Magazyn Employer Branding nr 13 by MJCC Employer Branding Consultants

SPIS TREŚCI

42 36

Wiadomości

case studies

Newsy z EB-owego świata nagród i rankingów

Przez program stażowy do rozpoznawalnej marki pracodawcy Rekrutacja po japońsku Mamo, pracuj! O tym, jak PZU rekrutuje kobiety Nie każdy musi być strażakiem Jak rekrutować programistów? Zwinnie! Payroll bez tajemnic Wróciłem, bo…

eb według... Employer branding to system naczyń połączonych

Poradnik Wideorekrutacja 16 Różnice międzypokoleniowe. Co zrobić, żeby zintegrować różnorodny zespół 20

24 28 32 36 42 46 50

z wizytą u... Następna stacja: Opera

Drodzy

EB-owcy! Końcówka astronomicznego lata to idealny czas, aby oddać w Wasze ręce najnowszy numer „Magazynu”. Z jednej strony pewnie z tęsknotą wracacie jeszcze wspomnieniami (tak jak i my) do świeżo zakończonych urlopów, a z drugiej zastanawiacie się, w jaki sposób wykorzystać nowe pokłady energii do działań ostatniego – wyjątkowo intensywnego w naszej branży – kwartału. Te dwie strony da się świetnie pogodzić, dlatego nie rezygnując z wakacyjnych wspomnień, zainspirujcie się działaniami, które opisaliśmy na kolejnych stronach. Wielkimi krokami zbliża się okres targowy, dlatego tym razem sporo u nas o rekrutacji. Planując działania wizerunkowo-rekrutacyjne, coraz częściej staramy się wychodzić poza utarte schematy. O naturalności przekazu kierowanego do potencjalne-

Wydawca: MJCC ul. Stępińska 22/30 00-739 Warszawa www.mjcc.pl mjcc@mjcc.pl Kontakt: magazyn@employerbranding.pl Redakcja: Anna Cichy Karina Malec Anna Mikulska Izabela Rzepka Aneta Tur Skład: Wiktor Gawron Korekta: Małgorzata Ruszkowska

go kandydata, którą możemy osiągnąć wykorzystując wideorekrutację, dowiecie się z tekstu Magdaleny Daniłoś z OFFON Agency. Jak w niekonwencjonalny sposób rekrutuje się studentów medycyny w Japonii, pokaże Wam artykuł ”Rekrutacja stażystów po japońsku”. Jeśli natomiast ciekawi jesteście, co zrobić, aby sprowadzić z powrotem do firmy osoby, które kiedyś z niej odeszły, przeczytajcie wywiad z Mateuszem Trojanowskim z Accenture, odpowiedzialnym za stworzenie kampanii „Wróciłem, bo…”. W oczekiwaniu na nowe, jesienne kampanie oraz na wyniki tegorocznych nagród i rankingów, przypominamy, że do 30 września możecie jeszcze zgłosić swoje działania employerbrandingowe do nowego konkursu „Siła Przyciągania”, który powstał z inicjatywy „Pulsu Biznesu”, Grupy Work Service i PwC. Niezależnie od tego, czy czytacie nas podczas późnego urlopu, czy za biurkiem przy porannej kawie, mamy nadzieję, że ten numer zainspiruje Was do wyjścia poza schematy, a Wasze nieszablonowe działania dostarczą nam tematów do kolejnych MEB-ów. Karina Malec PR & Employer Branding Junior Executive, MJCC

Wszystkie materiały znajdujące się w „Magazynie EB” są chronione prawem autorskim. Redakcja zezwala na cytowanie i publikowanie treści zawartych w „Magazynie” wyłącznie w celach niekomercyjnych, pod warunkiem podania źródła wraz z linkiem do elektronicznej wersji „Magazynu”. Treści nie mogą być opracowywane i zmieniane bez wiedzy redakcji. W „Magazynie” wykorzystano zdjęcia z Shutterstock.com i fotografie będące własnością opisywanych firm.

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

Newsy z EB-owego świata nagród

i rankingów

fot.: Agnieszka Cynarska-Taran/Fotopracownia

Złote spinacze z EB-ową kategorią Kilkanaście dni temu zakończył się okres zbierania zgłoszeń do konkursu Złote spinacze – jednego z najbardziej prestiżowych plebiscytów w polskiej branży PR. Pierwszy termin upłynął 4 sierpnia, kolejny, dla spóźnialskich, 11 sierpnia 2016 r. Projekty są nagradzane w 11 kategoriach sektorowych, 2 specjalnych i 18 kategoriach głównych. Od tego roku wśród tych ostatnich jest również ta, w której nagradzane będą działania employerbrandingowe. Konkurs jest organizowany od 2003 roku przez Związek Firm Public Relations. Ma jednak charakter otwarty, mogą w nim wziąć udział wszystkie przedsiębiorstwa, instytucje i organizacje non-profit, realizujące kampanie PR na terenie Polski. Prace oceni w tym roku 54 jurorów, a nad przebiegiem konkursu będzie dodatkowo czuwać audytor – firma KPMG. Uroczysta gala, podczas której

Laureaci Employer Branding Excellence Awards odebrali nagrody w trakcie EB Summit

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… zostaną wręczone nagrody, odbędzie się 2 grudnia br. w Warszawie. Zmierz swoją siłę przyciągania W katalogu nagród dla firm prowadzących działania employerbrandingowe pojawił się także inny nowy konkurs – „Siła przyciągania”. Powstał z inicjatywy „Pulsu Biznesu”, Grupy Work Service i PwC. Organizatorzy nagrodzą firmy, które najlepiej sobie radzą z przyciąganiem kandydatów, wdrażaniem ich do pracy, a także w wyjątkowy sposób dbają o ich zaangażowanie i rozwój. Na trzymanie nagród mają szanse nie tylko duże korporacje, ale też mniejsze firmy czy start-upy. Zgłoszenia są przyjmowane w dziewięciu kategoriach: • Najlepsza kampania employer branding • Najlepsza kampania employer branding dla millennialsów • Najlepsza inicjatywa out of the box • Najskuteczniejsza niskobudżetowa inicjatywa employer branding Proces rekrutacji: • Employer branding w procesie rekrutacji • Innowacja w rekrutacji – candidate interaction Retencja: • Najlepszy program wdrożenia nowego pracownika (onboarding program) • Najlepsza inicjatywa budująca zaangażowanie i lojalność pracowników • Najlepszy program zarządzania talentami Dodatkowo jury przyzna tytuł Master Championa – otrzyma go firma, która wyróżni się w większo-

ści kategorii. Zwycięzców poznamy w październiku. Termin zgłoszeń upływa 30 września 2016 r. Innowacje w HR? To możliwe! 9 maja 2016 r., podczas XXIII edycji Kongresu Kadry w Warszawie, poznaliśmy laureatów konkursu HR INNOVATOR. Jego ideą jest wyłanianie i nagradzanie innowacyjnych projektów HR, zwłaszcza takich, których opracowanie i wdrożenie doprowadziło do rozwiązania istotnych z punktu widzenia organizacji wyzwań z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi. W tym roku odbyła się trzecia edycja tego wydarzenia. Jury z ponad 40 zgłoszeń wybrało sześciu finalistów, a następnie przyjrzało się ich projektom w dwóch kategoriach.

Do finału konkursu w kategorii „Firma z kapitałem zagranicznym” zakwalifikowali się Leroy Merlin Polska (z projektem zgrywalizowanego programu talentów i sukcesorów „Drabina Rozwoju – 7 kontynentów”), Carrefour Polska (projekt „Przepis na mistrza” – program aktywizacji i rozwoju zawodowego obecnych i przyszłych pracowników), Unilever (z projektem „Dział HR jako strategiczny partner wdrożenia strategii CSR”) i Henkel Polska („Ambasadorzy Zrównoważonego Rozwoju”). W kategorii „Firma z kapitałem polskim” finalistami zostali Comarch (TechnologyCup) i Inter Cars (Autostrada Rozwoju – zgrywalizowany program rozwojowy dla kadry zarządzającej i sił sprzedaży). Z tej szóstki jury wyłoniło zwycięzców.

Nagrody i statuetki HR INNOVATOR 2016 w trafiły w ręce Inter Cars i Carrefour Polska. Doskonałe kampanie EB nagrodzone 2 czerwca odbył się Employer Branding Management Summit, w czasie którego rozdano Employer Branding Excellence Awards – przyznawane przez HRM Institute nagrody za strategie i działania z obszaru budowania marki pracodawcy. Wyróżnienia, a było ich w tym roku aż 11, przyznano w pięciu kategoriach. Za „Doskonałą strategię employer branding” jury uznało strategię firmy Deloitte. W kategorii „Doskonała kampania internetowa” zwyciężyło PZU (kampania „Pokaż, jaka jest Twoja #najlepszastrona”), a wyróżniono kampanie PwC (projekt „Grasz o staż”) i Synergy Codes („Code Challenge”). W kategorii „Doskonała kampania rekrutacyjna” Offline nie przyznano głównej nagrody, wyróżniono natomiast aż cztery firmy: UBS (kampania „Check if three keys work”), PZU, Accenture (kampania „Wróciłem bo…”) i State Street Bank (kampania „Praca z widokiem”). Za „Doskonałą wewnętrzną kampanię wizerunkową” uznano działania AmRest. W kategorii Innowacja Employer Branding zwyciężyła zaś firma Capgemini (kampania „Poczuj miętę”), a wyróżnienie uzyskał Luxoft.

„Poczuj miętę” opracowana przez MJCC dla firmy Capgemini. RMAs są przyznawane od 1980 roku w kategoriach dotyczących różnych obszarów employer brandingu, zmieniających się wraz z trendami w branży. Organizator – The Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) – podkreśla, że dzięki inicjatywie chce doceniać innowacyjne, kreatywne i jednocześnie efektywne działania employerbrandingowe. [AM]

Pierwsza polska kampania z nominacją w Recruitment Marketing Awards W tegorocznej edycji prestiżowego międzynarodowego konkursu Recruitment Marketing Awards mieliśmy polski akcent. W kategorii Best Outdoor Campaign nominację zdobyła kampania

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

Employer branding to system naczyń połączonych

O tym, jak wewnętrzne działania employerbrandingowe przekuwać w zewnętrzny sukces marki pracodawcy i wypracować kompromis między globalnymi wytycznymi, a lokalnymi potrzebami, opowiada Magdalena Mardosz, odpowiedzialna za komunikację zewnętrzną State Street Banku.

W I edycji konkursu ABSL Diamonds wygraliście w kategorii „Vibrant Workplace”. Co twoim zdaniem jest kluczem do tworzenia miejsca pracy, w którym ludzie czują się dobrze? Takie miejsce pracy musi przede wszystkim spełniać potrzeby i oczekiwania swoich pracowników, a żeby to zrobić, musimy je najpierw poznać. 90% pracowników, których zatrudniamy w State Street, to tzw. millennialsi, inaczej nazywamy ich też pokoleniem 3F. Dla nich najistotniejsze są trzy elementy – Friends, Fun i Facebook. Myślę, że kluczem do stworzenia atrakcyjnego miejsca pracy jest ich zagwarantowanie; no może z wyjątkiem Facebooka, bo w firmie zastępujemy go wewnętrznym portalem. To tworzy taką atmosferę, dzięki której młodzi ludzie każdego ranka chcą się pojawiać w biurze. Sukcesem dla pracodawcy jest stworzenie miejsca pracy, o którym po

przebudzeniu pracownicy nie myślą jak o przykrej konieczności. Jako firma musimy zrozumieć potrzeby pracowników, ale musimy też wiedzieć, że środowisko pracy składa się z wielu elementów, takich jak rola, którą odgrywa, mój zespół, mój menedżer, koledzy, wynagrodzenie, kultura firmy, benefity, dodatkowe zaangażowanie poza moimi obowiązkami. Świadomość tej układanki pozwala nam na te elementy wpływać. To nie jest łatwe, bo o korporacjach często mówi się raczej negatywnie. To prawda, ludzie często narzekają na korporacje. Natomiast w naszym przypadku widzimy dużo pozytywów – jednym ze świetnych aspektów korporacyjnego charakteru State Street jest inicjatywa Global Inclusion. Ten program dobrze

oddaje amerykańską kulturę organizacyjną firmy, podkreślając siłę networkingu i korzyści, jakie wynikają z niego w miejscu pracy. Na czym dokładnie polega ten program? To program, w ramach którego oferujemy pracownikom możliwość udziału w komitetach pracowniczych, z których każdy specjalizuje się w konkretnym obszarze. Są wśród nich np. Sports Committee, Working Parents Club, Professional Women’s Network, Wellbeing Committee czy Social-Cultural Committee. Pracownicy działający w poszczególnych klubach mają okazję współpracować z kolegami z zupełnie innej części organizacji. Dzięki temu uczą się wykorzystywać i rozbudowywać sieć kontaktów zarówno w życiu pozazawodowym, jak i zawodowym. Znając osoby w różnych działach,

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… departamentach i zespołach, wiemy, do kogo się zwrócić z problemem, od kogo uzyskać informacje. Komitety to także budowanie poczucia przynależności – dzięki pracy w komitetach czujemy się jeszcze bardziej częścią firmy i co ważniejsze, możemy na nią wpływać, bo to przecież oddolne inicjatywy pracownicze. Poczucie wpływu, odpowiedzialności i sprawczości jest ważne. Komitety pracownicze świetnie przyjęły się w Krakowie – do tego stopnia, że powstały nowe, bazujące na pomyśle zza oceanu, ale niefunkcjonujące nigdzie poza Polską. Przykładem jest komitet employerbrandingowy, który utworzyliśmy z inicjatywy pracowników chcących się włączyć w takie działania. Jak oceniasz funkcjonowanie Global Inclusion w Polsce? Z własnego doświadczenia mogę powiedzieć, że w pierwszych dniach pracy w State Street przeżywa się zawodowo-kulturowy szok, nawet jeśli wcześniej pracowało się w innej korporacji. Często rodzi się pytanie, dlaczego pracodawcy zależy na tym, żeby w godzinach pracy zajmować się czymś z nią niezwiązanym, co w dodatku jest finansowane przez firmę. Dopiero kiedy poznałam założenia programu, zauważyłam ogromną wartość w tym, co robimy. Sama jesteś zaangażowana w organizację i prowadzenie komitetów. Co należy do obowiązków osób, które uczestniczą w inicjatywie? To zależy od stopnia zaangażowania. Do obowiązków szefa komitetu należy zaplanowanie całorocznych działań, organizacja wydarzeń, zarządzanie budżetem, prowadzenie spotkań komitetu itd. Pracowni-

cy uczą się zarządzania projektami, np. kiedy muszą jakieś wydarzenie, łącznie z komunikacją, promocją, kontaktem z zewnętrznymi dostawcami, zorganizować od podstaw. To są ciekawe, wszechstronnie rozwijające doświadczenia. To, że w pracy, poza wykonywaniem swoich obowiązków, pracownicy dbają jeszcze o życie i działalność komitetów, zmusza ich do systematyczności i uczy lepiej zarządzać czasem, a to wszystko wpływa na podniesienie ich umiejętności, z czego z kolei korzysta firma. Dobrym przy-

kładem może być pracownik, który, choć nie pełni roli menedżerskiej, kieruje komitetem, dzięki czemu nabywa umiejętności liderskich, które przydadzą mu się, kiedy zacznie zarządzać zespołem. Ile komitetów funkcjonuje w firmie? Głównych komitetów, wynikających z globalnej struktury firmy, mamy siedem. Oprócz tego prowadzimy także kilka inicjatyw lokalnych, funkcjonujących tylko w Polsce, wśród nich można wymienić

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

To obopólna korzyść, bo dzięki temu budujemy silną wewnętrzną kadrę zarządzającą. Ludzie przychodzą do nas, bo potrzebują pracy, a zostają, bo chcą.

między innymi wspomniany przeze mnie Employer Branding Committee. Zakresy działalności poszczególnych komitetów często się przenikają. Przykładowo, w ramach Working Parents Club, uczymy nasze dzieci angażować się w działania charytatywne organizowane przy wsparciu Corporate Citizenship Comitee – to na przecięciu działalności tych dwóch inicjatyw powstała np. akcja Kids for Kids, podczas której zbieramy zabawki i inne materiały potrzebne dzieciom z domów dziecka. Mamy komitet kulturalny, którego działalność skupia się na kulturze i sztuce i oferowaniu szerokiego wachlarza aktywności obejmującego choćby degustacje sushi czy win, co poszerza wiedzę ogólną. Poza tym działa również Music Club zrzeszający instrumentalistów i wokalistów organizujących wspólne jam sessions. Prężnie działa komitet sportowy; jego aktywność przyniosła nam m.in. trzy tytuły mistrzowskie w siatkarskiej Business Lidze. To nasza odpowiedź na trend związany z byciem fit.

Bardzo dużo robicie wewnątrz organizacji, podczas gdy wiele firm skupia się na zewnętrznych działaniach EB. Z czego wynika ta decyzja? Myślę, że employer branding działa jak system naczyń połączonych. Żeby móc wiarygodnie komunikować swoją markę pracodawcy na zewnątrz, trzeba najpierw się upewnić, że wynika ona z wnętrza, jest autentyczna. 80% nowych pracowników State Street mówi, że firmę zarekomendował im ktoś, kto tu pracuje. To jest najlepsza promocja wizerunku, jaką możemy sobie wyobrazić! Ponieważ dodatkowo przyciągamy osoby młode, które mają tendencje do nieprzywiązywania się do miejsc pracy (według badań millenialsi już po siedmiu miesiącach w firmie uważają, że są lojalni wobec pracodawcy, a z reguły po 1,5 roku zaczynają szukać nowych wyzwań), to żeby ich zatrzymać, musimy im zapewnić naprawdę przyjazne środowisko pracy i możliwości rozwoju. Mierzymy się z ich wymaganiami i je szanujemy. Żeby nie szukali opcji zatrudnienia

poza firmą, stwarzamy im możliwości przemieszczania się wewnątrz niej. Co ważne, dajemy pracownikowi możliwości rozwoju i potrzebne narzędzia, ale decyzja o skorzystaniu z nich pozostaje po jego stronie. Z kolei nacisk na rozwój daje młodym szanse awansu. To obopólna korzyść, bo dzięki temu budujemy silną wewnętrzną kadrę zarządzającą. Ludzie przychodzą do nas, bo potrzebują pracy, a zostają, bo chcą. Dopiero mając pewność, że tak jest, wychodzimy z komunikatem na zewnątrz. Dzięki temu możemy też pozyskiwać coraz więcej profesjonalistów. No właśnie, zaczynaliście z wizerunkiem „firmy na start”, bo sporo rekrutujecie na uczelniach. Jak udało się wam wyrobić markę firmy, w której warto zostać na dłużej? Zacznijmy od pytania, dlaczego zatrudnialiśmy głównie studentów. Byliśmy w zasadzie pierwszą firmą w Krakowie specjalizującą się w bankowości inwestycyjnej, więc w 2007 roku na lokalnym rynku nie było ludzi z doświadczeniem w tej branży. Na doświadczonych pracowników mogliśmy liczyć wyłącznie poza granicami kraju, w innych lokalizacjach State Street lub u naszej bezpośredniej konkurencji. Dlatego przyjęliśmy strategię budowania marki firmy bardzo mocno stawiającej na rozwój. Oferujemy m.in. trzymiesięczny program wdrożeniowy, którego

celem jest nauczenie nowych pracowników wszystkich procedur i systemów, którymi się posługujemy w State Street. Oczekiwanym wkładem kandydatów sa zdolności analityczne, motywacja, chęć do pracy i rozwoju w sektorze finansowym, otwartość, umiejętności technicznych możemy ich nauczyć. Ta strategia świetnie się sprawdziła na początku działalności State Street w Polsce. Zaczęliśmy z 72 osobami. 49 spośród nich nadal z nami pracuje, w tym momencie piastując stanowiska menedżerskie i zarządzając departamentami liczącymi nawet po 200–300 osób. To stało się z czasem argumentem najlepiej pokazującym, że jesteśmy w stanie zaoferować także możliwość długotrwałego rozwoju. Jeśli już mówimy o przyciąganiu specjalistów, warto też podkreślić różnorodność ról i funkcji biznesowych, które oferujemy oraz dynamikę zmian w tym obszarze. Również rodzaj zadań, którymi się zajmujemy jest coraz bardziej kompleksowy, co przyciąga, bardziej doświadczonych pracowników. Takie opinie otrzymujemy zresztą także, zbierając informacje zwrotne od osób pracujących w firmie.

– od pracownika do menedżera oraz od menedżera do pracownika. We wszystkich lokalizacjach regularnie organizujemy drzwi otwarte naszych liderów zespołów i menedżerów. Nie trzeba się na nie zapisywać, można po prostu przyjść i zgłosić swoje uwagi oraz pomysły – to jest zawsze mile widziane. Raz na dwa lata przeprowadzamy Employee Engagement Survey. W tej ankiecie sprawdzamy opinie na temat elementów naszej kultury organizacyjnej, poruszamy kwestie ważne z punktu widzenia pracowników. Na podstawie jej wyników organizujemy grupy fokusowe, do których zapraszamy wszystkich uczestników ankiety. Sesje są prowadzone przez tzw. sponsorów, czyli menedżerów na poziomie dyrektorów zarządzających. W grupach dyskutowane są różne pomysły, a wnioski z dyskusji przedstawiamy następnie najwyższej kadrze menedżerskiej, która decyduje, jakie inicjatywy wprowadzamy, żeby odpowiedzieć na potrzeby pracowników. Już podczas badania na bieżąco informujemy pracowników o postępie prac, a później włączamy ich we wdrażanie wypracowanych rozwiązań.

W jaki sposób to robicie? Tak naprawdę wszystkimi możliwymi kanałami. Ważne są kwartalne spotkania z zarządem, przed którymi zawsze wysyłamy ankietę, żeby pracownicy mogli wcześniej przesłać swoje pytania, ale w trakcie spotkań można je również zadać na żywo. Dodatkowo po spotkaniach jest możliwość przesłania pytań, na które też odpowiadamy jako HR i komunikacja. Oczywiście nie trzeba czekać przez cały kwartał; inna możliwość to spotkanie twarzą w twarz menedżerem. Feedback zawsze działa u nas w obie strony

Skoro jesteśmy przy menedżerach – zatrudniając młodych ludzi, musicie też zadbać o kształcenie liderów. Jak to robicie? Kładziemy nacisk zarówno na rozwój kompetencji technicznych, jak i kompetencji miękkich od podjęcia zatrudnienia w firmie. Wspieramy rozwój zdolności menedżerskich, jeszcze zanim pracownicy obejmą swoje role, żeby lepiej ich do tego przygotować. Gdy zostają menedżerami, dostają dostęp do szkoleń, mentoringu oraz ustrukturyzowanych programów przeznaczonych dla menedżerów. Takim progra-

fot.: arch. AmRest

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… Zwrócenie uwagi na siłę networkingu, gruntowna analiza rynku i duży nacisk na działania PR-owe – to trzy rady, które dałabym firmom otwierającym nowe biura. Te rzeczy nam świetnie zadziałały. Networking, bo siła kontaktów nawiązanych we wczesnej fazie, jeszcze przed otwarciem siedziby, jest nie do przecenienia. Lokalni specjaliści, którzy są na miejscu, podrzucają propozycje ciekawych rozwiązań i mogą bardzo pomóc. To ułatwia też analizę rynku, bo takie osoby podpowiadają, co działa, a co nie. Na tej podstawie z kolei łatwiej nam planować działania PR, co pozwala wzmacniać przekaz i zwiększa siłę rażenia.

mem jest Manager’s Journey. W jego trakcie menedżerowie uczestniczą w szkoleniach i od podstaw tworzą własne projekty. Dotyczą one zazwyczaj bardzo ważnych biznesowo i strategicznie obszarów, jednym z nich, było na przykład otwarcie nowego biura. W tym konkretnym przypadku wśród wniosków znalazło się dodatkowe szkolenie dla menedżerów, którzy będą zarządzali ludźmi na odległość. Powiedziałaś o otwarciu biura w Gdańsku. To wyzwanie, z którym obecnie mierzy się coraz więcej centrów. Co, mając już to doświadczenie za sobą, poradziłabyś specjalistom EB, którzy właśnie stają przed takim wyzwaniem?

Koordynacja działań EB w dwóch lokalizacjach to wyzwanie również ze względu na konieczność zbudowania relacji między pracownikami i poczucia, że wszyscy są częścią jednej firmy. Jak dbacie o ten aspekt kultury organizacyjnej? Przede wszystkim podkreślamy wagę spójności oddziału. Staramy się to wyraźnie komunikować. Upewniamy się, że biura w Gdańsku i Krakowie mają jednakowy status, a pracownicy w obu lokalizacjach jednakowy wpływ na organizację. Oferta benefitów jest również ustandaryzowana. Jeśli to możliwe, wprowadzamy te same inicjatywy w obu miejscach, także jeśli chodzi o działania komitetów. Nie stwarzamy sztucznych podziałów. Ważne jest też to, że jedna osoba czuwa nad spójnością działań. Ja szczególnie doceniam rolę bardzo bliskiej współpracy z działem rekrutacji, dyrektorami personalnym i generalnym w Gdańsku. Kiedy nie jestem w stanie podzielić swojego czasu po równo między Kraków i Gdańsk, mam tam zaufane osoby, które są moimi oczami i uszami, wracają z feedbackiem.

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… Czy otwierając nowe biuro, zaproponowaliście krakowskim pracownikom możliwość relokacji? Proaktywnie zachęcaliśmy i nadal zachęcamy pracowników z Krakowa do relokacji. Jest to kluczowe dla firmy, żeby w nowej lokalizacji mieć doświadczonych pracowników i ekspertów, którzy swoją wiedzą oraz umiejętnościami mogą się dzielić z nowymi pracownikami. Sporo, bo aż 50 osób spośród załogi gdańskiego oddziału to pracownicy, którzy podjęli decyzję o relokacji. Ale pozyskaliśmy też kandydatow spoza Polski. Gdański oddział działa jak magnes z kilku względów. Przede wszystkim samo miasto jest atrakcyjną lokalizacją, a nasz nowy budynek otrzymał tytuł Biurowca Roku. Ciekawymi rozwiązaniami są choćby beach room i play room, w których pracownicy mogą odreagować i się zrelaksować. Trenujemy różne sporty, mamy reprezentację siatkówki plażowej, proponujemy też windsurfing. Zespół State Street włączył się również w European Cycling Challenge. Od siódmego piętra wzwyż z naszego biura widać morze. A z Krakowa – przy dobrej pogodzie – góry. To stąd pomysł na kampanię „Praca z widokiem”? Tak. To kampania, która pomaga nam się zmierzyć z wyzwaniem budowania silnej marki pracodawcy. To sztuka stworzyć markę, która będzie rozpoznawalna i nie będzie wymagała dopowiedzenia, co stoi za nią. Nad tym właśnie pracujemy w ostatnich latach. O wiele łatwiej jest konkurować o kandydatów markom konsumenckim, co widać choćby na przykładzie Coca-Coli czy Google’a. Te firmy niosą silne skojarzenia dzięki realnym produktom. Z tego względu sytuacja State Street na rynku

londyńskim czy bostońskim jest zupełnie inna, łatwiejsza, bo w tych miastach finansiści na co dzień stykają się z operacjami giełdowymi. W Polsce nie mamy takiego komfortu. W Krakowie konkurujemy z ogromną liczbą firm w sektorze zaawansowanych usług biznesowych, z kolei na rynku trójmiejskim mamy na razie większy komfort w tej materii, więc łatwiej jest się nam wyróżnić, ale jednocześnie nasza marka jest słabsza. Próbujemy więc konkurować o pracowników, korzystając z mniej standardowych kanałów dotarcia. Rynek pracy w Polsce jest coraz bardziej wymagający w związku z narastającą walką o talenty. Część z nich to kandydaci pasywni, do których musimy docierać samodzielnie i skutecznie dywersyfikować działania, żeby trafiać do tych, na których nam najbardziej zależy. Jak to robicie, z jakich narzędzi korzystacie? Jeśli chodzi o studentów, mamy osoby zajmujące się relacjami z uczelniami. To stanowisko dość rzadkie w Polsce. Te osoby są naszymi łącznikami z instytucjami edukacyjnymi. Chcemy, by studenci możliwie wcześnie decydowali, czy specyfika pracy w środowisku korporacyjnym im odpowiada. Jeżeli ich odpowiedź brzmi „tak”, chcemy dostarczyć im wiedzę, której nie nabędą podczas studiów. Organizujemy wiele szkoleń – od miękkich, np. z wystąpień publicznych, przez zarządzanie czasem czy projektami, aż po techniczne, np. z Excela. Naszym sztandarowym programem jest Akademia State Street, do której wybieramy co roku 30 najlepszych studentów na partnerskich uczelniach, oferując im kompleksowy zestaw szkoleń biznesowych. Na jej zakończenie, na podstawie wyników testów, wybieramy trójkę

uczestników, którzy w nagrodę otrzymują ofertę płatnego stażu. Statystyki mówią, że około 70% stażystów otrzymuje ofertę zatrudnienia i zostaje u nas w pełnym lub niepełnym wymiarze godzin, często decydując się na zmianę miejsca czy programu studiów (ze stacjonarnych na niestacjonarne). Prowadzimy też typowo wizerunkowe akcje, na przykład sponsorując juwenalia albo organizując spotkania przy kawie, podczas których w nieformalnej atmosferze rozmawiamy o State Street i pozwalamy zasmakować atmosfery, która u nas panuje. To działania skierowane do studentów, a co robicie dla profesjonalistów? No tak, dla studenta liczy się coś innego niż pracowniczy program oszczędnościowy, który z kolei jest naszą bronią w walce o osoby z doświadczeniem.

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… Ponieważ osoba z doświadczeniem często ma rodzinę, sporo robimy właśnie w tym obszarze – wspomnę tu choćby działania w ramach Working Parents Club czy też dofinansowanie przedszkola. Ze względu na doświadczenie różnicujemy też ofertę szkoleniowo-rozwojową. Oferujemy osobną ścieżkę kariery: liderską dla menedżerów zespołów lub ekspercką dla specjalistów technicznych. Zachęcamy do rotacji pomiędzy działami, co przy różnorodności działów i kompleksowości zadań w State Street poszerza warsztat ekspercki profesjonalisty, zwiększając możliwości rozwoju i awansu. Jak przy tej skali działań udaje się wam zapewnić spójność przekazu? Jako osoba odpowiedzialna za PR i komunikację zewnętrzną oraz lider komitetu EB wiem, że musimy łączyć siły. Bardzo blisko współpracujemy w gronie osób odpowiedzialnych za komunikację zewnętrzną, wewnętrzną i relacje z uczelniami. Dzięki połączeniu tych trzech funkcji oraz ich sprawnej koordynacji możemy skutecznie działać na wszystkich etapach kontaktu z potencjalnymi i obecnymi pracownikami. O spójną komunikację dbamy również w procesie rekrutacji, dokładając starań, żeby dostarczać kandydatom pozytywnych doświadczeń. Mamy świadomość, że każdy etap styczności z marką pracodawcy musi być odpowiednio zabezpieczony. A jednocześnie w branży finansowej działania EB są zwykle obwarowane dość sztywnymi wytycznymi korporacyjnymi… To prawda, jesteśmy firmą, dla której reputacja jest

kluczowa. Mamy świadomość, że klienci nas obserwują i na tej podstawie podejmują decyzje inwestycyjne. Chcemy więc dać im pewność, że jesteśmy naprawdę odpowiedzialnym partnerem. Musimy komunikować bardzo spójnie, zwracając uwagę na globalny wizerunek firmy. Słowem kluczem jest tu maksymalna dbałość o reputację marki. Przykładowo, wprowadzenie inicjatywy Bring Your Friend To Work Day ze względów bezpieczeństwa było dużym wyzwaniem. Jednak przeszkody udało się przezwyciężyć przy dużym wsparciu ze strony dyrektora zarządzającego i po wprowadzeniu odpowiednich zabezpieczeń, więc ostatecznie z powodzeniem ją realizujemy. Na koniec pytanie o branżę. Obserwujesz rynek i działania innych firm. Jakie masz wrażenia, jakie obserwujesz trendy? Na pewno zauważalny jest wzrost świadomości pracodawców w zakresie employer brandingu. Tym, co coraz bardziej dywersyfikuje firmy, jest kwestia planowania działań. Ciągle są tacy, którzy prowadzą pojedyncze akcje lub kampanie, są też firmy, które mają opartą na badaniach, spisaną i wdrożoną strategię. Bezsprzecznie wygrywają tutaj te drugie. Innym czynnikiem, który decyduje o odbiorze działań, jest budżet. Są fantastyczne, duże kampanie, które mają odpowiednie finansowanie, ale są też małe działania, które również pozwalają osiągać dobre rezultaty, choć stoją nieco w cieniu wielkich graczy. Wierzę, że nie każda firma musi przeznaczać na promocję miejsc pracy ogromne pieniądze, lecz z drugiej strony warto zdawać sobie sprawę z tego, że duże potrzeby mogą generować spore koszty. Powinniśmy jednak więcej mówić o przełożeniu budżetu na otrzymane

rezultaty, i na to powinniśmy zwracać uwagę, oceniając i mierząc działania. Patrząc na działania w innych krajach, myślę, że Polska bardzo mocno winduje w górę poziom EB i my wszyscy się do tego przyczyniamy. Jesteśmy do przodu ze względu na specyfikę rynku i dużą konkurencję w walce o talenty.

Magdalena Mardosz External Communications & Marketing, State Street Bank Polska W State Street Bank Polska od stycznia 2013, gdzie odpowiada za koordynację działań z zakresu komunikacji zewnętrznej: PR, mediów społecznościowych oraz kampanii marketingowych ukierunkowanych na budowanie świadomości marki oraz kształtowanie pozytywnego wizerunku pracodawcy. Kreatywna, uparta, miłośniczka języka jako narzędzia komunikacji, zafascynowana neurolingwistyką i słowotwórstwem.

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

Wideorekrutacja Każda aspirująca do osiągania sukcesów firma chciałaby mieć w swoich szeregach najwyższej klasy specjalistów. Jednak, jak to w życiu często bywa, o fachowców nie jest łatwo. Jeśli ktoś jest po prostu dobry, przebiera w ofertach i trudno go przekonać, że to właśnie w naszej firmie będzie miał szansę na największy rozwój i świetną atmosferę. W działaniach employerbrandingowych wizerunek jest jednym z kluczowych elementów. A co lepiej dopełni działania wizerunkowe, jeśli nie wideo? Wideo jest naturalnym formatem dla działań wizerunkowych, bo w prosty, nienachalny i niewymagający ogromnego zaangażowania ze strony widza sposób pokazuje to, czego nie można zobaczyć, jeśli się w danym miejscu nie jest. Co więcej, jako jedyna forma jest w stanie bardzo skutecznie przekazywać emocje, a to właśnie one bardzo często wpływają na nasze decyzje. Osoba szukająca pracy i rozważająca złożenie kandydatury na wymarzone stanowisko, zazwyczaj przeprowadza dogłębny research firmy. Często jednak jedyne, co znajduje, to frazesy na stronie internetowej, pisane z myślą o klien-

cie, a nie o potencjalnych kandydatach do pracy. Jeszcze gorzej jest, jeśli nie znajdując niczego wartego uwagi, dociera do portali z opiniami byłych pracowników. Stąd czasem już tylko krok do rezygnacji. Dlatego zadaniem sprytnego rekrutera jest dostarczenie takich treści potencjalnym pracownikom, aby ci nie mieli żadnych wątpliwości, że trafili w wymarzone miejsce. Wideo jest tutaj fenomenalnym rozwiązaniem. Dlaczego pracownik wybiera konkretnego pracodawcę? Jedną z najbardziej oczywistych odpowiedzi będzie atmosfera i na to stawia

wielu pracodawców. Jednak za atmosferę w firmie często odpowiada nie tylko pracodawca, ale cały zespół. Szef czy zarząd mogą tylko stworzyć dogodne warunki i przestrzeń do spotkań towarzyskich, reszta zależy od ludzi. Innym mniej oczywistym aspektem, dla wielu pracowników kluczowym, jest możliwość rozwoju i pracy przy projektach, które są wyzwaniem. Znam przypadki najlepszych programistów w Polsce, którzy odchodzili z firm z powodu znudzenia. Nie były ich w stanie przekonać baseny, siłownie, spa ani przedszkola w siedzibie firmy. Po miesiącach poszukiwań

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… projektów, które rozpalałyby ich inwencję, odchodzili bez mrugnięcia okiem ze świetnie płatnych posad, by szukać wyzwań w nowym miejscu. Co rekruter może zrobić, aby przekonać takiego znudzonego programistę, by dołączył do jego zespołu? Pokazać mu najciekawsze projekty. Idealnym formatem, aby zrealizować ten cel, są wideo case studies. Przyjrzyjmy się chociażby tym zrealizowanym przez firmę SMSAPI, prezentującym projekt przeprowadzony wspólnie z marką ANSWER. Materiał pt. „Przyjaciele SMSAPI” jest niemal książkowym przykładem działań employerbrandingowych zachęcających potencjalnych pracowników do dołączenia do zespołu poprzez format wideo. GetResponse to z kolei marka zajmująca się e-mail marketingiem. Ich pomysł na działania w zakresie employer brandingu to kanał YouTube o nazwie „GetResponse Team”, w którym można

zobaczyć sylwetki pracowników w formie testymoniali. To jedna z najprostszych, a jednocześnie najskuteczniejszych form wideo, jakie można wykorzystać w działaniach mających na celu pozyskanie specjalistów. Pokazanie osób pracujących w firmie, które opowiadają o swoich doświadczeniach z pasją i radością, to rozwiązanie idealne dla większości firm prowadzących stałe rekrutacje. „Do celów rekrutacyjnych wybraliśmy cztery persony, które odpowiadają poszczególnym działom. Dzięki temu mogliśmy stworzyć bardziej spersonalizowany przekaz dla kandydatów zainteresowanych pracą w konkretnym obszarze. Umożliwia to bardziej szczegółowe poznanie specyfiki pracy w wybranej części organizacji” – komentuje pomysł na stworzenie wideotestymoniali Kasia Urbanek, Communication & Employer Branding Manager GetResponse. Testymonial jest bardzo prostą w realizacji formą przekazu. Zazwyczaj

sprowadza się do jednego kadru i dłuższej wypowiedzi jednej bądź kilku osób bezpośrednio związanych z tematem omawianym w filmie. Możemy w ten sposób pokazać poszczególnych członków zespołu lub zrealizować kilka filmów, w których pojawia się więcej niż jedna osoba, a poruszany jest konkretny temat np. „Co najbardziej lubisz w swojej pracy”. W ten sposób można w nieskończoność realizować kolejne filmy, poruszające ważne dla potencjalnych kandydatów tematy.

Szef czy zarząd mogą tylko stworzyć dogodne warunki i przestrzeń do spotkań towarzyskich, reszta zależy od ludzi. Innym mniej oczywistym aspektem, dla wielu pracowników kluczowym, jest możliwość rozwoju i pracy przy projektach, które są dla nich wyzwaniem.

YouTube, kanał GetResponse Team

YouTube, kanał SMSAPI.pl

„Przyjaciele SMSAPI” w wykonaniu SMASPI i Answer.com

Sylwetki pracowników GetResponse w formie testymoniali

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… Bardzo ciekawym rozwiązaniem jest stworzenie materiału wideo, który pozwoli widzowi zajrzeć w miejsca, których nie jest w stanie zobaczyć, nie pracując na co dzień w firmie. Często dzieje się tak, że podczas rekrutacji kandydat wprowadzany jest do jednego pokoju i nie ma możliwości obejrzenia firmy od środka. A to w jakim otoczeniu się pracuje, jest dla większości bardzo istotne.

Rośnie liczba marek w Polsce, które doceniają siłę wideo w działaniach employerbrandingowych. Z roku na rok powstaje coraz więcej ciekawych kampanii sprawiających, że specjaliści szukający pracy mogą podejmować decyzje o wyborze miejsca zatrudnienia niemal z poziomu kanapy. Trudno jednak oprzeć się wrażeniu, że przy realizacji produkcji na potrzeby działów HR firmy zbyt rzadko stawiają na kreatywne rozwiązania, raczej powielając sprawdzone schematy. Pora wyłączyć schematyczne myślenie i czas na odważne działanie. To naprawdę działa!

YouTube kanał JCommerceSA

Dwie kapitalne kampanie employerbrandingowe w formie wideo dla marek stworzył w ostatnich miesiącach Jacek Gadzinowski. Najpierw w ramach swojego cyklu na YouTube „Wjazd na chatę” odwiedził z kamerą siedzibę LG. Za materiał ten otrzymał niedługo później nagrodę Grand Video Awards w kategorii „Najlepsze wideo korporacyjne”. W marcu 2016 r. na kanale Jacka pojawił się drugi film realizowany wspólnie z marką, czyli „Wjazd na chatę EY Polska”. Mogłoby się wydawać, że współpraca poważnej firmy z youtuberem nie może się udać. Nic bardziej mylnego. Dzięki autentyczności twórcy materiały nie tylko dobrze się ogląda. Stały się one dla marki wyjątkową platformą komunikacji z potencjalnym kandydatem.

Można jednak zwiedzanie biura w formie wideo zrealizować własnymi siłami, czego przykładem jest marka JCommerce. „Celem filmu JTour było ukazanie w niebanalny sposób naszego biura. Chcieliśmy pokazać atmosferę JCommerce, ciekawych ludzi, którzy z nami współpracują, którzy poza pracą w firmie realizują swoje pasje. Doceniamy je i wspieramy. Chcemy pokazać kreatywne i przyjazne przestrzenie, w których pracujemy na co dzień” – mówi Katarzyna Musialska, HR Expert JCommerce. Na pytanie, czy taka forma działań employerbrandingowych działa, odpowiedź była krótka: Oczywiście! „Film JTour jest jednym z najczęściej wymienianych przez kandydatów, jest powszechnie uważany za interesujący element promocji JCommerce” – dodaje Katarzyna Musialska.

Magdalena Daniłoś creative director OFFON Agency Wieloletnia dziennikarka telewizyjna; trener w obszarze content wideo, wideomarketingu oraz social media; ma kilkanaście lat doświadczenia w tworzeniu rozwiązań wideomarketingowych – od telewizji regionalnej, poprzez filmy korporacyjne, aż po łączenie wideo z grywalizacją; pomysłodawczyni i współtwórczyni wideobloga „Kreator smaku”; ma również na swoim koncie kilkaset realizacji dla swoich klientów; znawczyni najnowszych trendów wideomarketingowych z Europy Zachodniej

YouTube kanał Jack Gadovsky

i USA; jest autorką specjalistycznych artykułów poświęconych wideomarketingowi, realizuje również warsztaty poświęcone Wirtualna podróż po biurze JCommerce

Wjazd na chatę EY Polska

temu zagadnieniu.

TWOJE ŹRÓDŁO WIEDZY O MARKACH PRACODAWCY

www.employerbranding.pl

employerbrandingpl

Wejdź i poznaj tajniki EB! 19

employerbrandpl

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

Różnice międzypokoleniowe

Co zrobić, żeby zintegrować różnorodny zespół?

Jakie są różnice między pokoleniem powojennym, iksami i igrekami? Czy igreki to faktycznie cwaniaki o zbyt wysokim mniemaniu o sobie, niecierpliwi hedoniści bez poszanowania dla autorytetów, leniwi i kapryśni? Czy może bardziej niż pokolenie X przedsiębiorczy, otwarci, tolerancyjni i wykształceni młodzi ludzie pełni apetytu na kolekcjonowanie doświadczeń, zmotywowani wizją zmieniania świata altruiści? Czy da się zarządzać zespołem różnorodnym pokoleniowo?

Jest jeszcze inna możliwość: igreki to po prostu kolejne pokolenie, które jest zupełnie inne od poprzednich, ale tak samo mocno oddziałuje na wszystkie dziedziny życia społecznego jak poprzednie. W końcu konflikt pokoleń jest częścią cyklu rozwoju ludzkości. Ci sami ludzie, którzy buntowali się przeciwko całemu systemowi wartości swoich rodziców w latach 60. i 70. poprzedniego wieku, teraz obejmują wysokie stanowiska w organizacjach i często zakładają, że to ich normy wyznaczają standardy dla kolejnych pokoleń. Choć taka perspektywa daje nowe spojrzenie na różnice międzypokoleniowe, w żaden sposób nie rozwiązuje problemu pracodawców, którzy zarządzani przez pokolenie pięćdziesię-

ciolatków i iksów próbują przyciągnąć i zatrzymać nowych pracowników z pokolenia Y. Jest jeszcze dodatkowa trudność związana z różnicą pokoleń na rynku pracy: klasyfikacja według daty urodzenia nie do końca jest trafna. Często nie chodzi o wiek, ale wspólne wartości, zachowania, styl życia i wybierane trendy, wokół których gromadzą się ludzie. W miejscu pracy możemy zauważyć cztery różnice, które powodują konflikty w różnorodnych pokoleniowo zespołach. Różnica 1: Podejście do miejsca i czasu pracy Wystarczy wsłuchać się w język, jakim mówimy o pracy. Wśród poprzednich pokoleń często mo-

żna usłyszeć „idę do pracy” czy „wracam z roboty”, co oznacza, że praca odbywa się w określonym miejscu i w określonym czasie (na przykład od 9:00 do 5:00 lub w systemie zmianowym). Taki sposób pracy pochodzi z czasów, w których dla osiągnięcia celu konieczna była synchroniczność wykonywania czynności. Do dzisiaj w wielu firmach panuje przekonanie, że obecność pracownika w miejscu pracy w określonych godzinach jest konieczna dla jego efektywności. Tymczasem dla młodszego pokolenia, które dorastało wraz z rozwojem technologii cyfrowych umożliwiających komunikację i dających dostęp do informacji w dowolnym miejscu i czasie, sztywne zasady to anachronizm poprzedniej epoki.

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… Dla millenialsów frustrujący jest z kolei brak natychmiastowej odpowiedzi. Ich czas płynie zdecydowanie szybciej – w świecie wirtualnym wszystko dzieje się na bieżąco. Przedstawiciele tego pokolenia spodziewają się precyzyjnie określonych oczekiwań i celów, a później natychmiastowej informacji zwrotnej. Nie wystarczy rozmowa roczna z kierownikiem czy kwartalna pochwała w zaciszu gabinetu. Millenialsi oczekują częstych interakcji i pochwał na forum zespołu. Różnica 3: Planowanie spotkań Przedstawiciele pokolenia baby boomers i pokolenia X to projektanci i planerzy; pokolenie Y to koordynatorzy. Kiedy trzeba coś uzgodnić, igreki potrafią załatwić temat na komunikatorze lub na szybko wrzucić telekonferencję na Skype. Takie wyskakiwanie przed szereg może być dla innych denerwujące, ponieważ przyzwyczajeni są do pracy z kalendarzem wcześniej ustalonych spotkań. Dla igreków z kolei planowanie spotkań, które ma obecnie miejsce w organizacjach, jest ogłupiające i zupełnie nieefektywne.

Dla pokolenia Y praca, to coś, co się „robi”, a niekoniecznie miejsce, w którym spędza się czas. Takie podejście może łatwo być zinterpretowane, jako brak zaangażowania lub lekceważenie. Różnica 2: Komunikacja Pokolenie powojenne tzw. baby boomers jest przyzwyczajone do komunikacji twarzą w twarz, a tzw. millenialsi, głównie za pomocą technologii.

To bardzo oczywista różnica, chociaż jest drugie dno. Z tak różnymi sposobami komunikacji są związane nawyki i oczekiwania, które mogą prowadzić do nieporozumień. Można sobie wyobrazić, że część pracowników może się czuć lekceważona, jeżeli pominięta zostanie komunikacja bezpośrednia, a przesłana wiadomość nie będzie się składać ze zwyczajowych zwrotów grzecznościowych będzie składała się z serii skrótów i emotikonów.

Różnica 4: Szukanie informacji i NAUKA Pokolenie igreków pierwsze doświadczyło możliwości posiadania wiedzy i informacji na wyciągnięcie ręki, na żądanie. Długie szkolenia, instrukcje, manuale czy skrypty działają na nich demotywująco: po co się uczyć na zapas, kiedy dostęp do wiedzy jest stały? Googlowanie najlepszych praktyk, korzystanie z globalnej sieci profesjonalistów czy mediów społecznościowych ułatwia korzystanie ze sprawdzonych rozwiązań i bły-

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… skawiczne rozwiązywanie problemów. Starsze pokolenia są przyzwyczajone do aktywnego uczenia się i chętnie przejdą „fazę szkoleń” przed rozpoczęciem zadań. Co zrobić, żeby zintegrować różnorodny pokoleniowo zespół? W skomplikowanym i szybko zmieniającym się świecie przyszłości skutecznych liderów wyróżnia umiejętność wykorzystania bogactwa pomysłów, punktów widzenia i potrzeb pracowników, jako potencjału dla innowacyjności i skuteczności biznesowej. Oznacza to, że innowacyjne zespoły będą się wyróżniały: bezstronnością i szacunkiem, poczuciem wartości i przynależności oraz zaufaniem i umiejętnością inspirowania się. Te kilka słów, wartości, postaw łatwiej powiedzieć, niż przełożyć na konkretne działania – zwłaszcza w codziennej gonitwie ASAP-ów, KPI-ów i meetingów. Od czego zacząć? Jak sprawić, żeby ludzie sobie ufali i szanowali swoją odmienność? Można zacząć od zbudowania partnerstwa. Partnerstwo według definicji Encyclopedia Britannica, wyd. z 1990 r., to „dobrowolny związek dwu lub więcej osób, którego celem jest prowadzenie przedsięwzięcia oraz dzielenie jego zysków lub strat”. Zbudowanie dobrowolnego związku, czyli relacji nie dzieje się samo. Wymaga wysiłku, zaangażowania i wytrwałości zarówno ze strony lidera inicjującego, jak i członków zespołu. Najlepszym sposobem jest ustalenie zasad współpracy już na wczesnych etapach budowania zespołu. Rozmowa na temat zasad

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

współpracy powinna zaadresować dwa kluczowe obszary: kultury czy atmosfery pracy i współodpowiedzialności za realizację celu. Takie spotkanie to dobry moment na docenienie różnych perspektyw i potrzeb. Warto precyzyjnie określić, jak chcemy się czuć, pracując razem, jakie są wspólne wartości, jak będziemy się wspierać, jakie zachowania są akceptowane, a jakie nie. Można się również umówić na terminy spotkań, sposób komunikacji, preferencje dotyczące godzin i miejsca pracy. Ustalenia te nie tylko angażują ludzi do współpracy, ale również skracają czas docierania się zespołu i zwiększają zaufanie. Dobrą praktyką jest ustalenie, jak zespół chce działać, kiedy pojawi się konflikt, który jest nieunikniony. Pozwala to na konstruktywne rozwiązanie sporu, zamiast toksycznego eskalowania go. Posiadanie „protokołu działania w konflikcie” wyróżnia efektywnie działające zespoły (Guttman, 2008). Stworzenie współodpowiedzialności jest możliwe, gdy w podobny sposób wypracujemy, za co każdy jest odpowiedzialny i do czego się zobowiązuje. Niekoniecznie musimy się odwoływać tylko do konkretnych ról czy zadań, które w ten sposób znajdują właścicieli. Zobowiązania mogą dotyczyć wspierania się nawzajem, dbania o atmosferę pracy, szacunku dla wspólnych wartości i norm zachowania. Olbrzymią wartością, którą uzyskujemy jest zdjęcie odpowiedzialności za dobre działanie zespołu z barków lidera: każdy, kto bierze udział w ustalaniu zasad, będzie pilnował ich przestrzegania. Niezależnie od tego czy różnorodność zespołu

polega na tym, że igreki pracują w nim ramię w ramię z iksami i baby boomersami, czy na tym, że składa się on z osób różnej płci, wyznania, rasy czy kultury, zbudowanie zintegrowanego zespołu to inwestycja w relacje. Wymaga czasu, zaangażowania i konsekwencji ze strony lidera. Zwroty z tej inwestycji są jednak nie do przecenienia: produktywność, kreatywność, zaangażowanie i lojalność pracowników. Kogo stać na to, żeby z tego zrezygnować?

Katarzyna Perłowska Team coach, facilitator, relationship coach Obecnie jest team coachem; zajmuje się budowaniem i rozwojem zespołów, wspieraniem organizacji w zmianie i zwiększaniem wyników biznesowych. Posiada wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu zasobami ludzkimi, głównie w obszarze rozwoju umiejętności przywódczych, budowania programów rozwoju talentów, employer brandingu i komunikacji wewnętrznej. W ostatnich latach była odpowiedzialna za projektowanie rozwiązań związanych z pozyskiwaniem i rozwojem talentów na wczesnych etapach kariery w europejskim zespole Mondelez International.

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

Przez program stażowy do rozpoznawalnej

marki pracodawcy

Widzieliście film „Stażyści”, który stał się niemal żywą kampanią reklamową giganta z Mountain View? Między innymi dzięki niemu wielu młodych ludzi zainteresowanych IT marzy o wzięciu udziału w stażu Google. Czy jest szansa, że kiedyś również na rodzimym rynku doczekamy się programu stażowego, który zyska podobną sławę?

Wspomniany film został na tyle dobrze przyjęty przez środowisko branżowe, że nawet typowo hollywoodzki klimat produkcji nie zdołał osłabić zainteresowania młodych amatorów IT. Cóż, trudno sobie wyobrazić bardziej spektakularną reklamę stażu, nawet jeśli w filmie nie wszystko zostało przedstawione w superlatywach. Jako Comarch również staramy się coraz intensywniej zachęcać młodych ludzi do odbywania staży i być może kiedyś osiągniemy dzięki temu popularność równą programowi Google. Co roku konkurujemy o najlepszych studentów kierunków IT, poprawiając ofertę stażową, przedstawiając firmę studentom

na targach pracy, organizując w ciekawy sposób współpracę z uczelniami czy też po prostu prowadząc kampanie reklamowe. Ale czy to napewno wystarczy? Dobry program stażowy – strategia win-win Wiele firm, zwłaszcza w branży IT, chętnie sięga po kandydatów z tzw. pierwotnego rynku pracy, właśnie poprzez organizację programów stażowych. Jest to oczywiście efekt wciąż wzrastającego popytu na usługi programistów. Również wśród studentów taka forma współpracy i na-

uki cieszy się dużą popularnością. Wydaje się zatem, że tego typu inicjatywy przynoszą korzyść zarówno pracodawcy, jak i młodemu człowiekowi stawiającemu pierwsze kroki na rynku pracy. Z punktu widzenia studenta rzeczywiście trudno się dopatrzyć jakichkolwiek negatywów wynikających z udziału w stażu. Czy tak samo jest w przypadku pracodawcy? Jak prowadzenie programu stażowego wpływa na wizerunek firmy? W Comarch tego lata stażyści już po raz 14. poznają tajniki programowania pod okiem specjalistów. Organizacja programu stażowego przez blisko półtorej dekady daje nam solidne know

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… -how i pozwala realnie ocenić wpływ tego działania na wizerunek naszej firmy. Mamy świadomość, że prowadzimy jeden z największych programów stażowych w Europie. W ubiegłym roku w oddziałach firmy w całym kraju wzięło w nim udział blisko 300 osób, a na testy kwalifikacyjne zaprosiliśmy ponad 2 tys. kandydatów. W tym roku liczba aplikacji przekroczyła 2700. Taki wynik cieszy tym bardziej, że polscy studenci mają duży wybór. Programy stażowe organizują również tak znaczący na rynku gracze jak ABB, Asseco, Ericpol, IBM, JCommerce, Motorola, Nokia, Sabre czy Sii. Jak marka programu stażowego wpływa na markę pracodawcy? Organizując program stażowy dla studentów, szczególnie na taką skalę, jak robimy to w Comarch, mamy okazję poznać wielu ambitnych i pracowitych młodych ludzi. To, że po zakończeniu trzymiesięcznej nauki większość z nich (co roku ok. 70%) decyduje się zostać w firmie, uważamy za ogromny sukces i nadrzędną korzyść z organizacji całego przedsięwzięcia. W ujęciu wizerunkowym, przede wszystkim dzięki mentorskiej opiece nad stażystami naszych doświadczonych pracowników, zyskujemy z kolei miano firmy, w której ludzie chętnie dzielą się wiedzą oraz są ekspertami w tym, co robią. Zaangażowanie, kreatywność i innowacyjne podejście młodych ludzi wprowadza co roku do Comarch świeże pomysły i rozwiązania. Od samego początku obdarzamy stażystów zaufaniem, pozwalając im pod okiem opiekunów pracować nad komercyjnymi

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… projektami. Z jednej strony staramy się zatem być dla nich ekspertami i mentorami, z drugiej – firmą otwartą na pomysły i innowacje. Uważamy, że udaje nam się w tym odnaleźć złoty środek. Promocja programu Już od kilku lat z satysfakcją obserwujemy rozpoznawalność programu stażowego Comarch wśród studentów z całej Polski. Widzimy w tym dużą zasługę dobrych opinii stażystów z lat poprzednich (najczęściej będących wciąż pracownikami firmy) oraz innych działań promocyjnych. Na szczególną uwagę w budowaniu marki programu stażowego zasługują targi pracy, w których staramy się uczestniczyć każdego roku. Deklaracje kandydatów sugerują nam za każdym razem, że jest to dla nich jedno z najważniejszych źródeł informacji na temat programu. W organizacji stoiska targowego stawiamy w szczególności na obecność specjalistów z Comarch mogących udzielić studentom rzetelnych informacji. Chodzi tu zarówno o osoby odpowiedzialne za rekrutację, jak i te, z którymi student może porozmawiać o technicznych szczegółach pracy w IT: programistów, menedżerów projektów, kierowników zespołów. Nie do przecenienia jest przecież wartość bezpośredniego kontaktu z pracownikami danego oddziału informującymi o tym, jak naprawdę pracuje się w danym miejscu. Pozwala to zaznajomić potencjalnego stażystę z firmą, zanim będzie miał do czynienia z którymkolwiek etapem rekrutacji. Tym, którym uda się pozytywnie przejść proces, pozwala dodatkowo już na początku pobytu w nowym

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… miejscu spotykać na korytarzu znajomą twarz. Nie zapominamy w tym wszystkim oczywiście o ciekawej aranżacji przestrzeni i rozpoznawalnych gadżetach firmowych. Co może pójść nie tak? Wiemy, że problemem niektórych programów stażowych jest oddawanie studentom oderwanych od warunków biznesowych projektów, przygotowywanych specjalnie na potrzeby kilkumiesięcznej nauki. Nie praktykujemy tego w Comarch, mając świadomość, że może to być problematyczne zarówno ze względów wizerunkowych, jak i edukacyjnych. Odpowiedzialność i zaufanie, którymi obdarza się młodych ludzi już na początku kariery, przynoszą bowiem wymierne korzyści w postaci zaangażowania i satysfakcji z wykonywanej pracy. Co roku pocztą pantoflową do zainteresowanych dociera informacja, że praca podczas stażu w Comarch nie polega na bezcelowym klepaniu kodu, który po trzech miesiącach trafi do kosza. My dodatkowo wzmacniamy ten przekaz w każdym z naszych kanałów komunikacyjnych. Pojawia się tu jednak również ryzyko – musimy wziąć pod uwagę opinie klientów, którzy mogą być zaniepokojeni tym, że nad zamówionym przez nich produktem pracują osoby z niewielkim doświadczeniem. W Comarch staramy się to wyważyć – z jednej strony pozwalać się stażystom uczyć na żywym organizmie, a z drugiej zapewniać im opiekę mentorską doświadczonych pracowników. Nasi klienci nie muszą się więc obawiać, że trafią do nich produkty niedopracowane lub niskiej jakości. Ponadto je-

śli przy zatrudnianiu wielu studentów chcemy uniknąć etykiety „firmy dla świeżaków”, musimy zwracać szczególną uwagę na komunikację związaną z zatrudnianiem doświadczonych specjalistów. Warto wspierać wystąpienia pracowników na konferencjach czy spotkaniach oraz ich wypowiedzi w mediach branżowych, co podkreśli wizerunek pracodawcy dla ekspertów.

Martyna Oczki specjalista ds. marketingu internetowego w dziale employer brandingu firmy Comarch Jest entuzjastką content i wideomarketingu w EB. Redaguje bloga Comarch IT Board, na którym znajdują się treści dotyczące kariery w branży IT oraz technologii. Prywatnie miłośniczka podróży, jazdy na rowerze i kotów.

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

Rekrutacja po

japońsku

W pracy lekarza nie ma miejsca na pomyłki. Liczą się precyzja działania, umiejętność radzenia sobie z presją i podejmowania właściwych decyzji w sytuacjach stresowych. Moment zawahania może skutkować śmiercią pacjenta. Jak więc sprawdzić, czy absolwenci medycyny, którzy nie mieli dotąd okazji przetestować swoich umiejętności na sali operacyjnej, są odpowiednio wykwalifikowani? Pracownicy jednego z japońskich szpitali poprosili ich m.in. o… przygotowanie sushi. Japońscy studenci kończą studia w marcu, a w kwietniu zwykle rozpoczynają pracę w szpitalach. Jednak uzyskanie dyplomu nie od razu staje się przepustką do wykonywania zawodu. Absolwenci muszą najpierw ukończyć dwuletni program rezydencki – staż, podczas którego pod opieką bardziej doświadczonych lekarzy przygotowują się do wyboru specjalizacji. Jednym z najbardziej prestiżowych szpitali w kraju jest Kurashiki. Przyjmuje się w nim rocznie ponad 30 tys. pacjentów. Zakres leczonych tam schorzeń jest duży, więc tamtejsze staże są bardzo atrakcyjne dla młodych adeptów sztuki medycznej, ale w programie stażowym co roku mogą wziąć udział maksymalnie 32 osoby. Dotychczas pracownicy

odpowiedzialni za opiekę nad stażystami przeprowadzali dość tradycyjny proces rekrutacyjny składający się z dwóch etapów – pisemnego testu oraz rozmowy. Począwszy od ubiegłego roku, postanowiono nieco urozmaicić formułę. – Zawsze czułam, że tracimy coś ważnego, jeśli chodzi o potencjał naszych kandydatów, przeprowadzając tradycyjny proces rekrutacji do tego programu. Dzięki wprowadzeniu innowacyjnych zadań chcieliśmy wydobyć ze studentów ich ukryte talenty i cechy osobowości – mówi Kenta Inada, organizatorka staży. – Mieliśmy też świadomość, że japońskie szkoły medyczne jedynie w niewielkim stopniu skupiają się na praktyce klinicznej. Mimo że część uniwersytetów zaczęło zmieniać i unowocześniać

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… fot.: YouTube kanał Kurashiki Central Hospital

swoją ofertę oraz styl prowadzenia zajęć, bardzo rzadko studenci są dobrze przygotowani do radzenia sobie na sali operacyjnej – podkreśla Inada. Właśnie dlatego w prowadzonej według nowego schematu rekrutacji w jednej z sal Tokyo Big Sight – międzynarodowego centrum wystawienniczego – zgromadzono 68 studentów, których poddano bardzo nietypowym testom. Pierwszą próbą był „test origami”, podczas którego kandydatów poproszono o wykonanie maleńkiego papierowego żurawia. Kwadratowy kawałek papieru, z którego należało złożyć figurę, mierzył mniej niż 2 cm. Jak przyznają organizatorzy, do ustalenia minimalnego rozmiaru kartki umożliwiającego złożenie żurawia zaangażowano studentów kierunków artystycznych, którzy na zlecenie szpitala wykonali wiele prób i obliczeń. Drugim zadaniem był „test robaka” polegający na ponownym złożeniu poćwiartowanego martwego chrząszcza. Pracownicy szpitala doszli bowiem do wniosku, że lekarz, który będzie w stanie za pomocą pęsety i kleju odtworzyć wygląd niewielkiego insekta, bez problemu poradzi sobie też ze złożeniem uszkodzonych kości czy stawów. Ostatnia misja – „test sushi” – polegała na przygotowaniu miniaturowej wersji tego tradycyjnego japońskiego dania. Uczestnicy rekrutacji mieli do dyspozycji prawdziwe składniki oraz skalpel chirurgiczny, a wyzwanie polegało na stworzeniu perfekcyjnej „rolki” z jednego ziarna ryżu.

Japońscy absolwenci wykonujący nietypowe zadania rekrutacyjne

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… fot.: YouTube kanał Kurashiki Central Hospital

– W sprawie tej części testu konsultowaliśmy się z szefem kuchni, specjalizującym się w tworzeniu takich właśnie miniaturowych dzieł sztuki kulinarnej – opowiada Kenta Inada. Akcja została opracowana przy wsparciu jednej z japońskich agencji kreatywnych, a całe wydarzenie zarejestrowano na filmie. Ciemne pomieszczenie, w którym prowadzona była rekrutacja, rozświetlone tylko lampami dającymi skupione białe światło, oddawało atmosferę sali operacyjnej. Licznik odmierzający sekundy do końca poszczególnych zadań wzmagał natomiast stres związany z pracą pod presją czasu. Kandydaci mogli więc naprawdę poczuć się jak chirurdzy pracujący przy skomplikowanej operacji, a oceniający – sprawdzić, jak potencjalni lekarze poradzą sobie z typowymi wyzwaniami tego zawodu. Efekty akcji przerosły oczekiwania organizatorów, którzy już zapowiadają przeprowadzenie kreatywnej rekrutacji również w nadchodzącym roku akademickim. Liczba odwiedzających stronę karierową szpitala wzrosła o 300%, a liczba aplikujących – o 194%. Poprawiła się też pozycja jednostki w rankingach pracodawców; w plebiscycie „Wymarzone miejsce pracy” Kurashiki przeskoczyło w górę o 61 pozycji. Wydarzenie zorganizowane przez szpital to największy japoński assessment center dla studentów kierunków medycznych, a relacja z brawurowej akcji rekrutacyjnej obiegła cały świat. I nic dziwnego, bo to doskonały przykład niestandardowego podejścia do doświadczeń kandydatów. [AC]

Praca pod presją czasu to standard na szpitalnym oddziale

fot.: YouTube kanał Kurashiki Central Hospital

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

Pomyślnie proces rekrutacji przeszli tylko nieliczni

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

Mamo, pracuj!

O tym, jak PZU rekrutuje kobiety Coraz więcej organizacji dostrzega w młodych mamach atrakcyjne kandydatki i wartościowe pracowniczki. I choć powrót do życia zawodowego po długiej przerwie bywa z różnych względów trudny, firmy starają się wspierać kobiety w rozwoju kariery. PZU poszło o krok dalej, organizując dzień otwarty, na który kandydatki do pracy mogły przyprowadzić swoje pociechy. fot.: arch. PZU

Rozpoczęcie pracy wiąże się dla świeżo upieczonego pracownika z dużym stresem. Nowe miejsce, nowi koledzy i koleżanki, nowe obowiązki i przełożony, który będzie czuwał nad ich realizacją. Jest to szczególnie duże wyzwanie dla osób, które miały długą przerwę w pracy lub nigdy dotąd jej nie podejmowały. Już jakiś czas temu postanowiliśmy wyjść naprzeciw potrzebom takich osób, organizując dni otwarte w naszej firmie. Po sukcesie pierwszej zorganizowanej przez nas inicjatywy tego typu – Dnia Otwartego Contact Center dla studentów – zadaliśmy sobie pytanie, jakie inne grupy osób wpisują się w profil kandydata, którego poszukujemy do pracy w tym obszarze. Odpowiedź przyszła sama, kiedy obserwowaliśmy pracę naszych konsultantek, które często starają się łączyć rolę mamy z życiem zawodowym. Przed pracą i po niej kobiety realizują się jako matki, a po przyjściu do biura każdego dnia

Mamy miały okazję spotkać się i porozmawiać

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

Aby zrealizować nasz cel – pozyskać pracowników i pomóc mamom w powrocie do pracy – nawiązaliśmy współpracę z portalem MamoPracuj.pl. Kontakt z założycielkami tej platformy utwierdził nas w przekonaniu, że obraliśmy odpowiedni kierunek, i pomógł nam podjąć skuteczne działania komunikacyjne. Matki, jako osoby najczęściej przejmujące opiekę nad nowo narodzonymi dziećmi, stanowią dość specyficzną grupę na rynku pracy i wciąż napotykają wiele trudności na swojej drodze zawodowej. Z jednej strony bywają postrzegane przez pryzmat stereotypów, jako mało stabilna i wymagająca grupa pracowników, z drugiej zaś są coraz częściej doceniane jako bardzo efektywne, zaangażowane w pracę i lojalne pracownice, które przy wsparciu ze strony pracodawcy mogą odgrywać kluczowe role w realizowaniu zadań zespołów. Jak wynika z przygotowanego przez MamoPracuj.pl raportu „M-Factor, czyli o jakiej pracy marzy mama”, wśród siedmiu głównych czynników ułatwiających pracę kobietom z dziećmi najważniejsze jest zrozumienie ze strony pracodawcy dla szczególnej sytuacji, w jakiej znajdują się matki. Wagę tego czynnika pod-

fot.: arch. PZU

wspierają naszych klientów, pomagając im umawiać wizyty lekarskie, rejestrując szkody czy organizując pomoc, gdy auto zawiedzie. Dobrze rozumieją ich potrzeby, bo są empatyczne i wyrozumiałe. Cenią sobie również warunki i sposób organizacji czasu pracy, ponieważ mają wpływ na to, w jakie dni i w jakich godzinach pracują. Praca na infolinii wymaga elastyczności zarówno od pracownika, jak i pracodawcy, i świetnie się wpisuje w potrzeby kobiet związane z najważniejszą życiową rolą, jaką jest macierzyństwo. W naszym contact center mogą one dopasować godziny pracy do potrzeb rodziny i tak ułożyć swój dzień, aby jak najwięcej czasu spędzić z dziećmi, a równocześnie powoli wracać do aktywności zawodowej.

Uczestniczki spotkania mogły przyjść ze swoimi pociechami

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… fot.: arch. PZU

Wnętrza PZU spodobały się gościom

kreśla aż 78% ankietowanych. Na drugim miejscu znalazła się elastyczność, zarówno w rozumieniu elastyczności godzin pracy, jak i w podejściu pracodawcy do pracownicy łączącej kilka ról społecznych. Ważne okazało się też ograniczenie liczby nadgodzin oraz możliwość pracy w niepełnym wymiarze czasu. Dzięki temu badaniu uświadomiliśmy sobie, jak niewiele potrzeba, by sprawić, żeby PZU stało się miejscem pracy przyjaznym tej grupie pracowników. Wspólnie z portalem przygotowaliśmy specjalną akcję rekrutacyjno-wizerunkową skierowaną do mam poszukujących pracy. Składała się ona

z uzupełniających się wzajemnie działań online w portalu www.mamopracuj.pl i mediach społecznościowych oraz działań offline, w ramach których 16 kwietnia zorganizowaliśmy Dzień Otwarty CC dla mam. Nasze posty na Facebooku dotarły do niemal 30 tys. użytkowników i cieszyły się dużym wskaźnikiem zaangażowania. Specjalnie na potrzeby inicjatywy stworzono także specjalny adres mailowy, pod którym zbieraliśmy zgłoszenia do udziału w wydarzeniu oraz odpowiadaliśmy na pytania. Część wizerunkowa kampanii obejmowała z kolei działania PR-owe, w ramach których stworzyli-

śmy serię tekstów dotyczących możliwości pracy w PZU Contact Center, które zostały opublikowane w portalu. Pierwszym był wywiad z konsultantką contact center PZU Joanną Bawoli. Asia przedstawiła historię swojej pracy w firmie, którą rozpoczęła zaraz po przerwie związanej z urodzeniem bliźniąt. Dzięki jej przykładowi mogliśmy udowodnić, że nasze contact center na stanowisku konsultanta infolinii oferuje elastyczne warunki zatrudnienia z możliwością indywidualnego ustalenia harmonogramu pracy, co sprzyja godzeniu życia rodzinnego z obowiązkami służbowymi. W portalu zamieściliśmy również ogłoszenie o pracę skiero-

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… wane do mam, które wyświetliło 828 unikalnych użytkowników, a także zaproszenie do udziału w dniu otwartym, który był kulminacyjnym punktem kampanii. Artykuły dotarły w sumie do ponad 2,5 tys. czytelników.

Swoją wizytę mamy zaczęły od warsztatów z pierwszej pomocy dzieciom prowadzonych przez nasz zespół BHP. Po warsztatach przyszedł czas na zwiedzanie biura – była to również okazja do zadawania pytań na temat pracy, warunków zatrudnienia i wszystkiego, co jest ważne dla każdej pracującej mamy. Później rozpoczęliśmy część mniej oficjalną. Przy kawie i ciastku uczestniczki wydarzenia mogły bliżej poznać osoby z naszego contact center. Przygotowaliśmy również specjalne stanowisko rekrutacyjne,

czą o tym, że inicjatywa, którą podjęliśmy, jest według mam innowacyjna i potrzebna. Z uznaniem spotkały się organizacja wydarzenia, wygląd wnętrza siedziby, atrakcje dla dzieci oraz spotkanie z redakcją portalu. Julia, jedna z uczestniczek, postawiła nawet wyzwanie przed innymi firmami potencjalnie zainteresowanymi zatrudnieniem mam, mówiąc, że im więcej takich inicjatyw, tym lepiej. Jej zdaniem takie działania przyczyniają się do budowania wizerunku PZU jako przyjaznego pracodawcy. A o to nam chodziło.

Na zakończenie spotkania redaktorki portalu MamoPracuj.pl opowiadały o tym, jak to jest być pracującą mamą oraz jakie pułapki czekają na kobiety powracające do pracy i jak sobie z nimi radzić. Odkrywały także kulisy powstania swojej strony i ich pomysły na to, „jak pracować i nie zwariować”. Zebrane informacje zwrotne świadfot.: arch. PZU

Spotkanie w firmie zaplanowaliśmy z myślą o mamach i ich potrzebach. Przygotowaliśmy je w sobotę przed południem, a zaproszone uczestniczki miały możliwość pojawienia się na wydarzeniu ze swoimi maluchami. Zapewniliśmy troskliwą opiekę nad dziećmi, tak aby każda mama mogła skorzystać ze spotkania. – Widoczna była dbałość o nowoczesne rozwiązania w pracy i o klimat przyjazny pracownikom. To dobrze świadczy o firmie, jeśli daje się ona poznać jako przyjazna mamom i dzieciom. Poza tym pierwszy raz w życiu brałam udział w potencjalnej rekrutacji razem z dzieckiem. Mój synek był tak zachwycony kinderbalem (a w szczególności panem iluzjonistą), że nie chciał wracać do domu – mówi Kasia, jedna z uczestniczek.

przy którym można było porozmawiać z rekruterem i od razu złożyć dokumenty aplikacyjne. – Uzyskałam odpowiedzi na wszystkie nurtujące mnie pytania. Jestem umówiona na rozmowę rekrutacyjną w poniedziałek, więc może coś z tego wyjdzie – wspomina Karolina.

Katarzyna Grzelak Grupa PZU Absolwentka Wydziału Matematyki Uniwersytetu Kardynała Stefana Wyszyńskiego. Z Grupą PZU jest związana od czasu studiów. Pracując na różnych stanowiskach związanych z kierowaniem personelem, wyznacza nowe trendy w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi czy budowania kultury organizacji. Pomysłodawczyni Dnia Otwartego Contact Center dla mam. Uczestniczki Dnia Otwartego

Zamiłowanie do aktywnego wypoczynku na łonie natury realizuje dzięki rowerowym eskapadom.

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

NIE KAŻDY MUSI BYĆ STRAŻAKIEM Kampania społeczna „Nie chcę być strażakiem!”, stworzona pro bono dla Fundacji Integracja przez Agencję Walk oraz dom produkcyjny Lucky Luciano Pictures, zachęca pracodawców do zatrudniania pracowników z niepełnosprawnościami. Emisja spotu była połączona z promocją portalu sprawniwpracy.pl, na którym mogą onI znaleźć zatrudnienie. Kampania zdobyła wiele branżowych nagród oraz została doceniona na Międzynarodowym Festiwalu Kreatywności w Cannes, najbardziej prestiżowej imprezie z obszaru reklamy i komunikacji. Jednak nagrody i sukces kampanii są jedynie punktem odniesienia do wciąż mało komfortowej sytuacji osób niepełnosprawnych na polskim rynku pracy. O przebiegu kampanii oraz o tym, jak dużo jeszcze należy zmienić w kwestii zatrudniania pracowników z niepełnosprawnościami, rozmawiamy z Piotrem Pawłowskim – założycielem i prezesem Fundacji Integracja, Alkiem Frydrychem — dyrektorem kreatywnym z Agencji Walk, oraz Tomaszem Pisarzewskim – specjalistą ds. marketingu Fundacji Integracja. Kampania „Nie chcę być strażakiem!” była często opisywana w mediach jako przewrotna. Dlaczego? TP: Przewrotność już na samym początku była założeniem kampanii, dlatego cieszymy się, że udało się je zrealizować. A tak naprawdę na jej przewrotność miał wpływ przede wszystkim pomysł Alka i Agencji Walk. AF: Kampania jest odbierana jako przewrotna chociażby dlatego, że wszystkie narodowe kampanie społeczne w tej konkretnie kategorii, czyli skiero-

wane do osób z niepełnosprawnościami, zwykle są bardzo grzeczne i spokojne.

acji, kiedy nie mieliśmy budżetu na promocję w mediach, musieliśmy w jakiś sposób się wyróżnić.

Zazwyczaj są to prośby o darowizny albo przedstawianie problemu w bardzo poprawny politycznie i ostrożny sposób. Niestety bardzo często wykorzystywani są w tym celu celebryci, którzy wypowiadają się w trzeciej osobie, za osoby z niepełnosprawnościami. My uznaliśmy, że jeśli chcemy pokazać ludzi takich jak my – asertywnych, dynamicznych, aktywnych i chętnych do działania – to oni sami muszą przedstawić temat. W sytu-

I tym wyróżnikiem okazał się „humor, uśmiech, dystans i luz w mówieniu o sprawach ważnych, o których zawsze mówi się z powagą i cierpieniem”. Tymi słowami jury konkursu Innovation AD #Award 2016 argumentowało przyznanie waszej kampanii Grand Prix… AF: To jest taki angielski humor, dystans do siebie i autoironia, która według mnie jest dojrzałym rodzajem poczucia humoru. Aby kampania miała

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

Osoby występujące w spocie pokazują, że mają naprawdę duży dystans do swoich niepełnosprawności. Czym się kierowaliście przy doborze bohaterów? AF: Zrobiliśmy casting, który był wielopłaszczyznowy. Najpierw stworzyliśmy stronę internetową, na której można było opublikować wideo pokazujące kandydaturę. Wersja online została stworzona ze względu na osoby, którym przyjazd do Warszawy mógłby sprawić problem. Równolegle odbył się również casting tradycyjny w studiu. Przy obsadzaniu konkretnych bohaterów mieliśmy na uwadze to, że odbiorca musi widzieć pewne ikoniczne obrazy. Mieliśmy konkretny pomysł i wiedzieliśmy, że musimy przedstawić całe spektrum niepełnosprawności. Nadal nie udało się nam pokazać wszystkiego, co można było, ale akurat takie zgłoszenia otrzymaliśmy. Jak dużo zgłoszeń spłynęło? TP: Naprawdę dosyć dużo. Z jednej strony zastanawialiśmy się, ile zgłoszeń przyjdzie, z drugiej – jaka będzie reakcja, kiedy uczestnicy castingu dowiedzą się, jaki mamy pomysł na film. To była dla nas naprawdę miła niespodzianka,

fot.: Magdalenia Braniewska

zasięg i dotarła do określonej liczby osób bez inwestowania w powierzchnię czy czas reklamowy, musi mieć to coś, co sprawi, że ludzie chętnie będą ją podawali dalej. Wspomniane humor i autoironia pomogły nam się zbliżyć do odbiorców, którzy zobaczyli, że nie ma potrzeby tworzenia otoczki tabu wokół osób z niepełnosprawnościami.

Twórcy kampanii zastanawiali się nad pokazaniem zawodu neurochirurga lub komandosa. Strażak okazał się bardziej czytelny

gdy wszyscy zareagowali z dużym entuzjazmem. Nie było komentarzy typu: „nie, to jest zbyt ryzykowne”, albo „to może obrażać czyjeś uczucia”. To trochę tak, jak później w przypadku odbioru kampanii. Sprawdzaliśmy, czy reakcje na nią są pozytywne, czy przypadkiem spot nie wzbudza jakiegoś niepokoju i czy jest odbierany dokładnie w taki sposób, w jaki to zaplanowaliśmy. Okazało się, że negatywnych głosów właściwie nie było albo były bardzo ograniczone. Większość

osób odczytała kampanię zgodnie z naszymi założeniami, czyli trafiliśmy dokładnie w ten punkt, w który celowaliśmy. AF: Najbardziej budujące jest to, że nawet jeśli pojawiał się jakikolwiek negatywny komentarz dotyczący kampanii – a to się zawsze zdarza, zarówno przy akcjach komercyjnych, jak i społecznych – to sami użytkownicy tłumaczyli autorowi, o co chodzi w naszym spocie. Takie osoby często po chwili wy-

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… cofywały się ze swojej argumentacji. Niepotrzebne było moderowanie dyskusji przez nas, wszystko działo się samo, zupełnie naturalnie. Dlaczego postawiliście akurat na zawód strażaka? AF: Myśleliśmy też o tym, żeby w reklamie pokazać neurochirurgów czy komandosów, ale strażak to taki zawód, który dla każdego jest czytelny. Dla wszystkich jest sprawą oczywistą, że ta profesja wymaga dużych zdolności. Niewielki odsetek osób sprawnych fizycznie jest w stanie sprostać takim wymaganiom. To było kluczowe. TP: Zawód strażaka jest również trochę archetypiczny. Bardzo dużo małych chłopców chce zostać strażakami, ale większości się to nie udaje. Wykorzystując w kampanii ten zawód, docieramy do tych osób, które nie zostały strażakami, ponieważ swoją drogę odnalazły zupełnie gdzie indziej. Niekoniecznie tam, gdzie chciałby je zobaczyć potencjalny pracodawca, który zazwyczaj patrzy bardzo stereotypowo na rolę osoby z niepełnosprawnością w swojej firmie.

fot.: Magdalenia Braniewska

Dlaczego w Polsce wciąż istnieje tabu, jeśli chodzi o podejście do osób z niepełnosprawnościami? AF: Moim zdaniem w dużej mierze jest to wina mediów. Ten temat jest wałkowany od wielu lat. Dlaczego w żadnej reklamie proszku do prania nie widzimy osoby z niepełnosprawnością? W serialach osobą na wózku jest albo zły bohater, który został ukarany przez los, albo dobry bohater, który przez chwilę jest niepełnosprawny, później zdrowieje, a na końcu żeni się z wybranką swojego serca. Tak naprawdę osoby z niepełnosprawnościami prawie nigdy nie są pokazywane jako uczestnicy normalnego życia. Podobnie jest np. w przypadku innych ras, których przedstawiciele też rzadko występują w telewizji, ale ich procentowy udział w społeczeństwie jest trochę inny. W Polsce mamy 5 mln ludzi z niepełnosprawnościami, a są oni zupełnie pomijani. Stąd bierze się etykietka „tabu”. TP: Osoby z niepełnosprawnością są przedstawiane jako grupa, która potrzebuje naszej pomocy, albo zupełnie odwrotnie – szczególnie

Cała ekipa realizacyjna w pocie czoła pracowała nad kampanią pro bono

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… w kampaniach społecznych – jako superbohaterowie, którzy wszystko mogą, wszystko potrafią. My chcieliśmy się wyłamać z tego dyskursu i pozwolić się zaprezentować tym ludziom w rzeczywisty, a nie wykreowany medialnie sposób.

podejmują decyzje w naszym kraju. Jeśli chcemy, aby na rynku pracy znalazła się większa liczba osób z niepełnosprawnościami, koniecznie musimy ich wesprzeć w tych momentach, kiedy mają pewnego rodzaju utrudnienia. Nam wszystkim powinno na fot.: Magdalenia Braniewska

Zachęcanie pracodawców do zatrudniania osób niepełnosprawnych, zmiana postaw społecznych, przełamanie tabu dotyczącego niepełnosprawności – takie cele kampanii można wyczytać ze spotu. Jakie inne założenia chcieliście osiągnąć? PP: Musimy pamiętać, że ta chęć zmiany społecznej jest skierowana do dwóch adresatów. Z jednej strony do osób z niepełnosprawnościami, u których od lat zauważamy bardzo niski poziom aktywności zawodowej. Szacujemy, że na rynku pracy mamy około pół miliona osób z niepełnosprawnością, które podejmują zatrudnienie; w dużym stopniu są to jednak osoby z niewidoczną niepełnosprawnością. Z drugiej strony chcieliśmy zakomunikować pracodawcom, że wiele osób z niepełnosprawnościami może pracować na różnych stanowiskach. W kampanii pokazaliśmy, że osoba niewidoma czy poruszająca się na wózku może być pełnosprawnym pracownikiem. Niestety, najczęściej widoczna niepełnosprawność jest czynnikiem utrudniającym znalezienie pracy. Wiąże się to głównie ze stereotypowym myśleniem pracodawców. Dlatego właśnie w naszej kampanii postawiliśmy na pokazanie możliwości tych osób. Wiadomo, że ograniczenia też się pojawiają, natomiast to potencjał jest tutaj najważniejszy.

Na te trudności w znalezieniu zatrudnienia ma również wpływ funkcjonujący w Polsce system orzecznictwa, który opiera się na nazywaniu osób z niepełnosprawnościami niezdolnymi do pracy. Tymczasem, jak widać, większość tych osób może spokojnie podjąć pracę na wielu różnych stanowiskach. Dlaczego zastosowane przez ustawodawcę nazewnictwo jest tak bardzo dyskwalifikujące? PP: Tak jak pani wspomniała, kluczowa jest zmiana przepisów. Wiele osób nie podejmuje pracy z prostych powodów – obawiają się utraty renty. Boją się sytuacji, w której lekarz orzecznik powie: „przecież pan może pracować, renta już się panu nie należy”. Przez to, jak skonstruowane jest prawo, osoby z niepełnosprawnościami kalkulują i myślą o tym, jak nie wpaść w tzw. pułapkę rentową. Wiele osób z niepełnosprawnością chce utrzymać rentę i dorobić do pewnego poziomu wynagrodzenia, dlatego podejmuje niskopłatne prace. Dla pracodawców jest to w pewien sposób opłacalne, ale pracownicy w takim miejscu nie są zazwyczaj w stanie rozwinąć skrzydeł. Pamiętajmy też, że żyjemy w czasach, kiedy uniwersytety są nieźle przygotowane na przyjęcie studenta z niepełnosprawnością. Statystyki z ostatnich lat pokazują, że co roku kilka tysięcy takich osób kończy studia. Dostają bezpłatnie świetnie dostosowany akademik, transport na uczelnię, a w wielu przypadkach również asystenta, oprócz tego stypendium uczelniane, stypendium z PFRON-u oraz rentę. Dla takiej osoby pójście do pracy, w momencie kiedy to wszystko traci, jest naprawdę dużym problemem. Myślę, że ta kampania jest też swego rodzaju sygnałem dla osób, które

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… tym zależeć, bo pamiętajmy, że na renty dla osób niepracujących składa się całe społeczeństwo. Integracja od około 20 lat działa na rzecz osób z niepełnosprawnościami. Często spotykaliście się z działaniami podejmowanymi przez pracodawców, które realnie pomagały tym osobom? PP: Pamiętam, że jeszcze kilka lat temu mieliśmy problem z pracodawcami, którzy byliby otwarci na zatrudnienie osób z niepełnosprawnością. Zainteresowanie naszym portalem pokazuje, że jest jednak mnóstwo pracodawców, dla których niepełnosprawność nie jest barierą w zatrudnieniu. Jest dużo działów HR, dla których zatrudnianie takich osób jest naprawdę bardzo ważnym elementem polityki personalnej. Są firmy, które nie są zakładem pracy chronionej, ale budują swoje zespoły w oparciu o pracowników z niepełnosprawnościami. To są nowe modele biznesowe, które wciąż powstają. Za tym idą oczywiście dodatkowe pieniądze dla takich pracodawców. Pamiętajmy o tym, że większość z firm, w których pracuje ponad 25 osób, chce także uniknąć płacenia PFRON-owi kar za niezatrudnianie określonego przepisami odsetka osób z niepełnosprawnością. W tym wszystkim najważniejsze jest jednak to, żeby nie tylko zatrudnić kogoś z niepełnosprawnością, ale znaleźć osobę dobrze wyedukowaną, która wniesie realną wartość do firmy. Najważniejsze mają być możliwości i kompetencje, niepełnosprawność powinna być czymś drugorzędnym. Jest bardzo wiele osób, które odpowiednio korzystają z głowy, a to, czy jeżdżą na wózku, czy nie widzą, naprawdę

nie ma znaczenia. A jaki europejski kraj może się pochwalić najlepszymi praktykami, jeśli chodzi o zatrudnianie osób z niepełnosprawnościami? PP: Wiele krajów, a szczególnie skandynawskich, dostrzega możliwości, które płyną z zatrudniania osób z niepełnosprawnościami. Pokazują, że jeśli się chce, to można przestać się skupiać na ograniczeniach. Miejsca pracy dla osób niepełnosprawnych są tam dobrze opisane, pracodawcy od razu wskazują, jaka osoba, z jaką niepełnosprawnością jest odpowiednia na dane stanowisko. U nas cały czas jest tu niestety wolnoamerykanka. Warto wspomnieć, że zarówno Agencja Walk, jak i dom produkcyjny Lucky Luciano Pictures oraz cała ekipa realizacyjna, na czele z reżyserem Maciejem Kowalczukiem, pracowali nad kampanią pro bono. Jak udało się dotrzeć do osób, które tak bezinteresownie zgodziły się zrealizować ten pomysł? AF: Zaraziliśmy ich po prostu naszym pomysłem. Spotkaliśmy się z domem produkcyjnym Lucky Luciano Pictures tylko raz, w zupełnie innej sprawie. Koleżanka z pracy zaproponowała, żebym przyszedł na koniec tego spotkania i zapytał, jak możemy dotrzeć do kogoś, kto mógłby nam pomóc. Usłyszałem wtedy automatyczne: „Kiedy zaczynamy?”. Myśleliśmy również o znalezieniu młodego reżysera zaraz po szkole; kogoś, kto chciałby zrobić coś odważnego. Doradzono nam jednak, abyśmy zaczęli poszukiwania od najlepszych, ponieważ oni chętniej zgadzają się na tego typu projekty niekomercyjne. I rzeczywiście, po przedsta-

wieniu pomysłu reżyser Maciej Kowalczuk zgodził się od razu. Zapłacić musieliśmy jedynie za np. scenografię, która pomagała zasymulować pożar budynku, prąd, wodę, jedzenie etc. Tutaj pomógł nam nasz sponsor, firma Mondial Assistance. PP: Istotne dla nas było także to, aby bohaterowie kampanii dostali wynagrodzenie. Ale to jest faktycznie dość nietypowe, że przy tak kompleksowym projekcie tak wiele osób pracuje pro bono. Istniejemy od ponad 20 lat i proszę mi wierzyć, że jest to pierwszy przypadek, kiedy przy tak niskich nakładach finansowych ta współpraca wyszła tak dobrze. Koszty zawsze się pojawiają, ale to był naprawdę bardzo niski budżet. Mimo że kampania powstała przy tak niskich nakładach finansowych, udało wam się zdobyć kilka nagród. Oprócz wspomnianego wcześniej Grand Prix w Innovation AD #Award 2016 zdobyliście cztery złote nagrody oraz jedną srebrną na festiwalu kreacji reklamowej KTR 2016 oraz Brązowego Lwa na 63. Międzynarodowym Festiwalu Kreatywności w Cannes. Spodziewaliście się tak dużego sukcesu? AF: Niestety rynek reklamowy w Polsce działa w taki sposób, że marketerzy często boją się ryzyka i raczej wolą stabilne 3% wzrostu sprzedaży chipsów, soczku czy proszku do prania niż szanse wykazania się. Dla mnie samo słowo „kreacja” to nie jest po prostu „oryginalność” czy „fajność”, ale ciekawy, nietypowy sposób rozwiązania jakiegoś problemu. Cieszę się, że OPP pomagają nam tworzyć takie kampanie. My wtedy robimy je pro bono i wydaje mi się, że w takiej sytuacji każdy w pewien

„Nie chcę być strażakiem” to nie pierwsza kampania stworzona przez Agencję Walk dla Integracji. W ubiegłym roku równie dobrze odebrana została kampania „Szacun Tropików”, czyli nowa odsłona realizowanej od prawie 20 lat akcji „Płytka wyobraźnia to kalectwo”. Myślicie o kolejnych wspólnych projektach? PP: Zastanawiamy się, czy nie reaktywować kampanii „Szacun Tropików”. Integracja jest takim miejscem, w którym osoby, z którymi mamy codzienny kontakt, podpowiadają, na czym należy się skupić. Ciągle myślę, co można zrobić w kwestii świadomości i dogadywania się dwóch światów – chociaż tego drugiego stwierdzenia nie chcę nadużywać. Dostałem kiedyś po głowie od mojej pani profesor, ponieważ powiedziałem, że są ludzie sprawni i osoby z różnymi niepełnosprawnościami. Usłyszałem wtedy, że wszyscy żyjemy w jednym społeczeństwie, w którym są osoby z różnymi potrzebami i różnymi ograniczeniami. To jest pewnie racja, tylko musimy się nauczyć tego, jak się wzajemnie komunikować oraz jak odpowiadać na proste pytania. Myślę, że tej sprawniejszej części naszego

fot.: Magdalenia Braniewska

sposób wygrywa. Nagrody są oczywiście ważne dla pracowników kreacji, ponieważ przekładają się na możliwość dalszej pracy, rozwój czy ścieżkę kariery, a przy okazji pozwalają się angażować w kolejne ciekawe projekty. Ale jeśli chodzi o sukces kampanii, to dla mnie fantastyczne były argumentacje, które słyszeliśmy w tych konkursach. Pokazały nam one po raz kolejny, że kampania została zrozumiana dokładnie tak, jak na samym początku sobie zakładaliśmy.

społeczeństwa potrzeba podstawowych informacji podanych w prosty sposób, czyli na przykład wskazówek, jak zareagować na osobę niewidomą stojącą na przystanku tramwajowym. Bardzo często ten brak komunikacji wynika z prostej rzeczy – strachu. Nie podejdę, bo może coś źle zrobię, bo urażę i tak dalej. Musimy zatem dać więcej odwagi tym, którzy nie do końca wiedzą, jak z tematem niepełnosprawności sobie poradzić. Ale cieszy mnie to, że naprawdę jesteśmy w innym miejscu niż te dwadzieścia lat temu. Z Piotrem Pawłowskim, Alkiem Frydrychem oraz Tomaszem Pisarzewskim rozmawiała Karina Malec.

Piotr Pawłowski założyciel i prezes Fundacji Integracja i Stowarzyszenia Przyjaciół Integracji. Pomysłodawca wielu kampanii społecznych i inicjator powstania Koalicji na Rzecz Osób z Niepełnosprawnością. Promotor budowania bez barier i dostępności stron internetowych dla wszystkich oraz partner pracodawców, którzy chcą zatrudniać osoby z niepełnosprawnością.

Alek Frydrych dyrektor kreatywny z Agencji Walk Digital W branży reklamowej od ośmiu lat. Nagradzany na najbardziej prestiżowych konkursach branży reklamowej w Polsce i na świecie, w tym również za projekty realizowane dla Fundacji Integracja.

Tomasz Pisarzewski specjalista ds. marketingu Fundacji Integracja

fot.: Magdalenia Braniewska

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

Jak rekrutować programistów?

Zwinnie!

Nie trzeba przypominać, jak trudną grupą docelową na rynku pracy są wykwalifikowani programiści. Dotarcie do nich to wyzwanie; szczególnie dla firm, które nie mają marki rozpoznawalnej na całym świecie oraz produktów, z którymi stykamy się na co dzień, tuż po włączeniu komputera. Katarzyna Deląg z Synergy Codes opowiada o tym, jak zhakować tradycyjny system rekrutacyjny i sprawić, by specjaliści IT sami zapukali do naszych skrzynek.

Synergy Codes to niewielki wrocławski software house, który specjalizuje się w tworzeniu szytych na miarę aplikacji webowych dla klientów z całego świata – od USA, przez Belgię, aż po Japonię. Trzy główne wartości, które towarzyszą nam w codziennej pracy, to kreatywność, precyzja oraz elastyczność. Mają one odzwierciedlenie nie tylko w naszym sposobie wytwarzania oprogramowania (korzystamy z metodologii Agile), ale także kulturze organizacyjnej (oferujemy elastyczne godziny pracy, demokrację i bezpośredni wpływ każdego członka zespołu na przebieg projektu). Ostatnio postanowiliśmy te zasady wykorzystać również w procesie rekrutacyjnym. Do niedawna Synergy Codes (wcześniej Synergia Pro) była stosunkowo słabo rozpoznawalną marką na wrocławskim rynku IT. Dodatkowo niespeł-

na rok temu podjęliśmy decyzję o rebrandingu, w tym o zmianie całej tożsamości wizualnej firmy, co postawiło nas przed koniecznością zbudowania świadomości marki niemal od podstaw. Brak ugruntowanej pozycji przyczynił się do tego, że – podobnie jak wiele firm z branży – mieliśmy problem ze znalezieniem odpowiednio wykwalifikowanych pracowników. Dlatego postanowiliśmy działać nieszablonowo. Pomysł zorganizowania konkursu dla programistów pojawił się wraz z rozpoczęciem przygotowań do pierwszego pod nową marką wystąpienia na Akademickich Targach Pracy na Politechnice Wrocławskiej. Szybko zdecydowaliśmy się wprowadzić go w życie. Chcieliśmy stworzyć projekt, który zaintryguje wrocławską społeczność programistyczną i zostanie odebrany jako coś świe-

żego i nienachalnego. Chcieliśmy udowodnić, że jesteśmy młodym i dynamicznym zespołem, który myśli w sposób podobny do reprezentantów naszej grupy docelowej, a na niektóre poważne kwestie (w tym przypadku: działania rekrutacyjne) potrafi spojrzeć z przymrużeniem oka. Jednym z kluczowych założeń projektu było umiejętne wykorzystanie siły opowiadania historii. W naszych głowach powstało fikcyjne miasto oraz dwójka bohaterów (Synergy Man & Synergy Woman), którzy stali na straży porządku. Nie zabrakło także czarnego charakteru. Bad Bugachu postanowił zrównać miasto z ziemią, a zadaniem naszych herosów było pokonanie go. Również sami uczestnicy mieli okazję poczuć się jak bohaterowie, ponieważ od zaproponowanego przez nich kodu zależały dalsze losy miasta. Scenariusz konkursu oparliśmy na sprawdzonych

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

Inicjatywa była skierowana do studentów ostatnich lat oraz absolwentów kierunków informatycznych, którzy mieli już pierwsze doświadczenia zawodowe. Skupiliśmy się na kandydatach ukierunkowanych na rozwój zawodowy w konkretnych technologiach oraz tych, którzy już wiedzą, jaką ścieżką kariery chcą podążać. W spektrum naszego zainteresowania znalazły się osoby, które szukają wyzwań w codziennych obowiązkach, a także chcą mieć realny wpływ na realizowane

fot.: arch. Synergy Codes

wzorcach fabularnych zaczerpniętych z popularnych komiksów, gier i filmów. Postanowiliśmy też nieco zmotywować potencjalnych uczestników do wzięcia udziału w konkursie i nagrodzić autorów 13 najlepszych rozwiązań. Ochotnicy mieli rywalizować m.in.: o czytnik e-booków Kindle, prenumeratę branżowego magazynu, drony oraz firmowe koszulki z sylwetkami naszych superbohaterów. Zastosowane przez nas elementy grywalizacji niewątpliwie odegrały kluczową rolę dla powodzenia projektu. Głównym celem przeprowadzenia konkursu było zwiększenie rozpoznawalności marki Synergy Codes w grupie docelowej. Przedsięwzięcie miało też posłużyć zbudowaniu bazy potencjalnych kandydatów, do których firma będzie mogła kierować podobne inicjatywy w przyszłości i których będziemy mogli informować o aktualnych procesach rekrutacyjnych. Konkurs był także elementem wstępnej selekcji umiejętności programistycznych. W dłuższej perspektywie miał się z kolei przyczynić do zwiększenia liczby składanych aplikacji oraz podniesienia ich jakości.

Gra stworzona przez pracowników Synergy Codes

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

Wraz z publikacją strony konkursowej rozpoczęliśmy intensywną kampanię online. Nawiązaliśmy współpracę z branżowymi blogerami oraz administratorami wyselekcjonowanych stron na Facebooku. Położyliśmy duży nacisk na publikację postów w grupach społecznościowych (głównie zrzeszających młodych programistów z Wrocławia i okolic, a także studentów kluczowych kierunków Politechniki Wrocławskiej) oraz na forach dla

osób zainteresowanych rozwojem oprogramowania. W promocję konkursu zaangażował się cały zespół. Każdy pracownik otrzymał unikalny link z przyporządkowanymi parametrami UTM, który służył do polecania inicjatywy i zachęcał do odwiedzenia strony konkursowej. Rezultaty przedsięwzięcia przerosły nasze oczekiwania. W systemie konkursowym zarejestrowało się łącznie 158 uczestników, spośród których aż 31 zaproponowało poprawne rozwiązanie zagadki. Od ogłoszenia konkursu do ostatniego dnia marca otrzymaliśmy łącznie ponad 80 aplikacji od kandydatów zainteresowanych podjęciem pracy lub praktyki zawodowej w Synergy Codes. Także po zakończeniu konkursu zauważyliśmy wyraźny wzrost liczby aplikacji wysyłanych do firmy. Odnotowaliśmy blisko 1000 wejść na stronę konkursową, a także znaczący wzrost odsłon głównej strony firmowej oraz podstrony dotyczącej kariery w Synergy Codes. System bezpośrednich poleceń wśród pracowników okazał się najskuteczniejszym źródłem dotarcia do potencjalnych uczestników konkursu – pomógł nam pozyskać prawie 50% sesji. Niewątpliwie największym sukcesem projektu było zatrudnienie w firmie laureatów dwóch pierwszych miejsc w konkursie. Maciej, mimo stosunkowo niedużego doświadczenia komercyjnego, zdeklasował konkurentów i zgłosił rozwiązanie niemal idealne. Od samego początku naszej współpracy wykazuje się profesjonalnym podejściem do zadań i jest jed-

fot.: arch. Synergy Codes

przez firmę projekty. Bardzo ważnym aspektem było dla nas nawiązanie kontaktu z osobami mogącymi się pochwalić bardzo dobrą znajomością angielskiego – cała komunikacja z uczestnikami oraz przedstawienie zadania konkursowego odbyły się w całości w tym języku. Code Challenge został zorganizowany w ciągu dwóch tygodni w marcu tego roku. Realizacja konkursu nie byłaby możliwa bez aplikacji, która została osadzona na jego stronie internetowej. Grupa projektowa składająca się z sześciu osób pracowała nad aplikacją przez blisko sześć tygodni (same prace developerskie trwały około czterech). Zadania natury programistycznej rozdzielono między dwóch programistów oraz osobę odpowiedzialną za UX aplikacji. Animacja konkursowa została stworzona w większości z elementów samodzielnie przygotowanych przez naszych grafików. Wszystkie podstrony poświęcone konkursowi pozwalały zmierzyć konwersję za pomocą Google Analytics, dzięki czemu mogliśmy na żywo obserwować realizację ustalonych celów (np.: spływ aplikacji oraz liczbę odsłon strony karierowej) i zachowania uczestników.

Synergy Man & Synergy Woman – bohaterowie kampanii

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… nym z filarów grupy projektowej. Michał (zdobywca drugiego miejsca) dołączy do naszego zespołu jako doświadczony programista. Obaj laureaci zgłosili chęć uczestnictwa w procesie rekrutacyjnym dobrowolnie, tj. otrzymaliśmy ich dokumenty aplikacyjne zaraz po tym, jak rozwiązali zagadkę konkursową, jednak nie wiązało się to z nawiązaniem pierwszego kontaktu z naszej strony. Inicjatywa wywołała duży entuzjazm wrocławskiej społeczności programistycznej. Wiemy to dzięki ankiecie, o której wypełnienie poprosiliśmy każdego uczestnika konkursu. Otrzymaliśmy wiele życzliwych komentarzy, które utwierdziły nas w przekonaniu, że warto czasem zrezygnować ze standardowych rozwiązań rekrutacyjnych. Wyniki ankiety zostały dokładnie przeanalizowane przez grupę projektową i posłużą do usprawnienia kolejnych edycji przedsięwzięcia. Inicjatywa została także doceniona w konkursie Employer Branding Excellence Awards 2016, zdobywając wyróżnienie w kategorii Doskonała Kampania Internetowa.

Katarzyna Deląg Employer Branding Specialist, Synergy Codes, Absolwentka Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu na kierunku International Business. Od ponad 1,5 roku pracuje w Synergy Codes, gdzie odpowiada za budowanie wizerunku marki jako pracodawcy z wyboru. Jej pasja do employer brandingu narodziła się jako efekt pracy w działach marketingu oraz HR. Prywatnie zakochana w Stanach Zjednoczonych, pole dance i Linkin Park.

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

Payroll bez tajemnic

Jesteśmy świadkami zmian, jakie dokonują się na rynku pracy w kwestii transparentności zarobków. Coraz więcej firm mówi otwarcie o wynagrodzeniach, podając stawki już na etapie ogłoszenia rekrutacyjnego. Liderem tych przemian jest branża IT, która od lat wyznacza nowe standardy. Przykładem firmy jasno określającej reguły ustalania wynagrodzeń jest STX Next, która wprowadziła system obliczania pensji – Salary Formula. Jej przedstawicieli pytamy między innymi o to, co ich skłoniło do opracowania takiego kalkulatora oraz jak zareagowali na niego pracownicy. stronność, czyli obszary, w jakich developer może pracować, a które wychodzą poza jego podstawowe zadania. Ostatnim elementem jest lokalizacja – inaczej płace wyglądają w Pile, inaczej w Łodzi czy we Wrocławiu. Czyli wszyscy mogą sobie obliczyć, ile zarabiają poszczególne osoby w firmie? Na naszej wewnętrznej stronie mamy kalkulator, który umożliwia wyliczenie wynagrodzenia dla dowolnych parametrów. Oczywiście nie udostępniamy imiennej listy z zarobkami, ale każdy wie, ile można zarobić, posiadając określone umiejętności i doświadczenie.

fot.: STX Next

Co decyduje o wysokości wynagrodzeń w waszej firmie? Pierwszym elementem jest doświadczenie, zdobyte nie tylko w branży IT, które liczymy w latach w zależności od stanowiska. Kolejnym czynnikiem jest tzw. seniority, czyli „dojrzałość zawodowa”, którą dzielimy na różne poziomy: junior, regular, senior i expert. Każdy etap jest określony w ścieżce rozwoju, więc zainteresowani wiedzą, co jest wymagane na poszczególnych szczeblach. Bierzemy pod uwagę nie tylko wiedzę techniczną, ale też znajomość języków obcych czy zdolności komunikacyjne. Trzecim czynnikiem wpływającym na wysokość wynagrodzenia jest wszech-

Meet Your Agile Development Team

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

fot.: STX Next

Zarobki nie są jeszcze popularnym tematem rozmów w Polsce, a większość firm nie ujawnia wypłat poszczególnych pracowników. Co was skłoniło do wprowadzenia takiej transparentności w kwestii wynagrodzeń? Powody, dla których zdecydowaliśmy się wprowadzić jawny system wynagrodzeń, można podzielić na zewnętrzne i wewnętrzne. Po pierwsze, zależało nam na tym, aby pokazać kandydatom, co wpływa na wysokość ich wynagrodzenia. Dzięki systemowi mogliśmy precyzyjnie określić przedziały wynagrodzeń w naszych ogłoszeniach o pracę. Z kolei wewnątrz organizacji chcieliśmy, aby pracownicy wiedzieli, jakie czynniki decydują o ich wynagrodzeniu. Pensje są często obiektem domysłów i spekulacji, dlatego postanowiliśmy wprowadzić jasne i transparentne zasady. Salary Formula jest szczególnie przydatna dla osób, które dopiero zaczynają swoją karierę, ponieważ pokazuje im, co mogą osiągnąć oraz na jakie zarobki mogą liczyć na różnych poziomach swojej drogi zawodowej. Pokazujemy początkującym specjalistom, że jeśli będą się rozwijać, nabierać doświadczenia, to ich zarobki będą proporcjonalnie rosły. Innym, również bardzo istotnym, argumentem przemawiającym za formułą była po prostu chęć sprawiedliwego ustalania pensji – o której decydują teraz nie zdolności negocjacyjne, ale faktyczne umiejętności i doświadczenie. Dzięki szczegółowo określonym wytycznym oszczędzamy też sporo czasu. Wcześniej średnio raz w tygodniu rozmawialiśmy z kimś, kto chciał negocjować swoje wynagrodzenie. Teraz takie rozmowy odbywają się w okolicach

Meet Your Agile Development Team

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… czerwca i grudnia, kiedy skupiamy się na ewaluacji parametrów.

fot.: STX Next

Skąd pomysł na taki, a nie inny system? Pomysł został zaczerpnięty z książki „Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders” Jurgena Apello. Pomyśleliśmy, że to świetne rozwiązanie, które może usprawnić działalność operacyjną w firmie. Przedstawiliśmy je naszemu szefowi i koncepcja bardzo mu się spodobała. Pozostało nam dokładne opracowanie kryteriów.

Salary Formula początkowo obejmowała tylko cvprogramistów i testerów

Czy pracownicy mieli swój udział w projekcie? Konsultowaliście z nimi kryteria? Jakie były pierwsze reakcje? Przez pewien czas Salary Formula obowiązywała tylko programistów i testerów, natomiast później rozszerzyliśmy ją na product ownerów i scrum masterów. Wprowadzenie nowego systemu wynagradzania wywołało różne reakcje. Jednak weszliśmy w rolę mentora – uświadamiamy, że bycie seniorem to nie tylko umiejętności techniczne, ale też dzielenie się wiedzą czy zdolności komunikacyjne. Salary Formula dla jednych jest motywacją do rozwoju, innych weryfikuje, uświadamia, co muszą zrobić, aby zarabiać więcej. Nawet jeśli występują porównania z innymi pracownikami, konflikty w zespole, to często takie czynniki sprawiają, że zespół dojrzewa. Wiedzieliśmy, że Salary Formula będzie motywacją, ale też byliśmy świadomi, że nie obejdzie się bez sytuacji spornych. Bardzo dobrze przygotowaliśmy się do wdrożenia formu-

ły, wszystkie czynniki były dokładnie określone, stworzyliśmy prezentację, tłumaczyliśmy nasze intencje. Braliśmy też pod uwagę feedback od naszych pracowników i wcielaliśmy go w kolejnych odsłonach formuły. Ten system cały czas ewoluuje. Obecnie prowadzimy dyskusje o tym, jakie mamy oczekiwania w stosunku do ekspertów, co znalazło odzwierciedlenie w doskonaleniu ścieżek rozwoju. A czy braliście pod uwagę krytyczne uwagi pracowników? Czy miały one wpływ na kształt formuły? Jasne! Początkowo zakładaliśmy jeszcze jedno kryterium – advocate. Ten parametr odzwierciedlał, w jaki sposób pracownik promuje firmę. Wiązało się to z tworzeniem tekstów na bloga, występami na konferencjach czy udziałem w różnych akcjach marketingowych. Jednak zdaniem pracowników tego rodzaju zaangażowanie nie powinno wpływać na wynagrodzenie. Mamy w firmie developerów, którzy są świetnymi specjalistami, ale nie angażują się zbytnio w mediach społecznościowych. Poza tym nie chcemy, aby udział w życiu firmy był traktowany jako obowiązkowy punkt do realizacji, aby dostać większą wypłatę. Zależy nam, aby firmę reprezentowały osoby, które faktycznie chcą się angażować. Nawet przed zaproponowaniem tego czynnika i tak mieliśmy w firmie pracowników, którzy identyfikowali się z firmą i byli chętni do spotkań branżowych. Kolejny argument wysuwany przez zespół przeciwko temu parametrowi był taki, że niektórzy

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… developerzy mają w danym czasie wymagające projekty, które nie pozwalają im się zaangażować w działania promujące firmę. Jakie widzicie korzyści wynikające z takiej transparentności zarobków? Budujemy wizerunek firmy, która stawia na rozwój i nie uzależnia wynagrodzenia specjalistów od ich zdolności negocjacyjnych, ale od faktycznych kompetencji. Salary Formula na pewno zwiększyła naszą rozpoznawalność. Jesteśmy liderem na rynku, jeżeli chodzi o transparentność wynagrodzenia i to powoduje różne reakcje, chociażby zdziwienie, że tyle można zarobić na danym stanowisku. Pracownicy są zadowoleni, bo dzięki jasnym zasadom ustalania pensji wiedzą, co muszą zrobić, aby dostać więcej. To działa jak w środowisku wirtualnym, w grach komputerowych – mamy do przejścia jasno sprecyzowane konkretne etapy, żeby się dostać na wyższy poziom. Opowiadając o naszym sposobie naliczania wynagrodzenia – na targach, eventach branżowych czy nawet rozmowach rekrutacyjnych – spotykamy się głównie z pozytywnymi opiniami. A kiedy pracownik chce negocjować pensję i mówi, że u innego pracodawcy może dostać atrakcyjniejsze wynagrodzenie? Co do zasady, nie ma możliwości negocjacji stawki. Mamy jasno określone reguły i obowiązują one wszystkich jednakowo. Tym, o czym możemy porozmawiać, jest ewaluacja wartości parametrów pracownika, którą przeprowadzamy dwa razy

do roku. Możemy podnieść wynagrodzenie, jeśli zwiększają się umiejętności. Jednak reagujemy też na to, co się dzieje na rynku – jeśli przychodzą do nas pracownicy, mówiąc, że dostają lepsze oferty z rynku, bierzemy to pod uwagę. Nasze wynagrodzenia są zgodne ze średnią rynkową – nie płacimy mniej ani więcej, dostosowujemy się do stawek rynkowych. Kiedy przeglądamy ogłoszenia o pracę i widzimy stawki, to najczęściej są to ogłoszenia dla programistów. Branża IT musi wyznaczać zupełnie nowe standardy na rynku pracy. Jak myślicie, jak będą się zmieniały systemy wynagrodzeń w przyszłości? Świat biznesu zmierza w kierunku transparentnego systemu wynagrodzeń, a ten trend wyznacza branża IT. Obserwujemy też, że młode pokolenie jest coraz bardziej świadome swojej wartości. Są to osoby, które wiedzą, ile są warte ich umiejętności i często przychodzą na rozmowy rekrutacyjne, żeby potwierdzić swoje przekonanie. Pracodawcy muszą sprostać ich oczekiwaniom, jeśli chcą zatrudniać wykwalifikowanych ekspertów. Wiele firm chciałoby ujawniać płace, ale problem jest złożony, ponieważ informując o zarobkach nowych pracowników, trzeba byłoby je zrównać z pensjami obecnej kadry. Z powodu wysokich kosztów firmy nie zawsze są na to gotowe. Jawne wynagrodzenia są najszybciej wprowadzane w młodych firmach, gdzie jest duża świadomość HR-owa zarządu. My, mimo że jesteśmy dużą firmą, chcemy być innowacyjni i elastyczni – Salary Formula jest właśnie

przykładem takiej postawy. Motywują nas też zagraniczne korporacje; porównujemy nasze wynagrodzenia z innymi pracodawcami i jeśli rynek tego wymaga, podnosimy stawki. Z Natalią Konarkowską, HR Business Partnerem, i Jackiem Wieczorkiem, Agile Coachem, rozmawiała Izabela Rzepka.

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

fot.: arch. Accenture

WRÓCIŁEM, BO…

Billboard promujący akcję

Mówi się, że przyjmowanie z powrotem osób, które odeszły z firmy, bywa ryzykowne zarówno dla pracodawcy, jak i dla pracownika. Jeśli jednak rozstanie przebiegło w dobrej atmosferze, warto rozważyć ponowne zatrudnienie osób bogatszych o nowe doświadczenia zdobyte w innym miejscu pracy. Firma Accenture w najnowszej kampanii zaprzecza stereotypowi mówiącemu, że nie warto dwa razy wchodzić do tej samej rzeki. O atutach powrotów oraz przebiegu kampanii „Wróciłem, bo…” opowiedział nam Mateusz Trojanowski, odpowiedzialny za jej kreację.

Zdarzały się już w Polsce programy skierowane do byłych pracowników, ale chyba jako pierwsi zdecydowaliście się na taką kampanię. Dlaczego? Dla mnie początek strategii zawsze nierozerwalnie wiąże się z badaniami. Nawet jeśli moje doświadczenie pozwala mi stwierdzić, że znam rynek pracy, to trzeba pamiętać, że on ciągle ewoluuje – zmienia się otoczenie, potrzeby, sytuacja polityczna i ekonomiczna. Moje przygody z employer brandingiem zaczęły się w 2008 roku i wtedy to rozwój był najważniejszą rzeczą. Później, jak już potrzeba rozwoju została zaspokojona, pojawił się work-life balance, następnie ewoluowało to w czasie kryzysu światowego, czyli mieliśmy nacisk na stabilność. Dziś skupiamy się bardziej na elastyczności w podejściu do głównych potrzeb pracowników. O ile oczekiwania rynku pracy możemy w pewien sposób zdefiniować, o tyle potrzeby firmy przed powstaniem strategii są zupełnie nieznane, dlatego je również należy zbadać. W przypadku naszej kampanii proces badawczy został rozpisany na kilka etapów. Z jednej strony były to wywiady z liderami, z drugiej strony wywiady indywidualne w postaci badań storytellingowych z pracownikami.

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

Badania przeprowadzane były wewnętrznie czy zdecydowaliście się wyjść również poza Accenture? Badania wewnętrzne to wspomniany storytelling oraz wywiady indywidualne z liderami. Natomiast na zewnątrz przeprowadziliśmy dziesięć badań fokusowych. Osoby biorące w nich udział były dobierane według profilu odpowiadającego profilowi zatrudnianych u nas pracowników. Mamy potrzeby językowe, więc braliśmy ludzi o profilach językowych, potrzebujemy osób o profilu technologicznym, więc tutaj celowaliśmy w politechniki itd. Planując badania, staraliśmy się stworzyć koło, które składa się z kilku elementów – z potrzeb ludzi wewnątrz i liderów, jeśli chodzi o rozwój, z ogólnych potrzeb rynku i tego, czego oczekuje Accenture od idealnego pracownika. Pomysł na kampanię narodził się więc po analizie wyników badań czy może pojawił się już w trakcie ich trwania? Same badania trwały dwa miesiące, natomiast dochodzi jeszcze czas na ich kompletne przygotowanie. W trakcie badań regularnie dopytywałem badaczy, jakie ciekawe wnioski mają na danym etapie pracy. Pewnego dnia jedna z osób zajmujących się badaniami storytellingowymi za granicą odpowiedziała: wiesz co, ja to wam za-

zdroszczę, bo ludzie naprawdę pozytywnie wyrażają się o waszej firmie. Muszę podkreślić, że był to badacz zgłębiający wyniki w Kopenhadze, ponieważ celem naszego badania było umiejscowienie jednostki w otoczeniu, w którym się znajduje – skupialiśmy się więc na relacjach i emocjach związanych z obecnością jednostki w danej organizacji i grupie ludzi. Gdy to usłyszałem, zaciekawiony umówiłem się z nim na lunch i okazało się, że dostrzegł on powtarzający się, intrygujący wątek – na 30 badanych osób kilka powróciło do firmy. Bardzo mnie to zaciekawiło, ponieważ nigdy wcześniej nie zwróciłem na to uwagi. Od razu skonsultowałem z naszym działem HR, na ile jest to widoczne, realne zjawisko. Przeanalizowaliśmy sytuacje osób zatrudnionych w ostatnich latach i okazało się, że faktycznie kilkadziesiąt osób wróciło do Accenture. Zobaczyliśmy, że to jest naprawdę odczuwalne. Decydując się ostatecznie na kampanię opartą na tym insighcie chcieliście zatem dotrzeć do byłych pracowników i skłonić ich do powrotu, pokazać potencjalnym kandydatom, że Accenture to tak ciekawa firma, że ludzie do was wracają. A może zależało wam, by pokazać obecnym pracownikom, że nie warto odchodzić? Chodziło nam o pokazanie czegoś takiego: „Chcesz odejść? Odchodzisz. Chcesz wrócić? Wracasz”. Chcieliśmy zwrócić uwagę wszystkich zainteresowanych na to, że drzwi są otwarte w jedną i w drugą stronę. Nikogo nie musimy trzymać w pracy na siłę, nie obrażamy się w mo-

fot.: arch. Accenture

Ta druga grupa była oczywiście odpowiednio posegmentowana – tak aby jak najlepiej odzwierciedlić obraz i potrzeby firmy. Dlatego insight, także w przypadku tej kampanii, wziął się z badań.

Grafiki pojawiły się na rowerach miejskich

mencie, gdy pracownicy odchodzą. Masz potrzebę odejścia i rozwoju w innym miejscu? Nie ma problemu. Ale jeśli byłeś dobry i chcesz wrócić – witamy cię z otwartymi ramionami. Znamy twoją wartość, twoje dobre i złe strony, dokładnie wiemy, z kim mamy do czynienia, więc zatrudnienie ciebie jest dla nas prostsze niż rekrutowanie osoby z rynku. Chodziło nam więc przede wszystkim o pokazanie, że Accenture ma dystans do siebie, nie boi się przyznać, że jeśli pracownicy wracają, to wcześniej musieli odejść. Nigdy przedtem nie natknąłem się na kampa-

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… nię czy nawet artykuł mówiący o tym, że firma boryka się z problemami z zatrudnieniem, rotacją czy odejściami. U nas jest to pośredni przekaz kampanii. Jak wybieraliście bohaterów? Spotkaliśmy się z kilkunastoma osobami, które po zmianie pracodawcy wróciły do Accenture, po czym wybraliśmy najciekawsze historie. Pięciu bohaterów symbolizowało pięć obszarów działalności firmy: Strategy, Consulting, Digital, Technology, Operations. Ich prawdziwe historie miały za zadanie pokazać przyjazny, familijny obraz marki, która mówi o sobie w szczery sposób, bez użycia aktorów, w której pracownicy są otwarci na wymianę doświadczeń z kolegami. Nie pokazywaliśmy nazwisk ludzi ze względu na headhunterów, żeby nie było zbyt łatwo wyciągnąć ich z Accenture, choć oczywiście w dobie nowych technologii wystarczy wpisać imię, firmę i dział na LinkedInie… Jednak, aby uchronić osoby z działu HR (śmiech), podpisaliśmy bohaterów kampanii jedynie imieniem oraz działem, w jakim pracują. A w promocji offline postanowiliście wręcz posługiwać się awatarami, a nie realnymi sylwetkami bohaterów. Nie obawialiście się zarzutów mówiących, że tacy ludzie nie istnieją i jest to jedynie kreacja stworzona na potrzeby kampanii? Awatary są elementem kampusowej globalnej kampanii skierowanej do studentów. Co prawda dopisane były do nich zupełnie inne hasła, ale można powiedzieć, że część graficzna jest glo-

balna, natomiast pomysł na kampanię jest lokalny. Musieliśmy pogodzić dwa światy, czyli insight zdiagnozowany u nas oraz wizję, którą powinniśmy realizować szerzej i jest nam narzucona z góry. Czy wykorzystałbym je raz jeszcze? Nie mam z tym problemu. Był to element, który dostaliśmy z centrali i aby móc pochwalić się kampanią na forum globalnym firmy, musieliśmy się trzymać tych obostrzeń. Jakie jeszcze narzędzia wykorzystaliście w trakcie kampanii? Zaczęliśmy od teasera na rowerach, którego hasło brzmiało „Warto zatoczyć koło”. Pozornie było to działanie niepowiązane w żaden sposób z firmą. Jego nadrzędnym celem było umiejętne wydłużenie czasu na dokończenie kampanii (śmiech). Hasło „Warto zatoczyć koło” następnie ewoluowało we „Wróciłem, bo…”. We właściwej kampanii, która zaczęła się w kwietniu, wykorzystaliśmy outdoor w postaci citylightów i billboardów, landing page wrocilembo.pl oraz live chaty. Chcieliśmy, aby odbiorcy stykali się z kampanią na każdym kroku, dlatego promowaliśmy ją również w Google Adwords, na Facebooku, Instagramie. Co cię zaskoczyło w trakcie kampanii? Zupełnie się nie spodziewałem, że będzie to kampania, która zainteresuje tak duże grono odbiorców, czyli zarówno studentów, jak i ludzi z doświadczeniem oraz naszych alumnów. Na tę ostatnią grupę w ogóle nie liczyłem. Kontakty z alumnami dopiero raczkują – firmy zaczyna-

ją o tym mówić, próbują ich zrzeszać, ale to są jeszcze dość rzadkie działania. Zaskoczył mnie też przyrost liczby CV w trakcie trwania kampanii. W pierwszym tygodniu zauważyliśmy wzrost aplikacji na poziomie 73% w porównaniu z tym tygodniem w poprzednim roku, w drugim tygodniu odnotowaliśmy rekordowy przyrost na poziomie 84%! Jest to potężna ilość, aż takiego wzrostu się nie spodziewałem, ponieważ zazwyczaj są to wahania kilkunastoprocentowe. To pokazuje, że przekaz był na tyle ciekawy, że odbiorcy chcieli się dowiedzieć więcej na temat pracy w Accenture. Mimo że te awatary nie były specjalnie odkrywcze, na pewno wyróżniały się na tle naszej dotychczasowej komunikacji EB-owej. Kampania została również doceniona w konkursie Employer Branding Excellence Awards, w którym otrzymała wyróżnienie w kategorii Doskonała Kampania Rekrutacyjna Offline. Czy sukcesy, o których wspomniałeś oraz docenienie przez środowisko, motywują do przeprowadzenia kolejnej odsłony kampanii? „Wróciłem, bo... 2.0” (śmiech). Nie chciałbym zdradzać szczegółów, ale powiem, że jesienią można się po nas spodziewać czegoś nowego. Nie mamy jeszcze konkretnego pomysłu, ale idea zadziałała tak dobrze, że chcemy ją kontynuować. Na 99% będą to działania online, ale wciąż jednak myślimy w jaki jeszcze sposób możemy zaskoczyć. Do niedawna firmy z branży konsultingowej działały raczej na rynku studenckim. „Wróci-

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

fot.: arch. Accenture

łem, bo…” to w tej branży jedna z pierwszych większych kampanii skierowanych do doświadczonych pracowników. Jak twoim zdaniem będzie się rozwijał ten segment rynku? Trendy zagraniczne wskazują, że firmy potrzebują coraz więcej osób z doświadczeniem. Polska jest w sytuacji niżu demograficznego, który statystycznie powinien się skończyć za dziewięć lat, ale zanim dojdziemy do równowagi, musi minąć prawie 20 lat. Jesteśmy na etapie rozkwitu, jeśli chodzi o sektor technologiczny, dlatego warto szukać pracowników doświadczonych również na rynkach zagranicznych, ponieważ istnieje coraz większe zapotrzebowanie na osoby z bardzo konkretnymi umiejętnościami, których w Polsce często brakuje.

Podczas kampanii wykorzystano kilka wariantów graficznych

Co zatem poradziłbyś EB-owcom, którzy chcą dotrzeć do doświadczonych pracowników? To zależy od profilu poszukiwanych kandydatów. Przykładowo, jeśli chodzi o zapotrzebowanie na osoby z językami, to wydaje mi się, że w tym momencie młodzi ludzie z zagranicy są tutaj głównym targetem. Obecnie ludzie są tak bardzo ciekawi świata, że nie mają problemu z mobilnością. Sporo podróżuję, poznaję różnych ludzi i słucham ich historii. Uważam, że wyjście z komunikatami typu: „przeżyj swoją przygodę, przyjedź na rok do Krakowa/Warszawy, nie musisz zostawać tu na zawsze”, działa na młodych ludzi, którzy są nastawieni na poznawanie świata. Myślę, że jest to dobry kierunek. Ostatnio, będąc w Paryżu, poznałem pewną osobę z Tahiti, która zaraz po studiach pojechała na rok do Australii,

kolejny rok mieszkała w Stanach Zjednoczonych, następnie pracowała w BPO w Czechach, a teraz jest we Francji. Ten przykład pokazuje, że znajomość języków obcych gwarantuje ogromną mobilność, którą pracodawcy powinni wziąć pod uwagę, szukając odpowiednich pracowników. Mamy tu widoczny segment grupy docelowej, który daje duże możliwości, dlatego warto się kierować do niego więcej działań niż do tej pory. Z Mateuszem Trojanowskim – pomysłodawcą kampanii „Wróciłem, bo...” – rozmawiała Karina Malec.

Mateusz Trojanowski Studiował na Politechnice Warszawskiej na Wydziale Inżynierii Środowiska i w Wyższej Szkole Zarządzania w Warszawie. Pierwsze doświadczenie zawodowe zdobywał jako account, pracując w międzynarodowych agencjach reklamowych takich jak, Grey, BBDO, Saatchi & Saatchi. W 2008 roku dołączył do zespołu EY, gdzie stworzył od zera strategię EB; kolejne wdrożenia w tej branży to PwC i Aon. Obecnie jest związany z Accenture, gdzie zarządza dziesięcioosobowym zespołem recruitment marketingu. W pracy duży nacisk stawia na świeże pomysły i dobrą, spójną komunikację omnichannel.

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

fot.: arch. Opera

Następna stacja: Opera

Nieformalna polityka zatrudnieniowa, oryginalne wnętrza nawiązujące do historii Wrocławia i nowoczesnych technologii oraz klimat start-upu unoszący się na pięciu tysiącach metrów kwadratowych. Jak sami podkreślają, „odcinają się grubą kreską od typowego świata korporacji”. Polski oddział Opery z siedzibą we Wrocławiu zdecydowanie wyróżnia się na naszym rynku IT, czego dowodem jest także nowe biuro zlokalizowane w historycznej kamienicy Hieronimus. Już sam przystanek, od którego rozpoczynamy podróż, pokazuje, że nic nie dzieje się tu przypadkowo.

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… fot.: arch. Opera

Opera Software to skandynawska firma zajmująca się tworzeniem przeglądarek WWW, z której produktów korzysta 350 mln ludzi na całym świecie. W tym roku mija dziesięć lat funkcjonowania głównego oddziału firmy w Polsce, który zlokalizowany jest we Wrocławiu. To właśnie tutaj znajduje się obecnie globalne centrum zarządzania najważniejszymi produktami Opery. A wszystko zaczęło się od 23 osób, które swoją determinacją zachęciły właścicieli firmy do zwrócenia uwagi na zaawansowany technologicznie oraz obfity w wykwalifikowanych informatyków wrocławski rynek pracy. Obecnie Opera zatrudnia w stolicy Dolnego Śląska już ok. 220 osób, ale mimo stałego wzrostu ciągle czuć tutaj klimat start-upu, w którym każda opinia ma znaczenie.

fot.: arch. Opera

Nowa siedziba firmy to od marca tzw. Szklany Dom przy placu Teatralnym. Biuro sąsiaduje z Operą Wrocławską, która – całkiem przypadkiem – straciła już wyłączność na skojarzenia z nazwą przystanku tramwajowego Opera Celem przeprowadzki było zapewnienie pracownikom większej przestrzeni do pracy oraz zwiększonej mobilności wewnątrz biura. Głównym założeniem przy zmianie lokalizacji było znalezienie miejsca, które znajdowałoby się w sercu Wrocławia i było ważną częścią jego historii. Szukano budynku z wysokimi kondygnacjami i dużą przestrzenią, w którym dałoby się odzwierciedlić niekorporacyjny charakter firmy. Idealna okazała się reprezentacyjna, ponadstuletnia kamienica, w której można było zago-

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… spodarować około pięciu tysięcy metrów kwadratowych. Biuro zajmuje dwa sześciopiętrowe budynki. Na parterze znajduje się lokal usługowy, w którym została otwarta restauracja Dinette, zaproszona przez Operę do współpracy. Wnętrza nowej siedziby wrocławskiej Opery to połączenie tradycji z nowoczesnością. Niektóre pomieszczenia nawiązują do historii i architektury miasta, inne – do świata technologii. – Mimo że nasze produkty są przeznaczone na globalny rynek, zdajemy sobie sprawę z tego, że jesteśmy ważną częścią miasta. Chcieliśmy mocno zaznaczyć nasze wrocławskie DNA. Wrocław to miasto nowych możliwości, otwarte na przyszłość, a jednocześnie dumne ze swojej historii – wyjaśnia Paulina Kolondra, HR & Office Manager.

fot.: arch. Opera

Zmiana lokalizacji firmy była związana przede wszystkim z chęcią podwyższenia komfortu pracy, dlatego jeszcze na etapie projektowania nowego biura architekci mieli okazję przyjrzeć się codziennej pracy pracowników Opery, aby zadbać o niezbędne udogodnienia. Oprócz tego menedżerowie działów przygotowali kompletne zestawienia dotyczące wyposażenia każdego pokoju w najodpowiedniejszy dla pracowników sposób. W momencie, w którym powstał już zaakceptowany projekt biura, zarząd spotykał się z każdym zespołem w celu zweryfikowania pomysłów projektantów. Dzięki temu pracownikom udało się wychwycić kilka niedogodności, które można było jeszcze zmodyfikować. Cenne uwagi pomogły zdecydowanie poprawić funkcjonalność kilku pomieszczeń.

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… fot.: arch. Opera

W nowym biurze można odnaleźć wiele nowatorskich rozwiązań. Przykładem są chociażby wyciszone miejsca do telekonferencji. Korytarze na każdym piętrze wyposażono w kilka małych, wytłumionych pomieszczeń – pracownicy nazywają je budkami telefonicznymi. Umożliwiają one swobodne przeprowadzanie krótkich rozmów, zapewniając pełną prywatność. Warto też zaznaczyć, że większość mebli i instalacji została wykonana lokalnie z naturalnych surowców. We wnętrzach dominuje drewno połączone z zielenią, na przykład naturalnym mchem. W nowej siedzibie znajduje się także oddzielny pokój do masażu, jest też więcej miejsca na rowery – zamontowano tu piętrowe stojaki. Są takie elementy, z którymi pracownicy nie potrafili się rozstać. – Praktycznie od początku istnienia naszego biura towarzyszył nam automat do gier stworzony w całości przez naszych pracowników. Mimo że nijak ma się do nowych wnętrz, nie wyobrażaliśmy sobie, by go nie zabrać do nowej siedziby. Dzisiaj ciągle działa jak za najlepszych czasów – podkreśla Paulina Kolondra. Aby usprawnić wewnętrzną mobilność i zaoszczędzić czas pracowników, nowe biuro ma również zdecydowanie więcej sal konferencyjnych. Zdecydowaną inspiracją przy ich projektowaniu był sprzęt komputerowy. Jednym z ciekawszych miejsc jest oryginalne w formie pomieszczenie, które służy jako nieszablonowa sala szkoleniowa. Została ona zaprojektowana na prośbę pracowników mających silną potrzebę dzielenia się wiedzą. – Zależało nam na tym, aby sala mogła

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U… fot.: arch. Opera

pomieścić wiele osób, co wpisałoby się w naszą politykę uczestnictwa w życiu miasta. Jednocześnie chcieliśmy wykorzystać ją jako miejsce oddzielnej pracy zespołowej – tłumaczy pomysł Paulina Kolondra. Efekt ten został osiągnięty dzięki wykorzystaniu heksagonalnych stołów, które idealnie wykorzystują przestrzeń w sali oraz podkreślają jej niekonwencjonalny charakter. W sali będą się odbywać zarówno szkolenia wewnętrzne, jak i zewnętrzne, a już niebawem ruszą w niej warsztaty z programowania dla dzieci. W Operze wspólne posiłki jada się na Dworcu Głównym, Hali Targowej, w Szklanym Domu, Pergoli i Domu Towarowym „Renoma”. I to bez wychodzenia z biura – takie właśnie nazwy noszą biurowe kuchnie, z których każda klimatem odnosi się do innego wrocławskiego miejsca. Motywem przewodnim są tu konstrukcje zainspirowane mostami. Przy projektowaniu nowego biura nie zapomniano również o pomieszczeniach przeznaczonych do relaksu. Pracownicy mogą się odprężyć, grając w piłkarzyki czy bilard, ale jak podkreśla Paulina Kolondra, wszyscy najbardziej cenią sobie spacery w parku Staromiejskim, z którym sąsiaduje biuro. – Większość firm IT chwali się strefami relaksu i my też je oczywiście mamy, ale chcieliśmy czegoś więcej. Zależało nam na przestrzeni, która nie będzie zamknięta w szkle i stali, ale płynnie połączy się z tkanką miasta. Ponieważ Opera mocno wspiera wartości prorodzinne, w nowej siedzibie znalazły się udogodnienia dla rodziców, którzy czasem muszą

Wiadomości ► EB WEDŁUG… ► PORADNIK ► CASE STUDIES ► z WIZYTĄ U…

fot.: arch. Opera

się zaopiekować swoimi dziećmi w czasie pracy. Komfort został zapewniony dzięki stworzeniu pomieszczenia dla maluchów, które zaprojektowano tak, aby można było pogodzić w nim wszystkie obowiązki. Sala zapewnia zarówno warunki do pracy rodzica, jak i wiele rozrywek dla dziecka, przy czym na pierwszym miejscu jest bezpieczeństwo zabawy. – Wraz ze zmianą siedziby wzrosła satysfakcja naszych pracowników. Znacznie przyjemniej pracuje się we wnętrzu, które zapewnia tyle przestrzeni, ciekawych miejsc i cieszących oko rozwiązań architektonicznych. Sam klimat się nie zmienił, bo tworzą go nie tyle wnętrza, co ludzie. Nadal panuje u nas atmosfera start-upu, pracownicy natomiast ciągle mają przekonanie, że jesteśmy drużyną, która gra do jednej bramki, a do tego dobrze się przy tym bawi. Może zabrzmi to dziwnie, ale my naprawdę lubimy poniedziałki. Zadaniem nowych wnętrz jest wyrażenie tego klimatu językiem architektury – podsumowuje HR & Office Manager Opery. [KM]