Magazyn Employer Branding Q4 2016

SPIS TREŚCI

8 16

40 case studies

Wiadomości Newsy z EB-owego podwórka

4

eb według...

If you’re not agile, you wont survive!

8

Poradnik Technologie w służbie HR Onboarding: zaangażuj, zatrzymaj, odnieś sukces

12 16

Wolontariat pracowniczy według Kompanii Piwowarskiej 22 Tańczący z paletami 28 Colonel’s Kitchen, czyli employer branding w wykonaniu KFC 32 Taka sytuacja... …że kultura organizacyjna musi być!

36 Wszystkie ręce na pokład! – czyli jak budować zaangażowanie pracowników 40 Świadomi pracodawcy traktują employer branding jako sumę interakcji 46

z wizytą u...

Czerwono-pomarańczowa podróż po PwC

52

Drodzy

EB-owcy!

Wydawca: MJCC ul. Stępińska 22/30 00-739 Warszawa www.mjcc.pl mjcc@mjcc.pl

Miło Was wirtualnie spotkać w nowym roku. To wyjątkowy numer naszego „Magazynu”,

Kontakt: magazyn@employerbranding.pl

bo… ostatni. Tak, tym wydaniem kończymy wydawanie MEB-u. Kiedy pracowaliśmy nad pierwszym numerem, robiliśmy to w odmiennych okolicznościach – brakowało wtedy miejsc z rzetelną EB-ową wiedzą, case studies, branżowych konkursów. Szczęśliwie po nieco ponad trzech latach sytuacja się zmieniła, employer branding ma ważne miejsce w biznesowych dyskusjach. Formuła „Magazynu” zrobiła się dla nas za ciasna.

Redakcja: Adrian Juchimiuk Karina Malec Anna Mikulska Izabela Rzepka Aneta Tur Skład: Marek Bąk Korekta: Małgorzata Ruszkowska

Nie rezygnujemy z dzielenia się nie wiedzą! Będziemy to jednak robić w innych formach – od teraz możecie liczyć na nasze ebooki, infografiki, wracamy też do większej aktywności na naszym blogu. Po case studies, wywiady i relacje z wydarzeń związanych z budowaniem marki pracodawcy odsyłamy natomiast na portal employerbranding.pl. Tam będzie ich teraz więcej i nie trzeba będzie na nie czekać do kolejnego wydania MEB-u :) Tymczasem zajrzyjcie do tego wyjątkowego numeru „Magazynu”. Na kongresie HR Tech rozmawialiśmy dla Was z Robin Erickson z Bersin by Deloitte, Agnieszka Przybyłek z Brown Forman opowiedziała nam o drodze, jaką przeszli jako firma od czasu, kiedy otrzymali wyniki badania zaangażowania ze wskaźnikiem na poziomie 39%, a Aneta Tur zebrała rady dla wszystkich, którzy właśnie pracują nad programem onboardingowym.

Mamy nadzieję, że znajdziecie w tych – i pozostałych! – materiałach dużo inspiracji.

Dobrej lektury!

Anna Mikulska Employer Branding Director & Partner, MJCC

Wszystkie materiały znajdujące się w „Magazynie EB” są chronione prawem autorskim. Redakcja zezwala na cytowanie i publikowanie treści zawartych w „Magazynie” wyłącznie w celach niekomercyjnych, pod warunkiem podania źródła wraz z linkiem do elektronicznej wersji „Magazynu”. Treści nie mogą być opracowywane i zmieniane bez wiedzy redakcji. W „Magazynie” wykorzystano zdjęcia z Shutterstock.com i fotografie będące własnością opisywanych firm.

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

Newsy z EB-owego

podwórka

Google, SAS Institute oraz W.L. Gore & Associates w czołówce 25 Najlepszych Międzynarodowych Miejsc Pracy na świecie Instytut Great Place to Work® ogłosił listę 25 Najlepszych Międzynarodowych Miejsc Pracy. Światową czołówkę otwierają Google, SAS Institute oraz W.L. Gore & Associates. W sześcioletniej historii listy Google staje na najwyższym podium Najlepszych Międzynarodowych Miejsc Pracy już po raz czwarty.

Warto zauważyć, że od 2011 roku, kiedy to powstał pierwszy światowy ranking, liczba firm spełniających standardy Great Place to Work® się podwoiła – w zaokrągleniu z pułapu 2200 w 2011 roku do 4100 w 2016 roku. Bez względu na lokalizację i sektor coraz więcej firm zdaje sobie sprawę, że miejsca pracy wyróżniające się wysokim zaufaniem, gdzie potencjał każde-

4

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

go pracownika może się w pełni rozwinąć, są dobre zarówno dla biznesu, jak i całego naszego globalnego społeczeństwa – skomentowała ten optymistyczny trend Kim Peters, Executive Vice President odpowiedzialna za Great Place to Work® Certification Program.

Ośmiu obecnych laureatów listy World’s Best Multinational Workplaces to laureaci polskiej Listy Najlepszych Miejsc Pracy, ogłoszonej w marcu b.r. Są to: Dell EMC, Daimler Financial Services, Cisco, Cadence Design Systems, Diageo, S.C. Johnson, Monsanto i 3M. Silna reprezentacja sektora IT Najliczniej reprezentowanym wśród laureatów sektorem są technologie informatyczne – firmy IT stanowią aż 32%. Drugie w kolejności – firmy produkcyjne – 24%. Na trzecim miejscu ex aequo, z udziałem po 12%, uplasowały się firmy z sektora usług finansowych i ubezpieczeń, usług profesjonalnych oraz usług w branży hotelarskiej i restauracyjnej. W tym roku na liście nie ma żadnej firmy z sektora farmaceutycznego, który w ubiegłych latach miał silną reprezentację wśród laureatów.

Pracodawcy z siłą przyciągania Poznaliśmy rozstrzygnięcie konkursu „Siła przyciągania”, który powstał z inicjatywy „Pulsu Biznesu”, Grupy Work Service i PwC. 9 listopada podczas uroczystej gali nagrodzono pracodawców realizujących najlepsze praktyki w obszarze budowania

wizerunku pracodawcy. Zwycięzców wyłoniono w ośmiu kategoriach. Nagrodę za najlepszą kampanię employerbrandingową otrzymała firma Luxoft.

W tej samej kategorii wyróżniono też firmę Capgemini. Wśród laureatów konkursu znalazły się również: Grupa PZU za najlepszą kampanię EB dla millenialsów, mBank w kategorii inicjatywa out of the box, GoldenLine za najskuteczniejszą niskobudżetową inicjatywę EB, Cognifide Polska za employer branding w procesie rekrutacji, FILTTR w kategorii innowacja w rekrutacji. Ponadto w kategorii najlepsza inicjatywa budująca zaangażowanie i lojalność pracowników nagroda główna trafiła do firmy

5

Nationale-Nederlanden, a wyróżnienia otrzymały: ING Bank Śląski oraz Transition Technologies. W kategorii najlepszy program wdrożenia nowego pracownika zwycięzcą okazała się firma Future Processing. Łącznie nadesłano 105 zgłoszeń od 57 firm z 18 miast w całej Polsce.

Kampanie employerbrandingowe po raz pierwszy nagrodzone w prestiżowym konkursie PR-owym Złote Spinacze 2 grudnia podczas uroczystej Gali w Warszawie wręczono Złote Spinacze – prestiżowe nagrody w konkursie organizowanym przez Związek Firm

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

Public Relations. Do rąk zwycięzców trafiły w tym roku statuetki w trzech kolorach: złotym, srebrnym i brązowym. Po raz pierwszy przyznano je również w kategorii employer branding. Zwycięskie złoto otrzymał „Program Laboratorium Polpharma”, srebro przypadło firmie Luxoft za kampanię „Od newcomera do lidera – budowa polskiego oddziału Luxoft”, natomiast brązowy spinacz odebrał przedstawiciel firmy Capgemini za kampanię „Poczuj miętę”.

PR-owcy zgłaszali swoje kampanie również w kategorii komunikacja wewnętrzna, gdzie najlepszą okazał się projekt Castorama Polska i Made in PR „10 tysięcy pracowników, 10 tysięcy projektów klientów”. Srebro otrzymała agencja Grayling Poland dla Novo Nordisk za kampanię „Focus on Success”. Trzecie miejsce w tej kategorii nie zostało przyznane.

6

Ponadto w kategorii kampania społeczna srebrnym spinaczem nagrodzono kampanię „Nie chcę być strażakiem!” agencji WALK i Fundacji Integracja; projekt „ADAMED SmartUP” Fundacji Grupy Adamed i agencji Walk zdobył złoto w kategorii corporate social responsibility; „Biromaniak. Magazyn pracowników Grupy Żywiec” Grupy Żywiec i agencji AUDE zwyciężył zaś w kategorii custom publishing. Warto zwrócić uwagę na te projekty, ponieważ były również blisko związane z rynkiem pracy.

7

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

If you’re not agile, you won’t survive!

Most important conference devoted to the use of technology in HR is already behind us. During HR Tech Congress, which took place on 25-26th May in Paris, we had a chance to talk to Robin Erickson from Bersin by Deloitte. Find out what he thinks, among others, about use of technology in HR and its impact on subsequent generations of employees.

Let’s start with a technology. Do you think HR people use the technology right to gain the real advantage: to boost the engagement of our people, attract more candidates, make the teams work more efficiently?

RE: The complicated part about technology is that there are so many capabilities. I think it is very difficult to get all the value from an HR system when that HR system doesn’t do everything we need it to.

Let’s take the talent acquisition function. The trend that I’m seeing is that a few organizations are trying to implement a complete TA suite, all the way from candidate CRM, the candidate relationship management, to the ATS, to video interviewing, mobile applications and onboarding. Then you still have other things like analytics capacity that may not be addressed. The TA function is very complex, with a lot

of stakeholders. Not only do you have the vendors we’re talking about, you also have hiring managers, you have the candidates, you have all your employees, your recruiters and all the rest.

And companies need to distinguish themselves in the market to attract the best people. Where do you see potential differentiators?

RE: I like to think that employment brand is the bridge between the attraction of candidates and the engagement and retention of current employees. What an organization needs to do is build a magnetic employment brand, one that attracts new candidates but then continues to attract them once they’re employees. Because if you’re not continuously attracting people, if you don’t live up to your employment brand promises, people will go

8

someplace else. And now that there is so much transparency available…

Like Glassdoor?

RE: I actually think we should call it a glass wall because now you can see all the way through the wall! There is so much transparency now that if I was looking for a new job I could find people who have worked for the new boss on an online network and then I could find out about my new boss. The world is smaller and it’s very transparent. Employees are used to getting all the information they want 24/7, because they’re getting it as consumers. So in terms of other differentiators, I think increasing transparency is really important – we should provide better communications, and more realistic job previews.

Not job descriptions but job previews that show-

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

case what your employees are doing. Do you have videos that tell about a day in a life? Do people understand the culture of the team they are getting into? All of that is needed by prospective employees because if they’re not a good culture fit, they won’t stay anyway.

And they will not be engaged…

RE: Yes, that’s right. Engagement is something that organizations need to define for themselves.

Culture is how we do the work and engagement is

how we feel about that. If you can be transparent about those things and communicate them, then people will self-nominate themselves or self-opt-out.

Because who wants to go work someplace where they are not a good fit?

Would that be number one predictor of TA success?

RE: We’d assume it would be something like employment brand or technology, but no. Actually, we found in our research that the number 1

success factor in TA performance was the relationship between recruiters and hiring managers. It was a surprise to us that it’s actually four times more predictive than the other 15 predictors. We also found out that organizations that are more mature in terms of their TA function use different sourcing channels.

The lower maturity organizations primarily use job boards, third party agencies and career fairs – sort of a post-and-pray approach. The more mature companies are sourcing from their company websites, they use employee referrals, and internal mobility the most. As the more mature companies have a stronger employment brand, people go to their company website. Because they have employees who like being there they have good employee referrals. Once they have an employee they are thinking how can they enable them to move throughout the organization. Everyone talks about the millennials and how they’re changing jobs all the time – it’s also time to think about how can they change roles within an organization. I started my career in consulting and the best part of it is that you have to reinvent yourself every couple years. New project, new industry, new direction. If I didn’t like my manager, I could go find somebody else to work with. That’s what people want today.

A way to keep people from quitting?

RE: Exactly! So many companies just think about the hard dollars costs of losing the employee. I actually have written a calculator that shows the cost of voluntary turnover – the hard dollars cost (recruiters, job boards) of recruiting a new employee are offset

9

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

by the interim reduction in labor costs and benefits for the exiting employee. So if I leave tomorrow, the hard dollar cost to replace me would be offset because they didn’t have to pay me when I wasn’t there. So for the CFOs, who are looking at the finances, losing employees doesn’t matter to the bottom line. In fact, it saves companies money in labor costs if people leave. But what they’re not calculating is the cost of lost productivity. And when you calculate the lost productivity, all of the sudden you can make a really clear business case to invest in employment branding, employee engagement, retention initiatives. If it takes them 3 months to find someone to replace me, for 3 months no work is getting done.

And you can monetize that these days.

You mentioned two HR styles. The old one was reactive and the new one where HR people must be proactive. Would you say that in 21st century HR must be agile?

RE: Definitely! If you’re not agile, you won’t survive.

And if you are constantly rolling out new initiatives in your organization, people just can get confused.

It emphasizes the importance of change management.

Robin Erickson

Which, again, is done better in these more mature organizations?

RE: Yes. Additionally some of our research show that organizations at the higher level of maturity pay more for their cost-per-hire on average, which sounds like a bad thing, but they have the shorter

10

time to fill by 20% and lower new-hire turnover by 41%. It means that the more mature organizations are getting higher quality candidates, in part because they invested in their employment brand.

What would you then recommend to organizations starting their candidate and employee experience projects?

RE: The first thing is to try to apply for a job in your organization. How hard is it? How long does it take you? Does the technology cut you off? Can you do it on your mobile phone? Look at your process through the eyes of the candidate, that’s the first thing you should do. You’ll then realize very quickly it’s not a good process in most cases. The best example I’ve ever heard was a big telecommunications company in the US; they really want these people to be able to apply for a job on their phones while on the bus on the way home from work, so their process is very simple.

EB.pl: Great example. We’re used to having simple processes with banking and so, and the recruitment process is usually painful.

RE: Yes, it is. It’s painful. So that’s my recommendation for the first step: make it simple. The second thing I would do is to look at the different software applications. I think many candidates are being overlooked. In the US, many ATSs just throw your resume out if you don’t have a consistent job history.

Another statistic I found is that 72% of resumes are never read by humans.

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

Which is scary…

RE: Yes, it’s very scary, I’m sure recruiters are overlooking some really good candidates. Think about it – do you have the right applications? What technologies are out there that can help you broaden the pool of candidates and create relationships with passive candidates for example.

So it’s again about the technology shaping the workplace of tomorrow?

RE: I’ve seen that one major fast-food outlet is trying to have a kiosk with the menu where you put your order, so it’s taking away the job of the person you’re giving your orders to nowadays. I think this trend towards replacing the simplest jobs by robots will continue. Do you really need a person to tell that you want a hamburger, fries and a Diet Coke? You can type it into a kiosk. The thing that I’m hopeful for, is that as those sorts of low paying jobs disappear, that organizations will train their employees and give them new skills. Organizations have to think about the way they treat people in every situation, especially consumer businesses which don’t want to lose potential customers.

Do you think it’s more important now, with the millennials in the workplace?

RE: There are two lines of thought on the generational challenges. One is that when you yourself were that age you weren’t so different. You didn’t have responsibilities, you could move from job to job. I think that it’s important for people to realize

that this generation that’s coming in has a lot of job skills, they’ve never not had a computer, they’ve never not had the internet, and they learn differently because they know that they can find anything.

If you know you can find everything, you don’t actually have to memorize it.

We didn’t have Google at school.

RE: We didn’t have online search engines! We had to learn it all. I once asked a millennial: how can you find everything online so fast? and she said: Robin, we learn how to find it, instead of learning it. So I think there is cultural difference that people should be aware of. The millennials these days want a promotion every 6 months. Maybe they need to learn that that is not really appropriate.

And then you have the people who had to work 10 years before they got a promotion – the pace of change today is so fast that’s not realistic either.

In the latest 2016 Deloitte’s Global Human Capital Trends report, 92% of the organizations said they weren’t organized successfully, so that’s a lot of change required. One of the things I’d like to say is any change is hard. It’s hard to change things in your life even when they’re good. And it’s even harder in the workplace. Maybe they even see that it will save them time or instead of working 9 hours a day they’ll be able to work 8 hours, and sure see there is a benefit. But it’s hard to change how your brain works. So I think we just need to be conscious of that.

11

Robin Erickson Vice President and Talent Acquisition Research Leader Robin directs Talent Acquisition, Engagement and Retention Research practice for Bersin by Deloitte, Deloitte Consulting LLP. In this role she advises Bersin members, conducts industry surveys, researches leading practices, writes reports and develops frameworks and tools. With more than 20 years in management consulting, Robin has broad experience in talent strategy, talent acquisition, retention improvement, employee engagement, culture assessment, project management, and facilitation. Robin holds a doctorate in Organizational Communication and Change, and a Master’s degree in Communication from Northwestern University, a Master’s degree in Theology from Northern Seminary, and a Bachelor of Arts degree from the University of Chicago.

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

Technologie w służbie HR W dzisiejszych czasach powiedzieć, że technologia zmienia nasze życie, to tak jakby nic nie powiedzieć. Inteligentne urządzenia domowe podłączone do internetu, samoprowadzące się samochody, Uber, Netflix, Spotify – to tylko kilka przykładów technologicznej rewolucji, której jesteśmy świadkami. Technologie nie tylko odkrywają przed nami nowe, dotychczas nieznane możliwości, ale również zmieniają to, co było nam dobrze znane. Czy aplikacje typu iTaxi zmieniły nasze życie? Niektórzy mówią, że w końcu umożliwiają tylko zamówienie taksówki, co mogliśmy robić już wiele lat temu. Jednak rozpowszechnienie technologii (w tym przypadku smartfonów i szybkiego mobilnego internetu) sprawiło, że nie dość, że możemy zamówić taksówkę za pomocą jednego kliknięcia, to możemy też wybrać ulubionego kierowcę, śledzić jego trasę w drodze do nas, a wreszcie go ocenić i skomentować jego pracę po zakończonym kursie. To wszystko nie byłoby możliwe, gdyby nie technologie!

Bez wątpienia zmienia to nasze życie, zarówno prywatne, jak i zawodowe; i jedno jest pewne – te zmiany dotyczą wszystkich. Nie inaczej jest w przypadku HR-u. Obszar zarządzania zasobami ludzkimi jest jedną z tych branż, w których najmocniej odczuwa się to, że żyjemy w świecie VUCA (akronim od angielskich słów Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity, tj. zmienność, niepewność, złożoność i niejednoznaczność). A skoro zmienia się nasze otoczenie, to i HR musi się zmieniać, aby za tymi zmianami i wyzwaniami (przynajmniej!) nadążać.

Choć ilu HR-owców, tyle wyzwań, to jedno jest pewne – każdemu z nich technologie mogą pomóc. Rozwiązań, które mogłyby być receptą na to, co w codziennej pracy HR-u najtrudniejsze, szukaliśmy na HRTech Congress. Przejrzeliśmy oferty kilkudziesięciu dostawców usług HR-owych (zarówno tych znanych i obecnych na rynku od wielu lat, jak i nowych – często startupów, dopiero zaczynających swoją działalność). Które z rozwiązań tym razem nas zainspirowało? Z którymi wyzwaniami łatwiej się zmierzyć z pomocą technologii?

12

Wyzwanie 1: Jak przeprowadzić badanie ilościowe wśród pracowników produkcyjnych?

Badania satysfakcji czy zaangażowania, to od wielu lat codzienność HR. Jednak to, co jest bardzo proste w firmach zatrudniających pracowników posiadających służbowe komputery czy smartfony (wystarczy im tylko wysłać link do ankiety, którą wypełnią online), jest dużym wyzwaniem w firmach produkcyjnych, gdzie większość pracowników dostępu do takich narzędzi nie ma. W takiej sytuacji jedynym rozwiązaniem jest ustawienie terminali komputero-

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… wych, dzięki którym pracownicy mogą wypełnić ankietę, lub skorzystanie z tradycyjnych ankiet papierowych – niestety żadne z tych rozwiązań nie jest idealne i wolne od wad – powiedział nam Gytenis Galkis, współzałożyciel PulseTip. Ta litewska firma chce zmienić o 180 stopni podejście do badań ilościowych pracowników produkcyjnych. Ich rozwiązanie zakłada, że pracownicy codziennie odpowiadają na zaledwie jedno pytanie, a odpowiedzi udzielają niejako przy okazji, wchodząc na teren firmy lub do zakładowej szatni.

Nie jest to więc dla nich szczególnie absorbujące. Wszystko dzięki terminalom składającym się z monitora i dotykowego panelu NFC, które ustawiamy w newralgicznych miejscach. Na monitorze wyświetla się pytanie i maksymalnie pięć odpowiedzi. Pracownik musi po prostu dotknąć swoją kartą pola znajdującego się pod odpowie-

dzią, której chce udzielić – wyjaśnia Galkis. Pracownicy działu HR odpowiedzialni za prowadzenie badania mają możliwość obserwacji wyników i udzielanych odpowiedzi w trybie rzeczywistym.

To, co może budzić wątpliwości, to kwestie poufności, ważnej dla pracowników liniowych, a także możliwości segmentacji wyników, kluczowe dla działów HR. Zdajemy sobie sprawę z tych wyzwań – podkreśla Galkis. W organizacjach, gdzie pracownicy mogą mieć takie obawy, proponujemy wykorzystanie mechanizmów gwarantujących pracownikom anonimowość. Głosować mogą np. za pomocą dodatkowych kart, które są dystrybuowane do poszczególnych grup pracowników podczas spotkań. Mają oni wtedy pewność, że otrzymując karty razem z pozostałymi kolegami, nie mogą być zidentyfikowani przez firmę – dodaje.

fot: arch. PulseTip

fot: arch. PulseTip

13

Wyzwanie 2: Jak komunikować się na co dzień z pracownikami, którzy nie mają dostępu do komputera, i zaangażować ich w życie firmy?

Gdy myślimy o komunikacji wewnętrznej i budowaniu zaangażowania, bardzo często patrzymy na te obszary przez pryzmat biura, gdzie (przynajmniej teoretycznie) jest to stosunkowo proste. Pracownicy są obecni w zbliżonych godzinach, mają komputery i inne narzędzia pracy, do wykorzystania jest przestrzeń biurowa…

Zgoła odmiennie wygląda to w organizacjach rozproszonych, w miejscach, gdzie pracownicy pracują w trybie zmianowym lub po prostu nie mają dostępu do elektronicznych narzędzi komunikacyjnych. Tak jest np. w hotelarstwie czy gastronomii – mówi Maria Barikhina, marketing menedżer w Beekeeper. Nasza aplikacja rozwiązuje ten problem. Pracownicy w każdej chwili

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

fot: arch. Beekeeper

mają dostęp do najważniejszych informacji firmowych, sami mogą dzielić się treściami, wspólnie celebrować sukcesy, rozmawiać ze swoimi kolegami z innych lokalizacji. Od momentu uzyskania dostępu do systemu mogą też brać udział w onboardingu i rozpocząć pracę, mając już za sobą część szkoleń – dodaje Barikhina. Z perspektywy osób zarządzających komunikacją wewnętrzną w organizacjach zmagających się z utrudnionym kontaktem z pracownikami to rozwiązanie może stanowić nieocenioną pomoc.

Zapytana o ewentualną niechęć przed instalacją służbowej aplikacji na prywatnym telefonie Barikhina podkreśla: Z naszego doświadczenia

wynika, że ponad 70% pracowników instaluje naszą aplikację. Tym, którzy się na to nie zdecydują, możemy udostępniać treści z aplikacji, np. na telewizorach w przestrzeniach wspólnych.

Pozwoli to na dotarcie do wszystkich pracowników bez dodatkowego zaangażowania ze strony menedżera ds. HR czy komunikacji.

Wyzwanie 3: Jak sprawnie zebrać aplikacje od kandydatów w trakcie wydarzeń poza firmą?

Czy mogę zostawić swoją aplikację? – to pytanie słyszał chyba każdy rekruter działający w terenie, ale dla większości z nich to także ogromny dylemat.

Oto mamy przed sobą kandydata gotowego wejść

14

do procesu rekrutacyjnego, a nie zawsze możemy przyjąć jego aplikację. Czasami powodem jest procedura – po prostu firma nie przyjmuje aplikacji w wersji papierowej, a czasami zdrowy rozsądek.

Bo co począć z setką studenckich CV zebranych na targach pracy? Kto je wprowadzi do firmowego ATS-u? Efektywność rekrutera jest według nas jednym z trzech filarów sukcesu w rekrutacji. Aby ją osiągnąć, nowoczesny rekruter musi mieć jedną bazę danych, w której znajdzie wszystkie informacje dotyczące potencjalnych kandydatów – mówi Jerome Ternynck, CEO SmartRecruiters, platformy do pozyskiwania talentów, i ma na myśli także dane kandydatów, którzy zgłosili się za pomocą papierowego CV. Perspektywa posiadania takiego narzędzia brzmi kusząco, prawda? W dzisiejszych czasach to ważne dla firm, bo przecież płacąc za udział w wydarzeniu, powinni wiedzieć, jaki konkretnie daje ono zwrot z inwestycji w postaci aplikacji – podkreśla Ternynck. Dzięki naszemu rozwiązaniu rekruter nie tylko ma pełną bazę aplikacji z konkretnego wydarzenia, ale również może ją przeszukiwać pod kątem różnych kryteriów. Po zeskanowaniu CV tabletem lub smartfonem nasz algorytm przekształca je w pełni zarządzalną z poziomu ATS-u aplikację – dodaje. Targi pracy i inne wydarzenia, rekrutacja w terenie (np. w urzędach pracy) to tylko niektóre miejsca, w których można wykorzystać SmartRecruiters; rozwiązanie może mieć zastosowanie również w sieci sprzedaży czy branży gastronomicznej, gdzie często mamy do czynienia z kandydatami chcącymi zostawić aplikację w wersji papierowej.

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

Powyższe rozwiązania, to tylko przykłady tego, jak technologie mogą wpływać na naszą branżę i ją zmieniać. Już teraz trwają prace nad rozwiązaniami automatyzującymi rozmowy rekrutacyjne; zamiast człowieka przeprowadza je bot, a kamera internetowa rejestruje mimikę i reakcje kandydata, specjalny algorytm analizuje jego odpowiedzi i przekształca w raport dla rekrutera i menedżera zatrudniającego. Brzmi jak fantastyka? Dziś jeszcze tak, ale bez wątpienia przyszłość HR to nowoczesne technologie.

Interesujesz się wykorzystaniem technologii w HR? Spotkaj się z ekspertami i specjalistami z całego świata podczas kolejnych wydarzeń z cyklu HRTech Congress, które odbędą się w 2017 roku: 21–22 marca, Londyn 15–16 czerwca, San Francisco 24–25 października, Amsterdam Więcej informacji: www.hrtechcongress.com

Adrian Juchimiuk Employer Branding Director & Partner Ma ponaddziesięcioletnie doświadczenie w budowaniu marek pracodawców. Koordynował konkurs „Grasz o staż” w PwC, pracował również przy Programie Najlepsi Pracodawcy w Aon Hewitt. Współzałożyciel MJCC. Odpowiada za projekty strategiczne, pracował przy wielu kampaniach komunikacyjnych dla firm z różnych branż. Wierzy, że w przypadku każdej firmy możliwe jest znalezienie unikalnych wartości, dzięki którym może ona przyciągać odpowiednich kandydatów.

fot: arch. Beekeeper

15

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

Onboarding:

zaangażuj, zatrzymaj, odnieś sukces Wojna o talenty trwa, a zrekrutowanie pracownika to tylko połowa sukcesu. Równie ważne jak zachęcenie kandydata do aplikowania, a później do przyjęcia oferty, jest przywitanie go w naszej organizacji oraz sposób, w jaki to robimy.

Zmiana pracy (lub podjęcie tej pierwszej poważnej w zawodowym życiu) to ważna decyzja, która u wielu osób wzbudza obawy i niepewność tego „jak to będzie”, „co mnie spotka w nowej firmie”.

Dlatego tak istotne jest to, w jaki sposób zadbamy o nowego pracownika. Okres próbny to czas nie tylko dla pracodawcy, ale również dla nowo zatrudnionej osoby – obie strony przechodzą swego rodzaju test. Między innymi z tego powodu coraz więcej firm poświęca temu tematowi uwagę, tworząc programy onboardingowe.

Co się kryje pod pojęciem onboarding? To proces, którego celem jest oswojenie pracownika z nowym środowiskiem i ułatwienie nawiązania kontaktu z członkami zespołu w przyjaznej atmosferze. Dobrze przeprowadzony onboarding pomaga sprawnie i maksymalnie szybko wdrożyć nowe osoby do pracy, dzięki czemu stają się one produktywnymi i zaangażowanymi pracownikami.

Pojęcie często jest błędnie stosowane zamiennie z innym – induction. Jednak induction jest działaniem węższym – dotyczy raczej formalnych początków pierwszego–drugiego dnia w organizacji i jest elementem całego procesu wdrożenia nowej osoby do firmy.

Jak się zabrać do tematu?

W wielu firmach wprowadzenie nowego pracownika polega na 1–2-dniowym szkoleniu (czyli wspomnianym induction), podczas którego przekazywane są podstawowe informacje o firmie, jej produktach lub usługach, instrukcje na temat bezpieczeństwa danych, BHP itp. Tymczasem ja zachęcam, żeby myśląc o aklimatyzacji nowej osoby, wrócić do swojego pierwszego dnia w organizacji.

Teraz wiesz już, kim jest Kasia, gdzie siedzi Maciek z działu finansów, kto może podpisać zamówienie lub fakturę, że najbliższy punkt kawowy znajdziesz, idąc korytarzem i skręcając w trzecią alejkę

16

w prawo, oraz że firma zapewnia pracownikom herbatę i cukier. Osoba, dla której jest to pierwszy dzień, nie wie tego oraz miliona innych rzeczy związanych z firmą i pracą w niej, a być może obawia się samotnego lunchu. Ale czy wszystkie te informacje da się przekazać i czy na pewno jest to potrzebne nowej osobie już pierwszego dnia? Na oba pytania można odpowiedzieć: niekoniecznie.

Dlatego dobry onboarding to proces. Trwa on (w zależności od organizacji) od trzech do sześciu miesięcy (czyli w większości przypadków minimum cały okres próbny). Niektóre firmy długość procesu dostosowują do funkcji pracownika.

Sieć sklepów Aldi nowych menedżerów regionu przeprowadza przez 50-tygodniowy onboarding.

Z założenia ma on przygotować pracownika do samodzielnego wypełniania obowiązków. Można go podzielić na kilka faz: Pre-onboarding – od momentu przyjęcia oferty przez kandydata do pierwszego dnia zatrudnienia.

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… list, w którym znajdują się wartości firmy (Enhance Lives, Be Passionate, Deliver Results) oraz 10 dolarów – do wykorzystania na wybrany cel charytatywny poprawiający jakość życia innych ludzi. Z kolei BCG wraz z gratulacjami wysyła nowym pracownikom szampana. Można to zrobić też w prostszej formie, np. umowę o pracę włożyć do teczki z hasłem „Witaj” oraz imieniem nowej osoby lub dołączyć kilka powitalnych słów od menedżera i członków zespołu. Warto zorganizować też spotkanie z zespołem, aby obie strony mogły się lepiej poznać.

Induction Day/Days – trwający kilka pierwszych dni pracy, dostarczający podstawowych informacji o firmie.

Onboarding – polegający na wdrożeniu w obowiązki i aklimatyzacji w nowym środowisku.

Pre-onboarding Niejednokrotnie nowy pracownik, ze względu na okres wypowiedzenia lub realizowane projekty, dołącza do firmy dopiero po kilku miesiącach od przyjęcia oferty. Jednak z jego wdrożeniem nie musimy czekać do pierwszego dnia pracy. Pewne elementy możemy przekazać już po podpisa-

niu listu intencyjnego. Na etapie pre-onboardingu możemy się skupić na powitaniu nowej osoby, opowiedzeniu o firmie i jej kulturze organizacyjnej, a także pomóc w zrozumieniu, na czym dokładnie będzie polegała jej rola w organizacji. Jest to też czas, który powinniśmy dobrze wykorzystać wewnątrz firmy i przygotować się na przyjęcie nowego pracownika (o czym będzie jeszcze w dalszej części).

Narzędzi i pomysłów, które możemy wykorzystać, jest wiele. Amerykańska firma Veterans United Home Loans wysyła zakontraktowanym osobom

17

Wspomniane powyżej przykłady wymagają oczywiście mniejszego lub większego budżetu. A co, jeśli go nie ma? Wtedy można pomyśleć o działaniach, których kosztem będzie nakład naszej pracy, np. przygotowanie przewodnika w PDF-ie z praktycznymi informacjami o firmie i jej otoczeniu (gdzie można zjeść lunch, bezpłatnie zaparkować auto itp.), przesłanie e-maila ze zdjęciami najważniejszych osób w firmie oraz członków zespołu (wraz z krótkimi opisami) czy stworzenie słownika „slangu” firmowego. Nowe osoby interesuje także to, jak będą wyglądały ich pierwsze dni pracy; te informacje również możemy w prosty sposób przygotować i wysłać. Jeśli jest to możliwe, możesz także pomyśleć o udostępnieniu im bazy szkoleń e-learningowych.

Wykorzystaj czas przed pierwszym dniem nowego pracownika, aby utwierdzić go w przekonaniu, że wybór twojej firmy był najlepszą decyzją dla jego kariery. A dalej musi być już tylko lepiej :)

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

Pierwsze dni Pierwszy dzień (czasem dwa dni) w nowej organizacji to zazwyczaj szkolenie dla wszystkich nowo zatrudnionych osób, tzw. induction lub orientation day.

Większość przekazywanych wtedy informacji dotyczy historii organizacji, zasad i obowiązujących procedur, kwestii związanych z BHP czy bezpieczeństwem danych. Część firm organizuje także krótkie prezentacje każdego działu. Miłym początkiem, bezdyskusyjnie pokazującym, że każdy pracownik jest w tej firmie ważny, jest przywitanie każdej nowej osoby przez prezesa. Tak dzieje się na przykład w Netflixie – kadra zarządzająca z CEO na czele spotyka się z każdym nowym pracownikiem.

ży. Przygotuj go w taki sposób, aby każdy mógł jak najszybciej poczuć się swobodnie w nowym otoczeniu, wśród nowo poznanych ludzi. eEngine Software House na koniec dnia wręcza pracownikom Podręcznik Deva Knighta, który pomaga zrozumieć kulturę i organizację pracy (pisaliśmy o nim tutaj: http://m.mjcc.pl/magazyn10/#p=33).

Z kolei Luxoft nowym osobom udostępnia Lux Book z danymi kontaktowymi, opisami „kto jest

Pierwsze dni często są przeładowane ważnymi z punktu widzenia firmy informacjami. Dlatego warto także zadbać o urozmaicenie programu induction, np. poprzez wprowadzenie elementów zabawy. FORUM Credit Union organizuje ćwiczenie, w którym nowi pracownicy dostają różne elementy garderoby, po czym muszą ubrać manekiny w strój biznesowy oraz smart casual. Pracownicy mają przerwę od slajdów, a jednocześnie podczas zabawy zapoznają się z obowiązującym w firmie dress code’em.

Pamiętaj, że induction day to dla ciebie tylko kolejny dzień w tej firmie. Natomiast dla nowych osób to ważny początek, od którego wiele zale-

18

kim” i zdjęciami pracowników. Dodatkowym, miłym akcentem jest umieszczenie na biurku drobnego upominku na początek, np. kubka, firmowego notesu czy koszulki z fajnym hasłem.

Kolejne kroki nowego pracownika Po jednym–dwóch dniach spędzonych w towarzystwie innych nowo zatrudnionych osób nadchodzi moment, w którym pracownik trafia do swojego

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

dawałoby się, że najprostszym jest oprowadzenie przez menedżera po biurze i zapoznanie się. O ile w organizacjach, w których liczba pracowników lub wolumen rekrutacji są stosunkowo niewielkie, dość łatwo można zapamiętać, kto jest kim, o tyle w dużych firmach lub tych przyjmujących kilkanaście–kilkadziesiąt osób miesięcznie takie działanie jest nieefektywne. Dlatego osoby odpowiedzialne za onboarding opracowują coraz bardziej kreatywne sposoby radzenia sobie z tym wyzwaniem. Netflix rozdaje nowym pracownikom karty z miejscem na stemple, które można zdobyć, idąc z inną osobą na lunch czy kawę. Po skompletowaniu wszystkich pieczątek pracownik otrzymuje firmowy upominek. Z kolei nowe osoby w Perbox w piątkowe popołudnie biorą wózek z piwem i przejeżdżają przez całe biuro, rozdając złoty trunek wszystkim pracownikom i automatycznie otrzymując od nich uśmiech. zespołu. Nic tak nie zniechęca osoby, która dopiero dołączyła do organizacji, jak brak stanowiska pracy. Mam tutaj na myśli nie tylko komputer z wszelkimi potrzebnymi dostępami systemowymi czy telefon, ale także biurko (tak, zdarza się, że firma nie zdążyła zorganizować miejsca do pracy, a nowy pracownik już tu jest). Legendy lub rankingi „kto dłużej czekał na możliwość rozpoczęcia pracy”, krążą później po firmie przez długie lata.

Ale co ważne – podczas tego oczekiwania tracimy nie tylko czas naszego pracownika, ale także jego zaangażowanie, które po takim początku po prostu opada. Dlatego myśląc o programie onbo-

ardigowym, warto uwzględnić część techniczną.

Doskonale do tego przygotowany jest Twitter, który wdrożył program „Yes to Desk”. W momencie przyjęcia oferty przez kandydata uruchomiony zostaje proces składający się z 75 kroków. Zaangażowany w niego jest m.in. dział HR, IT czy administracji. Celem całej operacji jest upewnienie się, że firma jest przygotowana na przyjęcie nowej osoby od A do Z.

Aklimatyzacja Nowa osoba na pokładzie zasiadła już przy swoim biurku, ma adres e-mail, numer telefonu i wszelkie potrzebne dostępy do systemów, poznała też mnóstwo nowych osób. Może zaczynać pracę. Ale to dopiero początek onboardingu. Musimy jeszcze zadbać o to, aby pracownik szybko wdrożył się w swoje zadania i całkowicie zaaklimatyzował w organizacji.

Pierwsze dni to także czas na poznanie osób z najbliższego, ale również dalszego otoczenia organizacji. Firmy robią to na różne sposoby. Wy-

Dobrym pomysłem jest stworzenie cyklu szkoleń, które obowiązkowo powinna przejść każda nowo zatrudniona osoba. State Street Bank co dwa ty-

19

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

ktoś, kto chętnie będzie się dzielił wiedzą, a także pomoże w nawiązywaniu relacji.

Innym działaniem wspierającym poznanie firmy jest doświadczenie specyfiki pracy w innych działach. W Jerónimo Martins każda osoba rozpoczyna swoją pracę od kilku dni w sklepie Biedronka, dzięki czemu dowiaduje się, z jakimi wyzwaniami spotykają się na co dzień pracownicy sklepów będących głównym biznesem firmy. Natomiast w firmach FMCG popularny jest jednodniowy wyjazd „w teren” z przedstawicielem handlowym.

godnie zaprasza swoich pracowników do udziału w warsztatach z różnych obszarów – zarówno merytorycznych, jak i związanych z kompetencjami miękkimi w kontekście biznesowym. W realizację cyklu zaangażowani są pracownicy z różnych departamentów, tworzący tzw. grupę onboarding community. Poza dużą dawką wiedzy ułatwiającą „poruszanie” się po firmie, atutem tego rozwiązania są zacieśniające się relacje pomiędzy pracownikami, którzy dołączyli do firmy tego samego dnia – osoby pracujące na co dzień w różnych działach mają okazję przez kilkanaście tygodni spotykać się regularnie.

Inną lub dodatkową opcją jest przydzielenie buddiego lub mentora, który przez pierwsze tygodnie będzie towarzyszyć nowemu pracownikowi we wdrożeniu się w firmę. Obecność buddiego zaoszczędza takiej osobie dużo czasu – poznawanie reguł, które funkcjonują w firmie, jest szybsze i prostsze, kiedy wiadomo kogo pytać, zamiast poznawać te kwestie na własną rękę lub metodą prób i błędów. Wybierając osoby, które będą wsparciem, zwróć uwagę na to, czy mają one wystarczająco dużo czasu oraz odpowiednie kompetencje, aby pomóc nowo zatrudnionemu w jego początkowym okresie w firmie. Musi to być też

20

Sprawdź, czy wszystko jest dopięte na ostatni guzik Przyjęło się, że pracownicy cały proces onboardingu przypisują działowi HR i niezależnie od tego, z jakimi później problemami mierzy się nowa osoba, winny jest HR-owiec, bo to on czegoś nie dopilnował/nie załatwił.

W wielu przypadkach jest to krzywdzące założenie, ale jeśli możemy zrobić cokolwiek, żeby zapobiec ewentualnym wpadkom (naszym i czyimś), spróbujmy przewidzieć je wcześniej. Z takiego założenia wyszedł dział HR Google’a – w niedzielę poprzedzającą przyjście nowego pracownika wysyła menedżerowi przypomnienie o pięciu zadaniach, które są istotne, aby nowy pracownik odniósł sukces. Do zadań menedżera należy: rozmowa z nowym pracownikiem o jego roli w organizacji i zakresie obowiązków, wyznaczenie buddiego, przedstawienie nowego pracownika reszcie zespołu, rozmowa statusowa raz

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

w miesiącu przez pierwsze pół roku oraz zachęcenie do otwartego dialogu. Warte podkreślenia jest to, że menedżerowie nie są do tego zmuszani. HR jedynie przypomina, że realizacja tych punktów ma pomóc nowym pracownikom zaaklimatyzować się w Google’u. Takie check listy możemy przygotować na każdym etapie procesu.

Witaj ponownie w naszej firmie!

Inny rodzaj onboardingu można zastosować dla osób wracających do firmy po urlopie macierzyńskim czy tych ponownie zrekrutowanych. Trzeba pamiętać, że mimo że mają już pewną wiedzą o organizacji, warto objąć je procesem wdrożenia, chociażby po to, żeby uzupełnić bieżące informacje związane ze zmianami, które zaszły podczas ich nieobecności w firmie. Warto wziąć pod uwagę to, że standardowy program onboardingowy może być dla takich pracowników frustrujący lub wydawać im się straconym czasem. Dlatego należy pomyśleć o specjalnym, skróconym procesie dla tej grupy.

Pytaj o opinię Nowy pracownik zaaklimatyzował się już w firmie, zna wiele osób, wdrożył się w swoje obowiązki, być może ma na swoim koncie pierwsze sukcesy. To dobry moment, aby zapytać go, jak ocenia proces wdrożenia do organizacji. Co według niego zadziałało, co i w jaki sposób można poprawić, czego mu brakowało. Tylko zbierając opinie od osób, które w niedalekiej przeszłości

przeszły przez onboarding, będziesz w stanie pracować nad jego ulepszeniem. Niektóre firmy idą jeszcze dalej. Zappos po pięciotygodniowym procesie wdrożenia, po którym nowa osoba wie na temat firmy wszystko, co powinna, oferuje jej dwa tysiące dolarów w zamian za rezygnację z pracy, jeśli po tym okresie uznała, że jednak nie pasuje do organizacji.

Stwórz także przestrzeń do rozmowy. Osoby, które świeżo dołączyły do firmy, na różne kwestie mogą spojrzeć zupełnie inaczej, niż to się przyjęło w firmie. Bądźmy otwarci na ich spostrzeżenia i pomysły!

Przygotowanie procesu onboardingu to pracoi czasochłonny projekt. Musi być przemyślany, spójny, ale również ciekawy i długofalowy. Warto w jego tworzenie zaangażować pracowników z różnych działów, z różnym stażem pracy w organizacji oraz wykorzystać różne narzędzia. Zainwestowany czas i pieniądze na pewno się zwrócą. Pierwsze dni pracy przekładają się na późniejsze zaangażowanie pracownika oraz na to, jak długo będzie chciał pracować w naszej firmie. Dodatkowo osoba, która jest zadowolona z wdrożenia do firmy, automatycznie staje się jej ambasadorem na zewnątrz. Można także inspirować się rozwiązaniami, które funkcjonują w innych organizacjach lub oddziałach naszej firmy w innych krajach. Pamiętaj jednak, że nie wszystkie pomysły, które sprawdzają się u sąsiada, sprawdzą się w twojej organizacji.

21

#protip Zacznij onboarding w dniu, w którym twoja oferta została przyjęta.

Zadbaj, żeby nowa osoba, zanim dołączy do organizacji, zawsze wiedziała, do kogo może się zwrócić z pytaniami.

Przygotuj agendę dla nowego pracownika na pierwszy tydzień pracy – z kim się powinien spotkać, czego dowiedzieć, co zrobić.

Przygotuj stanowisko pracy (karta wejściowa, biurko, komputer, dostępy do systemów, telefon itd.).

Przedstaw nowego pracownika osobom, z którymi najczęściej będzie współpracował (w miarę możliwości ze względu na skalę firmy – wszystkim).

Pomyśl, które elementy onboardingu da się zautomatyzować, a które spersonalizować.

Pamiętaj, że onboarding to inwestycja w ludzi.

Aneta Tur Employer Branding Manager Employer brandingiem zajmuje się od 2008 roku. Pracowała m.in. w Nestlé i ING Banku Śląskim, gdzie odpowiadała za budowanie wizerunku pracodawcy wśród studentów i absolwentów oraz koordynację programów ambasadorskich. W MJCC jest odpowiedzialna za opracowywanie i koordynację kampanii komunikacyjnych skierowanych do różnych grup kandydatów dla firm z branży finansowej, BPO/SSC i FMCG.

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

Wolontariat pracowniczy

według Kompanii Piwowarskiej Coraz więcej pracodawców stara się zaktywizować pracowników, dając im możliwość realizacji różnych projektów na rzecz lokalnej społeczności. O tym, jak dopasować program wolontariatu do różnych grup pracowników oraz jakie zadania podejmować, aby wypracować długodystansowe działania odpowiedzialne społecznie, rozmawiamy z Katarzyną Radecką – kierownik ds. zrównoważonego rozwoju w Kompanii Piwowarskiej.

Program wolontariatu pracowniczego w Kompanii Piwowarskiej funkcjonuje od ponad 16 lat.

Państwa początki to zatem czas, kiedy niewiele organizacji angażowało się w tego typu projekty.

Skąd potrzeba, żeby stworzyć ten program? Jak wpisuje się on w Państwa strategię biznesową?

Początki wolontariatu pracowniczego w Kompanii Piwowarskiej wynikały z odpowiedzi na potrzeby społeczne, z którymi zwracały się do naszej firmy osoby potrzebujące. Duża otwartość zarządu i potrzeba serca sprawiły, że w nasze codzienne działania zostało wpisane wsparcie społeczności wokół nas. Dopiero kilka lat później strategia CSR została włączona w strategię biznesową firmy. Wychodzimy bowiem z założenia, że KP i jej otoczenie stanowią system naczyń połączonych – jesteśmy silni i skuteczni tylko wtedy,

gdy takie jest środowisko, w którym działamy, dlatego staramy się do tego przyczyniać. Jest to na pewno duża odpowiedzialność – jednak przynosi korzyści obu stronom.

Jak zmieniał się charakter niesionej pomocy na przestrzeni tych kilkunastu lat?

Warto podkreślić, że formuła, w jakiej obecnie funkcjonuje wolontariat pracowniczy w KP, jest konsekwencją nie tylko tego, jakie są oczekiwania względem nas, ale też tego, w jaki sposób my sami chcemy pomagać. Początki społecznego zaangażowania firmy to licznie przekazywane darowizny i wspieranie akcji charytatywnych. Były to proste, niemal podstawowe formy pomocy, ale wtedy, kilkanaście lat temu, wszyscy dopiero się uczyliśmy i stawialiśmy pierwsze, jeszcze dość nieporadne kroki w dzie-

22

dzinie społecznej odpowiedzialności biznesu. Kiedy w 1999 roku przygotowywaliśmy bożonarodzeniowe paczki pod hasłem „Ekipa Świętego Mikołaja”, postawiliśmy na działanie. Chcieliśmy, aby osoby potrzebujące dzięki nam poczuły magię Świąt, jednak wkrótce takie okazjonalne akcje przestały nam wystarczać. W efekcie w 2008 roku wolontariat pracowniczy w KP wszedł w nową fazę, zmieniając się w całoroczny program pomocy pod nazwą „Ekipa nie tylko od święta”. Cztery lata później, już jako Kompania Wolontariuszy, zyskał nowe, przydatne narzędzie – Platformę Wolontariatu, która łączy firmę, wolontariuszy i organizacje społeczne.

Tak więc w miarę upływu lat wolontariusze KP przesunęli swoje zaangażowanie z pomocy indywidualnym osobom, ku cieszącym się spo-

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

łecznym zaufaniem i wiarygodnym partnerom społecznym. Jednocześnie zawężono obszary, w których realizujemy akcje wolontariackie. Od 2014 roku dotyczą one zagadnień, które obejmuje pięć źródeł wzrostu – filarów naszej strategii CSR: rozwój biznesu i społeczności, odpowiedzialne spożycie, oszczędzanie wody, czyste środowisko, wydajne i przyjazne uprawy. Dodatkowo wszystkie projekty muszą być skierowane do osób pełnoletnich.

W jaki sposób mogą się angażować Państwa pracownicy oraz jak selekcjonowane są projekty zgłaszane do realizacji?

Nasi pracownicy mogą się nie tylko włączać do projektów wolontariackich, ale także je inicjować – służy do tego Platforma Wolontariatu. Wolontariusze we współpracy z partnerami społecznymi za pośrednictwem tego narzędzia zgłaszają projekt wsparcia.

Temat i zakres projektu zależy od aktualnych potrzeb danej organizacji. Zgłoszone projekty są oceniane przez Radę Programową, która przyznaje środki finansowe na działania. Rada składa się z pracowników firmy z różnych działów, zajmujących różne stanowiska i pracujących w lokalizacjach w całej Polsce.

Maksymalna kwota dofinansowania projektu, jaką może przyznać Rada, wynosi 10 tys. zł. Oferty są rejestrowane w bazie na Platformie Wolontariatu i po przejściu pozytywnej weryfikacji stają się widoczne dla wszystkich pracowników firmy w całej Polsce. Pracownik łatwo może wyszukać projekt ze swojej okolicy i przyłączyć się do niego.

Program wolonariatu dopasowany jest do różnych grup pracowników

Jakie były najciekawsze projekty zrealizowane w ramach wolontariatu?

Niektóre projekty są „kameralne”, inne odbywają się w ogromnej skali. Przykładowo, w kwietniu bieżącego roku do Siły koło Olsztyna, Kołobrzegu i Krynicy-Zdroju zjechali przedstawiciele sił sprzedaży z Regionu Północ, Zachód i Południe. Omawiali plany i przygotowywali się na nadchodzący sezon, a przy okazji w ramach Kompanii Wolontariuszy pozostawili pozytywny ślad w miejscach swoich zjazdów. Osobiście zakupili, skręcili i pomalowali ponad 20 ławek dla gminy Stawiguda; skręcili i udekorowali meble do pomieszczeń biurowych

23

kołobrzeskiego Hospicjum Victoria, które działa na rzecz osób zmagających się z chorobami nowotworowymi; wreszcie uczestniczyli w biegu charytatywnym, w którym zebrali 10 tys. zł na rzecz Krynickiej Orkiestry Zdrojowej w Krynicy-Zdroju.

W KP bardzo popularną formą wolontariatu jest pomaganie poprzez sport. W tym roku nasi pracownicy zorganizowali w Tychach (21 maja) oraz w Poznaniu (26 czerwca) charytatywne rajdy w ramach akcji „Postaw na ruch”, podczas których jechali na swoich rowerach lub tandemach z cyklistami z klubów niewidomych, a przy okazji „wy-

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

XXXXXXXXXXXXXXXXXXxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxx

Popularną formą wolontariatu jest pomaganie poprzez sport

kręcali” kilometry na rzecz tych organizacji. Dzięki ich aktywnościom udało się przekazać darowizny o łącznej wartości 30 tys. zł. na rzecz trzech klubów niewidomych rowerzystów. Prócz tego jesienią podczas turnieju piłkarskiego dla pracowników KP Tyskie Cup tradycyjnie już drużyny zadedykowały swoją grę wybranym organizacjom społecznym. Zespół z Rzeszowa, który stanął na najwyższym stopniu podium, grał dla Towarzystwa Pomocy św. Alberta ze Stalowej Woli, które wspiera bezdomnych. Srebrni medaliści – drużyna Dystrykt Gdańsk – zadedykowali swoje zwycięstwo Hospicjum im. św. Wawrzyńca w Gdyni. Natomiast ekipa Red Tychy, która zajęła trzecie miejsce, zdecydowała się wspomóc Dom Nadziei z Katowic – ośrodek dla młodzieży uzależnionej od substancji psychoaktywnych. Każdą

z tych organizacji KP wsparła kwotą 5 tys. zł – „wybieganą” i wywalczoną za sprawą sportowego zacięcia i wielkiego serca pracowników.

W tym roku zrealizowano ponad 30 różnych projektów, których przegląd można znaleźć na stronie www.kompaniawolontariuszy.pl.

W jaki sposób komunikują Państwo program wewnątrz firmy? Czy łatwo jest przekonać pracowników do zaangażowania?

Nie da się ukryć, że w regionach, czyli tam, gdzie pracownicy są mocni związani z lokalną społecznością, pozyskanie wolontariuszy jest łatwiejsze.

Prowadzenie tego typu działań w Warszawie, gdzie jest wielu przyjezdnych, nastręcza więcej trudności. Dlatego tym chętniej współpracujemy z wiarygodnymi partnerami z trzeciego sektora.

24

Natomiast komunikacja programu wolontariackiego jest stałym elementem naszej komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej. Zachęcamy do udziału w projektach, a następnie relacjonujemy ich przebieg i efekty za pośrednictwem wewnętrznych mediów społecznościowych, na łamach magazynu dla pracowników „Świat Piwa”, poprzez plakaty i rozmaite niestandardowe akcje – np. z okazji tegorocznego Dnia Wolontariusza, przypadającego 5 grudnia, przygotowaliśmy dla pracowników okolicznościowe pierniczki zachęcające do tego, by „poczuć smak wolontariatu”.

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

Na jakie wsparcie z Państwa strony mogą liczyć pracownicy zgłaszający się do realizacji projektów wolontariackich?

W ramach wolontariatu wykorzystujemy umiejętności, talenty i naturalne predyspozycje naszych pracowników, a zatem realizując projekty, poruszają się oni w dobrze sobie znanych dziedzinach. Co więcej, część z nich sama zgłasza projekty do Kompanii Wolontariuszy, co oznacza, że leżą one w ich kompetencjach. Jeśli jednak pracownicy potrzebują specjalnego przygotowania do projektu, robimy wszystko, aby im je zapewnić. Tak było w przypadku Szlachetnej Paczki – liderzy grup (niemal 50 osób) wzięli udział w szkoleniach zorganizowanych w browarach i warszawskim biurze, które poprowadzili trenerzy ze Stowarzyszenia WIOSNA. Jaki procent pracowników angażuje się w projekty realizowane w ramach programu?

Obliczyliśmy, że w poprzednim roku rozliczeniowym (kwiecień 2015 – marzec 2016) w program wolontariatu pracowniczego włączyło się 11% załogi, przy czym na wielkość tę znaczący wpływ miała zmiana metody liczenia. Obecnie uwzględnia ona tylko osoby, które poświęciły na projekty wolontariatu przynajmniej 4 godz. w godzinach pracy. Jeśli ktoś brał udział w kilku różnych projektach, został policzony tylko raz. Łącznie we wszystkich projektach finansowanych przez KP – zrealizowanych w czasie pracy i poza pracą – w roku finansowym 2016 uczestniczyło 446 wolontariuszy, czyli ponad 15% pracowników. Statystyki za obecny rok z pewnością będą jeszcze bardziej imponujące, jako że wiosną

w akcjach wolontariackich w regionach wzięło udział aż 600 przedstawicieli sił sprzedaży, a do tegorocznej edycji projektu Szlachetna Paczka w ciągu trzech tygodni przystąpiło ponad 1100 pracowników, co łącznie daje ponad 50% pracowników KP. Czy widzą Państwo różnice w zaangażowaniu pracowników z różnych obszarów?

Program wolontariatu pracowniczego trzeba dopasować do różnych grup pracowników, bo każda z nich ma inne możliwości włączenia się w te działania. Pracownicy biurowi mają większą elastyczność czasu pracy, stąd im łatwiej zaangażować się w projekty w godzinach pracy. Dla pracowników działu sprzedaży staramy się proponować działania wolontariackie np. podczas wyjazdów integracyjnych, bo wtedy łatwiej w dużym zespole wspólnie zrealizować jakiś projekt.

Są też projekty takie jak np. Szlachetna Paczka, która porusza serca wszystkich, niezależnie od zajmowanego stanowiska i lokalizacji. Tajemnica sukcesu tkwi w odpowiednim doborze kanałów komunikacji do poszczególnych grup pracowników i zaproponowaniu takich działań, które będą bliskie ich sercom.

Dobra organizacja, wsparcie przełożonych i zintegrowanie pracowników wokół jednego celu pomagają uzyskać duży odzew.

Jakie są główne wyzwania, z którymi się Państwo mierzą w związku z programem?

Nasza firma funkcjonuje w specyficznych warunkach.

Po pierwsze, jesteśmy dość rozproszeni terytorialnie – browary w Poznaniu, Tychach i Białymstoku, centra dystrybucyjne, biuro zarządu w Warszawie i odziały

25

W 2016 roku zrealizowano ponad 30 różnych projektów

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

Dzięki aktywnościom sportowym pracownicy przekazali po 5 tys. zł na wybrane cele wolontariackie

na terenie całej Polski. Po drugie, wśród naszej załogi są i osoby warzące piwo, i kierowcy, i handlowcy, i pracownicy biurowi. Dlatego tak wielkie znaczenie ma wspomniane wyżej dopasowanie projektów.

Z pomocą przychodzi nam też nasze wieloletnie doświadczenie w prowadzeniu programu wolontariatu pracowniczego, jak również technologia, czyli narzędzia takie jak np. Platforma Wolontariatu.

dodatkowy wymiar, bardziej wewnętrzny. Dzięki włączeniu się w tego rodzaju działania pracownicy integrują się i wymieniają wiedzą, mają możliwość realizacji własnych pasji oraz rozwoju kompetencji, które przydają się także w codziennej pracy. Ważne jest również to, że dzięki zaangażowaniu pracownicy mogą wywołać uśmiech na twarzach innych i poczuć sens pomagania.

Jakie korzyści z wdrożenia tego typu programów widzą Państwo dla firmy?

Korzyści, jakie niesie ze sobą wdrożenie programu, są wielowymiarowe. Z pewnością zyskuje na tym nasza reputacja – to, w jaki sposób jesteśmy postrzegani przez interesariuszy. Wolontariat wzmacnia relacje ze środowiskiem lokalnym, buduje partnerstwa, zwiększa zaufanie do firmy. Program wolontariatu ma też

Czy Państwa zdaniem tego typu programy mogą stanowić o przewadze firmy na rynku pracy? Czy kandydaci zwracają uwagę na poziom zaangażowania związany z pomaganiem innym?

Wolontariat pracowniczy jak najbardziej wpływa – mniej lub bardziej pośrednio – na szeroko pojęty employer branding. Przede wszystkim wolontariat czyni firmę w oczach – zarówno pracowników,

26

jak i potencjalnych kandydatów na pracowników – atrakcyjniejszą, odpowiedzialną społecznie, zaangażowaną. To z kolei wpływa na budowanie lojalności wobec pracodawcy. Wolontariat, tak jak tegoroczna Szlachetna Paczka, z jednej strony daje pracownikom możliwość samorealizacji i niejednokrotnie ogromnego zaangażowania, a z drugiej strony wspiera ten projekt finansowo, daje niejako bufor w postaci działań prospołecznych. Tak więc każdy może być wolontariuszem! Taka możliwość samorealizacji i poczucie wdzięczności wobec pracodawcy za tę sposobność (mniej lub bardziej uświadomiona) mogą się stać istotnymi czynnikami decydującymi o pozostaniu w strukturach firmy.

Ponadto zaangażowanie w wolontariat to też budowanie relacji i różnego rodzaju zobowiązania, które trudniej jest przerwać, rezygnując z pracy.

Niejednokrotnie spotykamy się z pytaniami od kandydatów czy też nowych pracowników o aktywności CSR w KP oraz możliwość angażowania się w tego typu przedsięwzięcia. Tak więc nie jest to z pewnością bez znaczenia – zarówno dla naszych pracowników, jak i kandydatów.

Jak jeszcze mierzą Państwo zwrot z inwestycji w program wolontariatu?

Kilka lat temu, przygotowując raport zrównoważonego rozwoju za rok rozliczeniowy F14 (kwiecień 2013 – marzec 2014), zastosowaliśmy metodologię LBG (ang. London Benchmarking Group) oraz analizę SROI (Social Return on Investment).

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

Pierwsza z nich, zastosowana również w wewnętrznym raportowaniu SAM, jest jednym z najbardziej sprawdzonych w praktyce biznesowej narzędzi do mierzenia i raportowania efektywności zaangażowania społecznego firm. Pozwala na dokładne i kompleksowe obliczenie wartości całościowego zaangażowania, a więc wyrażenie w wartościach pieniężnych (w złotówkach bądź innej walucie) łącznych kosztów/nakładów, jakie ponosi firma w związku z realizacją działań społecznych. W ramach społecznego zaangażowania podaje się nie tylko wysokość kwot przekazanych w samych darowiznach, ale także wartość czasu pracy poświęconego przez pracowników na wolontariat, czy kosztów zarządzania poszczególnymi przedsięwzięciami. SROI, czyli stopa społecznego zwrotu z inwestycji, to narzędzie służące do analizy mechanizmów powstawania i trwania wpływu organizacji na społeczeństwo, środowisko i gospodarkę, mierzenia wartości tego wpływu i raportowania go. Tym, co czyni je unikalnym, jest monetarne przedstawienie wszystkich istotnych inwestycji i skutków danej działalności, czyli po prostu przeliczanie wpływu społecznego na pieniądze. Podsumowaniem każdej analizy jest tzw. wskaźnik SROI, wskazujący stosunek inwestycji w przedsięwzięcie do korzyści, jakie uzyskało z niego społeczeństwo.

W analizowanym okresie suma łącznego zaangażowania społecznego, obliczona zgodnie z wytyczny-

mi metodologii LBG (darowizny, projekty społeczne, projekty marketingu zaangażowanego społecznie), to 631 593 zł, a zbiorczy współczynnik SROI dla wszystkich projektów KP wyniósł 5,81, co oznacza, że każda zainwestowana (jako dotacja finansowa oraz praca wolontariuszy) złotówka stworzyła społeczną wartość 5,81 zł.

Jakie są Państwa plany związane z rozwojem programu wolontariatu?

Chcemy kontynuować te działania, które w bieżącym roku cieszyły się największym zainteresowaniem pracowników. Należą do nich akcje prowadzone podczas spotkań działowych, co bardzo ogranicza koszty organizacji wolontariatu, a jednocześnie integruje zespół i pozwala realnie pomóc społecznościom lokalnym. Po sukcesie, jaki odniósł projekt Szlachetna Paczka, widzimy ogromne wsparcie zarządu, co z pewnością pozwoli nam kontynuować ten projekt w przyszłym roku. Jesteśmy też otwarci na propozycje pracowników, którzy dostrzegając potrzeby innych, sami proponują działania, możliwe do zrealizowania przez Kompanię Wolontariuszy.

Niezwykle istotne jest też wsparcie zarządu i dyrekcji firmy, bo pracownicy, widząc przykład swoich szefów, chętniej się angażują w działania wolontariackie. Równocześnie polecam wsłuchać się w głos pracowników firmy, którzy mają doświadczenia związane z wolontariatem, naturalne zdolności liderskie i są zainteresowani pomaganiem innym. To oni mogą sprawić, że idea wolontariatu zacznie naprawdę żyć i się rozwijać. Warto też inspirować się działaniami innych firm i organizacji społecznych, mających długoletnią praktykę w takich projektach.

Katarzyna Radecka Kierownik ds. zrównoważonego rozwoju w Kompanii Piwowarskiej Od 14 lat związana jest z Kompanią Piwowarską, gdzie sprawuje funkcję kierownika ds. zrównoważonego rozwoju. Odpowiadała za wdrażanie strategii CSR w Europie; jest członkiem firmowej Komisji Odpowiedzialnego Marketingu i Sprzedaży.

Wcześniej prowadziła programy promujące odpowiedzialne spożywanie alkoholu, obejmujące m.in. rozwiązania mobilne,

Co poradziliby Państwo firmom, które nie mają takiego programu – od czego zacząć wdrożenie?

Najważniejsze to poznać potrzeby społeczności lokalnych i zastanowić się, jak wpisują się one w strategię firmy. Tylko takie połączenie, przynoszące korzyści obu stronom, może być owocne i długofalowe.

27

współpracę z partnerami oraz działania w mediach społecznościowych. Reprezentowała Kompanię Piwowarską na forum Brewers of Europe. Absolwentka Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu na Wydziale Zarządzania. Karierę zawodową rozpoczynała w agencji reklamowej, zarządzając zespołem accountów pracujących dla takich firm jak Unilever czy Nivea.

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

Tańczący z paletami Każdego roku w magazynach dochodzi do wielu niebezpiecznych sytuacji i wypadków. W tym miejscu pracy często mają miejsce zmiażdżenia i upadki z wysokości, pochwycenia przez maszyny i amputacje. Nie brakuje także poparzeń chemicznych oraz ran ciętych.

Najczęstszą przyczyną śmiertelnych wypadków z udziałem wózków widłowych w ciągu ostatnich pięciu lat było: wywrócenie (32 proc.), najechanie (19,70 proc.) oraz przygniecenie (18,50 proc.)

– podaje firma STILL, opierając się na swoich badaniach. Do wywrócenia się wózka widłowego dochodzi zazwyczaj z powodu brawury operatora, zbyt dużej prędkości jazdy na zakrętach i wysokiego środka ciężkości wózka. Istotne znaczenie dla bezpieczeństwa w magazynie ma więc świadomość operatorów wózków widłowych.

Bezpieczeństwo pracy w magazynie ma kluczowe znaczenie dla firm logistycznych. Jak pokazują badania, do większości wypadków podczas wykonywania operacji magazynowych dochodzi w wyniku nieodpowiedniego zachowania pra-

cowników. Oznacza to, że nacisk powinien być położony na uświadamianie, m.in. operatorów wózków widłowych, jak ważne jest właściwe, zgodne z normami bezpieczeństwa zachowanie osób zatrudnionych w magazynie.

Grupa Raben tylko w ostatnich trzech latach oddała do dyspozycji ponad 125 tys. mkw. obiektów magazynowych. Zwiększające się zapotrzebowanie na usługi świadczone przez operatorów logistycznych sprawia, że rośnie popyt na pracowników magazynowych. Nie ma jednak szkół kształcących w tym kierunku. Dlatego operatorzy wózków widłowych z kwalifikacjami i doświadczeniem są bardzo cenieni na rynku. Z drugiej strony praca w magazynie wiąże się z ryzykiem wypadków, których zatrudnione tam osoby są coraz bar-

28

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

dziej świadome. Wybierając więc pracodawcę, coraz częściej zwracają uwagę na jego stosunek do zachowania norm bezpieczeństwa na stanowisku pracy. Nasza firma rozwija się dynamicznie. Budujemy nowe magazyny, używamy nowoczesnego sprzętu. Jednak najważniejsi są pracownicy i ich bezpieczeństwo – komentuje Janusz Anioł, dyrektor generalny spółki Raben Logistics Polska, dysponującej ponad 30 oddziałami zlokalizowanymi w całej Polsce, w których zatrudnionych jest ponad 3500 osób.

W celu promocji bezpiecznych zachowań w magazynie od 2014 roku Grupa Raben organizuje we wszystkich swoich magazynach w Polsce konkurs „Tańczący z paletami”. Akcja ma za zadanie promowanie precyzji i uważności oraz eliminację ryzykownych praktyk, takich jak nadmierna prędkość. Konkurs składa się z dwóch części: teoretycznej, warsztatowej, polegającej na przedstawianiu dobrych praktyk i pożądanych zachowań oraz praktycznej, podczas której operatorzy wózków widłowych pokonują trasę z przeszkodami, obrazującą wagę precyzyjności.

Część teoretyczna przypominała o kluczowych elementach bezpieczeństwa, takich jak: jazda tyłem z wysokim ładunkiem, zapinanie pasów bezpieczeństwa, pozostawanie w trakcie wywrotki w wózku, wyjmowanie kluczyków ze stacyjki po zakończeniu pracy, nieprzekraczanie dopuszczalnych prędkości.

Grupa Raben organizuje konkurs we wszystkich magazynach w całej Polsce

29

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… we i CSR-owe (zwykle tożsame z EB) same pracują w biurach i nie znają potrzeb pracowników zatrudnionych w części produkcyjnej czy magazynowej. Prowadzi to zwykle, niestety, do koncentrowania działań i aktywności na sferze biurowej.

Chcieliśmy przełamać ten trend i zorganizować aktywność skierowaną do osób zatrudnionych w magazynie, czyli połowy naszych pracowników.

Eliminacje do konkursu rozgrywają się w poszczególnych oddziałach Grupy Raben. Podczas nich z ok. 20 pracowników lokalnych wyłaniani się zwycięzcy, którzy spotkają się w finałowej rozgrywce, organizowanej w Robakowie, centrali Grupy Raben w Polsce. Finałowi towarzyszy zwykle konferencja prasowa, podczas której dziennikarze branżowi mają się okazję zapoznać ze szczegółami konkursu oraz zobaczyć w akcji najlepszych operatorów wózków widłowych w Polsce.

Konkurs promuje bezpieczne zachowania oraz eliminację ryzykownych praktyk

Gdy w 2009 roku tworzyliśmy strategię CSR dla Grupy Raben, zdefiniowaliśmy pięć celów. Wszystkie mają za zadanie budowanie naszej wizji, w myśl której chcemy wyznaczać zrównoważone trendy w branży. Dwa z nich – troskę o zdrowie i bezpieczeństwo interesariuszy oraz zainteresowanie i utrzymanie najlepszych pracowników – realizujemy m.in. za sprawą konkursu „Tańczący z paletami”.

W firmach, w których część pracowników wykonuje swoje obowiązki w biurze, podczas gdy po-

została część zatrudniona jest np. w magazynie, najczęściej działania społecznie odpowiedzialne odnoszą się do pierwszej grupy. Dla osoby zajmującej się komunikacją wewnętrzną na pewno łatwiejsze i efektywniejsze może się wydawać wysłanie newslettera, którego skuteczność, za pomocą np. open rate, można bardzo łatwo zmierzyć. Trudniejsze może się okazać zbadanie efektów rozwieszania plakatów w magazynie, w którym pracownicy nie mają dostępu do skrzynki mailowej. Często też osoby organizujące działania employerbrandingo-

30

Organizując konkurs, koncentrowaliśmy się nawet na najmniejszych szczegółach. Dla przykładu podium dla zwycięzców jest ułożone z palet, a najlepszy operator wózka widłowego otrzymuje kryształową paletę (analogicznie do szklanej kuli, którą otrzymują uczestnicy „Tańca z gwiazdami”).

Do wygrania w konkursie są nagrody pieniężne.

Za I miejsce jest to kwota 1000 zł, II – 700 zł, III – 500 zł.

Konkurs „Tańczący z paletami” ma za zadanie nie tylko zwrócenie uwagi na bezpieczeństwo w magazynie. Jest również doskonałym narzędziem em-

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… nych elementów związanych z bezpieczną pracą w magazynie umykało nam w codziennej rutynie.

Mam dużą satysfakcję ze zwycięstwa – komentował Marcin Kamiński.

W przyszłości na pewno będziemy badać (za sprawą ankiet) wpływ konkursu na zmianę postaw uczestników oraz na ich zaangażowanie i satysfakcję z pracy. Obserwując sukces tej inicjatywy, zastanawiamy się, czy nie wprowadzić podobnej rywalizacji dla kierowców. W końcu employer branding i CSR nie mogą się kończyć na biurze.

Marta Szymborska menedżer ds. PR i CSR, Grupa Raben Absolwentka filologii polskiej (studia magisterskie i doktoranckie) oraz europejskiej komunikacji społecznej na Uniwersytecie im. Adama Mickiewicza w Poznaniu. Ukończyła podyplomowe studium PR oraz Akademię Menedżerów CSR. Od ośmiu

Konkurs składa się z dwóch części – teoretycznej oraz praktycznej

lat zarządza w Grupie Raben działaniami CSR w 11 krajach Europy; tylko w 2015 i 2016 roku Grupa Raben zdobyła dzie-

ployer brandingu, pokazującym, że Grupa Raben jest firmą angażującą pracowników w niestandardowe inicjatywy o charakterze edukacyjnym. Konkurs poprzez swoją wyjątkowość promuje się niejako sam, a my zyskujemy rokrocznie jego nowych uczestników i partnerów. Dbamy jednak o komunikację i promocję uczestników zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz. Wykorzystujemy do tego newslettery i plakaty oraz media społecznościowe. Doskonale sprawdza się też YouTube, na którym zamieszczamy filmy z finału konkursu.

Z każdą kolejną edycją łatwiej jest o uczestników.

W rywalizacji do tej pory wzięło udział ponad 150 operatorów wózków widłowych z całej Polski.

Zaskoczeniem tegorocznej edycji był to, że I miejsce wywalczył ponownie Marcin Kamiński ze Strykowa, zwycięzca pierwszej edycji konkursu. Jest to dowód na to, że ci, którzy brali udział w konkursie choć raz, wracają i wspierają inicjatywę.

Konkurs „Tańczący z paletami” zmienił moje podejście do codziennej pracy. Pokazał nam, ile waż-

31

więć nagród za działalność społecznie odpowiedzialną. Marta Szymborska szerzy ideę CSR również wśród studentów, prowadząc zajęcia dotyczące tego obszaru m.in. w Collegium da Vinci w Poznaniu.

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

Colonel’s

Kitchen, czyli employer branding w wykonaniu KFC

Szkolenia, spotkania integracyjne, elastyczne godziny pracy, konkursy, karty na zajęcia sportowe, dodatkowe ubezpieczenia zdrowotne, programy rozwoju zawodowego.

Firmy coraz chętniej korzystają z różnych narzędzi mających na celu angażowanie pracowników oraz budowanie i wzmacnianie wizerunku atrakcyjnego pracodawcy.

Anna Mościszko-Bobecka, Area Coach KFC, opowiada o Colonel’s Kitchen, czyli konkursie kulinarnym dla pracowników sieci tej restauracji.

Wizerunek firmy jako „pracodawcy z wyboru” to dziś cel wielu przedsiębiorstw. Zaoferowanie dobrego wynagrodzenia i odpowiedniego stanowiska to za mało, by przyciągnąć i zatrzymać największe talenty. Pracownik musi mieć pewność, że firma, w której się zatrudnia, pozwoli mu rozwinąć skrzydła i stworzy odpowiednie warunki do rozwoju zawodowego. Właśnie dlatego firmy

32

przykładają coraz większą wagę do tego, jak są postrzegane na rynku. Przedsiębiorstwa nie tylko oferują duży wybór benefitów, ale też stwarzają liczne możliwości rozwoju. Angażowanie pracowników w wewnętrzne konkursy to właśnie jedna z nich. Z tej formuły skorzystała nasza marka. Zaprosiliśmy pracowników do stworzenia zupełnie nowego dania opartego na produktach z menu

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… restauracji. 9 listopada 2016 roku w podwarszawskiej Jachrance odbył się finał pierwszej edycji konkursu Colonel’s Kitchen.

Integracja na bazie rywalizacji KFC prowadzi wiele działań z zakresu employer brandingu. Od kompleksowego programu onboardingu, przez wachlarz świadczeń dodatkowych, po AmRest University of Leadership, który pomaga doskonalić kompetencje menedżerskie.

Cały czas jednak poszerzamy te działania, czego przykładem jest właśnie międzynarodowy konkurs Colonel’s Kitchen. Do udziału zaprosiliśmy członków zespołów z Polski, Czech, Hiszpanii, Rosji, Węgier i krajów bałkańskich. Każda restauracja działająca w wymienionych krajach mogła zgłosić jeden zespół liczący maksymalnie trzy osoby, który na pierwszym etapie zmierzył się z innymi drużynami w regionie. W kolejnej fazie rywalizacja odbywała się na poziomie dystryktów obejmujących większy obszar terytorialny, z której to wyłoniono dziesięć zwycięskich zespołów. Zmierzyły się one ze sobą w wielkim finale zorganizowanym w Polsce.

Zadaniem uczestników było stworzenie zupełnie nowego dania ze składników dostępnych w KFC. Stale szukamy rozwiązań, które pomagają dbać o rozwój pracowników. Przygotowując poszczególne projekty, konsultujemy je z zespołami. Wychodzimy bowiem z założenia, że dobre projekty employerbrandingowe są odpowiedzią na prawdziwe potrzeby pracowników, a nie sztucznym tworem, który nikogo nie zainteresuje. Tak powstał również pomysł na Colonel’s Kitchen. Od jakiegoś czasu szukaliśmy konceptu, który nie tyl-

Dziesięć zwycięskich zespołów zmierzyło się w wielkim finale konkursu Colonel’s Kitchen

33

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

Konkursowe dania wychodziły poza standardowe menu KFC

ko wyzwoli kreatywność pracowników, ale także pozwoli docenić ich profesjonalizm i zaangażowanie w codzienną pracę. Dzięki temu ich propozycje były wypadkową doświadczenia i obserwacji potrzeb gości. Duże zainteresowanie programami kulinarnymi i moje rozmowy z pracownikami były zalążkiem tego pomysłu. Niezwykle ważny był dla nas także aspekt integracyjny. Dzięki konkursowi pracownicy mieli okazję spotkać się z kolegami z innych krajów, a także realnie wpłynąć na funkcjonowanie naszych restauracji.

Poszukiwanie nowych smaków Strategia takich konsultacji sprawdziła się doskonale. Idea konkursu kulinarnego okazała się strzałem w dziesiątkę, a zainteresowanie przekroczyło nasze najśmielsze oczekiwania. Do udziału w rozgrywkach zgłosiło się łącznie ponad 9 tys. osób pracujących w 470 restauracjach z różnych krajów. By przejść do kolejnych etapów i mieć szanse na walkę w finale, uczestnicy musieli nie tylko stworzyć nowe danie, ale także przygotować krótki film na jego temat. Wymagało to poświęce-

34

nia prywatnego czasu i pomysłowości – w krótkim wideo trzeba było sprzedać swoją propozycję jury.

Uczestnicy konkursu Colonel’s Kitchen dostali okazję wykazania się kreatywnością oraz wyjścia poza codzienne ramy. Ich zaangażowanie to dla nas dowód, że potrzeby klientów KFC najlepiej znają właśnie pracownicy restauracji. Wszystkie finałowe zespoły podczas prezentacji swoich dań podkreślały, że pomysł pojawił się w odpowiedzi na sygnały płynące ze strony gości – komentuje Piotr Aksan, Ge-

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

neral Manager restauracji KFC w Gdańsku. Udział w konkursie był także doskonałą zabawą i umożliwił integrację z innymi członkami zespołu. Jestem dumny z zaangażowania moich pracowników i wyniku, jaki osiągnęli – dodaje.

Równie istotnym elementem całego konkursu było podkreślenie roli, jaką w firmie odgrywają wszyscy pracownicy, a szczególnie ci, którzy mają bezpośredni kontakt z klientem. Codzienna komunikacja z gośćmi restauracji i uważne obserwowanie ich potrzeb mają znaczący wpływ na rozwój przedsiębiorstwa. Sukces firmy to bowiem nie tylko efekt sprawnego zarządzania, ale także zaangażowania i pasji pracowników. Uczestnicy Colonel’s Kitchen podkreślali, że konkurs stanowił doskonałą okazję do wykazania się w ciekawy i nieszablonowy sposób, a przy tym był świetną zabawą.

Udział w rywalizacji pozwolił nam wyjść poza schemat i uruchomił naszą kreatywność. Szukając pomysłu na konkursowe danie, podjęłyśmy ryzyko i zaproponowałyśmy coś zupełnie nowego – potrawę z makaronem. To produkt, którego nie ma w restauracjach KFC, a wiemy, że nasi goście chętnie by takiego dania skosztowali – podsumowuje Martina Malčec z Chorwacji, której zespół dostał się do wielkiego finału Colonel’s Kitchen.

Zwycięskie danie w menu KFC Uczestnicy walczyli nie tylko o atrakcyjne nagrody, czyli m.in. wycieczkę do Paryża dla zwycięzców, kamery GoPro czy nowoczesne sprzęty kuchenne.

Nagrodą główną, którą zdobyła drużyna z Hiszpanii, było wprowadzenie propozycji nowego dania do menu restauracji. Dzięki temu, pracownicy mogli poczuć, że mają realny wpływ na kształtowanie oferty restauracji. Z początkiem przyszłego roku nowe danie zaproponowane przez zwycięzców pojawi się w hiszpańskim KFC, a jeśli zostanie dobrze przyjęte przez gości, może zostać wprowadzone w pozostałych krajach. W związku z wysokim poziomem wszystkich zgłoszeń, planujemy także testować pozostałe propozycje i część z nich wprowadzić do czasowego menu restauracji KFC. W ramach podsumowania konkursu pracujemy także nad wewnętrznym magazynem – pierwszym wydaniem „Colonel’s Kitchen Magazine”, które w przyszłości ma się stać regularnym, lifestylowym kwartalnikiem dla pracowników.

Anna Mościszko-Bobecka Area Coach KFC W KFC pracuje od 15 lat, od 4 jest kierownikiem regionalnym i zarządza 30 menedżerami, w tym 8 kierownikami restauracji. W swojej pracy szuka sposobów na budowanie motywacji i zaangażowania jej menedżerów, skutecznie wspierając ich w realizacji celów.

Uczestnicy konkursu wykazali się ogromnym zaangażowaniem i pomysłowością. Ich propozycje, sposób podania i prezentacji spotkały się z entuzjazmem jury, dlatego chcemy, by pierwsza edycja konkursu dała początek nowej tradycji i w następnych latach angażowała jeszcze więcej naszych pracowników.

35

Absolwentka studiów magisterskich i podyplomowych na kierunku Innowacyjne przywództwo. Kształtowanie liderów zmian na Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocławiu. Wiedzę zdobywała także w Instytucie Liderów Zmian; kurs zwieńczonym certyfikatem Lider Zmian – Menedżer Integralny.

Prywatnie miłośniczka gór i zdobywania szczytów. W tym roku w ciągu zaledwie 2,5 dnia pokonała 120 km Karkonoszy.

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

Taka sytuacja…

…że kultura organizacyjna musi być!

Kultura organizacyjna to jeden z kluczowych filarów działalności każdego przedsiębiorstwa. Decyduje o tożsamości firmy, jest jak DNA. Pomaga budować przewagę konkurencyjną, zwiększa szanse na odnoszenie sukcesów w biznesie i wzmacnia współpracę pomiędzy jednostkami. To, w dużym uproszczeniu, charakter, styl i osobowość przedsiębiorstwa.

Według badań Korn Ferry ponad 70% zarządzających uważa, że kultura organizacyjna ma kluczowe znaczenie dla wyników biznesowych.

Dlaczego? Dlatego, że to ona opisuje pożądane i promowane zachowania menedżerów oraz pracowników, buduje klimat zespołów, co przekłada się na ich efektywność, jak również kształtuje wizerunek organizacji na zewnątrz.

Otrzymanie zgody Komisji Nadzoru Finansowego na połączenie prawne BNP Paribas Banku Polska i Banku BGŻ było niezwykle ważnym momentem dla nas wszystkich. Rozpoczęliśmy nowy rozdział – budowanie silnego banku, którego ambicją jest dalszy rozwój we wszystkich segmentach bizne-

sowych, osiąganie wyników finansowych porównywalnych z najlepszymi bankami w Polsce, coraz wyższa jakość usług dla klientów oraz stworzenie najlepszego miejsca pracy dla naszych pracowników. Chcąc zrealizować ambitną wizję i właściwie wykorzystać potencjał tkwiący w organizacji, a jednocześnie nie stracić tego, co najlepsze w obu łączących się bankach, skoncentrowaliśmy się na zbudowaniu wspólnej kultury organizacyjnej.

Aby zapewnić najwyższe standardy, podjęliśmy współpracę z renomowaną firmą doradczą Korn Ferry Hay Group, która ma wieloletnie doświadczenie w prowadzeniu projektów z zakresu integracji kultury organizacyjnej w Polsce i na świe-

36

cie. Projekt transformacji kultury organizacyjnej został podzielony na kilka etapów, których przebieg monitoruje Zespół Zarządzania Zmianą w Obszarze HR. Nasz cel był jasny: jeden Bank, jeden kierunek i wspólna kultura – z jednej strony spójna z wartościami i zasadami Grupy BNP Paribas, a z drugiej uwzględniająca nasze lokalne potrzeby. Ważne stało się wypracowanie postaw i zachowań, wspomagających realizację wspólnego celu.

Pierwszym etapem transformacji kultury organizacyjnej było określenie naszej misji, wizji i kierunków działania. W kolejnym kroku Zarząd Banku wypracował docelowe ramy – kim chcemy być

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

konkretnych zachowań uznanych za oczekiwane w naszym banku.

Pracując nad transformacją kultury organizacyjnej, skoncentrowaliśmy się na tym, aby 7 fundamentów zaczęło funkcjonować w banku i rzeczywiście wspierało realizację celów biznesowych.

Zaplanowaliśmy wiele inicjatyw dopasowanych do wyzwań BGŻ BNP Paribas i wykorzystaliśmy cały wachlarz narzędzi komunikacyjnych, aby mieć pewność, że dotrzemy z informacją do każdego pracownika, nawet w najdalej położonym zakątku Polski.

i w jaki sposób działać – bazując na 7 fundamentach: Odwadze, Współpracy, Wizji, Przedsiębiorczości, Wspieraniu Zmian, Zaufaniu i Inspiracji (Dawaniu przykładu). Mając świadomość, że to ludzie tworzą kulturę i to od nas zależy, czy będzie ona się przejawiać w codziennym życiu zawodowym, zaprosiliśmy do współpracy wszystkich pracow-

ników banku. Od początku każdy głos miał realny wpływ na to, w jakim banku i w jakiej kulturze organizacyjnej będziemy pracować w najbliższej przyszłości. Dzięki zaangażowaniu pracowników w badanie opinii na temat procesu integracji oraz spotkaniom grup fokusowych o wcześniej nazwane fundamenty opisano i uzupełniono o katalog

37

Kampania edukacyjno-promocyjna 7 fundamentów kultury organizacyjnej banku spotkała się z pozytywnym odbiorem wśród pracowników. Popularność zdobyła dzięki komiksowi, którego hasłem przewodnim było określenie „Taka sytuacja…”. W przewrotny sposób pokazywała sytuacje z codziennego życia korporacji. Każdy fundament był kolejno komunikowany, miał swój „czas antenowy” w narzędziach digitalowych i społecznościowych Banku. Specjalne wydanie wewnętrznego magazynu, poświęcone w całości kulturze organizacyjnej i jej ścisłemu powiązaniu ze strategią banku, stało się podręcznym kompendium wiedzy, do którego nadal chętnie sięgają nasi pracownicy. Przekaz dodatkowo wzmacniały akcje mailingowe, krótkie sondy, minikonkursy, elektroniczne badania opinii oraz wygaszacze ekranu i tapety PC.

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

Ponadto – aby mieć pewność, że zmiana na stałe zagości w naszej codziennej pracy – udostępniliśmy webinar „Po pierwsze komunikacja”, mający na celu przygotowanie menedżerów do przeprowadzenia spotkań z ich zespołami.

Pamiętając, jak ważna jest rola kadry menedżerskiej, w kolejnym kroku zaprosiliśmy menedżerów wyższego szczebla do badania stylów przywódczych oraz klimatu organizacyjnego. Skuteczne przywództwo i klimat, jaki tworzą oni w swoich zespołach, to istotne elementy, które bezpośrednio wpływają na realizację strategii Banku. Po zakończeniu badania prze-

prowadziliśmy indywidualne oraz grupowe sesje informacji zwrotnej, obecnie natomiast trwają warsztaty, których program przygotowano na podstawie ogólnych wyników badań oraz zdiagnozowanych potrzeb rozwojowych, a także oczekiwanych zachowań przywódczych zgodnych z 7 fundamentami. Ważnym punktem tego programu są plany rozwoju osobistego wspierające zmianę kultury organizacyjnej i pomocne w zwiększaniu efektywności menedżerskiej.

Pod hasłem „Odkryj w sobie bohatera” przez cały rok 2016 prowadziliśmy działania promujące i utrwalające standardy pracy i współpracy obo-

38

wiązujące w naszym banku. Współpraca to jeden z fundamentów kultury organizacyjnej, dlatego tak ważne było poznanie dobrych praktyk funkcjonujących wśród naszych pracowników. Każdy z nas mógł zostać nagrodzony, jak i nagrodzić konkretne zachowania, przyznając elektroniczne odznaki Bohatera Standardów. Rok zakończyliśmy warsztatami kreatywnymi dla zwycięzców konkursu „Bohaterowie Współpracy 2016”, których dobre praktyki zostały najwyżej ocenione w głosowaniu pracowników.

W procesie transformacji kultury niezwykle ważną rolę odgrywają Ambasadorzy Zmiany, którymi

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… są dla banku uczestnicy programu rozwojowego dla talentów „Prestiż”.

Nasz program rozwoju talentów menedżerskich oparliśmy także na 7 fundamentach zachowań przywódczych, które posłużyły do stworzenia profilu kompetencyjnego, oczekiwanego od osób aspirujących do ról menedżerskich w banku. Na tej podstawie zidentyfikowaliśmy pracowników, którzy mają największy potencjał w tym zakresie oraz chcą wspierać wdrażanie zmiany kulturowej i organizacyjnej. Talenty promują poszczególne wartości w ramach codziennej aktywności biznesowej oraz stworzonych specjalnie dla tej grupy

działań/akcji (np. są liderami i angażują się w realizację projektów strategicznych dla banku). Jednocześnie wspieramy ich w rozwoju tych kompetencji, które budują nową kulturę organizacyjną.

Zmiana kultury organizacyjnej jest procesem złożonym i długofalowym, dlatego planujemy przeprowadzenie działań weryfikujących stopień wdrożenia 7 fundamentów, a co za tym idzie – występowania oczekiwanych zachowań w codziennej pracy. Wyniki tych działań pozwolą nam ocenić, które wartości zostały zaimplementowane z sukcesem, a które z nich wymagają jeszcze zintensyfikowania działań, aby finalnie móc powiedzieć, że wszyscy pracujemy zgodnie z kulturą organizacyjną Banku BGŻ BNP Paribas.

nizacyjna jest!”. To jeszcze nie koniec, nadal będziemy intensywnie pracować nad umacnianiem kultury organizacyjnej Banku BGŻ BNP Paribas.

Wierzymy, że ten rok będzie pomyślny, pełen inspirujących i efektywnych działań.

Marzena Farion-Rzeźniczak Kierownik Zespołu Zarządzania Zmianą w Banku BGŻ BNP Paribas Od 2004 roku związana zawodowo z branżą finansową, a od 2006 z Grupą BNP Paribas jako trener, coach i menedżer.

Obecnie odpowiada za obszar zarządzania zmianą i strategię digital transformation w Banku BGŻ BNP Paribas.

Dodatkowo prowadzi badania naukowe w obszarze zarządzania ludźmi, internacjonalizacji przedsiębiorstw oraz transgra-

Kultura organizacyjna wzmacnia identyfikację pracowników z firmą i jej wartościami, jest ważnym elementem w budowaniu unikalnej wartości pracodawcy (EVP). Poprzez ujednolicenie kultury i określenie pożądanych postaw oraz zachowań mogliśmy określić, co dajemy pracownikom jako firma oraz jakich kandydatów poszukujemy. Dzięki takiej kolejności działań: wypracowaniu wspólnej kultury połączonego banku, określeniu EVP, a następnie stworzeniu strategii employer branding, możemy stać się atrakcyjnym pracodawcą dla kandydatów, dla których wartości naszej firmy są ważne.

nicznego świadczenia usług. Propagatorka myśli jednoczenia środowisk branżowych na rzecz budowania wspólnego wizerunku polskich przedsiębiorstw za granicą oraz wagi wspólnych wartości, zasad i kultury w całościowej ocenie organizacji.

Agnieszka Gołąb-Stanikowska Specjalista ds. Rekrutacji i Rozwoju Zawodowego w Banku BGŻ BNP Paribas Od ponad 10 lat specjalizuje się w obszarze employer brandingu, rekrutacji oraz rozwoju i szkoleniach pracowników. Posiada liczne doświadczenia w zakresie przeprowadzania Assessment i Development Center. Brała aktywny udział w projektach integrujących polityki i procesy HR w momencie fuzji. Bacznie

Z okazji nowego roku przygotowaliśmy dla naszych pracowników niespodziankę – kalendarze biurkowe z cyklu „Taka sytuacja… że kultura orga-

39

śledzi i uczestniczy w zmianach, jakie niosą w pracy nowe technologie, skutecznie wdrożyła systemy do zarządzania szkoleniami oraz karierą pracowników.

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

Wszystkie ręce na pokład!

– czyli jak budować zaangażowanie pracowników

Kluczem do sukcesu działania firmy są spójne działania wynikające z przyjętej strategii sprzedażowej, marketingowej, ale też… strategii budowania zaangażowania. Z Agnieszką Przybyłek, dyrektor HR na Polskę i Turcję w Brown-Forman Polska, rozmawiamy o tym, jak firmie udało się zmienić nastawienie pracowników do wykonywanych zadań i jak to wpłynęło na biznes.

Skok z 39-procentowego poziomu zaangażowania na 76 procent w zaledwie dwa lata. Niewielu organizacjom się to udaje. Jak udało się wam?

AP: Rzeczywiście, ten skok i tegoroczny wynik były i wielką niespodzianką, i gigantycznym wyróżnieniem – dla wszystkich: zarządu, działu HR, menedżerów. Przeszliśmy przez te dwa lata olbrzymią zmianę w organizacji. I była to zmiana wieloaspektowa: począwszy od stylu przywództwa, przez komunikację i transparentność, aż po procesy, zakresy odpowiedzialności, wizję. Pracowaliśmy też nad tym, żeby wzmocnić poczucie odpowiedzialności za biznes i możliwości wywierania wpływu. Pracownicy z jednej strony dostali większą autonomię w działaniu i szansę podejmowania decyzji, ale jednocześnie powiązaliśmy to z ich odpowiedzialnością za osiąganie konkretnych rezultatów.

Wyniki dwa lata temu musiały was zaboleć?

AP: No tak. To były wyniki, z którymi wręcz się zderzyliśmy. W tamtym czasie bardzo mocno zmieniał się rynek, na którym działamy. Zmiana struktury klientów, koncentracja, pojawienie się nowych graczy, akcyza – to wszystko mocno wpływało na nasz biznes i okazało się, że w firmie, która zawsze miała świetne rezultaty i przychody, tych wyników nie ma. Ludzie ciężko pracowali, ale nie widzieli efektów swojej pracy. To kazało im się zastanawiać, czy są właściwymi osobami na właściwych miejscach, czy mają właściwie umiejętności i doświadczenia. Jednocześnie, jak to w trudnej sytuacji biznesowej, oczekiwania najwyższych menedżerów rosły, oni chcieli mieć wyższe zaangażowanie, dominowało nastawienie „wszystkie ręce na pokład”.

Mieliśmy więc zderzenie dwóch perspektyw.

40

Które nie było łatwe… Od czego zaczęliście zmiany?

AP: Najpierw podzieliliśmy się z ludźmi wynikami badania. Było o nich bardzo trudno mówić, bo oprócz wyników ankiety mieliśmy też przed sobą wyniki grup fokusowych, które pokazały, że poza czynnikami zewnętrznymi wpływającymi na poczucie bezpieczeństwa i satysfakcję, powodem słabych rezultatów była też jakość przywództwa.

Przed naszymi liderami stało wiele wyzwań – związanych z typem przywództwa, ale też z prostymi rzeczami: sposobem wyznaczania celów, upewnianiem się, że ludzie je rozumieją, że widzą ich powiązania. Wszyscy musieliśmy sobie zadać pytanie, jak pracować lepiej, inaczej, a nie więcej – kiedy rynek był trudny, nie mogliśmy liczyć na dodatkowe zasoby, musieliśmy jak najlepiej wykorzystać te,

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

które mieliśmy. To był moment, w którym w zarządzie postanowiliśmy, że odbudowanie zaangażowania wśród naszych pracowników jest priorytetem, bo wiedzieliśmy, że bez tego nie będziemy w stanie rozwijać biznesu.

Od razu wiedzieliście, że zarząd musi się w tę zmianę zaangażować?

AP: To był też moment, gdy odbyliśmy w zarządzie ważną dyskusję na temat naszej roli w firmie. Czy każdy z nas zarządza swoim obszarem i odpowiada za wartość dodaną w jego obrębie, czy też mamy większą rolę – odpowiadamy za to, żeby cała organizacja funkcjonowała sprawnie i szła do przodu.

Doszliśmy do wniosku, że bez zaangażowania ludzi to się nie uda.

Czyli okazało się, że to ważny biznesowy projekt, a nie kolejny pomysł HR-u?

AP: Tak było. Tak, jak rozpisaliśmy strategie marketingowe i sprzedażowe, tak samo rozpisaliśmy strategię budowania zaangażowania. Wszyscy w zarządzie byliśmy jej twórcami, ale też jej właścicielami, i myślę, że to był krok milowy – kiedy odpowiedzialni za zaangażowanie nie byli już tylko HR czy zarząd, ale wszyscy menedżerowie i wszyscy ludzie w organizacji. Rozpisaliśmy całość na dwa lata i podzieliliśmy na kwartały.

Później to już była praca krok po kroku, czasami żmudna i mało wdzięczna.

41

Jak określiliście te obszary, w których komunikacji brakowało najbardziej?

AP: Pogłębiliśmy wątki, które pojawiły się w badaniu zaangażowania; tam ludzie powiedzieli, że potrzebują więcej, bardziej transparentnej i adekwatnej komunikacji, w fajnej – przystępnej i atrakcyjnej – formie. Chcieli też mieć możliwość zadawania pytań. Daliśmy pracownikom szansę współtworzenia komunikacji, otwarcie powiedzieliśmy, że to nowa rola, i pytaliśmy, o czym chcą rozmawiać, jakich informacji im brakuje najbardziej, a jakich jest za dużo. To było zresztą zabawne, bo okazało się, że na początku przesadziliśmy – w pierwszej fali komunikacji było wszystkiego za dużo: i maile, i tapety na komórkach, i SMS-y; ludzie poczuli się zmęczeni. Musieliśmy znaleźć sposób, żeby to zbalansować. Bardzo duże znaczenie miało też to, choć może się to wydawać błahe, że zmieniła się też forma wizualna – że materiały były profesjonalne, zaprojektowaliśmy logotypy, infografiki itp., że to nie były już suche maile.

Mocniej zaangażowaliście też w komunikację kierowników liniowych.

AP: Tak, położyliśmy na to duży nacisk. Chcieliśmy w ten sposób wyeksponować ich role, jako liderów i jako odpowiedzialnych za konkretne obszary biznesowe. Jednocześnie pomagało nam to pracować nad zrozumieniem, czym zajmują się różne działy, wzmacnialiśmy postawy biznesowe, niwe-

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

żeby perspektywa ich osiągnięcia była możliwie bliska, namacalna. Jednocześnie ważne też było dostrzeganie każdego sukcesu, docenianie i nagradzanie. I wcale nie mówię wyłącznie o aspekcie finansowym!

Co robiliście?

AP: To były proste rzeczy. Kupowaliśmy kawę i pączki czy ciastka, skrzykiwaliśmy się w naszym barze i dawaliśmy sobie szansę na podzielenie się sukcesem. Jesteśmy w Polsce małą organizacją, więc zdarzało się też, że ktoś przebiegał po biurze i w każdym pokoju mówił „słuchajcie, marketing osiągnął plan”. Jak widać, były to nie tylko innowacyjne czynniki, ale również proste, ludzkie zachowania.

Odbudowanie zaangażowania wśród pracowników okazało się kluczem do sukcesu

lowaliśmy podziały pomiędzy różnymi pionami. To świetnie wpłynęło na motywację ludzi. Obecnie po stronie zarządu leżą takie obszary jak kultura, styl przywództwa czy strategia organizacji, ale bieżące zarządzanie w poszczególnych obszarach i komunikację dotyczącą np. sprzedaży przejęli pracownicy. To zresztą dodatkowy zysk z tego projektu – ludzie rozwijają zdolności prezentacyjne, wywierania wpływu na innych; to dla nich także osobisty rozwój. Co ważne, uczyliśmy też menedżerów liniowych, jak sobie poradzić w nowej roli. Mieliśmy serię warsztatów, których część była narzędziowa, a w części zostawiliśmy miejsce, żeby podzie-

lić się swoimi obawami, wątpliwościami. To nam też bardzo pomogło dostosować działania, budować naszą przewagę na mocnych stronach.

Na początku wspomniałaś też o tym, że mieliście dużo do zrobienia, jeśli chodzi o przekazywanie wizji i wyznaczanie celów.

AP: Poświęciliśmy dużo czasu i energii, żeby stworzyć środowisko pracy, w którym cele będą jasno określone. Przekonaliśmy się na własnej skórze, że w trudnej sytuacji najważniejsze jest to, aby wyznaczać ludziom cele, które są jasne, konkretne i w takim momencie raczej krótkoterminowe,

42

Musieliście to „wszystko” sprowadzić do konkretnego planu, bo nie da się zrobić wszystkiego. Od czego zaczęliście?

AP: Od siebie. Otwarcie powiedzieliśmy w organizacji, że informacje zwrotne traktujemy bardzo poważnie. Zdecydowaliśmy się np. na coaching dla członków zarządu, zarówno indywidualny, jak i zespołowy. Dostaliśmy dodatkowe informacje na temat konkretnych zachowań, nad którymi musimy pracować. Myślę, że to było najważniejsze, bo przykład musi iść z góry. A później wybieraliśmy w każdym obszarze kluczowe elementy

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

westowaliśmy w to, żeby z jednej strony mocno włączyć „biznes” w rekrutację, ale z drugiej – dobrze przygotować choćby współpracujące z nami agencje rekrutacyjne, żeby świadomie opowiadały o zmianie, którą przechodziliśmy.

To zresztą, paradoksalnie, okazało się naszym atutem, bo osoby, które zdecydowały się na przejście do nas, to były osoby z doświadczeniem korporacyjnym i inspirowała je możliwość kreowania nowych rozwiązań, narzędzi, procesów. Często zatrudnialiśmy też wtedy pracowników spoza wąsko rozumianej branży.

do zmiany. Od podstaw zbudowaliśmy komunikację. Zaczęliśmy jasno stawiać cele i ustalać sensowne miary sukcesu. Wdrożyliśmy proces Sales & Business Planning, który pozwolił nam stworzyć wspólną płaszczyznę do dyskusji na temat biznesu jako całości, a nie kolejnych silosów.

Ludzie nie mieli wątpliwości. Od razu się zaangażowali?

AP: To był czas, kiedy część osób podjęła decyzję o odejściu. My w tym samym czasie przeprowadziliśmy też ocenę struktury organizacyjnej i zdecydowaliśmy, że z częścią osób i stanowisk chcemy

się pożegnać. Dzięki temu w organizacji zostały osoby bardzo lojalne i związane z firmą, będące ekspertami w dziedzinach, za które odpowiadali, a jednocześnie dostaliśmy też zastrzyk nowej energii od osób, które ze świeżym spojrzeniem przyszły do nas z rynku. To dało fajną mieszankę, choć wymagało także pracy nad tym, żeby te dwa światy dobrze ze sobą współgrały.

Jak radziliście sobie z rekrutacją?

AP: Mieliśmy wtedy wrażenie, że nie robimy nic innego! To nie było proste, bo ludzie znają nasze marki, ale nie znają Brown-Forman Polska. Zain-

43

Widzieliście w tym szansę?

AP: To jedna z tych rzeczy, która mi się w firmie bardzo podoba: doceniamy różnorodność. Uważamy, że z innych branż możemy zaczerpnąć odmienne sposoby myślenia, nieskażone spojrzenie na poszczególne kategorie, które mamy w portfolio.

To może przynieść ciekawe wnioski, insighty.

Jak udało się wam zintegrować ten odbudowany zespół, ze sporym udziałem nowych osób?

AP: Jako zarząd sporo czasu spędziliśmy na dyskusjach o naszej kulturze i wartościach. Rekrutując, patrzyliśmy nie tylko na kompetencje, ale też na to, czy nowe osoby będą się dobrze czuły w takiej organizacji jak nasza. Później postawiliśmy m.in. na angażowanie ludzi w projekty, które są ich odzwierciedleniem, np. w akcje społeczne, wolonta-

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

nymi. Firma w tamtym czasie wprowadziła konkretne narzędzia związane z informacją zwrotną, rozmowami oceniającymi i rozwojowymi, ogólnie z tzw. performance management i rozwojem karier.

To się doskonale wpisało w nasze plany związane z odbudowywaniem zaangażowania. Warsztaty, które wtedy zrobiliśmy, dużo nam dały, bo ludzie zaczęli inaczej myśleć o własnym rozwoju, umiejętnościach i kompetencjach. Uświadomiliśmy im, że są właścicielami swojej kariery, muszą mieć samoświadomość – kim dziś są, dokąd chcą dojść i czego potrzebują. A organizacja im tylko stwarza warunki, żeby to się mogło zdarzyć. To zmieniło sposób rozumowania i komunikacji w firmie, ale też mocno wpłynęło na poczucie właścicielstwa.

Agnieszka Przybyłek

riat pracowniczy. W tak małym zespole, jakim jesteśmy, to dzieje się naturalnie – ludzie ze sobą o tym rozmawiają, jeden drugiego wciąga w projekty, wiele rzeczy robimy razem. Ważne też było to, że nasze wartości są intuicyjnie bliskie większości osób, chodzi np. o szacunek.

Dużo mówisz o miękkich rzeczach. A narzędzia?

Wprowadziliście jakieś nowe rozwiązania HR? AP: Mieliśmy to szczęście, że nasz projekt zbiegł się w czasie z zaplanowanymi działaniami global-

Po tym wszystkim, co zmieniliście, mieliście pewnie duże nadzieje, że wyniki kolejnego badania zaangażowania będą lepsze?

AP: No jasne! Ale byłam bardzo mile zaskoczona, jak dużo czasu i energii nasi ludzie poświęcili na dodanie otwartych komentarzy. Wiele z nich dotyczyło obszarów, o których mówiłam, a które pracownicy docenili – performance managementu, kultury feedbacku, komunikacji, jasności celów; ale wskazali też obszary, które wymagają dalszej pracy, np. systemy. Duży napęd dało nam to, że jest gotowość do brania udziału w kolejnych zmianach, bo wszyscy widzą, że wysiłek, który włożyliśmy w zmiany, przyniósł pozytywne efekty.

44

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

Co twoim zdaniem było kluczowym czynnikiem waszego sukcesu?

AP: To, co nam się udało, to znalezienie dojrzałej równowagi między korporacją i procesami, definiowaniem oczekiwań, a firmą rodzinną, w której ludzie po prostu się lubią i w której szanuje się indywidualność. Komuś, kto stoi przed podobnym wyzwaniem, poradziłabym przede wszystkim, żeby… się nie obrażał. To była trudna informacja zwrotna, łatwo się było obrazić, a poradziłabym, żeby z pokorą i dojrzale przyjąć tę informację, dobrze zrozumieć, co za nią stoi, oddzielić emocje od faktów. A później: pytać, słuchać i zaangażować ludzi w tworzenie rozwiązań, bo to dużo więcej warte niż narzucanie ich z góry. Potrzebne są też dyscyplina i cierpliwość. Zwłaszcza tej ostatniej często w organizacjach brakuje.

Wyniki widać w badaniu zaangażowania.

A w biznesie?

AP: Oj, widać! Wyszliśmy ponad plany, wzrośliśmy rok do roku, mamy świetne wyniki badań konsumenckich i poprawiliśmy jakość współpracy z klientami. Gdybym dziś przyszła do firmy, nie uwierzyłabym, że dwa lata temu obraz tej organizacji mógł być tak odmienny. To jest też lekcja dla nas wszystkich, bo dzięki temu, że przetrwaliśmy wielką burzę, wiemy, że możemy na sobie polegać. To także po ludzku duża wartość, bo mamy świetny, silny zespół.

45

Agnieszka Przybyłek dyrektor HR na Polskę i Turcję w Brown-Forman Polska W Brown-Forman Polska od kwietnia 2012 roku. Pełni funkcję Dyrektora HR na Polskę i Turcję oraz HR Business Partnera dla pionu finansowego w Europie. Jako członek zespołu kadry zarządzającej doprowadziła do uzyskania przez Brown-Forman Polska tytułu Najlepszego Pracodawcy w Polsce w 2016 roku.

Magister lingwistyki (francuski i włoski) i absolwentka studiów podyplomowych z zarządzania zasobami ludzkimi warszawskiej SGH. Entuzjastka podróży, zwłaszcza w rejonie Bliskiego Wschodu i Azji.

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

Świadomi pracodawcy traktują employer branding jako sumę interakcji

fot. arch. ABB

Jak zmieniają się relacje firm z uczelniami? Czy studenci potrzebują biur karier? Jakimi kompetencjami muszą się wykazywać EB-owcy, aby nadążać za dynamicznymi trendami w komunikacji? – O doświadczeniu wyniesionym z Akademickiego Centrum Karier i wyzwaniach, jakie czekają na EB-owców „po stronie klienta”, rozmawiamy z Elżbietą Wenzel, Senior Employer Branding Specialist/Coordinator z ABB.

Pracownicy ABB podczas konkursu ABB IT Challenge

46

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

Elżbieta Wenzel

Podczas targów pracy stoisko ABB przyciąga mnóstwo kandydatów

Zanim zaczęłaś się zajmować employer brandingiem po stronie korporacji, pracowałaś po drugiej stronie barykady, czyli w Akademickim Centrum Kariery na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie. Jak doświadczenie zdobyte na uczelni i kontakt ze studentami wpłynęły na twoje postrzeganie obowiązków EB-owca?

To bardzo ciekawe doświadczenie i przydaje mi się do teraz. Pozwoliło mi obserwować, jak zderzają się potrzeby biznesowe firm z oczekiwaniami młodych ludzi do pracodawców. W ACK współpracowałam z firmami podczas kampanii rekrutacyjnych, ale miałam stały kontakt ze studentami; mogłam więc dostrzec potrzeby obu stron. Dzięki

temu rozumiem oczekiwania naszych partnerów, a to pomaga mi w pracy.

Wiem, że na niektórych uczelniach studenci niechętnie odwiedzają biura karier. Jak było na UEK-u, jacy studenci przychodzili po rady?

Na UEK-u panuje klimat przedsiębiorczości. Studenci wiedzą, że trzeba pracować na swoją atrakcyjność zawodową już od pierwszych lat na uczelni.

Pracując w ACK, pomagałam studentom tworzyć materiały aplikacyjne i przygotowywać się do rozmów rekrutacyjnych, dzięki czemu mogłam obserwować, jak rośnie ich świadomość zawodowa.

Osoby, które wcześniej bały się wejścia na rynek

47

pracy, same zaczynały dostrzegać swoje atuty i to, jak wiele mogą zaoferować pracodawcy. Młodzi ludzie potrzebują wsparcia, kogoś, kto pomoże im uwierzyć, że każda, nawet pozornie nieistotna, aktywność zawodowa ułatwia im zdobycie pożądanych przez pracodawców kompetencji.

A jak wspominasz współpracę z firmami, które poszukiwały kandydatów wśród twoich studentów?

Wyglądało to bardzo różnie. Zdarzali się pracodawcy którzy ograniczali się wyłącznie do promowania firmy przez ulotki, ale były też firmy, z którymi współpracowaliśmy w wielu różnych ob-

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

szarach. Świadomi pracodawcy traktowali employer branding jako sumę interakcji – z biurem karier, katedrami, władzami uczelni i przede wszystkim z samymi studentami – np. poprzez programy ambasadorskie. Takie działania dowodziły, że uczelnia jest dla nich istotnym łącznikiem z kandydatami i pomagały firmie konkurować o najlepszych studentów. Kiedy przychodziło do wyboru pracodawcy, to właśnie te organizacje były pierwszym wyborem młodych ludzi.

Stoisko ABB podczas targów pracy

Jak z perspektywy doświadczonego EB-owca patrzysz na zmiany na polskich uczelniach, jeśli chodzi o świadomość sytuacji na rynku pracy i chęć współpracy z firmami?

Relacje firm z uniwersytetami zmieniają się na lepsze, w zależności od uczelni proces ten postępuje w różnym tempie. Myślę, że w miastach będących ośrodkami akademickimi university relations idzie w kierunku zachodnich standardów; jest coraz więcej firm, które budują swoje biura w sąsiedztwie kampusów. Co ważne, ta świadomość rośnie. Uczelnie inwestują we współpracę z biznesem, bo to sprawia, że młodzi ludzie zaczynają je postrzegać jako miejsca, które ułatwiają start na rynku pracy. Studenci wiedzą, że wsparcie firm w postaci szkoleń, warsztatów praktyk to jednocześnie inwestycja w przyszłą karierę i wsparcie w późniejszym wyborze ścieżki zawodowej. Biznes z kolei poświęca temu obszarowi więcej uwagi, ze względu na walkę o talenty na obecnym rynku pracy.

48

Twoja obecna firma – ABB – prowadzi działania komunikacyjne skierowane do różnorodnych grup; począwszy od specjalistów IT, przez automatyków, robotyków, finansistów czy językowców, aż po pracowników fabryk. Jak się wam udaje utrzymywać spójność komunikacji?

Bez względu na przynależność do konkretnego oddziału czy lokalizację współpracujemy ze sobą bardzo blisko – wspólnie reprezentujemy firmę podczas wydarzeń dla studentów i profesjonalistów.

Opracowujemy też materiały promocyjne i działania online. Jesteśmy w stałym kontakcie z naszymi zespołami EB-owymi w Krakowie i Łodzi, tak aby budować jedną spójną markę. Dla kandydata najistotniejsze są wymagania i możliwości rozwoju w danej firmie, jego zakres obowiązków, dlatego w pierwszej kolejności zapewniamy mu takie informacje, pamiętając, że proces odkrywania specyfiki danych działów to dopiero kolejny etap poznawania firmy.

Która grupa docelowa jest dla ciebie największym wyzwaniem, komu trzeba poświęcić najwięcej czasu?

Myślę, że specjaliści IT są wymagającą grupą kandydatów, do której nie trafimy zwykłymi reklamami.

ABB przez lata wypracowało dobrą markę na rynku krakowskim; jesteśmy znani jako firma, która oferuje specjalistom IT startupowy klimat, ale też stabilność, profesjonalne podejście do pracownika. Mimo to musimy pamiętać, że ta grupa wymaga szczególnego zaangażowania. Chętnie dzielimy się wiedzą eks-

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

percką czy to w trakcie konferencji branżowych czy większych eventów. Budujemy też markę pracodawcy na uczelniach, organizując konkurs IT Challenge.

Podczas tego projektu pozwalamy się wykazać studentom swoimi umiejętnościami, a finalistów często zapraszamy do współpracy. Stawiamy więc na relacje i merytorykę, chcemy, żeby ludzie sami chcieli do nas przychodzić właśnie ze względu na nie.

Profesjonaliści z obszarów biznesowych, takich jak finanse, zasoby ludzkie, łańcuchy dostaw stanowią dla nas drugie wyzwanie – są to osoby o ugruntowanej pozycji na rynku, z wiedzą specjalistyczną i umiejętnościami językowymi. Bardzo często są to kandydaci pasywni, których należy w jakiś sposób (a najlepiej niestandardowy) zainteresować ofertą ABB. Jakimi kompetencjami muszą się wykazywać teraz EB-owcy, aby nadążyć za trendami na rynku pracy?

Praca EB-owca to praca ukierunkowana na szczegóły, bo to detale sprawiają, że obserwując otoczenie możemy się odróżnić od konkurencji i wprowadzać nowe działania, a nie powielać to, co już się zadziało.

Wyzwaniem jest godzenie wielu obszarów: kreatywnego myślenia, zarządzania projektami, analizowania danych, umiejętności redagowania tekstów, wiedzy z zakresu social media, umiejętności nawiązywania i utrzymywania profesjonalnych relacji. EB-owiec musi być w stanie dostarczyć merytoryczne treści, określić grupy docelowe, dobrać odpowiednie kanały komu-

nikacji. Cechą charakterystyczną tej pracy jest sezonowość. Planując działania, musimy brać pod uwagę różne czynniki, począwszy od świąt, przez juwenalia, na oczekiwaniach na oceny roczne kończąc. To praca pod presją czasu, która często nie kończy się po ośmiu godzinach. Employer branding trzeba kochać i nie próbować go zamykać w sztywnych ramach; inaczej będziemy się męczyć. Jest to stosunkowo młoda dyscyplina, ale intensywnie się rozwija, dlatego istotne jest śledzenie rynku i poszukiwanie nowych trendów.

Gdzie zatem umieściłabyś działania EB w strukturze firmy? Bliżej im do działu rekrutacji, komunikacji czy może do marketingu?

Według mnie ich miejsce jest tuż przy zarządzie. To strategiczna część działalności firmy, odpowiadająca na pytania, jacy ludzie tworzą firmę, jaki jest charakter organizacji, jaka kultura i sposób komunikacji. Marketing służy do przekazania treści, które

chcemy komunikować, a HR napędza te działania, jest niejako ich przyczyną. W procesie budowania marki pracodawcy obszary marketingu, PR-u i HR-u ściśle się łączą i przenikają.

Czy obserwujesz w związku z tym rosnące zainteresowanie zarządu w kwestii budowania wizerunku pracodawcy?

Zarówno z obecnej firmy, jak i poprzedniej mam pozytywne doświadczenia w obszarze współpracy z zarządem. Wzajemne zrozumienie i strategiczne podejście do działań EB bardzo mi ułatwia pracę.

Czasami słyszę od znajomych z branży, że muszą za każdym razem przekonywać osoby decyzyjne do poszczególnych działań. Jest to z pewnością duże utrudnienie – nie da się zbudować wizerunku pracodawcy z wyboru pojedynczymi, doraźnymi działaniami. EB ma charakter strategiczny, więc wsparcie kierownictwa jest nieodzowne.

Od 2011 roku ABB organizuje bezpłatną konferencję programistyczną DevDay

49

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

A pracownicy? Wszyscy wiemy, że najlepszą reklamą firmy są właśnie oni, są najbardziej wiarygodnymi ambasadorami marki. Czy macie w ABB sposoby, aby zmotywować ludzi do udziału w akacjach promujących pracodawcę?

W ABB bardzo ujęła mnie duża liczba oddolnych inicjatyw wynikających z kultury firmy. Przykładowo, przez cały listopad pracownicy dzielili się ekspercką wiedzą, prowadząc warsztaty dla innych osób z firmy. W ABB pracują osoby, które od lat angażują się w działania EB, co jest dla nas bardzo cenne, bo pracownicy to najlepsi ambasadorzy marki.

Pracujesz w branży od lat. Jak w tej perspektywie zmienił się rynek EB, jakie widzisz trendy?

Na pewno zmierzamy w stronę digitalizacji i jest to obszar, któremu firmy muszą poświęcić dużo energii. Nasze życie często koncentruje się wokół

sieci, ciągle pojawiają się nowe portale społecznościowe, które przyciągają kandydatów, więc jeśli chcemy utrzymać kontakt z potencjalnymi pracownikami, to też musimy się tam pojawiać.

Z drugiej strony koniecznością jest też dokonywanie mądrych wyborów – zawsze warto sobie zadać pytanie, czy konkretne medium pasuje do naszej strategii i jak chcemy się komunikować z naszym otoczeniem. Dla mnie istotna jest też sfera offline i uważam, że nic nie zastąpi bezpośrednich spotkań – dni otwarte należą do moich ulubionych projektów – wówczas kandydat może zobaczyć firmę od środka, porozmawiać z pracownikami i wyrobić sobie na jej temat zdanie. Proces adaptacji osób, które zrekrutowaliśmy w taki sposób, przebiega znacznie szybciej, więc jest to po prostu opłacalne z punktu widzenia biznesu. Choć siła online trochę kusi, to warto pamiętać o bezpośrednich relacjach z kandydatami.

50

Elżbieta wenzel Senior Employer Branding Specialist/Coordinator Od ośmiu lat związana z obszarem employer brandingu. Doświadczenie zawodowe zdobywała w Johnson & Johnson, na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie i w Capgemini Polska. W ramach zewnętrznych działań employerbrandingowych prowadziła projekty skierowane do studentów i profesjonalistów m.in. z branży IT, finansowej i HR. Jej zawodowy obszar zainteresowań to w szczególności wewnętrzny employer branding i całokształt relacji pracowniczych. Obecnie na stanowisku Senior Employer Branding Specialist/Coordinator buduje markę ABB Business Services. Jest absolwentką studiów ekonomicznych na Uniwersytecie Jagiellońskim i Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie ze specjalnością HR. Dodatkową wiedzę zdobywała w Szkole Grafiki Komputerowej oraz na studiach podyplomowych na kierunkach: zarządzanie projektami i psychologia w biznesie. Jest wielką pasjonatką nurtu Porozumienie bez przemocy (NVC). Interesuje się historią, sztuką. meblami antycznymi i dogoterapią.

TWOJE ŹRÓDŁO WIEDZY O MARKACH PRACODAWCY

www.employerbranding.pl

employerbrandingpl

Wejdź i poznaj tajniki EB! 51

employerbrandpl

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

Czerwono-pomarańczowa

podróż po PwC

Dziś zapraszamy Was w podróż po warszawskim biurze PwC – jednej z największych firm konsultingowych w Polsce i na świecie. Warto zaznaczyć, że 27 lat temu pierwszy polski oddział firmy mieścił się w małym jednorodzinnym domku, a biurka asystentów działu audytu znajdowały się... w piwnicy.

Kolorystyka biura spójna jest z barwami marki

52

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… Dziś przestrzeń PwC to pięć pięter zlokalizowanych w biurowcu International Business Center (tuż przy wyjściu ze stacji metra Politechnika) i tym samym miejsce pracy dla ponad 1700 osób.

W 2015 roku wnętrze przeszło prawdziwą rewolucję, w zupełności zmieniając wygląd. Obecnie nowoczesny design stwarza komfortowe warunki do pracy i budowania relacji z klientami.

Podróż zaczynamy od 9. piętra, na którym zlokalizowana jest recepcja i nowoczesne sale konferencyjne. Uwagę zwraca tu geometryczne rozmieszczenie oświetlenia, duże fotele zachęcające do odpoczynku i przeglądu prasy przy filiżance aromatycznej kawy przygotowanej przez baristów. Kolorystyka biura spójna jest z barwami marki, zatem czerwienie i soczysty pomarańcz nadają przestrzeni dynamiki, a odwiedzających wprawiają w dobry nastrój. Obszar recepcji to również przestronny taras, który w czasie sprzyjającej pogody na zewnątrz, służy jako miejsce wypoczynku, pracy oraz integracji. Prócz przestrzeni do pracy jest on przede wszystkim idealnym miejscem na podziwianie warszawskiej panoramy. Z piętra przeznaczonego dla odwiedzających biuro gości i klientów, schodzimy piętro niżej, czyli do sal szkoleniowych, w których dbamy o rozwój naszych pracowników oraz uczestników programów szkoleniowych.

Będąc na 8. piętrze, warto się zatrzymać w Experience Center – pomieszczeniu wyposażonym w wiele innowacyjnych technologii. To tu eksperymentujemy z najnowszymi trendami i tworzymy nowatorskie

W nowym biurze PwC zadbano zarówno o przestrzeń szkoleniową, jak i wypoczynkową

53

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

rozwiązania biznesowe (oparte m.in. na technologii VR, druku 3D czy cloud computing). Prezentacje odkryć i nowoczesnych rozwiązań odbywają się na multimedialnej ścianie sterowanej gestami.

Oprócz przestrzeni biurowej, na 8. piętrze znajdziemy również kompleks restauracyjny, w którym chętnie spędzamy czas przy wspólnym posiłku. Tuż obok mieści się także vip room – idealne miejsce do wypoczynku. To tutaj są organizowane imprezy dla pracowników i mniej formalne spotkania zespołowe. W tej przestrzeni każdy pracownik może się na chwilę oderwać od codziennych obowiązków, grając np. w piłkarzyki czy na PlayStation.

Niższe piętra stanowią przede wszystkim powierzchnie biurową. Otwartą przestrzeń dostosowaliśmy do potrzeb pracowników, dbając o miejsca spokojnej, komfortowej pracy. Jest ona zaprojektowana tak, aby każde stanowisko pracy miało dostęp do światła dziennego. Dzięki takiemu rozwiązaniu każdy może też podziwiać panoramę Warszawy.

W PwC panuje polityka „otwartych drzwi” – menedżerowie i dyrektorzy nie korzystają z gabinetów, przez co każdy pomysł i nowe rozwiązanie trafiają od razu do lidera zespołu i są wspólnie omawiane. Wszyscy nasi pracownicy mają elastyczność w wyborze godzin i miejsca pracy (home office, hot desking).

Na każdym poziomie znajdują się strefy relaksu z aneksami kuchennymi

54

Na każdym poziomie biura znajdują się strefy relaksu z aneksami kuchennymi, automatami do napojów, przekąsek oraz wygodnymi kanapami i telewizorami. Codziennie można tam również znaleźć pełne kosze świeżych owoców. Każde takie pomieszczenie wygląda inaczej, co sprzyja wypoczynkowi i wspólnym rozmowom przy filiżance kawy. Na piętrach rozmieszczono ściany, na których można uwolnić nieograniczoną kreatywność za pomocą całej gamy kolorowych markerów. Często to one właśnie skupiają uwagę pracowników i wprawiają w dobry nastrój.

W Pwc bardzo ważne są dobre samopoczucie oraz komfort pracowników. Opieka medyczna w biurze, pokój matki i dziecka czy liczne artykuły higieniczne i codziennego użytku w toaletach – to tylko niektóre z oferowanych udogodnień. Wśród naszych pracowników promujemy zdrowy i aktywny styl życia – organizujemy zajęcia „pro-fit” i turnieje sportowe, wychodząc tym samym poza mury naszego biura.

Każde pomieszczenie pobudza kreatywność pracowników

55