EBR Intervista - Msd by ANTHEA

Employer Branding Best Practices. Le interviste di EBR

“MSD fa la differenza. Io lavoro per fare la differenza. Io sono MSD.” Risponde: Tiziana Gobbi HR Business Partner & Employer Branding Leader

“Io lavoro per il progresso. Il lavoro che svolgo é importante” è lo slogan di MSD Italia (http://www. msd-italia.it/) che ci comunica Tiziana Gobbi, HR Business Partner & Employer Branding Leader connotando gradualmente l’intervista con taglio comunicativo deciso e definito. Lo stralcio è tratto da una delle dichiarazioni della healthcare company conosciuta come Merck in USA e Canada e qualificata come Top Employer 2014. F.S.: Che cos’è secondo lei l’Employer Branding? T.G.: “É uno stabilire le connessioni, proiettando - internamente ed esternamente - l’immagine reale dell’azienda e del come si lavora al suo interno. Se questa imma-

gine é molto buona o addirittura ottima, ciò la distinguerà dalla concorrenza facendola identificare dai dipendenti attuali e potenziali come luogo di lavoro ideale”. F.S.: Come ha saputo dell’esistenza dell’employer branding come strategia per il recruiting e la retention? T.G.: “Ricercando e studiando. Ho un appetito naturale all’apprendimento continuo ed una curiosità che mi spingono a cercare sui testi, negli articoli ed in rete le novità, le tendenze e tutto ciò che é all’avanguardia nella mia professione. Del resto employer branding non é ancora una pratica di uso comune tale per cui ne senti parlare in giro…

Nel nostro modello HR globale, la funzione Recruiting & Staffing risponde ad un CoE. Per questo, occupandomi da qualche anno attivamente del tema di employee engagement, ho pensato di coinvolgere nella nascente strategia MSD in EB la mia collega Laura Stradella, che ha responsabilità R&S per l’Europa del Sud. Questa collaborazione interna alla nostra funzione ci permetterà di realizzare un comune obiettivo: rispondere alle esigenze di attraction del business”. L’integrazione interfunzionale è il primo aspetto della struttura organizzativa Merck/MSD dal quale scende il velo. F.S.: In che modo la sua azienda ha diffuso il significato ed il valore

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dell’employer branding all’interno dell’organizzazione? T.G.: “Non che lo si etichetti internamente come “e. b.”, ma MSD Italia adotta tutti i possibili canali per essere in contatto continuo con la propria gente e lo fa sviluppando ed ottimizzando le proprie politiche ed i processi legati alle persone ed agli strumenti di comunicazione. La base di un buon e. b. é il management team che incoraggia e premia lo sviluppo delle persone e la condivisione della conoscenza. I nostri dipendenti sono il focus più importante. Evitando il neologismo più di moda “Our people are our greatest assets”, ci adoperiamo affinché ciò che si fa concretamente in

azienda per le persone trasmetta un messaggio più potente che superi le belle parole e si concentri sui fatti”. F.S.: Può dirci cosa sta facendo, in concreto, la sua azienda in questo campo? T.G.: “É importante premettere che in MSD Italia opera dal 2010 l’Employee Engagement Team, costituito da una folta rappresentanza di colleghi delle diverse funzioni aziendali e provenienti da varie geografie, al fine di assicurare una pluralità di voci e contributi al comune obiettivo di ideare e rendere operative iniziative innovative che rafforzino il senso di appartenenza alla nostra azienda. Dalle idee e dal lavoro di questo

team sono nate le molte iniziative dedicate alla formazione, alla salute, al bilanciamento tra vita privata e professionale ed al coinvolgimento, quali: il servizio di Concierge per i dipendenti della Sede (pagamento di utenze, acquisti in farmacia, lavaggio auto, lavanderia, lustrascarpe, takeaway serale), i vari programmi di sostegno ai figli dei dipendenti in ogni fascia d’età, le iniziative di volontariato aziendale e migliaia di ore spese in formazione (81mila ore nel 2013). Dallo scorso anno la funzione HR ha iniziato a lavorare ad una strategia di e. b. che si é finora concretizzata con il rilascio delle nuove pagine web istituzionali Lavora Con Noi (http://www.msd-italia.it/ lavoraconnoi.asp, n.d.r.), le quali contengono tre elementi di innovazione. Il primo è il supporto dei colleghi interni che con le loro testimonianze fungono da brand advocates per rispecchiare la nostra realtà. Si passa poi al primo accesso alla gamificazione con un gioco di ruolo su piattaforma Facebook che, attraverso quiz, test e simulazioni di attività offre ai potenziali candidati un assaggio della nostra cultura aziendale e di come si lavora in MSD. Il terzo elemento è costituito da una survey che ci racconta chi abbiamo di fronte, chi sono i potenziali candidati che visitano le nostre pagine, come sono entrati in contatto con noi, se trovano ciò che cercano per valutare se siamo sulla giusta strada o se è necessario aggiustare la

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rotta”. Advocacy, meccaniche ludiche per entrare in contatto con l’azienda ed analisi dei job seeker che MSD sta attraendo costituiscono l’impalcatura dell’e.b. strategico della compagnia del settore chimico e farmaceutico. F.S.: Nello sviluppo della strategia di employer branding tendete a privilegiare obiettivi legati al recruiting o alla retention? Ci spieghi anche perché. T.G.: “L’obiettivo é reclutare nelle aree di maggiore focus e criticità per il nostro business. Soprattutto vogliamo identificare i cosiddetti early talent, potenziali leader aziendali del futuro e creare una “panchina” di giovani talenti da incanalare in un accelerato percorso di sviluppo professionale”. F.S.: Può raccontarci come è cresciuta all’interno della sua azienda la consapevolezza che era necessario impegnarsi in attività di employer branding? T.G.: “Dopo aver confrontato il nostro modo di comunicare attraverso le pagine “Lavora Con Noi” con quello di multinazionali all’avanguardia in e.b. abbiamo capito che non saremmo andati da nessuna parte se non avessimo cambiato il passo. Era necessario mostrare come la storia e la tradizione di successo più che centenaria della nostra azienda si sposasse nel concreto quotidiano a storie di innovazione ed al nostro essere all’avanguardia. Con una

difficoltà in più, e non da poco, quella di sfatare alcuni miti negativi sulle aziende farmaceutiche. Il fatto che per noi fare pubblicità menzionando i nomi dei farmaci sia impedito non aiuta a farci conoscere come comparto industriale appetibile (il settore Pharmaceuticals mantiene globalmente la sesta posizione su otto comparti industriali – 2014 Edelman Trust Barometer) e i giovani si rivolgono ad altri comparti ed a marchi conosciuti. Nel frattempo i meno giovani cercano solidità e opportunità di sviluppo che non pensano di poter reperire da noi. Si è così evidenziata come chiara la necessità di promuovere meglio la nostra immagine, appaiando i contenuti della nostra storia di successo alle persone di successo che l’hanno resa e che la rendono possibile ogni giorno, creando una connessione emozionale tra fatti e numeri e in come il nostro impegno aiuti a salvare ed a migliorare la qualità della vita, lasciando ai nostri colleghi il compito di raccontare le loro storie con autenticità. Questo avviene perché il talento ama cercare altro talento in un ambiente di lavoro ricco di stimoli professionali ed umani”. F.S.: Nello sviluppo della strategia di employer branding quale funzione interna è maggiormente impegnata? T.G.: “Parlando del solo e. b., al momento la funzione HR é la più coinvolta. Credo che a breve le

due strategie – quella di Employee Engagement e quella di Employer Branding – che per ora proseguono il loro cammino a braccetto, debbano confluire in un’unica strategia ed in un team unificato, affinché il nostro approccio interno ed esterno sia il più possibile integrato”. F.S.: Quale grado di condivisione esiste su queste attività tra le diverse funzioni interne? T.G.: “È critico coinvolgere una molteplicità di funzioni che si adoperano insieme per garantire che la nostra strategia sia convincente, allineata e coerente, pertinente e soprattutto compresa. Da noi questo avviene a partire dall’AD e dal locale Leadership Team, passando attraverso le funzioni HR, Policies & Communication, Marketing, Medical Affairs. Information Technology, Finance ed altre. Ciascuno contribuisce con i propri cinque centesimi all’obiettivo comune e questa ricchezza di esperienze e di punti di vista arricchisce conseguentemente anche il nostro risultato”. F.S.: Ci può descrivere quali sono i principali fattori di attrattività che contraddistinguono la sua azienda come datore di lavoro? T.G.: “Grazie al cielo i fattori di attrattività non ci mancano, dovevamo e dobbiamo però continuare ad affinare la nostra capacità a comunicarli efficacemente ed a raggiungere gli interlocutori di nostro maggiore interesse.

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Dal punto di vista globale, siamo all’avanguardia nella scoperta e nello sviluppo di farmaci innovativi che hanno plasmato i paradigmi di cura e cambiato la storia della medicina, con un investimento di $8.5 miliardi in Ricerca e Sviluppo nel solo anno 2013, pari a circa il 18% del nostro fatturato globale; la nostra pipeline é tra le più promettenti del settore con oltre venti molecole in fasi avanzate di sviluppo; siamo al servizio della società impegnandoci a sostenere, sia a livello globale che nazionale, programmi ed organizzazioni ad alto profilo sociale e il nostro contributo pratico ha superato il miliardo di dollari annuo. In Italia, siamo al primo posto tra le aziende farmaceutiche nell’indagine Trust & Value; siamo stati insigniti del 2013 Best Digital Pharma Award, certificati Top Employer 2014 e la nostra collega Paola Fattore é stata appena insignita del premio Donna 2014 per Merito e Talento. Inoltre, attraverso la Fondazione MSD promuoviamo e sviluppiamo iniziative utili alla diffusione di conoscenze in campo sanitario, scientifico, industriale, sociale e culturale e vantiamo una significativa presenza femminile nelle posizioni apicali (41%, contro il 6,9% delle altre imprese italiane. Il 40 per cento dei dirigenti MSD é di genere femminile, mentre nel settore farmaceutico é del 20 per cento e solo del 10 per cento del settore industriale in genere) e tutto questo lo facciamo con

etica, integrità e responsabilità. La qualità delle nostre persone é indiscutibile ed é risaputo che il talento prospera in ambienti ricchi di stimoli e se circondato di persone di altrettanto alta statura professionale”. F.S.: Può darci una sintesi della vostra EVP (Employer Value Proposition)? T.G.: “Le nostre persone si sentono orgogliose di contribuire, nel loro ruolo individuale e di team, a salvare ed a migliorare la vita dei pazienti attraverso prodotti, terapie e servizi innovativi ed all’avanguardia. Questa é una missione che li ispira e una molla che li spinge a migliorare continuamente ciò che fanno ogni giorno e il modo con il quale si occupano di ciò che fanno”. F.S.: Avete stanziato un budget specifico per implementare la vostra strategia? Se si come lo avete distribuito tra le diverse attività? T.G.: “Come tutte le nostre attività strategiche, anche l’iniziativa in e.b. ha ricevuto un adeguato stanziamento, e comunque sempre ricercando le soluzioni più ottimali e con la giusta dose di rapporto fra il costo dell’investimento ed il suo ritorno”. F.S.: Come avviene la collaborazione tra le funzioni interne? Quali sono i ruoli ed i compiti assegnati? T.G.: “Come in tutte le attività di progetto, la collaborazione avvie-

ne attraverso team interfunzionali ai quali é assegnata la responsabilità sui nostri interventi in merito a: ideazione, disegno e progettazione. Questi sono successivamente sottoposti a valutazione e approvazione del locale Leadership Team per traslarsi in operatività”. F.S.: Nel misurare l’efficacia della vostra strategia quali sono gli indicatori prevalentemente utilizzati? T.G.: “Il valore che vogliamo generare riguarda principalmente la nostra capacità ad attrarre con rapidità candidature di qualità nel volume e nelle aree funzionali richieste dal nostro business attraverso un’efficace campagna di brand awareness riducendo il “cost-per-hire”. Le metriche a disposizione sono molteplici. Le più tipiche sono: il numero di visite, il tempo speso nei diversi argomenti, la frequenza dei ritorni, l’interesse dei visitatori a coinvolgere altri visitatori, l’aumento delle candidature spontanee. Vi si aggiungono: il feedback ottenuto attraverso la survey on-line, il costo dell’assunzione, nonché l’incremento in alcuni parametri dell’indice di engagement della nostra annuale employee voice survey”. F.S.: Può spiegarci in che modo la strategia di employer branding può contribuire a far crescere il valore del business aziendale? T.G.: “L’impatto più significativo risiederà nella nostra capacità di attrarre l’attenzione di candidati di alto potenziale, altamente per-

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formanti, in grado di poterci dare un valore aggiuntivo. Il contributo che queste persone saranno in grado di offrire impatterà sui risultati del nostro business e sulla qualità del nostro operato verso i nostri clienti ed i pazienti”. F.S.: Avete mai coinvolto i vostri dipendenti in attività di recruiting e/o di employer branding? E se si in che modo? T.G.: “Certamente e da sempre, ma con maggiore frequenza negli ultimi anni. Circa un centinaio di colleghi di diversa estrazione anagrafica, funzionale, di ruolo, geografica, di anzianità aziendale sono coinvolti in attività di focus group, come testimonial aziendali. Attraverso lo storytelling e lo storydoing parlano del proprio percorso e ruolo in azienda e del motivo per il quale si sentono orgogliosi e professionalmente appagati di lavorare in MSD. Si propongono come produttori di casi situazionali offerti insieme alla propria voce ed al proprio volto all’interno del nostro gaming interattivo di attraction”. F.S.: Perchè secondo lei l’employer branding è importante in un’economia recessiva? T.G.: “A nostro parere, la comprensione di ciò che differenzia la nostra strategia in e.b. e di come questa incida sulla nostra capacità di attirare e trattenere le persone più eccellenti é uno dei fattori produttivi che possono influire nel superamento della re-

cessione o nella totale incapacità a recuperare”. F.S.: Avete una politica interna di gestione delle strategie di employer branding attraverso i Social media? Da quanto tempo siete presenti sui social media e da quanto li utilizzate ai fini dell’employer branding? Quali Social Media prediligete ai fini della talent attraction e perché? T.G.: “L’avvento e la crescita esponenziale dei social media sembra rappresentare un evento trionfante e durevole, e questo ci ha condotti – come qualunque altra disciplina comunicazionale e di marketing – a ridefinire la nostra strategia in e.b.. Oggigiorno la nostra attività di recruitment é completamente basata sull’utilizzo di tutti i principali social network sui quali siamo presenti sin dal 2010. Al momento, Linkedin e Facebook sono gli strumenti social più utilizzati, in aggiunta alla nostra piattaforma interna. Come predice Gartner, società americana di consulenza e di ricerca in IT, rifiutarsi di comunicare sui social media é altrettanto rischioso quanto al giorno d’oggi lo sarebbe ignorare le e-mail e le telefonate”. La citazione sintetizza eloquentemente la posizione di MSD Italia nei confronti dell’e.b. articolato attraverso i social media. F.S.: Che cos’è per voi il talento? T.G.: “L’impegno di Merck/MSD verso il proprio talento organizzativo si esprime in una filoso-

fia il cui principio basilare nasce dalla convinzione che ciascuno é responsabile di conoscere e riconoscere se stesso e di gestire il proprio percorso di sviluppo e crescita professionale assicurandosi di soddisfare il proprio potenziale. Partendo dalla responsabilità individuale, l’azienda ed il manager supportano l’individuo mettendo a disposizione: la prima, i migliori strumenti e risorse di apprendimento disponibili sul mercato, ed il secondo compiendo ogni sforzo per favorire un ambiente adatto allo sviluppo dell’individuo”. F.S.: Come avviene il processo di selezione nella vostra azienda? T.G.: “Abbiamo un processo molto trasparente che prevede la pubblicazione interna e globale di tutte le posizioni vacanti. Contemporaneamente, o in mancanza di specifiche competenze interne all’organizzazione, attiviamo canali di ricerca esterni. La funzione Recruiting & Staffing e l’Hiring Manager si occupano di gestire il processo in prima persona, processo molto strutturato che offre strumenti che consentono un’accurata valutazione dei candidati anche attraverso i nostri Leadership Standard”. F.S.: Cosa ne pensate dell’utilizzo dei social media all’interno dell’azienda? Credete che possano essere utilizzati come piattaforme di condivisione del capitale sociale o che siano strumenti da non utilizzare all’interno del contesto lavorativo?

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T.G.: “Stiamo già utilizzando una serie di piattaforme e di App interne per favorire la collaborazione, l’aggiornamento delle competenze e delle informazioni e l’engagement, ma stiamo anche lavorando ad un progetto di sviluppo di gamificazione interna”. La tela delle strategie di e.b. così come l’organizzazione interna dell’azienda traspaiono dalle parole della E.B. Leader proiettando un’immagine densa di sfumature. Più livelli di analisi si sovrappongono nel comporre questo quadro d’autore. Global e local perspective in un’azienda dal taglio worldwide costituiscono solo un raggio di questo sole. Il presidio dei canali social, le metriche di valutazione e le modalità di selezione, il senso di responsabilità nell’apprendimento come chiave di lettura del talento sono ulteriori aspetti che arricchiscono lo scenario aziendale. Si potrebbe così andare a ritroso stilando una sorta di highlight delle risposte. L’effetto complessivo potrebbe spiazzare scadendo in un esercizio di stile. Quel che deve restare è l’immagine di una azienda poliedrica e dal passo lungo, in grado di prendersi cura dei propri dipendenti, di conoscere analiticamente gli ambienti di applicazione delle proprie strategie. a cura di Francesca Serrao