Employer Branding Review - Aprile 2011

Employer Branding Review Anno 2 - Numero 03

Aprile 2011

Fidelizzazione Selettiva

Employer Brand Positioning

Social Media

Campus Recruiting

Employee Referral Program

Leadership

JOIN US IN MILAN ON 26 MAY 2011

Plac e Reg s limite ister d.

31/0 before 1 & sa /2011 ve € 50

2011

*Latest global employer branding & reputation developments, research & trends * Learn a practical approach to develop your employer brand strategy from early concept to competitive advantage * The impact of employer branding on employee & customer engagement & corporate performance * Implementing a global employer branding strategy in Italy * Managing your employer brand in today’s economic climate * Discover the critical role of leadership in employer branding * Optimizing your internal and external capabilities to build a leading employer brand * Aligning people strategies, employee behaviors, and the brand * How to leverage social media to effectively communicate with your internal & external target audience * Define and engage key stakeholders in your strategy * Defining key ROI metrics for your employer brand strategy * The challenges and pitfalls of employer branding, how to avoid the costly mistakes * Discover the key linkages between your corporate, consumer and employer brand and how to maximise shareholder value.

EMPLOYER BRANDING & ENGAGEMENT INTERNATIONAL SUMMIT TM

EXPERTS Global BRANDS | Global ION ATTIO A CA cal CTICE | Lo APPLIC Global BEST PRAC

o ees to cu ploy mp nectting em ne onn Co

profffiitt stomers tto p

International Speakers - translation service available

Brett Minchington Chairman/CEO Employer Brand International

Steve Fogarty

Senior Manager of Strategic Recruiting Programs adidas Group

Tauna Dean

Senior Manager of Strategic Research - Global Recruiting Team - adidas Group

Eugenio Amendola

Fabio Dioguardi

Mario Di Loreto

Langer Piotr Jerzy

Massimiliano Nucci

Roberto Zecchino

Managing Director Anthea Consulting Summit Chairman

Head of Employer Branding Unicredit

Human Resources Director Ferrero

Human Resources Manager Ikea Italia

Date and Venue

Group Human Capital Director Barilla

Human Resources Director Robert Bosch

The Sum m in 5 coun it NOW conducte d tr rial for a ies! BONUS mate ll delega of presen te tations & s Copies of Emplo FREE cop y y Handboo er Brand Manage rs’ k 2011 In te Edition V alue € 27 rnational 5

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Simona Benini

Chief Editor Employer Branding Review

2011 International Employer Branding & Engagement Summit Thursday, 26 May 2011, 9am – 5pm

p/o Robert Bosch Sala Auditorium (3° piano) Via M. A. Colonna, 35 - Milano

YourEmployerGuide

Connecting employer brands with talent

COMMUNICATIONS

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Major Partner and Speakers

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Editoriale

Continua il nostro cammino nell’affascinante mondo dell’employer branding ormai entrato a far parte della cultura della maggior parte delle aziende.

Questo numero uscirà peraltro in concomitanza della terza edizione dell’International Employer Branding Summit, l’autorevole convegno che ogni anno EBI promuove in Italia in collaborazione con Ferrero e Bosch, per discutere sulle ultime innovazioni sull’argomento e per ascoltare le testimonianze delle aziende che hanno già adottato una strategia di EB o la stanno realizzando. Queste sono le aziende che il 26 Maggio a Milano parleranno di employer branding: adidas group, Ikea Italia, Unicredit Group, Barilla, Ferrero, Bosch. Numerose saranno le aziende che parteciperanno e tra queste anche 4 delegazioni straniere provenienti da Polonia, Ucraina, Turchia Employer Branding Review Editore Anthea Consulting srl Diretto Responsabile Eugenio Amendola Coordinatore di Redazione Simona Benini

e Svizzera a testimoniare che l’evento ormai è diventato di caratura internazionale.

Anche in questo numero continuiamo a parlare di social media e di employer branding. Lo faremo presentando i risultati dell’indagine EBPS, strumento di analisi dell’Osservatorio Employer Branding che ogni anno propone un’attenta analisi sul mercato del lavoro e sul posizionamento dell’employer brand. Andremo a conoscere

Comitato di Redazione Eugenio Amendola (Anthea Consulting) Barbara Demi (Etline e Associati) Enzo Spaltro (Università delle Persone) Brett Minchington (Employer Brand International) Silvia Zanella (Adecco) Alberto Padula (Università Tor Vergata) Simona Benini Silvia Nardini

le aziende che si sono meglio classificate nel ranking delle Best Employer Of Choice

A questo numero hanno collaborato: Eugenio Amendola, Brett Minchington, Silvia Zanella, Regina Fantucci, Anthony Itiat, Giuliana Massimino, Marta Guidarelli, Giuliana Zucchetti

po di politiche di attracting basate su accurate segmentazioni di mercato, alla realiz-

Redazione Employer Branding Review Via Toscana, 25 40050 Monte San Pietro (BO) TEL: +39 051 6759832 EMAIL: redazione@employerbrandingreview.it

di attività tese a rendere più produttive ed efficaci le ormai consuete partecipazioni

e seguiremo i commenti di alcune delle Top 10.

Infine sentiremo ancora alcune testimonianze di aziende che hanno realizzato importanti progetti di employer branding con risultati di tutto rispetto, dallo svilupzazione di azioni di comunicazione integrata con i social media fino alla messa in atto ai popolari career day.

La rivista è pubblicata su: www.employerbrandingreview.com Progetto grafico Vitoria Muzi vickmouse@gmail.com Registrazione Tribunale di Bologna N° 8076 del 24 Aprile 2010

Eugenio Amendola Direttore Responsabile

e.amedola@antheaconsulting.it

3 www.employerbrandingreview.com

Employer Branding Review

Indice

Numero 3 - Aprile 2011

Editoriale (a cura di Eugenio Amendola) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 03

Scenari e Nuove tendenze Building market based assets with employer branding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 05 Brett Minchington

(di Brett Minchington)

Does employer branding lose its meaning in recessionary times? . . . . . . . . . . . . 08 (di Antony Itiat)

Speciale Employer Branding. Focus sui risultati EBPS 2010 Antony Itiat

Le Top 10 Employer Of Choice second l’indagine EBPS 2010. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 (di Eugenio Amendola)

La comunicazione è sempre più virtual 2010. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 (di Eugenio Amendola) Eugenio Amendola

Cosa dicono le Top Ten di EBPS 2010 Il commento di Coca Cola HBC Italia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Il commento di Unilever. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Employer Branding Student Project Work

Silvia Zanella

L’Employer Branding: cos’è e come è visto nel mercato del lavoro. . . . . . . . . . . . . . . . 16

(di Sonia Pira)

Employer Branding Best Practice. Le aziende si raccontano Giuliana Massimino

Employer Branding e Web 2.0: l’esperienza di Adecco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 (di Silvia Zanella)

Attrarre talenti su mercati altamente concorrenziali. Una caso di successo: Il Randstad Excellence Finance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Aziende e Generazione Y: come la tecnologia può supportare la comunicazione dell’employer brand. Il caso Sandvik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 (di Giuliana Massimino)

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Scenari e Nuove Tendenze

Building market based assets with employer branding

Your employer brand is “the image of your organisation as a ‘great place to work’ in the mind of current employees and key stakeholders in the external market (active and passive candidates, clients, customers and other key stakeholders). The art and science of employer branding is therefore concerned with the attraction, engagement and retention initiatives targeted at enhancing your company’s employer brand.”

Brand competition and growth is largely about building two market-based assets: physical availability and mental availability. Brands that are easier to buy-for more people, in more situations-have more market share (Sharp 2010) so your creative should work towards building consistent associations you want your employ-

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Employer Branding Review

ees, candidates and other key stakeholders about ‘what it’s like to work at your company,’ and your strategy should work towards expanding your market reach to your target audience using the most effective internal and external communication channels.

channels and changing the message for each campaign in pursuit of campaign creativity and innovation (or simply to win an award!)

•

However the biggest challenge I find for managers responsible for the employer brand strategy is they don’t understand the science of branding and lack knowledge in branding principle and practices which have been informed by decades of research into how brands grow.

All of the above practices impact and derail employer brand growth.

How brands grow

Common employer branding mistakes

We know from decades of empirical research about how brands compete that:

Some of the most common mistakes I see made by companies include: •

reating recruitment advertising that doesn’t build C or refresh relevant memory structures or associations about what it is like to work for the company

•

Viewing employer branding as merely a recruitment strategy or short term recruitment advertising campaign

•

Failing to conduct research with the internal and external audience to determine what makes their employer brand distinctive

•

Paying premiums for low reach media that is sold by money hungry vendors as ‘reaching a niche audience’

•

Relying on a ranking in ‘best places to work’ surveys as the sole metric for the employer brand strategy

•

Promising in recruitment advertising what can’t realistically be deliver on in the real employment experience

•

Investing massive amounts of recruitment advertising in short bursts and then going silent during the periods in between

•

Failing to collaborate across departments responsible for corporate, consumer and employer branding initiatives (e.g. human resources, marketing, communications) resulting in a disjointed approach

•

Over complicating employer brand metrics and focusing too much on return on investment (ROI)

•

Derailing progress because of an untrusting organisational culture

•

Using a different recruitment message across multiple

Conducting employee research and not using the findings to improve and address the gaps and/or failing to communicate the results to survey participants (i.e. afraid of delivering bad news!)

•

Growth in market share comes by increasing popularity; that is, by gaining many more buyers (of all types), most of whom are light customers buying the brand only occasionally.

•

Brands even though they are slightly differentiated, mainly compete as if they are near lookalikes, but they vary in popularity (and hence market share)

•

Brand competition and growth is largely about building two market-based assets; physical availability and mental availability. Brands that are easier to buy – for more people, in more situations – have more market share. Innovation and differentiation (when they work) build market-based assets, which last after competitors copy the innovation (Sharp 2010).

Applying this knowledge to the field of employer branding, managers responsible for the employer brand strategy need to improve the branding of the employment experience (i.e. it should be distinctive and stand out!) and to continuously reach large audiences of active and passive candidates cost effectively. This is one of the reasons why companies have reduced their job board spend and shifted their focus to social media as a way to communicate their employer brand as they believe it offers greater reach at a lower cost. Global research

by Employer Brand International shows social media now ranks second to the career website as the main channel being used by companies to communicate their employer brand. In their 2009 global study social media ranked fifteenth!

Employer brand managers need to know what their distinctive assets are (e.g. physical working environment (e.g.

Google), company culture (e.g. Zappos) and the more well

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known brand assets – colors (e.g. Vodafone red), logos (e.g.

Nike), font (e.g. Coca-Cola), tone (Apple), etc and they need to use and protect these. They also need to know why candidates choose to work for their company and reasons driving engagement and retention

sistent approach to managing the company’s brand assets through a joined up approach •

Ensure your vendors are on the same page and working to achieve your employer brand strategy. Remember they have company and profit objectives too and they may not always be operating with your best interests in mind. Drive your own strategy!

•

Aim to build market reach through your employer branding communications to increase your market share of passive candidates who come into contact with your company

•

Develop your distinctive brand assets and ensure your employer branding communication initiatives refresh memory structures by consistently using these distinctive assets in communications.

Identifying and building distinctive assets There are two criteria that determine the strength of the distinctive assets of a brand: •

Uniqueness

•

Prevalence

Quality research with your target audience will determine how well your employer brand performs in this area.

The purpose of building strong, distinctive assets is to increase the number of stimuli that can act as identification triggers for a brand. One of the earliest and most effective use of distinctiveness in employer branding is from Google, who are recognised globally as a fun (but serious!) workplace that offers free meals, massages, 20% time where you can spend 20% of your time on your own projects, a workplace where you can bring your dog to work, chill out rooms, funky meeting rooms, etc. Whilst many companies have copied this and created even more attractive working environments, Google’s is most distinctive! They built market reach by posting links to videos and images of ‘inside Google’ which was virally shared around the world.

Brett Minchington, Chairman/CEO of Employer Brand International, is a global authority, strategist and corporate advisor on employer branding (www.brettminchington.com). His new book Employer Brand Leadership-A Global Perspective is available at (www.collectivelearningaustralia.com).

Connect with Brett Minchington

Whenever I show a picture from inside a Google workplace at a speaking event and ask the audience, ‘which company is this’ – without any prompting the majority of the audience shout out Google! In a recent recruitment campaign they received more than 75,000 job applications worldwide in one week, an impressive result indeed!

So where to from here!

Employer brand managers can take a few steps to get their strategy back on track by: •

Educating managers about the science of branding to provide knowledge and clarity on how brands grow and how they contribute to shareholder value. Shared knowledge is very powerful!

•

Collaborating with internal departments responsible for corporate and consumer branding initiatives e.g. marketing, communications, PR, etc to ensure a con-

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Scenari e Nuove Tendenze

Does Employer Branding Lose Its Meaning In Recessionary Times?

Employer Branding Review

PART 1 One of the acceptable universal definitions of employer branding is “reputation” and a “great place to work”. The oilrubbed definition of the concept always remains in the mind of the employees working for the organisation. Does this emotional connotation of employer branding lose its value during a period of economic downturn when organisations employ redundancy as a strategy to survive the turbulent times? Let us just leave redundancy for a while and look at the euphemisms organisations use to replace termination of employment. Euphemisms are some of the contributing factors that causes employer branding to lose its meaning in recessionary times.

Organisations have developed an entire thesaurus of terms to neutralise the nastiness of some of the unpleasant words, for example, sack anybody has become “let people go” (which seems to imply people are waiting to be released). Organisations “cut” or “axe” jobs in what sounds like an act of corporate topiary rather than simply getting rid of people. Employment is not terminated but instead people are “outplaced” – a bizarre word that seems to be used only in this context. Are passengers getting off a train engaging in outplacement? Is emptying a carrier bag a form of grocery outplacement? Is death a sort of life outplacement? No. It seems that the only thing that can be outplaced is an employee. Now, tell me, is there any reason employer branding should not lose its meaning? When an organisation creates fear of outplacement without bothering to find out how it affects an employee, it only exacerbates the dilution of employer branding and the consequences of employee job loss.

Whatever way we want to define recession, be it from psychological, sociological, economic background etc, the

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central issue is that “Is a business cycle contraction, a general slowdown in economic activity (lost of growth), less is being produced and that means more unemployment. What it means here is that recession brings about redundancy and as a result it affects employment.

Employment is one of the key components of employer branding and as organisations realise the importance of intellectual capital, it begs the question, what is in the minds and hearts of people that have the power to truly differentiate and grow a business? So, does the importance of human capital remain the same to an organisation when it has to let go talent in turbulent times? Where is the reputation of employer branding when a great place to work evaporates when an organisation undermines the popular promise of “Our duty is to provide job security to our employees”? This promise contradicts itself to become “Our duty is to make our employees redundant as a result of recession,” it catapults the psychological contract between employer and employees causing employees to worry about the future of their lives. The notion of people losing their jobs in recessionary times affects their behaviour, and can significantly contribute to an unproductive and disenfranchised labour. Such changes in behaviour sound like good news, staff may be willing to go the extra mile, be more cooperative and flexible and be less likely to take time off work. Hereinafter, this brings in job imprisonment instead of job security which employment branding is claiming to be about. However, clearly there is rather more to it than that, being scared also reduces creativity, risk –taking and innovation – some of the things are what could make organisation more strategic.

When organisations employ redundancy as an option to survive the recession, communicating the option to employees becomes difficult. The bad news is that, this option is a two-way traffic, both on the side of the employees and employer. Employees will always be impacted with loss of pay, resulting in their inability to meet payment of bills, provision of food, leisure etc. In fact, a total paralyse of social life occurs, resulting in deterioration of health, suicidal thought, family dispute, and manifestation of psychological syndrome. But the employer will also suffer loss of talented and innovation workforce.

The big question now is, apart from the one popular strategy called redundancy, can organisations think of an-

other replacement to redundancy that will keep employees in work in order to make the meaning of employer branding acceptable by both internal and external players in a recessionary period?

I can understand that in a frozen labour market, it may appear more counterintuitive still to advocate the value of employer branding. Employer branding can be the key to true employee engagement and real competitive differentiation. An employer brand crystallises what it feels like to work here, and articulates what makes “here” different.

It’s at the heart of the psychological contract, part of the employee/employer “deal”: an end-to-end way of thinking about why people chose to work with, and commit to, organisation.

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I will still carry on asking more questions, should psychological contract not be a more useful concept for organisations to think about in recessionary times? It’s likely many employees feel their employer has broken promises made to them – and so violated the psychological contract. Even if employees don’t blame the employer, what will such broken promises do to trust, a sense of future and the desire to perform well?

What promises should an organisation make to employees? Is it better for an organisation to make promises it quite likely can’t keep or to make none at all?

Anthony Itiat, B.A, HigDPM, Assoc CIPD Connect with Antony Itiat

Speciale Employer Branding

Employer Branding Review

Le Top 10 Employer Of Choice secondo l’indagine EBPS 2010

addirittura al primo posto). Perde infine una posizione Giorgio Armani attestandosi al 10° posto.

Quali sono le aziende preferite dai job seekers Quali sono le aziende nelle quali si preferisce andare a lavorare? Dall’indagine EBPS 2010 abbiamo estrapolato solo le Top 10 indicate dall’intero campione indagato (10.729 job seekers) ma abbiamo voluto confrontarle anche con le Top 10 preferite dai tre segmenti sopra descritti per valutarne le differenze.

Sul segmento dei Recent Grdauates, è ancora Ferrero a conservare la prima posizione. Seguono Barilla e Ferrari con posizioni stabili rispetto al 2009. In generale sono la maggior parte delle aziende ha conquistato posizioni più elevate rispetto al 2009. Coca-Cola HBC Italia, Mondadori, Poste Italiane, Heineken ne sono un esempio ma le aziende che hanno scalato maggiormente il ranking sono: ENI che passa dal 9° posto nel 2009 al 5° posto nel 2010, Apple dal 15° al 5° posto nel 2010, Google dal 14° al 7°, Unicredit dal 16° al 10° ma la maggior performance l’hanno avuta Ikea che passa dal 19° all’8° posto e Unilever che addirittura passa dal 21° posto nel 2009 all’8° posto nel 2010.

Il grafico 1 indica non solo le 10 migliori posizioni (4 su 10 sono italiane), ma confronta tali posizioni con quelle conquistate l’anno precedente. Da notare come Ferrero, che nel 2009 era seconda, nel 2010 abbia raggiunto il podio qualificandosi come la Best Employer Of Choice 2010, sale di una posizione anche Coca-Cola HBC Italia, di due posizioni Apple (dalla 9° alla 7° posizione) e BMW (dalla 10° all’8° posizione). Impennata invece verso l’alto per Google che dalla 7° posizione del 2009 conquista nel 2010 la 2° posizione insieme a Barilla. Ma il risultato più sorprendente è per Unilever che nel 2010 riesce a guadagnare ben 6 posizioni passando dalla 15° alla 9° posizione.

Discesa, anche se lieve, per Barilla che perde una posizione cedendo il podio a Ferrero. Continua la discesa di Ferrari che dal 3° posto nel 2009 passa al 4°posto nel 2010 (nel 2008 era

Sugli Young Professionals ancora Ferrero sul podio. Cresce Google, L’Oreal, Coca-Cola HBC Italia, ENI, P&G, Heineken.

Volata per Gucci che passa dal 19° al 10° e ancora una volta Unilever che passa dal 16°nel 2009 al 6° posto nel 2010. Discesa per Barilla e ancora una volta per Ferrari che perde ben 5 posizioni.

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Come mostrano il grafici A, B e C, riferiti rispettivamente ai Recent Graduates (neolaureati senza esperienza), agli Young Professionals (con almeno 3 anni di esperienza) ed ai Senior Professionals (con più di 3 anni di esperienza), la rete personale o meglio le conoscenze dirette sono in assoluto il canale più efficace per trovare lavoro. E’ uno dei risultati dell’indagine EBPS 2010 arrivata alla sua terza edizione.

Il dato in se non sorprende molto in quanto ratifica ulteriormente una tendenza già ampiamente confermata da altri studi. Ma credo trovi una maggiore amplificazione nello sviluppo incessante dei social network ed in particolare di LinkedIn. Quest’ultimo infatti è lo strumento più utilizzato da professionisti che vogliano sviluppare una proprio rete di contatti principalmente per ragioni professionali e quindi per individuare potenziali partner con cui condividere nuove attività o progetti oppure semplicemente per cercare nuove opportunità di lavoro qualificate.

Sui Senior Managers sempre Ferrero sul podio guadagnando una posizione rispetto al 2009. Poi Coca–Cola HBC Italia, Google, Apple, BMW e Unilever che ancora una volta si distingue per la migliore performance passando dal 18° posto al 10° ed entrando anche in questo ranking di diritto tra le Top 10 Employer Of Choice. Perdono posizioni Ferrari, ENI, Giorgio Armani e Barilla che perde ben 4 posizioni.

Quindi se è vero che per cercare lavoro si tende a far leva di più sulle proprie amicizie e sulle proprie conoscenze è vero anche che questa tendenza abbia ricevuto una maggiore accelerazione grazie anche alle potenzialità di interazione e di connessione con altri soggetti offerte dai social network.

Ad esempio un soggetto che abbia pubblicato un profilo su LinkedIn sa che più dettagliato e aggiornato è il suo profilo e maggiore sarà la possibilità che possa essere visto e quindi attrarre l’attenzione di altri soggetti in rete che incuriositi potrebbero chiedere di stabilire una connessione.

Ma non solo LinkedIn, ad esempio, offre anche la possibilità a tutti gli individui di andare a curiosare nei profili dei soggetti con i quali si ha una connessione cosiddetta di secondo livello e cioè facenti parte della rete dei contatti delle persone collegate a lui. In questo modo è molto più facile individuare persone con le quali si aspira a stabilire una connessione e ciò è reso possibile chiedendo ai propri contatti diretti di intermediare affinché si possa stabilire una connessione diretta con questi soggetti.

La comunicazione è sempre più virtuale.

Il meccanismo usato si chiama “forwarding” e ciò si manifesta appunto quando il soggetto A è connesso con il soggetto B ma vorrebbe stabilire una connessione con il soggetto C a suo volta connesso solo con il soggetto B. Per fare questo A chiede al soggetto B di presentarlo al soggetto C e se quest’ultimo lo vorrà si potrà stabilire una connessione diretta tra A e C.

Web site e social media sono ormai canali imprescindibile per trovare lavoro e per comunicare l’employer brand. Lo dice lo studio EBPS 2010.

Un’altra opportunità che LinkedIn offre è il cosiddetto “endorsement” e cioè la possibilità di arricchire il proprio profilo professionale con alcune testimonianze rilasciate da persone

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Employer Branding Review

con le quali, ad esempio, si sono condivise esperienze professionali in passato o tutt’ora in corso e che per questo motivo sono in grado di esprimere un opinione o un giudizio su quella persone. E’ evidente che quanto più autorevole è la persone dalla quale si ottiene l’endorsement tanto più efficace sarà il riconoscimento avuto. Questo rafforzerà sicuramente il proprio profilo agli occhi dei terzi.

Questi sono solo alcune delle potenzialità offerte dai social network per creare ed alimentare la propria rete di contatti e per sviluppare la propria strategia di personal branding.

Le aziende che vogliano essere presenti in questi luoghi virtuali hanno una grande opportunità di promuovere il proprio employer brand e non solo mediante la semplice pubblicazione del profilo aziendale ma soprattutto attraverso i profili dei propri dipendenti che in questo caso assumono il ruolo di veri e propri “ambasciatori del brand”. Un ruolo che può essere estremamente utile se si vuole fare un efficace recruiting sfruttando l’azione di networking dei propri dipendenti fino ad arrivare a sviluppare azioni mirate di employee referral in rete.

Altro aspetto interessante rilevato dall’indagine EBPS 2010 è la tendenza dei Job Seekers a modificare, soprattutto negli ultimi 2 anni (2009-2010), il modo in cui interagiscono con i nuovi strumenti di comunicazione presenti nel social web.

Questo aspetto è stato analizzato attraverso una segmentazione dei job seekers in base all’uso delle nuove tecnologie offerte dal web. Grazie a questa segmentazione è stato possibile individuare categorie di individui accomunati da un medesimo comportamento.

Troviamo, quindi, i cosiddetti “creators” e cioè persone che hanno la tendenza a creare proprie pagine web o veri e propri siti oppure aprono blog mantenendoli vivi postando news, commenti con una certa frequenza. Poi ci sono i “critics” che invece preferiscono di più farsi coinvolgere dalle community già esistenti sul web esprimendo opinioni su blogs, dando propri pareri o voti nei rating on line. I “collectors” hanno, invece, l’abitudine a usare gli RSS associati ai siti web di informazione.

Questi individui amano essere aggiornati in tempo reale sulle ultime news o novità che la rete è in grado di fornire e quindi scaricano sul proprio pc programmi che consentono questo tipo di aggiornamenti (es. RSS) oppure tendono a taggare informazioni, foto o pagine web per darne maggiore rilevanza e diffusione in rete (es. uso degli hashtag su Twitter).

I “joiners” identificano, invece, tutti coloro che amano particolarmente i social network e tendono a stare, per la maggior parte del loro tempo, su Facebook, LinkedIn mossi, prevalentemente, da una forte propensione alla condivisione e alla interazione. Trai i meno attivi troviamo, invece, gli “spectators” tendenzialmente meno propensi ad interagire ma molto curiosi e aperti alle novità delle rete. Questi si limitano, quindi, a leggere, ad ascoltare podcasts oppure a guardare video.

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Infine gli “inactives” individuano un limitato gruppo di persone completamente inattivo e distante da queste forme di comunicazione. Lo studio EBPS ha cercato, quindi, di analizzare i cambiamenti che si sono manifestati, negli ultimi 2 anni, in questi raggruppamenti incrociandoli sempre con i macro segmenti individuati dall’indagine (Recent Graduates, Young e Senior Professionals).

L’aspetto più importante da evidenziare è che tra il 2009 ed il 2010 (grafici D e E) sono diminuiti i “creators”, soprattutto tra i Recent Graduates, mentre sono aumentati “joiners”, “spectators” e “collectors”. In altre parole sembrerebbe che i job seekers siano sempre di più stimolati ad interagire attraverso i social network ma non solo tenderebbero anche a stare di più in rete per aggiornarsi leggendo articoli e news, ascoltando di più musica o notiziari on line o guardando qualsiasi cosa sia possibile oggi vedere in rete.

l’obiettivo di sviluppare attività di studio sui cambiamenti avvenuti nel mercato del lavoro ed, in particolare, negli atteggiamenti e opinioni dei potenziali candidati. L’Osservatorio mira anche a monitorare il posizionamento degli employer brands.

Ma vogliono anche dare maggiore diffusione alle proprie idee e commenti usando aggregatori, taggando foto o testi, usando tutti quegli espedienti che la rete oggi offre per rendere più virale la propria testimonianza e la propria voglia di essere protagonisti. Questo cambiamento ha sicuramente ridimensionato il ruolo dei blogs quali principali luoghi di condivisione e di scambio di idee, spostando la conversazione più sui social network. La tendenza sembra, infatti, quella di non abbandonare completamente il proprio blog continuando, quindi, a scrivere ma diffondendo il link del proprio post oppure riscrivendo lo stesso commento anche sui social network perché gli stessi riescono a garantire maggiore interattività e maggiore diffusione di ciò che viene espresso.

EBPS è lo strumento di analisi quantitativa di cui l’Osservatorio Employer Branding si avvale per rilevare opinioni, aspettative e atteggiamenti di tre segmenti critici del mercato del lavoro differenziati in base all’esperienza lavorativa acquisita ed all’età: Recent Graduates, Young Professionals e Senior Professionals.

Maggiori informazioni su www.osservatorioemployerbranding.it

Dati Di Base Dell’indagine Ebps I dati riportati in questo articolo scaturisco da un’indagine condotta nei mesi di Dicembre 2010-Gennaio 2011 denominata EBPS (Employer Brand Positioning Survey). Lo studio, promosso da Monster Italia in collaborazione con Anthea Consulting, è stato condotto mediante la somministrazione di un questionario online che ha coinvolto 10.729 job seekers di cui il 50,3% maschio e 49,7% femmina. Il 38,6% del campione viene da Nord-Ovest, il 17,6% da Nord-Est, il 21% dal Centro Italia e il 22,9% dal Sud e Isole.

L’osservatorio employer brandnig e l’indagine ebps L’Osservatorio Employer Branding (OEB) è uno strumento promosso da Monster Italia e Anthea Consulting con

Inoltre sono 1.462 i soggetti neolaureati senza esperienza lavorativa e con età media di 25 anni (Recent Graduates), 1.835 soggetti con esperienza lavorativa di almeno tre anni ed età media di 30 anni (Young Professionals) e 7.432 soggetti con esperienza lavorativa oltre i tre anni ed età media di 40 anni (Senior Professionals). Infine sono state 207 le aziende inserite nel questionario.

Connect with Eugenio Amendola

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Employer Branding Review

Cosa Dicono Le Top Ten Di Ebps 2010 Il Commento Di Coca-Cola Se la nostra azienda Coca-Cola HBC Italia è posizionata ai primi posti come Employer of Choice, dichiara Giuliana Zucchetti - Talent Manager in Coca Cola HBC Italia, è frutto della nostra strategia di Employer Branding che coniuga comunicazione esterna con quanto fatto all’interno, nella volontà di avere una Employer Value Proposition coerente con i messaggi e le iniziative che vengono condotte all’interno dell’azienda.

Ad attrarre i ragazzi e, in generale, chi vuole entrare in Coca-Cola HBC Italia, è la nostra Employer Value Proposition che contiene elementi che sono al centro della cultura aziendale e dei sistemi di sviluppo delle risorse, ad esempio lavorare con passione perseguendo l’eccellenza, la valorizzazione dei talenti, la possibilità di ognuno di esprimere il proprio potenziale, e di lavorare in un ambiente internazionale unico e divertente in cui il lavoro di squadra è fondamentale.

In linea con quanto viene comunicato all’esterno in termini di opportunità di crescita e carriera, all’interno dell’azienda esiste un sistema di sviluppo altamente strutturato – che costitui-

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sce un asset privilegiato, e che è la base per tutti i piani di job rotation e crescita all’interno dell’azienda.

Privilegiamo la crescita dall’interno e puntiamo a un reclutamento di giovani talenti in tutte le funzioni che seguono un percorso di crescita. il 90% delle posizioni manageriali viene coperto da risorse interne In Coca-Cola HBC Italia promuoviamo diverse iniziative e programmi per inserire in azienda giovani neolaureati desiderosi di intraprendere una carriera. Per citare uno dei più importanti c’è la Sales Experience, un programma di stage della durata di tre mesi all’interno della nostra struttura commerciale, rivolto a giovani talenti interessati a vivere un’esperienza concreta e formativa nella nostra area Sales.

Le politiche di sviluppo sono al centro anche della comunicazione rivolta all’esterno, rafforzata attraverso testimonianze “reali” di ragazzi che seguono un percorso di crescita in azienda, in occasione per esempio di presentazioni universitarie ed eventi (Career day, Job meeting ecc.).

In conclusione, la nostra esperienza ci insegna che per avere un’efficace strategia di EB è fondamentale collegarla a tutte le politiche HR che vengono implementate in azienda.

Il Commento Di Unilever Unilever lavora per creare un futuro migliore ogni giorno, stimolando i consumatori a fare piccole azioni quotidiane che, unite, possono fare una grande differenza per il mondo.

Attraverso i propri marchi e prodotti, aiuta le persone a sentirsi bene, ad avere un bell’aspetto ed una vita più piacevole. L’ambizione di Unilever è di sviluppare nuove strategie per raggiungere l’obiettivo di raddoppiare il proprio business, riducendo l’impatto ambientale.

Unilever è una delle principali aziende mondiali di beni di largo consumo, radicata in oltre 100 Paesi in tutto il mondo. Il portafoglio comprende alcuni tra i marchi più conosciuti ed amati del mondo, tra cui 12 da oltre 1 miliardo di €, e la leadership globale in molte categorie nelle quali opera. Il portafoglio Italiano include marchi come Algida, Knorr, Lipton, Dove, Svelto, Cif, Lysoform, Mentadent, Fissan e tanti altri.

Unilever impiega circa 163.000 persone in quasi 100 Paesi e ha generato un fatturato di oltre € 40 miliardi nel 2009.

L’Indagine 2010 EPBS (Employer Brand Positioning Survey) posiziona Unilever come nona tra le aziende pre-

ferite dai lavoratori di tutte le età, dai neolaureati ai senior professionals.

Un risultato eccezionale per la migliore performance tra tutte le aziende presenti tra le prime dieci, se si considerano le posizioni di partenza della classifica 2009: ben 6 le posizioni scalate da Unilever in un anno. Un risultato notevole, raggiunto grazie a un intenso programma di promozione dell’Azienda presso i job seekers: 56 eventi di Employer branding, organizzati in tutta Italia nel 2010 – 20 Career days, 36 presentazioni aziendali e workshop.

‘E quest’anno abbiamo l’ambizione di fare ancora meglio e di coinvolgere più studenti e neo laureati, per proporre loro, oltre alle nostre opportunità di carriera, anche utili attività di orienteering’, commenta Marta Guidarelli, Leadership Development Specialist, responsabile dell’area employer Branding di Unilever. ‘’La bellezza del nostro lavoro come professionisti in Unilever è la riconoscenza gentile degli studenti e dei laureati che incontriamo: ragazzi che si fanno intervistare, che cercano i feedback per crescere e prepararsi al mondo professionale, ragazzi curiosi e intelligenti ogni volta’’ prosegue. ‘’Siamo da molti anni sponsor delle più importanti università italiane, supportiamo i ragazzi in molti lavori di tesi, il nostro company profile appare nei più celebri career book nazionali; e questo ancora non basta: le pubblicità

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televisive da qualche mese vedono la firma del logo Unilever a chiusura del film. Vogliamo che i nostri consumatori, che sono anche i nostri job seekers, possano riconoscerci e possano fidarsi dei nostri brand e della nostra Company’’.

Employer Branding Student Project Work

L’Employer Branding: cos’è e come è visto nel mercato del lavoro

Employer Branding Review

“La risorsa fondamentale per l’impresa non è più rappresentata dal capitale, dalle risorse naturali o dal lavoro, ma dalla conoscenza e dai soggetti che la generano”

I talenti sono i soli che possono garantire quel vantaggio che le aziende devono tenere saldo per vincere le sfide competitive globali. Scoprire e fidelizzare i migliori talenti, da parte delle aziende, è un’impresa piuttosto faticosa che richiede il loro massimo impegno.

Peter Druker

Oltremodo, non è da sottovalutare la metamorfosi culturale a cui abbiamo assistito negli ultimi anni, che ha cambiato anche i criteri di scelta dei candidati, i quali, come ho espresso in precedenza, danno maggiore rilevanza ai benefici immateriali, che il lavoro offre, invece che ai benefici materiali, relativi alla retribuzione. Comunicazione i valori diventa quindi l’ elemento strategico per affascinare e fidelizzare. Le aziende, per poter attirare risorse di talento, devono pertanto costruire una forte corporate brand reputation, impegnandosi così come fanno per il cliente.

Sonia Pira

Le imprese, in precedenza, sottovalutavano sempre l’importanza strategica del settore risorse umane ai fini della competitività aziendale. Per questo motivo, le diverse attitudini, valori e patrimonio intellettuale posseduti da ogni individuo non venivano considerati con molta attenzione.

Di recente il mercato del lavoro ha subito dei grandi cambiamenti. Inoltre, da una parte, le nuove tecnologie legate all’informatica, internet e telecomunicazioni, e dall’altra la globalizzazione dei mercati, hanno rivoluzionato radicalmente il modo di produrre e di fare impresa.

Questo ha condotto ad una riorganizzazione interna dell’azienda con lo scopo di formare nuovi profili professionali.

Oggi non è più l’azienda a scegliere i migliori talenti ma sono i talenti a scegliere l’azienda in cui lavorare, spesso attratti più da beni immateriali (cultura aziendale, valori, stile manageriale, opportunità di crescita e carriera, work life bilance, responsabilità sociale d’impresa,…) che da benefici materiali (benefit, stipendi elevati,…).

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È cambiato quindi l’atteggiamento di molte aziende e si è sostenuta l’ acquisizione di nuovi criteri nella gestione del personale. Si sono introdotte soprattutto politiche di branding finalizzate alla realizzazione di relazioni durature tra azienda e dipendente.

Così come è avvenuto negli Stati Uniti, anche in Italia si sta affermando l’Employer Branding, una nuova strategia di selezione e gestione del personale che rappresenta l’attività di costruire e sviluppare, attraverso una comunicazione efficiente ed efficace, la propria immagine aziendale sia sul mercato interno (retention: mantenimento dei dipendenti), sia sul mercato esterno del lavoro (recruiting: reclutamento di nuove risorse), cosicché i soggetti si riconoscono nella cultura aziendale e siano fidelizzati al brand.

L’espressione employer branding è

entrata in uso a partire dagli anni ‘90 per riferirsi alla reputazione che un’ azienda si costruisce come datore di lavoro (employer).

L’espressione è stata coniata come variante del più tradizionale customer branding, cioè l’insieme di valori che l’azienda, tramite la pubblicità e altri mezzi di comunicazione, riesce ad associare al proprio brand nella percezione del consumatore.

Il customer branding ha lo scopo di attrarre e fidelizzare i clienti, l’employer branding i candidati di maggior talento, fidelizzando anche i dipendenti.

La strategia dell’Employer Branding si traduce in un processo di creazione dei valori aziendali e della loro giusta comunicazione al target di riferimento.

La base su cui poggia questo processo di valorizzazione aziendale è L’employer experience, costituita non soltanto da aspetti tangibili, , ma soprattutto da aspetti intangibili, quali i valori, la cultura, lo stile manageriale e la carriera.

Bisogna quindi definire e sviluppare una vera e propria strategia di marketing.

Quindi, l’employer branding è una strategia aziendale che serve ad attrarre, selezionare, reclutare, motivare e trattenere le risorse umane per sviluppare e accrescere l’immagine aziendale nei confronti dei candidati all’assunzione e dei dipendenti.

Le aziende affrontano oggi le strategie di employer branding in modo più sistematico e proattivo rispetto al passato, con una visione a lungo termine, consapevoli dell’importanza della interazione tra le diverse funzioni aziendali, in special modo HR, Formazione, IT, Marketing e Comunicazione.

Si parte quasi sempre da una serie di analisi dettagliate sia interne che esterne per capire come viene percepita l’immagine aziendale sul mercato del lavoro e conoscere il suo posizionamento. La parte creativa del processo, che ne rappresenta un po’ il cuore, è quella successiva in cui si definisce l’employer brand promise o employer value proposistion (EVP), l’essenza di ciò che l’azienda può offrire al suo target di riferimento. In questa fase l’azienda costruisce la propria immagine differenziando la propria offerta da quella degli altri concorrenti e comunicando in modo appealing cultura, valori e opportunità che più la distinguono in quel momento.

Le strategie di employer branding si distinguono in: Employer Branding Interno: azioni di Retention e Engagement, utili a fidelizzare i talenti già presenti in azienda.

Employer Branding Esterno: campagne di Attraction e Recruiting Advertising, finalizzate ad attrarre e reclutare i laureandi e i neolaureati più in linea con esigenze e i valori aziendali.

Cultura, comunicazione, motivazione: queste sono le parole chiave del processo di employer branding. Una buona comunicazione organizzativa infatti è la prima condizione per la riuscita delle politiche di employer branding. Infatti, l’employer branding è strettamente correlato alla qualità della comunicazione organizzativa tra le diverse funzioni aziendali.

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Unendo lee modalità,, si otterràà un pianoo di Emplloyer Brannding Inttegrato daalle enormii potenzialitàà comunica tive, graziee al quale saarà possibilee consolida re o modificcare la perccezione chee i talenti hanno dell’azzienda com e luogo di l avoro e scaalare la clas sifica delle migliori azieende.

L’azienda, per il recruting usuffruisce di ggiornate dii incontro con i neollaureati, di pagine dii presentazioone sui carreer book, ddi programmi integrati di inserziooni sui giorrnali nazionaali, del sitoo internet deell’azienda. Per il retaining, si ceerca invece di realizzaare un ambbiente lavorativo, dellee politiche reetributive e delle possibbilità di cresscita azienddale che sodddisfino il diipendente. Si attivano,, dove possi bile, corsi ddi formazionne e si offroono programmmi di beneefits ai proprri dipendentti.

Employer Branding Review

Si riconoscce, infatti, nnell’odierno scenario ecconomico, l ’ importanzza fondame ntale data ddal capitalee umano.

Le personee, siano esssi dipendentti o candidaati, meritanoo la stessa attenzione che l’aziendda pone neii confronti ddei propri cclienti. L’emmployer brannding, in foondo, è prooprio l’arte di creare reeputazione. Bisogna far funzionar e queste poolitiche per crea un feeling, un loove mark chhe tocchi laa mente e ill cuore del target e raafforzi la peercezione ddel valore ddell’azienda così da veederla comee un luogoo desiderabille in cui laavorare. See il brand è chiaro, unico, speeciale, veroo, riuscirà aa suscitaree emozione, desiderio ddi apparten ere a quell a azienda. L’emozionee genera mootivazione ee questa, aa sua volta, attiva, ind irizza e sosstiene i commportamennti organizzaativi nel teempo. Le ri sorse sonoo motivate qquando la cuultura azienndale risponnde alle aspeettative quaalitative chee la rendonoo unica e laa distinguonoo dai compeetitors e, quuindi vi si ri conoscono.

pensa possano esserlo in futuro.

In effetti, poche sono le realtà aziendali impegnate efficacemente nel porre in essere processi di Talent Management.

Vuoi perché ancora oggi in molti casi le risorse umane vengono gestite quasi esclusivamente dal punto di vista amministrativo, vuoi perché significherebbe dotarsi di ulteriori professionalità specializzate e strumenti ad hoc per le attività che ne conseguono, quindi … costi.

Vorrei porre l’attenzione su un quesito in particolare: Si è mai pensato di realizzare delle strategie per gestire i talenti?

Talenti o non Talenti, tutte le persone sono coinvolte nel processo di creazione del valore. Se si guarda, poi, il lato squisitamente culturale manageriale, può risultare non così positiva, soprattutto poi qualora mancassero sistemi di equità interna volti ad evidenziare il contributo individuale e in modo particolare chi ha meritato di più, i cosiddetti key player. Al punto da sembrare poco incoraggiante perché darebbe ad intendere che tutti quei modelli che dovrebbero servire per attrarre, sviluppare, premiare e trattenere quelle persone portatrici sane di performance sopra la media non siano poi così tanto adottati né tanto meno si

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Le aziende dovranno avere il coraggio di pianificare e mettere in piedi una politica di attrazione, formazione e gestione del personale delle risorse umane che trovi la sua applicazione proprio nei momenti di rallentamento dell’economia, invece di limitarsi a rincorrere il problema nei momenti di crescita economica. Dovranno quindi aumentare l’investimento in formazione e l’attenzione all’employer branding.

Employer Branding Best Practice

Employer Branding e WEB 2.0 … l’esperienza di Adecco Negli ultimi anni l’attenzione verso la propria immagine come luogo di lavoro ideale sta diventando una priorità per molte aziende.

Le strategie di employer branding si sono sviluppate come veri e propri piani strutturati di marketing prendendo piede in società di tutte le dimensioni.

In Adecco l’attrazione dei talenti è da sempre un aspetto prioritario per l’azienda che organizza iniziative e processi di recruiting e di talent management mirati ad alimentare il riconoscimento e la soddisfazione del candidato, che oggi assume sempre di più un ruolo centrale nella progettazione delle strategie aziendali.

Nei confronti dell’esterno Adecco, infatti, sta portando avanti una strategia di employer branding che mira alla condivisione e alla comunicazione orizzontale dei messaggi e dei valori dell’azienda a partire da quei luoghi di aggregazione virtuale che oggi sono costituiti dai social network.

Attraverso la presenza dell’azienda in rete, sottoforma ad esempio di microblogging di Twitter o il gruppo di Linkedin e grazie alle sue attività/campagne di marketing recruitiment (come può avvenire anche solo con un link di rimando alla sezione candidati) i job seeker possono scoprire ed arrivare, in maniera estremamente rapida, alle pagine dedicate alle opportunità di lavoro e di carriera in Adecco.

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L’employer branding e, in particolare, la comunicazione nel social web richiede competenze che sono presenti in più aree funzionali di un’azienda (comunicazione, relazioni esterne, marketing, etc).

Dunque chi si occupa di risorse umane deve affrontare il tema della tecnologia e comprendere come inserirla in maniera efficace all’interno dei propri processi circondandosi di professionisti con skills adeguate.

Anche in Adecco chi si occupa di employer branding è preparato in termini di comunicazione, marketing e risorse umane al fine di comunicare efficacemente eventi, iniziative o anche le proprie esigenze di recruiting soprattutto per posizioni specialistiche.

Adecco crede molto in queste nuove forme di comunicazione come opportunità da sviluppare, ritenendo inoltre che andranno incrementandosi nel tempo.

E’ un dato di fatto, che già i professionisti di oggi privilegino i social network come sistemi di condivisione e li ritengano funzionali allo sviluppo della propria carriera. E ancora di più seguiranno questa tendenza i lavoratori di domani,

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quelli che vengono classificati come appartenenti alla generazione Y, che riterranno normale il ricorso al web 2.0 per qualsiasi esigenza e tra queste proprio il cercare lavoro.

Solo per fare qualche esempio: Adecco Italia è stata la prima agenzia per il lavoro ad avere introdotto lo scorso aprile l’iniziativa “Adecco iJobs”, la prima applicazione in Italia per cercare lavoro tramite l’iPhone. L’applicazione, che in termini di redemption è la terza applicazione di Adecco più scaricata al mondo, consente di utilizzare il telefonino per consultare tutte le offerte di lavoro di Adecco e fare domanda per una posizione aperta presso la filiale d’interesse.

Adecco Italia è la prima Agenzia per il Lavoro in Italia ad avere introdotto questa innovazione, che in linea con le politiche del Gruppo Adecco, segue in ordine di tempo solo l’America e i Nordics. È da sottolineare come Adecco abbia sviluppato internamente tutte le applicazioni dedicate a rafforzare la sua presenza sulla Rete a livello interno grazie ad un lavoro sinergico e congiunto tra diverse divisioni aziendali. Anche nel caso della funzione di geotagging, prevista dall’applicazione Adecco iJobs, si è trattato di un risultato conseguito grazie ad un lavoro congiunto tra IT e Marketing di Adecco.

Sull’onda del successo di “iJobs” Adecco ha continuato a rafforzare la sua presenza sulla Rete e sui social media lanciando il Gruppo Ufficiale Adecco Italia su LinkedIn la cui partecipazione è aperta anche ad utenti esterni, sia aziende clienti, che candidati o dipendenti, nell’ottica di creare conversazioni sul lavoro, sia internamente tra i colleghi che con interlocutori al di fuori dell’azienda.

Adecco ha optato per una strategia

di comunicazione integrata che vede nei social network canali importanti tramite cui operare sul proprio mercato di riferimento. Questa scelta è una conferma della strategia totalmente votata all’innovazione tecnologica e che vorrebbe perseguire nel corso di tutto il 2011, stando al passo con il cambiamento degli usi e dei costumi anche in fatto di recruitment da parte delle aziende.

Adecco punta sul Web 2.0 perché crede fermamente nell’innovazione come asset strategico per l’azienda nel suo complesso e non solo per la comunicazione. L’intento è quello di relazionarsi in maniera diretta con chi cerca lavoro e chi lo offre, proponendoci come piattaforma in cui confrontarsi sulle tematiche inerenti le risorse umane.

I social network non sono altro che la versione digitalizzata e più efficiente delle reti sociali della vita reale, che chiaramente non scompaiono con l’avvento del 2.0 ma si modificano. E questo si riflette nell’attività di Adecco. Qualcosa infatti sta cambiando nel mondo della ricerca di lavoro in Italia. Le opportunità professionali si cercano e si offrono sempre più online. E che la ricerca di lavoro passi sempre più dal web lo dimostra anche una recente ricerca effettuata da Adecco da cui è emerso che su 100 aziende e 400 candidati e lavoratori intervistati, l’83% dice di utilizzare i motori di ricerca per monitorare la propria “reputazione digitale” (soprattutto Google, Facebook e 123people).

Avere consapevolezza della propria identità professionale digitale è ormai di fondamentale importanza ed è sull’onda di questo cambiamento che dalla scorsa primavera Adecco ha debuttato sui principali social network come LinkedIn e Twitter con attività di digital PR.

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Oggi, per chi cerca impiego, Internet rappresenta un punto di riferimento oramai consolidato. A dimostrarlo sono i numeri del settore, più che duplicati nel giro di una decina d’anni. Ogni mese risultano milioni i visitatori unici dei principali siti di offerte di lavoro e centinaia di migliaia le candidature veicolate attraverso la rete, e l’utenza è sempre più qualificata.

Ma anche chi offre lavoro ricorre sempre di più al Web. Come dimostrano i dati del Sistema Informativo Excelsior.

Dall’indagine di Unioncamere, svolta in collaborazione con il Ministero del Lavoro nel 2009, deriva che tra le centomila aziende intervistate l’uso di Internet come canale di reclutamento ha registrato un aumento significativo negli ultimi sei anni.

La rete si sta affermando come canale privilegiato perché presenta molteplici vantaggi per chi cerca e chi offre lavoro.

Le aziende, come Adecco, in questo processo trovano numerosi benefici perché possono mettere a disposizione dei potenziali candidati un numero elevatissimo di offerte, grazie alle tecnologie che consentono prezzi sensibilmente più bassi rispetto alle inserzioni sulla carta, l’assenza di limiti di spazio e l’immediata ricezione dei curricula. La visibilità che questi nuovi canali di comunicazione consentono, le potenzialità di dialogo e discussione su temi legati al lavoro e al mondo dell’occupazione tramite l’utilizzo di questi nuovi strumenti, crescono in maniera esponenziale. Del resto il potenziale dei nuovi social media dal punto di vista professionale era stato già ampiamente scoperto dagli stessi utenti finali: in Italia sono più di un milione gli iscritti a siti come LinkedIn o Xing e si contano già a migliaia le community online dedicate al lavoro, all’orientamento e allo sviluppo della propria carriera.

Adecco ha recentemente lanciato il nuovo sito www.adecco.it ripensato proprio per rispondere alle esigenze di un’utenza molteplice – candidati, lavoratori, clienti, prospect, giornalisti e blogger – in un’ottica web 2.0.

Il nuovo sito prevede una nuova architettura, un design innovativo, diversi nuovi contenuti e nuove sezioni per consentire una consultazione più facile di tutti i servizi che l’agenzia per il lavoro offre e particolare attenzione viene data proprio alle integrazioni con i social media quali LinkedIn e Twitter.

Nuovo anche il ‘Trova filiale’, basato sul motore di ricerca Bing, che permette di visualizzare le mappe in visione su strada, panoramica o aerea, e calcolare l’itinerario di viaggio per raggiungere la filiale prescelta attraverso il pratico sistema di geomapping.

Nell’ottica della strategia di comunicazione di Adecco, il lancio del nuovo sito è solo il primo di diversi step verso un rinnovamento tecnologico graduale che non mancherà, nella sua evoluzione, di raccogliere opinioni e feedback da parte dei dipendenti di Adecco e degli stessi utenti, attraverso il gruppo su LinkedIn, che in pochi mesi è diventato in Italia il più numeroso dopo quello statunitense, e le survey dedicate, secondo un approccio innovativo basato su una costruttiva interazione, in ottica 2.0.

I social media rappresentano un’ulteriore evoluzione rispetto anche ai mezzi di recruiting on line classici e, come accaduto in passato, si rende necessario conoscerli e farli propri. Per questo è importante imparare a sfruttare questi strumenti sia per autopromuoversi sia per prendere degli spunti per selezionare le risorse migliori. Ma non mancano però gli aspetti critici: in generale oltre ad es-

sere ancora poco sfruttato dalle aziende medio-piccole (che in Italia costituiscono il 95% del tessuto imprenditoriale) per motivi culturali, organizzativi e tecnologici, Internet si è spesso rivelato terreno fertile per truffe e raggiri, compiuti attraverso annunci falsi, richieste illecite di denaro, furti di identità.

Diventa, quindi, sempre più importante per le aziende essere presenti

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in rete assieme agli utenti di questi nuovi media e dialogare con loro, possibilmente non come fredda voce istituzionale, ma in maniera interattiva e in un’ottica di creazione di relazioni proficue.

Connect with Marketing & Communication Manager

Employer Branding Best Practice

Employer Branding Review

Attrarre talenti su mercati fortemente concorrenziali. Una caso di successo: il Randstad Excellence Finance Verso quali attività di Employer Branding si è indirizzata Randstad nei primi 10 anni di presenza in Italia?

Randstad è una holding internazionale fondata in Olanda nel 1960, presente in 43 Paesi nel mondo e, nello specifico, dal 1999 in Italia, con una rete di 200 filiali sul territorio nazionale e con un Headquarter con sede a Milano.

In risposta alle esigenze di sviluppo del business della somministrazione e più in generale dei servizi offerti da Randstad Italia, le attività di Employer Branding sviluppate nel corso degli anni si sono prevalentemente concentrate sull’attrazione del futuro personale di filiale. Solo nel 2010 sono stati 160 gli Account Manager assunti. E’ risultato quindi prioritario far conoscere il brand Randstad come employer nelle università, presso i corsi e i master di specializzazione, con particolare riferimento alle figure di neo laureati in materie umanistiche ed economiche con un forte orientamento per l’ambito risorse umane e commerciale.

E l’head office? Come avete reclutato il vostro personale di sede?

Nel contesto sopra descritto, per tutti i nuovi inserimenti nell’head office di Randstad, la direzione risorse umane ha reclutato i suoi best people rivolgendosi all’esterno e portando in azienda persone con esperienza ma anche e soprattut-

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to utilizzando il job posting e lo scouting interni. In questo modo è stato possibile per i primi dieci anni di vita dell’azienda in Italia offrire a tutti i dipendenti del field la possibilità di sperimentarsi in ruoli nuovi e di incrementare le proprie competenze attraverso i due strumenti della job rotation e della formazione continua.

Per un’azienda che eroga mediamente in un anno 50 ore di formazione per ogni dipendente, questa scelta si è rivelata non solo spontanea, ma anche molto efficace.

Come nasce R.E.F. (Randstad Excellent Finance)?

Il 2010 è stato un anno di svolta importante per lo sviluppo dell’headquarter: il piano strategico dei prossimi 3 anni prevede una crescita costante del fatturato e dei business ad alta profittabilità come Professionals o le Specialties accanto a quello, sempre core, della somministrazione. L’idea del R.E.F. nasce in seno al Management Team dell’azienda proprio per sostenere preventivamente, lato HR, questa crescita.

Si è trattato quindi di un progetto nuovo?

Certamente si. Non avendo indirizzato, nel passato, le attività di EB verso questo nuovo target, si è reso indispensabile ideare un nuovo progetto che garantisse all’azienda forze giovani e brillanti, interessate ad un investimento di lungo periodo in Randstad. Un elemento da non

sottovalutare nella realizzazione di questo graduate program è stato la presa di coscienza che Randstad, particolarmente conosciuta da chi voglia svolgere un percorso professionale in area risorse umane, riscontra maggiori difficoltà nel settore all’F&A dove la competizione è con società con nomi più appealing (consulenza, banche d’affari principalmente).

Progettare R.E.F. ha tenuto conto di questo piccolo svantaggio di partenza.

Qual è stata quindi l’offerta di Randstad?

La progettazione di R.E.F., una volta identificato nel laureato in materie

economiche e in ingegneria gestionale il nostro target di riferimento, inizia con la creazione di un’offerta particolarmente attrattiva: oltre al contratto a tempo indeterminato, il R.E.F. prevede la partecipazione a uno dei tre diversi percorsi di job rotation, della durata di 10 mesi ciascuno, presso vari uffici dell’F&A. Tutti i percorsi sono caratterizzati da momenti di formazione on the job e in aula (dal project management al public speaking) e dal supporto costante garantito dalla presenza di coach e tutor specificatamente assegnati. All’inizio di ogni percorso è stato assegnato un progetto da sviluppare durante la rotation e che sarà

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presentato al management team alla fine di tutto il percorso (mentre scriviamo la job rotation è ancora in atto in questi mesi e si concluderà a giungo di quest’anno). Alla fine dei 10 mesi il neolaureato verrà inserito stabilmente all’interno di uno degli uffici presso cui ha lavorato, tenendo in considerazione sia le sue aspirazioni, sia la performance messa in atto, ma anche le necessità dell’organizzazione. Ai best performers verrà data la possibilità di aggiungere un ulteriore modulo internazionale, che consisterà nella visita di alcuni dei dipartimenti più rappresentativi dell’F&A della Holding (o di un’altra country Randstad).

Employer Branding Review

Come si è svolta la fase di reclutamento?

Siamo partiti dal ripensare l’annuncio.

Mai come in questo caso la stesura del testo si è rivelata così legata alla scelta dei candidati da inserire nell’iter di selezione, visti anche i tempi, molto ristretti, intercorsi tra la progettazione e lo start up del progetto. Prima di tutto abbiamo fatto conoscere ai nostri più importanti interlocutori del mondo accademico le peculiarità del progetto, supportando la nostra iniziativa con leaflet e cartellonistica ad hoc. Sull’annuncio era richiesto, insieme ai requisiti indispensabili (laurea specialistica a pieni voti, conoscenza fluente della lingua inglese, massimo orientamento al team working, eccellenti doti comunicative, forte orientamento al risultato e all’apprendimento continuo), anche l’invio di una strutturata lettera motivazionale contenente la definizione (in termini di tempi e steps) del proprio progetto professionale, l’interesse per la posizione offerta e la sua coerenza all’interno del proprio progetto professionale e infine la richiesta, ove ritenuto necessario, di ulteriori informazioni su R.E.F. o su Randstad.

Qual è stato quindi l’iter di selezione di REF? La tipologia di risposta all’annuncio, in particolare la presenza o meno della lettera di motivazione scritta esattamente secondo le indicazioni fornite, ha permesso di individuare quali degli oltre 500 CV, ricevuti nell’arco di pochissime settimane, fossero realmente interessanti. La metà circa dei 500 candidati ha sostenuto una phone interview strutturata con la direzione risorse umane, con l’obiettivo di testarne la reale motivazione. Dalla phone interview sono risultati idonei circa un centinaio di candidati

che hanno sostenuto un iter in quattro step: colloquio di gruppo con simulazione in forma di role playing, esercitazione in basket, colloquio individuale con l’HR Manager, colloquio finale con il CFO. Un iter certamente complesso, composto da prove formulate ad hoc, dal quale sono emersi i nomi dei 10 migliori candidati, assunti a partire dai primi di settembre. Per Randstad è molto importante incontrare persone che oltre a tutti gli skills richiesti rappresentino anche i valori che permeano la storia dell’azienda.

Il nostro slogan internazionale “good to know you” è un saluto che esprime il desiderio di conoscere veramente i nostri interlocutori, clienti e lavoratori e riassume bene i core values che condividiamo: “to know to trust to serve”, “striving for perfection” e “simultaneous promotion of all interests”. Nei candidati abbiamo cercato anche quest’approccio etico al mondo del lavoro.

Abbiamo accennato a tre diversi percorsi on the job. Può dirci di più?

L’idea di non offrire un unico percorso on the job ma addirittura di pensarne tre (gli Stream) prende forma con l’analisi effettuata sui progetti rivolti ai graduates esistenti a livello nazionale ed internazionale. La scelta dello Stream nel quale inserire i neoassunti si è basata sulle loro inclinazioni personali.

Per tutti la rotazione è iniziata presso una filiale per conoscere il lavoro svolto dagli account manager, “business first!” è uno dei motti di Randstad. Successivamente i dieci ragazzi si sono suddivisi nei tre percorsi: F&A process to speed up business development (con focus su: labour law, labour cost optimization, F&A processes, gross margin improvement); Business navigation and strategy (con focus su: competition analysis, pro-

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fit & loss analysis, business intelligence) e Corporate finance and management information (con focus su: reporting, cost optimization, cash flow management). I dipartimenti interessati alla rotazione sono stati nove: legal, payroll, accounting, clients, credit, treasury, purchasing, suppliers, planning & control.

In che modo avete accompagnato i graduates nel loro percorso?

Dalle analisi effettuate, guardando alle esperienze di altre aziende, abbiamo costruito un’offerta interessante e abbiamo cercato di evitare alcune problematiche emerse incontrando persone che hanno partecipato ai graduates in altre realtà. Una delle evidenze è risultata essere la sensazione di essere lasciati un po’ a sé stessi, soprattutto nelle grandi aziende. Il rischio più grosso è quindi quello di non riuscire a mantenere le promesse iniziali (formazione e affiancamento, sviluppo personale). Abbiamo voluto abbattere del tutto questo rischio: ciascuno dei ragazzi è seguito da un tutor e da un manager dell’HR nel corso dei dieci mesi di percorso. Inoltre in ogni ufficio interessato dalla job rotation i ragazzi trovano un coach dedicato. Ad ogni fine modulo l’HR, il tutor ed il coach, insieme al singolo graduate, si incontrano per fare il punto della situazione, dando e ricevendo feedback sull’esperienza. Sessioni specifiche di formazione sono state dedicate, nel corso dello scorso anno, a formare tutti i tutor e i coach.

In termini più generali Randstad si è preparata ad accogliere i ragazzi, con comunicazioni dedicate a tuta l’azienda e mirate a spiegare il progetto, ingaggiando tutti nella buona riuscita del progetto stesso. Il percorso è iniziato da 8 mesi e sta andando tutto molto bene.

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Aziende e Generazione Y: tecnologia al servizio dell’employer branding Giuliana Massimino, Communications Manager, Sandvik Italia S.p.A.

La guerra dei talenti non è mai finita. E la recente congiuntura economica l’ha resa ancora più aspra.

In generale, le aziende non si sono ancora rilanciate in vere e proprie campagne di assunzioni. Inoltre, hanno la necessità, da subito, che il neoassunto sia perfettamente in sintonia con l’organizzazione: ogni nuovo assunto rappresenta un costo, fatto dal costo del personale, il costo della fase di ambientamento e apprendimento della risorsa e il costo sostenuto per farla entrare in azienda (ricerche, annunci online & offline, screening dei CV, ore/ uomo di chi è coinvolto nel processo di recruiting). Oggi le aziende hanno la necessità di rendere questo processo più fluido, meno oneroso, e in grado di produrre valore tangibile nel lungo periodo.

Ecco perché diventa oltremodo importante attrarre le risorse migliori disponibili sul mercato, formarle e saperle trattenere in azienda.

L’Employer Branding è un’attività nella quale le aziende moderne si stanno cimentando, più o meno con successo. Si dibatte sul ROI delle attività di Employer Branding, si costruiscono value proposition ad hoc, si aggregano budget e ci si avventura in attività di corollario, ma in realtà una strategia di Employer Branding si traduce semplicemente in un processo di comunicazione chiara dei valori aziendali verso l’interno e verso il target di riferimento. Nell’employer experience, cioè cosa significa lavorare in quella determinata azienda, oggi stanno diventando sempre più importanti gli aspetti intangibili, i valori nei quali l’azienda si identifica, come li trasmette e come li agisce, la cultura aziendale, lo stile manageriale e le prospettive di carriera. Certamente stipendio e benefit

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ormai non bastano più a convincere un talento ad un ‘matrimonio lungo’.

Fare Employer Branding significa perciò, verso l’esterno, sviluppare una strategia di marketing che parte dalle esigenze, espresse o inespresse, di chi sta cercando un’occupazione, e all’interno dell’azienda sviluppare un clima organizzativo positivo e legato ad un livello di performance alto, che premia i meritevoli, che rende tutti un po’ ambasciatori del brand non solo verso candidati potenziali ma anche verso candidati cosiddetti insospettabili, cioè coloro che non sono ancora consapevoli di essere ‘adatti’ ad una certa realtà aziendale, magari lontana dalle prime aspirazioni di esperienza lavorativa e perciò non immediatamente riconoscibile tra i ‘potenziali datori di lavoro a cui rivolgere le proprie attenzioni’.

Tra gli strumenti di supporto a disposizione dell’azienda per lo svolgimento di attività di recruiting vi sono le giornate di incontro con i neolaureati, i career day delle più note università italiane, le pagine di presentazione sui career book, nuove modalità di inserzione sui

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da, che con la facoltà di Ingegneria Meccanica del Politecnico ha un rapporto di lunga data, da qualche tempo partecipa alle iniziative per avvicinare ateneo e impresa. Si tratta di momenti di incontro tra aziende e studenti/neolaureati che possono realizzarsi attraverso: presentazione aziendale e del mercato in cui opera, lancio di una campagna di recruiting per una posizione adatta ad un neolaureato, workshop tecnici rivolti a studenti con un ottimo track-record, oppure i cosiddetti Career Day, ovvero delle fiere in cui un centinaio di aziende sono rappresentate da stand veri e propri presidiati dal personale dell’azienda che riceve gli studenti, risponde alle loro domande e curiosità, fornisce consigli da come redigere un cv a come sostenere un colloquio di lavoro, ecc.

In quei momenti le aziende devono dare il meglio di sé, e fare in modo che lo studente – possibilmente se è un talento - conservi la miglior immagine possibile dell’azienda. Poiché egli in quel momento rappresenta un candidato ‘idealmente appetibile per l’azienda’.

quotidiani, il sito internet dell’azienda.

Tutto deve essere concepito per andare in un’unica direzione: quella di una comunicazione coordinata e coerente verso il target di riferimento.

E qui si inserisce la Generazione Y: è la generazione dei cosiddetti nativi digitali (18-25 anni), i ragazzi nati nell’era di Internet, plasmata da eventi, sviluppi e tendenze del suo tempo. L’aumento delle tecnologie di comunicazione istantanea resa possibile attraverso email, SMS e IM, iPod/iPhone e i nuovi media utilizzati attraverso YouTube, Twitter, Facebook, MySpace possono spiegare come

la fama di questa generazione di esseri curiosi sia più orientata allo scambio e all’interazione grazie ad una più facile comunicazione attraverso la tecnologia.

Davanti a questo tipo di giovani, spesso le aziende rimangono spiazzate: con loro i metodi di comunicazione ‘tradizionali’ non bastano più anzi, non funzionano proprio.

Ecco allora che alcune aziende iniziano a sperimentare: e i risultati non tardano ad arrivare.

L’esperienza di Sandvik è maturata all’interno delle attività rivolte agli studenti del Politecnico di Milano. L’azien-

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Purtroppo oggi i Career Day sono aumentati esponenzialmente, e così anche il numero delle aziende che vi partecipano, sempre tutte con lo stesso schema che non le rende distinguibili tra loro: con il rischio che il modello di approccio con il potenziale candidato-talento si appiattisca verso uno standard che non consente la differenziazione delle ‘buone qualità’ tra un’azienda e l’altra.

Sandvik ha voluto sperimentare, e lo ha fatto con successo, un metodo innovativo di contatto con gli studenti. Attraverso i passati incontri con gli studenti l’azienda aveva raccolto parecchi CV, alcuni più interessanti di altri. Su questi ha voluto concentrare alcuni inviti personalizzati in occasione di un Career Day

svoltosi al Politecnico di Milano.

E’ bastato poco per costruire un piccolo database. Su quel database sono state fatte due azioni: la prima, una email personalizzata verso gli studenti prescelti per invitarli allo stand dell’azienda segnalando loro una breve agenda di cosa sarebbe avvenuto nello stand nel corso della giornata (presenza di HR staff, presenza di giovani ingegneri neoassunti che avrebbero potuto raccontare la loro esperienza in Sandvik, presenza di tecnici con cui confrontarsi su temi legati alle lavorazioni meccaniche…).

Sulla seconda azione è intervenuta la piattaforma di messaging & collaboration di Sandvik, che, legata al database di potenziali candidati, ha consentito in pochi secondi l’invio di un reminder personalizzato per ogni destinatario.

E’ stato un successo: sono letteralmente piovuti messaggi e email di ringraziamento e di apprezzamento per un gesto che è stato percepito come personalizzato ed estremamente moderno nell’approccio. Nella sola giornata del Career Day Sandvik ha potuto incontrare oltre 250 studenti di ingegneria, che si sono recati allo stand per parlare con il personale Sandvik coinvolto in questa iniziativa di ‘Student Relation’.

Da cosa nasce cosa, si dice.

E sicuramente l’impatto che la comunicazione di Sandvik ha avuto sulla Generazione Y quel giorno, ha fatto la differenza.

Il sistema SMS di Sandvik è integrato nella piattaforma Lotus Notes; i server di posta della casamadre svedese sono connessi alle centrali telefoniche del Gruppo e sono in grado di inviare messaggi SMS attraverso una connessione al partner di telefonia mobi-

le. Questo sistema è già utilizzato nel Gruppo da 4 anni.

dati già presenti nel Gruppo e, pertanto, senza costi aggiuntivi)

L’interfaccia utente consiste in una ‘maschera’ simile a quella di un normale messaggio email. Si inseriscono i contatti prescelti (in questo caso i numeri di cellulare dei destinatari, che si possono selezionare anche dall’Address Book di Lotus Notes) ed è possibile inserire anche una firma di default. Il messaggio, di un massimo di 160 caratteri, arriva direttamente sul cellulare del destinatario dal mittente Sandvik Italia.

GoTOMeeting: per meeting che coinvolgono partecipanti dall’esterno, in particolare i clienti

Questo sistema è una delle molteplici soluzioni e implementazioni adottate da Sandvik IT Services nell’area Messaging & Collaboration, basate sulle più moderne tecniche di comunicazione.

Altre aree in cui la tecnologia supporta le attività Sandvik sono: OnlineMeeting: (per Meeting infragruppo, con possibilità di condivisione schermo, file, configurazione della riservatezza, …)

SameTime: voice e online meeting (VoiceOverIP che sfrutta le connessioni

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Tandberg Movi: sistema personalizzato di videoconferenza infragruppo ma compatibile con i tradizionali sistemi di videoconferenza del Gruppo Sandvik basati su apparecchiature TandBerg.

Sandvik Il Gruppo Sandvik, leader mondiale nella produzione di utensili da taglio, nella fabbricazione di acciai e leghe speciali, e di macchine ed attrezzature per l’industria estrattiva, è presente in tutto il mondo con diverse società e marchi.

Sandvik ha 47.000 dipendenti in 130 Paesi e un fatturato globale di 9,4 miliardi di Euro. Sandvik è quotata alla Borsa di Stoccolma dal 1901.

In Italia, dove è presente dal 1950, il Gruppo Sandvik fattura complessivamente 250 milioni di euro e impiega 600 persone.

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