Mc4 2013 01

de Accountant

s ons vak s ons leven s onze vooruitgang

AWARD-WINNAARS Gassan Diamonds en Akkermans Golf ‘Een familieruzie? Ik moet er niet aan denken’ INTERVIEW CEO De Persgroep, Christian Van Thillo Het familiebedrijf dat geen familiebedrijf is AAN DE KEUKENTAFEL ‘Je komt niet bij de CEO van Philips thuis (…) bij familiebedrijven vier ik verjaardagen’ ONDERZOEK De spagaat van de dga en de externe manager

Sssssttt.

Hij weet het zelf nog niet

2013

nummer 4

• zomer

• zomer

nummer 4

10X FEITEN EN FABELS De overname van een familiebedrijf

Dit is de nieuwe baas van een giga-groenteconcern

2013

ACCOUNTANTS & FAMILIEBEDRIJVEN

Familiebedrijven

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 1

28-06-13 12:16

Aluminium Chair | Dark Chrome Version Produced by Vitra since 1958, Design: Charles & Ray Eames Alleen bij Vitra dealers: Amstelveen Office Consign ∙ T. 020 640 25 71 Amsterdam Vitrapoint/Bezemer Projecten ∙ T. 020 535 30 00, Office Dock ∙ T. 020 635 24 40 Assen Oving Projectinrichting ∙ T. 0592 30 58 50 Berkel en Rodenrijs Primair Project ∙ T. 010 511 55 66 Breukelen Branding ∙ T. 0346 25 80 00 Bruchem/Zaltbommel Kleyn kantoor -en projectmeubelen ∙ T. 0418 643 801 Burgerveen KLO ∙ T. 0 172 506 974 Doesburg Office Design ∙ T. 0313 484 950 Dordrecht DSN ∙ T. 078 651 17 77 Duiven Branding ∙ T. 026 319 09 30 Eindhoven Desque Eindhoven ∙ T. 040 296 06 96, PGA Groep BV ∙ T. 040 213 01 30 Hilversum PVO Interieur ∙ T. 035 622 0830 Hoogeveen !pet ∙ T. 0528 265 13 10 Maastricht MD&R Interior Project en Styling ∙ T. 043 351 09 51 Oldenzaal SKO ∙ T. 0541 585 756 Oosterhout Brokx Projectinrichting ∙ T. 0162 453 615 Rotterdam SV ∙ T. 010 211 20 50 Utrecht Desque Utrecht ∙ T. 030 767 04 00, Rever ∙ T. 030 214 22 55 Zaandam Vormhelden ∙ T. 075 303 00 37

Vit d Al Ch i 420 275 NL l M 2_1_stSp210x275_fc_A.indd 1

C

t

521 i dd 1

1000-21-3000-0463 MoneyCounts 4-2013

Kleur: fc

12 04 13 11 17 13-06-13 10:08



www.vitra.com/aluminiumgroup

Vit d Al Ch i 420 275 NL l M 2_1_stSp210x275_fc_A.indd 2

C

t

521 i dd 2

12 04 13 11 17

De Authentieke en Effectieve Commissaris 2013-2014 Veel ervaren accountants hebben reeds deelgenomen aan het succesvolle vierdaagse (24 PE) programma De Authentieke en Effectieve Commissaris (AEC) van Governance University.

Hun ervaringen: “Onze algemene waardering is een 9 tot 9,5�, Annemarie Mijnsbergen RA (Nationale Postcode Loterij), Theo Strijbos RA (CFO Macintosh Retail Group NV) “Veel geleerd�, drs. Coen Reinders RA (Directeur Corporate Control Schiphol Group en commissaris lokale Rabobank)

Organisatie Governance University richt zich op het professionaliseren en ontwikkelen van toezichthouders en commissarissen door middel van opleidingen, onderzoek en advies. Onze opleidingen staan onder toezicht van een Curatorium.

Ervaren RA en AA partners van top-10 kantoren gaven aan: “waardevolle inzichten uit de praktijk�, “lekker concreet�, “ander perspectief geboden�, “goede interactie�

Professionaliseringsprogramma “De Authentieke en Effectieve Commissaris�

Het programma is geschikt voor ervaren accountants met een commissariaat of de ambitie commissaris te worden. Bij het programma AEC wordt gewerkt op basis van het drieluik ‘inzicht’ - ‘praktisch’ - ‘in control’.

De komende AEC bijeenkomsten worden gehouden op: t "&$ 9*9 PLUPCFS OPWFNCFS t "&$ 99 NBBSU FO BQSJM

Docenten zijn ervaringsdeskundigen als Ludo van Halderen (commissaris Draka, Rabo Vastgoed), mr. Marieke Bax (commissaris bij o.m. CSM NL, Frans Hals Museum), mr.

Marry de Gaay Fortman (Commissaris bij o.m. GGZ instelling en HaskoningDHV) en inhoudsdeskundigen als prof. drs. Wessel Ganzevoort (commissaris en hoogleraar UvA), prof. John v. Kollenburg RA (hoogleraar UvT) en dr. Stefan Peij (board room adviseur en auteur Handboek Corporate Governance).

Check www.governanceuniversity.nl voor meer informatie en aanmelden.

1_1_stSp210x275_fc_A.indd 1

1000-21-3000-2609 moneyCounts 2013-4

Kleur: fc

13-06-13 09:47

O p de cover

‘MET OMA JOKE HAALT NICKY (het vijfjarige covermodel – red.) elke week zuurkool uit de put en rijdt dan een stukje op de heftruck in de fabriek.’ Vader Nick is de vijfde generatie in het zuurkoolbedrijf van de familie Kramer. Als jongetje deed hij precies hetzelfde als wat zijn zoon de aankomende jaren te wachten staat. Tenminste, als zijn zoon daadwerkelijk ‘het familiebedrijf’ in gaat.

Vader Nick was net als zijn vader en opa altijd in de buurt van zuurkool. Op zijn achtste plakte hij stickers op de zuurkoolvaten, als tienjarige nam hij geheel volgens familieprotocol plaats op de koolplantmachine en toen hij twaalf jaar en ouder was, deed hij zo’n beetje alles.

Na zijn studie en een vierjarig verblijf in Zuid-Amerika, werd hij actief in het familiebedrijf van zijn vader en oom, G. Kramer en Zonen. ‘Heel bijzonder om door mijn eigen vader ingewerkt te worden.’

Het bedrijf kent een roemrijke geschiedenis. In 1890 werd G. Kramer en Zonen door Nicks betovergrootvader opgericht in ZuidScharwoude. De zuurkool werd in de negentiende eeuw middels de binnenvaart naar de steden verscheept. ‘Hoewel de zuurkoolwereld van nu compleet anders is, is het principe nog altijd hetzelfde. Zuurkool bestaat voor 98,5 procent uit witte kool en 1,5 procent uit zout.’

Toch is de zuurkoolindustrie in Nederland op zijn kop gezet. In de tijd van opa Kramer waren er vijftig zuurkoolfabrieken in NoordHolland, nu is Kramer de enige speler van betekenis. Het zusterbedrijf Vezet (Verenigde Zuurkoolfabrieken) is in die veranderende wereld een innovatieve pijler van de holding geworden. Het bedrijf verkoopt panklare groenten, fruit, maaltijdsalades en sinds kort verse pizza’s. Albert Heijn is zijn grootste klant.

‘We hebben bij al die veranderingen altijd het Kramer-karakter weten te behouden.

Dat heeft alles met liefde voor het vak te maken, maar ook met geconcentreerd aandeelhouderschap. Het gevaar van een volgende generatie is altijd: te veel eigenaren op papier maar te weinig met hart voor de zaak. Wij hebben dat nog steeds kunnen voorkomen.’

Of zijn zoon Nicky het bedrijf straks gaat leiden, is nog maar de vraag. ‘Hij moet het vak vooral leuk vinden’, zegt zijn vader nuchter. Maar dat nuchtere verhaal kent een emotioneel kantje. ‘Mijn vader is geboren boven de zuurkoolfabriek. Zijn grote droom was om het bedrijf financieel gezond over te dragen aan de volgende generatie.

Natuurlijk denk ik daar ook aan.’ 쎲

zomer 2013

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 5

5

28-06-13 12:17

DE NIE EU W E JA AGUAR XF F S P O RT B R A K E VAN N A F â‚Ź 54 4.7 780,Wat uw passie ook is, de nieuwe Jaguar XF Sportbrake heeft de perfecte balans tussen schoonheid en gebruiksgemak. Met zijn combinatie van sportieve luxe en veelzijdig laadvermogen levert hij zowel verfijning als prestatie. Dus of u nu naar de bergen, het strand, het park of naar kantoor gaat - de nieuwe XF Sportbrake is net zo levenslustig als u.

Leverbaar als 2.2 liter diesel of 3.0 liter V6 diesel Standaard 8-traps automaat en intelligent Stop/Start systeem Energielabel 

W W W.J JAGU UA R.N NL

1_1_stSp210x275_fc_G.indd 1

1000-21-3000-1165-1 moneyCounts 2013-4

Kleur: fc

13-06-13 11:02

HOW W AL L I V E A RE E YO OU?

5,1-6,2 L/100 KM. CO2: 135-163 G/KM. Leasen vanaf â‚Ź 990,- o.b.v. Full Operational Lease, 48 maanden, 20.000 km p.j, excl. 21% btw en brandstof. Jaguar Financial Services. Wijzigingen voorbehouden.

1_1_stSp210x275_fc_G.indd 2

13-06-13 11:02

1_1_stSp210x275_fc_A.indd 1

11-06-13 14:46

VOORWOORD

Gezellig hè, familie …

Een landelijk dagblad kopte laatst: ‘Het familiebedrijf trekt ons door de crisis.’ We blijven dus een land van kaas, koeien en kool, bedacht ik me toen. De meeste ondernemende families in ons land verdienen immers hun geld met groente, bloemen en het boerenbedrijf. Dat is uit onderzoek gebleken. Natuurlijk, er zijn tig voorbeelden die niets met de agrarische sector te maken hebben. Van Bommel, Van Oord, Blokker, Randstad en ga zo maar door. Maar toch … de kracht van de land- en tuinbouw staat (nu) niet meer ter discussie.

Als Noord-Hollander word ik er elke dag aan herinnerd. De tulpenvelden in april en mei vragen speciale aandacht. Gekleurde velden langs de A7 en A9. In de weekenden hurken er Chinezen in de zogenoemde ‘bloembedden’, ze fotograferen er lustig op los.

Langs de provinciale wegen in de polders groeit circa acht maanden per jaar zuurkool, broccoli en bloemkool. En ook tijdens een weekend weg op het Noord-Hollandse waddeneiland is er geen ontkomen aan het agrarische familiebedrijf: wist u dat er evenveel schapen als mensen wonen op Texel? Over veeteelt gesproken!

Het familiebedrijf wordt de motor van de economie genoemd, ook al hapert die motor nu door een voor Nederland – en Europa – ongekende crisis. De familiebedrijven hebben als extra handicap hun eigen problemen te overwinnen. Opvolging is een heikel punt. Zonen en dochters – als die er überhaupt zijn – staan niet per definitie te popelen om het bedrijf van hun vader over te nemen. Het jongetje op de cover is daar een voorbeeld van. Zal hij al weten dat hij straks een miljoenenbedrijf mag leiden?

Een andere handicap voor familiebedrijven is een gevolg van de noodzakelijke professionalisering die de laatste jaren bij familiebedrijven is doorgevoerd – een inhaalslag ten opzichte van de niet-familiebedrijven. Daardoor zijn meer talentvolle externe managers aangetrokken, die compleet anders denken dan de conservatieve familie doorgaans doet. Als commercieel directeur van het familiebedrijf Elma herken ik het spanningsveld. De twee families die de Elmaaandelen al 33 jaar in handen hebben, kijken anders naar media dan ik.

Dat hoeft overigens geen struikelblok te zijn. De reden daarvoor is simpel: voortzetting van het familiebedrijf is voor een familie het voornaamste doel en daar kan een externe manager dankbaar gebruik van maken om te innoveren. In het geval van Elma, de algemeen directeur (familielid en aandeelhouder) denkt zo nu en dan na over een toekomst waarin een van zijn kinderen een plek in het bedrijf krijgt en daarmee opvolging gewaarborgd is. Dat geeft externe managers – soms na stevige discussie – de ruimte om Elma klaar te maken voor de toekomst.

We wijzen daarbij allemaal naar een zonnige horizon. De families en externe managers knikken instemmend.

Sander J. Schouten, Commercieel directeur Elma Multimedia

COLOFON moneyCounts is een periodieke printuitgave van Elma Multimedia b.v., bestemd voor alle RA- en AA-accountants (en het management van accountantskantoren) in Nederland. moneyCounts heeft als doel de accountantsbranche positief te prikkelen ten einde kennisdeling en vooruitgang binnen de sector te bewerkstelligen.

Redactieadres Elma Multimedia b.v.

Keizelbos 1 1721 PJ Broek op Langedijk 0226 33 1600 info@moneycounts.nl www.elma.nl Art direction & Vormgeving Marc van Meurs Richard Ottema

Sales (0226 33 1600) Rob Stavenuiter Lesley Wijnants

Redactie Jan Bakker (hoofdredactie) Sander Schouten Derek Ursem

Beeld

Redactiemedewerkers Jan Bakker, Marleen Bakker, Ben van der Burg, Lonneke Gillissen, Nick Kivits, Sabina Koelewijn, Willem van Leeuwen, Dirk van der Lit, Ruud Slierings, Rutger Vahl

Cover: Krijn van Noordwijk Binnenwerk: Jossy Albertus, Corbino, Martin Dijkstra, Robert en Sander Heezen, Timo Sorber, Kato Tan, Martyn F. Overweel (illustratie), Hans van den Heuvel, Jasper Zwartjes

zomer 2012

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 9

Speciale dank Met dank aan alle persvoorlichters en pr-medewerkers van accountantskantoren, de geïnterviewde accountants en andere vakgenoten die hun medewerking hebben verleend om deze uitgave van moneyCounts mogelijk te maken.

Website www.moneycounts.nl

9

28-06-13 12:17

INHOUD 14 Feature

9 Voorwoord

32 Marktvisie Scan Sys

Het familiebedrijf is een veel beschreven mysterie. De accountant is vaker niet, dan wel geschikt voor deze brede klantengroep, zo blijkt uit dit verhaal. Educatie en inlevingsvermogen zijn de zere plekken.

34 Het Portret

12 Cijfers & feiten

29 Cijfers & feiten

5 Op de cover

41 Bloed op kantoor (deel 1)

42 Buitenwacht We praten allemaal maar wat graag over ons vak.

Maar hoe denken andere professionals over ons optreden? Vier familiebedrijven-experts geven tips.

47 Bloed op kantoor (deel 2)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48

30 Marktvisie SeederDeBoer

Jan Nooitgedagt nam in mei 2013 afscheid als CFO van Aegon. De accountant van weleer stelt zichzelf de vraag: "Hoe kunnen we de accountant weer belangrijk maken".

20 Interview Christian Van Thillo Familiewaarden zitten diep bij mediatycoon Christian Van Thillo. De familie is enig aandeelhouder van het internationale De Persgroep en bij belangrijke acquisities komt de familie thuis bij hem eten. Toch is De Persgroep geen familiebedrijf, zegt de CEO.

10

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 10

zomer 2013

28-06-13 12:17

54 De Kwestie

82 Generatie Bavaria CFO Frank Swinkels is van de nieuwe generatie Bavaria-bestuurders.

'Ondernemers die een accountant als lastpak zien, snap ik niet.'

87 Cijfers & feiten

94 MoneyCounts op de iPad

70 Marktvisie Adelaer

Familiebedrijf in de verkoop! Babyboomers gaan met pensioen en zoeken een opvolger.

MoneyCounts bespreekt 10 feiten en fabels rondom deze ingewikkelde stap.

80 Marktvisie Dukers en Baelemans

72 Feiten en fabels

49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96

58 Cijfers & feiten

63 Column Ben van der Burg

Het economisch pessimisme is de boosdoener. Veel oude dga's blijven zitten waar ze zitten, terwijl het beter is om plaats te maken. Ernst Groenteman (partner KPMG, expert Familiebedrijven) verduidelijkt de rol van de account, aan de keukentafel.

61 Bloed op kantoor (deel 3)

89 Cijfers & feiten

78 Marktvisie De Leugenacademie

3x De Klant 64 Akkermans Golf 66 Bakkerij Hartog 68 Gassan Diamonds

92 MoneyCounts TV Geen tv-programma, geen film, maar web-tv 2.0, speciaal voor de accountant.

MoneyCounts start er vanaf 1 juli mee.

48 Onderzoek Twee studenten onderzochten het spanningsveld van dga's en externe managers in de bouwbranche. PrivĂŠ en werk scheiden? Dat is onzin!'

zomer 2013

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 11

11

28-06-13 12:17

40%

Op de rem Driekwart van de familiebedrijven ervoer in oktober 2012 groeiremmingen door de crisis. Dit was in 2011 niet of nauwelijks het geval, toen stelden familiebedrijven (48%) dat zij minder last hadden van de crisis dan hun concurrenten.

stelt dat de crisis goed is voor het familiebedrijf: ze gebruiken de zware tijd om te innoveren (van productietechnieken, producten, diensten en voor innovaties op het gebied van procesbesturing). 28% van de familiebedrijven geeft aan dat de crisis niet goed is voor het bedrijf.

Simultaan schaken Bijna 50% van de familiebedrijven in Nederland heeft een hoog diversificatieniveau.

Daarmee scoren zij hoger dan nietfamiliebedrijven waar 20% dit niveau bereikt.

Zelfbescherming blijkt de belangrijkste reden om de bedrijfsactiviteiten te spreiden.

Vreemd vermogen Familiebedrijven zoeken vaker financiering

29%

mi

-F a % N 9 iet-f 1 am i

lie

rijven

rijven

bed

bed

lie

Percentage bedrijven dat op zoek is naar financiering in 2010

Voorkeur voor vreemd vermogen

Ni

et

Fam

ili

eb

ed

12

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 12

-fa

rij

mi

ven

liebe

9% drijven - 1

- 75 %

zomer 2013

28-06-13 12:17

46e generatie

De ruggengraat me

49% Van de we rk o r d o e w za l t i j n k a voo er v r is 53% Va

sbevo lking

od

uct

Het behoud van werkgelegenheid is in crisistijd voor 44% van de directeuren van familiebedrijven het belangrijkste doel tijdens de crisis.

r

Meer dan de helft van de familiebedrijven in Nederland heeft een solvabiliteit van 30-50%. Nog geen derde van de niet-familiebedrijven bereikt dit niveau.

oep

Eigen vermogen

ruto natio n a a et b lp

Met dit aandeel is het familiebedrijf volgens kenners de ruggengraat van de Nederlandse economie

Crisis-doel

ber

nh

Het familiebedrijf Hoshi Ryokan bestaat sinds 718 en is volgens het Guinness Book of World Records het oudste familiebedrijf ter wereld. Inmiddels is het Japanse hotel uit Komatsu in handen van de 46e generatie.

% 53 circa ard i s milj o r 56 eu

33%

van de familiebedrijven heeft ondanks de gevolgen van de financiĂŤle crisis nog steeds dezelfde visie als voor de crisis. 45% van de directeurengrootaandeelhouders heeft geen visie op papier of een visie die niet langer actueel is.

Bronnen De rubriek Cijfers en feiten in deze uitgave is tot stand gekomen dankzij de volgende bronnen: Nyenrode Business Universiteit, Nicolas Kachaner, George Stalk & Alain Bloch in Harvard Business Review, Roberto FlĂśren (hoogleraar familiebedrijven), Sprout, NRC Handelsblad, EIM, Ernst & Young, KPMG, Baker Tilly Berk, Van Lanschot Familiebedrijven Barometer, MESA en PwC.

zomer 2013

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 13

13

28-06-13 12:17

14

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 14

zomer 2013

28-06-13 12:17

FEATURE

Het mysterie van familiebedrijven Werken in een familiebedrijf is tegenwoordig helemaal hip. Ook onder accountants. Een familieondernemer met raad en daad terzijde staan, is immers stukken interessanter dan een checklist afvinken in de controlepraktijk. Maak echter niet de denkfout dat werken voor een familiebedrijf een makkie is. ‘Ik denk dat niet meer dan tien procent van de beroepsgroep met familiebedrijven overweg kan.’ TEKST DIRK VAN DER LIT

ILLUSTRATIE: MAR TYN F. OVER WEEEL

‘80 tot 90 procent van de accountants is ongeschikt’ ACCOUNTANTS DIE BIJ FAMILIEBEDRIJVEN over de vloer komen, kunnen je precies vertellen wat de essentie van die ondernemingsvorm inhoudt. Schaken op twee borden. Acteren op het kruispunt van zakelijk en privé. Er zijn zelfs accountants die de termen familiebedrijf en bedrijfsfamilie door elkaar gebruiken.

Duidelijk is dat sprake is van twee werelden, die bij voorkeur een geïntegreerde benadering van de accountant vereisen.

‘Motoren van onze vaderlandse economie’ worden ze wel genoemd, de 260.000 familiebedrijven die Nederland rijk is. Het zijn ondernemingen die zich in de beginjaren van de huidige crisis goed staande wisten te houden. Aandeelhouders met oog voor het belang van de continuïteit van het familiebezit namen liever genoegen met wat minder rendement dan te snijden in personeelsbestanden. Medewerkers, soms van generatie op generatie in het bedrijf actief, worden veelal immers ook als familie beschouwd. Daar neem je niet 쏡 zo makkelijk afscheid van. zomer 2013

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 15

15

28-06-13 12:17

Ik heb me destijds voorgenomen om een betere adviseur te worden dan de accountant van mijn vader

Inmiddels is de rek er bij veel familiebedrijven wel zo goed als uit en dreigt er zand te komen in de motoren van onze vaderlandse economie. Er zijn maatregelen nodig, en als steun en toeverlaat geldt de accountant daarbij als belangrijkste adviseur. Een dankbare taak, want het effect van je inspanningen zie je vaak direct terug op de balans en in de winst-en-verliesrekening.

Dat is nog eens andere koek dan dag in, dag uit balansposten controleren.

Gezinssituatie Begin december vorig jaar deed de zogenoemde Adviescommissie Herziening Eindtermen voorstellen om de accountantsopleiding te moderniseren. De commissie pleitte onder andere voor opname van nieuwe vakken in de opleiding: strategie, leiderschap, ethiek, filosofie, sociologie en psychologie. ‘Die commissie heeft waarschijnlijk een van mijn columns gelezen’, zegt accountant Toon Wagemans, werkzaam als strategisch adviseur bij Accon avm. Hij vindt al langer dat er iets moet veranderen in de opleiding van accountants. Wagemans: ‘Ik pleit ervoor om softere vakken als psychologie en sociologie verplicht op te nemen in het curriculum. Juist het adviseren aan familiebedrijven brengt met zich mee dat je een scherp oog moet hebben voor de gezinssituatie van de onderne-

Do’s & dont’s • Repareer het dak als de zon schijnt. Komt er herrie in de familie, dan is het daarvoor te laat.

• Laat bestaande structuren of regelgeving niet leidend zijn, focus op het familiebelang.

• Besef: lang niet alles wordt aan tafel besproken, laat staan opgelost.

• Bespreek persoonlijke onderwerpen bij voorkeur op een neutrale locatie.

• Financiële techniek is belangrijk maar komt zelden op de eerste plaats.

• Wees betrokken, maar houd ook afstand. Mijd bruiloften en partijen.

• Probeer als adviseur van de dga niet de rol van objectief procesbegeleider te pakken. Dat lukt niet.

16

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 16

mer. Hoe gaat hij met de kinderen om, met de jongens ten opzichte van de meisjes? Hoe zit de rest van de familie er in? Ook de persoon van de ondernemer moet je goed in kunnen schatten. Is het iemand die redelijk zorgeloos in het leven staat of iemand die wakker ligt van schulden? Het zijn allemaal factoren die bepalen of je als accountant kunt doorpakken of je koest moet houden.’

Wagemans is uitsluitend werkzaam bij familiebedrijven. Zijn afkomst staat mede aan de basis daarvan.

‘Mijn vader was actief in de pluimvee en de glastuinbouw. Helaas heb ik vanwege een faillissement zijn bedrijf niet over kunnen nemen. Dat heeft me gevormd. Ik heb me destijds voorgenomen om een betere adviseur te worden dan de accountant van mijn vader.’

Niet uitgesproken Waar Toon Wagemans een sterk persoonlijk getint motief heeft, geldt voor BDO en Baker Tilly Berk dat de aandacht voor het familiebedrijf company strategy is.

‘Onze focus ligt doelbewust op het middensegment bedrijven, waar heel veel familieondernemingen tussen zitten’, zegt Stefan Jansen, registeraccountant bij Baker Tilly Berk. ‘We ontplooien tal van activiteiten met het familiebedrijf als onderwerp. Boeken, onderzoek, een landelijke dag en een leerstoel. Als accountantsfirma hebben we het familiebedrijf echt geclaimd en dat zal de komende vijftig jaar niet veranderen. We zitten er met hart en ziel in.’

Ook BDO richt zich traditiegetrouw op mkb en familiebedrijf, zegt Joost Vat. Hij is als consultant bij BDO verantwoordelijk voor de Adviesgroep Familiebedrijven en daarnaast bestuurslid bij het Centrum van het Familiebedrijf. Vat: ‘Onze adviesgroep heeft zich de afgelopen twintig jaar gespecialiseerd in het ondersteunen van bedrijfsfamilies en ondernemers. De adviesgroep participeert tevens in het algehele opleidingsprogramma van BDO. Onze trainingen worden gevoed met onderzoeksresultaten en wetenschappelijke inzichten. Daarnaast staan we zelf elke dag met onze voeten in de modder.’ Ook voor Baker Tilly Berk geldt dat er gericht wordt geïnvesteerd in kennis die de kwaliteit van de eigen organisatie moet versterken. ‘De leerstoel op Nyenrode biedt ons toegang tot een wetenschappelijk instituut’, zegt Jansen. ‘Intern benutten we die kennis door onze eigen mensen op te

zomer 2013

28-06-13 12:17

FEATURE

Wat wil de familieondernemer?

Albert Jan Thomassen is directeur van de Vereniging Familiebedrijven Nederland. Wat vinden ondernemers in het familiebedrijf in zijn ogen belangrijk in de relatie met hun accountant? Hieronder de drie belangrijkste punten, met telkens een toelichting van Thomassen.

CONTINUÏTEIT. ‘Het mag maatschappelijk gezien misschien wenselijk worden geacht om regelmatig te wisselen van accountant, maar familieondernemers houden daar niet van. Men geeft de voorkeur aan continuïteit in de vorm van een langdurige en stabiele vertrouwensrelatie.’ leiden en ze vertrouwd te maken met de specifieke dynamiek van het familiebedrijf.’ Daar zet men zelfs beroepsacteurs en organisatiepsychologen bij in. Ook bij BDO baart oefening kunst. Vat: ‘We oefenen bijvoorbeeld gespreksvaardigheden en het oppikken van signalen. Noodzakelijk, omdat in familiebedrijven sommige dingen niet uitgesproken worden. Daarvoor gebruiken we rollenspelen en dat is voor veel accountants best eng omdat ze worden gedwongen uit hun comfort zone te komen.’

Het DNA van firma en accountant Hoewel de Big Four zich doorgaans graag afficheren als accountant van beursgenoteerde multinationals, constateert Vat van BDO dat hun belangstelling voor het familiebedrijf onder invloed van het huidig economisch gesternte groeit. Een check bij bijvoorbeeld Ernst & Young leert dat deze firma zich onder de noemer Family Business Center of Excellence inderdaad met een grote hoeveelheid glanzende (Nederlandstalige) brochures op familiebedrijven richt.

Over de inzet van grote of kleine kantoren heeft Wagemans van Accon avm een duidelijke mening. ‘Ik vind dat een groot concern het best af is met een groot accountantskantoor. Maar dat betekent niet dat een familiebedrijf per se bij een klein accountantskantoor zou moeten zitten. Voor een familiebedrijf is met name de menselijke maat belangrijk; dat is in essentie waar het om draait.’

Of het familiebedrijf baat heeft bij een groeiende belangstelling van accountants is nog maar de vraag.

Tenminste, als we Jansen van Baker Tilly Berk moeten geloven. Hij meent dat niet meer dan tien procent van de beroepsgroep echt goed overweg kan met familiebedrijven. Jansen: ‘Accountants hebben een technische oriëntatie die financieel en bedrijfseconomisch van aard is. We zijn grootgebracht met allerlei richtlijnen en standaarden. Voor soft skills is in de opleiding geen ruimte, die zouden alleen maar afleiden van de techniek. Ik ken helaas niet veel accountants die technisch heel bekwaam zijn en tegelijkertijd uitermate sterk op creatief en communicatief gebied. Mijn inschatting is dat 90 procent van de accountants niet

VERTROUWEN. ‘Natuurlijk heeft ook het familiebedrijf oog voor een goede administratieve organisatie en interne controle. Maar niet alles is vastgelegd, er is een grijs gebied.

Veel familieondernemers menen dat de mate van detail die controlerend accountants hanteren te ver gaat. Er is ook nog zoiets als vertrouwen, vinden zij.’

VOORUITKIJKEN. ‘Wat ik vaak hoor: accountants mogen wel wat meer vooruitkijken in plaats van zich in het verleden te verdiepen. Meedenken, een spiegel voorhouden en een scherp oog voor kansen en risico’s. Dat ziet men ook graag terug in de managementletter van de accountant. Op informatie over de vraag of bepaalde procedures wel voor tweehonderd procent zijn nageleefd zit men eigenlijk niet te wachten.’

aan de norm voldoet om het familiebedrijf optimaal te kunnen bedienen.’

Wagemans van Accon avm is iets optimistischer in zijn inschatting als hij zegt: ‘Werken voor familiebedrijven moet een accountant in het DNA zitten, misschien is dat niet meer dan twintig procent van onze beroepsgroep gegeven. Veel collega’s kiezen voor een technische benadering die louter financieel, fiscaal of juridisch is. Maar je moet je realiseren dat het familiebelang altijd prevaleert. De accountant moet niet uitsluitend die number cruncher zijn, maar het vermogen hebben om zich als CFO op te stellen. Dat betekent dat hij zich ook actief bemoeit met de strategie van het bedrijf en een toekomstvisie ontwikkelt.’

Opvolgingsvraagstukken Iemand met een uitgesproken opvatting over de inzet van accountants in het familiebedrijf is Maarten van de Kimmenade. Als oprichter van de Familiebedrijven Adviesgroep traint hij professionals op het gebied van adviseren aan familiebedrijven, onder wie accountants. Over de beroepsgroep zegt hij: ‘Een financieel adviseur is in de eerste plaats financieel adviseur. zomer 2013

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 17

쏡 17

28-06-13 12:17

LEZERSACTIE

Proefrit in de nieuwe JaguarActie

Lezers van moneyCounts kunnen een testrit maken in de Jaguar XF Sportbrake. Reserveer ‘em nu voor een uitgebreide, exclusieve proefrit.

Stuur een e-mail naar info@moneycounts.nl met als onderwerp: Jaguar.

Vermeld in deze e-mail uw contactgegevens en de redactie van moneyCounts zorgt voor een afspraak met het dichtsbijzijnde Regionale Jaguar Center.

HOW W AL L I V E ARE E YO OU?

1_1_stSp210x275_fc_F.indd 1

1000-21-3000-1165-2 moneyCounts 2013-4

Kleur: fc

13-06-13 16:10

FEATURE

Accountants zijn geneigd om in de cijfers te kruipen.

Ze missen de kennis om goed met emoties om te kunnen gaan. In onze trainingen leren we accountants zich voor te bereiden op emoties. Maar we maken accountants er ook van bewust dat hun rol op enig moment ophoudt en ze zich niet in een wespennest moeten begeven.’

Van de Kimmenade zegt ter toelichting dat hij zelf ook actief is als adviseur in het familiebedrijf, onder andere bij opvolgingsvraagstukken. ‘Mijn rol is anders dan die van een accountant. Een accountant is adviseur van de dga, dat ben ik niet, ik zit er anders in. Mijn rol is die van procesbegeleider, iemand die objectiveert en alle belangen meeweegt. Het is onmogelijk om te switchen van een rol als adviseur naar een rol als procesbegeleider.’

Dat opvolgingsvraagstukken een risico in zich dragen, bevestigt Vat van BDO. ‘Bij opvolgingskwesties ligt het gevaar op de loer dat je een klant kwijtraakt. Een accountant kan perfect werk voor zijn opdrachtgever verrichten, maar als hij onvoldoende oog heeft voor de belangen van de opvolgende generatie kan deze zich tekortgedaan voelen en de relatie beëindigen. Praat met de hele familie, luidt ons devies.’ Wagemans van Accon avm is het daarmee eens. ‘Als ik voor een belangrijk vraagstuk overleg heb met een ondernemer en diens levenspartner is er niet bij dan zeg ik altijd: we kunnen nog niet beginnen want we zijn niet compleet.

Ik sta erop dat de levenspartner een deel van het overleg aanwezig is. Ik wil weten wat zijn of haar gevoel is.’

Jansen: ‘Voor familieondernemers zijn opvolgingsvraagstukken echt heftige onderwerpen. Het dwingt ze om over hun eigen sterfelijkheid na te denken.’

Het geheim van een goede relatie Volgens Jansen schuilt het geheim van een accountant die erin slaagt echt contact te maken met de familieondernemer in de manier waarop hij zijn boodschap verpakt. ‘Je kunt zeggen: uit mijn controle blijkt dat op twintig procent van de inkoopfacturen een paraaf van de directie ontbreekt. Dan loop je het risico dat die ondernemer je aankijkt met een blik van “lekker belangrijk joh”. Je kunt ook zeggen: weet je dat voor twintig procent van alle uitgaande betalingen goedkeuring van de directie ontbreekt? Wat vind je daar nou van?’

Vat wijst op het feit dat de ondernemer in het familiebedrijf vaak een eenzame positie inneemt. ‘Met zijn managementteam gaat hij echt niet over perikelen in de familie spreken en andersom ontbreekt het de familie vaak aan kennis over het bedrijf. Door als adviseur

Je kunt zeggen: uit mijn controle blijkt dat op twintig procent van de facturen een paraaf ontbreekt.

Dan loop je het risico dat de ondernemer zegt: “lekker belangrijk joh!”

oog te hebben voor de dynamiek tussen familie en bedrijf, bied je echt toegevoegde waarde’, aldus Vat die erop wijst dat thema’s als rentmeesterschap en het denken in generaties in plaats van kwartalen, in familiebedrijven sterk leven. Hij signaleert dat dergelijke waarden overigens weerklank vinden in de samenleving.

‘Mij wordt wel eens gevraagd: als Nederlandse banken door familiebedrijven zouden worden gerund, zouden we dan ook in de huidige bankencrisis terecht zijn gekomen? Een veelzeggende vraag. En als ik die beantwoord zeg ik: het had een groot verschil gemaakt.’

Volgens Wagemans is aandacht voor het opleidingstraject belangrijk, maar niet zaligmakend. ‘Het gaat ook om de benadering van de accountant zelf. Men spreekt wel over aangetrouwde familie als de “koude kant”. Zelf spreek ik liever over de “frisse wind”.

Volgens mij werkt het veel beter om ervan uit te gaan dat aangetrouwde familieleden verfrissende ideeën kunnen inbrengen dan ze op voorhand af te schilderen als kil en vijandig.’

Tot slot een anekdote van Wagemans die ondubbelzinnig duidelijk maakt hoezeer werken voor het familiebedrijf ‘anders’ is. ‘Ik had een klant die zei: “Toon, morgen kom ik met slecht nieuws.” En inderdaad, samen met zijn vrouw vertelde hij me de volgende dag dat er een scheiding op komst was. Geschrokken vroeg ik: weten jullie kinderen en ouders het al? “Nee,” zeiden ze, “jij bent de eerste die het hoort. Dan hebben we het moeilijkste maar alvast gehad.”’ 쎲 zomer 2013

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 19

19

28-06-13 12:17

Christian Van Thillo

20

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 20

zomer 2013

28-06-13 12:17

HET

FAMILIEBEDRIJF INTERVIEW C H R I S T I A N V A N T H I L L O

DAT GEEN

FAMILIEBEDRIJF IS!

De Belgische familie Van Thillo is in Nederland geen onbekende. Bankier Cyriel Van Thillo was halverwege de vorige eeuw een succesvol zakenman (zijn schoonouders waren Brabanders), zijn zoon Ludo stond aan het hoofd van een eigen drukkerij en uitgeverij, en nazaat Christian Van Thillo bouwde aan een media-imperium dat ons land in beweging bracht.

Familiewaarden zitten diep bij de Van Thillo’s, maar een familiebedrijf is De Persgroep niet, zegt de CEO. tekst jan bakker | fotografie martin dijkstra

E

MOTIE IN DE STEM VAN DE EIGENAAR van onder meer Algemeen Dagblad, de Volkskrant, Trouw, Het Parool, Q-music en een aanzienlijke reeks andere media. ‘Ik denk nog vier, vijf keer per week aan mijn overleden grootvader. We hadden een bijzondere band.

Ja, hij was een bijzonder mens’, zegt hij midden in een gesprek in het hoofdkantoor van De Persgroep Nederland in Amsterdam. Het verhaal gaat over wel of geen familiebedrijf, over de Van Thillo-cultuur die wel degelijk door het bedrijf van nu waait. Maar ook over de CEO die zich bewust is van zijn rol als boegbeeld, en dat gevaar ook onderkent. En tot slot de rol van de accountant. ‘We doen sinds het eerste uur zaken met PwC. Eddy Dams is de man die we kennen. Als hij het oneens is met mij en secretaris-generaal Christophe Convent dan laat hij dat echt 쏡 wel weten, en dan luisteren wij aandachtig.’

zomer 2013

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 21

21

28-06-13 12:17

INTERVIEW CHRISTAN VAN THILLO

FAMILIEBEDRIJF Christian Van Thillo staat te boek als een mediastrateeg, een met een Amerikaanse harde hand bij acquisities en daaropvolgende saneringsrondes, maar hij is bovenal een familieman. ‘Thuis praat ik nooit inhoudelijk over werk. Serieus waar, nooit. Dan wil ik tijd maken voor mijn vrouw en mijn dochter. We brengen samen veel tijd door, zowel thuis als op reis. Dat vind ik het gezelligst.’

Familiaire gezelligheid in privétijd, ‘voilà’ zegt hij daarop, maar het binationale De Persgroep heeft met familiale praktijken in de 21e eeuw niets meer vandoen. Het is geen echt familiebedrijf, nooit geweest ook, vindt Christian Van Thillo. Dat is te billijken. De Persgroep werd in 1990 opgericht. Het bedrijf dat hij van zijn vader overnam in 1989 (uitgeverijen, waarvan een aantal in zwaar weer) heette anders en is niet te vergelijken met het concern dat nu drieduizend werkne-

mers telt. En toch is er altijd een schemergebied tussen de definitie familiebedrijf, het gevoel, en statutair een familiebedrijf zijn.

Christian Van Thillo legt uit.

De Persgroep is geen familiebedrijf vindt u. Waarom niet?

‘De rol van dé familie is niet zo dominant, zoals we die kennen bij bedrijven die al sinds vele

Thuis spreek ik nooit echt over werk.

Nooit!

generaties in familiale handen zijn. We zijn een privébedrijf. Dat klopt. En dat privébedrijf is inderdaad in handen van één familie, en heeft een zeer geconcentreerd aandeelhouderschap. Maar als het gaat om de raad van commissarissen en het management dan zie je twee keer de naam Van Thillo terugkomen: die van mij en van mijn broer, hij is rvc-lid. En mijn zwager, Christophe Convent, hij is secretaris-generaal. Niet omdat hij familie is, maar omdat hij de enige juiste persoon op die plek is. Dat is onze policy, en daar maken we geen uitzondering op.’

Waar verschilt De Persgroep nog meer van een stereotype familiebedrijf?

‘We hebben niet de beslotenheid die soms zo typisch is voor een familiebedrijf. Onze medewerkers spreken over De Persgroep, niet over de familie

Van Thillo. We runnen het bedrijf alsof het beursgenoteerd was, in alle transparantie. Dat heeft aan de ene kant te maken met het beoogde professionalisme, maar ook met de business waar we in zitten. Onze kranten zijn kritisch op de maatschappij, positief en negatief, dan vind ik dat je als mediabedrijf ook zelf transparant moet zijn.’

En op strategisch vlak?

‘Er zijn bedrijven die er strategisch baat bij hebben door te zeggen “we zijn een oudfamiliebedrijf”. Dat straalt op het imago van die bedrijven af.

Het is in sommige gevallen zelfs zeer effectieve marketing.

Dan koester je dat. Bij ons spelen die dingen niet.

Bovendien, is het ridicuul om te spreken over een familiebedrijf. Ik ben de eerste generatie Van Thillo bij De Persgroep. Dan spreek je toch niet over een traditie?!’

Familie: deel I Op 27-jarige leeftijd, net terug uit Amerika met een afgeronde MBA op zak, werd Christian Van Thillo directeur van het bedrijf van zijn vader. Drukkerij Astra, Uitgeverij Hoste (met onder andere Het Laatste Nieuws) en uitgeverij De Nieuwe Morgen (met onder andere De Morgen). Het was een roerige periode in uitgeefland. ‘Erop of eronder’, zo zegt Christian Van Thillo nu over die tijd. Hij overwon ‘de druk op de ketel’, saneerde het overgenomen bedrijf drastisch en breidde daarop het nieuwe bedrijf (De Persgroep) in hoog tempo uit.

22

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 22

Aankopen in België, acquisities in Nederland.

Voelde u druk van de familie bij uw aanstelling?

‘Geen druk, maar wel een zekere verantwoordelijkheid naar de familie. Het was een zeer serieuze aangelegenheid. Laat ik heel helder zijn: bij geen enkel ander bedrijf was ik als jongen direct CEO geworden. Sterker nog: het is heel normaal om ergens midden in het bedrijf te beginnen als opvolger van je vader. Bij mij verliep het anders.

En die route was gepland, in afspraak met mijn vader. Ik had

ideeën. En mijn vader had het mij al vier jaar eerder verteld: “Als je naar Amerika wilt gaan om te studeren, prima, maar als je terugkomt moet je het bedrijf leiden. En als je niet naar Amerika gaat, dan ga ik je opleiden.” Toen zei ik: “Dan ga ik liever naar Amerika.” Zo simpel is het gegaan. Het was een akkoord met mijn vader.’

Wat vonden uw zussen en broer van de keuze van uw vader?

‘Ik zou het niet weten, maar ik denk dat iedereen het goed vond. Vergeet niet dat mijn zwa-

ger al actief was in het bedrijf. Ik stond er niet alleen voor.’

U was close met uw opa Cyriel Van Thillo. De succesvolle en bekende bankier van België.

U keek tegen hem op. Was zijn steun voelbaar?

‘Ja. Misschien niet eens altijd overmatig in woorden, maar vooral in het non-verbale. Dat is het mooie van familie: het onuitgesprokene heeft vaak de meeste kracht. Ik was heel erg gesteld op mijn opa. Toen mijn vader tegen de familie zei “Christian gaat het bedrijf leiden”, toen heeft mijn opa dat

zomer 2013

28-06-13 12:17

Bompa was hét figuur van onze familie allang gevoeld, én gezien in mij.

Dat heb ik achteraf vaak gehoord van mensen die hem heel goed kenden. Je moet weten dat mijn opa Cyriel Van Thillo iemand van betekenis was in België. Een intelligente rasondernemer tegen wie mensen opkeken. En ik zeker. “Het was goed”, zo liet hij, bompa, doorschemeren toen ik het bedrijf overnam. Kort daarop

overleed hij. Dat viel mij heel zwaar, maar ik ben blij dat hij onze eerste successen nog heeft meegemaakt.’

Waarom had u die speciale band met uw opa?

(Christian Van Thillo blijft even stil. Emotie rilt over zijn lichaam) ‘Ja, hoho … hoe moet ik dat uitdrukken?’ (Hij slikt even) Mijn opa was een echte selfmade

man. Hij kwam uit een bescheiden gezin, maakte zijn studie af en creëerde van niets, méér dan zomaar iets: een serieuze bank.

Daar keek ik vol bewondering naar. Dat is van een heel andere orde dan wat ik gedaan heb.’

(Dan met een lach en sneller in zijn woorden) ‘Hij was streng, maar ook heel grappig en vooral inspirerend. Bompa was hét figuur van onze familie. Dat was voor mij zo, maar ook voor mijn ooms, tantes, zussen, broers, neven en nichten, voor iedereen eigenlijk. Ik begreep waarom hij mij soms kritisch benaderde – en soms moeite met mij had, ik

was nogal een wildebras. Een andere keer was hij weer heel luchtig. Dat was onze klik. We begrepen elkaar. Dat lieten we ook merken toen ik in Amerika studeerde. We schreven brieven aan elkaar. Zo ging dat in die tijd nog. In die brieven uitten we ons naar elkaar. Dat was heel erg bijzonder.’

Welke lessen herinnert u zich nog van uw opa en van uw vader?

‘Houd het simpel. Ondernemen draait om een heldere visie, om goede mensen en om veel 쏡 discipline en hard werken.’

zomer 2013

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 23

23

28-06-13 12:18

L A A M I X A ST. M m o n e n e d e r 10 n e t r a a M . t S r naa te gaan

er 2013 m zo or vo en iz re et kk pa de 1 Verlaag de Caribbean 2 Culinaire hoofdstad van 3 Onbezorgd eilandhoppen ankrijk grenst Fr n aa jk ri nk ni ko s on r aa w 4 De enige plek andigheden st om e m ie it ar m e ct fe er P 5 te stranden it w er ed po 37 t fs lie r aa M 6 schap 7 Groen heuvelachtig land het water 8 Sfeervolle terrassen aan es 9 Schitterende trouwlocati Tax-Free voordeel el ve et m n pe op sh n ke er 10 Topm

Kijk op www.vakantiestmaarten.nl st-maarten@interreps.eu • Tel. +31 (0)71 5622002

1_1_stSp210x275_fc_A.indd 1

1000-21-3000-1040 MoneyCounts 04-2013

Kleur: fc

11-06-13 12:14

INTERVIEW CHRISTAN VAN THILLO

Familie: deel II Nu jaren later, De Persgroep is gegroeid naar een omzet van ruim 900 miljoen euro en de familie is nog altijd de enige aandeelhouder. Voelt u geen verantwoordelijkheid ten aanzien van de aandeelhoudende familie: u beheert als het ware de portefeuille?

‘Nee, niet meer. Dat is langgeleden gestopt, toen het aandeelhouderschap nog breed verspreid zat in de familie. Nu denk ik slechts zeer sporadisch aan die verantwoordelijkheid jegens de andere familiale aandeelhouders. Ik probeer gewoon het bedrijf zo goed mogelijk te leiden en voel me in de eerste plaats verantwoordelijk voor alle mensen die in onze onderneming werken.’

Wanneer voelt u dat De Persgroep dan misschien geen familiebedrijf is, maar wel een familieaangelegenheid?

‘Bij heel grote acquisities. Nee niet die van VNU Media (aan-

koopbedrag onbekend maar in de tientallen miljoenen euro’s – red.), maar dan doel ik op heel grote overnames of overnamepogingen. PCM (nu De Persgroep Nederland), Wegener of SBS. Dan roepen Christophe en ik de familie bij elkaar. Dan spreken we met elkaar af – niet in een conferentiezaal in een hotel, ik moet er niet aan denken, te kil – gewoon thuis bij mij of bij mijn zus of broer. Dan eten we samen en lichten mijn zwager en ik het plan toe.’

En dan?

‘We vragen hun goedkeuring. Ik weet het antwoord op voorhand wel: ze vertrouwen ons en ze weten natuurlijk dat we er heel goed hebben over nagedacht, maar het is echt wel belangrijk om op zulke momenten samen te beseffen dat we in iets groots stappen en dat daar risico’s mee verbonden zijn. Dat voelt iedereen tijdens zo’n gesprek.

Het gaat in dat soort gevallen om heel veel geld. En dus verandert er niet alleen voor mij als CEO iets, maar ook voor de aandeelhouders. Overigens, we praten dan niet eens primair over ons, over de familiebelangen, maar over de risico’s voor het bedrijf en de vraag of we de balans niet te zwaar belasten.

Eerlijk gezegd vind ik dat soort gesprekken heel leuk. En ik weet dat mijn familie dat ook leuk vindt. Je wordt er samen matuurder door. Volwassener.

Ik denk dat we dat in die 25 jaar zo’n vier keer hebben gedaan, dat je samen zit. En dat je samen beseft: jongens het is wel iets geworden, hè!’

U spreekt met uw familieleden op andere momenten niet over De Persgroep?

‘Dat klopt. Eigenlijk nooit. We zien elkaar vaak. Dat is zo gegroeid, en dat is me heel dierbaar. Maar ja, De Persgroep …

Dat is mijn werk, zoals mijn

Het gaat dan om heel veel geld vrouw binnenhuisarchitecte is en mijn zussen weer iets anders doen. “De Persgroep, dat is de job van Christian en Christophe,” zo is de gedachte, “daar hoeven we het dus niet over te hebben.” Ik praat ook liever niet over De Persgroep met mijn familie, ik voel die behoefte niet. Men stelt mij er ook geen vragen over. Ik praat liever over persoonlijke dingen.

Over de kinderen, over vakanties, over elkaar, dat geeft “elkaar zien” veel meer inhoud dan praten over werkgerelateerde zaken. Er is meer in dit leven.’

Familietoekomst U leidt dit bedrijf nu bijna 25 jaar: denkt u na over opvolging?

‘Nee, nog niet concreet, ook al weet ik dat ik dit werk niet tot mijn 65e ga doen (Christian Van Thillo is nu 51 – red.) We zorgen ervoor dat onze werkmaatschappijen door sterke figuren

worden geleid. De Persgroep is allesbehalve een onemanshow.

Dat maakt de vraag van de opvolging minder belangrijk. Dit bedrijf kan perfect verder zonder mij. Ik ben me wel bewust van mijn positie en ik ben zeer aanwezig in het bedrijf, maar naar buiten houd ik het liever

‘Wel groot hier papa’, zei mijn dochter

low profile. Ik ben wel het gezicht van het bedrijf en dat heeft voor- en nadelen. Ik probeer er bewust mee om te gaan en tracht enkel in het belang van het bedrijf te handelen.’

U heeft een dochter.

Ja, maar we hebben geen afspraken gemaakt over familiale opvolging. Ze is ocharme 13!

Ik heb nooit met haar gesproken over De Persgroep op educatieve manier. Ik heb haar één keer voor de grap gevraagd: “Wil je later voor De Persgroep werken?” En toen zei zij:

“Jaaaa!” En toen heb ik haar welgeteld één keer bewust gevraagd om langs te komen.

“Wel groot hier, hè papa!”, zei ze. Dat onschuldige enthousiasme vind ik leuk. Niet omdat ik haar toekomst zie als grote dame aan het hoofd van De Persgroep, maar omdat ik een blije dochter zie.’

Zagen uw opa en uw vader wel uw toekomst, ver voordat u die zag?

Lachend: ‘Misschien wel. Mijn opa was een selfmade man en die heb ik pas later leren ken- 쏡

zomer 2013

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 25

25

28-06-13 12:18

26

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 26

zomer 2013

28-06-13 12:18

INTERVIEW CHRISTAN VAN THILLO

쏡 nen. Met mijn vader heb ik een heel goede band, die sprak ik als tiener veel vaker. Hij zag mijn ambitie en wellicht ook mijn potentie wel. Mijn opa waarschijnlijk minder. Hij was een drukbezet man en ik was een wildebras als tiener, dat botste nogal. Toen ik zo rond mijn twintigste op een leeftijd kwam dat ik echt gesprekken met hem

kon voeren, toen heeft hij misschien al wel geweten wat mijn voorland was.’

Als u zegt dat De Persgroep geen familiebedrijf is, wat kunt u dan zeggen over familiewaarden binnen dit bedrijf?

‘Dat is iets veel belangrijkers dan aandelen of eigendom. Als er iets is wat wel familiaal is aan dit bedrijf

dan zijn het de waarden en normen volgens dewelke het geleid wordt. Die heb ik meegekregen van mijn vader en opa. Er werd bij ons thuis weinig over gepraat, maar ik zag ze. De ondernemerscultuur; die voel ik hier altijd en overal. Niet voor niets denk ik minstens vijf keer per week aan mijn opa, en heb ik een perfecte relatie met mijn vader. Dat gaat diep.’

Waarden die voel je, die spreek je niet uit

DE PERSGROEP EN DE ACCO U NTANT Met welke accountant doen jullie zaken?

‘Ik ben begonnen in een bedrijf dat in zwaar weer verkeerde.

We hadden toen Coopers en Lybrand, de voorloper van PwC. Zij hebben toen een consulting job gedaan die het fundament heeft gelegd voor wat vandaag De Persgroep is geworden. Het nieuwe bedrijf.

We schreven samen met hen een herstructureringsplan, waarin stond welke bedrijven we gingen sluiten, welke bedrijven we gingen verkopen. Een heel intensieve klus die negen maanden heeft geduurd. Een zware periode voor mij als 27-jarige jongen. PwC is onze auditor gebleven.’

Dat was de transformatie in moeilijke tijden. Hoe ging dat daarna?

‘PwC is onze accountant gebleven. Niet alleen in België, maar voor al onze bedrijven. Ik noem de joint venture van onze televisiemaatschappij, maar ook De Persgroep Nederland. Dat is nooit meer veranderd.’

Hoe dichtbij komt de accountant?

‘Het is strikt zakelijk, maar na al die jaren kennen we elkaar wel.

Eddy Dams is onze man in

België van PwC. Hij wordt iedere RvC-vergadering uitgenodigd. Hij heeft dan uiteraard geen stemrecht, maar wij vinden het belangrijk dat hij onze strategische besluitvorming kan horen. Hij heeft bij ons een geprivilegieerde plaats om zijn werk goed te kunnen doen. En tegelijkertijd moet hij de afstand kunnen bewaren om de waakhond te kunnen zijn.’

U kent Eddy Dams dus al jaren.

Het gevaar schuilt erin dat jullie verstandhouding closer wordt. Is dat ook zo, wordt hij dan bijna-familie, of opgenomen in de familie zoals je dat wel ziet bij familiebedrijven?

‘Nee. Hij is onze professionele accountant. Je zou het hem zelf moeten vragen.’ (Christian Van Thillo geeft het mobiele nummer van Eddy Dams dat in zijn mobile staat) ‘Maar ik denk dat hij zegt: “Ik ben een professional, punt uit.”’ (Bij navraag klopt het wat Van Thillo zegt.) Eddy Dams: ‘In de verste verte niet. Ik kan niet dichtbij komen. We hebben met regels te maken in ons ambt en die leef ik als een professional na. Ik doe vanuit mijn functie officiële zaken met De Persgroep en niet met de familie Van Thillo.’

Is er dan geen band na al die jaren?

‘We hebben een band, natuurlijk. Een zakelijke. Hij heeft ons gekend in slechte en in goede tijden, dus ik denk dat hij langzamerhand wel een supporter van het bedrijf is geworden. Dat houdt niet in dat hij een blad voor de mond moet nemen. Als hij vandaag denkt: Christian, we hebben een probleem, dan houdt hij zich niet in. En dat moet ook niet. Hij moet vrijuit praten, en gelukkig doet hij dat ook.

Hij zal zich geen seconde inhouden. Dat is heel belangrijk voor De Persgroep. Wij hechten waarde aan zijn visie.

Dit is een company, die moet goed gerund worden.’

Het heeft met vertrouwen te maken.

‘Ja dat is zo. Beslist! We hebben ooit met een advocatenkantoor gewerkt, ook jaren achtereen. Ik kan de naam niet noemen, dat is delicaat.

Plots ging dat kantoor werken voor een concurrerende bieder van een bedrijf dat wij wilde kopen. Schluss voor ons. Zei zeiden: “Dat moet toch kunnen.” Nee, zeiden wij.

Voor ons gaat dat niet.

Afgelopen.’

U kunt om de drie jaar veranderen van accountant.

‘Die vrijheid hebben wij.

Maar wij houden van continuïteit. Dat zie je bij onze commissarissen. Een strategie is namelijk heel vaak onuitgesproken. Je kan er een boek over schrijven, de realiteit is: een strategie moet je voelen. Je moet de mensen kennen, de evolutie van een bedrijf volgen. Onze accountant voelt die door onze lange samenwerking.

Al zit er op ons allemaal een houdbaarheidsdatum.’

Wanneer is de accountant van doorslaggevend belang?

‘Bij acquisities. Op de weg ernaartoe voor de due diligence en daarna. Dan moet er een integratie plaatsvinden.

PwC is dan leidend voor ons, dat is wel gebleken door de jaren heen. En om dan toch in de familie te blijven: onze secretaris-generaal, mijn zwager Christophe Convent, speelt een essentiële rol in het contact tussen De Persgroep en de accountant. Hij is ook de man die gelooft in de langdurige contacten met een en dezelfde accountant. En ik? Ik ben degene die hem blind volgt.’ 쎲

zomer 2013

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 27

27

28-06-13 12:18

BrightOrangeTalanton begeleidt aandeelhouders bij conflicten over waarde

Het uitkopen van een aandeelhouder kan een lastig

U spreekt bij ons met ervaren en deskundige adviseurs.

proces zijn. Juridische, economische, maar ook emotionele

Onze partners behartigen uw belangen teneinde een zo

aspecten spelen hierbij een rol. Wij begeleiden partijen in

goed mogelijk resultaat te bereiken.

dit proces. Dit kan als onpartijdig deskundige of als partijadviseur voor één van de aandeelhouders.

Litigation Support

Business Valuation

Mergers & Acquisitions

Houten | Hoofdveste 17 | 3992 DH | T +31 30 634 0008 Amsterdam | Barbara Strozzilaan 201 | 1083 HN | T +31 20 303 1220

www.brightorangetalanton.nl • Corporate Finance • Litigation Support • Mergers & Acquisitions • Business Valuation

1_1_stSp210x275_fc_A.indd 1

1000-21-3000-2060 MoneyCounts 2013-4

Kleur: fc

11-06-13 14:39

All in the family

Huh, raar!

Uit onderzoek in 26 landen blijkt dat verbondenheid met de familie geen gunstige prognose heeft voor latere opvolging: hoe sterker de verbondenheid tussen familieleden van familiebedrijven, hoe kleiner de kans dat een studerende zoon of dochter tot het bedrijf wil toetreden.

De naderende opvolging houdt 75% van de directeuren van een familiebedrijf bezig. Het merendeel geeft de voorkeur aan een opvolger uit de volgende generatie van de familie. Echter, de all-in-the-family-gedachte krijgt concurrentie van de gedachte ‘we kiezen voor een externe CEO’. In 2011 wilde 84 procent het liefst een opvolger uit de familie, in 2012 was dat percentage 64 procent.

Op vrijdag 7 juni 2013 werd de 16e Dag van het Familiebedrijf op Nyenrode Business Universiteit in Breukelen georganiseerd. Het thema was ‘Goed bestuur in het familiebedrijf’.

Failliet

10%

van alle faillissementen bij familiebedrijven is het gevolg van het plotselinge wegvallen (overlijden of andere reden) van de ondernemer, terwijl in de opvolging niet was voorzien.

%

in N

ederland 23% W

ere

l

dw

ijd

Weinig jongeren in Nederland zijn van plan om later het bedrijf van hun ouders over te nemen, slechts 10% ziet zichzelf als opvolger.

Wereldwijd ziet 77% van de studenten het niet zitten om het familiebedrijf over te nemen. Echter, hoe groter het bedrijf, hoe sterker de opvolgingsintentie.

10

Zo vader, zo …?

Het percentage jongeren dat het familiebedrijf wil voortzetten

Hoe groter het bedrijf, hoe sterker de opvolgingsintentie

zomer 2013

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 29

29

28-06-13 12:18

30

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 30

zomer 2013

28-06-13 12:18

FOTOGRAFIE: SHUTTERSTOCK

MARKTVISIE

Het is een modewoord, en tegelijkertijd steeds belangrijker in het bedrijfsleven. Soft skills. De accountancybranche blijft op dat vlak nog wat achter. ‘Accountants kunnen veel leren door goed te kijken naar het werk van organisatieadviseurs.’ TEKST NICK KIVITS

‘HET IDEE DAT DE ECONOMIE NIET ALLEEN MAAR rationeel is, begint eindelijk door te dringen in de accountancy. Het is meer dan alleen het kijken naar cijfers.

Accountancy is nu nog vooral gericht op het controleren van feiten. Maar wil je een goed oordeel kunnen geven, dan moet je verder kijken dan alleen de cijfertjes.’

Aan het woord is managing consultant Jeroen Buma van SeederDeBoer, een adviesbureau dat organisaties helpt met hun complexe en vaak tegenstrijdige opgaven. Dat doet het bureau door het geven van inhoudelijk advies, het coachen van betrokkenen en het regisseren van de benodigde verandering. ‘Er zijn veel overeenkomsten tussen hun werk en dat van accountants’, vindt Buma. ‘Ze zitten allebei niet in een vertrouwde omgeving, maar worden uitgezonden naar andere organisaties waar het soms lastig is om het vertrouwen van de werknemer te winnen. Maar ze kunnen wel allebei dingen aan de kaak stellen die insiders niet kunnen melden.’

Volgens Buma werken organisatieadviseurs en accountants in elkaars verlengde. Toch zijn er ook grote verschillen tussen de twee vakgebieden. En uit die verschillen kunnen zowel accountants als organisatieadviseurs lering trekken.

Zo zouden organisatieadviseurs bijvoorbeeld beter met dossieropbouw moeten leren omgaan.

‘Accountants zijn dan weer heel erg rationeel’, weet Carolien Merkens, een collega van Buma bij SeederDeBoer.

‘Ze zijn vaak bijzonder inhoudelijk opgeleid. Maar in de huidige markt moet je juist verder kijken dan alleen dat rationele.

De economie is niet alleen maar rationaal. Er spelen veel

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 31

meer processen die een accountant ook zou moeten willen zien. Iedereen binnen een bedrijf heeft zijn onbewuste (eigen) belangen, waar rekening mee gehouden moet worden. Dit heeft invloed op de oordeelsvorming van een accountant.’

Anders kijken is volgens het tweetal managing consultants onmisbaar in de huidige markt. Buma, die zelf meer dan tien jaar werkte in lijnfuncties op het gebied van finance, accounting en control: ‘De manier van communiceren wordt steeds belangrijker. En daarbij horen dingen als luisteren, sensibiliteit, omgevingsbewustzijn en conceptueel denken.’

Accountants die meer willen bieden dan alleen het vakinhoudelijke, werken daarom aan hun soft skills, precies zoals dat in de organisatieadviesbranche ook gebeurt.

Hoewel zowel Buma als Merkens de parallel trekt met het werk van organisatieadviseurs, wil dat niet zeggen dat accountants precies zo moeten worden als hen. ‘Het is vooral belangrijk om te kijken naar de basisvaardigheden die accountants vanuit hun vak nodig hebben om hun werk goed te kunnen doen’, aldus Buma. ‘Het belangrijkste is dat je daarbij ook heel goed kijkt naar de eigen tekortkomingen. Het inschatten van het eigen handelen is eigenlijk de eerste stap.’

Anders kijken wordt in de nabije toekomst steeds belangrijker binnen het vak van de accountants, dat staat volgens zowel Buma als Merkens buiten kijf. Wie nu geen actie onderneemt raakt achterop. Merkens vult aan: ‘Als je alleen maar rationeel naar de problemen van een bedrijf blijft kijken, dan kom je er niet.’ 쎲 zomer 2013

31

28-06-13 12:18

BOVENSTAANDE CONCLUSIES BLIJKEN ONDER andere uit onderzoek dat TNO uitvoerde in opdracht van het ministerie van Economische Zaken. Uit analyses van het onderzoeksbureau blijkt dat papieren facturen bijna twee keer zoveel energie verbruiken en ruim anderhalf keer meer CO2 uitstoten dan hun digitale tegenhangers. Daarnaast kost het verwerken van een papieren nota het bedrijfsleven zo’n 1,65 euro. Ter vergelijking: het volledig verwerken van een digitale factuur kost volgens onderzoek van PwC ergens tussen de 30 en 50 cent.

Digitale factuurverwerking is dus the way to go, zo stelt Maarten Terlingen, directeur van het Nootdorpse softwarebedrijf Scan Sys. ‘Niet alleen omdat het goedkoper en beter voor het milieu is, maar vooral ook omdat het sneller is’, vult hij aan. Elf jaar geleden kwam Scan Sys op de markt met ImageCapture, een softwarepakket dat accountancykantoren helpt om binnengekomen stukken zo snel mogelijk te verwerken. ‘We richten ons vooral op de samenstelkantoren’, aldus Terlingen. ‘Daar worden facturen van klanten nog veelal handmatig ingeboekt. Dat kan veel sneller en daar willen wij bij helpen.’

Kantoren die gebruikmaken van de software van Scan Sys besparen veel op arbeidsintensieve handelingen. Het werkt als volgt: wanneer een factuur digitaal ingestuurd wordt, wordt deze direct door de ImageCapture-software ingelezen. De software herkent daarbij alle belangrijke factuurgegevens die op de nota aanwezig zijn en boekt de factuur vervolgens automatisch in het achterliggende systeem in. Dat geldt niet alleen voor digitale facturen, maar ook voor papieren varianten. Nadat deze gedigitaliseerd zijn met behulp van een scanner, doorlopen ze dezelfde stappen als de digitale facturen.

32

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 32

zomer 2013

‘Onze software is per definitie geen workflow-functionaliteit, zoals AFAS of Unit4 die standaard aanbiedt aan zijn klanten’, verduidelijkt Terlingen. ‘Ons pakket zorgt er juist voor dat de binnengekomen facturen automatisch worden verwerkt in die software.’ Die koppeling kan ImageCapture inmiddels maken met negentien van de meest gebruikte accountancysoftwarepakketten, waaronder de pakketten van Exact, Twinfield, Microsoft Dynamics, SAP, Visma en de al genoemde software van AFAS en Unit4. Ook wanneer binnen één bedrijf meerdere verschillende softwarepakketten gebruikt worden, kan de software van Scan Sys de binnengekomen facturen moeiteloos verwerken. Mocht het toch gebeuren dat een binnengekomen nota niet direct goed ingelezen kan worden door het systeem (wegens een slordigheid in de factuur bijvoorbeeld), dan kan de software, met een paar simpele muisklikken, getraind worden te leren omgaan met de wat afwijkende facturen.

Een slordige 700 bedrijven en instellingen maken al gebruik van ImageCapture voor financieel administratieve toepassingen. ‘Zij besparen aanzienlijk. Vooral op het gebied van tijd’, weet Terlingen. ‘Bij een volledig geïmplementeerd systeem kan die tijdsbesparing zelfs oplopen tot wel 50 procent! Niet alleen doordat het invoeren zoveel sneller gaat, maar ook doordat ondernemers niet langer met mappen vol papieren facturen langs hoeven gaan bij hun accountant. Alles gaat volledig digitaal. Dat is ook het hele idee achter onze software: we willen accountancykantoren zo veel mogelijk werk uit handen nemen. Zodat zij die tijd kunnen besteden aan andere belangrijke taken.’ 쎲

FOTOGRAFIE: SHUTTERSTOCK

MARKTVISIE

Papieren facturen zijn duur. En het verwerken ervan veroorzaakt meer uitstoot van broeikasgassen, kost meer energie en meer tijd dan het verwerken van digitale facturen. Waarom doen we het eigenlijk nog? TEKST NICK KIVITS

28-06-13 12:18

zomer 2013

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 33

33

28-06-13 12:18

FOTOGRAFIE: ERNST YPERLAAN

HET PORTRET

34

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 34

zomer 2013

28-06-13 12:18

Hoewel voorbestemd om een rol te spelen in het familiebedrijf kwam het er nooit van. Jan Nooitgedagt koos voor de accountancy en legde daar meer dan dertig jaar zijn ziel en zaligheid in. Na een periode van vier jaar als CFO bij Aegon denkt hij nog niet aan zijn pensioen. TEKST DIRK VAN DER LIT

Jan Nooitgedagt:

‘Ik ben meer een mensenmens dan een

cijferman’

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 35

28-06-13 12:18

2YHUZHHJW X HHQ SULQWHU DDQ WH VFKDĆŤHQ HQ GHQNW X GDW ODVHU GH HQLJH RSWLH LV" 2QWGHN GDQ QX GH +3 2Ć°FHMHW 3UR H $OO LQ 2QH SULQWHUV +3 KHHIW VSHFLDDO YRRU GH NOHLQ]DNHOLMNH JHEUXLNHUV HHQ SURGXFWOLMQ RQWZLNNHOG GLH X SURIHVVLRQHOH NZDOLWHLW ELHGW YRRU HHQ YRRUGHOLJH SULMV HQ JRHGNRSHUH SULQWNRVWHQ

:DDURP +3 2Ć°FHMHW 3UR" 3URIHVVLRQHOH NOHXUHQ WRW 50% JRHGNRSHU SHU SDJLQD GDQ PHW ODVHU Artikelnr. 993666 excl. BTW

209,00

â‚Ź +3 2Ć°FHMHW 3UR 3OXV e-All-in-One

incl. BTW â‚Ź252,89

r Mobiel printen met HP ePrint, Apple AirPrint™ en Google Cloud print r Bespaar tot 50% op uw energiekosten ten opzichte van laser r Draadloos en via ethernetverbinding printen r Printsnelheden vergelijkbaar met laser r Hoge capaciteit inktpatronen met tot 2.300 pagina’s in zwart r 4 individuele inkten met verbeterde veegbestendigheid

Managed Print Gold Specialist ď ‚ď €ď ď ƒ

www.misco.nl r 020 547 06 06 r sales@misco.nl Al onze prijzen zijn exclusief BTW en verzendkosten. Model- en/of prijswijzigingen en fouten voorbehouden. Zolang de voorraad strekt.

1_1_stSp210x275_fc_A.indd 1

1000-21-3000-0970 MoneyCounts 04-2013

Kleur: fc

11-06-13 14:18

HET PORTRET

E

EEN JOBHOPPER kun je Jan Nooitgedagt (IJlst, 1953) niet bepaald noemen. Als CFO van een groot beursgenoteerd bedrijf bereikte hij de top van corporate Nederland bij Aegon. In de dertig jaar die daaraan voorafgingen werkte hij bij niet meer dan twee bedrijven. Na zijn studies bedrijfseconomie en accountancy in Groningen monsterde hij aan bij Van Dien & Co, rechtsvoorganger van het huidige PwC. In 1980 maakte hij de overstap naar Ernst & Young, de firma die hij 28 jaar trouw zou blijven, waar hij carrière maakte.

Nadat hij in 1989 partner werd, speelde hij een prominente rol in de ontwikkeling van de M&Apraktijk van Ernst & Young. Later werd hij voorzitter van de strategisch belangrijke sector Financial Services en lid van de raad van bestuur, om het uiteindelijk te schoppen tot managing partner van Ernst & Young Nederland en België en lid van het bestuur van Ernst & Young EMEIA (Europa, Midden-Oosten, India en Afrika). Tot aan het eind van zijn carrière bij Ernst & Young combineerde Nooitgedagt zijn bestuurstaken altijd met een rol als controlerend accountant van de grootste beursfondsen.

Begin 2009 volgde de beloning in de vorm van de door Nooitgedagt geambieerde financiële topbaan bij een vooraanstaande financial. Zijn overstap naar Aegon ging met het nodige tumult gepaard, want Ernst & Young was op dat moment de controlerend accountant van de verzekeraar. Met die controle heeft Nooitgedagt evenwel nooit bemoeienis gehad en na verloop van tijd verstomde het rumoer. In de jaren die volgden bleek hij een solide CFO die jaar na jaar als machtigste accountant in business van Nederland gold. Tijdens de aandeelhoudersvergadering van 15 mei zwaaide hij af als CFO bij Aegon.

“Aegon-directeur gaat rentenieren”, lazen wij ergens.

(Lacht) ‘Nou, ik heb niet het gevoel dat ik er al aan toe ben om me terug te trekken op het platteland om me verder uitsluitend aan zeilen en tennissen te wijden. Ik heb nog te veel energie om er een

Familiebedrijf Nooitgedagt Jan Jarig Nooitgedagt (1840-1920) richt het bedrijf dat zijn naam draagt in 1865 op. Het bedrijf legt zich in de Elfstedenstad IJlst toe op de productie van handgereedschappen zoals beitels en schaven, vervaardigt ook enkele decennia houten speelgoed, maar verwerft de grootste bekendheid met schaatsen. De firma beleeft zijn hoogtijdagen rond het honderdjarig bestaan in 1965. Als het predicaat Koninklijk wordt verleend werken er bijna tweehonderd mensen. Dertig jaar later verkoopt de familie het bedrijf aan het Engelse Record. In 2003 sluit de fabriek definitief haar poorten. Op de locatie van de voormalige fabriek in IJlst herinnert een museum tegenwoordig nog aan de geschiedenis van de firma Nooitgedagt.

punt achter te zetten. Ik heb commissariaten bij de Bank Nederlandse Gemeenten, Nyenrode en de Telegraaf Media Groep. Bovendien ben ik nog steeds waarnemend voorzitter van het Holland Financial Centre. Dat is weliswaar in zijn huidige vorm opgehouden te bestaan, maar mogelijk maken we toch een doorstart. Nee, daar kan ik nu verder nog niets over zeggen. Het is in ieder geval mijn ambitie om een rol in de financiële sector te blijven spelen. Ik ben er niet trots op dat we in een situatie zijn terechtgekomen dat sommige banken en verzekeraars eigendom van de staat zijn.

Er is nog genoeg werk te doen.’

Als student koos u voor economie en accountancy. Een bewuste keus?

‘Toch wel. Dat ik ging studeren stond in ieder geval buiten kijf. Als oudste zoon was ik min of meer voorbestemd om een rol te gaan spelen in het familiebedrijf. Net als mijn vader. Afkomstig uit een gereformeerd gezin had hij aan de Vrije Universiteit Amsterdam economie gestudeerd.

Dus ik ging ook economie studeren, in Groningen. Accountancy trok me omdat het me een brede financiële opleiding leek.’

Uw eerste baan was op een accountantskantoor.

‘Mijn vader heeft me altijd gestimuleerd om me eerst te oriënteren buiten het familiebedrijf. Zelf had hij die kans nooit gehad omdat zijn vader op relatief jonge leeftijd overleed. Dat ik in Groningen zomer 2013

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 37

쏡 37

28-06-13 12:18

38

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 38

zomer 2013

28-06-13 12:18

HET PORTRET

‘Belangrijkste vraag is hoe we de rol van de accountant weer belangrijk kunnen maken’

쏡

bij Van Dien & Co op kantoor kwam heeft te maken met het feit dat de accountant van ons familiebedrijf er werkte. Als ik me de man voor de geest probeer te halen, herinner ik me eigenaardig genoeg als eerste dat hij een eigen zwembad had. (Lacht) Kennelijk heeft dat indruk gemaakt. In ieder geval kwam de accountant drie keer per jaar langs en daar werd thuis ook over gesproken. Als jonge jongen kreeg ik de indruk dat een accountant een belangrijke functie had. Toen ik veel later zelf als accountant aan de slag ging, voelde ik me meteen thuis in die wereld. Van mijn keuze voor de accountancy heb ik nooit spijt gehad. Ik zou het absoluut weer zo doen, hoewel ik het dan misschien niet opnieuw dertig jaar achter elkaar vol zou houden.

Tijdens mijn eerste jaren als accountant kwam ik hoofdzakelijk bij kleinere ondernemingen over de vloer. Of daar familiebedrijven tussen zaten staat me eigenlijk niet meer zo voor de geest. Wel weet ik nog dat ik in die periode dacht: de controle van bejaardentehuizen moet ik niet te lang doen. Het trok me niet. Zo’n controle duurde een week en je zat alle dagen in het bejaardenhuis. Je at er zelfs mee.’

U toonde ambitie?

‘Op een gegeven moment werd er tegen me gezegd: het is goed als jij eens een tijdje in de Randstad gaat werken, dan kun je later weer terugkeren. Zo gezegd, zo gedaan. Maar teruggegaan ben ik nooit, ook niet naar Friesland. Toen mijn vader ouder werd, kwam natuurlijk de vraag op wie het stokje over zou gaan nemen. Eigenlijk lag het voor de hand dat ik dat zou zijn. Dat je de vijfde generatie in het familiebedrijf bent geeft gevoelsmatig weliswaar verplichtingen, toch is er nooit een beroep op me gedaan om het bedrijf voort te zetten. De hoogtijdagen van de fabriek

lagen in de jaren zestig en zeventig, daarna verslechterden de omstandigheden. Strenge winters bleven uit waardoor de schaatsverkoop inzakte.

Tegelijk werd veel handgereedschap vervangen door elektrisch gereedschap. Op een gegeven moment werd er zelfs gesproken over verplaatsing van de fabriek naar Portugal, waar mijn vader zich echter tegen verzette. Uiteindelijk vond onze familie dat verkoop van het bedrijf de beste optie was. Dat was wat mij betreft een vrij rationele beslissing waar weinig sentiment bij kwam kijken.’

En daarmee was het voor u einde familiebedrijf.

‘Ja, althans voor de firma Nooitgedagt. Als accountant heb ik later voor meerdere internationale familiebedrijven gewerkt. De dynamiek is daar niet wezenlijk anders dan bij familiebedrijven met een kleinere omvang. De directeuren zijn meestal zeer kostenbewust. Net als mijn vader, die daar zeer extreem in was. Ook typerend voor familiebedrijven is dat bij belangrijke beslissingen het belang van een goede familierelatie niet zelden zwaarder weegt dan puur bedrijfseconomische overwegingen. En altijd zo conservatief mogelijk financieren, hè? Als student had ik daarover wel discussies met mijn vader. Dan had ik op de universiteit bijvoorbeeld net geleerd dat vreemd vermogen veruit de goedkoopste vorm van financiering is en wilde ik van mijn vader weten waarom hij daarvoor uitsluitend eigen vermogen gebruikte.’

Hoe kijkt u terug op uw periode bij Ernst & Young?

‘Binnen Ernst & Young heb ik me sterk gemaakt voor bonding. Voor het werken aan goede onderlinge relaties en het gevoel dat je met elkaar de cultuur van de firma draagt. Daarin zie ik een dui쏡 delijke analogie met het familiebedrijf waar de zomer 2013

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 39

39

28-06-13 12:18

HET PORTRET

Van generatie op generatie ‘Thuis ging het gesprek aan tafel vaak over de fabriek.

Niet in de laatste plaats omdat mijn moeder daar veel interesse voor toonde. Voor mijn vader was mijn moeder als klankbord zijn beste consultant. Mijn vader veroorloofde zich maximaal twee weken vakantie per jaar.

En dan bezocht hij ook nog winkels in de buurt van ons vakantieadres om te kijken of de producten van de fabriek wel in de schappen lagen. Niet alleen heb ik die vorm van nieuwsgierigheid zelf eveneens lang gehad, ook in mijn loopbaan hebben privé en werk altijd door elkaar gelopen. Collega’s van het werk kwamen voor besprekingen regelmatig thuis over de vloer. Mijn echtgenote had daar nooit moeite mee, ze is erg betrokken.

Onze zoons hebben voor een financieel-economische opleiding op academisch niveau gekozen. Daarin heb ik ze ongetwijfeld, bewust of onbewust, gestimuleerd. En onze dochter is na haar master geschiedenis de journalistiek ingegaan om de waarheid boven tafel te krijgen.

Ik heb onze kinderen in ieder geval altijd voorgehouden dat ze er verstandig aan deden om een echt vak te leren. Liever dan een of andere vage studie die je niet aan mensen kunt uitleggen.’

쏡

familie eigenlijk automatisch voor die vorm van bonding zorgt. Werken bij een firma als Ernst & Young, en dan met name als partner, geeft een sterk gemeenschapsgevoel. Je hebt je eigen onderneming en met de andere vennoten voel je je gezamenlijk verantwoordelijk voor het succes van de firma. 24 uur per dag.

Een hoogtepunt was dat ik er als bestuursvoorzitter van Ernst & Young in ben geslaagd onze landenorganisatie onderdeel te laten worden van een groter organisatorisch geheel met instemming van honderd procent van de partners. En ik heb het altijd fantastisch gevonden om de externe controle te verrichten bij grote multinationale ondernemingen waar je leiding mag geven aan internationaal samengestelde teams van misschien wel duizend man. Zoals ik nu sturing geef aan de financiële operatie van Aegon waar ik met mijn team probeer dit bedrijf op een goede manier door de crisis te loodsen. Toch ben ik meer een mensenmens dan een cijferman. Het gaat mij primair om de mensen achter de cijfers.’

Van CEO naar CFO is een bijzondere switch.

‘Dat je als CFO in een positie komt dat een ander de baas is, dat is wel even wennen. Maar ik wist waar ik aan begon. Mijn perspectief was dat ik vier

40

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 40

jaar als CFO bij Aegon zou werken. Dat biedt niet het uitzicht op een positie als CEO. Maar welbeschouwd is het verschil met mijn vorige functie ook weer niet zo heel groot. Als CEO bij Ernst & Young was ik eindverantwoordelijk voor de operatie in Nederland en België. Feitelijk ben je dan toch een soort businessunit-manager omdat je deel uitmaakt van een groter geheel van 90 landen, dat weer onderdeel is van een global firm.

Ten opzichte van mijn vorige leven als accountant zit ik als CFO aan de andere kant van de tafel. Dat is interessant omdat het je blikveld verbreedt. Mijn advies aan alle accountants zou zijn: ga ook eens een periode als accountant in business werken.

Of switch naar de interne accountantsdienst. Het verrijkt je om op die manier zelf met je voeten in de modder te staan. Ik ben blij dat ik die ervaring als commissaris meeneem. Voor jonge mensen die graag willen leren wat een klant bezighoudt, vormt het werken bij een accountants- en adviesfirma trouwens een uitstekende leerschool. Je moet je toegevoegde waarde elke dag weer bewijzen, anders wordt de rekening niet betaald.’

Hoe ziet u de toekomst van de accountancy?

‘Belangrijkste vraag is hoe we de rol van de accountant weer belangrijk kunnen maken.

Positief punt is dat de beroepsgroep een open houding aanneemt en zich bereid toont om te luisteren naar de maatschappij. Dat is nodig ook.

Ik heb een week lang op verzoek van Het Financieele Dagblad die krant intensief gelezen en mijn bevindingen met de redactie besproken. Het is confronterend om te lezen wat er allemaal misgaat in het bedrijfsleven, daar schrik ik van. Het is helemaal niet zo vreemd dat mensen dan vragen: waar was de accountant?

Als accountant draag je een bepaalde verantwoordelijkheid. Daarnaast is de registeraccountant een kwaliteitsmerk, dat heeft me altijd aangesproken. De maatschappij mag integriteit van de beroepsgroep verwachten, maar soms is het net als bij veel andere dingen nodig om de beginselen weer eens op te poetsen. Gelukkig is de beroepsgroep bereid om daar actief over na te denken.’ 쎲

zomer 2013

28-06-13 12:18

Het kantoor: Raaijmakers Accountancy & Advies Familie: s vader: Frits P.J. Raaijmakers (oprichter) s zoon: Jan Raaijmakers (AA) s dochter: Anneke Raaijmakers (assistent-accountant) Oprichting: 1964 Vestiging: Oisterwijk Aantal medewerkers: 6

EEN COMPUTER? NEE, DAT ZOU HET NIET GAAN WORDEN

We spreken in dit magazine over het familiebedrijf als klant van de accountant.

Maar datzelfde accountantskantoor is soms zelf ook van vader op zoon overgegaan. Drie familiekantoren vertellen over ‘bloed’ op het werk.

‘Wij maken op dit moment een digitale slag én een specialisatieslag. De verandering is mooi om te zien. Volgend jaar vieren we ons 50-jarig bestaan, wat een verschil met toen! Mijn vader schreef alles nog met de hand uit. In van die kaarsrechte kolommen. Dat herinner ik me nog goed. In 1980 schafte hij voor het eerst een rekenmachine aan. Dat was een hele stap. Een computer? Nee, daar kon hij niets mee, zei hij.

Op zijn 65e behaalde hij cum laude zijn certificerende bevoegdheid, een vereiste om als AA grotere mkb-ondernemingen te kunnen bedienen. Hij was een gepassioneerde accountant. Toen hij 71 was, twee jaar voor zijn overlijden, stopte hij met werken. Dat zegt alles over de liefde voor het vak.

Met de verhuizing naar een modern en goed bereikbaar pand in 2012, hebben we een stukje historie achter ons gelaten. Maar mijn vader is altijd in gedachten aanwezig in dit bedrijf. Als een soort inspiratiebron. Die verbinding tussen vader en zoon merk ik zeker als een van de twee AA-accountants op dit kantoor: ik doe alle advisering van familiebedrijven!

Dat is niet zomaar. Ik vind dat je een bepaald gevoel moet hebben voor familiezaken. Als telg van een familiebedrijf zit ik er zelf ook middenin.

Ik doe de fiscale en financiële zaken van meerdere familieleden. Dat is op een bepaalde manier toch speciaal.

Een extra verbinding van de familie met de onderneming. Dat gaat verder dan accountancy.’ 쎲

zomer 2013

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 41

41

28-06-13 12:18

De buitenwacht over de accountant

ALS ADVISEUR VAN HET TEKST DIRK VAN DER LIT

FAMILIEBEDRIJF, BEN JE IN Bankier Van Lanschot

Lucien Claessens

FEITE OOK

BELANGEN BEHARTIGER

Na de echtgeno(o)t(e) is de accountant de belangrijkste steunpilaar voor ondernemers in het familiebedrijf. Maar niet de enige. Hoe beoordelen andere adviseurs het optreden van de accountant?

42

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 42

28-06-13 12:18

De family business consultant

De strategisch D t t i h adviseur d i

François Carstens

Maarten Vijverberg

(MESA-FBC)

(Boer & Croon)

Als je bedenkt dat voor 65 procent van de familiebedrijven de accountant fungeert als vertrouwenspersoon, dan is dat voor 35 procent kennelijk niet of nog niet het geval. Dat betekent dat er nog een wereld te winnen is. Belangstelling, affiniteit en senioriteit zijn wat dat aangaat kernbegrippen. Een junior die goed controleposten kan afvinken moet je niet op een familiebedrijf zetten. Toch gebeurt dat in de praktijk helaas nog wel.

Een accountant is getraind om de vraag achter de vraag te stellen waar het om de cijfers gaat. Als het niet om cijfers gaat, is hij minder zeker van zijn zaak. Wanneer een accountant van zijn klant hoort dat deze in het bedrijf wordt opgevolgd door zijn oudste zoon denkt hij te vaak: mooi, dat is geregeld. Om vervolgens de stappen te gaan zetten die bij zo’n opvolgingsvraagstuk horen. De accountant vraagt zich überhaupt niet af of de opvolging bij die oudste zoon wel in de beste handen is en hoe de andere kinderen er inzitten. Accountants zijn snel geneigd om te gaan structureren.

Accountants die hun rol als trusted advisor willen waarmaken, zullen het lef moeten hebben om door te vragen. Dat is bepaald geen sinecure. Niet alleen zal de accountant kunnen vrezen voor de continuïteit van zijn opdracht, de situatie kan zelfs onaangenaam worden als de klant er geen prijs op stelt dat de accountant zich met allerlei persoonlijke zaken bemoeit. Dan is een plek aan de zijlijn innemen en een specialist erbij betrekken de beste optie.

Ik zie een accountant geen familiestatuut opstellen of een familieberaad organiseren, maar dat hoeft ook niet. Wat wel moet is minimaal een keer per jaar bij de klant met de benen op tafel, een rondje langs de velden maken. Wat gaat er goed en wat niet? Kom los van de cijfers, laat zien dat je een helicopterview hebt.

Accountantskantoren hebben het familiebedrijf echt ontdekt als interessante doelgroep. Ze doen er volop onderzoek naar en laten op die manier zien dat ze zich realiseren dat een andere benaderingswijze vereist is. Dat geldt ook voor de Big Four – en dat lijkt me een verstandige zet. Nergens staat immers geschreven dat familiebedrijven klein zijn. Wel dat ze een specifiek karakter hebben, dus daar moet je de dienstverlening op aanpassen. Andere structuren vragen om andere controlemechanismen.

De accountant bekleedt doorgaans een stevige vertrouwenspositie bij familiebedrijven. Het gaat bijna nooit om uitsluitend het afhameren van jaarstukken, vaak wordt hij ook bij privésituaties betrokken. Mijn ervaring is dat het verwachtingspatroon ten aanzien van de accountant ontzettend hoog is. Klanten verwachten dat de accountant zijn signaalfunctie waarmaakt. Een accountant in het familiebedrijf doet er daarom verstandig aan om transparant te communiceren over de reikwijdte van zijn opdracht.

Mijn ervaring is dat accountants de laatste jaren alerter zijn geworden ten aanzien van de risico’s. Een paar jaar geleden kwam ik nog wel eens transacties tegen waarin derivaten zaten verstopt, terwijl de kopende partij daar geen benul van had. Tegenwoordig laten accountants dat echt niet meer ongemerkt passeren.

Hoewel een accountant misschien niet in de eerste plaats tot de beroepsgroep is toegelaten op grond van zijn sociale vaardigheden, moet hij zich in het familiebedrijf breed kunnen manifesteren. Jonge accountants kunnen dat. De bewering dat de factor emotie een goed functioneren van de accountant in de weg zou kunnen staan, vind ik echt onzin. Het gaat niet per se om emotie, maar juist om een andere cultuur met bijbehorende werkwijzen en gewoonten. Het belangrijkste is dat je dat snapt. Ik ken voorbeelden van accountants die speciale rapportages maken voor familieleden, of zelfs voor kinderen. Die laten wat mij betreft zien dat ze het hebben begrepen.

zomer 2013

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 43

43

28-06-13 12:18

Markus Verbeek Praehep werkt al jaren samen met RB Opleidingen. Een systeem van voortdurende kwaliteitscontrole op inhoud en uitvoering staat borg voor gedegen en actueel onderwijs. De opleiding Cb-belastingadviseur is een verbredende post HBO opleiding voor professionals die in de dagelijkse praktijk met fiscale advisering worden geconfronteerd. Wilt u ook verder? Neem dan contact op met Marie-Christine Sleurink m.c.sleurink@mvp.nl of kijk in onze nieuwe studiegids voor ons volledige aanbod!

BESTEL GRATIS ONZE STUDIEGIDS OP WWW.MVP.NL

KORTE CURSUSSEN & PERMANENTE EDUCATIE | FINANCIEELECONOMISCH & ADMINISTRATIEF | ACCOUNTANCY | FISCAAL | PAYROLL | MANAGEMENT | INTERNATIONAAL

1_1_stSp210x275_fc_B.indd 1

11-06-13 12:11

De organisatieadviseur

De bankier

(Bakkenist)

(Van Lanschot)

Hessel Franssen Ondernemers in het familiebedrijf verwachten van hun accountant net als elders primair dat de cijfers kloppen. Het gaat echter niet alleen om een handtekening, maar ook om advies ten aanzien van een lening, een nieuw businessmodel of de fiscaliteit. Omdat dga’s doorgaans tamelijk veeleisend zijn, kan de accountant die ondermaats presteert gevoeglijk zijn biezen pakken. Dus vanuit dat perspectief kun je stellen dat de accountants die nu bij familiebedrijven zitten het gewoon goed doen.

Als het business as usual is, kunnen accountants uitstekend uit de voeten. In de praktijk zie ik dat het spannend wordt in twee situaties: bij opvolgingsvraagstukken en als het voortbestaan van de onderneming in gevaar is. Dergelijke situaties vereisen een grote mate van alertheid van de accountant. Bij een bedrijfsopvolging kunnen conflictueuze situaties ontstaan waar de accountant zich geen raad mee weet. Zit hij er voor de dga, voor degene die het stokje overneemt of voor familieleden die uitsluitend een aandeelhoudersbelang hebben? Laat daarover geen misverstand bestaan. Door vermeende partijdigheid kan de accountant zijn toekomstige positie schade berokkenen. Dan is het beter om schone handen te houden en een stapje opzij te doen.

Omdat de huidige crisis naar mijn idee nog niet zo snel voorbij is, krijgen we te maken met familiebedrijven waar de rek straks uit is. Als accountant kun je dan ernstige twijfels hebben bij de continuïteit.

Tegenover een dga kun je die nog wel uitspreken; het grootste risico is dat je onder uit de zak krijgt. Het wordt pas echt complex als het zittend management de problemen niet ziet, maar familieleden met enkel een aandeelhoudersbelang wel. Dan beland je echt in een wespennest. Door transparant te rapporteren en tegenvallers structureel door te spreken kun je je wapenen tegen dergelijke situaties. Mijn advies: wees je bewust van het feit dat je altijd een verleden hebt.

Lucien Claessens Hoewel toezichthouders en regelgevers in steeds meer gevallen pleiten voor het aanbrengen van een scheiding tussen controle en advies, moet je dat bij familiebedrijven naar mijn mening juist niet doen. De bedrijven zelf zitten er niet op te wachten, want zo’n scheiding zou wel eens kostenverhogend kunnen werken. De oorspronkelijke taak van accountants, het boekhouden, is verworden tot een commodity. Dat dwingt accountants na te denken over een nieuw businessmodel. Ze zouden zich naar mijn idee moeten ontwikkelen tot businesscoaches op meer dan uitsluitend het financiële vlak. Uit de Van Lanschot Familiebedrijven Barometer blijkt dat de grootste kopzorgen van ondernemers in het familiebedrijf betrekking hebben op niet-financiële issues. Onderwerpen als strategie, bedrijfsoverdrachtsproces, family governance en innovatie zijn zeer kansrijk voor accountants. Net als risicomanagement: vijftig procent van de familieondernemers beschikt niet over een noodscenario inzake opvolging. Daar ligt een geweldige kans voor de accountant, die staat er immers voortdurend met zijn neus bovenop. Dit vraagt trouwens wel om aanpassing van het opleidingstraject voor accountants; adviseren met een eenzijdige “bèta-oriëntatie” heeft weinig kans van slagen.

In vergelijking met het buitenland is er bij politici en beleidsmakers bar weinig aandacht voor familiebedrijven. Er zijn tal van professionele adviseurs, ook accountants, die zich richten op onderzoek om het familiebedrijf vooruit te helpen. Het punt is alleen dat dit met wisselende intensiteit gebeurt en te weinig is geïnstitutionaliseerd. Daarmee bedoel ik dat kennis van het familiebedrijf vaak te veel aan individuen hangt, waardoor bijvoorbeeld in accountantsorganisaties van enige omvang lang niet iedere professional ervan op de hoogte is. Bovendien is er veel versnippering. Overal zitten pioniers, terwijl juist een krachtenbundeling nodig is. Daar zouden met name accountants zich sterk voor kunnen maken. Want als je adviseur van het familiebedrijf wilt zijn, ben je in feite ook belangenbehartiger.

zomer 2013

MoneyCounts4-zomer-2013-cover.indd 45

45

28-06-13 09:34

www.baume-et-mercier.com

Noordeinde 15, 2514 GB Den Haag,Tel: 070 - 365 94 33, www.steltman.nl

1_1_stSp210x275_fc_B.indd 1

11-06-13 14:14

Het kantoor: Borrie - accountants, belastingadviseurs en corporate finance Familie s vader: Willem Bastiaan Borrie (oprichter) s zoon: Wim Borrie s kleinzoons: Harm Borrie en Maarten Borrie Oprichting: 1 mei 1950 Vestigingen: Rotterdam en Amstelveen Aantal partners: 9 Aantal medewerkers: ruim 100

EEN STARTKAPITAAL VAN 12 DUIZEND GULDEN

We spreken in dit magazine over het familiebedrijf als klant van de accountant.

Maar datzelfde accountantskantoor is soms zelf ook van vader op zoon overgegaan. Drie familiekantoren vertellen over ‘bloed’ op het werk.

‘We wisten lange tijd niet precies wanneer onze grootvader het bedrijf heeft opgericht.

Pas na het overlijden van onze grootmoeder vonden we in de kelder van haar woning het eerste kasboek. Het startkapitaal bedroeg 12 duizend gulden, meen ik. Ik gebruik het nog wel eens bij presentaties omdat het mooi illustreert dat boekhouden toen bij benadering hetzelfde is als nu.

Grootvader ging in die tijd op de fiets bij de klanten langs en kwam – als het regende – tussen de middag thuis om een ander pak aan te trekken. Grootmoeder luisterde met een hoofdtelefoontje naar muziek, zodat het stil was en hij ook in huis rustig kon werken.

Tegenwoordig werken er nog drie Borries in het bedrijf; ikzelf, mijn broer Maarten (fiscalist) en mijn vader.

Hij is inmiddels 72 jaar oud en adviseert nog twee à drie dagen per week met name leeftijdgenoten en hun kinderen over zaken die het familiebedrijf aangaan. Daar hechten mensen waarde aan. Ik merk overigens ook aan onze klantenkring dat historie een rol speelt: in enkele gevallen adviseren we al de derde generatie ondernemers van een familiebedrijf.

Ik noem het altijd topsport om op zo’n lange termijn de kwaliteit en diensten te blijven bieden die passen bij de tijd. Mensen veranderen, de wereld nog sneller. En de accountant? Die moet mee!

Er zit overigens nu geen familiestempel meer op Borrie, in de zin dat we niet meer de enige baas zijn van het kantoor. Alle negen partners hebben een gelijke stem. En dat past precies bij deze tijd.’ 쎲

zomer 2013

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 47

47

28-06-13 12:19

Wat gebeurt er als de externe manager zijn progressieve plannen ontvouwt in een familiebedrijf met dga’s? Twee studenten deden onderzoek in de bouwbranche. Ze doorgrondden het spanningsveld van de doorgaans conservatieve familie versus de ambitieuze externe manager, in dienst van het familiebedrijf. Nadien rijst de vraag: sterft het familiebedrijf uit door de ambitieuze koude kant?

TEKST JAN BAKKER

Eelco de Haan

48

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 48

zomer 2013

28-06-13 12:19

ONDERZOEK

Jurian Borst

SPANNINGS VELD MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 49

28-06-13 12:19

Ted van ’t Hek (29): de rol van de accountant

Aanleiding van het onderzoek U casus Van ’t Hek In 2006 ging Jurian Borst – een van de twee studenten van het onderzoek – werken bij het Noord-Hollandse familiebedrijf Van ’t Hek. Het bedrijf dat gespecialiseerd is in funderingstechnieken bestond uit 110 mensen. In zeven jaar steeg het aantal fte’s explosief (260), samen met de omzet. Van ’t Hek ‘draait’ nu circa 80 miljoen euro. De externe managers bij Van ’t Hek (van wie Borst er een is) kregen in die groei-jaren steeds meer verantwoordelijkheden. Echter, de groei sorteerde ook in een reeks obstakels: de organisatiestructuur bleef achter bij de groei van het bedrijf en het aloude beleid strookte niet (altijd) met de managementgedachte van de externe managers. De familie-eigenaren uitten hun angsten: Hoe bewaken we de factor mens? was een terugkerende vraag. Er moest een managementlaag worden toegevoegd, was het geluid van de externe managers. En voor sommige familieleden was dat maar moeilijk uit te leggen. ‘Er bestond een zekere angst tegen een managementlaag. En soms is die er nog.’ Er kwam na lang overleg een mt en een raad van commissarissen bij Van ’t Hek (januari 2013) met externe managers en externe adviseurs in beide organen. Van ’t Hek heeft inmiddels een nieuwe directie gepresenteerd, met jonge familieleden aan de top. Een nieuwe koers is uitgestippeld, waarbij de familie-eigenaren de externe managers ruimte geven om het familiebedrijf te laten floreren.

50

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 50

Functie: sinds 1 januari 2013 algemeen directeur van Van ’t Hek, samen met neef Ruud

Wie: Eelco de Haan en Jurian Borst (beiden uit 1981).

Wat: Scriptie voor Nyenrode Business School.

DE ONDERZOEKERS Werkzaam: Eelco de Haan, teamcoördinator Risk & Control Generali Verzekeringsgroep, Jurian Borst, beleidscontroller Van ’t Hek Beheer.

HET ONDERZOEK

DE CONCLUSIES

Familiebedrijven worden geroemd om hun ondernemersresultaten. Ze doen het beter dan niet-familiebedrijven, zo blijkt uit onderzoek. Zeker in tijden van laagconjunctuur en recessie. Een van de jongste redenen van het goed renderende familiebedrijf is verregaande professionalisering (zonder verlies van familiewaarden) die de afgelopen jaren in rap tempo is doorgevoerd. Het aantrekken van externe management-zwaargewichten of het zelf opleiden van externe young high potentials is daarin de sleutel tot succes gebleken. En daar dient zich een nieuw dilemma aan in de soms eeuwenoude traditie van een familiebedrijf: de externe goedgeschoolde ‘jonge hond’ en de dreigende clash met de rotsvaste ondernemerswaarden van het familiebedrijf.

Om de problematiek gedetailleerd boven tafel te krijgen, besloten twee studenten van Nyenrode Business School zeven Nederlandse familie-bouwbedrijven te volgen en te interviewen.

In de interviews kwamen de harde tegenstellingen boven tafel. Eelco de Haan: ‘De directeuren van de familiebedrijven staken direct van wal. Ze spraken losjes, en vooral enthousiast over het succes van de familieonderneming. Veel verhalen uit het verleden. De externe managers waren meer gereserveerd. Zij doorzagen heel goed waarom wij de interviews wilden afnemen. De externe manager vindt dat familie-eigenaren hun best doen om op een moderne manier te ondernemen, maar vinden daarbij ook dat de familiebedrijven te veel teruggrijpen op “impulsieve acties uit het verleden” en op “de hard-werken-mentaliteit”. Dat is allemaal prima, maar de externe manager bekijkt ondernemerschap in het hier en nu. Een andere tijd verdient een andere aanpak, vinden zij.’

zomer 2013

28-06-13 12:19

‘KPMG geeft ons rust. Om een voorbeeld te geven: ze zagen onze jaarcijfers van 2012 – we hebben verlies gemaakt – en de accountant zei: “Dat ziet er niet slecht uit.” Hij doelde op onze cijfers in verhouding tot soortgelijke bouwbedrijven. Dat geeft een veilig gevoel. Maar andersom wil ik het ook weten, als wij het minder zouden doen dan de branche.

In de opvolgingskwestie, waarin mijn vader en oom als eigenaren een stap terug hebben gedaan

(mijn oom is betrokken aandeelhouder geworden) heeft KPMG geen rol gespeeld. Ook niet in de oprichting van de raad van commissarissen, plus de extra managementlaag die we hebben gecreëerd. Die keuze heeft twee kanten. Ten eerste, wij troffen een andere, externe adviseur waar wij het goede gevoel bij hadden. Ten tweede, ik denk dat de prijzen van de accountant onder druk staan, waardoor wij iets verder van de accountant af komen staan.

Er wordt binnen de accountancy scherp aan de wind gezeild, dat merkten wij al eerder. Offertes van nieuwe kantoren die zich komen presenteren vallen steeds lager uit. Het is logisch dat de relatie met de accountant dan ook iets anders wordt: voor minder geld kun je niet alles blijven doen. Dat merk ik. Waar wij vroeger de accountant regelmatig op bezoek kregen om een middag te sparren, zie ik de accountant nu twee, drie keer per jaar.

Het is wat zakelijker geworden.

Meer op afstand. En dat is prima.

We hebben laatst nog dankbaar gebruikgemaakt van het netwerk van KMPG bij onze uitbreiding van Van ’t Hek International in Brazilië. Maar adviezen over de koers van onze onderneming win ik nu in bij onze zeer ervaren rvc. Zij kunnen – makkelijker dan een accountant die niet zomaar over andere bedrijven met naam en toenaam mag praten – ons tastbare voorbeelden geven.

Daar heb ik wat aan.’

CONCLUSIES UIT DE INTERVIEWS

1

De externe managers hebben veelal respect voor de familiewaarden, maar vinden de snelheid die met de professionalisering van de bouwbedrijven gepaard gaat vaak te traag. Ze hikken daarbij tegen ‘tegenstrijdigheden aan’, de extra dimensie van het familiebedrijf.

2

De dga’s blijven op twee paarden wedden: ja zeggen tegen een toekomst waarin de externe manager meer zeggenschap krijgt, maar tegelijkertijd zelf blijven vasthouden aan het succesvolle verleden. Dat gaat lang niet altijd samen. De externe manager ziet en voelt dat; de familie in veel mindere mate. De Haan: ‘Wij denken dat de zeven onderzochte bedrijven de situatie van veel familiebedrijven vertolken; ze (familiebedrijven in het algemeen – red.) gaan het nog moeilijk genoeg krijgen in de toekomst.

De oude dga’s blijven nog even zitten en staan soms veraf van de moderne externe manager, die uiteindelijk nooit aan het langste einde trekt.’

3

Emotie gaat voor de ratio. Jurian Borst: ‘De waan van de dag van een familie krijgt onbewust voorrang boven die van de lange termijn: vandaag kan ineens een beslissing worden genomen die geheel indruist tegen gemaakte afspraken en vervolgens morgen weer verder gaan volgens de uitgesproken visie. Dat stuit tegen de borst van de rationele externe manager. Dat vind ik overigens niet altijd terecht: als externe manager zou je impulsieve acties van de familie ook kunnen toejuichen. Het heeft vaak met ondernemerschap van de familie te maken, iets waar ze groot door zijn geworden.’

4

De dga zegt dat privé (familiebelangen) en werk gescheiden worden gehouden. Jurian Borst: ‘Dat is niet helemaal waar. Soms vergeet een familielid welke pet hij of zij opheeft; die van werknemer, aandeelhouder of familielid. Als die worden verward, kom je in een vreemde situatie terecht. De externe manager wordt bemoeilijkt in het functioneren en dat kan leiden tot frustratie bij externe managers, medewerkers en familieleden.’

5

De dga’s zijn rasondernemers, kunnen zichzelf wegcijferen, terwijl externe managers vaker een carrière hebben uitgestippeld. De dga heeft een belangrijk langetermijndoel: hoe zorg ik ervoor dat mijn kind straks op mijn stoel komt te zitten. ‘Als je niet de intentie hebt om het aan je kinderen door te geven, kun je er net zo goed mee stoppen’, sprak een dga in het onderzoek. Dat zegt alles. Opvolging is nog altijd het belangrijkste in hun ogen. De externe manager heeft vaak een ander belang: persoonlijke ontwikkeling, eigen belang.

6

Dga’s sluiten niet uit dat de volgende generatie een CEO van buiten de familie is. Die gedachte vraagt om een herziening van de bestaande organisatiestructuur, maar daar denken ze liever nog niet over na. Opvolging is überhaupt een heikel punt: is er al een opvolger beschikbaar binnen de familie, dan plaatst de dga soms vraagtekens bij de rol van de opvolger. Die vraagtekens plaatst hij overigens niet openlijk, maar meer off the record. Een opvolger kan ook heel goed CFO zijn of zitting nemen in een ander bestuursorgaan 쏡 binnen het familiebedrijf, aldus de dga’s. zomer 2013

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 51

51

28-06-13 12:19

Echt Flynth.

Collega’s met een eigen verhaal

Werken moet leuk zijn. Uitdagend en inspirerend en het liefst elke dag

Ontdek ons met

anders. Flynth maakt er werk van. Heel veel werk zelfs. Want wanneer jij energie haalt uit je werk en echt iets van jezelf kunt toevoegen, dan profiteren onze klanten daar van. Én Flynth als organisatie. Vandaar dat wij altijd op zoek zijn naar nieuwe collega’s met een bijzonder verhaal. Jij misschien? Ontdek wat Flynth-medewerkers inspireert en kijk of jij ook echt Flynth bent.

Je vindt ons op www.werkenbijflynth.nl

1_1_stSp210x275_fc_A.indd 1

1000-21-3000-1898 MoneyCounts 2013-4

Kleur: fc

11-06-13 12:17

Ted van ’t Hek over het spanningsveld: dga versus de externe 쏡

7

Niet iedere getalenteerde manager is van toegevoegde waarde bij een familiebedrijf. Wie zich vasthoudt aan kantoorpolitiek en daarbij de rol van de familie (de waarden en normen) vergeet of niet in staat is mee te gaan met de familie, zal regelmatig teleurgesteld zijn en misschien de handdoek in de ring gooien.

Wie zich wel kan inleven is van grote waarde om de familiewaarden (verder) te verankeren.

8

De dga’s hebben – in hun drang naar continuïteit en vooruitgang – de kennis en inzichten van externe managers nodig.

Andersom geldt dat net zo.

9

Het familiebedrijf zal altijd blijven bestaan.

Jurian Borst: ‘Ja, zeker. Eh, zolang de familie een wezenlijke rol in het management speelt. We horen nu dat dga’s nadenken over een andere, meer adviserende rol van de familie in de volgende generaties, om zo de beste mensen (doelend op extern talent) op de juiste plekken te zetten. Dat is een lastige. Een familiebedrijf kun je als familie niet louter als aandeelhouder voortzetten. Je moet weten voor wie je werkt, zo sprak een dga tegen ons. Maar ja, is er een keuze? Niet voor iedereen. Het draait om het voortbestaan van het familiebedrijf. Maar het familiebedrijf is niet alleen een besloten vennootschap of anderszins. Het zijn familiewaarden. En of die te redden zijn als de koude kant volledig het heft in handen neemt?’

‘Mijn vader en oom hadden in 1971 ook al vertrouwelingen, de zogenaamde werknemers van buitenaf. Die misschien wel meer capaciteiten hadden dan zijzelf. Maar iedereen wist dat mijn vader en oom de directie vormden. Oké, het bedrijf was toen kleiner dan het nu is. En het gemiddeld opleidingsniveau is nu hoger geworden binnen ons familiebedrijf. Er zijn nu meer talenten en het spanningsveld is daarmee ook groter. Dat erken ik direct.

En daarom gaat het tegenwoordig meer dan ooit om vertrouwen. Dat was vroeger ook zo, maar toen speelden hiërarchie en autoriteit een zwaardere rol dan nu, denk ik. Gelukkig voel ik het volste vertrouwen van het mt. Dat is een heel belangrijke pijler voor mij. Ik ben eerlijk als ik zeg dat ik geen directeur van dit bedrijf op deze leeftijd zou zijn als ik geen Van ’t Hek had geheten. Dat spreek ik ook naar iedereen uit.

En zij zeggen op hun beurt: “Jij bent de juiste persoon op de juiste plek op dit moment.” Dat is onze kracht. We benoemen daarbij het spanningsveld, dat natuurlijk aanwezig is tussen de familie en een aantal externe high potentials. Het knettert soms echt wel, maar het escaleert nooit. Ik praat met de managers over onze verstandhouding. Door het benoemen ervan, haal je al zo veel koude uit de lucht.

En ik kan gelukkig zeggen: het volume van het bedrijf heeft geen invloed gehad op de factor “familiebedrijf”. Zonder twijfel: Van ’t Hek is een echt familiebedrijf. De familie zit ’s ochtends als eerste in de kantine, en er zijn nog familieleden als de laatste werknemer ’s avonds weggaat. De pot koffie naast de koffieautomaat is traditie. En de meeste niet-familieleden zijn familie geworden. Ze werken hier al jaren, sommigen wonen zelfs op een paar honderd meter van het bedrijf. De nieuwe managers en nieuwe andere werknemers hebben tijd nodig, maar voelen elke dag de warmte van Van ’t Hek. Ik ben daarom niet bang dat dit familiebedrijf zal uitsterven.

Tenminste, zolang er mensen van de familie de familiewaarden koesteren. Dan hoeft er niet eens een familielid algemeen directeur te zijn.

Sterker nog, ik weet niet of ik wel de juiste persoon ben op deze plek over tien jaar, misschien hebben we dan wel een extern talent nodig.’

CITATEN UIT DE INTERVIEWS EXTERNE MANAGERS ZEIDEN: Ik besef heel goed dat ik een grote verantwoordelijkheid draag, maar nooit ofte nimmer het roer van het bedrijf in handen heb. Altijd is er een extra dimensie onderhuids aanwezig: die van de familie. Die dimensie kan tegen alle logica indruisen.

Daar kan ik boos om worden, dat heb ik soms wel gedaan, maar winnen doe je het nooit.

En dat is prima, als je dat op voorhand weet.’

Ik heb mensen zien afbranden. Heel getalenteerde mensen. Die vertrokken via de achterdeur het pand uit, omdat zij een strijd tegen de familie wilden winnen, die ze niet kunnen winnen. Kies zorgvuldig je gevechten, prent ik mezelf altijd in. Als ik ze allemaal wil winnen dan moet ik een eenmanszaak beginnen, maar zeker niet in een familiebedrijf werken. Dat is overigens makkelijker gezegd dan gedaan.’

Ik presenteerde een plan aan de eigenaar en overtuigde hem na veel vijven en zessen. Pfiew, dat is gelukt, dacht ik; de volgende dag kreeg ik te horen dat zijn broer het er niet mee eens was, en dat het hele feest niet doorging.’

Eerst probeerde ik als externe manager zo snel mogelijk een van hen te worden. En toen realiseerde ik mij: niet doen.

Juist niet doen! Ik ben een externe, en geniet het vertrouwen van de familie, maar mag me niet inlaten met incrowd-familiegedrag. Ik ben de kritische blik van buiten, zeg maar. Dat is in het belang van het familiebedrijf. Ik weet, het is een dun koord. En ik word niet altijd begrepen als ik me afzonder. Ik ben niet tegen de familie, ik ben juist met ze, door niet een van hen te zijn.’

zomer 2013

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 53

53

28-06-13 12:19

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 54

28-06-13 12:19

DE KWESTIE

FOTOGRAFIE: JEROEN DIETZ

Het economisch pessimisme is de boosdoener. Het vormt een belemmering bij de waardebepaling van een familiebedrijf, zo concludeerde KPMG. Met (waarschijnlijk) minder overnames en zelfs minder opvolging binnen de familiebedrijven tot gevolg, schat partner Ernst Groenteman met een slag om de arm in. ‘Kom op jongens: blijven zitten waar je zit, is niet de oplossing.’ Een gesprek aan de keukentafel met een bevlogen familiebedrijvenexpert.

TEKST JAN BAKKER 쏡

AAN DE KEUKEN TAFEL

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 55

zomer 2013

55

28-06-13 12:19

DE KWESTIE

M

et zijn vulpen trekt Ernst Groenteman een diagonale lijn opwaarts. Zijn arm leunt op een zware houten tafel. Het gaat over de groei waar familiebedrijven tot niet zo lang geleden jaar in jaar uit op mochten rekenen. Dan tekent hij de lijn nogmaals, maar nu met een scherpe inktstreep naar beneden. ‘Wie een familiebedrijf wil overnemen en nadenkt over de prijs, kijkt vooral naar de economisch slechte tijden en rekent op een waardedaling van het te kopen bedrijf. De verkoper daarentegen heeft vooral de afgelopen, betere jaren op z’n netvlies. Vergeet niet dat bij veel familiebedrijven tot en met 2010, 2011 de orderportefeuille goed gevuld was. Die positieve gedachte wrikt met het toekomstbeeld dat geschetst wordt door potentiële kopers. Dat veroorzaakt een verschil in visie over de waardebepaling van een familiebedrijf. Ik weet niet exact wat dat met het aantal overnames in Nederland doet, maar dat er een verband is, dat durf ik wel te zeggen.’

KPMG concludeerde in een onderzoek uit 2012 onder Nederlandse familiebedrijven dat bijna de helft van de bedrijven de waardering van de onderneming als het belangrijkste obstakel ziet bij een mogelijke overdracht. Bijna 80 procent vindt dat vooral de waardering van de goodwill die betaald moet worden een belemmering vormt. ‘Ja, naast onzekerheid, is de goodwillkwestie een tweede belangrijk obstakel. Als het om een overname van vader op zoon gaat dan valt

Feiten uit het onderzoek (2012) van KPMG • Bijna 70 procent geeft aan dat de in het algemeen conservatieve financieringsstructuur van de familiebedrijven bijdraagt aan de hogere waardering die aan familiebedrijven wordt toegedicht.

• Bijna 70 procent van de ondernemingen ervaart de zwaardere belastingheffing op bedrijfsvastgoed als een belemmering voor de overdracht van de onderneming.

• 90 procent van de bedrijven maakt bij opvolging gebruik van een externe adviseur.

• Bijna 40 procent van de onderzochte bedrijven geeft aan dat de directeur-grootaandeelhouder niet altijd in staat is om de waarde van de onderneming zelfstandig in te schatten. Dit houdt niet alleen een risico in voor de dga, maar ook voor de opvolger van het bedrijf. Groenteman: ‘Een te hoge waardering vormt een last voor de toekomstige opvolger, terwijl met een te lage waardering niet alleen de overdragende ondernemer maar ook de overige familieleden tekort worden gedaan.’

56

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 56

het allemaal wel mee. Dan gaat het om gunnen. En als het binnen dat gunnen dan uiteindelijk op geld aankomt, dan kan het zijn dat de oude dga financieel nog als aandeelhouder in het bedrijf blijft zitten. Dat is een normale gang van zaken. Als het om verkoop gaat, dan is het een heel andere kwestie. Dan heeft goodwill een heel andere betekenis. En dat is de laatste jaren steeds vaker aan de hand. De professionalisering van het familiebedrijf doet daar indirect nog een schepje bovenop: de blik is steeds vaker naar buiten toe gericht. Naar externe werknemers en opvolgers.

Overnames in plaats van opvolging dus. Daar zit de crux.’

Van mbo naar hbo en wo Groenteman doelt op de enorme vlucht die familiebedrijven hebben genomen. Van ambachtsman naar businessman. En de consequentie daarvan. ‘De eigenaar wist dertig jaar geleden alles van zijn product, bijvoorbeeld precies hoe je fietsen moest maken. Of in het geval van mijn eigen opa’s: zij waren ambachtsmannen en wisten alles van leer en machines. Nu is dat niet meer zo. Familiebedrijven hebben extern personeel aangenomen en shoppen ook bij de Unilevers om hun beste mensen weg te kopen. De bedrijfsvoering is heilig tegenwoordig, het ambacht van weleer is een businessproduct geworden. De dga weet inmiddels alles van marketing en het vermarkten ervan.’

De accountant heeft daar een grote rol in gespeeld, zegt Groenteman. ‘Dertig jaar geleden was het personeel binnen een familiebedrijf gemiddeld van mboniveau. Nu is dat hbo, wo. Dat zie je in alles terug.

Automatisering, bedrijfsstructuren. Op die professionalisering heeft de accountant jarenlang gehamerd.’

Dat zogenaamde erop hameren gaat met open vizier.

Wie als accountant de wondere wereld van het familiebedrijf betreedt, heeft met familiewetten te maken.

Openheid, recht door zee, en een vertrouwensband met de familie zijn de belangrijkste waarden, legt Groenteman uit. Vertrouwen is daarbij de erecode. ‘En dan is er nog dé click. Is die er, dan ben je binnen, en zit je dus letterlijk aan tafel. “Aan de keukentafel gebeurt het”, zo typeerde een klant van ons ooit de verhouding van een accountant met een familiebedrijf. Dat is het grote verschil met de technische relatie die we met een beursgenoteerd bedrijf hebben. Je komt niet bij de CEO van Philips thuis, bij familiebedrijven is dat anders. Een ander groot verschil zijn de gesprekken: de directeur van Tata Steel spreekt niet met zijn vrouw en kinderen over de bedrijfsstrategie. Dat is zeer

zomer 2013

28-06-13 12:19

onwaarschijnlijk. Werk is werk. De familie-eigenaren van een internationale dozenfabriek in Groningen doen dat wel. Met een goed glas wijn wordt er fel gediscussieerd tussen de privégesprekken door. Als adviserende accountant neem ik deel aan dat soort gesprekken.’

Op verjaardagen, recepties, jubilea; Groenteman is een vaste gast bij veel van zijn klanten. ‘Dat gaat nu eenmaal zo. Ik ben betrokken bij de familie. Dan is het gek als ik niet verschijn als er iets te vieren valt. Ik moet er daarbij zelf voor zorgen dat ik afstand bewaar. Aan de ene kant wil ik zo dichtbij mogelijk komen, dat verlangt de familie ook, aan de andere kant ben ik de adviseur, de waakhond soms. Dan moet ik voldoende afstand hebben genomen om die taak goed te kunnen vervullen. Het is een dun koord. En dat maakt accountant zijn bij een familiebedrijf speciaal en zeer interessant.’

Van de keukentafel terug naar de realiteit: de waardebepaling en de zittende dga. ‘Je hebt de autocratische eigenaar van het familiebedrijf, die al die jaren nooit een persoon naast zich heeft geduld. Hij weet veel. Hij weet alles. Wanneer het op verkopen aankomt, heeft hij zich al die jaren voortdurend in zijn vingers gesneden. Hij wil verkopen, denkt daar positief over, maar kan in deze tijd vaak geen kant op. Zij autocratische houding maakt het bedrijf in crisistijd als deze bijna onverkoopbaar. De waarde is gebaseerd op die ene man, en die man wil nu stoppen. Vul zelf maar in wat dat betekent voor de waarde van het bedrijf …’

Het voorbeeld: Van Bommel De casus Van Bommel, het familie-schoenenbedrijf, laat precies het tegenovergestelde zien. Acht generaties schoenondernemers uit Moergestel gingen de drie jongste eigenaren voor. Reynier, Pepijn en Floris van Bommel namen het bedrijf – ieder voor een derde – van hun vader over. Groenteman: ‘Van Bommel zag in dat de bedrijfsvoering, zoals ze die jarenlang voerden, niet meer van deze tijd was. Ze hebben de opvolging van drie zoons tot in de puntjes voorbereid. Eerst met de lancering van een modern label: Floris van Bommel.

Sneakers met een Italiaanse snit. Dat heeft het bedrijf helemaal opnieuw op de kaart gezet.’

Als adviserend accountant kijkt Groenteman graag naar de Van Bommel-casus. Overleg en strategie typeren de bedrijfsopvolging, met waardebepaling als belangrijk onderdeel. ‘Jumbo is ook zo’n mooie.

Natuurlijk is de accountant belangrijk in opvolging en uitbreiding van het bedrijf. Of laat ik het nuanceren: de

Tip van Ernst Groenteman: ‘Bij een eventuele verkoop aan derden moet de reële waarde het vertrekpunt vormen voor de uiteindelijke onderhandelingen. Een goede onderbouwing van de waardering is dan ook onmisbaar in de communicatie met de betrokkenen binnen de familie en voor het verkrijgen van een sterkere positie in eventuele onderhandelingen met een koper. Waarderen is dan ook veel meer dan het vinden van het juiste prijskaartje. Een weloverwogen waardering kan conflicten over de waarde van het familiekapitaal voorkomen. Maar nog belangrijker, een gedegen waardering biedt het kompas voor een koers gericht op groei van de ondernemingswaarde en daarmee het familiekapitaal.’

accountant kán belangrijk zijn. Het gaat om de afspraken die een familiebedrijf en een accountant maken.

Een zakelijk-technische relatie is prima, maar de structuur van een familiebedrijf vraagt in mijn ogen om een andere houding. Ik sta voor een open werkwijze. Je moet alles tegen elkaar kunnen zeggen, onderbouwd uiteraard. Dan kom ik weer terug op de keukentafel en de functie van “huisarts van de familie”. Als je als accountant écht van toegevoegde waarde wilt zijn, dan kom je als de optie geboden wordt, thuis bij de mensen. Samen aan een grote houten tafel.’ 쎲 zomer 2013

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 57

57

28-06-13 12:19

Kleinduimpjes

Familiebedrijven zijn gemiddeld kleiner dan niet-familiebedrijven.

De omzet is circa 44% van de omzet van niet-familiebedrijven.

26%

van de directeuren-grootaandeelhouders verbiedt zijn personeel zich via sociale media te uiten over het familiebedrijf.

Top-12 oudste familiebedrijven Sinds

Familiebedrijf

Plaats

1640

Tichelaars Aardewerken Tegelfabriek

Makkum

1650

Aannemers - en Timmerbedrijf Roozemond

Stavenisse

1652

KnaapenGroep

Son

1660

Klokkengieterij Petit & Fritsen

Aarle-Rixte

1662

Van Eeghen Groep

Amsterdam

1662

Hotel Wesseling

Dwingeloo

1680

Bavaria

Lieshout

1691

Nolet JeneverstokerijDistilleerderij

Schiedam

1695

De Kuyper

Schiedam

1696

C. de Koning Tilly

Haarlem

1700

Vergeest Metaalbewerking

Druten

1703

Joh. EnschedĂŠ

Haarlem

58

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 58

Goed, beter, best Familiebedrijven zijn beter bestand tegen de crisis, wijst onderzoek uit. Ze zijn meer solide dan andere ondernemingen. De voornaamste reden is de langetermijnvisie van familiebedrijven, maar ook de betrokkenheid, het draagvlak en onderlinge vertrouwen dragen in hoge mate bij aan het familiesucces. Ook zijn familiebedrijven in tijden van crisis een stabiele werkgever.

Alex Fergusonachtig 22 jaar heeft een directeur in een familiebedrijf gemiddeld de leiding over de onderneming. Dat is ruim drie keer zo lang als in niet-familiebedrijven, daar stapt een directeur na gemiddeld 7 jaar op. De Schotse voetbalmanager sir Alex Ferguson zat sinds 1986 bij Manchester United, wat overigens geen familiebedrijf is.

Hij nam in mei 2013 na 27 jaar afscheid.

zomer 2013

28-06-13 12:19

ed

49% F am 45% Ni e t - i l ieb fam

en rijv drijven

ili

ebe Percentage inkomsten (van de totale omzet) uit het buitenland

Global Een familiebedrijf conservatief en op de binnenlandse markt gericht? Zeker niet. 49% van de inkomsten van familiebedrijven wordt in het buitenland gegenereerd. Ze zijn daarmee internationaler dan niet-familiebedrijven (die 45% van de omzet in het buitenland verdienen).

David & Goliath

Tradities

Traditie en voortzetting van de familienaam zijn voor het merendeel van de dga’s (82,6%) de belangrijkste motieven om een opvolger binnen de familie te zoeken. Voor ruim de helft van de familiebedrijven is een goede opvolger binnen de familie niet te vinden.

Het gemiddeld aantal werknemers van een familiebedrijf is 550; nietfamiliebedrijven zijn aanzienlijk groter, zij tellen gemiddeld 917 werknemers.

27% van de familiebedrijven heeft geen website. 1 op de 3 zet internet in om nieuwe markten te bereiken.

4,3 miljoen banen Nederland telt 260.000 familiebedrijven, die samen goed zijn voor bijna de helft (49%) van het totaal aantal banen in Nederland (4,3 miljoen werknemers).

zomer 2013

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 59

59

28-06-13 12:19

Gezond zijn is meer dan niet ziek zijn Executive Health Management beschikt in Hoofddorp over een centrum waar Medisch Onderzoek wordt verricht ten behoeve van professionals en executives.

De onderzoeken die er worden uitgevoerd, zijn inhoudelijk tot stand gekomen na jarenlange ervaring en ontwikkelingen op het gebied van medische vroeg-diagnostiek.

Het vroeg diagnostisch onderzoek is belangrijk om individuele gezond-

heidsrisico’s vast te stellen. De executives, managers en professionals zijn bij uitstek personen die onderkennen dat een proactieve houding ten overstaan van eigen fysieke- en mentale gezondheid een belangrijke factor is om te presteren op topniveau.

Een bedreiging van eigen kunnen wordt een bedreiging voor de continuïteit van hun levensproject, het bedrijf, de onderneming, de klantenportefeuille.

Voor verdere informatie en tariefstelling van de dienstverlening van EHM kunt u onze website www.ehm.nl of contact opnemen met de afdeling cliëntenbeheer op nummer 0031(0)235541540 of een mail sturen naar: sales@ehm.nl Executive Health Management Beukenhorst Oost | Wegalaan 42 | 2132 JC Hoofddorp

1_1_stSp210x275_fc_A.indd 1

11-06-13 12:07

We spreken in dit magazine over het familiebedrijf als klant van : de accountant. Maar datzelfde accountantskantoor is soms zelf ook van vader op zoon overgegaan.

Drie familiekantoren vertellen over ‘bloed’ op het werk.

ZOON ACHTER HET STUUR REED VADER NAAR KLANTEN Het kantoor: De Wert accountants & belastingadviseurs Familie s vader: Piet de Wert (oprichter en AA-belastingadviseur) s zoons: Wim de Wert (vennoot, RA) en Henk de Wert (RA) s schoondochter: Irene de Wert (loonafdeling) Oprichting: 1959 Vestiging: Eindhoven Aantal partners: 3 Aantal medewerkers: 40

‘In 1979 nam mijn broer Henk de helft van het kantoor van mijn vader over. En in 1987 verruilde ik mijn dienstverband bij Dijker & Doornbos op zijn verzoek voor het familiebedrijf en nam de aandelen van mijn vader over.

In die tijd reed ik mijn vader regelmatig naar klanten omdat hij, vanwege een beperkt gezichtsvermogen, geen auto kon rijden. Ik leerde toen een andere kant van hem kennen.

Hij was thuis een traditionele huisvader, iemand van de oude stempel. Bij klanten was hij buitengewoon voorkomend – hij nam jassen aan en hield deuren open.

Hij kon soms zeggen: “Als ik dat zeg, dan is dat zo.” Als hij onderhandelde met de fiscus bijvoorbeeld. Je niet laten intimideren, de regie behouden – daar ging het om. De kernwaar-

den van De Wert zijn daarop terug te voeren: Betrouwbaar, Oplossingsgericht, Eigenzinnig en Initiatiefrijk.

Of wij toegevoegde waarde bieden aan familiebedrijven? Ja, als het gaat om opvolgingskwesties. Als ervaringsdeskundige adviseer ik ouders en de opvolgers binnen de familie daar regelmatig over. We organiseerden het afgelopen voorjaar in samenwerking met de Verenigde Familiebedrijven Brabant een bijeenkomst voor familiebedrijven over familiecultuur, opvolging en generaties, wel of niet nieuw bloed, besluiten aan de keukentafel, goed bestuur en toezicht, rollen en conflicten.

De locatie was sterrenrestaurant de Karpendonkse Hoeve in Eindhoven – ook een familiebedrijf.’ 쎲

zomer 2013

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 61

61

28-06-13 12:19

Experience Steltman Since 1917

STELTMAN AND ROYAL ASSCHER As a selected dealer of the Royal Asscher Cut® diamond, Steltman offers the exclusive possibility to obtain these remarkable diamonds and set them into handmade jewelry manufactured in our own workshop.

WATCHES A unique shop in the Netherlands that specialises solely in high-end watches.

As the official dealer for the most famous brands, Steltman not only has a vast collection, but also provides knowledge and outstanding service thanks to its workshop with authorised watchmakers.

Handmade platinum and yellow gold eternity rings, with Royal Asscher Cut® diamonds, each selected based on the 4 C’s of diamonds: Cut, Color, Clarity and Carat.

Patek Philippe | A.Lange&Söhne | Aspen | Breguet Baume&Mercier | Cartier Chopard | Christiaan van der Klaauw | Grönefeld | IWC | Jaeger-LeCoultre Officine Panerai | Zenith |

JUWELIER

WATCHES

Plaats 26, 2513 AE Den Haag, Tel. (070) 346 96 01

Noordeinde 15, 2514 GB Den Haag, Tel. (070) 365 94 33 www.steltman.nl

1_1_stSp210x275_fc_A.indd 1

1000-21-3000-0713 MoneyCounts 4-2013

Kleur: fc

11-06-13 13:26

Irissen

COLUMN

trekken op

Op zondagochtend sliepen we uit. Rond halfzeven ging de wekker, zodat we om zeven uur gereed waren om met het hele gezin de rijpe irissen uit de grond te halen.

Ik was acht jaar en vol trots wilde ik laten zien sneller in de kassen van mijn vader te kunnen werken dan mijn drie zussen. Bezeten werkte ik me een slag in de rondte. Mijn zussen dachten: waar is hij mee bezig? Daar trok ik me niets van aan. Ik moest en zou de maximale bijdrage aan het familiebedrijf leveren.

Rond 12 uur waren we klaar. Het middageten – in het Westland spreek je niet over lunch – smaakte heerlijk.

De saamhorigheid deed ons beseffen dat we met iets groots bezig waren. De teleurstelling was altijd groot als we op maandagmiddag te horen kregen dat de irissen waren doorgedraaid. Hadden we net zo goed niet op zondag ons in het zweet hoeven werken. Toch stonden we de volgende zondag weer klaar. Want de band die we met elkaar opbouwden overtrof de prijs van de bloemen.

Iedere bedrijfskundige tot 2008 zou een dikke streep door het bedrijf van mijn vader hebben gezet. Slecht gefinancierd: in het Westland bezit de Rabobank in feite je bedrijf. Geen onderscheidend vermogen: irissen kan iedereen verbouwen. Geen schaalvoordelen: door de kleine hectare aan glas, kon mijn vader geen korting bedingen bij de bollenleverancier. Toch hadden we allemaal te eten en we hadden allemaal kleding aan ons lichaam. Maar belangrijker: we hadden een gezamenlijk doel, het doel om te overleven door keihard te werken.

Dankzij de crisis laten we het paradigma in het bedrijfsleven, dat het draait om het maximaliseren van shareholdervalue steeds meer achter ons. We gaan steeds meer inzien dat een bedrijf meer is dan een balance sheet en income statement. Naast profit, komt er steeds meer aandacht voor people en planet. Volgens DSM, om een niet familiebedrijf te noemen, zijn deze 3 P’s van essentieel belang om de toekomst gezond tegemoet te treden.

Familiebedrijven zijn er voor de lange termijn. Het draait niet om de bonus maar om het welzijn van een ieder die bij het bedrijf betrokken is. Zo hoef je bij familiebedrijven niet te praten over het belang van mensen en hun omgeving. Er wordt al vanzelfsprekend naar geleefd.

De keus om te investeren in een machine zal prefereren boven de kortetermijncijfers en de daarbij behorende bonus. Daardoor krijg je werkgevers en -nemers die

ILLUSTRATIE: MOKER ONTWERP

zondagochtend

BEN VAN DER BURG WAS IN EEN GRIJS VERLEDEN LANGEBAAN-SCHAATSER EN WERD IN 1990 2e OP HET WK ALLROUND, ACHTER JOHANN OLAV KOSS. ANNO 2011 IS HIJ COMMENTATOR VOOR BNR NIEUWSRADIO EN COMMERCIEEL DIRECTEUR VAN TRIPLE IT.

met hart en ziel voor de zaak gaan en denken in generaties. Onze toekomst.

Het bedrijf van mijn vader bestaat niet meer. Waar eens kassen stonden loopt nu een weg. Mijn zussen en ik zijn andere wegen ingeslagen, maar wel met alle aangeleerde hulpmiddelen uit onze jeugd. Het belang van saamhorigheid die ik op zondagochtend heb geleerd, neem ik mijn hele leven mee. Net als mijn vaders werklust. Deze column schrijf ik op zondagochtend om zes uur. Mijn 77-jarige vader slaapt uit. Hij staat om acht uur voor mijn deur om mijn tuin te verzorgen. 쎲 zomer 2013

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 63

63

28-06-13 12:19

DE KRACHT VAN HET FAMILIEBEDRIJF

‘EEN FAMILIERUZIE, IK MOET ER NIET

AAN DENKEN’

Jeroen Akkermans, Akkermans leisure & golf

64

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 64

zomer 2013

28-06-13 12:19

Sinds 1988 Vader en moeder richtten de zaak op, maar inmiddels hebben ze bijval gekregen van hun twee zonen. Samen runnen zij Akkermans leisure & golf. En hoewel de derde zoon elders werkt, is hij wél verantwoordelijk voor de website. Zo is het gezin Akkermans volledig betrokken.

TEKST LONNEKE GILLISSEN

LANGZAAM VINDT DE ECHTE opvolging plaats: na 25 jaar trekken vader Jos en moeder Mimi Akkermans zich beetje bij beetje terug uit het familiebedrijf dat actief is op het gebied van golf, bedrijfsuitjes en familiefeesten. Er komen steeds meer taken bij de zonen Jeroen en Robbert te liggen. ‘Ik werk op kantoor, Robbert is verantwoordelijk voor het buitengebeuren, mijn moeder bakt nog wel de heerlijke huisgemaakte taart en mijn vader klust op de golfbaan’, vertelt Jeroen Akkermans. Het klinkt zo vanzelfsprekend. Maar dat was het niet. ‘Het kwam in mijn jeugd regelmatig ter sprake: “kom toch bij ons werken”, maar ik wilde eerst van het bedrijfsleven proeven. Ik vond dat ik dan pas een weloverwogen keuze zou kunnen maken; en dat bleek. Ik werd niet echt gelukkig in loondienst. Mijn ondernemersgeest borrelde van binnen. En stiekem borrelde het familiegevoel ook. Ik zou nu nooit meer anders willen.’

Privé gescheiden?

zomer 2013

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 65

FOTOGRAFIE: DUTCHPHOTOGRAPHY.NL

Gesprekken gaan vaak over werk. Maar ja, is dat erg? Het hele gezin is immers betrokken bij het familiebedrijf. ‘Soms trekt mijn broertje aan de rem. Hij is zijdelings betrokken bij ons golfbedrijf en wil niet elk moment over de zaak praten. “Er is meer”, zegt hij en daar heeft hij gelijk in. Over dat soort dingen moet je open met elkaar kunnen praten. We zijn daar heel scherp op: op onze goede relatie onderling, iedereen moet hier blij van worden. Er bestaan natuurlijk minder rooskleurige verhalen van familiebedrijven, waar familieleden elkaar de tent uit vechten. Wij zijn heel zuinig op onze bloedband. Dat is de reden dat een coach ons heeft begeleid toen mijn broer en ik in het bedrijf stapten. We hebben heel open naar elkaar uitgesproken wat we uit het bedrijf willen halen en hoe we het zien. Dat inzicht is verhelderend. Iets waar je naar terug kunt grijpen, mocht er een moment zijn waarin we in al onze openheid onredelijk zijn naar elkaar. Dat overkomt iedereen op het werk wel een keer. We zijn per slot van rekening allemaal mensen. Dankzij onze coach zijn we beter voorbereid. Want laat ik duidelijk zijn: ik wil heel graag ondernemen, maar ik wil per se geen ruzie binnen de familie. Onze hechte band is me heel veel waard.’ 쎲

65

28-06-13 12:19

DE KRACHT VAN HET FAMILIEBEDRIJF

66

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 66

zomer 2013

28-06-13 12:19

Sinds 1896 De geschiedenis begint met het brood dat Aagje Hartog bakt in het West-Friese Aartswoud. In 1901 start zij een winkel in de Ruyschstraat in Amsterdam. Tachtig jaar later wordt daar een nieuw pand gebouwd, waar bakkerij Hartog nu nog is gevestigd.

Fred Tiggelman zwaait er de scepter.

TEKST LONNEKE GILLISSEN

‘VAN AAGJE TOT MIJ, dat zijn zes generaties’, vertelt Tiggelman. ‘We werken tegenwoordig met tien bakkers, er is een extra productieruimte en sinds 2008 is Hartog’s Boterham een feit. Na Wim Zander, een aangetrouwde neef die in 1958 de bakkerij onder zijn hoede kreeg, ben ik het eerste niet-familielid. Gelukkig staat Willem Hartog met zijn 89 jaar oud me nog altijd drie dagen per week bij. Op papier is Ronnie, Willems zoon, samen met mij eigenaar, maar eigenlijk bemoeit hij zich al ruim vijftien jaar niet meer met de bakkerij. En ook Ronnies zoon heeft andere interesses. We hebben onze hoop nu gevestigd op de kleindochter van Ronnies zus in Amerika, die naar Nederland wil komen. We houden de familielijn graag in stand.’

Tiggelman vindt het belangrijk om het oorspronkelijke familieconcept te bewaken en te ontwikkelen. ‘We vergeten niet waar we vandaan komen. Het draait bij ons om het volkorenbrood. En om eenvoud. Onze receptuur is 116 jaar oud, onze ingrediënten zijn vers. Dat geldt voor nieuwe producten, maar ook voor onze Boterhammenwinkel, meer een kantine dan een lunchcafé. We blijven bij de kern: we malen zelf.’

Allemaal aanschuiven

116 JAAR OUD,

ONZE INGREDIËNTEN

ZIJN VERS’

Fred Tiggelman, Bakkerij Hartog

zomer 2013

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 67

FOTOGRAFIE: DUTCHPHOTOGRAPHY.NL

‘ONZE RECEPTUUR IS

Bij een familiebedrijf hoort een vaste klantenkring. Soms is dat leuk, soms minder, vindt Tiggelman. ‘Iedereen heeft zeggenschap.

Kenmerkend is dat we gastvrij zijn: iedereen is welkom. De drempel is laag en mensen durven aan te schuiven in onze kantine. Willem loopt daar zo af en toe tussendoor; dan gaat-ie aan een tafeltje zitten en maakt hij een praatje met de klanten. Hij is een bekend gezicht. Vele generaties kennen hem.’

Het gaat om een stuk familiegevoel: ‘Dat proberen we klanten te laten voelen, maar ook ons personeel. De familie Hartog komt nog regelmatig in de bakkerij, dat helpt natuurlijk een stuk.’ 쎲

67

28-06-13 12:19

DE KRACHT VAN HET FAMILIEBEDRIJF

‘ZORG DAT JE

MEER GOED DOET DAN FOUT, DAN

KOMT HET GOED’

Benno Leeser, Gassan Diamonds

68

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 68

zomer 2013

28-06-13 12:19

Sinds 1945 In 1973 kwam Benno Leeser in het bedrijf van zijn opa werken. Toen deze tien jaar later overleed, nam hij samen met zijn broer Guy, Gassan Diamonds over. Twee jaar geleden kocht Benno Leeser zijn broer uit, en bezit hij 100 procent van de aandelen.

TEKST LONNEKE GILLISSEN

BIJ DE ENTREE VAN GASSAN staat de buste van grootvader Leeser en op de eerste etage, waar de toeristen uitleg krijgen over diamanten, hangt de familiestamboom. ‘Vijf familieleden, mijn kinderen en hun partners, werken in ons bedrijf. Daar ben ik enorm trots op. De vierde generatie loopt zich dus warm voor opvolging.

Dat is een fijne geruststelling,’ lacht de eigenaar breeduit. ‘Mijn broer zat er net iets anders in, het was voor ons allen dus heel logisch dat ik de zaak overnam. Aan de continuering van het familiebedrijf hechten wij nu eenmaal grote waarde.’

Wishful thinking

zomer 2013

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 69

FOTOGRAFIE: DUTCHPHOTOGRAPHY.NL

Het familiale gezicht is een sterk signaal naar klanten, vindt Benno Leeser. ‘Ja, klanten ervaren dat als zeer prettig. Dat krijgen we van ze terug. Het gaat om vertrouwen, en de familie is herkenbaar, dat geeft een vertrouwd gevoel.

Eerlijkheid loopt daarbij als een rode draad door het bedrijf en de familie. Dat is ons met de paplepel ingegoten. Er is een zin die net zo belangrijk is als dat vertrouwen: “Kwaliteit, kwaliteit, kwaliteit en service.” Het feit dat we voor 100 procent een familiebedrijf zijn, geeft ons het vermogen om controle uit te oefenen op die kwaliteit en op de service. Dat betekent overigens niet dat alles altijd maar lukt. Dat is iets anders. Van mijn opa heb ik dat geleerd. Hij zei: “Het is wishful thinking dat alles wat je onderneemt een succes wordt. Zorg ervoor dat je meer goed dan fout doet, dan komt het goed.”

Dat vond ik een mooie gedachte. Die is me altijd bijgebleven.’

Het familiegevoel heeft invloed op andere werknemers van Gassan. ‘In principe vertrekken mensen bij ons na zes maanden, of ze blijven heel lang zitten. Pas je wel of pas je niet bij ons familiebedrijf. De mensen die blijven, die zien we vaak jaren voor ons werken. En soms komen familieleden van hen hier vervolgens ook werken. Ja, dat vind ik een groot compliment. Jaarlijks organiseren we zo’n drie jubilarissenborrels, waarbij we per keer zo’n tien medewerkers in het zonnetje zetten die hier 12,5 of zelfs 25 jaar werken. Dat zegt mij genoeg. Dat geeft mij een fijn gevoel.’ 쎲

69

28-06-13 12:20

Waarom is financial planning zo belangrijk?

‘Doordat steeds meer processen geautomatiseerd worden moeten accountants zoeken naar verbreding van hun adviestak. Maar er zijn nog misvattingen over wat financial planning inhoudt. Het is geen eenmalige gebeurtenis. Je moet continu bijsturen. Vergelijk het met een vliegreis: als je naar New York wilt, stippelt de computer van het vliegtuig een route uit. Maar al na vijf minuten vliegen ben je uit koers dankzij luchtstromen en andere zaken waar je geen grip op hebt. Als je niet bijstuurt kom je ineens heel ergens anders uit. Dat geldt voor financiële planning ook. Dat is een continu proces van veranderingen op persoonlijk, economisch en fiscaal juridisch vlak.’

Wat moet een financieel adviseur kunnen om daarmee om te gaan?

‘De adviseur moet eigenlijk drie petten ophebben.

Allereerst moet hij zijn klant leren kennen: de accountant moet weten waar de klant gelukkig van wordt. Wil hij zijn pensioen doorbrengen in een hutje op de hei of in een zeer luxe en comfortabele omgeving met dito kostenstructuur? En wat zijn specifieke doelstellingen op gebied van ambities of andere kapitaalvragende behoeften? Daarnaast moet de accountant een financiële foto maken, waarbij hij precies kijkt hoe de cliënt en zijn belangen en risico’s in elkaar zitten. Van daaruit bedenkt hij what if-scenario’s. Wat gebeurt er bijvoorbeeld als de klant komt te overlijden? Bij de derde stap draait het om de invulling met de juiste producten.

Maar daar is wel een vergunning van de AFM voor nodig.’

70

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 70

zomer 2013

Wat is de rol van Adelaer daarin?

‘We hebben in het beginstadium van onze advisering aan accountants wel eens geprobeerd accountants al het werk uit handen te nemen. Dat werkt niet. Accountants kunnen veel zaken prima zelf, daar hebben ze ons niet voor nodig. Daarom leveren we ze nu ook de tools die ze daarbij kunnen gebruiken.

En indien het nodig is leveren we ook de flexibele schil eromheen. We helpen de accountants als het ware met het verbreden van hun adviestak en vergroten daardoor hun omzet.’

De accountants kopen dus eigenlijk extra vakinhoudelijke kennis in?

‘Precies. We bieden de mogelijkheid om klanten nog beter te adviseren over financial planning, binnen de regels van de AFM. Een accountantskantoor hoeft met deze methode dus niet meer te beschikken over een eigen Wft-vergunning.

We leveren eigenlijk een halffabricaat aan de accountant.

De cliënt is daardoor beter en ruimer bediend.’

Dat alles heeft vooral betrekking op de eerste twee stappen in het proces, toch?

‘Het adviseren wel. Maar daarnaast kunnen we ook helpen bij de laatste stap in het proces: het invullen van de wensen van de klant met de juiste producten. Maar het invullen van financiële producten is niet ons hoofddoel. Het belang ligt zuiver bij het invullen van de doelstelling van de cliënt. Onze adviesmethode is gebaseerd op het inzichtelijk maken van de huidige en toekomstige financiële positie van de cliënt en op basis hiervan zijn financiële strategie en doelstellingen te formuleren. Als de cliënt of de accountant de financiële producten liever door een andere partij laat invullen, dan kan dat ook zonder problemen. Het is net waar de accountant zich het prettigst bij voelt.’ 쎲

ILLUSTRATIE: SHUTTERSTOCK

MARKTVISIE

Door automatisering en internet verschuift het werk van de accountant steeds meer van auditing naar financial planning. Adelaer – specialist in financial planning – helpt accountants daarbij. In gesprek met CEO Marcel Calame. TEKST NICK KIVITS

28-06-13 12:20

zomer 2013

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 71

71

28-06-13 12:20

FEITEN EN FABELS

Overname van een familiebedrijf

TRICKY STUFF Familiebedrijf in de verkoop! De babyboomers gaan met pensioen en dat betekent dat in tal van familiebedrijven de opvolging aan de orde komt. Volgens onderzoek heeft de jonge generatie echter bitter weinig trek om in het bedrijf van vader of moeder te stappen. Een overname door een externe koper ligt daarmee voor de hand.

Maar pas op, een familiebedrijf is geen gewoon bedrijf.

TEKST WILLEM VAN LEEUWEN

boude beweringen over de overname van het eigenzinnige familiebedrijf.

72

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 72

zomer 2013

28-06-13 12:20

zomer 2013

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 73

73

28-06-13 12:20

Z

E WORDEN DE MOTOR VAN DE ECONOMIE GENOEMD, familiebedrijven. En er zijn er nogal wat in ons land. De schattingen gaan in de richting van 69 procent van het totale aantal bedrijven. Familiebedrijven schijnen beter bestand te zijn tegen de crisis dan andere bedrijven. Verklaringen voor het succes van familiebedrijven zijn onder meer de langetermijnvisie binnen het bedrijf, het willen waarborgen van de continuïteit, de kleine groep aandeelhouders en de grote betrokkenheid van de directie en meewerkende familieleden. Fijn dus dat we in Nederland, met het huidige Siberische, economische klimaat zo veel familiebedrijven hebben. Maar er ligt gevaar op de loer: door de vergrijzing komen naar verwachting binnen korte tijd zo’n honderdduizend familiebedrijven in de verkoop. Niets aan de hand zou je denken, want de eigenaren zullen toch zeker hun kinderen hebben voorbereid om de onderneming met dezelfde passie als zij voort te zetten. Dat is maar zeer de vraag. Volgens een onderzoek van het Center for Family Business in samenwerking met Ernst & Young heeft de komende generatie helemaal geen zin om het familiebedrijf over te nemen. Slechts zo’n tien procent zou er oren naar hebben om de zittende eigenaar op te volgen. Zijn familiebedrijven met hun mooie succesfactoren daardoor een smakelijk hapje voor externe kopers? Dat is weer te makkelijk gedacht, want overnames mislukken relatief vaak – naar schatting tussen de tien en dertig procent van de overnames gaat mis – en juist het eigenzinnige familiebedrijf is complexe materie bij overname. Hoe dan ook, de eerste boude bewering hiernaast over het familiebedrijf dat in de verkoop gaat, is gerechtvaardigd:

Een familiebedrijf is een doodgewoon bedrijf.

‘Dat is het zeker niet’, zegt Tamme de Vries van ProMissie uit Gorinchem, een kantoor dat familiebedrijven begeleidt bij alle facetten van het ondernemerschap en dus ook bij overnames. ‘In een familiebedrijf is doorgaans sprake van een zeer sterk commitment. De betrokkenheid van de aandeelhouders is groter dan elders. Eigendom en leiding zitten vaak in één hand. Het leiderschap is meestal erg sterk ontwikkeld binnen het familiebedrijf. De langetermijnvisie is belangrijk, het familiebedrijf is, meer dan een gewoon bedrijf, erg gericht op continuïteit. In succesvolle familiebedrijven is de opvolging al in een vroeg stadium duidelijk, waarbij de aanstaande eigenaar rustig kan groeien in zijn rol. Dat speelt in een gewoon bedrijf allemaal niet.’

Het familiebedrijf heeft zijn langste tijd gehad.

‘Absoluut meen oneens.’ Aan het woord dr. Ilse Matser, directeur bij het Nederlands Centrum voor het familiebedrijf en lector Familiebedrijven aan de hogeschool Windesheim in Zwolle. ‘Ik heb trouwens mijn twijfels bij de uitkomsten van het onderzoek van het Center for Family Business.

Daarin hebben ze studenten gevraagd of ze nú het familiebedrijf zouden willen overnemen. Dat jonge mensen daar op dit moment nog niet erg voor open staan, verbaast me niet. Ze willen eerst zelf hun gang gaan. Maar vraag het ze tien jaar later nog eens, ik denk dat je dan een ander beeld krijgt.

Verder is er een trend gaande waarbij steeds meer mensen vraagtekens plaatsen bij het Angelsaksische economische model waar aandeelhouderswaarde en kortetermijndenken de boventoon voeren. Jongeren kijken meer en meer naar duurzaamheid en continuïteit. Het familiebedrijf heeft hun daarin veel te bieden: aandacht voor kwaliteit, continuïteit en de lange termijn. Er worden trouwens volop nieuwe bedrijven gestart door broer en zus en getrouwde stellen. En heel veel bestaande familiebedrijven worden gewoon voortgezet door de nieuwe generatie.’

Het overnemen van een familiebedrijf is vragen om moeilijkheden.

‘Je vraagt absoluut om moeilijkheden als je de overname niet goed voorbereidt’, zegt Eric de Waart, overnameadvocaat bij Pellicaan Advocaten in Amsterdam: ‘Een overname begint niet met het tekenen van de overeenkomst en ze eindigt niet bij het leveren van de aandelen; met die gedachte gaat het vaak mis. Een belangrijke succesfactor is de begeleiding voor, tijdens en na het overnameproces. Onlangs

74

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 74

waren wij betrokken bij een overname waarbij de verkopende partij het bedrijf verkoopklaar had gemaakt op basis van activa en passiva, terwijl de koper de aandelen wilde kopen. Dan begin je al met een mismatch. Daarnaast moeten gespecialiseerde advocaten, accountants en fiscalisten ook na de overname betrokken blijven. Dat hoeft geen maanden te duren, maar er is veel te doen. Denk aan de juridi-

sche implementatie van de afspraken, de harmonisatie van arbeidsvoorwaarden, administraties moeten op elkaar worden afgestemd, de introductie bij marktpartijen, et cetera. Bij overname van het familiebedrijf heb je ook nog te maken met het specifieke karakter van zo’n bedrijf. Wat wordt de rol en eventuele functie van de familieleden die gaan verkopen? Hebben ze die nog? Is er een klik met de koper?’

zomer 2013

28-06-13 12:20

Zet de vorige eigenaar na overname van het familiebedrijf zo snel mogelijk buiten de deur.

Ilse Matser: ‘Dat hangt ervan af. Als je als externe koper een bedrijf overneemt, dan ligt het aan je eigen portemonnee, maar de kans is groot dat de vorige eigenaar aandeelhouder wordt om de overname gefinancierd te krijgen. Dan is het wel reëel dat hij zeggenschap krijgt in het bedrijf. De nieuwe eigenaar moet dan gaan nadenken hoe hij dat bestuurlijk wil regelen. De aandeelhouder zou lid kunnen worden van de Raad van Commissarissen en toezicht houden. De kennis en het netwerk van de oude eigenaar is vaak erg waardevol, die moet de koper zeker benutten. Maar dat is iets anders dan dat je de oude eigenaar zijn kantoor laat houden zodat hij zich te pas en te onpas met het bedrijf kan bemoeien. Dat werkt vooral verstikkend.’

Een bedrijfsovername mislukt vaak doordat de eigenaar de waarde van zijn familiebedrijf te hoog inschat.

Romano Hagen, fiscaal jurist en adviseur bij Van der Zwet Accountants en Adviseurs uit Lisse: ‘Dat gebeurt zeker. Voor de verkopende ondernemer is zijn bedrijf zijn levenswerk dat hij van de hand gaat doen.

Hij kijkt niet alleen naar waardering in geldstromen, maar ook naar de waardering in tijdsbesteding in het bedrijf. Maar ja, die is meestal niet in geld uit te drukken. Het is vooral emotionele waarde. Daarnaast speelt uiteraard ook de staat waarin een bedrijf verkeert een rol bij het afketsen van een overname. De eigenaar heeft het altijd op z’n eigen manier gedaan, maar een bedrijf op ouderwetse grondslag moet wor-

den gereorganiseerd om het ook in de toekomst rendabel te houden. Overigens zitten daar ook kansen voor de koper. Een bedrijf met vijftig man personeel met een krakkemikkige administratie en een ouderwetse directie, daar kun je misschien een moderniseringsslag op toepassen waardoor het bedrijf ineens flink kan groeien. Bij een technisch georiënteerde ondernemer kan een bedrijf groeien door er een commerciele man bij te zetten en bij een bedrijf met commercieel georiënteerde leiding kan een bedrijf meer floreren door iemand met meer technische, kwalitatieve expertise aan te trekken.’

De overname van een familiebedrijf behelst meer dan de optelsom van financiële en fiscale factoren.

Tamme de Vries: ‘Veel opvolgingsen overnamevraagstukken worden fiscaal juridisch en financieel ingestoken, maar de ervaring leert dat juist de “zachte kant” van het overnameproces zeer belangrijk is. De meeste accountantskantoren weten alles van fiscale regelingen en de financiële stand van zaken, maar vragen als: is de opvolger überhaupt geschikt om het familiebedrijf over te nemen? Kan de eigenaar zijn bedrijf wel loslaten? worden nogal eens over het hoofd gezien. Of: hoe zit het met de markt waarin het bedrijf opereert? Hoe ziet de toekomst eruit? In hoeverre kan de overnemer dan wel opvolger zijn eigen ei kwijt in het over te nemen bedrijf? Vragen die even cruciaal zijn met betrekking tot levensvatbaarheid van een bedrijf als het financiële plaatje. Op dergelijke vragen moeten vooraf de antwoorden zijn gegeven en niet pas als het bedrijf is overgenomen, want dat is een recept voor verdriet.’

Tussen eigenaar en de opvolger van het familiebedrijf is sprake van een mentaliteitsverschil.

Jongeren willen minder hard werken.

‘Dat kun je zo niet zeggen’, zegt Tamme de Vries. ‘Ik zag laatst een filmpje uit het Polygoonjournaal uit 1958. Ouders dachten toen net zo over jongeren als nu. Wat wel speelt is dat mensen steeds later kinderen krijgen en dat zorgt voor een groter leeftijdsverschil, soms wel van 35 jaar of meer. Dat kan een overname bemoeilijken. Een eigenaar die met 65 wil stoppen heeft soms nog kinderen die studeren en zij hebben dan nog geen zin om het bedrijf

over te nemen. Ze vinden anders dan hun ouders, ook hun privéleven belangrijk. Sommige kinderen hebben gezien dat vader dag en nacht bezig was met het bedrijf en daar hebben ze zelf geen zin in. Maar je kunt ook op een andere manier een bedrijf leiden.

Jongeren pakken het tegenwoordig slimmer en efficiënter aan. Er zijn genoeg jonge ondernemers die de balans in evenwicht houden en daarbij op een prima manier een familiebedrijf runnen.’

zomer 2013

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 75

75

28-06-13 12:20

In welk land openen wij j onze nieuwe incassovestiging?” stiging?”

Al 20 jaar groeit Alektum met haar klanten mee. Deze groei heeft ziche niet groei heeft zich niet beperkt tot het land van herkomst. Inmiddels staat onze teller al weer op ze teller al weer op 15 landen, verspreid over heel Europa.

Alektum is een betrouwbare partner voor uw nationale en internationale nale en internationale debiteurenproces, variërend van customerservicewerkzaamheden tot juridische incasso. Wij groeien met onze klanten mee en laten ons daarbij niet afschrikken door landgrenzen of lokale regels en wetten.

Heeft u naast uw Nederlandse markt óók internationale ambities?

En heeft u behoefte aan een ervaren gesprekspartner? ner?

Neemt u dan contact met ons op via sales@alektum.nl m.nl

Krijg uw geld terug. En de klant™ www.alektum.com

1_1_stSp210x275_fc_C.indd 1

1000-21-2000-6425 MoneyCounts 4-2013

Kleur: fc

11-06-13 12:19

De (fiscale) waardering van een familiebedrijf is complex.

Romano Hagen: ‘Het waarderen van een familiebedrijf is meer dan het vinden van het juiste prijskaartje, het gaat om het totaalplaatje. In een familiebedrijf is er doorgaans een grotere focus op de continuïteit van het bedrijf dan op het creëren van waarde. Dit zorgt voor andere uitgangspunten bij de waardering. Een voorbeeld: meestal stappen niet alle kinderen in het bedrijf van hun ouders. Als nu de overnemende kinderen “te weinig” voor de onderneming betalen krijgen de andere, nietovernemende kinderen minder bij overlijden van de ouders. De ouders willen vaak ook dat het voortzettende kind niet “te zwaar” komt te zitten door een hogere overnameprijs. Dat willen zij hun kinderen besparen.

Daarnaast bestaat er nog een fiscale faciliteit van de bedrijfsopvolgingsregeling waarbij het voorzettende kind de onderneming, soms gedeeltelijk, geschonken kan krijgen tegen zeer gunstige voorwaarden. Er moet dus een slimme combinatie worden gemaakt, waarbij alle aspecten worden gewogen. Zo kom je tot een optimale overnamestructuur waarbij aan de overdrachtsprijs, rechtvaardigheid tussen de kinderen en aan belastingbesparing wordt gedacht.

Een gespecialiseerd adviseur is daarin thuis. Daarbij kan het verstandig zijn dat het overnemende kind de adviseur inhuurt. De adviseur van de vader heeft nogal eens de neiging om zich te veel door diezelfde vader te laten beïnvloeden.’

Bij de overdracht van een familiebedrijf aan een externe koper lopen de emoties vaak hoog op.

Tamme de Vries: ‘Niet altijd, maar dat de overname van een bedrijf dat je zelf hebt opgebouwd impact heeft, mag duidelijk zijn. Veel ondernemers onderschatten wat het met hen doet als ze afstand moeten doen van hun bedrijf.

Voor hen is de onderneming een levenswerk waar ze tientallen jaren alle tijd en energie in hebben gestoken.

Ze zíjn hun bedrijf geworden, ze ontlenen hun identiteit eraan. Bij verkoop wordt er iets geamputeerd. We zien mensen wel eens in elkaar klappen als de verkoop een feit is. Of ik word gebeld met: “Heb je misschien een bedrijf dat ik kan kopen, want ik verveel me te pletter.”’

Bij succesvolle overname ontkomt de koper niet aan gespecialiseerde inhuur van expertise.

Eric de Waart: ‘Dat is een feit. Er zijn nog altijd ondernemers die denken dat ze zonder kunnen. Ze gaan het aankooptraject in met hun eigen accountant en de huisnotaris, maar de begeleiding bij overname is een vak apart. Een huisadvocaat is vaak prima thuis in het ondernemersvak met zijn handelscontracten, maar een overnameadvocaat weet het verschil tussen garanties en vrijwaringen, hij weet op welk moment tijdens de onderhandelingen er iets moet worden opgeschreven. Wij doen duedilligenceonderzoek, dat belangrijke informatie geeft op het moment dat de overname op schrift moet worden gezet. Bij familiebedrijven is er vaak sprake van allerlei verbanden die aan bod moeten komen bij overname: verbindingen op het gebied van financiën, op het vlak van zeggenschap, soms zijn er leningen of andere verbintenissen en eigendomsrelaties die zich uitstrekken naar familieleden, soms behoudt de familie een rol in de onderneming. Dat alles moet in kaart worden gebracht. Dat lukt niet zonder specifieke kennis van de materie.’ 쎲 zomer 2013

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 77

77

28-06-13 12:20

‘UIT WETENSCHAPPELIJK ONDERZOEK BLIJKT dat mensen 15 tot 20 keer per dag liegen. Als je weet waar je op moet letten kun je precies zien wanneer iemand de waarheid spreekt of niet’, zegt Nora Kasmi, trainer bij de Leugenacademie. Daar leert ze accountants omgaan met het achterhalen van de waarheid tijdens een gesprek. Dat klinkt misschien meer als iets waar de technische recherche zich mee bezighoudt, maar het herkennen van leugens is ook voor accountants heel belangrijk.

‘Sinds de invoering van de vierde tranche Algemene wet bestuursrecht, in 2009, kunnen accountants mede verantwoordelijk worden geacht voor het aanleveren van verkeerde informatie bij de belastingdienst’, weet Kasmi.

‘Dat betekent dat wanneer een klant liegt en de accountant dat voor zoete koek aanneemt, hij daar ook voor gestraft kan worden.’

Gelukkig is het herkennen van leugens snel te leren.

Binnen een vierdaagse cursus leert Kasmi accountants precies waar ze op moeten letten. Dat kan een bepaalde lichaamshouding zijn, maar ook een bepaalde woordkeuze.

‘Stel je vraagt iemand waarom hij niet op is komen dagen op je afspraak. Wanneer hij vervolgens in zijn antwoord ontzettend uitweidt over dingen die andere mensen gedaan hebben waardoor hij de afspraak miste, dan lijkt het erop dat je met een leugen te maken hebt.’

78

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 78

zomer 2013

Zo zijn er een hele hoop kleine dingen waaraan leugens te herkennen zijn. Al wil dat volgens Kasmi niet zeggen dat iemand die een keer het oogcontact verbreekt tijdens een gesprek meteen een leugenaar is. ‘Voordat je dat kan stellen moet je eerst iemand kalibreren. Je stelt wat gewone vragen waar niemand snel over zou liegen.

Of hij de plek van de afspraak goed heeft kunnen vinden bijvoorbeeld. Of iets over het weer. Tijdens het beantwoorden van die vragen zal de gesprekspartner niet snel liegen. Zo kun je hem opnemen als hij op zijn gemak is.

Als hij vervolgens bij een bepaald onderwerp steeds tekenen van bedrog laat zien, dan weet je dat daar iets mis zit.’

Het herkennen van leugens kan organisaties volgens Kasmi niet alleen boetes en kosten schelen, maar ook tijd.

Doordat accountants leren hoe ze hun klanten kunnen lezen, krijgen ze bijvoorbeeld veel meer inzicht in datgene waar de klant nou echt mee zit. Daarnaast is een dergelijke cursus voor de accountants zelf ook een manier om een aantal van hun jaarlijks verplichte PE-punten in de wacht te slepen. ‘Eigenlijk zou iedereen dit moet kunnen.

Vooral in de accountancy. Die branche verandert razendsnel. Het gaat niet alleen maar meer om cijfertjes, het gaat ook steeds vaker om de menselijke kant. En het ontdekken van fraude is daar een heel belangrijk punt bij.’ 쎲

FOTOGRAFIE: HANS VAN DEN HEUVEL

MARKTVISIE

Het oogcontact vermeerderen of verminderen bij een bepaald onderwerp, tijdens het praten één schouder een tikje optillen als je iets bevestigt of steeds met de hand langs de neus gaan wanneer er over een bepaald onderwerp gesproken wordt. Het zijn zomaar wat voorbeelden van lichaamstaal waaraan je zou kunnen afleiden of je gesprekspartner mogelijk liegt. In totaal zijn er wel 50 van die tekens van bedrog. Goed om te weten voor een accountant. TEKST NICK KIVITS

28-06-13 12:20

‘EIGENLIJK ZOU IEDEREEN EEN LEUGEN MOETEN

KUNNEN ZIEN’

zomer 2013

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 79

79

28-06-13 12:20

‘ALS JE AAN EEN ONDERNEMER VRAAGT wie zijn financiële adviseur is, dan zal hij in de meeste gevallen zeggen dat dat zijn accountant is. Maar diezelfde ondernemers moeten voor zaken als hun oudedagsvoorziening weer bij heel iemand anders aankloppen. Dat is de situatie zoals zij nu is.

Maar de markt is aan het veranderen. Het oorspronkelijke product van de financiële dienstverlener, het advies geven over producten, begint steeds verder te verdwijnen. Klanten zoeken zelf wel op internet naar die informatie. Daar gaan ze niet voor betalen.

Ook de jaarrekening is eigenlijk een product dat door vergaande koppelingen van bestanden voor de meeste bedrijven in het mkb automatisch op het scherm gaat verschijnen.

Wat je ziet is dat klanten in plaats daarvan heel erg veel behoefte hebben aan één financieel vertrouwenspersoon.

Ze willen niet hun situatie meerdere keren opnieuw vertellen.

Klanten willen werken met iemand die weet wat zij belangrijk vinden en die meedenkt over de risico’s die specifiek voor hen belangrijk zijn.

Zo’n persoon noemen wij bij gebrek aan een Nederlandse term de most trusted advisor. Dat zijn adviseurs die breed inzetbaar zijn, die ook met de klanten sparren en die ze helpen met het stellen van prioriteiten.

Voorheen was het nog zo dat de accountant het mkb doorstuurde naar een pensioenadviseur. Maar doordat financieel adviseurs sinds begin dit jaar transparant moeten zijn op het gebied van advieskosten, krijgt de klant het gevoel dat hij twee keer betaalt voor dezelfde dienst.

80

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 80

zomer 2013

Klanten willen advies op maat. We leven niet meer in een droomwereld waarin je vroeg kunt stoppen met werken door je bedrijf te verkopen. Je financiële toekomst vereist veel meer planning. Financiële dienstverleners moeten er heel snel achter zien te komen wat de echte wensen van de klant zijn en hem helpen zijn prioriteiten op een rijtje te zetten. Zulke financiële planners waren voorheen vooral in dienst van banken of werkten als intermediair. Nu zie je dat ook steeds meer accountantskantoren de rol van financieel partner naar zich toetrekken. Je ziet die markten gewoon naar elkaar toegroeien.

Voor de klant is dat prettig. Die wil het liefst een vertrouwensband met één persoon opbouwen, die ook meedenkt over zijn behoeftes. Iemand die niet in producten denkt. Dat heeft ook gevolgen voor opleidingen. In het verleden waren opleidingen gebouwd rondom producten. Maar wanneer een klant bijvoorbeeld werkloosheid wil ondervangen kun je hem natuurlijk een verzekering adviseren, maar die dekt meestal maar een beetje. We leren onze cursisten dat het misschien beter is om naar andere oplossingen te kijken. Kan de klant zich bijvoorbeeld niet beter wat meer laten bijscholen? Met die kennis kan hij zich wellicht weer langer staande houden.

Wij willen dat financiële dienstverleners inzien dat advies op maat beter werkt dan een vaste set producten die ook steeds meer op elkaar gaan lijken. Dat is de rode draad door al onze opleidingen. Financiële dienstverleners moeten verder kijken dan de standaard oplossingen. Weg van de producten; die vindt de klant zelf wel. Wij willen adviseurs opleiden die er echt zijn voor de klant!’ 쎲

ILLUSTRATIE: SHUTTERSTOCK

MARKTVISIE

Financiële dienstverleners moeten zich minder richten op het verkopen van producten en meer op de individuele behoeftes van de klant. Dat vindt Ron Dukers, algemeen directeur van Dukers & Baelemans. Het opleidingsinstituut wil accountants en andere financiële dienstverleners breder inzetbaar maken. TEKST NICK KIVITS

28-06-13 12:20

â‚Ź

zomer 2013

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 81

81

28-06-13 12:20

GENERATIE BAVARIA

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 82

28-06-13 12:20

CFO Frank Swinkels van Bavaria wil geen accountant ‘op afstand’, maar een die naast hem aan de keukentafel zit. ‘Ondernemers die hun accountant als lastpak zien, begrijp ik niet’, zegt de 42-jarige brouwerijtelg.

TEKST RUTGER VAHL

zomer 2013

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 83

83

28-06-13 12:20

GENERATIE BAVARIA

H

ij zat op dat moment in de VS, maar uiteraard heeft ook Frank Swinkels naar de troonswisseling op 30 april gekeken. Het schouwspel maakte indruk op hem. Niet alleen vanwege het plechtige karakter, maar vooral omdat hij zich beter dan de gemiddelde Nederlander kan voorstellen wat die dag door Willem-Alexander, Beatrix en Amalia moet hebben betekend. Swinkels komt uit een van de oudste familiebedrijven van ons land. ‘Het koningshuis is ook een soort familiebedrijf, met een historie die honderden jaren teruggaat. Net zoals Bavaria’, licht Frank toe. Maar er is één cruciaal verschil tussen het vorstenhuis van Oranje en de bierbrouwersfamilie uit Lieshout. Amalia weet dat zij op een dag haar vader zal opvolgen. Ze heeft daarin eigenlijk geen keuze. Swinkels: ‘In mijn geval was dat heel anders. Het is nooit vanzelfsprekend geweest dat ik in het bedrijf zou komen. Er is nooit druk op mij uitgeoefend.

Integendeel. Na mijn studie werd gezegd dat ik vooral ergens anders moest gaan werken.’

Gouden jaren Franks vader was directeur Productie en Verkoop bij Bavaria en lid van de ‘zesde generatie’. ‘De brouwerij speelde in ons gezin een grote rol’, blikt de zoon terug. ‘Al was het alleen maar omdat mijn vader erg vaak weg was. Ik heb dat nooit als negatief ervaren. Ik dacht: als mijn vader zo veel tijd in zijn werk steekt, dan moet het wel erg leuk zijn.’

Op zondagen werd na de kerk gegeten bij oma Swinkels.

De kinderen gingen buiten spelen, terwijl de vaders en moeders over het bedrijf spraken. Familie, werk en dagelijks leven: het ging hand in hand in het Brabantse land.

ATIE R L E R N ‘GEE ERKVLOE W OP DEOOR EEN V ELS’ SWINK

84

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 84

Zelf wist Frank lange tijd niet wat hij wilde worden. Hij kon goed leren en studeerde na het vwo economie in Rotterdam. Een lekker brede studie waarmee hij alle kanten uit kon. Hij heeft een fijne jeugd gehad, vindt hij, maar ook wat benauwend. Het leven speelde zich af rondom de brouwerij. ‘Ik wilde meer van de wereld zien.’ Frank kon aan de slag bij de Aziatische bank HSBC en werkte afwisselend in Frankfurt, Londen en Hongkong. ‘Dat was een erg mooie tijd’, zegt hij. ‘Het waren de gouden jaren van het bankwezen met enorme inkomens. Ik herinner me dat ik toen wel eens dacht: was ik in het familiebedrijf gegaan, dan had ik nooit zoveel kunnen verdienen als nu.’

Op schouders van voorgangers Maar het familiebloed begon te kriebelen toen Frank in 2002 werd uitgenodigd te komen praten met de directie.

En zo zat hij op 6 mei bij zijn vader en ooms aan tafel. ‘Terwijl we aan het praten waren, ging bij iedereen ongeveer tegelijk de telefoon’, blikt Frank terug. ‘Of we het nieuws al hadden gehoord... Pim Fortuyn was vermoord.’ Hij zegt dat hij nooit overdreven veel voelde bij de familietraditie. ‘Tot het moment dat ik gevraagd werd een rol in de onderneming te komen vervullen. Toen drong het besef door dat mijn voorouders iets bijzonders hadden gepresteerd. En dat ik de kans kreeg in hun voetsporen te treden.’

Het proces van opvolging duurde vier jaar, van 2003 tot 2007, het moment dat de laatste oom met pensioen ging.

Toen stond de nieuwe generatie er alleen voor. ‘Ik heb dat opvolgingsproces niet als heel spannend ervaren.

Waarschijnlijk omdat ik de kans kreeg vier jaar lang te groeien. Er werd niet veel tijd in begeleiding gestoken. Ik heb bijvoorbeeld geen gesprekken met de accountant gevoerd over de opvolging. Financieel was het ook geen issue, omdat aandelen in onze familie overerfbaar zijn.’ Frank kijkt met veel plezier terug op zijn eerste jaren bij Bavaria. ‘Dat ik met mijn vader heb mogen werken, beschouw ik nu als heel waardevol. De vergaderingen samen, het onderhandelen met klanten: ik leerde mijn vader op een andere manier kennen.’

Nauwe banden Sinds 2007 is Frank niet alleen directeur export maar ook CFO. Een van de eerste dingen die hij deed was een tender uitschrijven voor een nieuwe accountant. Uit de opdracht sprak zijn duidelijke, maar ook eigenwijze visie op extern toezicht. ‘Ik vroeg om een accountant die geen afstand wilde bewaren, maar juist met mij aan de keukentafel durfde te zitten. Inderdaad, dat gaat in tegen de tijdgeest.

Beursgenoteerde bedrijven moeten om de acht jaar van accountantskantoor wisselen om zo’n onafhankelijk mogelijk relatie te houden. Maar ik vind dat we met die wetgeving doorschieten. Ik wil juist een heel close relatie met mijn accountant. Die moet alles van het bedrijf weten, in mijn

zomer 2013

28-06-13 12:20

Board of directors van Bavaria, staand achter de bank Frank Swinkels, CFO.

hoofd kunnen kijken. Let wel, dat betekent geen ongezonde vriendschappelijke banden. Maar wel een vertrouwensrelatie. Moet je na acht jaar van kantoor wisselen, dan begin je weer van voren af aan met het opbouwen van een band.

Dat zou ik onwenselijk vinden.’

Een voorbeeld van de nauwe banden tussen Bavaria en de nieuwe accountant KPMG blijkt uit de bouwplannen van de brouwer in Ethiopië. Frank: ‘Ook voor ons is dat letterlijk nieuw terrein. Toen we de strategische beslissing hadden genomen naar Ethiopië te gaan, hebben we meteen de accountant erbij betrokken. Zijn adviesrol gaat verder dan fiscale en financiële zaken. We praten ook over andere dingen, zoals de lokale bedrijfscultuur aldaar.’

Rijdende trein Specifiek aan de bedrijfscultuur van Bavaria is dat partners niet in het bedrijf mogen werken. Als een Swinkels een relatie krijgt met een collega zal een van beiden moeten vertrekken. ‘Dat heeft een zakelijke reden’, legt Frank uit. ‘Een familielid durf ik ongezouten de waarheid te vertellen. Maar zodra het de partner van een familielid is, wordt dat ingewikkelder. Dan kun je de kiem leggen voor een familieconflict. En dat willen we voorkomen.’

Frank heeft nooit het gevoel gehad dat hij ‘vanwege zijn achternaam’ in de directie van Bavaria zit. ‘Ik heb me gewoon moeten bewijzen, zoals ieder ander.’ Op een rijdende trein springen? Frank herkent zich niet in dat beeld.

En bovendien: zo makkelijk is dat niet, op een rijdende trein springen. ‘Bavaria moet groeien en onafhankelijk blijven.

Dat lukt niet door alleen netjes op de winkel te passen. Juist nu moeten we ondernemend zijn. Nieuwe markten aanbo-

ren, nieuwe producten ontwikkelen. Ik voel een sterke verantwoordelijkheid voor het bedrijf en de 1000 mensen die hier werken.’ Net als zijn eigen vader werkt Frank hard en zit hij veel in het buitenland. ‘Maar dankzij nieuwe media als Skype en e-mail kan ik toch contact onderhouden met mijn vrouw en kinderen. Het voelt niet, zoals bij mijn vader, alsof ik een week van de aardbodem ben verdwenen als ik naar Rusland moet.’

In hoofd kijken De zesde generatie is echt met pensioen en probeert niet achter de schermen invloed te houden. Frank: ‘Wij als jonge garde hebben een andere visie op de onderneming. Ik denk dat wij meer lef hebben, meer risico’s durven te nemen.’ De afgelopen jaren was Bavaria spraakmakend met bijvoorbeeld de Bavaria-babes op het WK van 2010 en Playboybaas Hugh Hefner in een reclamecampagne. Ook nieuw is dat bier sinds een paar jaar in licentie in vele buitenlanden wordt geproduceerd. De omzet is de afgelopen twee jaar met 16 procent gegroeid, ondanks de crisis. ‘De generatie van mijn vader was behoudender dan wij zijn. Maar dat heeft veel met leeftijd te maken. Daarom is het goed de opvolging op tijd in te zetten. Dat geldt ook voor mijn generatie.’ Zelf verwacht hij te gaan nadenken over zijn opvolging over tien tot vijftien jaar. ‘En daar zal ik zeker de accountant bij betrekken. Niet alleen om de financiële kant te regelen, maar vooral vanwege zijn ervaring met opvolgingskwesties. Door de nauwe banden die ik met de accountant onderhoudt, zal hij precies begrijpen wat voor mij belangrijk is op het moment dat de achtste generatie het roer kan gaan overnemen.’ 쎲 zomer 2013

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 85

85

28-06-13 12:20

Fiscale dagen € 450,- p.p. excl. btw Verdiepingscursus

Fiscaal pensioenrecht Maandag 3 juni 2013 • Maandag 9 december 2013 NBA: 5 | RB: 5 | FFP: 3 | PSZV: 3 | BEL: 3

Verdiepingscursus

De aangifte erfbelasting in de praktijk Donderdag 20 juni 2013 • Dinsdag 3 december 2013 KNB: 4 | NBA: 4 | RB: 4 | NOAB: 3

Verdiepingscursus

Civiele en fiscale aspecten van schenken Woensdag 26 juni 2013 • Woensdag 13 november 2013 NBA: 4 | RB: 4 | NOAB: 3

Basis

Basiscursus IFRS Donderdag 12 september 2013 NBA: 4

Een overzicht van alle cursussen? Neem een kijkje op onze website:

www.sdujuridischeopleidingen.nl 1_1_stSp210x275_fc_A.indd 1

1000-21-3000-1998 MoneyCounts 4-2013

Kleur: fc

11-06-13 14:50

Italia familia Getalenteerd Personeelsverloop 9% Familiebedrijven 11% Niet-familiebedrijven

Investering Reden van het lage verloop is o.a. de gemiddelde jaarlijkse investering per werknemer 885 euro 336 euro

Italië is wereldrecordhouder Familiebedrijven: in maar liefst 95% van alle gevallen gaan zaken en familie samen.

Wereldwijd verdient circa 65% van alle bedrijven het predicaat familiebedrijf.

Adopteer een (schoon)zoon Japan heeft een van de hoogste adoptiecijfers van de wereld: 80.000 mensen per jaar. Een flink aantal heeft een bedrijfstechnische reden: voor het voortbestaan van het familiebedrijf adopteren heel wat Japanners hun schoonzoon. Een beetje krankzinnig is het wel: zo wordt de man van hun dochter ineens hun zoon.

And the winner is ...

Gassan Diamonds mag zich in 2013 het beste familiebedrijf van Nederland noemen. De Stichting Familie Onderneming bekroonde het Amsterdamse familiebedrijf met de allereerste Familiebedrijven Award. De award is in het leven geroepen om meer erkenning te krijgen voor familiebedrijven omdat die volgens de stichting ‘de motor van de Nederlandse economie’ zijn en ‘zorgen voor groei en werkgelegenheid’.

65% van de familiebedrijven ziet de accountant als sparringpartner. De overige ondernemers verwachten op het vlak van advisering helemaal niets van hun accountant.

zomer 2013

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 87

87

28-06-13 12:20

FORBIDDEN FRUIT

Temptation is Part of the Adventure

Bibi van der Velden for Plaats 26, 2513 AE Den Haag, The Netherlands Tel. +31 (0)70 346 96 01 www.steltman.nl

1_1_stSp210x275_fc_C.indd 1

11-06-13 14:16

Over degrens grens Over de 50%

3

50

%

Percentage gemiddelde buitenlandse omzet van de totale omzet

Percentage Nederlandse familiebedrijven met exportplannen

1%

Percentage Nederlandse familiebedrijven dat zich richt op export

Reden

13% De crisis

Landbouw en visserij Het hoogste percentage familiebedrijven vindt men in de landbouw en visserij, maar liefst 87% van deze ondernemingen is in familiehanden.

In de financiĂŤle dienstverlening worden de minste familiebedrijven aangetroffen, 43%.

81%

van de directeuren van familiebedrijven is ervan overtuigd dat hun onderneming over 25 jaar nog altijd bestaat. Ondanks de crisis zijn de directeuren optimistisch. Slechts 3% denkt dat de onderneming in 2038 niet meer bestaat.

Bijna 40% van de familiebedrijven in Nederland heeft een omzet tussen 10 en 50 miljoen euro.

Titel kwijt Het oudste familiebedrijf van Nederland is zijn titel kwijt. Touwfabriek G. van der Lee uit Oudewater was dertien generaties het eigendom van de familie, maar werd onlangs verkocht aan derden. Het bedrijf dat sinds 1545 in familiehanden was voerde jarenlang het lijstje met oudste familiebedrijven aan. zomer 2013

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 89

89

28-06-13 12:20

Filmset in Broek op Langedijk.

Presentator Jorien van der Meij aan tafel, met rechts regisseur Maurice Hirschhaut.

92

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 92

zomer 2013

28-06-13 12:20

VOOR DE ACCOUNTANT Geen televisieprogramma, maar web-tv 2.0. Het is een nieuw genre op internet. Geen vrijblijvende video’s, maar tv-journalistiek voor het web voor het web, broadcasted door Elma Multimedia.

Dit accountantsmagazine heeft de primeur; moneyCounts TV verschijnt – per 1 juli – wekelijks op www.moneycounts.nl .

FOTOGRAFIE: MAR TIN DIJKSTRA

Web-tv? We kennen het wel, maar toch ook weer niet.

‘Er wordt heel veel gerommeld op internet’, legt film-, en (web) tv-producent/regisseur Maurice Hirschhaut uit. Hij pioniert sinds 2004 met web-tv en heeft over de hele wereld gereisd om televisieprogramma’s te maken. ‘Niemand geloofde in web-tv: “Afleveringen op internet, dat wordt nooit wat”, zeiden critici. Andere mensen noemen web-tv tegenwoordig in één adem met televisieprogramma’s die na jaren nog eens op YouTube bekeken worden. Maar dat is heel wat anders.

Web-tv zoals moneyCounts TV is de next level: het is puur voor het web, delen van de afleveringen is de kracht van het medium. De filmpjes beginnen op de website van moneyCounts en duiken daarna overal op.

Dat is zowel goed voor de accountant, die de afleveringen overal kan bekijken, als voor de adverteerder die zichzelf overal terugvindt.’

De scepsis is verdwenen: mensen zijn klaar voor web-tv, maar dan wel web-tv 2.0. Struikelblok was in het verleden de gemiddelde kwaliteit van het genre: niemand zit te wachten op een bibberende handcamera met een krakende stropdas in beeld, daarentegen zoeken professionals wel een eigen vakzender die inhoudelijke afleveringen maakt over – in dit geval – de accountancy.

‘MoneyCounts TV is van hoog niveau. We werken met heel veel aandacht aan de afleveringen’, zegt Maurice Hirschhaut. ‘De afleveringen zijn maximaal zeven minuten. Elke seconde telt. Marktpartijen worden scherp geïnterviewd door onze presentator Jorien. Zij scheidt zin van onzin, zodat de accountant nieuwe producten en diensten, die op de markt komen, op waarde kan schatten. Geen commercieel geneuzel!’

Web-tv is de vertaling van een langdradige tv-talkshow naar het razendsnelle medium internet.

Presentator Jorien van der Meij (dit najaar RA-accountant en al jaren actief in de accountancy) legt de gasten het vuur na aan de schenen. ‘Ik stel de vragen die iedere accountant heeft als hij op internet een nieuw werkgerelateerd product treft. Dat zijn zeker niet altijd leuke vragen. Ik zoek naar de echte waarde van een product of dienst: helpt het ons accountants, of hebben we er weinig aan? Het eindoordeel laat ik aan de kijkers over; het gesprek spreekt voor zich.’ 쎲

Bekijk moneyCounts TV vanaf 1 juli op www.moneycounts.nl

zomer 2013

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 93

93

28-06-13 12:20

GRATIS

DOWNLOAD 'EM NU!

Naast het papieren magazine is moneyCounts nu ook digitaal te bekijken (en te beluisteren). Meer achtergrond, meer extra’s op je iPad. Download de moneyCounts-app in de App Store!

94

MoneyCounts4-zomer-2013-E.indd 94

zomer 2013

28-06-13 12:20

Klantgericht en onderscheidend werken Het nieuwe werken neemt een vlucht en het papierloze kantoor is al lang niet meer van morgen, het is van vandaag. We leven in een tijd waarin steeds meer mensen onafhankelijk van tijd, plaats, apparaat en afspraak, realtime digitaal hun informatie willen delen, verwerken en integreren. Klanten en overheid eisen op dit vlak steeds meer, ook van u als accountant.

Als dé vertrouwenspersoon van uw klanten wilt u natuurlijk voorkomen dat u achter blijft in uw dienstverlening.

Uw maatschappelijke positie handhaven en door uw opdrachtgevers gezien blijven worden? Uw klanten beter bedienen en blijven voldoen aan wet- en regelgeving? Actuele vraagstukken die overzichtelijk worden met tastbare, bewezen en bedrijfszekere producten en diensten van een betrouwbare ICT-leverancier.

Accountancy cloud De accountancy cloud van RDC XTended is een volledige, veilige en eigen online ICT-omgeving met alle gangbare financiële softwarepakketten, Microsoft-producten en bijbehorende koppelingen. Vanzelfsprekend communiceert de accountancy cloud met alle uitvragende partijen, zoals Belastingdienst, banken, KvK en CBS en wordt geïntegreerd met alle klantportalen.

Samen met de faciliteiten voor fiattering, dossiervorming, factuurherkenning en archivering is onze accountancy cloud een onmisbaar gereedschap voor organisaties die gericht en onderscheidend werken en communiceren met klanten.

Gebruik maken van de accountancy cloud betekent focus op uw kernactiviteiten en geen operationele lasten, maar strategische keuzes op het gebied van ICT. Kortom, ICT die u onder de streep geld en kansen oplevert. Ruim duizend tevreden accountants- en administratiekantoren gingen u reeds voor.

Van accountants, door accountants Speciaal voor uw branche ontwikkelen de professionals van RDC XTended nieuwe producten en diensten die inspelen op de actuele eisen en wet- en regelgeving in de accountancy. Daarnaast werken we nauw samen met Capgemini aan nieuwe ICToplossingen waarmee u de dienstverlening aan uw cliënten verder kunt optimaliseren.

Geïnteresseerd?

Wilt u uw kansen benutten met onze hoogwaardige ICT-oplossingen? Neem dan contact op met ons verkoopteam via telefoonnummer 020 549 71 45 of mail naar verkoop@xtended.nl.

De Klencke 127• •Postbus Boelelaan Postbus74707 74707• •1070 1070BS BSAmsterdam Amsterdam Tel. 020 549 71 45 • www.xtended.nl RDC XTended is onderdeel van RDC Group bv

1_1_stSp210x275_fc_A.indd 1

1000-21-3000-0293 MoneyCounts 4

Kleur: fc

11-06-13 13:23

DÈ AFRIKA SPECIALIST!

JAMBO.NL KENIA MADAGASKAR TANZANIA SEYCHELLEN OEGANDA MAURITIUS BOTSWANA ZIMBABWE NAMIBIË MOZAMBIQUE ZUID-AFRIKA ZAMBIA

BIJ JAMBO SAFARI CLUB ZIJN DE MOGELIJKHEDEN EINDELOOS, PRIVÉ REIZEN GEHEEL CONFORM UW EIGEN WENSEN! VRAAG DE BROCHURE AAN OP WWW.JAMBO.NL OF BEL 020-2012740.

2_1_stSp210x275_fc_B.indd 2

13-06-13 10:21

Levenslange herinneringen...

2_1_stSp210x275_fc_B.indd 3

13-06-13 10:21

Turning Big Data into Internal Controls Insights

Big data ŝƐ ƚŚĞ ϮϬϭϯ ďƵnjnjǁŽƌĚ͖ ŶĞǁ ĨŽƌ ƐŽŵĞ ďƵƚ ŶŽƚ ĨŽƌ ƵƐ͘ ƌŽƵŶĚ ƚŚĞ ŐůŽďĞ͕ ŽƌŐĂŶŝƐĂƟŽŶƐ ƵƐĞ ŽƵƌ big data analysis ƐŽůƵƟŽŶ ĨŽƌ ŽǀĞƌ Ϯϱ LJĞĂƌƐ͘ According to Gartner’s ŝŐ ĂƚĂ ^ƚƌĂƚĞŐLJ ƐƐĞŶƟĂůƐ, it is about three challenges: /ŶĨŽƌŵĂƟŽŶ ^ƚƌĂƚĞŐLJ, ĂƚĂ ŶĂůLJƟĐƐ and ŶƚĞƌƉƌŝƐĞ /ŶĨŽƌŵĂƟŽŶ DĂŶĂŐĞŵĞŶƚ͘ tŝƚŚŝŶ ƚŚĞ ůĂƩĞƌ͕ ǀŽůƵŵĞ͕ ǀĂƌŝĞƚLJ ĂŶĚ ǀĞůŽĐŝƚLJ ŽĨ data require proper handling.

CaseWare Monitor ΀Ă ƉĂƌƚ ŽĨ ĂƐĞtĂƌĞ ŶĂůLJƟĐƐ ^ŽůƵƟŽŶƐ΁ ŝƐ ŶŽƚ ůŝŵŝƚĞĚ ďLJ ĚĂƚĂ ǀŽůƵŵĞ ;ƚĞƐƚĞĚ ƵƉ ƚŽ ϭ͘ϴ džĂďLJƚĞ ĂŶĚ ŽǀĞƌ Ϯ ďŝůůŝŽŶ ƌĞĐŽƌĚƐͿ͘ tĞ ŐĞŶĞƌĂƚĞ ďƵƐŝŶĞƐƐ ĐƌŝƟĐĂů ŝŶƐŝŐŚƚƐ ĨƌŽŵ ƉƌŽĐĞƐƐŝŶŐ ŝŐ ĂƚĂ ĂŶĚ ƉƌŽǀŝĚĞ ĂŶ ĞĂƌůLJ ǁĂƌŶŝŶŐ ƐLJƐƚĞŵ ĨŽƌ ŝŶƚĞƌŶĂů ĐŽŶƚƌŽů ĨĂŝůƵƌĞƐ͘ dŚŝƐ ŝƐ ŵĂŶĂŐĞĚ ŝŶ Ă ĐĞŶƚƌĂů ƉŽƌƚĂů ǁŝƚŚ ĚĞĮŶĞĚ ƵƐĞƌ ƚĞĂŵƐ͕ ŝŶƐƚĂŶƚ ŶŽƟĮĐĂƟŽŶƐ͕ ƌĞŵĞĚŝĂƟŽŶ ǁŽƌŬŇŽǁƐ ĂŶĚ ĞƐĐĂůĂƟŽŶƐ ƚŽ ƚŚĞ ƌĞůĞǀĂŶƚ ƐƚĂŬĞŚŽůĚĞƌƐ͘

+31 (0)35 528 04 50

1_1_stSp210x275_fc_A.indd 1

www.casewarercm.com

Pieter Nienhuis and Terry Wong

1000-21-3000-1973 MoneyCounts 2013-4

Kleur: fc

11-06-13 14:43