Tesi Valentina Casi by ANTHEA

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Gestione delle risorse umane e strategie emergenti nella selezione del personale.

Il caso Marina Rinaldi srl COLLANA EMPLOYER BRANDING

UniversitĂ degli studi di Modena e Reggio Emilia FacoltĂ di Lettere e Filosofia Corso di Laurea in Scienze della Comunicazione

Gestione delle risorse umane e strategie emergenti nella selezione del personale. Il caso Marina Rinaldi srl

Laureanda:

Relatore:

Valentina Casi

Prof. Michele Mariani

Anno Accademico 2004-2005

Ai miei genitori

INDICE

Introduzione……………………………………………………..……………………6

Parte I- Selezione del personale, fasi e tecniche consolidate 1.1 Introduzione alla selezione del personale……………………………………...11 1.1.1 Le fasi della selezione………………………………………..…………15 1.1.2 Il curriculum, tra reclutamento e selezione……………………………..16 1.2 Come preparare la selezione: dalla pianificazione al reclutamento…………….19 1.3 A chi affidare la ricerca: attori interni ed esterni…………………………….…23 1.3.1

Il mercato interno…………………………………………………….…27

1.3.2

Il mercato esterno………………………………………………………29

1.3.3

Il mercato istantaneo……………………………………………………43

1.4 Tecniche selettive tradizionali……………………………………………….…45 1.4.1

Intervista/colloquio………………………………………………….….46

1.4.2

I test…………………………………………………………………….74

1.4.3

Gli assessment center……………………………………………..……76

1.4.4

Campioni di lavoro (job sampling)…………………………..……...…80

Parte II- Selezione del personale e cambiamenti organizzativi

2.1 Il ruolo della selezione del personale nella gestione delle risorse umane…...…81 2.1.1 La selezione come tassello dello sviluppo organizzativo…………….…..90 2.1.2 Il ruolo della selezione rispetto ai modelli di gestione delle risorse umane e in relazione al mercato del lavoro………………………………………..……..93 2.2 La selezione del personale e i processi di internazionalizzazione…………...…96 2.2.1 Dalla internazionalizzazione alla globalizzazione……………………..…96 2.2.2 La selezione del personale nello sviluppo internazionale delle imprese..100 2.2.3 Le problematiche maggiormente rilevanti legate alla gestione delle risorse umane in gruppi multiculturali……………………………………………..…103

Parte III- L’innovazione: e-recruitment, employer branding e strategie emergenti

3.1 L’occasione Internet per la ricerca e la selezione di personale….……….…...122 3.1.1 Internet recruitment passiva………………….........................................123 3.1.2 Internet recruitment attiva………………………………………………125 3.1.3 Gli attori del reclutamento on line………………………………………127 3.1.4 Le fasce professionali target………………………………………….…127 3.1.5 I costi……………………………………………………………………128 3.2 Introduzione all’employer branding………………………………………..…130 3.3 Selezionare il talento……………………………………………………….....131 3.4 Il processo di employer branding: strategie di marketing dirette al mercato interno dei dipendenti e a quello esterno dei candidati…………………..….135 3.4.1

Le fasi: analisi del target interno ed esterno di riferimento, analisi dell’immagine aziendale e di quella dei principali concorrenti, elaborazione e realizzazione dell’employer brand mix…………..…..138

3.4.2

Gli strumenti di comunicazione esterna……………………………...141

3.5

I risultati delle aziende che puntano sui talenti……………………………..143 3.5.1

Le ventisei aziende preferite dai giovani……………………...………144

3.5.2

Utilizzare Business Game per reclutare………………………………147

3.6 Possibili miglioramenti al processo di employer branding……………….…148

Parte IV- Il caso Marina Rinaldi srl: La ricerca e la selezione delle risorse umane in un’azienda internazionale

4.1 Marina Rinaldi srl e il Gruppo Max Mara……………………….……………152 4.2 Ricerca delle risorse umane a Marina Rinaldi……………………………...…155 4.2.1 Fonti di reclutamento interne……………………………………………156 4.2.2 Fonti di reclutamento esterne………………………………………...…157 4.2.3 Fonti di reclutamento utilizzate dai negozi MR……………………...…166 4.3 Modalità selettive per la sede di Reggio Emilia: interviste e job sampling…..167 4.3.1 Le interviste di selezione: strutturazione, livello di analisi, numero di intervistatori e intervistati, stile di conduzione………………………….……168 4.3.2 Campioni di lavoro (job sampling)……………………………………..173 4.3.3 Reclutamento di persone di talento…………………………………..…174 4.4 A livello internazionale ??………………………………………………..…176 4.5 Punti di forza e limiti ??……………………………………………..………177

Conclusioni…………………………………………………………………………179

Bibliografia………………………………………………………………………… Sitografia……………………………………………………………………………

Ringraziamenti…………………………………………………………………….. Allegato………………………………………………………………………………

INTRODUZIONE

Le aziende sono fatte di persone, sembra un’affermazione banale e scontata, ma non lo è. È molto frequente negli articoli di management il riferimento alla centralità delle risorse umane come fonte di un vantaggio competitivo duraturo. Curiosamente, però, le pratiche di selezione vengono spesso nel nostro Paese ad essere trascurate. Soprattutto in passato, le risorse umane non venivano considerate una componente chiave per lo sviluppo aziendale, da gestire e sviluppare al pari di quanto si è fatto con altre risorse materiali. Un tempo, il vantaggio competitivo faceva soprattutto perno su fattori come le economie di scala, la quota di mercato, ecc.; oggi ciò che fa effettivamente la differenza sono le capacità distintive del fattore umano. Nelle aziende che operano nei settori sottoposti alle maggiori pressioni concorrenziali è ormai consolidata l’idea che le conoscenze e le abilità delle persone, la creatività, l’impegno verso l’organizzazione, la rete di relazioni con l’esterno rappresentano le dimensioni critiche per la costruzione di un vantaggio competitivo duraturo. In questo senso, assumono particolare rilevanza la ricerca e la selezione di personale. Il sistema di selezione deve consentire l’individuazione di soggetti che siano in grado di apportare le conoscenze e le capacità necessarie per ottenere nel più breve tempo possibile prestazioni di successo nei ruoli occupati. In una prospettiva meno immediata, si aggiunge la necessità di valutare la compatibilità del candidato con l’organizzazione nel suo complesso. Infatti, per fare la differenza attraverso le persone occorre stabilire la stabilità dell’impiego, in modo da impostare una relazione durevole coi dipendenti e di instaurare una norma di reciprocità e lealtà rivolta al lungo periodo ( ). Ho, quindi, scelto in questo lavoro di concentrarmi sulla ricerca e selezione del personale, poiché, nell’attuale scenario, le ritengo le fasi più delicate della gestione delle risorse umane.

In un contesto di competizione globale come quello attuale, un elemento importante è la capacità dell’organizzazione di reperire il talento di cui ha bisogno. È quindi fondamentale la capacità di riconoscere il talento, infatti senza un adeguato reperimento di personale qualificato e altamente motivato, l’organizzazione non ha futuro. Chi si occupa oggi di selezione in azienda svolge un ruolo profondamente diverso rispetto a qualche tempo fa. Uno dei cambiamenti è legato alla volatilità dei modelli organizzativi, al rapido mutare di ruoli e funzioni, al crearsi di posizioni di lavoro completamente nuove. La diffusione delle nuove tecnologie e la globalizzazione dei mercati sono solo alcuni dei fattori che hanno contribuito a modificare il mondo del lavoro. Nell’attuale mercato del lavoro, soprattutto in alcuni segmenti, sono emerse carenze quantitative (workforce shortage) e carenze qualitative (skill shortage), quindi, le imprese hanno difficoltà nel reperire alcune nuove professionalità. Questo fenomeno è senz’altro il risultato di questi cambiamenti. Un altro cambiamento è collegato alla crescente difficoltà per le aziende di attrarre e trattenere i talenti, cioè le persone, di qualsiasi livello, in grado di apportare un contributo sostanziale al successo dell’impresa. Ciò è, in certa misura sempre stato vero, ma lo è particolarmente oggi in uno scenario competitivo globale. Una possibile risposta delle aziende alle crescenti difficoltà create dai recenti cambiamenti potrebbe essere l’adozione di un nuovo modello organizzativo. Esso si basa su uno stile direzionale decentrato, gli obiettivi sono condivisi e ogni individuo rappresenta un centro di conoscenza e decisione. Si ottiene plusvalore solo se le risorse umane si identificano nell’azienda, in questo modo è la cultura aziendale a guidarle nelle decisioni critiche

e non gli ordini dei superiori. Solo attraverso

un’efficace comunicazione, interna ed esterna, l’azienda può attrarre e fidelizzare le persone che maggiormente si identificano nei suoi valori. L’employer branding può quindi essere definito come l’insieme delle azioni compiute da un’azienda per costruire e sviluppare, attraverso un’attenta comunicazione, la propria immagine aziendale, sia sul mercato interno (dipendenti), sia su quello esterno (candidati). Si tratta di una strategia di marketing finalizzata a creare un’immagine aziendale coerente con l’identità dell’impresa, in sintonia col

target di riferimento e distinta da quella delle aziende concorrenti, attraverso la quale attrarre e fidelizzare le persone di talento. È un aspetto fondamentale nell’employer branding il fatto che come si può perdere un cliente per una promessa non mantenuta o un prodotto scadente, allo stesso modo si può perdere la fiducia di un dipendente o di un candidato. Sono, in sostanza, due gli aspetti cruciali dell’employer branding: il reclutamento e la retention. Ho potuto approfondire questo argomento grazie all’intervista al Dott. Eugenio Amendola, esperto di employer branding. Il moderno selezionatore è chiamato, allo stesso tempo, a compiere due attività molto diverse tra loro: quella classica di analizzare, ricostruire, capire e quella di attrarre, sedurre i talenti. Inoltre, dovrebbe possedere la capacità di condurre con efficacia e velocità anche il processo di selezione dall’interno. Il potenziamento delle politiche di retention si è reso necessario a causa della sempre più accesa competizione e della cosiddetta “guerra dei talenti”. Infatti, la possibilità di fare carriera all’interno dell’azienda in cui si lavora o comunque la possibilità di ampliare le proprie esperienze professionali è uno dei fattori che più influiscono sullo sviluppo dello spirito d’appartenenza e sull’efficacia delle politiche di retention. Un altro tratto che caratterizza l’attività di ricerca e selezione, così come oggi viene compiuta, rispetto al metodo classico è la comprensione del potenziale di Internet. Internet si è da subito dimostrato un valido strumento di reclutamento. È infatti straordinario l’impatto che ha il web sulle possibilità di contatto, di pre-selezione, di interazione tra azienda, comunità professionali e potenziali candidati. L’aver scelto la ricerca e la selezione del personale come argomento di questo lavoro, non è casuale, ma nasce da un autentico interesse personale e dalla motivazione di approfondire a livello teorico ciò che, in parte, ho sperimentato sul campo durante lo stage che ho effettuato nell’ufficio risorse umane di Marina Rinaldi srl nel periodo compreso tra gli ultimi mesi del 2004 e l’estate 2005. L’azienda è la stessa che analizzata nel caso aziendale. Le informazioni e i dati riportati nell’ultimo capitolo sono stati reperiti tramite interviste informali alla Dott. ssa Stefania Pisi (addetta gestione risorse umane) e al Sig. Franco Collini (responsabile dell’ufficio gestione risorse umane) durante lo stage e successivamente. Questo lavoro prende in esame la ricerca e la selezione del personale tra tradizione e innovazione.

In considerazione di quanto precedentemente osservato, il presente lavoro si pone tre scopi principali: a) Descrivere le modalità selettive consolidate e accennare ai cambiamenti organizzativi; b) Mettere in evidenza gli strumenti innovativi e le strategie emergenti; c) Trarre, anche dal caso aziendale, delle considerazioni sullo stato attuale delle pratiche di selezione nel nostro Paese ed evidenziare punti di forza ed elemento critici. Coerentemente con gli obiettivi, il testo è organizzato in quattro parti. Nella prima parte viene introdotto il contesto in cui la selezione è inserita, vengono considerati i vantaggi e gli svantaggi della ricerca interna ed esterna, e vengono trattate le principali tecniche selettive: intervista, test, assessment center e campioni di lavoro (job sampling). Per quanto riguarda l’intervista si analizzano aspetti quali: definizione intervista/colloquio, obiettivi e fasi, gli attori, comportamento verbale e non verbale, la strutturazione, lo stile, modalità difensive e collusive e il contratto psicologico. Nella seconda parte, la selezione del personale viene considerata come tassello importante dello sviluppo organizzativo, viene analizzato il ruolo della selezione rispetto ai modelli di gestione delle risorse umane. Sempre per quanto riguarda i cambiamenti organizzativi, si considerano le problematiche connesse alla gestione delle risorse umane anche a livello internazionale, poiché il reclutamento, soprattutto delle persone di talento, non segue i confini nazionali. Inoltre, nelle grandi aziende e nelle multinazionali è sempre più importante l’attitudine a lavorare in team multiculturali. Nella terza parte vengono trattati gli strumenti innovativi e le strategie emergenti in materia di ricerca e selezione del personale. Si considera quindi Internet come strumento/mezzo di reclutamento. Viene esposto il processo di employer branding, una strategia di marketing applicata alla gestione delle risorse umane per sedurre, acquisire e trattenere individui di talento. Si cerca di definire il talento, vengono analizzate le fasi del processo e gli strumenti di comunicazione. Inoltre, vengono

illustrati i risultati delle aziende che puntano sui talenti, le aziende che maggiormente attirano i giovani laureati

e vengono accennati dei possibili miglioramenti alla

strategia di employer branding. Nella quarta parte viene esposto il caso Marina Rinaldi. Innanzitutto viene presentata brevemente la tipologia dâ&#x20AC;&#x2122;azienda, come nasce e il contesto in cui opera. Vengono analizzati gli strumenti che Marina Rinaldi adotta per scovare, attrarre e selezionare giovani talenti, poichĂŠ il suo target di riferimento Ă¨ sostanzialmente quello dei neolaureati e quello dei giovani alle prime esperienze, si concentrano quasi tutti gli sforzi di reclutamento nei rapporti con le scuole, le UniversitĂ e gli enti di formazione.

Parte I- Selezione del personale, fasi e tecniche consolidate

1.1 Introduzione alla selezione del personale

Si riscontrano forme di selezione fin dai secoli più lontani: l’impero Cinese ha utilizzato per quasi tremila anni un sistema di esami per l’ammissione alla pubblica amministrazione e i Greci sottoponevano gli adolescenti ad una complicata serie di prove per valutare i processi di sviluppo (De Carlo, 2002). È però necessario risalire al XIX secolo per trovare le prime forme di test e un vero e proprio complesso di ricerche sui metodi di selezione. In tale periodo, infatti, nasce la psicologia sperimentale. Negli anni seguenti la prima guerra mondiale matura l’interesse per la psicologia applicata ai problemi dell’industria con alcuni studi sulla fatica, sulle ore e sulle condizioni di lavoro, ma solo dopo il 1930 si può assistere ad un consolidamento della cosiddetta psicologia industriale e l’interesse dominante diventa lo studio della selezione e l’inserimento delle persone nel mondo lavorativo. A questo proposito, si ricorda che già nel 1917 negli Stati Uniti gli psicologi chiamati a valutare le attitudini dei soldati che si volevano arruolare nell’esercito, avevano messo a punto due test (Alpha e Beta Army Test) che misuravano le attitudini dei candidati. Durante il periodo della prima guerra mondiale, la psicologia applicata prese ad espandersi e la crescita continuò fra le due guerre con particolare riguardo alla messa a punto di nuove tecniche di selezione del personale. La selezione del personale costituisce un’area per la quale si è venuta definendo gran parte dell’immagine sociale della psicologia del lavoro: si è sviluppata fin dall’inizio della disciplina, ha stimolato lo sviluppo di metodi e procedure ed è stata al centro di discussioni scientifiche, politiche e deontologiche. La psicologia del lavoro nel suo complesso ha ormai più di un secolo di vita, ma di fatto i momenti principali del suo sviluppo risalgono (De Carlo, 2002): a) al periodo degli studi sui tempi e i movimenti lavorativi di F.W. Taylor; b) alla fase degli studi di E. Mayo alla Western Electric Company di Chicago con la scoperta dell’influenza delle relazioni sociali sul lavoro e la precisazione

dell’effetto Hawthorne (l’interesse dei ricercatori e l’interesse mostrato verso il gruppo di lavoro portano a un aumento della produttività del gruppo stesso); c) alla fase degli studi di Lewin sulla produttività dei gruppi.

L’analisi del lavoro e dei compiti e la selezione del personale sono solo alcuni degli aspetti trattati dalla psicologia del lavoro. Per quanto riguarda la selezione del personale è bene ricordare che in molti paesi, anche europei, esistono leggi nazionali tese a garantire trasparenza ed equità nella selezione delle persone da assumere per evitare di discriminare minoranze socialmente svantaggiate o alcune categorie sociali. L’interesse riguardo la discriminazione “scorretta” negli Stati Uniti è emerso negli anni Sessanta del secolo scorso. L’Atto per l’uguaglianza degli stipendi (Equal Pay Act) del 1963, è stata la prima delle numerose misure formali assunte in tale direzione (Berry, Houston, 1999). L’EPA ha fornito la possibilità di stabilire uno stipendio a seconda del tipo di lavoro, invece che a seconda della persona. Da quel momento diventa illegale pagare una donna o un lavoratore facente parte di una minoranza con uno stipendio ridotto rispetto a un lavoratore della maggioranza etnica. Dal 1964 negli Stati Uniti diventa illegale per un datore di lavoro rifiutare di assumere, licenziare o comunque ostacolare lo stato di impiego di una persona per via delle sue caratteristiche razziali, della sua religione, del sesso e delle sue origini nazionali. Nell’ambito dell’Unione Europea si sta elaborando una direttiva relativa all’equità di trattamento nell’occupazione che concerne le forme di accesso al lavoro, la formazione, le promozioni di carriera e le condizioni di lavoro (proposta della Commissione, 500PC0652, l.2/07/2001). Questa equità di trattamento andrebbe sviluppata anche nel nostro Paese (Sarchielli, 2003). In Italia, anche se negli ultimi decenni la selezione delle risorse umane nel mondo del lavoro ha assunto un posto centrale tra le teorie di direzione d’azienda, spesso ancora oggi la selezione in ambito lavorativo suscita timori e diffidenze. Invece, si può senza dubbio affermare che l’efficienza delle aziende dipende in larga misura dall’attenta selezione dei collaboratori ed eventuali errori commessi in questa fase avranno sicuramente conseguenze negative per l’impresa. L’inizio del processo selettivo comporta un’analisi attenta delle capacità, abilità e caratteristiche personali degli individui esaminati accertando in quale misura essi possiedano quei fattori correlati con

la capacità di eseguire con successo un determinato lavoro. Il costo di una selezione efficiente viene ad essere coperto proprio da ciò che l’azienda risparmia successivamente in costi di ricambio del personale, addestramento, di limitato rendimento. La selezione può essere definita come un processo decisionale con cui vengono escluse le candidature che non sembrano possedere tutte le caratteristiche critiche, cioè indispensabili, per svolgere efficacemente un dato lavoro. La selezione può essere anche considerata come scelta reciproca in quanto il carattere di scelta insito in questo processo ha un duplice valore a seconda che venga privilegiato il punto di vista dell’azienda o del candidato: è scelta dei migliori o eliminazione degli inadatti nel primo caso; è orientamento al lavoro nel secondo (Olivero, 2005). I due punti di vista non sono antitetici, ma complementari nel senso che nell’incontro tra chi cerca e chi offre lavoro avviene uno scambio di informazioni su caratteristiche, esigenze, aspettative e valori di entrambe le parti in modo che la scelta possa essere consapevole e reciproca. Il processo selettivo, quindi, risponde ad un duplice obiettivo, cioè essere funzionale alle aspettative produttive e strutturali dell’organizzazione e alle aspettative soggettive e motivazionali della persona da inserire. Dopo le prove di selezione ogni candidato dovrebbe avere acquisito sufficienti informazioni sull’azienda e sul ruolo proposto, così come l’azienda dovrebbe aver acquisito informazioni sufficienti sul candidato, sulle sue attitudini e aspirazioni. Da ciò consegue la necessità di un confronto aperto e sincero. Da questa prospettiva la selezione può essere considerata una complessa negoziazione tra differenti parti in causa. La soluzione ideale e perfetta che soddisfi tutte le parti spesso non esiste, ma è il risultato di un lungo cammino in cui le diverse parti si confrontano. Del resto entrambe le parti in causa- il candidato e l’azienda- sono di estrema complessità. Il candidato in selezione dovrebbe essere considerato come professionista, ma anche come persona. L’azienda in sede di selezione dovrebbe considerare le seguenti variabili: o La posizione organizzativa che deve essere ricoperta dalla persona; o La cultura organizzativa ed i valori; o I responsabili, i colleghi ed eventualmente i collaboratori con cui interagirà la persona.

Il processo di selezione, va ricordato, ha anche una grande responsabilità, infatti da un suo cattivo funzionamento dipendono spesso danni materiali e immateriali difficilmente sanabili. Il termine “selezione” nell’immaginario collettivo si riferisce ad un’attività il cui scopo è mettere la persona giusta al posto giusto (Olivero, 2005). Questa affermazione richiama però ad una stabilità e costanza delle persone e delle situazioni, per cui esiste la persona giusta incondizionatamente rispetto al tempo in relazione ad un posto che non muta. Invece, nella realtà le persone cambiano, cambiano le loro situazioni di vita, le loro aspirazioni, i loro bisogni. Allo stesso modo cambiano le posizioni lavorative. Forse effettuare oggi selezione è più difficile di un tempo, in quanto è importante già porsi in una prospettiva futura, dove le posizioni e gli scenari mutano rapidamente grazie alla crescita della competitività, alle innovazioni tecnologiche, alla globalizzazione dei mercati e delle imprese. Tutti questi aspetti portano a sostenere che “mettere la persona giusta al posto giusto” non significa tanto scegliere il migliore, ma il più adatto a ricoprire quel ruolo oggi, non dimenticando la prospettiva futura. Quindi il candidato perfetto o il “super-candidato”, cioè quello che possiede in ugual misura e al massimo livello di espressione tutte le competenze richieste, non esiste (Olivero, 2005). Il risultato di un percorso di selezione è, a tutti gli effetti, un esito di sviluppo organizzativo, sia che si tratti di una selezione su risorse interne, sia risorse esterne. È un tassello importante per la sopravvivenza e soprattutto per la crescita dell’organizzazione in quanto introduce innovazione, cambiamento ed energia nuova. La selezione è il percorso che dà avvio all’inserimento di una nuova risorsa umana nell’ambito di una strategia di sviluppo dell’azienda. La funzione principale della selezione consiste nell’assicurare all’organizzazione la disponibilità quantitativa e qualitativa di lavoratori necessaria per lo svolgimento delle attività lavorative e il conseguimento degli obiettivi strategici. In altre parole si tratta di stabilire di quanto personale si ha bisogno e di quale tipo.

1) obiettivi e strategie aziendali 2) analisi dei bisogni di personale 3) definizione dei requisiti 4) scelta di metodologie e tecniche 5) reclutamento interno ed esterno 6) screening iniziale 7) selezione (interviste, test, metodi di gruppo) 8) assunzione 9) accoglimento e inserimento

Fig. 1: Il processo di selezione (adattato da Arcuri, 1992, Auteri, 2002 e Sarchielli, 2003). Nella figura sono riportati i punti principali dell’intero processo selettivo.

1.1.1 Le fasi della selezione I metodi di selezione non eliminano la responsabilità del selezionatore nel decidere quale candidato designare, ma forniscono informazioni per agevolare la scelta. Ogni decisione si basa sulle informazioni disponibili e raccogliere informazioni utili contribuisce a migliorare la decisione e a ridurre i rischi di insuccesso. La necessità di raccogliere informazioni precise sulle diverse caratteristiche di ciascun candidato conduce generalmente a prevedere più fasi all’interno del processo di selezione strettamente inteso: quest’ultimo inizia quando il reclutamento si conclude e si protende fino all’inserimento nell’organizzazione del candidato prescelto. Martone (2002) individua tre passaggi in sequenza logica che coinvolgono il candidato, all’interno dei quali si configurano alcuni sottoprocessi. Le tre fasi sono rappresentate dallo screening delle candidature, dalla valutazione dei candidati e dalla decisione finale. I candidati possono essere respinti in qualunque fase prima dell’offerta definitiva. Nella fase di

screening, le informazioni fornite dai candidati vengono vagliate dai selezionatori. Generalmente la prima fase consente di scremare i candidati meno interessanti sulla base della semplice valutazione dei dati personali. Talvolta questa fase può essere omessa,

particolare

quando

candidati

vengono

direttamente

contattati

dall’organizzazione utilizzando segnalazioni, liste di nominativi preselezionati forniti da scuole, università o associazioni. In questo caso i candidati hanno già subito un primo screening sulla base di alcune caratteristiche richieste dall’azienda. Nella seconda fase è prevista la verifica delle competenze dei candidati. In questa fase i candidati sono sottoposti a test, prove pratiche, interviste, assessment center. Questi metodi non sono mutuamente esclusivi, ma alcuni possono avere un’importanza maggiore nello specifico contesto oppure essere assolutamente inadeguati rispetto alla tipologia di competenze da accertare. La terza fase si articola in tre sottoprocessi distinti: la scelta del candidato, la verifica delle referenze e l’offerta.

a) Screening dei Curricula

candidati respinti

b) Valutazione dei candidati

candidati respinti

c) Scelta del candidato, verifica delle referenze e offerta

Fig.2: Le fasi della selezione (Martone, 2002).

1.1.2 Il curriculum, fra reclutamento e selezione Lo screening dei curricula è un’attività volta a creare una barriera rispetto a quelle candidature che non rispondono ai requisiti attesi e quindi a non utilizzare tempo per incontrare persone che già dal curriculum non posseggono i requisiti minimi di base. Lo screening, concretamente, consiste in un’attività di raffronto tra due strumenti: il curriculum vitae e l’analisi della posizione (Olivero, 2005). Il curriculum vitae è la carta d’identità o identikit della persona e in quanto tale tratta di molteplici aspetti che vanno ben oltre il racconto delle esperienze professionali. Il curriculum maggiormente impersonale, in quanto richiede un allineamento rigido ad un

format prefissato è il curriculum europeo, anche se ultimamente è abbastanza utilizzato (www.europa.eu.int/comm/education/index_it.html). Il curriculum fornisce informazioni oggettive rispetto a : o generalità (nome, cognome, indirizzo, recapiti); o percorso formativo (diploma/laurea, anno di conseguimento, istituto, votazione); o esperienza professionale; o hobby, interessi personali. Per quanto concerne l’esperienza professionale, a volte si può trovare organizzata: o in ordine cronologico (dalle esperienze più remote fino a quelle più recenti); o in ordine anticronologico (dall’ultima occupazione fino alla prima); o funzionale (le informazioni sono organizzate in base alle funzioni ricoperte dal candidato, spesso usato da persone che hanno una libera professione, ma talvolta può essere indice di un tentativo di nascondere interruzioni di carriera; o misto (cerca di coniugare la sequenzialità del curriculum cronologico con la versatilità del funzionale).

Il curriculum mette in evidenza informazioni oggettive, inconfutabili, alle quali fare riferimento per effettuare lo screening. Esistono tuttavia altri elementi da tenere monitorati e da osservare, ad esempio “il non scritto”: nella maggior parte dei casi le informazioni mancanti non sono frutto di una svista, ma un’omissione volontaria. Il curriculum può essere organizzato efficacemente per aree tematiche, in modo cioè che chi lo legge reperisce con facilità e velocità le informazioni che in quel momento intende verificare oppure può apparire disordinato, poco sistematico. Tali aspetti rendono difficile il lavoro di chi fa lo screening e soprattutto aprono alcune ipotesi sulla capacità di organizzazione della persona. Il documento può contenere elementi di distinzione come ad esempio caratteri particolari, impaginazione, inserimento di elementi grafici, colori o altri aspetti che lo distinguono dalla maggioranza dei curricula che si leggono. Il curriculum vitae esprime in qualche misura la personalità del candidato e questi elementi possono fornire indicazioni sul desiderio e sulla capacità di differenziarsi dagli altri oltre che sulla volontà di enfatizzare la propria unicità. Spesso nel curriculum viene considerata anche la fedeltà alle aziende. Velocità e cambiamento sono diventati una costante nel mondo del lavoro. L’accelerazione

generale si riflette anche sulle ambizioni di carriera e sulla propensione a cambiare azienda più volte. Per l’Italia è una novità dell’ultimo decennio: prima un curriculum ricco di trasferimenti era valutato negativamente. Oggi, invece, soprattutto in certi settori e in certe funzioni il cambiamento d’azienda è la normalità (Santonocito, Il Sole24 Ore, 8 novembre 2004). Tuttavia, la fedeltà nel curriculum è indice di: o progettualità di medio periodo; o motivazione e resistenza a impegni prolungati; o identificazione con valori e cultura aziendale; o tenacia, resistenza, perseveranza, disponibilità, capacità d’ascolto.

I curricula di fatto sono formulati nella maniera più varia, chi lo compila non ha in proposito una competenza specifica e quindi non sempre segue un filo logico o sviluppa una lista di punti definiti (Auteri, 2002). Per questa ragione molte aziende predispongono moduli predefiniti per domande d’assunzione distinte per tipologia di candidati (operai, impiegati, neolaureati..). I moduli d’assunzione standard vengono usati per valutare i requisiti minimi richiesti. Occorre che le qualifiche considerate per valutare i candidati siano stabilite dall’analisi del lavoro e rappresentino i requisiti minimi per una prestazione di successo. Solo così lo screening non sarà un’eliminazione arbitraria, ma avrà una sua validità. Poiché i curricula vengono usati dai datori di lavoro quasi nello stesso modo dei moduli d’assunzione, i problemi circa l’accuratezza e la standardizzazione assumono particolare importanza. La probabilità di ottenere delle informazioni standard su tutti i candidati è bassa perché i particolari vengono decisi da chi compila il curriculum. I moduli d’impiego, per quanto messi a punto in modo attento e differenziato, non riescono tuttavia ad essere uno strumento personalizzato e caratterizzante come un curriculum redatto dal singolo individuo. Per questo, senza nulla togliere all’utilità pratica del modulo, il curriculum costituisce una presentazione della persona più puntuale. Elementi di valutazione del curriculum sono per esempio la completezza, la concisione, la chiarezza, l’originalità, l’impostazione formale. Per tutte queste condizioni credo che il curriculum sia un documento maggiormente prezioso rispetto al modulo d’assunzione.

1.2 Come preparare la selezione: dalla pianificazione al reclutamento

Nel grafico seguente sono riportati i passaggi preparatori al processo di selezione, che vanno dalla pianificazione del personale, all’analisi dei bisogni al reclutamento.

Verifica di uno stato di necessità: o o o o

coprire una posizione vacante adeguarsi ad un nuovo modello organizzativo o strutturale rispondere ad accresciute esigenze di sviluppo dell’organizzazione collocare una risorsa resasi disponibile

Studio del lavoro: o o o o o o

descrizione, analisi e specificazione della mansione elenco dei compiti inquadramento organizzativo responsabilità categoria, retribuzione, possibilità di sviluppo autonomia

Profilo del candidato: o o o o o o

requisiti attitudinali requisiti caratteriali requisiti scolastici e professionali età lingue straniere conoscenze particolari

Selezione

Fig. 3: Le fasi preliminari al processo di selezione (adattato da De Carlo, 2002).

Il problema che tutte le imprese devono risolvere, in tema di gestione del personale, è quello di realizzare la miglior integrazione e coerenza possibile tra obiettivi da raggiungere e risorse professionali disponibili (Auteri, 2002). Gli obiettivi da

raggiungere sono la redditività e la competitività per assicurare la permanenza dell’impresa nel mercato. Il problema è che questa coerenza non si può definire una volta per tutte, ma deve essere ricercata continuamente in un ambiente sempre più soggetto a cambiamenti spesso turbolenti e non prevedibili. Le aziende, quindi, si devono chiedere quali sono le risorse di cui si dispone, di quali invece si dovrebbe disporre per conseguire meglio gli obiettivi prefissati e quali sono le capacità manageriali che deve possedere la dirigenza per indirizzare le risorse. Inoltre, le aziende dovrebbero chiedersi in che modo si gestiscono le risorse, con quali strumenti, con quali metodologie e se quest’ultime sono aggiornate ed efficaci per gli obiettivi che si vuole raggiungere. Sono tutte domande che le aziende, soprattutto quelle eccellenti nella gestione del personale, si pongono per evitare di essere colte impreparate dalle mutate esigenze che il cambiamento impone. Una metodologia che le aziende adottano per rispondere a questa necessità è la pianificazione del personale, utile per realizzare il continuo ed efficace adeguamento delle persone, ma anche

per

favorire

quanto

più

possibile

loro

corretta

collocazione

nell’organizzazione aziendale e rendere quindi ottimale il loro contributo professionale. Pianificare il personale significa prevedere, in termini qualitativi e quantitativi, la necessità di personale. Pianificare vuol dire analizzare quali risorse sono presenti in azienda rispetto a quelle che servono e come si presenta l’offerta dall’esterno; fare quindi un inventario interno e tracciare una mappa del mercato del lavoro, per evidenziare come è fatta e come sta evolvendo la popolazione presente e potenziale in termini di età anagrafica, anzianità aziendale, professionalità ed esperienza di lavoro. Questi aspetti sono in continuo e rapido cambiamento, in molti casi accelerato da interventi esterni, per esempio decisi dallo Stato. Nel momento in cui interviene una legge che improvvisamente sposta in avanti di alcuni anni l’età pensionabile, la pianificazione del personale deve tener conto del fatto che molte persone restano in azienda invece di andare in pensione e quindi sorge un problema di utilizzo della loro professionalità e della loro motivazione, ma anche di quella delle altre persone che da questa permanenza vedono ritardato il proprio sviluppo professionale o di carriera. È anche vero che, ormai, tutte le organizzazioni, sia che operino nel settore industriale che terziario, vivono quotidianamente sotto la pressione del tempo e

sentono la necessità di adeguarsi e di essere pronti a fronteggiare picchi di vendita o di distribuzione dei loro prodotti/servizi. Questi meccanismi creano bisogni estemporanei, spesso ingenti e al tempo stesso non sempre prevedibili con largo anticipo, che mettono sotto pressione tutta la struttura, ma anche chi si occupa di fornire la forza lavoro. Il selezionatore non può sempre assecondare tali pressioni poiché sarebbe costretto a sorvolare sulla prima fase del processo di selezione, per buttarsi immediatamente nella ricerca non sapendo bene chi e cosa cercare. La fase di analisi dei bisogni è una fase critica e cruciale perché è fondamentale sapere cosa si sta cercando. Questo scenario apre un continuum caratterizzato da due opposti: da un lato mettersi immediatamente alla ricerca della persona che, una volta inserita, si rileva non in linea con quanto si necessitava e, dall’altro perdersi in un’analisi minuziosa e in una ricerca che non giunge a conclusione in quanto si attende di trovare il candidato perfetto. Se è vero che entrambe le situazioni sono indice di fallimento, la minaccia più insidiosa è probabilmente costituita dalla prima situazione (Olivero, 2005). Le condizioni che possono condurre alla nascita del bisogno, quindi alla necessità di un’organizzazione di iniziare un processo di selezione sono molteplici e differenziate, complessivamente legate a: o le modalità di funzionamento aziendale. Nelle aziende che producono prodotti e servizi e che lavorano secondo la logica del just-in-time, si possono creare in alcuni periodi dell’anno, secondo andamenti abbastanza ciclici, picchi di produzione. Un altro caso può essere quello di un’azienda che, in seguito a una politica aggressiva, ha acquisito un cliente importante che ha ordinato quantità di prodotti tali da mettere in crisi il reparto produttivo. Tutte queste situazioni creano un bisogno di inserimento di nuovo personale, che in questi casi sarà soprattutto a tempo determinato e che coinvolgerà significativi numeri di persone; o la fase del ciclo di vita vissuto dall’azienda. L’azienda in start-up è quella che per definizione utilizza la selezione, ma ci sono altri momenti favorevoli della vita dell’azienda dove per sostenere l’espansione o per potenziare alcuni settori o per semplice turn-over si rende necessario il ricorso alla selezione;

o le contingenze momentanee presenti in azienda. Chi si occupa di selezione è occupato anche quando l’azienda ha la necessità di coprire posizioni momentaneamente scoperte, può essere il caso di una sostituzione maternità, di inserimento di uno stagista o di ricollocamento di una risorsa interna resasi disponibile. L’analisi dei bisogni è un percorso composto da più fasi finalizzate ad approfondire più dimensioni. Il primo dei passaggi da compiere per giungere ad un’analisi efficace è l’analisi del contesto economico-organizzativo e di business, quindi comprendere la mission dell’azienda e più nello specifico della Funzione in cui dovrà operare il selezionato, e la vision, cioè le prospettive e le sfide per il futuro. Dopo questo passaggio, per trovare ed assumere lavoratori efficienti è necessario determinare i requisiti per svolgere al meglio quel lavoro. L’analisi del lavoro costituisce il modo migliore per studiare questo problema. Utilizzando due termini inglesi, job analysis e task analysis, si riescono a considerare due modalità di rilevazione delle informazioni e analisi che permettono di conoscere a differenti gradi di dettaglio come si svolge il lavoro e quali requisiti sono necessari per svolgerlo meglio (Sarchielli, 2003). L’analisi del lavoro (job analysis) è il processo di raccolta e attenta valutazione delle informazioni sui comportamenti lavorativi osservabili, sugli strumenti usati e sul contesto lavorativo, quindi il punto di attenzione è su come il lavoro deve essere svolto e sui risultati che produce. I compiti o task sono raggruppamenti di azioni elementari, che sono svolte in un certo tempo e permettono di conseguire un certo risultato. Si considerano poi gli insiemi di compiti che definiscono la mansione assegnata a un lavoratore e dunque anche le responsabilità del suo svolgimento. Un insieme di mansioni corrisponde al job inteso anche come raggruppamento di posizioni simili in un’organizzazione di lavoro, cioè che si fondano su insiemi di compiti equivalenti. Analizzare il lavoro a livello di task implica un notevole approfondimento focalizzandosi su operazioni e azioni elementari. La task analysis è, infatti, un processo di rilevazione e interpretazione delle informazioni che si situa a un livello di notevole dettaglio descrittivo. Quest’analisi si articola nella ricerca di gerarchie di

operazioni, cercando di esplicitare le regole che guidano l’attività dell’operatore (sequenza, tempi, metodi) per eseguire le operazioni previste. L’ultima fase è la stesura di un profilo del candidato che l’azienda ricerca. Di norma un profilo correttamente definito dovrebbe comprendere: gli elementi anagrafici, la scolarità, le esperienze acquisite nelle precedenti situazioni lavorative, le conoscenze professionali, le capacità interpersonali, l’atteggiamento verso l’autorità, il contesto in cui la persona dovrà operare, eventuali sviluppi di carriera sia in senso verticale che orizzontale, la retribuzione prevista. Si tratta di parametri molto importanti perché danno subito un’indicazione precisa dei possibili esiti e dei costi del reclutamento. La pianificazione strategica del personale (verso quali tipi di persone da assumere ci si orienta, in quali tempi, per quali nuove finalità produttive) risulta quindi facilitata dalla conoscenza precisa delle caratteristiche del lavoro e dei lavoratori e delle possibilità che ne derivano di progettare modelli di inserimento del personale adeguati a migliorare i livelli di apprendimento e socializzazione dei neoassunti e lo sviluppo di competenze in coloro che già fanno parte dell’organizzazione. Una volta che si è analizzato il lavoro e compreso quali sono i requisiti che deve possedere il lavoratore, si deve pensare a come reclutare i candidati e se utilizzare canali interni o esterni all’azienda.

1.3 A chi affidare la ricerca: attori interni ed esterni Una volta stabiliti i parametri della ricerca, cioè chi stiamo cercando, per quanto tempo, con quali competenze e caratteristiche, la fase successiva è finalizzata ad attrarre persone attraverso differenti canali, di volta in volta individuati a seconda delle specifiche esigenze. Il reclutamento o ricerca è il processo di individuazione e reperimento di candidature aventi determinate caratteristiche. La selezione è il processo successivo, che mira ad invidiare tra i candidati generati dal processo di ricerca, quelli che hanno le competenze e le caratteristiche adatte rispetto a ciò che si sta cercando (Olivero, 2005). L’obiettivo principale del reclutamento è quello di contattare un numero di candidati sufficiente per soddisfare al meglio i criteri di selezione ad un

costo contenuto. La ricerca dovrebbe caratterizzarsi come un’attività continuativa, finalizzata a tenere e mantenere un archivio e un database ricco ed aggiornato, per far fronte alle necessità di selezione che si presentano. Di regola si procede alla raccolta e alla conservazione di curricula spontanei, in formato cartaceo ed elettronico. Parzialmente diversa l’esigenza delle società di selezione, di executive search e delle agenzie per il lavoro, che nella ricerca hanno uno dei loro più importanti fattori di successo e quindi investono molte energie in tale direzione. Ed ecco che a questo punto l’azienda si trova a dover scegliere se condurre la ricerca utilizzando forze ed energie interne all’azienda o esterne. Sinteticamente, sono cinque gli attori che possono soddisfare la richiesta, uno interno all’azienda, e cioè la Funzione Human Resources, e gli altri quattro esterni (Olivero, 2005): o società di ricerca e selezione del personale; o liberi professionisti; o società di Executive Search o Head Hunting; o agenzie per il lavoro (Apl).

Gestire la ricerca al proprio interno, attraverso la Funzione del Personale, può essere senza dubbio più economico per quanto concerne i costi a patto che, dal punto di vista delle risorse utili alla ricerca, le persone che lavorano all’interno abbiano l’adeguata conoscenza del mercato e gli strumenti per effettuare una ricerca efficiente, e che si possegga un database ricco e aggiornato di candidature. Non è poi detto che tutte le attività debbano essere condotte interamente all’interno, in alcuni casi si assiste all’utilizzo di forme ibride, in cui ad esempio, la ricerca è affidata all’esterno e la selezione all’interno, o viceversa. In questi casi di collaborazione tra risorse interne ed esterne è fondamentale un buon livello di cooperazione, di scambio di informazioni e di fiducia tra gli interlocutori impegnati nel percorso. Sia che la si svolga all’interno o all’esterno dell’azienda, per realizzare una ricerca efficace è indispensabile percorrere tre fasi: o individuazione del target; o definizione del messaggio; o scelta del sistema di ricerca.

Per quanto riguarda l’individuazione del target, il riferimento è all’analisi della posizione o profilo del candidato. Si considerano parametri come la formazione di base, le caratteristiche demografiche, la provenienza territoriale, le esperienze lavorative. Per quanto concerne la definizione del messaggio è importante redigere un messaggio efficace decidendo il contenuto e la forma. Se il messaggio è indirizzato all’esterno dell’organizzazione, dovrà contenere alcune informazioni sull’azienda. Anche se non viene citato il nome vengono fornite informazioni sul settore di appartenenza, sulla dimensione, sulla diffusione nel territorio, sul fatturato, sul contesto e sulla cultura aziendale. Inoltre, il messaggio è importante che fornisca chiari elementi di conoscenza su: o posizione, quindi il titolo della posizione o la descrizione delle principali responsabilità che la contraddistinguono, facendo emergere chiaramente le attività ritenute prioritarie ed indispensabili; o caratteristiche del candidato, a partire dall’età, dal titolo di studio, dall’esperienza lavorativa, dalla conoscenza delle lingue, di strumenti informativi, in modo che il candidato possa autonomamente decidere se rientra nel range ricercato. Questo dovrebbe facilitare l’esclusione di candidature distanti dall’obiettivo, questo in teoria perché a volte essere chiari e precisi non è un deterrente sufficiente, in quanto spesso le persone inviano il curriculum anche se non posseggono tutti i requisiti; o luogo di lavoro, si intende indicare almeno l’area e la zona geografica se non proprio il luogo preciso. Si esplicita poi se la posizione richiede una disponibilità ad effettuare trasferte (in Italia o all’estero); o modalità di contatto, quindi fornire indicazioni su come entrare in contatto con l’azienda; o dati legali, si citano il rispetto per le pari opportunità, le norme sulla privacy ed eventuali norme aggiuntive. Talvolta viene specificata l’offerta economica dell’azienda, proponendo alcune informazioni indicative della retribuzione, senza scendere nel dettaglio.

Per quanto riguarda la forma del messaggio, esso può essere comunicato in forma orale (a voce, per telefono, alla radio), in forma scritta (mezzo stampa) e virtuale (internet). La forma scritta è forse la più usata e la più difficile da gestire. Il titolo della posizione dovrebbe essere messo in risalto. Annunci che complessivamente occupano molto spazio o che hanno forme grafiche molto evidenti creano elevate aspettative, mentre quelli meno risonanti generano aspettative minori. È quindi importante che l’azienda utilizzi una veste grafica in linea con gli obiettivi che intende raggiungere. Questa attività va considerata con attenzione per la sua proprietà comunicativa e pubblicitaria. Infatti, le attività promosse per il reclutamento costituiscono uno dei principali canali di comunicazione di cui dispongono le aziende per proiettare all’interno e soprattutto all’esterno l’immagine desiderata. Per questo motivo occorre prestare molta attenzione al contenuto delle informazioni, ma anche al mezzo di comunicazione scelto e alla forma estetica. Un buon messaggio deve infatti colpire l’attenzione dei potenziali candidati, spingendoli a partecipare al processo di selezione, ma allo stesso tempo, deve fornire informazioni tali da consentire un’autoselezione in base ai requisiti richiesti. Gli annunci generici e non mirati si rivelano spesso dannosi oltre che inutili (Arcuri, 1992). Per quanto riguarda la scelta del sistema di ricerca, l’azienda che intende reperire candidature ha a disposizione molte fonti a cui accedere, anche se talvolta si compie l’errore di non considerarle pienamente tutte e rivolgersi a quelle abitualmente utilizzate. Tale atteggiamento può, sul lungo periodo, rendere più vulnerabile l’organizzazione. Tra le varie possibilità bisogna ricordare che si possono sollecitare tre mercati: interno, esterno, istantaneo (Olivero, 2005).

1.3.1 Il mercato interno Ricorrere al mercato interno, quindi alle risorse umane presenti in azienda, è una soluzione che reca vantaggi e benefici

sia all’azienda sia al lavoratore. Per

l’azienda, infatti, significa un basso impegno temporale, una bassa onerosità economica e una relativa semplicità del processo. È possibile ottenere pienamente tutti i vantaggi della mobilità interna se esiste un adeguato sistema di monitoraggio delle professionalità. In sostanza, si risparmiano tempo e risorse economiche nella ricerca tra le maglie aziendali se con pochi passaggi si riescono a recuperare le informazioni utili e se esiste una cultura orientata alla valorizzazione della mobilità interna. Ricorrere alla mobilità interna è utile anche per ottenere un clima aziendale positivo e per gestire le variazioni della domanda o delle tecnologie produttive, riducendo o minimizzando gli esuberi che si possono creare in queste situazioni. L’azienda che si trova a dover affrontare una riorganizzazione, anziché licenziare le persone che non hanno una professionalità in linea con le nuove esigenze aziendali, le ri-professionalizza, continuando a mantenerle al proprio interno. Questo è uno strumento molto apprezzato e supportato anche da incentivi pubblici sotto varie forme. Oltre all’azienda, anche i dipendenti possono trarre vantaggi dalla ricerca nel mercato interno, infatti, hanno l’opportunità di ottenere uno sviluppo verticale (promozioni) o uno sviluppo orizzontale (allargamento delle proprie attività e competenze). Questo li motiva e risponde anche ad obiettivi di gestione delle persone di talento. Quindi, la ricerca interna è un’opportunità da non sottostimare in quanto, oltre al risparmio economico, consente di dare alla popolazione aziendale un segnale chiaro secondo il quale la società è disponibile a promuovere ed investire sulle risorse umane presenti (Crosta, 2004). La dimostrazione che l’azienda conosce ed apprezza i propri talenti rafforza indubbiamente il sentimento di appartenenza del personale con tutti gli effetti positivi che ne conseguono. Poiché l’idea del “posto fisso” si sta sgretolando e di conseguenza si sta modificando anche il cosiddetto contratto psicologico tra il dipendente e l’organizzazione, un incremento del senso di appartenenza può contribuire a migliorare l’andamento dell’azienda. Si dovrebbe perciò rinunciare a una perfetta corrispondenza tra candidato e competenze specialistiche privilegiando, invece, le capacità comportamentali

vincenti. In questo modo l’azienda riesce a valorizzare le risorse interne ed assumere persone giovani anche senza esperienza. La ricerca dei candidati all’interno dell’azienda spesso però viene trascurata.

Gli strumenti per ricercare personale all’interno sono: o bacheca degli annunci; o intranet; o mobilità interna; o segnalazioni; o candidature spontanee.

La bacheca degli annunci prevede un’informativa aziendale ed una riposta attiva da parte dei dipendenti, che si autocandidano alla posizione. Le procedure per l’autocandidatura variano in funzione del contesto aziendale e possono prevedere il semplice invio del curriculum, la compilazione di un modulo apposito o la presentazione di una semplice richiesta (Olivero, 2005). Una variante della bacheca degli annunci è l’Intranet aziendale, il sistema non cambia è solo reso più veloce. Il passaparola interno è una forma che per avere successo necessita di particolari condizioni di clima interno, tra cui una cultura radicata e positiva della mobilità interna, che è vista come uno stimolo per la crescita e non come una minaccia al proprio posto di lavoro. Nella sua forma più abituale questo strumento dà i risultati migliori per la ricerca sul mercato esterno. Più diffusi ed efficaci nel mercato interno sono altre forme di passaparola: la segnalazione e la candidatura spontanea. Le segnalazioni non sono altro che un passaparola curato da superiori gerarchici e riferito alle promozioni e passaggi dei loro collaboratori. Le candidature spontanee sono un altro strumento che può permettere di costruire un ricco database delle aspirazioni interne.

1.3.2 Il mercato esterno Quando l’azienda decide di rivolgersi al mercato esterno, può farlo in modo diretto o indiretto. Ricerca diretta significa che è l’azienda stessa ad investire tempo e risorse per il reclutamento di possibili candidature. Si parla invece di ricerca indiretta se l’azienda si rivolge ad una società esterna. I motivi che possono indurre l’organizzazione a scegliere questa seconda via sono molteplici: carenza di personale interno con esperienze e competenze sufficienti per destreggiarsi nell’alta quantità di offerte che si incontrano sul mercato e che siano in grado di compiere una scelta così critica; carenza di tempo; relazioni consolidate e vincenti con società esterne specializzate. La scelta della modalità indiretta, tuttavia, non preclude anche l’utilizzo di quella diretta, per cui l’azienda si riserva il diritto di preselezionare candidati reperiti autonomamente, eventualmente incaricando la società esterna nelle fasi di selezione. Utilizzare la modalità indiretta significa fare affidamento su società di selezione, di executive search o agenzie per il lavoro. Il ricorso a questi enti esterni è particolarmente redditizio quando: ci si rivolge a un mercato geograficamente lontano o estero; il personale deve essere altamente professionalizzato e si vuole assumere l’eccellenza mettendo in competizione per una posizione tutte le persone che hanno i titoli per occuparla; il ricorso all’ente permette all’azienda di rimanere anonima o non si dispone di un mercato interno efficiente. Gli strumenti per ricercare nel mercato esterno e qui analizzati sono nove (Martone, 2002): o pubblicità e media; o politiche pubbliche per favorire l’incontro tra domanda e offerta di lavoro; o passaparola; o liste e legami diretti con le scuole e le Università; o candidature spontanee; o agenzie per il lavoro; o contatti diretti; o head hunting, società di Executive Search; o Internet.

Pubblicità e media I messaggi mediatici richiedono una grande attenzione nella scelta delle parole adatte per interessare in maniera adeguata un lettore o uno spettatore casuale. Nel lungo periodo è buona pratica e una scelta pragmatica essere onesti nel contenuto dei messaggi di ricerca. A questo proposito è importante: o catturare l’attenzione di chi cerca lavoro mediante un’appropriata veste grafica; o catturare l’attenzione di chi cerca lavoro fornendo un numero adeguato di informazioni sul lavoro; o omettere alcune informazioni, non quelle fondamentali, per aumentare la curiosità e spingere gli interessati a contattare l’impresa per ottenere tutte le informazioni necessarie; o utilizzare un linguaggio e uno spazio che crei un’immagine positiva e realistica dell’azienda, senza tuttavia eccedere in toni e modi. La forma più consueta ed efficace di pubblicità è quella su stampa. Gli annunci sulla stampa sono creati per attrarre l’attenzione di potenziali candidati su determinate posizioni, mediante un sapiente utilizzo di parole chiave e scelte grafiche che affrontano il tema dei requisiti del lavoro offerto e delle capacità del candidato richiesto. I quotidiani a diffusione nazionale e locale contengono annunci di lavoro che si indirizzano ad una platea generica, perciò uno degli esiti di solito maggiormente ottenuti è che si riescono a contattare moltissime persone, ma non tutte le candidature ricevute sono in linea con quanto ricercato. Segue un grande lavoro di screening di curricula. Per i giornali gli annunci sono un buon traino alle vendite, ne è la prova il fatto che quei quotidiani che hanno un giorno specifico per gli annunci in quel giorno realizzano grandi volumi di vendita, per questo motivo viene dato ampio spazio a questo strumento. Un altro aspetto che va considerato è che gli annunci sono molto onerosi dal punto di vista economico e quindi diventa fondamentale lavorare con metodo e professionalità sul contenuto del messaggio e sugli aspetti grafici, per far rendere al massimo l’investimento. Alcune aziende, per questo motivo, preferiscono restringere la platea e quindi pubblicano le inserzioni su

riviste specializzate, che hanno il vantaggio di essere lette solamente dalle persone interessate a quel settore o a quella tematica, e quindi più in linea con la posizione descritta. In questo modo ci si dirige verso un pubblico pre-selezionato. Le riviste specializzate, infatti, permettono di non disperdere troppo il messaggio, avendo una diffusione limitata e concentrata su un segmento di pubblico. Se ad esempio si intende contattare un direttore del personale, utilizzare un quotidiano nazionale può risultare molto dispersivo, invece utilizzare la rivista della direzione del personale può essere molto più mirato ed evita che si venga contattati da moltissimi soggetti non opportuni. Le rose di candidati che derivano da una rivista specializzata risultano solitamente più ristrette e più peculiari e risparmiano molto lavoro al successivo intervento di selezione. Questa scelta, tuttavia, ha lo svantaggio di essere legata alla scarsa diffusione e periodicità (quindicinali, settimanali) che non permette un uso tempestivo quando si evidenzia la necessità di una ricerca. Dai risultati di un’indagine sui neolaureati promossa da Gidp, associazione a cui fa riferimento un network di un migliaio di direttori del personale, in collaborazione col sito di recruiting on line Monster, emerge che nel 2005 le inserzioni su stampa sono in aumento (+8% rispetto al 2004) e sono usate dal 21% delle aziende interpellate (Ghioni,

Il Corriere della Sera 16 settembre 2005).1 L’11% delle

aziende campione ha un numero di dipendenti inferiore a cento unità, il 36% ha tra i cento e i cinquecento dipendenti, il 25% ne ha tra cinquecento e mille e infine il 28% ne ha più di mille. Piuttosto raro, almeno in Italia, l’uso di un messaggio radio, televisivo o di filmati pubblicitari da proiettare al cinema. Data la scarsa diffusione soffrono di scarsa credibilità.

La ricerca è stata condotta su un campione di 106 direttori del personale di aziende

appartenenti soprattutto al settore commercio-credito-servizi, e su un gruppo di 1010 neolaureati che hanno compilato un questionario on line.

Politiche pubbliche per favorire l’incontro della domanda e dell’offerta di lavoro Gli enti pubblici di vario ordine e grado promuovono l’incontro della domanda e dell’offerta di lavoro mediante azioni e strutture finalizzate a favorire la ricerca di personale (Martone, 2002). Il punto di vista delle politiche pubbliche è soprattutto il punto di vista del bisogno sociale, dunque cerca soprattutto di aiutare i lavoratori disoccupati a cercare un nuovo impiego. In questo modo però possono diventare per le imprese un utile strumento (senza costo) per contattare potenziali candidati. L’articolo 3 del D.Lgs. 181 del 2000, stabilisce che le Regioni definiscano gli obiettivi e gli indirizzi operativi dei Centri per l’impiego e degli altri organismi autorizzati o accreditati al fine di favorire l’incontro tra domanda e offerta di lavoro e contrastare la disoccupazione di lunga durata. Lo strumento tipico delle politiche pubbliche per l’occupazione è sottoporre determinati soggetti (adolescenti, donne in reinserimento lavorativo ecc.) a varie misure di politica attiva, offrendo almeno i seguenti interventi: colloquio di orientamento entro tre mesi dall’inizio dello stato di disoccupazione, proposta di adesione a iniziative di inserimento lavorativo o di formazione e/o riqualificazione professionale. In questo senso il Centro per l’impiego diventa il perno del nuovo intervento pubblico per favorire l’incontro della domanda e dell’offerta di lavoro, e nel contempo può essere una fonte informativa per contattare potenziali candidati. I Centri per l’impiego, costituiti all’interno delle Regioni per realizzare concrete politiche di contatto tra domanda e offerta di lavoro, anche se non erano nati per servire esclusivamente la fascia bassa del mercato, si sono collocati naturalmente in questo segmento. Infatti, trattandosi delle fasce economicamente meno interessanti, sono spesso lasciate scoperte dagli intermediari privati, pertanto il bisogno di intervento pubblico in questo settore della domanda di lavoro è più forte. Secondo la ricerca “Servizi al lavoro: analisi su come si cerca, come si trova lavoro e sull’efficacia dei servizi per l’impiego”, condotta dalla società Ismo di Milano, i Centri per l’impiego pubblici sono utilizzati dal 46,2% delle persone che cercano lavoro (Il Sole-24 Ore, 20 dicembre 2004). Lo studio ha riguardato

complessivamente 8666 avviati al lavoro nel corso del 2003, di cui il 49% donne e il 51% uomini intervistati telefonicamente in sei Province (Lecco, Milano, Varese, Firenze, Reggio Emilia, Cuneo). I Centri per l’impiego pubblici, nel 2003, hanno consentito di trovare lavoro al 6,3% delle persone intervistate.

Passaparola

Una delle forme più frequenti di passaparola è la segnalazione da parte dei propri dipendenti. Un aspetto critico delle segnalazioni è che il personale non sempre è motivato a indicare persone eccellenti, inoltre anche se in buona fede i dipendenti possono non possedere capacità sufficienti per comprendere la reale professionalità delle persone e quindi possono indicare candidati non adeguati. Per tale motivo è opportuno che l’azienda comunichi con elevata chiarezza le caratteristiche che i candidati devono possedere. Un altro aspetto critico è che il passaparola attraverso i dipendenti tende a selezionare sempre le stesse tipologie di persone, poiché l’informazione circola all’interno di un medesimo circuito di parentela o amicizia. I candidati possono essere segnalati anche da clienti e fornitori, che solitamente cercano di selezionare le candidature migliori per non turbare il rapporto con l’impresa mediante una segnalazione che si rileva inadeguata.

D’altro canto,

rifiutare una candidatura proposta da un cliente o da un cliente o da un fornitore può essere una scelta critica. Un’impresa può assumere anche personale direttamente da clienti e fornitori, tuttavia in questo caso il rapporto è più delicato. Il vantaggio per l’impresa è di conoscere bene una persona con cui ha avuto rapporti di lavoro, ma può generare problemi con il cliente o il fornitore. In alcuni settori questo tipo di rapporto è accettato, in altri è considerato un atto di scorrettezza. Secondo l’indagine promossa da Gidp e dal sito di recruiting on line Monster, nel 2005 i contatti personali e il passaparola sono stati utilizzati dal 31% delle aziende interpellate per la ricerca di neolaureati, con un aumento rispetto all’anno precedente del 9% (Ghioni, Il Corriere della Sera 16 settembre 2005). Dalla parte di chi cerca lavoro, il passaparola tra familiari è utilizzato dal 40,5% delle persone e il passaparola tra i conoscenti è utilizzato dal 26,4%. Questi ultimi dati sono emersi dalla ricerca “Servizi al lavoro: analisi su come si cerca, come si trova lavoro e sull’efficacia dei

servizi per l’impiego”, condotta dalla società Ismo di Milano e finanziata dalla Regione Lombardia, dalle Province di Varese, Firenze, Cuneo, Reggio Emilia e dall’Agenzia Marche Lavoro (Il Sole-24 Ore, 20 dicembre 2004). Da questa ricerca emerge che nel 2003 il 28,5% delle persone intervistate è riuscita a trovare lavoro tramite il passaparola tra familiari e il 16,2% con il passaparola tra conoscenti. Gli equilibri però cambiano se si va a considerare il risultato finale, cioè l’assunzione. Il tasso di efficacia delle diverse modalità di ricerca calcolata dagli studiosi di Ismo rivela che il percorso che dà i migliori esiti è rappresentato dalle segnalazioni dei conoscenti (42,8%). Quindi chiamarlo networking o passaparola all’italiana il risultato non cambia, in Italia i conoscenti e la famiglia rimangono il canale più utilizzato e più produttivo ai fini dell’inserimento, almeno da quanto emerge da questa ricerca.

Liste e legami diretti con le scuole e le Università

Secondo l’indagine già menzionata promossa da Gidp e il sito Monster, nonostante un calo significativo, del 4% rispetto al 2004, le Università restano le fonti di reclutamento preferite dal 78% dei direttori del personale intervistati, seguiti dagli stage con una preferenza del 55% e un aumento di utilizzo del 5%. Il Presidente di Gidp Paolo Citterio spiega che investire nelle risorse umane è una strategia importante, ma costosa (Ghioni, Il Corriere della Sera 16 settembre 2005). Quindi, chi assume vuol essere sicuro di scegliere le persone giuste, così cerca di allungare il periodo di prova utilizzando la maggior flessibilità possibile. Sono così spiegate le ragioni del boom di stage, tirocini e contratti a progetto. Il 64% dei direttori del personale interpellati

nella ricerca

afferma

che la formula contrattuale

maggiormente utilizzata è lo stage, che dura mediamente da tre a sei mesi. Il legame con scuole ed Università può condurre quindi a buoni risultati. Il rapporto può assumere diverse forme e con molteplici livelli di approfondimento tra cui: o accesso alle liste di neo-laureati o laureandi; o contatti diretti con i docenti;

o possibilità di verificare i programmi di formazione e di confrontarli con le aspettative interne; o organizzare fiere del lavoro e “career day”; o stage La qualità delle informazioni sulle liste di diplomati e neolaureati dipende molto da istituto a istituto, si passa dall’elenco di nomi e di indirizzi alla fornitura di curricula. Il vantaggio di contattare le scuole e le Università è che le imprese possono verificare con facilità i programmi con le loro aspettative in termini di professionalità. Le aziende di maggiore dimensione hanno l’abitudine di visitare le Università e gli istituti tecnici per comprendere ed eventualmente influenzare i programmi di studio. Anche i contatti diretti coi professori permettono di ottenere dei buoni risultati, infatti, conoscendo di persona i candidati le segnalazioni sono molto precise. Le fiere del lavoro e “career day” sono incontri tra le aziende e le persone in cerca di lavoro, realizzati presso istituti universitari o altre istituzioni specializzate che si occupano di offrire momenti di incontro tra domanda e offerta. Le fiere del lavoro consentono alle imprese per un periodo limitato solitamente a due o tre giorni di incontrare un gran numero di persone presso un box appositamente allestito presso l’istituzione ospitante. La fiera è soprattutto un momento di ricerca perché permette di contattare un gran numero di candidati, di raccogliere numerosi curricula e di invidiare con una breve intervista di prescreening le candidature più interessanti. Le fiere del lavoro sono peraltro efficaci soprattutto nella ricerca di personale qualificato. Un altro metodo per entrare in contatto con la popolazione di neolaureati è quella di organizzare “open days”, ossia giornate finalizzate a promuovere la conoscenza e l’immagine dell’azienda. Vengono infatti invitati a queste occasioni giovani neolaureati e laureandi che possono costituire un bacino di reperibilità. L’evento consiste in una presentazione della società, nel corso della quale si dedica tempo per domande e approfondimenti. Queste giornate vanno oltre la semplice ricerca e vengono utilizzate per raggiungere obiettivi di pre-selezione o pre-screening. In questo modo vengono colti entrambi gli obiettivi: far accedere alle fasi seguenti della selezione le persone che posseggono i requisiti di base e promuovono l’immagine aziendale. Oltre al contatto con le segreterie, altre e molto varie sono le azioni che possono essere promosse al

fine di mantenere un contatto costante con gli studenti e facilitare il loro ingresso nell’azienda. Tra queste, di particolare importanza sono: la concessione di borse di studio per gli studenti più meritevoli che intendono preparare la tesi di laurea o di specializzazione su un argomento di interesse per l’azienda; l’istituzione di stage. Quest’ultima modalità risulta essere la più interessante e proficua, infatti attraverso un periodo di tempo (generalmente tre o sei mesi) in cui lo studente o il neolaureato frequenta l’azienda, affiancandosi di volta in volta ai responsabili dei settori nei quali potrebbe essere impiegato in caso di una successiva assunzione, è possibile tanto per l’azienda quanto per lo stagista raggiungere un’approfondita conoscenza reciproca e verificare l’interesse verso un’eventuale assunzione. Lo stage non nasce come un momento di ricerca di personale, ma come un momento di approfondimento per lo studente, tuttavia le imprese eccellenti utilizzano gli stage per contattare e conoscere in maniera approfondita potenziali candidati (Crosta, 2004). Quindi, accogliere studenti o neolaureati in stage è una forma vantaggiosa per entrambi gli interlocutori, infatti, per lo studente è un occasione di apprendimento sul campo e per l’azienda è un’opportunità per conoscere da vicino e all’opera la risorsa in modo da rendersi conto del suo valore. La normativa fondamentale di riferimento è costituita dall’art. 9, L. 236/93, dalla L. 196/97 e dal DM 142/98, queste fonti configurano lo stage essenzialmente come un periodo formativo e di orientamento che non costituisce in alcun modo un rapporto di lavoro. La prassi applicativa della normativa è molto variegata ed è sicuramente influenzata dalla generalizzata accettazione, da parte dei giovani che si affacciano al mondo del lavoro, di forme precarie e sottopagate di inserimento nelle aziende. La realtà applicativa che caratterizza però il mondo delle grandi aziende, con organizzazioni articolate e complesse e con direzioni risorse umane che promuovono corrette e moderne politiche di reclutamento e selezione, è diversa. Qui lo stage si caratterizza normalmente come una forma di selezione dall’interno ad alta intensità conoscitiva delle competenze professionali

e personali dei giovani

stagisiti, accompagnata da uno scambio chiaro fin dall’inizio tra contributo lavorativo, formazione e modesta remunerazione. La selezione dello stagista è effettuato come un processo di selezione vera e propria attraverso più o meno sofisticate modalità, non dissimili da quelle normalmente utilizzate per le assunzioni

dei collaboratori dipendenti. Questo significa che lo stagista inizia il suo rapporto con l’azienda in un contesto di reciproca conoscenza già abbastanza consistente e che dovrebbe consentire inserimenti efficaci ed efficienti. Una volta superate le varie fasi selettive e ammesso allo stage, inizia la vicenda che nelle aziende più qualificate è insieme formativa e selettiva, in parallelo con le richieste di prestazioni professionali e di una graduale assunzione di responsabilità. Si tratta normalmente di un vero e proprio training on the job monitorato da un tutor aziendale che segue il percorso dello stagista e raccoglie le periodiche valutazioni dei responsabili nei quali lo stesso è inserito. Non è raro, nelle aziende più grandi e che si sono dotate di un vero e proprio progetto stagisti, che allo stagista venga data la possibilità di conoscere le caratteristiche generali di più funzioni aziendali, attraverso un programma di job rotation. Perché lo stage funzioni occorre una regia, un’osservazione strutturata e condivisa che prevalga sulla tentazione latente nelle organizzazioni di utilizzo intensivo dello stagista a supporto di obiettivi di breve termine. Il processo, invece, funziona bene quando esiste la figura del tutor.

Candidature spontanee

Normalmente le imprese accettano le candidature spontanee di persone che si recano di persona presso la sede dell’organizzazione, procedono ad un invio postale del proprio curriculum o lo trasmettono via e-mail. Per far rendere al meglio questo strumento è importante che l’azienda sia in grado di gestire il relativo database e di adottare un efficace sistema di archiviazione (Martone, 2002). Infatti, trattandosi di candidature di vario genere e senza alcun orientamento, se l’impresa non adotta un adeguato sistema di archiviazione diventa impossibile ricorrervi quando necessario. Per questa ragione è necessario assegnare il compito della gestione del database ad una risorsa dedicata. Riservatezza, cura e attenzione sono obbligatorie, inoltre le imprese eccellenti non si limitano ad archiviare il materiale ricevuto, ma inviano ai candidati una lettera di conferma della ricezione del curriculum o comunque un riscontro. Del resto, i candidati possono diventare testimonial positivi o negativi dell’impresa, dunque è l’immagine aziendale ad essere in gioco. Secondo la ricerca condotta dalla società Ismo di Milano intervistando telefonicamente persone in sei

Province italiane (Lecco, Milano, Varese, Firenze, Reggio Emilia e Cuneo) risulta che nel 2003 l’attivazione personale, cioè tutte quelle azioni come l’invio del curriculum per posta o via Internet, si conferma come il canale maggiormente utilizzato dalle persone nella ricerca di lavoro (54,7%) e dà anche buoni risultati nel trovarlo (Il Sole-24 Ore, 20 dicembre 2004).

Agenzie per il lavoro

Quelle che prima erano società di lavoro temporaneo, oggi sono diventate agenzie per

lavoro

(previo

ottenimento

dell’Autorizzazione

Ministeriale

funzionamento è regolato dal DM 23 dicembre 2003). Questo è cambiamento sostanziale e rappresenta una delle maggiori novità della Legge 30 del 14/02/2003 (Legge Biagi) e dei più recenti decreti attuativi D.Lgs 276 del 10/09/2003. La prima grande innovazione riguarda l’istituto del collocamento: viene abolito il monopolio pubblico e si predispongono gli strumenti organizzativi e tecnici per una moderna gestione del mercato del lavoro. Oggi, infatti, le agenzie per il lavoro possono fornire, oltre al lavoro a tempo determinato, anche lavoro a tempo indeterminato e ricollocazione di chi ha perso il posto di lavoro (outplacement). Questo significa che c’è anche un forte impegno al loro interno per adattare le loro strutture ai nuovi bisogni e alle nuove sfide che le vedono impegnate. Il Ministero del Lavoro ha il compito di istituire un albo unico delle Agenzie per il lavoro che svolgono attività di somministrazione di manodopera, intermediazione, ricerca e selezione del personale. Le attività svolte da queste agenzie sono: o somministrazione di lavoro, cioè fornitura di manodopera a tempo determinato o indeterminato; o intermediazione, quindi attività di mediazione tra domanda e offerta di lavoro anche in relazione all’inserimento lavorativo dei disabili e dei gruppi di lavoratori svantaggiati, ma anche la raccolta di curricula di potenziali lavoratori, la costituzione di banche dati e le eventuali comunicazioni conseguenti alle assunzioni;

o ricerca e selezione del personale, quindi attività di consulenza finalizzata all’individuazione di candidature idonee a ricoprire posizioni lavorative su specifico incarico del committente interessato.

Le agenzie per il lavoro vengono utilizzate nella doppia veste di fornitori di lavoro per il mercato istantaneo e di strumento per accedere al mercato esterno. Infatti, si è andata consolidando l’abitudine di sperimentare i lavoratori per un tempo più lungo del periodo di prova mediante un rapporto a tempo determinato che precede l’eventuale assunzione definitiva. Le aree da approfondire per scegliere efficacemente l’agenzia per il lavoro sono: gli anni di presenza sul mercato, la capillarità sul territorio, i metodi e le fonti usati per il reclutamento e la ricerca di candidature, i tempi di reperimento delle candidature e i metodi di selezione usati. Secondo l’indagine promossa da Gidp le agenzie per il lavoro vengono utilizzate dal 25% delle aziende intervistate (Ghioni, Il Corriere della Sera 16 settembre 2005). Secondo il presidente di Gidp Paolo Citterio è significativo che nel 2005 le imprese abbiano intensificato l’utilizzo delle ex agenzie interinali. I contratti di somministrazione, infatti consentono un periodo di valutazione più lungo ed è quindi un’occasione di grande vantaggio per le aziende. Quindi, tra le modalità di assunzione crescono i contratti a progetto (utilizzati dal 29% delle aziende intervistate e aumentati del 12% rispetto al 2004) e la somministrazione di lavoro a tempo determinato, l’ex interinale (+11%).

Contatti diretti Consistono in contatti che l’impresa attiva direttamente con le persone. Le rose di candidati che vengono contattati possono essere acquisite in varia maniera, le forme di contatto diretto più diffuse sono le lettere dirette (Martone, 2002). Questo strumento è poco diffuso in Italia, di solito consistono in brochure inviate direttamente a casa di un potenziale candidato. Per suscitare interesse devono contenere informazioni molto dettagliate che riguardano non soltanto le caratteristiche del candidato ma anche l’azienda, le dimensioni, la sede ecc. Il

vantaggio di questo strumento è che l’azienda non riceve passivamente le candidature che le persone intendono promuovere, al contrario può decidere chi contattare e dunque ottimizzare le rose di candidati da selezionare.

Executive Search Alla fine degli anni Quaranta del secolo scorso nasce e si sviluppa con crescente successo negli Stati Uniti la consulenza nella ricerca sistematica delle persone che compongono il vertice delle organizzazioni: l’executive search o head hunting. Alla fine degli anni Cinquanta questa particolare nicchia di consulenza aziendale sbarca anche in Europa, a seguito della domanda espressa dalle prime multinazionali americane che si erano insediate anche in Europa (Martone, 2002). In Italia c’è stato un miglioramento del complesso delle Direzioni del personale con la fine degli anni Settanta. Nel 1969 nasce la prima società d’executive search, questa al contrario di quello che è normalmente riportato, non era una filiazione di qualche società multinazionale, ma frutto della lungimiranza di due ex dirigenti d’azienda italiani. Negli anni Ottanta e Novanta le società d’executive search si moltiplicano e mediamente gli operatori non salgono solo di numero, ma anche di qualità media, tuttavia molte organizzazioni rimangono diffidenti. Tra le piccole e medie aziende la situazione si presenta a macchia di leopardo, infatti ad aziende innovative con grande attenzione alle tecniche manageriali si affiancano organizzazioni affidate unicamente al fiuto e all’inventiva del titolare. Il metodo di ricerca e selezione che secondo Martone (2002) dovrebbe essere utilizzato dalle società d’executive search si compone di: o analisi delle tendenze di mercato e del posizionamento strategico dell’azienda; o individuazione delle attuali competenze distintive (i punti di forza); o individuazione delle competenze distintive necessarie domani, l’analisi del mercato e del posizionamento tendenziale deve poter consentire di delineare le future competenze distintive, oltre a quelle necessarie per fornire i prodotti/servizi verso cui l’azienda andrà progressivamente a posizionarsi; o scomposizione dei gap per profili professionali, le aree di ricerca emergono dall’analisi degli scostamenti tra competenze attuali e competenze desiderate;

o scelta della leva su cui far perno, la ricerca e la selezione è solo una delle scelte possibili, avendo tempo si può invece valutare la possibilità della formazione, dell’affiancamento o della job rotation; o partenza della ricerca vera e propria, infatti chi si affida a metodi quali l’annuncio, il passaparola o lo screening di candidature spontanee, sta scegliendo tra chi ha già deciso di cambiare. Il metodo della ricerca diretta invece vuole scovare i migliori talenti che non hanno nessun motivo per guardarsi sul mercato perché stanno bene dove sono, producono buoni risultati e sono in crescita professionale. In questi casi i candidati non vanno solo trovati, ma anche motivati al cambiamento. o la ricerca diretta, consiste nell’indagine sistematica volta ad individuare i best performer che operano nelle migliori realtà nazionali o internazionali. Si tratta di un sistema attivo. Organizzativamente il consulente che opera attraverso questo metodo, attiva al proprio interno il centro ricerca. Quest’unità aziendale è composta da professionisti del search, i quali dispongono di un ricco archivio, ma che difficilmente serve date le specificità dei clienti; o il primo livello di selezione, ossia il primo set di interviste per capire il grado di corrispondenza tra le caratteristiche del potenziale candidato e quanto delineato nel profilo ideale concordato; o presentazione della short list, nel presentare la rosa dei candidati la società di selezione solitamente orienta l’azienda verso quelle persone che non solo hanno le caratteristiche tecniche e caratteriali previste, ma che potranno dare valore per il grado d’innovatività; o negoziazione, nella scelta finale il consulente può avere un ruolo anche nella definizione del pacchetto d’entrata; o piano di formazione e accoglimento per facilitare l’inserimento e minimizzare eventuali conflitti. Gli svantaggi dell’utilizzo dell’executive search sono: i costi, i tempi e la numerosità delle risposte. Mentre i vantaggi sono: approccio attivo nei confronti del mercato, la sistematicità, la riservatezza e affidabilità, e il network informativo.

Le aree da approfondire per scegliere efficacemente la società di executive search sono: l’esperienza e gli anni di presenza sul mercato, quali sono le aziende “intoccabili” nel settore in cui si opera, la percentuale di ricerche condotte a buon fine negli ultimi anni, l’esperienza di ricerca nel settore e nella funzione specifica, il carico di lavoro medio, se vengono controllate le referenze e se può contare su un network internazionale. Da un articolo apparso su Il Sole-24 Ore di lunedì 11 ottobre 2004 emerge che negli ultimi quattro anni vi sono stati cambiamenti che hanno influito sulla domanda delle aziende verso le società di executive search modificando profondamente il rapporto tra consulente e cliente. Tra gli head hunter e le aziende si istaura, più di prima, un rapporto di continuità e fiducia, quasi di partnership e si svolge una vera e propria attività di consulenza sulle risorse umane (Santonocito, 2004). Dai risultati dell’indagine condotta sui neolaureati e promossa da Gidp, le società di consulenza e selezione nel 2005 hanno registrato un notevole aumento (+19%) rispetto al 2004 e vengono utilizzate dal 28% delle aziende intervistate (Ghioni, Il Corriere della Sera 16 settembre 2005). Il mercato del lavoro degli executive è in crescita e vengono rivalutati gli ultracinquantenni, soprattutto quelli capaci e internazionali. La loro retribuzione è tendenzialmente in crescita, in particolare nelle funzioni più dinamiche come il commerciale e la finanza, mentre tra i settori più vivaci spiccano il farmaceutico e il lusso. Queste sono alcune delle indicazioni fornite dagli esperti intervistati nell’articolo “Executive Search, tornano gli over 50?”, pubblicato nel numero di marzo-aprile 2005 sulla Rivista Italiana di Management.2 In sostanza, l’executive search si sta rivelando anche in Italia uno strumento potente per facilitare i processi di cambiamento e per garantire innovatività e competitività alle organizzazioni.

Internet Data l’innovatività di questo sistema e la potenziale importanza di utilizzo per il futuro ho deciso di trattare questo tema, a parte, nel paragrafo 3.1 (E-recruitment: l’occasione Internet per la ricerca e la selezione di personale). 2

(http://risorseumane.monster.it/5828_it_p1.asp)

Fin ora ho descritto le fonti di ricerca più frequentemente adottate dalle imprese, quelle praticabili sono in realtà più numerose. Possono essere soluzioni non tradizionali di ricerca del personale le seguenti opportunità: o volantini da posizionare sui vetri delle auto; o annunci distribuiti nei grandi complessi residenziali; o chioschi in aeroporti e stazioni; o messaggi allegati alle fatture per i clienti; o furgoni mobili per la ricerca; o poster e annunci con moduli di domanda staccabili da distribuire nelle grandi banche, grandi magazzini ecc.; o annunci aerei; o talent scout; o telemarketing.

Si tratta di opportunità dedotte sostanzialmente dagli strumenti più comunemente adottati per un marketing molto aggressivo. Non sempre degli strumenti così aggressivi sono opportuni, pertanto le aziende dovrebbero farvi ricorso con molta attenzione.

1.3.3 Il mercato istantaneo L’azienda ricorre al mercato istantaneo quando ha necessità di soddisfare bisogni temporanei e ben specifici. In questi casi, infatti, l’organizzazione difficilmente può dedicare tempo e risorse per reperire personale che occuperà solo temporaneamente. Il lavoro istantaneo proviene dall’esterno, tramite l’attivazione di Agenzie per il lavoro oppure dall’interno dell’organizzazione, nel caso in cui si ricorra al lavoro straordinario. Il ricorso allo straordinario crea benefici sia per l’azienda, che risparmia i costi della ricerca, della selezione e della formazione, sia per i dipendenti, che ne traggono un beneficio economico. Esistono però problemi legati a tale strumento: limiti normativi e un uso eccessivo o frequente porta ad una

diminuzione della produttività oraria dei lavoratori. Se l’azienda si rivolge all’esterno chiede alle Agenzie per il lavoro rapidità nel reperimento delle risorse, rispetto dei numeri richiesti e qualità del profilo in linea con quanto cercato. I principali contratti di assunzione a termine con i lavoratori cosiddetti atipici sono (Olivero, 2005): o body rental, è la fornitura di persone per la gestione di determinati servizi con prestazioni definite in termini quantitativi e qualitativi; o staff leasing, consiste “nell’affitto” di lavoratori o gruppi di lavoratori a tempo determinato o indeterminato da azienda terza con contratto di somministrazione di mano d’opera. Durante il periodo di “affitto” questi lavoratori sono dipendenti dell’azienda presso la quale prestano la loro opera; o lavoratori a chiamata, è un contratto mediante il quale il lavoratore si pone a disposizione di un datore di lavoro che ne può utilizzare la prestazione lavorativa. Può essere stipulato per svolgere lavori discontinui o intermittenti e può essere a tempo determinato o indeterminato; o lavoratori temporanei, sono dipendenti delle Agenzie per il lavoro, pagati da queste per fornire prestazioni ad un’azienda terza; o contratti a progetto, è una modalità d’esecuzione di prestazioni lavorative nell’ambito delle collaborazioni coordinate e continuative. Sono attività svolte senza vincolo di subordinazione, in quanto sono prestazioni occasionali inferiori ai trenta giorni nell’anno solare effettuate con lo stesso committente. Tra le modalità di assunzione, i contratti a progetto nel 2005 hanno registrato un aumento del 12% rispetto al 2004 e sono stati utilizzati dal 29% delle aziende intervistate (Ghioni, Il Corriere della Sera 16 settembre 2005).

In conclusione, la scelta della fonte di ricerca è un momento molto delicato perchè tutto il processo di selezione e di conseguenza il processo di sviluppo organizzativo è influenzato dalle persone che l’azienda riesce a contattare. Ovviamente l’introduzione dello strumento più adatto dipende dal tipo di mercato nel quale si vuole intervenire, tuttavia esistono delle regole generali che si possono applicare a tutti i mercati.

La scelta può diventare più facile se si considerano i seguenti fattori (Martone, 2002): o costo, il budget definisce se si può accedere o no ad alcune fonti particolarmente onerose, come ad esempio gli annunci sulla stampa e l’executive search; o tempo, il tempo entro il quale è necessario ricoprire la posizione discrimina le fonti che richiedono maggiore tempo rispetto a quelle che danno una risposta più rapida. In genere tutte le fonti del mercato istantaneo soddisfano meglio il requisito della tempestività, all’opposto troviamo il ricorso al mercato esterno, infine per quanto riguarda il mercato interno la tempestività è funzione della disponibilità di appositi strumenti; o audience, le fonti si distinguono tra di loro anche in funzione dell’audience che permettono di raggiungere, alcune fonti come ad esempio gli annunci su stampa generano moltissime risposte, quindi sono preferibili quando l’impresa ha bisogno di contattare un ampio numero di lavoratori. Altre fonti, ad esempio la stampa

specializzata,

selezionano

maggiormente

l’audience

dunque

restringono il numero di candidati contattati; o qualificazione, il livello di qualificazione richiesto influenza la fonte per molte ragioni, innanzitutto gli strumenti che generano una grande audience solitamente raccolgono molto personale di professionalità non adeguata. Al contrario, esempi di media che consentono un’efficace ricerca di candidati qualificati sono i contatti diretti, le società di ricerca e i contatti con le scuole o le Università; o esperienze passate, molte organizzazioni tendono a riutilizzare quelle fonti che nel passato si sono rivelate efficaci.

1.4 Tecniche selettive tradizionali In questo paragrafo sostanzialmente verranno analizzate le principali tecniche selettive: o intervista; o test; o assessment center (esercitazioni di gruppo); o job sampling (campioni di lavoro).

Nel presente lavoro sarà dato maggiore rilievo alla tecnica dell’intervista piuttosto che alle altre modalità di selezione perché l’azienda che verrà analizzata nell’ultimo capitolo (Marina Rinaldi), per la realizzazione della selezione utilizza principalmente le interviste e in minima parte campioni di lavoro (job sampling). D’altra parte, il colloquio individuale o intervista è uno strumento irrinunciabile e costituisce una fase indispensabile nel percorso che conduce all’assunzione di un candidato ed è senza dubbio da diversi decenni una delle tecniche più usate nei percorsi di selezione. Questo forse è anche dovuto al fatto che apparentemente si presenta come un processo naturale, ossia un incontro tra due o più persone che si scambiano informazioni. Di seguito presenterò i vari tipi di intervista di selezione, dalla più strutturata alla meno strutturata, poi verranno accennati i vari tipi di test e assessment center o esercitazioni di gruppo, infine verranno descritti brevemente i cosiddetti job sampling o campioni di lavoro.

1.4.1 Intervista/colloquio L’intervista di selezione costituisce una fase centrale del processo di selezione del personale e viene considerata da quasi tutte le organizzazioni lavorative come uno strumento insostituibile per la valutazione, la scelta e l’assunzione dei candidati. Nel presente lavoro verranno usati i termini “intervista” e “colloquio” come sinonimi, poiché sia nel linguaggio comune, sia nella maggior parte degli studi in questo ambito vengono usati in modo indifferenziato. Cosa si può intendere per intervista e colloquio? Alcuni autori (in Trentini, 2000) espongono fino a 18 definizioni, riassumibili in alcuni punti di particolare importanza: nell’affrontare il tema emergono due grandi correnti, da un lato quella di chi vede nell’intervista un puro mezzo di raccolta di informazioni oggettive, da un altro lato quella di chi sottolinea invece l’aspetto del rapporto interpersonale, dell’interazione, del processo di comunicazione tra intervistato e intervistatore. I due orientamenti sono stati indicati in Trentini (Trentini, 2000) con le qualificazioni di psicometrico e clinico. Per la posizione psicometrica ciò che conta è cosa il soggetto dice, per la posizione clinica ciò che importa è come lo dice. Per la

prima vanno valutati, elaborati, utilizzati i contenuti delle risposte, per la seconda va fatta un’interpretazione del modo di reagire del soggetto nel dare le risposte stesse. La dicotomia in questione può anche essere coniugata in una sintesi e molto spesso si ha una complementarità degli approcci. La posizione di disponibilità nei confronti di entrambe le prospettive, quella clinica e quella psicometrica, è stata definita come antropologica. Con quest’ultimo approccio si ha una vera e propria operazione di sintesi e coniugazione tra i due punti di vista. In sostanza, di fronte ai tre grandi possibili approcci (clinico, psicometrico, antropologico) il più equilibrato è quello antropologico. In conclusione, pare ragionevole definire il colloquio-intervista come: un’interazione duale, caratterizzata da una gradualità di motivazione nell’intervistato e da una gradualità e specificità di competenza professionale e di identificazione nel ruolo da parte dell’intervistatore, il cui scopo è definito dall’intervistatore e globalmente noto all’interlocutore; orientata a prendere in esame sia i contenuti sia gli aspetti relazionali (il rapporto interpersonale).

Obiettivi, fasi dell’intervista di selezione

Posto che l’obiettivo del processo di selezione consiste nell’individuare personale da inserire nell’organizzazione che meglio corrispondano alle caratteristiche richieste (coerenza con il profilo di riferimento), il colloquio-intervista può presentare tanti obiettivi o scopi pratici. Generalmente un primo scopo è quello di ottenere una “fotografia” completa della persona, di sondare ogni singolo aspetto dell’intervistato al fine di ottenere un quadro il più possibile ricco, dettagliato e, infine, unitario. La funzione principale dell’intervista di selezione è quindi essenzialmente valutativa, nel senso che deve concludersi con un giudizio sul candidato circa il suo grado di idoneità a svolgere una certa mansione. Non vanno tuttavia sottovalutate le funzioni secondarie dell’intervista, che sono principalmente quattro (Argentero, 1998): a) rendere attraenti per il candidato l’organizzazione e la mansione prevista, in modo tale da favorire la sua accettazione dell’offerta d’impiego; b) informarlo sulle condizioni di inserimento, di lavoro, di sviluppo: dare cioè al candidato tutte quelle informazioni (obiettive e realistiche) che possono metterlo

in condizione di auto-valutarsi rispetto alla specifica proposta di lavoro, ed eventualmente decidere di ritirarsi dal processo di selezione; c) stabilire positive relazioni interpersonali; d) mantenere positive relazioni con l’ambiente esterno all’organizzazione. In merito al primo punto, infatti, l’intervista con tutti gli elementi che la caratterizzano (spazi dedicati, durata, stile e approccio dell’intervistatore) costituisce una vetrina d’esposizione dell’azienda. Essa è sostanzialmente un atto di relazione e comunicazione, che consente anche di diffondere la propria immagine all’esterno. Il peso di tale obiettivo aziendale, per quanto sempre presente, varia a seconda del contesto in cui si muove l’azienda, dello scenario di mercato e del momento storico. In condizioni di bassa offerta sul mercato del lavoro e di alta domanda da parte delle aziende, l’intervista può essere uno degli strumenti più efficaci per attrarre e motivare i candidati. In questi casi è lasciato all’interno dell’intervista un significativo spazio per presentare l’azienda e rispondere alle domande del candidato, con la finalità di soddisfare, più che criteri di selezione, criteri di attrazione della persona.

Gestire un’intervista significa presidiare un processo che consta di tre fasi di lavoro distinte (Olivero, 2005): o pre-intervista (progettazione); o intervista (realizzazione); o post-intervista (valutazione).

Nella fase della progettazione si definiscono gli obiettivi e gli aspetti da valutare. La realizzazione dell’intervista si può suddividere in quattro fasi: o accoglienza (apertura, benvenuto); o avvio (presentazione dell’azienda, presentazione del profilo ricercato); o parte centrale; o chiusura.

La prima fase di accoglienza ha come risultato atteso la creazione di un clima professionale e di fiducia, che risulterà indispensabile per il prosieguo dei lavori. Questa è la premessa affinché l’intervista si instauri su basi di collaborazione e apertura.

L’avvio dell’intervista può non coincidere con la prima domanda, ma prevedere uno spazio dedicato alla presentazione dell’azienda, questo passaggio risponde all’obiettivo aziendale di far conoscere l’azienda e di diffondere l’immagine all’esterno. Può poi seguire la presentazione del profilo ricercato ed eventuali possibilità di sviluppo e crescita. La parte centrale è il cuore dell’intervista, in cui il selezionatore pone le domande e il candidato risponde, in cui c’è lo scambio comunicativo e relazionale, finalizzato a raggiungere gli obiettivi già citati. È il momento in cui il selezionatore, raccogliendo dati che derivano dalla comunicazione verbale e non verbale dell’intervistato, integra le informazioni in suo possesso. Nella fase di chiusura si può chiedere al candidato se ha domande da fare, se intende aggiungere qualche informazione su di sé e infine dichiarare chiusa l’intervista spiegando cosa succederà in seguito, come proseguirà l’iter per il candidato. L’invito a porre domande o aggiungere elementi a volte viene colto e utilizzato dai candidati, talvolta no. Anche questo diventa un segnale che dà informazioni su vari aspetti, tra cui assertività, curiosità e interesse per la posizione o l’azienda, attivazione e altro ancora.

L’intervistato

Gli attori che interagiscono nel corso dell’intervista di selezione, l’intervistato e l’intervistatore, sono ovviamente i due elementi fondamentali in base ai quali si sviluppa l’intervista stessa ed il cui comportamento influenza in larga misura le valutazioni che ne derivano. Prima di tutto gli intervistati differiscono tra loro in relazione ai fattori di base che sono: età, sesso, livello sociale economico e culturale, provenienza geografica, ruolo, status gerarchico e background (Argentero, 1998). Un numero ragguardevole di studi ha esaminato la relazione tra le caratteristiche demografiche dell’intervistato e le valutazioni dell’intervistatore. Per quanto concerne il genere, gli studi dedicati a questo aspetto dimostrano dei risultati contradditori e che non consentono di trarre indicazioni certe, anche se la sensazione complessiva che si può ricavare è che il genere incide sulle valutazioni in misura inferiore di quanto si crede. Si può ritenere comunque che la variabile genere incida in modo più rilevante per alcune mansioni piuttosto che per altre, in funzione dei requisiti specifici richiesti, o anche degli stereotipi sessuali che possono eventualmente contraddistinguerla, ad

esempio per le professioni tecnico/scientifiche gli uomini possono ottenere valutazioni migliori delle donne perché sono considerate tipicamente (e in modo erroneamente stereotipato) delle professioni “maschili”. Gli studi dedicati alla variabile “razza” giungono a delle conclusioni un po’ più certe, infatti attraverso il meccanismo denominato “effetto stessa razza” vengono valutati positivamente i candidati appartenenti alla medesima razza dell’intervistatore, tale effetto agisce in misura minore tanto più l’intervista è strutturata (Argentero, 1998). Per quanto concerne la variabile età, si è visto che la sua incidenza è collegata a quella di altre variabili. È stato notato che gli effetti dell’età dipendono fortemente dal livello e dal tipo di mansione. Un’altra modalità di trattare la tipologia dell’intervistato è quella di interrogarsi sulle motivazioni che spingono la persona ad accettare o richiedere il colloquio-intervista (Castiello D’Antonio, 1994). Chi è intrinsecamente motivato accede al colloquiointervista attraverso un proprio atto di libera scelta, generalmente richiedendo o sollecitando l’incontro; in tale caso vi è una vera motivazione del soggetto. All’opposto vi sono i tanti casi di motivazione estrinseca, nei quali al singolo intervistato è richiesto di accettare un colloquio-intervista. Va notato che in molte situazioni l’accettazione di per sé nulla dice sulla volontà del soggetto a farsi intervistare. Non va infine trascurato che, come l’intervistatore ha un obiettivo da raggiungere nel proporre un incontro a un soggetto, così anche l’intervistato accede al colloquio-intervista con uno o più scopi da raggiungere, dei generi più diversi: frequentemente gli scopo dell’intervistato finiscono per essere solo parzialmente congruenti con quelli dell’intervistatore. Pensando dunque all’intervistato, qualunque sia la sua motivazione ad accedere all’intervista, si deve pensare ad un soggetto attivo che influenzerà decisamente il corso dell’incontro, molto al di là del suo potere di influenza formale o gerarchico.

L’intervistatore

Semplificare e sintetizzare alcuni dei profili professionali ricorrenti tra gli intervistatori è l’unico modo per rispondere alla domanda: quali e quante tipologie di intervistatori esistono? Ogni colloquio-intervista richiede, necessariamente, una competenza e una sapienza differenziata, la padronanza di tecniche specifiche e la conoscenza di modelli o

teorie di riferimento. Le tipologie professionali che più spesso ricorrono nelle varie forme di colloquio-intervista di selezione sono: o il responsabile del personale; o l’addetto alla gestione delle risorse umane; o il superiore diretto o line-manager; o il consulente. Si parla di ruoli organizzativi piuttosto che di specifiche competenze professionali, e ogni ruolo organizzativo ha di fatto al proprio interno, un’ampia variabilità di livelli di competenza nello svolgere il colloquio. L’intervistatore è, in azienda, una figura ibrida e multiforme; è equiparabile a una funzione piuttosto che a un ruolo, per cui diverse persone collocate in ruoli diversi svolgono, tra le altre, anche le funzioni di intervistatori (Castiello D’Antonio, 1994). Le ricerche che hanno preso in esame l’effetto dell’esperienza dell’intervistatore sulla validità dei giudizi formulati paiono suggerire, nel loro insieme, che tale variabile non influenza in modo rilevante l’accuratezza delle valutazioni. Diverso invece pare il ruolo dell’addestramento all’intervista: in questo caso è stato dimostrato che uno specifico training può eliminare alcuni tra i più comuni errori di valutazione. Inoltre, una specifica formazione consente di migliorare il comportamento dell’intervistatore, in riferimento alla capacità di porre le domande, di ascoltare in modo attento e prolungato, di raccogliere le informazioni rilevanti. È molto difficile svolgere il ruolo di intervistatori se non si è umanamente interessati ad ascoltare il racconto delle “storie”, storie di vita o di professione, di relazioni sociali o di affari, di aspirazioni o di adattamento; in un momento o nell’altro qualunque intervistato affronterà un tema di genere biografico. Nella struttura del colloquio-intervista la raccolta dei fatti storici, la ricostruzione degli eventi o la vera e propria anamnesi, costituisce un momento centrale, anche se agli occhi dell’intervistatore potrà essere spesso faticosa la comprensione e la differenziazione tra ciò che è testimonianza, ricordo, ricostruzione o invenzione, e bisognerà allora attivarsi per svolgere un complicato lavoro di incrocio delle informazioni. Fondamentalmente, solo una persona autenticamente motivata e con alcune basilari caratteristiche soggettive può diventare un buon intervistatore. Secondo Zucchi (Zucchi, 2004), le attitudini necessarie per condurre un buon colloquio sono: alto livello di intelligenza, buon adattamento sociale, interesse verso gli altri, capacità di ispirare fiducia, capacità di ascolto, riservatezza,

spirito critico, cordialità e sensibilità. Altri autori (in Giovannini, 1998) individuano elementi come: la motivazione ed esecuzione del colloquio non come routine da svolgere in modo burocratico, la disponibilità al rapporto sociale con curiosità e interesse per le persone, l’assenza di atteggiamenti moralistici per facilitare l’espressione di tutti i sentimenti, la comprensione empatica ma con corretta distanza emotiva, la capacità di assumere una benevola neutralità e forte capacità comunicativa insieme ad una flessibile capacità di ascolto.

Comportamento verbale e non verbale

I messaggi verbali costituiscono solo una parte limitata della comunicazione interpersonale. I messaggi inviati per mezzo di parole e di frasi sono abitualmente accompagnati da un ampio gruppo di segnali non verbali, i quali sostengono, modificano o persino sostituiscono completamente il messaggio verbale. L’abilità nell’inviare e nel ricevere efficacemente tali messaggi non verbali è fondamentale per l’interazione sociale riuscita (Forgas, 1997). Questa abilità è una competenza appresa e alcune persone vi riescono meglio di altre. I messaggi non verbali non sono semplicemente alternativi all’uso del linguaggio. La comunicazione non verbale come sistema di comunicazione possiede caratteristiche molto diverse rispetto al linguaggio. La decodifica e le reazioni nei confronti dei messaggi non verbali tendono ad essere molto più immediate ed automatiche rispetto alle reazioni ai messaggi verbali. Sembra così che i messaggi non verbali siano spesso soggetti a una minore interpretazione e controllo consapevole rispetto al linguaggio. Come risultato, i suggerimenti non verbali possono spesso tradire un parlante, rivelando atteggiamenti, sentimenti ed emozioni. Tale dispersione non verbale può anche rivelare quando una persona dice la verità e quando sta mentendo. I messaggi non verbali tendono anche ad essere molto più efficaci nel trasmettere informazioni circa atteggiamenti ed emozioni rispetto al linguaggio. Il canale verbale e quello non verbale possono a volte comunicare messaggi contraddittori o persino funzionare indipendentemente l’uno dall’altro. I segnali non verbali sono utilizzati principalmente per svolgere cinque funzioni: a) la gestione della situazione sociale; b) l’autopresentazione;

c) la comunicazione di stati emotivi; d) la comunicazione di atteggiamenti; e) il controllo del canale.

Varie ricerche hanno evidenziato che in una fase iniziale di conoscenza con una persona, il linguaggio del corpo gioca un ruolo di fondamentale importanza, con una percentuale di incidenza sulla comunicazione pari al 55%, tramite gesti, posture e contatto visivo (Forgas, 1997). Per il 38% del totale dei fattori in gioco, incidono il tono di voce e tutte le componenti paraverbali, mentre il significato letterale delle parole espresse, influisce solo per il 7% (tali percentuali variano in autori diversi). Quindi nella gestione dei processi comunicativi dobbiamo interagire con aspetti inconsci (Zucchi, 2004). Una grande quantità di informazioni è trasmessa con gli aspetti non verbali (tonali, gestuali e tattili) che per la maggior parte delle persone ha tipicamente luogo al di sotto della soglia della coscienza. La comunicazione di stati emotivi, sentimenti avviene quindi principalmente tramite canali non verbali: viso, gesti, movimenti del corpo. In alcune ricerche relative all’atteggiamento interpersonale non verbale, si è verificato che comunicano e sono associati ad un atteggiamento più positivo i seguenti indicatori prossemici: o minor distanza; o maggior contatto visivo; o orientazione più diretta; o postura aperta e disponibile; o postura rilassata; o inclinazione del busto verso l’altro.

Dopo lo sguardo, infatti, l’uso dello spazio e del territorio è forse il secondo segnale non verbale più universale (Forgas, 1997). La prossemica descrive regole e convenzioni culturali che determinano l’uso dello spazio e possono essere identificate quattro zone spaziali: la zona intima (circa 0-60 cm); la zona personale (circa 60 cm-1.20 m); la zona sociale (circa 1.20-3.30 m); la zona pubblica (superiore a 3.30 m). Ciascuna di queste zone è caratterizzata da tipi di norme, aspettative e comportamenti molto diversi.

Il comportamento non verbale nel rapporto intervistato-intervistatore è stato oggetto di molti studi, dimostrando come questo sia indubbiamente correlato ai giudizi finali dell’intervistatore. Il comportamento non verbale si manifesta attraverso diverse forme di espressione, ciascuna delle quali può avere un suo peso nella comunicazione intervistato-intervistatore. È possibile individuare le seguenti espressioni non verbali: o comportamento spaziale (vicinanza fisica, orientazione, postura); o comportamento motorio (gesti delle mani, cenni del capo); o espressioni del volto; o sguardo; o aspetto esteriore (abbigliamento, trucco..); o aspetti non linguistici del comportamento verbale (voce, ritmo, continuità dell’eloquio). Alcuni studi hanno dimostrato che ottengono valutazioni migliori i candidati che sorridono frequentemente,

che dimostrano un attenzione costante ed attiva, che

sostengono il contatto visivo in modo prolungato. È stato anche dimostrato che il contatto visivo dell’intervistato risulta determinante per la formazione delle impressioni di competenza e forza del carattere, mentre un espressione facciale positiva origina impressioni di motivazione e adattabilità (Argentero, 1998). Diverse ricerche hanno poi evidenziato l’importanza dell’aspetto esteriore e dell’abbigliamento del candidato sui giudizi finali dell’intervistatore. Il tema del comportamento verbale dell’intervistato, invece, ha ottenuto finora una attenzione degli studiosi relativamente inferiore a quella di altri aspetti, nonostante risulti chiaro come il comportamento verbale risulti di primaria importanza nell’intervista di selezione. È tuttavia certo che il contenuto verbale e la fluenza dell’intervistato esercitano un effetto significativo sulle valutazioni dell’intervistatore, così come l’uso appropriato delle pause. Intervistati con marcati accenti dialettali o di lingue straniere ottengono in genere valutazioni meno positive. Questo dato è da tenere particolarmente presente in una situazione di mercato del lavoro caratterizzata da mobilità internazionale. La ricerca sul comportamento non verbale, quindi, indica che tale categoria di comportamenti influenzerà le valutazioni dell’intervistatore, sia pure interagendo con il comportamento verbale, e che il comportamento non verbale può rappresentare sia una potenziale fonte di errori, sia al contrario essere utile.

Una caratteristica dell’intervistatore indagata da più punti di vista è proprio la comunicazione non verbale. Un primo approccio di ricerca è quello di studiare come il comportamento dell’intervistatore influenza il comportamento dell’intervistato, gli autori hanno esaminato gli effetti dei segnali non verbali di approvazione e disapprovazione, notando come questi incidono positivamente o negativamente sul comportamento dell’intervistato e, quindi, sulle sue valutazioni. Si è visto in altre ricerche, riportate sempre in Argentero (1998), che l’intervistato ha la tendenza a ricercare questi segnali nell’intervistatore, e che li interpreta come indicazioni sulle sue possibilità di successo; da tali messaggi non verbali può anche dipendere la decisione del candidato di accettare o rifiutare l’offerta di impiego. È un dato confermato da più ricerche che le abilità d’interazione dell’intervistatore possono incidere in modo decisivo sulla soddisfazione dell’intervistato riguardo al processo di selezione e quindi sulle probabilità che accetti un’eventuale offerta di impiego. Si è visto che tale effetto si verifica tanto più spesso quanto più, assieme alle abilità di comunicazione, sono presenti anche altri fattori quali: completezza delle informazioni fornite, similarità di background scolastico con l’intervistato, medesima estrazione sociale. Gli intervistatori possono influenzare l’accettazione del lavoro non solo incidendo sulle aspettative dei candidati, ma anche agendo sulla percezione dell’attrattività del lavoro. Alcune ricerche indicano che la percezione della valenza possa venire alterata sia attraverso dei processi indiretti (signalling), sia diretti (marketing). C’è una certa concordanza di risultati che dimostra come i comportamenti degli intervistatori incidano sulle percezioni dei candidati circa l’attrattività dell’organizzazione, almeno nelle prime fasi del processo di selezione. In un’altra ricerca sono stati correlati tre aspetti dell’intervista- il comportamento dell’intervistatore, il comportamento del candidato e le caratteristiche demografiche dell’intervistatore- con le percezioni del candidato sull’attrattività del lavoro. Il grado di strutturazione dell’intervista prescelto dall’intervistatore è risultato significativamente correlato con le probabilità del candidato di accettare un’offerta di lavoro. Inoltre, le percezioni dei candidati sull’empatia dell’intervistatore erano positivamente associate con la valutazione sull’attrattività dell’organizzazione. Più in generale, il comportamento dell’intervistatore può venire interpretato come tipico dell’organizzazione, e di conseguenza se l’intervistato apprezza i modi e il comportamento dell’intervistatore può anche considerare l’organizzazione come un

posto desiderabile in cui lavorare. In tal senso appare di assoluta rilevanza il comportamento dell’intervistatore soprattutto nelle interviste che hanno la finalità non solo di selezionare, ma anche di reclutare, cioè di rendere attraente l’organizzazione per i candidati. Tuttavia, i risultati ottenuti non sono in grado di spiegare del tutto le reazioni dei candidati, soprattutto nelle fasi finali del reclutamento. Gli intervistatori possono anche esercitare un’influenza più esplicita sulle valenze del posto di lavoro attraverso l’adozione di determinate strategie di marketing. Ad esempio dare o non dare ai candidati alcune informazioni può causare in chi cerca lavoro delle scelte che altrimenti potrebbero non venire fatte; esiste quindi una certa possibilità di manipolare le decisioni del candidato attraverso la presentazione o l’interpretazione di certe informazioni sull’organizzazione.

La strutturazione

Ogni colloquio-intervista può essere organizzato in una pluralità di modi e per mezzo di una serie molto ampia di tecniche specifiche. La struttura del colloquio-intervista è indissolubilmente legata all’obiettivo dello stesso. Quando il selezionatore conduce l’intervista può utilizzare un approccio poco o molto strutturato. Per strutturazione si intende il livello con cui le domande e le aree di indagine sono pre-ordinate e pre-definite. Da questo punto di vista ci si muove lungo un continuum che va dalla strutturazione da un polo alla non-strutturazione dall’altro, passando attraverso stadi intermedi di semi-strutturazione. Sintetizzando si possono avere grossomodo tre tipi di strutturazione dell’intervista: strutturata, semi-strutturata e libera o aperta. Il compito più importante di un intervistatore è valutare la corrispondenza tra il profilo del candidato e la posizione. Da qui l’importanza di focalizzare l’intervista sulle caratteristiche della posizione e di elaborare uno schema di domande a cui sottoporre tutti i candidati per garantire consistenza al processo di valutazione. La necessità di strutturare l’intervista deriva dalla complessità del processo, che richiede al selezionatore di elaborare una grande quantità di informazioni per ciascun candidato. L’elaborazione di uno schema di intervista consente dunque di massimizzare l’efficacia dello strumento, poiché concentra le domande sui requisiti

della posizione e permette un confronto su una base omogenea fra tutti i candidati. Al contrario nell’ambito dell’intervista non strutturata il selezionatore è indotto a basarsi su stereotipi e impressioni. Pare quindi più utile un certo grado di struttura del dialogo, anche nel caso di un intervista non strutturata, altrimenti potrebbe mancare il controllo e la verifica sull’andamento della situazione da parte dell’intervistatore e quindi la non gestibilità dell’incontro e la casualità dei risultati.

Intervista strutturata

L’intervista strutturata, a differenza del colloquio aperto, prevede uno schema rigido, con una serie di domande molto mirate e tese ad approfondire solo alcuni degli elementi che compongono il profilo del candidato. È assai utile verificare le capacità, a condizione che il selezionatore abbia ben chiaro: quali capacità cercare, i comportamenti indicatori di tali capacità e le domande utili a ricercare nelle esperienze del candidato tali comportamenti. Le interviste strutturate si differenziano molto tra loro in termini di caratteristiche predeterminate, ma tutte presentano una pianificazione delle domande. Le domande sono proposte a tutti i candidati, prevedendo però la possibilità di rafforzare la risposta con domande di verifica aggiuntive, per ottenere informazioni soddisfacenti sull’argomento. Le domande di verifica dipendono ovviamente dalla natura della conversazione tra il candidato e l’intervistatore. Questa modalità, che prevede la raccolta di informazioni riguardanti i medesimi argomenti per tutti i candidati, consente un confronto oggettivo, poiché anche le risposte sono valutate mediante il supporto di una griglia precodificata e le variabili utilizzate sono connesse ad una precedente analisi del ruolo e costituiscono gli aspetti critici dei comportamenti lavorativi richiesti. Negli ultimi anni sono emersi tre approcci per sviluppare domande specifiche nell’ambito delle interviste strutturate (Martone, 2002): o l’intervista situazionale o situational interview; o la behaviour description interview (BDI) ; o la comprehensive structured interview (SI).

L’intervista situazionale o situational interview è così denominata perché interamente centrata su specifiche situazioni di lavoro: gli incidenti critici. L’intervista situazionale si basa sulla premessa che le intenzioni comportamentali di una persona sono collegate al suo futuro comportamento lavorativo, cioè se inserita in una situazione lavorativa analoga, essa si comporterà in linea con quanto dichiarato. Tale convinzione trova il suo fondamento nella teoria del goal setting, secondo cui

intenzioni e gli obiettivi che una persona si pone sono gli immediati precursori del suo comportamento. In pratica, nel corso del colloquio di selezione viene chiesto al candidato di descrivere come potrebbe comportarsi in una ipotetica situazione lavorativa futura e si confrontano le sue risposte con una scala di risposte dai valori prefissati. Le situazioni lavorative prescelte sono quelle più tipiche e rilevanti per la mansione interessata, individuate attraverso una precedente job analysis. I vantaggi dell’intervista situazionale rispetto all’intervista non strutturata sono legati alla facilità di utilizzo e di valutazione, alla standardizzazione e alla buona accettazione da parte dei candidati perché non sono domande personali. Tra gli svantaggi vanno ricordati: i tempi per la messa a punto, la necessità di coinvolgere esperti e il fatto che non sia conveniente utilizzare lo stesso schema a lungo, per evitare diffusione e conoscenza. La behaviour description interview (BDI) si basa sull’assunto che il miglior predittore del comportamento futuro è il comportamento passato e che il modo in cui una persona ha risposto a una certa situazione in passato è indicativo di come risponderà in futuro. Questo significa che mentre l’intervista situazionale prende in considerazione le intenzioni comportamentali future, la BDI analizza i comportamenti passati. La BDI può rivelare che il candidato sa come gestire una determinata situazione ma questo non significa che in futuro egli adotti lo stesso comportamento. Le domande sono tese ad accertare i comportamenti, o le competenze, manifestati nel passato, riferiti a specifiche situazioni lavorative. La BDI si sviluppa in modo analogo rispetto all’intervista situazionale, generando gli incidenti critici e identificando le dimensioni del comportamento più significative. La formulazione delle domande nella BDI è analoga a quanto descritto per l’intervista situazionale, tuttavia due aspetti la differenziano. In primo luogo, oltre alla descrizione della situazione e alla domanda principale, sono previste domande di approfondimento. Quella principale è volta ad individuare una particolare circostanza nel vissuto del candidato e a focalizzarne

l’attenzione; quelle di approfondimento a indagare il comportamento tenuto dal candidato e le conseguenze. In secondo luogo, è prevista una distinzione tra le domande rivolte ai candidati con esperienza specifica di lavoro e quelle rivolte a coloro che ne sono privi. In questo secondo caso, le domande devono focalizzarsi sulle stesse competenze senza però considerare una specifica situazione di lavoro all’interno della quale contestualizzarle. Tra i vantaggi vi sono: l’attendibilità (accordo tra le valutazioni di diversi selezionatori), la validità di contenuto perché le domande si riferiscono a precise situazioni lavorative, la validità predittiva, la facilità di utilizzo e la buona accettazione da parte dei candidati perché non sono domande personali. Tra gli svantaggi vanno ricordati: i tempi per la messa a punto, il fatto che non sia conveniente utilizzare lo stesso schema a lungo per evitare diffusione e conoscenza, la necessità di coinvolgere esperti. La structured interview (SI), come suggerisce il nome generico, costituisce rispetto alle due precedenti la forma più ampia di intervista strutturata perché può includere quattro tipologie di domande: a) domande situazionali; b) domande di conoscenza del lavoro; c) simulazioni di lavoro; d) domande sui requisiti di chi svolge il lavoro.

Le domande situazionali sono simili a quelle dell’intervista situazionale e simile è lo sviluppo della metodologia. La SI presenta una validità analoga a quella delle altre impostazioni. Esistono anche altre forme di intervista strutturata (oltre alla situazionale, alla BDI e alla SI), ma non hanno ottenuto un analogo grado di diffusione, né sul piano della ricerca né su quello applicativo, perché sono volte alla diagnosi solamente di alcuni aspetti della personalità dell’intervistato oppure perché non si discostano sostanzialmente da quelle discusse. Tuttavia, le interviste strutturate non sono esenti da commenti critici da parte di certi autori, in Castiello D’Antonio (1994) se ne sono trovati alcuni. Infatti, precedentemente si sono considerati tre tipi di intervista strutturata, basati su due criteri diversi. Il criterio secondo cui il comportamento passato sarà ripetuto in futuro e che quindi rappresenta il più accurato predittore di ciò che il soggetto farà, è

secondo alcuni autori, tutto da dimostrare. In linea di principio, mutando le condizioni ambientali, di contesto, sociali e di relazione interpersonale nel passaggio da un’organizzazione all’altra (o dalla realtà scolastica e universitaria a quella lavorativa), non è detto che si presenti una ripetizione identica, o sufficientemente simile, di comportamenti. In ogni caso, tale valutazione prevede l’abilità di distinguere tra i comportamenti situazionali e quelli abituali, cosa tutt’altro che semplice per un intervistatore non professionista. In un’altra prospettiva, se il miglior predittore del comportamento futuro è il comportamento passato, viene meno la necessità di valutare il potenziale delle risorse umane, essendo sufficiente affidarsi alla sola valutazione delle prestazioni. Per ciò che riguarda il criterio della situazionalità, questi autori portano come argomentazioni per la loro tesi il fatto che l’esaminatore corre il rischio di collezionare risposte di tipo ideale e irreale; infatti, l’intervistato più che esplicitare ciò che farebbe, può essere portato a comunicare ciò che desidererebbe fare o ciò che troverebbe adeguato praticare (in più si aggiunge il rischio di una distorsione consapevole e strumentale delle risposte). Mentre le interviste strutturate che indagano il passato paiono possedere un sufficiente potere di investigazione, l’intervista situazionale appare debole rispetto al controllo della veridicità delle risposte del soggetto. Minimizzare la desiderabilità sociale e massimizzare le probabilità che l’intervistato esprima le sue vere intenzioni è stato definito un vero e proprio dilemma: diventa quindi necessario ridurre le possibilità che l’intervistato “veda attraverso” le domande dell’esaminatore e ciò sembra realisticamente raggiungibile se si considerano gli studi di validità che sono stati effettuati ultimamente sull’intervista situazionale applicata ad un’ampia gamma di situazioni selettive. Se, dunque, il passato non è detto che sia un affidabile predittore del futuro, è certamente vero che esso rappresenta un potente ausilio alla comprensione del presente, così come di supporto pare essere l’indagine sulle intenzioni rivolte all’azione del soggetto in esame.

Caratteristiche

Opportunità/Vantaggi

Vincoli/Rischi

È pre-pianificata in modo stabile e rigido

Aumenta il livello di standardizzazione della intervista dando omogeneità di conduzione ai diversi selezionatori A tutti i candidati vengono poste le stesse domande e valutate le risposte in modo univoco Mantenere i tempi di realizzazione e garantire uniformità di trattamento per i diversi candidati Informazioni specifiche e predittive del comportamento del candidato nell’ambito del ruolo

Impoverimento della relazione interpersonale

È direttiva

È prefissata sui tempi

Riguarda aspetti specifici del comportamento richiesto per svolgere il ruolo

Scarso adattamento al contesto relazionale

Potenziale rischio di non gestire bene il tempo e quindi di non ottenere gli esiti voluti Esula da altre aree di interesse per la valutazione

Tab. 1: Intervista strutturata o direttiva (Olivero 2005).

Intervista semi-strutturata

È un compromesso tra un’intervista strutturata e un’intervista aperta, in questo caso il selezionatore gioca il ruolo di guida e fa uso di una certa strutturazione commisurata agli esiti attesi (Olivero, 2005). Utilizzare una conduzione semi-strutturata significa porre un cero grado di preparazione e progettazione nel senso che l’intervistatore definisce preventivamente quali sono gli obiettivi che intende raggiungere. Nel corso dell’interazione, l’intervistatore lascia fluire liberamente la comunicazione se questa facilita il raggiungimento degli obiettivi prefissati. In questo tipo di intervista l’intervistatore definisce le aree che intende esplorare, ma lascia libertà all’intervistato di procedere secondo l’ordine e le modalità che preferisce. È un tipo di intervista che unisce la pianificazione alla flessibilità, in cui si alternano momenti di domande prefissate ad altri di reazioni nell’intervistatore più spontanee e dipendenti dai singoli interlocutori. Si può dunque definire una “strutturazione flessibile”. È il tipo di

intervista generalmente più usata, perché consente di raggiungere più di un obiettivo: oltre a rendere possibile una valutazione dell’intervistato, dà a questi la possibilità di interagire attivamente, ponendo domande, e quindi di chiarire le sue aspettative in merito al lavoro offerto; inoltre è la tipologia che certamente trasmette l’immagine aziendale migliore (Argentero, 1998). Intervistare con una conduzione semi-strutturata significa quindi: o aver progettato e quindi aver in mente (o scritto) i contenuti da affrontare nell’incontro; o avere esempi di domande potenzialmente utilizzabili che possono aiutare a esplorare quelle aree; o avere la flessibilità di variare l’ordine con cui si affrontano i temi o di mutare/ integrare le domande in funzione della reazione emotiva del candidato;

o presidiare il fatto che tutti i temi devono essere affrontati nell’intervista. Complessivamente questo approccio evita di disperdersi in questioni non strettamente connesse alla posizione per cui si realizza la selezione e permette un confronto su una base omogenea tra tutti i candidati.

Caratteristiche

Opportunità/Vantaggi

Vincoli/Rischi

È preparata non in modo rigido

Lascia qualche spazio all’improvvisazione e al tempo stesso permette di raggiungere gli obiettivi Dà la possibilità di adattare domande o ordine dei temi in funzione di quanto accade nella relazione Mantenere i tempi di realizzazione e garantire uniformità di trattamento per i diversi candidati Mantenere fluidità e cooperazione nella relazione

Gestione inadeguata o degli spazi di improvvisazione o dei momenti prefissati

È direttiva con flessibilità

È prefissata sui tempi

Standardizzazione delle aree non delle domande

Potenziale rischio di non gestire bene il tempo e quindi non ottenere gli esiti voluti

Tab. 2: Intervista semi-strutturata (Olivero 2005).

Intervista libera

L’intervista libera o aperta è un’intervista non strutturata, in cui non sono posti obiettivi specifici, non è pianificata e l’intervistatore non esercita il minimo controllo sull’interazione. L’intervista libera segue un processo naturale di dialogo, anche se talvolta l’intervistatore indirizza la discussione su argomenti di sua preferenza, può prendere in considerazione il curriculum vitae oppure alcuni aspetti delle esperienze professionali del candidato, delle aspirazioni, della formazione. Il candidato è incoraggiato a condurre la discussione e a parlare liberamente riguardo a un argomento iniziale o in risposta ad alcune domande. Il colloquio aperto prevede normalmente: una fase introduttiva di presentazione da parte del selezionatore dell’azienda o della posizione; la richiesta al candidato di presentarsi liberamente con la possibilità di scegliere cosa e come raccontare del proprio curriculum; domande di approfondimento per scendere nel dettaglio e verificare quanto le sue affermazioni siano oggettivamente suffragabili; domande finalizzate per comprendere il reale interessamento alla posizione offerta. L’uso di domande aperte, di riprese neutrali sui temi già discussi, di comunicazioni “a eco” atte a sollecitare maggiori dettagli da parte del soggetto, sono tutti atteggiamenti tipici dell’intervistatore durante l’intervista libera. Il colloquio aperto, se ben gestito, consente di costruire un clima di fiducia, fa sentire il candidato a proprio agio e lo pone nelle condizioni migliori per interagire in modo naturale e costruttivo con chi conduce il colloquio. D’altra parte, l’intervista aperta, non permette una comparazione tra i candidati basandosi esclusivamente sulle percezioni dell’intervistatore, che possono essere distorte. Una conduzione di questo tipo, mantenuta durante tutto il tempo dell’intervista, aumenta il rischio di errore di valutazione, in quanto si possono anche raccogliere solo informazioni che non danno indicazioni sui potenziali comportamenti lavorativi, né sulle competenze possedute o sulla motivazione della persona. In questo quadro la preparazione, la competenza e la professionalità dell’intervistatore divengono fondamentali, contrariamente a quanto accade spesso nella realtà lavorativa, in cui tutti si cimentano con questa tecnica, perché apparentemente semplice e rapida da preparare ed attuare (Castiello D’Antonio, 1994). Per questi motivi, l’intervista non strutturata in ambito organizzativo è non solo uno

strumento di selezione inefficace, ma può anche trasmettere un’immagine dell’azienda negativa.

Caratteristiche

Vantaggi/opportunità

Vincoli/rischi

Non è pianificata

Lascia molto spazio all’improvvisazione Lascia il candidato libero di esprimersi con serenità Lascia spazio alle aree di interesse del candidato Poter concludere quando si capisce di aver elementi sufficienti

Raccogliere elementi non coerenti con gli obiettivi Inversione dei ruoli

Non è direttiva È flessibile Non è prefissata sui tempi

Raccogliere elementi non coerenti con gli obiettivi Non standardizzazione rispetto al gruppo di candidati da ascoltare

Tab. 3: Intervista libera (Olivero 2005). In conclusione, sorge spontaneo domandarsi quale sia il livello ottimale della strutturazione nell’intervista di selezione. Il grado di strutturazione ottimale dipende principalmente dalle finalità dell’intervista. Nella situazione in cui la finalità prevalente è quella della valutazione, un grado elevato di strutturazione garantisce una migliore validità delle valutazioni ottenute. Può eventualmente essere opportuno, in alcune circostanze, ridurre la strutturazione ed adottare un formato semi-strutturato: ad esempio nella selezione di personale di livello manageriale potrebbe risultare inopportuno adottare un’intervista fortemente strutturata, poiché solitamente questi intervistati si aspettano di poter negoziare la loro posizione in ogni momento del processo di selezione. Anche nelle interviste con finalità di reclutamento o di primo contatto fra organizzazione e intervistato è più appropriata un’intervista semi-strutturata, che garantisce all’intervistatore il raggiungimento dei suoi scopi unitamente alla concessione di una discreta flessibilità di presentazione all’intervistato. La scelta del grado di strutturazione dell’intervista è infine influenzata anche da altri elementi quali il costo, il tempo necessario per la sua preparazione e conduzione, la formazione richiesta all’intervistatore. In definitiva si può concludere affermando che non esiste un livello di strutturazione ottimale valido per tutte le interviste di selezione e per tutte le situazioni applicative, ma si può comunque affermare che l’utilizzo dell’intervista semi-strutturata pare essere la scelta più equilibrata per quanto concerne

il grado di strutturazione, in quanto sono molto maggiori i vantaggi e le opportunità che derivano da questa scelta che non i rischi o i vincoli.

Lo stile di conduzione, le domande

Dopo aver esaminato la problematica relativa alla struttura dell’intervista occorre affrontare il tema dello stile di conduzione. Per stile di conduzione ci si riferisce all’atteggiamento tenuto dal selezionatore che influenza complessivamente la dinamica dell’intervista. Lo stile di conduzione può differire anche in base alle tipologie di intervista e al numero di intervistatori e intervistati. A questo riguardo si possono identificare quattro tipologie principali (Zucchi, 2004): a) intervista uno a uno; b) intervista panel; c) intervista in serie; d) intervista di gruppo.

L’intervista con un intervistatore ed un intervistato (uno a uno) rappresenta il caso più comune nelle procedure di selezione ed è una tipologia d’intervista che richiede all’esaminatore un grosso impegno ed una preparazione approfondita per valutare le risposte del candidato, pensare alla domanda successiva, controllare l’interazione, formarsi un’impressione dell’intervistato e verificarla con domande incrociate. Data la compresenza di tutte queste attività non c’è da stupirsi che l’intervistatore sia soggetto ad un sovraccarico cognitivo e di informazioni che può condurlo a commettere errori di valutazione. L’impiego contemporaneo di più intervistatori (intervista panel) può ridurre tale rischio, ma può comportare problemi di coordinamento. L’intervista in serie è quella in cui ogni intervistato sostiene una serie di interviste con intervistatori diversi. I diversi esaminatori possono cogliere aspetti differenti del candidato, che possono venire integrati tra di loro per ottenere una valutazione finale più valida. L’intervista di gruppo è quella caratterizzata dalla compresenza di più intervistati. In situazioni di gruppo risultano più facilmente osservabili tratti legati alla sfera delle abilità sociali come ad esempio le capacità di dialogo e di assumere la leadership del gruppo. È utilizzato anche perché consente di esaminare più candidati in minor tempo.

La modalità di conduzione dell’intervista può variare considerevolmente a seconda di come è distribuito il potere tra le due parte che interagiscono. I principali stili di conduzione sono tre: amichevole, professionale, stressante (Argentero, 1998). Utilizzare lo stile amichevole significa utilizzare una tipologia di intervista in cui il potere è ugualmente distribuito tra intervistatore e intervistato, quindi entrambi hanno uguale possibilità di dirigere l’evoluzione dell’interazione all’interno di un clima amichevole, informale e sereno. Questa situazione in alcuni casi porta l’intervistatore a perdere il controllo e a seguire la direzione imposta dal candidato, col rischio di focalizzarsi su argomenti di conversazione piacevoli, ma magari distanti dall’obiettivo. Questo stile di conduzione può conferire all’intervistatore un’immagine di scarsa professionalità. La maggior parte delle interviste di selezione utilizzano lo stile professionale. È un colloquio caratterizzato da un comportamento professionale in un clima cordiale e disteso, in cui emerge il rispetto reciproco e lo scambio di informazioni per verificare la reciproca idoneità. Lo stile implica una costante chiarezza e trasparenza rispetto agli obiettivi dell’intervista. Attraverso questo stile di conduzione l’intervistato dovrebbe percepire un ambiente professionale, serio e al tempo stesso sentirsi a proprio agio nel dialogo; l’intervistatore può mantenere un’immagine di serietà e professionalità; l’azienda trasmette, grazie a questo atteggiamento, un’immagine positiva e di valore. Lo stile di conduzione professionale è dunque quello che assicura i migliori risultati diagnostici per l’intervistatore, la quantità maggiore di informazioni per il candidato e la trasmissione della migliore immagine aziendale. Lo stile stressante si può avere in un colloquio intrusivo, in una situazione di massima strutturazione e di interazione guidata esclusivamente dal selezionatore. Può essere utile per verificare il grado di aggressività, la reazione a situazioni frustranti ed ansiogene o di gestione dello stress del candidato. Il campo applicativo di maggiore diffusione è quello della selezione di personale commerciale, ma questo tipo di conduzione può offendere la sensibilità dell’intervistato. È un genere di intervista che solleva più di un dubbio, sia dal punto di vista dei risultati diagnostici (le ricerche effettuate non confermano l’efficacia di tale metodo), sia da quelli etici. Lo stile incide negativamente anche sull’immagine aziendale. Differente è tuttavia scegliere di inserire alcune

domande “stressanti” nell’ambito di un intervista condotta fin dall’inizio con uno stile professionale.

Saper formulare domande può essere considerata una delle capacità prioritarie del selezionatore insieme a quella di ascoltare con attenzione le risposte date. Il modo con cui sono impostate può indurre effetti di risposta totalmente differenti ed essere un elemento facilitante od ostacolante rispetto agli obiettivi dell’intervista di selezione (Giovannini, 1998). Le domande, oltre a cercare di ottenere informazioni facendo parlare l’interlocutore, assolvono anche ad altre funzioni, indipendentemente dalla volontà di chi le formula. Alcune funzioni delle domande sono: a) focalizzare l’attenzione sull’oggetto della domanda e la sottolineano agli occhi dell’intervistato. Porre una determinata domanda, invece che un’altra, significa indirettamente che ciò che si chiede è importante o interessante ai fini del colloquio; b) mettono in rilievo possibili nessi fra i vari aspetti di una situazione; c) creano una connessione fra aree tematiche, se nella successione con cui le domande sono disposte esse vengono abbinate. Un approccio corretto alla formulazione delle domande richiede di decidere, almeno in linea generale, l’ordine in cui affrontarle e, in caso di utilizzo di una traccia, prefigurarsi le espressioni capaci di funzionare da stimolo per altrettanti aree di risposta attese. Nel colloquio occorre fare attenzione a quando sia a quando si possono usare le domande precostituite, sia a come formulare le domande dirette e libere, per affrontare quello che emerge da parte del soggetto. In merito a ciò in Giovannini (1998) si ricorda di: a) occorre porre una domanda per volta, formulandola in modo chiaro; b) le domande devono essere chiare, senza ambiguità, formulate in modo da produrre un’unica interpretazione; c) occorre

evitare

termini

che

possano

indicare

valutazioni

parte

dell’intervistatore per non condizionare le risposte. In tutto il corso del colloquio risulta utile sfruttare ciò che il soggetto dice per agganciare domande che si rifanno ai temi da sondare, senza preoccupazioni eccessive di un trattamento sequenziale dei temi previsti dall’eventuale traccia. Ogni volta che un

tema non risulta ben sondato, al selezionatore conviene rilanciare subito, piuttosto che rimandare a domande successive. Il rilancio immediato lancia positivi segnali di attenzione a quanto l’intervistato sta dicendo, egli si sente ascoltato in modo attivo e quindi meglio disposto a raccontarsi. Tecniche di rilancio neutre ed efficaci sono: a) la semplice ripresa del contenuto da approfondire, è una tecnica di facile uso, adattabile alla maggior parte delle situazioni; b) il rilancio a specchio, ossia la ripetizione di un’intera frase espressa dall’intervistato. In questo caso occorre fare attenzione a ripetere le frasi il più possibile in modo esatto per non interrompere le modalità di espressione ed elaborazione logica adottate dal soggetto; c) la proposta di una sintesi degli ultimi concetti espressi dal selezionato. Le domande possono essere aperte, chiuse, viziate/orientate. La domanda aperta è quella che lascia ampia possibilità all’intervistato di affrontare l’argomento come preferisce e di organizzarsi il discorso seguendo uno stile personale. Le domande chiuse sono quelle che restringono le possibilità, non danno ricche e approfondite informazioni sulla persona come quelle aperte, ma possono essere utili se si vogliono verificare specifici aspetti. La domanda viziata o orientata è quella che contiene in sé la risposta, ossia un suggerimento, più o meno implicito, sul modo corretto di rispondere. Tali domande sono quelle che portano meno vantaggi ed elementi di conoscenza sulla persona e quindi sono quelle che un bravo selezionatore dovrebbe evitare. L’intervistatore dovrebbe evitare per più di una ragione anche le domande formulate con il “perché?”. Spesso il soggetto non sa il perché di un determinato evento, scelta, comportamento, inoltre, occorre considerare che nella nostra cultura ha una connotazione inquisitoria. La risposta fornita dall’intervistato in questo caso è probabilmente quella che egli considera come l’informazione più innocua. Come alternativa alla formulazione delle domande con il “perché?” in letteratura si è proposto il “come?”. L’uso della pausa come risposta ai silenzi dell’intervistato è un modo semplice ed efficace per incoraggiare la comunicazione, purchè utilizzato in maniera corretta. L’intervistatore cadrebbe in errore se cercasse di colmare gli intervalli di silenzio senza distinguere, soprattutto attraverso il comportamento non verbale, le pause significative dai silenzi imbarazzati. Occorre distinguere tra il silenzio del soggetto e quello del selezionatore, tenendo presente che comunque è un atto comunicativo, con un

significato che varia da soggetto a soggetto e anche per uno stesso soggetto in momenti diversi del colloquio. Nel primo caso, il silenzio può essere determinato da un momento di riflessione, per pensare, può essere connesso alla difficoltà di esprimere sentimenti ed emozioni, può essere un tentativo di difesa, una modalità per non continuare il colloquio o semplicemente perché il selezionato non ha più niente da aggiungere. Il silenzio del conduttore può caratterizzarsi come modalità di riflettere su quanto l’intervistato ha detto, assenza momentanea di contenuti da trasmettere oppure come silenzio di ascolto empatico. Spesso poi il silenzio viene usato da parte dell’intervistatore per incoraggiare il soggetto a parlare.

Modalità difensive e collusive/meccanismi di difesa

L’intervista di selezione non consiste solamente in una richiesta di informazioni al candidato, ma è soprattutto un’interazione finalizzata alla valutazione dell’intervistato. Proprio per questo il soggetto intervistato tende a influenzare in qualche modo le impressioni e i giudizi dell’intervistatore prendendo delle misure di sicurezza. Le misure di sicurezza rappresentano dei sistemi di controllo che gli individui adottano in modo automatico e in misura individualmente diversa, per proteggersi da una minaccia esterna, anche se non sempre reale, coscientemente avvertita o meno, derivante da una situazione di difficoltà e possibile frustrazione. Le misure di sicurezza rappresentano la forma con cui il soggetto tende ad influenzare la persona con cui sta comunicando. In Argentero (1998) vengono citate come le principali e più ricorrenti misure di sicurezza: o l’aggressione; o l’evasione; o la seduzione. La conoscenza da parte dell’intervistatore di queste modalità difensive è indispensabile per la corretta conduzione dell’intervista. Infatti, le misure di sicurezza dell’intervistato possono attivare un processo di causa-effetto che induce nell’intervistatore risposte inappropriate e controproducenti ai fini dell’intervista. Il candidato che adotta come modalità di difesa l’aggressione si contraddistingue per un’aperta ribellione nei confronti dell’autorità, vedendo nell’intervista un’occasione di scontro in cui

l’esaminatore deve venire sconfitto. Frequentemente si verifica un attacco aperto, in genere contro la professione dell’intervistatore o il colloquio come tecnica valida di selezione e il candidato non mostra preoccupazioni circa le impressioni che l’intervistatore può formarsi su di lui. La contromisura all’aggressione o controaggressione consiste in una presa di superiorità dell’esaminatore sul soggetto, facendo valere il suo ruolo e la sua preparazione o manifestando una paziente tolleranza verso gli impulsi aggressivi dell’intervistato. La misura di sicurezza adottata dal candidato ha raggiunto il suo scopo: l’esaminatore perde di vista le finalità del colloquio perché preoccupato di reggere la sfida col candidato. L’evasione come misura di sicurezza trae origine dal bisogno di difendersi dall’autorità, senza tuttavia urtarla o contrariarla. Questo atteggiamento lo porta a voler mantenere l’intervista su un piano molto generale, distante, non coinvolgente e non personale. La contromisura collusiva dell’evasione consiste in un atteggiamento di imbarazzo ansioso per il quale l’esaminatore si comporta in modo da far sentire che al soggetto in esame che non lo disturberà oltre un certo limite. Alla base di questo atteggiamento vi è il timore di provocare un dispiacere o un risentimento nel soggetto che si esamina e il bisogno di mantenere ad ogni costo un buon rapporto; a tal fine viene sacrificato il materiale più significativo che il colloquio potrebbe dare. I candidati che adottano come misura di sicurezza la seduzione tendono a voler conquistare l’approvazione dell’autorità controllando in modo razionale il proprio comportamento per creare un’immagine di sé esageratamente favorevole, esercitando quindi un tentativo di seduzione sull’esaminatore. Si comportano all’opposto degli aggressivi. A volte la seduzione può essere molto sottile e accorta, altre volte è più palese. L’acquiescenza è la misura collusiva della seduzione e per comprenderla è necessario sottolineare il fatto che questo comportamento è caratterizzato da una forte ostilità latente dell’esaminato verso l’esaminatore e quindi il primo tenta in ogni modo di giungere al controllo più o meno completo della situazione (Trentini, 2000). L’esaminatore collude con questa misura di sicurezza quando essa suscita in lui piacere per l’aspetto gratificante che ciò reca in superficie. Ai fini dell’intervista è importante per il selezionatore riuscire a riconoscere tali misure di sicurezza innanzitutto perché sono indicatori del modo di essere della persona e in secondo luogo per evitare di cadere nella trappola. Esistono poi altri ostacoli posti dal candidato: sinteticità, prolissità, vaghezza, emotività. Con ostacoli si intendono in

questo caso modalità e stili comunicativi e relazionali della persona che rendono difficile e onerosa la raccolta di informazioni da parte del selezionatore. I principali errori di valutazione da parte dell’intervistatore sono: o errore di proiezione, l’intervistatore si riconosce nel candidato e lo valuta sulla base delle proprie esperienze interiori, in sostanza esteriorizza una propria caratteristica o un proprio stato d’animo sopra un’altra persona; o errore di introiezione, con ciò si intende l’opposto della proiezione, per cui si attribuiscono a se stessi tratti, atteggiamenti altrui che vengono vissuti come propri perché piacevoli e desiderabili. In generale l’introiezione consiste nel salvaguardare l’immagine di sé e nell’aumentare l’autostima in contesti anche difficili; o errore di razionalizzazione, con ciò si designa quell’atteggiamento che comporta l’assegnazione di caratteristiche razionali o di interpretazioni logiche a fenomeni rappresentati solo da vaghe intuizioni, che poco hanno di razionale; o errore di indulgenza, per cui le valutazioni tendono a polarizzarsi su valori positivi della scala di valutazione. Ciò può essere determinato dalle effettive qualità dei candidati o dalla incapacità dell’intervistatore di cogliere le caratteristiche negative; o errore di severità, agisce in senso opposto al precedente. Può essere una conseguenza di un atteggiamento di difesa dell’intervistatore che, giudicando negativamente anche coloro sui quali è semplicemente incerto, evita conseguenze negative per l’organizzazione e per la sua immagine; o errore sequenziale, che consiste nell’esprimere una valutazione condizionata da un precedente giudizio; o errore di tendenza centrale, che consiste nella tendenza a concentrare le valutazioni al centro della scala, esprimendo giudizi neutrali per insufficiente capacità di valutazione oppure per paura di commettere errori; o effetto alone, che comporta l’estensione di un giudizio positivo o negativo su una caratteristica del candidato anche ad altri tratti, del tutto indipendenti e differenti. Questo errore indica l’incapacità dell’intervistatore di differenziare i vari aspetti da valutare e la presenza di pregiudizi e stereotipi.

o errore di contrasto, che consiste nella tendenza a valutare le caratteristiche altrui in contrasto con le proprie; o errore di somiglianza, che rappresenta il contrario del precedente e consiste nella tendenza dell’intervistatore a giudicare gli altri simili a sé; o errore di negazione, si intende il non vedere alcuni fatti o elementi. Più in generale negazione significa non voler vedere o far finta di niente con modalità vicine alla rimozione;

o ingiusta discriminazione, alcune caratteristiche del candidato non correlate al lavoro e ai requisiti della posizione possono incidere negativamente sui giudizi espressi e dunque determinare una ingiusta esclusione.

Il contratto psicologico

Già durante l’intervista di selezione, e soprattutto nelle interviste finali che precedono l’assunzione, si possono instaurare alcune premesse per la formazione del contratto psicologico. Infatti, molti aspetti della relazione tra persona e contesto lavorativo sono definiti e protetti dalla legislazione o da accordi sottoscritti formalmente, ma ci sono anche aspetti meno formalizzabili, che restano sullo sfondo, connessi con aspettative che gli attori elaborano, che hanno un ruolo di attivazione delle condotte pur non essendo esplicitamente concordate, e che influenzano l’andamento delle relazioni di lavoro. È su questi aspetti che si delinea il contratto psicologico e si sviluppano le sue funzioni. Dunque il contratto psicologico può essere definito come un insieme di credenze circa gli obblighi reciprochi che si instaurano tra il lavoratore e l’organizzazione; esso ha origine quando la persona inferisce promesse che generano tali credenze (Sarchielli, 2003). Le credenze negli obblighi reciproci nascono da: a) esplicite promesse organizzative di persone significative, rappresentative dell’organizzazione; b) da inferenze e interpretazioni di certe esperienze lavorative passate; c) dall’apprendimento per osservazione e imitazione.

Naturalmente, più una persona si basa su promesse esplicite o su esperienze dirette che risultano progressivamente confermate tanto più è probabile che le sue credenze circa la natura del contratto di scambio siano forti e si mantengano nel tempo. La ricerca recente sta indagando sulle funzioni del contratto e sembra abbia raggiunto un buon grado di accordo sul fatto che il contratto psicologico, quando riuscito, può servire per: a) aumentare i legami significativi tra persona e organizzazione; b) ridurre l’incertezza organizzativa; c) aumentare la percezione di poter contare nell’organizzazione; d) autoregolare i propri investimenti personali nell’organizzazione.

In generale, si può sostenere che la funzione principale di un buon contratto psicologico consiste nel divenire una condizione necessaria, anche se non sufficiente, per migliorare le condizioni e la qualità della vita lavorativa e l’efficienza . Si possono individuare due forme di contratto psicologico: il contratto transazionale e quello relazionale. Il primo si fonda su uno scambio economico; la relazione lavorativa è solitamente di breve periodo e statica. I dipendenti possiedono obiettivi rivolti all’ottenimento di guadagni economici immediati e le loro aspettative riguardano elementi quali: il salario, la formazione professionale, rapidi avanzamenti di carriera, lo status e l’ottenimento di retribuzioni accessorie. L’organizzazione rappresenta il luogo in cui gli individui lavorano, nei confronti del quale investono un piccolo attaccamento emozionale. Il contratto psicologico relazionale si fonda invece su uno scambio sociale, il rapporto di impiego tende ad essere di lungo periodo, dinamico e basato su interessi collettivi e su aspetti di tipo socioemozionale. Gli elementi oggetto dello scambio possono essere sia di tipo monetario che non monetario, in particolare però, i lavoratori puntano a una riduzione dell’incertezza e dello stress legati al posto di lavoro, si aspettano un posto di lavoro sicuro, interessante, stimolante e che permetta loro di fare ampie esperienze. Le persone tendono a interiorizzare completamente i valori e gli obiettivi dell’organizzazione e si identificano con essa (Solari, 2004). Tali due tipi di contratto possono essere considerati come poli estremi di un continuum entro il quale si collocano i concreti contratti psicologici tra lavoratore e organizzazione movendosi nel corso del tempo anche da un punto all’altro. Infatti, occorre sottolineare che un contratto psicologico può variare in rapporto sia all’esperienza del lavoratore e alle sue forme di

adattamento al contesto organizzativo, sia al modo con cui l’organizzazione si comporta rispetto alle promesse fatte o reagisce all’impatto di pressioni economiche, organizzative e sociali adottando modalità di cambiamento che tengano conto anche degli obblighi da mantenere nei confronti dei lavoratori. Nelle relazioni d’impiego è stato implicito per molto tempo un contratto anche psicologico che non necessitava una sottoscrizione formale perché in cambio della sicurezza e della continuità dell’impiego derivava un appropriato coinvolgimento personale e una riconosciuta cittadinanza organizzativa. Non è certo se l’attuale tendenza alla presenza organizzativa temporanea e l’instabilità occupazionale possano rinviare allo stesso tipo di contratto psicologico. È infatti logico chiedersi se un’organizzazione può funzionare bene senza che i lavoratori, o almeno una parte cospicua di loro, trovino significativa l’appartenenza all’organizzazione e si comportino come membri effettivi che sentono il valore e l’importanza di questa appartenenza e che si coinvolgano personalmente.

1.4.2 I test L’utilizzo dei test in selezione ha sempre sollevato controversie, perplessità e prese di posizione significative. Se infatti tale uso in ambito della psicologia clinica è stato sempre accettato, quello nella psicologia del lavoro e più nello specifico all’interno della selezione è stato messo in discussione sia dagli utilizzatori dei risultati sia da parte dei candidati. Alcune aziende si rivolgono all’utilizzo dei test, oltre ad altri elementi di valutazione, quando:

alcune capacità, attitudini o caratteristiche personali sono particolarmente

complesse ed articolate e quando queste dimensioni non sono sufficientemente indagate dalle altre tecniche di valutazione. Molti test possono essere somministrati in gruppo, cioè facendoli compilare a diverse persone. Questo è un indubbio vantaggio che fa recuperare tempo prezioso, utilizzabile in altre attività. Il test è uno strumento costruito secondo un procedimento di tipo scientifico e prevede quindi anche la misura della validità e dell’attendibilità. Ciò nonostante non si può sostenere che sia infallibile. Parimenti a tutte le altre tecniche di valutazione si può affermare che è dalla coerenza o

incoerenza dei risultati ottenuti con più tecniche che ci si avvicina maggiormente ad una descrizione fedele della realtà. Il risultato di un test, per quanto statisticamente e scientificamente fondato, non è una verità assoluta, infatti essi hanno una loro validità e attendibilità che tuttavia può essere messa a confronto con quella di altri strumenti. I test vengono costruiti seguendo procedure tipiche del metodo scientifico che prevede: la standardizzazione, l’aggiornamento, l’attendibilità e la validità (Farabegoli, Trinchillo, 2003). Per standardizzazione si intende la somministrazione del test a campioni casuali molto estesi di persone, stratificati considerando variabili di genere, di razza, di età e di istruzione. Le versioni dei test vengono poi aggiornate in termini di contenuto degli items, per adattarli al linguaggio corrente e per eliminare le ambiguità. L’attendibilità riguarda la coerenza dei risultati del test interna e nel tempo. La validità corrisponde alla capacità dello strumento di misurare il concetto che effettivamente si propone di misurare. In riferimento ai test utilizzabili a completamento del colloquio individuale, ne vengono di seguito riportati alcuni: BFQ-Big Five Questionnaire, IPVInventario Personalità Venditori, 16PF forma C, GAT-General Ability Test (Farabegoli, Trinchillo, 2003). Il

BFQ-Big Five Questionnaire individua cinque dimensioni fondamentali per la

descrizione e la valutazione della personalità. Le dimensioni sono: energia, amicalità, coscienziosità, stabilità emotiva, apertura mentale. Ognuna delle cinque dimensioni valutate comprende due sottodimensioni che fanno riferimento ad aspetti diversi della medesima dimensione. Per ogni sottodimensione la metà delle affermazioni è formulata in senso positivo rispetto al nome della scala, mentre l’altra metà è formulata in senso negativo, al fine di controllare eventuali risposte date a caso. In totale il BFQ è formato da 132 items. L’inventario di personalità per venditori (IPV) nasce dalla necessità da parte delle aziende di identificare i venditori di successo. Non si tratta di un vero e proprio test di personalità, ma permette di sondare due fattori psicologici ampi quali la recettività e l’aggressività nonché una caratteristica complessa, cioè la disposizione generale alla vendita. Il presupposto teorico è basato sulla possibilità di identificare delle caratteristiche costanti di personalità comuni a tutti i venditori. Il test è composto da 87 items.

Il test 16PF forma C è basato sulla misura di 16 dimensioni, bipolari, funzionalmente indipendenti e psicologicamente significative. Questo test per le dimensioni che va a sondare si è rivelato nel corso degli anni un buon strumento utilizzato in ambito aziendale sia per la selezione del personale che per la valutazione del potenziale dei dipendenti. La forma C è costituita da 106 items. Il GAT-General Ability test è una batteria articolata in 4 differenti test, ciascuno dei quali può essere somministrato a sè. Questa batteria è stata sviluppata partendo da una specifica richiesta di direttori del personale di grandi aziende, allo scopo di fornire un indice delle capacità di un candidato sotto il profilo delle sue attitudini intellettuali indipendentemente dai risultati ottenuti a livello scolastico. I test sono finalizzati ad evidenziare le persone in grado di ragionare in maniera logica, percependo tutti gli aspetti rilevanti di una situazione e soprattutto a mettere in evidenza quei candidati che sanno comprendere ed adattarsi a nuove situazioni o nuove esigenze di lavoro.

1.4.3 Gli assessment center L’assessment center può essere definito come un processo metodologico strutturato, atto a verificare il possesso di competenze necessarie per ricoprire determinati ruoli, nonché le potenzialità possedute dal candidato. L’assessment center è un sistema integrato di valutazioni ottenute per mezzo di molteplici prove di carattere prevalentemente collettivo, gestito da un gruppo ristretto di osservatori-valutatori specificamente competenti (Olivero, 2005). I valutatori sono persone formate appositamente per osservare e registrare i comportamenti dei candidati nelle prove. Alla fine del processo, le informazioni raccolte dai valutatori sono confrontate e condivise per giungere a una valutazione univoca su ciascun candidato. Non è possibile definire l’assessment center come una tecnica specifica, quanto piuttosto come processo: la sua natura e il contenuto variano da un’organizzazione all’altra. Generalmente gli assessment center sono costruiti su misura per l’organizzazione nella quale sono attuati.

Si possono individuare quattro fasi distinte all’interno dello sviluppo del processo di assessment: o la prima fase riguarda l’identificazione dei criteri sui quali basare la valutazione, qualora non fosse già disponibile una struttura di riferimento, dovrà essere condotto un lavoro di job analysis; o la seconda fase consiste nella scelta delle tecniche da inserire, identificando lo strumento più idoneo per ciascuna tipologia di competenze e valutando i vincoli di tempo e di risorse; o la terza fase consiste nella preparazione degli strumenti di selezione: materiale per le interviste strutturate, test psicologici, esercitazioni; o la quarta fase riguarda la selezione e la formazione dei valutatori.

Ad un assessment center viene convocato un gruppo che generalmente non supera otto candidati e quattro valutatori. Questa situazione di osservazione porta ad individuare uno dei vantaggi più significativi di questo metodo: la possibilità di usufruire di molteplici punti di vista sui candidati, a partire dai quali si giunge ad una valutazione finale condivisa. I test di performance, ossia le simulazioni, sono quegli strumenti il cui uso distingue gli assessment center dagli altri programmi di selezione. Tra di essi in Martone (Martone, 2002) vengono considerati: l’in-basket, la Leaderless Group Discussion (LGD) e l’analisi dei casi . L’in-basket rappresenta una tecnica per simulare i compiti amministrativi che riguardano il ruolo considerato. Il nome deriva dai contenitori che spesso si trovano sulle scrivanie e sono usati per contenere i documenti che arrivano (in-basket) e quelli che vanno (out- basket). Il candidato è messo di fronte a una serie di lettere o mail che troverà nella cassetta della posta. È una prova che si svolge individualmente, normalmente richiede due o tre ore e vede la persona impegnata con problemi da risolvere, decisioni da prendere, attività da organizzare, il tutto in forma scritta. L’in-basket è considerato uno degli esercizi a maggior livello di complessità e si utilizza soprattutto con i livelli manageriali. Il tempo che viene dato a disposizione è abbastanza ristretto e quindi l’esercizio mette in luce la capacità di saper gestire il proprio tempo e contenere l’ansia che ne può derivare, oltre alla capacità di

comunicazione scritta. Il valutatore mentre corregge la prova verifica se la persona ha risposto a tutte le mail o solamente ad alcune, se tutte sono gestite con la stessa accuratezza o se alcune sono affrontate frettolosamente. Il candidato può poi essere intervistato da un valutatore per spiegare la logica utilizzata nell’indirizzare e nel formulare le specifiche raccomandazioni sui diversi problemi affrontati. La progettazione e la correzione di questa prova sono entrambe onerose per il tempo e l’impegno richiesto, tuttavia le informazioni che se ne ricavano sono di indubbia utilità per approfondire la conoscenza del candidato. L’intervista post in-basket è in questo senso fondamentale ed inoltre permette al valutatore di acquisire ulteriori importanti informazioni sulla persona. La Leaderless Group Discussion (LGD) è uno strumento che simula l’interazione di piccoli gruppi di individui per risolvere un problema efficacemente. I candidati, a gruppi di sei persone, siedono attorno a un tavolo, mentre i valutatori, seduti lungo i muri, osservano e registrano i comportamenti dei candidati. Il nome di questa tecnica deriva dal fatto che nessun partecipante è investito formalmente del ruolo di leader. Il gruppo si configura quindi come gruppo di pari e deve affrontare un problema comune che però è strutturato in modo tale da enfatizzare la cooperazione tra i membri, oppure la loro competizione. Il gruppo, entro un tempo prestabilito che generalmente non supera le due ore, deve produrre un rapporto nel quale indica dettagliatamente quali azioni devono essere intraprese dall’organizzazione per risolvere il problema. La LGD può prevedere sia dinamiche collaborative che competitive, sia ruoli definiti che indefiniti. Qualora siano richiesti ruoli definiti, ciascun partecipante riceve specifiche istruzioni, non note agli altri, che descrivono la posizione del candidato all’interno dell’organizzazione e forniscono ulteriori informazioni sulla situazione o sul ruolo che gli altri partecipanti devono simulare. Qualora i ruoli siano indefiniti, i partecipanti non ricevono specifiche istruzioni. Generalmente i problemi che inducono una dinamica competitiva richiedono la definizione di ruoli, rispetto ai quali la scarsità delle risorse rappresenti un elemento determinante. Attraverso l’osservazione dei comportamenti dei candidati, i valutatori misurano ad esempio la capacità di comunicazione orale o di sopportare lo stress, la flessibilità, la leadership, la capacità di persuasione e di adattamento. L’analisi dei casi si basa su una descrizione dettagliata di un problema organizzativo inerente la posizione oggetto dell’assessment center. Ogni candidato riceve una copia

del caso, lo legge e propone indicazioni precise per la risoluzione del problema, sulla base di analisi dei dati forniti. Per posizioni di alto livello, il caso presenta eventi che coinvolgono dati finanziari, strategie di marketing, strutture organizzative. Dopo un’attenta lettura e analisi individuale del caso, ai partecipanti può essere richiesta una relazione scritta, oppure una presentazione orale ai valutatori oppure ancora una discussione in gruppo. Le dimensioni che possono essere più facilmente valutate attraverso questa tecnica sono la capacità di comunicazione, orale o scritta, la capacità di pianificare e organizzare, la capacità di controllo, la capacità decisionale, la flessibilità e la capacità di analisi. Sono stati riscontrati numerosi vantaggi nell’uso degli assessment center. Il loro obiettivo è la valutazione del potenziale dei candidati per le posizioni manageriali e, rispetto a ciò, essi risultano più validi di altri strumenti mentre, rispetto alla job performance, la loro capacità predittiva risulta leggermente inferiore. Gli assessment center si focalizzano sulle dimensioni cruciali del ruolo e quindi consentono di valutare l’idoneità del candidato con molta precisione. Rafforza questa considerazione il fatto che l’assessment center si basa su una pluralità di tecniche e utilizza un numero consistente di valutatori, permettendo una valutazione bilanciata. Infine, l’uso di simulazioni permette ai candidati di avere una percezione reale del lavoro e dunque di valutare attentamente l’opportunità della loro candidatura. Gli assessment center sono generalmente accettati dai candidati, soprattutto se ben condotti: in particolare la percezione del candidato risulta positiva, indipendentemente dal suo successo personale, quando l’assessment center prevede un feed-back ai partecipanti. Queste osservazioni sulla validità generale della metodologia e sulla sua neutralità non possono però compensare alcuni aspetti critici come i costi: è una tecnica molto costosa in termini di tempo e di risorse impiegate. Gli assessment center richiedono molto tempo sia all’organizzazione sia ai candidati: infatti gli esercizi richiedono la presenza di un numero elevato di osservatori i quali devono dedicare tempo, oltre che all’osservazione dei candidati, anche alla formazione specifica e alla fase della decisione finale. Inoltre solo i candidati neolaureati possono permettersi di dedicare intere giornate a questo processo di selezione, mentre coloro che già lavorano presumibilmente incontrano difficoltà a parteciparvi. Queste osservazioni inducono a ritenere che l’assessment center non sia uno strumento adeguato per la selezione all’interno delle piccole e medie

imprese poiché l’impegno di tempo e di risorse finanziarie sarebbe eccessivo rispetto alle possibilità dell’azienda.

1.4.4 Job sampling Si tratta di un campione di lavoro, di un esempio significativo dell’attività lavorativa considerata pertinente per il futuro lavoro che dovrebbe svolgere il candidato. Secondo Chmiel (2000) il lavoro fatto viene utilizzato per trarre inferenze sulla futura prestazione e sui bisogni di formazione professionale. Su questa base si costruiscono vere e proprie situazioni test, nelle quali il candidato deve operare e viene osservato mentre esegue attività simili a quelle del futuro lavoro. In generale, questo metodo fornisce delle informazioni e dei risultati più realistici per i candidati e porta ad un’assunzione qualitativamente migliore. Il modo in cui questa tecnica viene condotta varia considerevolmente: può consistere in un’intervista in cui all’aspirante vengono riferiti, molto apertamente, quelli che sono gli inconvenienti del lavoro, per esempio, se esistono delle condizioni stressanti di lunghe ore di lavoro; oppure al candidato è chiesto di svolgere, in condizioni reali, una breve attività. Il job sampling può aiutare il candidato a prendere una decisione più ragionevole e l’azienda da parte sua, riduce le possibilità di turnover.

Parte II- Selezione del personale e cambiamenti organizzativi

2.1 Il ruolo della selezione del personale nella gestione delle risorse umane La gestione del personale comprende un insieme di attività che hanno come riferimento le persone, con la loro intelligenza, le loro emozioni, i loro sentimenti. Gestire le risorse umane significa guardare di volta in volta a queste persone secondo un’ottica di pianificazione, reclutamento, selezione, assunzione, formazione e addestramento, valutazione delle prestazioni, valutazione del potenziale, amministrazione e retribuzione, comunicazione, clima. Ogni impresa si occupa, quindi, della creazione, del mantenimento e della conclusione delle relazioni d’impiego. La relazione d’impiego deve essere considerata come un contratto sociale che si evolve nel tempo e risente di condizioni diverse come condizioni politiche, economiche e sociali (Solari, 2004). L’evoluzione delle relazioni d’impiego può risentire di fattori diversi, determinati o no dall’azione consapevole degli attori che ne sono coinvolti. Ottenere e mantenere la prevedibilità nelle relazioni di lavoro è un obiettivo centrale della gestione, anche se spesso non riconosciuto. Il vero nodo della gestione delle risorse umane è ottenere un allineamento anche minimale tra gli interessi all’interno di una visione pluralista d’impresa. La consapevolezza dell’importanza della relazione d’impiego è un presupposto necessario per l’organizzazione e gestione del rapporto tra impresa e lavoratori. Tuttavia, se la gestione delle relazioni d’impiego è un’attività necessaria di ogni impresa (con gradi diversi di complessità legati a fattori dimensionali, tecnologici, sociali) dipende da fattori diversi il fatto che essa venga: o chiamata con nomi diversi (gestione del personale o gestione delle risorse umane), o distribuita in modo diverso tra funzioni specialistiche e funzioni manageriali, o orientata a considerare il lavoratore come risorsa da ottimizzare o come risorsa da coinvolgere e motivare, o influenzata da principi e valori etici o meno etici.

Tra questi fattori hanno sicuramente un ruolo determinante: il contesto istituzionale, i valori etici fatti propri dall’impresa nel suo complesso (dalla proprietà e dai diversi livelli di management), le azioni di diversi attori economici, politici e sociali (azionisti, imprese, associazioni imprenditoriali, sindacati). Riflettendo sul primo punto, forza lavoro, personale, risorse umane e persone sono diverse terminologie o etichette che sottendono diversi modi di guardare a questo rapporto. Diversi modi che, pur segnando diversi momenti e diverse stagioni della Funzione Personale, sono destinati forse a convivere ancora a lungo. Nel gergo aziendale il termine personale è legato a un significato paradossalmente del tutto impersonale, cioè a una dimensione collettiva e numerica. Negli ultimi tempi, viceversa, nel linguaggio degli addetti ai lavori ha cominciato ad emergere il valore del termine persone, evocando sensazioni ed attenzioni molto diverse.

Termini Focus chiave Forza lavoro Energia fisica, merce di scambio Personale Collettività dei dipendenti Costo da ottimizzare Risorse Capitale umano: Umane investimento Persone

Valori

Competenze

Subordinazione dell’individuo mediazione

Ingegneristiche procedurali Amministrative, negoziali, organizzative

Cura del fattore umano

Psico-sociologia organizzativa Sistemi gestionali Individui: protagonisti responsabilizzazione Analisi dei processi dell’azione organizzativa

Tab. 4: (Boldizzoni, 1999). Nella tabella vengono definite e specificate alcune delle terminologie utilizzate nel gergo aziendale.

Ripercorrendo brevemente l’evoluzione storica delle forme di gestione delle transazioni di lavoro va menzionato il sub-contracting, infatti dall’inizio dello sviluppo industriale questa è una delle forme prevalenti di regolazione, nel quale l’imprenditore distribuisce i compiti ad un artigiano o responsabile che contratta il prezzo e il tempo di consegna (Solari, 2004). Questo sistema appare storicamente diffuso anche al di fuori dell’Europa, in Giappone e negli Stati Uniti.

Questo sistema entra però in crisi ed un insieme di fattori provoca l’emergere di nuove forme di regolazione dei rapporti di lavoro. Lo sviluppo dell’industrializzazione che conduce a fine Ottocento del secolo scorso ad un’accentuata crescita delle dimensioni delle organizzazioni, non riesce a risolvere le problematiche del controllo gerarchico. Inizialmente la scelta è quella di utilizzare meccanismi di controllo. Il ruolo viene esercitato da capi che contrattano e sorvegliano il lavoro, determinando i salari, le assunzioni, le condizioni lavorative e il licenziamento in modo del tutto discrezionale. È comune l’uso della forza e dell’abuso verbale, minacce di licenziamento o riduzione del salario, legami personali e favoritismi. Nel periodo tra le due Guerre si diffonde la consapevolezza che i meccanismi coercitivi non sono sufficienti e iniziano a diffondersi ideologie diverse volte a esercitare il controllo attraverso la razionalizzazione dei processi produttivi. La diffusione della gestione delle risorse umane in tempi più recenti può essere ricondotta a numerose pressioni verso una gestione strategica del rapporto col personale da parte del management: o accentuata competizione internazionale e richiesta di maggiore produttività, o aumento della complessità e delle dimensioni delle organizzazioni, o intensità crescente della normativa sul lavoro, o incremento del livello di istruzione della forza lavoro, o maggiore attenzione alla carriera e alla soddisfazione invidiale, o mutamento della composizione demografica della forza lavoro.

L’insieme di queste pressioni porta a una maggiore attenzione alle persone considerate una risorsa preziosa nel medio-lungo termine. Per quanto riguarda la situazione italiana, la gestione delle risorse umane è stata spesso analizzata come fase evolutiva della direzione del personale, a sua volta distinta dall’amministrazione del personale. A questo proposito Costa (2001) suddivide le funzioni della direzione del personale in: Amministrazione del personale, Gestione del personale e Direzione e sviluppo delle risorse umane. Tali alternative sono ancora presenti e possono convivere persino all’interno di una stessa impresa.

Una di queste alternative è definita Amministrazione del personale ed è caratterizzata da una concezione di tipo contabile-amministrativo. La funzione del personale ha scarse relazioni col vertice strategico e con la linea operativa. La gestione del personale in questa configurazione è effettuata dal vertice strategico, senza supporti specialistici, con strumenti tecnici non professionali e politiche non formalizzate. Dal punto di vista organizzativo, la funzione è confusa con la direzione amministrativa, di cui costituisce un appendice. La tecnologia è quella tipica dell’amministrazione. La professionalità degli addetti è generica sugli aspetti gestionali, mentre è normalmente molto sviluppata sugli aspetti giuridicoamministrativi. È una configurazione che si riscontra in prevalenza in imprese di piccola dimensione sia di tipo tradizionale sia di tipo innovativo, in grandi imprese burocratizzate, nelle pubbliche amministrazioni.

Direzione generale

Produzione

Marketing e commerciale

R&S

Amministrazione

Contabilità Controllo gestione Amministraz. personale

Fig. 4: Configurazione Amministrazione del personale (Costa 2001).

In una seconda configurazione che può essere definita di Gestione del personale, il task è caratterizzato in termini gestionali e non solo amministrativi (Costa, 2001). La direzione del personale definisce politiche specifiche e offre al vertice strategico i supporti tecnici per implementare le loro scelte strategiche e gestionali in termini di personale. La focalizzazione riguarda gli aspetti direzionali e gestionali. Va evidenziato che tale focalizzazione non si contrappone alla precedente configurazione sugli aspetti

amministrativi, ma la correttezza giuridico-amministrativa non costituisce la preoccupazione principale ed esclusiva degli addetti al personale. La direzione del personale può godere di due tipi di autonomia organizzativa: o un’autonomia specialistica grazie a una collocazione organizzativa differenziata rispetto alla funzione amministrativa. Il suo compito è quello di fornire, da una posizione di staff senza potere e responsabilità diretti sul personale, supporti tecnici alla line, in ambiti che richiedono strumenti professionali specifici. Si tratta di una configurazione che storicamente è nata a fronte delle difficoltà connesse all’aumento della dimensione aziendale e alle prime tensioni sul mercato del lavoro. Oggi si riscontra ancora nelle imprese in cui il ruolo del vertice strategico è centrale nella definizione delle politiche del personale, ma necessita di una sorta di consulenza interna, che però potrebbe essere collocata anche all’esterno dell’impresa; o un’autonomia politica, che conferisce ai responsabili del personale un potere diretto sulle politiche delle risorse umane. Dal punto di vista organizzativo la direzione del personale risponde direttamente ai vertici aziendali e ha un’autorità funzionale sulla line per tutti i problemi che attengono al personale.

La professionalità degli addetti è normalmente generica per quanto riguarda gli aspetti di gestione aziendale, mentre è elevata sugli aspetti tecnici di direzione del personale con uso di strumentazioni che possono essere anche molto sofisticate e di politiche formalizzate. La valutazione delle performances della direzione del personale si basa su criteri di efficienza e di efficacia nell’impiego del personale, con una prevalenza di ottica di breve periodo e di soluzione di problemi specifici. Tende ad esserci un rapporto concorrenziale tra la direzione del personale e le altre direzioni funzionali. L’orientamento temporale è rivolto al passato e al medio periodo. L’orientamento strategico è rivolto al costo e all’ottimizzazione del rapporto costi/benefici delle diverse politiche del personale. Questa configurazione si presenta come prevalente nelle imprese medie e grandi che hanno accumulato una certa esperienza nella direzione del personale.

Direzione generale Staff

Produzione

Direz. personale

Marketing e commerciale R&S

Amministrazione

Fig.5: Configurazione Gestione del personale (Costa 2001).

La terza alternativa può essere definita Direzione e sviluppo delle risorse umane ed è basata sull’adozione di un ottica strategico-sistemica (Costa, 2001). Le politiche del personale sono in questo caso concepite ed evolvono con la strategia d’impresa. Attraverso le politiche del personale vengono costruiti elementi importanti del vantaggio competitivo. In questa configurazione più globale e integrata, le politiche del personale si collocano rispetto alla strategia aziendale in una posizione di anticipazione finalizzata a rimuovere gli ostacoli e a sviluppare opportunità tanto per l’azienda quanto per il personale. Il bilanciamento tra accentramento e decentramento, tra economie di scala ed elasticità di risposta è uno dei problemi più delicati della gestione di questa configurazione. Le soluzioni che possono venir adottate sono: o coinvolgimento della line nel momento di elaborazione delle politiche del personale, ad esempio è tipico il ruolo del direttore di stabilimento nella gestione del personale di produzione o del direttore commerciale nella gestione delle forze di vendita; o articolazione organizzativa della direzione del personale con dislocazione presso la line di supporti specialistici; o formazione dei responsabili di line sulle problematiche del personale, e degli addetti al personale sulle problematiche tecnologiche, economiche e commerciali in modo che siano in grado di capire meglio le reciproche esigenze.

La professionalità degli addetti è elevata sia sugli aspetti di gestione aziendale sia sugli aspetti tecnici di gestione e sviluppo delle risorse umane. Gli addetti alla gestione delle risorse umane devono conoscere il business e devono alimentare il vantaggio competitivo, attraverso lo sviluppo di caratteristiche distintive delle risorse aziendali (Riboni, Il Corriere del Lavoro 15 aprile 2005). Questi nuovi direttori del personale devono essere grandi comunicatori e si devono assumere responsabilità che una volta non venivano loro concesse perché non conoscevano abbastanza il business aziendale. L’orientamento strategico è rivolto al risultato e l’orientamento temporale è rivolto al futuro e al lungo termine. La configurazione Direzione e sviluppo delle risorse umane è più facilmente riscontrabile in imprese di dimensioni medie e grandi, orientate all’innovazione di prodotto e di mercato.

Direzione generale

Staff

Direzione del personale

Produzione

Marketing e commerciale R&S

Amministrazione

Fig. 6: Configurazione Direzione e sviluppo delle risorse umane (Costa 2001).

Questa configurazione è anche caratterizzata in termini di gestione da prodotti intangibili: l’immagine aziendale, la cultura d’impresa, il sapere tecnologico, le conoscenze sul mercato e sui consumatori, il controllo e il potere di influenza esercitati sul sistema distributivo.

Il valore di questi elementi intangibili (invisible assets) è difficilmente quantificabile, poiché non si tratta di impianti, fabbricati o prodotti, ma costituiscono il fondamento del suo potere competitivo e se opportunamente gestito non solo non è sottoposto a usura del tempo, ma è suscettibile ad espansione. Gli elementi intangibili hanno un tempo di formazione abbastanza lungo, sono difficili da organizzare, ma costituiscono una componente principale del vantaggio competitivo. Il compito della direzione del personale nella gestione dei prodotti intangibili dovrebbe concentrarsi nello sviluppo del loro valore e nella continua ricerca di coerenza con la strategia dell’impresa, con le condizioni ambientali e l’organizzazione interna. Poiché gli invisible assets sono basati sull’accumulo di informazioni e di conoscenze è importante la creazione del supporto umano e organizzativo per realizzare e riprodurre tale accumulo di conoscenze. In conclusione, le funzioni della direzione del personale possono quindi essere interpretate in modo diversi, a seconda della strategia d’impresa, del modello politicoculturale di riferimento, delle caratteristiche dell’ambiente e dei mercati in cui l’impresa opera. Anche le strumentazioni tecniche e la collocazione organizzativa di queste funzioni sono influenzate da tali opzioni (ma possono a loro volta influenzarle), dando luogo a soluzioni molto differenziate. Nella tabella seguente vengono sintetizzate per le principali variabili del modello di analisi delle funzioni della direzione del personale le opzioni che caratterizzano le tre configurazioni base: Amministrazione del personale, Gestione del personale e Direzione e sviluppo delle risorse umane.

Nella pagina seguente: Tab. 5 Modelli di direzione del personale (Costa 2001)

Variabili Task

Amministrazione Gestione del personale personale Curare gli aspetti Definire le politiche amministrativi del del personale e rapporto di lavoro offrire alla line i supporti tecnici per implementarle

Organizzazione La Direz. del P. è della funzione e un’appendice della “tecnologia” amministrazione, relazioni scarse col vertice, assenza di strumentazioni tecniche e di politiche formalizzate Criteri di Legittimità valutazione normativa e della correttezza performance amministrativa Cultura, valori, Cultura burocratica, strategia rapporto nullo con la strategia, addetti al personale con professionalità di tipo amministrativo

Posizione di staff o di staff-line (autonomia tecnica o politica, interdipendenza con il vertice) e le tecniche possono essere sofisticate e le politiche molto formalizzate Efficienza ed efficacia del servizio e dell’utilizzo del personale Cultura tecnocratica, rapporto adattivo o interdipendente con la strategia, addetti al personale con professionalità media o elevata

Orientamento temporale Orientamento strategico Diffusione

Passato e futuro

Passato e breve periodo Costo Piccole imprese o grandi imprese burocratizzate, amministrazioni pubbliche

Costo/differenziazion e Medie e grandi imprese che operano in mercati stabili o dinamici sui quali hanno un forte controllo

Direz.-sviluppo risorse umane Gestire un’interazione continua tra scelte strategiche d’impresa, struttura organizzativa, bisogni e sviluppo delle risorse umane. Creare in tutta la struttura una diffusa capacità di gestione delle risorse umane Posizione di staffline, rapporti interattivi col vertice e la line, tecniche anche molto sofisticate ma bassa formalizzazione delle politiche Sviluppo di caratteristiche distintive delle risorse umane Cultura aziendale forte con sviluppo di processi di identificazione, elevate competenze sulle tecniche del personale e sul business Passato-futuro, lungo termine Differenziazione Imprese basate sull’innovazione, operano in ambienti dinamici concorrenziali e tecnologici

2.1.1 La selezione come tassello dello sviluppo organizzativo

Senza dubbio fino a pochi decenni fa la maggior parte degli investimenti economici aziendali erano direzionati verso le variabili “portanti” dell’organizzazione, ad esempio gli impianti e i processi produttivi. Le risorse umane, anche se formalmente dichiarate pilastri fondanti l’organizzazione, erano relegate in secondo piano. Nel tempo, la sempre maggiore focalizzazione sul servizio piuttosto che sul prodotto ha evidenziato il valore aggiunto della persona. Inoltre, la mutata durata del ciclo di vita dei prodotti e dei servizi, che si è sensibilmente ridotta nel tempo, ha creato nelle organizzazioni la necessità di saper rispondere in modo veloce e flessibile ai cambiamenti, nonché di saperli prevenire e indirizzare. Tali competenze sono rinvenibili nelle risorse umane, non certo nelle macchine o negli impianti. I principali cambiamenti socio/economici che un sistema di selezione moderno deve tenere in considerazione secondo quanto rielaborato da Crosta (2004) e Martone (2002) sono: a) I cambiamenti organizzativi. Senza dubbio le organizzazioni oggi sono molto diverse da quelle di qualche decennio fa e vi sono rapidi mutamenti nei modelli organizzativi. Il sistema di sviluppo delle risorse umane dovrà supportare i nuovi modelli organizzativi e si dovrà adeguare alle esigenze che derivano dalla crescita della competitività. Anche i sistemi di selezione (che fanno parte del sistema

organizzativo.

sviluppo) saranno Sarà

sempre

influenzati più

dall’evoluzione

importante

essere

del

sistema

veloci,

cercare

tempestivamente persone con caratteristiche coerenti con l’evoluzione del sistema competitivo. In questo contesto sarà necessaria da parte del selezionatore la capacità di interpretare i mutamenti aziendali e un’attitudine all’apprendimento. b) I cambiamenti nel lavoro. Allo stesso modo in cui cambiano le organizzazioni, anche il lavoro cambia. Il nuovo modello di lavoro è caratterizzato dall’incertezza e dalla flessibilità, tutte le posizioni sono in continua discussione e, da questo punto di vista, complica notevolmente il lavoro della direzione del personale.

c) Il cambiamento del mercato. Le caratteristiche del mercato del lavoro hanno talvolta messo in difficoltà le aziende che, a fronte dell’uscita di un dipendente collocato in una posizione chiave, hanno faticato a reperire una nuova figura sul mercato. Per questo motivo è vitale per l’impresa presidiare la retention delle migliori risorse e l’attrazione dei talenti o risorse utili.

Inoltre, i clienti

pretendono servizi personalizzati e senza attendere. L’organizzazione del lavoro deve, dunque, adattarsi alle strategie di mercato e deve essere in grado di gestire in modo flessibile la produzione per essere tempestivi e puntuali nelle consegne. d) I cambiamenti nelle persone. Le aspettative, i bisogni, le attese, gli stili di vita e i modelli comportamentali evolvono e questo influenza il modo in cui le persone guardano al lavoro e ai rapporti interpersonali. Le persone chiedono alle imprese un sistema di contributi e benefici diverso rispetto al passato e normalmente offrono al mercato professionalità e stili lavorativi diversi. Generalmente oggi viene data più importanza a benefici immateriali rispetta a quelli materiali. Anche se è difficile sintetizzare l’evoluzione di questo sistema, brevemente si può affermare che se in passato il lavoratore offriva lealtà, conformità e affidabilità aveva in cambio dall’impresa sicurezza di impiego e promozione per anzianità. Mentre nel futuro verranno chieste al lavoratore capacità più ampie e capacità di sopportare l’incertezza e il cambiamento e l’impresa offrirà premi di produttività, alta remunerazione e un posto di lavoro. A livello di selezione cambia il contenuto del messaggio che si propone ai potenziali candidati: offrire di più e chiedere di più . e) I cambiamenti nella società. Infatti cresce il numero di donne che lavorano, crescono le minoranze etniche, la popolazione invecchia e gli anziani partecipano attivamente alla vita lavorativa. Tutto ciò comporta dei cambiamenti per la ricerca e la selezione infatti, la ricerca deve individuare nuove fonti per contattare queste fasce di mercato del lavoro, i media che questi soggetti utilizzano sono diversi da quelli tradizionali (ad esempio gli extracomunitari spesso non leggono la stampa in lingua italiana), gli stili di vita sono differenti e, dunque, gli strumenti di contatto devono adeguarsi. Anche per quanto riguarda la selezione, gli strumenti classici devono essere adattati alle nuove esigenze che

derivano dai gruppi sociali emergenti. Gli strumenti attuali non sempre permettono ai nuovi soggetti di manifestare tutte le loro potenzialità. f) I cambiamenti tecnologici. L’informatica modifica la società e il modo di lavorare. Anche i processi di ricerca e selezione cambiano a seguito del progresso tecnologico: per quanto riguarda i metodi di ricerca si affermano sempre di più sistemi di e-recruitment. Per il sistema di selezione, invece, si modificano i metodi di trattamento dei dati. Le conseguenze sono una maggiore velocità e pervasività con cui le informazioni circolano. g) I cambiamenti delle normative. In linea generale, in Italia si attenua la tendenza garantista e il mercato del lavoro tende a liberalizzarsi. La legislazione in questo campo è in continua trasformazione e le innovazioni introdotte autorizzano nuove forme di intermediazione del lavoro. In questo contesto, il selezionatore si deve districare tra molte regolamentazioni nazionali, comunitarie e regionali, se non vuole limitare il suo raggio d’azione a un solo territorio.

In conclusione, la ricerca e la selezione sono in fase di evoluzione e la loro gestione richiede professionalità molteplici. La professione del selezionatore sta cambiando, oggi deve anche conoscere bene l’organizzazione, i suoi valori, la sua mission. Stanno anche mutando i rapporti tra il datore di lavoro e il dipendente perché le competenze delle persone stanno acquistando sempre più valore a discapito delle risorse tecniche e tangibili (processi produttivi, impianti). Quindi l’impresa si pone la questione di come poter valutare le competenze effettivamente possedute dalla persona che potenzialmente potrebbe entrare a far parte dell’azienda. In questo senso, il ruolo della selezione assume sempre maggior valore e rilevanza, e diviene il primo tassello dello sviluppo organizzativo. Come sostiene Martone (2002), il sistema di ricerca e selezione è il primo passo di un’articolata sequenza di momenti che compongono la gestione della risorsa umana in azienda. Se la selezione riesce ad essere efficace, sarà un investimento che contribuisce allo sviluppo dell’azienda.

2.1.2

Il ruolo della selezione rispetto ai modelli di gestione delle

risorse umane e in relazione al mercato del lavoro

Sono molte le modalità di gestione delle risorse umane, ognuna delle quali può creare bisogni, in termini di ricerca e selezione, molto differenti tra loro. Secondo quanto rielaborato da Olivero (2005) è possibile affermare che esistono almeno cinque modelli diversi: il modello della stabilità interna, il modello della flessibilità o transizione, il modello eccellente/up or out, la strategia del cuculo e il modello integrato. Secondo il modello della stabilità interna, oggi sempre più in disuso, le persone entrano in azienda con mansioni di basso livello e rimangono in azienda fino alla fine della loro carriera lavorativa, dopo essere cresciute all’interno dell’azienda. In un’azienda che gestisce questo ciclo di vita della persona, la selezione avrà alcune caratteristiche peculiari: ricerca di figure di basso livello ma con elevato potenziale e attenzione non tanto alle conoscenze o all’esperienza, quanto alle potenzialità, supportate in seguito da percorsi di formazione. Questo modello è in disuso perché non riesce ad essere così dinamico come le condizioni di mercato richiedono. Nel modello della flessibilità o transizione, l’azienda stabilisce rapporti di breve durata con i lavoratori. Questo implica, a differenza del precedente modello, che non vi sia una crescita di responsabilità delle persone e soprattutto che il loro sviluppo di carriera non avviene all’interno. In queste situazioni è elevato il turn-over e la conseguente necessità di sostituire efficacemente ed in tempi brevi le persone che escono, in modo da garantire, con persone sempre diverse, la stabilità degli assetti organizzativi. Il sistema di incentivazione è volto a premiare e riconoscere i risultati ottenuti. In questo sistema la selezione è cruciale perché deve produrre risultati in tempi brevi ed è orientata a rilevare capacità che sostengono performances efficaci in breve tempo piuttosto che le potenzialità. La ricerca è ancora più importante della selezione, in quanto l’organizzazione deve poter sostituire in tempi brevi le risorse mancanti. Il modello eccellente/up or out è caratterizzato da due fattori: selezionare e trattenere le migliori candidature, che sono supportate da percorsi di formazione e compiono con regolarità sviluppi di carriera in senso verticale; e allontanare mediante turn-over le persone che non crescono rapidamente. L’azienda è contemporaneamente impegnata su due versanti, da un lato si dota di efficaci sistemi di outplacement (le uscite sono spesso

programmate e gestite in modo da mantenere buoni rapporti con le persone), dall’altro pianifica e mette in atto efficaci sistemi di valorizzazione delle risorse per trattenerle il più a lungo possibile, fin quando dimostrano di crescere e progredire. Per queste persone i progressi sono rapidi ed i riconoscimenti economici e di status significativi. In questo caso la selezione è orientata ad individuare ed attrarre le risorse più promettenti, spesso il mercato è quello dei neolaureati eccellenti. Sempre secondo quanto rielaborato da Olivero (2005) la strategia del cuculo ha come aspetto caratterizzante il fatto di selezionare personale già formato ed esperto, che opera presso altre realtà aziendali. Minore è l’investimento in formazione, in quanto le persone sono già professionalizzate. L’obiettivo è in questi casi quello di trattenere le persone fino all’età pensionabile. Il ruolo della selezione è fondamentale non tanto dal punto di vista della quantità e della tempestività con cui inserire le persone, quanto rispetto al livello di professionalità cercato. Nel modello integrato l’attenzione e l’impegno aziendale è orientato alla ricerca di un giusto equilibrio e quindi si rilevano un turn-over fisiologico di personale accompagnato da reali ed effettive possibilità di crescita interna. Tutte le fasi del ciclo di vita del lavoratore sono oggetto di attenta pianificazione e progettazione. Si punta a proporre percorsi di formazione e sistemi di incentivazione in modo equilibrato e personalizzato, in funzione della situazione della singola persona. Il legame tra i modelli di gestione delle risorse umane e il mercato del lavoro ricopre un ruolo significativo. Le opportunità offerte dal mercato del lavoro sono molto diverse fra loro, infatti, ogni volta che sorge in azienda l’esigenza d’inserire, per vari motivi, persone in posizioni scoperte, l’azienda può rivolgersi a tre tipologie di mercato del lavoro: interno, esterno, istantaneo. Il modello di occupazione stabile ricorre soprattutto al mercato del lavoro interno, senza escludere del tutto il mercato istantaneo, utilizzabile quando il personale interno non possiede le professionalità richieste. Quest’ultima scelta non turba la politica aziendale in quanto le persone prese dall’esterno rimangono in azienda per brevi periodi e soprattutto non vanno ad intaccare equilibri già esistenti. I modelli flessibile, eccellente e con strategia del cuculo invece ricorrono prevalentemente al mercato esterno, ma con differenze. Infatti, il modello flessibile si rivolge a persone già professionalizzate, il modello eccellente a persone non

professionalizzate ma con potenziale da far emergere, mentre il modello con strategia del cuculo si rivolge a persone professionalizzate che in un secondo momento vengono trattenuti e inseriti in un percorso di crescita interna. Il modello integrato utilizza sia il mercato interno sia quello esterno, così come il mercato istantaneo. Inoltre, la scelta di rivolgersi ad un mercato piuttosto che ad un altro dipende anche dalla tipologia del lavoro svolto, dall’urgenza, dalle caratteristiche del mercato locale, nazionale o internazionale e dalla cultura aziendale. Come già affermato nel paragrafo 1.3.1, si definisce mercato interno quello che si rivolge all’insieme dei dipendenti che operano in azienda, con l’obiettivo di ottimizzarne l’utilizzo e trattenerli all’interno per la crescita professionale. Tra i vantaggi del ricorso al mercato interno vi sono la motivazione del personale, la facilità ad identificare i candidati e spese minori rispetto all’uso del mercato esterno; mentre tra gli svantaggi vi sono un maggiore investimento nella formazione e un debole inserimento di nuova mentalità ed idee con rischi di obsolescenza. Il mercato esterno corrisponde alle persone che prima di entrare in azienda si trovano in stato di disoccupazione o di occupazione presso altre realtà aziendali. Individuare persone che possano corrispondere ai requisiti che l’azienda sta cercando significa progettare ed attivare tutto il processo di ricerca e selezione. Reclutamento e selezione costituiscono il momento più significativo di rapporto col mercato esterno del lavoro e, in questo senso, vanno visti non solo dal lato della domanda, ma anche da quello dell’offerta (selezione delle imprese da parte dei lavoratori). Come tutti i momenti di rapporto col mercato, anche reclutamento e selezione danno luogo a costi di uso del mercato, che vanno rapportati ai relativi benefici. Il ricorso al mercato esterno dal lato della domanda, ha tra i suoi vantaggi una più elevata possibilità di scelta, l’acquisizione di nuove competenze e linfa, la concorrenza tra i lavoratori, una minore necessità di formazione, quindi si scarica sul mercato una parte del costo di creazione delle caratteristiche professionali richieste e del relativo rischio di obsolescenza. Tra gli svantaggi vanno considerati i costi relativi alla raccolta e alla diffusione di informazioni nel mercato del lavoro; i costi del reclutamento, che sono tanto più elevati quanto più numerosi i candidati potenziali che si vogliono contattare; i costi della selezione, che tendono ad aumentare all’aumento del numero dei candidati esaminati e del grado di affinamento dei meccanismi di selezione e scarse possibilità di

crescita del personale. Al mercato istantaneo si ricorre quando si ha necessità d’inserire personale già in possesso di competenze e professionalità per un periodo breve e determinato, al fine di coprire posizioni momentaneamente scoperte. Si accede attraverso questo canale a risorse immediatamente disponibili e senza fornire garanzie di continuità del rapporto. Rientrano in questa categoria i lavoratori temporanei e i consulenti. I vantaggi del ricorso al mercato istantaneo sono la flessibilità in entrata e in uscita e la tempestività di risposta, mentre tra gli svantaggi vi sono la scarsa motivazione delle risorse attivate e la scarsa integrazione nella cultura aziendale.

2.2 La selezione del personale e i processi di internazionalizzazione Indipendentemente dal modello di gestione delle risorse umane seguito, le aziende devono affrontare alcune questioni fondamentali come l’individuazione delle caratteristiche che il personale deve possedere per operare efficacemente, ad esempio, all’estero in posizioni particolarmente critiche; la definizione delle modalità di selezione del personale direttivo; l’individuazione di soluzioni capaci di facilitare l’integrazione e la comprensione tra culture internazionali eterogenee. Infatti, fra i principali cambiamenti organizzativi che stanno avvenendo negli ultimi decenni va senz’altro ricordato il fenomeno dell’internazionalizzazione delle aziende con tutto ciò che ne consegue a livello di organizzazione e gestione delle risorse umane. Sta diventando di vitale importanza il reclutamento di talenti anche a livello internazionale e ha sempre più rilevanza nelle grandi aziende l’attitudine a lavorare in team multiculturali.

2.2.1 Dalla internazionalizzazione alla globalizzazione La globalizzazione può essere definita uno stadio avanzato di internazionalizzazione (Andreff, 2000). Si intende per globalizzazione o mondializzazione l’interconnessione dei fenomeni economici (produzione, consumo, scambio) che avvengono nei diversi paesi dell’economia mondiale. La globalizzazione è un processo graduale. L’interconnessione si manifesta in modi diversi. Prima di tutto attraverso la divisione

del lavoro: la produzione di valore avviene distribuendo le fasi della catena del valore in diversi paesi. Entro la catena, luoghi diversi dell’economia mondiale scambiano tra loro capitali, merci, persone e conoscenze. La divisione del lavoro e i flussi di scambio generano una condizione di interdipendenza tra i diversi paesi, che può manifestarsi sia sotto forma di complementarità, sia sotto forma di concorrenza. Gli eventi che accadono in un punto di questo sistema si riversano sugli altri, dando allo spazio economico un carattere

interconnesso.

globalizzazione

risultato

cumulativo

dell’internazionalizzazione: l’interconnessione viene prodotta attraverso il processo di costruzione, selezione e consolidamento delle relazioni tra paesi diversi. In altri termini, l’internazionalizzazione genera la globalizzazione attraverso la crescita delle relazioni tra paesi. L’internazionalizzazione inizia allacciando rapporti bilaterali, trilaterali per proseguire verso il traguardo della multilateralità dei rapporti (Grandinetti e Rullani, 1996). Il termine globale, quindi, si riferisce ad una dimensione ancora più vasta di quella evocata da inter-, multi-, o trans- prefissi alla parola nazionale. L’internazionalizzazione delle imprese italiane, nei decenni scorsi, ha avuto uno sviluppo in parte atipico. Il commercio internazionale è stato uno dei principali elementi che ha nutrito lo sviluppo economico del dopoguerra in molti paesi, esso ha avuto una fondamentale importanza anche per la crescita italiana. Come in altri paesi a sviluppo tardivo, per vari anni, le imprese italiane hanno utilizzato come forma tipica di internazionalizzazione il commercio piuttosto che gli investimenti diretti esteri. Le forme prescelte di internazionalizzazione dalle imprese italiane suggeriscono quale sia stato il loro vantaggio competitivo, piuttosto che di tipo tecnologico e organizzativo, esse hanno potuto conquistare i mercati grazie a costi più bassi e ad una specializzazione produttiva in beni tradizionali. Le prime imprese italiane ad affermarsi sui mercati esteri sono state quelle di grandi dimensioni, grazie alle loro strutture organizzative e all’efficienza produttiva. È tuttavia noto che nell’ultimo ventennio la forma prevalente di internazionalizzazione a livello mondiale sia stata costituita dagli investimenti diretti esteri. Anche l’economia italiana è stata investita da questa ondata di investimenti diretti esteri (Archibugi e Imperatori, 1997). Internazionalizzazione, crescita estera, strategie per la competizione globale: sono termini utilizzati sempre più spesso nel variegato universo imprenditoriale italiano, che guarda con crescente interesse alle opportunità offerte dai mercati esteri. Negli anni più recenti, l’approccio ai

processi

crescita

internazionale

mostrato

un’evoluzione,

spostandosi

progressivamente da soluzioni di breve periodo a forme di presenza all’estero più stabili, che richiedono un impegno crescente in termini non solo finanziari, ma anche organizzativi. Per molte imprese una presenza estera strutturata, culminante nella delocalizzazione di parte delle attività produttive, comporta un salto culturale, oltre che dimensionale: i maggiori cambiamenti coinvolgono infatti proprio la configurazione organizzativa e la distribuzione delle responsabilità nell’organigramma aziendale. Negli ultimi decenni è stata appunto rilevata una crescente tendenza da parte delle imprese italiane, ma non solo, a dislocare la propria produzione fuori dal mercato domestico. L’internazionalizzazione può quindi essere definita come la crescita da parte delle imprese nei mercati esteri e le forme in cui può avvenire dipendono da diversi fattori quali: o il tipo di prodotto; o gli obiettivi aziendali; o le caratteristiche dell’ambiente in cui opera; o la strategia prescelta; o la natura delle barriere all’entrata e all’uscita del mercato; o gli investimenti che l’azienda è disposta a fare e il grado di rischio che è disposta a sostenere.

Quindi, le modalità di internazionalizzazione dipendono sia dalle caratteristiche interne, sia da quelle ambientali. Ogni fenomeno di internazionalizzazione delle imprese è da collegarsi con diversi mutamenti ambientali. L’ambiente in cui operano le imprese, infatti, vive recentemente un continuo cambiamento al quale è seguito quello dell’organizzazione del sistema di produzione, delle imprese e delle modalità competitive. Molto spesso tale processo viene identificato con la delocalizzazione produttiva, ossia con lo spostamento della produzione in Stati in cui vi sono condizioni più vantaggiose che in Italia. Del resto, la stagnazione del mercato nazionale sta spingendo molte aziende a cercare nuovi mercati all’estero, come reazione alla perdita di quote di mercato interno dove nuovi ed agguerriti competitors stranieri hanno avviato una battaglia dei prezzi impossibili per chi produce in Italia.

È stata anche dimostrata empiricamente la relazione tra dimensione di impresa e motivazione all’investimento estero: al crescere del numero di addetti, aumenta la propensione ad investimenti esteri capaci di accrescere i mercati di sbocco per i prodotti dell’impresa (Belleri e Sgobbi 2004). Le aziende di minori dimensioni, invece, orientano più frequentemente le iniziative di investimento estero alla ricerca di risorse materiali e tecnologiche. Accanto alla variabile dimensionale, tuttavia, la strategia di internazionalizzazione appare fortemente correlata anche al settore di appartenenza e alle peculiarità del paese di destinazione dell’investimento. Dal punto di vista della singola impresa, si parla di internazionalizzazione quando alcune operazioni di gestione sono svolte all’estero. Si può distinguere l’internazionalizzazione in tre forme: o mercantile, esportazione di beni e servizi; o produttiva, unità produttive costituite per investimento diretto estero; o nuove forme, forme che si sono diffuse solo recentemente come il franchising, joint venture ecc.

D’altra parte, sono diverse le possibili definizioni di internazionalizzazione poiché si può avviare e sviluppare in diverse direzioni. In genere i vettori attraverso i quali un’azienda può internazionalizzarsi sono otto; l’internazionalizzazione piena si ha quando si seguono contemporaneamente tutti i vettori. In pratica è possibile parlare di internazionalizzazione (Depperu, 1993): o dei mercati di sbocco; o dei mercati di approvvigionamento; o dei mercati di capitali; o della concorrenza; o della produzione; o dei prestatori di lavoro; o dei partners aziendali; o degli interlocutori sociali dell’azienda.

Se si ipotizza che il percorso di internazionalizzazione scelto sia quello dei mercati di sbocco, la direzione aziendale si troverà di fronte a una serie di decisioni da prendere, dovrà cioè definire: o in quali paesi operare; o a quali clienti rivolgersi; o quali prodotti o servizi offrire; o il modo con cui rivolgersi ai mercati esteri.

Tali decisioni sono influenzate dalla configurazione assunta dalla struttura aziendale e, a loro volta, tendono a influenzarla e modificarla. Il primo punto- l’individuazione del paese in cui l’azienda ha intenzione di implementare la sua strategia di internazionalizzazione (ambito geografico non domestico)- più di altri è considerato critico dall’impresa in rapporto alla gestione delle risorse umane. Ciò è dovuto dal fatto che la scelta del paese in cui operare influenza in modo incisivo le modalità di gestione del personale e viceversa le caratteristiche peculiari di queste risorse tendono in alcuni casi a modificare radicalmente tale decisione.

2.2.2 La selezione del personale nello sviluppo internazionale delle imprese Quando un’azienda decide di intraprendere un percorso di internazionalizzazione si hanno evidenti riflessi sia sul piano organizzativo, sia sulla gestione delle risorse umane. Dovrebbero essere molto consistenti gli sforzi per eseguire con efficacia un percorso così insidioso sotto molte prospettive. Molto spesso gli insuccessi derivano da un’inadeguata preparazione del personale destinato a realizzare tali processi. Ciò può produrre ritorni anticipati di personale espatriato, difficoltà ad interagire in modo proficuo, difficoltà nel costruire un sistema di valori aziendali transnazionali. In altri termini, le aziende internazionali hanno bisogno di persone che, opportunamente selezionate e formate, siano capaci di gestire le relazioni tra differenti sistemi culturali, economici, politici e geografici. Queste risorse, inoltre, dovrebbero essere capaci di implementare degli efficaci processi di comunicazione interculturale, di adottare stili di

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governance aziendali compatibili con i caratteri specifici dei diversi paesi. Esistono moltissimi fattori capaci di influenzare più o meno significativamente i processi di internazionalizzazione, ma una delle più critiche è costituita proprio dal fattore umano. Questa criticità delle risorse umane non è ravvisabile soltanto negli step iniziali dell’espansione internazionale dell’impresa, ma anche, e forse soprattutto, nel momento in cui quest’ultima si intensifica. L’azienda può seguire vari orientamenti, che vanno dall’etnocentrismo alla innovativa transnazionalità, come conseguenza, le aziende, nello scegliere lo staff internazionale si trovano di solito a optare tra tre alternative (Decastri, 1992): o impiego di personale avente la medesima origine della casamadre, quindi espatriato nell’unità operativa all’estero; o impiego di personale locale; o impiego di personale di paesi terzi. Generalmente le motivazioni che spingono le imprese a preferire l’utilizzazione di personale locale consistono nel fatto che quest’ultimo: o ha più sensibilità nei confronti della cultura autoctona e verso le tendenze del mercato locale; o aiuta a mantenere l’identità locale del business; o i manager locali generalmente costano meno degli espatriati.

Le motivazioni, invece, che sono alla base della scelta di impiegare personale espatriato si ritrovano: o nella mancanza di alcune conoscenze specialistiche di certi paesi; o nel mantenimento del controllo di operazioni locali; o nell’esigenza di sfruttare conoscenze specifiche del business o del prodotto già disponibili; o nel grande dispendio di risorse necessarie per la formazione e lo sviluppo del personale locale; o nella previsione di un tempo di permanenza all’estero come momento formativo nel percorso di carriera manageriale.

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Tuttavia, c’è da dire che i casi estremi di aziende che dirigono le proprie unità all’estero solo con personale proveniente dalla casamadre o esclusivamente con quello locale, in realtà sono piuttosto limitati, invece sono più frequenti le situazioni intermedie. La scelta si risolve insomma nella decisione tra etnocentrismo (in cui le posizioni chiave sono affidate al management originario del paese della casa madre) e geocentrismo (in cui le filiali godono di autonomia anche nella gestione del personale). Il modello etnocentrico è quello della grande impresa al primo approccio con i mercati internazionali; quello policentrico configura la multinazionale classica, organizzata per aree geografiche tendenzialmente separate tra loro; il modello globale comprende le forme evolute della grande impresa internazionale con migliaia di dipendenti, il cui tratto distintivo è saper trarre vantaggio dal coordinamento di realtà locali con ruoli e competenze differenti. Questi modelli possono essere descritti come segue: o etnocentrico: viene adottato l’approccio culturale nazionale rispetto a tutti i paesi esteri. Questo è possibile dove vi sia poca differenza culturale, quindi in paesi abbastanza omogenei rispetto al proprio. o policentrico: tiene conto delle diversità locali e definisce approcci specifici per contesti locali differenziati. Per le grandi imprese, lo schema organizzativo consiste in federazioni di unità indipendenti, mentre per le piccole imprese significa una serie di scelte di adattamento (strategie competitive e organizzative diverse per paesi-mercato diversi); ne consegue un accrescimento della complessità gestionale. o regiocentrico: quando è possibile individuare alcuni paesi-mercato omogenei a livello sopranazionale, si parla di orientamento regiocentrico, limitato cioè ad una macro-regione. Questo approccio semplifica la complessità propria del policentrismo: invece che molti paesi diversi, si tratta di gestire un numero abbastanza limitato di macro-regioni. o geocentrico (globale): questa concezione pensa il mondo come se i confini degli stati nazionali e le specificità locali non esistessero più. La cultura aziendale è depurata dagli elementi nazionalistici.

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2.2.3 Le problematiche maggiormente rilevanti legate alla gestione delle risorse umane in gruppo multiculturali Un’impresa che abbia deciso di espandersi al di fuori del proprio mercato domestico deve affrontare delle problematiche legate alle risorse umane, quindi ad una delle risorse più critiche che un’azienda a livello internazionale, ma non solo, debba gestire. Le problematiche possono essere diverse, ma quelle che possono essere considerate maggiormente rilevanti sono: o la cultura e la gestione dei gruppi multiculturali; o il ruolo degli stereotipi nella gestione della diversità e il diversity management; o le competenze interculturali e l’identificazione nell’organizzazione; o la selezione del personale internazionale; o la questione attinente alle famiglie dei manager espatriati; o il problema del rientro; o la relazione tra internazionalizzazione e disoccupazione.

La cultura e la gestione dei gruppi multiculturali Per quanto riguarda la questione culturale, va ricordato che la cultura è spesso definita come un sistema condiviso di valori, norme, tradizioni, simboli, credenze, riti, relativo ad un gruppo, ad un aggregato sociale, ad una categoria di individui, trasmesso mediante meccanismi di apprendimento su base sociale e che ha una funzione di riduzione dell’incertezza e di guida del comportamento (Moghaddam, 2002). Alcuni valori di fondo sono così radicati nella nostra mente da operare a livello inconscio e condizionare il comportamento in modo pressoché automatico; a volte poi essi si cristallizzano in modo immutabile rendendone impossibile la modifica nei casi in cui le circostanze lo richiedono. Da qui il senso di disorientamento e di estraneità indotto dal contatto con una cultura differente da quella di appartenenza; ogni nazione ha infatti sviluppato propri modi di pensare, di comportarsi in relazione agli eventi ambientali ed è pertanto inevitabile che la diversità tra i vari gruppi etnici induca incomprensioni.

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Secondo altri autori (Barkema, Vermeulen, 1997) la cultura ricopre due funzioni critiche: a) risolvere problemi di adattamento esterno; b) risolvere problemi di integrazione interna. L’adattamento esterno è associato con la definizione degli obiettivi e della strategia dell’organizzazione e come le opportunità sono percepite nell’ambiente. L’integrazione interna riguarda la relazione tra l’azienda e i lavoratori. In una ricerca empirica, che ha utilizzato dati raccolti per tre decenni (1966-1994), è stato dimostrato che i valori culturali sono stabili nel tempo e ciò implica che anche la differenza tra le culture nazionali è stabile nel tempo. Dalla stessa ricerca emerge che le differenze culturali possono creare ambiguità nelle relazioni portando a conflitti all’interno delle organizzazioni e che ci sono alcune differenze nelle tradizioni legate alla cultura che più di altre sono difficili da gestire. La cultura non è una caratteristica riferibile al singolo, ma valori, idee e simboli condivisi dai membri di una medesima società, queste informazioni forniscono agli individui il senso di appartenenza e condivisione dello stesso linguaggio comunicativo. Il primo approccio in una comunicazione globale è quindi la conoscenza dell’identità culturale di uno specifico paese. Le aziende che decidono di internazionalizzarsi non dovrebbero quindi sottovalutare o prestare poca attenzione agli aspetti culturali, perché i rapporti commerciali si concretizzano praticamente sempre attraverso relazioni tra persone. La diversità culturale presenta problemi e offre opportunità. Il mondo degli affari sta investendo in nuovi modi di gestire la diversità culturale perché questa strategia è proficua da un punto di vista finanziario. Il mercato globale richiede che si sia in grado di fare affari con persone provenienti da molteplici culture. Alcuni studiosi hanno dimostrato che nelle società asiatiche il gruppo è la parte più importante delle società ed è il gruppo che si pone in risalto per stimolare la motivazione; mentre negli Stati Uniti è l’individuo la parte più importante della società ed è all’individuo che ci si rivolge per stimolare la motivazione, benché risulti crescente l’importanza attribuita al lavoro di squadra. Anche a livello nazionale i governi e le imprese devono affrontare il problema di come gestire al meglio la diversità culturale.

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In letteratura, i due principali approcci alla gestione della diversità culturale sono l’assimilazione e il multiculturalismo (Moghaddam, 2002). Con l’assimilazione si cerca di ottenere una società più omogenea attraverso l’abbandono delle culture tradizionali da parte delle minoranze. Il multiculturalismo comporta il mantenimento e l’ulteriore sviluppo delle culture tradizionali con lo scopo di ottenere un mosaico culturale. A partire dagli anni 1980, però, i meriti dell’assimilazione e del multiculturalismo sono stati rimessi in discussione e riesaminati, vediamo le motivazioni. L’assimilazione è la principale strategia con cui è stata gestita la diversità culturale ad esempio negli Stati Uniti, ci sono tuttavia due diversi tipi di assimilazione. Quando ha luogo un’assimilazione delle minoranze, le minoranze abbandonano cultura e lingua tradizionale per adottare il modo di vivere della maggioranza. Una visione alternativa è che abbia luogo un’assimilazione da crogiolo (melting pot), in cui i gruppi maggioritari e minoritari contribuiscono alla formazione di una cultura comune. Entrambe le forme di assimilazione presumono che le differenze intergruppi siano spazzate via. Una serie di argomenti a favore dell’assimilazione ruota attorno al presupposto che la similarità porta all’attrazione e che le differenze costituiscano una base potenziale per il conflitto. La ricerca ha identificato un certo numero di condizioni che devono essere soddisfatte affinché il contatto migliori le relazioni intergruppi. Secondo l’ipotesi del contatto, per ridurre gli stereotipi e migliorare le relazioni sono necessarie certe condizioni: a) le interazioni sociali sono abbastanza intime da permettere alle persone di conoscersi; b) le parti in causa godono di pari status; c) il clima sociale è favorevole all’interazione; d) scopo dell’interazione è la cooperazione e non la competizione. Un importante assunto è che il pregiudizio nasce dall’ignoranza e quindi la soluzione consiste nel creare condizioni che permettano alle persone di conoscersi. Tuttavia, queste condizioni non sono tutte applicabili (si pensi al secondo punto) in un contesto aziendale. Inoltre, dalla ricerca che si avvale del paradigma del gruppo minimo (Tajfel) emerge che persino una leggera differenza fenotipica, come il colore della pelle o i lineamenti del volto, può essere usata per differenziare e discriminare. Perciò non si potrà mai raggiungere una similarità tale da sradicare tutte le differenze intergruppi e

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questo ci dice che vi è un limite alle potenzialità dell’assimilazione. Tanto la strategia dell’assimilazione delle minoranze, quanto quella dell’assimilazione da crogiolo (melting pot) si pongono come obiettivo, sia pure in forme e per finalità sociali diverse, la costruzione di una società unitaria ed omogenea, nella quale le differenze sono ridotte al minimo. Ma nella realtà tanto l’una quanto l’altra strategia si sono scontrate nei fatti con la tendenza apparentemente insopprimibile al mantenimento o addirittura all’esaltazione delle differenze (Mazzara, 2002). La maggior parte delle società comprende alcune minoranze che sono diverse in termini di appartenenza etnica, di religione o di altri criteri culturalmente rilevanti. In alcuni casi i gruppi maggioritari non promuovono, né sopprimono le differenze culturali. Nel multiculturalismo attivo i gruppi maggioritari sostengono intenzionalmente le tradizioni culturali delle minoranze. Alla base del multiculturalismo vi sono due assunti della psicologia sociale. Il primo è che la preservazione delle culture e delle lingue tradizionali delle minoranze suscita in generale atteggiamenti positivi. Il secondo assunto sostiene che un senso interiore di sicurezza etnica darà luogo ad atteggiamenti più aperti e di maggiore accettazione verso gli altri gruppi. Tuttavia, perché il multiculturalismo funzioni ci debbono essere alcune regole universali che consentano alle parti di comunicare e capirsi. Senza reciproco rispetto e un’adeguata alternanza di dialogo, per esempio, non ci può essere alcun dialogo significativo. Per quanto riguarda la gestione dei gruppi multiculturali in contesti aziendali, una delle questioni maggiormente sentite è quella della lingua utilizzata. Ad una prima analisi superficiale potrebbe sembrare un problema banale, invece ha la sua rilevanza. Il problema della diversità di linguaggio si pone sia per i soggetti operanti ai livelli alti della scala gerarchica, sia a quelli operanti ai livelli più bassi, con la differenza che questo ostacolo è solitamente superato più facilmente nel primo caso piuttosto che nel secondo (ad esempio è più frequente la conoscenza generalizzata della lingua inglese tra i dirigenti). Una comunicazione efficace in un ambiente di business internazionale richiede non solo la comprensione della lingua, ma anche degli aspetti non verbali che sono parte di ogni cultura. È stato infatti evidenziato che solo il 30% della comunicazione tra due persone è di natura verbale. In particolare sono state definite le seguenti categorie di comunicazione non verbale nelle relazioni di business internazionale:

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o espressioni facciali; o gestualità; o postura; o uso dello spazio; o contatto fisico; o contatto visivo; o olfatto (profumi); o simbolismo dei colori; o vestiario; o omaggi o regali; o simboli grafici; o concezione del silenzio.

Per ottenere una comunicare efficace in un ambiente internazionale non ci si dovrebbe preoccupare solo degli aspetti verbali e delle divergenze linguistiche, ma si dovrebbe anche conoscere in modo approfondito gli aspetti non verbali.

Il ruolo degli stereotipi nella gestione delle diversità e il diversity management

Tra i maggiori problemi che ostacolano il lavoro di gruppi multiculturali vi sono gli stereotipi, che ogni gruppo si crea quando intrattiene rapporti con individui contraddistinti da una cultura diversa. Questo non vuol dire che usare gli stereotipi nei rapporti interculturali sia comunque sbagliato, l’importante è capire come utilizzarli dato che inevitabilmente accompagnano qualsiasi relazione interculturale. Gli stereotipi vengono definiti delle generalizzazioni spesso ingiustificate, benché dotate di una base culturale. La ricerca ha evidenziato quanto spesso siano in accurate le aspettative create dagli stereotipi (Moghaddam, 2002). Ma, la realtà a causa della sua complessità, non può essere conosciuta in quanto tale, bensì solo attraverso le immagini mentali o rappresentazioni che l’uomo se ne crea; queste sono basate su semplificazioni (gli stereotipi appunto), che consistono in forme di organizzazione preventiva dei dati, e che dunque influenzano la raccolta e la valutazione dei dati stessi. Gli stereotipi hanno

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origine prevalentemente sociale, derivando essenzialmente dal contesto culturale (formati e trasmessi dal gruppo familiare, dal gruppo dei pari, dai mezzi di comunicazione e dai processi di propagazione delle tradizioni) e svolgono le funzioni di garantire all’individuo una visione del mondo e degli eventi coerente e di spiegare l’organizzazione sociale esistente. A questo proposito, alcuni autori (J.J. e M. Banaji in Moghaddam, 2002) sostengono che in senso più ampio la funzione degli stereotipi è di fungere da giustificazione dell’io (per esempio servono a proteggere lo status del sé), da giustificazione del gruppo (per esempio servendo a proteggere lo status dei gruppi interni) e servono anche da giustificazione del sistema. Vale a dire, gli stereotipi legittimano le gerarchie di status esistenti presentando come superiori coloro che hanno uno status elevato e collocando in una luce negativa, corrispondente al loro posizione sociale, coloro che hanno uno status più basso. La ricerca inoltre ci dice che gli stereotipi esistono in tutte le culture e non sono una conseguenza inevitabile della categorizzazione sociale, ma un risultato che si accorda con le norme sociali prevalenti. Man mano che le norme sociali pertinenti ai gruppi cambiano, mutano anche gli stereotipi di gruppo. Quindi, anche in contesti di organizzazioni internazionali è importante capire il ruolo delle immagini che ci facciamo degli altri e che gli altri si fanno di noi. In primo luogo, perché la maggior parte degli stereotipi sono di natura inconscia, e quindi difficilmente controllabili. In secondo luogo, perché siamo costretti a fare i conti con gli stereotipi: anche se riuscissimo a non giudicare gli stranieri secondo caricature, dovremmo fare i conti con il fatto che noi stessi siamo classificati attraverso etichette, con tutte le valenze positive e negative ad esse associate. L’importante non è liberarsi dagli stereotipi, ma imparare ad usarli. Anzi, la ricerca ha dimostrato che i più efficienti manager internazionali iniziano effettivamente le loro relazioni interculturali con i colleghi stranieri sulla base di stereotipi, ma a differenza dei colleghi meno esperti, i loro stereotipi sono contraddistinti dalle seguenti caratteristiche: o sono accurati, ossia riflettono in modo preciso le caratteristiche medie della cultura dei propri colleghi; o sono flessibili, ossia non rifiutano di cambiare se i colleghi stranieri non corrispondono alle loro aspettative stereotipate;

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o sono progressivamente abbandonati, ossia si diventa capaci di giudicare i propri colleghi stranieri come individui e non come rappresentati di una cultura. In generale, il modo migliore di affrontare queste diversità è quello di non irrigidirsi sulle proprie posizioni, ma di essere flessibili. Nel mondo sta emergendo un profilo di manager globale che si distingue per caratteristiche sempre più definite: dal tipo di carriera ed esperienze maturate alle capacità di leadership, dalle conoscenze linguistiche alle competenze manageriali (Cannone, Il Corriere della Sera 23 settembre 2005). Il profilo del dirigente tipo che opera nelle multinazionali è una figura simile in tutte le grandi compagnie del pianeta ed è in grado di comprendere realtà opposte alla propria e di muoversi con successo in ogni mercato. Per comprendere cosa succede invece in Italia, Istud ha condotto uno studio dal dicembre 2004 ad aprile 2005 attraverso interviste, seminari e workshop utilizzando un panel composto da 150 dirigenti italiani di 68 aziende multinazionali. I risultati non sono confortanti. In un panorama mondiale in cui il ruolo del dirigente è considerato vitale per l’esistenza stessa delle imprese, la classe manageriale in Italia appare in ritardo nel cogliere le opportunità della globalizzazione. I punti di forza emersi sono: la creatività, in grado di superare le emergenze e d’innovare processi e prodotti. Ma più ampia è la lista delle carenze: conoscenze spesso superficiali delle lingue, scarsa disponibilità ai trasferimenti, individualismo con ridotta propensione a comunicare nei team e alto tasso di spirito polemico. Sono elementi che sembrano ricalcare una serie di luoghi comuni, ma che comunque devono avere un fondamento obiettivo dato che la presenza di italiani ai vertici delle aziende internazionali resta tuttora molto scarsa. La formazione di questi dirigenti in tutti i paesi avanzati sarebbe: missioni all’estero, inserimenti in gruppi multietnici, apprendimenti continui e compiti sempre più sfidanti. Invece, le aziende italiane che formano i propri manager, soprattutto in un’ottica internazionale, sono poche, perché la spesa nel breve periodo viene considerata solo un costo. D’altra parte vi sono aziende come Ikea, Procter&Gamble, Kodak, hanno a cuore la gestione delle diversità perché hanno lo scopo di ottimizzare e valorizzare il contributo unico che ogni dipendente può portare al raggiungimento degli obiettivi aziendali (Riboni, Il Corriere della Sera 16 settembre 2005).

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Il problema si è posto prima di tutto nelle multinazionali, alle prese con una globalizzazione che ha dilatato la multiculturalità in azienda. L’intento del diversity management è quello di fare leva sulle differenze e sull’inclusione per ottenere un vantaggio competitivo, liberando il potenziale delle persone. Il diversity management o management delle diversità è nato perché non gestire la diversità comporta molti problemi. Il management delle diversità è un termine assai ampio che assume come centro dell’attenzione i differenti gruppi minoritari che caratterizzano la forza lavoro (gruppi etnici, religiosi, d’età, di genere..). Si tratta dell’assunzione di responsabilità da parte delle organizzazioni nei confronti di gruppi sociali minoritari nella prospettiva di trovare un equilibrio concreto tra diritti individuali e collettivi. Ciò comporta l’analisi e la comprensione delle differenze culturali, lo sforzo di individuare strategie comunicative efficaci tese a ridurre la genesi e l’ulteriore consolidamento di stereotipi, l’impegno a valutare il significato delle differenze e a cercare le forme di compatibilità possibili per una cooperazione.

Le competenze interculturali e l’identificazione nell’organizzazione

Negli ultimi anni, a seguito della nota maggiore competizione globale, sono diventate sempre più importanti le competenze interculturali per la selezione e la formazione del personale internazionale. Poiché è stata riconosciuta l’importanza delle competenze interculturali nell’ambito di studi internazionali, le ricerche su di esse hanno costituito un filone sempre più esteso in letteratura. In particolare, in due ricerche empiriche negli Stati Uniti e in Germania sono state valutate le differenze nazionali nelle competenze interculturali (Graf, 2004). L’impatto della cultura nazionale sulle competenze interculturali sembra essere minore in relazione all’impatto sul genere così come per la cultura aziendale. In sostanza da queste ricerche emerge che la cultura aziendale spiega molte più differenze tra gruppi che non la cultura nazionale. La cultura nazionale influenza il modo di pensare, i comportamenti delle persone e conseguentemente influenza anche i comportamenti delle persone nelle aziende e organizzazioni. D’altra parte, anche la cultura aziendale influenza il modo di pensare e di agire delle persone. In questo senso, la cultura aziendale è un sottoinsieme della cultura nazionale. Comunque, questo non implica che la cultura nazionale è necessariamente più influente della cultura

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aziendale. Una prospettiva attuale è quella di considerare la cultura nazionale e la cultura aziendale come un fenomeno a diversi gradi, entrambi influenzano il comportamento nel lavoro. Quindi i possibili problemi e conflitti in aziende internazionalizzate non sono dovuti solo alle differenze culturali, ma la ricerca fornisce anche indicazioni sulle differenze tra le culture aziendali come possibili ostacoli culturali. Perciò la rilevanza del processo di identificazione aziendale nelle aziende internazionalizzate è sempre più enfatizzato. In conclusione, le competenze interculturali non servono solo quando si interagisce con persone di differenti culture, ma ogni volta che si interagisce con un individuo che ha una cultura diversa (cultura aziendale, cultura dovuta al genere). Quindi, molti fattori culturali sembrano influenzare le competenze interculturali Vi sono stati anche studi sull’identificazione nelle organizzazioni tra managers locali di multinazionali (Reade, 2001). L’identificazione nell’organizzazione si riferisce al legame psicologico dell’individuo verso l’azienda in cui lavora. L’argomento ha ottenuto un’attenzione crescente a causa del legame presunto tra l’identificazione nell’azienda

e l’aumento delle performances. Un individuo che si identifica

nell’azienda si presume lavori in modo istintivo anche per il bene dell’azienda stessa. I comportamenti positivi associati all’identificazione nell’organizzazione includono una grande cooperazione, prestazioni lavorative al di sopra della media e l’intenzione di rimanere un membro dell’azienda. L’identificazione nell’azienda è spesso considerata in termini di valori e obiettivi condivisi tra le persone e l’organizzazione, ma è anche un mezzo per fornire maggiore coesione all’azienda stessa. La coesione è considerata importante specialmente per organizzazioni grandi e complesse, con filiali sparse per il mondo e quindi con dipendenti di culture molto diverse. In breve, l’identificazione nell’organizzazione è vista come un ingrediente essenziale per il successo dell’azienda. Tuttavia, sono stati fatti ancora pochi studi su cosa promuove l’identificazione, in particolare in contesti di aziende internazionalizzate. Soprattutto, ci sono risultati empirici che dimostrano essere vari i centri d’identificazione in un’azienda. Questi possono essere: un gruppo di lavoro verso un altro gruppo di lavoro, un gruppo professionale verso l’organizzazione, le filiali verso l’intera organizzazione. Come nelle strutture sociali in generale, anche nelle organizzazioni lavorative, le persone fanno

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parte contemporaneamente di almeno due gruppi. I dipendenti sono allo stesso tempo membri di un ufficio/sezione, di un dipartimento, dell’azienda nel suo complesso. Nel caso di aziende internazionalizzate, i dipendenti pare operino una distinzione tra l’identificazione nella filiale e nell’organizzazione nel suo complesso, in sostanza secondo l’autore di questa ricerca esperiscono una doppia identificazione. Poiché non si può desumere che i fattori promuoventi l’identificazione ad un livello, la promuovano anche nell’altro livello, la ricerca empirica in questione esamina se ci sono condizioni che presuppongano l’identificazione in entrambi i livelli organizzativi della multinazionale. I risultati di questa ricerca indicano che ci sono vari tipi di fattori che promuovono l’identificazione con il livello locale e con il livello globale dell’organizzazione. L’identificazione con la filiale locale è promossa soprattutto da fattori che hanno a che fare con il contesto locale, mentre l’identificazione con l’organizzazione nel suo complesso è promossa prima di tutto da fattori che considerano la multinazionale come un’entità globale. L’identificazione nella filiale pare promossa da quattro fattori legati alla dimensione locale e uno legato alla dimensione globale dell’azienda. Essi sono: il prestigio della compagnia locale, il supporto e l’incoraggiamento da parte del diretto superiore, l’opportunità di avanzamento di carriera nella compagnia locale e l’accesso alla gerarchia dell’azienda locale senza limitazioni dovute alla nazionalità. Il fattore legato alla dimensione globale dell’azienda è l’accesso alla gerarchia dell’azienda nella sua globalità senza limitazioni dovute alla nazionalità. Il prestigio della compagnia locale sembra essere il fattore che più aumenta l’identificazione locale. Mentre l’identificazione nell’azienda nel suo complesso appare positivamente influenzata da tre fattori che hanno a che fare con la dimensione globale dell’azienda e

uno legato alla dimensione locale. Essi sono: il prestigio della

compagnia locale così come il prestigio dell’azienda nella sua globalità, il supporto e l’incoraggiamento dei superiori e l’opportunità di un avanzamento di carriera all’interno dell’organizzazione nel suo complesso. Il prestigio dell’azienda nella sua globalità sembra essere il fattore che più aumenta l’identificazione a livello globale. È stato anche dimostrato che i dipendenti delle filiali che si sentono rispettati e degni di fiducia da parte dei dirigenti si identificano volentieri anche nell’azienda nel suo complesso. In conclusione, credo che la questione delle differenze culturali sia estremamente complessa a causa delle molte prospettive da cui si può guardare il problema e in questo

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lavoro ne sono state trattate solo una parte. A mio avviso, non esistono formule valide per tutte le situazioni, ma in un contesto internazionale rimane indispensabile il rispetto per le altre culture, una comunicazione che tenga conto non solo delle divergenze linguistiche, ma anche degli aspetti non verbali e delle differenze culturali. Considerando poi che i pregiudizi e gli stereotipi sembrano ineliminabili da qualsiasi relazione interculturale, è importante capire come utilizzarli. Come già visto in precedenza, alcuni manager internazionali utilizzano gli stereotipi in modo flessibile, in modo accurato e li abbandonano non appena diventano capaci di giudicare i loro colleghi stranieri come individui e non come rappresentanti di una cultura.

La selezione del personale internazionale

La crescita esplosiva dell’internazionalizzazione e in seguito della globalizzazione ha portato ad aumentare il numero di persone con incarichi internazionali e persone che si spostano da un paese all’altro in cerca di lavoro. Come conseguenza le competenze interculturali sono diventate sempre più importanti per la selezione e la formazione di personale internazionale. Da alcune ricerche, risulta che le difficoltà incontrate con la cultura nazionale del nuovo paese sono le ragioni principali della mancanza di successo del personale espatriato nell’unità operativa all’estero, nella maggior parte dei casi analizzati (Graf, 2004). Pare, quindi, che per aumentare le possibilità di successo del personale espatriato sia necessaria una selezione efficace. Maggiore enfasi è posta nell’utilizzo di procedure di selezione che tengano conto non solo delle competenze tecniche, ma anche fattori come le competenze interculturali. Queste ultime sono anche riconosciute come un elemento cruciale per la cooperazione internazionale tra aziende. Altri studi hanno mostrato che il successo delle aziende internazionalizzate dipende dalla capacità della funzione risorse umane di impiegare sistemi efficaci per la gestione delle differenze culturali tra le filiali (Harvey, Novicevic, 2001). La selezione di personale internazionale così come la formazione interculturale possono notevolmente migliorare se vengono riconosciute le competenze richieste nella cultura nazionale in questione. Per esempio questo tipo di informazioni potrebbe permettere lo sviluppo di profili con le principali competenze necessarie per le diverse culture

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nazionali. Quindi, le procedure di selezione potrebbero essere meglio focalizzate sulle necessità che di volta in volta possono essere diverse. Non c’è un’unica definizione di competenze interculturali, né un accordo che stabilisca quali abilità e caratteristiche costituiscano le competenze interculturali. In questo caso vengono considerate come elementi che facilitano l’interazione tra persone provenienti da culture differenti. Fra i fattori che compongono le competenze interculturali si possono raggruppare: le capacità di comunicazione interculturale, la sensibilità verso altre culture, le competenze interpersonali, la capacità di risolvere problemi sociali e il self-control. Per quanto riguarda la selezione di personale, bisogna distinguere le capacità e le competenze appropriate per progetti nazionali e internazionali. Infatti, persone che hanno successo nel proprio paese sono spesso del tutto inappropriate per posizioni internazionali. Per esempio una persona estremamente ambiziosa può avere successo nella propria azienda, ma non avere quelle competenze interculturali (sensibilità, empatia..) necessarie per avere successo anche all’estero. Perciò il processo di selezione per incarichi internazionali non dovrebbe dipendere dal successo che in passato una persona può aver guadagnato nell’azienda in cui lavora. Secondo la ricerca, di un altro autore, apparsa sempre su International Journal of Human Resource Management nel 2001, di questi tempi si ha la necessità di avere forza lavoro abile a livello internazionale e d’altra parte gli incarichi internazionali stanno diventano sempre meno attraenti per i potenziali candidati (Selmer, 2001). Quando il problema principale è reperire qualcuno disponibile per la posizioni vacante, piuttosto che selezionare il migliore tra numerosi candidati, forse, sempre secondo questo autore, le caratteristiche personali base (come l’età, il genere, lo stato civile) sono quelle che possono guidare meglio le organizzazione nella ricerca di personale da espatriare. Un certo numero di elementi rende maggiormente cauti i potenziali candidati per gli incarichi all’estero, tra i quali: il deterioramento delle politiche aziendali per gli espatriati, un numero sempre maggiore di carriere doppie all’interno delle famiglie, cattive organizzazioni diffuse in merito al ritorno degli espatriati e il deterioramento dei pacchetti retributivi per gli espatriati. Tutti questi elementi rendono maggiormente precaria la situazione del personale all’estero. Inoltre, la competizione sempre più agguerrita nel mercato globale impone alle aziende di ridurre i costi. Poiché gli espatriati sono tra i dipendenti che costano maggiormente alle aziende, molte di loro

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hanno modificato le politiche retributive internazionali. Per ridurre i costi è molto comune tra le aziende ridurre il numero di espatriati o ridurre i benefits. Sta diventando anche sempre più comune nelle aziende considerare l’esperienza all’estero come necessaria per un avanzamento di carriera e non prevedere retribuzioni speciali. Sempre secondo l’autore, le aziende per un incarico all’estero preferiscono selezionare un candidato giovane, mentre dovrebbero bilanciare con le necessità del mercato, scegliendo una persona matura e con esperienza. In secondo luogo, poiché il genere e le performances non sembrano correlate fra loro, le aziende dovrebbero semplicemente selezionare il candidato migliore per la posizione vacante senza considerare il genere del candidato. Questa ricerca, in sostanza, vuole dimostrare l’utilità delle caratteristiche base nella selezione del personale per le unità operative all’estero e le aziende, perciò, dovrebbero utilizzare solo le caratteristiche fondamentali poiché rappresentano i criteri minimi necessari per assicurarsi in modo più realistico che le persone disponibili a trasferirsi siano idonee. A mio avviso, il processo di selezione del personale che opera nelle unità operative all’estero, è ancora più complesso e delicato da gestire del processo di selezione nel proprio paese. Per il processo di selezione degli espatriati, secondo alcuni autori bisognerebbe tornare a considerare solo le caratteristiche base (età, genere, ecc.), secondo altri autori l’enfasi maggiore andrebbe posta sulle competenze interculturali. Credo che la scelta di risorse con ruoli così delicati non vada troppo semplificata, ma vadano considerate con attenzione anche caratteristiche quali: la sensibilità verso altre culture, la capacità di comunicazione anche con culture differenti, la spiccata capacità di risolvere problemi non solo organizzativi, ma anche sociali, ecc. Credo quindi sia fondamentale considerare tutte quelle caratteristiche definite “soft”.

La questione attinente alle famiglie dei manager espatriati

Dalla ricerca appena menzionata e pubblicata sull’International Journal of Human Resource Management (Selmer, 2001), risulta che recenti cambiamenti demografici hanno ridotto il desiderio dei manager di trasferirsi all’estero. Infatti, sono sempre più

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frequenti le carriere doppie all’interno di una coppia e sempre meno persone sono disponibili a troncare la propria carriera per un periodo di tempo o ad abbandonarla completamente. Risulta anche che circa il 15% dei candidati ha rifiutato l’offerta di un incarico all’estero a causa della carriera del proprio compagno/a e ci si aspetta sarà la causa principale nel futuro soprattutto in Europa e negli Stati Uniti (Selmer, 2001). Le aziende possono pensare di risolvere questo problema creando programmi per aiutare il compagno/a a trovare un impiego anche all’estero o aiutarlo a trovare lavoro una volta tornati. Nonostante l’aumento di questo fenomeno, poche aziende internazionalizzate hanno trattato il problema in modo efficace. Ci sono anche crescenti dubbi sulla qualità della vita e sull’educazione dei bambini durante gli incarichi all’estero. Sono un tema ricorrente in letteratura gli effetti che il compagno o la compagna può avere sulla persona con un incarico all’estero. È stato dimostrato che il compagno o la compagna del personale espatriato può essere una fonte di incoraggiamento e un supporto, ma può essere anche la causa di una cattiva performance all’estero e di un prematuro ritorno. La già menzionata ricerca dimostra che il personale espatriato non sposato e, quindi, senza un supporto, può ambientarsi peggio rispetto ai colleghi sposati. Una possibile spiegazione di questo risultato potrebbe essere data dal ruolo sociale giocato dal compagno o dalla compagna, questi ultimi, infatti, possono aiutare il personale espatriato ad ambientarsi nel nuovo contesto in occasione di incontri ed eventi. Secondo l’autore, le aziende dovrebbero prevedere politiche di incoraggiamento per i partner che accompagnano i propri familiari all’estero.

Il problema del rientro

Un altro deterrente per molti espatriati sono le prospettive poco vantaggiose quando tornano nel proprio paese. Invece di avere un avanzamento di carriera, esperiscono una perdita di status, una perdita di autonomia. Inoltre, problemi familiari o finanziari sono tipiche difficoltà delle persone che tornano nel proprio paese dopo un incarico all’estero (Selmer, 2001). Non sorprende, quindi, che molti manager lascino l’azienda prima ancora di tornare o appena tornati dall’estero. E in seguito le aziende hanno difficoltà a

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reperire altri candidati disponibili ad accettare questo tipo di incarico. Questo deterioramento delle politiche aziendali in merito agli espatriati non risulta nuovo ai manager. Molti di loro accettano solo se quando tornano nel proprio paese hanno un avanzamento di posizione e considerano quindi gli incarichi all’estero come un patto a lungo termine con l’azienda. Altri considerano questo tipo di incarichi

come

un’opportunità di vivere all’estero per un breve periodo di tempo.

La relazione tra internazionalizzazione e disoccupazione Il ruolo assunto dalle aziende internazionali nel contesto globale è senza dubbio molto particolare. Difatti, se da una parte le multinazionali, organizzando efficacemente la produzione e la distribuzione su scala globale, possono accrescere la produzione e almeno in teoria il benessere, dall’altra parte possono anche creare seri problemi per i lavoratori, sia nei paesi d’origine, sia nei paesi ospitanti. Fra i più citati e discussi effetti negativi sul paese d’origine vi è la perdita di posti di lavoro “interni” a causa degli investimenti diretti all’estero. Di solito questa perdita di manodopera si riferisce a quella non specializzata e semispecializzata, che se utilizzata nel paese d’origine le aziende risentono di uno svantaggio competitivo (Grandinetti e Rullani, 1996). Infatti, se si considera che un operaia tessile vietnamita guadagna dai 30 ai 50 dollari la settimana e un lavoratore europeo ne guadagna 400 alla settimana, l’unica forma di coesistenza che può reggere sul mercato è quella che assegna i due lavoratori a due produzioni non concorrenti tra loro, di settori o mercati diversi. La crescente concorrenza dei paesi emergenti sta infatti creando una situazione insostenibile nei rapporti coi paesi sviluppati, che si trovano esposti alla concorrenza di controparti dotate di costi, di stili di vita, forme di organizzazione sociale del tutto non comparabili con quelle occidentali. Non si tratta solo degli attuali dislivelli nel costo del lavoro, che pure sono la causa scatenante del problema. Si tratta del fatto, assai più difficile da rimediare, che quando la produttività industriale di questi paesi cresce, gli incrementi di produttività non vanno ad alimentare una parallela crescita dei costi interni (salari, consumi ecc.), ma vengono reinvestiti in altre direzioni (nel potenziamento del vantaggio industriale). Un altro aspetto da sottolineare, e che nella maggioranza

dei

casi

imprese

che

intendono

percorrere

sentiero

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dell’internazionalizzazione trascurano, è quello relativo alla demotivazione che genera nei dipendenti del paese d’origine l’annuncio fatto dall’impresa della realizzazione di un imminente processo di internazionalizzazione; con le conseguenze in termini di tagli all’occupazione. Infatti, l’insicurezza del posto di lavoro crea nei lavoratori un diffuso e profondo malcontento, che può condurre alla perdita della fedeltà all’azienda e a un conseguente distacco da quest’ultima. Dopo l’annuncio, da parte dell’azienda dell’intenzione di internazionalizzarsi attraverso investimenti diretti all’estero, i risultati e la produttività ottenuti dalle risorse umane operanti nelle strutture produttive dell’impresa, collocate nel paese d’origine, potranno essere influenzati negativamente. Anche il paese ospitante, e in particolare il personale locale impiegato, può avere paradossalmente dei motivi di recriminazione nei confronti della multinazionale. In primo luogo, il fatto che questo tipo di imprese mantengano di frequente nel proprio paese d’origine risorse necessarie ad alimentare le attività più sofisticate, tipicamente quelle destinate all’area della ricerca e sviluppo, tende a mantenere il paese ospitante in una condizione di dipendenza tecnologica e di conoscenze, tutto questo avrà effetti negativi sulla formazione e quindi sulle competenze del personale locale. Pare, infatti, che la crescita esponenziale del potere culturale e patrimoniale delle multinazionali negli ultimi decenni sia riconducibile a un’idea apparentemente innocua, secondo la quale le grandi aziende devono produrre principalmente marchi e non prodotti (Klein, 2001). Molte tra le multinazionali più note attualmente non si occupano più di produrre le merci, ma le acquistano e vi appongono il proprio marchio. Il disprezzo della produzione nell’era dei supermarchi si coglie bene anche nel discorso di seguito riportato (Klein, 2001): “Il nostro obiettivo è concentrarci al massimo su fattori quali marchio, marketing e design dei prodotti nell’ambito di un piano strategico che ci consenta di soddisfare aspettative e necessità dei consumatori di abbigliamento casual in Nord America. Il trasferimento di una parte cospicua della produzione dai mercati statunitensi e canadesi ad appaltatori di tutto il mondo consentirà alle aziende di destinare ai marchi risorse e capitali con una flessibilità maggiore. Se vogliamo restare competitivi, dobbiamo assolutamente seguire questa via.” (John Ermatinger, presidente della Levi Strass divisione Americhe, spiega la decisione della società di chiudere ventidue stabilimenti e licenziare 13.000 lavoratori americani tra il 1997 e il 1999).

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In questo modo le multinazionali scaricano la produzione sulle spalle dei fornitori che devono produrre gli articoli richiesti al prezzo più basso possibile in modo da lasciare ampi margini per gli investimenti destinati al branding. Così alcune società che si erano sempre accontentate di ricarichi del 100% sul prezzo al dettaglio rispetto al prezzo di produzione, sono andate alla ricerca di fabbriche, in qualsiasi parte del mondo, capaci di realizzare i loro prodotti a costi minimi per applicare un ricarico molto superiore. In secondo luogo, nei paesi in via di sviluppo, dove è abbondante la forza lavoro, gli investimenti diretti esteri da parte delle imprese multinazionali possono svilupparsi con tecniche produttive ad alta intensità di capitale, tutto questo non ha sicuramente effetti positivi sul personale locale e in particolare sulla sua motivazione. I dipendenti del luogo vedono il loro impiego come transitorio dato che l’investimento fatto dalla multinazionale nel loro paese è finalizzato soltanto allo sfruttamento delle risorse naturali oppure è dovuto alle condizioni molto vantaggiose che il paese ospitante concede alle aziende straniere. A questo proposito, sono un esempio efficace le cosiddette zone industriali di esportazione, dove le merci non si limitano a transitare, ma vengono effettivamente prodotte senza tasse di import/export, e spesso senza alcuna imposta sul reddito o sulla proprietà (Klein, 2001). La nazione che ne ha il maggior numero pare essere la Cina, anche se stime approssimative e dati forniti dalle organizzazioni governative non collimano mai. Alcune stime indicano che nel mondo esistano almeno 1000 zone franche, suddivise in 70 paesi e con circa 27 milioni di lavoratori. All’interno delle zone industriali di esportazione i contratti arrivano e spariscono con scarso preavviso, e i lavoratori sono perlopiù emigranti, con scarsi legami con la città o provincia in cui si trovano le zone e il contratto di lavoro è a breve termine. Le zone franche rappresentano l’espressione più selvaggia del capitalismo occidentale, come viene definita da Klein ( Klein, 2001), una sorta di globalizzazione a rischio zero. L’idea che le zone industriali di esportazione potessero in qualche modo giovare alle economie del Terzo Mondo si affermò nella prima volta nel 1964, quando il Consiglio economico e sociale delle Nazioni Unite adottò una risoluzione che appoggiava le zone franche quale strumento per promuovere il commercio con i paesi in via di sviluppo. Dagli anni Ottanta sono cresciute in modo esponenziale, ma nella realtà le cose sono andate diversamente. Il punto debole della teoria sta nel fatto che i salari delle zone di esportazione sono talmente bassi che i lavoratori spendono la maggior

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parte del loro guadagno per un posto in dormitorio o per gli spostamenti e non possono di certo permettersi i beni di consumo che producono. Quindi, non possono certo stimolare l’economia locale. I bassi compensi che ricevono sono, in parte, il risultato della feroce concorrenza con gli altri paesi in via di sviluppo per accaparrarsi gli stabilimenti. Ma il problema principale è che i governi sono estremamente riluttanti a far valere le proprie leggi sul lavoro per paura di far scappare le fabbriche. Un circolo vizioso da cui pare impossibile uscire. Fino a che l’internazionalizzazione si affida solo al mercato e agli esiti della concorrenza tra imprese e tra paesi si avranno queste conseguenze. A livello internazionale, l’affidarsi ai rapporti di forza emergenti dal mercato semplifica le cose, ma crea instabilità. A livello nazionale, vi è una forte pressione sulla regolamentazione dei paesi sviluppati, poiché ciascun Stato viene a competere con gli altri nell’offrire incentivi, deroghe o sconti che possano favorire la localizzazione dell’attività produttiva sul proprio territorio. In questo contesto, le imprese, ad esempio, europee che non vogliono abbandonare il campo devono slittare su segmenti di qualità non raggiungibili dai paesi emergenti, oppure delocalizzare la produzione. In ambedue i casi, gli effetti sui livelli di occupazione e di reddito del paese sviluppato sono negativi: i segmenti di qualità infatti sono in genere assai piccoli, dal punto di vista dei posti di lavoro e del fatturato, rispetto ai segmenti abbandonati; d’altra parte, se procedono verso una massiccia delocalizzazione, possono salvarsi le imprese, ma non i posti di lavoro. In questo modo si corre quindi il rischio che si diffondano forme di concorrenza distruttive, ossia forme che non sono di interesse reciproco delle parti in causa nel lungo periodo. Come si vede, la “concorrenza tra diversi”, che parte da visioni della vita e dell’economia completamente diverse, produce risultati ingestibili. L’interdipendenza generata dalla divisione internazionale del lavoro va governata creando un tessuto interculturale che permetta una maggiore cooperazione e che permetta di conoscere i rispettivi punti di vista e di progettare insieme un percorso di evoluzione sostenibile. Manca, quindi, un’efficace disciplina del mercato mondiale che, pur essendo caratterizzato sempre più da un’elevata interdipendenza, rimane privo dei meccanismi regolatori necessari per circoscrivere i fattori destabilizzanti e i loro effetti. Anche se alcuni autori credono sia attualmente impossibile concepire una regolamentazione mondiale tale da garantire che le strategie delle multinazionali vadano

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a favore dellâ&#x20AC;&#x2122;interesse comune in ciascuna localizzazione, a mio avviso Ă¨ necessario che i principi globali legati al lavoro debbano essere fissati da leggi e da principi comuni, non da un gruppo di multinazionali.

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Parte III- L’innovazione: e-recruitment, employer branding e strategie emergenti

3.1 L’occasione Internet per la ricerca e la selezione del personale In un quadro in cui le aziende devono essere sempre più competitive e internazionali per poter sopravvivere, l’e-recruiting è senza dubbio il più innovativo e forse promettente strumento per la ricerca di personale. L’idea di utilizzare Internet per ricercare e selezionare personale, non appare particolarmente originale nè innovativa se si considera che Internet è innanzitutto uno strumento di comunicazione, e la ricerca di personale è un’attività di fatto basata sulla comunicazione (Martone, 2002). Le prime esperienze in tale direzione avvengono negli Stati Uniti, patria di Internet e di molte innovazioni tecnologiche legate a questo strumento. Diversamente da quanto sta avvenendo negli Stati Uniti, in Europa e in Italia si è cominciato a parlare di erecruitment solo a partire dal 2000. Il primo servizio di e-recruiting compare nel 1994 negli USA, si tratta di Monster (Crosta, 2004). L’anno seguente l’e-recruiting arriva in Europa, con l’inglese Gojobsite e la tedesca Jobpilot. Tra il 1996 e il 1997 anche in Italia nascono i primi siti di recruiting on line: Bancalavoro, Jobonline, Jobworld, Jobcafè. Negli ultimi anni sono comparsi numerosi nuovi siti, alcuni specializzati, altri di tipo generalista. Dal 2002 nel nostro Paese è iniziato un processo di concentrazione dei siti di e-recruiting, sia a causa di operazioni di acquisizione, sia per la scomparsa di alcune iniziative più deboli o meno abili nell’ampliare la gamma dei servizi disponibili. Le acquisizioni non riguardano solo i siti minori, infatti, nel 2004 Jobpilot, leader europeo, è stato acquistato da Monster che con questa operazione ha ottenuto così l’assoluta leadership continentale. In Italia, chi si occupa di ricerca e selezione di personale, guarda alle nuove tecnologie con timidezza e a volte con diffidenza. I motivi di questa timidezza sono tanti (certamente i professionisti più anziani di districano male negli strumenti legati alle nuove tecnologie), ma più spesso il motivo di questa resistenza è legato alla mancanza

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di conoscenza del potenziale di Internet per la ricerca di personale. Comunque, sono atteggiamenti che lentamente affievoliscono se si pensa che il 26% delle aziende, interpellate da Gidp in collaborazione con il sito di recruiting on line Monster, per la ricerca di neolaureati si sono affidate a siti Internet con un incremento dell’8% rispetto al 2004 e il 28% ha utilizzato siti di recruitment con un aumento del 4% (Ghioni, Il Corriere della Sera 16 settembre 2005). A corredo di questi dati è utile ricordare che la maggior parte delle aziende intervistate era di medio-grandi dimensioni. Internet sta offrendo ai suoi utilizzatori infinite possibilità. Infatti, con Internet chi si occupa di ricerca e selezione di personale può offrire ai candidati e ai clienti (interni o esterni) molti servizi, che vanno dalla pubblicazione di annunci alla gestione del processo di selezione on-line, dall’invio di mail personalizzate ai candidati interessati a particolari offerte di lavoro fino all’accesso alla banca dati di candidati. I servizi di Internet recruitment che oggi si possono trovare o creare sono numerosissimi e in continua evoluzione. Per semplificare Martone (2002) propone una distinzione tra due tipologie: o Internet passiva, che mira ad individuare i candidati attivi (quelli che hanno proposto il proprio Curriculum Vitae) e consiste in quei servizi che permettono alle imprese di comunicare l’esistenza di un’offerta di lavoro; o Internet attiva, che mira ad individuare i candidati passivi e consiste nell’utilizzo di strumenti di ricerca, più o meno evoluti, per arrivare ad individuare su Internet un candidato, esattamente come in qualsiasi attività di ricerca diretta.

3.1.1 Internet recruitment passiva Sono servizi che consentono alle aziende di comunicare l’esistenza di offerte di lavoro o ai candidati di proporre il proprio Curriculum Vitae. Quest’ultimo sistema è quello oggi più conosciuto e più utilizzato. Esistono sostanzialmente due tipologie di ricerca passiva attraverso Internet: job posting e job advertising. Il job advertising è la tipologia più diffusa e conosciuta. Esistono infatti migliaia di siti nel mondo e decine in Italia, che in diversi modi si occupano di lavoro, prefiggendosi di facilitare, in modo gratuito o a pagamento, l’incontro tra chi offre e chi chiede lavoro.

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Nella più semplice delle sue forme il job advertising prevede che il selezionatore inserisca la propria inserzione sul sito prescelto. Alla sua inserzione accederanno, in seguito, i candidati che stanno attivamente cercando lavoro. Nelle sue forme più evolute, il sito offre anche altri servizi quali il database dei candidati che si sono proposti o che hanno risposto a specifiche inserzioni, la gestione del processo di screening, un pre-screening attraverso test e questionari personalizzati. Internet costituisce quindi per il selezionatore che desideri comunicare con un numero elevato di candidati una straordinaria opportunità. I siti professionali dedicati solo alla gestione dell’incontro tra domanda e offerta di lavoro (di norma sono a pagamento e generalisti) garantiscono un eccellente numero di contatti grazie al forte impegno pubblicitario. D’altra parte, i candidati che vi affluiscono sono di ogni genere, quindi è difficile attraverso di loro comunicare con specifiche categorie di lavoratori. Inoltre, la dimensione del sito è talmente grande (possono esservi centinaia o migliaia di inserzioni in contemporanea ogni giorno) che il candidato può non arrivare a un’inserzione se non è adeguatamente instradato. Per tutte queste ragioni è fondamentale saper scegliere i siti più adatti per ogni singola ricerca. È in ogni caso buona norma utilizzare contemporaneamente alcuni siti specialistici e altri generalisti. Il job advertising, come tutti gli strumenti, possiede punti di forza e punti di debolezza. Tra i vantaggi si ricordano: o costi relativamente bassi, un annuncio su Internet costa circa un sesto rispetto a quelli sui principali quotidiani nazionali e lo spazio a disposizione è virtualmente infinito; o a-temporalità dell’annuncio, rimane on line per un tempo definito (diverse settimane) ma è visibile a qualunque ora del giorno e della notte, mentre gli annunci sui quotidiani appaiono per un solo giorno; o a-territorialità, sul web l’annuncio è raggiungibile potenzialmente da ogni parte del mondo, mentre il quotidiano normalmente non varca i confini nazionali e spesso nemmeno quelli regionali; o facilità di risposta, infatti rispondere normalmente comporta solo un click; o velocità di risposta, le prime risposte possono giungere anche poche ore dopo l’inserimento dell’annuncio sul sito.

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Il job posting differisce dal job advertising per il fatto che l’annuncio non sarà posto su un sito esterno all’azienda, ma sul sito della propria azienda e quindi avrà un numero di visitatori probabilmente inferiore rispetto al sito specializzato. D’altra parte, le candidature saranno probabilmente più mirate e quindi potenzialmente più interessanti. La differenza sostanziale consiste nel media utilizzato e non nelle tecniche e neppure nella forma o nel contenuto dell’inserzione. L’annuncio può essere lo stesso utilizzato sui siti specializzati, ma sarà diverso il numero e il tipo di visitatori, infatti la persona che si candida attraverso il sito aziendale conosce l’azienda, la sua cultura e i suoi prodotti. Il fatto che il numero di candidature non sia elevato può far considerare questo uno strumento di reclutamento ausiliario, inoltre, in questo caso l’azienda non può godere del vantaggio di rimanere anonima. Il job posting presenta tutte le caratteristiche di a-temporalità, a-localizzazione, velocità e semplicità di risposta per il candidato come nel job advertising, inoltre, riceve un numero sensibilmente inferiore di curricula quindi facilita lo screening e sono risposte mirate.

3.1.2 Internet recruitment attiva Internet è uno strumento di comunicazione che rispetto agli altri media, grazie alla sua interattività, ben si presta non solo a contattare i candidati ma anche a individuarli. Questa è la frontiera più avanzata e più interessante dell’utilizzo di Internet per la ricerca di personale. Con Internet infatti è possibile individuare, con maggiore facilità rispetto ad altri strumenti, i candidati target attraverso cinque strumenti: curricula presenti nel web, banche dati on-line, il web, newsgroup e associazioni. I curricula presenti nel web si stimano essere oltre 100.000.000 e sono tutti raggiungibili digitando nei più comuni motori di ricerca le parole chiave utili per la ricerca. Molte persone, data la relativa facilità di creare siti e metterli in linea, dedicano una o più pagine al proprio curriculum magari allegando documenti scientifici o tecnici. Grazie a questo strumento è possibile rintracciare centinaia di curricula affidando affidando al computer lo screening per parole chiave. Questo sistema ha inoltre il vantaggio di essere gratuito. Banche dati on-line sono state create da siti specializzati, Associazioni, Università, scuole e altre organizzazioni. In alcuni casi si tratta di semplici elenchi di iscritti, in altri

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di veri e propri archivi di curricula, in molti casi questi servizi sono a pagamento, in altri sono gratuiti. Offrono sempre una forte specializzazione e l’accesso a un numero di candidati modesto, ma molto mirati. Il web. I siti presenti su Internet spesso sono ricchi di informazioni utili a rintracciare candidati interessanti. Molte aziende inseriscono in rete i nomi dei propri principali collaboratori, in qualche caso corredati dagli indirizzi e-mail e della posizione occupata, in altri casi è possibile rintracciare una persona perché avendo partecipato a fiere o convegni, in veste di relatore, si è evidenziato per le sue competenze, ed è citato sui programmi dei corsi o dei convegni. Infine, le organizzazioni scolastiche, scientifiche o tecniche citano spesso i nomi dei propri collaboratori in appositi elenchi reperibili sulla rete. I newsgroup sono uno degli strumenti più interessanti. Come è noto, si tratta di comunità virtuali di esperti o appassionati di specifiche materie che si ritrovano sulla rete per scambiarsi messaggi di proprio interesse. I gruppi di discussione sono numerosissimi e frequentati da specialisti di specifiche discipline o tecnologie, ad esempio quelle informatiche, vi si trovano raccolti allora molti potenziali candidati. Le associazioni possono fornire ai propri associati servizi aggiuntivi, ad esempio creano bacheche virtuali per le offerte di lavoro, dopo aver ottenuto dall’associazione il relativo permesso può risultare molto efficace apporre la propria richiesta in questi luoghi. Il metodo dell’Internet recruitment attiva richiede un suo metodo per risultare efficace, innanzitutto il selezionatore deve diventare abile nell’utilizzare la rete, i motori di ricerca e le opzioni di ricerca avanzata, occorre infatti intuire sotto quale parola chiave si possa nascondere un particolare curriculum o una specifica categoria di soggetti raggruppati, ad esempio, in associazioni o altri gruppi di lavoro. L’organizzazione dovrebbe poi possedere un sito in modo da poter rimandare il candidato individuato attraverso la ricerca per poterlo rassicurare sulla veridicità delle affermazioni date via email o telefono.

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3.1.3 Gli attori del reclutamento on line La realtà presente in rete è molto variegata, si può cercare di schematizzare i siti di reclutamento on line riportandoli come propone Crosta (2004) alle seguenti categorie: o società di reclutamento on line, sono società per le quali il business è fare erecruiting e servizi correlati; o società di selezione/head hunters, quasi tutte hanno un proprio sito in cui pubblicano le ricerche in corso ed in molti casi con meccanismi di raccolta di curricula che alimentano i propri database; o sezioni lavoro e carriere delle testate giornalistiche, sono sezioni che riportano generalmente le inserzioni già pubblicate in forma cartacea; o sezioni lavoro di associazioni di categoria, nascono con lo scopo di aiutare le aziende associate a dare visibilità alle proprie esigenze; o sezioni lavoro di portali generalisti, la funzione principale è quella di attirare un numero elevato di visitatori sul proprio portale; o siti delle Agenzie per il lavoro, dei centri per l’impiego, sono veicoli di opportunità professionali per fasce medie e medio-basse; o sezioni lavoro dei siti aziendali, a livello nazionale o con tutte le offerte delle consociate internazionali, sono vetrine non solo per le posizioni aperte, ma spesso veri e propri strumenti di comunicazione verso il mondo del lavoro.

3.1.4 Le fasce professionali target Non tutti vanno sui siti di recruiting on line, anche se fasce sempre più ampie di popolazione lavorativa sono diventati utenti e quindi target potenziali. Le prime popolazioni professionali attive sui canali di reclutamento on line sono stati, ovviamente, gli informatici, seguiti poi dai neolaureati e quasi tutte le figure professionali del mercato ICT (Information e Communication Technology). Oggi è più semplice definire quali sono i segmenti di popolazione presenti in modo marginale sui siti di reclutamento piuttosto che viceversa (Crosta, 2004). Uno dei fattori rilevanti è

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l’età, la percentuale dei cinquantenni presenti nei database è di solito molto bassa, ciò significa che ricercarli su Internet può non rappresentare la scelta migliore. Un altro fattore rilevante è il livello gerarchico della posizione oggetto di ricerca, i dirigenti raramente si rivolgono ai siti di e-recruitment per ricercare opportunità professionali. Bisogna però dire che anche qui si è assistito negli ultimi anni ad una veloce conquista di livelli gerarchici da parte delle società di e-recruiting. Le fasce di professionalità medio-bassa sono presenti marginalmente nei siti, soprattutto se di età superiore ai 3035 anni. La mancanza di cultura informatica fornita dal sistema scolastico, e un successivo scarso stimolo all’autoformazione creano una barriera d’ingresso importante per questo segmento di popolazione. Anche se la rapida diffusione della cultura informatica di base sta rendendo sempre più esigua la popolazione marginalizzata dall’analfabetismo informatico. Si potrebbe pensare che il reclutamento on line non è adatto alla ricerca di skill professionali molto particolari. In realtà proprio la difficoltà del reperimento di figure professionali particolari dovrebbe indurre ad utilizzare il reclutamento on line in affiancamento ad altri canali di ricerca. Infatti, il numero di visitatori dei siti dedicati all’e-recruiting è molto elevato e in crescita.

3.1.5 I costi Internet da un punto di vista economico promette di costare meno degli strumenti tradizionali di recruitment, però prima di trarre delle conclusioni definitive è utile analizzare i costi reali di questo media (Martone, 2002). I punti a favore dell’utilizzo di Internet sono: o le inserzioni in alcuni casi sono addirittura gratuite, quando sono a pagamento costano molto meno che sulla carta stampata; o il database virtuale disponibile su Internet è il più grande del mondo e permette di fare ricerche sul testo dei curricula; o la possibilità di duplicare il proprio annuncio su più siti, unita alla diffusione di Internet e al fatto che l’inserzione resta visibile per molto tempo rende questo strumento più pervasivo di qualsiasi altro media; o la possibilità della ricerca diretta effettuabile dalla propria postazione di lavoro.

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D’altro canto, i punti a sfavore sono: o il tempo per lo screening dei curricula è molto più in alto in ragione del maggior numero di candidati che si propongono; o la possibilità di duplicare il proprio annuncio e le ricerche su Internet comporta un grande impiego di tempo; o la necessità di maturare una specializzazione nella ricerca su Internet, infatti saper sfruttare le potenzialità dei motori di ricerca e la tecnica per poter accedere ai newsgroup sono tutte competenze non usuali; o la necessità di dotarsi di un efficiente sistema di controllo delle fonti richiede tempo e competenze specifiche.

In conclusione, va ricordato che la tecnologia, in questo contesto, sta evolvendo in modo straordinariamente veloce e presto saranno disponibili servizi e possibilità che oggi non sono ancora immaginabili (del resto sono già realtà i colloqui a distanza e il testing on-line). Se Internet si è da subito dimostrato un valido strumento di reclutamento, i principali vantaggi sono da ricercare nel fatto che la possibilità di pubblicare l’annuncio on-line permette alle aziende di rafforzare la loro presenza sul web e di raggiungere potenzialmente tutto il mondo. Ciò implica la possibilità per le aziende di reclutare persone anche all’estero dalla propria postazione di lavoro. Vi è poi la possibilità di contattare persone che hanno già un minimo di conoscenze informatiche e sono di un livello culturale e professionale medio-alto. La disomogeneità della diffusione di Internet tra le diverse classi sociali porta a considerarlo come uno strumento valido per reclutare persone altamente qualificate. Nonostante ciò, è molto probabile che in Italia si continuino ad utilizzare, anche per reclutare persone altamente qualificate, maggiormente gli strumenti tradizionali. Ciò che però non va dimenticato è che, come ogni nuovo sistema, richiede che chi vi si dedica applichi metodologie specifiche. Infatti, l’utilizzo di Internet richiede una specializzazione sui messaggi, una maggiore creatività nella realizzazione dell’annuncio e lo sviluppo di un’approfondita conoscenza della rete e dei suoi meccanismi. Alla luce di queste considerazioni, le aziende non possono prescindere dall’utilizzo di Internet come strumento di reclutamento, d’altra parte Internet non deve sostituire ma si deve affiancare agli

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strumenti tradizionali. Quindi, è l’integrazione di diversi strumenti di ricerca, fra cui Internet, che dovrebbe dare i migliori frutti.

3.2 Introduzione all’employer branding Oggigiorno non ci si può permettere di perdere la guerra per il talento, ma peggio ancora è non accorgersi che è stata dichiarata. Studi recenti evidenziano l’esistenza di una vera e propria fuga di cervelli verso gli Stati Uniti, in provenienza sia da realtà difficili, come la Russia, l’India e il Sud Africa, ma anche da paesi europei (Da Empoli, 2000). Questo in parte può essere spiegato dal fatto che in Europa e quindi anche in Italia vi sono ancora strutture che adottano politiche di promozione e di retribuzione standardizzate e basate sul principio d’anzianità. Dal punto di vista organizzativo, le aziende americane, ma anche le università e i centri di ricerca, hanno capito che la gestione delle risorse umane rappresenta un elemento decisivo per la competitività. Le organizzazioni, quindi, non possono più permettersi politiche di promozione e retribuzione standardizzate. Anche se nessuna grande impresa europea ha mai applicato il principio d’anzianità alla lettera, quasi dovunque questo principio ha funzionato come una sorta di meccanismo livellatore. Se da una parte, ciò rallentava la carriera dei più capaci, imponendo loro un percorso fatto di tappe obbligate, dall’altra parte ai dipendenti meno brillanti veniva garantita una certa progressione retributiva. Di conseguenza, la retribuzione e la carriera dei dipendenti erano, almeno in parte dissociate dalla loro produttività e ingegno individuale. Quindi, in molti casi il merito individuale non veniva ricompensato. Le migliori imprese europee hanno iniziato a rendersene conto e negli ultimi anni vi sono stati sforzi per abbattere le barriere dell’anzianità e per valorizzare i dipendenti più produttivi. In Italia, vi sono dati che segnalano che l’età minima per l’accesso alla dirigenza delle aziende si sta rapidamente abbassando. Nel 1994, bisognava avere almeno quarantaquattro anni per diventare direttore generale, quattro anni dopo ne bastavano trentatré. Lo stesso vale per tutte le altre aree aziendali; i più giovani direttori commerciali, per esempio, avevano trentacinque anni nel 1994, ma solo trentuno nel 1998 (Da Empoli, 2000).

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Negli ultimi anni, a fatica, si sta diffondendo anche in Italia l’employer branding, una strategia che le aziende mettono in atto per costruire e comunicare la propria identità ad un target costituito da candidati e dipendenti, in modo che sia il brand ad attrarre e fidelizzare i soggetti coerenti con la cultura aziendale. Questa strategia è diventata un elemento distintivo delle campagne di comunicazione di molte aziende, che fanno leva sulla qualità del lavoro e sulle possibilità di carriera molto più che sulle promesse di stipendio (http://hr.mercurius.it). Infatti, il calo demografico e quello degli iscritti alle Università, la fuga dei laureati all’estero, dove si ritiene che le valutazioni degli alti potenziali siano più mirate, sono altrettante cause delle penuria di talenti sul mercato del lavoro. Nei prossimi paragrafi si cercherà di definire il talento e di descrivere questa strategia di marketing applicata alla gestione delle risorse umane. Nei paragrafi che seguono le parti in corsivo si riferiscono al pensiero espresso da Eugenio Amendola (esperto di employer branding e Presidente di Cesop Communication) durante un’intervista condotta il 13 febbraio 2006 (in allegato le domande dell’intervista).

3.3 Selezionare il talento Le aziende ricercano il talento semplicemente per ciò che il talento può fare (Sadler, 1993). Le aziende, quindi, reclutano gli individui con talenti eccezionali anche per il loro potenziale di crescita, per ciò che potranno dare in futuro. Il talento rispecchia abilità, attitudini o capacità personali. Il collaboratore di talento può essere definito come colui che: o conosce il business, i prodotti, i mercati; o è abilissimo nella comunicazione; o ha grinta; o è dotato di “intelligenza sociale” che gli consente di capire i processi umani e di negoziazione; o è in grado di operare in un contesto non chiaramente definito; o ha iniziativa e propensione al rischio.

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Alcuni autori sostengono che sono quattro le categorie di talento di cui va a caccia il business: specialistico, manageriale, commerciale e ibrido (Sadler, 1993). Secondo la prima categoria la persona di talento per essere tale deve essere specializzata tecnicamente nella funzione principale dell’organizzazione, oltre ad avere qualità personali come la leadership e skills interpersonali. In secondo luogo, le imprese non potrebbero sopravvivere senza un adeguato approvvigionamento di manager di talento. La seconda categoria, il talento manageriale, è connessa alla qualità naturale di leadership, ovvero la capacità di sviluppare una visione del futuro dell’organizzazione, di elaborarla affinché sia compresa da altri e di guidare i collaboratori verso la realizzazione degli obiettivi. Gli individui che esercitano una funzione di leadership nelle mansioni creative dovrebbero avere almeno alcune delle seguenti caratteristiche: intelligenza efficace, ampiezza di interessi, percezione dei problemi come sfide o stimoli a cambiare, programmare il proprio lavoro e quello degli altri, capacità di prendere decisioni stabili anche in momenti di crisi, originalità, flessibilità, capacità d’ascolto, capacità di comunicazione verbale, capacità di comunicare in forma scritta, carisma, senso di responsabilità, maturità e stabilità emozionale, resistenza allo stress, senso dello humor. Per quanto riguarda la terza categoria di talento, le organizzazioni hanno scoperto che è diventato progressivamente necessario poter disporre di collaboratori dotati di talento nell’area dello sviluppo di nuovi business; si tratta di collaboratori che devono essere in grado di capire prodotti piuttosto complessi e allo stesso tempo saperli promuovere e vendere. La quarta categoria di talento è costituita dal cosiddetto talento ibrido, vale a dire quel potenziale individuale capace di soddisfare, con uguale successo, due dei ruoli appena descritti. Nelle organizzazioni a talento elevato gli ibridi rappresentano il patrimonio centrale per l’impresa poiché essi possono fungere da collegamento tra le varie subculture aziendali, garantendo che lo sforzo tecnico sia strettamente indirizzato verso gli obiettivi dell’impresa. Molti ritengono che il talento abbia a che fare più con la creatività, cioè con la capacità di essere innovativi e originali, che con l’intelligenza. La creatività può essere definita come l’attitudine a risolvere problemi e questa abilità coinvolge un gran numero di facoltà distinte come la percezione dei problemi, la flessibilità, l’originalità e la

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scioltezza di tre tipi: ideativa(la capacità di produrre rapidamente idee), associativa (la capacità di formare associazioni) ed espressiva (la capacità di articolare le idee). La creatività è sempre più importante per molte tipologie di aziende, ad esempio è il caso della multinazionale olandese Philips, in cui varie iniziative vengono attuate per promuovere la creatività e il pensiero laterale (Canonici, Il Sole-24 Ore 4 aprile 2005). Ad esempio, nei laboratori della Philips ogni giovedì mattina, illustri ospiti esterni, accademici, manager e ricercatori sono invitati a parlare, ad esporre idee, presentare i propri progetti per favorire le idee e il pensiero laterale. Il venerdì pomeriggio, invece, tutti i ricercatori hanno la possibilità di utilizzare i laboratori aziendali senza dover spiegare a nessuno qual è l’oggetto della loro ricerca. Una sorta di palestra per stimolare la creatività che,in genere, ha un grande nemico: la paura di sbagliare. Dal 2004 si è pensato di premiare chi, in qualche modo, ha facilitato il lavoro delle persone o ha trovato nuove soluzioni organizzative (Riboni, Il Corriere del Lavoro, 8 ottobre 2004). L’idea è dell’Associazione direttori risorse umane Gidp/Hrda, che ha creato il premio “Mondo del lavoro” e ha realizzato la prima edizione in partnership con Manpower, la multinazionale del lavoro temporaneo. Il premio è stato creato per valorizzare la creatività e parallelamente per promuovere una mentalità innovativa capace di creare nuove esperienze e approcci diversificati nel mondo del lavoro. Il premio prevede tre categorie: persone, opinion leader, istituzioni. Nel primo gruppo si premia chi, nel proprio ambito lavorativo, abbia formulato idee particolarmente innovative ottenendo significativi miglioramenti. È ormai diventato un abusato luogo comune l’affermazione che il valore delle risorse umane sia l’elemento distintivo che può differenziare il successo delle aziende in un mondo concorrenziale in cui il capitale e la tecnologia costituiscono, invece, un fattore indifferenziato (Crosta, 2004). Questa affermazione ormai consueta e ripetuta soprattutto in questi ultimi anni, ha tuttavia il merito di aver dato luogo ad un rinnovato filone di metodologie denominato “gestione dei talenti”. La gestione dei talenti, in sintesi, può articolarsi in quattro filoni distinti di attività e precisamente (Crosta, 2004): o l’attrazione dei talenti; o la loro individuazione; o lo sviluppo dei talenti;

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o il loro mantenimento nell’azienda.

Il processo attraverso il quale l’azienda riesce a diventare più attrattiva rispetto alle altre sul mercato del lavoro ha forti analogie con il processo di product marketing con il quale l’azienda fa sì che il mercato compri i suoi prodotti. L’employer branding, in sostanza, è una strategia per attrarre, selezionare, reclutare, motivare e trattenere le risorse umane, con l’obiettivo di sviluppare, attraverso la comunicazione, l’immagine aziendale verso i dipendenti e nei confronti dei candidati all’assunzione. Si tratta di costruire una vera e propria strategia di marketing che parta dalle esigenze di chi sta cercando lavoro per costruire all’interno delle aziende un ambiente che appaia il più possibile attrattivo. Il vero problema è non deludere le aspettative. Oggi i responsabili delle risorse umane inseguono chi ha un alto potenziale di capacità e conoscenze in grado di fare la differenza in azienda. Tutto ciò perché i talenti sono una risorsa scarsa, quindi sempre più preziosa e contesa nel mercato del lavoro. Si sta affermando anche in Italia, quindi, una nuova professione, quella dello specialista dell’employer branding (Fava, Il Corriere della Sera 23 settembre 2005). Il suo compito è di costruire i migliori percorsi per rendersi appetibili ai neolaureati. Oltre alle competenze tradizionali questo specialista deve possedere buone capacità di comunicazione e di pubbliche relazioni, in modo da curare al meglio l’immagine aziendale e i rapporti con la stampa e con le Università. A questo proposito non esiste ancora un master specifico, ma è in fase di progettazione e nascerà dalla collaborazione di alcune società con il mondo accademico. Il marchio si è dimostrato importante, ma non basta per catturare i talenti, i quali sono più interessati a formazione, significative esperienze internazionali e soluzioni flessibili per ottimizzare il rapporto tra vita privata e lavorativa. Oggi gli alti potenziali rappresentano circa il 7% della popolazione aziendale: la loro perdita potrebbe essere estremamente costosa per le organizzazioni (Banfi, Il Sole-24 Ore 26 aprile 2004). È perciò cruciale definire strategie efficaci per trattenerli, andando incontro alle loro aspirazioni. Spesso non è la retribuzione a convincere questi professionisti a rimanere legati a un’azienda, dal momento che hanno un’alta capacità di rivendersi sul mercato. Nella scala delle loro priorità pare che al primo posto ci sia la possibilità di crescere grazie anche a periodi formativi, sfide e opportunità. I migliori strumenti su cui far leva

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potrebbero essere: percorsi di sviluppo personalizzati, mobilità nazionale e internazionale, soddisfazione relativa all’ambiente di lavoro e un’attenzione particolare all’equilibrio tra vita professionale e privata per non bruciare le potenzialità. Il mercato del talento è internazionale, cosicché la gestione delle risorse umane dovrà essere inquadrata sempre più in un contesto internazionale.

3.4 Il processo di employer branding: strategie di marketing dirette al mercato interno dei dipendenti e a quello esterno dei candidati

Il processo di employer branding si può equiparare al processo di marketing management applicato al mercato del lavoro (Amendola, 2004). È opinione diffusa che il processo di marketing management sia costituito da alcuni stadi fondamentali: ricerca, segmentazione, targeting, posizionamento, marketing mix (le quattro P, cioè product, price, packaging e promotion), implementazione, controllo (acquisizione delle informazioni di ritorno, valutazione dei risultati). Applicare un approccio marketing oriented alla gestione delle risorse umane significa, quindi, utilizzare uno schema molto simile. Il processo di employer branding, perciò, non è altro che una strategia di marketing finalizzata a creare un’immagine aziendale coerente con l’identità dell’impresa, in sintonia con il target di riferimento e ben distinta da quella delle aziende concorrenti, attraverso la quale attrarre e fidelizzare le persone di talento. Simon Barrow ha coniato l’associazione di termini employer branding, che concretamente significa utilizzare le leve del branding e applicarle al mercato del lavoro in modo da rendere più appetibile l’organizzazione. Più nello specifico significa costruire e sviluppare, attraverso un’efficace comunicazione, la propria immagine aziendale sia sul mercato interno (dipendenti), sia su quello esterno del lavoro (candidati all’assunzione). Gli ultimi anni sono stati caratterizzati da molti cambiamenti, primo fra tutti, il mercato del lavoro ha subito radicali trasformazioni. La complessità delle nuove tecnologie legate all’informatica e a Internet stanno rivoluzionando il modo di produrre

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(Amendola, 2001). La globalizzazione dei mercati rende più vicine le realtà organizzative di tutto il mondo e richiede risposte migliori in termini di maggiore competitività. Negli ultimi 10 anni la riorganizzazione delle aziende per effetto della globalizzazione, con una conseguente competizione a livello internazionale, ha determinato diversi fenomeni: primo fra tutti lo spostamento del lavoro dai paesi sviluppati ai paesi in via di sviluppo (Brasile, Cina, India, Ungheria, Messico, Filippine, Indonesia, Croazia, ecc.) dove il reddito medio è più basso e il costo del lavoro è nettamente inferiore. Come conseguenza vi è stata la rottura del patto di stabilità-fedeltà coi dipendenti dovuti ai numerosi licenziamenti. Le organizzazioni cosiddette “pulsanti” si gonfiano e si sgonfiano a seconda delle necessità. Si è poi innescato un altro fenomeno: i dipendenti sapendo di essere appetibili si sono resi disponibili sul mercato, in questo modo le aziende rischiano di perdere le persone più qualificate. Questa crescente mobilità sul mercato del lavoro può essere dovuta anche ad un cambiamento culturale nei giovani con elevate potenzialità, i quali possono decidere con chi lavorare, e alla diffusione di Internet che è diventato un canale privilegiato per chi cerca lavoro, grazie alla facilità di accesso alla grande quantità di informazioni. Come conseguenza, negli ultimi 15 anni la permanenza media dei dipendenti qualificati in azienda è passata da 20 a 4-5 anni, in questo modo la conoscenza è uscita dall’azienda. Il settore ad alta tecnologia è quello che ne ha sofferto maggiormente. La riorganizzazione interna delle imprese ha portato alla formazione di nuove figure professionali. Il fenomeno dello skill shortage (carenza di competenze legate alle nuove tecnologie e di particolari abilità) e quello del workforce shortage, cioè la difficoltà delle imprese di trovare queste nuove professionalità, sono risultati di questi cambiamenti. Molti fattori hanno contribuito a modificare l’attuale scenario economicoproduttivo, in particolare il crollo delle nascite tra il 1965 e il 1979 (Amendola, 2001). La generazione X o X-ers indica l’insieme degli individui nati in questo periodo, quindi i trentenni e i quarantenni sono meno numerosi rispetto ai decenni passati e non avere un mercato molto popoloso della fascia più produttiva può far nascere qualche preoccupazione. Per anni le imprese non hanno considerato le risorse umane come elemento principale ai fini della competitività aziendale; poiché le imprese si trovavano a gestire un eccesso di offerta di manodopera e le competenze richieste erano facilmente

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reperibili visto che erano standardizzate e poco mutevoli nel tempo. Ciò ha portato a non prestare molta attenzione ai valori, alle differenti attitudini, al patrimonio di conoscenze che ogni persona porta con sé. Come conseguenza a questo atteggiamento, negli Stati Uniti, si è registrato in questi ultimi anni, un turnover del 50% dei dipendenti ogni quattro anni, a cui si è associato un turnover del 50% dei clienti ogni cinque anni. A questi fenomeni si aggiunge un cambiamento culturale per cui le motivazioni che sottostanno alle scelte dei candidati non sono riconducibili esclusivamente a benefici materiali come può essere la retribuzione, ma maggiormente a benefici immateriali. La comunicazione dei valori aziendali diviene allora un elemento strategico per attrarre e in seguito fidelizzare. Inoltre, la maggiore variabilità ambientale richiede la capacità di gestire in modo attivo il cambiamento per trasformarlo in opportunità in grado di creare valore. Le politiche di gestione del personale vanno allora rinnovate. La risposta a questi problemi si identifica nello sviluppo di azioni mirate di recruitment marketing. Tali azioni prendono il nome appunto di employer branding. Al centro della filosofia dell’employer branding c’è la convinzione che l’azienda debba definire e implementare le proprie strategie di marketing per il reclutamento e la fidelizzazione dei dipendenti con lo stesso impegno con cui lo fa per il cliente. In sostanza, le aziende dovrebbero rendersi conto che come si può perdere un cliente per una promessa non mantenuta o un prodotto scadente, allo stesso modo si può perdere la fiducia di un dipendente o di un potenziale lavoratore nel caso in cui fossero deluse le aspettative o le promesse. Nel caso in cui le promesse non fossero mantenute si avrebbe la rottura del cosiddetto contratto psicologico tra il lavoratore e l’organizzazione con i conseguenti effetti negativi già riportati nel paragrafo 1.4.1. Il contratto psicologico è strettamente legato al clima aziendale e alla capacità dell’azienda di conoscere quali sono le principali caratteristiche valoriali, quei fattori intangibili che le persone richiedono in un ambiente lavorativo. L’esperto di employer branding dovrebbe riuscire ad ottenere una fotografia accurata dell’azienda attraverso analisi mirate per scoprire il livello del legame emozionale e psicologico col dipendente. È chiaro che prima di intraprendere azioni di attrazione nel mercato esterno è opportuno che l’azienda risolva eventuali problemi interni di clima aziendale.

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3.4.1 Le fasi In Crosta (2004) le fasi del processo dell’employer branding sono fondamentalmente quattro: a) analisi del target interno ed esterno di riferimento, cioè determinazione delle caratteristiche che deve avere il candidato potenziale, con riferimento alle caratteristiche di quei dipendenti già presenti in azienda e che sono considerati talenti; b) analisi dell’immagine aziendale (employer brand) e di quella dei principali concorrenti; c) elaborazione dell’employer brand mix, cioè del complesso di tutte quelle iniziative che tendono a realizzare l’identità e l’immagine aziendale; d) realizzazione dell’employer brand mix attraverso un processo di comunicazione interno ed esterno all’azienda, integrato con altre forme di comunicazione aziendale, seguendo un ottica di comunicazione totale ed infine monitoraggio dell’identità e dell’immagine aziendale.

In riferimento al primo punto, le analisi consentono o dovrebbero consentire l’individuazione degli high-performers, ossia quelle persone che contribuiscono più di altre

successo

aziendale,

quelle

che

dovrebbero

essere

trattenute

contemporaneamente dovrebbero costituire il modello in base al quale sviluppare l’attività esterna di reclutamento. L’individuazione degli high-performers ha quindi un duplice obiettivo: capire quali sono gli individui su cui concentrare le politiche di retention e, allo stesso tempo, quali sono i segmenti su cui orientare le politiche di reclutamento. Questo è un aspetto critico, in quanto molte realtà aziendali non sanno riconoscere i propri talenti. Tuttavia, capire quali persone sono produttive più di altre è un presupposto principale per una strategia ad ampio respiro come l’employer branding. Inoltre l’azienda deve essere sicura che il clima aziendale esistente sia coerente con il messaggio che sta rivolgendo ai dipendenti potenziali. Se ciò non accadesse si rischierebbe di assumere persone che dopo un periodo iniziale di apprendimento lasciano l’azienda attratte da altre promesse o si appiattiscono su prestazioni mediocri.

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Questa analisi consente di individuare le variabili rilevanti in base alle quali segmentare il mercato del lavoro e possono essere: o di tipo demografico: età, sesso, titolo di studio e voto; o di tipo logistico: vicinanza all’azienda, nazionalità, regione di provenienza, mobilità; o di tipo psicologico: atteggiamento e comportamento rispetto al lavoro, flessibilità, aspirazioni, motivazioni.

La seconda fase consiste nell’analisi della concorrenza e dell’ attuale posizionamento dell’azienda. È la fase più delicata nella quale viene analizzata l’immagine percepita attraverso ricerche rivolte al target. Il primo passo da compiere in questa seconda fase è quindi identificare qual è la reputazione e l’immagine che l’azienda gode sul mercato del lavoro, svolgendo diverse analisi (Amendola, 2001): o analisi competitiva; o analisi rivolta al candidato; o analisi rivolta all’impiegato; o analisi rivolta all’azienda.

Lo scopo principale di queste indagini è quello di conoscere come gli attuali dipendenti considerano la propria azienda, in modo particolare coloro che occupano posizioni da cui possono promuoverne o demolirne la cultura, e qual è la considerazione che i giovani talenti hanno dell’impresa. Da queste analisi si raccolgono informazioni importanti sull’azienda, su come è percepita dagli impiegati e dai candidati, sui suoi punti di forza e di debolezza e su cosa la rende unica. Attualmente sono molto utilizzate le indagini commissionate a società di consulenza che distribuiscono questionari ad un campione di dipendenti; le risposte al questionario consentono di analizzare, attraverso una serie di parametri, i pareri dei dipendenti confrontandoli con le valutazioni operate dalle aziende stesse. Infine, i risultati permettono di stilare una classifica delle aziende che presentano un miglior ambiente in cui operare. Un altro aspetto importante è l’individuazione delle aziende che attraggono lo stesso segmento o categoria di persone, i cosiddetti competitors potenziali. Spesso si tratta di aziende provenienti anche da settori differenti.

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La terza fase è costituita dall’elaborazione dell’employer brand mix, cioè da tutte quelle attività che tendono a costruire la reputazione, l’identità e l’immagine aziendale, con l’obiettivo di differenziare la propria offerta da quella delle aziende concorrenti. Le informazioni ottenute dalle indagini svolte sul target aiuteranno a definire l’identità aziendale. In questa fase l’azienda dovrà costruire una employer brand promise che sia attrattiva presso il target di riferimento. La cosiddetta employee value proposition (EPV) rappresenta tutto ciò che vivono e ricevono nell’ambito del rapporto di lavoro con un’azienda: la soddisfazione per il lavoro, l’ambiente, il clima, la leadership, i colleghi, la retribuzione, ecc. (Amendola, 2004). E’ quello che l’azienda mette in atto per soddisfare i bisogni e le aspettative dei collaboratori. Il processo di definizione dell’identità però non può risolversi semplicemente nella creazione di uno slogan, ma richiede l’applicazione di un modello specifico di pianificazione. La quarta fase è la realizzazione dell’employer brand mix attraverso un processo di comunicazione interno ed esterno all’azienda, integrato con le altre forme di comunicazione aziendale, seguendo un’ottica di comunicazione totale. Una volta definita l’identità aziendale è quindi necessario procedere allo sviluppo di un efficace piano di comunicazione della stessa. L’azienda dovrà perciò individuare gli strumenti, i messaggi, i canali da utilizzare per trasmettere nel miglior modo possibile il brand aziendale. L’obiettivo principale è quello di ottenere equilibrio tra identità e immagine. Fondamentale in questa fase è la scelta degli strumenti. Infine, è utile monitorare e valutare i risultati raggiunti in modo da procedere al consolidamento delle azioni di employer branding oppure alla modifica delle stesse. Per analizzare i risultati occorre un sistema di valutazione che si basi su indicatori quantitativi e qualitativi. Alcuni indicatori quantitativi sono: costo unitario per assunzione, numero di curricula ricevuti, percentuale di curricula utili sul totale, livello di turnover. Nello sviluppo di una strategia di employer branding si possono commettere alcuni errori, i più comuni sono (Amendola, 2004): o errata definizione del target, quindi sono stati compiuti errori nella definizione degli high-performers;

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o gap di comprensione, quindi un’errata interpretazione dei dati delle analisi e viene definita un’identità non in sintonia col target o non differenziata dalla concorrenza; o vision culture gap: l’impresa comunica ciò che non è (errore di ipervalutazione) con il rischio di essere attrattiva nel breve periodo ma risultare deludente in seguito; o gap di comunicazione, cioè il programma di comunicazione si rivela inefficace, non vengono conseguiti gli obiettivi in termini di notorietà (ipovalutazione). Una volta definiti con esattezza i problemi è poi molto più facile pianificare le modifiche da apportare nel programma di employer branding.

3.4.2 Gli strumenti di comunicazione esterna Per attuare la quarta fase del processo di employer branding, cioè il piano di comunicazione interna ed esterna all’azienda, essa si deve avvalere di strumenti di comunicazione. Sono diverse le armi a disposizione. Fondamentale è la scelta degli strumenti, in relazione al livello di interazione col target che essi consentono possono essere suddivisi in tre gruppi (Amendola, 2004). Il primo gruppo è costituito da tutti i mezzi che consentono un elevato livello di interazione con il pubblico: ad esempio il direct marketing, il sito internet aziendale (nello specifico la sezione delle risorse umane), il colloquio con il candidato, le presentazioni nelle Università o la partecipazione ai job meeting e anche il passaparola effettuato dai dipendenti. Nel primo gruppo di strumenti di comunicazione esterna fanno parte appunto il sito internet aziendale (va prestata la massima attenzione alla sezione lavoro), la partnership coi siti on line che si occupano di job posting, la direct email marketing che consiste nell’invio di un mailing mirato, esclusivo ed incisivo, ideale per le aziende che vogliono comunicare in modo originale ed efficace. La direct e-mail marketing può raggiungere in modo selezionato il target desiderato, quindi un gruppo di candidati in possesso delle caratteristiche desiderate. Inoltre, fanno parte del primo gruppo anche il colloquio con il candidato, la partecipazione alle fiere specializzate (career fair) che sono sicuramente una buona occasione per rafforzare e

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comunicare l’immagine aziendale. L’efficacia di questi eventi, tuttavia, sarà tanto maggiore quanto più forte risulterà l’integrazione tra strumenti di comunicazione e di reclutamento. Non sono affatto da trascurare i rapporti con le Università, le giornate universitarie di incontro con gli studenti e coi neolaureati, cioè la partecipazione attiva ai job meeting e ai workshop. I job meeting sono manifestazioni che, grazie al progressivo aumento di interesse da parte di aziende e Università, tocca ogni anno alcune delle più importanti città universitarie italiane e costituisce uno strumento insostituibile nel consolidamento e nella comunicazione dell’employer brand aziendale. Il job meeting consente di avere più livelli di comunicazione nei confronti dei visitatori: studenti in procinto di terminare gli studi, neolaureati, giovani professionisti. Ogni azienda espositrice ha a disposizione uno stand che consente una comunicazione diretta coi visitatori e la raccolta di curricula (http://www.cesop.it/aziende). Le aziende hanno poi l’opportunità di svolgere, in una sala debitamente attrezzata, un’approfondita presentazione della propria organizzazione (workshop), dei profili ricercati e degli aspetti maggiormente qualificanti la propria offerta (EPV: employer value proposition). Il secondo gruppo individua i mezzi che consentono di effettuare un contatto meno diretto col target ma non per questo meno efficace: la partecipazione a convegni, ricerche, l’intervento di dirigenti aziendali nella didattica universitaria oppure la partecipazione ad altri eventi non necessariamente legati al lavoro ma di richiamo per il target. Il terzo gruppo è formato da strumenti di comunicazione di massa, hanno lo scopo di incrementare la notorietà dell’azienda e delle eventuali offerte professionali. Principalmente sono: pubblicità, pubbliche relazioni, sponsorizzazioni. Questi ultimi tre in genere vengono utilizzati molto nei programmi di comunicazione di prodotto o istituzionale. La pubblicità può essere pensata per la stampa, quindi programmi integrati di inserzioni sui giornali nazionali; per Internet quindi advertising on line tramite banner. Il banner è uno strumento di comunicazione atto a promuovere e rendere più visibili su Internet altri elementi come il sito aziendale. Per massimizzare l’efficacia è necessario utilizzare immagini e animazioni in linea con il messaggio che si desidera fornire. Altri strumenti possono essere materiale promozionale come gadgets, poster, postcards, brochure, pagine di presentazione sui career book. La sponsorizzazione di

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eventi può essere considerato un ottimo strumento di supporto se l’evento si rivolge al proprio target di riferimento.

3.5 I risultati delle aziende che puntano sui talenti Puntare sulla crescita delle persone dotate di talento porta alle aziende benefici a livello quantitativo e qualitativo, poiché rinforza il clima interno e dà fiducia alle risorse umane, aumentando i livelli di soddisfazione e i profitti. È quanto emerge dal “Global Human Capital Study 2005”, una ricerca realizzata da Ibm su un campione di 300 direttori del personale (http://hr.mercurius.it). Secondo gli intervistati il vero problema riguarda le modalità per riconoscere se un dipendente o un candidato è un talento potenziale da far crescere e sviluppare. Riuscire ad individuare un talento o un highperformer è un problema. A questo proposito sono state effettuate diverse ricerche, ma ancora senza raggiungere risultati soddisfacenti, in quanto solo le aziende facenti parte dei settori hi-tech e automotive hanno la stessa tipologia di high-performers, mentre le altre aziende hanno tipologie di high-performers molto distanti fra loro. Dalla ricerca realizzata da Ibm emerge la mancanza di una vera filosofia con cui valorizzare le risorse. Infatti, la maggior parte delle aziende nei mercati maturi non riesce a monitorare in modo sistematico la conoscenza delle proprie risorse con metodologie efficaci e possiede così un quadro impreciso delle capacità del personale, con gravi ripercussioni sulla competitività rispetto alle realtà emergenti. Queste aziende non sono in grado di aggiornare i profili dei dipendenti in termini di competenze tecniche, manageriali e comportamentali. Oltre il 60% dei responsabili risorse umane delle aziende operanti in mercati maturi (Nord America, Giappone, Nord Europa e Australia) ha difficoltà a identificare e sviluppare il talento e le competenze del personale presente in azienda. Le aziende che operano nei mercati maturi o in declino segnalano di presidiare il tema delle competenze con meno attenzione di quelle operanti nei mercati emergenti o in crescita (http://risorseumane.monster.it/7079_it_p1.asp). Probabilmente, per molte aziende, in particolare quelle nei mercati maturi, la gestione delle competenze è diventata una pratica amministrativa, magari con modelli delle competenze generici e statici quindi non più in grado di rappresentare i bisogni del

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business. Le aziende nei mercati in crescita, probabilmente più delle altre, hanno la necessità di definire e tenere sotto controllo le competenze critiche e i talenti che le possiedono per non correre il rischio di perderli a vantaggio della concorrenza e continuare a seguire la crescita del mercato. Dalla ricerca realizzata da Ibm emerge un altro dato rilevante: la crescita di personale interno, piuttosto che il ricorso a risorse esterne favorisce la stabilità del gruppo di lavoro (http://hr.mercurius.it). Nelle imprese che registrano percentuali più elevate di dirigenti di medio livello che provengono dal mercato esterno del lavoro si registra anche un turnover del 5% superiore rispetto alla media. E in queste aziende anche l’assenteismo è più elevato. Un altro problema riguarda come assecondare i talenti per fidelizzarli. Le formule più utilizzate sono gli orari flessibili e, per oltre la metà delle imprese intervistate, regole più permissive per avere comportamenti o modi di vestire più informali. Per il 24% dei direttori del personale coinvolti nell’indagine si hanno buoni risultati anche con benefit legati alla cura dei figli, alla riduzione degli straordinari e alla possibilità di far lavorare i dirigenti anche da casa.

3.5.1 Le ventisei aziende preferite dai giovani L’inchiesta-sondaggio (RGS) condotta nel 2004 da Cesop Communication su un campione di 2.500 neolaureati, ha riservato alcune sorprese rispetto agli anni precedenti (http://www.cesop.it/corporate_news/26aziende). La Recent Graduates Survey (RGS) viene condotta dal 2002 da Cesop in collaborazione con la società di ricerche statistiche Ipostat. Nell’edizione 2004 Eni è l’azienda più desiderata dai giovani laureati, davanti a Barilla, Bayer e Fiat. Unicredit in questo ranking fa un notevole balzo in avanti (da quattordicesima a quinta), così come Vodafone (da decima a ottava). Il vertice della graduatoria si rovescia (prima Barilla poi Eni) con riferimento specifico agli eccellenti, vale a dire quei giovani che si sono laureati in corso e con alte votazioni (almeno 100/110). Nel largo consumo perde invece posizioni Johnson&Johnson a favore di Procter&Gamble e Unilever.

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Dai risultati della ricerca emerge anche che Unicredito attira molto chi si è laureato al Nord (secondo posto dopo Eni) ed è addirittura prima tra chi esce dalle facoltà economiche o statistiche. I laureati in giurisprudenza desiderano un posto di lavoro in Barilla e Vodafone, chi ha scelto materie tecniche o scientifiche mette al primo posto in questa classifica Eni, ma anche realtà come Microsoft o Ibm. Infine i laureati in chimica o farmacia preferiscono naturalmente aziende come Bayer o Glaxo.

AZIENDA

PERCENTUALE

AZIENDA

PERCENTUALE

Eni

5,46

Coop

1,84

Barilla

4,52

Siemens

1,80

Bayer

3,76

Telecom Italia

1,48

Fiat

3,72

Tim

1,48

Unicredito

2,60

Nokia

1,40

L’Orèal

2,56

Ferrovie Stato

1,36

Microsoft

2,56

Ikea

1,36

Ibm

2,48

Banca Intesa

1,28

Vodafone

2,48

Assic. Generali

1,08

Bnl

2,40

McKinsey

1,00

Accenture

2,08

Unilever

1,00

Procter&Gamble 2,08

Cisco

0,84

Poste Italiane

Roche

0,80

2,04

Tab. 6: Il posto di lavoro che sognano i neolaureati. Nella tabella la classifica finale delle aziende preferite dai neolaureati ordinate secondo il numero di risposte in percentuale. (http://www.cesop.it/corporate_news/26aziende). Nel questionario è stato presentato un panel di 98 grandi aziende divise per sette settori. Sulle risposte date dai giovani intervistati è stato costruito il ranking. Sono state stilate classifiche anche per settore. Le donne preferirebbero andare a lavorare per l’Oréal Saipo e Barilla. Ottengono il massimo gradimento per quanto riguarda i valori aziendali Coop e Ikea. La dinamicità fa desiderare un’assunzione in realtà con immagini giovanili come Ikea, Tim o

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Vodafone. Dai neolaureati nel 2004 è considerata importante anche la formazione professionale che si ottiene in azienda e tra le migliori risultano Microsoft o Procter&Gamble. Nella classifica dei benefit preferiti compaiono i buoni pasto in prima posizione con 1.586 preferenze su 2.500 votanti, i quali potevano esprimere più di una scelta, l’assicurazione sanitaria è chiesta da 1.301 giovani mentre 924 vorrebbero un personal computer. Infine compaiono i buoni benzina, l’abbonamento per il trasporto pubblico e il telefono cellulare. La Recent Graduates Survey è una ricerca di nicchia in quanto considera solo i neolaureati. Viene intervistato un campione rappresentativo delle popolazione di laureati suddiviso per sesso, area geografica e materie. I dati che ne escono sono statisticamente attendibili poiché il processo di campionamento avviene secondo criteri di stratificazione. L’unico limite di questa indagine potrebbe provenire dal fatto che viene svolta solamente durante i job meeting delle Università. Oltre la RGS vi sono nel panorama attuale altre indagini simili, ma ricerche come quella condotta da Skillpass o da Universum in Italia risultano poco attendibili. La ricerca di Skillpass, denominata Skillpass Best 100, risulterebbe troppo eterogenea e non ben costruita, mentre la ricerca di Universum (società svedese), seppur valida a livello europeo, in Italia prende in considerazione solo alcune Università, quindi indica delle tendenze piuttosto che un ranking attendibile. Le aziende sanno bene che il brand studiato negli uffici marketing per i prodotti non sempre funziona anche per attirare e trattenere i talenti. Ne è un esempio Coca-Cola, un nome famoso, ma che non attira quando si tratta di andarci a lavorare e nel ranking si piazza dopo il trentesimo posto. A questo proposito la RGS può essere considerata uno strumento di valutazione e un modo per stimolare interesse attorno alla strategia di employer branding. Coca-Cola, ad esempio, si è allarmata per la sua posizione nel ranking e ha commissionato analisi interne sui dipendenti attraverso focus group per comprendere se le aspettative erano state garantite dopo il reclutamento e quali erano i fattori che meglio qualificavano la società (ad esempio clima interno, leadership, vita privata-lavoro). Si è trattato di un primo passo di un lungo processo. Come tappa successiva si potrebbe attendere il miglioramento del sito Internet. Oggi la lotta per i talenti è essenziale per avere successo sul mercato. Anche se nella incerta situazione attuale le opportunità di lavoro non abbondano e i neolaureati

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difficilmente rifiutano un posto, un buon numero di giovani (circa 400 su 2.500 del campione) ha una forte consapevolezza di sé, sa dove vuole arrivare e vanno a cercare le proposte migliori senza accontentarsi subito (Amendola, 2001).

3.5.2 Utilizzare Business Game per reclutare Nella guerra dei talenti è sbagliato pensare che le grandi aziende e multinazionali siano ferme. La multinazionale Johnson&Johnson, forte delle esperienze fatte negli Stati Uniti, ha dato vita ad iniziative come “J&Jump”, cioè Johnson&Johnson University Marketing Program, una campagna di employer branding con l’obiettivo di accreditare l’azienda presso le Università italiane, facilitando il rapporto diretto con gli studenti e realizzando

una

partnership

lungo

periodo

tra

Università

azienda

(http://www.brandforum.it). Negli ultimi sei o sette anni le aziende hanno cominciato ad entrare nelle Università coinvolgendo gli studenti degli ultimi anni in progetti che si rivelano già di selezione. L’Oréal Saipo e Philip Morris fanno giochi o simulazioni con case history a cui gli studenti devono fornire soluzioni a problemi manageriali o gestionali (Oliva, Il Sole-24 Ore 2 febbraio 2004). Ely Lilly, multinazionale farmaceutica, dal 2000 attraverso un business game ha assunto nelle proprie sedi europee una media di 50 neolaureati all’anno. L’Oréal negli ultimi anni ne ha integrati una settantina. Anche Procter&Gamble coinvolge tutti gli anni un centinaio di laureandi attraverso seminari con giochi di simulazione e ne assume il 75%. In Italia, il business game, è stato sperimentato anche da Poste Italiane con finalità formative per un gruppo di laureati inseriti in uno specifico piano di sviluppo. Di solito, i business game sono gestiti da un software e organizzati intorno ad un invenzione, un mercato europeo o globale nel quale i team di aspiranti amministratori delegati si affrontano, confrontandosi con il sistema bancario, con la borsa e con la concorrenza. È il software, alla fine, a stilare le classifiche. A E-Strat Challenge 2004 di l’Oréal si sono iscritti in più di trentamila da 113 paesi di tutto il mondo. Mille team selezionati si sono collegati per partecipare alla sfida. Nel corso di sette settimane le squadre formate da tre giocatori (il 55% con master e il 45% universitari) si sono sfidati

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on-line in tempo reale, alla guida di una società cosmetica virtuale, affrontando situazioni di mercato reali, con la prospettiva di ottenere un impiego presso l’azienda. L’Oréal Marketing Award offre agli studenti di marketing di tutto il mondo l’opportunità di mettere alla prova il proprio spirito creativo. Nel 2004 i partecipanti hanno dovuto sviluppare una strategia di marketing internazionale per interpretare le ultime tendenze nel mercato dei cosmetici per uomo. Nel 2003, 74 studenti tra i partecipanti all’iniziativa sono entrati a far parte del gruppo l’Oréal come brand manger o stagisti di marketing, una trentina solo nei team italiani. Secondo il direttore Risorse Umane l’Oréal Italia è utile testare, fra altri elementi, l’attitudine a lavorare in un team multiculturale.

3.6 Possibili miglioramenti al processo di employer branding Questa strategia di marketing applicata alla gestione delle risorse umane in azienda la trovo adeguata soprattutto per quanto riguarda la retention dei dipendenti più professionali e produttivi, incentivandoli a fare sempre meglio e offrendo loro un ambiente di lavoro stimolante e gratificante. Questo grazie all’attenzione maggiore prestata ai loro bisogni reali e alle loro aspettative. In questo modo si può affermare che viene adottato il principio di meritocrazia poiché vengono valorizzate le risorse più competenti. Inoltre, le maggiori attenzioni prestate alle aspettative dei dipendenti probabilmente accrescono il senso di comunità, quindi lo spirito di appartenenza e di identificazione con l’impresa. L’employer branding applicato al reclutamento di neolaureati e giovani di talento, grazie a politiche di advertising, trovo sia una strategia adatta quando non risulta troppo aggressiva, cioè quando la pubblicità non è troppo invasiva e martellante. Inoltre, l’advertising è sicuramente controproducente quando i valori aziendali pubblicizzati non hanno riscontro nella realtà e quando non sono coerenti coi valori di prodotto. Nel caso di utilizzo della strategia di employer branding deve esserci a mio avviso un’ attenzione particolare alla comunicazione integrata (e coerenza tra valori di prodotto coi valori dell’impresa) per evitare appunto un effetto contrario a quello desiderato. Per questo motivo è un grave errore scambiare questa strategia con una

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semplice campagna pubblicitaria o un ranking. Per essere efficace va pensata come una strategia di lungo periodo e ad ampio respiro. Poiché sono due le facce dell’unica moneta chiamata employer branding (recruiting e retention), ad entrambe va prestata la medesima attenzione, quindi è importante presidiare l’attratività dell’azienda, ma è altrettanto importante non deludere le aspettative dei dipendenti. Se questi ultimi due punti vengono rispettati allora si incrementa anche la produttività aziendale. Infatti, è stato dimostrato che alti livelli di soddisfazione dei dipendenti generano alti livelli di soddisfazione dei clienti, i quali acquistando di più garantiscono una maggiore produzione e un conseguente maggior profitto per l’azienda. Adottando questa strategia sono un po’ cambiate le fasi della selezione del personale. Infatti, negli ultimi anni si è un po’ modificato l’iter di selezione. Quando un candidato partecipa ad una selezione, ovviamente non ha un rapporto esclusivo con l’azienda, ma si candida anche in altre aziende. Ciò rappresenta un rischio per le aziende che possono lasciarsi sfuggire alti potenziali, per questo motivo in alcuni casi il processo di selezione si è accorciato drasticamente. Se solitamente l’iter di selezione è composto da varie fasi come uno o più colloqui, assessment center e/o test; in contesti particolari, in cui la competizione è maggiore, le regole possono essere modificate. Succede a volte, anche se non spesso, che alcune aziende abbiano “scelto” un candidato in una fiera del lavoro. L’attenzione delle aziende verso i candidati è senza dubbio maggiore rispetto al passato, anche recente. Nell’ultimo periodo, l’interesse sui laureati è aumentato a causa del loro numero in calo dovuto alle scarse immatricolazioni. Ad esempio Unilever, negli ultimi anni, ha un approccio diverso con i neolaureati. Da ricerche si è scoperto che i giovani laureati chiedono una maggiore stabilità lavorativa, perciò Unilever ha deciso di proporre non solo stage, ma di offrire assunzioni a tempo indeterminato già al primo impiego. Questa strategia secondo la loro visione dovrebbe servire ad attrarre giovani di talento che richiedono stabilità. Una maggiore stabilità lavorativa probabilmente porta ad una maggiore identificazione nell’azienda. Unilever partecipa anche alle fiere del lavoro e a seminari didattici nelle Università. La scelta fra questi due strumenti dipende dalla strategia in atto, ad esempio nel Sud partecipa alle presentazioni nelle Università, in cui ha tutta l’attenzione dei giovani su di sè, ma non a fiere del lavoro.

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Alla domanda se il candidato possa venir infastidito dall’employer branding, che in sostanza è una strategia di marketing, Amendola risponde negativamente, poiché si tratta di una comunicazione informativa sull’azienda e non sul prodotto. Durante il colloquio si può fornire il candidato di book e materiale informativo sull’azienda e ciò solitamente non genera reazioni negative. Vodafone ha rappresentato un’eccezione. Infatti, in passato Vodafone ha avuto problemi di inquinamento di comunicazione di prodotto sulla comunicazione rivolta all’azienda. Nel sito Internet aziendale, i candidati per proporsi avevano come via obbligata alcune pagine commerciali. Ciò infastidiva molto i candidati e l’azienda ha dovuto apporre miglioramenti. Alla domanda se ci sono fasce professionali che rimangono maggiormente colpite o se vi sono figure destinate ad essere maggiormente condizionate dalla strategia di employer branding, non vi sono risposte certe, anche se Amendola riconosce che persone con una forte esperienza professionale sono meno condizionabili dei neolaureati. Le tipologie di aziende che in Italia hanno adottato l’employer branding prima di altre sono le multinazionali. Sono proprio le multinazionali, le aziende che hanno recepito meglio questa strategia. Nel nostro Paese stanno lentamente nascendo realtà predisposte al cambiamento, ma spesso non c’è allineamento tra gli obiettivi dell’employer branding e quelli dell’azienda. La strategia di employer branding per essere efficace necessita il coinvolgimento di molte aree aziendali, oltre naturalmente a quello dei vertici dell’azienda. In Italia, sono poche le aziende che adottano questa strategia di marketing applicata alla gestione delle risorse umane e pochissime in Emilia Romagna (regione in cui ha sede anche l’azienda presentata nel caso aziendaleMarina Rinaldi srl). Ciò potrebbe avere come cause un problema culturale e il fatto che molte delle aziende che formano il nostro tessuto industriale sono di piccola e media dimensione (P.M.I.) e quindi mal si prestano ad una strategia come l’employer branding. Del resto, senza dubbio i vantaggi che si hanno adottando l’employer branding sono numerosi e questa strategia sta raccogliendo un numero crescente di consensi. Tuttavia, un’analisi attenta della realtà del mondo del lavoro attuale in Italia, riduce drasticamente la portata del fenomeno. Innanzitutto i presupposti su cui si basa: scarsità e mobilità di

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risorse umane, quindi carenze quantitative (workforce shortage) e qualitative (skill shortage). Può sembrare plausibile che i talenti siano la risorsa scarsa e quindi più ricercata nel mercato del lavoro, ma attualmente in Italia non c’è sicuramente scarsità di forza lavoro ed eccesso di domanda. Quindi è più probabile che nel nostro contesto vi siano carenze qualitative (skill shortage) che non carenze quantitative. La parte del programma di employer branding che pare essere più adeguata all’attuale mondo del lavoro italiano è sicuramente quella legata alla retention degli alti potenziali, in quanto prima di intraprendere azioni per rendere le azienda più attrattive, esse dovrebbero accertarsi del clima interno e della soddisfazione dei dipendenti, creare opportunità di crescita e piani di carriera per le risorse più meritevoli e studiare programmi di benefits coerenti con le aspettative interne. È quindi importante per le aziende ottenere continui feed-back da parte di tutti i dipendenti, in modo da migliorare l’organizzazione e per creare all’interno un più forte senso di appartenenza e di integrazione.

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Parte IV- Il caso Marina Rinaldi: La ricerca e la selezione delle risorse umane in un’azienda internazionale

4.1 Marina Rinaldi srl e il Gruppo Max Mara Marina Rinaldi nasce nel 1981 con l’obiettivo di soddisfare una nicchia di mercato sempre più in espansione che riguarda le collezioni di abbigliamento femminile conformato, fino a quella data inserite nei negozi Max Mara (Ministero della Pubblica Istruzione e Confindustria, 2000). Nasce quindi come risposta all’esigenza del 40% circa di donne italiane che vestono una taglia superiore alle 46; la missione è vestire bene tutte queste donne, esattamente come le altre, con gli stessi contenuti moda, gli stessi materiali e colori. È anche stata la prima azienda italiana ad occuparsi in modo esclusivo delle taglie comode fino ad allora trattate all’interno dei marchi delle altre collezioni. Marina Rinaldi fa parte del Gruppo Max Mara, così come Maxima (società commerciale dei gruppo), Manifatture del Nord (collezioni Penny Black e New Penny), Marella, Imax e Max Mara Fashion Group. Negli anni Sessanta Max Mara ha iniziato il processo di costituzione di azienda a rete che tuttora caratterizza l’organizzazione del Gruppo. Il nome dell’azienda non è casuale, infatti Marina Rinaldi era la bisnonna di Achille Maramotti, il fondatore del Gruppo. Achille Maramotti, negli anni Cinquanta, anticipò l’idea del prét-à-porter in un periodo in cui la moda era diretta emanazione dell’atelier sartoriale intuendo che la donna aveva voglia di creatività, desiderava capi di abbigliamento di qualità sia nel tessuto sia nelle finiture e con quella fantasia che solo uno stilista poteva portare. Questa intuizione vincente era sostenuta da una tradizione familiare che durava ormai da un secolo, infatti, già nel 1857 a Reggio Emilia la bisnonna Marina Rinaldi era titolare di un atelier e la tradizione dell’attività sartoriale venne tramandata alle figlie ed alle nipoti, tra le quali Giulia Maramotti, madre di Achille. Nella seconda metà degli anni Venti, Giulia Maramotti, fondò una scuola di taglio e cucito e dal 1939 la scuola aprì sedi stabili anche a Parma, Modena, Roma e Bressanone.

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Marina Rinaldi è un’azienda che oggi conta circa 600 dipendenti, considerando la sede, che è a Reggio Emilia, e i negozi di proprietà in Italia. La rete commerciale è costituita da negozi monomarca, circa 300, in franchising e di proprietà, dislocati nelle principali città in Italia e all’estero. All’interno di Marina Rinaldi è presente la linea Persona, pensata per un target commerciale e quindi potenzialmente anche per una clientela più giovane che pur vestendo taglie comode non si identifica nello stile Marina Rinaldi. La linea Persona, dalla costituzione dell’azienda, è sempre esistita ed era gestita e venduta all’interno dei negozi Marina Rinaldi. Da qualche tempo è stata sviluppata una linea distributiva anche per la linea Persona, quindi negozi monomarca sia diretti, sia in franchising. Per comprendere meglio Marina Rinaldi intesa come tipologia d’azienda, ritengo utile confrontarla a dei modelli di direzione del personale e a dei modelli di gestione delle risorse umane che ho portato come esempi nel primo capitolo. Rifacendomi alla classificazione proposta da Costa (2001) le direzioni del personale possono essere suddivise in: Amministrazione del personale, Gestione del personale e Direzione e sviluppo delle risorse umane (vedi paragrafo 2.1). Escludendo la prima alternativa perché di carattere prettamente amministrativo, la direzione del personale a Marina Rinaldi si presenta come una sorta di mix tra la Gestione del personale e Direzione e sviluppo delle risorse umane. Nello specifico Marina Rinaldi si avvicina alla configurazione della Gestione del personale per quanto riguarda l’autonomia specialistica che gode la direzione del personale, grazie ad una collocazione organizzativa differenziata rispetto alla funzione amministrativa. In sostanza la direzione del personale non è un’appendice della funzione amministrativa, ma ha una propria autonomia. Il compito della direzione del personale, è quindi quello di fornire, da una posizione di staff senza potere e responsabilità diretti sul personale, supporti tecnici alla line, in ambiti che richiedono interventi specifici. L’azienda si avvicina a questa configurazione anche per quanto concerne la professionalità degli addetti alla gestione delle risorse umane, che è elevata sugli aspetti tecnici di direzione del personale con uso di politiche molto formalizzate; mentre si discosta dalla configurazione in merito all’autonomia politica, in quanto il responsabile del personale non ha un potere diretto sulle politiche delle risorse umane.

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Marina Rinaldi si avvicina alla configurazione Direzione e sviluppo delle risorse umane per quanto riguarda il coinvolgimento della line nel momento di elaborazione delle politiche del personale; mentre si discosta per quanto riguarda la cultura d’impresa e l’immagine aziendale. Infatti, nella classificazione proposta da Costa (2001), la configurazione Direzione e sviluppo delle risorse umane è più facilmente riscontrabile in imprese basate sull’innovazione che operano in ambienti concorrenziali e tecnologici dinamici, in cui gli addetti alla gestione delle risorse umane devono conoscere il business e devono alimentare il vantaggio competitivo attraverso lo sviluppo di caratteristiche distintive delle risorse aziendali e in cui i direttori del personale devono essere grandi comunicatori con vaste responsabilità. In sostanza a Marina Rinaldi sono presenti

alcuni elementi di queste ultime due

configurazioni, mentre escluderei la configurazione Amministrazione del personale perché caratterizzata solo da una concezione di tipo amministrativo-contabile. Come già considerato in precedenza, sono molte le modalità di gestione delle risorse umane, ognuna delle quali può creare bisogni, in termini di ricerca e selezione, molto differenti tra loro. Tra i modelli di gestione delle risorse umane esposti nel paragrafo 2.1.2, quindi tra il modello della stabilità interna, il modello della flessibilità o transizione, il modello eccellente, la strategia del cuculo e il modello integrato, Marina Rinaldi si avvicina maggiormente proprio a quest’ultimo, perciò si rilevano reali possibilità di crescita interna e un turnover fisiologico di personale. L’azienda utilizza per la ricerca di personale, così come previsto dal modello integrato, sia il mercato esterno che quello interno, così come il mercato istantaneo.

Nei paragrafi che seguono le parti in corsivo si riferiscono a dati riferiti e a pensieri espressi dalla Dott.ssa Stefania Pisi (addetta alla gestione delle risorse umane di Marina Rinaldi srl) e dal Sig. Franco Collini (responsabile dell’ufficio gestione risorse umane) durante interviste personalmente condotte. In questo caso non si è seguito un protocollo classico d’intervista, ma si è trattato di colloqui informali eseguiti in diversi momenti, sia durante lo stage, sia successivamente.

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4.2 Ricerca delle risorse umane a Marina Rinaldi Per quanto riguarda l’analisi delle posizioni aziendali, all’interno di Marina Rinaldi sono state classificate circa 250 figure professionali e per ogni profilo vi è una descrizione del ruolo. Questi analisi delle posizioni, frutto di un lavoro preliminare, sono utili ai fini della selezione per diminuire i tempi del processo di selezione e allo stesso tempo sono utili all’ufficio gestione risorse umane per conoscere la realtà aziendale e per tenere aggiornate le posizioni aziendali. Infatti, le posizioni non sono immutabili, ma col passare del tempo possono cambiare e in parte modificarsi. Questi profili non sono mansionari, quindi non elencano in modo dettagliato tutte le attività che ci si aspetta per ogni ruolo, ma sono descrizioni del ruolo secondo alcune macroaree. Ogni profilo contiene: a) Una descrizione generale del ruolo; b) Le caratteristiche personali e le competenze professionali di cui la persona dovrebbe disporre; c) Il percorso formativo o professionale e la cultura che si richiede per ricoprire quel ruolo; d) Gli sbocchi ed evoluzioni del ruolo; e) Le criticità che quel ruolo può incontrare interagendo con altri uffici e altre divisioni dell’azienda.

Prima di scegliere il sistema di ricerca e a quale tipo di mercato rivolgersi, viene quindi individuato il profilo della persona da ricercare e solitamente il riferimento è l’analisi della posizione. La ricerca e in seguito la selezione vengono gestite in modo quasi esclusivo (tranne alcune forme ibride che analizzerò successivamente) all’interno dell’azienda, dall’ufficio gestione risorse umane, non si avvalgono quindi della collaborazione di liberi professionisti o di società di executive search. Al momento della scelta fra i tre mercati del lavoro (interno, esterno ed istantaneo) a Marina Rinaldi viene sollecitato maggiormente il mercato esterno. I motivi per cui si ricorre prevalentemente a quello esterno sono da ricercare tra i vantaggi che questo tipo di mercato offre, cioè un’elevata

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possibilità di scelta, l’acquisizione di linfa nuova e una minore necessità di formazione. Ciò non preclude l’utilizzo delle altre due tipologie di mercato del lavoro. La scelta di rivolgersi ad un mercato piuttosto che a un altro a volte dipende anche dalla tipologia del lavoro svolto e dall’urgenza della ricerca. Se ad esempio si rende vacante una posizione con un alto livello di responsabilità e con competenze rintracciabili all’interno dell’azienda è più facile che si ricorra alla mobilità interna. In questo modo vi è

crescita professionale, valorizzazione della risorsa interna e si auspica una

maggiore motivazione della persona scelta; si ricorre poi al mercato esterno per la ricerca di una figura junior anche senza esperienza per la posizione lasciata scoperta da quest’ultima.

4.2.1 Fonti di reclutamento interne Se tra le fonti di reclutamento interne la letteratura cita la bacheca degli annunci, Intranet, le candidature spontanee, la mobilità interna e il passaparola interno, a Marina Rinaldi viene utilizzata più frequentemente proprio quest’ultima. Il passaparola interno è da intendere tra gli uffici gestione risorse umane delle aziende del Gruppo Max Mara. Sono frequenti i contatti tra chi si occupa di ricerca e selezione a Marina Rinaldi e chi se ne occupa nelle altre aziende del Gruppo, appunto per segnalare persone interessanti. Non sono, infatti, rari i casi di dipendenti che avendo concluso un periodo di tempo determinato in una delle aziende del Gruppo, ad esempio per una sostituzione maternità, sono segnalati positivamente alle altre aziende. Nel caso vi sia in atto una ricerca sicuramente questo tipo di segnalazione è tenuta in considerazione. La mobilità interna è utilizzata raramente e in casi eccezionali, anche se negli ultimi anni è stata rivalutata. Come già accennato prima, alla mobilità interna è più probabile che vi si ricorra per posizioni di una certa responsabilità. È possibile ottenere tutti i vantaggi della mobilità interna se esiste un adeguato sistema di monitoraggio delle professionalità, e a Marina Rinaldi una volta l’anno vengono aggiornate le schede di valutazione dei dipendenti (contengono valutazioni su valori aziendali e su capacità professionali), in modo da documentare le decisioni prese in merito a posizionamenti, promozioni e quindi possono essere considerate uno strumento per la pianificazione delle carriere.

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Ovviamente le voci delle schede di valutazione sono differenti a seconda che il dipendente faccia parte delle seguenti fasce: a) dirigenti; b) quadri ed impiegati direttivi; c) impiegati; d) intermedi ed operai.

Tuttavia, l’utilizzo sporadico a Marina Rinaldi della mobilità interna non permette di sfruttare pienamente i vantaggi che questo strumento offre sia per l’azienda stessa, sia per i lavoratori. Come già accennato nel primo capitolo, per l’azienda significa un basso impegno temporale, una bassa onerosità economica e l’ottenimento di un clima aziendale positivo perché consente di dare ai dipendenti un segnale chiaro circa l’impegno da parte dell’organizzazione di promuovere e valorizzare le risorse interne tramite uno sviluppo verticale (promozioni) o uno sviluppo orizzontale (allargamento delle competenze). La bacheca degli annunci, Intranet e le candidature spontanee dei dipendenti sono strumenti di reclutamento tra le fonti interne che non vengono utilizzati a Marina Rinaldi poiché all’interno dell’azienda non è previsto un sistema di divulgazione delle ricerche di personale, in sostanza non le si pubblicizza se non in modo informale.

4.2.2 Fonti di reclutamento esterne In caso di ricerca di personale, le principali fonti di reclutamento esterne utilizzate a Marina Rinaldi sono: o liste e legami diretti con le scuole e le Università; o candidature spontanee; o passaparola; o contatti diretti; o internet; o pubblicità e media.

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Emerge perciò che non vengono utilizzate società di executive search e molto raramente i Centri per l’impiego, probabilmente perché questi ultimi producono scarsi risultati a meno che non si stia ricercando nella fascia bassa del mercato del lavoro. A volte, invece, si ricorre agli Informagiovani, non solo di Reggio Emilia, ma anche di Comuni limitrofi.

Liste e legami diretti con scuole e Università

L’azienda a livello locale, ma anche in tutta l’Italia, ha contatti molto vasti, non solo con le Università, ma anche con le scuole, gli istituti tecnici e gli enti di formazione. Il legame tra Marina Rinaldi e scuole, Università solitamente conduce a buoni risultati e assume forme diverse, con molteplici livelli di approfondimento: o accesso alle liste di studenti, neo-laureati o laureandi; o contatti diretti coi docenti; o possibilità di verificare i programmi di formazione, di confrontarli con le aspettative interne ed eventualmente di influenzare i programmi di studio; o stage; o testimonianze/ partecipazione a seminari.

In caso di ricerca di una figura junior o di uno studente da inserire in stage, uno dei primi passi effettuato dall’ufficio gestione risorse umane è quello di contattare le Università tramite le segreterie e gli uffici stage. Gli uffici stage delle Università si preoccupano di diffondere con diversi canali (sito, bacheca..) il messaggio della ricerca in modo da riuscire a renderlo visibile al maggior numero di studenti. Le Università che collaborano con maggior frequenza con l’azienda sono quelle più vicine geograficamente: Università degli Studi di Modena e Reggio Emilia, di Parma, di Bologna e di Rimini. Se vi sono studenti interessati alla ricerca di personale dell’azienda, questi si mettono in contatto con l’ufficio gestione risorse umane tramite l’ufficio stage dell’Università. Io stessa, tramite l’Università degli Studi di Reggio Emilia, ho partecipato a una selezione di personale a Marina Rinaldi e successivamente sono stata inserita in stage, nell’ufficio gestione risorse umane. Credo che lo stage, se ben strutturato come è stato nella mia esperienza a Marina Rinaldi, sia per gli studenti

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un ineguagliabile strumento di orientamento e un’opportunità concreta di formazione e crescita. D’altro canto per l’azienda è un’opportunità per conoscere in maniera approfondita la persona mentre svolge attività reali di lavoro. Negli ultimi tempi, l’Università ha cercato di avvicinarsi alla realtà lavorativa, ma è inutile negare che il divario è ancora ampio. Lo stage è una di quelle modalità che può aiutare gli studenti o i neolaureati a cogliere le differenti logiche che governano il mondo accademico e la realtà aziendale. Marina Rinaldi, a volte, richiede ad Almalaurea (consorzio interuniversitario nato per favorire e monitorare l’inserimento dei laureati nel mondo del lavoro) le liste di neolaureati e laureandi, in modo da poterli contattare per le proprie ricerche di personale. Le informazioni sono piuttosto dettagliate, infatti Almalaurea, oltre all’elenco dei nomi, gli indirizzi, i recapiti telefonici o di posta elettronica, fornisce il voto con cui si è conseguito il titolo di studio, l’istituto, il titolo della Tesi di Laurea, le aree di interesse del neolaureato, le eventuali aspirazioni e quali tipi di contratto di lavoro preferisce. Tuttavia, il servizio offerto da Almalaurea (per le aziende è a pagamento), ho potuto constatare personalmente che non si dimostra eccellente, in quanto non fornisce i nominativi di persone che hanno conseguito la Laurea da poco tempo (ad esempio il mese precedente), ma da circa sei mesi o più. Quindi, nel momento in cui l’azienda contatta queste persone, la maggior parte non si dimostra interessata a partecipare alla selezione perchè già lavora o frequenta corsi di specializzazione/master. Ciò per l’azienda significa un enorme spreco di tempo e di risorse economiche. In un epoca come questa in cui la rapidità e l’efficienza sono molto importanti per essere competitivi,

Almalaurea

non

risponde

adeguatamente

alle

necessità

delle

organizzazioni. Sono poi frequenti i contatti diretti tra i docenti degli istituti superiori e chi si occupa di ricerca del personale a Marina Rinaldi. In questo modo, l’azienda non solo ha a disposizione una lista di nominativi, ma riesce ad avere segnalazioni molto precise da parte dei professori perché conoscono di persona i candidati. Tra le scuole maggiormente contattate vi sono istituti tecnici come: ITGS BUS TCS “B. Pascal” di Reggio Emilia, ITC “Levi-Scaruffi” di Reggio Emilia, ITIS “L. Nobili”, ITC “P. Gobetti” di Scandiano, e altri istituti di Modena e Carpi. I contatti con questi istituti permettono di avere studenti in stage in estate come avviene ad esempio con l’indirizzo

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linguistico di ITGS BUS TCS “B. Pascal” di Reggio Emilia. Avere in stage ragazzi delle scuole medie superiori si può considerare un investimento a lungo termine, ma non sono da trascurare poiché si tratta di un bacino di riferimento molto importante. Al Gruppo Max Mara non solo è data la possibilità di verificare i programmi di studio, ma in alcuni casi anche di influenzarli. Gli investimenti in formazione non sono quindi rivolti soltanto al personale interno, ma anche a quei giovani che frequentano scuole con indirizzi di studio legati al settore del tessile-abbigliamento (Ministero della Pubblica Istruzione e Confindustria, 2000). In questi anni sono così nate diverse collaborazioni con scuole in Italia e in Europa. Nella zona dell’Emilia si ricordano le collaborazioni con l’ITIS “L. Nobili” di Reggio Emilia, l’IPSIA “L. Galvani” di Reggio Emilia e con L’Università degli Studi di Bologna. I ragazzi che provengono dall’IPSIA “L. Galvani” e dal corso per periti in confezione industriale dell’ ITIS “L. Nobili” vengono periodicamente selezionati per opportunità di stage, a loro è data la precedenza poiché hanno ricevuto una formazione simile alla cultura aziendale del Gruppo. Il referente

all’interno della Fondazione Giulia

Maramotti agisce da tramite con le aziende informandosi per quali ruoli sono aperte selezioni e segnalando ragazzi in parte già preselezionati. Marina Rinaldi ha contatti molto vasti non solo con le Università e con gli istituti tecnici, ma anche con enti di formazione. Gli enti e le scuole di formazione professionale con cui maggiormente collabora sono: il CIS di Reggio E., CF Carpi Formazione, l’Ifoa di Reggio E. di Modena, di Bologna e di Parma, il Parmamoda, il Polimoda di Firenze, l’Accademia vetrinistica italiana di Milano, l’Istituto Europeo di Design, l’Istituto Marangoni di Milano, l’European School of Economics, il CIOFS, il CISITA di Parma, il Labor up, l’Enaip, il CSPMI (Centro servizi piccola media industria) e altri ancora. Questi enti, al termine dei corsi, forniscono all’azienda l’elenco degli allievi nel caso che quest’ultima sia interessata a inserimenti in stage o ad assunzioni. Vi sono anche qui quindi contatti diretti tra i docenti dei corsi e l’ufficio gestione risorse umane. Ad esempio Ifoa manda brochure informative poco prima che finiscano le lezioni e quindi poco prima del periodo degli stage, ma spesso l’azienda tiene contatti continui con questo ente e a volte gli esaminatori di Marina Rinaldi sono presenti alle selezioni dei ragazzi che vorrebbero frequentare i corsi, in modo da avere già una prima impressione dei possibili futuri stagisti. I selezionatori dell’azienda

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monitorando continuamente le scuole e i corsi, tramite Internet per verificare se ci sono novità, a livello telefonico con i tutor degli enti e a livello personale, instaurano con questi dei rapporti personali che rendono più fluidi i contatti successivi. Lo stesso è avvenuto con l’Accademia vetrinistica italiana, in passato i selezionatori dell’azienda si sono recati a Milano alla fine del corso per selezionare sul posto risorse per il ruolo di visual merchandiser, e nel frattempo hanno avuto modo di conoscere personalmente i tutor. Ottimi risultati hanno dato i contatti tra l’ufficio gestione risorse umane dell’azienda e la tutor del corso di Laurea Culture e tecniche della moda dell’Università di Rimini. La tutor si occupava di promuovere i candidati presso le aziende e dopo la conoscenza personale coi selezionatori di Marina Rinaldi le segnalazioni sono sempre state molto precise. Infatti la conoscenza reciproca è una base per un buon screening da parte dei tutor. D’altra parte è necessario che l’azienda dia un feed-back alle scuole per motivare l’accettazione o il rifiuto delle segnalazioni, in modo da avere successivamente segnalazioni più precise e adatte all’azienda. Sono utili all’azienda per avere contatti vasti e per fare promozione del proprio marchio anche le testimonianze nelle scuole e la partecipazione a seminari. Oltre alle consuete testimonianze all’ITIS “L. Nobili”, all’Ifoa e al Centro Cremeria di Cavriago, l’azienda ne ha tenute anche per gli studenti del Corso per operatore della moda (Master di secondo livello) e in altri corsi universitari legati alla formazione nel settore moda. Aiuta alla promozione e alla diffusione del proprio nome anche avere ragazzi in stage che preparano Tesi di Laurea in collaborazione con l’azienda per lo sviluppo di alcuni progetti. Ciò è avvenuto in passato con studenti di Ingegneria gestionale dell’Università di Reggio Emilia. Anche i ragazzi che fanno l’esperienza di stage per la campagna vendite nello showroom di Reggio E. aiutano la diffusione del nome dell’azienda nelle Università. La campagna vendite si ha a cadenze regolari (in estate ed in inverno) poiché arrivano numerosi buyers anche dall’estero e l’azienda ospita sei stagisti ogni stagione, i quali provengono principalmente dall’Università di Modena e Reggio Emilia (soprattutto dai Corsi di Laurea in Lingue e culture europee, Scienze della Comunicazione, Economia, Marketing). Quindi, i rapporti coltivati coi docenti e i tutor, gli stage e le testimonianze nelle scuole o Università, aiutano anche l’azienda a promuovere la propria immagine e a rendersi attrattiva agli occhi dei candidati.

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Candidature spontanee

In caso di ricerca di personale e quando viene deciso di rivolgersi al mercato esterno, il primo passo è controllare se vi possano essere candidati da contattare tra le candidature spontanee. Ovviamente la ricerca di personale non può avvenire solo tra le candidature spontanee, perché oltre a precludersi altre possibilità, spesso tramite questa fonte non si ottengono risultati. Ciò avviene soprattutto se la ricerca verte su figure professionali complesse e poco comuni e il bacino territoriale da cui provengono la maggior parte delle candidature spontanee non è sufficientemente ampio. A Marina Rinaldi ciò avviene ad esempio per la ricerca di figure professionali come i visual merchandiser, gli ispettori o i coordinatori di campionario con esperienza. Ogni giorno arrivano in azienda diversi curricula tramite posta, via fax o via e-mail, questi non vengono cestinati, ma dopo una fase di screening, subiscono una doppia archiviazione: nell’archivio cartaceo e nel database aziendale di Gruppo. È importante gestire in modo efficace il database, poiché trattandosi di candidature di vario genere e senza alcun orientamento, se l’organizzazione non adottasse un adeguato sistema di archiviazione diventerebbe impossibile ricorrervi quando necessario. Per risolvere questo problema, da alcuni anni è stato progettato per l’intero Gruppo Max Mara un database contenente tutte le candidature spontanee pervenute e visibile agli uffici gestione risorse umane di tutte le aziende del Gruppo. Da quando il database è attivo sono stati raccolti circa 8.800 curricula (dato che si riferisce a ottobre 2005), è costruito in modo da poter ricercare le candidature spontanee in modo semplice e consentire una rapida consultazione delle informazioni necessarie. In sostanza, la persona a cui è assegnato il compito della gestione del database, riassume e vi trascrive i dati più significativi dei curricula che arrivano: dati anagrafici, area professionale d’interesse, percorso formativo, esperienze lavorative precedenti, note significative, hobby e interessi personali. I curricula, comunque, vengono conservati nell’archivio cartaceo che è suddiviso per aree professionali, ad esempio: marketing, vendite, stile, visual/ merchandiser, acquisti, programmazione, controllo gestione ecc. Normalmente i curricula vengono conservati per cinque anni. Durante lo stage e quindi nel periodo compreso tra gli ultimi mesi del 2004 e l’estate 2005, occupandomi anche dello screening dei curricula, ho potuto constatare che l’invio dei c.v. tramite e-mail ha ormai

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quasi raggiunto la metà di quelli complessivamente inviati come candidature spontanee. L’altra metà si suddivide tra invii postali e, in minima, parte via fax. Il numero complessivo di curricula ricevuti a Marina Rinaldi negli ultimi anni è stato abbastanza vario se si pensa che alla fine degli anni Novanta, tra il 1997 e il 1999 sono arrivati tra 1100 e 1400 curricula ogni anno; si è avuto il picco nel 2002 con 1900, nel 2003 il numero è stato di 1170 ed è poi sceso nel 2004 con 903 curricula. Nel 2005 sono arrivati in azienda 895 curricula, considerando che di questi circa 150 sono pervenuti in seguito ad un annuncio apparso sul sito Internet Modaresearch e circa un centinaio sono stati sollecitati contattando nominativi ricevuti da Almalaurea, si può notare come negli due anni il numero di curricula pervenuti si sia sensibilmente ridotto. A tutte le persone che inviano il curriculum vitae, e che non vengono successivamente contattate telefonicamente o per un incontro, viene mandata una lettera di ricevuta (o una e-mail). Personalmente trovo molto corretto questo accorgimento dell’azienda, perché credo sia frustrante per chi cerca occupazione non aver nessun tipo di riscontro. In questo modo, poi le persone vengono informate del trattamento dei dati personali secondo la normativa riguardante la privacy e allo stesso tempo l’azienda riesce a conservare un’ immagine positiva.

Passaparola

È senza dubbio uno degli strumenti di reclutamento più utilizzati ed efficaci, non solo a Marina Rinaldi, ma nella maggior parte delle aziende italiane e non solo. Se infatti si pensa all’indagine sui neolaureati promossa da Gidp (l’associazione dei direttori del personale), in collaborazione con il sito di recruiting on line Monster, emerge che nel 2005 il passaparola continua ad essere molto usato, nello specifico dal 31% delle aziende interpellate e con un aumento del 9% rispetto al 2004 (Ghioni, Il Corriere della Sera 16 settembre 2005). Ma vi sono moltissime altre ricerche che portano dati a sostegno del massiccio utilizzo del passaparola. La forma più frequente di passaparola a Marina Rinaldi sono le segnalazioni dei dipendenti sollecitate dall’ufficio gestione risorse umane.

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Contatti diretti

Se i contatti diretti consistono in contatti che l’impresa attiva direttamente con le persone, ad esempio inviando lettere o brochure direttamente a casa di un potenziale candidato, allora questo è uno strumento che Marina Rinaldi non utilizza ed è comunque poco diffuso in Italia. Se, invece, possono essere considerati contatti diretti anche la distribuzione di cartoline in luoghi strategici, allora questo è un metodo di reclutamento che è stato sperimentato in alcune occasioni. Ad esempio, nel 2002 sono state distribuite circa 2600 cartoline per la ricerca di giovani di talento e nel 2004 per la ricerca di figure complesse e difficili da reperire come gli ispettori per i punti vendita. Nel 2005 molto probabilmente la distribuzione di queste cartoline verrà ripetuta. Si tratta di uno strumento che applica in qualche modo un marketing aggressivo paragonabile all’invio di brochure a casa di potenziali candidati, anche se le cosiddette lettere dirette sono molto più invasive delle cartoline in quanto quest’ultime possono anche non venir viste o considerate dalle persone non interessate.

Internet

Internet come strumento di reclutamento a Marina Rinaldi non è utilizzato spesso. Una delle ragioni potrebbe risiedere nel fatto che tramite Internet potenzialmente possono arrivare curricula di persone anche molto lontane geograficamente e vi sarebbero problemi logistici. Reggio Emilia non è considerata uno dei centri principali della moda ed è stato constatato che le persone che vi si trasferiscono dopo un periodo iniziale di apprendimento, in cui l’azienda spende energie e tempo in formazione, lasciano l’organizzazione. Molto poi dipende dall’urgenza della ricerca, infatti se dopo un certo lasso di tempo i canali tradizionali non portano a risultati soddisfacenti, viene presa in considerazione l’opportunità offerta da Internet. Per quanto riguarda l’Internet recruitment passiva, cioè la ricerca di candidati attivi a Marina Rinaldi si utilizza il job advertising. L’azienda quindi inserisce il proprio messaggio sui siti professionali dedicati alla gestione dell’incontro domanda-offerta di lavoro. Per la ricerca di figure esperte l’inserzione viene posta in siti di nicchia, specialistici. Di recente è stato usato il sito di

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Modaresearch (www.modaresearch.it) per la ricerca di un ruolo di responsabilità nell’area del retail. In passato è stato usato anche il sito di recruiting on line Monster, ma a ciò è seguito un grande lavoro di screening in quanto sono arrivati in azienda numerosissimi curricula e molti non erano pertinenti con la ricerca. Questo risultato non del tutto soddisfacente ha portato alla scelta di utilizzare siti specialistici. Per ora il job posting non è utilizzato perché il sito aziendale è in fase di costruzione. È auspicabile che nel sito venga previsto uno spazio dedicato agli annunci per posizioni vacanti (il cosiddetto job posting già descritto precedentemente nel paragrafo 3.1.1). Per quanto riguarda l’Internet recruitment attiva, cioè la ricerca dei candidati passivi l’azienda li ricerca soprattutto nelle banche dati on-line. Una delle banche dati che spesso viene visitata è quella offerta dal Comune di Carpi (www.carpidiem.it), proprio perché Carpi è una zona dove è facile poter reperire persone con professionalità inerenti al mondo della moda e allo stesso tempo abbastanza vicina a Reggio Emilia. In questo sito quindi oltre a poter pubblicare i propri annunci di ricerca, è possibile trovare molti curricula. Oltre alla banca dati on-line di Almalaurea, già precedentemente menzionata, l’azienda utilizza per la ricerca di personale quella presente sul sito dell’Emilia Romagna (www.ialemiliaromagna.it).

Pubblicità e media

I messaggi di ricerca su media come i quotidiani ultimamente sono poco usati, soprattutto ora che l’azienda è più cauta in certe scelte. Va, infatti ricordato che i messaggi sui quotidiani hanno fra gli svantaggi principali il fatto di essere molto onerosi dal punto di vista economico. Sicuramente il costo ha una sua incidenza sulle scelte effettuate dall’azienda, ma non è l’unico aspetto considerato in quanto l’azienda ha contatti molto vasti e a volte non è necessario far pubblicare inserzioni sui quotidiani. L’utilizzo dei quotidiani dipende anche dall’urgenza della ricerca. In passato, la pubblicità sui quotidiani è stata utilizzata circa una volta all’anno e soprattutto per la ricerca di figure difficili da reperire con gli altri canali abitualmente utilizzati dall’azienda. Queste figure complesse ed esperte solitamente fanno parte dell’area prodotto (stilisti), dell’area retail (ispettori) o dell’area produttiva. Per le

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ricerche di personale per la sede sono state usate testate giornalistiche locali e regionali come Il Resto del Carlino e la Gazzetta di Parma. Anche per le ricerche di personale per i punti vendita diretti in Italia sono state utilizzate testate giornalistiche locali.

4.2.3 Fonti di reclutamento utilizzate dai negozi MR Fin ora sono state analizzate principalmente le fonti di reclutamento interne ed esterne che l’azienda utilizza per la ricerca di personale per la sede di Reggio Emilia. Fanno parte dell’azienda anche i negozi diretti situati in Italia e all’estero. I negozi diretti dell’azienda in Italia sono 50, di cui 9 della linea Persona, e sono situati nelle principali città italiane. La ricerca delle gerenti e delle responsabili di vendita dei negozi di proprietà in Italia avviene attraverso fonti di reclutamento interne, esterne e fonti di reclutamento di lavoro istantaneo. La ricerca di personale per i punti vendita in Italia avviene principalmente tramite: annunci su testate giornalistiche locali, il passaparola per stimolare l’invio di curricula, lo scouting, le candidature spontanee e sporadicamente soprattutto in caso di emergenze vengono utilizzate le agenzie per il lavoro (ex società interinali). Le Agenzie per il lavoro vengono impiegate da Marina Rinaldi per la ricerca di personale per i punti vendita soprattutto in caso di emergenza e in periodi di aperture straordinarie come accade nel periodo natalizio, in festività particolari o la domenica. Marina Rinaldi ha contatti principalmente con due delle ex società interinali, considerate leader nel settore. Le Agenzie per il lavoro vengono quindi usate nella doppia veste di fornitori di lavoro per il mercato istantaneo e di strumento per accedere al mercato esterno. Si è andata consolidando anche a Marina Rinaldi l’abitudine di sperimentare i lavoratori per un tempo più lungo rispetto al periodo di prova mediante un rapporto a tempo determinato che può precedere l’assunzione definitiva. Da notare che dalla primavera del 2005 è stato avviato un progetto per dotare anche i negozi, così come avviene già da alcuni anni per la sede, del database per la raccolta delle candidature spontanee. In questo modo anche i negozi potranno avere una

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raccolta sistematica e organica dei curricula pervenuti direttamente nei punti vendita e ciò dovrebbe facilitare il processo di ricerca e selezione delle responsabili di vendita. Sono poi gli ispettori dei negozi che si preoccupano di seguire tutto il processo di selezione delle responsabili di vendita, infatti tra i loro compiti vi sono la gestione di tutte le problematiche inerenti alle risorse umane dei punti vendita e la supervisione degli stessi. Solitamente la ricerca e la selezione delle gerenti dei più importanti negozi di proprietà viene seguita dalla sede.

4.3 Modalità selettive per la sede di Reggio E.: interviste e job sampling Come già considerato nel primo capitolo lo screening dei curricula o dei moduli d’assunzione è la prima fase del processo di selezione delle risorse umane (le altre due fasi sono rappresentate dalla valutazione dei candidati e dalla decisione finale) ed è una fase cruciale per il buon esito del processo di selezione. Poter scremare i candidati non idonei attraverso lo screening dei curricula, piuttosto che attraverso moduli d’assunzione standard, sicuramente presenta dei vantaggi. Infatti, già in precedenza ho evidenziato che i curricula sono una sorta di identikit della persona che lo ha redatto, possono contenere elementi di distinzione che esprimono in qualche modo la personalità del candidato. I curricula possono poi essere organizzati per aree tematiche o apparire disordinati o incompleti, oltre a rendere maggiormente difficile il lavoro di chi fa lo screening tali aspetti possono essere considerati indizi sulla capacità di organizzazione e sistematizzazione della persona. Utilizzando i moduli d’assunzione standard, a mio avviso, si perdono alcuni elementi importanti di valutazione. A Marina Rinaldi solitamente lo screening viene fatto tra i curricula, mentre i moduli d’assunzione standard vengono fatti compilare alla persona individuata come candidato prescelto per inoltrare la richiesta d’assunzione alla Direzione Generale. Quindi, il modulo d’assunzione predefinito non ha grande rilevanza a Marina Rinaldi, ma viene considerato un documento burocratico ad uso interno. Un altro utilizzo del modulo d’assunzione standard si ha quando si recano in azienda persone per fare domanda di lavoro, ma sprovviste del proprio curriculum vitae.

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Nei paragrafi successivi analizzerò quali strumenti l’azienda utilizza per valutare i candidati, per scremare quelli che ritiene meno interessanti e per scegliere quelli che ritiene idonei, quindi pronti per l’inserimento nella sede di Reggio Emilia.

4.3.1 Le interviste di selezione: strutturazione, livello di analisi, numero di intervistatori e intervistati, stile di conduzione La seconda fase del processo di selezione, cioè la valutazione dei candidati, a Marina Rinaldi è rappresentata sostanzialmente dalle interviste di selezione. L’intervista di selezione costituisce una fase centrale nel processo di selezione delle risorse umane e viene utilizzata da quasi la totalità delle organizzazioni lavorative, così come anche dall’azienda presentata in questo elaborato. Un candidato ritenuto interessante per una posizione vacante in azienda può sostenere anche più di un colloquio individuale, solitamente tre: un primo colloquio serve per conoscere la persona ed è condotto da un addetto alla selezione del personale, nel secondo colloquio oltre al selezionatore è presente anche il responsabile dell’ufficio gestione risorse umane o il responsabile dell’ufficio in cui la persona verrà inserita e infine l’ultimo incontro serve per la definizione di alcuni aspetti non trattati nei due precedenti incontri.

Strutturazione A Marina Rinaldi la modalità selettiva più utilizzata è l’intervista semi-strutturata, poiché permette di conoscere la persona lasciandola parlare in modo libero, permette di approfondire i punti più salienti e contemporaneamente si può avere un confronto omogeneo tra tutti i candidati. L’intervista semi-strutturata è quindi un compromesso tra un’intervista strutturata e un’intervista aperta, prevede la decisione preventiva delle aree da trattare, ma permette al selezionatore di esplorare in profondità qualsiasi risposta, a patto che sembri particolarmente significativa (schema da seguire con un margine di discrezione esplorativa). Già nel paragrafo 1.4.1 sono stati sottolineati i

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vantaggi dell’utilizzo dell’intervista semi-strutturata rispetto agli altri tipi di strutturazione, ma vale la pena ricordarli: o è un’intervista preparata, ma non in modo rigido, pur lasciando spazio all’improvvisazione permette di raggiungere gli obiettivi; o è strutturata, ma con flessibilità, quindi dà la possibilità di adattare le domande o l’ordine con cui si affrontano i temi in funzione di quanto accade nella relazione; o contenuti standard nelle aree non nelle domande, ciò evita di disperdersi in questioni non attinenti con la posizione per cui si realizza la selezione e allo stesso tempo mantiene cooperazione nella relazione.

È pratica abituale in questa azienda che il selezionatore prenda appunti durante il colloquio, in questo modo anche a distanza di tempo è possibile recuperare le informazioni più importanti che la persona ha fornito di sé durante l’incontro. Inoltre, a seguito di ogni intervista il selezionatore compila una scheda di valutazione, una sorta di riassunto degli appunti presi durante l’incontro più una valutazione delle caratteristiche salienti del candidato. Questa scheda di valutazione post-colloquio viene poi archiviata insieme al curriculum del candidato e il contenuto della stessa viene inserito nel Database di Gruppo, in modo che anche gli uffici del personale delle altre aziende del Gruppo possano avere informazioni sull’andamento delle interviste dei candidati. Marina Rinaldi, per selezionare le risorse umane, utilizza interviste semi-strutturate e come si vedrà più avanti uno stile di conduzione professionale delle interviste, questi due aspetti favoriscono la trasmissione di un’immagine aziendale positiva e di valore.

Livello di analisi

In riferimento al livello di analisi si possono distinguere due tipi di intervista, quella di screening e quella di profondità. Ovviamente in azienda vengono utilizzate entrambe le tipologie anche se per finalità differenti. Con il termine screening generalmente si intende il primo momento dell’interazione con il candidato, si tratta di un’intervista rapida, attraverso la quale la persona addetta alla selezione esamina il contenuto del

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curriculum vitae o del modulo d’assunzione precedentemente compilato dal candidato e formula un primo giudizio nei suoi confronti. A Marina Rinaldi vengono utilizzate le interviste di screening prevalentemente in selezioni in cui non si ha molto tempo a disposizione e la scelta deve essere effettuata su un grande numero di candidati. È uno strumento quindi che l’azienda utilizza per scremare le candidature che ritiene meno interessanti. Poiché la selezione è diventata un processo molto rapido, a volte viene effettuata una prima intervista di screening anche telefonicamente. Il colloquio telefonico serve per fare una veloce analisi dei candidati e valutarne l’idoneità con le posizioni aperte ed è anche utile per giudicare la capacità di comunicare telefonicamente. Può essere usato per accorciare i tempi e per evitare che candidati di altre zone d’Italia raggiungano l’azienda inutilmente, infatti, a volte al selezionatore è sufficiente una chiacchierata di alcuni minuti per constatare delle incompatibilità con la posizione aperta, magari per questioni logistiche o retributive. L’intervista telefonica non comportando la possibilità di un incontro diretto con l’interessato non consente di cogliere una varietà di elementi informativi derivabili da un normale colloquio, tra cui l’analisi della gestualità, della mimica e del non verbale. Ma generalmente a Marina Rinaldi, dopo una breve intervista telefonica, se non sorgono incompatibilità con il ruolo offerto, segue poi almeno una intervista “faccia a faccia”. Una volta conclusa l’intervista di screening si procede o meno con un’intervista di profondità, che permette di analizzare in dettaglio l’insieme delle caratteristiche critiche. Come già considerato in precedenza le interviste in profondità effettuate in azienda sono di tipo semi-strutturato.

Numero di intervistatori e intervistati

Un altro aspetto che caratterizza le tipologie di intervista riguarda il numero degli intervistatori e degli intervistati. Come già menzionato nel paragrafo 1.4.1, a questo riguardo, le tipologie principali di intervista sono quattro: intervista uno a uno, intervista panel, intervista in serie e intervista di gruppo.

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Come già considerato le interviste con un intervistatore e un intervistato (uno a uno) sono le più comuni nelle procedure di selezione e sono quelle maggiormente utilizzate anche nell’azienda in questione. A volte si hanno interviste panel, cioè gli intervistatori sono più di due ed è frequente questa tipologia quando durante l’incontro con il candidato è presente oltre il selezionatore anche il responsabile dell’ufficio o della divisione in cui la persona verrà inserita. L’intervista in serie, che prevede che il candidato sostenga una serie di interviste immediatamente successive l’una all’altra con diversi intervistatori, non è abitualmente utilizzata dai selezionatori di Marina Rinaldi. Generalmente in azienda non vengono fatti colloqui di gruppo, ad eccezione dei colloqui di gruppo in cui sono presenti tutti i responsabili degli uffici gestione risorse umane delle aziende del Gruppo Max Mara e i ragazzi che provengono dall’ITIS “L. Nobili” ad indirizzo tessile di Reggio Emilia. Si tratta di colloqui di conoscenza in cui i neodiplomati hanno la possibilità di presentarsi alle aziende del Gruppo. Vi è una ragione per cui periodicamente vengono fatti colloqui di gruppo proprio con i neodiplomati di questo istituto. Da sempre il Gruppo Max Mara pone grande attenzione al tema della formazione del personale, inoltre gli investimenti nella formazione non sono rivolti soltanto al personale interno, ma anche a quei giovani che frequentano scuole con indirizzi di studio legati al settore del tessile-abbigliamento (Ministero della Pubblica Istruzione e Confindustria, 2000). Nel luglio del 1994 è stata costituita la Fondazione Giulia Maramotti, intitolata alla madre del Cavaliere del Lavoro Achille Maramotti, la fondazione ha come scopo la promozione e la gestione di attività di istruzione finalizzate alla formazione di figure professionali specializzate nell’ambito del settore tessile-abbigliamento e moda. La Fondazione Giulia Marmotti in questi anni si è occupata in modo particolare appunto dell’indirizzo per periti della confezione industriale attivo presso l’ITIS “L. Nobili” di Reggio Emilia dal 1993. La fondazione ha sostenuto i costi per la costruzione dell’edificio che dall’anno scolastico 1996-1997 ospita l’indirizzo e ha messo a disposizione le attrezzature dei laboratori. Nel 1995 la fondazione ha sottoscritto con l’ITIS “L. Nobili” una convenzione in base alla quale è impegnata: a) nel fondamentale compito di formazione e costante aggiornamento del personale docente delle materie caratterizzanti l’indirizzo, mettendo a disposizione del

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progetto strutture, macchine, impianti e personale tecnico di aziende del Gruppo Max Mara; b) a realizzare una serie di iniziative dirette all’integrazione della formazione tecnica degli allievi tramite stage, visite aziendali e lezioni monografiche condotte da specialisti aziendali, in un’ottica di alternanza tra scuola e lavoro; c) a costituire un gruppo di lavoro con compiti di tipo propositivo, di supporto organizzativo, gestionale e di verifica delle attività prevista dalla convenzione con la fondazione. Il corso per periti in confezione industriale fornisce una formazione in campo tecnico che tiene conto delle esigenze necessarie ad affrontare un sistema produttivo di scala internazionale, per affrontare il quale sono richieste conoscenze molto più vaste di quella tradizionali.

Stile di conduzione

Lo stile di conduzione delle interviste, in generale, si può ricondurre a tre principali modalità: amichevole, professionale e stressante. La maggior parte delle interviste a Marina Rinaldi vengono condotte secondo lo stile professionale, in cui si alternano domande e risposte di entrambi gli attori coinvolti nell’interazione (selezionatore e candidato, anche se l’orientamento di base viene dato dal selezionatore), in un clima cordiale, disteso e positivo. Viene utilizzato principalmente questo stile di conduzione per far percepire all’intervistato che si trova in un ambiente professionale e serio. Quindi, l’intervistatore offre all’interlocutore una disponibilità attenta e rispettosa, così come una curiosità adeguatamente strutturata e non invasiva. Solitamente dopo l’accoglimento e i saluti iniziali, l’intervistatore cerca di acquisire delle informazioni sul candidato: sulla sua famiglia, sulla formazione scolastica, sulle esperienze professionali, sulle motivazioni e sulle aspirazioni lavorative. Poi fornisce al candidato tutte le informazioni di rilievo sull’organizzazione, il lavoro, le condizioni di inserimento e infine l’intervistatore chiude informandolo sulle fasi successive della selezione. L’azienda qui analizzata ha scelto lo stile professionale per la conduzione delle interviste perché l’intervistato si sente a proprio agio nel

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dialogo, perché è quello che assicura i migliori risultati diagnostici per l’intervistatore, la quantità maggiore di informazioni per il candidato e l’azienda trasmette, grazie a questo atteggiamento, un’immagine positiva e di valore. Lo stile di conduzione stressante viene utilizzato poco e principalmente per la selezione di profili commerciali. È un tipo di intervista che prevede uno sbilanciamento del potere a favore dell’intervistatore, in quanto pone le domande in modo incalzante, lascia poco tempo per le risposte o interrompe l’intervistato mentre sta dando una riposta, puntualizza tutto quello che dice o addirittura lo contraddice. A Marina Rinaldi difficilmente si utilizza lo stile stressante durante tutto il corso dell’intervista, ma a volte lo si utilizza a tratti per testare aspetti commerciali come la capacità di negoziazione, l’autocontrollo e quindi la gestione dello stress. L’azienda non utilizza mai lo stile di conduzione amichevole poiché non è il modo migliore per raggiungere l’obiettivo principale dell’intervista di selezione e inoltre porta ad un’immagine di scarsa professionalità. A Marina Rinaldi la selezione delle risorse umane avviene principalmente attraverso le interviste o colloqui. Per scelta aziendale non è stata presa in considerazione la possibilità di combinare l’utilizzo dell’intervista con test o assessment center, quindi la motivazione principale non risiede nei costi dilatati o nei problemi logistici e organizzativi che si avrebbero utilizzando test o assessment center.

4.3.2 Campioni di lavoro (job sampling) Accanto all’utilizzo dell’interviste, a volte, per la selezione di alcune figure professionali viene richiesto al candidato di eseguire prove tecniche o di realizzare progetti, viene quindi utilizzato il cosiddetto campione di lavoro (job sampling). Si tratta di una porzione di lavoro ovvero di un esempio significativo dell’attività lavorativa, considerata pertinente per il futuro lavoro che dovrebbe svolgere il candidato. Viene utilizzato il campione di lavoro ad esempio per la selezione di modelliste e sarte o viene richiesto un book di disegni ad aspiranti stilisti o assistenti stilisti per testare le capacità professionali. Il job sampling a Marina Rinaldi viene utilizzato abitualmente anche per la selezione delle aspiranti vetriniste (visual), a cui

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viene chiesto come avrebbero strutturato la vetrina, in modo da testare sul campo la manualità, la capacità tecnica, la creatività e l’allineamento con lo stile dell’azienda; tutte componenti fondamentali per quel ruolo. Il lavoro fatto viene utilizzato per trarre inferenze sulla futura prestazione e sui bisogni di formazione professionale. La tecnica del campione di lavoro può quindi aiutare il candidato a prendere una decisione più ragionevole e l’azienda da parte sua, riduce la possibilità di turnover. A Marina Rinaldi non vi sono differenze sostanziali nel modo di selezionare le persone che vengono contattate per posizioni a tempo determinato, a tempo indeterminato o per proposte di stage. Generalmente viene seguita la stessa procedura e l’azienda ritiene fondamentale che tutti i processi di selezione vengano eseguiti con grande professionalità e la massima attenzione. Può capitare che le persone contattate per proposte di stage abbiano due incontri con l’azienda e non tre come nella norma, poiché a volte è sufficiente un incontro con il responsabile dell’ufficio gestione risorse umane e un incontro con il responsabile dell’ufficio in cui la persona verrà inserita.

4.3.3 Reclutamento di persone di talento Come già considerato in precedenza nel terzo capitolo, un elemento importante nella gestione strategica delle risorse umane all’interno delle imprese, è la capacità di reperire il talento di cui ha bisogno in un contesto di competizione internazionale e agguerrita come quella attuale. Senza un adeguato reperimento di personale qualificato e altamente motivato, l’organizzazione non ha futuro. Il talento rispecchia abilità, attitudini o capacità personali. In molti ritengono che il talento abbia a che fare più con la creatività, cioè con la capacità di essere originali, innovativi e di fare scoperte, che con l’intelligenza. A Marina Rinaldi si considerano persone di talento gli “alti potenziali”, persone che possiedono competenze e conoscenze utili allo sviluppo dell’azienda, spesso sono giovani con potenzialità inespresse e aiutano a creare linfa nuova in azienda. Per reclutare persone dotate di talento l’azienda si avvale di metodi diversi. Spesso gli addetti alla gestione delle risorse umane a Marina Rinaldi arrivano a selezionare

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talenti grazie ai colloqui per conoscenza. Un metodo per reclutare giovani talenti sperimentato in alcune occasioni è la distribuzione di cartoline,

pubblicizzanti

l’azienda e i ruoli per cui sono aperte le selezioni, in luoghi strategici anche al di fuori della provincia di Reggio Emilia. Ad esempio nel 2002 sono state distribuite circa 2600 cartoline, accattivanti anche per la grafica, oltre che per il contenuto, in luoghi dove abitualmente si incontrano giovani in qualche modo orientati alla moda. Per luoghi strategici si intendono i locali più trendy (bar, discoteche, ecc.) di Milano, di Reggio E., le scuole, le Università, ecc. La cartolina in questione chiedeva: passione per la moda, ragazze/i tra i 20 e i 30 anni, persone flessibili, orientate al mercato, internazionali, responsabili, veloci, appassionate e col desiderio di imparare e crescere nel tempo a MR. I ruoli per cui erano aperte le selezioni erano: Assistant Product Manager, Assistente stilista, coordinatore di collezione, visual merchandiser, esperto di budgeting, organizzazione e logistica e Junior Area Manager per l’estero. Nella cartolina si menzionava anche nuovi spazi per nuovi ruoli. Sono arrivate poi molte risposte. Gli addetti alla selezione delle risorse umane hanno incontrato tutte le persone che avevano inviato una risposta con un breve colloquio di screening, in cui veniva chiesto ai candidati dove era stata trovata la cartolina, per quale area erano interessati e la motivazione che li aveva spinti a rispondere. Ai candidati più interessanti veniva offerta la possibilità di partecipare ad un secondo colloquio, definito di profondità. L’iniziativa delle cartoline è stata ripetuta anche nel 2004 per reperire persone idonee per ruoli complessi e delicati nell’area retail. Il processo dell’employer branding, già descritto nel terzo capitolo, in azienda non viene attuato nel suo complesso per attrarre i talenti, poiché per scelta aziendale non sono frequenti le azioni volte a stimolare l’identità e l’immagine aziendale attraverso forme di comunicazione integrata. Fanno eccezione ovviamente le iniziative appena descritte e i frequenti e intensi rapporti con le Università, le scuole e i vari enti di formazione. Infatti, alcune aziende italiane come il Gruppo Max Mara (quindi anche Marina Rinaldi) stanno investendo denaro ed energie nella formazione di nuove figure professionali. Se è vero che la creatività non si insegna, alcune scuole possono aiutare i ragazzi a esprimere al massimo la loro originalità, fantasia e progettualità. Questo accade, ad esempio, a

Reggio Emilia nelle aule dove si riuniscono i futuri progettisti

d’abbigliamento e moda. I corsi sono promossi dalla Fondazione Giulia Marmotti del

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Gruppo Max Mara, in collaborazione con il Cis-Scuola aziendale di formazione superiore e la Provincia. Vi è quindi un attenzione particolare da parte del Gruppo Max Mara a far crescere giovani dotati di creatività.

4.4 ? a livello internazionale? Il processo di espansione a livello internazionale dell’azienda trattata in questo caso si può dire sia stato graduale perché inizialmente Marina Rinaldi era una linea di abbigliamento femminile di taglie comode venduta all’interno dei negozi Max Mara, sia in Italia che all’estero. In seguito si è disgiunta e i prodotti hanno iniziato ad essere venduti in negozi monomarca, prima in franchising poi diretti. Da alcuni anni Marina Rinaldi si può definire un’azienda internazionale a pieno titolo, in quanto non opera solo nel mercato domestico, ma controlla società produttive oltre che in Italia anche all’estero e conta 300 negozi in tutto il mondo, tra diretti e in franchising. I negozi diretti all’estero sono situati nelle più importanti città: Londra in UK, Beverly Hills negli Stati Uniti, in Giappone, in Germania solo per citare alcuni paesi. La produzione non avviene nella sede di Reggio Emilia, se non in piccole quantità per i campionari, ma in altre zone d’Italia e in paesi esteri come in estremo Oriente; alle isole Mauritius; in Nord-Africa, in particolare in Tunisia, e nell’Est-Europa. La produzione è così suddivisa tra confezionisti esterni, a cui viene commissionato il lavoro, e società estere controllate dall’azienda. Solo per queste ultime l’azienda segue il processo di reclutamento e selezione delle persone chiave, come ad esempio i responsabili delle società produttive di proprietà. Per queste figure chiave solitamente viene scelto personale italiano o comunque vengono selezionati dall’azienda quando sono persone locali. Periodicamente le società all’estero controllate da Marina Rinaldi vengono visitate dal responsabile della produzione e da ispettori per verificare il mantenimento degli standard dell’azienda. Alcuni paesi in estremo Oriente e in NordAfrica come la Tunisia vengono poi visitati regolarmente per l’acquisto di materie prime (tessuti utilizzati per il confezionamento di capi e accessori). Purtroppo non si è potuto approfondire l’argomento per verificare se vi sono problemi o difficoltà nella gestione delle risorse umane nelle società situate all’estero dovuti alle

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differenze culturali, oppure se vi sono differenze nella selezione del personale all’estero rispetto a quella che avviene nella sede o nei negozi in Italia.

4.5 Punti di forza e limiti ??? A conclusione di questo capitolo mi sembrano opportune alcune considerazioni. In questo caso aziendale è stato descritto come a Marina Rinaldi viene gestito tutto il processo di ricerca e selezione di personale. Quindi, dopo una breve introduzione sull’azienda, è stato analizzato come l’azienda affronta il reclutamento per la sede e per i negozi (quali fonti utilizzate tra le interne, le esterne, e-recruitment) e quali modalità selettive vengono utilizzate (interviste e job sampling). Sono state poi chiarite le motivazioni sottostanti all’utilizzo dell’intervista semi-strutturata con uno stile di conduzione professionale come principale tecnica selettiva e in quali occasioni vengono adoperati i colloqui di gruppo. Infine vi è la descrizione dei metodi e delle iniziative che l’azienda utilizza per reperire e attrarre persone dotate di talento. A questo proposito pare utile ricordare che in tempi così difficili, le migliori risorse umane si devono scovare e l’esperienza degli addetti alle gestione delle risorse umane di Marina Rinaldi mostra che una buona attività di reclutamento porta a circa il 70% del buon esito delle selezioni, almeno in un contesto come quello in cui è inserita l’azienda in questione. Diventa quindi fondamentale per l’azienda presidiare maggiormente la ricerca di personale rispetto alla selezione. Negli ultimi due anni l’azienda ha visto diminuire il numero di curricula inviati spontaneamente, da qualche tempo pare che i candidati preferiscano avere degli intermediari come possono essere le Agenzie per il lavoro o le banche dati on-line. Facendo un parallelo col marketing, pare che il candidato così come il consumatore sia diventato sempre più scaltro. Così le aziende devono fare pubbliche relazioni nel mercato del lavoro e sicuramente instaurare, mantenere e coltivare buoni rapporti con le scuole e gli enti che formano i ragazzi, come fa abitualmente Marina Rinaldi, rappresenta un buon biglietto da visita nei confronti degli studenti e dei giovani talenti. L’azienda, infatti attraverso le attività svolte dall’ufficio gestione risorse umane, cerca di mantenere e monitorare continuamente i rapporti con le Università e gli enti di formazione di varia natura e di tutta Italia o quasi. In questo aspetto il modo di operare

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dell’azienda è diverso da quello delle altre società, non solo del Gruppo Max Mara, ma anche della zona. L’azienda promuove il proprio nome non solo tenendo contatti coi docenti e i referenti dei corsi di formazione, i quali possono fare segnalazioni di candidati potenzialmente interessanti, ma anche attraverso gli stage, le testimonianze e la partecipazione a seminari. In effetti l’azienda seleziona principalmente giovani alle prime esperienze e neolaureati quindi la promozione e la diffusione del proprio nome stimola le candidature spontanee e aiuta ad avere contatti anche per selezioni dell’immediato futuro. Tuttavia, negli ultimi anni, gli inserimenti sono diminuiti in generale nel settore tessile e anche a Marina Rinaldi. Numericamente le ricerche più frequenti riguardano le figure che rappresentano il core business dell’azienda, quindi nell’area retail, prodotto e marketing, mentre diminuiscono le ricerche di figure gestionali (amministrazione, segreteria, ecc.). Vi sono, tuttavia, figure professionali difficili da reperire nella zona poiché le persone locali con un minimo d’esperienza spesso sono già occupate nelle altre aziende del Gruppo. Quindi le figure maggiormente critiche e più difficili da reperire rimangono: visual, ispettori, coordinatori di collezione, stilisti. Rifacendosi al terzo capitolo, dedicato alla strategia di employer branding, in questo caso si può parlare di carenze qualitative o di competenze (skill shortage) e sarebbe interessante applicare completamente i principi di questa strategia per valutarne gli effetti. Marina Rinaldi, infatti, non adotta completamente i principi dell’employer branding. La comunicazione, interna ed esterna, ha margini per essere migliorata. Viene presidiata la comunicazione con le scuole e le Università, ma non utilizza spesso altri canali. La comunicazione è ristretta solo in alcune direzioni per scelte di Gruppo. Tuttavia, credo che perfezionare la comunicazione integrata come strumento per lo sviluppo organizzativo potrebbe dare buoni risultati.

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CONCLUSIONI

Uno degli obiettivi che questo lavoro si è proposto, come indicato nell’introduzione, è quello di fare una panoramica delle tecniche di reclutamento e di selezione delle risorse umane, da quelle consolidate e tradizionalmente utilizzate a quelle più innovative. Spiccano fra le novità strumenti di reclutamento come l’e-recruiting e strategie nuove, almeno in Italia, come l’employer branding, una strategia di marketing finalizzata ad attrarre, selezionare, motivare e trattenere le risorse umane, con l’obiettivo di sviluppare, attraverso la comunicazione, l’immagine aziendale verso i dipendenti e nei confronti dei candidati all’assunzione. Le modalità selettive maggiormente utilizzate sono senza dubbio le interviste, seguono poi gli assessment center, i test e i campioni di lavoro (job sampling). Tra i colloqui è molto diffuso l’utilizzo del colloquio semi-strutturato o semilibero, nel quale il candidato può fare domande e il selezionatore non è obbligato a seguire uno schema rigido e predefinito. È un tipo di intervista che unisce la flessibilità alla pianificazione, in cui sono standardizzate le aree da approfondire, ma non le domande. Questo tipologia di intervista evita di disperdersi in questioni non strettamente attinenti alla posizione per cui si realizza la selezione e permette un confronto su una base omogenea tra tutti i candidati. Inoltre, trasmette un’immagine aziendale positiva. Il grado di strutturazione ottimale dipende principalmente dalle finalità dell’intervista. Può risultare opportuno adottare un formato semi-strutturato ad esempio nella selezione di personale di livello manageriale, poiché solitamente questi intervistati si aspettano di poter negoziare la loro posizione, potrebbe risultare inopportuna un’intervista fortemente strutturata. Anche nelle interviste di primo contatto fra organizzazione e intervistato è più appropriata l’intervista semi-strutturata perché garantisce al selezionatore il raggiungimento degli obiettivi e allo stesso tempo concede all’intervistato una discreta flessibilità di presentazione. Vengono considerati in modo approfondito i vantaggi e gli svantaggi dell’utilizzo dell’intervista libera e dell’intervista

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strutturata nel paragrafo 1.4.1. Anche se non esiste un livello di strutturazione ottimale valido per tutte le situazioni, si può comunque affermare che l’utilizzo dell’intervista semi-strutturata pare essere la scelta più equilibrata, per quanto riguarda il grado di strutturazione, in quanto sono maggiori i vantaggi e le opportunità che ne derivano che non i rischi o i vincoli. Il colloquio di selezione o intervista può costituire l’unico strumento utilizzato o inserirsi all’interno di processi di selezione più strutturati, comprendenti la somministrazione di test e l’utilizzo di assessment. La tecnica dell’intervista è in grado di garantire minor standardizzazione rispetto ad altri strumenti come questionari o test, tuttavia consente di raggiungere un livello di profondità e spessore impensabili attraverso altre metodologie. Per poter ovviare a possibili errori realizzabili durante la selezione sono senza dubbio necessari la professionalità del selezionatore e l’utilizzo integrato, quando possibile, di strumenti differenziati. L’intervistatore dovrebbe saper cogliere segnali anche deboli, ma significativi, sia nel candidato che nell’azienda, in modo da porre le basi di una soddisfacente permanenza nell’organizzazione della persona ricercata (possibilmente di talento). Sono, inoltre, di fondamentale importanza nel selezionatore una disponibilità attenta e rispettosa verso l’intervistato, una curiosità adeguatamente strutturata ma non invadente e una capacità di essere neutrali e chiari circa gli scopi del colloquio. Rimane comunque la possibilità di errore, in quanto cercare di conoscere e capire un individuo per prevederne i comportamenti futuri in ambito lavorativo non è di certo una scienza esatta. Per quanto riguarda gli strumenti di reclutamento innovativi, negli ultimi anni, sta crescendo anche in Italia l’utilizzo di Internet. Del resto Internet si è da subito dimostrato un valido strumento di reclutamento. In un quadro in cui le aziende devono essere sempre più competitive e internazionali per poter sopravvivere, l’e-recruiting è il più innovativo e forse promettente strumento per la ricerca di personale. I vantaggi di questo nuovo strumento di reclutamento risiedono nel pubblicare l’annuncio on line permettendo alle aziende di rafforzare la presenza sul web e quindi di poter raggiungere, almeno potenzialmente, candidati di tutto il mondo. Non è un aspetto da sottovalutare il fatto di poter reclutare persone anche all’estero dalla propria postazione di lavoro, soprattutto in un mercato del lavoro sempre più globale. Altri

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vantaggi sono: costi relativamente bassi, a-temporalità dell’annuncio, facilità e velocità di risposta. Tra i punti a sfavore vi è la necessità di dotarsi di un sistema di controllo delle fonti e ciò richiede tempo e comporta costi; maggiore tempo per lo screening dei curricula in ragione del maggior numero di candidati che si propongono; la conoscenza di differenti norme giuridiche e l’impatto dell’eventuale inserimento di una persona straniera nell’organico. Inoltre, l’utilizzo di Internet richiede una maggiore creatività nella realizzazione dell’annuncio. Tuttavia, le aziende non possono non considerare Internet come strumento di reclutamento. D’altra parte, Internet non dovrebbe sostituire completamente gli strumenti tradizionali, ma affiancarli. L’integrazione di diversi strumenti di ricerca, fra cui Internet, dovrebbe dare i risultati migliori. Per quanto riguarda le strategie emergenti in materia di ricerca e selezione delle risorse umane, l’employer branding sta raccogliendo sempre più attenzioni e consensi anche in Italia. Come già considerato, i cambiamenti organizzativi, sociali e tecnologici di questi ultimi tempi hanno provocato grossi mutamenti nel mercato del lavoro, sarebbero infatti emerse carenze quantitative (workforce shortage) e carenze qualitative (skill shortage), creando difficoltà per le imprese. Difficoltà nel reperire alcune nuove figure professionali e difficoltà nel riuscire ad attrarre e trattenere i talenti in azienda. Una possibile soluzione alle difficoltà delle aziende potrebbe essere appunto l’adozione di questo nuovo modello organizzativo, che si basa su uno stile direzionale decentrato, che ottiene benefici se le risorse umane si identificano nell’azienda. L’organizzazione può “sedurre” e fidelizzare le persone che maggiormente si identificano nei suoi valori grazie ad un’efficace comunicazione interna ed esterna, ma facendo attenzione a non deludere le aspettative, pena la perdita dei migliori talenti. Il talento pare essere collegato con la creatività, cioè con la capacità di essere innovativi e originali. La creatività serve per poter trovare una risposta adeguata ai problemi organizzativi. La creatività stimola il miglioramento e l’innovazione. Le persone sono tra le risorse più preziose di un’organizzazione, ma non sempre sono fra le più valorizzate. Gli individui hanno un potenziale creativo pressoché illimitato, ma spesso non vengono aiutate ad esprimerlo. Come dimostrato dai risultati di alcune aziende (vedi ad esempio il caso Philips nel paragrafo 3.3), le organizzazioni che puntano sulla crescita degli alti potenziali e che si concentrano sulla creatività dei propri dipendenti risolvono più facilmente di altre i problemi che deve affrontare, trovano modi nuovi e

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migliori per svolgere i propri compiti, fanno aumentare la produttività e l’efficienza dell’azienda, grazie anche ad alti livelli di soddisfazione e a un rafforzamento del clima interno. Pare quindi che puntare sulla crescita dei talenti apporti benefici quantitativi e qualitativi alle aziende. Però, un altro problema segnalato da alcune ricerche riguarda la difficoltà delle aziende di individuare e riconoscere i talenti. Risulta che una buona percentuale delle aziende operanti in mercati maturi o in declino non riesce a monitorare in modo sistematico le competenze delle proprie risorse umane; mentre le aziende nei mercati in crescita, probabilmente più delle altre, hanno la necessità di definire e tenere sotto controllo le competenze critiche e i talenti che le possiedono per non correre il rischio di perderli a vantaggio della concorrenza. In conclusione, trovo l’employer branding sia una strategia adeguata soprattutto per quanto riguarda la retention dei dipendenti più meritevoli, incentivandoli a fare sempre meglio e offrendo loro un ambiente di lavoro stimolante e gratificante. Questo grazie all’attenzione maggiore prestata ai loro bisogni reali e alle loro aspettative. Si è inoltre visto che le maggiori attenzioni prestate alle aspettative dei dipendenti accrescono lo spirito di appartenenza e l’identificazione nell’azienda. Un rafforzamento del senso di appartenenza si ha ad esempio dimostrando di saper individuare i talenti presenti in azienda promovendoli (anche con uno spostamento orizzontale) quando si presenta l’occasione piuttosto che far riferimento al mercato esterno. La selezione interna ha altri vantaggi come una maggiore velocità del processo di ricerca, costi diretti più bassi, minori incognite circa il cambiamento organizzativo e le competenze manageriali. Tutto ciò vale naturalmente per le aziende che coltivano in modo sistematico e continuativo la conoscenza delle proprie risorse umane e sono quindi in grado di aggiornare i loro profili. Invece, le imprese con percentuali elevate di dirigenti che provengono dal mercato esterno registrano un turnover superiore rispetto alla media e l’assenteismo è più elevato. L’employer branding applicato al reclutamento di neolaureati (i quali sono più condizionabili rispetto a persone con una forte esperienza professionale), grazie a politiche di adverstising trovo sia adatta quando non risulta troppo aggressiva. Inoltre, l’advertising risulta sicuramente controproducente quando i valori aziendali comunicati non hanno riscontro nella realtà e quando non sono coerenti con la comunicazione di prodotto. Deve quindi esserci un’attenzione particolare alla comunicazione integrata e

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coerenza tra i valori di prodotto coi valori dell’impresa per non ottenere effetti contrari a quelli desiderati. Senza dubbio, i vantaggi che si hanno adottando l’employer branding sono numerosi e questa strategia sta raccogliendo un numero crescente di consensi. Tuttavia, un’analisi attenta della realtà del mondo del lavoro in Italia, riduce drasticamente la portata del fenomeno. Innanzitutto i presupposti su cui si basa: scarsità e mobilità delle risorse umane, quindi workforce shortage e skill shortage. Può apparire plausibile che i talenti siano la risorsa scarsa e quindi più ricercata nel mercato del lavoro, ma attualmente in Italia non c’è scarsità di forza lavoro. È più probabile che nel nostro contesto vi siano carenze qualitative (skill shortage), che non quantitative. Inoltre, credo che sul nostro territorio sia difficile un’ampia diffusione dell’utilizzo dell’employer branding per questioni culturali e per il fatto che è costellato da moltissime P.M.I., in cui i ruoli e i profili professionali sono sicuramente meno delineati e monitorati rispetto a realtà organizzative più strutturate. Pare quindi una strategia adeguata soprattutto per le grandi aziende strutturate e per le multinazionali. Credo sia utile nelle aziende sottoposte alle maggiori pressioni concorrenziali e anche (e forse soprattutto) nei paesi emergenti, in cui vi è una forte concorrenza anche per reclutare e trattenere le persone più competenti e in grado di fare la differenza. Nel nostro mercato del lavoro, sempre più caratterizzato dall’incertezza, credo non vi sia scarsità di forza lavoro e quindi la facilità a lasciare il posto di lavoro è minore. Fanno eccezione alcuni settori particolari in cui è difficile reperire alcune nuove professionalità, in questi segmenti di mercato l’employer branding è senz’altro in grado di fare la differenza. Nel caso aziendale vengono analizzati gli strumenti che Marina Rinaldi adotta per scovare, attrarre e selezionare giovani talenti. Poiché il suo target di riferimento è sostanzialmente quello dei giovani alle prime esperienze e quello dei neolaureati vengono concentrati quasi tutti gli sforzi per il reclutamento nei rapporti con le scuole, le Università e gli enti di formazione. L’azienda presidia maggiormente la ricerca delle risorse umane rispetto alla selezione, poiché da una buona attività di reclutamento si giunge spesso al buon esito del processo selettivo. L’azienda così fa pubbliche relazioni nel mercato del lavoro e sicuramente, instaurare, mantenere e coltivare buoni rapporti con le scuole e gli enti di formazione rappresenta un buon biglietto da visita nei confronti dei giovani talenti. L’azienda, infatti, cerca di monitorare continuamente i

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rapporti con le Università e gli enti di formazione di varia natura e di tutta Italia o quasi. In questo aspetto il modo di operare di Marina Rinaldi è diverso da quello di molte altre aziende della zona. L’azienda promuove il proprio nome non solo tenendo contatti coi docenti e i referenti dei corsi di formazione, i quali possono fare segnalazioni di candidati potenzialmente interessanti, ma anche attraverso stage, testimonianze e partecipazione a seminari. Per quanto riguarda la retention delle migliori risorse…………………………………… ………………………………………………………………………………………… La ricerca e la selezione interna viene utilizzata quando sono presenti in azienda le competenze ricercate. Ciò è possibile grazie ad un adeguato sistema di monitoraggio delle professionalità, ogni anno infatti vengono aggiornate le valutazioni dei dipendenti (schede che contengono valutazioni su valori aziendali e su capacità professionali). In questo modo vengono documentate le decisioni prese in merito a posizionamenti e promozioni. Marina Rinaldi non adotta completamente i principi dell’employer branding, poiché la comunicazione, interna ed esterna, ha margini per essere migliorata. Viene presidiata la comunicazione con le scuole e le Università, ma non utilizza spesso altri canali. La comunicazione è ristretta solo in alcune direzioni per scelte di Gruppo. Tuttavia, credo che perfezionare la comunicazione integrata come strumento per lo sviluppo organizzativo potrebbe dare buoni risultati. Anche se negli ultimi anni gli inserimenti in azienda sono diminuiti, numericamente le ricerche più frequenti riguardano le figure professionali che rappresentano il core business dell’azienda (area retail, prodotto, marketing), mentre diminuiscono le ricerche di figure gestionali. Proprio alcune delle professionalità che fanno parte del core business dell’azienda sono difficili da reperire nella zona d’interesse, poiché le persone con esperienza spesso sono già occupate nelle altre aziende del Gruppo. In questo caso si può parlare di carenze qualitative o di competenze (skill shortage) e sarebbe interessante applicare completamente la strategia dell’employer branding per valutarne gli effetti.

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RINGRAZIAMENTI

A termine di questo lavoro, che completa come ultimo passo il mio cammino universitario, ci tengo a fare alcuni ringraziamenti. Sono grata al Prof. Michele Mariani perché ha dimostrato di essere una guida indispensabile per la stesura di questa Tesi di Laurea. Mi ha garantito sempre la sua massima disponibilità, fornito consigli utili e incoraggiamenti anche durante le difficoltà, che comunque non sono mancate. Mi ha aiutata nella ricerca di alcuni materiali, ma soprattutto si è dimostrato un supporto essenziale e questo non è un aspetto poi così scontato. Un ringraziamento a tutto l’ufficio gestione risorse umane di Marina Rinaldi srl, quindi al Sign. Franco Collini, alla Dott.ssa Stefania Pisi, alla Dott.ssa Patrizia Bulgarelli, a Tiziana Maccari e a Lorenza Montermini. Prima di tutto per come mi hanno accolta durante lo stage facendomi sentire a mio agio in una delle mie prime esperienze lavorative in azienda. Sono particolarmente riconoscente a Stefania per la sua gentilezza e sensibilità, per la sua pazienza e per le sue capacità formative nel periodo dello stage, ma anche successivamente. Si è sempre dimostrata disponibile ad ascoltarmi e ad aiutarmi nella stesura del caso aziendale fornendomi dati e prestandosi ad interviste. Inoltre, l’esperienza nell’ufficio gestione risorse umane di Marina Rinaldi è stata per me un ineguagliabile strumento di orientamento. Qui, infatti, ho avuto la conferma che la gestione delle risorse umane, e in particolare la ricerca e la selezione, sono i campi in cui vorrei continuare a maturare esperienza. Un ringraziamento particolare al Dott. Eugenio Amendola perché si è dimostrato disponibile per l’intervista e perché mi ha fornito materiale molto utile per la stesura del capitolo riguardante l’employer branding e le strategie emergenti nella selezione del personale.

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Sono profondamente riconoscente ai miei genitori e ai miei nonni. A loro devo tutto. Senza di loro e senza il loro sostegno, morale ma non solo, non sarei riuscita ad ultimare gli studi in tempi così brevi. Soprattutto, non mi hanno mai fatto pressioni di alcun genere, ma al contrario mi hanno sempre lasciata libera nelle mie scelte. Si sono dimostrati comprensivi e generosi. In questo ultimo periodo, durato “solo” cinque anni, sono stati pazienti, mi hanno incoraggiata, mi hanno aiutata a sdrammatizzare e tranquillizzata quando ero troppo tesa. Un ringraziamento anche a Cristian perché con la sua presenza ha fatto scattare in me una maggiore sicurezza, autostima e voglia di “aggredire la vita”. Così le scelte, i passi importanti della mia vita non più aspetto che accadano, subendoli, ma ne sono l’artefice con un entusiasmo nuovo rispetto a qualche tempo fa. Alle mie compagne di studi all’Università devo innanzitutto chiedere scusa perché nei periodi precedenti gli esami le ho “stressate” con la mia ansia, a quanto pare, contagiosa. Giulia, oltre una compagna di studi si è rivelata un’amica con cui potersi confidare e confrontare su qualsiasi argomento e dilemma adolescenziale. E non è un aspetto poi così scontato. Chiara ed Erica hanno condiviso insieme a me tanti momenti cruciali in questa avventura universitaria, tante soddisfazioni, ma anche tante delusioni e collere dovute al “sistema”. Un ringraziamento speciale alle mie amiche: Sara F., Lisa B., Elisa, Sara G. e Lisa R. Hanno condiviso insieme a me tanti momenti importanti e che non dimenticherò. Anche a loro devo chiedere scusa se ultimamente sono stata un po’ irritabile.

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ALLEGATO

Intervista al Dott. Eugenio Amendola, Presidente di Cesop Communication:

1. Da dove inizia il concetto di employer branding? Chi ha coniato il termine? 2. Quali sono le prime grandi aziende che hanno adottato l’employer branding in Italia, oltre alla Vodafone? o E In Emilia? E’ possibile avere contatti con queste aziende emiliane? 3. Ho letto da una sua intervista che le aziende di medie e grandi dimensioni stanno cercando di riorganizzare la propria Funzione Human Resources, visto che l’employer branding richiederà una maggiore collaborazione tra gestione delle risorse umane e comunicazione/marketing. In concreto come si può attuare questa collaborazione? 4. L’esperto di employer branding che tipo di figura è? o Quali competenze specifiche dovrebbe possedere (oltre a quelle richieste ormai per ogni ruolo: capacità di lavorare in gruppo, flessibilità…)? 5. Nel master che è in fase di progettazione quali saranno le materie? 6. Mi può descrivere la Recent Graduate Survey? 7. In che modo le aziende riescono concretamente a non deludere le aspettative dei neoassunti evitando di perderli? o Il cosiddetto contratto psicologico è importante per l’employer branding? 8. Se un’azienda scopre di avere un’immagine percepita all’interno (dai dipendenti) non coerente con la percezione esterna o con quella desiderata, come può risolvere questo problema interno? 9. Che tipo di aziende adotta di più l’employer branding? Di quali settori? 10. Cosa cambia nelle varie fasi della selezione del personale adottando questa strategia? o E nel colloquio come reagiscono i candidati? 11. Ci sono fasce professionali che rimangono maggiormente colpite da questo approccio?

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12. Come vede il futuro dellâ&#x20AC;&#x2122;employer branding? Ad esempio, secondo lei verranno utilizzati nuovi strumenti per attrarre e trattenere i talenti? 13. Esistono ricerche italiane sullâ&#x20AC;&#x2122;employer branding?

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