Tesi Maria Letizia Maiorano by ANTHEA

a r i a

e t i z i a

a i o r a n o

L’EMPLOYER BRANDING UNA STRATEGIA DI MARKETING:

ALLA RICERCA DEI TALENTI TRAMITE I SOCIAL MEDIA. Il CASO ALTRAN ITALIA COLLANA EMPLOYER BRANDING

LIBERA UNIVERSITÀ MARIA SS. ASSUNTA FACOLTÀ DI LETTERE E FILOSOFIA CORSO DI LAUREA IN SCIENZE DELLA COMUNICAZIONE INFORMAZIONE E MARKETING CATTEDRA DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE

TESI DI LAUREA L’EMPLOYER BRANDING UNA STRATEGIA DI MARKETING: ALLA RICERCA DEI TALENTI TRAMITE I SOCIAL MEDIA. Il CASO ALTRAN ITALIA THE EMPLOYER BRANDING MARKETING STRATEGIES: IN SEARCH OF TALENT THROUGH SOCIAL MEDIA. THE CASE OF ALTRAN ITALY Relatore Prof.ssa Laura Michelini Correlatore Candidato: Maria Letizia Maiorano matricola

AA.2009/2010 1

CAPITOLO I

Uno sguardo alle origini storiche dell’Employer Branding 1.1 La nascita dell’Employer branding

Pag.9

1.2 I target nell’Employer branding e il recluting on-line Pag.13 1.3 I L'evoluzione dell'Employer Branding: l’Employer Branding come strumento di valore

Pag.13

1.4 Rapporti tra Azienda e Risorse Umane

Pag.14

1.5 Il fattore demografico e la mobilità nel recruting on-line Pag.17 CAPITOLO II

L’Employer Branding process: un efficace strategia di marketing per attrarre i talenti 2.1 Il processo di sviluppo dell’Employer Branding Pag.20 2.1.1 Lo schema di sviluppo dell’Employer Brandin Global Framwork

Pag. 23

2.1.2 L’Employer Bran Analisysis

Pag. 25

2.1.3 L’Employer Brand Building

Pag. 25

2.1.4 L’Emoloyer Brand Comunication (Development) Pag. 26 2.1.5L’Employer Brand Audit (Monitoring) 2.2 Testimonianze

Pag. 26 Pag. 27

CAPITOLO III Caso aziendale: le applicazioni del recruiting on-line in Altran Italia 3.1 Descrizione dell'azienda “Altran Italia”

Pag. 29

3.2 La Mission di Altran Italia e il “Progetto Pilota Action 4”

Pag.32

3.3 Il recruting Online in Altran Italia

Pag. 33

3.4 Punti di forza e debolezze

Pag. 34

Conclusioni

Pag. 37

INTRODUZIONE Negli ultimi anni il mercato del lavoro ha subito dei grandi cambiamenti e l'avvento delle nuove tecnologie legate all'informatica, ad internet, alle telecomunicazioni, da una parte, e la globalizzazione dei mercati, dall'altra, hanno rivoluzionato radicalmente il modo di produrre e di fare impresa. Tale mutamento si è tradotto in una progressiva riorganizzazione interna dell'azienda che ha portato alla formazione di nuovi profili professionali. Il fenomeno del workforce shortage, ovvero la difficoltà delle imprese di reclutare nuove figure professionali, è il risultato di tali cambiamenti. Per molto tempo le imprese hanno sottovalutato l'importanza strategica del settore risorse umane ai fini della competitività aziendale. Ciò ha portato a non dare molta attenzione alle diverse attitudini,valori e al patrimonio intellettuale che ogni individuo porta con sé. I fattori che hanno contribuito a rivoluzionare l'odierno panorama economico-produttivo sono molteplici, in particolare il crollo 4

demografico tra il 1966 e il 1979 e l'emergere della generazione “X”. Oggi la situazione sembra essersi capovolta: non sono più i talenti a rincorrere le aziende bensì il contrario, ed essi costituiscono una risorsa alquanto rara nel mercato del lavoro. Sono i soli in grado di garantire quel vantaggio che le aziende devono mantenere per poter vincere le sfide competitive globali. Reperire e fidelizzare i migliori talenti è un'impresa alquanto ardua che richiede il massimo impegno da parte delle aziende. A tali fenomeni va aggiunto un mutamento culturale che ha trasformato i criteri di scelta: le persone scelgono il lavoro per benefici immateriali che esso offre piuttosto che per i benefici materiali, relativi alla retribuzione. La comunicazione dei valori diventa allora un elemento strategico per attrarre e fidelizzare. E' necessario che le aziende costruiscano una forte corporate brand reputation per poter attirare risorse di talento con lo stesso impegno con cui lo fanno per il cliente. La natura di tali mutamenti, che hanno interessato in modo particolare il mercato del lavoro sempre più caratterizzato da una carenza qualitativa e quantitativa dell'offerta e da una progressiva mobilità, ha cambiato l'atteggiamento di gran parte delle aziende e ha incentivato l'acquisizione di nuovi approcci nella gestione del personale. L'elemento di cambiamento è rappresentato dall'introduzione di politiche di branding finalizzate alla creazione di relazioni durature tra azienda e dipendente; esse si fondano sulla condivisione dei valori associati al brand piuttosto che, come accadeva in passato, sul mero scambio retribuzione-lavoro. 5

CosĂŹ anche in Italia, sulla scia di quanto accadde giĂ tempo negli Stati Uniti, si sta affermando sempre piĂš una nuova strategia di selezione e gestione della forza lavoro: l'Employer Branding, che rappresenta l'insieme degli sforzi sostenuti da un'azienda volti a costruire e sviluppare la propria immagine aziendale sia sul mercato interno (retention: mantenimento dei dipendenti), sia sul mercato del lavoro (recruiting: reclutamento di nuove risorse), in modo che sia il brand a fidelizzare i soggetti che si riconoscono nella cultura aziendale. Lâ&#x20AC;&#x2122;elaborato ha lo scopo di rappresentare l'Employer Branding quale strategia che i traduce in un processo di creazione dei valori aziendali e della loro giusta comunicazione al target di riferimento. Trattasi di un fenomeno atto a sviluppare una vera e propria strategia di marketing che parte dalle esigenze di chi sta cercando un'occupazione, per costruire all'interno dell'azienda un clima organizzativo positivo ed effettivamente legato alle migliori performance, per realizzare gli obiettivi strategici aziendali e l'identificazione nella mission aziendale.

INTRODUCTION

In recent years the labor market has undergone great changes and the advent of new technologies related to information technology, internet, telecommunications, on the one hand, and the globalization of markets, on the other, have revolutionized the way produce and do business. This change has resulted in a gradual reorganization of the company that led to the formation of new professional profiles. The phenomenon of workforce shortage, or the difficulties of companies to recruit new professionals, is the result of such changes. 6

For many years companies have underestimated the strategic importance of human resources for the sector competitiveness. This led to not give much attention to the different attitudes, values and intellectual

assets

that

each

individual

brings.

The factors that have helped revolutionize the modern view of economic productivity are many, particularly the demographic collapse between 1966 and 1979 and the emergence of the generation "X". Today the situation seems reversed: no longer chasing the talent but the other companies, and they are a very rare commodity in the labor market. They are the only ones able to ensure that the benefit that companies must maintain in order to win the global competitive challenges. Finding and retaining the best talent is quite a difficult task that requires

the

greatest

commitment

the

part

firms.

These phenomena need to add a cultural change that has transformed the selection criteria: people choose the work for intangible benefits it offers

rather

than

material

benefits,

relating

pay.

The communication of values becomes a strategic element to attract and retain. E 'Businesses must build a strong corporate brand reputation to attract talented resources with the same commitment as they do for the customer. The nature of these changes, which have particularly interested in the job market increasingly characterized by qualitative and quantitative shortages of supply and an increasing mobility, has changed the attitude of most companies and has facilitated the acquisition new approache sin person management. The element of change is the introduction of branding policies aimed at creating lasting relationships between company and employee, they are founded on 7

shared values associated with the brand rather than, as in the past, the mere exchange-wage work. So also in Italy, in the wake of what happened already long in the U.S., is becoming more of a new strategy of selection and management of the workforce: the Employer Branding, which represents all the efforts made by a company faces to build and develop their corporate image both on the domestic market (retention: employee retention), and the labor market (recruitment: recruitment of new resources) so that the brand loyalty of those who identify with the corporate culture. The paper is intended to represent the Employer Branding Squale precisely the strategy that results in a process of creation of corporate values and their communication to the right target audience. This is a phenomenon to and act to develop a true marketing strategy that starts from the needs of those who are seeking employment, within the company to build a positive organizational climate, and indeed linked to improved performance, to achieve the strategic objectives business and identification in the mission.

CAPITOLO I Uno sguardo alle origini storiche dell’Employer Branding

1.1 La nascita dell’Employer Branding Lo scenario economico che si presenta agli occhi del mondo oggi è particolarmente delicato. La flessione nei consumi, la disoccupazione, l’aumento del costo della vita e la diminuzione delle attività industriali, sono solo

alcune delle ricadute più immediate della recente crisi

finanziaria. La recessione partita dalla crisi dei mutui e dal conseguente crollo dei colossi bancari negli Stati Uniti, si è allargata a macchia d’olio in tutto il mondo, portando seri problemi all’economia reale. E’ i1 05/11/2008, quando Confindustria sottolinea come questa sia «la recessione più lunga dal dopoguerra… più grave perché comune a tutte le maggiori economie industriali dentro e fuori dall'Unione Europea…con segni preoccupanti di rallentamento dai Paesi emergenti» . La globalizzazione non ha reso immune dalla crisi nessun Paese e come sottolinea il neo Premio Nobel per l’Economia P. Krugman: «La fase più acuta si andrà sgonfiando nel corso dei prossimi due mesi, sempre che non accada nulla di nuovo…ma le ricadute sull’economia reale dureranno a lungo». In Italia la situazione se da una parte potrebbe apparire meno problematica per la natura locale delle banche, è resa comunque aspra a causa di due fattori: da una parte le piccole e medie imprese, pilastro dell’economia italiana, non sanno fronteggiare la competitività globale e, dall’altra, il sistema d’istruzione italiano è inadeguato rispetto a quello degli altri Paesi europei il ché rende tra l’altro poco competitivi i 9

neolaureati italiani e la qualità delle loro prestazioni lavorative. Accanto a questo, il crollo demografico che si registra in Italia a partire dagli anni’70 ha portato al fenomeno del workforce shortage1 cioè alla difficoltà di trovare persone qualificate appartenenti alla generazione dei nati tra il 1966 ed il 1977. Se a partire dagli anni ‘90 il tasso di immatricolazione nelle Università tendeva ad aumentare, infatti, nello stesso tempo il numero complessivo degli iscritti all’Università non cresceva proprio a causa del calo demografico, il ché equivale a dire che in Italia il problema della carenza dei neolaureati di talento è più elevato che altrove. È in questo panorama, all’interno del quale negli ultimi dieci anni gli elementi distintivi delle organizzazioni sono stati l’evoluzione informatica e la necessità di differenziarsi in un mercato ormai saturo, che i protagonisti sono più che mai le persone in grado di generare processi innovativi, i così detti talenti2. Ed è in questo scenario che le aziende si fronteggiano in quella che gli uomini di McKinsey nel 1996 definirono come “the war of talent”3. In tale definizione, quella di talento evidenzia la somma di capacità di una persona ovvero le doti innate, le competenze, le conoscenze, le doti innate, l’esperienza ecc… La nascita del fenomeno chiamato “la guerra dei talenti”, è da far risalire agli anni 80 sulle ceneri dell’era industriale trovando maggiore

Amendola, 2008 Parvis, 2002 3 Michael, Hadfield- Jones & Axelrod, 2002) 2

spazio intorno agli anni novanta tra i media e la cronaca specializzata, coniata negli da McKinsey4. Le fonti che alimentano questa guerra, sono sostanzialmente tre ed ovvero, in primis la trasformazione dell’era industriale nell’era dell’informazione; il passare da un’azienda ad un’altra, nonchè la domanda crescente di manager di grosso calibro e infine la propensione dei lavoratori Per far fronte a tutto ciò, l’atteggiamento delle aziende nei confronti del recruiting, è cambiato notevolmente, con l’ appropriazione di nuove metodologie di attraction e retention dei talenti, attraverso il processo di Employer Branding (EB)5. Esso può essere definito come una filosofia aziendale, un approccio, che si concretizza nell’insieme dei modi con cui l’azienda cerca di attrarre, fidelizzare e trattenere i dipendenti qualificati (talenti interni), motivandoli e rendendoli orgogliosi di far parte di quella determinata azienda e non di un’altra6. Altresì, l’Employer Branding guarda all’esterno, per cercare di attrarre e fidelizzare i potenziali dipendenti, ossia il target di candidati particolarmente brillanti (talenti esterni), che l’azienda vorrebbe come propri dipendenti7 . Eugenio Amendola definisce l'Employer branding come una "strategia finalizzata a creare un'immagine aziendale coerente con l'identità dell'impresa come employer (luogo di lavoro), in sintonia con il target

4 Kotler, 1994, in Padula, 2007 5 Per dirla con le parole di Kotler (1994), il Marketing Interno consiste nell’ “assumere, formare e motivare con successo i dipendenti a servire bene i consumatori” (Kotler, 1994, in Padula, 2007, p.5 6 Amendola, 2008. 7 Lizzani, Mussino, Bonaiuto, 2008.

di riferimento e ben distinta da quella dei competitor, attraverso la quale attrarre e fidelizzare le persone di talento".

1.2 I target nell’Employer branding e il recluting on-line I nuovi target ricercati sono i giovani o quelli che appartengono alla CGeneration (generazione orientata ai contenuti). Costituiscono un nuovo target con caratteristiche molto differenti dalle generazioni passate perché molto più “digitali”, orientati ad una maggiore interattività, amano autopromuoversi e usano i social media per esprimersi. I nuovi talenti da attrarre sono cioè coloro che sono già nati nell’era di Internet e dei Social Network. La distinzione ufficiale è quella tra i baby boomers (60 anni in poi), X-ers o generazione X (40/50anni). Yers o generazione Y (30anni) e C-ers o Generazione C (20enni). I nuovi strumenti, che richiedono strategie e modalità di approccio inedite, con i talenti richiesti

sono quelli del Web caratterizzato

dall’immediatezza, nella dinamicità nonchè la possibilità di incitare più azioni contemporaneamente La prima operazione è quella individuare gli utenti attivi, in particolar modo i creatori, e stabilire un primo contatto per diffondere la propria campagna EB / Recruiting Advertising e per avere maggiore possibilità di comunicazione virale e propensione all’ascolto/feedback. Questo aspetto è utilissimo a livello di feedback nella reportistica in quanto, riflettendo un target interessato alle nostre iniziative di EB, ci permetterà di analizzarlo qualitativamente e creare campagne coerenti con Attitudini e Lifestyle. La Web Reputation diviene fondamentale per misurare l’efficacia delle proprie strategie di comunicazione ed infine il monitoraggio del passaparola on-line è un tassello fondamentale nelle campagne di comunicazione digitale. 13

1.3

L'evoluzione

dell'Employer

Branding:

l’employer

branding come strumento di creazione di valore L'employer branding può essere definito come l'insieme di tutte le azioni intraprese dall'azienda, nei confronti dei dipendenti interni ma anche esterni (reclutamento nuove risorse), volte a valorizzare l'immagine stessa dell'azienda, così da renderla più interessante ed appetibile. E' un nuovo modo di fare Marketing dedicato a un settore troppo a lungo sottovalutato, le risorse umane. Il concetto che sta alla base dell'Employer Branding è che se un dipendente dà un valore elevato all'azienda per cui lavora e viene messo nelle condizioni di dare il meglio di se, egli sarà motivato a fare bene e farà

tutto

per

restare

crescere

con

quell'azienda.

Lo stesso tipo di ragionamento può essere anche fatto nei confronti del mercato esterno, nel senso che se all'esterno i possibili candidati danno un valore alto all'azienda faranno di tutto per potervi lavorare e l'azienda sarà in grado di attrarre a se le migliori risorse, i talenti. L’employer branding non significa solo comunicazione e scelta degli strumenti per comunicare8. La comunicazione è solo uno step di un processo che per natura è più strategico e non solo operativo. Quindi le analisi sia esterne che interne sono strumenti di employer branding. l’uso delle job fair piuttosto che il proprio web site sono esempi di strumenti per comunicare il proprio employer brand.

Martone A. , La selezione del personale. Nuovi strumenti, Guerini e Associato Milano 2001

In breve L’Employer branding è una nuova strategia finalizzata a creare un’immagine aziendale coerente con l’identità dell’impresa come luogo di lavoro.

1.4 Rapporti tra Azienda e Risorse Umane

In relazione alle risorse umane, si possono identificare delle strategie innovative mirate alla gestione di queste risorse, e cioè attraverso la ricerca e il mantenimento delle persone di talento presenti sul mercato che possono rappresentare un valore aggiunto per l’azienda. Come già precisato, al giorno d’oggi le persone non scelgono più il posto di lavoro facendo solamente riferimento ai benefici materiali, ma piuttosto in base a quelli immateriali, e quindi molto utile è la comunicazione dei valori dell’interno dell’azienda con la quale la stessa ha cercato di modificare determinati approcci interni inerenti alla gestione del personale . Due sono le direttrici principali seguite dalle aziende e cioè, all’interno propendere alla riduzione della conflittualità tra colleghi e la massimizzazione

del

senso

appartenenza9,

all’esterno

presentazione dell’azienda come brand appetibile ed allettante agli occhi della forza del lavoro10.

nota definizione da : www.brandforum.it del 11/11/2007 AMENDOLA E. Employer Branding. Sviluppare un’efficace strategia di marketing per attrarre

talenti, in Direzione del Personale, n. 2 giugno 2004.

Per attrarre i nuovi potenziali dipendenti di qualità, le aziende utilizzano strumenti di supporto alle attività di Recruting. A tal fine vengono utilizzate le giornate specifiche dedicate agli incontri con giovani neolaureati, le pagine di presentazione sui CAREER BOOK, i programmi di inserzioni sui giornali nazionali e sul sito internet dell’azienda stessa. Altra tecnica inerente al RETAINIG è quella di sottolineare la soddisfazione relativa all’ambiente di lavoro, alle politiche retributive, e alle possibilità di crescita che l’azienda mette a disposizione attraverso corsi formativi e sui Benefits ai propri dipendenti. Nonostante questo modello in Italia presenti un gran numero di consensi, non mancano le critiche. Alcuni, infatti, affermano che L’ Employer Branding trova terreno fertile all’interno delle grandi organizzazioni di vaste dimensioni di cui è composto il tessuto produttivo italiano. Altro aspetto importante da considerare è che l’E.B. si sviluppa solitamente, in presenza di una scarsità di risorse e un surplus di domanda; questo però non rispecchia il caso italiano.

1.5 IL FATTORE DEMOGRAFICO E LA MOBILITA’ NEL RECRUTING ONLINE

Il forte calo delle nascite, registratosi durante gli anni settanta, si è ripercosso inevitabilmente sul numero di trentenni oggi disponibili sul mercato e non si intravedono all’ orizzonte possibili fattori che migliorino le prospettive per le generazioni future11. Questo trend demografico ha messo inoltre a rischio la crescita del numero di laureati, causando ulteriori preoccupazioni per il futuro. Un altro fattore critico è anche la crescente mobilità sul mercato del lavoro, dovuta sia ad un cambiamento culturale nei giovani con elevate potenzialità, i quali possono e vogliono scegliere con chi lavorare, sia alla diffusione di Internet. Il Web, come in precedenza chiarito, è presto divenuto un canale privilegiato per chi cerca lavoro, vista la quantità di informazioni disponibili e la facilità di accesso alle stesse attraverso i siti aziendali e quelli di web recruiting, con questi ultimi che stanno rapidamente crescendo per numero di utenti e fatturato generato. Il risultato è stata una crescita continua del turnover e dei costi collegati allo stesso che sono molteplici e non sempre di immediata visibilità, motivo che induce le aziende a trascurarli. Negli Usa si è arrivati a punte del 50% del tasso di rotazione dei dipendenti ogni 4 anni, cui si affianca un analogo turnover dei clienti ogni 5 anni, cifre che impongono alle aziende di lottare per trattenere i key managers attraverso la creazione di un brand forte sul mercato del 11

AUTERI E. Managment delle risorse umane, Guerin e Associati, Milano 2001 17

lavoro. Oltre ad un rinnovato mercato delle risorse umane, ciò che spinge verso una crescente importanza della lotta per il talento è il ruolo strategico delle persone nell’ impresa post fordista, nella quale ridurre il turnover è fondamentale per conseguire gli obiettivi di business. In un contesto ambientale sempre più concorrenziale, caratterizzato dal mutamento continuo dello scenario competitivo, occorre essere flessibili e dinamici nel trasformare le minacce ambientali in opportunità per creare valore. La risposta delle aziende a questa sfida è stata l’ affermarsi di un modello organizzativo nuovo, il quale spinge verso una managerialità diffusa. L’Employer Branding infatti, si basa su uno stile direzionale decentrato e su strutture di comando orizzontali, dove gli obiettivi sono condivisi e ogni individuo rappresenta un centro di conoscenza e di decisione che, interagendo con gli altri, forma la rete di relazioni tipica del concetto di impresa network altre parole si cerca di creare, incrementare e sfruttare il cosiddetto capitale organizzativo sociale, attraverso il quale il valore creato dall’ organizzazione diviene maggiore della sommatoria dei singoli contributi individuali. Questo plusvalore si ottiene solo se si possiedono risorse umane che si identificano nell’ impresa12, in modo che sia la cultura aziendale e non gli ordini dall’ alto a guidarle nelle decisioni critiche. Il decentramento decisionale richiede, infatti, che ognuno abbia la capacità di decidere rapidamente, in condizioni di incertezza ed in modo coerente con la cultura aziendale, la quale agisce come una sorta di mano invisibile. Solo attraverso un’ attenta

comunicazione, interna ed esterna, l’ azienda può attrarre e fidelizzare gli individui che più si identificano nei suoi valori fondanti. L’ Employer Branding è, perciò, una necessità per ogni impresa il cui processo di creazione del valore poggi primariamente sugli uomini che vi lavorano.

CAPITOLO II

L’Employer Branding process: un’efficace strategia di marketing per attrarre i talenti 2.1 Il processo di sviluppo dell’Employer Branding L’Employer branding process è il sistema con cui si può sviluppare o in maniera sistematica una strategia di eb. Parte da analisi preliminari per comprendere quale è il posizionamento attuale dell’employer brand (come è percepita l’azienda e chi desidera venire a lavorare per quell’azienda). Da queste analisi posso conoscere anche se quanto percepito all’esterno è in linea o meno con quanto percepito all’interno dell’organizzazione. Eventuali gap tra i due risultati possono indicare strade nuove per lo sviluppo dell’employer branding futuro (nuovo posizionamento o rafforzamento di quello esistente). Fatte le analisi bisogna poi costruire una campagna di advertising che identifichi l’employer identity, promuova l’employer value proposition o EVP13. Il passaggio successivo è quello della comunicazione di ciò che si è costruito e la scelta dei migliori canali funzionali al proprio target. Infine sono necessarie ulteriori analisi per monitorare se quanto fatto precedentemente funziona bene o se ci sono disallineamenti che devono essere corretti. Il processo può essere suddiviso in 5 fasi :

“Prima di pensare alla vendita del brand al consumatore, l’azienda deve riuscire a venderlo ai propri dipendenti” (Zyman, 2002).

1) definizione del target interno ed esterno: capire chi sono gli high performers, cioè coloro che, all’ interno dell’ azienda, possiedono più di altri la capacità di creare valore; individuare il segmento del mercato esterno in cui essi si trovano con maggiore frequenza; 2) analisi dell’ employer brand, della concorrenza e del posizionamento attuale: analizzare l’ immagine dell’ azienda con ricerche rivolte al target; determinare il posizionamento in relazione agli altri competitors sul mercato del lavoro; 3) elaborazione della Employer Value Proposition: definire una identità, specifica per il mercato del lavoro, che abbia appeal presso il target di riferimento in quanto portatrice di benefici materiali ed immateriali, rimanendo però coerenti con l’ identità dell’ azienda; 4) comunicazione dell’ Employer Brand: definire il messaggio, in termini di linguaggio, metafore visive, simboli; elaborare un programma che specifichi gli strumenti da utilizzare. Tutti gli elementi comunicativi vanno coordinati con le altre forme di comunicazione aziendale, secondo un’ ottica di comunicazione integrata; 5) monitoraggio e analisi dell’ immagine, modifiche al processo: monitorare i risultati raggiunti e le variazioni ambientali, quindi modificare il brand con l’ obiettivo di mantenere l’ equilibrio identità – immagine. L’obiettivo dell’EBP non è solo fare in modo che i potenziali employees si

ricordino dell’azienda/employer

(employer

brand

awareness/notorietà), ma fare in modo che nella loro mente l’azienda/employer sia associata ad aspetti qualitativi o connotazioni 21

ben definite (employer brand image) da renderla unica e distinta dai competitors Il processo di sviluppo, quindi, tende allo

studio dell’immagine

dell’employer ovvero : 1. essere vincolata all’immagine di prodotto/marchio 2. essere vincolata alla comunicazione marketing tradizionale ed alle azioni pubblicitarie dell’azienda 3. essere svincolata dalla comunicazione Corporate e quindi maggiore

autonomia

nella

creazione

novo

della

comunicazione employer.

2.1.1 Lo schema di sviluppo dell’Employer Branding Global Framework Per meglio comprendere come si può sviluppare in maniera efficace una strategia di Employer Branding, è utile analizzare lo schema EBFG (Employer Brand Global Framework). Questo permette ad un’ azienda di supportare l’implementazione dell’intero

processo

fine

ottimizzare

proprio

posizionamento nel proprio segmento di riferimento. Il grafico di seguito esposto, propone uno schema di sintesi della strategia e mostra il passaggio dall’Employer Identity all’Employer Image attraverso l’individuazione dell’Employer Value Proposition (EVP) e lo sviluppo dell’Employer Brand Promise (EBP). EMPLOYER IDENTITY ▼

E EMPOYER BRAND

ENGAGEMENT DRIVERS

Intangibilità

V►

PROMISE

CULTURA INTERNA AMBIEBTE DI LAVORO REPUTAZIONE Tangibilità

RETRIBUZIONE, BENEFITS, PROMOZIONE , CONTRATTO

↕ EMPLOYER BRAND POSITIONING TARGET EMPLOYER IMAGE

Nel grafico n. 2

(14)

che ci si appresta a esporre, si propone uno

schema di processo dove sono evidenziate le diverse fasi di sviluppo della strategia di Employer Branding da cui è possibile individuare

fasi

più

strategiche

quella

operativa

(Development)

1FASE Assessment Employer Brand Analisys o Assessment

4 FASE

2 FASE

↑

Monitoring Employer Brand Audit

↔

Prospective Employer Brand Building

↓ 3 FASE Development Employer Brand Comunication

www.monster.it/specialeEmployerBranding2 24

2.1.2 L’Employer Bran Analisys; Nella prima fase si identifica la reputazione e l’immagine che l’azienda possiede all’interno del mercato del lavoro attraverso l’approfondimento di tratti distintivi dell’azienda come identità Corporate, cioè alla visione e alla missione aziendale intesa come obiettivi futuri di business. Effettuate queste analisi devono aggiungersi ulteriori indagini ovvero quali-quantitative, sia interne all’azienda, che permettono di valutare la coerenza tra l’immagine aziendale percepita in fase di recruting, e la stessa percepita dopo l’assunzione. Altro aspetto di questa fase è quella di comprendere se le promesse fatte in fase di recruting, siano state realmente mantenute, il tutto allo scopo di elaborare in quadro informativo sintetico ed esaustivo sulla posizione dell’azienda.

2.1.3 L’Employer Brand Building Lo scopo è quello di costruire a mezzo la fase dell’ Employer Brand Building, una propria immagine che renda noti le differenze tra la propria offerta e la concorrenza dei competitor sul mercato. E’ una fase creativa

nella quale si definisce la cosiddetta

“Employer Brand Promise”15.

Morelli M., L’immagine dell’impresa. Le leve strategiche della comunicazione nell’epoca del cambiamento, Milano 2003 25

2.1.4 L’Emoloyer Brand Comunication (development) Per quanto riguarda il terzo punto, l’obiettivo è comunicare la propria immagine sia ai dipendenti già presenti in azienda, sia a quelli potenzialmente assumibili. L’azienda dovrà quindi accertarsi preventivamente che il clima aziendale sia coerente con il messaggio che si vuole rivolgere ai potenziali dipendenti. Infatti, un’azienda con marcate contraddizioni tra immagine trasmessa e quella realmente percepita all’esterno potrà si attrarre le menti migliori, ma difficilmente, avrà la capacità di mantenere a lungo all’interno del proprio organico. Gli strumenti utilizzabili per la comunicazione interna sono dati dal Welcome Book nella fase di inserimento dei candidati, la Vision Meeting, House, Organ, News Letter; Poster ecc… Strumenti questi, oggetto di integrazione con i drivers gestionali che servono per rafforzare l’immagine dei dipendenti. Certo è che l’azienda dovrà preoccuparsi di gestire anche gli aspetti della comunicazione esterna, indispensabili per il raggiungimento dei propri obiettivi16.

2.1.5 L’Employer Brand Audit (MONITORING)

L’ultima fase di questo processo è L’Employer Brand Audit che consiste nel monitoraggio e nel controllo dell’efficacia di ciò che è stato messo in atto nelle fasi precedenti. Un primo feedback lo si può ottenere dal numero dei curriculum vitae ricevuti anche se questo non è sufficiente per avere un’indicazione efficace, infatti occorrerà individuare quanti dei 16

www.monster.it/risorseumane 26

curriculum ricevuti sono realmente corrispondenti al target ricercato. E’ evidente quindi, che quanti più curriculum corrispondono al target richiesto, tanto più è stata efficace l’attività posta in essere a tal fine.

2.3 Testimonianze Tali fasi appena descritte, trovano applicazione pratica in alcune aziende che negli anni hanno conquistato la leadership nei rispettivi mercati di appartenenza. Alcune aziende quali Coca Cola, Vodafone, Tim godono di un particolare apprezzamento della propria immagine sia a livello corporate sia a livello di prodotto17. In questi casi, infatti, la strategia di employer branding deve necessariamente essere più mirata e sganciarsi dalle forme più tradizionali di comunicazione. In altri casi, come quello di Barilla, il prodotto dell’azienda e la sua comunicazione istituzionale giocano un ruolo decisivo, quindi non “inquinante”, anche nell’attrattività dell’azienda quale luogo di lavoro/employer. A questo principio si collega il secondo e cioè l’importanza del mercato

riferimento

dell’azienda.

Questo

aspetto

interessante soprattutto per quelle aziende che si rivolgono a un mercato del consumo, dove spesso il potenziale e/o attuale cliente corrisponde al potenziale e/o attuale employee18. 17

www.coca-cola.it

Kotter J.P. Guidare il cambiamento. Rinnovamento e leadership, Etaslibri, Milano 1998

Di nuovo aziende come Vodafone, Tim e anche Fiat sono validi esempi di realtà che rientrano nel caso sopra menzionato. Per poter avere successo nelle attività di employer branding è necessario innanzitutto stabilire e descrivere le componenti dell’accordo in base al quale l’impresa e il suo personale decidono di stare bene insieme, in altri parole, i termini su cui è basato il rapporto di scambio. “A differenza del Marketing, l’Employer Branding non può non essere veritiero, non può contrabbandare un ambiente di lavoro come ottimo se non è così, perché il suo obiettivo non è solo attrarre i candidati più promettenti, ma far sì che rimangano nell’azienda”19.

Amendola E., 2008 28

CAPITOLO III

Caso aziendale: La Mission e il Progetto Pilota in Altran Italia 3.1 Descrizione dell'azienda “Altran Italia” Altran Italia nasce nel 1996 quale società di consulenza nei settori dell’Energia, dei Trasporti, dell’Industria e dell’Healthcare, delle Telecomunicazioni, dei Media, delle Banche, Assicurazioni e Government,dell’Aerospazio e della Difesa.

Classificata tra i quattro finalisti dell’Employer Brending Exellenc National Awards Italy 2010 nella categoria Exellence in Employer Brandig Strategy, Altran Italia è partner di innovazione e acceleratore di performance. La ricerca di professionisti, accuratamente selezionati nelle migliori università

italiane,

informatiche

specializzate

discipline

economico-finanziarie,

ingegneristiche,

orientata

verso

soddisfazione del Cliente. Altran Italia, partner globale nell’innovazione con un raggio d’azione internazionale, affronta quotidianamente la sfida dello sviluppo sostenibile20. Per Altran Italia Sviluppo Sostenibile significa valorizzare il capitale umano, rispettare l’ambiente, curare la soddisfazione del cliente, consolidare le partnership, promuovere la cultura del’innovazione. 20

www.wilkpedia.it , www.altran.it

Il reporting di Sostenibilità di Altran Italia, segue il paradigma Corporate Responsibility-Intangibles-Financial Performance. I Key Performance Indicator, utilizzati nel Sustainability Report presente all’interno del bilancio di esercizio, fanno riferimento ai principi del Global Compact, alle linee guide del GRI (Global Reporting Iniziative) e dell’EFFAS (The European Federation of Financial Analyst). Ad ogni set di KPI (Key Performance Indicator) identificati corrisponde un Intangibile cioè una valutazione del valore immateriale che rendiconta la performance non finanziaria societaria. L’approccio metodologico utilizzato è stato presentato a Bruxelles nel febbraio 2009 in occasione del “CSR multistakeholder Forum”, da uno dei venti laboratori, denominato “Corporate Responsibility and market valuation of financial and non financial performance”. Altran Italia partecipa alle azioni e condivide i principi del United Nations Global Compact. Sottoscrive gli impegni previsti dal Global Compact come la Communication On Progress (COP) per testimoniare ai propri stakeholder le iniziative derivanti dall’adozione dei propri punti guida. Dal 2008 Altran Italia è partner della Fondazione Sodalitas. La partnership ha permesso ad Altran Italia di condividere con i suoi maggiori clienti quel patrimonio comune di valori promossi dalla Fondazione quali: Responsabilità e Coerenza, Integrità ed Equità, Centralità

della

Persona,

Protezione

dei

Consumatori/Clienti,

Cittadinanza Sociale e Sviluppo Sostenibile. Offre consulenza alle principali imprese mondiali su:

Innovazione

tecnologica di processo. 30

Sviluppo e gestione dei sistemi informativi strategie e management Partner globale dellâ&#x20AC;&#x2122;innovazione, Altran Italia accompagna i propri Cliente nellâ&#x20AC;&#x2122;intero ciclo di innovazione: dalla definizione della strategia, alla fase di ricerca e sviluppo, definizione del design e produzione, fino alla distribuzione del nuovo prodotto e/o servizio. In questi anni ha maturato esperienze in Europa (100 sedi attive in 18 paesi europei), negli Stati Uniti, in America Latina, in Brasile e in Asia occupando stabilmente nel 2009 piĂš di 17.000 professionisti, per la maggioranza ingegneri ed alcuni economisti.

3.2 La Mission Di Altran Italia e il “Progetto Pilota Action 4” La mission di Altran Italia è assolutamente quella di “Sviluppare i progetti dei propri clienti e realizzarli grazie alla tecnologia e all’innovazione”.. Il piano strategico Action 4 si basa su alcuni concetti chiave innovazione, cooperazione, orientamento al Cliente, leveraging Knowhow - e si sviluppa lungo quattro assi: la crescita, il profitto, la differenziazione per il cliente e la valorizzazione del dipendente21. Di seguito il “Progetto pilota strategico ACTION 4” adottato da Altran Italia: CRESCITA

→ REALIZZAZIONE DI ORGANIZZAIZONE

ORIENTATA ALLA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE

PROFITTO →

ATTRAVERSO IL POTENZIAMENTO DELLE

PERFORMANCE

DIFFERENZAZIONE DEL CLIENTE → ATTRAVERSO

SVILUPPO DELLE OFFERTE HIGHER-END E CREAZIONE DI NUOVO EXPETISE CENTER

VALORIZZAZIONE DEL DIPENDENTE → ATTRAVERSO LA REALIZZAZIONE DI PERCORSI INDIVIDUALI DI CRESCITA

www.altran.it 32

SHAPE e' infine il nuovo programma di trasformazione aziendale, in continuita' con il piano aziendale Action 4. In particolare punta sulla valorizzazione dell'expertise e su un posizionamento ancor più eccellente.

3.3 Il Recruting online in Altran Italia Il reclutamento in Altran Italia avviene attraverso diversi canali sia online sia off-line (career book, partecipazione ai Job Fair e la collaborazione con le Università che ci porta spesso ad essere presenti all’interno delle aule universitarie), per quanto riguarda i canali on line, possiamo annoverare le candidature che pervengono attraverso il sito www.altran.it, la partnership con le principali Job Board, i siti universitari. Inoltre Altran Italia ha scelto di utilizzare le social technologies per avere uno strumento di contatto e di comunicazione con potenziali candidati, per consolidare il suo posizionamento e per dare aggiornamenti costanti ai propri fruitori: ad esempio calendario eventi, news, presentazioni aziendali, video etc. Oggi ha scelto di essere presente sui principali social network quali Facebook, Twitter, Youtube, Slideshare, e sui professional network quali LinkedIN e Viadeo. Al tempo stesso Altran Italia ritiene che il sito internet sia e debba rimanere comunque la vetrina più importante, ed è per questo che viene curato ed aggiornato costantemente, considerato che rappresenta uno strumento strategico di appeal verso i potenziali candidati.

3.4 Punti di forza e debolezze Certo è che il recruiting on line di Altran Italia porta numerosi vantaggi. Innanzitutto, attraverso il loro HR Management System, possono monitorare e gestire in toto il processo di selezione dei candidati dalla ricezione del curriculum vitae fino ad arrivare all’assunzione. Ciò permette a tutti i gli attori del recruiting dell’azienda di poter essere allineati

in tempo reale sulle informazioni relative ai candidati

(convocazioni ai colloqui o agli Assessment Center, valutazioni ). Questo sistema di gestione informatico è inoltre integrato

con i

database delle principali job board con cui hanno una partnership e ciò consente un notevole risparmio in termini di tempo.

Inoltre, tale

sistema consente di potenziare la collaborazione interna attraverso la segnalazione di curricula. Altro punto importante, e non ultimo, è il rispetto dell’ambiente realizzato attraverso una riduzione dell’utilizzo della carta, nell’ottica della loro Corporate Responsibility. E’ importante al tempo stesso un rispetto delle nostre policy interne, e ciò impone un presidio costante in termini di monitoraggio delle azioni sulle candidature. I canali di recruiting on line permettono, infine, per le aziende una maggiore efficienza in termini di costi e di tempi e allo stesso tempo offrono uno strumento strategico per veicolare la nostra immagine sul web. Per i candidati risulta più facile accedere al mondo del lavoro. La persona interessata alla ricerca di lavoro può gestire quindi attivamente le proprie candidature: non è un soggetto passivo che manda un curriculum in risposta al giornale.

Conclusioni In questa economia moderna, sempre più fondata sulla conoscenza, bisogna pensare a vincere la guerra dei talenti nel mercato del lavoro e così le aziende devono pensare alla realtà aziendale come Employer di riferimento. Il vero fattore critico di successo, all’interno del mondo del lavoro,

viene

rappresentato

dalla

conoscenza

posseduta

dai

collaboratori e da come essi la generano. Questo ha portato ad avere una maggiore competitività tra le aziende in quanto esse cercano di reperire e fidelizzare i migliori talenti a causa della sempre minore qualità e quantità dell’offerta presente; e a causa della crescente innovatività che si eccelle in questo mercato dove le barriere sono ormai cadute. I collaboratori in termini di capitale intangibile o capitale intellettuale, assumono un ruolo centrale in azienda e quindi quest’ultima non se ne può privare. In realtà una politica fondamentale per il successo dell’impresa è quindi quella basata sulla gestione delle risorse umane e quindi dell’Employer Branding. Un’azienda deve identificare e analizzare il proprio target di riferimento, mostrare un brand che sia coerente con l’immagine dell’aziende e con la propria strategia aziendale, e soprattutto deve puntare a dimostrare quanto sia unico e personale il proprio modo di agire nei confronti dei propri concorrenti. “A differenza del marketing, sottolinea Amendola, l’employer branding non può non essere veritiero, non può contrabbandare un ambiente di lavoro come ottimo se non è così, perché il suo obiettivo non è solo 35

attrarre i candidati più promettenti, ma far sì che rimangano nell’azienda”.

CONCLUSIONI Alla luce di quanto esposto nell’elaborato è facile comprendere come la sfida alla quale saranno chiamate nel prossimo futuro le aziende è quella inerente all’aumento della qualità dell’occupazione per raggiungere obiettivi aziendali in termini di competitività, crescita e sviluppo nel mercato dei servizi, delle merci e delle risorse umane che va sempre più verso la globalizzazione e la interconnessione. In questa economia moderna, sempre più fondata sulla conoscenza, bisogna pensare a vincere la guerra dei talenti nel mercato del lavoro e così le aziende devono pensare alla realtà aziendale come Employer di riferimento. Il vero fattore critico di successo, all’interno del mondo del lavoro, viene rappresentato dalla conoscenza posseduta dai collaboratori e da come essi la generano. Questo ha portato ad avere una maggiore competitività tra le aziende in quanto esse cercano di reperire e fidelizzare i migliori talenti a causa della sempre minore qualità e quantità dell’offerta presente; e a causa della crescente innovatività che si eccelle in questo mercato dove le barriere sono ormai cadute. I collaboratori in termini di capitale intangibile o captale intellettuale, assumono un ruolo centrale in azienda e quindi quest’ultima non se ne può privare. In realtà una politica fondamentale per il successo dell’impresa è quindi quella basata sulla gestione delle risorse umane e quindi dell’Employer Branding. Un’azienda deve identificare e analizzare il proprio target di riferimento, mostrare un brand che sia coerente con l’immagine dell’aziende e con la propria strategia aziendale, e soprattutto

deve puntare a dimostrare quanto sia unico e personale il proprio modo di agire nei confronti dei propri concorrenti. “A differenza del marketing, sottolinea Amendola, l’employer branding non può non essere veritiero, non può contrabbandare un ambiente di lavoro come ottimo se non è così, perché il suo obiettivo non è solo attrarre i candidati più promettenti, ma far sì che rimangano nell’azienda”22. CONCLUSIONS In light of the above develop and easy to understand the challenge that will be called in the near future, companies and the need for increasing the quality of employment in order to achieve business goals in terms of competitiveness, growth and development in the services market , goods and human resources that is increasingly going global and interconnected. In this modern economy, increasingly knowledge-based, you have to think about winning the war for talent in the labor market and so companies need to think about the company like Employer reference. The real critical success factor within the world of work, is represented by the knowledge possessed by employees and how they generate it. This has led to greater competitiveness among companies as they seek to find and retain top talent because of decreasing quality and quantity of this, and because of the growing innovation that will excel in this market where the barriers are now falling. The employees in terms of intangible capital or intellectual capital, play a central role in the company and therefore one can not deny it. 38

In fact a fundamental policy for its success, therefore, is based on the management of human resources and therefore employer branding. A company must identify and analyze their target audience, showing a brand that is consistent with the image of the company and its business strategy, and above all must focus on demonstrating how personal and unique in its own way of acting relation to its competitors. "Unlike the marketing, said Amendola, the employer branding can not be true, can not smuggle a working environment as good if not so, because its goal is not only attracting the most promising candidates, but to ensure that remain in the companyâ&#x20AC;?.

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Michel R., in collaborazione con Marchello E., Il valore della strategia, Mc Graw-Hill, Milano 1999

Padula A. Un'esperienza italiana di Employer Branding per attrarre e trattenere .... le norme sul patto di stabilità interno per il periodo 2009 Con la collaborazione della - Dott.ssa Eleonora Scognamiglio HR Consultant Altran Italia-

Sitografia www.cesop.it