elContribuyente 25- Por qué tu PYME fracasa by El Contribuyente

tu competencia te espía • Uber le entra a los tráilers • el aguacate vs. trump

E s t r at e g i a s pa r a c r e c e r t u n e g o c i o

por qué tu

pyme fracasa

la respuesta es: por errores que puedes evitar. aquí te decimos cómo no caer en ellos

Qué hizo Sushi Itto para capitalizarse

Su director nos cuenta su estrategia financiera

Las fintech van por todo En 10 años, le comerán el mercado a los bancos

Esas empresas que contratan a los bonitos

y no a los más capacitados…

La maldición de los negocios familiares

Cómo heredarlos sin matarlos

así les va a las

startups en México

Editorial D I R EC TO R G E N E R A L

Rubén Geminiano León rubengeminiano@elcontribuyente.mx D irector editoria L

Marco Payán marco@elcontribuyente.mx E D I TO R D E A RT E

No sigas tu pasión

José Luis Sánchez DISEÑADOR

Jorge Castillo E D I TO R W E B

Alfredo Quintana alfredo.quintana@elcontribuyente.mx

La pasión es irracional. Y si, racionalmente, te quieres dedicar a algo que dé liberta des, posibilidad de expandir tus habilidades, seguir aprendiendo, y mientras tanto ganar suficiente dinero para tener una vida llevadera, quizá tu pasión no es lo que te ayudará a lograrlo. Por ejemplo, cuando se trata de fracasar, más vale que haya sido racionalmente y no por pasión. Si fue a causa de esta última, esa actividad que te gusta hacer ahora estará por siempre en tu mente relacionada a un fracaso; a aquella vez que abriste un negocio “que te apasionaba” y lo tuviste que cerrar. No es fácil. Si, en cambio, tu fracaso fue racional, es decir, que hiciste todo lo que podías, in cluyendo capacitación adecuada, métricas, inversionistas con experiencia, (entre otras soluciones que mencionamos en el artículo de portada, p. 30) y aún así tuvis te que cerrar, tienes experiencia sobre la cual puedes construir otro negocio. ¿Por qué no podrías dedicarte racionalmente a aquello que te apasiona? Quizá lo logres. Mi punto es que, sobre todo a una edad temprana (como cuando eliges tu ca rrera), no siempre ves de manera objetiva en qué eres bueno (decisión racional) sino lo que te gusta (pasión). En lo que eres bueno no es tan evidente para ti mismo, porque se te da naturalmente y por falta de experiencia. Se dice que los inversionistas invierten en las personas, no en los negocios. Sin embargo, ganan los business plan bien hechos sobre el entusiasmo o la pasión.

R E P O RT E ROS

Agustín Gordillo | José Luis Álvarez CO R R ECC I Ó N D E E ST I LO

Ilah De La Torre W E B M A ST E R

Martín Galdino Martínez CO L A BO R A D O R E S

Felipe Soto Viterbo V E N TA S

Gabriela Vázquez gvazquez@elcontribuyente.mx

Carlos García carlos.garcia@elcontribuyente.mx D I ST R I BUC I Ó N

Cecilia Galicia cecilia.galicia@elcontribuyente.mx SUSCRIPCIONES

Rosario Ovando rosario.ovando@elcontribuyente.mx

Marco Payán director editorial

CO N TAC TO Río Danubio 69, despacho 202, colonia Cuauhtémoc, Delegación Cuauhtémoc, Ciudad de México, C.P. 06500. Tel. 5535 4005 / 5208 3534 contacto@elcontribuyente.mx

Publicación certificada por:

G rup o E dit o rial V i x in

Revista elContribuyente, derechos de autor y derechos conexos, año 2, núm.25, agosto 2017, es una publicación mensual editada por Grupo Editorial Vixin S.A. de C.V., con domicilio en calle Río Danubio 69, despacho 202, colonia Cuauhtémoc, delegación Cuauhtémoc, Ciudad de México, C.P. 06500. Tel: (52)5555354005 www.elcontribuyente.mx,contacto@elcontribuyente.mx. Editor responsable: Rubén Geminiano León. Reserva de Derechos al Uso Exclusivo No. 04-2014060618023800-102, ISSN: 2395-8855, ambos otorgados por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Licitud de Titulo y Contenido No. 16441 otorgado por la Secretaría de Gobernación. Impresa por Compañía Impresora El Universal, S.A. de C.V. con domicilio en Ignacio Allende 174, colonia Guerrero, delegación Cuauhtémoc, C.P. 06300, Ciudad de México. Este número se terminó de imprimir el 27 de julio de 2017. Distribuida en tiendas Sanborns por Comercializadora gbn S.A. de C.V. y en puestos de revistas por Despacho Everardo Flores Serrato S.A. de C.V. Las opiniones expresadas por lo autores no representan, en ningún caso, la postura del editor o la editorial. Queda estrictamente prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos e imágenes de la publicación sin previa autorización de Grupo Editorial Vixin, S.A. de C.V. Registro en el Padrón Nacional de Medios Impresos (pnmi) 13 de agosto de 2015.

CONTENIDO Ag os to 2017

Principales

El tsunami fintech Estas startups se van a comer el 30% del pastel financiero en México.

Negocios de familia ¿Tus hijos van a dirigir tu empresa? Piénsalo muy bien…

Un uber de abogados Tal cual: dos apps con las que puedes encontrar abogado. ¿Buena idea?

panorámica

Así van nuestras startups El estado de las cosas (en México) de los emprendimientos de vanguardia.

ALTAVOZ

En portada

Benjamín Cancelmo:

Los 8 errores que matan PYMES

así se capitalizó Sushi Itto

Basta que cometas uno solo y no lo corrijas

Conoce la estrategia financiera

para que te despidas de tu negocio.

que siguió la cadena de restaurantes.

mejores prácticas

Pizarra

7-16

Mérito, no apariencias A la hora de contratar, elige a los mejores, no a los que te cayeron mejor. Evita los sesgos para que tus equipos ganen.

7 barreras a tu competencia

Domina tus estados

¿Qué tal que espían a tu empresa? Prometes serle fiel ¿a tu smartphone? El pantone racial de los ceo mexicanos Tratado de Libre Comercio de Aguacates Uber ahora usará tráilers

La mejor estrategia para ganar es conocer contra qué te estás enfrentando.

Remate financieros Aprende a interpretar lo que implican los números de tu empresa y llévala al éxito.

¡No te asocies con tu pareja! Luego, cuando te divorcies, no nos salgas con que no te lo advertimos…

PIZARRA

FOTOilustración: JORGE CASTILLO

Apuntes de actualidad para tu negocio

Hay más amenazas que Pegasus

Tu empresa bajo ataque

Desde hace dos décadas son habituales los ataques informáticos que, sigilosamente, tratan de infectar una computadora o red a través de herramientas populares, como el correo electrónico. Y aunque el tema co bra relevancia a nivel internacional tras ataques como WannaCry o Petya, o a ni

vel local con el espionaje a periodistas y activistas mexicanos con Pegasus, perma nece una cultura de desinformación que quizá llegaría a afectar la operación de tu empresa y podría ser el próximo blanco de un ataque masivo o focalizado con ransomware, un malware que cifra sus sigue

Pizarra

Robo de información y spyware

archivos a menos que se pague un resca te, o un spyware, un software capaz de es piar todas las comunicaciones. Y más que contar con un departamento encargado de seguridad, estar informado podría ale jarte de la creciente cifra de empresas afectadas. | Por Allan Vélez

El costo de una filtración Según el estudio del Ponemon Institute, una fuga de información genera costos por $3.62 mdd en promedio.

19% de las empresas

ha sufrido pérdida de información privilegiada, sin saber si fue por un factor interno o externo.

Según una encuesta realizada en 2016 por PwC

80% de los robos de información son realizados por hackers. El otro 20% son cometidos internamente.

0.2% de los smartphones de uso corporativo están infectados con algún tipo de spyware.

De acuerdo con el “Informe sobre investigaciones de fugas de datos 2016” de Verizon

Según un estudio de Lacoon Mobile Security

Sector salud. Después de la multa por $4.3 mdd al hospital Cignet Health, el costo promedio per capita del robo de información en el sector es de $380 dólares.

Sector financiero. Tras el ciberataque de 2014 a JP Morgan Chase, el costo per capita de los ataques es de $245 dólares.

Sector minorista. Target calculó los costos del ciberataque en US$148 millones. El costo promedio en el sector de un ataque es de $154 dólares per capita.

Sector educación. Después del ataque al a Universidad de Maryland, el costo per capita es de $200 dólares.

Vacío legal Las empresas proveedoras de servicios de telecomunicaciones tienen mandato constitucional para conservar, por un lapso de dos años, información sobre el origen, el destino, la ubicación, la fecha, la hora y la duración de las comunicaciones realizadas en su red. No obstante, para que una entidad gubernamental pueda acceder a dichos datos, requiere autorización judicial. En México, sólo las procuradurías y fiscalías estatales, así como la pgr y Policía Federal, están facultadas para ejercer labores de espionaje. No obstante, un estudio de 2016 de la ong Red en Defensa de los Derechos Digitales (R3D), sustentado en 600 solicitudes de información, señaló que 12 entidades ejercieron labores de espionaje sin orden judicial.

Fuente: "2017 Cost of Data Breach Study" de Ponemon Institute.

Cinco prácticas para escudar a tu empresa del malware

1 Asegúrate de mantener actualizados los sistemas operativos. Microsoft y Apple liberan actualizaciones periódicas que corrigen errores críticos, muchas veces explotados por ciberdelincuentes.

Agosto

2 Mantén actualizados los plugins de los navegadores. Varios ataques aprovechan vulnerabilidades de Internet Explorer o paquetería Adobe, como Reader, Acrobat y Flash.

Deshabilita opciones de autoejecución. Varios malwares se instalan utilizando la función AutoRun de Windows, que ejecuta descargas hechas en la web o programas cargados mediante un dispositivo usb.

Deshabilita la transmisión de archivos peer-to-peer. Si tu red es atacada, esta configuración facilita la propagación de malware.

Educa a tus empleados. El malware se propaga usando ingeniería social, como señuelos en correos electrónicos basura o botones de actualización en sitios poco confiables.

Fuente: Información tomada de “Security Best Practices. Stopping malware and other threats”, del sitio en línea Symantec.

¿#TeamSamsung o #TeamiPhone?

La fidelidad es cosa de smartphones ¿Quién no quisiera que sus clientes se afe rraran a su marca como lo hacen muchos con sus smartphones? No hace falta ser un genio para darse cuenta de que los teléfo nos inteligentes se han convertido en el apa rato de tecnología más importante para un gran sector de la sociedad —que sigue cre ciendo— y que muchos de ellos no cambian de marca aunque cambien de equipo. Los santos de esta devoción son dos: Apple y Samsung. Y están peleando por el liderazgo: de acuerdo con la Compañía In ternacional de Datos (idc), la californiana ganó en ventas en el último trimestre de 2016, pero la surcoreana vendió más unida des en todo el año, a pesar del escándalo del Galaxy Note 7, cuya batería se sobrecalenta ba hasta, en varios casos, explotar. Pero no hay usuarios tan fieles a la mar ca como los de Apple. El 92 por ciento de los propietarios de iPhone que planean ac tualizar su teléfono comprarían la nueva versión del mismo, confirma una encues ta de Morgan Stanley. En la encuesta, Sam sung es el segundo lugar en términos de lealtad. ¿Cómo lo logran? | Por A. Gordillo

Samsung versus Apple Líder de mercado smartphones • Samsung es el proveedor líder mundial de teléfonos inteligentes. • Apple es el segundo mayor proveedor de teléfonos inteligentes en el mundo.

Valor de marca en 2017 Samsung 66,219 mdd

Apple 107,141 mdd

Fuente: Statista con información de Morgan Stanley.

Samsung 77% Apple 92%

Motorola 56%

Nokia 42%

LG 59%

Samsung 311.4 millones

Apple 211.88 millones

Cuota de mercado de 4T15 a 4T16*: 20.4% 18.3% 18.1%

18.7%

Volumen de envíos de 4T15 a 4T16 (millones de unidades)*: Puesto entre las 25 marcas más valiosas de EE.UU.

6º

Samsung

2º Apple

81.7

78.3 77.5

74.8

Fuente: International Data Corporation (IDC).

Las razones de la devoción

Los más fieles A principios de año, en Estados Unidos la encuestadora Morgan Stanley le preguntó a mil usuarios que planean actualizar su teléfono inteligente si lo harían con la misma marca. Estos son los resultados:

Ventas Unidades vendidas en 2016:

Samsung • Variedad: ofrece un catálogo mucho más amplio de productos y de rango de precio, por lo que hay más opciones para elegir, tanto en especificaciones como presupuesto. • Versatilidad: el diseño de los smartphones de Samsung varía de un modelo a otro y tiene más opciones para personalizarlo. El sistema operativo Android también ofrece esas ventajas. • Especificaciones técnicas: sus teléfonos de alta gama con frecuencia ofrecen mejor hardware: mejor cámara, procesadores más rápidos, pantalla más grande, etcétera.

Apple • Identidad: la innovación técnica, combinada con diseños minimalistas y publicidad —y el liderazgo de Steve Jobs—, convirtieron a Apple en un símbolo de estatus, creatividad y coolness. • Confiablidad y continuidad: los usuarios de iPhone no pierden información al cambiar de equipo, pues su cuenta de iCloud sincroniza su calendario, contactos y otros datos y preferencias. • “Simplemente funciona”: su sistema operativo y diseño de interfaz no cambian, lo cual permite crear y mantener hábitos de uso.

Pizarra El dedo en la llaga

Empresarios so white “Las personas con piel más clara son direc tores, jefes o profesionistas; las de piel más oscura son artesanos, operadores o de apo yo”. Twitter despertó el 16 de junio de 2017 con esta publicación rotunda de Ju lio A. Santaella (@SantaellaJulio). El presi dente del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi) no opinaba; sólo resu mía en 131 caracteres las conclusiones del Módulo de Movilidad Social Intergenera cional que, por vez primera, revisa la situa ción sociodemográfica de la población de 25 a 64 años de edad, sus niveles educati vos y ocupacionales. También es la prime ra vez que el Inegi incluyó una variable de autorreconocimiento de color para expli

car “el grado de desigualdad y discriminación presentes en una sociedad”. Así que nos preguntamos: ¿cómo están las cosas en la cúpula empresarial mexicana? ¿Qué tan diversas son las personas que ocu pan los puestos más altos de las empresas más importantes del país? ¿Hay escalones rotos en la escalera corporativa si tu piel es cual quier cosa menos blanca? En esta infografía concentramos a los CEOs de las principales emisoras de la Bolsa Mexicana de Valores y evaluamos su tono de piel siguiendo la mis ma escala que el estudio del Inegi. La respues ta no sorprende a nadie. Es hora de poner el dedo en la llaga y dejar los prejuicios fuera de los negocios. | Por O. Magaña

América Móvil CEO: Daniel Hajj Aboumrad Licenciado en Administración de Empresas por la Universidad Anáhuac. Esposo de Vanessa Slim Domit, hija de Carlos Slim.

Sobre la metodología Para determinar el color de piel de los dirigentes de las empresas seleccionadas, usamos la misma paleta de color empleada por el Proyecto sobre Etnicidad y Raza en América Latina (perla) de la Universidad de Princeton, la misma base usada para el primer análisis de autorreconocimiento de color de piel del Inegi.

Un grupo de control de diez personas observó fotografías públicas de cada uno de los líderes aquí seleccionados, y le asignó una letra de la A a la K, donde la A corresponde al tono más oscuro y la K, al más claro. Después se consideraron todas las respuestas y se asignó la letra más elegida para cada uno.

H Grupo Bimbo

Alfa

CEO: Daniel Servitje Montull El hijo del cofundador de Bimbo, don Lorenzo Servitje, es licenciado en Administración de Empresas por la Universidad Iberoamericana y posgraduado por la Universidad de Stanford.

CEO: Álvaro Fernández Garza Es miembro de las mesas directivas de Grupo Mexicana, pyosa, Consejo Regional de bbva Bancomer y el Museo de Arte Contemporáneo de Monterrey.

Agosto

Femsa CEO: Carlos Salazar Lomelín Desde 1973 ha ocupado diversos cargos directivos en varias filiales de la compañía; fue director general de Coca-Cola femsa.

Arca Continental CEO: Francisco Garza Egloff Es Ingeniero Químico Administrador egresado del itesm con estudios en el ipade. Forma parte del Consejo de Grupo Industrial Saltillo, Grupo Alen, Banregio, Banco Holandés Rabobank, entre otras.

I Grupo Televisa

Grupo Inbursa

Grupo Elektra

El Puerto de Liverpool

Presidente: Emilio Azcárraga Jean Asumió la dirección general de Televisa tras el fallecimiento de su padre, Emilio Azcárraga Milmo, en 1997. Licenciado en Relaciones Industriales por la Universidad Iberoamericana y cuenta con un mba.

CEO: Javier Foncerrada Izquierdo Administrador de empresas por la Universidad La Salle. Es director general de Grupo Financiero Inbursa S. A. B. de C. V., y sus diversas empresas que llevan el nombre Inbursa.

CEO: Fabrice J. Deceliere Márquez Tiene 25 años en el sector retail de México y España. Es licenciado en Administración de Empresas por la Universidad Jean Moulin de Lyon, con especialidades en Mercadotecnia y Publicidad.

CEO: Graciano Guichard González Licenciado en Administración de Empresas. Asumió la dirección en 2015; antes se desempeñó como director corporativo comercial.

J Grupo Financiero Banorte CEO: José Marcos Ramírez Miguel Es licenciado en Actuaría por la Universidad Anáhuac, con posgrado en Finanzas por el itam y un mba por el esade (Barcelona).

Grupo México

Cemex

Presidente: Germán Larrea Mota Según el ranking, está en los puestos segundo y tercero de los hombres más ricos de México. Su fortuna proviene de minería, petróleo, inmobiliarias y cadenas de cine.

CEO: Fernando A. González Desde su ingreso a Cemex, en 1989, González ha ocupado diversos cargos directivos. Realizó sus estudios profesionales y de posgrado en Administración en el itesm. 11

Pizarra el oro verde

Cómo negociar el tlcan a aguacatazos Este año el aguacate dio más dinero a la economía mexicana que el petróleo. Y aunque el crudo tiene décadas siendo de ficitario para la balanza nacional, las cifras no dejan de representar un cambio econó mico que el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (tlcan) provocó y que podría definir su futuro. Dentro de los temas prioritarios a tratar durante la renegociación está el ramo agro alimentario, uno de cuyos productos estre lla es el aguacate. México domina el 95 por ciento del mercado global de este fruto y

nuestros aliados son grandes clientes: tan só lo en el primer mes de este año México ven dió un total de 213 millones 640 mil dólares en aguacate a Estados Unidos y Canadá. El Departamento de Agricultura de Es tados Unidos reconoce que su déficit en la balanza comercial “No implica una falta de competencia por parte de la agricultura es tadounidense, sino que refleja la creciente diversidad en las elecciones de los consumi dores estadounidenses”. Así que Trump no la tendrá tan fácil, porque no hay fiesta de Super Bowl sin guacamole. | Por M. A. Islas

2,220

millones de dólares Superávit que dejó el aguacate a la economía nacional en 2016

13,163

Balanza agroalimentaria tlcan (2014-2016)

millones de dólares Déficit que dejó el petróleo

Desde el tlcan 129,851 mdd

Hacia el tlcan 118,108 mdd

México: ¿potencia agrícola?

Desde Estados Unidos 54,911 mdd Hacia Estados Unidos 63,278 mdd

Exportaciones Importaciones

Agosto

México -EE.UU.

EE.UU.- México

+8,367 mdd

-8,367 mdd

EE.UU.- tlcan

-11,743 mdd

En 2016, el sector agroalimentario mexicano exportó 42.7 miles de millones de dólares a Estados Unidos, factor decisivo para que la balanza agroalimentaria mexicana llegase a un récord histórico, con un superávit de 3,249 millones de dólares, en total, durante 2016. Pero si esto pudiera ser un incentivo para que la administración de Trump apunte al sector como un causante de la disparidad en la balanza comercial de su país, también le puede dar que pensar. No sólo se ha beneficiado, Estados Unidos vendió a sus socios del tlcan casi 40,000 millones de dólares en exportaciones agrícolas. Sus productos estrella son la carne de cerdo y res, además de pesticidas y otros insumos.

UBER LLEGA AL TRANSPORTE DE MERCANCÍA

Tus productos comparten rides Así como Uber revolucionó la industria del transporte de personas, ahora quiere cam biar la del transporte de carga con Uber Freight, una aplicación que funciona como un intermediario entre los transportistas y las empresas que quieren trasladar sus pro ductos. La aplicación busca resolver proble mas que enfrentan constantemente los transportistas: pérdida de tiempo al conse guir nuevos traslados, el regateo y la tardan za en los pagos. Uber asegura que el objetivo de este servicio de economía compartida —en el que personas particulares pueden compar tir bienes y servicios entre ellos— es capa citar a los camioneros y a las pequeñas empresas de camiones para que operen y crezcan sus negocios. Tal como sucedió con UberEATS, la aplicación podría llegar pronto a México, aunque el servicio tipo Uber de transporte de carga (o spot) no es nada nuevo en nuestro país. Un ejemplo de ese servicio ya lo ofrece Biis, plataforma tecnológica que integra la oferta y la demanda de transporte de carga. “No nos preocupamos de que Uber está en trando a negocios semejantes en Estados Unidos. En México tenemos cierta proble mática particular y estamos seguros de que tenemos el producto para resolverlo", ase gura Karl McDermott, ceo de Biis. Que Uber esté entrando al mercado es una validación de que el modelo es bueno, atractivo y, bien ejecutado, genera los aho rros esperados, dice el directivo. Pero Uber no sólo está pensando en di cho servicio, ya que la aplicación puede ser una herramienta para obtener datos para la siguiente innovación de la compañía: Uber atg (Grupo de Tecnologías Avanzadas), que está desarrollando la tecnología de autocon ducción para automóviles y camiones. Esto abrirá oportunidades para otras apli caciones similares en las que se podría ter cerizar una parte de logística del transporte en México. | Por A. Gordillo

Cómo funcionan este tipo de servicios

Como usuario, registra el traslado que requieres y se te indican las tarifas disponibles.

Puedes ver el perfil de los conductores que se postulan y elegir al que más te convenga.

Cada anuncio dice lo que se transportará y cuánto se pagará por el servicio.

El transportista (o conductor) entra a la plataforma, ve los trabajos disponibles y elige el que más le conviene.

Si el traslado coincide con un regreso vacío, se le puede ofrecer un descuento al usuario.

Para supervisar los tiempos y por seguridad, los intermediarios dan seguimiento a los transportistas a través de la aplicación o plataforma.

El transportista puede elegir un trabajo para no regresar vacío de un traslado que realizó fuera de la plataforma.

Ahorros, costos y otros detalles del servicio • Sirve a los transportistas para cubrir picos de demanda y aprovechar regresos vacíos. • Las empresas que ofrecen el servicio tipo Uber cobran una comisión por la intermediación y por hacer el seguimiento de las mercancías. • En el caso de Biis, tienen que estar certificados por la Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (Canacar).

Biis asegura que con sus servicios el ahorro para las compañías puede ser de 5 a 10%. Cuenta con aproximadamente 20 líneas y hace 150 viajes por mes.

Fastnews Elecciones 2018: En sus marcas, listos, ¡fuera! El 8 de septiembre es el día en el que se espera que inicie formalmente el Proceso Electoral 2018, con el que se elegirá al nuevo presidente de México, a los nuevos inquilinos del Congreso de la Unión —500 diputados y 128 senadores—, y a nueve gobernadores: Ciudad de México, Chiapas, Guanajuato, Jalisco, Morelos, Puebla, Tabasco, Yucatán y Veracruz. Para el consejero presidente del ine, Lorenzo Córdova, el verdadero desafío de 2018 es recobrar la confianza ciudadana.

2,700

¿Se retrasó tu vuelo? Ya puedes pedir una indemnización Desde finales de julio, los cambios a la Ley Federal de Protección al Consumidor y a la de Aviación Civil trajeron nuevos derechos a los viajeros mexicanos. Entre ellos, que los usuarios cuyos vuelos registren un retraso de dos a cuatro horas recibirán una indemnización del 7.5 por ciento del valor del boleto en su próximo viaje. Si la demora es de cuatro horas, serán acreedores a la devolución del valor total del boleto y a una indemnización del 25 por ciento.

mdd

Multa impuesta a Google por la Unión Europea Los dados están cargados La Unión Europea impuso una multa de 2,700 mdd a Google por prácticas monopólicas. ¿Por qué? De acuerdo con las autoridades europeas, la compañía concedió de forma sistemática un lugar prominente en las búsquedas a su propio servicio de comparativas de productos (GoogleShopping). Con esa acción, negó a otras empresas la oportunidad de competir de manera justa, pero lo más importante es que con ello evidenció sus prioridades particulares.

El ojo del sat calculará isr con depósitos bancarios El isr varía de persona a persona según sus ingresos. Pero ahora el sat podrá determinar el monto del isr con base en los depósitos que reciban los contribuyentes en sus cuentas. La Suprema Corte decidió que los depósitos reportados por los bancos al sat son una base fehaciente y objetiva para calcular la tasa impositiva del isr. Los bancos ya reportaban los depósitos en efectivo de más de 15,000 pesos al mes, pero es hasta ahora que el sat usará esta información para calcular el isr.

El súper online: ¿el negocio del futuro? Amazon comenzó a probar su venta online de perecederos con Amazon Fresh Pickup: sucursales en las que el “mandado” está listo en 15 minutos, después de hacer el pedido en línea. Sin embargo, parece que la compañía logrará multiplicar este servicio con la adquisición de Whole Foods Market, cadena especializada en vender frutas y verduras orgánicas. De acuerdo con un estudio de Kantar Worldpanel, la compra de abarrotes online creció 26 por ciento en el mundo, pero México no figura. ¿Alguien dijo "oportunidad"?

Agosto

La cobranza extrajudicial ahora sí será ilegal Con la publicación de las reformas al Código Penal Federal se establecen sanciones de uno a cuatro años de prisión y multas de 50,000 a 300,000 pesos a quien realice una cobranza extrajudicial ilegal. Es decir, la gestión de cobranza con maltrato, las amenazas o intimidación y el envío de documentos que aparenten ser de alguna autoridad. La Condusef informó que brindará asesoría a las personas afectadas que acudan al Registro de Despachos de Cobranza (Redeco).

Agenda

CONVOCATORIA

Concurso de Emprendedores 2017 IEBS

Expo Consume lo que México produce 2017 18, 19 y 20 de agosto

Es la vitrina de promoción para dar a conocer los productos que se fabrican en los estados del país para fortalecer la comercialización de lo Hecho en México e impulsar el desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas mexicanas. World Trade Center (WTC) Ciudad de México consumeloquemexicoproduce.mx

Expo Pan 2017 Gourmet Show

The Green Expo

31 de agosto al 2 de septiembre

5 al 7 de septiembre

Feria de exposición que promueve el buen comer y los negocios. Los pabellones especializados son Gourmet Show, Salón Chocolate, Cerveza México, Wine Room y Agave Fest. Es una oportunidad para que los proveedores de alimentos y bebidas gourmet presenten sus productos, servicios y novedades.

Espacio en el que los empresarios pueden presentar o conocer soluciones sustentables, a través de cuatro ejes temáticos: manejo de residuos y reciclaje (EnviroPro); energía limpia y eficiencia (PowerMex); desarrollo de obras verdes (GreenCity); y uso sustentable del agua (WaterMex).

World Trade Center (WTC) Ciudad de México tradex.mx/gourmet

World Trade Center (WTC) Ciudad de México thegreenexpo.com.mx/2017/

IBTM Latin America 2017

Semana Nacional del Emprendedor 2017

6 y 7 de septiembre

11 al 15 de septiembre

Encuentro donde los organizadores de congresos, convenciones, eventos corporativos y viajes de incentivo se reúnen para mostrar sus servicios a quienes están en busca de nuevas ideas, propuestas innovadoras y posibles sinergias con otras partes.

Es el foro empresarial y de emprendimiento más importante de México, donde se ofrece a sus asistentes asesoría, soluciones, herramientas y alternativas de financiamiento, para iniciar un negocio o hacer crecer su micro, pequeña o mediana empresa.

Centro Citibanamex Ciudad de México ibtmlatinamerica.com

Centro Citibanamex Ciudad de México semanadelemprendedor.gob.mx

Agosto

8 al 10 de septiembre

Foro para que los proveedores de los sectores panadero, repostero, pastelero, chocolatero, heladero y cafetero presenten los beneficios de sus productos o servicios. Como parte de la expo también se realizan conferencias, talleres y cursos. Palacio de los Deportes Ciudad de México expopan.com.mx

Diplomado en Comunicación corporativa y de crisis Martes y jueves de septiembre a diciembre, de 19:00 a 22:00 h

Un curso diseñado para que las empresas desarrollen estrategias comunicativas efectivas, especialmente en comunicación corporativa y de crisis. Universidad de las Américas Puebla, Jenkins Graduate School Paseo de la Reforma 180, colonia Juárez, Ciudad de México udlap.mx/consultores/oferta. aspx?id=EM_25

La escuela de negocios IEBS lanza su convocatoria anual para emprendedores con ideas innovadoras y capacidad para aportar beneficios a la sociedad. Los ganadores recibirán una beca total para formarse en IEBS, además de mentoría y acompañamiento para apoyar el desarrollo de su idea hasta el lanzamiento. Se otorgará un total de 24 becas de formación a los participantes, que podrán presentar sus proyectos en seis categorías: • Digital Business • Mobile/Internet de las Cosas • Fintech • Recursos Humanos/Gamification • Marketing/Redes Sociales • Big Data/Machine learning

Más información: iebschool.com/conocenos/becas-y-ayudas/concurso-emprendedores/

Fondo Nacional del Emprendedor El Instituto Nacional del Emprendedor (Inadem) actualmente tiene distintas convocatorias en curso, con la meta de incrementar la productividad y competitividad de las micro, pequeñas y medianas empresas. Este mes se pueden solicitar las siguientes: Desarrollo de redes y cadenas globales de valor (cierra el 16 de agosto); Formación empresarial y microfranquicias (cierra el 1 de septiembre); Obtención de apoyos para proyectos de mejora regulatoria (cierra el 2 de septiembre); y Fortalecimiento de microempresas (cierra el 3 de septiembre).

Más información: tutoriales.inadem.gob.mx

Panorámica

70,001-100,000MXN / mes

45,001-70,00MXN / mes

30,001-45,000MXN / mes

15,001-30,000 MXN / mes

<15,000 MXN / mes

Contratación más dura los próximos 12 meses

Contratación de ejecutivo más difícil

Salario promedio para empleados de nivel medio

5+ años

3-5 años

1-3 años

Ya es rentable

Muy difícil

Algo difícil

Ni fácil ni difícil

Algo fácil

Muy fácil

En la opinión de 82 fundadores de startups, el panorama es optimista. Sin embargo, hay dos grandes pendientes: falta más diversidad en los altos mandos y certidumbre en la política internacional.

Tiempo estimado para alcanzar el punto de equilibrio

Dificultad para incrementar la inversión en los siguientes 12 meses

< 1 año

Así están las startups mexicanas

100% México EE. UU.

90%

Como en el resto de industrias, los ingenieros siguen siendo los más deseados.

80%

Ingeniero senior

Líder de ingeniería

70%

Mercadólogo senior

60%

50% Vendedor senior Líder de ventas 40% Vendedor junior

Operativo senior

30% Líder de marketing

Producto senior

20% Líder de producto

Líder de diseño

Financiero junior Operativo junior Ingeniero junior

Líder de RRHH Talento y Recursos Humanos

Optimismo

90% 50% 30% 10% 10%

Sexo

Edad

Tamaño de equipo

101-250

51-100

21-50

6-20

50+

41-50

36-40

31-35

26-30

22-25

<21

CEO

90%

Ambos

70%

Fundador

50%

Sólo fundadores

30%

ceo, fundador o ambos

Agosto

RRHH senior

Un reto es la disparidad entre hombres y mujeres directores.

70%

Financiero senior Producto junior

10%

Los encuestados En esta encuesta de allvp Research del mes de mayo se muestra que los sectores cada vez son más diversos y el mayor rango de edad de las organizaciones es de uno a tres años.

Mercadólogo junior

Los más experimentados levantan capital más eficientemente.

Diversidad

Levantamiento de capital

Sector

Edad de la compañía

Otros

Software

Hardware

Realidad virtual

Móviles

Web

7-10

5-7

3-5

1-3

Otros

Movilidad

Emprendimientos digitales

Salud

Fintech

Internet de consumo

En nuestro país, las startups siguen siendo jóvenes.

Plataforma a la que se enfocan

31+

21-30

11-20

6-10

3-5

Ronda de inversión interna

No aplica

4+ meses

3-4 meses

2 meses o menos

No aplica

31+

21-30

11-20

1-10

Ronda de inversión interna

En el personal, sigue la disparidad entre el número de hombres y de mujeres.

A cuántas firmas pichaste al levantar tu más reciente ronda de inversión

Tiempo que tomó cerrar la más reciente ronda de inversión

Número de pitches necesarios para la más reciente ronda de capital

No, pero está planeado

No, sin planes

Sí, no formal

Otros

Más mujeres

Salud

Más hombres

Internet de consumo Emprendimiento digital

50/50

Movilidad

Fintech

Todos hombres

Sí, políticas formales

¿Existen estrategias para promover la diversidad y la inclusión?

Composición por sector

Más mujeres

50/50

Más hombres

Todos hombres

Composición del equipo en el tiempo

Altavoz

Benjamín Cancelmo

Sushi Itto, un David entre Goliats No sólo los gigantes pueden financiarse en la Bolsa. En palabras de su director, así es como le hizo esta franquicia mexicana para entrar al mercado de deuda y apalancar su crecimiento. Por Agustín Gordillo Fotografías de Jorge Castillo

cho de cada diez pesos del financia miento que pasa por la Bolsa Mexi cana de Valores (bmv) no es por acciones, sino por certificados de deuda, una modalidad que permite recaudar dinero y pagarlo en plazos mucho más lar gos que los ofrecidos por los bancos. Eso es lo que atra jo a Sushi Itto o, mejor dicho, a Distribuidora de Alimentos SI (Dasi), el grupo empresarial que com prende a esta cadena de restaurantes, y a Novalimen tos, una proveedora de insumos y alimentos orientales. Conversamos con su director, Benjamín Cancel mo, sobre su decisión de apostar por la emisión de certificados de deuda, cuando generalmente empre sas mexicanas, muchas sin gobierno corporativo y finanzas claras, no buscan financiamiento en la Bolsa Mexicana de Valores.

Agosto

En total recaudó 150 millones de pesos, a termi nar de pagar en 2022, con un costo aproximado de 82 centavos al mes por cada 100 pesos de présta mo. Nada mal en comparación a las tasas que le co braría un banco. Con el gobierno corporativo en marcha, para la compañía resultó atractiva la alternativa de finan ciarse a través del mercado de deuda (al que perte necen los certificados de deuda). Fue un paso lógico para su estrategia financiera, pero no fue fácil. Benjamín Cancelmo recuerda cómo llegó al cor porativo de Sushi Itto y la misión que le encargó el fundador de la cadena de restaurantes de comida oriental más grande de México, “para ayudarlo a dar continuidad en el tiempo a su labor como pionero, innovador y emprendedor”. Su experiencia en servicios de alimentación a través de catering y co medores industriales (estuvo en Eurest Argentina, de Grupo Compass) le ayudó a implementar el gobierno corporativo en el grupo empresarial. A más de cinco años, nos contó parte de la experien cia adquirida y cómo saber si tu empresa puede ob tener ese tipo de financiamiento. La compañía inició el establecimiento del gobierno corporativo desde 2011. ¿Qué los motivó a implementarlo? BC La empresa tomó una dinámica de crecimiento muy importante hasta que llegó un momento en el cual el fundador decidió introducir el gobierno cor porativo. ¿Qué es el gobierno corporativo? De alguna forma es lograr que el desarrollo de la empresa sea manejado con un balance entre lo que es el pionero y lo que es la inteligencia de todos sus integrantes; eso es lo que prácticamente hizo el gobierno corporativo.

¿Qué dificultades enfrentó la empresa para establecer el gobierno corporativo? BC Se puede decir que las mismas que cualquier empresa que tiene este objetivo, que son las de com pletar procesos estrictos y garantizar el check and balance, para que el desarrollo de la empresa tuvie ra un balance entre lo que quería el fundador y la in teligencia de todos los integrantes de la organización.

Con el modelo de franquicias Sushi Itto sigue creciendo y su director sigue con el legado del fundador.

Altavoz

¿Desde hace cuánto tiempo tenían el objetivo de entrar al mercado de deuda? BC Hace tres años tuvimos las primeras charlas con la Bolsa Mexicana de Valores y prácticamente pusi mos el pie en el acelerador. Además del gobierno corporativo, ¿qué tuvieron que hacer para lograr debutar en el mercado de deuda? BC Evaluar nuestra posición de endeudamiento con prestigiosas calificadoras, llevar nuestros re gistros al sistema ifrs (Normas Internacionales de Información Financiera) y lograr una auditoría sa tisfactoria; básicamente, cumplir con los pasos re queridos por las instituciones. ¿Necesitaban dinero para nuevos proyectos?, ¿fue una estrategia de apalancamiento financiero? o ¿por qué decidieron entrar al mercado de deuda? BC El apalancamiento es una práctica común en cualquier empresa —que consiste en la utilización de deuda para aumentar el dinero de las inversio nes—, y en una como Sushi Itto, con crecimiento en ventas a doble dígito anualmente, resultaba atracti va la opción del mercado de deuda contra otras al ternativas menos competitivas. El apalancamiento a través de los bancos había lle gado a su madurez. Había que recoger los frutos del reconocimiento y prestigio de la marca, en otro ám bito, y nos pareció que el de la Bolsa era el adecuado.

Contamos con 137 unidades entre México, Centro y Sudamérica, lo cual posiciona a la marca como la mayor cadena de restaurantes de comida oriental de Latinoamérica. 22

Agosto

¿En qué utilizarán los recursos que obtuvieron a través de la bmv? BC Los recursos van a ser invertidos en el repago de deudas bancarias, que son alrededor de 60 millones de pesos; en la implementación de un nuevo erp (Enterprise Resource Planning, un software ideal pa ra implementar Business Intelligence), que son de 10 a 15 millones; en maquinaria y equipo de distri bución, que son de 20 a 30 millones. También espe ramos crecer una vez más alrededor de 12 unidades y remodelar alrededor de 50 por ciento de las 137 que tenemos, lo que lleva a otros 50 millones en el caso de las [20] unidades propias. Si la suma no da es porque también estamos esperando ingresos adicio nales de las ganancias que tendremos durante el año. ¿En qué consiste el plan de remodelaciones? BC Se trata de una imagen más fresca, relajada y jo vial, que intenta atraer a todos los públicos. Sushi Itto, después de 30 años, no es una empresa que se carac terice por dirigirse a los millennials, a los baby boomers, o cosas por el estilo. Es una empresa que tiene buena acogida para todos ellos y eso es lo que estamos bus cando: incrementar los públicos que tenemos, con la nueva imagen, con un poco más de luz, con un poco más de madera y con una mejor distribución. ¿Qué cambios pueden ver los clientes después de que la empresa entró al mercado de deuda? BC Tuvimos una excelente recepción por parte del ámbito financiero y de negocios al ser una empresa mexicana que da un paso importante en su consolida ción. Si bien es cierto que esto no es transparente aún a nuestros clientes, sabemos que lo será en cuanto al resultado esperado de la inversión que esto posibilita.

¿Cuáles fueron los retos más significativos para entrar al mercado de deuda? BC En las empresas hay dos cosas que se las con sidera difíciles en conjunto, porque tocan a toda la organización y provocan cambios importantes. Una es hacerse pública y la otra es implementar un erp. Actualmente tenemos un erp, pero no cumple con las necesidades propias del momento, en el sentido de que está un poco obsoleto en cuanto a tecnología y lo estamos cambiando por uno mejor. ¿Cuáles son los objetivos que siguen para Sushi Itto? BC La empresa sigue creciendo, hoy contamos con 137 unidades entre México, Centro y Sudamérica, lo cual posiciona a la marca como la mayor cadena de restaurantes de comida oriental de Latinoaméri ca con casi 30 años de existencia. Esta situación le ha permitido a Sushi Itto concretar alianzas estraté gicas de gran nivel con socios como Nespresso, Coca Cola, KidZania, Grupo Modelo, Disney y recientemente con PayBack.

Desde hace tres o cuatro años establecimos la me ta de abrir entre 12 y 15 sucursales por año. En estos momentos están en el plan —y son fundamentales—, una en El Paso (Texas), una en Ciudad Juárez (Chi huahua), posiblemente una en Mérida (Yucatán), en Guadalajara (Jalisco), y otras en la Ciudad de México.

Parte de la inversión será para remodelar sus restaurantes.

¿El mercado estadounidense no es atractivo o por qué sólo piensan abrir una sucursal? BC El objetivo es abrir más unidades, pero depen derá de las oportunidades, de los lugares que pensa mos que son atractivos para estar presentes y de que tengamos inversores franquiciatarios para abrir. Es factible que una empresa que participa en el mercado de deuda entre al mercado de capitales conforme la organización crece. ¿Tienen planes para entrar al mercado de capitales y emitir acciones? BC Por el momento, no, aunque no lo descartamos en un futuro. Para ello necesitaríamos cumplir nue vamente con los requerimientos que nos marquen las instituciones, entre otras, la Bolsa. 23

Todo mundo habla de las

fintech pero ¿qué rayos son?

Este sector de los negocios crece desmesuradamente y con razón: las fintech están cambiando el manejo del dinero. Dentro de diez años, en México, la tercera parte del pastel financiero será para estas empresas. Por Felipe Soto y Karla Martin

El pastel Fintech

odo mundo está hablando de las fintech. Que si van a sustituir algunas de las principales funciones de los ban cos, que si serán el fin de las compa ñías aseguradoras, que si las bolsas de valores no volverán a ser las mismas, que si la moneda como la conocemos ya es cosa del pasado, que si el co mercio global ya no puede pensarse sin ellas. Estos temores, en cierta medida, no están infundados: el tsunami de la tecnología ha transformado todos los entornos de negocios en los que es posible auto matizar cualquier proceso —y, ciertamente, el en torno financiero es muy automatizable. En lo que nadie se pone de acuerdo es en qué es una fintech. En un artículo de la edición 2016 del Journal of Innovation Management, de plano admitían —luego de analizar más de 200 artículos académicos al respecto— que esta palabra (contracción de finance y technology, finanzas y tecnología) no tiene definición pre cisa. Tanto es así, que de acuerdo a Google, la octava búsqueda más frecuente con respecto a este vocablo es qué diablos es eso. Para no entrar en discusiones, podríamos decir que fintech es la convergencia de las tecnologías de la información con las herramientas financieras. Cualquier cosa que quepa dentro de ese amplio concepto puede recibir tal nombre. Y si bien la di gitalización de los servicios de un banco o de una aseguradora tradicionales puede ser fintech, aquí llamaremos así sólo a las startups que, por medio de la tecnología, están compitiendo con éxito con tra los ancestrales gigantes del capitalismo.

entrar al ecosistema fintech significa arrebatar la tercera parte del pastel.

Agosto

De qué tanto estamos hablando Dicen que hay que entrar a negocios nuevos donde el mercado está en crecimiento. La rentabilidad llegará más tarde. Con estos números, no se nos ocurre quién no se sentiría atraído por entrar a este negocio. Quizá un banquero de la vieja escuela.

Por qué urge que entres a las fintech

Sea que decidas lanzar una startup tecnológica con una idea matadora que solucione alguno de los va cíos en la automatización de los procesos financie ros, o bien, que como cliente aproveches las ventajas de la tecnología en el manejo del capital, la única idea no sensata es quedarse fuera de esto. Para los desarrolladores en México, la oportunidad de entrar al ecosistema fintech significa arrebatar, en sólo diez años, la tercera parte del pastel a las entida des financieras. Esto es lo que anticipa Andrés Fontao, cofundador y socio gerente de Finnovista, una orga nización que acelera el desarrollo de estas empresas. Por supuesto, esas oportunidades de negocio rápidamente se están aprovechando. El estudio Fintech, elaborado por el Banco Interamericano de Desarrollo (bid) y la propia Finnovista, indica que, América Latina, México acaba de colocarse como el primer lugar en número de emprendimientos fintech, con 238. Creció 50 por ciento en los últi mos 11 meses. Este boom se ha visto beneficiado por el interés de los gobiernos de la región en hacer que cada día más personas cuenten con servicios financieros.

107.1

Usuarios potenciales

Millones

96.3

104

Valor total de las transacciones Miles de millones de dólares

100.5

38.9 31.5

85.5 19.2

78.9 2016

2017

2018

2019

2020

Valor promedio por transacción Dólares

2021

612.3

2015

2016

2017

2018

2015

China 1,086,492

404 Alemania 115,016

2017

2021

Estados Unidos 1,025,519

292.5

2016

2020

Millones de dólares a mayo de 2017

540.3

345

2019

Mayor valor de transacciones

469.7

244

56.2

47.2

91.3

2015

65.5

2018

2019

2020

Japón 145,104

Reino Unido 190,773

2021 Fuente: Statista

En esto, la tecnología juega un papel preponde rante. Fontao comenta que eso de mover dinero fí sicamente de un punto A a un punto B es una infraestructura anticuada y costosa, y que esas di ficultades no existen con las nuevas tecnologías. ¿Es mejor ser cliente de una fintech o de un sistema financiero tradicional?

La respuesta a la pregunta anterior es que a estas alturas no importa qué tan tradicionales sean tus proveedores financieros: ellos mismos seguramen te son clientes de desarrollos fintech. Sin embargo, sí conviene estudiar qué ofrecen estas startups y cuáles de ellas representan una respuesta a las ne cesidades de tu negocio. Si eres dueño de una em presa pequeña o mediana, muy probablemente hallarás grandes ventajas en este ecosistema en servicios de financiamiento, cobranzas, contabili dad digital, pagos internacionales y facturas o fac toraje, entre otros. Además, la digitalización de una pequeña y mediana empresa se traduce en mayor acceso a créditos, pues el historial digital de sus transacciones y de su crédito pueden ser utilizados para evaluar el riesgo. (Esto se logra por medio del

sistema global block-chain que, entre otras cosas, es la data encriptada que sustenta el valor de las mo nedas digitales, como el Bitcoin). “Muchas veces las empresas deben pasar horas haciendo trámites y papeleo con los bancos y la banca digital agiliza los procesos”, dice Marcelo González, ceo de VeriTran, una fintech que funcio na como plataforma para que bancos y usuarios realicen transacciones. Gracias a la digitalización, las pequeñas y medianas empresas participan en un ecosistema de pago que hasta ahora les era inaccesible porque era costoso. En cambio, hoy pueden pagar y cobrar a través de billeteras elec trónicas. Esto atrae clientes y todo se desenvuelve en un sistema más económico. ¿Tienes lo que se necesita para ser un desarrollador fintech?

O mejor dicho: ¿has detectado un proceso finan ciero que deba ser automatizado o has encontrado una manera más eficiente de hacerlo? Cualquier asunto financiero que sea tedioso y repetitivo es factible de resolverse tecnológicamente. Para An drés Fontao, de Finnovista, “un creador de fintech 27

El pastel Fintech

El dilema de la Ley Fintech: cómo regular un entorno en constante innovación El consumidor necesita la confianza jurídica de que si pide un préstamo o ahorra su dinero en una fintech, sabrá que no va a perder su capital. Urge legislar. En México se analiza una ley para regular su operación, en la que participan, junto con entidades financieras, académicos, la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (shcp), el Banco de México (Banxico) y la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (cnbv). Para algunos ejecutivos del gremio, como Eduardo Morelos, director del Programa de Startupbootcamp México, esto es positivo porque da certezas a los usuarios. Sin embargo, para otros, como Andrés Fontao, cofundador de Finnovista, es preocupante que se regule desde una visión tradicional de la banca, “donde los procesos de revisión y de cumplimiento son muy parecidos a los que tienen las entidades financieras tradicionales y no están bien adaptados a los negocios digitales”. Una sobrerregulación se puede convertir en una barrera que incluso puede costarle la vida a este tipo de emprendimientos. Explica Fontao: “Si bien el emprendedor es experto en operar negocios que están en áreas grises, la ley intenta que se quede en áreas bajas o negras y eso al final crea dificultad, pues se requieren abogados, consultores, y son tiempos largos en los que un emprendimiento no está acostumbrado a operar”.

Agosto

debe tener pasión y convicción de que desarrolla un producto más eficiente y que será demandado por un nicho de mercado específico”. Es indispensable, eso sí, conocer a fondo la in dustria —o al menos un segmento de ella— y, “como es un entorno muy complicado y especiali zado”, es preferible si con anterioridad se formó parte de alguna entidad financiera o una acelera dora. Los empresarios fintech resuelven problemas y generan ofertas de valor específicas para un seg mento de mercado donde conocen mejor a su cliente porque han desarrollado ese producto de manera personalizada. Sin embargo, el talento humano cada vez es más demandado. En resumen: si se une la detección de uno o va rios procesos que puedan automatizarse, con la vi sión de negocio y el talento desarrollador, habrá grandes posibilidades de éxito. ¿Tienes lo necesario para una fintech?

Como en todas las áreas de los negocios, uno de los desafíos es el acceso a capital para que los empren dimientos fintech se consoliden. Eduardo Morelos es director del Programa de Startupbootcamp México y conoce bien lo que es respaldar económicamente estos proyectos: “Si bien el año pasado vimos eventos para las fintech mexicanas que lograron levantar importantes ron das de capital, todavía el acceso puede mejorar y hay muchos fondos de capital privado que aún sienten aversión a invertir en ellas, sobre todo en el contexto actual donde aún no son reguladas”. En su opinión, hace falta que lleguen a México oportunidades para que los emprendedores en eta pas tempranas accedan a incentivos; o sea, que ha ya mecanismos para levantar capital más fácilmente. Las oportunidades en el mercado son tantas que se necesita que más inversionistas apro vechen la transformación digital del sector y en tiendan que esto no es un evento temporal sino, más bien, el resultado de un cambio en la industria. “Las fintech llegaron para quedarse y el mercado va a evolucionar también”. Al democratizar el acceso a servicios financieros, aquéllas incrementarán a su

Quiénes son los clientes favoritos de las fintech 46% se enfocan en los negocios.

El tamaño del mercado a atacar en México

De ellas:

71% no tienen acceso a financiamiento tradicional en el país, pero sí podrían tenerlo con el uso adecuado de la tecnología.

La función que Raquel Castañeda detenta en Kues ki (una fintech dedicada a otorgar préstamos en lí nea) es síntoma de que estas empresas buscan la innovación a toda costa, hasta en los puestos labo rales: ella es Head of People Success. O, en español literal, cabeza del éxito de la gente. Admite que en México es un reto lograr que las personas con fíen en un producto cien por ciento en línea. Pero un “reto” para una startup digital significa ría un “imposible” para una empresa tradicional. En sólo cuatro años de operaciones, Kueski se ha ganado la confianza de 65 mil clientes y ahora suma más de 250 mil préstamos otorgados. La enorme diferencia que marca la era digital es que puede concentrar, bajo una sola innovación, economías de escala que en otras circunstancias habrían sido inimaginables. Pongamos por caso VeriTran, la compañía que dirige Marcelo Gonzá lez. Sus sistemas están detrás de la tecnología que utilizan 36 bancos, que en conjunto representan más de 100 millones de usuarios en toda América Latina. “El desafío es migrar al mundo virtual y ol vidar los elementos físicos, reemplazar o sustituir o disminuir, según el alcance, la emisión de plásti

Fuente: Informe Fintech.

75 millones tienen internet móvil.

¿Por qué aún no sueltas los billetes? (literalmente)

53% identifica a las pequeñas y medianas empresas como su cliente principal.

54% se enfocan en el consumidor de a pie.

111 millones de personas con teléfono celular.

vez el tamaño del pastel dentro del sector financie ro. Dinero llama a dinero. O más bien: dinero digi tal llama a dinero digital. Desde luego, no es sencillo. Para crear una fintech se necesita seguir una curva de validaciones y levantamientos sucesivos de capital. Morelos ex plica que se puede levantar capital con una acele radora o con amigos, familia y fans, haciéndose de recursos iniciales para diseñar una primera versión del producto. Posteriormente, se puede acceder a inversionistas ángeles o de capital de riesgo, de ca pital semilla. Luego, en un uno o dos años, acceder a rondas de financiamiento serie A, que represen tan inversiones de dos y ocho millones de dólares. Si la cosa va bien, en un par de años la fintech pue den ir por inversiones en series B, lo cual significa capital por más de ocho millones de dólares.

Fuentes: Instituto Federal de Telecomunicaciones (IFT) y Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV).

cos y que los usuarios tengan su billetera móvil; reducir el uso de oficinas como elemento de en cuentro con los clientes y tener interacciones di gitales”, dice González. Pese a tanta fintech y tanto desarrollo, la iner cia de la era preinternet sigue frenando el progre so. Pensemos en los pa garés en papel o los recibitos sellados del banco o del cajero auto mático (que de inmedia to tiras al basurero). Más todavía: ¿aún tienes billetes en tu cartera o monedas en tus bolsillos?, ¿aún usas una tarjeta de crédito de plástico? Enton ces debemos informarte que sigues con la inercia del pasado.

es un reto que las personas confíen en un producto cien por ciento en línea.

LOS 8 ERRORES que matan a las empresas

De diez empresas que abrieron hoy, tres llegarán a los cinco años. La mayoría de ellas fracasarán por estas razones que tú puedes evitar. Por Victoria Abril

n 2012, la joven Leticia Gasca y sus amigos, al calor de unos mezcales, se pusieron a hablar de los ne gocios en los que fracasaron. Se divirtieron tanto, que invitaron a más amigos. Semanas después le pusieron orden a esas exposiciones (máximo siete minutos de charla y diez láminas de proyección por expositor) y las bautizaron oficialmente como FuckUp Nights (“las noches jodidas”, si traducimos de manera literal). Se volvieron un éxito y pronto recibieron invitaciones de todo el mundo para re plicar la experiencia. Hoy, esas veladas en honor a la derrota se celebran en 150 ciudades en más de 50 países. La idea de hablar del fracaso y fomen tar su aprendizaje resulta que es todo un triunfo liberador en el mundo. Como fallar es cosa seria, Leticia también abrió el Instituto del Fracaso, como un brazo de investi gación. Qué mejor que ella para hablar de por qué las cosas no salen bien: “En todo América Latina la situación del fracaso (en los negocios) se ve muy parecida y se resume a: mala planeación financiera. La mayoría de las personas que ponen un negocio en América Latina no tienen la formación profe sional necesaria para llevar su propia contabilidad”. A ella, los emprendedores le preguntan una y otra vez cuál es el principal consejo que les daría para que sus negocios no fracasen, y les contesta: “Si no sabes manejar los números de tu negocio, aprende a hacerlo y contrata a un contador, porque si no, te estás condenando al fracaso”. Pero hay muchas más razones para fracasar mi serablemente y las estadísticas lo avalan. De acuer do con el Inegi, de 100 empresas que se abren, al primer año sobrevivirán 67. Ya para el quinto año, de estas 100 sólo quedarán vivas 35. Las causas de fracaso de las empresas mexica nas varían de acuerdo al tamaño y a la industria, ya que cada organización tiene preocupaciones dife rentes. Aquí presentamos las ocho más frecuentes, con sus soluciones.

APRENDE DEL FRACASO

ERROR

No tener idea de lo que estás haciendo

SOLUCIÓN No hagas lo que no sabes

Inviko era una plataforma que tenía el objetivo de conectar a usuarios que deseaban lograr algo con aquellos que podían apoyarlos a través de comisiones. Si tú querías ven der tu carro, pagabas una comisión para que al guien te ayudara a venderlo, por ejemplo. La idea era realmente buena, incluso fueron premiados en el Desafío Intel en 2009 por ser el mejor proyecto presentado en la competencia de negocios de base tecnológica. De ahí el proyecto compitió contra

otros emprendimientos en América Latina. Pero Adalberto Flores y su par de socios calcularon mal los recursos que requerían para operar de ahí en adelante. A eso se le sumó que escogieron mal a los inversionistas —que les retiraron la inversión luego de que no cedieron a sus peticiones, que además eran ilegales e incluso los extorsionaron—. Por si fuera poco, no enfocaron el producto al mercado correcto, ya que tenían clientes que querían de todo: unos pedían ayuda para reclutar cierto tipo de personal, otros para vender su auto. Incluso hubo quienes querían que los llevaran a conocer gente famosa. “Eso, aunado a todo lo demás, fue lo que nos mató”, asegura Flores, que ahora es ceo de Kueski, la startup mexicana —dedicada a otorgar micropréstamos— que ha levantado más inversión en la historia.

ERROR

No tener suficientes recursos para subsistir

SOLUCIÓN Aprende a manejar el dinero

Agosto

La falta de recursos para subsistir no es para nada nuevo. De hecho, según lo que encontró el Libro del Fracaso (una iniciativa del Instituto del Fracaso, el brazo de investigación de FuckUp Nights en alianza con el Tecnológico de Monterrey, en el que se recopilan los más estrepitosos fallos al em prender), es la principal causa por la que naufragan las organizaciones. Sesenta y cinco por ciento de los emprendedores seleccionaron ésta como la principal razón de naufragio. Tenían una adecuada estrategia de negocios, pero no lograron los recur sos que necesitaban para subsistir. “El área de finanzas es, para muchos, aquella con la que no se quieren meter. Todo lo que tenga que ver con números, contabilidad o el cálculo de presupuestos, entre otros, son temas que dan mie do o que producen fastidio en el emprendedor, al

grado de ni siquiera buscar capacitación”, sentencia este estudio. Pero, justamente, ésa es la solución. “Estudien un curso de finanzas para no finan cieros. Te enseñan a llevar la contabilidad y están enfocados a estas personas que quieren empren der, pero que no tienen los conocimientos para llevar números de manera adecuada”, explica Abraham Vergara, coordinador de contaduría y gestión empresarial de la Universidad Iberoame ricana. Conocer los flujos del dinero te ayudará a saber por cuánto tiempo te alcanzarán los fondos que tienes y te permitirá prevenirte para buscar más. Esta falta de preparación de los emprendedores mexicanos, la cual deriva en distintas deficiencias y situaciones que hacen quebrar a las empresas, no pueden explicarse fielmente a través de un listado; más bien son una red interconectada de causas que hacen que las empresas naufraguen. Una tie ne que ver con la otra y se vuelve una espiral que los lleva a extinguirse.

ERROR

No tener indicadores

SOLUCIÓN Siempre mide todo lo que sea medible

Cuando se tiene el recurso necesario para operar, es indispensable administrarlo bien. Para saber qué tan bien se está llevando a cabo esto en una com pañía, es importante tener indicadores. Y esto es otro aspecto del cual los emprendedores mexica nos adolecen. Cerca de la mitad aseguran haber fracasado por falta de indicadores. Adalberto Flores recuerda su historia de terror: “No teníamos indicadores. No teníamos ni kpi (in dicadores clave de rendimiento, por sus siglas en inglés), no hacíamos buena planeación. ¡Error tras error!”. Fracasó con Inviko en 2009, pero aprendió de la experiencia y en 2015 fue seleccionado por Endeavor, la aceleradora de negocios, como el em prendedor del año. Es importante conocer cuánto dinero entra y cuánto sale, pero hay más cosas que medir: el nú mero de visitas que tienes en tu sitio (o que entran a tu tienda) y cuántas personas terminan

comprando y cuántas de éstas se vuelven compra dores recurrentes; o en el caso del área de produc ción, cuánta demanda tienes y cuánta oferta ofreces. En el área de atención al cliente, por ejem plo, un indicador es qué tan bien te califican tus consumidores en una escala de caritas felices. “Es importante que midas qué tan buena es tu aten ción, por ejemplo, esto lo resuelves con un iPad y un software que lo hace; incluso lo puedes pregun tar a tus clientes al momento de pagar”, explica Edgardo Méndez, consultor de empresas y autor del libro Re-evolución digital, editado por Penguin Random House. Por ejemplo, en el área de recursos humanos los kpi básicos son el índice de rotación, la antigüedad de los empleados, las horas de capa citación por empleado y el tiempo promedio de vacantes no cubiertas, por mencionar algunas. Al hablar de manera general, la clave es conocer el punto de equilibrio que tiene tu empresa, es de cir, de cuánto deben ser las ventas para cubrir sus costos y gastos de operación, para que no haya ni utilidades ni pérdidas. “También debes saber cuán do ganas, es decir, cuándo tienes ventas por arriba de tal nivel y cuándo está por debajo y experimenta pérdidas”, explica Ángel Méndez, profesor de ne gocios de la Universidad La Salle. Conocer el equi librio es esencial porque esto te ayuda a planear y a controlar el dinero. ¿Quieres gastar bien tu presupuesto? Ten claro a dónde se va cada peso y mídelo con indicadores. 33

APRENDE DEL FRACASO

ERROR

No saber a quién le vendes

SOLUCIÓN Deja tu silla y sal a la calle

Si a Ximena Montes —directora de María Juana Art, una empresa que buscaba comercializar arte sanías mexicanas a Europa, antes de que quebra ra— le preguntas qué hubiera hecho diferente, una de sus primeras respuestas es la de escuchar al mercado, a los clientes y a la competencia. “Con el tiempo fuimos aprendiendo los productos que sí funcionaban y los que no, como las muñecas, con las que nos vimos poco visionarios… ¡las debimos vender con un kit de alfileres para justificar el parecido con muñecos vudú!”. Un punto de venta no adecuado (41%), un es tudio de mercado débil (41%), una promoción y publicidad inadecuada (38%) y un mercado meta mal seleccionado (33%) son las primeras causas de quiebre de aquellos emprendedores que fraca saron debido a un mal marketing, de acuerdo con el estudio realizado entre FuckUp Nights y el Instituto de Emprendimiento Eugenio Garza Lagüera (del itesm). “Cuando los emprendedores no conocen a su cliente, el emprendimiento falla. Y para eso no 34

Agosto

precisas conocimientos técnicos ni de finanzas ni de mercadotecnia, pero sí tienes que saber quién es a quien le vas a vender tu producto”, asegura Abraham Vergara. Si no conoces a tu cliente, no podrás establecer un precio y si esto no lo haces bien, vas a fallar en los costos y éstos van a comerte el negocio. ¿Qué hacer? Sal y conoce a tu cliente. Ve a pre guntarle cara a cara a quien tú crees que te va a consumir. Para hacer esto hay varios métodos que pueden ayudarte. Uno que está muy vigente y que se ha probado que funciona es el de The Lean Startup, el cual trata de aprender a través de ensayo y error una y otra vez qué es lo que quiere el cliente y con ello crear un producto mínimo viable, que tenga las suficientes características para satis facer a los primeros clientes a la vez que permita que el emprendedor reciba retroalimentación. Esta última es la manera más directa de saber qué quie ren tus clientes. No siempre necesitas un estudio de mercado, sino simplemente parar oreja a los que ya son tus usuarios.

ERROR

No cuidar a tu equipo de trabajo

SOLUCIÓN Acuérdate que (para bien y para mal) también son seres humanos

“No puedo culpar a nadie más del fracaso que al espe jo", asegura Juan Dulanto, un venezolano y emprendedor serial, que fue ceo de Washio, una empresa dedicada al lavado de ropa on-demand que creció vertiginosamente en Estados Unidos y levantó más de 16 millones de dólares de financiamiento de diversos inversio nistas ángeles. Pero en agosto de 2016 tuvo que cerrar las puertas. ¿Qué sucedió? Un conjunto de variables les obs truyeron el financiamiento y los orillaron a quedar se sin fondos. Pero detrás de esto se encuentra una empresa que creció muy rápido y se olvidó de la importancia del capital humano y del liderazgo. (Un poco como le ha estado pasando a Uber últimamente). “En este crecimiento no nos enfocamos en la cultura, ni tampoco teníamos la visión de liderazgo

para crear una buena cultura”, asegura Dulanto. Los departamentos internos no estaban conectados por una visión y misión clara y cada uno remaba hacia lados distintos. Contrataron gente para puestos innecesarios e incluso emplearon a personas que no tenían los mismos valores que los fundadores compartían. Todo esto los llevó a enfrentar varias demandas laborales, a que ningún otro inversionis ta se animara a invertir en ellos y a tener que cerrar las puertas. Si bien la empresa no es mexicana, tiene todo para demostrar la importancia del capital humano, que muchas veces es obviado y olvidado por los emprendedores al fundar una empresa. Tres de cada diez emprendedores aseguran que éste fue su principal causa de fracaso, según el estudio de FuckUp Nights. “El capital humano debe ser considerado fun damental en el proceso de planeación como una inversión más”, explica el especialista de La Salle. Lo que quiere decir es que es necesario incluir el costo de personal como uno más para la elabora ción del producto o servicio. Lo importante aquí es que no dejes de lado que las personas son las que construyen a una organización y la gente correcta se vuelve clave para su crecimiento.

APRENDE DEL FRACASO

ERROR

Endeudarse a lo estúpido

SOLUCIÓN Fácil: no ser estúpido

Las empresas necesitan recursos para sobrevivir. En las etapas inicia les, suelen venir de amigos o fami liares, pero esto no puede ser así siempre. ¿Quién es el siguiente al que le piden? La mayoría, a una institución financiera. Según una encuesta elaborada por ComparaGuru.com, la ur gencia y la falta de opciones son dos de las razones (60% lo hicieron por esto) que orillan a las empre sas a pedir un préstamo a un banco. Sin embargo, adquirir una deuda sin hacer las previsiones ade cuadas es fatal. De hecho, es una de las causas de muerte de las empresas mexicanas, según los resultados de la Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros (Condusef). ¿Cuál es la recomendación? Primero, distinguir deuda de capital. En muchas ocasiones, las empresas

no sólo requieren dinero, sino también experiencia, contactos, mentoría y, en general, apoyo para arrancar la empresa. En este caso, lo que requieren es un socio. Es indispensable definir el objetivo de pedir di nero y analizar si un crédito de alguna institución financiera te va a ayudar a alcanzarlo. Si coqueteas con un crédito, necesitas analizar si estás en núme ros negros y si vas a tener dinero para pagarlo, ya que estarás agregando un gasto. Lo ideal es que un cré dito sea productivo, es decir, que te haga generar dinero (ya sea por ventas o por reducción de costos) mientras lo estás pagando. Esta necesidad debe plan tearse desde la elaboración del plan de negocio. Una recomendación esencial: no mezclar las finanzas personales con las de la empresa, endeu dándose con tarjetas de crédito para pagar los gas tos de ésta.

ERROR

No saber heredar la empresa

SOLUCIÓN Leer el artículo sobre el tema en la página 38

Agosto

De cada seis empresas de primera generación, sólo una llega a la tercera, de acuerdo con la investiga ción de la Condusef. ¿Por qué? Porque dentro de las empresas es común centralizar el poder y no establecer un gobierno corporativo. Éste asegura tener reglas que dan claridad a la responsabilidad, los derechos y las obligaciones en la empresa, las cuales evitan que las decisiones se basen en

intereses personales, apartándose de los objetivos del negocio y poniendo en riesgo a la organización, explica la consultora kpmg. En México, 55 por ciento de las organizaciones reconoce que no tiene ningún mecanismo parecido, según el estudio “Empresas familiares en México: el desafío de cre cer, madurar y permanecer”. Esto es mucho más marcado en las empresas familiares, las cuales representan la mayoría de las organizaciones en México. “Se dice abuelo millo nario, hijo rico, nieto miserable, pues el interés del negocio familiar se va perdiendo por el tiempo y porque las generaciones dejan de tener compromi so con su empresa heredada, lo que destina a las pequeñas y medianas empresas a su extinción”, señala Méndez.

ERROR

No innovar

SOLUCIÓN Investiga, patenta, desarrolla y vende

Adolfo Babatz encontró una necesidad real del pú blico y buscó una solución novedosa: Clip. Después de encargarse de lanzar PayPal en México (en 2008), fundó una de las empresas que han sido de las más innovadoras en el país. Las pequeñas y me dianas empresas mexicanas necesitaban aceptar todo tipo de formas de pago, entre ellas tarjetas de crédito y débito. De esta necesidad surgió la idea de ofrecer un lector de este tipo de tarjetas adapta ble al smartphone. No son los únicos, pero la historia de Clip está en focada en hacer las cosas diferentes. “La innovación no es descubrir el hilo negro, sino que se trata de ver cómo hacer algo que ya se hace y ya se necesita, de una manera distinta y mejor”, explica Abraham Vergara de la Universidad Iberoamericana. Las empresas mexicanas ni siquiera suben el primer peldaño: el de la innovación. Un estudio del Banco Mundial arroja un diagnóstico: el aspecto

de la innovación se les da “relativamente mal” a las empresas de América Latina y el Caribe. Y esto es muy relevante, debido a que las empresas deben innovar continuamente para crecer e incluso para sobrevivir. “Las empresas de esta región introdu cen productos nuevos con menos frecuencia que las empresas de otras economías similares; las em presas invierten poco en investigación y desarrollo (I+D, como se le conoce) y la actividad en materia de patentes está claramente por debajo de los ni veles de referencia”, diagnostica este análisis. Tomando en cuenta la importancia de la inno vación, también vas a encontrar la razón por la cual los clientes te comprarían a ti y no a tu com petencia, es decir, la propuesta de valor. Ésta es un conjunto de todos aquellos aspectos que te hacen único y, precisamente, te dan valor respec to a tu competencia y frente a tus clientes. ¿No estás seguro de cuál es tu propuesta de valor? Hay una herramienta que hoy se utiliza mucho en el mundo de los negocios y que se llama Value Proposition Canvas. Es una metodología que ayuda a crear un modelo de negocio innova dor, que te permite diseñar productos y servicios que realmente van a ser demandados por los clientes. Si quieres probarlo, basta con que bus ques en Google “Value Proposition Canvas” y descargues un lienzo que podrás rellenar libre mente. 37

Empresas Familiares

¿Y quién va a atender el negocio?

En México, la mayoría de las pequeñas y medianas empresas son familiares, por lo que, muy probablemente, sufrirán daños al pasar a las nuevas generaciones. ¿Cómo hacer una sucesión exitosa? Por Agustín Gordillo Ilustraciones de Ismael Silva L.

Para él, la razón de tal fracaso es simplísima: los empresarios toman las decisiones de la sucesión con la víscera y no con la cabeza. Es tristemente co mún que los dueños de las corporaciones den más peso a cuestiones sentimentales que a las capacida des directivas de sus herederos. Otra causa del fracaso es que a veces ocurren im previstos que dejan incapacitado al líder de la empre sa y no había nadie preparado para sustituirlo.

l empresario Mauricio Moreno está tranqui lo con respecto al cambio generacional en su empresa. A su juicio, se está desarrollan do de manera sencilla y sin dificultades. Lo ha platicado con su esposa y sus dos hijos desde hace años y todos están en la misma sinto nía. “De forma natural, la edad te va poniendo un foco de atención. Cuando eres muy joven, el foco verde está prendido y creces como la espuma, pe ro con el tiempo empiezas a ver focos amarillos”, cuenta Moreno, presidente de Grupo Beneficia, un conglomerado de empresas (con 2,400 colabora dores) que se encarga de operar servicios para las aseguradoras automotrices, como la asistencia vial, legal, médica, funeraria y el auto sustituto. El suyo es un caso ejemplar en un país donde seis de cada diez empresas mueren en el primer cam bio generacional. Pasar la estafeta del poder genera mucho estrés para las organizaciones y, desafortu nadamente, se le da poca prioridad. “Yo digo que es mejor tener un hijo accionista ri co que un hijo director general pobre”, dice Jesús González, socio líder de Gobierno Corporativo, Ad ministración de Riesgos y Sostenibilidad, de kpmg en México. “Si los hijos no tienen la capacidad o no les interesa el negocio, al final lo llevan a la quiebra o, por lo menos, a una merma económica”.

Cómo heredar un negocio a tus hijos (y cómo no hacerlo)

La sucesión en una empresa inicia con el adiestra miento permanente de la persona o las personas que tomarán el liderazgo dentro de una organización. Y si hemos dicho permanente es porque nunca sabe mos lo que pueda ocurrir. Lo ideal es una transición gradual, pero muchas veces el cambio será súbito. Por ello, lo mejor es tener siempre en entrenamien to a alguien que podría ocupar el lugar de la cabeza ante cualquier eventualidad. Pongamos el caso de Minerva Hernández, due ña de una proveedora de productos para el hogar y restaurantes, con sede en el Centro de la Ciudad de México. Por causas de fuerza mayor, desde septiem bre de 2016 dejó el negocio en manos de su hija. Hoy la empresa está sufriendo las consecuencias de ese cambio imprevisto. Los proveedores son los más molestos y, con frecuencia, hay desabasto. La razón es que se niegan a ofrecer el crédito de siempre a la nueva encargada. Sólo quieren tratar con la funda dora del negocio porque su hija no les ha pagado a tiempo y no les gusta el trato que reciben de ella. González, de kpmg en México, dice que es natu ral que los clientes o proveedores con los que exis tían acuerdos repliquen algo como: “Oye, el trato lo hice con tu papá o con tu mamá, no contigo”. Si es to ocurre, el cambio en esa relación comercial pue de desequilibrar todo el negocio. Para evitar una situación así tiene que haber un empoderamiento del sucesor, que lo reconozcan como el nuevo líder, que le tengan confianza las personas externas y también las internas; que se construya un respeto hacia esta persona y no digan: “Es el junior. No sa be nada y ahora nos va a mandar”.

Pasa la estafeta

Mortalidad y sucesión Tan inminente es la sucesión como la muerte.

1a generación

El 85% de las empresas familiares quiebran durante los primeros 5 años.

2a generación

De las que sobreviven, sólo el 30% pasa a la siguiente generación.

3a generación

De ese 30% sólo el 12% pasa de la segunda a la tercera generación.

Fuente: Área de consultoría de la Universidad de las Américas Puebla (UDLAP Consultores).

¿Qué hace “familiar” a un empresa? • +50% es propiedad de personas que tienen relación de parentesco. • Los dueños desean que tenga continuidad dentro de la familia. • +90% de las firmas que cotizan en la bmv tienen una clara representación familiar en el capital y en el control.

Agosto

Hay que decir que Lorena no es nueva en el ne gocio, llegó a la empresa hace más de 15 años. Sin embargo, no acumuló la experiencia ni el compro miso suficientes: por ejemplo, solía tomar dinero de la empresa para sus propios fines de manera irresponsable. Minerva sabía que Lorena era una mala administradora, pero cuando alguien se que jaba de que los números no cuadraban o los pagos no se habían hecho, lo pasaba por alto. En contraste, los hijos de Moreno no sólo ya here daron la operación de la compañía, sino también la esencia del negocio, que fue creada a través de mu chos años de consolidar re laciones con las empresas aseguradoras. Ahora, Mo reno funge sólo como pre sidente del consejo. Consciente de las esta dísticas negativas que ha cen sombra a los cambios generacionales, Moreno decidió que eso no le iba a pasar a él… y puso ma

nos a la obra. Cuando se creó el grupo empresarial, hace 24 años, su hijo mayor tenía 17 años y el me nor, 12. Desde entonces escuchaban sobre los ne gocios de sus padres. “Mis dos hijos son muy queridos por nuestros clientes porque desde chicos los traigo, han visto cómo han ido creciendo con migo y tienen una misma forma de pensar”. Ahora que el cambio de estafeta se llevó a cabo casi por completo no ha habido baches en la operación.

La generación anterior tiene el deseo en la mente, pero no lo tiene en la agenda.

Cómo hacer que tus padres te hereden el negocio familiar

Durante sus años univer sitarios, a Julio César Ur bina García le surgió una duda sobre su futuro. Sus padres eran dueños de Fá brica de Andamios de Se guridad y no veía claro cómo entraría en el nego cio familiar siendo él el más chico de cuatro hermanos. Un día invitó a sus papás a desayunar y les preguntó directamente si

tendría algún papel dentro de la empresa familiar y cuál sería. Los papás de Julio le comentaron que lo que querían era evitar conflictos familiares, pero también que la empresa perdurara. Ése fue el deto nante para pensar, en ese momento de manera di fusa, en la implementación del gobierno familiar y un plan de sucesión en la compañía. Simón Baqueiro, de PwC, dice que, en su expe riencia, la primera generación o la generación an terior tiene el deseo en la mente, pero no lo tiene en la agenda, y la siguiente generación suele ser la que empuja a que el tema esté presente. El experto menciona que a los papás les cuesta mucho trabajo identificar fortalezas y debilidades de los integrantes de su familia. “Sabes que tienes un patrimonio importante, que lo vas a tener que repartir en su totalidad, pero nos resistimos a ha cer un testamento”. “Ya quieres que me muera”, es lo que dice la gen te cuando le hablas de testamento, cuando en reali dad lo que se busca es que dejen las cosas claras. Después de la plática que sostuvo Julio con sus papás, se empezó a preparar. Se acercaron con es pecialistas del Centro de Investigación de Empre sas Familiares, de la Universidad de las Américas Puebla (udlap), y formalizaron el proceso. Emanuel, uno de los hermanos mayores, dice que Julio los fue orientando porque era el que estaba ca pacitado. Lo estuvieron platicando, hasta que los es pecialistas de la udlap le hicieron una entrevista individual a cada integrante de la familia e iniciaron las dinámicas para integrar su Protocolo Familiar, un acuerdo que tienen que cumplir los integrantes de la familia para el buen funcionamiento de la empresa. Una de las obligaciones del Protocolo Familiar es generar un testamento para que se cumpla el de seo de los papás en cuanto a la línea de posesión de las acciones. Julio, hoy director general de la empresa familiar, recomienda que si el fundador no tiene la intención de moverse —no fue su caso, por fortuna— la segun da generación tiene que empujar un poco. Por qué siempre será un error designar a tu sucesor

En México, mal acostumbrados a que la clase polí tica aplica el dedazo para señalar al siguiente candi

Rasgos positivos de las empresas familiares • Miden el éxito diferente: como algo más que utilidad y crecimiento. • Sus valores y cultura empresarial son más fuertes.

Entre 50 y 80% de las empresas del mundo son familiares. En América Latina son entre 65 y 90%.

• Piensan más a largo plazo a la hora de tomar decisiones. • Toman decisiones de manera más rápida y ágil.

Fuentes: 1. Estudio “Empresas Familiares en México: el desafío de crecer, madurar y permanecer”, de KPMG México, diciembre 2016. 2. Family Business Survey 2016, de PwC.

Producen 50% del PIB global y entre 50 y 70% en Latinoamérica. Fuente: Guía para empresas familiares, de Click Balance.

dato a la presidencia, solemos hacer lo mismo en las empresas. Craso error. Para Guillermo Alatriste Horsten, socio director de Wicar Consultores, los principales problemas al planear la sucesión surgen al analizar si al menos uno de los hijos tiene la capacidad y el compromi so para dirigir con éxito el negocio. El caso ideal es cuando el empresario tiene un solo hijo o hija, que además ya está involucrado en la empresa y tiene mucha capacidad y compromiso. La sucesión se da sin ninguna complicación, sólo se pasa la estafeta y listo. El problema es cuando son muchos hijos y/o no todos están preparados. Si el empresario decide heredar la empresa a to dos sus hijos en partes iguales, habrá conflicto. 41

Pasa la estafeta

Planeación: nuestro talón de Aquiles De doscientos directores y altos ejecutivos de empresas familiares mexicanas encuestados por la consultora kpmg, más de la mitad no tiene planes sucesorios, y de los que dijeron tenerlo, 80% no lo tiene claro o formalizado. Retirarse es RETIRARSE La generación actual debe tener un plan claro para su retiro. Esto evitará malentendidos y, sobre todo, la tentación de interferir.

Es para ayer Es vital iniciar el proceso tan pronto como sea posible. Todo el mundo necesita saber qué esperar y cuál es el calendario, a fin de evitar tensiones que podrían conducir a un conflicto directo.

Para evitar lo anterior, es imprescindible con sultar con expertos, quienes muy probablemente recomendarán alguna de estas alternativas: • Heredar la empresa sólo a los hijos que verdade ramente tienen capacidad y compromiso. A los otros hijos heredarles otras propiedades o bienes. • Heredar en copropiedad a varios hijos, pero es tablecer por escrito las reglas de convivencia en un Protocolo Familiar, y contratar un fideico miso que controle y administre la empresa y re parta los dividendos a los hijos. • Vender la empresa y repartir el capital obtenido. Jesús González señala que la sucesión es un pro ceso y no algo que se hace en 15 minutos. Sucesión es diferente a designación: “Él es mi hijo y se va a quedar”. De hecho, las sucesiones familiares se de berían de considerar en toda el área directiva, no sólo en la dirección general. El especialista sugiere planear cada puesto. Ana lizar si hay una persona idónea, con empuje, enfo que y visión estratégica. Luego, hay que prepararla, para que conozca el negocio, a los clientes, a los pro veedores, al mercado, y que genere confianza. 42

Agosto

Muera la monarquía absoluta Implementa una estructura organizacional que no dependa de un solo individuo, para que las decisiones y la operación no se detengan por la falta de una sola persona.

¿Tiene un plan de sucesión? Sí

Parcial

13%

32%

55%

Poco claro

No es claro

Claro 20%

60%

20%

Fuente: Estudio Empresas Familiares en México: el desafío de crecer, madurar y permanecer, de KPMG México, diciembre 2016.

Juan Carlos Simón, de PwC México, advierte: “Si el heredero no tiene estudios ni es bueno para los negocios, y lo único que tiene es el apellido, no po demos permitir que de nini pase a director general”. Hace unos 15 años, Beneficia se acercó a un despacho para implementar su código y consejo fa miliar. Pero con una tendencia de crecimiento pro medio anual del 25 por ciento, ahora desean tener garantizada su continuidad, para sus clientes, colaboradores y accionistas. Antes que nada implementarán su gobierno cor porativo, así que cambiarán el consejo familiar por un consejo de administración que defina reglas. La siguiente etapa será la sucesión. En Beneficia calculan que en aproximadamen te cinco años, antes de que Moreno cumpla 70 años, estará consolidada. En la actualidad, la primera ge neración ya ha cedido gran parte de la operación de la empresa a sus sucesores. No sólo eso, Moreno ya está considerando también a la tercera generación, aunque aún son niños: “Seguramente habrá al me nos un par de ellos interesados en estar aquí en la organización”.

A quién acudir en caso de sucesión La educación no es sólo una universidad cara Asegúrese de que los sucesores potenciales sean educados para convertirse en dueños profesionales y competentes. Es aconsejable que trabajen fuera de la empresa para que adquieran experiencia y habilidades antes de tomar las riendas del negocio.

Llama a tu contador… y a tu abogado Asegúrate de conocer las implicaciones fiscales y legales de tus planes de sucesión; pueden variar ampliamente dependiendo de cada circunstancia y jurisdicción.

Éstos son algunos de los consultores e instituciones que pueden orientarte para asegurar una sucesión exitosa en tu empresa:

kpmg en México Jesús González Socio líder de Gobierno Corporativo, Administración de Riesgos y Sostenibilidad

01 800 292 5764 home.kpmg.com/mx/es/ home.html

Centro de Investigación de Empresas Familiares (cief), de la Universidad de las Américas Puebla (udlap) Rayo Sánchez Domínguez Coordinadora cief

No tengas un sólo negocio Para la generación que se retira puede ser más difícil “dejar ir” si sus ingresos o su estilo de vida dependen de la empresa. Por eso, lo ideal es que también posea activos fuera de ella. Fuente: Encuesta sobre la empresa familiar 2016, de PwC.

maria.sanchez@udlap.mx 22 2229 2207 www.udlap.mx/ empresasfamiliares/Default. aspx

Cómo soltar el poder de tus manos

Minerva siempre estuvo a cargo de su empresa, sin dejar el poder y tomando las decisiones importan tes. Debido a eso, su hija, que no ha asumido sus funciones como debería, cuando ve llegar a un pro veedor, en lugar de aten derlo prefiere la evasión. “¡No está mi mamá!”, les dice, antes de que entren al establecimiento. Es natural que al líder de la generación que sale le cueste trabajo soltar las riendas. “El problema de estos personajes es que no confían”, explica Juan Carlos Simón, líder de la práctica de Soluciones a Empresas Familiares de PwC México. Esa descon fianza nace porque piensa que sus herederos no es tán a la altura del negocio. Recomienda que quien dejará la empresa traba je con la siguiente generación, como un coach.

Mauricio Moreno distribuyó el trabajo a través del consejo familiar: en la estructura formal, More no es el presidente del consejo, se encarga de la par te financiera y de planeación; su esposa vigila la parte contable y administrativa, es la contralora; su hijo mayor es el encarga do de la operación de la empresa, le asignaron la dirección general; y el hijo más chico dirige la parte comercial y de marketing. Es como si fueran cuatro direcciones generales. La labor debe llevar años. Eso es un buen sínto ma. Durante ese tiempo la empresa debe estar dis puesta a cambios de último momento, como descubrir que alguno de los here deros realmente no está interesado en tal sucesión. Se vale y más vale enterarse de eso antes de que tome decisiones en la organización. ¿Estás listo pa ra pasar la estafeta o que te la hereden?

Que la persona que dejará la empresa trabaje con la siguiente generación, como un coach.

PwC México Juan Carlos Simón Líder de la práctica de Soluciones a Empresas Familiares 55 5263 6000 www.pwc.com/mx/es.html

Wicar Consultores Guillermo Alatriste Horsten Asesor de Consejos de Administración y de Empresas Familiares direccion@ wicarconsultores.mx 55 4623 6340 www.wicarconsultores.mx

Consultores en Organizaciones de Calidad (Consultores OC) José Fainsod Aronovich josefainsod@consultoresoc. com.mx 55 1084 4488 www.consultoresoc.com.mx

l o s a b o g a d o s ta m b i ĂŠ n s e

automatizan En la carrera tecnolĂłgica, los servicios legales van detrĂĄs, pero ya surgieron nuevos modelos de negocio que rompen con los despachos tradicionales. Por Adriana Schroeder

DE CORBATAS Y APPS

sí como dijo el director de la auto motriz Daimler, “mi competidor ahora es Telsa, Microsoft y Apple”, es inminente que la forma de hacer negocio de los despachos legales en el mundo tiene que cambiar. La pre gunta en el aire es “¿de qué manera?”. Seguramen te incluirá tecnología que haga la identificación de las personas más certera y segura, como Block chain, y la adaptación de inteligencia artificial. Pe ro mientras eso sucede, en nuestro país surgen nuevas iniciativas para ofrecer servicios legales. No es ningún secreto que se trata de un oficio po co proclive a la innovación, pues en gran medida se trata de dar un servicio personalizado para las nece sidades de sus clientes, que jamás querrán ser defen didos por un robot. Pero no hagamos ciencia ficción. Han surgido dos iniciativas de jóvenes egresados de escuelas de leyes que aprovechan la tecnología y la llamada economía colaborativa (como el modelo que puso de moda Uber). Del lado de los despachos legales —que ostentan los nombres de sus fundadores y en donde todos visten rigurosamente de traje— se es pera una resistencia natural. Pero en el mercado la boral se puede tratar de una nueva manera de emplear (muchas veces por hora) a abogados ca pacitados para dar servicio muchas veces a distan cia. Con la ayuda de la tecnología, claro. Aquí repasamos a los dos emprendimientos que, en México, buscan aprovechar las oportuni dades que los grandes despachos dejan desatendi das y, cómo gracias a estar conectados por la tecnología, dan un servicio que la vieja escuela se resiste a ver como competencia real. A ESTANDARIZAR LA INDUSTRIA

Luis Cárdenas, recién egresado de la Escuela Libre de Derecho y Víctor Castañeda, de la Universidad Iberoamericana, entraron a hacer sus prácticas pro fesionales a González Calvillo, S.C. Entre sus clien tes estaban Nissan Renault Financiera, Modatelas, Crédito Real, Wells Fargo, JP Morgan, entre otros. 46

Agosto

Después de trabajar dos años como independien tes cada uno por su cuenta, recordaron lo que ha cían en González Calvillo, que era adaptar contratos que ya estaban determinados previamente. Es de cir, se podrían estandarizar. Y también cómo los clientes valoraban más la eficiencia, rapidez y faci lidad en los procesos transaccionales, que son cla ve para no detener una venta, por ejemplo, que el trato personal. Su propuesta fue hacer todo más rá pido, con la misma eficiencia y de manera remota. Con su proproyecto de negocio lograron levan tar 1.3 millones de pesos para crear Licity, una app que permite crear, firmar y enviar contratos váli dos desde tu smartphone. Actualmente Licity ofre ce la descarga de la versión beta de la app con todas sus funciones de forma gratuita. La versión 2.0 con tendrá funciones por las que habrá que pagar. También cuentan con la API Licity, que es un sistema con el que cualquier negocio en línea pue de conectarse al sistema para que sus usuarios pue dan firmar sus contratos (algo similar a cuando se abre la ventana de Facebook para registrarte con esas credenciales en el sitio de un tercero). Es esta parte donde Licity requiere suscripción y pago de licencia anual por parte del negocio que usa sus ser vicios, de donde esperan tener sus ingresos.

Es decir, si tu empresa requiere que tus emplea dos remotos firmen un convenio de confidencialidad o un contrato de prestación de servicios, Licity pue de facilitarlo, sin necesidad de citarlos en tus oficinas. Ya cuentan con un grupo de prueba de alrede dor de 350 usuarios en la app móvil y cuatro em presas en la prueba piloto de la API empresarial. Con ellos buscan optimizar el servicio y aprender de su retroalimentación, para reducir los costos en servicios legales, operativos y de logística. Detrás de Licity se encuentra un equipo de no más de 10 abogados (entre ellos Luis y Víctor, cla ro) que han apoyado y asesorado a startups y otras empresas, desde su constitución hasta procesos de negociación con fondos de capital privado y riesgo para la inversión de capitales. Está abierta la plata forma para nuevos clientes, pero no está enfocada a reclutar nuevos abogados. Sus usuarios primerizos tienen perfil de em prendedores y freelancers que utilizan la app mó vil sin costo para trámites estandarizados, como la firma del convenio de confidencialidad, el con trato de prestación de servicios o el contrato de desarrollo web, formatos que ya están disponibles en la app para cualquiera. En la API empresarial, se busca atraer empresas con necesidad de

automatizar su proceso de adquisición de clientes, como arrendadoras, financieras, fintech, entre otras, con formatos que se ajustan a cada empresa. Su modelo es similar al freemium, donde ofre cen al usuario una probada de sus servicios gratis. Ya si alguno busca con tratos hechos a la medi da, tendrá que pagar extra. Todo desde la app. La automatización per mite además organizar los contratos vigentes con los que cuenta el cliente, algo muy útil a la hora de un conflicto que se requiere resolver inmediatamente. A diferencia de quienes solo dan asesoría personalizada (y cobran por hora), en Licity ha cen una labor educativa al señalar a los involu crados las consideraciones indispensables para crear un contrato. Al poner contratos de uso cotidiano al alcance de cualquier persona que cuente con un smartphone y baje su app gratuita, estamos ante un cambio de paradigma. No sorprende que este año ya vayan por la segunda ronda de capital semilla.

dos iniciativas de jóvenes abogados aprovechan la tecnología y la economía colaborativa.

DE CORBATAS Y APPS

PARA ABOGADOS FREELANCEROS

Siguiendo otro modelo, Tuloyer es una plataforma en línea que conecta a abogados con posibles clien tes. Sí hacen uso de la economía colaborativa, aun que de manera restringida. Los licenciados que quieran aplicar para ser parte del equipo de Tuloyer, deben de someterse a entrevistas (eso sí, offline, o sea, en persona) y quien salga aprobado ya podrá ofrecer sus servicios en la plataforma. La red de abogados nació cuando Andrea Re bora y Ana Sofía Ríos se conocieron en Creel, García-Cuellar, Aiza y Enríquez, S.C, uno de los despachos más grandes y reconocidos en Méxi co. Allí se especializaron en Derecho Financiero; pero se enfrentaron a un problema personal: ha llar una manera de conciliar su exigente oficio, donde tácitamente se te exige disponibilidad a toda hora para tu cliente, con la experiencia de ser mamás. Andrea Rebora, que ya tiene tres hijas, tuvo que de jar el despacho y mientras trabajaba de manera inde pendiente se reunió con Ana Sofía Ríos, ella con una bebé también. Vieron que para seguir trabajando y tener disponibilidad para cuidar a sus pequeños, tendrían que romper el mol de de los despachos. Además, se encontraron que varios de sus colegas estaban en la misma situación. Ana Sofía Ríos, que ganó experiencia en un fon do de inversión, encontró en los emprendedores a posibles clientes con la necesidad de contratar asis tencia legal de calidad a precios accesibles. Idearon un modelo para prestar sus servicios de forma remota y según la disponibilidad de cada abogado y las necesidades de cada cliente. Hoy cuentan con siete abogados que cubren las áreas de corporativo y financiero, propiedad intelectual, fis cal y laboral. La plataforma en tuloyer.com no ha si do lanzada oficialmente, sigue en beta con alrededor de 15 clientes, que principalmente bus can constituciones de sociedades y establecer ve hículos para recibir fondeo de inversionistas. Los abogados entregan el mismo producto final que un despacho de renombre, pero con ciertas

Falta aún que surja un Bezos o un Zuckerberg de los abogados que cambie el paradigma global del derecho.

Agosto

modificaciones en el proceso. La atención y el pa quete de servicios es personalizada desde el juris ta que toma tu proyecto hasta los documentos finales. Para los asociados, los beneficios se refle jan en la administración de su tiempo de trabajo con el fin de poder hacer uso del tiempo adicional o libre para sus vidas personales, desde familia has ta hobbies o intereses alternos. Andrea Rebora y Ana Sofía Ríos aún no cuen tan con inversionistas pero tienen pensado levan tar una ronda de capital a finales de este año, y para el siguiente lanzar la app. FUTURO PROMETEDOR

Pero no por ser innovadores, estos emprendi mientos tienen un mercado seguro y el gremio se muestra ambivalente ante estos nuevos jugado res. En la parte defensora, Rafael Estrada Michel, actual Director de posgrados en Derecho de la Uni versidad Panamericana, comenta que “este tipo de proyectos promueven la justicia social” ya que los servicios legales se vuelven accesibles para todos. “Es necesario actualizar el oficio a los tiempos di gitales. Si ciertos servicios simples se logran auto matizar, el oficio tendrá que especializarse.” En cambio, en la parte acusadora, Raúl Fernán dez Briseño, socio del despacho internacional White & Case, considera que el servicio legal no consiste únicamente en redactar contratos, sino que hace falta entender qué quiere el cliente y el contexto de la transacción. La labor es proteger al cliente ante riesgos frente a la contraparte, terce ros y casos fortuitos. Además, “un contrato no es tá listo cuando se redacta, hace falta negociarlo hasta que ambas partes estén satisfechas”. Sin embargo, concede que en especial Tuloyer es una alternativa “interesante” para los abogados con ganas de ejercer pero que se encuentran im posibilitados por su vida personal. En otros países, emprendimientos legales como estos ya combaten con éxito el papeleo y la buro cracia, y apuntan a una positiva reformulación de un gremio cuyos métodos se remontan a la antigua Roma. Falta todavía que surja un visionario (un Be zos, un Zuckerberg o un Jobs de los abogados) que cambie con tecnología el paradigma global del de recho, y se lleve las mayores ganancias.

MEJORES

PRÁCTICAS Consejos de gestión empresarial

Méritos, no apariencias

Enfrenta a tu competidor

Finanzas al siguiente nivel

No tener un sistema objetivo para contratar puede llevarte a meter a tu empresa a alguien que no quieres.

Levanta los muros hacia los nuevos jugadores. O esquívalos si tú eres uno de ellos.

Si ya tienes estados financieros, es hora de sacarles provecho con unas simples razones financieras.

Contrata por mérito, no apariencias A la hora de seleccionar personal, elige a los mejores, no a los que te parecen mejores. Evita los sesgos. Por Omar Magaña

do y Singapur, nos dicen que esto sucede todos los días y en omo líder, siempre quieres a las personas más comtodos lados, sobre todo en empresas con procesos tradiciopetentes en tu organización. Así ha sido desde que, nales de reclutamiento cara a cara donde el empleador prien la primaria, seleccionabas de entre tus compañemero analiza cómo se ve el candidato y luego pasa revista a ros aquellos que parecían más aptos para tu equipo de futbol. los atributos concretos del solicitante. Por tanto, ¿qué habiPero la verdad es que no siempre seleccionas al más hábil lidades debes buscar? Las adecuadas a las tareas que se para el puesto y seguramente te ha sucedido que debiste cerealizarán. Busca que tengan logros demossar al chico con buen porte, pero con alergia al trables en el campo o aptitudes transversatrabajo –con el que empatizaste a primera visBusca que tengan les como capacidades de comunicación, ta– y, entonces, tuviste que traer a la chica que logros demostrables servicio, etcétera. rechazaste al inicio –la cual, aunque algo más en el campo Sunyoung Lee, Marko Pitesa, Madan Pidiscreta, tenía las suficientes credenciales–. o aptitudes llutla y Stefan Thau, líderes del proyecto, enInvestigaciones académicas apuntan que transversales. contraron que estadísticamente caemos esto es algo normal en las organizaciones en los siguientes errores: que no tienen una metodología clara y des• Los empleadores relacionan un abanico tinada, entre otras cosas, a evitar tales premás amplio de aptitudes con los hombres atractivos, pejuicios a la hora de elegir compañeros de trabajo. Recuerda ro no con mujeres atractivas. que son las personas quienes determinarán qué tan produc• Los empleadores tienden a favorecer al candidato tiva es tu empresa. Así como el de Compras elige el mejor masculino más atractivo cuando éste asumirá un puesto producto o proveedor, ¿no deberías hacer lo mismo? que supone colaboración entre ambos. ¿Qué hay que hacer? Encontramos varias medidas que • Por el contrario, el tomador de decisiones tiende a despuedes tomar para que tu personal sea el más adecuado y deconsiderar al candidato masculino más atractivo cuando jes de lado los sesgos que nos creamos a la hora de contratar. éste puede competirle el puesto. Los mismos reclutadores reconocen que estas actitudes Nos dejamos llevar tienen su fundamento en reacciones instintivas o en las consLos académicos responsables del estudio “Cuando la belletrucciones sociales del reclutador –después de todo, es un za ayuda o lastima. Un modelo de discriminación por atracser humano– más que en estatutos a propósito misóginos, ción en las decisiones de selección en el contexto racistas o clasistas. organizacional”, desarrollado en Estados Unidos, Reino Uni53

¿Qué hacer, entonces? Empresas de todo tamaño se han hecho la misma pregunta que tú: ¿cómo dar con las personas más talentosas sin que en nuestras decisiones pesen los prejuicios de género, sexo, origen étnico, edad o condición social?

Echa mano de la tecnología. La tecnología no tiene prejuicios, se basa en algoritmos. Unilever está incursionando en procesos de contratación directa a través del teléfono móvil para vacantes de nivel básico. La multinacional conecta con chicos Las compañías más universitarios usuarios de teléfonos intediversas, creemos, ligentes vía redes sociales y los interesatienen más dos hacen solicitudes con sus perfiles de posibilidades de atraer al talento LinkedIn. Los algoritmos cruzan la informás calificado. mación de los perfiles con las características clave de las vacantes y filtran. Los chicos seleccionados participan en 12 videojuegos que miden sus habilidades de concentración bajo presión y memoria a corto plazo. Los más aptos son entrevistados por medio de una aplicación que registra datos sobre tiempo de respuesta, expresiones faciales y vocabulario. Sólo después de esto son entrevistados por el equipo de RH de la empresa.

Dale oportunidad a la diversidad. “El principal lineamiento que me ha servido al momento de contratar es creer en la diversidad”, dice Bárbara Rettig, jefa de recursos humanos en la startup mexicana Octhopus, que recluta asistentes a distancia para personas físicas y morales. “De repente tendemos a buscar personas que sean parecidas a nosotros mismos y eso nos conduce a tener un sistema tan homogéneo que nadie aporta una visión distinta en, prácticamente, ningún tema y eso te cierra un montón de oportunidades”. El estudio “¿Por qué es importante la diversidad?”, de la consultora global McKinsey & Company, concluye que “Las compañías más diversas, creemos, tienen más posibilidades de atraer al talento más calificado y mejorar su orientación al cliente, la satisfacción de sus empleados y la toma de decisiones. Todo ello promueve un círculo virtuoso en el que los beneficios económicos van en incremento”.

Atento a las competencias, no al título. Dale oportunidad a las personas que tienen conocimientos prácticos en una herramienta, un área o una tarea específica y útil para tu empresa. Rubén Leyva, director de capacitación del Servicio Nacional de Em-

Comienza desde ahora Integra apps de reclutamiento para atraer al talento más joven. Los mexicanos de entre 18 y 24 años de edad representan 18% del total de usuarios de internet en México. Si las apps de empleo son su principal canal de contacto con el mundo laboral, como empleador no te quedes atrás. • Recluta Móvil fue creada por los expertos de OCC Mundial para ayudar a agilizar los procesos de selección de personal. De acuerdo con ellos, una empresa tarda de 23 a 29 días en llenar una vacante. • LinkedIn Recruiter es una herramienta crucial, ya que LinkedIn es una de las fuentes básicas de información sobre potenciales colaboradores para las compañías. Te permite buscar y analizar perfiles, personalizar tus vacantes y escribir tus anotaciones sobre los candidatos. • Workable es el software superior de reclutamiento en el mundo, porque te dota de un esquema muy estructurado de contratación paso a paso: obtiene información de candidatos de múltiples fuentes, te ayuda a realizar evaluaciones objetivas basadas en formularios, integra a los equipos de trabajo en los procesos de contratación, etcétera.

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tereses. Hay gente que tiene talentos que no por fuerza ha podido desarrollar en su trabajo tradicional; a lo mejor no estudió una carrera relacionada con eso, pero es muy buena”, relata Bárbara, de Rettig.

pleo en Jalisco, confirma que ya no es extraño que las empresas supriman el requisito de título universitario en actividades complejas, y soliciten, en su lugar, certificaciones puntuales, experiencia y habilidades demostrables. Empresas de los sectores automotriz, aeroespacial y agronegocios están optando por este modelo, dado que la oferta de egresados en ingeniería en México no alcanza para cubrir la demanda.

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Sigue el ejemplo de las orquestas. Las orquestas estadounidenses fueron pioneras en las entrevistas a ciegas durante la década de los 70. Entonces, los directores tenían preferencia sobre los ejecutantes masculinos, incluso si las mujeres demostraban las mismas aptitudes. Para erradicar este sesgo, cualquier músico postulante auditaba detrás de una cortina y el director se concentraba en lo importante dejando de lado sus prejuicios.

Identifica talentos dentro de casa. Promueve la rotación por méritos e incentiva a tu personal a que se postule a posiciones con responsabilidades más complejas a través de un sistema que verifique logros alcanzados y capacidades desarrolladas in-house.

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Atrévete y haz cambios en tus vacantes. Únete a la tendencia: solicita currículum sin fotografía, nombre, sexo, edad (de ser posible). Transforma la redacción de tus vacantes colocando en primer sitio las aptitudes y las habilidades concretas que requiere el puesto, elimina todo atributo relacionado con sexo o condición de vida; experimenta y permite que los candidatos se concentren en lo que saben hacer y lo que te será útil en la empresa. “Nosotros consideramos la experiencia y la formación del postulante, que no necesariamente es lo mismo, y sus in-

Pon manos a la obra. En lugar de realizar entrevistas, coloca al candidato en el puesto durante un día, prueba sus habilidades en el campo de acción y mide información objetiva sobre su desempeño. Socializa el proceso. Los investigadores de “Cuando la belleza ayuda o lastima” recomiendan implementar sistemas de responsabilidad al interior de la empresa que obliguen al reclutador a informar sobre los procesos de selección y justificar sus decisiones.

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7 estrategias contra nuevos competidores A la hora de enfrentarte a un nuevo competidor, ponle nuevas barreras. El proceso te ayudará a conocer tus fortalezas y enfocar tu artillería. Por Marco Payán

diferencia de los textos clásicos de la literatura uniSegún Porter, la amenaza de nuevos jugadores está preversal —aquellos libros de pasta dura que empolvan sente en todos los sectores. Es cuestión de adaptar esta teolibreros difíciles de alcanzar—, los “clásicos de los nería al tuyo para ver qué tanto afecta a tu rentabilidad, es decir, gocios” son los que siempre se tienen a la mano. Esas fotocoa todo lo que potencialmente puedes ganar de seguir en tal pias encuentran la manera de ser compartidas en la sector. Por ejemplo, quienes pueden dormir bien sin preocuorganización, en las juntas con los mentores; en inglés, en espaciones de un nuevo competidor son los directores de Airpañol, como sea. Así sucede con “Las cinco fuerzas competibus y Boeing, los fabricantes que dominan el mercado de tivas que le dan forman a la estrategia”, un texto de Michael aviones comerciales. Es poco probable que “de la noche a la E. Porter al que se regresa una y otra vez para volverse a hamañana” aparezca un nuevo fabricante como estos dos, con cer las mismas preguntas: ¿estoy haciendo bien mi estrategia los acuerdos con sus gobiernos, su conocimiento, su poder de negocio? ¿Cómo deben cambiar mis tácticas ahora que ende negociación, su capacidad de lograr un pedido a tiempo y tró un nuevo jugador al sector? con las condiciones de todas las autoridades. Las reglas cambian. Siempre lo hacen. Si eres uno de estos directivos, puedes dejar hay suficiente Cada vez que se modifique el entorno en el de leer en este momento. Si sigues aquí, lo simercado para todos, siempre y ámbito al que te dedicas, es buen momenguiente te interesa. cuando cada uno to para repensar tu estrategia. Recuerda que encuentre algo no se trata de ganar todas las batallas, sino PARA QUÉ REPENSAR MI ESTRATEGIA que aportar. de colocarte en un lugar adecuado para sa“Si es otro quien ha entrado al sector, ¿por qué car el mayor provecho de la guerra. Como tendría yo que volver a pensar mi estrategia?”, regla general: hay suficiente mercado para todos, siempre podrías preguntarte. Muy simple: seguramente ese nuevo y cuando cada uno encuentre algo que aportar (valor) a competidor (o actor) tiene nuevas capacidades y un deseo delos consumidores. terminado de tener una participación del mercado, o bien, comerse parte del pastel. Esto afecta de manera directa tus NO ERES TÚ, ES EL SECTOR costos, tus precios y la cantidad de inversión que se requiere para mantener la misma rentabilidad esperada. Primera lección: todo depende del sector. Antes de darte cuenta en qué eres bueno y qué papel puedes jugar con éxiSi esperas ganar tanto por tus productos o servicios, ahoto en el tablero de juego, es necesario conocer las condiciora los tienes que recalcular porque quizá ese nuevo competidor tiene costos más bajos (lo que sería una oportunidad nes del tablero. Es un baño de humildad, pero también es un ejercicio para encontrar necesidades que la competende competir con los precios). Una salida es bajar tu expectacia no está satisfaciendo. tiva de ganancia (o margen). 57

4 Antes de que entres en una guerra de precios, considera las siguientes barreras que le puedes poner a tu competencia. Si eres un jugador fuerte, quizá puedas erigir tales barreras o endurecerlas. A veces las cámaras están pensadas para que sea más difícil que nuevos jugadores entren. O bien, que lo hagan si cumplen con ciertos requerimientos. Éstos son los casos donde debes poner atención y clasificarlo como una ventaja o amenaza, según tu posición en el sector.

A veces las cámaras están pensadas para que sea más difícil que nuevos jugadores entren al sector.

Cuando eres de los más grandes proveedores del sector. Volumen es el nombre del juego. Mientras tengas garantizado tal volumen de ventas, tienes el poder de ajustar los precios. O bien, presionar a nuevos competidores con uno más bajo, pues con tal volumen de ventas tus costos deben ser menores que ese novato. ¿Cómo bajas los costos por unidad si tienes mayor volumen? Con la economía de escala. Los costos fijos (como el backoffice, software, mobiliario, etc.) se dispersan más fácilmente en cada ejemplar.

Cuando son pocos quienes demandan cierto producto. Se trata también de economía de escala, pero desde el lado de la demanda. De nuevo, las cámaras pueden ejercer su presión si logran acuerdos entre sus miembros para conseguir un mejor precio, entre otras condiciones. Si tu negocio ya cumple con tales requerimientos, a los nuevos competidores les será más difícil ingresar a ese mercado.

Si al cliente le cuesta cambiar de proveedor. El ejemplo típico es el de los contratos de telefonía. Si te cambias antes de que venza, tienes que pagar una “multa”. Ésa es una barrera que beneficia a la empresa con la que tenías contratado inicialmente. Si eres un proveedor de servicios o tienes un contrato de proveeduría por un tiempo determinado, no es raro que puedas ingresar tales barreras a la firma del contrato o convenio. De hecho, si se trata de un contrato, puede haber consecuencias legales si no lo cumple el cliente. Si es un convenio, los efectos son menores.

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Si es un sector “muy caro”. Como en el ejemplo de Petróleo y Gas, es raro encontrarse un nuevo competidor, en gran medida, porque se requiere una inversión que no cualquier empresario puede disponer. No se trata de tener dinero para ofrecer el producto, sino, muchas veces, para darle crédito al comprador. Recuerda que el costo del crédito lo asume el vendedor, es decir, a ti te cuesta que tus clientes te compren a crédito, pues no tienes ese dinero en el bolsillo inmediatamente después de efectuar la venta. Sin embargo, aún necesitas pagar la nómina y demás gastos que continúan en tu empresa. Si ofreces crédito, ese costo lo tienes que considerar, lo que hace que no cualquiera pueda competir contigo. Resulta más caro hacerlo.

Si ya son actores establecidos. Siempre hay ventajas cuando se trata de jugadores establecidos, sin importar su tamaño. Quizá éstos ya tienen la tecnología adecuada para tales clientes. Si tal tecnología les permite bajar sus costos, se trata de una barrera para los competidores. Si tienen acceso preferencial a ciertas materias primas, también ayuda. Es decir, su experiencia en el sector, en teoría, les ha mostrado cómo producir más con el menor costo. Han encontrado atajos que los novatos no descubrirán tan fácilmente. Si se trata de comercio al consumidor final, la ubicación entra en esta barrera. Si se trata de un factor fuerte para la compra de tales bienes, una barrera puede ser estar más cerca del comprador.

Cuando dominan la distribución. La distribución es lo que manda, suele decirse. Parte de la razón está en que un nuevo competidor, si no pone a disposición de sus compradores sus productos o servicios, éstos simplemente no los consumirán. Un buen ejemplo es el refrigerador de los yogures en el supermercado. Cada una de las marcas ha pagado (o cedido parte de su margen) para estar en tal posición del refrigerador. Hay tantos tipos de esos lácteos que será muy diLas políticas de fícil para una nueva marca desconocida cogobierno, no es sorpresa, muchas locarse adecuadamente allí. Es común que veces favorecen o buscan nuevas maneras de distribuirse, cofrenan a nuevos mo los estantes afuera del supermercado, competidores. camionetas que rondan la ciudad o, incluso, distribución exclusiva por pedido.

Cuando la ley está de tu lado. Las políticas de gobierno, no es sorpresa, muchas veces favorecen o frenan a nuevos competidores. Si se trata de la “ley Fintech” (lee nuestro artículo en la página 24), da certeza para que nuevos jugadores compitan en el sector financiero. O bien, con la ley energética, donde el mercado de energías se abrió a nuevos competidores. La estrategia debe considerar muy bien estas leyes para ver cuáles son realmente las oportunidades de negocios. Estas barreras para los nuevos competidores se pueden leer como recetas para evitar a nuevos jugadores en tu sector, o bien, para identificar qué barrera tienes que superar en tu ámbito. De esta manera, puedes invertir tus fichas en derribarla o en evitarla.

4 focos de atención para tus estados financieros Las razones financieras te sirven para llevar al siguiente nivel esas aburridas hojas llenas de números. Y las hacen más interesantes. Por José Luis Álvarez Ilustraciones de Jorge Castillo

a abrumadora mayoría (99.8 por ciento) de las empresas mexicanas son micro, pequeñas y medianas. Por desgracia, éstas no suelen llevar sus negocios con el cuidado y rigor debido. Herramientas como un estado financiero, con el que se puede medir el desempeño y resultados de un negocio, les son desconocidas. Pero si ya hiciste la tarea y cuentas con balance general o estado de resultados, el siguiente paso es el uso Las razones de las razones financieras, que te permiten financieras te permiten obtener obtener información más avanzada. información más En un estado se halla información como avanzada. el monto al que asciende el valor de los activos, deudas y capital de una empresa. Al expresar estos valores como los elementos de una fracción, podemos obtener un perfil más preciso de nuestro negocio, y conocer cosas como qué tanta liquidez tiene o qué tan buenas o malas son sus inversiones. Te explicamos algunas. No descubrimos el hilo negro, se trata de conocimiento financiero estándar que puedes encontrar en el trabajo de autores como Richard Loth o Stephen Ross, entre otros.

Mide tu disponibilidad para pagar Una manera de clasificar los activos de una empresa es por su facilidad o dificultad por ser convertidos en efectivo. Si dos empresas tienen mil millones de pesos en activos, pero una los tiene en algo fácil (y rápido) de vender, como cuadernos, y la otra los tiene en bienes inmuebles, diremos que la primera es más líquida que la segunda, pues tiene el dinero más a la mano. Se trata de la liquidez, una característica importante porque habla de qué tan presta está a cumplir con sus obligaciones en el corto plazo.

Si al cerrar el mes de mayo una empresa faltó por recibir pagos por 500,000 pesos.

Realizó ventas a crédito por 650,000 pesos.

Tomando en cuenta que mayo tuvo 31 días.

Enfócate en la rentabilidad bruta Los números brutos de los ingresos (o ventas) de una compañía en un periodo determinado no nos dicen mucho. Es información valiosa, sí, pero si tuvimos ganancias considerables, ¿cómo saber qué hicimos bien para replicarlo? O, en el caso contrario, ¿cómo saber qué corregir de nuestra estrategia? Para obtener esta información podemos hacer un análisis de márgenes (ganancias) mediante ratios de rentabilidad, como el margen bruto. El dinero que ingrese a tu empresa por ventas no puede considerarse una ganancia propiamente dicha. Producir cuesta dinero, gastas en insumos, maquinaria, mano de obra. La rentabilidad bruta se obtiene restando los gastos directamente involucrados en la producción (llamados costos) al monto obtenido por las ventas propiamente dichas. Para obtener el margen, debes dividir la rentabilidad bruta entre las ventas.

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Una forma de conocer la liquidez de una empresa es mediante el cálculo del tiempo que el negocio tarda en cobrar las deudas pendientes o " Tiempo medio de cobro". Para medir este periodo en días, se puede usar la siguiente fórmula: Cuentas por cobrar Núm. de días Ventas totales de crédito

En general, cualquier resultado inferior a 45 es considerado bajo y cualquiera sobre 60, demasiado alto. Aunque hay que tomar en consideración las peculiaridades de cada negocio. Una poderosa transnacional como Bimbo, por ejemplo, quizá no tendría demasiados problemas con un resultado sobre 60. Por otro lado, una startup que apenas está afianzando sus procesos productivos, probablemente se vea en problemas de falta de liquidez, incluso con 45 o menos.

Ventas Netas

Gastos

Beneficio bruto Margen de beneficio bruto Ventas netas (ingresos)

Si las ventas de una empresa manufacturera fueron de 1,000,000 y los costos de ventas de 200,000, la rentabilidad bruta fue de 800,000.

Al dividirla entre las ventas obtenemos 0.80, que puede transformarse en un porcentaje de 80%. Tal margen es muy alto, por lo que este negocio estaría haciendo un uso muy eficiente de sus recursos en la cadena productiva.

Margen de rentabilidad operativa Otro margen importante es el operacional. Es similar al margen bruto, que se obtiene restando los costos a las ventas. Sin embargo, el operacional es algo más sutil, pues para obtener la rentabilidad operativa además tienes que considerar otros gastos involucrados en tu negocio como rentas, seguros, transportación, utilidades, y amortización y depreciación de bienes. Es decir, te sirve para decisiones de mediano y largo plazo.

Ventas netas

Gastos

Beneficio operativo Ventas netas (ingresos)

Margen de beneficio operativo

Margen de rentabilidad neta Otra manera de analizar los márgenes que sigue la lógica anterior es considerar, además los costos de producción y los gastos operacionales, los impuestos. Así puedes ver el margen de ganancias netas de tu empresa, una vez que has considerado la totalidad también los impuestos. Para tomar decisiones sobre producción esto no es tan importante, pero sí para el pago de utilidades. El análisis corresponde al problema.

Ventas netas

Gastos

Ingresos netos Ventas netas (ingresos) Si los costos operativos de la empresa manufacturera, tales como transportación de sus productos, renta de equipo y seguros, ascienden a 300,000 y consideramos que el costo de ventas ya era de 200,000, la rentabilidad operativa es de 500,000.

Margen de beneficio neto

El margen operacional es de 50%.

Si los gastos operacionales y de producción ascendían a 500,000, y aún se deben agregar otros 150,000 de otros gastos, obtenemos unos ingresos netos de 350,000.

Rentabilidad neta de 35%. ¿Bueno o malo?, depende mucho de la empresa. Walmart, por ejemplo, lleva años con márgenes de rentabilidad neta inferiores al 5%.

Remate

Léase en caso de enamoramiento ¿Qué no aprendiste nada del caso Vergara? Por Felipe Soto Viterbo Ilustración de Cristina Valera

Abrir una boutique de bikinis en el campamento base del Everest alcanza apenas el segundo lugar en el listado de los peores negocios del mundo (situación tan absurda que nadie lo ha in tentado, creo…). El primer lugar es indisputable: ser la parte per dedora en un divorcio (algo tan común que no sé por qué los contratos prenupciales no son igual de obligatorios que los aná lisis clínicos para ver si no resulta que son primos). Es cierto que es estadísticamente posible que no te vaya a ir tan mal: sí existen los divorcios que, como ciertos tumores, son benignos. Pero es un decir. Esa benignidad es como la inocui dad de un secuestro exprés o la tranquilidad que brinda ser au ditado por el sat. Por ejemplo, un divorcio benigno es cuando 64

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únicamente te rompen el corazón y en tonces quieres morirte durante algunas semanas. Okey, a veces meses. Bueno, de repente un par de años. Pero sobrevives, vamos. La vida continúa. ¡Ah!, pero qué tal cuando te quitan la casa (¡y tus discos!), te prohíben ver a tus hijos y a tus perros… y encima tienes que seguir manteniendo a la persona que (no lo olvidemos) te rompió el corazón. Bonito cuadro clínico. Y falta todavía mencionar un elemento más, para que esta tortura entre definitivamente al catálogo del Museo de la Inquisición: eran socios en el mismo negocio. La primera pregunta que llega a la mente en esos momentos es: ¿Qué hice yo para merecer esto? Pues bien, primer error: te casaste… Estadísticas del Inegi señalan que el cien por ciento de los casos de divorcio ocurren en personas que se casaron antes. Segundo error: ha ber creído en el “juntos para siempre, en las buenas y las malas, la salud y la enfer medad”… a pesar de que el mismo Inegi dice que en México uno de cada cinco matrimonios acaba en divorcio. Tercer error: que les haya parecido súper ro mántico asociarse e ignorar que era una situación de alto riesgo y cada vez más: entre el año 2000 y 2015, el número de divorcios aumentó en un 136 por ciento. Cuarto error: no tener un buen abogado. Si aún no te casas, no estaría mal fir mar un convenio prenupcial. Si ya te ma trimoniaste, piensa en llevar las cosas en paz y evita divorciarte a toda costa. Si ya te estás divorciando, te urge un buen des pacho; más vale pagarles a ellos por un acuerdo favorable que ahorcarte de por vida. Si ya te divorciaste y te tocó las de perder, aprende de la experiencia y no te cases de nuevo, ¡por lo que más quieras! Por otro lado, si te tocó ser la parte ga nadora del divorcio, no seas así… al menos devuélvele el PlayStation.