Black Book N°1 - Elton-Pickford

Black Book

10 Business Models

Innovants

N째1 www.elton-pickford.com

 Encouragez l’innovation.

Le changement est notre force vitale, la stagnation notre glas Âť David M. Ogilvy

Avant propos L’objectif de ce document est avant tout d’illustrer l’utilisation du Business Model Canvas, il ne constitue en aucun cas un jugement de valeur des entreprises étudiées, de leurs stratégies, de leurs hommes, de leurs marchés et clients, de leurs partenaires et fournisseurs, du management, de leurs processus ou de leurs cultures.

Elton-Pickford et Castlegrey SAS n’ont aucun lien capitalistique avec les sociétés étudiées.

L’ensemble des études ont été réalisées entre les mois d’octobre 2011 et Février 2012, il se peut que l’actualité économique ait apporté son lot de changements dans les évolutions des modèles économiques des entreprises étudiées.

Ce Black Book N°1 est dans sa première version il est très certainement perfectible, mais nous espérons que vous prendrez plaisir à le lire.

N’hésitez pas à nous contacter pour nous apporter vos commentaires et encouragements, nous questionner ou bien même si l’envie vous en prenait d’y participer en apportant vos propres articles. D’autres Black Book arrivent..

Dans la prochaine édition du Black Book nous aborderons également le design thinking, le Leanstartup et le Customer Development Process.

Pour contacter l’équipe du Black Book : blackbook@elton-pickford.com

SOMMAIRE

INTRODUCTION

page 6

Un modèle économique innovant ?

page 9

Les chiffres de l’innovation

page 14

Le crowdsourcing

page 20

Charlott’ lingerie

page 33

Voyageprive.com

page 43

Viadeo.com

page 50

Zinga.com

page 58

Meetic

page 66

Vente-privee.com

page 74

netAffiliation

page 81

Free - Groupe Iliad

page 90

Décathlon

page 99

Présentation Elton-Pickford

page 108

© Elton-Pickford 2012

BlackBook N°1 A Review of Business Models

« L’innovation, c’est une situation qu’on choisit parce qu’on a une passion brûlante pour quelque chose » Steve Jobs

Introduction

Auteur : Antoine Dumont Associé Elton-Pickford & Consultant Business Model Innovation

© Elton-Pickford 2012

BlackBook N°1 A Review of Business Models

Mon produit est innovant !

What else ?

A l’occasion d’une interview, le dirigeant d’un

bouleverser les acquis est une réalité. Le

opérateur de téléphonie récemment arrivé

risque de ne pas vouloir changer, ou de

sur le marché, donnait son avis à propos des

s’obstiner à faire mieux ce que l’on fait

grandes entreprises françaises qu’il n’estime

déjà très bien, est une stratégie vouée à

pas assez compétitives.

l’échec.

« Si vous prenez les 100 plus grandes

Le risque est de perdre une position de

entreprises américaines, plus de la moitié

leader si durement acquise, ou de se faire

ont moins de 20 ans. En France, si vous

totalement renverser dans les deux ans à

prenez le CAC-40, il est dur d’en trouver

venir.

une seule qui ait été créée il y a moins de 20 ans ! » Quels succès français pouvons-nous opposer à des réussites comme Google, Apple, Facebook ? Quelle chance la France donne t-elle à de futurs succès équivalent ?

Pour remporter de grands succès, il est important que chaque dirigeant s’inscrive dans une réelle dynamique de changement.

Mais finalement, pourquoi changer ? Est-ce vraiment indispensable ?

Le monde économique actuel nous dépasse par sa vitesse d’évolution. L’incroyable renversement que peuvent générer de nouveaux entrants sur un marché et en

© Elton-Pickford 2012

Il est terminé le temps où l’entreprise s’en tenait seulement à s’adapter. S’adapter à ses clients, s’adapter à ses concurrents, s’adapter à …

Les grands succès trouvent leurs origines dans le changement.

Il est nécessaire de commencer par se placer dans cette démarche et accepter de changer.

Il s’agit alors de porter un nouveau regard sur sa propre organisation.

• Quelle est ma vision de mon entreprise ?

• Quelle est la vision de ceux qui m’entourent sur mon entreprise ?

BlackBook N°1 A Review of Business Models

• Quelle place je laisse à la nouveauté, à l’improbable, à la différence ?

• Quels sont mes acquis et quels sont les risques que je suis prêt à courir ?

Néanmoins, notre sens de l’innovation ne serait-il pas trop concentré sur l’invention technologique et l’innovation produit ?

Certaines entreprises ont compris que l’avenir

Cela est-il suffisant pour garantir des succès

passe par l’innovation. Elles sont nombreuses

équivalent à ceux d’outre atlantique ?

à s’être engagées sur cette voie en développant en interne des équipes de

Y aurait-il une autre source d’innovation qui

recherche et développement.

aurait échappée à nos projets français pour ces futurs succès mondiaux ?

Ces travaux sont souvent axés sur la création de nouveaux produits et liés à l’innovation

Dans les pages qui suivent Peter Keates

technologique.

nous met sur la voie de la réponse.

L’Etat comprenant à son tour les enjeux,

Antoine Dumont, Associé Elton-Pickford

consacre depuis maintenant une quinzaine d’années de nombreux budgets aux entrepreneurs français, qui se lancent dans la création d’entreprise.

Antoine Dumont

Les structures d’accompagnement ne manquent pas à l’échelon national, régional et local.

Cela encourage la création de nombreuses entreprises, synonyme d’un certain dynamisme économique. L’innovation est donc bien en marche et tout le monde conviendra que c’est là une excellente nouvelle.

*inventé par Alex Osterwalder et Yves Pigneur d’HEC Lausanne

© Elton-Pickford 2012

BlackBook N°1 A Review of Business Models

0 Un modèle économique innovant ?

Auteur : Peter Keates Associé Elton-Pickford & Président Castlegrey SAS

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BlackBook N°1 A Review of Business Models

Cette page est volontairement laissĂŠe blanche

Un modèle économique innovant ?

Qu’elles soient grandes, moyennes ou petites, les entreprises doivent faire face aujourd’hui à un challenge unique dans l’histoire de l’économie.

Toujours plus rapides, toujours plus grands, toujours plus mondiaux, les changements économiques se font de plus en plus radicaux et impactent directement les entreprises et leurs équipes.

Même les grandes entreprises ne sont plus à l’abris d’une redistribution des cartes en leur défaveur, par exemple avec l’industrie du disque qui a vu l’arrivée d’Apple sur son marché et le retournement de celui-ci en quelques années vers la dématérialisation et l’ultra personnalisation.

Chose que les majors du disque n’ont toujours pas appréhendé et essayent de contrer à coup de lois et actions inutiles (Hadopi et consorts), au lieu de consacrer leur temps à trouver un nouveau modèle économique qu’attendent les consommateurs.

de ses brevets dans le domaine public ? ou des grandes chaines de télévisions qui se retrouvent en concurrence avec internet et son business model du gratuit ? ou bien encore les leaders de la téléphonie mobile confrontés à un nouvel entrant avec son modèle économique à bas coûts ?

Chaque pan de l’industrie est concerné, chaque entreprise quelque soit son secteur est concerné, chaque dirigeant d’entreprise de la plus petite aux plus grandes est concerné ! et devinez quoi ? chaque pays l’est tout autant !

Comme disait Charles Darwin, «les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s'adaptent le mieux aux changements».

Nous remercions Charles Darwin pour son oeuvre et cette phrase pleine de sens et l’appliquons au domaine de l’économie des entreprises.

Que dire de l’industrie pharmaceutique qui voit partir un pourcentage non négligeable

Vous êtes concerné !

Ferez-vous partie de la prochaine entreprise à se voir supplanter par un nouveau concurrent appliquant un nouveau modèle économique ? Ou préférez-vous êtes acteur du changement et optimiser les chances de renverser les tendances à votre avantage ?

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BlackBook N°1 A Review of Business Models

Le modèle économique d’une entreprise doit être régulièrement revu, amélioré, réinventé pour éviter d’être dépassé par la concurrence et risquer de ne plus pouvoir s’adapter aux changements que demandent les clients.

Le BMG a la particularité d’utiliser une représentation graphique (un Canvas) pour établir un langage commun à tout le monde et de permettre de travailler en équipe de manière visuelle avec des postit.

Les exemples d’entreprises en perte de vitesse sont malheureusement trop nombreux aujourd’hui pour rester figé à ne rien faire, il faut agir !

C’est ce Business Model Canvas que nous avons choisi d’utiliser pour analyser chaque modèle économique présenté dans ce livre.

Mais voilà, autant l’idée de changer de modèle économique ou créer un modèle économique innovant est séduisante, encore faut-il savoir comment s’y prendre.

Nous vous invitons à parcourir ce document, qui se veut avant tout un moyen de vous faire découvrir la richesse des modèles économiques.

Aujourd’hui il existe plusieurs méthodes éprouvées comme celle du BCG ou de M.W Johnson, mais force est de constater qu’elles ne sont généralement pas accessibles facilement.

Nous espérons qu’il vous inspirera et vous permettra de relever les nouveaux challenges auxquels votre entreprise devra faire face.

Cependant il existe la méthode Business Model Generation (BMG*) et son Business Model Canvas* composé de 9 blocs permettant d’appréhender l’ensemble des composants de l’entreprise (Segment client, Proposition de valeur, canaux, type de relation à mettre en oeuvre avec ces segments de clients, revenus, structure de coûts, partenariats, activités clés, Ressources clés).

N’hésitez pas à nous contacter pour nous faire part de vos commentaires, ce livre est une première version, nul doute que les prochaines éditions s’amélioreront et intégreront vos suggestions et commentaires comme base de notre travail.

Peter Keates, Associé Elton-Pickford

Pe te r Keates

*inventé par Alex Osterwalder et Yves Pigneur d’HEC Lausanne

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BlackBook N°1 A Review of Business Models

1 Les chiffres de l’innovation

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BlackBook N°1 A Review of Business Models

Quelle est la personne la plus moteur sur l’innovation dans votre entreprise ?

28

30,0 22,5

19

15,0 7,5

10

0

8

8

5

5

4

4

Pourcentage des répondants

CEO VP R&D CFO

President CIO VP Strategy

6 2

Chairperson VP Marketing Other

COO VP Innovation

Source : Innovation 2010 BusinessWeek/BCG Survey Results

Les sociétés innovantes génèrent des revenus supérieurs pour les actionnaires 20 15

17 12

12

10

7

5 0 -5

6 2

2 -2

Global innovators

Americas innovators European innovators Asia-Pacific innovators

3 ans premium

10 ans premium

Source : BCG 2010 Senior Executive Innovation Survey; BCG ValueScience Center analysis.

A quel rang placez-vous l’innovation dans les priorités stratégiques de votre entreprise ?

50,0

45

37,5 25,0

26

12,5 0

23

Top priorité

Top 3

Top 10

6

Pas prioritaire

Pourcentage des répondants Source : Innovation 2010 BusinessWeek/BCG Survey Results

L’innovation au top 3 des priorités stratégiques : en augmentation

72

72

54

66

66

64

2007

2008

2009

72

36 18 0

2006

Pourcentage des répondants Source : Innovation 2010 BusinessWeek/BCG Survey Results

2010

Les sociétés qui innovent au niveau de leur Business Model surperforment les innovateurs traditionnels !

!

9,00

8,5

En %

6,75

6,8

4,50

6,1 6

2,25 0

1,7 3 ans

0,1

1,7 5 ans

2,7 10 ans

1

Process & products innovators Business model innovators Différence Source : BCG 2010 Senior Executive Innovation Survey; BCG ValueScience Center analysis.

Autres sources : Observatoire des Sciences et des Techniques RAPPORT BIENNAL ÉDITION 2010 http://www.obs-ost.fr/fileadmin/medias/PDF/P1_SP1.pdf http://www.obs-ost.fr/fileadmin/medias/PDF/P4_Encarts.pdf

La co-création de valeur Demandez-vous comment vos clients, utilisateurs, bénévoles, partenaires, fournisseurs peuvent créer de la valeur avec vous.

Un des exemples les plus marquant aujourd’hui est Facebook.com, où les utilisateurs en enrichissant leurs données personnelles et en les partageants sur le réseau social, permettent à Mark Zuckerberg, le fondateur de Facebook, de s’enrichir chaque jour un peu plus.

2 Le Crowdsourcing « Quand les utilisateurs créent la valeur pour vous »

Auteur : Peter Keates Associé Elton-Pickford & Président Castlegrey SAS

© Elton-Pickford 2012

BlackBook N°1 A Review of Business Models

Business Model du Crowdsourcing

« Quand les utilisateurs créent la valeur pour vous » Présentation du crowdsourcing Le crowdsourcing (en français, externalisation ouverte) est un des domaines émergents du management de la connaissance : c'est le fait d'utiliser la créativité, l'intelligence et le savoir-faire d'un grand nombre de personnes (des internautes en général), en sous-traitance, pour réaliser certaines tâches traditionnellement effectuées par un employé ou un entrepreneur.

Ceci se fait par un appel ciblé (quand un niveau minimal d'expertise est nécessaire) ou par un appel ouvert à d'autres acteurs. Le travail est éventuellement rémunéré.

Il peut s'agir de simplement externaliser des tâches ne relevant pas du métier fondamental de l'entreprise, ou de démarches plus innovantes.

La traduction littérale de crowdsourcing est « approvisionnement par la foule, ou par un grand nombre [de personnes] », mais l'expression ne reflète pas vraiment le sens anglo-saxon du terme ; « Impartition à grande échelle » ou encore « externalisation distribuée à grande échelle » sont d'autres traductions plus précises.

Pour le journaliste économiste Henk van Ess, en septembre 2010, le crowdsourcing consiste à canaliser les besoins ou désirs d'experts pour résoudre un problème et ensuite partager librement la réponse avec tout le monde. Google et Wikipédia sont pour H. Van Ess les plus gros utilisateurs de crowdsourcing1.

Il existe de nombreuses formes, outils, buts et stratégies de crowdsourcing ; Le travail peut être collaboratif ou au contraire s'effectuer purement en parallèle.

Dans une approche économique, il peut s'agir de remplir une tâche au moindre coût, mais des approches plus collaboratives, sociales ou altruistes existent, faisant appel à des réseaux spécialisés ou au grand public.

Certaines démarches de sciences participatives et sciences citoyennes l'utilisent, pour acquérir un plus grand nombre de données, à des échelles géographiques qui seraient autrement inaccessibles à des chercheurs insuffisamment nombreux ou ne pouvant faire preuve d'ubiquité (par exemple dans le domaine de l'astronomie ou des sciences environnementales).

Le crowdsourcing peut être « actif » (des gens collaborent à trouver une solution à un problème) ou « passif » (On peut par exemple déduire du nombre de recherches sur un thème sur internet la popularité d'un sujet et en faire une information d'intérêt ; ex : Google a « observé une relation étroite entre le nombre de personnes faisant une recherche sur le mot et le sujet 'grippe' et le nombre de personnes ayant des symptômes grippaux » ."

Crowdsourcing et économie Volontariat, bénévolat et altruisme... ou prestation économique ?

Dans certains cas, la « foule » des participants volontaires offre a priori généreusement ses compétences, ses données.

Les participants peuvent estimer être en quelque sorte remboursés de leur travail par des résultats dont tout un chacun profiteront, ou estimer que l'intérêt général du projet justifie leur participation.

C'est par exemple le cas pour la communauté des internautes qui contribue aux Wikis de type Wikipédia, Wikibook, Wikiversité, wikispecies, Wikinews, Tela Botanica, etc.

C'est encore le cas quand les internautes se sont plus ou moins formellement organisés au travers de forums pour poser des questions sur les problèmes informatiques qu'ils rencontrent, et partager et évaluer les solutions proposées par d'autres internautes.

Autre exemple : depuis la fin des années 1990, des informaticiens

cherchent à produire des algorithmes et des outils permettant de mieux utiliser, valider, qualifier ou optimiser le crowding.

Dans d'autres cas, la force de travail ainsi mobilisée par des acteurs économiques, invite à rémunération.

Se pose alors la question de la valorisation monétaire de ce type de production.

Valorisation économique, avec les primes, cadeaux, prix ou le micropaiement.

Un des ancêtres des applications économiques du Crowsourcing pourrait être trouvé au milieu du xxe siècle avec le mécanisme de Démonstrationvente à domicile (par des ménagères invitant d'autres ménagères), développé par Tupperware pour vendre ses contenants en plastique hors des filières classiques de magasins.

L'exemple de micropaiement cité par Jeff Howe est celui de Claudia Menashe recherchant quelques photos pour illustrer la grippe aviaire sur un stand lors d'une exposition du National Health Museum (Musée national de la santé) de Washington.

Elle entre en négociation, sachant son faible budget, avec un photographe professionnel, Mark Harmel, qui est prêt à lui concéder à un prix qu'il considère comme deux fois plus faible que ses tarifs habituels, 4 photos pour 600 $.

C'est alors que Claudia Menashe découvre sur iStockphoto des documents ayant les caractéristiques qu'elle recherche.

Elle annonce à Mark Harmel qu'elle a trouvé son bonheur, s'étant procurée via iStockphoto, 56 images à environ 1 $ pièce.

L'histoire se termine de la façon suivante : le photographe professionnel Mark Harmel a compris qu'il ne pouvait pas lutter contre une foule d'amateurs de mieux en mieux équipés (appareil photo à moins de 1000 $, logiciel de traitement d'images, ordinateur personnel et Internet) consentant à être rétribués de 1 $ à 5 $ par photo. Il concentre maintenant son activité sur le travail à la commande.

Ce principe du micropaiement permet aux sites web de se rémunérer et à de nombreux contributeurs de se faire de l'argent de poche, ou un complément de revenus.

Un autre exemple de valorisation économique des entreprises utilisant le principe du crowdsourcing est celui des plateformes de concours de design comme 99Designs.

Le principe de ces plateformes est de proposer à ses clients la mise en ligne d'un concours de design afin de recevoir de nombreuses propositions de designs de la part des designers inscrits sur ces dites plateformes.

Exemples de sociétés utilisant le crowdsourcing comme business model Plateformes Intermédiaires Plateformes de Recherche & Développement • • • • • • • • •

Innocentive - open innovation problem solving TekScout - crowdsourcing R&D solutions IdeaConnection - idea marketplace and problem solving Yet2.com - IP market place PRESANS (beta) - connect and solve R&D problems Hypios - online problem solving Innoget - research intermediary platform One Billion Minds - online (social) challenges NineSigma - technology problem solving

Plateformes Marketing, Design & Idées • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

RedesignMe - community co-creation Atizo - open innovation market place Innovation Exchange - open innovation market place ideaken - collaborative crowdsourcing Idea Bounty - crowdsourcing ideas Guerra Creativa - crowdsourcing anything from logos to websites Brand Tags - tagging brands Battle of concepts - student challenges Brainrack - student challenges crowdSPRING - creative designs BootB.com - custom creative ideas for any creative need Myoo Create - environmental and social challenges 12designer - marketplace for creative solutions LeadVine - crowdsourcing lead generation 99designs - pioneer in design crowdsourcing Edge Amsterdam - elite sourcing platform OpenIDEO - collaborative design platform Challenge.gov - crowdsourced solutions for government problems eYeka - the co-creation community iStockphoto - stock photo

Plateformes de Collective Intelligence & de Prédiction • • •

Inkling Markets - use wisdom of the crowd for forecasting Intrade - global prediction markets NewsFutures - collective intelligence markets

• • • •

Ushahidi - crowdsourcing crisis information Kaggle - data mining and forecasting We Are Hunted - the online music chart ESP Game/Google Image Labeler - crowdsourced image labeling

Plateformes HR & Freelance • • • • •

TopCoder - competition-based software crowdsourcing Spudaroo - crowdsourcing copywriting HumanGrid - small online task solving ChumBonus - crowdsourcing recruitment Amazon Mechanical Turk - low-cost crowdsourcing

Logiciel Open innovation • • • •

spigit - idea management 2.0 Imaginatik - collective intelligence software Napkin Labs - connect with consumers, experts, employees Fellowforce - software/suggestion box 2.0

Intermédiaires en services d’open innovation • • • • •

Big Idea Group - organize innovation contests and idea hunts Idea Crossing - organize innovation quests Pharmalicensing - open innovation for the life sciences Chaordix - crowdsourcing engine for innovation DataStation - complete innovation platform

Création & Co-création • • • • • • • • • • • •

Spreadshirt - shirt community JuJups - personalized gifts Threadless - create and sell your t-shirts Naked&Angry - threadless for ties and wall coverings cafepress - shop, create or sell what’s on your mind zazzle - create and sell products CreateMyTattoo - crowdsourced tattoo design Sellaband – crowdfunded bands Artistshare – fans funding new artists Quirky - community product development jovoto - co-creation & mass collaboration Dream Heels - design your dream heels

Initiatives Corporate Idées produits • • • • • • • • • • • • •

Ideas Project - crowdsourcing platform by Nokia Fiat Mio - create a car Open Innovation Sara Lee - open innovation portal of Sara Lee P&G Open Innovation Challenge - external idea sourcing in Britain Ideas4Unilever - corporate venturing BMW Customer Innovation Lab - in german LeadUsers.nl & Live Simplicity - Philips’ crowdsourcing platforms Kraft - innovate with Kraft InnovationJam* - IBM’s more internally focussed idea generation project Dell IdeaStorm - external idea sourcing Vocalpoint - P&G’s network for women Betavine - Vodafone’s mobile app community My Startbucks Idea - shaping the future of Starbucks

Marque & Design • • • • • • • • • •

Spreadshirt Logo Design Contest - let community design new logo Gmail M-Velope Video Competition - viral video competition LEGO Factory - LEGO co-creation tool Peugeot - Peugeot’s design contest Muji - improving and suggesting new designs Electrolux Design Lab - annual design competition for students Fluevog - open shoe design LEGO Mindstorms - open source robots BurdaStyle - open source sewing GoldCorp - the famous GoldCorp Challenge

Peer Production & P2P • • • • • • •

CrowdSpirit - product development 2.0 Funding Circle - p2p lending Linux - open source software Wikipedia - peer produced encyclopedia Yahoo Answers - crowdsourced Q&A A Swarm of Angels - creating a £ 1 million film …

Crowdsourcing Public • • • • • • • • •

iBridge Network - platform for university innovation (iBridge) Science Commons - generic license agreements (Science Commons) Picnic Green Challenge - ideas to save the planet Eureke medical - medical open innovation platform German Catholic Church - catholic church adopts open innovation Fold it - solve puzzles for science Ideas Campaign - citizen ideas in Ireland Galaxy Zoo - discovering the universe

Quelle proposition de valeur pour les clients ?

Large choix

Tarifs attractifs

Clients

Quelle proposition de valeur pour les contributeurs ?

Valorisation de leur effort

% sur les ventes de leurs produits (photos, logos, design..)

Contributeurs

Partenaires clés Dans le cas du crowdsourcing, les partenaires clés sont les contributeurs, ceux qui vont produire le résultat. Ils peuvent être des professionnels ou des particuliers comme dans le cas du concours des glaces Ben & Jerry, qui organise un événement sur la réalisation de la meilleure glace avec la participation de ses clients. CF vidéo sur le site Elton-Pickford.

Une activité clé Le développement de la plateforme internet et de mise en relation est souvent l’une des activités clés, mais peut très bien être comme dans le cas de Ben & Jerry, l’organisation d’un événement/concours avec les relations presse et la publicité qui est nécessaire à la promotion de ce concours.

Une nouvelle tendance Le crowdsourcing est de plus en plus utilisé pour : ➡ Créer un nouveau produit ou service avec la participation de clients et prospects, ➡ Contribuer à l’enrichissement d’un contenu ou une offre internet (Fotolia.fr, slideshare.com, themeforest.org ...), ➡ Le marketing : logos, slogans, plaquettes, site web, ➡ La promotion et la vente : vente par le biais d’une force de vente de particuliers (hôtesses tupperware...).

Posez-vous les questions : ➡ Comment vos clients/prospects/fournisseurs/utilisateurs peuvent-ils contribuer à l’amélioration ou la création de nouvelles offres ? ➡ Comment peuvent-ils réaliser une partie de votre travail ?

A propos de ce document Ce document a été réalisé par Peter Keates, Associé, vous pouvez le contacter pour tout renseignement complémentaire par email : peter.keates@elton-pickford.com L’objectif de ce document est avant tout d’illustrer l’utilisation du Business Model Canvas, il ne constitue en aucun cas un jugement de valeur de l’entreprise, de sa stratégie, de ses hommes, de son marché, de son management, de ses processus ou de sa culture.

Elton-Pickford et Castlegrey SAS n’ont aucun lien capitalistique avec les sociétés étudiées.

Sources 23 Janvier 2012 : http://fr.wikipedia.org/wiki/Crowdsourcing http://www.openinnovators.net/list-open-innovation-crowdsourcingexamples/

Liste des publications Pour consulter la liste complète des publications Elton-Pickford disponibles au format électronique, visitez notre site Internet à www.elton-pickford.com

Cette page est volontairement laissĂŠe blanche

L’innovation par le canal de distribution L’innovation peut venir du canal de distribution. L’exemple du business model suivant utilise les vendeuses à domicile pour inonder le marché de ses produits affriolants ! tout en apportant une souplesse économique certaine car la force de vente est principalement un coût variable.

3 Charlott’ lingerie

Auteur : Antoine Dumont Associé Elton-Pickford

© Elton-Pickford 2012

BlackBook N°1 A Review of Business Models

Présentation de la société Lancée en 1994, l’entreprise Charlott’ fabrique et distribue à domicile de la lingerie. L’équation parfaite, une idée simple pour un produit de luxe, égal une croissance exponentielle et une rentabilité hors norme !

La recette magique de nombreux modèles économiques innovants réside dans l’expérience que l’entreprise va faire vivre à son client. Charlott’ ne déroge pas à la règle en proposant des moments insolites par la vente à domicile. Aller à la rencontre des femmes plutôt que de leur demander d'entrer en boutique. Une méthode qui paye puisque l’entreprise est classée « PME la plus rentable de France » en 2011.

Il faut dire que ce secteur a le vent en poupe. Les ventes à domiciles étaient en augmentation de 10% par an depuis plusieurs années, mais avec la crise, le phénomène a littéralement explosé.

L’innovation fait partie du plan de développement de l’entreprise. Selon Véronique Garnodier PDG et Fondatrice , « Il faut s’avoir se différencier, surprendre ».

Retour sur une success story française …

➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡

Créé en 1994 CA 2011 : 32 millions d’euros Perspective 2012 : croissance de 25% à 30% Rentabilité annuelle : 30% 40 collaborateurs Réseau de 4 200 vendeurs indépendants Présent dans une dizaine de pays

Quel segment de clientèle ?

es , ➡ 98% de femm ge : 37 ans, ’â d e n n e y o ➡M actives, s e m m fe e d ➡ 65% ➡ 60% urbaines. nfondues, o c P S C s te u o ➡T mariées, s e m m fe e d ➡ 80% s de 9 ans in o m e d ts n ➡ avec 2 enfa

Quelle proposition de valeur ?

Vendeuses

4 200

Hôtesses

➡ Complément de salaire ➡ Expérience d’entreprise forte ➡ Commission de 30% sur les ventes ➡ (Entre 600 € et 800 € par mois en moyenne)

➡ Ensemble de lingerie offert pour l’organisation de réunions ➡ Bon d’achats offert

200 000

Clients

2 000 000

➡ ➡ ➡ ➡

Produit haut de gamme Prix bas Expérience et conseils en réunion Personnalisation de la vente

Flux de revenus Les flux de revenus de Charlott’ sont essentiellement issus de la vente d’articles de lingerie féminine, même si la marque développe des lignes hommes, enfant et maillot de bain. Le chiffre d’affaire moyen généré par réunion est de 640 € pour un panier moyen autour de 80 €.

Les 400 réunions qui se déroulent chaque jour permettent à l’entreprise de dégager un chiffre d’affaire de 32 millions d’euros en 2011.

Les perspectives pour 2014 prévoient un chiffre d’affaire de près de 100 millions d’euros avec un réseau de 9 000 vendeurs.

Graphique du chiffre d’affaires Chiffre d’affaires en millions d’Euros 100 75 50 25 2009

2010

2011

2012

2014

er sp (p

er sp (p

2013

ec tiv es )

2008

(N C)

2007

ec tiv es )

0

92 %

Des ventes concernent la lingerie pour femme

800

Références de produits

30 %

Résultat net chaque année

Relation clients Charlott’ cherche à développer des relations de proximité avec ses 2 000 000 clients. Pour atteindre cet objectif l’entreprise a bâti un réseau de vendeuses indépendantes qui quadrille l’hexagone.

L’organisation de réunion à domicile permet de faire vivre une expérience au client. La conseillère qui se déplace pour animer la réunion personnalise ainsi la relation client.

L’ambiance de la rencontre est également unique grâce à l’hôtesse qui a invité son cercle amicale ou familiale. Le client se retrouve donc dans un cadre qui lui est souvent familier et entouré de personnes qu’il apprécie. Il peut ainsi essayer des articles intimes en toute confiance et sérénité.

L’entreprise de lingerie organise régulièrement dans toute la France des défilés gratuits et ouverts à tous, permettant à chacun de découvrir une gamme qui veut répondre à tous les goûts. Les mannequins choisis par l’organisation se déclinent sous toutes les silhouettes. Fini les jeunes filles rachitiques, place à la femme normale. Chaque cliente peut ainsi se reconnaître et se retrouver.

Charlott’ a adopté dès le départ de l’aventure une stratégie de prix bas.

Pour autant le positionnement reste haut de gamme. Les vendeuses peuvent ainsi proposer des produits 30% à 40% moins cher qu’en boutique.

Climat de confiance Relation personnalisée Expérience avec le produit

Canaux de distribution La plus grande partie de la stratégie de développement du groupe passe les canaux de distribution.

Pour distribuer son offre, Charlott’ s’appui sur un extraordinaire réseau de vendeuses indépendantes à domicile. Un nombre de vendeuses en constante augmentation.

Pour cela la direction met les moyens pour animer et développer cette force, la croissance de l’entreprise s’effectuant avec celle du réseau : ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡

Outils de suivi des ventes, Coaching en ligne, Formation sur le terrain, Sport et cohésion, Teambuilding, Séminaires …

En 2011, les commissions ont été augmentées de 50%, de quoi motiver les ambassadrices !

Activité complémentaire ou principale, chacune adaptera son implication selon ses possibilités. En moyenne le salaire mensuel dégagé s’élève entre 600€ et 800€.

De plus, le groupe de lingerie déploie et profite d’une forte médiatisation qui lui donne une excellente visibilité. Pas moins de 15 articles par mois, et plusieurs

Nombre de vendeurs indépendants 9000 6750 4500 2250 0

2008

2009

2010

2011

2014 (perspectives)

Sources http://www.charlott.fr/presse/09-07/entreprendre.pdf http://www.charlott.fr/presse/09-11/capital_finance.pdf http://www.charlott.fr/presse/10-03/2010-03-181210management.pdf http://www.charlott.fr/presse/12-01/leprogres.pdf http://www.charlott.fr/presse/10-04/2010-04-301082ouest_france.pdf http://www.charlott.fr/presse/10-07/lentreprise.pdf http://www.charlott.fr/presse/11-11/lemonde.pdf http://www.societe.com/bilan/charlott/399368307201012311.html http://www.charlott.fr/presse/09-12/lejournaldesentreprises.pdf http://www.journaldunet.com/economie/distribution/dossier/les-bons-filonsde-la-vente-a-domicile/charlott-lingerie-decomplexe-les-femmes.shtml http://www.charlott.fr/D7_societe.html

Les modèles économiques de l’internet Les systèmes d’informations ont un impact toujours plus important dans la réactivité de l’entreprise et l’adaptabilité de son modèle économique.

La connexion du SI de l’entreprise à Internet est aujourd’hui incontournable en permettant l'accès au marché mondial, à moindre coût, mais également de faire entrer les partenaires et les clients dans la création de valeur.

Internet permet aujourd’hui de tester très rapidement de nouveaux business models et de les adapter de manière itérative aux retours des clients.

2 voyageprive.com

Auteur : Peter Keates Associé Elton-Pickford & Président Castlegrey SAS

© Elton-Pickford 2012

BlackBook N°1 A Review of Business Models

Présentation de la société

Créé en 2005 par Denis Philippon, voyageprive.com a réalisé 200 Millions d’ euros en 2010 et devrait clôturer 2011 à 350 Millions d’Euros d’après les estimations de son PDG. L’activité de voyageprive.com est de proposer par internet des ventes flash de voyages touristiques dégriffés entre -30 et -70%.

Le succès de voyageprive.com repose en partie sur des voyages touristiques à bas prix et de qualité, accessibles par un système de Club en ligne valorisant les produits et les clients. ➡ La rentabilité de cette activité tient principalement sur l’automatisation maximale des transactions et de la relation client.

Plus l’intervention humaine est importante sur une vente moins la marge d’exploitation est élevée.

Un effort important a été réalisé au lancement de cette activité sur la plateforme de ventes flash en ligne, celle-ci représente actuellement une barrière à l’entrée du marché pour les nouveaux arrivants.

L’innovation s’est située au lancement de l’activité, car les ventes de voyages en ligne dégriffés n’étaient pas encore très répandus en 2005.

L’activité a un BFR négatif, ce qui veut dire que les encaissements sont réalisés avant les décaissements. Le besoin en fonds de roulement peut être appelé « ressource en fonds de roulement ».

L’avantage d’un BFR négatif est de permettre dans ce cas l’autofinancement de l’activité.

« Plateforme + Expertise + Qualité »

voyageprive.com en chiffres 350

400

300 200 200 100

2

9

2005

2006

21

100

43,5

0

2007

2008

2009

2010

-100 2011

Chiffre d’affaires en millions d’Euros Résultats

*estimation du résultat net pour 2010 et 2011

➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡

Créé en 2006 Prévision CA 2011 : 350 Millions d’euros en Europe Croissance prévue en 2011 : 75% Marge brute de 17 à 18% Résultat net 8% Panier moyen 800 € 1.000.000 voyageurs en 2010 6,5 millions de membres dont 3,6 millions en France 3 millions de visiteurs uniques par jour 220 employés en 2011

Quelle proposition de valeur pour les particuliers ?

Club voyageprive.com + Expertise voyage

-30 à 70% sur les voyages touristiques haut de gamme

Vente flash

Particuliers / Internautes

Quelle proposition de valeur pour les partenaires ?

Expertise métier sur les voyages

Ecoulement de leurs stocks rapidement

Hôtels, compagnies aériennes, touropérateurs

Deux activités clés Deux activités clés se distinguent fortement dans le Business Model de voyageprive.com : 1 - le développement de la plateforme de vente en ligne, permettant les ventes flash et l’automatisation maximale de la relation client, 2 - le sourcing de fournisseurs / partenaires pour alimenter les ventes flash en voyages touristiques A cela il faut ajouter une compétence métier du voyage, par le recrutement et la formation du personnel adéquat.

L’avenir se dessine à l’international Pour continuer à croitre, voyageprive.com s’oriente maintenant sur le développement commercial dans le monde avec les pays suivants :

Actuellement :

En préparation :

En réflexion :

Espagne, Italie, Angleterre, Etats-Unis,

➡ l’Allemagne, ➡ la Russie, ➡ la Pologne.

➡ la Chine, ➡ l’Inde, ➡ le Brésil.

➡ ➡ ➡ ➡

Sources 02.02.2011 : Le Nouvel Economiste : http://www.lenouveleconomiste.fr/denisphilipon-voyageprive-com-tout-se-joue-au-niveau-des-hommes-8813/ 6/12/2011 : Strategos : http://www.strategos.fr/spip.php?page=articlenumero&id_article=830 19/01/2011 : http://www.ecommercemag.fr

Elton-Pickford - Business Model Innovation & Strategy

4 viadeo « Plate-forme multiface et freemium »

Auteur : Antoine Dumont Associé Elton-Pickford

© Elton-Pickford 2012

BlackBook N°1 A Review of Business Models

Présentation de la société

« Plate-forme multiface et freemium » Présent sur les cinq continents, le groupe Viadeo offre à plus de 35 millions de professionnels des solutions pour développer leurs contacts professionnels et opportunités d’affaires tant à l’échelle locale que globale.

La société emploie à ce jour 350 personnes et réalise un chiffre d’affaires de 30 millions d’euros.

Retour sur une succès story à la française …

➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡

Créé en 2004 Plus de 35 millions d’utilisateurs Plus de 3 millions de profils consultés / jour 150 000 mises en relations / jour CA 2010 : 30 millions d’euros Accessible en 6 langues

Quelle proposition de valeur ?

Augmenter les opportunités de business

Augmenter les opportunités de carrières

Gérer et développer son réseau professionnel

Internautes professionnels

Publicité

Recrutement

La régie publicitaire permet aux annonceurs d’optimiser leurs campagnes publicitaires on-line (Alerte Mail Personnalisée, bannière publicitaire ciblée, ciblage maximum des annonces).

La « Bibliothèque de profils » permet de gérer offres d’emploi et candidatures (Diffusion et mise en avant des offres d’emploi auprès des « cibles » souhaitées, Identification des candidats répondant aux critères de sélection, rester informé des nouveaux profils intéressants).

Annonceurs

Quel segment de clientèle ?

Viadeo s’adresse aux professionnels du monde entier.

60% Moyenne d’âge de la cible

40% 37 ans

Utilisateurs

10 % 80 % Entrepreneurs Freelances Demandeurs d’emplois Salariés

5 % 5 %

Flux de revenus Abonnements Viadeo tire ses revenus des abonnements Premium qui représentent 50 % du chiffre d’affaire.

Les accès Premium donnent droit à des fonctionnalités auxquelles l’utilisateur de base n’a pas accès : consultation des profils, envoi de messages, suivi des visites de son profil…

Le solde des revenus provient des offres d’emplois placées par les recruteurs (35 %) et la publicité réalisée par les annonceurs (15 %).

Répartition des revenus 35 % 50 % Abonnements Premium Recruteurs Publicités

15 %

Abonnés Premium

Les abonnés Premium représentent 15% à 17% des abonnés

Accès gratuits

Environ 85% des utilisateurs accèdent au services gratuit

80%

Des abonnements de 12 mois sont renouvelés

Partenaires clés La réussite du modèle économique de Viadeo tient aussi à son réseau de fournisseurs et de partenaires.

Microsoft: Une partie des fonctionnalités de Viadeo sont disponibles directement dans la messagerie Outlook 2010, via la nouvelle fonction Outlook Social Connector.

IBM Lotus Notes: de la même manière que pour Outlook Social Connector, Viadeo est disponible sur IBM Lotus Notes et permet aux utilisateurs professionnels de suivre l'actualité de leur réseau directement sur leur messagerie.

Association pour l'emploi des cadres, APEC : Depuis fin janvier 2010, une passerelle technologique relie désormais les sites Apec et Viadeo.

Cette passerelle permet aux cadres de visualiser directement depuis le site de l’Apec les informations contenues dans Viadeo.

Ils peuvent, par exemple, se renseigner sur une entreprise qui recrute en trouvant qui, dans leurs contacts ou contacts potentiels, y travaille. De son côté, l'APEC a créé sur Viadeo, un "hub" ou forum de discussion, administré par des conseillers, afin d'apporter conseils aux cadres dans la gestion de leur carrière.

Sources Le Soir - 5/07/2011 : http://corporate.viadeo.com La Tribune - 10/03/2011 : http://www.latribune.fr/journal/edition-du-1003/technosmedias/1130379/viadeo-emprunte-une-voie-de-developpement-differente-decelle-de-linkedin.html PrĂŠsentation Viadeo 2010 : http://corporate.viadeo.com Dossier de presse 2010 : http://corporate.viadeo.com Infographie 2011 : http://corporate.viadeo.com

5 Zinga « Plate-forme de jeux sur Facebook »

Auteur : Peter Keates Associé Elton-Pickford

© Elton-Pickford 2012

BlackBook N°1 A Review of Business Models

Présentation de la société Zynga a vu le jour en janvier 2007, ses quatre fondateurs sont Mark Pincus, Scott Sale, Kyle Stewart et John Doerr. Au même moment, ils lancent YoVille, un monde virtuel pour réseau sociaux.

D'après le site web officiel de Zynga, en décembre 2009, ils possédaient déjà plus de 60 millions de joueurs actifs tous les jours.

Le nom de la compagnie « Zynga » était à l'origine celui du chien que possédait Mark Pincus et c'est également pour cela que le logo de la firme représente un pitt-bull.

Zynga a été introduit en bourse en décembre 2011 à 7 milliards de dollars, constituant la deuxième plus grosse valorisation après Google en 2004.

Sources de revenus La société Zynga a deux sources principales de revenus: la vente de biens virtuels achetés via le biais de carte de crédit et la publicité. ➡ Au premier trimestre 2011, 94 % de son chiffre d'affaires a ainsi été apporté par la vente de biens virtuels, ➡ Les 6 % restants sont générés par la publicité (bannières, biens virtuels gratuits aux couleurs d'un annonceur, etc.). Malgré un catalogue d'une dizaine de jeux, la quasi-totalité de ses revenus est apportée par deux ou trois titres, les plus populaires étant "Farmville", "CityVille" et "MafiaWars".

Sur les 148 millions de joueurs mensuels, seul un petit nombre génère des revenus.

Zynga doit continuellement recruter de nouveaux joueurs pour maintenir sa croissance de ses revenus liée à l'achat de biens virtuels.

Business Model de Zinga Bien que l'entreprise exploite à fond les opportunités virales de Facebook, Zynga a augmenté de 170 % ses investissements dans le marketing, soit 114 millions de dollars.

Pour la société Zynga, Facebook représente son principal allié mais aussi la plus grosse contrainte de la start-up. Elle demeure encore sa principale source de revenu et de trafic.

Zynga est également soumis aux évolutions de règlementation que Facebook peut imposer.

Zynga utilise une monnaie virtuelle, les zCoins, qui récompense les internautes qui visionnent des vidéos publicitaires sur Facebook.

Cette monnaie peut être utilisée pour acheter des biens virtuels dans les jeux de Zynga.

En contrepartie, Facebook reverse à Zynga une commission sur ses recettes publicitaires.

Depuis que Zynga a officialisé sa monnaie virtuelle, ses jeux subissent une baisse de fréquentation.

« Freemium, monnaie virtuelle & Facebook »

Zynga.com en chiffres Chiffre d’affaires en millions de dollars Résultat net

CA 2011 sur 9 mois 828,86

900 597

675 450 225 0

0,693

19

121

-225 -450 -675 -900 2007

➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡

2008

2009

2010

2011

Créé en Janvier 2007 CA 2010 : 600 millions de Dollars Résultat net : 90,6 millions de Dollars Revenus publicitaires en ligne pour Q1 : 13 millions de dollars 95% des revenus proviennent de la plateforme Facebook 30% des revenus rétrocédés à Facebook Valorisation Boursière au 16/12/2011 : 7 milliards de dollars Publicité : 114 millions de dollars 1 500 employés en 2010 232 millions d’utilisateurs mensuels Rentabilité de l’activité à partir de 3% d’utilisateurs payants

Quelle proposition de valeur pour les particuliers ?

Accès et jeux gratuits « Freemium »

« Social Gaming »

Particuliers / Internautes sur Facebook

Pour les joueurs Une proposition de valeur axée sur une offre Freemium, les utilisateurs peuvent jouer gratuitement jusqu’à un certain point.

S’ils souhaitent avancer plus vite ou acquérir des objets ils peuvent commander directement en ligne des « objets virtuels ».

Les jeux fonctionnent sur la plateforme Facebook, ils permettent de créer des groupes qui affrontent d’autres groupes, le côté réseau social joue à plein.

Partenaires clés Facebook est le principal partenaire de Zynga, l’ensemble des jeux fonctionne sur Facebook.

Depuis que Facebook a imposé une redevance de 30% des revenus, Zynga accélère le développement de sa propre plateforme Z Projects pour essayer de migrer une partie des joueurs.

Pour la société Zynga, Facebook est aussi la plus grosse contrainte de la start-up. Elle demeure encore sa principale source de revenu et de trafic.

Zynga est également soumis aux évolutions de règlementation que Facebook peut imposer.

Activités clés L’activité clé de Zynga est de développer et de maintenir des jeux fonctionnant sur : ➡ ➡ ➡ ➡ ➡

Facebook, Z Projects, iPad, iPhone, Android,

➡ ➡ ➡ ➡ ➡

Android Tablet, HTML 5, Google + MySpace, Yahoo.

Zinga développe également sa nouvelle plateforme Z Projects.

Sources 19/12/2011 : Zinga.com 16/12/2011 : Le Figaro : http://www.lefigaro.fr/medias/2011/12/16/04002-20111216ARTFIG00288zynga-valorisee-a-7-milliards-de-dollars-en-bourse.php 1/07/2011 : Techcrunch : http://techcrunch.com/2011/07/01/zynga-financials/

Partenaires clés Facebook est le principal partenaire de Zynga, l’ensemble des jeux fonctionne sur Facebook.

Depuis que Facebook a imposé une redevance de 30% des revenus, Zynga accélère le développement de sa propre plateforme Z Projects pour essayer de migrer une partie des joueurs.

Pour la société Zynga, Facebook est aussi la plus grosse contrainte de la start-up. Elle demeure encore sa principale source de revenu et de trafic.

Zynga est également soumis aux évolutions de règlementation que Facebook peut imposer.

Activités clés L’activité clé de Zynga est de développer et de maintenir des jeux fonctionnant sur : Facebook, Z Projects, iPad, iPhone, ➡ Android, ➡ ➡ ➡ ➡

➡ ➡ ➡ ➡ ➡

Android Tablet, HTML 5, Google + MySpace, Yahoo.

Zinga développe également sa nouvelle plateforme Z Projects.

Sources 19/12/2011 : Zinga.com 16/12/2011 : Le Figaro : http://www.lefigaro.fr/medias/2011/12/16/04002-20111216ARTFIG00288zynga-valorisee-a-7-milliards-de-dollars-en-bourse.php 1/07/2011 : Techcrunch : http://techcrunch.com/2011/07/01/zynga-financials/

6 Meetic « Les rencontres amoureuses sur Internet »

Auteur : Peter Keates Associé Elton-Pickford

© Elton-Pickford 2012

BlackBook N°1 A Review of Business Models

Présentation de la société Meetic leader européen des rencontres sur internet gère deux services en Europe sous les marques Meetic et Meetic Affinity, le : ➡ Dating, ➡ Matchmaking.

Ces deux modèles économiques sont fortement complémentaires, l’un est basé sur l’usage de l’Internet, l’autre sur l’usage du Mobile.

En reprenant en juin 2009 les activités Europe du n° 1 mondial Match.com, Meetic a consolidé sa première place sur le continent.

Le Groupe est aujourd’hui présent dans 16 pays d’Europe, et le site internet est disponible en 13 langues.

L’activité du groupe est une alliance de marketing innovant et de maîtrise technologique.

La société emploi à ce jour 400 personnes et a réalisé en 2010 un chiffre d’affaires de 186 Millions d’Euros.

Quelle proposition de valeur ?

Pour les célibataires ➡ Chaque jour, 397 belles histoires commencent sur MEETIC, ➡ Un outil de «Matching» automatique des affinités, ➡ Des offres adaptées à chaque segment, CSP+, rencontres locales, utilisateurs Facebook (Peexme)... ➡ Accessible 24H sur 24H par internet et iPhone, Android, Windows Phone 7, Nokia et bientôt Blackberry.

Pour les annonceurs Un marketing segmenté sur 1,8 Million de profils actifs.

Pour les affiliés (partenaires) Pourcentage élevé de conversion, rémunération attractive jusqu’à 10 € par personne enregistrée sur Meetic (commission même sans abonnement, enregistrement gratuit).

Simplicité d’intégration de la publicité aux blogs et sites internet.

Quel segment de clientèle ?

Meetic s’adresse aux célibataires du monde entier dont 35 Millions de célibataires en Europe.

Répartition

48%

52%

Utilisateurs 25-34 ans 20 %

Autres 47 %

35-49 ans 33 % 25-34 ans 35-49 ans Autres

Flux de revenus Abonnements Pour utiliser le service Meetic, les célibataires s'acquittent d’un abonnement de : • Pass 1 mois : 34,90 €/mois • Pass 3 mois : 19,90 €/mois • Pass 6 mois : 14,90 €/mois au lieu de 34,90 €, Facturé en un paiement de 89,40 € Chiffre d’affaires de Meetic Résultat Net

200 150 100 50 0 -50

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Meetic annonce que le délai moyen pour une «belle rencontre» est de une année. On peut donc estimer qu’un abonné dépensera entre 6 mois et 1 an d’abonnement soit entre 89,40 € et 178,80 € avant de trouver le « bonheur ».

La facturation à la commande de l’ensemble des mois à consommer permet à la société Meetic de bénéficier d’une prévision précise de ses revenus et d’une amélioration du délais des encaissements donc de l’amélioration de son BFR. Notons que l’application iPhone est gratuite pour les abonnés. Ceux souhaitant utiliser l’application sans être abonné au préalable devrons s'acquitter de 19,99 € par mois ou 5,99 € par semaine.

Publicités pour les annonceurs Meetic propose également de la publicité payante sur son site.

Meetic bénéficie en Europe d’un trafic important (Nielsen ou Comscore).

Quelques chiffres : ➡ Sur le web : 1.8 millions de profils actifs et 1.702 Millions de visiteurs uniques pour le mois de mai 2011* ➡ Sur le mobile : 500 000 visiteurs uniques ➡ Une marque forte avec 91% de taux de notoriété en France et un positionnement à l'international*** ➡ Une part d’audience de 13,31 % du secteur dating en France, avec un temps de connexion mensuel moyen de 1H02mn41s** ➡ La plus grande communauté européenne de célibataires avec 42 millions de profils crées en Europe depuis sa création ➡ Le 1er site TOP Nielsen/Europe avec un Active Reach de 2,73 % (Active Digital Media Universe).

* Données MNR mai 2011 ** Données MNR mars 2011 *** Sources : Baromètre TNS Brand tracking survey - septembre 2010

Sources 13 novembre 2011 http://pressroom.meetic.fr 14 novembre 2011 : iTunes store http://itunes.apple.com/fr/app/ id416973595?mt=8 * Certains éléments sont extraits de la présentation officielle de la société Meetic

7 vente-privee.com « Les ventes privées en ligne »

Auteur : Peter Keates Associé Elton-Pickford

© Elton-Pickford 2012

BlackBook N°1 A Review of Business Models

Business Model de Vente-Privee.com

« Un Business Model Innovant dès 2001 » Présentation de la société et de son Business Model Créé en 2001 par Jacques-Antoine Grandjon et 6 associés, VentePrivee.com est devenu le leader mondial du déstockage en ligne des grandes marques.

En 2011, vente-privee.com réalisera 1,107 Milliards d’Euros de chiffre d’affaires en Europe*.

Ce qui a fait le succès de Vente-Privee.com, c’est d’avoir su imaginer et mettre en place dès 2001 un Business Model Innovant et inédit dans le monde, celui-ci repose sur : ➡ Des ventes événementielles sur Internet, limitées dans le temps, ➡ Des produits de grandes marques décotés de -40 à -70% par rapport au prix en magasin. ➡ Une recherche permanente de qualité orientée sur la simplicité d’usage du site internet et la qualité apportées à la relation, ➡ Un mode d'adhésion sélectif basé sur le parrainage.

Un concept innovant en perpétuelle évolution Jusqu’à la fin des années 1990, les marques écoulaient leurs fins de séries en passant par des « grossistes soldeurs ».

Vente-privee.com leur offre un concept totalement nouveau alliant l’événement et l’exclusivité : chaque jour, le site écoule des produits ou des services à des prix défiant toute concurrence selon le principe « premiers arrivés, premiers servis ». Nombre limité d’opérations dans l’année (2 ou 3 par marque), durée très brève des ventes (3 à 5 jours en moyenne), accès limité aux membres… Tout est fait pour protéger leur image.

Ce business model a ainsi permis à vente-privee.com de devenir un outil pour plus de 1 450 marques partenaires, en accord avec l’image et l’univers de leurs produits : prêt-à-porter, accessoires de mode, équipement de la maison, jouets, articles de sport, high-tech, gastronomie, vins, spectacles, voyages… * Estimations vente-privee.com

Vente-Privee.com en chiffres Chiffre d’affaires en millions d’Euros 1500 1107 1125

969 843,5

750

630,9 436

375

287 127,7 0,65

3,37

21,3

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

0

➡ Créé en 2001 ➡ CA 2011 : 1,107 milliards d’euros en Europe* 80% sur le marché Français ➡ 41 millions de produits vendus en 2010 ➡ 160 000 m2 d’entrepôts ➡ 14 millions de membres ➡ 2 millions de visiteurs uniques par jour ➡ 0 budget publicité ➡ 1 400 employés ➡ 1 450 marques partenaires ➡ 8 pays

Quelle proposition de valeur pour les particuliers ?

Club VentePrivee.com / parrainage

-40 à 70% sur les grandes marques

Limité dans le temps

Particuliers / Internautes

Quelle proposition de valeur pour les marques ?

Valorisation du produit ou service par une mise en scène adaptée

Ecoulement de leurs stocks rapidement

Marques Partenaires / Grandes Marques

Partenaires clés La réussite du modèle économique de vente-privee.com tient également à son réseau de fournisseurs et de partenaires.

Celui-ci comporte aujourd’hui 1.450 marques partenaires.

Pour convaincre les grandes marques de luxe toujours réticentes à s’afficher sur Internet à côté de marques moins prestigieuses, venteprivee.com à misé sur une mise en scène très soignée : la photo et la musique sont réalisées dans ses propres studios.

Une activité clé De la régie en passant par le shooting et la post production, l’espace modulaire de vente-privee.com permet de créer jusqu’à 60 studios et de produire plus de 15 000 photos par jour.

Les photographes, maquilleurs, infographistes, retoucheurs et développeurs photos y travaillent en complément des équipes créatives de home, motion et sound designers présents au siège.

Plus de 260 collaborateurs sont en charge de la production des photos, des catalogues, des ambiances et de tous les éléments que vente-privee.com met en place afin de valoriser les marques.

Un total de 3.800 m2, fait de la Digital Factory by venteprivee.com le plus grand centre européen dédié à l’image.

A propos de ce document Ce document a été réalisé par Peter Keates, Associé, vous pouvez le contacter pour tout renseignement complémentaire par email : peter.keates@elton-pickford.com L’objectif de ce document est avant tout d’illustrer l’utilisation du Business Model Canvas, il ne constitue en aucun cas un jugement de valeur de l’entreprise, de sa stratégie, de ses hommes, de son marché, de son management, de ses processus ou de sa culture.

Elton-Pickford et Castlegrey SAS n’ont aucun lien capitalistique avec les sociétés étudiées.

Sources Vente-Privee.com - 29/11/2011 : http://pressroom.vente-privee.com La Tribune - 22/11/2011 : http://www.latribune.fr/technos-medias/internet/ 20111122trib000665884/vente-privee.com-dix-ans-et-bientot-20-millions-declients-.html

Liste des publications Pour consulter la liste complète des publications Elton-Pickford disponibles au format électronique, visitez notre site Internet à www.elton-pickford.com

8 netAffiliation « Plateforme publicitaire sur internet »

Auteur : Antoine Dumont Associé Elton-Pickford

© Elton-Pickford 2012

BlackBook N°1 A Review of Business Models

Présentation de la société Lancée en 2004, NetAffiliation est un groupe international présent en Europe et en Amérique du sud.

Profitant d’une croissance exponentielle, l’entreprise est rapidement devenue une plate- forme d'affiliation majeure.

Le rôle de NetAffiliation est de mettre en relation des annonceurs avec des affiliés mettant à disposition leur propre site internet comme relais de communication (publicité). L’affilié peut ainsi augmenter ses revenus, la publicité étant payée aux résultats. « Chaque fois qu’un site partenaire redirige un internaute vers un site de vente par le biais de la publicité, on est capable de suivre ce mouvement et de savoir s’il y a eu une vente de générée. Le site affichant la publicité sera payé à la commission en cas de vente ». François Bieber, PDG de NetAffiliation.

Avec une équipe de près de 130 collaborateurs, cette entreprise au modèle économique innovant a vu son chiffre d’affaire bondir de 200 000 Euros en 2004 à 50 millions d’Euros en 2011.

Le groupe qui pourrait faire son introduction en bourse en 2013, prévoit d’accentuer son développement à l’international.

« L'innovation est une recherche permanente au sein de l'équipe NetAffiliation » ➡ Affiliation : Acquérir du trafic ciblé, élargir sa base de contacts, et augmenter ses ventes, ➡ Affiliation mobile : Une offre d’affiliation sur mobile sur mesure, ➡ Co-registration : Une solution efficace pour recruter des prospects qualifiés, ➡ Tracking : Un outil fiable et optimal de mesure des résultats des campagnes on-line, ➡ Création : Un studio graphique dédié pour réaliser les supports de communication on-line, ➡ Conseil : L’expertise de spécialistes dans le choix de leviers d’action et d’optimisation du ROI.

➡ Créé en 2001 ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡ ➡

Lancement en janvier 2004 Prévision CA 2011 : 50 millions d’euros Croissance prévue en 2011 : 72% Réseau de 85.000 affiliés 1.000 annonceurs 2eme plateforme d’affiliation en France 130 collaborateurs

➡ 6 milliards de clics ➡ 14 millions de ventes ➡ 88 milliards d’affichages

netAFFILIATION en chiffres

Chiffre d’affaires en millions d’Euros

50 50

36

37,5

24

25

15 10

12,5

5 0,1

0,3

1,3

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

0

Deux activités clés Deux activités clés se distinguent fortement dans le Business Model de Netaffiliation : 1- le développement de la plateforme de connexion d’espaces publicitaires entres annonceurs et affiliés, ainsi que le puissant outils de tracking et les services associés, 2 - le sourcing d’annonceurs et d’affiliés pour alimenter les campagnes marketing.

Quelle proposition de valeur pour les annonceurs ?

Mise en relation avec des affiliés Relais de publicités

Création + Studio graphique

Tracking

Annonceurs / Grandes enseignes

Quelle proposition de valeur pour les affiliés ?

Revenus supplémentaires

Choix des annonceurs

Particuliers / Professionnels / Site web gratuits

L’avenir se dessine sur le mobile Grâce à l’explosion du trafic Internet généré par les smartphones et les tablettes, le marché publicitaire mobile est en plein essor. « Le marché de la publicité sur mobile devrait représenter plus de 13 milliard de dollars en 2013, on va pouvoir inventer de nouveaux modes de fonctionnements publicitaires ». François Bieber, PDG de NetAffiliation.

Dernièrement afin d’accélérer son développement sur ce nouveau marché, le groupe est entré au capital de deux start-up innovantes : ➡ Loodies : société spécialisée dans la conception de formats publicitaires innovants sur les terminaux mobiles, ➡ Swelen : société spécialisée dans le traitement et la diffusion de l'information numérique. La start-up propose notamment une technologie capable de recommander des annonces publicitaires pertinentes et de façon intelligente, en fonction

Sources 02 .01.2012 : http://www.oxalide.com/expertises/billets-d-expert/ Infrastructure-pour-supporter-la-croissance/ 18.10.2011 : http://www.latribune.fr/journal/edition-du-1810/pme-encroissance/1212241/netaffiliation-surfe-sur-la-vague-de-l-e-commerce.html 18.10.2011 : http://www.lafrenchmobile.com/communique-netaffiliationrenforce-son-activite-dans-la-publicite-sur-mobile-en-investissant-dans-deuxstart-ups-innovantes,259.html 30.05.2011 : http://www.web-affiliations.com/forum/9306-la-plateformenetaffiliation-renforce-son-equipe.html 23.10.2011 : http://www.lefigaro.fr/vie-entreprise/ 2011/10/23/09008-20111023ARTFIG00261-netaffiliation-mise-sur-le-mobile.php 18.10.2011 : http://www.latribune.fr/entreprises-finance/tpe-pme/ 20111018trib000657511/netaffiliation-surfe-sur-la-vague-de-l-ecommerce.html 25.05.2011 : http://www.itrmanager.com/articles/119523/netaffiliationrenforce-son-equipe-direction.html 26.12.2007 : http://www.clubic.com/actualite-89406-francois-biebernetaffiliation.html 17.06.2010 : http://www.slideshare.net/NetAffiliation/presentationnetaffiliation-gaming 20.12.2011 : http://prestataires.journaldunet.com/fiche/chiffre_cle/8007/ netaffiliation.shtml 07.09.2010 : http://www.lenouveleconomiste.fr/intermediation-3923/ 14.11.2011 : https://plus.google.com/104265549680143335279/posts

9 Free - Groupe Iliad « Provider internet »

Auteur : Antoine Dumont Associé Elton-Pickford

© Elton-Pickford 2012

BlackBook N°1 A Review of Business Models

Présentation de la société Créé en 1991, le Groupe Iliad est un acteur majeur sur le marché français de l’accès à Internet et des télécommunications avec Free et Alice (4 790 000 abonnés haut débit au 30/09/2011), Onetel et Iliad Télécom (opérateurs de téléphonie fixe) ainsi que Free Mobile.

Le Groupe Iliad est coté sur Eurolist d’Euronext Paris.

L’étude portée au travers de ce document se base essentiellement sur l’activité principale du groupe Iliad à ce jour, à savoir la fourniture d’accès à Internet.

L’offre de Free Mobile n’étant pas encore dévoilée à la date de l’étude, celle-ci pourra faire l’objet d’une prochaine analyse par Elton-Pickford.

La stratégie de Free se dessine au travers de deux axes majeurs : Innovation et simplicité de l’offre.

Les 4200 collaborateurs du groupe travaillent chaque jour pour apporter une offre innovante, revisitée par un esprit design et une volonté affichée de simplicité.

Le groupe qui possède près de 23% du marché des FAI, dynamise les autres acteurs par des offres commerciales très attractives.

En quelque sorte, Free donne le tempo.

La vision technique de Free :

« C’est dans notre ADN, d’inventer » Xavier Niel

Quelle proposition de valeur ?

Fournisseur d’accès à Internet Free affiche sa détermination à rendre le plus accessible possible une offre de navigation sur Internet et des services qui s’y associent.

La palette des produits se décline de la manière suivante : ➡ ➡ ➡ ➡

Internet, Téléphone, Télévision, Multimédia.

Techniquement performant Free a depuis le démarrage, toujours maitrisé en interne le développement de ses outils, tant sur le plan de la technicité que du design. Posséder une avance technologique est une obsession chez eux.

En 2006, leur nouvelle box bénéficie de performances qui ne seront égalées qu’en 2010 par leurs concurrents, soit 4 ans plus tard.

La maîtrise de leurs produits leur permet de proposer par exemple 40% de débit supplémentaire comparativement aux autres FAI.

Commercialement attractif L’opérateur a été le premier à proposer un abonnement téléphonique à prix fixe pour des communications illimitées en national , et même vers certaines destinations internationales.

L’offre tarifaire est simple. D’ailleurs, c’est la même depuis 2002, un prix unique. 29,99 €, c’est tout.

Même si de nouveaux services viennent régulièrement étoffer l’offre, le prix lui ne change pas. Ainsi se décline la volonté de donner des avantages au consommateur en ajoutant toujours plus de services pour un même prix.

Quel segment de clientèle ?

Au lancement de l’activité, même si le segment de clientèle était très large, les clients de Free ont souvent été apparenté à des utilisateurs avancés de l’informatique.

En démontrant que son offre est bien accessible à tous, Free a confirmé que le segment de clientèle visé se trouve dans le grand public.

Nous pouvons tout de même observer une faible proportion de clients professionnels.

Innovation publicitaire cherche nouveaux clients Le groupe use d’innovation en proposant une approche décalée de sa publicité.

La première génération de spots publicitaires est apparue avec la parodie d’un concurrent fictif grâce à la marque Crétin.fr.

L’idée était de mettre en scène un FAI prenant ses abonnés pour des crétins.

D’autre part, tout internaute pouvait poster sa propre vidéo de parodie sur le site. Ainsi la communauté des Freenautes prenait part à la publicité de l’enseigne.

La deuxième vague publicitaire va mettre en scène le personnage de Rodolphe. Avec ce jeune Geek ringard, l’esprit est tourné vers l’humour tout en mettant en avant les avantages techniques et commerciaux de Free.

En 2011, avec la sortie de la Freebox Révolution, les publicités gardent une tournure complètement décalée. L’écran met en scène des personnages dont le costume et l’univers n’ont rien à voir avec ce dernier.

Enfin, la dernière parution semble résolument différente. Plus épurée, plus sage, centrée sur la technicité du produit, la présentation de la Freebox Révolution sonne comme un air d’Apple… Musique apaisante, fluidité, sobriété…

L’esprit d’Innovation Design et simplicité pour leurs produits Free exprime lui-même sa vision en matière de design pour sa dernière box. « Ne pas faire un objet agressif, cette boite vie avec nous, elle doit être amicale ». Tout a été pensé. Des matières utilisées et de la perception que l’utilisateur en aura (visuel, touché), en passant par les possibilités de rangement (verticale, horizontale, etc.), jusqu’au look des couleurs et du graphisme, rien ne semble manquer.

La navigation dans la console des programmes TV ou encore sur le FreeSTORE se veut simple et design. Le superflu est banni pour laisser place à l’essentiel. Tout doit permettre une utilisation plus facile.

Le branchement et l’installation deviennent simples, plus besoin de mode d’emploi. La prise en main, la navigation et le paramétrage donnent le même effet.

Le packaging a aussi été passé au crible. Esthétique, pratique, ludique, décidément tous les composants de l’offre veulent faire vivre une expérience au client.

La vision commerciale de Free :

« Si nous n’inventons pas, personne n’inventera, et le marché restera stable » Xavier Niel

Free Mobile 2011 -2012, nouveau cap pour Free qui s’apprête à sortir une offre de téléphonie mobile agressive et novatrice. En préparation depuis plus de 2 ans, celle-ci devrait voir le jour dans quelques semaines.

Il semblerait que les objectifs de vente soient ambitieux mais l’offre dispose d’arguments de séduction, prix divisés par deux, absence de toute forme d’engagement client, …

Cette démarche révolutionne encore une fois le marché. Pour le moment les autres acteurs de la téléphonie ne font que s’adapter en anticipant cette prochaine arrivée par la création d’offres concurrentes.

Si Free n’avait pas eu ces intentions, les acteurs traditionnels auraient-ils changés de position de leur propre initiative ?

Flux de revenus Croissance du chiffre d’affaires 2002 : 160 millions d’euros 2006 : 950 millions d’euros 2010 : 2,038 milliards d’euros Le chiffre d’affaires du groupe Iliad a été multiplié par près de 13 fois en 8 ans. Il en est autant pour son résultat net.

Chiffre d’affaires en Milliards d’Euros Résultat net en Milliards d’ Euros 3

2,25 1,955

2,038

1,566

1,5

1,212 0,95

0,75

0,724 0,491 0,16 2002

0,293 2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

0

Abonnements Le revenu moyen par abonné s’établit entre 35€ et 38€ par mois selon les offres.

Structure financière Courant 2011, Free affiche une structure financière solide. En effet, le groupe se conforte comme l’un des opérateurs télécoms les moins endettés en Europe, notamment par l’amélioration de son ratio de 1x au 30 juin 2010 à 0,8x au 30 juin 2011.

Sources 5 décembre 2011: www.iliad.fr www.free.fr.fr www.01net.com/editorial/514388/free-table-sur-5-millions-d-abonnesen-2011/ www.zdnet/actualites/free-engrange-de-nouveaux-abonnes-grace-a-lafreebox-revolution-3976047.htm wwww.universfreebox.com/article15615.html wwww.universfreebox.com/article8005.html AMF: Document de référence 2009 www.informatique-magazine.fr, le 18 mai 2011 www.freenews/spip.php?article10641 www.iliad.fr/finances/2011/CP_010911.pdf

10 Décathlon « Innovation produit et expérience utilisateur »

Auteur : Antoine Dumont Associé Elton-Pickford

© Elton-Pickford 2012

BlackBook N°1 A Review of Business Models

Présentation de la société Oxylane rassemble deux métiers : la création de produits sportifs et de marques, et le commerce local ou en ligne.

Oxylane maîtrise l’ensemble de la chaîne de développement du produit : de la Recherche et Développement, à la vente, en passant par la conception, le design, la production et la logistique.

Pendant 20 ans, Oxylane s’est contenté de distribuer des produits de grandes marques (Nike, Adidas, …).

Au milieu des années 90, la direction change de cap. Elle décide de fabriquer elle-même des articles par des marques propriétaires, à bas prix, et sur quelques univers sportifs bien ciblés, le tout en conservant ses liens avec les grandes marques.

Deux ans plus tard, le résultat est tel que le groupe décide d’ étendre la création de marques et de produits à l’ensemble des univers sportifs qu’elle couvre.

Depuis plus de 10 ans, le groupe français enregistre une croissance de 10% de son chiffre d’affaire chaque année.

Le groupe qui possède près de 600 magasins s’est implanté dans 16 pays.

La réussite d’Oxylane la propulse au second rang mondial dans la distribution d’articles de sport et en première position dans l’hexagone.

La politique d’innovation mise en place dès 1993 à rapidement porté ses fruits.

La direction du groupe en a désormais fait sa ligne de conduite. « Créer et rendre accessible au plus grand nombre le plaisir et les bienfaits du sport » est le leitmotiv commun à l’ensemble des 50 000 collaborateurs du groupe.

Quelle proposition de valeur ?

Favoriser l’accessibilité à la pratique du sport L’objectif est donc de proposer des articles de sport dans toutes les disciplines possibles, pour tous les goûts et tous les niveaux.

Accessibilité Oxylane propose une très large gamme de produits : ➡ ➡ ➡ ➡ ➡

Des produits sportifs standards et technologiquement innovants, Des produis d’entrée de gamme (prix bas), Des produits intermédiaires, Des produits haute gamme, Des produits de grandes marques.

Etendue du réseau de points de vente Le groupe a créé un véritable maillage territorial de par ses nombreuses implantations.

D’autre part il a particulièrement étudié le concept de ses points de ventes pour en faire des lieux accueillant, conviviaux, où le visiteur a envie de se perdre, ou encore d’essayer tout simplement les articles. ➡ Grandes surface générales (Décathlon), ➡ Magasins spécialisés, ➡ Boutiques de centre ville.

Relations clients et Innovation Innover Oxylane a choisi depuis longtemps de mettre le client au cœur de sa stratégie d’innovation. Pour ce faire, le groupe a mis sur pied un centre de recherche et développement composé de trois pôles.

Un laboratoire, une unité en charge de l’innovation produit, et enfin, une division responsable de l’innovation service dans le but de déployer la proximité client. Cette organisation doit servir les quatre objectifs que s’est donné le groupe : ➡ ➡ ➡ ➡

Faciliter la pratique, Renforcer la sécurité, Optimiser le confort, Baisser les prix.

Plus que jamais, le client participe au développement de la société. Le groupe a ainsi développé une communauté de clients participant à l’élaboration des nouveaux produits.

Certains testent les prototypes, comme le fait le club de plongée de Hendaye pour les produits de la marque Tribord.

L’arrivée « d’Oxylane Village» Ce concept innovant est une des réponses à la problématique de proximité client. Faire des magasins des lieux de vie ou les clients peuvent, tester, utiliser, pratiquer, apprendre, … vivre le sport.

Il repose sur la construction d’un centre de grande surface dans lequel le client retrouve: ➡ Les commerces Décathlon, ➡ Des propositions d’activités (Basket, street roller, équitation,…), ➡ Des services (Entretien et location matériel, organisation d’anniversaire, …), ➡ Des événements (Accueil du Téléthon…).

Quelques chiffres 3 laboratoires internes, 50 chercheurs, 20 laboratoires externes, 1 bureau de style avec 120 créatifs (3e en France derrière Peugeot et Renault), ➡ Une dizaine de brevet supplémentaires déposés chaque année. ➡ ➡ ➡ ➡

Quel segment de clientèle ?

Décathlon – Groupe Oxylane adresse les sportifs en général.

Du débutant au semi-professionnel en passant par l’amateur, le groupe propose une gamme de produits pour tous les budgets, adressant ainsi un spectre très large de clients. Tous les âges peuvent s’y retrouver.

Pour attirer de nouveaux clients, Décathlon développe une approche innovante de sa publicité.

En 2009, le groupe nordique aurait consacré près de 62 millions d’Euros à ce poste.

Innovation publicitaire

62 Millions d’Euros en 2009

Flux de revenus Vente de biens Les revenus qui composent le chiffre d’affaires sont essentiellement issus des ventes. La vente de services semble rester relativement marginale.

Rentabilité Ses bénéfices ? Top secret. Mais, d’après nos sources, ils s’élèveraient à 6,3% du chiffre d’affaires, soit le triple de son meilleur rival.

Cette rentabilité s’accroit grâce à la considérable puissance d’achat. Une même veste polaire peut être commandée à plusieurs centaines de milliers d’exemplaires. Ce phénomène est ainsi créateur d’importantes économies d’échelle.

Marché Français 43% de part de marché en France en 2008 47% du CA du groupe réalisé en France

Croissance 2008 : CA en croissance de +11% 2009 : CA en croissance de +9,5% 2010 : 5,978 Milliard d’€uros de CA

+61 magasins en 2010 sur un total de 540 points de vente 60% du CA sur les marques propriétaires

5,978

6

5,44 4,967

4,5

4,472 4,004

3

1,5

2006

2007

2008

2009

2010

0

Chiffre d’affaires en Milliards d’Euros

Sources 17/09/2011 : Capital, « Décathlon le colosse qui écrase tous ses rivaux » 03/07/2009 : www.capital.fr www.e-marketing.fr : Décathlon voit la vie en Bleu, 08/02/2011 : Square 90, « THINK GLOBAL, ACT « LOCO » ! LE DERNIER CONCEPT MERCHANDISING DE DÉCATHLON », www.square90.com Le Journal du Net / TNS Media Intelligence, www.oxylane.com – Presse – Brochure / Résultats www.decathlon.fr

Business Model Innovation Pérennisez vos futurs revenus

V

ous êtes vous déjà demandé à quoi ressemblera le modèle économique de votre entreprise ou de votre activité d’ici deux à dix ans ?

Le Futur c’est demain matin Serez-vous toujours dans la course ? ou un nouveau concurrent avec un modèle économique innovant aura changé les règles du jeu, comme l’a fait Apple avec l’industrie de la musique ou de la téléphonie ?

Définitions Modèle Economique Un modèle économique (ou business model) décrit les principes selon lesquels une organisation crée, délivre et capture de la valeur.

Business Model Innovation

La Vitesse Avez-vous conscience que les difficultés économiques actuelles ont un impact redoutable sur la vitesse à laquelle les choses changent ? et que les cartes du jeu se redistribuent encore plus vite ?

La Valorisation Saviez-vous que d’après une étude* du MIT de 2011 les marchés financiers valorisent particulièrement les modèles économiques basés sur l'innovation et la propriété intellectuelle ?

L’innovation se focalise sur la mise en œuvre d'un nouveau type de modèle économique pour un produit et service existant. Par exemple, le low cost dans l'aviation est une innovation de modèle d'affaires. Dans ce cas, le service évolue un peu mais c'est surtout le mode de commercialisation (en direct sur internet) et la tarification qui change (des prix bas pour les premières places vendues).

Elton-Pickford intervient auprès des dirigeants d’entreprises, d’administrations publiques et organismes de formation pour les aider à relever les challenges liés à l’innovation de leur modèle économique.

* MIT Sloan Management Review Vol. 54 N°4 Summer 2011

by Peter Weill, Thomas W. Malone and Thomas G. Apel

Que faisons nous ?

Une approche novatrice

Elton-Pickford est un spécialiste du conseil, de la stratégie et de l’innovation des modèles économiques.

Approche orientée pratique

Nous aidons les équipes de management des entreprises à trouver de nouvelles manières de travailler et de générer des revenus en testant, innovant, validant de nouveaux modèles économiques.

Toutes les personnes présentes à nos séminaires pratiquent la méthodologie et apportent leurs propres idées.

Directement applicable

Notre approche intègre les concepts et outils développés par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur, tel que le Business Model Canvas, mais également le design thinking permettant de « prendre en main » l’étude des modèles économiques de manière innovante et performante.

Cette méthodologie a montré sa pertinence auprès de tous les types d’organisation, entreprise du secteur privé, administration publique ou encore structure associative.

Parce qu’elle est orientée sur la pratique et mise au point par des professionnels du monde entier de tous les secteurs d’activités, notre méthode permet d’acquérir très rapidement les concepts clés.

Design thinking

Dans un contexte économique de crise, avec des changements toujours plus rapides (technologies, économies..), nous aidons les organisations à devenir pro actives de leur avenir, pour leur assurer des performances solides.

Le Design Thinking, utilisé par les designers et créatifs du monde entier, permet aux équipes de nos clients de s’approprier plus rapidement des concepts abstraits et souvent pointus.

Notre approche

Team Building

Nous animons des séminaires dans lesquels les équipes de nos clients travaillent ensemble de manière visuelle et dynamique.

Nos séminaires sont l’occasion de créer un sentiment d’appartenance à une équipe tout en travaillant directement sur les challenges stratégiques de l’entreprise.

Ainsi, elles montent en compétences sur notre méthodologie, imaginent, étudient, créent ou modifient leur modèle économique.

La finalité de ces rencontres est de proposer à chacun des participants une expérience d’analyse et de création de modèle économique dans un but d’innovation et de différenciation.

Intelligence Collective Chaque individu trouve un bénéfice à collaborer (parfois instinctivement) et sa propre performance, au sein du groupe, est meilleure que s'il était isolé.

A propos d’Elton-Pickford Elton-Pickford est spécialiste des Modèles Economiques innovants.

Nous proposons un ensemble de méthodes, formations et séminaires dédié à l’amélioration du positionnement marché de nos clients.

Cette réussite passe par un objectif de création de valeur et de différenciation.

Nous puisons nos courants d’influence dans la Stratégie Ocean Bleu, le design thinking et le GameStorming.

Nous proposons une approche résolument pratique, ludique et visuelle permettant à nos clients de mieux appréhender les challenges liés à l’innovation de leur Business Model.

Elton-Pickford intervient en tant que « facilitateur » auprès des dirigeants, en les aidant à explorer leur Business Model de manière innovante et créative.

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