Revista Ekos - Recursos Humanos 2016 by Ekos

EDICIÓN ANUAL

3.000 ejemplares

PARA LOS TOMADORES DE DECISIÓN

RECURSOS HUMANOS 2016

Ricardo Dueñas Novoa Presidente rduenas@ekos.com.ec Mauricio Morillo Wellenius Vicepresidente mmorillo@ekos.com.ec STAFF EDITORIAL

Talento Humano y Productividad TIC: un mapeo a las estrategias y soluciones tech para ser más eficientes en la compañía.

Costo emocional en tiempos turbulentos. La coyuntura ecuatoriana obliga a repensar las inversiones hacia los colaboradores.

Ana María Valencia Gerente Editorial María José Muñoz Consuelo Naranjo Miguel Andrade Guerrero Redactores Nelly Novoa Erika Vizuete Colaboradores Oswaldo Cabezas C. Editor Gráfico Eduardo Naranjo Francisco Jarrín Fotografías Daniel Loaiza Subgerente Digital COMERCIALIZACIÓN (593-2) 244 33 77 Alejandra Alarcón aalarcon@ekos.com.ec Karina Nieto knieto@ekos.com.ec Mónica Vinueza mvinueza@ekos.com.ec José Luis Yúnes jyunes@ekos.com.ec OPERACIONES Y SERVICIO AL CLIENTE Karla García Gerente de Operaciones

El Gerente Ideal: Un perfil vanguardista quien lidera el capital humano en una organización.

La Comunicación Ausente: Un relato en el que se evidencia la importancia de la gente más allá de los indicadores.

Alejandro Chávez Carlos García Diana Puma

CONTACTO

Av. NNUU 1014 y Amazonas, Edificio La Previsora, Torre A, oficina 802 PBX: (593-2) 244 3377 Fax: (593-2) 244 1519 Quito - Ecuador

RevistaEkos

Impresión: Ediecuatorial Las opiniones vertidas en los artículos son responsabilidad exclusiva de sus autores y no comprometen a la Revista ni a sus editores. Se prohibe la reproducción total o parcial del material gráfico y editorial sin previa autorización de los editores.

EDITORIAL ¿Qué tan repetitivo resulta el tratamiento del recurso humano? Si nos basamos en búsquedas en línea, Google nos puede dar una pista: las palabras “recursos humanos” arrojaron más de 65.400.000 resultados en menos de 47 segundos. En el despliegue de información, el interesado puede encontrar de todo un poco: manuales, tips, estudios, casos de éxito, buenas prácticas... la lista es enorme. Y es que, por segundos, se podría pensar que su tratamiento es –evidentemente- un cliché, un estereotipo empresarial que hay que abordarlo por obligación. Para desmentir esta obligatoriedad y revelar la necesidad en las compañías, Revista Ekos presenta esta edición anual, un especial editorial en el que se detallan temas de interés para los Gerentes de Recursos Humanos y los CEO de las organizaciones; las altas gerencias en sinergía lograrán construir estrategias que respalden la gestión de talento humano en las empresas. En esta edición 2016 y a través de artículos especializados, pretendemos desmentir la concepción de que el líder del área de RR.HH es el encargado único de idear el plan general. La competitividad laboral, la pugna entre la oferta y la demanda, las nuevas formas de trabajar, las tecnologías que -queramos o nose instauran como un insumo imprescindible están cavando en el quehacer organizacional. Y es por esta razón que el área de talento humano no debe ser liderada únicamente por su director, sino deberá estar conciliada en las altas decisiones empresariales. Para lograrlo, este especial revela las últimas tendencias de Human Resources acompañadas con casos de éxito reales. Esperamos que las lecturas de este anuario sean referentes de acción y generen cambios al momento de tomar una decisión.

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TEMA CENTRAL PEOPLE MANAGEMENT

Siete claves para conectar a la organización con la estrategia I Por: Enrique Beltrán Matta, Nelson Rojas Rodríguez y Humberto Sandoval Barrera

n algunas ocasiones olvidamos lo más obvio: las empresas son seres vivos, que están compuestan por personas que interactúan unas con otras a través de lo que hablan y, gracias a ello, logran hacer cosas juntas para conseguir resultados. Todos pensamos, sentimos y actuamos, a menudo muy de acuerdo con lo que creemos, soñamos y necesitamos. La magia -permítasenos decirlo así- está en convertir todos los esfuerzos y propósitos individuales, en un propósito común de organización: hacer realidad la estrategia en la dinámica cotidiana del trabajo. En este brevísimo artículo, nos proponemos explicitar siete claves para que esto sea posible. Con el fin de que la organización se conecte con la estrategia, es decir la asuma y la viva en su dinámica diaria, se requiere de:

ejemplar del equipo 1 Acción directivo: ser referente 360º. Las organizaciones -todos los sabemos- se comportan como lo hacen sus líderes. De forma que, el comportamiento del equipo directivo, es decir, el equipo líder de la organización, es determinante para el logro de los propósitos estratégicos. Las diferencias y la descoordinación o la buena comunicación entre los líderes se transfiere a sus equipos y de éstos al siguiente nivel. Es decir, la comunicación se amplifica exponencialmente a medida que desciende, generando, según sea el caso, destrucción de valor o mayor capacidad organizacional. Por esta razón, el CEO o Presidente de la compañía debe asegurarse de hacer de su comité directivo, un verdadero equipo. Para ello se requiere asegurar que el grupo de trabajo actúe de forma coordinada alrededor de la estrategia. ¿Y esto cómo se logra? A través de cuatro momentos: 1.

Reflexión pública, para expresar el nivel de comprensión de los propósitos, las dudas, los temores, las certezas y otros. El líder debe crear un ambiente de confianza, la utilización de un lenguaje respetuoso, sencillo y directo.

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Visión compartida. El equipo ha llegado a un terreno común sobre la estrategia y la forma en que lo lograrán. Este es el momento en que el grupo valida sus interpretaciones y se asegura de que cada uno tenga clara su participación, sus exigencias, sus beneficios y, evidentemente, sus responsabilidades generales.

La planificación conjunta. Es cuando los miembros de la organización realiza una planificación de lo que va hacer de forma detallada, o en momentos menos formales, la definición conjunta de una medida.

Acción coordinada. Es decir, dar un orden a una serie de acciones que pueden ser conjuntas o separadas, pero siempre sinérgicas.

a la organización: 2 Comunicarla ¡Comunicar es generar comportamientos! La comunicación es una estrategia que ayuda a asegurar la cohesión organizacional, o dicho de otra forma, la comunicación facilita que la organización se conecte racional y emocionalmente alrededor de sus propósitos. Todas las personas deben conocer los grandes lineamientos de la estrategia y ganar un nivel de detalle y comprensión según su rol. El principio dice: los colaboradores deben actuar guiados por los lineamientos estratégicos y poder conectar su diario quehacer con ellos. No se trata simplemente de enviar información. Por ello, es bueno tener claro a qué población de la organización se va a comunicar qué contenidos, de qué forma y a través de qué canales. El fin es generar un marco mental que permita a todos comprender hacia dónde vamos y cómo. Es bueno construir líneas para hacer historias y simbolismos que ayudan a las personas a lograr un buen nivel de comprensión de los grandes propósitos de la estrategia. En sentido general, podemos decir que se requiere: comunicar los contenidos generales de los propósitos, ayudar a que la gente viva una experiencia (generación de emociones) y actúe según ellos (precipitar ciertos comportamientos).

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el seguimiento: orientar, proteger y controlar. 3 Hacer

procesos con sus 5 Alinear propósitos: el ajedrecista.

Los líderes deben asegurar que sus equipos actúen de forma coordinada, según la estrategia. Para esto, es recomendable que utilicen el proceso de aprendizaje en equipo (la rueda del aprendizaje de que hablamos en el numeral uno) y hacer seguimiento y acompañamiento para cerciorar que ciertos comportamientos necesarios se conviertan en patrones. El seguimiento es de carácter técnico, por ello es un conjunto de acciones de control para ver cómo se están logrando las metas. Por un lado, su fin es evaluar y ajustar acciones, y por otro, es ver las capacidades de personas y equipos en acción.

Hammer, dice que los procesos son un “conjunto de actividades, tareas, operaciones, con un principio y un fin para desarrollar una transformación de los insumos en un determinado producto (bien o servicio) de valor para el cliente". La cuestión es, ¿en qué medida podemos asegurar que los procesos se articulen con los propósitos estratégicos? Hay diversas posturas frente a este tema. A menudo, más de lo que quisiéramos, los procesos parecen convertirse en unos seres vivientes, independientes de la misma organización que los creó, porque parecen ejecutar un conjunto de operaciones desarticuladas de otros procesos y de los propósitos estratégicos de la organización. El señalamiento que queremos poner presente a nuestros amables lectores es que, para lograr su estrategia, la organización requiere alinear su estructura con estos retos. Resulta determinante para la organización que sus líderes propicien las conversaciones entre diversos actores y en variados escenarios para provocar movimientos en todos los sentidos que lleven a la alineación.

El acompañamiento es de naturaleza emocional; se trata del apoyo y la cercanía, donde se requiere una persona o un equipo para mantener un tono o una atmósfera emocional que asegure el logro. La combinación de estas dos acciones es muy poderosa. ¡Que el líder se pregunte cómo lo necesitan sus colaboradores para ser mejores, es un acto de humildad, valentía y sensatez!

Identificar y movilizar recursos y obstáculos culturales para su adopción: el pensador sistémico. Entendemos la cultura organizacional como la huella diferenciadora de una empresa, que pone en evidencia su forma particular de hacer las cosas internamente y en un determinado mercado. La cultura organizacional tiene tres funciones primordiales: “Genera sentido, es decir, orienta la comprensión de los significados que vive un grupo, una comunidad o una sociedad; cohesiona a este conjunto de personas a través de conjuntos de significados expresados en sus sistemas de creencias, valores, paradigmas, y; orienta el comportamiento, o lo que es lo mismo, le dice al equipo qué comportamientos son aceptados y cuáles no". En este sentido, la cultura expresa un conjunto de recursos inmateriales, expresados en sus valores, creencias, simbolismos y patrones de comportamiento. Hablamos de recursos y obstáculos culturales de una forma muy enfocada: en el momento en que los valores, creencias, simbolismos y comportamientos apoyan el logro de los própositos de las organizaciones decimos que son recursos; son obstáculos, cuando se convierten en una limitante para el logro de las metas.

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a la gente a conectar su proyecto de vida con los retos: 6 Ayudar la inspiración. Hace algún tiempo, esta no era una preocupación de las organizaciones, y más bien se esperaba que de forma espontánea la gente se conectara con sus responsabilidades, entre lo que se contaba, la conexión con la estrategia. La vida de las personas era parte de la realidad privada ajena a cualquier pretensión de la empresa. Las personas llegaban a la organización y se esperaba que, salvo algunas excepciones, hicieran todo su trayecto profesional ahí. Pero las cosas cambiaron, y las nuevas generaciones crearon nuevas exigencias en las que cuenta la forma en que se sienten conectados con la organización: aprendizaje, re-

to, estimulación de la creatividad, conexión vital y flexibilidad, son las categorías de desarrollo que hoy juegan en la nueva semiología de retención del talento. El proyecto de vida es volátil, puede cambiar, es necesariamente más flexible, pero no por eso, carente de sentido, exige mucho respeto de las diferencias, valora más la fogosidad del conocimiento inmediato, la flexibilidad jerárquica y la capacidad de adaptación. Por ello es preciso ayudar a estos jóvenes a ganar mayor conciencia de la fragilidad humana (la que traerá la necesaria evolución física), y a conectar con preguntas agudas sus propios intereses con los de la organización como un escenario de desarrollo transitorio, pero necesario para sus vidas. Comprender las motivaciones de los colaboradores es crear la cercanía y conocimiento necesaria para hacer que las cosas pasen.

Apoyar a los equipos: la conexión entre colaboradores.

La experiencia nos dice que un equipo de alto desempeño, se convierte en un escenario de desarrollo personal y profesional; de forma más ágil y sostenible logra resultados sobresalientes y se conecta con otros para el logro de los retos de la organización. La fórmula es sencilla y lograrla es algo exigente, pero posible. En ello el ejemplo del líder y el apoyo de Gestión Humana son determinantes:

Crear un ambiente de respeto que aliente las conversaciones para hacer reflexión pública.

Generar sentido de urgencia y objetividad en la toma de decisiones.

Utilizar de forma abierta y consistente valores de apoyo y transparencia para asegurar la confianza en el tejido invisible del equipo.

Observar constantemente como funcionamos como equipo de trabajo.

Apuntar de forma abierta y con sentido de autoexigencia a resultados sobresalientes.

Finalmente, el equipo debe ganar consciencia de cuerpo organizacional, es decir, ver más allá de sus logros; los logros de la organización debe ser un todo por el que vale la pena cualquier esfuerzo. Nuestra recomendación es propiciar espacios para que los equipos construyan sentido compartido sobre los problemas y retos para luego hacer acuerdos de sinergia y planes de acción conjuntos.

Para cerrar este numeral, queremos plantear tres principios de gran utilidad para comprender todo esto:

a) La organización, en realidad es el resultado de la interacción, buena o mala de sus equipos de trabajo, es decir, en sentido estricto, la organización actúa como una red.

Unas de las características más importantes de las redes es, no solo, que nos ponen en evidencia las conexiones de los componentes, sino la forma en que ella altera o cambia el comportamiento individual y el del sistema como un todo.

La red organizacional es supremamente dinámica, evoluciona y cambia con el tiempo, debido a las decisiones y acciones de sus propios componentes.

En la medida en que el líder maneje estas variables de forma coordinada, gracias a su estilo y su historia; seguramente su propuesta para influir e inspirar va a generar la masa crítica que requiere la vivencia organizacional de la estrategia.

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Reto a las ventas, a la innovación y a la gestión de personas I Por: Carmen Patricia Gómez B.- Directora Ejecutiva Great Place to Work® Ecuador

Cuál es la percepción de los empresarios ecuatorianos sobre los tiempos de turbulencia? Disminuir los costos generales y transformar la estrategia comercial son las principales decisiones que revela una investigación realizada a 131 empresarios de diferentes sectores de la economía . A esto se suma la coyuntura en la que se expone –según la encuesta- que las barreras para conseguir los resultados del año son encabezados por las ventas bajas, seguidas por los cambios continuos en la legislación ecuatoriana. Actualmente, el camino más transitado para afrontar la coyuntura es la disminución de costos, donde el recorte de personal ha estado presente en alrededor del 50% de los encuestados. Asimismo, se percibe necesaria la transformación de la estrategia comercial y los empresarios ya han tomado decisiones en ese sentido, pero consideran que en general los colaboradores necesitan mayor concentración, motivación y flexibilidad ante los cambios, condiciones que de no manejarse pueden hacer fracasar la nueva estrategia comercial diseñada. Aquí, los resultados de la investigación: ¿Ha reducido la planta de personal de su empresa en los últimos 12 meses?

Descripción de las decisiones en términos de recorte de personal

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Kudert encontró la fórmula del talento P

Kudert identifica el potencial desempeño de un colaborador frente a su cargo, evitando de esta manera errores de contratación y promoviendo el desarrollo de las personas en función de sus habilidades. A través de la evaluación se genera informes sobre las tendencias de comportamiento e inteligencias y cómo la interacción de estas influyen en el desempeño de las personas. “Suena complejo, pero nos esforzamos en que nuestra aplicación sea práctica, válida, útil y simple de explicar, en especial a los profesionales que no son psicólogos” afirma Dávalos.

El talento es la fuerza que moviliza a todas las organizaciones, de él depende la innovación, el emprendimiento, el desempeño exitoso, el compromiso y todos los factores que desencadenan el desarrollo del mundo moderno. Esta afirmación despertó la vocación de Christian Rivera y Daniel Dávalos a vincularse y generar varios emprendimientos alrededor del talento, entre ellos: Multitrabajos, Evaluar, Selecta, Prestro, Multipruebas y Kudert, este último especializado en identificar el potencial de las personas en ambientes laborales. “Después de 15 años de usar, hacer y probar herramientas de evaluación psicométrica llegó un momento de madurez sobre lo que es realmente el talento y cómo medirlo, y eso lo plasmamos en Kudert” afirma Rivera refiriéndose al crecimiento que han tenido inclusive fuera de Ecuador. Esta empresa ecuatoriana ha logrado la confianza de compañías como Movistar, La Favorita, Fybeca, Marathon, que utilizan su metodología para la selección y desarrollo de sus colaboradores; abrieron operaciones en Costa Rica y están próximos a abrir oficina en Argentina y han firmado acuerdos con escuelas de negocios como EDES y el INCAE para potencializar sus programas y han incluido a nuevos colaboradores de alto nivel de América Latina.

El desarrollo de la herramienta tomó tres años, algo más de lo inicialmente planeado, principalmente por la base científica "teníamos que asegurar la calidad por lo que tuvimos que hacer una segunda inversión no prevista, pero finalmente logramos el estándar internacional que buscábamos". El comportamiento y la inteligencia afectan drásticamente al desempeño de las personas, cuándo la forma de ser de un colaborador no fluye con las exigencias de su cargo este tiende a procrastinar (dejar para después) en sus responsabilidades ocasionando errores y desempeños mediocres que a la final terminan desgastando la relación laboral. "En general es notorio cuando una persona desempeña bien su trabajo de manera comprometida, casi siempre tiene que ver con sus motivaciones intrínsecas, y eso es lo que identificamos con Kudert, queremos que las personas sientan mayor satisfacción y generen mejores resultados.”

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Ante la situación de ´tiempo turbulento´, ¿cuáles son las tres decisiones principales que ha tomado en los últimos 12 meses?

Decisiones tomadas recientemente para afrontar la coyuntura

Fuente: GPTW ®, 2016

¿Cuáles son las tres principales barreras para conseguir los resultados de negocio este año?

Percepción de los obstáculos a la vista para la obtención de resultados

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Fuente: GPTW ®, 2016

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El papel del estilo de liderazgo De manera muy consistente, tanto las investigaciones realizadas por el Instituto a escala mundial como las conclusiones de otras firmas consultoras y estudios independientes, muestran que el estilo de liderazgo es la razón más evidente para la consecución de resultados en tiempos de abundancia y adversidad, los líderes son artífices de la construcción de una cultura coherente que acompañe la estrategia de negocios y sus actuaciones son definitivas para que los colaboradores decidan dar la milla extra y comprometerse.

Pero las falencias en el estilo de dirección son la causa de lo contrario: la falta de resultados, la incoherencia en la cultura y el que los colaboradores no den lo mejor de sí y exhiban bajos niveles de motivación y compromiso. Frente a este tema, los encuestados consideran que los líderes ecuatorianos necesitan mejorar su competencia para adoptar los cambios, gestionar equipos y ajustar la cultura de la organización, desafíos clave de cara a los resultados del año. Investigaciones recientes resaltan aún más el papel de los líderes de la gerencia media, encontrándose que son altamente responsables de que los cambios organizacionales sean exitosos o fracasen, así como de una buena parte de la innovación. Si los líderes hacen todo eso, ¿por dónde se debería comenzar la transformación?

¿Cuál es el principal desafío de su organización en material de estilo de liderazgo? Percepción de los retos en el estilo de liderazgo para enfrentar la coyuntura General Adopción de cambios

28%

Gestión de equipos

28%

Ajustar la cultura de la organización

21%

Retener el talento clave

13%

Creencias fuertemente arraigadas

Otro

2% Fuente: GPTW ®, 2016

¿Cuál es el principal desafío en materia de gestión de personas? Percepción de los retos frente a los colaboradores General Foco

(Concentración de las personas en un ambiente de incertidumbre laboral)

39%

Desmotivación ante entorno adverso

26%

Flexibilidad a los cambios

19%

Disminución en la compensación

Otro

Sobrecarga de trabajo

Ausentismo, enfermedad

2% Fuente: GPTW ®, 2016

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SOTAL, motivando al talento con un plus gastronómico P

oluciones de Talento Humano SOTAL S.A., empresa constituida en el 2012 y especializada en brindar servicios de consultoría gerencial, en recursos humanos, selección de personal y coaching sistémico; conjuntamente con el desarrollo de software especializado, presenta en la actualidad a Gourmétrica y Mundo Empleos. Gourmétrica es un programa que utiliza la práctica de la cocina para el desarrollo de equipos de rendimiento extra-ordinario, afianzando la integración, la comunicación y la flexibilidad para afrontar los desafíos y cambios en una empresa a través del arte culinario. Así lo confirma Eva Santillán representante de la marca para el Ecuador.

“Esta iniciativa está orientada a la integración y fortalecimiento de las relaciones interpersonales, destacando los objetivos de una empresa, en conjunto con los roles y habilidades blandas de sus empleados”. Establecida en México, Gourmétrica expande sus servicios en Ecuador y propone varios planes de desarrollo como: Chef por un Día, que explora el talento, desempeño, liderazgo compartido y la solución de conflictos; Experiencia Gourmétrica que combina habilidades de integración y colaboración y Reto Gourmétrica, programa que refuerza la creatividad e innovación entre los miembros de una compañía.

HERRAMIENTAS DIGITALES Por otro lado SOTAL ofrece Mundo Empleos – Ecuador, un portal de multicompañía enfocado para la administración de procesos de selección de personal, el cual permite la gestión de reclutamiento de una forma sencilla y práctica, desde el ingreso de información de los postulantes, la creación de Perfiles de Cargos Tipo y el requerimiento de personal por parte de la organización. Fausto Hidalgo, Jefe de Consultoría y Selección, indica que este es el único sistema en el país, en el cual se puede gestionar todo el proceso de selección hasta llegar a la etapa de contratación sin salir de la aplicación. Con estas iniciativas SOTAL espera mejorar el servicio de asesoría en talento humano a escala nacional.

Estos talleres están diseñados para grupos de entre 12 y 24 personas, en espacios acondicionados para cumplir con los objetivos de la práctica. Según Santillán, Gourmétrica propone un desafío que busca como resultado la integración efectiva de los colaboradores y el reforzamiento de las pautas de cultura organizacional con todas las características de cooperación vs competencia.

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Cuál es el estado de ánimo de una empresa actual

Las opiniones respecto a la palabra que mejor describe el estado de ánimo empresarial actual se encuentran divididas. Al parecer, el sentir frente a la coyuntura se debate entre las connotaciones positivas (positivismo, optimismo, esperanza), la preocupación y la cautela. Sumando los porcentajes, ganan “los buenos”.

La palabra que mejor describe el estado de ánimo de su organización es:

General

Positivismo

27%

Preocupación

26%

Optimismo

20%

Cautela

19%

Esperanza

Otra

2% Fuente: GPTW ®, 2016

¿Qué estaría dispuesto a hacer para contribuir a desarrollar aún más la confianza en su organización?

1 “Generar espacios de comunicación continua. Reforzar la claridad de lo que se espera de cada colaborador. Mostrar los logros que se van alcanzando para reforzar la comunicación positiva. Ser honesto cuando hayan dificultades.”

2 “Innovar, seguir mejorando los niveles de servicio ya que el servicio es la gran diferenciación en los negocios y poder aportar en mayor conocimiento y capacitación al personal.”

3 “Desarrollar estrategias que logren enamorar a mis colaboradores, para lograr un solo equipo y con total compromiso.

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RECOMENDACIONES DE

Elimine • La palabra “crisis” de su vocabulario, tal como piensa y siente, actúa. Es tiempo de cambiar el observador. Aumente • Mensajes positivos, buenas noticias, reconocimiento, participación, empoderamiento, confianza, espacios para escuchar a sus clientes. Reduzca • Los procesos y tareas burocráticos, los reportes innecesarios y repetitivos. Cree • Talleres para analizar mejores prácticas, opciones para innovar productos, procesos o modelo de negocio y momentos para interesarse por los colaboradores como personas.

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Una alianza crucial entre CEO & CHRO I Por: Daniella Andretta Schumacher, Gerente General KornFerry Internacional – Ecuador.

a llegada de un nuevo CEO está acompañada de notas de felicitaciones de sus colegas y sus subordinados. Aplaudiendo su pasado exitoso y emocionados por las oportunidades venideras. Anteriores ocupantes de este puesto y colegas también advirtieron: “ten cuidado por lo que deseas, tu nuevo rol es desalentador, demandante y solitario”. Los CEO de hoy enfrentan presiones inesperadas mientras que sus organizaciones están pasando por cambios fuertes dentro de las condiciones generales del negocio, y con más demandas y expectativas de sus accionistas. La vida útil de la innovación tecnológica cada vez es menor. Los cambios culturales y económicos se ven agravados por el acceso generalizado a la información y la inevitable globalización. Inversores, clientes, reguladores, y comunidad externa generan enormes exigencias en el desempeño de la compañía. Los empleados con talento son más móviles y tienen más opciones acerca de dónde y cómo trabajar. Los CEO que no se adaptan a esta nueva tendencia fallarán.

Un CEO normalmente provenía de las áreas de ventas, marketing o finanzas. Hoy por hoy, el conocimiento de esas disciplinas solo es la base para su posible éxito. El incremento de presión en el rol ahora necesita de habilidades que le permitan construir una organización más robusta y flexible. Crear la organización correcta está menos relacionado a una estructura, roles, responsabilidades y reglas o políticas, y más relacionada a las capacidades de talento, liderazgo y cultura.

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Una investigación de Korn Ferry Internacional confirma que los mejores ejecutivos tienden a mostrar estilos de liderazgo que motiven a sus empleados, desarrollen futuros líderes y creen culturas apropiadas. Los altos directivos están siendo evaluados con más frecuencia por como tratan a sus equipos, nutren a sus futuros líderes, y crean buenos ambientes de trabajo, por lo que el buen manejo del talento, liderazgo y cultura es lo que permite resultados sostenibles enfocados a clientes, operaciones y finanzas. Dejando atrás la experiencia del pasado funcional, los mejores perfiles seniors tienden a ser más similares que diferentes en la forma de liderar la fuerza laboral y moldear los espacios de trabajo. Estos líderes cumplen con competencias técnicas pero también con estilos de liderazgo inclusivos, cercanos e informales. Los ejecutivos actuales reconocen y aprecian la complejidad de los negocios modernos. Al mismo tiempo son capaces de encontrar patrones de desempeño dentro de esta complejidad; tienen la habilidad de ver incluso lo que puede estar escondido, prevén futuras innovaciones, anticipan las expectativas del cliente, siguen imperativos tecnológicos y requerimientos financieros, pero no se van a hundir sobre opciones hipotéticas sino que reconocerán la importancia de ir abriéndolas y tomando decisiones esenciales que permitan posicionar a la organización para ganar.

En Korn Ferry, creemos que el camino hacia el éxito inigualable se da cuando la estrategia está alineada al recurso más importante—las personas. Es por esto, que Korn Ferry ha integrado tres marcas reconocidas a nivel mundial (Executive Search, Hay Group y Futurestep), con un solo fin: ayudar a los líderes, las organizaciones y las sociedades a alcanzar el éxito.

Según el análisis “Why CHRO´s really are CEO´s” de The KornFerry Institute, los líderes tienen altos niveles de habilidades y competencias emocionales, principalmente en seis áreas: •

Tolerancia a la ambigüedad, no tienen todas las respuestas y pueden trabajar en condiciones inciertas y de cambio.

•

Empatía: conocen sus fortalezas y debilidades. Están abiertos e interesados en contactarse con otros.

•

Confianza: Tienen la confianza para hacer frente y tomar decisiones fuertes. Saben reconocer que los líderes deben tomar riesgos inteligentes y están dispuestos a actuar aun cuando no tengan toda la data sobre la mesa.

•

Compostura: Se mantienen emocionalmente firmes aún cuando la presión es alta. Al ser íderes deben recordar cómo mantener a calma y no frustrarse rápidamente.

•

Energía: Los líderes de hoy necesitan además de la energía física, y de ser fuertes mentalmente, ser hábiles para sostener su pensamiento analítico así sea un día difícil.

•

Adaptabilidad: Los mejores líderes son capaces a adaptarse a situaciones diversas, incluso acomodándose y escuchando los métodos de otros.

A través de nuestras tres líneas de negocios, únicas pero con una visión compartida, brindamos un enfoque integral del talento.

Nuestras soluciones: Ejecución de la Estrategia y Diseño Organizacional Estrategia del Talento y Diseño del Trabajo Compensación y Beneficios Assessment y Sucesión Executive Search y Reclutamiento Desarrollo del Liderazgo

Oficina Korn Ferry en Ecuador Avenida 12 de Octubre 26-97 y Abraham Lincoln Edificio 1492, Piso 5, Oficina 501 Quito Teléfono: +593 2 298 6714 kornferry.com RR.HH 2016 | ekosnegocios.com

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Con las condiciones cambiantes del negocio vienen cambios en los requisitos para el éxito. El trabajo del CEO es enormemente exigente y sigue siendo cada vez más aún con el cambiante panorama regulatorio, la expansión global y constante comunicación requerida. Los Gerentes de Recursos Humanos o CHRO son los aliados claves para el CEO o Presidente Ejecutivo, mismos que necesitan un soporte social y emocional, quien les diga no solo lo que saben sino lo que necesitan saber: “¿están teniendo el impacto que querían tener como líderes?, ¿tienen a los ejecutivos correctos en los roles correctos?, ¿la cultura es productiva y con energía, o tóxica y desmoralizante? Es acá donde el CHRO puede ayudar fuertemente, es esta persona la que entenderá la importancia del liderazgo, integración y habilidades interpersonales. Mientras todos los miembros de la alta gerencia necesitan de este conocimiento, la experticia se debería ver concentrada en la posición de Recursos Humanos, misma que ha tenido un cambio dramático en las dos últimas décadas. Al principio enfocada a roles administrativos que determinaban términos y condiciones de trabajo, luego empezó a desarrollar funciones de experticia en personas y procesos organizacionales como entrenamiento, compensación, comunicación, diseño organizacional y desempeño gerencial. En los últimos años las prácticas de HR han sido usadas como ayuda en la implementación estratégica; ha pasado de tener un foco interno a un foco más generalizado y global. El diseño organizacional está basado más en construir un valor agregado para el cliente que en el rol per se.

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Esta evolución de lo administrativo hacia lo funcional / estratégico ha expandido el mapa mental de los CHRO de manera dramática poniéndolos en una única posición de soporte hacia los CEO. Con su entendimiento del negocio, los CHRO efectivos pueden ampliar sus horizontes hacia los temas relacionados con clientes, productos, operaciones y finanzas. Además podrán ayudar al CEO a transformar la organización construyendo un equipo de alto impacto a nivel ejecutivo, trabajando de la mano con temas relacionados a la sucesión, compensación y monitoreando la cultura. Después de 25 años de estudios e investigación se ha determinado el alto desempeño de un profesional en Recursos Humanos en seis competencias claves que son también esenciales para que un CEO tenga éxito:

Posicionamiento Estratégico Generador de Credibilidad Constructor de Capacidades Innovador Integrador Propositor Tecnológico

ATIEMPO, el aliado de la puntualidad para la gestión de talento P

Una década de trabajo en Ecuador

nfoque empresarial e investigación constante son los componentes que se suman a la experticia de Roberto León. De hecho, fueron la base para realizar su tesis de grado en Ingeniería de Marketing, la cual dio como resultado su propio negocio: ATIEMPO. La empresa, que hoy preside, se especializa en sistemas de control de acceso de personal y, en junio de 2016, cumplió 10 años de trayectoria en el mercado local. Así, gracias a esta visión comercial y un plan de negocio real que salió desde las aulas, actualmente la empresa llega a un promedio de 15.000 entidades públicas y privadas en toda la geografía nacional a través de la comercialización de sistemas biométricos de control de personal por huella digital, reconocimiento facial, geometría de la mano, proximidad RFID y relojes tarjeteros electromecánicos. A esto se añade un plus: la oferta viene acompañada de un software de control que desarrolló la compañía hace siete años patentado bajo el nombre SIRHA- Sistema integrado de Recursos Humanos y Asistencia. Esta herramienta es útil para realizar reportes avanzados de asistencia que facilita el trabajo de Recursos Humanos al tener registro de la puntualidad de sus colaboradores, cálculo de horas extras, solicitud de vacaciones, soluciones biométricas con integración a cualquier sistema de nómina, ERP, producción o procesos. Para Roberto León, es una solución integral que se ve reflejado en el ahorro de tiempo y dinero de las organizaciones.

entregamos el mejor servicio”. Este valor agregado se fortalece con el primer experience center (foto), donde el usuario podrá conocer los beneficios del sistema y todos los productos. También ponen a su disposición el centro de capacitación gratuita del software una vez al mes durante el tiempo de garantía. ATIEMPO es un referente en Control de Asistencia y Biometría y entre sus proyectos implementados más relevantes consta el caso del IESS en Seguro Social Campesino con 650 dispositivos biométricos instalados; ANETA con aproximadamente 80 relojes de huella digital distribuidos en sus escuelas de conducción y oficinas administrativas; Aseguradora del Sur con la instalación de todas las líneas de sistema de seguridad de electrónico de su nuevo edificio, entre otros proyectos relevantes.

Oferta integral: La compañía lanzó este año su nueva línea de negocio sobre automatización y domótica para hogares y oficinas. Asimismo trabaja con cámaras de videovigilancia, sistema de detección de incendios, vallas vehiculares…

“Nuestro principal factor diferenciador es que conocemos las necesidades de nuestros clientes y en este sentido

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Adicionalmente los CHRO podrían ayudar a que los CEO identifiquen y tomen acción sobre crear una organización adecuada para poder llegar a la meta, incluyendo preguntas como: ¿Tienen nuestros empleados el conocimiento y las habilidades para responder a las expectativas de nuestros clientes, inversionistas y comunidad?, ¿qué tan fuerte tenemos desarrollada nuestra propuesta de valor de empleabilidad que incremente el compromiso y fidelización hacia las metas correctas?, ¿qué tan alineados están los propósitos y misiones de nuestros empleados con la misión y propósito de la compañía para que estén realmente motivados?, ¿qué tanto estamos invirtiendo en el desarrollo de futuros líderes que estén preparados para los requerimientos futuro del negocio?, ¿qué tan ro-

busto es el proceso de evaluación y transformación de nuestra cultura? Si la capacidad de una organización para cambiar y adaptarse se convierte en la clave diferenciadora, entonces los CHRO que ya tienen desarrolladas estas destrezas se convertirán en excelentes candidatos para una posición de CEO. La mayor parte de las fallas en una sucesión ocurren cuando una organización enfoca su búsqueda en una persona más que en el perfil requerido. En un futuro el liderazgo organizacional de los CEO tendrá retos relacionados con las dificultades de clientes, productos y finanzas, entonces los CHRO serán posiblemente los únicos con las habilidades para poder moverse hacia ese rol. Sin embargo, no pueden aspirar a esta sucesión sin contar con la experiencia y el conocimiento operativo del negocio.

Si es promovido un CHRO a la posición de Presidente Ejecutivo, traerá consigo atributos específicos al rol como son:

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Gran capacidad de autoconocimiento, manejo de otros, conocimiento profundo de la organización y sus sistemas, capacidad para servir a los accionistas y relacionados externos con acciones internas.

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Un buen CHRO frecuentemente cuenta con una mezcla de habilidades únicas que los futuros CEOs van seguramente a requerir. Esto no quiere decir que los líderes de otras áreas funcionales tienen menos posibilidades de contar con un perfil para ser CEO, sin embargo los ejecutivos del área de HR serán también muy vistos por su nivel de exposición en las juntas directivas como posibles sucesores.

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Si los líderes de recursos humanos son candidatos para convertirse en futuros Directores Generales, necesitarán fundamentalmente adquirir los conocimientos de finanzas y operaciones. Requieran no sólo de educación o capacitación formal, sino también de experiencias profesionales. Sabiendo de este requerimiento, será necesario que los Ejecutivos Líderes de HR promuevan a los miembros potenciales de su equipo a tener experiencias en otras áreas.

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El trabajo del director general será siempre de enormes proporciones, por lo que es necesario no estar solo.

ADVANTAGE

TALENTO HUMANO Y PRODUCTIVIDAD Cuando la tecnología es parte de la gestión

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Por: Consuelo Naranjo, Miguel Andrade Guerrero y colaboraciones.

Recuerda los tiempos en que la nómina y la compensación de los empleados se transcribían uno a uno en libros de texto gruesos? Posiblemente de los trabajadores solo se conocía datos básicos: como nombre, dirección y algún número de contacto en caso de emergencia. Los CEO sabían de memoria las utilidades y las pérdidas del mes, pero no recordaban el nombre de la mayoría de sus subordinados. Estas prácticas pertenecientes a la era industrial están en proceso de extinción y, poco a poco, la inclusión de talento humano basada en una productividad más efectiva y eficiente se impone como factor principal para el éxito de una compañía. En la actualidad, la tendencia muestra procedimientos individuales y segmentados hacia el empleado, a través de programas de incentivos o coaching. Expertos en el tema como María José Tobías, Directora de Talento Humano del Grupo Liberty Seguros en Boston, aseguran que lograr una cultura laboral adecuada es vital para el desarrollo y productividad de una empresa. “Tenemos que preguntarnos si a nuestra gente les apetece o no venir a trabajar, si se sienten integrados o parte del proyecto. A las personas les gusta que su jefe los inspire y los motive. Cuando los colaboradores se sienten mejor trabajan mejor, el cliente lo nota y los resultados son impresionantes”. De acuerdo con The Enemies of Engagement, un artículo publicado por la firma de asesoría organizacional Korn Ferry Briefings, aproximadamente del 15% al 20% de la fuerza laboral siente frustración en su lugar de trabajo. Según Iris Goldfein, Chief People Officer en Sutherland Global Services, citada en el artículo, uno de los factores principales que forma parte de esta problemática es el sentimiento de abandono. "Ser invisible es una de las cosas más difíciles para las personas en organizaciones grandes. A la gente le gusta ser visto, le gusta ser reconocida”.

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TEMA CENTRAL CORE ADVANTAGE

Compromiso, la clave para una relación productiva

l informe “Tendencias Globales en Capital Humano” – La nueva organización: un modelo diferente, publicado por Deloitte en junio de 2016, da a conocer que la relación de poder entre empleador y empleado ha cambiado. En la actualidad los trabajadores buscan ser percibidos como clientes o socios mientras que los altos ejecutivos reconocen la necesidad de tener una estrategia en la construcción de su cultura corporativa para que ésta no se definida por un glassdoor o las redes sociales.

Estudio elaborado por Deloitte, en el que se realizó entrevistas a más de 7.000 líderes empresariales y de RR.HH, en 130 países, incluido Ecuador.

92% ve la necesidad de rediseñar su organización como tema de prioridad crítica. El 14% de los ejecutivos cree que sus organizaciones están preparadas para rediseñar su estructura. Solo el 21% se considera experto en armar equipos multifuncionales. El 89% de los ejecutivos calificó como “muy importante” la necesidad de fortalecer, reestructurar y mejorar el liderazgo organizacional.

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Solo el 37% de las organizaciones cree que sus programas son efectivos. Más de la mitad de los ejecutivos encuestados, 56% afirmó que sus organizaciones no están preparadas para cubrir las necesidades de sus líderes.

60% de los CEO cree que es responsabilidad de RR.HH lograr los resultados de talento y negocio esperados. Este año, el 74% de los ejecutivos identificaron RR.HH digital como “muy importante”

Sonesta Hotel Guayaquil, confort y calidad en un solo lugar P

ituado estratégicamente en el Mall de Sol, y a tres minutos del Aeropuerto José Joaquín de Olmedo, Sonesta Hotel Guayaquil es ideal para los viajeros de negocios como de placer, siempre cerca donde desea estar, con un edificio totalmente equipado con la funcionalidad, comodidad y mejor conectividad de la ciudad. Ponemos a su disposición 110 cómodas habitaciones, completamente equipadas para ofrecerle un descanso reparador, además nuestros huéspedes, pueden mantenerse en forma, en nuestro gimnasio o relajarse en la piscina climatizada al aire libre. También cuenta con un centro de negocios, servicio gratuito de transporte al aeropuerto, servicio de conserjería las 24 horas y servicio de limpieza en seco en el mismo día, convenientes beneficios extras para los viajeros que nos visitan. Nuestro Restaurante Sabores y Vinos donde podrá degustar de los mejores buffets, en el desayuno y el almuerzo, además de una carta con platillos nacionales e internacionales exquisitamente preparados a la carta para la cena. Después de un día de turismo por esta gloriosa ciudad, la barra de nuestro Elipse Bar es el lugar ideal para relajarse con un exquisito cóctel, y para los que prefieren cenar en la comodidad de su habitación, se ofrece Room Service las 24 horas. Déjese cautivar por la calidez de nuestra gente, pues contamos con personal capacitado para hacer de su estadía un momento que recordará toda su vida. ¡Bienvenidos al Hotel Sonesta Guayaquil!

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TEMA CENTRAL CORE ADVANTAGE

Obtención y retención de talento

ablar de productividad en la actualidad es hablar de mejores resultados a través de la obtención, retención y el desarrollo de talento humano. Según Paulina Cobo, Gerente RRHH en PwC, la clave es identificar quiénes son las personas dentro de la empresa con potencial para invertir en ellos a futuro. “Se debe crear plan de carrera y dar mayores recursos para quiénes son un plus en la organización, quiénes pueden hacer líneas de sucesión para ocupar roles claves del negocio”.

Solo el 30% de CEO está “muy confiado” que tendrá talento humano necesario para el éxito de sus negocios en los próximos 3 años. Fuente: PwC

De acuerdo con el informe: “Alcanzando mejores resultados organizacionales a través del talento” publicado por PWC, el 27% de ‘altos potenciales’ planean dejar a su empleador en los próximos 12 meses. El verdadero costo tras perder a un talento clave es equivalente a 6-24 meses de salario.

93% de los CEO reconoce la necesidad de un cambio de estrategia en la atracción y retención del talento. Fuente: PwC

Bajo este escenario, los millennials cobran relevancia. La generación de trabajadores nacidos después de 1981 son los que más desean un dinamismo empresarial con responsabilidad a corto plazo, rutas efectivas a cargos de liderazgo y flexibilidad, para no dejar a su empleador; si esto no sucede, su estancia promedio en un trabajo es menor a 2 años.

Para el 2025 se espera que Millennials integren el 75% de la fuerza laboral en el mundo. Fuente: Millennial Loyalty – The 2016 Deloitte Millennial Survey

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Estos nuevos requerimientos – y no solo de los millennials- obliga al CEO y Gerente de RR.HH a pensar “out of the box”. Claudia Valverde, Vicepresidenta de Transformación Cultural de Great Place To Work México, cree que la estancia de un millennial, al igual que su nivel de producción, depende mucho de su líder. “Ellos buscan un trato de tú a tú y aprender de un líder con ADN innovador, de alta influencia, mucho juicio, sentido humano e incluso que pueda detectar los talentos de sus empleados y potenciarlos”.

Se espera que 66% de millennials deje su organización para 2020.

63% de los millennials cree que sus habilidades de liderazgo se está desarrollando completamente. Fuente: Millennial Loyalty – The 2016 Deloitte Millennial Survey

TEMA CENTRAL CORE ADVANTAGE

¿La felicidad de los colaboradores es un buen negocio para el empleador? Con el fin de entender con mayor profundidad la conexión entre el bienestar de los trabajadores y su rendimiento laboral, la teoría de la psicología positiva desarrollada entre algunos investigadores y académicos como Martin Seligman muestra que alrededor del 10% de la felicidad depende de factores externos y un 90% depende de factores internos de la persona. Adicionalmente, ciertos estudios como el realizado por el ganador del Premio Nobel, Daniel Kahneman, han demostrado que un estado de ánimo favorable puede desarrollarse apropiadamente con la reducción del ‘multitasking’. Según Torres, “debes estar presente en todo lo que hagas. ‘Cuando como, como’, ‘cuando duermo, duermo’. En la conferencia realizada en diciembre 2015, en Quito, Tal Ben Shahar, profesor de Psicología Positiva en Harvard, mencionó que el multitasking como chatear mientras conversas o asistir a una reunión de negocios puede reducir tu IQ hasta aproximadamente en 10 puntos”.

La felicidad es un factor fundamental en los niveles de producción de un ser humano en el ámbito personal y laboral. Según José Antonio Torres, Presidente Ejecutivo de THE EDGE Group la gente feliz rota menos, es más innovadora porque su creatividad se potencia y disfruta lo que hace, lo cual le permite cumplir de mejor manera sus tasks o tareas. El bienestar, al igual que fomentar emociones positivas en los trabajadores, crea mayores posibilidades para que se rebasen los objetivos estratégicos organizacionales. “El estado de ánimo de un empleado no solo influye en su rendimiento laboral sino en su conexión y lealtad a una empresa”. Según la encuestadora estadounidense Gallup, solo el 13% de los empleados a escala mundial está comprometido con su trabajo y un 24% se encuentra, activamente no comprometido, es decir, que está saboteando tu empresa”.

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Existen varias prácticas personales que ayudarían a incrementar los niveles de felicidad y bienestar entre los empleados: Ejercicio Meditación Generosidad Conexión emocional con seres queridos Aprendizaje Sentido de propósito

Estrategias de alto impacto para la función de Talento Humano P Por: David Méndez, Psicólogo, PMP, EMBA(c) - Director Ejecutivo, Corporación Élite

Compromiso del empleado: las organizaciones deben reexaminar la naturaleza del trabajo, el por qué, cómo, dónde y cuándo. El teletrabajo, los horarios flexibles y espacios colaborativos no son solamente una tendencia, necesitan evaluarse en función de la estrategia.

El compromiso ha mostrado una relación del 9% con resultados de negocio. Desempeño e innovación: conocer el alto costo del bajo desempeño y el ritmo del cambio, nos obliga a sostener una cultura enfocada en resultados e innovación. Lograr un alto nivel de rendimiento requiere constante reinvención, adaptación, mejora y hacer innovación en serio.

l Instituto ROI, representado por Corporación Élite en Colombia y Ecuador, plantea un análisis de 12 fuerzas que impactan a la gente y a las empresas: Inversión, Alineamiento con el negocio, Gestión del talento orientada al valor, Compromiso del empleado, Desempeño e innovación, Salud del empleado, Cambios demográficos y sociales, Tecnología, Globalización, Protección del ambiente, Liderazgo global y Big data. Con el afán de mejorar las estrategias que permitirán crear más valor y menos juegos artificiales, aquí un resumen de seis retos clave a considerar. Inversión: establecer el óptimo nivel de inversión que la organización debería asignar en talento humano y revisarlo periódicamente. Decidir cuánto gastar en los empleados es un asunto estratégico.

Salud del empleado: mantener programas de bienestar que fomentan empleados saludables para lograr niveles esperados de rendimiento mientras se minimizan riesgos, errores, ausentismo, accidentes e incidentes. Ningún recurso es tan valioso o costoso como su gente. Al proveer una dirección estratégica enfocada en el valor, podemos orientar la dirección de los esfuerzos para entregar resultados que la organización necesita. El Instituto ROI ha trabajado por más de 4 décadas en construir conocimiento, estándares, metodologías, certificaciones, casos de éxito e investigación real enfocada en mejorar consistentemente el desempeño y la creación de valor. *Puede encontrar el artículo completo en www.corporacionelite.org.

Alineamiento con el negocio: las iniciativas deben conectarse directamente con el negocio. Muchas de ellas no resuelven una necesidad estratégica. El costo de oportunidad puede ser muy alto sin alineamiento. Cambios demográficos y sociales: los principales impulsores son los cambios pronunciados en la edad, género, antecedentes étnicos y la mezcla generacional de los empleados.

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Potenciando el talento a travĂŠs de las TIC I

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Por: Miguel Andrade Guerrero

as empresas están atravesando una transformación digital, en la cual la tecnología se ha posicionado como un medio para desarrollar y potenciar el talento de las personas. Esto ha supuesto una disrupción para el área de recursos humanos, ya que a través de sistemas informáticos ha podido alcanzar nuevos objetivos para el crecimiento de la organización y sus miembros. Ahora, la productividad – y hasta la felicidad de los empleados- está conectada o relacionada con las implementaciones TIC, ¿el por qué? Los sistemas informáticos están compuestos de subsistemas o aplicaciones, destinados a cumplir tareas puntuales como gestión del talento, planificación de sucesión o de desempeño. Según Stephan Zeise, Head of Human Resources en Roche Ecuador, al permitir que un software sea parte de la dirección, los profesionales de RR.HH liberan energía y tiempo para enfocarse en procesos de valor y calidad.

La tecnología de recursos humanos ha tenido un crecimiento fundamental en los últimos años. Su mercado global en software supera los USD. 15.000 millones en 2016, de acuerdo a Piper Jaffray & Co, lo que implica un abrumador interés de las empresas por innovar en el área de recursos humanos.

Dentro del entorno de oficina, diversas herramientas tecnológicas se ponen en marcha para brindarle agilidad y asertividad a uno de los principales pilares de toda organización, sus empleados. Los procesos tradicionales sobre los que actúa el área de recursos humanos toman demasiado tiempo, no brindan un fácil acceso, pierden visibilidad dentro de la empresa, y no logran hacer que los colaboradores se sientan identificados. Desde esta perspectiva lo analiza Daniel Ponce, CEO de Evaluar, quien agrega que la tecnología es un medio para potenciar las destrezas de los colaboradores. “Antes el área de RR.HH tenía como foco el manejo de nómina y el clima laboral. Pero hoy en día, el punto sobre el que se centran es el talento”.

En 2016, el 74% de los ejecutivos identificaron RRHH digital como “muy importante” y será un gran foco de atención durante este año. Esta tendencia está creciendo rápidamente: el 59% está desarrollando aplicaciones móviles fáciles de usar para los empleados que integren los sistemas internos; y el 51% está utilizando las redes sociales externas en sus aplicaciones internas para reclutar y gestionar el perfil de los empleados.

Fuente: Deloitte “Tendencia Globales en Capital Humano” 2016

Por su parte Jonathan Hernández, HR & Communications Manager en Sanofi Ecuador, menciona que la esencia de los recursos humanos se mantiene, así como sus conceptos. El papel que ha jugado la tecnología ha sido el de favorecer el flujo de información, y lo ha canalizado para que exista una mayor comunicación entre la empresa y su colaborador. Existen cuatro procesos críticos en los que la tecnología de recursos humanos ha previsto un cambio rotundo:

Reclutar el talento idóneo

Contratar a la persona adecuada es uno de los principales retos que enfrenta el área de recursos humanos. No se trata de emplear a la persona con mayor experiencia, o más cantidad de títulos, sino aquella que se alinee a las metas de la empresa y sus prioridades. Los procesos tradicionales de selección de talento llevan consigo una carga de subjetividad, opina Ponce. Esto no sucede cuando el proceso lo lleva a cabo un software, ya que responde únicamente al perfil definido por la empresa. A través del uso de modelos de analítica es posible vincular al candidato idóneo con la labor más acorde a su perfil. Así se identifica el talento requerido para incrementar el desempeño del negocio. A su vez, redes sociales profesionales como LinkedIn se han convertido en los nuevos medios de reclutamiento y selección, considera Hernández. Las empresas pueden publicar vacantes, y cualquier persona con el perfil requerido, aplicar. Esto aumenta exponencialmente la cantidad de candidatos y reduce el tiempo del proceso.

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Explorar datos de los colaboradores

Hemos pasado de la carpeta de cartón a la carpeta digital. Dejamos de abarrotar cuartos con cajas, para centralizar toda la información de la nómina en una computadora, o en la Nube. Este cambio ha permitido tener una completa visibilidad sobre cada uno de los colaboradores de la empresa. Guillermo Baraldo, Director Corporativo de Desarrollo 0rganizacional en La Fabril, asegura que esto implica un mayor control sobre la información de cada empleado. El área de RRHH podrá saber sobre la rotación de personal, sus ausencias, evaluaciones de desempeño, entre otros datos que permiten conocer a detalle a cada colaborador. Esto asegura mayor agilidad y asertividad para tomar decisiones, como capacitaciones, ascensos o permisos laborales.

Empoderamiento de desarrollo profesional

Por medio del software de gestión de talento humano, las organizaciones brindan a sus empleados las herramientas para demostrar sus capacidades y motivaciones. Cada colaborador mantiene un perfil puertas adentro de la organización, como si de una red social se tratara. Y la actualizan periódicamente con su información profesional y académica, a la que le agregan sus motivaciones y aspiraciones. De esta forma la compañía conoce a cada uno de sus empleados, y sabe sobre el capital humano con el que cuenta, en el caso de que sea necesario llenar una vacante. Mientras que del otro lado, los colaboradores tienen la responsabilidad de profundizar en su conocimiento, y desarrollar nuevas habilidades para acceder a escalones más altos en la organización.

Mejorar el desempeño y el ambiente laboral

Aquello que no se mide, no se puede mejorar. Por ello la tecnología en recursos humanos tiene entre sus objetivos, el evaluar una serie de indicadores dentro de la organización y sus empleados, para así generar métricas sobre las

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cuales contrastar elementos como el desempeño de cada trabajador, o el ambiente laboral de la empresa. Esto permite generar el perfil de cada empleado, y así visibilizar quienes tienen mayor desempeño. Con esta información la empresa conoce a profundidad a cada uno de sus colaboradores, y puede promover una mayor productividad o gratificar su esfuerzo. Annabelle Rodríguez, Directora de Recursos Humanos en Nestlé, menciona que estas herramientas permiten tener actualizada la información sobre el desarrollo de los colaboradores, al tiempo que facilita indicadores y reportes. Esto se refleja en una simplificación de los procesos, y mayor agilidad. Además de ser un medio para empoderar a los empleados de su propio crecimiento profesional.

Holocracia, el camino a una nueva jerarquía empresarial

s difícil imaginar un modelo donde las jefaturas tradicionales no existen y donde las decisiones las toman los trabajadores de la empresa de acuerdo a roles, competencias y círculos, con la finalidad de ser más rápidos y transparentes en cada paso que se da como empresa, lo que se traduce en beneficios para los clientes. La holocracia resume estas características, donde la gestión de las tareas y jerarquía dependen de las capacidades de los miembros de la empresa, explotando sus habilidades y aportando al desarrollo de todas las áreas.

La holacracia es una sistema operativo empresarial que transforma la estructura organizacional estática en una dinámica, lo cual provee claridad de roles y responsabilidades. La estructura puede actualizarse en tiempo real, en la medida en la que nuevas oportunidades y retos emergen, permitiendo la evolución rápida de las empresas.

“Típicamente, en las empresas, todo el poder viene del tope de la misma y se ‘baja’. En la holacracia el poder es distribuido entre todos los roles y esas personas tienen la capacidad de sentir lo que pasa a su alrededor para cambiar la empresa. La autoridad está distribuida”, explicó Alexis Gonzales, coach certificada de holacracia y cofundadora de Thoughtful, empresa consultora dedicada a implementar el modelo.

La característica más distintiva de la holacracia es la ausencia de cargos y jerarquías de personas sobre personas, es decir, gerentes o jefes. En cambio, el poder es distribuido en una jerarquía de círculos y roles asumidos de manera dinámica por los colaboradores.

Findasense la primera empresa en Ecuador y la primera en Latinoamérica en adoptar una cultura Holocrática, dinamizando de esta forma la relación con sus clientes. Leonel David Gómez, Country Manager de Findasense en Ecuador, comenta: “Con Holocracia se ha logrado adoptar nuevos formatos de reuniones para la apertura de toma de decisiones y brindar más autonomía a los equipos e individuos con una visión que elimina la burocracia y aumenta los beneficios”.

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Movilidad y conectividad guían la oficina del futuro

La productividad ha sido una de los focos principales de la tecnología. La pregunta constante es ¿cómo potenciar el trabajo de las personas? y el tiempo siempre ha sido un recurso limitado, por lo que la única variable está del lado del ser humano, y como su entorno favorece la realización de sus labores. Tal como la computadora personal reemplazó a la máquina de escribir y el celular al teléfono de mesa, la tecnología lo reinventa todo, a fin de que se adapte a las necesidades del hombre. Y dentro de este campo, la movilidad y conectividad son dos factores que están rediseñando nuestro espacio de trabajo, para convertirlo en teletrabajo. La Internet se ha convertido en el medio para hacerlo posible, al permitir que nos comuniquemos desde cualquier parte del mundo, y en todo momento. Lo que implica la posibilidad de que nuestra oficina esté en cualquier lugar. Así el teletrabajo, menciona Jaime Guerrero, exministro de Telecomunicaciones de Ecuador y actual consultor, se ha convertido en la opción más idónea para resolver problemáticas como el transporte, la distancia, el tiempo, entre otras.

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Las organizaciones deben ver al teletrabajo como una alternativa a corto plazo, ya que es una realidad que está cambiando el concepto de oficina. Las empresas ahorran grandes costos, añade Guerrero, al no necesitar una infraestructura para llevar a cabo sus operaciones. Mientras que los colaboradores, al trabajar por objetivos, no se preocupan por horarios ni movilización, al tiempo que disfrutan de un espacio equipado afín a su labor, en el que pueden explotar su productividad.

Estudios demuestran que alrededor del 65% de empleados se sienten más eficientes al trabajar en casa que en la oficina.

Una empresa promedio puede ahorrar USD. 11.000 por empleado al año, simplemente dejándolo trabajar desde casa el 50% del tiempo.

El 82% de teletrabajadores experimentan menores niveles de estrés.

En España, el 21.8% de organizaciones tienen programas de trabajo remoto como parte de su estrategia.

En 2015 el teletrabajo en el mundo alcanzó la cifra de 1.300 millones de personas.

Fuente: iTouchVision, Global Workplace Analytics, PGi, Workmeter,

n el año 2016 trabajarás cerca de 2000 horas, si consideras que habrá 250 días laborables. Dentro de todo este tiempo, ¿qué tan productivo serás? Tu entorno de oficina puede ser un factor imperante para condicionar tu eficiencia.

CREA, firma consultora que revoluciona el Talento Humano P

“Generalmente se dicta un mismo taller a varias empresas, pero tenemos que entender toda la cosmovisión que existe alrededor de cada organización. Las necesidades son individuales y distintas entre compañías o líderes, es allí donde Crea Capacitación agrega valor”. Crea Capacitación fomenta de forma sostenible y práctica el trabajo en equipo, las relaciones de trabajo-familia, el servicio y atención al cliente, habilidades gerenciales y comunicación efectiva. Como actividad diferenciadora utilizan un mimetismo de lenguaje, es decir, hablan con operarios y gerentes del mismo tema, sin necesidad de hacer diferenciaciones.

BIO Enrique Duque, Master Coach de Adamantine Human Technologies, acredita varias certificaciones en programas de optimización personal y una licenciatura en Economía por la Universidad Internacional del Ecuador. Se ha desempeñado en áreas de gestión de proyectos, administración y capacitación empresarial por más de 10 años.

rea Capacitación es una consultora única en el país por su metodología de trabajo. Con tan solo 6 años en el mercado ya cuenta con más de 29 clientes top nacionales e internacionales, alrededor de 320 talleres dictados y más de 15.000 personas capacitadas. Liderada por Enrique Duque, Master Coach, esta compañía brinda un servicio totalmente personalizado en capacitación, consultoría y coaching, ya que tiene un equipo de profesionales altamente certificados.

A más de mediciones 360, vectores de comunicación e influencia y análisis de clima laboral, Crea Capacitación tiene un fuerte valor de ayuda social; detrás de cada evento, está Crea Catering cuya finalidad es brindar fuentes de empleo a hombres y mujeres en situaciones vulnerables. La organización ha trabajado con varias empresas como: Nabors Drilling, Mercaquímicos, Pronaca, Yanbal, Societá D´Assistenza Italiana Garibaldi, Innovativa, Secretaria de Ambiente del DMQ, Grupo Faro, Aqua Group, entre otras. Para este segundo semestre, la firma expandirá su mercado en la formación de nuevos líderes en centros educativos del país.

“Las empresas que destinan recursos para el crecimiento de sus colaboradores en momentos difíciles se mantendrán en el mercado; su gente se vuelve más fiel y lo reflejan en el trabajo”.

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l mundo laboral está experimentando la revolución más acelerada de la historia.” La tendencia de las tecnologías sociales, la Big Data, el acceso a datos por aplicativos, diversas gamas de dispositivos móviles, la Internet y, próximamente la inteligencia artificial… tienen y tendrán un enorme potencial de transformación en las diferentes áreas que hacen parte de la Gestión Humana dentro de la organización. Todas las posibilidades que brinda esta evolución tecnológica, sin precedente alguno, se pueden aprovechar de distintas formas: elevando el nivel de conocimiento sobre los comportamientos y hábitos de las personas, y a su vez, fortaleciendo su afinidad con las tecnologías de información. El entorno de trabajo se ha visto afectado por profundos cambios, y la omnipresencia de la tecnología, sumados a una demanda de ofertas diferenciales en ámbitos competitivos, están transformando el lugar de trabajo actual.

Si las empresas pretenden crecer e innovar, necesitan gestionar estos cambios de forma sistemática y eficaz. Es crítico consolidar una cultura de aprendizaje y desarrollar equipos de trabajo preparados y dispuestos a asumir los nuevos retos de las tecnologías sociales.

“Big Data” emerge en la gestión de Talento I

Por: Jaime Becerra, especialista en RR.HH.

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En definitiva, la competitividad de las empresas, dependerá en buena medida de las capacidades que estas desarrollen, para utilizar las tecnologías sociales en la conformación de una cultura enfocada a conocer los comportamientos de sus profesionales. En recientes experiencias de trabajo, he logrado identificar y establecer tres factores que determinan las prioridades para la gestión y el desarrollo de los profesionales, sobre tecnologías sociales en las empresas:

Potenciando la tecnología y el Big Data

Convivimos con una generación familiarizada con la tecnología. En 2020 esta conformará casi el 50% de la fuerza laboral, y necesita obtener contenidos y conocimientos acordes con necesidades y expectativas que resultan hoy sorprendentes, a través de múltiples dispositivos, del mismo modo que han llegado a usarlo en su vida social. La tecnología más reciente en materia de conocimiento ofrece contenido personalizable adaptado a las necesidades individuales de los empleados. Cuando un empleado necesita aprender algo durante el desempeño de su trabajo, hoy en día puede acceder rápido y fácilmente al contenido; los trabajadores móviles acceden a la información que ellos requieren, estén donde estén y en cualquier momento, mediante diversos dispositivos. Hablamos de soluciones de aprendizaje eficaz e inmediatas, que ofrece contenidos inmediatos, que permite a los responsables de Gestión Humana y de Formación y Desarrollo, hacer un seguimiento de sus progresos en tiempo real. Todo el mundo habla de Big Data, ya que puede representar un papel fundamental en la personalización y el suministro de información. Big Data en la gestión humana, se utiliza principalmente para entender los hábitos del empleado y personalizar correspondientemente su oferta. Las empresas más previsoras ya han comenzado a aplicarlo también en escenarios de desarrollo de personas, específicamente en formación, entendiendo su progreso y ofreciendo al personal experiencias de aprendizaje importantes y ajustadas a sus mapas de carrera y sucesión.

Big Data tiene sus retos en el área del desarrollo de personas, y están relacionados con la forma de tratar, compartir, almacenar y asegurar la información. La normativa sobre privacidad de datos varía de una empresa a otra, por lo que necesitan ser especialmente cuidadosas a la hora de procesar macrodatos de las áreas y las personas.

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Desarrollo de perfiles con gran carga de “uso tecnológico”

La implantación de tecnologías sociales en la organización facilita el acceso a múltiples oportunidades de crecimiento, de donde surgen nuevas posibilidades para aprender, hacer negocios, incrementar la eficiencia operativa, comunicarse con otros, desarrollar nuevos mercados, innovar en el portafolio de productos y servicios y capturar mucho más valor. La tendencia de las empresas sugiere el desarrollo de iniciativas muy concretas en este aspecto, y menciono las que he venido encontrando en algunas organizaciones:

Han desarrollado y gestionan comunidades de práctica, redes de talento, ecosistemas de innovación y grupos de discusión, utilizando dispositivos móviles, redes sociales tanto internas como externas y acceso de datos y aplicativos en la nube. Analizan aspectos relevantes al clima laboral, utilizando de forma responsable los datos de conversaciones e interacciones de los colaboradores en medios sociales, analizando las emociones, la motivación y el compromiso de los trabajadores, claro está, hasta donde sea permitido. Se están preocupando por posicionar a la empresa como una excelente marca empleadora para captar a los mejores candidatos, utilizando intensivamente aplicativos en la red, blogs corporativos, videos, MOOCs (Massive Open Online Courses). Están desarrollando modelos para saber cómo gestionar a los empleados knowmad como profesionales del conocimiento nómadas, interesados en la generación de valor, colaboración, innovación abierta en la red, personas que se les contrata para trabajos específicos, sin importar el sitio en el que se encuentren. Son personas con motivaciones y expectativas diferentes a las de los actuales empleados y que por tanto es difícil convencerlos a que se queden en la empresa como empleados de planta.

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Han encontrado que una de las maneras de reducir los costos de los equipos tecnológicos, de espacios y de oficinas es promoviendo modelos BYOD (Bring Your Own Device), donde cada empleado pueda tener la oportunidad de utilizar sus dispositivos digitales personales en todo momento, desde la oficina, en su casa o en cualquier otro lugar donde se encuentre, que facilite el acceso a la información, datos y aplicativos, potenciando así la acumulación de conocimientos, inversión en aparatos tecnológicos y liberando espacio físico en la compañía. Otra empresa ha tomado la decisión sobre la reducción de inversión en salas de entrenamiento internas, con el aprovechamiento de todas las fuentes tecnológicas y de conocimiento emergentes, están desarrollando a equipos multidisciplinarios, con los mejores talentos del mercado, independientemente de quiénes sean y donde se encuentren, utilizando e-learning, videos, webminars, conferencias virtuales con los expertos, entre otros. Finalmente, una empresa muy adelantada ha configurado entornos personales de aprendizaje (EPAs), desarrollando ambientes colaborativos de trabajo y así, ir creando culturas de aprendizaje, orientadas a la gestión del conocimiento como generadores de competitividad empresarial, tal como ellos lo expresan.

Corporación GPF liderada por mujeres P

Angélica Bautista, Gerente de Operaciones de Unidad de Negocios de Abefarm.

Bibiana Sabransky, Gerente de Operaciones de Unidad de Negocios de Fybeca.

o es casualidad escuchar tacones más de una vez mientras uno recorre Corporación GPF. En el holding de Fybeca, SanaSana, OkiDoki, Provefarma y Abefarm, ubicado al suroriente de Quito, la fuerza femenina equivale al 60% de su nómina. Sin una fórmula secreta, aunque sí un tanto mágica, tres mujeres lideran gerencias relevantes dentro de la Dirección de Operaciones al Retail. Ellas comparten una realidad que las une y las impulsa a seguir construyendo un equipo ejecutivo del alto impacto en la organización. Una de ellas, es Angélica Bautista, actual Gerente de Operaciones de Unidad de Negocios de Abefarm, una marca creada en 2005 con el propósito de brindar soluciones farmacéuticas a las empresas e instituciones del país. La ingeniera industrial con un MBA ingresó a la compañía hace ocho años y, ahora es responsable de la gestión de negocios business to business de Corporación GPF, un grupo ecuatoriano que agrega valor al bienestar de sus colaboradores, sus clientes, sus accionistas y al país.

Verónica Apolo, Gerente de Operaciones de Unidad de Negocios de SanaSana (Encargada).

trabajar, sin embargo, está consciente de que las mujeres comparten realidades que las incitan a comprenderse y a trabajar juntas por los mismos ideales. Y es que una mujer puede ser madre, hija, profesional… mil cosas a la vez. Para Verónica Apolo, Gerente de Operaciones de Unidad de Negocios de SanaSana, esta frase es la que la motiva en su quehacer como líder temporal de una marca con 16 años en el mercado y cuya promesa de valor ha sido -desde siempre- ofrecer servicios y productos de calidad. Ella es parte del holding desde 2003 y, desde este 2016, su reto es lograr que la unidad de negocio optimice el valor de los clientes y puntos de venta. Las gerencias de las Unidades de Negocio de C-GPF se encabezan por mujeres, quienes con detalles y una sensibilidad un tanto curiosa, son las responsables de cumplir las estrategias empresariales de la compañía, en donde la gente prima como un activo principal para innovar y cambiar las reglas del juego.

Este lema también es parte de la gestión laboral de Bibiana Sabransky, Gerente de Operaciones de Unidad de Negocios de Fybeca, quien se incorporó en la organización en 2010 como Gerente Regional de la marca y, desde esa fecha, uno de sus principales objetivos ha sido consolidar al equipo de trabajo. En estas responsabilidades, Sabransky cuenta con un equipo de mujeres (y también de hombres) que la acompañan en su labor. Reconoce que mantener el equilibrio en la búsqueda del éxito es la manera más propicia de

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Sinergias de trabajo entre Gestión Humana y Tecnología

Son diversas las áreas y muchos los proyectos donde convergen las áreas de Gestión Humana y de Tecnología, y se alinean en torno a la visión de fomentar el desarrollo de una cultura con fuerte inversión en tecnología y de uso de información masiva (Big Data). Esta sinergia construida en torno a la gestión compartida y al trabajo en equipo entre Gestión Humana y Tecnología, busca también encontrar el valor derivado de aplicar un enfoque tecnológico de gran impacto sobre las personas en la organización.

El uso intensivo y extensivo de la tecnologías sociales en el ámbito empresarial, espera generación de enormes cantidades de datos e información. En el contexto de proyectos de Big Data, puede extraerse información e identificar tendencias para su posterior análisis, en las áreas de formación, de gestión de proyectos, de influencia social y de liderazgo y otras.

Dado el importante impacto de las tecnologías sociales sobre las personas, los procesos, y la cultura de la empresa, una práctica recomendada, es la de conformar equipos mixtos entre especialistas de Gestión Humana y profesionales de Tecnología, para diseñar las políticas y normas que garanticen el uso seguro y productivo, pero flexible y abierto de las tecnologías sociales. He comprobado que es peor tratar de “cerrar” los canales de las redes sociales en las empresas, que darles la oportunidad de usarlas, bajo condiciones de seguridad y profesionalismo. Desde la perspectiva de la función de la Gestión Humana, la interacción con la tecnología es beneficiosa para potenciar los procesos de atracción y conexión de talento, utilizando tecnologías sociales. El uso creativo de distintas TIC sociales puede ser ventajosamente utilizado por Gestión Humana, para potenciar el prestigio de la empresa como una excelente marca empleadora. Asimismo, las tecnologías sociales pueden ser aprovechadas para fortalecer en los colaboradores, el compromiso a la empresa, la implicación a su rol, y la motivación y actitud positiva para afrontar en forma constructiva el proceso de transformación organizacional en curso. De la sinergia entre Gestión Humana y Tecnología, cabe esperar el surgimiento de nuevos roles como el de Analista de Big Data, o el de Gestor de Comunidades de Práctica, con perfiles técnicos y de competencias que pueden ser perfectamente relevantes a una o a ambas áreas funcionales.

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De acuerdo con la consultora Mckinsey, se estima una inversión de USD 132.000 millones en servicios de Big Data en los próximos tres años. Este negocio generará un aproximado de 4.400 millones de empleos en todo el mundo.

Las empresas sienten el impacto de la demanda de talentos que genera el fenómeno de Big Data y están preocupadas por contar con la gente adecuada dentro de su empresa para desplegar la mayoría de sus iniciativas de Big Data. En el 34% de las empresas están contratando gente con habilidades analíticas, y en el 26% con experiencia de gestión de Big Data. Cuando se les preguntó a los líderes de las compañías, que están incursionando en este concepto, qué conjunto de habilidades planean contratar en los próximos 12 a 18 meses contestaron:

27% Científico de datos 24% Arquitecto de datos 24% Analista de datos 23% Visualizador de datos 21% Analista de negocios 19% Director Gerente de Analítica 19% Programador de base de datos

En una sociedad que genera millones de datos a diario en la red, el estudio e interpretación de la información se convierte en una herramienta fundamental para las empresas. Bussiness Review califica al analista de Big Data como la profesión más atractiva del siglo XXI, debido al crecimiento de la industria y a la escasez de expertos. Todo lo anterior ya está ocurriendo, y es muy probable que el mercado laboral, ya haya sido sacudido por una dramática discontinuidad que marcará un antes y un después en las prácticas de gestión de personas como hoy las conocemos. Significará un irreversible punto de quiebre para profesionales, cuyas carreras de corte administrativo hoy día ejercen con extraña tranquilidad y desenfado. Se comenzarán a marcar diferencias abismales entre las empresas líderes del mercado que apuestan fuerte al aprovechamiento de Big Data como palanca estratégica, donde solo sobresaldrán las empresas con mayor capacidad de adaptación a las inconstancias de un entorno, más complejo, competitivo y volátil que el actual.

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Costo Emocional en tiempos 'turbulentos' Carmen Patricia Gómez B. Directora Ejecutiva GPTW Ecuador I Por: con colaboración de Miguel Andrade Guerrero.

Gestionar el costo emocional puede ser muy rentable, más aún en la actualidad.

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sí como pasaron décadas antes de que los activos intangibles fueran reconocidos en los balances, los costos emocionales en la organización aún no tienen el lugar que merecen. ¿Cuánto vale el miedo?, ¿cuánto vale la ignorancia? ¿O la tristeza? ¿O el aburrimiento? ¿O una baja calidad de servicio al cliente? ¿O la sensación de estar batallando solo para conseguir unas metas difíciles en un ambiente de desconfianza? No conozco un estudio que lo haya cuantificado, pero creo que si se hiciera, las cifras serían sorprendentes.

En meses de turbulencia, la tarea de los líderes es mantener bajos los costos emocionales. Los profesionales que se atrevan, deberían diseñar simultáneamente un discurso eufemístico para mitigar la reacción de los Gerentes Generales y de Recursos Humanos, quienes tal vez se sentirían demasiado consternados o aludidos, si alguien les dijera que hay una sensación generalizada de temor que podría costarle a su organización millones de dólares materializados en un conjunto de productos y servicios que no se están creando ni comercializando porque la gente destina el 35% de su tiempo a preocuparse y a defenderse. Una manera de llamar la atención de la alta dirección sobre el impacto de los costos emocionales es comparar la incidencia de los costos financieros con los costos emocionales:

CONTRASTES Alto Costo financiero

Alto Costo emocional

Produce perdida de dinero

Produce más perdida de dinero

Hace negocios poco sostenibles

Provoca deserción de talento clave

Hace difícil la innovación

Hace imposible la innovación

Disminuye la competitividad frente al mercado

Aumenta la vulnerabilidad frente al mercado

Dificultad para mantener una nómina con talento

Altos niveles de ausentismo y enfermedad laboral

Un análisis sencillo de cuánto dinero se puede perder por un manejo inadecuado de las variables de costo emocional podría mostrar:

3 horas diarias

25 líderes de gerencia media dedicadas a la preocupación, con un sueldo promedio de

USD 5 por hora (USD 1.200 mensuales) durante 30 días significaría una pérdida para la organización de

USD 11.250 mensuales

Sin embargo, a pesar del costo financiero de la incertidumbre elevada y la construcción de relaciones con los colaboradores a corto plazo, muchas veces la inversión en gestión de personas y en formación es considerada un gasto. Un ejercicio matemático sencillo mostraría que la implementación de una solución de formación en los mismos 25 líderes que destinan 3 horas de su jornada laboral a preocuparse, podría revelar un retorno de inversión (ROI) considerable si la relacionamos con su costo (USD 7.000) y sus sueldos mensuales (USD 11.250). El retorno a la inversión* sería de 37%. Cualquier inversión que retorne el 37% sobre la misma sería considerada buen negocio, ¿cierto? * ROI= (costo- beneficio)/costo I ROI= (11250-7000)/11250 = 37%

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Great Place to Work analizó1 estadísticamente el comportamiento de 196 empresas del portafolio de clientes de Ecuador, organizándolas en cinco sectores primarios de la economía: servicios, agricultura, industria, construcción y comercio, buscando la incidencia en el ROI de cinco elementos del ambiente laboral considerados (a manera de hipótesis) de fuerte impacto en el costo emocional de los colaboradores: reconocimiento de los errores, seguridad psicológica y emocional, desarrollo, hospitalidad de las personas, al igual que fraternidad.

“Consideramos que el capital humano es el pilar de la empresa; por lo que desde su ingreso, los Liderman pasan una evaluación psicológica, para verificar sus aptitudes y, sobre todo, sus condiciones emocionales. Hemos construido una potente cultura organizacional e implementado prácticas de gestión del talento humano, en las cuales nos preocupamos por el crecimiento personal y profesional. A esto se suman las plataformas de comunicación de la empresa que están a disposición de nuestra gente para que expresen sus inquietudes . Javier Negrete, Subgerente de Gestión del Talento Humano en Liderman Ecuador.

El análisis demostró que compañías que mejor gestionan estas cinco variables, subvariables o reactivos tienen retornos sobre la inversión iguales o superiores al 6% por encima del promedio de su sector. Por ejemplo, frente a la afirmación “Cuando alguien ingresa aquí, se le hace sentir bienvenido”, la mayoría demostraron un ROI superior al 6%. Lo mismo sucedió con en el apartado de Sentido de Equipo, con la premisa “Siento que estamos todos en el mismo barco" y “Mi contribución aquí es importante”, enmarcada en la valoración de Orgullo Personal.

“Nuestra organización está clara de que los resultados de la compañía dependen de las personas que los llevan a cabo, por esta razón nos interesa el empoderamiento y compromiso de todo el equipo Nestlé considerando tres principios y alineación, empoderamiento. Al ser nuestro primer pilar nuestra gente, cuidar el clima laboral es una de nuestras prioridades, así como el aporte a la sociedad y la Creación de Valor Compartido lo cual influye directamente en la satisfacción y productividad.” Annabel Rodríguez, Directora de Recursos Humanos de Nestlé. En la foto: Equipo Nestlé.

El retorno de inversión aumentó un porcentual más en las premisas: “Aquí me ofrecen formación u otras formas de desarrollo para crecer laboralmente” y “Éste es un lugar físicamente seguro para trabajar”.

“El desarrollo de nuestros colaboradores es parte de la estrategia empresarial. Definimos metas y objetivos claramente definidos y retadores, aumentando notablemente el desempeño, la sensación de logro, el compromiso por el trabajo, el sentido de equipo y la necesidad de adquirir nuevos conocimientos y habilidades que ayuden a su crecimiento personal y profesional; y por ende, aporten al éxito de la organización.” Leonor Breilh Fernández, Gerente de Talento Humano en Meisterblue Cia. Ltda. (Villa del Rey)

1 Ficha técnica: correlación estadística de los datos provenientes de la medición de ambiente laboral y ventas reportadas al SRI de 196 empresas a través de ANOVA, Kendall Tau-b, tablas de contingencia con la prueba Chi-cuadrado.

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Multitrabajos.com: reinvención en el mundo laboral P

ás de 1.9 millones de visitas mensuales registra Multitrabajos.com, el portal de empleo más grande del país con 15 años de trayectoria. En 2008 fue adquirida por Navent, el holding latinoamericano de clasificados online presente en nueve países de la región. Su propuesta tiene un impacto de doble alcance: ser un dinamizador de trabajo en el país tanto en la demanda como en la oferta. Además, su esencia radica en romper el esquema tradicional de un clasificado y convertirse en una herramienta eficaz que le permita al empleador optimizar su tiempo y tener varios procesos de reclutamiento al mismo tiempo. No solo es el medio, sino un mecanismo avanzado que facilita los subsistemas de Recursos Humanos, según Sergio Vera, Director Comercial de Multitrabajos.com. El ejecutivo comenta que el trabajo diario de la empresa se sostiene con insumos tecnológicos avanzados, investigación sostenida en nuevas tendencias de mercado y la comunicación permanente y activa con sus clientes. Como parte de su propuesta diferenciadora, han incorporado más de 30 filtros de selección divididos en categorías como: rango etario, nivel de estudio, ubicación geográfica, experiencia laboral, expectativa salarial, entre otros.

empresa privada y la academia. Así nace la Bolsa de Empleo Universitaria-BTU, un mecanismo interno de las universidades para insertar al estudiante al mundo laboral con la experticia de Multitrabajos y su conexión con el sector empresarial. Asimismo trabajan en la creación de eventos para fomentar los conocimientos en Recursos Humanos, y uno de ello será en octubre, en Quito.

EN CIFRAS:

1.9 millones de visitas mensuales al portal

2. 300.000 hojas de vida Base de datos, principal fortaleza: Se calcula que en Ecuador hay alrededor de 6 a 7 millones de personas económicamente activas. De este indicador, en promedio, la mitad representa la fuerza laboral del país, según estimaciones de la compañía. Y alrededor de 2.5 millones de personas están vinculadas a este sitio web.

En sus objetivos a corto plazo, la compañía prevé impulsar el employer brandig de las organizaciones a través de su portal, además de generar vínculo entre la

actualizadas

+ de 2.500 empresas a escala nacional exponen sus ofertas laborales

De 500 a 700 personas aplican a una oferta laboral

+ 30 filtros de selección

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¿Cómo intervenir los pocos vitales? 5 pasos para lograrlo

Sentido común. Muchas de las prácticas más exitosas para gestionar el ambiente laboral y construir una cultura organizacional que le sirva a la estrategia, se caracterizan por la lógica más sencilla o la aplicación del sentido común. Sin embargo, se observa en las organizaciones de todos los tamaños y sectores políticas y prácticas que van en contra del respeto y la consideración por las personas, desalentando la convivencia armónica y el trabajo colaborativo.

de una bienvenida memorable: 1 ElConimpacto frecuencia encontramos que la inducción se con-

vierte en un proceso burocrático, entrega de manuales y firma de que fueron recibidos, olvidando una bienvenida que deje una huella feliz y, confirme al nuevo colaborador, la decisión de ingresar. Este proceso tiene que ver con la calidez, el afecto, el desarrollo de la membresía y el orgullo por la contribución que hará a los objetivos de la organización. En una bienvenida memorable el “cómo”, es decir, los detalles son protagonistas. Aquí puede participar el área de recursos humanos, pero es responsabilidad del jefe directo, quien debe mostrar lo mejor de su estilo de liderazgo desde el primer día del colaborador. del trabajo intra e inter áreas: 2 Importancia Un firme sentido de equipo incrementa la competitividad de la empresa, así como una base robusta pero flexible, favorece la supervivencia. En el fondo, el sentido de equipo en el ambiente de trabajo es tan potente porque cumple con diversas funciones de soporte emocional para sus miembros e incrementa las probabilidades de lograr los objetivos por el efecto de la sinergia. Las investigaciones muestran que hay seis factores que promueven la cooperación: propósito, procesos claros y eficientes, comunicación, participación, compromiso y confianza. Comience por desarrollar el propósito, refuércelo, refrésquelo y reescríbalo.

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identificación de cada persona con el 3 La rol que desempeña: Al parecer todos tenemos

un letrero en la frente que dice: “hazme sentir importante”. Creo que los colaboradores reafirmamos todos los días en los procesos, en las actividades y hasta en las tareas más sencillas que tenemos un trabajo con significado y hacemos una gran contribución al logro de los objetivos de la organización. Incluso los que salen de la organización alcanzan a pensar “¿qué van a hacer sin mí?”. Para conseguir un fuerte sentimiento de orgullo por el trabajo personal puede ser útil socializar las responsabilidades del cargo (¡actualizada, por supuesto!). Es decir, donde se evidencie la misión y el para qué del puesto de trabajo. El reconocimiento oportuno de las aportaciones individuales y el ego moderado de los líderes, permitirá que su gente brille de vez en cuando.

No hay que desmerecer los logros que estas acciones tienen en las organizaciones de la formación y el desarrollo: 4 ElEstaspoder acciones han estado y seguirán estando en el

podio de la gestión de personas pues tienen una maravillosa intención: hacer mejores seres humanos y colaboradores, propiciar el aprendizaje y transmitir las mejores prácticas, es una apuesta de largo plazo. El reconocimiento tácito de que las empresas son las personas, por eso dedican tiempo, esfuerzo y presupuesto a apoyar para que lleguen más lejos, incluso fuera de la organización. Desarrollar un equipo de facilitadores internos que lleven a cabo la formación técnica, invirtiendo en lograr excelentes cualidades docentes, puede ser un esfuerzo muy rentable. física del lugar de trabajo: Velar por 5 Seguridad la calidad de las instalaciones donde trabajan las per-

sonas vale la pena porque nuestra naturaleza humana nos lleva a buscar la seguridad, de manera que gestionar este tema adecuadamente, disminuye el riesgo de preocupación, de posibles accidentes, de problemas y de pérdida de dinero. La pirámide de Maslow, que muestra las necesidades humanas de las más básicas a las más trascendentales, indicaría la conveniencia de lograr instalaciones que provean lo necesario: sillas, escritorios, plantas de producción, baños, vestidores y comedores amplios, suficientes, funcionales y limpios, con adecuada ventilación e iluminación. Pero este concepto de seguridad física llega incluso a la ergonomía, la presencia de una brigada de primeros auxilios y hasta una ruta y encargados de evacuación para casos de emergencia. Es momento de revisar y trabajar en el mejoramiento de la seguridad física, esfuerzo de probada rentabilidad.

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Conociendo el retorno, ¿vale la pena el esfuerzo? P

Cómo convertir las inversiones de talento humano en resultados Por: David Méndez, Psicólogo, PMP, EMBA(c) - Director Ejecutivo, Corporación Élite

as prioridades para decidir las inversiones en proyectos se basan en un entendimiento de los beneficios esperados. Un proyecto que no conoce los beneficios que persigue y cómo lograrlo, está expuesto al fracaso, al azar y al alto costo del bajo desempeño. Por ejemplo, una empresa invirtió un presupuesto importante en un programa de compromiso de los empleados. Utilizó una encuesta automatizada y un programa de mejora integral. Los patrocinadores preguntaron: ¿cuál es el valor de tener empleados más comprometidos? o ¿si el índice de compromiso sube, qué resultados de negocio podemos esperar? Estos cuestionamientos sugieren el interés de los patrocinadores en conocer el impacto para convertirlo, posiblemente, en valores monetarios. Este análisis que convierte datos en dinero, pretende conocer los beneficios esperados antes de invertir. Los responsables del proyecto podrían relacionar compromiso con una cifra monetaria, a través de una medida que pueda conectarse con el valor esperado. Los datos muestran la conexión del compromiso y la productividad bruta, que para el ejemplo, se define como ventas por empleado. Si el índice de compromiso se ha trasladado de un nivel inferior a superior, el movimiento en la medida de productividad puede ser monitoreada y ese dato convertido a dinero. Agregando que el margen de contribución muestra el aporte real de la mejora lograda en el compromiso en el trabajo. Realizando este estudio se explora las relaciones y las causalidades.

una relación directa entre compromiso y productividad, además de determinar el nivel de contribución de la una sobre la otra, estamos haciendo un análisis predictivo. Después de mostrar la conexión con la mejora de la productividad, surge la siguiente pregunta, ¿cuál es el ROI? Responder a esta interrogante requiere comparar los beneficios de las mejoras identificadas en productividad bruta contra todos los costos del programa. Este es un análisis de rentabilidad. Antes de iniciar el programa de compromiso, los patrocinadores pueden pedir el pronóstico de ROI, como un insumo para entender el potencial impacto y beneficio durante la ejecución, además, realizar el seguimiento y ajuste en base al comportamiento real. Este es un análisis de pronóstico del ROI. El Instituto ROI te invita a obtener la certificación internacional como Profesional ROI en Ecuador con www.corporacionelite.org.

Si la relación entre estas dos medidas se establece utilizando pruebas y validación, para saber si existe

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Cuál es el perfil ideal del Gerente de Recursos Humanos Por Ramiro Játiva – ICM Innovation and Change Management Consulting Services. I

El dinamismo laboral obliga a repensar las cualidades del líder.

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os gerentes de recursos humanos planifican, dirigen y coordinan las funciones administrativas de una organización. Ellos se enfocan en el reclutamiento, entrevistas, selección y proceso de contratación de los empleados. Son el enlace entre la dirección de la empresa y sus colaboradores y son quienes mantienen contacto con el nivel ejecutivo para la consulta sobre la estrategia de la compañía. Su misión es administrar, planificar, dirigir el talento humano y coordinar eficiente las distintas áreas de la compañía, a fin de mantener un ambiente laboral favorable al desarrollo humano e intelectual, para alcanzar el logro de los objetivos planteados. El perfil profesional de un Gerente de Recursos Humanos está enmarcado por conocimientos en las áreas de recursos humanos, psicología industrial, psicología organizacional y conocimientos afines a la administración y estrategia del talento humano. Un análisis temático aplicado a una serie de entrevistas realizadas a empleados de organizaciones, incluyéndose ejecutivos, sugiere que los gerentes de recursos humanos se centran en la gestión administrativa de personal y desarrollo del talento humano.

Un rol estratégico, nuevos conocimientos y equipos con múltiples habilidades marcan la diferencia.

Para determinar el perfil del Gerente de Recursos Humanos en la actualidad, la investigación se enfocó en los potenciales atributos que debería poseer en la actualidad. Tres preguntas fueron formuladas: ¿Cómo debería ser el líder actual?, ¿cuál debería ser el perfil de conocimientos del ejecutivo? y ¿cuál es la diferencia fundamental entre el directivo de ayer y el de hoy?

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Gerente de Recursos Humanos entre el pasado y el presente

n empresas multinacionales, nacionales y pequeñas, los líderes de talento humano tienen un reto en la actualidad respecto a los del pasado. A diferencia de antes, el contexto laboral actual está invadido por nuevas profesiones, lo que demanda estar actualizado en los perfiles de las nuevos conocimientos. Es relevante que el profesional se capacite carreras actuales y que con los cambios que han tenido las profesiones tradicionales; y también conozca las tendencias hacia nuevas especialidades. Esto, le permitirá ayudar al desarrollo y/o transición de empleados de una labor a otra. El riesgo de los actuales líderes a diferencia de los del pasado, son los rápidos cambios y la aparición de nuevas profesiones y/o roles en la empresa, que representa una amenaza para quedarse en el tiempo. Los directores actuales que no adopten una actitud vanguardista, quedarán estancados en su conocimiento. En tiempos pasados, estos profesionales estaban concentrados en roles de pagos, se encargaban de contratar personal, de pagar a tiempo y de ver si el empleado llega a tiempo al trabajo o no. En la actualidad, el Gerente de Recursos Humanos juega un rol más importante; tiene un rol estratégico. El desempeño eficiente de él juega un papel estratégico en la empresa; en la actualidad, la gerencia de talento humano va más allá de los intereses que tenga la empresa en la parte económica conectada con el personal; tiene mucho que ver con la calidad de personal que contrata; en elegir los profesionales correctos para la empresa. El Gerente de Recursos Humanos, tiene que seguir procesos de selección de personal luego de haber realizado un estudio muy detallado del perfil de la persona a ser contratada. Elegir al personal requiere de tiempo y dinero.

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El Gerente de Recursos Humanos actual

Está consciente de su rol estratégico en la compañía. Conoce de sus responsabilidades en la empresa, donde deberá desarrollar estrategias en conjunto con el CEO.

2 to del equipo que conforma la organización.

Su objetivo es desarrollar y cultivar el talen-

3 presente su propio desarrollo, partiendo de

Dentro de sus planes profesionales está la necesidad de capacitarse de forma permanente considerando los nuevos retos que enfrenta.

4 ayudar al capital humano.

Es quien más predispuesto se encuentra a

Son los responsables de liderar la comunicación entre los miembros de la compañía, con el objetivo de mantenerla fluida y eficiente.

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Cómo debería ser el líder en la actualidad

l Gerente de Recursos Humanos debería ser una persona cordial, respetuosa, y siempre estar dispuesto a escuchar cualquier pregunta, cualquier problema que tenga algún empleado. Para que le ayude, le colabore. En conclusión una persona que esté siempre pendiente de todo lo que les pase a los empleados. Debería ser una persona muy enfocada al ser humano. Que sepa ver las necesidades que tiene un colaborador para trabajar en una empresa. Es quien debe saber comunicar a los integrantes de la compañía el rol que desempeñan. Además, saber los procesos de la compañía; las personas contratadas por una organización deben saber con precisión que es lo que la organización espera de ellas. La percepción generalizada en los entrevistados, sobre los Gerentes de Recursos Humanos en la actualidad, es que a pesar que en algunos casos, algunos poseen preparación académica universitaria; y algunos suman a su preparación maestrías o doctorados; se les ha olvidado el tema principal que es la labor que ellos cumplen como tal: enfocarse en el desarrollo y bienestar del recurso humano. De igual forma los entrevistados opinan que muchos de ellos, no están involucrados con la parte estratégica de la empresa; lo que provoca una falta de alineamiento de la fuerza de trabajo con los intereses de la organización.

Enfocarse en las personas que hacen la empresa, y no solamente en la empresa y en los procesos del negocio es fundamental para el éxito en las funciones del gerente de recursos humanos. El líder en esta área debe dirigir la atención a las personas, las cuales son las que hacen la empresa, la mejoran y ejecutan los procesos del negocio.

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El Gerente de Recursos Humanos debe ser una persona que identifique las necesidades de la fuerza laboral y se enfoque en el desarrollo de destrezas que satisfagan las necesidades de la organización; en un entorno. Es necesario que el Gerente de Recursos Humanos se enfoque en el elemento humano de la organización. Educación y experiencia unidas a una vocación para desarrollar el talento humano es el ideal de los entrevistados. Los líderes; en opinión de los entrevistados, están destinados a desarrollar el talento humano, y no solamente el negocio. El perfil de un directivo en esta rama debe amplió. Los niveles de productividad que logre la empresa; dependen mucho de la gestión del gerente de recursos humanos. La gestión efectiva de la fuerza laboral, el conocimiento y el acierto para contratar un buen personal para la organización, son algunas de las métricas esenciales para evaluarlo. Al final, las organizaciones aspiran que ellos logren consolidar una fuerza laboral productiva, de buena calidad, comprometida con la organización.

Vaca Conexiones: proyectando el capital humano al éxito P

as personas son el activo más valioso para las organizaciones. Atraerlas, retenerlas y desarrollar sus carreras son tareas que demandan tiempo e inversión. Y es en esta línea que Vaca Conexiones, empresa ecuatoriana con más de ocho años de experiencia en el mercado, se convierte en un aliado ideal. La compañía se especializa en la creación de metodologías educativas, aprendizaje online; también, en la medición de desempeño mediante un software 100% ecuatoriano. Daniel Vaca, CEO de la empresa y desarrollador del sistema, menciona que con este insumo se puede generar planes de compensación gracias a los indicadores KPI- key performance indicator. “Todo esto lo automatizamos a través de nuestro software con la finalidad de tener un equipo comprometido y formar perfiles profesionales de excelencia, que vayan en línea paralela con la estrategia macro de la empresa”.

Una propuesta integral Su oferta se extiende a los procesos de inducción -on boarding- mediante cursos virtuales. Con los años se han convertido en un referente en la conversión de formatos presenciales a digitales con un máximo de una hora de duración. Esto significa que el cliente no debe suspender su operación logrando que los colaboradores inicien sus actividades en el menor tiempo posible. Todos los programas dentro del portafolio son interactivos, incluyendo gamificación, con la aplicación de juegos que motivan a los usuarios. El plus del negocio - Vaca Conexiones domina plataformas educativas como: Moodle, Blackboard Learn, Design to Learn, entre otras, y trabajan en su instalación y capacitación de uso. Además, crean contenidos virtuales aplicando la información que la empresa desee, sin la necesidad de que los colaboradores conozcan de programación. Para el directivo “la educación en línea es un complemento al modelo presencial y su fortaleza recae en el ahorro de tiempo y recursos económicos”.

BIO Daniel Vaca es experto en educación virtual, estrategia empresarial, desarrollo de software, business strategy, entre otros; ha trabajado con sectores como el petrolero, fiinanciero, academia y gobierno. Cuenta con siete certificaciones IBM en talento humano y tiene estudios en Ingeniería en Sistemas en la Escuela Politécnica Nacional y Diseño Multimedia en la Universidad San Francisco de Quito.

'Nuestra propuesta en resumen' Retener talento y motivarlo (inducción: on boarding, cursos on line, plan de capacitación, desarrollo profesional en diferentes temáticas y planes de compensación mediante un software).

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Creando compromiso laboral Acciones a cumplir para desarrollar el perfil del Gerente de Recursos Humanos como líder dentro de la organización.

i el responsable del talento humano en una organización no reúne cualidades que inciten su compromiso con la misma, la probabilidad de una buena gestión es nula. Por esta razón, a continuación se despliega 15 acciones que pueden servir como guía dentro de los planteamientos empresariales; estas deben concebirse también como cualidades de un líder. Estas capacidades profesionales y personales pueden ser trabajadas y perfeccionadas con el tiempo, sin embargo, hay que considerar que los conocimientos previos, las habilidades innatas de las personas y sus habilidades de comunicación deben ser parte escencial del profesional. Aquí los detalles:

Conocimiento de la organización: conocer la orga1 nización es crítico para el gerente de recursos humanos.

Afianzarse a las mejores prácticas de gobierno corporativo, entender los distintos niveles de jerarquías en la organización, los rangos de liderazgo y protocolo de reporte a los mandos. Todo esto es importante, para trabajar en el desarrollo del capital humano.

estratégico: un pensamiento estratégi2 Pensamiento co es importante para su éxito. Es responsabilidad de es-

te profesional, el construir una fuerza de trabajo alineada al desarrollo del capital humano y que cumpla con los objetivos de la empresa. Sus decisiones impactan directamente en el éxito de la organización. Identificar oportunidades y mitigar amenazas a la fuerza de trabajo; sean estas internas o externas; son principios esenciales en su pensamiento estratégico.

de liderazgo: el Gerente de Recursos 3 Capacidad Humanos, guía de forma continua y brinda un sopor-

te sostenido a la fuerza de trabajo. A ello, se suma, el entender el proceso que debe seguir para ejercer el liderazgo efectivo, en el contexto en donde se desenvuelve.

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Comunicador efectivo: comunicación es funda4 mental en la organización. En particular el Gerente

de Recursos Humanos debe desarrollar una comunicación efectiva para: fomentar relaciones, crear equipos de trabajo efectivos, impulsar creatividad, crear oportunidades para generar ideas, para promover innovación; crear armonía en la organización. Una comunicación efectiva fomenta transparencia en la organización y crea confianza en toda la organización.

Gozar de credibilidad: dentro de las prioridades 5 más altas en su función está la credibilidad. Una cre-

dibilidad sólidamente establecida, le permite al gerente de recursos humanos crear una fuerza de trabajo comprometida con la organización.

de gestión correcta y desarrollo con6 Capacidad tinuo del capital humano: el Gerente de Recursos

Humanos, debe enfocarse en el desarrollo continuo del capital humano, como uno de los pilares para que la organización se adapte al cambio. Esto involucra planificar y proveer el entrenamiento necesario que necesita la organización. Cuando el capital humano está bien entrenado, se siente seguro y aporta a la organización: está motivado por aprender y conocer más y se siente competente; rinde mejor y está comprometido con la organización; le gusta el trabajo y tiene oportunidades de desarrollo en la organización. Busca ser creativo e innovador.

y tener un comportamiento modelo 7 Proyectar en todo momento: Un buen líder, es un modelo a se-

guir. Debe desarrollar un comportamiento ético en su trabajo, ser justo, tener una actitud positiva al trabajo, poseer un compás moral que esté sustentado por el respecto a los demás, el deseo de ayuda y colaboración.

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de influencia: La capacidad de influen8 ciaCapacidad es un factor determinante en un liderazgo efectivo.

El líder influencia por lo que es, por lo que los demás ven en él, por la imagen que proyecta. Es importante que cultive la capacidad de atraer la vista hacia él por lo que es, la razón por lo que los demás lo seguirán, por lo que los demás lo escucharan. Siempre manteniendo el balance entre respeto y poder. La posición que el gerente de recursos humanos mantiene en la organización, no le da la capacidad de influencia.

de crear una cultura corporativa po9 Capacidad sitiva: Debe enfocarse en la cultura de organización

e influenciar a todos en la dirección correcta; enfocarse en las individualidades de las personas, para formar equipos de trabajo efectivos. En donde comunicación, toma de decisiones, definición de procesos, ejecución de procesos; estén sustentadas en valores compartidos por todos en la organización.

de adaptarse al cambio: Deberá co10 Capacidad nocer cómo adaptarse e influenciar el cambio. Enfo-

cándose en el desarrollo humano como el centro del cambio, y no enfocarse en el cambio de las unidades de negocios como islas separadas.

Altos niveles de inteligencia emocional: El Ge11 rente de Recursos Humanos debe cultivar la capaci-

dad para reconocer, entender y responder reguladamente a distintas emociones en el día a día en la organización. Esto le permitirá cultivar relaciones positivas dentro de la empresa, y fuera de ella (por ejemplo con clientes, proveedores, competidores por nombrar algunos) para colaborar en un entorno de confianza.

conocimientos en tecnologías de in12 Poseer formación y usarlas en su área afectivamen-

te: La cantidad de datos disponible para las organizaciones tiene un crecimiento exponencial; motivo por el cual, mas posiciones en la organización requieren de conocimiento en tecnologías de información para procesar esos datos y obtener la información relevante para la compañía. El Gerente de Recursos Humanos necesita desarrollar continuamente el conocimiento para el análisis de datos y el desarrollo de las destrezas en el uso de las herramientas necesarias; y promover el aprendizaje de las mismas y su uso. Capacidad de liderar distintas generaciones: 13 Para el profesional es importante identificar y reco-

nocer los retos estratégicos al trabajar con distintas generaciones de personal en la organización y el contexto que rodea a la organización. Entender los retos de cada generación

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le permitirá influenciar correctamente en cada miembro de la empresa. Cultivando el talento de cada uno de ellos; para crear una fuerza de trabajo sostenible, preparada y con actitud ganadora.

en un líder dentro de la orga14 Convertirse nización: para esto será necesario que el ejecutivo

cuente con un pensamiento estratégico, sea un comunicador efectivo, goce de credibilidad o la construya. Adicionalmente, es importante que tenga capacidad para la gestión correcta y desarrollo continuo del capital humano.

un liderazgo a futuro: esta acción 15 Construya personal se la consigue a través de altos niveles de inteligencia emocional y mediante conocimientos en las nuevas tecnologías de información y comunicación.

El líder debería adaptarse a las nuevas tecnologías .

Desarrollando el poder de la palabra junto a Fabián Novillo P

un entrenamiento GARANTIZADO para que las desarrolle ya que los buenos líderes deben aprender a manejar el don de la palabra. Desde cómo saludar a sus colaboradores, hasta una reunión de negocios; una buena comunicación es la clave del éxito.

¿Cómo usted ha logrado mejorar la comunicación de sus clientes? En mi experiencia como coach, busco desarrollar la empatía y técnicas como storytelling, modular el tono de voz, mejorar el lenguaje corporal, habilidades para hablar en público con el fin de dominar los nervios y controlar al auditorio. Ofrezco un programa online Aula dinámica.com y seminarios presenciales que mejorarán de manera eficiente las áreas de ventas, servicio al cliente y comunicación interna, logrando un mejor rendimiento en las organizaciones.

¿En qué beneficia el desarrollo comunicacional en la vida diaria de un ejecutivo?

esde la ciudad del sol, Miami - Florida, hasta los altos páramos andinos, la voz de Fabián Novillo, coach con más de 22 años de experiencia, ha transformado la vida de los CEO y de sus compañías en más de 12 países, al proveer soluciones eficaces a problemas de comunicación personal. Con el lema “habla bien y triunfa”, la voz de más de 1000 comerciales y varios programas de televisión, promete tener la clave para transformar la cultura laboral.

¿Por qué es importante la buena comunicación en una empresa? El ejecutivo debe tener la habilidad de usar las palabras, el tono de voz y el lenguaje corporal adecuado para cada uno de sus mensajes. La comunicación en una empresa debe ser motivadora y que lance a la acción tras los objetivos señalados. Si las personas no tienen las destrezas para comunicarse, pues entonces, brindamos

Sócrates decía: ‘habla para que te conozcan’, porque cuando tú hablas con una persona te das cuenta del grado de preparación a la vez su roce social. Los ejecutivos lograrán sus objetivos personales y de negocios a través de su gente, ya que un colaborador motivado rinde mejor. El lenguaje no verbal también es una herramienta imprescindible para transmitir el mensaje.

Political Coaching Adicionalmente, Novillo ofrece un entrenamiento personalizado para candidatos que buscan fines políticos, antes y después de elecciones de todo tipo. Este asesoramiento se especializa en la preparación comunicacional verbal y no verbal y la interpretación de discursos .

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La comunicaciรณn ausente: una oportunidad cerca de ti

I Por: Eduardo A. Silva, Profesor de la Universidad Esan / eduardoaureliosilva@icloud.com

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n una coyuntura de constantes cambios con incertidumbre futura es natural asumir escenarios pesimistas. Lo interesante de estos procesos -que quiero compartir en este artículo- es que algunos toman ventaja inesperada, ya que a pesar de las dificultades encuentran cómo estar un paso adelante. El siguiente relato contiene información de diferentes realidades aplicada a la coyuntura actual, a partir del siguiente hecho real:

"Las empresas enfrentan hoy la redefinición de un viejo paradigma, solo lo cuantificable es relevante para los negocios. Las estructuras organizacionales están preparadas para actuar dentro de modelos donde predominan los indicadores financieros, la realidad ha revelado un singular hallazgo, la gente es el valor determinante para alcanzar metas y las organizaciones no están preparadas para incorporar este elemento en sus modelos de gestión y desarrollo”.

Cuando Paco asumió su primera Gerencia Financiera había concluido su MBA en una de las mejores universidades locales; estaba feliz por ello y por ser uno de los ejecutivos de confianza de uno de los principales grupos empresariales de su país. En ese momento, lo único que pasaba por su mente era cómo impresionar a los accionistas de su empresa. Sin embargo, el dilema es que en el equipo de finanzas de este grupo empresarial había ejecutivos que provenían de la universidad local con el mayor reconocimiento en la gestión de negocios (la número 1) y todos ellos repetían como un “coro”, que las decisiones solo se tomaban evaluando el valor presente de los flujos de libre disposición para el accionista. Paco aceptaba lo anterior, pero sabía que era incompleto. Había visto cómo el rencor, la obsesión y la venganza arruinaban buenos negocios y este tipo de elementos siempre estaban ausentes en el análisis para la toma de decisiones. Cuando Paco preguntó por cómo incluir los sentimientos de la gente en el análisis, usualmente recibía por respuesta que todo aquello podía clasificarse como externalidades en una “nota” de la hoja de cálculo y que al final del análisis, usualmente, era ignorada, asumiendo que su impacto en el modelo sería poco material, pero en realidad debido a la dificultad para medir este elemento, se tomaban decisiones ignorando el real impacto de “la gente”.

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Cuando habló de mejorar el resultado a través de lo que la gente siente, la respuesta fue sorprendente: debía entender que la tarea era elegir a las piezas que más rinden y eliminar al resto. Esa era la tarea si quería ser reconocido como un buen gerente. El dilema de crear valor, incluyendo los sentimientos de las personas, pasó a segundo plano. Paco aprendió la lección y destacó haciendo “la tarea”, hasta que un día viernes, al terminar las labores del día discutió con Ronald, quien era uno de los gerentes con mayor responsabilidad en la compañía; compraba millones de dólares en insumos cada mes. Paco había encontrado la forma, que para mejorar los ratios de compras, solo debía lograr que Ronald fuerce al proveedor. No se pusieron de acuerdo y la discusión terminó mal. Ronald falleció de un ataque cardíaco. Esto cambió la vida de Paco y nos permite revisar si tiene sentido el dilema de la búsqueda de resultados a toda costa.

“El éxito de los resultados se encuentra en la gente y su gestión”.

Javier es otro personaje que nos mostrará el otro lado de esta historia. Su empresa Liderman, venía creciendo a niveles sorprendentes en los últimos años; su modelo, basado en escuchar y escuchar a la gente, había generado este crecimiento. Él tomaba las decisiones más importantes de la compañía después de haber analizado con detenimiento lo que escuchó en las constantes conversaciones con sus propios trabajadores. El problema fue que ya no podía manejar este crecimiento, pues éste se basaba en estar personalmente en contacto con su gente y con una empresa de más de 3.000 personas, esto ya era imposible. Si repasamos lo anterior tuvimos una crisis con Paco debido a su búsqueda de resultados a cualquier precio y ahora leemos otra crisis con Javier: una crisis por crecimiento, pero esta última, se creó por la adecuada toma de decisiones a partir de lo que la gente siente. Un encuentro casual en un aeropuerto donde ambos perdieron el vuelo por mal tiempo les permitió encontrar áreas comunes y complementarias; quedó claro después de horas (sin más que conversar) que si alguien logra incluir los sentimientos de la gente en un modelo de negocio sostenible, tendría la clave para enfrentar con ventaja cualquier escenario. Lo anterior derivó en que Paco comenzó a trabajar para Javier con entusiasmo, pero al mismo tiempo con mucha confusión pues había implícito un misterio, nadie había sido capaz de entender y replicar “la nueva mano invisible de Javier”.

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Buscando la respuesta en la Universidad, Paco se matriculó como alumno en un Diplomado sobre Desarrollo Sostenible. Su meta era estructurar un modelo de toma de decisiones basado en sentimientos, pero cuyo resultado muestre el impacto en el valor de la compañía, pues las personas tenemos límites naturales que frenan el desarrollo de las empresas y esto afectará el futuro de la organización. En la primera etapa buscó qué había logrado el mundo académico para esta difícil tarea. Encontramos algunos intentos complejos, pero incompletos y cuyos resultados no se acercaban a lo que buscaba: era necesaria una herramienta simple para facilitar su uso a todo nivel; además debía ser capaz de capturar la esencia de las personas y grupos de interés midiendo lo qué es el valor relevante para ellos y garantizar la factibilidad de poder tomar muestras representativas en el tiempo. Encontró el trabajo de H.F. Marthins quien logró aplicar, en Brasil, la Matriz de Poder de Mitchell, Angle y Wood (1997). Con esta herramienta los autores proponían cómo medir el poder relativo que los stakeholders poseen en determinado momento y en determinado territorio. Al unir este trabajo con el de Fred Reichheld (NPS), pudo realizar ensayos preliminares para determinar el impacto de los sentimientos en el valor de la empresa. En los últimos tres años con la ayuda de una universidad local logró explicar lo que antes solo el talento entendía y, lo que es mejor, poder proyectar el impacto en el valor de la compañía de cada iniciativa que incorpore a la propia gente a través de una comunicación eficaz.

Cuando la Universidad Esan invitó a Paco a dictar un curso de indicadores de RSE se sintió muy halagado, pero al mismo tiempo preocupado; para explicar la idea de creación de valor compartido debía pasar, inevitablemente, por el valor presente neto (VPN) de cada decisión. Después de los primeros minutos de exposición no le quedó duda que estaba hablando en otro idioma; fue visible el problema de comunicación a un grupo de profesionales en sociología, antropología, comunicaciones, abogados y otros afines.

La dificultad fue que estas personas determinan la orientación de inversiones millonarias en RSE dentro del sector de industrias extractivas y el énfasis de su esfuerzo estaba dentro del área de las ciencias sociales y el excel era una herramienta ausente. En realidad fue visible que la ausencia de una buena comunicación era la fuente de muchos problemas; para la toma de decisiones, los locutores simplemente hablaban en diferentes idiomas. Después del primer año de dictar este curso, invitaron a Paco a una provincia remota donde la industria extractiva está muy afectada por conflictos sociales.

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Allí le esperaba un grupo de veinte profesionales que querían escuchar nuevas ideas pues muchas inversiones han debido detenerse por la falta de una buena comunicación. Cuando pasaba la lista de participantes, esperaba lo usual: oír «presente» o el silencio del ausente, pero de repente, alguien respondió a la lista diciendo «secuestrado». Cuando le explicaron a Paco qué pasaba con esta participante comprendió que había mucho que aprender de la realidad antes de sugerir ninguna teoría. La empresa para la que este participante trabajaba había decidido, hacía algunos años, «crear valor» en la comunidad. Firmó un contrato de suministro de maquinaria pesada con el comunero que les pareció más afín a la empresa. Como era de esperar, este comunero jamás había trabajado en tema parecido o al menos trabajado con alguna aproximación al mundo de contratos, ingresos, costos, gastos, inversiones o tributos, alguien de la empresa solo le dijo: «Firma este papel y nosotros te haremos empresario». Lo que alguien de la empresa había diseñado era un contrato a través del cual un banco financiaría la compra de la maquinaria, la propia empresa pondría el operador y el comunero solo debía cobrar a fin de mes sus ingresos netos y administrar el futuro para mantener el servicio dentro del estándar requerido. Años después, este buen comunero se convirtió en uno con recursos, pero simultáneamente se transformó en un proveedor hostil; con poder económico, exigía más contratos o levantaría a la comunidad en contra de la empresa. El punto es que esta mala relación había derivado en un desacuerdo violento y el secuestro de nuestro participante.

La pregunta es: ¿qué elemento estuvo ausente en el proceso de toma de decisiones?

Un día Paco estuvo en otra mina. Lo que parecía un día de rutina cambió cuando recibimos en garita de vigilancia, una llamada que reportaba un incendio provocado por los pobladores en las cercanías de la mina, nadie conocía el origen del problema pero nada bueno se podía esperar. De pronto y sin anuncio previo, se presentó el Teniente Gobernador exigiendo que el Superintendente de la mina lo atendiera, a él y a sus veinte acompañantes. El Liderman de garita (Guardia de seguridad) le informó que el Superintendente no estaba en mina y que informaría de su presencia para que un representante lo atendiera. Esto pareció enfurecer al Teniente Gobernador quien, levantando la voz, exigió la presencia inmediata del Super-

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La búsqueda, el hallazgo y la aplicación sostenible de nuevas herramientas que faciliten la gestión de las empresas generarán una ventaja competitiva. intendente. Liderman sabía que era imposible atender su pedido, pero su experiencia le permitió mantener la calma y manejar la situación. Siguiendo su protocolo para estos casos, llamó al funcionario a cargo para estas situaciones, la sorpresa fue escuchar que estaba ocupado y que mejor llame al siguiente funcionario de su protocolo para emergencias. Rápidamente, el Liderman realizó la llamada y recibió otra respuesta evasiva. Cuando estaba en la tercera llamada sin respuesta, se encendió la alarma de tormenta eléctrica: Teníamos al Teniente Gobernador gritando, a los funcionarios ocupados y una tormenta eléctrica en camino… El Liderman no perdió la calma, con suavidad pero con energía logró que un funcionario atendiera a los pobladores. Antes se aseguró que la tormenta lo permita y con astucia registró los tiempos de cada evento y la hora de cada llamada… esto evita problemas futuros. Como los pobladores no recibieron la respuesta que esperaban, se retiraron unos cien metros de la garita y tomaron la carretera y comenzaron a lanzar piedras a los vehículos que pretendían salir o entrar a la mina. Estábamos viviendo una situación que nadie entendería, un lugar donde la lógica empresarial no aplica. La cosa empeoró cuando el Jefe de Seguridad solicitó que la Policía atienda el problema.Cinco miembros de la Policía intentaron persuadir a los pobladores; para sorpresa de todos, aparecieron más pobladores con piedras en la ladera del cerro, era una emboscada deliberadamente preparada. Armas de los policías contra piedras de los pobladores no es una buena idea y menos cuando son cinco contra quién sabe cuántos y con la altura en dominio de los pobladores. Como era de esperar, el «repliegue» fue la única alternativa. Luego se redefinió la estrategia, se solicitó la presencia de más Policías, se dominó la altura y finalmente los pobladores se retiraron. Luego nos enteramos que lo que quería el Teniente Gobernador era más puestos de trabajo, el dilema es que la mina no tenía vacantes. La realidad es que la tasa de desempleo ha aumentado bruscamente por temas políticos y esto reduce las posibilidades de empleo.

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Escucha la música...

a razón es superada por los sentimientos en muchos casos. Solo el trabajar de manera asertiva antes de la crisis permitirá a la empresa alcanzar sus objetivos. Lo sorprendente es que los resultados alcanzados por algunas empresas son satisfactorios en este campo, mientras que simultáneamente, otras tienen resultados que retrasan de manera significativa sus procesos de creación de valor, todo en el mismo escenario.

Razón

+ Mala comunicación

Lo interesante de este proceso es cómo lograr que organizaciones diseñadas para tomar decisiones por el valor presente neto de cada alternativa, encuentren la lógica donde los sentimientos se sobreponen a la razón. Cuando comenzamos a hacer cosas distintas en temas de gestión de personas nos llamaron locos, claro que aquellos que nos gritaban, no escuchaban la «música» nos decía Javier Calvo Pérez, Socio Fundador de Liderman. La diferencia la crea lo que llamaremos Conexión Emocional Personal (CEP). Si buscas cómo replicar este proceso puedo comentar que primero necesitas tiempo y paciencia, pero sobre todo claridad y determinación de adonde quieres llegar. Tratamos de estructurar una fórmula para facilitar la comprensión de este proceso y determinamos que el primer paso era crear un equipo de ejecutivos que cambie su forma de actuar en la empresa y decidan “mantenerse accesible siempre para su gente”.

"Aquellos que bailan son considerados locos por aquellos que no pueden escuchar la música" George Carlin

= Sin razón

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"If I have seen further than others, it is by standing on the shoulders of giants". Isaac Newton

En este proceso recibirás respuestas como “eso sería un quilombo”como nos dijeron la semana pasada en una nueva empresa del Grupo, un país vecino. Estoy convencido de quien de el primer paso sobre “accesibilidad” habrá avanzado en este proceso. Pero como es natural no será suficiente. Necesitas tecnología si quieres mantener en tiempo real una conexión efectiva, sabemos que hoy es eso posible y lo he visto operar con resultados sorprendentes (una radio en vivo, redes sociales “vivas” las 24 horas, con gente a dedicación exclusiva de estas y sobre todo Ejecutivos con la actitud apropiada para este cambio). Nuestra propuesta es mirar más allá de lo evidente y decidir después de establecer de manera auténtica una conexión emocional personal. La probabilidad de acierto después de incorporar estos elementos en nuestra empresa, ciertamente, es alta. Les puedo confirmar que llega el momento en el que aparece la adrenalina que retroalimenta estos procesos. Cuando logras que un grupo de fanáticos crea en el proceso y contagia al resto, cuando el mercado te premia por la reputación alcanzada, cuando todos sonríen, cuando el valor presente neto será solo una herramienta para el capítulo final en la junta de accionistas, en ese momento habrás respondido los dilemas inmediatos pero, sobre todo, habrás creado valor de manera sostenible.

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