III Encuentro de Gestión Pública: Excelencia en Servicio al Ciudadano by Ekos

EXCELENCIA EN SERVICIO AL CIUDADANO I 2015

EXCELENCIA EN SERVICIO AL CIUDADANO 2015 Gesti贸n P煤blica III Edici贸n

Ricardo Dueñas Presidente Ejecutivo rduenas@ekos.com.ec

DISEÑO E ILUSTRACIÓN César Álvarez, Pablo Olmedo, Xavier Tuguminago, Arelis Carbalí

Mauricio Morillo Vicepresidente Ejecutivo mmorillo@ekos.com.ec

FOTOGRAFÍA Eduardo Naranjo Shutterstock / CanStock

Sofía Chávez Gerente de Medios schavez@ekos.com.ec

SOPORTE WEB Cristina Recalde, Alejandro Romero

Andrea Mendoza O. Gerente de Executive Training amendoza@ekos.com.ec

EQUIPO COMERCIAL Inti Jaramillo Karina Nieto Mónica Vinueza María José Paredes José Luis Yúnes Paulina Espinosa

EQUIPO EDITORIAL María Fernanda Mejía, Xavier Gómez, Inti Jaramillo, Nelly Novoa. Las opiniones vertidas en los artículos son responsabilidad exclusiva de sus autores y no comprometen a Ekos ni a sus editores. Se prohibe la reproducción total o parcial del material gráfico y editorial sin previa autorización del medio.

COLABORADORES: Vinicio Alvarado Secretario Nacional de la Administración Pública Leonardo Reyes Subsecretario Nacional de Gestión Pública en la Secretaría Nacional de la Administración Pública Cristina Zubillaga Directora Adjunta, Agencia de Gobierno Electrónico y Sociedad de la Información y el Conocimiento, Uruguay. Alejandra Naser Experta en Tecnologías de la Información CEPAL, Naciones Unidas.

OPERACIONES Y ATENCIÓN AL CLIENTE Mauricio Contreras Gestión Pública mcontreras@ekos.com.ec Michelle Andrade Executive Training mandrade@ekos.com.ec

Editorial

o único constante es el cambio, es un célebre proverbio que parece tomar más fuerza que nunca en los tiempos actuales, donde la vertiginosidad de las transformaciones que experimentan las sociedades supera –en cuestiones de velocidad, sobre todo– la capacidad de reflexión y respuesta de los pensadores de las ciencias sociales, las organizaciones y los estados. El mundo cambia y lo hace a un ritmo acelerado. Frente a esa realidad, las administraciones públicas también han cambiado. Se han visto ante la necesidad de generar nuevas formas de interrelación con sus mandantes, reformular sus estructuras, mejorar sus servicios, implementar soportes tecnológicos, propiciar cambios culturales en sus funcionarios, adecuar nuevos espacios físicos y virtuales y, de manera general, direccionar su gestión hacia un modelo de excelencia que posiciona como eje central de todos sus esfuerzos al ciudadano. En lo que respecta a Ecuador, resulta innegable el mejoramiento de sus instituciones públicas en los últimos años, pasando de un diseño institucional descuidado, ineficiente y obsoleto –tanto en las competencias asignadas a sus organismos como en la calidad de sus servicios– a un modelo de gestión encamina-

do a satisfacer las necesidades ciudadanas. En esta ruta hay muchos desafíos pendientes para estas instituciones, así como retos para estar a la vanguardia en servicio y calidad. Consciente de la importancia de aquel proceso, Ekos ha asumido por tercer año consecutivo la responsabilidad de documentar los avances, tendencias y novedades respecto a las administraciones de gobierno en Ecuador y el mundo, a partir de esta publicación: Gestión Pública. Excelencia en servicio al ciudadano. Ecuador – 2015. Se trata de una iniciativa editorial que reúne los conocimientos y experiencias de reconocidos expositores nacionales y extranjeros, muestra un panorama amplio respecto al desarrollo de la función pública en la región, hace un recuento del III Encuentro de Gestión Pública desarrollado a mediados de este año en Quito y expone algunos de los más representativos casos de éxito ecuatorianos, así como los criterios de los altos funcionarios que han sabido implementarlos. La publicación que en este momento tiene en sus manos busca convertirse en un punto de referencia para instituciones, funcionarios y ciudadanos, así como en un documento que aporte a la construcción de una administración pública más ágil y eficiente.

EXCELENCIA EN SERVICIO AL CIUDADANO I 2015

MARCAS PARTICIPANTES ORGANIZADO POR:

SOCIO ESTRATÉGICO:

PARTNERS:

PARTICIPANTES:

AUSPICIANTES:

EXCELENCIA EN SERVICIO AL CIUDADANO I 2015

ÍNDICE GENERAL Capítulo 1.

Servicio al ciudadano

Capítulo 2. Visión Global. El rol del gobierno en el servicio al ciudadano

Capítulo 3. Tendencias en el servicio al ciudadano

Capítulo 4. Acciones del gobierno ecuatoriano

22 30 38

Capítulo 5. Cultura de servicio al ciudadano

Capítulo 6. Índices de excelencia

Capítulo 7 Buenas prácticas

Capítulo 8

108

Mapa del Sector Público

Capítulo 9 Memorias III Encuentro de gestión Pública

Capítulo 10.

124 136

Proveedores

EXCELENCIA EN SERVICIO AL CIUDADANO I 2015

ÍNDICE MEJORES PRÁCTICAS Banco del Pacífico

Cuerpo de Bomberos de Quito

Ministerio del Ambiente

Ministerio del Interior

Ministerio de Justicia, Derechos Humanos y Cultos

Ministerio de Telecomunicaciones y Sociedad de la Información

Registro Civil de Identificación y Cedulación

Secretaría Nacional de la Administración Pública

Seguros Sucre

100

Servicio de Rentas Internas

104

EXCELENCIA EN SERVICIO AL CIUDADANO I 2015

ÍNDICE CATÁLOGO DE PROVEEDORES

EPSON

138

FABRIEQUIPOS

139

MULTIPRUEBAS

140

PACIFICARD

142

SIHAMA

144

UNIDAD DE INVESTIGACIÓN 145

ECONÓMICA Y MERCADO

CAPÍTULO UNO

CAPÍTULO UNO I 2015

SERVICIO AL CIUDADANO Los avances en materia de gestión pública ubican al ciudadano como el centro de su función, pasando de un modelo de estado impositivo a uno que se preocupa por conocer y satisfacer las necesidades sociales.

CAPÍTULO UNO I 2015

NTRODUCCIÓN Contexto Internacional

FOTOS: shutterstock

os inicios del siglo XXI, como afirma Benito León Corona1, plantean grandes desafíos para el sector público, por lo es requisito fundamental de los gobiernos adecuarse a los nuevos tiempos, “cambiar su mentalidad, su funcionamiento y sus estructuras”. El paradigma de la función pública, entendido como la transferencia de responsabilidades y competencias de los ciudadanos a sus gobiernos, también ha cambiado: son cada vez más las administraciones empeñadas en dar un giro a la aplicación de procesos impositivos respecto al “qué hacer” y “cómo vivir” de sus ciudadanos, y se enfocan de manera inteligente en saber –o preguntar– “qué necesitan”. Este es el inicio de un nuevo modelo que articula a las personas como el centro de la gestión pública, y genera resultados positivos en tanto a la satisfacción ciudadana y la optimización de recursos estatales. Las nuevas tecnologías, innovación en los procesos y servicios, transparencia, datos abiertos,

planificación, autoevaluación, ejecución de políticas inclusivas y generación de una cultura de servicio en los funcionarios, son elementos que cimientan la construcción de esta nueva gestión, que se expresa –de forma más evidente– en la agilización de trámites, el ahorro de tiempo, la satisfacción y el bienestar. Este cambio de brújula inició en varios países de la región a mediados de los ‘90, ha ganado terreno con el tiempo y hoy por hoy constituye la base para una administración más eficiente, con énfasis en la efectividad de políticas públicas y el fortalecimiento y la democratización de las funciones de gobierno. En América Latina, algunos de los avances más significativos se sustentan en el conocimiento obtenido de las experiencias internacionales. Es preciso mencionar, sin embargo, que se ha dado también un proceso de adaptación e innovación importante respecto a su implementación en las diversas realidades sociales que caracterizan a la región, siendo parte fundamental los siguientes temas (Ver Gráfico).

1 LEÓN CORONA, Benito. Revista Sociológica. Universidad Autónoma de México. 2007.

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Como una guía para el mejoramiento de lo público, 21 países –entre ellos Ecuador– firmaron la Carta Iberoamericana de la Función Pública, en 2003, además del Código Iberoamericano de Buen Gobierno, en 2006, y la Carta Iberoamericana de Gobierno Electrónico, suscrita al año siguiente. El compromiso fue renovado en 2008, cuando las autoridades responsables consensuaron mantener sus esfuerzos a partir de lo estipulado en la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública. Este documento propone “adecuar el funcionamiento de las Administraciones Públicas iberoamericanas para garantizar que sean instrumentos útiles, efectivos y confiables al servicio de sus respectivas sociedades” y vincula la calidad con dos propósitos fundamentales: 1. Toda gestión pública debe estar referenciada a la satisfacción del ciudadano, ya sea como usuario o beneficiario de servicios y programas públicos, o como legítimo participante en el proceso de formulación, ejecución y control de las políticas públicas bajo el principio de corresponsabilidad social. 2. La gestión pública tiene que orientarse por resultados, por lo que debe sujetarse a diversos controles sobre sus acciones, suponiendo entre otras modalidades la responsabilización del ejercicio de la autoridad pública por medio del control social y rendición periódica de cuentas.3

Avances significativos de la Gestión Pública en América Latina 2:

Democratización de la gestión pública.

Profesionalización de la función pública.

Nuevas tecnologías de gestión.

Gestión por resultados orientados al desarrollo.

Mecanismos de gobernanza.

2. Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD). Gestión Pública Iberoamericana para el siglo XXI. 2010. 3. Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD). Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública. 2008.

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L MODELO SNAP CALIDAD DE SERVICIO AL CIUDADANO

ciudadana de progreso en el país pasamos del 51% en el 2011 al 77% en el 2013. Si hablamos de desempeño institucional es importante mencionar que hasta el 2006 no se realizaban mediciones integrales ni sistémicas, siendo fundamental en la gestión de un Estado moderno para fomentar la excelencia y la mejora continua. Luego de la implementación de Gobierno Por Resultados (GPR) en el 2014 el desempeño promedio de las instituciones fue del 77,69%.

En 2008 nace una nueva Constitución, sobre la que se asientan las bases para un nuevo Ecuador, optimista, luchador, con un Estado eficaz y eficiente... Ecuador ya cambió y las cifras lo demuestran. Según el Latinobarómetro de 2013, los ecuatorianos ocupamos el puesto número 1 en el ranking de percepción de la situación económica en Latinoamérica. Respecto a la aceptación de gobierno, pasó de 23% en 2006 a 73% en el 2013. En tanto a la creencia

Uno de los objetivos prioritarios de este Gobierno es mejorar la calidad del servicio público. En este sentido, se monitorea permanentemente el comportamiento del Índice de Percepción de la Calidad de Servicios, el cual ha experimentado una marcada tendencia de mejora. Según cifras de la Encuesta Nacional de Empleo, Desempleo y Subempleo-ENEMDU, el índice en 2008 era de 5 puntos. Para el 2015, según mediciones realizadas por la SNAP, entidad responsable de liderar la mejora de los servicios, esta valoración subió a 6,5 puntos. Esta mejora innegable y palpable es producto de múltiples esfuerzos que Ecuador ha materializado en hitos históricos como son:

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Por: Leonardo Reyes Bernal Subsecretario Nacional de Gestión Pública en la Administración Pública del Ecuador.

LATINOBARÓMETRO 2013

• La Constitución del Ecuador de 2008, con la que se sientan las bases para un nuevo Ecuador más optimista, más luchador, más social y solidario. Un Estado eficaz y eficiente capaz de regular el mercado, disminuir las desigualdades y enfocar su gestión a generar servicios públicos de calidad, cuya prestación satisfaga las expectativas y necesidades de la ciudadanía. • La recuperación del Estado, a través de la institucionalidad con la capacidad de intervenir y generar cambios profundos en la sociedad, creando un Estado más consistente que entienda las demandas sociales y pueda sobrepasar los agujeros financieros históricos. Evidencia de esto es la nueva estructura de la Función

Ejecutiva generada en el marco de la reforma del Estado. • Una nueva y fortalecida planificación nacional, entendida como una acción que direcciona los esfuerzos del Estado para conseguir los cambios que la sociedad necesita. En este contexto se han construido 3 versiones de Planes Nacionales de Desarrollo, instrumento base para dar cumplimiento a los objetivos estratégicos del gobierno. • Adoptar el enfoque a la excelencia en la gestión pública, para garantizar la prestación de servicios públicos de calidad a través de una gestión eficiente. Cumpliendo de esta forma con el objetivo de “mejorar la calidad de vida de la población” que consta en el Plan Nacional del Buen Vivir.

CAPÍTULO UNO I 2015

Dentro del último hito es importante mencionar que el Gobierno Central ha enfocado sus esfuerzos en los procesos de construcción, despliegue de la calidad y la excelencia en las instituciones de la Función Ejecutiva. Para esto, la Secretaría Nacional de la Administración Pública ha jugado un rol fundamental, que consiste en integrar las iniciativas de los distintos actores en el Programa Nacional de Excelencia (PROEXCE). Este plan nace como un articulador estratégico de todos los esfuerzos institucionales que tienen como objetivo alcanzar la excelencia en la administración pública y la calidad en los servicios. La implementación del PROEXCE es de carácter intersectorial, territorial y participativo. Además, se basa en los principios constitucionales de: eficacia, eficiencia, calidad, jerarquía, desconcentración, coordinación, participación, planificación, transparencia y evaluación.

El programa PROEXCE está compuesto por nueve criterios, basados en la premisa de resultados excelentes.

En este contexto los objetivos estratégicos del PROEXCE son:

Incrementar la percepción de calidad de los servicios públicos.

Incrementar la eficacia de la 2 gestión de planes, programas, proyectos, servicios y procesos. Incrementar el nivel de madurez en la gestión institucional de los criterios y sub-criterios del Modelo de Excelencia (MEE).

El MEE está compuesto por nueve criterios que se agrupan en dos partes: • Agentes Facilitadores: conformado por cinco criterios: liderazgo; estrategia y planificación; talento humano; alianzas y recursos; y, procesos. Todos estos son entendidos en el modelo como causas para generar los resultados esperados.

• Resultados: abarca los cuatro criterios restantes y son efectos o consecuencias de los agentes facilitadores. Los resultados se enfocan a talento humano, ciudadanos, responsabilidad social y rendimiento. El Modelo de Excelencia Ecuatoriano tiene una puntuación de 0 a 1000 puntos, distribuidos en niveles de madurez, los cuales establecen el estado de la institución en su camino a la excelencia, basado en procesos de autoevaluación, identificación de áreas de mejora, implementación de proyectos, seguimiento y control a la mejora continua de las instituciones. DESCRIPCIÓN DE LOS CRITERIOS DEL MODELO

Liderazgo

Entendido como el comportamiento de las personas que están a cargo de la organización y que centran su trabajo en función de los objetivos y los propósitos institucionales, un rol importante del

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CRITERIOS FACILITADORES

CRITERIOS RESULTADOS

CRITERIOS FACILITADORES

El Modelo de Excelencia tiene una puntuación de 0 a 1000 puntos, distribuidos en niveles de madurez, los cuales establecen el estado de la institución en su camino a la excelencia.

liderazgo es asegurar las relaciones eficaces con los diversos grupos de interés.

gestión de las personas es un proceso crítico, ya que el talento humano debe ser considerado como la mayor inversión de una institución. El éxito

Estrategia y Planificación

Se enfonca en dirigir la gestión y el desarrollo de las competencias institucionales. Definen claramente qué se quiere y cómo se va a lograr, al igual que el esquema de medición de los progresos

en la gestión de los recursos humanos promueve su compromiso, desarrollo y motivación, lo cual se convierte en satisfacción de la ciudadanía que accede a los servicios brindados.

alcanzados.

Alianzas y Recursos

En este criterio se consolida la relación

Talento Humano

En tiempo de cambio y transformación, la gestión de la organización y de las personas resulta ser determinante. La

estratégica con terceros, mediante la cual se obtiene insumos clave para la gestión y obtención de los resultados esperados. Es importante resaltar que

CAPÍTULO UNO I 2015

este criterio abarca los mecanismos de contacto y relacionamiento con el ciudadano y las alianzas claves con proveedores y otras organizaciones.

Resultados en el Talento Humano

Son los resultados que la institución alcanza en relación con la competencia, motivación, satisfacción, percepción y desempeño de los servidores públicos.

Procesos

Entendido como el conjunto de actividades

Resultados en Responsabilidad Social

que contribuyen al cumplimiento de la misión

Permite evaluar si la gestión institucional al-

institucional, abarca aquellos procesos que

canza los resultados socialmente esperados.

aportan a la mejora en la calidad y aquellos que apalancan la prestación de servicios por medio de los distintos canales.

Resultados orientados a los Ciudadanos/Usuarios

Evidencia el nivel de valoración y satisfacción que tiene la ciudadanía de la gestión

Resultados clave de Rendimiento

Medir el rendimiento garantiza el uso adecuado de los recursos limitados y con ello la eficiencia. El PROEXCE será un gestor de calidad y excelencia en la Administración Pública, identificando potenciales áreas de mejora de la

del gobierno a través de sus instituciones y

calidad de los servicios públicos, mediante el

servicios.

análisis comparado de las expectativas del ciudadano y su nivel de satisfacción.

ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIÓN PROEXCE Adoptar el Modelo Ecuatoriano de Excelencia, basado en el Modelo CAF, como un marco de referencia que guíe y articule los esfuerzos e iniciativas cuyo enfoque es la excelencia.

Generar metodologías y herramientas articuladas a la normativa depurada.

Verificar el cumplimiento de estándares de servicios públicos.

Depurar la normativa existente que está relacionada a los componentes del Modelo Ecuatoriano de Excelencia. La normativa depurada debe considerar estándares y de ser el caso niveles de madurez.

CAPÍTULO UNO I 2015

ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIÓN, PROEXCE Adoptar el Modelo Ecuatoriano de Excelencia, basado en el Modelo CAF, como un marco de referencia que guíe y articule los esfuerzos e iniciativas cuyo enfoque es la excelencia. Depurar la normativa existente que está relacionada a los componentes del Modelo Ecuatoriano de Excelencia. La normativa depurada debe considerar estándares, y de ser el caso, niveles de madurez. Generar metodologías y herramientas articuladas a la normativa depurada.

Verificar el cumplimiento de estándares de servicios públicos. Gracias al PROEXCE tendremos para el 2017 un Estado mejor gestionado, con sus objetivos claros, con servicios eficientes enfocados al ciudadano, con una estructura consolidada y sobretodo con una cultura de mejora continua. Todo esto tendrá efectos directos en la equidad, en la superación de la pobreza, en la protección social y en la productividad nacional. En conclusión, el Programa Nacional de Excelencia busca hacer de lo público lo mejor.

la meta es incrementar la mejora permamente de servicios en las instituciones que forman parte de la Administración Pública ecuatoriana.

LAS METAS AL 2017

85 60

en el índice de Gestión Operativa

En el porcentaje de implementación del Programa Nacional de Excelencia en las Instituciones Públicas

Puntos en el Índice de percepción de calidad de servicio

Llegar a un 85% en el Índice de Gestión Operativa y en el Índice de Desempeño promedio de las instituciones; un 8% en el Índice de Percepción de Calidad de Servicio; y, un 60% en el porcentaje de implementación del Programa Nacional de Excelencia en las instituciones.

2 CAPÍTULO DOS I 2015

CAPÍTULO DOS

CAPÍTULO DOS I 2015

VISIÓN GLOBAL EL ROL DEL GOBIERNO EN EL SERVICIO AL CIUDADANO

La creación de gobiernos eficaces, eficientes y de datos abiertos, a fin de transparentar la informacíón e incluir a los ciudadanos en la toma de decisiones, son elementos clave en cuanto a los desafíos que enfrentan los estados.

nal

CAPÍTULO DOS I 2015

NTRODUCCIÓN La administración pública y sus retos actuales

a tendencia global es clara: simplificar la administración pública y mejorar la atención al ciudadano. Se trata, pues, de avanzar hacia un modelo de gestión más competitiva, acorde a los tiempos actuales y que se adapte a los cambios que requieren las sociedades modernas y sus mandantes. La disminución en los precios de las materias primas y en la demanda mundial, en términos generales, configuran un desafío importante para América Latina, que se encuentra ante la necesidad de continuar sus avances en cuanto a la disminución de las desigualdades sociales, el fortalecimiento de políticas de desarrollo y mejorar sus administraciones de gobierno.

Para cumplir con este cometido, anuncia Carlos Santiso, jefe de la División de Capacidad Institucional del Estado del Banco Interamericano de Desarrollo, resulta fundamental poner las estadísticas a la vanguardia del diseño de políticas y mejorar la capacidad del nivel ejecutivo para guiar, coordinar y direccionar el gobierno

en forma eficaz; la profesionalización del servicio público y la reducción de la burocracia; y el fortalecimiento de los sistemas de rendición de cuentas y de integridad, mejorando las políticas específicas de transparencia. En ese contexto, tres elementos clave a ser considerados por las administraciones de gobierno son: 1. FORJAR GOBIERNOS EFICACES Un gobierno eficaz es el que logra resultados que responden a las necesidades de sus ciudadanos. Gestiona en función de los resultados y toma decisiones basadas en evidencia. Los gobiernos eficaces requieren la dirección, coordinación y reglamentación de las políticas públicas a través de centros de gobierno fuertes y estratégicos, generando y utilizando información estadística y evidencia empírica en la elaboración, implementación y evaluación de las políticas. Requiere además la capacidad de planificar y presupuestar en forma estraté-

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gica, administrando el gasto público en forma eficaz a través de sólidos sistemas de gestión de información, y monitoreando y evaluando el impacto de la provisión de los servicios. 2. PROMOVER GOBIERNOS EFICIENTES Un gobierno eficiente es el que reduce los costos de los ciudadanos en sus interacciones con el sector público y brinda servicios de una determinada calidad a menor costo. Los gobiernos eficientes requieren la ampliación de soluciones basadas en gobierno electrónico (eGobierno) potenciando el uso de tecnologías de información en una sociedad cada vez más joven y más conectada. Esto implica mejorar la calidad de las regulaciones y simplificar la burocracia. Las burocracias son administradas por personas que necesitan estar comprometidas con el bien público y con la prestación de servicios a todos los

ciudadanos. Promover un servicio público técnicamente competente y físicamente sostenible representa uno de los mayores desafíos. 3. PROMOVER GOBIERNOS ABIERTOS Un gobierno abierto es aquel que es transparente, actúa con integridad y evita la corrupción. Estamos viviendo en una era digital de datos abiertos en la cual el manejo de información resulta crítico. La transparencia constituye una poderosa fuerza para modernizar el gobierno pero también lo obliga a rendir cuentas. La relación Estado-ciudadanos está siendo radicalmente transformada por la innovación tecnológica, cuya velocidad de innovación frecuentemente supera la capacidad de los gobiernos de adaptarse a ella. Los gobiernos abiertos apoyan activamente un mayor acceso a la información y promueven su uso eficaz para evitar la corrupción y mejorar la gestión.1

1. SANTISO, Carlos; HOROCH, Jorge. Resoluciones para el 2015 – Tres Prioridades para mejorar la gestión pública y los servicios al ciudadano.

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EFLEXIONES

DESDE LA PERSPECTIVA DEL GOBIERNO DIGITAL

a excelencia en el servicio público es el imperativo de esta época, en la que los ciudadanos son cada vez más exigentes e informados. Las tecnologías han puesto en sus manos poderosas herramientas que les permiten estar siempre comunicados, enterarse al instante de lo que pasa en cualquier punto del planeta, participar, opinar y ser protagonistas del mundo. Hoy en día todos somos escritores, fotógrafos, creadores o seguidores de opinión. Además, nos hemos acostumbrado a la inmediatez. Cada vez hay más servicios que se ofrecen a través del celular y la web, lo que nos lleva a utilizar aún más el servicio de pago electrónico, compras por Internet y la firma digital. Esto ha subido la vara: esperamos la misma agilidad en los servicios públicos; sobre todo, los más jóvenes o los que tienen profesiones vinculadas a la tecnología, por más que desde la Cumbre del Milenio de las Naciones Unidas del año 2000 se ha trabajado en reducir la brecha digital, como instrumento para disminuir la pobreza e inequidad; todavía hay muchos ciudadanos del mundo que no han sido alcanzados por la revolución digital, que no experimentan el vértigo de las nuevas tecnologías. En consiguiente, cuando pensamos en la excelencia en el servicio tenemos que hacerlo desde un enfoque multidimensional, teniendo en cuenta todas

las realidades de nuestras sociedades. Por supuesto que siempre que hablemos de servicios, el factor diferencial estará dado por el talento humano, la capacidad de empatizar con nuestros semejantes y desarrollar nuestra vocación de servir. Y para dar un servicio de excelencia tenemos que ser capaces de superar lo que el ciudadano espera de nosotros. LOS NUEVOS DESAFÍOS DE UN GOBIERNO ABIERTO Un gobierno abierto está sustentado sobre la base de tres ejes fundamentales:

CAPÍTULO DOS I 2015

Por: Cristina Zubillaga Directora Ejecutiva Adjunta en la Agencia de Gobierno Electrónico y Sociedad de la información y el Conocimiento (AGESIC), Uruguay.

• Transparencia y rendición de cuentas: que incluye toda la temática relacionada con los datos abiertos y su uso por parte de la ciudadanía. • Participación ciudadana: concepto que engloba todas las formas de participación, con énfasis en los cambios que el uso de la tecnología ha generado en los mecanismos tradicionales. • Colaboración o cocreación: como un paso más avanzado de la participación, donde los ciudadanos contribuyen al diseño de soluciones de los problemas que se plantean y, a la vez, asumen responsabilidades en el proceso de implantación. La Alianza para el Gobierno Abierto (OGP, por su denominación en inglés) es la organización internacional que integra los esfuerzos y las iniciativas que realizan los gobiernos y la sociedad civil para promover el

gobierno abierto. Su declaración, realizada en 2011, hace hincapié en los siguientes aspectos: • Los pueblos del mundo entero exigen una mayor apertura en el gobierno. • Los países están en diferentes etapas, en sus esfuerzos para promover la apertura en el gobierno. • Se busca adoptar un planteamiento coherente con nuestras prioridades y circunstancias nacionales y con las aspiraciones ciudadanas. Y propone, entre otras cosas: • Promover la transparencia, luchar contra la corrupción, empoderar a los ciudadanos y aprovechar el poder de las nuevas tecnologías para un gobierno eficaz y responsable. • Mejorar los servicios, gestionar los recursos pú-

CAPÍTULO DOS I 2015

blicos, promover la innovación y crear comunidades más seguras. • Aumentar la disponibilidad de información sobre las actividades gubernamentales. • Apoyar la participación ciudadana. • Aplicar los más altos estándares de integridad profesional. • Aumentar el acceso a las nuevas tecnologías para la apertura y la rendición de cuentas La mayoría de los países latinoamericanos integran la OGP, la cual a finales de 2015 contará con la conducción de México para liderar la iniciativa mundial. LABORATORIOS DE INNOVACIÓN La transformación que ha tenido la po-

blación a partir del desarrollo de los medios digitales y de las redes sociales obliga a los gobiernos a diseñar nuevas formas de gestión. Deben desarrollar múltiples iniciativas y, en ese sentido, las experiencias de innovación abierta son un mecanismo muy efectivo para incorporar valor gracias a los aportes de todos los integrantes de una sociedad. Estos laboratorios son espacios en los que personas que provienen de diferentes disciplinas, a través de metodologías y técnicas específicas, desarrollan proyectos e iniciativas con características innovadoras. En ellos se actúa con base en la experimentación y el trabajo colaborativo. Se caracterizan por tener una fuerte presencia de las redes sociales y por un intenso trabajo de campo, por medio de iniciativas como hackathons, maker spaces, medialabs, consultas públicas, en las que se involucra a los ciudadanos. El desafío, en este caso, es el desarrollo de un laboratorio de innovación abierta en gobierno, con la creación de un modelo de institución abierto y cer-

Los laboratorios de innovación son espacios en los que personas de diferentes disciplinas, a través de metodologías y técnicas específicas, desarrollan proyectos basados en la experimentación y el trabajo colaborativo.

cano, que propicie la participación ciudadana. Las iniciativas desarrolladas pueden estar dirigidas a: • Encontrar soluciones para desafíos específicos. • Involucrar a ciudadanos, ONG’s, la academia y personas del ámbito empresarial para identificar y potenciar nuevas ideas. • Transformar procesos, habilidades y la cultura de los gobiernos. • Generar propuestas de cambio que se desarrollen a nivel de políticas públicas. Algunos de los beneficios de estos laboratorios son: • Brindan un espacio participativo y abierto para el desarrollo de proyectos de interés común. • Promueven el aporte de los ciudadanos al desarrollo de las soluciones de sus gobiernos. • Acortan las distancias entre las personas y las

administraciones, al propiciar la interacción entre la ciudadanía y los funcionarios. • Reciben el aporte de grupos interdisciplinarios, con diferentes tipos de enfoques. • Son un espacio idóneo para cuestiones de género, discapacidad o aspectos que afecten a una minoría específica. • Generan un espacio ideal para aprender y compartir conocimientos. • Constituyen un ámbito adecuado para el desarrollo de diferentes trabajos de investigación. CIUDADES INTELIGENTES El denominado Internet de las cosas se

CAPÍTULO DOS I 2015

El Internet de las cosas se basa en el concepto de que todas las personas y objetos estén conectados a la web. A su alrededor se construyen entornos inteligentes.

basa en el concepto de que todas las personas y objetos estén conectados a la web. A su alrededor, se construyen entornos inteligentes capaces de analizar, diagnosticar y ejecutar funciones, que aportan valor a nuestras vidas. Hoy en día se estima que existen 25 mil millones de dispositivos conectados a la web, los cuales recogen información diversa. Ejemplos de esto son los edificios que tienen distintos sistemas de control para la calefacción, la ventilación y el aire acondicionado, la telefonía, la seguridad y la iluminación. Las ciudades inteligentes aprovechan esta tecnología. En Sea- ttle, los basureros contienen pequeños sensores que informan sobre su estado, y hacen que el recorrido de los recolectores sea más eficiente. En Ontario, en cambio, se instalaron receptores para obtener estadísticas de tráfico en las carreteras, y en otros países se han visto iniciativas de monitoreo de calidad

del aire y el agua, alertas antidesastres y dispositivos para el uso eficiente de la energía. Los datos que recopilan estos dispositivos se almacenan en grandes repositorios. Equipos de analistas de datos, integrados por profesionales de distintos orígenes (economistas, estadísticos, ingenieros, sociólogos, politólogos, entre otros), hacen cruces de información de diversas maneras y extraen resultados de interés para la toma de decisiones. A MODO DE CONCLUSIÓN Esta es una breve descripción de algunos conceptos básicos, desde la perspectiva del gobierno digital, área que está en constante evolución: año a año surgen un sinnúmero de temas nuevos, a partir de los cuales se pueden generar saltos cualitativos en la calidad de los servicios prestados y, por consiguiente, en la calidad de vida de los ciudadanos.

CAPÍTULO TRES

CAPÍTULO TRES I 2015

TENDENCIAS EN

EL SERVICIO AL CIUDADANO La transparencia y la implementación de planes y políticas enfocadas en la inclusión ciudadana, como parte de las acciones y soluciones que promueven los gobiernos, son avances fundamentales en la gestión pública actual.

CAPÍTULO TRES I 2015

NTRODUCCIÓN Un nuevo paradigma en el servicio público

as transformaciones que experimentan las sociedades modernas, propiciadas por las herramientas de información y comunicación, la interacción con realidades diversas y el acceso a productos y servicios desde diferentes plataformas, no solo han modificado las formas de vida actual, sino que también han generado un nuevo tipo de usuario: más informado, atento a los cambios sociales, ávido de expresarse mediante diferentes canales y exigente respecto a la calidad de los servicios que recibe. Tal situación, desde luego, ha planteado la necesidad de repensar las organizaciones y sus estructuras, sus formas de funcionamiento, modelos de interrelación, producción, diseño y distribución de bienes o servicios.

En ese sentido, los primeros avances surgieron por iniciativa de la empresa privada y su afán de consolidar nuevos públicos. A ese proceso le sucedieron cada vez mayores expectativas de servicio de los ciudadanos hacia sus gobiernos,

marcando el inicio del New Public Management (o Nueva Gestión Pública) y su propuesta de adaptar herramientas de la gestión empresarial al funcionamiento del estado, lo que implica la modernización de la administración pública y el desafío de construir gobiernos flexibles, eficientes, transparentes y empeñados a satisfacer a sus ciudadanos. Los cambios generados por este nuevo paradigma, señala Andrés Navas Quintero, se enmarcan en cuatro grandes categorías:

Estado racionalizado. Consiste en analizar cuáles son las necesidades de los ciudadanos y qué agentes –privados, públicos, asociaciones– pueden prestarlos con mayor eficiencia y calidad, de modo que el Estado haga solo aquello que los ciudadanos no puedan conseguir por sí mismos en el mercado. En el resto de casos, el papel de la administración pública ha de enfocarse en la regulación de los servicios y la potenciación de sinergias entre el sector público y el privado.

CAPÍTULO TRES I 2015

Separación de los niveles estratégico y operativo. La estricta división de las esferas política y administrativa resulta fundamental para la nueva gestión pública, en la medida en que la primera se enmarca en el ámbito de la gestión estratégica, encargada de definir las políticas globales y sus criterios de aplicación, mientras que la segunda asume un papel de carácter operativo en el que se precisa la forma como se suministran los servicios a los ciudadanos, con base en los lineamientos generales establecidos en el nivel estratégico. Esta división, denominada gestión por contratos, permite que cada esfera se especialice en lo que hace mejor.

Nueva actitud de servicio. Dada la importancia que se le da al ciudadano en este modelo, un elemento esencial de los procesos de cambio apunta hacia una nueva actitud de servicio, en la que la administración pública

deja de concebirse como un instrumento coercitivo dotado de soberanía y empieza a percibirse como un órgano cuyo papel consiste en la prestación de servicios a la sociedad. Esto implica que la gestión pública se orienta hacia la identificación de las demandas de los ciudadanos.

Nuevo modelo de gestión. Se basa en un modelo de gestión inspirado en la estructura gerencial y la organización de las empresas privadas, cuyas principales características son la gestión por resultados, la orientación hacia el mercado, la promoción de la competencia, el enfoque en los productos, la gestión total de calidad y un esquema de rendición de cuentas sobre los resultados. Este modelo permite focalizar la atención sobre los procesos y garantiza que los productos o servicios de la administración respondan a las necesidades de los ciudadanos de modo eficiente y con altos estándares de calidad.1

1 NAVAS QUINTERO, Andrés. La nueva gestión pública: una herramienta para el cambio. Revista Perspectiva. Ed. 23. 2010.

CAPÍTULO TRES I 2015

ATOS ABIERTOS

EN EL CONTEXTO DEL GOBIERNO ABIERTO

n materia de Gobierno Abierto, la CEPAL apoya a los países de la región en la formulación y elaboración de sus propios planes de acción para lograr más y mejor democracia, incentivando la colaboración activa entre las mismas entidades y órganos del gobierno en todos los niveles, y entre estos y los ciudadanos. Por otro lado, la innovación tecnológica a través de la utilización de los datos abiertos es otro recurso que la CEPAL promueve para dar valor público y social a la información contenida y/o producida en las instituciones de gobierno.

Gobierno Abierto es aquel “que entabla una constante conversación con los ciudadanos con el fin de escuchar lo que ellos dicen y solicitan, que toma decisiones basadas en sus necesidades y teniendo en cuenta sus preferencias, que facilita la colaboración de los ciudadanos y funcionarios en el desarrollo de los servicios que presta, y que comunica todo lo que decide y hace de forma abierta y transparente”.1 La Alianza para el Gobierno Abierto (AGA), lanzada en 2011, es una iniciativa multilateral que tiene el objetivo de impulsar los principios de Gobierno Abierto en los países del mundo. Se trata de un reciente esfuerzo global para ampliar la frontera en la mejora del desempeño y la calidad de los gobiernos. Sus fundamentos se basan en el deseo de los ciudadanos de adminis-

traciones más transparentes, efectivas y que rindan cuentas, con instituciones que robustezcan la participación de la sociedad y respondan a sus necesidades y aspiraciones. Para ser miembros de la AGA, los países participantes deben confirmar su acuerdo de cumplir con cuatro expectativas comunes. (Ver cuadro) Del mismo modo, los países deben concretar compromisos específicos a través de planes de acción que deberán reflejar y estar guiados por cuatro principios centrales de gobierno abierto propuestos por la AGA. Estos son:

1. Definición de Javier Llinares (2009)

CAPÍTULO TRES I 2015

Por: Alejandra Naser Experta en Tecnologías de la Información CEPAL, Naciones Unidas.

Cuatro expectativas comunes:

Suscribir la Declaración de Principios y aprobarla al más alto nivel.

Asumir compromisos concretos, mediante la elaboración e implementación de un plan de acción nacional que se extiende más allá de las prácticas en desarrollo y que debe ser llevado a cabo a través de un proceso de consulta con las partes interesadas y la participación de los ciudadanos y la sociedad civil.

Comprometerse a un informe de evaluación a cargo de un panel de expertos independientes sobre el progreso del país en el cumplimiento de los compromisos asumidos en el plan de acción.

Transparencia: La información de las decisiones y el quehacer gubernamental deben ser abiertos, completos, oportunos, gratuitos y de fácil acceso al público. Ello supone que los datos públicos deben cumplir con parámetros y estándares comúnmente reconocidos, como estar disponibles en formato bruto, susceptibles de ser procesados, que puedan ser accesibles a través de herramientas tecnológicas y de comunicación, etc.

Participación Ciudadana: Los gobiernos deberán buscar que la

Contribuir a la promoción del gobierno abierto en otros países mediante el intercambio de mejores prácticas, conocimientos y asistencia técnica, tecnologías y recursos, entre otros.

ciudadanía se interese e involucre en el debate público, proveyendo los canales apropiados y mediante contribuciones que conduzcan a una gobernanza más efectiva, innovadora, responsable y que atienda las necesidades de la sociedad.

Rendición de cuentas: Supone la existencia de normativas, procedimientos y mecanismos para que los servidores públicos

CAPÍTULO TRES I 2015

justifiquen sus acciones, reaccionen a requerimientos y/o críticas que se les planteen, y asuman la responsabilidad por sus actos u omisiones, o cuando se apartan de la normativa o de los compromisos asumidos.

Innovación y Tecnología: La idea de que los gobiernos han aceptado y hoy se adhieren a constatar la importancia de proveer a la ciudadanía un acceso cada vez más abierto a la nuevas tecnologías, y el relevante rol que ellas tienen en la innovación. El llamado a integrar los principios que propone el gobierno abierto han tenido una sorprendente respuesta a nivel mundial y, particularmente, en América Latina y el Caribe constituyen un caso excepcional: de los 65 países que actualmente integran la AGA en el mundo, 15 pertenecen a la región.

Participación universal: todos deben poder usar, reutilizar y redistribuir la información, sin discriminación con las áreas de actuación, personas o grupos. Restricciones “no comerciales”, que prevendrían el uso comercial de los datos, o restricciones para ciertos propósitos (ejemplo: “solo para educación”) no son permitidas. Un requisito importante para el lanzamiento de una iniciativa de esta naturaleza es la voluntad política de disponer de una ley que permita y regule la reutilización de la información del sector público,

El open data consiste en poner a disposición de la sociedad información de interés común para que los

además de contar con una infraestructura tecnológica adecuada que permita la interoperabilidad entre las diferentes agencias. Esto hace más valiosos los datos y más fácil derivarlos en nuevos usos. Sin embargo, compartir datos requiere en muchos casos del uso de estándares. La inversión en una plataforma de interoperabilidad produce beneficios para la gestión del propio gobierno, como lo muestra un estudio realizado por la multinacional Microsoft. Disminuyen los tiempos

¿QUÉ SON LOS DATOS ABIERTOS? En los últimos años ha comenzado una verdadera revolución en materia de acceso a la información pública por parte de los ciudadanos, la cual se conoce en el mundo como Open Data (o Datos Abiertos). Este concepto consiste, básicamente, en poner a disposición de la sociedad datos de interés común para que, de cualquier forma, la información sirva para el desarrollo de una nueva idea o aplicación que entregue nuevos

datos, conocimientos u otros servicios que el gobierno no es capaz de entregar. Esta revolución ha generado un nuevo paradigma a través del cual el estado ya no se encarga de generar todas las aplicaciones necesarias para los ciudadanos, sino que, por el contrario, la sociedad genera sus propias aplicaciones y saca provecho de los datos que el estado deja a su disposición.

CAPÍTULO TRES I 2015

todos deben poder usar, reutilizar y redistribuir la información... restricciones de uso para ciertos propósitos (ejemplo: solo para educación) no son permitidas.

De acuerdo con la organización sin fines de lucro Open Knowledge Foundation, “Datos Abiertos son aquellos que pueden ser libremente utilizados, reutilizados y redistribuidos por cualquier persona”. Consiste, entonces, en la publicación y difusión de información en Internet, compartida en formatos abiertos, en formato electrónico, la misma que puede ser reutilizada libremente y de manera automatizada por cualquier miembro de la sociedad. En base a lo mencionado, un dato es considerado

de transacción haciendo que el gobierno sea más eficiente, lo cual tiene un impacto en el Producto Interno de los países, como lo demuestra la mencionada investigación. Adicionalmente, hay otros beneficios vinculados al hacer interoperables los sistemas de gobierno. Por ejemplo, mejor calidad de los datos, mayor oportunidad en la entrega de información al agilizarse el proceso y, por último, beneficios no tangibles, como ganar mayor confianza por parte de los ciudadanos en las instituciones del estado.

abierto cuando dispone de los siguientes elementos: Disponibilidad y acceso: el dato estará disponible integralmente, a un costo razonable de reproducción y preferiblemente debe ser también descargable en Internet. Además, tiene que estar disponible en un formato conveniente y modificable. Reutilización y redistribución: el dato tiene que ser ofrecido en condiciones que permitan la reutilización y redistribución, incluyendo el cruzamiento con otros

4 CA PÍ TU LO

CU AT RO

CAPÍTULO CUATRO I 2015

ACCIONES DEL GOBIERNO ECUATORIANO

El gobierno se empeñó, desde el inicio de sus funciones, en la reestructuración profunda del estado; de su institucionalidad, transparencia, agilidad, eficiencia, calidad y calidez en el servicio, entre otros factores.

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NTRODUCCIÓN La reconstrucción del estado

os últimos años marcan un hito respecto a la innovación y mejoras de la función pública ecuatoriana, tanto para los ciudadanos que hoy por hoy acceden a servicios de calidad, como para los funcionarios que disponen de cada vez mejores herramientas tecnológicas, instalaciones, capacitación, etc. Pero en Ecuador la función pública no siempre se caracterizó por su calidad y buen servicio. Para comprender los avances alcanzados, basta remontarse a los años 90, cuando la inestabilidad política del país propició el descuido del Estado, sus instituciones, órganos de control y demás entidades. En medio de ese escenario, no tardaron en aparecer males como la ineficiencia, la cultura de la mediocridad, el desprestigio de lo público, la corrupción, impunidad y, por último, la falta de confianza de los ciudadanos.

La administración actual se planteó la necesidad de reconstruir el estado, formar talento humano y agilizar procesos a favor de la ciudadanía.

La administración actual, desde el inicio de sus funciones, se planteó la necesidad de reconstruir el Estado, fortalecer su institucionalidad, formar talento humano, agilizar procesos, brindar apoyo tecnológico, cambiar mentalidades de servicio y acceso, cimentar una cultura de la eficiencia y repensar las formas tradicionales del quehacer público.

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Los primeros avances, sin duda, fueron posibles gracias a las directrices trazadas en la Constitución de Montecristi, aprobada en 2008, además de la aplicación del Plan Nacional de Desarrollo 2007 - 2010, en su objetivo de recuperar las capacidades del Estado, y el Plan Nacional del Buen Vivir 2009 - 2013, que estipula la consolidación de un Estado Democrático. A la par, el Gobierno intensificó las tareas de planificación mediante el nuevo rol asignado a la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo (Senplades), y posteriormente se designó a la Secretaría Nacional de la Administración Pública (SNAP) como el “ente rector en materia de calidad de servicio y excelencia”.1 De esta manera, con un marco de funciones preciso y normativas claras respecto al ordenamiento y las competencias de cada entidad, la Secretaría Nacional de la Administración Pública emprendió un proceso de reestructuración profundo de los organismos de gobierno, pasando de un modelo institucional con políticas “a la carta”, dispuesto en base a las urgencias del momento –y sin una planificación previa–, a un rediseño estructural basado en la eficiencia, agilidad, estudios técnicos y, desde luego, la calidad de los servicios. Este proceso de transformación ha logrado la consolidación de un Estado flexible, que responde con rapidez y eficiencia a los cambios y nuevas necesidades sociales; una estructu-

ra organizacional óptima, sujeta a procesos de autoevaluación y perfeccionamiento; y con un tamaño acorde a las competencias y servicios que presta a los ciudadanos, lo cual está expresado en los siguientes objetivos:2

Asegurar el mayor grado de consistencia y coordinación entre las diversas dependencias y ámbitos de intervención públicas. Tender hacia una visión universal, racional y coherente de todas las funciones y entidades del aparato estatal ecuatoriano nacional y local.

Propender hacia una arquitectura institucional sin arbitrariedades funcionales.

Racionalizar las entidades de la Función Ejecutiva.

Fortalecer la institucionalidad de los ministerios e instituciones rectoras de la política pública.

Reorganizar las funciones y facultades de cada entidad.

Reducir la discrecionalidad de las instituciones públicas.

1. Decreto Ejecutivo N. 106. 2. Senplades. Recuperación del Estado para el Buen Vivir. 2009

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EL GOBIERNO existe por y para sus mandantes”

¿Qué implica para el Gobierno ecuatoriano la excelencia en el servicio?

Entrevista a Vinicio Alvarado Secretario Nacional de la Administración Pública del Ecuador

Implica para nuestro Gobierno una transformación profunda, con gente comprometida en la prestación del servicio a los ciudadanos. Para ello, implementamos el Programa Nacional de Excelencia PROEXCE, enfocado en la mejora continua de cada una de las instituciones públicas, de manera armónica y proactiva. Hemos tenido avances innegables en la calidad de los servicios. Sin embargo, las expectativas ciudadanas son siempre mayores y eso nos obliga como Gobierno a escuchar y tomar acciones para mejorar. Por otra parte, hablar de excelencia implica cumplir con objetivos planteados de forma eficaz y eficiente, para lo que es primordial tener instituciones óptimas, con liderazgos fuertes, procesos claros, talento humano adecuado y generar sinergias que maximicen su gestión. En todos estos procesos la innovación ha sido fundamental, para generar las transformaciones profundas necesarias para alcanzar la excelencia. ¿La excelencia es un tema vital al interior de las agendas públicas? Las agendas públicas deben tener como centro y objetivo al ciudadano; no se puede entender una agenda pública sin ese enfoque. Como Gobierno tenemos la obligación de escuchar, analizar y atender las demandas de nuestros mandantes, buscando cumplir con sus expectativas. Esto nos sitúa en un proceso de mejora continua rumbo a la excelencia.

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Foto: Flickr Sio El Ciudadano

¿Qué valor tiene el ciudadano en la gestión del Gobierno? El Gobierno existe por y para sus mandantes. La ciudadanía debe ser la principal beneficiaria de la acción pública, por ende el valor del ciudadano en nuestro proceso revolucionario es fundamental: el ciudadano constituye el eje central de la gestión pública. ¿Cómo ha cambiado la visión de servicio al ciudadano? El Gobierno Nacional busca el bien común. Los dueños de este proceso son cada uno de los ciudadanos, no es en vano que el tiempo que hemos vivido desde el año 2007 ha sido una verdadera Revolución Ciudadana. Dentro de este proceso, entre 2007 y 2010, hemos recuperado el papel protagónico del Estado en la sociedad, se ha afianzado el concepto de planificación y se han mejorado las capacidades institucionales del sector público. Con estas bases, en el

último quinquenio nos hemos enfocado en brindar servicios públicos con calidad y calidez, es así que hemos adoptado acciones claras en ese sentido. Ejemplo de aquello, es la implementación del Gobierno por Resultados, como herramienta transversal para medir el desempeño de nuestras instituciones; hemos homologado las páginas web institucionales, facilitando el acceso de los ciudadanos a la información pública; estamos enfocando nuestros esfuerzos en la simplificación de trámites de servicios públicos para ahorrar tiempo y dinero a la ciudadanía. Y, con la finalidad de fortalecer la articulación de estas y todas las iniciativas institucionales que buscan la excelencia, hemos consolidado nuestro Programa Nacional de Excelencia PROEXCE, como muestra concreta de que el Gobierno está comprometido con la calidad en el servicio público. ¿Cuáles son las secretarías de Estado que trabajan en esta tarea? La Secretaría Nacional de la Administración Pública

CAPÍTULO CUATRO I 2015

(SNAP) está liderando la implementación del Programa Nacional de Excelencia con el desarrollo de varios planes, metodologías y herramientas que contribuyen a su cumplimiento, como por ejemplo el Plan Nacional de Gobierno Electrónico, la Norma Técnica y Guía Metodológica de Gobierno por Resultados, la Norma Técnica de Gestión por Procesos, la Guía Metodológica para Gestionar los Servicios, la Guía Metodológica del Modelo Ecuatoriano de Excelencia, por mencionar algunos.

menta el Proyecto de Certificación Internacional de la Calidad en las Instituciones Públicas, que tiene como uno de sus objetivos la creación de Sistemas de Gestión de la Calidad en unidades prestadoras de servicios, como unidades de salud, educativas, de policía comunitaria y centros infantiles, empezando por los distritos Joya de los Tsachas, Jama, Pedernales y Sigchos, y paralelamente este esfuerzo será replicado a nivel nacional.

Sin embargo, este proceso demanda la participación y compromiso de todas las instituciones públicas. ¿Qué modelos de gestión de calidad se manejan en el país? Actualmente, la Secretaría Nacional de la Administración Pública impulsa la aplicación del Modelo Ecuatoriano de Excelencia que toma como referencia el Marco Común de Evaluación– Modelo CAF, porque es adaptado al ámbito público y ha tenido gran aceptación. Este modelo promulga la autoevaluación periódica de las instituciones, identificando así los puntos fuertes y áreas de mejora, que en su conjunto constituyen el portafolio de proyectos de nuestro Programa Nacional de Excelencia PROEXCE. El Modelo Ecuatoriano de Excelencia proporciona pautas de referencia para alcanzar aquel objetivo, pero es decisión de cada institución definir las áreas de enfoque y sus proyectos de mejora. Además, el modelo mencionado integra diferentes sistemas de gestión de calidad, como la norma internacional ISO 9001:2008, que sienta las bases de mejora continua y marca el paso en el camino hacia la excelencia.

“la Secretaría Nacional de la Administración Pública impulsa la aplicación del Modelo Ecuatoriano de Excelencia, el cual promulga la autoevaluación periódica, identificando así los puntos fuertes y áreas de mejora”.

De esta forma, la Secretaría Nacional de la Administración Pública imple-

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“Estamos convencidos de que Ecuador ha dado un cambio rotundo en estos últimos años, que realmente somos un país más eficiente en servicio al ciudadano”.

¿Es realmente Ecuador, hoy por hoy, un país eficiente en cuanto al servicio que ofrece a sus ciudadanos? Estamos convencidos de que Ecuador ha dado un cambio rotundo en estos últimos años, que realmente somos un país más eficiente en el servicio al ciudadano, y las cifras nacionales e internacionales lo demuestran. Las mejoras en el servicio público ecuatoriano han sido detectadas en el ranking que elabora el Foro Económico Mundial. En ese listado, el país pasó del puesto 101 al 71. Asimismo, de acuerdo a datos del Foro Económico Mundial, en Ecuador 9 de cada 10 personas que acuden al Registro Civil en busca de su documen-

to de identificación, lo obtienen el mismo día, en un tiempo mínimo, a diferencia de lo que pasaba años atrás. Si por alguna razón no se pudo entregar la cédula el mismo día, se está implementando un sistema de notificación vía mensaje de texto, para que no pregunte por su trámite, sino que le avisan cuando esté listo. Antes del año 2006 no se medía ni monitoreaba el desempeño institucional. En 2014, el desempeño promedio de las instituciones fue del 77,69%, según datos de Gobierno Por Resultados (GPR). El índice de percepción de calidad del servicio en 2008 estuvo en 5 puntos y hoy está en 6,9. Es innegable la mejora en muchos servicios, como

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en salud, educación, seguridad, cuidado infantil, cedulación, entre otros; pero no es suficiente, queremos que todos nuestros servicios sean prestados con excelencia. Actualmente, ¿cuál es la situación del servicio público al ciudadano en cifras? De acuerdo a las cifras de la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo (Senplades), en base a la Encuesta Nacional de Empleo, Desempleo y Subempleo (ENEMDU), el índice de la Percepción de la Calidad de Servicios va en aumento, como lo señalé anteriormente. Esto significa que la gente está más satisfecha con los servicios brindados, las personas sienten que han recibido información clara, con rapidez, soluciones efectivas y mejora de los servicios públicos. Sin embargo, la meta es seguir reforzando sobre todo los componentes de talento humano, infraestructura, equipamiento, TIC’s y servicios específicos. Con el objetivo de identificar estos puntos críticos de mejora, se han realizado estudios adicionales en prestación de servicios y percepción de la calidad, con resultados como un 7,7 en talento humano; 7,6 en base a información clara, rapidez, soluciones efectivas y mejora continua del servicio; 6,93 en servicios específicos; 6,98 en infraestructura; 6,74 en equipamiento y 5,93 en Tecnologías de Información y Comunicación. A partir de esa realidad, ¿qué aspectos se debe mejorar y en concreto qué se debe fortalecer? Puedo decir con certeza que nuestra ruta está trazada, caminamos juntos hacia la excelencia en la gestión pública. Solo instituciones comprometidas son capaces de brindar servicios excelentes, por eso acabamos de firmar el Acuerdo para la implementación del Programa Nacional de Excelencia PROEXCE, pues aunque el cambio es evidente y se siente satisfacción de los servicios prestados entre todos los ecuatorianos, muchas cosas faltan por

“el cambio es evidente y se siente la satisfacción de los servicios prestados entre todos los ecuatorianos”.

hacer, nuevos desafíos por conquistar nos aguardan, por ejemplo certificar en base a estándares los servicios que prestamos, promover un uso estratégico de las TIC. Para ello hemos desarrollado, entre otros, el Plan Nacional de Gobierno Electrónico. Tenemos algunas metas por cumplir, como aumentar el índice de percepción de la calidad de los servicios a 8 puntos e incrementar el Índice de Gestión Estratégica y Desempeño promedio de la gestión de las instituciones al 85% hasta el año 2017. En el contexto regional, ¿cómo se encuentra Ecuador en cuanto a la calidad de servicio a sus ciudadanos? Hoy por hoy, para cada uno de los países del mundo es fundamental la implementación de Modelos de Excelencia en la Administración Pública. Colombia, por ejemplo, ha creado su propio modelo a partir de la norma ISO 9001:2008; República Dominicana ha adaptado el Modelo CAF; El Salvador el Malcom Baldrige y así podría continuar enumerando. Ecuador, siguiendo esa línea, está comprometido en mejorar sus servicios permanentemente de manera integral y coordinada con cada uno de sus actores, incluso en varias oportunidades el país ha sido referente, como en la construcción de nuestro Plan Nacional de Desarrollo, en la implementación de Gobierno por Resultados, en Sistemas de Gestión Documental, entre otros.

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¿Cuál es la situación global en Excelencia en el Servicio público? Y, ¿cuáles son los referentes internacionales y a nivel latinoamericano?

el Service Canada, Corea con sus avances en Gobierno Electrónico, nos han servido como referente para continuar este proceso de mejora.

La formulación, diseño e implementación de herramientas de gestión han contribuido a fortalecer las capacidades institucionales en las entidades de la administración pública a nivel latinoamericano, gracias al incremento de la excelencia en los servicios que se prestan al ciudadano.

¿Cuán estrecha es la relación entre el concepto de Gobierno Electrónico y el servicio al ciudadano?

Gracias a que somos parte del Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD), hemos podido compartir buenas prácticas con países como España, Chile, Portugal, Colombia, Argentina, República Dominicana, Brasil, entre otras naciones que están alineadas a la excelencia en el servicio público. Además, las experiencias de Canadá con

El rol de la ciudadanía se ha transformado: las formas de expresión son diversas y se basan en mecanismos más directos y más poderosos, la mayoría apoyados en el uso de las Tecnologías de Información y Comunicación. Ecuador está consciente de este estrecho vínculo y por eso ha creado el Plan Nacional de Gobierno Electrónico, que busca fomentar un uso estratégico de las TIC, de tal forma que el ciudadano pueda acceder a los servicios, en cualquier momento, en cualquier lugar y por cualquier dispositivo.

“El rol de la ciudadanía se ha transformado: las formas de expresión son diversas y se basan en mecanismos más directos y más poderosos, la mayoría apoyados en el uso de las Tics. Ecuador está consciente de aquello y por eso ha creado el Plan Nacional de Gobierno Electrónico”.

CAPÍTULO CINCO I 2015

CAPÍTULO CINCO

CAPÍTULO CINCO I 2015

CULTURA

DE SERVICIO AL CIUDADANO Los avances internacionales en gestión pública apuntan hacia una nueva actitud de servicio al ciudadano, en base a la identificación y satisfacción de demandas sociales, a través de mecanismos enfocados en la calidad.

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NTRODUCCIÓN Hacia una nueva cultura de servicio

o es secreto que los cambios culturales son los más complejos de implementar en cualquier tipo de sociedad u organismo, sin mencionar que de ellos depende, en gran medida, el éxito o fracaso de la gestión en las organizaciones. Y es que, como afirman Isidoro Felcman y Gustavo Blutman1, la cultura organizacional es un factor clave para la construcción de modelos de gestión exitosos, “un elemento estable de la organización y, por lo tanto, difícil de cambiar ya que se cristaliza a través del aprendizaje colectivo que experimenta un grupo a lo largo de un período extendido”, a tal punto que influye en lo que “valora la gente y cómo se comporta dentro de la organización, el tipo de condicionamiento (invisible) sobre los métodos y técnicas de gestión y administración, la forma de enfrentar los problemas y cómo se piensan las soluciones,

la percepción de la realidad organizacional por parte de los que pertenecen a la organización en cuestión y la actitud frente al cambio”. De ahí la necesidad de visualizar y entender el funcionamiento, los alcances y la importancia que tiene la construcción de una cultura adecuada al interior de las organizaciones, ya sean públicas o privadas, además de las categorías con las que se relaciona: • Clima organizacional • Artefactos • Valores laborales • Tipos culturales Asimismo, es preciso mencionar que los nuevos paradigmas de gestión pública en el mundo apuntan hacia la construcción de una renovada actitud de servicio por parte de los

1. FELCMAN, Isidoro; BLUTMAN, Gustavo. Nuevos modelos de gestión pública y cultura organizacional. Voces en el fénix. 2012.

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Clima organizacional Es la sensación más visible de la cultura. Comprende las sensaciones de bienestar y malestar que experimentan las personas con distintos aspectos de la vida laboral en una organización.

Artefactos

Valores laborales Las convicciones que los miembros de una organización tienen en cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima de otros. Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas.

funcionarios públicos, la cual tiene como base la identificación de las demandas sociales y la búsqueda de la satisfacción de los ciudadanos por medio de mecanismos eficientes, efectivos y de calidad. De esta manera, una administración de gobierno deja de “concebirse como un instrumento coercitivo dotado de soberanía y empieza a percibirse como un órgano cuyo papel consiste en la prestación de servicios a la sociedad”.3 Cambiar viejos esquemas mentales, por supuesto, no es tarea fácil. Se trata de procesos complejos, en los que se ven resultados a mediano y largo plazo. Son transformaciones que surgen –generalmente– de la voluntad política de los gobiernos, y son implementadas por los líderes de las organizaciones con miras en la aceptación de los funcionarios, su interiorización, y la transformación favorable de los ciudadanos respecto a la calidad del servicio que reciben. El éxito de estos procesos requiere de la aplicación de un sinnúmero de estrategias institucionales, como la capacitación permanente del talento humano –y en ocasiones su reubicación–, políticas basadas en la meritocracia, planificación y transparencia, la implementación de infraestructura adecuada, herramientas de

Producciones tangibles que la cultura genera y que pueden “verse o tocarse”; por ejemplo: el lay out, espacio físico, tecnologías, manuales de proceso, etc.

Tipos culturales Modelos de cultura organizacional que responden a formas particulares de relacionarse con el contexto.2

gestión y autoevaluación, tecnología, canales de comunicación y planes de empoderamiento enfocados a revalorizar la concepción del servicio público, entre otras.

2. Ibídem 3. NAVAS QUINTERO, Andrés. La nueva gestión pública: una herramienta para el cambio. Revista Perspectiva. Ed. 23. 2010.

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“

STAMOS

GENER ANDO UNA CULTUR A DE SEGURIDAD”

Quito, atendemos entre 13 mil y 18 mil emergencias médicas al año, de las cuales el 40% no requiere la movilización de ambulancias para transportar pacientes a casas de salud. Entonces, decidimos crear un grupo motorizado que acude a todas las emergencias. Así hemos logramos reducir los tiempos de respuesta en emergencias médicas de 12,13 a 6,40 minutos.

El Cuerpo de Bomberos tiene dos focos de trabajo: mejorar la atención de emergencias y la entrega de permisos de funcionamiento en tiempos óptimos.

¿Cómo ha cambiado la cultura de servicio en el Cuerpo de Bomberos? El Cuerpo de Bomberos se propuso mejorar particularmente en dos niveles: en la atención de emergencias y la entrega de permisos de funcionamiento. En

En el área de prevención, en cambio, el Cuerpo de Bomberos tardaba entre 30 y 40 días en atender una inspección para otorgar un permiso de funcionamiento. Luego de varios análisis, empezamos a formar inspectores con un perfil académico alto, a invertir en sistemas tecnológicos y cambiamos la forma tradicional de realizar este proceso, pues comprendimos que el riesgo es responsabilidad de quienes lo generan. Con esa premisa, desarrollamos un software para que todas las inspecciones se realicen en línea, y ahora cualquier persona puede entrar a la página web del Cuerpo de Bomberos, solicitar el permiso de funcionamiento y si todo está en orden es emitido en ese mismo momento. Obviamente, luego se realizan inspecciones y si una persona o empresa mintió en su declaración se aplican sanciones muy fuertes. De esta manera, estamos generando una nueva cultura de seguridad en las organizaciones.

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Eber Arroyo Comandante General del Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito

Es decir, los cambios se generan también en la ciudadanía. Es que si no se cambia el enfoque cultural, no cambia nada en la comunidad. Para el Cuerpo de Bomberos, estos cambios iniciaron a partir de 2012, con una nueva estructura en nuestra organización. Empezamos con pasos pequeños, que hoy están dando grandes resultados. ¿Cómo ha sido percibido este nuevo direccionamiento en el Cuerpo de Bomberos y en la comunidad Los recursos que antes estaban mal utilizados, ahora pueden dedicarse a temas de fondo, como al asesoramiento a organizaciones para una cultura de prevención. Y por otro lado, las personas y las organizaciones ahora son responsables de su trámite, así como de prevenir sus riesgos. Es decir, cada quien asume el rol y la responsabilidad que le corresponde.

ganizaciones, que resulta beneficioso para todos a través de servicios más ágiles y eficientes. La calidad en el servicio genera ciudadanos más exigentes. ¿Cuál es su opinión al respecto? Las organizaciones públicas necesitamos tener una especie de ciudadanos-veedores. Mientras más exigen los ciudadanos, las organizaciones debemos dar mayor calidad en el servicio. En el Cuerpo de Bomberos tenemos para eso un Comité de Calidad, pensando cómo innovar, porque no se trata solamente de esperar la acción de los ciudadanos, sino también de avanzar por cuenta propia.

Los cambios culturales suelen ser los más complejos de implementar. ¿Cómo ha trabajado en ese aspecto el Cuerpo de Bomberos? Todo proceso de cambio genera remezón en las organizaciones, pues siempre hay cierto rechazo a salir de la zona de confort. Pero tenemos que adaptarnos al cambio, a ese proceso dinámico de modernización en las or-

CAPÍTULO CINCO I 2015

“Q UEREMOS

establecer criterios para el mejor servicio”

¿Cómo han enfrentado el reto impuesto por sus clientes? Las aseguradoras, por concepto, son empresas de servicio. Entonces, tuvimos que ir preparando al equipo para que las gerencias entiendan los criterios de servicio que queremos brindar a nuestros clientes. Hubo que gestionar criterios, manuales y procedimientos, para que la gente pueda interiorizarlos. Y ni que decir de la atención personalizada que ofrecemos a las diferentes instituciones que son nuestros clientes o de la agilidad en los tiempos de respuesta. ¿Cuáles son los valores fundamentales en la cultura institucional de Seguros Sucre? El manejo del negocio con los más altos niveles de ética, profesionalismo y transparencia, que eran temas muy venidos a menos cuando asumimos esta tarea. La “buena fe” en los seguros es esencial. La palabra de las personas basta y sobra para cerrar contratos, ofertas y mandatos de un cliente. Eso queda institucionalizado en un contrato, por supuesto, pero la actitud frente a las propuestas de los clientes, implica actuar con un altísimo grado de profesionalismo, transparencia, ética. ¿Cuáles son los parámetros de calidad en el segmento de las aseguradoras? Queremos establecer criterios que marquen la pauta del mejor servicio no solo en el Ecuador, sino en la región. Estamos en ese proceso, que no es tarea sencilla. Demanda de recursos, de profesionalismo. Al mismo tiempo, nos enfocamos en ordenar la casa, en diseñar estructuras suficientes que puedan soportar el embate de lo que deberá ser el servicio de la compañía. Estamos en el camino de lograr esos niveles.

¿Se trata de niveles de excelencia cuantificable? Los niveles de servicio se miden desde diferentes puntos de vista dependiendo del enfoque y necesidad. Se pueden medir desde el retorno sobre la inversión hasta los tiempos de respuesta sobre los requerimientos de nuestros clientes, y, para definir un avance, debemos enfocarnos en las necesidades de nuestros stakeholders cualesquiera que estos sean. Hay una máxima que refiere que lo que no se puede medir no se puede controlar y, precisamente, ese es el enfoque. Entonces, ¿cuál es la velocidad de respuesta con la que indemnizamos un siniestro? Hacer lo más

CAPÍTULO CINCO I 2015

José Luis Romo Rosales Gerente General de Seguros Sucre

eficiente este servicio genera en la mente de las personas y en el reconocimiento de las instituciones, la seguridad de que están protegidos por una administración seria, con un nivel de servicio superior. Toda nuestra administración está enfocada en generar esos niveles de satisfacción y protección. Eso es lo que estamos construyendo. Muchos de los grandes desarrollos, en calidad de servicio, han sido iniciativa de la empresa privada. ¿Sucre se ha beneficiado de ese proceso? Todos nosotros, desde el Presidente del

Directorio hasta el último de nuestros gerentes, venimos de la empresa privada y conocemos sus buenas prácticas. Pero más allá de eso, hemos impreso un poco de nuestras personalidades. Esto ha sido un proceso estructurado, transparente y profesional, que se traduce en el desarrollo de la compañía. Por otro lado, también hemos aprendido mucho del manejo de lo público. Todo esto ha sido un proceso, que se ha forjado a través del tiempo y que se traduce en un cambio importante en las cifras de la compañía.

6 CAPÍTULO SEIS I 2015

CAPÍTULO SEIS 56

CAPÍTULO SEIS I 2015

ÍNDICES

DE EXCELENCIA Las mediciones periódicas, mediante sistemas rigurosos de autoevaluación, son procedimientos esenciales para el éxito de la gestión pública. Se trata, en definitiva, de estadísticas e indicadores de la calidad en el servicio.

CAPÍTULO SEIS I 2015

NTRODUCCIÓN procesos que privilegian la eficiencia

ás allá de la forma en que se ha extendido el término, la excelencia es un condición de calidad altísima a la que se accede a través de procesos que privilegian el esfuerzo, la voluntad de cambio, la constancia, autocrítica, inteligencia y resultados medibles. Conscientes de aquello –y de las ventajas que genera tanto para ciudadanos como para instituciones–, cada vez más administraciones direccionan su gestión hacia la consecución de esta meta, alcanzable mediante transformaciones profundas, el diseño y aplicación de modelos en mejoramiento constante y un enfoque autocrítico como herramienta movilizadora de cambios.

En 2008 nace una nueva Constitución, sobre la que se asientan las bases para un nuevo Ecuador, optimista, luchador, con un Estado eficaz y eficiente.

Pero, ¿cómo alcanzar altos niveles de excelencia en las organizaciones? Una de las claves, ratificada por varios modelos internacionales, está en la autoevaluación en función de los objetivos propuestos, para lo cual es fundamental la puesta en marcha de sistemas de gestión de calidad que garanticen su continuidad en el tiempo, más allá de las autoridades del momento. Sin embargo, advierte Marisol Esteban, es preciso considerar que el tipo de evaluaciones varía según el objeto de estudio planteado,

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por lo que es conveniente revisar estas diferenciaciones: • Seguimiento de resultados versus evaluación como investigación. Podemos visualizar el seguimiento de resultados como un procedimiento de evaluación descriptivo que trata de identificar o medir los efectos de una actividad en marcha, sin plantear relaciones relativas a la causalidad. En contraste, la evaluación consiste en un ejercicio analítico, que emplea las metodologías derivadas de las ciencias sociales, y que explora las interrelaciones causa-efecto. • Evaluación institucionalizada versus evaluación esporádica. Pueden hacerse evaluaciones de manera sistemática y periódica, y la cultura y procedimientos de la evaluación están incorporados de una manera más o menos profunda en la rutina de la administración, o bien pueden encontrarse de manera puntual debido a motivaciones diversas que no se reproducen en el tiempo, sin que se produzca un proceso de aprendizaje por parte de la organización administrativa que permita la apropiación de estos nuevos instrumentos de mejora. • Evaluación ex ante, intermedia y ex post. La primera es aquella que trata de anticipar las diferentes posibilidades de intervención alternativas o trata de prever resultados, consecuencias, impactos.

La autoevaluación es indispensable para alcanzar altos niveles de excelencia dentro de una organización.

Evaluación intermedia es la que realiza el seguimiento de la acción pública y trata de determinar los resultados cuanto la política, programa o medida está en marcha. Y ex post se denomina el tipo de evaluación que se realiza cuando una acción ha concluido. • Evaluación versus identificación de las mejores prácticas. Mientras que un proyecto de evaluación riguroso trata de producir una imagen completa “de lo que ha pasado” en el ámbito de la política que se examina, los enfoques sobre las mejores prácticas seleccionan historias exitosas, con la intención analítica de identificar los factores que explican el éxito. • Procedimientos de evaluación versus sistemas de calidad de la gestión. Evaluación y calidad son los dos términos por excelencia que más se repiten en la mayoría de las propuestas de sistemas para la mejora de la gestión en el sector público. Ambos enfoques no tienen por qué contraponerse. Son sistemas que pueden y deben complementarse en el seno de una organización o sobre los que se opta en un determinado momento.1

1. ESTEBAN, Marisol. ‘La evaluación y la mejora de la gestión pública: una reflexión’. Revista Española de Control Externo.

CAPÍTULO SEIS I 2015

XCELENCIA

en Servicio al Ciudadano - Metodologías

A medida que se desarrollan los países latinoamericanos, y con la influencia del efecto globalización, donde un ciudadano está expuesto a servicios públicos en diferentes estados, se vuelve imperante desarrollar modelos de excelencia en Calidad de Servicio. Aquí caben las preguntas: ¿Qué es excelencia en calidad de servicio al ciudadano? ¿Cómo se la desarrolla? ¿Es factible medirla? Este artículo pretende responder a estas interrogantes y sentar criterios en modelos de excelencia en servicio al ciudadano. La excelencia en calidad de servicio se define por el ciudadano, por sus expectativas, por el entorno en que se desenvuelve y por el benchmark que puede realizar entre diferentes entidades del sector público, y en ciertos casos privado. Pero la excelencia en servicio no significa entregarle una taza de café al cliente. Tampoco que los funcionarios sonrían al atender al cliente. La excelencia pasa por entender profundamente las necesidades de los ciudadanos, su forma de vivir, su cosmovisión, sus diferentes niveles de educación y de acceso a la tecnología para diseñar una propuesta de valor acorde a estas necesidades y ejecutarla con excelencia operacional y actitudinal. ¿Por qué un proceso en algunos ministerios debe tomar un mes, dos o seis? Hay temas muy complejos como una licencia ambiental o un permiso de construcción. Sin embargo hay otros que se pueden re-

La excelencia en calidad de servicio se define por el ciudadano, por sus expectativas y necesidades concretas.

solver en el punto de atención. La excelencia operativa se alcanza cuando la entidad, apoyada en el diseño y control adecuado de sus procesos, utiliza la tecnología y ofrece soluciones proactivas de calidad. Por ejemplo, los pagos o recaudaciones de las entidades públicas, hoy en día se pueden realizar a través de bancos, tarjetas de crédito, pagos en ventanillas de entidades financieras. Esto gracias

CAPÍTULO SEIS I 2015

Por: Inti Jaramillo Gerente Comercial Executive Training / EKOS

se nace con o se hace la actitud de servicio. De forma práctica y pensando en que debemos ser eficientes con recursos, es más acertado para una entidad pública contratar personal con vocación de servicio, que tratar de entrenar a personas que no tiene esa característica. Una vez se cuente con personas con actitud de servicio, deben ser capacitadas. La capacitación pasa por el lado técnico de su función frente al cliente, y también en los diferentes tipos de situaciones que debe abordar como personal de front: escucha empática, resolución de conflictos, técnicas para manejar clientes molestos, gestión de reclamos, etc. Midiendo la excelencia Abordaremos metodologías para medir y gestionar el servicio al ciudadano, que han sido aplicadas exitosamente en Ecuador, y en otros países, tanto en el sector público como privado. Entre ella podemos mencionar:

Servicio al ciudadano de calidad significa excelencia de procesos y excelencia actitudinal.

• Cliente Misterioso • Auditorías de Servicio • Metodología modelo cliente interno - proveedor interno • Estudios de propuesta de Valor • Tracking de propuesta de Valor

al desarrollo de procesos internos, firma de convenios interinstitucionales y con el sector privado.

Cliente Misterioso

Por otro lado está la excelencia actitudinal. En este punto partimos desde los procesos de selección del personal que atenderá de cara al público. Su perfil debe ser diseñado, considerando que el candidato tenga actitud de servicio al cliente. En este tema existen diferentes teorías académicas acerca de si

Esta metodología es muy familiar para nosotros, lo importante es definir cuándo se la debe utilizar y cuándo no. Esta metodología evalúa los protocolos de atención que hemos diseñado para que nuestros funcionarios brinden servicios a los ciudadanos. Si tenemos indicios de que nuestro personal de front

CAPÍTULO SEIS I 2015

Evolución Cliente Misterioso (%) Saludo cordial de bienvenida "Buenos días / tardes"

50 94 43 65

100 94

Servidor entrega el turno si cumple con requisitos

87 94

93 100

Calidad y claridad de información

Evita distracciones

87 77

El servidor informa al ciudadano sobre los requisitos en caso de no cumplirlos

Solicita documentación y/o información requerida al ciudadano según el trámite

Protocolo

Servidor escucha atentamente requerimientos y sugerencias y no corta la exposición del ciudadano/contribuyente bruscamente

90 100 El servidor mantuvo la calma y controló sus expresiones durante la atención

50 81

93 97

Servidor mantiene contacto visual

Primera medición

Servidor mantuvo adecuado tono de voz (clara y serena)

Servidor mantiene la calma

Segunda medición

GRÁFICO 1

no está ejecutando los protocolos, este es el momento de utilizar la metodología de cliente misterioso. Ahora bien, hay criterios que no debemos perder de vista en el diseño de la metodología:

ben comunicar a los colaboradores que se va a a implementar un programa de clientes misterioso, por un período prudencial (6 meses), o cada 3 meses, y que se realizará al azar.

1 Se debe diseñar la muestra

plenamente capacitados en los protocolos de atención, antes de iniciar con la ejecución del cliente misterioso.

adecuada de tomas para generar suficiente evidencia irrefutable, del cumplimiento o incumplimientos de los protocolos de atención.

3 La primera autoridad o los departamentos encargados de-

4 Todos los funcionarios de atención al ciudadano deben estar

Existen 2 criterios para definir el tipo de cliente misterioso a ejecutar: Con filmación y sin filmación y Con destape y sin destape

2 No se debe utilizar el cliente mis-

El criterio para definir si se usa filmación es la madurez de desarrollo de la entidad pública y de sus funcionarios para recibir retroalimentación directa. Si hay bajo nivel de madurez, se recomienda usar filmación.

terioso como una herramienta para tomar medidas de cohersión (despidos), esto merma la confianza de los colaboradores en la institución.

El destape quiere decir que al final de la realización del cliente misterioso, este se revela verbalmente a su evaluado y juntos hacen una revisión de los aspectos que se cumplen y aquellos por mejorar. Nuevamente, una entidad madura puede manejar el

CAPÍTULO SEIS I 2015

criterio con destape, caso contrario se recomienda no utilizar el destape. Se muestran ejemplos de los resultados de evaluaciones de Cliente Misterioso en los Gráficos 1 y 2. Auditorías de Servicio Son una herramienta más completa y de mayor complejidad que el cliente misterioso. Aunque persiguen el mismo objetivo: verificar cumplimiento de protocolos de atención y estándares de servicio en punto de contacto. La auditoría de servicio es una metodología en la cual un asesor calificado, pasa durante un día en el punto de atención, desde su apertura hasta el cierre de atención al público. Durante

esas horas utiliza una herramienta de verificación para medir los temas críticos de la agencia, con pleno conocimiento de los colaboradores y el jefe del punto de atención. La virtud de esta metodología es que, adicionalmente a la entrega del cumplimiento o no de protocolos, permite levantar otro tipo de información como, el tiempo de respuesta a reclamos que toman más de un día (vía revisión documental), también permite tomar una prueba de conocimientos a los funcionarios, sobre diversos temas, entre otros. La auditoría se recomienda utilizar cuando la entidad pública obtenga notas cercanas al 100% de cumplimiento de los protocolos de atención en el cliente misterioso. La auditoría de servicio puede subir su nivel de complejidad y exigencia, por lo cual es típico que un punto de atención que lograba 95% de cumplimiento en el cliente misterioso, obten-

“Lo que no se mide no se puede mejorar”. Esta máxima de gestión nos sirve como faro para buscar el desarrollo de la excelencia en servicio al ciudadano.

Tiempo de permanencia en punto de atención

Promedio 2DA 1RA

Machala La Libertad Guaranda Milagro Santa Rosa Páez Salinas El Coca Quito Valle de los Chillos Centro Ambato Piñas Ibarra Quito Norte Centenario Zamora Macas Tulcán

Loja La Maná Portoviejo Baños

Latacunga Riobamba Cuenca Puyo Cañar Babahoyo Tumbaco Esmeraldas Quevedo Tena Manta Chone Lago Agrio

PROMEDIO TOTAL

GRÁFICO 2

CAPÍTULO SEIS I 2015

ga un 75% en la auditoría de servicio. Es una metodología más ácida y se puede calibrar su nivel de exigencia. Los Gráficos 3 y 4 corresponden a resultados ejemplo de auditorias de servicio. Metodología Cliente Proveedor Interno

Interno

“La calidad comienza por casa”, dice un refrán, el cual tienen mucho de verdad en cuanto a Excelencia en el Servicio. Para cumplir esta necesidad existe una metodología denominada cliente interno-proveedor interno. Ésta parte del principio de que “no se puede dar lo que no se tiene” y busca generar un nivel de excelencia de servicio casa adentro de la organización entre sus diferentes departamentos. Para ello, inicialmente se divide a la entidad pública en dos grandes grupos: Personal de contacto con el cliente y el personal de back office. Posteriormente se realizan talleres, donde se le pregunta al personal de atención al público ¿Qué servicio debe recibir de las áreas de apoyo de manera excelente, para dar el mejor nivel de servicio al cliente externo? Bajo formatos establecidos y una metodología de priorización, se establecen los servicios críticos internos. Es importante en este punto identificar claramente quién es el proveedor del servicio, en qué consiste y cuáles son las expectativas del cliente interno para calificar un excelente nivel de servicio. Posteriormente se ejecuta un taller de validación de los servicios críticos con las áreas proveedoras de los mismos. Aquí el proveedor interno debe aceptar que él es responsable de ese servicio, que tiene tiempos de entrega, calidad, etc. que cumplir. Con esta información se genera un borrador de acuerdos de nivel de servicio, o SLA Service Level Agreements.

Cumplimiento de parámetros informativos al ciudadano (porcentaje) Pregunta

Total

Quito

Guayaquil

Cuenca

Folletos vigentes y portafolletos en buen estado

75%

70%

80%

75%

Afiches vigentes y portafiches en buen estado

65%

60%

65%

70%

Anuncios en cajas dentro de acrílicos

60%

70%

60%

GRÁFICO 3

medir y gestionar la excelencia en el servicio al ciudadano requiere de la aplicación de diversas metodologías, sostenibles en el tiempo.

Posteriormente estos acuerdos de nivel de servicio deben ser aprobados por un Comité de Calidad de Servicio al Ciudadano, órgano ejecutor del cumplimiento de los estándares y procesos para asegurar la excelencia en la atención al público. El paso final en la metodología es medir la satisfacción del cliente interno. Para ello, se genera un cuestionario para que cada cargo (cajas, atención al público, jefaturas) evalúen el servicio interno de sus áreas proveedoras. Por ejemplo, una evaluación típica seria: “en una escala de 1 al 5, donde 1 es muy insatisfecho y 5 muy satisfecho: ¿Cuán satisfecho esta Ud. con el servicio de -Mantenimiento de su computador- que le entrega el área de Sistemas? Si está insatisfecho, favor explique por qué”. Es fundamental mencionar en la pregunta, tanto el servicio evaluado como al área proveedora, con el fin de exponer de manera adecuada los resultados finales. Esta evaluación se realiza al 100% del personal de contacto con el cliente. El informe final que se presenta permite observar las

CAPÍTULO SEIS I 2015

Comparativos regionales de cumplimiento de Auditorías de Servicios por Cargo 100 80 60 40 20 0

Sierra Norte

Austro

Guayaquill

Sierra Centro

Quito

Machala h l

Manta

CARGO 1

95,0

96,3

93,8

96,7

88,5

100,0

95,0

CARGO 2

95,0

96,3

97,9

92,1

92,5

80,0

CARGO 3

93,8

83,8

84,6

85,4

83,3

62,5

70,0

GRÁFICO 4 áreas internas que proveen mejores servicios, los cargos que reciben un mejor o peor servicio, y también las razones por las cuales los cliente internos se encuentran insatisfechos. Esta información es muy poderosa para movilizar a la entidad hacia el mejoramiento, pues existe una evidencia estadística y objetiva de los puntos a mejorar y los motivos de insatisfacción. Se recomienda medir cada 3 o 6 meses el servicio interno, para entrar en la lógica del mejoramiento continuo de la calidad de servicio interno de la entidad. De esta forma, resolviendo los problemas internos y corrigiendo los procesos, la entidad es capaz de brindar un mejor servicio al ciudadano, que es el generador y también el eslabón final de la cadena. Estudio de propuesta de Valor y tracking Este tipo de estudios ya fue expuesto en el libro Gobierno Electrónico e Innovación (2014). Busca determinar los atributos críticos en la percepción integral del servicio del ciudadano, que conjuga las variables de satisfacción general, recomendación y permanencia o recompra. Esta herramienta es muy válida, cuando se utiliza como un tracking mensual o trimestral, para que todos los puntos de atención tengan indicadores de sus evaluaciones de servicio.

Esta metodología implica realizar encuestas a los ciudadanos usuarios de los servicios, y consultarles su nivel de satisfacción de los diferentes atributos de los servicios recibidos. Con esta información se genera una matriz de áreas criticas donde el modelo permite determinar cuáles son los atributos a mejorar como organización para mejorar la percepción integral de servicio. Conclusión Con las metodologías expuestas podemos generar un plan de trabajo integral y sostenible para alcanzar la excelencia en calidad de servicio. Es importante conformar un comité de gestión de servicio, para tener una instancia de decisión, que permita ejecutar y monitorear los avances, cambios de procesos y diversas medidas que deben tomarse para lograr el éxito deseado. Ekos ha acompañado a varias entidades públicas en el desarrollo de estos modelos, lo cual nos permite concluir que el ciudadano está evolucionando en sus demandas, expectativas y en sus formas de comunicarse, las cuales deben generar herramientas de medición, indicadores y la estructura funcional para ejecutar las acciones que le llevarán hacia la excelencia en servicio al ciudadano.

CAPÍTULO SEIS I 2015

CAPÍTULO SIETE

CAPÍTULO SEIS I 2015

BUENAS PRÁCTICAS

Las entidades públicas gestan, día a día, nuevos procesos para obtener eficiencia y alta calidad en el servicio al ciudadano. Las siguientes páginas recogen buenas prácticas de distintos organismos; sus experiencias son vitales para que el gobierno y la ciudadanía cuenten con un modelo participativo.

EXCELENCIA EN SERVICIO AL CIUDADANO I 2015

Respuestas oportunas Y A TIEMPO PARA LOS USUARIOS

LAS REDES SOCIALES MEJORAN LA ATENCIÓN A LOS CLIENTES

ANTECEDENTES Banco del Pacífico es una institución financiera que busca contribuir al desarrollo del país con responsabilidad social, generando valor para sus clientes, accionistas, colaboradores y la comunidad. Lo hace mediante la oferta oportuna y competitiva de servicios financieros de calidad, sobre la base de prácticas éticas y la eficiencia operacional.

SITUACIÓN INICIAL Hace más de ocho años, Banco del Pacífico brindaba sus servicios de forma tradicional: en una agencia bancaria y a través del Contact Center. A mediados del 2011, la institución recibía mensualmente alrededor de 122 mil llamadas y más de 4 mil correos electrónicos de sus clientes. Sin embargo, el uso de las redes sociales cambió la lógica de atención al cliente en las instituciones financieras. Se necesitaba un nuevo canal de contacto en línea, cómodo, seguro y amigable para los usuarios de los diferentes portales de servicio.

INTERMÁTICO PERMITE HACER TRANSACCIONES EN LÍNEA.

LOS SERVICIOS DIGITALES SON AMIGABLES CON LOS USUARIOS.

ACCEDER AL BANCO DESDE CUALQUIER DISPOSITIVO ELECTRÓNICO.

EXCELENCIA EN SERVICIO AL CIUDADANO I 2015

BancoPacificoEC www.bancodelpacifico.com

BANCO DEL PACÍFICO ATIENDE LAS INQUIETUDES DE LOS CLIENTES EN INTERNET Y EN REDES SOCIALES.

Universo de Usuarios Redes Sociales y Canales Digitales

*689.250

212.254*

Facebook

Twitter

RESPUESTAS OPORTUNAS generan cada vez más clientes usuarios en canales digitales:

190.300

272.371

Usuarios Banco del Pacífico

Usuarios Tarjeta PacifiCard

SOLUCIÓN IMPLEMENTADA

Infografía con cifras a junio de 2015. *Suma total de cuentas en redes sociales Banco del Pacíﬁco y PaciﬁCard.

responsables de cada tema, a fin de que obtengan una respuesta ágil, inmediata y acertada.

Como parte de la estrategia de calidad de servicio, se crearon las cuentas de Facebook y Twitter de la institución, con el objetivo de que se utilizaran como un nuevo y ágil canal de atención al público. Gracias al uso de estos medios se ha establecido un vínculo social con los usuarios, debido a que los mensajes e inquietudes de los seguidores y fans se envían a las jefaturas, subgerencias y gerencias

Adicionalmente, se desarrolló una herramienta, la cual permite registrar todas las consultas, requerimientos, comentarios o solicitudes. Este sistema, conocido como SCR (Sistema de seguimiento y Control de Redes sociales), faculta al operador administrar, responder de forma ordenada y asignar a usuarios expertos temas específicos que los clientes consul-

EXCELENCIA EN SERVICIO AL CIUDADANO I 2015

ten a través de redes sociales. Pero, sobre todo, mantiene un control estadístico de los temas más demandados por los clientes en cuanto a información y contratación de algún producto y/o servicio. Dentro del SCR se implementó un proceso de escalamiento para requerimientos de clientes que debían ser resueltos de manera rápida por otros departamentos. Estas respuestas se las otorga de inmediato al cliente para que tenga conocimiento que está siendo atendido y en un plazo no mayor a 24 horas ofrecerle la solución final y brindar la máxima satisfacción posible. APRENDIZAJE Luego de haber migrado los servicios de Banco del Pacífico a sistemas en línea, se conoce en tiempo real las opiniones de los usuarios y se otorgan soluciones oportunas. Al momento de publicar contenidos en sus redes sociales, esta institución toma en cuenta que, además de información sobre los servicios del banco, la gente se interesa por otros temas. Potenció sus redes sociales al combinar datos institucionales con temas de interés general, como campañas de equipos de fútbol, establecimientos, días festivos, entre otros. Con esto ganó nuevos seguidores que son potenciales clientes.

eso, depende del requerimiento. También se contesta a los clientes con videos explicativos, por ejemplo, cómo registrarse en los servicios electrónicos, cómo realizar transferencias o declarar sus cuentas, cómo ejecutar pagos de servicios o de tarjeta de crédito.

ca telefónica Audiomático, lo cual da la facilidad a los clientes para contratarlos y permite que tengan a su alcance inmediato todos los servicios de Banco del Pacífico sin importar si se encuentra dentro o fuera del país. RESULTADOS

Otra páctica que se realiza es la activación de canales electrónicos: banca móvil Movilmático, banca virtual Intermático y ban-

Otro de los aprendizajes dentro de este proceso, ha sido el uso de recursos audiovisuales. Banco del Pacífico comprende que una gran parte del público capta mejor los procesos y trámites a través de videos interactivos. Por

Aprovechar las redes sociales para agilizar la atención al cliente ha dado resultados posi-

EXCELENCIA EN SERVICIO AL CIUDADANO I 2015

tivos. Cada año, los seguidores y fans de las redes sociales ha crecido progresivamente. Del 2012 al 2014, la comunidad de fans de las cuentas de Facebook se ha incrementado en un 46% (Pacificard) y un 383% (Banco del Pacífico). En Twitter, las cifras han sido del 156% y 239% respectivamente. Estos dos canales de comunicación están entre los más usados.

Gracias a la mejora del servicio al cliente, Banco del Pacífico recibió en el 2014 alrededor de 13 mil consultas de los usuarios. Esta metodología permitió explorar y brindar la más alta tecnología en beneficio de los usuarios, clientes y fans en redes sociales. Por eso, esta institución se ha posicionado como el banco que brinda el mejor servico por este canal en todo el sistema financiero ecuatoriano.

SISTEMA SCR Seguimiento y Control de Redes Sociales

13 MIL Promedio de atenciones por redes sociales anualmente

Primeros en Facebook y Twitter segmento instituciones financieras ecuador.

EXCELENCIA EN SERVICIO AL CIUDADANO I 2015

Una atención más eficiente EN EMERGENCIAS Y DESASTRES

UN MEJOR EQUIPAMIENTO TECNOLÓGICO Y SERVICIOS WEB

ANTECEDENTES El Cuerpo de Bomberos de Quito atiende a la población desde 1941. Cuenta con 21 estaciones de servicio, ubicadas estratégicamente en todo el Distrito Metropolitano de Quito para socorrer de forma oportuna los desastres y emergencias. Alrededor de 899 servidores operativos, entre bomberos, paramédicos y radio despachadores, atienden incendios, realizan rescates y salvamento de las víctimas, manejo de materiales peligrosos, etc. Otras 159 personas cubren los servicios administrativos.

SITUACIÓN INICIAL Para ofrecer un servicio de excelencia a la población y cubrir las emergencias de forma ágil, el Cuerpo de Bomberos implementó mejoras en dos aspectos: renovó su equipamiento técnico y automatizó sus servicios administrativos.

Crnl. (B) Eber Arroyo Jurado, Comandante General.

Inspectores del Cuerpo de Bomberos de Quito.

Paramédicos equipados con trajes de protección personal.

EXCELENCIA EN SERVICIO AL CIUDADANO I 2015

EQUIPO ESPECIALIZADO EN RESCATE DE ALTA MONTAÑA DEL CUERPO DE BOMBEROS DE QUITO.

DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO

SIMBOLOGÍA 4 Brigadas Distritales 21 estaciones 899 servidores operativos 159 servidores administrativos

Para atender desastres, una institución de esta naturaleza requiere un personal altamente capacitado y en constante entrenamiento; transporte adecuado para atravesar caminos de difícil acceso, zonas rurales y terrenos irregulares; y un sistema de comunicación eficiente para recibir a tiempo las llamadas de socorro. Además de los servicios de carácter operativo y de campo, el Cuerpo de Bomberos ofrece otros de tipo administrativo. Uno de ellos es el certificado previo a la obtención de la Licencia Úni-

ca de Actividades Económicas (LUAE), que otorga el Municipio de Quito. El certificado se obtenía después de la inspección del Cuerpo de Bomberos con un tiempo de espera de hasta 60 días, lapso en que los establecimientos debían funcionar sin la Licencia.

SOLUCIÓN IMPLEMENTADA Con una inversión de más de USD 1,9 millones, el

EXCELENCIA EN SERVICIO AL CIUDADANO I 2015

Cuerpo de Bomberos de Quito obtuvo un equipamiento de alto nivel, con tecnología innovadora, para el combate de incendios y atención primaria a emergencias médicas. En cuanto al equipamiento personal, se adquirieron trajes de protección individual, con cilindros de aire comprimido. Como parte del equipamiento automotriz, se adquirió un camión de escalera giratoria para combate a incendios, con un alcance de hasta 30 metros de altura; un camión de soporte logístico para el abastecimiento de insumos, herramientas y personal para combate a incendios estructurales de gran magnitud; dos modernos vehículos tipo anfibio 8x8 para el trabajo en agua y tierra; cinco modernas ambulancias tipo I y otras herramientas que hacen el trabajo de los bomberos metropolitanos eficiente y eficaz. Adicionalmente, el Cuerpo de Bomberos de Quito ha mejorado la atención en la Central de Emergencias, con la activación del número único de emergencias 911. Cuenta con tres áreas de acción: gestión de radio despacho, coordinación interinstitucional y soporte técnico-operativo, las cuales cuentan con 100 profesionales que atienden 24 horas, durante los 7 días, 365 días al año.

LUAE. Posteriormente, los inspectores hacen la inspección y verifican que se cumpla lo declarado. APRENDIZAJE La implementación de mejoras de equipamiento, capacitación y tecnología han permitido estar a la vanguardia en la inno-

vación. La institución cuenta con un equipo de trabajo tecnificado y capacitado, con los más altos estándares en la respuesta a emergencias y entiende que la renovación de los servicios es una tarea necesaria. La prevención de incendios empieza por la ciudadanía, por lo que el Cuerpo de Bomberos realiza con

SISTEMA DECLARATIVO PARA PREVENCIÓN DE INCENDIOS

En cuanto al permiso asociado a la LUAE, se activó el Sistema Declarativo de Prevención de Incendios por Internet. Si el usuario cumple las condiciones de seguridad contra incendios en su establecimiento comercial, se genera un documento electrónico que puede usar para tramitar la

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frecuencia charlas a entidades públicas y privadas. RESULTADOS En el 2014 se atendieron 26.536 emergencias, de las cuales 9.178 fueron siniestros y 17.358 emergencias médicas. La Escuela de Formación de Bomberos capacita

al año a unas tres mil personas, en temas como manejo de extintores, planes de contingencia, primeros auxilios, evacuación, etc. Con respecto al permiso previo para la obtención de la LUAE, más de 17 mil personas han utilizado la herramienta web del Sistema Declarativo de Prevención de Incendios en su primer año de implementación.

26.536 ATENCIONES

bomberosquito.gob.ec tiene más información sobre sus servicios.

La cuenta en Facebook es (BomberosQuito) y en twitter, @BomberosQuito

Hay un mapa de ubicación de estaciones y brigadas distritales de Bomberos.

fueron cubiertas en el 2014, de las cuales 9.178 fueron siniestros y 17.358 fueron emergencias médicas. Se puede hacer la Declaración para Prevención de Incendios.

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Toda la Información AMBIENTAL EN UN SOLO PORTAL

PROCESO DE REGULARIZACIÓN AMBIENTAL MÁS ÁGIL

ANTECEDENTES El Ministerio del Ambiente es la institución encargada de velar por un ambiente sano y el respeto a los derechos de la naturaleza. Su objetivo es garantizar un modelo sustentable de desarrollo ambientalmente equilibrado y respetuoso de la diversidad cultural, que conserve la biodiversidad y la capacidad de regeneración natural de los ecosistemas, y asegure la satisfacción de las necesidades de las generaciones presentes y futuras.

SITUACIÓN INICIAL Antes del 2012, el proceso para la obtención de la Licencia Ambiental era complejo. No existían tiempos definidos para este trámite, había demasiados requisitos, el proceso era lento.

En el SUIA se accede a información de manera rápida

Toda la información ambiental, en un solo portal.

El MAE implementó una estrategia institucional.

EXCELENCIA EN SERVICIO AL CIUDADANO I 2015

EL MINISTERIO DEL AMBIENTE CREÓ UN PORTAL PARA ACCEDER INFORMACIÓN AMBIENTAL DE MANERA MÁS RÁPIDA.

SISTEMA ÚNICO DE INFORMACIÓN AMBIENTAL

Consulta de Actividades Ambientales

Regularización Ambiental

Cada técnico hacía una evaluación del impacto ambiental a partir de la información que se solicitaba al proponente.

SOLUCIÓN IMPLEMENTADA Con el objetivo de mejorar el proceso para la regularización ambiental, el MAE cuenta con el Sistema Único de Informacion Ambiental (SUIA), que integra

Sistema de Administración Forestal (SAF)

toda la información en materia ambiental en una misma plataforma. Este Sistema se creó gracias a la implementación de toda una estrategia institucional que incluyó cambios a nivel normativo, reducción de requisitos, disminución de trámites presenciales, una mejora significativa de los procesos y la denominada interoperabilidad con otros sistemas e instituciones. El SUIA ha permitido la automatización de varios

EXCELENCIA EN SERVICIO AL CIUDADANO I 2015

procesos para la obtención de la Licencia Ambiental, disminuye los tiempos de ejecución de los servicios y permite llevar a cabo la política 'cero papeles'. Ahora ya no es necesario entregar algunos documentos físicos porque toda la información que se requiere está disponible en en el sistema, además se puede acceder a datos de otras instituciones sin necesidad de hacer otro trámite. Este nuevo Sistema disminuyó los tiempos que se demoraban los trámites gracias a que se eliminaron algunas validaciones innecesarias. Además, varios procesos se resumieron, pues ahora se realizan simultáneamente con otros. El SUIA es una plataforma amigable que permite la automatización de todo el proceso de emisión de la Licencia Ambiental. A excepción de la categoría IV, no requiere la presencia de un consultor ambiental. Los formularios están estandarizados, simplificados y con guías metodológicas que explican cómo hacerlo.

del Ambiente cuenta con oficinas móviles para que los técnicos acudan a las provincias donde existe mayor demanda. Asimismo, en el SUIA el usuario puede monitorear el estado de los trámites.

RESULTADOS Las actividades que se realizaban de manera manual, ahora son au-

APRENDIZAJE Gracias a la implementación del SUIA, el Ministerio del Ambiente ha comprendido la importancia de facilitar las tareas para la obtención de la Licencia Ambiental, de una manera eficiente, rápida y sencilla. La estandarización de sus formularios y actividades diarias le ha permitido enfocarse en la mejora del servicio. De esta manera se minimiza el impacto de repetir los errores. Adicionalmente, para que el proceso sea continuo, el Ministerio

tomáticas, a través del SUIA. Este sistema es mucho más sencillo para el usuario, permite mejoras considerables en tiempos, servicio y calidad. Adicionalmente, el servicio de Regularización Ambiental unifica los trámites que anteriormente estaban divididos por categorías y los simplifica. Esto, a su vez, im-

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plica menos procedimientos y trámites para el ciudadano. Ahora la reforma de la normativa legal establece dos tipos de permisos ambientales: registros y licencias. Esta mejor organización resume y facilita los procesos. El SUIA es una plataforma que puede ser utilizada por municipios y prefecturas acreditados

en gestión ambiental, para lograr un servicio uniforme en agilidad, eficiencia y transparencia. Esta nueva visión del Ministerio del Ambiente, orientada a la simplificación de trámites a través de la innovación tecnológica, contribuye a su objetivo de alcanzar un Ecuador Verde para todos.

El suia ofrece información amigable para el usuario.

Algunos datos son validados con otras instituciones como SRI.

EVOLUCIÓN DEL LICENCIAMIENTO AMBIENTAL

No opción Registro ambiental 60 días Certificado de Intersección ANTES DEL 2012

90 días Registro ambiental 30 días Certificado de Intersección

2014 EVOLUCIÓN

0 días Registro ambiental 0 días Certificado de Intersección

Existe transparencia y seguridad de la información.

Los formatos utilizan terminología sencilla para el ciudadano.

MEJORAS 2015

EXCELENCIA EN SERVICIO AL CIUDADANO I 2015

Botón de seguridad LA POLICÍA, MÁS CERCA DE LA COMUNIDAD

UNA LLAMADA DE AUXILIO SE ACTIVA AL PRESIONAR UNA SOLA TECLA

ANTECEDENTES El Ministerio del Interior es la institución encargada de promover las condiciones para la seguridad ciudadana, mediante un diálogo social, abierto y transparente. Busca mejorar los niveles de gestión de la gobernabilidad, el ejercicio de la democracia, en las materias de políticas públicas, administración pública, análisis de coyuntura, justicia, interculturalidad, exigibilidad de Derechos Humanos y la aplicación transversal del enfoque de género.

SITUACIÓN INICIAL Antes del 2011, al suscitarse una emergencia, el ciudadano tenía que llamar por teléfono a una red centralizada, comentar su emergencia y esperar a que el receptor la direccione. Esto producía una demora considerable hasta movilizar los recursos y atender la emergencia. A eso, se le sumó los altos índices delincuenciales que atestaban a la comunidad como robos, venta de drogas, etc. Al ver esta necesidad, sumada al nuevo modelo descentralizado de la Policía Nacional, la Dirección de Tecnología del Ministerio del Interior ideó el proyecto denominado ‘Botón de Seguridad’.

SOLUCIÓN IMPLEMENTADA

Las Unidades de Policía Comunitaria están atentas

El ‘Botón de Seguridad’ inició como plan piloto en la ruta del Spondyllus. Los comuneros de la Costa ecuatoriana fueron los primeros en usar el servicio mediante una consola pequeña que lo activaba. Para el 2012, la red se activó en todo el país. Además, se implementó

EXCELENCIA EN SERVICIO AL CIUDADANO I 2015

EL MINISTERIO DEL INTERIOR TRABAJA POR LA SEGURIDAD DE LA CIUDADANÍA.

el celular y teléfono fijo para activar la alarma. El sistema permite generar una llamada silenciosa de auxilio a la Unidad de Policía Comunitaria (UPC) más cercana a su domicilio. Para registrarse, el ciudadano debe acudir a la UPC, indicar sus datos personales, dirección y características de su vivienda. El gendarme guarda un número telefónico en el celular del ciudadano con el sistema de marcado rápido. La llamada se ejecuta solo al presionar una tecla. Una vez activada esta

alarma, el policía tiene un tiempo de respuesta de tres a cinco minutos máximo. Patricio Valdivieso, representante nacional del proyecto, comenta que el sistema tiene 30 parámetros de delitos que registra, entre los que se destacan el robo a personas, robo a domicilios, libadores, venta de estupefacientes, heridos, delitos sexuales, violencia intrafamiliar, entre otros. Los Botones de Seguridad están integrados a las 1.200 UPC del país. La atención es inmediata gra-

EXCELENCIA EN SERVICIO AL CIUDADANO I 2015

cias al modelo desconcentrado que permite al policía responsabilizarse por su sector asignado. Activar la alarma genera un costo mínimo para el usuario de 0,03 centavos, ya que se envía un mensaje de texto indicando la dirección del domicilio que necesita la ayuda. El resto de los gastos, cerca de 500 mil dólares por año, son costeados por la Cartera de Estado. Una vez utilizado el Botón, se realiza un seguimiento -de manera aleatoria- a los ciudadanos, para saber si recibieron una buena atención. Al mismo tiempo se verifica que la emergencia coincida con el parte presentado por el policía que la atendió. Esta retroalimentación permite descubrir los problemas para corregirlos.

APRENDIZAJE El sistema, al igual que otros como el ECU-911, sanciona a los usuarios que den un mal uso al servicio. Si el ciudadano ejecuta la alarma por error tres veces, el servicio se bloquea por tres meses. El usuario debe justificar las llamadas ‘falsas’ y pedir el desbloqueo. Si vuelve a ocurrir, el sistema lo bloquea definitivamente.

GPS pueda ser utilizado por una persona en cualquier parte del Ecuador. Así se supliría las necesidades y emergencias que puedan ocurrirle al ciudadano fuera del hogar. También se está buscando la creación de un número telefónico de tres dígitos, con ello el servicio sería completamente gratuito. A la par, esta Cartera de Estado

Como contraparte, se creó la línea 1800-101-101, a la que el ciudadano puede acudir por fallas técnicas, dudas, denuncias de un mal servicio. Adicionalmente, Valdivieso indicó que ya se está trabajando en un plan piloto con georreferencia. Es decir, que el ‘Botón de Seguridad’ sirva no solo para la vivienda del ciudadano, sino que a través de

busca la integración entre vecinos. Por eso ideó el proyecto piloto Árbol seguro. Su funcionamiento es igual al del ‘’Botón de Seguridad’, con la única diferencia que el mensaje de auxilio no solo llega al policía, sino también a cinco personas cercanas a la vivienda. De esta forma, los vecinos o familiares cercanos se enteran de la emergencia e irían a ayudar al ciudadano.

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RESULTADOS Del 2011 al 2015, más de 1,4 millones de habitantes han instalado el ‘Botón de Seguridad’ en su dispositivo móvil o fijo. Asimismo, se ha atendido 795 mil llamadas realizadas. De ellas, 205.313 han sido efectivas y reales. Para el 2017 se espera que más de tres millones de ciuda-

danos usen el servicio. Para alcanzar la meta, la Dirección de Tecnología y la Policía Nacional, ejecutan campañas de socialización en todo el país. Los policías de las UPC explican a los ciudadanos en qué consiste el ‘Botón de Seguridad’ y lo instalan. Además, se ha realizado capacitaciones a 45 mil policías, al personal de Sistemas y a la ciudadanía.

Para activar el servicio se debe acudir a la UPC más cercano a la vivienda.

El policía registra los datos personales del usuario.

Se guarda un número en el celular del usuario con una identificación.

La llamada se debe hacer con el sistema de marcado rápido.

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Un programa de educación PARA PERSONAS PRIVADAS DE LIBERTAD

EL ROSTRO HUMANO DE LA REHABILITACIÓN SOCIAL

ANTECEDENTES El Ministerio de Justicia, Derechos Humanos y Cultos transformó el sistema penitenciario ecuatoriano, mejoró la infraestructura y las condiciones de los centros de rehabilitación social del país, construyó modernos centros regionales en las provincias de Guayas, Cotopaxi y Azuay, con el objetivo de cumplir con los derechos de las personas privadas de libertad (PPL). Está gestión fue posible gracias a la inversión estatal de alrededor de USD 300 millones y la visión política del Gobierno Nacional.

SITUACIÓN INICIAL El viejo sistema penitenciario carecía de políticas públicas para la rehabilitación de las PPL. Las oportunidades sociales para este segmento de la población eran escasas; no existían programas que motivaran

EL SISTEMA DE JUSTICIA SE TRANSFORMA

LAS PPL RECIBEN CONOCIMIENTOS

EL PROGRAMA DE EDUCACIÓN OFRECE OPORTUNIDADES

EXCELENCIA EN SERVICIO AL CIUDADANO I 2015

LAS PERSONAS PRIVADAS DE LA LIBERTAD PUEDEN CONTINUAR CON SUS ESTUDIOS EN TODOS LOS NIVELES.

Personas privadas de libertad que acceden a educación a nivel nacional

5013

607

EDUCACIÓN DUCACIÓN BÁS BÁSICA ELEMENTAL

2 205

EDUCACIÓN UCACIÓN BÁSICA BÁSI MEDIA

1 619

TOTAL

UCACIÓN Ó BÁSIC EDUCACIÓN BÁSICA SUPERIOR

la continuidad de sus estudios. Quienes tenían anhelo de acceder a la educación y profesionalizarse debían recurrir a sus propios medios para lograrlo.

SOLUCIÓN IMPLEMENTADA Con el objetivo de generar oportunidades educativas para las PPL, el Ministerio de Justicia, Derechos Humanos y Cultos implementó el Programa de Educación

582

BACHILLERATO

Básica para Jóvenes y Adultos, en coordinación con el Ministerio de Educación, que aporta a la transformación del sistema de Justicia. Esta rehabilitación con rostro humano se enmarca dentro del nuevo Modelo de Gestión Penitenciaria que pone énfasis en cultura, deporte, recreación, salud, laboral y vínculos familiares de las PPL. Además, se sustenta en la creación de una normativa legal renovada, como el Código Orgánico Integral Penal (COIP), que garantiza los procesos de reinserción de las PPL.

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El Programa abarca los diversos niveles de educación, de acuerdo a las necesidades de las PPL: alfabetización, educación básica (elemental, media y superior) bachillerato y educación superior, gracias al trabajo conjunto con la Cartera de Educación. Uno de los programas más recientes es el universitario, dirigido a las PPL que desean profesionalizarse. La Dra. Ledy Zúñiga Rocha, Ministra de Justicia, Derechos Humanos y Cultos, señala que el diseño de este programa de estudios se realizó mediante una alianza interinstitucional con la Secretaría Nacional de Educación Superior, Ciencia, Tecnología e Innovación (SENESCYT) y la participación de la Universidad de las Fuerzas Armadas, Universidad Católica Santiago de Guayaquil e Instituto Superior Simón Bolívar. APRENDIZAJE El éxito de los programas de educación básica y bachillerato motivó al Ministerio de Justicia, Derechos Humanos y Cultos a ampliarse y ofrecer estudios universitarios a las PPL. Esto restituye abandonos de derechos universales que por décadas tuvo el Ecuador, como el acceso gratuito a la educación, y que ahora están siendo cubiertos. En 2014, como plan piloto, 541 PPL rindieron el Examen Nacional para la Educación Superior (ENES) y aprobaron 384. RESULTADOS Entre 2014 y 2015, el programa de educación básica, general y

bachillerato para jóvenes y adultos, benefició a más de cinco mil estudiantes, dentro de los diversos niveles educativos. El mayor número de estudiantes que se han inscrito en el programa está en el Centro de Rehabilitación Social (CRS) de Cotopaxi, con 888 personas privadas

de la libertad. En segundo lugar está el CR Guayaquil de varones, con 864 alumnos. Los demás están distribuidos en todo el país. En este mismo período, el nivel educativo que más personas privadas de la libertad tuvo es el básico medio (de tercero a séptimo año) con más de dos mil beneficiados, mientras que en el

5.013 estudiantes se beneficiaron del Programa de Educación para Jóvenes y Adultos, en los niveles de alfabetización, básico y bachillerato, entre 2014 y 2015.

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programa de bachillerato se han formado 582 estudiantes. Con respecto al programa de educación superior, de las 384 PPL que aprobaron el ENES, 128 pertenecen a la Regional Guayas. 102 postularon para la Universidad Católica Santiago de Guayaquil, que oferta las carreras

de Administración de Empresas, Derecho, Ingeniería en Administración de Empresas Turística y Hotelera, Ingeniería en Contabilidad y Auditoría, Ingeniería en Marketing y Trabajo Social. Mientras que 26 lo hicieron para el Instituto Superior Simón Bolívar; 168 a la Escuela Politécnica del Ejército (Cotopaxi), de los cuales 25 son mujeres.

384 postulantes aprobaron el Examen Nacional de Educación Superior (ENES) dentro del programa de profesionalización.

El proyecto piloto de educación superior inició en el 2014

La metodología permite a los alumnos aprender de manera autónoma.

Las personas privadas de la libertad pueden continuar sus estudios.

Los estudiantes utilizan plataformas digitales para el aprendizaje.

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INFOCENTROS COMUNITARIOS PARA DEMOCRATIZAR LA TECNOLOGÍA

ESPACIOS EQUIPADOS CON INTERNET EN ZONAS RURALES

ANTECEDENTES El Ministerio de Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información (MINTEL) fue creado el 13 de agosto de 2009, como el órgano rector del desarrollo de las Telecomunicaciones en el Ecuador. Su objetivo es coordinar acciones y brindar asesoría para el acceso igualitario a las nuevas Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC); así como el espectro radioeléctrico. Además, promueve su uso efectivo, eficiente y eficaz, y busca que el país avance hacia la Sociedad de la Información y el Conocimiento.

SITUACIÓN INICIAL En el 2006, el acceso a las nuevas Tecnologías de la Información y Comunicación era limitado en el Ecuador. La fibra óptica no llegaba más allá de los 3.500 kilómetros, lo que no alcanzaba a cubrir los servicios de Telecomunicación en sectores rurales, urbano-marginales,

El Mintel busca el acceso igualitario a las tic.

Las instituciones educativas ahora cuentan con internet.

Más capacitados en herramientas tecnológicas.

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LOS INFOCENTROS COMUNITARIOS OFRECEN COMPUTADORES CON CONEXIÓN A INTERNET.

Los Infocentros están en todo el ecuador

531 Infocentros operativos

comunidades y grupos de atención prioritaria. La velocidad de conexión era incipiente y la infraestructura tecnológica solo permitía conectar a siete de las 24 provincias. Los servicios tecnológicos, sobre todo de Internet, estaban centralizados en las ciudades más grandes. En el 2006, solo seis de cada 100 personas tenían acceso a Internet y no existía capacitación para el uso de las TIC en la población rural. El MINTEL de-

tectó estas necesidades y diseñó un proyecto para democratizar el uso de Internet.

SOLUCIÓN IMPLEMENTADA Con el objetivo de acercar las TIC a las poblaciones rurales y ubano marginales del Ecuador, el MINTEL creó los Infocentros Comunitarios, que son espacios de participación y desarrollo, donde las personas

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pueden acceder a servicios gratuitos de Internet y computación. Además, se imparten capacitaciones para los ciudadanos que desconozcan el manejo de las herramientas tecnológicas. Cada Infocentro cuenta con un facilitador que guía a los ciudadanos y responde sus inquietudes. Además, está equipado con las herramientas necesarias para ofrecer un adecuado servicio tecnológico, como computadoras con acceso a la red, pizarra y regulador de voltaje. Adicionalmente, cuenta con un área para las capacitaciones, talleres o eventos y un archivador. Con una inversión de cerca de USD 19,6 millones, hasta mayo del 2015, el MINTEL ha implementado 531 Infocentros Comunitarios y un Megainfocentro. En estos espacios de participación se ha atendido a más de 4 millones de visitas y se ha capacitado a 185.406 personas. Adicionalmente, los facilitadores reciben constantes capacitaciones en temas como: el uso de las nuevas tecnologías y la atención al ciudadano. para brindar un adecuado servicio a los usuarios. Para alcanzar estos logros, el MINTEL también trabajó en mejorar las conexiones e infraestructura tecnológica. Actualmente, Ecuador cuenta con 45.757 kilómetros de fibra óptica.

ginales del país.El programa se asienta en cuatro ejes principales: apoyo a las Mipymes, democratización del conocimiento, democracia participativa y educación para el empleo y la productividad. Gracias a los Infocentros, las personas pueden emprender su negocio, utilizando la web para difundir sus productos en el Ecuador

45 mil

y en el mundo.Asimismo, puede acceder a varios servicios gubernamentales de las siguientes entidades: IESS, SRI, SENESCYT, Ministerio de Trabajo, Registro Civil, Ministerio de Salud, entre otras.

RESULTADOS Con este proyecto emblemático,

kilómetros de fibra óptica conectan a todo el país. La Fibra Óptica instalada equivale a: •

APRENDIZAJE

•

Se prevé que hasta finales de 2015 existirán 782 Infocentros, que beneficiarán a la mayoría de parroquias rurales y urbano mar-

•

61 viajes de ida y vuelta de Portoviejo a Quito 51 viajes de ida y vuelta de Quito a Cuenca 54 viajes de ida y vuelta de Quito a Guayaquil

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el Ministerio de Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información ha contribuido a romper las barreras tecnológicas que existían en el país. Según el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC), del 2010 al 2013, se redujo el analfabetismo digital en nueve puntos porcentuales. Asimismo, al 2014 se logró que el 48,6% de

la población ecuatoriana utilice las TIC y el 46,4% aproveche de los beneficios de Internet, en contraste con el 39% y 35% respectivamente, que fueron registrados en el 2012. Con estos resultados, el Ecuador avanza hacia la Sociedad de la Información y el Conocimiento.

La cuenta deTwitter de los Infocentros es @infocentrosecua.

Los infocentros están equipados con impresoras y computadores

El analfabetismo digital se redujo

9.2 %

Existe conexión a internet para uso de la comunidad.

del 2010 al 2013 Se ofrece capacitación a las personas interesadas en aprender a usar las tic

EXCELENCIA EN SERVICIO AL CIUDADANO I 2015

Trámites más sencillos Y ACTITUD DE SERVICIO AL CIUDADANO

RAPIDEZ, AGILIDAD Y CALIDEZ EN LA ATENCIÓN AL USUARIO

ANTECEDENTES El Registro Civil es la institución garante del derecho a la identidad de la población ecuatoriana. Está encargada de registrar hechos y actos civiles como nacimientos, matrimonios, uniones de hecho, defunciones, entre otros. 15 millones de usuarios se benefician de sus servicios, en 180 puntos de atención a escala nacional y en 82 consulados a nivel mundial.

SITUACIÓN INICIAL El Registro Civil aprendió del pasado lo que no se debe hacer. Antes del 2007, era conocida como una de las peores instituciones públicas del país. La calidad de sus servicios y las condiciones de atención ciudadana eran precarias: con tecnología obsoleta, puntos de atención poco funcionales y sin mantenimiento. Los procesos eran caducos, pero, sobre todo, existía poca disposición de los servidores

EL proceso de cedulación es más rápido.

Los matrimonios se celebran con calidad y calidez.

Los servicios tienen una visión más humana.

EXCELENCIA EN SERVICIO AL CIUDADANO I 2015

EL REGISTRO CIVIL ATIENDE EN AGENCIAS MÁS MODERNAS Y CÓMODAS PARA LOS USUARIOS.

12 MILLONES

DE CÉDULAS ENTREGADAS

públicos para solucionar los problemas de los usuarios. Con este antecedente, el Gobierno Nacional implementó la política de simplificación de trámites y automatización de procesos, para garantizar la entrega oportuna de servicios con calidad, calidez y una visión humana en la atención a los usuarios.

en práctica un modelo de gestión basado en tres ejes principales: cultura de servicio, orientación al ciudadano y eficiencia operacional. Dentro de este proceso, se crearon canales electrónicos y se prioriza la satisfacción del público, la cultura comunicacional, el desarrollo del talento humano, el compromiso de los directivos y la colaboración interinstitucional.

SOLUCIÓN IMPLEMENTADA

Además, se desarrolló el Sistema Nacional de Identificación Ciudadana, para eliminar la solicitud de copias de cédula en otras instituciones públicas.

Para transformar y renovar al Registro Civil, se puso

EXCELENCIA EN SERVICIO AL CIUDADANO I 2015

Cada año se producen más de 2,5 millones de cédulas electrónicas, las cuales permiten acceder a otros servicios. También se agilitó la inscripción de nacimientos con la creación de las Agencias de Registro Civil en Establecimientos de Salud (ARCES). Existen 34 en todo el país. Asimismo, en 2014 se creó el Sistema Integrado de Depuración de Datos (eSSID), que permite solicitar un certificado registral desde cualquier agencia del país. Ya no es necesario trasladarse a la ciudad de nacimiento o a la oficina Matriz para hacer los trámites. "Ahora se mueven los documentos y no las personas". Gracias a la interoperabilidad entre las instituciones se ha eliminado más del 50% de los requisitos. Ya no se solicitan copias de cédulas, papeletas de votación, títulos de tercer nivel, carnet de discapacidades, entre otros documentos. Con respecto a infraestructura, en la actualidad el Registro Civil atiende en agencias modernas con un diseño funcional y facilidades para personas con discapacidad. Se cuenta con 75 establecimientos totalmente modernizados a nivel nacional.

APRENDIZAJE

nar los problemas de los usuarios de manera ágil y cortés.

Durante este proceso de cambio, el Registro Civil aprendió que elevar los niveles de servicio requiere inversión, tiempo y dedicación. Una de sus principales inversiones es en el talento humano, la capacitación de los funcionarios que atienden los requerimientos ciudadanos. En 2014 se profesionalizó a cerca de dos mil servidores públicos. Se prioriza solucio-

De igual forma, para acercar los servicios a las poblaciones vulnerables del país, entre 2014 y mediados de 2015, se realizaron más de mil brigadas, en las que se entregaron aproximadamente 40 mil documentos de identidad y se identificaron a cerca de 15 mil personas en fronteras, en coordinación con la Registraduría de Colombia.

minutos

RESULTADOS Hasta mayo de 2015 se han entregado más de 12 millones de cédulas electrónicas, de las cuales 10 millones fueron de personas ceduladas por única vez. El proceso para obtenerla es más ágil, ahora nueve de cada 10

EXCELENCIA EN SERVICIO AL CIUDADANO I 2015

personas la tramita el mismo día. Antes, el promedio era de cuatro de cada 10 ciudadanos. Además, el tiempo de entrega es más rápido, obtener una cédula toma alrededor de 40 minutos. Con respecto al registro de recién nacidos, en el último año se inscribieron más de 400 mil nacimientos, de los cuales 90 mil se hicieron en las ARCES.

Ahora existe mayor interoperabilidad para simplificar los trámites de los ciudadanos. Durante 2014 y hasta mayo de 2015, 56 instituciones efectuaron cerca de 236 millones de transacciones a la base de datos del Registro Civil. En cuanto a los servicios en línea, en 2014 y mediados de 2015 se ejecutaron más de diez millones de consultas.

Se puede acceder a la consulta en línea en www.registrocivil.gob.ec

El Registro Civil otorga número de identidad al recién nacido.

Se puede obtener el certificado de firma electrónica.

10´125.628

La infraestructura es apta para las personas con discapacidad.

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Excelencia en administración CALIDAD DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS

CALIDAD, CALIDEZ, EFICIENCIA Y EFICACIA EN LA GESTIÓN PÚBLICA

ANTECEDENTES La Secretaría Nacional de la Administración Pública (SNAP) lidera la gestión institucional de las entidades y organismos de la Función Ejecutiva. Establece políticas, normas, metodologías y herramientas necesarias para el mejoramiento de la eficiencia, calidad, innovación y transparencia. Preserva la visión del Gobierno en la acción de la Administración Central y mantiene el lineamiento estratégico y el carácter de la política pública global. SITUACIÓN INICIAL Hasta el 2006 no se medía ni monitoreaba el desempeño institucional en la Función Ejecutiva. Dentro del proceso de construcción y despliegue de la calidad y excelencia que el Gobierno Central ha trabajado durante estos 8 años, la SNAP constituye un ente fundamental para la articulación de las iniciativas de los distintos actores, orientados a

La SNAP busca una cultura de calidad en los servicios

Proexce articula esfuerzos de las instituciones de Gobierno

Se realiza un trabajo intersectorial

EXCELENCIA EN SERVICIO AL CIUDADANO I 2015

EL EQUIPO DE PROEXCE TRABAJA POR LA GESTIÓN DE SERVICIOS PÚBLICOS DE CALIDAD.

fortalecer los sistemas de gestión institucional, para el mejoramiento de los servicios públicos, con un enfoque de calidad y excelencia. SOLUCIÓN IMPLEMENTADA La estrategia se ha desarrollado a través de la creación de un programa que articula los esfuerzos de las instituciones del Gobierno con planes de mejora, cuya perspectiva incluye lograr una cultura de calidad y de excelencia a nivel nacional. En este sentido, el Programa Nacional de Excelencia PROEXCE, busca alcanzar la excelencia en la administración pública, la mejora de la gestión institucional y la calidad en los servicios públicos brindados a la ciudadanía desde las instituciones de la Función Ejecutiva. Para la implementación de esta estrategia, se trabajó intersectorialmente en el territorio, optimizando los recursos e impulsando los procesos de participación ciudadana. Dentro de este compromiso, la SNAP desarrolló el concepto de excelencia y calidad de la gestión pública y de la prestación de servicios públicos. Esto se enmarca en una estrategia nacional, que abarca los principios de eficacia, eficiencia, calidad, jerarquía, desconcentración, coordinación, participación, planificación, transparencia y evaluación.

Se pretende entonces que el PROEXCE sea un gestor de calidad y excelencia en la administración pública. Además, un articulador de esfuerzos e iniciativas institucionales; y un promotor del desarrollo de capacidades institucionales, donde se potencie la eficiencia a través de la sostenibilidad. En este contexto, los objetivos estratégicos que maneja el Programa de Excelencia, PROEXCE, son: 1. Incrementar la percepción de calidad de los servicios públicos. 2. Incrementar la eficacia de la gestión de planes, programas, proyectos, servicios y procesos. 3. Incrementar el nivel de madurez en la gestión institucional de cada uno de los criterios y subcriterios del Modelo de Excelencia CAF. Los principales beneficios del Programa son: • Tener un modelo de referencia internacional en base al cual se articulen los actores y sus esfuerzos, generándose una visión sistémica y no aislada de cada una de las partes. • Facilitar la gestión de las instituciones que contarán con un marco normativo claro, con metodologías debidamente coordinadas y las herramientas necesarias.

EXCELENCIA EN SERVICIO AL CIUDADANO I 2015

• Consolidar un modelo de madurez que permita el benchmarking interno y externo. • Promover la mejora continua de las instituciones a través de la identificación de brechas, frente a los estándares, y definición de planes de mejora. El Programa Nacional de Excelencia PROEXCE, de acuerdo a la estrategia de implementación del Modelo Ecuatoriano de Excelencia, basado en el CAF, está compuesto por nueve criterios que se alcanzan por medio de una eficaz y eficiente institucionalidad. Estos son: liderazgo, estrategia y planificación, talento humano, alianzas y recursos, procesos, resultados orientados a los ciudadanos, resultados en el talento humano, resultados en responsabilidad social y resultados clave de rendimiento. Estos criterios van anclados a un plan de Gobierno Electrónico para la entrega de servicios en línea. Como procesos transversales se destacan la innovación, la gestión del conocimiento y una apropiada estrategia del contacto y relacionamiento ciudadano, con el fin de que todas las instituciones de la Administración Pública Central, alcancen la excelencia en su gestión y la calidad en sus servicios.

nistración Pública, identificando potenciales áreas de mejora de los servicios públicos, mediante el análisis comparado de las expectativas del ciudadano y su nivel de satisfacción.

dor pasó del 23% (en 2006) al 73% (en 2013) en la Aceptación del Gobierno. En tanto el país pasó de 51% (en 2011) al 77% de personas (en 2013) que creen que Ecuador está progresando.

RESULTADOS

METAS

De acuerdo al Índice de Situación Económica de 2013, Ecua-

Para el 2017, con la implementación del PROEXCE, se han

LATINOBARÓMETRO* Índice de situación económica

APRENDIZAJE Durante el proceso de implementación del PROEXCE, en estos 3 años, a la institución le quedaron muchas enseñanzas. El camino es largo y apenas comienza. El PROEXCE será un gestor de calidad y excelencia en la Admi-

Percepción de Progreso Aceptación del Gobierno

1º

EN LATINOAMÉRICA

50%

77%

DE LOS ECUATORIANOS Opina que el país está progresando

INCREMENTO entre 2006 y 2013 * Datos con referencia en el 2013.

EXCELENCIA EN SERVICIO AL CIUDADANO I 2015

planteado algunas metas: • Llegar a un 85% en el Índice de Gestión Operativa y en el Índice de Desempeño promedio de las instituciones. • Lograr 8 puntos en el Índice de Percepción de Calidad de Servicio; y, • A 60% en el porcentaje de implementación del Progra-

ma Nacional de Excelencia en las Instituciones Públicas. Para llegar a cumplir con estos objetivos, el nivel central del gobierno se propone incrementar la eficiencia en el uso de recursos, la eficacia en el logro de resultados y la efectividad en el cumplimiento de actividades de las entidades del Estado.

La SNAP desarrolló el concepto de excelencia y calidad de gestión pública

Los servicios públicos se enmarcan en una estrategia nacional

Metas al 2017

85% 85% 8 60%

Índice de Gestión Operativa

El plan gobierno electrónico busca ofrecer servicios el línea

Desempeño promedio de las instituciones Índice de percepción de calidad de servicio

Porcentaje de implementación del Programa Nacional de Excelencia en las Instituciones Públicas

Proexce es un gestor de calidad y excelencia en la administración pública

EXCELENCIA EN SERVICIO AL CIUDADANO I 2015

Altos estándares MEJORES SERVICIOS PARA LOS CLIENTES

PROFESIONALIZAR EL TALENTO HUMANO MEJORA EL SERVICIO

ANTECEDENTES Seguros Sucre es una institución aseguradora de servicios globales con 70 años de experiencia. Actualmente cuenta con una participación de mas del 11% de en el total de primas netas (USD. 193,5 millones). En este momento, el equipo gerencial de Seguros Sucre esta integrado por Juan Ribas, presidente del directorio; Jose Luis Romo-Rosales gerente general; Oscar Salas gerente financiero; Luis Fernando Gonzalez; gerente de siniestros; Raul Navarrete gerente de reaseguros y Dayan Arguello gerente comercial. SITUACIÓN INICIAL Gracias a la consolidación del nuevo equipo gerencial se logró identificar con rapidez y eficacia las oportunidades de la institución para implementar mejoras. Durante los últimos 18 meses, Seguros Sucre ha trabajado en el fortalecimiento y profesionalización del equipo, en

La profesionalización del talento humano es clave

Potenciar el talento humano permite tener servicios de calidad

100

EXCELENCIA EN SERVICIO AL CIUDADANO I 2015

19 ’0 37

LAS MEJORAS INSTITUCIONALES DAN COMO RESULTADO SERVICIOS DE CALIDEZ.

M ill on es

UTILIDADES BRUTAS CRECIMIENTO Pasaron de USD 6,45 a 19,03 millones; es decir, con un crecimiento del 195%, lo que le permite liderar la participación del mercado en este rubro con el 22%.

6,4lo5 nes Mil

2012 2013

195%

Utilidades brutas

2014

1,91 M

illones

Utilidades brutas

una restructuracion organizacional. Asi como el desarrollo e implementacion de un sistema informático confiable. Durante el proceso de reestructuracion se identificaron algunos cambios indispensables. Uno de ellos fue la necesidad de romper con la cadena de intermediarios de reaseguros que no agregaba valor a la operación. Así mismo fue indispensable institucionalizar la eficiencia lo que conllevo a la reestructuracion de las diferentes áreas de operación.

SOLUCIÓN IMPLEMENTADA El talento humano que actualmente dirige la organización tiene entre 15 y 30 años de experiencia en el sector asegurador local e internacional. Esta profesionalización de los equipos de trabajo ha sido fundamental para fortalecer la administración de negocios y afianzar un ambiente de meritocracia cuyos resultados empiezan a visibilizarse. Eficiencia, profesionalización y transparencia son por tanto los ejes sobre los que Seguros Sucre cons-

101

EXCELENCIA EN SERVICIO AL CIUDADANO I 2015

truye actualmente su estrategia. El proceso tiene por objetivo la consolidación de su liderazgo en el segmento de seguros del país bajo los más altos estándares de calidad y servicio. José Luis Romo Rosales, gerente general de Seguros Sucre, señala que "se quiere establecer criterios que marquen la pauta del mejor servicio, no del Ecuador, sino de la región". La institución está en ese proceso, que demanda de recursos y profesionalismo. “Pero a su vez, lo primero que teníamos que hacer era ordenar la casa. Ponerle las estructuras suficientes para que pueda soportar el embate de lo que tendrá que ser el servicio de la compañía”, enfatiza el gerente. APRENDIZAJE Liderazgo, Profesionalización, Eficiencia, Transparencia y Confianza son los cinco ejes sobre los que Seguros Sucre basa sus operaciones, en un plan de negocios proyectado para los siguientes 2 años.

Según comenta Juan Ribas, Presidente del Directorio de Seguros Sucre y Rocafuerte Seguros, “un ambiente de meritocracia, transparencia y mejora continua han solidificado la posición de la em-

La empresa cuenta con los mayores indicadores del sector en Primas Netas, Patrimonio y Utilidades Brutas, con corte a diciembre 2014, lo que la coloca en el primer lugar del sector.

5 3, es 19Millon

Los principales retos que su nuevo equipo profesional ha asumido son: la reestructuración de todo el sistema de reaseguros, la mejora y monitoreo en la calidad de servicio, el desarrollo y homologación del sistema tecnológico nacional y una nueva orientación organizacional enfocada en el liderazgo y la eficiencia.

presa, generando confianza en los clientes y stakeholders.”

RESULTADOS El cambio radical en la orientación estratégica de la institución ha incorporado no solo un modelo de gestión eficaz, sino también ha desplegado en las áreas críticas un equipo profesional de altísimo nivel. Gracias a estos cambios, Se-

PRIMAS NETAS CRECIMIENTO Seguros Sucre se consolidó en el Primer Lugar del Sector con un 11% de participación. El crecimiento de Seguros Sucre es uno de los más importantes, ya que pasó de 7,39% de participación en el año 2010 a 11,37% en 2014.

18 Mi 6,5 llon es

107,4 nes

Primas netas

Millo

2012 2013

2014

% Primas netas

102

EXCELENCIA EN SERVICIO AL CIUDADANO I 2015

guros Sucre ha logrado ser líder del mercado asegurador del país con una participación superior al 11% en lo que a Primas Netas (USD 193,5 millones) se refiere. Ademas de estos resultados, Seguros Sucre ha alcanzado el primer lugar del sector dentro de la

evolución de Utilidades Brutas, donde tiene una participación del 22%, más del doble de su inmediato competidor en el sistema. El patrimonio de la empresa alcanzó los USD 54’ 212.206, con un crecimiento del 47% respecto al periodo anterior.

PATRIMONIO CRECIMIENTO

SEGUROS GENERALES Seguros patrimoniales Seguros no patrimoniales

54 ,2

SEGUROS PERSONALES Seguros de vida Accidentes personales Asistencia médica

M ill on es

Asimismo, el Patrimonio de la empresa ha alcanzado los USD 54’ 212.206, con un crecimiento del 47% respecto al periodo anterior.

36lo,9 nes Mil

2012 2013

21.53

Patrimonio

Millones

2014

SEGUROS DE FIANZAS Cumplimiento de contrato Uso de anticipo Seriedad de ofertas Buena ejecución de la obra Garantía aduanera

47%

Patrimonio

103

EXCELENCIA EN SERVICIO AL CIUDADANO I 2015

SRI Móvil, más fácil, más ágil UNA APLICACIÓN PARA EL CELULAR

TODA LA INFORMACIÓN TRIBUTARIA, EN UN DISPOSITIVO MÓVIL

ANTECEDENTES Gustavo Campos acudía con frecuencia a las oficinas del Servicio de Rentas Internas (SRI), debía realizar todo tipo de trámites, especialmente consultar la validez de los comprobantes de venta, el estado tributario y presentar las declaraciones de impuestos de la empresa en la que trabajaba. Por eso, cuando supo que el Gobierno Nacional quería implementar el sistema de gobierno electrónico en el país, aplaudió la iniciativa. Eso significaba que tendría acceso a la información del SRI y de otras entidades públicas desde su oficina o su casa. Campos creyó que esa era una forma de agilitar los trámites. Ya no debería ir al SRI para consultar los plazos de pago de los impuestos o los requisitos que debía reunir para cumplir una obligación tributaria. Eso le facilitaría la vida. Es así que el SRI, de la mano de la tecnología, implementó plataformas

SRI SE ADAPTA A LOS AVANCES DE LA TECNOLOGÍA

LA APLICACIÓN MÓVIL DE SRI ES FÁCIL DE USAR

104

SRI ATIENDE A LOS CIUDADANOS CON CALIDEZ

EXCELENCIA EN SERVICIO AL CIUDADANO I 2015

EL SERVICIO DE RENTAS INTERNAS TRABAJA PARA MEJORAR EL SERVICIO A LA CIUDADANÍA.

virtuales para el acceso a la información y servicios online, como la página web (www.sri.gob.ec), en el 2000, y la aplicación para teléfonos inteligentes SRI Móvil, en el 2014.

SITUACIÓN INICIAL Campos, en un principio, realizaba todos los trámites y procedimientos de manera presencial en las ventanillas de las oficinas de la Administración Tributaria. Pero,

desde el 2003, cuando la página www.sri.gob.ec incluyó algunos servicios de atención al contribuyente, se dio cuenta de que era una mejor opción. Poco a poco vio cómo se incrementaron los servicios en línea del SRI hasta la actualidad, a través de beneficios como: facilidades para presentar las declaraciones, ingreso de documentación virtual de respaldo (anexos e informes) y actualización de RUC o incluso la posibilidad de realizar el seguimiento de los trámites ingresados por ventanilla, entre otros.

105

EXCELENCIA EN SERVICIO AL CIUDADANO I 2015

La aplicación, denominada SRI Móvil, es hoy un espacio de asistencia e información al alcance de todas las personas, permitiendo la optimización del tiempo y los recursos. SOLUCIÓN IMPLEMENTADA En febrero de 2014, se presentó a la ciudadanía la aplicación gratuita SRI Móvil para teléfonos inteligentes, disponible para las plataformas Android, iOS, Windows Phone y BlackBerry.

Paola Vinueza, funcionaria del SRI, indicó que para el 2015 se incluirán nuevos servicios de forma progresiva, como la validez de comprobantes electrónicos, notificaciones electrónicas, validación de certificados con código QR (sistema de código de barras que se lee con un celular inteligente), turnos en línea, entre otros.

APRENDIZAJE Para Fabricio Dalgo, quien obtuvo su RUC para prestar servicios de diseño gráfico, el éxito de la herra-

La directora de la entidad tributaria, Ximena Amoroso, destacó que fueron los colaboradores del SRI quienes desarrollaron la aplicación. “Ahora, el conocimiento se genera en el Ecuador y no se detiene. Ya estamos avanzando en la segunda fase”, enfatizó.

Accesos a su página web:

Henry Hernández, contribuyente que obtuvo su RUC en el 2014, tiene la aplicación en su teléfono. Para el joven de 26 años es muy práctico acceder a información tributaria desde su celular. Entre los servicios que utiliza, puede verificar la validez de los comprobantes de venta, consultar su es-

mienta es la agilidad con la que se ejecutan los servicios y consultas en línea desde el dispositivo móvil.

Ciudadanos atendidos en ventanillas Llamadas al centro de atención telefónica: 1700 SRI SRI

2014

106

TELEFÓNICA VENTANILLA INTERNET

3’964.755

Ante el desafío de potenciar al máximo los canales de atención al ciudadano y fortalecer los servicios integrados, para hacerlos más eficientes, optimizar y automatizar los procesos, un grupo de técnicos empezó a trabajar en la implementación de una aplicación para los teléfonos inteligentes.

SRI Móvil, además, brinda acceso a información sobre montos recaudados del Impuesto a la Renta causado, tanto de personas naturales como de sociedades; consulta de deudas y de trámites, calculadoras tributarias, la ubicación de las agencias del SRI en el país, noticias de la institución e información en redes sociales. Se recepta denuncias tributarias y administrativas, quejas, sugerencias y felicitaciones.

406.174

Sin embargo, para los técnicos del SRI las metas eran más ambiciosas, sobre todo cuando los teléfonos inteligentes se masificaron. Paola Vinueza, servidora de la institución, señaló que se buscó una opción más sencilla para acceder a los servicios de la entidad.

tado tributario e incluso conocer el valor de la matrícula de su vehículo.

37’241.359

En el año 2015, el cambio de diseño le permitió acceder a un portal más amigable y sencillo.

EXCELENCIA EN SERVICIO AL CIUDADANO I 2015

RESULTADOS La aplicación tiene gran aceptación ciudadana. Desde febrero de 2014, se registran más de 76.000 descargas. El servicio es fácil y ágil y permite acceder de forma inmediata a la información tributaria. La aplicación móvil incrementó la

3,8

cobertura de servicios y complementa el canal electrónico (página web), facilitando el nexo de los contribuyentes con la Administración Tributaria. La Directora del SRI resaltó que SRI Móvil es un avance tecnológico que contribuye a la formación de la cultura tributaria del país y a mejorar la calidad de vida de los ciudadanos.

En SRI Móvil se puede verificar la validez de comprovandes de venta.

Es posible consultar el estado tributario desde el celular.

millones

de usuarios poseen dispositivos móviles con acceso a Internet en ecuador.

76.113 descargas de la aplicación móvil del sri se realizaron hasta el 14 de julio de 2015.

107

También se puede acceder a la Calculadora Tributaria.

Además, está disponible la ubicación de las agencias del SRI en todo el país.

CAPÍTULO OCHO I 2015

CAPÍTULO OCHO

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CAPÍTULO OCHO I 2015

MAPA

DEL SECTOR PÚBLICO En las siguientes páginas conocerá de cerca la organización y estructura de la Función Ejecutiva. Además contiene un directorio de las principales entidades del sector público en el ámbito nacional. FUENTE: Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo

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CAPÍTULO OCHO I 2015

APA

DEL SECTOR PÚBLICO

PRESIDENCIA DE LA REPÚBLICA

Iniciativa presidencial para la construcción de la Sociedad del Buen Vivir

SECRETARIA GENERAL JURÍDICA

SECRETARIA GENERAL DE LA PRESIDENCIA

VICEPRESIDENCIA DE LA REPÚBLICA Secretaría Técnica para la Gestión Inclusiva de Discapacidades

Secretaría Técnica de Cambio de la Matriz productiva

SECRETARIA NACIONAL DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Servicio de Contratación de Obras

Servicio de Gestión Inmobiliaria del Sector Público

Secretaría Técnica de Transparencia de Gestión

SECRETARIA NACIONAL DE GESTIÓN DE LA POLÍTICA

Secretaría Técnica de Límites Internos

SECRETARIA NACIONAL DE COMUNICACIÓN Empresa Pública EL TELÉGRAFO EP

110

CAPÍTULO OCHO I 2015

Estructura Orgánica de la Función Ejecutiva de la República del Ecuador actualizado a agosto de 2015

SIMBOLOGÍA CROMÁTICA ESTRUCTURA PRESIDENCIA

EMPRESAS PÚBLICAS

SECRETARÍAS GENERALES

SECRETARÍAS TÉCNICAS

SECRETARÍAS NACIONALES

BANCA PÚBLICA

MINISTERIOS

CONSEJOS NACIONALES PARA LA IGUALDAD

SECRETARÍAS

SERVICIOS

INSTITUTOS DE INVESTIGACIÓN

DIRECCIONES

INSTITUTOS DE PROMOCIÓN

OTRA INSTITUCIONALIDAD

AGENCIAS DE REGULACIÓN Y CONTROL

SECRETARIA NACIONAL DE PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO SENPLADES

Instituto Nacional de Estadística y Censos

Secretaría Técnica del Mar

Instituto Nacional de Preinversión

Secretaría Técnica de Erradicación de Pobreza

INSTITUTO PARA EL ECODESARROLLO REGIONAL AMAZÓNICO ECORAE

CONSEJOS NACIONALES PARA LA IGUALDAD CONSEJO DE GÉNERO

CONSEJO INTERGENERACIONAL

CONSEJO DE PUEBLOS Y NACIONALIDADES

111

CONSEJO DE DISCAPACIDADES

CONSEJO DE MOVILIDAD HUMANA

APA

DEL SECTOR PÚBLICO

MINISTERIO DE COORDINACIÓN DE DESARROLLO SOCIAL

MINISTERIO DE INCLUSIÓN ECONÓMICA Y SOCIAL Y SOCIAL

MINISTERIO DE SALUD PÚBLICA

Instituto de Economía Popular y Solidaria

Instituto Nacional de Investigación en Salud Pública Instituto Nacional de Donación y Trasplantes de Órganos, Tejidos y células Agencia Nacional de Regulación, Control y Vigilancia Sanitaria

MINISTERIO DE DESARROLLO URBANO Y VIVIENDA

MINISTERIO DEL DEPORTE

Secretaría Técnica de Prevención de Asentamientos Humanos Irregulares

Empresa Pública Centros de Entrenamiento para el Alto Rendimiento CEAR EP

MINISTERIO DE AGRICULTURA, GANADERÍA, ACUACULTURA Y PESCA

MINISTERIO DEL TRABAJO

AGROCALIDAD

Instituto de la Meritocracia

Instituto Nacional de Investigaciones Agropecuarias

Servicio Ecuatoriano de Capacitación Profesional SECAP

MINISTERIO DE TRANSPORTE Y OBRAS PÚBLICAS

Agencia Nacional de Regulación y Control de Transporte Terrestre, Transito y Seguridad Vial

Empresa de Parques Urbanos y Espacios Públicos

Instituto Nacional de Pesca

Empresa Pública Nacional de Hábitat y Vivienda

Instituto de Provisión de Alimentos

Comisión de Tránsito del Ecuador

Unidad Nacional de Almacenamiento EP

Instituto Nacional de Investigación de Transporte

Agencia de Aseguramiento de la Calidad de los Servicios de Salud y Medicina Prepaga

Empresa Pública Infraestructuras Pesqueras del Ecuador IPEEP

Dirección General de Aviación Civil

Autoridad Portuaria TAME EP

Servicio Nacional de Contratación Pública

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CAPÍTULO OCHO I 2015

Estructura Orgánica de la Función Ejecutiva de la República del Ecuador actualizado a agosto de 2015

MINISTERIO DE COORDINACIÓN DE CONOCIMIENTO Y TALENTO HUMANO

MINISTERIO DE COORDINACIÓN DE LA PRODUCCIÓN, EMPLEO Y COMPETITIVIDAD

MINISTERIO DE INDUSTRIAS Y PRODUCTIVIDAD

MINISTERIO DE TURISMO

Secretaría Técnica de Capacitación y Formación Profesional

Empresa de Ferrocarriles del Ecuador

Servicio Ecuatoriano de Normalización Servicio de Acreditación Ecuatoriano

MINISTERIO DE COMERCIO EXTERIOR

Instituto Promoción de Exportaciones e Inversiones PROECUADOR Empresa Pública Importadora EPI

SECRETARÍA DE EDUCACIÓN SUPERIOR, CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN

Instituto Ecuatoriano de Propiedad Intelectual Instituto de Fomento al Talento Humano YACHAY EP

Empresa Cementera del Ecuador EPCE ENFARMA EP

113

MINISTERIO DE EDUCACIÓN

MINISTERIO DE CULTURA Y PATRIMONIO

Instituto de Idiomas, Ciencias y Saberes Ancestrales

Instituto Nacional de Patrimonio Cultural

Instituto Nacional de Evaluación Edicativa

Corporación Ciudad Alfaro Casa de la Cultura Ecuatoriana

CAPÍTULO OCHO I 2015

APA

DEL SECTOR PÚBLICO

MINISTERIO DE COORDINACIÓN DE SECTORES ESTRATÉGICOS

MINISTERIO DE COORDINACIÓN DE LA POLÍTICA ECONÓMICA

MINISTERIO DE FINANZAS

MINISTERIO DE AMBIENTE

SECRETARÍA DEL AGUA

MINISTERIO DE HIDROCARBUROS

MINISTERIO DE MINERÍA

MINISTERIO DE ELECTRICIDAD Y ENERGÍA RENOVABLE

Servicio de Rentas Internas

Instituto Nacional de Biodiversidad

Agencia de Regulación y Control del Agua

Secretaría Técnica de Hidrocarburos

Servicio Nacional de Aduana del Ecuador

Agencia de Regulación y Control de la Bioseguridad y Cuarentena para Galápagos

Instituto de Investigación Geológico, Minero y Metalúrgico

Instituto Nacional de Eficiencia Energética y Energías Renovables

Agencia de Regulación y Control Minero

Operador Nacional de Electricidad

Empresa Nacional Minera ENAMI EP

Agencia de Regulación y Control de Electricidad

Banco Central

Empresa pública del Agua EPA

Agencia de Regulación y Control Hidrocarburifera Río Napo EP

Corporación de Seguro de Depósitos, Fondo de Liquidez y Fondo de Seguros Privados

PETROECUADOR Refinería del Pacífico EP

Banco Público BANECUADOR B.P. Banco del Estado

Gran Nacional Minera

PETROAMAZONAS

Corporación Eléctrica del Ecuador

Flota Petrolera Ecuatoriana EP FLOPEC

Corporación Nacional de Electricidad EP

Banco del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social AZEDE EP

Banco del Pacífico

Ecuador Estratégico EP

Corporación Financiera Nacional Corporación Nacional de Finanzas Populares y Solidarias

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CAPÍTULO OCHO I 2015

Estructura Orgánica de la Función Ejecutiva de la República del Ecuador actualizado a agosto de 2015

MINISTERIO DE COORDINACIÓN DE SEGURIDAD

MINISTERIO DE TELECOMUNICACIONES

Agencia de Regulación y Control de las Telecomunicaciones

MINISTERIO DE DEFENSA

SECRETARÍA DE GESTIÓN DE RIESGOS

Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas

Instituto Nacional de Metereología e Hidrología

Agencia Nacional Postal

Instituto Nacional Oceanográfico de la Armada INOCAR

Dirección Nacional de Registro de Datos Públicos

Instituto Geográfico Militar IGM

Dirección General de Registro Civil Identificación y Cedulación

Instituto Espacial Ecuatoriano IEE

Corporación Nacional de Telecomunicaciones Correos del Ecuador Ecuador TV y Radio Pública

SECRETARÍA DE INTELIGENCIA

MINISTERIO DEL INTERIOR

MINISTERIO DE JUSTICIA, DERECHOS HUMANOS Y CULTOS

Policía Nacional FABREC EP - en liquidación

Servicio Integrado de Seguridad ECU-911

Instituto Antártico Ecuatoriano INAE Empresa Pública de Astilleros Navales Ecuatorianos Santa Bárbara EP

115

MINISTERIO DE RELACIONES EXTERIORES Y MOVILIDAD HUMANA Secretaría Técnica de Cooperación Internacional

CAPÍTULO OCHO I 2015

DIRECTORIO DEL SECTOR PÚBLICO

FUNCIÓN EJECUTIVA

AGENCIA DE REGULACIÓN Y CONTROL DE LA BIOSEGURIDAD Y CUARENTENA PARA GALÁPAGOS Av. Baltra - Pto. Ayora GALÁPAGOS (593-5) 2527 414 http://bioseguridadgalapagos.gob.ec/ AGENCIA DE REGULACIÓN Y CONTROL DE TRANSPORTE TERRESTRE, TRÁNSITO Y SEGURIDAD Av Antonio José de Sucre y José Sánchez QUITO (593-2) 3828 890 http://www.ant.gob.ec/ AGENCIA DE REGULACIÓN Y CONTROL HIDROCARBÚRIFERO Calle Estadio s/n entre Manuela Cañizares y Lola Quintana Sector La Armenia - Conocoto QUITO (593-2) 3996 500 http://www.arch.gob.ec/ AGENCIA DE REGULACIÓN Y CONTROL MINERO (ARCOM) 12 de Febrero (entre Jorge Mosquera y García Moreno) ZAMORA (593-7) 3703 400 http://www.arcom.gob.ec/ AGENCIA DE REGULACIÓN Y CONTROL POSTAL Av. Amazonas N35-89 y Juan Pablo Sanz QUITO (593-2) 3995 800 http://www.agenciapostal.gob.ec/ AGENCIA NACIONAL DE REGULACIÓN, CONTROL Y VIGILANCIA SANITARIA Av. 6 de Diciembre N25-96 y Leonidas Batallas QUITO (593-2) 907 074 http://www.controlsanitario.gob.ec/

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AGENCIA NACIONAL DE TRÁNSITO Av. Antonio José de Sucre y José Sánchez QUITO (593-2) 3828 890 http://www.ant.gob.ec/ AGROCALIDAD Av. Eloy Alfaro y Av. Amazonas, Edificio MAGAP, Piso 9 QUITO (593-2) 2567 232 http://www.agrocalidad.gob.ec/ ASTILLEROS NAVALES ECUATORIANOS EP Vacas Galindo S/N y Vivero (Junto a La Ría) GUAYAQUIL (593-4) 2594 560 http://www.astinave.com.ec/ AUTORIDAD PORTUARIA DE ESMERALDAS Av. Jaime Roldos Aguilera (Recinto Portuario) ESMERALDAS (593-6) 2721 352 http://www.puertoesmeraldas.gob.ec/ AUTORIDAD PORTUARIA DE GUAYAQUIL (APG) Av. de La Marina, vía Puerto Marítimo GUAYAQUIL (593-4) 2012 000 http://www.apg.gob.ec/ AUTORIDAD PORTUARIA DE MANTA Av. Malecón s/n MANABÍ (593-5) 2627 161 / 162 http://www.puertodemanta.gob.ec/ AUTORIDAD PORTUARIA DE PUERTO BOLÍVAR Av. Bolívar Madero Vargas S/N, Puerto Bolívar EL ORO (593-7) 2929 999 http://www.puertobolivar.gob.ec/ BANCO CENTRAL Av. 10 de Agosto N11-409 y Briceño QUITO (593-2) 2572 522 http://www.bce.fin.ec/

CAPÍTULO OCHO I 2015

BANCO DEL ESTADO Av. Atahualpa OE1-109 y Av. 10 de Agosto QUITO (593-2) 2999 600 http://www.bancoestado.com/ BANCO DEL INSTITUTO ECUATORIANO DE SEGURIDAD SOCIAL Av. Amazonas N35-181 Y Japón QUITO (593-2) 3970 500 http://www.biess.fin.ec BANCO DEL PACÍFICO Pedro Carbo y P. Icaza GUAYAQUIL (593-4) 2328 333 https://www.bancodelpacifico.com BANCO ECUATORIANO DE LA VIVIENDA Av. 10 de Agosto # 2270 y Luis Cordero QUITO (593) (2) 396 33 00 http://www.bev.fin.ec/ BANCO NACIONAL DE FOMENTO Antonio Ante Oe 1-15 y Av. 10 de Agosto QUITO (593-2) 2946 500 https://www.bnf.fin.ec/ CASA DE LA CULTURA ECUATORIANA 6 de Diciembre N16-224 y Patria QUITO (593-2) 2902272 http://www.casadelacultura.gob.ec/ COMANDO CONJUNTO DE LAS FUERZAS ARMADAS Calle Exposición 208, La Recoleta QUITO (593-2) 2951 602 http://www.ccffaa.mil.ec/ COMISIÓN DE TRÁNSITO DEL ECUADOR Chile 1710 y Brasil GUAYAQUIL (593-4) 2411 397 http://www.comisiontransito.gob.ec/

COMPAÑÍA NACIONAL DE DANZA Av. Río Coca E 10-59 y Patria QUITO (593-2) 2922 774 http://www.cnde.gob.ec/ CONFERENCIA PLURINACIONAL E INTERCULTURALIDAD DE SOBERANÍA ALIMENTARIA (COPISA) Av. Amazonas y Eloy Alfaro Edificio MAGAP, piso 8 QUITO (593-2) 2237 635, 2529 524, 2559 241 http://www.soberaniaalimentaria.gob.ec/ CONSEJO DE DESARROLLO DEL PUEBLO MONTUBIO DE LA COSTA Y ZONAS SUBTROPICALES DE LA REGIÓN LITORAL (CODEPMOC) Av. 9 de Octubre Nº 411 y Chile, Edificio Valco, Piso Nº 12 GUAYAQUIL (593-4) 2321 322, 2321 422, 2321 522 http://www.codepmoc.gob.ec/ CONSEJO DE EVALUACIÓN, ACREDITACIÓN Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR (CEAACES) Calle Germán Alemán E11–32 y Javier Arauz QUITO (593-2) 2256 470, 2920 003 http://www.ceaaces.gob.ec/

CONSEJO NACIONAL DE ELECTRICIDAD Av. Naciones Unidas E7-71 y Av. De Los Shyris QUITO (593-2) 2268 744, 2268 746 http://www.conelec.gob.ec/ CONSEJO NACIONAL DE ELECTRIFICACIÓN (CONELEC) Av. Naciones Unidas E7-71 y Av. De Los Shyris QUITO (593-2) 2268 744, 2268 746 http://www.conelec.gob.ec/ CONSEJO NACIONAL DE GÉNERO (Comisión de Transición para la Definición de la Institucionalidad Pública) Pasaje Donoso N32-33 y Whymper QUITO (593-2) 2561 446, 2561 472 http://www.comisiondetransicion.gob.ec/ CONSEJO NACIONAL DE IGUALDAD DE DISCAPACIDADES Avenida 10 de Agosto N37-193 entre Villalengua y Carondelet QUITO (593-2) 2459 243 http://www.consejodiscapacidades.gob.ec/ CONSEJO NACIONAL DE SALUD

CONSEJO DE GOBIERNO DEL RÉGIMEN ESPECIAL DE GALÁPAGOS Isla San Cristóbal: Av. 12 de Febrero, Vía el Progreso GALÁPAGOS 593-5 252 0133 http://www.gobiernogalapagos.gob.ec/ CONSEJO NACIONAL DE CONTROL DE SUSTANCIAS ESTUPEFACIENTES Y PSICOTRÓPICAS (CONSEP) General Robles E-4-54 y Rio Amazonas QUITO (593-2) 2940 300 http://www.consep.gob.ec/

117

(CONASA) Yaguachi E6-68 y Numa Pompillo Llona - Barrio “El Dorado” QUITO (593-2) 2527 574 http://www.conasa.gob.ec/ CONSEJO NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES Av. Diego de Almagro entre Whymper y Alpallana QUITO (593-2) 2947 800 http://www. regulaciontelecomunicaciones.gob.ec/

CAPÍTULO OCHO I 2015

CONSEJO NACIONAL ÉTNICO (Consejo de Desarrollo de las Nacionalidades y Pueblos del Ecuador CODENPE) García Moreno N5-48 entre Chile y Mejía QUITO (593-2) 2581 319, 2581 600 http://www.codenpe.gob.ec/ CONSEJO PARA LA IGUALDAD INTERGENERACIONAL (Consejo de la Niñez y la Adolescencia) Eloy Alfaro N28-105 y 10 de Agosto QUITO

CORPORACIÓN NACIONAL DE ELECTRICIDAD Av. Nahim Isaías y Miguel H. Alcivar Ed. Onyx 1er. Piso. GUAYAQUIL (593-4) 2683 218, 2683 220 http://www.cnel.gob.ec/ CORPORACIÓN NACIONAL DE FINANZAS POPULARES Y SOLIDARIAS Juan León Mera N22-57 y Veintimilla QUITO (593-2) 2547 651, 2524 941, 2565 534, 2565 535 http://www.finanzaspopulares.gob.ec/

(593-2) 2236 812, 2902 516, 2544 794, 2902 910 http://www.cnna.gob.ec/ CORPORACIÓN CIUDAD ALFARO 10 de Agosto, antigua sede de la Asamblea MONTECRISTI (593-5) 2311 210 http://www.ciudadalfaro.gob.ec/ CORPORACIÓN DE DESARROLLO

CORPORACIÓN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES EP Av. Eloy Alfaro N29-16 y 9 de Octubre QUITO (593-2) 2546 411 http://www.cnt.gob.ec/ CORREOS DEL ECUADOR EP Japón N36-153 y Av. Naciones Unidas QUITO (593-2) 2996 800 http://www.correosdelecuador.gob.ec/

AFROECUATORIANO Salinas 17-50 y Bogotá. Edif. SENRES 2do. Piso. QUITO (593-2) 3216 152, 3216 193 http://www.codae.gob.ec/ CORPORACIÓN DE SEGURO DE DEPÓSITOS Pichincha 307 entre Elizalde y 9 de Octubre, piso 8 QUITO (593-2) 3711 915 http://www.cosede.gob.ec/ CORPORACIÓN ELÉCTRICA DEL ECUADOR EP Panamericana Norte Km 7 y 1/2 CUENCA (593-7) 3700 100 https://www.celec.gob.ec/ CORPORACIÓN FINANCIERA NACIONAL Av. 9 de Octubre y Pichincha GUAYAQUIL (593-4) 2560 888, 2591 800 http://www.cfn.fin.ec/

DIRECCIÓN DE REGISTRO CIVIL, IDENTIFICACIÓN Y CEDULACIÓN Av. Amazonas N37-61 y Naciones Unidas Esquina Edif. Previsora P.B. QUITO (593-2) 2288 855 http://www.registrocivil.gob.ec/ DIRECCIÓN GENERAL DE AVIACIÓN CIVIL Buenos Aires Oe1-53 y 10 de Agosto QUITO (593-2) 2947 400 http://www.aviacioncivil.gob.ec/

ECUADOR ESTRATÉGICO Av. Francisco de Orellana E11-75 y Av. Coruña Edificio Albra QUITO (593-2) 3826 153 http://www.ecuadorestrategicoep.gob.ec/ ECUADOR TV Y RADIO PÚBLICA San Salvador E6-49 y Eloy Alfaro QUITO (593-2) 3970 800 http://www.radiopublica.ec EL TELÉGRAFO EP Km 1.5 Av. Carlos Julio Arosemena GUAYAQUIL (593-4) 2595 700 http://www.telegrafo.com.ec/ EMPRESA CEMENTERA DEL ECUADOR EP Primera Constituyente 37-21 y Brasil RIOBAMBA (593-3) 2960 877 http://www.epce.gob.ec/web/ EMPRESA DE MUNICIONES SANTA BÁRBARA EP Av. General Rumiñahui 3976 y Calle Ambato, Sangolquí QUITO (593-2) 2338 884, 2334 149, 2338 886 http://www.santabarbara.gob.ec/ EMPRESA DE PARQUES NACIONAL Y ESPACIOS PÚBLICOS EP Km. 0,5 vía Samborondón, Edificio Centro Integrado de Seguridad (CIS ECU911) GUAYAQUIL (593-4) 2599 310 http://www.parquesyespacios.gob.ec/

DIRECCIÓN NACIONAL DE REGISTRO DE DATOS PÚBLICOS Av. Eloy Alfaro N29-50 y 9 de Octubre, Edificio Beltrán QUITO (593-2) 2508 820 http://www.datospublicos.gob.ec/

EMPRESA ELÉCTRICA PÚBLICA DE GUAYAQUIL EP Cdla. Garzota, sector 3, mz 47. GUAYAQUIL (593-4) 2628 600 http://www.electricaguayaquil.gob.ec/

DIRECCIÓN NACIONAL DE SALUD DE LA POLICÍA (ESPN) Amazonas N25-113 y Japón QUITO (593-2) 2447 070 http://www.policiaecuador.gob.ec/

MPRESA PÚBLICA DE FÁRMACOS (ENFARMA EP) Portete E11-27 y Gregorio Munga QUITO (593-2) 3825 790 http://www.farmacos.gob.ec/

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CAPÍTULO OCHO I 2015

EMPRESA NACIONAL MINERA EP Av. 6 de Diciembre N3-126 y Whymper, Edificio Torres Tenerife Piso 10 QUITO (593-2) 3953 000 http://www.enamiep.gob.ec

INSTITUTO ANTÁRTICO ECUATORIANO Blvd. 9 de Octubre 416 y Chile, Ed. Citibank, 4to piso, Of.402 GUAYAQUIL (593-4) 2560 52, 2560 522 http://www.inae.gob.ec/

EMPRESA PÚBLICA DE FERROCARRILES DEL ECUADOR Quilotoa s/n y Sangay, estación Eloy Alfaro (Chimbacalle) QUITO (593-2) 3992 100 http://www.ferrocarrilesdelecuador.gob.ec/

INSTITUTO DE ALTOS ESTUDIOS NACIONALES Av. Río Amazonas N37-271 y Villalengua QUITO (593-2) 3829 900 http://iaen.edu.ec/

EMPRESA PÚBLICA FABRICAMOS ECUADOR FABREC Av. Manuel Córdova Galarza KM 5, Calle Los Luceros s/n y Alborada QUITO (593-2) 3430 539, 3430 615 http://www.fabrec.com.ec/ EP PETROECUADOR Alpallana E 8-86 y Av. 6 de Diciembre Esq. QUITO (593-2) 2563 060 http://www.eppetroecuador.ec FLOTA PETROLERA ECUATORIANA EP Av. Amazonas N24-196 QUITO (593-2) 2527 747 http://www.flopec.com.ec/ GRAN NACIONAL MINERA Av. República E7-263 y Av. Diego de Almagro, Edificio Sky QUITO (593-2) 2904 361 http://grannacionalminera.com/

INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN GEOLÓGICO, MINERO Y METALÚRGICO Monteserrín calle: Las Malvas E15-142 y De Los Perales QUITO (593-2) 2977 000 http://www.inigemm.gob.ec

INSTITUTO ESPACIAL ECUATORIANO Seniergues E4-676 Y Gral. Telmo Paz y Miño, Edif. IGM 2do y 4to piso. QUITO (593-2) 2543 193 www.institutoespacial.gob.ec INSTITUTO GEOGRÁFICO MILITAR Seniergues E4-676 y Gral. Telmo Paz y Miño. El Dorado QUITO (593-2) 3975 100 / 129 http://www.igm.gob.ec/ INSTITUTO NACIONAL DE DONACIÓN Y TRASPLANTES DE ÓRGANOS, TEJIDOS Y CÉLULAS Av. De la Prensa N44-08 y Edmundo Carvajal QUITO (593-2) 2447 642

INSTITUTO DE PROMOCIÓN DE EXPORTACIONES E INVERSIONES PROECUADOR Av. Francisco de Orellana, mz 111 Edificio World Trade Center, torre A piso 13 GUAYAQUIL (593-4) 2597 980 http://www.proecuador.gob.ec/

http://www.donaciontrasplante.gob.ec

INSTITUTO ECUATORIANO DE CRÉDITO EDUCATIVO Y BECAS (IECE) Alpallana entre Av. Diego de Almagro y Whymper QUITO (593-2) 3990 400 http://www.institutobecas.gob.ec/

INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICAS

HIDROLITORAL EP Carchi 601 y Quisquis. Edificio QUIL 1. Piso 12 GUAYAQUIL (593-4) 2399 139 http://www.hidrolitoral.gob.ec/

INSTITUTO ECUATORIANO DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL Av. República 396 y Diego de Almagro, Edif. Forum 300 QUITO (593-2) 3940 000 http://www.propiedadintelectual.gob.ec/

INSITUTO NACIONAL DE PRE INVERSIÓN Av. De Los Shyris E9-38 y Bélgica Edif. Shyris Century, Piso 15 QUITO (593-2) 3829 660 http://www.preinversion.gob.ec/

INSTITUTO ECUATORIANO DE NORMALIZACIÓN Baquerizo Moreno E8-29 y Diego de Almagro QUITO (593-2) 2501 885 http://www.normalizacion.gob.ec/

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INSTITUTO NACIONAL DE EFICIENCIA ENERGÉTICA Y ENERGÍAS RENOVABLES Av. 6 de Diciembre N33-32 e Ignacio Bossano QUITO (593-2) 3931 390 http://www.iner.gob.ec/

Y CENSOS Juan Larrea y José Riofrío QUITO (593-2) 2232 303 http://www.ecuadorencifras.gob.ec/ INSTITUTO NACIONAL DE EVALUACIÓN EDUCATIVA Calle Pedregal 34-41 y Rumipamba QUITO (593-2) 2940 500 http://www.ineval.gob.ec/ INSTITUTO NACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN SALUD PÚBLICA Av. Julián Coronel 905 entre Esmeraldas y José Mascote GUAYAQUIL (593-4) 2288 097, 2287 428, 2280 405 http://www.inspi.gob.ec/

CAPÍTULO OCHO I 2015

INSTITUTO NACIONAL DE INVESTIGACIONES AGROPECUARIAS Av. Eloy Alfaro N30-350 y Amazonas QUITO (593-2) 2553 302 http://www.iniap.gob.ec/ INSTITUTO NACIONAL DE INVESTIGACIONES GERONTOLÓGICAS Robles E3-33 y Ulpiano Páez QUITO (593-2) 3983 000 http://www.inclusion.gob.ec/ instituto-nacional-de-investigacionesgerontologicas-iniger/ INSTITUTO NACIONAL DE LA MERITOCRACIA Av. 6 de Diciembre y Whymper QUITO (593-2) 3957 270 http://www.meritocracia.gob.ec/ INSTITUTO NACIONAL DE METEOROLOGÍA E HIDROLOGÍA Iñaquito N36-14 y Corea QUITO (593-2) 3971 100 http://www.serviciometeorologico.gob.ec/ INSTITUTO NACIONAL DE PATRIMONIO CULTURAL Colón Oe1-93 y Av. 10 de Agosto “La Circasiana” QUITO (593-2) 2227 927, 2549 257, 2227 969, 2543 527 http://inpc.gob.ec/ INSTITUTO NACIONAL DE PESCA Letamendi 102 y La Ría GUAYAQUIL (593-4) 2416 029 http://www.inp.gob.ec INSTITUTO OCEANOGRÁFICO DE LA ARMADA Av. 25 de Julio Vía Puerto Marítimo, Base Naval Sur GUAYAQUIL (593-4) 2481 300 http://www.inocar.mil.ec

INSTITUTO PARA EL ECODESARROLLO REGIONAL AMAZÓNICO ECORAE 20 de Julio 595 y Guayas PUYO (593-3) 2889 130 http://www.desarrolloamazonico.gob.ec/

MINISTERIO DE COORDINACIÓN DEL CONOCIMIENTO Y TALENTO HUMANO Av. Patria S/N y Av.10 de Agosto QUITO (593-2) 3946 800 http://www.conocimiento.gob.ec/

MINISTERIO COORDINADOR DE SECTORES ESTRATÉGICOS Alfonso Pereira E4-23 y Jorge Drom QUITO (593-2) 2260 670 http://www.sectoresestrategicos.gob.ec/

MINISTERIO DE CULTURA Y PATRIMONIO Av. Colón E5-34 y Juan León Mera QUITO (593-2) 3814 550 http://www.culturaypatrimonio.gob.ec/

MINISTERIO DE AGRICULTURA, GANADERÍA, ACUACULTURA Y PESCA Av. Amazonas y Av. Eloy Alfaro QUITO (593-2) 3960 100 http://www.agricultura.gob.ec/ MINISTERIO DE COMERCIO EXTERIOR Av. Malecón Simón Bolívar #100 y Calle 9 de Octubre GUAYAQUIL (593-4) 2591 370 http://comercioexterior.gob.ec/ MINISTERIO DE COORDINACIÓN DE DESARROLLO SOCIAL Manuel Iturrey 28-37 y Bello Horizonte QUITO (593-2) 2563 892 http://www.desarrollosocial.gob.ec/ MINISTERIO DE COORDINACIÓN DE LA PRODUCCIÓN, EMPLEO Y COMPETITIVIDAD Av. La Coruña E 25-58 y San Ignacio QUITO (593-2) 3815 600 http://www.produccion.gob.ec/ MINISTERIO DE COORDINACIÓN DE POLÍTICA ECONÓMICA Santa María E4-333 y Av. Amazonas QUITO (593-2) 3951 600 http://www.politicaeconomica.gob.ec/ MINISTERIO DE COORDINACIÓN DE SEGURIDAD García Moreno N2-04 y Bolívar QUITO (593-2) 2946 100 http://www.seguridad.gob.ec/

120

MINISTERIO DE DEFENSA NACIONAL Calle la Exposición S4-71 y Benigno Vela QUITO (593-2) 2951 951 http://www.defensa.gob.ec/ MINISTERIO DE DESARROLLO URBANO Y VIVIENDA Av. 10 de Agosto 2270 y Luis Cordero QUITO (593-2) 2550 881 http://www.habitatyvivienda.gob.ec/ MINISTERIO DE EDUCACIÓN Av. Amazonas N34-451 y Av. Atahualpa QUITO (593-2) 3961 300 / 1400 / 1500 http://educacion.gob.ec/ MINISTERIO DE ELECTRICIDAD Y ENERGÍA RENOVABLE José Tamayo E10-25 y Lizardo García QUITO (593-2) 3976 000 http://www.energia.gob.ec/ MINISTERIO DE FINANZAS Av. 10 de Agosto 1661 y Bolivia QUITO (593-2) 3998 300 http://www.finanzas.gob.ec/ MINISTERIO DE INCLUSIÓN ECONÓMICA Y SOCIAL Robles E3-33 y Ulpiano Páez QUITO (593-2) 3983 000 http://www.inclusion.gob.ec/

CAPÍTULO OCHO I 2015

MINISTERIO DE INDUSTRIAS Y PRODUCTIVIDAD Yánez Pinzón N26-12, entre Av. Colón y La Niña QUITO (593-2) 3948 760 http://www.industrias.gob.ec/ MINISTERIO DE JUSTICIA, DERECHOS HUMANOS Y CULTOS Av. Colón entre Diego de Almagro y Reina Victoria QUITO (593-2) 3955 840 http://www.justicia.gob.ec/ MINISTERIO DE RECURSOS NATURALES NO RENOVABLES Juan León Mera N26-220 y Av. Orellana QUITO (593-2) 2977 000 http://www.recursosnaturales.gob.ec/ MINISTERIO DE RELACIONES EXTERIORES Y MOVILIDAD HUMANA Carrión E1-76 y Av. 10 de Agosto QUITO (593-2) 2993 200 http://cancilleria.gob.ec/

MINISTERIO DE TURISMO El Telégrafo E7-58 entre El Tiempo y Av. De los Shyris QUITO (593-2) 2999 333 http://www.turismo.gob.ec/

PROYECTO HIDROELÉCTRICO COCA CODO SINCLAIR EP Av. 6 de Diciembre y Whymper QUITO (593-2) 3814 300 http://www.cocacodosinclair.gob.ec/

MINISTERIO DEL AMBIENTE Calle Madrid 1159 y Andalucía QUITO (593-2) 3987 600 http://www.ambiente.gob.ec/

REFINERÍA DEL PACÍFICO EP Av. Flavio Reyes, entre calles 28 y 29, Edificio Platinum, octavo piso. MANTA (593-5) 3700 360 http://www.rdp.ec/

MINISTERIO DEL DEPORTE Gaspar de Villarroel E10-122 y 6 de Diciembre QUITO (593-2) 3969 200 http://www.deporte.gob.ec/

RÍO NAPO EP Av. Orellana E9-195 y 6 de Diciembre, Edif. Alisal de Orellana Piso 5. Oficina 1001-1005 QUITO (593-2) 3982 300 http://www.rionapocem.com.ec/

MINISTERIO DEL INTERIOR Benalcázar N4-24 y Espejo QUITO (593-2) 2955 666 http://www.ministeriointerior.gob.ec/

MINISTERIO DE RELACIONES LABORALES República del Salvador Nro. 34-183 y Suiza QUITO (593-2) 3814 000 http://www.relacioneslaborales.gob.ec/

ORGANISMO DE ACREDITACIÓN ECUATORIANO Gral. Robles E4 – 136 y Av. Amazonas esquina - Edif. Proinco Calisto, piso 7, of. 701 QUITO (593-2) 2902 879 http://www.acreditacion.gob.ec/

MINISTERIO DE SALUD PÚBLICA Av. República del Salvador 36-64 y Suecia QUITO (593-2) 3814 400 http://www.salud.gob.ec/

PETROAMAZONAS EP Av. Naciones Unidas y Av. De los Shyris QUITO (593-2) 2467 500 http://www.petroamazonas.gob.ec/

MINISTERIO DE TELECOMUNICACIONES Y SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN Av. 6 de Diciembre N25-75 y Av. Colón QUITO (593-2) 2200 200 http://www.telecomunicaciones.gob.ec/

POLICÍA NACIONAL DEL ECUADOR Amazonas N25-113 y Japón QUITO (593-2) 2447 070 http://www.policiaecuador.gob.ec/

MINISTERIO DE TRANSPORTE Y OBRAS PÚBLICAS Juan León Mera N26-220 y Av. Orellana QUITO (593-2) 3974 600 http://www.obraspublicas.gob.ec/

PRESIDENCIA DE LA REPÚBLICA García Moreno N10-43 entre Chile y Espejo QUITO (593-2) 3827 000 http://www.presidencia.gob.ec/

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SECRETARÍA DE GESTIÓN DE RIESGOS Edificio Centro Integrado de Seguridad, Samborondón GUAYAQUIL (593-4) 2593-500 http://www.gestionderiesgos.gob.ec/ SECRETARÍA DE INTELIGENCIA Alpallana E6-113 y Francisco Flor QUITO (593-2) 3827 800 http://www.inteligencia.gob.ec/ SECRETARÍA DEL AGUA Yánez Pinzón N26-12 entre Colón y La Niña QUITO (593-2) 3815 640 http://www.agua.gob.ec/ SECRETARÍA NACIONAL DE COMUNICACIÓN San Salvador E6-49 y Eloy Alfaro QUITO (593-2) 3827 089 http://www.comunicacion.gob.ec/ SECRETARÍA NACIONAL DE EDUACIÓN SUPERIOR, CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN Whymper E7-37 y Alpallana QUITO (593-2) 2505 660 http://www.educacionsuperior.gob.ec/

CAPÍTULO OCHO I 2015

SECRETARÍA NACIONAL DE GESTIÓN DE LA POLÍTICA Venezuela N3-66 entre Sucre y Espejo QUITO (593-2) 2288 367 http://www.politica.gob.ec/ SECRETARÍA NACIONAL DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA García Moreno N10-43 entre Chile y Espe QUITO (593-2) 3827 000 http://www.administracionpublica.gob.ec/ SECRETARÍA NACIONAL DE PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO Juan León Mera Nro.130 y Av. Patria QUITO (593-2) 3978 900 http://www.planificacion.gob.ec/ SECRETARÍA NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES Av. Diego de Almagro entre Whymper y Alpallana QUITO (593-2) 2947 800 http://www. regulaciontelecomunicaciones.gob.ec/ SECRETARÍA TÉCNICA DE CAPACITACIÓN Y FORMACIÓN PROFESIONAL Av. Amazonas N 38 42 y Villalengua QUITO (593-2) 2257 802 http://www.secretariacapacitacion.gob.ec/ SECRETARÍA TÉCNICA DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL Av. 6 de Diciembre N31-89 entre Whymper y Alpallana QUITO (593-2) 2233 986 http://www.cooperacioninternacional. gob.ec/ SECRETARÍA TÉCNICA DE DISCAPACIDADES SETEDIS Av. Gran Colombia y Sodiro QUITO (593-2) 3933 940 http://www.setedis.gob.ec/

SECRETARÍA TÉCNICA DE HIDROCARBUROS Av. Amazonas N35-89 y Juan Pablo Sanz, EDIF. AMAZONAS 4000 QUITO (593-2) 3955 300 http://www.shc.gob.ec SECRETARÍA TÉCNICA DEL MAR Vía Manta a San Mateo Km 5, Al lado del Hotel Barbasquillo MANTA (593-5) 2679 000 http://www.secretariamar.gob.ec/ SERVICIO ADUANERO NACIONAL Puerto Marítimo GUAYAQUIL (593-4) 2481 166 http://www.aduana.gob.ec SERVICIO DE CONTRATACIÓN DE OBRAS Av. de los Shyris N34-382 y Portugal QUITO (593-2) 3964 800 http://www.ico.gob.ec/ SERVICIO DE GESTIÓN INMOBILIARIA DEL SECTOR PÚBLICO Av. Amazonas N22-94 y Veintimilla QUITO (593-2) 3958 700 / 40 http://www.inmobiliar.gob.ec/ SERVICIO DE RENTAS INTERNAS Salinas N17-203 y Santiago, Edif. Alhambra QUITO (593-2) 2471 282 http://www.sri.gob.ec SERVICIO ECUATORIANO DE CAPACITACIÓN PROFESIONAL Dirección Administración Central José Arízaga E3-24 y Londres QUITO (593-2) 3944 000, 3944 029 http://www.secap.gob.ec/ SERVICIO INTEGRADO DE SEGURIDAD ECU 911 Calle Julio Endara s/n. Sector Parque Itchimbía QUITO (593-2) 3800 700 http://www.ecu911.gob.ec/

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SERVICIO NACIONAL DE ADUANA DEL ECUADOR (SENAE) Av. 25 de Julio Km 4.5, vía a Puerto Marítimo. GUAYAQUIL (593-4) 5006 060 http://www.aduana.gob.ec/ SERVICIO NACIONAL DE CONTROL DE ENFERMEDADES TRANSMITIDAS POR VECTORES ARTRÓPODOS (SNEM) Av. República del Salvador 36-64 y Suecia QUITO (593-2) 3814 400 http://www.salud.gob.ec/servicionacional-de-control-de-enfermedadestransmitidas-por-vectores-artropodos-snem/ TAME EP Av. Amazonas N24-260 y Av. Colon. Edif. Tame QUITO (593-2) 3966 300 / 1700 500 800 https://www.tame.com.ec/ UNIDAD DE GESTIÓN Y EJECUCIÓN DE DERECHO PÚBLICO (UGEDEP) Av. 10 de Agosto N11-409 y Briceño Edificio Banco Central del Ecuador QUITO (593-2) 2572 522 http://ugedep.gob.ec/ UNIDAD NACIONAL DE ALMACENAMIENTO EP Av. Carlos Julio Arosemena Km 1.5 Edif. MAGAP GUAYAQUIL (593-4) 2202 408 http://www.una.gob.ec/ UNIDAD TÉCNICA PARA EL MANEJO DE FONDO DE SEGURO OBLIGATORIO DE ACCIDENTES DE TRÁNSITO (FONSAT) Av. Amazonas y Orellana, Edificio Torre Alba, Décimo Piso QUITO (593-2) 2904 636 http://www.soatecuador.info/fonsat.html VICEPRESIDENCIA DE LA REPÚBLICA Benalcázar N4-40 entre Espejo y Chile QUITO (593-2) 2584 574, 2584 575 http://www.vicepresidencia.gob.ec/ YACHAY EP Amazonas N26-146 y La Niña QUITO (593-2) 3949 100 http://www.yachay.gob.ec/

CAPÍTULO OCHO I 2015

FUNCIÓN LEGISLATIVA

ASAMBLEA NACIONAL Av. 6 de Diciembre y Piedrahita QUITO (593-2) 3991 000 http://www.asambleanacional.gob.ec/

FUNCIÓN ELECTORAL

CONSEJO NACIONAL ELECTORAL Av. 6 de Diciembre N33-122 y Bosmediano QUITO (593-2) 381-5410 http://www.cne.gob.ec/ TRIBUNAL CONTENCIOSO ELECTORAL José Manuel de Abascal N37-49 y Portete QUITO (593-2) 3815 000 http://www.tce.gob.ec/

FUNCIÓN DE TRANSPARENCIA Y CONTROL SOCIAL

DEFENSORÍA DEL PUEBLO Av. De La Prensa N54-97 y Jorge Piedra QUITO (593-2) 3829 670, 3303 431 http://www.dpe.gob.ec/

DEFENSORÍA PÚBLICA DEL ECUADOR El Universo E8-115 y Av. De Los Shyris QUITO (593-2) 2225 746 www.defensoria.gob.ec

SUPERINTENDENCIA DE BANCOS Y SEGUROS Av. 12 de Octubre N24-185 y Madrid QUITO (593-2) 2997 600, 2996 100 http://www.sbs.gob.ec/

FISCALÍA GENERAL DEL ESTADO Av. Patria y 12 de Octubre QUITO (593-2) 3985 800 http://www.fiscalia.gob.ec/

SUPERINTENDENCIA DE CONTROL DE PODER DE MERCADO José Bosmediano E15-68 y José Carbo (Bellavista) QUITO (593-2) 3956 010 http://www.scpm.gob.ec/ SUPERINTENDENCIA DE ECONOMÍA POPULAR Y SOLIDARIA Portugal E10-47 y República de El Salvador QUITO (593-2) 3948 840 http://www.seps.gob.ec/ SUPERINTENDENCIA DE TELECOMUNICACIONES 9 de Octubre 1645 (N 27-75) y Berlín QUITO (593-2) 2946 400 http://www.supertel.gob.ec/

FUNCIÓN JUDICIAL CONSEJO DE PARTICIPACIÓN CIUDADANA Y CONTROL SOCIAL Santa Prisca 425 entre Vargas y Pasaje Ibarra, Edif. Centenario QUITO (593-2) 3957 210 http://www.cpccs.gob.ec/ CONTRALORÍA GENERAL DEL ESTADO Av. Juan Montalvo E4-37 y Av 6 de Diciembre QUITO (593-2) 3987 310, 3987 314 http://www.contraloria.gob.ec/

CONSEJO DE LA JUDICATURA Jorge Washington E4-157 y Av. Amazonas QUITO (593-2) 3953 600 http://www.funcionjudicial.gob.ec/ CORTE NACIONAL DE JUSTICIA Av. Amazonas N37-101 y Unión Nacional de Periodistas QUITO (593-2) 3953 500 http://www.cortenacional.gob.ec/cnj/

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AUTÓNOMAS

CORTE CONSTITUCIONAL Av. 12 de Octubre N16-114 y Pasaje Nicolás Jiménez QUITO (593-2) 3941 800 http://www.corteconstitucional.gob.ec/ PROCURADURÍA GENERAL DEL ESTADO Av. Amazonas N39-123 y Arízaga QUITO (593-2) 2941 300 http://www.pge.gob.ec/ SERVICIO NACIONAL DE CONTRATACIÓN PÚBLICA Av. Los Shyris 38-28 y el Telégrafo QUITO (593-2) 2440 050 http://www.compraspublicas.gob.ec/ UNIVERSIDAD DE LAS ARTES UARTES Colón y Juan León Mera (Edificio Ministerio de Cultura) - Piso 9B QUITO (593-2) 3814 550 http://www.uartes.edu.ec/ UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN UNAE Parroquia Javier Loyola (Chuquipata) AZOGUES (593-7) 3701 200, 2214 601 http://www.unae.edu.ec/ UNIVERSIDAD REGIONAL AMAZÓNICA IKIAM TENA (593-2) 3946 800 http://universidadikiam.com.ec/

CAPÍTULO NUEVE I 2015

CAPÍTULO NUEVE

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MEMORIAS III ENCUENTRO DE GESTIÓN PÚBLICA Este evento fue el escenario idóneo para compartir experiencias, estrategias y proyectos de alto valor desde el sector público. El objetivo: consolidar una experiencia de servicio eficiente a la ciudadanía ecuatoriana.

SOCIO ESTRATÉGICO:

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EXCELENCIA EN SERVICIO AL CIUDADANO

on el fin de promover la atención al ciudadano como un eje fundamental de las políticas de Gobierno, la Secretaría Nacional de la Adminstración Pública y Ekos llevaron a cabo el III Encuentro de Gestión Pública. Este año el encuentro se enfocó en cambios, estrategias e innovaciones del sector público.

tomarlos como unreferente positivo en la realidad ecuatoriana. Estos fueron algunos de los temas de gran relevancia e impacto que fueron tratados en el evento: Modelos de Calidad de Servicio, Visión del Gobierno en Servicio al Ciudadano, Datos Abiertos (Open Data), Índices de Excelencia, Cultura de Servicio al Ciudadano, entre otros.

El pasado mayo, durante dos días, más de 300 personas se dieron cita para hablar sobre un eje clave en la gestión de toda organización: eficiencia en servicio al ciudadano. Sin duda, este espacio se ha convertido en el lugar ideal para que Directores de Área de entidades públicas, Líderes de Servicio, GADs, Proveedores, Consultores y Expertos, conozcan los distintos modelos y estrategias utilizadas por algunos gobiernos en el marco de la excelencia en el servicio; dando lugar a espacios de debate, que servirán como punto de encuentro para la administración pública y así, posteriormente

Éstos fueron expuestos por expertos internacionales y autoridades locales de algunas entidades públicas representativas del Ecuador. A lo largo de los dos días de encuentro se produjeron tres foros, donde autoridades de diversas insticuiones compartieron los aciertos y avances de su gestión. Juntos esbozaron los pasos dados y se definierons aspectos a mejorar e implementar. Adicionalmente, el encuentro se nutrió con un Salón de Buenas Prácticas donde las instituciones públicas nacionales expusieron los avances más exitosos que han sido implementados en los últimos periodos de gestión.

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SOCIO ESTRATÉGICO:

ORGANIZADO POR:

PARTNERS:

PARTICIPANTES:

AUSPICIANTES:

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DR. VINICIO ALVARADO

ALEJANDRA NASER

SECRETARIO NACIONAL DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA |

COMISIÓN ECONÓMICA PARA AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE (CEPAL), CHILE |

Cumplir procesos

Gobierno abierto ¿Por qué un Gobierno abierto? A decir de la experta porque fortalece los sistemas democráticos; promueve la transparencia y control de las políticas públicas; incrementa los niveles de confianza de la ciudadanía en las instituciones públicas; fomenta la participación y el compromiso cívico; mejora la calidad, eficacia y eficiencia de los gobiernos y sus aparatos administrativos. El Gobierno Abierto requiere de voluntad política para abrir “la caja negra del Estado” y sensibilizar a los funcionarios para que escuchen a los ciudadanos, respondan a sus propuestas y críticas, los acepten como co-productores y admitan que deben rendirles cuentas.

Su ponencia se centró en la eficiencia que debe primar en las gestión, misma que se expresa a través de sistemas que buscan el uso óptimo de los recursos, el cumplimiento de los tiempos de procesos y proyectos. Indicó que se trabaja bajo el sistema Gobierno por Resultados, GPR, que recoge metodologías y herramientas que orientan las acciones del gobierno y sus instituciones, al cumplimiento de objetivos nacionales. Entre los datos más destacados están: el GPR cambió la cultura operativa de los servidores públicos, ha fortalecido el control en línea de las actividades del Estado Central y facilita la supervisión de Gobernadores en territorio.

Índices de excelencia

MERITXELL MASÓ CARBÓ SECRETARIA DE ADMINISTRACIÓN Y FUNCIÓN PÚBLICA DE CATALUNYA |

Gestar un modelo de excelencia bajo el objetivo de mejorar la gestión y la competitividad de los servicios públicos mediante una visión holística fue el objetivo de la Secretaría de Administración y Función Pública de Catalunya. Para ello, como relató la funcionaría, se hizo un Plan de Reforma de la Administración. También se dio una definición del modelo y el contenido de reforma a partir de “informes externos independientes” de académicos y profesionales. Se trabajó bajo principios inspiradores: transparencia en la administración, implantar una infraestructura ética y crear entornos que generen conocimiento.

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Una visión holística

ADRIANA ALBERTI NACIONES UNIDAS, EE UU |

Alberti es una convencida que el éxito de la innovación radica en que una idea creativa se implementa para resolver un problema de interés público a través de procesos nuevos, productos, servicios y métodos de entrega que se traducen en mejoras significativas en los resultados de eficiencia, eficacia y calidad. Y aclara que sólo es valiosa si se hace una diferencia en la vida de las personas. La innovación en el servicio al ciudadano requiere: proporcionar servicios mejores y más inclusivos; involucrar a la sociedad civil y el sector privado en los esfuerzos de desarrollo sostenible; promover la apertura y la rendición de cuentas.

ING. LEONARDO REYES

CRISTINA ZUBILLAGA

SUBSECRETARIO NACIONAL DE GESTIÓN PÚBLICA |

DIRECTORA EJECUTIVA ADJUNTA AGESIC, URUGUAY |

Programa Proexce

Servicio al ciudadano

Desde la Secretaría Nacional de la Administración Pública hay un puntal clave de trabajo: el Programa Nacional de Excelencia (PROEXCE), articulador de las iniciativas institucionales a fin de alcanzar la excelencia en la administración pública. Sus objetivos: incrementar la percepción de calidad de los servicios públicos; incrementar la eficacia de la gestión de planes, programas, proyectos, servicios y procesos, así como aumentar el nivel de madurez en la gestión institucional de cada uno de los criterios y subcriterios del Modelo de Excelencia CAF. PROEXCE tiene por estrategias: adoptar el Modelo Ecuatoriano de Excelencia, basado en el Modelo CAF.

El Gobierno Electrónico innova la relación entre la ciudadanía y la administración pública, aprovechando las oportunidades que brindan las TIC. Bajo esa premisa, la experta indica que el Gobierno Electrónico mejora la calidad de vida de las personas e incrementa la competitividad del país. El Gobierno Electrónico tiene 4 dimensiones: gestión pública moderna eficaz y eficiente; ciudadanía participativa; gobierno abierto; buen uso de tecnologías de la información. La innovación también es importante en los procesos para la simplificación de trámites. Zubillaga habla de la gestión de Comunicaciones y las ventanillas únicas, soporte crucial para ello.

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K arla Benítez, Viceministra de Justicia, Derechos Humanos y Cultos; Jorge Troya Fuertes, Director del Registro Civil de Identificación y Cedulación; e I ngeniero Augusto Espín Tobar, M inistro de Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información.

Lorena Sánchez, Viceministra del Ministerio de A mbiente, y Coronel Éber Arroyo Jurado, Comandante General del Cuerpo de Bomberos de Quito.

Calidad en cada paso

Agilidad en el servicio

Durante el primer foro del encuentro se detallaron acciones concretas. Jorge Troya, Director del Registro Civil delineó un modelo de gestión con base en tres ejes: cultura de servicio, orientación al ciudadano y eficiencia operacional. Políticas de servicio: crear canales y servicios electrónicos, medición de satisfacción, cultura comunicacional, desarrollo de talento humano. De su lado, Augusto Espín, Ministro de Telecomunicaciones (Mintel), explicó el diseño de las Políticas Sectoriales para que los ciudadanos accedan y generen información, en las que destacan las aplicaciones y contenidos e-gob que se traducen en la arquitectura tecnológica y normalización técnica para el Estado, dentro del marco de la Política de Gobierno en Línea, que mejora la competitividad y eficiencia. Karla Benítez, Viceministra de Justicia, Derechos Humanos y Cultos, manifestó que en la institución se trabaja en la “difusión masiva de los derechos y se han atendido a más de 8.100 casos entre asesoría legal y psicológico, dentro del marco del Plan Nacional para Erradicación de Violencia de Género a Mujeres, Niñez y Adolescencia.

La evolución en el servicio de regularización ambiental es vital para el Ministerio del Ambiente. El objetivo ha sido ahorro de tiempo y automatización de procesos. Ello se ha reflejado en: reducir requisitos, contar con una base de datos en línea -por tanto, se promueve la tendencia cero papel-, la plataforma con la que cuenta el Ministerio es amigable, hay formatos estandarizados y guías metodológicas. La innovación, sistematización y automatización de los procesos están entre los mayores aciertos también del Cuerpo de Bomberos del Distrito Metropolitano de Quito. Éber Arroyo, Comandante General, expuso los avances e iniciativas tecnológicas de punta aplicadas en los últimos dos años, para fortalecer la operatividad de la institución. Destacó el fortalecimiento del Sistema de Telecomunicaciones e Infraestructura de Comunicación de Datos, que ha permitido mejorar los medios por los que se transmite la información del personal operativo de la institución. Estas prácticas mejoran la capacidad administrativa, por medio de la configuración de herramientas que han permitido automatizar los procesos.

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CAPÍTULO NUEVE I 2015

Julio Tarré, Presidente Ejecutivo de Rocafuerte Seguros; Fausto M aldonado, moderador; Miguel Avilés, Subdirector General de Desarrollo Organizacional SRI; y, Carina Argüello, Subsecretaria de Seguridad Interna del Ministerio del Interior.

Procesos acertados Cercanía con el cliente, fuerte capacitación, seguimiento de procesos, comunicación acertada. Estos son tres de los atributos con los cuales coincidieron Julio Tarré, Presidente Ejecutivo de Rocafuerte Seguros, Miguel Avilés, Subdirector General de Desarrollo Organización del Servicio de Rentas Internas (SRI) y, Carina Argüello, Subsecretaria de Seguridad Interna del Ministerio del Interior, en su misión de acercarse al ciudadano con los mejores productos y servicios. Carina Argüello destacó que se trabaja continuamente en la capacitación con la Policía Nacional sobre el trato con personas, sobre todo en momentos de emergencia y así determinar la atención especial que los ciudadanos merecen, bajo el respeto y consideración de sus derechos. Miguel Avilés, por su lado, enfatizó que la comunicación debe ser una herramienta base para llegar al ciudadano y explicarles qué son los impuestos, cómo se los recauda y su impacto. Es decir, enfatizar en la misión del Servicio de Rentas Internas.

Añade: “es necesario que la ciudadanía tome conciencia sobre cómo sus impuestos aportan al desarrollo del país bajo un principio de equidad, justicia social y redistribucicón de ºla riqueza". Para Julio Tarré, Presidente Ejecutivo de Rocafuerte Seguros, es necesario constantemente realizar análisis cuantitativos que permitan evaluar las mejores opciones para llegar al ciudadano y contribuir a su satisfacción en el acceso a servicios públicos. Para el alto ejecutivo, el servicio al cliente es un diferenciador vital, que agrega valor a la eficiencia de una institución. De esta manera, se puede mejorar el servicio para brindar atención de calidad y ser mucho más competitivos en el mercado. Además acotó que los ciudadanos deben estar debidamente informados sobre cambios, disposiciones o modificaciones que impliquen cambio en su estilo de vida, esto como un proceso de comunicación acertada hacia la ciudadanía.

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III Encuentro en Gestion Pública 2015

Mauricio Morillo, Vicepresidente de Ekos, Eduardo Feuerhake, Consultor de la Organización de Naciones Unidas, Ricardo Dueñas, Presidente Ejecutivo de Ekos, y Andrés Buitrón, socio de Blooming Events.

Vinicio Alvarado, Secretario Nacional de la Administración Pública, expuso una visión general de la SNAP durante el III Encuestro de Gestión Pública, Eficiencia en Servicio al Ciudadano, Ecuador 2015.

Cristina Zubillaga, Directora Ejecutiva Adjunta de AGESIC; y, Leonardo Reyes, Subsecretario Nacional de Gestión Pública-SNAP.

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CAPÍTULO NUEVE I 2015

Belén Aguirre, Analista Senior de Calidad SNAP, Gabriela Flores, Analista de Planificación SECAP, y Monserrath López, Analista de Procesos Formativos SECAP.

Sarah Guerrero, Gerente General de Rocafuerte Seguros Cuenca; Roxana Bueno, Gerente de Comunicación de Seguros Sucre; y, Jenny Izurieta, Directora Comercial de Rocafuerte Seguros.

Miguel Avilés, Subdirector General de Desarrollo Organizacional SRI, Carina Argüello, Subsecretaria de Seguridad Interna del Ministerio del Interior, y Julio Tarré, Presidente Ejecutivo de Rocafuerte Seguros.

En la imagen ejecutivos de Banco del Pacífico: Elsa Miño, Subgerente de Negocios; Juan Carlos Cevallos, Gerente Regional; Mónica Reinoso, Jefe de Agencia.

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CAPÍTULO NUEVE I 2015

III Encuentro en Gestion Pública 2015

Coctel Reconocimiento a las instituciones que participaron con sus casos de éxito en el libro Excelencia en Servicio al Ciudadano 2015

Juan Carlos Cevallos Gerente Regional Banco del Pacífico

Teniente Coronel Manuel Sánchez

Rosmeri Lara

Felipe Fiallos

Comandante

Coordinadora de Gestión Estratégica

Director Nacional de Seguridad Ciudadana

Cuerpo de Bomberos de Quito

Ministerio del Ambiente

Ministerio del Interior.

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CAPÍTULO NUEVE I 2015

Sofía Granda

Jaime Quintanilla

Jorge Troya

Coordinadora Jurídica

Viceministro de Telecomunicaciones y Sociedad de la información

Director General

Ministerio de Justicia

MINTEL

Registro Civil de Identificación y Cedulación

Roxana Bueno

Leonardo Reyes

Miguel Avilés

Directora de Comunicación

Subsecretario Nacional de Gestión Pública

Subdirector General de Desarrollo Organizacional

SNAP

Servicio de Rentas Internas

Seguros Sucre

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CAPÍTULO NUEVE I 2015

CAPÍTULO DIEZ

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CAPÍTULO NUEVE I 2015

PROVEEDORES Para una eficiente gestión de las instituciones públicas, éstas cuentan con aliados estratégicos. El valor que les entregan les permiten hacer de su gestión, un proceso exitoso frente a los ciudadanos.

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