Fomentando la Cultura de Excelencia / ES Calidad - Oficina Administradora del Premio

PREMIO SALVADOREÑO A LA CALIDAD Y RECONOCIMIENTO A LAS MEJORES PRÁCTICAS

Fomentando la Cultura de Excelencia

Fomentando la Cultura de Excelencia ES Calidad - Oficina Administradora del Premio (2010-2019) Experiencia de colaboración público - privada

Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida o utilizada en cualquier forma o por cualquier medio, electrónico, o mecánico incluyendo el fotocopiado y microfilmación sin permiso de ES Calidad.

El contenido de este documento es responsabilidad de ES Calidad - Oficina Administradora del Premio.

Tiraje: 1era. Edición mayo 2019.

1000 ejemplares.

Edición y distribución: ES Calidad - Oficina Administradora del Premio.

101 Ave. norte #5346 entre paseo general Escalón y calle Arturo Ambrogi, San Salvador El Salvador.

Pagina web: http://premiocalidad.presidencia.gob.sv Correo: premioalacalidad@presidencia.gob.sv Con el apoyo del Programa de competitividad económica de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID).

Diseño y Diagramación: Mónica Edith Peña Carballo.

La experiencia de ES Calidad - Oficina Administradora del Premio (2010-2019).

Las coordenadas de la calidad El Premio Salvadoreño a la Calidad y el Reconocimiento a las Mejores Prácticas.

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Organizando el viaje

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Nuestros aliados en el trayecto El aporte y acompañamiento en los galardones del equipo de evaluadores, Comité Técnico Asesor y el Jurado.

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5 Las nuevas rutas Los desafíos por venir

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ÍNDICE

Camino a la excelencia Logros y avances de las organizaciones galardonados en los 9 años.

Nuevas fuentes de energía El Programa Cultura de Excelencia.

“La mejor forma de contribuir a la gobernabilidad, es atendiendo las demandas y expectativas de los ciudadanos y ciudadanas con prontitud, eficiencia y calidad, con justicia y equidad.

El Premio Salvadoreño a la Calidad y el Reconocimiento a las Mejores Prácticas nos colocan en la ruta a la excelencia y constituyen una sólida base de principios y valores que sustentan nuestro trabajo junto al sector privado en aras del progreso y desarrollo de El Salvador”.

Lic. José Antonio Morales Carbonell Subsecretario de Gobernabilidad de la Presidencia 2014-2019

PRESENTACIÓN

Con la visión de promover una cultura de excelencia y mejora continua nacen los galardones del Premio Salvadoreño a la Calidad y el Reconocimiento a la Mejores Prácticas, estrategias que buscan cambiar la cultura organizacional tanto en el sector público como en el sector privado. Esta cultura transformadora impulsa a las organizaciones a ser cada vez más eficientes y competitivas para satisfacer las necesidades y expectativas de los ciudadanos/clientes y a brindar productos y servicios de calidad, que es fundamental para alcanzar una sociedad de bienestar con justicia y equidad.

Gestionar con excelencia una organización pública o privada conlleva el compromiso de brindar productos y servicios que cumplan con las necesidades y expectativas de los ciudadanos. El ciudadano es el centro de los Modelos de Excelencia, por ello ES Calidad promueve su adopción a través del premio y del reconocimiento, a fin de garantizar resultados sostenibles, con énfasis en el desarrollo de las personas y en la generación de ambientes organizacionales que promuevan la mejora continua y la innovación.

La implementación de Modelos de Excelencia representan un cambio trascendental que se puede ver reflejado en: reducción de costos, mejora de los tiempos de respuesta, mejora en la calidad de los productos y servicios, mejor satisfacción en la atención a los ciudadanos/clientes, ahorros para la organización, en fin, la lista de ventajas es larga y se traduce, finalmente, en empresas e instituciones públicas más responsables y competitivas, preocupadas por la prosperidad colectiva y el desarrollo social y económico del país.

A lo largo de estos años y de ocho ediciones del premio y del reconocimiento, varias instituciones públicas y empresas privadas han aceptado el reto de postularse a estos galardones y en algunos casos han sido declarados ganadores. Sin embargo, todos los participantes afirman haber ganado desde el momento en que aceptaron el reto de concursar. Ganaron porque se compararon con un modelo de excelencia o midieron sus buenas prácticas y pudieron identificar sus fortalezas y oportunidades de mejora; ganaron porque incorporaron esas oportunidades en sus planes estratégicos y pudieron ir cerrando las brechas de desempeño identificadas; ganaron porque su personal participó y fue reconocido por el esfuerzo realizado, y porque sus resultados muestran que los ciudadanos y/o clientes se sienten más satisfechos con los productos y servicios recibidos.

A lo largo de estas páginas conoceremos con mayores detalles el perfil de los ganadores y los beneficios que han obtenido a través de su participación en el premio y el reconocimiento. Esperamos que todas estas experiencias aporten a promover una cultura de excelencia y mejora continua en las organizaciones salvadoreñas y sirvan de insumo a futuros gobiernos para que puedan gestionar con excelencia las instituciones públicas, realizando mediciones que se traduzcan en resultados sobresalientes a fin de responder a las necesidades y demandas de los ciudadanos/ clientes.

El éxito de esta iniciativa ha sido posible gracias al liderazgo, compromiso, perseverancia y labor encomiable de todas las personas que participan en el proceso (evaluadores, jurado), quienes de forma ad honoren, año con año, realizan un trabajo excelente, con la única retribución de ser útiles a su país, así como al personal de ES Calidad.

Es importante mencionar que el éxito del Premio y el Reconocimiento, tiene a la base una relación sólida de colaboración entre diferentes sectores (público, privado y académico) que funciona gracias a un conjunto de principios y valores compartidos para hacer de El Salvador un país donde reina la paz, el desarrollo y la prosperidad colectiva.

A todos ellos y a las instituciones públicas y empresas participantes a los largo de estos años, vaya nuestros más sinceros agradecimientos por el esfuerzo realizado y el valioso servicio prestado a nuestro país.

San Salvador, mayo 2019

Lidia Gabriela Bolaños Teodoro

Coordinadora de ES Calidad Oficina Administradora del Premio

“Somos lo que hacemos día a día, de modo que la excelencia no es un acto, sino un hábito” Aristóteles

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Las coordenadas de la Calidad El Premio SalvadoreĂąo a la Calidad y el Reconocimiento a las Mejores PrĂĄcticas.

El “Premio Salvadoreño a la Calidad” y el “Reconocimiento a las Mejores Prácticas” fueron creados en 2010 a través del Decreto Ejecutivo No.134, con el objetivo de estimular a las instituciones públicas y empresas privadas a la adopción de modelos de excelencia en su gestión para contribuir al desarrollo económico y social del país generando productos y servicios de calidad.

El Premio es el máximo reconocimiento que se entrega a las organizaciones que demuestren desempeños sobresalientes en la implementación del Modelo para una Gestión de Excelencia, mientras que el Reconocimiento a la Mejores Prácticas, es una distinción creada para reconocer el esfuerzo de los integrantes de los equipos de trabajo en diversas organizaciones que han generado proyectos vinculados a la mejora en beneficio de la población salvadoreña.

Para impulsar estos galardones se creó en 2010 ES Calidad, Oficina Administradora del Premio con el apoyo del gobierno, a través de la Secretaria de Gobernabilidad de la Presidencia, y las gremiales empresariales (CAMARASAL, COEXPORT y ASI, incorporándose posteriormente FUNDEMAS). La primera tarea de la oficina fue definir las bases del Premio y del Reconocimiento, formar a los evaluadores, integrar el jurado y lanzar ese mismo año la primera edición de estos galardones.

El Premio Salvadoreño a la Calidad El Premio Salvadoreño a la Calidad tiene a su base el Modelo para una Gestión de Excelencia, tomando como referencia el Modelo Malcolm Baldrige de los Estados Unidos de América y ha incorporado información y experiencia de otros premios nacionales a la calidad en Iberoamérica, así como del Premio Iberoamericano a la Calidad.

Está diseñado para ayudar a las organizaciones a llevar a cabo procesos de autoevaluación, postular al Premio y para retroalimentar a las organizaciones postulantes, contribuyendo a fortalecer la competitividad a través de: •

Mejorar las prácticas de desempeño organizacional, capacidad y resultados.

La experiencia de organizaciones de clase mundial • ha demostrado que la gestión de excelencia debe basarse en principios fundamentales que son clave para fortalecer la cultura organizacional, como son: el liderazgo y compromiso de la alta dirección; la • gestión orientada hacia la satisfacción de la ciudadanía/ cliente; el aprendizaje personal y organizacional; la valoración del personal y de los aliados estratégicos; agilidad y flexibilidad; la orientación hacia el futuro; la innovación permanente; la gestión basada en hechos; la responsabilidad social; la orientación a resultados y creación de valor; y una perspectiva del sistema.

Facilitar la comunicación e intercambio de información de las mejores prácticas entre organizaciones de todo tipo.

Servir como una herramienta de trabajo para entender y manejar el desempeño y para guiar la planificación organizacional y las oportunidades de aprendizaje.

El Modelo muestra los criterios a seguir para identificar las brechas entre el desempeño actual de una organización y las mejores prácticas reconocidas internacionalmente como excelentes.

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Estructura del Modelo para una Gestión de Excelencia La estructura sistémica del Modelo para una Gestión de Excelencia se resume en siete criterios: •

Liderazgo: examina cómo la alta dirección guía y apoya a la organización.

También evalúa el sistema de gobierno de la organización y cómo aborda sus responsabilidades éticas, legales y sociales.

•

Planeamiento estratégico: evalúa cómo la organización desarrolla sus objetivos estratégicos y los planes de acción. También examina cómo son desplegados y modificados si las circunstancias lo requieren y cómo se mide su avance.

•

Orientación hacia el ciudadano/cliente: examina cómo la organización atrae a sus ciudadanos/clientes para el éxito a largo plazo en el mercado. Esta estrategia de atracción incluye cómo la organización construye una cultura orientada hacia el ciudadano/cliente. También examina cómo la organización escucha la voz de sus ciudadanos/clientes y utiliza esta información para mejorar e identificar las oportunidades para la innovación.

•

Medición, análisis y gestión del conocimiento: evalúa cómo la organización selecciona, recolecta, analiza, gestiona y mejora sus datos, información, activos de conocimiento y cómo gestiona su tecnología de la información.Igualmente examina cómo la organización evalúa y utiliza las evaluaciones para mejorar su desempeño.

•

Orientación hacia el personal: examina cómo la organización compromete, administra y desarrolla a su personal para utilizar su máximo potencial alineado con la totalidad de su misión, estrategia y planes de acción. El Criterio examina la habilidad para evaluar la idoneidad del personal para construir un ámbito conducente a un desempeño de excelencia.

•

Gestión de procesos:examina cómo la organización diseña su sistema de trabajo y cómo diseña,gestiona y mejora sus procesos clave para llevar a cabo aquel sistema de trabajo que permita entregar valor a los ciudadanos/clientes y alcanzar el éxito organizacional y sostenible. También examina su preparación ante emergencias.

•

Resultados: evalúa el desempeño organizacional y las mejoras en todas las áreas clave como: resultados de productos, de la orientación al ciudadano/ cliente, del desempeño financiero y del entorno, de la orientación al personal, del desempeño operacional y del liderazgo. Los niveles de desempeño de la organización se examinan con relación a los competidores y otras organizaciones con ofertas de productos/servicios similares.

MARCO GENERAL DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN: UNA PERSPECTIVA DE SISTEMA

La evaluación realizada para otorgar el Premio se basa en los siete criterios del Modelo para una Gestión de Excelencia. Cada criterio posee una “puntuación” de importancia relativa dentro del Modelo, sumando un total de 1,000 puntos, siendo el máximo que podría asignarse a una organización en función del nivel de respuesta otorgado a cada criterio del Modelo según su desempeño.

Las organizaciones que demuestran una gestión de calidad de nivel superior obtienen el Premio Salvadoreño a la Calidad y son presentadas como organizaciones modelos para ayudar y estimular los procesos de mejora de otras organizaciones.

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El Modelo presenta cuatro rasgos distintivos: • Orientación a resultados. Se enfatiza la gestión orientada hacia los resultados correspondientes a cada una de las seis áreas clave: productos y servicios, orientación hacia el ciudadano/cliente, financieros y de mercado, del personal, de la efectividad de los procesos y de liderazgo.

•

Los siete criterios del Modelo no son prescriptivos. El Modelo está compuesto por requerimientos orientados hacia los resultados, pero no hacia los procedimientos, las herramientas o la estructura organizacional. En ese sentido se deja libertad para la creatividad, innovación, flexibilidad, diversidad de enfoques y el mejoramiento continuo de acuerdo con las necesidades de cada organización.

•

El Modelo permite mantener el alineamiento de objetivos en toda la organización. La perspectiva de sistema para lograr el alineamiento de los objetivos está reflejada en los valores fundamentales, el perfil organizacional, los criterios, y las relaciones causa efecto entre aquellos y los resultados. El alineamiento en el Modelo se consigue a través de la relación establecida y el refuerzo de las mediciones, las cuales explican el impacto de las estrategias implementadas en la organización. El uso de mediciones canaliza diferentes actividades en una misma dirección, con una menor necesidad de procedimientos detallados, toma de decisiones centralizadas o gestión de procesos.

•

El Modelo favorece el diagnóstico del sistema de gestión. El Modelo y la Guía de Puntuación forman un sistema de evaluación. El primero es el conjunto de los siete criterios mencionado (sub criterios que se derivan), orientados hacia el desempeño, mientras que el Sistema de Puntuación evalúa dos dimensiones: procesos y resultados, así como los factores utilizados para evaluar cada dimensión. El Sistema de Evaluación proporciona un perfil de fortalezas y oportunidades de mejora, en ese sentido el proceso de mejora facilita el desarrollo de la organización.

Beneficios de participar en el Premio Salvadoreño a la Calidad Participar en el Premio representa múltiples beneficios • para las organizaciones. Al preparar el informe de postulación, las organizaciones tienen la oportunidad de hacer una autoevaluación a través de ejercicios de reflexión guiados por las preguntas incluidas en los • criterios del Modelo para una Gestión de Excelencia.

Todas las organizaciones que postulan al Premio reciben de forma individualizada un informe de retroalimentación, correspondiente a la gestión de su • organización, con base a los resultados de la evaluación a partir del Modelo de Excelencia. Los informes de retroalimentación señalan tanto sus fortalezas como las brechas en términos de oportunidades de mejora, • para desarrollar acciones que permitan cerrar esas brechas y obtener resultados de clase mundial.

La decisión de participación en el Premio Salvadoreño a la Calidad comprende actividades previas dentro de • la organización postulante, encaminadas a la redacción del informe de postulación; lo cual genera los siguientes beneficios:

Fomenta el trabajo en equipo y el crecimiento de las personas mediante su participación efectiva ante un desafío común.

Genera una cultura de buen desempeño y mejora los procesos organizacionales, a fin de elevar la calidad de los bienes y servicios que proporcionan.

Desarrolla conocimiento organizacional como producto de la comparación de su desempeño versus los criterios y subcriterios contenidos en la guía.

Promueve la motivación y el crecimiento de las personas a través de participación en el proceso de postulación para elevar la calidad en la gestión de sus procesos.

Identifica puntos fuertes y áreas de mejora, al diagnosticar a la organización en función de los criterios que establece el Modelo para una Gestión de Excelencia.

ES Calidad - Oficina Administradora del Premio

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Las organizaciones que resultan ganadoras del Premio perciben los siguientes beneficios: •

La organización obtiene un reconocimiento nacional por la excelencia en su gestión, demostrando prácticas ejemplares de clase mundial en todas las áreas, con excelentes resultados y niveles de competitividad superior.

•

Mejora la imagen de la organización al ser reconocida como referente dentro de las mejores, que proporciona productos y servicios de mejor calidad.

•

Promoción y posicionamiento de las mejores prácticas de la organización ganadora a nivel nacional e internacional.

•

La organización galardonada podrá utilizar el logotipo del “Premio Salvadoreño a la Calidad” como medio de promoción en sus campañas de comunicación y publicaciones de tipo institucional, conforme a los criterios establecidos por ES Calidad.

•

Adicionalmente este Premio les permite a las organizaciones ganadoras participar en otros reconocimientos internacionales como el Premio Iberoamericano a la Calidad.

El Reconocimiento a las Mejores Prácticas El Reconocimiento a las Mejores Prácticas busca promover la mejora de la calidad en las organizaciones públicas y privadas, destacando aquellas que desarrollen iniciativas innovadoras y exitosas que contribuyan a mejorar los servicios y productos en beneficio de los ciudadanos / clientes.

productos y/o servicios, contribuyendo al proceso de mejora continua.

La mejor práctica surge de la iniciativa de equipos de trabajo que a partir de la identificación de oportunidades de mejora, lograron resultados cuantificables en calidad, productividad y servicio con orientación al ciudadano/ Es una distinción creada para reconocer al equipo cliente, convirtiéndose en un ejemplo a seguir para que desarrolló, implementó y mostró resultados otras organizaciones. con valor agregado en beneficio de los ciudadanos/ clientes, garantizando su sostenibilidad conforme a El Reconocimiento se entrega a los equipos de trabajo los parámetros establecidos en la guía de postulación. que haciendo uso de herramientas decalidad y/o de Permite que las organizaciones se enfoquen en la gestión identifican problemas, planean e implementan búsqueda de un desempeño ejemplar por medio de soluciones y obtienen resultados satisfactorios un esfuerzo sistemático, integral y sostenido en la que ayudan al cumplimiento de los objetivos de la aplicación de herramientas de calidad y/o de gestión, organización. Un personal motivado y comprometido para el logro de las metas y objetivos establecidos en el es fundamental para transformar la cultura de las marco de la visión y misión de la organización. organizaciones y desarrollar proyectos exitosos que respondan a las necesidades y expectativas de la Se define como mejor práctica al conjunto integrado ciudadanía. y coherente de estrategias, técnicas y acciones realizadas con la participacióndel personal y el apoyo de la dirección de la organización, que han demostrado resultados con un valor agregado relevante en los 14 ES Calidad - Oficina Administradora del Premio

La práctica por postular debe cumplir los siguientes requisitos: • • • • • • • • •

Relacionada con la misión y visión de la organización.

Resultados de alto valor agregado para los ciudadanos/clientes o población atendida, con tendencia favorable posterior a su implantación.

Liderada por iniciativa de un equipo de trabajo dentro de la organización o unidad en particular. En el caso de ser encomendada por la alta dirección deberá demostrarse un alto nivel de participación y aportes del equipo a cargo de la ejecución.

Desarrollada por un “equipo de trabajo” que seleccionó y aplicó herramientas de calidad y/o gestión.

Identificación objetiva de la brecha (estado original versus el estado deseado), que motivó el desarrollo e implantación de la mejor práctica o proyecto.

Enfoque sistémico y coherente en el desarrollo de la práctica o proyecto que facilite su adaptación y aplicabilidad en otras organizaciones.

Resultados internos favorables en la organización.

La práctica debe haber completado el ciclo de planificación, implantación y desarrollo.

Implantada al menos por un año previo a su postulación, con evidencias de mejoramiento y sostenibilidad en el tiempo.

Estructura de la guía del Reconocimiento a las Mejores Prácticas.

La estructura del Reconocimiento a las Mejores Cómo el equipo de trabajo desarrolla, evalúa, aprovecha Prácticas está compuesta por los siguientes siete los conocimientos y habilidades de sus integrantes para criterios, mismos que son evaluados a través del el desarrollo de la práctica. proceso de este galardón: • Gestión del conocimiento e innovación de una mejor práctica: evalúa cómo se produce y • Liderazgo y compromiso de la alta dirección: difunde la información y el conocimiento adquirido examina el compromiso y participación de la alta a partir de la mejor práctica con el objetivo de dirección en el apoyo y seguimiento a los miembros generar elementos innovadores (nuevos procesos, del equipo para desarrollar una mejor práctica. productos o servicios) con valor agregado para los ciudadanos/clientes u otras partes interesadas.

• Identificación y análisis de la oportunidad de mejora: se examina la oportunidad de mejora o la problemática que da origen al desarrollo de la mejor • Resultados de una mejor práctica: se examinan los niveles de desempeño obtenidos gracias al práctica para seleccionarla entre otras opciones desarrollo de la práctica, considerando en dicha posibles, analizando la información relacionada. evaluación factores tales como la eficacia/eficiencia organizacional, beneficios a los ciudadanos/clientes • Gestión de una mejor práctica: se examina u otras partes interesadas, así como mejoras de la gestión de la mejor práctica considerando su carácter financiero o de la relación costo beneficio. planificación, desarrollo, implantación, control y seguimiento.

• Sostenibilidad y mejora: se examinan las estrategias que la organización ha desarrollado e • Gestión del equipo de trabajo: evalúa cómo la implantado para asegurar la sostenibilidad de la organización gestiona al equipo de trabajo. práctica y sus resultados.

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Estos siete criterios se encuentran vinculados, según se muestra en la figura siguiente:

Como criterio dinamizador se encuentra el liderazgo y compromiso de la alta dirección. Este criterio es vital para que una mejor práctica cobre vida y cuente a través de los años con las condiciones, equipo, recursos y presupuesto que le permitan sostenibilidad y la mejora desde su implementación inicial hasta su renovación

acorde a nuevas dinámicas y contextos de la práctica.

Los resultados de la mejor práctica vienen dados por una simbiosis efectiva de la identificación de la oportunidad de mejora, su gestión, del equipo de trabajo y a su vez una gestión del conocimiento a propósito de la sistematización y estandarización de la práctica.

Beneficios de participar en el Reconocimiento a las Mejores Prácticas.

Para las organizaciones postulantes los beneficios se traducen en: • • • •

Fomenta el trabajo en equipo y el crecimiento de las personas mediante su participación efectiva ante un desafío común.

Genera una cultura de buen desempeño y mejora los procesos organizacionales a fin de elevar la calidad de los bienes y servicios que proporcionan.

Desarrolla conocimiento organizacional como producto de la comparación de su desempeño versus los criterios y subcriterios contenidos en la guía de postulación.

Recibe un informe de realimentación que detalla las oportunidades de mejora y fortalezas, las cuales pueden constituir insumos para formular e implantar planes de mejora.

Los beneficios que perciben las prácticas ganadoras son: • • • • • • • •

Promueve la cultura de la calidad, mejora continua e innovación en la organización.

Favorece el clima laboral y la identificación del personal hacia la organización.

Recibe un galardón de carácter público en la ceremonia de premiación anual.

Reconocimiento por su desempeño ejemplar y resultados con valor agregado en los productos y/o servicios.

Mejora la imagen de la organización ante el ciudadano/cliente y otras partes interesadas.

Recibe realimentación relacionada con las fortalezas y oportunidades de mejora sobre la práctica postulada.

La practica galardonada podrá utilizar el logotipo del “Reconocimiento a las Mejores Prácticas” en sus campañas de comunicación y publicaciones de tipo institucional, conforme a los criterios establecidos por ES Calidad.

La organización ganadora puede participar en eventos nacionales e internacionales relacionados con este tipo de reconocimientos.

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El Proceso de los Galardones Las organizaciones que se postulan tanto al Premio Salvadoreño a la Calidad como al Reconocimiento a las Mejores Prácticas recorren un proceso de evaluación, el cual se muestra en la figura siguiente: El rol de ES Calidad es la coordinación y operación de los galardones. Las instancias de evaluación y deliberación corresponden a un equipo de evaluadores y jurados formados en el Modelo y que manejan disciplinas y experticias diversas, provenientes del sector público, privado y la academia. Todas las instancias realizan sus ponderaciones y evaluaciones a partir del Modelo, siendo este la base bajo la cual se analizan las postulaciones recibidas de las organizaciones. Al 2019 este proceso ha garantizado la transparencia, la credibilidad y la solidez de los galardones, mismas que se sustentan en el compromiso y responsabilidad de las partes involucradas.

Al respecto de las fases indicadas, estas consisten en:

FASES DEL GALARDÓN

1

Convocatoria y postulación

2

Evaluación de los informes de postulación

DESCRIPCIÓN Inicia con la promoción y convocatoria de los galardones, la cual se realiza anualmente con el lanzamiento oficial de las guías de postulación. Las organizaciones que muestran interés en postular deben organizar un equipo de trabajo que se encargará de elaborar el informe de postulación atendiendo los contenidos de la guía (del Premio Salvadoreño a la Calidad o del Reconocimiento a las Mejores Prácticas). Dichos informes son entregados en las oficinas de ES Calidad, según las fechas establecidas en cada edición. Posteriormente ES Calidad efectúa la recepción y revisión de los informes de postulación, verificando el cumplimiento de los requisitos establecidos.

Los evaluadores, previamente formados y certificados por ES Calidad, realizan una evaluación individual y una evaluación de consenso. Esta última es producto de los aportes individuales y consenso del equipo de evaluadores asignado a cada postulación. De aquí se produce un informe de consenso. En esta se define etapa si la práctica o la organización será o no visitada.

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FASES DEL GALARDÓN

DESCRIPCIÓN Todas las organizaciones y prácticas seleccionadas que confirmen su interés para continuar en el proceso, son visitadas para verificar la información sobre aspectos varios del informe de postulación. Producto de la visita, el equipo de evaluadores elabora el informe de retroalimentación.

3

Visita de evaluación

4

Determinación de ganadores

El jurado mediante los informes de postulación, de retroalimentación y las puntuaciones asignadas por los evaluadores analizan la documentación y emiten fallo de carácter inapelable. Posterior al fallo, los ganadores son notificados de forma confidencial, a fin de participar en la ceremonia de premiación.

5

Ceremonia de premiación

Los galardones se entregan a las organizaciones o prácticas ganadoras en acto público.Al finalizar el proceso de evaluación, todas las organizaciones postulantes reciben de ES Calidad el informe de retroalimentación que contienen las fortalezas y aquellos elementos que representen oportunidades de mejora.

El Premio Salvadoreño a la Calidad y el Reconocimiento a las Mejores Prácticas son galardones que se realizan atendiendo la mística y criterios del Modelo para una Gestión de Excelencia y la Guía de mejores prácticas, respectivamente. El país cuenta con sus estándares de calidad y es a través de los galardones que se realiza su difusión e invitación a los sectores público y privado en función de su adopción.

Al ser un modelo adaptado para el país, con base a estándares internacionales su credibilidad radica tanto ten el proceso de su implementación, como en el profesionalismo y trayectoria de los sectores y personas involucrados, que provienen de diversos sectores y disciplinas. Los años de experiencia no han hecho más que ratificar la seriedad con la que se administra este proceso y el orgullo que inspira tanto a los que participan desde su gestión (ver anexos 1 y 2), como los postulantes que por voluntad propia hacen inmersión en el proceso, y los ganadores que con satisfacción ostentan los galardones.

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2 Organizando el viaje

La experiencia de ES Calidad OďŹ cina Administradora del Premio (2010-2019).

ES Calidad es la dependencia que tiene bajo su responsabilidad el planeamiento, organización, ejecución y control del proceso del Premio Salvadoreño a la Calidad (PSC) y el Reconocimiento a las Mejores Prácticas (RMP). Prepara toda la documentación técnica de soporte y conforma los equipos de evaluación, realiza el seguimiento y coordinación de las diversas fases de la evaluación y actúa como enlace entre la organización postulante, los equipos evaluadores, el Comité Técnico Asesor y el Jurado; asegurando el cumplimiento de lo establecido en las guías de postulación y demás condiciones vigentes.

A casi una década de implementar estos galardones, ha sido crucial garantizar la transparencia y la credibilidad de estos distintivos. Para ello un elemento fundamental ha sido el compromiso de todos los actores que participa en el proceso, y el hecho mismo que los actores son numerosos y diversos. Otro elemento ha sido la vinculación determinante entre lo público (ES Calidad) con el sector privado, desde los inicios de esta historia: gracias a ello los galardones no han perdido vigencia por ser efectivos y responder a las dinámicas tanto empresariales como las institucionales. La premisa es única y básica: el ciudadano requiere de productos y/o servicios de calidad y estos pueden venir tanto de lo público como de lo privado, ambos sectores deben enfilar sus esfuerzos hacia la adopción de una cultura de excelencia.

Presea Premio Salvadoreño a la Calidad

Adicional a la gestión de los galardones, ES Calidad promueve el dinamizar, socializar y difundir el Modelo para una Gestión de Excelencia, mismo en el que se fundamenta el PSC y el RMP. Esta difusión alcanza al sector académico: las universidades son un campo fructífero a través de los cuáles pueden amplificarse el conocimiento y los beneficios de esta forma integral de ver la calidad, a partir de un modelo propio que además cuenta con un gran prestigio y trayectoria; estos docentes y estudiantes sensibilizados, se vuelven a su vez multiplicadores de la información. De igual forma promueve el intercambio de experiencias exitosas, a escala nacional y regional, y a su vez acompaña y asiste a las organizaciones interesadas en postular a los galardones.

El quehacer de ES Calidad se fundamenta en promover una cultura de excelencia y mejora continua, basado en el Modelo para una Gestión de Excelencia. Los modelos de excelencia a nivel internacional persiguen propósitos comunes: realizar la evaluación integral de cualquier organización, a través de un enfoque en desempeño sostenible y resultados de desempeño sobresalientes en todas las áreas de organización, sean estas públicas o privadas. La adopción de modelos hace equiparables y comparables a las organizaciones postulantes, independiente de sus países de origen.

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Presea Mención 2018 del premio

El recorrido de ES Calidad se encuentra sustentado y validado a través de las relaciones y vínculos internacionales: la Oficina funge como una Organización Nacional Asociada (ONA) a la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ), la cual busca la implantación del Modelo Iberoamericano de Calidad y anualmente convoca al Premio Iberoamericano de Calidad. Esto le facilita a El Salvador tener acceso a las actualizaciones constantes de los diferentes modelos en materia de calidad, la interrelación e intercambio de experiencias regionales, la derivación de consultas sobre casos o referencias específicas. Además es un canal a través del cual las organizaciones ganadoras del Premio, pueden participar en el Premio Iberoamericano a la Calidad y en otros de talla internacional. Esta vinculación también facilita a que los evaluadores locales puedan participar como evaluadores internacionales, y a su vez, recibir el apoyo de evaluadores internacionales en el proceso de los galardones.

ES Calidad también forma parte de REDIBEX (Red Iberoamericana de la Excelencia en la Gestión), una red de intercambio y cooperación mutua integrada por las organizaciones que administran Premios a la Calidad de países iberoamericanos y FUNDIBEQ. Tiene como propósito principal ser un espacio permanente de cooperación e intercambio para generar sinergias y fortalecer a los Premios Nacionales de Calidad como impulsores de la competitividad, y la mejora de la capacidad de gestión de las organizaciones de Iberoamérica; insumos que han favorecido el quehacer salvadoreño en esta materia, en virtud de visibilizar nuevas alternativas en el recorrido local y la mejora en los procesos actuales.

Dentro de los hitos de la oficina, merece especial mención el Programa Cultura de Excelencia apoyado por el Programa de Competitividad Económica de USAID, pues representa un cambio importante en la dinámica de atender a las organizaciones, proveyendo ahora de una experiencia de alto nivel en formación e intercambio de buenas prácticas, basada en la sencillez de la herramienta Baldrige. A través de ella, la inducción hacia el Modelo para una Cultura de Excelencia se ve asistida por consultores ad hoc que acompañan a las organizaciones en la generación de documentación que les ayuda a identificar sus brechas, producir planes de acción e iniciar labores de implementación.

Presea Reconocimiento a las Mejores Prácticas

Estos resultados, gestiones y vinculaciones tras nueve años de trabajo no hubiesen sido posibles sin el alto compromiso de todos los actores. ES Calidad se ha convertido en un punto de convergencia entre diferentes actores, tanto públicos como privados, interesados en impulsar una cultura de excelencia y mejora continua, a través de los galardones. Tras la experiencia acumulado, el reto es ahora alcanzar nuevas alturas para trascender en esta iniciativa con la convicción de que la calidad implica un esfuerzo permanente.

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Confecciones JIBOA S.A. de C.V.

2013

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El Salvador Textiles Ltda. de CV.

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Debido a que el modelo de excelencia en el que se basa el Premio Salvadoreño a la Calidad está dirigido tanto a lo público como a lo privado, se han considerado a estos sectores para el soporte, respaldo y resguardo de los procesos que implican los galardones. A la fecha este ha sido uno de los mayores logros de este esfuerzo, pues a casi una década de experiencias es tangible y exitosa la cooperación y colaboración entre organizaciones públicas, privadas y académicas en pro de un objetivo común: la mejora en la calidad de los servicios en las organizaciones.

El Comité Técnico Asesor El sector privado fue considerado desde sus inicios en la formulación y en el quehacer de ES Calidad. Al hablar de mejoras en las organizaciones, lo público y lo privado están íntimamente relacionados en la búsqueda de soluciones conjuntas para la mejora de la gestión de las organizaciones públicas y privadas, lo que se traduce en la prestación de servicios de calidad, y fortalecer así la competitividad y productividad de El Salvador. Además, sumar esfuerzos entre todos los sectores sociales y económicos, y establecer alianzas entre sí, contribuye a la gobernabilidad democrática del país.

De su quehacer a la fecha, se realizan las siguientes Los miembros de Comité Técnico Asesor son valoraciones: representantes de tres gremiales empresariales y una • La participación del sector privado ha dotado de fundación privada: credibilidad a los galardones. Sobre ello,Javier Steiner, presidente de CAMARASAL, refiere “No podríamos estar hablando de mejorar la calidad de las empresas en un entorno donde la misma empresa privada no sea partícipe ni protagonista de esa mejora de calidad (…) una mejora en la productividad y competitividad de las Asociación Salvadoreña de Corporación de Exportadores Industriales de El Salvador empresas, así como también la mejora en calidad de vida de los empleados y de los consumidores, y de los ciudadanos del país, eventualmente”.

• La entrega y el compromiso que el personal de ES Calidad ha sido a lo largo de estos años un Cámara de Comercio e Fundación Empresarial aliciente para el sector privado en el sentido de Industria de El Salvador para la Acción Social seguir apoyando y vinculándose a los galardones y proyectos.

• La experiencia ha evidenciado que es posible lograr Los aportes del Comité se expresan en cuatro vías: un lenguaje común entre lo público y lo privado cuando el mensaje trata sobre la calidad: articular • Revisión, evaluación y sugerencias de mejora a las esfuerzos e intereses por sobre las agendas y guías de postulación en cuanto a: la estructura, cambios políticos, en pro de elevar la competitividad cuotas de participación y sugerencias a los criterios del país. de participación de las organizaciones, en función • Generar una cultura de calidad es un esfuerzo que de la mejora de los instrumentos. da sus frutos tras años de insistencia y trabajo.

• Asesorar sobre la necesidad de nuevos programas o proyectos que impulsen la cultura de calidad, como el caso del Programa Cultura de Excelencia.

• Recepción de sugerencias en caso de renovar o ampliar el Jurado.

• Agentes multiplicadores de las convocatorias y ES Calidad - Oficina Administradora del Premio 25 difusión de los galardones u otros programas.

El Jurado de los galardonados El Jurado es la instancia que revisa y analiza los informes resultantes del proceso de evaluación a efectos de emitir el fallo en cada categoría, considerando los informes de los equipos evaluadores, los informes de ES Calidad, los criterios de actuación y toda aquella información disponible basada en sus conocimientos y experiencias previas. En todos los casos el fallo es inapelable y contra él no procede recurso alguno.

El Jurado está conformado por personas de reconocida trayectoria y honorabilidad que cuentan con un perfil profesional en materia de gestión organizacional. Los miembros del Jurado son formados en las bases de los galardones y el proceso de evaluación. Se busca en su conformación credenciales sustanciales como la credibilidad y su experticia profesional ya sea en lo público, empresarial o académico (ver en anexo 1, listado de miembros del Jurado).

Reconocimiento a integrantes del jurado 2014

De pie, de izq. a derecha:(integrantes de la mesa de honor) Ing. Gabriela Bolaños, Lic. Pablo Durán y Lic. Luis Cardenal (integrantes del jurado) Lic. Carlos Calleja, Dr. Héctor Samur, Ing. Herbert Rico, Ing. René Toruño, Lic. Miguel Escobar, Licda. Elena de Alfaro y Lic. José Antonio Morales.

Los miembros del Jurado, así como los evaluadores, fungen ad honorem. Algunos hitos en el quehacer del Jurado son los siguientes: • Respeto a la independencia del Jurado, que se expresa en que sus dictámenes nunca han sido objetados ni cuestionados, por lo que las premiaciones han sido el reflejo exacto de su decisión.

• Ser un equipo multidisciplinario provee una visión holística: los aportes son ricos desde la diversidad de criterios, se respeta la experiencia y bagajes personales a través de un diálogo y comunicación efectiva.

• Lo apolítico de los galardones: la independencia del Jurado ha permitido y reforzado su gestión pese a los vaivenes políticos, pues a los miembros del Jurado los une su intención de contribuir a la mejora de la competitividad del país.

• Lo transcendental de ceñirse al modelo y no a decretar un ganador por obligatoriedad. Los miembros del Jurado se han adscrito a dar fiel cumplimiento y cabalidad a lo ponderado por el modelo, visualizando éste como la garantía y pilar de un buen ejercicio de sus funciones.

Los Evaluadores Los evaluadores pertenecen a diferentes organizaciones, tanto del sector público, privado y académico. El perfil estándar de un evaluador responde a ser profesional de diferentes disciplinas y especialmente formado en temas de calidad; tener un mínimo de siete años de experiencia de trabajo en el ámbito de operaciones o gerencias y en trabajo en equipo, mejora continua e innovación, es decir, en los temas claves que aborda el modelo.

Solo al aprobar esta capacitación y cumplir con los niveles de desempeño requeridos en su labor puede convertirse en evaluador. El evaluador que logra ingresar a su primer proceso dentro de los galardones, se le llama evaluador en prácticas, pues responde a su primera experiencia de evaluar en una situación real. Es así como llegar a ser un evaluador pasa por perfeccionar el ejercicio y el aprendizaje a partir de su primera evaluación práctica.

Una vez identificado el cumplimiento del perfil inicial, En pro de garantizar la transparencia, credibilidad y los candidatos a evaluadores pasan por un proceso de seriedad de los galardones, los evaluadores suscriben un formación que involucra trabajo teórico y práctico. acuerdo de confidencialidad, se verifica la no existencia 26 ES Calidad - Oficina Administradora del Premio

de conflictos de interés y que cada evaluador realice país, mediante la participación profesional y crítica sus labores acorde a los criterios dictados en el modelo como evaluadores en los galardones. y la guía. Para participar como evaluador anualmente, • Ven como una gran responsabilidad y oportunidad se deben recibir actualizaciones periódicas sobre el generar informes de retroalimentación que modelo y los cambios que pudiesen darse en las bases puedan agregar valor al trabajo realizado en del Premio. las organizaciones, sean o no estas declaradas ganadoras posteriormente.

Los evaluadores participan ad honorem en todo • Al interior de las organizaciones donde laboran de el proceso y asumen con un gran compromiso y forma permanente, ser evaluadores les ha permitido responsabilidad sus labores. convertirse en referentes en temas de calidad, aprovechar otros retos laborales e implementar De su quehacer, los evaluadores destacan las siguientes nuevos proyectos a través de una mística diferente bondades en el ejercicio de sus funciones: de trabajo con la mira puesta en la calidad.

• Les provee de una actualización constante tanto en • Los evaluadores en funciones recomiendan vivir el modelo como en el conocimiento de diversas esta experiencia a otros profesionales, tanto por organizaciones. los aprendizajes y experiencia que se adquieren, en • Laborar bajo el enfoque de equipos pro del desarrollo de las organizaciones en materia multidisciplinarios les permite enriquecer la visión de calidad en El Salvador. de su trabajo a partir de considerandos y bagajes diferentes, en pro de llegar a un consenso en sus De igual forma, después de participar como evaluaciones. Ello implica trabajar con orientación evaluadores locales, gracias a su desempeño, algunos hacia metas, a través del respeto a la diversidad y han tenido la oportunidad de fungir como evaluadores pluralidad en las opiniones. internacionales. Esta experiencia les ha dotado de una • Lo anterior se realiza a través de los criterios del perspectiva diferente que solidifica su labor local al modelo, lo que resulta en un proceso estandarizado. contar con nuevas visiones, experiencias, diversificación • Asumen como un reto el abordaje del informe de de conocimientos y familiarizarse con otros sectores, postulación de cada organización, ya que cada año además de una mayor amplitud en su red de contactos. es distinta: compenetrarse con la misma a partir de la documentación presentada y luego a través de la Lo anterior también ha estimulado la disposición de los visita cuando es requerida. evaluadores de continuar ejerciendo en las próximas • Son conscientes que a través de este ejercicio ediciones. Buena parte de los evaluadores cuenta en su realizan un aporte al desarrollo socio económico experiencia haber ejercido como tal en la mayoría de del galardones a la fecha.

Evaluadores ES Calidad 2018

MENC

Premio

Salvadoreño 2012 Chocolates MELHER S.A de C.V.

Mención al Premio Salvadoreño a la Calidad a Chocolates MELHER S.A de C.V. por sus: “Esfuerzos en la Orientación al personal”

IÓN

a la Calidad

2015 Ministerio de Hacienda

Mención Premio Salvadoreño a la Calidad a Ministerio de Hacienda por su: “Esfuerzo en la Búsqueda Permanente de la Calidad y Mejora del Servicio”

2018 Dirección General de Impuesto Internos

Mención a la Dirección General de Impuesto Internos por su “Mejora Continua y la Modernización de Servicios Tecnológicos en la Dirección General de Impuestos Internos” Presentado por Ministerio de Hacienda

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Camino a la excelencia

Logros y avances de las organizaciones galardonados en los 9 años.

“...no es lo mismo participar en el Reconocimiento a las Mejores Prácticas, que el Premio, que ya es un modelo integral. Sabíamos que teníamos algunas brechas, pero si no hacíamos el esfuerzo de participar, no íbamos a tener claro cuáles eran esas brechas...”

Enilson Cortez, Jefe de la unidad de gestión de la calidad de la Dirección General de Administración.

“...para las empresas siempre es bueno estarse midiendo, estarse evaluando, y que gente de afuera pueda revisar y a la luz de otros ojos poder ver cómo están sus organizaciones, porque a veces uno desde adentro no alcanza a ver todo, ...”

Marvin Melgar, Presidente de Melher S.A de C.V.

“...Esa guía prácticamente nos enseña eso, a sistematizar, organizarnos, a dejar evidencias de cada una de las cosas que hacemos, por muy mínima que sea la actividad o la acción, que al final abona al producto final...”

Eddie Chacón, Médico epidemiólogo de la Red integrada e integral de servicios de salud (RIISS) Chalchuapa.

Premio Salvadoreño a la Calidad De 2011 a 2018, se han entregado dos galardones al Premio Salvadoreño a la Calidad y tres menciones al Premio.

El valor de las menciones radica en que si bien la organización no acreditó el puntaje necesario para el galardón, según el Jurado, sí ha realizado esfuerzos dignos de mención y reconocimiento en áreas específicas en las que obtuvo un desempeño alto en la evaluación.

Es importante acotar que el Premio fue declarado desierto en tres años: 2011, 2014, 2016. En 2017 no hubo menciones o galardones que otorgar dado que las postulaciones no alcanzaron los niveles de excelencia requeridos por el modelo. En las ediciones de 2012, 2015 y 2018, el Jurado decidió entregar menciones al Premio.

A continuación se presenta una breve reseña de cada una de las cuatro organizaciones distinguidas, destacando los aspectos en su evolución, las vivencias del equipo de trabajo y los avances en sus gestiones en pro de la mejora continua y la calidad.

Organizaciones ganadoras del Premio Salvadoreño a la Calidad Confecciones Jiboa S.A. de C.V. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Empresa de producción, se identifica como una planta de manufactura textil, orientada a fabricar prendas íntimas femeninas.

El 90% de la producción es exportada para los centros de distribución ubicados en EEUU, el restante 10% se distribuye directamente a los clientes de Canadá y Australia. El postulante forma parte de la cadena de abastecimiento del Hemisferio Occidental de Hanesbrands Inc. El posicionamiento de la marca en el mercado global la ubica en los primeros 5 lugares.

• Año de Premiación: 2013

La visión de la organización es ser una planta Modelo, en flexibilidad y productividad y mejor costo. Tiene claramente definidos sus procesos clave y de apoyo. Siendo el proceso de Producción uno de los que añaden mayor valor para sus clientes, poseen indicadores para el control de todos sus planes de producción. Esto permite alinear sus acciones para el alcance de metas a corto plazo. Dispone de herramientas informáticas que le permiten recoger información que sea útil e íntegra para la toma de decisiones y las acciones pertinentes que permitan reacomodar sus planes de producción y alcanzar las metas propuestas.

Tienen la capacidad de ajustarse a las capacidades y recursos de sus procesos de acuerdo al análisis de la demanda, en consecuencia con la cultura Lean que manejan dentro de la organización y cuyos lineamientos son establecidos desde la casa matriz del Corporativo.

Se considera vigente el estatus de la gestión cuando sigue desarrollándose bajo los mismos parámetros que cuando fue premiada y sus resultados son sostenibles en el tiempo. Por otra parte, la vigencia del Premio Salvadoreño a la Calidad dura tres años, lo que significa que la organización ganadora puede hacer uso de la marca del Premio solo durante ese período.

1

ES Calidad - Oficina Administradora del Premio

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Confecciones Jiboa ha desarrollado diversos programas de incentivos y prestaciones que sobrepasan los exigidos por la legislación vigente. Promueve la participación del empleado a través de diversas herramientas y políticas que ayudan a aumentar el compromiso de los trabajadores con la organización. Buscan promover la puesta en práctica de todas las oportunidades de mejora generadas a iniciativa de los trabajadores como uno de los pilares fundamentales para la innovación de los procesos clave de la organización y el mejoramiento continuo de sus resultados. Uno de los enfoques de la estrategia es el fortalecimiento de la cultura lean para mejorar los proceso operativos. Herramientas tales como 5 S´s, trabajo estandarizado y kaizens, los sistemas de gestión de procesos, que sostienen las iniciativas de mejora.

herramientas de control y de datos históricos, de los cuáles surgen tendencias y de las mismas los proyectos estratégicos de mejoras de la planta; 3) creación de un grupo líder que gerencia la puesta en marcha de los proyectos estratégicos; 4) creación de mecanismo para recibir retroalimentación del cliente en menor tiempo; 5) fortalecimiento de los procesos, con base a las oportunidades de mejora señaladas. Y como impacto mencionaron que en algunas ocasiones excedieron a más del 50% de la meta de producción establecida.

Los puntos de mejora señalados en el informe de retroalimentación fueron retomados al año siguiente como parte de la estrategia de mejora continua de la organización. Estas mejoras siguen sucediéndose, considerando a su vez las necesidades cambiantes del mercado, como los cambios culturales en los Debido a la Cultura y dinámica organizacional de la consumidores; esto a partir de una dinámica de planta parte la historia detrás de la postulación parte compararse organizacionalmente ante el modelo, por una fuerte presencia de la alta dirección en la reinventarse, ajustar acciones y adaptarse al pasar del decisión de postular al Premio Salvadoreño a la Calidad; tiempo. a partir de la cual se conformó un equipo de trabajo líder que a su vez contó con el apoyo de cada encargado La gestión del conocimiento es un apartado importante; de área en la preparación de la documentación. El desde la data generada en investigación y desarrollo, preparar la postulación implicó desafíos: al ser una pasando por los procesos y los indicadores y métricas planta que maneja operaciones locales a partir de las de satisfacción del cliente. Si bien hay todo un manejo directrices recibidas del exterior, no solía manejarse para protección y seguridad de los datos, también mucha información a nivel nacional, sino más bien existen las vías para compartimentar los mismos en se regían por la data internacional; la postulación les pro de dinamizar la operación de la planta. mostró la necesidad y beneficios de poder contar con su propia información local, naciendo así la creación de Aparte del Premio Salvadoreño a la Calidad, la empresa bases de datos internas por departamentos. De igual ha recibido distinciones del Consejo Nacional de Energía, forma a la fecha construyeron mecanismos para recibir por eficiencia energética; también son reconocidos por directamente las necesidades, quejas o comentarios del ser los mayores exportadores en el tema textil. Bajo cliente, pudiendo hacer así más expedita su atención y ese compromiso con la mejora continua, la empresa solución. La planta ha ido evolucionando en el manejo sigue implementando nuevos proyectos; actualmente de sus propias métricas y en la mejora continua. En el trabajan bajo la línea de “cero defectos” como meta, año 2015 se introdujo un modelo estratégico llamado siguiendo la premisa que el cliente, al consumir el “Verdadero norte”, que a su vez posee pilares que producto, se sienta satisfecho. encuentran mucha similitud en los criterios del Modelo de una gestión de excelencia.

La organización menciona como uno de los aprendizajes derivados de su participación al Premio la identificación y sistematización de sus buenas prácticas. Asimismo se pueden mencionar los logros después de haber postulado: 1) generación de formatos para documentar nuevas mejoras en los procesos; 2) generación de 32 ES Calidad - Oficina Administradora del Premio

100% Cumplimiento Estilos Nuevos

El Salvador Textiles, Ltda. de C.V. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Planta de manufactura, sector textil de tamaño grande, dedicada a la producción a la fabricación de tela, teñido de fibras y cortado de piezas para prendas de vestir. Un 50% del volumen de la planta se confecciona en el país.

• Año de Premiación: 2015

actividades nuevas a la luz de la descripción de los criterios del modelo.

La visión, de la planta es ser una planta de manufactura de clase mundial, a través de la excelencia operacional promovida por la iniciativa Lean Manufacturing.

Los valores que se promueven son; desarrollo, comunicación, actitud positiva, trabajo en equipo, liderazgo y compromiso.

Participar en el Premio Salvadoreño a la Calidad que basa su operación en un modelo distinguido a nivel mundial, fue el vehículo bajo el cual el líder de la planta visualizó que podrían medir si efectivamente estaban en camino o habían alcanzado sus objetivos estratégicos: "Ser una planta de manufactura de clase mundial, a través de la excelencia operacional". A su vez, los criterios del modelo encontraban eco en la filosofía del concepto de excelencia operacional con la cual operaba la planta.

Esa iniciativa de contra qué compararse o medirse, caló hondo en todo el personal: se instaló la necesidad de saber si las estrategias iban por el camino correcto y si efectivamente podían llamarse una planta de clase mundial.

Sin embargo, ganar era la premisa; para ello se conformó un equipo gestor conformado por cinco miembros del staff gerencial de la planta, altamente competitivos y motivados con el proceso, quienes a su vez se apoyaron en la recolección de la documentación con los responsables que pudiesen estar relacionados con los requerimientos de cada criterio.

Postular les permitió verse globalmente como planta, de una forma integrada y no desde las visiones fraccionadas por gerencias o áreas; además descubrir

El haber ganado les motivó a ir por más y seguir mejorando en sus métricas. Luego los intercambios de experiencias con otras organizaciones, postulantes o ganadoras abrió puertas a nuevos conocimientos que si bien eran de otros sectores, resulto que habían mecanismos de los cuáles podría aprenderse y tropicalizar. Este aprendizaje también provino del informe de retroalimentación: el señalamiento de brechas y vacíos a los cuáles les han prestado atención, puesto que consideran que la mejora no termina nunca.

El galardón les agenció y solidificó la confianza en las actividades de la planta por parte de la alta dirección radicada en Estados Unidos. Esto se ha traducido en inversiones en maquinaria, últimas tecnologías y apertura de nuevos procesos, inspirando a los altos directivos a seguir realizando altas inversiones lo que ha incrementado los volúmenes de producción de la planta.

Dentro de las prácticas más importantes con las que cuenta la planta se pueden mencionar: • La alta dirección cuenta con la utilización de sistemas de mejora continua de procesos, a través de los principios Lean Manufacturing, estos sistemas flexibles e innovadores dan soporte a las organizaciones sustentables.

• Cuentan con un sistema de trabajo que promueve la mejora continua, con diferentes actividades de calidad como Eventos Kaizen, Programas de mejoras rápidas, generación de Kaizen autónomos, ES Calidad - Oficina Administradora del Premio

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y eventos Lean, entre otros. Lo cual crea un ámbito una visión integral y no solo desde la óptica de cada para la mejora del desempeño y la innovación de los departamento; y la identificación de brechas que fueron procesos. atendidas como oportunidades de mejora.

•

•

Existe un sistema que mantiene un ciclo de comunicación entre clientes y calidad, calidad y producción, en donde se alimenta sobre el desempeño, se comunica a la planta, se procesa información y analizan los datos, se da seguimiento a las propuestas de mejora, y se vuelve a comenzar el ciclo.

La satisfacción y el compromiso del personal se determina por medio de diversos canales de comunicación que brinda información acerca del enriquecimiento del personal (asociado).

Como impactos mencionan: 1) aumento de la confianza de los clientes; 2) mejoras en la optimización de materiales y en los indicadores de calidad; 3) crecimiento en volúmenes de producción, la organización estima haber mejorado en un 58% del 2015 a la fecha.

Son fieles creyentes que apostarle a la excelencia en operaciones les ha llevado a niveles de operación mejores.

Entre los logros que destaca El Salvador Textiles de haber participado al galardón están: 1) aumento en la motivación del personal; 2) transferencias de conocimiento a otras organizaciones; 3) exploración de nuevos mercados 4) aprobación de nuevas inversiones en tecnología y equipo y 5) participación en actividades de visibilización del galardón.

Los aprendizajes derivados del proceso son: un mejor conocimiento interno a nivel organizacional, teniendo Evaluación de comportamientos que impulsan nuestros resultados en todos los KPI’s.

Organizaciones ganadoras de menciones al Premio Salvadoreño a la Calidad Melher S.A DE C.V. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Empresa de producción, sector alimentos y bebidas; fundada en 1983 con actividades de exportación desde el 2004. Se dedica a la fabricación y distribución de productos de chocolate, especializándose en cubiertas de chocolate para frutas congelados, helados, sorbetes, paletas, y productos de panificación bajo la marca de Chocomelher y confites chocovitos a nivel nacional e internacional.

TIPO DE MENCIÓN

Esfuerzos en la orientación al personal.

AÑO DE DISTINCIÓN

2012 34 ES Calidad - Oficina Administradora del Premio

La motivación de Postular al Premio Salvadoreño a al Calidad vino dada desde la directriz de la acta dirección por su enfoque de trabajar una cultura de calidad y mejora continua a partir de normas ISO 9000 y en virtud de la presentación realizada en su momento por ES Calidad, gracias a invitación de Coexport. Desde el inicio quedó evidenciado el compromiso de la alta dirección dado su acompañamiento en todo el proceso y la provisión de recursos para salir airosos con la presentación de la postulación.

A partir de la decisión de la alta dirección, se realizó un trabajo en equipo con miras a la construcción del documento: cada criterio fue asignado al personal competente según el ramo de abordaje del criterio; por ejemplo, lo referido al cliente al área de ventas.

Al contar con los insumos, un equipo formado por los directores integró y afinó el documento de postulación, realizándose además las retroalimentaciones correspondientes por parte de las mismas direcciones.

Chocolates Melher, destaca a continuación los logros, aprendizajes e impactos después de la postulación: logros: 1) un mejor conocimiento organizacional a nivel interno; 2) identificación de las brechas y oportunidades de mejora a través del informe de retroalimentación; 3) identificación de prácticas realizadas que no estaban documentadas; y como impactos: 1) mejora en la autoestima organizacional;2) mejoras en infraestructura, áreas e identificación de nuevos proyectos; 3) desarrollo de mejores productos y mejor atención al cliente.

El trabajo en equipo se ha seguido estimulando bajo grupos de líderes con orientaciones de resolución hacia problemas específicos,como en producción por ejemplo.

La gestión del conocimiento también es un aspecto crucial, abordado desde los planes de capacitación como en diseño basado en el mercado, la inducción al nuevo personal y los procesos sistematizados; también se documenta mejor y se lleva un mejor seguimiento de los comentarios u observaciones recibidas de los La construcción de la documentación generó por sí sola clientes. aprendizajes, desde encontrar actividades realizadas pero no documentadas hasta la detección de brechas A siete años de haber recibido la mención, este iniciales a superar, como prácticas que debían empezar reconocimiento todavía es de suma importancia para a generarse. Durante el proceso del galardón, en su la organización: las mejoras actuales provienen de la momento recibieron la visita del equipo evaluador; experiencia de postulación, considerada como un si bien la empresa recibía auditorías externas por la parteaguas en las operaciones de la empresa: implica norma ISO, la evaluación del galardón fue diferente a un antes y un después que permitió una mirada crítica una auditoría. De todo el proceso se le entregó a la y técnica interna, cuyos hallazgos son susceptibles de empresa un informe de retroalimentación; sobre este tratarse a través de nuevos proyectos que han implicado insumo destacan la importancia de haber recibido este la mejora continua y la búsqueda de la satisfacción a las documento, el cuál ponderan como un diagnóstico necesidades del cliente. que señala claramente las áreas de mejora que son necesarias de abordar.

Las buenas prácticas que se identificaron durante el proceso de evaluación fueron: • • • • • •

Cultura de trabajo orientada a resultados.

La organización cuenta con un sistema de gestión el cual mantienen y mejoran en sus operaciones.

Alto compromiso de la Dirección General en la gestión organizacional.

El nivel gerencial comprometido con la visión y misión de la organización.

Un ambiente de trabajo propicio para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Las operaciones se enmarcan en la gestión por procesos.

Fundada por los 3 hermanos Melgar en1983.

ES Calidad - Oficina Administradora del Premio

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Ministerio de Hacienda DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

El Ministerio de Hacienda tiene la función de dirigir las finanzas públicas del Estado. Como principales servicios registra: importación y exportación de mercancías; registro y control de auxiliares de la función pública aduanera; recepción de declaraciones e informes tributarios; inscripción de número de identificación tributaria, NIT; inscripción de número de registro de contribuyentes, RUC; pago de impuestos tributarios varios.

El Ministerio de Hacienda está compuesto principalmente por 194,908 contribuyentes de IVA (al 31 de enero de 2018), 483,696 contribuyentes de renta (año 2016), 24,050 importadores, 2,959 exportadores, 2,89 transportistas y 94 agentes de aduanas. Para atender la demanda de servicios, la institución cuenta con 75 oficinas prestadoras de servicios ubicadas en los 14 departamentos del país.

TIPO DE MENCIÓN

Esfuerzos en la búsqueda permanente de la calidad y mejora del servicio (2015); Mejora continua y la modernización de servicios tecnológicos en la Dirección General de Impuestos Internos (2018) AÑO DE DISTINCIÓN

2015 y 2018 La cultura organizacional del Ministerio está basada en sus valores y los principios de su sistema de calidad implementado, entre ellos, servicio al cliente, liderazgo, participación de las personas, enfoque de procesos y mejora continua. Posee un sistema de mejora basado en proyectos orientados a sus objetivos estratégicos, los cuales le ayudan a mejorar los servicios de soporte al ciudadano cliente y la recaudación fiscal. El sistema de revisión es periódico y esta sistematizado, contando con definición de responsabilidades claras.

Además, poseen procedimientos establecidos con los que le dan soporte a la mejora del desempeño y a la revisión de su sistema de gestión de la calidad.

Cuentan con sistema de gestión de la calidad implementado ISO9001 y un sistema de evaluación para el éxito sostenido conforme a la ISO 9004 (UNE 66174), evaluaciones de clima laboral, evaluaciones de desempeño, control interno y de seguridad de la información.

permanente de la calidad y mejora del servicio; y en 2018 por la mejora continua y la modernización de servicios tecnológicos en la Dirección General de Impuestos Internos. A su vez, la institución se ha postulado al Reconocimiento a las Mejores Prácticas, ganando en 2011 y en 2013; experiencias relatadas posteriormente.

La participación de la alta dirección ha sido un factor decisivo en las participaciones del Ministerio, ha estado presente tanto en el mandato del titular hacia el equipo para preparar las postulaciones, como en el acompañamiento de forma cercana a todo el proceso.

La postulación al Premio requiere de un examen integral del quehacer de la institución; ello implicó la cristalización de un liderazgo participativo entre las diferentes direcciones y jefaturas a fin de generar el documento de postulación. Este mirar hacia dentro provocó inclusive un mejor conocimiento interno El Ministerio de Hacienda cuenta con dos menciones del quehacer de las dependencias entre los mismos al Premio Salvadoreño de la Calidad; en 2015 fue trabajadores y preparar a su vez el camino hacia la visita reconocido por sus esfuerzos en la búsqueda de evaluación. Dado el calibre de la documentación a preparar versus el tamaño de la institución, fue requerida la formación de equipos de trabajo para abordar cada criterio del Modelo.

36 ES Calidad - Oficina Administradora del Premio

Hubo diferencias entre la preparación para el 2015 y la del 2018; en el último año se afinaron las vías de comunicación: se comunicó de mejor forma internamente la participación en el proceso, la solicitud de colaboración hacia los empleados y la noticia de la mención obtenida.

Producto de la participación en el proceso, en ambas postulaciones se generó un informe de retroalimentación para el Ministerio. Anualmente las direcciones realizan revisiones del accionar y el quehacer; en 2015 sumaron el informe de retroalimentación como input a esa revisión e incluirlas como oportunidades de mejora.

En 2018 se ha seguido la misma dinámica: del informe recibido a inicios del 2019 se hará la respectiva inclusión como input para la revisión de las actividades y su posterior consideración como oportunidades de mejora y establecer las prioridades de abordaje.

Es así como el Ministerio de Hacienda se ha vuelto con el paso de los años una institución comprometida con la mejora continua, y, sobre todo, en brindar cada vez servicios de mejor calidad a los usuarios.

Ministerio de Hacienda, Instalaciones.

Los aprendizajes e impactos después de la postulación son: 1) Identificar y trabajar en las brechas señaladas para continuar con la cultura de mejora continua; 2) poseen un mejor conocimiento organizacional a nivel interno y una idea más clara de toda la operación. Como impacto, 1) las menciones les han permitido demostrar y reconocer la capacidad técnica de la institución; 2) una mejora en la percepción de la imagen institucional, con el ciudadano de un 72-73% en 2012 a un 88% en 2017, producto de la mejora en los servicios brindados a la población, sobre todo en la tecnificación y digitalización de los mismos; 3) socialización de los aprendizajes con otras instituciones públicas, al haberse vuelto referentes en el tema de calidad.

El trabajar bajo normas ISO y a su vez teniendo como referencia el Modelo para una gestión de excelencia, implica para el Ministerio una gran gestión del conocimiento. Si bien hay una administración de información, indicadores y formularios, dicha variedad se encuentra en proceso de ser sistematizada, es decir, integrar y gestionar de mejor forma toda la información: los bancos de datos, las bibliotecas, los procedimientos de trabajo en línea, entre otros.

ES Calidad - Oficina Administradora del Premio

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Principales conclusiones de los ganadores del Premio Salvadoreño a la Calidad La postulación les permitió conocer mejor sus mismas organizaciones, pues preparar la postulación requiere ceñirse a criterios predefinidos en el modelo y responder a estos requiere de una exhaustiva mirada interna de la organización, tanto en sus quehaceres como en sus evidencias. Las sorpresas son variadas: desde descubrir que hay actividades que se desconocían y no están documentadas, hasta el hecho de disponer de la documentación pero con evidencias parciales. Otro beneficio de este proceso es ir identificando, inclusive antes de recibir el informe de retroalimentación, las brechas en la operación organizacional, mismas que posteriormente pueden convertirse en aspectos de mejora. Como ejemplo, comenta Enilson Cortez, Jefe de la unidad de gestión de la calidad de la Dirección General de Administración, organización ganadora de mención en 2015 y 2018: “…desde 2011 veníamos participando en las mejores prácticas y en algún momento, como equipo y también las altas autoridades tomaron a bien un nuevo reto, porque no es lo mismo participar en el Reconocimiento a las Mejores Prácticas, que el Premio, que ya es un modelo integral.

Sabíamos que teníamos algunas brechas, pero si no hacíamos el esfuerzo de participar, no íbamos a tener claro cuáles eran esas brechas, sino que eran las que nosotros pensábamos, pero no nos comparábamos con el Modelo de Excelencia.”

La postulación impulsó que hicieran mejoras en la efectividad y capacidad global de la organización.Realizar una mirada interna a partir de la generación del documento de postulación, les proporcionó a las organizaciones los puntos de atención en sus operaciones; es un común denominador que los galardonados y con mención, hayan puesto especial interés a dichas brechas, particularmente las más sensibles en el producto o servicios dirigidos a sus clientes. A partir de ello, las organizaciones se encuentran en la dinámica de seguirle apostando a mejorar acorde a los nuevos retos globales y requerimientos de los clientes. En este sentido, Marvin Melgar, presidente de Melher S.A de C.V. ganadores de mención en 2012, comenta: “… para las empresas siempre es bueno estarse midiendo, estarse evaluando, y que gente de afuera pueda revisar y a la luz de otros ojos poder ver cómo están sus organizaciones, porque a veces uno desde adentro no alcanza a ver todo, pero viene alguien desde afuera, y conforme a un modelo, conforme a una metodología, revisa, evalúa y señala cosas positivas.Y para nosotros el impacto que hubo por la participación ha sido determinante”.

Evaluarse de manera integral bajo el Modelo para una Gestión de Excelencia les trajo beneficios. La guía del modelo detalla cada uno de los criterios: sus componentes y alcances, debidamente explicados para identificar las brechas de desempeño y establecer planes de mejora para fortalecer su gestión. Si bien hay organizaciones que se han postulado más de una vez al Premio, para todas hubo una primera vez en la construcción del documento de postulación. Todas coinciden en la facilidad y beneficios que reportó contar con esa referencia y a su vez evaluarse ante un modelo de talla internacional. Sobre ello comenta Elsy Carrillo, Gerente de planta Confecciones Jiboa S.A. de C.V. primera organización ganadora del Premio Salvadoreño a la Calidad en la edición 2013: “… fue oportuno el ordenar y someter a la planta a una validación a través de un modelo fuerte, como es el modelo que presenta el premio, para que organizacionalmente se ordenara y pudiera afrontar todos los cambios que están pasando (…) actualmente nosotros hemos reformado varios procesos.

Quizá si nosotros nos volviéramos a someter al premio ahorita y volviéramos a hacer ese documento que presentamos, mucha de la base está, pero sí han habido mejoras que podríamos evidenciar en los procesos donde quizá presentamos debilidad en ese tiempo y que ahora sí se ven que son fortalezas que ayudaron a la empresa a mantenerse en este tiempo de cambio que tenemos.

Reconocimiento a las Mejores Prácticas De 2011 a 2018 se han premiado 14 mejores prácticas, todas del sector público, ocho de ellas específicamente del sector salud2 . En 2014 se declaró desierto y en 2015, 2017 y 2018 se han premiado tres mejores prácticas en cada año.

Las instituciones ganadoras ponderan como determinante el apoyo de la alta dirección para la implementación de las mejores prácticas. Dada la diversidad de prácticas, cada una

enfrentó retos de implementación propios de su naturaleza, mismos que fueron solventados en su mayoría gracias al trabajo en equipo, la redefinición de nuevos abordajes y estrategias para resolver el problema, y la sistematización de las prácticas que facilita su seguimiento y evaluación.

Es importante resaltar que las 14 mejores prácticas galardonadas se encuentran vigentes3 a 2019:

2 Se considera vigente el estatus de la gestión cuando sigue desarrollándose bajo los mismos parámetros que cuando fue premiada y sus resultados son sostenibles en el tiempo.

Por otra parte, la vigencia del Premio Salvadoreño a la Calidad dura tres años, lo que significa que la organización ganadora puede hacer uso de la marca del Premio solo durante ese período.

3 Se considera vigente una práctica, cuando sigue desarrollándose bajo los mismos

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parámetros que cuando fue premiada y sus resultados son sostenibles en el tiempo.

La vigencia del Reconocimiento a las mejores prácticas dura dos años, lo que significa que el proyecto ganador puede hacer uso del logo del Reconocimiento solo durante ese período.

las prácticas evidencian mejoras y seguimiento y monitoreo constantes y se han “institucionalizado”. Es decir, pasaron de ser un proyecto de implementación a una estrategia o actividad fija en el quehacer de las instituciones.

Luego en nueve años, pese a que ha habido cambios en los equipos originales de implementación de los proyectos, esto no ha ido en detrimento de las prácticas: al ser parte del quehacer organizacional, nuevo personal ha sido involucrado y formado.

A continuación se presenta un breve recorrido por cada una de las prácticas galardonadas, destacando a la fecha los aspectos en su evolución, las vivencias del equipo de trabajo y los beneficios que reporta a la población su implementación y mejoras a la fecha.

Mejor práctica: “Programa de educación fiscal” INSTITUCIÓN

Ministerio de Hacienda (sector público, categoría grande).

Año de distinción: 2011 Objetivo de la práctica:

Fomentar entre la población salvadoreña una mayor cultura fiscal para contribuir al logro de una ciudadanía activa, responsable y consciente de sus derechos y obligaciones, buscando favorecer la consolidación de un estado capaz de llevar a cabo políticas activas para la promoción de la cohesión social; creando como objetivo específico de programa el convertir la educación fiscal en política pública.

Descripción de la práctica:

A finales de la primera década del año 2000, en el país se tenía un bajo nivel de carga tributaria, altos niveles de incumplimientos tributarios, comprobados con la tendencia anual de la recaudación tributaria, nivel de la actividad económica, indicadores de evasión IVA – Renta, y por la poca cultura tributaria, atribuida probablemente a la falta de una educación fiscal. Ante ello, se tomaron medidas puntuales encaminadas a fomentar la colaboración ciudadana, para el control de la emisión de las facturas, mediante loterías fiscales y otras acciones de sensibilización, para favorecer el cumplimiento voluntario de los contribuyentes.

En octubre de 2008 fue aprobado el primer programa de educación fiscal en la historia del país, consolidándose con la creación de la unidad de educación fiscal, a fin de contar con un área específica dedicada a desarrollar estos temas. El acercamiento al Ministerio de Educación permitió la introducción sistemática de la educación fiscal en las aulas.

Esta práctica es de carácter formativo y se dirige a los ciudadanos, sean estos contribuyentes o no, es decir, abarca desde un inicio a potenciales contribuyentes y futuros consumidores; apela a sensibilizar, a generar una toma de conciencia y responsabilidad al respecto de los temas tributarios, de forma cercana, amigable y apta para todo público. En principio una de las principales barreras fue la imagen del Ministerio, como ente cobrador de impuestos, tema que no es del total agrado de los ciudadanos; sin embargo, siendo conscientes de ello, se procedió a fortalecer el conocimiento de los derechos del ciudadano a la vez de sus obligaciones.

Las actividades de formación si bien en un inicio fueron todas presenciales, a la fecha cuentan con plataformas virtuales para tener un mayor alcance entre la población. Un público importante a formar ha sido el infantil, y para ello se adiestró a talleristas tanto en los contenidos como en el abordaje de este tipo de población desde una perspectiva lúdica, misma que cuenta con un espacio físico adaptado y diseñado ad hoc dentro del Ministerio. Es así como la atención a la diversidad de públicos ES Calidad - Oficina Administradora del Premio

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tiene una trascendencia crucial en esta práctica, a través del uso de diversas estrategias pedagógicas según la edad, el nivel de escolaridad de la audiencia y

los centros educativos tanto de educación básica y media, así como los de educación superior, sumando a otros actores vinculados a la unidad, generan una serie de actividades en sus puntos de incidencia a propósito de la educación fiscal

los alcances de cada actividad formativa; como ejemplo desde diplomados para docentes, para estudiantes de Esta actualización constante, sumado al galardón, más las bachillerato, luego orientados para estudiantes universitarios, experiencias acumuladas, han favorecido que la práctica haya prestando también atención a profesionales y técnicos. sido socializada regionalmente y que gracias a ello países como Perú, Colombia y Bolivia hayan adoptado proyectos Esta serie de variantes y nuevas opciones formativas denotan similares. el compromiso, creatividad e innovación del equipo de trabajo en virtud de mantener la práctica vigente; adicional costeadas a través de los impuestos recaudados, mismos que a fortalecer su alcance en todos los niveles formativos. Otra pudieran destinarse a otras actividades si el ciudadano corrige estrategia han sido las alianzas con universidades a través del la mala práctica. servicio social; gracias a ello, estudiantes universitarios son Al ser una práctica de carácter formativo, la gestión del capacitados y se vuelven replicadores a nivel nacional. conocimiento es crucial; desde la preparación permanente de La oferta formativa esta por hoy vinculada también a valores, los miembros de la unidad de educación fiscal, como mecanismo para lograr una concientización preventiva, esto a través de visualizar, por ejemplo, lo que implica en impuestos el tirar basura a la calle: desde dedicar mayores esfuerzos a la recolección, la limpieza de drenajes, entre otros, actividades que son pasando por los talleristas e incursionando en modalidades de formación en línea; esto a su vez, bajo la vigilancia y actualización de los contenidos, considerando las estrategias pedagógicas que puedan ser más efectivas. Un resultado de mención, es la Semana de la Cultura Fiscal, periodo en el que

Mejor práctica: “Atención oportuna de la mujer gestante con trastornos hipertensivos del embarazo” INSTITUCIÓN

Red integrada e integral de servicios de salud (RIISS) Chalchuapa (sector público, categoría grande) Año de distinción: 2012 Objetivo de la práctica:

Detectar oportunamente los signos de alarma en las embarazadas con trastornos hipertensivos en los establecimientos de salud de la RIIS Chalchuapa, para referir oportunamente a nivel correspondiente y prevenir las consecuentes complicaciones obstétricas.

Descripción de la práctica:

La RIIS Chalchuapa analizó la situación de salud de las mujeres embarazadas, detectando que las principales causas de morbimortalidad en la región occidental de salud durante los periodos 2009 y 2010 fueron la hemorragia post parto y los trastornos hipertensivos del embarazo; se consideró se podía detectar oportunamente a través de los signos de alarma desde la comunidad y el primer nivel de atención, por lo que se priorizó esta observación y atención.

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La implementación de esta mejor práctica y enfocarse en la solución de esta problemática, significó múltiples beneficios: desde la disminución del riesgo de morbilidad en las embarazadas, la disminución del coste económico tanto en atención hospitalaria por ingresos derivados de complicaciones hasta los costes de las familias al tener un familiar ingresado, sobre todo cuando viven lejos del centro de atención.

El informe de retroalimentación recibido por la institución, ayudo a fortalecer los aspectos de mejora. Estas indicaciones ayudaron en su momento a mantener la práctica activa, al lograr solventar las recomendaciones a corto plazo. Una de ellas, la más sensible, la rotación de personal producto de contar con médicos y enfermeras en servicio social.

Dicho impase fue solventado a través de brindar una capacitación sostenida y sostenible en el tiempo a los El orientarse a esta generación importante de valor nuevos elementos que se incorporan al proceso. hacia las usuarias en términos de disminución de la morbilidad materna, implicó la capacitación y talleres A siete años de haber iniciado la práctica, la de sensibilización del personal en la toma de datos sostenibilidad del proyecto radica en el recurso (medidas antropométricas) en las pacientes; de humano. Muestra de ello es que el equipo actual que presentar valores anormales en la toma de datos, el lidera la práctica es diferente del equipo que la impulsó personal en campo procedía a referir a la paciente a la y no por ello ha perdido vigencia, sino más bien ha sido unidad hospitalaria a fin de identificar la condición en una incorporada en la planificación anual. Otro factor clave etapa muy temprana en el embarazo. Esta capacitación en la sostenibilidad ha sido la vinculación entre niveles y las medidas tomadas rindieron excelentes resultados: hospitalarios, entre primer y segundo nivel de atención, solo en el primer semestre de implementación pasaron en el seguimiento efectivo a las pacientes, apoyados de una detección del 50% al 81% de estos casos. Luego por los promotores de salud y los líderes comunitarios. del 2013 a la fecha se han mantenido en una detección del 100% de los casos.

A la fecha el personal se encuentra sistematizando y estandarizando nuevas prácticas en pro de la mejora Esta práctica ha quedado institucionalizada como continua de la calidad de los servicios hospitalarios. actividad: siguiendo los protocolos establecidos, las En esto ha sido crucial la gestión del conocimiento mujeres embarazadas logran ser identificadas por así como en la práctica galardonada: desde el uso de otros recursos de la atención del primer nivel previo a herramientas de calidad, a trabajar con instrumentos su labor de parto en el Hospital de Chalchuapa, y haber para análisis de problemáticas como la matriz Hanlon recibido la atención especializada correspondiente. y la construcción de planes de mejora; al lograr institucionalizar todas estas prácticas, todo el hospital Se destaca como parte crucial del éxito de esta habla un lenguaje común, el de la calidad. La suma de práctica la formación. Se visualizó la transferencia de estas dinámicas motivó al equipo a participar con dos conocimiento como la vía idónea para empoderar y nuevos proyectos al interior del Ministerio de Salud. mejorar las actuaciones con las pacientes.Además estas Uno de ellos, referido a ultrasonografía, clasificó capacitaciones fueron dadas a todo nivel, incluyendo entre las cinco mejores propuestas a nivel nacional. a la alta gerencia, comunicando que el proyecto debía Luego el ser referentes en el campo de las mejores verse como RIISS y no como iniciativa de una persona o prácticas, los ha vuelto referentes para consultas un área en particular; vincular a ese nivel, propicio que sobre sistematización de experiencias en salud ante el proyecto y sus logros fuesen asumidos por todos otras instancias e inclusive otras organizaciones no los involucrados, fomentando a su vez el conocimiento, vinculantes al tema de salud. sintonía e interrelación entre personal del hospital y el primer nivel de atención. Esta sensibilización trascendió otras áreas y redundo en beneficios adicionales para la población, como el que los pacientes pudiesen ser orientados sobre otras dependencias y servicios, por cualquier personal de la institución. Otro factor clave destacable es el trabajo en equipo en la atención de una patología que involucra diversas instancias y especialidades, que ha trascendido además en la comuni cación y atención a diversos niveles.

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Mejor práctica: “Declaración y pago del impuesto sobre la renta sugerida en línea” INSTITUCIÓN

Ministerio de Hacienda (sector público, categoría grande) Año de distinción: 2013 Objetivo de la práctica:

Optimizar el servicio a los contribuyentes para facilitar el cumplimiento de las obligaciones tributarias para las personas naturales, obligadas al impuesto sobre la renta e incrementar el uso de tecnologías de información para el ejercicio de las facultades de la Dirección General de Impuestos Internos.

Descripción de la práctica:

Descripción de la práctica: La recepción y pago de la declaración anual del impuesto sobre la renta, durante el periodo de enero a abril de cada año, es una de las tareas que más demanda recursos a la administración tributaria, debido a la cantidad de contribuyentes obligados. El Ministerio de Hacienda ha requerido buscar opciones y alternativas para facilitar a los contribuyentes el cumplimiento de su obligación, que van desde la mejora en el diseño de los formatos de las declaraciones, hasta ampliar las formas por medios electrónicos de presentación y pago del impuesto.

Durante el año 2012, la administración tributaria desarrolló e implemento el proyecto de declaración sugerida en línea, a través de la página web del Ministerio de Hacienda, exclusivamente para contribuyentes cuyas rentas obtenidas provenían de salarios. Considerando el éxito logrado, las muestras de aceptación por parte de los contribuyentes y cambios en normativas y modalidades, generaron la necesidad de incorporar dichos cambios de normativa a la lógica de cálculo en el sistema informático de la declaración sugerida de renta y ampliar dicho servicio a la totalidad de las personas naturales incluyendo las rentas diversas, para que pudieran verificar la obligación o no de presentar su declaración de impuestos y en caso de estar obligado pueda presentar su declaración y pago complementario de impuesto.

La práctica galardonada tiene una alta orientación hacia el cliente, tanto interno como externo, con miras a facilitar el cumplimiento de las obligaciones tributarias y asistiéndole a su vez en las mismas, a la vez de disminuir considerablemente los tiempos en los trámites.

un mismo lugar todo el equipo de trabajo de las tres direcciones: permitió retroalimentación inmediata, discusiones y soluciones in situ, la elaboración colectiva de propuestas que satisficieran las necesidades de las tres direcciones y que a su vez considerase las facilidades y necesidades de los contribuyentes, además de El migrar hacia esta digitalización de los servicios pruebas y retroalimentaciones inmediatas. Al estar lista tuvo todo un recorrido organizacional y tecnológico la aplicación, hubo un proceso de prueba y divulgación para su implementación. Empezó con actividades interna, previo a su lanzamiento a los contribuyentes. de benchmarking, la visita a otras administraciones tributarias que ya hacían uso de estos recursos; En el proceso de implementación, el equipo de posteriormente pasar por la aprobación de titulares trabajo destaca dos aspectos: el compromiso del y directores, siendo crucial la venia de las tres personal involucrado (quienes además de la atención direcciones que en conjunto deberían de trabajar para a las funciones propias del puesto fueron asignados la implementación y de la cual se originó el equipo de adicionalmente a este proyecto), y el respeto a las trabajo. Destacan como parte importante del éxito especialidades, experiencia y profesiones de cada el trabajo en conjunto, no solo como equipo, sino la uno de los miembros del equipo, por ejemplo desde asignación de un espacio físico a fin de trabajar en los programadores, pasando por el área legal y los técnicos en el área tributaria; esto provocó beneficios secundarios: un mayor conocimiento del que hacer 42 ES Calidad - Oficina Administradora del Premio entre las áreas y el lograr manejar

términos comunes a pesar de las diferencias en jerga técnica entre cada dirección. Luego la práctica contaba con un objetivo y fecha clave para su puesta en marcha, logrando con ello enfilar los esfuerzos institucionales para el cumplimiento de la meta propuesta.

La experiencia de esta práctica, sumada al informe de retroalimentación, ha generado experiencia en la implementación de otros proyectos al interior del ministerio y mejoras a la práctica ganadora: actualmente pueden tramitarse pagos a plazos desde la plataforma y todas las declaraciones se realizan en línea.

La gestión del conocimiento encontró su desarrollo a través de la formación de nuevas capacidades y habilidades del personal, de pasar a ser receptores a ser asesores; luego el ofertar a los contribuyentes numerosos servicios en línea, lleva tras de sí la sistematización de procesos con sus propias rutas y evidencias, mismas que deben documentarse. A partir de estas nuevas dinámicas, mantenidas actualmente en la operatividad del Ministerio, se continúan con las actividades de mejora continua en pro de proveer servicios de calidad a los usuarios.

Mejor práctica: “Disminución de los riesgos en la mujer embarazada, a través de la elección de la vía más segura en el proceso de atención del parto, garantizando óptimos resultados maternos y perinatales en el hospital nacional de Nueva Guadalupe, periodo comprendido de junio 2010 a diciembre de 2012” INSTITUCIÓN

Hospital Nacional de Nueva Guadalupe (sector público, categoría grande) Año de distinción: 2013 Objetivo de la práctica:

Garantizar la mejor vía de atención del parto para la seguridad de la madre y del recién nacido en el Hospital Nacional Nueva Guadalupe, en el periodo comprendido de mayo de 2010 a diciembre de 2012.

Descripción de la práctica:

De octubre a diciembre de 2009, al realizar la revisión de 30 expedientes, se encontró en una mediana del 54% el cumplimiento del estándar “Toda mujer en trabajo de parto tendrá su partograma lleno e interpretado correctamente y aplicado según condición obstétrica”, lo cual evidenciaba una brecha del 46% en el cumplimiento de una atención de calidad en el trabajo de parto de las embarazadas. Lo anterior coincidió con el ejercicio de priorización de problemas, donde el alto índice de cesáreas constituyó uno con los de mayor puntaje; se analizó que el incorrecto uso del partograma perjudicaba la calidad de atención de las embarazadas, porque se sometían al riesgo de un evento quirúrgico innecesario. El índice de cesáreas al 2009 en el hospital era de 38.6%, a nivel nacional era de un 30% y lo recomendado por la Organización Mundial de la Salud es un 15%. En vista de lo anterior, surge el proyecto para dar atención a la problemática descrita.

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Si bien la detección a la problemática surgió de la atención a estándares de calidad y la revisión de los expedientes, la revisión de los orígenes de este problema tuvo su base mediante su análisis a través de la herramienta espina de pescado; este análisis arrojó debilidades tanto en la documentación, como en los procesos, el limitado conocimiento de normas técnicas así como en la supervisión. Al identificar los vacíos y las debilidades, se realizaron acciones claves para palearlas, entre ellas la compra de monitores fetales electrónicos, la contratación de especialistas, capacitaciones en monitoreo, supervisión continua e interpretación correcta del partograma. Esto ha sido de gran beneficio para las usuarias y el mismo hospital: han detenido el incremento de cesáreas de primera vez, en 2017 tuvieron un 0% en mortalidad neonatal, 0% en mortalidad materna a la fecha, reducción en los costes familiares en las visitas al hospital, disminución de costes hospitalarios y un aumento en el recurso humano técnico en el hospital.

epidemiología para su práctica y seguimiento; el que fuese visto en sus inicios como un proyecto ahora es parte del quehacer del hospital.

Alrededor de esta práctica han fortalecido otras relacionadas, como el lavado de manos para reducir infecciones en la manipulación de los recién nacidos y en el resto de pacientes; también los cuidados al toser (ética de la tos), el incremento a la cirugía electiva ambulatoria, el seguimiento a la lactancia materna, la atención humanizada o psicoprofilaxis del parto, entre otras. Ello es muestra del compromiso por una mejora continua dentro del hospital en virtud de una mejor atención hacia los pacientes.

A pesar que varios miembros del equipo original ya no laboran en el hospital, la práctica se mantiene; los equipos de trabajo se encuentran trabajando, los monitoreos se siguen realizando y hay una fuerte vinculación entre las áreas de enfermería, pediatría, ginecología y

Mejor práctica: “Modelo de atención a micro y pequeñas empresas basado en la alianza pública-privada-academia, con cobertura nacional, que potencie la generación de impacto económico” INSTITUCIÓN

Comisión Nacional de la Micro y Pequeña Empresa, CONAMYPE (sector público, categoría grande) Año de distinción: 2015 Objetivo de la práctica:

Contribuir a la dinamización de las economías locales y a la formación de tejidos productivos, acercando los servicios de desarrollo empresarial a las micro y pequeñas empresas con potencial de crecimiento y productividad en todo el país.

Descripción de la práctica: El modelo de los Centros de Desarrollo de Micro y Pequeñas Empresas (CDMYPE), se impulsa desde el año 2010, como una respuesta del Gobierno a la necesidad de potenciar el crecimiento de la MYPE y ampliar la cobertura de los servicios.

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Este modelo opera gracias a una alianza público – privada – academia, que maximiza la inversión del Gobierno y aprovecha

los conocimientos y experiencias tanto de universidades como de organizaciones no gubernamentales (con trayectoria de atención a la MYPE).

Al año 2015, operan 12 CDMYPE que dan cobertura a todo el territorio nacional, con servicios de capacitación, asistencia técnica, asesoría empresarial, asesoría en tecnologías de información y comunicación, asesoría en empresarialidad femenina y asesoría financiera. Con estos servicios se busca potenciar la gestión administrativa y productiva de las empresas, mediante el acompañamiento a mediano y largo plazo a las empresas.

El valor agregado de esta mejor práctica radica en una forma de atención diferente al empresario que suma las experticias de lo privado, lo público y la academia.

Este modelo surgió a partir del conocimiento de experiencias regionales que incorporaban asocios por un lado y la academia por otros; de ello se realizó una evaluación a fin de generar un modelo ad hoc dirigido a la parte local. De esta creación surgió un proyecto con sus propios manuales y documentos, un perfil del mismo; además de la generación de un diplomado a fin de preparar al recurso humano para esta nueva experiencia y el sondeo con las universidades, alcaldías, ONG´s y consultores, a fin de estimar su aceptación e involucramiento en el proyecto. De estas consultas y el perfil del proyecto, se realizó un ejercicio piloto de seis meses (2010 - 2011), con cinco centros y en alianza con tres universidades. Al finalizar el piloto se realizó una sistematización que resultó en ampliar de cinco a 10 centros de atención.

El pasar de una fase piloto a una fase de expansión, reflejó la necesidad de hacer ajustes, por ejemplo mejorar la medición de impactos, la sistematización y la documentación. Para ello generaron un sistema propio que permite dar un seguimiento estadístico a las iniciativas, con sus respaldos respectivos.

A la fecha funcionan 13 CDMYPE con miras a crear uno adicional. Si bien desde 2016 a la fecha han experimentado una reducción presupuestaria, los aliados han contribuido más, producto de haber institucionalizado dentro de las universidades la operación de los centros; esto ha sido un factor clave en la sostenibilidad de la práctica.Y destacan precisamente a la academia como un actor clave que dispone de la plataforma y la infraestructura idónea a disposición de los empresarios: CONAMYPE provee de los recursos para mantener una planilla de asesores; la reducción de los recursos estriba en los servicios de asistencia técnica y capacitación, que han sido fortalecidos en las universidades a partir de docentes y estudiantes vinculados a los CDMYPES. El garante de todo el trabajo realizado es el asesor. contratado por CONAMYPE. Otro fortalecimiento ha venido dado por el Proyecto de la Competitividad Económica de USAID, que ha dotado de recursos a

las universidades para los centros de asistencia técnica; a su vez el proyecto gubernamental de Corredores productivos, financiado por el BID, pondrá a disposición recursos para la asistencia técnica en la zona costera, donde tenemos tres CDMYPES. La operatividad ha sido tan exitosa, que se ha formado una asociación de instituciones operadoras de CDMYPE, con figura jurídica, que cuenta con 11 instituciones. Parte de sus actividades es la generación de un congreso que versa en temáticas empresariales; esta experiencia se destaca como un hito entre lo público y la academia con miras a la atención diferenciada a las MYPES. En este avance se encuentran inmersas las recomendaciones realizadas en el informe de retroalimentación entregado a la institución, por ejemplo en documentar La proyecciones en términos de venta y empleo; a su vez se compartieron las recomendaciones con otras áreas vinculadas dentro de CONAMYPE, a fin de fortalecer el manejo de la data y el establecimiento de indicadores. En virtud de los años transcurridos, el equipo se encuentra en la revisión del modelo de operación de los CDMYPES con miras a generar una nueva propuesta de valor para los empresarios.

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Adicionalmente, la experiencia de la postulación incidió en fomentar una mayor cultura de documentación al interior de la institución; producto de ello, y de la dinámica, destacan la postulación a un premio en el área de género: el documentar les habilitó para que dentro de la organización las unidades pudiesen conversar en el mismo lenguaje sobre procesos y evidencias y facilitar así la sistematización de otras experiencias y prácticas; esto es positivo desde una óptica de gestión del conocimiento a través de la generación de manuales que se encuentran disponibles para todas las áreas de la institución.

El vivir día a día en esta cultura de calidad les ha permitido ver los problemas como oportunidades de mejora, tanto en CONAMYPE como en la red de CDMYPES. Las evaluaciones al trabajo realizado de forma anual en el mes de septiembre, por cada CDMYPE, permite recabar desde debilidades hasta propuestas, mismas que reciben su atención y tratamiento en el siguiente año de operación, a través de acciones de mejora. Un reto actual es el requerimiento de los empresarios en recibir asistencia mucho más especializada. En este momento en particular, estos insumos son parte crucial de consideración en la revisión actual que se hace del modelo, a fin de alcanzar nuevas e innovadoras cotas en la atención a los empresarios.

Mejor práctica: “Reciclado y estabilizado de pavimentos.

Una alternativa sostenible para el mantenimiento de la red vial de El Salvador” INSTITUCIÓN

Fondo de Conservación Vial, FOVIAL (sector público, categoría mediana) Año de distinción: 2015

Objetivo de la práctica:

Construir tramos de prueba que permitan estudiar la aplicación de técnicas de reciclado y estabilizado in situ de pavimentos, evaluando su posterior desempeño ante condiciones similares de tráfico, clima y drenaje, e identificando las ventajas de cada una de las técnicas aplicadas, en términos de la optimización de los recursos que debe invertir FOVIAL, para el mantenimiento de la red vial prioritaria.

Descripción de la práctica:

En 2015 la red vial prioritaria mantenible que FOVIAL debía atender en el país, estaba compuesta por 3,968 km de vías pavimentadas y 2,410 km de vías no pavimentadas. Para el mantenimiento de dicha red, el FOVIAL contrata los servicios de empresas que ejecutan y supervisan las obras. Como parte de las actividades que FOVIAL lleva a cabo en la gestión de la red vial prioritaria mantenible, cada año, las empresas que supervisan las actividades de mantenimiento vial en todo el país, llevan a cabo un inventario de daños de la red vial, con el objeto de identificar y cuantificar las necesidades de su mantenimiento. Los resultados de dicho inventario, muestran una realidad alarmante, y es que las necesidades de mantenimiento identificadas, superan grandemente los recursos que se obtienen para la contratación de dichas obras.

Ante esta realidad, el FOVIAL se ve en la necesidad de innovar e identificar alternativas de mantenimiento vial, que permitan optimizar los recursos disponibles para atender y dar mayor cobertura a la red vial prioritaria mantenible, lo cual, ha sido un objetivo enmarcado dentro de los proyectos de investigación o tramos de prueba, que se han realizado a través de la utilización de productos y/o procesos constructivos innovadores que contribuyan a reducir la brecha de atención de la red vial.

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A principios del año 2010, FOVIAL inició una investigación sobre el desempeño de tramos de prueba, construidos en la ruta que de Suchitoto conduce a Cinquera, en los cuales, se recicló el material del pavimento existente en un poco más de 1km de dicha ruta, y se utilizaron diferentes alternativas de estabilización de suelos con características plásticas. Una vez finalizada la construcción de estos tramos de prueba, se llevaron a cabo visitas de inspección a los mismos, durante un período de 32 meses, para observar, clasificar y registrar los daños presentados, con el objeto de evaluar el desempeño de los trabajos realizados, ante condiciones similares de tráfico, clima y drenaje; siendo el fin último, la identificación de alternativas que permitan optimizar los recursos para el mantenimiento de la red vial. La utilización de los materiales estabilizantes para los suelos con características plásticas, permitió minimizar las intervenciones de mantenimiento rutinario de la vía, pues ninguno de los tramos construidos, a excepción del balastado, fue atendido durante el tiempo de observación (32 meses).

La práctica de construcción de tramos de prueba, aparte de los beneficios señalados en la descripción de la práctica, suma otros adicionales: la parte medioambiental tanto por la no extracción de materiales en lugares altamente depredados así como en el uso de los materiales locales en los lugares donde se realizan los tramos. Estos beneficios tardaron en verse, por lo que el inicio de esta práctica estuvo llena de escepticismo al ser una solución novedosa a un problema inmediato; dudas no solo al interior sino también en la población, al creer que lo realizado, por nuevo y extraño, no era una solución de calidad o la solución tradicional a la que estaban acostumbrados, tachándola de un reúso de materiales inservibles.

La gestión del conocimiento fungió un papel crucial en la réplica de la práctica, realizando durante dos a tres años capacitaciones intensivas hacia las empresas constructoras, respecto a la nueva técnica y su implementación en los nuevos proyectos.

Otra actividad es la Feria de la ingeniería, evento que concentra a ingenieros del FOVIAL y técnicos de las empresas constructoras, como espacio para intercambiar experiencias y conocimientos.

El trabajo en equipo adquiere otra connotación en esta esfera dado que FOVIAL es el administrador de los recursos y el trabajo en campo es subcontratado; las vinculaciones para la efectividad de la práctica deben darse entonces dentro y hacia fuera de la institución; A la fecha, la fase de prueba ha sido finalizada y se para ello se impulsó mesas de trabajo con gremiales del impulsa el reciclado en los trabajos que se realizan en área de construcción, de consultoría y supervisión, así todo el país; son alrededor de 86 km los intervenidos también con la misma academia. actualmente bajo esa modalidad, siendo ya un método recomendado y realizado por las empresas contratadas La gestión del conocimiento también ha favorecido por el FOVIAL. Dado su éxito, se elaboró una Guía a otros países: la práctica/técnica ha sido socializada de alternativas de mantenimiento, la cual documenta el fuera del país a través de capacitaciones, por ejemplo procedimiento de evaluación y análisis de las alternativas a profesionales en Guatemala, además de publicaciones de intervención, cómo proponer la intervención a en otros países en revistas especializadas, recibiendo así realizar, a partir de una guía de diseño. atención internacional por lo innovador y beneficioso de su propuesta.

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Mejor práctica: “Sistema de educación dual en educación formal” INSTITUCIÓN

Escuela Especializada en Ingeniería ITCA-FEPADE (sector público, categoría grande) Año de distinción: 2015 Objetivo de la práctica:

Fortalecer la formación de técnicos a través de un sistema educativo innovador en la sociedad salvadoreña, en la cual la interacción del estudiante institución educativa y empresa sea permanente para el beneficio de las partes involucradas y la sociedad. Dicho sistema debe integrar ambientes controlados en ITCA – FEPADE con ambientes reales de trabajo en la empresa, logrando que cuenten con un alto grado de aceptación en la industria salvadoreña.

Descripción de la práctica:

La importancia que daban estudiantes y empresarios a la práctica profesional, sirvió para priorizar un proyecto que mejorara la dinámica de su relación. El problema radicaba en que a pesar de las buenas relaciones existentes con las empresas, no existía una formalidad que respaldara ese vínculo y que a su vez fuese en pro de la mejora de la formación de los estudiantes. Estos hechos y la presentación del sistema de educación dual por parte de la cooperación alemana, sirvieron como punto de partida para priorizar la implementación del sistema de educación dual. De 2007 a 2010 se realizó la etapa de implementación a través de una carrera, el Técnico en Ingeniería Mecatrónica; la etapa de réplica se realiza desde 2009, implementando la metodología en cinco carreras más. Al 2014 se nombra oficialmente la Escuela de educación dual, como parte de la institución y soporte del sistema de educación dual.

Esta práctica combina elementos formativos con habilitación en empresas, trayendo consigo múltiples beneficios para los estudiantes y todos los involucrados; sobre ello se destaca el aprender –haciendo de forma efectiva que adquieren los estudiantes, la acumulación de mayores prácticas empresariales, apoyo financiero para los estudiantes a través de becas que cubren básicamente matrícula y mensualidades (erogadas por las empresas que apoyan el sistema), el entorno familiar de los jóvenes se ve favorecido al poder optar por mayores y mejores oportunidades, el currículo de estudio se actualiza constantemente y las empresas disponen de talento humano calificado acorde a sus necesidades y procesos.

desde la rectoría y demás unidades de la institución. Estas dinámicas inicia les de trabajo fueron clave en su momento y hasta la fecha, pues impregnó una mística de trabajo.

El informe de retroalimentación recibido posterior la etapa de evaluación, fue objeto de estudio y análisis interno, siendo la base de la construcción de un FODA interno del cuál surgió una planificación de actividades de mejora para el corto, mediano y largo plazo (desde las relaciones con las empresas, el fortalecimiento docente, la gestión financiera, entre otras). El documento fue oportuno, pues propició insumos valiosos en la etapa de re estructuración de la práctica y la creación de la escuela. La sostenibilidad del Esta práctica implicó retos desde sus inicios; el primero proyecto viene dada a partir de satisfacer las necesidades fue “tropicalizar” la experiencia alemana al contexto local, de las empresas de contar con recurso humano técnico, y contando para ello con la asistencia de la cooperación las carreras por ende deben estar orientadas a satisfacer alemana en el proceso; luego, en sus inicios, al no existir dichas necesidades; otro aspecto ha sido la capacidad de la una unidad o un recurso humano dedicado al 100% a este institución de irse adaptando a las demandas y al crecimiento proyecto, implicó redistribución de tareas para salir avante del modelo. La base de todo ello sigue siendo el trabajo en con ello; esto se logró a través de una mística de trabajo que equipo y la gestión del conocimiento. respondía tanto al compromiso del personal involucrado, el trabajo en equipo, el calendario de trabajo definido y el apoyo A la fecha, en esta escuela se han estandarizado formatos y procedimientos; se realizó el levantamiento de los procesos a partir de la madurez conseguida en el modelo, 48 ES Calidad - Oficina Administradora del Premio que responden a su vez a nuevas prácticas según ha ido

evolucionando el modelo mismo. Se tienen por ejemplo estandarizadas las visitas de seguimiento a los estudiantes en las empresas, visitas de seguimiento a las empresas, la gestión de convenios y becas, la selección de aspirantes, entre otros. Es así como la institución se encuentra inmersa en una mejora constante, de la cual se benefician tanto la misma institución, los estudiantes y las empresas vinculadas al proyecto.

Mejor práctica: “Centro de cirugía ambulatoria del Hospital Nacional Rosales” INSTITUCIÓN

Hospital Nacional Rosales (sector público, categoría grande) Año de distinción: 2016 Objetivo de la práctica:

Acortar el tiempo de espera para la cirugía electiva e incrementar el índice de cirugía ambulatoria/cirugía electiva total, preservando la seguridad del paciente.

Descripción de la práctica:

El Hospital Nacional Rosales como principal centro especializado de referencia a nivel nacional en las especialidades de Cirugía y Medicina, posee una creciente demanda de atención con un presupuesto limitado.

Ante esta problemática el Consejo Estratégico de Gestión ha formulado y ejecutado el proyecto de creación del Centro de Cirugía Ambulatoria, con la finalidad de reducir los tiempos de espera para los procedimientos quirúrgicos electivos y ofrecer atención de calidad.

El 09 de octubre de 2013 se creó el Centro de Cirugía Ambulatoria como parte del Hospital de día con siete camas; para el cual se nombró de coordinador un cirujano especialista con dos horas diarias. Este nuevo servicio es responsable de realizar intervenciones quirúrgicas que independientemente de cualquier tipo de anestesia (general, regional, o local-sedación), permitan al paciente retornar a su domicilio tras pasar unas horas con observación y control. Este proyecto permitió reducir la lista de espera y una atención más oportuna al paciente mejorando la calidad asistencial y optimizando los recursos disponibles.

La práctica galardonada ha continuado con seguimiento y mejoras, manteniéndose a la fecha: de su diagnóstico inicial en 1995, a la suspensión en 2001 por desastre natural a nivel nacional, su nueva puesta en marcha en 2011, pasando a su nombramiento oficial en 2013 como Centro de Cirugía Ambulatoria. De 2012 a la fecha hay un crecimiento en la realización de cirugías ambulatorias y a su vez en otro tipo de cirugías, puesto que atender lo ambulatorio permitió desahogar otros procesos y espacios pudiendo aumentar la realización

de procesos quirúrgicos que requieren ingreso. Esto a su vez ha logrado reducir los tiempos de espera por pacientes en la realización de cirugías.

Estos números tan bonancibles son gracias a la sostenibilidad que ha tenido el proyecto, vinculada a su vez al empoderamiento del equipo de trabajo, la designación de responsabilidades claves en las jefaturas ES Calidad - Oficina Administradora del Premio

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el pro yecto mucho más. También se han generado proyectos adicionales, como la organización del trabajo en la consulta externa, la disminución del tiempo de espera en la asignación de cita por primera vez en la consulta externa, la re-organización del trabajo y los horarios de los médicos, entre otros; todo ello centrado en el usuario. En toda esta re-organización ha sido crucial la gestión del conocimiento: desde un programa de capacitaciones hasta la claridad de Esta disposición de procedimientos, presupuesto, lineamientos en procesos pasando por la definición adecuaciones y recursos tanto en insumos como de indicadores y metas, alineadas a un mismo objetivo. en personal, redunda en beneficios cruciales para la población que es usuaria, que va desde la atención en Es así como a través de estas prácticas, se han logrado un solo día a través de su ingreso, operación y despacho, realizar cambios que han permeado todo el quehacer pudiendo reducir los costos asociados a la familia en institucional, pasando desde el personal médico al estadía, además de los beneficios sociales y psicológicos administrativo, pudiendo a la fecha nacer nuevas de estar el mismo día ya presente en casa con la iniciativas desde las mismas áreas en las que son familia; este centro además acelera la programación detectadas (como la re-organización de la consulta de intervenciones, no debiendo esperar periodos de externa, un proyecto de optimización del uso de tiempo largos por una intervención; también genera antibióticos, la re-organización del servicio de urología, beneficios hospitalarios de índole económica al liberar entre otros), teniendo para ello el acompañamiento espacios en ingreso que usualmente tomaban como del personal del área de calidad para su formulación y mínimo cinco días, con los costos asociados a ello; ejecución. adicionalmente, como se vio anteriormente, esto ha provocado un alza en la producción de intervenciones, al poder atender a más pacientes tanto en el centro como en ingresos, a través de esta práctica. La orientación a resultados está claramente definida que es hacia los usuarios, los pacientes. involucradas, la asignación de local propio, recurso humano permanente, la disposición de 10 camas a la fecha que se registran como servicio ambulatorio (los pacientes no pasan nocturnidad) y no como ingreso hospitalario, la generación y aplicación de manual para el área; además de la inclusión de recursos, insumos, equipamiento y mantenimiento para el área, con presupuesto asignado dentro del hospital.

Del informe de retroalimentación recibido, como parte del proceso del galardón, sus recomendaciones han sido tomadas en cuenta a fin de ir potenciando

Mejor práctica: “Reducción de las infecciones asociadas a la atención sanitaria en los neonatos atendidos en el hospital nacional san Juan de Dios de San Miguel, período de enero de 2014 - diciembre de 2015” INSTITUCIÓN

Hospital Nacional San Juan de Dios de San Miguel (sector público, categoría grande) Año de distinción: 2017

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Objetivo de la práctica:

Contribuir a la reducción de la tasa anual de infecciones asociadas a la atención sanitaria de 0.5% a través de intervenciones realizadas en el neonato atendido en el Hospital Nacional “San Juan de Dios” de San Miguel en el periodo de enero de 2014 a diciembre de 2015 Descripción de la práctica:

Las Infecciones Asociadas a la atención Sanitaria (IAAS) son aquellas contraídas durante la hospitalización o en otro servicio de asistencia y que se desarrolla en un paciente después de 72 horas de atención. En El Salvador, la tasa Nacional de infecciones en neonatos varía de 0.97% a 1% en 2014 y 2015 según la Unidad de Vigilancia Sanitaria del Ministerio de Salud. En el Hospital Nacional San Juan de Dios de San Miguel la tasa promedio en las Unidades de Cuidados Intensivos y Neonatos en el 2013 fue 3.7% un valor alto, según el Sistema de Vigilancia Sanitaria Local. Las causas de las IAAS identificadas en neonatos fueron: poco apego en el lavado de manos y la aplicación de medidas preventivas descritas en el estándar 22 (es un indicador de calidad que mide el cumplimiento de medidas preventivas de infecciones en el hospital), deficiencias en el proceso de esterilización de material termo sensibles y en el proceso de desinfecciones de las áreas de hospitalización donde se atiende al neonato.

Bajo el contexto anterior, la Dirección del Hospital Nacional San Juan de Dios de San Miguel, tomando en cuenta que la disminución de la mortalidad neonatal es parte de la segunda meta importante del Plan Estratégico Nacional para la reducción materno infantil, enfatizó los esfuerzos en un proyecto que logro disminuir la tasa anual de infecciones en neonatos en 0.5%, partiendo de la línea base en 2013 de 3.7%. Con lo cual este proyecto ha mejorado la calidad en la atención al neonato y optimizando los recursos disponibles.

Los orígenes de la práctica tienen una data consistente y sólida, proveniente de un diagnóstico, el cuál arrojó métricas que requerían de atención. Su abordaje provino desde la atención focalizada de la dirección del hospital, pasando por la revisión de insumos y prácticas en su momento, hasta la implementación de nuevas dinámicas sanitarias y administrativas para su atención (por ejemplo, desde el área de adquisiciones, el registro y revisión de tendencias través de hojas de cálculo y la sistematización de la práctica).

personal concientizado y comprometido con la práctica y los cambios, pasando por la disponibilidad constante de los insumos yendo desde los insumos descartables en la atención hasta la vestimenta descartable para médicos y visitas; luego la inversión en tecnología y equipamiento; la limpieza es realizada a través de un outsourcing que a su vez también fue capacitado y al que se le supervisa para el eficaz cumplimiento de la práctica. Los protocolos implementados-

Esto ha traído beneficios claves y trascendentales a la población atendida, así como otros alcances interinstitucionales, tales como: Disminución en la morbilidad del recién nacido y en la madre, mejora en las notificaciones al interior (primer nivel de atención hospitalaria) para el seguimiento de recién nacidos, la reproducción de la práctica en ocho hospitales de la zona oriental y su réplica hacia los 29 hospitales restantes a través de solicitud directa de la Dirección Nacional de Calidad.

Es de notar la rigurosidad en la implementación de esta práctica, desde los controles y hojas de evaluación para cada paciente y llevando sus registros en cada expediente, pasando por autoevaluaciones que requieren además de ES Calidad - Oficina Administradora del Premio

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son vigentes tanto en el área de cuidados intensivos neonatales como en neonatos (área de cuidado mínimo al recién nacido). La réplica ha contado con su propio mecanismo de formación; a través de diplomados que contienen un módulo específico sobre la prevención de infecciones, con materiales y contenidos desarrollados por la misma institución, a partir de sus propios instrumentos, procesos y experiencias; esta transferencia de conocimientos cuenta con vinculaciones con instituciones de educación superior, por ejemplo, la alianza con la Universidad Andrés Bello a fin de impartir el Diplomado de enfermería en cuidados intensivos neonatales. Los padres de familia reciben a su vez formación sobre los cuidados en limpieza e higiene a tener con recién nacidos.

Este contacto con la familia ha sido crucial, más allá de la formación, sino a su vez mediando el trato humano debido a estos casos y el contar con mecanismos efectivos de retroalimentación Es así como a la fecha la institución se encuentra inmersa en un proceso de mejora continua que a su vez redunda en beneficios colaterales para otras instituciones y personal involucrado de otras instancias.

Mejor práctica: “Implementación de la estrategia “código rojo” para diagnóstico y manejo del choque hipovolémico por hemorragia postparto severa en el Hospital Nacional Santa Gertrudis de San Vicente en el período comprendido de junio de 2013 hasta diciembre 2016” INSTITUCIÓN

Hospital Nacional Santa Gertrudis de San Vicente (sector público, categoría grande) Año de distinción: 2017 Objetivo de la práctica:

Desarrollar en los profesionales de salud del Hospital Nacional de San Vicente una cultura de calidad a través de la implantación de la estrategia “Código Rojo”, que permita el diagnóstico y manejo sistemático, interdisciplinario y oportuno en mujeres que presenten hemorragia postparto severa (HPPS) incrementado la capacidad resolutiva del hospital en un 25%.

Descripción de la práctica:

En El Salvador particularmente en el departamento de San Vicente, en el periodo de 2011 a 2013 las muertes maternas estuvieron asociadas a hemorragia obstétrica ya sea de causa primaria o acompañada de un trastorno hipertensivo del embarazo. El shock debido a hemorragia obstétrica, usualmente se relaciona con intervención tardía y manejo inadecuado; esto puede depender de poca experiencia en el manejo clínico, falta de recursos, burocracia, ausencia de normas de manejo, inadecuada supervisión, equipos médico quirúrgicos deficientes, y resistencia de las pacientes y/o familiares a aceptar el proceder médico.

La mejor práctica consiste en un esquema de trabajo organizado para esta emergencia, de tal manera que permita al equipo asistencial seguir los pasos indicados sin desviarse del objetivo, trabajar de manera coordinada, oportuna, eficaz; y que pueda ser replicado en cada situación específica. Se denomina “Código Rojo”, práctica colombiana que fue adaptada a las condiciones del centro hospitalario, conservando los aspectos básicos indispensables.

La implementación de la estrategia ha traído múltiples beneficios tanto para el paciente como para diversas instituciones hospitalarias; entre ellas: la reducción de las muertes por hemorragias post parto, incidiendo en una mejora en la calidad de vida de la paciente (al permanecer en la localidad y con su familia) y una reducción en el número de casos referidos a otros hospitales.

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La implementación requirió de recabar documentación preliminar sobre la estrategia Código Rojo, su análisis y la adaptación de la misma al entorno local; esto demandó realizar una fuerte sensibilización hacia el personal, trabajo en equipo y la generación de una mística institucional ya que la estrategia requiere de la participación de instancias diversas, por ejemplo desde el laboratorio clínico pasando por enfermeras, anestesistas e inclusive la disponibilidad de ambulancias.

vez deriva en una gestión del conocimiento, reforzada a través de las actividades formativas.

Entre los aprendizajes que ha dejado la implementación de esta práctica,va desde ponderar y reconocer el talento y las capacidades del recurso humano al interior del país; luego el trabajo en equipo ha sido crucial, acompañado de un empoderamiento y fortalecimiento de las capacidades técnicas del recurso humano; conciencia de la mejora continua y de aspectos sobre la calidad, Adicionalmente las capacitaciones han permitido en pro de mejorar el quehacer en salud del hospital. formar al personal en códigos adicionales al rojo; en el día a día esto ha permitido la atención y reacción diferenciada según el tipo de paciente, y de igual forma ir programando la realización de talleres acorde a las necesidades formativas.

La implementación conlleva seguimiento y evaluación, mismo que se realiza cada seis meses; en dicha revisión se hace análisis de cada caso a partir de la documentación y el manejo dado a cada situación. Esta revisión a su

Mejor práctica: “Mejores prácticas aplicadas a la gestión de medicamentos” INSTITUCIÓN

Fondo Solidario para la Salud, FOSALUD (sector público, categoría grande) Año de distinción: 2017 Objetivo de la práctica:

Mejorar la calidad en la prestación de servicios de salud mediante la disponibilidad de medicamentos en los establecimientos de salud de acuerdo a las necesidades de los usuarios.

Descripción de la práctica:

En 2012, FOSALUD adoptó el Sistema Nacional de Abastecimientos (SINAB) para el control de inventarios en el almacén de medicamentos, e insumos médicos. Está herramienta permitió la generación de información inicial para el análisis de las características y el comportamiento de la cadena de suministros de medicamentos e insumos de la institución.

En 2015, se inició la implementación de un modelo de gestión por procesos en las unidades organizativas de FOSALUD. La aplicación de esta metodología en la gestión de las operaciones orientó el diseño y medición de indicadores en cada uno de los procesos bajo la responsabilidad de la Unidad de Gestión de Medicamentos y Tecnologías Médicas, UGEM1.

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Garantizar el acceso a los medicamentos ha significado un elemento de alta relevancia para la prestación de servicios de calidad, por lo que el seguimiento de la disponibilidad y la gestión de medicamentos se analizó en diferentes espacios, uno de ellos fue la sala situacional donde el equipo de médicos responsables de la provisión de servicios en las Unidades Comunitarias de Salud Familiar (UCSF), realizaron sus valoraciones sobre las oportunidades de mejora que existen en relación a la disponibilidad de medicamentos en los establecimientos.

En estas reuniones se identificaron algunos aspectos de mejora en la cadena de suministros de medicamentos relacionadas principalmente con el desabastecimiento de algunos medicamentos en establecimientos de salud, el cuadro básico institucional, en 2017, contaba con 78 medicamentos que debían estar disponibles en las 161 farmacias distribuidas a nivel nacional.

El tema de salud pública es altamente sensible para la población. Si bien pueden recibir una buena tención y que su servicio puedan recibirlo en corto tiempo, esto queda minimizado por el paciente cuando al final de la cadena de servicio no puede contar con el medicamento recetado por escasez del mismo. Esta práctica es considerada de alto valor agregado en su orientación al usuario, en este caso la población, dado que al recibir la medicación en el momento oportuno mejora el estado de salud del usuario, reduce el gasto en medicamentos en el seno familiar y disminuye el ausentismo laboral.

La implementación de esta mejor práctica encontró en sus inicios una resistencia al cambio. Al estar instalada una rutina, una forma tradicional de hacer las cosas, fue necesario romper esos paradigmas a través de una sensibilización, proceso que también presentó dificultades dada la instalación de una cultura organizacional previa.

Aparte de la sensibilización, enfrentaron otros retos como la acumulación de datos no procesados provenientes de las farmacias, la falta de una plataforma que permitiese gestionar la data de forma efectiva y la re estructuración del área de medicamentos.

Esto implicó tratamientos de emergencia, como la contratación de digitadores temporales, la creación de un software especializado, el fortalecimiento del control de medicamentos en farmacias, una nueva distribución de roles, definición de las actividades junto a sus responsables y cambios en la logística de la distribución de los medicamentos.

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Lo anterior requirió el acompañamiento de diversas unidades, no solamente la de medicamentos; además se generó un núcleo principal de trabajo, en el que cada responsable tenía un proceso específico a cargo, pasando desde inventarios, almacenamiento hasta las rutas de distribución, por ejemplo. Adicionalmente vigilando la fluidez de la comunicación, desde los correos electrónicos hasta las vías telefónicas, pues son elementos que facilitan la coordinación. Toda esta operatividad se basó en números, en hechos.

La visita de los evaluadores fue asumida con tensión y aprehensión, por las mismas connotaciones que reciben palabras como “evaluación” o “auditoría”, con la diferencia que en vez de revisar para señalar vacíos, esperaban que revisasen para indicar oportunidades de mejora. Este feedback fue recibido a través del informe de retroalimentación, documento que les permitió orientar los refuerzos en cuanto al reconocimiento y seguimiento de los equipos de trabajo,estandarizar estos procesos, que van más allá de del día a día y que buscan distinguir el compromiso laboral de los empleados más allá de lo que les dicta sus funciones y tiempos de trabajo. También se reforzó el aspecto de vacíos en la documentación: mejorar los procedimientos clave y las actividades alrededor de ello, que van desde aspectos normativos, inducción al personal y documentación de las evidencias.

A la fecha la práctica galardonada presenta mejoras en su operación: de insumos médicos pasaron a trabajar con conceptos internacionales e incorporar así a la práctica las tecnologías médicas (tensiómetros, pinzas, desfibriladores, software, etc.).

Al respecto de la sostenibilidad de la práctica a lo largo de estos años, han sido clave la obtención de resultados; estos van desde la disponibilidad efectiva del medicamento donde se requiere (definiendo tener cobertura para más de tres meses en farmacia) y evitar el vencimiento de los mismos. La mejora y el impacto ha sido tangible, el impacto ha sido positivo y el trabajo reconocido; esto genera que la alta dirección se vea retroalimentada de forma positiva y reafirma su compromiso de mantener la mejora, el proceso y apoyar la sostenibilidad de la práctica.

A partir de esta experiencia se ha generó un interés por sistematizar y documentar otras prácticas; se han identificado otras necesidades de las cuáles hay buena disposición para documentarlas, controlarlas, darles seguimiento y ver oportunidades de mejora.Y en ello la gestión del conocimiento ha tenido un papel fundamental al propiciarse diplomados, cursos, talleres, sobre calidad, normas ISO, manejos de bases de datos, entre otros. La formación tiene un objetivo concreto: descentralizar el sistema a fin de que cada farmacia genere su propia carga de datos.

La institución postulo a un premio internacional en gestión pública, convocado por el Instituto Centroamericano de Administración Pública (ICAP), en Costa Rica, logrando el tercer lugar en la justa. Esto ha representado un hito importante en una institución que a la fecha sigue manteniendo un alto compromiso con la mejora continua y la instauración de una cultura de calidad.

Mejor práctica: “Diálisis peritoneal continua ambulatoria como alternativa de calidad en la atención de los pacientes con enfermedad renal crónica estadio 5”.

INSTITUCIÓN

Hospital Nacional San Juan de Dios de Santa Ana (sector público, grande) Año de distinción: 2018 Objetivo de la práctica:

Contribuir a mejorar la atención oportuna del paciente con enfermedad renal crónica estadio 5, mediante la incorporación a la modalidad de diálisis peritoneal continua ambulatoria (DPCA) como estrategia de calidad.

Descripción de la práctica:

La atención del paciente con enfermedad renal crónica en terapia dialítica inicia en el año 1998, en el Hospital San Juan de Dios de Santa Ana, en los servicios de medicina interna con 4 camas asignadas. En el transcurso del tiempo la población de pacientes con enfermedad renal se ha incrementado, a tal grado que en el año 2015 reportaban un total de 300 pacientes en diálisis, lo que superaba la capacidad instalada en ese momento. En 2018 se contaba con un banco de 500 pacientes con enfermedad renal estadio 5 (mensual). Lo anterior trae como consecuencias reprogramación de los pacientes, ingresos al departamento de medicina interna con el riesgo de IAAS en los sitios de inserción de catéter e insatisfacción del paciente y la familia.

La práctica radica en desahogar la atención dada al paciente al interior del hospital, migrando recursos a sus hogares y brindándole la asistencia técnica para poder realizarlo.

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Las diálisis peritoneales ambulatorias son una buena opción para el paciente ya que le permite estar incorporado en su vida familiar y social, además de disminuir la cantidad de pacientes atendidos en el hospital, bajando con ello los costos de atención (entre medicamentos, espacios y personal) y disminuyendo los riesgos de infecciones por contagio hospitalario a los pacientes, al pasar menos tiempo en el hospital.

La experiencia ha sido extrapolada a los hospitales de Zacatecoluca, Usulután e Ilobasco, entre otros, siendo el mismo personal que implementó la práctica el encargado de socializarla.

La implementación de esta mejor práctica no estuvo desprovista de retos. Inicio con la preparación de un protocolo de atención ambulatoria para estos pacientes: metodología de incorporación, hojas de controles, charlas, entre otros. Luego de la probación se generó un cronograma de implementación y la generación de alianzas estratégicas con la empresa privada, a partir de la capacitación que recibió el recurso humano del hospital por la empresa a la que se le adquieren los insumos. Posterior a la selección de los candidatos idóneos para este proyecto, se dio inicio. Sobre la marcha hubo otra serie de dificultades, como la disponibilidad de los insumos, el cansancio del personal, el cuido que debe tener de los insumos y el proceso por parte del paciente, entre otros. Parte de su sostenibilidad radica en la sistematización de la experiencia: la documentación y el seguimiento a procesos específicos.

preguntas como ¿qué va a obtener el paciente?, ¿qué calidades y beneficios?, ¿cuál va a ser el sistema para responderle? … y así también se realiza su evaluación.

Esta gestión por procesos de esta práctica se vio fortalecida a través de las recomendaciones recibidas del informe de retroalimentación; desde la evaluación del personal hasta la documentación del aspecto financiero que pasa por migrar a llevar presupuestos por programas; además se ha reforzado el seguimiento al proyecto en indicadores y metas, y se trabaja por mejorar las mediciones en relación a las evidencias.

Todo esto redunda en una gestión del conocimiento, misma que está basada tanto en la formación como en la documentación; esta gestión ha permitido replicar y mejorar otras experiencias a través de las capacidades ya instaladas del recurso humano.

Dadas estas experiencias, el hospital vive ya en una cultura de calidad, misma que le ha sido reconocida internacionalmente a través de otros galardones regionales, demostrando con ello una mística en el quehacer institucional en pro de la mejora continua, en beneficio de los pacientes atendidos.

Luego la visión que orienta también la sostenibilidad es el paciente: La gestión por procesos realizada se encuentra centrada en el paciente, al tener presentes

Mejor práctica: “Identificación oportuna de signos y síntomas de hemorragia postparto para disminuir la morbimortalidad materna” INSTITUCIÓN

Hospital Nacional de Ilobasco (sector público, categoría grande) Año de distinción: 2018 Objetivo de la práctica:

Contribuir a la disminución de la morbimortalidad materna a través de la vigilancia oportuna de los signos y síntomas de hemorragias obstétricas en las pacientes durante el parto y post parto inmediato en el Hospital Nacional de Ilobasco.

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Descripción de la práctica:

Habiéndose detectado previamente fallas en la vigilancia de signos y síntomas de alarma en las primeras 2 horas post parto, y habiendo reportado en marzo de 2016 una muerte materna por causa hemorrágica, el equipo gestor tuvo a bien ejecutar y fortalecer los procesos de atención en el postparto. Se cuenta con lineamientos técnicos del Ministerio de Salud sobre la Estrategia de Código Rojo para la implementación de instrumentos y herramientas para documentar, registrar, evaluar y analizar los resultados; así también la gestión de acuerdos con otras instituciones para contar con los insumos necesarios en la prevención. Para fortalecer los procesos de atención ha sido necesario capacitar al personal multidisciplinario, para sensibilizar al personal sobre la importancia de la toma de signos vitales y la interpretación de síntomas para estar preparados y dar respuesta en forma oportuna. De esta manera se logró en 2017 cero muertes maternas por causa de hemorragia.

Esta mejor práctica responde a lineamientos ministeriales: el Ministerio de Salud trabaja por bajar los indicadores y tasas de mortalidad materno- infantil.

Sumado a ello, el hospital integro estas orientaciones en su plan estratégico anual. Si bien había 16 problemas detectados mediante herramientas de calidad, priorizaron la atención hacia la mortalidad materna perinatal: trabajar en la búsqueda de los síntomas y peligros asociados a estos casos y procurar su disminución. Sobre ello, el beneficio y valor agregado hacia las usuarias del servicio redunda en mantener su vida y no desintegrar así un núcleo familiar, y existen otros beneficios asociados a la entidad hospitalaria: trabajar y atender a las usuarias a través de protocolos, disminución de costos hospitalarios y mejora de las capacidades técnicas del personal.

La implementación de esta mejor práctica partió por hacer uso de la estrategia Código rojo, socializada hacia el hospital por el Ministerio de Salud. El adoptar este documento, la guía sobre Código rojo, implicó re organizar el personal y capacitar al 100% del mismo, pasando desde la realización de simulacros, adaptarse a las nuevas formas de trabajo y a los lineamientos del documento. Esta adaptación conllevó desde la formación de equipos y la claridad del papel que debe fungir cada miembro con los roles bien definidos, hasta el involucramiento de diversas áreas del hospital.

Adicional a ello, se generaron nuevos instrumentos para facilitar la adopción de la estrategia: una hoja de control de signos vitales y una hoja de chequeo para evaluar la interpretación que se ha realizado de los datos vaciados en la hoja de control de signos vitales. Sumado a ello, posterior a la implementación de la estrategia Código rojo en los casos que haya sido necesario, se realiza una evaluación del protocolo seguido a fin de detectar las fortalezas y buenos manejos así como las

oportunidades de mejora. Toda la estrategia y los instrumentos generados para su implementación, se encuentran orientados hacia las usuarias finales; desde el 10 de marzo de 2016 no han presentado decesos por hemorragias post parto y a su vez al 100% de las pacientes atendidas en 2018 (1,044) se les ha llevado su registro y seguimiento del control de las dos horas post parto, según lo indicado por la estrategia.

Respecto al informe de retroalimentación recibido, se le da seguimiento; gracias a las oportunidades de mejora señaladas, se fortaleció la gestión presupuestaria y la inclusión de medicamentos específicos. Luego la práctica se institucionalizo de tal forma que existe a la fecha más personal involucrado, el nuevo recurso humano se capacita y al anterior se actualiza en nuevos conocimientos; la formación ha sido clave para que esta práctica haya logrado ser sostenible en el tiempo.

Esta práctica ha contribuido a realizar otro tipo de acciones, por ejemplo campañas de donación de sangre y vinculaciones con otros hospitales, a fin de tener el surtido necesario según lo indicado en la estrategia de Código rojo.

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A su vez, el hospital ha implementado otros diversos códigos en su quehacer, por ejemplo el naranja para el manejo de trastornos hipertensivos del embarazo, el amarillo para el manejo de las infecciones puérperas o en el embarazo, y así sucesivamente; en la práctica premiada así como en las demás en ejecución en el hospital, se ha vuelto importante la gestión del conocimiento: desde la generación de controles e instrumentos hasta la parte más sensible que ha sido la capacitación y los simulacros. Esto abona a la sistematización de una réplica de otro proyecto referido a dieta y alimentos que se encuentran en implementación y otros vinculados al SICA que se encuentran en ejecución.

Mejor práctica: “Estrategia integral para el fortalecimiento de capacidades, habilidades y conocimientos de las personas en situación de pobreza y vulnerabilidad (programa emprendimiento solidario)”.

INSTITUCIÓN

Fondo de Inversión Social para el Desarrollo, FISDL (sector público, grande) Año de distinción: 2018 Objetivo de la práctica:

Fortalecer las capacidades, habilidades y conocimientos de las personas para el desarrollo de iniciativas emprendedoras que generen recursos económicos para el sostenimiento de las familias, que se encuentran en condición de pobreza y vulnerabilidad.

Descripción de la práctica:

El FISDL en 2015 hizo oficial el lanzamiento de la práctica, la cual consiste en ofrecer una alternativa a través del desarrollo de un emprendimiento productivo a las personas y/o familias que salen de los programas de transferencias monetarias y otra población en vulnerabilidad, lo cual se establece en la visión integral de atención a las personas en situación de pobreza, incorporando el desarrollo económico local en su vinculación con la generación de ingresos, fortaleciendo las capacidades productivas y administrativas desde un enfoque autogestionario para la sostenibilidad.

La práctica se ejecuta en modalidad descentralizada en alianza con los gobiernos locales con una duración de 12 meses, su intervención se realiza en tres fases: 1) condiciones previas (2 meses); 2) Formación del emprendimiento (6 meses); y 3) Sostenibilidad (4 meses).

La metodología de esta mejor práctica proviene de un benchmarking entre prácticas alemanas, chilenas y de la misma experiencia del FISDL. De ser una institución conocida por su labor en infraestructura, esta práctica se decanta por lo social.

Este cambio no estuvo exento de dificultades, desde temas organizacionales, pasando por sistemas informáticos, procesos y procedimientos pre establecidos, falta de recurso humano y la asignación presupuestaria (de empezar a trabajar con remanentes de otras áreas a contar con su propia línea presupuestaria); lo anterior estaba diseñado para funcionar en virtud de gestionar proyectos de obras físicas, con indicadores y métricas acordes a ello. El trabajar considerando al ser humano como centro de los esfuerzos, fue la hoja de ruta que determinó y orientó todos los cambios iniciales estructurales en función de la nueva práctica.

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Otro elemento diferenciador se ubicó precisamente en la población beneficiaria, la autogestión; pasar de considerarlos como beneficiarios a ser participantes activos del programa, y por ende sujetos de fortalecimiento de capacidades para privilegiar dicha autogestión. Estas capacidades van desde aspectos técnicos, pasando por un autodiagnóstico y temas de autoestima. El siguiente aspecto clave se ubicó en la asociatividad, vista como mecanismo para fortalecer la convivencia y el tejido social, y a su vez como figura para aglutinar redes de emprendedores. Un último factor se suma a estos componentes, la descentralización, que va desde la transferencia de recursos y metodologías, que busca el empoderamiento de los gobiernos locales.

Al trabajar en campo, de forma descentralizada, se encontraron nuevamente con la visión clásica que había imperado del FISDL o la confusión con otras alternativas estatales previas: la población creía inicialmente que o se trataba de otra red solidaria que acababa con la transferencia monetaria, o del regalo de implementos como planchas de cocina, o la construcción de infraestructura. El primer año piloto del programa conllevó una gran sensibilización acerca de sus fines, el fortalecer a la persona y mejorar sus condiciones de vida a través de la autogestión; pasar de ponderar el programa como bonito por haber recibido una plancha para pupusas, a manifestar su satisfacción por el conocimiento sobre sus derechos y sus nuevas capacidades para organizarse en comunidad. Otro punto crítico es la duración de los gobiernos locales, en tres años, periodo que sirve para implementar el programa hasta que se avecinan las elecciones y cambia el gobierno local, con lo cual se debe empezar un nuevo proceso de sensibilización con las nuevas autoridades.

recursos y no de forma parcializada y contra entrega de avances que en su momento retrasaba la operación del programa. La magnitud de estas actividades ha derivado que de dos personas la inicio, existan a la fecha 12 personas fijas en FISDL operando el programa y su descentralización a nivel nacional.

A la fecha ejecutan actividades en 45 municipios; su organización provee de flexibilidad tal que es susceptible de integrar fondos de cooperación internacional para fortalecer sus actividades, para el caso, la cooperación alemana, a través de un fondo para prevención de violencia con el cual se está impactando en 10 de los 45 municipios. Independientemente del cooperante y las líneas de cooperación que se establezcan (pobreza, migración, entre otras), el programa continúa con su metodología original de abordar el componente económico y la parte social.

Sin embargo, hay casos excepcionales, por ejemplo en municipios altamente deprimidos económicamente u otros donde requieren atención más especializada al ser emprendimientos sobresalientes; ambas son dos diferentes tipos de brechas que se evalúa darles un tratamiento diferenciado a partir de la metodología base. Es así como esta mejor práctica es por hoy un ejemplo de vinculaciones multisectoriales a favor de la población atendida.

Toda esta diversidad de gestiones internas y con otros aliados, ha implicado un gran trabajo en equipo, acorde a las capacidades institucionales de cada participante, a la distribución de actividades y la asunción de responsabilidades; siendo parte de estas la generación de vinculaciones con otras instituciones acorde a las necesidades de autogestión de la población. Un logro desta cable de la suma de estas gestiones, fue concretar por parte del Ministerio de Hacienda una sola transferencia del 100% de los

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Principales conclusiones de los ganadores del Reconocimiento a las Mejores Prácticas El seguimiento dado a las instituciones galardonadas, realizado a través de esta sistematización in situ con los involucrados en cada uno de los proyectos, arrojó en nueve años de historia coincidencias interesantes sobre aspectos clave y determinantes en las prácticas. Estos se refieren a cuatro elementos: •

La guía de postulación como orientadora para preparar la documentación. Se trata de un documento macro que brinda los lineamientos conceptuales y organizacionales para que las instituciones puedan preparar su postulación. Esta guía abarca desde la sensibilización sobre la importancia de un reconocimiento a una mejor práctica, hasta qué se considera una mejor práctica. Pasa luego por explicar la estructura del proceso, los criterios y puntajes de evaluación, a establecer los requisitos de participación y lineamientos para la preparación del informe de postulación. Sobre ello refiere Eddie Chacón, médico epidemiólogo de la Red integrada e integral de servicios de salud (RIISS) Chalchuapa, y parte del equipo de la práctica ganadora en 2012:

“… Esa guía prácticamente nos enseña eso, a sistematizar, organizarnos, a dejar evidencias de cada una de las cosas que hacemos, por muy mínima que sea la actividad o la acción, que al final abona al producto final”.

•

El aprendizaje sobre lo determinante del compromiso y voluntad de la alta dirección y el liderazgo, para la implementación de las prácticas. Las iniciativas galardonadas coinciden en lo trascendental que fue contar y seguir contando con el respaldo de la alta dirección para el mantenimiento, sostenibilidad y mejoras en las prácticas. Como muestra de ello, Rafael Ortiz, gerente de crecimiento empresarial en CONAMYPE y parte del equipo de la práctica ganadora en 2015, refiere:

“… Si las altas autoridades no vibran con esto, no hacen bajar esa energía, no funciona (…) tiene que haber ese alineamiento dentro de las altas autoridades con el equipo técnico, el cuerpo técnico que va a liderar un proceso para que la propuesta, lo que se implemente, funcione. Si no, las demás unidades no van al compás de lo que gerencia requiere, no funciona, ¿y por qué responden? Porque hay lineamiento desde arriba”.

• La visita de los evaluadores en cada una de las instituciones tiene como objetivo validar la postulación presentada así como solventarlas dudas de los evaluadores con el equipo que preparó la postulación, y solicitar evidencias que respalden los resultados de las prácticas presentadas. La visita deja aprendizajes y contribuye a instaurar las primeras inquietudes acerca de las oportunidades de mejora que podrían recibir los postulantes. Sobre ello, Xiomara Argueta, Directora del Hospital Nacional de Ilobasco, y parte del equipo reconocido por mejor práctica en 2018, comenta:

“… nunca habíamos tenido la experiencia de una evaluación de esa magnitud (…) Sí fue una evaluación rigurosa, pero bonita porque también nosotros aprendimos. A la vez que nos evaluaban, nos orientaban. Eso fue bien importante”.

60 Experiencia de colaboración público - Privada

• La importancia que ha revestido tanto dentro como fuera de la institución, haber recibido un reconocimiento a una mejor práctica. Si bien puede intuirse que recibir un ga-

lardón de esta naturaleza es de una gran trascendencia institucional, es crucial examinar lo que ha implicado para cada una de las instituciones ganadoras, que va, desde el impulso a otras prácticas internas, pasando por el reconocimiento que la institución recibe por parte de organizaciones externas, hasta un sólido compromiso con el mantenimiento y mejora de la práctica a partir del galardón. Como muestra, sobre ello comenta Osvaldo Izaguirre, Jefe de la Unidad de Medicamentos y Tecnologías Médicas en FOSALUD y parte del equipo de la práctica galardonada en 2017:

“… cuando empezamos a transitar en esto y de repente ganamos el premio, hubo cierto interés y se capitalizó también en la formación de personas en calidad. Se pudieron gestionar diplomados de calidad con la norma ISO, calidad con la norma para auditores, o incluso, pequeños diplomados, desde mejorar las capacidades de Excel para poder mejorar el control de hojas de dato, hasta ya diplomados más serios de calidad, etc. (El reconocimiento), ha sido un punto y aparte, es un quiebre que ha permitido ir potenciando las capacidades del personal y las actividades de la institución”.

Una palabra se repite en los nueve años del Reconocimiento y en las valoraciones de los 14 equipos de estas prácticas premiadas:“compromiso”. El compromiso al implementar la práctica, respondiendo a un mandato institucional para solventar un problema que implica graves dificultades para la población; el compromiso por su sostenibilidad, al comprobar ser efectiva en la resolución del problema, no es una opción volver atrás, sino más bien mejorarla y sistematizarla para obtener mejores resultados; y el compromiso de haber obtenido el galardón, pues el reconocimiento valida y acredita el trabajo realizado, y estimula al equipo hacer honor del mismo, a través de mantener y superar los estándares de calidad galardonados.

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Evaluadores

EVALUADORES

Agradecemos a todos los evaluadores que nos han acompaĂąado en estos 9 aĂąos.

Jurado

Y JURADO

2013 20

Sentados, de Izq. a derecha: Licda. Maria Eugenia Brizuela, Licda. Maria Elena de Alfaro, Lic. José Antonio Morales, Licda. Teresa de Chávez Mena, e Ing. Mario Andino De pie, de izq. a derecha: Dr. Héctor Samour, Lic. Henry Campos, Ing. René Toruño, Lic. Miguel Escobar, Lic. Carlos Calleja e Ing. Herbert Rico Jerez

2016

Sentadas, de Izq. a derecha: Ing. Gabriela Bolaños, Licda. Maria Eugenia Brizuela, Licda.Teresa de Chávez Mena, Licda. Maria Elena de Alfaro, Licda. Carmen Aida Muñoz.

De pie, de izq. a derecha: Lic. Miguel Escobar, Ing. Herbert Rico Jerez, Lic. José Antonio Morales, Dr. Héctor Samour y Lic. Henry Campos.

2015

Sentadas, de Izq. a derecha: Licda. Maria Elena de Alfaro, Licda.Teresa de Chávez Mena, Licda. Maria Eugenia Brizuela e Ing. Gabriela Bolaños.

De pie, de izq. a derecha: Lic. Henry Campos, Lic. Miguel Escobar, Lic. Carlos Calleja, Lic. José Antonio Morales, Dr. Héctor Samour e Ing. Herbert Rico Jerez.

20 2017

20 2018

Sentadas, de Izq. a derecha: Licda. Carmen Aida Muñoz , Licda.Teresa de Chávez Mena, Licda. Maria Elena de Alfaro, Licda. Maria Eugenia Brizuela.

De pie, de izq. a derecha: Lic. Miguel Escobar, Ing. Herbert Rico Jerez, Dr. Héctor Samour, Lic. José Antonio Morales.

Sentados de izq. a derecha: Lic. Henry Campos, Lic. José Antonio Morales, Dr. Héctor Samour e Ing. Herbert Rico Jerez.

De pie, de izq. a derecha: Ing. Gabriela Bolaños, Licda. Carmen Aida Muñoz, Licda. Maria Elena de Alfaro, Lic. Miguel Escobar y Licda.Teresa de Chávez.

Agradecemos a todos los miembros del jurado que nos han acompañado en estos 9 años.

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Nuevas fuentes de energĂ­a

El Programa de Cultura de Excelencia.

A partir de la experiencia acumulada del Premio Salvadoreño a la Calidad, en 2016 se visualizó la necesidad de difundir con más ahínco el Modelo de Cultura de Excelencia y promoverlo aún más en el sector privado y en el público. Si bien se han realizado diversas asistencias técnicas y actividades formativas (ver resumen en anexo No.3), a partir de diálogos con las representaciones de las gremiales empresariales y los miembros del Comité Técnico Asesor del Premio, se concluyó que las empresas esperan un mayor acompañamiento para conocer el modelo, compartir herramientas para facilitar su adopción y lograr mejores condiciones para postular al Premio.

Con base a ello, ES Calidad elaboró una propuesta que fue presentada al Comité Técnico Asesor, siendo esta el Programa Cultura de Excelencia. Posterior a su validación, con el objetivo de lograr apoyo a la implementación de la propuesta, se presentó el proyecto a la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional–USAID, de manera conjunta entre el Comité Técnico Asesor del Premio y ES Calidad.

De esta forma, USAID, por medio de su Programa de Competitividad Económica, decidió brindar apoyo financiero al Programa Cultura de Excelencia, gracias en buena medida al éxito del Premio por la alianza creada y sostenida entre el sector público y el privado.

Objetivo general del Programa Cultura de Excelencia Fortalecer la cultura de excelencia en las empresas e instituciones públicas a través del conocimiento y la implementación de la herramienta “Baldrige Excellence Builder”; para mejorar su gestión y ser más competitivas.

Objetivos específicos • •

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Fortalecer la gestión de excelencia de las organizaciones con la implementación de la herramienta “Baldrige Excellence Builder” Capacitar un grupo de gestores pertenecientes a organizaciones públicas y privadas para que puedan implementar la guía “Baldrige Excellence Builder” y darle seguimiento en sus organizaciones.

Acompañamiento y asistencia técnica a las organizaciones en la realización del diagnóstico basado en guía “Baldrige Excellence Builder”, así como la elaboración de un plan de mejora.

Capacitar a un grupo de consultores nacionales en la guía “Baldrige Excellence Builder”, a fin que puedan dar acompañamiento a las organizaciones participantes en el Programa y se conviertan en agentes multiplicadores.

Componentes del Programa de Cultura de Excelencia

Es así como, en 2018, se implementó la primera edición del Programa Cultura de Excelencia, un espacio formativo que traslada de forma práctica y sencilla los criterios que conforman el Modelo para una Gestión de Excelencia, a través de formación conceptual y asistencia técnica a las organizaciones participantes, que pueden ser públicas y privadas, y de cualquier tamaño o giro, acorde a los perfiles predeterminados.

El programa logró un mayor acercamiento a las organizaciones y como resultado, estas iniciaron la implementación de las mejoras para disminuir las brechas identificadas a mediano o largo plazo. Si bien lo ideal es que las organizaciones participantes en el programa, postulen posteriormente al Premio a la Calidad, en principio el interés radica en maximizar la difusión del modelo y que éste sea adoptado.

La clave del programa ha sido el uso de la herramienta “Baldrige Excellence Builder”, un mecanismo amigable para introducir de una forma gradual a las empresas y a las instituciones públicas en modelos de excelencia. La guía “Baldrige Excellence Builder”, usada por la fundación Baldrige, es un documento dirigido a generar interés y motivar a las organizaciones a implementar una cultura de calidad para que puedan identificar sus brechas y trazar planes de mejora orientados a brindar mejores resultados.

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La guía se basa en el Modelo de Excelencia "Baldrige" de los Estados Unidos de América, reconocido a nivel mundial y es el primer paso para que las organizaciones inicien su camino a la excelencia utilizando un instrumento sencillo y de fácil implementación. Un aspecto clave sobre el instrumento es que ayuda a comprender qué tan bien está logrando la organización lo que es importante para su desempeño.

Pasos de implementación de herramienta Baldrige:

Baldrige Excellence Builder

El acompañamiento para el uso de la herramienta Baldrige, fue realizado por un equipo de consultores nacionales previamente formados por expertos internaciones en modelos de excelencia, a fin de que pudieran brindar asesoría técnica a las organizaciones públicas y privadas participantes en la primera edición del programa. Como resultado, cada organización participante generó tres productos: un diagnóstico, un plan de mejora y un plan de implementación.

Esta primera experiencia, de una duración de cuatro meses, dejó como beneficiarias a ocho empresas privadas, cinco instituciones públicas y 11 consultores formados en la herramienta.

Dado que contó con diferentes actores, desde su organización hasta su operación, se presentan a continuación las diversas opiniones, experiencias y beneficios que reportó esta primera edición a cada uno de los involucrados:

para la Acción Social. Todas ellas representadas a través de los miembros designados para formar parte del Comité Técnico Asesor. Este Comité tuvo una participa ción crucial al inicio de este proyecto, definida por la validación del diseño del programa,así como su papel en la difusión de la oportunidad entre sus agremiados.

Otras bondades a destacar en detalle son: • Esta experiencia es una muestra más de que son viables y necesarias las sinergias entre el sector público y el privado para generar oportunidades comunes e integradas de beneficio para la población.

• Al contar con la participación del sector privado pudo considerarse en el diseño del programa, las necesidades particulares de ese sector, incluyendo la disposición y disponibilidad de las empresas yla definición de los requisitos de participación yla forma de convocatoria más idónea.

• Pudo concretarse una alianza entre privados: que las gremiales pudiesen trabajar de forma conjunta en un proyecto común.

• La participación privada permitió generar un beneficio en doble vía: atender las necesidades expresas de los socios al respecto de formación en temas de calidad, y difundir el modelo y los galardones.

• Fue visible y comprobable que tanto lo público como lo privado puede abordarse desde los mismos criterios. Si bien esto ya había sido observado desde los galardones, el trabajar de forma conjunta con los dos tipos de organizaciones, evidencia que es factible y necesario realizar esfuerzos desde una misma perspectiva con ambos tipos de organizaciones.

Es así como esta primera edición contó en su formulación con la participación del sector público y el privado, en una vinculación efectiva y constante en pro de generar alternativas de asistencia técnica que posibiliten un salto de mejora en calidad a empresas e instituciones públicas.

Las organizaciones beneficiarias

El foco central del programa respondió a fortalecer la cultura de excelencia en las empresas e instituciones públicas a través del conocimiento y la implementación La implementación de esta primera edición tuvo una de la herramienta “Baldrige Excellence Builder”. Los participación decisiva de las gremiales Cámara de representantes de las organizaciones beneficiadas Comercio e Industria de El Salvador, Corporación de expresan el resultado de su vivencia: Exportadores de El Salvador y la Fundación Empresarial • El propósito principal fue cumplido: las organizaciones conocieron la herramienta, sus ventajas, su aplicación y a su vez del quehacer y los 66 ES Calidad - Oficina Administradora del Premio galardones de ES Calidad.

El Comité Técnico Asesor

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El uso de la herramienta permitió a cada organización obtener una visión clara y ordenada de la situación actual para identificar oportunidades claras de mejora, generar sobre ello planes de acción, definir las de abordaje inmediato y las de mediano plazo.

Varias de las organizaciones han incorporado dicha planificación en sus planes operativos y planificaciones anuales de 2019.

Haber recibido la parte formativa de forma simultánea con otras organizaciones, les permitió conocer y aprender de las experiencias de diferentes sectores.

Contar con la asistencia de consultores definidos para cada organización, generó una atención personalizada a cada participante, acorde a sus necesidades particulares y un seguimiento individualizado.

A su vez, la experiencia permitió a los participantes enfilar sus gestiones bajo lineamientos de calidad reconocidos a nivel mundial.

mienta Baldrige. Sobre esta experiencia en particular, desde su perspectiva, puede destacarse: •

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Los beneficios percibidos por las organizaciones a raíz de esta primera experiencia, consolida la visión de hacer de este programa una práctica instaurada en el quehacer • de ES Calidad. Con estos primeros resultados se logró socializar los galardones hacia más organizaciones, se introdujo a las instituciones en el modelo a través de una herramienta sencilla, hubo un efecto multiplicador del modelo y, sobre todo, ha dejado un impacto positivo en las organizaciones, lo que a su vez será de mucho • beneficio hacia los servicios y/o productos que prestan hacia sus usuarios o clientes.

Los consultores formados para la experiencia El programa contó con interlocutores claves. Los consultores que ejercieron las asistencias técnicas directas con los equipos de mejora de cada institución o empresa, y que fueron previamente formados en la herramienta para proveer un acompañamiento idóneo.Si bien los consultores fueron parte del efecto multiplicador, también resultaron beneficiados pues pudieroncrear nuevas capacidades al ser formados en la herra-

•

La selección de los consultores partió por establecer requerimientos mínimos previos. Es decir, se priorizó contar con una base de capital humano que tuviese experiencia y bagaje técnico sobre la calidad.

La formación especializada por parte de consultores internacionales hacia los consultores locales fue dirigida específicamente sobre el modelo. Fueron socializados la herramienta y el modelo, a fin de incidir en el cumplimiento de los objetivos del programa.

Los consultores ponderaron como positivo y beneficioso el modelo. Esta es una validación adicional que proviene de especialistas que a diario trabajan temas de gestión.

Hubo una ruptura de prejuicios: descubrir la existencia de un Modelo que permite a través de criterios globales ponderar las actividades y gestiones tanto de organizaciones públicas como privadas.

Los consultores formados constituyen un capital humano que puede difundir entre sus diversas actividades tanto el modelo como los galardones.

A su vez son recurso competente con el que ES Calidad puede contar para multiplicar sus actividades.

La figura del consultor es diferente en este proceso.

No es un externo que hace el trabajo y provee de los resultados, pues se vuelve un facilitador que guía y orienta a las organizaciones quienes realmente son las que generan la documentación, existiendo un importante componente de autoevaluación.

Se destaca el aprender-haciendo como dinámica de provecho para las organizaciones participantes, así como la formación de equipos de gestión al interior de las organizaciones, a fin de trabajar en la mecánica y documentación que dicta la herramienta.

Es así como esta primera experiencia deja formado y fortalecido un recurso humano habilitado y disponible para próximas experiencias; siendo además potenciales catalizadores de futuras réplicas y de difusión tanto de la herramienta como de los galardones.

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Los desafĂ­os por venir.

Las Nuevas rutas

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9

Estos nueve años de experiencias muestran un camino que ha estado lleno de retos pero a su vez de numerosas satisfacciones: al 2019, ES Calidad cuenta con un recurso humano técnico y competente (incluyendo Jurado, evaluadores y asesores), se ha logrado una efectiva vinculación del sector privado con el público en pro de generar proyectos y enriquecer el quehacer de las actividades a partir de las demandas y necesidades cambiantes.

Además, los galardones cuentan con una trayectoria y credibilidad, generada a partir de los profesionales involucrados en cada uno de los procesos. El país cuenta con vinculaciones y reconocimiento internacional al trabajo realizado para fortalecer la mejora continua de las instituciones. Y se ha logrado la suma de otros actores necesarios para llevar a diferentes y nuevos estadios estas dinámicas, tales como las instituciones de educación superior y la cooperación internacional.

ES Calidad también mantiene un compromiso por la mejora continua y �evar a otros niveles los alcances de los galardones y las nuevas experiencias.

Si bien la experiencia cuenta con el liderazgo clave de la Secretaria de Gobernabilidad de la presidencia, es necesario que este sea asumido y compartido desde más instancias y niveles, tanto en lo público como en lo privado, para garantizar un mayor alcance y sostenibilidad de los esfuerzos.

La población salvadoreña ha sido la beneficiada directa en este periodo. Contar con organizaciones que se esfuerzan por migrar y sostener prácticas y modelos de gestión referidos a culturas de calidad, deriva en productos y servicios efectivos y eficientes que consideran las necesidades de los usuarios. Además, estas prácticas han demostrado ser sostenibles en el tiempo: las organizaciones galardonadas han adquirido compromisos con la mejora continua y tras nueve años hay una mística de trabajo para mantener y superar los estándares logrados.

Aunque es necesario seguir fortaleciendo institucionalmente al sector público y privado en el Modelo para una gestión de excelencia, otro reto subyacente es atender la necesidad del levantamiento de procesos en las organizaciones y trabajar mediante estos. Parte de los nuevos desafíos es comenzar a generar los mecanismos para atender esta necesidad, así como fortalecer la cultura de planificación, de medición de resultados centrados en el ciudadano/ cliente, de la sistematización de las buenas prácticas y su replicación, y del desarrollo del personal como Alcanzado este punto de madurez en los galardones, y actor clave para la implementación de una cultura y de nuevos horizontes en formación, gracias al Programa mejora continua en las organizaciones.

Cultura de Excelencia, ES Calidad también mantiene un compromiso por la mejora continua y llevar a otros La visión también parte por seguir dando un adecuado niveles los alcances de los galardones y las nuevas seguimiento a las iniciativas galardonadas, pero también experiencias. Parte de las apuestas radican en que en a aquellas que participaron a través de la postulación. el futuro la postulación a estos galardones que hoy es Esto requiere acompañar de forma más activa la voluntaria, sea una obligación para las instituciones del atención a las recomendaciones de los informes de sector público, y que a su vez el sector privado pueda retroalimentación. irse sumando en mayores cantidades de empresas participantes en este esfuerzo. ...contar con organizaciones que se esfuerzan por migrar y sostener prácticas y modelos de gestión referidos a culturas de calidad, deriva en productos y servicios efectivos y eficientes...

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Con respecto a los desafíos de ES Calidad, es oportuno mencionar que en el caso de la Oficina administradora del Premio, se necesita ampliar las capacidades para atender no solo el proceso de evaluación para los galardones, sino, para aumentar el alcance de la difusión y asistencia técnica en lo referido a la cultura de excelencia.

Por otra parte, el Premio Salvadoreño a la Calidad y el Reconocimiento a las mejores prácticas, son iniciativas que han demostrado la importancia de reconocer y estimular los esfuerzos que organizaciones privadas y públicas realizan para mejorar sus productos y servicios, por lo que es clave asegurar la continuidad y sostenibilidad de estos galardones, a través del apoyo de los diferentes actores (público, privado, academia y cooperación internacional), con el objetivo común de construir un mejor país.

...Trabajar por la calidad es un compromiso

que

nunca

termina,

pero que puede mover a un país en la ruta hacia una transformación de sus organizaciones...

...con el objetivo común de construir un mejor país.

Trabajar por la calidad es un compromiso que nunca termina, pero que puede mover a un país en la ruta hacia una transformación de sus organizaciones, a fin de obtener un mayor desarrollo y mejorar su productividad.Iniciar el camino por esta ruta implica no detenerse, e ir sumando a más actores año con año.

Nueve años son casi una década de un legado exitoso de cooperación entre el sector público y privado, a favor de la promoción de una cultura de excelencia. Los próximos años requieren de seguir construyendo a partir de una visión de país: la voluntad de lo público y lo privado en darle continuidad, de una gobernanza estatal que asuma estos galardones como política pública a largo plazo y no desde una visión quinquenal, reforzar las operaciones de ES-Calidad para lograr un mayor alcance e impacto, y lograr un aumento en la participación de más instituciones públicas y privadas en los galardones. Este documento es un ejercicio de observación, seguimiento, rescate y recopilación de experiencias; un viaje que debiera proseguir y crecer por muchos años más.

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Anexos

Anexo

1

Listado de los integrantesdel Jurado:

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Anexo

2

Evaluadores. Nómina de profesionales que han apoyado la gestión y organización de los galardones a través de los nueve años.

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Anexo

3

Resumen de actividades de sensibilización y formación del PSC y RMP

Parte del quehacer de la Oficina Es – Calidad ha radicado en actividades formativas y/o de sensibilización al respecto del Premio Salvadoreño a la Calidad, el Reconocimiento a las Mejores Prácticas y el Modelo para una gestión de excelencia. Estas actividades han sido constantes con miras a lograr una mayor difusión de las convocatorias y a su vez difundir las bondades y beneficios que presenta el modelo, a la vez de motivar su adopción.

Parte de estas actividades han sido:

Período • JUNIO 2011 A MAYO DE 2012

JUNIO DE 2012 A 31 DE MAYO DE 2013

• •

Actividades formativas Eventos de sensibilización y promoción del Premio Salvadoreño a la Calidad y del Reconocimiento a las Mejores Prácticas, a más de 250 representantes sectores público, privado y académico; se expuso la importancia de la adopción del Modelo para una gestión de excelencia y la guía del Reconocimiento a Mejores Prácticas.

40 visitas organizaciones públicas y privadas dando a conocer el Modelo para una gestión de excelencia.

3 reuniones con participación de más de 30 representantes de diferentes gremiales empresariales del país, dando a conocer el Premio Salvadoreño a la Calidad y el Reconocimiento a las Mejores Prácticas.

•

40 visitas organizaciones públicas y privadas dando a conocer el Modelo para una gestión de excelencia.

JUNIO DE 2014 A 31 DE MAYO • DE 2015

17 visitas organizaciones públicas y privadas dando a conocer el Modelo para una gestión de excelencia.

• LOGROS JUNIO DE 2016 A MAYO DE 2017

• • •

• LOGROS JUNIO DE 2017 A MAYO DE 2018

• • • •

Realización de visitas, talleres, charlas y ponencias, dejando alrededor de 580 personas sensibilizadas en 43 instituciones tanto públicas como privadas y academia.

Capacitación a 100 personas de 7 instituciones públicas sobre el Reconocimiento a las Mejores Prácticas.

Realización de taller de seguimiento y fortalecimiento en temas de mejora continua dirigido a 50 personas de instituciones ganadoras del año 2015.

Reuniones informativas con 6 empresas privadas para socializar el Modelo para una gestión de excelencia.

Realización de ponencias y cátedras sobre el Modelo para una gestión de excelencia en 6 instituciones de educación superior.

Visita a 3 instituciones públicas para socializar la guía del Reconocimiento a las Mejores Prácticas.

Visita a 3 instituciones públicas para socializar el Modelo para una gestión de excelencia.

Realización de 4 jornadas de taller sobre el Reconocimiento a Mejores Prácticas, sumando 80 hrs. de trabajo.

Realización de 8 jornadas de taller sobre el Modelo para una gestión de excelencia, sumando 72 hrs. de trabajo.

Tales antecedentes nos muestran que efectivamente las actividades de formación han sido una constante y además de necesaria realización en virtud de amplificar los alcances del conocimiento de los galardones y de las ventajas y bondades del modelo; estas actividades formativas de corta duración dieron un salto en su concepción y metodología en 2018, con la implementación de la primera edición del Programa Cultura de Excelencia.

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