L'employer branding come strategia di gestione delle risorse umane

E

l e o n o r a

C

o l o m b o

L’employer branding

come strategia di gestione delle risorse umane COLLANA EMPLOYER BRANDING

969360

Colombo Eleonora

Corso di laurea in economia aziendale

L’employer branding come strategia di gestione delle risorse umane.

Docente tutor: Maria Gabriella Bagnato

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Ringraziamenti:

Fino a qualche anno fa, la possibilità di poter entrare alla Bocconi era solo un sogno, un sogno che speravo diventasse realtà e così è successo. Ho passato il test d’ingresso e ho cominciato la mia carriera universitaria in Bocconi. Devo ammettere che non è stato un cammino facile ma a sostenermi fino ad oggi c’è sempre stata la mia famiglia, ed è a loro che va il mio primo ringraziamento. Senza di voi, Mamma e Papà, non ce l’avrei mai fatta, mi avete sempre dato la forza per andare avanti, nei momenti di sconforto mi avete sorretta e soprattutto mi avete insegnato che se una persona vuole raggiungere un traguardo deve crederci e continuare a lottare. Grazie soprattutto per avermi sempre amato, per avere sempre creduto in me e per avermi trasmesso tutta la vostra esperienza. Anche se con il mio carattere non lo dimostro, ne ho fatto molto tesoro di tutto ciò. Un’altra persona che è sempre stata presente al mio fianco è il mio ragazzo, Michele, che mi ha sopportato ogni giorno di questa avventura con i miei umori alti e bassi, e che mi ha dato il coraggio di non mollare mai. Ringrazio inoltre le mie nonne che mi sono sempre state vicine e che mi hanno cresciuto ed inoltre ringrazio i miei nonni che purtroppo non possono essere qui in questo momento così importante della mia vita, ma sono sicura che da lassù mi hanno sempre protetto e guidato nella strada verso il successo.

Un altro ringraziamento importante lo devo rivolgere al dott. Eugenio Amendola, consulente e Senior Associate dell’Employer Branding Institute, che mi ha dato tutta la sua disponibilità durante la stesura della mia tesi e che mi ha offerto la possibilità di collaborare con lui alla stesura di un libro sull’Employer Branding.

Altri particolari ringraziamenti sono quelli rivolti a tutte quelle persone che mi hanno permesso, in questi mesi, di intervistarle e di poter inserire le loro testimonianze a supporto della mia tesi.

Al signore Emilio Gianni, che è stato il primo a dedicarmi ore ed ore del suo tempo e dal quale ho appreso proprio tanto.

Mi ha trattata come una figlia, passo per passo mi ha spiegato in che avventura mi stavo incamminando e come sarebbe stato il mondo che avrei esplorato.

Dopo lui a seguire tutti gli altri non certamente in ordine di importanza ma per le situazioni e 2

le conoscenze che si andavano intrecciando e quindi voglio ricordarli ad uno ad uno:

Emilio Gianni

Siemens Medical Solutions Diagnostics

Doriana De Benedictis IBM Tiziana Lana

SKY

Roberto Farina

Coca-Cola HBC Italia

Antonella Perfetto

Ikea

Costanza DiPietrantony Vodafone Debora Carè

Elica

Grazie mille a tutti per la loro cortesia e per il tempo che hanno voluto mettermi a disposizione, a volte anche contrapponendosi ai loro programmi di lavoro.

Per ultimo, ma non meno importante, è il ringraziamento che porgo alla mia professoressa Beatrice Bauer per avermi aiutato ed incentivato, ma soprattutto permesso di svolgere questa tesi.

Eleonora

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INDICE:

INTRODUZIONE...........................................................................................................5

1. LA GUERRA DEI TALENTI.........................................................................................5

2. L’EMPLOYER BRANDING SECONDO EUGENIO AMENDOLA..........................................9

3. BRAND COMMUNICATION INTERACTIVE INDEX.......................................................11

4. RAPPORTI TRA AZIENDA E RISORSE UMANE...........................................................13

5. LO SCHEMA DI SVILUPPO EBGF..............................................................................15 5.1 EMPLOYER BRAND ANALYSIS......................................................................16 5.2 EMPLOYER BRAND BUILDING......................................................................17 5.3 EMPLOYER BRAND COMMUNICATION..........................................................18 5.4 EMPLOYER BRAND AUDIT...........................................................................20

6. TESTIMONIANZE...................................................................................................21 6.1 SIEMENS MEDICAL SOLUTIONS DIAGNOSTICS............................................22 6.2 IBM...........................................................................................................27 6.3 COCA COLA HBC ITALIA.............................................................................29 6.4 SKY...........................................................................................................33 6.5 VODAFONE................................................................................................38 6.6 IKEA..........................................................................................................43

7. CONCLUSIONI.......................................................................................................47

8. BIBLIOGRAFIA-SITOGRAFIA...................................................................................49

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Introduzione: L'Employer Branding (tradotto alla lettera come “datore di lavoro di marca”) è l'insieme delle attività finalizzate a creare un'immagine aziendale coerente con l'identità dell'impresa intesa quale Employer (luogo di lavoro), attraverso la quale attrarre e fidelizzare le persone di talento. Inoltre esso sviluppa un profilo professionale nell'area manageriale, legale, sociologica, psicologica, amministrativa, antropologica e combina conoscenze di marketing con quelle collegate alla gestione strategica del personale e le applica congiuntamente al mercato del lavoro.

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La nascita dell'Employer Branding in Italia, che viene fatta risalire al 2005 circa, è dovuta al fatto che il sistema stà cambiando, e si deve prendere in considerazione la sfida dei talenti che caratterizza il mercato del lavoro in questa economia basata sempre più sulla conoscenza che rappresenta il vero differenziale di successo. Un altro fattore che ha contribuito alla sua diffusione è il crescente calo demografico tipico degli anni ‘60 e ‘70 che si è protratto fino ad oggi.

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1. La guerra dei talenti: Che cosa si intende per talento? Per talento si intende la somma della capacità di una persona. Tra queste capacità rientrano le doti innate, le competenze, le conoscenze, l’esperienza, l’intelligenza, l’atteggiamento, il carattere e la tensione al risultato. Oltre a queste caratteristiche nella valutazione del talento si include anche la capacità di un individuo di imparare, evolversi e crescere.

La nascita del fenomeno chiamato: “La guerra dei talenti”, è da fare risalire agli anni ottanta sulle ceneri dell’era industriale. Negli anni novanta, dopo un inizio silenzioso comincia a trovare sempre maggiore spazio sui media e nella cronaca specializzata.

1

Definizione da www.cesop.it (le citazioni sono prese da internet in quanto ci si riferisce ad un target nuovo che cerca sempre più

informazioni su Internet) 2

Definizione da www.eccellere.com di Pomponi A.M.

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Questo fenomeno ha contribuito a modificare il lavoro e le aziende e continuerà a ridisegnare il mercato del lavoro nel prossimo futuro.

L’espressione “guerra dei talenti” è stata coniata alla fine degli anni novanta dalla McKinsey che si è resa conto di avere denominato un fenomeno che molti, pur avendone avuto esperienza diretta, non avevano compreso fino in fondo.

Le componenti che hanno originato questa guerra hanno agito nell’ombra per molto tempo esplodendo poi all’improvviso. Questa esplosione ha fatto si che, da un giorno all’altro, la guerra dei talenti fosse sulla bocca di tutti.

Il boom economico degli anni novanta, ha fatto si che le aziende avessero come priorità quella di assumere e trattenere le persone di cui avevano maggiormente necessità. Per farlo erano disposte ad offrire Benefits considerevoli, quali bonus d’ingresso e aumenti periodici sostenuti. Nonostante questo, molte aziende si trovavano ad avere posti vacanti che non riuscivano a coprire.

L’avvento delle “Dot.com”, cioè le aziende di servizi che basano la maggior parte del loro business sull’utilizzo di un sito internet, hanno “rubato” i migliori collaboratori delle aziende tradizionali scatenando così, proprio in quegli anni, una violenta guerra dei talenti.

Sembrava che con la crisi delle “Dot.com” e la recessione del mercato, anche “la guerra dei talenti” fosse avviata ad una rapida conclusione. Questa teoria è stata smentita dai fatti, infatti questo fenomeno è continuato e si pensa che resisterà nel mercato per almeno due decenni.

Le forze che alimentano questa guerra sono essenzialmente tre:

1. la trasformazione dell’era industriale nell’era dell’informazione; 2. la domanda crescente di manager di grosso calibro; 3. la propensione dei lavoratori a passare da una azienda ad un’altra.

Per quanto riguarda il primo punto, questo passaggio è stato fondamentale per l’aumento della richiesta di talento perchè il differenziale di valore da loro creato risulta decisivo. Questa trasformazione è tutt’altro che conclusa. Poichè l’economia si basa sempre più sulle conoscenze, il differenziale di valore prodotto dai talenti continua a crescere.

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Il secondo punto, analizza come le aziende di oggi abbiano bisogno di manager capaci di gestire fenomeni nuovi quali: la globalizzazione, la deregolamentazione e il rapido progresso della tecnologia. Tali manager dovrannoessere in grado di assumersi rischi ripensando il business e valorizzando i collaboratori.

L’ultimo punto preso in considerazione riguarda il fatto che, anche i manager hanno cambiato il loro rapporto con le aziende abbandonando il patto di fedeltà che si stipulava all’assunzione.

Nel giro di pochi anni il tabù contro la pratica di cambiare frequentemente il luogo di lavoro è caduto e un curriculum “movimentato” è diventato sinonimo di valore aggiunto.

Queste forze che alimentano “la guerra dei talenti” hanno portato ad avere due tipi di implicazioni importanti:

•

il potere passa dall’azienda all’individuo infatti le persone di talento acquistano potere negoziale per perseguire i loro obiettivi di carriera;

•

la gestione dei talenti diventa una fonte primaria di vantaggio competitivo e le aziende più abili in questa gestione aumenteranno le loro performance.

Un’azienda di successo dovrà dotarsi di individui di talento e inserirli nella propria struttura per quattro ragioni:

1. il talento intuisce le opportunità e anticipa le tendenze prevedendo le minacce. In sintesi, accellera la crescita aziendale e minimizza i rischi; 2. il talento non è mai approsimativo e analizza anche gli aspetti minori di ogni decisione; 3. il talento produce qualità obbligando infatti tutte le persone che gli gravitano intorno a modificare i propri comportamenti nella direzione della qualità; 4. il talento è “contagioso” e cerca di attrarre altri talenti, muovendo l’azienda verso un miglioramento generale.

Le indagini condotte sui manager e sulle aziende da parte della McKinsey hanno identificato cinque imperativi per le aziende che vogliono vincere la guerra dei talenti: 7

1. acquisire una mentalità orientata al talento; 2. creare una proposta di valore per i dipendenti; 3. ricostruire la strategia di recruiting; 4. fare dello sviluppo una caratteristica intrinseca; 5. differenziare e valorizzare i collaboratori.

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L’ Employer Branding è un approccio innovativo in grado di aiutare le aziende a migliorare la propria attrattività nei confronti dei talenti ed a raggiungere un posizionamento più efficace sul mercato del lavoro. Si può affermare che attraverso una strategia di Employer Branding l’azienda è in grado di individuare/scoprire/costruire la propria Employer Identity, valutarne la sua attrattività in termini di maggiore differenziazione rispeto ai concorrenti e comunicarla sia all’interno dell’azienda quindi verso i propri dipendenti e sia all’esterno della medesima e cioè verso i potenziali candidati di cui si ha bisogno.4 L'Employer Branding è un processo continuo le cui fasi si possono sovrapporre nel tempo. É un processo di matrice anglosassone ma a tutt’ oggi esiste ancora molta confusione su cosa sia realmente questo nuovo modello.5 All’interno della funzione delle risorse umane delle aziende, l’Employer Branding svolge una funzione molto importante grazie ad alcuni eventi che ci sono stati negli ultimi anni che hanno portato ad una ridefinizione delle identità organizzative. Alcuni di questi eventi di revisione dei confini organizzativi sono: le fusioni, le acquisizioni, i fallimenti, il Downsizing e l’Outsourcing.

La nascita dell’Employer Branding va ricollegata alla necessità da parte dell’azienda di far conoscere in modo migliore, alle persone che già lavorano in essa, il proprio brand e soprattutto dare un senso di sicurezza, sempre attraverso il brand, ai nuovi potenziali assunti.

Per quanto riguarda però le persone che già lavorano in azienda sarebbe meglio parlare di

Corporate Branding piuttosto che di Employer Branding. L’Employer Branding racchiude al suo interno una serie di attività che possono essere raggruppate all’interno dei processi inerenti

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Michaels E.D., Handfield-Jones H., Axelrod B., Etas, La guerra dei Talenti, 2002 Definizione da Wikipedia di Amendola E. Definizione da www.cesop.it

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alle risorse umane e ai processi di comunicazione interna, che servono per meglio posizionare il brand sul mercato del posizionamento, e naturalmente delle risorse umane.

Visto sotto questo punto di vista il brand dell’azienda diventa l’insieme dei valori e delle aspettative aziendali che raffigurano l’esperienza che viene vissuta all’interno dell’azienda.

Molto importante sarà inoltre individuare da quali componenti è composta la cultura dell'azienda e ciò che l'azienda, vuole mostrare sia internamente ai suoi dipendenti, sia esternamente.

Questo modello viene utilizzato dall’impresa per valutare due aspetti inerenti alla cultura aziendale e a come essa si colloca sul mercato esterno: 1. L’azienda cerca di valutare e rilevare i gap possibili tra come essa viene vista e come è vissuta al suo interno dai suoi dipendenti e cerca di reperire informazioni su come le persone ad essa esterne la valutano. L’Employer Branding possiamo quindi dire che cerca di migliorare il rapporto di comunicazione tra le persone e l’organizzazione e per fare ciò utilizza le diverse strategie inerenti al marketing.

2. Inoltre esso serve come strumento per incoraggiare i dipendenti a dare il meglio di sè, per migliorare la produttività, la lealtà e la retention ed inoltre per meglio valorizzare il processo di selezione.

La partnership tra il marketing e le risorse umane fa in modo che l’Employer Branding possa diventare uno strumento molto vantaggioso sia da un punto di vista delle competenze, sia per quanto riguarda i budget, le risorse, i processi di comunicazione, la coerenza d’immagine e i processi decisionali.

2.L’Employer Branding secondo Eugenio Amendola: Una delle più rinomate testimonianze di cui si è venuti a conoscenza è quella rilasciata da Eugenio Amendola6, oggi Managing Director di Anthea Consulting, il quale afferma che: l'Employer Branding è solo un approccio innovativo molto simile ad una tradizionale strategia

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Definizione da www.jobpilot.it del 29 Settembre 2004 di Amendola E.

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di marketing con la differenza che il suo ambito di applicazione non è più il mercato del consumo ma il mercato del lavoro.

Il suo sviluppo richiede molta attenzione e responsabilità da parte dell’azienda che, con scelte errate, può rischiare di perdere dei dipendenti di talento a causa di promesse non mantenute, o di aspettative non corrisposte.

Inoltre egli afferma che l’azienda, come prima cosa, dovrebbe decidere quale posizionamento vuole assumere all’interno del mercato, al fine di costruirsi una propria immagine distintiva che, a sua volta, dovrà diffondere attraverso una oculata scelta degli strumenti più idonei di comunicazione.

Amendola, inoltre, sottolinea come l'Employer Branding, nato circa cinque anni fa, è un approccio innovativo e in continua espansione, molto legato a specifiche esigenze strategiche e operative di recruiting e cioè sia al bisogno di trovare a breve determinate figure professionali, ma anche e, soprattutto, al bisogno di trasferire ai propri dipendenti attuali e potenziali un’immagine forte e distintiva (Employer Brand Positioning) in grado di rendere più facile il processo di attracting dei talenti il quale costituisce la fase preliminare dei processi di recruiting e retention degli stessi.

Lo sviluppo efficace della strategia richiede poi una stretta collaborazione tra chi, all’interno dell’impresa, si occupa di risorse umane e chi è impegnato a curare gli aspetti della comunicazione e del marketing.

Un altro aspetto rilevante per Amendola è che una buona strategia di Employer Branding debba fare riferimento a due macro principi. Il primo riguarda il fatto che non tutto può essere mutuato dalla Corporate Branding, ossia dalle azioni di comunicazione istituzionale, mentre il secondo riguarda l’importanza che ricopre il mercato a cui si riferisce l’azienda.

Per quanto riguarda il primo punto bisogna sempre tenere in considerazione che molte volte l’immagine Corporate è ben distinta da quella Employer; il che significa che se l’azienda vuole ottenere un buon posizionamento sul mercato deve capire se la propria attuale immagine è spendibile o meno all’interno del mercato stesso.

Prendendo in considerazione alcuni esempi possiamo dire che alcune aziende quali Coca Cola, Vodafone, Tim godono di un buon apprezzamento della propria immagine, sia per quanto riguarda il livello Corporate, sia per il loro livello di prodotto; ma tutto ciò non 10

garantisce che le persone che ne apprezzano l’immagine siano anche disposte ad andarci a lavorare. In questi casi la strategia di Employer Branding sarà obbligatoriamente più mirata al fine di sganciarsi dalle forme più tradizionali di comunicazione. Esaminando altri casi, come ad esempio quello di Barilla, il prodotto e la comunicazione dell’azienda risultano essere decisivi, e quindi non inquinanti anche nell’attrarre persone all’interno del luogo di lavoro. Il secondo punto risulta interessante per le aziende che si posizionano sul mercato del consumo dove spesso il potenziale cliente corrisponde al potenziale Employer. Facendo riferimento alle stesse aziende sopra citate possiamo dire che esse sono validi esempi che rientrano in questa casistica e che quindi le persone che acquistano tali prodotti molte volte avrebbero piacere a lavorare all’interno di queste aziende. Esistono comunque situazioni nelle quali questa sinergia risulta essere più debole e meno esplicita. È il caso di marchi come ABB e Bosch, il cui mercato è costituito prevalentemente da imprese e quindi completamente distinto dal mercato del lavoro target.

Questi due principi sono la base con cui le aziende possono individuare le condizioni preliminari per lo sviluppo di una efficace strategia di Employer Branding.

3.Brand Communication Interactive Index (BCI Index©): Al fine di comprendere meglio gli aspetti sopra menzionati ci avvarremo di un indicatore semplice ed efficace denominato Bci Index© (Brand Communication Interactive Index).

Tale indice consente di vedere in che modo le due forme di comunicazione (Corporate e

Employer) interagiscano tra loro, e quali effetti abbiano in termini di posizionamento sul mercato7. Questo indice è il risultato di due analisi principali: la Corporate Brand Analysis e l’Employer Brand Analysis. Con la Corporate Brand Analysis otterremo informazioni su come viene percepita l’immagine istituzionale aziendale rispondendo principalmente alla domanda: “Quale azienda in un determinato settore ha l’immagine più seducente?”; mentre con l’Employer Brand Analysis si otterranno informazioni su come l’azienda viene percepita per quanto riguarda la possibilità di andarci a lavorare.

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Amendola E., Employer Branding, Sviluppo & Organizzazione, N.224 Novembre/Dicembre 2007

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Tali informazioni vengono ottenute in risposta alla seguente domanda: “In quale azienda del settore ti piacerebbe andare a lavorare?”.

Il Bci Index risulta essere uno strumento efficace per la valutazione preliminare, che può dare informazioni interessanti sul posizionamento del proprio Employer Brand, consentendo di stilare le linee guida principali per l’elaborazione della strategia. In Italia questi strumenti di analisi vengono utilizzati principalmente da aziende a carattere multinazionale, che li utilizzano al fine di migliorare le proprie attività di Recruiting e per attrarre determinate fasce del mercato del lavoro in particolare i neo-laureati8.

Negli ultimi anni si è avuto un profondo cambiamento nel modo in cui le aziende si raffrontano con le università, passando da un approccio di tipo Campus Oriented ad un approccio Student Oriented.9 Negli anni passati infatti, le imprese multinazionali si rivolgevano solo ad alcune università che, avendo acquisito molto prestigio, potevano fornire neo-laureati di maggiori potenzialità. Oggi, invece, vi è la tendenza, da parte delle stesse aziende, a rivolgere lo sguardo anche verso università prima considerate meno prestigiose, al fine di ricercare un bacino di risorse più ampio in risposta alle mutate esigenze di

Recruitment. In tale senso si è mossa, ad esempio, l’azienda Unilever il cui marchio, pur si è fatto strada principalmente nei campus grazie alla propria strategia di Employer Branding che si basava su una forte comunicazione differenziata a seconda della notorietà e dimensione dei singoli atenei.

Approcciandosi con università dove era forte la presenza di altre aziende venivano preferiti interventi mirati su obiettivi selezionati utiizzando Workshop o seminari. Questa strategia mirava ad ottenere una maggiore attenzione da parte dei propri target, e garantiva una efficace comunicazione del proprio brand. Questo modello si contrappone al caso di una Job

Fair, dove vi è una presenza confusa e numericamente elevata di candidati potenziali e di aziende direttamente concorrenti tra di loro, producendo un effetto meno efficace se non addirittura controproducente.

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Amendola E., Employer Branding, Sviluppo & Organizzazione, N.224 Novembre/Dicembre 2007 Amendola E., Employer Branding, Sviluppo & Organizzazione, N.224 Novembre/Dicembre 2007

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Sono inoltre nati altri strumenti che hanno permesso alle aziende di essere più legate alle diverse università, soprattutto al momento dell’inserimento nel mondo del lavoro.

In particolare, sono diventati più frequenti i momenti di incontro tra studenti e rappresentanti aziendali, con lo scopo di illustrare ai potenziali dipendenti il brand aziendale.

Molte volte i manager aziendali intervengono direttamente nella didattica, cercando di fornire una applicazione pratica alla teoria studiata. Questa ultima strategia, che nei paesi anglosassoni prende il nome di Class Guest Speaking, viene adottata anche in Italia soprattutto da aziende che si occupano di consulenze e sviluppo.

La nascita di nuove figure professionali, soprattutto all’interno delle multinazionali, ha fatto in modo che i responsabili del Recruiting abbiano allargato i confini geografici entro cui ricercare i potenziali candidati per ricoprire tali ruoli, ma per riuscirci è stato necessario un lungo processo di educazione alla cultura dell’Employer Branding, sviluppato anche in collaborazione con i docenti universitari.

Amendola conclude affermando che, questa sarà la grande sfida per il futuro; cioè la capacità dell’azienda di gestire le diversità dei ruoli e delle culture che vi trovano posto, cercando di integrarle al meglio e di sfruttarne appieno le potenzialità.

4. Rapporti tra azienda e risorse umane: Facendo riferimento al discorso fatto da Amendola, inerente alle risorse umane, si possono identificare delle strategie innovative mirate alla gestione di queste risorse, e ciò attraverso la ricerca e il mantenimento delle persone di talento presenti sul mercato che possono rappresentare un valore aggiunto per l'azienda. Tutto questo è molto importante in quanto, fino a poco tempo fa, non si tenevano in considerazione le attitudini personali e il patrimonio intellettuale che ogni individuo portava dentro di sè, mentre oggi la tendenza sembra essersi capovolta. Non sono più i talenti a rincorrere le aziende ma il contrario, perchè sono proprio le persone che rappresentano dei vantaggi importanti per il futuro dell'azienda.

Al giorno d'oggi le persone non scelgono più il posto di lavoro facendo solamente riferimento ai benefici materiali, ma piuttosto in base a quelli immateriali, e quindi molto utile è la comunicazione dei valori all'interno dell'azienda, con i quali l'azienda ha cercato di modificare 13

determinati approcci inerenti alla gestione del personale. Infatti, l'azienda vorrebbe cercare di creare rapporti di tipo duraturo con i propri dipendenti, basandosi sull'introduzione di politiche di Branding che si fondano sulla condivisione dei valori associati al brand.

Una differenza sostanziale, apportata da questo tipo di approccio, rispetto alle strategie usate in precedenza, si snoda attraverso due direttrici principali che riguadano:

1) all'interno dell'azienda la riduzione della conflittualità tra colleghi e la massimalizzazione del senso di appartenenza all'azienda;10 2) all'esterno la presentazione dell'azienda come un brand appetibile ed allettante agli occhi della forza lavoro.

Per attrarre nuovi potenziali dipendenti di qualità, le aziende utilizzano strumenti di supporto alle attività di Recruting. A tal fine vengono utilizzate le giornate specifiche dedicate agli incontri con giovani neo-laureati, le pagine di presentazione sui Carrer Book, i programmi di inserzioni sui giornali nazionali e sul sito internet dell'azienda stessa.

Un'altra tecnica inerente al Retaining è quella di sottolineare la soddisfazione relativa all'ambiente lavorativo, alle politiche retributive, e alle possibilità di crescita che l'azienda mette a disposizione attraverso corsi formativi, e sui Benefits offerti ai propri dipendenti.

Nonostante questo modello in Italia presenti un numero sempre crescente di consensi, non mancano le critiche e i limiti. Ad esempio alcuni critici affermano che l’Employer Branding trova terreno fertile all’interno delle organizzazioni di vaste dimensioni, dove i ruoli sono definiti e ben delineati, mentre poco si adatta all’universo di piccole e medie aziende di cui è composto il tessuto produttivo italiano.

Un altro aspetto importante da considerare è che l’Employer Branding si sviluppa solitamente, in presenza di una scarsità di risorse e un surplus di domanda; questo però non rispecchia il caso italiano.

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Definizione da www.brandforum.it dell’11 Novembre 2007

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5. Lo schema di sviluppo EBGF©:

Per meglio comprendere come si può sviluppare in maniera efficace una strategia di

Employer Branding, è utile analizzare lo schema EBGF© (Employer Brand Global Framework).

Questo permette ad una azienda di supportare l’implementazione dell’ intero processo al fine di ottimizzare il proprio posizionamento nel proprio segmento di riferimento.

Il primo grafico (fig. 1) propone uno schema di sintesi della strategia e mostra il passaggio dall’Employer Identity

all’Employer Image attraverso l’individuazione dell’Employer Value

Proposition (EVP) e lo sviluppo dell’Employer Brand Promise (EBP).

Fig. 1 Schema di sintesi EBGF. Fonte: Speciale Employer Branding 2

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Il secondo grafico (fig. 2) propone, invece, uno schema di processo dove sono evidenziate le diverse fasi di sviluppo della strategia di Employer Branding.

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www.monster.it/specialeEmployerBranding2

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Da questo schema è possibile, infatti, individuare le fasi più strategiche (Assessment-

Prospective-Monitoring) e sia la fase più operativa (Development)

Fig. 2 Schema di processo EBGF.

Questo modello si compone di quattro fasi:

5.1 Prima fase: Employer Brand Analysis o Assessment; 5.2 Seconda fase: Employer Brand Building o Prospective; 5.3 Terza fase: Employer Brand Communication o Development; 5.4 Quarta fase: Employer Brand Audit o Monitoring.

5.1 L’Employer Brand Analysis (Assessment): Per quanto riguarda l’Employer Brand Analisys il primo passo da effettuare è identificare quale sia, allo stato attuale, la reputazione e l’immagine che l’azienda possiede all’interno del mercato del lavoro. La metodologia fondamentale è l’ approfondimento dei tratti distintivi dell’azienda come identità Corporate, cioè alla visione e alla missione aziendale intesa come obiettivi futuri di business, e al modo in cui l’azienda stessa ha intenzione di raggiungerli 16

tenendo sempre presente la sua cultura e il sistema prevalente di valori interni (Brand

Values).

Una volta effettuate queste analisi devono aggiungersi ulteriori indagini in modo da fornire un quadro più funzionale alle esigenze di sviluppo strategico. Si tratta di indagini qualiquantitative, sia interne che esterne all’azienda, che permettono di valutare la coerenza tra l’immagine aziendale percepita dal neo assunto in fase di Recruiting, e la stessa percepita dopo l’assunzione.

Un altro aspetto di queste indagini è quello di stabilire se le promesse fatte in fase di

Recruiting, siano state realmente mantenute e, parallelamente, capire quali siano i bisogni e le aspettative che il neo assunto vorrebbe che venissero realizzate all’interno del proprio ambiente lavorativo, al fine di aumentare la soddisfazione e il senso di appartenenza all’organizzazione, e ridurre al minimo il rischio di turnover. Si possono inoltre valutare altri aspetti quali, ad esempio: la disponibilità dei dipendenti a condividere i valori aziendali, la fiducia mostrata nei confronti dell’azienda, lo spirito di iniziativa, la disponibilità a sponsorizzare l’azienda all’esterno, la fiducia nelle prospettive di crescita professionale e l’intenzione di legare la propria carriera all’azienda.

Le informazioni che perverranno dalle interviste fatte ai dipendenti dovranno essere messe in relazione con quelle effettuate da analisi quantitative rivolte al target, in modo da poter estrapolare un quadro informativo sintetico ed esaustivo sulla posizione attuale dell’azienda, ed aiuteranno a comprendere se l’azienda abbia o no una buona “Brand Personality”.

5.2 L’Employer Brand Building (Prospective): Inerente all’Employer Brand Building si tenterà di costruire una propria immagine che abbia come obiettivo finale quello di rendere molto evidenti le differenze tra la propria offerta, e quella dei competitors. Per fare ciò, sarà fondamentale analizzare e comprendere fino in fondo il mercato del lavoro e a quale segmento ci si voglia rivolgere in funzione degli obiettivi prefissati.

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Fig. 2 Speciale Employer Branding 3

12

In questa fase bisognerebbe controllare che ciò che è stato svolto nelle fasi precedenti sia stato implementato efficacemente. É una fase particolarmente creativa, nella quale si definisce la cosidetta “Employer Brand Promise”. Si definirà una linea grafico-visuale coerente con l’identità aziendale, da utilizzare successivamente per creare tutto il materiale comunicativo dell’azienda ( Posters, Post Cards, Web Sites, ecc. ).

Sarà inoltre accompagnata da uno slogan (Claim) che accompagnerà il medesimo materiale.

Tutte queste scelte saranno rese operative previa consultazione con l’area marketing, o con chi si occupa della comunicazione interna ed esterna del gruppo.

5.3 L’Employer Brand Communication (Development): Per quanto riguarda il terzo punto, ovvero l’Employer Brand Communication, si penserà a come comunicare la propria immagine sia ai dipendenti già presenti in azienda, sia a quelli potenzialmente assumibili, dando la stessa importanza alla comunicazione verso entrambi i gruppi.

L’azienda dovrà quindi accertarsi che il clima aziendale sia coerente con il messaggio che si sta tentando di rivolgere ai potenziali dipendenti. Per attirare e quindi assumere giovani talenti, le aziende dovrebbero utilizzare tecniche inerenti al marketing e alla gestione dell’immagine con la stessa attenzione che rivolgono alle politiche di marketing finalizzate ai consumatori. L’immagine da comunicare dovrà essere coerente e capace di esprimere l’essenza della cultura aziendale.

Una azienda con marcate contraddizioni tra l’immagine trasmessa e quella realmente 12 www.monster.it/specialeEmployerBranding3

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percepita all’esterno potrà sicuramente attrarre le menti migliori ma, difficilmente, avrà la capacità di mantenerle a lungo all’interno del proprio organico.

Si tenderà quindi a sviluppare una comunicazione interna quanto più efficace possibile, focalizzandosi sugli aspetti organizzativi e culturali, e facendo in modo che, collaboratori e dipendenti, possano sentire l’organizzazione come una realtà propria, incrementando quindi il senso di appartenenza e la soddisfazione nel sentirsi partecipi di un progetto comune e condiviso.

Alcuni strumenti che vengono utilizzati nella fase di comunicazione interna, sono: Welcome

Book, che si rivela molto utile nella fase di inserimento dei candidati; Vision Meeting; House Organ; News Letter; Poster; Brochure. Questi strumenti vengono integrati con dei drivers gestionali che servono per rafforzare l’immagine dei dipendenti.

Oltre a gestire gli strumenti della comunicazione interna, l’azienda dovrà preoccuparsi di gestire anche gli aspetti della comunicazione esterna, indispensabili per il raggiungimento dei propri obiettivi, tenendo in considerazione sia il livello di intensità con cui diffondere il proprio

Employer Branding, sia la necessità di copertura geografica, e infine la scelta degli strumenti da utilizzare a tale scopo. É quindi utile utilizzare il cosidetto Employer Brand Contact Approch che consiste nell’elaborare una vera e propria strategia di contatto che permetta di raggiungere quanto più facilmente possibile il proprio target.

Un altro accorgimento utile affinchè un marchio sia credibile, e quindi in grado di catturare l’attenzione dei candidati, è quello di supportare il marchio stesso con delle storie inerenti alla vita reale dell’azienda come luogo di lavoro.

Fig.3 Speciale Employer Branding 4

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13

www.monster.it/specialeEmployerBranding4

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5.4 L’Employer Brand Audit (Monitoring): L’ultima fase di questo processo è l’Employer Brand Audit, che consiste nel monitoraggio e nel controllo dell’efficacia di ciò che è stato messo in atto nelle fasi precedenti.

Un primo feedback lo si può ottenere dal numero dei curriculum vitae ricevuti anche se questo non è sufficiente per avere un’indicazione efficace, infatti occorrerà individuare quanti dei curriculum ricevuti sono realmente corrispondenti al target ricercato.

Fig.5 Speciale Employer Branding 5

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Appare evidente che quanti più curriculum corrispondo al target richiesto, tanto più è stata efficace l’attività precedentemente svolta. Questo riscontro andrà poi integrato con indicatori di efficacia più approfonditi che richiedono strumenti di analisi assai più complessi. Per fare ciò bisognerà avvalersi di indagini svolte con scadenza annuale, che saranno il vero strumento di monitoraggio dell’Employer Branding. Queste indagini ci permetteranno di raggiungere alcuni obiettivi specifici:15

studiare le alternative e le valutazioni di alcuni segmenti del mercato del lavoro al fine di migliorare le proprie strategie di Employer Branding;

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www.monster.it/specialeEmployerBranding5 www.monster.it/risorseumane

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attivare un sistema di monitoraggio permanente, avendo così sotto controllo l’evoluzione delle percezioni dei segmenti target sulle attuali offerte di lavoro e sui brand aziendali; conoscere il livello di notorietà del corporate brand, ed il posizionamento dell’Employer Brand sui segmenti di mercato individuali; conoscere quali sono i competitors diretti, rispetto ai vari segmenti ed il livello di competitività interno; valutare l’efficacia delle proprie azioni grazie all’utilizzo di strumenti di valutazione in grado di fornire informazioni sull’evoluzione dell’Employer Brand sui segmenti di mercato identificati.

Tutto ciò comporta il fatto di avere una buona conoscenza della propria posizione come Best

Employer of Choice (azienda maggiormente preferita come luogo di lavoro) e come Strong Company ( azienda maggiormente capace di integrare le diverse forme di comunicazione).

Concludendo possiamo dire che l’utilizzo dello schema EBGF© nello sviluppo della strategia di Employer Branding può produrre importanti benefici: tra i quali notiamo una riduzione dei costi sui processi di Recruiting e Retention, un maggiore livello di engagement dei propri dipendenti, e una maggiore produttività della forza lavoro. Questi risultati andranno quindi ad incidere sugli obiettivi di business aziendale.

6. Testimonianze: Le tesi fin qui esposte trovano applicazione pratica in alcune aziende, che negli anni hanno conquistato la leadership nei rispettivi mercati di appartenenza, dando molta importanza alla gestione delle risorse umane.

Tra queste aziende ho preso in considerazione due realtà che ritengo esemplificative circa il modello EDBS. Prenderò ora in esame la situazione della Siemens Medical Solutions Diagnostics, società da poco costituita attraverso l’integrazione di altre tre grandi aziende: Bayer Diagnostics, DPC e Dade Behring per configurare il leader mondiale nel settore della Diagnostica di laboratorio.

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6.1 Siemens Medical Solutions Diagnostics:

Nella tradizione di Bayer SpA, società capogruppo in Italia, da cui Bayer Diagnostics proviene, è consuetudine condurre un’indagine Doxa, sulla percezione e conoscenza della popolazione italiana circa le attività che essa svolge. I risultati mostrano che il marchio Bayer è molto conosciuto ed è associato all’immagine della più nota multinazionale chimico-farmaceutica operante in Italia, ma poco si conosce di molti altri campi di attività nei quali l’azienda è impegnata. Nella mente delle persone rimangono impresse immagini che portano ad associare un prodotto ad una determinata società; nel caso di Bayer, l’Aspirina®. Questo è un aspetto importante che però può portare ad avere una deviazione della percezione perchè limita la conoscenza di tutti gli altri settori di interesse.

In genere i grandi gruppi industriali tendono a sviluppare una strategia di Branding globale riservata al nome e al marchio principale lasciando lo sviluppo della conoscenza dei prodotti e delle divisioni di business nei rispettivi mercati di riferimento. Lo stesso si può dire per l’azione di Employer Branding finalizzata a creare vantaggio nel reclutamento dei talenti nelle università con rappresentanti aziendali che partecipano ai momenti di informazione istituiti dagli atenei per far conoscere opportunità del mondo del lavoro. Una ricerca pubblicata su “ Il Mondo ” nel 2006 posizionava Bayer al terzo posto tra le aziende più ambite dai giovani universitari italiani.

Se torniamo a guardare la società del settore diagnostico, da un punto di vista gestionale, possiamo notare che essa sviluppa le sue attività intorno alla Mission e alla Vision con un forte accenno alla cultura aziendale, ovvero ai valori che sono importanti e distintivi del carattere dell’azienda.

Storicamente la definizione della Mission e Vision è coincisa con i grandi cambiamenti aziendali: acquisizioni e/o ristrutturazioni e il processo di comunicazione e interpretazione dei valori della Mission sono serviti per far apprendere meglio alle persone su quali valori l’azienda intende sviluppare il proprio successo; ai momenti di formazione iniziale, come vedremo, seguono sempre Survey lanciate a frequenza regolare per constatare come le persone percepiscono l’effettiva implementazione della Mission aziendale.

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Il processo, lanciato dal CEO a livello mondiale, fornisce alcune linee di indirizzo elaborate con la partecipazione di un vasto gruppo di managers, in rappresentanza di tutte le funzioni, e tutte le realtà geografiche nelle quali l’azienda opera. Questo coinvolgimento fa sì che la nuova Mission sarà vissuta in modo più intenso da tutti i collaboratori perché sviluppata e redatta, fin dall’inizio, da loro colleghi e non semplicemente calata dall’alto. La conoscenza della Mission è sostenuta con momenti di formazione collettiva (Living the Vision) e da successive occasioni per calare nel quotidiano gli elementi salienti (Make it Happen). Chiave portante del processo di miglioramento continuo sono le cosiddette Surveys, indagini tra tutti i dipendenti, sui temi della Vision, le cui analisi dei risultati daranno luogo a piani d’azione sempre più specifici nelle aree critiche per l’allineamento dell’azienda ai valori della Mission

Vision.

Fig. 1 Mission e Vision di Bayer Diagnostics

La Vision Survey è condotta via internet utilizzando una società specializzata indipendente che garantisce l’anonimato delle risposte e si fa carico dell’elaborazione dei dati. La pronta e

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ampia diffusione dei risultati si è dimostrato essere un incentivo alla partecipazione che si è infatti attestata negli ultimi anni sul 76-77% di tutta la popolazione dei dipendenti.

Questo dato, da solo, denota un forte senso di appartenenza e la volontà di contribuire attivamente alla vita aziendale.

I risultati delle Survey, condotte due volte l’anno, sono in prima istanza valutati dal comitato di Direzione che identifica le aree critiche di miglioramento su cui agire. Specifici gruppi di lavoro interfunzionali sono istituiti per definire un piano di azioni volte a caratterizzare il coinvolgimento delle funzioni e degli individui nel percorso intrapreso (Fig. 2).

Follow-up della Vision Survey Vision Verificheeee Verifiche Verifiche Verifiche e Feedback Feedback Feedback Feedback

Survey Survey 2002 2006

Priorità Priorità Definizione Priorità Priorità delle Priorità

Temi del 2005:

Customer Focus Crescita

Piani individuali

Verifica ILT 11 Marzo

Azioni

Fig.2 Follow-up della vision survey

La valutazione delle performance individuali è utilizzato nell’ambito di un più ampio processo di Talent Management che si pone come obiettivo principale lo sviluppo professionale delle persone e l’individuazione

dei talenti che, con i loro comportamenti dimostrano doti di

leadership particolari nonché per un corretto impiego dei sistemi d’incentivazione.

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A questo proposito sono stati sviluppati sistemi di obiettivi flessibili e capaci di orientare le performance generali di gruppi funzionali omogenei ma diversi tra loro.

Mappa del processo di Performance Management

Rate and Rank Reps Conduct Formal Biannual Performance Reviews Provide Consistent Informal Coaching and Feedback “C” Players

“B” Players

“A” Players

Initiate Semi-Formal Performance Action Plans

Provide Continued Training

Provide Clear Road to Success and Career Path

Issue and Track Formal PIP Plans

Highlight Career and Development Opportunities

Cultivate Leadership and Best Practice Skills

Performance Management Process

Establish and Communicate Performance Metrics

Fig. 3 Processo di performance management

Specifici programmi di sviluppo sono adottati per mantenere adeguato il livello delle competenze di tutti i gruppi funzionali mentre i talenti sono instradati in percorsi accelerati che comprendono corsi di formazione internazionali presso i Quartieri Generali dell’Azienda.

Molta attenzione è dedicata ai sistemi di incentivazione per tutti i livelli manageriali o a diretto contatto con la clientela quali forza vendite e assistenza tecnica.

In generale tutto il personale è attivamente coinvolto in programmi di incentivazione che premiano i comportamenti. La particolarità di alcuni di questi riconoscimenti è quella di essere basati su segnalazioni dei colleghi e non come normalmente accade dai capi. I premi in palio sono spesso simbolici e non solo di natura economica ( es. Passaggio del testimone della staffetta = lavoro di team).

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Altri casi di eccellenza concorrono ai cosiddetti Excellence Awards internazionali; questi sono invece proposti dai capi che segnalano i loro collaboratori che hanno applicato in modo efficace la Mission nel loro lavoro producendo valore per i clienti e per l’Azienda.

People Award 2006 Obiettivo:

• Riconoscere i comportamenti professionali coerenti con la Vision / Mission ed in grado di sostenere lo sviluppo del business

• Riconoscere comportamenti professionai in grado di facilitare / sostenere il cambiamento in atto

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Fig. 4 Slide con obiettivi del programma Prestazioni Eccellenti

Per quanto riguarda la Vision/Mission ci si basa in modo maggiore sugli elementi emotivi e quindi sui beni immateriali piuttosto che su quelli materiali. In questa azienda inoltre si presta molta attenzione all’etica e alla sicurezza dei lavoratori.

I grandi investimenti sui temi della Vision/Mission evidenziano l’importanza sempre crescente di instaurare un rapporto che risulti essere il più positivo possibile con il cliente e dimostrano che per lavorare in modo positivo verso risultati eccellenti serve avere un buon ambiente di lavoro.

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6.2 IBM:

IBM è una società al servizio delle aziende e delle istituzioni di tutto il mondo.

Costituitasi nel 1911 è presente in 170 paesi nel mondo e in Italia opera dal 1927. IBM è impegnata ad aiutare i suoi clienti a raggiungere obiettivi di crescita, produttività, efficienza e a realizzare valore mediante l’innovazione. Per fare questo fa leva su una vasta offerta di prodotti HW e SW e su servizi per la trasformazione delle aziende di qualsiasi dimensione e settore.

L’ IBM ispira le proprie strategie e operazioni a tre valori fondamentali, che sono alla base della cultura aziendale:

1. Dedizione al successo di ogni cliente 2. Innovazione che conta per la compagnia e per il mondo 3. Fiducia e responsabilità personale in tutte le relazioni.

Questi solidi principi hanno plasmato il modo di porsi sul mercato, le politiche e le procedure aziendali di IBM. Hanno ispirato la volontà dell’azienda di essere leader nel modo più completo, in quanto partner di fiducia per i clienti, un sicuro investimento per gli azionisti, un datore di lavoro progressista e un “cittadino-impresa” responsabile.

Tali principi hanno guidato la società attraverso decenni di straordinari cambiamenti e rappresentano il “biglietto da visita” di un IBMer. É vero che il mondo, oggi, è molto diverso da quello che era quando l’IBM fu fondata e che metà della forza lavoro è in azienda da meno di cinque anni, ma ciò che resta importante è l’obiettivo comune, avere valori che siano sinceramente condivisi e quindi definiti insieme a chi ne fa parte.

IBM ha reso possibile questo utilizzando la rete intranet nella quale ogni IBMer, durante un intero anno, ha potuto esprimere il proprio punto di vista e portare il proprio contributo. Gli input ricevuti sono stati così analizzati e condivisi con tutta la popolazione IBM.

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Questo ed altro è ciò che è alla base delle strategie Employer Branding (interne) utilizzate da IBM per sviluppare il “senso di appartenenza” dei propri dipendenti.

Vengono attuate infatti diverse iniziative tra le quali:

•

giornate dedicate alle famiglie, con la possibilità per esempio per i bambini, di approfondire conoscenze sulla tecnologia;

•

programmi previdenziali, come per esempio il rimborso delle spese mediche per i familiari a carico;

•

servizio “pratiche personali” (pagamento di bollettini postali o acquisto medicinali);

•

Club IBM (convenzioni e proposte per il tempo libero al fine di promuovere attività ricreative/culturali) a cui possono aderire tutti i dipendenti con una quota annuale simbolica.

Il target esterno della strategia di Employer Branding IBM è rappresentato soprattutto dagli studenti universitari.

IBM infatti organizza una serie di incontri nelle università che si articolano:

1. contributi alla didattica durante le ore di lezione (concordati con il personale docente di ciascuna università); 2. testimonianze e racconti di carriera personale; 3. presentazione delle numerose opportunità di stage o inserimento offerte da IBM.

IBM si è resa conto che gli studenti prediligono in maggior misura gli incontri tematici, in cui è possibile trovare risposte dettagliate e in linea con argomenti specifici, rispetto ad incontri generici, finalizzati solo alle presentazioni aziendali. Seleziona dunque con attenzione le varie “Job Fairs” a cui partecipare.

L’azienda è attenta alla diffusione di competenza e preferisce pertanto organizzare degli eventi ad hoc per gli studenti di ciascuna università (Job Cafè, IBM Days), mettendo a disposizione una o più recruiters, al fine di permettere agli studenti di presentare il proprio curriculum ed avere anche un primo colloquio conoscitivo/orientativo in presa diretta. Un 28

esempio per tutti può essere il “Corso sui Sistemi Organizzativi Aziendali”, che IBM organizza da ormai quattro anni, insieme a due docenti di Ingegneria Gestionale del Politecnico di Milano. Il corso, indirizzato ogni anno a circa 300 studenti, prevede:

•

una giornata in IBM in cui 150 studenti al mattino e 150 nel pomeriggio (divisi in 5 gruppi da 30 persone ciascuno) incontrano un tutor IBM (ne vengono coinvolti 10 in totale), che presenta ad ogni gruppo un processo aziendale, in linea con l’attività svolta, sul quale il gruppo lavora la settimana successiva, per tradurlo in una presentazione;

•

una giornata presso il Politecnico, durante la quale i tutor IBM incontrano gli studenti, al fine di assistere alla presentazione da loro realizzata, sul processo descritto in IBM la settimana precedente. Il risultato raggiunto da ogni gruppo è determinante per l’esame in Sistemi Organizzativi e pone le basi di una conoscenza reciproca tra studenti e azienda, che potrà essere approfondita alla fine del percorso di studi universitario.

6.3 Coca Cola HBC Italia.

La Coca Cola venne inventata da un farmacista nel 1886 ad Atlanta e il suo arrivo in Italia è da fare risalire agli anni ’20. Il primo brand Fanta fu inventato a Napoli. Nel 1975 in Italia vennero introdotte le prime lattine della Coca cola, nel 1980 nacque la Sprite, nel 1981 ci furono le prime bottiglie in plastica mentre negli anni ’90 venne creata, a livello mondiale, la Coca Cola light che è un prodotto più innovativo rispetto agli altri. A partire dall’anno 2000 vennero introdotti prodotti diversi quali ad esempio i succhi di frutta Minute Maid, Powerade, la Burn e Acquarius. Tali prodotti sono stati creati per andare incontro alle diverse esigenze che negli anni sono mutate tra i consumatori, evidenziando la capacità dell’azienda ad interpretare e spesso ad anticipare le future tendenze in fatto di bibite che rispettino la salute e le esigenze fisiche dei consumatori. Vennero inoltre acquistate una azienda di acqua, la Fonti del Vulture il cui marchio principale è Lilia, e un’ azienda di distribuzione automatica di bibite in modo da essere presenti in maniera capillare nel territorio e per essere più vicini al consumatore finale. Un innovazione per quanto riguarda il Packaging della Coca Cola è stata 29

l’introduzione nel 2006 delle lattine allungate dette “sleek can”. L’ultima nata in casa Coca Cola è la Coca Cola Zero introdotta nel mercato nel giugno 2007.

Dal punto di vista organizzativo, questa azienda, è composta da tante aree che sono dislocate in ogni parte del mondo; infatti possiamo trovare la The Coca Cola Company con sede ad Atlanta per quanto riguarda il Marketing, mentre la società di imbottigliamento, produzione e distribuzione è in Italia. Questa ultima rappresenta la fetta più grossa del mercato.

La Coca Cola ha al suo interno 40000 dipendenti che sono presenti in tutto il mondo attraverso le diverse aziende tra cui citiamo:

1. Coca Cola Enterprises (Nord America); 2. Coca Cola Femsa (America Latina); 3. Coca Cola HBC (Europa); 4. Coca Cola Amatil (Australia).

Per quanto riguarda la Coca Cola HBC è importante sottolineare come sia presenti in 28 paesi europei che a loro volta sono divisi tra: stabili, in via di sviluppo ed emergenti.

La Coca Cola HBC è un’azienda nata nel 2001 attraverso la fusione di diverse aziende locali a carattere familiare.

Oltre a tenere in considerazione i clienti, per i vertici Coca Cola, assume un ruolo importante la qualità di vita e di lavoro all’interno dei vari settori dell’azienda. Per questo motivo importante è la costruzione di un ambiente di lavoro con standard elevati, benefits adeguati ai singoli reparti e attenti alle esigenze personali dei propri collaboratori, un senso di missione condiviso all’interno dell’azienda e che i valori vengano vissuti da tutta la leadership secondo un indirizzo comune.

Nel 2003 la Coca Cola si trovava a dovere affrontare un periodo difficile sotto tanti punti di vista, in quanto il business stava subendo un calo, la strategia commerciale non sembrava in grado di sopperire alle perdite di mercato; di conseguenza anche il clima all’interno dell’organizzazione non poteva considerarsi ottimale ed era presente un livello alto di turnover che si aggirava sul 20%. In risposta a questo periodo difficile, viene varato un nuovo team che dal 2003 ad oggi ha focalizzato la sua attenzione su una crescente strategia di business 30

affiancata da un miglioramento della cultura aziendale. I punti fermi della nuova strategia manageriale per rendere efficace il progetto sono:

•

Investire sul personale interno;

•

Privilegiare e accrescere la formazione tecnica del personale interno;

•

Introdurre sistemi di meritocrazia;

•

Fornire un feedback ai propri dipendenti e ottimizzare la comunicazione e lo scambio di informazioni all’interno dei vari settori dell’azienda.

Come si può notare la nuova classe dirigente si è preoccupata innanzitutto di modificare l’assetto interno dell’azienda prima di confrontarsi con il mercato esterno e tutto ciò viene fatto per fare in modo che l’immagine percepita dai consumatori finali sia coerente con quella interna.

Migliorando la qualità del lavoro e apportando le modifiche sopra citate, sono stati riscontrati considerevoli successi tanto da ridurre in pochi anni il turnover sotto il 4% ( di cui soltanto lo 0,2% volontario) che di fatto significa una maggiore soddisfazione da parte dei dipendenti a lavorare in azienda.

Un altro punto che viene tenuto molto in considerazione è quello che riguarda la meritocrazia.

All’interno di ogni livello gerarchico vengono fatte ulteriori suddivisione tra le persone in base al loro rendimento in un determinato periodo al fine di premiare coloro che si sono distinti nel loro lavoro. Vengono redatte da parte dei responsabili delle tabelle riassuntive su ogni dipendente in modo da monitorare la situazione interna e successivamente attraverso feedback si formano i diretti interessati sulla loro crescita all’interno dell’azienda e sulla valutazione che i vertici aziendali assegnano loro.

Nel 2006 sul mercato era presente un livello di engagement pari al 53% e la Coca Cola era riuscita a superare questo livello arrivando a toccare il 54%. I dati che del 2007 confermano il Trend positivo assestandosi a 67%.

Sempre in questi anni sono stati creati piani di sviluppo suddivisi in tre aree:

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1. creazione di strumenti di lavoro riguardanti la foza vendita per migliorare le performance lavorative; 2. creazione di nuove iniziative quali: i club, offerte vantaggiose con palestre per i dipendenti, vendita di prodotti ai lavoratori con prezzi vantaggiosi, creazioni di fun club per i figli dei dipendenti, Family Days per tutta la famiglia e in occasione delle olimpiadi di Torino si è offerta la possibilità ai dipendenti di partecipare all’inaugurazione; 3. creazione di opportunità di crescita, miglioramenti del Carrier Planning e preparazione dei Jobs successivi.

Per la Coca Cola molto importante e utile, è il tentativo continuo di migliorare il metodo dell’Employer Branding, a causa di: 1) una sempre crescente guerra dei talenti che ha portato ad una carenza delle skill che si manifesta soprattutto nell’Est Europa, in Svizzera e in Russia; 2) una complessità del Workforce dovuta al fatto che le nuove generazioni cercano sempre più un miglior bilanciamento tra il lavoro e la famiglia. Un altro aspetto da valutare è il fatto che non sono più le aziende che reclutano le persone ma sono queste ultime che attraverso la valutazione dei vari brand aziendali operano la loro scelta; 3) costruzione del leader per fare in modo che egli riesca a valutare e attirare le persone che ritiene giuste. É inoltre importante migliorare l’Engagement Index in modo da capire quanto i dipendenti amano l’azienda, quanto parlano di essa e quanto sarebbero disposti a lavorare oltre l’orario di lavoro. Possiamo quindi dire che l’Employer Branding porta: attrazione di nuove persone, Job Offers, a trattenere i dipendenti e a migliorare la reputazione e l’engagement. All’ interno della Coca Cola viene suddiviso l’Employer Branding in quattro parti: l’Employer Branding Audit, l’Employer Branding Proposition, l’Employer Branding Plan &

Pilot e l’Employer Branding Strategic Roll-out. Per quanto riguarda l’ultimo punto preso in considerazione, una cosa molto importante è essere i migliori ovunque e per fare ciò bisogna allineare l’Employer Branding Identity ovunque, aumentare la propria visibilità, disegnare dei messaggi chiave che siano sostenibili, allineare i messaggi che vengono utilizzati all’interno dell’azienda con quelli che vengono portati all’esterno e misurare l’impatto che si ottiene; 32

mentre per quanto riguarda l’Employer Value Proposition bisogna mirare a realizzare elementi che vanno ad incidere sul controllo personale e quindi bisogna porsi delle domande inerenti a cosa vogliono i diversi target e cercare di offrire delle offerte diverse da quelle offerte da altre aziende cercando sempre di rimanere in linea con ciò che è l’azienda e con le persone stesse.

I punti fondamentali per avere un team vincente sono: far credere alle persone che esse possono fare la differenza, che possono realizzare i piani e che possono incontrare dei business in cui lavoreranno divertendosi. Gli obiettivi che questa azienda si prefigge di ottenere nel 2008 sono: avere una Web Strategy unica per tutti paesi nella quale l’azienda opera, avere un unico marchio e aumentare la partnership con tutte le università, fare programmi internazionali di stage e creare maggiori possibilità di riunioni e conferenze per farsi conoscere meglio. Per Coca Cola la creazione di barriere rispetto ad altre aziende risulta essere un fattore di differenziazione importante per distinguersi.

Una persona che vuole intraprendere un percorso in questa società dovrebbe possedere requisiti specifici tra cui citiamo un’alta passione alla leadership, ottime capacità di gestione degli obiettivi aziendali, una predilezione per il lavoro di squadra, una buona capacità comunicativa e un’integrità morale che la porti ad essere considerata onesta e trasparente.

6.4 SKY: SKY, la pay tv digitale italiana, è nata il 31 Luglio 2003 dall’idea di proporre ai telespettatori italiani la più ampia scelta di contenuti televisivi nazionali ed internazionali.

A Settembre 2007 il numero degli abbonati a SKY ha raggiunto quota 4 milioni e 240mila, con un incremento delle sottoscrizioni di oltre 2,3 milioni di famiglie dal suo lancio sul mercato italiano. Il fattore trainante di SKY è l’ampio bouquet dei canali proposti garantendo la scelta della pay tv attraverso i canali tematici dedicati. Secondo gli istituti di rilevazione, gli ascolti della piattaforma sono in continua crescita. Questo fattore, combinato all’aumento del numero degli abbonati, sta fortemente ampliando la platea televisiva di SKY, attualmente stimata in oltre 14 milioni di telespettatori.

All’affermazione di SKY nel panorama televisivo nazionale, dovuta in primo luogo all’enorme sforzo produttivo dei canali di cinema, sport e news, hanno contribuito i numerosi partner 33

italiani cionvolti nella realizzazione del progetto editoriale. Al netto delle repliche e delle attività di autopromozione dei canali, la piattaforma trasmette ogni anno oltre 34 mila ore di programmi televisivi autoprodotti, di cui più di 19 mila ore prodotte delle reti SKY e 15 mila ore dagli altri canali tematici che fanno parte della piattaforma.

Un risultato che più di ogni altro dà la misura degli investimenti economici e dell’impegno che sono alla base di SKY. SKY offre una varietà di canali in grado di soddisfare gli interessi e le curiosità più disparate: il meglio del cinema, tutti gli sport più amati, intrattenimento, news, documentari, viaggi, musica e canali per bambini e ragazzi. La piattaforma digitale comprende oltre 170 canali tematici, Pay Per View e servizi interattivi che offrono una scelta straordinaria, di qualità, con una programmazione studiata per tutta la famiglia, e con in più 25 canali audio tematici.

SKY Italia fa capo al 100% a News Corporation, la media company il cui chairman è Rupert Murdoch, l’Amministratore Delegato di SKY Italia è Tom Mockridge.

SKY ha implementato il sistema di codifica Videoguard Nds, il sistema di criptaggio più utilizzato al mondo, aggiornando il parco decoder in dotazione agli abbonati, per garantire la sicurezza di un servizio a pagamento, così come i decoder SKY Box garantiscono il più elevato livello di protezione dei contenuti.

SKY Italia punta alla qualità dello standard del servizio offerto, investendo in tecnologia ed innovazione, è il primo e l’unico Broadcaster ad andare in onda in Alta Definizione.

All’interno di molti canali, SKY offre una vasta gamma di opzioni interattive che permettono all’utente di interagire in maniera attiva attraverso il televisore superando così la barriera di telespettatore passivo; l’area dell’interattività è in forte evoluzione e crescita nelle sue applicazioni.

Inerente all’innovazione tecnologica, è da notare come SKY sia all’avanguardia nell’utilizzo di strumenti innovativi e soprattutto perfettamente funzionanti in quanto testati e sperimentati prima della diffusione.

Un esempio di innovazione tecnologica è il passaggio dalle quattro sedi milanesi ad un unico centro, il nuovo centro di produzione di Milano Santa Giulia che raccolga in sè tutte le funzioni delle singole aree diventando così una finestra verso il futuro.

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SKY opera su tutto il territorio nazionale ed ha le sue sedi principali a Roma, Milano, Cologno Monzese e Cagliari, con oltre 4200 dipendenti diretti.

SKY nasce come pay tv satellitare ed ampia la trasmissione dei suoi contenuti anche via IPTV. La programmazione di SKY è ricevibile sulle reti a banda larga di Fastweb e Alice Home Tv di Telecom Italia, dove è disponibile l’intera offerta televisiva della piattaforma che, entro la fine dell’anno, sarà proposta anche dalla tv via internet di Wind. SKY diffonde inoltre canali appositamente studiati su sistemi di tv mobile, insieme a Vodafone, H3G e Tim. Negli ultimi anni SKY ha esplorato le frontiere della Pay-Tv, cercando ora di estendersi anche via web tv, diffondendo i propri contenuti attraverso internet.

Per quanto riguarda il rapporto con i clienti SKY offre un’accurato servizio post vendita che permette di seguire il cliente nelle sue eventuali richieste future al fine di ottimizzare al massimo la soddisfazione dello stesso. Così facendo sarà più probabile che il cliente continui ad usufruire dei servizi offerti dall’azienda.

Le diverse tipologie di piattaforme tecnologiche, la programmazione e la produzione televisiva, l’attenzione al Customer Care e la forza vendita richiedono una forte attenzione alle persone del gruppo e ai talenti che lavorano all’interno della società.

Le Risorse Umane di SKY e i manager sono fortemente attenti alla gestione e all’identificazione dei Talent, le persone chiave fondamentali per il successo di SKY. SKY è un’azienda che attrae molti talenti attraverso i talenti che vi lavorano e grazie ad un

Corporate Branding molto forte sul mercato e alla peculiarità del business televisivo.

Sky si muove con una politica di Employer Branding in fase di strutturazione e gode al momento di un ruolo favorevole giocato dall’Awareness del brand nel mercato.

Il Corporate Branding di Sky è talmente conosciuto al mondo che riesce ad attrarre una vasta fascia di popolazione, persone spesso che utilizzano e conoscono il servizio proposto.

Il mercato di riferimento di una azienda come SKY che si rivolge al consumo spesso porta il potenziale o attuale cliente a corrispondere al potenziale dipendente, l’utente del servizio si identifica con l’azienda e spesso si propone, di fatto è il business a fare attraction.

Il risultato di questa comunicazione moderna e immediata ha fatto in modo che, le persone richiedano di lavorare presso questa azienda grazie alla conoscenza e alla diffusione del marchio.

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SKY utilizza diverse modalità di recruiting per cercare, selezionare ed attrarre i talenti. Essa è presente attraverso collaborazioni con il placement delle università, partnership con Master e enti di formazione e numerose testimonianze ad eventi che hanno lo scopo di presentare l’azienda nelle sue diverse componenti ai potenziali interessati.

A fronte di esigenze concrete vengono svolte delle campagne di Recruiting usando tra l’altro siti on-line, società di selezione, centri di orientamento e stage, Referral Program e Job

Posting.

Il Referral, in un mercato di nicchia come quello televisivo, soprattutto attraverso i Talent, risulta un valido programma per attrarre personale qualificato con competenze specifiche non facilmente reperibili sul mercato.

SKY lavora quindi con una strategia di Employer Branding che mira a valorizzare le persone rafforzando la propria Employer Identity, affermando la propria identità e comunicandola sia all’interno, che all’esterno.

Le risorse umane e i Leaders di SKY hanno lavorato ad un progetto di identificazione della

Mission e dei valori dell’azienda, partendo da un lavoro comune di analisi e discussione che ha portato ad affermare la Mission e i valori.

La Mission di SKY: SKY Italia vuole essere la migliore forma di intrattenimento per la famiglia italiana, con la più ampia scelta di emozioni, cultura, informazione, sport e spettacolo.

Grazie al talento delle sue risorse, allo spirito d’innovazione ed al supporto tecnologico, SKY Italia punta a diventare la pay tv di eccellenza in Italia.

SKY Italia è, e vuole rimanere, giovane, dinamica, libera: una finestra sempre aperta sul mondo e sul mondo.

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I valori di SKY:

I manager di SKY insieme alle risorse umane, forti della loro identità, del loro crescente successo e della loro passione per il lavoro hanno creato i valori sui quali si fonda l’immagine della società. Essi sono:

1. i clienti; 2. il business; 3. l’innovazione tecnologica; 4. le persone; 5. l’integrità, l’onestà e la responsabilità individuale.

SKY identifica il talento dell’azienda con quello delle persone che ne fanno parte. I team di lavoro navigano utilizzando come bussola i valori aziendali al fine di raggiungere l’obiettivo finale rappresentato dalla mission aziendale.

Infine l’azienda punta molto sulle caratteristiche personali dei suoi collaboratori con particolare riguardo per l’integrità, l’onestà e la responsabilità delle persone.

La comunicazione all’interno dell’azienda gioca un ruolo importante ed è garantita tramite una rete intranet che permette di fare conoscere a tutti i livelli direttive e mission aziendale.

Per rendere il più piacevole e sereno possibile il lavoro all’interno dell’azienda, SKY offre una serie di Benefits ai dipendenti e alle loro famiglie come ad esempio l’abbonamento gratuito annuale, le convenzioni con i propri partner (Fastweb) e altre iniziative legate all’anniversario del lancio di SKY sul mercato.

L’obiettivo che si pone SKY per il prossimo futuro è quello di continuare ad affermarsi sul mercato e per farlo è seriamente intenzionata ad adottare tutte le politiche necessarie affinchè i migliori talenti presenti sul territorio siano motivati a lavorare per questa società.

SKY si impegnerà ad aiutare i talenti a crescere professionalmente e personalmente.

Questa sarà, secondo SKY, la sfida che si giocherà nei prossimi anni e dal cui esito dipenderà il successo dell’azienda.

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6.5 Vodafone:

Vodafone è entrata in Italia acquisendo nel 2001 Omnitel, uno dei principali competitor dell’ex monopolista TIM. Gli ultimi dieci anni sono stati caratterizzati da un’intensa crescita di Vodafone nel mercato della telefonia mobile italiana, sia nei confronti degli altri competitor, sia all’interno del gruppo Vodafone World. Ad oggi Vodafone è il secondo player italiano con una quota di mercato del 35% e la divisione italiana è la più importante del gruppo.

La strategia dell’azienda ha attraversato tre fasi a cui sono corrisposte diverse strategie competitive, di brand e di Recruiting:

1. Start-up

a. Strategia: Ingresso in un nuovo mercato attraverso un’impresa già esistente e sviluppo del business attraverso un’intensa crescita dimensionale. b. Brand: Per non confondere i consumatori si mantiene la doppia dominazione “Omnitel – Vodafone” con minimi cambiamenti al brand preesistente. c. Recruiting: Per alimentare coerentemente la strategia di crescita, sono state effettuate politiche di assunzione molto aggressive, che hanno portato a circa 5000 assunzioni nell’arco di pochi anni.

2. Efficiency Phase

a. Strategia: Razionalizzare le risorse già presenti all’interno dell’azienda per rispondere più efficacemente alle dinamiche del mercato e ridurre la necessità di nuove assunzioni. b. Brand: Il marchio Vodafone assume predominanza nel logo rispetto a quello Omnitel che in una seconda fase verrà eliminato. c. Recruiting: Si sono strutturati percorsi di carriera interna che, in ottica meritocratica, hanno ottimizzato l’utilizzo delle risorse umane aziendali; rispetto alla fase precedente, il minor fabbisogno di nuovo personale ha permesso 38

politiche di assunzione, volte a selezionare un minor numero di candidati; nascono i primi strumenti di Recruiting mirati a specifiche esigenze.

3. New Business Phase

a. Strategia: Nell’attuale fase il mercato della telefonia mobile italiano è saturo; in questo scenario Vodafone Italia si pone l’obbiettivo di diventare una “Total

Communication Company”. b. Brand: Il logo viene rivisitato in due tappe successive e graduali, improntate su una strategia di rinnovamento grafico, piuttosto che su esigenze dettate dall’acquisizione. c. Recruiting: Il Recruiting è diventato una delle “Top Three Priorities” dell’azienda.

Le politiche di gestione delle risorse umane si differenziano in interne ed esterne: le prime sono mutuate dalla precedente fase due, le seconde hanno invece l’obbiettivo di acquisire le competenze necessarie per operare nei nuovi business. Le assunzioni dall’esterno sono effettuate tramite strumenti mirati e sono volte ad assumere i migliori talenti presenti sul mercato.

Start Up Phase

“Efficiency Phase”

New Business Phase

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Durante la progettazione della nuova campagna di Employer Branding Vodafone, ha prestato molta attenzione all’identità ed ai valori trasmessi dal marchio e dall’immagine aziendale, in modo che fossero riscontrabili nei principi fondanti la sua politica di Employer Branding.

Grazie a questo, il Management, ha iniziato quindi ad identificare i valori e la personalità del marchio “Vodafone” che ha portato ad avere tre elementi chiave:

1. Rosso: esprime la passione per l’impegno e le attività di cui l’azienda si occupa; 2. Rock solid: esprime l’affidabilità e la solidità di una società seria ed affermata; 3. Restless: esprime l’innovazione, il cambiamento e la rapidità con cui l’azienda affronta le nuove sfide.

Partendo da tali elementi, che determinano il cosidetto “Brand DNA”, sono state quindi sviluppate le politiche e le campagne di Customer Branding e di Employer Branding.

I valori del marchio vengono infatti trasmessi sul mercato attraverso la Customer Brand

Proposition “Life is now” e, per mantenere coerenza e continuità, sono stati riportati anche nell’Employer Brand Proposition.

1. Empower our Brand Identity: translate the brand values into the employee experience

Customer Brand Proposition

Brand DNA Values / Essence

Employer Brand Proposition

Customer experience

What shines through everything the organisation does and says?

Employee experience

Maintain the promise

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Employer Branding Strategy

Empower our Brand Identity

Build long-term strategic Partnerships with key Universities

What we communicate?

Where we communicate?

Focused/Exciting Recruiting Programs for Graduates What do we offer?

A partire da tali obiettivi generali, sono stati definiti i principi per guidare l’attività di Employer

Branding:

•

Impatto ed incisività delle iniziative: ci si concentra solo sugli strumenti di

Recruiting e di Employer Branding che garantiscono una maggior efficienza del processo di selezione.

•

Approccio innovativo rispetto alle Employer Branding Campaigns di altri player: Vodafone cerca di proporsi diversamente dai concorrenti, non ponendosi come

Follower ma bensì differenziandosi, per attirare talenti.

•

Centratura sul “cliente” universitario: L’attività di Employer Branding di Vodafone è focalizzata sul trattare il potenziale dipendente nello stesso modo in cui viene trattato il cliente. Si fa quindi maggior attenzione alle esigenze delle persone;

•

Stile comunicativo relazionale: Per diminuire il gap tra cliente ed azienda si cerca di creare un rapporto di reciproco scambio improntato sulla collaborazione, senza ricorrere a formalità superflue.

Tutto questo si concretizza in una campagna di Employer Branding basata su tre coppie di parole chiave:

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•

Sfida e Valori (Concetti chiave: mercato + competitività + responsabilità + eticità)

“Ti offriamo la possibilità di misurarti con le sfide continue del mercato, di mostrare la tua capacità di competere e vincere, rispettando valori etici condivisi per lo sviluppo di un business responsabile” •

Merito e Servizio (Concetti chiave: passione + affidabilità + impegno + riconoscimento)

“Vedrai riconosciuti i tuoi meriti e la tua capacità di iniziativa, condividendo la nostra passione per la soddisfazione dei clienti e delle persone” •

Italia e Globalità (Concetti chiave: eccellenza + nazionalità + mondo + integrazione)

“Farai parte di un’azienda in forte sviluppo, protagonista del mercato italiano ed internazionale, capace di offrirti un percorso di crescita a livello globale” Questa società ha raggiunto già dei primi risultati dalle politiche di Employer Branding anche se esse hanno iniziato ad essere implementate solamente a fine 2006 con un numero limitato di iniziative. I primi risultati sono stati riscontrati già alla chiusura dell’esercizio 06-07 (chiuso al 31 Marzo 2007) e sono stati ottenuti grazie alla chiarezza dei valori chiave e alla focalizzazione sugli “High Potentials”.

Vengono ora mostrate diverse iniziative di questa società: 2. Partnerships with key Universities - Initiatives Broad Advertising in Universities (e.g. Website, Career Books, posters)

Positioning

Mass Market

Careers fairs / Orienteering Company presentations on Campus “Talent 4 Economics”/“Talent 4 Technology” Vodafone Café’ (Careers Day) VF Managers Lectures Case study/workshop Top Mgmt Lunches/ Dinners with Top

Individual

Students

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Tra queste iniziative le più importanti sono:

•

Talent 4 Economics and Talent 4 Technology;

•

Vodafone Cafes;

•

A lunch with…

Vodafone inoltre offre programmi per studenti universitari in modo da formarli e poi assumerli al suo interno. Questi programmi sono:

3. Focused/Exciting Recruiting Programs for Graduates

Campus Program in partnership with Nokia-Siemens Networks and Elis Consel Vodafone Internship Program Junior Consulting International in partnership with Elis Consel Master in Alto Apprendistato in partnership with MIP Business School and Assolombarda

6.6 Ikea: Ikea nasce in Svezia nel 1943, anno in cui il fondatore Ingvar Kamprad registra il marchio.

Nei decenni successivi si espande in Norvegia, Europa, America e nell’anno 1989 sbarca in Italia.

Ikea utilizza una strategia di posizionamento da qualche anno. Precedentemente il marchio commerciale era un marchio talmente forte da non richiedere ulteriori azioni strategiche per divulgarlo e posizionarlo.

Ma a partire dal 2005 anche Ikea ha iniziato a pensare al proprio posizionamento in ambito reclutamento.

L’analisi di alcune indagini di mercato del settore, aveva infatti evidenziato una poco diffusa conoscenza di Ikea soprattutto per alcuni target.

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Il target al quale Ikea non risultava essere particolarmente vicina erano gli studenti.

A questo proposito sono state attivate una serie di iniziative (presenza di Job Meeting e presso le università in modo più massiccio e mirato) per far conoscere il marchio e l’offerta di Ikea, non tanto in termini economici, quanto in termini di orari di lavoro e flessibilità nella settimana, una modalità che coincide con i bisogni degli studenti.

In aggiunta al target universitario, che tra l’altro rappresenta un importante pull di talenti a garanzia del futuro manageriale di Ikea, sono stati definiti altri due specifici focus:

1. Collaboratori: che possono svolgere il loro lavoro full-time o part-time in base alle loro esigenze e in base alle esigenze aziendali.

2. Risorse over 40-45: un bacino che soddisfa le vacancies di ruoli manageriali o specialistici. Ci si rivolge a questo specifico target per competenza e managerialità.

Individuati i target, si è pensato ai messaggi a supporto dell’Employer Branding da destinare a ciascuno di essi. I messaggi individuati sono stati di 2 tipi:

•

Specifici: che riguardano il target specifico;

•

Trasversali: che sono comuni a tutti i target e che riguardano la forte attitudine al cliente per quanto riguarda la disponibilità e la cortesia, la passione per l’arredamento, cultura e identità aziendale.

Un’altra strategia di Recruiting attuata da Ikea è quella di cercare di inglobare al suo interno collaboratori che hanno avuto esperienze lavorative in aziende di arredamento al fine di avere dipendenti con un’alta conoscenza dei prodotti e una vera passione per l’arredamento e che rispecchino la cultura Ikea.

Grazie all’utilizzo dei media negli ultimi anni sono nate alcune proposte creative quali ad esempio: il posizionamento dei chioschi all’interno dei propri punti vendita dove vi è la possibilità di lasciare curriculum, annunci cartacei, brochure e siti internet. Lavorando sui media si arriva ad ottenere:

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1. Layout: che esprime sobrietà, identità e cultura aziendale; 2. Copy: dove si trovano i messaggi trasversali.

Inoltre da quest’anno Ikea sarà presente su tutto il territorio grazie all’aiuto di circuiti universitari. Negli ultimi mesi Ikea ha pubblicato annunci di ricerca su figure professional e ha utilizzato le Newsletter Family a supporto delle azioni di reclutamento.

Sempre con riguardo all’Employer Branding, Ikea si è posta come obiettivo fondamentale il continuo monitoraggio del suo posizionamento all’interno del mercato.

All’interno di Ikea tutte le attività vengono svolte attraverso lavori di gruppo e si lavora sempre per processo, viene favorita l’interfaccia con altri gruppi e si cerca di utilizzare obiettivi trasversali. La cultura aziendale viene venduta tramite l’Employer Branding e in questo modo vengono venduti i concetti chiave che l’azienda utilizza al suo interno. Essa inoltre favorisce la maggioranza sia se si pensa al cliente, sia internamente, pone una visione dove le persone vengono viste tutte alla stessa maniera, vengono utilizzati uffici “aperti” in modo che le attività siano più veloci e che anche se si compiono degli errori questo fatto viene visto in modo positivo perchè dagli errori si impara. Tutto ciò viene fatto in modo tale che le persone siano più invogliate a mettersi in gioco.

La cultura di Ikea viene trasmessa sia con il buon esempio dei collaboratori sia attraverso i corsi di formazione. I valori di Ikea sono:

1. Lavorare insieme; 2. Costante desiderio di rinnovamento; 3. Consapevolezza dei costi e quindi del valore del denaro; 4. Disponibilità ad accettare e delegare responsabilità; 5. Umiltà e disponibilità; 6. Semplicità; 7. Leadership come esempio; 8. Coraggio di essere diversi, viene promossa la diversità per crescere ed arricchirsi; 9. Essere realistici; 10. Essere sempre in movimento, raggiungere gli obiettivi ed essere dinamici.

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Il concetto di Risorse Umane negli ultimi anni è un concetto che è sempre in focus. Ikea inizialmente non era posizionata sul mercato mentre oggi lo è, ma nonostante questo cambiamento essa è rimasta sempre la stessa.

Il ruolo della tecnologia all’interno dell’Employer Branding è un ruolo fondamentale in quanto essa serve per svolgere molte attività e ricerche come ad esempio: per lo scambio di informazioni interno ed esterno, per la domanda e l’offerta e per ricevere e inviare i curriculum.

Secondo Ikea non ci sono delle difficoltà nell’utilizzare il modello dell’Employer Branding ma serve usare la volontà di capirne l’importanza a livello strategico. Ci deve essere un buon commitment.

Le persone che intendo entrare a lavorare in Ikea sono attratte dal clima interno, dal basso turnover, dalla stabilità dell’azienda e dall’aspetto di crescita.

Ikea per svolgere la sua attività attraverso questo metodo cerca collaboratori creativi, innovativi, sfidanti, con capacità di lavorare strategicamente, sensibili e con competenze in termini di HR e con una buona conoscenza della cultura aziendale in quanto i valori dell’azienda sono molto importanti e non possono essere tralasciati. I collaboratori sono invogliati a restare all’interno di Ikea grazie al clima aziendale, alla formazione offerta, allo sviluppo e alla stabilità aziendale. Inoltre è possibile affermare che in questa azienda si preferiscono i benefici immateriali piuttosto che quelli materiali e che la cultura del singolo individuo non deve essere in conflitto con la cultura aziendale in quanto questo conflitto provocherebbe dei problemi sia al singolo individuo che all’intera azienda. Questa azienda ha costatato che l’Employer Branding risulta essere differente da paese a paese in quanto sono presenti differenze rilevanti nelle varie realtà. Per quanto riguarda Ikea Italia l’utilizzo di questo metodo ha portato ad una migliore sensibilizzazione del mercato.

Secondo Ikea non è soltanto l’azienda che cerca di selezionare le persone da portare al suo interno ma sono proprio queste ultime che selezionano le aziende in cui vorrebbero lavorare.

Ikea per cercare nuove persone da assumere utilizza diversi canali, quali ad esempio: i circuiti, le Job Meeting, gli eventi, i collegamenti con le università e una serie di presentazioni all’interno delle università.

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7. Conclusioni:

La sfida alla quale saranno chiamate nel prossimo futuro le aziende è quella inerente all’aumento della qualità dell’occupazione per raggiungere obiettivi aziendali in termini di competitività, crescita e sviluppo nel mercato dei servizi, delle merci e delle risorse umane che va sempre più verso la globalizzazione e la interconnessione. In questa economia moderna, sempre più fondata sulla conoscenza, bisogna pensare a come vincere la guerra dei talenti nel mercato del lavoro e così le aziende devono pensare alla realtà aziendale come

Employer di riferimento. Il vero fattore critico di successo, all’interno del mondo del lavoro, viene rappresentato dalla conoscenza posseduta dai collaboratori e da come essi la generano.

Questo ha portato ad avere una maggiore competitività tra le aziende in quanto esse cercano di reperire e fidelizzare i migliori talenti a causa della sempre minore qualità e quantità dell’offerta presente; e a causa della crescente innovatività che si crea per eccellere in questo mercato dove le barriere sono ormai cadute e quindi dove si guarda ad uno spazio sconfinato.

I collaboratori in termini di capitale intangibile o capitale intellettuale, assumono un ruolo centrale in azienda e quindi quest’ultima non se ne può privare. Oltre a tutto ciò queste persone vogliono anche avere la possibilità di partecipare e di essere coinvolte all’interno della vita dell’azienda e così le organizzazioni devono avere delle politiche del personale che riescano a rispondere in modo adeguato a queste esigenze. Al giorno d’oggi l’azienda cerca di motivare e di coinvolgere i propri collaboratori attraverso l’individualizzazione nei valori stessi dell’azienda piuttosto che puntare sulla retribuzione; allo stesso tempo anche gli individui cercano di fare coincidere i propri valori con quelli presenti all’interno dell’azienda. Partendo da questi presupposti si può dimostrare che è sempre più presente una maggiore attenzione, sia da parte dell’impresa che da parte dei dipendenti, per i valori e che si è passati da una politica

incentrata

sui

benefici

funzionali

ad

una politica

basata

sui

benefici

di

autorealizzazione ed emozionali. Una politica fondamentale per il successo dell’impresa è quindi quella basata sulla gestione delle risorse umane e quindi dell’Employer Branding.

Un’azienda deve identificare e analizzare il proprio target di riferimento, mostrare un brand che sia coerente con l’immagine dell’azienda e con la propria strategia aziendale, e

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soprattutto deve puntare a dimostrare quanto sia unico e personale il proprio modo di agire nei confronti dei propri concorrenti.

Fra le testimonianze che ho potuto raccogliere con i colloqui nelle varie aziende è emerso quindi un programma generale che si identifica nei seguenti punti:

1. programmi previdenziali 2. convenzioni 3. incontri ad hoc per studenti universitari 4. giornate dedicate alle famiglie 5. forme di remunerazione in rapporto ai diversi livelli gerarchici

Questo insieme di valutazioni promuove il target di ogni azienda e sensibilizza l’opinione esterna, in primo luogo i giovani laureati in cerca di lavoro, verso un interesse che li possa far partecipi sempre piÚ nelle realtà aziendali orientandoli verso una coinvolgente visione dell’ambiente e della vita della azienda stessa.

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