21.Jahrgang
März/April 2025
Seiten 49–96
KSI
Krisenprävention
Sanierungsberatung
www.KSIdigital.de
HERAUSGEBER:
Peter Depré, Mannheim
Prof. Dr. Markus W. Exler, Kufstein
Michael Hermanns, Wuppertal
Burkhard Jung, Berlin
Dr. Raoul Kreide, Heidelberg
Prof. Dr. Andreas Pinkwart, Dresden
Eva Ringelspacher, München
Jutta Rüdlin, Melsungen
Prof. Dr. Jens Schmittmann, Essen
Prof. Dr. Florian Stapper, Leipzig
Dr. Thomas Stern, Triesen
Prof. Dr. Henning Werner, Heidelberg
Insolvenzmanagement
Wirtschaft · Recht · Steuern
KRISENPRÄVENTION UND RESILIENZ
Operating Leverage in der Automobilindustrie 53
Dr. Alexander Jaroschinsky und Dr. Gereon Hillert
Kommunale Resilienz im Krisenmanagement und Katastrophenschutz 61
Frank Roselieb und Maria Deichmann
RESTRUKTURIERUNG UND FINANZMANAGEMENT
ESG und Restrukturierung: Widerspruch oder Chance? 69
Dr. Sascha Haggenmüller und Wolf-Heinrich Werling
Neue Grundlagen ordnungsgemäßer Unternehmensrestrukturierung (GoU): Wie anwenden? 74
Burkhard Jung
Stabilität sichern und Wachstum gestalten 75
Dr. Hans-Jürgen Hillmer
SANIERUNG UND INSOLVENZ
Aktuelle Entwicklungen bei der Besteuerung von Sanierungsgewinnen 77
Prof. Dr. Jens M. Schmittmann
Die Insolvenz des Gewerberaummieters 81
Dr. Raoul Kreide
Impressum
KSI KrisenpräventionSanierungsberatungInsolvenzmanagement Wirtschaft•Recht•Steuern
Jahrgang: 21.(2025)· Erscheinungsweise: 6-maljährlich·www.ksidigital.de Gründungsherausgeber(u.a.):
Dr.LutzMackebrandt,Berlin
GeraldSchwamberger,Göttingen
Herausgeber: PeterDepré,Mannheim
Prof.Dr.MarkusW.Exler,Kufstein
MichaelHermanns,Wuppertal BurkhardJung,Berlin
Dr.RaoulKreide,Heidelberg
Prof.Dr.AndreasPinkwart,Dresden
EvaRingelspacher,München
JuttaRüdlin,RAin,Melsungen
Prof.Dr.JensSchmittmann,Essen
Prof.Dr.FlorianStapper,Leipzig
Dr.ThomasStern,Triesen
Prof.Dr.HenningWerner,Heidelberg
Redaktion: Dr.Hans-JürgenHillmer(Chefredakteur),Dr.BiancaMatzek(V.i.S.d.P.) Zuschriftenbittean:ERICHSCHMIDTVERLAGGmbH&Co.KG,RedaktionKSI, z.Hd.HerrnDr.Hans-JürgenHillmer,GenthinerStraße30G,10785Berlin Telefon:(02541)926330,E-Mail:hj.hillmer@web.de Vertrieb/Kundenservice: ErichSchmidtVerlagGmbH&Co.KG GenthinerStraße30G,10785BerlinPostfach304240,10724Berlin,Telefon: (030)250085-229,Telefax:(030)250085-275,E-Mail:Abo-Vertrieb@ESVmedien.de Bankverbindung:DeutscheBankAG,IBAN:DE31100708480512203101, BIC(SWIFT):DEUTDEDB110
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Zitierweise: KSI,Heft/Jahr,Seite
ISSN: 2944-7135,eISSN: 2944-7143
Satz: mediaTEXTJenaGmbH,Jena· Druck: H.Heenemann,Berlin
EDITORIAL
KRISENPRÄVENTIONUNDRESILIENZ
OperatingLeverageinder Automobilindustrie
ResilienzorientierteAnsatzpunktezurBewältigung aktuellerStrukturprobleme
Dr.AlexanderJaroschinskyundDr.GereonHillert
KommunaleResilienzim Krisenmanagementund Katastrophenschutz
Status-QuoundVerbesserungsbedarfim BevölkerungsschutzderLandkreiseundkreisfreien StädtegemäßKatastrophenschutzumfrage2024 FrankRoseliebundMariaDeichmann
RESTRUKTURIERUNGUND FINANZMANAGEMENT
ESGundRestrukturierung:Widerspruch oderChance?
InwelchenKrisenstadienESG-MaßnahmenHandin-HandmitRestrukturierungsmaßnahmengehen Dr.SaschaHaggenmüllerundWolf-HeinrichWerling
53
61
69
Inhalt 02.25
NeueGrundlagenordnungsgemäßer Unternehmensrestrukturierung(GoU): Wieanwenden?
BurkhardJung
StabilitätsichernundWachstum gestalten
ImpulsefürdieAgenda2025 Dr.Hans-JürgenHillmer
SANIERUNGUNDINSOLVENZ
AktuelleEntwicklungenbeider BesteuerungvonSanierungsgewinnen 77 NeuerungenbeiderAbgrenzungvon SanierungserträgenundSanierungseignung
Prof.Dr.JensM.Schmittmann
DieInsolvenzdesGewerberaummieters 81 Vermieterrechtekennenunderfolgreichumsetzen Dr.RaoulKreide
KSI-NACHRICHTEN
KSImitneuemHerausgebergremium 52 KlinikeninNot 60 BauindustrieimDigital-undESG-Dilemma 73 Maschinen-undAnlagenbauerplanen StandortverlagerungenundRestrukturierungen73 ReformierungsbedarfausSichtder Insolvenzverwalter 92
RECHTSPRECHUNGSREPORT
AnwendungderGeschäftsführerhaftungaufden externenBerater88 VerfrühteLeistungdurchInsolvenzschuldner89 BeitritteinesInsolvenzgläubigers 90 Haftungsbescheidgegen HandlungsbevollmächtigtenmitGeneralvollmacht91
SERVICE
Voilà:Die„neue“KSI
SehrgeehrteLeserinnenundLeser!
SeitdemKSI-Gründungsjahr2005hatsichinderWeltder Krisen-,Sanierungs-undInsolvenzpraxiseinigesverändert. NebendenformalenundrechtlichenRahmenbedingungenhabensichauchdieRollenverständnisseunddieAufgabenfelder massivgewandelt:SiesehendasandenneuenGrundsätzen ordnungsmäßigerUnternehmensrestrukturierung(GoU),die wirbereitsimletztenHeftimEntwurfvorgestellthabenund nunmiteinemkleinenNachgefragt-Beitragaktualisieren (S.74).NeuistdortinsbesonderedieexpliziteAufnahmeder TransformationalsBeratungsschwerpunkt.
InsgesamtgesehenistdieKomplexitätderzuüberblickenden Themengrößerdennje–unddamitsindauchdiefachlichen undpersönlichenAnforderungenandieBerater,aberinsbesondereauchandiejenigen,dieBeratungsaufträgeerteilen, deutlichgewachsen:ErhöhtegeopolitischeRisikenfürdieUnternehmenziehenveränderteGeschäftsmodelleundArbeitsprozessenachsich,wasparalleldurchdiezunehmendeDigitalisierungunddenEinsatzkünstlicherIntelligenznochmals sehranDynamikgewinnt.AuchdietiefgreifendenVeränderungenimBereichderNachhaltigkeitwerfenvielerortsexistenzbedrohendeFragenauf(mehrzuletzteremimvorliegendenHeftabS.69),wennsienichtrechtzeitiginTransformationsprozessemünden,diedenFortbestandsichern.
Dassdas,wasauchanderenortsinvielbeschworenenEmpfehlungennachzulesenistundbeinaheselbstverständlichklingt, beileibenichtimmersoist,lässtsichanhandeinerVielzahl vonStudienbelegen,dieentsprechendeDe fi ziteaufdecken. StellvertretendseihierzunächstnurausderSichtderInsolvenzverwalterderenVerbandsvorsitzenderNieringzitiert: „DieUmstellungaufneueEnergieträgerunddieVeränderung vonMärktenundGewohnheitensindaktuellgeradedortproblematisch,woteilweiseüberJahrzehntezuwenigindieResilienzunddieZukunftsfähigkeitinvestiertwurde.Esfehlt i.d.R.aneinemtragfähigenGeschäftsmodell.DieUrsacheder wirtschaftlichenSchieflagenuringestiegenenEnergiekosten, bürokratischenAnforderungenoderhohenZinsenzusuchen, istdaherzumeistzukurzgesprungen.“
MitAussagenauseinemSteuerberater-Trendbericht2025der VERTEX-Experten(spezialisiertaufSteuermanagement-Softwarelösungen)lässtsichdieProblemschärfenochvertiefen: DemnachstehenvieleTransformationsprojekteinEuropa auchwegenmangelndemEngagementderUnternehmenvor großenHerausforderungen,wobeidie fi nanzielleUnterstützungeinHauptproblemist:37%derBefragteninEuropagebenan,dassreduzierteTransformationsbudgetsesihnen schwermachen,dieErwartungenzuerfüllen.BeimThemaAu-
tomatisierungsagen28%,dassderMangelanFachkräftensie daranhindere,dieneuenTechnologieninvollemUmfangzu nutzen.Umsomehrkommtesdaraufan,dieChancenim Wandelzuerkennen.
Dabeiunterstützenwirgerne,dennnichtgeänderthabensich dasZielunddieAufgabenstellung,mitderVerlagundRedaktionderKSIimJahr2005angetretensind:Mitgliedervon GeschäftsführungenundihnenzuarbeitendeFachexpertensowieinsbesondereauchderenBeraterzuunterstützenundmit fürdieSteuerungs-bzw.BeratungstätigkeitrelevantenInhaltenzuversorgen.UmdiesenAnspruchnochbessererfüllenzu können,unterziehenwirdieKSIin2025eineminhaltlichen undoptischenRelaunch.MiteinerdeutlichenErweiterungdes HerausgebergremiumstragenwirderzunehmendenKomplexitätderanzunehmendenHerausforderungenRechnung.Die VorstellungsrundehabenwirinderKSI01/2025mitden KompetenzenvonEvaRingelspacher,JuttaRüdlinundPeter Deprébegonnen.IndiesemHeft findenSieaufS.52nähere InformationenzuBurkhardJung,Dr.RaoulKreidesowie Prof.Dr.JensSchmittmann.AufdieFortsetzunginKSI03/ 2025dürfenSieschonjetztgespanntsein.
DieInhaltehabenwirmiteinerneuenThemenstrukturversehen,dieesermöglichensoll,SiemitfundiertenInformationen nochgezielterzuversorgen.Unterstütztwirddiesdurchein moderneresundlesefreundlichesLayout.DasneueInhaltsverzeichnisvermitteltIhneneinenklarenÜberblickundsollso einenschnellenEinstiegindasHefterlauben–dennZeitist knappundwohlfastniemand(außerdemChefredakteur ) wirdalleslesen(müssen).IndiesemSinnewünscheichIhnen vielFreudebeimEntdeckender„neuenKSI“sowieinhaltliche ImpulsefürIhrenGeschäftserfolg.
AufIhreEinschätzungenundAnregungenzumRelaunchbin ichgespanntundfreuemichaufIhreRückmeldungen.
Dr.Hans-JürgenHillmer,ChefredakteurZeitschriftKSI
Dipl.-Kfm.Dr.Hans-JürgenHillmer istWirtschaftsjournalistundInhaberdesBuSNetzwerksfürBetriebswirtschaftlicheund SteuerlicheFachinformationen (www.bus-hillmer.de).
FürAnregungen,FragenoderKritikschreibenSieunsunterinfo@ksi.de!
OperatingLeverageinderAutomobilindustrie
ResilienzorientierteAnsatzpunktezurBewältigungaktuellerStrukturprobleme
Dr.AlexanderJaroschinskyundDr.GereonHillert1
DerNachfragerückgangundschwacheWachstumsaussichten,dievoneinemexpandierendenWettbewerbausChina flankiertwerden,stelleninVerbindungmitgestiegenenKostenUnternehmenausderAutomobilindustrievorimmense unternehmerischeHerausforderungen.InsbesondereerschwerteinhoherAnteilanFixkosteneinekurzfristigeKostenadjustierung.DieEntscheidungüberdie„optimale“KostenstrukturindiesemMarktumfeld,dasvonAbsatzrückgängenundsteigenderUnsicherheitgeprägtist,kannein wesentlicherErfolgsfaktorfü rdienachhalt igeUnternehmenspositionierungbzw.Sanierungsein.
1.VeränderteMarktparameter
1.1Volumenentwicklung–„fehlendeTopLine“ ImZeitreihenvergleichderglobalenFahrzeugabsatzzahlen (LightVehicle)hatsichdieAutomobilindustriebis2018(geglättet)ineinemkontinuierlichenWachstumbefunden.Im Jahr2019sinddieAbsatzzahlenkonjunkturellumrund5% auf89Mio.Fahrzeugegesunken,imFolgejahr2020durchdie COVID-19-Pandemienochmalsumrund14%auf77Mio. Fahrzeuge.IndenJahren2021bis2023konntesichdieAutomobilindustrienursehrlangsamerholen,auchbedingtdurch weitereEinflussparameter(multipleKrisen)wiedenHalbleitermangel,denRussland-Ukraine-Konfliktundeinenz.T. massivenAnstiegderKosten(z.B.Material-,Personal-,Energie-undTransportkosten).ImJahr2023stiegendieAbsatzzahlenaufrund87Mio.Fahrzeugean,lagensomitaberimmer nochunterdenendesVorkrisenniveaus.2
DerAusblickderAbsatzzahlenverdeutlichtzudemfürdie nächstenJahre(2024/2025bis2030)einschwachesWachstumumdurchschnittlich1,5%bis1,7%(CAGR)3.Beieiner differenziertenBetrachtungdesWachstumsnachAbsatzregionenwirddeutlich,dassgeradeNordamerikaundEuroparelativundabsolutgesehenunterdemGesamtwachstumliegen. AbsolutbetrachtetbleibtdieRegionAsienweiterhinstärkster Absatzmarkt,wovonrund40%GesamtwachstumausChina kommen.ZudemseiandieserStelleerwähnt,dassdieForecast-Zahlen(GlobalData)imZeitreihenvergleichdeutlichnach untenkorrigiertwurden.AlleinausderGegenüberstellungdes ForecastQ3/2021unddesForecastQ4/2024ergibtsicheine Reduktionvonrund12Mio.FahrzeugenimJahr2025und rund14Mio.FahrzeugenimJahr2030.DerAbsatzrückgang betrifftsowohldieklassischenVerbrenner-Fahrzeuge(ICE)als
auchdieElektrofahrzeuge(EV),wenngleichEVwenigerstark betroffensind.ZudemverschiebtsichderSchwellenwertvon 100Mio.verkauftenFahrzeugenumachtJahre;vomJahr 2025aufdasJahr2033.4
AuchwenndiePrognosederglobalenAbsatzzahleneineklare VerschiebungvonICEzuEVaufzeigt,istaktuellzubeobachten,dassderRamp-upimEV-Bereichstockt.Dieszeigtsich insbesonderedurchdasVerlängern/VerschiebenderEOPs 5 beiICEunddieflankierendenVerschiebungenderSOPs6 bei EV.
1.2Mobilitätswende–„MadeinChina“
AuchwennderRamp-upderElektrofahrzeugenochausbleibt, kannjedochaktuelldavonausgegangenwerden,dasssich langfristigElektrofahrzeugegegenüberdenklassischenVerbrenner-Fahrzeugendurchsetzenwerden.AndieserStellesei erwähnt,dassdieMarktdurchdringungindenunterschiedlichenAbsatzmärkten/-regionenunterschiedlichausfallenwird undfürgewisseMärkteundMobilitätskonzepteweiterhindie Verbrenner-Technologiedominierenwirdodersichandere Antriebsformen(z.B.Wasserstoff)anbieten.7 BeiderBetrachtungderMarktanteilevonverkauftenElektrofahrzeugenhebensichzweidominierendeMarkenvomWettbewerbab–BYDundTesla.DerchinesischeHerstellerBYDlagmitrund 2,9Mio.abgesetztenElektrofahrzeugen(BEVundPHEV)8 vor demamerikanischenHerstellerTeslamitrund1,8Mio.verkauftenBEV.JedochmussandieserStelledaraufverwiesen werden,dassTeslaausschließlichBEVverkauftundBYDnebenBEVauchHybrid-Fahrzeuge(PHEV)vermarktet.9
UnterdenzwölfTop-AutomarkenimJahr2023(bezogenauf dieweltweiteAnzahlanverkauftenElektrofahrzeugen)befin-
1 NähereInformationenzudenAutorenfindenSieaufS.96indiesemHeft.
2 GlobalData(GlobalLightVehicleSalesForecast)–Q4/2024.
3 CAGR=CompoundAnnualGrowthrate(durchschnittlichejährlicheWachstumsrate).
4 GlobalData(GlobalLightVehicleSalesForecast)–Q4/2024.
5 EOP=EndofProduction.
6 SOP=StartofProduction.
7 DieMarktdurchdringungiststarkabhängigvonderjeweiligenLadeinfrastruktur,dernochaktuellenReichweitenproblematikundderjeweiligen politisch-rechtlichenVorgaben.
8 BEV=BatteryElectricVehicle;PHEV=Plug-In-HybridElectricVehicle.
9 Vgl.Statista2025–AnzahlverkaufterElektroautosweltweitnachMarken imJahr2023.ImdirektenVergleichreinerElektroautos(BEV)setzt2023 TeslamehrFahrzeugeab.
densichachtchinesische10,dreideutsche11 undeineamerikanische 12 Automarke(n).InSummegibtesaktuellüber100 EV-MarkeninChina.AuchbeiderBetrachtungderbedeutendstenHerstellerländersowieExportnationenliegtChina mittlerweileaufdemerstenPlatz.13 DiesePräsenzderchinesischenHerstellerverdeutlichtdieRollevonChinainBezugauf dieElektromobilität.14
EingroßerVorteilderchinesischenHerstellerundZulieferer ist,dassdiesefürdienächstenzehnbis15JahreeinenpolitischenRahmenfürdiestrategischeAusrichtungihrerUnternehmenunddiedamitverbundenenInvestitionenhaben.In EuropaundinsbesondereinDeutschlandführtdaspolitische HinundHernichtnurzueinerVerunsicherungderEndkonsumenten,sondernschaffteinerschwertesUmfeldfürUnternehmen.Hinzukommt,dassgeradechinesischeHersteller häufigdeutlichkürzereEntwicklungszeiteniminternationalen VergleichaufweisenundzugeringerenHerstellkostenproduzieren.DieWettbewerbsdynamikführtdazu,dassesfüreuropäischeunddeutscheHerstellerschwierigerwird,Marktanteilezuhaltenoderauszubauen.
1.3Auslastungsproblem–„führtzumKostenproblem“
EindeutlichgeringeresAbsatzvolumenführtdazu,dassrund einDritteldergroßeneuropäischenAutofabrikenmithalber Kapazitätoderwenigerausgelastetsindundsomitnichtwirtschaftlichagieren.HiervonsindhäufiginsbesonderediekleinerenStandortebetroffen,dieinderVergangenheitKapazitätsengpässeabgefederthaben,oderWerke,diekürzlichauf dieProduktionvonElektrofahrzeugenumgerüstetwurdenund unterderschwachenNachfrageleiden(z.B.Renault-Werkin DouaioderStellantis-WerkinMirafiori).15
Erschwerendkommthinzu,dassgeradeinDeutschlandaufgrundderimeuropäischenVergleichhohenLohn-/Lohnneben-undEnergiekosten,16 derniedrigenJahresarbeitszeitund derhohenUrlaubs-undKrankentagedieWettbewerbsfähigkeitdeutlichgeschwächtwird.Dieswirdiminternationalen Vergleichnochdeutlicher(z.B.beiderGegenüberstellungder Industriestrompreise/-gaspreise:EU-DurchschnittIndustriestrompreiseversusVolksrepublikChinaundUSArundminus 60%;EU-DurchschnittIndustriegaspreiseversusVolksrepublikChinaundUSArundminus50%–80%).17
DesWeiterenzahlensichvieleInvestitionenindieElektromobilitätaufgrunddergeringenAbrufe(fehlenderRamp-up) nichtaus.FürZuliefererkommterschwerendhinzu,dassverhandelteZahlungsmodalitätenmitOEMsnichtmehrodernur nochbedingtfürsiefinanzielltragbarsind.SostellenAnlagenundWerkzeugvorfinanzierungenaufgrundderfehlendenProfitabilitätunddesschonschwachenoperativenCashflowsZulieferervorimmenseHerausforderungen.Auchsog.AmortisationszahlungenvonWerkzeugenfunktionierennurbedingt, wenndieKundendieTeileabrufeum30%–50%(odermehr) reduzierenunddieTeilepreiseentsprechendnichtangepasst odernachverhandeltwerden.ÜberkapazitäteninderZuliefererindustriewerdenversuchtdurch(Ersatz-)Aufträge/Neu-
projektemithäufiggeringemVolumen(z.T.Kleinserien)zu belegen–diesführtbeivielenZulieferernzueinerdeutlichen SteigerungderKomplexitätinderProduktionundinderFolge zuEffizienzeinbußenundsomitzuerhöhtenHerstellkosten.
DiesetoxischeEntwicklungvonhohenKosteniminternationalenWettbewerbsvergleich,einemhohenAnteilanFixkosten (nurbedingteundnichtkurzfristigeAdjustierungderKosten möglich),verbundenmitdenaktuellenAbrufzahlenbzw.der aktuellenAbrufproblematikunddenzunehmendengeopolitischenHerausforderungen(z.B.Strafzölleundwachsende KonkurrenzausChina),führenzueinerexponentiellenVerschlechterungderErgebnis-/Liquiditätssituationbeivielen Automobilunternehmen,insbesonderebeikleinenundmittelständischenZulieferern.
VieleUnternehmeninderBranchewerdenihregesteckten Zielenichterreichen.18 Unternehmen,diejetztnichtdieKostenentsprechendadjustieren,müssenindernahenZukunft nochvieldrastischereMaßnahmenergreifenbzw.umihre Existenzfürchten.
2.DerOperatingLeveragealsErklärungsansatz desStrukturproblems
2.1MethodischerAnsatzundLimitationen
DurchdasbeschriebeneMarktwachstumderJahrevor2018 inderglobalenAutomobilindustriehabenUnternehmenumfassendeKapazitäteninstalliert,umamWachstumalsUnternehmenzuprofitieren,insbesondereinderZuliefererindustrie auchz.T.auf„Druck“derHauptkunden.GeradeindenHochlohnländerninEuropa,wiez.B.Deutschland,wurdeschon sehrfrühinvielenSegmenten(womöglich)aufdieAutomatisierunggesetzt.VereinfachtkönnendieIntentioneninzwei Kategoriendifferenziertwerden:
■ Output-VerbesserungdurchAutomatisierung: AutomatisierteAnlagenarbeitenmiteinerhohenwiederkehrendenPräzisionundgeneriereninderFolgeeinehohekonsistenteQualität.
10 Inkl.SAIC-GM-WulingAutomobilealsJointVenturezwischenSAICMotor, GeneralMotorsundGuangxiAutomitSitzinChina.Rangfolge:BYD,GAC Aion,SAICGM-Wuling,LiAuto,Changan,Geely,SAICundVolvo.
11 BMW,VolkswagenundMercedes.
12 Tesla.
13 AnhandderAnzahlvonFahrzeugenvgl.InternationalOrganizationofMotorVehicleManufacturers2023undGavekalResearch2023.
14 DerMarktisthartumkämpftundeineKonsolidierungwirddielogischeFolgesein.GeradekleinereMarkenwerdenausdemMarktgedrängt.Erste EV-MarkensteckenbereitsinderKrise(z.B.JiYue).Vgl.CarNewsChina 2024;electrive2024;FinanzNachrichten2024.
15 Quelle:BloombergNewsAnalysederreinenAutodaten2023(Werke,die hauptsächlichNutzfahrzeugeherstellen,sindausderBetrachtungausgeschlossen).
16 BeidenStrompreisenliegtDeutschlandknappüber,beiGaspreisenknapp unterdemEU-Durchschnitt.Vgl.vbw,InternationalerEnergiepreisvergleichfürdieIndustrie,Studie10/2023,S.3,12.
17 Vgl.vbw,InternationalerEnergiepreisvergleichfürdieIndustrie,Studie10/ 2023,S.3,12.
18 SiehehierzudieaktuellenPressemitteilungenderHerstellerundZulieferer.
■ Effizienzsteigerungen(Kostenreduktionen): Durch dieAutomatisierungistesi.d.R.möglich,ProduktionsprozesseschnellerundeffizienterzuorganisierenundflankierenddazudieArbeitskosten(Lohnkosten)zureduzieren.
IminternationalenWettbewerbhilftdieAutomatisierung, durchdieSteigerungderProduktqualität–flankiertdurchdie Effizienzsteigerungen–wettbewerbsfähigzubleiben.
ImfolgendenKapitelwerdendieKostenstrukturund-strukturentscheidungamBeispieldereuropäischen/deutschenAutomobilindustriemodelltechnischvereinfachtanhanddes OperatingLeveragediskutiert.EswirdderVersuchunternommen,dieoptimaleKostenstrukturinunterschiedlichenMarktszenarienaufzuzeigen.Aufbauendwirddaraufeingegangen, wieKostenstrukturentscheidungenbezogenaufdenOperating LeverageineinemsichänderndenMarktumfeld,dasnacheinerlangenWachstumsphasezueinerPhasemitAbsatzrückgang(zumindestfürvieleAkteuremitsehrschwachenWachstumsaussichten)undÜberkapazitäten,zunehmenderAbsatzvolatilitätundUnsicherheitübergeht(siehehierzuAbschn.1), zumnachhaltigenUnternehmenserfolgbeitragenkönnen.
DieAusgestaltungdesOperatingLeverageistnichtnurfür dasManagementvonzentralerBedeutung,sondernauchvon hoherRelevanzfürweitereStakeholderwiez.B.Kunden, FremdkapitalgeberundInvestoren.
Zubeachtenistallerdings,dassdieKostenstruktur,d.h.das VerhältnisvonfixenzuvariablenKosten,nurschweröffentlich beobachtbaristundausUnternehmenspublikationenwiedem Jahresabschlussnichtdirektentnommenwerdenkann.19 ZudemsollendieAusführungenanhanddesOperatingLeverage vereinfachtdasKostenproblemdereuropäischen/deutschen AutomobilindustrieskizzierenundhabenkeinenganzheitlichenAnspruch.
2.2Entscheidungsproblemfüreineoptimale Kostenstruktur
DerOperatingLeverage(oderauch„operativerHebel“)istdas VerhältniszwischenfixenundvariablenKostenineinemUnternehmenfüreinbestimmtesProduktionsniveau.20 ImAllgemeinenändernsichvariableKostenmitdemProduktionsniveau,währendfixeKostenkonstantbleiben(werdensprungfixeKostenausgeblendet).EinUnternehmenmithohemoperativemHebelweisteinhohesVerhältnisvonfixenzuvariablenKostenauf.DieserhoheAnteilanfixenKostenbleibtim VergleichzuvariablenKostenbeiOutput-undUmsatzschwankungenkonstant.FolglichreagiertderGewinneinesUnternehmensmithoheroperativerHebelwirkungsensitiveraufdie VeränderungdesökonomischenUmfeldsunddiedarausresultierendenÄnderungendesProduktionsniveaus.UnternehmenkönnenfixeProduktionskosten(OperatingLeverage) ähnlichwiedieVerschuldung(FinancialLeverage)21 nutzen, umstärkeranChancen,aberauchRisikendurchdieVeränderungdeswirtschaftlichenUmfeldszupartizipieren22 unddadurchProfitabilitätundGewinnsteigern,insbesondereinei-
nemUmfeldmithohemOutput-Wachstum(=Wachstumswetten).DabeikönnenOperatingundFinancialLeverageauchals Substitutebetrachtetwerden.23 DurchdiesehöhereSensitivitätgegenüberOutput-SchwankungenresultiertauseinemhöherenOperatingLeveragezugleichaucheinhöheresUnternehmensrisiko.24
AngesichtsderSubstituierbarkeitzwischenProduktionsfaktorenkannderOperatingLeverageähnlichdemFinancialLeverageinweitenTeilendurchManagemententscheidungenbeeinflusstwerden.25
Beispiel: SokanneineReduktionderKapitalintensitätdesUnternehmens(z.B.OutsourcingvonFertigungsschritten)oder eineSubstitutionvonfestenAngestelltendurchexterne Dienstleister(z.B.imBereichderWartungoderMontage)zu einerReduktiondesrelativenAnteilsderFixkosten(z.B.Abschreibung,Wartungusw.)bzw.zuvariablenKosten(z.B.Materialkosten,KostenfürexterneDienstleister)führenundsomitdenoperativenHebelsenken.
EbensokönnenbeispielsweiseMaßnahmen,diedieKapitalintensitäterhöhenoderdenAnteilexternerDienstleisterreduzieren,denOperatingLeverageerhöhenundsomitdieVolatilitätdesUnternehmensgewinnsgegenüberVeränderungendes ökonomischenUmfeldsunddarausresultierenderÄnderungenderAbsatzmengesteigern.
EinAutomobilzuliefererkannvereinfachtzwischenzweiAlternativenwählen:
■ einemhohenund
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■ einemniedrigenOperatingLeverage, umdieentsprechendenZulieferteile(Produktionsniveau)bereitzustellenundeinbestimmtesVerkaufsniveauzuerzielen (sieheAbb.1aufS.56).DieAlternativemitniedrigerHebelwirkungistinrückläufigenAbsatzmärktenmitsinkendenVolumina(Szenario„Umsatzrückgang“),dieAlternativemithoherHebelwirkunginwachsendenAbsatzmärkten(Szenario „Wachstum“)vorteilhaft.ErwartetderAutomobilzuliefererdas Szenario„Wachstum“mithohemAbsatzvolumen,d.h.StückzahlenüberdemIndifferenzpunktderbeidenKostenstrukturalternativen,sosolltenentsprechendeManagemententscheidungengetroffenwerden,diezueinemhohenOperating
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19 Vgl.Li/Nissim/Penman,ProfitabilityDecompositionandOperatingRisk, 2014,S.2.
20 Vgl.Ferri/Jones,DeterminantsofFinancialStructure,TheJournalofFinance3/1979S.632;Shrieves,SouthernEconomicJournal3/1981S.690.
21 DurchdenFinancialLeveragebestehtdieMöglichkeit,dieRentabilitätdes EigenkapitalsdurchFremdkapitalzuerhöhen.
22 Vgl.Novy-Marx,OperatingLeverage,ReviewofFinance1/2011S.103.
23 Vgl.Chen/Harford/Kamara,OperatingLeverage,Profitability,andCapital Structure,JournalofFinancialandQuantitativeAnalysis1/2019S.370; Ferri/Jones,DeterminantsofFinancialStructure,TheJournalofFinance 3/1979S.641.
24 Vgl.Lev,OntheAssociationBetweenOperatingLeverageandRisk,The JournalofFinancialandQuantitativeAnalysis4/1974S.627.
25 Vgl.ebenda.
KSI-Nachrichten
KSImitneuemHerausgebergremium
MitHeft01/2025habenwirunserTeamderKSI-Herausgeber völligneuaufgestellt.HierundindennächstenHeftenfahren wirdamitfort,dieeinzelnenTeammitgliederjeweilsnäher vorzustellen.NachdemAuftaktmitderVorstellungvonEva RingelspacherundJuttaRüdlinsowiePeterDepréaufS.4der Ausgabe01/2025folgennunHintergrundinformationenzu BurkhardJung,Dr.RaoulKreideundProf.Dr.JensSchmittmann,diesämtlichindiesemHeftmitBeiträgenvertreten sind(zurvollständigenHerausgeberlistes.aufdemUmschlag bzw.imImpressumaufS.50).
BurkhardJung
Dipl.-Ing.BurkhardJungistalsPartnerbei DeloitteimBereichTurnaround&RestructuringamStandortinBerlintätig.Erverfügt überseit1990inzahlreichenBeratungsmandatenundInsolvenzverfahrenerworbeneErfahrungen.
DiesesammelteerinderaußergerichtlichenSanierung,inder SanierunginderInsolvenz(Regel-,Eigenverwaltungs-oder Schutzschirmverfahren)undimBereichDistressedM&A.DabeiübernimmterauchhäufigdieoperativeVerantwortungim UnternehmenalsSanierungsgeschäftsführer(CRO),insbesondereinEigenverwaltungsverfahren.Eristbereitslangjährig alsKSI-AutorausgewiesenundstandunsfürdiesesHeftals InterviewpartnerzurVerabschiedungderneuenGoUzurVerfügung–lesenSiemehrdazuaufS.74indiesemHeft.
DenKSI-LesernistBurkhardJunginsbesondereinseiner FunktionalsVorsitzenderdesFachverbandsSanierungs-und InsolvenzberatungdesBundesverbandesDeutscherUnternehmensberaterBDUe.V.seitvielenJahrenverbunden(seit 1.1.2025umbenanntalsFachverbandUnternehmensrestrukturierung).FerneristeralsGründungsmitglieddesForum270 QualitätundVerantwortunginderEigenverwaltunge.V.und alsMitgliedderTMADeutschlandinderBrancheverankert. GenerellgiltseineberuflicheLeidenschaftderPlanung,StrukturierungundbetriebswirtschaftlichenBegleitungvonInsolvenzverfahrensowiederVerantwortungvonTransaktionenin SondersituationenundausderInsolvenz(DistressedM&A).
Dr.RaoulKreide
Rechtsanwalt,Dipl.-Betriebswirt(BA)Dr. RaoulKreideistalsPartnerbeiGSKStockmann,einerdergroßenunabhängigendeutschenWirtschaftskanzleien,inHeidelberg tätig.EristSpezialistfüralleinsolvenznahen ThemenrundumdieImmobilie,insbesonderebeiProjektentwicklungen.
HierberätDr.KreidezuStrukturierungs-undRefinanzierungsfragen,auchimRahmenvonStaRUG-oderInsolvenzplänen.InInsolvenzverfahrenistervorallemaufGläubiger-/ Vermieterseiteaktiv,oftmalsauchinGläubigerausschüssen. DanebenberätDr.KreidekrisenbedrohteFamilienunternehmenmitseinerAusbildungzumMediatorimSinneeinerganzheitlichenLösungfürdieUnternehmerfamilie.Unserneuer HerausgeberKreideistAutorzahlreicherVeröffentlichungen undreferiertregelmäßigu.a.amIfUS-InstitutundanderUniversitätHeidelbergzurUnternehmensfinanzierunginderKrisesowiezuSanierungsgutachtenundMieterinsolvenzen.Das JUVE-HandbuchlistetihnalsoftempfohlenenAnwaltfürRestrukturierung(„kreativeru.sehrprofessionellerRestrukturierungsexperte“).SeinePublikationslisteumfasstaucheineReihevonKSI-Veröffentlichungen,soindiesemHeftderTeil3 ineinerkleinenSeriezumImmobilien-Insolvenzrecht;Thema istabS.81dieInsolvenzdesGewerberaummieters.
NebenseinerTätigkeitbeiGSKStockmann(inderKanzleiseit 2015,zugelassenalsRechtsanwaltseit2008)weistseinLebenslaufdieFunktionenalsLehrbeauftragteranderUniversitätHeidelberg(LL.M.corp.restruc.)undalsDozentim„ZertifikatslehrgangRestrukturierungs-undSanierungsberater“des InstitutsfürUnternehmenssanierungund-entwicklung (IfUS),Heidelberg,aus.DiePromotionzumDr.jur.ander UniversitätHeidelbergerfolgtemitdemThema:„SelbstgeschaffeneimmaterielleVermögensgegenständeimRechtder RechnungslegungjungerTechnologieunternehmen“.
Prof.Dr.JensM.Schmittmann JensM.Schmittmann(Jahrgang1968)istso vielfältigausgewiesen,dasseineAuswahlauf demhierbegrenztenRaumschwerfällt.Erist seit2006ProfessorfürAllgemeineBetriebswirtschaftslehre,Wirtschafts-undSteuerrechtanderFOMHochschulefürOekonomieundManagement,Essen.
DieFachanwaltschaftenfürInsolvenz-undSanierungsrecht, fürHandels-undGesellschaftsrechtsowiefürSteuerrechtund dieQualifikationalsSteuerberaterwarendieBasisfürseine TätigkeitalsInsolvenzverwalter.In1998erfolgtediePromotionanderUniversitätTrierbeiProfessorDr.Bülowzum Dr.iur.mitderDissertation„TelefaxübermittlungenimZivilrechtunterbesondererBerücksichtigungdesWettbewerbsrechts“.Seit1.11.2018isterMitglieddesAnwaltssenatsdes BGH,seit1.1.2024GründungspartnerderKanzleiPROREO Law,Essen/München,undseit1.4.2024OfCounselderKanzleiHLBSchumacherHallermann,Münster.Inseinerneuen FunktionalsKSI-HerausgeberträgterindiesemHeftalsAutordesabS.77abgedrucktenBeitragszuaktuellenEntwicklungenbeiderBesteuerungvonSanierungsgewinnenzum KSI-Relaunch2025bei.
ESGundRestrukturierung:Widerspruch oderChance?
InwelchenKrisenstadienESG-MaßnahmenHand-in-Hand mitRestrukturierungsmaßnahmengehen
Dr.SaschaHaggenmüllerundWolf-HeinrichWerling1
ESGundRestrukturierung–dassindzweiBegriffe,diesich vermeintlichdirektausschließen.IndiesemArtikelwirdeine andereHaltungherausgearbeitetunddieRollevonESG-KriterienfüreineerfolgreicheRestrukturierunguntersucht.
1.ESGundRestrukturierung:ZweiSeitender gleichenMedaille?
LangeZeitgaltenESG-KriterienalsbürokratischeNotwendigkeit,umgesetzlicheAnforderungenzuerfüllen.Dochinden letztenJahrenhatsichdieserAnsatzverändert.ESGwirdzunehmendalsstrategischesInstrumentwahrgenommen,das weitüberdiebloßeErfüllungvonCompliance-Auflagenhinausgeht.Unternehmenerkennen,dassESG-Maßnahmennicht nurRisikenminimieren,sondernauchChancenbieten,langfristigenErfolgzusichernundzufördern.
InderPraxiszeigtsich,dassESG-KriteriennichtnurzurRisikominderungbeitragen,sondernauchalsKatalysatorfürRestrukturierungsmaßnahmendienenkönnen.2 DurchdieIntegrationvonESGindieUnternehmensstrategiekönnenUnternehmennichtnurgesetzlicheAnforderungenerfüllen,sondern gleichzeitigihreWiderstandsfähigkeitgegenüberKrisenerhöhenundnachhaltigeGeschäftspraktikenfördern.3 DiesistbesondersrelevantinKrisensituationen,indenenUnternehmen gezwungensind,ihreEffizienzzusteigernundihreMarktpositionzuverteidigenoderauszubauen.
2.ESGals„Bürokratiemonster“: HerausforderungenundChancen
ESG-KriterienumfassendieBereicheUmwelt(Environmental),sozialeVerantwortung(Social)undUnternehmensführung(Governance).DieseKriterienwurdenursprünglicheingeführt,umsicherzustellen,dassUnternehmengesetzliche VorgabeneinhaltenundRisikenminimieren.Beispielsweise könnenselbstfinanziell„gesunde“UnternehmeninSkandale oderBetrugverwickeltsein. 4 InsbesondereimFinanzsektor sindESG-Kriterienmittlerweilefestverankert,daInvestoren undRegulierungsbehördenzunehmendaufnachhaltigeGeschäftspraktikenachten.5
DieregulatorischenAnforderungenhabenindenletztenJahrenstarkzugenommen.DieCorporateSustainabilityReportingDirective(CSRD)undweitereRahmenwerkezwingenUnternehmendazu,ESG-AspekteinihreGeschäftsprozessezuintegrieren.UnternehmenmüssenzukünftigInformationenzu Umwelt-,Sozial-undArbeitnehmerbelangen,zurAchtungder Menschenrechte,zurBekämpfungvonKorruptionundBestechungundzueinemDiversitätskonzeptfürdieZusammensetzungderUnternehmensführung,derKontrollgremienunddes AufsichtsratsimNachhaltigkeitsberichtoffenlegen.Abdem 1.1.2025betrifftdiesgroßeKapitalgesellschaftennachhandelsrechtlicherDefinition;abdem1.1.2026zusätzlichbörsennotierteKMUsowiekleineundnichtkomplexeKreditinstitute undfirmeneigeneVersicherungsunternehmen.6 Zudemgibtes einenfreiwilliganwendbarenStandardfürdieNachhaltigkeitsberichterstattungfürnicht-kapitalmarktorientierteKMU (VSME).
DieEinhaltungvonESG-VorgabenkannmiterheblichenKostenverbundensein.UnternehmenmüsseninneueTechnologieninvestieren,ihreLieferkettenüberprüfenundinterne Prozesseanpassen.ZumeistmussfürdieDefinitiondesAmbitionsniveaus,die„wasserdichte“DurchführungderWesentlichkeitsanalysebzw.dieDefinitionvonReporting-undControlling-Prozessenfürdienicht-finanziellenKPIsExpertiseins Hausgebrachtwerden,entwederdurchdieAnstellungvonSustainability-ManagernoderdenZukaufexternerExpertise. WennsichauchKMUaufgrundderreinfreiwilligenNachhaltigkeitsberichterstattungderzeitu.U.nochausruhen,werden dieAnforderungenauchdieseUnternehmenindirektaufgrund ihrerKundenoderLieferantentreffen,beispielsweiseimKontextderAuswahlnachhaltigerGeschäftspartnerimHinblick aufdieVergabefähigkeit.7
1 NähereInformationenzudenAutorenfindenSieaufS.96indiesemHeft.
2 Vgl.Atreus-Studie,RestrukturierungundTransformation2024,2024.
3 Vgl.OliverWyman,EinflussvonESG-KriterienaufRestrukturierungssituationen,2023.
4 Vgl.WorldEconomicForum,GlobalRisksReport,2023.
5 Vgl.PrinciplesforResponsibleInvestment(PRI),ESGinFinance,2023.
6 Vgl.EuropäischeKommission,CorporateSustainabilityReportingDirective (CSRD),2023.
7 Vgl.AtreusStudie,RestrukturierungundTransformation2024,2024.
3.NachhaltigkeitalsMotorfürlangfristigen Erfolg
Unternehmen,dieESG-Kriterienstrategischnutzen,können imUmkehrschlussihreMarktpositionstärken.Nachhaltigkeit kannalsDifferenzierungsmerkmaldienenunddasVertrauen derKundensowieInvestorenerhöhen.DurchdieImplementierungnachhaltigerPraktikenkönnenUnternehmenihre MarkenreputationverbessernundneueGeschäftsmöglichkeitenerschließen.BeispielsweisesindProdukte,dieunterfairen Arbeitsbedingungenhergestelltundumweltfreundlichverpacktsind,beiAbnehmernundEndverbrauchernzunehmend gefragt.Generellzeigtsich,dassUnternehmenmitstarken NachhaltigkeitsmerkmaleneinebesserefinanziellePerformanceaufweisen.8
DieTwin-Transformation,alsodiegleichzeitigedigitaleund nachhaltigeTransformation,spieltdabeieinezentraleRolle. DigitaleTechnologienermöglichenesUnternehmen,ESG-ZieleeffizienterzuerreichenundihreNachhaltigkeitsstrategien zuoptimieren.
Beispiele: Z.B.kanndieNutzungvonDatenanalysenhelfen, denEnergieverbrauchzuüberwachenundzureduzieren,währenddigitalePlattformendieTransparenzinderLieferketteerhöhenkönnen.DesWeiterenkönnendigitaleTechnologiendie WiederverwendungunddasRecyclingvonProduktenerleichternundsomitzurKreislaufwirtschaftbeitragen.9
DieDigitalisierungunterstütztNachhaltigkeit,indemsieneue Geschäftsmodelleermöglicht,diewenigerressourcenintensiv sindundgleichzeitigneueMärkteerschließen.
DurchdieBerücksichtigungvonESG-Risiken(wieKlimawandel odersozialeUngleichheiten)könnenUnternehmenihreResilienzstärkenundbesseraufunerwarteteHerausforderungen reagieren.EinrobustesESG-Managementhilft,potenzielleRisikenfrühzeitigzuerkennenundMaßnahmenzuergreifen, umderenAuswirkungenzuminimieren.
4.ESGundKrisenstadien:WannpasstESGindie Maßnahmenklaviatur?
Eine„Verheiratung“vonRestrukturierungundESGfälltdennochschwer.ZumeististeineRestrukturierungssituation durch„wenigZeitundwenigGeld“gekennzeichnet.InsbesonderebeiderTwin-Transformationwarteneinige„Stolpersteine“,aufwelchesichAkteuregefasstmachenmüssen,beispielsweise
■ hoheInvestitionskostenfürdieImplementierungdigitaler TechnologienundnachhaltigerMaßnahmen,
■ einehoheKomplexitätdurchverschiedeneInteressengruppenundInterdisziplinarität,
■ WiderständedurchVeränderungenderUnternehmensstruktursowieUnternehmenskulturund
■ insbesondereinDeutschlandstarkausgeprägteSicherheitsbedenkenimKontextderDatensicherheitunddesDatenschutzes.
UmdiebeidenBereichesinnvollübereinanderzubekommen, lohntsicheinetiefgreifendereAnalysejenachKrisenstadium. DieKrisenstadiennachdemIDW-S6-StandardumfassenverschiedenePhasen,indenenUnternehmensichbefindenkönnen.
4.1Stakeholderkrise
InderStakeholderkrisestehtdasUnternehmenvoreinem VertrauensverlustbeiwichtigenInteressengruppen.ESG-KriterienkönnenhiereinezentraleRollespielen,umdasVertrauenzurückzugewinnen.DaeinereineStakeholderkrisekeine unmittelbarenbzw.sichtbarenfinanziellenFolgennachsich zieht,istderfinanzielleSpielraumfürMaßnahmeni.d.R.vorhanden.
AllerdingsistdieStakeholderkriseungleichschwierigerzuerkennenundschreitetoftschleichendvoran.UnausgesprocheneKonflikteimGesellschafter-undGeschäftsführungskreis, ZwistmitBankenundwichtigenLieferanten,schlechteStimmungundInformationsasymmetriensindoftmalsdieVorbotenvongravierendenUnternehmenskrisen.
KonkreteMaßnahmeninderStakeholderkrisezieleninden meistenFällenaufeinetransparenteKommunikationunddie ÜberarbeitungdesUnternehmensleitbildsab.UmKonflikte imFührungskreisinnerhalbderBelegschaftoderauchmit KundenoderLieferantentransparentzumachenundanschließendzuklären,könnenFragebögenimplementiertundregelmäßigeTreffenmitwichtigenLieferantenundKundenzurBesprechungundLösungbestehenderKonflikteanberaumtwerden.ZusätzlichkanndasCoachingvonFührungskräften relevantwerden,umdieoffeneKommunikationimFührungskreiszuermöglichenbzw.moderierenzukönnen.
Hinweis: ESGbietetinderPraxiseinengeeignetenAufhänger, umhinsichtlichdesUnternehmensleitbildsunddesFührungsverständnissesimFührungskreisoffenindenDialogzutreten undProblemeaufzudecken.EineoffeneKommunikationin entsprechendenGremienoderininstitutionalisiertenRahmen istzugleicheinwichtigerFaktorfüreinenachhaltigeUnternehmensführung.10 AuchdieoffeneKommunikationinRichtung derBelegschaftimRahmenvonWebinarenoderTownhallMeetingskannaufdiesenAspekteinzahlen.
Feedback-FragebögenmitKundenundLieferantensindfür dieErhebungvonESG-relevantenDatennotwendig,i.d.R.um dieWertedimensionenWirtschaft,Soziales/Menschen,UmweltsowieCompliance/Governanceabzufragen.Überdiese
8 Vgl.Eccles/Ioannou/Serafeim,TheImpactofCorporateSustainabilityon OrganizationalProcessesandPerformance,HarvardBusinessSchool,2014. 9 Vgl.EllenMacArthurFoundation,CircularEconomyandESGPractices, 2023.
10 Vgl.KPMG,ESGIntegrationinCrisisManagement,2023.
ProzessekönnenderDialogmitwichtigenKundenundLieferantengestärktundKonflikteaufgelöstwerden.EineumfassendeDatenschutzrichtliniebzw.MaßnahmenzurDatensicherheitimKontextderErhebungendieserDatenzahlenwiederumaufGovernance-Aspekteein.
ESGunddieMaßnahmenimKontexteinerStakeholderkrise gehenHandinHandundlassensichgutübereinanderlegen. ESG-AnforderungenkönnensogardasFundamentlegen,um eineStakeholderkrisenachhaltigbeizulegen,wennsozialeAspekteundAspektedernachhaltigenUnternehmensführungoffendiskutiertwerden.
4.2Strategiekrise
InderStrategiekrisesindlangfristigeErfolgsfaktorengefährdetundneueErfolgspotenzialefürdasUnternehmenwerden nichtentwickelt,waslangfristigesWachstumgefährdet.KonkreteAnzeichenkönnenersteVerlustevonMarktanteilenaufgrunddeshohenReifegradsderProduktesein.Innovationen bzw.Produktentwicklungenbleibenausbzw.werdennurunzureichendverfolgt.HatdieUnternehmensführungkeinstrategischesZielvorAugen,sinktdieEntscheidungsfreudigkeitin BezugaufMarketing-Aktivitäten,dieProduktentwicklungoder dieVerwendungvonfinanziellenMitteln.AuchdiesesKrisenstadiumistschwerzuerkennenundkannsichoftmalsüber Jahrehinziehen.
InderStrategiekrisesollteimRahmenvonWorkshopsund ggf.unterHinzuziehungexternerExpertendieUnternehmensstrategieneuausgerichtetwerden.InnerhalbderNeuausrichtungderStrategiesolltedasThemaESGunmittelbarverwobenwerden,beispielsweiseimHinblickaufdieEntwicklung umweltfreundlicherProdukte,biologischabbaubarerVerpackungenoderÜberlegungenzurKreislaufwirtschaft.11 InnerhalbdieserDiskussionsollteauchderVerkaufvonunrentablenGeschäftsbereichendiskutiertwerden.Auchhierkönnen ESG-Aspektehelfen,umunrentableGeschäftsbereichenicht nurausfinanziellerSichtzubeleuchten,sondernauchhinsichtlichihrerZukunftsfähigkeitauseinerNachhaltigkeitsperspektive.UmgekehrtkönnenPartnerschaftenmitnachhaltigen UnternehmenunddieZusammenarbeitmitForschungsinstitutenundUniversitätenzurFörderungnachhaltigerInnovationeneingegangenwerden.
stand.Unternehmenfokussierensichi.d.R.nichtaufKunden undProdukte,welchepositiveDeckungsbeiträgeliefern.Das UnternehmenistMarketing-technischunzureichendaufgestelltunderreichtseineKundennicht.Problemewieeine mangelndeLiefertreueoderFehlerinderPreispolitikkönnen ebenfallszueinem„schlechtenRuf“führen.InderGewinnundVerlustrechnungistdiesesKrisenstadiumnochnicht zwangsläufigohnetiefgreifendereAnalysenersichtlich.
InderProdukt-undAbsatzkrisewerdenüblicherweisedas Marketing-undVertriebskonzeptneuaufdieZielkundenausgerichtet,identifizierteMängelinderProdukt-undLeistungserbringungsowieimServicebeseitigt,bestehendeProdukte optimiertundVerkaufs-undRabattaktionengeplant.Neben diesen„Standardmaßnahmen“istesimESG-Kontextwichtig zuberücksichtigen,dassimFalleeinermangelndenGegensteuerungfinanzielleSpielräumeschnellaufgebrauchtsein können.EntsprechendsolltevoneinervollständigenNeuentwicklungvonProduktenmiteinerlängerenMarkteinführungsdaueru.U.abgesehenwerden;stattdessensolltenbeibestehendenProduktengezielteAnpassungenvorgenommen werden,dieschnellundkosteneffizientumgesetztwerdenkönnen.
Beispiele: HierzukönntendieVerwendungrecycelterMaterialienoderumweltfreundlicheVerpackungengehören.AuchsollteneigeneProduktehinsichtlichderRückverfolgbarkeithinterfragtwerden,damitKundendieHerkunftundProduktionsbedingungenderProdukteüberprüfenkönnen. 12 SocialMedia undanderedigitaleKanälebietendieMöglichkeit,dienachhaltigenProduktmodifikationenbzw.ESG-Initiativenzubewerben undeinebreitereZielgruppezuerreichen.InderPraxisäußerst relevantisthierbeieinewahrheitsgetreuesachgemäßeKommunikation,umGreenwashing-Vorwürfezuvermeiden.
ESG-KriterienbietensomitauchinderProdukt-undAbsatzkrisewertvolleImpulse,um
■ eigeneProduktewiederzukunftsträchtigzumachen,
■ dieMarktpositionvonUnternehmenzustärkenund
■ dieNachfragesowiepreislicheSpielräumezuerhöhen,währendzugleichnachhaltigeGeschäftspraktikengefördertwerden.
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ESG-KriterienbieteneinenRahmen,umnachhaltigeGeschäftspraktikensystematischzuintegrierenunddielangfristigeVisiondesUnternehmenszudefinieren.Ähnlichwiein derStakeholderkrisekönnenESG-Faktoreneinegeeignete Perspektivebieten,umwichtigestrategischeDiskussionen mitdernotwendigenStringenzanzustoßen.
4.3Produkt-undAbsatzkrise
4.4Erfolgskrise
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InderProdukt-undAbsatzkrisesiehtsichdasUnternehmen mitrückläufigerNachfrageundAbsatzproblemenkonfrontiert. EinhäufigesAnzeicheninderPraxissinderhöhteLagerbeständeundeinrückläufigerAuftragseingangbzw.Auftragsbe-
WährendderErfolgskrisewirddieKriseerstmalsdeutlichin derGewinn-undVerlustrechnungundderProfitabilitätdes Unternehmenssichtbar.DieErfolgskriseisteinschlägig,wenn anhaltendeVerlusteauftreten,diezueinerdrohendenÜberschuldungführenkönnen.Üblicherweisezeigensichstarke Gewinnrückgänge.WennauchdemUnternehmenoftnoch ausreichendEigenkapitalundliquideMittelzurVerfügung stehen,istdasUnternehmenbereitsjetztvereinzeltschon
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