72
NEGOCIOS
VISIÓN Y LUJO EN CORAL GABLES
MG Developer revitaliza a la ciudad de Coral Gables (Miami). La mente detrás de esta revolución inmobiliaria es Alirio Torrealba, quien explica su apuesta por el lujo.
78
FINANZAS EL ROL DEL CFO EN LA ERA DE LA IA
Encontrar el equilibrio entre inversión y resultados es un gran reto para los líderes financieros que buscan llevar a sus empresas a la era de la Inteligencia Artificial.
80
FINANZAS
ASESUISA TOMA NUEVO IMPULSO
ADMIRADOS 2024
LA EDICIÓN 2024 DE EMPRESAS Y EMPRESARIOS
MÁS ADMIRADOS DE CENTROAMÉRICA PERFILA A LOS ESTRATEGAS DE LA REGIÓN Y CÓMO SUS ACCIONES IMPACTAN EN EL DESARROLLO ECONÓMICO CENTROAMERICANO.
Inteligencia E&N
10 Potencial educativo de Centroamérica
Gente
118 Martín Baron y los retos del periodismo
Versus 121 Videojuegos con más riesgo de ciberataques
90 ESPECIAL UNI TRENDS 2024
EDUCACIÓN PARA LOS EMPLEOS DEL FUTURO
#EscribimosElFuturo
VELIA JARAMILLO EDITORA GENERAL
Contar las historias de los protagonistas del crecimiento y de la construcción de Centroamérica es uno de los principales propósitos de Estrategia & Negocios.
Esta misión se vuelve más apasionante aún en tiempos como los actuales que, algunos expertos definen como de “entorno BANI” (quebradizo, ansioso, no lineal, incomprensible), y que además está atravesado por la disrupción tecnológica y la expectativa de avanzar hacia un desarrollo sostenible. Más retos no se pueden pedir.
Es en este contexto que las empresas y los empresarios centroamericanos no sólo demuestran estar a la altura de la demanda de la historia, sino que se están convirtiendo, paulatinamente, en líderes referentes para toda Latinoamérica.
Los datos de la macroeconomía lo reflejan sin necesidad de mayor especulación: el crecimiento promedio de Centroamérica, desde hace tres años, es superior al promedio latinoamericano; y esto es parte de una tendencia que viene (con leves altibajos) desde hace 30 años.
Esta edición está dedicada a ellos: las Empresas y Empresarios Más Admirados de Centroamérica, por las estrategias y perfil de gestión que desarrollaron en 2024.
Para llegar a la selección de más de 70 empresas y más de 70 empresarios admirados, el equipo de Investigación E&N realizó una profunda búsqueda, documentando las más importantes operaciones de expansión,
REVISTA E&N ES UNA PUBLICACIÓN DE
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JUNTA DIRECTIVA
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DIRECTORA DE CAPTACIÓN
DE AUDIENCIAS - GRUPO OPSA
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GERENTE DE CAPTACIÓN DE AUDIENCIAS DE PRODUCTOS SEGMENTADOS- GRUPO OPSA
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EDITORA GENERAL
Velia Jaramillo
DIRECTORA DE ARTE
Zayra Caballero
compras, desembarcos en nuevos mercados, implementación de políticas de sostenibilidad y gobernanza, desarrollo de nuevas unidades de negocios e integraciones horizontales y verticales, puesta en marcha de procesos de transformación digital y de agilidad innovativa.
Además se estudiaron los perfiles de gestión de los grandes líderes que capitanearon este año las jugadas trascendentes que mueven a las principales industrias centroamericanas; como así también los perfiles de las nuevas generaciones que se están incorporando al management, recogiendo el legado de sus mayores o por su propio desempeño como innovadores disruptivos.
El producto se completa con el valioso análisis de nuestros aliados -la consultora Skaleno Advisory-, expertos en estrategias empresariales, quienes profundizan en las tendencias que están haciendo de las empresas centroamericanas organizaciones de estándar mundial.
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Cel: (504) 9981-4008 Fijo: (504) 2508-3497
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Además, en esta edición les traemos la cuarta edición de la Guía Universitaria, con un enfoque renovado. UNI TRENDS 2024 muestra cuáles son las universidades centroamericanas alineadas con las carreras y las habilidades emergentes que crearán los “empleos de futuro”, según la prospectiva realizada por el World Economic Forum
José Miguel Torrebiarte, Dionisio Gutiérrez, Juan Luis Bosch, Juan Carlos Paiz, Yara Argueta, Emmanuel Seidner, María Pacheco, Julio Zelaya, Juan Carlos Zapata, Marcio Cuevas GUATEMALA
Jorge Zablah-Touché EL SALVADOR Ramiro Ortiz, Raúl Amador, José Adan Aguerri, Azucena Castillo, Lucy Valenti, Carlos Cuadra NICARAGUA
Harry Strachan, Jaime Montealegre, Roberto Artavia COSTA RICA
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MILLONES de habitantes en la región tuvieron edad para estudiar ya sea primaria, secundaria o educación superior en 2023, un aumento desde los 17,4 millones de 2014.
EN EDAD DE ESTUDIAR EN CENTROAMÉRICA
CIFRAS EN MILES DE PERSONAS EN EDAD DE ESTUDIAR (000)
Elaboración
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EDICIÓN DE LAS EMPRESAS Y LOS EMPRESARIOS ADMIRADOS DE CENTROAMÉRICA, UNA PROFUNDA INVESTIGACIÓN DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS Y DE PERFILES EMPRESARIALES QUE REFLEJA QUIÉNES SON LOS CONSTRUCTORES DE CRECIMIENTO EN LA REGIÓN, CÓMO LO HACEN Y SOBRE LA BASE DE QUÉ VISIÓN Y PRINCIPIOS.
TEXTOS: NORMA LEZCANO COLABORARON: CLAUDIA CONTRERAS, DANIEL ZUERAS, JOSÉ BARRERA Y PABLO BALCÁCERES.
El poder de la economía latinoamericana está siendo impulsado por Centroamérica.
Según datos de Cepal, de 2019 a 2024, el crecimiento promedio del istmo ha sido mucho mejor al de las grandes potencias de América Latina. Mientras los países centroamericanos crecieron a tasas de más del 2% desde 2019, el promedio de Latinoamérica fue de apenas 1,4%. Y esta dinámica no decae: de acuerdo al FMI, el crecimiento promedio de 2023, 2024 y el proyectado para 2025 arroja un 3,97%.
Detrás de este éxito hay estabilidad macroeconómica, un flujo constante de Inversión Extranjera Directa que cree en la región (US$12.930 millones al cierre de 2023; 17% más que en 2022), fuerte ingreso de remesas y un poderoso e innovador empresariado regional que actúa como catalizador y potenciador de ese conjunto de variables positivas.
Se trata de empresas que han aprendido a crear valor en sus mercados locales durante contextos socio políticos de gran incertidumbre; luego, aprovechar las sinergias de la integración intrarregional; en una siguiente fase, competir con jugadores globales que desembarcaron en Centroamérica y -en una etapa más reciente- salir a conquistar el mundo para adquirir escala y continuar construyendo bienestar en sus propios países y sociedades.
Pero, hay algo más relevante aún: se trata, también, de empresas y empresarios que están asumiendo a cabalidad el propósito de la sostenibilidad como motor de crecimiento. Según el último Informe de Sostenibilidad del BID, “Centroamérica está integrando ob-
jetivos de sostenibilidad en los modelos empresariales, lo que potencia el crecimiento económico, y permite mitigar la pobreza y la desigualdad”. Esto refleja, según el BID, “un compromiso con modelos de negocios resilientes y adaptables”.
Al mismo tiempo, son empresas que están decididas a navegar el cambio exponencial en marcha invirtiendo en innovación. De acuerdo al reporte PanoramadelaInnovación en México y CA 2023, de KPMG, el 30% de las empresas encuestadas en Centroamérica invierte más del 10% de sus ingresos en innovación, cuando en México sólo lo hace un 9% de empresas.
A lo largo de los años, Estrategia & Negocios fue testigo y documentó el proceso de evolución de cientos de empresas centro-
42%
De empresas espera que el porcentaje de ingresos destinado a innovación aumente en los próximos años.
55%
De empresas apuesta al “Desarrollo Personal” y “Aprendizaje Continuo” como principal palanca para promover innovación
46%
De empresas captura la innovación en los diferentes niveles de la organización, a través de una red de impulsores.
FUENTE: “PANORAMA DE LA INNOVACIÓN EN MX Y CA 2023”-KPMG.
americanas que responden a estos estándares que hoy son destacados por organismos internacionales. Por ello, cada año, presenta uno de sus productos estrella: “Las Empresas y los Empresarios Admirados de Centroamérica”, una profunda investigación de estrategias de negocios y de perfiles empresariales que nos permite reflejar quiénes son los constructores de crecimiento en la región, cómo lo hacen y sobre la base de qué visión y principios.
En esta edición 2024, la serie Admirados se elaboró en alianza con la consultora Skaleno Advisory. (Verrecuadropág.14)
Se relevaron más de 70 empresas, a las que se segmentó en dos categorías: las Protagonistas de la Expansión y las Líderes de la Innovación. En la primera se documentaron las mayores operaciones de expansión de negocios que realizaron las empresas este año a través de adquisiciones, conquista de nuevos mercados, lanzamientos y grandes desembarcos internacionales. En la segunda, se abordaron las empresas que marcan el rumbo con sus procesos de transformación digital, agilidad innovativa y sostenibilidad.
Por otro lado, se estudiaron los perfiles de más de 70 empresarios, a los que se distinguió en tres categorías: Empresarios protagonistas de grandes jugadas (de inversión, internacionalización de los negocios, fusiones, compras); Nuevos liderazgos y sucesores del legado y Empresarios innovadores, disruptivos y con impacto (comprometidos con la sostenibilidad del negocio y la gobernanza).
FUNDAMENTOS
El rastreo y análisis de la casuística de negocios desarrollada en la región a lo largo de este año, permitió al equipo de investigación de E&N sintetizar en 10 capacidades relevantes, los fundamentos que convierten a las empresas y empresarios selecciones en los Admirados 2024. Ellas son:
1)
La capacidad de las empresas centroamericanas que se regionalizan para adquirir estándares de competitividad global.
2)
Vinculada a lo anterior, la capacidad -cada vez más afianzada- que tienen las empresas líderes (sean centenarias o nuevas jugadoras) de abordar a Centroamérica como un mercado único. El “hecho en CA” ya es, casi, una denominación de origen.
3)
La capacidad de las líderes regionales para escalar a multilatinas y ganar mercados sudamericanos o del Caribe. Así como algunos casos que comenzaron a incursionar en Europa, Canadá y Australia.
4)
La capacidad de las empresas centroamericanas para aprovechar la diáspora en el extranjero (fundamentalmente, en EE.UU y México) y llegar allí, donde se encuentren hermanos lejanos, para ofrecerles lo que ellos necesitan y los que les gusta consumir.
5)
La capacidad de los empresarios centroamericanos para generar sinergias entre unidades de negocio complementarias, de empresas diferentes.
6)
La capacidad para traducir fácticamente -con inversiones, resultados y mediciones- el compromiso con la sostenibilidad. Certificaciones prestigiosas de nivel mundial, a las que acceden las empresas de vanguardia en la materia, dan cuenta de estos esfuerzos.
7)
La capacidad de resiliencia de las empresas impactadas por los contextos políticos para reinventarse en unidades de negocios que satisfacen mercados nacionales de consumos básicos. Y lo hacen con innovación y calidad de servicios.
8)
La capacidad de las empresas centroamericanas para atender los mercados de lujo, al nivel que lo hacen compañías en economías desarrolladas. Así, satisfacen consumos de elite locales, pero también atraen a consumidores e inversores externos.
De izquierda a derecha:
Oscar Rivera, socio fundador, Miguel de Merodio, socio fundador, Arturo Peon, socio fundador y Alejandro Domínguez, socio director, Skaleno Advisory.
10)
Acompaña a los líderes a construir su legado, a crear un buen gobierno corporativo y a transformar sus organizaciones. Su enfoque está en:
SKALENO LEGACY: colabora con los líderes para identificar y construir el legado que quieren crear.
SKALENO GOVERNANCE: ayuda a instaurar un Gobierno Corporativo leal, transparente y efectivo.
SKALENO MANAGEMENT: se enfoca en ayudar a los Equipos Ejecutivos a definir y hacer real sus estrategias. Web:skaleno.com
9)
La capacidad de las empresas centroamericanas para innovar en formatos y canales, acompañando los cambios de consumo y de climas de época, que están atravesados, básicamente, por la tecnología.
La capacidad de las empresas para integrarse verticalmente, o integrar portafolios de servicios y productos. Así se consolidan y se hacen fuertes en sus respectivos mercados.
En síntesis: cuando se observan los datos macroeconómicos de la región y se comprueba que Centroamérica es hoy locomotora de crecimiento de América Latina, adquiere sentido el impacto que estas organizaciones empresariales y sus líderes están generando. Los invitamos a recorrer esta edición de Admirados 2024.
En las siguientes páginas les ofrecemos una Matriz de Exposición, que presenta a los protagonistas y a los argumentos que apoyan la elección de los Admirados en cada categoría. También, hemos dialogado con algunos de ellos para conocer de primera mano sus experiencias, buenas prácticas y prospectivas de largo plazo. Mientras, los expertos de Skaleno Advisory complementan la producción con un valioso análisis de cada segmento reconocido
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NOMBRE
Amadeo Quirós CR Presidente de Heredero de Grupo Purdy, es el gran inversor de startups de emprendedores centroamericanos. En 2013, creó la Fundación Gente, Martén Caricaco que trabaja para los miembros de Juntas de Educación y Juntas Administrativas. En 2019 fundó Acelera, un programa de transferencias monetarias condicionadas y evaluación de impacto para jóvenes con falta de oportunidades laborales en CR. En 2019, fusionó sus fundaciones en Caricaco.
Roberto CR CEO Grupo Bisnieto del fundador, ha guiado a la empresa tica hacia un nuevo enfoque estratégico: la separación y diversificación del negocio Federspiel M. Universal familiar.
Marianne CR Presidenta de Integrante de la familia Quirós, propietaria de Grupo Purdy Motor, su padre es el empresario Javier Quirós. Ella forja su propio camino Quirós Tanzi Nacascolo como líder de Nacascolo Holdings, grupo de inversión que nació hace siete años, que crece con la adquisición de participaciones Holdings mayoritarias en pymes innovadoras con potencial de crecimiento.
Santiago ES VP C. Imberton Socio fundador de Reaction, un fondo de capital de riesgo que nació de exalumnos de la U de Standford y busca startups con Imberton SA de CV necesidades de fondos semilla. En C. Imberton impulsa la innovación de procesos.
Robert Patrick ES Tuyo App / Hijo de Roberto Murray Meza. Cofundador de Tuyo Tech, startup de El Salvador, una pasarela de pago para comprar productos de uno Murray Specialty Coffee o varios comercios y pagar en un solo costo de envío. Líder de Coffee Nation, se dedica a cafés especiales de forma sostenible.
Arturo Sagrera ES Executive Chairman Vicepresidente de Operaciones del Grupo Hilasal, Presidente de la JD de ADOC, trajo nuevos aires a una marca icónica redirigiendo el Palomo Empresas ADOC rumbo de la compañía, referente fabril, enfocándola más en el negocio comercial del calzado.
Edwin Escobar ES CEO Aristos Dirige también Aristos Energy. Su padre fue clave en la creación de zonas francas en El Salvador en los 90 y su familia es dueña de Inmobiliaria American Industrial Park; 15% de las exportaciones totales de zonas francas de El Salvador salen de ahí. Genera 11,000 empleos directos. Ha dinamizado de forma importante la actividad económica de las comunidades aledañas.
Felix Siman III ES VP & +Managing Lidera la operación de Unicomer en Caribe, con más de 3.500 colaboradores e impulsa la renovación de surcursales de Courts. Director Caribe Graduado de la Universidad de Yale en Mercados Financieros. Sucesor del legado de un grupo presente en 21 países en Grupo Unicomer Centroamérica, Sudamérica,Caribe y EE.UU. Lideró Garage Works, incubadora de innovación de Grupo Unicomer,
Fernando Kriete ES Kodigo / En 2017 fundó Kodigo, una academia de programadores de software y es parte de la Junta Directiva de Applaudo, el mayor estudio KEY Institute / productor de software de ES. Es cofundador y miembro de la junta directiva de KEY Institute y el Instituto Kriete de ingeniería y ciencias. Applaudo Miembro de la junta directiva de MRO Holdings, ha invertido en Propi, Primera Proptech en centroamérica que facilita el proceso de venta, alquiler e inversión de inmuebles de principio a fin.
Luis Jose Kafie HN Energía Renovable Miembro del directorio del Grupo Luz y Fuerza (GLF), con capacidad instalada de 750 MW y 15 plantas de energía en GT, HN, NI, PN y / Luz y Fuerza de Colombia y 16 años de experiencia en desarrollo, financiamiento, construcción y operación de proyectos de energía. San Lorenzo S.A. (Lufussa)
Roberto Pellas NIC Business Strategy Es innovador en desarrollo de productos y optimización de procesos de compras. Diseña estrategias de marketing para la toma de Manager at decisiones. Apasionado en alinear oportunidades de negocio con metas de largo plazo Banco Avanz
Piero Coen NI CEO de OSMO Su app es una de las pasarelas de pagos más usadas en Guatemala, en especial para hacer intercambios con Bitcóin y Dls. desde Guatemala. Es cofundador y CEO de Osmo Wallet, miembro del Consejo Asesor de Experience House. Bachelor of Science (BS) Business Administration , Management and Operations por el Babson College. En 2023 participó en el programa WP3 –Accelerator.
Luis Argüello Jr. NI Presidente DemeTech Corporation es conocida por sus innovadores dispositivos médicos para el cierre de heridas, como suturas quirúrgicas y DameTech mallas para hernias. Exportan a 130 países en el mundo y emplean a más de mil trabajadores, mayormente latinos. Sus cuatro Corporation edificaciones están ubicadas en las ciudades de Miami Lakes y Doral, en el sur de la Florida
Juan José GT Gerente de Experiencia en empresas globales en gestión de marketing, desarrollo de marca, marketing digital y estrategia de Mkt. MBA y estudios Gutiérrez H. Mercadeo Toledo en dirección de marketing, liderazgo global y economía.
Juan Bautista GT Director de Fue gerente de desarrollo de negocios y gerente de inteligencia de negocios de CMI Energía y cofundador de Multiverse, una Bosch Generacion plataforma que interconecta a todos los actores dentro del ecosistema emprendedor creando “colisiones” entre empresarios, de Valor inversionistas y organizaciones que promueven el emprendimiento.
Juan Carlos GT Gerente General, Licenciado en Administración de Empresas y NBA por la Universidad de Notre Dame, Indiana, Estados Unidos. Ha sido presidente de Tefel Fogel Group la Cámara de Industria de Guatemala y primer vicepresidente del CACIF.
Georgia GT Gte de Mercadeo Responsable de supervisar las operaciones de marketing y franquicia de la empresa familiar de colchones, que distribuye sus Dimitrakis Diveco productos en Centroamérica. Maestría en Administración de Empresas de Aden Business School.
Juan Pablo GT CEO cbc CEO de Apex by Grupo Mariposa, una compañía de más de 130 años en el negocio de consumo masivo, que opera en más de 20 Mata mercados. Con Apex, la compañía transforma sus unidades de negocio CBC, BIA y Beliv, maximizando su potencial. Tiene experiencia en la industria de alimentos y bebidas y lidera la agenda ESG del Grupo Mariposa.
Roger Enrique HN Vicepresidente Hijo de Roger Valladares, fundador de la Universidad Tecnológica de Honduras, es el vicepresidente Ejecutivo de la UTH, con Valladares Baker UTH más de 59 programas una oferta diversa, y Presidente de UTH Florida University con 5.000 estudiantes de 20 países. Innovador y formador.
Angelo Casco HN Gerente Gral Con 75 años de operaciones, es una empresa líder de la molinería en Honduras, que conquista mercados en El Salvador y Estados Bruni Molino Harinero Unidos. Es el molino harinero más grande de Honduras y el único fabricante hondureño de pastas alimenticias.
Sula
Stephanie GT Presidenta Se convirtió en mayo del 2024 en la primera mujer Presidenta en la historia de Progreso,holding que agrupa operaciones en Melville Progreso Guatemala, Belice, El Salvador, Honduras, Costa Rica, Panamá, Colombia y desde agosto 2024 República Dominicana Alejandra GT VP Operaciones Estudios en Ingeniería Industrial en Purdue University y un MBA en el IE Business School. Se integró a Panifresh buscando continuar Paiz PANIFRESH con el legado de sus padres. Fue gerente de la planta de Costa Rica, liderando el arranque de las operaciones de la compañía en aquel país.
NOMBRE
CMI Alimentos GT Alimentos La marca parte de Corporación Multi Inversiones Alimentos (CMI Alimentos), Pollo Campero abrió su restaurante 100 en la ciudad de Miami Gardens, Florida. En noviembre, CMI compró la participación mayoritaria de Del Real Foods en EEUU, que produce alimentos hispanos preparados como tamales, salsas, pupusas y otros. Reforzó su presencia en EE.UU.
Banco Atlántida HN Banca
En julio, Grupo Financiero Atlántida compró el Banco D-MIRO en Ecuador. Ese mes, IBEROATLÁNTIDA, holding de Inversiones Atlántida recibió autorización para comprar 45% de EBN Capital, un fondo de inversión de España.
San Martín GT Alimentos En agosto, abrió segunda sucursal en Dallas, Texas, EEUU. Esta es la tienda número 73. La cadena emplea a más de 4.000 colaboradores y ofrece una amplia variedad de productos recién horneados.
Elaniin ES Tech En abril, Elaniin anunció la inversión de US$1 M para impulsar Inteligencia Artificial. Un 20% del presupuesto se destina en innovación y desarrollo. Abrieron oficina en México para crecer en servicios de cloudcomputing, en especial para PYMES.
Grupo POMA ES Hotelería / Automotriz Abrirá dos nuevos hoteles en Lima, Perú y construirá dos proyectos hoteleros en Panamá y El Salvador. Abrirá nuevos Real Estate proyectos habitacionales en Panamá, Honduras y R. Dominicana. Está presente en 10 países y opera 25 hoteles.
Establishment CR Biomédica Primera empresa de CR en Nasdaq. En 2024, logró que su implante mamario Motiva sea la primera empresa de implantes Labs mamarios en recibir aprobación de FDA desde 2013. La firma espera que ganancias en EEUU superen los US$35 M en 2025.
Nestlé CA Alimentos Construye en Guatemala su Centro de Análisis de Datos e Inteligencia Artificial, Para 2024, Nestlé tiene planeados proyectos clave en el país que incluyen continuar con la innovación en su gama de productos, fomentar el reciclaje y la economía circular. Nestlé alcanza los US$85 millones invertidos en los últimos 5 años en el país.
Liberty Latin CR Telecomunicaciones Liberty Latin America anunció una alianza con Millicom para potenciar el despliegue de redes de fibra óptica. Liberty tendrá America en 2024 una participación mayoritaria del 86 % en la operación CR, mientras que Millicom (dueña de la marca comercial Tigo) mantendrá el 14 %. La fusión se concretará a mediados 2025
Progreso GT Cemento En agosto, adquirió el 100% de operaciones de Cemex en R. Dominicana, por US$950 M junto a su negocio de exportación a Haití. Una vez finalice la compra, Cementos Progreso Holdings, S.L ampliará un 30% su capacidad de producción.
Holcim GT Cemento En septiembre, Holcim compró las operaciones de Cemex en Guatemala por un valor de US$200 millones. La negociación incluye activos, que abarcan una planta de molienda de cemento cercana al Puerto Quetzal, el más importante del país; tres plantas de concreto premezclado; una terminal marítima y cinco centros de distribución terrestre.
Grupo Fogel GT Industria El grupo empresarial japonés Hoshizaki habría pagado US$28 M en mayo por el 51% de participación en la compañía guatemalteca fabricante de equipos de refrigeración comercial. Fogel ha ampliado presencia en Suramérica. Cuenta con más de 1.800 colaboradores y capacidad instalada para producir 216.000 refrigeradores anuales en un área de 27 mil m².
Grupo Calleja ES Retail Grupo Calleja compró el 86,84 % de las acciones emitidas y en circulación, incluyendo ADSs y BDRs, del minorista colombiano Éxito por US$550 M. Incluye unidades de negocio en Uruguay y Argentina, más un portafolio de negocios complementarios. La movida empresarial es una de las más grandes operaciones de un conglomerad+o de origen salvadoreño.
Copa Airlines PN Aéreo
La aerolínea visualiza crear unos 630 nuevos puestos de trabajo y alcanzar los 7.750 colaboradores en Panamá en 2024. Han aumentado en 9% mujeres pilotos para elevar su flota, y en técnicos de mantenimiento aeronáutico. Copa estima cerrar 2024 con más de 17,5 millones de pasajeros. Elevará su flota en 2024 hasta 107 aviones versus 96 que tenía en 2023.
Compañía NI Bebidas En 2024, abordó mercados altamente competitivos (el europeo) con una propuesta innovadora centrada en la experiencia de Licorera de NIC cliente: Flor de Caña Experience (en Madrid). La firma apostó por innovar su portafolio de Rones Premium Grupo Pellas es la (Grupo Pellas) primera destilería de ron en el mundo en tener certificaciones de Carbono Neutral y Fair Trade.
Grupo Coen NI Finanzas / En junio de 2024, dieron la bienvenida a PAKO, una billetera digital, para hacer retiro de dinero en efectivo a través de AirPak Manufactura (que cuenta con más de 18.500 puntos de atención física en toda Centroamérica). En el sector industrial, en El Salvador, Alas Doradas destinó US$50 M en la adquisición de una nueva máquina papelera que inauguró a finales de 2023.
AM: PM NI Retail En 2024, AMPM Centroamérica tiene +100 tiendas de conveniencia: 75 en NI, 25 en PN y 3 en ES, y más de 1.500 empleos directos e indirectos. Tiene la marca am:pm para todos los países de la región excepto Costa Rica. Da empleo a 1.500 personas a escala regional, de forma directa e indirecta. A finales de 2023, sumó 15 M de visitas al total de sus tiendas.
Casa Mantica NI Retail Es la cadena de supermercados premium de origen nica con 26 sucursales. Da empleo a 1.500 personas. En 2024, puso en (Supermercados funcionamiento el sistema de refrigeración de CO2 transcrítico clave para trabajar en temperatura crítica (30,04 C). Es una La Colonia) solución para países con temperaturas de ambiente elevadas.
Banco General PN Banca
En 2024, su plataforma de pago Yappy se consolidó como un método de pago instantáneo para envíos de dinero a personas y pagos a comercios usando solo el número de celular del clientes. Banco General es el banco de capital privado más grande de Panamá. Yappy cuenta con más de 1.5 M de clientes en un país de 4 M de habitantes.
Grupo Solid GT Pinturas y Grupo Solid es la compañía de pinturas líder en Centroamérica y Caribe, con 65 años de operación. Tiene presencia en 9 recubrimientos países de LATAM, 3 plantas de producción y más de 1.800 colaboradores. Proyecta duplicar su negocio con innovación.
Volaris GT Industria aérea Volaris conecta a CA con 15 rutas y una flota de cuatro aeronaves dedicadas al mercado. En los últimos 12 meses, la aerolínea movió 33 M de pasajeros, entre 8 y 9 millones de ellos son pasajeros que antes no volaban con la aerolínea. Sus clientes vuelan entre 2.7 y 3 veces al año. La aerolínea ha abierto rutas a Colombia y Perú.
Banco Industrial GT Banca
Es el banco más grande de Centroamérica. Con 2 millones de clientes en Guatemala, y 3 millones en la región, Corporación BI está muy consciente del impacto social de su operación, que incluye además demás de 600 agencias a 5.000 agentes bancarios en localidades más pequeñas. El grupo emplea a unos 17.000 colaboradores.
Vitali Alimentos GT Alimentos Cuenta con +60 años de trayectoria en GT, ES y presencia en el resto de CA, más de 6.000 colaboradores. Sus operaciones avícolas en GT eran conocidas como Grupo PAF. Hoy, Vitali Alimentos es el consolidado de cuatro grandes empresas centroamericanas: Areca, Criaves, Sello de Oro y Piolindo. Están presentes en 400 billones de platos de comida en CA.
PACER HN Textil Empresa de origen hondureño fundada en 1983, con más de 55 tiendas en la región centroamericana, EN 2022 anunció su llegada a tierras nicaragüenses .
Castillo GT Bebidas, Alimentos, Castillo es una Corporación con más de 20.000 colaboradores, con 36 plantas de producción en la región. Sus más de 1.500 Hermanos Inmobiliaria, Retail marcas llegan a más de 230.000 puntos de venta en 39 países. Sin embargo, GT, ES, HN, NI, CR, PN y EEUU son sus principales mercados. Están creciendo en Retail con su marca super24 donde alcanzaron este año las 500 tiendas.
HINO GT Automotriz Hino es el líder del mercado de camiones en GT de la mano de GRUPO CODACA. Ensambla y distribuye camiones HINO (Fabricación de desde 1.9 hasta 18 toneladas de capacidad de carga. Para el extranjero, produce elementos desarmados (CKD, en inglés) Camiones y autobuses) Gracias a tecnología monozukuri, exclusivas de Japón, y a su capacidad de respuesta han ganado reconocimiento global. Grupo Unicomer ES Retail En 2024, la marca RadioShack regresó a EEUU tras adquirir los derechos de la franquicia en 2023. En Caribe, abrió su tienda Courts número 30. En 2024, la marca La Curacao cumplió 60 años en NI y 70 años en HN. Lanzó su fintech EMMA (Easy Mobile Money Access) para solicitar créditos de forma digital. Amplió su expansión en CR con inversión superior a los US$200.000.
ARISTOS ES Real Estate Desarrolla y opera parques industriales y zonas francas con más de 12.000 empleos directos. En 2024, abrió Data Trust, el Inmobiliaria primer data center de ES con certificación Tier III. Invertirá US$250 M en el desarrollo de Air City, la primera zona franca aeroportuaria de CA. Se espera que genere 10.000 empleos en ecommerce, aeromantenimiento y centro logístico.
Lacthosa HN Lácteos Lácteos de Honduras cuenta con más de 3.000 empleos directos. Colabora con 1.800 ganaderos y 2.000 citricultores. Es un referente de la producción de lácteos en Centroamérica. La empresa adquirió, en 2020, a la panameña Estrella Azul. Crowley HN Logística Para el 2025 tendrán 4 nuevos barcos de clase Avance para reforzar el compromiso con la región Centroamericana. En el 2025 reforzaran su capacidad ya que ha iniciado la construcción de 4 nuevos barcos.
Grupo Holanda Pinturas Es la tercera compañía pinturera del Mundo. En 2022, compró Pintuco en Ecuador, Colombia y PN. Protecto en CR, HN, ES, AkzoNobel NI y GT todavía están en el proceso de integración con Pintuco. LATAM representó el 12% en 2023. Están enfocados en reducir emisiones de carbono en su cadena de valor: usar 100% electricidad renovable antes de 2030.
Cementos HN Cementos Invirtió US$51 M en nuevas instalaciones y tecnologías de última generación. Con esta inversión, la capacidad actual pasará del Norte de producir 1.450.000 toneladas de cemento al año a 2.450.000 toneladas anuales con la operación del nuevo molino.
Terra HN Energía En 2023 adquirió estaciones de servicio Pacific Oil de Guatemala. Se sumaron a las 230 estaciones operadas por UNO Inversiones Guatemala bajo la marca Shell.
Stefanini Group BRA Tech Stefanini Group se expandió en CA. Está en ES, HN y PN. Ha destinado una inversión de US$200 en LATAM para adquisiciones estratégicas de empresas especializadas en IA y ciberseguridad. En 2025, abrirá operación en GT y CR. Entre 2023 y 2024, lograron un crecimiento operativo superior al 30% año contra año.
SISA Seguros ES Seguros Inversiones Cuscatlán Centroamérica, principal accionista de SISA Seguros, anunció la aprobación regulatoria para la compra de hasta el 90% de las acciones de Aseguradora Confío S.A. en Guatemala. El holding cuenta con una cartera de clientes cercana a los 2 millones entre ES, HN y GT. Es líder en servicio en Centroamérica y el Triángulo Norte.
TERNOVA ES Plástico Fue la primera empresa de empaques plásticos en lograr la Certificación Carbono Neutro en 2019. En 2024, financió parte de la construcción del parque industrial y logístico NNeo Nejapa mediante la emisión de un fondo de titularización de inmuebles por US$35 M en el mercado bursátil de El Salvador.
GIOVANNI CARDONA STEFANINI GROUP
RAÚL ALEMÁN, PTE GRUPO B. GENERAL
FELIX SIMAN III: VP GRUPO UNICOMER
J. PABLO FERNÁNDEZ: CEO VITALI ALIMENTOS
“Durante 2023 y 2024, nos enfocamos en adquisiciones estratégicas de empresas especializadas en inteligencia artificial y ciberseguridad, fortaleciendo nuestras capacidades en estos sectores. En Panamá, Honduras y El Salvador, logramos un aumento superior al 30% año contra año en nuestras operaciones. Para 2025 abriremos en GT y CR”.
En 2017 Banco General inició una transformación digital, centrada en el desarrollo de productos y servicios digitales y en nuestra forma de trabajar. Incorporamos la metodología ágil, creamos equipos integrados, capacitamos a nuestro personal. Iniciamos con un equipo de 12 personas y hoy contamos con 89 equipos ágiles y casi 1,000 personas (de un total de 5,000) trabajando de esta manera”
“Como líder reconozco que el camino hacia la transformación es necesario. Como empresa debemos de tomar en cuenta no solo las necesidades de nuestros clientes existentes, sino las de las nuevas generaciones, respondiéndoles de igual forma que con aquellos que son fieles a nuestras marcas, ya sea por canales tradicionales o digitales, asegurando la misma experiencia en ambas vías”.
“Un gran logro que tuvimos este año fue nuestra expansión a República Dominicana. Vitali Alimentos llegó con su marca Del Corral, enfocada a estos productos que son de valor agregado. Estamos poniendo la primera piedra para consolidarnos en nuevos negocios a futuro que nos van a llevar a que Dominicana sea una parte importante de la empresa”.
(Transformación Digital, Agilidad, Sostenibilidad) NUEVAS LÍNEAS DE NEGOCIO, CALIDAD DE PRODUCTOS & CADENA DE VALOR
NOMBRE PAÍS INDUSTRIA HITO DE INNOVACIÓN
FIFCO CR Bebidas Opera cinco plantas de producción, tiene 13 centros de distribución y genera exportaciones a 13 países. En 2024, alcanzó un crecimiento & Alimentos en ventas de doble dígito en bebidas no alcohólicas, un crecimiento de un 8% en bebidas y un 5% en general en alimentos. A partir del 2000, desarrolla un plan de expansión afincado en tres unidades de negocio principales: bebidas y alimentos, hospitalidad y retail.
Autofácil ES Autos La empresa parte del Grupo Poma se ha convertido en una fintech bajo el liderazgo de Alejandro Poma. Su infraestructura tecnológica en la nube les ha permitido escalar y crecer en créditos para la compra de un vehículo nuevo.
UTH HN Educación Lanzó maestría en ciberseguridad y Laboratorio Legaltech para capacitar a estudiantes de derecho y automatizar el sector legal. UTH Florida University imparte educación a nivel universitario y emite títulos oficiales reconocidos en EEUU.
Promerica NI Banca/ Grupo Promerica y Grupo ASSA crearon Nueva Tenedora Banpro en NI. Será propietaria en un 100% de Banco de la Producción, Seguros (Banpro) y Banco de Finanzas, S.A. (BDF). Es la operación de M&A más grande de los últimos años en mercado financiero de NI.
Centenario CR Bebidas Se certificó como empresa carbono neutral. Esto le permitirá hacer adecuada gestión de las emisiones de gases (GEI) a organizaciones, Internacional y apoyar los compromisos del país en materia de acción climática.
Empresa PN Alimentos Es la compañía líder en alimentos procesados en PN. Unidades de negocio: Galletas, Caramelos, Snacks, Cafés, Tés, Pastas, Aceites, Panameña de Margarinas y algunas marcas distribuidas. Es el holding que agrupa a marcas como: Café Durán, Pascual, La Suprema, Super Fry y Alimentos (EPA) Gold Mills. Ha invertido US$87 M en modernización de plantas de producción.
Café Soluble NI Bebidas Su marca Casa del Café es la cadena de cafeterías insignia de NI con 25 sucursales. Café Soluble produce y vende bebidas nutritivas en polvo, cereales, productos a base de soya, café tostado y molido. Su cadena de distribución se oferta como servicio.
Dos Pinos CR Alimentos/ Luis Alberto Alfonso Monterroso, gerente general, asumió liderazgo este año con estrategia de diversificación. Expandió operaciones Bebidas tanto en CR, como con nuevas plantas en GT, NI, PN y RD. Ha ampliado su gama de productos mientras refuerza presencia en CR.
BAC Credomatic NI-CR Banca Su apuesta IA les ha permitido desarrollar canales digitales robustos y más fáciles de usar contra su competencia. En CR, BAC San José ingresó al club de los US$10.000 M con una variación positiva del 18,1% en la conversión de sus cifras a dólares en 2023.
Banco Cuscatlán ES Banca Es el banco líder en créditos de vivienda y es el segundo banco más grande de ES con 800.000 clientes. Apostó por ahorros de salvadoreños en EEUU. En 2024 cumplió primer año en HN. El 80% de sus clientes nuevos en 2023 fueron creados digitalmente.
AGRICORP NI Agroindustria Es el resultado de una fusión exitosa que la consolidó en el segmento de alimentos, a través de la integración. Se creó en el 2000 de la (Controla GRANAX unión entre de las empresas comercializadoras de arroz, Comercial Centroamericana de Inversiones, S.A (COMERSA) e Industrias Investment S.A.) Nacionales Agrícolas (INA). Este año llegó a los 20.000 puntos de venta.
Bancoagrícola ES Banca En el primer semestre de 2024, su cartera de préstamos neta desembolsó US$844 M, un 6,8% más La cartera de créditos alcanzó US$4.153,6 M en términos netos. Los depósitos totalizaron US$4.485,3 millones, al cierre de junio pasado.
Cervecería HN Bebidas Tiene 16 centros de distribución, 2.125 proveedores y +3.000 colaboradores. Atiende a 85.000 clientes en HN. Impulsó programa Hondureña Emprendedores Progresando Juntos para fortalecer digitalización a pulperías, con inclusión financiera, y diversificación de productos.
Compañía NI Bebidas Apuesta todo al mercado externo y para ello adquieren cada vez más calidad internacional: pretenden ampliar su mercado de Cervecera de exportación a un 60%. La cerveza Toña está presente en NI, EEUU, CR, ES, HN, PN, España, Canadá y Australia. En 2024, se Nicaragua convirtió en la primera empresa “cero residuos” en Nicaragua bajo el estándar de Carbon Trust.
Purdy Motor CR Autos Han acelerado esfuerzos pro electro movilidad y movilidad segura. También tienen talleres de educación financiera. Impulsan buenas prácticas de gestión de residuos, eficiencia energética, educación ambiental y voluntariado.
FICOHSA HN Banca Se fortaleció en NI al integrar Seguros América. Con la adquisición de ASESUISA en ES, se consolidó como el tercer grupo asegurador privado en CA y PN. Abrió Fábrica Digital para crear productos, servicios y canales 100% digitales en HN, GT, ES, NI, PN y EEUU.
SigmaQ ES Empaques Tras una serie de adquisiciones de empresas en México y Guatemala, Grupo SigmaQ tomó la decisión de hacer una reingeniería (LAKI) etiquetas, organizacional y constituir a un nuevo grupo: Laflex (Latin American Flexibles). El Grupo SigmaQ ahora estará constituido por dos y envases grupos: Laki (Latin American Kraft Investments) –holding que cotiza en la Bolsa de Valores de Panamá– y el nuevo Laflex.
Empresas Bern PN Real Estate
La compañía ha entregado más de 170 proyectos de construcción completados que han definido el horizonte panameño. Concluyeron el nuevo hospital afiliado a Johns Hopkins International ubicado en Costa del Este. Bern Hotels & Resorts cuenta con 6 Hoteles y 2 Resorts. Las marcas son: InterContinental, Crowne Plaza, Holiday Inn, Le Méridien y The Westin.
Grupo Melo PN Alimentos El Grupo explora ampliar destinos de exportación a Trinidad y Tobago, Guyana, Perú. Inició exportación a China. Es pionero en usar energía solar térmica para calentamiento de agua de tipo directo. Esto asegura un suministro constante de agua caliente para procesos de limpieza, calefacción y precocción. Reduce emisiones de gas de efecto invernadero producto del proceso industrial.
Grupo Rey PN Retail Impulsa el proyecto fotovoltaico de autoconsumo más grande de Panamá junto a ENSA Servicios: instalación de 14.470 paneles solares en el Centro de Distribución de Grupo Rey en Pacora. Reducirá su huella de carbono en 4.500 toneladas de CO2 al año, el equivalente de sembrar 26.000 árboles.
BAM GT Banca Renovó su plataforma digital para segmento empresarial. Lanzó el producto Derivados para cubrir tasas de interés y tipos de cambio. Creció 7,1% en cantidad de usuarios de canales digitales. Cuenta con más de 700.000 clientes, 4.000 colaboradores y +150 agencias.
Banco Nacional CR Banca El Banco Nacional (BN) cumplió 110 años. El BN representa 19,87% en participación de mercado en crédito. Su programa BN Mujer ha beneficiado a más de 1,3 M de mujeres en CR. El BN cerró tercer trimestre de 2024 con utilidad acumulada de ¢41.304 M, unos US$80 M, la cifra más alta desde 2016.
Banco de CR Banca BCR invirtió en tercera emisión de bonos de CAF con el Puesto de Bolsa BCR Valores, por un monto total de ¢15.000 M, equivalentes a Costa Rica US$30 millones, a 5 años plazo y a un rendimiento de 6,06%.
Ricardo Poma ES Grupo Poma Nieto del fundador de la empresa, es la cabeza de un grupo con 105 años, presencia en 10 países del continente y con inversiones en hotelería, sector inmobiliario, automotriz, financiero e industrial. Este año anunció la construcción de JW Marriott San Salvador, crecimiento en Perú y República Dominicana.
José Raúl GT Progreso El CEO de Progreso protagonizó uno de los grandes hitos de expansión de empresas regionales, liderando la compra de Cemex
González República Dominicana por US$950 millones en 2024.
Carlos Calleja ES Grupo Calleja Asumió la presidencia de Grupo Éxito, holding colombiano dueño de Éxito y Carulla, tras la compra del 86.84% de acciones. Proyecta crecer en El Salvador, Colombia, Uruguay y Argentina. Éxito suma 8 M de clientes, 36.000 colaboradores y más de 6.600 proveedores
Mario Siman D. ES Grupo Unicomer Dirige Grupo Unicomer, dueño de Gollo, La Curacao y la ‘fintech’, Emma, su primera plataforma de líneas de crédito personalizadas. En 2023 compró los derechos de la franquicia RadioShack en EEUU y en 2024 la relanzó en Estados Unidos,
Ernesto Ruiz GT Unisuper- Presidente de la JD de Unisuper-La Torre y de Corporación AICSA. Supermercados La Torre se ha expandido con 113 tiendas en La Torre todos los departamentos de Guatemala, más 96 tiendas Express y 7 Econosuper, más de 200 tiendas en total.
Roberto Kriete ES AVIANCA / Presidente de la junta directiva de Avianca, directivo de Volaris y de MRO Holdings, donde opera la empresa de servicios aeronáuticos AEROMAN / Aeroman y MRO Solutions, que da servicios de soporte técnico a la industria aérea. En 2025, con Key Institute abrirá carreras de Key Institute ingeniería con la asesoría del Tecnológico de Monterrey y Olin College of Engineering.
Adrián Gómez ES CEO Elaniin y Abrió oficina en México con inversión de US$1 M. En los próximos 18 meses, Elaniin destinará US$1 millón para facilitar un Mercandú crecimiento continuo. En enero, Mercandú logró ronda de inversión para expandirse en Centroamérica y ampliar sus servicios, incluido Mercandú Pay (fintech) y Mercandú Credit. Grupo Televicentro de HN apoyó ronda de inversión.
Raúl Alemán PN Banco General Presidente del Banco General, el más antiguo banco del sector privado panameño y el más grande del país, así como una de las mayores empresas financieras de Centroamérica. Lidera la transformación tecnológica del banco y su proceso de internacionalización.
Pablo Andonie NI CEO de AMPM Es una de las marcas de tiendas de conveniencia líderes de CA con más de 100 tiendas y 12 años de trayectoria. En 2022 entró a Centroamérica El Salvador con el objetivo de completar las 25 tiendas en los primeros 2 años. Emplea a 1.000 personas y a fines de 2023 contabilizó 15 millones de visitas a sus tiendas. Se alió con la red de Agencias AirPak, para masificar la gestión de remesas.
Luis Javier CR Presidente Fundador de Mesoamérica, con inversiones a nivel latinoamericano en telecomunicaciones, energías renovables, lácteos, restaurantes. Castro Mesoamérica Fundó Alejandría, que se ha asociado con soluciones EdTech para hacer crecer nuevos modelos de negocio innovadores, que conduzcan a que las personas puedan prosperar en una realidad exponencial, a través de la educación, la conexión y el empoderamiento. La misión de Mesoamerica es impulsar las grandes transformaciones de la región. En la división de private equity, su enfoque para los próximos 10 años está en acelerar soluciones de descarbonización.
Alejandra López CR CEO Lab Zepol Lidera la empresa familiar desde el 2011. Licenciada en Biología Marina con estudios en Administración de Negocios. Bajo su liderazgo la compañía ha internacionalizado sus productos y servicios, y ha reforzado su cultura de innovación.
Camilo Atala HN Presidente del Presidente ejecutivo del grupo desde 1994. Fue vicepresidente de la Fundación Latinoamericana de Bancos. Ficohsa empezó su Grupo Ficohsa expansión regional en el 2011, en Panamá, seguido de la apertura de operaciones en Guatemala en el 2012.
Juan José GT Presidente Inauguraron en 2024 su Pollo Campero#120 en EU, anunciando un crecimiento agresivo de la marca, que proyecta abrir los Gutiérrez Mayorga Chairman de CMI próximos 100 restaurantes Campero en el mercado estadounidense para finales de 2027. Gutierrez es líder de CMI Alimentos.
Piero Coen NIC Presidente y CEO Su estrategia de negocio con AirPak y PAKO revoluciono el sistema de recepción de remesas y favorece la inclusión Ubilla de Grupo Coen financiera. Lidera un grupo con inversiones en construcción, finanzas y desarrollo inmobiliario. Representa a Western Union en CA.
Ramiro Ortiz NIC Fundador y Encabezó la jugada financiera más importante del año en el sistema financiero de Nicaragua, con impacto en la competencia Mayorga director de regional: la creación de la Nueva Tenedora Banpro. Grupo Promerica, propietario de Banpro, junto a Grupo ASSA crearon Promerica. un nuevo grupo financiero en Nicaragua llamado: Tenedora Banpro, una unión entre Ramiro Ortiz y Stanley Motta a través de BDF. Promerica, tiene sede en Panamá. El segundo grupo financiero más grande de CA con participación en 10 países.
Cristina Ronski CR CEO de Lidera una operación que invertirá US$700 millones en Guatemala en los próximos 5 años, generando 3.500 empleos Walmart CA nuevos hacia 2028. Además, invertirá US$600 millones en Costa Rica en los próximos 5 años.
Dr. Armando ES CEO Arias Law Especialista en derecho bancario y corporativo, fusiones y adquisiciones, comercio internacional. Presidente de Arias AmCham de El Salvador. Fue consejero en negociaciones CAFTA y Acuerdo de Asociación con la Unión Europea. Fue la primera firma legal en adoptar un modelo de expansión regional y es una de las principales firmas en M&A
Luis Alberto CR Gerente Gral. Asumió la gerencia general este año con estrategia de diversificación. El grupo expandió operaciones en CR, como con Alfonso M. de Dos Pinos nuevas plantas en Guatemala, Nicaragua, Panamá y R. Dominicana. Ha ampliado su gama de productos.
Amadeo Quirós CR Pte. Grupo En 2024, habilitaron un servicio de movilidad para paquetería empresarial y traslado de personas tipo Uber. Este año, Purdy su empresa Cavendish, dedicada a descarbonizar Costa Rica, ha entrado en fase de maduración gracias a la meta de prevenir la emisión de 20 millones de toneladas de CO2 durante los próximos 10 años.
Hector Leal GT CEO Grupo El líder detrás de Ciudad Cayalá, proyecto que nació en 2003 para construir una nueva ciudad planificada en Guatemala, Cayalá integrando vivienda, comercio, oficinas, hoteles y espacios recreativos abiertos. El proyecto crece y sumará el mayor complejo hotelero de Guatemala, con AC Marriot y Cayalá Lofts en operación, y próximamente Cayalá Estudios y un nuevo hotel Marriot.
Federico HN-ES Presidente Destacado inversor del sector financiero regional y principal accionista de SISA Seguros, la #1 en El Salvador, recibió en Nasser Inversiones 2024 la aprobación regulatoria para la compra de hasta el 90% de las acciones de Aseguradora Confío en Guatemala, un CUSCATLAN paso importante en la estrategia de regionalización de Inversiones CUSCATLÁN.
Roberto Larach HN CEO Grupo Líder de Corporación Industrial del Norte, Corinsa y sus afiliadas Emsula, Dibesa, Embatlan, Datlan, Coresa y Aguazul. Socio Corinsa fundador de Comidas Especializadas (Pizza Hut y Kentucky Fried Chicken HN y Dennis para CA). Creo en 1968 Industrias Sula. Diego Hererra GT CEO de Grupo Con 15,500 colaboradores en México, Guatemala, Nicaragua y Estados Unidos, líder de la región centroamericana en producción de Pantaleón azúcar, entre los 5 más importantes de Latam (excepto Brasil). A nivel global, entre los diez productores más grandes del mundo. Xavier Vargas NIC PTE. Cargill Gpo Ha extendido su rol de la presidencia de Cargill Proteína Animal a Cargill Grupo FOOD-Latinoamérica. Generan más de diez mil FOOD Latinoam. empleos en la región. Invierte en modernización de plantas y aumentó capacidades de almacenaje.
EJECUTIVOS COMPROMETIDOS CON LA SOSTENIBILIDAD & GOBERNANZA
NOMBRE PAÍS CARGO HITO
Diego de Sola ES Pte./ CEO Grupo A través de Inversiones Bolívar se ha dedicado a construir vivienda vertical por 25 años con proyectos en ES y HN. Es presidente de la de Sola Junta de Uassist.me y director de Glasswing International, que recibió este año apoyo de la Fundación Howard G. Buffett con US$11,6 M para programas sociales en CA
Mario Faraj HN Pte. Ejecutivo Ha impulsado transformación digital de la empresa, impulsando acciones pro sostenibilidad. Faraj es líder de FUNDAHRSE DIUNSA
Gerardo Simán ES Pte. Davivienda Presidente Ejecutivo de Banco Davivienda Salvadoreño desde 1996. En 2024, el banco, del colombiano Grupo Bolívar le ha apostado Salvadoreño a la sinergia de operaciones con IA. En abril el banco se certficó Carbono Neutro.
Hernán PN Presidente y CEO Ha desarrollado su carrera en el retail panameño durante más de 28 años. Tras la adquisición de Grupo Rey por parte de la Muntaner de Grupo Rey ecuatoriana Corporación Favorita, Muntaner fue ratificado al mando de la empresa. Antes, pasó 20 años con Walmart en distintos roles.
Julio Spiegel PN Pte. Cable & Presidente De La Junta Directiva de CABLE & WIRELESS PANAMA. Completó la compra de las operaciones de América Móvil en Wireless Panamá con la transferencia de las acciones de Claro Panamá. Pasó de 179.400 consumidores en 2021 a más de 225.000 en septiembre de 2023.
José Ruiz PN Aeropuerto A mediados de 2024 se convirtió en gerente general del Aeropuerto Internacional de Tocumen, que moviliza unos 12 millones de Tocumen pasajeros anuales y registra un promedio de unas 360 operaciones de vuelos diarias.
Ricaurte PN Administrador del Economista, ha desempeñado funciones clave en el gobierno panameño, entre ellas Ministro de Hacienda, Ministro de Economía y Vásquez Morales Canal de Panamá Finanzas y Ministro de Planificación y Política Económica. Fue el primer director financiero del Canal de Panamá fuera de Estados Unidos. Elizabet Brito ES Directora Hospital Ha asumido el rol de transformadora en todos los Centros Médicos Especializados de Hospital de Diagnóstico e impulsado procesos de Diagnóstico de transformación digital. El 60% de toda su fuerza laboral está conformada por mujeres.
Mónica Saca ES Directora Al frente de una firma que se distingue por su inversión constante para el desarrollo de soluciones innovadoras en salud, es la mayor Ejecutiva Vijosa exportadora del sector farmacéutico del El Salvador, con más de 600 productos.
Alejandro ES CEO y Fundador Después de vender hugo, n1co se ha perfilado como un actor relevante en el entorno fintech de ES. En 2023 crecieron en soluciones Argumedo de N1CO B2B. Este año en B2C: lanzaron una tarjeta de crédito y cashback.
Min Chen PA CEO de Wisy Wisy es la solución preferente en el retail para evitar desabastecimientos en estantes. Gracias a la IA de Wisy es más fácil identificar cuáles son los productos favoritos de los clientes. En 2024 fueron parte del programa de NVIDIA para proveer a las compañías ingeniería de negocios y entrenamientos. Son parte del Marketplace de Google lo que les ha permitido escalabilidad en Asia y Europa
Silvia Castro CR Rectora de Bajo su liderazgo, ULACIT ingresó, por segundo año, al prestigioso ranking mundial de universidades, desarrollado por la firma ULACIT británica Quacquarelli Symonds (QS). Es la única universidad privada de Centroamérica en este Ranking.
Esteban CR Director de Arcos Enfocado en lograr que la operación de CR sea sostenible: abastece sus restaurantes con 100% de huevos de aves libres de jaula.
Sequeira Dorados CR Con la IA, obtiene data para reconocer lo que más vende por restaurante. Sus pilares de trabajo: Empleo Joven, Cambio Climático, Economía Circular, Abastecimiento Sustentable, Diversidad e Inclusión, Familia y Bienestar.
Kristine CR Mastercard Se ha propuesto digitalizar el pago del transporte público de CR. Apoya la digitalización de pagos de pymes donde las mujeres Matheson Country Manager administran el 50% CR, PA Y NIC.
Jerri Liu CR Dir. de operaciones En 2023, lideró la implementación del proyecto de Botella Universal, el cual consiste en envasar diferentes productos del portafolio Coca Cola Femsa Coca-Cola FEMSA utilizando una misma presentación retornable, lo cual redujo el uso de materia prima e impulsó un incremento CAM Sur en el volumen de retornables. Con el despligue de la IA, ha impulsado la plataforma comercial omnicanal.
Rebecca CR Gerente General Fue primera mujer líder financiera de P&G en África Occidental. Cree que el liderazgo comienza con el compromiso Hochstetler de P&G Costa Rica de crear un lugar de trabajo inclusivo donde todas las personas puedan presentarse a trabajar como ellas mismas.
María José Bazo CR Schneider Electric Mantuvo la operación de la compañía con normalidad en un momento de incertidumbre por la pandemia. Para 2025 aspira a que el Pta Cluster CA 50% de todas las nuevas contrataciones, el 40% de los gerentes de primera línea y 30% de puestos de dirección sean mujeres.
Carla Coghi CR Socia Directora Se unió a Deloitte en el 2000. Se ha especializado en asesoría tributaria de empresas del sector consumo y de zona franca. Forma Región CA parte de las Juntas Directivas de la Cámara Costarricense-Norteamericana de Comercio (AmCham), y del Consejo de Promoción y RD Deloitte de la Competitividad. Impulsa el tema de equidad para las mujeres en el trabajo.
Gabriela Chacón CR Presidenta Bajo su liderazgo, quiere generar mayor eficiencia en los procesos y crecer en una mejor experiencia desde la voz del cliente y del Fernández Ejecutiva del INS. asesor de seguros.
Francis Durman CR CEO Grupo Bajo su liderazgo, la División Salud ha experimentado un fuerte crecimiento. Grupo Montecristo tiene inversiones en los sectores de Montecristo salud, inmobiliario, comercial, logístico, financiero y agroindustrial. Más de 7,000 colaboradores. A finales de 2023 invirtió cerca de US$12 millones, para el proyecto Magna Médica.
Alexandra CR Coope Ande Líder en la Cooperativa desde hace más de 25 años. Impulsa la paridad de género en la organización. Más del 60% de los puestos de Márquez-Massino jefatura están a cargo de mujeres.
Jorge Leal GT CEO Grupo Uno de los ingenios más importantes de la región, invierte en Portugal en un centro de investigación para el desarrollo de Toledo Magdalena biomoléculas de alto valor agregado para las industrias de alimentos y farmacéutica.
Robert Williams CR VP. Senior CA Más de 20 años de trayectoria en Scotiabank. Fue director de Crédito y Riesgo de Mercados en 2005 y VP de Banca Corporativa y y Gerente Gral. Tesorería de las operaciones del banco en El Salvador. Bajo el enfoque ASG, fortaleció el trabajo en comunidades centrado en cuatro de Scotiabank pilares: medioambiente, resiliencia económica, sociedad inclusiva y liderazgo y gobernanza.
Rolando Carvajal CR CEO de FIFCO Más de 25 años de experiencia en el mundo empresarial, ha sido parte integral de FIFCO durante casi 20 años, construyendo con visión gran parte de la compañía, y participando activamente en el crecimiento de las distintas categorías, así como en su expansión geográfica.
Juan Gabriel COL Nestlé Desde octubre 2024, es el presidente de Nestlé Purina Petcare Latam. Desde 2018 asumió el liderazgo de Nestlé CA, se ha Reyes Centroamérica enfocado en renovar el estilo de trabajo de los equipos de Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua, Costa Rica y Panamá.
ESPECIAL ADMIRADOS 2024
ENRIQUE BELTRANENA, CEO DE VOLARIS, EXPLICA A E&N LA VISIÓN ESTRATÉGICA DE LA AEROLÍNEA QUE COMENZÓ A VOLAR EN 2006 CON UN MODELO DE NEGOCIOS LOW COST PARA PROPICIAR UN MERCADO AÉREO MÁS INCLUSIVO.
TEXTOS PABLO BALCÁCERES
La expansión exitosa de Volaris se fundamenta en un modelo de negocios con una propuesta clara de valor, que desarrolla nuevos mercados. Enrique Beltranena, CEO de Volaris, afirma que la aerolínea crece para sus accionistas, y que los viajeros de la región crecen con Volaris.
¿Para usted qué significa la expansión en los negocios?
La gente habla del crecimiento y la expansión como si fuera algo bonito. Yo me debo a mis inversionistas, el tema aquí es cómo haces crecer el retorno de la inversión, en eso está la clave: para nosotros el crecimiento se traduce en más inversión. El
segundo tema es que la expansión tiene que traducirse en rentabilidad, las empresas que simplemente crecen por generar market share y no tienen rentabilidad de la mano, su crecimiento deja en algún momento de suceder y el ciclo de vida de la empresa deja de suceder.
La expansión, sí, por supuesto que hemos tenido un crecimiento formidable, de tres mercados, con los que arrancamos hace 19 años hoy un poquito más de 100 mercados. ¿Cómo ha reconfigurado el negocio de aeronáutico Volaris en la región? Desde que ustedes comenzaron hasta hoy, ¿cuáles son las principales transformaciones que ve?
La principal transformación es una reducción dramática de precios en el mercado. Cuando arrancamos en México, la aviación era un concepto elite, para personas que tenían altos ingresos, y nuestros tres objetivos claramente, el primero era convertir a la aviación en un commodity; segundo, hacer una transformación de pasajeros que utilizan los autobuses para que utilicen el avión; y tercero, hacer crecer los tráficos en sitios donde no hay servicio para poderle dar no sólo transportación a visitantes, amigos y parientes, sino sobre todo
dándole mucho énfasis a los viajeros de negocios, las pequeñas y medianas empresas y desarrollar en ciertos destinos el turismo. El número de pasajeros per cápita en México cuando nosotros arrancamos era de 0,22 hoy el mercado doméstico tiene 0,50, es decir se ha más que duplicado el número de viajeros en el mercado doméstico y similar en el mercado internacional. En Centroamérica ha habido un incremento muy importante de estos viajeros intra-centroamericanos, y los que viajan de Centroamérica a Estados Unidos y a México.
ARRANCAMOS EN MÉXICO, LA AVIACIÓN ERA UN CONCEPTO ELITE, PARA PERSONAS QUE TENÍAN ALTOS INGRESOS”.
Enrique Beltranena CEO de Volaris
DE LA MIGRACIÓN
La migración de latinoamericanos que se quedan en México en lugar de terminar su travesía hacia Estados Unidos cambiará el perfil del mercado aéreo de los próximos años.
El alto crecimiento de Estados en el Norte de México, tales como Nuevo León, Baja California, Aguascalientes o Querétaro, beneficiados por el nearshoring, provoca que miles de migrantes opten por establecerse en ellos.
“Estamos viendo un fenómeno migratorio de los siguientes 20 o 30 años que es real. La transportación tiene que conectar a México fundamentalmente con Centroamérica, Venezuela y Colombia”, opina el CEO de Volaris.
elasticidades de mercado arriba de 2, yo te diría que básicamente estamos logrando ese objetivo. En México, Volaris tiene prácticamente el 50% de rutas que no cubre ninguna otra aerolínea y en esos mercados la elasticidad todavía es mayor.
¿Cómo se ha transformado el consumidor? ¿Ve nuevas prácticas de los viajeros? Sí, definitivamente. Primero que nada, en los últimos 12 meses hemos movido 33 millones de pasajeros, y como resultado de eso vemos que hay entre 8 y 9 millones de pasajeros que no volaban antes, es decir, first-time travelers.
En segunda perspectiva, de los pasajeros que ya vuelan vemos prácticamente entre un 22% y un 28% –dependiendo de los mercados– de pasajeros que antes volaban menos de una vez al año, ahora están volando prácticamente entre 2,7 y 3 veces al año.
ANTES
MENOS DE UNA VEZ AL AÑO AHORA ESTÁN VOLANDO PRÁCTICAMENTE ENTRE 2,7 Y 3 VECES AL AÑO.”.
Enrique Beltranena CEO de Volaris
utilizando la aerolínea para desarrollar sus negocios. ¿Esos son costos de ticket sin impuesto y por trayecto? Claro, es por segmento de vuelo y sin impuestos.
cidad de poder operar rentablemente con los costos correctos en un mercado determinado. Creo que lo que hizo Volaris es entrar a un mercado y darle un dinamismo diferente no solo en cuanto a precios, sino en cuanto a segmentos y en cuanto a las posibilidades que existen. No podemos perder de vista que donde Volaris está volando los precios son entre 40%, 44% más baratos de lo que eran antes de que entrara; y esto es fundamental entenderlo. Ahí lo vemos, donde Volaris no vuela las tarifas son de US$600, US$680. Cuando hablamos de los mercados de Centroamérica–Estados Unidos, tener a Volaris es un pivote fundamental en la reducción de precios y en mantener las estructuras de precios bajas.
¿Cuáles son los principales proyectos de la aerolínea, en términos de inversiones y de nuevos destinos?
¿Y esos resultados están en línea con lo que ustedes se plantearon cuando comenzaron la estrategia?
No, excedió por mucho nuestra perspectiva. Creímos que íbamos a tener una elasticidad de mercado un poquito menor y realmente a través de los años hemos ido viendo que esa elasticidad sigue creciendo. Cuando hablamos de
Estamos viendo claramente un pasajero que antes utilizaba los autobuses y ahora utiliza el avión. Por segmento, manejamos un promedio de tarifas de US$37 dentro de Centroamérica, US$45 entre Centroamérica y México y US$55 a US$60 entre Centroamérica y Estados Unidos. Ahí estamos viendo un viajero que además de solo hacer viajes por visitar amigos y parientes está
El promedio que usted tiene de impuestos en Centroamérica es de US$55; hoy por hoy los impuestos son mucho mayores que la tarifa en sí del segmento. Cuando usted compara a esos números con respecto a Suramérica, en Suramérica el promedio de la tributación anda alrededor de US$15 a US$17 dólares. ¿Cuáles son los elementos o los factores determinantes para que ustedes tengan un crecimiento tan rápido, tanto el número de asientos como en volumen de pasajeros?
Definitivamente el factor más determinante es el precio. Ahora, el precio es resultado de la capa-
Tenemos una orden de compra de más o menos 130 y pico aviones nuevos que van a llegar entre ahora y el año 2029. Más o menos el 50% de esas aeronaves van a venir a reemplazar la flota actual con flota más eficiente en el consumo de combustible, que cuida el medio ambiente; y el otro 50% va a ser crecimiento.
Ese crecimiento fundamentalmente será unir los puntos a los que estamos volando actualmente y más o menos de un 2% a un 3% para el desarrollo de nuevas rutas y nuevos mercados. Es decir, si hoy tengo un vuelo entre Guatemala y Los Ángeles y puedo conectar a Guatemala con otro destino en Estados Unidos o a Los Ángeles con otro destino en Centroamérica, ese es el tipo de cosas cuando hablamos de que el crecimiento va a ser en un 97% , básicamente uniendo los puntos que actualmente ya volamos
AMPM CENTROAMÉRICA CRECE DE FORMA ORGÁNICA EN LA REGIÓN. LA CLAVE DEL ÉXITO ES EL DESARROLLO DE SU GENTE. SU LÍDER HA APRENDIDO CUÁNDO ACELERAR Y CUÁNDO ADAPTARSE AL MERCADO.
TEXTOS CLAUDIA CONTRERAS
Nació en Honduras, pero en Nicaragua ha forjado un negocio de retail en plena expansión. Hace 11 años, Pablo Andonie vio en Nicaragua un país propicio para el emprendimiento y fundó su primer mini super, con la marca am:pm. Hoy encabeza una cadena con más de 100 tiendas en la región, y 1.500 colaboradores directos e indirectos.
Su abuelo le enseñó a arrancar desde abajo. En su primer año de universidad, a los 18 años, empezó a trabajar en los negocios familiares, y desde sus inicios, aprendió de resiliencia. Vio cómo el huracán Mitch inundó una de las empresas de la familia, “Mitch fue mi bienvenida al mundo cor-
porativo”, recuerda. Durante los casi 15 años que trabajó en Honduras, vivió crisis políticas y económicas que para él fueron lecciones y aprendizajes. “En nuestros países siempre van a haber situaciones difíciles por temas externos, internos, pero siempre hay oportunidades para salir adelante”, resume el CEO de AMPM Centroamérica.
En sus inicios, el proyecto del empresario solo estaba pensado para Nicaragua, “no teníamos la visión de salir fuera, pero después vimos posibilidades de seguir creciendo, salimos a Panamá en 2019, y en 2022 a El Salvador”.
¿Cual ha sido el motor que ha permitido esa expansión? Andonie no duda en responder “nuestra gente”.
Compromiso con la gente
El empresario cuida los procesos de reclutamiento. Una vez captado el talento, opera su negocio para que sea eficiente, sin “cuellos blancos”. “Aquí todos nos arremangamos. Somos un negocio de 24 horas”, dijo Andonie, quien es parte del Young Presidents’ Organization (YPO) de la Universidad de Harvard.
El modelo de negocio está basado en el desarrollo de su gente. Las personas que entran a AMPM comienzan en una posición y se van desarrollando en
posiciones de liderazgo, administración o backoffice. Andonie invierte en cursos de innovación en MIT para sus líderes.
Todo esto nace de la aplicación de recetas de GoodJobStrategy,de Zeynep Ton. La profesora de Sloan School of Management del MIT muestra cómo las empresas que invierten en sus colaboradores como motores de crecimiento y proveen buenos salarios y beneficios, fomentan una alta productividad y operan con baja rotación.
Para Andonie, así crea casos
QUE SI TE QUEDAS CONFORME
TE VA MAL, HAY
QUE TENER UN MECANISMO DE APETITO HACIA EVOLUCIONAR”.
Pablo Andonie, CEO de AMPM Centroamérica. gente que ha crecido en AMPM, sino de la que ha crecido hacia otras empresas y hoy son líderes de otras organizaciones”.
PERSPECTIVAS DE NEGOCIO FUTURO
Áreas de negocios La oferta de comida, servicios fintech y tarjetas de crédito, y publicidad con data pormenorizada de clientes. Inteligencia Artificial Para Andonie, la IA impulsa la creatividad. “Nos vamos a ir enfocando en las cosas que generan valor”.
AMPM en 2024 AMPM Centroamérica tiene +100 tiendas en la región: 75 en Nicaragua, 25 en Panamá, 3 en El Salvador y +1,500 colaboradores entre directos e indirectos.
de éxito: personas con la camiseta puesta que van escalando posiciones en AMPM. “Hacemos mucha inversión en temas de desarrollo y crecimiento de la persona (...) Eso es lo que genera el compromiso para poder sacar a la organización adelante (...) En los momentos difíciles, ellos hacen cosas extraordinarias para sacar la organización adelante”. Ha construido un modelo de negocios con planes de carrera y mejor paga para su gente. Incluso fomenta la exportación de talentos a otras compañías. “Nos sentimos orgullosos no solo de la
Crecimiento orgánico y retos AMPM Centroamérica tiene presencia en Panamá, Nicaragua, El Salvador y se prepara para poner un pie en República Dominicana el próximo año. “Somos una organización que no crece tan rápido, no vamos a abrir 50 tiendas en El Salvador, empezamos con tres, después vamos creciendo y ese crecimiento orgánico hace que podás ir protegiendo la cultura”, explica Andonie.
En contexto, refiere, “en la industria de tiendas de conveniencia en Estados Unidos solo el 10 % es rentable”. El modelo de AMPM es autosuficiente y su reto principal es ser rentable en cada tienda que opera. Por eso, su filosofía de expansión es crecer con calma. “Queremos consolidarnos en Panamá y en El Salvador como modelos de negocios rentables y después seguir creciendo en Dominicana, Honduras, Guatemala, Costa Rica”.
Andonie ha aprendido a manejar bien sus tiempos, sabe cuándo acelerar y cuándo frenar la expansión de su negocio que cumplió 11 años. “Muchas veces uno cree que llegar primero es mejor, y en nuestra experiencia,
EL PRINCIPAL MOTIVADOR DE LAS PERSONAS NO ES EL DINERO, ES EL CAMBIO, ES EL NUEVO RETO. LO VES EN LA GENTE CUANDO LES DAS UN NUEVO RETO”
Pablo Andonie
podés llegar a ser un modelo rentable o exitoso sin ser el primero. El principal reto que tenemos como grupo, como proyecto centroamericano, es el de la expansión inteligente, ordenada. Hubo un año que pasamos de 30 a 50 tiendas y el siguiente año pasamos de 50 a 55. No tienes que volverte loco todos los años o no necesariamente tienes que ser austero todos los años.”.
“Tienes que ser inteligente, abrir bien el punto, que genere rentabilidad para que pueda pagar la inversión, porque el costo de oportunidad y las tasas de interés están altas”, amplió Andonie.
Futuro: Servicios + IA ¿Cómo vizualiza el CEO el futuro de AMPM? “El negocio tiene tres verticales marcadas. Una es mini
super. La segunda es el tema de comida. Tenemos que ir evolucionando a un concepto de más restaurante de lo que somos hoy. Y la tercera vertical es el tema de servicios”, responde.
AMPM Centroamérica nació con la apuesta de ser un mini supermercado. En el camino, ha agregado servicios financieros, como pagos de remesas y pago de recibos o tarjeta de crédito. Ha creado alianzas con marcas de comida, como en Panamá, sumando la oferta de donas de Krispy Kreme, y hoy es un mini restaurante. “En Nicaragua tenemos una maquila propia de panadería. Hacemos alianzas con los mejores proveedores locales”, explicó el también presidente de Infarma, un laboratorio de medicamentos en Honduras. En la era de la IA, Andonie y su equipo quieren descifrar en detalle el comportamiento del consumidor: “Hay tanta data que después puedes monetizar o comercializar(...)estamos en una industria con mucho potencial de desarrollo y hemos visto casos de éxito mundiales que han desarrollado muchas avenidas de nuevas unidades de negocio dentro de la misma tienda. Al final, debes tener un equilibrio, equipo versátil y gente que le guste la idea de ir innovando, de ir buscando nuevas avenidas”
EXPANSIÓN EMPRESARIAL
EL RESULTADO FINAL DE ESTA TRAVESÍA DEPENDE DE LA ESTRATEGIA. ANALIZAMOS AQUÍ
LA EXPERIENCIA Y LAS LECCIONES QUE DEJAN
LOS PROTAGONISTAS DE LA EXPANSIÓN EMPRESARIAL EN LA REGIÓN.
TEXTO: ALEJANDRO DOMÍNGUEZ RIVERO (Socio Director de Skaleno Advisory)
Embarcarse en la aventura de expandir una empresa en Centroamérica es un viaje lleno de retos y oportunidades, donde cada decisión es un viento que puede impulsar el barco hacia nuevos horizontes o desviarlo del curso. Este recorrido promete grandes recompensas para quienes se preparan adecuadamente y saben adaptarse a las aguas cambiantes del mercado local. El destino final de esta travesía —el éxito regional— depende de la estrategia. Así como los navegantes se trazan un mapa antes de partir, los líderes empresariales deben definir sus objetivos y ajustar su rumbo según el contexto de cada puerto. Enrique Beltranena, presidente de Volaris, y Pablo Andoine, CEO de AM/PM, comparten algunas experiencias esenciales so-
bre el recorrido. (Verpáginas22a25).
Este artículo explora esos aprendizajes que han sido la brújula para tener éxito.
FOCO EN EL MERCADO
Conocer el mar donde se navega es crucial antes de desplegar las velas. En el caso de la expansión regional, esto significa conocer profundamente el mercado local. Centroamérica no es un solo cuerpo de agua; cada país tiene sus propias corrientes y características. Cada país es diferente.
La adaptación a cada realidad local es el timón que permite que el barco mantenga su rumbo y atienda las necesidades específicas de los consumidores.
Un barco sin su tripulación está condenado a la deriva. La gente, como señala Andoine, es el principal activo en cualquier proceso de expansión. Desarrollar el talento interno y motivar a la tripulación, ofreciéndoles las herramientas necesarias, permite a una empresa sostener el crecimiento. “El crecimiento de nuestra gente es lo que genera compromiso”, subraya Andoine. Cuidar de la tripulación asegura que cada uno de ellos se convierta en un marinero comprometido con el éxito del viaje.
Cuando se viaja hacia nuevos horizontes,
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es inevitable cruzar mares que parecen similares, pero donde las diferencias culturales laten como olas subterráneas. Estas diferencias pueden representar un desafío, pero también son una oportunidad para aprender y crecer. Andoine destaca la importancia de contar con personas que encajen con la cultura de la empresa: “Seleccionamos a personas con el fit cultural adecuado”. La cultura organizacional debe ser preservada, pero siempre con respeto y adaptación a la nueva cultura local. Esto genera confianza y fortalece las relaciones con los clientes.
MODELO DE NEGOCIO
El modelo de entrada al nuevo mercado es otro elemento esencial en la travesía. Cada puerto tiene su manera de recibir a los visitantes, y cada lugar requiere un enfoque diferente. Ser fieles al modelo de negocio es clave para una expansión efectiva. La estrategia no siempre implica avanzar a toda máquina; a veces, las mejores decisiones requieren paciencia y saber cuándo disminuir la velocidad para asegurar que cada paso sea firme.
LAS CONDICIONES NO SIEMPRE SON FAVORABLES, PERO TENER UN EQUIPO DISPUESTO A APRENDER Y ADAPTARSE PUEDE MARCAR LA DIFERENCIA ENTRE NAUFRAGAR Y CONTINUAR EL VIAJE.
Las alianzas locales son como vientos favorables que permiten que el barco avance con mayor rapidez y menos esfuerzo. Conseguir aliados locales ayuda a reducir barreras y permite entender mejor las aguas donde se navega. Andoine afirma: “Conseguir aliados locales facilita la entrada a nuevos mercados”. Estas alianzas pueden marcar la diferencia, proporcionando apoyo y conocimiento del terreno, y fortaleciendo las operaciones en cada puerto.
El manejo eficiente de los recursos es tan crucial en esta travesía como el uso adecuado del suministro en un barco. Para Beltranena, mantener el control de los costos y tener un
1 CONOCER PROFUNDAMENTE EL MERCADO LOCAL
LA GENTE ES EL PRINCIPAL ACTIVO
ADAPTARSE A LA CULTURA LOCAL
TENER EL MODELO DE ENTRADA CORRECTO
DIFERENCIACIÓN CLARA Y PROPUESTA DE VALOR
CONSTRUIR ALIANZAS LOCALES
FLEXIBILIDAD Y CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN
PACIENCIA Y ESTRATEGIA A LARGO PLAZO
INNOVACIÓN CONSTANTE Y VERSATILIDAD DEL EQUIPO
MANEJO EFICIENTE DE LOS RECURSOS
enfoque eficiente —como su estrategia “punto a punto”— es fundamental para reducir la complejidad y asegurar la sostenibilidad. La eficiencia de costos facilita que el barco siga navegando sin perder su rumbo, invirtiendo adecuadamente en las áreas que permiten seguir creciendo.
son favorables, pero tener un equipo dispuesto a aprender y adaptarse puede marcar la diferencia entre naufragar y continuar el viaje. Aprender de las “mejores prácticas” y adaptarlas a la región es esencial para superar los desafíos del entorno y mantener la competitividad.
Este viaje no es una regata rápida; es una expedición que requiere paciencia y una estrategia a largo plazo. Crecer de manera ordenada y rentable es el anhelo de cualquier empresa que se embarque en la expansión regional. Tanto Andoine como Beltranena coinciden en que la paciencia es crucial: saber cómo y cuándo avanzar y mantener un enfoque sostenido a largo plazo permite evitar errores costosos y asegura una navegación estable hacia el destino final.
La diferenciación es el estandarte que cada barco debe alzar para destacarse en el vasto océano. La propuesta de valor clara es lo que permite que la empresa se diferencie de la competencia. Beltranena recalca que ser buenos en algo específico es lo que los ayuda a sobresalir. Las empresas deben saber en qué se destacan y comunicarlo claramente para atraer a los consumidores y ganar su confianza.
Finalmente, la innovación constante es el viento fresco que mantiene el barco en movimiento. Mantenerse en la zona de confort puede hacer que una empresa se estanque. Andoine señala que es esencial motivar al equipo a salir de esa comodidad y buscar nuevos horizontes. La versatilidad del equipo y un ambiente de aprendizaje continuo permiten que la empresa evolucione y se mantenga competitiva en un mundo cambiante.
La flexibilidad y la capacidad de adaptación son como la habilidad de una embarcación para ajustarse a los vientos cambiantes y a las tormentas. Las condiciones no siempre
En este viaje de expansión regional, cada decisión cuenta, cada paso debe ser calculado, y cada viento puede ser aprovechado. Con una tripulación comprometida, una estrategia bien definida y la capacidad de adaptarse, es posible llegar a nuevos puertos con éxito, haciendo de cada desafío una oportunidad y de cada reto una enseñanza para alcanzar el destino deseado: una empresa que se expande y prospera en Centroamérica 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ESPECIAL ADMIRADOS 2024
FELIPE BOSCH GUTIERREZ RELEVA
A SU HERMANO JUAN LUIS BOSCH, COMO PRESIDENTE CHAIRMAN DE CMI CAPITAL. TRABAJARÁ JUNTO A JUAN JOSÉ GUTIÉRREZ, PRESIDENTE CHAIRMAN DE CMI ALIMENTOS.
ENTREVISTA: OSCAR RIVERA/SOCIO FUNDADOR DE SKALENO ADVISORY
Corporación Multi Inversiones (CMI), dio un paso relevante en el proceso de sucesión y transición generacional: Felipe Bosch Gutierrez, reemplazó a su hermano Juan Luis Bosch, como Presidente Chairman de CMI Capital, para trabajar junto a Juan José Gutiérrez, Presidente Chairman de CMI Alimentos. Por su parte, Juan Luis Bosch, asumió la posición de Chairman de Junta Directiva de CMI, buscando preservar el legado empresarial en el largo plazo. En CMI Capital “estamos construyendo las bases para los próximos 100 años, manteniéndonos competitivos y relevantes en un mercado que evoluciona constantemente”, dice Felipe Bosch. Lo acompaña al mando su primo Juan José Gutiérrez, líder con 14
años como Presidente Chairman de CMI Alimentos. La “salsa secreta” detrás del éxito de CMI es que somos una empresa familiar, lo que nos permite enfocarnos en una visión a largo plazo”, confía Juan José.
CMI es una corporación familiar multilatina, fundada por Juan Bautista Gutiérrez hace 104 años. Hoy “cuenta con operaciones en 16 países de América Latina y Estados Unidos, y tiene más de 50.000 colaboradores. Está organizada en dos ecosistemas: el de alimentos y el de capital, con distintos requerimientos y tipos de inversión” describe Gutierrez. Es, sin duda, una de las grandes corporaciones centroamericanas protagonistas de la expansión de Admirados 2024. En noviembre, CMI Alimentos anunció el cierre exitoso de la adquisición de Del Real Foods. “Es
FELIPE BOSCH
En CMI “estamos comprometidos con un futuro sostenible, donde nuestras inversiones y negocios no solo sean rentables, sino que generen un impacto positivo en las comunidades. Este cambio nos prepara para enfrentar los desafíos globales”.
la inversión más importante que históricamente hayamos realizado y fortalece nuestra presencia en territorio estadounidense, consolidándonos como un actor clave en el mercado de alimentos de América Latina y los Estados Unidos”, detalla Juan José. Sentarse con Juan Jose Gutie-
GUTIÉRREZ: LA BASE QUE IMPULSA EL CRECIMIENTO, SOSTENIBILIDAD Y TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS EN CMI CAPITAL RADICA EN SU ESTRUCTURA FINANCIERA Y GESTIÓN DE LAS FINANZAS”
Felipe Bosch
rrez y Felipe Bosch en Corporacion Multi Iinversiones, es entender la perseverancia y visión que implica lograr que un legado familiar multigeneracional transcienda fronteras e impacte
sociedades.
Felipe Bosch (FP). ¿Qué elementos han sido fundamentales para el crecimiento y trascendencia de CMI a lo largo de estos más de 100 años?
Felipe Bosch (FB): Definitivamente nuestra Carta Magna, que establece acuerdos claros para esta generación y la siguiente sobre el ingreso, el funcionamiento, los roles y las responsabilidades en los ámbitos corporativos y familiares. Esto ha permitido un proceso de sucesión que asegura una transición de liderazgo ordenada y planificada.
Juan José ¿Cómo surgió la iniciativa de ir por una expansión regional?
Juan José Gutiérrez (JJG): La historia de crecimiento fuera de
“Cada expansión trae consigo valiosos aprendizajes. Hemos aprendido cómo manejar la complejidad de operar en mercados internacionales mientras mantenemos nuestra visión de calidad e innovación, a respetar las particularidades culturales en cada región”.
las fronteras guatemaltecas inició con nuestra industria avícola a mediados de los años 60’s. Pollo Campero, tras iniciar sus operaciones en Guatemala en 1971, a los pocos meses llegó a El Salvador. A partir de ese momento vimos una oportunidad de desarrollo y crecimiento en Cen-
Juan José Gutiérrez
troamérica, a través de las distintas líneas de negocio de CMI.
En el caso de Estados Unidos, fue en 2002, con Pollo Campero, cuando ya contábamos con más de 300 restaurantes en Centroamérica y Ecuador, que iniciamos el plan para incursionar en el mercado americano. Con 22 años de operar en el mercado norteamericano, hemos logrado entender ese mercado, a nuestros competidores, las necesidades de los consumidores y conformar un equipo ejecutivo del primer mundo. Nos sentimos muy orgullosos de contar hoy con 120 restaurantes, en 8 estados y más de 20 ciudades en EE UU, con un ritmo de crecimiento de no menos de 30 restaurantes anuales.
En noviembre (2024), CMI Alimentos anunció el cierre exitoso de la adquisición de Del Real Foods. Es la inversión más importante que históricamente hayamos realizada y fortalece nuestra presencia en territorio estadounidense, consolidándonos como un actor clave en el mercado de alimentos de América Latina y los Estados Unidos. “Del Real Foods” es una empresa líder en alimentos hispanos preparados, que nos permite atender la creciente demanda de productos auténticos hispanos. Felipe, háblanos de la otra mitad del Legado de CMI, ¿Qué áreas de negocio conforman
CMI Capital y cuáles han sido sus principales logros?
FB: CMI Capital se conformó en 2018, integrando los negocios de Energía, Desarrollo Inmobiliario y Finanzas. Somos líderes en la generación de energía renovable en la región, con una capacidad instalada de 845 megavatios en plantas hidráulicas, solares y eólicas y un plan de crecimiento a 250 megavatios en los siguientes 3 años. En Desarrollo Inmobiliario, hemos desarrollado más de un millón de metros cuadrados en viviendas, oficinas y centros comerciales, incluyendo 13 centros bajo la marca Pradera. En Finanzas, llevamos 30 años siendo un motor estratégico para el crecimiento de CMI. ¿Como funciona el manejo de negocios tan distintos?
CMI Capital desde hace dos años define un nuevo camino: convertirnos en active asset manager. Este modelo nos permite gestionar estratégicamente nuestros activos para maximizar su valor. Integramos capital externo y optimizamos nuestro portafolio, invirtiendo y desinvirtiendo cuando sea necesario.
Además, hemos implementado una nueva estructura organizacional con tres grandes funciones: Inversiones, Desarrollo de Negocios Estratégicos y Operaciones, cada una clave para la creación de valor en nuestro portafolio.
Hemos separado la gestión estratégica del portafolio de la operación diaria. Esto nos permite trabajar de manera más eficiente y estratégica, con capacidades transversales alineadas con nuestra visión. Las inversiones gestionan el riesgo y las estrategias, el desarrollo de negocios identifica nuevas oportunidades, y las operaciones aseguran la eficiencia diaria de nuestros activos
DENTRO DE LA JUNTA DIRECTIVA DE GRUPO PURDY, ESTE INQUIETO EMPRENDEDOR HA INICIADO MÚLTIPLES EMPRESAS Y ESTÁ IMPLICADO EN EL VENTURE CAPITAL DE LA MANO DE SU FONDO DE INVERSIÓN CARICACO
Amadeo Quirós Martén se crio en una familia de negocios. “De los dos lados tengo un peso importante”. Su bisabuelo materno, Alberto Martén, es el fundador del solidarismo. Y su bisabuelo paterno, Amadeo, fue contralor, “del que hay una carta muy bonita, de don Otilio Ulate (presidente de la República) que le escribió a él de lo ético que era. Eso es lo más importante en la vida, más allá que los negocios o que cualquier otra cosa”..
bién”, esto último a través de la Fundación Caricaco.
Este sucesor cree en dejar un legado basado en “hacer las cosas bien y responsablemente; pensando siempre en uno mismo, en los negocios, pero tam-
Cuando le preguntan sobre su propósito de vida la respuesta es clara: “potenciar capitanes. Todas las personas tienen que ser capitanes de su propio barco y hay barcos de todo tipo. Los hay con cuatro o cinco motores grandísimos que van a todo gas y el más pequeñito de remos, o también está el velero”. Así, cada persona, independientemente de su
puesto de trabajo, puede ser capitán, líder de su propio barco y entorno, independientemente en qué posición esté.
¿Qué cualidades considera esenciales para un emprendedor en Centroamérica?
La esencia de hacer una buena inversión es poder descifrar quién es el mejor emprendedor,
sobre todo cuando uno invierte en etapas tempranas, cuando apenas hay una idea empezando a validarse. Son los equipos. Empiezo por ahí, cuando tenemos equipos y ojalá equipos diversos ya empiezan ganando sobre cuando es un fundador solo. El camino de emprender es muy difícil, hay estadística que dice que cuando son más de un
TRAIGO UN LEGADO DE PERSONAS HONORABLES. NO HAY QUE HACER LO QUE NO NOS GUSTA QUE NOS HAGAN. A ALGUNA GENTE SE LE OLVIDA”
Amadeo Quirós
fundador y también cuando tienen una mujer con un hombre y no solo hombres o solo mujeres, la cosa funciona mejor.
Lo principal es ver el nivel de compromiso de los fundadores con la idea y con la empresa. El que hace la diferencia y el que más éxito tiene es el que lo apuesta todo. Sobre todo en el nivel de emprendimientos que nosotros
vemos, que tal vez no es el emprendimiento de sobrevivencia o de una pyme, sino mucho más tecnológicos y de mayor riesgo. Y un tercero es la experiencia. Para mí, el fracaso es la mejor escuela de la vida. Un fundador que ya haya fracasado y que este es su segundo o tercer intento, lo veo con mucho mejores ojos que alguien que no lo haya intentado. Como miembro de la Junta Directiva de Grupo Purdy se ha venido preparando desde hace años y además liderando Caricaco. ¿Cómo trabaja desde dentro de la JD para poder implementar cambios y dar una nueva visión?
Ha ayudado mucho el hecho de que siempre he estado empezando mis propios negocios fuera de Caricaco y Purdy. Siempre me ha atraído repensar los procesos, hacer cosas nuevas y buscar cómo crecer. La industria automotriz está cambiando mucho a nivel mundial. y creo que mi experiencia del mundo de ventureme ayuda.
En la junta cada uno tiene un aporte. Y ahí es donde salen las mejores cosas. Yo tengo un rol un poco más enfocado a la parte de nuevos negocios y la visión a diez años de dónde queremos estar más allá de solo la venta de carros. Eso ha hecho un buen complemento con mi papá, con mi tío, con la junta (que muchos me conocen de mucho tiempo y con los que inclusive comparto otras juntas con algunos de ellos), entonces es interesante.
Y rodeándome también de gente y nuevo talento.
¿Cómo ha integrado su propia visión y estilo de liderazgo dentro del grupo?
En el grupo tomamos la decisión de que nadie familiar puede ser CEO, y eso en algún momento me agarró por sorpresa. Hoy día
ME
POR SORPRESA. HOY DÍA SIENTO QUE HA SIDO UNA DE LAS MEJORES DECISIONES”
siento que ha sido una de las mejores decisiones. Al haber un CEO yo no puedo meterme tan fuerte. Hay que saber ganarse las cosas, seguir poco a poco.
Me han tocado diferentes estilos de líderes y al final hay que entender cada estilo. Enseñar lo que uno quiere y tratar de alinear las expectativas de cada uno lo mejor que se pueda. Entender qué es lo más importante para otra persona, qué es lo más importante para uno, qué es lo más importante para los directores, para las personas.
Basado en eso, si uno entiende ese contexto, puede construir mejor desde todo lado para que sus ideas sean mejor aceptadas. Habla de impacto social, ¿cómo lo hacen?
En 2013, como familia, nos pusimos un propósito de ayudar en
educación. Pero no queríamos nada más como ayudar porque qué lindo, hacerlo y que todo mundo diga qué bueno, sino de verdad lograr un impacto.
Mi hermana vio una oportunidad en las juntas educativas, un modelo lindísimo, con muchas debilidades, pero súper solidario, donde se mete la comunidad a apoyar y ser responsable por la educación del futuro de Costa Rica.
Ahora, todo eso ha evolucionado y hoy día somos una potenciadora de impacto muy enfocada en empleabilidad. La educación es lo que lleva a la empleabilidad. Vimos que si se paga solo por educación y no por el resultado final, muchas veces no estamos teniendo la educación de primer nivel que queremos. En la privada si vos no sos bueno, nadie va a querer ir a tu colegio, entonces la educación es mejor. En la pública es muy difícil subir los estándares. Nuestro enfoque ahora es que, en todo en lo que entramos, tiene que haber un elemento y un pago por resultados. No es el cómo, es el resultado final, mientras sea bajo la ley y éticamente.
Tenemos iniciativas 100% privadas nuestras y otras que entramos en conjunto con el gobierno, que es donde se puede hacer el cambio más grande porque es donde tienen más fondos. Por ejemplo, ahora estamos ayudando a cambiar el esquema de ‘Empleate’, que es un programa que paga por educación, a que ahora se pague por empleo. Si a todas las instituciones a las cuales el gobierno les paga, no por educar, sino por cada persona que se emplea, creemos que así es como se pueden bajar las tasas de desempleo del país por ende de la pobreza y por eso todos podemos estar mejor
ADMIRADOS 2024
ARISTOS INMOBILIARIA ESTÁ DETRÁS
DEL PRIMER DATA CENTER COMERCIAL TIER III DE EL SALVADOR Y EN RUTA PARA PONER EN MARCHA LA PRIMERA ZONA FRANCA AEROPORTUARIA DE CA.
TEXTOS JOSÉ A. BARRERA
Edwin Escobar dirige desde hace 25 años a Aristos Inmobiliaria, unidad de negocios de Grupo Aristos, enfocada en el desarrollo de parques industriales y zonas francas en El Salvador.
El Grupo está dividido en cinco áreas: Inversiones, Industria, Inmobiliaria, Energía y Fundación, de las que dos (Inmobiliaria y Energía) están bajo su cargo.
Edwin Escobar (segunda generación en la empresa familiar), explica que cuando regresó de estudiar de EE.UU, Inmobiliaria era una división modesta, mientras que Energía no existía. “Hoy 25 años después, somos el desarrollador inmobiliario industrial más importante, con casi 400.000 m2 de techo industrial (que alberga a empresas de la industria textil y confección, logística, producción y almacenamiento) donde se generan unos 14.000 empleos”, destaca.
El empresario resalta que la división de Energía -que él desa-
rrolló- cuenta con la instalación solar sobre techo más grande en El Salvador y que en 2025 se convertirá en el tercer generador fotovoltaico de la plaza.
El empresario creció observando la valentía y determinación de su padre (José Antonio Escobar), valores que se fundieron con su propio instinto para el desarrollo de negocios dondelejos de quedarse en terreno seguro- puso a la innovación en el centro aunque esto implique el difícil a prueba y error.
Uno de los pilares de su éxito ha sido lo que él llama una “diversificación enfocada”. Escobar ha construido un portafolio empresarial interconectado, en el que cada iniciativa refuerza el núcleo del negocio que entrelaza eficientemente parques industriales, zonas francas, energía y tecnología, donde cada movimiento estratégico responde a una lógica de fortalecer el servicio integral a sus clientes.
Por ejemplo, la construcción de 46 km de líneas eléctricas y la
Dat Trust es el primer data center Tier III de El Salvador y una pieza clave de Altius Tech Park que desarrolla Aristos Inmobiliaria.
DOS PROYECTOS EMBLEMÁTICOS MI CONTRIBUCIÓN HA SIDO ENFOCAR ESA DIVERSIFICACIÓN, CREANDO UN ECOSISTEMA DONDE CADA PIEZA DEL NEGOCIO APORTA VALOR AL TODO”.
AirCity se comenzará a construir en 2025 en El Salvador. Aristos Inmobiliaria espera invertir US$250 millones en el proyecto.
generación de energía 100 % renovable en sus parques que no solo responde a metas ambientales, también para garantizar eficiencia y calidad del suministro.
Todo mientras prepara el terreno para el desarrollo de AirCity, una zona franca aeroportuaria que busca atraer nuevas industrias al país en rubros como ecommerce, logística y aeromanteminiento.
Edwin Escobar CEO de Aristos Inmobiliaria
Sobre el camino avanzado y el legado al que aspira dejar, Edwin Escobar reitera: “siempre quise regresar para dejar a mi país mejor de lo que lo encontré. Y también poderme sentir orgulloso (...) yo quiero dejar el legado que creé infraestructura relevante que le permitió al país diversificarse, atraer industrias no tradicionales y generar empleo”, finaliza
DEL LEGADO
LOS HEREDEROS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES EN CENTROAMÉRICA ESTÁN DESAFIANDO LOS
MOLDES TRADICIONALES DE LO QUE SIGNIFICA DAR CONTINUIDAD A UN LEGADO. ESTÁN CONSTRUYENDO RECETAS PROPIAS PARA GESTIONAR ESTE DESAFÍO.
ALEJANDRO DOMÍNGUEZ/MIGUEL DE MERODIO (Socio Director y Socio Fundador de Skaleno Advisory)
Cada familia, con su historia, valores y aprendizajes, encuentra su propio camino. A lo largo de nuestra experiencia como consultores de empresas familiares y gracias a conversaciones con herederos como Amadeo Quirós (Grupo Purdy; CARICACO) y Edwin Escobar (CEO Aristos Inmobiliaria), hemos identificado ciertas tendencias colecti-
vas y personales que están guiando la continuidad de los negocios familiares hacia un futuro más adaptado y sostenible. (Verpág.30a32)
Una de las tendencias más claras es la necesidad de mantener una visión del legado a largo plazo, pero sin la obsesión de que la continuidad sea a cualquier costo. La idea de que la preservación del negocio familiar esté por encima de todo ya no es la narrativa predominante. Edwin Escobar lo describe perfectamente cuando dice: “No necesariamente
esperaría que mis hijos continúen algo si no se sienten apasionados por eso”. El negocio familiar debe ser una opción, no una imposición. La verdadera trascendencia se alcanza cuando los herederos pueden construir desde la pasión, incluso si ello significa emprender caminos diferentes.
La formación y mentoría son también elementos fundamentales. La generación que asume la continuidad se nutre de la experiencia y del ejemplo de quienes los precedieron. Pero esta formación, según Edwin, va más allá de la tutoría directa: “Mi padre no me acompañó en la parte operativa del negocio. Me dio algo mucho más relevante: permitirme un período de formación y después ‘soltarme’. Y me dio el ejemplo. Crecí viendo a mi padre yendo a trabajar bajo las balas, bombas, toques de queda… de todo eso me acuerdo”. Este tipo de liderazgo, basado en el ejemplo y la confianza, permite a los herederos enfrentar los desafíos con seguridad y flexibilidad.
La libertad de emprender o incluso decidir si quieren unirse o no al negocio familiar es crucial. Edwin nos dice que su padre “me dejó crecer. Me permitió tomar un negocio que no era muy relevante en ese momento y abrir mi espacio… El crédito de mis padres, más que guía o mentoría, es darme libertad creativa y confianza”. Esta autonomía permite a los herederos crear su propia identidad dentro del legado familiar, aportando desde su propio propósito. Amadeo también resalta la importancia de esta autonomía cuando decidió fundar una organización que apoya a las Juntas de Educación, un proyecto alineado con sus intereses y que le permitió contribuir de manera única al legado.
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MÉRITO, COMUNIDAD Y VALORES
La profesionalización es otra tendencia esencial. Las empresas familiares que buscan continuidad y crecimiento sostenible se están profesionalizando, incorporando estructuras organizativas sólidas y procesos eficientes. Esto implica rodearse de personas competentes y delegar responsabilidades de manera efectiva. La profesionalización no significa perder la esencia del negocio familiar, sino asegurar que el legado se mantenga firme y pueda crecer. El desafío aquí es encontrar el equilibrio entre profesionalizar y mantener la identidad y los valores familiares.
LAS EMPRESAS FAMILIARES QUE BUSCAN CONTINUIDAD Y CRECIMIENTO SOSTENIBLE SE ESTÁN PROFESIONALIZANDO, INCORPORANDO ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS SÓLIDAS Y PROCESOS EFICIENTES.
Conectar con la comunidad es otra clave para la continuidad del legado. La nueva generación de herederos entiende que un negocio familiar trasciende su ámbito interno para tener un impacto real en su entorno. Amadeo enfatiza la importancia de resultados tangibles y de empoderar a otros, en su visión de convertirse en un “potenciador de capitanes”, fomentando la empleabilidad de los jóvenes y generando oportunidades para mejorar la calidad de vida en su comunidad. Las tendencias personales también son reveladoras. El trabajo en equipo emerge como un componente esencial para los herederos de esta generación. No se trata de buscar “gemelos” que compartan sus mismos puntos de vista, sino de rodearse de personas con habilidades complementarias que desafíen sus ideas y aporten diversidad. Amadeo menciona que evitar la replicación de perfiles en el equipo es fundamental para fomentar la innovación.
CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN
La flexibilidad también juega un rol crucial..
A. TENDENCIAS COLECTIVAS (CREADAS POR LA FAMILIA O LA ORGANIZACIÓN):
VISIÓN DEL LEGADO A LARGO PLAZO
FORMACIÓN O MENTORÍA
LIBERTAD DE EMPRENDER Y UNIRSE O NO
PROFESIONALIZACIÓN
CONEXIÓN CON LA COMUNIDAD
B. TENDENCIAS DE LA PERSONA TRABAJO EN EQUIPO FLEXIBILIDAD
COMUNICACIÓN CLARA Y TRANSPARENTE
PROPÓSITO E IDENTIDAD PROPIA 1 2 3 4 1
Los herederos están aprendiendo a adaptarse a los cambios y a elegir cuidadosamente las batallas que desean librar. Como lo expresa Amadeo: “Hacer trabajo de calidad y elegir cuidadosamente las luchas que vale la pena enfrentar”. Esta capacidad de adaptación es indispensable en un contexto donde el mundo de los negocios cambia de manera constante y la capacidad de reinventarse es una ventaja competitiva.
La comunicación clara y transparente sigue siendo una herramienta esencial para construir relaciones de confianza tanto dentro como fuera del negocio. Los herederos que logran expresar sus ideas y expectativas de forma abierta y honesta tienen mejores oportunidades para fortalecer las relaciones familiares y garantizar una gestión efectiva del legado.
Finalmente, cada heredero necesita desarrollar su propio propósito e identidad dentro del legado familiar. Amadeo ha logrado equilibrar el peso del legado con sus propios proyectos de impacto social, lo cual le ha permitido seguir aportando valor mientras construye una trayectoria personal que lo apasiona. La continuidad familiar exitosa no se trata solo de mantener la herencia intacta, sino de encontrar un propósito propio que agregue valor y renueve el sentido del negocio.
En definitiva, lo que hemos comprobado trabajando con familias empresarias en Centroamérica es que no hay recetas únicas para una sucesión exitosa. Cada familia, cada heredero, construye su camino a partir de su historia, sus valores y sus aprendizajes. La clave está en abrazar la visión del legado a largo plazo, fomentar la formación continua, dar libertad a la siguiente generación para que elijan cómo quieren contribuir, profesionalizar la gestión y conectar profundamente con la comunidad. Así, los herederos no solo preservan un legado, sino que lo reinventan y lo proyectan hacia el futuro, asegurando que el negocio familiar continúe creciendo y creando impacto en las siguientes generaciones 2 3 4 5
LA COMPAÑÍA AZUCARERA VIVE UNA ÉPOCA DE CAMBIO DESDE LO AGRÍCOLA A INFORMACIÓN EN TIEMPO REAL. LA IDEA ES ELIMINAR RIESGOS, Y MECANIZAR MÚLTIPLES PARTES DEL NEGOCIO.
TEXTOS CLAUDIA CONTRERAS
Drones que supervisan cañales y hacen aplicaciones de fertilizantes, Inteligencia Artificial que prevé sequías o fuertes lluvias, drones que mueven insumos entre un almacén o una bodega.
“A través de la innovación, generamos un modelo que sea de clase mundial y que nos permita sobre todo sobresalir en la parte de conocimiento, sostenibilidad y tecnología”, resumió Juan Eduardo Interiano, CEO de Grupo CASSA.
El Salvador produce al año 7 millones de toneladas métricas de caña de azúcar, el equivalente de una semana de producción de caña en Brasil. El reto más grande de la Compañía Azucarera Salvadoreña, S. A. de C. V. (CAS-
SA), integrada por sus dos plantas productoras, Central Izalco e Ingenio Chaparrastique, es la limitada tierra disponible. En la misma vía, hay retos en disponibilidad de mano de obra y su educación. ¿Un ejemplo? CASSA ha digitalizado toda la información que viene del campo. Redujo errores y llevó la data a tiempo real. “Hacer aplicaciones con lenguaje fácil de entender, incluso para personas que no podían leer nos ayudó muchísimo (...) Todas las aplicaciones que hicimos son para no tener que digitar nada, sino más bien simplemente seleccionar de los diferentes menús las diferentes actividades que se estaba haciendo en el campo”, dijo Interiano.
Importan las mejores prácticas que hay en Australia, Brasil, Colombia o Guatemala. Es así
Uso de drones: “Con el dron, todos los agrónomos y productores de caña pueden ellos mismos hacer sus supervisiones de qué está pasando en medio del cañal”.
TECNOLOGÍA EN CULTIVOS ES UN CAMBIO SUSTANCIAL LO QUE ESTÁ PASANDO: DE TRANSACCIÓN A INTERACCIÓN, A INTERACCIÓN EN TIEMPO REAL PARA PREDECIR”.
Aplicación eficiente CASSA usa drones que pueden cargar hasta 20 KG de herbicida de un punto al otro.
que CASSA pasó de la cosecha manual a la cosecha mecanizada, que ha venido a sustituir una parte de la mano de obra. Utilizan RealTimeKinematics, posicionamiento que trabaja con satélite en tiempo real para hacer siembra y cosecha con exactitud. CASSA cuenta con cosechadoras y tractores que trabajan sin operador. Esta cosecha eficiente incrementó un 2%
Juan Eduardo Interiano CEO de Grupo CASSA
del área de tierra sembrada. Además, tienen robots que revisan facturas y verifican la información que viene de campos. Han reducido costos en el consumo de combustible. Y un plan que comenzó a implementarse este año: IA que sugiere rutas en base a las demandas que va a tener el consumo y a la proyección de consumo de cada uno de los equipos en campo
2024
EL EMPRESARIO HA LOGRADO EXPANDIR EL PORTAFOLIO DE INVERSIONES DE LA EMPRESA GRACIAS A QUE HA DETECTADO OPORTUNIDADES EN MEDIO DE LAS DIFICULTADES, Y HA FIJADO SU MIRADA EN MERCADOS MÁS ALLÁ DE LA REGIÓN.
TEXTOS ALEJANDRA ORDÓÑEZ
Lo que inició como una pequeña empresa agrícola en Nicaragua fundada por su padre Piero Coen Montealegre, hoy, más de seis décadas después, se ha convertido en un conglomerado con inversiones en nueve países (México, Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua, Costa Rica, República Dominicana, Estados Unidos, España), gracias al liderazgo de Piero P. Coen Ubilla. Guiado por valores como empatía, equidad, resiliencia, arduo trabajo y el respeto al medio ambiente, Coen Ubilla ha llevado a Grupo Coen a otro nivel al abarcar sectores como construcción, desarrollo inmobiliario y soluciones de identificación, aunque los servicios financieros son la base de la pirámide del negocio. En este sentido, por más de tres décadas la empresa ha tenido la representación exclusiva de Western Union en toda Centroamérica, así como la de AirPak, con más de 18.500 puntos de aten-
ción física en la región.
Consciente de la gran responsabilidad que conlleva continuar con el legado de su padre –recordado como un gran empresario- el Presidente y CEO de Grupo Coen le ha apostado a la innovación y la reinvención para consolidar el liderazgo de la compañía. “Para nosotros es una gran motivación traer productos y servicios innovadores y accesibles para cada persona”, dijo. Asimismo, el líder dirige el negocio enfocado en crear y generar riquezas, pero no solamente desde el sentido empresarial, sino a través de la generación de empleo y el fomento del desarrollo de las personas con quienes se relaciona y con quienes trabaja.
Dado que la economía digital en Centroamérica ha evolucionado notablemente impulsada por factores como el aumento del acceso a Internet, que hoy cubre aproximadamente al 70 % de los centro-
Otra de las apuestas de Grupo Coen es la expansión de capacidades en la planta industrial Alas Doradas, en El Salvador, donde se destinó unos US$50 millones para la adquisición de una nueva máquina papelera. Esto ha permitido aumentar su capacidad productiva al exportar papel a toda Centroamérica, México, Panamá y República Dominicana.
americanos, una de las apuestas de Coen Ubilla para el 2024 ha sido el negocio Fintech.
De esta visión surge Pako, una billetera digital para hacer retiro de dinero en efectivo a través de AirPak. “Más que una billetera digital, es un ecosistema financiero que integra el mundo digital y físico en términos de pagos y gestión de dinero”, explicó.
Entre sus servicios, Pakoofrece
PARA NOSOTROS ES UNA GRAN MOTIVACIÓN TRAER PRODUCTOS Y SERVICIOS INNOVADORES Y ACCESIBLES PARA CADA PERSONA”. Piero Coen, Presidente y CEO de Grupo Coen.
recepción y envío de remesas, transferencias de dinero entre personas o cuentas, pagos de servicios y una tarjeta prepago-física y digital en alianza con Mastercard. Esta nueva tarjeta prepagada de la billetera Pako, que se lanzó recientemente en Guatemala, es la primera en el país con diseño infoless, diseñada para reforzar la protección de los datos sensibles para realizar compras en línea
ANÁLISIS
¿QUÉ HACEN LAS EMPRESAS MÁS INNOVADORAS DE LA REGIÓN PARA ALCANZAR ÉXITO? SE TRATA DE DIEZ ACCIONES CRÍTICAS, QUE IMPLEMENTAN EN CUATRO EJES CENTRALES: ESTRATEGIA, INVERSIÓN, LIDERAZGO Y CULTURA.
TEXTO: MIGUEL DE MERODIO
(Socio Fundador de Skaleno Advisory)
La innovación, entendida como la capacidad de inventar, desarrollar o adaptar sostenible y confiablemente sus productos, servicios, procesos de gestión o modelos de negocio, aún con enfoques y énfasis diferentes, es una tendencia de las empresas más admiradas de la región.
No es fruto de la mera inspiración o de la
casualidad, sino que es producto de la necesidad de responder a un entorno cada vez más retador, con las tradicionales limitantes de nuestros mercados, más la globalización de la competencia y la llegada de la IA. Competir con mecanismos tradicionales como el bajo costo laboral o confiar en un consumidor poco informado y exigente ya no es una opción.
El Grupo CASSA y el Grupo Aristos son dos buenos ejemplos de las tendencias en innovación, que residen en diez acciones coherentes en cuatro ejes críticos: estrategia, inversión, li-
derazgo y cultura.
ESTRATEGIA
1.- Mantener el foco estratégico. Entender el core del negocio y cómo la innovación puede servir para revertir debilidades, afrontar amenazas o eludir limitaciones y, a partir de ahí, desarrollar una estrategia enfocada en 3 o 4 capacidades organizacionales en las que hay que ser mejor que la competencia.
Edwin Escobar (CEO de las Divisiones Inmobiliaria y de Energía del Grupo Aristos) lo resume de la siguiente manera: “Hay que tener visión a largo plazo. La consistencia y enfoque a lo largo de 25 años para no dejarnos llevar por distracciones en el corto plazo ha sido clave (…)
… Y en los momentos bajos te preparas para los repuntes. Ahí cosechas y te preparas para las vacas flacas… pero, si siempre estás siguiendo lo que el mercado estás haciendo, ya estás tarde”.
Por su parte, Juan Eduardo Interiano (CEO de CASSA) lo expresa así: “Lo más importante es entender el negocio y cuáles son las ventajas competitivas que uno quiere desarrollar para hacerlo sostenible. No solo innovar por innovar, sino tener claro el camino a seguir y fortalecernos en dos o tres temas y para eso, ocupar la innovación y la tecnología”.
2.- INVERTIR EN INNOVACIÓN ASUMIENDO RIESGOS. La innovación no puede florecer sin los recursos adecuados. Asignar recursos específicos para la investigación y el desarrollo es un indicador claro del compromiso con la innovación.
Para Edwin Escobar, “la receta del éxito ha sido ser valientes y anticiparnos e invertir cuando no necesariamente mucha gente lo estaba haciendo. Porque espacio siempre hay y en toda crisis hay una oportunidad…”.
Pero hay que estar dispuestos a invertir en esas ideas sin exigir un retorno financiero extraordinario o a muy corto plazo. Las juntas directivas tienen que apoyar los proyectos de innovación sin esperar necesariamente retornos altos en todas esas inversiones que son estratégicas y no son fáciles de evaluar financieramente.
3.- BUSCAR Y COMPARTIR EL CONOCIMIENTO. La innovación necesita el oxígeno del conocimiento ajeno. Ir a ver las mejores prácticas y cómo lo hacen los mejores es fundamental para poder adaptar a nuestra realidad la innovación ajena. Esto es especialmente importante en Centroamérica donde no es fácil la invención pura.
PARA GENERAR INNOVACIÓN SE REQUIERE GENERAR PROCESOS DE TRABAJO CLAROS Y TRANSPARENTES, FORMALES PERO ADAPTABLES, PARTICIPATIVOS PERO GOBERNADOS.
4.- INTEGRAR TALENTO DIVERSO. La innovación requiere gente apasionada y que rete el status quo. El talento joven es fundamental, pero también el experto. La mezcla es la que hace que lo actual avance sin perder el foco y el realismo.
“A todos los candidatos a entrar en CASSA siempre les digo: lo único que no vamos a permitir es que no vengas a querer cambiar las cosas. Tú tienes que venir a romper, a retarnos… No queremos que venga alguien a hacer mejor lo que ya hacemos, queremos alguien que venga a hacer mejor lo que no hacemos. Y buscar siempre un balance entre experiencia y juventud, porque los jóvenes hoy, si uno abre la mente a cambiar, son un acelerador” (Juan Eduardo Interiano)
LIDERAZGO
5.- LIDERAR CON VISIÓN Y PARTICIPACIÓN. La innovación solo surge si los líderes generan una visión ilusionante y propician la aportación de las ideas de todos.
“Es importantísimo encontrarle un significado a las cosas que haces. El ´para qué` te da fuerza cuando las cosas se ponen complicadas. Nuestro `para qué´ es hacer infraestruc-
tura relevante y esencial para atraer inversiones, diversificar sectores y generar empleo para dejar este país mejor que el país en el que yo crecí” (Edwin Escobar).
“Cada área propone soluciones o necesidades, pero la decisión de qué vamos a hacer, la tomamos entre todos teniendo en cuenta qué nos da más retorno estratégico en el largo plazo”. (Juan Eduardo Interiano).
6.- CREAR ORGANIZACIÓN Y PROCESOS PARA LA INNOVACIÓN. Procesos de trabajo claros y transparentes, formales pero adaptables, participativos pero gobernados. Procesos que se adaptan a la experimentación, al cambio rápido y a nuevas ideas. Esos procesos deben contar con espacios y tiempos delimitados y respetados sin dejarse asfixiar por el día a día.
En cuanto a organización, CASSA ha apostado por una visión transversal y colaborativa huyendo de los silos tecnológicos.
Así lo explican: “Hemos logrado que el equipo completo esté buscando todo el tiempo innovación y, para eso, el director de tecnología debe tener visión estratégica y un equipo fuerte”.
7.- CENTRARSE EN EL CLIENTE. La innovación requiere una cultura transversal a toda la organización que ponga al cliente en el centro escuchándole, anticipando sus necesidades e integrando su retroalimentación en el desarrollo de productos y servicios.
8.- TOLERAR Y APRENDER DEL ERROR. La innovación sólo es posible si se promueve la curiosidad, la disposición a experimentar y la
¿Qué tecnología tendrá mayor impacto en el futuro de las empresas de Centroamérica en los próximos tres años?
Data & Analytics: Inteligencia Artificial Analítica:
Uso de aplicaciones: Robotic Process Automation (RPA):
fructificaron pero fueron una base importante para nuestro negocio fotovoltaico”. (Edwin Escobar)
9.- FOMENTAR COLABORACIÓN ABIERTA. La innovación nunca crece en silos. Promover la colaboración entre diferentes disciplinas genera soluciones innovadoras. La innovación suele acelerarse si se cuenta con los clientes y proveedores y se abre a las alianzas estratégicas. Esta innovación abierta permite a las empresas acceder a una gama más amplia de recursos y conocimientos.
toma de riesgos calculados, pero, sobre todo, si se toleran los fracasos y se aprende de ellos. El liderazgo debe alentar la creatividad y celebrar la prueba y error y el aprendizaje constante, en lugar de castigar los fracasos.
“Naturalmente hay cosas que no salen bien en 25 años, pero hay que tener confianza en que, si algo no funciona, ese aprendizaje será la base de otro proyecto. En su momento, el deseo de ofrecer al cliente energía con menos fluctuaciones nos llevó a explorar proyectos que no LA INNOVACIÓN REQUIERE UNA CULTURA TRANSVERSAL A TODA LA ORGANIZACIÓN QUE PONGA AL CLIENTE EN EL CENTRO. 40% 44% 51% 77%
Especialmente reveladora es la visión de CASSA: “Todo lo que hacemos es para apoyar a los productores de caña . Son ellos los que reciben y adoptan la tecnología y la innovación para mejorar las eficiencias. Además, somos socios del Instituto de Cambio Climático y del Centro de Investigación de la Caña de Azúcar. Tenemos excelente relación con los ingenios de Guatemala, Brasil, Colombia... “Yo diría que la colaboración, la camaradería en compartir, involucrar al productor y el contar con consultores para cada tema relevante es lo que nos ha servido de acelerador”.
10.- ADOPTAR LA TECNOLOGÍA. Hoy la tecnología no es algo de lo que se pueda prescindir. Adoptar la tecnología es incorporarla en el día a día de todos los procesos. El mayor reto es tener líderes capaces de llevar a las compañías a un destino que no todos somos capaces de imaginar.
Juan Eduardo Interiano lo tiene claro: “Estamos moviéndonos de una época de sistemas transaccionales y de interacción con la gente, a sistemas que permiten la interacción en tiempo real para poder predecir. Toda la gente habla de Chat GPT pero hacia donde vamos es a tener softwares con IA. Nosotros, por ejemplo, vamos a implementar un softwarepara suministro de combustible que va a sugerir rutas en base a demanda y proyección de consumo de cada equipo en el campo”.
La innovación es un viaje, no un destino. Requiere fidelidad a la estrategia, inversión en recursos y un liderazgo que genere una cultura que promueva la toma de riesgos, el aprendizaje constante, la colaboración abierta y la adopción de la tecnología
GRACIAS A SU VISIÓN EMPRESARIAL, ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN, EXPANSIÓN Y COMPROMISO SOCIAL, ESTAS EMPRESAS Y EMPRESARIOS SE REAFIRMAN COMO REFERENTES EN CENTROAMÉRICA.
43) Bam
44) Cargill
46) Walmart de México y Centroamérica
48) Vitali Alimentos
50) Inversiones Bolívar
52) Super 24
54) Stefanini Group
56) Grupo Unicomer
58) Progreso
60) CODE Development Group
62) Universidad Tecnológica de Honduras
64) Grupo AkzoNobel
66) FICOHSA
68) Robertoni
70) Holcim Guatemala
BAJO EL LIDERAZGO DE BOLAÑOS COLOMA, BAM BUSCA SER RECONOCIDO POR CONTAR CON UN EQUIPO DE PERSONAS COMPROMETIDAS CON LOS VALORES Y DISPUESTAS A CONSTRUIR UNA MEJOR SOCIEDAD.
En el desafiante mundo financiero de Guatemala, Federico Bolaños Coloma, Gerente General y Director Ejecutivo de Bam, se ha consolidado como un referente de liderazgo estratégico e innovación.
Su gestión, caracterizada por una visión enfocada en la sostenibilidad, la digitalización y el bienestar integral, ha llevado a Bam a alcanzar hitos significativos en el mercado, reflejando su relevancia y crecimiento continuo.
De acuerdo con Bolaños Coloma, el legado que como institución busca dejar a las generaciones futuras es de compromiso, ética y sostenibilidad. En este sentido, el banco vela porque sus acciones de hoy impacten positivamente en el mañana.
El líder expresa que a través del día a día, se puede guiar a otros con el ejemplo, con prácticas responsables, “que nos llevarán a un cambio positivo en nuestro entorno”, priorizando siempre una sociedad sostenible que, deje un país y planeta, mejor del que se recibió.
CON EL CLIENTE AL CENTRO
Este ha sido un año de importantes avances bajo el liderazgo de Bolaños Coloma. En el segmento empresarial, Bam lanzó una innovadora plataforma digital diseñada para agilizar las operaciones de sus clientes. Además, fortaleció su capacidad de ofrecer financiamiento a través de la cartera cross border del Grupo Bancolombia y presentó un producto pionero en el mercado guatemalteco: “Derivados”, que cubre tasas de interés y tipos de cambio, siendo uno de los primeros bancos en ofrecerlo a clientes corporativos.
En el segmento personas, el banco experimentó un creci-
miento del 13,2 % en su cartera de medios de pago desde diciembre de 2023 y aumentó sus saldos pasivos en un 5,71 % en lo que va del año. Este avance, impulsado por estrategias comerciales y productos evolucionados, también se refleja en un crecimiento del 7,1 % en la cantidad de usuarios de sus canales digitales.
Con una visión estratégica para los próximos años, Bolaños Coloma ha definido iniciativas clave que refuerzan el compromiso de Bam con el desarrollo sostenible. “Queremos seguir apoyando a la sociedad, con un énfasis en la infancia como prioridad para construir un futuro prometedor”, comparte. En este sentido, el banco está comprometido con la niñez guatemalteca buscando aportar a la educación y nutrición, desde iniciativas como Caminando 1000 días con elcorazón, junto a United Way Guatemala, y Municipio digital, con Funsepa.
La institución también continuará con el apoyo al medio ambiente por medio de la Cuenta del Mar, enfocada en el bienestar del ecosistema marino, así como la capacitación de las comunidades aledañas y en zonas costeras promoviendo el cuidado y mejores prácticas sostenibles.
Otra de las prioridades de Bam es la ética y transparencia, ejerciendo las mejores prácticas de control interno para, junto a sus colaboradores, lograr siempre hacer lo correcto.
También busca habilitar espacios orientados a concienciar a sus clientes sobre los beneficios de implementar modelos de negocio basados en economía circular, desde la perspectiva medioambiental, social y económica. “Esto con el objetivo de inspirar a más personas y motivarlas a la acción para transformar los negocios y extender a más personas nuestro propósito de promover desarrollo sostenible para lograr el bienestar de todos”, finalizó Bolaños Coloma
Enfoque Bam coloca al cliente en el centro de su actuar, por lo que le brinda soluciones adecuadas a sus necesidades. Asimismo, la institución financiera promueve el equilibrio entre la vida personal y laboral de sus colaboradores, que les permite desarrollarse y alcanzar sus sueños por medio de su trabajo.
LA COMPAÑÍA TIENE LA CONVICCIÓN DE TRABAJAR EN PROCESOS DE MEJORA CONTINUA E INNOVAR CONSTANTEMENTE PARA LOGRAR LA OPTIMIZACIÓN DE SUS PROCESOS Y OFRECER SOLUCIONES QUE APORTAN UN IMPACTO POSITIVO.
NUESTRO ENFOQUE EN LA INNOVACIÓN Y ANTICIPACIÓN A LAS TENDENCIAS DEL MERCADO NOS PERMITEN OFRECER PRODUCTOS QUE CUMPLEN CON LAS EXPECTATIVAS DE LOS CONSUMIDORES”
Xavier Vargas
Presidente de Cargill, Grupo FoodLatinoamérica
Con más de 55 años en Centroamérica, Cargill se ha ganado a pulso el lugar que ocupa en el sector de alimentación y nutrición, posicionándose como un asesor experimentado y socio de confianza. Esto lo ha logrado al trabajar día a día con un propósito claro: nutrir al mundo de manera segura, responsable y sostenible.
El trabajo de la compañía va más allá de llevar alimentos seguros a las mesas centroamericanas. “En una región como Centroamérica, con altos retos de acceso y asequibilidad, buscamos asegurar que todos los hogares puedan dis-
frutar de alimentos nutritivos y accesibles. Para ello, trabajamos en toda la cadena de producción, asegurando calidad y cumpliendo con los más altos estándares internacionales”, destaca Xavier Vargas, Presidente de Cargill, Grupo Food - Latinoamérica.
A través de sus operaciones, Cargill genera más de 10.000 empleos en la región y apoya el crecimiento económico de las comunidades locales. La empresa también cree en retribuir a las comunidades en las que opera, por lo que trabaja para brindar apoyo en áreas de educación, nutrición y desarrollo sostenible.
Con una inversión social de más de US$4,7 millones en la región en el último año, Cargill ha contribuido a mejorar el bienestar de las comunidades donde opera. Se ha brindado apoyo a más de 668.000 beneficiarios, incluyendo la atención a más de 340 escuelas y el impacto positivo en la vida de más de 51.000 estudiantes. Además, en lo que se refiere al sector productivo, ha trabajado junto a más de 2.400 productores, y se ha impulsado el crecimiento de más de 1.000 MIPYMES.
Para la compañía, el consumidor es el centro de toda su planeación estratégica, para lograr un sistema alimentario más asequible. Así, ha logrado crear un amplio portafolio en la categoría de proteínas, en el que destacan marcas como Delicia, con una trayectoria de más de 30 años en Honduras y que incursionó en Nicaragua en 2020, en Costa Rica en 2022, y en Guatemala a mediados de este año.
Otra marca relevante es Pollo Norteño en Honduras, que se caracteriza por contar con productos frescos, así como por innovaciones como una nueva línea de valor agregado que incluye productos como chicken fingers, nuggets, tortas de pollo y pollo desmechado, todos elaborados con pechuga de pollo y listos para calentar y servir en minutos. La marca también comercializa Huevo Norteño, con el fin de ofrecer a los consumidores una
proteína asequible y versátil. Adicionalmente, presentó una innovación en empaques, con los empaques resellables utilizando tecnologías como Claripack, que asegura la higiene de los productos y que ayudan a conservar la frescura de los mismos.
En Nicaragua, Cargill ha incorporado a su portafolio huevos blancos y marrones bajo la marca Tip-Top, mientras que en Costa Rica, incursiona con la línea de pollo de libre pastoreo. “En Guatemala estamos mostrando un crecimiento acelerado del negocio de pollo y embutidos. Particularmente, nos sentimos satisfechos por el progreso de nuestras marcas Perry y Kimby, y por la integración de Delicia al mercado guatemalteco ”, refirió Vargas.
Para continuar con esta estrategia de crecimiento, la empresa trabaja en desarrollar negocios locales con socios estratégicos altamente comprometidos, como el caso de empresarios independientes -específicamente avicultores- que invierten para ser parte del proceso productivo a través de granjas de engorde, uno de los modelos de negocios franquiciados de Cargill que se alinean a los estándares y supervisión de la compañía.
Además, se mantiene a la vanguardia con el uso de tecnologías, trabajando siempre en nuevos proyectos de innovación, para asegurar que toda su oferta de productos genere la confianza que sus consumidores requieren. Por ejemplo, en el último año, Cargill Proteína Latinoamérica (CPLA) innovó con más de 50 productos en Centroamérica y Colombia.
La organización también invierte en la modernización de sus plantas para mejorar su eficiencia y capacidad de producción. Como resultado, en Honduras Cargill ha aumentado sus capacidades de almacenaje para producto congelado, carnes procesadas y pollo fresco.
EN CONTINUA TRANSFORMACIÓN
La innovación está en el ADN de Cargill, lo que significa que innova en el día a día, en todos sus roles, en todo lo que hace y en la forma en que entrega soluciones a clientes o consumidores. “A nivel global aplicamos innovaciones 360°, es decir, no solo en términos de productos, sino que también en la forma como servimos a nuestros clientes y consumidores, en la forma de trabajo en las diferentes áreas, y en términos de búsqueda de hacer mejor las cosas”, señaló Vargas.
Para lograrlo, la empresa trabaja con plataformas de innovación que le permiten estar al día con las tendencias globales y entendimiento de sus consumidores y clientes, con procesos robustos que facilitan la conversión de esos hallazgos en soluciones que superan sus expectativas. “Aprovechamos tendencias globales y nuevas tecnologías para ofrecer la confianza a nuestros consumidores que lo que llevan a sus mesas es seguro desde el origen. Nos encontramos en constante búsqueda juntos con nuestros socios comerciales globales para ofrecer empaques más adecuados que mantengan nuestro producto seguro pero que sea más sostenible”, concluye Vargas
En materia de innovación, Cargill cuenta con programas de colaboración diseñados para la captación de talento e ideas alrededor de temas de optimización y mejoras de procesos existentes. También implementa innovación disruptiva con el lanzamiento de retos anuales entre los equipos de trabajo con el objetivo de prepararse y anticiparse a visualizar soluciones en el mediano plazo.
SUS ASOCIADOS TIENEN MUY CLARO QUE SON UNA COMPAÑÍA LIDERADA POR PERSONAS, EMPODERADA POR LA TECNOLOGÍA, OMNICANAL Y DEDICADA A QUE LAS FAMILIAS CENTROAMERICANAS AHORREN DINERO Y VIVAN MEJOR.
En el corazón de Centroamérica, Walmart se consolida como una empresa líder no solo en el comercio al detalle, sino también como promotora de la transformación social, económica y ambiental de la región.
Con una visión que trasciende la generación de negocios, esta compañía omnicanal ha hecho de su misión, “ayudar a las familias a ahorrar dinero y vivir mejor”, un motor de impacto positivo en las comunidades donde opera.
“Para nosotros, Centroamérica es una región de gran-
des oportunidades, no solo para invertir y fortalecer el comercio al detalle, sino para hacer importantes aportes a las comunidades. Buscamos no solo vender sino impactar positivamente a las comunidades donde operamos”, asegura Aquileo Sánchez Víquez, Director de Asuntos Corporativos y Sostenibilidad de Walmart Centroamérica. Prueba de ello es la generación de empleos, el apoyo a los proveedores locales, inversión directa, inauguración de nuevas tiendas, donaciones, servicios financieros y de salud y las prácticas sostenibles con el ambiente, entre otras cosas.
De esta manera, desde hace casi 20 años, Walmart opera en Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Costa Rica -con diferentes marcas- desarrollando una relación de mutua confianza con las comunidades donde opera. “Esto se traduce en buenas prácticas ambientales, el compromiso para cumplir con las normativas fiscales, sanitarias, legales y laborales de cada país, así como en relaciones justas con los proveedores centroamericanos”, valora.
En el sector productivo regional, Walmart se mantiene como uno de los mayores empleadores privados con la generación de más de 36.000 empleos directos en más de 920 tiendas, oficinas, plantas y centros de distribución. Con cada tienda que abre, la empresa potencia el desarrollo y crecimiento de los trabajadores centroamericanos.
Además, Walmart se ha trazado un ambicioso objetivo: convertirse en una empresa regenerativa. Esto implica no solo reducir su impacto ambiental, sino también restaurar y revitalizar los recursos que utiliza.
La compañía realiza importantes esfuerzos en las comunidades en las que tiene participación. Por ejemplo, en el último año ha potenciado a más de 1.100 pymes de la región, con compras cercanas a los US$180 millones.
Adicionalmente, como parte de su política de Cero
Walmart Naranjo (ubicado en Guatemala) es una de las últimas tiendas abiertas por la empresa en Centroamérica.
Desperdicio de Alimentos y con el fin de contribuir a mejorar la seguridad alimentaria de las familias centroamericanas en condición de vulnerabilidad, en el 2023 la empresa donó US$20 millones, incluidas 6.900 toneladas de productos de primera necesidad recuperados de sus tiendas, plantas y centros de distribución.
“Este 2024, además de las donaciones que ya hemos realizado este año, nos comprometimos para el último trimestre a donar US$300.000 en equipo y productos a los Bancos de Alimentos de Costa Rica, Honduras, El Salvador, Nicaragua y Guatemala”, destacó Sánchez Víquez.
Walmart también apuesta a la implementación de prácticas sostenibles en su operación diaria, desde la optimización de la logística hasta el uso eficiente de energía y la reducción de emisiones en toda la cadena de suministro.
ERA DEL COMERCIO
Con la creciente demanda de soluciones tecnológicas, Walmart ha dado pasos importantes hacia la digitalización de sus operaciones. Entre los proyectos más importantes que ha impulsado la compañía en materia de digitalización está la implementación de estaciones de autopago en un número creciente de tiendas en Centroamérica.
Además, Walmart realizó el lanzamiento de la tienda en línea para los formatos de Walmart y Supermercados en los cinco países de la región; así como de la tienda en línea para
el formato de Bodegas en Guatemala, Costa Rica y El Salvador. Recientemente también se lanzó la aplicación Walmart Centroamérica para que los clientes puedan realizar compras en las tiendas. De acuerdo con el líder, todas las iniciativas han sido desarrolladas con la finalidad de revolucionar la experiencia de compra en la región. “Esto forma parte de nuestra estrategia omnicanal para que nuestros clientes puedan comprar cuándo quieran, dónde quieran y cómo quieran. Por ejemplo, nuestros clientes pueden realizar sus compras en nuestra tienda en línea y recibir los productos en su hogar o retirarlos en la tienda por medio del servicio pick up”, explicó Sánchez Víquez.
En 2023, Walmart Centroamérica anunció un plan de inversión por US$1.300 millones hasta 2028, con un enfoque en Guatemala y Costa Rica. Este ambicioso plan incluye la inauguración de nuevas tiendas, la construcción de un centro de distribución, la modernización de la infraestructura logística y la implementación de tecnología avanzada para fortalecer su oferta. Estas inversiones no solo están enfocadas en ampliar la presencia de Walmart en la región, sino que también en generar miles de nuevos empleos y oportunidades de negocio, reafirmando el compromiso de la empresa con el desarrollo sostenible de Centroamérica
Impacto económico
Actualmente, Walmart cuenta con 36.500 asociados en Centroamérica en 921 tiendas en sus diferentes formatos:
Walmart - 37
Supermercados - 98
Bodegas - 170
Descuentos - 616. Asimismo, la empresa posee 10 plantas y 15 centros de distribución en la región.
PARA NOSOTROS, CENTROAMÉRICA ES UNA REGIÓN DE GRANDES OPORTUNIDADES, NO SOLO PARA INVERTIR, SINO PARA HACER IMPORTANTES APORTES A LAS COMUNIDADES”. Aquileo Sánchez Víquez Director de Asuntos Corporativos y Sostenibilidad de Walmart Centroamérica
LA EMPRESA APUESTA POR LA AGILIDAD Y LA INNOVACIÓN COMO FACTOR DETERMINANTE PARA EL CRECIMIENTO, LO QUE LE PERFILA COMO UNA DE LAS MÁS ADMIRADAS DE LA REGIÓN.
Vitali Alimentos produce más de 100 millones de toneladas de proteína animal al año y está presente en más de 400 billones de platos de comida en la región en el año. Participa en la producción de más de 3,5 billones de huevos, dándole el servicio de genética a más de 2.000 clientes.
Desde 2021 ha lanzado más de 37 nuevos productos y 9 marcas como La Blanca, Hugo Pork y Granja del Sol.
Vitali Alimentos se ha consolidado como una de las empresas más admiradas de la región, destacándose no solo por su liderazgo en el sector de proteínas, sino también por su compromiso con el desarrollo social y ambiental y su estrategia de innovación.
Desde su fundación, la empresa ha demostrado que su visión de negocios trasciende de la generación de productos alimenticios, posicionándose como una fuerza que nutre a la región y promueve un mejor mañana.
“En Vitali Alimentos más que una marca, creemos en un legado. Este legado lo vivimos de adentro hacia afuera, basado en el talento y esfuerzo de nuestros más de 6.000 colaboradores, quienes son el pilar más importante que tenemos”, valora Juan Pablo Fernández, Director General
el seguimiento de nuevas líneas donde tenemos ventajas competitivas”, explica Fernández.
Este enfoque le ha permitido a la empresa mantener un crecimiento constante, con una cultura de trabajo centrada en la innovación y el desarrollo profesional, así como posicionarse en el Top 3 regional de empresas productoras y comercializadoras de proteína accesible en países en desarrollo aportando a la nutrición de millones de personas en Centroamérica y el Caribe.
LA EVOLUCIÓN EN SU
En cada una de las marcas del portafolio de Vitali Alimentos se implementan siempre las mejores tecnologías. La evolución forma parte del ADN de la empresa, lo que les ha permitido consolidarse en la industria. “La transformación es algo que hacemos constantemente y que se basa en cuatro pilares: Nuestra gente y la transformación cultural que hacemos; la generación de crecimiento en nuevas líneas de negocio; la rentabilización de lo que tenemos en nuestro negocio; y
Siempre con el foco en sus consumidores, Vitali Alimentos apuesta por la agilidad y la innovación como factor determinante para el crecimiento. En 2023 esta visión le permitió ganar el Premio Nacional de Innovación otorgado por la Cámara de Industria de Guatemala, gracias al trabajo realizado con su marca Piolindo.
“Somos los líderes en el mercado, a nivel de los productos 100 % cocinados de pollo. Y también el año pasado hicimos el lanzamiento de un alimento húmedo y snacks para animales bajo nuestra marca Sabueso, con el cual hemos logrado una participación del más del 6 % del share en menos de seis meses de haber sido lanzado”, señaló. Fernández destacó que, a nivel de nuevos mercados, Vitali Alimentos ha logrado incursionar con una nueva genética de gallina de huevo, bajo la marca Lohman, con distribución en toda Centroamérica.
Asimismo, este año se concretó la expansión de la compañía a República Dominicana, país al que llegó con su marca Del Corral.
En materia de inversión, Vitali Alimentos trabaja en fortalecer su presencia en Guatemala, en donde inauguró una planta de procesamiento avícola. “Con esto estamos sustentando el crecimiento de la empresa en los siguientes 12 o 15 años, a nivel de procesamiento avícola”, dice Fernández.
A futuro, la empresa busca seguir consolidándose en la última milla con dos plataformas importantes: Vitali Food Service y el desarrollo de un concepto de tiendas propias de retail (Super Carnes).
“Nosotros buscamos más eficiencias, buscamos estar más presentes y estamos en un proceso de apertura de exportaciones al resto de Centroamérica (Honduras y Nicaragua), con nuestros productos de valor agregado”, dijo el ejecutivo.
UN CAMBIO DE CULTURA
Héctor Valero, presidente de la Junta Directiva, explica que el éxito de la empresa se resume en cambio de cultura interna y una mayor confianza de lograr conquistar metas.
“El primer gran desafío en Vitali Alimentos fue cuando tomamos las empresas y cambiamos la cultura interna, que es algo que decía Juan Pablo, que la transformación ha sido de adentro hacia afuera, porque fue cambiar la cultura interna y pasar de ser el segundo del mercado y jugar a sobrevivir y no hacer ruido, a una cultura del sí podemos ganar al líder, sí podemos ganar espacios, sí podemos crecer, sí somos capaces, no somos menos que nadie. Ese cambio cultural de ser un challenger más competitivo para los diferentes jugadores, fue un gran reto al principio, y se que se logró”.
ESTAMOS EN UN PROCESO DE APERTURA DE EXPORTACIONES AL RESTO DE CENTROAMÉRICA (HONDURAS Y NICARAGUA) CON NUESTROS PRODUCTOS DE VALOR AGREGADO. Héctor Valero Presidente de la Junta Directiva
Valero sostiene que el segundo cambio fue reconocer que el tamaño no es limitante y que la agilidad es un plus. “A todos los que estudiamos física en el colegio nos enseñaron que fuerza es igual a masa por aceleración, y entonces para tener la misma fuerza que el grande, si no tienes la misma masa (tamaño) tienes que tener más aceleración, tienes que moverte más rápido. Tuvimos que entender que la agilidad no era un capricho, no era un cliché, no era algo que sonaba bonito, sino que era una manera de sobrevivir y poder competir”, recalca.
Considera también que el tercer elemento clave fue
cuidar y trabajar con la gente, poder apoyar a los líderes a superarse.
La empresa, dijo Valero, se guía por las tres C: Creer, Crear y Crecer, valores que crean un círculo virtuoso. “Todo antes de ser materia primero fue pensamiento, entonces lo primero es creer, pero lo segundo es convertir esa visión muy rápido en acción; pasar de la creencia a la creación y cuando uno se mueve a la creación y toma acciones pueden haber dos resultados: éxito o fracaso, pero lo importante es que con el éxito o con el fracaso ocurre el aprendizaje, porque el aprendizaje es lo que realmente te permite crecer (...) Tenemos que creer más, tenemos que crear más y eso nos va a llevar a crecer más, y no tenemos que tenerle miedo al creer que se puede y al crear compasión en base a esa visión que tenemos”, finaliza
EN VITALI ALIMENTOS, MÁS QUE UNA MARCA, CREEMOS EN UN LEGADO. ESTE LEGADO LO VIVIMOS DE ADENTRO HACIA AFUERA, BASADO EN EL TALENTO Y ESFUERZO DE NUESTROS MÁS DE 6.000 COLABORADORES”. Juan Pablo Fernádez Director General de Vitali Alimentos
LA COMPAÑÍA HA ENCONTRADO SU PROPÓSITO EN ALGO MÁS PROFUNDO QUE DISEÑAR, FINANCIAR Y CONSTRUIR OBRAS FÍSICAS: QUIERE DESARROLLAR COMUNIDADES QUE POTENCIEN LA VIDA DE SUS HABITANTES TRAVÉS DE LA “CO(HUMAN)IDAD,” UNA IDEA QUE REFLEJA EL COMPROMISO DE BOLÍVAR CON EL BIENESTAR DE LAS PERSONAS.
¿Qué significa realmente desarrollar inmuebles?
¿Se trata de levantar paredes, o de buscar el verdadero propósito en lo que sucede entre ellas? Si bien la calidad de los inmuebles siempre ha sido, y sigue siendo, un enfoque primordial y diferenciador, Diego de Sola, Presidente de la Junta Directiva de Inversiones Bolívar -y el equipo entero de la compañía- reconocen que el desarrollo inmobiliario va mucho más allá de los ladrillos y el concreto: “Se trata de crear espacios donde las personas vivan, se conecten y construyan sus propios proyectos de vida”, explica.
Con 65 años de trayectoria, la compañía ha encontrado su propósito en algo más profundo que diseñar, financiar y construir obras físicas: quiere desarrollar comunidades que potencien la vida de sus habitantes. ¿Cómo logra una empresa inmobiliaria hacer esto?
A través de la “co(human)idad,” una idea que refleja el compromiso de Bolívar con el bienestar de las personas en cada espacio que desarrolla, administra, y/o habita. Comentan miembros del equipo que “co(human)idad” significa colocar al ser humano siempre en el centro, creando entornos diseñados intencionalmente para la interacción y la convivencia.
En palabras de Diego de Sola, la empresa no busca ser “la más grande” o “la mejor”, sino ser “la idónea” para clientes, talento, inversionistas y demás públicos, que aprecian
pacto de la operación radica en cómo sus proyectos logran conectar a las personas y facilitar un sentido de pertenencia en cada “co(human)nidad”.
¿POR QUÉ CONSTRUIR CO(HUMAN)IDADES?
Para los integrantes de Inversiones Bolívar, la respuesta a esta pregunta es clara: éste propósito es lo que mueve a todos como equipo, es lograr un mundo un poco mejor por cada inmueble que se desarrolla, por cada decisión que se toma. En lugar de centrarse solo en estructuras físicas o utilidades que pueden lograrse a través de su actividad, Bolívar apuesta por el desarrollo de proyectos que se conviertan en plataformas para la realización personal y social.
Según De Sola, el objetivo es que cada inmueble donde haya pasado la “mano” de Bolívar sea un espacio donde ocurren momentos que los usuarios valoren y recuerden, como niños aprendiendo a andar en bicicleta, colegas logrando cooperación productiva, y/o vecinos que forman lazos duraderos. Este enfoque enfatiza la importancia de las interacciones humanas y de construir un impacto que va más allá de lo material.
El compromiso de Bolívar con sus distintos públicos se traduce en una cultura organizacional que se aleja de las jerarquías tradicionales y adopta un verdadero liderazgo compartido. En Bolívar, “todos sostienen una parte del ti-
món”, promoviendo una cultura de confianza, transparencia, colaboración y exigencia mutua. Esto implica que cada miembro del equipo tiene la libertad de tomar decisiones y contribuir activamente, un modelo que el mismo equipo describe como “libertad con responsabilidad”.
Esta estructura invita no sólo a participar, sino también a hacerse todos responsables del impacto de cada individuo, y de la empresa en todas las co(human)idades donde operan.
¿QUÉ ES RESPONSABILIDAD?
Para Bolívar, esta palabra se define de una manera muy sencilla con una sola pregunta: “‘¿El mundo estará mejor o peor por (mis acciones, éste proyecto, ésta iniciativa)?’ Esta misma pregunta, que nos hace responsables de todo lo que decimos y hacemos, se aplica contínuamente hacia cada público de interés, desde empleados y clientes, hasta proveedores y comunidades locales’”.
Para ir más allá de la intención, la empresa ha invertido tres años de medición y esfuerzo para lograr certificarse como Empresa B (sistemab.org) en El Salvador, siendo líderes que forman parte de un movimiento global que cumplen con altos estándares de impacto social y medioambiental.
La certificación valida su compromiso y lejos de ser un logro simbólico, la “B” es una herramienta de rendición de cuentas que permite a Bolívar medir y demostrar su impacto, por lo que la empresa busca alinear cada proyecto con un propósito de sostenibilidad y responsabilidad.
Al medir cada aspecto de sus operaciones, desde el destino de los residuos hasta el uso eficiente de recursos, Bolívar se enfoca en un crecimiento en sintonía con impacto neto positivo para todos sus públicos, incluyendo por supuesto al
medio ambiente. La empresa entiende que su éxito depende de la confianza de sus stakeholders. Como De Sola menciona, “la confianza es el pilar fundamental de cualquier relación que busque perdurar. Y esta no se pide ni se exige, se gana.”
Para ganar y sostener esta confianza, Bolívar mantiene una comunicación abierta y honesta con todos sus públicos y fomenta una cultura donde los errores son especialmente valiosos, como oportunidades de aprendizaje.
Esta filosofía de mejora continua permite a la empresa adaptarse y evolucionar, construyendo relaciones que no se basan en la perfección, sino en el esfuerzo consciente, genuino y deliberado por hacer las cosas bien, y cada día mejor.
En Bolívar, el “bienestar” no significa simple comodidad superficial; es un compromiso con la mejora continua y con la creación de un ambiente de trabajo de alto desempeño.
La “co(human)idad” dentro de la empresa es también una filosofía de vida, donde los colaboradores son valorados no solo por su contribución laboral, sino por su crecimiento y desarrollo personal. De Sola destaca el “amor al arte” que impulsa a su equipo, una pasión que se traduce en la dedicación y entrega que se evidencia en cada rincón de cada proyecto. “Nos enorgullece (y nos responsabiliza) escuchar a nuestros clientes hablar de los detalles meticulosos en todos nuestros proyectos”, recuerda De Sola.
En los pasillos de Bolívar se dice y se escucha: “como uno hace una cosa es como hace todas las cosas” y con esa filosofía es que cada uno se esmera en dar lo mejor de sí para que su impacto individual y colectivo se traduzca en valor para todos los que los rodean
Claves Diego de Sola es presidente de la Junta Directiva de Inversiones Bolívar (proyectosdevida.com) y CEO de Grupo de Sola (www. grupodesola.com). Con su formación académica y profesional, De Sola ha llevado su visión de “Proyectos de Vida” a cada proyecto, promoviendo un enfoque centrado en las personas. Preside también la junta directiva de UAssistME (uassistme.com), empresa de servicios remotos reconocida por su cultura de innovación y audacia, y forma parte de la junta directiva de UNEX El Salvador (unexelsalvador.com), líder en El Salvador en el beneficiado y exportación de café. Es co-fundador y director de Glasswing Internacional (glasswing.org), y vive en El Salvador con su esposa, Alexandra y sus tres hijos, Diego Xavier, Herbert y Alejandro.
LA MISIÓN DE LA CADENA TRASCIENDE DE LA VENTA DE PRODUCTOS, YA QUE BUSCA CREAR OPORTUNIDADES, MEJORAR VIDAS EN LAS ÁREAS DONDE OPERA, ASÍ COMO REGULAR LOS MERCADOS LOCALES AL OFRECER PRECIOS JUSTOS Y CONDICIONES ÓPTIMAS PARA LOS CONSUMIDORES.
Una marca en crecimiento
Super 24 es una cadena de tiendas de conveniencia de origen guatemalteco con más de 40 años en el mercado. En 2024 se consolidó como la más grande del país con más de 500 establecimientos en su país de origen. La compañía, parte de Castillo Hermanos, tiene planes de alcanzar los 600 puntos de venta en 2025.
Super 24 ha emergido en el ámbito empresarial guatemalteco como una compañía reconocida y admirada que no solo redefine el concepto de tiendas de conveniencia, sino que también actúa como un catalizador para el desarrollo económico y social en el país.
Con una red que se expande aceleradamente, servicios innovadores y un compromiso genuino con sus colaboradores, comunidades y el medio ambiente. A través de sus acciones, la cadena, ha sabido demostrar cómo el sector privado puede ser un motor clave en la construcción de un mejor país.
Desde sus inicios, Super 24 (que forma parte de la vicepresidencia de retail de Castillo Hermanos) ha adoptado un enfoque dual para construir una mejor Guatemala. Por un lado, lleva desarrollo a zonas alejadas al instalar tiendas homogéneas que ofrecen servicios modernos como servi-
cio sanitario, aire acondicionado y productos de calidad a precios asequibles. Esto no solo mejora la calidad de vida en estas áreas, sino que también regula los mercados locales al ofrecer precios justos y condiciones óptimas para los consumidores.
Además, las tiendas de la cadena se han convertido en centros únicos de servicios, permitiendo a los clientes pagar hasta 87 servicios, enviar remesas y gestionar paquetes, facilitando el día a día de las comunidades, una visión que ya se extiende en 500 puntos en el territorio guatemalteco.
SUPER 24 SUPERA LAS 500 TIENDAS EN GUATEMALA El crecimiento de Super 24 es importante. En solo seis años, pasó de operar 175 tiendas a llegar a las 510 en el mercado guatemalteco, con planes de alcanzar 600 puntos de venta para 2025.
En el mismo periodo, han duplicado sus ventas, reafirmando su posición como líder en el competitivo mercado de tiendas de conveniencia.
Solo en 2024 se inauguraron 60 tiendas nuevas y para 2025 se proyecta la apertura de 100 más, además -a escala regional- ya está explorando la posibilidad de desarrollar un plan de adquisiciones para aumentar su huella en Centroamérica y consolidar un perfil de operación regional.
Una de las tiendas recién inauguradas es la que se ubica en Calle Real de Acatán, en la zona 16 de la Ciudad de Guatemala. Esta apertura representó un hito importante para la compañía ya que se convirtió en la tienda número 500 de Super 24.
Con esta sucursal, la cadena reafirma su compromiso de ofrecer productos de alta calidad, cumpliendo con los estándares de calidad que los caracterizan; además de accesibilidad y conveniencia para todos los guatemaltecos.
“Al alcanzar las 500 tiendas, estamos celebrando no solo una expansión exitosa, sino también el fortalecimiento de nuestro vínculo con los consumidores a quienes nos debemos”, comentó Luis Castillo, Gerente General.
La empresa ha ganado notoriedad y reconocimiento gracias al trabajo que ha realizado en la modernización de la forma en que los guatemaltecos realizan sus compras diarias, apostando por la cercanía y la accesibilidad en cada rincón del país.
De esta manera, la expansión de la red de tiendas de conveniencia de Super 24 se ha convertido en una de las más amplias y sólidas de Guatemala, ofreciendo una experiencia de compra innovadora, ágil y accesible para todos los consumidores, al funcionar en un horario de domingo a miércoles de 7 am a 11 pm, y de jueves a sábado hasta la 1 am.
CRECIMIENTO E IMPACTO SOCIAL
El impacto social de Super 24 se refleja en la generación de empleo en las comunidades donde opera. Cabe destacar que cada nueva tienda emplea entre cinco y seis personas de forma directa, además de crear múltiples empleos indirectos logística, adecuación de locales y seguridad que multiplican ese impacto.
En los últimos cinco años, la cadena ha ejecutado una serie de transformaciones estratégicas que fortalecen su posición en el mercado y maximizan su impacto en el mercado guatemalteco.
Entre las principales acciones destaca -además de la expansión geográfica- la diversificación de los servicios que se pueden hacer en una sola para, como el pago de remesas familiares, entrega a domicilio (propia y tercerizada), servicio de paquetería con entrega de casilleros y recepción de paquetes dentro de Guatemala. Además, la compañía se ha convertido en el mayor recolector de pagos por cuenta ajena.
La cadena trabaja de domingo a miércoles de 7 am a 11 pm, mientras que de jueves a sábado el horario es de 7 am a 1 am.
Super 24 también trabaja en la ampliación de su oferta, por lo que ahora sus tiendas incluyen opciones de comida preparada y café accesibles, consolidándose como un punto de conveniencia integral.
Además, ha fortalecido su capacidad logística al pasar de un centro de distribución a administrar cinco en todo el país, a fin de llevar productos a sus tiendas de proveedores que no tienen la capacidad de ruteo a nivel nacional.
En términos de innovación tecnológica, Super 24 también trabaja en una agenda de transformación digital de la operación.
La cadena avanza en ese sentido y tiene previsto el relanzamiento de su plataforma B2C y un nuevo plan de fidelidad completamente digital en el segundo semestre del 2025.
Castillo explicó que de igual manera, se ha implementado un portal para proveedores, brindándoles acceso a datos clave sobre el desempeño de sus productos en cada tienda
SUPER 24 HA DIVERSIFICADO LOS SERVICIOS QUE SE PUEDEN HACER EN CADA TIENDA LOS QUE INCLUYEN EL PAGO DE REMESAS FAMILIARES, ENTREGA A DOMICILIO (PROPIA Y TERCERIZADA), SERVICIO DE RÍAPAQUETECON ENTREGA DE CASILLEROS Y RECEPCIÓN DE PAQUETES DENTRO DE GUATEMALA.
LA COMPAÑÍA APUESTA POR EL DESARROLLO DE LA REGIÓN MEDIANTE INVERSIÓN EN INTELIGENCIA ARTIFICIAL, SOSTENIBILIDAD Y FORMACIÓN DE TALENTO. SU ESTRATEGIA INCLUYE INNOVACIÓN, DIGITALIZACIÓN Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS REGIONALES.
Presencia global
Stefanini Group es una marca reconocida a nivel global, líder en el mercado, galardonada por grandes consultoras como Gartner, Forrester, ISG, Everest Group y Nelson Hall. La empresa cuenta con el respaldo que da una marca de más de 37 años y una presencia global (104 países) y más de 38.000 colaboradores alrededor del mundo.
Sstefanini Group tiene como compromiso la construcción de una mejor Centroamérica a partir de tres pilares clave: desarrollo del capital humano, sostenibilidad y responsabilidad social.
La compañía capacita a sus colaboradores en tecnologías emergentes -como la inteligencia artificial (IA)para potenciar su crecimiento profesional y fomentar una cultura de innovación.
Además, cuenta con políticas de sostenibilidad que buscan reducir la huella de carbono y optimizar el uso de recursos, mientras colabora con las comunidades locales mediante programas educativos y tecnológicos que propician el desarrollo económico y social de la región.
Giovanni Cardona, Country Manager & Chief Strategy Officer de Stefanini Group, explica que desde la llegada de la compañía a la región se han generado más de 500 nuevos empleos para el talento joven, mientras que se abren nuevas oportunidades para su desarrollo profesional.
El ejecutivo destaca que Stefanini ha comprometido una inversión de US$200 millones para su desarrollo en la región latinoamericana, con un enfoque significativo en Centroamérica y el Caribe. “Durante 2023 y 2024, nos enfocamos en adquisiciones estratégicas de empresas especializadas en inteligencia artificial y ciberseguridad, fortaleciendo nuestras capacidades en estos sectores”, dijo Cardona.
Gracias a este planteamiento, la empresa reportó un crecimiento acelerado en los mercados de Panamá, Honduras y El Salvador, con un aumento superior al 30 % año contra año.
“Para 2025, proyectamos la apertura de nuestras operaciones en Guatemala y Costa Rica, consolidando aún más nuestra presencia en la región”, destaca Cardona.
El ejecutivo destacó que este año la empresa experi-
mentó un crecimiento acelerado en Panamá, Honduras y El Salvador. Además, fortaleció su presencia regional a través de nuevas alianzas estratégicas y la adquisición de empresas especializadas en tecnologías clave que reflejan el compromiso con la expansión y consolidación en Centroamérica.
Stefanini Group también llevó a cabo un proceso de digitalización integral, mediante la implementación de la IA en áreas clave como administración, finanzas y recursos humanos.
Cardona destacó que esta movida permitió a la compañía automatizar tareas repetitivas, optimizar la eficiencia operativa y mejorar la toma de decisiones. “Reestructuramos nuestra área comercial para incorporar análisis predictivo y personalización de servicios, lo que ha acelerado los ciclos de venta y mejorado la experiencia del cliente”, dijo.
Otro hecho relevante fue el lanzamiento de SAI APP, una plataforma que utiliza IA para acelerar el desarrollo de software, reduciendo tiempos de entrega hasta en un 50 %. “También introdujimos soluciones avanzadas de ciberseguridad basadas en IA, que permiten a nuestros clientes protegerse proactivamente contra amenazas emergentes. Estos productos han generado un impacto significativo, aumentando la satisfacción del cliente y fortaleciendo nuestra posición como líderes en innovación tecnológica”, destacó.
El desarrollo de Stefanini Group en la región está en manos de Giovanni Cardona, quien está convencido de que para que Centroamérica alcance su máximo potencial, es esencial mejorar la infraestructura tecnológica, la educación técnica y la interconexión comercial.
El ejecutivo explicó que su carrera particular ha sido determinada por tres hitos: el primero fue su experiencia como CTO en grandes compañías, lo que le permitió estar a la vanguardia de las tecnologías más recientes y
entender su impacto en los negocios. El segundo fue su ingreso a Stefanini Group, donde asumió un rol con enfoque más comercial y financiero, lo que le ayudó a fortalecer habilidades estratégicas y de liderazgo empresarial. Por último, liderar la implementación de soluciones de IA en Centroamérica, un rol en el que ha sido clave para posicionar a Stefanini como un referente en transformación digital y ciberseguridad en la región.
“En términos de negocio, uno de los hitos más importantes fue la implementación de inteligencia artificial en nuestros clientes, logrando optimizar sus operaciones y al mismo tiempo brindarles la seguridad necesaria para superar el temor a esta tecnología. Personalmente, consolidé mi visión estratégica y lideré proyectos que han fortalecido la posición de Stefanini en el mercado. Mi principal desafío fue desarrollar una cultura organizacional que adopte la IA como una herramienta de aceleración, asegurando su integración en todas las áreas de negocio”, destaca.
Para los próximos tres años, Stefanini Group planea el desarrollo de nuevos proyectos, entre los que se incluye la apertura de operaciones en Guatemala y Costa Rica, consolidando su expansión en Centroamérica. “También planeamos posicionar a Stefanini como un aliado estratégico en servicios nearshore, aprovechando las ventajas competitivas de la región. Continuaremos impulsando el plan de formación de nuestros colaboradores en IA, asegurando que estén preparados para enfrentar los desafíos tecnológicos del futuro”, refirió el ejecutivo.
“Mi objetivo es dejar un legado de visión estratégica, resiliencia y transformación. Aspiro a que tanto mi equipo como la comunidad empresarial entiendan la importancia de la formación continua y la disciplina como pilares del éxito. Quiero que Stefanini sea reconocida no solo por sus logros empresariales, sino también por su impacto positivo en las comunidades y su contribución al desarrollo sostenible de la región”, finalizó
EN CENTROAMÉRICA, CONTINUAMOS CRECIENDO DE MANERA SOSTENIDA. NUESTRAS SOLUCIONES DE IA, DESARROLLO DE SOFTWARE Y CIBERSEGURIDAD SE HAN POSICIONADO COMO LÍDERES EN EL MERCADO, GENERANDO BENEFICIOS TANGIBLES PARA NUESTROS CLIENTES”. Giovanni Cardona Country Manager & Chief Strategy Officer de Stefanini Group
FELIX SIMAN III ES EL VP & MANAGING DIRECTOR DEL CARIBE DE GRUPO UNICOMER, CONSCIENTE DE LA NECESIDAD DE CONSERVAR EL LEGADO A LA VEZ QUE INNOVA.
Para Felix Siman III “el camino hacia la transformación es necesario, y como empresa debemos de tomar en cuenta no solo las necesidades de nuestros clientes existentes, sino las de las nuevas generaciones, respondiéndoles de igual forma que lo hemos hecho a todos aquellos que son fieles a nuestras marcas”.
El VP de Grupo Unicomer es consciente de la necesidad de conservar el legado, algo que pretende hacer manteniendo el enfoque emprendedor que ha marcado al grupo por más de 24 años: “Hemos salido de El Salvador y estamos presentes en 21 países en Centroamérica, Suramérica, El Caribe y Estados Unidos, con una propuesta basada en nuestros valores. Esta propuesta no solo la vivimos como líderes, sino que la transmitimos a nuestros equipos por medio del ejemplo” y evolucionando el negocio con las necesidades de los clientes.
Así, Felix Siman III se considera “custodio de los valores de la empresa y del valor que generan nuestras marcas hacia nuestros clientes y comunidades. Además, de la responsabilidad por el éxito de los más 3.570 colaboradores que están en el Caribe”, región que él lidera.
Uno de los momentos clave de su formación fue cuando aceptó la oportunidad de apoyar a Grupo Unicomer con la creación de una nueva organización para la empresa en Estados Unidos. “En ese momento, me tocó crear la estructura desde cero, con poca experiencia previa. No solo tuve que apoyarme en gran medida con las áreas del Corporativo y Regional, sino que también tuve la oportunidad de trabajar de cerca con nuestro presidente y CEO, Mario Siman”. Aunque cometió varios errores en el cami-
no, fue un desafío intenso que le permitió aprender mucho sobre el negocio, desde el piso de ventas hasta los niveles más altos. “Aproveché una relación de mentoría muy valiosa, y muchas de las lecciones que aprendí en esos primeros años, hace casi 20 años, siguen siendo parte fundamental de mi enfoque profesional hoy en día”.
Una de las influencias más grandes ha sido su abuelo, también llamado Felix, tanto como empresario como hombre de familia. “Desde pequeño, él me enseñó con su ejemplo los valores fundamentales, especialmente la honestidad, la humildad y la ética de trabajo”, así como su padre y sus tíos. Fuera de la familia, tuvo una influencia muy fuerte de un ex-CEO de una empresa del Fortune 500, quien además fue su profesor en la maestría. “Gran parte de mi formación en gerencia y liderazgo proviene de las lecciones que aprendí de él”. Por varios años lideró “Garage Works”, la incubadora de innovación de Grupo Unicomer, con lanzamientos como la digitalización de créditos a través de EMMA (Easy Mobile Money Access) en Costa Rica, Ecuador y este año en El Salvador, una app pionera que permite solicitar créditos de forma totalmente digital.
“Esta herramienta innovadora ofrece a los usuarios la capacidad de gestionar sus solicitudes en minutos, marcando un importante avance en el acceso a servicios financieros. Nuestro propósito con EMMA es ofrecer una solución financiera digital y ágil, que facilite el desarrollo de proyectos tanto para individuos como para micro y pequeños empresarios”. Con ella, el grupo ha llegado a más de 100.000 clientes y en Costa Rica, donde arrancó la iniciativa, cuentan más de 400 comercios aliados en los que comprar por medio de EMMA
Claves
“El trabajo en equipo es uno de nuestros valores, y fortalecer la colaboración entre áreas solo nos hará más fuertes para lograr llevarle a nuestros clientes oportunidades de bienestar. No solo se trata de cumplir metas, se trata de darle siempre lo mejor experiencia a nuestros clientes y satisfacer sus necesidades”.
PROGRESO
LA COMPAÑÍA APUESTA POR LA EXCELENCIA EN SUS PRODUCTOS Y POR EL DESARROLLO DE SOLUCIONES QUE MEJOREN LA CALIDAD DE VIDA DE LAS PERSONAS EN LAS COMUNIDADES DONDE OPERA.
Con una historia marcada por la innovación, la adaptabilidad y un compromiso firme con las comunidades, Progreso sigue escribiendo nuevas páginas en su legado, donde la sostenibilidad y la tecnología juegan un papel fundamental. Desde sus inicios, la compañía ha sido sinónimo de visión a largo plazo, entendiendo que la verdadera transformación no se logra solo con productos, sino con un enfoque integral que abarca a las personas, el medio ambiente y la tecnología. Hoy, esa visión se combina con la innovación constante para seguir liderando la evolución de la industria en la región. La compañía no solo apuesta por la excelencia en sus productos, sino también por el desarrollo de soluciones tecnológicas que mejoren la calidad de vida de las personas e impulsen la sostenibilidad.
INNOVACIÓN EN CONSTRUCCIÓN 3D
El “Proyecto Beta”, una estructura construida con impresión 3D de concreto, es otro de los hitos que define la huella de Progreso en el sector de la construcción. Ubicada en la Planta San Miguel de Cementos Progreso en Sanarate, esta edificación de 49 m2 se ha diseñado como un espacio para reuniones corporativas. Fue creado y construido con una impresora 3D,
modelo BOD-2 de la marca COBOD y una tinta cementante desarrollada por el Centro de Investigación y Desarrollo (CI+D) de la compañía.
Para este proyecto se utilizaron materias primas locales, lo que va en línea con los preceptos de la construcción sostenible, optimizando el uso de recursos, además de ser una estructura sismorresistente. Asimismo, el uso de una losa de concreto y muros curvos amplía las posibilidades de diseño, haciendo que esta tecnología 3D sea más versátil y atractiva.
IA AL SERVICIO DE LA SOSTENIBILIDAD
El compromiso de Progreso con la sostenibilidad no solo se refleja en su producción, sino también en su forma de interactuar con sus grupos de interés. Con la creación de “Clara”, su nueva embajadora de Sostenibilidad creada con Inteligencia Artificial, Progreso ha dado un paso más en la transparencia y accesibilidad de su quinto Reporte Anual de Sostenibilidad, “Crecimos para Crear Valor”.
Clara no solo responde preguntas sobre los esfuerzos de sostenibilidad de la compañía, sino que también permite un espacio de diálogo abierto y dinámico, fortaleciendo la cultura de comunicación abierta que caracteriza a Progreso.
Además, la inteligencia artificial se
Uno de los hitos de Progreso es la incursión en impresión 3D de concreto.
ha integrado en otros procesos internos de la compañía, optimizando la producción de cemento y cal en sus hornos, lo que permite mejorar la eficiencia operativa y establecer nuevos estándares de precisión en la industria.
CONSTRUYENDO EL FUTURO SOBRE UN LEGADO SÓLIDO
El legado de Progreso no es solo un testamento de su historia, sino un motor para su futuro. Cada paso dado durante estos 125 años ha sido un reflejo de su compromiso con la innovación, la sostenibilidad y el valor compartido. Progreso sigue mirando hacia el futuro con una visión clara: construir soluciones que impacten positivamente en su entorno: la industria, el medio ambiente y las comunidades en donde opera. Con cada nueva tecnología, cada proyecto, y cada acción, Progreso demuestra que la innovación y la sostenibilidad no son solo palabras, sino principios los han guíado y guiarán siempre para seguir construyendo juntos el país donde todos queremos vivir
Fieles a su objetivo
En 125 años de historia, la compañía se ha mantenido fiel a su objetivo: anticiparse a las necesidades del mercado y de la sociedad con innovaciones que benefician tanto a sus clientes como a su entorno.
A 2023, LOS DISPOSITIVOS MÉDICOS REPRESENTARON 38,7 % DE EXPORTACIONES DE BIENES DE COSTA RICA, UN 44 % DE ESTAS SALEN DE LAS EMPRESAS UBICADAS EN COYOL FREE ZONE.
CODE Development Group ha impulsado la transformación económica de Costa Rica, apalancando el Régimen de Zonas Francas como una herramienta para el desarrollo de parques empresariales.
“Coyol Free Zone, desde hace más de 17 años, ha sido un motor de crecimiento para su comunidad, y un referente global que ha posicionado al país como un destino ideal para la operación de empresas líderes en industrias como Ciencias de la Vida y Manufactura Avanzada”, explica Carlos Wong, Director General CODE Development Group.
La revista fDi Intelligence, de The Financial Times Group,la ha catalogado como la cuarta mejor zona franca del mundo, y la mejor en América, además de reconocer su liderazgo en el continente como Mejor Zona Franca de América en las categorías Industrial y Sostenibilidad.
Desde este parque, 35 empresas de clase mundial generan más de 23.000 empleos de calidad. “A través de estos, miles de familias han encontrado la manera de cumplir metas personales y profesionales, a la vez que mejoran su calidad de vida”, valora Wong
Con un enfoque en dispositivos médicos, Coyol Free Zone provee un clúster de empresas que incluye empresas de manufactura de producto original, suplidores en sitio, contratistas y logística.
Inspirados por el potencial de Occidente de convertirse en un polo de desarrollo para el país, en diciembre de 2022 inició la construcción de Evolution Free Zone, un parque de alta tecnología que define un nuevo estándar para las zonas francas del mundo.
Catalogado como una estrella emergente por fDi
Intelligence, proyecta generar más de 20.000 empleos en industrias como Ciencias de la Vida, Manufactura Inteligente y Semiconductores.
Durante este periodo, se ha anunciado la llegada de seis empresas internacionales al parque. Además, se construyó una obra vial de 1,5 km de expansión de la infraestructura existente de la Ruta 1 (que pasa frente al parque). Se construyó un paso elevado con dos carriles por sentido, adicionales a lo existente, vías marginales de acceso y una rotonda, una donación de CODE Development Group al Estado costarricense.
En paralelo, Coyol Free Zone sigue su proceso de crecimiento, incluyendo contratos de expansión para cuatro empresas que ya operan en el parque. En total, se han construido más de 13.000 m2 en nuevas edificaciones o expansiones.
“CODE continúa en el camino de impulsar el desarrollo sostenible de Costa Rica, por medio de operaciones de clase mundial en parques de zona franca para las empresas más innovadoras del mundo, y generando oportunidades para el talento costarricense y el crecimiento económico del país”, concluye Wong
En 2023, CODE lanzó Lumino, una plataforma educativa que brinda soluciones de formación y capacitación a empresas, con cursos personalizados y diseñados con especial énfasis en la industria de Ciencias de la Vida. Durante 2024 la plataforma ha crecido y cuenta ya con más de 850 estudiantes que han sido parte de algún curso.
LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE HONDURAS BRINDA EL CAMINO DE PREPARACIÓN PROFESIONAL PARA
QUE SUS EGRESADOS DESTAQUEN EN SUS LABORES.
Roger Enrique Valladares Baker, vicepresidente de la Universidad Tecnológica de Honduras (UTH), muestra su orgullo ante el crecimiento de la institución:
“Un momento fundamental en mi trayectoria ha sido ver crecer a UTH hasta convertirse en una institución educativa con 13 campus en todo el país. Esto nos permite impactar en diversas regiones y ofrecer oportunidades de educación superior a más de 26.000 estudiantes hondureños”, y asegura que cada campus representa un compromiso con el desarrollo del talento en Honduras “y reafirma nuestra visión de acercar la educación de calidad a todos los rincones”.
No se ha quedado ahí, otro gran hito ha sido la expansión de UTH a Estados Unidos, con la creación de UTH Florida University, en Miami, que cuenta con más de 5.000 estudiantes de 20 países. “Esta iniciativa permite que la comunidad hispana acceda a un título norteamericano en línea, con flexibilidad y accesibilidad. Es un orgullo ver cómo nuestra universidad conecta con estudiantes de habla hispana alrededor del mundo que logran su sueño de convertirse en un profesional y seguir con el camino del éxito” comenta Valladares Baker.
“También me ha formado el compromiso de innovar continuamente en nuestra oferta educativa”, para lo que la universidad ha realizado importantes inversiones en laboratorios y equipos especializados en Honduras “para garantizar que nuestros futuros ingenieros y profesionales tengan una formación basada en la práctica. Queremos que cada estudiante experi-
mente y aplique lo aprendido, preparándose de forma integral para el mercado laboral actual”.
En 2024, la UTH logrado un fuerte crecimiento en el alumnado, algo que, a juicio de Valladares, viene dado por la ampliación de la oferta académica y la inversión en infraestructura de calidad, como los nuevos laboratorios de ingeniería, que aseguran una formación práctica y actualizada.
Y no se van a quedar ahí: “En los próximos años, planeamos seguir expandiendo nuestra oferta académica y aumentar la infraestructura de laboratorios de ingeniería para universitarios y para otras carreras de alta demanda. En UTH continuaremos impulsando colaboraciones con instituciones educativas internacionales para brindar aún más oportunidades a nuestros estudiantes. Además, invertiremos en más programas de desarrollo”.
UTH cuenta con una amplia oferta académica con 59 programas que incluyen técnicos universitarios, licenciaturas, ingenierías, maestrías y doctorados. “Nos respalda una red de más de 60 alianzas internacionales con universidades e instituciones, así como asociaciones con plataformas de aprendizaje líderes para asegurar un método educativo de la más alta calidad”
Año clave
2024 ha sido un año de fortalecimiento para la Universidad Tecnológica de Honduras, logrando un crecimiento importante en matrícula, más de 26.000 estudiantes confían plenamente en sus programas académicos. A ello hay que sumar otros 5.000 alumnos de UTH Florida University, en Miami (EE UU).
AKZONOBEL
CON LA SOSTENIBILIDAD COMO UNO DE SUS PILARES, LA COMPAÑÍA APUESTA POR LA INNOVACION PARA LA ELABORACIÓN DE SUS PINTURAS Y RECUBRIMIENTOS BAJO LAS MARCAS PINTUCO Y PROTECTO.
Através de sus marcas Pintuco y Protecto, AkzoNobel es una empresa que ocupa un lugar privilegiado en el gusto de los consumidores gracias a su enfoque en la sostenibilidad y la innovación, con lo que está dejando una huella positiva en Honduras y la región. Siendo la sostenibilidad uno de los principios de la organización a nivel global, AkzoNobel trabaja en tres temas claves: cambio climático, circularidad, salud y bienestar. Por ejemplo, en cambio climático, la empresa está concentrada en reducir a la mitad sus emisiones de carbono en la cadena de valor, utilizando 100 % de electricidad renovable en sus plantas y reduciendo en un 30 % el consumo total de energía a 2030. Además, desarrolla soluciones que ayudan a sus clientes en la gestión de sus estrategias de sostenibilidad.
Asimismo, la compañía le apuesta a la innovación y a la transformación, por lo que en los dos últimos años se han enfocado en la integración con su matriz. “Esto nos ha llevado a la evolución de nuestra marca, con portafolios más robustos y la armonización de procesos internos”, explicó Juan Carlos Moreno, Director de Pinturas Decorativas de AkzoNobel para Centroamérica y la Zona Andina.
MARCAS CONSOLIDADAS
Para reafirmar su compromiso con el desarrollo de la región, AkzoNobel ha fortalecido las operaciones de manufactura, así como sus procesos de seguridad en el trabajo, tanto en lo comercial como en plantas.
En cuanto a innovación, la compañía trabaja en el cumplimiento de estándares europeos frente al uso de sustancia químicas, lo que la hace más exigente en la selección de
AkzoNobel utiliza energía renovable en sus plantas.
materiales para la elaboración de sus pinturas y recubrimientos, en línea con el propósito de salvaguardar el futuro más allá del mañana. “Para nosotros un portafolio sostenible es aquel que cuenta con atributos como: reducción de huella de carbono, salud y bienestar, mayor durabilidad, y bajo VOC”, refirió Moreno.
Adicionalmente, en septiembre recién pasado se lanzó la campaña Garantía en Panamá, Costa Rica, Honduras y Guatemala. Con esta campaña, las marcas de AkzoNobel dan un nuevo paso en la categoría, prometiendo a sus consumidores de pinturas premium cambiarles producto en caso que no estén satisfechos con el color, el acabado o el cubrimiento de la misma.
La empresa también sigue trabajando en el fortalecimiento de su nueva imagen de marca en la región, y ha enriquecido su oferta con un portafolio más amplio y sostenible. “Un ejemplo es Viniltex / High Standard Ultralavable, una pintura acrílica para el interior, con alto rendimiento y durabilidad, y con una tecnología que repele los líquidos, facilitando el proceso de limpieza de las paredes”, explicó Moreno, quien detalló que entre enero y septiembre de 2024 llevan cerca de 180.000 litros vendidos
Inversión
La inversión más importante de AkzoNobel en 2023 y 2024, en la región, está relacionada con el cambio de imagen de sus marcas
Protecto y Pintuco, luego de un proceso de investigación que les permitió conocer lo que piensan los clientes y consumidores. Esto implicó la transformación de etiquetas y de todos sus puntos de venta.
UNA
CONFIABLE PARA SUS CLIENTES.
Grupo Ficohsa, una de las entidades financieras más admiradas en Honduras y Centroamérica, continúa fortaleciendo su presencia regional a través de adquisiciones estratégicas y un enfoque en la transformación digital.
Con más de 26 años de experiencia y una sólida trayectoria en el sector, sigue consolidándose como un referente comprometido con el desarrollo económico y social de Centroamérica.
El Grupo entiende que cada cliente tiene metas y aspiraciones y se ha posicionado como un aliado confiable para aquellos que buscan alcanzar sus objetivos. Su misión es acompañar a sus clientes en cada paso, brindándoles herramientas financieras a su medida, tanto en Honduras como en el resto de Centroamérica.
Con más de 2.1 millones de clientes y un equipo de más de 6.200 colaboradores, el Grupo se ha ganado la confianza y el reconocimiento en todos los mercados en los que opera. Su enfoque en la innovación, el fortalecimiento de sus operaciones y su compromiso con la sostenibilidad, lo han convertido en un referente de estabilidad y progreso.
CON EL CLIENTE AL CENTRO
Uno de los pilares de la institución es su compromiso con la innovación y la tecnología, un ejemplo es La Fábrica Digital de Ficohsa un esfuerzo dedicado a ofrecer productos y servicios 100 % digitales, diseñados para simplificar la vida de sus clientes en Honduras, Guatemala, El Salvador, Nicaragua, Panamá y Estados Unidos.
Esta estrategia digital permite a sus clientes acceder a productos financieros desde dispositivos móviles, computadoras o tablets, sin la necesidad de acudir físicamente a una sucursal
En enero de 2023, Ficohsa lanzó los primeros productos 100 % digitales en Honduras, entre ellos, Cuentas de Ahorro y Préstamos Personales. Además, se amplió la oferta mediante la incorporación de Tarjetas de Crédito y Seguros y un nuevo chatbotpara el cobro de remesas.
Adicionalmente, la institución mantiene un firme com-
promiso con el desarrollo sostenible de la región mediante iniciativas de RSE en las comunidades donde opera.
Grupo Ficohsa tiene más de 26 años promoviendo la inversión social a través de la educación integral de calidad en región centroamericana y la gestión del área de sostenibilidad, que se materializan en proyectos, programas e iniciativas que generan un impacto positivo en las comunidades. Todas estas iniciativas están impulsadas por la vocación de crear oportunidades para que cada hondureño y cada centroamericano, pueda lograr sus objetivos, ofreciéndoles productos y servicios a su medida.
Asimismo, el Grupo está enfocado en la expansión. En este sentido, ya operaba exitosamente un banco local de Nicaragua desde hace más de siete años, pero ahora consolida sus operaciones en ese país integrando a Seguros América S.A., para ofrecer una cartera de productos y servicios más amplia. Asimismo, en El Salvador, adquirió ASESUISA, una aseguradora con 54 años de historia y un fuerte posicionamiento en el mercado de seguros generales, de personas y fianzas, incorporación que fortalece a Ficohsa como el tercer grupo asegurador privado más grande en Centroamérica y Panamá, y lo posiciona como el número uno en total de primas de seguro en los países donde opera
Visión
La razón de ser de Ficohsa es su vocación de crear oportunidades para que cada hondureño, cada centroamericano, pueda lograr sus objetivos, ofreciéndoles productos y servicios a su medida. Además, impulsa transformaciones positivas para que sus aliados puedan alcanzar sus objetivos. Esto le ha permitido ser aliado de su gente, acompañándolos alcanzar sus metas.
LA COMPAÑÍA REAFIRMA SU COMPROMISO CON EL CRECIMIENTO, LA SOSTENIBILIDAD Y EL BIENESTAR SOCIAL, CONSOLIDÁNDOSE COMO UN REFERENTE Y UN ORGULLO SALVADOREÑO.
Alo largo de siete décadas, Robertoni ha logrado afianzarse en una destacada posición en el ámbito empresarial salvadoreño al ser generadora de oportunidades de empleo y de desarrollo para el país.
La empresa inició su historia en 1953 por iniciativa de Alfonso Eduardo Cader, como un medio de subsistencia para su familia y se ha ido trasformando en un grupo de empresas 100 % salvadoreñas, en las que se producen alimentos procesados y se transforman plásticos.
Actualmente, Eduardo Cader (hijo de Alfonso Cader) funge como Presidente de la Junta Directiva de la empresa y comparte el liderazgo de la compañía con su hijo, Marco Cader, quien se encarga de la gerencia de la misma.
Los esfuerzos en conjunto han llevado a Robertoni a posicionarse en la mente de los consumidores a través de sus productos, que son una referencia en la industria alimentaria salvadoreña, mientras que destaca que desde la década de 1980, un porcentaje significativo de la producción se exporta a Centroamérica y a varios estados en Estados Unidos.
VISIÓN Y LIDERAZGO
Para Eduardo Cader, estar al frente de un grupo de empresas como Robertoni representa grandes retos. “En estos momentos y en consonancia con lo que el país urge, el mayor reto es el crecimiento”, asegura.
En este sentido, en 2025 la compañía ampliará su portafolio de productos para la mesa y la cocina, así como nuevas presentaciones en su línea de plásticos, particularmente los de categorías amigables con el medio ambiente. “De esta forma conseguimos una buena imagen corporativa, fidelidad y lealtad de nuestros consumidores”, explica.
La empresa está invirtiendo en ampliar
sus instalaciones y equiparlas para el procesamiento de nuevas líneas, principalmente en el área alimenticia. “También estamos incorporando temas de carácter medioambiental, pretendiendo sobrepasar las normas, para que nuestra planta sea un modelo en el ecosistema industrial”, dijo.
De igual manera, Robertoni ha logrado la consolidación de sus operaciones en las plantas de producción y en la distribuidora, por contar con tecnología de punta y equipamiento de alta calidad, los cuales cumplen con las certificaciones necesarias para competir en los mercados internacionales.
La estrategia de negocio de la organización también incluye un compromiso social, en el que se prioriza a sus colaboradores, quienes gozan de un empleo decente y seguro, con prestaciones adicionales a las de ley.
A esto se le suma la constante capacitación que reciben a través de la Asociación Salvadoreña de Industriales (ASI) y FUNDEPLAST. “Esto equivale a una mejora en su tecnificación, desempeño e ingresos. Así se sienten valorados y con un sentido de propósito y ética laboral”, finaliza Cader
La sostenibilidad y la innovación son parte vital de la visión de Robertoni para el futuro. La empresa ya cuenta con un miembro de la tercera generación de la familia Cader en la dirección, la compañía tiene un enfoque moderno y digital, que ha impulsado la eficiencia y abre nuevas oportunidades de negocio. Con esta sinergia entre generaciones, Robertoni fortalece su sostenibilidad y mantiene su compromiso con los valores y principios transmitidos por su fundador, Alfonso E. Cader.
Holcim es una empresa global de origen suizo que está presente en más de 60 países.
HOLCIM BUSCA ACELERAR LA INTRODUCCIÓN DE SOLUCIONES INNOVADORAS Y SOSTENIBLES EN EL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN EN GUATEMALA.
Holcim, líder global en soluciones innovadoras y sostenibles para la construcción, anunció el pasado 10 de septiembre la adquisición del 100 % de las operaciones de Cemex en Guatemala.
Con el acuerdo, la compañía consolida su presencia en Centroamérica, una región donde ya cuenta con operaciones en El Salvador, Costa Rica y Nicaragua.
La operación en Guatemala incluye una planta de molienda de cemento (ubicada estratégicamente a menos de 5 km de Puerto Quetzal, el mayor puerto marítimo de Guatemala); dos plantas fijas de concreto premezclado; una planta móvil de concreto premezclado; una terminal marítima y cinco centros de distribución terrestre, con un equipo de más de 150 colaboradores.
Holcim destaca que Guatemala es un mercado estratégico, tanto por su potencial de inversión como por las oportunidades de desarrollo de proyectos sostenibles que mejoren la calidad de vida de sus habitantes, la empresa ingresó al mercado en 2023 con la adquisición mayoritaria de Minerales y Agregados.
La compañía anunció que trabaja en la próxima introducción de un portafolio diversificado de productos y soluciones para promover la innovación y sostenibilidad en el sector de la construcción, atendiendo las necesidades de un mercado en crecimiento y alineado con el desarrollo sostenible con el objetivo de consolidarse como un socio estratégico en proyectos de construcción en Guatemala.
“Holcim llega a Guatemala con una visión de innovación y sostenibilidad para transformar el sector de la construcción en el país. Estamos orgullosos de lanzar nuestra marca y de la próxima introducción de nuestras soluciones al mercado guatemalteco. Nuestra experiencia global nos permite desarrollar un portafolio de alta calidad y establecer nuevos canales de servicio, de la mano de las ferreterías Disensa, que hoy cuenta con más de 2.000 tiendas en Latinoamérica”, destacó Manuel Sirtori, CEO de Holcim Guatemala
Para la compañía, el lanzamiento en Guatemala marca un hito en la historia de Holcim en Latinoamérica lo que reafirma su compromiso con el crecimiento de la región.
“Inspirada en el símbolo del infinito, la identidad de Holcim refleja una propuesta integral con un firme compromiso hacia la construcción sostenible y una visión de economía circular”, destacan desde la empresa
Visión de sostenibilidad
Holcim está a la vanguardia de la transición hacia una construcción más sostenible.
Sus soluciones están diseñadas para construir ciudades circulares que integren la naturaleza, combinando infraestructuras inteligentes y prácticas sostenibles para crear entornos urbanos que realmente mejoren la vida de las personas.
MG Developer se ha convertido en un importante desarrollador en Coral Gables afincado en una oferta que tiene al lujo en el centro.
TEXTO: JOSÉ A. BARRERA
Alirio Torrealba ha escrito una historia de reinvención y éxito empresarial, un viaje que inició en su natal Venezuela donde arrancó su carrera en el sector automotriz hasta su consolidación como un importante desarrollador inmobiliario en el sur del estado de la Florida con MG Developer, empresa de la cual es fundador y CEO.
Torrealba ha demostrado que la disciplina, la visión y la resiliencia son pilares fundamentales para adaptarse a nuevas industrias y mercados.
En el 2015 incursionó en el negocio inmobiliario en Estados Unidos, donde ha construido un nombre en el sector de lujo. Su primer gran proyecto fue un edificio boutique en Coral Gables, una ciudad conocida por su arquitectura clásica y estilo de vida exclusivo.
“Arrancamos en el 2015 ese primer proyecto y lo hicimos en 24 meses exactos. Ese fue como nuestro primer avance dentro del negocio de construcción y desarrollo estando en la ciudad de Coral Gables, construyendo un edificio boutique”, recuerda.
Este desarrollo no solo marcó su debut como cons-
ALIRIO TORREALBA
tructor, sino que también fue un hito en la reactivación inmobiliaria de la ciudad tras la crisis de 2008. “(El proyecto) llamó mucho la atención porque ya habían pasado muchos años, desde la crisis del 2008, que no se hacía nada nuevo ni en Miami ni en Coral Gables, estos apartamentos –con ciertas características de lujo– cambiaban un poco la dinámica en ese entonces y generaba mucha atracción que estuviéramos haciendo eso. Eso llamó la atención de la comunidad, de otros dueños de tierra quienes se acercaron a nosotros y querían entender lo que estábamos haciendo y ahí surgieron otras oportunidades con otras tierras para generar un producto equivalente en cuanto a lujo, a diseño, y comenzamos con la creación de los townhousesen toda el área ”, explica.
MG Developer es reconocida en la actualidad por sus proyectos boutique en Coral Gables y otros sectores del sur de Florida. “Nos enfocamos en productos muy detallados, con una dedicación extrema al diseño y la calidad. No apostamos por volumen, sino por crear comunidades exclusivas”, señala su CEO.
Además de Coral Gables, la empresa ha extendido su enfoque a ciudades emergentes como Hialeah, donde trabajan en desarrollos multifamiliares para un público hispano en crecimiento.
Torrealba destaca que Coral Gables tiene un target específico y que es un producto muy bien conocido, mientras que califica a Hialeah como “una ciudad emergente, muy bien planificada, con una comunidad hispana abundante” que quiere evolucionar, vivir mejor y quedarse en esa área.
“Estamos creando productos para que la generación de relevo, la gente que está evolucionando en esta ciudad, no tenga que irse a otro sitio a buscar comodidad, a buscar algo de nuevas experiencias, sino que las tenga con nuestro producto que estamos desarrollando”, dijo.
El empresario sostiene que buscan que las nuevas generaciones encuentren proyectos modernos y cómodos sin necesidad de mudarse a otros lugares.
EL RESURGIMIENTO DEL SECTOR
Torrealba considera que el sector inmobiliario en Estados Unidos ha evolucionado significativamente en las últimas dos décadas, tiempo en el que ha enfrentado desafíos como la crisis inmobiliaria de 2008 y la pandemia de COVID-19.
El empresario explica que tras estos eventos se ha consolidado un mercado más maduro y estable, pero considera que en el segmento de lujo la demanda se mantiene sólida, impulsada por la demanda de clientes locales e internacionales –particularmente de América
Latina– que ven en el condado de Miami-Dade un destino ideal para una segunda vivienda.
“Coral Gables ha ganado preferencia entre inversionistas extranjeros gracias a su combinación de tradición, espacios verdes, colegios de calidad y arquitectura única”, explica.
Añade que el equilibrio entre innovación y respeto por las características locales es clave, en donde se mantiene la esencia de la arquitectura clásica de la ciudad, pero elevada con diseños más sofisticados y elegantes.
Estas características atraen a compradores de otras latitudes que buscan una segunda residencia.
“El latinoamericano, digamos, es un público que
MG Developer ha desarrollado proyectos como The Village at Coral Gables, Biltomre Row, Althea Row, Beatrice Row, Valencia Townhomes y The Ponce, entre otros.
MG DEVELOPER TIENE EN SU PORTAFOLIO LUJOSAS CASAS ADOSADAS, DÚPLEX, LOFTS Y APARTAMENTOS CON ELABORADAS ENTRADAS DE PIEDRA CORALINA E INNUMERABLES DETALLES QUE SE REMONTAN AL DISEÑO CLÁSICO QUE SE ENCUENTRA EN LA ARQUITECTURA COLONIAL.
siempre está allí, generando interés en tener una segunda vivienda acá en los Estados Unidos. Ahora Coral Gables es un objeto de preferencia por este público. En el pasado no se veía mucho, pero ahora la ciudad ha evolucionado en cuanto a la promoción, al valor que la gente le ha dado”, reflexiona.
Al reflexionar sobre su trayectoria, Torrealba destaca tres elementos esenciales para alcanzar el éxito: disciplina, perseverancia y fe. “Más allá del éxito financiero, es importante ser una persona de valor y contribuir positivamente a las comunidades donde trabajamos”, asegura. Con casi una década al frente de MG Developer, Torrealba se muestra optimista sobre el futuro del mercado inmobiliario en el sur de Florida. “Seguimos enfocados en Coral Gables, Hialeah y otras ciudades del área, explorando nuevas oportunidades que nos permitan seguir aportando a la evolución de estas comunidades”, valora.
“En 2025 cumplimos formalmente 10 años trabajando y estaríamos ya cumpliendo básicamente una década. Nos sentimos súper orgullosos, súper contentos de la trayectoria y creo que todavía hay mucho por hacer acá en el sur de la Florida”.
“Y creo que MG Developer va a poder seguir aportando su granito de arena en la evolución de este Estado y de estas ciudades específicamente”, concluye el empresario hispano
LA PAYTECH TIENE 30 AÑOS DE TRAYECTORIA EN EL SALVADOR, MERCADO DONDE HABILITA AL 90 % DE LAS INSTITUCIONES FINANCIERAS DEL MERCADO.
La salvadoreña SERFINSA, líder en el mercado financiero de El Salvador, inició un plan de expansión de su operación a Centroamérica, lo que le consolida como proveedor de medios de pago en la región.
La paytech salvadoreña tiene tres décadas de trayectoria y habilita al 90% de las instituciones financieras en su mercado de origen. En los últimos cinco años ha procesado 180 millones de transacciones y ha liquidado montos superiores a los US$8.500 millones, mientras que reporta tasas de crecimiento de negocio del 20 % al año.
Con esta expansión, SERFINSA fortalece su capacidad para atender a clientes en toda la región a través de cinco categorías de negocio: Emisión, Adquirencia, Operación, Desarrollo de Software de Pago y Finanzas Integradas (Embedded Finance), ofreciendo soluciones completas y adaptadas a las demandas de la economía digital. “Nuestro objetivo es ser un catalizador de desarrollo para nuestros clientes, brindándoles herramientas que les permitan diferenciarse y liderar en sus respectivos mercados”, destacó Javier Mayorga, Director de Negocios de la empresa.
“Este año (2024) iniciamos operaciones en Honduras y Nicaragua, apoyando a uno de nuestros bancos clientes actuales. Para 2025 planeamos abrir operaciones en el resto de países iniciando con Costa Rica, próximamente en Panamá y Guatemala”, agregó.
Leandro Guini, CEO de SERFINSA, explicó que dada la naturaleza de la empresa la seguridad es vital en la operación. “Nosotros somos una compañía que ofrece servicio marca blanca para que nuestros clientes puedan llegar al mercado (...)Los grandes protagonistas de los pagos son nuestros clientes y para nosotros estar presentes y tener en cuenta los temas de seguridad, de cumplir con la certificaciones y las regulaciones es relevante”.
El ejecutivo añadió que esperan invertir unos US$20 millones en los próximos cinco años en su plan de expansión, monto que incluye el fortalecimiento de su centro de datos, mantenimiento de las certificaciones y licen-
cias internacionales y el soporte al plan de inversiones para la llegada a nuevos mercados. Mayorga, por su parte, valoró que la confianza es un pilar del negocio de cara a los servicios que ofrecen a sus clientes . “Podemos procesar desde una fintechpequeña hasta el banco más grande. Ese es un gran compromiso que tenemos. La marca SERFINSA lo que da es confianza. Si usted va a un comercio pequeño o un supermercado se siente seguro ante cualquier situación que pudiera pasar con su pago si ve la marca. Nos respaldan 30 años de estrategia, de crecimiento”, finalizó
Nueva imagen|
SERFINSA expande su operación con una renovada identidad visual que refleja el crecimiento y compromiso de la empresa con la innovación. La nueva imagen busca fortalecer la presencia de la empresa transmitiendo la solidez y trayectoria que ha construido en tres décadas de servicio.
Sólo un 10 % de las empresas familiares pasan a la tercera generación
MARINA CIGARINI - COLUMNISTA E&N
Todas las madres y los padres piensan en el legado de su familia. Como sus padres y sus abuelos, cada generación busca mejorar las oportunidades de la siguiente y contribuir con algo que perdure en el tiempo.
En el caso particular de aquellas familias de la región que fundaron y mantienen una empresa con el sello de “Hecho en Centroamérica”, ese legado se materializa en una organización que concentra el esfuerzo y la dedicación de las generaciones pasadas, y que otorga oportunidades y responsabilidades a las siguientes generaciones.
Sin embargo, nos encontramos en un momento crítico para las empresas familiares.
A escala global, dos de cada tres de estas empresas llegan a la segunda generación, un 30 % de ellas a la tercera y solamente el 10% logra llegar más allá. Es, entonces, fundamental entender cuáles son los factores que contribuyen a que las empresas familiares tengan un desempeño sobresaliente.
Para explorar las claves del éxito, llevamos a cabo en McKinsey un análisis de 600 empresas familiares que cotizan en Bolsa, de 10 sectores y 75 países diferentes; y las comparamos con el mismo número de empresas públicas no familiares.
Examinando las similitudes entre las compañías con el mejor desempeño, se puede identificar una “fórmula de creación de valor” que plantea cuatro mentalidades clave y cinco acciones estratégicas.
Las cuatro mentalidades son: enfoque hacia un propósito que va más allá de los resultados (aunque estos son críticos), orientación a largo plazo (mayor reinversión), un perfil financiero conservador (menor apalancamiento) y la toma de decisiones centralizada.
Las empresas familiares destacadas complementan con cinco acciones estratégicas enfocadas a sus prácticas de negocio.
* Diversifican sus carteras. El 40 % de las mejores organizaciones familiares genera 50 % o más de sus
MarinaCigarini, sociaSeniory ManagingPartner enMcKinsey& CompanyMéxico
A NIVEL GLOBAL, 2 DE CADA 3 EMPRESAS FAMILIARES LLEGAN A LA SEGUNDA GENERACIÓN, 30 % A LA TERCERA, Y SÓLO 10 % LLEGA MÁS ALLÁ.
ingresos fuera de su actividad principal. Para ello, buscan activamente una expansión inorgánica, ejecutando operaciones menores de fusiones y adquisiciones, pero que generan más valor.
* (Re)asignan recursos activamente. Las compañías familiares exitosas son ágiles en el uso del capital, con el triple de posibilidades de haber desplazado más del 30% de su capital a nuevos negocios o regiones, en los últimos años.
* Operan e invierten de manera excepcional. Muestran una mejor rotación de capital y márgenes operativos, por dos motivos: modelos de gestión muy rigurosos y un mayor enfoque a la medición del desempeño.
* Tienen una obsesión con el talento. Esto se refleja en que el 86% de las mejores empresas familiares afirman atraer al mejor talento, y 9 de cada 10 dicen ser buenas para desarrollarlo. Esto es producto de sus acciones concretas, como la alta inversión en programas de capacitación.
* Aseguran una buena gobernanza. La mayoría de las mejores empresas documentan roles y responsabilidades, y el 90 % tiene juntas directivas independientes. Las empresas multigeneracionales son meritocráticas y casi en su totalidad involucran a ejecutivos externos en su gestión; es decir, priorizan la supervivencia del negocio, aunque signifique confiar sus riendas a alguien más.
Estas cinco acciones no son una receta infalible, el éxito de las empresas familiares es producto de una fórmula holística. En nuestro estudio, las empresas que apalancaron sus elementos lograron crecimiento en generación de valor hasta cuatro veces mayor.
Otras pueden hacer lo mismo, por el bien de sus familias, sus empresas y, en consecuencia, del crecimiento económico de Centroamérica, sin olvidar el objetivo de sus padres y abuelos: mantener su legado
Encontrar el equilibrio entre la inversión y los resultados se vuelve en el reto de los líderes financieros con respecto a las innovaciones tecnológicas.
PABLO BALCÁCERES
Los Chief Financial Officer (CFO) aportan su propio código para desplegar la Inteligencia Artificial (IA) y tecnologías en las empresas de la región. En Centroamérica lo hacen escribiendo los códigos $, ₡, Q, L, C$ y B/., y del aporte de sus líneas pende en gran medida la competitividad de las empresas de cara al futuro. Aquí reside el desafío principal para las empresas de la región, en un momento en el que la IA generativa aún se encuentra en fase de evolución: ¿En qué vale la pena invertir? ¿Cuándo es mejor esperar?
BAC Momentum Summit congregó en Nueva York a una serie de CFO y altos líderes empresariales de la región para reflexionar sobre estas posibilidades tecnológicas, tanto las oportunidades como los riesgos.
Momentum
BAC reunió a 124 líderes financieros en Nueva York.
EL CFO DEBE PASAR A UN SIGUIENTE NIVEL, DESDE UNA GESTIÓN OPERATIVA A MÁS ASERTIVA, MÁS ESTRATÉGICA” . Alejandro Cárdenas, Regional Business Transformation Manager de GBM as a Service
Alejandro Cárdenas Perdomo, Regional Business Transformation Manager de GBM as a Service, plantea el desafío para los financieros de ver a la tecnología como un elemento de cambio y, como tal, surge la necesidad de evaluarlas con celeridad y tomar decisiones fundamentadas.
“Esa implementación genera muchos cambios e impacto en la organización que no todas están tan dispuestas llevar a cabo y, por supuesto, cualquier cambio tecnológico tiene que alinear un resultado de negocio”, plantea Cárdenas Perdomo.
¿En dónde está la rentabilidad de la IA generativa? Gran parte del impacto se relaciona con procesos operativos. “El CFO debe pasar a un siguiente nivel desde una gestión operativa a más asertiva, más estratégica, a planificar elementos de liquidez de flujo de capital donde realmente se agrega mucho valor”, apunta.
¿Cuánto valor medible se genera? Es aquí donde muchos CFO detienen su mano en el teclado antes de presionar el código $$$.
“La tecnología usualmente, aunque suene irónico, son promesas. Tenemos que realmente ver y muchas veces no alcanzamos el éxito porque no queremos cambiar porque la tecnología te plantea procesos, te plantea esquemas de adopción y ahí está una clave de que el beneficio se puede alcanzar o no”, advierte Cárdenas. “El resultado no viene solo de tecnología, sino es una combinación tecnología-empresa”, remata.
PROMESAS Y REALIDADES
Al menos hasta este punto del desarrollo de la IA, faltan herramientas para calcular los retornos de inversión con exactitud, aunque pueden seguirse algunas pautas, plantea Cárdenas Perdomo.
Un buen punto de partida sería la autoevaluación de la madurez digital que lleve a declarar una visión de cambio digital sustentable y sostenible en el tiempo.
Alfonso
VP Corporativo de Banca de Empresas y Wealth MGMT de BAC
BAC activó su servicio Orión, en el cual el banco toma el papel como estructurador de seguros de ciberseguridad para las empresas de la región. El banco lo plantea como un servicio integral que, previo a la contratación de un seguro, fortalece las capacidades de las empresas en cuanto a detección de amenazas y alineamiento de las organizaciones con las regulaciones. A través de sus socios, las empresas pueden, por ejemplo, identificar a sus activos en riesgo o su stacktecnológico.
Alfonso Salvo, VP Corporativo de Banca de Empresas y Wealth MGMT de BAC, dice que Orión contempla una variedad de riesgos como ransomware, ataques masivos o BEC (phishing empresarial), funcionando como una línea de contención para mantener la operatividad de las empresas y mantener los datos en forma segura.
“Los seguros son la última línea de defensa, antes de eso hay requerimientos que cumplir alrededor de madurez de controles de ciberseguridad y también de la efectividad de sus controles”, dice Salvo.
Las coberturas apuntan a “empresas de cierto tamaño”, que manejen datos sensibles, tengan obligaciones importantes con la sociedad o necesiten una recuperación rápida tras un ciberataque.
El tipo de protección varía dependiendo del sector, dado que las necesidades y regulaciones de la industria financiera pueden ser muy diferentes o la industria médica, por ejemplo.
“Hay otras industrias que son más dependientes de continuar y si la operación se para por un tiempo dejan de tener ingresos, entonces ahí es donde vienen los las aseguradoras a apoyar eso”, ilustra Salvo.
Larry Lerner, socio de McKinsey, imparte seis recomendaciones a considerar para desplegar la Inteligencia Artificial en los negocios
1. Perseguir una transformación basada en grandes apuestas. Si el tema lo apoya el CEO arranca con más momentum
2. Evaluar las apuestas, es preferible trabajar menos de una decena de casos a un centenar, siempre y cuando los equipos de negocios estén alineados.
3. Centralizar el manejo de las capacidades para gobernar a la IA de manera más estricta, esto aplica especialmente al sector financiero.
4. Diseñar plataformas de uso horizontal, estructuras replicables en otras unidades de negocios.
5. Considerar los propios datos de la empresa, desde su disponibilidad, su protección hasta su eliminación.
6. Enfoque en change managmentpara asegurar que la adopción de las capacidades llegará a un nivel alto.
Luego, saber diferenciar las “promesas tecnológicas”. “Hay que ver evidencias y contraevidencias donde realmente se ha replicado porque esto va a implicar una inversión para la organización. Realmente no tenemos que avanzar a la misma velocidad que sale la promesa, sino cotejar ejemplos tangibles de valor, que sean llevados a mi organización y ejemplificados”.
¿Vale la pena invertir en la promesa de la IA? Larry Lerner, socio de la firma de asesoría McKinsey, hace una pausa para plantear... ¿De dónde venimos? Las compañías ya consolidaron un proceso de transformaciones digitales. “Hemos estado enfocados en cómo transformar las capacidades digitales en la compañías: cosas como el Cloud, las API, ahora son comunes, pero esos fueron escalados en los últimos cinco a ocho años”.
“Ya estamos llegando al final de esa etapa de digitalización y estamos entrando a esta etapa de trnsformaciones con Inteligencia Artificial e Inteligencia Artificial Generativa”, apunta.
Lerner menciona tres enfoques prácticos para construir y desplegar soluciones de IA generativa, resumida desde tres enfoques: convertirse en takers, shaperso makers
La opción menos costosa sería convertirse en takers, es decir, arrendar soluciones off the shelf, es decir, soluciones estandarizadas. La ventaja de este esquema radica en una inversión menos costosa, que puede ser aplicada mientras se explora la viabilidad de los proyectos de IA.
Por el contrario, los makers desarrollan modelos funcionales desde cero, a la medida de las organizaciones, potenciando así el desarrollo de soluciones a la medida que remodelen al negocio desde sus cimientos.
Mientras tanto, una aproximación shaper sería la opción más balanceada. “Tomamos modelos preentrenados y le hacemos un tunning específico a los casos de uso, en vez de que nos demoremos 25 semanas como makers podemos tomar ocho semanas elaborando los casos de uso”, plantea.
Lerner apunta a no perder de vista el foco, tanto en el Qué, como en el Cómo. Por un lado, desplegar la IA pasa por reimaginar las capacidades de las compañías, pero también por considerar su potencial de reproducirla transversalmente en la empresa y ganar eficiencias.
Y no, no se necesita codificar con $$$ 50 o 100 proyectos simultáneamente, basta con 5 apuestas profundas que toquen transversalmente a las empresas, para activar los nuevos potenciales
El CEO de la aseguradora confirma que hay una integración sinérgica con su nueva matriz y un renovado interés por el mercado corporativo y de personas.
TEXTO: PABLO BALCÁCERES
Aun año de su incorporación al Grupo Financiero Ficohsa, Asesuisa tiene el reto de fortalecer su presencia en el mercado asegurador salvadoreño reforzándose como un bastión en el ramo de personas y ampliando la atención en los segmentos corporativos para atender la demanda de compañías regionales en expansión.
Para la aseguradora se trata de un nuevo punto de quiebre en sus 55 años de historia. Ya en 2012, la empresa había sido comprada por la colombiana Sura, pero con el nuevo cambio de mando da un importante salto ya que se convierte en el tercer grupo asegurador más grande en Centroamérica y Panamá.
Asesuisa pasó a manos de Ficohsa a finales de 2023. En los últimos meses, la aseguradora -y su nueva matriz- han alineado la estrategia, en una integración sinérgica, dice su CEO, Enzo Bizzarro.
“Estamos atendiendo geografías en donde nuestros propios empresarios crecen de manera natural. Le aportamos al grupo la posibilidad de tener cobertura de las cuatro geografías y el grupo nos aporta la posibilidad de acompañar a los empresarios salvadoreños en su presencia aseguradora en el Triángulo Norte”, valora.
Formar parte del grupo mejora las capacidades de Asesuisa de cara a la región, pues Ficohsa tiene su casa matriz en Honduras, así como operaciones en Guatemala y Nicaragua. En tanto, en El Salvador, la aseguradora ocupa el segundo lugar por tamaño de primas netas –US$98,5
millones a agosto de 2024 según datos de la Superintendencia del Sistema Financiero–, y lidera el ramo de vehículos, con US$28,3 millones.
EL MERCADO CORPORATIVO SE VUELVE TAMBIÉN PARTE DE LA ESTRATEIA, PERO SIN DESCUIDAR EL CONSUMO. ESA PARA MÍ ES LA MAGIA”. ENZO BIZZARRO Ceo de Asesuisa
Bizzarro explica que Asesusia aporta a “una estructura comercial con un fuerte enfoque en el retail”, además, reitera que cuenta con 700.000 clientes que provienen de su enfoque en el segmento de personas. Destaca también que “el 87% de las primas de nuestra compañía viene de seguros individuales, lo cual nos constituye en una empresa referente”.
La aseguradora atiende a este universo de clientes con una planilla de 280 colaboradores, lo cual supone una alta eficiencia lograda con la implementación de herramientas tecnológicas, apunta el CEO de Asesuisa.
Los productos digitales aportan otro valor agregado a Ficohsa. “Fuimos la primera compañía en el mercado en tener una póliza digital, la primera en la facturación digital y la primera en tener una plataforma digital para la cotización y contratación de seguros en línea”, relata Bizzarro, un proceso de despliegue que comenzó incluso antes de la pandemia del COVID-19.
Asesuisa y Ficohsa –añade– el ejecutivo comparten la filosofía de trabajar con metas estratégicas de mediano y largo plazo, con el cliente el centro y apuntando a resultados sostenibles en el tiempo, considerando la gobernanza corporativa, la sociedad y el medio ambiente.
“El mercado corporativo se vuelve también parte de la estrategia, pero sin descuidar el consumo. Esa para mí es la magia porque estructuralmente estamos construidos de esa manera”, finaliza el CEO
Tigo Business, líder en conectividad, servicios en la nube y ciberseguridad, y Amazon Web Services (AWS), anunciaron una nueva etapa de su alianza colaborativa con la que buscan expandir su portafolio de soluciones digitales, así como incrementar las competencias y capacidades para acompañar a las empresas en su proceso de transformación digital centrada en la nube.
La evolución del acuerdo abre más oportunidades para que las empresas aceleren su viaje a la nube de manera eficiente, flexible, escalable y, principalmente, acompañados de expertos de Tigo Business certificados por AWS.
“Estamos orgullosos de trabajar junto a Amazon Web Services para brindar a nuestros clientes oportunidades para desarrollar y desplegar una estrategia integral de servicios en la nube de manera eficiente, tanto operativa como financieramente, utilizando las mejores soluciones tecnológicas del mercado. En Tigo tenemos el ecosistema digital más completo para las empresas en el país y la región, así como el mejor equipo para acompañarlas de forma integral en su viaje de transformación digital”, expresó Bernardo Pañoni, VP de Tigo Business.
Uno de los principales diferenciadores -y un recurso invaluable con lo que cuenta Tigo Business al construir una estrategia multinube- es el equipo de expertos certificados para acompañar a las empresas. Tigo brinda soporte integral en todas las etapas de los proyectos y procesos de transformación digital, desde el análisis, diseño de la estrategia, implementación, soporte y gobernanza.
Tigo Business tiene calificaciones validadas por AWS con el máximo nivel de especialización y profundos conocimientos técnicos en diferentes áreas como competencias para consultoría para el sector educativo, sector público, para migración y modernización de servicios en la nube, entre otras validaciones, programas y certificaciones.
La evolución de la alianza llega en un momento importante, se estima que el mercado de servicios en la nube en Centroamérica y el Caribe alcanzará un valor de US$283,2 millones en 2024, con un crecimiento anual compuesto (CAGR) del 18,6 %
proyectado entre 2023 y 2028, según IDC.
Este crecimiento acelerado en la adopción de soluciones digitales transforma la forma en que las empresas manejan y protegen su información, por lo cual es clave que todas las empresas salvadoreñas se monten en este viaje. Tigo Business proporciona una completa gama de servicios diseñados a la medida para mejorar la eficiencia operativa y potenciar el crecimiento empresarial.
Además de sus esfuerzos comerciales, Tigo Business y AWS están comprometidos en fomentar la inclusión digital mediante programas de educación y desarrollo de habilidades, enfoque que contribuye a la creación de oportunidades en el ámbito digital, beneficiando tanto a las empresas como a las comunidades.
A través de la alianza, Tigo y AWS han puesto a disposición de las empresas la plataforma tigo.talento-cloud.com para elevar las capacidades de sus equipos en temas técnicos de la nube, y contribuir en el desarrollo de habilidades digitales para docentes como parte del programa Maestr@s Conectad@s que beneficiará a más de 80.000 maestros en la región. En 2025, las compañías extenderán estas capacitaciones a mujeres emprendedoras del programa Conectadas de Tigo. Para obtener más información sobre estas soluciones puede consultar a su asesor Tigo Business, escribir al WhatsApp al +503 7730-0000, o visitar la web https://www.tigo.com.sv/empresas
Beneficios de la alianza
Migrar a la nube con Tigo Business y AWS trae beneficios tangibles:
Escalabilidad (crecimiento o reducción de su almacenamiento con base en la demanda en curso); Flexibilidad operativa (según sea la necesidad, nubes públicas, privadas o una combinación); Rentabilidad (buena opción para minimizar gastos de TI y tener costos predictivos); y Cumplimiento de normativas (políticas de seguridad que cumplen con las normativas internacionales y de cada empresa).
Escanee para mayor información.
Maturén, CEO de Datos Group, en Guatemala
La ‘Gira de la Confianza’ visitó Centroamérica, con paradas en Guatemala, El Salvador y Costa Rica
Las tres paradas de este tour, donde se presentan los resultados del estudio ‘Reputación en Centroamérica 2024: El Valor de la Confianza’ (recientemente publicados por E&N, en alianza con PIZZOLANTE y Datos Group), fueron Guatemala, El Salvador y Costa Rica.
La gira abrió en Guatemala, en el II Foro Iberoamericano de Negocios Responsables (organizado por CentraRSE), resaltando los pilares de la sostenibilidad y en especial la construcción de confianza como un pilar fundamental del éxito de las empresas.
“La reputación es como un pago adelantado a la confianza. La gente confía en nuestras
CENTROAMÉRICA
ACOGIERON LA ‘GIRA DE LA CONFIANZA’ 2024: GT, ES Y CR
TODA LA REGIÓN PARTICIPÓ EN EL ESTUDIO DE LA CONFIANZA 2024
empresas porque la reputación nos antecede, por lo que esa relación entre confianza y reputación es absolutamente íntima”, expresó Luis Maturén, CEO de Datos Group en la capital chapina.
En El Salvador se presentó dentro de la cumbre anual de la Industria salvadoreña,
organizada por la Asociación de Industriales de El Salvador (ASI). Para presentar los resultados del estudio 2024 asistieron a este encuentro Thony da Silva, CEO de PIZZOLANTE y Lorena Bin, gerente para Centroamérica de la firma. Maturén estuvo de manera virtual. En Costa Rica el evento estuvo acuerpado por el Consejo Nacional de Sostenibilidad, con Italo Pizzolante, socio fundador de la firma y Luis Maturén, también virtualmente.
La confianza está relacionada con un incremento en las ventas, aunque el precio sea más alto. ¿Qué hace falta para aprovecharlo?
La empresa se debe mostrar estable, con productos de calidad y con una solidez que va a continuar en el tiempo.
Thony da Silva, CEO de PIZZOLANTE, asegura que estudiar la confianza es fundamental. “Para el sector empresarial comprender cuáles son los atributos, cuáles son los fundamentos a partir de los cuales los distintos grupos de interés confían en las organizaciones, nos permite tener una mejor aproximación a esos propios grupos de interés y, en consecuencia, poder cuidar uno de los activos intangibles más importantes que tiene la organización, que es la reputación. La reputación extendida en el tiempo genera esa confianza; y esa confianza es indispensable para el desarrollo de los negocios”.
Y es que en un momento de profunda incertidumbre, “la desinformación es proporcional a la confianza: la confianza moviliza comportamientos y actitudes en la población y de ella depende que la empresa pueda cumplir con sus objetivos de manera responsable frente a los accionistas y frente a la sociedad”, apunta Italo Pizzolante, socio y fundador de la consultora PIZZOLANTE, coautora de la investigación “El valor de la confianza”, junto a E&N y Datos Group .
Restaurar la confianza es clave para la estabilidad social y el liderazgo debe impulsarla en el largo plazo. En muchas ocasiones, “la visión táctica nos sacrifica pensando en el corto plazo”, asegura Pizzolante, lo que incide directamente en la sociedad, ya que la demanda social insatisfecha se responde con populismo en la política.
Italo Pizzolante presentó los resultados del estudio en Costa Rica a inicios de noviembre, en un evento organizado por el Consejo Nacional de Sostenibilidad.
“Lo fundamental es que en la emocionalidad que se reúne sobre admiración y respeto, hay una racionalidad pragmática. Y es si tomo la decisión de acompañarte, de defenderte y de estar contigo. Eso es confianza”,
explica Pizzolante, para quien, en la nueva economía de la reputación, “las empresas ya no valen lo que dicen los libros, sino por sus intangibles”.
En Guatemala, el Top 3 de Empresas de Alta Confianza lo topan Corporación Multi Inversiones (CMI), Cervecería Centro Americana (Corporación Castillo) y Nestlé; mientras que en el triunvirato de líderes empresarios de alta confianza encontramos a Ernesto Ruiz Sinibaldi (La
Torre), Roberto Lara (Castillo Hermanos) y Patricio Astolfi (Nestlé Guatemala).
Entre los líderes empresariales salvadoreños, las audiencias respaldaron a Ricardo Poma, presidente de Grupo Poma; y a Carlos Calleja, vicepresidente de Grupo Calleja. Las empresas que dirigen, Grupo Poma y Super Selectos, se posicionaron dentro del Top 10.
“La confianza da seguridad al público y permite pensar en que se cumplirán las promesas”, dejó a la reflexión da Silva.
El Valor de la Confianza desarrollo un modelo tridimensional para identificar los atributos que construyen confianza: Sus características, Sus acciones y Su propósito, tanto para empresarios como para empresas.
En general, la región confiere mayor relevancia a la dimensión Sus características para confiar en las organizaciones.
El Salvador es un país singular en su construcción de confianza hacia las empresas, pues esta se explica, en primer lugar, por sus acciones. Este aspecto diferencia al país con respecto al istmo. Además, la innovación ocupa también un lugar especial para la generación de credibilidad.
La empresa privada es la primera institución en materia de confianza, a nivel global. “Nuestra investigación en Centroamérica lo afirma”, dice el experto, quien comenta que hubo un pico de confianza tras la pandemia, pero eso “ha ido bajando en algunos países y en particular en Costa Rica”, país que (junto con El Salvador) presenta niveles de confianza en las empresas privadas inferiores al 40%, las menores de la región centroamericana, pero aun así, se mantienen como las instituciones más confiables en el país.
Dos Pinos es la marca que cuenta con mayor confianza entre los costarricenses, seguida por Automercado y Walmart. En cuanto a los líderes, despuntaron Gisela Sánchez (Banco Centroamericano de Integración Económica), Guillermo Alonso (Automercado) y Cristina Ronski (Walmart).
Para cultivar la confianza en la marca, Bernardita Cerdas, directora corporativa de Mercadeo y Marca de Dos Pinos, apunta a seis ejes en los que han venido trabajando a lo largo de los años: “calidad de productos y servicios, transparencia y ética, relaciones con los colaboradores, innovación, comunicación y sostenibilidad”.
En el caso específico de Guatemala, en la dimensión Sus acciones los encuestados chapines citaron el crecimiento de la empresa como el atributo más relevante para generar confianza.
El Salvador está alineado con Centroamérica en cuanto a la calidad como el factor más importante, pero se distingue en que la innovación y el prestigio alcanzan sus valoraciones más altas comparados con los demás. En la dimensión Su propósito, El Salvador valora el beneficio al país y el buen trato a los colaboradores.
GANAR LA CONFIANZA DEL CONSUMIDOR NO ES TAREA SENCILLA, LAS EMPRESAS LO TRABAJAN POR AÑOS. NO SOLO SE TRADUCE EN RESULTADOS ECONÓMICOS, SINO QUE
MEJORA LA REPUTACIÓN EMPRESARIAL, CON TODO LO QUE ESO CONLLEVA
Los costarricenses tienen claros tres atributos críticos para la confiabilidad de las marcas: estabilidad, experiencia y la calidad de sus productos y servicios. El resto, aunque importantes, pasan a un segundo plano; y en lo que respecta a las características de las mismas, Costa Rica se diferencia en que ubica mejor al atributo experiencia con respecto a los demás países, mientras que le confiere menos relevancia relativa al prestigio de la empresa (sin dejar de ser importante). Al hablar del propósito de las empresas, el beneficio para el país y el trabajo para la sociedad ocupan las primeras dos posiciones para la generación de confianza; el buen trato a los colaboradores queda en tercer lugar de este apartado, a diferencia de la región en donde este es primero o segundo lugar. La confianza debe ser considerada como un activo más para cualquier or-
ganización, es un factor clave para generar lealtad, propone el estudio.
¿Y EL LÍDER EMPRESARIAL?
Las empresas de alta confianza están hablando más a través de los líderes que de los departamentos de comunicación de las empresas. “La gente sí está fijándose en el líder, está en el foco. Deben estar entrenados para el manejo de un mensaje segmentado por audiencias”, concluye Pizzolante, ya que diferentes públicos pueden tener percepciones distintas de confianza.
El empresario modelo de confianza en la región sintetizaría los siguientes atributos: de trayectoria notable, con valores y principios claros y calidad humana; un emprendedor de resultados, innovador y con estrategias de negocios sostenibles
Cada país le imprime diferentes matices a la confianza. Costa Rica valora a líderes empresariales de trayectoria respetada, de comportamiento profesional y calidad humana, respaldado por sus resultados y una tendencia a innovar. Este país ve más relevante al profesionalismo que otros en la región.
En El Salvador propician confianza la trayectoria, la calidad humana, los principios y valores, la innovación y sus resultados. Por su parte, los guatemaltecos la dirigen hacia los empresarios con principios y valores, calidad humana, de trayectoria respetada, caracterizados por sus resultados y estrategias de negocios sostenibles
LA EMPRESA HONDUREÑA TIENE COMO PRIORIDAD OPERAR CON RESPONSABILIDAD, PROMOVER EL DESARROLLO SOCIAL Y AMBIENTAL, Y MANTENER PRÁCTICAS ÉTICAS EN TODAS SUS ACCIONES.
En un entorno empresarial en el que la sostenibilidad y la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) son cada vez más relevantes, Equipos Industriales se consolida como un referente en Honduras al recibir el prestigioso Sello ESR de Empresa Socialmente Responsable otorgado por la Fundación Hondureña de Responsabilidad Social (FUNDAHRSE). Este reconocimiento avala más de tres décadas de trayectoria dedicadas no solo a ofrecer soluciones eléctricas de alta calidad, sino también a generar un impacto positivo en el desarrollo del país.
“Este reconocimiento valida nuestros esfuerzos por operar con responsabilidad, promover el desarrollo social y ambiental, y mantener prácticas éticas en todo lo que hacemos. Es una motivación para seguir avanzando en nuestro propósito”, expresó su CEO, Fauzy Salomon Rishmawy.
PROGRAMAS DE IMPACTO
La visión sostenible de Equipos Industriales se traduce en iniciativas concretas que abordan necesidades críticas en el país. La empresa implementa programas enfocados en tres áreas clave:
Educación: Con la capacitación de jóvenes en temas técnicos relacionados con electricidad y energía.
Medio ambiente: Implementación de campañas de reci-
claje interno y reducción de residuos.
Desarrollo comunitario: Donación de materiales eléctricos para proyectos sociales. Rishmawy destacó que estas acciones están alineadas con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de las Naciones Unidas, específicamente con los ODS 4 (Educación de calidad); ODS 7 (Energía asequible y no contaminante); ODS 13 (Acción por el clima) y ODS 17 (Alianzas para lograr los objetivos).
Para Fauzy Salomon Rishmawy, el enfoque de la empresa está en ofrecer soluciones confiables, sostenibles y eficientes, posicionándose como un referente en el mercado eléctrico. En este sentido, obtener el Sello ESR es un logro con el que Equipos Industriales reafirma su compromiso con un futuro más responsable para Honduras,.
Para fortalecer las acciones en materia de sostenibilidad, durante el último año la compañía ha invertido más de 4 millones de lempiras para la implementación de sus iniciativas de RSE, beneficiando directamente a más de 2.000 jóvenes.
Además, mediante su programa de voluntariado corporativo -que involucró al 40 % de su equipo (80 colaboradores)- destinó 1.176 horas a actividades como la mejora de infraestructura y de educación ambiental
Solidez
Equipos Industriales es una empresa hondureña líder en soluciones eléctricas con más de 34 años de trayectoria. Se especializa en brindar servicios y productos de alta calidad a los sectores residencial, industrial y comercial, operando a través de 4 sucursales y un equipo de más de 200 colaboradores.
En el desafiante ámbito empresarial actual, la sostenibilidad y la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) son factores fundamentales para ganar la confianza de clientes, comunidades y partes interesadas; y esa ha sido la apuesta de Scotiabank desde el inicio de sus operaciones en la región, en 1974 en Panamá y 1995 en Costa Rica.
A lo largo de su exitosa trayectoria, el banco ha logrado destacar como uno de los más admirados en el sector financiero de Centroamérica, gracias a su compromiso con la creación de valor a largo plazo. Este enfoque es el reflejo de su misión de ser “el banco más confiable dondequiera que operemos”, explica Robert Williams, SVP para Centroamérica y Gerente General de Scotiabank en Costa Rica.
este tema destaca el fondo de investigación Net-Zero,que favorece a instituciones que lideran esfuerzos de descarbonización.
“Nuestra estrategia de sostenibilidad está alineada con la estrategia de negocio para impulsar un crecimiento sostenible”, dijo Williams. Este compromiso queda plasmado en cada aspecto de sus operaciones, otorgando beneficios a miles de personas en Costa Rica y Panamá.
POR UN FUTURO SOSTENIBLE
Scotiabank destaca por su liderazgo empresarial responsable a través de su estrategia ScotiaINSPIRA, con la que se impulsan iniciativas para maximizar su impacto positivo, priorizando temas ambientales, sociales y de gobierno corporativo.
“Es estimulante pensar en el rol que puede desempeñar nuestro Banco ante los desafíos que enfrenta la sociedad, colaborando con las partes interesadas en toda nuestra cadena de valor ”, expresó el directivo.
Scotiabank, que cuenta con 21 sucursales en Costa Rica y 11 en Panamá, impulsa un enfoque ambiental que incluye programas e inversiones para apoyar la transición hacia una economía con bajas emisiones de carbono. En
En 2023, este fondo otorgó US$52.000 al Instituto de Café de Costa Rica para subvencionar una investigación en seis regiones del país, centrada en determinar el potencial de captura de carbono en los suelos utilizados para el tratamiento de aguas provenientes del procesamiento del café.
También, para impulsar la resiliencia económica de personas en condición de vulnerabilidad implementa iniciativas en favor de estudiantes de todos los niveles. Por ejemplo, en Costa Rica lanzó el programa de enseñanza del inglés My Voice, en alianza con CIT-ULACIT, para potenciar las capacidades y oportunidades de jóvenes de Aldeas Infantiles SOS; mientras que, en Panamá, gracias al acuerdo con Universidad Del Istmo -con el programa “3 por 1 Sueño”- se otorgaron becas a 18 jóvenes para acceder a una educación superior de calidad.
Mientras que en alianza con Junior Achievement en Panamá se ejecutan los programas “Mi Futuro Financiero”, que brinda a estudiantes de 9 a 12 años herramientas para aprender sobre emprendimiento, finanzas y la importancia del ahorro; y “Economía para el Éxito”, que provee a estudiantes de secundaria, información acerca de las finanzas personales
El compromiso de Scotiabank con la sostenibilidad ha sido reconocido en varias ocasiones. En 2023, ocupó el primer lugar entre los bancos de Norteamérica en el índice S&P Global CSA y fue premiado en los Sustainable Finance Awards de Global Finance. Además, fue nombrado como el “Mejor Especialista en Investigación en materia ASG” en los premios ESGInvesting Awards
ELAINE MIRANDA VELA - COLUMNISTA E&N
El rendimiento del personal es algo que, como dueños o gerentes, buscamos mantener alto. Hay diversas maneras de motivarlos y mantener su moral, pero ¿qué pasa si la causa de su baja productividad está en su vida personal?
La tensión y el estrés que generan las deudas ya no son solo un problema individual, pues cada vez es más evidente cómo estos factores afectan el trabajo. La deuda se convierte en una carga que las personas llevan a todas partes, incluida la empresa. Ya sea por tarjetas de crédito, préstamos personales o vivir por encima de sus ingresos, cuando la deuda se sale de control, puede apoderarse de la vida de una persona.
En mis 12 años dedicándome a la educación financiera con Plata con Plática y habiendo dado más de 1.200 conferencias en más de 200 empresas, he observado cómo la mala situación financiera se refleja de diversas formas en los colaboradores:
1. Llamadas de acreedores: Las jornadas laborales se ven interrumpidas por llamadas constantes de quienes buscan recuperar su dinero.
2. Trabajos adicionales: Aceptan trabajos extra, lo que los deja agotados e impide que rindan al 100% en su empleo principal.
3. Falta de sueño: El estrés financiero provoca insomnio, afectando su desempeño.
4. Ausentismo: El estrés empieza a impactar su salud, llevándolos a faltar, llegar tarde o tomar descansos largos.
5. Otros impactos: Mayor consumo de alcohol, tabaco o drogas, mayor riesgo de accidentes por falta de concentración y menos interacción con sus compañeros.
Todo esto tiene un impacto directo en el bottomlinede la empresa. Un estudio en EE.UU. mostró que en 2021 los problemas financieros del
La autora es expertafinanciera, conferencistainternacional,autora del Libro “MujeresyFinanzas”yfundadora delaplataforma de Educación Financiera Plata con Plática,laplataformamásleídade Nicaragua.
LA TENSIÓN Y EL ESTRÉS QUE GENERAN LAS DEUDAS YA NO SON SOLO UN PROBLEMA INDIVIDUAL, PUES CADA VEZ ES MÁS EVIDENTE CÓMO ESTOS FACTORES AFECTAN EL TRABAJO
personal costaron a las compañías US$500.000 millones en pérdidas, comparado con US$300.000 millones en 2015. Las preocupaciones financieras les hacen perder casi un mes de trabajo al año, y la pérdida de productividad representa entre el 11 % y el 14 % de los gastos de nómina por empleado.
¿QUÉ SE PUEDE HACER?
Aunque no podemos hacer desaparecer las deudas del personal, sí podemos ayudar de manera proactiva. Una de las mejores soluciones es ofrecer educación financiera.
Desde talleres hasta programas completos, pueden enseñarles a:
• Hacer un presupuesto y vivir dentro de sus medios.
• Salir de deudas y mantenerse fuera de ellas.
• Ahorrar para metas y sueños.
• Invertir para mejorar su futuro.
Otra opción es ofrecer asesoramiento financiero como parte de los beneficios. Estos servicios, a menudo proporcionados por un asesor financiero, pueden brindar la orientación necesaria para salir de deudas. Los programas de asistencia al empleado han demostrado ser vitales para reducir el riesgo de problemas de salud y bienestar. Por último, es clave crear un ambiente accesible y abierto. El personal de recursos humanos debe ser visto como una fuente de apoyo. Las deudas, aunque parezcan un problema personal, afectan el rendimiento laboral. El empleador puede intervenir y ofrecer el apoyo necesario para que los empleados puedan dar lo mejor de sí mismos.
Esto no solo crea un ambiente laboral positivo y productivo, sino que muestra a los empleados que son valorados como personas, fomentando la lealtad y el compromiso con la empresa
UNI TRENDS 2024
Guía Universitaria
Precursores del cambio
PRESENTAMOS UNI TRENDS 2024. EL PRODUCTO EXPONE Y ANALIZA LA OFERTA DE LAS INSTITUCIONES LÍDERES DE LA REGIÓN QUE ESTÁN AJUSTANDO SUS PROGRAMAS A LOS “EMPLEOS DEL FUTURO”. OFRECE UNA HERRAMIENTA
CLAVE PARA EMPRESAS, ESTUDIANTES Y PROFESIONALES
QUE BUSCAN FORMACIÓN DE VANGUARDIA, EN UN CONTEXTO DONDE EL APRENDIZAJE CONTINUO ES EL NUEVO PARADIGMA
TEXTOS:
La Educación Superior en Centroamérica atraviesa una etapa de franca expansión. La oferta está conformada por unas 214 universidades –entre públicas y privadas– lo que implica un crecimiento del 26,6% respecto de hace 20 años. Mientras, la población estudiantil se estima que llega a 1.200.000 alumnos, quienes pueden hacer su elección dentro una propuesta académica integrada por más de 1.500 carreras.
Esta cuarta edición de la Guía Universitaria Centroamericana que relanzamos como UNI TRENDS 2024, producida por el equipo de investigación de Estrategia & Negocios, se diseñó con un propósito puntual: identificar dentro de ese nutrido ecosistema educativo, aquellas instituciones que están alineando sus curriculos a los “empleos de futuro”, según las pautas definidas por el World Economic Forum (WEF), en su último informe FutureofJobsReport(FoJR)-2024
Entendemos que es un aporte relevante para nuestras audiencias corporativas que buscan en la región a los mejores talentos y a las instituciones más vanguardistas para adquirir formación continua; como así también para estudiantes, profesionales y ejecutivos que deben construir (y, cada vez más, reconstruir) sus carreras. El WEF es contundente en sus proyecciones: el 44% de las habilidades laborales actuales experimentarán cambios en los próximos cinco años, y seis de cada diez trabajadores necesitarán formación antes de 2027. Atender esa dinámica con una capacitación de calidad y oportuna es lo que, claramente, marcará la diferencia en el mundo universitario de los próximos cinco años.
HALLAZGOS
UNI TRENDS 2024 reúne información de 22 universidades de los seis países de la región que marcan la diferencia por protagonizar cuatro tendencias identificadas:
1. Actualización. Todas han lanzado nuevas carreras (promedio cinco) en los últimos tres años. Entre las nuevas propuestas se ad-
vierte especial foco en carreras como IA Aplicada a Negocios, Ciberseguridad, Big Data y Business Analytics, Liderazgo en Ciencias de Datos, Mecatrónica o Ingeniería Fintech.
2. Educación híbrida y omnicanalidad. El modelo híbrido (combinación de aprendizaje presencial y en el ciberespacio) se consolida como estándar. Todas las instituciones relevadas apelan a un mix de modalidades que enriquecen sus propuestas. A las tradicionales clases en aula se agregan las opciones virtuales (asincrónicas), en línea (sincrónicas), a distancia (con el soporte de diferentes canales digitales), remota (donde se combina la presencialidad con la participación remota mediatizada por la tecnología) y blended learning (clases presenciales con actividades en línea).
3. Nuevas formas de “empaquetar” el conocimiento. Aunque aún son parte troncal de las ofertas académicas, las tradicionales carreras de grado y postgrado hoy conviven con un conjunto creciente de nuevas alternativas. Según muestra la Guía, las universidades apuestan fuertemente a las especializaciones, certificaciones, microcredenciales y majors. Las microcredenciales –una opción cada vez más requerida– validan los resultados de aprendizaje obtenidos en cursos o formaciones breves. El major es una especialización del pregrado que permite al estudiante profundizar en un tema específico. En general, todas estas nuevas alternativas ayudan a enfocar y personalizar la educación conforme a los intereses y habilidades de los estudiantes.
4. Interdisciplinariedad. Sin dudas, la resolución de problemas del siglo XXI requiere perspectivas interdisciplinarias y así se percibe en el diseño de los curriculos de las universidades que van a la vanguardia. En la Guía destacan carreras como Nutrición y Desarrollo Comunitario (especialización en Desarrollo Sostenible); Arquitectura (Minor en Medio Ambiente) o Administración de Empresas (con énfasis en Gerencia Social) (Sigue:GUIAUNITREND,+info:pág101a 116)
Sitio web: aden.org
NÚMERO DE CARRERAS QUE OFRECE
Licenciaturas 10 MBA’s 2
Másters Especializados 21
Majors 5
Programas Especializados 33
PRINCIPAL OFERTA EDUCATIVA
ENLÍNEA PRESENCIAL* HÍBRIDO*
Lic. Marketing y Comunicación Digital x x Lic. en Administración de Empresas x x Ingeniería Industrial x Ingeniería Comercial x x
Lic. Logística y Comercio Internacional x x
Executive MBA x x
Global MBA x x
Máster en IA Aplicada a los Negocios x x Máster en Dirección de Proyectos x x Máster en Big Data y Business Analytics x x
* Presencial e híbrido pueden variar según el país desde donde se curse.
CARRERAS CREADAS EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS
ENLÍNEA PRESENCIAL* HÍBRIDO*
Lic. Contabilidad y Auditoría x
Lic. Dirección de Finanzas x x
Lic. RR.HH. y Desarrollo Organizacional x x
Lic. Business Analytics x
Lic. Neg. Digitales, Innov. y Emprendimiento x x
Máster en IA Aplicada a los Negocios x x Máster en Big Data y Business Analytics x x Major en IA Aplicada a los Negocios x x Pgm. Esp. en IA Aplicada a los Negocios x x Major en Big Data y Business Analytics x x
CARRERAS QUE SÓLO SE CURSAN EN LÍNEA
Lic. Marketing y Comunicación Digital Lic. en Administración de Empresas
Ingeniería Industrial
Pgm. Esp. en IA Aplicada a los Negocios Pgm. Esp. en IA para No Tecnólogos
TOTAL ALUMNOS (2023) 5.000
COSTO PROMEDIO PARA EL ALUMNADO
> CARRERA DE GRADO: desde US$ 8.184 (US$ 744 por cuatrimestre) + derechos pecuniarios
> CARRERA DE POSTGRADO: entre US$ 7.000 y US$ 12.000 , según el programa
> ESPECIALIZACIÓN: US$ 1.200
TOTAL DEL PLANTEL DOCENTE
Docentes permanentes: 200
Docentes invitados: 50
Porcentaje con Doctorado / Maestría 10%
¿OFRECEN INSTANCIAS DE FORMACIÓN EN ALGUNA DE LAS SIGUIENTES 10 CARRERAS?
(Según el WEF, estas carreras capacitarán a los roles más demandados en los próximos cinco años ).
1 - Especialistas en IA y Aprendizaje Automático x
2 - Especialistas en Sostenibilidad x
3 - Analistas en Inteligencia de Negocios x
4 - Analistas de Seguridad de la Información x
5 - Ingeniería FinTech --
6 - Especialistas en Ciencia de Datos x
7 - Ingeniería en Robótica --
8 - Especialistas en Big Data x
9 - Operación de Equipos Agrícolas --
10 - Especialistas en Transformación Digital x
HABILIDADES QUE FOMENTAN EN SU OFERTA EDUCATIVA
Habilidades analíticas x Pensamiento creativo x Resiliencia, flexibilidad y agilidad x Motivación y Autoconciencia x Curiosidad y Aprendizaje Continuo x Literacidad Tecnológica x Responsabilidad y Atención al Detalle x Empatía y Escucha Activa x Liderazgo e Influencia Social x Control de Calidad x
Sitio web: up.ac.pa
NÚMERO DE CARRERAS QUE OFRECE
Pregrado 188
Postgrado y Maestría 151 Doctorado 10
PRINCIPAL OFERTA EDUCATIVA MODALIDAD
Lic. en Medicina
Lic. en Cirugía Dental
Lic. en Psicología
Lic. en Farmacia
Lic. en Biología Ambiental
Lic. en Enfermería
Lic. en Arquitectura
Ing. en Informática
Ing. Agrónoma Zootecnista
(PANAMÁ) 7 Sedes Regionales
Sitio web: utp.ac.pa (154 carreras)
CARRERAS CREADAS EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS
MODALIDAD
Lic. en Ciberseguridad Presencial
Ing. en Admin. de Proyectos de Construcción Presencial
Ing. en Sistemas de Información Gerencial Presencial
Ing. en Seguridad Industrial e Higiene Ocupacional Presencial
PRINCIPAL OFERTA EDUCATIVA
Lic. en Logística y Transporte Multimodal Presencial
Ingeniería Industrial Presemcial
Lic. en Sistemas y Computación Presencial
Ingeniería Civil Presencial
Lic. en Desarrollo y Gestión de Software Presencial
Lic. en Mercadeo y Negocios Internacionales Presencial
Lic. en Ciberseguridad (*) Presencial
IngenieríaElectromecánica Presencial
Lic. en Edificaciones Presencial
Lic. en Mecánica Industrial Presencial (*)FueaprobadaporelConsejoAcadémicoen2020.Primermatrículaen2021
¿OFRECEN INSTANCIAS DE FORMACIÓN EN ALGUNA DE LAS SIGUIENTES 10 CARRERAS?
Presencial
Presencial
Presencial
Presencial
Presencial
Presencial
Presencial
Presencial
Presencial
Ing. en Operaciones y Logística Empresarial Presencial
CARRERAS CREADAS EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS MODALIDAD
Lic. en Ciberseguridad
Lic. en Ciencia de Datos
Lic. Docencia de Inglés p/ Educ. Básica y Media
Presencial
Presencial
(Según el WEF, estas carreras capacitarán a los roles más demandados en los próximos cinco años).
1 - Especialistas en IA y Aprendizaje Automático x 2 - Especialistas en Sostenibilidad x
3 - Analistas en Inteligencia de Negocios x 4 - Analistas de Seguridad de la Información x
5 - Ingeniería FinTech --
6- Especialistas en Ciencia de Datos x
7 - Ingeniería en Robótica x
8 - Especialistas en Big Data x
9 - Operación de Equipos Agrícolas -10 - Especialistas en Transformación Digital x
CARRERAS QUE SÓLO SE CURSAN EN LÍNEA
Mtr. en Ccias. en Cambio Climático y Sostenibilidad Ambiental
Mtr. en Sistemas Logísticos y Operaciones (ESP. EN PLANIF. DE LA DEMANDA)
Mtr. en Sistemas Logísticos y Operaciones (ESP. EN CTROS. DE DISTRIBUCIÓN)
Presencial
Presencial Lic. en Publicidad (énfasis Medios Digitales)
Doc. en Ciencias Agropecuarias
Presencial Doc. en Ciencias de la Comunicación
Mtr. y Postgrado en Energías Renovables y Ambiente
Mtr. en Seguridad Informática
Presencial
Presencial Ing. en Energías Renovables
Mtr. en Control Gubernamental Semi -presencial Mtr. en Seg. Ciudadana (énfasis Prevención Delitos) Presencial
CARRERAS QUE SÓLO SE CURSAN EN LÍNEA
Mtr. en Entornos Virtuales de Aprendizaje Esp. y Mtr. en Docencia Superior
COSTO PROMEDIO PARA EL ALUMNADO
> CARRERA DE GRADO: US$ 444
> CARRERA DE POSTGRADO: US$ 3.533,6
> ESPECIALIZACIÓN:
COSTO PROMEDIO PARA EL ALUMNADO
> CARRERA DE POSTGRADO: US$ 3.800
> ESPECIALIZACIÓN: US$ 1.200
Formación Tutores Virtuales de Aprendizajes Profesorado en Educación Media OTRA OFERTA EDUCATIVA PARA “EMPLEOS DEL FUTURO”
> CARRERA DE GRADO: US$ 319,00 ( no incluye carreras de Ciencias de la Salud)
1 - Ingeniería en Fintech
2 - Mitigación del Cambio Climático
3 - Biotecnología
TOTAL DEL PLANTEL DOCENTE
Docentes permanentes:
Porcentaje de docentes con Maestría y Doctorado: 65,12%
HABILIDADES QUE FOMENTAN EN SU OFERTA EDUCATIVA
(Según el WEF, estas son las principales habilidades que serán demandadas a los profesionales, en los próximos cinco años).
1 - Habilidades analíticas x
2 - Pensamiento creativo x
3 - Resiliencia, flexibilidad y agilidad --
4 - Motivación y Autoconciencia --
5 - Curiosidad y Aprendizaje Continuo --
6- Literacidad Tecnológica --
7 - Responsabilidad y Atención al Detalle --
8 - Empatía y Escucha Activa --
9 - Liderazgo e Influencia Social x
10 - Control de Calidad x
Sitio web: uip.edu.pa (97 carreras)
PRINCIPAL OFERTA EDUCATIVA
MODALIDAD
Tec. en Asistencia Odontológica Presencial
Lic. en Psicología Presencial
Lic. en Enfermería Presencial
Lic. en Derecho y Ciencias Políticas Presencial
Doc. en Medicina Presencial
Tec. en Enfermería Presencial
Lic. en Admin. Marítima y Portuaria Presencial
Lic. en Nutrición y Dietética Presencial
Lic. en Sistemas Computacionales En línea
Ing. Industrial (ÉNFASIS EN GESTIÓN DE OPERACIONES) Presencial
CARRERAS QUE SÓLO SE CURSAN EN LÍNEA
Lic. en Admin. de RR.HH.
Ing. en Sistemas Computacionales
Lic. en Contabilidad
Mtr. en Admin. de Negocios (ÉNFASIS EN GERENCIA ESTRATÉGICA)
Lic. en Admin. de Negocios
CARRERAS CREADAS EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS
MODALIDAD
Mtr. en Arquitectura Sostenible En línea
Mtr. Psicología Clínica y de la Salud Presencial
Mtr. en Diseño Interactivo Presencial
Mtr. en Ciencia de Datos (ESP. EN ANALÍTICA) Presencial
Esp. en Ciencia de los Datos Presencial
Lic. Derecho y Ciencias Políticas En línea
Lic. Adm. Marítima y Portuaria En línea
Lic. Mercadeo y Publicidad En línea
Lic. Enfermería Semipresencial
Tec. Enfermería Semipresencial
Lic. Psicología Semipresencial
Tec. Laboratorio Dental Presencial
TodaslasindicadasestánenprocesodeaprobaciónporelEnteRegulador
TOTAL DE ALUMNOS (2023): 8.200
COSTO PROMEDIO PARA EL ALUMNADO
> CARRERA DE GRADO: US$18.728
> CARRERA DE POSTGRADO: US $8.332
> ESPECIALIZACIÓN: US$4.038
TOTAL DEL PLANTEL DOCENTE
Docentes permanentes: 612 (Licenciatura, 26%; Maestría, 72% ; Doctorado, 3%)
¿OFRECEN INSTANCIAS DE FORMACIÓN EN ALGUNA DE LAS SIGUIENTES 10 CARRERAS?
(Según el WEF, estas carreras capacitarán a los roles más demandados en los próximos cinco años).
1 - Especialistas en IA y Aprendizaje Automático Sí
2 - Especialistas en Sostenibilidad En proceso
3 - Analistas en Inteligencia de Negocios Sí
4 - Analistas de Seguridad de la Información Sí
5 - Ingeniería FinTech --
6- Especialistas en Ciencia de Datos Sí
7 - Ingeniería en Robótica Sí
8 - Especialistas en Big Data Sí
9 - Operación de Equipos Agrícolas --
1 0- Especialistas en Transformación Digital --
OTRAS OFERTAS DE FORMACIÓN PARA “EMPLEOS DEL FUTURO”
Curso de Power BI: Análisis y Visualización de Datos
Curso de Analítica de Datos para la Toma de Decisiones
HABILIDADES QUE FOMENTAN EN SU OFERTA EDUCATIVA
Habilidades analíticas x Pensamiento creativo x Resiliencia, flexibilidad y agilidad x Motivación y Autoconciencia x Curiosidad y Aprendizaje Continuo x Literacidad Tecnológica x Responsabilidad y Atención al Detalle x Empatía y Escucha Activa x Liderazgo e Influencia Social x Control de Calidad x
(COSTA RICA)
Sitio web: ufidelitas.ac.cr (22 carreras)
PRINCIPAL OFERTA EDUCATIVA MODALIDAD
Ing. en Sist. de Computación
Presencial/En línea y 100% virtual Admin. de Negocios
Presencial/En línea y 100% virtual Ing. en Seguridad Informática
Presencial/En línea y 100% virtual Ing. Eléctrica, Electromec. y Mecatrónica
Presencial/En línea Ing. Industrial
Presencial/En línea y 100% virtual
Diseño Publicitario
Presencial/En línea Economía
Presencial/En línea Contaduría Pública
Presencial/En línea y 100% virtual Mtr. en Admin. de Empresas (MBA) En línea Mtr. en Gestión de la Info. y la Tecnología En línea
CARRERAS CREADAS EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS
Ing. en Ciencia de Datos
Ing. en Desarrollo de Software
Ing. en Seguridad Informática
MODALIDAD
Presencial / En línea
Presencial / En línea
Presencial / En línea/ 100% Virtual Ing. Mecatrónica
Presencial / En línea
Esp. en Transformación Digital 100% Virtual Esp. en Ciberseguridad 100% Virtual Esp. en Big Data
100% Virtual Tec. en Desarrollo de Sistemas Embebidos En línea / 100% Virtual
Tec. en Manufactura de Semiconductores En línea / 100% Virtual
Mtr. en Gestión de la Info. y la Tecnología En línea
QUE SÓLO SE CURSAN EN LÍNEA
Competencias Digitales en Excel
Especialización en Big Data
E-commerce y Marketing Digital
Especialización en Ciberseguridad
Técnico en Administración Empresarial
TOTAL ALUMNOS (2023): 20.981
COSTO PROMEDIO PARA EL ALUMNADO
> CARRERA DE GRADO: desde US$ 1.525 (por cuatrimestre)
> CARRERA DE POSTGRADO: desde US$ 555 (por mes).
> ESPECIALIZACIÓN: desde US$ 404 por mes. Becasdisponiblesdehasta35%encadatipodecarrera.
¿OFRECEN INSTANCIAS DE FORMACIÓN EN ALGUNA DE LAS SIGUIENTES 10 CARRERAS?
(Según el WEF, estas carreras capacitarán a los roles más demandados en los próximos cinco años).
1 - Especialistas en IA y Aprendizaje Automático x 2 - Especialistas en Sostenibilidad -3- Analistas en Inteligencia de Negocios x 4 - Analistas de Seguridad de la Información x 5 - Ingeniería FinTech -6 - Especialistas en Ciencia de Datos x 7 - Ingeniería en Robótica -8 - Especialistas en Big Data x 9 - Operación de Equipos Agrícolas -1 0- Especialistas en Transformación Digital x
HABILIDADES QUE FOMENTAN EN SU OFERTA EDUCATIVA
(Según el WEF, estas son las principales habilidades que serán demandadas a los profesionales, en los próximos cinco años).
1 - Habilidades analíticas x 2 - Pensamiento creativo x 3 - Resiliencia, flexibilidad y agilidad x 4 - Motivación y Autoconciencia x 5 - Curiosidad y Aprendizaje Continuo x 6- Literacidad Tecnológica x 7 - Responsabilidad y Atención al Detalle x 8 - Empatía y Escucha Activa x 9 - Liderazgo e Influencia Social x 10 - Control de Calidad x
SEDES: Campus Guácimo y Campus Daniel Oduber Quirós.
Sitio web: earth.ac.cr (1 carrera)
PRINCIPAL OFERTA EDUCATIVA
Licenciatura en Ciencias Agrícolas
Total alumnos (2023): 410
COSTO PROMEDIO PARA EL ALUMNADO
> CARRERA DE GRADO: US$34.410 anuales´
TOTAL DEL PLANTEL DOCENTE
Docentes permanentes: 40
Docentes invitados: 15
Porcentaje por titulaciones: PhD. 50% y M.Sc. 50%
HABILIDADES QUE FOMENTAN EN SU OFERTA EDUCATIVA
(Según el WEF, estas son las principales habilidades que serán demandadas a los profesionales, en los próximos cinco años).
1 - Habilidades analíticas x
2 - Pensamiento creativo x
3 - Resiliencia, flexibilidad y agilidad x 4 - Motivación y Autoconciencia x 5 - Curiosidad y Aprendizaje Continuo x 6 - Literacidad Tecnológica x 7 - Responsabilidad y Atención al Detalle x
8 - Empatía y Escucha Activa x
9 - Liderazgo e Influencia Social x 10 - Control de Calidad x
(COSTA RICA)
SEDES: Campus Tecnológico Central Cartago, Campus Tecnológico Local San Carlos, Campus Tecnológico Local San José, Centro Académico de Limón y Centro Académico de Alajuela.
Sitio web: tec.ac.cr
NÚMERO DE CARRERAS QUE OFRECE
Carreras de Grado: 36
Carreras de Postgrado: 22 (19 Maestrías y 3 Doctorados)
PRINCIPAL OFERTA EDUCATIVA (CARRERAS DE GRADO)
Ing. en Computación
Admin. de Empresas
Ing. en Producción Industrial Ing. en Electrónica
Ing. en Mantenimiento Industrial Ing. en Computadores
Ing. en Mecatrónica
Ing. en Construcción
Ing. en Diseño Industrial Admin. de Tecnologías de Información
Todas las carreras son en modalidad Presencial.
PRINCIPAL OFERTA EDUCATIVA (CARRERAS DE POSTGRADO)
MODALIDAD
Mtr. en Admin. de Empresas Virtual sincrónico Mtr. en Gerencia de Proyectos Virtual sincrónico
Mtr. en Computación Presencial remota
Mtr. en Dirección de Empresas Virtual sincrónico
Mtr. en Dispositivos Médicos Virtual sincrónico
Mtr. en Cadena de Abastecimiento Virtual sincrónico
Mtr. en Sist. Modernos de Manufactura Semipresencial
Mtr. en Admin. de la Ing. Electromecánica Semipresencial Mtr. en Ciberseguridad Presencial remota Doctorado en Dirección de Empresas Virtual sincrónico
CARRERAS CREADAS EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS
MODALIDAD
Mtr. en Ciberseguridad Presencial remota Bach. en Gestión de Sostenibilidad Turística Presencial Esp. en Business Innovation con AI Virtual Esp. en Contratación Pública Virtual Esp. en Agile Virtual Esp. en Seg. Humana en Edificaciones Virtual Esp. en Gestión de Obra Virtual Esp. en Estadística Experimental Virtual Esp. en Gestión de Proyectos Urbanos Virtual Esp. en Liderazgo en Ciencia de Datos Virtual
TOTAL ALUMNOS (2023): 12.906
COSTO PROMEDIO PARA EL ALUMNADO (colones)
> CARRERA DE GRADO (*): 2.700.500,00
> CARRERA DE POSTGRADO (MAESTRÍA): 4.006.922,74
> CARRERA DE POSTGRADO (DOCTORADO): 5.266.644,53
> ESPECIALIZACIÓN: 850.000,00
(*)Suponeunacarreraconlicenciaturaqueduraaprox.5años(10semestres); costoporsemestre:270.050colones
TOTAL DEL PLANTEL DOCENTE
Docentes permanentes (Grado): 594
Docentes permanentes (Posgrado):358
Docentes invitados: 41
Porcentaje por titulación: Doctorado (29,55% y Maestrías (54,25%)
¿OFRECEN INSTANCIAS DE FORMACIÓN EN ALGUNA DE LAS SIGUIENTES 10 CARRERAS?
(Según el WEF, estas carreras capacitarán a los roles más demandados en los próximos cinco años).
1 - Especialistas en IA y Aprendizaje Automático x 2 - Especialistas en Sostenibilidad x
3- Analistas en Inteligencia de Negocios x 4 - Analistas de Seguridad de la Información x 5 - Ingeniería FinTech x
6 - Especialistas en Ciencia de Datos x 7 - Ingeniería en Robótica x
8 - Especialistas en Big Data x 9- Operación de Equipos Agrícolas x 1 0- Especialistas en Transformación Digital x
36 Sedes y 4 Subsedes, en todo el país.
Sitio web: uned.ac.cr
NÚMERO DE CARRERAS QUE OFRECE
Grado: 43
Postgrados: 25
Tecnicaturas: 6 Cursos de Extensión y Educación Continua: 318
PRINCIPAL OFERTA EDUCATIVA
Mtr. en Administración de Empresas
Mtr. en Psicopedagogía
Mtr. en Derecho del Trabajo y Seguridad Social
Doctorado en Derecho
Ciencias Criminológicas (Bach./Lic./Mtr.)
Ing. en Telecomunicaciones
Manejo en Recursos Naturales (Bach./Lic.)
Gestión Turística Sostenible (Dip./Bach./Lic.)
Sistemas de Información en Salud (Dip./Bach./Lic.)
Informática (Bach./Lic.)
Todas las carreras son en modalidad A Distancia.
HABILIDADES QUE FOMENTAN EN SU OFERTA EDUCATIVA
Habilidades analíticas
Pensamiento creativo
Resiliencia, flexibilidad y agilidad
Motivación y Autoconciencia
Curiosidad y Aprendizaje Continuo
Literacidad Tecnológica
Responsabilidad y Atención al Detalle
Empatía y Escucha Activa
Liderazgo e Influencia Social
Control de Calidad
¿OFRECEN INSTANCIAS DE FORMACIÓN EN ALGUNA DE LAS SIGUIENTES 10 CARRERAS?
(Según el WEF, estas carreras capacitarán a los roles más demandados en los próximos cinco años).
1 - Especialistas en IA y Aprendizaje Automático
- Especialistas en Sostenibilidad
- Analistas en Inteligencia de Negocios
- Analistas de Seguridad de la Información
- Ingeniería FinTech
- Especialistas en Ciencia de Datos
- Ingeniería en Robótica
- Especialistas en Big Data
- Operación de Equipos Agrícolas
0- Especialistas en Transformación
(COSTA RICA)- Sede Barrio Tournón
Sitio web: ulacit.ac.cr (Más de 25 carreras)
PRINCIPAL OFERTA EDUCATIVA
Ing. Biomédica
Odontología
Ing. Industrial
Ing. Informática
Ing. Química Industrial
Mercadeo y Medios Digitales
Psicología
Business Administration
Ciberseguridad
Publicidad (Énfasis en Producción Multimedia)
SololacarreradeCiberseguridadesenmodalidadVirtual,elrestodelaoferta es Presencial.
CARRERAS CREADAS EN
Bach. en Ciberseguridad
Bach. en Animación Digital
Microcredencial de Nutrición Culinaria
Microcredencial CompT IA Seguridad
Microcredencial StartUp Academy
Microcredencial Gestión de Proyectos con IA
Microcredencial DevOps y Transf. Digital
Microcredencial Mercadeo y Comercio Digital
Microcredencial IA y Análisis de Datos para Negocios
Microcredencial Desarrollo Salesforce
SoloelBachilleratoenCiberseguridadesModalidadVirtual. El resto son Presenciales.
COSTO PROMEDIO PARA EL ALUMNADO
> CARRERA DE GRADO: US$ 8.500
> CARRERA DE POSTGRADO: US$ 8.900
PLANTEL DOCENTE
Docentes permanentes: más de 30%
Docentes invitados: alrededor de 70%
Porcentaje de docentes con Doctorado / Maestría: 51 %
¿OFRECEN INSTANCIAS DE FORMACIÓN EN ALGUNA DE LAS SIGUIENTES 10 CARRERAS?
(Según el WEF, estas carreras capacitarán a los roles más demandados en los próximos cinco años)
1 - Esp. en IA y Aprendizaje Automático
Oferta ULACIT: Gestión de Proyectos con IA
2 - Esp. en Sostenibilidad
Oferta ULACIT: Mtr. en Admin. de Empresas (Foco Gerencia Social)
3 - Analistas en Inteligencia de Negocios
Oferta ULACIT: Inteligencias de Negocios y de la Información
4- Analistas de Seg. de la Información
Oferta ULACIT: Bach. en Ciberseguridad
5 - Ingeniería FinTech
Oferta ULACIT: Microcredencial FinTech
6 - Analistas en Ciencia de Datos
Oferta ULACIT: Inteligencias de Neg. y de la Info.
7- Especialistas en Big Data
Oferta ULACIT: Inteligencias de Negocios y de la Información
8 - Especialistas en Transformación Digital:
Oferta ULACIT: DevOps y Transformación Digital
COSTA RICA (País de origen)
PANAMÁ (Sede)
Sitio web: incae.edu
PRINCIPAL OFERTA EDUCATIVA
Master in Business Administration
Executive Master in Business Administration Blended MBA Online OnLine
Executive Master in Finance Blended
Executive Master in Business Analytics Blended
Executive Master in Marketing and Sales Blended Global MBA Presencial
CARRERAS QUE SÓLO
Posgraduate in Finance
Posgradute in Business Analytics
Posgraduate in Marketing and Sales
Posgraduate Logistics and Supply Chain Mgmt.
CARRERAS CREADAS EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS MODALIDAD
Executive Master Logistics and Supply Blended Chain Mgmt.
Master in Analytics, Technology and Presencial Innovation Master in Agribusiness Ejecutivo Presencial
TOTAL DE ALUMNOS (2023): 401
¿OFRECEN INSTANCIAS DE FORMACIÓN EN ALGUNA DE LAS SIGUIENTES 10 CARRERAS?
(Según el WEF, estas carreras capacitarán a los roles más demandados en los próximos cinco años).
1 - Especialistas en IA y Aprendizaje Automático --
2 - Especialistas en Sostenibilidad x
3 - Analistas en Inteligencia de Negocios --
4 - Analistas de Seguridad de la Información --
5 - Ingeniería FinTech --
6 - Especialistas en Ciencia de Datos x
7- Ingeniería en Robótica --
8 - Especialistas en Big Data x
9- Operación de Equipos Agrícolas --
1 0- Especialistas en Transformación Digital x
HABILIDADES QUE FOMENTAN EN SU OFERTA EDUCATIVA
Habilidades analíticas x Pensamiento creativo x Resiliencia, flexibilidad y agilidad x Motivación y Autoconciencia -Curiosidad y Aprendizaje Continuo x Literacidad Tecnológica -Responsabilidad y Atención al Detalle x Empatía y Escucha Activa x Liderazgo e Influencia Social x Control de Calidad x
Estratégica de Compras
Certificación Internacional en Coaching Ejecutivo
Postgrado Internacional en Business Data Science – Python (Grupo A).*O
Sólo el MBA es en modalidad Semipresencial,elrestodeofertases Online Sincrónico.
CARRERAS QUE CREARON EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS
Postgrado Internacional en IA para la Gestión Estratégica de Negocios
Postgrado en Liderazgo y Comunicación Estratégica
Postgrado en Análisis de Datos con Power BI
Postgrado Internacional en Ciencia de Datos
Postgrado Internacional en SCRUM Product Owner
SóloelPostgradoenLiderazgoyCom.esenmodalidadSemipresencial, el resto de ofertas es Online Sincrónico.
COSTO PROMEDIO PARA EL ALUMNADO >
¿OFRECEN INSTANCIAS DE FORMACIÓN EN ALGUNAS DE LAS SIGUIENTES CARRERAS?
(Según el WEF, estas carreras capacitarán a los roles más demandados en los próximos cinco años)
1 - Esp. en IA y Aprendizaje Automático
Oferta ISEADE: Postgrado Internacional en IA para la Gestión Estratégica de Negocios.
2 - Analistas en Inteligencia de Negocios
Oferta ISEADE: Postgrado Internacional en Business Intelligence & Analytics / Postgrado Internacional en Business Data Science Python
3 - Analistas de Seg. de la Información
Oferta ISEADE: Postgrado Internacional en Ciberseguridad en los Negocios
4 - Ingeniería FinTech
Oferta ISEADE: Postgrado Internacional en Derecho de Fintech y E-commerce
5 - Analistas en Ciencia de Datos
Oferta ISEADE: Postgrado en Ciencia de Datos / Postgrado en Análisis de Datos con Power BI
6 - Especialistas en Big Data
Oferta ISEADE: Postgrado Internacional en Business Intelligence & Analytics
7 - Especialistas en Transformación Digital:
Oferta ISEADE: Postgrado Internacional en Transformación Digital
colonia Escalón, San Salvador.
Sitio web: utec.edu.sv
NÚMERO DE CARRERAS QUE OFRECE
Carreras de Pregrado: 42
Maestrías: 9
PRINCIPAL OFERTA EDUCATIVA
Postgrado en Creación de Contenido para Medios Digitales
Basado en IA
Diplomado en Uso de IA para el ejercicio de la Abogacía
Arquitectura
Ingeniería Industrial
Licenciatura en Ciencias Jurídicas
Técnico en Relaciones Públicas
Licenciatura en Administración de Empresas (Énfasis en Computación)
Licenciatura en Informática
Ingeniería en Sistemas y Computación
Ingeniería de Redes Computacionales
Ingeniería para la Industria (Especialidad en Robótica)
Lic. en Mercadeo, Diseño Gráfico y en Comunicaciones
Postgdo en Dirección Estratégica de Marketing Digital
HABILIDADES QUE FOMENTAN EN SU OFERTA EDUCATIVA
Habilidades Analíticas X Pensamiento Creativo X Resiliencia, Flexibilidad y Agilidad X Motivación y Autoconciencia X Curiosidad y Aprendizaje Continuo X Literacidad Tecnológica X Responsabilidad y Atención al Detalle X Empatía y Escucha Activa X Liderazgo e Influencia Social X Control de Calidad X
CARRERAS CREADAS EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS
Maestría en Gestión de la Educación Superior Licenciatura en Finanzas
Técnico en Marketing Digital Licenciatura en Ciencias Sociales Licenciatura en Diseño
Doctorado en Gestión de la Educación Superior Maestría en Criminología y Políticas de Prevención TodaslascarrerassonenModoSemipresencial
CARRERAS QUE SÓLO SE CURSAN EN LÍNEA
* Maestría en Teología Latinoamericana
* Maestría en Filosofía Latinoamericana
* Doctorado en Filosofía Latinoamericana
* Dip. Building Information Modeling (BIM) para la Gestión de Proyectos de Construcción
* Dip. Derecho Migratorio (Esp. en Asesoría Jurídica Migratoria, Gestión Humanitaria y Protección Internacional)
¿OFRECEN INSTANCIAS DE FORMACIÓN EN ALGUNA DE LAS SIGUIENTES 10 CARRERAS?
(Según el WEF, estas carreras capacitarán a los roles más demandados en los próximos cinco años).
1 - Especialistas en IA y Aprendizaje Automático -2- Especialistas en Sostenibilidad x 3 - Analistas en Inteligencia de Negocios x 4 - Analistas de Seguridad de la Información x 5- Ingeniería FinTech x
6- Especialistas en Ciencia de Datos x
7- Ingeniería en Robótica x
8- Especialistas en Big Data x 9- Operación de Equipos Agrícolas --
10 - Especialistas en Transformación Digital x
HABILIDADES QUE FOMENTAN EN SU OFERTA EDUCATIVA
Habilidades analíticas x Pensamiento creativo x Resiliencia, flexibilidad y agilidad x Motivación y Autoconciencia x Curiosidad y Aprendizaje Continuo x Literacidad Tecnológica x Responsabilidad y Atención al Detalle x Empatía y Escucha Activa x Liderazgo e Influencia Social x Control de Calidad x
Maestría en la Enseñanza de Lenguas Extranjeras Ingeniería en Telecomunicaciones y Redes Maestría en Educación TodaslascarrerassonenmodalidadSemi-presencial.
COSTO PROMEDIO PARA EL ALUMNADO
> CARRERA DE GRADO: US$ 6.000
> CARRERA DE POSTGRADO: Entre US$ 7.000 y US$ 8.000
Total de alumnado (2023): 11.250
PLANTEL DOCENTE
Docentes permanentes: 180
Docentes invitados: 60
Porcentaje de docentes con Doctorado / Maestría: 80 %
¿OFRECEN INSTANCIAS DE FORMACIÓN EN ALGUNA DE LAS SIGUIENTES CARRERAS?
(Según el WEF, estas carreras capacitarán a los roles más demandados en los próximos cinco años).
1 - Esp. en IA y Aprendizaje Automático: Sí
2 - Esp. en Sostenibilidad: Sí, a través de formación en LEED Lab
3 - Inteligencia de Negocios: No
4 - Esp. en Seguridad de la Información: Sí, en la Maestría en Seguridad informática
5 - Ing. FinTech: Sí
6 - Especialista en Ciencia de Datos: Sí, en 2026 inicia la Especialización en Ciencia de Datos.
7 - Ingeniería en Robótica: Sí, transversal en las carreras
8 - Especialista en Big Data: Sí, transversal en las carreras
9- Operación de Equipos Agrícolas: No
10 - Especialista en Transformación Digital: Sí
HABILIDADES QUE FOMENTAN EN SU OFERTA EDUCATIVA
Habilidades analíticas x Pensamiento creativo x Resiliencia, flexibilidad y agilidad -Motivación y Autoconciencia x Curiosidad y Aprendizaje Continuo x Literacidad Tecnológica x Responsabilidad y Atención al Detalle -Empatía y Escucha Activa -Liderazgo e Influencia Social x Control de Calidad x
(EL SALVADOR)
Sedes: San Salvador, Santa Ana
Sitio web: ufg.edu.sv (55 carreras)
PRINCIPAL OFERTA EDUCATIVA MODALIDAD
Lic. en Relaciones Internacionales Presen. / No presen. Ing. en Ccias. de la Computación Presen. / No presen. Lic. en Mercadotecnia y Publicidad Presen. / No presen. Ing. en Desarrollo de Software Presencial Lic. en Psicología Presencial
Lic. en Admin. de Empresas Semi-Pres. /No presen. Ing. Industrial Semipresencial Lic. en Diseño Gráfico Publicitario Presen. /No presen. Lic. en Ciencias Jurídicas Presen. /No presen. Lic. en Animación Digital y Videojuegos Presencial
CARRERAS CREADAS EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS
Ing. en Ciencia de Datos Ing. en Desarrollo de Software Ing. en Ciencias de la Computación Lic. en Comunic. y Medios Digitales Lic. en Comercio Internacional
SólolaIng.enDesarrollodeSoftwareessemipresencial,elrestode carrerasesdemodalidadsemipresencial/nopresencial
CARRERAS QUE SÓLO SE CURSAN EN LÍNEA
Maestría en Gestión de la Ciberseguridad
Maestría en Neurociencias (Semipresencial)
Maestría en Liderazgo de Negocios Globales
Maestría en Logística (Semipresencial)
Maestría en Administración Financiera (Semipresencial)
COSTO PROMEDIO PARA EL ALUMNADO
> CARRERA DE GRADO: US$ 225 mensual
> CARRERA DE POSTGRADO: 4 matrículas de US$150 y 24 mensualidades de US$ 172,50
TOTAL DEL PLANTEL DOCENTE
Docentes permanentes: 490
Porcentaje con doctorados y maestrías: 90%
(HONDURAS)
SEDES: San Pedro Sula, Tegucigalpa, Choluteca, Juticalpa, Siguatepeque, El Progreso, Santa Bárbara, Roatán, La Ceiba, Puerto Cortes, Choloma, Cofradía.
Sitio web: UTH.HN (59 carreras)
PRINCIPAL OFERTA EDUCATIVA
Derecho (Gdo.)
Ing. en Producción Industrial (Gdo.)
Ing. en Computación (Gdo.)
Gerencia de Negocios (Gdo.)
Psicología (Gdo.)
Dirección de RRHH (Posgdo.)
Dirección Financiera (Posgdo)
Dirección Empresarial y Comercio Internac. (Posgdo.)
Dirección Comercial y Mercadeo (Posgdo.)
Gestión de Proyectos (Posgdo.)
CARRERAS CREADAS EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS
Mtr. en Derecho Laboral Ing. de la Computación Mtr. en Criminología
Lic. en Diseño Gráfico
Téc. Universitario en Contabilidad Téc. Universitario en Animación Digital
Lic. en Recursos Humanos
Lic. en Gerencia de Negocios Agro-Cafetaleros Mtr. en Auditoría (Orientación Financiera y Forense) Ing. en Mecatrónica
SólolaLic.enRR.HHesPresencialyVirtual.Elrestodelaofertatiene modalidad Presencial.
CARRERAS QUE SÓLO SE CURSAN EN LÍNEA
Diplomado en Adquisición Pública
Diplomado en Recursos Humanos
Diplomado en Gestión de Proyectos
Diplomado en Criminalística
Diplomado en Docencia Universitaria
PLANTEL DOCENTE
Docentes: 750 Porcentaje con Maestría y Doctorado: 20%
HABILIDADES QUE FOMENTAN EN SU OFERTA EDUCATIVA
(Según el WEF, estas son las principales habilidades que serán demandadas a los profesionales, en los próximos cinco años)
Habilidades analíticas x Pensamiento creativo x Resiliencia, flexibilidad y agilidad x Motivación y Autoconciencia x Curiosidad y Aprendizaje Continuo x Literacidad Tecnológica x Responsabilidad y Atención al Detalle x Empatía y Escucha Activa x Liderazgo e Influencia Social x Control de Calidad x
SEDES: Campus en Tegucigalpa, M.D.C y Comayagua
Sitio web: ujcv.edu.hn
PRINCIPAL OFERTA EDUCATIVA
Arquitectura
Ing. Civil Ing. en Infotecnología
Derecho (Abogacía) Psicología
Diseño Gráfico y Comunicación Corporativa Ing. Industrial SoloPsicologíaofrecemodalidadPresencialyADistancia. El resto de la oferta es Presencial.
CARRERAS CREADAS EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS
Mtr. en Gestión del Desarrollo (abordaje Psicosocial)
Mtr. en Ciencia Política y Gestión Electoral Mtr. en Alta Gerencia del Talento Humano Lamodalidadespresencialyadistancia.
CARRERAS QUE SÓLO SE CURSAN EN LÍNEA
Honduras: Departamento de Francisco Morazán, Campus Universitario, Municipio de San Antonio de Oriente, en el Valle del Yegüare. Sedes: El Salvador (San Salvador), Guatemala (Antigua Guatemala), Ecuador (Quito), Panamá (Ciudad de Panamá), EE.UU. (Washington).
Sitio web: zamorano.edu
NÚMERO DE CARRERAS QUE OFRECEN
Pregrado: 4 carreras de Ingenierías en el grado Académico de Educación Superior. Postgrado: 4 Maestrías.
PRINCIPAL OFERTA EDUCATIVA MODALIDAD
Ing. Agronómica Presencial Agroindustria Alimentaria Presencial Administración de Agronegocios Presencial Ambiente y Desarrollo Presencial Mtr. en Agronegocios /Zamorano-INCAE Presen. / Mtr. en Agronegocios/ Zamorano-EAFIT Semipresencial Mtr. en Agricultura Tropical Sostenible Presencial Mtr. en Café y Negocios / Zamorano-EAFIT Presen. /
CARRERAS CREADAS EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS
Mtr. en Gerencia de Proyectos / Zamorano-EAFIT Mtr. en Agricultura de Precisión / Zamorano-EAFIT (*) Mtr. en Nutrición y Desarrollo Comunitario (Énfasis en Desarrollo Sostenible; Gestión de Proyectos o Procesamiento de Alimentos) (*) Mtr. en Café y Negocios (Énfasis en Gestión de Proyectos, Manejo Postcosecha o Ciencia y Producción) / Zamorano-EAFIT (*)Enprocesodeaprobación.
LaMaestríaenCaféyNegociostienemodalidadPresencialcon MediaciónVirtual.LasotrastresofertassonADistanciaensuexpresión SemipresencialconMediaciónVirtual.
CARRERAS QUE SÓLO SE CURSAN EN LÍNEA
Curso de Habilidades Directivas en el Agro
IA en los Sistemas Agroalimentarios
Dip. en Dirección de Agronegocios
¿OFRECEN INSTANCIAS DE FORMACIÓN EN ALGUNA DE LAS SIGUIENTES 10 CARRERAS?
(Según el WEF, estas carreras capacitarán a los roles más demandados en los próximos cinco años ).
1 - Especialistas en IA y Aprendizaje Automático x
2 - Especialistas en Sostenibilidad --
3 - Analistas en Inteligencia de Negocios x
4 - Analistas de Seguridad de la Información x
5 - Ingeniería FinTech --
6 - Especialistas en Ciencia de Datos x
7 - Ingeniería en Robótica --
8 - Especialistas en Big Data x
9 - Operación de Equipos Agrícolas --
10 - Especialistas en Transformación Digital x
Certificación en Seguros y Finanzas
Diplomado en Inglés (Enfoque comunicativo)
Diplomado en Prevención del Lavado de Activos en Seguros
TOTAL DEL PLANTEL DOCENTE
Docentes permanentes: 307
Docentes invitados: 15
Porcentaje con doctorados/maestrías: 60%
HABILIDADES QUE FOMENTAN EN SU OFERTA EDUCATIVA
(Según el WEF, estas son las principales habilidades que serán demandadas a los profesionales, en los próximos cinco años)
Habilidades analíticas x Pensamiento creativo x Resiliencia, flexibilidad y agilidad x Motivación y Autoconciencia x Curiosidad y Aprendizaje Continuo x Literacidad Tecnológica x Responsabilidad y Atención al Detalle x Empatía y Escucha Activa x Liderazgo e Influencia Social x Control de Calidad x
Dip. en Inocuidad de Alimentos
Certificado en Controles Preventivos p/ Alimentos Consumo Humano
Con Doctorado:
Con Maestría:
HABILIDADES QUE FOMENTAN EN SU OFERTA EDUCATIVA
(Según el WEF, estas son las principales habilidades que serán demandadas a los profesionales, en los próximos cinco años). Habilidades analíticas x Pensamiento creativo x Resiliencia, flexibilidad y agilidad x Motivación y Autoconciencia x Curiosidad y Aprendizaje Continuo x Literacidad Tecnológica x Responsabilidad y Atención al Detalle x Empatía y Escucha Activa x Liderazgo e Influencia Social x Control de Calidad x PLANTEL DOCENTE
PANAMERICAN BUSINESS SCHOOL / PANAMERICAN UNIVERSITY MIAMI (GUATEMALA)
Sedes: México, El Salvador, Costa Rica, Panamá, República Dominicana. Programas impartidos en: Dubai, Singapur, Estocolmo, Miami
Sitios web: panamericanlatam.com / panamerican.university
NÚMERO DE CARRERAS QUE OFRECEN
Maestrías: 20
Licenciaturas enfocadas en Negocios: 9
Especializaciones: 40
Certificaciones Internacionales: 80
Certificaciones Globales (Dubai, Singapur, Miami, Madrid, Suecia, Finlandia, Japón): 7
Programas de Formación Ejecutiva in company: 240
PRINCIPAL OFERTA EDUCATIVA
Lic. en Admin. de Empresas (Esp. en Emprendimiento. e Innov.) Lic. en Marketing Internacional y Digital Bach. en IA (Especialización para Negocios) Bach. en Gestión Tecnologías y Transformación Digital Bach. en Liderazgo Organizacional y Habilidades Gerenciales Global Executive Master in Business Administration Mtr. en Direc. Estratégica, Innovación y Sostenibilidad Mtr. en Marketing Digital e Internacional Mtr. en Big Data e Inteligencia Artificial Mtr. en Liderazgo, PNL y Coaching Todas las carreras son en modalidad En línea.
PLANTEL DOCENTE
800 profesores de 20 países ( 60% con Doctorado, 40% con Maestría)
Total de alumnos (2023): 7.500
CARRERAS CREADAS EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS
Certificación en Lean Six Sigma, yellow and green belt
Especialización en IA aplicable a los Negocios Especialización en Marketing Estratégico Digital Bach. en IA (Especialización para Negocios) Mtr. en IA y Tecnologías Exponenciales Todas las carreras son en modalidad En línea.
COSTO PROMEDIO PARA EL ALUMNADO
> CARRERA DE GRADO: US$ 3.500,00 a US$ 9.000,00
> CARRERA DE POSTGRADO: US$ 6.500,00 a US$ 12.250,00
> ESPECIALIZACIÓN: US$ 2.300,00
OTRAS CARRERAS SÓLO EN LÍNEA
* Esp. Dirección Comercial (Certif. en Gestión y Liderazgo)
* Esp. en Marketing Estratégico (Certif. en Retail)
¿OFRECEN INSTANCIAS DE FORMACIÓN EN ALGUNA DE LAS SIGUIENTES 10 CARRERAS?
(Según el WEF, estas carreras capacitarán a los roles más demandados en los próximos cinco años ).
1 - Especialistas en IA y Aprendizaje Automático x
2 - Especialistas en Sostenibilidad x
3 - Analistas en Inteligencia de Negocios x
4 - Analistas de Seguridad de la Información x
5 - Ingeniería FinTech x
6 - Especialistas en Ciencia de Datos x
7 - Ingeniería en Robótica x
8 - Especialistas en Big Data x
9 - Operación de Equipos Agrícolas x
10 - Especialistas en Transformación Digital x
OTRA OFERTA DE CAPACITACIÓN PARA “EMPLEOS DEL FUTURO”
Tecnologías Inmersivas Lean StarUp Diagnóstico y Roadmap de Proyectos de Transformación Digital Exploración de la realidad mixta y computación espacial Realidad Virtual en un escenario del mundo real
Sitio web: galileo.edu (300 carreras)
MODALIDAD
Ing. en Sistemas, Informática y Ccias. Presencial (matutina) de la Computación Virtual (vespertina) Ing. Electrónica
Presencial (matutina) y Virtual (vespertina)
Ing. Mecatrónica Presencial (matutina) y Virtual (vespertina)
Mtr. Mecatrónica Virtual Lic. en Mercadeo Presencial
Lic. en Administración de Empresas Presencial
Ingeniería Biomédica Virtual Mtr. en Ciberseguridad Virtual
Mtr. en Administración de Negocios Virtual Mtr. en Investigación de Operaciones Híbrido Doctorado en Desarrollo Sostenible Híbrido
CARRERAS CREADAS EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS (*) MODALIDAD
Inteligencia Artificial Híbrido Diseño y Desarrollo de Software Híbrido Liderazgo Digital Híbrido Internet de las Cosas Virtual Gerencia del Aseguramiento de la Información Virtual Auditoría de Sistemas Híbrido (*)EntodosloscasossoncarrerasdePostgrado.
CARRERAS QUE SÓLO SE CURSAN EN LÍNEA
Son 116 carreras de todos los niveles. Más info: galileo.edu/busqueda-avanzada/
Total del plantel docente: 6.200
¿OFRECEN INSTANCIAS DE FORMACIÓN EN ALGUNA DE LAS SIGUIENTES 10 CARRERAS?
(Según el WEF, estas carreras capacitarán a los roles más demandados en los próximos cinco años ).
1 - Especialistas en IA y Aprendizaje Automático x 2 - Especialistas en Sostenibilidad x 3 - Analistas en Inteligencia de Negocios x 4 - Analistas de Seguridad de la Información x 5 - Ingeniería FinTech -6 - Especialistas en Ciencia de Datos x 7 - Ingeniería en Robótica x 8 - Especialistas en Big Data x 9 - Operación de Equipos Agrícolas -10 - Especialistas en Transformación Digital x
HABILIDADES QUE FOMENTAN EN SU OFERTA EDUCATIVA
(Según el WEF, estas son las principales habilidades que serán demandadas a los profesionales, en los próximos cinco años).
Habilidades analíticas x Pensamiento creativo x Resiliencia, flexibilidad y agilidad x Motivación y Autoconciencia x Curiosidad y Aprendizaje Continuo x Literacidad Tecnológica x Responsabilidad y Atención al Detalle x Empatía y Escucha Activa x Liderazgo e Influencia Social x Control de Calidad x
(GUATEMALA)
Sedes: Campus Fraijanes, UNIS Business School.
Centro Histórico, Clínica UNIS Misha Maegli.
Sitio web: unis.edu.gt
NÚMERO DE CARRERAS QUE OFRECEN
Licenciaturas: 22
Maestrías y Postgrados: 17
Lic. en Arquitectura (Esp. en Interiores)
Lic. en Admin. de Empresas (Con sus especialidades)
Lic. en Diseño Gráfico
Lic. en Derecho, Abogado y Notario
Lic. en Psicología Clínica
Ing. Comercial
Executive Master in Business Administration
Lic. en Comunicación Audiovisual
Mtr. en Docencia Universitaria
Ing. Industrial
Solo la maestría en Docencia Universitaria es de Modalidad Virtual. El resto de la oferta es Presencial.
CARRERAS CREADAS EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS MODALIDAD
Lic. en Enfermería Presencial
Lic. en International Marketing Mgmt. Presencial
Lic. en Global Finance Presencial
Lic. en International Business Presencial
Mtr. en Comunic. Estratégica y Reputación Semi-presencial
Lic. en Psicología Industrial Presencial
Diplomado en Historia del Arte Presencial
Mtr. en Marketing Digital Virtual
Diplomado en Marketing Digital Virtual
Ingeniería Civil Presencial
OTRA OFERTA DE CAPACITACIÓN PARA “EMPLEOS DEL FUTURO”
Ing. Electrónica y Telecom. (Esp. en Robotics and Automation)
Ing. Sistemas y Ccias. de la Computación (Esp. en AI)
Lic. en Global Finance
Lic. en Psicopedagogía Clínica
Ing. Civil (Esp. en Water Resources and Sanitation)
Total de
COSTO PROMEDIO PARA EL ALUMNADO
> CARRERA DE GRADO: cuota promedio de US$ 550
> CARRERA DE POSTGRADO: cuota promedio de US$ 690
¿OFRECEN INSTANCIAS DE FORMACIÓN EN ALGUNA DE LAS SIGUIENTES 10 CARRERAS?
(Según el WEF, estas carreras capacitarán a los roles más demandados en los próximos cinco años ).
1 - Especialistas en IA y Aprendizaje Automático x
2 - Especialistas en Sostenibilidad x
3 - Analistas en Inteligencia de Negocios x
4 - Analistas de Seguridad de la Información x
5 - Ingeniería FinTech x
6 - Especialistas en Ciencia de Datos x
7 - Ingeniería en Robótica x
8 - Especialistas en Big Data x
9 - Operación de Equipos Agrícolas --
10 - Especialistas en Transformación Digital x
(NICARAGUA)
SEDE: Managua
Sitio web: uam.edu.ni
CANTIDAD DE CARRERAS QUE OFRECEN
Carreras de Grado: 20
Maestrías: 20
Doctorados: 2
Especialidades odontológicas: 5
PRINCIPAL OFERTA EDUCATIVA
MODALIDAD
Lic. en Medicina Presencial Lic. en Marketing y Publicidad Presencial Ing. en Sistemas de Información Presencial Ing. Industrial Presencial Lic. en Odontología Presencial Mtr. Ejecutiva en Admin. de Empresas Presencial Ing. Estructural (MENCIÓN EN SISMORESISTENCIA) Virtual Mtr. en Derecho Empresarial Corporativo Mixta Esp. en Ortodoncia y Ortopedia Maxilar Presencial Mtr. en Marketing y Dirección Comercial Mixta
CARRERAS CREADAS EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS
MODALIDAD
Lic. en Psicología Presencial Mtr. en Gerencia Bancaria Presencial
Especialidad en Cirugía Oral Presencial Mtr. en Inteligencia de Negocios y Análisis de Datos Presencial Mtr. en Auditoría Forense Mixta
Mtr. en Derecho Notarial y Registral Mixta Mtr. en Logística y Cadena de Suministros Virtual Ing. Hidrosanitaria Virtual Mtr. en Medicina Legal y Forense Presencial Esp. en Rehabilitación Oral Avanzada Presencial
CARRERAS QUE SÓLO SE CURSAN EN LÍNEA
Lic. en Derecho
Ingeniería Estructural (MENCIÓN EN SISMORESISTENCIA)
Mtr. en Derecho de las Familias, Infancia y Adolescencia Mtr. en Asesoría en Tributación y Fiscalidad Internacional Mtr. en Educación Virtual
COSTO PROMEDIO PARA EL ALUMNADO
> CARRERA DE GRADO (*): US$ 250
> CARRERA DE POSTGRADO : US$ 7.200 (maestrías)
> ESPECIALIZACIÓN: US$ 30.000/ US$ 20.000
HABILIDADES QUE FOMENTAN EN SU OFERTA EDUCATIVA
(Según el WEF, estas carreras capacitarán a los roles más demandados en los próximos cinco años).
Habilidades analíticas -Pensamiento creativo x Resiliencia, flexibilidad y agilidad -Motivación y Autoconciencia -Curiosidad y Aprendizaje Continuo -Literacidad Tecnológica x
Responsabilidad y Atención al Detalle x Empatía y Escucha Activa -Liderazgo e Influencia Social x Control de Calidad x
¿OFRECEN INSTANCIAS DE FORMACIÓN EN ALGUNA DE LAS SIGUIENTES CARRERAS?
(Según el WEF, estas carreras capacitarán a los roles más demandados en los próximos cinco años).
1 - Especialistas en IA y Aprendizaje Automático
Oferta UAM: Dip. en IA en los Negocios: ‘del dato al valor’.
2 - Especialistas en Sostenibilidad
Oferta UAM: Mtr. en Derecho Energético (Énfasis en Energías Renovables y Sostenibilidad)
3 - Analistas en Inteligencia de Negocios
Oferta UAM: Mtr. en Inteligencia de Negocios y Análisis de Datos
4- Analistas de Seguridad de la Información
Oferta UAM: Seguridad Informática (Implicaciones Legales en los Ciberdelitos).
5 - Ingeniería FinTech
Oferta UAM: Mtr. en Finanzas Corporativas
6 - Analistas y Especialistas en Ciencia de Datos
Oferta UAM: Mtr. en Inteligencia de Negocios y Análisis de Datos
7- Especialistas en Transformación Digital
Oferta UAM: Mtr. en Marketing Digital
POBLACIÓN ESTUDIANTIL DE CENTROAMÉRICA
1.200.000
57% matriculada en universidades públicas y 43% en universidades privadas
DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN ESTUDIANTIL POR PAÍS
TASA REGIONAL DE COBERTURA UNIVERSITARIA
(Porcentaje de la población de 18 a 24 años que cursa estudios universitarios) 18,5%
LA MEJOR Y LA PEOR
Costa Rica lidera la tasa de cobertura: 26%
Guatemala tiene la más baja tasa de cobertura: 16%
TASA REGIONAL PROMEDIO DE FINALIZACIÓN DE ESTUDIOS
Sólo el 50% de los estudiantes centroamericanos que inician la educación superior logran completar su carrera.
TOTAL DE UNIVERSIDADES EN LA REGION (SIN REP. DOMINICANA)
214
* 93 Accedieron al QS World University Rankings.
* 10 integraron el Ranking de Escuelas de Negocios 2024, publicado por la agencia internacional Eduniversal.
Fuente:Consejo Superior Universitario Centroamericano (CSUCA)- E&N
EN CENTROAMÉRICA, ALGUNAS UNIVERSIDADES COMPRENDIERON LA PROFUNDIDAD DEL CAMBIO DE ÉPOCA QUE VIVIMOS Y ESTÁN
LIDERANDO CON ESTRATEGIAS INNOVADORAS Y VISIÓN A LARGO PLAZO.
TEXTOS: NORMA LEZCANO
COLABORARON : JOSÉ BARRERA, GABRIELA MELARA, JOSÉ HILARIO GÓMEZ
FOTOGRAFÍAS: CORTESÍA Y SHUTTERSTOCK UNI
Los claustros universitarios están cambiando aceleradamente. “Las universidades deben dejar de ser solo espacios físicos para convertirse en ecosistemas digitales. Este cambio permite adaptarse a perfiles diversos y fomentar el aprendizaje continuo bajo la filosofía de lifelong learning”, alerta José Fernando García Ródenas, líder de Programas Universitarios en IBM España.
El nuevo paradigma educativo exige una formación a lo largo de toda la vida, ajustando conocimientos y habilidades a un entorno marcado por el cambio constante, la fragilidad y la incertidumbre. Pero, ¿cómo responden las universidades centroamericanas ante este desafío para preparar a sus estudiantes como líderes del presente y futuro?
En Honduras, la ingeniera Rosalpina Rodríguez, CEO y rectora de UNITEC, lo resume así: “La educación superior atraviesa una transformación histórica, impulsada por la disrupción tecnológica. Visualizamos los próximos cinco años como una oportunidad para liderar este cambio en Honduras y la región”.
Desde Guatemala, el licenciado Jean Paul Suger, vicerrector administrativo de la Universidad Galileo, subraya la importancia de la investigación: “Para nuestra universidad, promover la investigación académica y científica es fundamental. Nos ayuda a resolver problemas, generar nuevas ideas y beneficiar a toda la población”.
En El Salvador, el doctor Óscar Picardo, director del Instituto de Ciencia, Tecnología e Innovación de la Universidad Francisco Gavidia (UFG), explica la estrategia de su institución: “La UFG tiene una hoja de ruta clara: ser una universidad inclusiva y de clase global, comprometida con la calidad en la enseñanza, tanto presencial como online con el quehacer científico”. Según Picardo, la misión de la UFG se centra en impulsar “el progreso social, la productividad y la competitividad del país, formando a los mejores profesionales de El Salvador”.
“EN UN MUNDO
Para la Universidad Tecnológica de Panamá (UTP), el presente es una disrupción que, sin embargo, es interpretada como “una constante” a lo largo de su historia, tal como lo define la vicerrectora académica, doctora Ángela Laguna Caicedo. “En la actualidad, la UTP reconoce la velocidad de cambio impuesta por la Cuarta Revolución Industrial y la necesidad de un ecosistema de aprendizaje flexible, en el que los estudiantes asuman un rol activo en su proceso educativo, apoyados por recursos digitales y metodologías activas”, sostiene la académica.
UN AÑO BISAGRA
La rápida adopción de la Inteligencia Artificial (IA) y el impacto de la tecnología en todos los ámbitos están transformando profundamente la realidad global. A esto se suma una creciente preocupación en la región por alcanzar estándares de desarrollo sostenibles. Con este panorama, se espera que el 2025 marque un punto de inflexión para el mundo universitario. Según sea el ciclo de evolución que atraviesen, las instituciones deberán ajustar, redefinir o potenciar su rol frente a estos desafíos. Las que van a la vanguardia ya marcan la senda.
DONDE LA TECNOLOGÍA AVANZA A PASOS AGIGANTADOS, LA CAPACIDAD DE APRENDIZAJE CONTINUO SE HA CONVERTIDO EN RASGO DISTINTIVO DE PROFESIONALES ALTAMENTE EXITOSOS”
JEAN PAUL SUGER
UNIVERSIDAD GALILEO
ción, electrónica, mecatrónica e ingeniería renovable, entre otras áreas. A través de su Centro de Investigación y Transferencia de Tecnología, CITEC, colabora con empresas como Enel Guatemala, Progreso y Magdalena. En el primer caso, se utilizaron las tecnologías robótica móvil y visión computarizada para desarrollar un robot que tiene la capacidad de inspeccionar tuberías de gran profundidad; con Cementos Progreso trabajaron en la implementación de robótica colaborativa para mejorar la precisión y reproducibilidad de los ensayos en laboratorios físicos; y con Magdalena firmaron un convenio de transferencia de tecnología para trabajar en conjunto en la investigación y el desarrollo de soluciones tecnológicas que mejoren la eficiencia en distintas áreas del ingenio.
Según los expertos en prospectiva tecnológica y desarrollo, para responder eficazmente a los grandes retos que se avecinan será necesario una acción colaborativa a través de la triple hélice de la educación superior, el gobierno y las empresas. Esta es una tendencia que las universidades líderes de la región ya están protagonizando con múltiples modelos de vinculación.
Universidad Galileo, por caso, viene haciendo diferencia con sus programas virtuales especializados en Inteligencia Artificial (IA). Su éxito no sólo se basa en el diseño y la calidad de su currículo sino en su estrategia de entrega de los contenidos. Por un lado, en su plataforma propia proporciona certificaciones profesionales, micro-masters y cursos en temas como Innovación con IA Generativa, IA aplicada a la Educación, IA aplicada al Análisis de Datos, Marketing Digital potenciado por la IA y Herramientas de IA Generativa. Por otro lado, en 2015 Galileo se convirtió en la primera universidad de Latinoamérica en unirse a la plataforma de educación virtual edX (creada por MIT y Harvard University), lo que le permitió llegar a más de 1.250.000 estudiantes de más de 150 países. Para la educación de los empleos de futuro, las fronteras no existen.
A la par, la institución fundada por el doctor Eduardo Suger Cofiño, continúa con la vocación impregnada por su mentor: la de generar nuevo conocimiento. Para 2023 ya contaba con más de 14 laboratorios dedicados a innova-
“ESTAMOS EN UN PROFUNDO PROCESO DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL Y TECNOLÓGICA; LA GENÓMICA, LA AUTOMATIZACIÓN, LA ROBÓTICA, LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL, BLOCKCHAIN, MACHINELEARNING, ESTÁN CAMBIANDO TODOS LOS PARÁMETROS PRODUCTIVOS, COMPETITIVOS Y ACADÉMICOS”
OSCAR PICARDO
UNIVERSIDAD FRANCISCO GAVIDIA
“Desde hace varios años –señala Picardo– la UFG ha centrado su relación con el mundo laboral, productivo y empresarial a través de la venta de servicios científicos; con un enfoque amigable y flexible, a veces aportando datos para la toma de decisiones y en otros casos desempeñando proyectos de investigación”. Tres socios clave de la UFG son Energía del Pacífico, SigmaQ y Dizucar.
En el caso de UNITEC, en Honduras, esa vinculación entre universidad y empresa tiene su foco en la empleabilidad. Cuentan con un Centro de Empleabilidad que conecta a los estudiantes con empresas aliadas, facilita procesos de reclutamiento y ofrece espacios de networking y orientación profesional. “A partir de este año, ofrecemos a los estudiantes una plataforma basada en Inteligencia Artificial, llamada ‘1 Mentor’ que, a partir del análisis de millones de puestos de trabajo a nivel local e internacional, permite a los estudiantes identificar qué competencias deben fortalecer para estar preparados al momento de su inserción laboral”, comenta la rectora Rosalpina Rodríguez.
La salvadoreña Universidad Don Bosco, por su lado, tiene variadas iniciativas para generar vinculación con el mercado laboral y garantizar la competitividad de sus estudiantes y egresados. Lo explica el doctor José Humberto Flores Muñoz, vicerrector académico de la institución: “(Ofrecen) tres asignaturas con práctica profesional, pasantías de estudiantes de últimos años en las empresas, una oficina de intermediación laboral llamada ‘Incorpóra-
te’, el Programa de Orientación de Carrera (que fortalece las habilidades blandas y competencias de los estudiantes para mejorar su perfil profesional) y los convenios Universidad–Empresas”. Otra propuesta interesante de la Don Bosco son sus Academias Privadas de Software (Huawei, GBM, Amazon, MSU, entre otros), las que a través de cursos específicos certifican conocimientos y habilidades en determinadas plataformas (ejemplo: Curso de Soluciones en la Nube Amazon Web Services).
Aportar valor de consultoría al sector privado es la apuesta de la Universidad Americana (UAM-Costa Rica). Implementó el Consultorio Empresarial, que atiende anualmente a más de 200 micro, pequeñas y medianas empresas de todo el país, ofreciendo orientación en áreas clave como finanzas, mercadeo, recursos humanos y planificación de negocios.
CONOCIMIENTO COMPARTIDO
Pero, las cadenas colaborativas que demandan estos complejos y desafiantes tiempos no se circunscriben al entorno universidad-empresa.
Como lo fue históricamente, y ahora mucho más, la cooperación entre universidades a nivel global se está acele-
42%
De las tareas laborales se realizarán por máquinas para el 2027, comparado con el 34% actual.
50%
De los empleados necesitarán actualizarse en los próximos años, con un enfoque prioritario en pensamiento analítico y uso de datos y herramientas tecnológicas avanzadas.
Fuente: WEF.
rando para escalar en conocimientos y experiencias.
Por ejemplo, la Universidad Tecnológica de Panamá (UTP) firmó un acuerdo con la Arizona State University (ASU), líder en la industria de la cadena de suministro y manufactura de semiconductores. “La Universidad ha estado muy pujante, desde el año pasado, en hacer enlaces con diferentes universidades para desarrollar un centro de innovación en el área de semiconductores”, explica Juan José Morán, director general de Planificación Universitaria de la UTP. Y argumenta: “Panamá no tiene la capacidad para hacer procesamiento de semiconductores, pero sí podemos entrar en otras etapas de esa cadena de valor, como es el diseño y el desarrollo”.
Una experiencia similar de vinculación con la ASU lleva adelante la UFG, en El Salvador. “Firmamos una alianza estratégica, a través de CINTANA Education, gestora de la red de internacionalización de ASU. Hoy, la Arizona State es número 1 en innovación, por encima de MIT y Stanford; esto nos abre un sinfín de oportunidades para enriquecer la docencia, la investigación y la gestión de proyectos”, señala el doctor Picardo.
A escala intrarregional, también avanza la estrategia de alianzas entre universidades altamente especializadas. A través del dictado conjunto de carreras garantizan la interdisciplinariedad que demandan los abordajes complejos de estos tiempos. Un ejemplo de ello es el vínculo entre la hondureña Escuela Agrícola Panamericana INC. (Zamorano) y la costarricense INCAE, que en colaboración dictan una maestría en Agronegocios. “La ‘metodología de casos’ utilizada en INCAE y el ‘Aprender-Haciendo’ de Zamorano, permiten no solo actualizarse con las nuevas tendencias sino desarrollar habilidades clave para el crecimiento de ejecutivos y líderes tomadores de decisión”, explican desde Zamorano. La universidad hondureña extendió la estrategia hacia Sudamérica, aliándose con la colombiana Universidad EAFIT, para el dictado de una Maestría en Café y Negocios.
FONDO Y FORMA
Las radicales transformaciones que las universidades centroamericanas están emprendiendo para poder construir los empleos del futuro no se circunscriben a un currículo totalmente remozado y con actualizaciones cada tres años, también están mutando los tradicionales sistemas de impartir clases. Adicionalmente, los clásicos títulos académicos –de grado y post grado– ya no son las únicas posibilidades.
“En los próximos cinco años, la educación superior en nuestra institución será profundamente transformada por la disrupción tecnológica”, señalan las autoridades de la Universidad Tecnológica de Honduras (UTH). “Las principales áreas de enfoque serán: aprendizaje híbrido y personalizado, currículos orientados a habilidades digitales y humanas, Incorporación de la Inteligencia Artificial en la enseñanza, Realidad Aumentada y Virtual en el aprendizaje práctico, Educación Continua y Microcredenciales”, sintetizan muy claramente.
En el mismo sentido, la panameña UTP ha identificado
“HOY EN DÍA, LAS COMPETENCIAS FUNDAMENTALES PARA LOS ESTUDIANTES TRASCIENDEN EL CONOCIMIENTO TÉCNICO Y SE CENTRAN EN COMPETENCIAS PERDURABLES QUE MANTIENEN SU VALOR EN UN CONTEXTO LABORAL Y SOCIAL EN CONSTANTE CAMBIO”
ROSALPINA
RODRÍGUEZ UNITEC
44%
De las habilidades de los trabajadores serán alteradas en los próximos cinco años, lo que hace urgente la necesidad de programas de capacitación y actualización.
Fuente: WEF.
la necesidad de flexibilizar sus modalidades de enseñanza. “Entre las tendencias más notables –destaca la doctora Ángela Laguna Caicedo– se encuentran el aumento de programas, cursos y asignaturas a distancia, los cuales permiten a los estudiantes adaptar el aprendizaje a su propio ritmo, y la incorporación de recursos interactivos y digitales”. La UTP enfatizará “un enfoque constructivista y colaborativo en el aprendizaje, con el docente como facilitador, lo cual es congruente con los principios de la Educación 4.0”, agrega Laguna Caicedo.
La Universidad Don Bosco, en El Salvador, fomentará la educación híbrida y virtual. “En la modalidad híbrida damos la oportunidad de una experiencia presencial en laboratorios, simuladores, en empresas, en salas de experimentación y en bibliotecas especializadas”, detalla el vicerrector José Humberto Flores Muñoz. Esta modalidad, se complementa con clases sincrónicas virtuales. En cuanto a la educación online,“se prioriza el sistema asincrónico, el cual fomenta el aprendizaje autónomo, la formación ubicua (estudiar en cualquier momento y espacio) y la autogestión de los estudios”, resalta Flores Muñoz.
En definitiva, la tecnología que hoy atraviesa todo el ecosistema universitario lo que estará haciendo en los próximos años es actuar de palanca de desarrollo y potenciación de las habilidades blandas que toda persona deberá tener para poder aspirar a un empleo. Según el informe Futureof the Jobs 2024, del WEF, esas habilidades críticas son: el pensamiento crítico, la resolución de problemas, la creatividad, la inteligencia emocional y la alfabetización digital.
Probablemente, se aproximan años no de lucha del hombre contra las máquinas, sino de coordinación entre ellos. “Los empleos del futuro no dependerán únicamente de habilidades técnicas, sino también de competencias humanas que las máquinas no pueden replicar”, afirma Andrew Ng, experto en Inteligencia Artificial y educación. En ese escenario, las universidades seguirán jugando un rol crítico e irremplazable
ESTÁN ENCARANDO LAS UNIVERSIDADES LÍDERES DE CENTROAMÉRICA,
EN EL MARCO DE LA YA INSTALADA ‘ERA DE LA EDUCACIÓN 4.0’.
TEXTOS: NORMA LEZCANO
COLABORÓ: JOSÉ HILARIO GÓMEZ
Carreras emergentes y competencias emergentes son estrategias íntimamente ligadas a los cambios en el panorama laboral que impulsan la transformación digital, la automatización, la Inteligencia Artificial (IA) y las demandas sociales y ambientales del siglo XXI. Este enfoque redefine la oferta académica, alineándola con las competencias que las empresas y los individuos necesitan para prosperar en un contexto dinámico.
Según el WEF, algunas de las carreras que capacitarán a los roles más demandados en los próximos cinco años son: Especialistas en IA y Aprendizaje Automático, Especialistas en Sostenibilidad, Analistas de Seguridad de la Información e Ingeniería FinTech, entre otras.
Con diversos enfoques, modalidades y sinergias interdisciplinarias, las 22 universidades presentes en UNI TRENDS 2024 ofrecen carreras alineadas con estas tendencias. La mayoría, creadas en los últimos tres años.
Según los expertos, para dar respuesta a esta nueva realidad, las universidades deben convertirse en ecosistemas de aprendizaje flexibles, donde el estudiante pueda transitar entre disciplinas y adaptar su formación a las demandas del mercado. Precisamente, por allí va el enfoque de la Universidad Tecnológica de Panamá (UTP): “El modelo educativo de la UTP (2023-2028) está basado en el protagonismo estudiantil y la flexibilidad curricular, lo que facilita la adaptación de los estudiantes a entornos VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo), promoviendo resiliencia e innovación”, afirman desde el equipo que comanda la vicerrectora académica, doctora Ángela Laguna Caicedo.
Desde El Salvador, el doctor Oscar Picardo, director del Instituto de Ciencia, Tecnología e Innovación de la Universidad Francisco Gavidia (UFG) aporta: “En cualquier carrera o programa, los estudiantes deben obtener habilidades tecnológicas básicas; ya en muchos programas humanísticos o sociales los estudiantes encontrarán contenidos de programación, Python, Canva o Power BI; pero –advierte–tampoco debemos obviar la necesidad de estudiar conteni-
A partir del 2025, el mundo universitario escalará un nuevo nivel en su transformación, donde la tecnología y el propósito deberán estrecharse las manos.
dos que integren el pensamiento crítico, lógica y otros contenidos relacionados con el bienestar humano”.
Las carreras emergentes demandan, a la par, habilidades emergentes de parte de los estudiantes, para que puedan llevar los conocimientos y su aplicación al máximo exponente. El reto para las universidades es significativo, pues les exige hacer un cruce de hardskillsy softskills. Esto significa poner énfasis en la alfabetización en IA tanto como en el desarrollo de resiliencia y manejo del estrés; en capacitar para interpretar datos en tiempo real y usarlos para decisiones estratégicas y al mismo tiempo entrenar para imaginar nuevos productos, servicios o modelos de negocio adaptados a contextos disruptivos.
“L a adecuación de los programas académicos a estas habilidades implica una transformación integral de la enseñanza: se debe fomentar el aprendizaje activo, el uso de tecnologías educativas, y la creación de espacios de aprendizaje que simulen escenarios laborales reales. De esta forma, los estudiantes adquieren las competencias necesarias para desenvolverse en un entorno laboral cambiante y demandante”, explican los expertos de la hondureña UTH
ALENTAR A LAS MUJERES A INGRESAR A LAS UNIVERSIDADES PARA ESTUDIAR CARRERAS STEM TIENE UN IMPACTO POSITIVO EN DIVERSOS NIVELES, DESDE SU DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL HASTA EL AVANCE ECONÓMICO Y SOCIAL DE LAS COMUNIDADES. DIALOGAMOS SOBRE ELLO CON MARÍA ESTRADA, RECTORA DEL TECNOLÓGICO DE COSTA RICA.
TEXTO: DANIEL ZUERAS
“Mis padres siempre nos promovieron muchísimo el estudio, a mí me encantaba estudiar. De hecho, después de ser electa rectora, el siguiente día más emocionante de mi vida fue cuando iba a entrar a preescolar porque me encantaba la idea de poder, por fin, ir a un centro educativo”, relata María Estrada, que en julio de 2023 se convirtió en la primera mujer que llegó a la rectoría del TEC. Ella fue parte de un hogar humilde en el que pudo estudiar gracias al apoyo de su madre y 14 hermanos.
“Hice el colegio en el San Luis Gonzaga de Cartago. Me tocaba caminar varios kilómetros para ir al colegio. Di clases de matemáticas, de inglés, de ciencias, a estudiantes de mi nivel y un nivel adelante para poder ayudar con los gastos de la casa”, recuerda. Hoy su experiencia resulta inspiradora para toda la comunidad universitaria.
¿Qué significa para usted ser la primera mujer al frente del TEC?
Es un gran reto. Por un lado, mucha emoción que la universidad me haya honrado nombrándome como la primera mujer rectora de esta institución. Pero, también, hay muchos retos y desafíos. La universidad tiene 52 años de existencia; hay otras universidades latinoamericanas a las que les ha tocado esperar 400 años para que una mujer las pueda liderar.
¿Siempre se inclinó por las ciencias y la computación?
Sí, siempre. Decidí entrar al TEC porque podía venir a pie desde la casa al Tecnológico. Era una barrera menos para poder seguir en una universidad. Fue así como decidí estudiar Computación.
¿Cuál ha sido el propósito de su gestión académica?
Siempre fue la promoción de las áreas STEM (Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas, por sus siglas en in-
glés), la incorporación de más mujeres a estas áreas, y con un proyecto de investigación, desde el Centro de Investigaciones en Computación, relacionado al abordaje de derechos humanos a través de la ciencia y la tecnología. En las áreas de STEM se habla mucho de las brechas de género…
Hay cosas que podemos hacer a corto, mediano y largo plazo. El trabajo con los padres de familia, sin duda, es urgente. El trabajo con los docentes de primaria y secundaria también, pero de una manera más profunda e integral. Hemos hecho observaciones en espacios escolares y vemos ese currículum oculto, donde los docentes trasladan estereotipos de manera inconsciente, priorizan sentar a los chicos en un laboratorio y sólo después se da oportunidad a las chicas. Mandan a las niñas a hacer mandados, a hacer otras cosas en medio de una clase de ciencias o una clase de matemáticas.
¿Cómo se pueden recortar esas brechas?
Creo que lo primero es reconocer que existen y que van a seguir existiendo. Hay que exponer a las mujeres, en general, a las áreas de STEM desde edad temprana. Eso es algo muy importante. Luego, es importante acercarles profesionales referentes en las que se puedan proyectar. Si interactúan con una ingeniera, por ejemplo, van a poder proyectar que ellas, también, pueden ser ingenieras. Cuando no verbalizamos que existen estas barreras, es cuando no podemos abordar la problemática.
¿De no visibilizarse la problemática, se puede ampliar más la brecha salarial entre hombres y mujeres?
Sí, claro que sí. Si queremos sacar adelante el desarrollo necesitamos que más mujeres se incorporen al área STEM. No es un tema de moda. Tenemos que promover más acciones afirmativas alrededor de esto, pero tiene que ser de una manera integral. Así es como se conseguirán resultados
Promover el estudio de STEM entre las mujeres produce impactos relevantes:
► Les proporciona habilidades de alta demanda que les permiten acceder a empleos bien remunerados, reducir brechas salariales y alcanzar independencia económica.
► Las mujeres aportan perspectivas únicas a los desafíos científicos y tecnológicos, lo que puede llevar a soluciones más creativas y completas.
► La inclusión de más mujeres en STEM contribuye a una fuerza laboral más diversa, lo que incrementa la productividad y el crecimiento económico global.
► Las mujeres en STEM a menudo orientan su trabajo hacia la resolución de problemas relacionados con la salud, el medio ambiente y la sociedad.
► Su enfoque puede dar prioridad a temas de impacto social que históricamente han sido menos atendidos.
UNI TRENDS 2024
Guía Universitaria
Diez instituciones de Centroamérica fueron reconocidas entre las mejores del mundo en el Ranking de Escuelas de Negocios 2024, publicado por la agencia internacional Eduniversal. Panamá lidera con tres escuelas rankeadas, seguida por
Costa Rica con dos. Belice, Guatemala, El Salvador, Honduras y Nicaragua cuentan con una escuela cada uno. Costa Rica, con INCAE Business School, tiene la institución centroamericana mejor posicionada en el ranking, destacándose con las “4 Palmas de Excelencia”, una categoría que distingue a las “Escuelas de Negocios Top con importante influencia internacional”. Las otras instituciones reconocidas fueron: Escuela de Administración de Negocios (Univ. de Costa Rica); Escuela de Negocios (Univ. Francisco Marroquín); Facultad de Administración de Empresas (Univ. Católica de Honduras); Facultad de Negocios (Univ. Católica Santa María La Antigua); Facultad de Negocios (Univ. Latina de Panamá); Faculty of Management and Social Sciences (University of Belize); Facultad de Ciencias Económicas (Univ. de El Salvador); Facultad de Ciencias Económicas (Univ. Nacional Autónoma de Nicaragua) y ADEN International Business School.
La Universidad Latinoamericana de Ciencia y Tecnología (ULACIT) logró un hito histórico al ser reconocida, por decimocuarto año consecutivo, como la mejor universidad privada de Centroamérica según el prestigioso QS Latin America University Rankings. La institución compitió con 437 organizaciones educativas de América Latina. ULACIT lideró en áreas cruciales como: empleabilidad; preparación académica de los docentes; calidad de las investigaciones; reputación académica e institucional y presencia digital.
La Universidad Estatal a Distancia (UNED), de Costa Rica, se convirtió en la primera institución de Centroamérica en recibir el renombrado Sello Kalos Virtual Iberoamérica (KVI), de la Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación, la Ciencia y la Cultura (OEI) y la Red Iberoamericana para el Aseguramiento de la Calidad en la Educación Superior (RIACES). El sello Kalos certifica la calidad y rigor de los programas académicos en modalidades a distancia y virtual.
Este año, UNITEC fue reconocida internacionalmente en varios rankings destacados, entre ellos, WURI Ranking, el cual mide el nivel de innovación de las universidades a escala mundial. Allí, UNITEC se ubicó en el Top 300 global, siendo la única universidad de Honduras en la lista. En SCIMAGO Ranking, que evalúa universidades y revistas científicas, UNITEC alcanzó la posición número 1 en investigación en Ciencias de la Computación e Ingeniería en Centroamérica.
Desde el 24 de septiembre, Costa Rica suma una nueva institución de educación superior: la española Universae, con presencia además en España, Ecuador, Colombia y México. La inversión inicial asciende a US$11 millones. El centro de enseñanza cuenta con un ecosistema virtual basado en la gamificación, la realidad virtual, entornos 360, presentaciones interactivas, infografías, clases síncronas y asíncronas en entornos 3D o aulas empresa, entre otros.
En Costa Rica cuenta con dos escuelas, una dedicada a ingenierías y otra a salud. Universae ofrece programas de diplomado en Imagen para el Diagnóstico y Medicina Nuclear y licenciatura en Enfermería; diplomado en Integración Social y licenciatura en Psicología; diplomado en Administración de Sistemas Informáticos, Ingeniería en Ciberseguridad e Ingeniería en Informática; diplomado en Desarrollo de Aplicaciones Multiplataforma para IA e Ingeniería en IA y Big Data. “Atendiendo a la inexistencia de fronteras educativas, entendemos que la formación debe ser global. Apostamos por un modelo de educación virtual o semipresencial que permite llegar a todos sitios con la misma rapidez y con la misma diligencia que la formación presencial”, explica el rector y CEO de Universae, Benito Mercader.
AL RITMO DEL CAMBIO EXPONENCIAL QUE MARCA LA TECNOLOGÍA, Y CON EL PROPÓSITO DE DAR RESPUESTAS CONCRETAS A LA SOCIEDAD CENTROAMERICANA, ESTAS UNIVERSIDADES ESTÁN FORMANDO EL TALENTO QUE DEMANDARÁ EL MAÑANA.
CON UNA SÓLIDA BASE EN LA INVESTIGACIÓN, UNA OFERTA ACADÉMICA INNOVADORA Y UN COMPROMISO INQUEBRANTABLE CON EL DESARROLLO HUMANO, UNIVERSIDAD GALILEO NO SOLO EDUCA PROFESIONALES, SINO QUE FORMA LÍDERES QUE ESTÁN PREPARADOS PARA CONSTRUIR EL FUTURO.
Actividades extracurriculares
Los estudiantes pueden unirse a las diferentes Comunidades Galileo para desarrollar programas como ajedrez, ciberseguridad, mujeres en la ciencia, programación, videojuegos y deportes. Asimismo, los graduados pueden unirse al Proyecto Alumni, para aprender sobre temas novedosos. La institución también lleva a cabo diversas actividades en las que pueden aprender de personajes exitosos y hacer networking.
En el ámbito de la educación superior, Universidad Galileo ha logrado posicionarse como un faro de innovación y excelencia académica, no solo en Guatemala sino en toda América Latina, liderando una revolución educativa a través de una visión que combina tradición, investigación y disrupción tecnológica.
Desde que nació como FISICC, en 1977, y como Universidad Galileo en 2000, la institución trabaja con el objetivo de impulsar la evolución del pensamiento humano a través de una educación de primer nivel para los futuros profesionales. Por ello, uno de sus focos es promover la investigación académica y científica por parte de sus docentes y estudiantes, así como la publicación de sus investigaciones en revistas científicas internacionales y nacionales.
dad Galileo ofrece alrededor de 300 carreras en diversos niveles de diplomados, técnicos universitarios, licenciaturas, posgrados, maestrías y doctorados.
“Gracias a la influencia de su rector y fundador, Dr. Eduardo Suger Cofiño, la visión de Universidad Galileo siempre ha sido generar nuevo conocimiento, por lo que tenemos una gran cantidad de publicaciones científicas, que es un aporte de la universidad como generación de conocimiento. Por esa razón la Universidad ha sido incluida en distintos rankings a nivel mundial, porque tiene posicionamiento en cuanto a la cantidad y la calidad de publicaciones de investigación”, explicó su Vicerrector Administrativo, Lic. Jean Paul Suger.
INNOVACIÓN COMO PILAR DE LA ENSEÑANZA
Con más de 140 sedes y 26 unidades académicas, Universi-
Esta amplitud de oferta refleja su compromiso con la formación de profesionales que no solo se adapten al cambiante mercado laboral, sino que lideren su transformación.
“La capacidad de adaptarse a las demandas tecnológicas emergentes es indispensable. Por eso, desarrollamos programas que priorizan competencias en áreas como desarrollo web, computación en la nube e inteligencia artificial,” afirma el Lic. Suger.
Estas habilidades no solo responden a la digitalización global, sino que también empoderan a los estudiantes con herramientas para resolver problemas locales y globales.
La institución también es pionera en educación en línea, por lo que a través de su participación en plataformas como edX -fundada por el MIT y Harvard- ha alcanzado a más de
1.250.000 estudiantes en más de 150 países.
“Nuestra misión de trascender fronteras y desafiar los límites del conocimiento nos ha llevado a establecer alianzas estratégicas con instituciones de prestigio internacional, a participar en proyectos de colaboración global y a destacarse en la investigación científica y tecnológica”, dijo el Lic. Suger.
Además, gracias a su experiencia, la Universidad ha desarrollado programas virtuales especializados en el Instituto Von Neumann como la Certificación en Innovación con Inteligencia Artificial Generativa y la Certificación en Inteligencia Artificial Aplicada a la Educación, así como cursos de IA aplicada al análisis de datos, al marketing digital potenciado por la IA y herramientas de IA generativa.
También ofrece más de 50 MOOC (Cursos Masivos Abiertos en Línea, por sus siglas en inglés), en temas de inteligencia artificial, business intelligence, marketing digital, electrónica, entre otros.
Así Universidad Galileo reafirma su compromiso con la educación de calidad y accesible. Estos cursos han sido reconocidos por Class Central, una autoridad en el sector de los MOOC, logrando reconocimientos, como estar incluidos en el ranking de los “Top 100 MOOCs of All Time” y los “Best Online Courses”.
Conscientes que la investigación no solo ayuda a resolver problemas a nivel nacional, sino que también genera ideas que benefician a toda la población, Universidad Galileo cuenta con más de 14 laboratorios especializados en áreas como mecatrónica, innovación, ingeniería renovable, electrónica, ingeniería biomédica e innovación.
Estas instalaciones no solo fomentan el aprendizaje práctico, sino que también son clave para los proyectos del Centro de Investigación y Transferencia de Tecnología (CITEC), una entidad que vincula la academia con la industria al fomentar un ambiente de creación de soluciones tecnológicas desarrolladas por investigadores, docentes y/o estudiantes de cualquier unidad académica.
CITEC ha desarrollado proyectos para empresas como Enel Guatemala, en el que se utilizaron tecnologías como la robótica móvil y la visión computarizada para desarrollar un robot que tiene la capacidad de inspeccionar tuberías de gran profundidad.
Además, con Cementos Progreso se trabaja en la implementación de robótica colaborativa para mejorar la precisión y reproducibilidad de los ensayos en el laboratorio físicos; y con el Ingenio Magdalena se firmó un convenio de transferencia de tecnología para poder trabajar en conjunto en la investigación y el desarrollo de soluciones tecnológicas que mejoren la eficiencia en distintas áreas del ingenio, por mencionar algunas de las colaboraciones
GRACIAS A LA INFLUENCIA DE SU RECTOR Y FUNDADOR, DR. EDUARDO SUGER COFIÑO, LA VISIÓN DE UNIVERSIDAD GALILEO, SIEMPRE HA SIDO GENERAR NUEVO CONOCIMIENTO”.
Lic. Jean Paul Suger
Vicerrector Administrativo de Universidad Galileo
UNIVERSIDAD DON BOSCO
Observatorio
La UDB es la única institución de educación superior que cuenta con un Observatorio dedicado al estudio y divulgación de las ciencias astronómicas y naturales, equipado con el telescopio más potente de Centroamérica, con un diámetro de 50 cm; así como con telescopios secundarios, incluyendo uno para la observación del Sol; y con microscopios biológicos, estereoscópicos y digitales para apreciar el mundo a pequeña escala. Cuenta con un planetario que brinda una experiencia única de inmersión en el cosmos con recreaciones del cielo nocturno.
La educación como una plataforma interactiva entre los talentos, el mercado laboral y la sociedad. Así percibe la Universidad Don Bosco en El Salvador (UDB), que impulsa varias iniciativas para provocar la vinculación de su alumnado al mercado laboral, siguiendo las tendencias y necesidades de las empresas.
“Muy importante ha sido participar en proyectos de triple hélice donde hemos participado como academia junto al sector empresarial y al sector gubernamental. Algunos de nuestros proyectos nos han acompañado, también, el sector de la cooperación internacional”, expresa José Humberto Flores Muñoz, vicerrector académico de la UDB.
técnica cuentan con academias privadas de software (HUWAWEI, GBM, AMAZON, RMS, entre otros) para la certificación y colocación laboral de estudiantes.
La Universidad mantiene una fuerte vinculación con el sector empresarial en varios rubros. Por ejemplo, a través de convenios, dan servicios de investigación, servicios de calibración y metrología, servicios de prototipado; así como de mantenimiento, de innovación y de capacitación a las empresas.
A sus estudiantes, les genera valor agregado mediante la conexión con el mundo laboral. Para ello implementa tácticas como el establecimiento de prácticas profesionales en al menos tres asignaturas de las mallas curriculares, convenios universidad-empresa, pasantías de estudiantes en empresas, programas de la Dirección de Emprendimiento (DEI) para la atención de la micro y pequeña empresa del país, y la creación de la oficina de intermediación laboral llamada Incorpórate.
¿Cómo los estudiantes de la UDB se vuelven un talento decisivo para las empresas a las que se incorporan? La inmersión en una educación actualizada con los estándares internacionales se vuelve clave. En el área
La interacción con las necesidades formativas de las empresas fomenta una dinámica que mantiene vigente a la propuesta educativa. “La oferta académica de la universidad está adaptada a la demanda de cursos cortos o certificaciones que las empresas nos solicitan. Nuestros planes de estudio por competencias, nos permite reconocer los créditos académicos que obtienen las personas que han recibido los cursos o certificaciones en las empresas, por un lado; y por el otro, estamos continuamente ofreciendo cursos de tecnología, de idiomas, de competencias humanas a las empresas, financieros, etc”, resalta el vicerrector académico de la UDB.
Además, para los estudiantes de carreras y programas de maestría, al aprobar algunos cursos o asignaturas obtienen una certificación internacional que reconoce todos los aprendizajes obtenidos.
La UDB se distingue por sus fortalezas en las áreas de avanzada científica. “La Universidad Don Bosco, desde
La formación tecnológica destaca como fortaleza de la universidad.
sus inicios, se ha especializado en la oferta de carreras y programas de base tecnológica”, destaca Flores Muñoz.
Este centro de educación superior ofrece 28 carreras de grado y programas de posgrado de tecnología, desglosadas de la siguiente manera: 10 ingenierías, 6 maestrías en las áreas de ingeniería, 8 técnicos de ingeniería, 2 licenciaturas y 2 técnicos.
La capacitación de profesionales en áreas tecnológicas es crucial para la competitividad del país, pero no siempre los candidatos conocen las oportunidades que tienen. Por ello, la UDB les asiste con el Programa de Orientación de carrera POC UDB; además con programas STEM, Science Girl Camp, con ayuda de las empresas, para orientar a las jóvenes en su formación.
“Para hacer frente a esta educación tecnológica superior, la UDB cuenta con más de 55 de laboratorios: Para promover la educación superior de ingenierías y las áreas de tecnología la Universidad tiene una fuerte vinculación con la empresa para verificar cuáles son nichos de empleo favorables para los graduados universitarios”, explica el vicerrector académico de la institución.
Algunas de las especialidades en ingeniería, técnicos en ingeniería y maestría de la UDB son únicas en el país. Entre sus opciones de ingenierías figuran: Aeronáutica, Mecatrónica, Biomédica, Electrónica y Automatización, Telecomunicaciones y Redes, Computación, Industrial,
Mecánica, Eléctrica; por otro lado, en maestrías cuenta con la de Gestión Energética y Diseño Ambiental; en Seguridad y Gestión de Riesgos Informáticos; en Gerencia de Mantenimiento Industrial, en Arquitectura de Software y en Ciencias de Datos.
Flores Muñoz considera que las universidades deben ser instituciones abiertas, multidisciplinarias, adaptativas a los cambios del entorno, ecológicas en sentido amplio, con internacionalización en su gestión y globales. Con estos desafíos en mente, la UDB se plantea atender a las demandas de las modalidades de educación, tanto de manera híbrida o semipresencial como virtual.
Esta universidad siempre se mantiene en constante actualización para avanzar según el contexto de la educación superior. En el futuro la educación será cada vez más cambiante, flexible, diversificada, personalizada y especializada, influenciada por la disrupción tecnológica, plantea el vicerrector de la universidad salvadoreña.
“En cuanto a nuestra institución visionamos fortalecer la oferta académica de grado y posgrado en las ingenierías y las tecnologías, atendiendo a la revolución digital, a los múltiples recursos de aprendizaje, a la flexibilidad curricular, al aprendizaje para la vida”, continúa Flores Muñoz. La UDB está siempre abierta a las empresas, a las comunidades locales e internacionales, y a los cambios culturales
LA UDB PARTICIPA EN PROYECTOS DE TRIPLE HÉLICE, VINCULANDO A A LOS SECTORES ACADÉMICO, EMPRESARIAL Y GUBERNAMENTAL, TANTO LOCAL COMO INTERNACIONAL
LA ADAPTACIÓN DE LOS PROGRAMAS ACADÉMICOS A ESTAS HABILIDADES IMPLICA UNA TRANSFORMACIÓN INTEGRAL DE LA ENSEÑANZA.
El actual mundo laboral exige un conjunto de competencias y habilidades esenciales para los estudiantes universitarios, debido a las rápidas transformaciones tecnológicas y sociales.
Para responder a estas necesidades, la Universidad Tecnológica de Honduras (UTH) adapta sus programas académicos mediante una combinación de innovación curricular, integración de nuevas tecnologías y enfoques pedagógicos, que incluyen habilidades digitales y tecnológicas, pensamiento crítico y resolución de problemas complejos, creatividad e innovación, habilidades de comunicación efectiva, trabajo en equipo y colaboración, adaptabilidad y aprendizaje continuo, ética y responsabilidad social, y mentalidad emprendedora.
“La adaptación de los programas académicos a estas habilidades implica una transformación integral de la enseñanza: se fomenta el aprendizaje activo, el uso de tecnologías educativas, y la creación de espacios de aprendizaje que simulen escenarios laborales reales. De esta forma, los estudiantes adquieren las competencias necesarias para desenvolverse en un entorno laboral cambiante y demandante”, apuntan desde la UTH.
La universidad está observando tendencias significativas en modalidades de enseñanza y aprendizaje que responden a las necesidades de flexibilidad, accesibilidad y personalización en la educación superior. Para adaptarse a las mismas, UTH incorpora y fortalece diversas modalidades en la oferta académica, entre las que destacan: modalidad híbrida, educación virtual o a distancia, micro credenciales y aprendizaje modular, aprendizaje basado en competencias, aulas invertidas (flipped classroom) y
UTH tiene diversas modalidades de su oferta académica.
laboratorios virtuales y simulaciones.
Para implementar estas modalidades de manera efectiva, ha fortalecido el soporte tecnológico y la capacitación docente, asegurando que tanto estudiantes como profesores cuenten con las herramientas y habilidades necesarias para aprovechar al máximo estas opciones. “Al adaptar la oferta a estas modalidades, la universidad responde a las necesidades de una comunidad estudiantil diversa y a las exigencias de un mercado laboral que valora la capacidad de aprendizaje continuo y la flexibilidad”.
Para promover una vinculación con el mercado, las empresas y la sociedad, UTH implementa diversas iniciativas que facilitan la transición de los estudiantes al mundo laboral y fortalecen su red de contactos profesionales, como prácticas profesionales y pasantías , convenios con empresas y sectores clave, programas de emprendimiento y desarrollo de startups, mentorías y redes de contacto, proyectos con impacto social, cursos y certificaciones en competencias laborales, eventos de reclutamiento y networking, o centros de investigación y desarrollo.
Y es que el futuro es ya. En los próximos cinco años, “la educación superior en nuestra institución será profundamente transformada por la disrupción tecnológica, con una visión centrada en la adaptación a las demandas del mundo digital y la formación de profesionales con habilidades para un entorno laboral en constante cambio”.
Por último, y para responder a la creciente demanda de cursos cortos, certificaciones, programas de formación continua y entrenamiento corporativo, UTH adapta su oferta académica de manera estratégica y flexible
Para responder a la creciente demanda de carreras en tecnología, sostenibilidad y áreas emergentes, la UTH está adaptando sus programas académicos. anticipándose a las necesidades futuras del mercado, preparando a sus estudiantes para desempeñarse en sectores de alta demanda.
MARTIN BARON
Es premio Pulitzer (2003), dirigió las redacciones de los más poderosos diarios de EE.UU. Hoy, Martin Baron se define como uno de los escasos periodistas que “aún creen en la objetividad”. Aquí, sus reflexiones sobre prensa, poder, democracia y una nueva “era Trump”.
TEXTOS: GABRIELA ORIGLIA
“En el periodismo debemos concentrarnos en nuestra misión tradicional cuando somos atacados desde el poder. Tenemos que convivir con la inestabilidad, con la incomodidad y hacer transparente nuestra tarea”. Quien habla es Martin Baron, exeditor ejecutivo de TheWashingtonPostdurante la primera presidencia de Donald Trump. Lideró también las redacciones del MiamiHeraldy el BostonGlobe, todos medios identificados con el periodismo de investigación. En su último libro, Frente al poder. Trump, Bezos y The Post, cuenta los tiempos finales de su carrera en periódicos, los que dejó en 2021.
“Las prácticas tradicionales de nuestra profesión sufren ataques constantes. El periodismo y la democracia están indisolublemente relacionados -afirmó-. No existe la prensa independiente sin democracia. Y la democracia no podría subsistir sin la prensa independiente. Nunca fue así. No puede ser así, nunca”, dice a E&N en Córdoba, Argentina, donde participó de la 80º Asamblea de la Sociedad Interamericana de Prensa (SIP). Invitado por Telecom dio varias charlas en el país y presentó su libro.
“La democracia en Estados Unidos está en peligro” no duda en enfatizar, proyectando lo que pudiera ocurrir en la nueva gestión de Donald Trump. Sostiene que las políticas del republicano son “las mismas que las de los países autori-
LAS FAKES NEWS SON UN PROBLEMA PARA LA PRENSA, PARA LA DEMOCRACIA Y PARA EL PROGRESO DE LA SOCIEDAD”.
tarios: usar el Ejército para reprimir, encarcelar periodistas y amenazarlos, así como su deseo de retirar licencias de canales de televisión”. También considera que el triunfo de Trump vigoriza a presidentes de Latinoamérica que pudieran estar tentados a seguir por ese camino.
Baron insiste en que los periodistas no sólo tienen que “decir la verdad” sino que “deben mostrarla”. Argumenta: “Hay que mandar una señal, comprobar nuestro trabajo. No podemos limitarnos a decirle a la gente cuáles son los hechos; debemos mostrarles las pruebas, como si fuéramos un abogado en un tribunal que despliega evidencias”.
En cada presentación que realizó en la Argentina, Baron enfatizó la “creciente amenaza del autoritarismo” y “los persistentes ataques a los valores” como la libertad de prensa, la libertad de expresión, la tolerancia, el trato igualitario y justo para todos y la oposición a la violencia.
Frente a ese panorama, admite que “varios periodistas han comenzado a preguntarse si la ética tradicional del periodismo no resulta un tanto anticuada e insuficiente ante la tarea de enfrentar el ataque a la democracia e, incluso, a la dignidad humana”. Él se incluye en el grupo, “cada vez menor”, que apoya “decididamente la objetividad” en el ejercicio del periodismo.
Martin Baron es uno de los periodistas más reconocidos del mundo. Inició su carrera en 1976 en el MiamiHerald. Desde 1979 trabajó en LosÁngeles Timesy en 1996 se incorporó al NewYorkTimes.En el 2000 volvió al MiamiHerald,donde cubrió casos célebres como el del niño balsero cubano Elián González. En 2013 fue nombrado director del The WashingtonPost, donde ejerció su labor hasta 2021, cuando se jubiló. Entre 2001 y 2012, fue director del BostonGlobe donde dirigió al grupo de investigación Spotlight, que reveló el encubrimiento durante décadas de abusos sexuales por parte del clero de la Iglesia católica de Massachusetts y que mereció el Pulitzer en 2003. El film sobre el caso ganó el Óscar a la mejor película en 2015. En su último libro, Frentealpoder. Trump,BezosyThePost, relata sus ocho años al frente de The WashingtonPost.Vivió el traspaso del periódico de manos de la familia Graham a Jeff Bezos, dueño de Amazon. Admitió los temores que había en la redacción por la posibilidad de que influenciara en el trabajo diario. “Nunca se metía en la cobertura de nuestro periódico. Me siento muy agradecido por la libertad que nos dio”, afirmó. En el libro también aborda los pormenores de la investigación periodística sobre las revelaciones
del exagente de la NSA, Edward Snowden, las interferencias rusas en las elecciones norteamericanas o el asesinato de Jamal Khashoggi por agentes saudíes, entre otros casos destacados. Se refiere también a la libertad de expresión, la noción de verdad, el fenómeno “MeToo” y “Black Lives Matter”, la profesión periodística, la presión empresarial y el auge del autoritarismo. “La misión más trascendental de los periodistas es poner al descubierto las irregularidades y las vilezas de los poderosos”, sintetiza. Sobre por qué cree que la prensa pierde credibilidad, en la asamblea de la Sociedad Interamericana de Prensa (SIP), Baron reconoció que es un tema “complicado”; cree que tiene raíces en Internet, ya que abrió la posibilidad a que cualquier persona encuentre información en la red “que refuerza la opinión preexistente y se puedan encontrar teorías conspirativas”. “Es un entorno mediático completamente diferente a lo que teníamos antes. Ha socavado la confianza del pueblo en lo que transmitimos -añadió-. Hoy, tenemos mucha responsabilidad, la obligación de cubrir a todos y de reflejar las luchas, opiniones y vidas cotidianas de manera honesta. Además, debemos publicar las pruebas que tenemos, y aplicar una política de transparencia radical”, enfatizó.
“Procurar la objetividad quiere decir, nada más y nada menos, que debemos ser conscientes de nuestras ideas preconcebidas y de nuestros prejuicios. Debemos reconocer que pueden influir indebidamente en nuestro trabajo. Y tal como esperamos de otras profesiones, debemos evaluar las pruebas de manera justa, honesta, precisa, rigurosa e imparcial”, plantea. Baron está convencido de que la tarea del periodista no comienza con las respuestas: “Vamos a buscarlas con el, ya de por si formidable, desafío de formular las preguntas adecuadas y, finalmente, con la ardua tarea de la verificación”, afirma. Y agrega: “El mundo tiene más matices de lo que podríamos imaginar en un principio. No es que no sepamos nada cuando empezamos nuestro trabajo como periodistas; es que no lo sabemos todo. Y, por lo general, no sabemos mucho o quizá ni siquiera la mayor parte de lo que deberíamos saber. Lo que creemos que sabemos puede no ser correcto o que nos falten piezas importantes. Entonces, debemos ponernos a aprender a conciencia lo que no sabemos o no entendemos del todo”.
MANO A MANO
-¿Qué implica el regreso de Trump a la Casa Blanca para los EE.UU. y para el ejercicio libre de la prensa? Los periodistas, en todos lados, tenemos que seguir haciendo nuestro trabajo sin importar las presiones. Trump dijo que la prensa era enemiga del pueblo. Es cierto que la confianza en la prensa ya estaba en baja antes de la primera presidencia de Trump, pero con él la situación se agravó. Claramente, para los medios tradicionales ese es un problema porque dependemos totalmente de la confianza del público. Esa es la base de nuestra profesión. Trump también habló abiertamente de elevar cargos contra sus enemigos políticos, ha hablado de enjuiciar a los republicanos que participaron en la campaña en su contra. Y también ha dicho abiertamente de la posibilidad de imputar a Joe Biden. Expone explícitamente su deseo de utilizar al Ejército para reprimir las protestas. Lo cierto es que es un aspirante a autócrata.
-¿Y qué impactos analiza para Latinoamérica?
Trump ha aprendido algo de los líderes autoritarios de Latinoamérica y los líderes de América Latina han aprendido algo de Trump. Muchos siguen su ejemplo. Por ejemplo, lo que hacía (Jair) Bolsonaro en Brasil, y también ahora dirigentes del Partido Republicano están hablando de adoptar las políticas de (Nayib) Bukele en El Salvador para encarcelar a supuestos pandilleros. Trump mismo se refirió a que quería usar una ley muy antigua para aprehenderlos. La verdad es que no tenemos capacidad de acomodar a tanta gente como él quiere encarcelar.
MARTIN BARON
Quiere llevar a todos los inmigrantes indocumentados a centros de detención que ya no existen. Es casi su respuesta a todo tipo de desafíos.
-¿Puede ser que los líderes autócratas se reafirman en estas políticas echando mano a su popularidad?
En varios países hemos visto una disminución del apoyo a la democracia porque la gente cree que no se ha traducido en una mejora de su vida cotidiana. En El Salvador, Bukele tiene un alto nivel de aprobación porque la seguridad mejoró mucho y los ciudadanos piensan más en su seguridad personal que en la democracia. Por eso hay muchos republicanos que atienden a lo que está pasando en El Salvador, a cómo la gente hace caso omiso de las consecuencias para la democracia y, entonces, quieren replicar parte de las políticas salvadoreñas.
-¿Qué rol juega México en este rompecabeza?
Hay mucha preocupación entre los seguidores de Trump sobre la inmigración desordenada en la frontera sur. Aunque las cifras han bajado mucho, al comienzo del gobierno de Biden hubo una ola de inmigración masiva. Muchos estadounidenses se quejan de esa situación y dicen, con razón, que el país no puede acomodar a tanta gente. La política estadounidense para con México hace foco en detener la inmigración y el flujo de drogas; no se centra en otros aspectos.
-¿A qué herramientas puede apelar la prensa para detener el hostigamiento que procede del poder?
En el periodismo debemos concentrarnos en nuestra misión tradicional cuando somos atacados desde el poder. Nuestra misión es darle al público la información que necesita para autogobernarse. Es una misión muy sencilla y es la piedra angular de la democracia; nos tenemos que mantener fiel a esa misión. Tenemos que cubrir con honestidad, honorablemente. La gente tiene que ver que sus vidas se reflejan en coberturas que deben ser completas, deben ver que entendemos sus luchas, expectativas y esperanzas. Si cubrimos sus vidas de manera completa y honesta, estarían
más dispuestos a aceptar la información más controvertida. Debemos tener una política de más transparencia de cómo ejercemos el periodismo.
QUE (LOS PERIODISTAS) DEBEMOS SER CONSCIENTES DE NUESTRAS IDEAS PRECONCEBIDAS Y PREJUICIOS”.
-¿Por ejemplo?
Cuando hay pruebas, y siempre hay pruebas, tenemos que mostrárselas al público. Antes contábamos la historia, ahora hay que mandar una señal, comprobar nuestro trabajo. No podemos limitarnos a decirle a la gente cuáles son los hechos. Debemos mostrarle las pruebas, como si fuéramos un abogado en un tribunal que despliega su evidencia. Cuando se habla de un tema judicial, hay que publicar la documentación para que todos la lean. Así mostramos que no se sacó nada de contexto.
-¿Es el antídoto contra las fakes news?
Deberíamos señalarle al público que tienen el derecho a comprobar nuestro trabajo, que esta es la manera en que se hizo y que tienen la oportunidad de comprobarlo. Las fakesnewsson un problema para la prensa, para la democracia y para el progreso de la sociedad porque hay muchas personas que han confundido creencias con hechos.
-¿La IA es una amenaza para el periodismo?
Los tiempos han cambiado. Tenemos que empezar a sentirnos cómodos con la incomodidad porque la inestabilidad es una condición permanente en nuestra profesión. Tenemos que mantener flexibilidad y saber que la tecnología va a cambiar nuestro campo cada seis años o menos. Si una persona se desanima y no puede aceptar que debemos cambiar nuestras estrategias, quizá el periodismo no es la profesión adecuada. La Inteligencia Artificial podría mejorar la eficacia, aliviando la tediosa carga que experimentan los periodistas y editores hoy en día, cuando se espera que cubramos noticias las 24 horas, los siete días de la semana y que lo hagamos de forma instantánea. Sin embargo, no puede hacer periodismo. No puede verificar lo que es verdadero y lo que es falso, y es susceptible a la difusión de información errónea (y a la desinformación), que recoge de fuentes poco confiables en Internet
Según un reporte de Kaspersky, los videojuegos también están en la mira de los ciberatacantes. En el último año, los títulos que ofrecen más riesgo a los usuarios fueron Minecraft, Roblox y Among Us.
Según un análisis de la red global Kaspersky Security Network (KSN) varios de los juegos infantiles más populares del mundo son un importante objetivo de los ciberdelincuentes. Los cuatro títulos con más riesgo son Minecraft, Roblox, Among Us y Brawl Stars. Minecraft tuvo más de tres millones de amenazas entre julio de 2023 y julio de 2024.
RK Videojuegos Número de ataques
Kaspersky destaca que los principales riesgos se dan porque los videojugadores buscan descargar mods y trucos que a menudo resultan ser aplicaciones maliciosas, pero también hay otras estafas relacionadas con la promesa de monedas gratuitas como señuelo. Este tipo de amenazas buscan acceder a la información sensible de los jugadores.
FUENTE: Kaspersky Labs.
Análisis de ciberataques entre julio de 2023 y julio de 2024.
La nueva generación de videojuegos permite a los jugadores personalizar a sus personajes con máscaras que pueden costar mucho dinero, este flujo de dinero es atractivo para los ciberatacantes.
Los tipos de amenazas más comunes que se propagan bajo esta modalidad son adwares, troyanos y puertas traseras. En el caso de Minecraft, Kaspersky ha detectado más de tres millones de amenazas.
Los niños suelen carecer de habilidades de ciberseguridad, por lo que pueden caer fácilmente en las trampas, por ejemplo, al intentar descargar un juego gratuito, un mod o un skin muy deseado.
