EBR - Aprile 2014

Employer Branding Review Anno 5 - Numero 11

Employer Branding Best Practice Altran Vitec Group

Settembre 2014

Vodafone

Elica

EMPLOYER BRANDING REVIEW Editore Anthea Consulting srl Diretto Responsabile Eugenio Amendola Coordinatore di Redazione Simona Benini Comitato di Redazione Eugenio Amendola (Anthea Consulting) Francesca Serrao Barbara Demi (Etline e Associati) Enzo Spaltro (Università delle Persone) Brett Minchington (Employer Brand International) Silvia Zanella (Adecco) Alberto Padula (Università Tor Vergata) Redazione Employer Branding Review Via Toscana, 25 40050 Monte San Pietro (BO) TEL: +39 051 0420395 EMAIL: redazione@employerbrandingreview.com La rivista è pubblicata su: www.employerbrandingreview.com Progetto grafico Nicole Mele n.mele87@gmail.com Registrazione Tribunale di Bologna N° 8076 del 24 Aprile 2010

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Indice NUMERO 11 - settembre 2014

Employer Branding Review Anno 5 - Numero 11

Employer Branding Best Practice Altran Vitec Group

Settembre 2014

Employer Branding Best Practices. Le interviste di EBR

(a cura di Francesca Serrao)

Vodafone

Elica

Cosa il broadcasting leader Vitec Group trasmette alle persone

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(intervista a Marco Scippa)

L’aria che tira nel Gruppo Elica 12 (intervista a Julia Sciuto)

Chiamata in corso: dal monitor del mobile ai canali social.

Come il Gruppo di Telecomunicazioni Vodafone comunica ai talenti 18 (intervista a Laura Grasso)

Master Your Reputation è l’altra scelta di Altran

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(intervista a Eleonora Scognamiglio)

Employer Branding New Trend Future focus of employer brand leadership 29 (Brett Minchington)

Employer Branding Best Practices. Le interviste di EBR

“Cosa il broadcasting leader Vitec Group trasmette alle persone”

Risponde: Marco Scippa, Human Resources Director Vitec Group Imaging Division “Abbiamo circa 1800 employees” leggo nella sezione “Vitec at a glance” all’interno del sito corporate di Vitec Group. “I nostri prodotti e servizi sono venduti in più di 100 paesi al mondo” è una delle informazioni che il Gruppo britannico leader nel settore broadcasting diffonde nella sezione web “About us”.

Eccellenza del prodotto, soluzioni creative, integrità, customer focus e collaborazione sono i cinque fattori della pentacostellazione valoriale del Gruppo. Se da un lato Vitec Group afferma che si lavora meglio quando si lavora assieme e che ogni proprio prodotto è eccezionale, dall’altro sposa la causa dell’unicità delle immagini.

F.S.: Che cos’è secondo lei l’Employer Branding?

M.S.: “Per me l’Employer Branding è la capacità, da parte dell’impre-

sa, di “vendersi” prima ai propri dipendenti e successivamente ai potenziali clienti esterni. La traduzione pratica di quanto detto consiste nelle politiche di benefit, welfare e crescita personale. Queste da un lato creano senso di appartenenza ed “attaccamento alla maglia” da parte dei dipendenti, dall’altro contribuiscono a rendere attrattivo il datore di lavoro. Ciò significa che dal punto di vista dei cosiddetti alti potenziali consentono loro di essere riconoscibili e preferibili rispetto ad altri”.

F.S.: Come ha saputo dell’esistenza dell’employer branding come strategia per il recruiting e la retention?

M.S.: “Premetto che una volta l’e.b. si chiamava semplicemente Marketing Interno (G. Costa, Manuale di Gestione del Personale – Utet 1992). Detto questo ammetto

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che l’esempio di grandi corporation straniere ed italiane hanno costituito per me una sorta di laboratorio gestionale. Pertanto credo fermamente che gli ingredienti che costituiscono l’e.b. siano: una buona conoscenza di fondamenti di marketing ed un po’ di sano pragmatismo. A tali fattori si aggiunge una buona dose di buon senso. Tutti gli elementi citati sono corroborati da una buona capacità di osservazione del mercato”. In base all’ottica del marketing interno o non convenzionale, il dipendente assume un doppio ruolo per il profitto aziendale. Non solo ne è il sostenitore produttivo, ma ne è anche cliente, grazie ad agevolazioni che la società gli concede per l’acquisto di prodotti aziendali.

F.S.: In che modo la sua azienda ha diffuso il significato ed il valo-

re dell’employer branding all’interno dell’organizzazione?

M.S.: “In Vitec Group abbiamo costituito un contenitore brandizzato che si chiama “People Focus”. Vi abbiamo fatto confluire tutte le attività inerenti ai temi: del welfare, della salute, dei benefit, della comunicazione interna e del CSR. L’assunto dal quale siamo partiti è che se i nostri dipendenti “comprano” il prodotto azienda rimanendone soddisfatti saranno i primi a partecipare alla creazione di una “storia di successo”. Questa sarà capace di galvanizzare gli stakeholder e, di conseguenza, costruire una buona reputazione attraendo talenti”.

La conoscenza del prodotto per Vitec Group parte dalla sua esperienza.

F.S.: Può dirci cosa sta facendo, in concreto, la sua azienda in questo campo?

M.S.: “Il primo passo del Gruppo Vitec è stato quello di dare vita

al già citato “People Focus”. Attraverso tale strumento abbiamo puntato ad ottenere una politica di “ben-essere” dei dipendenti.

Siamo partiti dalla creazione di un ambiente di lavoro ergonomicamente perfetto, piacevole da vivere ed in grado di favorire la comunicazione trasparente ed il lavoro di squadra.

Mi riferisco ad una serie di asset fisici come: gli open space a misura d’uomo, gli uffici in cristallo, le brainstorming room, le sale relax e a tante altre strutture.

Non ci siamo però limitati ai citati aspetti. Abbiamo aggiunto una serie di benefit in grado di privilegiare il benessere fisico. Faccio riferimento al “Good 3 program”.

Inoltre la famiglia è al centro della nostra attenzione grazie alla Vitec Card. Vi è poi il worklife balance. Il secondo passo ha riguardato la sfera contrattuale ed è stato costituito dalla firma del nuovo Contratto Integrativo Aziendale durante il 2013. In tale

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documento abbiamo ribadito e contrattualizzato quanto lanciato con People Focus, facendo altresì apprezzare il valore, anche di carattere economico, che queste politiche assumono”.

“Le nostre persone costituiscono l’asset chiave del Gruppo”.

Con queste parole l’azienda con sede internazionale a Richmond in UK, investe le persone assunte di un ruolo di primaria importanza. Seguendo la logica suggerita dall’organizzazione della sezione “Employees” del sito corporate, le persone inserite figurano tra i destinatari delle responsabilità del Gruppo, al pari dell’ambiente, e della comunità. Ne va della reputazione e della strategia dello stesso Vitec Group. Questo è ciò che comprendo e translittero dalla pagina web dedicata.

Non meraviglia che uno dei valori chiave dell’azienda legata ad un prodotto così creativo sia proprio la tutela delle diversità ed il loro rispetto.

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F.S.: Nello sviluppo della strategia di employer branding tendete a privilegiare obiettivi legati al recruiting o alla retention?

M.S.: “In Vitec Group l’insieme di queste sfaccettature va di pari passo. Applichiamo una politica remunerativa a tutto tondo, che include una molteplicità di aspetti come: la retribuzione, i benefit, il work-life balance, i percorsi di carriera, un ambiente sano e positivo, etc.. In questo modo ci garantiamo l’aumento esponenziale del cosiddetto engagement. Di conseguenza l’effetto positivo è a favore di una buona retention. Tutte queste caratteristiche esercitano un’influenza sul grado di visibilità e reputazione del Gruppo Vitec stesso.

Si crea così un volano positivo per il recruiting. Con questo sottolineo di non amare il lavoro scisso in compartimenti stagni. Se posso concedermi un parallelismo, le attività nelle risorse umane sono per me come il gioco dello Shangai.

Toccando un bastoncino si muovono tutti gli altri”.

Le carriere in Vitec Group sono clusterizzate in tre divisioni principali: Videocom, Imaging e Services. I principali vantaggi di carriera sono dettati da riconoscimenti finanziari, bonus e occasioni di formazione, oltre ad opportunità lavorative più in generale e pattern lavorativi flessibili.

F.S.: Può raccontarci come è cresciuta all’interno della sua azienda la consapevolezza che era neces-

sario impegnarsi in attività di employer branding?

M.S.: “Vitec Group è una multinazionale inglese leader mondiale nel Broadcasting e negli accessori fotografici. I nostri marchi quali Manfrotto, Gitzo, National Geographic o Lastolite, sono conosciutissimi, ma solo in relazione ad una stretta schiera di persone.

Siamo noti tra i fotografi professionisti, gli hobbisti e amatori dell’ambito foto/video. Inoltre il nostro Headquarter, pur essendo dislocato in una cittadina bellissima e carica di storia quale Bassano del Grappa (VI), in termini di location non risulta così attrattivo. Ciò è ancora più vero se si paragona la localizzazione dell’azienda a realtà come Milano o Roma, che appartengono ad altre realtà industriali.

Pertanto in un momento di grandi cambiamenti organizzativi ci siamo prioritariamente posti due obiettivi. Il primo è di tranquillizzare i dipendenti esistenti sul cambiamento, lavorando sul loro atteggiamento positivo. Dall’altro lato il secondo obiettivo sul quale abbiamo deciso di investire è attrarre nuove risorse. Lo scopo è quello di coadiuvare il processo di change management contribuendo ad incrementare al contempo reputazione e visibilità dell’Azienda”.

F.S.: Nello sviluppo della strategia di employer branding quale funzione interna è maggiormente impegnata?

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M.S.: “Direi tutte, ma se vogliamo parlare di “apostoli”, sicuramente l’HR ed il Marketing. Tuttavia se si vuole avere successo, è necessario che il CEO assuma un forte ruolo in qualità di sponsor”.

F.S.: Quale grado di condivisione esiste su queste attività tra le diverse funzioni interne?

M.S.: “Alto. L’ascolto per noi è la base di un successo condiviso e duraturo”.

F.S.: Ci può descrivere quali sono i principali fattori di attrattività che contraddistinguono la sua azienda come datore di lavoro?

M.S.: “Vitec Group gode di una attrattività dettata da tanti aspetti. Per citarne alcuni si va dall’ambiente di lavoro alle attività proposte alle persone; dalle relazioni industriali alle attività di CSR. Si aggiungono poi le opportunità di carriera che il gruppo offre.

I pilastri che sorreggono questa “costruzione manageriale” sono l’attenzione alla persona attraverso una politica di ascolto attiva e l’integrità””.

A prova dell’efficienza organizzativa del gruppo c’è la vittoria nel 2013 del premio “Top Employers” Institute da parte delle sedi italiane di Vitec Group. L’encomio è stato aggiudicato su giudizio del Top Employers Insistute. In particolare sono stati premiati gli alti standard qualitativi a livello di employment. Come chiarisce il sito corporate di Vitec Group, la valutazione ha riguardato asset

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quali: benefit, condizioni lavorative, formazione e sviluppo, career development e cultura del Gruppo.

F.S.: Può darci una sintesi della vostra EVP? M.S.: “Trovo efficace sintetizzare la nostra EVP in questa frase: «We don’t Manage professionals, we create the condition in which they Can “fly” and maximize their contribution to our Organization». («Non gestiamo le persone, creiamo le condizioni in cui possano “volare” e massimizzare il loro contributo alla nostra Organizzazione», n.d.r.)”.

Per comunicare il valore che le persone di Vitec ritrovano nell’azienda, il gruppo stesso ha deciso di intervistarle. Le loro dichiarazioni sono pubblicate on line assieme ai rispettivi solari volti.

Si va dalla Deputy Company Secretary al Key Account executive del Manfrotto Power Band Team.

L’intervista comprende domande come: qual è il tuo ruolo in Vitec?

Cosa rende Vitec un “great place to work”? Qual è il tuo Vitec brand preferito? Variano a seconda del ruolo della persona che risponde.

F.S.: Avete stanziato un budget specifico per implementare la vostra strategia?

M.S.: “Certamente. Abbiamo stanziato un budget che è stato suddiviso in varie attività. Principalmente stiamo parlando di e. b.. Al suo interno sono inclusi:

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la conciliazione vita lavoro, i benefit, la partecipazione ai career day, ed altri progetti specifici con l’Università. Vi è poi un investimento in CSR ed in education”.

F.S.: Come avviene la collaborazione tra le funzioni interne?

Quali sono i ruoli ed i compiti assegnati?

M.S.: “Le varie funzioni all’interno dell’HR Dept. funzionano all’unisono. Nel mio dipartimento lavoriamo in modo trasversale.

Nonostante i ruoli siano ben definiti, non esistono nelle attività concrete separazioni nette o linee di demarcazione. Per questo spesso ci si trova a lavorare a quattro mani. Inoltre, al fine di ampliare le competenze, ogni anno assegno alcuni progetti speciali. Si tratta di attività che vanno al di là del ruolo ricoperto, pur tendendo ad enfatizzare determinate competenze in possesso dei vari project leader.

Per entrare nel merito dei ruoli aziendali che popolano quest’ambito, in Vitec Group abbiamo una figura specifica che è quella dell’ EB & Education Manager. Si tratta della persona deputata a proporre le varie attività di e. b.. La nostra collega lavora a stretto contatto con il Rewarding Manager e con l’ HR Business Partner di Riferimento. Inoltre un dipartimento con il quale lavoriamo a stretto contatto è il Marketing. La figura di riferimento è il Marcom Director. Devo dire che tutte le nostre attività sono comunicate come un

prodotto con tanto di attività BTL (below the line, n.d.r.) e di payoff (motto o frase con cui si lancia un prodotto, n.d.r.)”

Il potere della comunicazione in Vitec si propaga fin dall’interno, con l’utilizzo di strategie di diffusione delle informazioni che non sono quelle tradizionali. Si parla di new media communication a partire dal network aziendale.

F.S.: Nel misurare l’efficacia della vostra strategia avete quali sono gli indicatori prevalentemente utilizzati?

M.S.: “Per ciò che attiene il recruiting misuriamo l’incremento del numero di curricula spontanei inviati in Azienda rispetto all’anno precedente. Per quanto riguarda la reputazione, ovvero il branding, misuriamo il numero di “uscite” dei nostri marchi e/o attività Aziendali su carta stampata, TV e social media. Inoltre contiamo quante volte i nostri manager sono invitati, in qualità di speakers, ad eventi, seminari, testimonianze, etc. Infine per la misurazione della retention consideriamo il rate del turnover”.

F.S.: Può spiegarci in che modo la strategia di employer branding può contribuire a far crescere il valore del business aziendale?

M.S.: “Un clima favorevole ci ha permesso di affrontare un progetto di change management epocale gestendo un mercato, che sarebbe riduttivo definire come instabile. Lo abbiamo fatto sen-

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za strappi ed evitando incrementi del turnover. Al contrario siamo diventati un’Azienda benchmark in termini di buone pratiche e di relazioni industriali”.

Del resto, nonostante le turbolenze del mercato attuale, Vitec Group può vantare la visibilità delle proprie performance finanziarie (http://www.vitecgroup.com/ Investors/Keyfinancialinformation. aspx). Ecco come Vitec Group comunica stabilità e trasparenza.

F.S.: Quali sono stati gli effetti dell’employer branding sui propri

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dipendenti?

M.S.: “Sicuramente quella a cui abbiamo assistito è stata una maggiore partecipazione e trasparenza nelle relazioni sia tra management e collaboratori, che tra colleghi. Inoltre bisogna sottolineare che l’Azienda non è più sentita come un’entità che aleggia. Piuttosto è vista come risultato delle azioni di chi la compone e vive”.

Una testimonianza empirica di questa affermazione proviene proprio dalla dichiarazione di una dipendente pubblicata on line

all’interno del sito Vitec Group.

Alla domanda “Come descrive la cultura in Vitec Group?” risponde palesandone la collaboratività del clima. Dal riferimento al suo specifico ufficio passa ad una considerazione generale sul lavoro del Gruppo, che è finalizzato al raggiungimento di uno stesso “goal”, che unisce tutti. La spinta viene dalle persone “interesting” presenti in Vitec, dall’innovatività del prodotto e dalla forza dei brand legati a Vitec Group.

dipendenti in attività di recruiting e/o di employer branding?

M.S.: “Durante i career day presso le varie università, utilizziamo come testimonial i giovani neoassunti. Del resto chi meglio di loro può descrivere in modo positivo l’Azienda? La faccia non mente!

Tutte le attività relative al worklife balance, come i vari benefit/ iniziative/facilitazioni per i dipendenti, nascono dall’ascolto continuo delle persone che propongono quanto da loro ritenuto utile e gradito”.

F.S.: Avete mai coinvolto i vostri F.S.: Perchè secondo lei l’employer branding è importante in un’economia recessiva?

M.S.: “L’e.b. come orgoglio e senso di appartenenza all’Azienda ed ai suoi valori è essenziale per affrontare un mercato che cambia continuamente e repentinamente. Gli uomini non sono fatti per il cambiamento che, generalmente, preoccupa ed inquieta. Essere vincenti oggi significa essere fluidi, vedere in ogni mutazione un’opportunità. Tutto questo è possibile se si è una squadra coesa e stretta intorno ai propri valori di cui si va orgogliosi: ecco perché l’e.b. è un vero investimento economico”.

Eccezionalità eccellente nelle immagini e non solo sembra proprio il caso di dire. a cura di Francesca Serrao

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Employer Branding Best Practices. Le interviste di EBR

L’aria che tira nel Gruppo Elica

Risponde: Julia Sciuto Education & Employer Branding Manager, Gruppo Elica.

Dall’icona Youtube della homepage www.elica.com raggiungo il filmato del Gruppo che emana onde di “brand new air”. Vado oltre l’intelligente gioco di parole con cui l’azienda produttrice di sistemi di ventilazione si pubblicizza in rete. L’aria di Elica è nuova di zecca non solo per i consumer.

Ne è testimone il programma Elica Life, incentrato sull’aria che circola tra gli uffici e che gli esperti del settore chiamano clima organizzativo. La parola va allora al Responsabile Employer Branding di Elica Group.

F.S.: Che cos’è secondo lei l’employer branding?

J.S.: “Mi piace definirlo “marketing sulle persone”: leva fondamentale per veicolare il nostro brand in termini di prodotto e di gestione delle risorse umane.

L’attività è strategica per attrarre le migliori risorse in linea con la cultura aziendale e favorire un buon ambiente di lavoro”.

F.S.: Come ha saputo dell’esisten-

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za dell’employer branding come strategia per il recruiting e la retention?

J.S.: “Il mio primo incontro è avvenuto sui libri di Psicologia sociale durante gli studi. L’esperienza in Elica mi ha consentito di mettere in pratica ciò che ho appeso all’Università di Roma”.

F.S.: In che modo la sua azienda ha diffuso il significato ed il valore dell’employer branding all’interno dell’organizzazione?

J.S.: “Alla base della nostra filosofia c’è l’attenzione al benessere delle persone di Elica. Non si può fare eccellenza se non si vive in un posto di lavoro che mette al centro l’attenzione alle persone.

Ci impegniamo quotidianamente per creare le condizioni ambientali e lavorative favorevoli allo sviluppo delle capacità e del talento delle nostre risorse. Il ruolo strategico dell’e.b. è anche nell’attrarre le migliori risorse in linea con la cultura aziendale”.

F.S.: Può dirci cosa sta facendo, in

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Employer Branding Review

concreto, la sua azienda in questo campo?

J.S.: “Siamo consapevoli che non si può “fare eccellenza” se non si vive in un posto di lavoro eccellente per il benessere del dipendente. Da questo presupposto nasce Elica Life*. L’obiettivo è mettere a disposizione dei dipendenti una serie di servizi in linea con le loro esigenze per migliorarne lo stile di vita e creare un contatto diretto con l’azienda. In questo contesto si inseriscono le numerose iniziative di welfare e di worklife balance ideate da Elica: dalla palestra aziendale alla vacanza studio per i figli dei dipendenti.

Le attività che il Gruppo porta avanti insieme alla Fondazione Ermanno Casoli si collocano in questa visione. Ci prefiggiamo di mettere in comunicazione due mondi storicamente lontani: artistico e aziendale. L’attenzione al benessere delle persone di Elica, la ha resa vincitrice per tre anni consecutivi del Great Place to Work, vedendola in testa alla classifica. Per il 2011 e 2012 si è aggiudicata il premio di migliore azienda in Italia per clima organizzativo. Inoltre per il terzo anno consecutivo Elica è stata riconosciuta come azienda eccellente per le politiche di gestione delle risorse umane ricevendo il riconoscimento Top Employers 2011”.

F.S.: Nello sviluppo della strategia di employer branding tendete a privilegiare obiettivi legati al recruiting o alla retention? Ci spie-

ghi anche perché.

J.S.: “La nostra strategia di e.b. è perfettamente bilanciata su entrambi gli aspetti. Le iniziative sono diverse fra loro e ogni anno ci divertiamo a sperimentare qualcosa di nuovo.

L’attenzione della Società alla gestione delle risorse umane permea tutti i processi, a partire dalla selezione. Elica cerca persone in grado di comprendere e condividere i valori dell’azienda e che siano in grado di rifletterli nelle proprie attività. Risulta quindi fondamentale l’attenzione nella scelta delle risorse. Elica ricerca le “persone giuste”, ossia quelle che hanno un DNA simile al DNA aziendale. In questo modo è possibile realizzare un contesto in cui squadra, condivisione e innovazione garantiscono alte performance e alta motivazione.

Alle nostre persone Elica dedica il sito people.elica.com dove sono raccolte le loro testimonianze.

Elica vuole raccontare insieme a chi vive tutti i giorni la sua realtà, cosa significa lavorare con il Gruppo”.

“Job is in the #air” è lo slogan 2.0 comprensivo di hashtag, che la pagina people di Elica esibisce. Se il riferimento specifico riguarda le giornate di recruiting che il Gruppo periodicamente organizza, la sezione continua illustrando e. b. strategies meno convenzionali. Si va dalla certificazione Ok Stages, che il Gruppo ha ottenuto dalla Repubblica degli Stagisti per l’inserimento corretto della catego-

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ria nel mondo del lavoro, alla partecipazione all’Hackathon H-ACK LIVING. Si tratta di un una maratona che raccoglie in un team figure tecniche delle aree sviluppo, marketing e design per trovare soluzioni digitali alle necessità di alcune aziende. Ecco come il Gruppo Elica comunica innovazione ai futuri employee.

F.S.: Può raccontarci come è cresciuta all’interno della sua azienda la consapevolezza che era necessario impegnarsi in attività di employer branding?

J.S.: “Da alcuni anni abbiamo sviluppato quest’area, nata dalla crescita della nostra organizzazione. È stato un naturale sviluppo della nostra azienda dopo la quotazione in borsa e la trasformazione di Elica da azienda familiare a multinazionale, leader mondiale nella produzione di cappe aspiranti.

L’obiettivo è quello di portare aria nuova in azienda in termini di risorse e know how”.

F.S.: Nello sviluppo della strategia di employer branding quale funzione interna è maggiormente impegnata?

J.S.: “In stretta collaborazione con l’Area Marketing, pianifichiamo la strategia di comunicazione web e realizziamo tutte le iniziative e gli eventi aziendali”.

F.S.: Quale grado di condivisione esiste su queste attività tra le diverse funzioni interne?

J.S.: “Oltre all’area Marketing la-

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voriamo in collaborazione con l’Ufficio Stampa. La condivisione dei risultati e delle iniziative coinvolge tutti i livelli. Del resto l’azienda ha deciso di investire nella comunicazione social per facilitare la condivisione tra tutti gli enti aziendali a livello globale”.

F.S.: Ci può descrivere quali sono i principali fattori di attrattività che contraddistinguono la sua azienda come datore di lavoro?

J.S.: “Elica è un’azienda dinamica e giovane e questo rende il posto di lavoro molto flessibile. Oltre a voler creare un ambiente di lavoro piacevole e confortevole, puntiamo sulle migliori condizioni di sviluppo. La relazione col personale si basa su stima e fiducia, facendo sentire tutti importanti e partecipi del progetto. Ascoltiamo molto le nostre persone: qualche tempo fa il nostro direttore HR Emilio Zampetti avevo coniato uno slogan, “meno assesment, più ascolto”.

F.S.: Può darci una sintesi della vostra EVP (Employer Value Proposition)?

J.S.: “Vogliamo attrarre i migliori talenti in linea con la cultura dell’azienda creando per ogni persona le condizioni di sviluppo per essere protagonisti del proprio futuro e della crescita aziendale. Il lavoro delle HR è molto cambiato nel tempo ed in positivo. Oggi l’HR Manager non è più il vecchio “Direttore del Personale”. Bisogna andare in questa

direzione abbattendo la barriera che storicamente scinde l’area HR dalle altre e che ha portato ad un distaccato rapporto con le persone. Oggi le sfide da affrontare sono diverse e spesso si discute di come attrarre e valorizzare i talenti, svilupparne la capacità di team work e aumentare il senso di fiducia nei confronti dei colleghi a beneficio della comunicazione interpersonale. Questa è (anche) la nostra EVP”.

F.S.: Avete stanziato un budget specifico per implementare la vostra strategia? Se si come lo avete distribuito tra le diverse attività?

J.S.: “La funzione e.b. è chiaramente definita da tanto tempo.

Ogni anno stanziamo un budget specifico e pianifichiamo le attività previste per il successivo”.

F.S.: Come avviene la collaborazione tra le funzioni interne? Quali sono i ruoli ed i compiti assegnati?

J.S.: “Alla base di questa attività c’è una forte collaborazione tra le varie funzioni (HR, Marketing, ufficio Stampa). Si lavora in sinergia cercando di massimizzare le competenze e i ruoli di ciascuna di esse.”

F.S.: Nel misurare l’efficacia della vostra strategia quali sono gli indicatori prevalentemente utilizzati?

J.S.: “I numerosi premi vinti rappresentano un indicatore molto importante del costante impegno che il team HR ha svolto e continua a svolgere”.

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F.S.: Può spiegarci in che modo la strategia di e. b. può contribuire a far crescere il valore del business aziendale?

J.S.: “È molto potente per veicolare brand e prodotti. L’e.b. è a tutti gli effetti un’attività di marketing, che concorre a migliorare il brand in generale, sia internamente che all’esterno. Il target della disciplina va dai potenziali dipendenti, ad aspiranti employee e consumatori. Il tutto segue una logica a cascata”.

F.S.: Quali sono stati gli effetti dell’e. b. sui propri dipendenti?

J.S.: “Sicuramente ha rafforzato il clima collaborativo e sereno tra i dipendenti. Elica è un Gruppo internazionale e multiculturale, costituito da persone che ogni giorno lavorano con passione e che rappresentano il vero fattore competitivo: una persona soddisfatta e contenta e che vive bene nella propria azienda è il primo fattore di successo per l’intera organizzazione aziendale”.

F.S.: Avete mai coinvolto i vostri dipendenti in attività di recruiting e/o di employer branding? E se si in che modo?

J.S.: “Molto spesso coinvolgiamo i nostri colleghi in attività di recruiting. In fase di attraction il migliore testimone è il nostro dipendente. Spesso sono le professionalità tecniche che ci aiutano a presentare l’azienda e personalizzarla in base alla platea di riferimento”.

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F.S.: Perchè secondo lei l’employer branding è importante in un’economia recessiva?

J.S.: “Uno dei modi più efficaci per non soccombere ad un contesto negativo è puntare sulle persone e sulle loro qualità”.

F.S.: Pensate che col tempo la cultura dell’employer branding troverà spazio nelle aziende o sarà un costrutto declinato in poche realtà?

J.S.: “Negli ultimi anni l’espressione e. b. viene utilizzata sempre più frequentemente: sempre più aziende ne hanno colto valore ed importanza”.

F.S.: Avete una politica interna di gestione delle strategie di e. b. attraverso i Social media?

J.S.: “Abbiamo una pianificazione editoriale settimanale suddivisa per aree aziendali. Visto che l’unione fa la forza cerchiamo di organizzare riunioni periodiche tra marketing ed HR in modo da sfruttare al massimo tutti i canali che abbiamo a disposizione”.

F.S.: Da quanto tempo siete presenti sui social media e da quanto li utilizzate ai fini dell’employer branding?

J.S.: “Su Facebook siamo presenti da diverso tempo… Da quest’anno abbiamo accelerato sui canali social e sui mezzi di comunicazione. Stiamo implementando un social network intero e una piattaforma di e-learning, per veicolare contenuti formativi del

mondo Elica. La comunicazione social aiuta a costruire e rafforzare lo spirito di gruppo per creare e diffondere valori condivisi tra i dipendenti del Gruppo, dando ad Elica multinazionale una sola voce. La nostra presenza sui social facilita il processo di selezione e la condivisione di informazioni con i nostri potenziali candidati”.

F.S.: Quali Social Media prediligete ai fini della talent attraction e perché?

J.S.: “In azienda utilizziamo vari canali. Ai fini della talent attraction credo che i più efficaci siano Facebook e Linkedin. Dall’ interessante analisi dei KPI legati al mondo dei social possiamo comprendere molti aspetti sia dal lato del consumer che dei potenziali candidati”.

F.S.: Che cos’è per voi il talento?

J.S.: “Per Elica è la capacità di apprendere nuove skill e abilità, comprendendo rapidamente il contesto. Consente di lavorare in condizioni nuove e di continuo cambiamento. L’aumento della capacità è proporzionale al potenziale della persona. Il talento è riconosciuto in modo diverso in base all’azienda, al suo business, alla sua storia ed alla sua cultura.

Per noi la persona di talento pensa lentamente, agisce velocemente, si sa adeguare a tutti i contesti, soprattutto quelli internazionali e affronta tutte le nuove sfide”.

F.S.: Come avviene il processo di

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selezione nella vostra azienda?

J.S.: “La selezione in Elica è snella e veloce. I candidati sono scelti con varie modalità: dalle prove individuali e/o di gruppo ai colloqui con i referenti della Direzione HR ed i Responsabili di Area. Per i profili junior, lo stage è il canale d’ingresso ottimale. Mette alla prova su progetti specifici sperimentando attitudini e passioni sul campo. Vi è inoltre il supporto continuo di tutor interni”.

F.S.: Come vengono utilizzati i canali social ai fini del recruiting?

J.S.: “Li si utilizza principalmente per ricercare candidati idonei e per pubblicare annunci di lavoro.

La piattaforma Linkedin ad esempio ha semplificato molto la ricerca attiva di curricula interessanti”.

F.S.: Quale candidato target cercate di raggiungere mediante i social media?

J.S.: “Quando apriamo una posizione, indipendentemente dal ruolo, ci muoviamo in contemporanea su vari canali: dai social network al nostro website. Fondamentale è per noi il contatto con istituzioni, università e business school per i profili junior. Gli HH, sono di supporto per i profili professionalizzati e gli executive”.

F.S.: Pensate che nel tempo i social media saranno utilizzati ai fini dell’employer branding?

J.S.: “Credo che il legame con i social media sia imprescindibile. Veicolano notizie, Favoriscono l’en-

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gagment dei propri dipendenti e attraggono nuove risorse in azienda”.

F.S.: Cosa ne pensate dell’utilizzo dei social media all’interno dell’azienda? Credete che possano essere utilizzati come piattaforme di condivisione del capitale sociale o che siano strumenti da non utilizzare all’interno del contesto lavorativo?

J.S.: “A breve saremo online e world wide con il nostro social intranet aziendale. Da sempre il web access in azienda è free. Bisogna sfruttare la comunicazione in

tutte le sue forme. Il fatto che “comunicare, comunicare, comunicare” sia uno dei comandamenti di Elica ne è una conferma. Gli strumenti web interni ci permettono di fare formazione e aggiornare in tempo reale i dipendenti di tutto il mondo con informazioni sulla realtà e sull’andamento aziendale”.

L’eloquenza della sezione people si chiude come l’occhio di un vortice in una parentesi graffa che comunica, tra eleganza e pragmatismo, le abilities per le quali in “Elica c’è spazio”.

Pensiero laterale, creatività ed

affidabilità sono i cromosomi del DNA di Elica. a cura di Francesca Serrao

Employer Branding Best Practices. Le interviste di EBR

Chiamata in corso: dal monitor del mobile ai canali social.

Come il Gruppo di Telecomunicazioni Vodafone comunica ai talenti.

Risponde: Laura Grasso Resourcing and Employer Branding Manager, Vodafone Italy.

“Spirito imprenditoriale. Passione per l’innovazione. Determinazione al successo. Questo è quello che serve per lavorare in Vodafone”. Digitando all’interno del motore di ricerca il nome del Gruppo di Telecomunicazioni tra i più famosi, compare tra le voci il link alla campagna di selezione per il Discover Program 2014. Dalla web page noto che le selezioni da parte del gruppo di Vodafone sono ancora aperte.

Master degree con un alto voto di laurea, capacità comunicative avanzate sia in forma scritta che a livello interpersonale: queste sono alcune delle skill che Vodafone richiede a chi ambisce a lavorare in uno dei più importanti gruppi di Telecomunicazione del momento. Il Discover Program prevede svariate opportunità lavorative, che spaziano negli ambiti Technology, Product and Channel Delivery, Human Resources e

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Marketing.

Non si tratta della prima edizione, in questo caso dall’orientamento Technology. All’interno della web page compare l’edizione di Marzo comprensiva di una duplice campagna di recruiting.

L’investimento coinvolge infatti anche l’area internship.

F.S.: Che cos’è secondo lei l’Employer Branding?

L.G.: “L’espressione è stata coniata come variante del più tradizionale customer branding, che si riferisce all’insieme di valori che l’azienda riesce ad associare al proprio marchio (brand) nella percezione del consumatore (consumer), attraverso la pubblicità e altri strumenti di comunicazione.

Così come il customer branding ha lo scopo di conquistare e fidelizzare i clienti, l’e. b. ha lo scopo di acquisire come impiegati i candidati di maggior talento, sottra-

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endoli alla concorrenza, e fidelizzare quelli già acquisiti”.

F.S.: Come ha saputo dell’esistenza dell’employer branding come strategia per il recruiting e la retention?

L.G.: “Vodafone è una delle realtà all’avanguardia dal punto di vista dell’e. b. e da anni un modello di eccellenza a livello italiano”.

F.S.: In che modo la sua azienda ha diffuso il significato ed il valore dell’employer branding all’interno dell’organizzazione?

L.G.: “Attraverso continue attività come eventi, career day, presentazioni a cui sono stati invitati gli stessi dipendenti di Vodafone.

In questo modo abbiamo diffuso il nostro brand non solo esternamente, ma anche internamente.

Nei prossimi mesi coinvolgeremo ancora di più i nostri dipendenti, andando a costituire gruppi di persone dedicati a specifiche attività di e. b., in base alle Università da cui loro stessi provengono”.

F.S.: Nello sviluppo della strategia di employer branding tendete a privilegiare obiettivi legati al recruiting o alla retention? Ci spieghi anche perché.

L.G.: “Entrambi. Sicuramente il focus principale è il Recruiting, attraverso il quale cerchiamo di attrarre i migliori talenti. L’e. b. è un’ arma per la retention ma non l’unica e non la principale. Attraverso le attività sopracitate possiamo fideliz-

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Employer Branding Review

zare i nostri dipendenti anche sul fronte emozionale”.

F.S.: Può raccontarci come è cresciuta all’interno della sua azienda la consapevolezza che era necessario impegnarsi in attività di employer branding?

L.G.: “L’e. b. ha sempre goduto di una grande attenzione all’interno di Vodafone. Siamo convinti del fatto che l’azienda sia fatta dalle persone che vi lavorano e che siano queste persone a far fare la differenza all’organizzazione. É per questo che abbiamo deciso di investire sul nostro brand “as employer”. Il fine è quello di attrarre i migliori talenti”.

F.S.: Nello sviluppo della strategia di employer branding quale funzione interna è maggiormente impegnata?

L.G.: “In Vodafone abbiamo un team dedicato all’e. b.. Nella fattispecie il team di Recruiting e Employer Branding, che conta tre persone”.

F.S.: Quale grado di condivisione esiste su queste attività tra le diverse funzioni interne?

L.G.: “L’attività è seguita principalmente dal mio team “Recruiting e Employer Branding” che definisce la strategia e tutte le attività che ne seguono. Tuttavia includiamo molti dipendenti della nostra azienda in queste attività, al fine di promuovere la nostra cultura organizzativa”.

F.S.: Ci può descrivere quali sono i principali fattori di attrattività che contraddistinguono la sua azienda come datore di lavoro?

L.G.: “Vodafone si connota per vari aspetti. Bisogna sottolineare in primis l’internazionalità, attraverso il programma Columbus. La job rotation del Discover Program è poi degna di menzione, in quanto permette ai ragazzi di vedere diverse aree aziendali. Per ultimo, ma solo in ordine di citazione, c’è il contratto di lavoro che offriamo ai giovani assunti. Si tratta infatti di un tempo indeterminato.

Inoltre il forte investimento sui giovani risalta attraverso una formazione costante che viene loro offerta”.

temi specifici”.

F.S.: Può darci una sintesi della vostra EVP (Employer Value Proposition)?

L.G.: “ “We’re at our best when you’re at yours”. Con questa frase intendiamo condividere un messaggio fondamentale: Vodafone vuole essere l’azienda del settore più ammirata grazie alla crescita dei propri dipendenti e grazie al conseguimento di risultati eccellenti ogni giorno”.

F.S.: Nel misurare l’efficacia della vostra strategia quali sono gli indicatori prevalentemente utilizzati?

L.G.: “In Vodafone utilizziamo principalmente il ROI. Ciò significa misurare il ritorno che abbiamo in termini di assunzioni in relazione a quello che spendiamo per l’attività in considerazione”.

F.S.: Avete stanziato un budget specifico per implementare la vostra strategia? Se si come lo avete distribuito tra le diverse attività?

L.G.: “Certamente. Il budget è distribuito in varie attività e iniziative come Career day, presentazioni, incontri informali, sponsorizzazioni, giornate dedicate a

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F.S.: Come avviene la collaborazione tra le funzioni interne?

Quali sono i ruoli ed i compiti assegnati?

L.G.: “Come dicevo, l’attività di e. b. è interamente gestita dal team di Recruiting. Tuttavia, includiamo molti colleghi in queste funzioni. Per esempio, abbiamo da poco introdotto un’attività chiamata “employer branding ambassador”. Giovani neoassunti appartenenti ad altri dipartimenti dell’azienda ci aiutano a gestire iniziative finalizzate all’e.b. come career forum, presentazioni nelle Università e partecipazioni ad eventi informali”.

F.S.: Può spiegarci in che modo la strategia di employer branding può contribuire a far crescere il valore del business aziendale?

L.G.: “Attraverso l’e. b. promuoviamo Vodafone come best employer of choice, per attrarre e selezionare i migliori talenti del mercato. In questo modo sosteniamo lo sviluppo dell’organizzazione e forniamo al business le

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competenze che richiede per continuare a crescere”.

F.S.: Quali sono stati gli effetti dell’employer branding sui propri dipendenti?

L.G.: “Le attività di e. b. hanno avuto notevoli effetti positivi sui nostri dipendenti, uno su tutti il loro commitment”.

F.S.: Perchè secondo lei l’employer branding è importante in un’economia recessiva?

L.G.: “Oggi, in un contesto economico provato, saper attirare i talenti e fidelizzare quelli già in azienda dal punto di vista emotivo è fondamentale per poter competere sul mercato del lavoro”.

F.S.: Pensate che col tempo la cultura dell’employer branding troverà spazio nelle aziende o sarà un costrutto declinato in poche realtà?

L.G.: “In Italia, rispetto ad altri paesi (vedi UK), siamo un po’ indietro rispetto a questa tematica.

Credo comunque che diventerà sempre più centrale nei prossimi anni”.

F.S.: Avete una politica interna di gestione delle strategie di employer branding attraverso i Social media?

L.G.: “Vodafone è presente su Linkedin con il proprio profilo aziendale, sia a livello di Gruppo che dei singoli paesi in cui opera.

Si tratta di un canale molto im-

portante per lo sviluppo delle nostre strategie di e. b. Oltre ad esso esploreremo anche altri social network, come Facebook e Twitter”.

F.S.: Da quanto tempo siete presenti sui social media e da quanto li utilizzate ai fini dell’employer branding?

L.G.: “Da alcuni siamo presenti sul principale social media che si occupa di recruiting: Linkedin. A breve partiremo per essere presenti sui social dei giovani, come Egomnia, Facebook e Twitter con una strategia globale e univoca”.

Oltre a puntare sui social dalla fama worldwide Vodafone investe nei servizi informativi della società italiana che mira a collegare professionalità lavorative e Università con il mondo del lavoro. Egomnia “oltre a offrire i servizi tipici di un Social & Professional Network, offre un innovativo metodo di ricerca di talenti per le società ed imprese iscritte” si legge sulla web page della società.

F.S.: Quali Social Media prediligete ai fini della talent attraction e perché?

L.G.: “LinkedIn è il media principale. Si tratta di un network professionale molto valido per incontrare profili di young professionals, ma anche per managers”.

Sul professional network più famoso al momento la company page della società di Telecomunicazioni fondata nel 1995 ha 3557 dipendenti iscritti al social sui 6500 in organico. Quest’ultima cifra

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comprende figure commerciali.

“Infotainment Manager” e “Connectivity Manager” sono alcune delle posizioni che il Gruppo punta di coprire attualmente mediante il social. Il taglio internazionale di Vodafone trova un suo canale espressivo anche mediante le job description delle figure da coprire, interamente redatte in lingua inglese. La candidatura viene redirezionata sulla Vodafone career section gestita mediante una piattaforma esterna al Gruppo.

F.S.: Che cos’è per voi il talento?

L.G.: “Per noi è la capacità e la volontà di apprendere, cambiare e imparare dalle esperienze al fine di affrontare efficacemente situazioni nuove o mutevoli. Significa utilizzare i fallimenti, successi e feedback per definire regole pratiche, modelli, mappe e paradigmi.

Vuol dire applicare l’ apprendimento efficace in situazioni molto diverse”.

F.S.: Quali funzioni coinvolge la gestione dell’employer branding attraverso i social media?

L.G.: “La gestione di questa attività è seguita da un team inter funzionale, che inculde Online, Recruiting, Brand e Communication”.

Vodafone non è sicuramente la prima azienda ad avere una trasversalità nel coinvolgimento funzionale finalizzato all’e. b..

F.S.: Come avviene il processo di selezione nella vostra azienda?

L.G.: “In Vodafone abbiamo di-

Employer Branding Review

versi processi di selezione, a seconda del profilo e della seniority del candidato. Partendo dai neolareati, il processo prevede test online, assessment di gruppo in lingua inglese, due colloqui motivazionali con le Risorse Umane e un ultimo colloquio tecnico con una prima linea del CEO. I percorsi di selezione per professionals e manager prevedono invece alcuni colloqui, con le risorse umane prima e poi con gli hiring managers. In caso di profili più senior, la selezione si conclude con un colloquio con HR Director e un Director responsabile della Business Unit”.

F.S.: Come vengono utilizzati i canali social ai fini del recruiting?

L.G.: “Il social recruiting è il nuovo modo di trovare, attrarre e ingaggiare i talenti. Attraverso i social media possiamo sviluppare un network con talenti praticamente di tutto il mercato del lavoro, soprattutto quelli “passivi”. Si tratta di coloro che non cercano attivamente una nuova opportunità professionale. Creare un network ci permette di avere già dei potenziali candidati interessati a nuove opportunità nel momento in cui iniziamo a cercare nel mercato del lavoro”.

Per Vodafone i canali social sono uno strumento dall’impalpabilità paragonabile al profumo del talento. Tra chat, post e condivisioni si nascondono le sagome dei nuovi futuri candidati Vodafone: proprio quelli che il Gruppo desidera

avere inside. Livello culturale, interessi, capacità di argomentare e condividere la proprie opinioni, sono solo alcuni degli aspetti della personalità che i social network svelano, senza che i migliaia di utenti ne abbiano l’immediata percezione. Gli strumenti di comunicazione dell’era 2.0 sembrano del resto aver trovato il giusto incastro tra esibizionismo individuale, voglia di condividere e ricerche di mercato.

F.S.: Quale candidato target cercate di raggiungere mediante i social media?

L.G.: “Principalmente si tratta di Young professionals, con un alto livello di istruzione, ma ci rivolgiamo anche a profili manageriali”.

F.S.: Pensate che nel tempo i social media saranno utilizzati ai fini dell’employer branding?

L.G.: “Crediamo che avranno un ruolo sempre più importante in futuro in questo ambito”.

F.S.: Cosa ne pensate dell’utilizzo dei social media all’interno dell’azienda? Credete che possano essere utilizzati come piattaforme di condivisione del capitale sociale o che siano strumenti da non utilizzare all’interno del contesto lavorativo?

L.G.: “Crediamo che il prossimo passo sia quello di introdurre i social nel contesto lavorativo sia per condividere capitale sociale sia per un utilizzo più professionale.

Mi viene in mente la chat Face-

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book che potrebbe sostituire in futuro le comuni email, per creare un sistema di comunicazione più efficace e veloce. In Vodafone abbiamo già in essere una piattaforma social, Circle, dove i dipendenti possono condividere idee, foto, video e storie di successo. Molto deve essere ancora fatto, ma questa è la strada da seguire”.

Investire in una comunicazione smart con l’utilizzo del social dalla F più famosa del web è la strada per veicolare informazioni in una modalità easy e al contempo non più così diasincrona visto il propagarsi della vendita di dispositivi mobile.

Il prossimo obiettivo della campagna di comunicazione del Gruppo mira in questa direzione. a cura di Francesca Serrao

Employer Branding Best Practices. Le interviste di EBR

Master Your Reputation è l’altra scelta di Altran

Risponde la Direzione HR e Communication

Se “le innovazioni sono solo idee che aspettano di essere realizzate”, a Febbraio 2014 la società di consulenza specializzata in innovazione high tech dichiara a “Il Sole 24 Ore” di voler assumere 600 laureati in discipline tecnico scientifiche. Dal Facebook board alle testate il passo di Altran è breve.

F.S.: Che cos’è secondo lei l’Employer Branding?

HR and Communication Department: “É la capacità di potenziare la conoscenza di un’azienda come employer di riferimento. Significa costruire un’identity precisa ai fini della riconoscibilità del brand agli occhi dei potenziali ‘fruitori’. La vera sfida del nuovo millennio riguarda le persone: la risorsa più preziosa nelle mani di un’azienda, l’elemento distintivo delle organizzazioni. Ne determinano la qualità e ne garantiscono

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il successo in un contesto altamente concorrenziale come quello attuale”.

F.S.: Come ha saputo dell’esistenza dell’employer branding come strategia per il recruiting e la retention?

HR and Com Dep.: “La nostra azienda qualche anno fa ha svolto alcune ricerche per migliorare efficacia ed efficienza di alcuni processi interni”.

F.S.: In che modo la sua azienda ha diffuso il significato ed il valore dell’employer branding all’interno dell’organizzazione?

HR and Com Dep.: “Agiamo tramite una politica interna che mira a trattenere le nostre persone migliori e al contempo ad assumere i candidati di maggior talento presenti sul mercato del lavoro”.

F.S.: Può dirci cosa sta facendo, in

Employer Branding Review

concreto, la sua azienda in questo campo?

HR and Com Dep.: “L’involvement dei nostri dipendenti è da sempre una nostra priorità che inizia con il loro ingresso in azienda. Un programma personalizzato di integrazione consente di approfondire la conoscenza del Gruppo: Si va dall’analisi delle attività e dei processi aziendali all’esplorazione delle opportunità interne di crescita e sviluppo. Si avviano in questo modo progetti ed iniziative per massimizzare il senso di appartenenza.

Il coinvolgimento delle nostre persone inizia con il loro ingresso in azienda: dall’incontro di benvenuto all’assegnazione di un tutor di integrazione. Questi accompagnerà il neoassunto nel suo inserimento in azienda e dal cliente. Seguono due giornate di formazione e la condivisione del piano obiettivi con il proprio responsabile per l’anno. Ciò avviene in base alla figura professionale di inserimento.

Lavorare in Altran Italia significa evolvere in termini di carriera, con l’opportunità di rafforzare le doti individuali e di acquisire un solido patrimonio di competenze.

L’azienda pone attenzione alla formazione e allo sviluppo professionale: a livello Gruppo, la nostra Corporate University (International Management Academy) ha l’obiettivo di sviluppare, formare e far crescere le competenze di tutte le risorse, strutturando percorsi formativi per ciascuna fa-

miglia professionale”.

F.S.: Nello sviluppo della strategia di employer branding tendete a privilegiare obiettivi legati al recruiting o alla retention? Ci spieghi anche perché.

HR and Com Dep.: “Non privilegiamo l’uno o l’altro: riteniamo che siano le due direttrici principali della stessa medaglia”.

F.S.: Può raccontarci come è cresciuta all’interno della sua azienda la consapevolezza che era necessario impegnarsi in attività di employer branding?

HR and Com Dep.: “Ci siamo resi conto che dovevamo investire molto in quest’area: i motivi sono legati sia alla retention che in primis all’attraction. Per noi l’e. b. è uno strumento utile per completare il brand aziendale, oltre che una grande opportunità per far dialogare le divisioni HR e Communication con il resto dell’azienda.

F.S.: Nello sviluppo della strategia di employer branding quale funzione interna è maggiormente impegnata?

HR and Com Dep.: “La Direzione HR: l’e.b. è una funzione che si trova all’interno del Dipartimento HR. Fondamentale è la sinergia con il Communication Office. Tutta l’azienda è comunque coinvolta”.

F.S.: Quale grado di condivisione esiste su queste attività tra le di-

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verse funzioni interne?

HR and Com Dep.: “Strumenti quali: riunioni ad hoc, newsletter, intranet e communities ci consentono di tenere aggiornate e informate le nostre persone e di condividere con loro spunti e idee

INNOVATION

Expert

EXCELLENCE

Agility

DYNAMISM

Resp

CARE

Pride

RESPONSIBILITY

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nuove. Ognuno è libero di proporre e dire la propria”.

F.S.: Ci può descrivere quali sono i principali fattori di attrattività che contraddistinguono la sua azienda come datore di lavoro?

HR and Com Dep.: “Innanzitutto citerei l’innovazione e l’opportunità di mettersi in gioco, intesa come possibilità di sperimentare e proporre. Lavorare in Altran Italia significa evolvere in termini di carriera con la possibilità di rafforza-

re le doti individuali ed acquisire un solido patrimonio di competenze. L’azienda pone attenzione alla formazione e allo sviluppo professionale. A livello di Gruppo, l’International Management Academy, la nostra Corporate Univer-

OUR VALUES TO BETTER SERVE OUR CLIENTS

tise

Synergy

Anticipation

Boldness

Initiative

Proximity

Performance

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Talents Diversity

Complexity Management

e Business Integrity

Highest Standards

Commitment

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Internationa Teams

Employer Branding Review

sity, mira a formare e sviluppare le competenze di tutte le risorse.

Si strutturano così percorsi formativi per ciascuna famiglia professionale”.

F.S.: Può darci una sintesi della vostra EVP (Employer Value Proposition)?

HR and Com Dep.: “Oltre ai già citati innovazione e career path, sono da menzionare i driver dell’internazionalità e della diversificazione, che contribuiscono a contraddistinguere la nostra realtà. Per quanto riguarda il primo punto, abbiamo sviluppato un programma, Mov’Altran, dedicato a quei dipendenti che desiderano trasferirsi in un altro paese in cui c’è una sede Altran. L’eterogeneità delle soluzioni offerte e la focalizzazione su diverse aree di mercato sono elementi da cui le nostre persone si sentono molto attratte, consentendo loro di potersi cimentare in progetti diversi e stimolanti”.

All’interno della sezione Career della company page, il programma Mov’Altran è descritto come un’opportunità di scambio che fa leva sulla mobilità professionale e geografica a livello internazionale.

F.S.: Avete stanziato un budget specifico per implementare la vostra strategia? Se si come lo avete distribuito tra le diverse attività?

HR and Com Dep.: “Ogni anno ne viene stanziato uno, ma solo dopo aver elaborato indagini pre-

liminari molto strutturate con la linea. Queste consentono di cogliere le direzioni da prendere e le scelte da effettuare per l’anno successivo in base alle esigenze espresse”.

F.S.: Come avviene la collaborazione tra le funzioni interne?

Quali sono i ruoli ed i compiti assegnati?

HR and Com Dep.: “L’ E. B. è una funzione gestita dall’HR, frutto di una forte sinergia con il nostro Dipartimento di Communication e dell’imprescindibile coinvolgimento dell’intera azienda”.

F.S.: Nel misurare l’efficacia della vostra strategia avete quali sono gli indicatori prevalentemente utilizzati?

HR and Com Dep.: “Sicuramente un indicatore importante è rappresentato dal tasso di cv utili ricevuti sul nostro sito, nonché dal numero degli utenti e follower che ci seguono sulle nostre pagine social”.

F.S.: Quali sono stati gli effetti dell’employer branding sui propri dipendenti?

HR and Com. Dep.: “Le nostre persone prendono parte alle attività di e. b. sempre molto volentieri. In questo modo si sentono valorizzate perché coinvolte in attività aziendali, cimentando il loro senso di appartenenza. Inoltre tali attività consentono loro di potenziare e affinare competenze soft che completano la loro

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crescita”.

F.S.: Avete mai coinvolto i vostri dipendenti in attività di recruiting e/o di employer branding? E se si in che modo?

HR and Com Dep.: “Abbiamo istituzionalizzato la partecipazione tramite il Campus Club, che esiste dal 2003. Lo strumento, nato nel 2003, prevede una rete di consultant coordinata dall’HR. Le iniziative progettate si connotano per una forte interazione con studenti- laureati. Il tutto ha luogo presso le principali Università italiane su tutto il territorio nazionale. Si garantisce così un continuo scambio tra i professionisti di Altran e i giovani laureandi e laureati presenti sul mercato del lavoro”.

F.S.: Perchè secondo lei l’employer branding è importante in un’economia recessiva?

HR and Com Dep.: “É nei momenti più difficili, come quello attuale, che bisogna cimentare elementi quali il senso di appartenenza, nonché l’attraction intesa come seduzione delle migliori persone presenti sul mercato del lavoro. La vera sfida di quest’epoca riguarda le persone, le quali necessitano di certezze e solidità”.

F.S.: Pensate che col tempo la cultura dell’employer branding troverà spazio nelle aziende o sarà un costrutto declinato in poche realtà?

HR and Com Dep.:“Crediamo fortemente che sarà un’area su cui

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molte aziende investiranno sempre di più, proprio per il ritorno in termini di immagine e di attrattività nei confronti di una determinata popolazione che è quella dei futuri collaboratori. Ne è un esempio la nascita di figure professionali ad hoc che fino a poco fa non esistevano”.

F.S.: Avete una politica interna di gestione delle strategie di employer branding attraverso i Social media?

HR and Com Dep.: “I social media offrono grandi opportunità alle aziende sia in termini di visibilità sia di interazione con i target da raggiungere. Per sfruttarne al meglio tutte le potenzialità, una pianificazione strategica delle attività è essenziale, perché evita la dispersione di idee ed energie nella rete. Una fase di brainstorming, precedente alla creazione dei profili di Altran Italia sui social media, ha avviato un processo di generazione e condivisione di idee per definire gli obiettivi da raggiungere, gli attori coinvolti e gli “how to”. I primi risultati positivi sono stati convertiti prima in “best practice” informali e poi in linee guida codificate e strutturate. Oggi le utilizziamo come punto di riferimento per le nostre attività sui social, naturalmente connesse alla strategia di e. b..”

F.S.: Da quanto tempo siete presenti sui social media e da quanto li utilizzate ai fini dell’employer branding?

HR and Com Dep.: “Altran Italia è presente sui social media da oltre 5 anni. L’idea di aprire account aziendali sui social media è nata proprio da un’esigenza legata all’e. b..”

F.S.: Quali Social Media prediligete ai fini della talent attraction e perché?

HR and Com Dep.: “Abbiamo scelto di comunicare e di interagire con i nostri target soprattutto attraverso Facebook, Twitter e LinkedIn. I primi due sono i social network più diffusi in Italia. Grazie a loro è più facile raggiungere un vasto target, coinvolgibile con contenuti tecnici, ma non troppo e legati alla promozione del brand Altran Italia, oltre alla partecipazione a Career Day o Job Fair. Ultimamente abbiamo riservato una maggiore attenzione a LinkedIn. Il business network viene consultato con una certa regolarità da laureati, laureandi o professional che potrebbero essere interessati alle nostre opportunità di lavoro. Per questa ragione diamo un taglio più tecnico e professionale ai contenuti che decidiamo di pubblicare sul business social network”.

F.S.: Che cos’è per voi il talento?

HR and Com Dep.: “Per talento intendiamo quella persona dall’elevato potenziale e con alte capacità di performance, in grado di apprendere velocemente, di adattarsi rapidamente ai cambiamenti. Calandolo sulla nostra

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realtà, il talento è per noi quella persona che riesce a coniugare competenze tecniche a soft skill indispensabili per il ruolo del consulente”.

F.S.: Quali funzioni coinvolge la gestione dell’employer branding attraverso i social media?

HR and Com Dep.: “La nostra azienda prevede un coinvolgimento sinergico del team Recruitment della Direzione HR e del Communication Office per la gestione dell’employer branding attraverso i Social Media”.

F.S.: Come avviene il processo di selezione nella vostra azienda?

HR and Com Dep.: “I principali canali di reclutamento sono: la collaborazione con le più prestigiose Università, la partecipazione ai Job Fair, la partnership con i principali Job Board. La selezione avviene tramite colloqui di gruppo e individuali per analizzare se le competenze tecniche quanto la motivazione e la propensione all’attività del consulente da parte del candidato”.

F.S.: Come vengono utilizzati i canali social ai fini del recruiting?

HR and Com Dep.: “La nostra presenza sui social network sottende una scelta precisa. Siamo presenti in ottica branding sulla maggior parte dei canali per farci conoscere e interagire con i nostri potenziali candidati. Su Linkedin invece, oltre ad una company page, abbiamo una partnership che ci consente di utilizzare lo strumento anche

Employer Branding Review

per il recruitment”.

Linkedin Recruiter, Linkedin Jobs network e l’accesso alle Pagine Carriera di Linkedin sono alcuni dei servizi compresi nella partnership con il famoso professional network, di cui Altran si avvale per mettere in atto le proprie strategie di e.b..

F.S.: Quale candidato target cercate di raggiungere mediante i social media?

HR and Com Dep.: “Siamo consapevoli che ogni social è visto e utilizzato diversamente dai suoi fruitori, da qui nasce il nostro utilizzo diversificato di tali strumenti”.

F.S.: Pensate che nel tempo i social media saranno utilizzati ai fini dell’employer branding?

HR and Com Dep.: “Ne siamo fermamente convinti come già lo eravamo cinque anni fa quando è iniziata la nostra social media experience. É un processo in continua evoluzione e si adegua al cambiamento delle dinamiche relazionali tra employer e candidato. Senz’altro risulta più interattivo rispetto al passato”.

uno o più account sui principali social network e spesso nascono difficoltà oggettive nella gestione della grande quantità di contenuti presenti su queste piattaforme di condivisione. D’altra parte è inutile chiudersi in sè stessi e rimanere tagliati fuori da un mondo iperconnesso. Si potrebbero solo precludere tante opportunità professionali generate dall’interazione tra azienda e utenti sul social network.

Con la campagna “Master Your Reputation” (http://masteryourreputation.altran.com/), il Gruppo Altran contribuisce ad informare gli utenti dei social media su una corretta gestione della propria reputazione online, diffondendo best practices utili in ambito professionale e nella sfera personale.

“Non lasciare che la rete ti manchi di rispetto” è la traduzione italiana dello slogan con cui Altran ha scelto di connotare il video Youtube, che mira a diffondere l’iniziativa.”

La rete non dimentica, parola di Altran. a cura di Francesca Serrao

F.S.: Cosa ne pensate dell’utilizzo dei social media all’interno dell’azienda? Credete che possano essere utilizzati come piattaforme di condivisione del capitale sociale o che siano strumenti da non utilizzare all’interno del contesto lavorativo?

HR and Com Dep.: “La maggior parte degli utenti di internet ha

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Employer Branding New Trend

Future focus of employer brand leadership

By Brett Minchington MBA

Over the past seven years I have been fortunate to travel to more than fifty cities in thirty countries to share my employer branding knowledge and experience with thousands of leaders. The number one issue that continues to draw discussion and debate is whether employer branding should be a human resources or marketing function or both! There is also a number of leaders which support the view it requires a combination of expertise from multiple functions to effectively deliver an employer brand strategy that builds value.

Declining role of HR Our global research at Employer Brand International (EBI) over the past five years shows a declining role of HR in employer branding with 46% of HR departments responsible for the strategy in 2009 compared to 36% in 2014 (see fi-

gure 1). The study also found the traditional custodians of the corporate and consumer brands, the marketing department, is responsible for managing the employer brand in only 15% of companies.

The survey findings also show clear evidence that the leadership of employer brands is evolving into other functions. Interestingly, the Executive Team (11%) up from 2% in 2009 and CEO’s (10%) up from 1% in 2009 are now responsible for the employer brand strategy. This suggests more companies now deploying a strategic approach to employer branding.

In 34% of companies, teams of two or more departments from Human Resources, Marketing and Communications are responsible for managing the employer brand, compared to 31% in 2011.

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The rise of employer brand leadership Nike and Facebook recently placed ads to recruit employer brand leaders. However this trend is not limited to Fortune 500 companies. According to indeed.com during the period 2009-2013 there was more than a 300% increase in the number of employer brand manager positions advertised in the USA. Over the past five years I have been tracking, collating and analysing job descriptions for employer brand leader positions as vacancies have been advertised around the world. The review found a diversity of approaches being taken by companies in recruiting employer brand leadership talent (see table 1). What is consistent is the increasingly strategic nature of the role requiring professionals with experience in

Employer Branding Review

Human Resources Marketing Human Resources & Marketing Human Resources & Communications Executive team CEO Human Resources, Marketing & Communications Directors Talent Management Communications I don't know Branding Corporate Affairs Information Technology (IT)

15% 12% 12% 11% 10% 10% 9% 6% 4% 3% 2% 2% 1%

36%

Figure 1: Department(s) responsible for managing their employer brand (>100% as more than one answer is possible)

functions such as branding, consulting, social media and events.

A strategic leadership function The focus for the employer brand leader is on recruitment at companies such as Facebook, Amazon and KPMG. However companies such as LinkedIn, IKEA and Amtrak have adopted a holistic approach to employer branding across the total employment lifecycle.

History shows that companies transition towards a strategic approach to employer brand management after two to three years of adopting the concept. This is consistent with how employer

branding evolves inside a company as expertise and experience builds across the leadership teams.

It is clear that with the increasing talent shortages around the world we will begin to see many more follow the lead of companies such as Google, IBM, Marriott, 3M and EY in recruiting leaders to leverage the value an employer brand strategy has on profitability and sustainability.

Whilst there are company culture and structural issues in reorganising and implementing a holistic employer branding function if the trend of appointing emplo-

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yer brand managers continues as it is has in the USA, Europe and the UK there is no doubt the role of the employer brand leader will become more commonplace in places such as Russia, Brazil, UAE, Poland and Asia as companies in these regions seek the benefits gained by those who are already three to five years into their journey.

Too many companies view employer branding as a ‘project based’ or ‘add on’ function to an already overstretched human resource function and then complain about the lack of return on investment.

We are still at a phase of first mover advantage with EBI’s research finding only 17% of companies having a clearly defined strategy (up from 14% in 2011). Those acting now still have time to ensure they will become top of mind in the employment choice for talent they seek to drive growth and profitability in possibility the most challenging economic times in history!

Future focus of employer brand leadership When considering the evolving nature of business impacted by political, economic, social and technological changes (and increasingly environmental – think BP!) and the role of the employee in contri-

buting to brand equity, the focus of future discussions should be on the skills, experiences and capabilities required to successfully execute the employer brand strategy and the structure of the team that supports it!

Whether the personnel come from human resources, marketing, communications or other function is not the debate we should be having. The focus should be on how your company develops a competent team of professionals sourced from inside and outside the firm who can develop and execute an employer brand strategy that builds value. I support the view that people are a company’s main source of competitive advantage

and this is where the employer brand strategy has most impact!

The traditional siloed approach to managing the attraction, engagement and retention of talent is out of date and out of step with today’s candidate and employee needs. More needs to be done by organisations to facilitate cross functional leadership of the employer branding function to ensure a more cohesive approach. In more than one hundred events I have presented at I can only recall one finance director in the audience (from Nike!) – There is little wonder why one of the biggest challenges for employer branding leaders is to gain budget approval for their employer brand strategy.

ü

Amazon

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Amtrak

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IKEA

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3-5

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Retention

Engagement

recruitment

Candidate experience

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IHG

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Google

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EY ü

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Coca-Cola Hellenic

Ferrero

Consulting

Brand

Media

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CEB

n/s - non-specified

Marketing

Public relations

Communications

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Bristol-Myers Squibb Cargill

Years’ experience

ü

Events

ü

Akamai Technologies

Focus

Social media

3M

recruitment marketing,

HR

Company

Recruitment

Responsibilities/Experience

Requires Qualification

Table 2: The employer brand leadership function (5 year tracking study)

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3-5

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n/s

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n/s

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n/s

Employer Branding New Trend Managing the employee experience across the employment lifecycle should be a shared responsibility.

Employer brand leaders need to build awareness and capability in employer branding across the organisation rather than relying on only one or two leaders to manage the function as has been traditional practice.

Kinross

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KPMG

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Linkedin

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Mars

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ü

Wendy’s

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Retention

Engagement

recruitment

Candidate experience

Events

Social media

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5-6

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5

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8-10

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Verizon

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Nike RBS Standard Chartered Bank

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ü

Liberty Mutual Marriott

Consulting

ü

Brand

ü

Media

ü

Marketing

ü

Public relations

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Years’ experience

ü

Communications

JP Morgan Chase

Focus

recruitment marketing,

HR

Company

Recruitment

Responsibilities/Experience

Requires Qualification

Table 2: The employer brand leadership function (5 year tracking study)

ü

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7-10 8-10

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2-4

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n/s

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5-7

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n/s

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n/s

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10

ü

10

n/s - non-specified

About the author Brett Minchington MBA, Chairman/CEO of Employer Brand International is an International strategist, corporate advisor and educator (www.brettminchington. com) who has trained leaders in more than 50 cities in 30 countries. His latest book “Employer Branding & the new world@work” and other titles are available at www.collectivelearningaustralia.com

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