Stratégie Océan Bleu
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WEBINAIRE Stratégie Océan Bleu
Créer de nouveaux espaces stratégiques
Intervenant : Josué Migard Co-animateur : Peter Keates de 10h00 - 11h00 Merci de patienter Pour nous entendre : veuillez sélectionner Microphone et Haut Parleurs dans Gotomeeting
A PROPOS D’ONOPIA Mission
Equipe
La mission d’Onopia est d’aider les entreprises de toutes tailles et de tous les secteurs d’activités, à se différencier, à améliorer leur rentabilité, à augmenter leur croissance, en créant de nouveaux Produits, Services, Business Models et Expériences Client.
L’équipe de consultants séniors apporte son savoir faire développé depuis de nombreuses années sur le terrain. Du créatif au stratège, du socio-anthropologue au designer d’experience, du design thinker au business model designer en passant par l’économiste et le stratège, les membres de l’équipe Onopia se complètent à merveille !
LES CLIENTS GRANDS GROUPES
PME
Quelques exemples d'entreprises auprès desquelles nous sommes intervenus ou intervenons actuellement :
Nous travaillons avec toutes tailles d'entreprises, dans tous les secteurs !
EDF, GDF Suez, Areva, La Poste, Nexans, Orange, Bouygues Telecom, SFR, Fortuneo, WSI, CCI France, les Chambres de Commerce et d'Industrie de toute la France, le Centre des Jeunes Dirigeants…
Activ’idées, Add-on Consulting, Agraph, AM Menuiserie, Auris Solutions, B2O Business Office Oxygen, Boreal Asset Management, Bosse Colors, Busch France, Chaudes Paysage, CitésLab, Grand Ouest Etiquettes, IB Concept, Immofrance.com, J Rouane Fils et Cie, Jaglin Investissements, Madinvestors, Maison de la Création d’Entreprise, Mon Assistante, Neodyne, Nutraveris, Opel Chevrolet, Optical group… pour n'en citer que quelques unes
Sans l’intervention d’Onopia, notre démarche d’innovation de business model n’aurait pas été aussi aboutie. Nathalie Carré - CCI France
Onopia est intervenu auprès de +1200 cadres et dirigeants ! De très nombreux secteurs sont représentés, de l’industrie au service !
Nous aidons les entreprises Ă innover comme une startup
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Introduction
Une typologie des océans bleus / rouges issue de l’analyse de 150 cas d’entreprises, Formalisée par de 2 chercheurs de l’INSEAD :
W. Chan Kim
Co-Founder and Co-Director of the INSEAD Blue Ocean Strategy Institute
Renée Mauborgne
Co-Founder and Co-Director of the INSEAD Blue Ocean Strategy Institute
Leurs travaux de recherche : l’analyse de 150 cas de lancement de nouveaux produits et services dans des marchés mâtures •
Résumé dans le livre « Stratégie Océan Bleu », issu de : • Quinze années de recherche et d’analyse • 150 cas analysés couvrant plus de 30 industries • Plus d’un siècle d’activité industrielle
•
Le livre présente les principes de la stratégie océan bleu et 7 de ses outils
•
Le livre a battu tous les records de traduction de Harvard Business Press, il s’est vendu à plus de 3,7 millions d’exemplaires à travers le monde.
•
Conception d’un processus reproductible, regroupant mise en œuvre des principes et 18 outils.
UNE REFLEXION QUI ABOUTIT A DEUX CAS OCEAN ROUGE L’offre est similaire aux offres concurrentes
OCEAN BLEU Le positionnement de l’offre est totalement nouveau et différent : •
→ distinction uniquement par le prix
En reconstruisant les règles du secteur.
•
En atténuant/éliminant certains critères de valeurs et en créant de nouveaux.
→ guerre des prix
•
En redessinant les frontières du secteur = en élargissant la cible vers les « non-clients »
= océan rouge
= océan bleu
Positionnement concurrentiel Résultat de l’analyse de 150 cas de lancement de nouveaux produits et services
Océan Rouge
Océan Bleu
Qu’est-ce qu’un océan rouge ?
Qu’est-ce qu’un océan rouge ? Un marché mâture… Pression des entrants potentiels
Pression des fournisseurs
Compétition entre les concurrents
Pression des substituants potentiels
Pression des clients
Quelle est la vision de beaucoup de décideurs, face à leur marché ?
Quelles sont les messages clefs que le décideur s’envoie à lui-même ?
Qu’est-ce qu’un océan rouge ? Quelle est la vision de beaucoup de décideurs, face à leur marché ? Quelles sont les messages clefs que le décideur s’envoie à lui-même ?
Je suis focalisé sur mes Concurrents !
• • • • • • • • • • •
Mon marché est restreint, cloisonné Mon marché est fortement concurrentiel Mes concurrents tirent les prix vers le bas Je dois battre les concurrents Je suis obligé de baisser mes prix Je dois augmenter ma productivité Je dois aussi baisser mes marges Mes concurrents améliorent aussi leur productivité Les plus gros acteurs peuvent faire plus d’économies d’échelle Les plus gros mangent les petits Je suis en souffrance
Qu’est-ce qu’un océan rouge ? • Avec les évolutions technologiques, la plupart des produits convergent vers un produit similaire • Seule la marque fait la différence
Un exemple de cette uniformisation le marchÊ US des dentifrices pour enfants Colgate Bob l’Eponge
Crest Hello Kitty
Contre
QUI GAGNERA CETTE BATAILLE ? Colgate Bob l’Eponge
Crest Hello Kitty
Qui s’imposera dans cet océan ??
Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ? Positionnement concurrentiel
Océan Rouge • Démarche stratégique traditionnelle • Stratégie business selon Porter • L’objectif : battre la concurrence grâce à un avantage (concurrentiel) sur elle
Océan Bleu
Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ? DISPOSER D’UN AVANTAGE CONCURRENTIEL
Proposer un produit qui offre quelque chose de mieux
Coûts de production inférieurs à la concurrence
(1 à 2 critères augmentés)
(économies d’échelles, effet d’expérience)
Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ? Deux voies stratégiques possibles pour l’entreprise Etre différent : Proposer un produit qui offre quelque chose de mieux
Course à la différence
Etre excellent : Course à l’excellence
Etre le plus efficace de son secteur pour produire son offre
Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ? Première voie stratégique possible pour l’entreprise Etre excellent : Course à l’excellence
Etre le plus efficace de son secteur pour produire son offre
• Meilleure productivité que la concurrence • Des prix moins chers (à offre égale)
Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ? Seconde voie stratégique possible pour l’entreprise
Etre différent : Proposer un produit qui offre quelque chose de mieux
Course à la différence
Quelle démarche ont suivi les entreprises lançant un produit positionné dans un océan rouge ?
Front large Front étroit
Marché cible
Nature de l’avantage concurrentiel
Fondé sur la baisse des coûts
Fondé sur la différence
Domination par les coûts
Différenciation
Concentration
Que retenir des stratégie génériques selon Porter Elles sont exclusives Nature de l’avantage concurrentiel Fondé sur la différence
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Prenons un cas concret : deux h么tels dans le m锚me quartier
H么tel Marignan * * 13 r Du Sommerard 75005 PARIS
H么tel des Carmes ** 5 r Carmes 75005 PARIS
Prenons un cas concret : deux hôtels dans le même quartier Les hôtels 2 étoiles : un positionnement identique pour tous
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1. Tous les 2 étoiles proposent les mêmes critères de valeurs… au même niveau de valeur
Passons au concret Réservons un hôtel en ligne
Sur quel critère un gérant d’hôtel peut-il jouer pour faire la différence ?
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Prenons un cas concret : deux hôtels dans le même quartier Le seul véritable critère pour se différencier :
Le prix
Une guerre des prix sans fin
Conclusion
Pour sortir de cette concurrence frontale… Il faut changer de mode de pensée et réinventer l’entreprise
Un cas de stratégie de rupture : les Hôtels Formule 1 Positionnement concurrentiel
Océan Rouge
Océan Bleu
• Tourner le dos à la concurrence, • Déceler et conquérir de nouveaux clients (les nonclients) • Appliquer une autre logique : l’innovation-valeur.
Un cas de stratégie de rupture : les Hôtels Formule 1 Les Hôtels Formule 1, une réussite due à une différenciation radicale de l’offre
• Repenser l’offre... • Repenser les règles du secteur :
abandon du système d’étoiles
• Créer de nouveaux critères
Un cas de stratégie de rupture : les Hôtels Formule 1 Repenser l’offre : • Eliminer les critères coûteux : positionnement au centre-ville,
esthétique architecturale, réception, salons.
• Réduire certains critères coûteux : restauration, salle de bain
personnelle.
• Augmenter certains critères : silence. • Créer de nouveaux critères : proximité avec les péages
d’autoroutes.
Un cas de stratégie de rupture : les Hôtels Formule 1 sh
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Le groupe ACCOR est sorti de la compétition frontale par une stratégie de rupture !
ACCOR
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2. Les hôtels Formule 1 présentent une offre radicalement différente en introduisant des critères n’étant pas prise en compte dans le système des étoiles
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Le concept d’Innovation Valeur •
Eliminer / Réduire les valeurs d’usage d’un faible intérêt pour l’utilisateur et couteux à produire
Exclure des critères de valeur existants
↘ Coûts de production
Innovation Valeur Renforcer des critères de valeur existants
Valeur pour l’acheteur
•
Atténuer des critères de valeurs existants
Créer de nouveaux critères de valeur
Renforcer / créer des valeurs d’usage d’un fort intérêt pour l’utilisateur
Pourquoi le concept d’Innovation Valeur Poursuivre en même temps deux objectifs : – Se différencier radicalement des autres acteurs – Simplifier le produit pour diminuer les coûts
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Le concept d’innovation valeur traduit sur le canevas stratégique
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Offre type océan bleu
Pour augmenter la valeur à l’usage Appréhender l’ensemble du Cycle d’Expérience Prise de conscience Besoin/ Désir Choix/Achat Découverte du produit Installation/Mise en œuvre Utilisation Entretien Réparation/SAV Mise au rebus dans la filière adéquate Recyclage
Un 1er cas dans l’histoire : la Ford T Première voiture pour un large public Un rapport valeur à l’usage / coûts de production bouleversé. • Une valeur à l’usage augmentée : • Une voiture adaptée à la qualité des routes de l’époque, • Une voiture fiable. • Des coûts de production diminués : • Une voiture simplifiée, • Un moteur coulé en un seul bloc, • Une seule peinture…
Resultats 17 Millions de Ford T vendues
L’innovation-valeur dans les transports Virgin Atlantics Exclure Première classe
Atténuer Nombre de routes Chaînes de Télévision traditionnelles
Renforcer Confort de la classe business
Créer Services de transport terrestre
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles Explorer les offres alternatives :
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles Explorer les offres alternatives : Une offre ciblée 1 D.A.S. Une finalité
Alternative 1
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Alternative 4
Simplifier en regroupant les segments d’offres ayant une même finalité L’offre ciblée
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Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles • Explorer les offres alternatives : Voiture
Southwest
Lignes aériennes moyennes
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles Explorer les groupes stratégiques :
Reconstruire les frontières du marché Streetwares de designers
élevée
Prêt à porter de luxe
Tendances à la mode
Streetwares à marque
Marques d’hypermarchés Ralph Lauren
Marques populaires : Gap, H&M, C&A… Marques achat par correspondance
faible
Lignes classiques : Lacoste, Arrow…
Streetware Sans marque
faible
Prix
élevé
RALPH LAUREN Ralph Lauren combine : • Le meilleur de la haute couture – Un nom de designer – L’élégance des magasins – Des tissus de haute qualité
Avec • Le meilleur des lignes classiques (ex. : Lacoste) – Un look classique – Un prix abordable
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
Explorer la chaîne de prescripteurs /Acheteurs / Utilisateurs
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles Explorer le contenu émotionnel / fonctionnel : Offre tournée vers un contenu fonctionnel → contenu émotionnel
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles Explorer le contenu émotionnel / fonctionnel : Offre tournée vers un contenu fonctionnel → contenu émotionnel
Starbucks : Un moment de détente
Comment définissez-vous l'industrie du café ? • • •
Loisirs, un moment de détente Plaisir, Interaction sociale
• • •
Emballé Café prêt à l’emploi : distributeur Café acheté dans un café / restaurant
Source de caféine Consommé comme boisson, accompagné d’un léger encas (biscuit, chocolat)
A la mode
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles Explorer le contenu émotionnel / fonctionnel : Offre tournée vers un contenu fonctionnel → contenu émotionnel
Starbucks : Vendre un moment de détente
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles Explorer le contenu émotionnel / fonctionnel : Offre tournée vers un contenu fonctionnel → contenu émotionnel
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles L’offre ciblée
Offre complémentaire 1
Offre complémentaire 2
Explorer les offres complémentaires : Simplifier en regroupant les segments d’offres complémentaires
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles
Explorer les offres complémentaires
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles Explorer les offres complémentaires le « radiateur mural » revisité par l’entreprise italienne Scirocco
Créer un océan bleu… plusieurs chemins possibles Explorer le temps par projection des grandes tendances sociétales
Des chemins possibles à l’outil des 6 pistes La méthode des 6 pistes permet d’explorer l’environnement de l’offre Les grandes tendances du secteur
Les alternatives à l’offre Nouvelle courbe de valeur Les groupes stratégiques du secteur
Exploration du contenu fonctionnel et émotionnel de l’offre
Influenceurs/acheteurs/ utilisateurs
Les produits et services complémentaires
Dans le cas de la création d’un océan bleu… Quelle situation idéale a été créée ? Quelle est la vision de beaucoup de décideurs, face à leur marché ? Quelles sont les messages clefs que le décideur s’envoie à lui-même ? • • • • •
Je réponds à une nouvelle demande pour des nouveaux clients, Mon marché présente de forts volumes, Je vis dans un marché sans concurrent, Je suis le premier entrant, Mes concurrents sont bloqués et ne peuvent entrer facilement sur ce marché. Je suis focalisé sur les utilisateurs et le cycle d’usage de mon offre
Caractérisons mieux cet océan bleu •
Un espace stratégique nouveau, inconnu et non prospecté, simplifiant plusieurs espaces stratégiques;
•
Un groupe de personnes, d’acteurs, avec des désirs, des rêves communs qui ne sont pas assouvis par les produits actuels;
•
Un groupe de personnes ne se reconnaissant pas dans les caractéristiques des produits actuels.
Ce sont les non-clients des produits ou services actuels
Se tourner vers les non-clients : Les non-clients inexplorés :
Le marché de l’offre actuelle
Ils n’achètent pas. Ils sont situés sur des marchés éloignés. Leur motivations de non-achat concernant l’offre ciblée n’est pas connue.
Les non-clients imminents :
Ils n’achètent que rarement, en attendant de trouver mieux, ne se sentent pas clients et pourraient vous quitter très facilement pour autre chose.
Les non-clients anti:
Ils n’achètent pas et ont consciemment voté contre l’offre ciblée.
La finalité de la stratégie océan bleu Aller au delà de la demande existante et connue … pour prospecter un espace stratégique incontesté Les non-clients inexplorés
Le marché de l’offre actuelle
Les non-clients imminents Les non-clients anti
La grille d’analyse des positionnements concurrentiels Valeur perçue par l’utilisateur
Une donnée externe à l’entreprise
Zone de progrès
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Coûts de production
Une donnée interne à l’entreprise
La grille d’analyse des positionnements concurrentiels Valeur perçue par l’utilisateur
Se différencier des concurrents par l’innovation
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Coûts de production
La grille d’analyse des positionnements concurrentiels Valeur perçue par l’utilisateur
Se différencier par l’amélioration de la productivité
Fro
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Coûts de production
Les orientations stratégiques « traditionnelles » Valeur perçue par l’utilisateur Différenciation / haut de gamme
Fro
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Coûts de production
Les orientations stratégiques « traditionnelles » Valeur perçue par l’utilisateur
Fro
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Stratégie Low cost
Zone non-viable
Coûts de production
Les orientations stratégiques « traditionnelles » Valeur perçue par l’utilisateur
Des ratios Valeur perçue / Coûts similaires
Fro
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Coûts de production
Opérer un saut de valeur, tant pour l’acheteur que pour l’entreprise Valeur perçue par l’utilisateur
Zone des ruptures stratégiques
Fro
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Coûts de production
Océans bleus et océans rouges Valeur perçue par l’utilisateur
Fro
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Coûts de production
Pour créer ce saut de valeur… Il faut sortir du cadre Valeur perçue par l’utilisateur
Zone des ruptures stratégiques
Fro
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Coûts de production
Du concept théorique à un résultat concret • Reconstruire la définition même du produit, • Construire de nouvelles règles et frontières de son marché.
Créer une rupture stratégique : le concept d’innovation valeur Valeur perçue par l’utilisateur
Zone des ruptures stratégiques
Fro
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Zone non-viable
Coûts de production
Applique le concept d’Innovation Valeur
Quels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteurs peuvent être exclus ?
Quels critères peuvent être renforcés bien audelà du niveau jugé normal dans le secteur ?
↘ Coûts de production
Quels critères peuvent être atténués par rapport au niveau jugé normal dans le secteur
Innovation Valeur Quels critères jusque-là négligés par le secteur peuvent être créés ?
Valeur pour l’utilisateur
La matrice EARC : le principal outil pour créer une rupture stratégique
Quels critères peuvent être atténués par rapport au niveau jugé normal dans le secteur
Quels critères peuvent être renforcés bien au-delà du niveau jugé normal dans le secteur ?
Quels critères jusque-là négligés par le secteur peuvent être créés ?
Valeur
Coûts
Quels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteurs peuvent être exclus ?
Rajoutons une nouvelle dimension : la typologie des clients Valeur perçue par l’utilisateur Zone des ruptures stratégiques
Coûts de production
∑ des typologies des utilisateurs
En résumé, la Stratégie Océan Bleu, c’est • Se tourner vers les non clients, Créer une stratégie de rupture par le concept d’innovation-valeur
• Simplifier en regroupant les segments d’offres ayant une même finalité
Comment se comporte l’entreprise dans chacun de ces océans ? • • • •
•
Être en compétition dans le marché existant Dépasser la concurrence Exploiter la demande existante Faire un choix obligatoire entre se focaliser sur la valeur du produit ou les coûts de production Aligner l'ensemble des activités d'une entreprise avec son choix stratégique de différenciation ou de recherche du faible coût
• • • • •
Créer un espace de marché incontesté Rendre la compétition hors de propos Créer et capturer une nouvelle demande Briser le compromis entre la valeur du produit et les coûts de production Aligner l'ensemble des activités d'une entreprise avec la poursuite de la différenciation et de la recherche de la diminution des coûts
Donnons-nous comme stratégie… Vivre dans un océan bleu
Comment faire ?
Notre stratégie : créer un océan bleu La stratégie océan bleu, c’est • Réaliser un saut de marché • Créer un saut de valeur
● Dépasser les frontières ● Les remodeler à son avantage
Les guidelines de la stratégie Océan bleu
Pour atteindre l’océan bleu…
… Structurer notre réflexion autour de principes directeurs
Quels principes stratégiques sont alors mis en œuvre ? Par rapport…
Océan rouge
Océan bleu
À votre secteur d’activité
Je me focalise sur mes rivaux
Je regarde et me tourne vers les alternatives permettant d’atteindre la même finalité que mon offre
À votre groupe stratégique
Je me concentre sur ma position stratégique au sein du groupe
Je regarde vers l’ensemble des groupes stratégiques
À la force de négociation de vos clients
Je me focalise sur la façon de mieux servir les clients actuels
Je redéfinis les groupes de clients
À la portée de votre offre
Je me focalise sur le produit lui-même
Je recherche des offres complémentaires à mon produit
Aux caractéristiques fonctionnelles et émotionnelles de votre offre
Je me focalise sur l’amélioration du prix
Je repense les standards de mon secteur
À l’adaptation dans le temps de l’industrie à laquelle vous appartenez
Je me focalise sur les tendances externes
Je participe à la conception de nouvelles tendances
De l’analyse des 150 cas à la création d’un processus Une analyse des cas de création d’océans bleus depuis la Ford T
Extraction de principes, théories et outils
Processus d’exploration stratégique, créatif, efficient et reproductible
Aujourd’hui, des processus à la disposition de l’entreprise
L’iPhone d’Apple
Que doit-on retenir de la Keynote présentant l’iPhone ?
Que doit-on retenir de la Keynote prÊsentant l’iPhone ? Three things, Revolutionnary
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It changed all the industry Breakthrough
Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple Téléphone portable
iPhone
Lecteur musique mobile
Palm (PDA) = Moyen de navigation internet
Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple Se focaliser sur la « Big Picture » et non les chiffres : Une convergence de nombreux produits de consommation : « usage mobile »
Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple Se focaliser sur l’ensemble des tendances : Une convergence des médias et du web
Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple II. Une analyse du cycle d’usage : De nombreux consommateurs ont dans leur poche ont dans leur poche et font l’usage simultané :
•
D’un téléphone cellulaire
•
D’un baladeur MP3
•
D’un BlackBerry
l’iPhone d’Apple
• •
Téléphonie mobile Réception/envoi SMS
• •
Ecoute musique MP3 Achat musique
• • •
Prise de photos, lecture de vidéos Usage web Applications
Un exemple de référence : l’iPhone d’Apple « quand Samsung vend des produits, Apple nous vend un style de vie » Daniel Ichbiah, le Nouvel Observateur
APPLE : un style de vie numérique : Une expérience d’un téléphone mobile design, ergonomique, simple et fun d’utilisation
iPhone : quelle matrice EARC ?
•Difficulté à taper un message avec le clavier • Menu déroulant à la navigation difficile
Coûts Atténuer • Transport de plusieurs dispositifs (téléphone+MP3+PDA) • Nécessité de se connecter obligatoirement à un PC • Difficulté à utiliser l’interface
Renforcer • Interface et navigation • Mémoire pour disposer de plus de musique • Applications et jeux • Communication internet sans fil
Créer •Dispositif pour télécharger directement de la musique •Interface simple d’utilisation, intuitive, sans nécessité d’un manuel •Pictogrammes aisément compréhensibles
Valeur
Exclure
Impact de l’iPhone dans les résultats d’Apple •
Mars 2009 : • 1,7 millions d’iPhones vendus, • 25 000 applications téléchargées depuis l’Apple Store.
•
Octobre 2009 : • Augmentation des profits d’Apple de 47 %. • Apple a vendu 7,1 millions d’iPhones en un seul trimestre.
. •
Un modèle économique révolutionnant Apple : • 30 % des revenus d’Apple proviennent désormais de l’Apple Store.
. •
Une nouvelle tendance est créée : • L’opportunité pour des développeurs de créer et vendre des applications
Un processus créatif Une nouvelle offre, avec une nouvelle courbe de valeur… proche de celle de l’iPhone… et pourtant…
Exclure •Téléphone, •SMS.
Créer
Renforcer •Taille de l’écran, •Volume mémoire, •Usage lecture vidéo, musique et livre.
Atténuer
L’iPad… des prescripteurs et concurrents dubitatifs « Pas d’innovation… c’est un iPhone agrandi »…
« Ca ne marchera pas »…
Un peu d’histoire… Le concept de l’iPad a été créé avant celui de l’iPhone, mais a été lancé après.
Lors d’un processus océan bleu, de nombreuses idées de projets peuvent voir le jour. On peut en garder un… ou plusieurs, étalés dans le temps.
Un autre exemple : Airbus A380 La piste retenue : explorer les tendances du marché du transport aérien : • 50 % du trafic aérien concentré sur 6 % des routes aériennes, • une augmentation du trafic passager de quelque cinq pour cent par an au cours des 20 prochaines années = x 3, • Des capacités d’accueil des aéroports difficilement améliorables.
Un autre exemple : Airbus A380
Airbus A380 Un nouveau segment de marché créé : • 470-840 passagers sur 15 000 km. = un nouvel espace stratégique •
seul avion de cette catégorie. • Les concurrents ne croient pas à la viabilité de l’offre et de son positionnement • Coûts à l’entrée du second entrant trop importants.
Airbus A380
• •
Augmentation du nombre de passagers, Augmentation de la sécurité, • • • •
•
Redondance des systèmes, Augmentation de l’efficience du cockpit, Sécurité au sol, Amélioration de la résistance de l’appareil.
Diminution des coûts d’exploitation : • • •
Seulement deux pilotes, Diminution du besoin en formation, Réduire la consommation : • Réacteurs moins gourmands, • Réduction du poids, • • •
•
Nouveaux matériaux utilisés dans le civil, Amélioration du circuit hydraulique, Commandes de vol électriques.
Coût d’exploitation/siège révolutionnairement diminué.
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Les success stories Exemple
La friteuse sans huile Actifry
La friteuse sans huile Actifry •
Comprendre les causes de rejets des non-clients d’une friteuse standard : – – – – – – –
L’huile bouillante, dangereuse, peut provoquer des accidents graves; L’huile doit être stockée entre 2 utilisations; Il faut disposer de 2 huiles différentes si l’on cuit des beignets; La cuisson génère une mauvaise odeur d’huile; L’huile brûlée est cancérigène; Trop de lipides est mauvais à la santé; L’huile usagée est difficile à recycler.
➔ L’huile constitue le frein à l’utilisation d’une friteuse
La friteuse sans huile Actifry • Les critères à éliminer ou réduire : – Dangerosité, – Gestion / recyclage huile,
• Les critères à augmenter ou créer : – diététique, – Simplicité de la mise en œuvre, – Cuisson saine.
➔ Dispersion d’une cuillère d’huile sur les frites puis cuisson vapeur avec les 5 dernières minutes de la cuisson à haute température.
Intégrer une offre « océan bleu » dans un modèle économique adapté La définition du business model L’offre produite
L’infrastructure nécessaire à sa production
Les types de clients à qui cette offre est destinée
La viabilité financière de cette production
Le Business Model Canvas : Partenaires Clefs
Activités clefs
Ressources clefs
Structures de coûts
Proposition de valeurs
Relations avec les clients
Canaux de distribution
Flux de revenus
Segments de clients
Un langage commun : les valeurs proposées aux utilisateurs
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Partenaires Clefs
Activités clefs
Relations avec les clients
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Ressources clefs
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Business Model Canvas
Segments de clients
Conclusion
La stratégie océan Bleu : concevoir un produit en se focalisant sur l’usage
• Je me tourne vers les non-clients, • Je comprends le cycle • • • • •
d’expérience de l’utilisateur, Je comprends les frustrations et attentes des non-clients, J’explore les offres alternative, J’explore les offres complémentaires, J’appréhende les tendances sociétales Je recherche des similitudes entre tous ces différents segments.
• Je conçois une offre avec
une nouvelle courbe de valeur en intégrant les critères générant ces similitudes ou des critères de valeur radicalement nouveaux. • J’augmente le fun et la simplicité d’utilisation afin de maximiser l’adhésion
Je recherche et acquiers les technologies nécessaires à la création de cette offre
Simplifier est au cœur de notre réflexion « Pour nous, le design, c’est tenter d’arriver au maximum avec le strict minimum » Jonathan IVE, Responsable Design APPLE •
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Simplifier le produit pour diminuer les coûts
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Simplifier la segmentation du marché
Rendre simple l’usage du produit 1.
2.
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4.
5.
6.
Achat
Mise en oeuvre
Utilisation
Services et produits complémentaires
Maintenance
Fin de vie
Questions / RĂŠponses
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Peter Keates CEO peter.keates@onopia.com Mobile : +33 (0)6 24 39 32 21 Twitter : @PeterKeates Linkedin : PeterKeates
INNOVATION PRODUITS & SERVICES BUSINESS MODEL EXPERIENCE CLIENT
➡ Innovation ➡ Business Models ➡ Value Proposition ➡ Expérience Client ➡ Etude des besoins clients
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Onopia regroupe les compétences complémentaires de 15 consultants en Design Thinking, Créativité, Innovation de Business Model, Design d’Expérience Client et SocioAnthropologie, Stratégie Océan Bleu. Nous proposons deux formes d’intervention : l’accompagnement & la formation Quelques exemples d’interventions : • Création d’un nouveau produit et service innovant, • Etude des besoins client / marché, • Formation de collaborateurs à l’innovation de business models, au design thinking, à la créativité, • Accompagnement du CODIR de grands groupes dans la réflexion et la redéfinition de nouveaux Business Models / Offres, • Design d’expérience client, • Définition de scénarios externes risquant de modifier le futur d’une entreprise.. VISITER ONOPIA.COM
Découvrez sur Big Idea, de nombreuses études de Business Models, des idées, des astuces et bien plus encore, pour rendre votre entreprise plus compétitive
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Pour un accompagnement ou une formation Peter Keates CEO peter.keates@onopia.com Mobile : +33 (0)6 24 39 32 21 Twitter : @PeterKeates Linkedin : PeterKeates
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