Magazyn Employer Branding Q2 2014

Numer 2(5)/2014

Rekrutuj¹,

dziel¹c siê wiedz¹

Dobra firma

dla geja Z armaty do mrówki,

czyli o targetowaniu dzia³añ EB

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

Drodzy EB-owcy!

14

20

26

Spis treści WIADOMOŚCI 3 Najlepsi pracodawcy 6 Dobroczynne gotowanie 6 Para Prezydencka wspiera pracodawców przyjaznych rodzinie 7 Rekrutacja bez ogłoszeń 7 Stres w pracy? Nie, dziękuję!

8 Wakacje z misją 8 Sprawdzanie służbowych maili po godz. 18 nielegalne we Francji 8 Nowy konkurs dotyczący EB! 9 Młodzi ludzie w starciu z rynkiem pracy już od liceum

EB WEDŁUG…

PORADNIK

Drugi rok naszego istnienia rozpoczynamy niedługo po tym, jak pracodawcy odebrali nagrody za swoje kampanie employer brandingowe. Jako redaktorzy „Magazynu” cieszymy się, że są wśród nich ci, których projekty opisywaliśmy na naszych łamach. Jeśli chcecie np. wiedzieć, dlaczego nagrodzono Luxoft, BCG czy PKO BP, wróćcie do poprzednich numerów „MEB-u” i przeczytajcie, co o swoich działaniach powiedzieli nam przedstawiciele tych firm. Mamy nadzieję, że ci, których przypadki opisujemy teraz, swoje wyróżnienia zdobędą w kolejnych konkursach, które jeszcze w tym roku przed nami.

Co przygotowaliśmy dla Was w wakacyjnym wydaniu?

Z prof. Andrzejem Bliklem rozmawiamy m.in. o zaufaniu do pracowników i filozofii zarządzania jakością; z Agnieszką Domagałą – o projekcie studiów dualnych oraz współpracy z uczelniami. Natomiast Agnieszka Orłowska, prezes Globalnego Centrum Biznesowego Hewlett-Packard, opisuje, jak HP pomaga obcokrajowcom zaaklimatyzować się w Polsce i w firmie.

Wędrówkę po employer brandingowych kampaniach skończymy tym razem odpoczynkiem na chabrowej sofie w biurze Lemon Sky. Wydała się nam świetnym miejscem, by przysiąść i przez chwilę pomyśleć o wyzwaniach, które czekają nas po wakacjach.

Niezależnie od tego, gdzie będziecie spędzać urlop, miejcie oczy szeroko otwarte.

Poza biurem, kiedy nie gonią terminy i nad głową nie wiszą kolejne zobowiązania, najłatwiej o świetne pomysły. Szukajcie ich więc, a po wakacjach wróćcie z energią, by je wdrażać. I zdobywać kolejne nagrody za genialne kampanie.

14 Z armaty do mrówki, czyli o targetowaniu działań EB

Anna Mikulska Employer Branding Director & Partner, MJCC

CASE STUDIES 16 Zarządzanie przez nauczanie 20 Dobra firma dla geja 23 Rodem ze średniowiecza 26 Wiele kultur – jeden cel 28 Edukacja szyta na miarę

Z WIZYTĄ U… 31 Lemon Sky JWT

10 Rekrutują, dzieląc się wiedzą

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 2(5)/2014

Wydawca: MJCC Employer Branding Consultants ul. Stępińska 22/30, 00-739 Warszawa www.mjcc.pl mjcc@mjcc.pl

Korekta: STYLOGRAF, Małgorzata Olszewska Projekt i skład: MJCC

Kontakt: magazyn@employerbranding.pl

Wszystkie materiały znajdujące się w „Magazynie” są chronione prawem autorskim. Redakcja zezwala na cytowanie i publikowanie treści zawartych w „Magazynie” wyłącznie w celach niekomercyjnych pod warunkiem podania źródła wraz z linkiem do elektronicznej wersji „Magazynu”. Treści nie mogą być opracowywane i zmieniane bez wiedzy redakcji.

W „Magazynie” wykorzystano zdjęcia z biblioteki Shutterstock.com oraz zdjęcia będące własnością opisywanych firm.

# 2

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

Najlepsi

pracodawcy

W ostatnim czasie największe instytuty i organizacje ogłosiły wyniki badań pracodawców w Polsce.

Rozdano także nagrody employer brandingowe.

Czas na krótkie podsumowanie.

Certyfikaty Great Place to Work

Instytut Great Place to Work 26 marca po raz szósty ogłosił Listę Najlepszych Miejsc Pracy w Polsce. Wśród zwycięzców rankingu znalazło się najwięcej firm z branży IT i sektora handlu detalicznego. Nagrody przyznano w trzech kategoriach, w zależności od liczby zatrudnionych osób. W tym roku Instytut w płatnym badaniu przeanalizował i ocenił funkcjonowanie 70 organizacji, o 40% więcej niż w 2013 r. Ewaluacja obejmowała dwa obszary: wskaźnik zaufania w firmie stanowiący 2/3 wagi oceny oraz audyt kultury organizacyjnej w 1/3 decydujący o wyniku. W rezultacie na Liście Najlepszych Miejsc Pracy w Polsce w 2014 r. znalazły się 24 firmy – trzy w kategorii do 50 pracowników (pierwsze miejsce dla EDP Renewables Polska), 16 zatrudniających do 500 osób (zwycięzcą okazał się SAS Institute Sp. z o.o.) i pięć z przedziału powyżej 500 pracowników (na pierwszym miejscu Grupa IKEA w Polsce).

Randstad Award

Plebiscyt organizowany przez agencję doradztwa personalnego i pracy tymczasowej Randstad obejmuje 150 największych pracodawców w Polsce. Przebadano 8000 potencjalnych pracowników, próbę reprezentatywną dla polskiego społeczeństwa ze względu na wiek i płeć. Najwyżej ocenioną firmą został Mercedes-Benz Polska – za wysokie zarobki, przyjazną atmosferę oraz możliwości rozwoju zawodowego. Na drugim miejscu w rankingu znalazła się Toyota Motor Manufacturing Poland, wyróżniona za wysokiej jakości szkolenia, silne kierownictwo oraz interesujące zadania w pracy. Dzięki dobrej sytuacji finansowej i tworzeniu warunków do rozwoju w ramach struktury firmy trzecie miejsce na podium zajął Samsung Electronics Polska. Z pierwszej pozycji na czwartą spadła w rankingu polska spółka KGHM Polska Miedź.

Pracodawca Jutra

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości we współpracy z Polskim Stowarzyszeniem Zarządzania Kadrami po raz drugi zorganizowała konkurs Pracodawca Jutra. Jego celem jest wyróżnienie pracodawców, którzy z zaangażowaniem podchodzą do edukacji osób wchodzących na rynek pracy. Tytuł Pracodawcy Jutra podczas wrześniowej gali otrzymają: Animex Food, ArcelorMittal Poland, Famot Pleszew, Fluor, JCommerce, JWP Rzecznicy Patentowi Dorota Rzążewska (kategoria »

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 2(5)/2014

# 3

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

» MSP), KGHM Polska Miedź, Krajowy Rejestr Długów Biuro Informacji Gospodarczej, Sabre Polska. Z listą wyróżnionych firm można zapoznać się na stronie projektu.

Studenckie wyróżnienia Universum

Wizerunek pracodawców w oczach studentów odzwierciedla m.in. ranking publikowany przez Universum. Tegoroczne wyniki opracowano na podstawie 23 599 ankiet wypełnionych przez studentów 71 polskich uczelni. Zaprezentowano również oddzielne rankingi dla siedmiu branż. Wyniki ogłoszono w czasie majowej Gali Universum Awards 2014.

W kategoriach biznes i IT zwyciężyła firma Google, głosami przyszłych inżynierów wygrała Skanska. Liderem w dziedzinie nauk przyrodniczych została firma Bayer. Największym uznaniem studentów nauk humanistycznych cieszył się TVN. Prawnicy docenili pracę w EY. Natomiast w branży medycznej pierwsze miejsce zajęło Centrum Medyczne Enel-Med.

Trendence Graduate Barometer

Ranking ma na celu wyłonienie wymarzonych miejsc pracy dla świeżo upieczonych absolwentów. Badane są dwa obszary – biznes oraz IT/inżynieria. W tym roku w obu z nich pozycję lidera zajęło Google Poland. W biznesie na drugim miejscu znalazło się EY, natomiast w IT/inżynierii – Microsoft.

W zestawieniu w poszczególnych kategoriach pojawiło się odpowiednio 19 i 16 nowych firm.

Potetnialpark

Badanie zrealizowane przez firmę Potentialpark bierze pod uwagę 325 kryteriów. Na podstawie 1211 odpowiedzi respondentów wyłoniono listę 30 pożądanych pracodawców.

W pierwszej trójce zwycięzców znalazły się kolejno KPMG, Deloitte i EY. KPMG zostało także uhonorowane tytułem Top Career Website 2014. Firmą, która według respondentów najbardziej efektywnie wykorzystuje potencjał social media, okazało się Deloitte.

Nagrody HR Innovator

7 maja podczas pierwszego dnia Kongresu Kadry rozdano statuetki HR INNOVATOR w dwóch kategoriach: organizacje

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 2(5)/2014

biznesowe i organizacje spoza biznesu. Celem konkursu było wyłonienie innowacyjnych sposobów na rozwiązanie problemów i wyzwań personalnych w organizacjach. Wyróżniono projekty „Lot ku przyszłości” – ścieżkę rozwoju eksperckiego w WSK PZL-Rzeszów – za tworzenie szans promocji i zawodowego awansu inżynierom, „MAM! pomysł i wchodzę do GRY” Grupy Onet.pl za wysokie zaangażowanie pracowników w gry na platformie oraz pozabiznesowy „POZnajmy się w akcji – Action Learning” Urzędu Miasta Poznania za budowanie kapitału społecznego w administracji publicznej.

EB Excellence Award

W czasie Employer Branding Management Summit rozdano tegoroczne Employer Branding Excellence Awards. Zgłoszenia można było nadsyłać w czterech kategoriach. Doskonałą Wewnętrzną Kampanię Wizerunkową według jury wdrożyło PKO BP – „Biegajmy razem” to jeden z wyrazów poparcia firmy dla pasji pracowników. Zwycięzcą w kategorii Doskonała Kampania Offline został UBS Kraków za akcję „Mówimy językiem kandydata”. Za Doskonałą Kampanię Internetową uznano projekt Grupy PZU, o którym pisaliśmy w poprzednim numerze „Magazynu”. Nagroda za Doskonałą Strategię EB powędrowała do Mondelēz International w Polsce za projekt przeprowadzony w czasie rebrandingu firmy.

EB Stars

W konkursie Employer Branding Stars nagradzane są działania z zakresu budowania wizerunku pracodawcy na terenie Polski. Według jury Najlepszą Kampanię EB opracował Luxoft (o tej firmie mogliście już przeczytać na naszych łamach), a Najlepszą Wewnętrzną Kampanię EB wdrożono w PKO Banku Polskim. Komisja konkursowa doceniła też stronę i materiały rekrutacyjne mBanku. Najlepszymi Wydarzeniami Offline okazały się spotkania „Przetrwaj sesję” organizowane przez Mondelēz International w Polsce. Nagrodę za wykorzystanie social media w swoich działaniach zdobyła Grupa PZU, która otrzymała również nagrodę specjalną jury.

Michalina Abramowicz

O certyfikatach Top Employers i wynikach Badania Pracodawca Roku przeprowadzonego przez AIESEC pisaliśmy w poprzednim numerze.

Jakie są kryteria oceny w konkursach dla pracodawców?

Katarzyna Wilga,

Marketing Specialist, GoldenLine, jurorka w konkursie EB Stars Oceniając działania służące budowaniu wizerunku pracodawców, komisje najczęściej biorą pod uwagę następujące kryteria: • W jaki sposób została określona grupa docelowa i jak dostosowano do niej przekaz?

• Jaki był cel kampanii?

• Czy była ona pomysłowa i innowacyjna?

• Czym wyróżniały się język i forma komunikatu?

• W jaki sposób dobrano kanały komunikacji? Czy były one skuteczne?

• Jak można ocenić efekty działań?

Uważam, że do każdego projektu należy podchodzić indywidualnie, ponieważ firmy działają w wielu branżach, mają różne grupy docelowe, odmienne założenia oraz budżet, a to wszystko ma wpływ na kształt kampanii EB. Osobiście bardzo często zwracam uwagę na to, jak jest postrzegana marka konsumencka w porównaniu do marki pracodawcy w kontekście branży, w której działa firma, lub jej produktów. Weźmy za przykład Koleje Mazowieckie czy PKP – pierwszymi zawodami, które większości kandydatów kojarzą się z takimi firmami, są konduktor lub kolejarz. Zapomina się o potężnym zapleczu informatycznym bądź logistycznym i dlatego nie są to firmy pierwszego ani nawet drugiego wyboru dla informatyków lub logistyków. Doceniam działania organizacji próbujących zmierzyć się ze swoim mitem i budujących przekaz, który nie jest oczywisty, tym bardziej że zmienianie stereotypów czy powszechnych opinii o pewnym miejscu pracy nie jest łatwe. »

# 4

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

Po trzecie – chaos nie znajduje zrozumienia. Sensownie poukładane, zazębiające się i budujące synergię elementy programu zawsze dadzą dodatkowe punkty.

Jacek Kowalski,

członek zarządu ds. zasobów ludzkich w Orange Polska, juror konkursu Pracodawca Jutra

» Nadesłane on-line aplikacje są oceniane zgodnie z dwu-

Po czwarte – wytrwałość w cenie. Jeśli coś trwa nie od

dziś i jest systematycznie wzbogacane, to znajdzie uznanie w oczach kapituły. Pojedyncze akcje, choćby najbardziej błyskotliwe, to za mało.

Po piąte – siła tkwi w pracy zespołowej. Świetnie, jeśli

HR inteligentnie przewodzi projektowi. Jeszcze lepiej, jeśli pracuje nad nim cała firma.

stopniową transparentną procedurą. Każde zgłoszenie jest opiniowane przez dwóch członków Zespołu Weryfikacji Zgłoszeń i może zdobyć 18 punktów. Wyniki pracy wraz z rekomendacjami są prezentowane Kapitule Konkursu (powoływanej i kierowanej przez prezes PARP), która opracowuje wspólne stanowisko.

Po szóste – wyróżniaj się lub giń! Zaskakujące formułą lub

Główne kryteria brane pod uwagę w ocenie to: 1. Czy realizowany przez firmę projekt jest powiązany ze strategią organizacji i jej wartościami?

2. Czy ma charakter kompleksowy, więc daje szansę udziału w cyklu powiązanych ze sobą działań?

3. Czy przedsięwzięcie jest wysokiej próby, jeśli chodzi o wymiar merytoryczny, wpływając w ten sposób na postawy, umiejętności i wiedzę?

4. Czy realizacja przynosi firmie korzyści, np. poprzez usprawnianie procesów?

Po ósme – czasami mniej znaczy więcej. Od dużych kapituła

Bazując na dwuletnich doświadczeniach konkursu Pracodawca Jutra, przygotowałem zestaw krótkich rad dla przyszłych startujących.

O czym warto pamiętać?

Po pierwsze – nie da się sprzedać niesolidnego produktu.

Zespół i kapituła to ludzie znający się na rzeczy. Doceniają ciężką pracę i odrzucają grę pozorów.

Po drugie – kluczowe słowo to zaangażowanie. Doce-

niamy, gdy ktoś włoży dodatkowy wysiłek, który przynosi korzyść nie tylko jemu, ale też innym.

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 2(5)/2014

rozwiązaniem pomysły zawsze zwracają na siebie uwagę.

Po siódme – dopasowanie do potrzeb lokalnych. Wpisanie się w profil najbliższej społeczności daje większą szansę na sukces projektu.

wymaga odpowiednio więcej, dla tych mniejszych nie ma taryfy ulgowej, ale czasami to oni dokonują proporcjonalnie gigantycznych prac.

Po dziewiąte – inwestycje w kapitał ludzki robią różnicę.

HR, który wie, co robi, to zwracająca się inwestycja. Niestety ci mniejsi nie zawsze doceniają ten fakt.

Po dziesiąte – nie poddawaj się. Możesz zwyciężyć dwa

razy z rzędu, jeśli projekt jest przekonujący, a postęp każdego roku zauważalny.

Na koniec przypomnę, że konkurs jest realizowany w ramach systemowego projektu PARP „Biznes dla edukacji” przy partnerskim wsparciu Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami. Życzę powodzenia w przyszłych edycjach!

Pozdrawiam, dziękując PARP i kolegom z kapituły za inspirację.

Agnieszka Wolańska-Konecka,

dyrektor ds. rozwoju organizacji i komunikacji, Grupa Netia, jurorka konkursu HR Innovator W konkursie HR Innovator oceniamy innowacyjność organizacji. Może być ona definiowana w bardzo różny sposób – od wynalazczości po usprawnianie procesów.

Przy czym to, co w jednej firmie funkcjonuje od wielu lat, dla innej może być absolutnie nowatorskim rozwiązaniem.

Dobrym przykładem jest tu system oceny poprzez cele.

Podczas rozpatrywania wniosków istotne jest to, w jaki sposób wdraża się innowację i jaka jest skala trudności przy jej wprowadzaniu, wynikająca np. z wielkości organizacji bądź jej kultury organizacyjnej. Zwracałam też uwagę na to, czy w projekt zaangażowane były osoby spoza HR lub czy zastosowano inne nietypowe rozwiązania.

Firmy biorące udział w konkursie są bardzo zróżnicowane ze względu na wielkość i charakter własności, dlatego niezbędne są uniwersalne kryteria oceny: 1. Na ile nowoczesne jest przedstawione rozwiązanie?

2. Czy proces wdrożenia czymś się wyróżnia?

3. Czy wdrożenie zostało zakończone i jakie są mierzalne efekty projektu?

4. Czy nowy projekt ma przełożenie na biznes? Jeśli tak, to jakie?

5. W jaki sposób zmiana wpływa na postawy pracowników i kulturę organizacyjną?

To ostatnie kryterium jest bardzo ważne, bowiem efekty innowacji nie zawsze widoczne są od razu. Często mają one ogromne znaczenie w długofalowej perspektywie.

Warto pamiętać, że zmiany na poziomie postaw budują kapitał ludzki w organizacji, który jest niezbędny do jej dalszego rozwoju.

# 5

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

Dobroczynne gotowanie Portal Allegro uruchomił platformę Charytatywni.allegro.pl, która ma ułatwić zbieranie funduszy na cele dobroczynne. W ramach inauguracji rozesłał do 500 PR-owców, marketingowców i specjalistów od CSR specjalne przesyłki. Można było wybrać kopertę z napisem „Pomagam” lub „Nie pomagam”. Ci, którzy wybrali tę pierwszą, mieli 72 godziny na to, żeby wystawić na aukcję coś, co uznają za najcenniejsze. Dochód z akcji zasili wybrane organizacje pożytku publicznego.

Jedną z firm, która podjęła wyzwanie, jest Grupa Unity. Po wewnętrznej burzy mózgów jej pracownicy zdecydowali wspólnie, co chcą przekazać na aukcję. – Doszliśmy do wniosku, że najcenniejszą wartością naszej firmy są ludzie i ich gotowe do pomocy ręce. Wtedy pojawił się pomysł przekazania przez nas kosza z własnoręcznie wykonanymi smakołykami – opowiada Joanna Bucior, PR Manager firmy. – Pomysł powstał w naszym biurze w Krakowie, ale pracownicy z drugiej siedziby we Wrocławiu zadeklarowali, że dołączą się do akcji, więc lista produktów będzie dłuższa, niż na początku zakładaliśmy – dodaje.

W inicjatywę zaangażowało się kilkanaście osób (w firmie pracuje ponad 200) z różnych działów i szczebli – specjaliści ds. marketingu i PR, programiści, liderzy zespołów i menedżerowie projektów. – Zdecydowaliśmy, że produkty przygotujemy wspólnie, co będzie dodatkowym czynnikiem integrującym zespół. Nasze specjały muszą być świeże, więc powstaną w dniu zakończenia licytacji. Aby mieć pewność, że wszystko się uda, wcześniej planujemy próbę generalną. Fotorelację z pieczenia 2–3 rodzajów ciasteczek zamieścimy na naszym profilu na Facebooku i na stronie licytacji, żeby zainteresowani nie wątpili w nasze talenty kulinarne – mówi Joanna. W koszu znajdą się też m.in. domowe wędliny od Michała, słoik domowej białej czekolady od Oktawii i tarta gruszkowa od Asi. Pracownicy nie mieli wątpliwości, komu przekażą zebrane środki. Wybór padł na Fundację Anny Dymnej „Mimo Wszystko", która podobnie jak część firmy ma siedzibę w Krakowie.

Inicjatywa Grupy Unity została doceniona przez blogerów, którzy wspierają akcję Allegro, Natalię Hatalską i Maćka Budzicha. – Inne produkty wystawione na aukcję są bardziej cenne, np. laptop Asus, ale nasza akcja angażuje sporo osób w firmie i daje dużo radości nie tylko beneficjentom, ale i nam – puentuje Joanna.

Grupa Unity: Koszyk pyszności homemade A.T.

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 2(5)/2014

Para Prezydencka wspiera pracodawców przyjaznych rodzinie W ramach realizacji programu polityki rodzinnej Para Prezydencka zaprasza firmy i instytucje, które dbają o zatrudnienie przyjazne rodzinie, do wzięcia udziału w konkursie dla pracodawców „Dobry Klimat dla Rodziny”.

– Zatrudnienie przyjazne rodzinie przynosi korzyści wszystkim. Stosowanie elastycznego czasu pracy dostosowanego do potrzeb rodziców wpływa na zmniejszenie absencji pracowników, szybszy powrót do pracy po przerwach związanych z opieką nad dzieckiem, większą lojalność i zaangażowanie pracowników. Dziś, kiedy zmiany demograficzne stają się coraz poważniejszym wyzwaniem dla rynku pracy, konkurencja o talenty jest coraz wyraźniejsza. Zatrudnienie przyjazne rodzinie będzie coraz istotniejszym elementem budowania przewagi konkurencyjnej firm. Zależy nam na tym, aby warunki przyjazne rodzicielstwu w pracy stały się standardem – pisali w liście Prezydent RP Bronisław Komorowski oraz jego małżonka Anna Komorowska.

Konkurs ruszył 23 czerwca, w Dniu Ojca, ponieważ ma on także na celu upowszechnianie roli ojca w wychowywaniu najmłodszych, promowanie urlopów rodzicielskich dla panów, ułatwienie powrotów do pracy po urlopach związanych z opieką nad dzieckiem. Z urlopów ojcowskich korzysta coraz więcej ojców – w 2013 r. było to 28,7 tys. ojców, a w pierwszych czterech miesiącach tego roku 39,3 tys. ojców.

Jak wynika z badania „Diagnoza Społeczna 2013”, kluczowymi czynnikami ułatwiającymi łączenie pracy zawodowej z obowiązkami rodzicielskimi dla ankietowanych w wieku 18–49 lat są: elastyczny czas pracy (56% wskazań), lepsze warunki opieki nad dzieckiem do lat siedmiu poza domem (36% wskazań), możliwość częściowej pracy z domu (22% wskazań) i praca w niepełnym wymiarze czasu (17% wskazań). Z kolei badanie Instytutu Pracy i Spraw Socjalnych pokazuje, że tworzenie zatrudnienia przyjaznego rodzinie dla pracodawcy oznacza stabilizację zatrudnienia w firmie, zmniejszenie liczby zwolnień lekarskich, mniejszą rotację i większą lojalność specjalistów.

Konkurs organizuje Kancelaria Prezydenta RP wspólnie z Business Centre Club, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Inicjatywą Firm Rodzinnych, Konfederacją Lewiatan, Pracodawcami Rzeczypospolitej Polskiej oraz Związkiem Rzemiosła Polskiego. Konkurs wspierają Fundacja Humanites – Sztuka Wychowania, Great Place to Work® Institute Polska, Krajowa Izba Gospodarcza, Polska Rada Biznesu oraz Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami. Partnerem i koordynatorem konkursu jest PwC. Konkurs jest podzielony na trzy kategorie w zależności od liczby zatrudnianych osób: do 49 osób, od 50 do 249 osób, od 250 osób. Zgłoszenia można przesyłać do 11 sierpnia 2014 r. Więcej informacji i formularz dostępne na stronie: www.prezydent.pl/dla-rodziny/konkurs-pracodawcy/zgloszenie oraz www.pwc.pl/dlarodziny.

Oprac. A.T.

# 6

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U… Źródło

Stres w pracy? Nie, dziękuję!

Rekrutacja bez ogłoszeń O wyjątkowej kulturze organizacyjnej Zappos – amerykańskiej firmy sprzedającej buty i ubrania przez internet – pisaliśmy w trzecim numerze„Magazynu”.

Tym razem zwróciliśmy uwagę na rewolucyjny sposób rekrutacji, jaki niedawno wprowadzili. Na ich nowej stronie karierowej nie ma ogłoszeń o pracę…

Stacy Donovan Zapar, odpowiedzialna za strategię rekrutacji w Zappos, uważa, że to powrót do korzeni.

– Kiedy w połowie lat 90. zaczynałam pracę jako rekruter w agencji, opieraliśmy się na relacjach. Telefony do nieznajomych osób. Networking. Polecenia. Rozmowy. Poznawaliśmy ludzi i pozostawaliśmy z nimi w kontakcie, wracaliśmy do nich od czasu do czasu. Kiedy pojawiało się wolne stanowisko, sięgaliśmy do zaufanej sieci kontaktów, prosiliśmy ludzi, żeby rozpuścili wici, odzywaliśmy się do polecanych osób. Proaktywnie pozyskiwaliśmy kandydatów (…).

Znajdowaliśmy też czas na udzielanie informacji zwrotnej, pozostawanie w bliskości, mówienie „dziękuję”. Dbaliśmy o doświadczenie kandydata. I to było piękne – pisała Stacy na swoim blogu.

Rekruterka uważa, że po roku 2000, kiedy nadeszły czasy portali z ogłoszeniami o pracę, wielu specjalistów poszło na łatwiznę i ograniczało się do zamieszczania w internecie informacji o wakatach. – Jaką to ma wartość? Masowe spamowanie

ogłoszeniami na Twitterze przez cały dzień? Czy to naprawdę działa lub prowadzi do dialogu? Zamieszczanie wolnego stanowiska za stanowiskiem na LinkedInie do czasu, kiedy osoby z twojej bazy kontaktów przestaną cię słuchać? Rozczarowanie tuzinów ludzi wobec jednego, którego możesz zatrudnić? (…) To ślepa uliczka, czarna dziura, w której aplikujący zginą lub będą mieli negatywne skojarzenia z twoją firmą – pisała Stacy.

Na szczęście nowe media umożliwiły też budowanie relacji na odległość. Teraz ktoś, kto rozważa pracę w Zappos, powinien się zarejestrować na ich stronie internetowej, wybrać dział, w którym chciałby pracować, i opowiedzieć o sobie (jedno z pytań: Czy jest coś dziwnego, co cię uszczęśliwia?). Witryna zachęca do poznania konkretnych pracowników i zadawania im pytań. Pozwala też być na bieżąco z życiem firmy. Zappos Insiders (czyli ci, którzy przejdą opisany wyżej proces) mogą brać udział w firmowych wydarzeniach w realu. Dzięki nowemu systemowi rekruterzy i pracownicy poszczególnych działów mogą ocenić, kogo chcieliby przyjąć do swojego zespołu, a kandydaci stwierdzić, czy odpowiada im charakter pracy w Zappos i specyficzna kultura korporacyjna.

A.T.

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 2(5)/2014

W kwietniu ruszyła dwuletnia europejska kampania „Stres w pracy? Nie, dziękuję!”. Stanowi ona odpowiedź na coraz bardziej powszechny i niepokojący problem stresu zawodowego. Jej inicjatorem jest Europejska Agencja Zdrowia i Bezpieczeństwa w Pracy (EU-OSHA), której badania wskazują, że ponad połowa pracowników uznaje stres zawodowy za powszechnie występujący w ich środowisku pracy. Jednocześnie zaledwie czterech na 10 pracowników uważa, że tym problemem właściwie się zarządza w ich firmach.

– Skuteczne zarządzanie stresem i innymi zagrożeniami psychospołecznymi jest jednym z głównych wyzwań w zapewnianiu zdrowia, bezpieczeństwa i dobrego samopoczucia pracowników europejskich. Przedsiębiorstwa nie mogą sobie pozwolić na ignorowanie stresu, który wpływa na zwiększenie absencji w pracy, i zmniejszenie produktywności firmy – zwracał uwagę László Andor, Europejski Komisarz ds. Zatrudnienia i Spraw Społecznych.

Polskie badania na temat stresu zawodowego przeprowadzone w 2012 r. przez Instytut Medycyny Pracy pokazują, że dla zatrudnionych najbardziej stresujące są: ryzyko utraty zdrowia i życia, zagrożenie zwolnieniami z pracy i zła organizacja pracy, w tym zbyt duża biurokracja. Wskazuje na to ponad 65% respondentów, a ponad 90% z nich odczuwa z tego powodu stres. Z badań wynika także, że na poziom niezadowolenia z pracy mają wpływ przede wszystkim: niezadowalająca wysokość wynagrodzenia i świadczeń socjalnych, ograniczone możliwości rozwoju zawodowego oferowane przez firmę oraz warunki, w jakich praca jest wykonywana.

Częścią kampanii jest Europejski Konkurs Dobrych Praktyk, do którego można zgłaszać przykłady redukowania i eliminowania stresu w środowisku pracy. Zgłoszenia są przyjmowane do 30 września 2014 r. Więcej informacji o kampanii i konkursie na: www.healthy-workplaces.eu.

Oprac. A.T.

Healthy Workplaces Manage Stress

# 7

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

Wakacje z misją ArcelorMittal od 2010 r. realizuje program Solidarity Holidays, w ramach którego pracownicy mogą przeznaczyć tydzień urlopu na bezpłatny udział w wybranym przez siebie projekcie wolontariatu (Fundacja ArcelorMittal z siedzibą w Luksemburgu zapewnia przelot, zakwaterowanie i wyżywienie). Inicjatywa cieszy się ogromnym zainteresowaniem.

W tym roku napłynęło 800 aplikacji z całej grupy, w tym ponad 40 z Polski.

– W Solidarity Holidays rokrocznie bierze udział sześć, siedem krajów, a każdy przyjmuje po 10 osób z całej korporacji, więc liczba miejsc jest ograniczona. Aby dostać się do programu, trzeba wypełnić dość szczegółowy formularz aplikacyjny w języku angielskim, ale perfekcyjna znajomość tego języka nie jest wymagana. Największe szanse na wyjazd mają pracownicy niższego szczebla, którzy angażują się w projekty społeczne – opowiada Karolina Muza, szef Zespołu Odpowiedzialności Biznesu ArcelorMittal Poland.

Jakie projekty realizują? – Nasi koledzy i koleżanki budowali szkołę w Liberii i domy dla biednych społeczności w RPA, odnawiali ośrodek kultury w ubogiej dzielnicy w Brazylii, działali na rzecz zbliżania grup etnicznych w Bośni i Hercegowinie. W tym roku w Solidarity Holidays wzięły udział cztery osoby z Polski, ale na bieżąco zamieszczały zdjęcia i komentarze w portalach społecznościowych, dzięki czemu

ich wyjazdem żyła cała firma – mówi Karolina. – Chodzi nam o to, żeby uświadomić ludziom, że wolontariat to piękna idea. Przyświeca nam motto: „Tak niewielu może zdziałać tak wiele” – dodaje.

Po raz pierwszy wolontariusze z oddziałów firmy m.in. w Senegalu, Indiach, Argentynie i Kazachstanie realizowali projekt społeczny w Polsce. – W drugiej połowie czerwca pracownicy prowadzili zajęcia z dziećmi ze świetlicy socjoterapeutycznej w Świętochłowicach, gdzie znajduje się jeden z naszych oddziałów. Każdy przygotował prezentację na temat swojego kraju, jego historii, tradycji i kultury, uczył też podopiecznych znanych z dzieciństwa zabaw.

Chcieliśmy, żeby dzieci zobaczyły, jak wielki jest świat, i zdały sobie sprawę, że warto poznawać języki obce, bo to otwiera w życiu nieograniczone możliwości – opowiada nasza rozmówczyni. Po wolontariuszach zostaną nie tylko dobre wspomnienia. Goście zbudowali i wyposażyli biblioteczki w trzech placówkach wsparcia dziennego prowadzonych przez Towarzystwo Przyjaciół Heiloo. Znalazły się w nich książki, albumy, materiały edukacyjne, a także sprzęt multimedialny i aparaty fotograficzne.

Zatrudnieni w zagranicznych oddziałach pracownicy firmy spotkali się z przedstawicielami zarządu w Polsce i oglądali stalownię w Dąbrowie Górniczej. Znaleźli też czas, żeby zwiedzić Kraków. Przez cały czas wolontariusze z ArcelorMittal Poland pomagali w realizacji projektu.

A.T.

Sprawdzanie służbowych maili po godz. 18 nielegalne we Francji Taki zakaz wynegocjowały związki zawodowe z branż doradczej i IT. Pracownicy francuskich siedzib takich firm, jak Google, Facebook, Deloitte czy PwC, nie będą mogli zaglądać na firmową skrzynkę na laptopie ani na smartfonie. Ma to dawać pracownikom więcej czasu na odpoczynek i życie prywatne.

Po tym, jak w 1999 roku wprowadzono we Francji 35-godzinny tydzień pracy, firmy szukały sposobów na przedłużenie go. Niejednokrotnie szefowie zlecali nowe zadania po godzinach, licząc, że obowiązkowi pracownicy dotrą do informacji dzięki technicznym możliwościom. Teraz ta praktyka ma zostać ukrócona w niektórych firmach. Porozumienie dotyczy ok.

250 000 osób.

Jednocześnie we Francji toczy się dyskusja, czy nie powrócić do 40-godzinnego tygodnia pracy, ponieważ gospodarka francuska stała się mniej konkurencyjna.

A.T.

Nowy konkurs dotyczący employer brandingu!

Do 31 października można przesyłać swoje zgłoszenia do pierwszej edycji konkursu EB Kreator organizowanego przez firmę AGORA SA. Wyłonienie zwycięzców ma na celu promocję osiągnięć i dobrych praktyk w dziedzinie employer brandingu. Pracodawcy mogą zgłaszać swoje projekty w pięciu kategoriach: Najlepsza Kampania EB, Najlepsza Zakładka Kariera, Najlepsze Ogłoszenie Rekrutacyjne, Najlepsza Kampania w Social Media, Najlepsza Akcja Rekrutacyjna. Nagrodą w konkursie jest tytuł EB Kreator. Sukces zwycięzców zostanie nagłośniony w mediach Grupy Agora.

M.A.

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 2(5)/2014

# 8

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

Młodzi ludzie w starciu z rynkiem pracy już od liceum Aż 62% uczniów szkół średnich deklaruje, że ma już sprecyzowane plany zawodowe. Przy wyborze studiów ważniejsza od renomy uczelni jest dla nich perspektywa znalezienia pracy, stawiają też na swoje pasje. Wraz z wiekiem rośnie niezadowolenie z poziomu edukacji: ponad połowa absolwentów ma poczucie, że szkoła/ uczelnia nie przygotowała ich odpowiednio do pracy – wynika z raportu PwC „(Nie) świadome wybory zawodowe” podsumowującego pierwsze na rynku badanie młodych ludzi – od licealistów do absolwentów szkół wyższych.

Jak pokazuje raport PwC, młodzi ludzie obecnie coraz wcześniej zderzają się z rynkiem pracy. Aż 62% uczniów szkół średnich (licea i technika) uważa, że ma już sprecyzowane plany zawodowe. Blisko 1/3 osób decyzję o dalszej karierze podjęła w trakcie nauki w szkole średniej, a 27% wskazuje na wcześniejszy etap swojej edukacji. Z kolei w przypadku studentów tylko 17% twierdzi, że nie ma jeszcze planów zawodowych. Po ukończeniu studiów pewność zanika. Odsetek niezdecydowanych wśród absolwentów jest wyższy i wynosi 25%.

Najważniejszymi czynnikami decydującymi o wyborze studiów dla wszystkich grup respondentów okazały się ambicje i pasje (uczniowie szkół średnich 58%, studenci 61%, absolwenci 56%). Na drugim miejscu uplasowała się perspektywa znalezienia pracy po studiach, jednak ten czynnik największe znaczenie ma dla najmłodszych badanych, wskazało na niego 55% uczniów szkół średnich.

Dla studentów (42%) i absolwentów (32%) jest on co prawda także drugim co do ważności aspektem, ale jego waga zdecydowanie spada wraz z wiekiem. Dopiero na trzeciej pozycji znalazła się renoma uczelni, którą nisko ocenili uczniowie szkół średnich (17% wskazań). To kryterium jest najważniejsze dla samych studentów (34%), ale już po zakończeniu nauki jego wartość maleje (absolwenci 31%).

52% absolwentów wskazało, że uczelnia, w której studiowali nie przygotowała ich do pracy. Studenci są mniej su-

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 2(5)/2014

rowi w ocenie (ponad 30%), ale także potwierdzają, że szkoły wyższe nie przygotowują dostatecznie dobrze do starcia z rynkiem pracy. Choć opinie uczniów liceów i techników były bardziej optymistyczne (około 30% zadeklarowało, że szkoła/uczelnia może odpowiednio przygotować ich do zawodu), to także tutaj odsetek pesymistów był znaczny (28%).

Ponad 40% wskazało na brak przygotowania zawodowego w ramach nauki.

Źródło: Raport PwC „(Nie) świadome wybory zawodowe"

Po raz pierwszy przeprowadziliśmy tak szeroko zakrojone badanie analizujące podejście do ścieżki zawodowej młodych ludzi w ciągu kilku kluczowych lat ich życia. Wyniki raportu potwierdzają, że moment zetknięcia się z rynkiem pracy, np. w formie stażu, jest kluczowy dla dalszych perspektyw zawodowych. Dobry start gwarantuje, że młodzi ludzie pozostaną w kraju, będą mogli się rozwijać i działać na korzyść społeczno-gospodarczego rozwoju Polski – komentuje Tomasz Miłosz, dyrektor Działu Kapitału Ludzkiego PwC. Niemal dwa razy więcej absolwentów niż uczniów szkół średnich uważa, że rozwój osobisty jest ważniejszy od wynagrodzenia w pracy. Prawdopodobnie rozbieżności te wynikają z rosnącej wraz z wiekiem dojrzałości młodych ludzi. Są też zgodne z wynikami prezentowanymi w raporcie „Młodzi 2011”, według którego wynagrodzenie ważniejsze jest dla osób z niższym wykształceniem, a rozwój dla osób lepiej wykształconych.

Rekomendacje dla pracodawców: Organizujcie staże zawodowe wysokiej jakości. Pamiętajcie, że potrzebą młodych ludzi jest to, aby praca była zgodna z ich aspiracjami i przyczyniała się do rozwoju zawodowego. Źródło: PwC

Raport PwC „(Nie) świadome wybory zawodowe” powstał w oparciu o ogólnopolskie badanie internetowe przeprowadzone w okresie luty–maj 2014 r. W badaniu wzięło udział 581 uczniów szkół średnich (liceum/technikum), 1188 studentów i 378 absolwentów.

# 9

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

Rekrutują,

dzieląc się wiedzą

O tym, jak z mało znanej firmy Kainos Software Poland stał się pożądanym pracodawcą IT w Gdańsku i dlaczego organizuje liczne warsztaty i konkursy, opowiada Szczepan Sakowicz, dyrektor gdańskiego oddziału Kainos.

W ciągu siedmiu lat firma Kainos rozrosła się do 100 pracowników. W najbliższych dwóch latach chcą Państwo podwoić ich liczbę. Ma Pan niełatwe zadanie, zwłaszcza że działają Państwo w branży IT. Tak, to twardy orzech do zgryzienia, bo rozmawiamy o rekrutacji w najbardziej poszukiwanej grupie pracowników.

Deficyt informatyków na rynku jest ogromny, bo w Polsce mnóstwo zagranicznych firm otworzyło swoje biura. Zresztą obecnie właściwie każde przedsiębiorstwo potrzebuje informatyka, nawet piekarnia. W Trójmieście mamy ogromną konkurencję – znane marki, takie jak Intel, Lufthansa czy polska filia francuskiej Sii, która rozwija się bardzo dynamicznie. Niedawno dołączył jeszcze amerykański EPAM.

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 2(5)/2014

W dodatku staramy się pokazywać jako elitarny pracodawca, bo tacy jesteśmy. Musimy odrzucić 9 na 10 doświadczonych kandydatów, żeby znaleźć tego właściwego.

Poziom kandydatów jest taki kiepski?

Nie, poziom osób, które wysyłają nam CV, jest wysoki, bo w Gdańsku ludzie nas znają i wiedzą, jaka jest specyfika pracy z nami. Ponadto staramy się być wyczerpujący w ogłoszeniach o pracę, jeżeli chodzi o wymagania czy opis tego, czym się zajmujemy, więc byle kto do nas nie aplikuje. Szukamy inteligentnych ludzi, bo tworzymy najbardziej zaawansowane systemy, jakie tylko można sobie wyobrazić – używają ich najwięksi gracze na rynku finansowym,

banki, ubezpieczyciele, a nawet ministerstwa w Wielkiej Brytanii. Dlatego potrzebujemy pracowników, którzy nie tylko znają technologie, ale też mają zmysł biznesowy i potrafią współpracować z klientem. W dodatku muszą bardzo dobrze mówić po angielsku. Połączenie tych rzeczy: technologii, biznesu i angielskiego dosyć skutecznie eliminuje kandydatów.

Jak sprawdzacie poszczególne aspekty w procesie rekrutacji?

Najpierw przeprowadzamy rozmowę przez telefon, podczas której zadajemy kilka pytań po angielsku. Poruszamy też techniczne, dosyć zaawansowane tematy. Następnie z wybranymi osobami spotykamy się u nas w biurze. Starsi »

# 10

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

» developerzy lub architekci przez półtorej godziny zasypują

kandydatów coraz trudniejszymi pytaniami. Praktycznie zawsze docieramy do momentu, w którym wiedza aplikujących się kończy. Rekruterzy dają im też do rozwiązania ćwiczenia przy tablicy, proszą np. o napisanie kodu i wytłumaczenie, dlaczego zastosowali akurat taki algorytm – to dobrze pokazuje, na ile znają technologię i czy potrafiliby wyjaśnić klientowi zaawansowane rzeczy w prostych słowach.

Zwracacie także uwagę na to, czy kandydaci pasują do organizacji pod względem wartości, czy też w obliczu tak trudnej rekrutacji schodzi to na dalszy plan?

Wartości są ważne. Nie wiem, czy powiem coś odkrywczego, ale bardzo cenimy sobie uczciwość. O wiele lepiej oceniamy osoby, które potrafią się przyznać, że czegoś nie wiedzą, niż takie, które próbują zgadywać lub kombinować. Szczerość i otwartość to jedne z naszych kryteriów.

Jak budujecie swoją przewagę konkurencyjną?

Dajemy kandydatom rzeczywistą możliwość pracy w różnych technologiach, ciekawe projekty i dużą zmienność. Jednocześnie nie ukrywamy, że wiąże się to z większym wysiłkiem, ale i tak ludziom bardziej się to podoba niż poruszanie się tylko w jednym systemie. Dotrzymujemy też słowa, jeżeli chodzi o awanse i rozwój zawodowy – kilkadziesiąt osób co roku przechodzi na wyższe stanowiska.

Natomiast, jeżeli chodzi o studentów, to efekty przynosi praca u podstaw. Od czterech czy pięciu lat intensywnie współpracujemy z uniwersytetami, organizujemy warsztaty i konkursy, oferujemy młodym ludziom projekty, w których mogą realizować zadania pod opieką doświadczonego programisty lub architekta. Co roku ok. 50 studentów bierze udział w takich inicjatywach. Jedną z nich jest na przykład AppCamp, gdzie 18 wybranych osób uczymy pisać aplikacje.

Dotychczas były to aplikacje na iPhone’y, ale jeden z naszych pracowników zaproponował, żeby przerzucić się na Oculus Rift (okulary do wirtualnej rzeczywistości – przyp. red.), bo to coś nowego. Okazało się, że spotkało się to z ogromnym zainteresowaniem. Finaliści projektu otrzymują wartościowe nagrody (na przykład w ubiegłym roku były to MacBooki), najlepszym oferujemy staże. Dzięki takim działaniom młodzi ludzie, którzy wkraczają na rynek pracy, pozytywnie się o nas wypowiadają.

Co dzieje się z najlepszymi aplikacjami?

Te aplikacje są dostępne w AppStore. Można je ściągnąć i zmierzyć np. poziom hałasu. Studenci są ich właścicielami i mogą sprawić, że będą płatne. Ale z tego, co wiem, żaden z nich nie rozszerzył swojej inicjatywy ani na niej nie zarabia.

Dla nich jest to często pierwsza aplikacja, na której się uczą i o której chcieliby zapomnieć, bo robią już nowe rzeczy.

Oferowali też Państwo studentom trzymiesięczne praktyki, podczas których młodzi ludzie odbywają kilkudniowe, a nawet kilkutygodniowe szkolenia w Państwa głównej siedzibie w Belfaście. Wyjazdy finansuje Urząd Miejski w Gdańsku. Czy to chwyt pozwalający zwiększyć atrakcyjność praktyk, czy faktycznie mają Państwo konkretną ofertę dla praktykantów?

Nie musimy ścigać się z innymi firmami na atrakcyjność, bo jest niedobór wartościowych praktyk. Kiedy ogłosiliśmy, że przyjmiemy czworo studentów, otrzymaliśmy 150 zgłoszeń. Ale faktycznie wyjazd do Belfastu był możliwy dzięki funduszom z urzędu miasta, który oferował taką formę stypendiów. Skorzystaliśmy z tej okazji.

Macie wysokie wymagania, ale jesteście otwarci także na osoby z niewielkim doświadczeniem?

Doświadczenie nie jest dla nas tak ważne, jak potencjał. Zdarza się, że co roku przestawiamy się na inną technologię, bo akurat ta jest najbardziej perspektywiczna i najlepiej pasuje do danego problemu. »

Często rekrutujemy programistów z kilkuletnim stażem w technologiach, w których u nas nie będą pracować.

Ale zatrudniamy ich z przeświadczeniem, że od pierwszego dnia będą potrafili nauczyć się czegoś nowego.

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 2(5)/2014

# 11

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

» Często rekrutujemy programistów z kilkuletnim stażem

w technologiach, w których u nas nie będą pracować. Ale zatrudniamy ich z przeświadczeniem, że od pierwszego dnia będą potrafili nauczyć się czegoś nowego. Otwierając się na studentów, staramy się dostrzec w nich potencjał.

Półtoragodzinna rozmowa rekrutacyjna nie da nam takiego obrazu człowieka i jego zdolności, jaki mamy, kiedy np. przez cały semestr przychodzi on do nas na dwie godziny w tygodniu i obserwujemy, jak pracuje, jak się przykłada do obowiązków. Kilku studentów, których zatrudniliśmy na pół etatu w czasie studiów, awansowało na poziom Senior Developera jeszcze przed lub tuż po ich ukończeniu. Teraz zarządzają naszymi projektami w Wielkiej Brytanii.

Konsekwentnie budują Państwo wizerunek firmy, która chętnie dzieli się wiedzą. Kolejna inicjatywa, która to potwierdza, to Test Automation Academy (TAA) skierowana do osób doświadczonych. Zapraszają Państwo testerów i programistów z całej Polski. Lokalnie już ich brakuje?

Odbyły się już trzy edycje i dopiero w tej ostatniej zwróciliśmy się do osób z całej Polski. Poszukujemy ekspertów w dość specjalistycznej dziedzinie i poczuliśmy, że w Trójmieście już ich nie ma.

Jak wyłonili Państwo te osoby, na których Państwu zależało?

Zorganizowaliśmy promocję w Internecie, m.in. poprzez Google AdWords. Szukaliśmy też kandydatów na LinkedIn i próbowaliśmy zainteresować ich naszą inicjatywą. Podstronę poświęconą TAA odwiedziło kilkanaście tysięcy osób, ale zgłosiło się tylko sto, bo aplikacja była dość czasochłonna – trzeba było napisać kawałek kodu, sprawdzić działanie

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 2(5)/2014

U nas jest 16 kobiet na setkę pracowników. To stanowi 16% i nawet moja rekruterka mówi, że to ponad średnią w branży, z czego się bardzo cieszymy. strony i rozwiązać zadanie na spostrzegawczość. Wybraliśmy kilkudziesięciu chętnych, z którymi przeprowadziliśmy telefoniczną rozmowę kwalifikacyjną. Pytaliśmy m.in. o to, czy rozważyliby propozycję pracy w Gdańsku. Ostatecznie zakwalifikowaliśmy 16 osób. Na marginesie warto wspomnieć, że nasza lokalizacja jest dużym atutem. Sporo osób mówi, że nie planuje zmiany miejsca zamieszkania, ale w sumie do Gdańska to by się przeniosło. Relokujemy kilka, kilkanaście osób w ciągu roku.

Wróćmy do TAA. Jak wyglądają te warsztaty?

Uczestnicy od samego początku dostają konkretną wiedzę teoretyczną na temat programowania i testowania połączoną z praktyką, ponieważ pod okiem specjalistów sami piszą testy automatyczne. Na koniec otrzymują zadanie konkursowe do rozwiązania w domu. Mają na to dwa tygodnie. Podejmuje się tego 60–70% osób, bo może jeszcze raz przećwiczyć to, czego się nauczyło, a dodatkowo wygrać tablet czy staż.

Czy podczas TAA w bezpośredni sposób zachęcają Państwo uczestników do aplikowania do firmy?

Tak, ale staramy się nie być nachalni. Zwykle przychodzę na 5–10-minutową prelekcję, podczas której zachęcam,

żeby rozwiązali zadanie konkursowe, bo na tej podstawie możemy im zaproponować staż lub pracę. Prowadzący już o tym nie wspominają.

Zapewniają Państwo uczestnikom darmowy warsztat, nocleg, wyżywienie i zwrot kosztów przejazdu. Czy efekty warsztatów są proporcjonalne do kosztów?

Zorganizowanie TAA kosztowało nas mnóstwo pieniędzy, ale i tak bilans był pozytywny. Rekrutacja w IT przy pomocy zewnętrznej agencji jest bardzo droga, ponieważ takie firmy pobierają aż do 20% rocznego wynagrodzenia danej osoby, a doświadczony pracownik może zarabiać nawet ponad 10 000 zł miesięcznie. Nawet jeśli po TAA zrekrutuję dwie osoby, to i tak będę na plusie. A do tego dochodzi jeszcze element wizerunkowy – pokazujemy, że jesteśmy firmą otwartą, mówimy: „Przyjdźcie, poznajcie nas, zobaczcie, jak pracujemy, i podejmijcie decyzję”. Po dwóch edycjach zostało z nami siedem osób. »

# 12

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

Sposób komunikacji się zmienia i przenosi się do Internetu. Dotyczy to zwłaszcza pokolenia urodzonego po 1980 roku. My to rozumiemy i chcemy za tym nadążać. Obecność w mediach społecznościowych jest dla nas ważna do tego stopnia, że mamy osobę dedykowaną tylko temu. » Wspierają Państwo też kobiety w IT. Czy ich obecność

w jakiś sposób wpływa na Państwa kulturę organizacyjną?

Myślę, że tak. Dzięki nim relacje w pracy są zdrowsze, trzeba się np. bardziej kulturalnie porozumiewać. U nas jest 16 kobiet na setkę pracowników. To stanowi 16% i nawet moja rekruterka mówi, że to ponad średnią w branży, z czego się bardzo cieszymy.

Dla swoich pracowników organizują Państwo Tech Feast. Jaka jest idea tych spotkań? Cieszą się one dużym zainteresowaniem?

Tech Feast organizujemy średnio dwa razy w miesiącu o godzinie 16. Mamy dość elastyczny system pracy i przyjść może każdy, kto skończy swoje zadania. Zwykle pojawia się 20–30 osób. Stajemy się sporą firmą i chcielibyśmy, żeby ludzie wiedzieli, czym zajmują się koledzy, których znają z widzenia. Najczęściej pracownicy opowiadają o swoich projektach i technologiach, które wykorzystują. To pozwala zyskać szersze spojrzenie. Poza tym wysyłamy naszym pracownikom sygnał: nie cierp w ciszy. Jeżeli masz jakiś problem, poświęć 10 minut na jego rozwiązanie, a jeśli ci się nie uda, zacznij pytać. Mamy w firmie grupę ekspertów i ktoś na pewno zetknął się z podobnym zagadnieniem.

Mieliśmy też serię prezentacji, podczas których menedżerowie opowiadali, na czym polega ich praca. Ale jesteśmy otwarci na inne tematy, np. jeden z zatrudnionych zrobił prezentację o tym, na jakiej zasadzie działa elektroniczna waluta bitcoin.

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 2(5)/2014

Mają też Państwo firmowy blog. Czy pracownicy chętnie przygotowują wpisy?

Sposób komunikacji się zmienia i przenosi się do Internetu.

Dotyczy to zwłaszcza pokolenia urodzonego po 1980 r.

My to rozumiemy i chcemy za tym nadążać. Obecność w mediach społecznościowych jest dla nas ważna do tego stopnia, że mamy osobę dedykowaną tylko temu. Blog jest częścią tej strategii. Poprzez niego pokazujemy szerzej, czym się zajmujemy i jaka atmosfera panuje w firmie. Chcemy zaprezentować się jako dobre i ciekawe miejsce pracy. Tematy są różne – od technicznych do tego, jak wypożyczyć samochód, żeby pojechać do klienta – i ludzie chętnie podejmują się pisania. Co kwartał przyznajemy nagrodę za najbardziej poczytny post, ale to jest tylko dodatek, a nie główna motywacja.

W jakich mediach społecznościowych są Państwo obecni?

Najbardziej aktywni jesteśmy na Facebooku. W innych filiach, np. w Irlandii, dość popularny jest Twitter, ale u nas się to nie sprawdza. Mamy swój kanał na YouTube, na którym co kilka miesięcy pojawiają się filmy z wydarzeń lub wypowiedzi pra-

cowników o tym, co dzieje się w firmie. Ostatnio najbardziej trendy stał się Instagram, więc zdecydowaliśmy się założyć i tam konto firmowe. Nazwaliśmy je „Kainos bez cenzury”, zamieszczamy w nim dużo zdjęć z imprez po godzinach.

Zazdroszczą Państwo jakichś działań innym firmom z branży?

Chyba nie. To raczej my jesteśmy kopiowani. Zauważyłem, że jedna firma zmieniła stronę internetową, która obecnie wygląda zupełnie jak nasza, zaczyna przygotowania do TAA, zainwestowała w blog… Może jedynie trochę zazdroszczę takim firmom jak Intel, które mają tak wyrobioną markę, że nie muszą robić niemal nic, a ludzie i tak do nich aplikują.

Ale to, że nie byliśmy rozpoznawalni, sprawiło, że moja praca jest jeszcze ciekawsza. W ciągu kilku lat z mało znanej marki zamieniliśmy się w jedną z najbardziej popularnych. Na kluczowe stanowiska, jak inżynier oprogramowania i starszy inżynier oprogramowania, mamy obecnie w procesie 40 osób, które przeszły już pierwszą kwalifikację. Wcześniej na tym etapie było 5–10 kandydatów, więc dla mnie jest to duża zmiana.

Rozmawiała Anna Tomczyk

Szczepan Sakowicz – od 2009 r. dyrektor gdańskiego oddziału i Executive Manager w firmie Kainos. Absolwent Wydziału Elektroniki i Technik Informacyjnych na Politechnice Warszawskiej. Wcześniej zdobywał doświadczenie, pracując dla France Telecom w Paryżu i dublińskiego oddziału firmy Kainos. W Gdańsku odpowiada za zarządzanie oddziałem oraz jego rozwój, tak by był w dalszym ciągu strategiczną lokalizacją wytwarzania projektów informatycznych w firmie Kainos.

# 13

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

Z armaty do mrówki, czyli o targetowaniu działań employer brandingowych

ADRIAN JUCHIMIUK

Employer Branding Director & Partner, MJCC

Gdybym musiał się zastanowić, ile to razy moje rozmowy na temat grupy docelowej z osobami odpowiedzialnymi za budowanie marki pracodawcy rozpoczynały się od stwierdzenia „wszyscy”, z pewnością straciłbym rachubę.

Takie (nie)definiowanie profilu idealnego kandydata to często popełniany błąd, który znacznie utrudnia prowadzenie efektywnych działań EB. Nie ma szans, by znali cię wszyscy

Jeśli zdaje ci się, że możliwe (i sensowne) jest osiągnięcie stanu, w którym twoją firmę jako pracodawcę znają wszyscy, pomyśl jeszcze raz. Nie udało się to nawet Coca-Coli!

Możesz wydać kilka milionów złotych na ogólnopolskie kampanie, zjechać cały kraj i odwiedzić kilkadziesiąt imprez targowych, zaprezentować się w wielu mediach studenckich, a na koniec i tak znajdziesz kogoś, kto nie ma pojęcia, czym się zajmujesz!

Sorry, taka rzeczywistość.

Zaraz, zaraz. Przecież nie o to tu chodzi…

Na szczęście to nie szeroka rozpoznawalność decyduje o tym, czy w twoim zespole lądują świetni ludzie, którzy z powodzeniem wykonują obowiązki na swoich stanowiskach. Jasne, w niektórych branżach ułatwia ona pracę, np. sprzedawca zwykle chętniej zajmuje się produktem, który zna wielu klientów. W niektórych segmentach grupy docelowej nie będzie to jednak miało aż tak dużego znaczenia – czy księgową będzie interesowało to, czy rozlicza faktury sprzedaży znanych wafelków, które jedzą jej sąsiedzi, czy też faktury za sprzedaż części do łodzi podwodnych, o których istnieniu znajomi nie mają pojęcia? Nie sądzę. Na pewno nie na co dzień.

Jaką rybę chcesz złapać?

Zanim podzielisz budżet EB, zastanów się, na czyjej opinii naprawdę ci zależy. Opinia „wszystkich” nie zaszkodzi, ale przecież najlepiej sprawdzają się określeni kandydaci.

Nie tylko mający konkretne kompetencje, ale również charakteryzujący się pewnymi »

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 2(5)/2014

# 14

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

Co jest ważne dla twoich kandydatów?

Jakie mają cele, potrzeby, co lubią, a czego nie? W jakim środowisku się obracają, z czego się śmieją, jakie oglądają filmy? » cechami osobowości. Ktoś, kto będzie idealnym programistą

w sztywnym banku, niekoniecznie równie dobrze odnajdzie się i sprawdzi w dynamicznym, nie do końca poukładanym start-upie. Dobra analiza grupy docelowej znacznie zawęzi liczebność grupy, w której znajdziesz swoich „wszystkich”.

Ale warto tę pracę odrobić, bo jeśli nie wiesz, jaką rybę chcesz złapać, szanse, że dobrze wybierzesz jezioro, w którym chcesz łowić, sprzęt wędkarski i przynętę, są niewielkie.

Od „wszystkich” do grupy wielkości mrówki

Wiem z doświadczenia, że opis poszczególnych segmentów grupy, do której chcesz dotrzeć, nastręcza firmom sporych trudności. Trzeba w nim bowiem uwolnić się od schematu stosowanego w ogłoszeniach rekrutacyjnych, który ogranicza postrzeganie kandydatów do twardych kompetencji (języki, doświadczenie w branży, umiejętności profesjonalne) i podstawowego zestawu kompetencji miękkich (np. komunikatywność, praca w zespole). Tymczasem ludzie, których możesz zatrudnić, nie składają się wyłącznie z tego. Przyznaj, pewnie zdarzyło ci się przyjąć osobę, która spełniała wszystkie twarde kryteria, ale zupełnie nie pasowała do zespołu. Dlatego tak istotny jest opis wykraczający poza standard! Co jest ważne dla twoich kandydatów? Jakie mają cele, potrzeby, co lubią, a czego nie? W jakim środowisku się obracają, z czego się śmieją, jakie oglądają filmy? Może się okazać, że kiedy naprawdę dobrze opiszesz idealnych pracowników twojej firmy, grupa docelowa skurczy się tak bardzo, że okaże się, że wytaczając ciężkie employer brandingowe działa, strzelaliście z armaty do mrówek.

Od portretu kandydata do wyboru działań

Mam dobrą wiadomość! Im lepiej opiszesz grupę docelową, tym łatwiejsza będzie twoja praca przy komponowaniu kolejnych kampanii. Ba! Wiele narzędzi (także tych, o których do tej pory zupełnie nie myśleliście!) nagle wpadnie ci w ręce niemal samoistnie. Łatwo wywnioskować, że

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 2(5)/2014

kandydatów z biegłą znajomością języków można szukać w takich miejscach jak np. Instytut Goethego, ale polskie parafie we Włoszech nie są już kanałem aż tak oczywistym, prawda? A wystarczy dokładna analiza profilu pożądanego pracownika, żeby wiedzieć, że polscy księża mogą się świetnie sprawdzić jako kanał dotarcia do osób spełniających wszystkie najważniejsze kryteria.

Łów tam, gdzie są twoje ryby

Dobra analiza preferencji i potrzeb kandydatów przydaje się także w przypadku projektowania kampanii z użyciem standardowych narzędzi. Zamiast ulegać złudzeniom, że docierasz do rzeszy czytelników, zastanów się, ilu z nich naprawdę chcesz zatrudnić. Inne narzędzia trafiają przecież do finansisty z doświadczeniem, a inne do studenta, którego chcesz skłonić do zdobycia pierwszych szlifów w contact center. Może okaże się, że lepiej wybrać narzędzia lokalne albo branżowe, być może warto ograniczyć godziny emisji twoich komunikatów, a co zrobisz, jeśli wszyscy kandydaci zbierają się raz w roku na konkretnej konferencji? Zaczynasz planowanie? Sprawdź, kiedy i jak osoby z twojej grupy docelowej dojeżdżają do pracy lub na uczelnię, co robią po zajęciach, w jaki sposób spędzają weekendy. A później zarzuć wędkę tam, gdzie na pewno je spotkasz.

Tak, niestety, to zajmuje sporo czasu

Mam złą wiadomość. Poznanie grupy docelowej, a później wybranie narzędzi, zajmie ci trochę czasu. Nie ma np. innego sposobu, żeby naprawdę idealnie wybrać nośniki outdoorowe, niż przejrzeć je, każdy z osobna. Warto to jednak zrobić, bo może się okazać, że jeden billboard w kluczowym miejscu będzie miał lepszy skutek niż 10 w innych częściach miasta. Przykład? Proszę bardzo. Firma z tzw. Wielkiej Czwórki promowała niedawno jeden ze swoich projektów na SGH. A raczej: chciała promować, bo zdecydowała się na nośniki w szeroko rozumianych okolicach uczelni; niektóre na tyle daleko od niej, że studenci mogli się z nimi zetknąć tylko przypadkiem. Czy nie lepiej by było (za ułamek kosztów!) wykupić np. reklamę na wiacie przystankowej tuż pod budynkiem głównym?

Zawężaj! Warto!

Jeśli słyszysz, że niektórych kampanii targetować się nie da, nie wierz. To mit, choć oczywiście pewne narzędzia są

trudniejsze niż inne. Oczekuj od dostawców precyzyjnych statystyk i nie zatrzymuj się np. na „ogólnej liczbie odwiedzających” portal. Co ci to mówi, jeśli szukasz np. specjalistów ds. obsługi klienta w Małopolsce? Nawet miliony użytkowników nie zawsze dają gwarancję, że znajdziesz wśród nich swoich kandydatów (w skrajnym przypadku nie będzie ich tam wcale), a to z kolei oznacza bezsensownie wydane pieniądze, trudności w pokazywaniu efektów i przekonywaniu decydentów, że warto inwestować w działania z obszaru EB. Medium z nakładem 10 000 egzemplarzy, ale docierające precyzyjnie do twojej grupy, najprawdopodobniej przełoży się na więcej aplikacji niż takie, którego 100 000 sztuk trafia do „wszystkich”. Co wybierasz?

Precyzuj więc swoją grupę według wieku, płci, lokalizacji. Żongluj słowami kluczowymi. Wykorzystuj zainteresowania użytkowników. Wszystko po to, żeby prowadzić lepsze kampanie niż twoi konkurenci. Nie zawsze równie widoczne i spektakularne, ale za to docierające dokładnie tam, gdzie powinny.

Dlaczego warto targetować kandydatów? ►► ►► ►► ►► ►►

niższe koszty działań krótszy czas dotarcia do grupy docelowej większa efektywność komunikacji lepsza jakość aplikacji mniejsza liczba przypadkowych aplikacji

Adrian Juchimiuk – Employer Branding Director & Partner, MJCC. Z employer brandingiem związany od 10 lat. Karierę rozpoczynał w PricewaterhouseCoopers, gdzie m.in. koordynował konkurs „Grasz o staż”. Współzałożyciel MJCC – pierwszej polskiej agencji specjalizującej się w employer brandingu. Konsultant ds. budowania wizerunku pracodawcy, a także doświadczony project manager kampanii wizerunkowych i rekrutacyjnych w takich branżach, jak BPO/SSC, finanse czy FMCG.

# 15

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

Zarządzanie

przez nauczanie

O zaufaniu do pracowników, przekazywaniu im procedur i wartości oraz o kłopotliwej sukcesji opowiada Andrzej Blikle, który przez blisko 20 lat kierował rodzinną siecią cukierni.

Jest Pan zwolennikiem TQM (Total Quality Management), czyli filozofii zarządzania jakością. Jak wcielał ją Pan w życie w swojej firmie?

Wejście na tę ścieżkę odbywa się w trzech etapach: budowanie zaangażowania, dostarczanie wiedzy i umiejętności oraz ich doskonalenie. Przy czym wdrażanie TQM nigdy się nie kończy. To nie ISO, po którego wprowadzeniu przychodzi audytor, sprawdza, czy warunki są spełnione, i wręcza certyfikat. TQM to filozofia ciągłego podnoszenia jakości.

Wprowadzanie tego stylu zarządzania zawsze zaczynam w sposób, do którego przekonał mnie mój pierwszy nauczyciel TQM Jim Murray, czyli od warsztatu „usuwanie barier”.

Grupę kilkunastu osób proszę o wskazanie tego, co najbardziej przeszkadza im w pracy. Bardzo ważne jest, aby osoby udzielające odpowiedzi miały zapewnioną anonimowość, żeby nie bały się być szczere. Odpowiedzi zapisuje się drukowanymi literami, żeby nie dało się zidentyfikować autora po charakterze pisma. Bariery to obszary do doskonalenia, gdyż usunięcie każdej z nich poprawia jakość i wydajność pracy. Ten warsztat, o ile jest właściwie poprowadzony, buduje też zaangażowanie.

Prowadziłem ten warsztat kilkanaście razy – w małych i dużych firmach, w korporacjach, nawet w kancelarii prawnej – i zawsze wychodził bardzo podobny zestaw barier.

Pierwsza grupa jest związana z niewłaściwą komunikacją: nie wiemy, co się dzieje w firmie, dlaczego są wydawane niektóre zarządzenia, a inne są odwoływane, brakuje przepływu informacji między zarządem a pracownikami.

Druga grupa to bariery godnościowe, kiedy ludzie czują się

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 2(5)/2014

niedowartościowani, mówią: „źle nas traktują”, „mają nas za roboli”. Kolejne przeszkody to te organizacyjne, w tym złe zarządzanie czasem, np. kiedy zadania są zbyt późno przydzielane. Rzadko pojawia się coś, co wymagałoby większych nakładów finansowych, np. brak klimatyzacji czy za wolne komputery, a nawet jeśli się to zdarzy, to na niższych pozycjach w rankingu. Najwyżej są przeważnie bariery komunikacyjne i godnościowe, do których usunięcia potrzebne jest odbudowanie relacji między przełożonymi i podwładnymi, zmiana sposobu myślenia o tym, jak funkcjonuje zespół, co ludzi motywuje. Taki warsztat pokazuje osobom ze szczebla kierowniczego, że należałoby coś poprawić w obszarze międzyludzkim. Wtedy ta praca będzie przyjemniejsza, lżejsza i bardziej wydajna. »

►►Total Quality Management

(kompleksowe zarządzanie jakością) to metoda i filozofia zarządzania polegająca na nieustannym doskonaleniu całej firmy, w tym jej produktów, narzędzi, procedur i nade wszystko społecznego środowiska pracy. To też metoda oparta na zaufaniu firmy do pracownika i pracownika do firmy. Rozwinięta w dwudziestoleciu 1950–1970 w Japonii trafiła później do USA i następnie do pozostałych rozwiniętych gospodarek świata. Dziś nie ma branży, w której nie odniosłaby sukcesów, nadal jednak nie jest zbyt powszechna, gdyż jej wdrożenie wymaga przemiany społecznej w firmie. W wielu sprawach trzeba całkowicie zmienić sposób myślenia, a to nigdy nie jest łatwe.

# 16

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

» Uważa Pan, że pracowników trzeba darzyć zaufaniem.

Zawiódł się Pan kiedyś?

Oczywiście, że się zawiodłem i pewnie też nie raz zawiodłem czyjeś zaufanie. Nawet jeżeli chcemy być lojalni, to mogą zdarzyć się różne sytuacje. Jednak ważne jest to, żeby potem o nich porozmawiać i je wyjaśnić. Zdarzało się też, że osoby na wyższym szczeblu na tyle mnie rozczarowały, że musieliśmy się rozstać. Szanowałem ich pogląd na życie, ale był inny od mojego, wobec tego nie mogliśmy razem pracować.

Motywować należy poprzez stwarzanie dobrych warunków pracy, a one oznaczają nie tylko odpowiednie wynagrodzenie, ale także całą strukturę organizacyjno-obyczajową.

Po takich doświadczeniach był Pan ostrożniejszy?

Wychodziłem z założenia, że każdy zasługuje na kredyt zaufania, dopóki go nie zawiedzie. To zawsze było zasadą w naszej firmie. Uważam, że lepiej jest ufać i oczekiwać zaufania, niż z góry nie ufać. Jeśli pracownikom się nie wierzy, to oni nie wierzą nam.

Jak dużą swobodę powinni mieć pracownicy?

Zawsze byłem zwolennikiem zarządzania partycypacyjnego, czyli takiego, w którym pracownik ma maksymalną swobodę podejmowania decyzji w obszarze swoich kompetencji.

Dotyczyło to także wydatków. Np. pracownicy dokonujący rutynowych zakupów surowców i towarów nie musieli za każdym razem pytać o pozwolenie. Inne zasady dotyczyły nakładów inwestycyjnych. Takie decyzje podejmowaliśmy wspólnie albo chociaż o nich rozmawialiśmy, a decydujący głos miała osoba odpowiedzialna za dany obszar. Z jednej strony mieliśmy dużą liczbę procedur produkcyjnych oraz organizacyjnych, ale z drugiej – wszystkie te standardy doskonaliliśmy i zachęcaliśmy pracowników do tego, żeby zgłaszali innowacyjne pomysły.

Możliwie duża swoboda… Jak jeszcze motywować członków zespołu?

Motywować należy poprzez stwarzanie dobrych warunków pracy, a one oznaczają nie tylko odpowiednie wynagrodze-

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 2(5)/2014

nie, ale także całą strukturę organizacyjno-obyczajową.

Jeżeli będziemy doskonalić wszystkie elementy firmy, zdobędziemy przewagę konkurencyjną i zarobimy więcej pieniędzy, ale przede wszystkim będzie nam się łatwiej i lżej pracowało.

Kiedyś jeden z moich pracowników odszedł, bo akurat nie mogłem mu zaproponować wyższego stanowiska. Stwierdził, że się w tej firmie nie rozwinie, i podjął zatrudnienie w dużym hotelu. Otrzymywał tam wyższe wynagrodzenie, ale po trzech miesiącach stwierdził, że tam nie wytrzyma, i wrócił. Pracował z nami jeszcze przez wiele lat i został kierownikiem produkcji.

Jak próbowali Państwo dopasować pracowników do charakteru firmy i przekazać im odpowiednie wartości?

To właściwie można sprawdzić tylko w praktyce, bo trudno odpytywać kogoś z wartości. Istniało coś w rodzaju konstytucji firmowej, która zawierała trzy dokumenty: podstawowe zasady zarządzania w naszej firmie, strukturę kierowniczą i strukturę procesową. Określiliśmy w nich fundamenty etyczne, takie jak rzetelność wobec klienta, bycie przyjaznym dla pracownika i dla klienta, a także dla środowiska.

Prowadziłem też szkolenia dla pracowników, również dla tych nowych. Postanowiłem wykorzystać moją umiejętność uczenia, którą wyniosłem z pracy na uczelniach, do prowadzenia firmy. Nazwałem to „zarządzaniem przez nauczanie”. Nasze podejście przejawiało się także w języku, jakiego używaliśmy. Eliminowałem niektóre słowa na rzecz innych, np. „podwładny” zamieniliśmy na „podopieczny”, ponieważ podwładny to osoba, nad którą mamy władzę, której wydajemy polecenia, a podopieczny to ktoś, kogo rozwojem mamy się zajmować. To był ważny element budowania zespołu.

zalała Wrocław, przyszli do mnie z czapką, powiedzieli, że zbierają na pomoc dla powodzian, i spytali, czy coś dorzucę.

Oczywiście zrobiłem to, a jednocześnie zadeklarowałem, że firma dołoży drugie tyle, ile zbiorą między sobą. Mieli poczucie, że będzie z tego odpowiedni pożytek.

Czy dla Pana, absolwenta matematyki, który miał ambicje zostać na uczelni, perspektywa zaangażowania się w rodzinny biznes była atrakcyjna?

Decyzję o przyszłym zawodzie podejmowałem, kiedy sytuacja przedsiębiorców prywatnych w Polsce była bardzo niepewna. Był rok 1955 i mój ojciec przekonywał mnie, że muszę mieć jakiś zawód niezależny od firmy, bo firmę mogą nam w każdej chwili zamknąć lub upaństwowić. Sam kilka razy był aresztowany za tzw. przestępstwa gospodarcze, np. kiedy kupił w sklepie 20 jajek i użył ich do produkcji.

Skończyłem matematykę i zaangażowałem się w nią, ale ojcu bardzo zależało na tym, żebym mógł utrzymać firmę po jego śmierci. W związku z tym namówił mnie, żebym zrobił dwa stopnie zawodowe, bez których nie można było prowadzić zakładu. Po obronieniu habilitacji uzyskałem tytuł czeladnika, a kiedy zostałem profesorem nadzwyczajnym – mistrza cukierniczego. Zająłem się firmą w 1990 r., »

Aktywnie działa Pan w 30 organizacjach, m.in. prezesując stowarzyszeniu Inicjatywa Firm Rodzinnych. Czy pracownicy też chętnie angażują się w działania społeczne?

Za moich czasów bywaliśmy sponsorem wydarzeń z obszaru sztuki, kultury lub sportu – wtedy pracownicy występowali jako nasi przedstawiciele w ramach czasu pracy – ale miało to miejsce stosunkowo rzadko. Natomiast pamiętam wiele spontanicznych działań pracowników, np. kiedy powódź

# 17

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

Ważne jest, żeby pokazywać dzieciom, że firma to nie tylko źródło zysków, utrapień i problemów, ale też takie miejsce, w którym realizuje się swoje marzenia i ambicje. » ponieważ zdawałem sobie sprawę z tego, że trzeba ją zmienić, unowocześnić, żeby mogła wyjść z okresu PRL-u.

Czuł Pan na sobie dużą odpowiedzialność?

Tak, bo firmę budowały trzy pokolenia. Pomyślałem, że poświęcę cztery dni tygodniowo na firmę, a trzy na naukę, ale okazało się to niemożliwe. Na firmę trzeba było przeznaczyć siedem dni w tygodniu. I tak przez 20 lat. Na początku tylko ja i moja kuzynka byliśmy szefami i zatrudnialiśmy ok.

40 pracowników liniowych. Wspólnie budowaliśmy kadrę kierowniczą. Zatrudnialiśmy ludzi po jakichkolwiek studiach, uznając, że potrafią i chcą się uczyć. Razem dorastaliśmy do nowych zadań.

Czy zarządzania można się nauczyć, czy trzeba mieć do niego predyspozycje?

Do każdego zawodu trzeba mieć predyspozycje i każdego zawodu trzeba się nauczyć. To dotyczy lekarza, pilota, muzyka, a także menedżera. Taka profesja wymaga pozyskania dość szerokiej, wielowątkowej wiedzy. Są ludzie, którzy się do tego kompletnie nie nadają. Sukcesorzy właściciela niekoniecznie muszą mieć umiejętności albo ochotę do tego, żeby zajmować się biznesem. Jeszcze w XIX w. rodzice decydowali o przyszłości dziecka. Mój dziadek chciał studiować na Akademii Sztuk Pięknych (zresztą chwilę studiował), ale jego ojciec powiedział: „Twój starszy brat wybrał stomatologię i będzie dentystą, więc ty musisz zajmować się firmą”.

W wielu firmach rodzinnych sukcesorzy nie chcą przejąć steru. To oznacza, że te firmy muszą obrać inną formułę sukcesji, sprzedaż zewnętrznemu inwestorowi, ale zawsze jest to okupione bólem serca, bo to ojcowizna. Wiele firm z braku innego planu zamyka się lub upada pod rządami zewnętrznego menedżera, który nie czuje kultury firmy, wdaje się w wojny z rodziną i niszczy budowany przez lata wizerunek firmy. Badania sprzed dwóch lat przeprowadzone

w Unii Europejskiej pokazały, że tylko 30% firm rodzinnych ma gotowy plan sukcesji.

Od dawna przygotowywał Pan syna i synową do przejęcia sterów. Synowa pracowała na różnych stanowiskach, żeby mieć całościowe spojrzenie na firmę. Warto jak najszybciej wciągać dzieci w funkcjonowanie firmy?

Tak, o ile same chcą. Znam przypadki osób z młodszego pokolenia, które nie chciały zajmować się firmą rodzinną.

Skończyły studia, ale kilka lat później zmieniły zdanie. Gdyby były zmuszane do włączenia się w biznes od początku, mogłyby się zniechęcić i zupełnie z niego zrezygnować.

Ważne jest, żeby pokazywać dzieciom, że firma to nie tylko źródło zysków, utrapień i problemów, ale też takie miejsce, w którym realizuje się swoje marzenia i ambicje. Niestety często w domu prowadzi się rozmowy tylko o tym, co się nie udaje. Wtedy córka czy syn myśli: „Ja nie chcę takiego życia”.

Mój syn zarządzał firmą przez dwa lata, ale doszedł do wniosku, że lepiej czuje się na poziomie nadzorczym niż operacyjnym, więc od grudnia 2012 r. firma jest prowadzona przez zewnętrznych menedżerów, a syn razem ze mną zasiada w radzie nadzorczej.

Rozmawiała Anna Tomczyk

Andrzej Blikle – urodził się we wrześniu 1939 r. w… cukierni (do szpitala nie można było dotrzeć ze względu na bombardowanie Warszawy). Początkowo uczył się na tzw. kompletach. Ze względu na „prywatną inicjatywę” rodziny miał problem, żeby dostać się do szkoły, jednak udało się to dzięki staraniom ojca. Nauczyciel w liceum zafascynował go matematyką, której naukę kontynuował na studiach na Uniwersytecie Warszawskim. Przez lata pracował naukowo w Instytucie Podstaw Informatyki PAN. W 1971 r. uzyskał stopień doktora habilitowanego, a pięć lat później – profesora nadzwyczajnego. Równolegle zdobył tytuł czeladnika i mistrza w rzemiośle cukierniczym. Wykładał na Uniwersytecie Warszawskim, a także na kilku zagranicznych uczelniach, m.in. w Danii, Szwecji, Kanadzie i USA. Od 1990 r. jest profesorem zwyczajnym. Zbiegło się to z rozwijaniem rodzinnej firmy cukierniczej A.Blikle, w której do 2010 r. (z krótką przerwą) piastował stanowisko prezesa zarządu. W tym czasie firma rozwinęła się z jednej cukierni przy ul. Nowy Świat 35 w Warszawie (siedziba historyczna), zatrudniającej 42 pracowników, do sieci 10 cukiernio-kawiarni, trzech kawiarnio-restauracji i dwóch sklepów delikatesowych w Warszawie oraz ośmiu cukiernio-kawiarni w sieci franczyzy poza Warszawą. Firma dziś w sumie zatrudnia ponad 200 pracowników.

Andrzej Blikle jest zwolennikiem kompleksowego zarządzania jakością (ang. Total Quality Management, TQM).

Prowadzi konwersatorium o tej tematyce. Najważniejsze wnioski zawarł w książce „Doktryna jakości – rzecz o skutecznym zarządzaniu”, która jest dostępna na jego witrynie: www.moznainaczej.com.pl. Chętnie angażuje się w działania społeczne. Jest członkiem 30 różnych organizacji.

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 2(5)/2014

# 18

EMPLOYER BRANDING ROZKWITA W TRÓJMIEŚCIE

www.wizerunek-pracodawcy.pl

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

Dobra firma dla

geja

28 czerwca w Berlinie odbyła się już piąta edycja Sticks & Stones – targów pracy dla gejów, lesbijek, biseksualistów i transseksualistów. Wśród wystawców znalazły się znane, prestiżowe korporacje, m.in. EY, BCG i IBM. O tym nietypowym wydarzeniu, jeszcze w gorącej fazie przygotowań, udało nam się porozmawiać z Jasmin Meiling, jedną z organizatorek.

Kto zauważył potrzebę zorganizowania targów pracy zaadresowanych do środowiska LGBT? Pomysłodawca wydarzenia Stuart Cameron jest gejem, co jest dosyć oczywiste dla otoczenia. Kiedy kilka lat temu szukał pracy, czuł, że jego orientacja seksualna jest zauważana i podlega ocenie. Nie była to dla niego komfortowa sytuacja. Stwierdził, że chciałby mieć możliwość porozmawiania z firmami, które są przyjazne takim osobom jak on. Zorganizował targi pracy dla LGBT. Pierwsza edycja odbyła się w Monachium pod nazwą MILK. Pojawiło się na niej 12 pracodawców i 60–70 uczestników. Oczywiście Stuart nie był zadowolony z efektów i przeniósł imprezę do Berlina, który jest bardzo otwartym miastem. Tu targi nabrały rozpędu. »

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 2(5)/2014

# 20

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

W targach na początku brali udział głównie geje i lesbijki. Teraz przychodzą także osoby, które po prostu są otwarte i oczekują, że praca to będzie coś więcej niż codzienna rutyna. » To, jaką ktoś ma orientację seksualną, nie ma wpływu

na to, jakim jest pracownikiem. Uważasz, że trzeba ten fakt podkreślać?

Aby ktoś dobrze się czuł w miejscu zatrudnienia, powinien być sobą. Miła atmosfera sprzyja temu, żeby zadania były wykonywane na wysokim poziomie. Ponadto w pracy często zawieramy nowe znajomości. Wyobraź sobie, że jest impreza firmowa, na którą wszyscy przychodzą z osobami towarzyszącymi, a gej zastanawia się, czy może pojawić się ze swoim partnerem, jak to zostanie odebrane. Lepiej, żeby nie miał takiego dylematu i czuł się akceptowany przez otoczenie.

Jak zmieniły się targi w ciągu pięciu lat?

Na początku brali w nich udział głównie geje i lesbijki. Teraz przychodzą także osoby, które po prostu są otwarte i oczekują, że praca to będzie coś więcej niż codzienna rutyna i zarabianie pieniędzy. Chcą się w niej dobrze bawić.

Na Sticks & Stones pojawiają się pozytywnie nastawieni ludzie i chcemy, żeby znaleźli pracę, w której będą czuli się szczęśliwi. W ubiegłym roku targi odwiedziło niemal 2500 osób. Teraz spodziewamy się aż 3500 – wskazuje na to liczba zgłoszeń. Natomiast, jeśli chodzi o pracodawców, to rok temu było ich 52, a w czerwcu zaprezentuje się ok.

70. Będziemy też gościć kilka start-upów. W ramach Unicorn Pitch będziemy wybierać 10 obiecujących firm, które dostaną szansę zaprezentowania się przed inwestorami i Aniołami Biznesu.

Ponadto w tym roku po raz pierwszy na Sticks & Stones zbierze się Unicorn in Tech – grupa ludzi zainteresowanych pracą w obszarze technologii. Podczas 90-minutowej sesji będą mieli okazję do networkingu. Swoją obecność zapowiedzieli m.in. przedstawiciele Google. Będziemy gościć tę inicjatywę, ale ona rozwija się niezależnie od nas.

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 2(5)/2014

Jak udało Wam się zdobyć taką popularność? Czy promujecie targi w niestandardowy sposób?

Paradujemy i tańczymy w maskach jednorożców podczas innych targów pracy, np. ostatnio na Connecticum. Mamy też profile na Facebooku i Twitterze. W pierwszym portalu wrzucamy posty 3–4 razy w tygodniu, drugiego nie wykorzystujemy tak często. Wysyłamy też plakaty i ulotki na uniwersytety w całych Niemczech, a od tego roku – także na uczelnie w innych europejskich krajach.

Czy trudno było zachęcić do udziału w targach znane firmy, np. konsultingowe?

Kiedyś korporacje faktycznie miały dość dobrze zdefiniowaną kulturę organizacyjną i obowiązywały w nich jasne reguły. Ale to się zmienia. Pracodawcy są coraz bardziej otwarci na różnorodność, a nawet szukają ludzi, którzy są inni i myślą niestandardowo. Pamiętam, jak rok temu pewien mocno wytatuowany mężczyzna podszedł do stoiska firmy konsultingowej i… dostał pracę. Nie został oceniony po wyglądzie.

Nie obawiacie się, że niektóre firmy traktują różnorodność jako modny temat i tak naprawdę nie dbają o nią w swoich organizacjach?

Firmy, które chcą przyjechać na Sticks & Stones, muszą nas przekonać, że faktycznie promują różnorodność. Mogą to zrobić na kilka sposobów, np. wysyłając oświadczenie prezesa firmy – jeżeli CEO znajdzie na to czas, to znak, że temat jest dla niego ważny – lub wypowiedź geja, lesbijki, osoby biseksualnej lub transseksualnej zatrudnionej w danej organizacji o tym, czy są zintegrowani z innymi członkami zespołu.

Czym jeszcze Sticks & Stones różnią się od typowych targów pracy?

Zazwyczaj targi pracy są nudne, a ludzie czują się podczas nich onieśmieleni. Obowiązują pewne reguły ubioru i zachowania, które trudno zmienić. U nas panuje większa swoboda. Ludzie czują się wolni, są bardziej sobą. Dobrze widać to na przykładzie geeków, którzy mają swój »

Film promujący targi pracy STICKS & STONES w Berlinie

# 21

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

Targi pracy dla LGBT lub skupione na szerzej pojętej różnorodności odbywają się też m.in. w Londynie (Diversity Careers Show), Nowym Jorku (Lavender Law) i San Francisco (LGBT Career Fair). » określony styl. U nas każdy może być tym, kim chce,

i czuć się komfortowo. Nie trzeba się ubierać w garnitur lub sukienkę. Na targi przyjeżdżają bardzo otwarci ludzie, a pracodawcy szukają kandydatów z ciekawą osobowością.

Dla zatrudniających nie jest ważna konsekwentna ścieżka kariery, liczy się osobowość, dlatego ci, którzy mają w CV tzw. „zig-zag”, czyli np. pracowali na jakimś stanowisku, potem wyjechali w podróż, wrócili i szukają pracy w innym charakterze – mogą znaleźć ją na naszych targach.

Wychodzimy też naprzeciw kandydatom i na naszej stronie internetowej zamieszczamy wyszukiwarkę ofert, dzięki której mogą oni przejrzeć aktualne ogłoszenia wszystkich wystawców.

Czy pracodawcy prezentują się w inny sposób? Przygotowują specjalne materiały rekrutacyjne lub gadżety?

Nie, zazwyczaj prezentują się w podobny sposób jak na typowych targach. Są ubrani elegancko, ale taki jest ich wybór, oni też nikogo nie udają. Różnicę widać w stylu rozmów. Wszyscy mówią sobie po imieniu, co skraca dystans i ułatwia dialog.

listów ds. różnorodności, osób ze szczebla kierowniczego wiodących firm, a także naukowców i przedstawicieli LGBT. W tym roku jednym z najbardziej oczekiwanych mówców jest transseksualistka Persia West, która poślubiła kobietę i głośno mówi o tym, jak trudno jest być innym, nieakceptowanym. Podczas konferencji odbędzie się premiera jej książki „Just Be Kind”.

Czy warsztaty i prelekcje, które towarzyszą targom, są tematycznie związane z różnorodnością?

Część warsztatów jest typowa dla targów pracy – można skorzystać np. z coachingu kariery lub poprosić ekspertów o sprawdzenie CV. Ale mamy też w programie spotkania z ciekawymi ludźmi i myślę, że dzięki bogatej ofercie dużo osób zostaje z nami na dłużej. W tym roku przyjedzie np.

Chris Dancy, znany jako „najbardziej podłączony człowiek na świecie” – różne urządzenia monitorują wiele jego aktywności. Natomiast nie organizujemy wykładów dotyczących różnorodności. Dzień przed targami odbywa się za to w Berlinie konferencja 24/7UNICORN poświęcona tej tematyce. Jest na niej obecnych wielu HR-owców, specja-

Możesz podać przykład dobrych praktyk waszych wystawców?

IBM ma np. specjalną jednostkę, która zajmuje się różnorodnością, ale nie skupia się tylko na LGBT. Wspiera także kobiety menedżerki w budowaniu ścieżki kariery oraz osoby niepełnosprawne. Ta firma regularnie prezentuje się na naszych targach (łącznie z aktywnym udziałem w after party) oraz współpracuje z nami przy organizacji konkursu Panda, który ma pomóc kobietom zająć wysokie stanowiska. Nie wiem, czy wiesz, ale w Niemczech 96% dyrektorów firm to mężczyźni, więc ciągle jest dużo do zrobienia!

Rozmawiała Anna Tomczyk

Jasmin Meiling – rocznik 1989; kilka lat spędziła w USA, przebywając na wymianie studenckiej i pracując jako opiekunka.

Po powrocie do Niemiec kształciła się w kierunku zarządzania w turystyce. Jest miłośniczką podróży z plecakiem. Na staż wybrała STICKS & STONES, ponieważ chce sprawiać, że świat będzie lepszy.

Uwielbia innowacyjne projekty, które motywują ludzi.

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 2(5)/2014

# 22

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

Rodem ze średniowiecza

O specyfice rekrutacji do call center i o tym, dlaczego zdecydowali się na przedstawianie firmy jako dawnego plemienia, opowiada Karol Froń, jeden z założycieli Contact Center One. Czy trudno zrekrutować i zatrzymać pracowników w tak specyficznej branży, jaką jest call center?

W dzisiejszych czasach generalnie trudno pozyskać pracownika, co, biorąc pod uwagę skalę bezrobocia, jest dla mnie dziwnym zjawiskiem. Niestety, dużo osób, a zwłaszcza studentów i absolwentów, ma nierealne oczekiwania wobec pracy.

Większość z nich uważa, że skoro skończyli lub kończą uczelnię, to należy im się laptop, służbowy telefon i pensja min. 2500 zł na rękę. Nie rozumieją, że dziś dyplom daje niewiele, bo pracodawcy zwracają dużo większą uwagę na doświadczenie, osobowość, podejście do życia i indywidualne predyspozycje przydatne na stanowisku. W branży call center w Polsce zmagamy się dodatkowo z niezbyt dobrą opinią. Powszechnie sądzi się, że tego typu zajęcie to ciągły nacisk na wynik, wysłuchiwanie krzyków przełożonego czy wyzwisk ze strony klienta. Owszem, to ciężka praca, ale wszystko zależy od tego, jak do niej podchodzimy i jakie warunki oferuje nam firma. My nie mamy problemu z rotacją i zatrudnieniem.

Być może jest to związane z prezentacją firmy w klimacie dawnego plemienia? Skąd wzięła się ta koncepcja?

Plemię od zawsze było grupą społeczną bardzo ściśle ze sobą związaną – ludzie w nim wspólnie polowali, jedli, odpoczywali, żyli. Byli ze sobą bardzo blisko, dzięki czemu łatwiej było im »

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 2(5)/2014

# 23

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

» przetrwać, obronić się przed wrogiem czy podbijać inne

plemiona. Nawiązując do dawnych czasów, pokazujemy, że w naszej firmie wszyscy stoją za sobą murem, pomagają sobie i poświęcają się dla siebie wzajemnie.

Czy taką koncepcję mieli Państwo od samego początku, czy jest to tylko obecna kampania?

Idea plemienia jest związana z nami od początku. Jednak, kiedy zaczynaliśmy blisko rok temu, prawie nikt nie rozumiał, czym ona jest, co wniesie do firmy. Wielu ludzi patrzyło na CCONE podejrzliwie, nie wiedzieli, czego mogą się spodziewać. Dziś mamy już zgraną drużynę, która doskonale podchwyciła temat plemienia i odnalazła się w nim. Wielu z nas obecnie nie wyobraża już sobie pracy w innej firmie.

Jak ta idea przekłada się na różne działania wizerunkowe?

Praktycznie każdy nasz komunikat kierowany do potencjalnego kandydata lub kontrahenta jest bezpośredni i niestandardowy. Strona internetowa firmy przedstawia ludzi w czasie codziennej pracy, podczas imprez firmowych, ale i po godzinach. Pokazuje, co jest dla nas ważne. Z kolei na targach pracy zawsze najbardziej się wyróżniamy, ponieważ przebieramy się za rycerzy, wychodzimy do ludzi, aktywnie ich pozyskujemy, emanujemy pozytywną energią. Nie jesteśmy sztywni, sztampowi i nie siedzimy pod krawatami, czekając na kandydatów.

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 2(5)/2014

Nasze ogłoszenia są pisane w specyficzny sposób. Mówimy, że tworzymy plemię i szukamy osób podobnych do nas.

Staramy się nie owijać w bawełnę i unikać frazesów. Oferujemy świetną pracę, ale też podkreślamy, że wymagamy oddania, zaangażowania i chęci do stawania się lepszym każdego dnia. Wielu szokuje, że nie koloryzujemy, tylko mówimy wprost, jak jest. A przecież lepiej na początku powiedzieć prawdę i zatrudnić tylko tych, którzy faktycznie chcą pracować, niż ukrywać pewne fakty i dziwić się, że ludzie po kilku albo kilkunastu dniach chcą się zwalniać, bo spodziewali się czegoś innego.

Jak ta idea jest postrzegana przez kandydatów i pracowników?

Wielu z nich faktycznie na początku nie bardzo potrafi sobie wyobrazić, na czym polega plemię. Jednak, kiedy poczują

Lepiej na początku powiedzieć prawdę i zatrudnić tylko tych, którzy faktycznie chcą pracować, niż ukrywać pewne fakty i dziwić się, że ludzie po kilku albo kilkunastu dniach chcą się zwalniać, bo spodziewali się czegoś innego.

klimat, jaki panuje w organizacji, wkręcają się w niego i dzielą się swoimi przeżyciami ze znajomymi. Dzięki temu zgłasza się do nas wielu kandydatów z polecenia. Niewiele osób, które do nas trafiają, nic nie wie o firmie. A wysoka świadomość zwiększa szansę na to, że ktoś zostanie z nami na lata.

Jaką rolę odgrywa w tym wszystkim plemienny symbol – rycerz?

Najpierw powstała idea plemienia, a następnie motto, którym kierujemy się w firmie, czyli: „Jeden za wszystkich, wszyscy za jednego”. Później szukaliśmy postaci odzwierciedlającej wartości, którym się kierujemy (są to: walka do samego końca, maksymalne zaangażowanie w to, co się robi, pełne oddanie plemieniu, ambicja i dążenie do celu, odwaga w promowaniu siebie i firmy, honor i szacunek dla innych). Okazało się, że wyznawano je już w średniowieczu pod postacią kodeksu rycerskiego, i tak postanowiliśmy zostać rycerzami.

Czy Państwa przekaz działa głównie na bardzo młodych ludzi, czy także na osoby z doświadczeniem?

Dla każdej z tych grup ważniejsze jest coś innego. Dla młodych ludzi, którzy szukają pierwszej pracy, istotne są zabawa, wsparcie, pomoc, możliwość przeżycia przygody i połączenia średnio stresującej pracy ze szkołą. Studentów przyciąga możliwość zarobienia stosunkowo dobrych pieniędzy, a także »

# 24

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

Zdajemy sobie sprawę, że w dzisiejszym świecie trudno jest zbudować dochodowy biznes i jednocześnie dbać o ludzi i wspierać ich w każdym momencie.

Wierzymy jednak, że to ma sens. » szybkiego awansu w naszych strukturach i szansa rozwoju,

zdobycia nowych umiejętności. Osoby z doświadczeniem, które wiedzą już, jak wygląda praca w call center, są zwykle zszokowane tym, jak bardzo różnimy się od innych firm w branży. My nie zostawiamy pracowników samym sobie, stawiamy ich na pierwszym miejscu, a przełożony dba o ich rozwój, motywację i pomaga im wyznaczyć cele.

Zagrzewanie się do boju – czy taka motywacja jest potrzebna w pracy w call center?

Nie wiem, jak można działać bez takiej motywacji! Call center to w ogromnej większości ludzie młodzi, w wieku od 18 do 26 lat. Dla nich praca to nie tylko obowiązek, chcą jednocześnie czerpać radość i satysfakcję z tego, co robią.

My im to dajemy. Mamy swoje rytuały, które odróżniają nas od innych firm, np. właśnie te okrzyki przed rozpoczęciem pracy, oklaskiwanie osób, które realizują cele dzienne, cieszenie się z sukcesów, celebrowanie wspólnych świąt.

Dzięki temu praca, która na co dzień jest bardzo ciężka, staje się przyjemniejsza i łatwiej jest radzić sobie chociażby ze stresującymi klientami.

Czy organizują Państwo tematyczne imprezy dla pracowników?

Oczywiście. W ubiegłym roku, podczas firmowej Wigilii, każdy miał za zadanie przebrać się w strój z epoki średniowiecza lub starożytności. I wszyscy to zrobili, więc na chwilę przenieśliśmy się do średniowiecznego zamku i poczuliśmy się jak ludzie w dawnych czasach. Było kilku rycerzy, ale też wódz indiański, król, dziewka, księżniczka, królowa, woj i inni. Świetnie się przy tym bawiliśmy. Takie wydarzenia są okazją do integracji między oddziałami naszej firmy, a jednocześnie dajemy poprzez nie sygnał: nie chcemy być tacy jak inne organizacje, w których pan prezes wnosi lampkę szampana, składa życzenia i rozpoczyna „szampańską” zabawę, podczas której wszyscy są spięci, zażenowani, a w garniturach

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 2(5)/2014

i garsonkach czują się nieswojo. U nas jest zupełnie inaczej, co nie wszystkim musi się spodobać. Na szczęście jest wiele firm na rynku.  Czy taka prezentacja firmy to sposób na zwrócenie uwagi, czy faktycznie odzwierciedla wartości organizacji?

To nie jest chwilowa moda, która zniknie z kolejnym sezonem. To kultura organizacji, odzwierciedlająca wartości założycieli, czyli moje, Karoliny Froń i Patryka Kawali. Chcemy być oryginalni, a jednocześnie autentyczni. Udawanie na dłuższą metę byłoby męczące. Firmowe pryncypia wypływają z naszych doświadczeń życiowych, przekonań, marzeń i celów. Zdajemy sobie sprawę, że w dzisiejszym świecie trudno jest zbudować dochodowy biznes i jednocześnie dbać o ludzi i wspierać ich w każdym momencie. Wierzymy jednak, że to ma sens.

Nigdy nie mieli Państwo obaw, że ktoś potraktuje firmę jako mało poważną?

Nie przejmujemy się tym. Jeśli ktoś tak o nas myśli, to ma do tego prawo, po prostu nie jest nam po drodze. My wiemy, że nasi ludzie cieszą się tym, co budują razem z nami, a to daje rewelacyjne efekty. Już na starcie ustanowiliśmy ramy naszego biznesu i daliśmy wyraźny sygnał: jeśli podoba ci się to, co robimy, zapraszamy do nas. Jeśli nie, trudno, my jedziemy dalej.

Rozmawiała Anna Tomczyk

Karol Froń – ma 27 lat, od 2007 r. jest związany z branżą call center. Zaczynał „na słuchawce”, następnie awansował na menedżera zespołu, a później na kierownika projektu. Pracował w korporacji, w której nie miał wpływu na strategiczne decyzje, a jego pomysły pozostawały bez echa, dlatego razem z żoną i wspólnikiem postanowił założyć własny biznes i zbudować go po swojemu. Pasjonuje się rozwojem osobistym i psychologią.

»

# 25

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

Wiele kultur – jeden cel Duża liczba czynnych zawodowo Polaków opuszcza kraj w poszukiwaniu zatrudnienia. Z drugiej strony, żyjąc w realiach globalnej gospodarki, zdążyliśmy się również przyzwyczaić do obcokrajowców na naszym rynku pracy. Cudzoziemcy coraz chętniej przyjeżdżają do Polski w celach zawodowych – jest ona dla nich atrakcyjna m.in. ze względu na relatywnie stabilną sytuację gospodarczą, zwłaszcza w porównaniu z takimi krajami Europy Zachodniej, jak Włochy, Grecja, Hiszpania czy Portugalia. Szczególnym zainteresowaniem obcokrajowców cieszy się sektor nowoczesnych usług dla biznesu, co wynika z rodzaju i skali prowadzonej działalności oraz wielokulturowego środowiska pracy.

AGNIESZKA ORŁOWSKA

– prezes Globalnego Centrum Biznesowego Hewlett-Packard Tę tendencję można zaobserwować na przykładzie Włochów przebywających we Wrocławiu, którzy przyjeżdżają do Polski zachęceni programami telewizyjnymi i artykułami prasowymi opisującymi nasz kraj jako przyjazne miejsce do życia. Przykładowo Wrocław otrzymał od włoskich mediów miano „Little Italy”, ponieważ mieszka w nim i pracuje wielu przedstawicieli tego państwa, którzy często się spotykają i pielęgnują tu swoją kulturę i zwyczaje. Wielu Włochów pracuje w Globalnym Centrum Biznesowym Hewlett-Packard we Wrocławiu i w Łodzi razem z innym narodowościami, np. z Hiszpanami, Rumunami, Niemcami, Ukraińcami, Francuzami, Hindusami, Portugalczykami, Węgrami czy Turkami. W sumie cudzoziemcy stanowią w HP GBC około 10% całego zespołu. Są to najczęściej osoby, które już przebywały w Polsce i tu szukały pracy lub były w naszym państwie na wymianie studenckiej i po jej zakończeniu postanowiły tu wrócić na dłużej. Zdarzają się jednak także osoby, w większości Włosi, które aplikują bezpośrednio ze swojego kraju.

Różnorodność to potencjał

HP ceni różnorodność kulturową swojego zespołu i traktuje ją jako kluczowy element kultury organizacyjnej i strategii działania. Wykorzystujemy potencjał, jaki ona daje, i wiemy, że przynosi to zarówno efekty społeczne, jak i ściśle biznesowe. W zunifikowane globalnie procesy każdy pracownik wnosi własną perspektywę, wiedzę i doświadczenie. Wszystkie te elementy uzupełniają się i są źródłem innowacji w firmie. Równocześnie integrują zespół, uczą otwartości, tolerancji i szacunku dla innych. To sprawia, że firma lepiej rozumie »

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 2(5)/2014

# 26

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

» międzynarodowych klientów. Umiejętne zarządzanie róż-

norodnością zespołu pozwala na optymalne wykorzystanie talentów, doświadczenia i kompetencji pracowników.

W ubiegłym roku Globalne Centrum Biznesowe Hewlett-Packard zdecydowało się na podpisanie „Karty Różnorodności”, czyli międzynarodowej inicjatywy, wspieranej przez Komisję Europejską, realizowanej przez tysiące firm, organizacji i instytucji w 12 krajach UE. W ten sposób zobowiązało się do dalszego aktywnego działania na rzecz tolerancji i utrzymania wysokich standardów w poszanowaniu praw innych.

HP realizuje politykę otwartości nie tylko wobec własnych pracowników, np. celem kampanii WrOpenUp było wzajemne poznanie się wrocławian i cudzoziemców przebywających w tym mieście.

Welcome 2 Poland

Wszystkie osoby aplikujące do HP, również obcokrajowcy, muszą przejść jednakowy proces rekrutacyjny, podczas którego oceniane są zarówno kompetencje twarde, czyli wiedza merytoryczna, doświadczenie i przygotowanie praktyczne do wykonywania określonych zadań, jak i miękkie, czyli komunikatywność, motywacja, orientacja na klienta oraz umiejętności związane z pracą w grupie czy zarządzaniem czasem. HP GBC zatrudnia obcokrajowców głównie ze względu na świetną znajomość języka obcego, choć zdarzają się też osoby, które wyróżniły się w procesie rekrutacji szczególnymi zdolnościami i doświadczeniem.

W centrach HP wszyscy cudzoziemcy przechodzą podobny proces wdrożenia. W momencie zatrudnienia w ramach programów Welcome2Wrocław/Welcome2Łódź otrzymują praktyczny przewodnik ułatwiający poznanie firmy i aklimatyzację w mieście. Osoby spoza Unii Europejskiej mogą dodatkowo liczyć na wsparcie przy załatwianiu formalności związanych z pozwoleniami na pracę oraz procedurami wizowymi, co jest dużym ułatwieniem dla większości obcokrajowców. W trakcie wstępnych zajęć szkoleniowych wszyscy uzyskują praktyczne informacje pomocne w co-

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 2(5)/2014

dziennym życiu w mieście, a także te związane z polskim prawem pracy. Ponadto HP zapewnia zatrudnionym szkolenia z zakresu efektywnej współpracy międzykulturowej.

Wciąż się poznajemy

Programy Welcome2Wrocław i Welcome2Łódź są prowadzone przez pracowników HP GBC w ramach wolontariatu.

W te działania zaangażowało się kilkanaście osób z różnych krajów. Co miesiąc odbywają się spotkania, podczas których polscy i zagraniczni pracownicy HP GBC wspólnie poznają miasto, jego historię, gotują lub uprawiają sport. Zatrudnieni chętnie organizują zawody sportowe, wyjazdy turystyczne, zwiedzanie zabytków i wiele innych form aktywnego spędzania wolnego czasu połączonego z odkrywaniem geografii, historii i tradycji Polski oraz poszczególnych regionów. Obcokrajowcy prezentują również swoje rodzime kultury podczas spotkań tematycznych w ramach tzw. Culture Nights, które odbywają się w czasie wolnym od pracy. Bardzo dużym zainteresowaniem cieszy się cykliczna akcja „Zabierz dziecko do pracy”, która organizowana jest co roku w biurach HP w Warszawie, Wrocławiu i Łodzi. Dzieci pracowników mogą wtedy zobaczyć miejsce pracy swoich rodziców, poznać ich kolegów i wziąć udział w wielu specjalnie dla nich przygotowanych zabawach i atrakcjach. Przy tej okazji obcokrajowcy zatrudnieni w HP opowiadają maluchom o ciekawostkach i zwyczajach swoich rodzin i kultur.

Dobre praktyki poza firmą

Hewlett-Packard realizuje politykę otwartości nie tylko wobec własnych pracowników. Firma współpracuje również w tym zakresie z partnerami biznesowymi i społecznymi.

Przykładem takich działań była wrocławska kampania WrOpenUp, której celem było promowanie wśród mieszkańców tolerancji wobec odmienności kulturowych, przezwyciężenie istniejących uprzedzeń i wzajemne poznanie się wrocławian i cudzoziemców przebywających w tym mieście. Pracownicy HP GBC byli także jednymi z inicjatorów przeglądu filmów, reklam i grafiki o charakterze społeczno-kulturalnym, o nazwie Social Art. Wydarzenie to miało zwrócić uwagę opinii publicznej na zjawiska i postawy społeczne pojawiające się w zetknięciu z odmiennością etniczną, ekonomiczną czy związaną z niepełnosprawnością lub odrębnym modelem życia. Eksperci firmy prowadzą też szkolenia dla studentów dotyczące pracy w środowisku międzynarodowym i tego, jak radzić sobie z wielokulturowością i czerpać z tego korzyści.

Może się wydawać, że trudno jest funkcjonować w firmie tak zróżnicowanej pod względem narodowościowym, ale to kwestia przyzwyczajenia się do odmiennego typu organizacji pracy i umiejętnego zarządzania potencjałem, jaki oferuje wielokulturowy zespół. Język nie jest barierą – wszyscy posługujemy się angielskim, choć ze względu na pochodzenie pracowników różni się on akcentem! Wspólnie pracujemy nad atmosferą i wzajemną satysfakcją.

Agnieszka Orłowska – prezes Globalnego Centrum Biznesowego Hewlett-Packard, z firmą związana od 2007 r. Obecną funkcję pełni od początku 2012 r. Jest odpowiedzialna za rozwój firmy, nadzór i koordynację strategicznych działań. Ma 18-letnie doświadczenie w realizacji projektów, m.in. z obszarów HR, marketingu, sprzedaży, finansów i księgowości. Jest absolwentką Wydziału Zarządzania i Marketingu na Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocławiu, ukończyła także studia podyplomowe z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi.

# 27

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

Edukacja szyta na miarę O projekcie studiów dualnych oraz współpracy z uczelniami opowiada Agnieszka Domagała, kierownik ds. szkoleń i rozwoju produkcji w Phoenix Contact.

W jaki sposób zrodził się pomysł utworzenia studiów dualnych?

Takie rozwiązanie praktykuje nasza firma matka w Blombergu, dzięki czemu widzieliśmy płynące z niego wymierne korzyści – nie tylko dla przedsiębiorstwa, ale i dla studentów oraz uczelni. Ponieważ nasz zakład jest w wysokim stopniu zautomatyzowany, potrzebujemy pracowników o rozbudowanych kwalifikacjach. Uczymy kandydatów zawodu i pozwalamy im poznać firmę od środka, dzięki czemu nie potrzebują już rozbudowanego procesu adaptacji. Kształcimy również osoby zatrudnione w naszym przedsiębiorstwie, korzystając z własnych programów edukacyjnych, parków maszynowych i technologii; dajemy konkretne doświadczenie.

Jakimi kierunkami są Państwo szczególnie zainteresowani?

Pierwsza edycja studiów dualnych została uruchomiona w 2013 r. na kierunku automatyka i robotyka Wydziału Elektrycznego Politechniki Poznańskiej. Wówczas wspólnie z firmą Volkswagen Poznań, naszym partnerem strategicznym, przyjęliśmy łącznie 14 osób; cztery z nich nabywają doświadczenia w naszym przedsiębiorstwie. W nadchodzącym roku akademickim zwiększyliśmy limit miejsc do 17, ponieważ do projektu przyłączyła się także spółka Ster z Poznania, która zadeklarowała przyjęcie pięciorga studentów, Volkswagen Poznań zaprasza 10, zaś my – dwie osoby. Ta metoda nauczania została również zainicjowana na innym wydziale i kierunku wspomnianej uczelni. Na Wydziale Budowy Maszyn i Zarządzania na kierunku mechanika i budowa maszyn powstanie nowa specjalizacja inżynieria przemysłowa, która połączy w sobie wiedzę dotyczącą zarówno szeroko rozumianej konstrukcji, jak i technologii.

Otworzymy ją we współpracy z firmami Ster oraz Solaris Bus & Coach i każde z przedsiębiorstw przyjmie po pięcioro studentów. Naukę w formie studiów dualnych na tym kierunku rozpocznie więc w sumie 15 osób.

Czy studenci mają wpływ na to, do której firmy trafią?

Zdecydowanie tak. Jeszcze przed rozpoczęciem rekrutacji organizujemy spotkania, na których nie tylko wyjaśniamy ideę studiów dualnych, ale

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 2(5)/2014

również prosimy o to, by osoby zainteresowane składały aplikacje do konkretnych przedsiębiorstw, w których chcą odbywać naukę. Aby ułatwić kandydatom wybór, organizujemy wycieczki, podczas których mogą poznać przyszłe miejsca pracy. Każda organizacja rekrutuje „swoich” studentów. Zdarza się jednak, że otrzymujemy zgłoszenia do obu firm.

Wówczas na etapie rekrutacji tworzymy grupy wspólne i organizujemy procesy wyboru kandydatów, w których biorą udział pracownicy obu przedsiębiorstw.

Czym się Państwo kierują, podejmując decyzję o przyjęciu konkretnych osób?

Wybieramy studentów, którzy możliwie najlepiej pasują do specyfiki naszych organizacji. By poznać kandydatów, na początku organizujemy assessment center. Po nim decydujemy, kogo zaprosimy na rozmowy indywidualne, komu podziękujemy, a kto będzie miał możliwość odbycia staży i praktyk letnich. Podczas spotkań indywidualnych rozmawiamy o doświadczeniach i zainteresowaniach kandydata oraz badamy kluczowe kompetencje.

Jak wyglądają studia dualne w praktyce? W jaki sposób rozkłada się czas poświęcany na zajęcia teoretyczne i praktyczne?

W momencie rekrutacji studenci kończą I rok studiów. Przygodę z naszymi przedsiębiorstwami zaczynają w okresie wakacyjnym, pomiędzy I a II rokiem, podczas dwumiesięcznych płatnych praktyk letnich. Odbywają je także w przerwach pomiędzy semestrami. Uwzględniając fakt, że praktykanci to osoby młode, które chcą jeszcze korzystać z letniego wypoczynku, nie wymagamy, by były to dwa miesiące bez przerwy. Jesteśmy elastyczni i umożliwiamy podzielenie tego okresu na części tak, by łącznie wyszło 60 dni. Podczas roku akademickiego studenci II roku spędzają w przedsiębiorstwach jeden dzień, studenci III roku – dwa dni, a w ostatnim, siódmym semestrze – trzy dni, i realizują u nas przedmioty praktyczne uprzednio ustalone z Politechniką Poznańską. Do opieki nad praktykantami oddelegowani są inżynierowie z działów fachowych, »

# 28

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

» tj. budowy maszyn czy utrzymania ruchu. Studenci, opierając

się na doświadczeniach z naszego przedsiębiorstwa, piszą także projekt przejściowy, który mogą uczynić podstawą pracy inżynierskiej, rozszerzając go jedynie o pewne badania czy analizy kosztów.

Jaki nakład pracy potrzebny jest z Państwa strony, by mogły się odbywać studia w takiej formie?

Jest nam łatwiej, ponieważ kształcimy zawodowo przyszłych operatorów maszyn do obróbki skrawaniem, maszyn wtryskowych, mechatroników, ślusarzy, a nasza firma dysponuje warsztatem szkolnym i zatrudnia nauczycieli zawodu.

Jeden z nich współpracuje ze studentami w kwestiach organizacyjnych i omawia realizowany program z inżynierami z poszczególnych działów. Obecnie monitorujemy kolejne etapy działań, ponieważ chcemy ułożyć skrypty, które będą służyć jako pomoce dydaktyczne osobom prowadzącym zajęcia ze studentami w kolejnych latach. Docelowo pozwoli to zmniejszyć poziom ich obciążenia i usprawni pracę.

Mimo że to duże wyrzeczenie z naszej strony – wyłączamy pracowników z codziennych obowiązków na cały dzień – to cel, jakim jest przygotowanie studentów do profesjonalnego i samodzielnego wykonywania swoich zadań, zdecydowanie jest tego wart.

Podziwiam naszych inżynierów i bardzo dziękuję im za wkład i zaangażowanie w projekt. Rozumiem, że wymaga to od nich większego wysiłku i zaplanowania swoich obowiązków w krótszym niż dotychczas czasie.

Nie są to jednak jedyne działania, jakie Państwo realizują we współpracy z uczelniami?

W 2007 r. w naszej firmie matce w Blombergu powstał projekt EduNet, mający wspierać współpracę uczelni i przedsiębiorstw. Jego celem jest reagowanie na zmieniające się trendy w zakresie technologii. Biorą w nim udział uczelnie z całego świata – nie tylko z Niemiec, ale też z Turcji, Hiszpanii, Bułgarii, Węgier, Austrii czy Chin. W Polsce współpracujemy z trzema uczelniami: Akademią Górniczo-Hutniczą w Krakowie, Politechniką Wrocławską i Politechniką Poznańską.

Jak wygląda ta współpraca?

Wyposażamy laboratoria na uczelniach tak, by umożliwić studentom badania, ćwiczenia i np. poznanie konkretnych

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 2(5)/2014

sterowników. W tym roku zaopatrzyliśmy laboratorium Wydziału Informatycznego Politechniki Poznańskiej. Promujemy wymiany studenckie, dzięki którym młodzi ludzie mogą dzielić się doświadczeniami oraz podpatrywać rozwiązania stosowane w innych miejscach. Corocznie organizujemy także konferencje i sympozja oraz prowadzimy szkolenia praktyczne dla wykładowców. Dbamy o to, by kadra naukowa utrzymywała z nami regularny kontakt, pozwalający na bieżące śledzenie informacji o nowinkach technologicznych.

Wykładowców zapraszamy także na specjalne staże, dzięki którym poznają naszą firmę od środka.

Czy takie staże cieszą się dużym zainteresowaniem? Jak przebiegają?

W ciągu półtora roku, gościliśmy dwóch pracowników uczelni. Długość takiego stażu nie jest ściśle określona. Wykładowcy spędzają czas z naszymi pracownikami i wzajemnie dzielą się wiedzą. Ponieważ jesteśmy zakładem samowystarczalnym, tzn. tworzymy również maszyny i urządzenia, dzięki którym produkujemy, to wykładowcy mogą u nas przyjrzeć się właściwie wszystkim interesującym ich aspektom procesu produkcyjnego. Jesteśmy otwarci na to, by kadra naukowa poznawała technologie i stosowane rozwiązania od strony praktycznej, ponieważ dzięki temu może później łatwiej i przystępniej przekazać wiedzę studentom.

Jak oceniają Państwo projekt studiów dualnych z perspektywy czasu?

Organizacyjnie wszystko przebiega bez zarzutu. Może wynika to z tego, że prace nad projektem uruchomienia pierwszej edycji studiów dualnych z automatyki i robotyki trwały dość długo, bo ok. dwóch lat. Z pewnością będziemy chcieli zwiększyć budżet, aby wyposażyć studentów w komputery umożliwiające im samodzielne wykonywanie projektów czy rysunków w programach CAD. Dzięki temu prace studenta i opiekuna będą realizowane równolegle na dwóch urządzeniach. Kiedy patrzę na zaangażowanie, z jakim nasi pracownicy oraz uczniowie podchodzą do inicjatywy studiów dualnych, utwierdzam się w przekonaniu, że warto poświęcać czas na takie działania, bo one przynoszą korzyści każdej ze stron.

Rozmawiała Paulina Pislewicz

Uczymy kandydatów zawodu i pozwalamy im poznać firmę od środka, dzięki czemu nie potrzebują już rozbudowanego procesu adaptacji.

Agnieszka Domagała – absolwentka Wydziału Budowy Maszyn i Zarządzania Politechniki Poznańskiej. Doświadczenie zdobywała w firmach produkcyjnych, gdzie była odpowiedzialna za przebieg procesów i zarządzanie ludźmi. Z firmą Phoenix Contact Wielkopolska związana od czterech lat jako kierownik warsztatu montażowego, a następnie kierownik ds. szkoleń i rozwoju produkcji. Zajmuje się określaniem kompetencji technicznych potrzebnych w przedsiębiorstwie, buduje jakość kształcenia, współpracuje z uczelniami, a także dba o wizerunek firmy na zewnątrz.

# 29

HR

W CENTRACH USŁUG

BIZNESOWYCH I IT OGÓLNOPOLSKIE FORUM MANAGERÓW I KLUCZOWYCH SPECJALISTÓW

16-17

PAŹDZIERNIKA

KRAKÓW, PAŁAC BONEROWSKI

INNOWACYJNOŚĆ Pierwsze tego typu wydarzenie w Polsce, wyłącznie dla managerów i kluczowych specjalistów HR w branży SSC/BPO/ITO.

HR

MERYTORYKA, NIE SPRZEDAŻ Zaawansowana merytoryka!

Prelegentami są praktycy, na co dzień managerowie pracujący w centrach.

Wydarzenie bez działań handlowych.

W CENTRACH USŁUG

BIZNESOWYCH I IT

KRAKÓW

ORGANIZATOR

Siedziba ponad 80 centrów usług biznesowych – lider wśród europejskich miast.

TEST jest agencją doradztwa personalnego z

ponad

20-letnim

doświadczeniem.

Od ponad 10 lat specjalizuje się w obsłudze

INTEGRACJA Okazja do wymiany doświadczeń i networkingu w gronie managerów praktyków HR.

centrów

usług

biznesowych

i

IT.

Wsparliśmy powstanie ponad 40 centrów w Polsce, obsadzając w nich ponad 3200 osób od poziomu szefów centrów, poprzez managerów drugiej linii do specjalistów.

OGÓLNOPOLSKIE

FORUM MANAGERÓW I KLUCZOWYCH SPECJALISTÓW

www.HRwcentrach.pl

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

Z wizytą u…

Lemon Sky JWT »

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 2(5)/2014

# 31

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

Agencja Lemon Sky JWT postanowiła odświeżyć przestrzeń, w jakiej powstają projekty, i zadbać o to, żeby sprzyjała ona otwartym umysłom i była adekwatna do charakteru pracy. Biuro we Wrocławiu (na zdjęciach) funkcjonuje już od ponad roku. Warszawski zespół jest w trakcie przeprowadzki.

– Często się przenosiliśmy, ponieważ było nas coraz więcej.

Na różnych etapach rozwoju agencja miała siedzibę w kamienicy, biurowcu czy willi z ogrodem. W końcu postawiliśmy na to, żeby mieć coś swojego, ponieważ wierzymy, że nie tylko my kształtujemy przestrzeń, ale też ona kształtuje nas – mówi Monika Witoń, PR & Marketing Manager. We Wrocławiu agencja zdecydowała się na pofabryczny budynek dawnego browaru, który był idealny do jej potrzeb, jeżeli chodzi o wielkość i możliwość aranżacji przestrzeni. »

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 2(5)/2014

# 32

» WIADOMOŚCI » EB WEDŁUG… » PORADNIK » CASE STUDIES » Z WIZYTĄ U…

» Opracowania projektu podjął się architekt Artur Arciszew-

ski. Zespół na cotygodniowych spotkaniach mógł zgłaszać swoje pomysły i uwagi.

– Przeprowadzony został generalny remont budynku: od kabli oraz instalacji po okna i drzwi. Ze ścian zbito tynki, by odkryć stare struktury stropów i cegieł, które zostały pomalowane na biało. Dużą wagę przywiązywaliśmy do tego, żeby biuro było jasne i dobrze oświetlone. Otwarta, jednopiętrowa przestrzeń została podzielona tak, aby pomieścić nie tylko wszystkie wrocławskie działy agencji, ale również strefy kreatywne i wypoczynkowe. Bardzo rzadko pracujemy osiem godzin przy swoim biurku, dlatego zależało nam na tym, żeby było dużo miejsc, w których

MAGAZYN EMPLOYER BRANDING numer 2(5)/2014

można się spotkać na burzę mózgów. Rozmowy często są prowadzone także w naszej kuchni. Natomiast w strefie relaksu umieściliśmy hamaki i piłkarzyki, ale to już niemal standard, jeśli chodzi o firmy działające w branży kreatywnej. W biurze znajduje się też ciekawie zaprojektowana recepcja z kolorowymi manekinami – chcieliśmy, żeby nasi goście zaraz po przekroczeniu progu poczuli klimat firmy.

Jednym z pomysłów osób zatrudnionych w naszej agencji było utworzenie „hostelu”. Ponieważ często podróżujemy pomiędzy biurami, pracownicy stwierdzili, że przydałoby się miejsce, gdzie mogliby zatrzymać się na noc bez konieczności rezerwowania hotelu. Goście hostelu mają dostęp do strefy sypialnej, kuchni i łazienki z prysznicem – opowiada Monika. A ta chabrowa kanapa, stylizowana na starodaw-

ną? – dopytuję. – Ona znajduje się we wrocławskim biurze naszej prezes Magdy Surowiec. To podobno ulubione miejsce jej psa, Maxa – zdradza nasza rozmówczyni.

Warszawskie biuro będzie bardzo podobne to tego na Dolnym Śląsku. – Tamta siedziba była dobrze przemyślana i na niej się wzorowaliśmy. Warszawskie biuro mieści się w kameralnym biurowcu na Żoliborzu. Zastosowaliśmy więc nieco inne kolory, żeby dostosować się do tego, co nas otacza. Ale np. wygodne kanapy czy brytyjska budka telefoniczna przeznaczona do indywidualnych rozmów zostaną już takie same. W końcu w kreatywnie urządzonych przestrzeniach powstają dobre pomysły – pointuje PR-owiec Lemon Sky JWT. A.T.

# 33

KONFERENCJA 1 Po pierwsze SPRZEDAŻ 2 Po drugie SPRZEDAŻ 3 Po trzecie SPRZEDAŻ WARSZAWA, 7 PAŹDZIERNIKA 2014 R.

„Wiem jak podnieść sprzedaż szybciej i łatwiej niż kiedykolwiek uznałeś za możliwe” Brian Tracy

1

2

3

PO PIERWSZE SPRZEDAŻ – KLIENT NA CAŁE ŻYCIE

PO DRUGIE SPRZEDAŻ – MOI KLIENCI WRACAJĄ…

A TWOI?

PO TRZECIE SPRZEDAŻ – DLACZEGO KLIENCI SIĘ ZMIENIAJĄ?

CENA PROMOCYJNA

870 zł + VAT (do 10 lipca)

UDZIAŁ W KONFERENCJI TO INWESTYCJA W TWOJĄ PRZYSZŁOŚĆ!

KONTAKT: 22 100 53 98 E-MAIL: SALES@BRIANTRACY.PL WWW.BRIANTRACY.PL