33100 Coördinatie en beheertaken uitvoeren by Uitgeverij Edu'Actief b.v.

Cursus

Ac t

Coรถrdinatie en beheertaken uitvoeren

Colofon

Uitgeverij: Edu’Actief b.v. 0522-235235 info@edu-actief.nl www.edu-actief.nl

Auteur: Marcella Spithoven en Fundamentaal. Inhoudelijke redactie: Jo-Anne Schaaf Titel: Coördinatie en beheertaken uitvoeren

ISBN: 9789037233100 ©

Ac t

Edu’Actief b.v. 2017 Behoudens de in of krachtens de Auteurswet gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16h Auteurswet dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in compilatiewerken op grond van artikel 16 Auteurswet kan men zich wenden tot de Stichting PRO (www.stichting-pro.nl). De uitgever heeft ernaar gestreefd de auteursrechten te regelen volgens de wettelijke bepalingen. Degenen die desondanks menen zekere rechten te kunnen doen gelden, kunnen zich alsnog tot de uitgever wenden.

Door het gebruik van deze uitgave verklaart u kennis te hebben genomen van en akkoord te gaan met de specifieke productvoorwaarden en algemene voorwaarden van Edu’Actief, te vinden op www.edu-actief.nl.

Inhoudsopgave Over deze cursus

Voorraadbeheer

Materiaalbeheer

Planning, coördinatie en timemanagement

Verandermanagement Reflectie

Theoriebron Materiaalbeheer

Theoriebron Voorraadbeheer

Theoriebron Financiën

Ac t

Vergaderen en continuïteit van hulpverlening

Financiën

Oriëntatie

Theoriebron Planning en coördinatie Theoriebron Timemanagement Theoriebron Vergaderen

Theoriebron Continuïteit hulpverlening 50

Theoriebron Verandermanagement

Over deze cursus

Inleiding

Ac t

In deze cursus leer je wat er komt kijken bij voorraadbeheer, gebouwbeheer en materiaalbeheer. Je maakt kennis met de financiën en leert een begroting maken. Je leert prioriteiten aanbrengen en de werkzaamheden plannen en verdelen. Coördinatie en procesbewaking zijn hier ook onderdeel van. Je leert vergaderen en overleggen met collega’s en hoe dit kan bijdragen aan de continuïteit van de hulpverlening. Tot slot maak je kennis met verandermanagement en een aantal verandermanagementtheorieën.

Leerdoelen

Je kunt de voorraad van middelen en materialen beheren en bestellingen plaatsen. Je kunt het onderhoud van het gebouw en materialen verzorgen. Je kunt de financiën van een cliëntgroep/woongroep organiseren: – begroting – kasinspectie – afweging kosten en baten. Je kunt prioriteiten aanbrengen in de werkzaamheden, de werkzaamheden plannen en de werkzaamheden verdelen. Je kunt de werkzaamheden van verschillende collega’s coördineren en zorgen voor procesbewaking. Je kunt vergaderen en kunt zorgen voor een goede afstemming met andere disciplines, continuïteit van hulpverlening en ondersteuning bij werkzaamheden. Je hebt kennis van verandermanagement.

• • •

•

Beoordelingsformulier <

•

Beoordeling Aan het eind van de cursus wordt je parate kennis beoordeeld met een toets. Je praktische beheersing van de leerdoelen wordt getoetst aan de hand van twee beroepsproducten. Deze worden op verschillende punten beoordeeld: op inhoud en op de uitvoering. Andere belangrijke punten bij de beoordeling zijn: actieve deelname aan de lessen, nette uitwerking van de opdrachten in correct Nederlands. Je vindt ze bij elkaar in het beoordelingsformulier.

Over deze cursus

Planning Een beroepsproduct maken kost tijd. Daarom moet je dit goed plannen. Lees eerst de opdracht van het beroepsproduct goed door en vul daarna het planningsformulier in. Neem ook de andere opdrachten van deze cursus op in je totale planning. Zo voorkom je dat je in tijdnood komt.

Planningsformulier <

Beroepsproduct: Draaiboek vakantieweek

Ac t

De vakantie voor cliënten komt eraan. Elk jaar is het weer een puzzel om dit te regelen. Er moet aan heel veel gedacht worden. Maak tweetallen. Samen maak je een format voor een draaiboek voor het organiseren van de vakantie. Dit format moet bij elke vakantiereis opnieuw gebruikt kunnen worden. Denk aan de volgende zaken: • Bepaal voor wat voor soort zorginstelling het draaiboek geschikt is. • Houd rekening met cliënten, begeleiders en vrijwilligers die meegaan op vakantie en wat dat voor gevolgen dit heeft voor het thuisfront. Moet er bijvoorbeeld ander personeel worden ingezet? • Hoe worden de financiën van de vakantie geregeld? • Wie voert welke taken uit? Zorg dat de taken goed verdeeld worden en bepaal wie welke dingen coördineert. • Maak een checklist: waar moet allemaal aan gedacht worden bij het organiseren van een vakantie? • Houd rekening met een planning: hoe lang van tevoren moet gestart worden met het organiseren van een vakantie?

Stappen

Bespreek samen de opdracht en de aanpak. Maak een planning en een taakverdeling. Bestudeer de Theoriebronnen: – Financiën – Planning en coördinatie – Timemanagement. Verzamel alle gegevens die je kunt gebruiken om het draaiboek te maken. Bekijk de instructie hiervoor goed. Zet de gegevens om in een duidelijk draaiboek. Presenteer jullie draaiboek aan de groep. Vraag aan de groep of alles duidelijk is. Beantwoord eventuele vragen. Pas daarna het draaiboek aan, aan de hand van de tips van je medestudenten.

• • •

•

• • • •

Laat elke processtap goedkeuren door je docent, voordat je begint aan de volgende processtap.

Eisen aan het beroepsproduct De punten waarop het beroepsproduct wordt beoordeeld kun je lezen in het beoordelingsformulier van deze cursus. Neem in je draaiboek op: • voor wat voor soort zorginstelling het draaiboek geschikt is • welke gevolgen de vakantie heeft voor het thuisfront en wat hiervoor geregeld moet worden • hoe de financiën van de vakantie geregeld worden

Over deze cursus

Beroepsproduct: Controle hulpmiddelen herinvoeren

• een takenverdeling • een checklist • een planning. Het draaiboek moet een format zijn. Dit betekent dat het voor elke vakantie opnieuw te gebruiken moet zijn. Het is dus een soort checklist.

Ac t

Je merkt dat de hulpmiddelen en materialen in jouw organisatie af en toe gebreken vertonen. De hulpverleners zouden regelmatig de materialen en hulpmiddelen moeten controleren op slijtage en mankementen, maar in de praktijk blijkt dat daar weinig tijd voor is. Je wilt hier verandering in brengen, want de kwaliteit van materialen en hulpmiddelen mag niets te wensen overlaten. Dit beroepsproduct bestaat uit drie delen: 1. Je stelt een checklist en schema op voor het controleren van materialen en hulpmiddelen. Hoe moeten de hulpverleners de materialen controleren? Hoe vaak moet dat gebeuren? 2. Je maakt een plan om deze verandering door te voeren. Hoe kunnen de hulpverleners de controles in hun huidige werkzaamheden integreren? 3. Dit plan bespreek je tijdens een vergadering. Hoe ga je dit communiceren naar de hulpverleners? Maak een agenda voor deze vergadering.

Let op de volgende punten: • Bepaal voor welke materialen en hulpmiddelen je een checklist maakt. Kies bijvoorbeeld voor tilliften, hoog-laagbedden, enzovoort. • Houd rekening met de werkzaamheden van de hulpverleners. Hoe kunnen ze de controles zo efficiënt mogelijk uitvoeren? • Houd rekening met eventuele weerstand van de hulpverlener. Hoe zullen ze reageren? Hoe kun je de weerstand wegnemen? • Hebben de hulpverleners voldoende kennis van de materialen en hulpmiddelen? Moet er een informatiebijeenkomst of iets dergelijks worden georganiseerd? Of kun je de kennisoverdracht integreren in de vergadering? • Bedenk wie bij de vergadering aanwezig moeten zijn.

Stappen

Bespreek samen de opdracht en de aanpak. Maak een planning en een taakverdeling. Bestudeer de Theoriebronnen: – Materiaalbeheer – Vergaderen – Verandermanagement. Verzamel alle gegevens die je kunt gebruiken om de checklist/het schema, het plan en de agenda te maken. Bekijk de voorgaande instructie goed. Zet de gegevens om in een duidelijk beroepsproduct. Presenteer jullie product aan de groep. Vraag aan de groep of alles duidelijk is. Beantwoord eventuele vragen. Pas daarna jullie product aan, aan de hand van de tips van je medestudenten.

• • •

• • • • •

Laat elke processtap goedkeuren door je docent, voordat je begint aan de volgende processtap.

Over deze cursus

Eisen aan het beroepsproduct De punten waarop het beroepsproduct wordt beoordeeld kun je lezen in het beoordelingsformulier van deze cursus.

Je neemt in je checklist/schema op: • voor wat voor soort hulpmiddel(en) of materiaal de checklist geschikt is • hoe en hoe vaak de hulpmiddelen of materialen gecontroleerd moeten worden.

Ac t

Je neemt in je vergaderagenda op: • wie je wilt uitnodigen • wat de agendapunten zijn.

Je zet in je veranderplan: • hoe de hulpverleners de controles kunnen integreren in hun werkzaamheden • hoe je de weerstand kunt wegnemen • hoe je de hulpverleners het beste kunt informeren over hoe ze de controles moeten uitvoeren en of er scholing nodig is.

Oriëntatie

Oriëntatie Opdracht 1

Puntje, puntje, puntje

Twee leerlingen gaan buiten op de gang staan. De overige leerlingen kiezen een werkwoord dat te maken heeft met het onderwerp van deze les. De twee leerlingen mogen weer binnen komen en krijgen vijf minuten de tijd om met behulp van het stellen van gesloten vragen achter het werkwoord te komen. Ze mogen drie keer naar het werkwoord raden. Als ze het dan nog niet goed hebben moeten ze het werkwoord uitbeelden en gaan zitten. Als ze het werkwoord geraden hebben wijzen zij de volgende twee leerlingen aan die buiten op de gang moeten gaan staan zodat het spel zich kan herhalen. (anders wijst de docent twee andere leerlingen aan).

Ac t

a. Was het moeilijk om werkwoorden bij het les onderwerp te bedenken?

b. Werden de werkwoorden geraden?

c. Voor als je vragen moest stellen: Kon je genoeg gesloten vragen bedenken?

Opdracht 2

d. Had je een bepaalde strategie bedacht om zo snel mogelijk het antwoord te vinden?

Ik denk dat ik dit moet leren omdat ...

Vul onderstaande zin aan. Ik denk dat ik moet leren over coördineren omdat …

Voorraadbeheer

Inleiding

Voor cliënten en hulpverleners moet altijd eten en drinken beschikbaar zijn, en genoeg materialen. Daarom zorg je ervoor dat er voldoende voorraad is, zowel in de werkruimte als in het magazijn.

Leerdoelen

Werkvoorraad en bulkvoorraad

Ac t

Opdracht 1

Je kunt de voorraad van middelen en materialen beheren. Je kunt bestellingen plaatsen.

• •

Lees de Theoriebron Voorraadbeheer.

Theoriebron Voorraadbeheer <

a. Geef vijf voorbeelden van artikelen van een werkvoorraad.

b. Geef vijf voorbeelden van artikelen van een bulkvoorraad.

Opdracht 2

Je hebt een bestelling gedaan. Deze moet je op de voorraadkaarten invullen. Van de soepstengels moeten altijd twee dozen op voorraad zijn. Van de incontinentieluiers altijd vier pakken van veertien stuks. Van de huishoudhandschoenen moet één doos op voorraad zijn, van de aardbeienjam een verpakking met zes potten en van het toiletpapier een verpakking met 24 rollen.

Theoriebron Voorraadbeheer <

Voorraadkaarten

Werkmodel Voorbeeld bestellijst <

Werkmodel Voorraadkaart <

a. Bekijk het Werkmodel Voorbeeld bestellijst. Vul voor elk artikel een voorraadkaart in. Gebruik hiervoor het Werkmodel Voorraadkaart. b. Bekijk het Werkmodel Voorbeeld bestellijst. Zijn de minimale aantallen in voorraad?

c. Van welke producten van de bestellijst zou je nog meer kunnen bestellen en waarom?

Voorraadbeheer

Opdracht 3

Voorraadbeheer Maak tweetallen. Elke dag worden veel incontinentieluiers gebruikt. Jullie willen nagaan hoeveel dat er gemiddeld per week zijn. Aan de hand daarvan kunnen jullie voortaan je bestellingen beter inplannen. Er moeten minimaal vier pakken van veertien stuks op voorraad zijn. In overleg met jullie collega’s worden alle luiers die op een dag worden gebruikt gedurende drie weken geteld.

Theoriebron Voorraadbeheer <

De aantallen zijn als volgt: – Week 1: maandag 14, dinsdag 16, woensdag 13, donderdag 11, vrijdag 11, zaterdag 10, zondag 15. – Week 2: maandag 17, dinsdag 11, woensdag 11, donderdag 19, vrijdag 10, zaterdag 11, zondag 12. – Week 3: maandag 13, dinsdag 18, woensdag 15, donderdag 15, vrijdag 14, zaterdag 11, zondag 14. Maak een tabel in Excel met deze gegevens. Laat Excel de uitkomsten voor elke week optellen en zet dat onder elke week. Bereken met Excel het gemiddeld gebruik per week.

Maandag Dinsdag

Week 3

Woensdag

Week 2

Week 1

Ac t

a. • • •

Donderdag Vrijdag

Zaterdag

Zondag

Gem. per week

Totaal

b. In het magazijn passen vijftien pakken incontinentieluiers van veertien stuks. Hoe vaak moet je nieuwe luiers bestellen?

Opdracht 4 Theoriebron Voorraadbeheer <

c. Bespreek samen deze opdracht na. Wat vond je lastig en waarom?

Inventaris Lees de Theoriebron Voorraadbeheer. In deze opdracht ga je de inhoud van een van je kasten thuis inventariseren. a. Kies thuis een van de kasten uit waarin je jouw spullen hebt opgeborgen.

Voorraadbeheer

Maak een inventarislijst met behulp van Excel. Noteer op de lijst wat je in huis hebt. Zet daarachter het aantal en de geschatte waarde. b. Is het gelukt om alle spullen op de inventarislijst te krijgen?

Ac t

c. Had je van tevoren enig idee hoeveel je in voorraad hebt en hoeveel het ongeveer waard is?

Materiaalbeheer

Inleiding

Hulpverleners werken dagelijks met allerlei materialen, die moeten goed onderhouden worden. Ook goed onderhoud van het gebouw hoort erbij. Verder is het belangrijk dat het gebouw en de materialen goed verzekerd zijn.

Leerdoelen

Je kunt het dagelijks onderhoud van het gebouw verzorgen. Je kunt het onderhoud van materialen verzorgen.

Ac t

â&#x20AC;˘ â&#x20AC;˘

Het onderhoud van een gebouw.

Opdracht 1

Lees de Theoriebron Materiaalbeheer.

a. Geef drie voorbeelden van dagelijks onderhoud.

Theoriebron Materiaalbeheer <

Onderhoud

b. Geef drie voorbeelden van preventief onderhoud.

c. Welke onderdelen van het beheer horen thuis in een beheerplan? Geef er drie.

Materiaalbeheer

Opdracht 2

a. Stel, je werkt in een instelling voor kleinschalig wonen. Je hebt als taak gekregen om uit te zoeken welke verzekeringen nodig zijn voor het kleinschalig wonen. Zoek op internet naar mogelijke verzekeringen voor het gebouw en de materialen. Kijk bijvoorbeeld op de websites van Delta Lloyd, Oom verzekeringen of Zicht adviseurs.

Website DeltaLloyd <

Lees de paragraaf Verzekering in de Theoriebron Materiaalbeheer.

Maak een lijstje van verzekeringen. Noteer erbij wat vergoed wordt bij deze verzekeringen.

Theoriebron Materiaalbeheer <

Verzekeringen

Website Oom Verzekeringen <

Ac t

Website Zicht Adviseurs <

b. Maak tweetallen. Vergelijk jullie lijstjes met elkaar. Wat zijn de overeenkomsten en de verschillen?

c. Welke verzekering van jullie lijstjes vinden jullie het belangrijkste voor het kleinschalig wonen en waarom?

Financiën

Inleiding

Het is belangrijk dat de inkomsten en uitgaven goed worden bijgehouden. Een begroting is de basis van financieel management. Je moet weten hoe je een begroting maakt en leest.

Je kunt de begroting van een cliëntgroep/woongroep opstellen. Je kunt de kasinspectie van een cliëntgroep/woongroep uitvoeren. Je kunt de afweging van kosten en baten van een project van de cliëntgroep/woongroep maken.

Opdracht 1

Begroting

Lees de Theoriebron Financiën. a. Wat is een begroting?

Theoriebron Financiën <

Ac t

• • •

Leerdoelen

b. Geef drie voorbeelden van een investering.

c. Geef drie voorbeelden van een projectbegroting.

Financiën

Opdracht 2

Het lezen van een begroting Hoe ziet een begroting eruit? In deze opdracht ga je oefenen met het lezen van een begroting. Gebruik het Werkmodel Voorbeeldbegroting.

Theoriebron Financiën < Werkmodel Voorbeeldbegroting <

a. Hoeveel geld zal de woongroep in 2018 kwijt zijn aan sociale lasten?

c. Welke twee posten zullen in 2018 fors hoger uitvallen?

b. Hoeveel geld is in 2018 begroot voor de salarissen?

Je kunt je eigen financiën bijhouden in een kasboekje. Vroeger was dat gebruikelijker dan tegenwoordig. Toen hielden veel gezinnen een huishoudboekje bij, met daarin alle uitgaven en inkomsten. Het was misschien ook wel gemakkelijker omdat alles, ook de lonen, betaald werd met contant geld. Tegenwoordig zijn er meer geldstromen en veel geld krijg je niet eens meer in handen, bijvoorbeeld wanneer je een aankoop betaalt door te pinnen. Met het bijhouden van een kasboek krijg je inzicht in je uitgaven en inkomsten. Je noteert elke dag wat je hebt uitgegeven. Je bewaart de bonnetjes tot je deze verwerkt hebt in het kasboek. Je kunt een kasboek bijhouden in een schrift, maar ook digitaal in Excel. Sommige banken bieden de mogelijkheid voor een online kasboek, gekoppeld aan een bankrekening. Via het Nationaal Instituut voor Budgetvoorlichting (Nibud) kun je ook gratis een online kasboek bijhouden.

Theoriebron Financiën <

Je eigen kasboekje

Opdracht 3

Ac t

d. Tel de kosten voor huisvesting, organisatie en afschrijving bij elkaar op. Tel dit bedrag op bij de personeelskosten. Doe dit voor 2017 en 2018. Gaat de woongroep er in 2018 financieel op vooruit of achteruit bij gelijkblijvende inkomsten?

In deze opdracht houd je je eigen kasboek van deze maand bij. Bewaar een maand lang al je bonnetjes en houd je uitgaven en inkomsten nauwkeurig bij. Doe dat op de volgende manier. • Maak een kasboek in Excel. • Maak een onderverdeling in categorieën, bijvoorbeeld: eten en drinken, vervoer, wonen, studie en telefoon. • Uitgaven en inkomsten die je maar één keer per jaar hebt, bijvoorbeeld collegegeld, gemeentebelastingen en teruggaven van belasting of vakantiegeld, deel je door twaalf om zo het maandelijkse bedrag te krijgen. • Noteer aan de ene kant van de tabel je inkomsten en aan de andere kant je uitgaven. • Laat Excel het totaal aan inkomsten en het totaal aan uitgaven optellen. • Sla het bestand op.

Financiën

a. Zijn je inkomsten hoger dan je uitgaven? Klopt dit met de werkelijkheid?

Opdracht 4

Projectbegroting

Lees de Theoriebron Financiën. Voordat je een bepaald project uitvoert, is het handig om eerst een projectbegroting te maken. Je weet dan of je budget toereikend is. En je weet of je nog meer inkomsten nodig hebt om het project haalbaar te maken.

Theoriebron Financiën <

b. Had je voordat je deze opdracht maakte een idee van je inkomsten en uitgaven? Heb je het eerlijk ingevuld?

Ac t

Maak tweetallen. Jullie maken een projectbegroting voor een familiedag met een dagbestedingsgroep. Maak de begroting in Excel. De groep bestaat uit 24 personen. Iedereen mag twee introducés meenemen. Er gaan zes begeleiders mee. De familiedag bestaat uit een uitje naar een dierentuin. ’s Morgens verzamelt iedereen bij de zorginstelling. Daarvandaan gaat de groep in gehuurde bussen naar de dierentuin. De catering van de zorginstelling heeft lunchpakketjes verzorgd. Iedereen krijgt een lunchpakketje mee. De zorginstelling betaalt alle kosten van de zes begeleiders. Daarnaast heeft de zorginstelling een budget van € 1000,- voor deze jaarlijkse familiedag.

Zoek op internet hoeveel de entree van de dierentuin is en hoe duur het huren van bussen is. Maak een inschatting van de overige kosten.

a. Moeten de cliënten en de familieleden een eigen bijdrage betalen voor deze familiedag? Zo ja, hoeveel? Denk je dat dat een acceptabel bedrag is?

b. Vergelijk jullie projectbegroting met die van een ander tweetal. Hadden jullie de kosten ongeveer hetzelfde geschat? Hebben jullie nog kosten over het hoofd gezien?

Planning, coördinatie en timemanagement

Inleiding

Hoe zorg je ervoor dat alle werkzaamheden goed verlopen op een afdeling? Dat kan door het maken van een planning. Hierbij denk je goed na over wat belangrijk is. Je verdeelt de taken over verschillende hulpverleners, waarbij het belangrijk is om goed te overleggen.

Ac t

Je kunt prioriteiten aanbrengen in de werkzaamheden. Je kunt de werkzaamheden plannen en verdelen. Je kunt de werkzaamheden van verschillende collega’s coördineren en zorgen voor procesbewaking.

• • •

Leerdoelen

Verantwoordelijk voor jouw planning

Opdracht 1

Theoriebron Planning en coördinatie < Werkmodel Discussie <

Bij sommige beroepsgroepen of situaties is het handig dat de teamleider de planning van het hele team bepaalt. Er zijn echter ook beroepen en situaties waarbij het prettig en handig is wanneer de hulpverlener zijn eigen planning bepaalt. Maak tweetallen. Maak samen de eerste drie vragen. a. Welke gedachte komt als eerste bij je op bij het lezen van de stelling?

Planning, coördinatie en timemanagement

b. Bedenk situaties of beroepen waarbij het handig is dat de teamleider de planning van de medewerkers bepaalt.

c. Bedenk situaties of beroepen waarbij hulpverleners of medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor de planning.

Opdracht 2

Planning en timemanagement

Ac t

a. Wat is een planning?

Theoriebron Planning en coördinatie <

d. Maak nu viertallen of vijftallen. Jullie voeren een discussie over de stelling ‘Mijn leidinggevende is verantwoordelijk voor mijn planning’. Betrek jullie bevindingen van de eerste drie vragen in de discussie. Gebruik het Werkmodel Discussie.

b. Wat is het nut van een planning? Noteer twee dingen.

Theoriebron Timemanagement <

c. Waarom is het belangrijk dat een planning realistisch is?

d. Wat is timemanagement?

Opdracht 3

Lees de casussen.

Theoriebron Timemanagement <

Timemanagementtrucs

Een volle week Het is maandagmorgen en Thom heeft zojuist zijn weekplanning gemaakt. Thom werkt als thuisbegeleider en het ziet er naar uit dat hij het deze week ontzettend druk heeft. Hij vraagt zich af of alle activiteiten wel in de week passen. Dan krijgt hij ook nog een telefoontje van de ggz-instelling met de vraag of hij deze week een nieuwe cliënt kan begeleiden. De cliënt is net weer thuis na de behandeling, maar kan vermoedelijk nog niet goed voor zichzelf zorgen.

a. Welke timemanagementtruc zou Thom kunnen toepassen?

Planning, coördinatie en timemanagement

Een nieuwe taak

b. Welke timemanagementtruc zou Myriam kunnen toepassen?

Myriam is agogisch medewerker ggz en heeft vanuit het jaarplan als taak gekregen om meer mindfulnessactiviteiten te organiseren in de verslavingskliniek. Ze vindt deze taak erg leuk, maar ze weet niet zo goed waar ze moet beginnen.

Een lastig bericht

Ac t

Alexandra is persoonlijk begeleider gehandicaptenzorg. Ze moet aan een van de cliënten het vervelende nieuws brengen dat haar moeder haar morgen niet komt ophalen voor het weekend. Alexandra leeft erg met haar cliënt mee en ziet er erg tegenop om dit te vertellen. c. Welke timemanagementtruc zou Alexandra kunnen toepassen?

Opdracht 4

Tess

Maak tweetallen en lees de casus van Tess.

Tess werkt als activiteitenbegeleider in de jeugdgevangenis. Ze begeleidt aankomende week vier creatieve groepsactiviteiten aan twee verschillende groepen die ze nog moet voorbereiden. Ze moet bedenken welke creatieve dingen ze kan doen met de cliënten. In het verleden heeft ze al koekjes gebakken, steentjes geschilderd, gekleid, poppen van papier-maché gemaakt, kerstballen versierd en zakdoekjes geborduurd. De activiteiten duren twee uur en zijn deze week op dinsdag om 9.30 en 14.00 uur en op donderdag op dezelfde tijden. Daarnaast begeleidt Tess twee individuele cliënten. In overleg met hen zoekt ze uit welke activiteiten het beste bij ze passen zodat zij zichzelf goed kunnen ontplooien. Bijvoorbeeld muzikale activiteiten, meditatie, sport en creatieve activiteiten. Ze begeleidt deze twee jongeren op afstand bij de uitvoering van de activiteiten door steeds te vragen hoe het met de activiteiten gaat, wat ze van de activiteiten vonden, of ze de activiteiten vaker willen doen en hoe ze sommige activiteiten misschien in het vervolg beter kunnen aanpakken. Over deze cliënten houdt Tess contact met hun persoonlijke begeleiders en indien nodig ook met de mantelzorgers. Tess heeft geen vaste afspraken met deze cliënten, maar ze zoekt ze regelmatig op om te vragen hoe het gaat. Maandagochtend begint de week altijd met een teamoverleg om 10.00 uur. Tess werkt vier dagen. Ze is op vrijdag vrij en de andere dagen werkt ze acht uur. Tess wil genoeg tijd hebben om haar activiteiten voor te bereiden en haar twee cliënten te begeleiden.

Theoriebron Planning en coördinatie <

Weekplanning

a. Maak in een tabel in Word een weekplanning met tijdschema voor Tess. Houd rekening met onverwachte gebeurtenissen of taken.

Planning, coรถrdinatie en timemanagement

Opdracht 5

Coรถrdineren en procesbewaking

Zoek op internet een beroep of beroepsprofiel dat je aanspreekt. Kijk bijvoorbeeld op de websites van VenVn of YouChooz. Bekijk welke rol coรถrdineren en procesbewaking speelt in dit beroep(sprofiel). Welke taken horen bij coรถrdineren en procesbewaking? Hoe zijn die taken omschreven?

Theoriebron Planning en coรถrdinatie <

Ac t

Website VenVN < Website YouChooz <

Opdracht 6

Prioriteitenmatrix van Eisenhower

a. Maak een lijstje van al je taken van de komende weken. Denk rustig na over de taken en vul deze in de loop van de komende dag(en) aan. b. Lees de informatie over de prioriteitenmatrix van Eisenhower in de Theoriebron Timemanagement. Teken de prioriteitenmatrix van Eisenhower. c. Vul de prioriteitenmatrix in met je takenlijst. d. Wat is jouw ervaring? Heeft de prioriteitenmatrix je een beter inzicht gegeven in je taken? Leg uit waarom wel of waarom niet.

Theoriebron Timemanagement <

b. Print de weekplanning. Vergelijk jullie planning met de planning van een ander koppel. Zijn de planningen erg verschillend? Zijn ze realistisch? Lever de weekplanningen in bij je docent.

Vergaderen en continuïteit van hulpverlening

Inleiding

Vergaderen: iedereen doet het. Het lijkt zo gemakkelijk, maar toch zijn er veel dingen waar je op kunt letten. Zo kun je ervoor zorgen dat een vergadering goed verloopt en dat het resultaat oplevert. Goed overleggen draagt bij aan de kwaliteit en de continuïteit van de hulpverlening.

Leerdoelen

Ac t

Je kunt vergaderen. Je kunt zorgen voor een goede afstemming met andere disciplines. Je kunt zorgen voor continuïteit van hulpverlening en ondersteuning bij werkzaamheden.

• • •

Overleggen.

Agenda opstellen

Opdracht 1

Een volle agenda

Theoriebron Vergaderen <

Werkmodel Agenda en notuleren <

Je werkt als teamleider in een verzorgingshuis. Je hebt nog zeven collega’s. In het team rommelt het al een tijdje. De sfeer is soms onprettig. De algemene kantoorruimte is vaak een rommeltje: papieren slingeren op het bureau, de prullenbak is vol, er zitten koffievlekken op de tafel, er liggen kruimels op de vloer. Er moet afgesproken worden hoe de algemene kantoorruimte netjes en schoon blijft. Verder worden afspraken niet nagekomen. Bijvoorbeeld die ene keer toen een cliënt ’s middags een afspraak had met een collega. Die collega was de afspraak helemaal vergeten of had er geen zin in. De cliënt was hierna erg boos en verdrietig. Hoe kan dit voorkomen worden? In de zomervakantie hebben twee collega’s hun vakantie in dezelfde weken gepland. Hierdoor is een gat in het werkrooster ontstaan. Dat betekent dat een collega zijn vakantie eerder of later moet plannen. Verder is het de bedoeling om een dagje uit te organiseren voor het hele team. Wie gaat deze dag organiseren en wat wordt het uitje?

Vergaderen en continuïteit van hulpverlening

Er moet een vergadering worden georganiseerd met jullie team. Jij bent de voorzitter. Maak op basis van de informatie uit de casus een volledige agenda, vanaf de opening tot en met de sluiting. Vermeld bij elk agendapunt hoe laat je wilt beginnen en hoe laat de discussie moet eindigen.

Voorbereiding De volgende discussieonderwerpen in de vergadering zijn mogelijk: • De spelletjesmiddag is georganiseerd voor volgende week zaterdag. De bewoners verheugen zich er enorm op. De uitnodiging aan de buurtbewoners is verstuurd. Er is alleen niet genoeg personeel om de middag goed te kunnen organiseren. Er is niemand die een extra zaterdagmiddag kan of wil werken. De keuze is om de spelletjesmiddag af te lassen, te verplaatsen naar een andere zaterdag (wanneer er wel genoeg personeel is) of personeel aan te wijzen dat aanstaande zaterdag verplicht gaat werken. Misschien dat er in de vergadering nog andere oplossingen worden gevonden. • De teamkamer is een rommeltje. Zeg maar gerust: een zwijnenstal. Laatst vond iemand een beschimmelde boterham achter de kast. Alle collega’s klagen erover, maar niemand ruimt het op. • Er is een bewoner die je uitscheldt als je hem recht in zijn ogen aankijkt. Hij heeft echter wel recht op goede verzorging. Zijn gedrag maakt het voor sommige collega’s erg moeilijk om hem te benaderen, ze zijn zelfs bang voor hem. Vaak stellen ze zijn verzorging uit tot er een andere collega is die wel een manier heeft gevonden om met hem om te gaan. Hoe kan het team ervoor zorgen dat de bewoner de zorg krijgt waarop hij recht heeft? Hoe kan het personeel leren om zich sterk genoeg te voelen om met hem om te gaan? • Je mag natuurlijk ook zelf een onderwerp kiezen.

Werkmodel Notuleren <

Maak zestallen. In deze opdracht oefenen jullie de rol van voorzitter en notulist.

Theoriebron Vergaderen <

Vergaderen

Ac t

Opdracht 2

Is het gelukt om op basis van de casus een volledige agenda op te stellen? Heb je bij elk agendapunt vermeld hoe laat je wilt beginnen en hoe laat je de discussie beëindigt? Wat ging je gemakkelijk af en wat vond je moeilijk?

De voorzitter bereidt deze vergadering voor. Hij bedenkt een goede en korte inleiding waarin hij de verschillende kanten van het probleem belicht. Deze inleiding duurt niet langer dan twee minuten. De notulist gebruikt het Werkmodel Notuleren. Hierop kunnen de datum en de deelnemers van de vergadering alvast ingevuld worden. De overige studenten bereiden zich voor op hoe ze kort en duidelijk hun mening kunnen geven. Uitvoering • De voorzitter begint met een korte inleiding. • Dan mogen de andere leden van de vergadering hun mening geven. Dit mag slechts één minuut duren. • Daarna volgt een discussie. Deze duurt maximaal acht minuten. De taak van de voorzitter is om de standpunten bijeen te brengen en om overeenstemming te bereiken. • Vervolgens sluit de voorzitter af met een conclusie waarover zo veel mogelijk overeenstemming is. Dit doet hij binnen twee minuten.

Vergaderen en continuïteit van hulpverlening

•

De overige leden van de vergadering vullen het beoordelingsblad 'Voorzitterscompetenties' in. De scores lopen uiteen van 1 (heel slecht) tot 10 (heel goed). Het resultaat wordt nu nog besproken. Daarna nemen twee andere groepsleden de rollen van voorzitter en notulist op zich. Er wordt een ander onderwerp gekozen waarover jullie vijftien minuten vergaderen. Dan worden het notitieblad en het blad 'Voorzitterscompetenties' weer ingevuld.

Opdracht 3

Vergaderdoelen

Lees het onderdeel Vergaderdoelen in de Theoriebron Vergaderen. Bekijk onderstaande vergaderagenda. Zet achter elk agendapunt wat het doel is. Agenda werkoverleg afdeling Somatische Zorg

Theoriebron Vergaderen <

Ac t

Reflectie Zijn alle argumenten goed weergegeven? • Is duidelijk wie wat heeft ingebracht? • Is duidelijk hoe de besluitvorming heeft plaatsgevonden? • Is duidelijk welke afspraken gemaakt zijn en zijn deze juist weergegeven?

Plaats: Verpleeghuis Frederikshaven Hoofdgebouw Steenweg, vergaderkamer 1e verdieping Datum: donderdag 21 april 20.. Tijd: 19.30 uur – 21.00 uur Onderwerp

Doel

Tijd

Voorzitter: Corrie Notulist: Wim Pieter

Opening

19:35 uur

Notulen vorige keer

19:30 uur

Mededelingen

19:50 uur

Gastspreker: Eveline D. Naar aanleiding van het werkoverleg van 7 april jl. geeft verpleegkundige Eveline een compleet overzicht van manieren waarop decubitus kan worden voorkomen.

19:40 uur

20:20 uur

Het restaurant van Frederikshaven. Probleem: bewoners kunnen in het restaurant eten en drinken wat ze willen. Hoe kan het restaurant cliënten helpen bij dieettrouw?

20:50 uur

Rondvraag

21:00 uur

Sluiting

Vergaderen en continuïteit van hulpverlening

Opdracht 4

Soorten overleg Lees de theoriebron en vul de tabel in.

Theoriebron Continuïteit hulpverlening <

Wat wordt besproken?

Soort overleg

Verschillende teams bespreken afstemmingszaken zoals het gebruik van gezamenlijke ruimtes.

Een commissie bespreekt de organisatie van een activiteit.

Ac t

Verschillende disciplines uit de eigen of een andere organisatie bespreken vanuit hun achtergrond de ondersteuning aan een cliënt.

Cliënten bespreken de gang van zaken in hun groep.

Opdracht 5

Maak vijftallen. In deze opdracht voer je een teamoverleg.

Theoriebron Vergaderen <

Jullie werken in een verpleegtehuis voor dementerende ouderen. Iedere dag biedt het verpleegtehuis twee activiteiten aan, waar de bewoners aan deel kunnen nemen. Beide activiteiten vinden plaats in de daarvoor bestemde activiteitenruimte. De eerste activiteit is direct na de lunch, de tweede activiteit volgt direct op de eerste activiteit. De eerste activiteit loopt altijd uit, waardoor er tijdnood ontstaat om de gebruikte materialen netjes op te bergen. De activiteitenbegeleiders van de tweede activiteit storen zich hieraan. Zij helpen vaak maar met opruimen en starten later dan gewenst. Zij komen vervolgens zelf weer in tijdnood doordat direct na de tweede activiteit het avondeten wordt geserveerd.

Theoriebron Continuïteit hulpverlening <

Teamoverleg

Het team bespreekt de voortgang van de ondersteuning en bijzonderheden van de cliënt.

1. Je voert een teamoverleg waarbij deze situatie een van de agendapunten is. Twee deelnemers zijn activiteitenbegeleiders van activiteit één, twee van activiteit twee en één deelnemer is de locatiemanager. Verdeel de rollen van voorzitter, notulist en deelnemers onder de vijf studenten. 2. Jullie gaan vergaderen en letten hierbij op de volgende punten: – Houd de structuur van een vergadering aan. – Houd taken en verantwoordelijkheden van de deelnemers in de gaten. – Er moet een besluit worden genomen. Welk besluitvormingsproces gaan jullie gebruiken? 3. Stel een besluitenlijst of actielijst op.

Opdracht 6 Werkmodel Interview <

Coördinator en teamleider Maak tweetallen. Jullie gaan een coördinator of teamleider interviewen over zijn werk. Gebruik hierbij het Werkmodel Interview. Bedenk van tevoren welke vragen je wilt stellen. Houd de hoofdvraag goed in de gaten: Wat zijn de werkzaamheden? Werk het interview uit als krantenartikel.

Vergaderen en continuïteit van hulpverlening

Als coördinator probeer je regelmatig draagvlak te creëren voor activiteiten en voor het ondersteuningsplan van de cliënt. Bij het creëren van draagvlak is het belangrijk dat je goede argumenten kunt geven. In het artikel Ethische dilemma’s in de zorg lees je over dilemma’s die niet alleen voor verzorgenden en verpleegkundigen heel herkenbaar zijn. Kies één dilemma en geef met behulp van het Werkmodel Argumenten geven argumenten voor een van de twee kanten van het dilemma. Bespreek je argumentenschema met een ander tweetal. Wat vinden zij van de argumenten?

Werkmodel Argumenten geven <

Opdracht 8

Ac t

Artikel Ethische dilemma’s in de zorg <

Lagerhuisdebat

Jullie voeren een Lagerhuisdebat aan de hand van het Werkmodel Het Lagerhuisdebat. Lees het Werkmodel Het Lagerhuisdebat. Bedenk in drietallen een stelling die betrekking heeft op je (toekomstige) werk en geschikt is voor een Lagerhuisdebat.

Werkmodel Het Lagerhuisdebat <

Argumenten geven

Opdracht 7

Daarna beantwoord je individueel de vraag: Wat lijkt jou leuk en wat lijkt je niet leuk aan dit werk?

Bespreek met de hele groep alle stellingen en kies de stelling uit die de meesten aanspreekt.

Vorm drie teams. Team 1 is het eens met de stelling, team 2 niet, team 3 vormt het publiek en de jury. De teams krijgen maximaal vijf minuten om zich voor te bereiden. Team 3 verdeelt onderling wie welke student uit team 1 of 2 beoordeelt. Probeer het zo te verdelen dat alle studenten die meedoen aan het debat door twee personen beoordeeld worden.

Voer het Lagerhuisdebat volgens het Werkmodel Het Lagerhuisdebat.

Verandermanagement

Inleiding

Om iets te verbeteren moet er vaak iets veranderd worden. Grote veranderingen zijn meestal lastig door te voeren. Er zijn diverse manieren om ervoor te zorgen dat veranderingen goed verlopen.

Leerdoelen

Kotter

Ac t

Opdracht 1

Je kunt: • Je kunt uitleggen wat verandermanagement is. • Je kunt een aantal verandermanagementtheorieën noemen.

Hieronder staan de acht stappen van Kotter. Ze staan door elkaar gehusseld. Zet de stappen in de juiste volgorde.

Theoriebron Verandermanagement <

Consolideren en in beweging blijven – Een leidende coalitie vormen – Een breed draagvlak creëren – Kortetermijnresultaten realiseren – Een visie en strategie ontwikkelen – Urgentiebesef creëren – Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur – De veranderingsvisie communiceren.

2. 3. 4.

5. 6. 7.

Verandering en weerstand

Opdracht 2

Theoriebron Verandermanagement <

Website Prezi <

Maak tweetallen. Bedenk wat jullie zouden willen veranderen, bijvoorbeeld aan school of aan de instelling waar je stage loopt. Wat denk je dat de weerstand zal zijn, van jezelf, van collega’s, van bewoners...? Hoe zou je kunnen omgaan met de weerstand? Zoek eventueel informatie over het omgaan met weerstand op internet. Verwerk jullie bevindingen in een PowerPoint of Prezi. Presenteer deze aan de klas.

Verandermanagement

Opdracht 3

a. Zoek op internet drie andere theorieĂŤn over verandermanagement. Gebruik bijvoorbeeld Wikipedia of de Website Veranderingsmanagement of de Managementmodellensite. Schrijf de belangrijkste punten van deze drie theorieĂŤn in het kort op.

Website Wikipedia <

Lees de Theoriebron Verandermanagement. Hierin vind je informatie over het model van Kotter.

Theoriebron Verandermanagement <

TheorieĂŤn Verandermanagement

Ac t

b. Welk theorie spreekt jou het meeste aan en waarom?

Website Managementmodellensite <

Website Veranderingsmanagement <

Reflectie

Reflectie Opdracht 1

Reflectie op de lesstof

a. Wat heb je allemaal geleerd? Noem drie dingen.

Ac t

b. Wat wist je al?

Opdracht 2

c. Wat ga je in de toekomst in jouw werk gebruiken?

Kritisch en creatief denken

a. Kijk je naar verschillende mogelijkheden als dingen niet in één keer lukken? Noem één voorbeeld.

b. Kom jij voor jouw mening uit als de situatie dat vraagt? Noem één voorbeeld.

c. Heb jij het uiterste uit jezelf gehaald bij de opdrachten? Noem één voorbeeld.

Opdracht 3

Zelfregulatie en zelfsturing a. Heb je een goede planning gemaakt? Geef hiervan één voorbeeld.

Reflectie

b. Heb je de goede bronnen en materialen gebruikt? Geef hiervan één voorbeeld.

Samenwerken

Opdracht 4

c. Ben je goed omgegaan met feedback? Geef hiervan één voorbeeld: hoe heb je gereageerd?

Ac t

a. Heb jij bijgedragen aan een goede sfeer in de groep? Geef hiervan één voorbeeld.

b. Hebben jullie als groep goede afspraken gemaakt? Geef één voorbeeld van een goede afspraak.

c. Kun je goed met andere mensen omgaan, ook al zijn ze anders dan jij? Geef hiervan één voorbeeld.

Theoriebron Voorraadbeheer

Inleiding

Ac t

Als hulpverlener lever je een bijdrage aan het beheer van de accommodatie. Het beheren van de voorraden is een onderdeel hiervan. Dit kan gaan om de voorraden voor de activiteiten en om de voorraden voor (het werk van) de medewerkers. Het beheren van voorraden is een precies werkje; je moet goed voor de voorraad zorgen. De voorraad moet op de juiste manier opgeslagen worden en hiervan moet een administratie bijgehouden worden.

Het inventariseren van de voorraad.

Werkvoorraad en bulkvoorraad

Voorraden kun je opsplitsen in een werkvoorraad en een bulkvoorraad. In de werkvoorraad liggen de dingen waar je snel bij moet kunnen. In de koelkast in de keuken ligt bijvoorbeeld het eten en drinken. Op iedere afdeling is een kleine voorraad koekjes, koffie en thee. Ook verband- en incontinentiematerialen die je dagelijks gebruikt liggen binnen handbereik. In het magazijn van het verzorgingshuis is een grote voorraad te vinden. Dit noem je de bulkvoorraad. Hier staan bijvoorbeeld de voorraden eten en drinken en andere materialen. Vanuit deze voorraad kun je de werkvoorraad aanvullen. Vervolgens moet de bulkvoorraad ook weer aangevuld worden. In grotere instellingen is daar een magazijnmeester voor, in kleinere instellingen is daarvoor vaak een andere persoon verantwoordelijk. Deze persoon bepaalt hoe en wanneer bestellingen gedaan worden.

Bederfelijke waar Eten en drinken noem je levensmiddelen of consumptieartikelen. Dit is bederfelijke waar: het kan bederven. Goed beheer van bederfelijke waar is erg belangrijk. Mensen kunnen ziek worden door voedsel te nemen waarvan de uiterste houdbaarheidsdatum is verlopen. Er zijn verschillende opslagsystemen waarbij je rekening houdt met de bederfelijkheid van waren.

Theoriebron Voorraadbeheer

Bijvoorbeeld first in, first out (fifo): de eerst binnengekomen producten worden als eerste gebruikt. Met deze methode houd je rekening met de vervaldatum van producten en voorkom je dat er producten in de voorraad blijven staan die over datum zijn.

Houdbare waar

Ac t

Inkopen en bestellen

Artikelen die niet onder de levensmiddelen of consumptieartikelen vallen, noem je houdbare waar. Houdbare waar kun je verdelen in: â&#x20AC;˘ gebruiksartikelen Dit is een artikel dat lang meegaat, bijvoorbeeld een trap, een bezem, een stofzuiger. Van gebruiksartikelen is meestal een kleine voorraad of geen voorraad. â&#x20AC;˘ verbruiksartikelen Dit is een artikel dat snel opraakt, bijvoorbeeld afwasmiddel, luiers, papier. Van verbruiksartikelen is meestal grotere voorraad.

De voorraad is afhankelijk van hoeveel artikelen gebruikt worden. Om de voorraad te beheren gebruik je een registratiesysteem. Dan weet je wat de gemiddelde vraag naar artikelen over de afgelopen periode is. Hierdoor kun je de behoefte aan bepaalde artikelen voorspellen en nagaan hoe snel en met hoeveel artikelen je een voorraad moet aanvullen. Wel moet je in de planning nog rekening houden met geplande activiteiten (bijvoorbeeld groepsactiviteiten of een kerstviering), seizoensinvloeden en levertijden van leveranciers. Houd er bij de planning rekening mee dat het artikel aanwezig moet zijn op het moment dat het gebruikt moet worden. Inkopen en bestellen doe je bij leveranciers. Op een bepaald moment heb je waarschijnlijk een aantal vaste leveranciers voor bepaalde producten. Het is goed om af en toe te evalueren of de leverancier nog goed voldoet: hoe zijn de leveringsvoorwaarden, levertijden en prijzen? En hoe is de kwaliteit van de geleverde spullen?

Aflevering

Wanneer je de bestelde spullen hebt ontvangen, moet je de levering controleren voordat je de ontvangstbrief tekent. Klopt de bestelling qua hoeveelheid, inhoud en prijzen? Hoe is de kwaliteit en versheid van de producten? Zijn artikelen of verpakkingen beschadigd? De controle lukt niet altijd, doordat er bijvoorbeeld geen tijd voor is. Dan kun je de ontvangstbrief onder protest tekenen, waardoor je achteraf nog bezwaar kunt maken. In de administratie houd je bij wat de datum van ontvangst was, hoeveel van elk artikel ontvangen is en wat de houdbaarheid van de producten is. Na ontvangst van de factuur ga je na of deze overeenkomt met de bestelling: zijn de aantallen en artikelen juist vermeld en kloppen de prijzen? Na ontvangst en controle moet het materiaal zo snel mogelijk op de goede plaats opgeborgen worden; de meest bederfelijke waren berg je als eerste op. Gekoelde en diepgevroren spullen moeten binnen een kwartier na aflevering opgeslagen zijn. Zorg dat alles een vaste plek heeft.

Theoriebron Voorraadbeheer

Voorraadkaart

Ac t

Elk artikel heeft zijn eigen kaart. Daarop houd je veranderingen in de voorraad bij. Op de voorraadkaart schrijf je wat is ontvangen van een leverancier en wat is gebruikt.

Inventarislijst

Dit is een volledige lijst van alle goederen. Je moet deze lijst goed bijhouden. Hierdoor weet je welke artikelen je in huis hebt en wat je eventueel moet bestellen. Veel registraties worden in de computer bijgehouden. Zorg dat je weet hoe het systeem werkt en welke regels de instelling gebruikt. Bij een goed registratiesysteem kun je op tijd maatregelen treffen om spullen te laten repareren of te bestellen.

Inventariseren

Inventariseren bestaat uit de aanwezige (fysieke) voorraad tellen en deze vergelijken met de voorraad die er volgens de administratie is. Komt het met elkaar overeen? Zo niet: hoe komt dat, waar zitten de fouten? Stel de waarde in je administratie bij aan de hand van het telformulier. Hierop staan het artikelnummer en de omschrijving, de plaats waar het staat, de standaard voorraadeenheid (bijvoorbeeld 24 zakjes Cup-a-Soup in een grootverpakking, 180 incontinentieluiers in een onaangebroken doos) en de datum en tijd van tellen. Deze formulieren moeten administratief verwerkt worden. De hele voorraad moet minstens één keer per jaar worden geïnventariseerd. Dit gebeurt altijd aan het eind van het jaar. Het inventariseren is nodig om de geldwaarde van de aanwezige voorraad vast te stellen. Dit bedrag wordt door de penningmeester of financiële afdeling gebruikt voor de begroting. Door de voorraad vaker te inventariseren, kun je nauwkeuriger bijhouden wat er allemaal in voorraad is. Ook kun je ervoor zorgen dat je niet voor verrassingen komt te staan wat betreft de voorraad. Je kunt fouten eerder corrigeren. Zo kan het zijn dat een medewerker spullen heeft gebruikt en deze niet heeft afgetekend op de lijst, waardoor je denkt dat je nog niet hoeft te bestellen. Maar in de praktijk blijkt dat je door de voorraad heen bent.

Theoriebron Materiaalbeheer

Inleiding

Tillift.

Ac t

Een gebouw en inventaris moeten goed beheerd worden. Deze kunnen namelijk snel verouderen en in verval raken. Dit komt doordat het gebouw en de materialen intensief worden gebruikt. Goed onderhoud is daarom erg belangrijk. Dagelijks onderhoud is nodig om het gebouw in de originele staat te houden. Ook zorgt dagelijks onderhoud ervoor dat de inventaris op elk moment gebruiksklaar is.

Correctief en preventief onderhoud

Onder dagelijks onderhoud vallen het schoonmaken en het correctief onderhoud. Correctief onderhoud is het herstellen van mankementen of storingen. Het onderhoud wordt gedaan nadat er iets kapot is gegaan. Preventief onderhoud is het onderhoud dat nodig is om gebouw en inventaris bij de tijd te houden. Dit wordt uitgevoerd voordat er mankementen of storingen zijn. Vaak is er voor preventief onderhoud een onderhoudsschema.

Beheerplan Alle taken van het beheer staan in het beheerplan. Met een beheerplan kun je de taken goed op elkaar afstemmen. Een beheerplan is een map waarin alle regelingen, afspraken en contracten staan die te maken hebben met het beheer van het gebouw en de inventaris. Zoals: het werkplan, de gedragsregels, het contract met het schoonmaakbedrijf en de overeenkomsten met de hovenier.

Theoriebron Materiaalbeheer

Onderhoud

In het beheerplan staat ook wie verantwoordelijk is voor het onderhoud van het gebouw en de inventaris. De verhuurder, de eigenaar van het gebouw, is meestal verantwoordelijk voor het grote onderhoud aan de buitenkant van het gebouw. De huurder, de directie van de zorginstelling, is verantwoordelijk voor het onderhoud in de accommodatie en voor het onderhoud van de inventaris en inrichting. Hoe het onderhoud in de praktijk wordt uitgevoerd, kan uiteraard per instelling verschillen. In het beheerplan wordt aangegeven: • wie voor welke onderhoudstaken verantwoordelijk is • wanneer welk onderhoud moet worden gepleegd • door wie welk onderhoud moet worden gepleegd • wat de kosten mogen zijn • voor wiens rekening deze kosten zijn.

Ac t

Verzekering

In het beheerplan moet staan hoe en bij welke verzekeringsmaatschappij(en) het gebouw, de inventaris en de activiteiten die in het gebouw plaatsvinden verzekerd zijn. Hierbij gaat het om de opstal-, inboedel-, inventaris- en glasverzekering, maar ook om wettelijke aansprakelijkheid en de ongevallen- en kostbaarhedenverzekering. In het beheerplan staat verder hoe en door wie gehandeld moet worden wanneer een verzekering moet worden aangesproken.

Beheer van materiaal

In instellingen voor maatschappelijke zorg worden veel medische hulpmiddelen zoals tilhulpmiddelen en rolstoelen gebruikt. Goed onderhoud zorgt ervoor dat medische hulpmiddelen langer meegaan. Daarnaast voorkomt het ongelukken. Het onderhoud van deze hulpmiddelen kan worden uitgevoerd door een medewerker of de technische dienst van een zorginstelling, door onderhoudsfirma's of door de fabrikant/leverancier. Het eenvoudige onderhoud, zoals bij rolstoelen, wordt vaak door de instelling zelf of door een onderhoudsfirma gedaan. Bij complexere apparatuur, zoals tilhulpmiddelen, voeren fabrikanten meestal het onderhoud uit. Fabrikanten van hulpmiddelen zijn verplicht om een onderhoudsvoorschrift aan de instelling te geven.

Hulpverleners kunnen zelf ook al veel doen aan het inspecteren van hulpmiddelen en apparaten. Ze moeten controleren op zichtbaar slijten, controleren van stekkers en snoeren. De medewerkers moeten erop toezien dat spullen gebruikt worden waarvoor ze bedoeld zijn (volgens de gebruiksaanwijzing). De verantwoordelijke(n) moet(en) de spullen regelmatig controleren op defecten en deze doorgeven of verhelpen.

Normen en keurmerken Een CE-markering op een product betekent dat het product voldoet aan de minimumeisen qua veiligheid, gezondheid en milieu- en consumentenbescherming volgens richtlijnen van de Europese Unie. Daarmee is het nog geen kwaliteitskeurmerk. Het onderhoud van hulpmiddelen moet voldoen aan alle wettelijke eisen en normen. De NEN schrijft voor dat toestellen en apparatuur een keer per jaar moeten worden gekeurd conform NEN-norm 7506.

Theoriebron Materiaalbeheer

Ac t

De Stichting Garantiekeurmerk Hulpmiddelen (StiGaH) heeft keuringsprotocollen ontwikkeld voor tilliften en tilbanden, hoog-laagbedden en bad- en douchehulpmiddelen. Daarnaast heeft Stigah een inspectieprotocol voor algemene hulpmiddelen, zoals fysiotherapieapparatuur, trippelstoelen, handbewogen rolstoelen, stoeltaxiâ&#x20AC;&#x2122;s en bedtafels. Als een hulpmiddel wordt goedgekeurd krijg het een Stigah-keurmerk.

Theoriebron FinanciĂŤn

Inleiding

Ac t

In elke instelling is er financieel management. In je werk heb je altijd te maken met geld van anderen. Over elke cent die je uitgeeft of ontvangt, moet je verantwoording kunnen afleggen. In een instelling moet je aan je leidinggevende en aan degene die de boekhouding voert, kunnen verantwoorden waaraan je het geld hebt uitgegeven. De boekhouding van een instelling wordt gecontroleerd door een accountant.

Het bijhouden van een kasboek.

Giraal en chartaal geld

Giraal geld is geld dat je via de bank overmaakt en niet echt in handen krijgt. Geldoverboekingen worden hierbij automatisch verwerkt. Deze kun je verantwoorden door de boekstukken die te maken hebben met de uitgave. De bestelbon, afleverbon of factuur lever je in bij de boekhouding. Chartaal geld is geld dat je in de kas hebt. Je kunt uitgaven of inkomsten verantwoorden door de bonnetjes te bewaren en een kasboek bij te houden.

Kasboek Een kasboek is een speciaal schrift of digitaal document met daarin een aantal kolommen. Je houdt systematisch je contante inkomsten en uitgaven bij. Als je geld opneemt van de bank en dit gebruikt voor de kas, zijn dit inkomsten. Deze vul je in aan de creditzijde. Aan het einde van de periode sluit je af met het saldo van dat moment. Dit eindsaldo krijg je door het totaalbedrag van de uitgaven (debetzijde) af te trekken van de inkomsten (creditzijde).

Begroten Een begroting is een overzicht van verwachte inkomsten en uitgaven. Om een begroting te kunnen maken, heb je voldoende informatie nodig. Deze informatie gaat over wat iets kost en of er alternatieven zijn. Belangrijk hierbij is dat de balans zo nauwkeurig mogelijk wordt

Theoriebron Financiën

opgesteld om vervelende verrassingen te voorkomen. Een begroting wordt gemaakt om inzicht te krijgen in de financiën. Door een begroting op te stellen heb je direct zicht op hoeveel er binnenkomt en hoeveel er uitgaat. Ga je zonder begroting aan de slag, dan bestaat de kans dat je meer uitgeeft dan je aan inkomsten ontvangt. In een instelling wordt vaak een begroting gemaakt voor een kalenderjaar.

Soorten begrotingen

Jaarplan

Ac t

Er zijn verschillende soorten begrotingen, zoals: • exploitatiebegroting: een schatting van de kosten en opbrengsten in een jaar Er wordt onderscheid gemaakt tussen kosten die door subsidies gedekt worden en kosten die gedekt worden door andere inkomsten. • investeringsbegroting: geld dat beschikbaar is voor de aanschaf of vervanging van apparatuur en middelen die je langer dan een jaar gebruikt Kosten voor duurdere en duurzamere middelen worden investeringen genoemd. Verbouwingen worden ook beschouwd als investering. • projectbegroting: een begroting voor een onderdeel van de instelling Er zijn inkomsten en uitgaven die alleen gelden voor dat onderdeel. De financiële gegevens van dat onderdeel komen als project terug in de exploitatiebegroting of investeringsbegroting.

In de begroting kun je niet lezen welke kosten gemaakt gaan worden. Hiervoor heb je een jaarplan nodig. Een jaarplan is een overzicht van de geschatte kosten en opbrengsten en een overzicht van activiteiten. Het jaarplan is de basis om het uiteindelijke budget voor de komende periode vast te stellen. Iedere verantwoordelijke levert zijn gegevens aan voor het komende jaar. Het budget wordt gekoppeld aan de afdelingen of activiteiten.

Theoriebron Planning en coördinatie

Inleiding

Als professional heb je dagelijks te maken met planningen. Je plant afspraken met cliënten en andere werkzaamheden. Samen met je collega’s zorg je ervoor dat de planning binnen de organisatie gestroomlijnd gaat en dat alles op tijd klaar is. Dit doe je met behulp van planningen van de afdeling en goede coördinatie.

Ac t

Plannen

Een planning bepaalt wie welke werkzaamheden uitvoert en wanneer dat gebeurt. Je organisatie, leidinggevende of jijzelf wil een aantal doelen halen. Om deze doelen daadwerkelijk te behalen is een tijdsplanning noodzakelijk. Doelen zonder tijdsplanning schuif je namelijk continu vooruit. Een planning biedt ook een overzicht van je werkzaamheden en dit kan je rust geven. Een goede tijdsplanning leidt daarnaast tot een hogere productiviteit. Een planning moet wel realistisch zijn. Bij een onrealistische planning of wanneer je te veel op je bord hebt, is de kans groot dat je je planning niet op tijd af krijgt. Hiermee kun je cliënten, jezelf of collega’s teleurstellen. Wanneer je een planning maakt voor anderen of voor jezelf moet je goed kunnen inschatten hoe lang de uitvoering van bepaalde activiteiten duurt.

Geplande en onverwachte activiteiten

Als hulpverlener heb je altijd geplande activiteiten, denk aan afspraken met cliënten, groepsactiviteiten, het beantwoorden van je e-mail, rapporteren en afspraken met collega’s. Daarnaast kunnen er onverwachte dingen gebeuren, denk aan een plotselinge psychose van een cliënt. Je vangt dan niet alleen de cliënt op, maar je hebt ook contact met de mantelzorgers, collega’s en medecliënten die betrokken zijn. Het is belangrijk dat je bij het maken van je persoonlijke planning genoeg ruimte overlaat voor dit soort onverwachte zaken, zodat je afspraken met cliënten niet hoeft af te zeggen. Bepaal van tevoren hoeveel procent van je tijd opgaat aan afspraken of vaste activiteiten en hoeveel tijd je reserveert voor onverwachte situaties.

Rooster Het rooster van aanwezige werknemers stelt iemand uit het team vaak maandelijks op. Eén persoon binnen het team is verantwoordelijk voor het maken van een rooster. Hierbij houdt hij rekening met persoonlijke voorkeuren, feestdagen, vakanties, het aantal uren dat de teamleden per week werken en de minimale bezetting van het team. De roostermaker maakt eerst een voorstel voor het rooster, dat alle teamleden moeten goedkeuren. Wanneer iemand een vakantie inplant of zich onverhoopt ziek meldt, dan zorgen de roostermaker en de teamleider voor vervanging.

Theoriebron Planning en coördinatie

Procesbewaking

Procesbewaking houdt in dat je controleert of de processen goed verlopen. Je controleert de prestaties en kijkt of alle werkzaamheden volgens afspraak uitgevoerd worden. Ook bij het opstellen en bijstellen van het ondersteuningsplan bewaak je het proces. Het is belangrijk dat je alert bent. Daarnaast moet je goed kunnen samenwerken met je collega’s. Je houdt in de gaten of de medewerkers hun taken goed uitvoeren en hun afspraken nakomen. Je overlegt regelmatig met de medewerkers en de cliënten. Op deze manier weet je zeker dat alles goed verloopt.

Coördinatie

Ac t

Vaak zijn bij een cliënt meerdere hulpverleners betrokken. Dan is het van belang te regelen wie van hen de coördinatie heeft. Een hulpverlener kan de coördinator zijn voor één of meerdere cliënten. Een zorgcoördinator is het aanspreekpunt voor de cliënt en diens naasten. De coördinatiefunctie heeft soms veel meer een organisatorische en logistieke dan een inhoudelijke betekenis. De zorgcoördinator regelt de financiën en schrijft het ondersteuningsplan. Daarnaast maakt de zorgcoördinator afspraken met betrokkenen zoals het activiteitencentrum, werk, school, de fysiotherapeut en de logopedist. De zorgcoördinator heeft het overzicht van de ondersteuning van de cliënt. Hij moet voorkomen dat hierin geen gaten ontstaan en dat de cliënt niet de dupe wordt van gebrekkige samenwerking en afstemming. Hierop moet de zorgcoördinator bijzonder alert zijn. De coördinator moet als het nodig is zelf in actie komen of anderen verzoeken actie te ondernemen.

Theoriebron Timemanagement

Inleiding

Ac t

Timemanagement

Timemanagement is het goed plannen en uitvoeren van taken en afspraken. Je maakt een dagindeling aan de hand van de taken. Het is soms een uitdaging om te zorgen dat alle taken binnen één dag of één week passen. Daarnaast kun je je planning helemaal uitgedokterd hebben, maar een onverwachte situatie kan de hele planning overhoop gooien. Bij tijdgebrek is het belangrijk dat je makkelijk een prioritering kan maken in je takenpakket.

Het begrip timemanagement staat voor het efficiënt indelen van je tijd. Efficiënt houdt in dat je iets met zo weinig mogelijk inspanning, tijd of geld uitvoert. Efficiënt omgaan met je tijd betekent in de praktijk bijvoorbeeld dat je als thuisbegeleider op één ochtend afspraken inplant met cliënten die bij elkaar in de buurt wonen. Op deze manier heb je minder reistijd. Met timemanagement bepaal je hoe en wanneer je welke activiteiten op een dag uitvoert zodat ze voor jou het handigst zijn. Je managet in principe je werktijd. Managen komt uit het Engels en betekent beheren of hanteren. Voor het beste timemanagement kun je verschillende trucs en methoden toepassen. Een paar voorbeelden van trucs en methoden zijn: • de kaasschaafmethode • delegeren • prioriteiten stellen • het doe het nu-principe • het deadlineprincipe • de prioriteitenmatrix van Eisenhower.

De kaasschaafmethode

Als je aan een groot project werkt, is het handig om dit in kleine stapjes uit te voeren. Je schaaft het project als het ware in dunne plakjes. Je verdeelt de uitvoering van het project in kleine uitvoerbare onderdelen en je verwerkt deze kleine stappen in je persoonlijke planning.

Delegeren Delegeren betekent andere mensen vragen om een bepaalde taak of klus voor je uit te voeren. Stel dat je een ontzettend drukke werkweek hebt en onverwachts komt er een extra taak bij. Je vraagt dan of een collega tijd heeft om een van je taken over te nemen. Omgekeerd help je ook jouw collega’s als zij het een keer onverwacht druk hebben.

Theoriebron Timemanagement

Prioriteiten stellen

Prioriteit geven aan een activiteit betekent voorrang geven aan een belangrijke activiteit die je snel moet uitvoeren. In de takenlijst voor de aankomende week of werkdag kun je aanvinken welke taken de meeste prioriteit hebben. Taken die geen prioriteit hebben, kun je doorschuiven naar de volgende week wanneer je deze week geen tijd meer hebt om ze uit te voeren.

Het doe het nu-principe

Ac t

Het is vaak erg verleidelijk om lastige taken uit te stellen tot morgen. Denk aan een slechtnieuwsgesprek met een cliënt of een mantelzorger. Maar het is juist prettiger als je deze lastige taken meteen uitvoert. Dan hoef je je hierover in ieder geval geen zorgen meer te maken en kun je geconcentreerd verder met je andere activiteiten. Als je tegen een activiteit opziet, ben je namelijk geneigd daar veel aan te denken waardoor je je niet meer goed op andere zaken kunt concentreren.

Het deadlineprincipe

Veel professionals krijgen extra energie, creativiteit en concentratie als ze onder druk moeten werken. Het stellen van een deadline helpt hierbij. Wanneer je jezelf of je collega’s een deadline stelt voor de uitvoering van een bepaalde taak of project, dan is deze veel sneller af dan wanneer je geen deadline stelt.

De prioriteitenmatrix van Eisenhower

Een goede methode om prioriteiten te stellen is het invullen van de prioriteitenmatrix. Deze methode is door de oud-president van de VS Dwight Eisenhower bedacht en wordt ook wel de prioriteitenmatrix van Eisenhower genoemd. Het is een schema met vier vakken waarmee je kunt aangeven in hoeverre taken belangrijk of dringend zijn. Een matrix is een ander woord voor een overzichtelijk schema. De prioriteitenmatrix bestaat uit vier vakken: • vak 1: Belangrijk en dringend • vak 2: Belangrijk en niet dringend • vak 3: Dringend en niet-belangrijk • vak 4: Niet-dringend en niet-belangrijk.

Je kunt dit schema alleen invullen of met de hulp van een collega.

Ac t

Vak 1: Belangrijk en dringend

De prioriteitenmatrix bestaat uit vier vakken die je invult met de taken uit je lijst.

Theoriebron Timemanagement

Belangrijke en dringende zaken kunnen niet wachten en moet je meteen uitvoeren of oplossen. Bijvoorbeeld het kalmeren van een cliënt in de gehandicaptenzorg na een woedeaanval of het beantwoorden van een e-mail van een mantelzorger die een dringende vraag heeft. In het eerste geval vul je niet eerst de matrix in, maar ga je meteen aan de slag. De rest van je takenlijst voer je daarna uit.

Vak 2: Belangrijk en niet dringend

De taken die je wel belangrijk vindt maar die niet snel af hoeven te zijn, plaats je in dit vak. Het gevaar van de taken in dit vak is dat je ze continu voor je uit schuift. Wanneer deze taken een deadline naderen, verplaats je ze naar het eerste vak.

Vak 3: Dringend en niet-belangrijk

Deze taken zijn niet belangrijk, maar hebben wel een tijdslimiet. Deze taken vallen over het algemeen niet binnen jouw verantwoordelijkheid of binnen jouw doelen. Je collega of leidinggevende heeft je gevraagd deze taken uit te voeren. Het is prettig om iemand anders te kunnen helpen, maar dit moet niet ten koste gaan van je eigen werkzaamheden. Het is daarom belangrijk om af en toe ‘nee’ te kunnen zeggen.

Vak 4: Niet-dringend en niet-belangrijk

De taken die je in dit vak kunt plaatsen zijn niet belangrijk voor het bereiken van je doelen en ze hebben ook geen haast. Deze taken blijven al snel liggen in een drukke werkweek. Maar als je al dit soort taken voor je uit blijft schuiven, wordt de takenlijst in het vierde vak alsmaar langer en langer.

Theoriebron Vergaderen

Inleiding

Ac t

In alle instellingen en organisaties vergaderen de werknemers. Dat kan haast niet anders, omdat taken en opvattingen over het werk op elkaar afgestemd moeten zijn. In dit thema leer je wat formeel en informeel overleg is. Je leest wat er allemaal bij een vergadering komt kijken en welke overlegmomenten er in een instelling kunnen zijn. Je leert hoe je een overleg voorbereidt, hoe je je als deelnemer gedraagt en wat je taken zijn als voorzitter of als notulist. Want tijdens een vergadering moet er iemand zijn die de leiding heeft en iemand die een verslag van de vergadering maakt.

Vergaderen.

Overleg

De woorden ‘overleg’ en ‘vergadering’ lopen door elkaar heen. Overleg is breder dan vergadering. Je gebruikt het woord voor een kort moment om met een collega te bespreken hoe je met een bepaalde cliënt omgaat, of als je met collega’s bespreekt welk cadeau jullie willen geven bij een afscheid. Maar overleg kan ook staan voor vergadering. Het woord is dan gekoppeld aan het soort overleg of aan de groep voor wie het overleg bedoeld is. Bijvoorbeeld: cliëntbespreking, teamoverleg, afdelingsoverleg, managementoverleg, ondernemingsraadoverleg, multidisciplinair overleg, overleg cliëntenraad.

Formeel en informeel overleg Bij een formeel overleg bespreken de deelnemers op een afgesproken dag en tijd de punten die op de agenda staan. De agenda is van tevoren toegestuurd zodat alle deelnemers zich kunnen voorbereiden op de vergadering. Er is een voorzitter die de vergadering leidt en er is een notulist die een verslag maakt van de vergadering met daarbij een afspraken- en besluitenlijst. Een informeel overleg is een gesprek met collega’s of anderen, tijdens de lunch of in de wandelgangen bijvoorbeeld, over zaken die je in je werk bezighouden en vragen om aanvulling van anderen. Het overleg heeft geen officiële status en geen agenda. Denk aan een situatie waarin je even met een collega bespreekt hoe je het activiteitenprogramma voor

Theoriebron Vergaderen

de komende periode zult organiseren, of dat je met je leidinggevende overlegt hoe je met die moeilijke cliënt moet omgaan. Over alle situaties die je in je werk kunt tegenkomen, kun je overleggen.

Overleg voorbereiden

De voorzitter én de deelnemers moeten een overleg goed voorbereiden. Regelmatig terugkerende overleggen, zoals een cliëntoverleg en teambespreking, vinden doorgaans op vaste momenten plaats. Voorbereiden doe je meestal digitaal om papierverspilling te voorkomen. Je maakt gebruik van e-mail, datumplanners en gedeelde documenten. Hiervoor zijn verschillende internetprogramma’s geschikt. Regelmatig worden ook chatprogramma’s gebruikt om snel een afspraak te plannen of iets kort te sluiten. Vaak maakt de voorzitter hierover afspraken in het eerste overleg.

Ac t

Notuleren

Bij elke vergadering is er iemand die notuleert. Notuleren is een verslag maken van de vergadering. Bij vergaderingen waar jij aan deelneemt, zul je vaak om de beurt het verslag maken. Bij commissies wil het wel eens gebeuren dat er een professionele notulist aanwezig is. De notulist moet altijd naast de voorzitter zitten. Zo kunnen voorzitter en notulist makkelijker overleggen wat er wel en niet in de notulen opgenomen moet worden.

Vergaderdoelen

De voorzitter heeft met de bespreking van de agendapunten een bepaald doel voor ogen, net als deelnemers die een agendapunt inbrengen. Je wilt over een onderwerp overleggen om iets te bereiken. Of je het doel bereikt, hangt voor een groot deel af van de manier waarop een agendapunt besproken wordt. Het scheelt al een stuk als op de agenda staat om welke soort bespreking het gaat. Ook voor de notulist is het handig om dat van tevoren te weten. Je kunt agendapunten bespreken met verschillende doelen voor ogen: • informeren De voorzitter of een van de deelnemers informeert de anderen over een bepaald onderwerp. • een mening vormen De deelnemers wisselen informatie en argumenten uit over een bepaald onderwerp. • brainstormen en ideeën ontwikkelen De deelnemers stellen verschillende oplossingen voor een probleem voor. • probleem oplossen De deelnemers praten met elkaar over hoe een probleem het beste opgelost kan worden. • activiteiten plannen Afspraken maken over activiteiten en taken die uitgevoerd moeten worden. • beslissen De deelnemers nemen een besluit over een onderwerp. • evalueren De deelnemers bespreken met elkaar hoe iets is verlopen en welke verbeterpunten er zijn.

Theoriebron Vergaderen

De vergadering

Ac t

Een vergadering heeft meestal de volgende structuur: • opening De voorzitter heet iedereen welkom en controleert of iedereen er is. • mededelingen De voorzitter gaat na of er nog mededelingen zijn of doet deze zelf. • vaststellen agenda De voorzitter vraagt of iedereen akkoord gaat met de agenda. Soms is er iemand die een punt wil toevoegen en soms is er iemand die vroeger weg moet en om die reden een bepaald punt eerder wil bespreken. • vaststellen vorige notulen De deelnemers hebben de notulen gelezen en gekeken of er geen fouten in staan. Als er iets niet klopt, verbetert de notulist dit. Als ze het eens zijn met de notulen en voorgestelde verbeteringen keuren ze de notulen officieel goed. • bespreken agendapunten De agendapunten worden besproken. Iedereen luistert naar elkaar, stelt vragen en vult aan. Bij het afsluiten van de discussie gaat de voorzitter terug naar het doel van het agendapunt en komt zo tot een beeld, oordeel of besluit. Op basis daarvan formuleer je actiepunten en verdeel je, als dit nodig is, de taken. • rondvraag Bij de rondvraag vraagt de voorzitter aan iedere deelnemer of hij nog wat te vragen of op te merken heeft. Het gaat hier om korte mededelingen of vragen. Deelnemers kunnen ook discussiepunten voor de volgende vergadering aandragen. • afsluiting De voorzitter sluit de vergadering door aan de notulist te vragen de afspraken en besluiten voor te lezen. Als dat gebeurd is, spreekt de voorzitter de volgende vergaderdatum af met de deelnemers.

Efficiënt en effectief vergaderen

De voorzitter zorgt ervoor dat de vergadering efficiënt en effectief verloopt. Een aantal voorwaarden waaraan een goede vergadering moet voldoen zijn: • Begin en eindig op tijd. • Vergader zo kort mogelijk. • Zorg dat het doel van de vergadering van tevoren duidelijk is. • Informeer alle deelnemers op tijd. • Blijf bij het onderwerp. • Volg de agenda. • Zorg dat iedereen voldoende aan bod komt. • Maak duidelijke afspraken.

Besluitvormingsprocessen In een vergadering moeten vaak besluiten worden genomen. Vooraf wordt afgesproken hoe deze tot stand komen. Er zijn verschillende besluitvormingsmethoden. Zorg ervoor dat iedere deelnemer aan de vergadering enige invloed op het besluit heeft. Als dit namelijk niet het geval is, kan dat leiden tot frustraties onder de deelnemers.

Theoriebron Vergaderen

Ac t

Er zijn acht besluitvormingsmethoden: 1. loten Er worden lootjes of briefjes getrokken. Dit is een snelle en neutrale manier. 2. autoriteit Het besluit wordt genomen door de leider of gezaghebbende persoon. Dit kan gebeuren zonder overleg met de deelnemers. 3. minderheid Enkele deelnemers nemen een besluit zonder de anderen erin te kennen. De anderen hebben er geen toestemming voor gegeven, omdat het niet met hen is besproken. 4. delegatie Een of meer personen uit de groep krijgen de bevoegdheid om namens de groep een beslissing te nemen op grond van hun deskundigheid. De beslissing wordt buiten de vergadering genomen. De groep legt zich bij het genomen besluit neer. 5. meerderheid Het besluit waarvoor minstens de helft plus ĂŠĂŠn van de deelnemers heeft gekozen, wordt aangenomen. 6. compromis Wanneer men het niet eens kan worden over een voorstel wordt gezocht naar een compromis, waardoor het besluit voor iedereen acceptabel is. 7. consensus Dit betekent dat gezocht wordt naar overeenstemming over het te nemen besluit. Alle deelnemers krijgen de kans om hun mening te geven en te beargumenteren. Er wordt gekozen voor een besluit waarin iedereen zich kan vinden omdat dit besluit het beste alternatief is. Er is de bereidheid om het besluit te ondersteunen omdat de deelnemers actief betrokken zijn geweest bij de totstandkoming ervan en ieder zijn invloed erop heeft kunnen uitoefenen. 8. eenstemmigheid of unanimiteit Het besluit wordt alleen aangenomen wanneer alle deelnemers er volledig achter staan. Wanneer iemand tegen is, wordt het voorstel niet aangenomen.

Theoriebron Continuïteit hulpverlening

Inleiding

Ac t

Een cliënt heeft altijd recht op goede ondersteuning. De ondersteuning moet dan ook op korte en lange termijn van goede kwaliteit zijn. Ook de organisatie van de ondersteuning draagt bij aan een goede hulpverlening. Zo zijn voldoende personeel, duidelijke afspraken maken en overleggen van groot belang.

Overleggen met collega’s is belangrijk.

Continuïteit

Een hulpvrager heeft recht op hulp en zorg. Dat is in de wet zo geregeld. De continuïteit van de ondersteuning houdt in dat de kwaliteit van de ondersteuning op korte en lange termijn gewaarborgd blijft. Deze continuïteit komt in gevaar als afspraken tussen hulpverleners niet duidelijk zijn. Daarom is het van groot belang dat er goed wordt overgedragen en gerapporteerd. Een ander belangrijk punt is dat er voldoende personeel aanwezig is. Ook andere zaken kunnen de continuïteit van de zorg in gevaar brengen, zoals internetproblemen, stroomuitval, stakingen en financiële problemen (faillissement). Op zulke zaken heb je zelf geen of nauwelijks invloed. Maar de instelling moet wel een plan maken waarin staat wat er gedaan moet worden in een probleemsituatie zoals deze.

Theoriebron Continuïteit hulpverlening

Voldoende personeel

Voor continuïteit in de zorg is voldoende personeel heel belangrijk. Maar wanneer is er voldoende personeel? Bij de inzet van personeel wordt rekening gehouden met allerlei factoren. Enkele daarvan zijn: • de zorgzwaarte van de cliënt Wat heeft de cliënt nodig? Hoeveel zorgminuten per dag heeft de cliënt nodig? • de hulpverlener-cliëntratio Hoeveel hulpverleners zijn er nodig per aantal cliënten? • de complexiteit van de zorg Welke (verpleegkundige) handelingen moet het personeel kunnen uitvoeren?

Overleggen

Ac t

Een goede samenwerking tussen personeelsleden draagt bij aan de continuïteit van de ondersteuning. Het is belangrijk dat hulpverleners zorgen voor een goede overdracht. Ze houden elkaar op de hoogte van allerlei zaken die spelen op de werkvloer. In een organisatie zijn er verschillende soorten van formeel overleg. De meest voorkomende zijn: • cliëntbespreking Het team bespreekt de voortgang van de ondersteuning en bijzonderheden van de cliënt. • teambespreking Het team bespreekt praktische zaken zoals het bijhouden van de agenda, het rooster, onderhoud van de gezamenlijke ruimtes, enzovoort. • afdelingsoverleg Verschillende teams bespreken afstemmingszaken zoals het gebruik van gezamenlijke ruimtes. • managementoverleg De directie en leidinggevende overleggen op organisatieniveau over bijvoorbeeld het realiseren van het doel van de organisatie. • commissievergadering Een commissie bespreekt de organisatie van een activiteit, zoals op feestdagen. • multidisciplinair overleg Verschillende disciplines uit de eigen of een andere organisatie bespreken vanuit hun achtergrond de ondersteuning aan een cliënt. • cliëntenraad Cliënten bespreken de gang van zaken in hun groep.

Cliëntbespreking

Een cliëntbespreking is een overleg over de voortgang van de ondersteuning en over de bijzonderheden van een cliënt. Op basis van de rapportage bespreekt de persoonlijk begeleider (voorzitter) de ontwikkelingen en ervaringen. Discussiepunten en verbeterpunten worden uitgebreid besproken om op basis daarvan het werk bij te stellen of met de cliënt en andere betrokkenen te overleggen. Meestal zorgt de persoonlijk begeleider voor het vastleggen van de nieuwe afspraken in het dossier.

Theoriebron Continuïteit hulpverlening

Teamoverleg

Een teambespreking is een overleg over praktische zaken waarbij je afhankelijk bent van collega’s. Onderwerpen zijn vaak de samenwerking, het realiseren van de doelstelling en de afstemming van werkzaamheden. Dit overleg strekt zich uit over een langere periode en vindt alleen gepland plaats. Iedereen is er persoonlijk voor uitgenodigd, er is een agenda, een voorzitter en notulist.

Takencoördinator

Ac t

Om de continuïteit en de kwaliteit van de ondersteuning te garanderen, moeten hulpverleners goed met elkaar samenwerken en overleggen. De coördinator houdt in de gaten of deze samenwerking goed verloopt. Dat kan door te controleren of er een nauwkeurige overdracht heeft plaatsgevonden tussen twee of meerdere hulpverleners. Verder controleert coördinator de samenwerking tussen de diverse disciplines en of de medewerkers hun taken goed en op tijd uitvoeren. Mocht er bij een van deze zaken iets niet goed gaan, dan stuurt de takencoördinator bij. Bijvoorbeeld door ondersteunend personeel in te zetten of door de overlegstructuur te verbeteren.

Theoriebron Verandermanagement

Inleiding

Ac t

De wetten en regels in de zorg veranderen voortdurend. Ook stellen de cliĂŤnten steeds andere eisen. Zorginstellingen moeten reageren op deze veranderingen. Dit kan door zelf mee te veranderen. Kleine veranderingen zijn meestal gemakkelijk door te voeren. Maar soms is het nodig om een groot deel van de werkwijze of de structuur aan te passen. Dan komt er wat meer bij kijken.

Omgaan met verandering.

Wat is verandermanagement?

Veranderingsmanagement of verandermanagement is een vorm van management die zich bezighoudt met het veranderen van een organisatie. Het kan gaan om veranderingen in bijvoorbeeld de structuur of de werkwijze van de organisatie of een deel daarvan. Er komt altijd wel een moment dat er iets kan of moet verbeteren aan een organisatie. Bijvoorbeeld als de kwaliteit van zorg daardoor verbeterd wordt. Of als regels of wetten van de overheid hier om vragen. Dus elke organisatie heeft te maken met verandermanagement. Steeds meer organisaties streven naar voortdurende verbetering.

Organisatiecultuur Iedere zorgorganisatie heeft zijn eigen cultuur: de organisatiecultuur. Dit is de manier waarop de medewerkers met elkaar en met de cliĂŤnten omgaan. Ook heeft de organisatiecultuur te maken met normen en waarden van de organisatie.

Theoriebron Verandermanagement

Er zijn verschillende soorten organisatieculturen. Bijvoorbeeld een cultuur die gericht is op de mensen en het team of een cultuur waarin regels en procedures centraal staan of waarin het resultaat heel belangrijk is. Sommige medewerkers van een organisatie hebben door hun positie, kennis of uitstraling een grotere invloed op de cultuur dan anderen. Een organisatiecultuur die eenmaal is gevestigd kan heel sterk zijn. Nieuwe medewerkers zullen zich dan de gedragingen, houding en normen snel eigen maken.

Weerstand

Veranderplan

Ac t

Medewerkers zien vaak op tegen veranderingen. Eigenlijk willen ze alles bij het oude laten, omdat dat vertrouwd is. Een nieuwe werkwijze of een nieuw systeem is onbekend. Medewerkers vragen zich af of ze iets nieuws wel kunnen of ermee kunnen omgaan, het zorgt voor onzekerheid. Weerstand is normaal. Bijna niemand wil dat er dingen veranderen. Toch is verandering soms noodzakelijk. Vaak is het voor medewerkers onduidelijk wat de veranderingen zullen zijn. Hierdoor ontstaat de weerstand. Het is daarom belangrijk om medewerkers te informeren over de veranderingen. Ze willen duidelijkheid. Een andere manier om weerstand te verminderen is om medewerkers te betrekken bij de veranderingen. Iemand die mag meedenken, voelt zich betrokken. En iemand die betrokken is, wil meestal wel meedoen.

Voordat er daadwerkelijk dingen gaan veranderen, wordt een veranderplan gemaakt. De volgende onderdelen staan in een veranderplan: • het doel en de aanleiding Wat is de noodzaak en wat zijn de voordelen van de verandering? • de betrokkenen Welke doelgroepen zijn betrokken bij de verandering? Welke medewerkers zijn nodig om de verandering te realiseren? • de bereidheid Hoe gaan de medewerkers om met veranderingen? Hoeveel weerstand is er? • de veranderstrategie Hoe zal de verandering plaatsvinden? • communicatie Hoe worden de medewerkers geïnformeerd? Wat wordt er gecommuniceerd en wat niet? • borging Hoe kunnen de veranderingen ook na langere tijd blijven bestaan?

Stappenplannen Er zijn meerdere stappenplannen en modellen die kunnen helpen bij het doorvoeren van veranderingen. Een eenvoudig stappenplan is het model van Lewin. Dit model geeft aan dat een organisatie eerst moet ‘ontdooien’, daarna kan veranderen en tot slot weer kan ‘bevriezen’. Dat wil zeggen dat medewerkers zich eerst moeten losmaken van de bestaande methodes en gewoontes. Daarna kan de verandering worden ingevoerd. Die nieuwe situatie moet zich vervolgens stabiliseren. Een ander voorbeeld van zo’n stappenplan is het achtstappenplan van Kotter. Dit kun je vinden in het Werkmodel Het veranderproces van Kotter.