparencia respecto de los objetivos y medios que están marcando la acción del poder público. Este avance en el terreno de los indicadores se debe, en gran parte, a tres factores.

Vale destacar, para no caer en un gerencialismo equivocado, que el desafío de la gestión pública contemporánea no implica orientarse sólo por el desempeño, sino también implica definir claramente los resultados que se persiguen. El objetivo principal de la administración pública debe ser el de alcanzar el desarrollo en sus distintas facetas: económica, social, política y ambiental. Dicho esto, el sentido del desarrollo se relaciona con las aspiraciones de los pueblos en cada momento histórico, y las peculiaridades de las naciones deben ser consideradas cuando se trata de definir los resultados que la administración pública se plantea como objetivos. De ello se concluye que la proposición de metas no es meramente una tarea gerencial, sino que debe estar ligada a objetivos políticos más amplios. Se puede decir, de manera sintética, que la gestión por resultados en el mundo iberoamericano se debe orientar hacia la búsqueda de un desarrollo sustentable en un sentido más amplio, respetando las particularidades de los países y las regiones.

En el mundo iberoamericano, el mayor avance en este campo se relaciona con la generación de una cultura organizacional cada vez más basada en la búsqueda de resultados. Sin embargo, el peso de la visión administrativa tradicional, de carác-

El primero tiene relación con la relevancia que ha alcanzado el tema de la evaluación dentro del ciclo de las políticas públicas. De manera creciente, los gobiernos procuran evaluar los resultados de sus acciones, dando mayor importancia y publicidad a este proceso. El hecho es que la administración pública deberá perfeccionarse cada vez más en términos de las metodologías para medir el desempeño gubernamental, y aquí las metas y los indicadores juegan un papel fundamental. Es deseable que se utilicen instrumentos tanto cualitativos como cuantitativos en la evaluación de las políticas, estableciendo un pluralismo metodológico.

El segundo factor interviniente es el aumento de la presión social por la utilización de indicadores gubernamentales.

Son varias las situaciones que hacen surgir los indicadores de forma relevante: cuando la sociedad actúa por medio de sus representantes en los consejos; cuando surgen asociaciones civiles relacionadas con determinados temas y procuran acompañar a los gobernantes a través de metas; y además el hecho de que los ciudadanos tienen, individualmente, un interés creciente en la información vinculada a los indicadores. En verdad, antes de seleccionar los indicadores, la participación de la

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 55

rrente: la producción de una explosión de indicadores que se autonomizan de los fines perseguidos por el Estado. Se genera en este caso gobiernos que están más preocupados de los controles derivados de la evaluación de resultados que de descubrir mecanismos que mejoren efectivamente la administración pública. Aquí ocurre algo similar al formalismo burocrático, sólo que en vez de que sean los procedimientos los que toman el lugar de los objetivos gubernamentales, son los indicadores los que se descolocan en relación con las finalidades principales del Estado.

Es necesario, por sobre todo, lograr que la gestión por resultados sea un instrumento de aprendizaje organizacional, capaz de descubrir cuáles instrumentos y motivaciones conducen, efectivamente, a producir mejores políticas para los fines correctos. Algunas experiencias iberoamericanas han recorrido este camino de forma bastante exitosa de manera que, protegiéndose de los problemas antes mencionados, el paradigma orientado predominantemente al desempeño ha ido sustituyendo al modelo meramente procedimental de administración.

2.5. Mecanismos de gobernanza La gobernanza pública -que incluye el sentido de la gobernabilidad- es uno de los campos más importantes para entender las transformaciones recientes de la administración pública. En pocas palabras, hubo un gran cambio en la forma cómo los gobiernos hacen frente a las dinámicas intra e intergubernamentales y, además, a las alteraciones significativas que han ocurrido a nivel de sus relaciones con la sociedad y con el mercado. Los resultados de dicho cambio fueron administraciones públicas menos centralizadas, con menor jerarquización, más abiertas hacia las asociaciones y concebidas como interdependientes en relación con otros actores sociales relevantes. Vale remarcar que este nuevo modelo no significa, de manera alguna, adoptar una visión

La gestión por resultados orientada al desarrollo debe evitar otro error recurrente: la producción de una explosión de indicadores que se autonomizan de los fines perseguidos por el Estado. privatista y neoliberal para la cual el Estado debe ser mínimo. Por el contrario, hay un fuerte llamado, en especial en América Latina, a fortalecer el papel de la intervención gubernamental en pro de un desarrollo ampliado y con instrumentos renovados.

Los avances de la gobernanza pública pueden ser divididos en tres aspectos.

El primero se relaciona con el plano intragubernamental. Aquí, un punto relevante fue la búsqueda de mayor autonomía y desconcentración del poder.

Las agencias públicas se volvieron más autónomas. De la misma manera, los gestores públicos ganaron una mayor libertad para ser emprendedores en el terreno administrativo y en las decisiones relativas a las políticas públicas. En términos institucionales, este ha sido un proceso bastante heterogéneo entre los países. Lo que da mayor unidad al

conjunto es el florecimiento de una cultura anti-centralizadora y anti-uniformadora. Hubo buenas experiencias en nombre de estas ideas, sin embargo, las resistencias del modelo tradicional son aún muy fuertes.

Concomitantemente con esta búsqueda de un paradigma descentralizador y menos uniformador y de gestores más emprendedores, se fue desarrollando un discurso en pro de la intersectorialidad. En los países iberoamericanos se desarrollaron algunas experiencias intersectoriales, y con buenos resultados.

Pero más importante que la evaluación de esos casos es la constatación de que las políticas sociales, en particular, pueden ser bien concebidas y exitosas sólo si predomina la lógica intersectorial.

Esta conciencia avanzó bastante en los países de la región y ha aumentado el número de gobiernos que se orientan

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 57

Esta idea de gobernanza aparece en varias experiencias iberoamericanas.

Ejemplo de esto son las articulaciones con la sociedad en el terreno de la provisión de servicios públicos, haciendo llamados a la comunidad para compartir la gestión y el control de los equipamientos y para formar las asociaciones público-privadas, las que han sido crecientemente utilizadas en el área de la infraestructura. El hecho es que los fenómenos sociales complejos -como la seguridad pública o el atraso de los países para enfrentar la educación de sus hijos- no pueden resolverse sólo a partir de la acción gubernamental; por esto se torna fundamental la interdependencia del Estado con las otras esferas de la sociedad.

La constatación de cambios positivos en términos de la articulación interna y externa de los gobiernos iberoamericanos no significa que no existan problemas relevantes en el campo de la gobernanza. En los tres planos en que ella se da, su problemática se puede resumir en dos ideas básicas: coordinación y regulación. Ambas se dan de manera diferente en cada esfera, pero son los

El supuesto básico es que el Estado tiene un papel central en el desarrollo y producción de las políticas públicas. puntos de referencia de una cuestión mayor y estratégica para la región, a saber, la creación de una nueva capacidad de gobernar que considere los cambios y especificidades del siglo XXI. En el plano intragubernamental, existen cuatro dificultades. La primera tiene relación con la fragmentación de órganos y políticas. Retomando el tema, el hecho es que el proceso de autonomización que se vincula a la crítica al modelo centralizador, muchas veces produce pulverización y atomización de los componentes del Estado, lo que vuelve más complicada la tarea de producir acciones más amplias que sean coherentes, consistentes e integrales.

No se trata de regresar al antiguo paradigma centralista, jerarquizante y uniformador. Por el contrario, se deben constituir mecanismos que favorezcan la articulación y la coordinación de actividades. En este sentido, la creación de agencias coordinadoras y regulado-

ras de las acciones descentralizadas o contractualizadas constituye una importante medida.

Un segundo problema tiene relación con la excesiva separación entre la formulación y la implementación de las políticas, fenómeno que se da en varios países del mundo. Ello tiene que ver, en parte, con los procesos recientes de autonomización de las organizaciones. Pero, específicamente en el caso latinoamericano, tal separación se origina fuertemente en el foso que existe entre el nivel más alto del gobierno y la burocracia del nivel de la calle. Este legado histórico negativo no fue enfrentado con éxito en los últimos años por quienes reformaron y modernizaron la gestión pública de la región.

Hay otro factor que agudizó esta separación dentro del ciclo de las políticas públicas. Se trata del desencuentro de los cambios que afectaron a los niveles

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 59

Las relaciones intergubernamentales enfrentan, igualmente, dificultades en el campo de la coordinación de las acciones. El hecho es que el modelo descentralizador adoptado especialmente en América Latina, a pesar de los factores positivos asociados a él, muchas veces generó una autonomía y una pulverización político-administrativa exageradas.

Esto produjo, en algunos casos, un aumento de las desigualdades entre las regiones al interior de cada país.

Por otra parte, la mayoría de los procesos descentralizadores ocurridos en la región no fueron acompañados por una acción del poder central tendiente a mejorar el sistema político-administrativo local. En definitiva, para que se pueda aprovechar todo el potencial de la descentralización, hay dos cosas que son fundamentales: la generación de condiciones para democratizar las instituciones políticas representativas y participativas -con el objeto de combatir la existencia de oligarquías de podery mejorar la gestión pública de las entidades subnacionales -con particular atención en la profesionalización de la burocracia local.

Para terminar la lista de desafíos relacionados con la cuestión territorial, los países iberoamericanos deben tener instituciones y una cultura política capaz de hacer frente a las complejas relaciones intergubernamentales existentes en naciones marcadas por la descentralización del poder. Se trata de una novedad histórica, y ello exige que se eviten tanto respuestas centralistas como un juego fragmentador. En pocas palabras, es necesario tener un pacto político que respete e integre a las regiones pero que, al mismo tiempo, esté orientado a producir un proyecto nacional orientado a un desarrollo más amplio.

La interdependencia del Estado iberoamericano en relación con otras dimensiones colectivas es uno de los desafíos del siglo XXI. Claramente hubo avances en la región, estableciendo un modelo de gobernanza más desconcen-

La coordinación intragubernamental depende, además, de la creación de un organismo de cada gobierno que sea responsable de la definición y articulación de las políticas de gestión pública. trado y en red. No obstante, aún persisten muchas dificultades y problemas en este campo. La primera, que juega un papel nuclear, se refiere a la capacidad de los gobiernos de la región para regular a los entes sociales y al mercado. En un paradigma en el cual el Estado es el responsable último de las políticas, pero en el que también puede compartirlas, es esencial que la administración pública tenga el poder y la competencia para regular las actividades. En pocas palabras, sólo un Estado fuerte en términos reguladores puede ejercer con éxito la interdependencia.

Cabe acotar que la fortaleza del Estado en la regulación debe tener un enfoque estratégico. Promover procesos de eficiencia reguladora no pasa por mayor normatividad estatal; es mucho más importante buscar que la tarea ordenadora del Estado sea eficiente, y al mismo tiempo fortalezca y simplifique su cercanía con la sociedad.

Es válido citar un tema de relevancia creciente en el cual la regulación es esencial: se trata de las asociaciones público-privadas. Para desarrollar la infraestructura dentro de los países, y también aquella ligada a la interconexión regional, el Estado tendrá necesariamente que articularse con el sector privado, pero debe evitar que los intereses públicos sean capturados por las empresas privadas. La solución para este problema se encuentra en una buena regulación estatal.

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 61

dos. Ella depende de la selección de los fines que se busca obtener. En este sentido, el objetivo más general es el desarrollo sustentable, considerado en términos económicos, políticos, sociales y ambientales. Se debe poner especial énfasis en la búsqueda de la ciudadanía social, de modo que la gestión pública de mejor calidad debe estar presente en las políticas de Educación, Salud, Seguridad Pública, Combate a la Pobreza y la Desigualdad Social. Vale la pena repetir lo siguiente, ya que es una condición para poder librarse de una vez por todas del legado histórico de América Latina: es en dichas áreas sociales en donde el Estado debe invertir sus recursos financieros y sus competencias administrativas más valiosas.

Además de esta “línea-maestra”, los gobiernos precisan hoy hacer frente a una agenda de temas emergentes, la mayoría con gran impacto sobre América Latina.

Entre ellos cabe destacar los siguientes: a. El ambiente es una cuestión estratégica para todo el mundo, pero lo es mucho más para diversos países latinoamericanos en los cuales la diversidad y la riqueza natural son esenciales. La cuestión debe ser tratada, no como un obstáculo al desarrollo, sino como un activo económico y político que la región posee, y que debiera beneficiar a su población y contribuir al desarrollo ambiental del planeta. El crecimiento económico es compatible con las políticas de sustentabilidad ambiental del planeta y con el combate a la desigualdad. Esta ecuación virtuosa será alcanzada si se cuenta con una gestión pública eficiente y efectiva y con una apuesta a un ambiente saludable. b. Las políticas públicas deben tomar en cuenta las desigualdades de género, garantizando derechos iguales para todos y todas, incluyendo la población homosexual, por lo que el desarrollo y la implementación de políticas de igualdad e inclusión resultan claves para toda la región.

Es preciso tener, al mismo tiempo, una estructura tributaria justa y que sea capaz de financiar la expansión de las políticas sociales. c. El respeto a la diversidad étnica es otro asunto que debe estar en el centro de la agenda. En especial el tema de los pueblos indígenas y otros grupos étnicos que fueron históricamente perjudicados por el desarrollo nacional y que deben ser incluidos en dicho proceso en tanto son ciudadanos plenos. Además, es necesario respetar y preservar las costumbres locales. En definitiva, la administración pública debe prepararse para hacer frente a la pluralidad cultural. d. Como sucede en gran parte del mundo, Iberoamérica está pasando por una transformación demográfica que apunta al envejecimiento de la población, lo que pone de manifiesto tanto problemas de previsión social como la necesidad de elaborar políticas públicas orientadas a la tercera edad. Pero algunos países de América Latina tienen, también,

un número bastante alto de jóvenes, la mayoría de los cuales pertenece a los sectores más pobres de la sociedad. Por ello resulta fundamental ampliar las acciones de la gestión pública hacia la juventud, principalmente a aquellos sectores que se encuentran en situación de carencia o riesgo social. e. Uno de los mayores problemas de América Latina, en especial, es el tráfico de drogas, que está debilitando la autoridad estatal y creando una situación de anomia en varias naciones. Es de suma importancia preparar a la administración pública para luchar contra este problema, no sólo en términos de seguridad pública sino, también, para tratar las dependencias de substancias químicas, en el marco del compromiso de repensar la política de lucha contra las drogas en la región.

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 63

La concepción de la calidad ha ido evolucionando e incorporando nuevos aspectos hasta conformar una aproximación holística e integradora de la gestión, donde cobran especial importancia todas las partes interesadas en sus diferentes formas de relación, así como la sostenibilidad y la corresponsabilidad social.

La calidad en la gestión pública puede y debe ser constantemente mejorada, buscando elevarla a niveles de excelencia, es decir obtener resultados sostenibles, con tendencias crecientes de mejora, y que tales resultados se comparen favorablemente con los más destacados referentes nacionales e internacionales.

Contenido finalista de la gestión pública de calidad Una gestión pública se orientará a la calidad cuando se encuentre referenciada a los fines y propósitos últimos de un Gobierno democrático, esto es, cuando se constituya en: a. Una gestión pública centrada en el servicio al ciudadano; y, b. Una gestión pública para resultados.

La calidad en la gestión pública implica la práctica del buen gobierno, mediante una formulación de políticas públicas convenientes a toda la sociedad, dentro de parámetros equilibrados de racionalidad política, técnica y económica.

La calidad en la gestión pública tiene sentido si su fin último es alcanzar una sociedad del bienestar, con justicia y equidad, garantizando el desarrollo de la persona y el respeto a su dignidad.

La calidad en la gestión pública contribuirá a facilitar el desarrollo económico y crear condiciones adecuadas y sostenibles para la competitividad y productividad nacional.

derechos humanos. En especial, asegurando a todas las personas, el acceso oportuno y universal al disfrute de información, prestaciones y servicios públicos de calidad.

La calidad en la gestión pública tiene sentido si su fin último es alcanzar una sociedad del bienestar, con justicia y equidad, garantizando el desarrollo de la persona y el respeto a su dignidad, la cohesión social y la garantía del cumplimiento efectivo e integral de los

La adopción de enfoques, modelos, acciones e instrumentos de calidad en la gestión pública iberoamericana contribuye a la legitimidad y consolidación de la democracia y al logro del desarrollo económico y social de forma sostenible, con la mejora de la cohesión social.

Capítulo 2. Principios inspiradores de una gestión pública de calidad Principio de servicio público Las Administraciones Públicas iberoamericanas están al servicio de los ciudadanos y, en consecuencia, darán preferencia a la satisfacción de sus necesidades y expectativas.

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 69

Principio de ética pública Una gestión pública de calidad implica la observancia de valores éticos que la orientan, tales como la vocación de servicio público, la probidad, la honradez, la buena fe, la confianza mutua, la solidaridad y la corresponsabilidad social, la transparencia, la dedicación al trabajo, el respeto a las personas, la escrupulosidad en el manejo de los recursos públicos y la preeminencia del Interés público sobre el privado.

Principio de acceso universal La calidad en la gestión pública comprende el esfuerzo por lograr la universalización y el más amplio y fácil acceso espacial y temporal de los ciudadanos a servicios públicos de igual calidad, con independencia de la ubicación geográfica de los ciudadanos y del momento en que éstos los requieran.

Principio de continuidad en la prestación de servicios Los servicios públicos se prestarán de manera regular e ininterrumpida, previendo las medidas necesarias para evitar o minimizar los perjuicios que pudieran ocasionarle al ciudadano en las posibles suspensiones del servicio.

Los servicios públicos se prestarán de manera regular e ininterrumpida, previendo las medidas necesarias para evitar o minimizar los perjuicios que pudieran ocasionarle al ciudadano en las posibles suspensiones del servicio.

Principio de imparcialidad En una gestión pública de calidad, la atención a todos los ciudadanos se realiza con imparcialidad, asegurando que serán tratados con igualdad, sin discriminación por motivos tales como el género, edad, raza, ideología, religión, nivel económico, situación social o localización geográfica.

Por causas objetivas, la Administración Pública podrá establecer discriminaciones positivas para proteger a los ciudadanos que lo puedan requerir. En todo caso, corresponde a la Administración Pública la defensa del interés general frente a los intereses particulares.

Principio de eficacia

Principio de economía

La calidad en la gestión pública comprende cumplir con el principio de eficacia, entendido como la consecución de los objetivos, metas y estándares orientados a la satisfacción de las necesidades y expectativas del ciudadano.

La calidad en la gestión pública dependerá de que se cumpla con el principio de economía, esto es, que el funcionamiento de la Administración Pública propenda a la utilización racional de los recursos públicos. La asignación de recursos a la Administración Pública se ajustará estrictamente a los requerimientos de su funcionamiento para el logro de las metas y objetivos previstos.

Principio de eficiencia La gestión pública debe seguir el principio de eficiencia, comprendido como la optimización de los resultados alcanzados por la Administración Pública con relación a los recursos disponibles e invertidos en su consecución.

Principio de responsabilización Una gestión pública de calidad es aquella en la que existe responsabiliza-

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 71

facilitar a los particulares el ejercicio de sus derechos y el cumplimiento de sus obligaciones. j. Participar en la formación de las políticas públicas de conformidad con la ley nacional, así como en las evaluaciones del desempeño de los órganos y entes de la Administración Pública y conocer sobre su resultado.

Por su parte, el ciudadano debe participar en la mejora de la calidad de la gestión pública, en consecuencia: a. Contribuirá al sostenimiento de los costes de la gestión pública. b. Dará un trato respetuoso y conforme a principios éticos a los funcionarios y autoridades públicas. c. Realizará un uso adecuado de los bienes y servicios públicos.

d. Participará en el ciclo de formulación, ejecución, evaluación y control de las políticas públicas.

La Administración Pública facilitará el ejercicio de los derechos de los ciudadanos y velará por el cumplimiento de sus deberes como partícipes del sistema social y político.

Capítulo 4. Orientaciones, acciones e instrumentos para formular políticas y estrategias de calidad en la gestión pública Decisión política y perspectiva sistémica

La calidad institucional atañe tanto a las acciones políticas y programas como a las actividades vinculadas a la racionalización del gasto, la comunicación de resultados alcanzados, la transparencia y responsabilidad pública y la rendición de cuentas a la sociedad.

La implantación de la calidad en los servicios públicos representa una opción fundamental para la consolidación y fortalecimiento de la gestión pública.

Ello requiere decisión política y una perspectiva sistémica, que genere una visión compartida que dirija los esfuerzos transformadores a la satisfacción de las necesidades y expectativas de los ciudadanos.

Calidad institucional La calidad institucional atañe tanto a las acciones políticas y programas como a las actividades vinculadas a la racionalización del gasto, la comunicación de resultados alcanzados, la transparencia y responsabilidad pública y la rendición de cuentas a la sociedad. Este enfoque de calidad institucional tiene que ser coherente y estar perfectamente integrado con la calidad en el servicio.

Nueve ejes estratégicos La presente Carta Iberoamericana propone a continuación nueves ejes u orientaciones estratégicas, y sugiere el uso de diversas acciones e instrumentos para lograr una gestión pública de calidad centrada en el ciudadano y para resultados. La aplicabilidad y la decisión respecto al uso de cada uno de dichos instrumentos dependerá del grado de avance y de las características

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 73

Responsabilidad directiva, liderazgo y constancia de objetivos La gestión pública de calidad exige una alta cualificación de los directivos, que deberán destacar por sus elevadas competencias para la conducción de los órganos y entes públicos, su especial vocación por el servicio público y una concepción ética del ejercicio de sus funciones. Asimismo, deberán rendir cuentas y someterse a control por los resultados obtenidos, e impulsar activamente el cambio, definiendo visión, misión, objetivos y metas, de conformidad con la ley. También, deberán reforzar y ser impulsores de la calidad en las prestaciones y servicios públicos ofrecidos a los ciudadanos, poniendo en marcha los procesos y sistemas que se requieran para tal propósito; y motivar a los funcionarios públicos, apoyándolos, facultándolos y otorgándoles el reconocimiento merecido.

Los niveles político y directivo deben integrar en el ejercicio de sus funciones aspectos tales como la calidad del servicio, la sostenibilidad y equilibrio en los

objetivos con respecto a los diferentes intereses implicados, ética en su comportamiento, respeto a la legalidad y los derechos humanos, así como la búsqueda continua del bienestar social.

Gestión por procesos Los órganos y entes públicos orientarán sus actividades al desarrollo de una estrategia en términos de procesos, basada en datos y evidencias, definiendo objetivos, metas y compromisos a alcanzar. La adopción de una gestión por procesos permite la mejora de las actividades de la Administración Pública orientada al servicio público y para resultados.

A los efectos de la calidad en la gestión pública, los procesos constituyen una secuencia ordenada de actividades, interrelacionadas, para crear valor añadido.

La gestión por procesos en la Administración Pública debe tener en cuenta que el ciudadano es el eje fundamental de la intervención pública, lo cual requiere adoptar enfoques y diseñar los procesos de prestación del servicio desde la perspectiva del ciudadano, usuario o beneficiario, y no desde la perspectiva de la Administración Pública.

Desarrollo de capacidades de los empleados públicos

Los órganos y entes públicos orientarán sus actividades al desarrollo de una estrategia en términos de procesos, basada en datos y evidencias, definiendo objetivos, metas y compromisos a alcanzar.

La calidad la construyen las personas y el éxito de una Administración Pública depende del conocimiento, habilidades, creatividad innovadora, motivación y compromiso de sus autoridades, directivos y demás funcionarios públicos. Valorar a los funcionarios públicos, significa que la alta dirección se comprometa con su satisfacción, desarrollo y bienestar, estableciendo además prácticas laborales de alto rendimiento y flexibilidad para obtener resultados en un clima laboral adecuado.

Para el desarrollo de capacidades resulta de gran importancia realizar, entre otras, las actuaciones siguientes:

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 75

d. Mejorar la calidad de los servicios. e. Compartir las mejores prácticas, generar aprendizaje y la gestión del conocimiento.

La realización de encuestas de opinión persigue la identificación de las necesidades y expectativas, así como el nivel de satisfacción del ciudadano respecto a los servicios.

Sección II. Acciones e instrumentos para la calidad en la gestión pública Los Estados Iberoamericanos promoverán el desarrollo normativo que facilite la aplicación de acciones, técnicas e instrumentos para la calidad en la gestión pública de las diferentes Administraciones, órganos, entes y unidades administrativas.

A continuación, se recomiendan algunas acciones, técnicas e instrumentos básicos de calidad, en los que los órganos y entes públicos pueden apoyarse para la implementación de la calidad en la gestión pública.

La dirección estratégica y el ciclo de mejora La dirección estratégica supone un enfoque flexible, que se anticipa y adapta a las necesidades de la sociedad. Permite analizar y proponer soluciones, para orientar a la Administración Pública a una visión u horizonte en un plazo determinado.

Dicha visión de futuro supone dotarla de capacidad para dar respuesta a los requerimientos de las diferentes partes interesadas. Para ello, los órganos y entes de la Administración Pública desarrollarán políticas, estrategias, planes, objetivos, metas, estructuras, sistemas y procesos críticos orientados a la consecución de los objetivos.

La dirección estratégica se basa en el ciclo de mejora: establecimiento de objetivos y planificación, desarrollo de forma sistemática y a través de procesos de las actuaciones planificadas, comprobación de los resultados obtenidos con respecto a los objetivos establecidos y adaptación continua de la planificación estratégica.

La repetición sucesiva del ciclo de mejora permite alcanzar la mejora continua de la calidad del servicio al ciudadano y, por ende, una Administración Pública en transformación y actualizada.

Prospectiva y análisis de la opinión ciudadana El uso de técnicas de prospectiva y estudio del entorno general y específico se orienta a la identificación de los principales retos y necesidades de la sociedad, así como las oportunidades o amenazas derivadas de factores del entorno, y la identificación de buenas prácticas aplicadas en otras organizaciones.

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 77

d. La definición secuencial detallada y precisa de las diferentes actividades que componen el proceso o procedimiento concreto, para el cumplimiento de los diferentes requerimientos, y en su caso su diagrama. e. La definición de las obligaciones, así como de las autoridades y directivos encargados. f. La definición de indicadores que permitan la medición y control del desarrollo de la marcha adecuada del proceso. g. La definición y desarrollo de un sistema de gestión que permita el

seguimiento, evaluación y mejora continua de la calidad de los procesos, y la prestación del servicio. h. La implantación de sistemas de gestión normalizados o estandarizados.

Los equipos y proyectos de mejora La instauración de estructuras internas para la ejecución de proyectos de mejora de la calidad, tanto a cargo de grupos o equipos de mejora, constituidos a tal efecto por funcionarios públicos para abordar un proyecto de mejora concreto, como de unidades estables de calidad, que tengan asignadas funciones de apoyo a la mejora

Las Cartas Compromiso o Cartas de Servicios tienen que complementarse con un sistema de seguimiento y evaluación del cumplimiento de los compromisos expresados en las mismas, y estar sujetas a revisión, actualización y mejora continua.

de la calidad, de forma estable y continuada en el tiempo.

Tendrán encomendadas tareas de identificación, análisis y resolución de aspectos susceptibles de ser mejorados, para la óptima orientación a resultados y a la satisfacción de los usuarios.

Cartas compromisos o de servicios al ciudadano Las Cartas Compromiso o Cartas de Servicios al Ciudadano son documentos públicos con los cuales un órgano o ente público expresa sus compromisos asumidos en la prestación del servicio, especificando plazos de ejecución, estándares de calidad para el sistema de información y comunicación y los mecanismos de participación ciudadana.

Las Cartas Compromiso o Cartas de Servicios tienen que complementarse con un sistema de seguimiento y evaluación del cumplimiento de los compromisos expresados en las mismas, y estar sujetas a revisión, actualización y mejora continua. Asimismo, contemplar medidas de reparación o compensación en el caso de incumplimiento de los compromisos.

Mecanismos de difusión de información relevante para el ciudadano La Administración establecerá mecanismos adecuados para la comunicación y la difusión de información relevante para los ciudadanos.

Dicha información incluirá los servicios que presta la Administración Pública y la forma de acceder a ellos, así como los derechos y deberes de los ciudadanos como destinatarios. Entre los posibles instrumentos, se pueden contemplar los siguientes: formularios, guías de servicios, publicaciones, folletos divulgativos, hojas de instrucciones, circulares, páginas de información sobre la organización y sus servicios ubicadas en Internet, puntos automáticos de información y consulta, u otros medios.

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 79

ción permite la identificación continua de posibles aspectos a mejorar para una óptima orientación de la organización a la satisfacción de los diferentes grupos de interés y al cumplimiento de sus objetivos.

La medición permite la identificación continua de posibles aspectos a mejorar para una óptima orientación de la organización a la satisfacción de los diferentes grupos de interés y al cumplimiento de sus objetivos.

Los diagnósticos, evaluaciones externas, autoevaluaciones o revisiones de los sistemas de gestión, tienen que realizarse de forma sistemática, integrándose como elementos clave dentro del sistema de gestión de la Administración Pública, a fin de medir avances e identificar puntos críticos en los procesos y, en general, en la gestión pública.

Sugerencias, quejas y reclamos de los ciudadanos El desarrollo de procesos sistemáticos y organizados para obtener información a través de sugerencias, quejas y reclamos de los ciudadanos con respecto al servicio prestado, y la capacidad de escucha y de respuesta efectiva y eficaz.

Dichos sistemas estarán formalizados y tendrán definido un procedimiento específico, en el que se asignen encargados, y estarán integrados en un proceso de evaluación, revisión y mejora continua de la calidad del servicio.

Sistemas de gestión normalizados La adopción de sistemas de gestión normalizados facilita el desarrollo de un proceso de evaluación y mejora continua. En dicho sentido, se recomienda la adopción de modelos que contemplen la gestión integrada de la calidad, el medio ambiente y la salud y seguridad laboral.

La certificación externa de los servicios públicos, puede prestigiarlos ante la sociedad.

La gestión del conocimiento La gestión del conocimiento requiere: a. El desarrollo de procesos sistemáticos para captar e incorporar, generar, adaptar y difundir la información y el conocimiento adquirido. b. La sistematización, formalización y normalización de procesos, donde se establezcan protocolos para la generación, validación y difusión de conocimiento. c. La institucionalización de la gestión del conocimiento como rutina organizativa. d. La disponibilidad de inventarios de competencias generales y técnicas, actitudes y aptitudes. e. El desarrollo de procesos de gestión de los repositorios de información: bases de datos, Intranet, documentos e informes, definición de procedimientos y métodos documentados, guías, manuales, entre otros elementos.

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 81

La transformación y mejora de la calidad en la gestión pública deben abordarse siguiendo un proceso bien estructurado a corto, mediano y largo plazo, teniendo en cuenta que los cambios sustanciales y sostenibles se lograrán en el largo plazo.

Capítulo 5. Consideraciones finales acerca de la eficacia de la carta La transformación y mejora de la calidad en la gestión pública deben abordarse siguiendo un proceso bien estructurado a corto, mediano y largo plazo, teniendo en cuenta que los cambios sustanciales y sostenibles se lograrán en el largo plazo.

Se reitera la gran utilidad de optar por modelos de excelencia en la gestión, establecidos como respaldo de Premios Nacionales a la Calidad y del Premio Iberoamericano de la Calidad, respaldado por la Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno.

La estrategia de calidad en las Administraciones Públicas iberoamericanas tiene que ser anticipativa y adaptativa, siempre atenta a los cambios del entorno dinámico, lo que dotará a los órganos y entes públicos de mayor capacidad de respuesta.

Para la óptima aplicación de los diferentes principios, orientaciones, acciones e instrumentos contenidos en la presente Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública, resulta de vital importancia un fuerte liderazgo y compromiso público de las autoridades políticas y del nivel directivo de la Administración Pública.

Se consideran fundamentales los esfuerzos de sensibilización sobre la importancia de la calidad en la gestión pública, y de capacitación sobre instrumentos y metodologías de la calidad, además de técnicas de gestión pública.

Se considera importante que, en los procesos de mejora, la evaluación de la

calidad abarque la evaluación de la gestión, del servicio y de la calidad institucional o del buen gobierno de las Administraciones Públicas.

La implementación de la presente Carta implica la adecuación de la normativa interna, la eficiencia de los procesos y estructuras y la madurez organizacional, contribuyendo a fortalecer desarrollo institucional.

La optimización de las recomendaciones y enfoques en el desarrollo de procesos de mejora de la calidad en la gestión de las Administraciones Públicas iberoamericanas requiere la cooperación entre los países de la Comunidad Iberoamericana, que favorezca el intercambio de experiencias y metodologías.

Los Estados iberoamericanos establecerán los mecanismos que consideren convenientes para evaluar el avance en la implementación de la presente Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública.

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 83

En los territorios invadidos, sean estos vencidos o aliados, los Incas ejercían la autoridad y la administración a través de los jefes locales llamados “curacas”.

Los hijos de los nobles estudiaban con los “amautas” o sabios, quienes los preparaban para ser los futuros gobernantes, guerreros o sacerdotes del imperio.

En Cuzco, la capital del imperio incaico, residían el rey y los funcionarios, quienes trabajaban en la planificación y ejecución de la gestión pública, llevaban el control del trabajo en las minas y las tierras de los pueblos propios y sometidos, y se encargaban de la construcción de caminos y puentes para las comunicaciones dentro del imperio. No se conocían actividades comerciales que no fueran el trueque y los intercambios de productos, especialmente con los pueblos de fuera del incario, que se celebraban en las regiones más alejadas del territorio.

El Tahuantinsuyo estaba dividido en cuatro regiones o “suyus”: Chinchaysuyo, el más rico, estratégico e importante;

Collasuyo, el más extenso; Antisuyo, el selvático; Continsuyo, el más pequeño.

Cada región se organizaba a su vez en provincias llamadas “huamanis”, las mismas que estaban bajo la autoridad de los gobernadores o “tutricuts”, quienes eran nombrados por el Inca.

En los territorios invadidos, sean estos vencidos o aliados, los Incas ejercían la autoridad y la administración a través de los jefes locales llamados “curacas”, quienes reportaban al Gobernador de la provincia.

La agricultura era la actividad más importante, aunque también existían trabajos como la fabricación de joyas, elaboración de tejidos y ollas de barro.

El sistema de trabajo en el Tahuantinsuyo establecía que los Incas que no pertenecían al grupo noble, debían

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 87

minera se hacía en las minas y duraba diez meses. La mita de obraje, entretanto, se realizaba en las incipientes fábricas textiles. Pese a la existencia de salario, en la práctica, la mita se transformó en el trabajo perpetuo y forzado de los indígenas. De este modo, los españoles se enriquecían y las comunidades se desintegraban”. 3 Las principales actividades económicas eran gobernadas y administradas por los blancos y ejecutadas por los indígenas. El indio y el mestizo fueron asignados a trabajos en la producción agrícola y ganadera, así como en la rama artesanal. Desde aquella época el mestizaje ha sido la característica fundamental de la identidad ecuatoriana.

ejecutivo, se realizaban el Juicio de Residencia o las Visitas; en el ámbito legislativo, al Consejo de Indias le correspondía elaborar las ordenanzas, cédulas reales y otras normas necesarias; y, en el ámbito judicial, ejercía la función de árbitro de las litis de competencia entre las audiencias y la casa de contratación o, los conflictos entre los particulares y esas instancias. También era el Tribunal de Apelación para litigio entre particulares, en el caso de montos superiores a los seis mil pesos de oro.

“En 1717 la Corona Española expidió la Cédula Real del 27 de Mayo por medio de la cual, a la Real Audiencia de Quito, se la privó de su personalidad y se la anexó al Virreinato de Santa Fe (Bogotá), al que perteneció hasta 1720 en que volvió a ser incorporada al Virreinato de Lima para, finalmente, en 1739 pasar a formar parte -de manera definitiva- de Nueva Granada (Santa Fe – Bogotá)”.2 Los españoles administraron las actividades productivas, comerciales y laborales apoyándose en instituciones ya vigentes en la época precolombina, como son las mitas, pero con la salvedad que en esta oportunidad pagaban un salario escaso, casi mísero, a los mitayos.

“En la Colonia existieron distintas mitas, según el trabajo que se realizase. La mita agraria, para el trabajo en las haciendas, duraba tres o cuatro meses. La mita 2 3

El poder español también se impuso mediante un sistema racial de dominación: los blancos (españoles y criollos) poseían cargos altos y administrativos, mientras los indios eran siervos de la Corona Española, y los afro-descendientes, esclavos. Esto llevó, desde entonces, a que la nueva población mestiza, que venía en aumento, buscara “blanquearse”, no solo para poder acceder a un mejor nivel de vida, sino para no ser discriminada socialmente.

Javier Chusig, hijo de un indígena y una mulata, para tener acceso a la educación, españolizó su nombre para llamarse Francisco Javier Eugenio de Santa Cruz y Espejo. Solamente de esta manera tuvo acceso a estudiar en las mejores instituciones educativas, en donde se graduó de médico y abogado. Fue fundador del primer periódico de la Real Audiencia de Quito, llamado Primicias de la Cultura de Quito.

Avilés Pino, Efrén. Miembro de la Academia Nacional de Historia del Ecuador. QUITO, Real Audiencia de http://www.enciclopediadelecuador.com/temasOpt.php?Ind=1901&Let= http://clubensayos.com/Historia/Encomiendsas/882561.html

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 89

económicos y políticos, que pugnaban por el poder, así como para definir a los ciudadanos y electores, sus libertades y derechos. Pasando de una constitución que excluía de la ciudadanía al 90% de la población en 1830, a una constitución que después de la revolución liberal garantizaba los derechos civiles y la igualdad ante la ley de todos los ecuatorianos.

Juan Paz y Miño en su análisis de las instituciones del Ecuador (THE, 2007) resume bastante bien la inestabilidad que se observó en la Gestión Pública en este siglo, al afirmar que “Durante el siglo XIX histórico, las confrontaciones personalistas y entre caudillos surgidos de las capas dominantes, las resistencias a las dictaduras y a los gobiernos autoritarios, la participación activa del ejército en el arbitraje político, las contradicciones regionales y regionalistas, los lazos de la dependencia externa, los conflictos políticos entre las fuerzas representadas por los liberales y las que se agruparon en torno a los conservadores, respaldados por la Iglesia Católica y, sobre todo, la movilización social y popular por reivindicar mejores condiciones de vida y trabajo, en medio de las extremadamente difíciles condiciones creadas por el dominio oligárquico-terrateniente, son los procesos de fondo que explican el progreso constitucional en el Ecuador.

Mientras los liberales, por ejemplo, tendían a ampliar derechos y garantías, lo cual solo consiguieron plenamente después de su triunfante Revolución de 1895, los conservadores eran más resistentes a impulsarlos. Por ello, son las constituciones liberales de 1897 y, sobre todo la de 1906 considerada como la “Carta Magna” del liberalismo, las que definitivamente consagraron la separación entre Estado e Iglesia, definieron abiertamente la libertad de

Son las constituciones de 1897 y, sobre todo, la de 1906, considerada como la “Carta Magna” del liberalismo, las que definitivamente consagraron la separación entre Estado e Iglesia. conciencia, opinión y de cultos, introdujeron los principios de la legislación civil e implantaron el laicismo, secularizando la cultura”.

Juan José Flores estuvo al frente del Ecuador en los primeros años de la República, de nacionalidad venezolana. Ejerció la Presidencia de la República del Ecuador durante los periodos: 1830-1834, 1839-1843, 1843-1845. Su gobierno se caracterizó por un desorden administrativo y económico, y por mantenerse en un permanente estado de guerra.

Vicente Rocafuerte (1835-1839), primer presidente de nacionalidad ecuatoriana, llega al poder apoyado por Juan José Flores, con quien alió fuerzas para unificar un gobierno nacional después de vencer en la batalla de Miñarica, durante su gestión se incentivó el desarrollo productivo del sector agrícola, no sólo de los sectores latifundistas de la Costa vinculados al comercio internacional, sino también los de las demás regiones del país. Bajo esta perspectiva, consideró al trabajo productivo como responsabilidad del gobierno, en la medida en que éste debía generar las condiciones necesarias tanto para la producción como para la libre circulación de productos de la agricultura y de la industria. En lo

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 91

En 1869 se realizó la primera Consulta Popular en Ecuador. Con una gran mayoría de votos (de quienes podían votar en esa época), se dio paso a la promulgación de la octava Constitución.

nacional. Fundó la Escuela Politécnica Nacional y la Escuela de Bellas Artes, así como el segundo Colegio Militar en la ciudad de Guayaquil.

El 1 de julio de 1869, se realizó la primera consulta popular en el Ecuador.

Con una gran mayoría de votos (de quienes podían votar en esa época), se dio paso a la promulgación de la octava Constitución, conocida históricamente como la Carta Negra.

Después de la muerte de García Moreno, inicia un nuevo período de inestabilidad política y pugna de poderes, en la que hubo alternancia de los diversos grupos de poder, lo que ocasionó que hubiera poco avance en materia de Gestión Pública. Este período desembocaría en la revolución liberal y en la asunción del General Eloy Alfaro como Presidente de la República del Ecuador.

Eloy Alfaro Delgado, el líder de la Revolución Liberal, entre sus principales logros, consiguió la creación del Estado laico mediante la separación entre la Iglesia y el Estado. Modernizó la incipiente administración pública, construyó numerosas escuelas públicas, instauró la libertad de expresión, el derecho a la educación gratuita y finalizó la construcción del ferrocarril trasandino.

En el año 1900 creó el Registro Civil, con lo cual se dio paso a la legalización de los registros de nacimientos, matrimonio civil y el divorcio.

También se crearon los Ministerios del Interior, Relaciones Exteriores, Finanzas y Defensa, y en los ámbitos de servicios a la ciudadanía, los Correos del Ecuador y los Telégrafos.

Siglo XX A lo largo del siglo XX, se adoptan gradualmente los múltiples avances en materia de administración pública, se empieza a trabajar en la profesionalización del servidor público y se crean diversas entidades públicas, que de a poco fueron dando forma al sector público como hoy lo conocemos. La primera mitad del siglo XX se caracteriza por el fin de la revolución liberal con la muerte de Alfaro, que desencadena otra crisis de poder e inestabilidad política, que junto a los abusos de la banca, desembocaría en la crisis financiera que origina la revolución Juliana. Merece una mención especial la labor del Dr. Isidro Ayora, quien durante su administración fue apoyado técnicamente por la misión norteamericana Kemmerer, promoviendo la instauración de medidas de cambio en el Sistema Administrativo. Fundó el Banco Central del Ecuador, la Superintendencia de Bancos, el Banco Hipotecario, el Banco de Fomento, la Contraloría General de Estado y la Caja de Pensiones.

Durante la segunda mitad del Siglo XX, después de la postguerra, y con la llegada del Boom Petrolero, el Estado empieza a tener un crecimiento importante, llevando a la administración pública a un nuevo modelo de gestión y desarrollo.

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 93

do lineamientos destinados a mejorar la infraestructura agropecuaria.

Durante la década de los 50, la disminución en la actividad económica del país generó una profunda crisis de empleo. Fue entonces cuando se crearon los primeros organismos desconcentrados, ahora conocidos como Organismos de Desarrollo Regional, ODRs, los mismos que brindaban respuestas diferentes para cada caso.

En 1961 Ecuador participó en la Conferencia de la OEA en Punta del Este, Uruguay, en la cual se aprobó la creación de la Alianza para el Progreso (ALPRO), iniciativa que pretendía “mejorar la vida de todos los habitantes del continente”.

“El documento establecía una serie de compromisos expresos entre los cuales debe citarse la ejecución de las reformas básicas: tributaria, educativa, política, agraria y administrativa; lo que prácticamente impuso la obligación de planificar el desarrollo.”5 En la “Organización para el Desarrollo y la Reforma Administrativa”, que consta en el Plan Decenal Ecuatoriano de Desarrollo Económico y Social, se dedicó un capítulo específico a la administración pública, que contenía un diagnóstico de problemas, así como recomendaciones para solucionarlos.

El 11 de julio de 1963 se proclamó una dictadura bajo el nombre de Junta Militar de Gobierno, dictadura que adoptó el Plan de Desarrollo, dándolo el carácter de política pública.

5 6

Para la aplicación de la Reforma Administrativa, el Plan recomendó la creación de un organismo central al que se le dio el nombre de Secretaría Técnica de la Administración. “La ejecución de un Plan General de Desarrollo exige una labor especial de coordinación central al servicio de la política planeada de desarrollo. Esta importantísima función, como aquella de Planificación Económica, debe estar a cargo de una dependencia que se halle estrechamente ligada a la Presidencia de la República.”6 La Secretaría Técnica de la Administración fue estructurada por tres oficinas: Presupuesto, que pertenecía al entonces Ministerio del Tesoro; Personal y Organización, que pertenecía a la Dirección Nacional de Personal.

Se puede decir entonces que los principales logros, luego de aplicar los postulados de la Reforma de Administración de los años 60, fueron: • “Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa.

• Ley de Régimen Municipal.

• Introducción de técnicas modernas para la Administración del personal público (selección, clasificación de puestos, etc.).

Rodríguez, Carlos. (1987). Administración Pública Ecuatoriana-Breve recuento histórico y algunas ideas para planificar su cambio. Quito-Ecuador. ILDIS. Pág. 27 Citado por Rodríguez, Carlos. (1968). El Proceso de Reforma forma Administrativa en el Ecuador. Seminario Latinoamericano de Aspectos Administrativos de la Planificación ONU-CEPAL Santiago de Chile. 1968. Pág. 28.

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 95

d. Capacitación de funcionarios, especialmente en las áreas técnicas y de comportamiento de los mandos medios.

Con el retorno a la democracia se inicia un proceso por el cual se moderniza el Estado, y en el que se adoptan muchas de las ideas neoclásicas de administración pública.

e. Promoción del proceso”.

En 1979, apenas recuperada la democracia, se suprimió la JUNAPLA y se creó el Consejo Nacional de Desarrollo, CONADE, a cargo de la Vicepresidencia de la República y se elaboró el Plan Nacional de Desarrollo 1980 1984, el mismo que consideró por primera vez al “territorio” como elemento de la planificación.

Con el retorno a la democracia se inicia un proceso por el cual se moderniza el Estado, y en el que se adoptan muchas de las ideas neoclásicas de administración pública, tratando de reducir al máximo el tamaño del Estado y en el que, después de la crisis del precio del petróleo de los años 80 que origi-

nó la moratoria en el pago de la deuda adquirida durante el boom petrolero, que termina en una serie de reformas políticas y económicas, que desembocaría en la crisis financiera de 1999, la quiebra el 70% del sistema financiero ecuatoriano y la adopción del dólar como unidad de cuenta al interior de la economía.

Jaime Roldós Aguilera, abogado guayaquileño, gobernó el Ecuador entre 1979 y 1981. Lideró el proceso de retorno al sistema democrático.

Dentro del Plan de Gobierno Roldós Aguilera se propuso reformar profundamente la Administración Pública, erradicando la corrupción y el mal uso del gasto público, mas los ideales del joven Presidente, quien gozó de mucha simpatía por sus altas cualidades morales, humanas y cívicas, no se cumplieron por cuanto el 24 de mayo de 1981, el avión en que viajaba se es-

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 97

ro, los sectores de energía y el sector agrario. Inició paralelamente un proceso de transformación del Estado con la aprobación de la Ley de Modernización como base jurídica de las privatizaciones y la creación del Consejo de Modernización del Estado (CONAM) como ejecutor de esta ley.”12 Abdalá Bucaram Ortiz, abogado guayaquileño, asumió la Presidencia de la República el 10 de agosto de 1996 y culminó su periodo el 6 de febrero de 1997, sucediéndole en el cargo como Presidente Constitucional Interino de la República del Ecuador el Dr. Fabián Alarcón Rivera, hasta completar su mandato el 10 de agosto de 1998.

Hasta 1990 el Plan Nacional de Desarrollo registró una serie de evaluaciones y revisiones. En el ámbito local la visión del Estado para esta década tiene una óptica municipalista. implementó el Programa de Desarrollo Municipal, con el objeto de tener mejores condiciones de vida.

“Reinstauró el sistema de mini devaluaciones con ajustes progresivamente mayores a fin de combatir la inflación, aun así la inflación llegó al 75,6% de promedio anual y al 99% de promedio anualizado en marzo de 1989.

La reserva monetaria internacional que en julio de 1988 era de menos 320 millones de dólares llegó en mayo de 1992 a 455 millones: el gobierno de Borja había podido, pues, acumular un total de 775 millones de dólares.”11 Sixto Durán Ballén, gobernó el Ecuador entre 1992-1996. En este periodo “se inicia “la arremetida neoliberal” en la historia económica del Ecuador, con políticas que buscaban privatizar sectores estratégicos como telecomunicaciones, hidrocarburos y el sector eléctrico.

Inició un amplio programa de estabilización con apoyo del Fondo Monetario Internacional, lanzando una serie de leyes con el fin de reformar el sector financie-

“En el año 1997 el CONADE y la “Secretaría General de Planificación”, plantean Agendas para el desarrollo auspiciadas mediante un Encuentro Nacional. Se dan los primeros lineamientos para el “Ordenamiento Territorial” y se propone consolidar para los próximos cinco años una propuesta de este sector en el marco de la planificación del desarrollo sustentable.”13 “La Constitución Política del Estado de 1998, se da en los contextos de la “Modernización y Descentralización del Estado”. 14 La Oficina Nacional de Planificación, ODEPLAN, una pequeña estructura adscrita a la Presidencia de la República, reemplazó al CONADE en el afán de liderar la Planificación Nacional y el Consejo Nacional de Modernización. Se ensayó una propuesta del nuevo Modelo de Gestión a partir de la Ley de Descentralización.

AME, CONCOPE, EPN, WOB. (2004). EQUIPO PLANTEL. Planificación Territorial I, Metodología y Contexto Actual en el Ecuador. Pág.49.

Larrea, Fernando. Presidentes del Ecuador. http://maferpresidentes.blogspot.com/2010/04/rodrigo-borja-cevallos.html 12 Chacón, Viviana. Presidentes del Ecuador http://analisiscompolitica.blogspot.com/2010/03/sixto-duran-ballen.html 13 AME, CONCOPE, EPN, WOB. (2004). EQUIPO PLANTEL Planificación Territorial 1, Metodología y Contexto Actual en el Ecuador. Pág.54.

14 Ibid. Pág.54.

10 11

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 99

Constantine, quien representaba a la sociedad civil. Gutiérrez fue relevado en el triunvirato por el general Carlos Mendoza, según el historiador Rodolfo Pérez Pimentel, porque el ejército presionaba con efectuar un ataque al palacio presidencial. Así se dio el primer golpe de Estado en Ecuador desde el retorno a la democracia en 1979.”15 Gustavo Noboa Bejarano, administró el Ecuador desde la Presidencia de la República en los años 2000-2003, a raíz del golpe de estado provocado en el gobierno de Jamil Mahuad. Durante su gobierno se consolidó el proceso de dolarización de la economía y se reconstruyó la red vial de la costa ecuatoriana golpeada por el fenómeno climático del “niño”.

La Ley para la Transformación Económica del Ecuador (Trole I, popularmente conocida como ley trolebús) fue aprobada por el Congreso el 24 de febrero, y promulgada el 13 de marzo. El texto brindó el marco jurídico para dos grandes transformaciones, la adopción del dólar y la venta de las empresas del Estado, con vocación de ser irreversibles.

La Ley para la Transformación Económica del Ecuador, urgida por el Gobierno de Estados Unidos y el FMI, fue aprobada por el Congreso el 24 de febrero, y promulgada el 13 de marzo.

Noboa recibió el apoyo de las principales cámaras económicas y empresariales del país, para seguir con las reformas estructurales y modernizadoras de una economía diezmada, pero los analistas hicieron notar su estrecho margen de maniobra ante una fase de recesión, que para el conjunto de 1999 fue del 7% del PIB, una tasa de desempleo oficial del 17%, un 62% de la población por debajo del umbral de

Durante el gobierno de Noboa se produjeron los primeros esfuerzos para sumar las iniciativas de los sectores públicos y privados con la Academia y la sociedad civil, con el aparecimiento del Consejo Consultivo de Competitividad y luego del Consejo Nacional de Competitividad.

15 16

pobreza, el sucre devaluado en un 80% frente al dólar y una inflación interanual del 60%, la más alta de América.”16

Lucio Gutiérrez Borbúa, de profesión Ingeniero Civil, gobernó el Ecuador en los años 2003-2005. Creó la Secretaria Nacional de Planificación y Desarrollo (SENPLADES), a partir de la fusión de la Oficina de Planificación (ODEPLAN) y la Secretaría de Diálogo y Planificación. Durante su gestión se estabilizó la economía, manteniendo altos niveles de crecimiento y bajos niveles de inflación, se incrementó el gasto en educación y se empezaron las primeras reformas de la función

Wikipedia. Jamil Mahuad. http://es.wikipedia.org/wiki/Jamil_Mahuad CIDOB. http://www.cidob.org/es/documentacio/biografias_lideres_politicos/america_del_sur/ecuador/gustavo_noboa_bejarano

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 101

1. La convocatoria a Consulta Popular para que la ciudadanía decidiera la instalación de una Asamblea Nacional Constituyente.

2. Reducción a la mitad de los salarios de los altos cargos del Estado.

Se convocó al pueblo ecuatoriano a una Consulta Popular el 15 de abril de 2007, para que mediante el voto directo se legitime la conformación de una nueva Asamblea Constituyente, la misma que redactaría la nueva Constitución de la República del Ecuador.

Una vez aprobada la nueva Constitución y publicada el 16 de agosto de 2008, por disposición del entonces Tribunal Supremo Electoral, ésta demandó la transformación del ordenamiento jurídico y el rediseño de las bases institucionales, para crear una relación armónica en todos los ciudadanos y ciudadanas del territorio ecuatoriano, entre sí y con la naturaleza que los acoge.

El Gobierno de la Revolución Ciudadana desde el año 2007 hasta la actualidad, ha venido generando un radical cambio de visión en la administración de las instituciones públicas, que se caracterizaban por el constante maltrato al usua-

18

SENPLADES. (2009) Recuperación del Estado Nacional para alcanzar el Buen Vivir. Quito. Pág.31.

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 103

Bibliografía

• SENPLADES. (2009) Recuperación del Estado Nacional para alcanzar el Buen Vivir. Quito.

• Administración Pública Ecuatoriana-Breve recuento histórico y algunas ideas para planificar su cambio. Quito-Ecuador. ILDIS • AME, CONCOPE, EPN, WOB. (2004). EQUIPO PLANTEL. Planificación Territorial I, Metodología y Contexto Actual en el Ecuador • Revista Venezolana Enero-1983.

de

Desarrollo

Administrativo

No.3,

• Constitución Política de la República del Ecuador.

• Páginas Web: • www.wikipedia.org.

• www.cidob.org • www.enciclopediasdelecuador.com

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 105

Así, la entidad rectora de la planificación nacional quedó estructurada con dos áreas programáticas de trabajo: 1) la planificación para el Buen Vivir y; 2) la transformación democrática del Estado.

Desde esta segunda área nos propusimos construir un Estado popular, racional, moderno, eficiente y participativo, capaz de cumplir con la Constitución y ejecutar el Plan Nacional de Desarrollo, que es la principal herramienta disponible, en laadministración pública, para la consecución del Buen Vivir.

A continuación reseñaremos algunas etapas del proceso y describiremos algunas de las herramientas conceptuales y metodológicas de esta revolución institucional:

estructurar un Estado mínimo despojado de sus capacidades y facultades esenciales, y que sea el mercado el que asigne los recursos. Se asumió la tesis del dejar hacer y dejar pasar como dogma y costumbre de la época.

Una de las formas en las que se dejó ver esta consigna fue la pérdida de la planificación en el país. El antiguo Consejo Nacional de Planificación del Estado, CONADE, empezó a sentir los embates de uno de los más aplicados alumnos del neoliberalismo en el Ecuador de inicios de los 90: el vicepresidente Alberto Dahik.

Años después, esta entidad se convirtió en una deslucida oficina de planificación adscrita a la Presidencia, la Odeplan.

En 2007, esta realidad fue revertida cuando triunfó el gobierno de la Revolución Ciudadana. El Presidente Correa eligió para la entidad de planificación del Estado, no a uno de sus cuadros de gestión, sino a uno de los principales cuadros programáticos del movimiento político. Fander Falconí asumió la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo, y debió operar la decisión de fortalecer la institución, sobre la base del cierre del Consejo Nacional de Modernización del Estado (Conam) y la Secretaría Nacional de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (Sodem), para desde allí proponer el primer Plan Nacional de Desarrollo.

1. Construcción del Plan Nacional de Desarrollo 2007-2010.

El proceso de elaboración del Plan supuso problematizar los anteriores planes de desarrollo, revisar los avances de planificación a nivel internacional, recuperar las estadísticas nacionales y articular a un increíblemente disperso y denso espectro institucional.

Una de las consignas de la receta neoliberal fue eliminar las distorsiones generadas en la economía y la sociedad por la intervención del Estado. Se buscaba

Las premisas del nuevo plan fueron: 1) descorporativizar y desprivatizar la gestión del desarrollo nacional, a favor de un enfoque de lo público como razón de ser de la política; 2) romper la segmentación de la administración pública −concebida en compartimentos− y trabajar sobre grandes objetivos del desarrollo nacional, a fin

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 109

Las principales preocupaciones del debate constitucional alrededor del Estado se concentraron en los siguientes temas: a. Naturaleza del Estado El Ecuador es un Estado constitucional de derechos y justicia. Pasamos de la supremacía del principio de la legalidad a la supremacía constitucional. Partimos de un Estado de derechos, es decir, que no está sometido al derecho (entendido como ley), sino a los derechos de las personas, de los colectivos e incluso a los de la naturaleza. En concordancia con esta declaración, la Corte Constitucional se coloca como la piedra angular del proceso de control, interpretación constitucional y administración de justicia en esta materia (Art. 429). b. La plurinacionalidad como rasgo fundamental de un Estado popular, no colonial ni gamonal Reconocer la historia colonial, recuperar la memoria social y admitir la existencia de estructuras de poder que fortalecieron la discriminación, implicó un punto de ruptura para declarar nuestra diversidad y el carácter plurinacional e del Estado, como unas de las reivindicaciones más relevantes para las nacionalidades, pueblos, comunidades y comunas indígenas, afroecuatorianas y montubias2. c. La estructura del Estado en cinco funciones Según lo dispuesto en la Carta Magna, se establece un orden estatal compuesto por cinco funciones3 –en lugar de la tradicional división tripartita del Estado– incorporando,

además de la Función Ejecutiva, Legislativa, y Judicial, a la Función Electoral y a la Función de Transparencia y Control Social. d. La estructura territorial del Estado

La Constitución de Montecristi se propuso poner fin al bicentralismo nacional y a la lógica separatista de las autonomías. La reforma territorial supone pensar un Estado dinámico y estratégico. Implica desarrollar una profunda transformación de su estructura para potenciar los procesos de descentralización y desconcentración. e. Los sectores estratégicos La Constitución rescata la idea de sectores estratégicos del Estado y la rectoría del gobierno central sobre ellos. En estos sectores se prioriza la rectoría nacional, la regulación de las actividades públicas y privadas, y la promoción de una gestión eficaz y eficiente de las empresas públicas. f. La administración y el servicio público Se constató que tener menos Estado no significaba disponer de un mejor Estado. Su debilidad institucional no eliminó los problemas de corrupción e ineficiencia de la administración pública. Por ello, se propuso que la Reforma del Estado debía venir acompañada de un servicio civil profesionalizado. La

La Asamblea Constituyente del 2007 marcó un hito en la historia del país al haber incorporado las propuestas, planteamientos y demandas presentadas por varios movimientos sociales, pueblos y nacionalidades indígenas, afroecuatorianas (os), montubias (os), ecologistas, feministas, entre otros, que hoy están plasmadas en la Constitución.

Hasta la Constitución de 1998 fueron denominados poderes. Sin embargo, en la Constitución de Montecristi, al ser una conquista ciudadana, se propuso llamarlas “funciones”.

2

3

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 111

Bibliografía •

Altamira, César (2006). Los marxismos del nuevo siglo. Buenos Aires: Editorial Biblos.

•

Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomías y Descentralización (2010).

•

Código Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas (2010).

•

Constitución de la República (2008).

•

Decretos Ejecutivos N° 60 (2009), N° 726 (2011), N° 878 (2008), N° 956 (2008), N°2428 (2002).

•

Laclau, Ernesto (1981). “Teorías marxistas del Estado: debates y perspectivas”. En: Laclau, Ernesto y Norbert Lechner (eds.). Estado y política. México DF: Siglo XXI Editores.

•

Ley Orgánica del Servidor Público (2010).

•

Senplades (2007). Plan Nacional de Desarrollo 2007 – 2010.

•

Senplades (2009). Plan Nacional para el Buen Vivir 2009 – 2013.

•

Senplades (2009). Recuperación del Estado Nacional para alcanzar el Buen Vivir. Memoria Bienal 2007 – 2009. Quito: Senplades.

•

Senplades (2011). El Estado a tu lado. Más servicios cerca de ti. Boletín comunicacional. Quito: Senplades.

•

Senplades (2011). Recuperación del Estado para el Buen Vivir. La experiencia ecuatoriana de transformación del Estado. Quito: Senplades.

•

Senplades (2013). Costos para alcanzar el buen vivir en los territorios.

Estudio sin publicar. Quito: Senplades.

•

Senplades (2013). Plan Nacional para el Buen Vivir 2013– 2017.

•

Senplades (s/a). Reforma Democrática del Estado. Rediseño de la Función Ejecutiva: de las Carteras de Estado y su modelo de gestión, y de la organización territorial. Acercando el Estado a la ciudadanía. Quito: Senplades.

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 119

El MIDUVI no solo construye casas, construye comunidades, edifica hogares y proyecta espacios para el Buen Vivir.

De ahí que Ciudad Victoria se ha convertido en uno de los lugares ícono para ello. A esta ciudadela han llegado familias que requerían de una reubicación, anteriormente habitaban en las zonas de riesgo, que fueron definidas por un registro fotográfico aéreo, y un censo en las zonas de invasión realizado por el Instituto Geográfico Militar (IGM). Allí se determinó que 3 622 familias debían dejar aquellas áreas.

Entre los beneficios con los que cuentan los habitantes de Ciudad Victoria, se encuentran áreas verdes y puntos de encuentro, colegios réplica del Simón Bolívar y el 28 de Mayo (aún en construcción); además de acceso a líneas de transporte público y todos los servicios básicos.

Eso convierte a Ciudad Victoria en una urbanización con centralidad, que destaca por ser un lugar incluyente y amigable con sus vecinos, es decir, forma parte de las ciudades planificadas, democráticas y participativas que la Revolución Urbana busca construir.

Para los bonos de vivienda, por USD 5 000, y reasentamiento, por USD 12 000, requeridos para que la población llegue a la urbanización, se utilizó el dinero de un crédito otorgado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) por USD 71 millones, que también ha servido para la reubicación de familias a otros programas como Socio Vivienda y para financiar las centralidades. Este caso no solamente se enfoca en la vivienda, pues quienes habitan allí cuentan con varios beneficios que el Gobierno les otorga; por ejemplo, reciben capacitaciones en emprendimiento y en temas relacionados con el desarrollo de microempresas.

Al mismo tiempo que estas personas ya no habitan en zonas de riesgo, sus condiciones de vida, especialmente en lo que a condiciones de salud se refiere, también han mejorado de manera considerable.

Es así que el trabajo del MIDUVI no consiste solamente en la entrega de casas, es un cambio de estilo de vida. De la misma forma es también un crecimiento familiar en el que sus habitantes pueden llegar a un espacio digno e incluyente, que influye positivamente en sus vidas, y donde pueden construir un futuro compartido y sostenible.

Aprendizaje

La concreción de los beneficios detallados, dentro de este y más casos de éxito, se refleja en las ciudades del país como resultado del esfuerzo conjunto de diversos actores dentro de la sociedad.

Es así como se requiere un trabajo coordinado del Gobierno Central, los Gobiernos Autónomos Descentralizados, el sector promotor y constructor privado, el sector financiero y las organizaciones sociales que representan a la sociedad civil, y que son quienes conocen de cerca la problemática en términos de vivienda.

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 127

El nuevo sistema incluye estrategias muy definidas que se distancian, por mucho, de la concepción anterior de Rehabilitación Social, enfocándose en aspectos puntuales que en el pasado desembocaron en el fracaso de las acciones penitenciarias.

Es valioso examinar a la persona infractora como la consecuencia de una continuidad de ausencias familiares, educativas, laborales y de salud.

Las antiguas estructuras dejan un legado de irresponsabilidad en la prevención del delito.

En este modelo se impide el uso de dinero al interior de los centros, bajo una directriz conocida como economato, que consiste en que las personas privadas de libertad acceden a diferentes productos a través de tiquetes que serán otorgados una vez que sus familiares depositen dinero en la unidad responsable, y de acuerdo a las labores productivas que desempeñen al interior del recinto.

Ahora las personas privadas de libertad realizan labores productivas al interior de los centros, debido a la implementación de la política conocida como Cero Ocio, la cual determina que durante la fase de reclusión, ocupen todo el tiempo que tienen al interior del recinto penitenciario, a través del cumplimiento de actividades culturales, deportivas, artesanales y mecánicas, entre otras, mismas que se estipulan con anterioridad en un horario de actividades que se cumple con rigurosidad.

La construcción de este tipo de recintos emblemáticos se replicará en otras ciudades del país. De esta forma avanza la edificación del Centro de Rehabilitación Regional Sierra Centro Sur ubicado en la ciudad de Cuenca, conocido como “El Turi”; y el Centro de Rehabilitación Sierra Centro Norte ubicado en Latacunga, cada uno con una capacidad de 3.412 PPL, y paulatinamente, de acuerdo a las necesidades, se readecuarán o se construirán nuevos recintos penitenciarios, que son la base para el funcionamiento de este modelo.

Esta iniciativa se adaptó de experiencias internacionales de Francia, República Dominicana, Argentina y Chile, marcando un hito en la forma de administrar la justicia y la rehabilitación social en el Ecuador. La visión es que el Modelo de

Gestión Penitenciaria al 2017 esté en funcionamiento en todos los centros penitenciarios del país.

Es valioso examinar a la persona infractora como la consecuencia de una continuidad de ausencias familiares, educativas, laborales y de salud. Las antiguas estructuras estatales, económicas, políticas y sociales, dejan un legado de irresponsabilidad en la prevención del delito y en el tratamiento de las personas que pasan por un Centro de Rehabilitación Social.

En este contexto la administración actual del doctor Lenin Lara, Ministro de Justicia, Derechos Humanos y Cultos trabaja por una rehabilitación social efectiva en el cumplimiento de los objetivos institucionales enmarcados en las politicas públicas implementadas desde el Gobierno de la Revolución Ciudadana.

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 135

El trabajo realizado para generar un mejor posicionamiento para el país ha generado un incremento de las entradas de extranjeros al Ecuador. ha hecho acreedor a algunos premios y reconocimientos internacionales, entre los más importantes: KOTFA (Korea World Travel Fair), Premio al Mejor Diseño de Stand; LOS ÁNGELES TIMES TRAVEL SHOW, Premio al Mejor Diseño y Decoración de Stand; FIT AMÉRICA LATINA, Mejor Stand en la Categoría Organismos Oficiales Extranjeros; LONELY PLANET, Cuarto Lugar en la Lista “Mejor en Viajes”; INTERNATIONAL LIVING, calificó a Cuenca como el “Paraíso para Jubilados”.

A su vez, el trabajo realizado para generar un mejor posicionamiento para el país ha generado un incremento de las entradas de extranjeros al país, de tal forma que en el año 2012 se registraron 1 271 953 entradas al país, 11,47% más que en 2011 y 21,47% más que en 2010.

Por otro lado, la existencia de una Marca País posicionada no solamente genera beneficios para el turismo, también permite fomentar las exportaciones y fomenta la atracción de inversiones. En el caso de las exportaciones, permite introducir mejor al país y su producción frente a compradores externos.

De la misma forma, con relación a las inversiones da un mayor conocimiento sobre la realidad del país. En este aspecto, permite competir con los esfuerzos realizados por los vecinos mediante una imagen clara, que expresa las fortalezas del país y genera elementos diferenciadores.

Al mismo tiempo, la nueva imagen manejada fue la base para el desarrollo de diversas campañas que ha llevado adelante el Ministerio de Turismo para presentar el país en el exterior.

Finalmente, una de las principales fortalezas generadas es un incremento del orgullo nacional, ya que esta identificación no solamente es externa.

Aprendizaje

Una marca país fuerte y positiva brinda una ventaja competitiva a la hora de lograr una mayor recordación en las audiencias claves, en este transcurso aprendimos que la marca logra influenciar el modo en que vemos el mundo, y el cómo decidimos visitar un destino y obviar otro.

A su vez, la generación de una marca permite el desarrollo de campañas de difusión con mayor impacto y con las cuales se puede llegar a un mayor número de personas.

El tener una marca posicionada permite articular desde el discurso hasta la representación gráfica del país, convencidos de la grandeza de un país como es el Ecuador, hemos aprendido que los esfuerzos que se hacen en el país día a día, definitivamente valen la pena para que no sólo los ecuatorianos estemos orgullosos de lo que tenemos, sino que quienes nos visitan sepan porqué ECUADOR AMA LA VIDA.

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 139

Para reducir sistemáticamente la condición de vulnerabilidad, la SGR desarrolla, junto con los Comités Provinciales de Gestión de Riesgos, las Agendas de Reducción de Riesgos.

Los Comités de Gestión de Riesgos funcionan desde diciembre de 2011.

Comités Provinciales de Gestión de Riesgos las Agendas de Reducción de Riesgos.

Situación inicial

Los Comités de Gestión de Riesgos (CGR) funcionan desde diciembre de 2011 en los niveles nacional, provincial y municipal. El Presidente de la República encabeza el Comité Nacional, los Gobernadores los Comités Provinciales y los Alcaldes los Comités Municipales. Entre 2008 y 2011 Ecuador no tenía CGR sino Comités de Operaciones de Emergencia (COE).

CGR y COE se integran con los mismos representantes, tienen la misma estructura operativa y son espacios de coordinación. La diferencia central está en el objeto del trabajo: el COE se enfoca en el manejo de las emergencias, el otro en

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 141

En términos simples, la reducción abarca el antes, durante y después de los eventos adversos.

Mientras el COE se enfoca en el manejo de las emergencias, el CGR en la gestión integral de los riesgos. Ambos organismos están compuestos por los mismos miembros.

Manabí soportó en 2012 un invierno que afectó a gran parte de su población y fue declarada en Estado de Excepción, junto con otras provincias de la Costa ecuatoriana. Este evento marcó en Manabí el paso desde la coordinación centrada en la respuesta hacia la coordinación en base a la Agenda de Reducción de Riesgos.

Solución

La intensidad de la emergencia en Manabí ayudó a entender las ventajas de

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 143

La intensidad de la emergencia en Manabí ayudó a entender las ventajas de pasar de la respuesta a la reducción de los riesgos. El aporte clave para el cambio vino de la Gobernadora de la provincia. pasar de la respuesta a la reducción de los riesgos. El aporte clave para el cambio de enfoque vino de la Ing. Susana Dueñas de la Torre, Gobernadora de Manabí.

Para hacer frente a la emergencia, el COE coordinó la evacuación de los damnificados, y ante la falta de albergue usó hoteles locales y otras soluciones, con el apoyo de la SGR, Ministerio de Inclusión Económica y Social (MIES), Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda (MIDUVI), Ministerio

de Salud Pública (MSP), Ministerio de Transporte y Obras Públicas (MTOP) y otras entidades. Para organizar la reducción de riesgos motivó a los GAD a trabajar en obras de prevención en los niveles provincial, cantonal y parroquial; por esta gestión, la SGR ha receptado y calificado más de 400 proyectos elegibles para el financiamiento subsidiado del Banco del Estado.

Resultados

Una de las obras más importantes en prevención de inundaciones para la provincia fue el dragado del Río Chone en el tramo entre el Puente de El Bejuco y el puente del bypass. La inversión de USD 2,6 millones beneficia a 126 491 habitantes, y ha evitado que en 2013 se produzcan inundaciones.

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 145

acciones de respuesta y de medidas de prevención y de organización e información de la población, condujo a la decisión de iniciar de manera formal la preparación de la Agenda de Reducción de Riesgos en la provincia. La decisión fue adoptada en Manta en la reunión de Gobernadores Provinciales convocada por la Subsecretaría de Gobernabilidad del Ministerio del Interior.

Aprendizaje

La meta en 2013 es que todos los CGR provinciales aprueben sus agendas de reducción de riesgos.

3. Los CGR son el espacio idóneo para la coordinación interinstitucional del Sistema Nacional Descentralizado de Gestión de Riesgos, aplicando como herramienta base el Manual de CGR.

1. Los Gobernadores, como representantes del Presidente, tienen la capacidad de ejercer su liderazgo para dirigir el cambio de enfoque de los CGR en su territorio desde las acciones de respuesta hacia las de gestión integral de los riesgos.

2. La coordinación para la gestión integral de los riesgos evita el desarrollo de conflictos y fortalece la gobernabilidad. Adicionalmente mejora el reconocimiento ciudadano hacia el trabajo de MIES, MSP, MTOP, MIDUVI, Cuerpo de Bomberos, Consejo Provincial y otras entidades.

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 147

titucional, que cuentan con mediciones de clima laboral, gestión del cambio y un viaje de modelamiento cultural. El viaje cultural que está llevando a cabo el CNE busca consolidar el siguiente modelo: • Cultura eficiente orientada a la planificación y a la innovación • Cultura enfocada al cumplimiento de resultados • Cultura orientada al desarrollo de la gente y al servicio a la ciudadanía • Trabajo en equipo, conformado por redes de cooperación y equipos de alto desempeño • Desarrollo de canales de comunicación establecidos y formales El CNE entiende que este viaje cultural puede ser difícil, pero tiene claridad que el cambio cultural institucional es inevitable, para lo cual cuenta con el compromiso de sus líderes para asumir retos y comprometer a todos los funcionarios, buscando la flexibilidad cultural y aprovechando las nuevas oportunidades que se presentan en el entorno.

Resultados

A través de la implementación del Proyecto de Fortalecimiento Institucional, el Consejo Nacional Electoral consolidará su institucionalidad a través de los siguientes aspectos:

El CNE, con la implementación del Programa de Fortalecimiento Institucional, ha identificado que el factor primordial para el éxito es involucrar a todos los funcionarios...

• Una institución eficiente, moderna, adaptada a las nuevas tecnologías de la información, para servir como un ejemplo en las instituciones públicas a nivel nacional e Internacional.

• Una institución ejecutando y respetando una estructura y un estatuto orgánico por procesos.

• Funcionarios comprometidos, motivados y orientados hacia la nueva cultura institucional.

• Procesos implementados, definidos, medidos, controlados y mejorados con un enfoque de satisfacción al ciudadano y Organizaciones Políticas.

El Consejo Nacional Electoral, con la implementación del Programa de Fortalecimiento Institucional, ha identificado que el factor primordial para el éxito es involucrar a todos los funcionarios y a todas las unidades de la institución, buscando espacios de concertación, en donde se tomen las decisiones adecuadas, implementando mejores prácticas a nivel público y privado, lo que está llevando al CNE a tornarse en una institución abierta y flexible, donde prime la innovación en los procesos electorales, permitiendo una institucionalidad a través del tiempo, convirtiéndose en un referente a nivel latinoamericano.

• Talento Humano capacitado, motivado, remuneración conforme a una nueva, real y actualizada clasificación de puestos.

Aprendizaje

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 173

el sistema financiero nacional; Automatización de los procesos de reclamos y consultas que corresponden al Servicio de Atención al Cliente; la provisión de información para la creación del portal del usuario financiero en la página Web de la SBS; y el diseño y contenido del aula virtual, así como material publicitario, consistente en diferentes piezas para el lanzamiento del programa de educación financiera.

La SBS con la asistencia técnica y apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) lideró dos proyectos con perspectivas a elevar el grado de protección al usuario financiero.

En lo que respecta al año 2010, se realizó el lanzamiento de la Campaña de Educación Financiera orientada a la ciudadanía en general, el cual se llevó a cabo en las ciudades de Quito, Guayaquil, Cuenca y Portoviejo. Se destacan los siguientes componentes de la campaña: • Componente Formativo. Se dispone de información puntual para la ciudadanía, a través de distintas piezas comunicacionales, con lenguaje y diseños sencillos, entendibles al público, para dar a conocer: funciones de la SBS, derechos y obligaciones de los usuarios de los sistemas controlados, existencia del Código de Derechos del Usuario del Sistema Financiero, política tarifaria de servicios financieros, funcionamiento del sistema financiero y su importancia para el desarrollo del país, así como los principales productos y servicios ofertados, así en Créditos: consumo, microcréditos, vivienda; Remesas: envío y cobro; Cajeros Automáticos: su uso y precauciones, así como los beneficios del ahorro en la Planificación Financiera Familiar, entre otros.

• Componente Educativo. Se cuenta con un programa sistematizado de educación, con la utilización de las siguientes herramientas de capacitación: • Aula virtual. A través de este canal, se genera la oportunidad de educar a los usuarios en 6 lecciones interactivas que exploran los siguientes ámbitos:

Lección 1: ¿Qué es el Sistema Financiero, y cuál es el rol de la Superintendencia de Bancos y Seguros?

Lección 2: Uso de tarjetas bancarias (crédito y débito).

Lección 3: Uso del crédito, microcrédito, central de riesgos y burós de crédito Lección 4: Remesas.

Lección 5: Código de derechos del usuario financiero.

Lección 6: Planificación financiera.

En el Aula virtual, existen dos juegos virtuales que ponen a prueba los conocimientos adquiridos, un glosario de términos, material de referencia, foros, chats; finalmente una evaluación y la emisión de un certificado electrónico de aprobación del curso.

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 179

La educación financiera resulta ser un paso importantísimo dentro del proceso de inclusión social, económica y de emprendimiento, que lleva adelante el actual Gobierno Nacional.

dad, para lo cual se efectuaron varios talleres pilotos en las provincias de Pichincha, Esmeraldas y Francisco de Orellana. Este trabajo, denominado “Aprendiendo Finanzas”, será implementado en el primer trimestre del año 2014.

La educación financiera resulta ser un paso importantísimo dentro del proceso de inclusión social, económica y de emprendimiento, que lleva adelante el actual Gobierno Nacional, para lo cual se ha planteado el objetivo de consolidar a una ciudadanía formada, reflexiva y crítica, que cuente con aptitudes y actitudes que le permitan mejores condiciones para actuar dentro de los tres sistemas controlados por la SBS, y, además, en base a la tendencia creciente de los niveles de endeudamiento y consumo, pretende generar en la/el ciudadana/o, a un consumidor responsable o a un ahorrador consistente.

Adicionalmente, gracias al desarrollo de estas actividades en torno al fortalecimiento de la cultura financiera ciudadana, se evidenció la necesidad de ampliar estas campañas a futuro al campo de la seguridad social y seguros privados, con el fin de que los usuarios de estos sistemas, se conviertan en actores protagónicos al conocer sus derechos y deberes, lo que necesariamente redunda en un mejor desenvolvimiento de los mismos y ventajas para los usuarios finales.

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 183

La cirugía para eliminar las cataratas generalmente se efectúa bajo anestesia local sin necesidad de hospitalización. Durante la cirugía se remueve el cristalino opaco del ojo. En la mayoría de casos, el enfoque del cristalino se restaura implantando un lente intraocular permanente.

Su oftalmólogo efectúa esta delicada cirugía utilizando un microscopio, instrumentos miniaturizados y otros modernos dispositivos tecnológicos. En aproximadamente una quinta parte de las personas operadas para eliminar las cataratas, la cápsula que sostiene el lente intraocular se volverá opaca. Se utiliza cirugía con rayo láser para abrir esta cápsula opaca y así restituir una visión clara.

Casi inmediatamente después de la operación, usted podrá efectuar todo tipo de actividades, excepto las más vigorosas.

Sin embargo, siguiendo las instrucciones de su oftalmólogo, deberá aplicar gotas a los ojos periódicamente. Como parte de su responsabilidad usted deberá acudir a su oftalmólogo las veces que sean necesarias para verificar el progreso de la intervención quirúrgica. La cirugía para eliminar las cataratas tiene gran probabilidad de éxito. Más del 90% de los casos resultan en una mejoría en la visión, a menos de que existan problemas en la córnea, en la retina o en el nervio óptico.

Resultados

Las cataratas son una causa bastante común de mala visión, particularmente en los ancianos, pero su tratamiento es relativamente fácil. Su oftalmólogo puede indicarle si la pérdida en su visión o la incomodidad que siente al ver se debe a una catarata o a algún otro problema, y puede ayudarle a decidir si la cirugía es lo más apropiado para su caso.

Con este procedimiento, se beneficiaron durante 2012 y el primer semestre de 2013, más de 2 590 afiliados y jubilados que se realizaron cirugías de catarata en el Hospital CAM. Hoy el servicio de Oftalmología realiza cirugías de polo anterior como catarata con técnicas de facoemulsificación y extracción extracapsular,

cirugías de retina, glaucoma, cirugías de niños, etc. Los hospitales de tercer nivel del IESS disponen de unidades de diagnóstico en donde se realizan: • Refracciones en adultos y niños • Tomografías de coherencia óptica • Campos Visuales • Ecos • Paquimetrías • Topografías Corneales • Contaje endotelial • Argón laser • Yag laser • Angiografías • Fotos no midriáticas • Oftalmoscopia digital • Microperimetría • Aberrometrías entre otros.

Estos procedimientos preventivos y quirúrgicos mejoran notablemente la calidad de vida de los asegurados que padecen este tipo de patología.

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 203

Por primera vez se establece en el Distrito Metropolitano de Quito una herramienta potente de incentivo a la inversión privada y un impulso al desarrollo de proyectos de interés general en cooperación con el sector privado.

Esto permite una ponderación de riesgos entre los actores e incentiva la presentación de proyectos por parte de inversionistas privados.

406

Es el número de la Ordenanza que establece el régimen de colaboración público privada y de la economía popular y solidaria de las empresas públicas metropolitanas.

Con los informes técnicos legales correspondientes, el proyecto se pone en consideración del directorio de la empresa pública metropolitana competente, los términos legales del concurso se realizan dentro de la empresa y en base a ello se lanza un procedimiento público de selección del socio estratégico.

Las bases del proceso de selección contendrán tanto plazos como modelos de contrato, garantías, condiciones, sistemas de fiscalización, formas de convocatoria, modelo de gestión, entre otros. Se establecen además excepciones a la obligación de realizar procesos de selección cuando se trate de proyectos comunitarios de interés propio.

Por primera vez se establece en el Distrito Metropolitano de Quito una herramienta potente de incentivo a la inversión privada y un impulso al desarrollo de pro-

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 223

El Nuevo Centro Metropolitano de Convenciones de Quito tiene como objetivo la construcción, operación y mantenimiento de un complejo compuesto por un centro de convenciones, un centro de exhibiciones y una arena de espectáculos. desarrollo turístico de la ciudad, y satisfaciendo la creciente demanda del turismo de negocios y eventos, en la que se proyecta tener un crecimiento del 5% dentro de los próximos cinco años.

El Nuevo Centro Metropolitano de Convenciones de Quito se levantará sobre 11,4 hectáreas del Parque Bicentenario, cuya extensión total es de 127 hectáreas, y estará ubicado en el corazón de un plan masivo de regeneración urbana, implementado por la Municipalidad de Quito en conjunto con el Gobierno Nacional.

Este plan cuenta con la primera línea de metro de Quito, la construcción de varios edificios gubernamentales y varias mejoras de la infraestructura del área, esperando así que la modernización de esta zona atraiga inversiones privadas tales como: bienes raíces, empresas, tiendas y restaurantes; convirtiéndose en uno de los barrios más deseables de la ciudad.

Las cifras más recientes indican que durante 2012, el 25% de todos los visitantes de Quito correspondió al turismo de negocios y eventos. Se estima que estos 130 000 viajeros gastaron en promedio USD 607 por estadía entre alojamiento, alimentación, transporte y costos de inscripciones en congresos y a su vez tuvieron una permanencia promedio de 3 días.

Adicionalmente, 44% de las reuniones internacionales realizadas en la ciudad de Quito fueron congresos, seguidos por un 6% de conferencias y talleres respectivamente.

Aprendizaje

Lograr proyectos de envergadura de la mano con el sector privado permite a los Gobiernos Locales concentrar sus recursos en servicios básicos, al tiempo que se logra competir con las principales ciudades del mundo en atractivos que incentivan el sector productivo con desarrollo en infraestructura o turismo.

Este proceso permite e impulsa el desarrollo urbano, trae consigo empleo y oportunidades de emprendimiento alrededor de los proyectos, genera innovación y desarrollo, trae tecnología y competitividad.

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 225

Mediante el esfuerzo conjunto entre empresarios del sector turístico y Quito Turismo, hoy en día existen establecimientos de alojamiento, alimentos y bebidas, que ya cuentan con el Distintivo Q.

Además son recomendados a través de mayoristas de turismo y operadores de los principales países que envían visitantes al Ecuador; reciben asistencia técnica en procesos ambientales, socioeconómicos y de talento humano, así como capacitación en competencias laborales y otras herramientas de gestión empresarial.

La cobertura del Distintivo Q se ha expandido a otras zonas geográficas de la provincia de Pichincha.

Aprendizaje Al mejorar los procesos de calificación y capacitación mediante distintivos se promueve una ampliación de su cobertura e influencia hacia otras zonas geográficas, permitiendo complementar y ampliar los servicios que se ofrecen en la localidad, consolidando su atractivo por medio de mayores servicios de calidad.

La cobertura e influencia del Distintivo Q se ha expandido hacia otras zonas geográficas dentro de la provincia de Pichincha, demostrando así que Quito es un destino que atrae cada vez más visitantes y que trabaja en la implementación de prácticas de desarrollo turístico sostenible.

Mayor información sobre estos establecimientos en: www.quito.com.ec

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 229

ASTINAVE EP, coadyuvando al desarrollo marítimo e industrial, se encuentra ejecutando un proyecto con la Secretaria Nacional del Agua, SENAGUA, para las represas Chongón, Daule Peripa y la Esperanza, en las cuales se implementarán los equipos de recolección de lechuguines, los cuales han sido diseñados y fabricados para el manejo superficial de aguas. Cortan, cosechan, recolectan, trasladan hasta la orilla y cargan volquetas de todo tipo de vegetación acuática, especialmente de los lechuguines que perjudican la calidad del agua.

Cada recolector está constituido de una cosechadora, dos barcazas, un elevador a orilla y un tráiler. Este proyecto ya ha favorecido a la represa Chongón en su primera entrega, pues con este acceso se incrementa la capacidad de almacenamiento y la calidad de agua.

Respecto al mantenimiento de las embarcaciones, la gestión operativa incrementó su nivel de productividad en una tasa de 35% entre el año 2011 y 2012; y, para lo que va del año 2013, se espera alcanzar un 40%.

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 235

95%

De los hogares ecuatorianos utilizan actualmente gas licuado de petróleo.

Gobierno Nacional. A su vez, era fundamental asegurar el abastecimiento de GLP a nivel nacional con infraestructura moderna, de alta tecnología y seguridad industrial de punta. Esto se debía conseguir mediante el remplazo de las operaciones del actual terminal de despacho de GLP EPP - El Salitral.

El nuevo sistema de almacenamiento, provisión y comercialización de gas de uso doméstico parte de la recepción del producto en un terminal marítimo moderno, con almacenamiento criogénico para propano y butano, instalaciones cuya construcción fue responsabilidad de la empresa pública EP FLOPEC. El proyecto se compone de una estación de bombeo y distribución de GLP en Monteverde, de la cual parte un gasoducto de 124 Km de largo hasta El Chorrillo; de esta manera, se evita el flujo enorme de tanqueros que se requieren para abastecer a los centros de distribución de GLP a nivel nacional, además de evitar congestionar las vías a la costa entre Santa Elena y Guayas. El ducto para transporte de GLP de 12 pulgadas de diámetro, tiene una tubería con especificaciones inter-

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 251

Entre los principales beneficios que se generan con este proyecto está la capacidad de garantizar al menos 20 días de reserva de la demanda nacional de gas licuado de petróleo.

Resultados

Dentro de los principales beneficios que se generan con este proyecto, está la capacidad de garantizar al menos 20 días de reserva de la demanda nacional hasta la recepción de un nuevo embarque de GLP importado.

A su vez, se genera un ahorro de USD 40 millones de dólares anuales, por terminar el pago de arrendamiento de la actual infraestructura de almacenamiento flotante y buques alijadores, fondos que ahora se reinvierten en obras de interés social.

Este proyecto ha creado nuevos polos de desarrollo, constituyéndose en fuente de empleo para mano de obra calificada y para profesionales existentes en las provincias de Santa Elena y Guayas.

La operación de este proyecto, en reemplazo del actualmente existente, liberará importantes recursos al Estado que podrán ser destinados al desarrollo de la obra e inversiones por parte del gobierno nacional en vivienda de interés social, educación, salud, vialidad, entre otros, así como en nuevos proyectos productivos generadores de empleo y bienestar colectivo.

El sistema está diseñado para atender la demanda de productos derivados de petróleo (90.000 barriles por día) en los próximos 25 años. Inicialmente se lo utilizará para la recepción, almacenamiento, transporte y distribución de Gas Licuado de Petróleo, GLP. Con el funcionamiento de este proyecto, que generó empleos directos e indirectos por alrededor de 2.000 trabajadores, se desarrolló un programa de medicina gratuita, con una inversión de

3.8 millones de dólares para 56 000 habitantes del noroeste de Guayaquil, ubicados en el aréa de influencia del ducto de GLP, entre otros de carácter social..

Finalmente, esta nueva infraestructura permitirá las facilidades correspondientes para la recepción y transporte de los derivados provenientes de la Refinería del Pacífico (RDP).

Aprendizaje

Conforme lo requiere la industria petrolera, previo al diseño y construcción del Proyecto “Almacenamiento, transporte y distribución de GLP para la zona sur del país”, se realizó un estudio de riesgos que originó las especificaciones técnicas y medidas de seguridad apropiadas para brindar la mayor seguridad durante la operación del Sistema.

Dentro del desarrollo del proyecto, a pedido de la Municipalidad de Guayaquil, en Diciembre de 2012, se contrató un nuevo estudio de riesgos para el ducto de GLP. Este estudio generó recomendaciones que han sido implementadas en este sistema de transporte de GLP, como son: instalación de detectores de gas y flama en cada una de las casetas de las válvulas (10) y un sistema de detección vibro acústico de intrusiones no permitidas sobre el derecho de vía (DDV).

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 253

El desarrollo técnico, comercial y operativo de TAME ha sido fundamental para cumplir los objetivos que se ha propuesto la aerolínea ecuatoriana. a la carencia de competidores en el servicio aéreo nacional. TAME, como líder del mercado en el país, abre las operaciones a los países vecinos e ingresa a la competencia, destacándose como un regulador del mercado y completa los ocho destinos en América Latina hasta junio de 2013, culminando este año con la apertura del servicio a la ciudad de Nueva York, como noveno destino.

17

Aviones conforman la moderna y eficiente flota de TAME. En 2011, la aerolínea disponía de 11 aeronaves.

Para cumplir con estos objetivos, sin duda, el desarrollo técnico, comercial y operativo de TAME ha sido fundamental. De 12 aviones que disponía en 2011, actualmente tiene un equipo de 17, siendo el Airbus A 330 el último en llegar al Ecuador a finales del segundo trimestre de 2013, y por primera vez a una aerolínea auténticamente ecuatoriana.

Resultados Estas acciones se han visto reflejadas directamente en la transportación del número de pasajeros. En el mercado doméstico, TAME transporta más de 5 000 pasajeros por día, lo que representa un crecimiento mayor al 16% frente al año

GESTIÓN PÚBLICA | Pág 259