Onopia - webinar stratégie océan bleu

Stratégie Océan Bleu

www.onopia.com

WEBINAIRE Stratégie Océan Bleu

Créer de nouveaux espaces stratégiques

Intervenant : Josué Migard Co-animateur : Peter Keates de 10h00 - 11h00 Merci de patienter Pour nous entendre : veuillez sélectionner Microphone et Haut Parleurs dans Gotomeeting

A PROPOS D’ONOPIA Mission

Equipe

La mission d’Onopia est d’aider les entreprises de toutes tailles et de tous les secteurs d’activités, à se différencier, à améliorer leur rentabilité, à augmenter leur croissance, en créant de nouveaux Produits, Services, Business Models et Expériences Client.

L’équipe de consultants séniors apporte son savoir faire développé depuis de nombreuses années sur le terrain.

Du créatif au stratège, du socio-anthropologue au designer d’experience, du design thinker au business model designer en passant par l’économiste et le stratège, les membres de l’équipe Onopia se complètent à merveille !

LES CLIENTS GRANDS GROUPES

PME

Quelques exemples d'entreprises auprès desquelles nous sommes intervenus ou intervenons actuellement :

Nous travaillons avec toutes tailles d'entreprises, dans tous les secteurs !

EDF, GDF Suez, Areva, La Poste, Nexans, Orange, Bouygues Telecom, SFR, Fortuneo, WSI, CCI France, les Chambres de Commerce et d'Industrie de toute la France, le Centre des Jeunes Dirigeants…

Activ’idées, Add-on Consulting, Agraph, AM Menuiserie, Auris Solutions, B2O Business Office Oxygen, Boreal Asset Management, Bosse Colors, Busch France, Chaudes Paysage, CitésLab, Grand Ouest Etiquettes, IB Concept, Immofrance.com, J Rouane Fils et Cie, Jaglin Investissements, Madinvestors, Maison de la Création d’Entreprise, Mon Assistante, Neodyne, Nutraveris, Opel Chevrolet, Optical group… pour n'en citer que quelques unes

Sans l’intervention d’Onopia, notre démarche d’innovation de business model n’aurait pas été aussi aboutie.

Nathalie Carré - CCI France

Onopia est intervenu auprès de +1200 cadres et dirigeants !

De très nombreux secteurs sont représentés, de l’industrie au service !

Nous aidons les entreprises Ă innover comme une startup

www.onopia.com

Introduction

Une typologie des océans bleus / rouges issue de l’analyse de 150 cas d’entreprises, Formalisée par de 2 chercheurs de l’INSEAD :

W. Chan Kim

Co-Founder and Co-Director of the INSEAD Blue Ocean Strategy Institute

Renée Mauborgne

Co-Founder and Co-Director of the INSEAD Blue Ocean Strategy Institute

Leurs travaux de recherche : l’analyse de 150 cas de lancement de nouveaux produits et services dans des marchés mâtures •

Résumé dans le livre « Stratégie Océan Bleu », issu de : • Quinze années de recherche et d’analyse • 150 cas analysés couvrant plus de 30 industries • Plus d’un siècle d’activité industrielle

•

Le livre présente les principes de la stratégie océan bleu et 7 de ses outils

•

Le livre a battu tous les records de traduction de Harvard Business Press, il s’est vendu à plus de 3,7 millions d’exemplaires à travers le monde.

•

Conception d’un processus reproductible, regroupant mise en œuvre des principes et 18 outils.

UNE REFLEXION QUI ABOUTIT A DEUX CAS OCEAN ROUGE L’offre est similaire aux offres concurrentes

OCEAN BLEU Le positionnement de l’offre est totalement nouveau et différent : •

→ distinction uniquement par le prix

En reconstruisant les règles du secteur.

•

En atténuant/éliminant certains critères de valeurs et en créant de nouveaux.

→ guerre des prix

•

En redessinant les frontières du secteur = en élargissant la cible vers les « non-clients »

= océan rouge

= océan bleu

Positionnement concurrentiel Résultat de l’analyse de 150 cas de lancement de nouveaux produits et services

Océan Rouge

Océan Bleu

Qu’est-ce qu’un océan rouge ?

Qu’est-ce qu’un océan rouge ?

Un marché mâture…

Pression des entrants potentiels

Pression des fournisseurs

Compétition entre les concurrents

Pression des substituants potentiels

Pression des clients

Quelle est la vision de beaucoup de décideurs, face à leur marché ?

Quelles sont les messages clefs que le décideur s’envoie à lui-même ?

Qu’est-ce qu’un océan rouge ?

Quelle est la vision de beaucoup de décideurs, face à leur marché ?

Quelles sont les messages clefs que le décideur s’envoie à lui-même ?

Je suis focalisé sur mes Concurrents !

• • • • • • • • • • •

Mon marché est restreint, cloisonné Mon marché est fortement concurrentiel Mes concurrents tirent les prix vers le bas Je dois battre les concurrents Je suis obligé de baisser mes prix Je dois augmenter ma productivité Je dois aussi baisser mes marges Mes concurrents améliorent aussi leur productivité Les plus gros acteurs peuvent faire plus d’économies d’échelle Les plus gros mangent les petits Je suis en souffrance

Qu’est-ce qu’un océan rouge ?

• Avec les évolutions technologiques, la plupart des produits convergent vers un produit similaire • Seule la marque fait la différence

Un exemple de cette uniformisation le marchÊ US des dentifrices pour enfants Colgate Bob l’Eponge

Crest Hello Kitty

Contre

QUI GAGNERA CETTE BATAILLE ?

Colgate Bob l’Eponge

Crest Hello Kitty

Qui s’imposera dans cet océan ??

Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ?

Positionnement concurrentiel

Océan Rouge • Démarche stratégique traditionnelle • Stratégie business selon Porter • L’objectif : battre la concurrence grâce à un avantage (concurrentiel) sur elle

Océan Bleu

Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ?

DISPOSER D’UN AVANTAGE CONCURRENTIEL

Proposer un produit qui offre quelque chose de mieux

Coûts de production inférieurs à la concurrence

(1 à 2 critères augmentés)

(économies d’échelles, effet d’expérience)

Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ?

Deux voies stratégiques possibles pour l’entreprise Etre différent : Proposer un produit qui offre quelque chose de mieux

Course à la différence

Etre excellent : Course à l’excellence

Etre le plus efficace de son secteur pour produire son offre

Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ?

Première voie stratégique possible pour l’entreprise Etre excellent : Course à l’excellence

Etre le plus efficace de son secteur pour produire son offre

• Meilleure productivité que la concurrence • Des prix moins chers (à offre égale)

Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ?

Seconde voie stratégique possible pour l’entreprise

Etre différent : Proposer un produit qui offre quelque chose de mieux

Course à la différence

Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ?

Front large Front étroit

Marché cible

Nature de l’avantage concurrentiel

Fondé sur la baisse des coûts

Fondé sur la différence

Domination par les coûts

Différenciation

Concentration

Que retenir des stratégie génériques selon Porter Elles sont exclusives Nature de l’avantage concurrentiel Fondé sur la différence

e s r u o C

Différenciation

a l à

Fondé sur la baisse des coûts

Co urs eà

e c n e r fé f i d

ou

l’e xc ell en ce

Domination par les coûts

Prenons un cas concret : deux h么tels dans le m锚me quartier

H么tel Marignan * * 13 r Du Sommerard 75005 PARIS

H么tel des Carmes ** 5 r Carmes 75005 PARIS

Prenons un cas concret : deux hôtels dans le même quartier Les hôtels 2 étoiles : un positionnement identique pour tous

M od ér ém e ha nt ut

Ha

ut

Tr è

sh

au t

1

Ta ille

Éléments clefs

s Sa lon

n

n tio

Re sta ur at io

ch de la

Ré ce p

am br e

r ob ilie

Es t ar héti ch q ite ue ctu ra le

M Ta ille

de la

sa lle

Pr

ix

de ba in

Ine

xis

tan t

Tr è

sb as

Ba s

M od ér

ém

en

tb as

M oy en

1. Tous les 2 étoiles proposent les mêmes critères de valeurs… au même niveau de valeur

Passons au concret Réservons un hôtel en ligne

Sur quel critère un gérant d’hôtel peut-il jouer pour faire la différence ?

Ta ille

Ta ille

de la de ba in

ix

ch

r

s

Éléments clefs

Sa lon

n

n

Re sta ur at io

tio

am br e

ob ilie

Ré ce p

de la

M

Es t ar héti ch q ite ue ctu ra le

sa lle

Pr

tan t

xis

Ine Tr è sb as

Ba s

en

ém

M od ér tb as

M oy en

M od ér ém e ha nt ut Ha ut

sh

Tr è

au t

Prenons un cas concret : deux hôtels dans le même quartier Le seul véritable critère pour se différencier :

Le prix

Une guerre des prix sans fin

Conclusion

Pour sortir de cette concurrence frontale…

Il faut changer de mode de pensée et réinventer l’entreprise

Un cas de stratégie de rupture : les Hôtels Formule 1 Positionnement concurrentiel

Océan Rouge

Océan Bleu

• Tourner le dos à la concurrence, • Déceler et conquérir de nouveaux clients (les nonclients) • Appliquer une autre logique : l’innovation-valeur.

Un cas de stratégie de rupture : les Hôtels Formule 1 Les Hôtels Formule 1, une réussite due à une différenciation radicale de l’offre

• Repenser l’offre...

• Repenser les règles du secteur :

abandon du système d’étoiles

• Créer de nouveaux critères

Un cas de stratégie de rupture : les Hôtels Formule 1 Repenser l’offre : • Eliminer les critères coûteux : positionnement au centre-ville,

esthétique architecturale, réception, salons.

• Réduire certains critères coûteux : restauration, salle de bain

personnelle.

• Augmenter certains critères : silence.

• Créer de nouveaux critères : proximité avec les péages

d’autoroutes.

Un cas de stratégie de rupture : les Hôtels Formule 1 sh

au t

Le groupe ACCOR est sorti de la compétition frontale par une stratégie de rupture !

ACCOR

sb as

Ba s

M od ér

ém

en

tb as

M oy en

M od ér ém e ha nt ut

Ha

ut

Tr è

2. Les hôtels Formule 1 présentent une offre radicalement différente en introduisant des critères n’étant pas prise en compte dans le système des étoiles

Pr o au xim to ro ité d ute es s

it du l Q ua lité

giè n Hy

Sil en

ce

e

r ob ilie M

am br e de la

ch

n

Ta ille

sa lle de la Ta ille

Re sta ur at io

de ba in

s Sa lon

Es t ar héti ch q ite ue ctu ra le

n tio Ré ce p

Pr

ix

Ine

xis

tan t

Tr è

HOTEL **

Le concept d’Innovation Valeur •

Eliminer / Réduire les valeurs d’usage d’un faible intérêt pour l’utilisateur et couteux à produire

Exclure des critères de valeur existants

↘ Coûts de production

Innovation Valeur Renforcer des critères de valeur existants

Valeur pour l’acheteur

•

Atténuer des critères de valeurs existants

Créer de nouveaux critères de valeur

Renforcer / créer des valeurs d’usage d’un fort intérêt pour l’utilisateur

Pourquoi le concept d’Innovation Valeur Poursuivre en même temps deux objectifs : – Se différencier radicalement des autres acteurs – Simplifier le produit pour diminuer les coûts

sh

au t

Le concept d’innovation valeur traduit sur le canevas stratégique

tb as

M oy en en ém

Offre type océan rouge Éléments clefs

Ine

xis

tan t

Tr è

sb as

Ba s

réduire

éliminer

M od ér

créer

Augmenter

M od ér ém e ha nt ut

Ha

ut

Tr è

Offre type océan bleu

Pour augmenter la valeur à l’usage Appréhender l’ensemble du Cycle d’Expérience Prise de conscience Besoin/ Désir Choix/Achat Découverte du produit Installation/Mise en œuvre Utilisation Entretien Réparation/SAV Mise au rebus dans la filière adéquate Recyclage

Un 1er cas dans l’histoire : la Ford T Première voiture pour un large public Un rapport valeur à l’usage / coûts de production bouleversé.

• Une valeur à l’usage augmentée : • Une voiture adaptée à la qualité des routes de l’époque, • Une voiture fiable.

• Des coûts de production diminués : • Une voiture simplifiée, • Un moteur coulé en un seul bloc, • Une seule peinture…

Resultats 17 Millions de Ford T vendues

L’innovation-valeur dans les transports Virgin Atlantics Exclure Première classe

Atténuer Nombre de routes Chaînes de Télévision traditionnelles

Renforcer Confort de la classe business

Créer Services de transport terrestre

Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles Explorer les offres alternatives :

Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles Explorer les offres alternatives : Une offre ciblée 1 D.A.S. Une finalité

Alternative 1

Alternative 2

Alternative 3

Alternative 4

Simplifier en regroupant les segments d’offres ayant une même finalité L’offre ciblée

Alternative 1

Alternative 2

un ge s

ce de s

rv

ice

s

dé pa r ts

Ra pid ité

Se

au ré se au

cla sse s

Lo

de s

ité

ix

cti v

ue n

ne

Fr éq

Co n

Ch o

ix

Re pa s

Pr

In ex is ta nt as

sb

Trè

M od ér ém Ba en s ba t s M od M ér oy ém en e ha nt ut Ha ut

au

sh

Trè

t

Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles • Explorer les offres alternatives : Voiture

Southwest

Lignes aériennes moyennes

Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles Explorer les groupes stratégiques :

Reconstruire les frontières du marché Streetwares de designers

élevée

Prêt à porter de luxe

Tendances à la mode

Streetwares à marque

Marques d’hypermarchés Ralph Lauren

Marques populaires : Gap, H&M, C&A… Marques achat par correspondance

faible

Lignes classiques : Lacoste, Arrow…

Streetware Sans marque

faible

Prix

élevé

RALPH LAUREN Ralph Lauren combine : • Le meilleur de la haute couture – Un nom de designer – L’élégance des magasins – Des tissus de haute qualité

Avec • Le meilleur des lignes classiques (ex. : Lacoste) – Un look classique – Un prix abordable

Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles

Explorer la chaîne de prescripteurs /Acheteurs / Utilisateurs

Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles Explorer le contenu émotionnel / fonctionnel : Offre tournée vers un contenu fonctionnel → contenu émotionnel

Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles Explorer le contenu émotionnel / fonctionnel : Offre tournée vers un contenu fonctionnel → contenu émotionnel

Starbucks : Un moment de détente

Comment définissez-vous l'industrie du café ?

• • •

Loisirs, un moment de détente Plaisir, Interaction sociale

• • •

Emballé Café prêt à l’emploi : distributeur Café acheté dans un café / restaurant

Source de caféine Consommé comme boisson, accompagné d’un léger encas (biscuit, chocolat)

A la mode

Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles Explorer le contenu émotionnel / fonctionnel : Offre tournée vers un contenu fonctionnel → contenu émotionnel

Starbucks : Vendre un moment de détente

Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles Explorer le contenu émotionnel / fonctionnel : Offre tournée vers un contenu fonctionnel → contenu émotionnel

Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles L’offre ciblée

Offre complémentaire 1

Offre complémentaire 2

Explorer les offres complémentaires : Simplifier en regroupant les segments d’offres complémentaires

Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles

Explorer les offres complémentaires

Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles Explorer les offres complémentaires le « radiateur mural » revisité par l’entreprise italienne Scirocco

Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles Explorer le temps par projection des grandes tendances sociétales

Des chemins possibles à l’outil des 6 pistes La méthode des 6 pistes permet d’explorer l’environnement de l’offre Les grandes tendances du secteur

Les alternatives à l’offre Nouvelle courbe de valeur Les groupes stratégiques du secteur

Exploration du contenu fonctionnel et émotionnel de l’offre

Influenceurs/acheteurs/ utilisateurs

Les produits et services complémentaires

Dans le cas de la création d’un océan bleu…

Quelle situation idéale a été créée ?

Quelle est la vision de beaucoup de décideurs, face à leur marché ?

Quelles sont les messages clefs que le décideur s’envoie à lui-même ?

• • • • •

Je réponds à une nouvelle demande pour des nouveaux clients, Mon marché présente de forts volumes, Je vis dans un marché sans concurrent, Je suis le premier entrant, Mes concurrents sont bloqués et ne peuvent entrer facilement sur ce marché.

Je suis focalisé sur les utilisateurs et le cycle d’usage de mon offre

Caractérisons mieux cet océan bleu •

Un espace stratégique nouveau, inconnu et non prospecté, simplifiant plusieurs espaces stratégiques;

•

Un groupe de personnes, d’acteurs, avec des désirs, des rêves communs qui ne sont pas assouvis par les produits actuels;

•

Un groupe de personnes ne se reconnaissant pas dans les caractéristiques des produits actuels.

Ce sont les non-clients des produits ou services actuels

Se tourner vers les non-clients : Les non-clients inexplorés :

Le marché de l’offre actuelle

Ils n’achètent pas. Ils sont situés sur des marchés éloignés. Leur motivations de non-achat concernant l’offre ciblée n’est pas connue.

Les non-clients imminents :

Ils n’achètent que rarement, en attendant de trouver mieux, ne se sentent pas clients et pourraient vous quitter très facilement pour autre chose.

Les non-clients anti:

Ils n’achètent pas et ont consciemment voté contre l’offre ciblée.

La finalité de la stratégie océan bleu Aller au delà de la demande existante et connue … pour prospecter un espace stratégique incontesté Les non-clients inexplorés

Le marché de l’offre actuelle

Les non-clients imminents Les non-clients anti

La grille d’analyse des positionnements concurrentiels Valeur perçue par l’utilisateur

Une donnée externe à l’entreprise

Zone de progrès

Fro

e r è nti

ic f f e

te n ie

Zone non-viable

Coûts de production

Une donnée interne à l’entreprise

La grille d’analyse des positionnements concurrentiels Valeur perçue par l’utilisateur

Se différencier des concurrents par l’innovation

Fro

e r è i t n

ic f f e

te n ie

Zone non-viable

Coûts de production

La grille d’analyse des positionnements concurrentiels Valeur perçue par l’utilisateur

Se différencier par l’amélioration de la productivité

Fro

e r è i t n

ic f f e

te n ie

Zone non-viable

Coûts de production

Les orientations stratégiques « traditionnelles » Valeur perçue par l’utilisateur Différenciation / haut de gamme

Fro

e r è i t n

ic f f e

te n ie

Zone non-viable

Coûts de production

Les orientations stratégiques « traditionnelles » Valeur perçue par l’utilisateur

Fro

e r è i t n

ic f f e

te n ie

Stratégie Low cost

Zone non-viable

Coûts de production

Les orientations stratégiques « traditionnelles » Valeur perçue par l’utilisateur

Des ratios Valeur perçue / Coûts similaires

Fro

e r è i t n

ic f f e

te n ie

Zone non-viable

Coûts de production

Opérer un saut de valeur, tant pour l’acheteur que pour l’entreprise Valeur perçue par l’utilisateur

Zone des ruptures stratégiques

Fro

e r è i t n

ic f f e

te n ie

Zone non-viable

Coûts de production

Océans bleus et océans rouges Valeur perçue par l’utilisateur

Fro

e r è i t n

ic f f e

te n ie

Zone non-viable

Coûts de production

Pour créer ce saut de valeur… Il faut sortir du cadre Valeur perçue par l’utilisateur

Zone des ruptures stratégiques

Fro

e r è i t n

ic f f e

te n ie

Zone non-viable

Coûts de production

Du concept théorique à un résultat concret • Reconstruire la définition même du produit, • Construire de nouvelles règles et frontières de son marché.

Créer une rupture stratégique : le concept d’innovation valeur Valeur perçue par l’utilisateur

Zone des ruptures stratégiques

Fro

e r è i t n

ic f f e

te n ie

Zone non-viable

Coûts de production

Applique le concept d’Innovation Valeur

Quels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteurs peuvent être exclus ?

Quels critères peuvent être renforcés bien audelà du niveau jugé normal dans le secteur ?

↘ Coûts de production

Quels critères peuvent être atténués par rapport au niveau jugé normal dans le secteur

Innovation Valeur Quels critères jusque-là négligés par le secteur peuvent être créés ?

Valeur pour l’utilisateur

La matrice EARC : le principal outil pour créer une rupture stratégique

Quels critères peuvent être atténués par rapport au niveau jugé normal dans le secteur

Quels critères peuvent être renforcés bien au-delà du niveau jugé normal dans le secteur ?

Quels critères jusque-là négligés par le secteur peuvent être créés ?

Valeur

Coûts

Quels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteurs peuvent être exclus ?

Rajoutons une nouvelle dimension : la typologie des clients Valeur perçue par l’utilisateur Zone des ruptures stratégiques

Coûts de production

∑ des typologies des utilisateurs

En résumé, la Stratégie Océan Bleu, c’est • Se tourner vers les non clients, Créer une stratégie de rupture par le concept d’innovation-valeur

• Simplifier en regroupant les segments d’offres ayant une même finalité

Comment se comporte l’entreprise dans chacun de ces océans ?

• • • •

•

Être en compétition dans le marché existant Dépasser la concurrence Exploiter la demande existante Faire un choix obligatoire entre se focaliser sur la valeur du produit ou les coûts de production Aligner l'ensemble des activités d'une entreprise avec son choix stratégique de différenciation ou de recherche du faible coût

• • • • •

Créer un espace de marché incontesté Rendre la compétition hors de propos Créer et capturer une nouvelle demande Briser le compromis entre la valeur du produit et les coûts de production Aligner l'ensemble des activités d'une entreprise avec la poursuite de la différenciation et de la recherche de la diminution des coûts

Donnons-nous comme stratégie…

Vivre dans un océan bleu

Comment faire ?

Notre stratégie : créer un océan bleu La stratégie océan bleu, c’est • Réaliser un saut de marché • Créer un saut de valeur

● Dépasser les frontières ● Les remodeler à son avantage

Les guidelines de la stratégie Océan bleu

Pour atteindre l’océan bleu…

… Structurer notre réflexion autour de principes directeurs

Quels principes stratégiques sont alors mis en œuvre ?

Par rapport…

Océan rouge

Océan bleu

À votre secteur d’activité

Je me focalise sur mes rivaux

Je regarde et me tourne vers les alternatives permettant d’atteindre la même finalité que mon offre

À votre groupe stratégique

Je me concentre sur ma position stratégique au sein du groupe

Je regarde vers l’ensemble des groupes stratégiques

À la force de négociation de vos clients

Je me focalise sur la façon de mieux servir les clients actuels

Je redéfinis les groupes de clients

À la portée de votre offre

Je me focalise sur le produit lui-même

Je recherche des offres complémentaires à mon produit

Aux caractéristiques fonctionnelles et émotionnelles de votre offre

Je me focalise sur l’amélioration du prix

Je repense les standards de mon secteur

À l’adaptation dans le temps de l’industrie à laquelle vous appartenez

Je me focalise sur les tendances externes

Je participe à la conception de nouvelles tendances

De l’analyse des 150 cas à la création d’un processus Une analyse des cas de création d’océans bleus depuis la Ford T

Extraction de principes, théories et outils

Processus d’exploration stratégique, créatif, efficient et reproductible

Aujourd’hui, des processus à la disposition de l’entreprise

L’iPhone d’Apple

Que doit-on retenir de la Keynote présentant l’iPhone ?

Que doit-on retenir de la Keynote prÊsentant l’iPhone ?

Three things, Revolutionnary

one device

It changed all the industry Breakthrough

Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple Téléphone portable

iPhone

Lecteur musique mobile

Palm (PDA) = Moyen de navigation internet

Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple Se focaliser sur la « Big Picture » et non les chiffres : Une convergence de nombreux produits de consommation : « usage mobile »

Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple Se focaliser sur l’ensemble des tendances : Une convergence des médias et du web

Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple II. Une analyse du cycle d’usage : De nombreux consommateurs ont dans leur poche ont dans leur poche et font l’usage simultané :

•

D’un téléphone cellulaire

•

D’un baladeur MP3

•

D’un BlackBerry

l’iPhone d’Apple

• •

Téléphonie mobile Réception/envoi SMS

• •

Ecoute musique MP3 Achat musique

• • •

Prise de photos, lecture de vidéos Usage web Applications

Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple « quand Samsung vend des produits, Apple nous vend un style de vie » Daniel Ichbiah, le Nouvel Observateur

APPLE : un style de vie numérique : Une expérience d’un téléphone mobile design, ergonomique, simple et fun d’utilisation

iPhone : quelle matrice EARC ?

•Difficulté à taper un message avec le clavier • Menu déroulant à la navigation difficile

Coûts Atténuer • Transport de plusieurs dispositifs (téléphone+MP3+PDA) • Nécessité de se connecter obligatoirement à un PC • Difficulté à utiliser l’interface

Renforcer • Interface et navigation • Mémoire pour disposer de plus de musique • Applications et jeux • Communication internet sans fil

Créer •Dispositif pour télécharger directement de la musique •Interface simple d’utilisation, intuitive, sans nécessité d’un manuel •Pictogrammes aisément compréhensibles

Valeur

Exclure

Impact de l’iPhone dans les résultats d’Apple •

Mars 2009 : • 1,7 millions d’iPhones vendus, • 25 000 applications téléchargées depuis l’Apple Store.

•

Octobre 2009 : • Augmentation des profits d’Apple de 47 %.

• Apple a vendu 7,1 millions d’iPhones en un seul trimestre.

.

•

Un modèle économique révolutionnant Apple : • 30 % des revenus d’Apple proviennent désormais de l’Apple Store.

.

•

Une nouvelle tendance est créée : • L’opportunité pour des développeurs de créer et vendre des applications

Un processus créatif Une nouvelle offre, avec une nouvelle courbe de valeur… proche de celle de l’iPhone… et pourtant…

Exclure •Téléphone, •SMS.

Créer

Renforcer •Taille de l’écran, •Volume mémoire, •Usage lecture vidéo, musique et livre.

Atténuer

L’iPad… des prescripteurs et concurrents dubitatifs « Pas d’innovation… c’est un iPhone agrandi »…

« Ca ne marchera pas »…

Un peu d’histoire…

Le concept de l’iPad a été créé avant celui de l’iPhone, mais a été lancé après.

Lors d’un processus océan bleu, de nombreuses idées de projets peuvent voir le jour. On peut en garder un… ou plusieurs, étalés dans le temps.

Un autre exemple : Airbus A380 La piste retenue : explorer les tendances du marché du transport aérien : • 50 % du trafic aérien concentré sur 6 % des routes aériennes, • une augmentation du trafic passager de quelque cinq pour cent par an au cours des 20 prochaines années = x 3, • Des capacités d’accueil des aéroports difficilement améliorables.

Un autre exemple : Airbus A380

Airbus A380 Un nouveau segment de marché créé : • 470-840 passagers sur 15 000 km.

= un nouvel espace stratégique •

seul avion de cette catégorie.

• Les concurrents ne croient pas à la viabilité de l’offre et de son positionnement • Coûts à l’entrée du second entrant trop importants.

Airbus A380

• •

Augmentation du nombre de passagers, Augmentation de la sécurité, • • • •

•

Redondance des systèmes, Augmentation de l’efficience du cockpit, Sécurité au sol, Amélioration de la résistance de l’appareil.

Diminution des coûts d’exploitation : • • •

Seulement deux pilotes, Diminution du besoin en formation, Réduire la consommation : • Réacteurs moins gourmands, • Réduction du poids, • • •

•

Nouveaux matériaux utilisés dans le civil, Amélioration du circuit hydraulique, Commandes de vol électriques.

Coût d’exploitation/siège révolutionnairement diminué.

Pr

co c

ieu r kp it

ér

Di s fra tan nc ce his sa ble

No pa mb ssa re ge de rs

fic ac ité

int

ur

ce

rie

Sil en

int é

Es pa ce Ef

n

np ar siè ge

ma tio

so m

d’ ex plo ita tio

Co n

So l’a uple mé ss na e d ge e me nt

ix

ix

Co De ût e de for t du s p ma rée ilo tio t es n No d’ mb éq re uip de ag m e a em cti bre f s

Pr

tan t

xis

Ine Tr è sb as

Ba s

en

ém

M od ér tb as

M oy en

M od ér ém e ha nt ut Ha

ut

sh

Tr è

au t

Airbus A380 B777

A380

Les success stories Exemple

La friteuse sans huile Actifry

La friteuse sans huile Actifry •

Comprendre les causes de rejets des non-clients d’une friteuse standard : – – – – – – –

L’huile bouillante, dangereuse, peut provoquer des accidents graves; L’huile doit être stockée entre 2 utilisations; Il faut disposer de 2 huiles différentes si l’on cuit des beignets; La cuisson génère une mauvaise odeur d’huile; L’huile brûlée est cancérigène; Trop de lipides est mauvais à la santé; L’huile usagée est difficile à recycler.

➔ L’huile constitue le frein à l’utilisation d’une friteuse

La friteuse sans huile Actifry • Les critères à éliminer ou réduire : – Dangerosité, – Gestion / recyclage huile,

• Les critères à augmenter ou créer : – diététique, – Simplicité de la mise en œuvre, – Cuisson saine.

➔ Dispersion d’une cuillère d’huile sur les frites puis cuisson vapeur avec les 5 dernières minutes de la cuisson à haute température.

Intégrer une offre « océan bleu » dans un modèle économique adapté La définition du business model L’offre produite

L’infrastructure nécessaire à sa production

Les types de clients à qui cette offre est destinée

La viabilité financière de cette production

Le Business Model Canvas : Partenaires Clefs

Activités clefs

Ressources clefs

Structures de coûts

Proposition de valeurs

Relations avec les clients

Canaux de distribution

Flux de revenus

Segments de clients

Un langage commun : les valeurs proposées aux utilisateurs

Océan bleu

Partenaires Clefs

Activités clefs

Relations avec les clients

Canaux de distribution

Au

gm

en

te r

Ressources clefs

Proposition de valeurs

Structure de coûts

Flux de revenus

réd uir

e

Business Model Canvas

Segments de clients

Conclusion

La stratégie océan Bleu : concevoir un produit en se focalisant sur l’usage

• Je me tourne vers les non-clients, • Je comprends le cycle • • • • •

d’expérience de l’utilisateur, Je comprends les frustrations et attentes des non-clients, J’explore les offres alternative, J’explore les offres complémentaires, J’appréhende les tendances sociétales Je recherche des similitudes entre tous ces différents segments.

• Je conçois une offre avec

une nouvelle courbe de valeur en intégrant les critères générant ces similitudes ou des critères de valeur radicalement nouveaux.

• J’augmente le fun et la simplicité d’utilisation afin de maximiser l’adhésion

Je recherche et acquiers les technologies nécessaires à la création de cette offre

Simplifier est au cœur de notre réflexion « Pour nous, le design, c’est tenter d’arriver au maximum avec le strict minimum » Jonathan IVE, Responsable Design APPLE •

•

Simplifier le produit pour diminuer les coûts

•

Simplifier la segmentation du marché

Rendre simple l’usage du produit 1.

2.

3.

4.

5.

6.

Achat

Mise en oeuvre

Utilisation

Services et produits complémentaires

Maintenance

Fin de vie

Questions / RĂŠponses

Onopia www.onopia.com TV.onopia.com

Peter Keates CEO peter.keates@onopia.com Mobile : +33 (0)6 24 39 32 21 Twitter : @PeterKeates Linkedin : PeterKeates

INNOVATION PRODUITS & SERVICES BUSINESS MODEL EXPERIENCE CLIENT

➡ Innovation ➡ Business Models ➡ Value Proposition ➡ Expérience Client ➡ Etude des besoins clients

www.onopia.com

Onopia regroupe les compétences complémentaires de 15 consultants en Design Thinking, Créativité, Innovation de Business Model, Design d’Expérience Client et SocioAnthropologie, Stratégie Océan Bleu.

Nous proposons deux formes d’intervention : l’accompagnement & la formation Quelques exemples d’interventions : • Création d’un nouveau produit et service innovant, • Etude des besoins client / marché, • Formation de collaborateurs à l’innovation de business models, au design thinking, à la créativité, • Accompagnement du CODIR de grands groupes dans la réflexion et la redéfinition de nouveaux Business Models / Offres, • Design d’expérience client, • Définition de scénarios externes risquant de modifier le futur d’une entreprise..

VISITER ONOPIA.COM

Découvrez sur Big Idea, de nombreuses études de Business Models, des idées, des astuces et bien plus encore, pour rendre votre entreprise plus compétitive

www.onopia.com/big-idea

Pour un accompagnement ou une formation Peter Keates CEO peter.keates@onopia.com Mobile : +33 (0)6 24 39 32 21 Twitter : @PeterKeates Linkedin : PeterKeates

Onopia www.onopia.com TV.onopia.com