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ESTANDARES DE TRABAJO EHR: 1. LEAN OFFICE POR: EVA MARIA HERNANDEZ RAMOS
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Colección: Estándares EHR. Organización del trabajo Directora: Eva María Hernández Ramos ESTÁNDARES EHR: 1. Lean Office 1ª Edición, enero 2018 Autoría y edición: Eva María Hernández Ramos Dirección técnica, legal y diseño: Eva María Hernández Ramos
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© Eva María Hernández Ramos Reservados todos los derechos. Ninguna parte de esta edición, incluido el diseño de la cubierta, puede ser reproducida, almacenada, transmitida, distribuida, utilizada, comunicada públicamente o transformada mediante ningún medio o sistema, bien sea eléctrico, químico, mecánico, óptico, de grabación o electrográfico, sin la previa autorización escrita del editor, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a Cedro (Centro Español de Derechos Reprográficos, www.conlicencia.com) si necesita fotocopiar, escanear o hacer copias digitales de algún fragmento de esta obra. Exoneración de responsabilidad El presente estándar ha sido diseñado para dar respuestas generales y prácticas a profesionales fuera del sector jurídico, por lo tanto el objetivo principal es informar y aportar modelos de cumplimiento desde una perspectiva práctica y no de forma profunda o científica. No podemos regular todas las versiones derivadas de la casuística del derecho marítimo y transporte por carretera, pero si dar unas pautas sencillas y generales para afrontar los incidentes más comunes. Por otro lado, debe consultar a un profesional del ámbito jurídico en caso de que tenga cualquier duda de cómo aplicar las medidas legales y consejos de este estándar, cada negocio y transacción comercial es diferente y deben tenerse en cuenta numerosas variantes. El contenido de esta Guía, no reemplaza ni sustituye al consejo jurídico personalizado, ni la disputa y su propio trabajo con las disposiciones legales pertinentes. Todos los textos y modelos propuestos sirven como Guía de ejemplo y comprobación y deberán ser adaptados a su transacción concreta. Su autora, Eva María Hernández, exime cualquier responsabilidad que pueda originarse en cuanto a la integridad, la exactitud y la actualización de los textos, contenido y modelos aportados en sus estándares.
Limitación de responsabilidad. Salvo que lo disponga expresa e imperativamente la ley aplicable, en ningún caso la autora será responsable por cualesquiera daños resultantes, generales o especiales (incluido el daño emergente y el lucro cesante), fortuitos o causales, directos o indirectos, producidos en conexión con esta licencia o el uso de la obra o la prestación, incluso si la autora hubiera sido informada de la posibilidad de tales daños. 2
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Eva María Hernández Ramos es Licenciada en Derecho, especializada en negocios Internacionales, derecho marítimo y de transporte. Master en Supply Chain Management, PRL, y especialista de estiba de cargas en contenedor y carretera. Formada con grandes maestros, implanta con éxito rotundo sistemas de calidad, derecho y seguridad en grandes compañías. Ha trabajado como abogado In-house en el grupo “Inex Inversiones”, Mideamérica y Quality Resorts, implantando sistemas de calidad, seguridad y transporte de mercancías. Actualmente dirige el área legal de un fondo de inversión así como de varios Institutos técnicos.
La innovación y la creatividad son considerados su valor añadido, siendo coautora de diversos manuales pioneros como el “Manifiesto Ciberhumanista”, la “Gran Guía del Comercio Electrónico”, y numerosos manuales y publicaciones en Supply Chain, Transporte, Derecho Marítimo, Transformación Digital y Derecho de internet. Es colaboradora en “Aquí Medios de Comunicación”, formadora, creadora y profesora de programas Premium en postgrados en Universidades españolas y extranjeras. Destaca como impulsora de productos y nuevos modelos de negocio 4.0., haciendo de cada campaña de marketing un mundo diferente.
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¿Qué son los estándares EHR?........................................5 Introducción………………………..……………………........6 ¿Qué es el Lean Office……………………….....................7 ¿De qué se compone el Lean Office.................................8 Monozukuri……………………………………………….…...8 ¿Cómo nació la filosofía Kaizen……………………………10 Una historia de Kaizen aplicado a procesos.……………..11 Cómo funciona el Kaizen..………………………………….12 El tiempo es la estrategia a futuro…..………………….….13 Aplicando Lean Office………….……………………………13 Qué son las 5S………….……………………………………14 Shikari. Constancia…….………………………………….…15 Shitsukoku. Compromiso……………………………………16 Seishoo. Coordinación….………………………………...…17 Seido. Sincronización…..……………………………………17 Ejemplos de Kaizen en oficinas.……………………………18 VSM. Value Stream Mapping…….…………………………20 El Kanban en oficinas….……………………………….……22 Qué pasos tiene el Kanban…………………………….……24 Heijunka………………….……………………………………25 SMED…………………….………………………………...….26 SCRUM….…………………………………………….....……32 Conclusiones…………….……………………………………33
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Índice
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1. ¿Qué son los estándares EHR? Los estándares EHR son instrucciones y recomendaciones listas para ser aplicadas por empresas o personas físicas. Su objetivo es: •
EXPONER los pasos a dar para abordar correctamente o de forma recomendada un tema concreto.
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EXPLICAR DE FORMA SENCILLA una determinada casuística, sin caer en lenguajes incomprensibles o muy complejos.
•
FACILITAR el análisis y la ejecución de temas relacionados con el ámbito legal y que son aparentemente densos, o de los cuales no se tiene un profundo conocimiento
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APORTAR ideas y desarrollos propios que permitan implementar una buena práctica o incluso una “best practice” para distintas temáticas.
Tipos y propósito Hay varios tipos y colecciones, dedicadas a diferentes temáticas como Innovación, Calidad, Transporte, Privacidad, etc.. Esta serie de documentos y trabajos de desarrollo personal le permitirán entender y abordar distintas materias de forma rápida y con un gran nivel profesional.
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2. Introducción Nos encontramos en un escenario globalizado en el que las fronteras se han difuminado, acompañado de grandes avances digitales y cambio en el modelo de demanda de nuestro cliente. El mercado exige a las empresas ser más competitivas, reducir sus legotime y aportar valor añadido para diferenciarse de la competencia. Además, la industria 4.0. exige mayor inmediatez en los procesos y entregas de mercancías JIT (“just in time”) lo que genera en las empresas una mayor necesidad de gestión de su cadena productiva. Las empresas deben “desaprender” para gestionar el cambio, en definitiva; adaptarse a la caída de las ventas, reduciendo sus costes y fomentando cambios en su forma de hacer las cosas. La gestión del cambio va de no hacer lo que “siempre se ha hecho”. Si algo no funciona, hay que cambiarlo. Si algo funciona, debemos preparar un Master Plan a corto, medio y largo plazo, puesto que los ciclos de conversión de negocio 4.0. son muy cortos. Para una buena adaptación, necesitamos métodos eficaces y la colaboración de toda la organización. Aquí es donde RRHH y la gestión digital del empleado juega un importante papel.
“El trato y comunicación con nuestros empleados y ex-‐ empleados afectará a nuestro balance de resultados”. Eva Hernández. Estamos equivocados si pensamos que la SCM debe ser liderada por los departamentos de producción, operaciones, planificación y compras. Los departamentos administrativos, RRHH y legales, aquellos que no reportan beneficios objetivos y directos, presentan un papel fundamental en un proceso que va unido. Y para ello, aplicaremos un método que supuso toda una revolución en el control de la producción a nivel global; Lean Manufacturing. Pero en esta ocasión aplicado en oficinas, por lo que hablaremos de Lean Office. 6
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¿Qué es el Lean Office?
Todos como empresarios queremos crecer, subsistir, expandirnos, pero ninguno desea tener que “echar el cierre”, evidentemente. Para eso, tenemos que crear una cultura de mejora continua para ofrecer productos más competitivos y ser líderes en el mercado. La empresa que quiera ser líder, tendrá una filosofía de cambio, compromiso y liderazgo. Toda empresa cuya política sea la calidad, aplicará el método Lean en toda su organización y sus empleados se comprometerán a la mejora continua. Lean office es aquel conjunto de métodos, análisis, procesos y pruebas de fallos para aumentar la calidad, productividad, motivación, al tiempo que disminuye errores, Lead time, costes y procesos, utilizando el mínimo de recursos Lean office puede aplicarse a todas las áreas empresariales de oficina, consiguiendo una perfecta integración de la política empresarial, participación en procesos y una tendencia al trabajo por células y no por departamentos.
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El Lean Office se compone de técnicas muy diversas como estas: § § § § § § § § § § § § § § § § §
TQM – GESTION DE CALIDAD TOTAL MEJORA DEL LEAD TIME JIT (JUST IN TIME) JIS (JUSTI IN SECUENCE) MOTIVACIÓN PLENA A PRUEBA DE FALLOS JIT (JUST IN TIME) ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS PROGRESIÓN CONTINUIDAD TACK TIME POKA JOKE KAIZEN (5 S) VSM (MAPPING) KANBAN (ORGANIZACIÓN) HEIJUNKA (PRODUCCIÓN CONTINUA Y EFICIENTE) SMED (TIEMPO DE CAMBIO)
En su conjunto, estas técnicas se caracterizan por aportar el mayor valor posible en las tareas de oficina, mediante el uso del menor número de recursos posible. Todo ello se organiza en torno a un sistema, a fin de darle una coherencia y un significado.
5. Monozukuri Uno de los sistemas de organización del Lean Manufacturing es el Monozukuri: un sistema de producción para hacer las cosas bien.
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4. ¿De qué se compone el Lean Office?
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Y si bien en producción existe el Monozukuri Gemba, que es un sistema de organización del Lean en 4 niveles, en oficinas podemos aplicar un concepto al que hemos denominado “Monozukuri Office” cuyos niveles son estos:
NIVEL 1. Estandarización de los puestos de trabajo. Aquí aplicamos: 5S, 7 desperdicios, TPM… En esta fase se trata de eliminar lo básico y mejorar lo existente estandarizando.
NIVEL 2. herramientas de análisis y emoción. Se usan herramientas como los 5 por qué, el qc-story, SCAMPER, brainstorming… Se trata de analizar los problemas con nuevas herramientas.
NIVEL 3 Mejorando En este nivel se usan herramientas como el Kaizen en distintas variantes, como los workshops de calidad. El propósito de esta fase esmejorar
NIVEL 4 Aplicación del benchmarking. Es el nivel máximo donde las oficinas pueden operar al máximo nivel y compararse con otras, siendo competitivas. 9
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6. ¿Cómo nació la filosofía Kaizen? La filosofía Kaizen nació en la década de los 50, estando Japón ocupado por las tropas estadounidenses. A raíz de esto, muchos profesionales norteamericanos brindaban asesoría industrial en el país nipón y adaptaron rápidamente su método “Training Within Industry” a la filosofía y cultura japonesa. La mezcla de las dos tendencias generó una herramienta asombrosamente efectiva, que comenzaría a aplicarse de una forma global a todos los procesos industriales para conseguir una mejora continua en la calidad. Kaizen se basa en “hoy más que ayer pero menos que mañana”. Todos los días un trabajador debe aprender algo nuevo, mejorar un proceso existente o implantar un estándar. Progresión y perseverancia es la base de esta filosofía.
Si nos centramos en un Departamento legal de una empresa, nos encontraremos con el hándicap de no calcular (quizás por desconocimiento de herramientas de previsión de demanda), la demanda de nuestros clientes (internos y externos), tendiendo a realizar tareas innecesarias, no respondiendo en tiempo adecuado a las solicitudes y produciendo de forma inadecuada el trabajo requerido ¿Cómo solucionamos esto en todas las áreas de la empresa sin inversiones elevadas? Sin duda, con un espíritu Kaizen y diversas herramientas de Lean Manufacturing adaptadas a áreas administrativas-legales-gestoras. Con ellas podremos prever la demanda estimada, las dependencias directas o indirectas de producción, generación de VSM para mapear procesos internos y la construcción de todo un plan de mejora del área para reducir costes y aumentar el rendimiento. ¿Te animas?
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7. Una historia de Kaizen aplicado a procesos
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Amanda era una empleada que siempre estaba saturadísima de trabajo. Un día decidió estudiar Kaizen y aplicarlo a su trabajo en oficina. Al terminar sus estudios llegó tan inspirada que inmediatamente se puso a trabajar. Primero, analizó de forma concienzuda su trabajo, a través del análisis de los 7 desperdicios: 1. Muda de sobreproducción 2. Muda de inventario 3. Muda de procesamiento 4. Muda de espera 5. Muda de movimiento 6. Muda de transporte 7. Muda de reparaciones / rechazos de productos defectuosos Se dio cuenta que tenía desperdicios en todos los casos y decidió tomar cartas en el asunto a través de la planificación y la mejora continua Tomó sus apuntes del curso y recogió distintas herramientas de mejora. Así, para analizar su situación y auto-proponerse soluciones practicó los 5 porqués, SCAMPER, Brainstorming y 8D. Llegó a distintas propuestas y las aplicó bajo un sistema de mejora continua. Después de todo ello, su jornada, llena hasta entonces de trabajo saturado e ineficiencia se tornó nivelada y bien dimensionada, con lo que logró reducir su jornada en 2 horas y así poder dedicarse a escribir, que era lo que más le gustaba. ¿Su primer libro? Se tituló “cómo reducir tiempos en oficinas mediante Kaizen”
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8. Cómo funciona el Kaizen. La filosofía Kaizen se basa en la progresión (mejora continua hasta la calidad total), estandarización y continuidad. Esta filosofía se centra en la mejora y aportación individual de cada uno a la cadena productiva. El área administrativa, legal y de gestión de personal forman parte de la SCM y deben colaborar en el objetivo común. Aplicando correctamente Kaizen tendremos multitud de beneficios, entre ellos: Reducción de retrasos en entregas al cliente interno (JIT!) Mejora de productividad y previsión de procesos. Optimizar la producción al adaptarse a la demanda. Gestionar flujo de trabajo. Estandarizar Controla tiempos de cambio entre tareas. Balancea las líneas de producción. Evita acumulación de trabajo o “cuellos de botella”. Disminuye la realización de trabajo innecesario. Adecuación del flujo de trabajo a la necesidad de la organización. Reduce el estrés laboral. Fomenta una mayor motivación. Favorece la comunicación interdepartamental. Define procesos y funciones. Revaloriza áreas que no generan beneficio directo. Eliminación de Tiempos Muertos. Reducción de Costos. Disminución de errores - Menor nivel de trabajo estancado en la mesa a la espera de firma - (inventario administrativo). Menos accidentes. Menos movimientos y traslados inútiles. Menor tiempo para el cambio entre tareas o tarea-personas. Más espacio. Orgullo del lugar en el que se trabaja. Mejor imagen ante nuestros clientes. Mayor cooperación y trabajo en equipo. Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas. Mayor conocimiento del puesto.
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A lo largo de la vida de un departamento jurídico, comercial, laboral o administrativo, podemos observar diversos problemas en el cumplimiento del Lead Time, visibilidad de los problemas (JIDOKA), gestión de procesos y necesidad de mejora en la calidad al cliente interno.
9. El tiempo es la estrategia a futuro Gestionando el control del tiempo podemos dar muchísimo más valor a nuestras funciones y departamento, y prestar al cliente interno el trato que merece. El tiempo es una materia prima escasa e irrecuperable y es común a multinacionales, pymes y autónomos. El estancamiento temporal es desperdicio. Desde luego el tiempo es la clave. En las fábricas y áreas de producción, aumento de inventario y stock de seguridad genera mayores costes y menor rentabilidad. En áreas administrativas, estancamiento de documentos genera pérdidas de tiempo, mala gestión de la demanda e insatisfacción general. Debe evitarse por todos los medios, las largas esperas para firmar un documento o acumulación de temas sin revisar encima del escritorio, una práctica nada deseable. Todo ello es sinónimo de poca previsión, gestión del proceso y adecuación a la demanda.
10. Aplicando Lean office. ¿Cuál es nuestro primer paso a seguir? Indudablemente, la técnica de las 5s englobada en la filosofía Kaizen. Las 5 s es una técnica japonesa, denominada “las 5 s” y referida al mantenimiento integral del lugar de trabajo.
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11. Las 5S . En 1950 Japón debía reconstruirse y la necesidad hizo que surgiese una nueva generación de ingenieros que miraron a los grandes gurús estadounidenses como Henry Ford o Edwards Deming para desarrollar ideas completamente nuevos. Uno de esos ingenieros fue Taiichi Ohno, director de Toyota, que desarrollo la filosofía Lean Otro de esos ingenieros fue Shigeo Shingo, creador del SMED, los POKAYOKE y las 5S. Sus ideas tuvieron una gran acogida en Toyota, que las implantó con éxito y grandes resultados. Ello hizo que esta filosofía se popularizase y extendiese al resto del mundo.
Qué son las 5S Se llaman así porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por la letra S. Su propósito es lograr un lugar de trabajo limpio, ordenado, organizado y que pueda ser mantenido así en el tiempo. Son estas: 1. Seiri
– Clasificar – Todo lo que no vale, se retira del puesto de trabajo
2. Seiton 3. Seiso
- Limpieza - Mantener todo limpio. No ensuciar
4. Seiketsu 5.
- Bienestar personal - Cuidar su salud física y mental.
Shitsuke – Disciplina - Mantener hábitos y un comportamiento fiable. ANTES
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– Orden – Orden. Un lugar para cada cosa y todo en su sitio
Ejemplo: Amanda ordena aplicar las 5S en su departamento; Retiran todo lo que no vale, Asigna un lugar para cada cosa. Ponen papeleras, y crean un cuadrante de mantenimiento diario. El resultado es este:
DESPUES
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12. La 6S. SHIKARI - CONSTANCIA Relacionada con la palabra japonesa konyo (“entereza”), o empuje personal que nos lleva a lograr nuestros objetivos. Las personas debemos establecernos pequeños hitos diarios/semanales/mensuales e incluso anuales cuya consecución nos aporte plena satisfacción y el deseo de continuar obteniendo logros. La división de grandes metas en pequeños hitos fácilmente asumibles en un día, nos harán tener mucha autoestima y confianza en nosotros mismos, y sentiremos que estamos trabajando firmemente en nuestros sueños. La búsqueda de la meta final o el trabajo constante nos harán evitar comportamientos tóxicos, como la crítica a compañeros, la especulación y procesos psicológicos inútiles que no aportan beneficio alguno. Solo el trabajo constante define a los grandes profesionales, sin duda el conocimiento y la habilidad conforman un buen porcentaje del valor profesional, pero solo la forma de ser excelente nos hará ser personas extraordinarias.
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Pero, además de las 5S tradicionales hay 4 más. Vamos a verlas:
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La honra y la honestidad, el valor de la palabra. Shitsukoku significa perseverancia hacia el objetivo deseado. Este concepto engloba en sí numerosos prismas. Implica creencia en una meta que consideramos buena para nosotros como personas, pero también para nuestra empresa, para nuestros compañeros e incluso para toda la sociedad. El Shitsukoku es una actitud y una filosofía de vida. A través de este marco nos sentimos inmersos en un conjunto de prácticas como: • • • • • •
El respeto y amor por nuestra empresa El compromiso y lealtad con nuestros compañeros y responsables El respeto a la palabra dada hasta el final para no fallar a quien en nosotros confía El valor y apoyo mutuo para afrontar juntos cualquier situación adversa El perdón cuando alguien comete un error involuntario, ayudando a enmendar su error sin criticarle, sino dándole más apoyo que nunca El convencimiento de que el camino común y el personal se funden para ir juntos hacia una meta correcta. La vida tiene un sentido y en la parte profesional nos sentimos realizados y plenos, dentro de una organización y un conjunto de personas que nos aprecian y nos hacen sentir plenamente integrados
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13. La 7S. SHITSUKOKU - COMPROMISO
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14. La 8S. SEISHOO - COORDINACIÓN Las empresas 4.0. actúan en común, los jefes pasan a ser líderes de equipos multidisciplinares en los que subordinados o directivos tienen papeles útiles y esenciales para el éxito global. Se apuesta por la elegancia en el management, “premia en público y sanciona en privado”, es una afirmación que todos escuchamos pero vista menos de lo que deseamos.
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RELACIONADAS CON LA ORGANIZACIÓN Y EMPRESA
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15. La 9S. SEIDO - SINCRONIZACIÓN En toda organización debe existir un método estandarizado, ya que es bastante común tener “roces” interdepartamentales por no conocer exactamente las competencias de otro, evitar las nuestras propias o simplemente no sincronizar el trabajo global de una empresa. Con sincronización, conseguiremos no solo mayor motivación y compromiso, sino un mejor rendimiento productivo.
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16. Ejemplos Kaizen en oficinas: A/ Aplicación del flujo nivelado. Creamos una filosofía de trabajo nivelado y regular que afecta a nuestros trabajos cotidianos y a la forma en que nos relacionamos: A.1 Reuniones regulares de empleados y jefes en lugar de puntuales : Un modelo departamental líder es aquel con horas diarias y semanales, a poder ser siempre iguales, dedicadas a tratar temas individuales, asuntos comunes o poner en práctica las técnicas Kaizen. Las reuniones periódicas, ayudan a resolver conflictos, generan disciplina y evitamos trabajo acumulado a la espera de vistos buenos. Supone una primera táctica urgente para mejora de procesos. Las reuniones deben de ser lo más cortas posible (mínimo de recursos) y con técnicas para obtener el máximo valor posible (formatos estudiados para evitar el desperdicio). Un ejemplo sería la reunión de 5 minutos para empezar el día viendo el resultado del día anterior, los objetivos del día y el estado de los principales indicadores. A2. Recoger el puesto de trabajo cada día a la misma hora: Tras acabar la jornada, y aunque exista en sí un servicio de limpieza, cada empleado o trabajador puede ordenar su lugar de trabajo. Si por ejemplo es una mesa de oficina, es mejor dejarla recogida de modo que podamos seguir trabajando al día siguiente en un lugar ordenado que nos permita poder rendir más. A.3 Ventanas horarias de trabajo. Igual que en los almacenes podemos aplicar ventanas que nos ayuden a llenar y nivelar nuestro trabajo. Por ejemplo, una hoja de Excel o una utilidad en la intranet podría permitir a cualquier miembro de nuestra organización o a nuestros responsables ver nuestra actividad y nuestra capacidad. Así podrían asignarnos tareas o, si estamos saturados, priorizarlas y distribuirlas. A.4 Creación de lotes de trabajo ajustado a nuestras capacidades. Se pueden crear estándares horarios que ayuden a entender cuánto trabajo, medido en horas, se necesitaría para satisfacer un requerimiento. Con ello, pueden crearse lotes para cubrir, por ejemplo, 8h de jornada.
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B.1 Organización del trabajo en grupos: Otra de las metodologías del Kaizen que nos pueden llevar a tener éxito en nuestro trabajo, sería el poder organizarse por pequeños grupos que saquen adelante distintas labores o proyectos, garantizado así una mayor implicación de los trabajadores y que se asegure el éxito. El trabajo por grupo – proyecto implica un enfoque multidisciplinar más allá del departamento, que no sólo aborda la tarea en sí, sino que pone a trabajar mentes de distintas especialidades, enfocándolas hacia la mejora continua permanente al unir fuerzas y talentos. B2. Fijar micro-objetivos rápidos: En lugar de grandes objetivos, podemos establecer pequeños objetivos diarios para lograr avanzar a buen paso y de manera constante. De esta manera, se refuerza el sentido de equipo a base de pequeños logros y se mejora continuamente. Ejemplo de pequeños micro-objetivos en oficina:
Objetivos martes 28 abril 1. 2. 3. 4. 5.
Lograr registrar 214 facturas Sacar el informe de ventas mensual Transmitir 112 órdenes de pago Auditar 18 proveedores para ver si cumplen formato Analizar juntos cambio normativo Protección de datos
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B/ Trabajo en grupos Kaizen
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Una vez tenemos nuestro lugar de trabajo organizado, clasificado, ordenado y limpio podremos ponernos manos a la obra a ejecutar Lean office. Como segundo paso, aplicaremos VSM, también conocido como “Value Stream Mapping”, o lo que es lo mismo; mapeo de la cadena de valor. Se caracteriza por ser una herramienta visual que analiza la actividad que desarrollamos, desde su diseño hasta la realización de un proyecto o actividad. Cada proceso que se realiza en un departamento construye un producto para el cliente interno. Por ejemplo: el proceso de firma de contratos en un departamento engloba la solicitud por un departamento externo hasta la fase de cierre de negociación y firma del documento por la Dirección. En este proceso se prevén flujos de información, pedidos entre clientes internos y elaboración de Plan de producción. Nuestro Plan de producción tendrá estas fases: Paso 1: Generación de VSM de todos los procesos. Paso 2: Creación de Master Plan con los resultados obtenidos. Paso 3: Estandarización de procesos normalizados.
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17. VSM. Value Stream Mapping
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Ejemplo: Cómo elaborar un VSM con base a un master Plan que recoja: 1. Necesidades del cliente por día/semana/mes/año. 2. Producción diaria oficina 3. Frecuencia de ejecución de servicios y Lead Time 4. Definición de proceso 5. Comunicación, métodos y plazos 6. Tiempo de ciclo (CT) 7. Valor agregado 8. Cambio en el modelo (tiempo que conlleva cambiar de tarea a otra). 9. Nº personas implicadas en cada proceso 10. Tiempo efectivo de trabajo por día/semana/mes 11. Takt time: cadencia necesaria para satisfacer la demanda y se trabaje de manera nivelada. 12. Balanceo de líneas, ajustar la producción a la demanda del cliente interno Para ejecutarlo plasmaremos gráficamente diagramas de programación en la que calcularemos las previsiones de flujo, Kempos de entrega, personas implicadas, frecuencias, Kempo de ciclo, valor, etc.… para generar flechas de flujo y estandarizar el proceso para que siempre se haga así.
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VALOR AGREGADO
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PLANIFICACION
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PRODUCCIÓN DIARIA
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NECESIDADES DEL CLIENTE POR DÍA/ SEMANA/MES/AÑO.
DEFINICIÓN DE PROCESO
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FRECUENCIA DE EJECUCIÓN DE SERVICIOS Y LEAD TIME
COMUNICACIÓN MÉTODOS Y PLAZOS
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Nº PERSONAS
TAKT TIME
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TIEMPO EFECTIVO DE TRABAJO
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CAMBIO DE MODELO
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18. El Kanban en oficinas El Kanban es una filosofía que persigue la mejora continua a través de la no saturación de los recursos humanos.
Principios Para ello persigue un workflow nivelado y una filosofía en 4 pasos: 1. Se parte de la definición de lo existente ahora para mejorarlo 2. Se procede a trabajar para mejorar progresivamente y evolucionar 3. Respetar el proceso actual, así como los roles y cargos hasta que se presente un cambio a mejor 4. Liderazgo integral en todos los niveles Con ello se genera un flujo continuo de mejora que va más allá de los meros trabajos diarios para convertirse en una filosofía por tiempo indefinido
Ejemplos 1. División del trabajo en microactuaciones. Para que el flujo de trabajo sea óptimo, deberemos dividir los procesos en pequeñas partes. Con ello, obtendremos subprocesos que deberán ser finalizados en su totalidad antes de comenzar otro. Con este método evitaremos estrés laboral y realización de tareas innecesarias, conseguiremos una mayor satisfacción, minuciosidad y motivación alcanzando pequeñas metas con paso seguro.
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2. Uso de tarjetas físicas o virtuales para organizar el trabajo. El Kanban permite colocar tarjetas en tableros o informáticamente para planificar la actividad de las personas. Cuando alguien coge una tarjeta física de un tablero de programación deja hueco para que sea cubierto. Esto puede hacerse manualmente por la persona que coordine a los empleados, o bien por otros departamentos o compañeros a los que se les autoriza a rellenar de pedidos de trabajo las casillas vacías. También se podría ejecutar automáticamente mediante programación informática
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Es más beneficioso que un trabajador realice un proceso de principio a fin, que invertir paradas y desperdicio temporal ante cambios entre varias personas simplemente porque cada una tiene una función dentro de un mismo área. Aplicando correctamente el método, tendremos un producto de excelente calidad acabando tareas pendientes y evitando “cuellos de botella”.
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El Kanban se analiza junto con el master Plan VSM a fin de dotar cada proceso de las personas necesarias para mantener los flujos de producción y evitar pérdidas de tiempo entre tareas.
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Paso 1: Empieza con lo que haces ahora y finaliza una cosa antes de comenzar otra. Paso 2: Acepta el cambio. Sal de la zona de confort, el éxito se encuentra fuera de ella. Paso 3: Respeta los procesos en curso, los roles y aumenta la responsabilidad de tus empleados. Paso 4: Delega, empleados motivados y comprometidos serán tu mejor altavoz. Paso 5: Las ideas no son siempre de los jefes. Lidera la creatividad. Paso 6: Iniciativa. Una empresa que quiera prosperar, genera innovación y crea estándares y procesos nuevos y nunca vistos. Paso 7: Reglas del juego claras y por escrito. Paso 8: Mejora en equipo. Paso 9: Instruye e implica en Kaizen spirit.
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19 ¿Qué pasos tiene Kanban?
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A diferencia de otros métodos, Heijunka no varía la producción según la demanda, sino que la nivela, la ajusta y evita despilfarros y pérdidas de tiempo. Heijunka adapta la producción según las necesidades creando lotes pequeños con variaciones en combinaciones de productos generando niveles de producción constantes. Evitamos trabajos intensos con una producción más continua y eficiente. Producimos lo que se necesita, cuando se necesita.
Ejemplo acciones Heijunka en oficina: 1. Amortiguar las variaciones de la demanda interna, organizándola por pequeños lotes que puedan ser asumidos por diversas personas. 2. Reducir los despilfarros mediante la programación del trabajo, en lugar de usar la improvisación 3. Estabilizar la plantilla de la empresa teniendo personal fijo y alternativa externas variables para asumir picos 4. Reducir las tareas pendientes, estableciendo un flujo estable y regular 5. Incrementar la flexibilidad de la oficina mediante polivalencias
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20. HEIJUNKA
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21. SMED Otra herramienta que podemos aplicar es el sistema SMED. Se trata de una metodología de mejora continua utilizada en el terreno industrial pero que también puede ser extrapolable a ámbito de oficinas. Aplicando los principios del SMED en Producción al sector administrativo, lo conjugamos de la siguiente manera: 1 2 3 4 5 6 7
Preparación Previa de los datos o archivos que necesitamos abrir para iniciar una nueva tarea rápidamente. Analizar la actividad sobre la que se va a centrar el taller SMED. Separar lo interno de lo externo. Organizar actividades externas. Convertir lo interno en externo. Reducir los tiempos de actividades internas. Realizar el seguimiento.
Dentro del SMED es especialmente importante analizar qué tareas pueden ser revisadas con procesos en marcha. Por ejemplo, si estamos facturando y nos llega alguien con una reclamación urgente, a veces tenemos que abrir un archivo, revisar correos, etc.. En este tipo de casos identificaremos cuales de nuestras operaciones pueden ser revisadas o mantenidas en estado activo de trabajo, sin necesidad de parar nuestra producción para hacer frente a las mismas. Ejemplo: Por ejemplo: revisión de un fallo en una Excel, puede hacerse mientras continuamos trabajando y utilizar dicho análisis para otra tarea. Economía de reinversión. Convertir las internas en externas Una vez identificados nuestros procesos y clasificados en internos o externos, convertiremos internos en externos. ¿Cómo lo hacemos? Fácil: estructuraremos las tareas de forma que la revisión y mantenimiento sean base de otras nuevas, evitando despilfarro temporal y paradas en producción. Optimizamos costes también al desarrollar muchas más actividades de manera activa.
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§ § §
Completar todo pre-trabajo antes de iniciar el cambio. Utilizar marcas visuales, en lugar de hacer ajustes al tanteo Eliminar pasos de búsqueda de herramientas o materia prima o productos.
Estandarizar SMED Estandarizar el proceso SMED analizado es vital para conseguir una continuidad y perseverancia en la búsqueda de la calidad total. Para ello, realizamos una adaptación de los principios tradicionales del SMED en Producción: Tiempo de cambio: Definiremos los tiempos necesarios para abrir y ponerse a ejecutar una nueva tarea para calcular el desperdicio. Preparación: Toda preparación es desperdicio (MUDA), ya que no aporta valor añadido. Es necesario reducir sus tiempos de ejecución Preparación interna: operaciones de la preparación que sólo pueden realizarse parando el resto de tareas. Preparación externa: operaciones de la preparación que pueden realizarse mientras se hacen otras. Por ejemplo, el lanzamiento de un informe o la apertura de un programa.
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Entre los pasos para realizar los cambios de interna a externa es:
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El SMED puede servirnos para reducir el tiempo de cambio de tarea y para aumentar la fiabilidad del proceso de cambio, sin que puedan producirse errores tales como la pérdida de datos o borrado accidental. La reducción del tiempo de cambio de referencia puede servir: 1. Para incrementar la productividad. Manteniendo tanto la frecuencia de cambio de tareas, así como el tamaño de los lotes temporales 2. Para reducir las tareas pendientes. Incrementando la frecuencia de cambio de las referencias y reduciéndose el tamaño de los lotes horarios.
Cómo mejorar la preparación previa 1. INVESTIGACIÓN 1) Analizaremos la tarea, los programas usados, la distribución de la oficina (layout), los procedimientos.. 2) Obtendremos datos históricos de los tiempos de preparación y cambio a tareas, mediante una matriz 3) Analizaremos los pasos físicos que se dan mediante observación 2. CREACIÓN DE UN EQUIPO DE MEJORA Se puede combinar la filosofía Kaiken para estudiar el SMED. El equipo deberá estar constituido por: • Personal experto en preparación. • Personal con capacidad para hacer modificaciones técnicas • Personal con capacidad para hacer modificaciones organizativas. • Personal directivo con capacidad de decisión.
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Aplicaremos dos fases:
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En esta fase todos los miembros del equipo van repasando todas y cada una de las anteriores actividades para identificar aquellas que pueden ser externas. En este punto conviene recordar lo indicado al inicio de este post. Una actividad externa es aquella que se puede realizar con la máquina en marcha y por tanto su tiempo de ejecución no afecta al tiempo de ciclo total del proceso. De ahí la importancia de convertir cuantas más actividades se puedan del proceso de cambio de referencia en externas.
Cómo organizar las actividades externas
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Cómo separar lo interno de lo externo
Algunas de las consideraciones que suele recoger esta lista : ¿qué preparaciones necesitan ser hechas de antemano?; ¿qué herramientas y piezas necesitan estar a mano de los operarios que hacen el cambio?; ¿dónde deben colocarse las herramientas y piezas?; ¿están las herramientas y piezas en buenas condiciones?; ¿dónde deben colocarse el elemento (útil, matriz, etc.) después de desmontarse?;¿Cómo serán transportadas las herramientas y piezas?, etc..
Como las actividades externas se pueden hacer con la máquina parada, en esta etapa el equipo debe de hacer un ejercicio de planificación con el objeto de que todas las actividades externas estén preparadas en el momento vaya a comenzar el proceso de cambio de referencia. El resultado de esta etapa suele ser una CHECK-LIST a realizar en la zona donde se está haciendo el taller SMED.
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Convertir lo interno en externo Para cada una de las actividades que se han decidido convertir en externas el equipo debe definir el PLAN DE ACCIÓN a seguir para lograr esa conversión. De esta forma para cada actividad se debe indicar que se va hacer, quien lo va hacer y cuando debe tenerlo terminado.
Reducir los tiempos de las actividades internas En esta fase el equipo debe de plantear ideas de mejora para reducir los tiempos de ejecución de las actividades internas. Una vez que se ha definido una idea de mejora y esta ha sido aceptada por todos, el equipo debe definir el PLAN DE ACCIÓN a seguir para implementar esa idea de mejora. De nuevo: que se va hacer, quien lo va hacer y cuando debe tenerlo terminado.
Realizar el Seguimiento Una vez terminado el taller SMED por primera vez es vital realizar el seguimiento para ver si el nuevo estándar definido sufre desviaciones y en caso de que así sea, poder tomar acciones correctoras. De esta forma el seguimiento que se suele hacer se apoya en 2 soportes: §
Registrar todas las incidencias que se han dado durante la semana. Sobre la Check-list se puede hacer.
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Registrar todos los tiempos de cambio que se dan durante la semana para luego, en una gráfica, representar los valores máximo, mínimo y medio de cada semana. La evolución de los datos desvela las desviaciones. 30
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22. SCRUM La técnica SCRUM puede sernos de ayuda en el Lean Office, para reconducir u optimizar situaciones o problemas entre el cliente y proveedor. Por ejemplo, un problema constante de retrasos con las facturas por problemas de comprobación. Esta metodología fue creada por los japoneses Nonaka y Takeuchi y consiste en un método que suele aplicarse para gestionar crisis o procesos de unas 2-4 semanas en las que abordar proyectos complejos en en entornos cambiantes.
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Pasos: 1. El ¿Quién? y el ¿Qué?: En esta primera fase se identifican los roles de cada uno de los miembros del equipo y define su responsabilidad en el proyecto. Hay varios roles a definir: 1. El Product Owner, la “voz del cliente” y coordinador. 2. El Scrum Master es responsable de la metodología 3. Los Development Team Members. Los ejecutores 2. El “Sprint”. Es la fase dónde se define el ¿Dónde? y el ¿Cuándo? 3. Fase del ¿Por qué? y el ¿Cómo?.
Esquema: SCRUM TEAM
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PRODUCT OWNER
1 PRODUCT BACKLOG
SCRUM MASTER
2 SPRINT BACKLOG
INICIO DEL SPRINT
ANALISIS
2-‐4 SEMANAS REVISIÓN DEL SPRINT
3 DESARROLLO
TEST RESULTADO SCRUM
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El Lean Office es un sistema que puede, entre otras cosas: Detectar desperdicios de todo tipo Nivelar el trabajo de la oficina Reducir costes Mejorar continuamente la actividad Dar una imagen organizada y limpia Mejorar puntos “espirituales” como el compromiso Como todos los procesos de mejora, supone un cambio filosófico importante, que muchas veces cuesta sobrellevar. Pero en un mundo cambiante, es necesario plantear este tipo de iniciativas para poder seguir compitiendo en el mercado. Por suerte, muchas herramientas informáticas pueden dar soporte a esta planificación de actividades y otros muchos puntos vistos en este estándar. Esperemos que ello, propicie un gran desarrollo en este campo.
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23. Conclusiones
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