8827 ex03 totaal def vlr by Elma Media

nr. 03 / voorjaar 2014

het is zoâ&#x20AC;&#x2122;n intrigerend mechanisme dat ik er soms moedeloos van word

passie voor leiderschap nr. 03 / voorjaar 2014

het familiebedrijf

externe manager in familiebedrijf 8827 EX03-totaal-def_v0.indd 1

27-03-14 12:43

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 2

1000 21 3000 4529 NCD Executive NL

Kleur: fc

27-03-14 12:43

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 3

27-03-14 12:43

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 4

1000 21 3000 4723 NCD Executive NL

Kleur: fc27-03-14

12:43

CIJFERS /ECONOMIE

het familiebedrijf is de ruggengraat van de Nederlandse economie.

nr. 03 / Voorjaar 2014

colofon

RUGGENGRAAT

ExecutiveNL is een uitgave voor de leden van de Nederlandse vereniging van Commissarissen en Directeuren (NCD) en andere Nederlandse bestuurders. In het halfjaarlijkse magazine staat passie voor leiderschap centraal. Website: www.ncd.nl Uitgever: E Media Groep (www.elma.nl) Keizelbos 1, 1721 PJ, Broek op Langedijk, 0226 33 1600

Nederland telt:

260.000

Hoofdredacteur: Jan Bakker (j.bakker@elma.nl) www.elmacontent.nl

familiebedrijven samen verantwoordelijk voor:

49%

53%

van het totaal aantal banen (4,3 miljoen) bevindt zich in familiebedrijven

van het bruto nationaal product

dat is circa:

56.000.000.000

Redactie: Jan Bakker, Marleen Bakker, Karen Citroen, Lonneke Gillissen, Nienke Oosterbaan, Petra Pronk, Harry Starren, Willem van Leeuwen, Dirk van der Lit, Gerard van Vliet Beeld: Martin Dijkstra, Getty Images, Hollandse Hoogte, Bram Saeys, Thinkstock, Hans van den Heuvel, Krijn van Noordwijk, SBS Fotomarketing , Ton Zonneveld Corrector: Evelyn Jongman Drukwerkvoorbereiding: Martijn van der Wielen Druk: Print Consult Advertentie-exploitatie: E Media, Lesley Wijnants (0226 33 1600, l.wijnants@elma.nl) TrafďŹ c: Fred Langendoen Druk: Print Consult Overname artikelen: Delen (social media) van de ExecutiveNL-content juichen wij van harte toe, mits bron vermeld wordt.

euro

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 5

27-03-14 14:03

Hallo meneer de Waal, u spreekt met Quendoline Blum van VCK Travel. Uw vlucht uit Shanghai is vertraagd, maar ik kan u omboeken als u dat wilt …

Oh, wat ﬁjn dat je belt Quendoline. Ja, ik wil graag op de eerst mogelijke vlucht naar Amsterdam.

“Uitgelopen werkzaamheden, stakingen van luchtvaartmaatschappijen of liever een van Quendoline Blum

vlucht eerder dan gepland? Soms gooien allerlei zaken uw reisplannen om. Belt u mij dan! Ik help graag bij onverwachte scenario’s, tijdens kantoortijden maar ook daarbuiten.”

vcktravel.nl | +31 20 6800 802 | info@vcktravel.nl Member of the

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 6

1000 21 3000 4535 NCD Executive NL

Kleur: fc27-03-14

12:43

INHOUD Gulpener gefeliciteerd! (winnaar Familie Fundament Award 2014) plus 05 colofon

09 Vooraf NCD-directeur Gerard van Vliet

13 Column Harry Starren, onder andere voormalig algemeen directeur de baak.

24 Familiebedrijf Bakkerij Hartog

28 Actueel Wim van der Leegte, president-directeur vdl groep: ‘Mensen zijn de succesfactor’

53 Heiko van Es vraag je ontslag aan voor je eigen broer?

60 Frans van der Meché de maserati van de board

64 Interview christian van thillo,ceo De Persgroep 54 Carla Leeuwerink geld overhouden aan onafhankelijk advies

46 leider bob hutten: zo word je dus de beste van nederland

50 Stefan Jansen ‘goed bestuur begint bij een onafhankelijk klankbord’

90 ncd-events Bijeenkomsten, meetings en seminars georganiseerd door de NCD.

97 ncd-partners 56 Philip wagner een unieke strategie formuleren

Marktexpertise

18 Generatie Bavaria Oude vertrouwde familiewaarden, nieuw leiderschap.

10. BOUDE BEWERINGEN 37 overname van een familiebedrijf: tricky stuff!!

72 Familiebedrijf Akkermans leisure & golf

14 Start Wordt de 6-jarige Nicky de grootste zuurkoolhandelaar van Europa?

Het familiebedrijf in Cijfers 05 Economie 10 Crisis 17 Vermogen 35 Opvolging 45 Japan 74 Formaat 83 Nederland 85 Global

76 Prenovators Spanningsveld tussen de familie en de externe manager

58 Peter Paul Buijsrogge wat is een familiebedrijf waard?

86 gesprek NCD-voorzitter Ron Steenkuijl in gesprek met Tjebbe Nabuurs

EXECUTIVE

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 7

27-03-14 12:43

Luxe vakantievilla’s in Zuid-Frankrijk Kijk ook eens op de site van CasaSud www.casasud.nl voor luxe agriturismo's en vakantievilla's in Toscane, Umbrië en De Marken (Le Marche).

www.villasud.nl/executiveNL 8827 EX03-totaal-def_v0.indd 8

Slotlaan 196 a | Zeist | +31(0)30 69 10 645 1000 21 3000 4534 NCD Executive NL

Kleur: fc27-03-14

12:43

COLUMN VOORAF

BEELD MIREILLE SCHAAP

van je familie moet je het maar hebben AMILIEBEDRIJVEN

gerard van vliet is ondernemer in hart en nieren. Hij volgde tal van studies onder andere Nyenrode Business Universiteit en Kellogg School of Management in Chicago. Zijn actieve carrière is gevarieerd. Zo was hij onder meer: vakbondsbestuurder, hoofd P&O (NOS) en adviseur O&I in verschillende sectoren. Eerder zag hij als raad van bestuurslid van Wegener en ondernemer veel van het commissarisvak en het directeurenbestaan. CHANGE in Business is het jongste project van de directeur van de NCD. P.S. Meer over dat nieuwe leiderschap via Leiderschap2020.nl en de werkmap Leiderschap 2020.

DATZELFDE GELDT voor het

zijn innovatiever, duurzamer en creatiever. De echte ondernemers zitten bij familiebedrijven en van ondernemers moeten we het hebben, toch? We hebben het dan over ruim 250.000 bedrijven in Nederland (van de pakweg 375.000). Gezamenlijk zorgen de familiebedrijven voor 49% van de werkgelegenheid en zijn ze goed voor 53% van het Bruto Nationaal Product.

toezicht bij familiebedrijven. Ook daar de vraag of de toezichthouders wel voldoende zijn toegerust om het familiebedrijf door de woelige baren te leiden. Waar een commissaris/toezichthouder moet inspireren, coachen, adviseren en proactief moet controleren, zit dat niet automatisch in de DNA van een familielid dat eerder zelf het bedrijf heeft geleid en nu in de RvC zit.

FAMILIEBEDRIJVEN zijn de back bone van Nederland. Maar of dat ook voor het leiderschap geldt, is maar de vraag. Of je nu echt talent hebt voor leiderschap speelt in veel familiebedrijven helemaal geen rol. Pas bij de grotere bedrijven dringt de noodzaak door om niet te kijken naar het voorkeursrecht van een familielid, maar naar de kwaliteiten die nodig zijn. Dat betekent dan overigens dat de voorkeur uit kan gaan naar een externe CEO. Of dat de beoogde opvolgers uit eigen kring eerst maar eens ervaring moet opdoen buiten de veilige omgeving.

IK HEB MET MIJN EIGEN kin-

MET HET VERANDERENDE leiderschap komt ook de noodzaak voor familiebedrijven om zichzelf ter discussie te stellen. Zijn we in staat onze eigen medewerkers voldoende te ‘raken’? Zijn we wel voldoende wendbaar om tijdig in te spelen op veranderingen? Hebben we wel een voldoende zichtbaar DNA (De Nieuwe Aanpak) waarin het ‘waarom’ van onze missie duidelijk is?

deren al in diverse bedrijven mogen werken en ik kan bevestigen dat het echt anders is. Ik ben milder en voorzichtiger dan bij ‘normale’ medewerkers. Dat heb ik ook kunnen waarnemen bij de familiebedrijven waar ik eerder actief was. Eigen familie val je niet snel af.

ER ZIT DUS in familiebedrijven een extra factor als het om leiderschap gaat: ONS. Als je niet oppast een beklemmende factor. Die kun je ook uiterst positief neerzetten door ONS te deﬁniëren als ‘iedereen die hier werkt’. Dan kan onderling vertrouwen en de trots op ONS bedrijf een winstfactor worden in plaats van een verliesfactor, omdat jongere werknemers nu eenmaal op zoek zijn naar een andere ‘verbinding’.

HET FAMILIEGEVOEL in een nieuw jasje. Waar SAMEN niet ophoudt bij de familiegrenzen en vertrouwen en trots de succesfactoren zijn van leiderschap. Ze liggen voor het oprapen in een familiebedrijf.

EXECUTIVE

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 9

27-03-14 12:43

CIJFERS /CRISIS

81%

n eure ven t c e ir edrij de d van familiebertuigd ing van van ov ernem is erhun ond r nog dat 25 jaaaat, 11 er 0 2 overjd best crisis. in mind e d l alti anks de ste dat zij van n g e ond no hadd n hun t a d s l a risis ten. de c curren con

8% 4 75% ilie- er m a f rvo de van rijven e 2012 bed ktober ingen in o eiremm is. gro de cris door

de t datming k n e d erne t ond 038 nie at. in 2 r besta mee

% 4 4

ren teu ijven c e ir dr an de d iliebehoud v het n va fam t be eid van dt He egenhe doel vin rkgel ijkst isis. we angr de cr ilie ft m a e bel dens de fven gerisis n tij va rij e c or d o d v e t b is da aan t goed ijf. nie bedr het

% 8 2 % 40 isis r c de et dat oor h f: t l ste d is v edrij de goe ilieb iken te famgebruijd om ze are t . zw veren o inn

op de rem? Familiebedrijven zijn beter bestand tegen de crisis, wijst onderzoek uit. De voornaamste reden is de langetermijnvisie van familiebedrijven, maar ook de betrokkenheid, het draagvlak en onderlinge vertrouwen. 10 VOORJAAR 2014

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 10

27-03-14 12:43

BEWONDER DE KUNST VAN HET DIAMANTSLIJPEN IN AMSTERDAM

Gassan Diamonds is gevestigd in een prachtig gerestaureerde oorspronkelijk door stoom aangedreven diamantslijperij, gebouwd in 1879. In 2013 kregen meer dan 400.000 bezoekers een rondleiding door de prachtige diamantfabriek en is Gassan verklaard tot Beste Familiebedrijf van Nederland door de Stichting Familie Onderneming, in samenwerking met KPMG. Bezoekers kunnen de diamantslijpers hun ambacht zien uitoefenen, terwijl meertalige gidsen uitleggen waar diamanten worden gevonden en hoe ruwe diamanten tot oogverblindende briljanten worden getransformeerd. Losse geslepen diamanten worden getoond evenals een Ǥ ƥ ketelhuis en kunt u ons uitgebreide juwelen- en horlogecollectie bewonderen in onze in-house Boutique. Al meer dan 400 jaar lang perfectioneren de diamantslijpers de kunst van het ambacht. Bij Gassan Diamonds wordt deze traditie voortgezet en we zijn trots om een adembenemende en wereldwijd gepatenteerde slijpvorm te introduceren: Gassan 121, met honderdeenentwintig facetten. Laat een rondleiding bij Gassan Diamonds het hoogtepunt van uw reis zijn; -

gratis rondleidingen geopend 7 dagen per week, het hele jaar door van 9.00 tot 17:00 uur persoonlijke aandacht voor individuen en groepen diamanten gezet terwijl u wacht grote juwelen en horloge collectie in-huis aanwezig met merken zoals Chopard, IWC, Jaeger-LeCoultre, Longines, Omega, Choices by DL en Gassan 121 parkeerplaats voor bussen en afmeersteiger BTW teruggave voor niet EU-leden

Bezoek onze website: www.gassan.com

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 11

1000 21 3000 4530 NCD Executive NL

Kleur: fc27-03-14

12:43

A JAG GUAR FOR TH HE PRICE E OF A CA AR. Standaard o.a. 8-traps automaat en Bi-Xenon met LED dagrijverlichting.

JAGU UA R X F VA NAF F

€ 49.9 900

lea a s e va a n af f € 978* *

JAGUAR.NL

HOW ALIVE ARE YOU? Min./max. gecombineerd verbruik : 4,9 - 12,2 l/100km. CO2-uitstoot resp. 129 - 283 g/km. Vanafprijs is incl. BPM en BTW en excl. kosten rijklaarmaken. Zie voor kosten en voorwaarden www.jaguar.nl. *Leasen vanaf € 978 o.b.v. Full Operational Lease, 48 maanden, 20.000 km p.j, excl. 21% btw en brandstof. Jaguar Financial Services. Wijzigingen voorbehouden.

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 12

1000 21 3000 4264 NCD Executive NL

Kleur: fc27-03-14

12:43

COLUMN

BEELD MIREILLE SCHAAP

pas op, een familiebedrijf

Harry Starren (1955) is een Nederlandse schrijver en docent. Hij was onder meer werkzaam als wetenschappelijk onderzoeker, universitair docent en directeur van een onderzoeksen adviesbureau. Ook was hij directeur van het PAO Bedrijfs- en Bestuurswetenschappen. Tot mei 2012 was Starren algemeen directeur van De Baak Management Centrum VNONCW.

ie van zijn hobby zijn werk maakt, is gedoemd een andere hobby te zoeken. Voor wie van zijn familie een bedrijf maakt, staat voor een soortgelijke uitdaging. Maar gelukkig geven veel mensen toe aan de gedachte van hun hobby hun werk te maken. Want wie zijn activiteiten baseert op zijn passie hoeft niet in de ochtend op zoek te gaan naar motivatie. Die is er in overvloed. En het is met familie niet anders. Wie vertrouwen zoekt, vindt die snel in familie. De meeste grote bedrijven van nu zijn als familiebedrijf begonnen. Philips, Akzo, Unilever. Sommige zijn in staat het te blijven: Swinkels, C&A, Van der Valk.

ANDERS DAN vaak in managementboeken wordt gesuggereerd, is ondernemen zelden een eenmanszaak. De meeste beginnen met zijn tweeën: Anton en Gerard Philips, Vroom en Dreesmann, C&A, Van Gend&Loos. En voor de nieuwere generaties: Bill Gates en Paul Allen, Hewlett en Packard, Jobs en Wozniak. VRIENDEN ZIJN de nieuwe familie. Want in samenlevingen waarin families niet meer de vanzelfsprekende hoeksteen zijn, zijn het steeds vaker vrienden (of vriendinnen) die samen beginnen. Zoals Huub van der Lubbe van De Dijk zo treffend zingt: ‘ik kan het niet, ik kan het niet, ik kan het niet - alleen’. We zijn het haast vergeten maar een company moet bestaan uit companions. Werken kun je het best met maten.

HET FAMILIEBEDRIJF is een constructie waarin de basis wordt gevormd door vertrouwen. Van ‘door dik en dun’, in goede en in slechte tijden. Familiebedrijven zijn daarin onoverwinnelijk en kwetsbaar tegelijkertijd. Familiebedrijven zijn complexe systemen. Met vaak veel gevoeligheden. Vaak met een stevig stempel van de oprichter. En met zonen en dochters die ongelijk zijn en gelijke behandeling vragen. Met op langere termijn neven en nichten en buitenstaanders die - eenmaal binnen - een rol zoeken. HET GROOTSTE DEEL van de economie bestaat uit mkb-bedrijven. En daarvan is het grootste deel een familiebedrijf. Het is, om economie hoogleraar Arnold Heertje te parafraseren, de kern van de economie. Om het functioneren van een familiebedrijf te begrijpen, kom je er niet met economie. Of met traditionele bedrijfskunde. Je moet ook de werking van een familie begrijpen. Want de zaak en het meisje zijn hier niet gescheiden (als het gaat scheiden dan zijn de rapen gaar). Er staat in het familiebedrijf veel op het spel. Daarom lijkt mij een bord voor sollicitanten op weg naar een familiebedrijf niet overbodig: VOORZICHTIG U NADERT EEN FAMILIEBEDRIJF.

BUITENSTAANDERS die bij een familiebedrijf werken, zijn nog wel eens jaloers op de familie. Een vriend van mij is een schoonzoon in een succesvol familiebedrijf. Geloof me: hij is niet te benijden.

EXECUTIVE

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 13

27-03-14 12:43

START

zuurkool ‘Met oma Joke haalt Nicky elke week zuurkool uit de put en rijdt dan een stukje op de heftruck in de fabriek.’ Vader Nick is de vijfde generatie in het zuurkoolbedrijf van de familie Kramer uit het Noord-Hollandse Zuid-Scharwoude. Als jongetje deed hij precies hetzelfde als wat zijn zoon de aankomende jaren te wachten staat. Tenminste, als zijn zoon daadwerkelijk ‘het familiebedrijf’ in gaat.

VADER NICK was net als zijn vader en opa altijd in de buurt van zuurkool. Op zijn achtste plakte hij stickers op de zuurkoolvaten, als tienjarige nam hij geheel volgens familieprotocol plaats op de koolplantmachine en toen hij twaalf jaar en ouder was, deed hij zo’n beetje alles.

TOCH is de zuurkoolindustrie in

NA ZIJN STUDIE en een vierjarig

‘WE HEBBEN bij al die verande-

verblijf in Zuid-Amerika, als werknemer van Akzo Nobel, keerde Nick terug naar Nederland. Hij werd actief in het familiebedrijf van zijn vader en oom, G. Kramer en Zonen. ‘Heel bijzonder om door mijn eigen vader ingewerkt te worden’, zegt hij.

ringen altijd het Kramer-karakter weten te behouden’, zegt vader Nick. ‘Dat heeft alles met liefde voor het vak te maken, maar ook met geconcentreerd aandeelhouderschap. Het gevaar van een volgende generatie is altijd: te veel eigenaren op papier maar te weinig met hart voor de zaak. Dan kun je een soort versplintering krijgen. Verschillende belangen en een ander gevoel bij de zaak. Wij hebben dat nog steeds kunnen voorkomen en dat zijn we de volgende generaties ook van plan.’

HET BEDRIJF kent een roemrijke geschiedenis. In 1890 werd G. Kramer en Zonen door Nicks betovergrootvader opgericht in ZuidScharwoude. De zuurkool werd in de negentiende eeuw middels de binnenvaart naar de steden verscheept. ‘Hoewel de zuurkoolwereld van nu compleet anders is, is het principe nog altijd hetzelfde. Zuurkool bestaat voor 98,5 procent uit witte kool en 1,5 procent uit zout. Daar is nooit echt iets aan veranderd.’

Nederland op zijn kop gezet. In de tijd van opa Kramer waren er ruim vijftig zuurkoolfabrieken in Nederland, nu is Kramer de enige speler van betekenis. Niet alleen in Nederland, het bedrijf is marktleider in Europa en is elke dag bezig met innovatie binnen de markt.

OF ZIJN ZOON NICKY het bedrijf straks gaat leiden, is nog maar de vraag. ‘Hij moet het vak vooral leuk vinden’, zegt zijn vader nuchter. Maar dat nuchtere verhaal kent een emotioneel kantje. ‘Mijn

vader is geboren boven de zuurkoolfabriek. Zonder het te beseffen was zijn toekomst als jongentje al uitgestippeld. Ook al was er geen sprake van dwang. De grote droom van mijn vader was om het bedrijf ﬁnancieel gezond over te dragen aan de volgende generatie. Onder andere aan mij.’

HIJ DENKT EVEN NA. ‘Ja, natuurlijk ga ik het leuk vinden als Nicky een plek krijgt in ons familiebedrijf. Maar dat moet vooral uit hemzelf komen. Stiekem zal ik hem de kansen en de voordelen van dit bedrijf laten zien. Maar uiteindelijk moet hij het zelf willen. Mocht dat niet lukken? Ik heb broers en neven. Het moet wel heel raar lopen als er niet een kind wordt besmet met ons zuurkoolvirus.’ TSJA. Het is zoals in zoveel familiebedrijven: de kinderen mogen zelf bepalen of zij ‘in’ het familiebedrijf willen (lees: opgeleid worden tot mede-eigenaar). Tot het moment van die grote beslissing, stimuleert de familie met zachte dwang de toekomst van het kind.

14 VOORJAAR JULI 2013 2014

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 14

27-03-14 12:44

NICKY kramer Functie: Scholier, nieuwsgierige ‘medewerker’ in de zuurkoolfabriek van zijn vader en opa Burgerlijke staat: Vrijgezel, zoon van Nick en Neide Kramer Leeftijd: 6 jaar oud

EXECUTIVE

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 15

27-03-14 12:44

‘Belangrijk voor een ondernemer is dat hij direct kan beschikken over zijn geld!’ Olav de Lange, sales manager DAS

Factoring-specialisten van DAS: verstand van ondernemen Als ondernemer wilt u ondernemen, kansen benutten en groeien. Dat is niet altijd mogelijk, zeker als u lang moet wachten op uw geld, terwijl de leveranciers ondertussen wel betaald moeten worden. Vaak is het lastig om kredieten te verkrijgen. DAS biedt u een oplossing: factoring. De factoring-specialisten van DAS kunnen u helpen aan werkkapitaal.

Financieren steeds lastiger Het verkrijgen van kredieten wordt door de strengere regelgeving en de striktere eisen van kredietverstrekkers steeds moeilijker. Zeker in deze economisch zware tijden. Elke ondernemer heeft dat gemerkt. Een veelgehoorde klacht is dat financieel gezonde bedrijven belemmerd worden in hun groei. En dat heeft weer gevolgen voor de werkgelegenheid. Ondernemers gaan dus op zoek naar alternatieve financieringsvormen. Factoring is zo’n alternatieve financieringsvorm.

Grote behoefte Factoring voorziet in een grote behoefte van ondernemers. Ik zie namelijk veel aanvragen van ondernemers binnenkomen. Zoals de aanvraag van een ondernemer die een bedrijf heeft overgenomen. Hij verwacht dit jaar een omzet van 550.000 euro met een licht verlies, maar volgend jaar voorziet hij winst. Zijn bedrijfsperspectief is dus goed, maar hij heeft nu wel werkkapitaal nodig om in te kunnen kopen. Voor het verkrijgen van krediet is zijn onderneming te klein. In zo’n geval is factoring dé oplossing.

Uw zorgen uit handen Bij factoring worden uw uitstaande facturen overgenomen en krijgt u als ondernemer direct de beschikking over uw geld. U verkoopt als ondernemer dus uw vorderingen. De debiteur moet vervolgens de factoringmaatschappij betalen. Die zorgt ook voor het incasseren van de vordering. Hiervoor betaalt u als ondernemer dan een vergoeding. U hoeft zich geen zorgen meer te maken over uw debiteurenbeheer. DAS neemt die voor u uit handen. Verder loopt u geen risico als uw klant niet aan zijn financiële verplichtingen kan voldoen.

Dé oplossing

DAS is de specialist in het voorkomen, oplossen en beheersbaar houden van juridische en financieel-juridische problemen voor particulieren, bedrijven en (semi-)overheden. DAS heeft ruim 2.100 medewerkers in dienst, onder wie 630 gespecialiseerde juristen en 450 incassospecialisten. DAS heeft vestigingen in Amsterdam, Arnhem, Rijswijk, Den Bosch, Roermond, Eindhoven, Groningen, Zaandam, Den Haag, Utrecht en Rotterdam. Kijk ook op www.das.nl.

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 16

Factoring kan voor u als ondernemer een uitkomst zijn als u beschikt over een goede orderportefeuille, uw debiteuren kredietwaardig zijn en u werkt met duidelijke leveringsvoorwaarden en de levering goed gedocumenteerd is. Zeker in deze slechte economische tijden kan factoring een oplossing zijn voor de kredietbehoefte bij ondernemers. En dus voor de toekomst van die ondernemingen. Ook van úw onderneming! Wilt u meer weten over factoring van DAS? Kijk dan op das.nl/factoring.

27-03-14 12:44

CIJFERS /VERMOGEN

Familiebedrijven zoeken vaker ďŹ nanciering dan niet-familiebedrijven:

29% 19% 75% 63% zocht in 2010 ďŹ nanciering, tegenover

van de nietfamiliebedrijven.

heeft vaker de voorkeur voor vreemd vermogen, tegenover

van de nietfamiliebedrijven.

50%

33%

Meer dan de helft van de familiebedrijven in Nederland heeft een solvabiliteit van 30 tot 50%

Nog geen derde van de nietfamiliebedrijven bereikt dit niveau.

multimiljonairs Bijna 40% van de familiebedrijven in Nederland heeft een omzet tussen 10 en 50 miljoen euro. EXECUTIVE

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 17

27-03-14 12:44

GENERATIE BAVARIA

TEKST RUTGER VAHL BEELD MARCEL BAKKER/HOLLANDSE HOOGTE

frank swinkels Functie: Raad van Bestuur, CFO van Bavaria Onderwijs: Erasmus Universiteit Rotterdam (1990 - 1995), drs. Economie

generatie bavaria

Leeftijd: 43 jaar

18 VOORJAAR 2014

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 18

27-03-14 12:44

Eerlijk, oprecht, zonder poeha. De bierbrouwerij en frisdrankenleverancier uit Lieshout (Noord-Brabant) gaat er prat op. Met de komst van de nieuwe lichting Swinkels is er meer branie binnen Bavaria gekomen. De betrouwbaarheid en het familiegevoel zijn gebleven.

jan-renier swinkels Functie: Directievoorzitter Bavaria Onderwijs: Hogere Agrarische School Den Bosch, Levensmiddelentechnologie Leeftijd: 52 jaar

EXECUTIVE

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 19

27-03-14 12:44

Exclusieve appartementen aangeboden in het skigebied Montafon in Oostenrijk

De appartementen bevinden zich op 1.500 meter. Vanuit het appartement loopt u direct de piste op, dus geen overvolle skibussen meer!

28 – 61 m² suites vanaf €250.000,Rendement 6% Drie weken eigen gebruik. Voltooiing: maart 2014

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 20

Telefoon: 00423 79 460 30 Contactpersoon: Dhr. Dorner Voor meer informatie bezoekt u de website: www.silvretta-alpinresort.com 1000 21 3000 4613 ExcectiveNL 2014 1

Kleur: fc27-03-14

12:44

GENERATIE BAVARIA

ij zat op dat moment in de VS, maar uiteraard heeft ook Frank Swinkels naar de troonswisseling op 30 april gekeken. Het schouwspel maakte indruk op hem. Niet alleen vanwege het plechtige karakter, maar vooral omdat hij zich beter dan de gemiddelde Nederlander kan voorstellen wat die dag door Willem-Alexander, Beatrix en Amalia moet hebben betekend. Swinkels komt uit een van de oudste familiebedrijven van ons land. ‘Het Koningshuis is ook een soort van familiebedrijf, met een historie die honderden jaren teruggaat. Net zoals Bavaria’, licht Frank toe. Maar er is één cruciaal verschil tussen het vorstenhuis van Oranje en de bierbrouwersfamilie uit Lieshout. Amalia weet dat zij op een dag haar vader zal opvolgeen. Ze heeft daarin eigenlijk geen keuze. Swinkels: ‘In mijn geval was dat heel anders. Het is nooit vanzelfsprekend geweest dat ik in het bedrijf zou komen. Er is nooit druk op mij uitgeoefend. Integendeel. Na mijn studie werd gezegd dat ik vooral ergens anders moest gaan werken.’

Gouden jaren Franks vader was directeur Productie en Verkoop bij Bavaria en lid van de ‘zesde generatie’. ‘De brouwerij speelde in ons gezin een grote rol’, blikt de zoon terug. ‘Al was het alleen maar omdat mijn vader erg vaak weg was. Ik heb dat nooit als negatief ervaren. Ik dacht: als mijn vader zoveel tijd in zijn werk steekt,

dan moet het wel erg leuk zijn.’ Op zondagen werd na de kerk gegeten bij oma Swinkels. De kinderen gingen buiten spelen, terwijl de vaders en moeders over het bedrijf spraken. Familie, werk en dagelijks leven: het ging hand in hand in het Brabantse land. Zelf wist Frank lange tijd niet wat hij wilde worden. Hij kon goed leren en studeerde na het VWO economie in Rotterdam. Een lekker brede studie waarmee hij alle NDQWHQ XLW NRQ +LM KDG HHQ ÀMQH jeugd gehad, vond hij, maar ook wat benauwend. Het leven speelde zich af rondom de brouwerij. ‘Ik wilde meer van de wereld zien.’ Frank kon aan de slag bij de Aziatische bank HSBC en werkte afwisselend in Frankfurt, Londen en Hong Kong. ‘Dat was een erg mooie tijd’, zegt hij. ‘Het waren de gouden jaren van het bankwezen met enorme inkomens. Ik herinner me dat ik toen wel eens dacht: “Was ik in het familiebedrijf gegaan, dan had ik nooit zoveel kunnen verdienen als nu”.’

Op schouders van voorgangers Maar het familiebloed begon te kriebelen toen Frank in 2002 werd uitgenodigd te komen praten met de directie. En zo zat hij op 6 mei aan tafel bij zijn vader en ooms aan tafel. ‘Terwijl we aan het praten waren, ging bij iedereen ongeveer tegelijk de telefoon’, blikt Frank terug. ‘Of we het nieuws al hadden gehoord... Pim Fortuyn was vermoord.’ Hij zegt dat hij nooit overdreven veel voelde bij de familietraditie. ‘Tot het moment dat ik gevraagd werd een rol in de onderneming te komen vervullen. Toen drong het besef door dat mijn voorouders iets bijzonders hadden

‘geen relatie op de werkvloer voor een swinkels' gepresteerd. En dat ik de kans kreeg in hun voetsporen te treden.’ Het proces van opvolging duurde vier jaar, van 2003 tot 2007, het moment dat de laatste oom met pensioen ging. Toen stond de nieuwe generatie er alleen voor. ‘Ik heb dat opvolgingsproces niet als heel spannend ervaren. Waarschijnlijk omdat ik de kans kreeg vier jaar lang te groeien. Er werd niet veel tijd in begeleiding gestoken. Ik heb bijvoorbeeld geen gesprekken met de accountant gevoerd over de opvolging. Financieel was het ook geen issue, omdat aandelen in onze familie overerfbaar zijn.’ Frank kijkt met veel plezier terug op zijn eerste jaren bij Bavaria. ‘Dat ik met mijn vader heb mogen werken, beschouw ik nu als heel waardevol. De vergaderingen samen, het onderhandelen met klanten: ik leerde mijn vader op een andere manier kennen.’

Nauwe banden Sinds 2007 is Frank niet alleen directeur export maar ook CFO. Een van de eerste dingen die hij deed was een tender uitschrijven voor een nieuwe accountant. Uit de opdracht sprak zijn duidelijke, maar ook eigenwijze visie op extern toezicht. ‘Ik vroeg om een accountant die geen afstand wilde bewaren, maar juist met mij aan de keukentafel durfde te zitten. Inderdaad, dat gaat in tegen de tijdgeest. Beursgenoteerde bedrijven moeten om de acht jaar van accountantskantoor wisselen om zo’n onafhankelijk mogelijk relatie te houden.

EXECUTIVE

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 21

27-03-14 12:44

KUNSTENAAR

Karin van de Walle WERK

Showgirl

UIT DE KUNST Hoog rendement. Creatief. Messcherpe analyses. Met visie en integer. Weten wat wij voor u kunnen doen? Neem contact met ons op.

V ERM O GENS O PLO S SINGEN D IE N A A D LO O S A A NSLUI T EN BIJ U W A MBI T IE S www.ostrica.nl

info@ostrica.nl

020 54 03 00

Prof J.H. Bavincklaan 2

Amstelveen

OSTRICA IS EEN ONAFHANKELIJKE NEDERLANDSE BELEGGINGSINSTELLING (ICBE) EN STAAT ONDER TOEZICHT VAN DE NEDERLANDSCHE BANK EN DE AUTORITEIT FINANCIﾃ記E MARKTEN

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 22

1000 21 3000 3491 NCD Executive NL

Kleur: fc27-03-14

12:44

GENERATIE BAVARIA

â&#x20AC;&#x2DC;Wij hebben een andere visie (...) de Bavariajurkjes zijn daar een voorbeeld vanâ&#x20AC;&#x2122; Maar ik vind dat we met die wetgeving doorschieten. Ik wil juist een hele close relatie met mijn accountant. Die moet alles van het bedrijf weten, in mijn hoofd kunnen kijken. Let wel, dat betekent geen ongezonde vriendschappelijke banden. Maar wel een vertrouwensrelatie. Moet je na acht jaar van kantoor wisselen, dan begin je weer van voren af aan met het opbouwen van een band. Dat zou ik onwenselijk vinden.â&#x20AC;&#x2122; Een voorbeeld van de nauwe banden tussen Bavaria en de nieuwe accountant KPMG blijkt uit de bouwplannen van de brouwer in EthiopiĂŤ. Frank: â&#x20AC;&#x2DC;Ook voor ons is dat letterlijk nieuw terrein. Toen we de strategische beslissing hadden genomen naar EthiopiĂŤ te gaan, hebben we meteen de accountant erbij betrokken. Hun adviesrol gaat YHUGHU GDQ Ă&#x20AC;VFDOH HQ Ă&#x20AC;QDQFLsOH zaken. We praten ook over andere dingen, zoals de lokale bedrijfscultuur aldaar.â&#x20AC;&#x2122;

Rijdende trein 6SHFLĂ&#x20AC;HN DDQ GH EHGULMIVFXOWXXU van Bavaria is dat partners niet in het bedrijf mogen werken. Als een Swinkels een relatie krijgt met een collega zal een van beiden moeten vertrekken. â&#x20AC;&#x2DC;Dat heeft een zakelijke redenâ&#x20AC;&#x2122;, legt Frank uit. â&#x20AC;&#x2DC;Een familielid durf ik ongezouten de waarheid

te vertellen. Maar zodra het de partner van een familielid is, wordt dat ingewikkelder. Dan kun je de kiem OHJJHQ YRRU HHQ IDPLOLHFRQĂ LFW (Q dat willen we voorkomen.â&#x20AC;&#x2122; Frank heeft nooit het gevoel gehad dat hij â&#x20AC;&#x2DC;vanwege zijn achternaamâ&#x20AC;&#x2122; in de directie van Bavaria zit. â&#x20AC;&#x2DC;Ik heb me gewoon moeten bewijzen, zoals ieder ander.â&#x20AC;&#x2122; Op een rijdende trein springen? Frank herkent zich niet in dat beeld. En bovendien: zo makkelijk is dat niet, op een rijdende trein springen. â&#x20AC;&#x2DC;Bavaria moet groeien en onafhankelijk blijven. Dat lukt niet door alleen netjes op de winkel te passen. Juist nu moeten we ondernemend zijn. Nieuwe markten aanboren, nieuwe producten ontwikkelen. Ik voel een sterke verantwoordelijkheid voor het bedrijf en de 1000 mensen die hier werken.â&#x20AC;&#x2122; Net als zijn eigen vader werkt Frank hard en zit hij veel in het buitenland. â&#x20AC;&#x2DC;Maar dankzij nieuwe media als skype en e-mail kan ik toch contact onderhouden met mijn vrouw en kinderen. Het voelt niet, zoals bij mijn vader, alsof ik een week van de aardbodem ben verdwenen als ik naar Rusland moet.â&#x20AC;&#x2122;

In hoofd kijken De zesde generatie is echt met pensioen en probeert niet achter de schermen invloed te houden. Frank: â&#x20AC;&#x2DC;Wij als jonge garde hebben een

historie bavaria Vanaf 1773 is de brouwerij onafgebroken in het bezit gebleven van de familie Swinkels. Vanaf 1955 verkoopt Bavaria ook frisdrank onder de naam 3-Es, een verwijzing naar de drie gebroeders Swinkels die op dat moment de directie vormden. Vanaf 1970 levert Bavaria een alcoholvrij bier dat vooral in islamitische landen zeer veel wordt verkocht. De Europese Unie bepaalde in 2005 dat een Nederlandse brouwerij niet de merknaam Bavaria mag voeren. Dit zou zijn voorbehouden aan producenten uit de Duitse deelstaat Beieren, die in het Engels en Latijn â&#x20AC;&#x2DC;Bavariaâ&#x20AC;&#x2122; heet. Het Europees Hof van Justitie draaide dit besluit in 2009 ten dele terug.

andere visie op de onderneming. Ik denk dat wij meer lef hebben, meer risicoâ&#x20AC;&#x2122;s durven te nemen.â&#x20AC;&#x2122; De afgelopen jaren was Bavaria spraakmakend met bijvoorbeeld de Bavaria-babes op het WK van 2010 en Playboy-baas Hugh Hefner in een reclamecampagne. Ook nieuw is dat bier sinds een paar jaar in licentie in vele buitenlanden wordt geproduceerd. De omzet is de afgelopen twee jaar met 16 procent gegroeid, ondanks de crisis. â&#x20AC;&#x2DC;De generatie van mijn vader was behoudender dan wij zijn. Maar dat heeft veel met leeftijd te maken. Daarom is het goed de opvolging op tijd in te zetten. Dat geldt ook voor mijn generatie.â&#x20AC;&#x2122; Zelf verwacht hij te gaan nadenken over zijn opvolging over tien tot vijftien jaar. â&#x20AC;&#x2DC;En daar zal ik zeker de accountant bij betrekken. Niet alleen om GH Ă&#x20AC;QDQFLsOH NDQW WH UHJHOHQ PDDU vooral vanwege hun ervaring met opvolgingskwesties. Door de nauwe banden die ik met de accountant onderhoudt, zullen ze precies begrijpen wat voor mij belangrijk is op het moment dat de achtste generatie het roer kan gaan overnemen.â&#x20AC;&#x2122;

EXECUTIVE

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 23

27-03-14 12:44

SINDS 1896 De geschiedenis begint met het brood dat Aagje Hartog bakt in het West-Friese Aartswoud. In 1901 start zij een winkel in de Ruyschstraat in Amsterdam. Tachtig jaar later wordt daar een nieuw pand gebouwd, waar bakkerij Hartog nu nog is gevestigd. Fred Tiggelman zwaait er de scepter.

24 VOORJAAR 2014

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 24

27-03-14 12:44

FAMILIEBEDRIJF TEKST LONNEKE GILLISSEN BEELD DUTCHPHOTOGRAPHY.NL

BAKKER HARTOG ‘Van Aagje tot mij, dat zijn zes generaties’, vertelt Tiggelman. ‘We werken tegenwoordig met tien bakkers, er is een extra productieruimte en sinds 2008 is Hartog’s Boterham een feit. Na Wim Zander, een aangetrouwde neef die in 1958 de bakkerij onder zijn hoede kreeg, ben ik het eerste niet-familielid. Gelukkig staat Willem Hartog met zijn 89 jaar oud me nog altijd drie dagen per week bij. Op papier is Ronnie, Willems zoon, samen met mij eigenaar, maar eigenlijk bemoeit hij zich al ruim vijftien jaar niet meer met de bakkerij.

En ook Ronnies zoon heeft andere interesses. We hebben onze hoop nu gevestigd op de kleindochter van Ronnies zus in Amerika, die naar Nederland wil komen. We houden de familielijn graag in stand.’ Tiggelman vindt het belangrijk om het oorspronkelijke familieconcept te bewaken en te ontwikkelen. ‘We vergeten niet waar we vandaan komen. Het draait bij ons om het volkorenbrood. En om eenvoud. Onze receptuur is 116 jaar oud, onze ingrediënten zijn vers. Dat geldt voor nieuwe producten, maar ook voor onze Boterhammenwinkel, meer een kantine dan een lunchcafé. We blijven bij de kern: we malen zelf.’

Bij een familiebedrijf hoort een vaste klantenkring. Soms is dat leuk, soms minder, vindt Tiggelman. ‘Iedereen heeft zeggenschap. Kenmerkend is dat we gastvrij zijn: iedereen is welkom. De drempel is laag en mensen durven aan te schuiven in onze kantine. Willem loopt daar zo af en toe tussendoor; dan gaat-ie aan een tafeltje zitten en maakt hij een praatje met de klanten. Hij is een bekend gezicht. Vele generaties kennen hem.’ Het gaat om een stuk familiegevoel: ‘Dat proberen we klanten te laten voelen, maar ook ons personeel. De familie Hartog komt nog regelmatig in de bakkerij, dat helpt natuurlijk een stuk.’

EXECUTIVE

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 25

27-03-14 12:44

'$7$ ,6 '( 72(.2067 E. C N A T S I D ZERO ITY M I X O R P W THE NE MERS. TO CUSTO

Weet vandaag wat klanten morgen willen: De analyse van real-time gegevens levert essentiĂŤle informatie op over het gedrag van uw klanten. Door middel van Big Data management, is een snelle analyse van data mogelijk, waardoor een onderneming snel kan reageren en meer kansen kan benutten. Dit betekent dat u gericht kunt werken aan de producten die uw klanten in de toekomst eisen. www.t-systems.nl/zero-distance

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 26

27-03-14 12:44

Uw Droomlift Een huislift voor elke woning. Welkom thuis.

BEL NU VOOR GRATIS ADVIES:

0800-0228882 OF GA NAAR WWW.HUISLIFT.NL

TKENL_20140410-executivenl_230x297.indd 1

ThyssenKrupp Encasa Life in motion.

27-3-2014 11:32:10

ACTUEEL

TEKST PETRA PRONK BEELD BRAM SAEYS

mensen zijn onze succesfactor In de directiegang van de VDL Groep heerst een ontspannen sfeer. Alle deuren staan open, ook die van president-directeur Wim van der Leegte. Mensen komen lachend binnenwaaien en gaan lachend naar buiten. Zaken doen, verkoopcijfers bespreken, een interview houden en de nieuwe bril van Wim becommentariĂŤren: het gebeurt allemaal met hetzelfde gemak. Precies dat gemak waar VDL groot mee is geworden.

oen Wim van der Leegte 48 jaar geleden in het bedrijf kwam, ging het er iets minder ontspannen aan toe. Het bedrijf dat was opgericht door zijn vader Pieter van der Leegte, zat in zwaar weer. Pieter was als oud-werknemer van Philips in 1953 voor zichzelf begonnen met een toeleveringsbedrijf in metalen onderdelen voor Philips en DAF. Al gauw begon hij ook met de fabricage van eigen producten: oliekachels en wasmachines. In 1957 startte hij een klein fabriekje in een straat verderop. In 1962 volgde een serieuze verhuizing naar een grote fabriek in Hapert, vanwege een grote order: 20.000 kettingkasten voor Honda. De order bleek echter veel kleiner dan verwacht en bleef steken bij 200 kettingkasten. Pieter van der Leegte probeerde de tegenvaller op te vangen door in de roestvrijstalen huishoudproducten te gaan. Een aantal jaren maakte het bedrijf DOOHUOHL DUWLNHOHQ YDQ 596 YDQ Ă XLWNHWHOV WRW HLHUGRSjes. In 1966 raakte Pieter overwerkt. Zoon Wim, die HTS werktuigbouwkunde studeerde en net als stagiair bij het bedrijf werkte, nam de zaak over.

Mensenwerk Dat viel niet altijd mee. Hij moest naar de bank om kredietverhoging te vragen. â&#x20AC;&#x2DC;Het was destijds de Beatle -tijd, dus ik ben naar de kapper gegaan en heb een nieuw pak gekocht met een stropdas. Maar het mocht niet baten. De bank vond dat het bedrijf er te slecht voorstond, dus dat krediet kreeg ik niet.â&#x20AC;&#x2122; Maar Wim liet zich niet uit het veld slaan. Hij wist wat hij wilde en ging vastberaden op dat doel af. Hij zette alles op alles en wist uiteindelijk zelf het benodigde geld bij elkaar te harken. 28 VOORJAAR 2014

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 28

27-03-14 12:44

wim van der leegte (1947) Functie: directeur-eigenaar van VDL Groep Onderwijs: HBS-B-diploma, HTS Werktuigbouwkunde Opmerkelijk: In het kader van zijn HTS-opleiding liep hij stage bij Metaal- en Constructiewerkplaats P. van der Leegte (van zijn vader). Na drie maanden werd hij als 25-jarige jongeman â&#x20AC;&#x201C; door de slechte gezondheid van zijn vader â&#x20AC;&#x201C; directeur van het bedrijf.

EXECUTIVE

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 29

27-03-14 12:44

The Decision Institute provides executive and change programs in and outside the Netherlands in cooperation with top international business schools and universities. All our programs can be specifically tailored.

MAXIMIZE YOUR B O A R D’S P O T E N T I A L Topic The seminar covers a wide-ranging variety of corporate governance topics that address virtually all important aspects of board governance. Discover how to provide governance support for effective boards and how to challenge the diffusion of power, governance and company performance. Gain essential skills in governance, focussing on the differences in management of companies in The Netherlands and the US.

Tel +31 (0)346 574 942 Fax +31 (0)346 266 138

info@thedecisiongroup.nl www.thedecisioninstitute.org

THE 4TH

EXECUTIVE SEMINAR ON C O R P O R AT E G O V E R N A N C E AT

T H E H A R V A R D F A C U LT Y C L U B OCTOBER 6-9, 2014

Faculty The seminar sessions will be lead by Harvard Business School professors, Jay Lorsch PhD and Krishna Palepu PhD. Additional faculty members are Prof. dr. Fred van Eenennaam and dr. Rodria Laline. Method The curriculum is based on learning by the Case Method, group work and personal reflection sessions. The Case Method provides a platform for discussion of real-life situations that business

executives have faced. The program also offers a unique chance to evaluate personal board styles. Location The four day program will take place at the Harvard Faculty Club, Cambridge USA. “Maximize Your Board’s Potential is like playing the ‘Champions League’ in the field of corporate governance. “

STRATEGY & GOVERNANCE EXCELLENCE SERIES

STRATEGIC CONVERSATIONS

The Excellence Series make the latest international insights on strategy and governance quickly available and practically applicable for professionals in the Netherlands. Every workshop touches on today’s issues; making it possible to learn from recent themes on strategy and governance.

Innovation arises when making new connections between disciplines, people and markets. During the Strategic Conversations we organize your encounters, and enable you to discuss pressing issues such as strategic innovation, business development and organizational design. Once every six weeks, you’ll be part of a diverse and select group of the most innovative scientists, experienced executives and creative minds. Together, you will come to finding solutions for burning issues.

2014 calendar: January 21st March 4th May 27th June 26th September 25th October 21st November 18th December 2nd

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 30

Connected Innovation Building and Keeping Business Cases with Couwenbergh Corporate Responsibility The Supervisory Board Fostering Future Growth Human capital vs. Financial capital Competitive Strategy

2014 calendar: January 9th February 13th March 27th May 8th

Simple Innovation The Businessmultiplier Organizational Design Working in the We-conomy

27-03-14 12:44

ACTUEEL

Hij deed veel op gevoel. En zijn gevoel vertelde hem dat het succes van zijn bedrijf zou staan of vallen met een goede omgang met mensen. Ook een productiebedrijf is uiteindelijk people business. â&#x20AC;&#x2DC;Wij maken dingen, dus ik moest zorgen voor materiaal. Dat vroeg om JRHG FRQWDFW PHW GH OHYHUDQFLHUV ZDQW GRRU GH Ă&#x20AC;QDQciĂŤle perikelen konden die pas 9 maanden na levering hun centen krijgen. En we hadden te maken met medewerkers die niet gewend waren om op details te letten en zuinig te zijn. Allemaal dingen die ze wel moesten leren, anders waren we de mist in gegaan.â&#x20AC;&#x2122; Om dat commitment los te krijgen legde hij direct alle kaarden op tafel. â&#x20AC;&#x2DC;Daardoor hebben we ervoor gezorgd dat iedereen wist hoe we ervoor stonden en zo werd het een project waar we samen de schouders onder kon zetten.â&#x20AC;&#x2122;

Wekelijks overleg Na twee jaar gingen de zaken in grote lijnen bergopwaarts. Dat was grotendeels te danken aan de interne vernieuwingen die Wim van der Leegte doorvoerde in de bedrijfsvoering. Terwijl zijn vader zijn plezier had gevonden in technische hoogstandjes, had Wim vooral SOH]LHU LQ KHW QHHU]HWWHQ YDQ HHQ JH]RQG Ă&#x20AC;QDQFLHHO FRQcern. Daarvoor was evenwicht nodig. â&#x20AC;&#x2DC;Je hebt cijfers nodig om te sturen, en mensen om iets op te bouwen.â&#x20AC;&#x2122; Dus was het zaak beide kanten te organiseren. Daarom voerde hij vanaf 1977 een overlegstructuur in die tot doel had de medewerkers heel direct bij de bedrijfsvoering te betrekken. Elke week gingen verkoper, werkvoorbereider, bedrijfsleider, kwaliteitscontrole en alle voorlieden van de productieploegen met de directie aan tafel om elkaar bij te praten. Allerlei zaken passeerden dan de revue, van lekkende kranen tot nieuwe machines, en van ziekteverzuim tot verkoopcijfers en verliesorders. â&#x20AC;&#x2DC;Het instellen van die overlegvergaderingen was een belangrijk keerpunt in de geschiedenis van het bedrijfâ&#x20AC;&#x2122;, stelt Wim van der Leegte. â&#x20AC;&#x2DC;Zo wist iedereen altijd van elkaar waar we mee bezig waren en wat er nodig was, en het overleg gaf tevens de mogelijkheid om langetermijnzaken aan de orde te stellen en voorgenomen plannen te toetsen op haalbaarheid. Die vergaderingen hebben heel veel bijgedragen aan de bedrijfsresultaten. Bovendien heeft die openheid ook positieve gevolgen gehad voor de sfeer in het bedrijf en de betrokkenheid van de medewerkers. Er is echt een â&#x20AC;&#x2DC;wij-gevoelâ&#x20AC;&#x2122; ontstaan.â&#x20AC;&#x2122; Daarnaast werd er in diezelfde tijd ook een nieuwe bedrijfsorganisatie op poten gezet. Belangrijke punten: korte lijnen, duidelijke taken en een juiste verdeling van de bezetting op kantoor en fabriek (1 op 5). Anno 2014 nog steeds belangrijke pijlers onder het bedrijf.

VDL VDL Groep is een internationale industriele onderneming die zich toelegt op de ontwikkeling, productie en verkoop van half fabricaten, bussen en overige eindproducten en de assemblage van personenautoâ&#x20AC;&#x2122;s. Het is een bundeling van ďŹ&#x201A;exibele, zelfstandige bedrijven met elk hun eigen specialisme. De kracht van de VDL Groep zit in de onderlinge samenwerking tussen de bedrijven. Sinds de oprichting in 1953 is dit familiebedrijf uitgegroeid tot een onderneming met 81 bedrijven, verspreid over 18 landen en met ruim 9100 medewerkers.

maar Wim vond het bestaan zonder grote uitdagingen een beetje saai. Dus zocht hij nieuwe uitdagingen: hij ging op overnamepad. Slecht lopende bedrijven overnemen en winstgevend maken werd zijn passie. In 1979 was de eerste overname een feit en de naam van het moederbedrijf werd gewijzigd in VD Leegte Metaal. In 1984 bestond de groep al uit 5 bedrijven en in 1993 kwam VDL met de overname van DAF Bus in de buswereld terecht en werd na de overname van Berkhof Jonckheere groep en BOVA de enige busbouwer in Nederland. Er volgde nog een hele reeks overnames, met die van Philips Enabling Technlogies Groep in 2006 als grootste wapenfeit. Minstens net zo spannend was de overname van NedCar eind 2012. Daarmee werd VDL de enige grote autofabrikant in Nederland. Bij de overnames ging hij nooit over een nacht ijs. Wim wist altijd precies wat hij wilde en wat hij daarvoor overhad. Het was werk waar hij veel plezier in had. â&#x20AC;&#x2DC;Het voortdurend werken aan de uitbouw van de VDL Groep is voor mij een must, waarbij ik ernaar streef het draagvlak te vergroten en de afhankelijkheid van een bepaalde sector van de industrie te verkleinenâ&#x20AC;&#x2122;, zegt hij in het eerste jubileumboek van VDL. â&#x20AC;&#x2DC;Een ander motief is het steeds op zoek zijn naar uitdagingen. Ik doe mijn werk graag en heb daar het liefst een gezonde portie stress bij.â&#x20AC;&#x2122;

Succesfactor De grote succesfactor in dit verhaal wordt volgens Wim van der Leegte gevormd door de mensen in zijn bedrijf. â&#x20AC;&#x2DC;Ik heb ontzettend veel geluk gevonden in het werken met mensen. Dat ervaar ik echt zo. Dit is iets wat we samen hebben neergezet. Het persoonlijke contact is ongelofelijk belangrijk. Mijn geheim is dat ik goed met mensen kan omgaan. Mijn deur staat altijd open. Iedereen kan hier binnenlopen, iedereen kent me en noemt me gewoon bij mijn voornaam.â&#x20AC;&#x2122; Of hij nu medewerkers tegenover zich heeft of potentiĂŤle opdrachtgevers, Wim treedt iedereen open en eerlijk tegemoet. Die houding is direct terug te voeren op zijn begintijd als directeur. â&#x20AC;&#x2DC;Als ik in die tijd iets geleerd heb, is het wel dat je altijd eerlijk moet zijn en informatie moet delen. Goede en slechte. Dat is een wezenlijke voorwaarde voor succes. Ik had heel vaak debiteuren aan de lijn die ik dan moest vertellen dat ze nog een poosje moesten wachten op hun geld. Als ik in die tijd smoesjes had verzonnen, was ik echt de fout ingegaan. Geen geheimen hebben is wel zo makkelijk. Liegen vraagt om een grote intelligentie, want je moet altijd onthouden wat je heb gezegd. Maar als je eerlijk bent krijg je meestal wel commitment. Mensen waarderen dat.â&#x20AC;&#x2122;

Overnames Een paar jaar na de grote dip stond alles structureel goed op poten. Het liep als een trein, de kwaliteit was prima. Menig ondernemer zou in zijn handen wrijven,

Waarden Zoals de meeste familiebedrijven staat ook VDL op een fundament van duidelijke normen en waarden.

EXECUTIVE

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 31

27-03-14 12:44

Masteropleiding voor familiebedrijven Tegenwoordig wil meer dan 30% van de jongeren ondernemer worden! Verschillende opleidingen spelen hierop in. De één wat meer dan de ander. Wij waren te gast bij Team Academy, een academie voor jongeren die ondernemer willen worden. Team Academy heeft inmiddels 17 vestigingen in Europa. Het is misschien wel de opleiding met de meest innovatieve leermethode. Met Patrick Bijman spraken we over het leerconcept (kun je ondernemerschap leren?) en over zijn plannen voor een nieuwe Masteropleiding voor Familiebedrijven. Bij Team Academy hebben ϐ ϐ Ǥ Ǥ ǲ Ǥ Ǥ Ȁ ǡ ǡ ǡ ϐ ǳǤ Ǥ Ǥ

Ǥ Ǯ ǯǤ Ǯ ǯ ϐ Ǥ ͳ͸Ͳ ϐ Ǥ Ǥ ǡ Ǥ Ǥ Ǥ ǲ Ǥ ϐ ǡ ϐ ǡ Ǥ Ǥ ǳǤ Ǥ ͵ Ǥ ͳͷ ǡ Ǧ Ǥ

Geïnteresseerd in de master opleiding voor familiebedrijven of in de MBO- of HBO opleiding? Neem dan contact op met Team Academy: www.teamacademy.nl

Team Academy | Zijlstraat 1, Haarlem | info@teamacademy.nl | 023-5479396

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 32

1000-21-3000-4792 Executive NL 2014-01 Kleur: fc

27-03-14 12:44

ACTUEEL

Bijna iedereen in ons directieteam zit minstens 16 jaar bij de zaak. Als je zo lang met elkaar werkt, hoef je elkaar niks meer uit te leggen. En bovendien is het heel erg gezellig.’

Maatschappelijke verantwoordelijkheid

‘Liegen vraagt om een grote intelligentie (...) als je eerlijk bent krijg je meestal commitment’ Improvisatietalent, lef, technische inventiviteit, commercieel gevoel, risico’s durven nemen en instelling om als het moet dag en nacht te werken. Deze waarden uit de beginperiode van VDL staan ook vandaag nog steeds hoog in het vaandel. Ook vertrouwen is een kernwaarde, en dat geldt over en weer. ‘Wij gaan hier fatsoenlijk met mensen om. Er is sprake van wederzijdse loyaliteit, ook in moeilijke tijden. Als wij onze medewerkers hadden ontslagen in de periode dat het slecht met ons ging, hadden we ze niet de sprongen kunnen maken die we gemaakt hebben toen het weer beter ging.’ De identiteit wordt streng bewaakt. Dat moet ook wel, want in zo’n grote organisatie je kernwaarden levend houden, gaat niet vanzelf. Dat vraagt consequent beleid. ‘Om de bedrijfscultuur overeind te houden geven we prioriteit aan de interne doorstroming van mensen. We nemen op strategische posities nooit mensen van buiten aan, maar leiden liever intern mensen op. Dat geeft onze medewerkers het vertrouwen dat ze bij ons een heel eind kunnen komen, en beschermt de bestaande cultuur.’

VDL paart oog voor commercie aan een sociaal hart. Maatschappelijke verantwoordelijkheid zit hier echt in de genen, en dat vertaalt zich soms heel direct in de beslissingen die er genomen worden. Zo trok Wim zich de crisis in de automotive-industrie in 1993 bijzonder aan. Het dagelijkse nieuws over dreigende faillissementen, afgeblazen overnames en voorgenomen inkrimpingen, liet hem niet onberoerd. Wim besloot vier DAF vrachtwagens te bestellen om het noodlijdende bedrijf een hart onder de riem te steken. Toen DAG Trucks een paar maanden later alsnog failliet ging, nam hij een aandeel in het bedrijf, om een doorstart mede mogelijk te maken. En jaren later, toen de voorgenomen sluiting van NedCar Wim opnieuw een slapeloze nacht bezorgde, besloot hij het groter aan te pakken en de redding van het autobedrijf ter hand te nemen. Als echte ondernemer regelt hij zijn zaakjes graag zelf. Ook zijn sociale zaakjes. Reden waarom hij bijvoorbeeld niet erg te spreken is over de Participatiewet. ‘Met die wet schuift de overheid problemen door naar het bedrijfsleven. Ik vind het een beetje communisme. Je moet niet alles doodregelen. Wij kunnen onze maatschappelijke verantwoordelijkheid prima zelf nemen en dat doen we ook. Wij houden zonder meer rekening met mensen met een handicap, en dat gebeurt op een heel natuurlijke manier. Zo stond er jaren geleden vaak een jongen met een verstandelijke beperking de hele dag voor het hek te kijken naar onze busfabriek. Op een dag stapte iemand op hem af om te vragen of hij soms binnen wilde kijken. Die jongen was zo enthousiast dat we hem een baan hebben aangeboden. Volgens mij was dit zijn eerste echte baan. Nu is hij transporteur in het magazijn en rijdt hij elke dag met een wagentje rond. We hoorden van zijn moeder dat hij zelfs in de vakantie wel eens zijn overall aantrekt. Dat zegt iets over wat dit werk voor hem betekent. Als je het in vrijheid zo kunt doen vind ik het goed. Maar je moet er geen verplichting van maken.’

Toekomst Na 48 jaar aan de top kan Wim zich geen leven meer voorstellen zonder VDL. ‘Er komt een moment dat ik moet gaan. Daar ziet iedereen in het bedrijf tegenop en ik zelf ook. Ik denk dat ik als voorzitter in 2016 ophoud, maar dat ik dan nog wel elke dag blijf komen. Het echte vertrek wil ik graag zo lang mogelijk uitstellen. Ik kom er niet meer zo vroeg uit als vroeger, en je moet niet verwachten tot ik nog tot 2 uur ’s nachts doorga. Die tijd heb ik gehad. maar ik werk nog steeds met plezier en ik wil graag zo lang mogelijk bezig blijven.’

EXECUTIVE

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 33

27-03-14 12:44

Scandinavian Business Seating is een toonaangevend internationaal bedrijf op het gebied van de ontwikkeling en productie van ergonomische bureaustoelen. In Europa werken 480 mensen elke dag aan de visie: To make the world a better place to sit.

HÅG SoFi: Stand Out. Fit In.

THE HÅG MOVEMENT Mensen zijn niet gemaakt om stil te zitten, maar voor een actief leven. Recent onderzoek wijst zelfs uit dat lang zitten onze levensverwachting aanzienlijk verkort, simpelweg omdat we onze benen niet bewegen maar parkeren. HÅG ontwikkelt zitoplossingen die u en uw organisatie weer in beweging brengen. Aan de basis van ons zitconcept staat ons unieke FootControlledMovement Mechanism™ dat u intuïtief en automatisch in beweging brengt, zonder dat u er over na hoeft te denken. Ons unieke schommelconcept brengt u vanuit uw voeten en benen weer in beweging en zorgt voor een goede bloedcirculatie waardoor u langer ﬁt, gezond en energiek blijft.

Een HÅG stoel staat voor geïnspireerd en creatief werken. Het is de ultieme combinatie van Scandinavisch holistisch design, dynamische ergonomie en baanbrekend ecologisch werk. Aantrekkelijk, innemend, inspirerend. De HÅG SoFi kan naar eigen wens worden aangepast. Van een subtiel, verﬁjnd en coherent uiterlijk tot expressief en gewaagd. Kom in beweging en neem contact op voor een test met HÅG SoFi!

Scandinavian Business Seating Guldenweg 17 4879 NL Etten-Leur T: 076 504 25 35 E: info-nl@sbseating.nl W: www.sbseating.nl

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 34

1000 21 3000 1344 NCD Executive NL

Kleur: fc27-03-14

12:44

CIJFERS /OPVOLGING

wereldwijd ziet

Uit onderzoek in

90% 77%

landen blijkt dat verbondenheid met de familie geen gunstige prognose heeft voor latere opvolging: hoe sterker de verbondenheid tussen familieleden van familiebedrijven, hoe kleiner de kans dat een studerende zoon of dochter tot het bedrijf wil toetreden.

van de jonderen in nederland is niet van plan het bedrijf van hun ouders over te nemen.

van de studenten het niet zitten om het familiebedrijf over te nemen, echter...

Zo vader, zo â&#x20AC;Ś? voor

82% van de dga's zijn Traditie en voortzetting van de familienaam de belangrijkste motieven om een opvolger binnen de familie te zoeken.

voor meer dan

50% van de familiebedrijven is een goede opvolger binnen de familie niet te vinden.

hoe groter het bedrijf, hoe sterker de opvolgingsintentie. EXECUTIVE

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 35

27-03-14 12:44

www.mercuriurval.com

Je kunt de toekomst niet voorspellen Maar je kunt je er wel op voorbereiden Als verandering een constante factor is geworden. Als iedereen in deze transparante en interactieve wereld over de informatie en de technologie beschikt die helpen om succesvol te zĳn. Als de concurrentie dezelfde bronnen kan aanboren. Waar maakt u dan nog het verschil? Wĳ zĳn ervan overtuigd dat het meer dan ooit draait om de mensen. Uw team is de onderscheidende factor. Een team kun je niet kopiëren, de mensen maken het verschil! Beslissingen die u nu over mensen neemt bĳ werving, selectie en ontwikkeling vormen de basis voor het toekomstige succes van uw organisatie. Daarom adviseert Mercuri Urval bĳ (strategische) werving & selectie, executive search, talent management en verandering. Wĳ zĳn een internationaal adviesbureau, dat mensen en resultaat met elkaar verbindt. Wilt u weten hoe wĳ kunnen samenwerken aan een duurzame en succesvolle organisatie? Bel 033 450 14 00, of neem contact op via www.mercuriurval.com. Volg ons ook op Linkedin.

It’s all about people™ Board & Executive - Recruitment-oplossingen - Talent Management 800 professionals - 58 kantoren - actief in meer dan 50 landen - 3.000 klanten - 10.000 opdrachten

U r va l Mercuri e keer derd voor de -bureau beste HR rland e va n N e d 2013) ( In c o m

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 36

1000 21 3000 4571 NCD Executive NL

0pany 10

Kleur: fc27-03-14

12:44

OVERNAME

TEKST WILLEM VAN LEEUWEN

10. BOUDE BEWERINGEN

Overname van een familiebedrijf:

tricky stuff! Familiebedrijf in de verkoop! De babyboomers gaan met pensioen en dat betekent dat in tal van familiebedrijven de opvolging aan de orde komt. Volgens onderzoek heeft de jonge generatie echter bitter weinig trek om in het bedrijf van vader of moeder te stappen. Een overname door een externe koper ligt daarmee voor de hand. Maar pas op, een familiebedrijf is geen gewoon bedrijf. Tien boude beweringen over de overname van het eigenzinnige familiebedrijf. EXECUTIVE

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 37

27-03-14 12:44

OVERNAME 10 boude beweringen

Ze worden de motor van de economie genoemd, familiebedrijven. n er zijn er nogal wat in ons land. De schattingen gaan in de richting van 69 procent van het totale aantal bedrijven. Familiebedrijven schijnen beter bestand te zijn tegen de crisis dan andere bedrijven. Verklaringen voor het succes van familiebedrijven zijn onder meer de langetermijnvisie binnen het bedrijf, het willen waarborgen van de continuïteit, de kleine groep aandeelhouders en de grote betrokkenheid van de directie en meewerkende familieleden. Fijn dus dat we in Nederland, met het huidige Siberische, economische klimaat zo veel familiebedrijven hebben. Maar er ligt gevaar op de loer: door de vergrijzing komen naar verwachting binnen korte tijd zo’n honderdduizend familiebedrijven in de verkoop. Niets aan de hand zou je denken, want de eigenaren zullen toch zeker hun kinderen hebben voorbereid om de onderneming met dezelfde passie als zij voort te zetten. Dat is maar zeer de vraag. Volgens een onderzoek van het Center for Family Business in samenwerking met Ernst & Young heeft de komende generatie helemaal geen zin om het familiebedrijf over te nemen. Slechts zo’n tien procent zou er oren naar hebben om de zittende eigenaar op te volgen. Zijn familiebedrijven met hun mooie succesfactoren daardoor een smakelijk hapje voor externe kopers? Dat is weer te makkelijk gedacht, want overnames mislukken relatief vaak – naar schatting tussen de tien en dertig procent van de overnames gaat mis – en juist het eigenzinnige familiebedrijf is complexe materie bij overname. Hoe dan ook, de eerste boude bewering hiernaast over het familiebedrijf dat in de verkoop gaat, is gerechtvaardigd.

wie is wie? dr. Ilse Matser directeur bij het Nederlands Centrum voor het familiebedrijf en lector Familiebedrijven aan de hogeschool Windesheim in Zwolle. Tamme de Vries van ProMissie uit Gorinchem, een kantoor dat familiebedrijven begeleidt bij alle facetten van het ondernemerschap en dus ook bij overnames. Eric de Waart overnameadvocaat bij Pellicaan Advocaten in Amsterdam Romano Hagen, ﬁscaal jurist en adviseur bij Van der Zwet Accountants en Adviseurs uit Lisse:

01. HET FAMILIEBEDRIJF HEEFT ZIJN LANGSTE TIJD GEHAD.

01. ILSE MATSER: ‘ABSOLUUT MEE ONEENS.’ ‘Ik heb trouwens mijn twijfels bij de uitkomsten van het onderzoek van het Center for Family Business. Daarin hebben ze studenten gevraagd of ze nú het familiebedrijf zouden willen overnemen. Dat jonge mensen daar op dit moment nog niet erg voor open staan, verbaast me niet. Ze willen eerst zelf hun gang gaan. Maar vraag het ze tien jaar later nog eens, ik denk dat je dan een ander beeld krijgt. Verder is er een trend gaande waarbij steeds meer mensen vraagtekens plaatsen bij het Angelsaksische economische model waar aandeelhouderswaarde en kortetermijndenken de boventoon voeren. Jongeren kijken meer en meer naar duurzaamheid en continuïteit. Het familiebedrijf heeft hun daarin veel te bieden: aandacht voor kwaliteit, continuïteit en de lange termijn. Er worden trouwens volop nieuwe bedrijven gestart door broer en zus en getrouwde stellen. En heel veel bestaande familiebedrijven worden gewoon voortgezet door de nieuwe generatie.’

38 VOORJAAR 2014

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 38

27-03-14 12:44

03. HET OVERNEMEN VAN EEN FAMILIEBEDRIJF IS VRAGEN OM MOEILIJKHEDEN.

02. HET FAMILIEBEDRIJF IS EEN DOODGEWOON BEDRIJF.

02. TAMME DE VRIES: ‘DAT IS HET ZEKER NIET.’ ‘In een familiebedrijf is doorgaans sprake van een zeer sterk commitment. De betrokkenheid van de aandeelhouders is groter dan elders. Eigendom en leiding zitten vaak in één hand. Het leiderschap is meestal erg sterk ontwikkeld binnen het familiebedrijf. De langetermijnvisie is belangrijk, het familiebedrijf is, meer dan een gewoon bedrijf, erg gericht op continuïteit. In succesvolle familiebedrijven is de opvolging al in een vroeg stadium duidelijk, waarbij de aanstaande eigenaar rustig kan groeien in zijn rol. Dat speelt in een gewoon bedrijf allemaal niet.’

03. ERIC DE WAART: ‘JE VRAAGT ABSOLUUT OM MOEILIJKHEDEN ALS JE DE OVERNAME NIET GOED VOORBEREIDT.’ ‘Een overname begint niet met het tekenen van de overeenkomst en ze eindigt niet bij het leveren van de aandelen; met die gedachte gaat het vaak mis. Een belangrijke succesfactor is de begeleiding voor, tijdens en na het overnameproces. Onlangs waren wij betrokken bij een overname waarbij de verkopende partij het bedrijf verkoopklaar had gemaakt op basis van activa en passiva, terwijl de koper de aandelen wilde kopen. Dan begin je al met een mismatch. Daarnaast moeten gespecialiseerde advocaten, accountants en ﬁscalisten ook na de overname betrokken blijven. Dat hoeft geen maanden te duren, maar er is veel te doen. Denk aan de juridische implementatie van de afspraken, de harmonisatie van arbeidsvoorwaarden, administraties moeten op elkaar worden afgestemd, de introductie bij marktpartijen, et cetera. Bij overname van het familiebedrijf heb je ook nog te maken met het speciﬁeke karakter van zo’n bedrijf. Wat wordt de rol en eventuele functie van de familieleden die gaan verkopen? Hebben ze die nog? Is er een klik met de koper?’

04. ZET DE VORIGE EIGENAAR NA OVERNAME VAN HET FAMILIEBEDRIJF ZO SNEL MOGELIJK BUITEN DE DEUR.

04. ILSE MATSER: ‘DAT HANGT ERVAN AF.’ ‘Als je als externe koper een bedrijf overneemt, dan ligt het aan je eigen portemonnee, maar de kans is groot dat de vorige eigenaar aandeelhouder wordt om de overname geﬁnancierd te krijgen. Dan is het wel reëel dat hij zeggenschap krijgt in het bedrijf. De nieuwe eigenaar moet dan gaan nadenken hoe hij dat bestuurlijk wil regelen. De aandeelhouder zou lid kunnen worden van de Raad van Commissarissen en toezicht houden. De kennis en het netwerk van de oude eigenaar is vaak erg waardevol, die moet de koper zeker benutten. Maar dat is iets anders dan dat je de oude eigenaar zijn kantoor laat houden zodat hij zich te pas en te onpas met het bedrijf kan bemoeien. Dat werkt vooral verstikkend.’

EXECUTIVE

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 39

27-03-14 12:44

De Relatieverbeteraars voor mens en organisatie

www.kerncompany.nl 8827 EX03-totaal-def_v0.indd 40

1000 21 3000 4596 NCD ExecutiveNL

Kleur: fc27-03-14

12:44

OVERNAME 10 boude beweringen

05. DE OVERNAME VAN EEN FAMILIEBEDRIJF BEHELST MEER DAN DE OPTELSOM VAN FINANCIËLE EN FISCALE FACTOREN. 06. EEN BEDRIJFSOVERNAME MISLUKT VAAK DOORDAT DE EIGENAAR DE WAARDE VAN ZIJN FAMILIEBEDRIJF TE HOOG INSCHAT.

05. TAMME DE VRIES: ‘VEEL OPVOLGINGSEN OVERNAMEVRAAGSTUKKEN WORDEN FISCAAL JURIDISCH EN FINANCIEEL INGESTOKEN, MAAR DE ERVARING LEERT DAT JUIST DE ‘ZACHTE KANT’ VAN HET OVERNAME06. ROMANO HAGEN: PROCES ZEER BELANG- ‘DAT GEBEURT RIJK IS.’ ZEKER.’ ‘De meeste accountantskantoren weten alles van fiscale regelingen en de financiële stand van zaken, maar vragen als: is de opvolger überhaupt geschikt om het familiebedrijf over te nemen? Kan de eigenaar zijn bedrijf wel loslaten? worden nogal eens over het hoofd gezien. Of: hoe zit het met de markt waarin het bedrijf opereert? Hoe ziet de toekomst eruit? In hoeverre kan de overnemer dan wel opvolger zijn eigen ei kwijt in het over te nemen bedrijf? Vragen die even cruciaal zijn met betrekking tot levensvatbaarheid van een bedrijf als het financiële plaatje. Op dergelijke vragen moeten vooraf de antwoorden zijn gegeven en niet pas als het bedrijf is overgenomen, want dat is een recept voor verdriet.’

‘Voor de verkopende ondernemer is zijn bedrijf zijn levenswerk dat hij van de hand gaat doen. Hij kijkt niet alleen naar waardering in geldstromen, maar ook naar de waardering in tijdsbesteding in het bedrijf. Maar ja, die is meestal niet in geld uit te drukken. Het is vooral emotionele waarde. Daarnaast speelt uiteraard ook de staat waarin een bedrijf verkeert een rol bij het afketsen van een overname. De eigenaar heeft het altijd op z’n eigen manier gedaan, maar een bedrijf op ouderwetse grondslag moet worden gereorganiseerd om het ook in de toekomst rendabel te houden. Overigens zitten daar ook kansen voor de koper. Een bedrijf met vijftig man personeel met een krakkemikkige administratie en een ouderwetse directie, daar kun je misschien een moderniseringsslag op toepassen waardoor het bedrijf ineens ﬂink kan groeien. Bij een technisch georiënteerde ondernemer kan een bedrijf groeien door er een commerciële man bij te zetten en bij een bedrijf met commercieel georiënteerde leiding kan een bedrijf meer ﬂoreren door iemand met meer technische, kwalitatieve expertise aan te trekken.’

07. TUSSEN EIGENAAR EN DE OPVOLGER VAN HET FAMILIEBEDRIJF IS SPRAKE VAN EEN MENTALITEITSVERSCHIL. JONGEREN WILLEN MINDER HARD WERKEN.

07. TAMME DE VRIES: ‘DAT KUN JE ZO NIET ZEGGEN.’ ‘Ik zag laatst een ﬁlmpje uit het Polygoonjournaal uit 1958. Ouders dachten toen net zo over jongeren als nu. Wat wel speelt is dat mensen steeds later kinderen krijgen en dat zorgt voor een groter leeftijdsverschil, soms wel van 35 jaar of meer. Dat kan een overname bemoeilijken. Een eigenaar die met 65 wil stoppen heeft soms nog kinderen die studeren en zij hebben dan nog geen zin om het bedrijf over te nemen. Ze vinden anders dan hun ouders, ook hun privéleven belangrijk. Sommige kinderen hebben gezien dat vader dag en nacht bezig was met het bedrijf en daar hebben ze zelf geen zin in. Maar je kunt ook op een andere manier een bedrijf leiden. Jongeren pakken het tegenwoordig slimmer en efﬁciënter aan. Er zijn genoeg jonge ondernemers die de balans in evenwicht houden en daarbij op een prima manier een familiebedrijf runnen.’

EXECUTIVE

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 41

27-03-14 12:44

Is it possible? Ultimately getting better corporate travel solutions is all about working with people who can ask the right questions. That’s why at FCm our people are empowered to think positively, intuitively and expansively about the services and products we supply to our clients. These are dedicated and experienced travel professionals who are actively encouraged to think outside the square to ﬁnd innovative solutions for saving our clients money.

Yes it is. See what’s possible when you blend fresh thinking with global negotiating strength and cutting edge travel management solutions. Call us today for a free assessment of your business travel spend.

www.fcm.travel Better travel ideas. Greater savings.

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 42

1000 21 3000 4652 NCD ExecutiveNL

Kleur: fc27-03-14

12:44

OVERNAME 10 boude beweringen

08. DE (FISCALE) WAARDERING VAN EEN FAMILIEBEDRIJF IS COMPLEX.

08. ROMANO HAGEN: ‘HET WAARDEREN VAN EEN FAMILIEBEDRIJF IS MEER DAN HET VINDEN VAN HET JUISTE PRIJSKAARTJE, HET GAAT OM HET TOTAALPLAATJE.’ ‘In een familiebedrijf is er doorgaans een grotere focus op de continuïteit van het bedrijf dan op het creëren van waarde. Dit zorgt voor andere uitgangspunten bij de waardering. Een voorbeeld: meestal stappen niet alle kinderen in het bedrijf van hun ouders. Als nu de overnemende kinderen “te weinig” voor de onderneming betalen krijgen de andere, niet-overnemende kinderen minder bij overlijden van de ouders. De ouders willen vaak ook dat het voortzettende kind niet “te zwaar” komt te zitten door een hogere overnameprijs. Dat willen zij hun kinderen besparen. Daarnaast bestaat er nog een ﬁscale faciliteit van de bedrijfsopvolgingsregeling waarbij het voorzettende kind de onderneming, soms gedeeltelijk, geschonken kan krijgen tegen zeer gunstige voorwaarden. Er moet dus een slimme combinatie worden gemaakt, waarbij alle aspecten worden gewogen. Zo kom je tot een optimale overnamestructuur waarbij aan de overdrachtsprijs, rechtvaardigheid tussen de kinderen en aan belastingbesparing wordt gedacht. Een gespecialiseerd adviseur is daarin thuis. Daarbij kan het verstandig zijn dat het overnemende kind de adviseur inhuurt. De adviseur van de vader heeft nogal eens de neiging om zich te veel door diezelfde vader te laten beïnvloeden.’

09. BIJ DE OVERDRACHT VAN EEN FAMILIEBEDRIJF AAN EEN EXTERNE KOPER LOPEN DE EMOTIES VAAK HOOG OP.

10. BIJ SUCCESVOLLE OVERNAME ONTKOMT DE KOPER NIET AAN GESPECIALISEERDE INHUUR VAN EXPERTISE.

09. TAMME DE VRIES: ‘NIET ALTIJD.’

10. ERIC DE WAART: ‘DAT IS EEN FEIT...’

‘Maar dat de overname van een bedrijf dat je zelf hebt opgebouwd impact heeft, mag duidelijk zijn. Veel ondernemers onderschatten wat het met hen doet als ze afstand moeten doen van hun bedrijf. Voor hen is de onderneming een levenswerk waar ze tientallen jaren alle tijd en energie in hebben gestoken. Ze zíjn hun bedrijf geworden, ze ontlenen hun identiteit eraan. Bij verkoop wordt er iets geamputeerd. We zien mensen wel eens in elkaar klappen als de verkoop een feit is. Of ik word gebeld met: “Heb je misschien een bedrijf dat ik kan kopen, want ik verveel me te pletter.”’

‘Er zijn nog altijd ondernemers die denken dat ze zonder kunnen. Ze gaan het aankooptraject in met hun eigen accountant en de huisnotaris, maar de begeleiding bij overname is een vak apart. Een huisadvocaat is vaak prima thuis in het ondernemersvak met zijn handelscontracten, maar een overnameadvocaat weet het verschil tussen garanties en vrijwaringen, hij weet op welk moment tijdens de onderhandelingen er iets moet worden opgeschreven. Wij doen duedilligenceonderzoek, dat belangrijke informatie geeft op het moment dat de overname op schrift moet worden gezet. Bij familiebedrijven is er vaak sprake van allerlei verbanden die aan bod moeten komen bij overname: verbindingen op het gebied van ﬁnanciën, op het vlak van zeggenschap, soms zijn er leningen of andere verbintenissen en eigendomsrelaties die zich uitstrekken naar familieleden, soms behoudt de familie een rol in de onderneming. Dat alles moet in kaart worden gebracht. Dat lukt niet zonder speciﬁeke kennis van de materie.’

EXECUTIVE

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 43

27-03-14 12:44

Dauphin HumanDesign B.V.

Ontwerp: Martin Ballendat

Staalweg 1-3, 4104 AS Culemborg, NL T

0345 588 288

www.dauphin.nl

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 44

27-03-14 12:44

CIJFERS / JAPAN

Het familiebedrijf Hoshi Ryokan bestaat sinds

718 en is volgens het Guinness Book of World Records het oudste familiebedrijf ter wereld. Inmiddels is het Japanse hotel uit Komatsu in handen van de

46 generatie.

wereldRecords Japan heeft een van de hoogste adoptiecijfers van de wereld:

80.000 mensen per jaar. Een flink aantal heeft een bedrijfstechnische reden: voor het voortbestaan van het familiebedrijf adopteren heel wat Japanners hun schoonzoon. Een beetje krankzinnig is het wel:

zo wordt de man van hun dochter ineens hun zoon. EXECUTIVE

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 45

27-03-14 12:44

Zo word je de dus de beste van Nederland 46 VOORJAAR 2014

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 46

27-03-14 12:44

LEIDER

TEKST PETRA PRONK BEELD PETER HILZ /HOLLANDSE HOOGTE

Het is bijna onmogelijk om bij Hutten binnen te komen zonder glimlach. Op de parkeerplaats vriendelijke bordjes: ‘Wat leuk dat u er bent’. Aan de balie een gevoel van vertrouwdheid: die dame ken je al van haar foto op de homepage. Dit is niet zomaar een familiair cateringbedrijf.

it is catering met een verhaal. De directiekamer van Bob Hutten lijkt meer op een gezellige woonkamer. En dat moet ook, vindt hij, want een gastvrije inrichting is onderdeel van de missie. Hutten wordt gerund vanuit een sterke overtuiging, en dat ‘geloof’ is in alles terug te vinden. ‘Missie en visie moeten geen lege woorden zijn, maar begrippen die heel concreet handen en voeten krijgen in de manier waarop je je bedrijf runt en met mensen omgaat’, vindt Bob Hutten. ‘Ik geloof dat je alles moet doen wat in je vermogen ligt om mensen in hun kracht te zetten en een goed gevoel te geven. Daarmee creëer je een hoop energie die ook weer terugstroomt naar het bedrijf.’ Hij heeft er vijf jaar over gedaan om dat bij iedereen tussen de oren te krijgen, maar inmiddels is het zijn grootste troef. ‘Als wij een offerte maken zegt iedereen: “Maar dit gaat toch niet over catering?” Dat klopt. :LM GRHQ PHHU GDQ HHQ NRS NRIÀH VHUYHUHQ (U ]LW HHQ verhaal aan vast. Een verhaal over uitblinken, de beste willen zijn en mensen gelukkig willen maken.’

Geloof

Hutten Hutten is een derde-generatie familiebedrijf. Het bedrijf begon in 1929 als ambachtelijke bakkerij, opgericht door Jan Hutten en werd later onder zijn zoon Piet Hutten uitgebreid met cateringactiviteiten. De huidige CEO Bob Hutten ontwikkelde het bedrijf verder tot een nationale speler in culinaire gastvrijheid met accent op gezond, lekker, duurzaam en beter leven. Onlangs werd Bob Hutten uitgeroepen door vakblad Misset Catering tot de meest invloedrijke cateraar van Nederland (2013).

Dat verhaal vormt het vertrekpunt - het hart van de onderneming - en kleurt alles wat er gebeurt. ‘Een ondernemer runt een garage of maakt producten, maar een bedrijf leiden gaat over andere dingen’, stelt Hutten. ‘Dat gaat over aansturen, inspireren, faciliteren en vooral: geloof. Geloof leidt tot creatie, en creatie zorgt voor een nieuwe economie waarin het draait om de vraag: wat voeg ik toe? Leiders zouden meer op die geloofslijn moeten zitten. Daar is niks zweverigs aan. Als we naar de resultaten kijken groeien we tegen de stroom in. De markt is -3%, wij groeien met 1 5%.’ Een leider is iemand die gelooft - en het geloofsconcept heeft aanhangers. ‘Ik geloof in de authenticiteit van mensen, in ruimte bieden en vertrouwen geven zodat mensen hun talenten maximaal kunnen ontplooien en verantwoordelijkheid kunnen nemen. Als leider moet je de problemen van mensen niet oplossen, maar hen in staat stellen om dat zelf te doen.’ Daarom heeft Hutten bijvoorbeeld een groeiplan voor alle samenwerkers, zoals hij zijn medewerkers betitelt. Een contract dat hen in staat stelt te leren en van daaruit een bijdrage te leveren aan het bedrijf en de samenleving. ‘Leren en bijdragen, daar gaat het om. Hoe je dat bereikt, waar je werkt of hoeveel uren je draait, interesseert mij niks. Als je maar een bijdrage levert, alles uit het leven haalt en gelukkig bent.’ Het neerzetten van zo’n cultuur is niet makkelijk. ‘Ik heb in het begin best getwijfeld of je dat wel kunt maken:

EXECUTIVE

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 47

27-03-14 12:44

LEIDER

zeggen dat je de beste, leukste en gelukkigste wilt zijn. Mensen vonden het â&#x20AC;&#x153;een typisch Bob-dingâ&#x20AC;?. Iets waar we beter mee konden stoppen. Maar dat kan ik niet, want ik ben ervan overtuigd dat iedereen wil werken in een prettige transparante omgeving waarin we elkaar begrijpen en streven naar geluk. Dit is wat de bedrijfscultuur vormt, het is overal in verweven, dus als je hier wilt werken moet je wel een gevoel hebben bij dit verhaal.â&#x20AC;&#x2122;

feiten

Samenwerkers

Jaaromzet: 55 miljoen euro

Geloof is dus belangrijk, maar met geloof alleen kom je er niet. Het gaat erom wat je ermee doet in de prakWLMN 5HĂ HFWLH HQ DFWLH JDDQ KLHU KDQG LQ KDQG GXV YHUtaalt zijn visie zich in een bijzonder personeelsbeleid. Hutten kent geen medewerkers, maar â&#x20AC;&#x2DC;samenwerkersâ&#x20AC;&#x2122;. Dat is meer dan een taalkwestie. Het is de praktische consequentie van een visie waarin iedereen in het bedrijf een belangrijke schakel is en een waardevolle bijdrage levert. â&#x20AC;&#x2DC;Een cateringbedrijf is een communiFDWLHĂ&#x20AC;UPD +HW JDDW PDDU RP ppQ GLQJ VDPHQZHUNLQJ Als wij een feest organiseren zijn er 1704 contactmomenten, moeten we 42 lijsten maken die gemiddeld 4,2 keer wijzigen. Dat kan niet zonder perfecte samenwerking. Dus praten we niet over arbeiders, personeel of medewerkers. Samenwerkers is een meer democratisch woord en geeft precies aan hoe we hier met elkaar om willen gaan.â&#x20AC;&#x2122; Alles is erop gericht te zorgen dat mensen het beste uit zichzelf kunnen halen en zo goed mogelijk tot hun recht kunnen komen. â&#x20AC;&#x2DC;Ik geloof erin dat je mensen niet moet voorschrijven wat ze moeten doen, maar ze de juiste vragen moet stellen waardoor ze in staat zijn om hun werk zo goed mogelijk zelf in te richten. Niet problemen voor mensen oplossen, maar ze de vrijheid geven om hun eigen oplossingen te vinden.â&#x20AC;&#x2122; Een goed team is in zijn optiek een team waarin mensen elkaar aanvullen. Hij is van de creatie, â&#x20AC;&#x2DC;zijâ&#x20AC;&#x2122; zijn van de operatie â&#x20AC;&#x201C; en samen vormen ze een perfect team.

Aantal medewerkers: 1200 (worden â&#x20AC;&#x2DC;samenwerkersâ&#x20AC;&#x2122; genoemd) Aantal opdrachten per jaar: 11 duizend

â&#x20AC;&#x2DC;Als wij een offerte maken zegt iedereen: â&#x20AC;&#x153;Maar dit gaat toch niet over catering?â&#x20AC;?Dat kloptâ&#x20AC;&#x2122; Niet vrijblijvend Het succes van Hutten is niet het gevolg van een bepaalde leiderschapsstijl. De theorie van managementboeken is aan hem niet besteed. Hij kijkt liever naar de praktijk. De individuele mens, en wat die nodig

heeft om in zijn kracht te komen. â&#x20AC;&#x2DC;Ik geloof niet dat er een â&#x20AC;&#x2DC;besteâ&#x20AC;&#x2122; leiderschapsstijl bestaat. Als leider kun je mensen in staat stellen om bij hun potentieel te komen en hun eigen schilderij te maken. Wat daarvoor nodig is, verschilt per persoon, en daar moet je je leiderschap dus op afstemmen. Een rationeel iemand vraagt een heel andere benadering dan een gevoelsmens. Leiden is maatwerk.â&#x20AC;&#x2122; Eigen verantwoordelijkheid is niet vrijblijvend. Ruimte gaat hand in hand met verantwoordelijkheid. De ruimte moet wel benut worden om het bedrijfsdoel en de persoonlijke doelen te verwezenlijken. Mensen stellen zelf hun doelen, leggen hun maatstaf aan en geven zelf aan wat ze denken nodig te hebben om die te bereiken. Dat geldt niet alleen voor de productiedoelstellingen, maar ook voor de onderdelen â&#x20AC;&#x2DC;de beste, de leukste en de gelukkigste zijnâ&#x20AC;&#x2122;. Functionerings- en beoordelingsgesprekken zoomen ook op die punten in. â&#x20AC;&#x2DC;Er wordt van je verwacht dat je nadenkt over hoe je je werk en je collegaâ&#x20AC;&#x2122;s beleeft. Daar moet je tijd voor maken. Ook al ben je Ans van 58 die geen carriĂ¨re wil maken en het eng vindt om over zichzelf na te denken. Mensen hoeven niet ambitieus te zijn, maar ik vind wel dat ik mag verwachten dat ze bereid zijn over dat soort dingen na te denken en aan zichzelf te werken. Het is belangrijk om te weten wie je bent en waar je voor staat, omdat je van daaruit je beste bijdrage kunt leveren en het meest gelukkig kunt worden. Het bereiken van onze doelen hangt dus nauw samen met de persoonlijke ontwikkelingvan mensen.â&#x20AC;&#x2122;

Zelfreiniging Koers bewaken en nieuwe koers kiezen is ĂŠĂŠn ding, maar op koers blijven is heel wat anders. Om te zorgen dat de visie niet ondersneeuwt en de spirit er ook op de lange termijn in blijft zitten, zijn er allerlei mechanismes ingebouwd. Zo is er naast de jaarlijkse top met het kernteam over de rechtheid van het geloof, ook een team actief met drie jonge mensen die met een frisse blik de koers van Hutten onder de loep nemen en die bewaken. â&#x20AC;&#x2DC;Een soort zelfreinigend Instituutâ&#x20AC;&#x2122;, noemt Hutten dat laatste. â&#x20AC;&#x2DC;De jongeren stellen de basale vraag: zitten we nog op het goede spoor? Past wat we doen nog wel binnen onze visie? Zo wordt het bedrijf elk jaar opnieuw uitgevonden. Dat houdt je scherp.â&#x20AC;&#x2122; Daarnaast geven ook alle samenwerkers twee keer per jaar feedback. Ze beschrijven het ideaalplaatje van de beste samenwerker en leggen zichzelf en hun manager langs de meetlat van â&#x20AC;&#x153;beste, leukste en gelukkigsteâ&#x20AC;?. â&#x20AC;&#x2DC;Managers met een 6 of lager worden kritisch onder de loep genomen. Weigeren ze te werken aan verbetering, dan selecteren ze zichzelf uit.â&#x20AC;&#x2122; De focus wordt steeds scherper, en dat vertaalt zich in steeds betere resultaten, besluit hij. â&#x20AC;&#x2DC;Wij willen de Barcelona worden op foodgebied.â&#x20AC;&#x2122;

48 VOORJAAR 2014

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 48

27-03-14 12:44

goed bestuur begint bij een onafhankelijk klankbord stefan jansen / 50 xper tise Kennis van de markt

Vraag je ontslag aan voor je eigen broer? heiko van es / 53

Geld overhouden aan onafhankelijk advies Carla Leeuwerink / 54

Wat is een familiebedrijf waard? Peter Paul Buijsrogge / 58

De Maserati van de board Frans van der MechĂŠ / 60 EXECUTIVE

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 49

27-03-14 12:44

xper tise

stefan jansen

baker tilly berk

Naast partner is Stefan Jansen ook voorzitter van de adviesgroep familiebedrijven bij Baker Tilly Berk.

Dit bedrijf sponsort al jaren de leerstoel Familiebedrijven en Bedrijfsoverdracht aan de Nyenrode Business Universiteit, die bekleed wordt door hoogleraar Roberto Flören. Flören doet al ruim twintig jaar onderzoek naar familiebedrijven, waarvan de laatste tien jaar vaak samen met Stefan Jansen. Het meest recente onderzoek van de heren spitste zich toe op “goed bestuur bij familiebedrijven”. Hieraan namen ruim 700 Nederlandse familiebedrijven deel, variërend van 50 tot enkele tienduizenden werknemers.

goed bestuur begint bij een onafhankelijk klankbord 50 VOORJAAR 2014

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 50

27-03-14 12:44

ONDERZOEK TEKST NIENKE OOSTERBAAN

Familiebedrijven met een toezichthoudende Raad. Daar zijn er niet zoveel van in Nederland. Dat is de meest opvallende conclusie uit onderzoek onder ruim 700 (middel)grote familiebedrijven. Slechts 22 procent van deze bedrijven blijkt een Raad van Commissarissen (RvC) of Raad van Advies (RvA) te hebben. â&#x20AC;&#x2DC;Veel te weinigâ&#x20AC;&#x2122;, vindt onderzoeker Stefan Jansen, partner bij accountancy en belastingadviseurs Baker Tilly Berk.

tefan Jansen: â&#x20AC;&#x2DC;Onze verwachting was dat het aantal familiebedrijven met een toezichthoudende Raad lager zou liggen dan het aantal bij niet-familiebedrijven. Maar dat het verschil zĂł groot was, vond ik nogal opvallend. Minder dan een kwart van de familiebedrijven heeft een RvC of een RvA, terwijl dat bij niet-familiebedrijven 60 procent is. In veel gevallen is dat geen weloverwogen keus. Ondernemers zijn vaak helemaal niet bekend met de voordelen van zoâ&#x20AC;&#x2122;n Raad. Dat is jammer, want familiebedrijven die wel een Raad hebben, zijn daar juist heel enthousiast over. Het is prettig om een onafhankelijk en onpartijdig klankbord te hebben. Vooral op momenten dat het echt spannend wordt, zoals bij innovaties, overnames, inkrimping, opvolging en in crisissituaties. Houd je grote strategische vraagstukken tegen een klankbord aan dat zowel je onderneming als de markt goed kent, dan schakel je een extra â&#x20AC;&#x153;overwegingsmomentâ&#x20AC;? in. Wij zien in de praktijk dat dat absoluut een continuĂŻteitverhogende factor is voor je bedrijf.â&#x20AC;&#x2122;

Pottenkijkers â&#x20AC;&#x2DC;Toch stelt maar liefst driekwart van de familiebedrijven dat zij geen

behoefte heeft aan externe adviezen. Of pottenkijkers. Maar in mijn ogen zijn leden van een RvC of RvA volstrekt geen pottenkijkers. Zij zien toe op goed bestuur. Dus ja, ze toetsen je. Maar ze zijn er vooral om je te helpen het beste besluit te nemen. Het is daarbij natuurlijk wel van belang wie er in zoâ&#x20AC;&#x2122;n Raad zit. Een directielid van je directe concurrent lijkt me geen goede keus. Zoek naar mensen die je business NHQQHQ 0HQVHQ PHW HHQ Ă&#x20AC;QDQFLsOH juridische of commerciĂŤle achtergrond. Mensen die passen bij de aard en de signatuur van de onderQHPLQJ (Q YRRUDO PHQVHQ GLH DIĂ&#x20AC;niteit hebben met de mores van het familiebedrijf, want als ze dat niet hebben, gaat het niet werken.â&#x20AC;&#x2122;

Goede mensen â&#x20AC;&#x2DC;Het vinden van geschikte kandidaten is niet voor alle ondernemers even makkelijk. Toch hoeft dat niet heel ingewikkeld te zijn. Een RvC of RvA is een prima plek voor een voormalig ondernemer om betrokken te blijven bij het bedrijf. Kijk ook eens rond in je relatienetwerk. Bijvoorbeeld in een club als NCD, dat is een heel goede plek om geschikte kandidaten te vinden. En ook wij denken regelmatig met onze klanten mee over de juiste mensen bij hun onderneming.â&#x20AC;&#x2122;

Gezonde zuinigheid â&#x20AC;&#x2DC;Naast moeite om goede leden te krijgen, noemt een meerderheid van de ondernemers (64 procent) nog een groot bezwaar: de kosten.

de cijfers 22% van de familiebedrijven met meer dan 200 medewerkers beschikt over een Raad van Commissarissen of Raad van Advies Bij niet-familiebedrijven is dat percentage 60% 80% van de familiebedrijven met een RvC of RvA adviseert andere familiebedrijven ook een Raad in te stellen

Vaak gehoorde redenen van familiebedrijven om een Raad te hebben: - behoefte aan een objectieve gesprekspartner (90%) - scherp houden van de directie (90%), - geeft geloofwaardigheid naar externen (58%) - behartigen van belangen van aandeelhouders (55%)

Familieondernemers hebben, meer dan andere ondernemers, last van een gezonde zuinigheid. Niet zo gek, want zij voelen alles heel direct in hun eigen portemonnee. Ook privĂŠ. Maar ik ben er stellig van overtuigd dat een actieve RvC of RvA aanzienlijk meer oplevert dan kost. Als je met een externe adviseur aan de slag gaat, kost dat ook geld. En die rekening krijg je altijd pas later. Bij een Raad weet je precies wat de kosten zijn en heb je nooit meer verrassingen achteraf. Bovendien kennen de leden van een Raad jou, je bedrijf en de markt heel goed. Zij kunnen daardoor heel gericht adviseren. En wat je ook niet moet vergeten, is dat je er met een actieve RvC of RvA bij een bankier beter op staat. Het maakt je bedrijf een stuk professioneler en geloofwaardiger, wat enorm kan helpen bij het YHUNULMJHQ YDQ Ă&#x20AC;QDQFLHULQJHQ Âˇ

Waardevolle toevoeging â&#x20AC;&#x2DC;Maar liefst 80 procent van de familiebedrijven met een Raad, adviseert andere familiebedrijven ook zoâ&#x20AC;&#x2122;n Raad in te stellen. En ik zou ook alle familiebedrijven willen adviseren de voordelen van een Raad eens op een rij te zetten. In mijn ogen is een actieve RvC of RvA voor elk familiebedrijf een heel waardevolle toevoeging.â&#x20AC;&#x2122; Het onderzoeksrapport â&#x20AC;&#x2DC;Goed ondernemingsbestuur bij familiebedrijvenâ&#x20AC;&#x2122; kunt u downloaden of bestellen via www.bakertillyberk.nl/goedbestuur. Of via Stefan Jansen: (030) 258 70 00 of s.jansen@bakertillyberk.nl

EXECUTIVE

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 51

27-03-14 12:44

LEICA C

Perfect style, perfect pictures. De nieuwe Leica C staat voor perfecte fotokwaliteit verpakt in een stijlvol uiterlijk. Het is de eerste Leica compact camera met een ingebouwde Wi-Fi voor de draadloze overdracht van fotoâ&#x20AC;&#x2122;s en videoâ&#x20AC;&#x2122;s naar smartphones en tablets. De camera biedt ongekende prestaties, verpakt in elegante, stijlvol en compact design, net als de diverse, unieke camera accessoires. De Leica C is beschikbaar in twee bijzondere kleuruitvoeringen: lichtgoud en donkerrood. Voor meer informatie: www.c.leica-camera.com

Transcontinenta B.V. | importeur Nederland | Tarwestraat 29 Nieuw-Vennep I 0252-687555 I leica@transcontinenta.nl

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 52

1000 21 3000 0808 1 NCD Executive NL

Kleur: fc27-03-14

12:44

COLUMN

BEELD MIREILLE SCHAAP

vraag je ontslag aan voor je eigen broer? Heiko van Es Senior bedrijfsjurist Arbeidsrecht

‘Het komt gelukkig niet vaak voor, maar als zo’n situatie zich wel voordoet is het een voorbode van jarenlange procedures’

ederland kent vele succesvolle familiebedrijven. Een hechte organisatie en de wil om niet alleen voor jezelf maar ook voor je familie extra inzet te tonen, zijn aspecten die in belangrijke mate bij kunnen dragen aan succes. Ook in moeilijke tijden kunnen deze kenmerken de doorslag geven bij de vraag of een bedrijf overleeft of ten onder gaat.

Gescheiden werelden, maar niet in de praktijk Maar deze samenwerking kan ook een groot nadeel hebben. Bij een conﬂict in het bedrijf is de kans groot dat dit ook invloed heeft op de verhoudingen binnen een familie. Strikt formeel zijn beide werelden gescheiden, maar in de praktijk is dat vaak niet zo. Soms lopen de emoties hoog op, bijvoorbeeld bij de ondernemer die zijn broer ontslaat of de dochter die het faillissement van haar vader aanvraagt. Dit komt gelukkig niet vaak voor, maar als zo’n situatie zich wel voordoet is dat vaak de voorbode van jarenlange procedures met bittere achterhoedegevechten. Mediation is, als eerste middel om tot een oplossing te komen, zeer aan te bevelen. Zeker omdat je als familie ook met elkaar verder moet.

Stilstaan bij de voor- en nadelen Daarom moeten ondernemers juist bij de start van zo’n relatie stilstaan bij de voor- en nadelen. Als je elkaars compagnon wordt of een dienstverband met elkaar aangaat, kan dat ook je relatie veranderen. Als je werkgever wordt van je oudere broer, tegen wie je vroeger altijd op keek, heeft dat een effect. De vraag is of je je broer ook op dezelfde wijze als andere werknemers aanspreekt op zaken die niet goed gaan. De kans is groot dat dit niet gebeurt, zelfs als dit jarenlang voortduurt. Stilzwijgend kan de frustratie daarover grote vormen aannemen.

Niet alleen een zakelijk belang Als familierelaties een rol spelen, is het schriftelijk vastleggen van afspraken van het grootste belang. Er staat immers meer op het spel dan alleen het zakelijke belang. Zo kan de kracht van het familiebedrijf benut worden met beperking van de nadelen. Ten slotte moet je ook altijd een eigen afweging maken. Je familie heb je niet voor het uitkiezen, maar je compagnon of je werknemer kies je uiteindelijk wél zelf uit.

EXECUTIVE

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 53

27-03-14 12:44

xper tise

geld overhouden aan onafhankelijk advies 54 VOORJAAR 2014

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 54

27-03-14 12:44

VERMOGENSBEHEER TEKST NIENKE OOSTERBAAN BEELD RICHARD STARK

Sinds 1 januari 2014 geldt het provisieverbod op beleggingsdiensten. Wat houdt dat verbod precies in? Wat zijn de belangrijkste voor- en nadelen ervan? En wat betekent het voor u als ondernemer? We vroegen het Carla Leeuwerink van onafhankelijk vermogensbeheerder Ostrica.

wie is ostrica? Ostrica is actief op het gebied van vermogensbeheer, risicomanagement, inkomensstrategieën en fondsoplossingen.

XVVHQ GH DDQELHGHUV YDQ ÀQDQFLsOH diensten en hun afnemers was tot voor kort sprake van verschillende geldstromen. Niet al die geldstromen waren even zichtbaar, denk aan de vergoeding voor adYLHV HQ EHPLGGHOLQJ YDQ XZ EDQN RI DQGHUH ÀQDQFLsOH dienstverleners. Met de invoering van het provisieverbod is dat verleden tijd. Daarmee zijn, simpel gezegd, de niet transparante geldstromen verboden. U ontvangt voortaan een aparte factuur voor advies en bemiddeling. Daarop kunt u precies zien hoeveel u waarvoor aan wie betaalt. En dat is natuurlijk bijzonder prettig. Al kleeft er ook een nadeel aan: het provisieverbod zou zomaar eens ten koste kunnen gaan van de kwaliteit van onafhankelijk advies, omdat cliënten er niet voor willen betalen.’

Gewoon even naar de bank ‘Nederlandse grootbanken zijn al zo lang als we ons kunnen herinneren de preferred supplier van zowel particulieren als ondernemers. Van de wieg tot het graf begeleiden ze velen van ons van ouder op kind in al RQ]H EDQN]DNHQ :LH LHWV ZLO ZHWHQ RYHU ]LMQ ÀQDQciën, gaat gewoon even naar de bank. Aan die totale dienstverlening, en aan de vele nevendiensten in het bijzonder, wordt door banken doorgaans veel geld verdiend. Hoeveel precies was lang niet altijd zichtbaar, maar dat die verdiensten ten laste van uw vermogen gingen, staat buiten kijf. Vanaf nu zal ook uw huisbank de rekening voor advies en bemiddeling bij u neer moeten leggen. En de grote vraag is natuurlijk wat de toegevoegde waarde van deze dienstverlening is, die tot voor kort inclusief was, en wat u daar voor moet en vooral wilt betalen.’

Wij werken voor particulieren, ondernemers en professionele beleggers, zoals stichtingen en pensioenfondsen. Voor iedereen hebben wij een oplossing op maat. Als beleggingsinstelling staat Ostrica in onafhankelijke vergelijkingen van vermogensbegeleiders doorgaans in de top-3. Door de wereldwijde spreiding over dertig sectoren en het wekelijks evalueren van meer dan twintigduizend aandelen en veertigduizend obligaties worden beleggingsrisico’s beperkt en worden de meest aantrekkelijke aandelen, obligaties en fondsen voor u geselecteerd. Dankzij onze unieke beleggingsﬁlosoﬁe en ons rationeel beleggingsproces doen wij het gemiddeld zo’n 2-4% beter dan de benchmark.

Hoe onafhankelijk is uw bank? ‘Daarnaast speelt nog iets anders. Nu het advies en de dienstverlening van uw bank transparanter wordt, kunt u deze beter vergelijken met andere aanbieders. Het zal niet altijd eenvoudig zijn om de werkzaamheden van de bank waar u al jaren zaken mee doet kritisch en objectief tegen het licht te houden. Al is één ding zeker: uw bank zal u nooit naar andere vermogensbeheerders met betere resultaten verwijzen. En waarom zou u tegenvallende beleggingsresultaten van uw bank accepteren, terwijl er heel goede onafhankelijke alternatieven zijn met aantoonbaar betere resultaten.’

De waarde van onafhankelijk advies ‘Bij een onafhankelijke specialist verdient u de kosten, die u sinds de invoering van het provisieverbod gefactureerd krijgt, veel sneller terug. Een onafhankelijke vermogensbegeleider kiest namelijk niet standaard voor de oplossing van uw huisbank. Deze selecteert op basis van uw persoonlijke situatie steeds de juiste vermogensbeheerder(s) voor u. Dat kan u zomaar één tot vier procent meer rendement op jaarbasis opleveren. En dat is, zeker over een aantal jaar gerekend, een heleboel geld. Kortom, bij een onafhankelijke specialist heeft u als klant daadwerkelijk iets te kiezen. En die keuze is vrijwel altijd goed voor uw portemonnee.’ Wilt u meer weten over de (verborgen) kosten en de inrichting van uw huidige beleggingsportefeuille? Of wilt u weten wat de toegevoegde waarde van goed en onafhankelijk vermogensbeheer voor u kan betekenen? Stuur een e-mail naar beheer@ostrica.nl of kijk op www.ostrica.nl voor onze GIPS compliant resultaten.

EXECUTIVE

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 55

27-03-14 12:44

xper tise

een unieke strategie formuleren, unieke waarde creëren

philip wagner Hoogleraar en ondernemer. Hij gelooft in de kruisbestuiving tussen wetenschap en bedrijfsleven. Zijn motto is ‘Ondernemen met kennis’. Studie: afgestudeerd in Economie en Bedrijfskunde. In 1986 startte hij Wagner Group, een onderneming die zich bezig houdt met versterking van leiderschap, ondernemerschap en innovatie. Kijk voor meer informatie op wagnergroup.nl. Daarnaast hoogleraar in Global Economy & Governance. Hij sprak zijn inaugurale rede op 25 februari 2014.

56 VOORJAAR 2014

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 56

27-03-14 12:44

WAARDE CREĂ&#x2039;REN BEELD SBS FOTOMARKETING

Familiebedrijven kunnen zich onderscheiden van beursgenoteerde ondernemingen door een unieke strategie te kiezen en unieke waarde te creĂŤren, stelt Philip Wagner, wetenschapper en ondernemer. Vooral door de focus te leggen op productleiderschap of social entrepreneurship kan het familiebedrijf een eigen positie op de markt veroveren.

onderneming- is de Mercedes-Benz S-klasse. Bij de introductie van een nieuwe versie kijkt de hele auto-industrie, de -pers en het publiek naar de technologieĂŤn, innovaties en gadgets die Mercedes in de auto heeft gebruikt.â&#x20AC;&#x2122;

Sociaal ondernemerschap â&#x20AC;&#x2DC;Het familiebedrijf kan ook een andere strategie kiezen: die van social entrepreneurship. Daarbij pakt een ondernemer een maatschappelijk probleem op een bedrijfsmatige manier aan, opdat er een maatschappelijke verandering op gang gebracht wordt. Maatschappelijke winst staat hierbij op de eerste SODDWV Ă&#x20AC; QDQFLsOH ZLQVW LV QRRG]DNHOLMN RP WH EOLMYHQ bestaan. Spraakmakende voorbeelden van sociaal ondernemerschap zijn de Grameen Bank, opgericht door Muhammed Yunus, de geestelijk vader van het microkrediet en Nobelprijswinnaar. Binnen Nederland vinden we Valid Express, een koeriersbedrijf waar gehandicapten de pakketjes bezorgen en dat in 2012 overgenomen is door PostNL, en Tony Chocolonely, dat met succes duurzame chocolade op de markt brengt; verantwoord snoepen is toch lekkerder.â&#x20AC;&#x2122; Herwaardering

nieke waarde â&#x20AC;&#x2DC;Het familiebedrijf kenmerkt zich doordat er een hechte relatie is tussen eigenaren, directie en medewerkers. Het voelt niet de hete adem van investeerders in de nek, het hoeft niet te streven naar winstmaximalisatie op de korte termijn. Daardoor kan het familiebedrijf naar eigen inzicht met JHOG HQ Ă&#x20AC; QDQFLsOH PLGGHOHQ RPJDDQ +HW IDPLOLHEHGULMI kan unieke strategieĂŤn formuleren en unieke waarden creĂŤren, en bijgevolg een unieke positie op de markt veroveren. Het heeft daarmee volop kansen om succes te behalen, vooral op zgn. nichemarkten.â&#x20AC;&#x2122; Productleiderschap

â&#x20AC;&#x2DC;Er is natuurlijk altijd een zakelijke grondslag, maar het familiebedrijf heeft zijn eigen opvatting over het ondernemerschap. De drijfveer kan bijvoorbeeld in het product liggen: de ondernemer heeft de ambitie om het beste schip te bouwen of het beste advies te geven. Het streven is dan gericht op productleiderschap, niet op winstmaximalisatie. Een aansprekend voorbeeld van productleiderschap -zij het niet gemaakt door een familiebedrijf, maar door een beursgenoteerde

â&#x20AC;&#x2DC;Het familiebedrijf heeft de wind mee, er is sprake van een herwaardering. Daarbij heeft de crisis een rol gespeeld. De werknemer, de leverancier en alle andere betrokkenen weten dat de ondernemer niet zomaar kan uitstappen. Daardoor geniet het bedrijf vertrouwen. Nu de wereldeconomie dankzij internet steeds transparanter wordt, kan dit vertrouwen in het ondernemerschap een belangrijk voordeel zijn voor het familiebedrijf; consumenten en bedrijven zoeken niet alleen een goed product, maar stellen ook eisen aan de onderneming die achter het product staat. Het familiebedrijf kan baat hebben bij deze tendens.â&#x20AC;&#x2122;

Uitdaging: ondernemerschap

â&#x20AC;&#x2DC;Er zijn kleine familiebedrijven, zoals een restaurant, en enorm grote, zoals Heineken. Maar een ding geldt voor alle familiebedrijven: goed ondernemerschap is de uitdaging, want de ondernemer heeft een uitgebreide set competenties en kwaliteiten nodig. Dat komt doordat het familiebedrijf vaak complexe combinaties van waarden creĂŤert. Zie voor een voorbeeld het kader over Stal Bartels. Zeker sinds de globalisering om zich heen grijpt kan de ondernemer niet in zijn comfort zone blijven. Hij moet het hoofd bieden aan vraagstukken die in complexiteit vaak niet onderdoen voor die waarmee een topmanager bij Shell of Philips te maken krijgt. Dat stelt eisen aan het ondernemerschap. De ondernemer moet beschikken over meerdere competenties, bijvoorbeeld op het gebied van innovatie, productontwikkeling en human resources management.â&#x20AC;&#x2122;

casus: Stal Bartels Een familiebedrijf is lang niet altijd een eenvoudig bedrijf. Integendeel: het management kan te maken hebben met een complexe combinatie van waarden. Kijk maar naar Stal Bartels. Een belangrijk van de omzet van de stal wordt gegenereerd door het sperma van hengsten. Maar om dat gewild te maken en te houden heeft een stal een reputatie nodig. En die reputatie verkrijg je door wedstrijden te winnen. Daarvoor zorgt de bekende amazone Imke Schellekens-Bartels; zij bedrijft de hippische sport op het hoogste niveau. Tenslotte geeft het bedrijf trainingen en begeleidt het ruiters bij de aanschaf van een paard. U ziet: een familiebedrijf met minder dan tien werknemers is lang niet altijd een eenvoudig bedrijf.

EXECUTIVE

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 57

27-03-14 12:44

peter paul buijsrogge

xper tise

wat is een familiebedrijf waard? 58 VOORJAAR 2014

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 58

27-03-14 12:44

ECONOMISCHE WAARDE BEELD ARNO DE VOOGD

De economische waarde van een bedrijf staat niet te lezen in de jaarrekening. Ook de waarde van de aandelen niet. Het is een groot misverstand dat economische waarde iets te maken zou hebben met boekhoudkundige waarde. Verder is het ook een misverstand te veronderstellen dat de economische waarde van een bedrijf voor iedereen hetzelfde is.

conomische waarde is subjectief en afhankelijk van verwachtingen aangaande toekomstige geldstromen. Dit alles maakt dat bedrijfsoverdracht binnen de familie erg complex is, zeker als er meerdere kinderen zijn die niet allen binnen de onderneming werken.

Winst of geld? Winst is een opinie en geld een feit. Met winst kan men geen rekeningen betalen, dat moet nog altijd met geld gebeuren. Daarom zeggen winsten niet zoveel. Er zijn ondernemingen die winst maken maar tegelijkertijd veel geld verliezen. Daarom dient een waarderingsmethodiek rekening te houden met geldstromen. Met toekomstige geldstromen moet de investering in een onderneming worden terugbetaald. Het zijn dan ook die geldstromen die belangrijk zijn.

Waarderingsmethodiek Een Discounted Cash Flow methode is de juiste methode om de economische waarde van een onderneming te bepalen. Bij deze methode worden toekomstige geldstromen contant gemaakt tegen een rendementseis. Een goede waardering vereist dus een grondige analyse van toekomstverwachtingen. De onderneming moet een gezonde toekomst hebben wil er überhaupt sprake zijn van economische waarde. Ook moeten risico’s geanalyseerd worden, deze komen vervolgens tot uitdrukking in de rendementseis.

Vanuit waarde naar prijs Met de economische waarde in het achterhoofd onderhandelt men over de prijs. Men zegt ook wel: de prijs is wat je betaald en de waarde is wat je krijgt. Economisch handelende subjecten betalen dus liever een prijs die lager is dan de waarde. Omgekeerd ontvangt men liever een hogere prijs dan de waarde. Transacties

kunnen ook eigenlijk alleen maar tot stand komen als partijen verschillend over waarde denken. Bij prijsonderhandelingen spelen ook nog andere factoren een rol. Wat is de machtspositie van koper of verkoper. Zijn er meerdere kapers op de kust. Hoe ziet de uiteindelijke deal er uit.

Multiples Een goede waardering is tijdrovend. Immers, men moet de beschikking hebben over prognoses. Het vereist een visie op de toekomst. Op de achterkant van een sigarendoos zijn er ook wel andere rekensommen te maken. 8 keer de winst, 1 keer de omzet, 5 keer EBITDA. Deze multiples vertellen echter niets over de economische waarde van de onderneming. Soms zijn in bepaalde branches multiples bekend. De moeilijkheid is wel dat bedrijven onderling slecht vergelijkbaar zijn. Bovendien is vaak niet duidelijk over welke winst, omzet of EBITDA gesproken worden (toekomstige winst?, historische winst?, genormaliseerde winst?). Verder maakt het veel uit of er over de waarde van de onderneming wordt gesproken of de waarde van de aandelen. Het is veel verstandiger om eerst de economische waarde te bepalen, vervolgens kan die worden uitgedrukt in een multiple.

Overdracht binnen de familie Een overname binnen de familie kan om meerdere redenen complex zijn. Enerzijds speelt de subjectiviteit van waarde een rol. Die kan voor ouders anders zijn dan voor de voortzettende kinderen. Maar ook kinderen buiten de onderneming hebben een andere beleving. Ouders kunnen continuïteit binnen de familie belangrijker vinden dan de hoogste prijs. Maar is dit dan redelijk voor kinderen die niet binnen het bedrijf werkzaam zijn? Een transparante waardering en open discussie is in dit proces erg belangrijk. Deskundige ondersteuning van een waarderingsspecialist is hierbij raadzaam.

EXECUTIVE

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 59

27-03-14 12:44

COLUMN

BEELD MIREILLE SCHAAP

de maserati van de board

professor dr. Frans van der meché Functie: Wetenschappelijk directeur ESAA van de Erasmus Universiteit Rotterdam

rgens heb ik wel eens gelezen dat het IQ van het gemiddelde bestuurslid in Nederland boven de 140 ligt. Boardbeslissingen die het IQ van 80 nog niet halen, vullen echter steeds vaker de kolommen van de krant. We denken wel dat we in onze directies rationeel beslissingen nemen, maar de invloed van ons brein en onbewuste drijfveren op ons gedrag en daarmee op bestuursbeslissingen is enorm.

MA AR GOED, kort door de bocht gesteld is een CEO of CFO geneigd tot optimisme en heb je vanwege onze conformistische instelling heel sterke persoonlijkheden nodig om een balans te brengen in een board of in toezichthoudende organen als de Raad van Commissarissen. Daar gaat het vaak fout met als resultaat zelfverrijking, zonnekoninggedrag en Maserati’s op de parkeerplaats van woningcorporaties.

EVOLUTIONAIR GEZIEN is de tijd dat we met een speer over de savanne zwierven heel recent. Daar red je het niet in je eentje. Onbewust doen we er dus nog steeds alles aan om niet buiten de groep te vallen en zijn we conformistisch ingesteld. Tel daarbij op dat we van nature ook veel te optimistisch zijn ten opzichte van de werkelijkheid. Zouden we dat in vroeger tijden niet geweest zijn, dan zou er überhaupt geen jacht geweest zijn of de verkenning van nieuwe gebieden. Vanuit dat licht bezien zijn licht-depressieven eigenlijk de meest realistische mensen. Dat aangeboren optimisme werkt echter nu nog steeds door. Van bijvoorbeeld fusies staat vast dat fors meer dan de helft niet werkt of in ieder geval geen waarde toevoegt. Toch fuseren we maar door.

DE MEESTE van onze drijfveren zijn onbewust. Pure rationaliteit is een illusie. Door de ontwikkeling van bijvoorbeeld functionele MRI-scans weten we echter sinds een aantal jaren veel meer over hoe het brein werkt. Dankzij neuro-economics kunnen we beter zien hoe keuzegedrag werkt. Daarmee kom je niet los van je instincten, maar als je weet hoe het zit, kun je patronen herkennen en weerstand bieden aan dit soort automatismen. Mijn adagium… bewustwording van het brein, zorgt voor beter bestuur.

60 VOORJAAR 2014

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 60

27-03-14 12:45

Daadkracht in bedrijfsverzekeringen en employee benefits vindt u hier. Sinds 1953 is Schouten Zekerheid toonaangevend verzekeringsmakelaar voor bedrijf en ondernemer. Vanuit onze expertise geven wij inzicht in verzekerbare bedrijfsrisico's, adviseren en beheren wij de op maat samengestelde verzekeringsportefeuille en zijn de regisseur in geval van schade. Maak kennis met onze daadkracht op

Foto Rob de Voogd © zzapback.nl

schoutenzekerheid.nl

Postbus 8789 3009 AT Rotterdam 010 - 288 44 44 www.schoutenzekerheid.nl

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 61

27-03-14 12:45

RIKA D Ă&#x2C6; A F A L I ST ! S P EC I

Levenslange herinneringen...

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 62

27-03-14 12:45

Ruim 100 inspiratiereizen vindt u op www.jambo.nl en in onze brochure of bel met onze Afrika specialisten op 020-2012740 voor een reis op maat.

Kenia . Tanzania . Madagaskar . Seychellen . Mauritius . Zuid-Afrika Oeganda . Zimbabwe . NamibiĂŤ . Botswana . Mozambique . Zambia De mogelijkheden zijn eindeloos, privĂŠ reizen geheel conform uw wensen! 8827 EX03-totaal-def_v0.indd 63

27-03-14 12:45

INTERVIEW

De Belgische familie Van Thillo is in Nederland geen onbekende. Bankier Cyriel Van Thillo was halverwege de vorige eeuw een succesvol zakenman (zijn schoonouder waren Brabanders), zijn zoon Ludo stond aan het hoofd van een eigen drukkerij en uitgeverij en nazaat Christian Van Thillo bouwde aan een mediaimperium dat ons land in beweging bracht. Familiewaarden zitten diep bij de Van Thilloâ&#x20AC;&#x2122;s, maar een familiebedrijf is De Persgroep niet, zegt de CEO.

64 VOORJAAR JULI 2013 2014

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 64

27-03-14 12:45

EXECUTIVE

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 65

27-03-14 12:45

INTERVIEW TEKST JAN BAKKER FOTOGRAFIE MARTIN DIJKSTRA

De Persgroep is geen familiebedrijf vindt u. Waarom niet? â&#x20AC;&#x2DC;De rol van dĂŠ familie is niet zo domi-

motie in de stem van de eigenaar van onder meer Algemeen Dagblad, de Volkskrant, Trouw, Parool, Q-music en een aanzienlijke reeks andere media. â&#x20AC;&#x2DC;Ik denk nog vier, vijf keer per week aan mijn overleden grootvader. We hadden een bijzondere band. Ja, hij was een bijzonder mensâ&#x20AC;&#x2122;, zegt hij midden in een gesprek in het hoofdkantoor van De Persgroep Nederland in Amsterdam. Het verhaal gaat over wel of geen familiebedrijf, over de Van Thillocultuur die wel degelijk door het bedrijf van nu waait. Maar ook over de CEO die zich bewust is van zijn rol als boegbeeld, en dat gevaar ook onderkent. En tot slot de rol van de accountant. â&#x20AC;&#x2DC;We doen sinds het eerste uur zaken met PwC. Eddy Dams is de man die we kennen. Als hij het oneens is met mij en secretaris-generaal Christophe Convent dan laat hij dat echt wel weten, en dan luisteren wij aandachtig.â&#x20AC;&#x2122;

Familiebedrijf Christian Van Thillo staat te boek als een mediastrateeg, een met een Amerikaanse harde hand bij acquisities en daarop volgende saneringsrondes, maar hij is bovenal een familieman. â&#x20AC;&#x2DC;Thuis praat ik nooit inhoudelijk over werk. Serieus waar, nooit. Dan wil ik tijd maken voor mijn vrouw en mijn dochter. We brengen samen veel tijd door, zowel thuis als op reis. Dat vind ik het gezelligste.â&#x20AC;&#x2122; Familiaire gezelligheid in privĂŠtijd, â&#x20AC;&#x2DC;voilaâ&#x20AC;&#x2122; zegt hij daarop, maar het binationale De Persgroep heeft met familiale praktijken in de 21e eeuw niets meer mee van doen. Het is geen echt familiebedrijf, nooit geweest ook, vindt Christian Van Thillo. Dat is te billijken. De Persgroep werd in 1990 opgericht. Het bedrijf dat hij van zijn vader overnam in 1989 (uitgeverijen, waarvan een aantal in zwaar weer) heette anders en is niet te vergelijken met het concern dat nu drieduizend werknemers telt. En toch is er altijd een schemergebied tusVHQ GH GHĂ&#x20AC;QLWLH IDPLOLHEHGULMI KHW JHYRHO HQ VWDWXWDLU een familiebedrijf zijn. Christian Van Thillo legt uit.

familie van Thillo De familie Van Thillo is eigenaar van De Persgroep, een van de belangrijkste mediagroepen in BelgiĂŤ en inmiddels ook een omvangrijke mediaspeler in Nederland. Zo maken onder andere Parool, Trouw, AD, de Volkskrant, Intermediair en Q-music onderdeel uit van De Persgroep. SleutelďŹ guren in de historie van De Persgroep zijn: Cyriel â&#x20AC;&#x153;Billâ&#x20AC;? Van Thillo die na de Tweede Wereldoorlog de basis legde voor de bancaire en uitgeversactiviteiten van het familiebedrijf, oprichter van De Persgroep en de huidige CEO Christian Van Thillo en zijn zwager (de huidige CFO) Christophe Convent. Er stroomt overigens Nederlands bloed in de aderen van de Van Thilloâ&#x20AC;&#x2122;s. De voorouders van Cyriel Van Thillo waren Brabanders.

nant, zoals we die kennen bij bedrijven die al sinds vele generaties in familiale handen zijn. We zijn een privĂŠbedrijf. Dat klopt. En dat privĂŠbedrijf is inderdaad in handen van ĂŠĂŠn familie, en heeft een zeer geconcentreerd aandeelhouderschap. Maar als het gaat om de Raad van Commissarissen en het management dan zie je twee keer de naam Van Thillo terugkomen. Die van mij en van mijn broer. Hij is RvC-lid. En mijn zwager, Christophe Convent. Hij is secretaris-generaal. Niet omdat hij familie is, maar omdat hij de enige juiste persoon op die plek is. Dat is onze policy, en daar maken we geen uitzondering op.â&#x20AC;&#x2122; Waar verschilt De Persgroep nog meer van een stereotype familiebedrijf? â&#x20AC;&#x2DC;We hebben niet de beslo-

tenheid die soms zo typisch is voor een familiebedrijf. Onze medewerkers spreken over De Persgroep, niet over de familie Van Thillo. We runnen het bedrijf alsof het beursgenoteerd was, in alle transparantie. Dat heeft aan de ene kant te maken met het beoogde professionalisme, maar ook met de business waar we in zitten. Onze kranten zijn kritisch op de maatschappij, positief en negatief, dan vind ik dat je als mediabedrijf ook zelf transparant moet zijn.â&#x20AC;&#x2122; En op strategisch vlak? â&#x20AC;&#x2DC;Er zijn bedrijven die er stra-

tegisch baat bij hebben door te zeggen â&#x20AC;&#x2DC;we zijn een oud-familiebedrijfâ&#x20AC;&#x2122;. Dat straalt op het imago van die bedrijven af. Het is in sommige gevallen zelfs zeer effectieve marketing. Dan koester je dat. Bij ons spelen die dingen niet. Bovendien, is het ridicuul om te spreken over een familiebedrijf. Ik ben de eerste generatie Van Thillo bij De Persgroep. Dan spreek je toch niet over een traditie?!â&#x20AC;&#x2122;

Familie: deel I Op 27-jarige leeftijd, net terug uit Amerika met een afgeronde MBA op zak, werd Christian Van Thillo directeur van het bedrijf van zijn vader. Drukkerij Astra, Uitgeverij Hoste (met onder andere Het Laatste Nieuws) en uitgeverij De Nieuwe Morgen (met onder andere De Morgen). Het was een roerige periode in uitJHHĂ DQG Âś(URS RI HURQGHUÂˇ ]R ]HJW &KULVWLDQ 9DQ 7KLOlo nu over die tijd. Hij overwon â&#x20AC;&#x2DC;de druk op de ketelâ&#x20AC;&#x2122;, saneerde het overgenomen bedrijf drastisch en breidde daarop het nieuwe bedrijf (De Persgroep) in hoog tempo uit. Aankopen in BelgiĂŤ, acquisities in Nederland.

66 VOORJAAR 2014

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 66

27-03-14 12:45

christian van thillo (1962) Wat: Belgisch ondernemer Functie: CEO van De Persgroep Onderwijs: Rechten aan de Katholieke Universiteit Leuven, MBA aan de Duke University (Verenigde Staten). Burgelijke staat: getrouwd, vader van een dochter

EXECUTIVE

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 67

27-03-14 12:45

UFBN JO EF HBUFO JO IFU UFBN

Succesvol teamwerk ontstaat niet vanzelf. Hoewel er geen perfect team bestaat, is het wel mogelijk om de effectiviteit van het team continue te verbeteren. Het begrijpen en waarderen van uzelf ĂŠn uw teamgenoten is een belangrijke eerste stap. De Myers-Briggs Type IndicatorÂŽ (MBTI) is hiervoor een goed hulpmiddel. De MBTI beschrijft op een positieve en constructieve manier verschillen tussen mensen. Middels MBTI wordt duidelijk dat verschillende werkstijlen elkaar kunnen aanvullen in plaats van elkaar tegen te werken. Hierdoor wordt de verbinding in het team versterkt en is het team in staat bovengemiddeld te presteren. Nieuwsgierig wat een training kan doen om de gaten in uw team op te lossen? Zie voor verdere informatie team & talent op www.blooming-nl.com of bel 072 589 1 589.

CMPPNJOH USBJOJOHTCVSFBV Postbus 1, 1860 AA Bergen NH CMPPNJOHĂ&#x161;ISĂ&#x161;)3/Ă&#x161; Ă&#x161;GECERTIFICEERD Ă&#x161;LIDĂ&#x161;6%42/. Ă&#x161; LIDĂ&#x161;VANĂ&#x161;DEĂ&#x161;.6/ Ă&#x161;ENĂ&#x161;"REINĂ&#x161;#ENTRAALĂ&#x161;,ERENĂ&#x161;GECERTIFICEERD Ă&#x161;

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 68

27-03-14 12:45

INTERVIEW

Voelde u druk van de familie bij uw aanstelling?

‘Geen druk maar wel een zekere verantwoordelijkheid naar de familie. Het was een zeer serieuze aangelegenheid. Laat ik heel helder zijn: bij geen enkel ander bedrijf was ik als jongen direct CEO geworden. Sterker nog: het is heel normaal om ergens midden in het bedrijf te beginnen als opvolger van je vader. Bij mij verliep het anders. En die route was gepland, in afspraak met mijn vader. Ik had ideeën. En mijn vader had het mij al vier jaar eerder verteld: “Als je naar Amerika wilt gaan om te studeren, prima, maar als je terugkomt moet je het bedrijf leiden. En als je niet naar Amerika gaat, dan ga ik je opleiden.”. Toen zei ik: “Dan ga ik liever naar Amerika”. Zo simpel is het gegaan. Het was een akkoord met mijn vader.’ Wat vonden uw zussen en broer van de keuze van uw vader? ‘Ik zou het niet weten, maar ik denk dat ieder-

een het goed vond. Vergeet niet dat mijn zwager al actief was in het bedrijf. Ik stond er niet alleen voor.’ U was close met uw opa Cyriel Van Thillo. De succesvolle en bekende bankier van België. U keek tegen hem op. Was zijn steun voelbaar? ‘Ja. Misschien niet

eens altijd overmatig in woorden. Maar vooral in het non-verbale. Dat is het mooie van familie: het onuitgesprokene heeft vaak de meeste kracht. Ik was heel erg gesteld op mijn opa. Toen mijn vader tegen de familie zei ‘Christian gaat het bedrijf leiden’, toen heeft mijn opa dat allang gevoeld. Én gezien in mij. Dat heb ik achteraf vaak gehoord van mensen die hem heel goed kenden. Je moet weten dat mijn opa Cyriel Van Thillo iemand van betekenis was in België. Een intelligente ras-ondernemer waar mensen tegen opkeken. En ik zeker. “Het was goed”, zo liet hij, bompa, doorschemeren toen ik het bedrijf overnam. Kort daarop overleed hij. Dat viel mij heel zwaar, maar ik ben blij dat hij onze eerste successen nog heeft meegemaakt.’ Waarom had u die speciale band met uw opa?

(Christian Van Thillo blijft even stil. Emotie rilt over zijn lichaam) ‘Ja, hoho … hoe moet ik dat uitdrukken?’ (Hij slikt even) Mijn opa was een echte selfmade-man. Hij kwam uit een bescheiden gezin, maakte zijn studie af en creëerde van niets, meer dan zomaar iets. Een serieuze bank. Daar keek ik vol bewondering naar. Dat is van een heel andere orde dan wat ik gedaan heb. ’ (Dan met een lach en sneller in zijn woorden) ‘Hij was streng, maar ook heel JUDSSLJ HQ YRRUDO LQVSLUHUHQG %RPSD ZDV KpW ÀJXXU van onze familie. Dat was voor mij zo, maar ook voor mijn ooms, tantes, zussen, broers, neven en nichten, voor iedereen eigenlijk. Ik begreep waarom hij mij soms kritisch benaderde – en soms moeite met mij had, ik was nogal een wildebras. Een andere keer was hij weer heel luchtig. Dat was onze click. We begre-

‘“Het was goed”, zo liet bompa doorschemeren toen ik het bedrijf overnam. Kort daarop overleed Hij. Dat viel mij erg zwaar’

pen elkaar. Dat lieten we ook merken toen ik in Amerika studeerde. We schreven brieven aan elkaar. Zo ging dat in die tijd nog. In die brieven uitten we ons naar elkaar. Dat was heel erg bijzonder.’ Welke lessen herinnert u zich nog van uw opa en van uw vader? ‘Hou het simpel. Ondernemen draait om een

heldere visie, om goede mensen en om veel discipline en hard werken.’

Familie: deel II Nu jaren later, De Persgroep is gegroeid naar een omzet van ruim 900 miljoen euro en de familie is nog altijd de enige aandeelhouder. Voelt u geen verantwoordelijkheid ten aanzien van de aandeelhoudende familie: u beheert als het ware de portefeuille? ‘Nee,

niet meer. Dat is lang geleden gestopt, toen het aandeelhouderschap nog breed verspreid zat in de familie. Nu denk ik slechts zeer sporadisch aan die verantwoordelijkheid jegens de andere familiale aandeelhouders. Ik probeer gewoon het bedrijf zo goed mogelijk te leiden en voel me in de eerste plaats verantwoordelijk voor alle mensen die in onze onderneming werken.’ Wanneer voelt u dat De Persgroep dan misschien geen familiebedrijf is, maar wel een familieaangelegenheid?

‘Bij heel grote acquisities. Nee niet die van VNU Media (aankoopbedrag onbekend maar in de tientallen miljoenen euro’s red.), maar dan doel ik op heel grote overnames of overnamepogingen. PCM (nu De Persgroep Nederland), Wegener of SBS. Dan roepen Christophe en ik de familie bij elkaar. Dan spreken we met elkaar af. Niet in een conferentiezaal in een hotel, ik moet er niet aan denken. Te kil. Gewoon thuis bij mij of bij mijn zus of broer. Dan eten we samen en lichten mijn zwager en ik het plan toe.’ En dan? ‘We vragen hun goedkeuring. Ik weet het ant-

woord op voorhand wel: ze vertrouwen ons en ze weten natuurlijk dat we er heel goed hebben over nagedacht, maar het is echt wel belangrijk om op zulke momenten

EXECUTIVE

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 69

27-03-14 12:45

DE ECHTE VRAGEN KOMEN NA DE OPVOLGING… In moeilijker tijden groeit de noodzaak tot een goed functionerend en op elkaar ingespeeld middenkader. Want als de ‘sergeanten’ van het bedrijf te weinig samenwerken of niet echt kunnen leiden, verandert winnen al snel in overleven. Maar met name in familiebedrijven blijken middenmanagers relatief meer moeite te hebben om leiding te nemen. Dit gegeven staat in schril contrast met de algemene trots en toewijding die zij juist naar de onderneming voelen. Daarbij mist het MT vaak de inzichten om de aard en de omvang van de echte leiderschapsproblemen volledig helder te krijgen. Wilt u weten hoe wij bedrijven verder helpen? Kijk dan op www.blitsgroup.com of bel Chrétienne Dibbets, telefoon: 06-29513719 of 020-6229160

DOWNLOAD GRATIS het boek dat uw organisatie verandert op blitsgroup.com

“Ik wil dat mijn men sen zelf met initiatieven en oplossingen komen. Ik kan dit verdorie niet eind eloos blijven herhalen! W aarom wachten ze toch voor tdurend op een opdracht van mij?”

“Volgens het organogram ben ik de onbetwiste manager van mijn afdeling. Maar toch zoeken mijn mensen hun erkenning en soms zelfs operationele toestemming bij de (oudste) leden van ‘De Familie’. Ja, het is een warme, familiaire cultuur. Maar sommigen maken er wel degelijk misbruik van. Hoe kan ik verantwoordelijkheid nemen terwijl mijn leiderschap op cruciale momenten wordt uitgehold?”

l jaren in een a n e t it z e W “ ssen hoe het u t t a a g a p s soort e omslag d n e g in g d altij zou moeten. t e h e o h r a a n zijn er s ie t n e t in e d De goe taan we s m o r a a w r maa in feite stil?”

Al meer dan 25 jaar is Arnold Blits gefascineerd door de vraag: ‘Wat creëert daadwerkelijk succes?’ Zijn diepgaand zoeken naar antwoorden heeft geleid naar een compleet eigen gedachtegoed waarmee inmiddels honderden (familie)bedrijven in binnen- en buitenland grote resultaten realiseren. Hij creëert concreet het soort leiderschap en commercie dat het volle potentieel van een bedrijf naar boven brengt. Blits besteedt hierbij speciale aandacht aan de belangrijke rol van het middenkader als sleutel voor succes. Arnold Blits kan zelfs bij ingewikkelde problematieken of gecompliceerde mensen vaak ’wonderen’ verrichten. Lees meer hierover bij de ervaringen van klanten op www.blitsgroup.com of bel Chrétienne Dibbets, telefoon: 06-29513719 of 020-6229160

ontwikkelt leiders creëert commercie

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 70

27-03-14 12:45

‘Ik praat tijdens familieetentjes liever over persoonlijke dingen. Dat geeft ‘elkaar zien’ veel meer inhoud dan praten over werk-gerelateerde zaken. Er is meer in dit leven’

samen te beseffen dat we in iets groots stappen en dat daar risico’s mee verbonden zijn . Dat voelt iedereen tijdens zo’n gesprek. Het gaat in dat soort gevallen om heel veel geld. En dus verandert er niet alleen voor mij als CEO iets, maar ook voor de aandeelhouders. Overigens, we praten dan niet eens primair over ons, over de familiebelangen, maar over de risico’s voor het bedrijf en de vraag of we de balans niet te zwaar belasten. Eerlijk gezegd vind ik dat soort gesprekken heel leuk. En ik weet dat mijn familie dat ook leuk vindt. Je wordt er samen matuurder door. Volwassener. Ik denk dat we dat in die 25 jaar zo’n vier keer hebben gedaan, dat je samen zit. En dat je samen beseft: jongens het is wel iets geworden he.’ U spreekt met uw familieleden op andere momenten niet over De Persgroep? ‘Dat klopt. Eigenlijk nooit. We

zien elkaar vaak. Dat is zo gegroeid, en dat is me heel dierbaar. Maarja De Persgroep … Dat is mijn werk, zoals mijn vrouw binnenhuisarchitecte is en mijn zussen weer iets anders doen. “De Persgroep, dat is de job van Christian en Christophe”, zo is de gedachte. “Daar hoeven we het dus niet over te hebben.” Ik praat ook liever niet over De Persgroep met mijn familie, ik voel die behoefte niet. Men stelt mij er ook geen vragen over. Ik praat liever over persoonlijke dingen. Over de kinderen, over vakanties, over elkaar, dat geeft ‘elkaar zien’ veel meer inhoud dan praten over werk-gerelateerde zaken. Er is meer in dit leven.’

Familietoekomst U leidt dit bedrijf nu bijna 25 jaar: denkt u na over opvolging? ‘Nee, nog niet concreet, ook al weet ik dat

ik dit werk niet tot mijn 65e ga doen (Christian van Thillo is nu 51 red.) We zorgen ervoor dat onze werkPDDWVFKDSSLMHQ GRRU VWHUNH ÀJXUHQ ZRUGHQ JHOHLG De Persgroep is alles behalve een one-man-show. Dat maakt de vraag van de opvolging minder belangrijk. Dit bedrijf kan perfect verder zonder mij. Ik ben we me wel bewust van mijn positie en ik ben zeer aanwezig in

het bedrijf, maar naar buiten hou ik het liever low-proÀOH ,N EHQ ZHO KHW JH]LFKW YDQ KHW EHGULMI HQ GDW KHHIW voor- en nadelen. Ik probeer er bewust mee om te gaan en tracht enkel in het belang van het bedrijf te handelen.’ U heeft een dochter. ‘Ja, maar we hebben geen afspra-

ken gemaakt over familiale opvolging. Ze is ocharme 13! Ik heb nooit met haar gesproken over De Persgroep op educatieve manier. Ik heb haar 1 keer in een grap gevraagd: “Wil je later voor De Persgroep werken?” En toen zei zij: “Jaaaa!”. En heb haar welgeteld 1 keer bewust gevraagd om langs te komen. “Wel groot hier, he papa”, zei ze. Dat onschuldige enthousiasme vind ik leuk. Niet omdat ik haar toekomst zie als grote dame aan het hoofd van De Persgroep, maar omdat ik een blije dochter zie.’ Wat zit er in u als ondernemer, ingegeven vanuit de familie? ‘Dat is iets veel belangrijkers dan aandelen

of eigendom. Als er iets is wat wel familiaal is aan dit bedrijf dan zijn het de waarden en normen volgens dewelke het geleid wordt. Die heb ik meegekregen van mijn vader en opa. Er werd bij ons thuis weinig over gepraat, maar ik zag ze. De ondernemerscultuur. Die voel ik altijd en overal. Niet voor niets denk ik minstens vijf keer per week aan mijn opa, en heb ik een perfecte relatie met mijn vader. Dat gaat diep.’

EXECUTIVE

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 71

27-03-14 12:45

FAMILIEBEDRIJF TEKST LONNEKE GILLISSEN BEELD DUTCHPHOTOGRAPHY.NL

SINDS 1988 Vader en moeder richtten de zaak op, maar inmiddels hebben ze bijval gekregen van hun twee zonen. Samen runnen zij Akkermans leisure & golf. En hoewel de derde zoon elderswerkt, is hij wĂŠl verantwoordelijk voor de website. Zo is het gezin Akkermans volledig betrokken.

72 VOORJAAR 2014

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 72

27-03-14 12:45

AKKERMANS Langzaam vindt de echte opvolging plaats: na 25 jaar trekken vader Jos en moeder Mimi Akkermans zich beetje bij beetje terug uit het familiebedrijf dat actief is op het gebied van golf, bedrijfsuitjes en familiefeesten. Er komen steeds meer taken bij de zonen Jeroen en Robbert te liggen. ‘Ik werk op kantoor, Robbert is verantwoordelijk voor het buitengebeuren, mijn moeder bakt nog wel de heerlijke huisgemaakte taart en mijn vader klust op de golfbaan’, vertelt Jeroen Akkermans. Het klinkt zo vanzelfsprekend. Maar dat was het niet. ‘Het kwam in mijn jeugd regelmatig ter sprake: “kom toch bij ons werken”, maar ik wilde eerst van het bedrijfsleven proeven. Ik vond dat ik dan pas een weloverwogen keuze zou kunnen maken; en dat bleek. Ik werd niet echt gelukkig in loondienst. Mijn ondernemersgeest borrelde van binnen. En stiekem borrelde het familiegevoel ook. Ik zou nu nooit meer anders willen.’ Gesprekken gaan vaak over werk. Maar ja, is dat erg? Het hele gezin is immers betrokken bij het familiebedrijf. ‘Soms trekt mijn broertje aan de rem. Hij is zijdelings betrokken bij ons golfbedrijf en wil niet elk moment over de zaak praten. “Er is meer”, zegt hij en daar heeft hij gelijk in. Over dat soort dingen moet je open met elkaar kunnen praten. We zijn daar heel scherp op: op onze goede relatie onderling, iedereen moet hier blij van worden. Er bestaan natuurlijk minder rooskleurige verhalen van familiebedrijven, waar familieleden elkaar de tent uit vechten. Wij zijn heel zuinig op onze bloedband. Dat is de reden dat een coach ons heeft begeleid toen mijn broer en ik in het bedrijf stapten. We hebben heel open naar elkaar uitgesproken wat we uit het bedrijf willen halen en hoe we het zien. Dat inzicht is verhelderend. Iets waar je naar terug kunt grijpen, mocht er een moment zijn waarin we in al onze openheid onredelijk zijn naar elkaar. Dat overkomt iedereen op het werk wel een keer. We zijn per slot van rekening allemaal mensen. Dankzij onze coach zijn we beter voorbereid. Want laat ik duidelijk zijn: ik wil heel graag ondernemen, maar ik wil per se geen ruzie binnen de familie. Onze hechte band is me heel veel waard.’

EXECUTIVE

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 73

27-03-14 12:45

CIJFERS / FORMAAT

Het gemiddeld aantal werknemers van een familiebedrijf is

niet-familiebedrijven zijn aanzienlijk groter, zij tellen gemiddeld

550

917 werknemers.

De omzet van familiebedrijven is circa

44% van de omzet van niet-familiebedrijven.

david & goliath

Familiebedrijven zijn gemiddeld kleiner dan nietfamiliebedrijven. 74 VOORJAAR 2014

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 74

27-03-14 12:45

HET GEMAK VAN EEN MODERN PENSIOEN

Wilt u ook een betaalbare pensioenregeling voor uw werknemers met moderne tools? Wij nemen u graag werk uit handen, zodat u zich kunt richten op andere zaken. Bij BeFrank krijgt u onder meer: - een snelle implementatie van de pensioenregeling; - een koppeling met uw salarispakket voor het geautomatiseerd verwerken van mutaties; - online dienstverlening voor u én uw werknemers, zowel Nederlands als Engels; - per werknemer een pensioenportaal met realtime beleggingsinformatie; - een innovatieve pensioenplanner en de App ‘Mijn pensioen’. BeFrank bundelt de online kracht van BinckBank met de pensioenkennis van Delta Lloyd. Ontdek BeFrank en kijk op BeFrank.nl of download de App ‘Mijn Pensioen’.

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 75

1000 21 3000 0840 NCD Executive NL

Kleur: fc27-03-14

12:45

eelco de haan (1981) onderzoeker: Nyenrode Business School werk: teamcoรถrdinator Risk & Control Generali Verzekeringsgroep

SPANNINGSVELD De strijd tussen de familie en de externe manager. 76 VOORJAAR JULI 2013 2014

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 76

27-03-14 12:45

PRENOVATORS jurian borst (1981)

TEKST JAN BAKKER BEELD TON ZONNEVELD

onderzoeker: Nyenrode Business School werk: beleidscontroller Van ’t Hek Beheer

Wat gebeurt er als de externe manager zijn progressieve plannen ontvouwt in een familiebedrijf met dga’s? Twee studenten deden onderzoek in de bouwbranche. Ze doorgrondden het spanningsveld van de doorgaans conservatieve familie versus de ambitieuze externe manager, in dienst van het familiebedrijf. Nadien rijst de vraag: sterft het familiebedrijf uit door de ambitieuze koude kant?

amiliebedrijven worden geroemd om hun ondernemersresultaten. Ze doen het beter dan niet-familiebedrijven, zo blijkt uit onderzoek. Zeker in tijden van laagconjunctuur en recessie. Een van de jongste redenen van het goed renderende familiebedrijf is verregaande professionalisering (zonder verlies van familiewaarden) die de afgelopen jaren in rap tempo is doorgevoerd. Het aantrekken van externe management-zwaargewichten of het zelf opleiden van externe young high potentials is daarin de sleutel tot succes gebleken. En daar dient zich een nieuw dilemma aan in de soms eeuwenoude traditie van een familiebedrijf: de externe goedgeschoolde ‘jonge hond’ en de dreigende clash met de rotsvaste ondernemerswaarden van het familiebedrijf. Om de problematiek gedetailleerd boven tafel te krijgen, besloten twee studenten van Nyenrode Business School zeven Nederlandse familie-bouwbedrijven te volgen en te interviewen.

Casus Van ’t Hek In 2006 ging Jurian Borst – een van de twee studenten van het onderzoek – werken bij het Noord-Hollandse familiebedrijf Van ’t Hek. Het bedrijf dat gespecialiseerd is in funderingstechnieken bestond uit 110 mensen. In zeven jaar steeg het aantal fte’s explosief (260), samen met de omzet. Van ’t Hek ‘draait’

EXECUTIVE

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 77

27-03-14 12:45

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 78

1000 21 3000 4434 NCD Executive NL

Kleur: fc27-03-14

12:45

PRENOVATORS

nu circa 80 miljoen euro. De externe managers bij Van ’t Hek (van wie Borst er een is) kregen in die groeijaren steeds meer verantwoordelijkheden. Echter, de groei sorteerde ook in een reeks obstakels: de organisatiestructuur bleef achter bij de groei van het bedrijf en het aloude beleid strookte niet (altijd) met de managementgedachte van de externe managers. De familie-eigenaren uitten hun angsten: Hoe bewaken we de factor mens? was een terugkerende vraag. Er moest een managementlaag worden toegevoegd, was het geluid van de externe managers. En voor sommige familieleden was dat maar moeilijk uit te leggen. ‘Er bestond een zekere angst tegen een managementlaag. En soms is die er nog.’ Er kwam na lang overleg een mt en een raad van commissarissen bij Van ’t Hek (januari 2013) met externe managers en externe adviseurs in beide organen. Van ’t Hek heeft inmiddels een nieuwe directie gepresenteerd, met jonge familieleden aan de top. Een nieuwe koers is uitgestippeld, waarbij de familie-eigenaren de externe managers ruimte geven om KHW IDPLOLHEHGULMI WH ODWHQ ÁRUHUHQ

Conclusies In de interviews kwamen de harde tegenstellingen boven tafel. Eelco de Haan: ‘De directeuren van de familiebedrijven staken direct van wal. Ze spraken losjes, en vooral enthousiast over het succes van de familieonderneming. Veel verhalen

uit het verleden. De externe managers waren meer gereserveerd. Zij doorzagen heel goed waarom wij de interviews wilden afnemen. De externe manager vindt dat familie-eigenaren hun best doen om op een moderne manier te ondernemen, maar vinden daarbij ook dat de familiebedrijven te veel teruggrijpen op “impulsieve acties uit het verleden” en op “de hard-werkenmentaliteit”. Dat is allemaal prima, maar de externe manager bekijkt ondernemerschap in het hier en nu. Een andere tijd verdient een andere aanpak, vinden zij.’ DE EXTERNE MANAGERS HEBBEN VEELAL RESPECT VOOR DE FAMILIEWAARDEN, maar vinden de snelheid die met de professionalisering van de bouwbedrijven gepaard gaat vaak te traag. Ze hikken daarbij tegen ‘tegenstrijdigheden aan’, de extra dimensie van het familiebedrijf.

DE DGA’S BLIJVEN OP TWEE PAARDEN WEDDEN: ja zeggen tegen een toekomst waarin de externe manager meer zeggenschap krijgt, maar tegelijkertijd zelf blijven vasthouden aan het succesvolle verleden. Dat gaat lang niet altijd samen. De externe manager ziet en voelt dat; de familie in veel mindere mate. De Haan: ‘Wij denken dat de zeven onderzochte bedrijven de situatie van veel familiebedrijven vertolken; ze (familiebedrijven in het algemeen – red.)

extern: ‘Ik besef heel goed dat ik een grote verantwoordelijkheid draag, maar nooit ofte nimmer het roer van het bedrijf in handen heb. Altijd is er een extra dimensie onderhuids aanwezig: die van de familie. Die dimensie kan tegen alle logica indruisen. Daar kan ik boos om worden, dat heb ik soms wel gedaan, maar winnen doe je het nooit. En dat is prima, als je dat op voorhand weet.’

Ted van ’t Hek over het spanningsveld: dga versus de externe manager ‘Mijn vader en oom hadden in 1971 ook al vertrouwelingen, de zogenaamde werknemers van buitenaf. Die misschien wel meer capaciteiten hadden dan zijzelf. Maar iedereen wist dat mijn vader en oom de directie vormden. Oké, het bedrijf was toen kleiner dan het nu is. En het gemiddeld opleidingsniveau is nu hoger geworden binnen ons familiebedrijf. Er zijn nu meer talenten en het spanningsveld is daarmee ook groter. Dat erken ik direct. En daarom gaat het tegenwoordig meer dan ooit om vertrouwen. Dat was vroeger ook zo, maar toen speelden hiërarchie en autoriteit een zwaardere rol dan nu, denk ik. Gelukkig voel ik het volste vertrouwen van het mt. Dat is een heel belangrijke pijler voor mij. Ik ben eerlijk als ik zeg dat ik geen directeur van dit bedrijf op deze leeftijd zou zijn als ik geen Van ’t Hek had geheten. Dat spreek ik ook naar iedereen uit. En zij zeggen op hun beurt: “Jij bent de juiste persoon op de juiste plek op dit moment.” Dat is onze kracht. We benoemen daarbij het spanningsveld, dat natuurlijk aanwezig is tussen de familie en een aantal externe high potentials. Het knettert soms echt wel, maar het escaleert nooit. Ik praat met de managers over onze verstandhouding. Door het benoemen ervan, haal je al zo veel koude uit de lucht. En ik kan gelukkig zeggen: het volume van het bedrijf heeft geen invloed gehad op de factor “familiebedrijf”. Zonder twijfel: Van ’t Hek is een echt familiebedrijf. De familie zit ’s ochtends als eerste in de kantine, en er zijn nog familieleden als de laatste werknemer ’s avonds weggaat. De pot kofﬁe naast de kofﬁeautomaat is traditie. En de meeste niet-familieleden zijn familie geworden. Ze werken hier al jaren, sommigen wonen zelfs op een paar honderd meter van het bedrijf. De nieuwe managers en nieuwe andere werknemers hebben tijd nodig, maar voelen elke dag de warmte van Van ’t Hek. Ik ben daarom niet bang dat dit familiebedrijf zal uitsterven. Tenminste, zolang er mensen van de familie de familiewaarden koesteren. Dan hoeft er niet eens een familielid algemeen directeur te zijn. Sterker nog, ik weet niet of ik wel de juiste persoon ben op deze plek over tien jaar, misschien hebben we dan wel een extern talent nodig.’

EXECUTIVE

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 79

27-03-14 12:45

Beleef unieke Tour NapolĂŠon Corse â&#x20AC;&#x153;Een adembenemende tiendaagse tour in de voetsporen van NapolĂŠon Bonaparte naar zijn geboorte-eiland Corsica.â&#x20AC;?

Ĺ&#x201D; Ĺ&#x201D; Ĺ&#x201D; Ĺ&#x201D; Ĺ&#x201D; Ĺ&#x201D;

(FNJYU WFME WBO LMBTTJFLF BVUPĹ?T (FOJFUFO CFMFWFO FSWBSFO %F UPVS WPPS V FO VX QBSUOFS 4QFDJBMF TFMFDUJF WBO IPUFMT $VMJOBJSF WFSSBTTJOHFO /PCMFTTF PCMJHF

17 tot 2 6 septem ber 2014

U als liefhebber van klassieke autoâ&#x20AC;&#x2122;s kan deelnemen aan deze tiendaagse reis, waarbij genieten, beleving en passie centraal staan. De ultieme tour voor u en uw partner om heerlijk te genieten in een goed gezelschap. Het deelnemersveld bestaat uit een mix van klassieke autoâ&#x20AC;&#x2122;s zoals Porsche 356 en 911, Aston Martin, Lancia, Alfa Romeo e.a. Meer informatie : www.internationaltourmasters.com of bel 023-2020244

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 80

1000 21 4000 0571 NCD Executive NL

Kleur: fc27-03-14

12:45

PRENOVATORS

gaan het nog moeilijk genoeg krijgen in de toekomst. De oude dga’s blijven nog even zitten en staan soms veraf van de moderne externe manager, die uiteindelijk nooit aan het langste einde trekt.’

die worden verward, kom je in een vreemde situatie terecht. De externe manager wordt bemoeilijkt in het functioneren en dat kan leiden tot frustratie bij externe managers, medewerkers en familieleden.’

EMOTIE GAAT VOOR DE RATIO. Jurian Borst: ‘De waan van de dag van een familie krijgt onbewust voorrang boven die van de lange termijn: vandaag kan ineens een beslissing worden genomen die geheel indruist tegen gemaakte afspraken en vervolgens morgen weer verder gaan volgens de uitgesproken visie. Dat stuit tegen de borst van de rationele externe manager. Dat vind ik overigens niet altijd terecht: als externe manager zou je impulsieve acties van de familie ook kunnen toejuichen. Het heeft vaak met ondernemerschap van de familie te maken, iets waar ze groot door zijn geworden.’

DE DGA ZEGT DAT PRIVÉ (FAMILIEBELANGEN) EN WERK GESCHEIDEN WORDEN GEHOUDEN. Jurian Borst: ‘Dat is niet helemaal waar. Soms vergeet een familielid welke pet hij of zij opheeft; die van werknemer, aandeelhouder of familielid. Als

DE DGA’S ZIJN RASONDERNEMERS, kunnen zichzelf wegcijferen, terwijl externe managers vaker een carrière hebben uitgestippeld. De dga heeft een belangrijk langetermijndoel: hoe zorg ik ervoor dat mijn kind straks op mijn stoel komt te zitten. ‘Als je niet de intentie hebt om het aan je kinderen door te geven, kun je er net zo goed mee stoppen’, sprak een dga in het onderzoek. Dat zegt alles. Opvolging is nog altijd het belangrijkste in hun ogen. De externe manager heeft vaak een ander belang: persoonlijke ontwikkeling, eigen belang.

DGA’S SLUITEN NIET UIT DAT DE VOLGENDE GENERATIE EEN CEO VAN BUITEN DE FAMILIE IS. Die gedachte vraagt om een herziening van de bestaande organisatiestructuur, maar daar denken ze liever nog niet over na. Opvolging is überhaupt een heikel punt: is er al een opvolger beschikbaar binnen de familie, dan

extern: ‘Eerst probeerde ik als zo snel mogelijk een van hen te worden. En toen realiseerde ik mij: niet doen. Juist niet doen! Ik ben een externe, en geniet het vertrouwen van de familie, maar mag me niet inlaten met incrowd-familiegedrag. Ik ben de kritische blik van buiten, zeg maar. Dat is in het belang van het familiebedrijf. Ik weet, het is een dun koord. En ik word niet altijd begrepen als ik me afzonder. Ik ben niet tegen de familie, ik ben juist met ze, door niet een van hen te zijn.’

plaatst de dga soms vraagtekens bij de rol van de opvolger. Die vraagtekens plaatst hij overigens niet openlijk, maar meer off the record. Een opvolger kan ook heel goed CFO zijn of zitting nemen in een ander bestuursorgaan binnen het familiebedrijf, aldus de dga’s. NIET IEDERE GETALENTEERDE MANAGER IS VAN TOEGEVOEGDE WAARDE BIJ EEN FAMILIEBEDRIJF. Wie zich vasthoudt aan kantoorpolitiek en daarbij de rol van de familie (de waarden en normen) vergeet of niet in staat is mee te gaan met de familie, zal regelmatig teleurgesteld zijn en misschien de handdoek in de ring gooien. Wie zich wel kan inleven is van grote waarde om de familiewaarden (verder) te verankeren.

DE DGA’S HEBBEN – IN HUN DRANG NAAR CONTINUÏTEIT EN VOORUITGANG – DE KENNIS EN INZICHTEN VAN EXTERNE MANAGERS NODIG. Andersom geldt dat net zo.

HET FAMILIEBEDRIJF ZAL ALTIJD BLIJVEN BESTAAN. Jurian Borst: ‘Ja, zeker. Eh, zolang de familie een wezenlijke rol in het management speelt. We horen nu dat dga’s nadenken over een andere, meer adviserende rol van de familie in de volgende generaties, om zo de beste mensen (doelend op extern talent) op de juiste plekken te zetten. Dat is een lastige. Een familiebedrijf kun je als familie niet louter als aandeelhouder voortzetten. Je moet weten voor wie je werkt, zo sprak een dga tegen ons. Maar ja, is er een keuze? Niet voor iedereen. Het draait om het voortbestaan van het familiebedrijf. Maar het familiebedrijf is niet alleen een besloten vennootschap of anderszins. Het zijn familiewaarden. En of die te redden zijn als de koude kant volledig het heft in handen neemt?’

EXECUTIVE

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 81

27-03-14 12:45

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 82

1000 21 3000 0808 2 NCD Executive NL

Kleur: fc27-03-14

12:45

CIJFERS / NEDERLAND

Het oudste familiebedrijf van Nederland is zijn titel kwijt.

touwfabriek G. van der Lee uit Oudewater was

13 generaties het eigendom van de familie, maar werd onlangs verkocht aan derden. Het bedrijf, dat sinds

1545 in familiehanden was, voerde jarenlang het lijstje met oudste familiebedrijven aan.

oud & nieuw top 11 oudste familiebedrijven Sinds Familiebedrijf

Plaats

1640 1650

Makkum Stavenisse

1652 1660 1662 1662 1680 1691 1695 1696 1700

Tichelaars Aardewerk- en Tegelfabriek Aannemers - en Timmerbedrijf Roozemond KnaapenGroep Klokkengieterij Petit & Fritsen Van Eeghen Groep Hotel Wesseling Bavaria Nolet Jeneverstokerij-Distilleerderij De Kuyper C. de Koning Tilly Vergeest Metaalbewerking

Son Aarle-Rixtel Amsterdam Dwingeloo Lieshout Schiedam Schiedam Haarlem Druten

EXECUTIVE

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 83

27-03-14 12:45

Bedrijfsoverdracht. Hoe regelt u dat binnen de familie?

BrightOrangeTalanton is gespecialiseerd in waardering en overdracht van familiebedrijven. Een bedrijfsoverdracht binnen de familie kan complex zijn. Het

Onze partners bewaken het proces en begeleiden betrokkenen

zijn immers niet alleen maar economische zaken die een rol

teneinde een goed resultaat te bereiken.

spelen. U spreekt bij ons met ervaren en deskundige adviseurs op het gebied van waarderingsvraagstukken, fusies en overnames en transacties in geschillen.

Litigation Support

Business Valuation

Mergers & Acquisitions

Houten | Hoofdveste 17 | 3992 DH | T +31 30 634 0008 Amsterdam | Barbara Strozzilaan 201 | 1083 HN | T +31 20 303 1220

www.brightorangetalanton.nl • Corporate Finance • Litigation Support • Mergers & Acquisitions • Business Valuation

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 84

27-03-14 12:45

CIJFERS / GLOBAL

familiebedrijven zijn daarmee internationaler dan niet-familiebedrijven

Een familiebedrijf conservatief en op de binnenlandse markt gericht? Zeker niet.

49% van de inkomsten van familiebedrijven wordt in het buitenland gegenereerd.

bij nietfamiliebedrijven bedraagt dit

45% van de omzet

over de grens 50%

12%

20%

De gemiddelde buitenlandse omzet bedraagt

van de Nederlandse familiebedrijven richt zich op export, veelal binnen de eurozone.

heeft exportplannen, in de helft van de gevallen zijn die ingegeven door de crisis.

genereert meer dan een kwart van de omzet in het buitenland.

31% van de totale omzet.

EXECUTIVE

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 85

27-03-14 12:45

TJEBBE NABUURS (1971) Functie: Operationeel directeur van de Nabuurs Groep en voorzitter van FBNed (de Nederlandse afdeling van de internationale belangenvereniging Family Business Network) Onderwijs: Rijksuniversiteit Groningen Burgelijke staat: Getrouwd en vader van drie kinderen

Het mooie van de scepter zwaaien over een familiebedrijf? Tjebbe Nabuurs, directeur Operations van Nabuurs Supply Chain Solutions, hoeft er niet lang over na te denken wanneer onze NCD-voorzitter Ron Steenkuijl hem de vraag stelt. â&#x20AC;&#x2DC;Dat je echt kunt bouwen aan het bedrijf voor de volgende generatie. Geen ergernissen over processen die stroef lopen of dingen die niets toevoegen. Je bepaalt zelf hoe je het inricht en waar je naartoe gaat!â&#x20AC;&#x2122;

86 VOORJAAR 2014

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 86

27-03-14 12:45

GESPREK

TEKST PETERA PRONK BEELD BRAM SAEYS

WIJ STAAN ZONDER BOKSHANDSCHOENEN IN DE RING Wat is de rol van familiebedrijven in de Nederlandse economie? â&#x20AC;&#x2DC;Die is zeer groot. De Unilevers bepalen

de beeldvorming, maar het echte fundament wordt gevormd door familiebedrijven.â&#x20AC;&#x2122; jebbe Nabuurs nam al op 26-jarige leeftijd samen met zijn broer Ard het transportbedrijf van zijn vader over. Helemaal vrijwillig was het niet, bekent hij lachend. â&#x20AC;&#x2DC;We hadden keurige afspraken gemaakt over de opvolging. Een daarvan was dat wij als broers eerst 5 jaar extern zouden gaan werken. Die periode is heel nuttig om je eigen identiteit te ontwikkelen en te leren wie je bent zonder het bedrijf. Ik vond dat erg verfrissend om ergens te zijn waar ik niet â&#x20AC;&#x2DC;de zoon vanâ&#x20AC;&#x2122; was. Ik was net afgestudeerd en werkte een half jaar in mijn eerste baan bij IKEA toen mijn vader opbelde of hij even langs mocht komen. Hij vertelde dat hij graag wilde dat we op korte termijn de zaak zouden overnemen, omdat hij anders ging verkopen.â&#x20AC;&#x2122;Tjebbe was dus al jong eigen baas. Spijt heeft hij nooit gehad. â&#x20AC;&#x2DC;Maar ik heb wel eens gedacht: â&#x20AC;&#x153;waar ben ik aan begonnen?â&#x20AC;? Maar mijn broer en ik zeggen ook wel eens tegen elkaar: â&#x20AC;&#x153;We kunnen niet zeggen dat onze vader ons niet gewaarschuwd heeft.â&#x20AC;? Hij heeft altijd gezegd: â&#x20AC;&#x153;Doe het niet!â&#x20AC;? Ik denk achteraf dat hij dat meende. Het is een moeilijke branche. Hij had geen opleiding in die richting, en heeft zich puur op intuĂŻtie naar boven geknokt, en het bedrijf van 1 vrachtwagen uitgebouwd naar een grote onderneming. Dat verdient veel bewondering, maar het creĂŤert ook spanning als je niet kunt beredeneren hoe je het doet. Daarom ben ik blij dat mijn broer en ik allebei gestudeerd hebben. Dan ben je toch op een andere, wat rationelere manier met bedrijfsvoering bezig.â&#x20AC;&#x2122; De manier van denken van familiebedrijven spreekt hem aan. Die is wezenlijk anders dan bij beursgenoteerde bedrijven. â&#x20AC;&#x2DC;Wij hebben korte lijnen, zijn plat georganiseerd en hebben een informele cultuur waar ik me erg bij thuis voel. Wij kijken naar de lange termijn en houden bij onze beslissingen altijd de volgende generatie in het oog. Dat is goed voor de continuĂŻteit en de betrokkenheid. Medewerkers zijn bij ons geen asset, maar mens. Dat zorgt voor een grote wederzijdse loyaliteit.â&#x20AC;&#x2122;

fbned Tjebbe Nabuurs is voorzitter van de Vereniging Familiebedrijven Nederland. (FBNed). Deze vereniging heeft zoâ&#x20AC;&#x2122;n 130 leden in allerlei branches, van maakindustrie tot agro en dienstverlening. 130 bedrijven die 34 miljard omzet en 180.000 werknemers vertegenwoordigen.

Waarin verschillen ze van andere bedrijven? â&#x20AC;&#x2DC;Typisch voor familiebedrijven is dat ze geworteld zijn in de lokale samenleving en daar een sterke binding mee hebben. Ze zijn geneigd tot langetermijndenken en investeren in duurzaamheid. Ook ondersteunen ze veel plaatselijke organisaties, waardoor ze veel bijdragen aan de sociale cohesie in de plaatselijke gemeenschap. Kenmerkend is ook dat je als ondernemer ook heel erg zichtbaar bent. Dat is een kracht, maar je ligt ook onder een vergrootglas. De informele controle is heel groot. Als je iets doet wat niet door de beugel kan, word je daar direct op aangesproken. Daarnaast is er ook een informeel toezichtmechanisme in de familie. Bij familiebijeenkomsten, op verjaardagsfeestjes gaat het altijd over het bedrijf. De hele familie kijkt altijd over je schouder mee.â&#x20AC;&#x2122; Wat wil jij voor deze bedrijven betekenen in je functie als voorzitter van FBNed? â&#x20AC;&#x2DC;Ik wil met name inzetten

op de belangenbehartiging. Zorgen dat FBNed duidelijker gezien wordt als een partij om afspraken mee te maken. Verder willen we graag de bedrijfsopvolging verder verbeteren. Het is hier niet slecht geregeld, maar er is wel ruimte voor verbetering. Andere landen hebEHQ ELMYRRUEHHOG HHQ EHWHU Ă&#x20AC;VFDDO NOLPDDW GRRUGDW GH EHGULMIVRYHUGUDFKW YROOHGLJ LV YULMJHVWHOG YDQ GH Ă&#x20AC;VFDOH aanslag. Daar willen we ons graag sterk voor maken. Daarnaast moet FBNed ook bekender worden. Een van de nieuwe leden zei vorig jaar: â&#x20AC;&#x153;FBNed is een van de best bewaarde geheimen van Nederlandâ&#x20AC;?. Dat wil ik graag veranderen. Verder streef ik meer openheid na. We zijn als familiebedrijven geneigd om naar binnen te kruipen. We mogen best wat meer vertellen hoe goed we zijn en wat we betekenen in de economie en voor de lokale samenleving.â&#x20AC;&#x2122;

EXECUTIVE

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 87

27-03-14 12:45

GESPREK

Waar komt die bescheidenheid vandaan? ‘Veel bedrijven, zeker beursgenoteerde, hebben veel aandacht voor de communicatie met de buitenwereld. Ze hebben een boegbeeld en laten niet na te vertellen hoe goed ze zijn. Dat stuit veel familiebedrijven wat tegen de borst. Wij zijn wat minder bezig met de buitenkant en richten ons liever op de binnenkant. We richten ons graag op wat er op de werkvloer gebeurt.’

5 speerpunten 01. kennisoverdracht tussen familiebedrijven 02. NextGen, de volgende generatie

Is dat verstandig? ‘Je bezighouden met de inhoud is

altijd verstandig, maar het zou goed zijn als we ons daarnaast ook met de beeldvorming bezig zouden houden. Hoe je overkomt naar de buitenwereld is toch belangrijk. Je moet met de markt communiceren en nieuwe medewerkers laten zien wat je te bieden hebt. Ons imago is de laatste jaren wel verbeterd, maar je ziet toch nog steeds dat high potentials in eerste instantie naar beursgenoteerde bedrijven kijken. Daarin hebben we zeker nog werk te verrichten.’ Wat is typerend voor de ‘Nabuurs-cultuur’? ‘Typerend voor ons bedrijf zijn korte lijnen, een informele cultuur, hands on mentaliteit en aandacht voor mensen. Ik dacht vroeger dat dat typische ‘Nabuurs-dingen’ waren, maar inmiddels weet ik dat dat dingen zijn die alle familiebedrijven delen. Wat wel echt bij ons hoort is dat we alle lagen in het bedrijf als belangrijk zien. We gaan niet anders om met de directie dan met de jongste bediende. Een tweede punt: dat je als het moet altijd klaarstaat voor het bedrijf. Maar daar staat tegenover dat ik er ook niet van wakker lig als iemand eens een uur eerder naar huis gaat.’ Hoe kijk jij naar leiderschap? ‘Vroeger was je als lei-

der happy als mensen hun taak uitvoerden. Nu gaat het erom dat je een team samenstelt met mensen die allemaal iets toe kunnen voegen aan je bedrijf. Ik verwacht van mensen dat ze hun eigen verantwoordelijkheid pakken en hun rol zelf invullen. Ik streef ernaar randvoorwaarden te creëren waarbinnen mensen kunnen excelleren.’ Familiebedrijven zijn relatief conservatief. Loop je daardoor geen kansen mis? ‘Bezig zijn met familieka-

pitaal maakt inderdaad voorzichtig. In tijden van tegenspoed is dat een voordeel omdat je dan met minder vreemd kapitaal toe kunt, en in de hoogconjunctuur storten we ons minder makkelijk in allerlei spannende avonturen. Door die instelling mis je groei, maar je mist ook afbreukrisico. Dat is de nuance die je zoekt en ik denk dat dat ook een kracht is. Er worden altijd gezonde afwegingen gemaakt.’ Is er ruimte voor professionele en persoonlijke groei?

‘Bij grote beursgenoteerde bedrijven kunnen mensen veel stappen maken in de hiërarchie. Bij familiebe-

03. onderwijs en onderzoek 04. belangenbehartiging 05. netwerken

drijven kan dat niet. Maar daar kun je wel heel erg in de breedte groeien als je ambitieus bent en de ruimte neemt om te bewegen en verantwoordelijkheid weet te pakken. Wij zijn erg voor eigen initiatief, dus we geven mensen veel ruimte. Daardoor hebben medewerkers het gevoel dat ze hun eigen bedrijf runnen. Dat is goed voor de motivatie en het werkplezier.’ Hoe is het toezicht geregeld bij familiebedrijven?

‘Binnen FBNed heeft meer dan 60 procent een Raad van Commissarissen of een Raad van Advies. Alle leden hebben daarin ook niet-familieleden zitten, en een groot aantal zelfs alleen maar externen. Bij sommige bedrijven zie je wel weerstand, het gevoel van ‘pottenijkers’. Maar over het algemeen ziet men wel de waarde in van de frisse blik van een buitenstaander. Of er echt geluisterd wordt naar toezichthouders is heel erg afhankelijk van de persoon en heeft alles te maken met vertrouwen. Wel is het zo dat door de grote informele controle familiebedrijven duidelijk minder behoefte hebben aan een formeel toezicht dan andere bedrijven. Door de natuurlijke “Checks & Balances” die er toch al zijn, ligt het accent meer op advies dan op controle.’ Hoe doe je dat: samen met je broer aan het stuur? ‘Wij hebben een duidelijke scheiding in verantwoordelijkheden gemaakt: mijn broer is van de commercie, ik van de operational excellence. Zo kunnen we elkaar uitdagen zonder elkaar in de weg te staan. In familiebedrijven sta je zonder handschoenen in de boksring. Er is veel emotie en passie, dus het kan er soms heet aan toegaan. De grens wordt wel eens opgezocht, maar we blijven altijd broers. Je weet dat je nooit van elkaar afkomt, en daardoor kun je misschien zelfs wel meer de scherpte opzoeken.’ Vult de nieuwe generatie het leiderschap van een familiebedrijf op een andere manier in dan de oude? ‘Het

bewaken van de work-life balans is in familiebedrijven moeilijker dan in andere bedrijven. Er is altijd een spanningsveld, maar je ziet dat de nieuwe generatie dat bewuster invult en zoekt naar een goede balans. Mijn vrouw heeft als arts-microbioloog ook een uitdagende baan. Het is best een klus om al die ballen in de lucht te houden. Aan de andere kant heb je ook een bepaalde vrijheid om zelf te beslissen over je werktijd, dus dat weegt er dan weer tegenop.’ Hoe belangrijk vind jij het dat je kinderen Nabuurs overnemen? ‘Lastige vraag… Ik wil vooral dat ze iets

gaan doen wat ze leuk vinden en daar happy in zijn. Twee van de drie hebben al aangegeven dat ze in het familiebedrijf willen. Dat vind ik wel leuk, maar ik moedig ze wel aan om ook andere opties te verkennen, zodat ze in elk geval een bewuste keus maken.’

88 VOORJAAR 2014

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 88

27-03-14 12:45

â&#x20AC;&#x2DC;Voor wie omhoog kijkt zijn er geen grenzenâ&#x20AC;&#x2122;

De kracht van ambitie

Boels Zanders Advocaten Kijk op www.boelszanders.nl/internationaal voor meer informatie over onze initiatieven en ervaring over de grenzen heen.

Eindhoven | Venlo Roermond | Maastricht

@boelszanders

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 89

1000 21 3000 4763 NCD Executive NL

Kleur: fc27-03-14

12:45

NCD-EVENTS

BEELD FRANS LEMMENS /HOLLANDSE HOOGTE

feest! De NCD bestaat 60 jaar! Graag nodigen wij u uit om dit samen met ons te vieren tijdens het NCD Inspiratiediner op donderdag 10 april 2014 vanaf 17.00 uur in Het Scheepvaartmuseum in Amsterdam.

Jubileum NCD 60 Jaar JONG! Inspiratie, delen, genieten, en natuurlijk samen. Daar draait het om tijdens onze 60e verjaardag. Met een feestelijk, maar vooral inspirerend diner in een prachtig museum met elkaar stil staan bij wat komen gaat. U vindt ongetwijfeld inspiratie in de gerechten en de bijdragen van de inspiratoren, om die tijdens de gerechten om te zetten in onderlinge inspiratie. Bij elk gerecht ontmoet u daarom andere collega’s om met elkaar van gedachten te wisselen over de toekomst van leiderschap en toezicht. Tijdens het diner reiken wij voor de eerste keer de ‘NCD Leadership Award’ uit aan een bijzonder en verantwoordelijk collega, waarmee we een nieuwe traditie introduceren. Een bijzonder duo, Ernst Daniel Smid (ook 60!) en zijn dochter Coosje sluit de avond muzikaal af. ‘60 Jaar JONG!’ Datum: 10 april 2014.

90 VOORJAAR 2014

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 90

27-03-14 12:46

april

mei

juni

08.04 Introductiebijeenkomst

13.05 Avondcollege ‘Ethiek, even niet’(03)

05.06 Avondcollege

(02)

10.04 Jubileum ‘NCD 60 Jaar JONG!’ (01)

20.05 Minicongres ‘Technologie 2020 deel 2’

15.04 Avondcollege ‘Structureel Strategisch Manoeuvreren’(03)

26.05 Introductiebijeenkomst

introductiebijeenkomst Maandelijks organiseren wij de introductiebijeenkomsten. Een bijeenkomst speciaal voor onze nieuwe leden om kennis te maken met de vereniging, maar nog belangrijker: met elkaar! Data: 8 april, 26 mei en 25 juni 2014.

Avondcolleges Hoogwaardige kennisoverdracht aan een groep van maximaal 30 deelnemers zodat er ruimte is om met elkaar in gesprek te gaan: daar staan de NCD Avondcolleges om bekend. Wij organiseren ook in de eerste helft van 2014 weer een aantal Avondcolleges. Data: 15 april, 13 mei en 5 juni 2014

(02)

(03)

19.06 Algemene Vergadering van Leden / Mid Summer Message ‘Dare to Care’(04) 25.06 Introductiebijeenkomst (02)

algemene vergadering van leden De jaarlijkse vergadering van leden vindt plaats voorafgaand aan de Mid Summer Message halverwege het jaar. Naast een terugblik op het voorgaande jaar staan een toelichting op het ﬁnancieel jaarverslag, een verslag van de ledenraad en een vooruitblik van de voorzitter op de agenda.

Mid Summer Message Strand, zon, frisse, vernieuwende gedachten. Dat maakt de Mid Summer Message tot hét inspiratie event van de Nederlandse vereniging van Commissarissen en Directeuren. De NCD nodigt u uit voor een inspirerend event met een boodschap vol passie, leiderschap en positivisme. Een boodschap over de toekomst, waarbij NU centraal staat.

najaar 2014

Enkele datA 16.09 NCD Prinsjesdagcongres 26.09 NCDOpen 12.12 CHANGE in Business Congres

Datum: 19 juni 2014.

EXECUTIVE

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 91

27-03-14 12:46

ADVERTORIAL

SCHOUTEN ZEKERHEID: DAADKRACHTIG EN VERNIEUWEND Schouten Zekerheid Makelaars in AssurantiĂŤn B.V. bestaat 60 jaar. Dat jubileum werd groots gevierd: op 15 juni met het personeel en op 19 september met klanten en relaties tijdens een feest in de RDM Campus. Maar het bedrijf waakt voor te veel optimisme. â&#x20AC;&#x153;Zoâ&#x20AC;&#x2122;n jubileum is natuurlijk prachtig, maar als je in deze tijd even niet oplet is die zestig jaar zo vergeten.â&#x20AC;?

De onafhankelijke makelaar in assurantiĂŤn behoort tot de top tien van Nederland. Het bedrijf is gevestigd in de Schouten Toren, aan de voet van de Van Brienenoordbrug. Op een gemiddelde werkdag passeren zoâ&#x20AC;&#x2122;n tweehonderdduizend automobilisten de toren. â&#x20AC;&#x153;Nog niet iedereen weet wat er in deze toren te halen is, wat wij allemaal doen en te bieden hebbenâ&#x20AC;?, zegt algemeen directeur en medeaandeelhouder Rob van Os. â&#x20AC;&#x153;Zoâ&#x20AC;&#x2122;n jubileum is natuurlijk prachtig, maar als je in deze tijd even niet oplet, is die zestig jaar zo vergeten.â&#x20AC;? Die nuchterheid lijkt ingebakken in het DNA van de assurantiemakelaar. â&#x20AC;&#x2DC;Daadkracht verzekerdâ&#x20AC;&#x2122; is een goedgekozen pay-off. Schouten Zekerheid is een op en top Rotterdams bedrijf. Het werd in 1953 opgericht door Jaap Schouten. In 1997 verkocht hij de onderneming aan Rob van Os en Henk Touw. Touw, toen al een succesvol ondernemer, kwam

DOV Ă&#x20AC;QDQFLHU YDQ EXLWHQDI 9DQ Os werkte destijds al achttien jaar bij het verzekeringskantoor en had inmiddels vrijwel alle functies vervuld. De geboren Rotterdammer heeft zijn sporen verdiend in de branche en was onder meer voorzitter van Assurantie Intermediair Rotterdam en bestuurslid van de landelijke organisatie van tussenpersonen $GĂ&#x20AC;] 9DQGDDJ GH GDJ LV KLM OLG van de raad van advies van de Vereniging Nederlandse Assurantie Beurs.

Innovatieve oplossingen â&#x20AC;&#x153;Vrij snel na de overname zijn we ons gaan specialieren in innovatieve verzekeringsconceptenâ&#x20AC;?, vertelt hij. â&#x20AC;&#x153;Daarmee zijn we verder gegroeid. We werken nu met negentig mensen in Nederland en zeventig in Duitsland.â&#x20AC;? Het Duitse dochterbedrijf is gespecialiseerd in het verzekeren van topsporters, VSRUWFOXEV VSRUWERQGHQ Ă&#x20AC;OPV HQ evenementen. In de regio versterkte Schouten Zekerheid zijn positie

door overnames van het kantoor van Teun van Es in Barendrecht (2003) en Kok AssurantiĂŤn in Rotterdam (2012). â&#x20AC;&#x153;Die laatste is sterk in de markt van verenigingen van eigenaren en zo konden we een interessante niche toevoegen aan ons assortiment,â&#x20AC;? legt Van Os uit. Schouten Zekerheid werkt met eigen producten. â&#x20AC;&#x153;We doen allerlei innovatieve dingen. Denken niet in verzekeringen, maar in conceptuele oplossingen. Dus niet alleen een ziekteverzuimpolis voor een bedrijf, maar het complete management rondom het verzuim. We maken het ondernemers gemakkelijk doordat we het gehele palet aan verzekerbare risicoâ&#x20AC;&#x2122;s bedienen. Ondersteund door slimme automatisering. Bijvoorbeeld ons loket waar klanten digitaal een ziekmelding doorgeven, vanwaar er een automatische koppeling is naar de verzuimverzekering en de arbodienst. Dat scheelt de ondernemer een hoop werk en het bespaart hem kosten.â&#x20AC;?

92 VOORJAAR 2014

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 92

27-03-14 12:46

Advies en maatwerk centraal Van veel verzekeraars heeft Schouten Zekerheid volmachten, zodat het zelf de polissen mag afgeven, de schadebetaling regelt en verder alle administratie verzorgt die er bij komt kijken. â&#x20AC;&#x153;Ook als een NODQW KHHO VSHFLĂ&#x20AC;HNH ULVLFRÂˇV KHHIW en de verzekeringsvoorwaarden daarvoor op maat geschreven moeten worden. Dan zoeken we daar in binnen- of buitenland een verzekeraar bij die voor een adequate premie het risico over wil nemen van onze klant.â&#x20AC;? De binding met Rotterdam mag dan sterk zijn, Schouten Zekerheid werkt door heel het land (en in Duitsland). â&#x20AC;&#x153;We bieden advies en oplossingen voor alle verzekerbare risicoâ&#x20AC;&#x2122;s van een ondernemingâ&#x20AC;?, zegt Wilco de Haan, als directeur verantwoordelijk voor het maatwerk in de grootzakelijke markt en de schadeafhandeling. â&#x20AC;&#x153;Voor kleine en grote bedrijven en voor de risicoâ&#x20AC;&#x2122;s binnen en buiten Nederland. Advies en maatwerk staan altijd centraal. Niet alleen

nu, maar ook in de toekomst.â&#x20AC;? De Haan en zijn collegaâ&#x20AC;&#x2122;s zijn altijd op zoek naar hoe het beter kan. Â´+HW LV Ă&#x20AC;MQ DOV GH YHU]HNHULQJ GRHW waarvoor je hem hebt: uitbetalen bij schade. Maar liever hebben we met zâ&#x20AC;&#x2122;n allen dat er helemaal geen schade ontstaat. Dus denken we met de klant mee hoe schade te voorkomen of te verminderen valt. Van goede leveringsvoorwaarden tot vernuftige gezondheid- en preventieprogrammaâ&#x20AC;&#x2122;s. Dat betaalt zich op termijn dubbel en dwars terug.â&#x20AC;?

Preventie vast onderdeel dienstverlening Schouten Zekerheid biedt via branche- en beroepsorganisaties ook heel gerichte, op maat gemaakte verzekeringspakketten DDQ 'H]H DIĂ&#x20AC;QLWLHV KHEEHQ HHQ HLJHQ ODEHO PHW GDDULQ VSHFLĂ&#x20AC;HNH dekkingen voor ondernemers uit ĂŠĂŠn bedrijfstak. Bijvoorbeeld NUVO Verzekeringsdienst voor alle opticiens in Nederland. Van Os: â&#x20AC;&#x153;Dat doen we ook voor

de kappers van de ANKO, de schadeherstellers van de Focwa en ga zo maar door.â&#x20AC;? Een ander internationaal specialisme â&#x20AC;&#x201C; de verzekering van evenementen â&#x20AC;&#x201C; onderstreept de vernieuwende manier waarop Schouten Zekerheid te werk gaat en hoe preventie een vast onderdeel van de dienstverlening is. De Haan: â&#x20AC;&#x153;We zijn een samenwerking aangegaan met Meteo Consult. Zij zijn in staat bij een evenement exact te voorspellen en realtime te bewaken of die onweersbui wel of niet over jouw feesttent zal gaan. Als je vijftigduizend bezoekers hebt, heeft het afblazen grote Ă&#x20AC;QDQFLsOH FRQVHTXHQWLHV (HQ beslissing die je dus weloverwogen moet nemen. De bestaande verzekeringsoplossingen voor evenementen hebben we dus gecombineerd met het advies van Meteo Consult.â&#x20AC;?

EXECUTIVE

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 93

27-03-14 12:46

Oorsprong

Visie Doelen

ial ise

ie p en

Betekenis

Ma ter

rd Ve

Missie

ren

Strategie

Ziel

Leiderschap

Advies

Coachen

Leren

Bijeenkomsten

Werkplaats

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 94

27-03-14 12:46

‘Het team en ikzelf hebben de samenwerking als constructief, resultaatgericht en respectvol ervaren.’ - Lid Raad van Bestuur, ziekenhuis

‘… slimme strategische denker die realistisch is en dicht bij de praktijk blijft.’ - Algemeen Directeur, publieke uitvoering rijksoverheid

‘Verder ook gewoon een aangename gesprekspartner met veel ervaring en nieuwsgierigheid naar motieven en toekomst.’ - Voorzitter Raad van Bestuur, zorginstelling

‘… is snel, intelligent en productief. Hij luistert goed en heeft weinig woorden nodig om te begrijpen wat er moet gebeuren.’ - CFO en Lid Hoofddirectie, organisatie in mobiliteit en recreatie

‘… met heel veel rust en overzicht en niet onbelangrijk met aansprekende resultaten.’ - Algemeen Directeur, gespecialiseerde klinieken

‘Hij heeft de kwaliteit om in een lastige situatie de essentie te herkennen.’ - Algemeen Directeur, publieke uitvoering gemeente

Jurgen Schut Partner Purple Rose 06 4456 3834 jurgen@purple-rose.nl www.purple-rose.nl

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 95

27-03-14 12:46

ESAA Erasmus Executive Programs De Chief Financial Ofﬁcer (CFO) speelt een cruciale rol in de bestuurskamer, heeft een strategische positie en is nauw betrokken bij de ontwikkeling, de dilemma’s, besluitvorming en uitvoering van de te volgen strategie. De nu deelnemende CFO’s aan Executive Program The New CFO zijn (mede)verantwoordelijk voor bedrijven met een omzet van €250 miljoen tot €40 miljard.

The New CFO Na 2008 is veel veranderd in de zakelijke en monetaire wereld. De rol die de CFO heeft in relatie tot de CEO, de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen, audit-, risk- en corporate strategy committees is dynamisch. De CFO dient zich opnieuw te verdiepen in de business, de business modellen, de risico’s en daarnaast de veranderende relatie met share- en stakeholders. Executive Program The New CFO is speciaal ontwikkeld om de kennis van relevante thema’s en dilemma’s te verdiepen en om met topsprekers uit de wetenschap en ‘thought leaders’ uit de internationale praktijk in discussie te gaan. Op het programma van The New CFO staan onder andere onderwerpen als: de agenda van de CFO, (ir)rationaliteit in de boardroom, strategische partner in de corporate strategy, de relatie met de CEO en toezichthouders, dilemma’s in de besluitvorming en de eigen positie, risicomanagement van ﬁnanciële markten, het managen van corporate value, fusies en overnames, dilemma’s bij het jaarverslag en pensioenen. De meest recente internationale en academische inzichten, mede vanuit Harvard, Wharton, Insead en LBS worden behandeld. De mogelijkheid bestaat om ﬂexibel deel te nemen vanaf vier modules. U kunt op elk gewenst moment met het programma starten.

Executive Director prof. dr. Bert de Groot

Scientiﬁc Director prof. dr. Fred van Eenennaam

Mr. drs. Erik Kamphuis Partner en CFO Ernst & Young

Drs. Kees Storm Voorzitter RvC KLM-Air France

Drs. Floris Croon Oprichter BoerCroon

Prof. dr. Fieke van der Lecq Hoogleraar Pensioenmarkten, APG leerstoel Pensioenmarkten, vervult diverse toezichtfuncties in private en publieke sector

Drs. Tom de Swaan Voormalig CFO en bestuurder ABN-AMRO, voorzitter RvC Van Lanschot

Mr. Paul Cronheim Partner De Brauw Blackstone Westbroek

Mr. drs. Niels Lemmers VEB

Mr. Derk Doijer Diverse commissariaten waaronder North Sea Group en Ahold

Drs. Peter-Willem van Lindenberg Directeur Bisnez Management

Sprekers van The New CFO zijn o.a.: Eric van Amerongen Commissaris

Prof. dr. Fred van Eenennaam Strategy & Governance Drs. Frans van der Grint ‘Best PR Advisor in M&A’ Prof. Hans Gortemaker RA Hoogleraar Accountancy Prof. dr. Bert de Groot Hoogleraar Governance en Strategisch Investeringsbeleid, voormalig CFO en lid Raad van Bestuur Randstad Holding Mevr. Henny Hacé Westland Westland Kaas Drs. Peter Hartman Voormalig CEO KLM Mr. Annemieke Hendrikse Partner Van Doorne Prof. dr. Martin Hoogendoorn RA Hoogleraar Externe Verslaggeving en partner vaktechniek bij Ernst & Young Accountants

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 96

Prof. dr. Frans van der Meché Hoogleraar Neurologie, voormalig CFO Erasmus MC Drs. Peter van Minderhout Voormalig directeur Corporate Communications en Social Responsibility TNT Dr. Jos Nijhuis CEO Schiphol Group Mr. drs. Cees van Rijn Voormalig CFO Nutreco, diverse commissariaten Prof. dr. Peter Sampers Hoogleraar Financial Accounting en schrijver van prijswinnend jaarverslag. Prof. mr. Steven Schuit Hoogleraar, voormalig partner Allen & Overy

Prof. dr. Han Smit Hoogleraar Corporate Finance Drs. Tjalling Tiemstra RA Voormalig CFO Hagemeyer NV Dr. Pieter Verboom CFO RFS Holding, Voormalig CFO Schiphol Group Prof. dr. Jan Vis MBA RV Hoogleraar. Directeur Competence Center Business Valuation. Prof. dr. Casper de Vries Hoogleraar Monetaire Economie Drs. Roland Wanders CFO en lid hoofddirectie ANWB Drs. Huub Wieleman RA Partner Deloitte en Voorzitter NBA Drs. Maarten Wolleswinkel Partner Holland Corporate Finance Drs. Rob Zwartendijk Voormalig CEO Ahold

Prof. dr. Onno Steenbeek Hoogleraar en directeur ALM van de APG Drs. Jos Streppel Voorzitter RvC KPN, RvC Van Lanschot

27-03-14 12:46

‘Het Brein in de Boardroom’ geeft inzicht in de invloed van het brein en de onbewuste processen op ons gedrag. We denken namelijk wel dat rationaliteit en bewuste strategische keuzes de basis zijn van het denken en handelen binnen de boardroom, maar wetenschappelijk onderzoek toont steeds vaker aan dat onbewuste drijfveren de eigen besluiten bepalen.

Het Brein in de Boardroom Tijdens dit inspirerende en verdiepende programma gaat een select gezelschap van circa 10 tot 15 deelnemers, onder leiding van professor dr. Frans van der Meché, voormalig hoofd afdeling neurologie en bestuurder/CFO van het Erasmus MC op zoek naar hun eigen waarheid. Gedurende 6 separate dagen delen 18 experts hun kennis met u. Niet alleen neurowetenschappers komen aan het woord, maar ook theologen, (sociaal) psychologen, ﬁlosofen, economen en ervaren bestuurders geven hun visie op de macht van het brein. De thema’s die aan de orde komen, hebben betrekking op vragen als: • Hoe komen beslissingen tot stand? • Wat maakt een bestuurder succesvol? • Intuïtie versus ratio en hebben wij een vrije wil?

• Wat zijn de bouwstenen in de hersenen voor ons gedrag? • Waarom corrumpeert macht? • Hoe werkt onderling gedrag in diverse situaties?

‘Het Brein in de Boardroom’ is bedoeld voor ervaren en nieuwsgierige professionals die de dynamiek van de boardroom door en door (her)kennen. Voor meer informatie bezoekt u onze website www.esaa.nl/executives of neemt u contact op met Marisca Stolp via nummer 010-408 29 80. Inschrijven voor deelname aan het programma dat start op 17 januari 2015 is nu mogelijk.

Sprekers van Het Brein in de Boardroom zijn o.a.: Prof. dr. Harry Commandeur is hoogleraar Industriële Economie & Bedrijfshuishoudkunde aan de Erasmus Universiteit en algemeen directeur van de Erasmus Universiteit Holding. Voorts bekleedt hij de dr. F.J.D. Goldschmeding leerstoel aan Universiteit Nyenrode. Prof. dr. Paul van Geest is directeur van het Centrum voor Patristisch onderzoek van de VU en de UVT. Hij is een autoriteit op het gebied van de denkwereld van Augustinus. Deze kerkvader stond aan de basis van het westerse denken over mens, god en maatschappij. Prof. dr. Frank Grosveld zijn werk aan genetische expressie is door de Medical Research Council (UK) uitgekozen als een van de top tien prestaties in de 20ste eeuw. Hij is hoofd van de afdeling celbiologie in het Eramus MC en tevens Akademie Hoogleraar namens de Koninklijke Nederlandse Akademie van Wetenschappen. Dr. Antoinette Rijsenbilt heeft als econoom vele jaren ervaring opgedaan in het bedrijfsleven. Zij heeft diverse ﬁnanciële functies vervuld, zowel in complexe internationale organisaties als in het Nederlandse MKB. Vanaf 2009 is zij verbonden aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Haar onderzoek richt zich op narcisme bij bestuurders en de effecten daarvan op de bedrijfsvoering.

Program Manager Marisca Stolp

Scientiﬁc Director prof.dr. Frans van der Meché

Prof. dr. Ale Smidts is hoogleraar Marktonderzoek aan de Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit. Hij is expert op het gebied van beslissingsgedrag van consumenten en de invloed van communicatie daarbij. De laatste jaren ligt zijn interesse met name bij neuroeconomics en neuromarketing. Dr. Marion Smits is neuroradioloog in het Erasmus MC. Na haar promotie heeft zij zich ontwikkeld tot een autoriteit op het gebied van de functionele MRI. Hiermee is het mogelijk de activiteit van de hersenen in relatie tot gedrag te visualiseren. Zij doet haar onderzoek in samenwerking met vele andere disciplines als neurologie, psychologie, psychiatrie en economie. Prof. dr. Paul van Tongeren is hoogleraar wijsgerige ethiek aan de Faculteit der Wijsbegeerte van de Radboud Universiteit en de Katholieke Universiteit Leuven. Professor van Tongeren heeft diverse boeken geschreven met de deugdethiek als centaal thema. Prof. dr. Victor Lamme is bij een groot publiek bekend van zijn boek ‘De vrije wil bestaat niet.’ Als hoogleraar Cognitieve Neurowetenschap aan de Universiteit van Amsterdam is hij expert op het gebied van visuele waarneming en bewustzijn. Victor Lamme is internationaal de meest geciteerde cognitieve wetenschapper van zijn generatie in Nederland. ESAA is een onderdeel van de Erasmus Universiteit Rotterdam

Drs. Max Wildschut is psycholoog en expert op het gebied van menselijk gedrag in organisaties. Hij heeft hier meerdere boeken over geschreven. Zijn belangrijkste aandachtsgebieden zijn leiderschapsontwikkeling, prestatie en motivatie, communicatie en onderhandelen. Prof.dr. Maureen Sie is universitair hoofddocent Morele Pyschologie en Metaethiek aan de faculteit Wijsbegeerte van de Erasmus Universiteit. Zij leidt daar een onderzoekprogramma dat gericht is op het spanningsveld tussen de moraal en dat wat bekend is over de invloed van de hersenen en de omgeving op gedrag. Maureen Sie is tevens werkzaam bij het Instituut voor Wijsbegeerte van de Universiteit Leiden als bijzonder hoogleraar Wijsgerige antropologie en de grondslagen van de humanistiek.

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 97

27-03-14 12:46

NCD-PARTNERS

passie voor leiderschap De NCD werkt samen met een aantal kennispartners en commerciĂŤle partners; alle staan voor passie voor leiderschap. Samen met de kennispartners verzorgen wij Avondcolleges en andere evenementen waar onze leden bij elkaar komen en van elkaar (en externen) leren. Daarnaast krijgen onze leden toegang tot de kennis van onze partners via het NCD Ledennet. Via de commerciĂŤle partners krijgen de leden korting op evenementen, uitgaven van kennisdocumenten en speciale acties.

Zelf interesse? Neem dan contact met ons op via ncd@ncd.nl of tel. 0343-556 770

98 VOORJAAR 2014

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 98

27-03-14 12:46

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 99

1000 21 3000 4576 NCD Executive NL

Kleur: fc27-03-14

12:46

www.baume-et-mercier.com

Noordeinde 15, 2514 GB Den Haag,Tel: 070 - 365 94 33, www.steltman.nl

8827 EX03-totaal-def_v0.indd 100

1000 21 3000 1891 NCD ExecutiveNL

Kleur: fc27-03-14

12:46