Onopia - Quels outils pour un business model innovant

WEBINAIRE QUELS OUTILS POUR UN BUSINESS MODEL INNOVANT ?

Peter Keates - CEO Onopia Mail : peter.keates@onopia.com Twitter : @peterkeates

Pour regarder l’enregistrement vidÊo du webinaire rendez-vous sur

bigidea.onopia.com

INNOVATION PRODUITS & SERVICES BUSINESS MODEL EXPERIENCE CLIENT

➡ Innovation ➡ Business Models ➡ Value Proposition ➡ Expérience Client ➡ Etude des besoins clients ➡ Design Thinking

www.onopia.com

SOMMAIRE ➡ Business Model Canvas en bref ➡ Exemples de Business Models ➡ Outils complémentaires au BMC ➡ Concurrence (Courbe BOS) ➡ Créativité et divergence ➡ SCAMPER

www.onopia.com

Ce qui influence l’entreprise et son Business Model Concurrents / Produits de substitution

Fournisseurs

Business Model de l’entreprise Contraintes réglementaires

Clients

Tendances

Rappel sur le Business Model Canvas

Business Model Définition Un modèle économique (ou business model) décrit les principes selon lesquels une organisation crée, délivre et capture de la valeur.

Business Model Canvas 9 blocs pour décrire l’économie d’une entreprise qui couvrent les 4 grandes dimensions d’une entreprise : clients, offre, infrastructure et viabilité financière

L’origine du Business Model Canvas Thèse d’Alexander Osterwalder en 2004 (Business model ontology)

Démarche innovante : Ouvrage collectif et collaboratif Editeur

: 470 co-auteurs

: theHUB

Tarif pour participer

: de 24$ à 243 $

+1.000.000 livres vendus !

Le Business Model Canvas

« Un langage pour décrire, visualiser, évaluer et transformer les Business Models » Source : Livre Business Model Nouvelle Génération - Alexander Osterwalder & Yves Pigneur

Le Business Model Canvas CWT 1dbX]Tbb <^ST[ 2P]ePb

3TbXV]TS U^a)

>])

3TbXV]TS Qh)

Day

8cTaPcX^])

:Th ?Pac]Tab

:Th 0RcXeXcXTb

EP[dT ?a^_^bXcX^]b

2dbc^\Ta AT[PcX^]bWX_b

2dbc^\Ta BTV\T]cb

Who are our Key Partners?

Who are our key suppliers?

Which Key Resources are we acquiring from partners?

Which Key Activities do partners perform?

What Key Activities do our Value Propositions require?

Our Distribution Channels?

Customer Relationships?

Revenue streams?

What value do we deliver to the customer?

Which one of our customerâ&#x20AC;&#x2122;s problems are we helping to solve?

What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?

Which customer needs are we satisfying?

For whom are we creating value?

Who are our most important customers?

\^cXePcX^]b U^a _Pac]TabWX_b) >_cX\XiPcX^] P]S TR^]^\h ATSdRcX^] ^U aXbZ P]S d]RTacPX]ch 0R`dXbXcX^] ^U _PacXRd[Pa aTb^daRTb P]S PRcXeXcXTb

RPcTV^aXTb ?a^SdRcX^] ?a^Q[T\ B^[eX]V ?[PcU^a\ =Tcf^aZ

RWPaPRcTaXbcXRb =Tf]Tbb ?TaU^a\P]RT 2dbc^\XiPcX^] {6TccX]V cWT 9^Q 3^]T| 3TbXV] 1aP]S BcPcdb ?aXRT 2^bc ATSdRcX^] AXbZ ATSdRcX^] 0RRTbbXQX[Xch 2^]eT]XT]RT DbPQX[Xch

What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them?

Which ones have we established?

How are they integrated with the rest of our business model?

How costly are they?

TgP\_[Tb ?Tab^]P[ PbbXbcP]RT 3TSXRPcTS ?Tab^]P[ 0bbXbcP]RT BT[U BTaeXRT 0dc^\PcTS BTaeXRTb 2^\\d]XcXTb 2^ RaTPcX^]

:Th ATb^daRTb

2WP]]T[b

What Key Resources do our Value Propositions require?

Our Distribution Channels? Customer Relationships?

Revenue Streams?

Through which Channels do our Customer Segments want to be reached?

How are we reaching them now?

How are our Channels integrated?

Which ones work best?

Which ones are most cost-efficient?

How are we integrating them with customer routines?

ch_Tb ^U aTb^daRTb ?WhbXRP[ 8]cT[[TRcdP[ QaP]S _PcT]cb R^_haXVWcb SPcP 7d\P] 5X]P]RXP[

<Pbb <PaZTc =XRWT <PaZTc BTV\T]cTS 3XeTabX TS <d[cX bXSTS ?[PcU^a\

RWP]]T[ _WPbTb) 0fPaT]Tbb 7^f S^ fT aPXbT PfPaT]Tbb PQ^dc ^da R^\_P]hzb _a^SdRcb P]S bTaeXRTb.

! 4eP[dPcX^] 7^f S^ fT WT[_ Rdbc^\Tab TeP[dPcT ^da ^aVP]XiPcX^]zb EP[dT ?a^_^bXcX^].

" ?daRWPbT 7^f S^ fT P[[^f Rdbc^\Tab c^ _daRWPbT b_TRX R _a^SdRcb P]S bTaeXRTb.

# 3T[XeTah 7^f S^ fT ST[XeTa P EP[dT ?a^_^bXcX^] c^ Rdbc^\Tab.

$ 0UcTa bP[Tb 7^f S^ fT _a^eXST _^bc _daRWPbT Rdbc^\Ta bd__^ac.

2^bc BcadRcdaT

ATeT]dT BcaTP\b

What are the most important costs inherent in our business model?

Which Key Resources are most expensive?

Which Key Activities are most expensive?

For what value are our customers really willing to pay?

For what do they currently pay?

How are they currently paying?

How would they prefer to pay?

How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?

Xb h^da QdbX]Tbb \^aT) 2^bc 3aXeT] [TP]Tbc R^bc bcadRcdaT [^f _aXRT eP[dT _a^_^bXcX^] \PgX\d\ Pdc^\PcX^] TgcT]bXeT ^dcb^daRX]V EP[dT 3aXeT] U^RdbTS ^] eP[dT RaTPcX^] _aT\Xd\ eP[dT _a^_^bXcX^] bP\_[T RWPaPRcTaXbcXRb) 5XgTS 2^bcb bP[PaXTb aT]cb dcX[XcXTb EPaXPQ[T R^bcb 4R^]^\XTb ^U bRP[T 4R^]^\XTb ^U bR^_T

fff QdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^] R^\

ch_Tb) 0bbTc bP[T DbPVT UTT BdQbRaX_cX^] 5TTb ;T]SX]V AT]cX]V ;TPbX]V ;XRT]bX]V 1a^ZTaPVT UTTb 0SeTacXbX]V

gTS _aXRX]V ;Xbc ?aXRT ?a^SdRc UTPcdaT ST_T]ST]c 2dbc^\Ta bTV\T]c ST_T]ST]c E^[d\T ST_T]ST]c

Sh]P\XR _aXRX]V =TV^cXPcX^] QPaVPX]X]V HXT[S <P]PVT\T]c ATP[ cX\T <PaZTc

This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.

To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.

Month

No.

Year

Des post-it pour dĂŠcrire son Business Model

Illustrations de lâ&#x20AC;&#x2122;utilisation du Business Model Canvas avec diffĂŠrents Business Models

Le Business Model de A Little Market La place de marché pour créateurs Français

A Little Market a été fondée en 2009 par Nicolas Cohen, Nicolas d’Audiffret et Loic Duvernay

Concept ALittleMarket.com et ALittleMercerie.com sont des places de marchÊ permettant aux crÊateurs et artisans Français de vendre facilement leurs produits sur internet.

Proposition de Valeur Pour le crĂŠateur/ vendeur

Proposition de valeur The Value Proposition Canvas Value Proposition

Customer Segment

Gains de temps

Valorisation de mes produits Gain Creators

Visibilité

Products & Services

Facile à utiliser Pain Relievers Pas de

Communauté copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer

Faciliter la vente Gains

ALitteMarket.com Site de vente en ligne pour artisans/créateurs

Commission faible de 5 à 10% sur les ventes

Artisan / Créateur

problèmes techniques à gérer

Place de marché dédiée aux créatifs

Se faire connaître

Créer un site web c’est compliqué Pains

Comment créer sa boutique de vente en ligne ?

Je suis tout seul

Vendre Customermes Job(s) sur produits internet

Un site web c’est cher !

Mettre mes produits sur des places de marché généralistes n’est pas valorisant strategyzer.com

Value Proposition Canvas © Strategyzer

Etude de la Proposition de Valeur © Onopia / Placesquare SAS

Proposition de Valeur Pour lâ&#x20AC;&#x2122;acheteur

Proposition de valeur The Value Proposition Canvas Value Proposition

Acheteur

Customer Segment

Large gamme de produits disponibles

Produits fabriqués en France Gain Creators

ALitteMarket.com Products Services Site de vente en&ligne de produits artisanaux

Tiers de confiance

copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer

Me différencier

Acheter des produits originaux Acheter des Customer Job(s) produits de créateurs

Pain Relievers

Place de marché spécialisée

Gains

Les places de marché sont Pains trop génériques

Acheter Français

Pas facile de trouver les sites des artisans et créateurs

strategyzer.com

Value Proposition Canvas © Strategyzer

Etude de la Proposition de Valeur © Onopia / Placesquare SAS

Quel est le Business Model de ALittleMarket.com ?

ALittleMarket.com PARTENAIRES CLES

ACTIVITES CLES

PROPOSITION DE VALEUR

ALitteMarket.com Site de vente en ligne de produits d’artisans/ créateurs

+100.000 petits créateurs

2 Millions de produits de créateurs Français en vente

Sites internet A Little Market 2 Millions de produits de créateurs Français

Facebook

Personnel (35 salariés)

STRUCTURE DE COÛTS

CANAUX

alittlemarket.com

Application mobile sur iPhone FLUX DE REVENUS

Site internet Locaux Salaires

Personnes à le recherche de produits de créateurs

AlittleMercerie.com

Locaux

% sur les ventes

Evénements régionaux

Email RESSOURCES CLES

XAnge 2 Millions € de levée de fonds

SEGMENTS CLIENTS

Communauté

Développement et gestion du site internet Animation de la communauté

RELATION CLIENT

2 Millions € de levée de fonds

5 à 10% sur les ventes CA mensuel estimé de 4 Millions d’Euros

Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com (c) 2016 Onopia / Placesquare SAS - Etude du Business Model réalisée par Onopia

RĂŠsultats

2 Millions de produits en vente

1 Million de clients

ALittleMarket.com 2,3 Millions de visites / mois

4 Millions dâ&#x20AC;&#x2122;Euros de CA / Mois Source : http://www.chefdentreprise.com/Thematique/entrepreneuriat-1024/pme-pmi-10111/ Breves/Little-Market-rachete-son-concurrent-americain-Etsy-237943.htm#EulgoBqzvXqj4IJX.97

100.000 vendeurs +90% de femmes

620.000 membres

Moteur de croissance Bouche Ă oreille

LevĂŠe de fonds totale 2 Millions dâ&#x20AC;&#x2122;Euros

Rachat 74 Millions dâ&#x20AC;&#x2122;Euros* en 2014 par ETSY Estimation par la presse : http://www.latribune.fr/technos-medias/internet/20140624trib000836677/ vente-en-ligne-l-americain-etsy-rachete-le-francais-a-little-market.html

Découvrez le Business Model complet de ALittleMarket.com sur Big Idea, ainsi que de nombreuses études de Business Models, des idées, des vidéos et bien plus encore, pour rendre votre entreprise plus compétitive

bigidea.onopia.com

Le Business Model de WeWork Lâ&#x20AC;&#x2122;expĂŠrience client sur de nouveaux lieux de travail

FondĂŠ en 2010 par Miguel McKelvey Adam Neumann Rebekah Neumann

Mission Aller plus loin que la simple création de beaux espaces de travail partagés.

Nous souhaitons créer une communauté.

Un lieu dans lequel, tout en préservant votre identité, vous faites partie d'un groupe.

Un lieu dans lequel la réussite se définit par l'accomplissement personnel et non plus par les seuls résultats financiers.

Le sens de la communauté est notre moteur.

Proposition de valeur COMPARAISON DES COÛTS ANNUELS D'UN ESPACE DE TRAVAIL

‣ ‣ ‣ ‣ ‣ ‣ ‣ ‣

*D’après les tarifs 2016 à New York

Le côté pratique d’un abonnement mensuel L’abonnement au mois, sans engagement Des événements mensuels avec la communauté Des réductions sur des services importants pour une entreprise Un design intérieur primé Un accès à tous les autres bureaux WeWork du monde entier La possibilité de rencontrer d’autres membres en personne et en ligne Réseau avec clients potentiels et investisseurs

Regardez la vidĂŠo sur TV.onopia.com

Des lieux au design recherchĂŠ

Faire vivre des expĂŠriences aux membres

Regardez la vidĂŠo sur TV.onopia.com

Quel est le Business Model de WeWork ?

WeWork PARTENAIRES CLES

ACTIVITES CLES

PROPOSITION DE VALEUR

RELATION CLIENT

Développement & maintenance du site WeWork.com

Lieu branché pour les leaders et entrepreneurs innovants

Relation personnalisée

Gestion des bureaux et des clients

Open space

Echange, communauté

Création et organisation d’événements et conférences RESSOURCES CLES

Site WeWork Locaux Investisseurs Personnel STRUCTURE DE COÛTS

Infrastructure informatique

Leaders et entrepreneurs innovants

Bureaux privés Salles de conférence Internet, wifi, impressions, téléphone Rejoindre une communauté/ un groupe / fêtes et événements Prix plus attractifs que les bureaux standards Accès au réseau mondial de 60.000 membres WeWork

Salaires Location des locaux sur de longues durées

SEGMENTS CLIENTS

Evénements et conférences

430 Millions de levée de fonds

Carte de membre CANAUX

Professionnels en déplacement

Site WeWork

Indépendants

Locaux

Startup Grandes entreprises

FLUX DE REVENUS

Carte de membre WeWork 45$/mois Location Salle de Conférence à partir de 25$/jour

Location Bureau 50$/jour Réception de courrier et colis 50$/ mois

Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com (c) 2016 Onopia / Placesquare SAS - Etude du Business Model réalisée par Onopia

RĂŠsultats

80 Bureaux dans le monde

60.000 membres

LevĂŠes de fonds 1,43 Milliard de $

Valorisation en 2016 16 Milliards de $

Découvrez le Business Model complet de WeWork sur Big Idea, ainsi que de nombreuses études de Business Models, des idées, des vidéos et bien plus encore, pour rendre votre entreprise plus compétitive

bigidea.onopia.com

POUR ALLER PLUS LOIN Regardez la vidĂŠo sur le Business Model Canvas http://bigidea.onopia.com/presentation-du-business-model-canvas/

QUELQUES OUTILS COMPLEMENTAIRES

CONNAISSANCE CLIENT

La carte de l’empathie Que pense-t-il et que ressent-il ?

Ce qui est vraiment important Préoccupations majeures Inquiétudes et aspirations

Qu’entend-il ?

Que voit-il ?

Ce que disent ses amis Ce que dit son chef Ce que disent les personnes qui comptent

Environnement Amis Ce que le marché propose

Que dit-il et que fait-il ?

Attitude en public Apparence Comportement vis-à-vis d’autrui

souffrance

gain

Peurs Frustrations Obstacles

Désirs/besoins Critères de réussite Obstacles

Parcours du client / Customer Journey

Je sais lequel je veux !

Internet Super produit /service !

Expérience client

Téléphone Je n’en ai plus besoin Comment m’en débarrasser ??

Coûte cher Crédit

Voyage / Parcours du client

Recherche

Comparaison / Sélection

Achat / Utilisation

Carte de l’empathie

Carte de l’empathie

Carte de l’empathie

-

+

-

+

-

+

Fin d’utilisation

Carte de l’empathie

-

+

La carte de l’empathie en phase de RECHERCHE Que pense-t-il et que ressent-il ?

Ce qui est vraiment important Préoccupations majeures Inquiétudes et aspirations

Qu’entend-il ?

Que voit-il ?

Ce que disent ses amis Ce que dit son chef Ce que disent les personnes qui comptent

Environnement Amis Ce que le marché propose

Que dit-il et que fait-il ?

Attitude en public Apparence Comportement vis-à-vis d’autrui

souffrance

gain

Peurs Frustrations Obstacles

Désirs/besoins Critères de réussite Obstacles

La carte de l’empathie en phase de COMPARAISON/SELECTION Que pense-t-il et que ressent-il ?

Ce qui est vraiment important Préoccupations majeures Inquiétudes et aspirations

Qu’entend-il ?

Que voit-il ?

Ce que disent ses amis Ce que dit son chef Ce que disent les personnes qui comptent

Environnement Amis Ce que le marché propose

Que dit-il et que fait-il ?

Attitude en public Apparence Comportement vis-à-vis d’autrui

souffrance

gain

Peurs Frustrations Obstacles

Désirs/besoins Critères de réussite Obstacles

La carte de l’empathie en phase d’ACHAT/UTILISATION Que pense-t-il et que ressent-il ?

Ce qui est vraiment important Préoccupations majeures Inquiétudes et aspirations

Qu’entend-il ?

Que voit-il ?

Ce que disent ses amis Ce que dit son chef Ce que disent les personnes qui comptent

Environnement Amis Ce que le marché propose

Que dit-il et que fait-il ?

Attitude en public Apparence Comportement vis-à-vis d’autrui

souffrance

gain

Peurs Frustrations Obstacles

Désirs/besoins Critères de réussite Obstacles

La carte de l’empathie en phase de FIN D’UTILISATION Que pense-t-il et que ressent-il ?

Ce qui est vraiment important Préoccupations majeures Inquiétudes et aspirations

Qu’entend-il ?

Que voit-il ?

Ce que disent ses amis Ce que dit son chef Ce que disent les personnes qui comptent

Environnement Amis Ce que le marché propose

Que dit-il et que fait-il ?

Attitude en public Apparence Comportement vis-à-vis d’autrui

souffrance

gain

Peurs Frustrations Obstacles

Désirs/besoins Critères de réussite Obstacles

LE CONTEXTE

Les prioritĂŠs changent en fonction du contexte dans lequel se trouve le client

Que cherche à faire le client ? / Etat des lieux

Proposition de valeur Création des gains

Offre Produit Service

Gains attendus

Fit

Tâches 1

Diminuer les peines

Peines rencontrées

Lister les différents contextes du client

Exemples : les contextes pour la formation • Apprendre avant ou après le travail pour évoluer dans son métier, • Pendant les vacances, • A l’école, • Dans l’entreprise, seul ou avec des collègues, • A la maison, • Dans les transports en commun, en voiture, • En période de crise, • Seul, • En famille.

Exemples : les contextes pour consommer de l’eau

• A domicile, • Au restaurant, • En faisant du sport, (sur un vélo par exemple)

5

Pourquoi ?

Pour approfondir la connaissance client

Comprendre en profondeur The Value Proposition Canvas Value Proposition

Customer Segment

Gain Creators

Gains

Demander plusieurs fois pourquoi le client souhaite-t-il réaliser cela ?

Products & Services

Pain Relievers

Plus vous comprendrez ce que cherche à faire un client et pourquoi, plus vous pourrez lui apporter une offre adaptée. copyright: Strategyzer AG

The makers of Business Model Generation and Strategyzer

Customer Job(s)

1 Pains

strategyzer.com

Rendre les problèmes concrets The Value Proposition Canvas Value Proposition

Customer Segment

Exemple : Gain Creators

Attendre à la caisse a été une perte de temps

Gains

Products & Services

Demander à partir de combien de minutes il a eu le sentiment de perdre son temps

Pain Relievers

Lorsque l’on sait précisément comment les clients évaluent la gravité du problème, on peut concevoir de meilleures solutions dans la proposition de valeur. copyright: Strategyzer AG

The makers of Business Model Generation and Strategyzer

Customer Job(s)

Pains

2

strategyzer.com

Rendre les bénéficies concrets The Value Proposition Canvas Value Proposition

Exemple :

Customer Segment

Gain Creators

Gains

Je veux une meilleure performance Products & Services

Demander à partir de combien de X , % ou autre sera t-il satisfait

Pain Relievers

Lorsque l’on sait précisément comment les clients mesure les résultats et avantages, on peut concevoir de meilleurs créateurs de bénéfices dans la proposition de valeur. copyright: Strategyzer AG

The makers of Business Model Generation and Strategyzer

3

Customer Job(s)

Pains

strategyzer.com

The Value Proposition Canvas Value Proposition

Customer Segment

Gain Creators

Products & Services

1

copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer

Produits et services

Liste de tous les éléments que vous proposez, Ce peut-être un ensemble de produits et services, Mais aussi de produits et services auxiliaires.

Gains

Customer Job(s)

Pain Relievers

Pains

Pertinence : classer de l’essentiel à l’accessoire strategyzer.com

The Value Proposition Canvas Value Proposition

Les solutions Customer Segment

Gain Creators

Gains

Comment vos produits et services contribuent à soulager tel ou tel problème du client.

Products & Services

Customer Job(s)

Pain Relievers

Pains

2

copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer

Pertinence : classer de l’essentiel à l’accessoire strategyzer.com

The Value Proposition Canvas

Créateurs de bénéfices

Value Proposition

Customer Segment

Gain Creators

Gains

3 Products & Services

Customer Job(s)

Pain Relievers

copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer

Ils décrivent comment vos produits et services créent des bénéfices pour les clients.

Pains

Pertinence : classer de l’essentiel à l’accessoire strategyzer.com

Les clients ont de nombreux problèmes Aucune organisation ne peut raisonnablement répondre à tous les problèmes.

Concentrez-vous sur les problèmes que vos clients considèrent comme les plus importants et qui sont insuffisamment pris en charge.

Une bonne proposition de valeur doit être supportée par un bon Business Model La Proposition de Valeur crée la valeur pour le client The Value Proposition Canvas Value Proposition

Le Business Model crée la valeur pour lâ&#x20AC;&#x2122;entreprise

Customer Segment

CWT 1dbX]Tbb <^ST[ 2P]ePb Gain Creators

Gains

Products & Services

3TbXV]TS U^a)

>])

3TbXV]TS Qh)

8cTaPcX^])

:Th ?Pac]Tab

:Th 0RcXeXcXTb

EP[dT ?a^_^bXcX^]b

2dbc^\Ta AT[PcX^]bWX_b

2dbc^\Ta BTV\T]cb

Who are our Key Partners?

Who are our key suppliers?

Which Key Resources are we acquiring from partners?

Which Key Activities do partners perform?

What Key Activities do our Value Propositions require?

Our Distribution Channels?

Customer Relationships?

Revenue streams?

What value do we deliver to the customer?

Which one of our customerâ&#x20AC;&#x2122;s problems are we helping to solve?

What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?

Which customer needs are we satisfying?

For whom are we creating value?

Who are our most important customers?

\^cXePcX^]b U^a _Pac]TabWX_b) >_cX\XiPcX^] P]S TR^]^\h ATSdRcX^] ^U aXbZ P]S d]RTacPX]ch 0R`dXbXcX^] ^U _PacXRd[Pa aTb^daRTb P]S PRcXeXcXTb

RPcTV^aXTb ?a^SdRcX^] ?a^Q[T\ B^[eX]V ?[PcU^a\ =Tcf^aZ

RWPaPRcTaXbcXRb =Tf]Tbb ?TaU^a\P]RT 2dbc^\XiPcX^] {6TccX]V cWT 9^Q 3^]T| 3TbXV] 1aP]S BcPcdb ?aXRT 2^bc ATSdRcX^] AXbZ ATSdRcX^] 0RRTbbXQX[Xch 2^]eT]XT]RT DbPQX[Xch

What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them?

Which ones have we established?

How are they integrated with the rest of our business model?

How costly are they?

TgP\_[Tb ?Tab^]P[ PbbXbcP]RT 3TSXRPcTS ?Tab^]P[ 0bbXbcP]RT BT[U BTaeXRT 0dc^\PcTS BTaeXRTb 2^\\d]XcXTb 2^ RaTPcX^]

<Pbb <PaZTc =XRWT <PaZTc BTV\T]cTS 3XeTabX TS <d[cX bXSTS ?[PcU^a\

Customer Job(s) :Th ATb^daRTb

2WP]]T[b

What Key Resources do our Value Propositions require?

Our Distribution Channels? Customer Relationships?

Revenue Streams?

Through which Channels do our Customer Segments want to be reached?

How are we reaching them now?

How are our Channels integrated?

Which ones work best?

Which ones are most cost-efficient?

How are we integrating them with customer routines?

ch_Tb ^U aTb^daRTb ?WhbXRP[ 8]cT[[TRcdP[ QaP]S _PcT]cb R^_haXVWcb SPcP 7d\P] 5X]P]RXP[

RWP]]T[ _WPbTb) 0fPaT]Tbb 7^f S^ fT aPXbT PfPaT]Tbb PQ^dc ^da R^\_P]hzb _a^SdRcb P]S bTaeXRTb.

! 4eP[dPcX^] 7^f S^ fT WT[_ Rdbc^\Tab TeP[dPcT ^da ^aVP]XiPcX^]zb EP[dT ?a^_^bXcX^].

" ?daRWPbT 7^f S^ fT P[[^f Rdbc^\Tab c^ _daRWPbT b_TRX R _a^SdRcb P]S bTaeXRTb.

# 3T[XeTah

Pain Relievers

7^f S^ fT ST[XeTa P EP[dT ?a^_^bXcX^] c^ Rdbc^\Tab.

Pains

$ 0UcTa bP[Tb 7^f S^ fT _a^eXST _^bc _daRWPbT Rdbc^\Ta bd__^ac.

2^bc BcadRcdaT

ATeT]dT BcaTP\b

What are the most important costs inherent in our business model?

Which Key Resources are most expensive?

Which Key Activities are most expensive?

For what value are our customers really willing to pay?

For what do they currently pay?

How are they currently paying?

How would they prefer to pay?

How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?

Xb h^da QdbX]Tbb \^aT) 2^bc 3aXeT] [TP]Tbc R^bc bcadRcdaT [^f _aXRT eP[dT _a^_^bXcX^] \PgX\d\ Pdc^\PcX^] TgcT]bXeT ^dcb^daRX]V EP[dT 3aXeT] U^RdbTS ^] eP[dT RaTPcX^] _aT\Xd\ eP[dT _a^_^bXcX^] bP\_[T RWPaPRcTaXbcXRb) 5XgTS 2^bcb bP[PaXTb aT]cb dcX[XcXTb EPaXPQ[T R^bcb 4R^]^\XTb ^U bRP[T 4R^]^\XTb ^U bR^_T

copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer

strategyzer.com

Day

ch_Tb) 0bbTc bP[T DbPVT UTT BdQbRaX_cX^] 5TTb ;T]SX]V AT]cX]V ;TPbX]V ;XRT]bX]V 1a^ZTaPVT UTTb 0SeTacXbX]V

fff QdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^] R^\

Trouver lâ&#x20AC;&#x2122;adéquation implique de nombreux allers/retours

gTS _aXRX]V ;Xbc ?aXRT ?a^SdRc UTPcdaT ST_T]ST]c 2dbc^\Ta bTV\T]c ST_T]ST]c E^[d\T ST_T]ST]c

Sh]P\XR _aXRX]V =TV^cXPcX^] QPaVPX]X]V HXT[S <P]PVT\T]c ATP[ cX\T <PaZTc

This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.

To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.

Month

No.

Year

FORCES FAIBLESSES OPPORTUNITES MENACES

SWOT : Forces - Faiblesses - Opportunités - Menaces PARTENAIRES CLES

ACTIVITES CLES

PROPOSITION DE VALEUR

SWOT

SWOT

RESSOURCES CLES

SWOT

RELATION CLIENT

SEGMENTS CLIENTS

SWOT

SWOT

CANAUX

SWOT

SWOT

STRUCTURE DE COÛTS

FLUX DE REVENUS

SWOT

SWOT

Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com (c) 2016 Onopia / Placesquare SAS - Etude du Business Model réalisée par Onopia

COURBE DE VALEUR ET CONCURRENCE

Comparer sa courbe de valeur par rapport à la concurrence Votre entreprise Concurrent 2

Courbe de valeur Fort

Concurrent 1 Concurrent 3

9 6,75 4,5 2,25

Faible

0

e d x Pri

e t n ve Qu

é t i l a

ge a im De

d e l ty s n

sig

ie v e De

n sig

t o m

E

e n n io

l

d t s r u o t Re

Ga

ie t n ra Qu

é alit

s

e r o on

ns o i t c n Fo

V T D H Std

--

-

Critères d’achat des clients

++

++

+

+

--

TENDANCES Utilisez les tendances futures pour imaginer votre Business Model

TENDANCES Imaginez le futur pour imaginer votre Business Model

CREATIVITE Utilisez les techniques de crĂŠativitĂŠ pour diverger et imaginer de nouvelles offres et Business Models

SCAMPER

SCAMPER Appliquez SCAMPER à votre business model

• • • • • • •

Substituer Combiner Adapter Magnifier / Modifier Pousser (vers d’autres usages) Eliminer Renverser / réarranger

Substituer • • • •

Quels éléments du produit puis-je remplacer/substituer ?

Quelles autres ressources puis-je utiliser ?

Que puis-je utiliser à la place de…qui respecterait plus l’environnement ?

Etc

Substituer • • • •

Quels éléments du produit puis-je remplacer/substituer ?

Quelles autres ressources puis-je utiliser ?

Que puis-je utiliser à la place de…qui respecterait plus l’environnement ?

Etc

Substituer Energie NuclĂŠaire

Energie Solaire

Substituer Biométhane

Electricité

Combiner • • •

Quel produit puis-je utiliser en combinaison avec …?

Puis-je combiner mon produit avec un service complémentaire ?

Quel service à succès dans une autre industrie puis-je combiner avec mon offre ?

Lego + Star Wars

Combiner

Combiner Chaussure + Technologie

Adapter • • • • •

Y a-t-il eu quelque chose de semblable dans le passé ?

Que pourrais-je copier ?

De qui pourrais-je m’inspirer ?

Quels sont les autres processus qui pourraient être adaptés ?

Il y a-t-il quelque chose de comparable utilisé ailleurs, dans une autre industrie ?

Adapter Ford copie les usines dâ&#x20AC;&#x2122;autres secteurs et applique le principe Ă la fabrication de la Ford T

Usine de la Ford T

Que se passerait-il si Mc Donald’s copiait les publicités d’Apple ? http://tv.onopia.com/if-mcdonalds-advertised-like-apple-apple-mcdonald-ads-creativity-idea/

http://tv.onopia.com/if-mcdonalds-advertised-like-apple-apple-mcdonald-ads-creativity-idea/

Magnifier / Modifier • • • • •

Quel élément du produit puis-je magnifier/modifier ?

Quelle opportunité puis-je magnifier/modifier pour capturer plus de valeur ?

Comment le produit peut-il être modifié pour répondre à un plus grand nombre de clients ?

Peut-on modifier la canal de distribution pour atteindre un marché plus grand ?

Quelle fonctionnalité du service modifier pour atteindre un autre segment de marché démographique ?

Magnifier / Modifier

Magnifier / Modifier

Modifier le modèle de revenu

http://tv.onopia.com/pay-per-laugh-businessmodel-experienceclient/

Pay Per Laugh • • • •

Changement du modèle de revenu Vous payez à chaque rire Vous payez à la fin du spectacle Utilisation de la technologie (iPad, reconnaissance faciale)

1. Augmentation moyenne du prix du billet +6€ 2. Augmentation de la fréquentation +30%

Pousser • • • •

Comment peut-on utiliser le produit autrement ?

Certains clients utilisent-ils le produit d’une manière innovante ?

Quelles ressources puis-je pousser pour être plus performant ?

Y a t-il des extensions du produit à faire, qui font sens ?

Pousser • • • •

Comment peut-on utiliser le produit autrement ?

Certains clients utilisent-ils le produit d’une manière innovante ?

Quelles ressources puis-je pousser pour être plus performant ?

Y a t-il des extensions du produit à faire, qui font sens ?

Pousser • • • •

Comment peut-on utiliser le produit autrement ?

Certains clients utilisent-ils le produit d’une manière innovante ?

Quelles ressources puis-je pousser pour être plus performant ?

Y a t-il des extensions du produit à faire, qui font sens ?

Eliminer • • • •

Quel élément du produit / service puis-je supprimer ?

Quel éléments du processus d’achat client puis-je éliminer pour créer un avantage client (vitesse etc) ?

Quel travail papier/rapport puis-je éliminer ?

Quelle étape sans valeur ajoutée du processus de service peut-on supprimer ?

Eliminer Comment ĂŠliminer le sac ?

Quels gains cela peut-il crĂŠer ?

Eliminer Comment ĂŠliminer le fil ?

Quels gains cela peut-il crĂŠer ?

Ajouter de la pulpe

Eliminer la pulpe

Produit initial

Prix moyen au litre 2,87 € +12,78% 3,00 €*

+10,90% 2,66 €*

*Prix relevé en ligne chez Monoprix le 29/2/2016

2,95 €*

APPLICATION A UN RESTAURANT

Business Model actuel du Chinatown PARTENAIRES CLES

ACTIVITES CLES

PROPOSITION DE VALEUR

RELATION CLIENT

SEGMENTS CLIENTS

Cuisine

Achats/logistique Tang Frères Paris

Cuisine asiatique

Etudiants des alentours

Accueil Cordial

Entretien du restaurant Metro

RESSOURCES CLES

Rapport Qualité / prix

Chef cuisinier

CANAUX

Familles

Ambiance asiatique

Rungis

Restaurant Sur place ou à emporter

Restaurant

STRUCTURE DE COÛTS

Locaux

Entreprises des alentours

Salaires

VRP le soir

FLUX DE REVENUS

Aliments

Menu à la carte

Buffet à volonté pour 12 euros

QUE SE PASSE-T-IL SI VOUS SUPPRIMEZ LE CHEF CUISINIER ?

Business Model actuel du Chinatown PARTENAIRES CLES

ACTIVITES CLES

PROPOSITION DE VALEUR

RELATION CLIENT

SEGMENTS CLIENTS

Cuisine

Achats/logistique Tang Frères Paris

Cuisine asiatique

Etudiants des alentours

Accueil Cordial

Entretien du restaurant Metro

RESSOURCES CLES

Rapport Qualité / prix

Chef cuisinier

CANAUX

Familles

Ambiance asiatique

Rungis

Restaurant

STRUCTURE DE COÛTS

Salaires

VRP le soir

Sur place ou à emporter

Restaurant

Locaux

Entreprises des alentours

FLUX DE REVENUS

Aliments

Menu à la carte

Buffet à volonté pour 12 euros

Business Model actuel du Chinatown PARTENAIRES CLES

ACTIVITES CLES

PROPOSITION DE VALEUR

RELATION CLIENT

SEGMENTS CLIENTS

Cuisine

Achats/logistique Tang Frères Paris

Cuisine asiatique

Etudiants des alentours

Accueil Cordial

Entretien du restaurant Metro

RESSOURCES CLES

Rapport Qualité / prix

CANAUX

Familles

Ambiance asiatique

Rungis

Restaurant

STRUCTURE DE COÛTS

Salaires

VRP le soir

Sur place ou à emporter

Restaurant

Locaux

Entreprises des alentours

FLUX DE REVENUS

Aliments

Menu à la carte

Buffet à volonté pour 12 euros

QUI POURRAIT CUISINER ??

LE CLIENT POURRAIT CUISINER !

ET SI NOUS PROPOSIONS DES COURS DE CUISINE ASIATIQUE ?

QUE SE PASSE-T-IL SI VOUS SUPPRIMEZ LE RESTAURANT ?

Business Model actuel du Chinatown PARTENAIRES CLES

ACTIVITES CLES

PROPOSITION DE VALEUR

RELATION CLIENT

SEGMENTS CLIENTS

Cuisine

Achats/logistique Tang Frères Paris

Cuisine asiatique

Etudiants des alentours

Accueil Cordial

Entretien du restaurant Metro

RESSOURCES CLES

Rapport Qualité / prix

Chef cuisinier

CANAUX

Familles

Ambiance asiatique

Rungis

Restaurant

STRUCTURE DE COÛTS

Salaires

VRP le soir

Sur place ou à emporter

Restaurant

Locaux

Entreprises des alentours

FLUX DE REVENUS

Aliments

Menu à la carte

Buffet à volonté pour 12 euros

Business Model actuel du Chinatown PARTENAIRES CLES

ACTIVITES CLES

PROPOSITION DE VALEUR

RELATION CLIENT

SEGMENTS CLIENTS

Cuisine

Achats/logistique Tang Frères Paris

Cuisine asiatique

Etudiants des alentours

Accueil Cordial

Entretien du restaurant Metro

RESSOURCES CLES

Rapport Qualité / prix

Chef cuisinier

Entreprises des alentours CANAUX

Familles

Ambiance asiatique

Rungis

Restaurant VRP le soir

Sur place ou à emporter

STRUCTURE DE COÛTS

Locaux

Salaires

FLUX DE REVENUS

Aliments

Menu à la carte

Buffet à volonté pour 12 euros

Où POURRAIT-ON CUISINER ??

CHEZ LE CLIENT !

A DOMICILE !

ET SI NOUS PROPOSIONS DES COURS DE CUISINE ASIATIQUE A DOMICILE ?

ET SI NOUS PROPOSIONS DE LA CUISINE ASIATIQUE DANS UN FOODTRUCK ?

Renverser/Retourner/ Réarranger • • • • • •

Comment faire pour que les clients viennent vers nous et non l’inverse ?

Peut-on utiliser une technologie permettant au client de réarranger le produit à sa convenance ?

Comment réarranger les fonctions commerciales et marketing pour être plus orienté client ?

Payant vs Gratuit Petit vs Grand Court vs Long

S’INSPIRER D’AUTRES SECTEURS

DĂŠmarrez avec les 55 Questions !

EXEMPLE DE PROCESS

Pour regarder lâ&#x20AC;&#x2122;enregistrement vidĂŠo du webinaire rendez-vous sur

bigidea.onopia.com

Questions/ RĂŠponses Pour nous contacter onopia www.onopia.com TV.onopia.com

Peter Keates CEO peter.keates@onopia.com Mobile : +33 (0)6 24 39 32 21 Twitter : @peterkeates

Des études de cas pour vous inspirer Les nombreuses études réalisées par Onopia sont utilisées lors de workshop & missions d’innovation de business model.

OUTILS

Notre offre Onopia regroupe les compétences complémentaires de 15 consultants en Design Thinking, Créativité, Innovation de Business Model, Design d’Expérience Client et SocioAnthropologie.

Nous proposons deux formes d’intervention : l’accompagnement & la formation Quelques exemples d’interventions : • Création d’un nouveau produit et service innovant, • Etude des besoins client / marché, • Formation de collaborateurs à l’innovation de business models, au design thinking, à la créativité, • Accompagnement du CODIR de grands groupes dans la réflexion et la redéfinition de nouveaux Business Models / Offres, • Design d’expérience client, • Définition de scénarios externes risquant de modifier le futur d’une entreprise..

VISITER ONOPIA.COM

Qui a dit que se diffĂŠrencier ĂŠtait simple ? www.onopia.com