Edición E&N 296 - Innovación hecha en Centroamérica

DOSSIER VIP

FIFCO a fondo: radiografía de sus planes

INNOVACIÓN HECHA

EN CENTROAMÉRICA

ESTÁ MADURANDO EN LA REGIÓN UN ECOSISTEMA EMPRENDEDOR, LIDERADO POR JÓVENES TALENTOS Y EL CRECIENTE APOYO DE INVERSORES REGIONALES Y GLOBALES.

INFORME ESPECIAL

Reputación y gestión de intangibles

Negocios PROGRESO: las claves de su expansión

44

DOSSIER VIP FIFCO DE CARA AL FUTURO

Bebidas, Hospitalidad y Retail son las tres claves del negocio de FIFCO. Hablamos con sus líderes y dibujan su futuro.

53

NEGOCIOS PROGRESO, UN TITÁN EN EXPANSIÓN

La firma guatemalteca compró Cemex de República Dominicana. Se consolida su liderazgo regional.

DE LA PORTADA

Innovación hecha en Centroamérica

UNA NUEVA OLA DE EMPRENDEDORES NACIDOS EN LA REGIÓN DESTACAN POR SUS IDEAS INNOVADORAS

QUE SE TRANSFORMAN EN UNA NUEVA GENERACIÓN DE EMPRESAS DIGITALES.

58 ESPECIAL APPROACHING THE FUTURE 2024

Presentamos en exclusiva los resultados del informe Approaching The Future capitulo CA y Caribe que dibuja la ruta de las empresas de la región en reputación y gestión de intangibles.

72 OCIO JOYERÍA DE AUTOR

Cuatro mujeres centroamericanas llevan el concepto de lo hecho a mano a un nivel superior y crean fascinantes piezas de orfebrería.

08 NOTAS DE LA EDITORA Velia Jaramillo

36 COLUMNISTA E&N

Philipp HaugwitzMcKinsey

70 COLUMNISTA E&N Elaine Miranda

Inteligencia E&N

09 Mi celular y yo

Infografía

10 Un mundo de unicornios

CA en Foco

12 Graciela Römer y un panorama de la democracia

Versus 82 ¿Cuánto paga por el galón de gasolina en su país?

Notas de la editora.

Innovación como factor de éxito futuro

VELIA JARAMILLO EDITORA GENERAL

La Edición 296 de Estrategia & Negocios tiene como eje central a la innovación, un proceso creativo que permite germinar, desarrollar y aplicar nuevas ideas para crear productos, servicios o procesos que generan un cambio positivo y prometen un valor agregado.

El concepto es clave para el desarrollo de nuevas industrias como las que se plantean en la tercera edición de nuestro especial Hecho en Centroamérica, que este año destaca a los talentos visionarios y disruptivos que han encontrado en la tecnología un terreno fértil para hacer negocios y de nuevas formas para resolver problemas comunes.

El tema de portada navega por el nuevo ecosistema emprendedor que está madurando en la región de la mano de jóvenes talentos como Luis von Ahn (Duolingo), Min Chen (Wisy) o Juan José Chacón Quirós (Establishment Labs), pero también explora ¿qué están haciendo para atraer el interés de fondos de inversión regionales y globales? y entrever cuál es el diferencial de esta nueva movida empresarial que apuesta por las startups

Sin embargo, la innovación es un concepto asociado no solo a la tecnología, ya que no se trata solo de inventar algo completamente nuevo con herramientas digitales, sino también de mejorar lo que ya existe, clave del éxito de rubros como el de bebidas.

En nuestra nueva sección Dossier VIP, destinada a contar historias en exclusiva como solo E&N sabe hacerlo, ofrecemos una mirada a profundidad de los planes estratégicos de FIFCO en palabras de sus líderes.

CONSEJO CONSULTIVO

Rolando Carvajal, director general de la compañía, explica cómo -a partir de la innovación- la empresa encuentra nuevos nichos que le permiten reforzar su portafolio de productos, los cuales llegan a 13 países, pero también cómo desarrollan nuevas apuestas para reforzar los negocios de hospitalidad y retail que forman parte de la agenda de la compañía.

Esta entrega explora también dónde está el secreto que convirtió a FIFCO en un gigante que crece a un ritmo de dos dígitos, ganando mercados, expandiendo marcas y sofisticando sus propuestas.

En esta edición, les contamos también todos los pasos previos que llevaron a Progreso, la multilatina de origen guatemalteco, a realizar una de las mayores adquisiciones de su historia (Cemex de República Dominicana) y que la posicionó como líder latinoamericana en la industria de la construcción.

REVISTA E&N ES UNA PUBLICACIÓN DE

PRESIDENTE

Jorge Canahuati Larach

JUNTA DIRECTIVA

Marco Baldocchi, Alejandro Poma

DIRECTORA DE CAPTACIÓN DE AUDIENCIAS - GRUPO OPSA

Ruth Marie Canahuati de Sabillón

GERENTE DE CAPTACIÓN DE AUDIENCIAS DE PRODUCTOS SEGMENTADOS- GRUPO OPSA

Lizza Bobadilla de Handal

EDITORA GENERAL

Velia Jaramillo

DIRECTORA DE ARTE

Zayra Caballero

EDITORA ADJUNTA

Norma Lezcano

EDITOR DE INTEGRACIÓN

José A. Barrera

EDITORA DE INNOVACIÓN & PROYECTOS

Claudia Contreras

EDITOR INTELIGENCIA E&N

Pablo Balcáceres (El Salvador)

EDITOR-CORRESPONSAL COSTA RICA

Daniel Zueras

EDITORA DIGITAL REGIONAL

Gabriela Melara

EDITOR SENIOR DIGITAL

Leonel Ibarra (El Salvador)

EDITORA COMERCIAL

Alejandra Ordóñez (Guatemala)

CORRESPONSALES

María José Núñez (CR)

Gabriela Origlia (ARG)/ Genoveva Flores (MX)

DISEÑO EDITORIAL

Miguel Ángel Bueso CORRECCIÓN DE IMÁGENES

Dennis Melara

INFOGRAFÍA

Jorge Gallo

JEFA DE VENTAS REGIONAL E&N

Carolina Muñoz. Cel: (504) 94530876

OFICINAS COMERCIALES

sigaaEYN en Twitter @Revista_EyN

Finalmente, como contenido para el análisis, acercamos en exclusiva la edición Approaching The Future 2024, capítulo CA y Caribe, que analiza las nueve tendencias globales sobre Reputación Corporativa y Gestión de Intangibles. Este especial es una radiografía imprescindible para entender cómo deben hoy las empresas innovar y navegar en escenarios de alta incertidumbre, polarización y desinformación, un camino donde no solo tienen que defender reputación sino acrecentarla para fidelizar los vínculos con sus stakeholders

José Miguel Torrebiarte, Dionisio Gutiérrez, Juan Luis Bosch, Juan Carlos Paiz, Yara Argueta, Emmanuel Seidner, María Pacheco, Julio Zelaya, Juan Carlos Zapata, Marcio Cuevas GUATEMALA

Jorge Zablah-Touché EL SALVADOR

Ramiro Ortiz, Raúl Amador, José Adan Aguerri, Azucena Castillo, Lucy Valenti, Carlos Cuadra NICARAGUA

Harry Strachan, Jaime Montealegre, Roberto Artavia COSTA RICA

Juan David Morgan PANAMÁ

Guatemala: Claudia Mayorga (502) 2335 3708 Cel: (502) 5204-2371

El Salvador: Ana María Cobar. Cel: (503) 7000 7845

Honduras: Patricia Moncada.

Cel: (504) 9981-4008 Fijo: (504) 2508-3497

Costa Rica: Susana Ventura Cel: (506) 83315181

Panamá: Zuriely Pérez Garrido

Cel (507) 6101-9678

EE.UU. (Miami, FL):

Periódicos Asociados Latinoamericanos (PAL)

Tel.:+1 305 677 2321; +1 305 371 8080 (561)702-1685

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INTELIGENCIA E&N

MI CELULAR Y YO: UNA RELACIÓN DE LARGO PLAZO

ESUNHECHOQUELOSTELÉFONOSCELULARES CUMPLEN MUCHAS FUNCIONES COMO HERRAMIENTAS DE TRABAJO E, INCLUSO, PARA FACILITAR LA VIDA PERSONAL. E&N PLANTEÓ A SUS AUDIENCIAS EN LINKEDIN: CADA CUÁNTO SURGE LA NECESIDAD DE CAMBIAR EL APARATO. LAS RESPUESTAS REVELAN ALGUNAS TENDENCIAS LLAMATIVAS EN LOS VOTANTES: PRÁCTICAMENTE,LAMITADDIJOQUECONSERVA SU SMARTPHONE AL MENOS POR DOS AÑOS,YCASIUNTERCIORESPONDIÓQUELO

CAMBIA SI SURGE LA NECESIDAD O SI ENCUENTRA OFERTAS ATRACTIVAS.

288,9

MILLONES

De envíos de aparatos reportaron los fabricantes de smartphones en el segundo trimestre del año

BUEN AÑO PARA LOS FABRICANTES DE TELÉFONOS INTELIGENTES

El mercado mundial de teléfonos inteligentes acumuló tres trimestres de crecimiento consecutivo, informó Canalys. Samsung y Apple se consolidaron como líderes globales, sobre todo en los mercados maduros, con crecimientos en los envíos de smartphones del 1% y 6%, respectivamente. Otros fabricantes se expanden, con énfasis en las economías emergentes. En términos de crecimiento destacan Xiaomi (+27%), Vivo (+19%) y Transsion (+12%).

Fuente: Sondeo de E&N en LinkedIn. Agosto 2024 Número de participantes: 998.

INTELIGENCIA E&N. INFOGRAFÍA

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TEXTOS Y EDICIÓN: DANIEL ZUERAS

CENTROAMÉRICA EN FOCO.

Según Graciela Römer vamos camino a “un nuevo orden mundial”, muy diferente al conocido en las últimas décadas.

Graciela Römer::

EL MUNDO VIVE UNA “FATIGA DEMOCRÁTICA”

Según la socióloga Graciela Römer, hay un declive de la participación ciudadana por expectativas defraudadas por la “vieja política”.

TEXTOS GABRIELA ORIGLIA

“Estamos en un momento de transformación geopolítica, el mundo en general atraviesa un proceso de deconstrucción de los paradigmas, de las estructuras e instituciones que tuvimos desde la Segunda Guerra Mundial. Todo eso ha eclosionado, pero este cambio ya lleva más de una década. Estamos, creo, camino a un nuevo orden mundial distinto al que se sostuvo por décadas”. La frase es de Graciela Römer, socióloga y fundadora de Saving Democracy America, organización civil, especializada en el estudio y diagnóstico de los sistemas y procesos democráticos.

En diálogo con Revista E&N, Römer describe que hay un “descrédito” de la democracia que -hasta no hace mucho- era el régimen político al que los ciudadanos consideraban el “más idóneo para lograr una mejor convivencia y calidad de vida”. Eso cambió y ese “descrédito” tiene como eje a los jóvenes que sienten una “defraudación de expectativas”.

El fenómeno va más allá, ya que la experta apunta que abarca dos tiempos históricos: los jóvenes ven falta de futuro y la gente mayor, una falta de continuidad con el pasado.

“La democracia luce incapaz de resolver los problemas cotidianos de la gente, como los de seguridad, educación, vivienda, buenos ingresos y eso deriva en una sociedad que contiene mucha violencia y agresión”, añade y advierte el rol crucial que juegan los nuevos medios de comunicación de la población, en especial las redes sociales.

Enfatiza que el diálogo es un eje de la democracia y que actualmente está reducido al mínimo. “Hay un predominio del individualismo dominado por el placer de encontrarse con uno mismo. En las redes hay una búsqueda de ratificación del propio pensamiento, se exacerba la polarización, se sigue a los que piensan como uno”.

Römer está convencida de que estas modificaciones en el panorama son claves para la llegada al poder de figuras outsiders.

Las democracias de baja calidad, que asomaron en gran número a fines del siglo pasado, constituyen uno de los fenómenos políticos distintivos del actual escenario mundial y caracterizan, en especial, en Latinoamérica y Centroamérica.

-¿Hay que acostumbrarse a vivir en crisis?

Estamos en un momento de transformación geopolítica, el mundo en general atraviesa un proceso de deconstrucción de los paradigmas, de las estructuras e instituciones que tuvimos desde la Segunda Guerra Mundial. Todo eso ha eclosionado, pero este cambio ya lleva más de una década. Estamos, creo, camino a un nuevo orden mundial.

-¿Cuáles serán los ejes claves de ese nuevo orden?

Creo que en cada subregión hay ejes diferenciales, pero hay algo que recorre a la generalidad de los países democráticos, de las democracias liberales, y es el descrédito cada vez más evidente en las democracias republicanas. Hay una crisis de los liderazgos de los partidos representativos. Un descrédito respecto de la democracia, que era el régimen político sobre el que la gente manifestaba que se trataba del más idóneo para lograr una mejor convivencia y calidad de vida de su población.

Ese descrédito hace epicentro en los jóvenes. Hay un punto de inflexión en la percepción que es más intenso en la población sub 30 años. Ellos, a pesar de que no pueden comparar con muchos años anteriores, sienten una defraudación de expectativas. Hay también situaciones de trasvasamiento generacional. La percepción general es que no existe la posibilidad de que la generación que continúa pueda lograr una mejor calidad de vida que la pasada, que era lo que sucedía en décadas anteriores.

GRACIELA RÖMER ES LICENCIADA EN SOCIOLOGÍA, DIRECTORA DESDE 1989 DE GRACIELA RÖMER & ASOCIADOS, ESTUDIO DEDICADO A LA INVESTIGACIÓN SOCIAL, DE OPINIÓN PÚBLICA Y A LA CONSULTORÍA POLÍTICA EN DISTINTOS PAÍSES DE AMÉRICA LATINA. TIENE MÁS DE 30 AÑOS DE EXPERIENCIA PROFESIONAL.

-¿Los ciudadanos tienen más expectativas o las democracias más limitaciones para cumplirlas?

Hay manifestaciones que ponen en escena esa enorme frustración, que tiene que ver con la calidad de educación, con la movilidad social ascendente, con las asimetrías. Hay una cantidad enorme de demandas hacia el sistema democrático que no se pueden resolver. La democracia luce incapaz de resolver los problemas cotidianos de la gente, como los de seguridad, educación, vivienda, buenos ingresos y eso deriva en una sociedad que contiene mucha violencia y agresión.

-¿Cuánto impactan las redes sociales en la transmisión, en la posterior materialización real del enojo? Mucho y no es desde ahora. La “Primavera Árabe” fue convocada así. Ahora todo se gesta de esta manera…hasta los matrimonios.

Hay una digitalización de la conversación pública. La conversación es un eje de la democracia, sin diálogo no hay democracia. Y eso se ha perdido en esta nueva cultura que se está gestando, en la que hay un predominio del individualismo, que llamo ´narcisista´ porque está dominada por el placer de encontrarse con uno mismo. En las redes sociales hay una búsqueda de ratificación del propio pensamiento, se exacerba la polarización, se sigue a los que piensan como uno.

La población está abierta hoy a un sistema de comunicación más democrático que permite la accesibilidad de cualquiera en cualquier lugar. La contraparte de eso es la posibilidad de comparar cómo se vive en otros lugares.

CENTROAMÉRICA EN FOCO.

-Y se compara siempre con países más desarrollados, mejor posicionados… El mundo cambió, los parámetros cambiaron, y sí, las referencias tienen que ver con los demás que tienen una mejor calidad de vida.

CENTROAMÉRICA NO ES ESCAPA

-¿Cómo ve a la región en este mapamundi que describe?

Indudablemente, si uno panea sobre la región de Latinoamérica y Centroamérica, una de las cosas que estamos viendo es que no hay buena calidad institucional. Lo que observamos es una pérdida de autonomía, no por la invasión territorial, sino por el crimen organizado. En todos hay una crisis de democracia, una crisis del pacto de representación. De manera subjetiva, la gente percibe que sus representados rompieron ese pacto, que representan sus propios intereses de casta. Es un nuevo fenómeno.

-Con la democracia, como sistema tal cual lo conocemos, puesto en el banquillo, ¿qué nuevo diseño se puede esperar?

No sabemos cuál es el modelo que puede ser funcional a este nuevo orden. Si nos preguntamos qué representación debería tener, no está claro de qué hablamos; hasta dónde las nuevas técnicas de comunicación impactan; hasta qué punto las democracias se traducen en ciudadanos que van a votar o si habrá una suerte de gran mega sistema de algoritmos que puedan interpretar lo que la gente quiere.

-¿Una democracia de algoritmos?

No sé hacia donde vamos. Hoy la ciencia política y la

LOS JÓVENES PARTICIPAN CADA VEZ MENOS. NO FORMAN PARTE EN LOS PARTIDOS POLÍTICOS. SE RETRAEN A GRUPOS DE AFINIDAD DE INTERESES. LO QUE YA NO IMPORTA EN LAS NUEVAS GENERACIONES ES EL OTRO, EL BA- RRIO, EL PAÍS, EL MUNDO.

GEOPOLÍTICA

sociología carecen de marcos conceptuales y teóricos para poder interpretar la realidad, nos manejamos con información parcial.

-Así surgen presidentes como Nayib Bukele, en El Salvador, o Javier Milei, en Argentina...

La gente elige por default, por diferenciación, son argumentos centrales los que eligen. En lo político, este cambio de paradigma sin rumbo da lugar a la polarización. Y hay que tener en cuenta que una de las maneras en que las democracias logran mayor estabilidad es cuando hay diálogo; cuando en el espacio político se tiende, no a los extremos, sino a la moderación. Hoy los electores optan por polarizaciones extremas y eso es clave para los problemas de gobernabilidad y gobernanzas.

-En un esquema así, ¿los presidentes se vuelven más vulnerables o hay riesgos de que sean más autoritarios?

Creo que el componente autoritario es previo, hay una característica así, ya antes. Cuando se vive en un edificio, en un octavo piso y hay un incendio, no importa cómo es el bombero que llega para salvar. Lo que importa, en determinados momentos de riesgo, es la búsqueda de seguridad. Eso es lo que le pasa a las sociedades o democracias delegativas cuando se cede la legitimidad en la figura de alguien carismático, generalmente con un perfil dominante; es un persaltumpara lograr el objetivo de una manera más eficaz transitoriamente.

-¿En Centroamérica cómo ve ese panorama?

“Se

está frenando la conciencia ciudadana activa”.

No hay un país de Centroamérica que no esté en problemas, el narco y el crimen organizado están cada vez más presentes. Guatemala tiene un gobierno donde gobierna el Tribunal de Justicia, quebrando a todas luces los requisitos constitucionales del país. Hay un caso que me conmueve y es Costa Rica. Hace 20 años, con Uruguay y Chile, eran los tres países con más alto índice de desarrollo humano de Latinoamérica, pero ha sido elegida como uno de los puntos centrales de tráfico de droga hacia Europa y Estados Unidos. Es clave entender el movimiento narco, todo este fenómeno se extiende en Latinoamérica a partir de que en Colombia empezó a estar más o menos controlado; el narco se va corriendo.

-La ausencia de diálogo, ¿está rompiendo también el tejido social?

Ocurre que los jóvenes participan cada vez menos. Lo que ya no importa, a las nuevas generaciones, es el otro. Así, el `otro social` pierde valor

Gente.

ANDRÉS OPPENHEIMER

“El crecimiento económico no es el único camino para el bienestar”

El libro ¡Cómosalirdelpozo! revela las estrategias de diferentes países para elevar los niveles de felicidad. POR GABRIELA ORIGLIA

AEl libro revela las estrategias para elevar el bienestar.

ndrés Oppenheimer, analista y periodista de los más reconocidos e influyentes de la lengua española, escribe desde siempre sobre política, economía, educación y em prendedores; pero las revueltas en Chile en 2019 le marcaron un punto de inflexión. Admite que siempre consideró a ese país como un “modelo” a seguir por el crecimiento económico que registra y por las reformas instrumentadas. En el 2021, los chilenos eligieron presidente a Gabriel Boric, quien apunta a cambiar algunos aspectos claves del “modelo”. “¿Qué estaba pasando? -se preguntó Oppenheimer- ¿Por qué no son felices?”. La “ola de descontento” sumaba casos desde la “Primavera Árabe”; en Latinoamérica y en el mundo llegaban al poder outsiders de la política. Oppenheimer decidió tratar de averiguarlo. La insatisfacción no sólo reina en la política, se registra en las empresas que cada vez tienen más problemas para retener talentos.

Nacido en la Argentina y radicado en Estados Unidos, autor de ocho libros, ganador del Pulitzer, del Ortega y Gasset y del Rey de España, entre otros premios, Oppenheimer se embarcó en un viaje alrededor del mundo para saber qué hacen los países más felices para serlo. Un punto estaba claro de antemano, solo el crecimiento económico no alcanza.

El resultado es el libro ¡Cómosalirdelpozo!,que revela las estrategias que diferentes países instrumentan para elevar los niveles de felicidad.

Los números de la última encuesta mundial de Gallup (entre 150.000 personas de 143 países) muestran que 33% de los consultados dijo no sentirse feliz frente al 24% de 2006. Ese reporte mundial es fruto de una colaboración entre Gallup, el Oxford Wellbeing Research Centre y la Red de Soluciones para el Desarrollo Sostenible de la ONU. Finlandia, Dinamarca e Islandia integran el podio de la felicidad. De Centroamérica el mejor ubicado es Costa Rica en el puesto 12 -también es el mejor ranqueado de Latinoamérica-, le siguen El Salvador en el 33, Panamá (39), Guatemala (42), Nicaragua (43) y Honduras (61).

-Confiesa, en el inicio de su libro, que era “escéptico” cuando fue a la Cumbre de la Felicidad en Miami en 2022, ¿al terminar es menos escéptico?

Como periodista por naturaleza soy escéptico, tengo que serlo. Además, hay muchos charlatanes en este tema en todos lados por lo que me acerqué con cierta

DIVERSOS

CAMINOS AL BIENESTAR

A lo largo de su libro, analiza las diferentes medidas y políticas que se instrumentan en diferentes países para una vida mejor. “El crecimiento económico no es el único camino para el bienestar, sigue siendo indispensable pero hay que agregar otras cosas. No es la única vara para evaluar el progreso de nuestros países”, insiste en diálogo con E&N.

ANDRÉS OPPENHEIMER

cautela. Hoy lo veo con más respeto, aunque sigo pensando que hay mucho charlatanes, encontré también que hay gente seria; economistas que están estudiando nuevas políticas públicas. Hoy la felicidad no es solo territorio de poetas y filósofos, como era hace un tiempo. Ya me había acercado a este tema por sospechar que tenía que haber gente mirándolo desde otro lugar. Empecé a analizarlo cuando ví en Chile, Perú y Colombia las revueltas sociales. Chile es el país que más creció, que más redujo la pobreza en los últimos 30 años. Para mí y para la mayoría de los periodistas y analistas de la región era el modelo de desarrollo y, de repente, en la calle estaba la protesta. El crecimiento económico no es el único camino para el bienestar, sigue siendo indispensable, pero hay que agregar otras cosas.

El libro le dedica un espacio a la felicidad en las empresas.

-No se lo puede catalogar de “estatista”, pero cuenta sobre políticas públicas que pueden ayudar a la felicidad. ¿Tiene el Estado un rol en este tema? Tampoco soy un extremista del libre mercado. Hay mucho que los gobiernos pueden hacer. Cito ejemplos como el de Gran Bretaña; el que comenzó las encuestas de felicidad allí fue un conservador, el exprimer ministro David Cameron, que no es ni un estatista ni un socialista. Hay cosas que los Estados pueden y deben hacer. En las encuestas inglesas se les pregunta a la gente cuán satisfecha está en su vida y con las respuestas se generan mapas de la felicidad, se pueden determinar en qué cuadras de un barrio hay bolsones de infelicidad. Con la minería de datos es muy fácil hacer un mapeo de cada ciudad, buscar las áreas. Si en una zona hay mucha gente que responde que su satisfacción es menor al promedio, el gobierno manda a una asistenta social y se determinan los por qué. Por caso, una fábrica cerró, los jóvenes se fueron, los adultos mayores están solos en sus casas. Entonces, como en Dinamarca, se puede promover una ley de actividades comunitarias, que las escuelas cedan un aula o un auditorio para actividades de los mayores, que vayan a jugar al ajedrez, a leer, a cantar. Es muy barato y levanta nivel de vida. Estas cosas se pueden adoptar en Latinoamérica y no lo hacemos.

-Es más barato que el gasto en salud que genera la infelicidad…

Ese es uno de los motivos principales para promover estas cuestiones. Me fascinaron dos estudios. Uno sobre unas 14.700 personas de la Academia de Ciencias de Estados Unidos que concluyó que los optimistas viven seis años más que los pesimistas y otro, de la Universidad de Stanford, sobre monjas de la congregación de

Notre Dame que reveló que las más optimistas vivieron diez años más. Éste se hizo en base a los ensayos de admisión de los conventos de los últimos 100 años y se les fue dando seguimiento a cuándo murieron. Las que hicieron los ensayos optimistas vivieron diez años más. O sea que el optimismo va de la mano de la felicidad y viceversa. No solo alarga la vida, sino que aumenta la productividad. Por eso hablo de fomentar la felicidad en las empresas; los trabajadores que llegan a trabajar feliz lo hace con más energía, con creatividad, con más innovación…

-Conoce muy bien toda Latinoamérica, ¿las empresas en general entendieron que esas políticas no se reducen a instalar juegos de mesa?

Falta conciencia de que un empleado feliz es más productivo, más creativo, más innovador que uno que no está feliz. A los juegos de mesa, quizá, los ponen porque piensan que serán menos infelices. No hay un esfuerzo claro por aumentar la satisfacción. Si preguntaran a sus trabajadores cuán felices son -del 1 al 10- y les dieran opciones de cosas que los harían más felices, encontrarían formas de aumentar el bienestar. Las políticas sociales de las compañías están hechas igual para todos, para un recién graduado de 23 años que tiene intereses diferentes que uno de 50. Puede que quiera ganar más para pagar un posgrado o viajar, mientras que el otro tiene mal la dentadura y prefiere un seguro odontológico…Hay 20 variantes que se pueden considerar, pero ofrecen beneficios como si fuéramos todos iguales y no lo somos.

-Latinoamérica es la región con más inequidad del mundo, ¿cuánto influye en la infelicidad?

La inequidad, claramente, no es un plus pero, contrariamente a lo que se pensaba antes, no es el factor principal de la infelicidad. Se pensaba que los escandinavos eran más felices por el mayor grado de equidad de sus sociedades, pero los latinoamericanos tenemos niveles más altos de felicidad de los que podrían indicar la inequidad en que vivimos. Tenemos una ventaja y es el carácter más amiguero, más familiero, más comunitario. El elemento comunitario aumenta la felicidad.

-Más amigueros y ¿más resistentes al fracaso por la realidad que toca vivir?

Definitivamente. Tenemos que empezar a enseñar la tolerancia al fracaso en las escuelas. Nuestro lenguaje en la región tiene todo tipo de adjetivos para denostar al que fracasó, “se quemó”, “ya fue” o “está muerto”. Cuando escribí otro libro, ¡Crearomorir!, hice cientos

TENEMOS

QUE EMPEZAR A ENSEÑAR LA TOLERANCIA AL FRACASO EN LAS ESCUELAS.

FALTA CONCIENCIA DE QUE UN EMPLEADO FELIZ ES MÁS PRODUCTIVO, MÁS CREATIVO, MÁS INNOVADOR QUE UNO NO FELIZ.

Aprendiendo el optimismo Dinero y felicidad

Descreído de los “gurúes” de la felicidad, reconoce los aportes de expertos como Daniel Kahneman, el psicólogo social que ganó el Premio Nobel de Economía, sin ser economista, y que es uno de los máximos referentes en Economía de la Felicidad. Es el autor de la teoría de que el aumento de la felicidad no es proporcional al aumento de los ingresos. También destaca la ayuda de Tal Ben-Shahar, especialista en Educación Positiva. Oppenheimer admite que entendió que el optimismo se puede “aprender y ejercitar”.

FELICIDAD MUNDIAL

33 %

de la población mundial dice no sentirse feliz, según el Reporte Gallup.

12

Costa Rica está en el puesto 12 en el Ranking Mundial de Felicidad.

de entrevistas en Silicon Valley y una de las cosas que más me impresionaron es que nadie habla en esos términos de nadie; el fracaso es un escalón rumbo al éxito, hay una cultura de aceptarlo como eslabón de aprendizaje que lleva al éxito.

-Un número importante de países en Latinoamérica registran serios problemas de institucionalidad, ¿cuánto pesa en el bienestar, en la felicidad?

Es importante. No es casualidad que los primeros países en el ranking del Reporte Mundial de Felicidad son los mismos que los primeros en el informe de Democracia, de Freedom House, o en el de Honestidad y Corrupción, de Transparencia Internacional. No es casualidad

HECHO EN CENTROAMÉRICA

TALENTO PARA EL FUTURO QUE VIENE DE LA PORTADA

INNOVACIÓN

HECHA EN

CENTROAMÉRICA:

RESILIENTE, CURIOSA Y CREATIVA

TEXTO

CLAUDIA CONTRERAS

IMÁGENES: SHUTTERSTOCK & CONCEPTO CON LEONARDO.IA/ CLAUDIA CONTRERAS

Centroamérica vive un auge de empresas digitales lideradas por emprendedores reconocidos a escala global, como el guatemalteco Luis von Ahn, la panameña Min Chen o el costarricense Juan José Chacón Quirós, con negocios digitales y de manufactura altamente innovadora, cuyos clientes principales están en Europa, Asia o Estados Unidos. Por años, la región fue testigo de ideas de negocios poco apoyadas o poco entendidas por inversionistas locales o regionales. Sin embargo, una nueva ola de emprendedores digitales dan rostro al futuro de Centroamérica, crean empleo fuera de las fronteras regionales e impulsan lo mejor del talento de alto valor agregado. Cada vez más, hay menor resistencia de los inversionistas a escuchar cómo funciona una solución móvil, una fintech o una dedicada al ecommerce. Las rondas de financiamiento de estos emprendimientos atraen a capitales regionales, latinoamericanos o desde EE.UU. con la mira puesta en acelerar la innovación en Centroamérica.

“La innovación es un proceso. No sólo implica novedades en productos o servicios, sino muchas veces (es una diferencia) en los distintos elementos del modelo de negocio”, señala Luis Daniel Ramírez, director ejecutivo de Yo Emprendedor CR, una empresa social que buscar impulsar el ecosistema emprendedor en Costa Rica para la creación de nuevos negocios. Desde las empresas, la innovación implica una serie de mejoras en procesos, cadenas de valor, sistemas e inteligencia de negocios. “Son elementos que al final del día suman y crean valor en un mercado que, cada vez, es más competitivo”, agregó Ramírez.

Centroamérica es una región con muchos activos a su favor: ubicación estratégica, calidad de mano de obra e ingreso de nuevas tecnologías. Sin embargo, la inversión en innovación y desarrollo (I+D) ha avanzado de forma gradual y diversificada. “Según el Índice Global de Innovación 2023, Costa Rica y Panamá se destacan como líderes regionales, ocupando los puestos 74 y 84 respectivamente”, resumió Jaime García, director del Índice de Progreso Social, elaborado por CLACDS | INCAE Business School.

Según subrayó el economista, datos del Banco Mundial sobre la inversión en I+D como porcentaje del PIB revelan las disparidades y desafíos que enfrenta la región. En ese sentido, Costa Rica lidera con una inversión del 0,4% del PIB, seguida por Panamá (0,2%), mientras que El Salvador, Guatemala y Honduras invierten cada uno apenas el 0,1% de su PIB. “Estos niveles de inversión, aunque muestran compromiso creciente con la innovación, aún quedan significativamente por debajo de los estándares globales, donde los líderes en innovación invierten más del 2% de su PIB en I+D. Esta brecha subraya la necesidad de políticas más agresivas y un mayor compromiso tanto del sector público como del privado para impulsar la innovación en la región”, agregó García.

HECHO EN CENTROAMÉRICA: TALENTO PARA EL FUTURO QUE VIENE DE LA PORTADA

Más allá de adaptar tecnologías ya existentes a necesidades locales, la región es un crisol de ejemplos inspiradores desde el sector privado que demuestran el potencial centroamericano para generar soluciones innovadoras a desafíos locales y globales.

¿Quiénes son algunos de los protagonistas de la innovación hecha en Centroamérica? En Guatemala, Kingo Energy es pionero en proveer soluciones en energía solar para áreas rurales sin acceso a red eléctrica. El costarricense Mario Hernández, CEO y fundador de Impesa, llegó a México con su fintech B2B. Su solución Monibyte SaaS permite a bancos la posibilidad de que clientes corporativos y usuarios en general establezcan controles de seguridad para sus tarjetas de crédito, débito o prepago. Ayuda a reducir la tasa de fraudes bancarios.

Ante la mala la experiencia con los chatbots de WhatsApp, el nicaragüense Erick Holmann junto al panameño René Mouynes renovaron ATOM en Panamá. Su solución ofrece Agentes IA dotados de tareas automatizadas para atender clientes en la plataforma de Meta. Tienen presencia en 26 países de América Latina. La herramienta aporta un mayor nivel de atención al cliente de forma personalizada con tecnología conversacional que entiende e interactúa para mejorar la comunicación entre usuario y empresa. En equipos de ventas de retail,de la industria automotriz o finanzas, la solución aumenta la productividad hasta cinco veces.

AMBIENTE DE INNOVACIÓN EN CA

Carlos Pecorelli, asociado senior de Lexincorp Central American Law Firm, instó a crear leyes que protejan la innovación de la región. “Se necesita que exista una conexión entre políticas gubernamentales, sector privado y academia. Los Estados deben crear un marco normativo que impulse la innovación y que proteja las ideas innovadoras. Es decir, se debe crear un marco legal de beneficios para emprendimientos que tengan componentes de innovación. De manera que el

MENTORES PARA FOMENTAR AMBIENTES CREATIVOS

1

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Experiencia y conocimiento: “Los mentores aportan años de experiencia en el mundo empresarial, lo que les permite ofrecer una perspectiva única y valiosa sobre los desafíos y oportunidades del mercado”, dijo Jaime García, de INCAE Business School

Redes de contacto: “Los mentores suelen tener una amplia red de contactos en la industria, lo que puede abrir puertas y facilitar el acceso a recursos y oportunidades”, agregó García.

Orientación personalizada: “Los mentores pueden brindar orientación personalizada a los emprendedores, ayudándoles a identificar sus fortalezas y debilidades, a desarrollar un plan de negocios sólido y a tomar decisiones estratégicas”.

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Confianza y apoyo emocional: “Emprender puede ser un proceso solitario y estresante. Un mentor puede brindar el apoyo emocional necesario para superar los obstáculos y mantener la motivación”, dijo el economista de INCAE.

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Acceso a financiamiento: “Los mentores pueden conectar a los emprendedores con posibles inversores y fuentes de financiamiento”. Insistió que para ser un buen mentor hay que tener también preparación.

mercado se diversifique y que no surjan más negocios tradicionales que se canibalicen entre sí por el tamaño del mercado”.

Para Adda De Molina, fundadora de Grupo Gurús y directora general de Honduras Digital Challenge , los dos principales desafíos para fomentar el ecosistema innovador son la falta de infraestructura y el acceso a recursos. Ramírez Alfaro, de Yo Emprendedor CR, coincide con ese diagnóstico y agregó: “Otro reto pasa por sembrar cultura emprendedora y aprender a entender el problema que se busca resolver. Asimismo, es un gran desafío formar al talento humano innovador”. Según enfatiza Ramírez Alfaro, “es clave que las empresas nuevas cuenten con mano de obra especializada e innovadora, capaz de resolver problemas de forma efectiva, con recursos a la mano y con preparación disruptiva para proveer a un mercado en constante crecimiento. Universidades, empresas, líderes y sectores deben de impulsar programas y proyectos que generen profesionales innovadores”, apuntó.

Como experta en Honduras, De Molina subrayó: “Es esencial seguir invirtiendo en educación y en la creación de una cultura que valore y apoye la innovación”.

Pecorelli, en tanto, puntualizó que la academia juega un papel importante para crear planes de estudios especializados en carreras tecnológicas. “(Se necesita) la actualización de planes de estudios de carreras tradicionales que permitan crear un nuevo perfil profesional, que esté preparado para utilizar nuevas tecnologías en la prestación de servicios, y que además esté familiarizado con nuevas tecnologías”, agregó el experto en Derecho Tecnológico y Derecho Laboral.

¿Cómo crear cambios cualitativos en las empresas de la región con innovación? García respondió: “Deben transformar significativamente su modelo de negocio, crear soluciones que aborden desafíos específicos de la región, mejorar la productividad y competitividad a nivel internacional, y generar un impacto social y ambiental positivo”.

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Protagonistas Orgullo Centroamericano

LUIS VON AHN: GRAN DISRUPTOR DE LA

EDUCACIÓN

Más de 34,1 M de usuarios conectados cada día. El CEO y cofundador de Duolingo, Luis von Ahn, señaló que los usuarios activos a diario subieron 59% contra 2023. Los ingresos crecieron 41% a US$178.3 M, en el 2T vs. 2023. La app es gratis en su mayoría.

MIN CHEN: TRANSFORMADORA GLOBAL DEL RETAIL

Crece 200% año tras año. tecnología de reconocimiento de imágenes a través del teléfono permite que la cadena de suministros sea más eficiente. Sobre todo, para las empresas de bienes de consumo empaquetados la solución reduce el tiempo de visitas en tiendas en 50%.

ADRIÁN GÓMEZ: LÍDER DE LA IAG CON SABOR LATINO

Creó DataSphere. Permite interactuar con usuarios en lenguaje natural, como cuando usted hace preguntas en tiempo real a ChatGPT. Su oferta IA para clientes crea productos para gestión de RRHH y administración de forma rápida. Elaniin abrió operación en México este año.

Empresas Orgullo Tech CA

APRENDIZAJE DIVERTIDO Y EFECTIVO

Duolingo sigue creciendo. Esto es gracias al contenido entretenido y afín a la marca. En julio, compraron Hobbes, un estudio de diseño y animación de Detroit, que fortalece su alcance y monetización. Junto a Sony Music, nació el curso de Duolingo Music en agosto

SOLUCIONES EN LA NUBE

Llegó a Google Cloud Marketplace. Esto le pemitirá a Wisy integrar su propuesta de IA con más clientes que puedan descubrir, comprar y lanzar soluciones basadas en la nube de Google. Así, expandir el uso de Wisy hacia más mercados y soluciones integradas de Google

SOFTWARE CON PROPÓSITO

Modernización gracias a la Inteligencia Artificial. Les ha permitido simular distintos escenarios ganando predictibilidad. Applaudo es el principal estudio de desarrollo de software de El Salvador. Su crecimiento instaló al país como un hub digital de referencia.

ALEJANDRO CORPEÑO: DESARROLLADOR ÁGIL EN EE.UU.

Dirige en EEUU una de las compañías de más rápido crecimiento Como CEO y cofundador de Hello Iconic, este hondureño cree en el poder transformador de las soluciones digitales. Lidera desarrollo de software para Fintech, EdTech, Software as a Service, y más.

IMPLANTES A LA MEDIDA

Desde Costa Rica. Establishment Labs ha revolucionado la producción y exportación de implantes mamarios al mundo, con ingresos por US$44,1 millones al segundo trimestre de 2024. Mia Femtech se exporta a 22 ciudades en el mundo.

HECHO EN CENTROAMÉRICA: TALENTO PARA EL FUTURO QUE VIENE DE

LA PORTADA

NUEVOS NEGOCIOS:

Empresas inversoras de soluciones hechas en CA

Fondos de riesgo y aceleradoras de la región le apuestan a la digitalización y a las soluciones de negocio.

Por décadas, los principales grupos empresariales de Centroamérica han sido fundamentales para impulsar el ecosistema de innovación porque fungen un rol tripartito: consumen innovación, son inversionistas de innovación y productores de innovación. “Estos tres roles son fundamentales porque al ser inversionistas permiten la innovación a gran escala descentralizada y en mercados competitivos como los nuestros”, describió Mariano Miranda, CEO y fundador de Buo, una startup costarricense - mexicana dedicada a modernizar la gestión RR.HH.

¿Un ejemplo? Desde Guatemala, la aceleradora de Progreso, Progreso X, ha invertido en startupslatinoamericanas que crean soluciones basadas en digitalización, sistemas constructivos y sostenibilidad. Así nació la tinta cementante para la impresión 3D. Esto les permite crear ideas en diseño, y uso de materiales para construir paredes 3D, por ejemplo. CMI Ventures, el fondo de riesgo corporativo de CMI, está invirtiendo en energía renovable en América Latina, en digitalizar operaciones, en la automatización

de logística, y en tecnología de los alimentos. Desde El Salvador, SNBX es el primer hubde innovación de El Salvador, creado por Agrisal, Seed Community y apoyados por BIDLab. En un año, su aceleradora ha apoyado a 30 emprendimientos de base tecnológica, dos de ellos se han convertido en pequeñas empresas.

Delta Accelerator es la unión de Impact Hub San Salvador, Sayhello, Grupo Publimovil, Elaniin, Telecorporación Salvadoreña, Consortium Legal e Innogen Capital. Apoyan startupstecnológicas de El Salvador, Honduras y Guatemala. Invierten entre US$25.000 a US$1 millón por emprendimiento. “A nuestros stakeholders, les atrae la capacidad del Honduras Digital Challenge para generar impacto real en la comunidad. Apoyan proyectos que no solo son innovadores, sino que también tienen el potencial de crear un cambio positivo en la economía local y regional. Los stakeholders valoran nuestro enfoque en la inclusión, la educación y el desarrollo sostenible de las startups participantes”, explicó Adda De Molina, directora ejecutiva de Honduras Digital Challenge, hub de emprendedores digital de ese país.

“En Centroamérica, aunque el ecosiste-

CLAVES DE UN BUEN ‘PITCH’

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Conocer su audiencia. Para Luis Daniel Ramírez, director ejecutivo de Yo Emprendedor CR, los grupos de inversión son mixtos: desde fondos con ejes definidos, redes de inversión ángel, hasta inversión de impacto.

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Datos, mercado y tendencias

Ramírez sugiere preparar la data sobre el mercado, clientes y ventas.

“Así como tener identificados a los competidores directos e indirectos, los emprendimientos que busquen inversión deben tener claro esta ecuación para poder negociar recursos”, dijo el experto costarricense.

Finanzas, escalabilidad y claridad en la inversión “Los emprendedoras deben contar con registros financieros e información clave: cantidad de ventas, monto a solicitar, inversión propia realizada en el proyecto, márgenes de utilidad por cada línea, proyecciones financieras”. Aconseja tener claridad en lo que se necesita.

TEXTOS CLAUDIA CONTRERAS

Empresas ocupan innovación para crear valor en sus modelos de negocio.

ma de startups está en una etapa de crecimiento, sigue representando una fracción muy pequeña de la industria global de capital de riesgo. Costa Rica destaca como el país más activo en la región y, en total, la inversión en rondas semilla alcanzó US$266 millones, distribuidos en 209 rondas levantadas en la región”, explicó Amadeo Quirós, fundador de Caricaco, un fondo de inversión basado en Costa Rica que le apuesta sólo a fundadores centroamericanos. Su portafolio suma, entre otras, a Ábaco (fintech de El Salvador que creció 43% en ingresos contra 2023) y a Vitrinnea (e-commerce de mercancías de segunda mano, que aumentó en 75% su valor bruto de mercancía -GMV en inglés).

Mariano Miranda insiste en que el talento centroamericano debe saber aprender rápido e innovar para ofrecer la mejor oferta laboral a las multinacionales que traen procesos de innovación a la región. También, para ser la fuerza laboral de los corporativos centroamericanos y así garantizar que nazcan nuevas startupsinnovadoras.

“Así habrá más historias de éxito, y cuando se piense en Centroamérica, desde EE.UU. o Europa, se piense en innovación altamente competente”

CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS:

Habilidades y talento para la Centroamérica del futuro

Curiosidad insaciable, capacidad de aprender rápido sobre los errores, ser soñadores por una región más próspera son algunas de habilidades clave que valora Alejandro McCormack, CEO de Ábaco en su negocio. Su plataforma permite a personas o empresas adelantar el pago de cuentas por cobrar y obtener liquidez.

“El 70% de la fuerza laboral va a tener que adaptarse en los próximos cinco a ocho años en su gestión para acelerar su trabajo. Esto incluye adopción de nuevas herramientas, adopción de nuevos procesos, adopción de IA; optimización de su día a día. Lo que estamos viendo a nivel agregado en Centroamérica y América Latina es que las empresas están agresivamente priorizando las habilidades de capacidad de aprendizaje, de uso o adopción tecnológica”, opinó Mariano Miranda, CEO y fundador de Buo. “El ritmo de adopción tecnológica en el trabajo desde 2022 se ha exponencializado muchísimo versus los últimos 15 años. Cada día, vemos una necesidad para que el talento sea capaz de aprender en la marcha acerca de nuevos procesos, para que los pueda implementar y que pueda incluir o utilizar herramientas tecnológicas en su curso natural de trabajo. Si somos capaces de aprender rápido e innovar con tecnología -señaló Miranda- así como que nuestra fuerza laboral sea capaz de tener un conocimiento importante de herramientas tecnológicas, vamos a ser capaces de potenciar la innovación en la región”, agregó Miranda. Desde Costa Rica, Luis Daniel Ramírez, director ejecutivo de Yo Emprendedor CR, le dio énfasis a 3 competencias digitales: 1) conexión digital (Redes sociales, metaverso, networkingy reuniones virtuales). 2) conocimiento sobre seguridad digital (ciberseguridad, tokenización, etc); 3) conocimiento sobre Inteligencia Artificial (IA, ChatGPT, modelos automatizados, etc). El economista Jaime García, de INCAE Business School, señaló

que junto a las habilidades técnicas como programación y análisis de datos, hay una creciente demanda de personas con habilidades blandas como creatividad, adaptabilidad y pensamiento crítico. “Los perfiles más demandados incluyen ingenieros de software, científicos de datos, especialistas en UX/UI, expertos en ciberseguridad y gerentes de innovación. Pero, además las empresas buscan profesionales que no solo entiendan la tecnología, sino que puedan aplicarla de manera creativa para resolver problemas complejos. La demanda de estas habilidades varía entre los países de la región, con Costa Rica y Panamá generalmente liderando en la demanda de habilidades tecnológicas avanzadas”.

Mariela Guzmán, líder del ecosistema SNBX en El Salvador, opinó que las demandas para los emprendedores se enfocan en el desarrollo de soluciones con énfasis en las nuevas tecnologías y las tendencias de impacto.

“Es importante conocer sobre Inteligencia Artificial, Internet de las cosas (IOT) y Big Data; pero aún más importante es saber cómo estas herramientas pueden solucionar problemas globales que ayuden a los emprendedores a escalar su negocio a otras regiones de forma acelerada”, concluyó Guzmán.

Talentos + demandados

HECHO EN CENTROAMÉRICA:

TALENTO

PARA EL FUTURO QUE VIENE DE LA

PORTADA

ÁBACO

Liquidez para pymes, 100% digital y en menos de 24 horas

Uno de los problemas más recurrentes de las pequeñas y medianas empresas de la región es la falta de liquidez. Ábaco identificó ese enorme problema y se enfocó en atender las necesidades de capital y resolver problemas de flujo de caja de las empresas de forma 100% digital, que se aprueba en menos de 24 horas. “En Ábaco re-inventamos servicios financieros tradicionales en soluciones de liquidez, capital, pagos y tecnología para que las empresas en Centroamérica alcancen su máximo potencial de crecimiento”, describió Alejandro McCormack, CEO de Ábaco. En julio, Ábaco cerró una ronda pre-semilla por US$4 millones con fondos de capital de riesgo (Venture Capital en inglés): Caricaco Ventures, Cacao Capital, Innogen Capital Ventures, Invariantes Fund, Mercy Corps Ventures, Bridge Latam. Más de 40 fondos mostraron interés de invertir en Ábaco. “Elegimos 6 fondos VC con los que nos sentimos alineados y con quienes podemos escalar nuestra solución en toda la región”, agregó McCormack.

El capital les permitirá desarrollar

nuevos productos de tecnología financiera, abrir nuevos mercados en América Latina y expandir su base de clientes. Implementó un motor de riesgo 1.0 y una herramienta de backofficepara análisis de crédito.

Son capaces de “automatizar el análisis crediticio de la PYME para lograr desembolsos el mismo día de trámite versus el estándar de la industria que puede durar hasta 2 semanas”, explicó Camila Cruz, líder de IA y Data en Ábaco.

McCormack detalló que su motor de riesgo avanzado les ha permitido desembolsar más de US$12 millones en financiamiento para PYMEs en menos de 12 meses. “Ya estamos procesando más de 200 créditos por mes con un desembolso promedio de US$11.000”, dijo el alto ejecutivo salvadoreño. Ábaco ha crecido 30%, mes contra mes, todos los meses desde que iniciaron en julio 2023. La meta es lograr afiliar a más de 5.000 empresas en Ábaco, y alcanzar una cartera de US$10 millones; así como democratizar el acceso al crédito.

BUO

Solución IA para RRHH: saber retener y crecer el talento

ra una empresa es un reto enorme. Retenerlo y hacerlo crecer es una cruzada mayor. La startupcostarricense - mexicana Buo identificó que entre el 30% y el 50% de los ingresos de toda empresa se destinan al talento. “Cuando se innova estratégicamente en RR.HH., cuando se tiene un impacto exponencial en talento se logra, a la vez, un cambio exponencial en las estructuras de costos y se mejora muchísimo la rentabilidad financiera”, señaló Mariano Miranda, CEO y cofundador de Buo.

Su compañía ofrece un proceso central y único donde identifica factores predictivos de éxito en el talento de las empresas. En agosto de este año, Buo ganó US$3 millones en una ronda de inversión semilla que fue liderada por el fondo DILA Capital, junto a Nido Ventures, Daedalus Ventures y Kuiper VC. Hay inversionistas regionales que creen en el potencial de Buo. Miranda ganó una beca para estudiar en la Universidad de Yale. “Creo que poder tener una educación flexible para desarrollar una base pedagógica (me formé en economía y

educación) fue sólido para poder desarrollar Buo, y adquirir estos valores de innovación de largo plazo que son importantes para un startup”. Antes de lanzar Buo, creó un laboratorio de pruebas, de experimentos MVP (prueba de producto mínimo viable, en inglés) “para poder llegar a hipótesis del producto que fueran sólidas y sofisticadas, y luego dar el salto a México”.

Su solución produce data a las empresas clientes a través de psicometría, asesoría, pulso, cultura y valores de una organización. “Estamos innovando por primera vez en 30 años (...) estamos generando información cuantitativa en un volumen nunca antes visto, con costos muy bajos, de una forma muy eficiente y que tiene carácter predictivo, con insumos cualitativos y descriptivos”, describió Mariano. “Hemos logrado desarrollar algoritmos, en machinelearningque predicen comportamientos del talento con 90% de precisión”, agregó. El equipo fundador de Buo está compuesto por Ximena Loranca, Orlando López, Pablo Rodríguez y Paqui Casanueva.

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Para innovar, saber integrar diversas disciplinas fomenta una visión más holística y creativa. Esto facilita la innovación en múltiples áreas de la empresa.

Del fracaso a la oportunidad en diseño de espacios

Fomentar un entorno que impulse el éxito y la adaptación continua permite que la innovación fluya, no sólo en el presente, sino a largo plazo.

TEXTOS CLAUDIA CONTRERAS

El fracaso es un componente inherente de la innovación.

¿Cómo se fomenta una cultura que abraza el fracaso? Gensler es una de las firmas de arquitectura y diseño más relevantes en el mundo. Tienen presencia en Costa Rica, República Dominicana, México y Colombia. Abrazan el fracaso como parte del proceso creativo. “El fundador de Gensler, Art Gensler, tenía una frase que decía: ‘No tengas miedo de fallar... Estamosabiertosanuevasideasyqueremos apoyarteparaquebusquesnuevasoportunidadesocreesoportunidadesdondeantesno existían’ ”, recordó María Paula Sáenz, Líder

LA INNOVACIÓN ES INHERENTE AL DISEÑO YA QUE BUSCA IMPACTAR POSITIVAMENTE LA VIDA DE LAS PERSONAS Y ENRIQUECER LA EXPERIENCIA HUMANA”

María Paula Sáenz

Líder Regional de Estrategia, Gensler Latinoamérica

Regional de Estrategia, en Gensler Latinoamérica.

La multinacional invierte el 18% de sus ingresos en equipos que exploran la relación

diseño, negocios y experiencia humana. “Organizamos noches de intercambio en las que colaboradores en México, Costa Rica, Colombia y República Dominicana comparten sus experiencias de errores y los aprendizajes derivados de ellos”, dijo la ejecutiva.

DISEÑO FRENTE CAMBIO CLIMÁTICO

Más allá de tormentas y olas de calor, como firma de diseño evalúan patrones climáticos que afectarán tanto a los entornos urbanos como a los espacios construidos. “Implica diseñar espacios que no solo respondan a las necesidades del presente, sino que estén preparados para las condiciones futuras”, agregó Paula Badilla, Líder Regional de Sostenibilidad, en Gensler Latinoamérica. ¿Cómo se aplica en la región?

“Centroamérica, aunque enfrenta desafíos significativos debido a la limitación de recursos financieros y humanos, ha demostrado que la innovación es posible incluso en circunstancias adversas. Un claro ejemplo de esto es la capacidad de la región para adoptar el concepto de hacer más con menos, lo que ha impulsado la implementación de soluciones innovadoras que no solo son eficientes, sino también sostenibles”, describió Pablo Lezama, Líder Regional de Tecnología en Diseño, Gensler Latinoamérica. “La región es un ejemplo claro de cómo la necesidad puede ser el motor de la creatividad y la eficiencia”, agregó. Lezana subrayó que la capacidad de adaptarse para las empresas de la región es un retorno invaluable que asegura la sostenibilidad a largo plazo.

INNOVACIÓN

LA REGIÓN AVANZA CON EL DESARROLLO DE PROPUESTAS QUE TRASCIENDEN POR SU

MODELO DE INGRESOS INNOVADOR, EXPERIENCIA DE CLIENTE DIFERENCIADA, PROPUESTA DE VALOR ÚNICA Y UN USO CREATIVO DE LA TECNOLOGÍA.

Con un crecimiento anual regional del 4%, IED por casi US$13.000M en 2023 (+17% vs. 2022), una economía real cada vez más integrada, aumento de la digitalización y bono demográfico, CA es un polo que atrae negocios de base innovadora. Conoce 5 casos de éxito.

ÍNDICE

27) Applaudo

28) Elaniin

30) PedidosYa

32) Optimus Card

34) Stefanini Group

APPLAUDO

SOLUCIONES TECNOLÓGICAS DE CLASE MUNDIAL

LA COMPAÑÍA SALVADOREÑA LIDERA EN LA INTEGRACIÓN DE TECNOLOGÍAS EMERGENTES COMO LA IA Y LA AUTOMATIZACIÓN, CON EL FIN DE OFRECER SOLUCIONES DIGITALES PARA SUS CLIENTES.

En un mundo empresarial en constante evolución y la capacidad de tomar decisiones informadas y estratégicas es crucial. Para Applaudo, la incorporación de datos y soluciones de inteligencia artificial (IA) es una transformación que optimiza su rendimiento y amplía sus horizontes.

Desde su origen, Applaudo ha sido pionera en la integración de datos y tecnologías avanzadas. Según su fundador, José Giammattei, este perfil ha facilitado el perfeccionamiento de sus decisiones estratégicas al incrementar su precisión y eficiencia. “Nos posibilitan simular distintos escenarios, haciendo nuestro rendimiento corporativo más predecible”, aseguró.

Esto no solo ha optimizado sus procesos internos, sino que también ha fortalecido su posición en un mercado altamente competitivo y destaca por su crecimiento como empresa digital que transforma el panorama económico en Centroamérica. “El crecimiento de negocios digitales como Applaudo beneficia a la región al crear empleo, fomentar la innovación y contribuir al crecimiento económico”, afirmó.

Giammattei valora que la introducción de nuevas tecnologías y metodologías eleva la competitividad de la región y fomenta un ecosistema de innovación, factores que alientan la llegada de inversión extranjera y demostrando el talento local en mercados internacionales.

Fiel creyente de que el talento de El Salvador tenía la capacidad para superar

lo que las empresas de otras latitudes hacían en materia de tecnología para clientes en Estados Unidos, Giammattei fundó Applaudo para influir positivamente en la comunidad mediante la creación de oportunidades laborales de alta calidad para los jóvenes del país.

Applaudo está comprometida con la excelencia y el mejoramiento continuo, lo que implica su disposición a replantearse el status quo, introducir innovaciones y capacitar adecuadamente a su equipo .

Según Giammattei, desde el inicio, apostaron por el talento humano como eje central, en un entorno en el que se promueve la excelencia con una “cultura de experimentación y aprendizaje continuo, donde prevalece la colaboración y la constante vigilancia del mercado y tendencias tecnológicas”.

Actualmente, la firma salvadoreña colabora con clientes listados en el Fortune 500, mientras que de cara al futuro, se enfoca en llevar su servicio más allá del simple desarrollo de código. “Somos una consultora de transformación digital que colabora con distintas industrias para crear nuevas formas de valor”, explicó el fundador.

La compañía lidera en la integración de tecnologías emergentes como la IA y la automatización, con el fin de ofrecer soluciones más eficientes, generando alianzas de valor -como las que ya tiene con AWS, Google, Microsoft, Salesforce y Oracle, que le permiten acceder a tecnologías de última generación con el fin de garantizar que sus clientes siempre tengan acceso a soluciones de clase mundial

Motor de crecimiento

Desde muy joven, José Giammattei desarrolló una pasión por la tecnología, lo que lo llevó a trabajar en empresas como GBM, DELL y TECNASA, lo que le permitió establecer las conexiones para más tarde emprender un camino propio. La oportunidad llegó en 2012, cuando junto con Darwin Romero y Scott Kenyon, fundaron Applaudo.

En Applaudo se impulsa una cultura de experimentación y aprendizaje continuo.

José Giammattei, fundador de Applaudo.

ELANIIN

ACTOR CLAVE EN LA TRANSFORMACIÓN TECNOLÓGICA DE CENTROAMÉRICA

LA EMPRESA TECNOLÓGICA HA REDEFINIDO SU ENFOQUE A TRAVÉS DE SU NUEVO ECOSISTEMA, QUE SE BASA EN LA PERSONALIZACIÓN Y LA ADAPTABILIDAD A LAS TENDENCIAS Y NECESIDADES DE SUS CLIENTES.

Centroamérica experimenta un crecimiento exponencial en el sector digital y en este panorama Elaniin ha logrado convertirse en un aliado estratégico al implementar soluciones de Inteligencia Artificial (IA) que ayudan a las empresas locales a mejorar su competitividad en un mercado cada vez más global.

Con un enfoque que va desde la automatización de procesos hasta la personalización de experiencias para los clientes, la empresa salvadoreña fomenta la innovación y permite a las empresas centroamericanas mantenerse a la vanguardia tecnológica.

Elaniin contribuye al crecimiento económico de la región y posiciona a Centroamérica como un centro de innovación tecnológica en América Latina.

La transformación de la compañía inició a lo interno, cuando los liderazgos de la misma decidieron integrar la IA y los datos en la toma de decisiones para optimizar sus procesos internos.

Por ejemplo, su asistente de IA, ha revolucionado la gestión de recursos humanos y administrativos, agilizando tareas y liberando a su equipo para enfocarse en actividades de mayor valor. Además, este cambio les ha permitido desarrollar una profunda comprensión de cómo estas tecnologías pueden transformar los negocios y los beneficios que pueden obtener.

Ahora, Elaniin comparte este conocimiento con sus clientes, ayudándoles a implementar soluciones personalizadas de IA, datos y aprendizaje automático que se adaptan a sus necesidades específicas.

RESULTADOS TANGIBLES

Para Elaniin, la inversión digital adecuada se basa en una fórmula que equilibra entre la tecnología avanzada y un enfoque en el talento humano.

De este modo, la compañía no solo ofrece las herramientas necesarias para el éxito de las organizaciones, sino que también se posiciona como un socio estratégico que acompaña a sus clientes en cada etapa de su transformación tecnológica, garantizando un crecimiento sostenible y un impacto duradero.

Elaniin pone un fuerte énfasis en los KPI’s como elemento clave para medir el éxito de sus estrategias de innovación, priorizando aquellos indicadores que demuestran su capacidad para responder de manera eficaz y proactiva a las necesidades de sus clientes, quienes están en el centro de su estrategia. Uno de los principales desafíos iniciales fue asegurar que sus servicios no solo cumplieran, sino que superaran las expectativas de sus clientes.

Otro KPI crítico que Elaniin evalúa es la tasa de finalización de las capacitaciones internas para sus empleados, garantizando que estén preparados para implementar las tecnologías más avanzadas y puedan responder con agilidad a las demandas del mercado

Innovación

Uno de los proyectos más relevantes de Elaniin es el desarrollo de productos como DataSphere, que surgió de la necesidad de hacer que el análisis de datos fuera más accesible y eficiente. También destaca SenseFlow, una plataforma que usa la IA para extraer insights valiosos de los datos y permite crear chatbots inteligentes sin necesidad de programación.

Adrián Gómez, Fundador y CEO de Elaniin.

PEDIDOSYA

INNOVACIÓN, CLAVE PARA CREAR VALOR PARA LOS USUARIOS EN EL SALVADOR

EN 2024, LOS ESFUERZOS DE LA EMPRESA SE CENTRAN EN SEGUIR OFRECIENDO EXPERIENCIAS INCREÍBLES, CON LA MAYOR CANTIDAD DE OPCIONES Y LA MEJOR RELACIÓN CALIDAD-PRECIO.

PedidosYa avanza gracias a una exitosa estrategia que se sustenta en personalizar, optimizar y escalar la plataforma de delivery, la empresa es un modelo de negocios ya que gestiona más de dos millones de solicitudes cada cinco minutos en los 15 países donde opera.

Un desafío como este implica una alta demanda de datos que son la base para mejorar la experiencia de los usuarios. Para tales dimensiones y retos la compañía cuenta con un equipo de más de 450 ingenieros, que innova cotidianamente desde América Latina para el mundo.

“La inteligencia artificial (IA) entró en nuestra empresa hace unos años y hoy prácticamente todas las pantallas de nuestra plataforma están impregnadas de ella. La IA es importante en la personalización de la plataforma, las recomendaciones, la de logística, la de detección de fraude y en aumentar la seguridad”, explica Eduardo Escobar, Director General de PedidosYa El Salvador.

EXPERIENCIAS A LA MEDIDA

Escobar sostiene que la data se consolida como uno de los activos más importantes que tienen las compañías y que la nueva generación de machinelearninglo reafirma.

Esta vorágine de información necesita de grandes recursos para aprovecharla al máximo. PedidosYa invierte en más de 800 proyectos por año, los que se consolidan como una abundante fuente de información que generan la activa comunidad de usuarios de la plataforma en más de 500 ciudades.

“La variedad de datos que captamos sobre los usuarios, qué pide, cuándo lo pide, las categorías, sus preferencias, cómo paga, y desde qué lugar realiza su compra. Todo eso habla sobre sus hábitos y de su capacidad de

consumo, lo que nos permite entender qué puede ser relevante para esa persona y sugerírselo. No es lo mismo ofrecer, por ejemplo, una hamburguesa de cadena internacional o de una hamburguesería local, nosotros conocemos las variables que le importan a los usuarios, de manera muy personalizada”, agregó Escobar. Que el usuario encuentre lo que busca de forma simple, rápida y sin problemas requiere de una gran complejidad. En PedidosYa trabajan para lograr que todo sea más simple y sencillo. “Para eso estamos en forma constante revisando y evolucionando modelos para que ese proceso sea cada vez más fácil y efectivo. Hacer más simple el día a día de las personas es nuestra gran apuesta”, añadió Eduardo Escobar.

Escobar destaca que como compañía de tecnología, PedidosYa sabe que la innovación tiene la virtud de impulsar y sumar valor a todos los actores de su entorno, por eso sigue invirtiendo en mejoras de usabilidad, personalización, medios de pagos electrónicos, entre otros. “Nuestras ambiciones son tres: crecer siempre, liderar en cada departamento donde estemos presentes y cuidar el ecosistema. Ese es nuestro horizonte”, concluye

Tendencias

Para este 2024 los focos de la innovación en las apps de delivery están en contar con la mejor oferta de fácil acceso, usabilidad y relación precio –calidad, contar con los mejores comercios – que en PedidosYa, suman más de 110.000 en la región-, robustecer el sistema de subscripción, mejorar la experiencia de entrega y seguir potenciando la vertical de quickcommerce (donde destaca el supermercado digital PedidosYa Market).

Eduardo Escobar dirige las operaciones de PedidosYa en El Salvador.

OPTIMUS CARD: LA NUEVA TARJETA DIGITAL QUE REVOLUCIONA A HONDURAS

LA PLATAFORMA DESARROLLADA POR GRUPO INVERSA NACE CON 500 COMERCIOS AFILIADOS Y LA TARJETA ES LA LLAVE PARA BENEFICIOS EXCLUSIVOS DE LOS MIEMBROS.

Grupo Inversa lanzó al mercado hondureño la tarjeta digital Optimus Card, un producto que busca revolucionar el mercado local gracias al desarrollo de una red de usuarios y comercios afiliados.

La nueva tarjeta se perfila como una herramienta esencial para quienes buscan maximizar sus ahorros y disfrutar de beneficios exclusivos en una amplia variedad de establecimientos en todo el país.

Emma Mejía de Valladares, directora de Mercadeo Corporativo, explica que el nuevo producto nace con más de 500 comercios afiliados y con acceso a beneficios y promociones en diversas categorías que van desde la gastronomía, la moda y el entretenimiento, hasta servicios de salud y bienestar.

La Optimus Card cuenta con una aplicación móvil que permite a los usuarios acceder a su tarjeta digital desde cualquier lugar y en cualquier momento.

La aplicación no solo facilita el uso de los beneficios en los comercios afiliados, sino que también ofrece una plataforma de interacción continua con los clientes, quienes reciben notificaciones y actualizaciones sobre las últimas promociones y eventos disponibles en la red Optimus.

“Optimus Card no solo beneficia a los consumidores, sino que también representa una excelente oportunidad para las empresas que desean promocionar sus productos o servicios a un público cautivo y segmentado.

Actualmente, más de 85.000 hondureños son parte de la comunidad Optimus Members, una red de usuarios que recibe constantemente información sobre las ofertas y

beneficios de los comercios afiliados”, dijo De Valladares.

UNA GRAN PROPUESTA DE VALOR

Roger E. Valladares, Director Comercial, añadió que la propuesta de valor de Optimus Card es simple, pero poderosa: “ser una tarjeta de beneficios práctica y accesible que permita a sus usuarios disfrutar de un estilo de vida preferencial”.

Explicó que los usuarios pueden acceder a beneficios y regalías en una amplia gama de comercios, transformando cada compra en una oportunidad de ahorro y satisfacción “Son varias las empresas que han confiado en Optimus para emitir regalías en programas de fidelizacion para sus clientes otorgando Optimus Card como un regalo perfecto”.

En los próximos días se anunciarán novedades que se están implementando, con total disponibilidad para el público en general, ofreciendo un amplio abanico de oportunidades para ahorrar y disfrutar de un estilo de vida preferencial

Claves

Los interesados en ser parte de la comunidad Optimus pueden visitar la página optimuscardvip. com para obtener más información sobre cómo adquirir su tarjeta o afiliar su comercio a la red. El sitio proporciona todos los detalles necesarios, incluyendo los pasos para unirse a la plataforma y comenzar a disfrutar de sus múltiples beneficios.

De izq. a der.: Roger E. Valladares, Director Comercial; Emma Mejía de Valladares, Directora de Mercadeo: y Julio Valladares, Director de Operaciones.

STEFANINI GROUP TRANSFORMA EL FUTURO DIGITAL DE CENTROAMÉRICA

LA COMPAÑÍA BRASILEÑA COMBINA LA INNOVACIÓN, CO-CREACIÓN E INVERSIÓN ESTRATÉGICAS EN TALENTO Y TECNOLOGÍA PARA COMPETIR CON ÉXITO EN LOS MERCADOS GLOBALES.

SSTEFANINI GROUP VE A CENTROAMÉRICA COMO UNA REGIÓN CLAVE PARA SU EXPANSIÓN. ESTAMOS COMPROMETIDOS CON SEGUIR INVIRTIENDO Y EXPLORANDO OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO, NO SOLO PARA FORTALECER NUESTRA PRESENCIA LOCAL, SINO TAMBIÉN PARA UTILIZAR LA REGIÓN COMO UNA BASE ESTRATÉGICA PARA OFRECER SERVICIOS A ESTADOS UNIDOS”.

Giovanni Cardona Country manager & Chief Strategy Officer

tefanini Group se erige como un faro de innovación tecnológica y crecimiento global. Con 37 años de trayectoria, la compañía de origen brasileño ha evolucionado de ser una productora de software hasta convertirse en un líder en soluciones avanzadas de tecnología con presencia en varias regiones del mundo incluida Centroamérica.

La empresa desembarcó en el mercado centroamericano hace cinco años, una operación donde ya genera más de 600 empleos y lidera en el mercado del talento digital.

Giovanni Cardona, Country Manager & Chief Strategy Officer, destaca que la incorporación de la data en la toma de decisiones ha sido un cambio paradigmático para Stefanini

Group, al considerarla como “la sangre vital de la inteligencia artificial (IA)”, herramientas que también están disponibles en la región.

El directivo añade que la adopción de la IA es el camino de la competitividad. En ese sentido, la compañía ha establecido una hoja de ruta que incluye marcos robustos de gobernanza de datos para garantizar la calidad y precisión, mitigando riesgos legales y fomentando a la vez la confianza entre sus stakeholders.

Desde 2010, Stefanini Group invierte en compañías con tecnologías escalables que se adaptan a las necesidades de datos, asegurando la integridad de su estrategia mediante apuestas en áreas clave como la IA, analítica, ciberseguridad, finanzas, marketing y cloud computing, áreas que le han permitido diversificar sus capacidades y expandir su portafolio de soluciones digitales. “Esta visión nos permite co-crear soluciones con industrias de diversos sectores, transformando sus negocios para hacerlos más inteligentes, eficientes y sostenibles”, dijo Cardona.

CENTROAMÉRICA, ECOSISTEMA

DE OPORTUNIDADES DIGITALES

Centroamérica es un terreno fértil para la innovación tecnológica y para el crecimiento de Stefanini Group, pero para la región misma donde los negocios digitales impulsan el desarrollo económico y social.

La expansión de la compañía en Centroamérica fue una decisión estratégica basada en el potencial y la apertura de las empresas de la región a la tecnología. “Hemos identificado un hambre de crecimiento y una estabilidad política que nos permite implementar soluciones avanzadas -como IA, ciberseguridad y servicios en la nube- que son fundamentales para la transformación digital de las empresas locales, así como para elevar su nivel de competitividad”, destacó el ejecutivo.

Stefanini Group tiene un impacto significativo en sectores clave como la banca, retail y telecomunicaciones. Su portafolio incluye soluciones financieras digitales, desarrollo de aplicaciones, infraestructura en la nube y servicios de ciberseguridad, que impulsan a estas industrias a operar con mayor eficiencia, seguridad y agilidad. Por ejemplo, el core bancario que ofrece a través de COBIS Topaz, es una de las

Giovanni Cardona, Country Manager & Chief Strategy Officer.

Stefanini Group cuenta con más de tres décadas de trayectoria, la firma tiene presencia global. En la imagen promoción de Stefanini Group en Time Square, NY.

plataforma más completas del mercado, sirviendo a más de 270 instituciones financieras en la región.

La apuesta de la compañía por Centroamérica también incluye una fuerte inversión en talento local. Al generar empleo y ofrecer formación en áreas tecnológicas avanzadas, Stefanini contribuye a la creación de un ecosistema que promueve la innovación y prepara a la región para competir en mercados más grandes, como Estados Unidos, a través de servicios de nearshoring.

OFERTA INTEGRAL PARA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Con una fórmula de inversión que ha dado resultados tangibles y ha añadido un valor significativo a sus clientes, a lo largo de su historia Stefanini ha logrado expandir su portafolio de soluciones a más de 1.678 clientes activos en 104 mercados, con operaciones en más de 60 idiomas. El portafolio de servicios de Stefanini es amplio y diverso, y cubre todas las etapas del ciclo de vida de la tecnología en las empresas. Por ejemplo, en materia de Consultoría Digital, la empresa ayuda a las organizaciones a definir y ejecutar estrategias de transformación digital, alineando la tecnología con los objetivos de negocio para maximizar el

retorno de la inversión.

También ofrece una mesa de ayuda y soporte TI, con un enfoque en la resolución proactiva de problemas y la satisfacción del cliente. Con esto, Stefanini asegura que las empresas puedan centrarse en su core business sin preocuparse por desafíos técnicos imprevistos.

Además, Stefanini desarrolla soluciones de software personalizadas que responden a las necesidades específicas de cada organización, y cuenta con el servicio de Quality Assurance (QA), el cual busca detectar y corregir errores a través de pruebas exhaustivas, con el fin de garantizar un rendimiento óptimo y una experiencia de usuario sin fallos.

En cuanto a innovación y tecnologías emergentes, la compañía está a la vanguardia de la innovación tecnológica, integrando soluciones de Inteligencia Artificial, automatización robótica de procesos (RPA), tecnologías IoT, y ciberseguridad.

“Desde la implementación de medidas preventivas hasta la respuesta ante incidentes, el equipo de ciberseguridad de Stefanini ofrece una protección integral que incluye el monitoreo continuo, la gestión de riesgos y la educación en seguridad para empleados”, concluyó Cardona

Una compañía con presencia global

Con una trayectoria de 37 años y operaciones en 104 países, Stefanini Group se expande en Centroamérica. Su incipiente entrada en Guatemala representa un avance crucial, sumándose a sus operaciones en El Salvador, Honduras y Panamá. Con este movimiento, la empresa impulsa la transformación digital en la región, ofreciendo soluciones tecnológicas de vanguardia.

TRANSFORMACIÓN TECNOLÓGICA

El camino para desbloquear el valor de la IA Generativa y gestionar sus riesgos

PHILIPP HAUGWITZ - COLUMNISTA E&N

En un entorno tecnológico de rápida evolución, la Inteligencia Artificial Generativa (Gen IA) destaca como una herramienta transformadora con impacto significativo en la innovación, el crecimiento y la productividad de la región. Estudios de McKinsey sugieren que la IA y la IA Generativa podrían añadir hasta US$4,4 billones en valor económico a nivel mundial.

Aunque muchos líderes empresariales están decididos a aprovechar este valor, reconocen que las oportunidades de la IA Generativa no están exentas de riesgos. En una encuesta reciente a organizaciones líderes, McKinsey descubrió que el 63% clasifica la implementación de la IA Generativa como una prioridad “alta” o “muy alta”; sin embargo, el 91% no se sienten “muy preparados” para hacerlo de manera responsable.

Los riesgos asociados con la IA Generativa abarcan desde resultados inexactos y sesgos en los datos de entrenamiento, hasta desinformación a gran escala, ataques cibernéticos y la influencia maliciosa en política y bienestar personal.

No obstante, para enfrentar estos desafíos, los líderes pueden seguir los siguientes 4 pasos para adoptar un enfoque estructurado de implementación:

Paso 1: Análisis de riesgos. Para las empresas, es recomendable actualizar las evaluaciones de riesgo regularmente, ya que esta tecnología puede aumentar las amenazas de fraude y ciberseguridad, como un mayor volumen y sofisticación de ataques de malware habilitados por la IA Generativa. Para la mayoría, será importante actualizar este ejercicio al menos cada seis meses hasta que el ritmo de cambio se haya moderado y los entornos de control y defensas hayan madurado.

CUANDO LOS RIESGOS SE GESTIONAN DESDE EL INICIO, SE PUEDE CAPTURAR TODO EL VALOR POTENCIAL DE LA ‘IA’

den incluir el desarrollo de nuevas herramientas de monitoreo de IA o la mejora de técnicas de encriptado de datos, mientras que las medidas no técnicas podrían abarcar el establecimiento de protocolos más estrictos para el uso e intercambio de datos. El objetivo es crear un marco robusto que pueda adaptarse dinámicamente a la naturaleza cambiante de la tecnología y sus aplicaciones en el ecosistema empresarial.

Paso 3: Estructura de gobierno para la toma de decisiones con rapidez. Las organizaciones deben establecer una estructura que no solo abarque el conocimiento y la supervisión, sino que también apoye los procesos ágiles de toma de decisiones. Esto podría implicar adaptar los marcos de gobierno existentes para incluir consideraciones específicas de la IA Generativa, como comités especiales o grupos de trabajo enfocados en temas relacionados con la IA. Estos grupos serían responsables del monitoreo de las implementaciones de IA, la evaluación de nuevos riesgos a medida que surgen y, la garantía del cumplimiento de políticas internas y regulaciones externas.

Paso 4: Estructura de gobierno en un modelo operativo que incluya capacitación. El paso final implica integrar el marco de gobierno en el modelo operativo más amplio de la organización, alineando la estrategia de IA Generativa con los objetivos comerciales generales, y garantizar que todos los empleados comprendan sus roles en la implementación. Se pueden desarrollar programas de capacitación para educar al talento sobre los riesgos potenciales y las consideraciones éticas asociadas con la IA Generativa. Además, el modelo operativo debe facilitar la colaboración entre departamentos para fomentar una cultura de transparencia y rendición de cuentas en el uso de IA.

PhilippHaugwitz,

Paso 2: Visión integral (riesgos materiales y herramientas de gestión). Una vez identificados los riesgos potenciales, deberán desarrollar una comprensión detallada de éstos, en diversos dominios y casos de uso. Esto implica categorizar los riesgos según su gravedad y probabilidad, para luego elaborar un conjunto de herramientas de gestión de riesgos que incluyan medidas técnicas y no técnicas. Las medidas técnicas pue-

socioylíderde McKinseyDigital México.

La IA tiene el potencial de redefinir cómo trabajamos y vivimos, pero su rápido desarrollo conlleva riesgos. Para una aplicación segura y responsable, líderes empresariales en Centroamérica deben integrar una gestión de riesgos eficaz desde el inicio

SABOR CENTROAMERICANO

DE REFRESCOS A RONES

CA REDEFINE SU INDUSTRIA DE BEBIDAS

CENTROAMÉRICA HA VISTO EL NACIMIENTO Y DESARROLLO DE MARCAS ICÓNICAS EN EL RUBRO DE BEBIDAS, UNA

INDUSTRIA CONSOLIDADA QUE HA COSECHADO PREMIOS

A LO LARGO DEL TIEMPO Y QUE CONQUISTA MENTES, CORAZONES Y PALADARES EXIGENTES.

TEXTO: JOSÉ A. BARRERA

COLABORAN: ALEJANDRA ORDÓÑEZ - LEONEL IBARRA

IMAGENES

CORTESÍA SHUTTERSTOCK

SABOR CENTROAMERICANO

El portafolio de bebidas de la región es amplio, y destacan productos como los rones multipremiados, centenarias cervezas galardonadas en certámenes mundiales, gaseosas que despiertan la nostalgia de los consumidores con sabores que les remiten a su infancia y una nueva generación de bebidas innovadoras.

En las últimas dos décadas, la industria ha experimentado un importante dinamismo y se mantiene en ascenso, genera divisas, figura como un importante dinamizador del empleo y ha derivado en un tema que ya es de orgullo nacional.

Julio César Orozco, Director Ejecutivo de la Gremial de Alimentos y Bebidas de Guatemala (GREMAB), explica que en el caso guatemalteco, el impacto económico de la industria manufacturera de alimentos y bebidas va más allá de su contribución al Producto Interno Bruto (PIB) y gracias a su evolución, en los últimos años, se ha convertido en un importante motor del empleo.

Según el estudio de impacto y huella económica del sector, realizado por la GREMAB (asociación adscrita a la Cámara de Industria de Guatemala), la industria manufacturera genera más de 440.000 empleos directos, con un incremento de casi 60.000 empleos en la última década, comparable con actividades de servicios y superior a sectores como el financiero, telecomunicaciones e inmobiliario.

En el campo de bebidas, Guatemala es mercado de origen de marcas muy reconocidas y de gran éxito regional y global, como Zacapa (ron) y Gallo (cerveza), pero hay otros jugadores en el rubro que destacan por su diversidad y calidad.

Según cifras del Banco de Guatemala (Banguat), el sector de alimentos y bebidas, en su conjunto, contribuye anualmente con unos US$5.630 millones. Orozco dice que esto representa el 6,65 % del PIB.

“En cuanto al subsector específico de bebidas no alcohólicas, se estima que contribuye con el 11 % del total del sector (de alimentos y bebidas). A pesar de que el crecimiento promedio de la industria en su conjunto ha sido sólido, con un aumento anual del 2,9 % durante los últimos años, algunas subactividades dentro de la industria han experimentado un crecimiento promedio anual más destacado, del 4,5 %”, destacó.

Orozco valora que el éxito del sector, en general, se debe a varios factores clave, como su adaptación a las preferencias locales y a que parte de la oferta de productos mantiene altos estándares de calidad y por ende consistencia. “(Las empresas del rubro) han sabido innovar y diversificar su oferta para mantenerse relevantes, mientras que una comunicación efectiva y responsable ha fortalecido su presencia en el mercado.

4,5 %

ES EL CRECIMIENTO promedio del sector de bebidas no alcohólicas en Guatemala, según datos de GREMAB.

6,4 %

CRECIERON las exportaciones de bebidas de El Salvador entre 2019 y 2023, según datos de la ASI.

La industria de bebidas ha trabajado intencionalmente para ofrecer a la población una bebida adecuada para cada ocasión de consumo, reflejando un compromiso con las necesidades y preferencias de los consumidores”, apunta.

EL SALVADOR: RESILIENCIA

E INNOVACIÓN

Karla Domínguez, Gerente de Inteligencia Industrial de la Asociación Salvadoreña de Industriales (ASI), explica que el sector bebidas es amplio y que se puede agrupar en dos grandes categorías: bebidas sin alcohol (como las bebidas refrescantes, agua pura, bebidas carbonatadas, zumos de frutas, derivados del café, entre otros) y bebidas alcohólicas, de las que se derivan los vinos, licores y cervezas.

El Salvador es el país de origen de marcas con un importante porcentaje de recordación como el caso de la gaseosa Kolashanpan, pero en los últimos años el sector ha tomado nuevas fuerzas y se ha desarrollado una oferta que incluye jugos y rones de la mano de grupos empresariales que han apostado por el desarrollo y so-

fisticación del sector.

“Hoy se puede ir a un supermercado y ver una serie de bebidas producidas en El Salvador, que están adaptadas a todo tipo de edades y gustos, atendiendo a las necesidades nutricionales. Pero esto ha requerido de inversiones importantes en tecnología de punta para conservar no solo los sabores, sino mantener la consistencia del líquido, la adopción de prácticas más amigables en los procesos con el medio ambiente y para apostar por un estilo de vida saludable”, dijo Domínguez.

La investigadora destaca que muchas marcas locales han sido creativas para generar un sabor específico, así como repensar en su envasado y empacado, con diseños creativos y etiquetas que resaltan aspectos del país y apelan a la identidad.

Domínguez añade que en El Salvador, el sector bebidas ha logrado incorporarse al mercado nacional e internacional por su capacidad de resiliencia, cualidad que les ha permitido sobrellevar eventos disruptivos como la pandemia del Covid-19 o una escalada inflacio-

SABOR CENTROAMERICANO

6 MARCAS DE ORGULLO REGIONAL

Por su historia, procesos y reconocimientos estas marcas representan a la región

Ron Zacapa:

Se exporta a más de 120 países y se ha consolidado como emblema de Guatemala. Es una autoridad mundial en cuanto a la oferta de rones premiuma escala global.

Ron Cihuatán:

La marca es relativamente nueva (nació en 2004), pero le ha permitido a El Salvador hacerse de un lugar en el competido mercado de los rones premiumcon premios internacionales.

Ron Plata:

Por más de 40 años, esta marca ha acompañado a los hondureños y se ha convertido en un icono de su tradición licorera. Plata figura como una marca líder del TopofMindde su país de origen.

Flor de Caña:

La marca nicaragüense ha logrado consolidarse como un jugador de alcance global. Flor de Caña llega a más de 40 países del mundo y el 70% de sus ventas son a mercados internacionales.

Ron Centenario:

La marca es propiedad de la costarricense Centenario Internacional. Se exporta a más de 36 países gracias al desarrollo de un producto de calidad y de estrategias de mercadeo diseñadas con creatividad y precisión.

Ron Abuelo: Es una marca producida por Varela Hermanos, el principal fabricante de licores de Panamá, y sus exportaciones ya llegan a más de 50 países.

naria, factores que generan grandes retos para las empresas del rubro, mientras que también se enfrentan a un mercado que no es estático y demanda de nuevas cualidades en la oferta y la calidad de la misma.

“Es evidente que hay una nueva generación de consumidores (...) Los sabores, la consistencia, las fórmulas de preparación y la creatividad de la presentación de estos productos son esenciales”, valora.

Añade que la oferta salvadoreña, por lo general, destaca por contar una historia o resaltar un sentido de identidad, marcando la necesidad de generar alianzas estratégicas que permitan ir innovando en sus procesos, inocuidad y sabores.

Según datos de la ASI, la producción de bebidas de El Salvador alcanza a más de 25 destinos en el mundo y mantiene una tendencia al alza. “En los últimos cinco años, de 2019 a 2023, el sector presentó un crecimiento promedio en sus exportaciones de 6,4 %”, dijo Domínguez.

La especialista resaltó el buen desempeño, a pesar de la coyuntura mundial. En El Salvador están asentadas firmas como Beliv, una filial de la multilatina cbc, que tiene un portafolio que incluye la producción de marcas de alta recordación en la región como Petit, pero también jugadores clave como La Constancia (subsidiaria de AB Inbev), productora de marcas emblemáticas como Pilsener. Domínguez describió que, en general, el de bebidas es un sector dinámico, pero que por sus condiciones facilita el encadenamiento con otras industrias ya que involucra a rubros como el de plásticos, papel y cartón y artes gráficas.

COSTA RICA: NUEVAS OPORTUNIDADES

Según un análisis de la Promotora de Comercio Exterior de Costa Rica (Procomer), el sector de bebidas, en general, se encuentra en constante evolución y 2024 es un testigo de cómo se reinventa e innova. “El segmento de bebidas es conocido por ser uno de los más activos en términos de lanzamientos e innovaciones a nivel mundial”, dice un informe publicado este año. En el análisis de Procomer se destaca que es esencial que las empresas reconozcan la relevancia de la innovación como una estrategia clave para entrar con éxito en los mercados internacionales.

Entre 2018 y 2022 la industria de bebidas de Costa Rica logró mantener un crecimiento anual promedio del 6 %, siendo Panamá el principal destino de estas exportaciones (con un 51 %), seguido por Nicaragua (25 %), Guatemala (5 %) y Reino Unido (5 %).

En Costa Rica uno de los jugadores referentes de la plaza es FIFCO, una empresa con operaciones en 13 mercados y dueña de marcas relevantes como las cervezas Imperial o Bavaria. La empresa ha evolucionado en las últimos años y ha explorado nuevos nichos como el de las bebidas alcohólicas saborizadas, una oferta muy popular entre las nuevas generaciones, pero no las únicas.

El estudio de Procomer destaca que la industria de las bebidas evoluciona constantemente y que el 2024 “promete ser testigo de una serie de innovaciones”.

Pone de ejemplo la popularización de “La kombucha”, conocida por sus beneficios para la salud y diversidad de sabores.

Según datos de la consultora internacional Nielsen, citados por la Procomer, la categoría de bebidas sin alcohol también es otro de los segmentos de bebidas para adultos de más rápido crecimiento. “Esto podría significar una demanda creciente en mercados

corto

¿QUÉ BEBIDAS

ELIGEN LAS NUEVAS GENERACIONES?

Los cocteles listos para tomar están en tendencia en 2024 y se espera que su demanda siga creciendo. Empresas como la costarricense FIFCO, por mencionar un caso, han apostado con fuerza a este rubro con el desarrollo de marcas como Bamboo y Adán & Eva.

La demanda de este tipo de productos es impulsado por las nuevas generaciones de consumidores.

Este fenómeno es más visible en el mercado estadounidense, donde este tipo de bebidas lidera el aumento en las ventas. Según un reporte del Distilled Spirits Council este rubro reportó un incremento del 26,8 % en 2023, hasta alcanzar los US$2.800 millones, lo que da fe del potencial que esta apuesta tiene de cara al futuro.

Por otro lado, las bebidas que tienen beneficios extra para el consumidor, también están en tendencia en 2024, este renglón incluye a aquellas marcas de bebidas que prometen naturalidad, añadidos de multivitamínicos o probióticos.

internacionales para estas alternativas (bebidas sin alcohol), lo que podría beneficiar a los exportadores costarricenses que puedan atender esta demanda”, destaca un reporte de la entidad.

El análisis de la agencia añade que esto es el resultado de una tendencia en la que los consumidores modernos están más preocupados por lo que ponen en sus cuerpos y priorizan la salud, las bebidas sin alcohol que utilizan ingredientes limpios y naturales podrían ser atractivas en los mercados internacionales, donde hay oportunidades para productores como los afincados en Costa Rica, con su enfoque en la producción sostenible y orgánica.

DESAFÍOS EN PUERTA

Julio César Orozco añade que el sector en general tiene una serie de retos enfrente y que son vinculados al desarrollo de infraestructura, estabilidad regulatoria y corrientes inflacionarias.

La visión es compartida por Domínguez, de la ASI, quien añade que hay vulnerabilidades que no sólo sufre el sector bebidas sino todo el mundo.

“Las perturbaciones en la cadena de suministros, y mucha materia prima y bienes de capital han provocado algunos incrementos en sus costos a raíz de la coyuntura actual. Asimismo, como hay mucha venta internacional del rubro, también hay efectos que se están analizando, como es el caso de Estados Unidos, donde hay una moderación del consumo interno por la situación económica”, dijo.

Orozco matiza que si bien hay retos importantes hay buenas oportunidades comerciales en puerta. “Un factor clave que sigue impulsando al sector es la sólida red de relaciones y acuerdos comerciales que Guatemala mantiene con países y socios comerciales, especialmente en la región centroamericana. Estos acuerdos han permitido establecer reglas claras y técnicas, facilitando un comercio fluido y constante. El sector confía en que podamos continuar fortaleciendo estos acuerdos y reglas para fomentar un crecimiento sostenible a largo plazo”, puntualiza.

Por su parte, Domínguez valora que también en la medida que se está avanzando en las reglamentaciones internacionales vinculadas a la ingesta de estos productos, el sector avanza en su compromiso con un estilo de vida saludable.

Según un análisis de Kantar Worldpanel, en regiones como América Latina hay espacio para el crecimiento de muchas marcas de bebidas. Sin embargo, destaca que el mercado es dominado por las locales (el 60 % de las compras son para marcas producidas en Latinoamérica). La fuente sostiene que la competitividad del mercado aumenta cuando las compañías globales también invierten en el posicionamiento de sus productos emblemas.

“Muchos aspectos están más relacionados a la generación de conciencia y a que los diferentes rangos demográficos y regiones poseen diferencias en sus esquemas de consumo, esto también es acorde a la condición de salud y ritmo de vida de los consumidores”, finaliza

UN SIGLO DE COMPROMISO CON EL BIENESTAR DE LOS COSTARRICENSES

EL INS IMPULSA EL DESARROLLO COSTARRICENSE CON IMPACTO SOCIAL, ECONÓMICO Y PRESERVACIÓN DEL LEGADO CULTURAL.

El negocio asegurador tiene un impacto trascendental en el desarrollo de la región.

El Instituto Nacional de Seguros de Costa Rica (INS) contribuye a la generación de empleo, la inclusión financiera, la protección de los activos y la inversión productiva.

Gabriela Chacón Fernández, presidenta ejecutiva del INS, sostiene que la entidad cumple una función social, económica y ambiental muy importante, que aporta al desarrollo y bienestar de la sociedad costarricense, una labor que la institución impulsa desde hace 100 años.

“Nuestra trayectoria de 100 años en el mercado asegurador, la solidez financiera, el respaldo de una empresa pública rentable y la confianza que tienen los clientes en nuestros seguros son la mejor carta de presentación”, destaca la jerarca.

En los últimos cinco años, el Instituto Nacional de Seguros ha distribuido de sus utilidades e ingresos anualmente, en promedio, por cerca de ¢89.000 millones, para beneficio de toda la sociedad costarricense.

Chacón Fernández añade que durante 100 años en el mercado asegurador, el INS ha destacado por su solidez financiera, el respaldo de ser una empresa pública rentable y por la confianza que le otorgan los clientes.

“Hemos optimizado nuestros procesos para ofrecer

servicios en todo el país, con precios competitivos sin impactar la calidad. Además, hemos reforzado el valor agregado de nuestra marca, destacando nuestros atributos únicos y la experiencia que ofrecemos en estos 100 años al servicio de los costarricenses”, dijo.

UNA INSTITUCIÓN QUE VIVE EL ORGULLO TICO

El INS opera bajo los valores de Compromiso, Respeto, Honestidad y Solidaridad que se manifiestan en cada una de sus acciones en favor de la sociedad. Luis Fernando Monge, gerente general del INS, explica que la entidad también celebra con orgullo sus raíces costarricenses.

Desde hace casi medio siglo, la entidad cuenta con El Museo del Jade del INS, donde apoya a preservar el legado cultural y natural del país.

Monge destaca que es el único en el mundo que exhibe toda la colección arqueológica que tiene a disposición. El Museo está ubicado en el corazón de San José, a un costado de la Plaza de la Democracia.

El Museo del Jade y la Cultura Precolombina del INS alberga una impresionante colección de 7.000 piezas que cautivan por su belleza y significado histórico, destacando la diversidad de materiales, especialmente el jade, reconocido por su importancia cultural y espiritual en las antiguas sociedades de la región

con la evolución

El INS ha implementado una ruta de acciones para generar valor a través de la tecnología y el talento humano que le permiten tener mayor eficiencia en sus procesos y ofrecer una mejor experiencia, donde destaca la estrategia Nube Primero; el desarrollo de una plataforma omnicanal; la renovación de plataformas tecnológicas y la interoperabilidad con los socios de negocio.

Compromiso

Gabriela Chacón Fernández, presidenta ejecutiva, y Luis Fernando Monge, gerente general del INS.

CASTILLO HERMANOS

MÁS DE UN SIGLO DE CREER, CONFIAR E INVERTIR EN LOS GUATEMALTECOS

POR MÁS DE 138 AÑOS LA EMPRESA HA DESARROLLADO SUS OPERACIONES MEDIANTE PRÁCTICAS EMPRESARIALES ABIERTAS Y TRANSPARENTES, BASADAS EN VALORES ÉTICOS.

La solidaridad es un valor que Cervecería Centro Americana, S.A. ha profesado y puesto en práctica desde su fundación con el objetivo de elevar los estándares de sus operaciones en lo laboral, social y ambiental. La empresa ha cumplido con los principios de responsabilidad social empresarial, incluso antes de que el concepto fuera difundido y adoptado popularmente.

En la actualidad, la visión de sus fundadores, Don Mariano y Rafael Castillo, sigue en pie: consolidar el negocio a partir del servicio a terceros.

EL TALENTO INTERNO, EL MEJOR RECURSO

Además de ser pionera en temas de prestaciones laborales y capacitación constante, Cervecería Centro Americana, S.A. ha mantenido la convicción de la importancia del trato digno hacia sus colaboradores.

Su organización y estabilidad la han catapultado como una de las empresas con más demanda laboral en el país y en la actualidad brinda más de 10.000 puestos de trabajo directos.

Su cultura empresarial es incluyente y propicia el respeto y las oportunidades de desarrollo en la empresa. Por lo anterior, entre sus filas se encuentran a personas con una trayectoria profesional de más de 50 años.

En la actualidad, los trabajadores gozan de muchos beneficios como una clínica interna en la que obtienen servicios de odontología, medicina general, suministro de medicamentos, atención psicológica, oftalmología y un laboratorio químico biológico.

COMPROMISO DE DESARROLLO SOCIAL

Además de los esfuerzos propios, la compañía coopera con instituciones o actividades que impulsan la cultura, el deporte, el arte, la educación y la salud. El compromiso con el

desarrollo de los guatemaltecos es la principal razón por la que la empresa apoya a estas instituciones que, al igual que Cervecería Centro Americana, están comprometidas con la construcción de sueños para los guatemaltecos.

El apoyo al Festival del Centro Histórico, la Exposición Nacional de Orquídeas, la Vuelta Ciclística, Helps International, entre otras, son algunas de las organizaciones con las que Cervecería Centro Americana concentra y multiplica sus esfuerzos por una mejor Guatemala, una llena de oportunidades para sus ciudadanos.

SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL, UN PRINCIPIO

EN TODAS SUS OPERACIONES

Respetar el medio ambiente es una de las prioridades de las operaciones de Cervecería Centro Americana, por lo que continúa invirtiendo tecnología de vanguardia y en la innovación de procesos que garantizan un uso aún más eficiente de los recursos naturales y eficiencia energética. Un ejemplo del compromiso ambiental de la empresa es la nueva casa de cocimientos en la que se almacena el calor que generan las ollas de cocción utilizadas para los cereales y luego se reutiliza en varios procesos dentro de la planta, permitiendo así el ahorro de energía

Vínculo con la población

Como respuesta a los consumidores por su preferencia y lealtad, Cervecería Centro Americana y sus marcas líderes, han vuelto una tradición ofrecer sano entretenimiento y diversión a través de iniciativas como el Árbol Gallo, otros festivales musicales y diversas actividades culturales.

Compromiso con la comunidad

Finales del Siglo XIX

Lechería para ayudar a quienes acudían por alimentos.

1918

Uso de bodegas como refugio por sismos y habilitación de agua potable para la población.

1919

Flotilla de camiones para llevar medicinas a zonas afectadas por la pandemia.

1936

Construcción de la capilla Santa Delfina Signé.

1963

Fundación Colegio Mariano y Rafael Castillo Córdova.

1973

Reconstrucción de San Martín Jilotepeque tras el terremoto.

1990

Constitución de la Fundación Castillo Córdova.

FIFCO DE CARA AL FUTURO

BAJO LA DIRECCIÓN GENERAL DE ROLANDO CARVAJAL BRAVO, LA COMPAÑÍA TRAZA UN AMBICIOSO PLAN DE DESARROLLO, DONDE ADEMÁS DEL RUBRO DE BEBIDAS SON CLAVES LAS APUESTAS POR HOSPITALIDAD, A CARGO DE FABIÁN FERNÁNDEZ, Y POR RETAIL, DIRIGIDA POR LUIS DIEGO MONTERO, UN TRÍO PODEROSO DE LÍDERES QUE, EN ENTREVISTA CON E&N, PROFUNDIZARON SOBRE EL RUMBO DE LA CENTENARIA Y PODEROSA FIRMA TICA QUE PIENSA EN EL MERCADO GLOBAL.

Fabián Fernández Faith Gerente de FIFCO Hospitalidad

Rolando Carvajal Bravo Director General de FIFCO

TEXTO:

JOSÉ A. BARRERA

IMAGENES

CORTESÍA FIFCO

La historia de Florida Ice Farm Company (FIFCO) se comenzó a escribir en hielo. Era 1908, cuando por el impulso de cuatro hermanos nació una empresa dedicada a la producción de hielo, una apuesta empresarial que poco tiempo después se enfocó en la incipiente industria cervecera y de forma natural inició una ruta hacia la diversificación. Más de 115 años después, la compañía es una operación consolidada como multilatina e ícono del empuje empresarial de Costa Rica, con una huella que alcanza a Estados Unidos, México y el Caribe, pero con gran arraigo en Centroamérica, donde es dueña de marcas emblemáticas en sectores diversos como bebidas, alimentos, retaily hospitalidad.

Desde el 1º de enero de 2024, la dirección general de la empresa está en manos de Rolando Carvajal Bravo, un talento impulsado desde el interior de la misma, y quien tiene clara la idea de apalancar el futuro del negocio enfocándose de manera precisa en la diversificación, el fortalecimiento de alianzas -y la construcción de nuevas- así como la potenciación de innovadoras apuestas en segmentos clave como el retail, dirigido por Luis Diego Montero Rosabal, y el de hospitalidad, a cargo de Fabián Fernández Faith.

Luis Diego Montero Rosabal Gerente FIFCO Retail

FIFCO DE CARA AL FUTURO

DOSSIER VIP

Los números de FIFCO, al cierre de 2023, son relevantes: la empresa opera cinco plantas de producción, tiene 13 centros de distribución y genera exportaciones a 13 países.

Financieramente hay optimismo, la compañía ha sabido navegar en medio de tiempos turbulentos y al cierre del año su utilidad operativa creció en 8 % (alcanzó los 134.000 millones de colones), exhibió una utilidad neta atribuible a los accionistas que aumentó 2 % (hasta los 78.000 millones de colones) y un EBITDA (Beneficios antes de Intereses, Impuestos, Depreciación y Amortización) con un alza del 4 %. En tanto que los dividendos por acción alcanzaron un rendimiento histórico del 7 %, con un pago récord de 40.000 millones de colones, datos que generan confianza sobre el futuro.

En esa sintonía, los primeros datos del 2024 son también alentadores. Carvajal sostiene que se han beneficiado de una reducción de precios de los insumos, pero por otro lado siguen impulsando la oferta.

“En este año 2024, con base en el último informe público que hicimos de resultados, venimos con un crecimiento en ventas de doble dígito en las bebidas no alcohólicas, un crecimiento de un 8 % en bebidas y un 5 % en general en alimentos”, explica.

EN 2014 FIFCO COMPRÓ A LA CERVECERA INDEPENDIENTE NORTH AMERICAN BREWERY EN ESTADOS UNIDOS, COMPAÑÍA QUE FUE RENOMBRADA COMO FIFCO USA, UNA PIEZA CLAVE PARA LA EXPANSIÓN DE LA FIRMA EN ESE MERCADO.

El director general añade que la utilidad de operación ya reporta un crecimiento acumulado, al primer trimestre de 2024, de un poco más del 50 % en relación con el año previo y una utilidad neta que crece -siempre al primer trimestre- en un 24 % en relación con el año anterior. “Es un año con un primer trimestre muy bueno, con retos, por supuesto... hacia adelante lo que estamos viendo, a nivel del estado de resultados, es un buen desempe-

FIFCO EN CIFRAS

gracias al empuje de los hermanos Lindo Morales, como una empresa dedicada a la agricultura y a la producción de hielo.

7 % 10 %

6.323

Empleos

+2.200

Accionistas tiene

ño en ventas, una buena gestión de costos”, anticipó Carvajal durante una entrevista con Estrategia & Negocios en julio.

EXPANSIÓN Y DIVERSIFICACIÓN

Carvajal llegó a la compañía a inicios de los 2000, tras un exitoso paso por la industria de alimentos, y ha sido clave en el plan de expansión de FIFCO en los últimos años, cuando la firma consolidó la idea de afincarse en tres unidades de negocio principales: bebidas y alimentos, hospitalidad y retail, los que ahora son los pilares sobre los cuales se diseña su apuesta de cara a un nuevo siglo, pero sin renunciar a sus orígenes.

“Nuestra compañía está enfocada en el consumo masivo en el origen. Nace como una empresa cervecera y en el camino toma la decisión de diversificarse”, resume el CEO,

quien destaca que bebidas sigue siendo una pieza clave del negocio por su amplio portafolio, el cual abarca desde agua purificada, pasando por cervezas hasta llegar al vino; pero reconoce que ahora, con una propuesta más diversificada, tienen la vista puesta en su expansión.

El ejecutivo explicó que, tras 115 años de historia, FIFCO busca fortalecer su diversidad geográfica y de categorías de producto para ampliar su huella, la que en 2023 alcanzó al mercado dominicano, una plaza relevante para su fortalecimiento en el Caribe. Esta incursión nació de un minucioso plan estratégico ejecutado en las últimas dos décadas.

Carvajal es ingeniero industrial graduado de la Universidad de Costa Rica. En 2004 asumió el cargo de director de Florida Bebidas y Alimentos, la cual es definida como “una de las

directos genera la operación de FIFCO en la actualidad.

FIFCO nació en 1908 en La Florida de Siquirres, provincia de Limón, Costa Rica,

Creció la venta de bebidas en CA en 2023, el indicador más robusto de la operación.

Creció la rentabilidad de FIFCO en 2023, un desempeño que la empresa considera histórico .

la empresa, que cotiza en la Bolsa Nacional de Valores de Costa Rica.

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operaciones de consumo masivo más importante de la región en la fabricación y comercialización de cerveza, bebidas alcohólicas saborizadas, vinos, destilados, tés, jugos, bebidas carbonatadas, alimentos procesados, entre otros”. Ahí se desempeñó como líder en proyectos de transformación corporativa e impulsó iniciativas para el incremento de ventas y reducción de gastos.

“Entré hace 20 años como director comercial. Cuando ingresamos -con un grupo de profesionales en aquella época- logramos implementar una transformación que, de hecho, fue parte de lo que después permitió esa diversidad de geografías y de categorías”, recuerda.

FIFCO ya juega en las grandes ligas, Carvajal recalca que la empresa no solo creció en su huella geográfica, también lo hizo en la adopción de metodologías, tecnologías y prácticas comerciales y adoptó un norte que apunta a la búsqueda de oportunidades, algunas de las que han encontrado con empresas líderes globales como Heineken, PepsiCo, Diageo, Marriott o Goya Foods, acuerdos que le permiten crecer en plazas relevantes como la estadounidense. Esta movida clave, sin embargo, no significa descuidar Centroamérica, un mercado donde también ha crecido mediante un importante plan de adquisiciones que incluye a marcas icónicas como Kern’s y Ducal.

LA “MISIÓN FUTURO” DE FIFCO

En los últimos cuatro años, FIFCO ha resistido las turbulencias que generó una inesperada mezcla de eventos como la pandemia del Covid-19, la crisis global de suministros, las dificultades que trajo la apreciación del colón en Costa Rica y una retadora espiral inflacionaria que dificultó las operaciones de muchas industrias; sin embargo, pese a los obstáculos, la empresa ha sabido navegar la incertidumbre y tiene un crecimiento integral en los diferentes negocios y geografías, algo que va en línea con su plan “Misión futuro”, el cual tiene como objetivo afianzar las operaciones en mercados relevantes y catalogados como “maduros”.

Para 2027, la empresa busca consolidar su participación en dos plazas clave: Estados

UN NEGOCIO

EN EVOLUCIÓN

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En 1912, cuatro años después de la creación de FIFCO, los hermanos Lindo Morales adquirieron la Cervecería y Refresquería Traube (que producía la cerveza Pilsen) e incursionó al negocio de bebidas.

En 1990 la empresa entró en el negocio inmobiliario y apuntó al turismo con Reserva Conchal (en la provincia de Guanacaste), que con el tiempo se convirtió en FIFCO Hospitalidad.

En 2011 ingresó al negocio del retail con la compra de la cadena de panaderías Musmanni en Costa Rica y poco tiempo después desarrolló el formato de tiendas de conveniencia Musi.

FIFCO ha desarrollado valiosas alianzas con empresas como Heineken (1984), Diageo (2004) y PepsiCo (2007). Adquirió en 2006 Industrias Alimenticias Kern’s, dueña de marcas como Ducal.

Unidos y México. “En Estados Unidos -el mercado más grande y competitivo del mundo- estamos trabajando de forma activa para que evolucione la cultura y probablemente le ofrezca más posibilidades de crecimiento (a la empresa)”, dice Carvajal, quien añade que por otro lado, en México, el reto es consolidar una operación logística para atender mejor a un territorio grande, en donde hay marcas que

están desarrollándose de manera integral en diferentes canales.

En bebidas, FIFCO ha sabido diversificar sus apuestas, además de marcas icónicas de cerveza como Imperial, Bavaria o Pilsen, la compañía tiene la vista puesta en el desarrollo de un mercado de alto valor: el de las bebidas alcohólicas saborizadas con marcas como Bamboo, Lipton Hard Iced Tea (una bebida con sabor a té y con contenido alcohólico), Adán y Eva o Smirnoff Ice, marcas que gozan de mucha popularidad y que ganan amplios espacios en los anaqueles de supermercados y tiendas de conveniencia.

Carvajal recalca que fueron pioneros en el segmento y que prácticamente lo desarrollaron gracias a una apuesta estratégica que surgió hace más de dos décadas. “FIFCO es una de las compañías pioneras en el desarrollo de bebidas alcohólicas saborizadas y esto nace junto con Diageo (la multinacional británica líder en la producción y distribución de bebidas alcohólicas dueña de marcas referentes como Smirnoff o Johnnie Walker, entre otras) cuando hace poco más de 20 años se lanzó Smirnoff Ice en Centroamérica”, recuerda.

Esta adición le permitió a la compañía enfocarse en la gestión comercial para el desarrollo de la marca en Costa Rica, un primer paso que les llevó a tener en la actualidad un portafolio propio donde cuentan con más marcas de Diageo (y otras propias) para los diferentes mercados e implementar la que llama “la agenda de innovación en bebidas alcohólicas saborizadas, cuya característica es una bebida carbonatada con algún tipo de bebida espirituosa (que en el caso de FIFCO puede ser alcohol neutro, vodka, ron, tequila y otras variedades), lo que permite que la categoría tenga diversidad en sabores, colores, cocteles”, apunta Carvajal.

Agrega que normalmente un productor busca que, en este portafolio, el perfil de sabor no sea fácilmente replicable, de tal manera que el consumidor prefiera las marcas y los productos que ofrecen versus el mezclar de forma tradicional una bebida.

“Hemos desarrollado conocimiento de múltiples tipos de materias primas, múltiples perfiles de formulaciones y múltiples marcas para diferentes geografías. Eso ha hecho que FIFCO continúe innovando y, muy importante, que haya podido desarrollar conocimiento en la categoría. De esta forma, nos convertimos en un buen administrador en los diferentes mercados y en un buen socio estratégico para retailersque vienen a esta categoría a una posibilidad de desarrollo, con base en las tendencias de los consumidores”, valora.

Carvajal tiene mucha claridad sobre el hecho de que existe un cambio en hábitos y patrones, especialmente entre los consumidores más jóvenes, quienes valoran la diversidad e innovación.

INNOVACIÓN PARA EL DESARROLLO

La estrategia de desarrollo de FIFCO tiene un sustento en la innovación, algo que también pasa por la adopción de la tecnología. Para la empresa, el entorno digital no es des-

PERFIL

ROLANDO CARVAJAL BRAVO

Asumió la dirección general de FIFCO el 1 de enero de 2024, en relevo de Ramón Mendiola. Carvajal entró a la compañía en 2004 como Director Ejecutivo de Negocios, previamente se desempeñó como Director General de Alimentos Heinz de Costa Rica y como Gerente General (2001-2004) y Vicepresidente de Productos Columbia y Distribuidora Banquete (19902001).

conocido y es un importante canal de ventas. Carvajal destaca que están invirtiendo mucho en una agenda de macroprocesos para ser una compañía más ágil y competitiva. Ello involucra una importante inversión en actualización (plan que será ejecutado en los próximos dos años), y que supone adoptar la última versión del mejor ERP del mercado, así como el desarrollo continuo de plataformas de ecommerce que les den mayores eficiencias.

La estrategia ya da resultados. En Costa Rica, la gestión digital facilita que el 75 % de las ventas sean por ese medio. “Esto permite que, como parte de la innovación, el talento que atiende al mercado sea, cada vez, menos transaccional y más desarrollador de negocio, asesor del cliente y desarrollador de marcas”, explicó el ejecutivo.

FIFCO invierte en innovación una cifra importante para mantenerse actualizada y competitiva. El director general destaca que invierten entre el 3 % y 5 % del EBITDA por año para tal fin. Agrega que abrazar una ruta

de innovación les ha permitido incorporar nuevos negocios y apalancar el crecimiento de la compañía a lo largo de estos años.

“Hoy contamos con un equipo dedicado a innovación. De hecho, a lo interno, este equipo se llama el Rocket. Intencionalmente hemos creado este equipo independiente para que haya talento enfocado en investigación de mercados, en indagación de tendencias y hábitos de los consumidores -de hoy y mañanay con base en esto, en diferentes geografías y categorías. Así, se incorporan agendas de innovación de portafolio que, luego, ya con los negocios, se ponen en marcha”, apunta.

RUMBO AL FUTURO

Carvajal dijo a E&N que, de cara al futuro, la compañía no descarta consolidar nuevas adquisiciones como una forma de apuntalar su crecimiento, como ya lo hizo con buen suceso en los casos de Kern’s y Ducal, marcas de alto valor y reconocimiento. Ducal, por ejemplo, les ha permitido llegar a un mercado relevante en EE.UU. de la mano de Goya Foods.

La empresa trabaja con una mirada al futuro que pasa por alcanzar nuevos mercados y llegar a todo el continente americano y parte de Europa.

Carvajal ve a una FIFCO 2050 como una compañía con mayor diversidad de categorías, especialmente en alimentos, con productos donde la nutrición será reconocida como un pilar de innovación y con propuestas de valor para el consumidor final, un camino en el cual ya están dando pasos acelerados.

Añade que trabajan para que la empresa también sea reconocida por su inversión tecnológica, la adopción de nuevas plataformas para poder gestionar comercialmente a la organización y lograr una integración estratégica con los canales con los cuales interactúan, una prospección que parece cercana gracias al despunte de una cultura organizacional que abraza la sostenibilidad, afincada en el concepto de triple utilidad, la adopción de criterios ambientales, sociales y de gobernanza, que junto con un liderazgo holístico honran la visión con la que el negocio se fundó hace 115 años y trascendió fronteras y rubros.

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Cercanía con el consumidor e innovación como clave del éxito

El retailes un sector clave en la apuesta empresarial de FIFCO en Costa Rica. Sus modelos de venta tienen potencial para expandirse a más mercados.

TEXTO: JOSÉ A. BARRERA

Musmanni, Musi y Vinum Store son las marcas que conforman el portafolio de FIFCO en el segmento del retail en Costa Rica, un sector que crece exponencialmente y le da un liderazgo a la empresa en los subsectores de panadería, conveniencia y vinos, respectivamente.

Musmanni es todo un fenómeno, ya que vende casi 25 millones de melcochones (baguettes) por año, más de 5 millones de tazas de café y ya alcanzó el registro de las 30 millones de transacciones.

La marca fue adquirida por FIFCO en 2011 y aunque solo está presente en Costa Rica, su impacto trasciende. Desde Guatemala hasta Panamá, el pan que usa la cadena Subway es surtido por la planta de Musmanni, aunque no es el único ya que también surten a otros jugadores del sector del food service a través de Pinova (una de las plantas panificadoras más grandes de la región).

“Musmanni es una marca muy querida por el consumidor en Costa Rica. Es la marca de pan fresco más consumida del país. Es la cadena de tiendas de panaderías con mayor número y presencia tanto rural como en GAM (Gran Área Metropolitana) en Costa Rica”, remarca Luis Diego Montero Rosabal, gerente de FIFCO Retail.

La cadena está por llegar a las 240 tiendas y en opinión de Montero “es una de las líneas de FIFCO que se consume con más frecuencia”, lograrlo no es poco ya que es un segmento transversal en los

VINUM STORE

Otro de los negocios de FIFCO es el vino y este dio paso a una tienda especializada: la Vinum Store. Montero valora que su objetivo es impulsar la categoría y como parte de los esfuerzos impulsa catas y una de las ferias más grandes del vino en la región para atraer más conocimiento del sector.

Datos relevantes

30

Millones de transacciones por año tiene Musmanni. La cadena está por llegar a los 240 establecimientos.

75

Tiendas de Musi hay en Costa Rica, la idea de FIFCO es abrir 100 más y llevar el formato más allá de su país de origen.

grupos poblacionales.

“El hábito de compra de pan te lleva a ir a una panadería en promedio cuatro veces por semana. Entonces es una marca de alta frecuencia en nuestro portafolio. Ser el líder en pan es tan importante como ser el líder en leche, como ser el líder en cerveza, porque son categorías de muy alto consumo, muy populares, que trascienden todos a niveles socioeconómicos”, dijo.

La meta de FIFCO en este renglón es ambiciosa ya que buscan duplicar el número de establecimientos y ya existe la idea preliminar de trascender fuera de su país de origen.

Musi tiene cerca de 200.000 consumidores inscritos en su programa de lealtad.

Para Rolando Carvajal, director general de FIFCO, la hospitalidad tiene un buen futuro por delante y ven el horizonte potencial para encontrar nuevas oportunidades.

“En el negocio de la hospitalidad, definitivamente, nos vamos a expandir. Probablemente -y hablo para el mediano plazo-, enfocados en Costa Rica, y principalmente en la zona de Guanacaste, donde hoy tenemos hoteles, conocimiento y talento”, dijo.

Los planes de la compañía se ven apuntalados también por el desarrollo de la industria del turismo que, en Costa Rica, “continúa creciendo y brindando oportunidades”, evalúa el empresario.

UNA OPERACIÓN AUTOSUFICIENTE

La operación en Reserva Conchal es un importante generador de empleo. Fernández destacó que cuentan con entre 1.000 y 1.200 colaboradores, tanto en los hoteles como en el área de la reserva. “Somos un jugador relevante en la zona en cuanto a empleabilidad y, evidentemente, todos los empleos indirectos que se generan también son muy importantes para la comunidad”, añade el gerente, quien además destaca la autosuficiencia de esta unidad de negocios.

“Hospitalidad es un área financieramente independiente y autofinanciada. Eso quiere decir que cada uno de los proyectos que nosotros desarrollemos en Reserva Conchal

ESPERO QUE EL NEGOCIO DE HOSPITALIDAD, DE TURISMO Y DE VENTAS DE SEGUNDAS RESIDENCIAS PARA EXTRANJEROS SIGA CRECIENDO EN EL PAÍS Y QUE LOS PRÓXIMOS AÑOS PODAMOS VER BUENOS RESULTADOS EN TODOS LOS PROYECTOS”.

Fabián Fernández

Gerente de FIFCO Hospitalidad

Destino verde Reserva Conchal, un escape natural

La experiencia que los turistas tienen en Reserva Conchal es única. Fabián Fernández valora que los visitantes, desde que pasan por la puerta, por el portón de Reserva Conchal, “van a ver la naturaleza por todos lados y nos enorgullece”.

“La verdad que nos llena de orgullo poder mostrar todo lo que hacemos a nivel de naturaleza en Reserva Conchal, y la playa que tenemos, que evidentemente son las mejores playas, consideramos nosotros, a nivel mundial”, añade.

Agrega que junto a las excelentes condiciones de los hoteles, el club de playa y el campo de golf, el visitante se encuentra con instalaciones de primer nivel, insertas en la exuberante naturaleza de Guanacaste.

tienen que estar financiados por la misma operación, que es lo que siempre intentamos”, apunta Fernández.

La última gran inversión de FIFCO en Guanacaste fue en 2018, cuando desarrolló el Hotel W con un monto aproximado a los US$51 millones, proyecto que recibió el Premio al Desarrollo Hotelero del Año por el diseño innovador, el impacto económico y las iniciativas de sostenibilidad que comprende y que fue entregado por Hotel Opportunities Latin America.

El gerente de FIFCO Hospitalidad valora que esta es una de las inversiones más importantes que hicieron en su momento, pero no la única. “Todos los años hemos hecho alguna inversión, sobre todo en proyectos inmobiliarios, que son los que nos ayudan a generar esas ventas”, añadió.

Este año, por ejemplo, están desarrollando un proyecto inmobiliario que esperan poder comenzar a vender desde 2025.

Actualmente, alcanzaron lo que Fernández cataloga como “un balance interesante”.

“Tenemos más o menos unas 250 unidades residenciales y lotes unifamiliares que se han desarrollado y vendido dentro de Reserva Conchal. Las propuestas son para todos los gustos: con vista al bosque o al mar, lotes grandes para la construcción de viviendas más amplias o también condominios en torre”, finaliza el ejecutivo

INVERSIONES

y 2 centros de distribución.

Progreso realizó esta nueva jugada expansiva cuando ya cuenta con 44 plantas productivas, 4.760 colaboradores (a los que ahora se suman otros más de 500), presencia en siete países de Latinoamérica y atiende a once mercados en América Latina y El Caribe, a los que ofrece siete categorías de productos y servicios.

Negocios. Expansión estratégica al Caribe

La guatemalteca-regional Progreso anunció este agosto un gran hito de negocios: Invirtieron US$950 millones y se quedaron con el 100% de la operación de Cemex en República Dominicana. “Es la más grande adquisición que hemos hecho hasta el día de hoy”, destaca José Raúl González, CEO de Progreso. Un gran paso en su firme estrategia de conversión en empresa multilatina.

TEXTOS: VELIA JARAMILLO Y NORMA LEZCANO

Con esta nueva adquisición, la multilatina de origen guatemalteco Cementos Progreso Holdings se consolida como líder latinoamericana en el negocio de soluciones para la industria de la construcción. Esta expansión le demandó desembolsar más de US$1.300 millones en cuatro años. En 2022, invirtió otros US$335 millones para absorber Cemex en Costa Rica y El Salvador, y a finales de 2019 anunció la compra del 100 % de la panameña Cemento Interoceánico.

Una vez cumplidas las condiciones para el cierre oficial de la operación realizada en República Dominicana, la compañía ampliará en más de un 30% su capacidad de producción de cemento y concreto en los países en donde opera. Los activos incorporados en el mercado dominicano incluyen 2 hornos y 3 molinos de cemento, 3 plantas de concreto, 4 canteras, 2 terminales marítimas

REPÚBLICA DOMINICANA ES UN SUEÑO MÁS EN EL IMAGINARIO DE PROGRESO, UN PAÍS DINÁMICO, UNO DE LOS GRANDES DE LA REGIÓN DR-CAFTA”.

“La adquisición (de Cemex en República Dominicana) es la más grande que hemos hecho hasta el día de hoy, entonces, creímos que era prudente invitar a participar a socios dominicanos, y a socios estratégicos regionales para que nos acompañaran en esta aventura”, confió José Raúl González, CEO de Progreso en un diálogo exclusivo con Estrategia & Negocios.

Negocios.

En efecto, en el desembarco dominicano, Cementos Progreso Holdings se reservó el 51 % de la nueva sociedad (tiene la responsabilidad administrativa de sacar adelante el negocio) y el resto de los socios participan con porcentajes que varían entre 12 %, 13 %, 17%. Esos compañeros de ruta son la compañía regional BCC Capital, y los fondos dominicanos administrados por AFI Popular (filial del Grupo Popular) y por AFI Universal (filial de Grupo Universal). “Más allá de las participaciones, el conocimiento que aportan sus representantes y la experiencia de conocer el mercado local para nosotros es fundamental”, destaca el CEO.

La adquisición de Dominicana es un paso trascendente en la estrategia de Cementos Progreso Holdings, para cuyos líderes “La conversión en empresa multilatina y multiproducto es una de las prioridades estratégicas. Nos estamos convirtiendo en líder regional de la producción de cemento y en todas las áreas de nuestro portafolio de productos”, destaca la compañía en su recién presentado Reporte de Sostenibilidad 2023.

“República Dominicana es un sueño más en el imaginario de Progreso, es un país muy dinámico, uno de los grandes de la región RD Cafta. Siempre había sido un mercado aspiracional para nosotros”, destaca en entrevista el CEO de Progreso, José Raúl González Merlo. -Y en 2024 se presentó la oportunidad…

Se alinearon los astros, la operación salió a la venta, pudimos armar el equipo técnico, los socios correctos con quienes compartimos valores, visiones. En la Junta Directiva de Progreso decimos que es más importante el socio que el negocio, y teniendo esa fórmula mágica alineada trabajamos muy duro durante todo este año para poder entender el mercado, comprender de qué manera podríamos crear valor y presentar una oferta que fuera aceptada. Tendremos un período prudencial para poder hacer la transición definitiva. Lo más importante era tener socios con los cuales compartiéramos la visión de qué queríamos del negocio y estar acompañados del knowhowlocal. Junto al knowhowde Progreso en una operación tan compleja como es la de cemento, creo que vamos a poder crear valor en ese mercado.

UN MERCADO DE OPORTUNIDADES

-¿Con qué expectativas llegan?

La tasa de crecimiento de República Dominicana es de las más altas de la región. A eso se agrega la estabilidad política. Tiene una industria turística enorme, unas perspectivas de inversión en infraestructura importantes. Esperamos que esa capacidad que estamos adquiriendo, junto con las competencias de los colaboradores

DESEMPEÑO ECONÓMICO 2023

(Tasa anual de crecimiento)

13,5 %

Ingresos ordinarios brutos

14,6 %

Producción regional de cemento

8,2 %

Valor económico generado

9 %

Derrame económico a stakeholders.

Planta San Pedro de Macorís, República Dominicana

DATOS CLAVE

4.760

Colaboradores en la región (24.5% más que en 2022)

4,9

millones de toneladas, producción regional de cemento (2023)

44 plantas para producir cemento y materiales de construcción

que nos acompañan y las perspectivas positivas del país, sean la ecuación ideal para que con nuestros socios podamos crear valor económico, ambiental y valor social.

-¿Qué potencialidad les agrega esta adquisición?

República Dominicana tiene una característica interesante y es que un hub del Caribe. También estamos adquiriendo la capacidad de exportación hacia Haití y otros lugares del Caribe. Hay unas estaciones portuarias que vienen con el paquete y eso nos permite hacer crecer el negocio, no sólo local sino a través de exportaciones. Sobre todo, vemos con gran ilusión el potencial de continuar creando infraestructura nueva, no solo en materia de desarrollos inmobiliarios, turísticos y carreteras, sino también en el ámbito de la vivienda.

-Se diversifica el portafolio de negocios…

República Dominicana tiene niveles de consumo per cápita muy importantes y se debe al hecho de que están construyendo infraestructura no solo para sus habitantes sino también para los millones de turistas que llegan a la isla todos los años. Esa capacidad de atracción turística y la infraestructura necesaria para poder sostenerla es una de las grandes oportunidades que vemos. Queremos aprender de las buenas prácticas que se tienen en República Dominicana y compartir las nues-

tras; se trata de sacar lo mejor de los dos mundos. El espíritu empresarial dominicano es envidiable y podemos aprovechar lo mejor de estos dos conocimientos. -¿Qué fuerza tienen las marcas de Cemex en Dominicana? ¿Llegarán con la marca Progreso?

La marca de República Dominicana es Titán, una marca muy buena, que trasciende la presencia de Cemex en el país. Creemos que una de las grandes fortalezas de la compañía es precisamente el valor de la marca y queremos continuar construyéndola y fortaleciéndola. Tenemos un buen proceso de aprendizaje de cómo podemos complementar el portafolio de cemento y materiales de construcción con el knowhowque podamos aportar al mercado dominicano.

-En relación a las líneas de productos, ¿llevarán todas las propuestas que maneja Progreso?

La operación de República Dominicana tiene concreto y agregados, y sí estamos buscando ampliar las operaciones de concreto y de agregados. El producto de la marca Horcalsa -la marca de Progreso más diversificada a nivel latinoamericano- no descartamos poder llevarlo también. Recientemente fuimos certificados. Hoy podemos garantizar que nuestra cal es inocua y eso es un gran valor agregado, ya que se utiliza en diferentes

REGIONALIZACIÓN SE “CEMENTA” EL SUEÑO REGIONAL

15.5%

cemento producido fuera de GT

17.0%

Tasa de participación/ Ingresos brutos fuera de Guatemala 21%

Valor económico fuera de Guatemala 15,9%

Tasa de participación/ Colaboradores fuera de Guatemala

Expansión regional

UNA INDUSTRIA QUE

CREA PROGRESO

Progreso inició en la última década una ruta de expansión que hoy se traduce en un negocio mucho más regional. Su huella de negocios abarca operaciones de producción en Guatemala, Panamá, Belice, Costa Rica, Honduras (y ahora República Dominicana). En Honduras, mantiene una participación accionaria del 48.3% en Cementos del Norte (CENOSA). Además, tiene operaciones comerciales en El Salvador y Colombia, y exporta productos a mercados regionales, llegando en total a once mercados.

“Al inicio de la expansión, que comenzamos en 2019, la producción de cemento fuera de Guatemala era 5.5% del total. Ahora, la cuota de producción externa (15.6%) triplica el dato del punto de partida. Estamos avanzando en reducir la dependencia de un solo mercado”, destaca la compañía en su Reporte de Sostenibilidad 2023. ¿Cuál es la visión regional de Progreso? “La economía más grande es la guatemalteca; sin embargo, los indicadores de riesgo país de Panamá y de República Dominicana hacen que esos mercados sean un muy buen complemento. A su vez, las posibilidades de crecimiento que tenemos en Honduras, en El Salvador y en Costa Rica no se quedan atrás. Y tenemos nuestra distribución en Colombia”, resume José Raúl González Merlo, CEO de Progreso.

procesos de alimentos.

Tenemos con esta adquisición la oportunidad de, a través de República Dominicana, llegar al mercado de Haití o continuar exportando la materia prima del cemento que es el clinker. Eso permite ampliar nuestra área de influencia en el caribe. Tenemos un personal técnico competente, que se pueda adaptar a las necesidades de nuestros clientes, en diferentes tipos de cementos, de repellos. Entonces, sí podemos ampliar definitivamente nuestro portafolio.

Lo que nos gusta es tener diferentes mercados. Nos podemos adaptar a lo que cada uno de estos mercados nos pida y esa flexibilidad y disposición a escuchar al cliente panameño, al cliente dominicano, al beliceño y darles una solución de acuerdo a lo que necesitan, no creer que una sola solución llena las necesidades de toda la región, es en donde estamos apostando. Tenemos un portafolio que nos permite diversificación geográfica. Es un reto que estamos orgullosos de poder enfrentar

COLCHONERÍA

El negocio de reparar sueños

La Repa de Sueños repara colchones, doblando su vida útil. Economía y sostenibilidad comparten cama en este emprendimiento.

TEXTOS DANIEL ZUERAS

con La

Una joven empresa, pero con una fuerte tradición colchonera a sus espaldas con más de 100 años de experiencia familiar en el sector. Eso es La Repa de Sueños (que le da una segunda vida a los colchones) y eso es Dorma (fábrica de colchones).

En junio, La Repa cumplió apenas cinco años (Dorma nació dos años más tarde) gracias a la ilusión y el empuje de Trilce Jirón Garro, que impulsó a su padre, Álvaro Jirón García, a volver al mundo de los colchones, tras un breve parón.

EN COSTA RICA SE DESECHAN CADA AÑO ENTRE

150.000 Y 200.000 COLCHONES.

El sueño colchonero de los Jirón Garro vio la luz en 2018 tras un paréntesis fuera del negocio. El empecinamiento de Trilce fue clave para ello. “Yo no quería competir con la que había sido mi casa”, recuerda el hoy patriarca de la familia. “Estaba en viaje con una empresa en Perú y me llamó Trilce, para decirme que Jirón había cerrado la división de reparaciones, en realidad eran más las garantías. Ahí pensé que ya no seríamos competencia y dije, ok. Así nació La Repa”.

Trilce apunta que “yo ya venía con el concepto. Senté a mami, a papi, a mi hermano y les dije: `vamosconla reparadora´. El único debate que tuvimos era que yo le quería poner DreamWorkshop, pero me dijeron que necesitábamos un nombre en español. Hasta que salió en apenas una semana”.

La directora general de la compañía explica que “pensándolo fríamente, la familia tenía 115 años contaminando el país con colchones. Como familia estamos súper enfocados en la parte ambientalista”, alineados con una visión mucho más sostenible del sector.

Los Jirón Garro son gente tenaz, fanáticos de ‘Star Trek’ que creen en mejorar la calidad de vida de la sociedad. “Lo único de lo que trata ‘Star Trek’ es de cómo puedo mejorar como cultura, cómo hacer mejor la vida de otras personas. Eso es algo que, como familia, siempre hemos tenido”, comenta Trilce.

Y es que La Repa de Sueños prácticamente dobla la vida útil de un colchón, reduciendo considerablemente su impacto ambiental. En Costa Rica se desechan anualmente entre 150.000 y 200.000 colchones, con un alto costo para el ambiente y para la economía de las familias. “Si uno compra el colchón correcto este le va a durar de 15 a 20 años. Y si lo repara correctamente, va a duplicar su vida”, apunta Álvaro. El precio del arreglo puede estar en la mitad de precio que comprar uno nuevo. Y todo en el mismo día, lo recogen en la casa en la mañana y en la tarde ya está de vuelta en su cama.

PANDEMIA Y REDES, IMPULSORES

Al poco de arrancar con la empresa llegó la pandemia.

FOTOS: CORTESÍA

La familia Garro Jirón arrancó

Repa de Sueños en 2018.

La economía mundial se paralizó y parecía que el negocio iba a resentirse. Pero una idea de Trilce, unido a las redes sociales (TikTok especialmente) catapultó a La Repa de Sueños.

“Pensamos que hasta ahí habíamos llegado”, recuerda Trilce Jirón, pero al ser un negocio a domicilio no tuvieron que cerrar operaciones.

“Se me ocurrió decirle a papi de empezar a lavar colchones, esa fue la primera y única vez que hemos peleado en temas de La Repa, una discusión pesada”, comenta la hija. Y el padre recuerda cómo regañó a su primogénita: “Vos sabés que un colchón no se puede lavar, si se mojan los resortes estos se oxidan, se pudren. Fueron como 20 minutos dándole esta regañada. Terminé, se me quedó viendo y al final me dijo: ´Papá,nosotros qué hacemos; reparamos colchones, los desarmamosyentoncessepuedenlavarlastelas`.Y ahí terminó la discusión, ella tenía razón”. Con esta idea, lograron triplicar las ventas. Al llegar los colchones a lavado y desinfección, los abrían, veían si algo más estaba mal y lo reparaban, pasando de un promedio de 45.000 a 150.000 colones por venta.

Todo un éxito que se sumó a una estrategia en Tik Tok que disparó el negocio. Y es que Trilce Jirón Garro va más allá de la empresa familiar, es toda una experta en Inteligencia Artificial. Compagina cuatro trabajos, tiene su propia empresa, TBS Marketing, y lleva siete años construyendo chatbots. “Hice un vídeo en TikTok para entender cómo funcionaba el algoritmo y poder presentarlo a mis estudiantes. Se viralizó y subieron las ventas, igual con los siguientes. Y ya empezamos a sacar contenido diario, nunca sobre nosotros y nuestros productos, sino 100% enfocado en educación colchonera”. Hoy, son la segunda marca de colchones más seguida del mundo en TikTok.

VOLVER A CASA

Pasaron unos pocos años y en 2024 dieron un paso fundamental, tanto en lo económico, como en lo sentimental. Volvieron a la casa familiar, donde tantos años trabajó Álvaro y donde su hija dio, literalmente, sus primeros pasos. “Empecé a ayudar en las vacaciones con 12 años y a los 18 ya trabajaba en la empresa, en la parte de mercadeo”, rememora Trilce, ingeniera y diseñadora industrial -estudiaba en el TEC al tiempo que trabajaba en la empresa familiar-, quien hoy ocupa el espacio en el que estaba la oficina de su abuelo.

Cuatro generaciones de Jirón habían fabricado colchones en la planta de San Sebastián, que llevaba unos años abandonada.

Y tanto la Repa como Dorma comenzaron a crecer. “Ya teníamos dos bodegas y no cabíamos. Empezamos a buscar y uno de los corredores de bienes raíces me preguntó si no me interesaría el edificio familiar, que tenía tres años en abandono. Le dije que sí, pero que no lo podíamos pagar”, recuerda Álvaro.

Finalmente, tras un año de conversaciones, lograron recuperar el lugar, que supuso una inversión cercana a los US$2 millones y que se antoja fundamental para el crecimiento de ambas empresas, pasando de un espacio de 1.000 m2 a 6.000 m2

“El día de la firma fue muy emotivo, porque también celebrábamos mi cumpleaños. Cinco trabajadores se pusieron a llorar y otros tres o cuatro se tuvieron que sentar cuando lo anunciamos”.

AHORA EL SUEÑO DE LA FAMILIA ES QUE, EN PRÓXIMOSLOS CINCO AÑOS, HAYA UNA REPA EN CADA CABECERA DE PROVINCIA Y, POR QUÉ NO, EXPANDIRSE A CENTROAMÉRICA.

Y es que la fidelidad de los Jirón Garro con sus trabajadores se antoja inquebrantable (y viceversa). El 90 % de la plantilla había trabajado en su etapa anterior bajo las órdenes de Álvaro, con un promedio de 22 años juntos. En la actualidad, 35 empleados completan la planilla de la empresa.

Y así, la vieja nave familiar, ya modernizada, acoge las instalaciones de reparación y fabricación de colchones. Dorma compite en un mercado costarricense en el que hay 35 marcas en competencia. Los precios van, aproximadamente de US$300 a US$1.000. Cuenta con una única tienda (en las instalaciones de la fábrica), pero ya han firmado un convenio con Gollo para que toda su gama de productos se vendan en estos populares almacenes, con presencia nacional.

Ahora el sueño de la familia es que, en los próximos cinco años, haya una Repa en cada cabecera de provincia y, por qué no, expandirse a Centroamérica

La Repa y Dorma suman 35 empleados.

APPROACHING THE FUTURE 2024

CENTROAMÉRICA Y CARIBE

Tendencias en reputación y gestión de intangibles

TEXTOS NORMA LEZCANO

La revolución de los intangibles en el mundo de los negocios comenzó a finales de los ’90; pero, fue en 2017 cuando dos autores británicos Stian Westlake y Jonathan

Presentamos en exclusiva la edición 2024 del informe

Approaching The Future, capítulo Centroamérica y Caribe: todo lo que las empresas regionales están haciendo para crear nuevos modelos de organizaciones, más responsables, con un liderazgo consciente y de largo plazo.

Haskell introdujeron el concepto en su libro Capitalismo sin capital, el auge de la economía intangible. Los planteos de Westlake y Haskell abrieron las puertas a una perspectiva que hoy ya no tiene discusión: la valoración de las empresas se basa en la existencia de re-

cursos y capacidades que no tienen forma física, pero que generan un valor económico que las hace deseables para sus stakeholders y, al mismo tiempo, aumentan exponencialmente su precio de mercado.

Según el Global Innovation Index, en

2023, los activos intangibles de las empresas de todo el mundo estaban valorados en US$ 61,9 billones (frente a los US$6 billones registrados en 1996). Esto habla a las claras de la magnitud e importancia del tema.

Si bien la I+D+i (investigación, desarrollo e innovación) son cruciales para la formación de capital intangible, existen otras dimensiones que, desde hace una década, comenzaron a tener relevancia. En efecto, la reputación, la responsabilidad social, la gestión sustentable y la cultura corporativa son parte de las `agendas calientes` que cualquier empresa tiene en estos días. ¿Qué pasó para que esto emergiera? Fue un mix de factores disruptivos: la evolución de las expectativas de consumidores, inversores y empleados, así como el impacto de la tecnología y de las redes sociales.

A partir de este nuevo y complejo escenario, se vuelve prioritario profundizar en la revolución de los intangibles, ajustando el foco sobre la realidad que presentan las empresas centroamericanas.

Corporate Excellence –Centre for Reputation Leadership elabora desde hace nueve años el informe Approaching the Future, sobre tendencias globales en reputación y gestión de intangibles. En la edición 2024, desarrolló un capítulo centrado en Centroamérica y Caribe, en alianza con la consultora PIZZOLANTE. Del estudio participaron 244 ejecutivos, de los cuales el 42,2% son del área técnica, 32,8% de dirección media y 25% de alta dirección.

“En un contexto de alta polarización social

EL PODER DE LA MARCA CORPORATIVA

La gestión de la marca corporativa para consolidar una relación fuerte y duradera con los grupos de interés es especialmente relevante en un contexto de aumento de las expectativas sociales hacia las empresas. Por ello, es importante para el 44,7% de las compañías de la región y más de la mitad de ellas (50,4%) afirma avanzar en este ámbito. Los principales campos de actuación tienen que ver con entender a la marca como plataforma de posicionamiento y activación del propósito corporativo (43,1%), fortalecer la marca corporativa frente a la marca producto (35,8%) y gestionar de forma integrada la marca y la reputación (33,3%).

y política, marcado por conflictos que configuran un entorno geopolítico complejo y de fuerte escepticismo, este informe se hace más necesario que nunca”, señalan los expertos de Corporate. ¿Dónde radica el diferencial? Al entender la dinámica de los intangibles, las empresas pueden navegar en la incertidumbre, gestionando los riesgos desde múltiples ámbitos, pero también entendiendo y aprovechando las oportunidades de esta volátil y cambiante realidad.

Approaching the Future identifica nueve tendencias que impactan en la agenda estratégica de las organizaciones, desde una visión transversal e interconectada de la gestión de intangibles. Ellas son: 1) la reputación corporativa; 2) el propósito corporativo; 3) el liderazgo responsable; 4) la comunicación

SOSTENIBILIDAD Y ASG

RANKING DE IMPORTANCIA TENDENCIAS 2024 Cómo priorizan las tendencias las empresas

PRIORIDADES DE INVERSIÓN

PRIMER NIVEL DE IMPORTANCIA

Recursos en aspectos

SEGUNDO NIVEL

TERCER NIVEL

Recursos en

Recursos en aspectos

corporativa; 5) la sostenibilidad; 6) los nuevos modelos de trabajo; 7) la marca corporativa; 8) la Inteligencia Artificial; 9) la digitalización y la ciberseguridad.

Sobre la base de estas nueve tendencias, el informe profundiza en tres ámbitos de estudio: a) las tendencias que los ejecutivos consideran más importantes, b) las tendencias sobre las que más trabajan las organizaciones y c) cómo se integran las tendencias a las estrategias del negocio (a través de acciones y retos pendientes).

De este modo, el informe permite visualizar cuál es el grado de madurez que tienen las empresas en relación a la gestión de intangibles, cuáles son los mayores riesgos reputacionales que enfrentan y dónde se ubican los gaps más significativos que deben resolver.

AGENDA DE PRIORIDADES

Una primera mirada de los resultados muestra que “las tendencias más importantes para los profesionales están relacionadas con una cuestión de fondo que se viene analizando en los últimos años: la búsqueda de nuevos modelos de organizaciones, más responsables, con un liderazgo consciente y de largo plazo”, señalan los autores de estudio.

Al analizar en detalle, es claro que en Centroamérica y Caribe existe un gran interés por la reputación corporativa y el impulso de un liderazgo responsable. Ambos ámbitos lideran el ranking de prioridades.

Métodos no directos de consulta como social listening

Métodos no directos de consulta como social listening

APPROACHING THE FUTURE 2024

Recursos en aspectos AMBIENTALES

CENTROAMÉRICA Y CARIBE

REPUTACIÓN CORPORATIVA

CÓMO EVOLUCIONA ESTA TENDENCIA

¿Ha crecido la reputación en importancia en últimos 3 años?

Ha disminuido su importancia

Se mantiene más o menos igual

La reputación es un tema clave para más de siete de cada 10 organizaciones centroamericanas (74,2%) y es, a su vez, al que más recursos destinan en 2024.

En este aspecto, el ámbito de acción más trabajado es el diseño del plan o estrategia (64,4%), seguido de la medición de la reputación a través de encuestas y consultas a los grupos de interés (40,5%). La identificación y mitigación de los riesgos reputacionales es el tercer aspecto más trabajado (39,9%).

El liderazgo responsable, en tanto, se trata del segundo tema más relevante para los profesionales de la región (67,2%), y el primero para la alta dirección (72,1%). En torno a la mitad de las organizaciones invierten recursos y trabajan en este campo (51,6%).

Los resultados del informe muestran que existe un gran interés del management por construir un liderazgo guiado por el propósito corporativo y una cultura con valores; pero, se presentan como desafíos vincular la sostenibilidad y el triple impacto (ASG) al negocio.

El top tres de tendencias prioritarias se completa, precisamente, con la sostenibilidad. Un 66% de profesionales destacan su importancia para el futuro de las organizaciones. Es, a su vez, el ámbito que más crece en recursos asignados en relación a lo ocurrido en 2023 (+11,7 puntos); destacándose una distribución equilibrada de los mismos en los criterios sociales (34,1%), medio ambientales (32,4%) y de gobernanza (33,5%).

ACCIONES CONCRETAS

Cuando se indaga cuáles son los temas, en

Sí, ha aumentado su importancia en forma considerable

SOSTENIBILIDAD Y ASG

PRIORIDADES DE INVERSIÓN Y TRABAJO

Recursos en aspectos SOCIALES

Recursos en aspectos de GOBERNANZA

Recursos en aspectos AMBIENTALES

ÁMBITOS A LOS QUE DEDICAN MÁS RECURSOS

DIGITALIZACIÓN E INTELIGENCIA

ARTIFICIAL

La transformación digital, que aceleró exponencialmente la pandemia, está presente también en el mix de intangibles sobre los que están trabajando las empresas centroamericanas. Un 44,3% valora la tendencia más importante para su organización; mientras que un 46,7% de las compañías avanzan en esta línea. Las principales acciones desarrolladas tienen que ver con fortalecer ciberseguridad y la protección de datos (42,1%) y el uso de la digitalización para transformar el negocio (34,2%). La implantación de planes de crisis ante ciberataques o brechas de datos es el principal reto identificado por el 34,2% de los profesionales.

REPUTACIÓN CORPORATIVA

CÓMO EVOLUCIONA ESTA TENDENCIA

¿Ha crecido la reputación en importancia en últimos 3 años?

Se mantiene más o menos igual

Finalmente, en materia de Inteligencia Artificial, el tema es aún incipiente. Un 32,4% de las compañías reconoce su importancia y un 20,9% comienza a trabajar en ella de forma prioritaria. Centran sus esfuerzos en: el uso de la IA para transformar el negocio (49%), seguido por la creación de bases de datos y CRM avanzadas y el uso de la IA en marketing.

bón clave del negocio es el objetivo que desvela a los directivos. En efecto, los datos muestran que la integración del propósito en la toma de decisiones y el fortalecimiento de la comunicación interna a través del propósito son los principales ámbitos de actuación (45,7% y 45%, respectivamente). A su vez, la medición del propósito -tanto en términos de impacto en el negocio, como de vivencia interna- es identificado como uno de los principales desafíos que tienen por enfrentar.

Ha disminuido su importancia

En un entorno empresarial marcado por la necesidad de adaptarse a los cambios y a las demandas de los grupos de interés, la comunicación corporativa es otra de las tendencias sobre la que más trabajan las empresas centroamericanas. Un 57% de profesionales asegura avanzar de forma prioritaria en este tema.

Sí, ha aumentado su importancia en forma considerable

El principal ámbito de actuación es mejorar la comunicación interna (41,7%), seguido por dos acciones que comparten el mismo porcentaje (34,5%): comunicar a través de una narrativa centrada en el propósito corporativo, y la creación y difusión de contenidos propios.

concreto, más trabajados por las empresas centroamericanas surge el propósito corporativo como segundo foco de atención después de la reputación. Casi seis de cada 10 organizaciones están avanzando en este ámbito y para el 67% de la alta dirección es el tema al que más esfuerzos destina. Claramente, sacar al propósito de la mera enunciación retórica y convertirlo en un esla-

ÁMBITOS 79,6%

Finalmente, los nuevos modelos de trabajo aparecen en la agenda de intangibles que las empresas regionales están gestionando con creciente interés. Un 32,4% de las organizaciones consideran como tendencia prioritaria este aspecto, en el que afirman trabajar un 38,5% de las compañías. Ponen especial foco en la promoción de la salud, el bienestar físico, emocional y mental de los equipos (37,2%) y la ruptura de silos y la creación de equipos transversales (31,9%).

VISIÓN

VISIÓN

¿Su organización mide la reputación corporativa?

APPROACHING THE FUTURE 2024 CENTROAMÉRICA Y CARIBE

ANA CECILIA VARELA MASCARELL

“El modelo de negocio debe enlazar con el modelo de impacto”

Crear valor a largo plazo con un modelo de triple impacto es clave para generar ganancias y construir un alto capital reputacional. Ana Cecilia Varela Mascarell, Market Director en PIZZOLANTE, nos explica esta filosofía.

LAS NARRATIVAS INCOHERENTES SON OTRO RIESGO SIGNIFICATIVO Y PUEDEN IMPLICAR UNA FUERTE PÉRDIDA DE LA CONFIANZA”

Ana Cecilia Varela Mascarell

¿CUÁLES SON LOS RIESGOS REPUTACIONALES MÁS RELEVANTES EN LA REGIÓN?

Son riesgos asociados a la operación que están teniendo un impacto reputacional muy grande. Uno de ellos es la ciberseguridad; hemos visto una oleada de ciberataques en las empresas centroamericanas. Este riesgo se previene con mecanismos de control, pero también con la socialización dentro la organización, sobre el alto impacto que tiene. La plantilla debe ser muy consciente y ayudar a reducir las posibilidades de que suceda. En la región, este riesgo presenta uno de los gaps más importantes a resolver.

¿CÓMO AFECTA ESE DAÑO REPUTACIONAL AL CAPITAL DE CONFIANZA DE LA ORGANIZACIÓN?

Como consecuencia del ciberataque pueden quedar expuestos números críticos de la compañía, documentos, conversaciones, emails… todo eso impacta, incluso, en la reputación de los directivos y pone en entredicho a las personas que lideran la organización. En paralelo, ataques como estos pueden poner en riesgo la información de

Si se escalan estos impactos, se empiezan a poner en juego temas como la transparencia de la organización (si lo que está diciendo es coherente y consistente con lo que hace); temas de ética corporativa; protocolos de anticorrupción, sistemas de transferencia de la información, de com… Si bien, la pata novedosa es la ciberseguridad, lo que hay en juego afecta a muchos niveles operativos de gran relevancia.

TEXTOS NORMA LEZCANO

¿CUÁL ES LA RECOMENDACIÓN MÁS INMEDIATA?

Crear un plan muy claro de abordaje, de planificación y concienciación de esto. Lo que observamos en las empresas centroamericanas es que las matrices de riesgo existen, pero ¿con qué frecuencia las están actualizando?

Tal vez, cada cinco años, junto a la planificación estratégica; pero, tal como evoluciona la tecnología, hay que plantearse una revisión anual.

¿CÓMO INFLUYEN LOS ESCENARIOS DE OMNICANALIDAD EN EL AGRAVAMIENTO DE ESTE RIESGO?

Claramente, hoy el riesgo es mayor porque existen muchos más canales por los que se puede filtrar información. Hace solo 10 años atrás, el mayor riesgo era que un periodista se enterara de alguna situación y publicara un artículo. Ahora, a través de redes, esa información queda rápidamente expuesta y pasa a ser interpretada por el cliente directo. Ya no hay tanto beneficio de duda y tenemos ciudadanos más conscientes. Esto obliga a las organizaciones a estar más prevenidas en relación a su cuenta reputacional.

ES FUNDAMENTAL TENER EL CRITERIO PARA ATERRIZAR LAS METAS. TRABAJAR LOS INTANGIBLES DEMANDA SER MUY CONCRETOS”.

ALGUNAS EMPRESAS SE CENTRAN EN LA PROTECCIÓN TECNOLÓGICA, PERO DESCUIDAN LA COHERENCIA DE SU NARRATIVA. ¿CÓMO AFECTA ESTO?

Sin dudas, las narrativas incoherentes son otro riesgo significativo. Por ejemplo: si yo tengo una estrategia de sostenibilidad y construyo toda una narrativa corporativa al respecto, pero un día sale en la prensa una noticia donde se evidencia que mi operación está afectando de algún modo a una comunidad o al medio ambiente, se produce una fisura en la consistencia de mi relato y en la confianza que inspira mi organización. Las nuevas formas de consumo no perdonan ni pasan por alto esto.

CÓMO ACTIVAR PALANCAS

DE TRANSFORMACIÓN

PREGUNTAS QUE MOVILIZAN LA DEFINICIÓN DEL MODELO DE IMPACTO:

1

2

3

4

5

6

7

¿Cuál es la audiencia?

¿A quién se le está hablando?

¿Qué se pretende generar?

¿Cuáles son las acciones vinculadas a eso?

¿Cuáles son los impactos concretos que están correlacionados a esa iniciativa?

¿Cuáles son los principios y valores que se buscan promover?

¿Cómo quiere la organización ser percibida desde esa perspectiva?

¿Cómo contribuye esa percepción a la construcción de confianza de la organización?

ESA CONFRONTACIÓN DE LA COHERENCIA NARRATIVA ¿SE PUEDE DAR TAMBIÉN DESDE LA PERSPECTIVA DE SUS EMPLEADOS?

Ese es otro punto fundamental asociado a la confianza. Tiene que ver con la visión que tenga la organización de las necesidades del público interno, pero también del externo. Es decir, si tiene o no una verdadera conexión con los stakeholders. Por ejemplo, vemos que los temas de diversidad e inclusión son dos tendencias top; sin embargo, los estudios nos muestran que las empresas no están realmente moviendo la aguja al respecto. Se puede argumentar mucho que una empresa es un buen lugar para trabajar, pero si luego no es consistente con las necesidades de sus colaboradores, enfrentará un riesgo reputacional alto porque está yendo en contra de su posicionamiento deseado.

¿CÓMO SE DA ESTO EN CASO DE PÚBLICOS EXTERNOS?

Por ejemplo, vemos empresas que atienden a un público determinado, a un nicho muy específico, y de repente a ese segmento - por la coyuntura económica, política, social o ambiental- le ocurre algo, y la empresa no hace nada como para contribuir realmente en esa circunstancia. Se queda solo en la venta del

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producto o del servicio, sin ser parte de la solución que ese segmento de público necesita para enfrentar el problema. Esto está muy vinculado a los modelos de impacto.

¿QUÉ SON MODELOS DE IMPACTO?

Las empresas vienen de una cultura de estar muy centradas en el modelo de negocio y no en el modelo de impacto; y se está produciendo un cambio de paradigma donde esto ya no es admisible. El modelo de negocio tiene que estar vinculado al modelo de impacto. Tenemos que ser capaces de que lo que hace el negocio también impacte positivamente.

CONCRETAMENTE, ¿CÓMO SE VINCULA EL NEGOCIO CON EL IMPACTO Y CÓMO SE ENCOLUMNA A TODA LA ORGANIZACIÓN DETRÁS DE ESTA MIRADA?

Un factor determinante es el liderazgo responsable, hoy en día es básicamente la brújula moral para la alta dirección. Necesitamos líderes que tengan una visión más integral de las cosas, de lo que hoy significan realmente las organizaciones en si mismas. No es necesario que ese líder sea experto en todo, pero sí que entienda cómo la sostenibilidad impacta en el negocio y cómo se lleva a cabo el triple impacto (económico, social y ambiental).

Por otro lado, es necesario que entienda

NECESITAMOS LÍDERES QUE TEN- GAN UNA VISIÓN MÁS INTEGRAL, QUE ENTIENDAN CÓMO GENERAR VALOR A LARGO PLAZO FRENTE AL VALOR DE CORTO PLAZO”.

cómo generar valor a largo plazo frente al valor de corto plazo. Por ejemplo, una meta puede ser alcanzar un indicador financiero, pero eso no puede nublar la visión de generación de legado o de impacto positivo. Hay decisiones difíciles de tomar, y a veces el indicador financiero no debe estar por encima del indicador social o de responsabilidad. El líder debe encontrar un punto común que es el que, al final, se vincula con el propósito de la organización.

¿CÓMO SE HACE TANGIBLE EL CAMINO HACIA ESE EQUILIBRIO?

El primer punto es la construcción. Hoy, todas estas visiones responsables de filosofía empresarial, de gestión, de un propósito, no pueden ser construidas de arriba hacia abajo. Tienen que ser construidas de abajo hacia arriba. Hay que involucrar a la plantilla en un proceso de pensamiento para que todos los colaboradores sientan el compromiso que lo que sale de ahí es porque todos ellos lo quisieron y es suyo. En la medida en que se genera sentido de pertenencia y compromiso desde la base, se logra que todos ayuden a remar en esa dirección.

Una vez que el propósito se valida en la alta dirección y está la decisión de implementarlo, el siguiente paso es hacerlo activable. Ahí vie-

HAY DECISIONES DIFÍCILES DE TOMAR. A VECES EL INDICADOR FINANCIERO NO PUEDE ESTAR POR ENCIMA O DESVINCULADO DEL INDICADOR SOCIAL”.

ne un trabajo muy difícil, porque no sirve encerrar el propósito corporativo en una declaración bonita, que en los hechos no significa nada. Tienen que ser metas que actúen como verdaderas palancas de transformación. (Ver másinfo.enrecuadro)

¿HAY INSTRUMENTOS CONCRETOS PARA HACER QUE LAS METAS SEAN ACCIONABLES?

No hay una fórmula mágica. Lo más sencillo es atarlo a los comportamientos (qué espero de los colaboradores, con objetivos, metas y resultados, roles y habilidades). Entonces, en función de su desempeño, se puede medir si está contribuyendo o no, y eso tiene una retribución económica directa. También puedo vincularlo a los modelos de gestión, que deben de responder al propósito y al impacto del negocio. Otra forma es atarlo a los indicadores financieros. En definitiva, toda iniciativa y acción debe estar vinculada al impacto, así conseguimos que todo el mundo dentro de la organización sea consciente y capaz de remar en esa dirección.

¿ESTA FILOSOFÍA NO PONE EN RIESGO LAS GANANCIAS?

De las empresas de Centroamérica y Caribe valora la digitalización como tendencia más importante para su organización y un 46,7% de las compañías avanzan en esta línea. De las acciones desarrolladas por las empresas de la región en materia de digitalización tienen que ver con fortalecer ciberseguridad y protección de datos. El uso de la digitalización para transformar el negocio es de 34,2%.

No, para nada. Al contrario, ayuda a fortalecer el negocio. De hecho, hoy en día cuando se define el statement de la compañía se mide cuánto vale su reputación y cuánto vale su triple impacto. Se está produciendo una evolución significativa en materia de medición de valor de empresas responsables. Existen índices específicos en el mercado bursátil (Dow JonesSustainabilityIndex,elFTSE4Good,el MSCI) que hoy guían las decisiones de inversión. En esta materia, en Centroamérica todavía hay mucho trabajo por hacer.

APPROACHING THE FUTURE 2024

CENTROAMÉRICA Y CARIBE

Tendencias convertidas en acción

Empresas líderes de Centroamérica comenzaron a transitar, con compromiso y consistencia, el camino de la Gestión de los Intangibles. Puntualmente, ¿qué hacen y qué resultados tienen?

TEXTOS NORMA LEZCANO

Estas empresas son un faro para sus pares y para todas las empresas -cualesquiera que sean las industrias de las que participen- a la hora de impregnar sus propósitos, objetivos, metas y estrategias con una gestión sustentable que cree valor de largo plazo. Les ofrecemos aquí un contenido-guía, de rápida lectura, para entender el match que hay entre tendencia-estrategia-impacto.

CMI: CRECIMIENTO CONSCIENTE Y SUSTENTABLE

PROPÓSITO

(INTEGRACIÓN DEL PROPÓSITO CON LA ESTRATEGIA Y LAS DECISIONES)

Estrategia. La compañía integró el propósito como herramienta de gestión y pensamiento estratégico. Toda vez que realizan una planeación o toman una decisión, velan porque los temas relacionados se conecten y contribuyan a materializar el propósito.

Impacto. El grupo consiguió fortalecer y hacer sostenible su legado en el tiempo, a partir

FICOHSA, SERVICIO FIDELIZADO

POR

LA COHERENCIA

REPUTACIÓN CORPORATIVA (MANEJO DEL RIESGO)

Estrategia. Grupo Ficohsa incorporó la gestión del riesgo reputacional en su estrategia, atrayendo talento y expertos para profesionalizarla, y promoviendo una cultura de diálogo abierto. La buena gobernanza ha sido clave: un Comité de Reputación asegura un flujo constante de información y coherencia en la gestión de cada área con el plan de trabajo. Además, realizan mediciones constantes para evaluar la confianza y gestionar la reputación entre grupos de interés, con un enfoque especial en los colaboradores, a quienes proporcionan herramientas para acceder a información verificada. Impacto. La compañía mejoró el entendimiento entre directivos y colaboradores acerca

de que todas las partes involucradas son conscientes del impacto de las acciones y decisiones que toma la compañía.

PROPÓSITO

(FORTALECIMIENTO DE LA CULTURA Y COMO SE CONECTA EN LA ACTIVACIÓN DEL PROPÓSITO)

Estrategia. La empresa se centró en involucrar activamente a todas las partes para ase-

gurar que comprendieran la razón de ser de la compañía. El propósito (“Generamos con calidez familiar oportunidades que cambian vidas”) fue construido mediante un proceso inclusivo y consensuado, que involucró a más de 5.000 colaboradores de todos los departamentos y agrupaciones, y a un equipo de liderazgo conformado por 33 miembros de diferentes áreas de los negocios. Así, lograron

de la influencia que tiene la gestión en la reputación corporativa. Beneficios adicionales: lograron retención de personal, atracción de nuevo talento y un clima organizacional favorable para el crecimiento y la promoción de nuevos negocios. Además, en tiempos difíciles, la compañía logró reafirmar la confianza de sus grupos de interés.

INTELIGENCIA ARTIFICIAL

(USO DE IA PARA MARKETING Y RELACIÓN CON CLIENTES)

Estrategia. Grupo Ficohsa lanzó el proyecto Fábrica Digital para desarrollar productos, servicios y canales 100% digitales en los mercados donde opera (HN, GT, ES, NIC, PN y EE.UU). La estrategia se enfoca en ofrecer una experiencia accesible desde cualquier dispositivo, permitiendo a los clientes adquirir productos en todo momento y lugar, sin interacción presencial. Para enero de 2023, Ficohsa ya había lanzado sus primeros productos digitales en Honduras, incluyendo Cuentas de Ahorro y Préstamos Personales. Durante este año, la oferta se amplió con Tarjetas de Crédito digitales, un chatbot para remesas y el desarrollo de Seguros Digitales.

Impacto. La implementación de tecnologías avanzadas (como chatbots impulsados por

crear palancas de transformación que fomentaron un sentido de pertenencia y legitimidad en todas las estructuras y unidades de negocio.

Impacto. La compañía logró que el propósito guiara la toma de decisiones, asegurando que cada acción contribuya a su cumplimiento. Adicionalmente, el propósito se integró a la cultura dando sentido al `para qué´ de los comportamientos y actuaciones.

NUEVO MODELO DE TRABAJO

(ROMPER SILOS Y TENER EQUIPOS MÁS COLABORATIVOS Y TRANSVERSALES)

Estrategia. Como corporación multilatina, con diferentes áreas de negocio y servicios, la organización diseñó un modelo de cultura corporativa que permite que sus colaboradores puedan tener una visión compartida sobre los objetivos y expectativas de la compañía.

Impacto. La organización logró establecer los principios y comportamientos que deben

de productos financieros) mejoró la eficiencia y la satisfacción del cliente , al reducir tiempos de espera y eliminar fricciones. La empresa comprendió mejor las necesidades de sus clientes, logrando diseñar estrategias de marketing más efectivas y personalizadas.

COMUNICACIÓN CORPORATIVA

(IMPULSAR LA NARRATIVA VINCULADA A PROPÓSITO Y SOSTENIBILIDAD)

modelar las actuaciones de sus colaboradores. Como consecuencia, alcanzaron una mayor colaboración y transversalidad de los equipos.

LIDERAZGO RESPONSABLE

(IMPULSAR UN LIDERAZGO CONSCIENTE CON PROPÓSITO Y CULTURA)

Estrategia. La compañía creó un modelo de cultura transversal, que se estructura a través de un conjunto de protocolos fundamentales: Propósito Corporativo, Valores REIR, Principios de Ciudadanía y Comportamientos. Impacto. Se mitigaron los comportamientos que como organización no se toleran. En consecuencia, se alineó -de forma proactiva y positiva- a la base de más de 40.000 colaboradores con una visión compartida de responsabilidad y construcción de legado.

SOSTENIBILIDAD

(INTEGRAR LOS INTERESES Y EXPECTATIVAS

lo de Sostenibilidad con la construcción de los Pilares Estratégicos, que responden a la visión transversal del negocio. Esto fue conectado con el propósito corporativo y con una narrativa que busca ser más cercana.

Impacto. Miden regularmente la dimensión de sostenibilidad entre diversas audiencias. En variables clave como Integridad, Ciudadanía y Negocio Responsable suman más del 50% de la relevancia de todas las variables.

EN LOS GRUPOS DE INTERÉS)

Estrategia. La empresa se enfocó en promover operaciones y soluciones que estén orientadas a reducir la huella de su operación, minimizando el impacto ambiental y actuando positivamente en el escenario social. El Norte definido fue: contribuir al progreso a través de soluciones `ganar-ganar´ que beneficien a todas las partes involucradas.

Impacto. Por un lado, impacto en la economía circular y la generación de iniciativas sostenibles que apalancan las capacidades de la organización. Por otra parte, lograron la canalización de inversiones -propias y de terceroshacia CA y el Caribe, en sectores capaces de mover la aguja del desarrollo sostenible; inicialmente, en industrias en las que CMI Capital tiene capacidades comprobadas: energía renovable, desarrollo inmobiliario y finanzas. En 2024, continuó el plan de crecimiento e inversión (US$1.9 Mil millones) anunciado en 2022.

DIUNSA, OPORTUNIDADES E IGUALDAD EN LOS HECHOS

SOSTENIBILIDAD

(IMPLEMENTACIÓN DE POLÍTICAS DE GÉNERO Y GENERACION DE OPORTUNIDADES)

Estrategia. La compañía fortaleció su sistema de gobernanza (políticas y procedimientos) con perspectiva de género y con la creación, en 2021, de un Comité de Género. De este modo, Diunsa ha desarro-

llado estrategias basadas en la comunicación para la sensibilización, así como en la capacitación para la transformación de la cultura organizacional. Acciones concretas: ForoVocesdeMujeresDiunsa(desde 2021) y Programa Igualdad Diunsa, que ofrece a sus colaboradoras oportunidades de desarrollo profesional, capacitación en liderazgo y herramientas para fortalecer sus habilidades y competencias en el ámbito laboral.

Impacto. Diunsa ha logrado importantes avances en el fortalecimiento de una cultura de igualdad, evidenciado en la participación de mujeres en los niveles de mayor toma de decisiones (gerencial y dirección) con 52% de mujeres y 48% de hombres.

DOS PINOS (CR), HACIA UN PRESTIGIO INTEGRAL

REPUTACIÓN COPORATIVA

(PLANES DE MEJORA Y FORTALECIMIENTO)

Estrategia. Se realizaron diagnósticos para entender cómo avanzaron las tácticas definidas por la empresa y cuáles fueron sus resultados. Se definieron las audiencias a abordar y narrativas adecuadas para cada una de ellas. Luego, dividieron el trabajo (en áreas

TERNOVA, CON VISIÓN DE LEGADO

LIDERAZGO RESPONSABLE (PRIORIZACIÓN DE VALOR A LARGO PLAZO FRENTE AL CORTO)

Estrategia. Grupo Ternova estableció una estrategia de sostenibilidad a largo plazo, basada en la inversión en innovación, eficiencia y responsabilidad ambiental. Un ejemplo: la Planta de Reciclado, que permite cerrar el ciclo de vida del producto y minimizar el impacto ambiental. Se vinculó sostenibilidad y triple impacto del negocio: para ello, se incorporaron materiales reciclados y biodegradables. Adicionalmente, Ternova colabora con sus clientes para promover la sostenibilidad a lo largo de la cadena de valor, y ha desarrollado programas de voluntariado.

Impacto. La integración de la sostenibilidad en la estrategia del negocio ha contribuido a fortalecer la cultura organizacional de Grupo Ternova, fomentando un mayor compromiso con la responsabilidad social y ambiental entre los colaboradores. A su vez, la implementación de procesos más eficientes ha permitido reducir los costos y mejorar la productividad de la empresa.

de Relacionamiento, Comunicación Corporativa y Mercadeo), para lograr el impacto requerido. Una vez instrumentadas las tácticas respectivas, se inició el control por medición, en un proceso continuo. Impacto. De ser una marca que brillaba solo en las áreas comerciales, pasó a ser una cooperativa que destaca en el resto de las áreas en las que antes no figuraba (confianza, reputación, imagen corporativa, ASG). Además, Dos Pinos se posicionó como una marca empleadora de prestigio, y también como un referente para la academia y los gremios empresariales.

BANCO INDUSTRIAL

LIDERAZGO CONSTRUIDO CON INNOVACIÓN Y COMPROMISO SOCIAL

A TRAVÉS DE MÉTRICAS RIGUROSAS, ESTRATEGIAS EFECTIVAS Y UNA CULTURA DE INNOVACIÓN Y RESPONSABILIDAD, EL BANCO LIDERA EL CAMINO HACIA UN FUTURO MÁS PRÓSPERO Y SOSTENIBLE.

En el panorama actual de los negocios, la reputación corporativa se ha convertido en uno de los activos más valiosos para cualquier organización. Para Banco Industrial (Bi), mantener y mejorar su reputación es una prioridad estratégica que se refleja en cada una de sus acciones y decisiones.

La institución financiera de origen guatemalteco cuenta con una fortaleza reputacional reconocida dentro y fuera de su país de origen, gracias a su liderazgo en los rankings de reputación bancaria y financiera.

El banco aborda la gestión de este intangible de forma integral, por lo que en sus mediciones emplea diferentes metodologías e indicadores, para coordinar sus estrategias, decisiones corporativas y planes de acción específicos. Esas mediciones incluyen desde el estudio de Diagnóstico de la reputación de Bi con el modelo RepCore®, así como encuestas directas a sus clientes y resultados financieros.

Banco Industrial trata a la reputación con un claro sentido estratégico, porque las percepciones y expectativas de los grupos de interés son las que determinan la confianza y relación con su marca, relaciones que impactan en sus resultados de negocio.

El banco también ejecuta una cultura de innovación para la mejora de su reputación corporativa. Esto lo hace a través de la implementación de tecnologías avanzadas, la automatización de procesos para agilizar transacciones y la personalización de servicios.

Desde sus inicios, la entidad bancaria ha mostrado un firme compromiso con la comunidad. Actualmente, y a través de Fundación Bi, impulsa varias acciones de impacto social, que crean oportunidades y transforman vidas.

La labor del banco se centra en desarrollar una visión estratégica de largo alcance, que integre objetivos financieros, sociales y ambientales, y que asegure compromiso con la comunidad mediante iniciativas que fomenten el desarrollo sostenible los que se reflejan en trabajo de la Fundación Bi “Crecer, innovar y emprender juntos” la cual se complementa con la promesa de valor como banco de ir “Juntos, Siempre hacia adelante”.

Bi también fomenta el amor a la patria y busca inspirar mediante el apoyo a la comunidad a través de iniciativas significativas que incluyen la promoción de la innovación para ofrecer soluciones adaptadas a las necesidades locales.

De esta manera, el liderazgo responsable que Banco Industrial ha desarrollado a lo largo de toda su trayectoria asegura el equilibrio, incorporando la responsabilidad y la ética en su estrategia empresarial, promoviendo la transparencia y el compromiso con la comunidad en todas sus operaciones

En equipo

Banco Industrial promueve el involucramiento de sus colaboradores en actividades que impulsan el desarrollo social a través de la Fundación Bi, cuya labor se enfoca en tres pilares:

Emprender: Promueve el emprendimiento sostenible a través de un Centro de Innovación y Emprendimiento.

Innovar: Con educación para que los niños y jóvenes desarrollen capacidades que les generen empoderamiento y productividad.

Crecer: Impulsa programas de bienestar y habilidades útiles para la construcción de una sociedad sana y equilibrada.

Junta Directiva de Fundación Bi.

FINANZAS

5 números de tu negocio que debes vigilar

ELAINE MIRANDA VELA - COLUMNISTA E&N

Emprender y llegar a tener un negocio puede sonar al sueño dorado, pero no es fácil en ninguna etapa. Al inicio, somos “todólogos” : desde el que limpia, hasta el que vende y crea nuevos productos. Con tanto que hacer, tendemos a enfocarnos en el árbol y no en el bosque. Vamos resolviendo el día a día, apagando fuegos, somos tácticos y no estratégicos, pensando que más adelante -cuando todo se equilibre- habrá tiempo para el análisis y la estrategia.

Error. Sin estrategia cometemos los mismos errores una y otra vez, por eso no podemos dejar las finanzas y análisis para después. Debe ser desde el día uno.

EN UN INICIO TE RECOMIENDO MONITOREAR

ESTAS CINCO CIFRAS DE TUS FINANZAS:

1. INGRESOS

Si hay un indicador que todos los emprendedores y empresarios verifican constantemente es éste. Monitorear tus ventas sirve para entender si estas están atadas a alguna estacionalidad, si se disparan en algunas épocas especiales y si bajan en otras. Esto te ayudará a que los picos y valles de ventas no te tomen desprevenido en cuento a inventarios, planificación de la producción, etc. Así mismo, para analizar si las estrategias que aplicas están funcionando.

¿Qué hicimos, qué vendimos más en este mes? o ¿qué dejamos de hacer, qué vendimos menos? Preguntarnos esto será muy útil para replicar las acciones que rindieron frutos y evitar las acciones que no generaron beneficios.

2. COSTO DE VENTAS

NO DEJES EL ANÁLISIS DE TUS FINANZAS PARA UNA SEGUNDA ETAPA. DEBES DARLE PRIORIDAD, DESDE EL INICIO

de los datos más valiosos, ya que una empresa puede vender muchísimo pero si no toma en cuenta cuanto le costó lo que vendió, nunca sabrá su margen bruto.

3. MARGEN BRUTO POR PRODUCTO O POR CATEGORÍA

Nos ayuda a saber cuáles categorías o líneas generan mayor utilidad. La forma de calcularla es muy sencilla: precio del producto o servicio menos costo del producto o servicio. Cuando visualizas el margen de cada línea, categoría, producto o servicio de tu negocio, te darás cuenta de cosas cómo: ¿Cuáles son aquellos que dejan mayor utilidad en términos monetarios? ¿Cuáles categorías generan mayor margen en porcentaje? ¿Cuáles líneas no están generando márgenes que justifiquen mantenerlas en la empresa? ¿Cuáles categorías deberíamos impulsar más?

4. GASTOS OPERATIVOS

Son aquellos gastos que se deben pagar, se venda o no. Ejemplos clásicos: sueldos y salarios –cuando son fijos o atados al tiempo y no a la producción–, renta, servicios básicos, publicidad, entre otros. Esta categoría importa mucho porque es donde se puede y se debe optimizar. Conocerlos nos permitirá saber por dónde empezar a ser más eficientes. Todo el tiempo, sin importar la etapa de tu empresa.

5. UTILIDAD NETA

Es lo que la empresa logra retener de todo lo que vende. Esto es, en la mayoría de los casos, el dato que emprendedores buscan: ¿gané o perdí? ¿cuánto gané o perdí?

La autora es expertafinanciera, conferencistainternacional, autora del Libro“Mujeresy Finanzas”yfundadoradelaplataforma de Educación Financiera Plata conPlática,laplataformamásleída deNicaragua.

Es uno de los conceptos que se dejan de lado en la gestión financiera y refleja cuánto costó lo que vendí, lo que consumí y lo que entregué al cliente. Aunque el costo de ventas varía en su cálculo según el tipo de negocio, lo importante es resaltar que el costo de ventas no es lo que se compró en la empresa, sino la porción que se consumió en un período determinado, por ejemplo, un mes. Aumentará o disminuirá en relación directa a la venta: solo se consume cuando se vende, si no hay ventas no hay costo de ventas. Es

La utilidad es la principal fuente de recursos para la empresa, le permite pagar deudas, invertir, retornar su inversión a los accionistas, y lo más importante: nos permite saber si la empresa está justificando todo el esfuerzo, tiempo y dinero que se invierten en ella. A medida que te vayas metiendo de lleno en el monitoreo y análisis, para tomar decisiones, irás descubriendo otros números que son importantes de llevar en tu industria. Si aun no estás revisando nada, empezar por estos cinco aspectos clave ayudará a la salud y sostenibilidad de tus negocios

JOYERÍA CON DISEÑO CENTROAMERICANO

Orfebres y apasionadas en técnicas ancestrales. Cuatro diseñadoras de `joyería de autor´, que llevan lo hecho a mano a un nivel superior. TEXTO CLAUDIA CONTRERAS / FOTOS CORTESÍA

Colección «Máscaras de la vida» de María Echeverri.

Marta Viria Peraza (Costa Rica)

MARTA

PERAZA JOYERÍA

“Nací en Santa Cruz de Guanacaste, la cuna del folclore costarricense, región con hermosas playas y que cuenta con actividades como la agricultura, la ganadería, deliciosa gastronomía y donde también destaca la artesanía chorotega”, explicó la artista Marta Peraza. Su última colección es un homenaje a su padre. “La colección La cosecha de maíz nació en homenaje a mi padre, agricultor de la zona a quien recuerdo haber acompañado junto a mi madre y hermanos para ver la milpa. Cuando era tiempo de cosechar el maíz -recuerda- se vivía una especie de fiesta porque con la ´tapizca´ podíamos jugar en la carreta donde lo llevaban hasta mi casa, y al finalizar la jornada, todos los que colaborábamos a guardarlo en el rancho disfrutábamos de un delicioso atolillo”. Peraza insiste que es importante apoyar el trabajo hecho a mano, porque siempre tiene una historia que contar: “Tanto del cliente, por ser personalizado, como del diseñador, por sus vivencias”.

Jolibeth Sánchez (Honduras)

ORQUÍDEA DE ORO

Creció en una familia de orfebres. Observaba cómo trabajaban para otras empresas. A los 13 años comenzó a diseñar joyas. Fue madre y creó Orquídea de Oro, “un nombre que tiene un doble significado para mí, ya que no solo representa la flor nacional de mi país, Honduras, sino también el nombre de mi hija”. Crea sus propias piezas. “A través de mis joyas, busco capturar y mostrar al mundo lo que mi país tiene para ofrecer, creando una colección que celebra la diversidad y riqueza de nuestras tierras. Cada pieza está inspirada en las flores, en su variedad de tamaños y formas, y elaborada con piedras naturales y metales preciosos, cuidadosamente seleccionados para resaltar la autenticidad y el esplendor de la naturaleza hondureña”, dijo la artista que se abre camino en un oficio donde predominan los hombres. “Estas piezas no son simplemente objetos; son el resultado de un proceso creativo que involucra tiempo, esfuerzo y una conexión genuina con mis raíces”.

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María Echeverri (Honduras)

ARTE EN JOYAS

“Me inspiro en la propia vida, los sentimientos, en los viajes. Intento que cada pieza tenga una esencia y una razón de ser”. La formación de María Echeverri como artista, orfebre y joyera ha recorrido Argentina y Colombia. “Me especialicé en joyería contemporánea: fusión de metales preciosos con materiales no convencionales (como tela, gemas, cera y más)”, explicó la hondureña, fundadora y CEO de su marca homónima.

En la Bienal de Florencia ganó el segundo lugar, con el premio Lorenzo Il Magnifico, en categoría Arte de Joyería. Es experta en aleación de joyas para obtener ligas, colores o durezas. Ha estudiado tasación de joyas, y química para conocer mejor cómo trabajar con gemas y piedras preciosas. Ahora prepara el lanzamiento de su tienda House of ME, en San Pedro Sula. Como artista, no le gusta seguir tendencias, “sino hacer piezas atemporales que duren para toda la vida: que la persona que la tenga, la use, se

Maura Parra (Guatemala) ETZBAL

Etzbal significa en quiché: unión de distintos materiales que a la hora de fusionarse se convierten en arte. Hace casi 10 años, quería trabajar una línea de casa, pero gustaron más sus bolsas textiles. Hace seis, Maura Parra inició el camino para convertirse en guía espiritual maya. De ahí nació su amor por cada uno de los 20 nahuales. “Miraba los glifos originales de los nahuales y quería encontrar alguna forma creativa, para que las personas pudieran familiarizarse con las características de su nahual. y que a la hora de verlo pudieran entender más fácil la belleza de todo lo que tiene este sistema de vida”.

Para Maura, su mayor reto es darse a conocer en mercados como EE.UU. y Europa. “El reto que tenemos todas las empresas con productos hechos a mano es darnos a conocer (...) Sé que cuento con una propuesta muy buena, con calidad buena, propuesta competitiva para el mercado internacional”. Parra trabaja de cerca con artesanos guatemaltecos para elaborar sus productos.

identifique y se sienta divina, se sienta ella, feliz, cómoda”. Son estas piezas las que le han abierto puertas a exhibiciones internacionales. ¿Por qué apoyar lo hecho a mano? “Una pieza hecha a mano lleva mucho trabajo: ideas, elaboración, branding, empaque (...) la calidad de lo hecho a mano en Honduras es muy buena, vale la pena”.

¿Quién tiene el galón de gasolina más barato?

EN LOS ÚLTIMOS MESES, LOS COMBUSTIBLES HAN ALCANZADO CIERTA ESTABILIDAD ¿QUÉ TAN COMPETITIVOS SON LOS PRECIOS DE CENTROAMÉRICA CONTRA LOS DE LOS PAÍSES CON LOS VALORES MÁS ALTOS Y LOS MÁS BAJOS?

¿Se imagina pagar US$12,25 por cada galón de combustible? Ese valor es el costo promedio para la ciudad de Hong Kong, el territorio con el precio más caro del mundo, según los registros del portal Globalpetrolprices.com.

El dueño de un auto sedán, con un tanque de 12 galones, desembolsa unos US$147 para llenarlo con gasolina de 95 octanos. El precio es US$3,60 mayor que el de Mónaco y US$4,19 que el de Dinamarca, los países en los puestos dos y tres del ranking, donde el combustible cuesta US$8,65 y US$8,06, respectivamente,

Esta realidad contrasta con la de países petroleros como Venezuela, Libia o Irán, donde el precio del galón no supera los US$0,15.

El territorio con el galón de gasolina de 95 octanos más barata es precisamente Irán, donde Globalpetrolprices.com destaca un promedio de US$0,10 y donde llenar un tanque de 12 galones tiene un valor de US$1,44.

Hong Kong

US$12,25

Mónaco US$8,65

Dinamarca US$8,06

Costa Rica US$5,32

El Salvador

Panamá

Venezuela

Libia

FUENTE: Globalpetrolprices.com NOTA: El valor es promedio al 1 de julio de 2024 y toma como base la venta del galón de gasolina de 95 octanos.

Globalpetrolprices.com evalúa los precios en unos 100 países. A julio de 2024 el promedio del galón de gasolina de 95 octanos es de US$1,35, mientras que los precios más altos están en los países más ricos.

Estados Unidos, a pesar de ser una nación rica, tiene precios bajos ya que también es productor. Otro factor que incide en el valor son los impuestos que pueden afectar el precio final del combustible.

A julio de 2024, Panamá tenía el precio más bajo de la región (US$3,81), seguido de El Salvador y Honduras (US$4,20). En constraste, el país con los precios más altos es Costa Rica (US$5,32).

País Galón de gasolina*