Temahefte 13

G<IJFE8CC<;<CJ<

Pib\j]X^c`^ k\dX_\]k\ ]fi d\[c\dd\i Xm =X^]fiYle[\k ei% (* )''/

@EE?FC; PIB<J=8>C@> K<D8?<=K< < D\ee\jb\ \cc\i `eejXkj]Xbkfi < >cX[ ` d\[XiY\`[\ie\ < ;\e df[\ie\ g\ijfeXcXm[\c`e^\e < C\[\i\ej k` Yl[

* + . ('

< 8BKL<CC M@K<E < <dfjafe\cc `ek\cc`^\ej <H f^ c\[\cj\ () < BXdg\e fd XiY\`[jbiX]k\e (, < =iX kfgg k`c k (/ < MXijc\i fd k\befcf^`jb cX^[\c`e^ < M\bb d\[ i\^c\i f^ bfddXe[f\i < G\ijfeXcgfc`k`jb ^`jj\c < G e\kk

)) )+ )).

M

Ø ILJ

M E RK

E

T

8ejmXic`^ i\[Xbkµi1 Af_eep ;Xl^jkX[% Gifja\bkc\[\i1 M\^Xi[ M\cc\% AflieXc`jk\i1 ?\^\ IXdjfe# M`[Xi ?XX^\ej\e f^ M\^Xi[ M\cc\% <$gfjk k`c Y`[iX^jpk\i\1 af_eep%[Xl^jkX[7]X^]fiYle[\k%ef I [^`m\i\1 ?\c^X 9f^eµ f^ =i\[i`b ?\ccjkiµd% @ccljkiXjafe\i1 AXe$B i\ ¥`\e% Gif[lbjafe1 ?\c` BXebXXeg % Kipbb1 8bk`\kipbb\i`\k 8J% @JJE (,'+$/.(*

241

393

Trykksak

D\ee\jb\ \cc\i `eejXkj$ ]Xbkfi I offentlig og privat virksomhet og i organisasjonene er oppgavene som skal løses ofte opplagte og alle er enige om at medarbeiderne er den viktigste ressursen for å få jobbene gjort. Likevel blir strategier og mål bestemt uten å ta konsekvensen av dette. Ledelsen har glemt eller mangler den elementære kunnskapen om at det først og fremst handler om hvem de har med på laget. Selv om ledelsen i mange tilfeller vet dette, drukner fokuset på medarbeidernes trivsel og kompetanseutvikling i hverdagens kortsiktige oppgaver.

Spesielt i offentlige virksomheter har omstilling blitt mantraet som skal løse alle problemer.

Det skal effektiviseres, kostnader skal kuttes og stadig flere oppgaver skal løses med færre ansatte.

Forandringstakten øker, og den som vil henge med, må sette opp farten. ”Det kan være nyttig å minne om at våre grunnleggende behov aldri forandrer seg. Det er behovet for å bli sett og verdsatt. Det er behovet for å høre til, for nærhet og omsorg, for litt kjærlighet.

Det er det bare langsomheten i mellommenneskelige relasjoner som kan gi. Skal vi mestre forandringene, må vi derfor pleie langsomheten og ettertanken. Deri ligger den egentlige fornyelse.”

(Guttorm Fløistad, professor i filosofi) Human Resources (HR) er blitt et sentralt begrep i personalpolitikk og personalledelse. Problemet er at mange virksomheter likevel ikke legger til rette for en kultur der medarbeidere blir verdsatt, oppmuntret og ivaretatt. Personalavdelingene har ofte vansker med å få nok fokus på sitt fagfelt.

HR-tenkningen blir dermed redusert til at medarbeiderne er en innsatsfaktor på linje med bygninger, produksjonsutstyr og logistikk.

Mennesker er imidlertid ikke ressurser, men kreative og sosiale individer som ønsker å bidra med hele sin kompetanse og innsatsvilje. Forutsetningen er at arbeidsforholdet oppleves meningsfylt.

½;\e \eb\ck\ \i fggkXkk Xm ^ileec\^^\e[\ Y\_fm jfd k`c_µi`^_\k# `eeÕpk\cj\ f^ bfekifcc fm\i \^\e XiY\`[jj`klXjafe%¾ Den enkelte er opptatt av grunnleggende behov som tilhørighet, innflytelse og kontroll over egen arbeidssituasjon og ønsker utløp for sitt engasjement. Disse mer eller mindre bevisste psykologiske jobbkravene omfatter behovet for varierte arbeidsoppgaver, mulighet for utvikling og læring, mulighet for å påvirke beslutninger og en organisasjonskultur som legger vekt på respekt og oppmuntring.

Så mye som 33 prosent av langtidsfraværet kan skyldes sterk mistrivsel på jobben. Bare dét er grunn god nok til å utvikle en god arbeidsgiverpolitikk gjennom systematisk og profesjonelt HR-arbeid. Det finnes ingen lettvinte snarveier. Skal ledelsen utvikle en sunn bedriftskultur, er tillit og troverdighet helt avgjørende. Ønsket om å satse på medarbeiderne må gjennomsyre hele organisasjonen. Blir medarbeiderne verdsatt gjennom praktiske handlinger i hverdagen, øker motivasjon og utholdenhet, trivselen vil øke og sykefraværet vil bli mindre.

G<IJFE8CC<;<CJ<

AF?EEP ;8L>JK8; XejmXic`^ i\[Xbkµi

*

>cX[ ` d\[XiY\`[\ie\ – Jeg har alltid vært for størst mulig grad av åpenhet, og færrest mulig tabuer. Medarbeiderne skal ha lov til å kjefte på sjefen sin, sier Roar Hammerstad. K\bjk f^ ]fkf1 M<>8I; M<CC< – Økonomi og bunnlinje er en for snever og begrenset måte å tenke lederansvar på, mener Roar Hammerstad, tidligere rådmann, nå spesialrådgiver i Hole kommune med oppgaver knyttet til samfunnsutvikling.

I undersøkelser for ansatte skårer Hole svært høyt på trivsel. Også innbyggerne liker kommunen sin langt bedre enn landsgjennomsnittet, skal en tro studier blant innbyggerne.

Ex-rådmannen er ikke finere enn at han gjerne tar i et tak, om det skulle være krise på en avdeling.

– Lille Hole kommune har ingen konsernledelse. Derfor kan vi ikke være så rigide, men må trå til med hjelp, om noen skulle trenge det.

Den vanskelige samtalen Ledelse handler om å få ting til å skje sammen med andre. Ledere og arbeidskolleger er rammene. Utfordringen er å få kommunikasjonen mellom disse til å fungere.

– Som toppleder er en av de viktigste utfordringene å bygge ens tillit, respekt og trygghet blant de andre lederne. Skal samarbeidet fungere godt, er dette nødvendig forutsetninger. Vi har derfor tatt opp som et tema ”den vanskelige samtalen”. Jeg har alltid vært tilhenger av mest mulig åpenhet og færrest mulig tabuer. Det skal ikke være noen forbudte områder, mener Hammerstad.

Gårsdagens lederstil tok utgangspunkt i sjefens rangorden. Med utgangspunkt i denne avkrevde lederen respekt. En slik måte å lede på står veldig langt fra Hammerstads tenkning.

Maksimal delegering – At folk ønsker å gjøre en god jobb, tar jeg som et utgangspunkt. Medarbeidere jeg har hatt, har alltid ønsket å påvirke flest mulig sider ved jobben de har.

I den daglige lederutøvelsen er Hammerstad

+

G<IJFE8CC<;<CJ<

tilhenger av maksimal delegering. Det gir maksimalt handlingsrom for den som har ansvaret for å gjennomføre en jobb.

– Mange ganger ville jeg nok løst en oppgave annerledes, men det er mindre viktig. Resultatet er viktigst. Veien til målet får medlederen finne ut selv. Hvis jeg skulle pådyttet andre mine løsninger, ville jeg skape et lavere engasjement hos den som blir styrt. Det eneste jeg har sansen for, er at det innenfor enkelte områder må være velfungerende rutiner.

Hammerstad har fått mange positive tilbakemeldinger på grunn av styringsmetodikken. Han avviser at det er snakk om noen ansvarsfraskrivelse.

– Folk skal alltid vite at jeg er der, og at de kan snakke med meg. De vet også at jeg står opp for dem overfor politikere og media.

Mot tvangstrøyer Hammerstad liker ikke å pålegge arbeidskollegene begrensninger. Frihet gir større eierskap til problemløsningen, mener ex-rådmannen.

– Jeg har opplevd i stort monn at folk som ikke får tøyler, utvikler seg. Tvangstrøyer hindrer folk i å være kreative, i å vokse og i å blomstre. Folk er selvsagt ulikt utstyrt i forhold til kreativitet, men kreative mennesker lider og blir syke når de får begrenset handlingsfriheten.

Av og til får topplederen kritikk for ikke å ha styring på en ansatt.

– Da sier jeg nei, det gjelder å være varsom med å styre folk. Hvis noen får mye oppmerksomhet, er det alltid noen som vil dra personen ned på bakken. Janteloven finnes i godt monn i små bygder. Slektskap og vennskap kan få folk til å reagere umotivert.

Aktiv overfor media – Det eneste jeg krever, er at jeg skal være infor-

Æ A\^ _Xi fggc\m[ ` jkfik dfee Xk ]fcb jfd `bb\ ] i kµpc\i# lkm`bc\i j\^# j`\i IfXi ?Xdd\ijkX[# \bj$ i [dXee ` ?fc\ bfddle\%

mert. Alt kommer for en dag, og da blir jeg den første som må fronte det.

Generelt ønsker Hole å være proaktiv i forhold til mediene, også når ting går galt. Bedre å være føre var, er tanken. For eksempel dersom kommunen har en krevende personal- eller klientsak, sistnevnte kan være innenfor barnevern, rusomsorg eller byggsak.

Selv om Hole ikke har noe reglement overfor media, har heller ingen fått munnkurv. Det viktigste er at lederen er trygg på medarbeiderne, mener Hammerstad.

– Den stående regelen er at ingen uttaler som om noe de ikke har noe med. Dette har vi aldri hatt noe problem med, og jeg har aldri innkalt noen på teppet.

Ser etter smutthullene En av replikkene Hammerstad er kjent for er at ”i Hole gjør vi ting så lovlig som mulig”.

– Vi tar utgangspunkt i brukerens ønsker, og legger til rette så godt som mulig. Det er to måter å lese en lov på: du kan peke på det som ikke er lov, eller du kan se etter smutthullene. Mine medledere og arbeidskolleger vet at det er lov å bruke hodet, sier Hammerstad.

Medarbeiderne blir også fortalt at det er lov å gjøre en feil. Saksbehandlere senker skuldrene et hakk når de forstår at de ikke trenger å være prikkfrie. Også i Hole er det likevel en fordel om medarbeideren ikke gjør den samme feilen to ganger.

– Vi bryter selvsagt ikke reglene, men det store antallet lover og forskrifter vi må følge (over 40 G<IJFE8CC<;<CJ<

< ,

lovverk og en hyllemeter med forskrifter, ifølge Hammerstad), betyr at vi hver dag bryter regler. Årsaken kan være mangel på kunnskap, økonomisk knapphet eller dårlig skjønn.

Uten trivsel, ingen kvalitet – To forhold ber jeg alltid medledere legge vekt på: trivsel og sykefravær. Er trivselen på plass, er mye gjort. Hvis ikke, vil enheten alltid ha et problem med å oppnå god kvalitet på tjenestene.

For personer som ikke trives på jobben, blir hovedagendaen ofte en annen enn brukeren.

– Uansett hva lederen da gjør av andre typer tiltak, vil ikke disse monne. Trivsel og samhold er det derfor verdifullt å bruke både tid og penger på, mener Hammerstad.

Sosiale aktiviteter bør prioriteres.

– Er det noe som kan feires, bør det feires, enten det er bursdager, jubileer eller noen har gjort en god jobb. En blomst eller en flaske vin er utrolig viktig for å folk til å føle seg sett.

Et godt forhold til kollegene er viktig for trivselen på arbeidsplassen. Derfor er ikke Hammerstad negativ til at folk setter seg sammen over en kopp kaffe et par ganger om dagen.

– Jeg har aldri vært tilhenger av å telle minutter og effektivitet. Ønsker lederen maksimal effektivitet, kan lederen slå ned på pauser. Men det er mennesker vi snakker om, ikke roboter.

Rådmannen rykket ut Også sykefraværet er en nøkkelindikator. Dersom arbeidstakerne ikke trives, har sykefraværet en tendens til å øke på grunn av psykososiale forhold.

– Jeg satte en grense på fem prosent. Gikk sykefraværet høyere enn dette, rykket rådmannens personalenhet ut og gikk gjennom årsakene til sykefraværet. Et høyt fravær bunner ofte i bakenforliggende årsaker som forstyrrer trivselen.

Personalenheten foretok da en arbeidsmiljøundersøkelse hvor de ansatte i den aktuelle tjenesten svarte på en rekke spørsmål. Noen ganger rykket gruppen fort tilbake, for eksempel der to personer var syke på grunn av spesielle ting som hjerte- og ryggproblemer.

– Generelt er det viktig tidligst mulig å ta tak i ting som ikke fungerer, slik at de ikke ligger og ulmer og vokser seg store og ekle.

Kan bli forbannet I små kommuner kan forskjellene mellom folk ofte bli svært synlige.

-

G<IJFE8CC<;<CJ<

– Jeg er opptatt av verdier og etikk. Dette er det eneste området hvor jeg kan bli forbannet. Alle mennesker er like mye verdt. Vi må klare å håndtere en rusmisbruker på en ordentlig måte, og ikke som et annenrangs menneske. Personen har muligens vært uheldig med livet og blir ikke noe mindre verdt av den grunn.

I den forbindelsen bør lederen gå foran med et godt eksempel.

– Jeg har ofte opplevd at noen ”absolutt vil snakke med rådmannen”. Da har jeg alltid hatt en åpen dør, og ikke gjort forskjell på folk.

Hammerstad bruker derfor mye tid med medarbeiderne, for å diskutere hva som er greit og ikke, for eksempel svart arbeid, rasisme eller sexpress.

– Den som er satt til å forvalte offentlige lover og forskrifter, må ha verdiene som en plattform for arbeidet. Vi representerer jo et offentlig system, og hvis noen opptrer med dårlige holdninger og etikk, rammer det hele kommunen og tiltroen til denne.

<K@JB ;@C<DD8 FGGJ@><CJ< DXi^Xi\k_# ,( i# \i ]µijbfc\$ c´i\i% ?le _Xi fm\i c\e^i\ k`[ m´ik gcX^\k Xm [`]]lj\ jki\jjpdgkfd\i jfd `ii`kXjafe# `dglcj`m X[]\i[# jm\kk\kfbk\i f^ jµmegifYc\d\i% =fi ] jfm\ fd eXkk\e# _Xi _le Y\^pek d\[ jfm\d\[`j`e% 8iY\`[j^`m\i\e _Xi ]fi\jc kk Õ\i\ cµje`e^\i ]fi k`ci\kk\c\^^\ XiY\`[\k# YcXek Xee\k i\[lj\ik XiY\`[j$ k`[% DXi^Xi\k_ _Xi `bb\ ]lee\k ef\e Xm ]fijcX^\e\ k`c]i\[jk`cc\e[\# f^ dfkj\kk\i j\^ giµm\ [\d lk ` giXbj`j% <kk\i _X m´ik jpb\d\c[k ` fm\i ) i# dfkkXi _le fggj`^\cj\% <i [\kk\ bfii\bk Y\_Xe[c`e^ Xm DXi^Xi\k_ jfd XiY\`[jkXb\i6 ?\c^X 9f^eµ

<e df[\ie\ g\ijfeXcXm[\c`e^ Personalavdelingen i Kristiansand fungerer som en ressursbase for hele kommunen. Ved å skape et sterkt fagmiljø kan personalrådgiverne veilede kommunens ledere, drive coaching og bistå ved ansettelser.

K\bjk f^ ]fkf1 M<>8I; M<CC<

– Vi holder oss faglig oppdatert ved å lese HR-litteratur, gjennom kurs og fagmøter og ved hjelp av kollegaveiledning. Vi samarbeider tett med både kommuner, eksterne foredragsholdere og høyskoler. Vi sammenligner oss en del med våre vennskapsbyer, blant annet Trollhättan, vår vennskapsby i Sverige, sier Ulf Rønholt Nilsen, personalleder i Kristiansand kommune. Æ 8cc\ jfd µejb\i [\k# jbXc _X \e ]lcc jk`cc`e^ f^ \e cµee c\m\ Xm# j`\i Lc] I% E`cj\e# g\ijfeXcc\[\i ` Bi`jk`Xe$ jXe[ bfddle\%

Prioriterer høy kompetanse Personalavdelingen er organisert i seks team.

Områdene er rekruttering, skole, attføring og omplassering, lov og avtaleverk, kurs og kompetanseutvikling samt prosessveiledning og organisasjonsutvikling.

– Vi har organisert oss i team for å beholde og utvikle høy kompetanse. Noe spisskompetanse er det likevel dyrt å ligge inne med. Denne kjøper vi fra eksterne konsulenter, sier Nilsen.

Avdelingen har brukt tid på å snakke om arbeidskultur, for eksempel at medarbeidere ikke baksnakker eller mistenker hverandre. For å trives forsøker de å se hverandre, være rause og ”ukommunale”.

Under følger personalavdelingens viktigste oppgaver.

Ansettelsesutvalg I tillegg til en fra ledelsen og en tillitsvalgt deltar gjerne en fra personalavdelingen. Personalavdelingen velger ofte ut intervjuobjektene, gjennomfører intervjuet, sjekker referanser, skriver en innstilling og sender denne ut på høring.

Organisasjonsutvikling Mantraet her er å forankre beslutninger best mulig. Fagforeningen skal inn i prosesser tidligst mulig. Har noe skåret seg, er det ofte fordi fagforeningen har blitt satt på sidelinjen.

Under en omorganisering lager personalkonsulenten blant annet kompetanseplaner, som skisserer hvilken type ansatte arbeidsplassen har og hva slags kompetanse de trenger mer av.

På bakgrunn av planen er spørsmålet om nye medarbeidere trengs å ansettes eller om de eksisterende ansatte skal videreutdannes.

Bygge omdømme Et godt omdømme letter rekrutteringen til komG<IJFE8CC<;<CJ<

< .

G\ijfeXcka\e\jk\e ` Bi`jk`XejXe[1 < *+ XejXkk\% AfYY\i YcXek Xee\k d\[ g\ijfeXc# cµee# g\ejafe f^ c´ic`e^\i% < G\ijfeXcXm[\c`e^\e \i `ee[\ck ` j\bj k\Xd1 i\bilkk\i`e^# jbfc\# Xkk]µi`e^ f^ fdgcXjj\i`e^# cfm f^ XmkXc\m\ib# blij f^ bfdg\kXej\lkm`bc`e^ jXdk ZfXZ$ _`e^ f^ fi^Xe`jXjafejlkm`bc`e^% < G\ijfeXcka\e\jk\e pk\i ka\e\jk\i f^j k`c bfddleXc\ 8J# ]fi\kXb f^ e´ic`^^\e[\ bfddle\i%

munen. For tiden bor 80.000 mennesker i Kristiansand, mens 6500 jobber for kommunen.

– Alle de ansatte har et nettverk av kolleger, familie og venner hvor de forteller om kommunen. Ansatte er derfor viktige ambassadører for å bygge et positivt omdømme av kommunen. Mitt inntrykk er at flere er stolte av arbeidsplassen enn før. Dermed får vi færre vitser om kommunalt ansatte som sliter ut kosteskaftene, forteller Nilsen.

/

G<IJFE8CC<;<CJ<

I årene som kommer vil knappheten på kompetente arbeidere øke. Ikke bare teknisk personale, men også omsorgsarbeidere, lærere og ledere er det i ferd med å bli knapphet på.

– Stavangerregionen kjører offensive kampanjer for å få folk til å flytte dit. Det store antallet ubesatte stillinger presser lønnsnivået oppover.

Jeg tror denne utviklingen også vil komme til Sørlandet, sier Nilsen.

En utfordring er å få ungdom til å ta fagbrev som helsefagarbeider. Nilsen ser ikke bort fra at Kristiansand må rekruttere ansatte fra utlandet.

Seniorpolitikken Hver avdeling som ikke tar ut avtalefestet pensjon AFP) mottar et tillegg på 35.000 kroner i året. Dette kan brukes til kompetanseutvikling, kurs eller tas ut i lønn. Alle seniorer har rett på en utviklingssamtale og en seniorplan.

– Vi ønsker at flest mulig blir stående i jobben sin. Mitt inntrykk er at mange benytter seg av dette tilbudet som et alternativ til AFP.

Drive coaching Seks medarbeidere er lært opp til å veilede både tverrfaglige grupper, team og enkeltpersoner. Når de går inn i et team, kan oppgaven bestå i å få teamet til å fungere godt sammen. I tverrfaglige grupper er utfordringen ofte å få disse til å bli enige om målene.

Rådgivning på lov og avtaleverk Turnusplaner og overtid er hyppig gjentatte tema.

– Det viktigste vi gjør er å drive opplæring på hovedavtalen og å sørge for at de tillitsvalgte blir tatt med på råd.

Blant aktuelle utfordringer knyttet til arbeidsmiljøloven er de nye reglene om varsling samt kravene om en risiko- og sårbarhetsvurdering, altså en evaluering av hva som kan gå galt og sjansen for dette. Andre kompliserte spørsmål oversender personalavdelingen gjerne til jurister eller KS for utredning.

En rådgiver fra personalavdelingen er prosjektleder for ”Heltid i helse- og sosialsektoren”. Én rådgiver jobber for å redusere deltidsstillinger i skoleeaten.

– Alle som ønsker det skal ha en full stilling og en lønn å leve av. Målsetningen er å komme ned på null prosent ufrivillig deltid innen tre år, formidler Nilsen.

Legge opp kurs Teamet for kurs og kompetanseutvikling setter sammen kurs ut fra kommunens strategiske behov. Blant kurstemaene er seniorkurs, medarbeidersamtale, turnusplanlegging, data, sak- og arkivsystemet, risikoanalyse og hovedavtalen.

Av de opptil tre hundre årlige kursene holder personalenheten 40-50 selv.

– Kursholdere lærer hva som virker og ikke, og

dyktiggjøres dermed i forhold til sin egen jobb.

Vedkommende lærer også mange nye mennesker å kjenne. Kursene blir billigere. Ikke minst synes personalkonsulentene våre at kursledelse bringer variasjon inn i hverdagen, forteller Nilsen.

Enheten har også et eget lederutviklingsprogram. Deltakere er samtlige toppledere, enhetsledere og hovedtillitsvalgte i kommunen. Hovedtemaet til neste år er ”arbeidskraftbehovet og omdømmebygging”. Programmet tar opp ledernes atferd.

Profesjonelle innledere innhentes til programmet som organiseres over flere samlinger. Et helt årsverk har personalenheten satt av til ledertreningen.

– For det første bør lederne kunne møte fremtiden offensivt. Dernest, hvis lederen er trygg i rollen sin, får det positive konsekvenser for mange. De er premissleverandører for et godt arbeidsmiljø. For det tredje er hensikten med kurset å sette sammen nettverk som kan støtte og hjelpe hverandre, komme med input og inspirasjon, beretter Nilsen.

Omstilling og attføring – I våre tider er det å sysselsette overtallige et tilbakevendende og aktuelt tema, ettersom virksomheter blir slått sammen og digitale systemer erstatter manuelle jobber. Som hovedregel skal kommunen finne en ny jobb til overtallige. Her samarbeider vi med nabokommunene, forteller Nilsen.

De sju kommunene i Knutepunkt Sørlandet forsøker nå å etablere en felles ressurspool.

Etter at kommunen innførte muligheten for femti egenmeldingsdager gikk sykefraværet faktisk ikke opp, men ned. Kommunen kontakter nå den sykemeldte etter fem dager for en sykefraværssamtale. Deretter lager arbeidsplassen en handlingsplan sammen med denne.

Oppfølging av lærere Lærere har generelt flere rettigheter enn andre kommunalt ansatte. Derfor har et eget team fått ansvaret for å følge opp lærerne på byens førti skoler. De siste årene har det vært fokus på delegasjon og på skolelederrollen.

Lærlinger Avdelingen jobber også med å rekruttere og følge opp cirka 85 lærlinger i kommunen. For tiden er det mye fokus på den nye helsefagarbeideren som skal erstatte hjelpepleiere og omsorgsarbeidere.

G<IJFE8CC<;<CJ<

0

Det finnes ingen mystisk formel for god ledelse, men følgende råd kan være gode å ta med seg for alle ledere.

(% J\ [`e\ d\[XiY\`[\i\ =fcb ki\e^\i m`k\ Xk [\ Yc`i j\kk% K\eb [\i]fi ^a\eefd _m`cb\ d\[XiY\`[\i\ [l _Xi# _m\d [l jeXbb\i d\[ f^ _mfi f]k\% JXeejpec`^_\k\e \i jkfi ]fi Xk [l Yilb\i e\jk\e Xcc [`e k`[ g )' gifj\ek Xm d\[XiY\`[\ie\ $ [\ jfd \i [pbk`^jk f^ [\ jfd _Xi Y\_fm ]fi \bjkiX fgg]µc^`e^% ;\ i\jk\i\e[\ /' gifj\ek ki\e^\i f^j Yc` j\kk# f^ _Xi bXejba\ d\i ^` \ee [l kifi% ?m`j [l m`c _\m\ gi\jkXjafe\e\ k`c d\[XiY\`[\ie\ \i [\k _\i [l m`ib\c`^ _Xi ef\ _\ek\%

)% Cpkk k`c i [ ;\k \i c`k\ jXeejpec`^ Xk [l _Xi d\i bfdg\kXej\# \i]Xi`e^ f^ lk[Xee`e^ \ee i\jk\e Xm jkXY\e k`c jXdd\e% ;`e afYY \i ] d\[XiY\`[\ie\ k`c Yilb\ _\c\ j`e bfdg\kXej\ k`c Xm[\c`e$ ^\ej Y\jk\# `bb\ ]fik\cc\ [\d eµpXbk`^ _mfi[Xe [\k jbXc ^aµi\j% JbXc [l ] fgg ^cµ[\e f^ \e^Xja\d\ek\k# d [l cpkk\ f^ cX ]fcb bfdd\ k`c fi[\%

*% KX Y\jclke`e^\i ;\k \i [`e fgg^Xm\ jfd c\[\i kX Y\jclke`e^\i% Ef\e ^Xe^\i d [l [\i]fi m´i\ Éja\]É# f^ `bb\ ]fim\ek\ Xk Xcc\ jbXc m´i\ \e`^\ d\[ [\^ ` Xcc\ Y\jclke`e^\i% D\e1 <^\ei [`^\ c\[\i\ \i [\dfk`m\i\e[\% ?m`j [l ]µijk jµb\i i [ f^ cpkk\i# j m`c [l fggc\m\ Xk [l ] i d\[ [\^ d\[XiY\`[\ie\ j\cm fd ef\e \i l\e`^\ d\[ [\^%

+% >i`g ]Xkk ` gifYc\d\e\ ; ic`^ c\[\cj\ _Xe[c\i m\c j dp\ fd _mX [l `bb\ ^aµi jfd _mX [l ^aµi% Jfd c\[\i \i [l i\kk f^ jc\kk eµ[k k`c ^i`g\ ]Xkk ` [\ mXejb\c`^\ jXb\e\# f^ _\cjk ]µi [\ mfbj\i j\^ jkfi\% ?m`j [l bcXi\i [\kk\# Yc`i [l j\kk g jfd \e c\[\i d\[ ^lkj f^ `ek\^i`k\k% J\ [\i]fi g gifYc\d\e\ jfd \e dlc`^_\k%

('

G<IJFE8CC<;<CJ<

,% 9\_Xe[c\ ]fcb `e[`m`[l\ck =fcb \i ]fijba\cc`^\ f^ µejb\i Yc` Y\_Xe[c\k `e[`m`[l\ck% ;\k jfd \i dfk`m\i\e[\ f^ Y\_fmjfgg]pcc\e[\ ]fi e d\[XiY\`[\i# bXe m`ib\ [\dfk`m\i\e[\ ]fi \e Xee\e% ;\i]fi \i [\k m`bk`^ Xk [l ba\ee\i [`e\ d\[XiY\`[\i\ f^ _Xe[c\i lk ]iX [\k% ;\k \i `e^\e _\bj\blejk2 _m`j [l jgµi# j _Xi [\ j`bb\ik jmXi\k%

-% M`j i\jg\bk ;l d m`j\ Xk [l kXi ]fcb g Xcmfi# Xk [\ Yc`i i\jg\bk\ik f^ Xk [l Yipi [\^ fd [\e \eb\ck\j lkm`bc`e^% Dµk [`e\ d\[XiY\`$ [\i\ d\[ ´ic`^_\k f^ i\[\c`^_\k% M´i dfk Xe[i\ jfd [l m`c Xk Xe[i\ jbXc m´i\ dfk [\^% ;X ] i [l f^j d\[XiY\`[\i\ jfd µejb\i [\ckX d\[ _\c\ j\^%

.% ?fc[ ]Xjk m\[ m\i[`\e\ >f[\# jkpi\e[\ m\i[`\i bXe ^` dfk`mXjafe f^ \e^Xja\d\ek% D\e [X d [l f^j _fc[\ ]Xjk m\[ [`jj\ m\i[`\e\ _m\i ^Xe^ [\k bfjk\i [\^ ef\% DXe^\ cX^\i m\i[`\e\ g jfcjb`eej[X^\i f^ ki\bb\i [\d `ee e i [\k i\^e\i% J` `bb\ Xk É_\i \i m` ge\ d\[ _m\iXe[i\É _m`j [l `bb\ m`c Xk [\ jbXc j` j`e _a\ik\ej d\e`e^% M\i[`\e\ d m´i\ Xcmfic`^ d\ek# _m`j `bb\ \i [\k Y\[i\ `bb\ ]fidlc\i\ [\d ` [\k _\c\ kXkk%

/% M´i bfej`jk\ek D\[XiY\`[\ie\ c´i\i ]fik fd [\k \i bfej`jk\ej d\ccfd [\k [l j`\i f^ [\k [l ^aµi% > `bb\ lk d\[ cµ]k\i jfd [l `bb\ m\k Xk [l bXe _fc[\% JbXg `bb\ ]fim\eke`e^\i jfd `bb\ bXe `ee$ ]i`j% KX `bb\ Y\jclke`e^\i jfd [l _\c\ k`[\e d ^ k`cYXb\ g \cc\i jfd \i `ek\iek dfkjki`[\e[\% CX _\cc\i d\[XiY\`[\ie\ ] m`k\ _m\d [l \i f^ _mfi[Xe [l k\eb\i f^ i\jfee\i\i% ;\k jbXg\i kip^^_\k f^ k`cc`k%

0% M´i Y\m`jjk [`e c\[\ijk`c Ef\e ^Xe^\i ^aµi m` ]\`c ]fi[` m` `bb\ k\eb\i ^a\eefd _mfi[Xe m i\ _Xe[c\d k\i bXe m`ib\ g Xe[i\% ;\k _\e[\i ef\e ^Xe$ ^\i Xk m` Yc`i fgg]Xkk\k dfkjXkk Xm [\k m` d\ek\% ;\i]fi \i [\k m`bk`^ k\eb\1 <i [\k ef\ m\[ d`e c\[\ijk`c jfd bXe m`ib\ [\dfk`m\i\e[\6 ?m`j [l ]a\ie\i [\k jfd \i [\dfk`m\i\e[\# j \i ]fcb ^Xejb\ Õ`eb\ k`c dfk`m\i\ j\^ j\cm%

('% JXkj g \^\elkm`bc`e^ >aµi `bb\ [\^ j\cm k`c \e jXc[\i`e^jgfjk% =fi c\[\ Xe[i\ ki\e^\i [l ]X^c`^ g ]pcc# dfk`mXjafe f^ `ejg`iXjafe% ;\i]fi \i [\k ]fiel]k`^ j\kk\ Xm k`[ k`c [\ckX g j\d`eXi\i# kX \kk\i$ lk[Xee`e^# c\j\ ]X^YcX[\i \cc\i Yp^^\ e\kkm\ib% Ef\ Xm [\k d\jk jg\ee\e[\ d\[ m´i\ c\[\i# \i Xk [l Xc[i` Yc`i ]\i[`^ lkc´ik% 9ilb f^j ef\ Xm k`[\e k`c _X dµk\i d\[ [\^ j\cm% ;`kk ]i\djk\ XiY\`[jm\ibkµp jfd c\[\i \i _a\ie\e% ;\i]fi1 KX [\^ k`[ k`c k\eb\% B`c[\1 G\ijfeXc f^ C\[\cj\

G<IJFE8CC<;<CJ<

((

En ting som skiller dyktige ledere fra mindre dyktige ledere, er hvordan de forholder seg til motsetninger, dilemmaer og paradokser.

<dfjafe\cc `ek\cc`^\ej <H f^ c\[\cj\ Før var lederen den som fortalte hva som skulle gjøres og gjerne den som hadde alle svarene, det vi i dag gjerne betegner som ordre- og kontrolledelse. Skal man derimot lykkes i den nye arbeidsgiverrollen, sĂĽ mĂĽ vi erkjenne at ingen leder vet alle svarene. Lederen har kanskje en visjon, men løsningene pĂĽ hvordan en skal møte de konkrete utfordringer, mĂĽ komme fra de som er nĂŚrmest problemet. Mens medarbeiderne jobber med detaljene for løsning og implementering, vil lederen fungere som coach, lĂŚrer og fasilitator. Det krever at man forandrer mĂĽten man deďŹ nerer ledelse pĂĽ, og du mĂĽ forandre mĂĽten du leder din organisasjon. Den kloke leder ser kunnskap og handling som en enhet, kommunikasjon som adferd og empati som en prosess.

Til syvende og sist kan vi koke dette ned til kombinasjonene av: â&#x20AC;?sunn fornuft, god folkeskikk og sunt bondevettâ&#x20AC;?, kjente og kjĂŚre begrep som de aller ďŹ&#x201A;este av oss har et forhold til. For det er jo ogsĂĽ dette mange av de ulike ledelsesteorier bygger pĂĽ, om enn i en tildels komplisert fagterminologi. Det vi egentlig snakker om, er ĂĽ vĂŚre oss bevisst vĂĽr rolle som leder, muligheter og begrensninger, ha nødvendig selvinnsikt og ha en grunnleggende oppfatning av at vi kun nĂĽr organisasjonens og egne mĂĽl gjennom vĂĽre medarbeidere.

?<C>8 9F>EÂĽ \i jkpi\d\[c\d ` =X^]fiYle$ [\kj ]X^]fi\e`e^ ]fi iÂ&#x201A;[$ d\ee f^ Xe[i\ c\[\i\% ?le \i f^jÂ&#x201A; `ejk`kljafejja\] m\[ BcÂľm\i`ejk`kljafe\e\%

Coachende lederstil Etter hvert har vi sett at tradisjonell ordre- og kontrolledelse blir erstattet av en coachende lederstil.

()

G<IJFE8CC<;<CJ<

Morten Emil Berg har i sin bok â&#x20AC;?Coaching â&#x20AC;&#x201C; ĂĽ hjelpe ledere og medarbeidere til ĂĽ lykkesâ&#x20AC;? (Universitetsforlaget 2006) deďŹ nert coaching som â&#x20AC;?ĂĽ utfordre og støtte et individ eller et team til ĂĽ utvikle sin tenke-, vĂŚre- og lĂŚremĂĽte, samt sine gode følelser, for ĂĽ nĂĽ viktige personlige og/organisasjonsmessige mĂĽl.â&#x20AC;? I en slik organisasjonskultur utfordres bĂĽde leder og medarbeider til sammen ĂĽ skape de gode resultatene, og organisasjonen blir et verdiverksted, med mulighet for lĂŚring og utvikling. Bevisstgjøring av leder (ledelse/selvinnsikt) og medarbeider (selvledelse) er stikkord.

Lederferdigheter I en studie av nĂŚrmere 200 stillinger i ulike internasjonale selskaper forsøkte Goleman (1998) ĂĽ identiďŹ sere hvilke lederferdigheter som fører til gode resultat. Ferdighetene ble inndelt i tre kategorier: t 'BHUFLOJTLF GFSEJHIFUFS GPS FLTFNQFM EZLtighet innen regnskap og planlegging. t ,PHOJUJWF GFSEJHIFUFS GPS FLTFNQFM BOBMZUJTL tenkning. t &NPTKPOFMM JOUFMMJHFOT GPS FLTFNQFM FWOF UJM ĂĽ forstĂĽ og pĂĽvirke deg selv og andre.

Det viste seg at emosjonell intelligens var dobbelt sĂĽ viktig som de to andre ferdigheter, og dette gjaldt pĂĽ alle stillingsnivĂĽer. I tillegg viste undersøkelsen at EQ spiller en stadig større rolle i det Â&#x201C;WFSTUF TUJMMJOHTTKJLUFU ,PHOJUJWF PH GBHUFLOJTLF ferdigheter er nødvendig for godt lederskap og ef-

8BKL<CC M@K<E ½Bi`k\i`\k g ^f[ c\[\cj\ \i `bb\ gi\jj\ [pbk`^_\k `ee ` d\ee\jb\k# d\e cfbb\ [\k ]i\d# ]fi [pbk`^_\k\e Ôee\j [\i Xcc\i\[\%¾ Af_e 9lZ_\e

fektiv ledelse, men ikke tilstrekkelig. I dag vet vi at emosjonell intelligens er helt nødvendig for effektivt lederskap – og at emosjonell intelligens kan læres (Goleman 1998).

Fallgruver I lederens nye arbeidsgiverrolle finnes det empatiske fallgruver. Dette innebærer at vi som ledere er oss bevisst at empati er en prosess, der du for det første må leve deg inn i et annet menneskes behov, følelser og reaksjoner, og for det andre kan utvise forståelse. Men en forutsetning for å kunne vise empati er at du kjenner deg selv godt og har klare personlige grenser, slik at du ikke blander sammen dine egne og andres følelser. Egentlig dreier det seg om å utvikle en god ”lytte-tale-teknikk” som leder. Du må lytte, ikke bare til ord, men også handling (observere), gi tilbakemelding, korrigere om nødvendig, og basere dette på en gjensidig og jevnbyrdig dialog mellom medarbeider og leder.

Unge ledere %FO TWFOTLF UBOLFTNJFO ,BJSP 'VUVSF IBS HKPSU en undersøkelse blant 4500 unge ledere og personaleksperter, referert i Ukeavisen Ledelse nummer 7-2007. Det viste seg at unge ledere er selvsikre, arbeidsomme og ambisiøse, men konfliktsky.

Lederskap var i større grad et personlig utviklingsprosjekt for de yngste sjefene – i motsetning til eldre sjefer – der motiver som ”å gjøre nytte for

seg” ble rangert høyt. Å mestre kompliserte mellommenneskelige prosesser i en organisasjon krever selvinnsikt og kunnskaper om det sosiale samspillet som kreves i lederrollen. Og en ting som skiller dyktige ledere fra mindre dyktige ledere, er hvordan de forholder seg til motsetninger, dilemmaer og paradokser.

Kloke valg Ledelse dreier seg ofte om å balansere knappe ressurser og ulike interesser med kloke valg. ”Alt” er viktig, men tiden begrenset. Man må prioritere det viktigste av det viktige. Det må tas upopulære avgjørelser, men vi må likevel beholde det gode forholdet til medarbeideren. Vi må med andre ord opparbeide en sosial og emosjonell læringskompetanse både hos leder og medarbeider i organisasjonen. Dette kan danne en god basis for en coachende lederprofil, som inkluderer og utfordrer medarbeiderne til å nå mål og resultat, personlig

<

G<IJFE8CC<;<CJ<

(*

½;\e Y\jk\ ja\]\e \i _Xe jfd _Xi m\kk efb k`c m\c^\ [pbk`^\ d\[XiY\`[\i\ k`c ^aµi\ [\k _Xe m`c _X ^afik# f^ j\cmY\_\ijb\cj\ efb k`c cX m´i\ YcXe[\ j\^ fgg ` XiY\`[\k e i [\ ^aµi [\k%¾ K_\f[fi\ Iffj\m\ck

og for organisasjonen. Lederen må fremstå som en god rollemodell. Holdning og handling – det vi sier og det vi gjør, må være troverdig for å skape tillit.

God ledelse er i stor grad situasjonsbestemt, og lederen må vite når coaching kan fungere og når det ikke fungerer, men elementer kan nyttes, dette utfordrer

<K@JB ;@C<DD8 >FB8IKLCPBB< Kfi# +( i# Yc`i jbX[\k ` \e ^fbXiklcpbb\ ` lk[i`b$ b`e^jcX^\k k`c YXie[fdj$ m\ee\e GXlc% JbX[\e d\[$ ]µi\i Xk _Xe \i ]pj`jb lk\ Xm jkXe[ k`c lk]µi\ XiY\`[ `ee\e]fi [\e kpg\ XiY\`[j$ fgg^Xm\i jfd \i ` m`ibjfd_\k\e% <kk\i _X m´ik jpb\d\c[k ` () d e\[\i# Yc`i Kfi jX^k fgg Xm XiY\`[j$ ^`m\i\e% ?Xi XiY\`[j^`m\i i\kk k`c j` fgg Kfi6 ?\c^X 9f^eµ

(+

G<IJFE8CC<;<CJ<

både IQ og EQ i vårt lederskap. Å være leder er ikke bare en jobb, men et ansvar.

Det finnes ingen entydig oppskrift eller resept på hva ledelse eller god ledelse er. Vi har en fortid som forteller oss noe om ledelsesteorier og ledelsesfilosofi, og vi gjør oss ulike erfaringer som ledere. Fortiden forteller oss noe, framtiden er i endring., og i dette ligger evne og vilje til å lede her og nå, ut fra den situasjon vi står i til enhver tid. Men det er leder og medarbeider som sammen skaper resultater i en organisasjon.

Etisk ledelse Sunn fornuft, god folkeskikk og sunt bondevett satt i system, er gjerne det vi i dag vil velge å kalle god etisk ledelse. Dette er en kunst, og ikke hvilken som helst kunstart, men kanskje den vanskeligste og mest spennende av alle, kunsten å omgås hverandre.

<K@JB ;@C<DD8

8I9<@; F> G<ID@JAFE 8m[\c`e^jc\[\i \i ^`kk ]lcc$ dXbk k`c `eem`c^\ \eb\ck$ g\id`jafe\i d\[ cµee g `eek`c ki\ [X^\i \bj\dg\c$ m`j m\[ gcXec\^^`e^j[X^\i g jbfc\ f^ ` YXie\_X^\ % ;\k \i ` g\i`f[\i dp\ XiY\`[ ` Xm[\c`e^\e# d\ej [\k ` Xe[i\ g\i`f[\i \i d`e[i\ XiY\`[\%

?mfi[Xe jbXc c\[\i\e giXbk`j\i\ jµbeX[\i fd g\id`jafe ` k`[\i d\[ dp\ XiY\`[ bfekiX ` g\i`f[\i d\[ d`e[i\ XiY\`[6 =i\[i`b ?\ccjkiµd

8BKL<CC M@K<E

BXdg\e fd XiY\`[jbiX]k\e Selv bedrifter på 1800-tallet hadde en personalpolitikk.

Men det var før begrepet eksisterte. I dag er personalledelse et være eller ikke være. K\bjk f^ ]fkf1 M@;8I ?88><EJ<E – Samtlige organisasjoner som ansetter mennesker, har en eller annen form for personalpolitikk i den forstand at de har en praksis når det gjelder å behandle og anvende sine menneskelige ressurser. Men det er ikke alle som har formulert en personalpolitikk, en politikk som gjerne finnes i skriftlig form og er gjort tilgjengelig for alle ansatte, sier professor Odd Nordhaug ved Norges Handelshøyskole.

Først etter 2. verdenskrig fikk vi en utvikling av personalforvaltning i bedriftene, som senere førte til en uttalt og formulert personalpolitikk.

Før 1940 var det kun to bedrifter med personalsjef i Norge. I 1950 var tallet fremdeles kun femti.

Vil virke attraktiv – Hensikten med å utforme en personalpolitikk kan være mangesidig. For det første kan formålet være at ledelsen vil formidle sitt syn på de ansattes plass i organisasjonen.

For det andre kan meningen være å skape økt engasjement og tilhørighet ved å utmeisle et felles verdigrunnlag, en plattform de fleste ansatte kan stå på. Slike overordnede retningslinjer kan virke veiledende i forhold til det daglige arbeid, særlig blant ledere.

Et tredje mål handler om å standardisere viktige deler av den løpende ledelsen av menneskelige ressurser. For eksempel gjelder det på områder som avlønning, likestilling, regulering av ansattes tilgang til kompetanseutvikling og rekruttering av nye medarbeidere.

Sist, men ikke minst, ønsker en å gi et godt inntrykk av virksomheten, blant annet for at den skal virke attraktiv for godt kvalifiserte jobbsøkere.

Utdanningsrevolusjonen Ser vi på de store utviklingslinjene etter krigen, er det flere viktige trekk som var årsak til framveksten av personalpolitikken. Innen industrien ble produksjonen stadig mer kompetanseintensiv.

Behovet for faglærte arbeidere økte, og opplæringen måtte settes i system.

– Vi har hatt en omfattende vekst i tjenesteytende næringer. Utdanningsrevolusjonen på 60tallet, med stadig flere som tok høyere utdannelse, førte med seg høyt kvalifisert arbeidskraft, sier Nordhaug.

Sammen med framveksten av personalstillinger ble det etablert personalavdelinger. Disse var stabsenheter eller støttefunksjoner, på samme

<

G<IJFE8CC<;<CJ<

(,

=XbkX g\ijfeXcgfc`k`bb G\ijfeXcgfc`k`bb bXe [\Ă&#x201D;e\i\j jfd [\ fm\ifi[e\[\ gi`ej`gg\i f^ fg\iXk`m\ i\ke`e^jc`ea\i fi^Xe`jXjafe\e Âľejb\i Â&#x201A; c\^^\ k`c ^ilee ]fi jkpi`e^\e Xm j`e\ d\ee\jb\c`^\ i\jjlij\i% ;\ee\ jkpi`e^\e fd]Xkk\i gcXec\^^`e^# XejbX]]\cj\# lkm`bc`e^# Y\cÂľee`e^# Xem\e[\cj\ f^ Xmm`bc`e^ Xm XiY\`[jbiX]k% B`c[\1 F[[ Efi[_Xl^ Ă&#x2020; C\[\cj\ Xm d\ee\jb\c`^\ i\jjlij\i# Le`m\ij`k\kj]ficX^\k )'')

müte som regnskapsavdelingen, juridisk avdeling og økonomiavdelingen.

Dette utviklingsmønsteret viser seg ogsü i kommunene, der personalpolitikk ble et eget begrep og en egen aktivitet i løpet av 70-ürene.

Skjerpede krav Pü begynnelsen av 80-tallet var det vanlig med omfattende personalavdelinger i større virksomheter, og en tendens til ü dele disse i separate stabsenheter for personaladministrasjon og personalutvikling. Virksomheten forventet gevinster fra spesialisering og profesjonalisering.

I de siste tiĂĽrene har utviklingen derimot gĂĽtt i motsatt retning. Personalledelsen er blitt desentralisert til linjeorganisasjonen. â&#x20AC;&#x201C; Ledere er pĂĽ alle nivĂĽer blitt tildelt et betydelig mer omfattende, mer krevende og mer konkret personalansvar enn de hadde før. Det er blitt skjerpede krav til alle ledere, og sĂŚrlig til mellomlederne, sier Nordhaug.

(-

G<IJFE8CC<;<CJ<

Strategisk personalarbeid â&#x20AC;&#x201C; Ideene om bedriftsdemokratiet utviklet seg og ble formalisert omkring 1980 gjennom arbeidsmiljøloven og hovedavtalen for kommunal sektor.

Det ble etablert nye institusjoner i kommuneorganisasjonene, eksempelvis arbeidsmiljøutvalg og administrasjonsutvalg, forteller Olepetter Roald. )BO FS TQFTJBMS´EHJWFS J ,4 Q´ BSCFJETHJWFSVUvikling og omstilling, og har tidligere arbeidet NFE QFSTPOBMQPMJUJTL VUWJLMJOH J ,4 J FO ´SSFLLF Etter hvert som oppgavene vokste büde i mengde og kompleksitet, økte behovet for profesjonalitet og systematikk. Dermed ble egne personalmedarbeidere utskilt i stab. Senere ble dette til egne

8BKL<CC M@K<E

stabsavdelinger, først i de store kommunene, etter hvert også i en del mindre.

I takt med den økte kompetansen oppsto de første kimene til det som i dag kalles strategisk personalarbeid.

På slutten av 80-tallet ble personalutvikling og -planlegging nye stikkord, og da med sterkere fokus på opplæring og kompetanseutvikling, forteller Roald. Parallelt skjedde et gjennomslag for generelle ideer om desentralisering og avregulering.

Topprioritert personalledelse Lønnsrammesystemet fra 1990 utgjorde et skille.

– Behovet for en ny lokal lønnspolitikk bidro til at begrepet «personalpolitikk» ble for snevert. Begrepet «arbeidsgiverpolitikk» ble lansert.

Det skjedde et skifte fra tradisjonell personalpolitikk til verdiledelse. Så vel politisk ledelse som ansvarlige linjeledere i kommunene plasserte arbeidet med den menneskelige ressursen som en topprioritert ledelsesutfordring, sier Roald. * VUGPSNFU EFSGPS ,4 FO TUSBUFHJ GPS UJMSFUteleggende ledelse, som skulle utfordre, stille krav til – og støtte medarbeiderne. Medarbeiderne skulle få innflytelse og kontroll over egen arbeidssituasjon. Og de skulle få rett til å beslutte på områder der de var kompetente.

Stadig viktigere – Personalpolitiske føringer blir stadig viktigere for kommunenes utvikling av sin virksomhet. Ledere som på en kreativ måte møter morgendagens utfordringer i personalpolitikken, vinner kampen om arbeidskraften, mener professor Nordhaug ved Handelshøyskolen.

Siden kullene av ungdom som har gjennomført sin utdanning blir mindre enn de har vært tidligere, vil konkurransen om kvalifisert arbeidskraft bli hardere i årene som kommer.

F[[ Efi[_Xl^ \i gif]\jjfi ` jkiXk\^` f^ c\[\cj\ m\[ Efi^\j ?Xe[\cj$ _µpjbfc\% J`[\e (00- \i Efi[_Xl^ _fm\[i\[Xbkµi ]fi [\k efi[`jb\ m`k\e$ jbXg\c`^\ k`[jjbi`]k\k É9\kX1K`[jjbi`]k ]fi Y\[i`]kjµbfefd`É%

Fc\g\kk\i IfXc[ \i jg\j`Xci [^`m\i ` BJ g XiY\`[j^`m\ilkm`bc`e^ f^ fdjk`cc`e^% ?Xi k`[c`^\i\ XiY\`[\k d\[ g\ijfeXcgfc`k`jb lkm`bc`e^ ` BJ ` \e ii\bb\

– Mange arbeidssøkere er opptatt av karriere samt mulighetene for personlig og faglig utvikling. Derfor vil virksomhetenes evne til å trekke til seg kompetent arbeidskraft trolig bli viktigere, noe som igjen stiller krav til et systematisk og godt personalarbeid.

Ifølge Nordhaug vil det ikke være tilstrekkelig å nevne i stillingsannonsene at «vi ser de ansatte som vår viktigste ressurs».

– Slagord må følges opp i praksis om organisasjonen ikke skal sakke akterut i konkurransen på arbeidsmarkedet, hevder professoren.

Hvem vil lykkes?

Nordhaug tror individuell tilpasning på arbeidsplassene vil bli viktig. Fleksibilitet og åpenhet for mangfold er nødvendig.

– Det går ikke å behandle alle likt når arbeidstakerne ikke er en ensartet gruppe. Ikke minst gjelder dette når marginale grupper med fysiske og psykiske funksjonsnedsettelser entrer arbeidsmarkedet.

Yngre arbeidstakere har en annen holdning enn generasjonen som i dag befolker personalavdelingene. De unge søker det kvalitative innholdet i arbeidet og vil ha skreddersøm.

– Personalledelsen må tenke nytt og åpne for fleksible løsninger. De som får til det vil lykkes, mener Odd Nordhaug.

G<IJFE8CC<;<CJ<

(.

=c`eb d\[ ]fcb ` ]Âľijk\ i\bb\ < Gif^iXdd\k \i ]fiXebi\k ` Jkfik`e^jd\c[`e^ *( )''($ )'') f^ \i \k jXdXiY\`[ d\ccfd Bfddle\j\bkfi\ej `ek\i\jj$ f^ XiY\`[j^`m\i\fi^Xe`jXjafe BJ f^ Jfj`Xc$ f^ _\cj\[`i\bkfiXk\k% BJ _Xi _Xkk XejmXi\k ]fi [\e giXbk`jb\ ^a\eefd]Âľi`e^\e% < Fm\i \e g\i`f[\ gÂ&#x201A; Ă&#x201D;i\ Â&#x201A;i jk`ck\ fdki\ek ).' Xm cXe[\kj

Z`ibX +*( bfddle\i% Ile[k +'%''' d\[XiY\`[\i\ ]iX gc\`\$ f^ fdjfi^jka\e\jk\e\ [\ckfb ` cfbXc\ lkm`bc`e^jgifja\bk\i ]fi Â&#x201A; jkpib\ bmXc`k\k\e gÂ&#x201A; Yilb\ika\e\jk\e\% < ;\ckXb\ie\ jblcc\ m`\ j\^ k`c \kk \cc\i Ă&#x2022;\i\ Xm [`jj\ ]fblj$ fdiÂ&#x201A;[\e\1 Yilb\i[`Xcf^# _\c_\kc`^ f^ km\ii]X^c`^ k\ebe`e^# dpe[`^^afik\ d\[XiY\`[\i\ f^ k`ci\kk\c\^^\e[\ c\[\cj\%

JXdXiY\`[ ]iX kfgg k`c kÂ&#x201A; I programmet ÂŤFlink med folkÂť ble førstelinjetjenesten invitert til samspill med lederne for ĂĽ bedre helse- og sosialtjenestene.

Sjelden har sĂĽ mange vĂŚrt positive til et lederprogram.

K\bjk f^ ]fkf1 ?<>< I8DJFE

I september la FAFO ved forskningsleder Leif E. Moland fram sin evaluering av Flink med folkprogrammet. Sjelden har Moland hatt sĂĽ mange positive tilbakemeldinger ĂĽ bygge en rapport pĂĽ. â&#x20AC;?Prosjektet har virket svĂŚrt motiverende pĂĽ alt mitt arbeid, bĂĽde som leder og fagperson.â&#x20AC;? og â&#x20AC;?Matnyttig innhold. Fikk økt sjølvtillit og endelig følelsen av at arbeidsgivere tar oss mellomledere pĂĽ alvor,â&#x20AC;? lød noen av de mange lovprisningene. â&#x20AC;&#x201C; Vi har ikke mĂĽlt kvaliteten pĂĽ tjenestene, men nĂĽr det profesjonelle samarbeidet styrkes, drypper det pĂĽ brukerne, sier Moland.

Frisk luft Drypping opplevde beboerne pĂĽ Bygdeheimen omsorgsbolig i Gvarv i Telemark. De kom seg ikke ut pĂĽ grunn av trappa.

PĂĽ et Flink med folk-kurs satte ďŹ re hjelpepleiere seg som mĂĽl ĂĽ skaffe en veranda. Lokalt mobiliserte de penger fra nĂŚringslivet og hĂĽndverkere til dugnad. Etter noen mĂĽneder kunne beboerne nyte frisk luft utendørs for første gang pĂĽ lenge. â&#x20AC;&#x201C; â&#x20AC;?Nedenfra og opp-eierskapâ&#x20AC;? var en viktig ret-

(/

G<IJFE8CC<;<CJ<

UFTOPS GPS QSPTKFLUFOF TJFS QSPTKFLUMFEFS J ,4 -JW ,BBUPSQ %F VOEFSPSEOFEF TLVMMF Q´ CBOFO NFE sine ressurser og behov. Istedenfor ĂĽ dra pĂĽ lederkurs atskilt fra medarbeiderne, gikk sjefene i dialog med de ansatte om tingenes tilstand. â&#x20AC;&#x201C; NĂĽ har vi pĂĽ grasrota fĂĽtt sĂĽ mange bevisstgjorte medarbeidere at Sørfold kommune i Nordland, sammen med fem nabokommuner, har startet opplĂŚring for første- og andrelinjeledere for ĂĽ LVOOF GÂ&#x201C;MHF PQQ FOHBTKFNFOUFU MFS ,BBUPSQ

Den lokale faktor Noen kommuner praktiserte to-tre kursdager hvor deltakerne drøftet sine forutsetninger i forhold til arbeidssituasjonen, ofte med rüdmannen til stede.

Dette endte gjerne med at de ansatte valgte seg et prosjektarbeid, noe som i Gvarv blant annet førte til en veranda. â&#x20AC;&#x201C; Aktørene oppnĂĽdde best resultater nĂĽr de praktiserte bred medvirkning, det vil si at bĂĽde tillitsvalgte og toppledelse var med og planla tiltaket, sier Moland.

Han understreker viktigheten av at kommu-

8BKL<CC M@K<E Ile[k /' gifj\ek mXc^k\ [\ kf j`jk\% ?\i mXi ef\ Xm ba\ie\e Xk [\e \eb\ck\j i\jjlij\i f^ Y\_fm jblcc\ bfdd\ k`c j`e i\kk ]fi Â&#x201A; Âľb\ ki`mj\c\e gÂ&#x201A; XiY\`[jgcXjj\e% < Fdki\ek /' gifj\ek _Xi f^jÂ&#x201A; jX^k Xk [\ _Xi `m\ibjXkk# \cc\i _Xi gcXe\i fd Â&#x201A; `m\ibj\kk\# m`[\i\]Âľi`e^ Xm =c`eb d\[ ]fcb$ gifja\bk\i%

C`m BXXkfig \i gifja\bkc\[\i ` BJ% AfYY\i d\[ XiY\`[j^`m\ilkm`bc`e^ f^ fdjk`cc`e^%

nene selv ďŹ kk deďŹ nere sine behov under Flink med folk-satsingen. â&#x20AC;&#x201C; Det er ofte en fallgruve nĂĽr statlige tilskudd til kommunene har vĂŚrt øremerket eksklusive prosjekter løsrevet fra det daglige arbeid. Flink med folk-midler kunne derimot ogsĂĽ vies til pĂĽgĂĽende tiltak. Deltakerne meldte tilbake at personlig tilknytning til prosjektet var blant det de verdsatte mest, sier han.

Innspill underveis ,4 WBS Q´ TJO TJEF FO HPE UJMSFUUFMFHHFS GPS LPNmunene. Fem regionale veiledere hjalp til med ü

C\`] <% DfcXe[ \i m\[ =8=F% 8iY\`[jfdiÂ&#x201A;[\i \i fi^Xe`jXjafe f^ c\[\cj\ ` f]]\ekc`^\ f^ gi`mXk\ m`ibjfd_\k\i# fdjk`cc`e^j$ gifj\jj\i# jkiXk\^`jb bfdg\kXej\$ _Â&#x201A;e[k\i`e^# XiY\`[jd`caÂľ# XiY\`[jk`[j$ fi[e`e^\i f^ `ebcl[\i\e[\ XiY\`[jc`m%

hanke inn ekstern ekspertise og formulere mĂĽl som ogsĂĽ rimet med regjeringens agenda. â&#x20AC;&#x201C; At veilederne etterspurte resultater, stimuMFSUF LPNNVOFOFT JOOTBUT TJFS ,BBUPSQ Sosial- og helsedirektoratet kom med bĂĽde nødvendige innspill og bevilget mer penger underveis, for eksempel til bistand fra eksterne kompetansemiljøer. â&#x20AC;&#x201C; Men arrangørene vektla at ressurspersoner i kommunene burde frikjøpes til ĂĽ lede prosessene.

Slik kunne erfaringene forbli i kommunene, sier -JW ,BBUPSQ

G<IJFE8CC<;<CJ<

< (0

<k ifk]\jk\k gif^iXd I Ulstein kommune skal alle bli Flink med folk i all framtid.

I Ulstein i Møre og Romsdal var omsorgsetaten første mülgruppe for det nü uunnvÌrlige proHSBNNFU ,PNNVOFO IBS TJEFO TQSFEE TVLTFTsen til hele organisasjonen, og av hensyn til stadig nyansatte skal det pügü i uoverskuelig framtid.

Varierte prosjekter Først gür deltakerne pü kurs til sammen to og en halv dag. Interne kursledere har fütt opplÌring fra ,4 LVSTQBLLF 4JTUF LVSTEBH CMJS EFMUBLFSOF EFMU inn i grupper som skal utarbeide et mindre prosjekt. Senere presenteres resultatet for kursledelsen og rüdmannen og hans ledergruppe.

Forslag til prosjekt meldes inn eller â&#x20AC;?bestillesâ&#x20AC;? fra etatsjefene/rĂĽdmannens ledergruppe. Blant teNBFOF IBS WÂ?SU w,PNQFUBOTFIFWJOH '´ JOUFSO undervisninga opp og gĂĽâ&#x20AC;? og â&#x20AC;?Bruken av kantina pĂĽ rĂĽdhuset. Ein møtestad for alle. BruksomrĂĽde og organiseringâ&#x20AC;? og â&#x20AC;?Prinsipp for leiingâ&#x20AC;?. Hittil er 45 tiltak gjennomført.

Et tema pĂĽ sølvfat Hjernene bak â&#x20AC;?Prinsipp for leiingâ&#x20AC;? ďŹ kk temaet servert pĂĽ sølvfat da det viste seg at de ďŹ&#x201A;este pĂĽ et Flink med folk-kurs ikke visste at kommuneledelsen hadde vedtatt prinsipper for ledelse. Denne informasjonssvikten ville de gripe fatt i. Asbjørg Garshol, kommunens personalsjef, forteller at prosjektgruppa var svĂŚrt tverrfaglig. â&#x20AC;&#x201C; De sju prosjektdeltakerne kom fra blant annet skole, teknisk etat, helsestasjon, sentralarkiv og kommunenes IT-avdeling, sier hun.

)'

G<IJFE8CC<;<CJ<

8jYaÂľi^ >Xij_fc \i g\ijfeXcja\] ` Lcjk\`e bfddle\%

Gruppa konkluderte med at lederne regelmessig burde undersøke hvordan ansatte opplevde prinsippene i praksis. De oppfordret ogsĂĽ kommuneledelsen til ĂĽ vĂŚre konkret og mĂĽlrettet i sine formuleringer om samarbeid og fellesskap. â&#x20AC;&#x201C; Jevnlige medarbeidersamtaler foregĂĽr, individuelt og i grupper. Ledelsen har kanskje ikke omformulert prinsipper som prosjektgruppa syntes var vage, de har heller prøvd ĂĽ vise til praktiske eksempler pĂĽ hva de mener, sier Garshol.

Etterspill RĂĽdmannens ledergruppe har oversikt over alle prosjektene og skal jevnlig gjøre opp status over hvilke som er iverksatt, hvilke som er lagt pĂĽ is, og hvorfor. â&#x20AC;&#x201C; Etter hvert skal prosjektdeltakerne samles pĂĽ nytt for ĂĽ fĂĽ høre hvordan prosjektet er tatt til etterretning. Dette er en av ďŹ&#x201A;ere mĂĽter ĂĽ sikre langvarige resultater pĂĽ, sier hun.

I følge kommunenes hjemmesider har mület deres vÌrt selvstendige medarbeidere som tar helhetlig ansvar, til beste for büde brukere og ansatte.

I kjølvannet av dette skulle oppgaveløsingen bli mer effektiv og servicen bedre. Det skulle ogsĂĽ arbeidsmiljøet bli. â&#x20AC;&#x201C; Vi kan dokumentere at sykefravĂŚret har gĂĽtt ned. Det øvrige er ikke like lett ĂĽ mĂĽle, men vi har fĂĽtt det mye bedre og opplever en større bredde i kommunen, sier Asbjørg Garshol.

8BKL<CC M@K<E

<K@JB ;@C<DD8 <K 8;=<I;JGIF9C<D ;l jfd c\[\i j`kk\i ` \e l]fi$ d\cc bX]]\giXk e i k\dX\k [i\`\i fm\i g \e bfcc\^X jfd _Xi \k Xcmfic`^ X[]\i[jgifYc\d% ?mfi[Xe kXbc\ [\k le[\i jXdkXc\e# f^ ` \kk\ibXek6 8[]\i[j$ gifYc\d\k _Xi `bb\ m´ik ba\ek ]fi [\^ jfd c\[\i f^ _Xi m´ik [\bb\k fm\i Xm bfcc\^X\i% GifYc\d\k i\gi\j\ek\i\i `bb\ \k Yil[[ g i\^\cm\ib\k# d\e bepkk\i j\^ k`c fgg]µij\c fm\i]fi bfcc\^X\i f^ Yilb\i\ Xm ka\e\jk\e\% =i\[i`b ?\ccjkiµd

<K@JB ;@C<DD8 I<KK=<I;@> G<IJFE8CC<;<CJ< Kf Xm[\c`e^jc\[\i\ _Xi mXc^k lc`b k`ce´id`e^ k`c bfekifcc% ;\e \e\ Xm[\c`e^jc\[\i\e ^`i j`e\ d\[XiY\`[\i\ jkfi ^iX[ Xm ]i`_\k le[\i ]filkj\ke`e^ Xm Xk afYY\e\ [\ jbXc lk]µi\ Yc`i ^afik% ;\ bXe kX gXlj\i e i [\ m`c f^ Õpk\ c`kk ile[k% 8m[\c`e^\e lk]µi\i fgg^Xm\e\ j`e\ ^f[k% <e Xee\e Xm[\c`e^jc\[\i j\kk\i bcXi\ ^i\ej\i ]fi _mX d\[XiY\`[\ie\ bXe ^aµi\ `ee\e]fi XiY\`[jk`[\e# lXej\kk fd fgg^Xm\e \i cµjk \cc\i `bb\% GXlj\e\ jbXc Xm^i\ej\j k`c bfik\ g\i`f[\i% 8m[\c`e^\e lk]µi\i fgg^Xm\e\ j`e\ ^f[k% D`jeµp\ fggjk i d\ccfd Xm[\c`e^\e\ f^ Xm[\c`e^jc\[\ie\ ] i d\c[`e^ ]iX g\ijfeXcc\[\i fd Xk [\k d Ôee\j \e cµje`e^ jfd Y\^^\ Xm[\c`e^\e\ bXe Éc\m\ d\[É% =i\[i`b ?\ccjkiµd

G<IJFE8CC<;<CJ<

)(

MXijc\i fd k\befcf^`jb cX Titt på filmklipp fra din egen kommune på Youtube. Det gjorde daværende rådmann Jostein Harm. Han fant filmsnutter fra den lokale skolen. Skoleledelsen ante ingenting, det gjorde derimot tusener av andre. K\bjk f^ ]fkf1 M<>8I; M<CC< – Kommunale ledere vet ofte ikke en gang hva Youtube er. Da har de et problem, mener Jostein Harm, prosjektleder for det digitale Grenlandsamarbeidet.

Hvordan innføre digital teknologi i kommunene? Og hvordan gjøre det uten at de ansatte ser på teknologien som en fiende? Jostein Harm er opptatt av endringsledelse.

A- og b-lag – Ny teknologi er en viktig måte å øke verdiskapningen på. Den frigjør ressurser som kan gå til ”varme hender”, mener Harm.

Følger ikke kommunale ledere med i timen når det gjelder digitaliseringen, vil vi få kommunale aog b-lag, tror han. I tillegg vil ikke kommunen klare å kommunisere fullgodt med brukerne.

– Nye nettverkssamfunn, så som Facebook, LinkedIn og Wikispaces gror fram i eksplosjonsaktig hastighet. Vi vil se en meget rask utvikling de neste ti årene. Dessverre kan dette bety større skiller mellom de kommunene som henger med i utviklingen og de som ikke gjør det.

Kommunen evalueres på nettet Internettet er ikke lenger en passiv informasjonskanal, men domineres i økende grad av aktiv informasjonsutveksling, såkalt web 2.0. Åpenhet er ofte både filosofien og forutsetningen for disse nettverkene.

Endringene er allerede i ferd med å få konsekvenser også for offentlig sektor, som er gjenstand for en helt annen åpenhet, debatt og meningsutveksling enn for kort tid siden.

– Skolen må ta inn over seg at elever nå har reell makt, for eksempel ved at de oppretter blogger der de åpent kan gi uttrykk for sitt syn på sko-

))

G<IJFE8CC<;<CJ<

len. Framover vil vi se en løpende evaluering av offentlige tjenester i nettverksamfunn, hevder Harm.

Ledere til web 2.0 En leder bør kjenne til forhold som påvirker ens egen organisasjon. Hvis folk sitter og evaluerer barnehagen på åpne nettsider til interesse for brukerne, er dette informasjon lederen bør kjenne til.

Dermed holder det ikke lenger at lederen er i stand til å takle de ordinære mediene. Personen må også være proaktiv og befinne seg på de arenaene der folk flest befinner seg. Riktige beslutninger forutsetter at lederen er oppdatert og sitter på riktig informasjon. Da må lederen vite hvordan vedkommende skal skaffe seg informasjon.

Lederen er en modell En undersøkelse gjort av analyseselskapet Rambøll viste at 85 prosent av norske it-ledere mener det er en barriere for utviklingen at toppsjefene mangler kompetanse på it.

– For lederen er første bud å gå foran med et godt eksempel. Det holder ikke å preke om teknologiens betydning uten å ta den i bruk selv. Det handler ikke om å kunne trenge inn i datamaskinens bakrom, men om å forstå hvordan å utnytte den nye teknologien til å øke verdiskapningen, sier Harm.

Ved å ta teknologien på alvor får lederen et begrepsapparat som gjør at hun kan kommunisere både med IT-avdelingen og med leverandørene.

– Først når lederen selv forstår mulighetene og begrensningene, kan hun begynne å stille krav til andre. Og først da kan personen fortelle på en forståelig måte hvorfor arbeidsplassen er tjent med å jobbe på nye måter.

^[\c`e^

Teknologien overvurderes – Datateknologien er nå stadig mer gjennomgripende. Utfordringen ligger i å forstå hvordan vi kan utnytte den. Ikke minst gjør den økende knappheten på arbeidskraft at vi må vurdere hvordan IKT kan effektivisere arbeidsprosesser, sier Harm.

Teknologi og organisasjonsendring må ses under ett. Mange endringsprosjekter har mislykkes fordi en ikke har endret måten å jobbe på. En tommelfingerregel sier at teknologidrevne forbedringer består av tjue prosent ny teknologi og åtti prosent organisasjonsendring. Ofte blir teknologien overvurdert.

– Virksomheten må ta endringen inn over seg.

Generelt bør organisasjonen slutte å kjøre to løp samtidig når den innfører ny teknologi. Går skolen inn for digital eksamensavleggelse, bør den ikke samtidig åpne for skriftlig besvarelse. Møteinnkallingen bør skje på Outlook, ikke både der og på papir.

Uakseptable begrensninger Yngre medarbeidere tenker samhandling på en helt annen måte. De oppsøker Google og Facebook, og vil ha vansker med å forstå en leder som legger begrensninger på tilstedeværelsen her. Først når lederen forstår teknologien kan lederen være med og skape gode holdninger rundt bruken av nettverkssamfunnene.

– Ofte blir sikkerhetsgrunner anført for å hindre deltakelse i nettverksrevolusjonen. Argumentet er ikke holdbart. Utviklingen kan ikke snus.

Ledere bør ikke forby, men heller være med å skape gode holdninger, mener Harm.

Æ ;\k _fc[\i `bb\ gi\b\ fd k\befcf^`\ej Y\kp[e`e^ lk\e kX [\e ` Yilb j\cm# j`\i Afjk\`e ?Xid# gifja\bkc\[\i ]fi >i\ecXe[$ jXdXiY\`[\k# \k @BK$ gifja\bk Y\jk \e[\ Xm bfd$ dle\e\ Jb`\e# Gfij^ilee# 9XdYc\# ;iXe^\[Xc# J`caXe f^ BiX^\iµ

Alle må læres opp Nettverkene brukes nå også i jobbsammenheng.

Folk blogger og chatter med kolleger om faglige utfordringer.

– Utfordringen er å skape en kultur av lærelyst, der de ansatte får lyst til å endre seg selv, basert på kunnskap. Skal lederen hindre at de ansatte betrakter teknologien som en trussel, bør folk bli satt i stand til å se de nye mulighetene, påstår Harm.

Spesielt bør kommunen satse på de som ikke har noen ikt-kompetanse fra før. Det gjelder ofte personalgrupper som til daglig ikke benytter PC i sin jobbfunksjon, sånn som assistenter og omsorgsarbeidere.

Gjennom chatting og blogging kan disse på egen hånd skaffe seg svar på faglige spørsmål.

Snu på undervisningen Når vi skal lære opp medarbeidere på data, får de på tradisjonelt vis lære kontorstøtteverktøyene, for eksempel Office.

– Kanskje burde vi starte med å undervise i nettverkskommunikasjon på MSN. På den måten kan folk lære å takle andre utfordringer gjennom direkte-kommunikasjon med andre. Jeg tror lysten til å lære da vil øke, hevder Harm.

Han tror det bør skje i samarbeid mellom fagforeninger, kommunene, KS og høyskolemiljøer.

G<IJFE8CC<;<CJ<

)*

M\bb d\[ i\^c\i f^ bfddXe[f\i I Eidsberg kommune har verdidokumentet satt personalhåndboken på sidelinjen. – Det er to måter å styre en kommune på, den regelbaserte og den verdiorienterte, mener personalsjef Henning Sætra.

K\bjk f^ ]fkf1 M<>8I; M<CC< – Det ville bli kaos dersom vi bare skulle styre etter verdier. Men jeg har ikke noen tro på styring utelukkende med bruk av regler. Et verdidokument betyr ingenting i seg selv, men gir oss en annen måte å styre på, hevder Henning Sætra.

Også i Eidsberg ligger personalreglementet praktiske kjøreregler som gjør virksomheten forutsigbar - til bunns for driften av kommunen. På dette området skiller ikke kommunen seg fra andre. Forskjellen ligger i at personalledelsen i Eidsberg satser på å fremme gode verdier, og har satt et verdidokument i sentrum av driften.

Arbeidsmiljøprisen – Ingen kan vedta et godt arbeidsmiljø. Men dersom medarbeiderne har det godt, yter de gode tjenester, tror Sætra.

Eidsberg kommune ble i år nominert til Arbeidsmiljøprisen, en pris som deles ut av If skadeforsikring, for verne- og miljøtiltak i arbeidslivet.

– I et godt arbeidsmiljø strekker folk seg lenger, sykefraværet går ned og brukerne trives. I et dårlig arbeidsmiljø gjør ikke folk mer enn absolutt nødvendig, og kanskje ikke engang det. Terskelen for sykefravær blir lavere. Forutsetningen for et godt arbeidsmiljø og gode tjenester ligger i å endre kulturer og holdninger, mener Sætra.

faglig samarbeid ble et hinder for gode tjenester, og enkelte brukere opplevde å måtte henvende seg til 4-5 ulike kontorer.

Nå har Eidsberg opprettet et familiesenter, som skal redusere behovet for å vandre mellom barnehagen, PP-tjenesten, barnevernet og skolen.

Et annet eksempel er de steile kampene mellom profesjonene. Samarbeid mellom disse er ikke lett, men er noe kommunen jobber med.

– Vi er nødt til å holde et konstant trykk på behovet for å endre kultur. Ellers vil det ikke skje.

Samtidig fører endring gjennom tvang sjelden til gode resultater. Folk må selv se meningen med endringene, hevder Sætra.

Ikke konstante endringer – Brukerfokuset er noe vi må jobbe med hele tiden. Av og til tror vi at vi er her for vår egen del, nevner Sætra.

Han er opptatt av å ta små skritt og styrke det som fungerer bra. Han tror konstante endringer ofte kan være mer ødeleggende enn oppbyggende.

– Om verdiene fører kommunen på rett vei, er ikke lett å måle. Den årlige medarbeiderundersøkelsen gir en pekepinn. Det samme gjelder brukerundersøkelser. Også de tillitsvalgte fanger opp mange signaler.

Kulturen i veggene – Det sitter mye innarbeidet kultur i veggene her.

De nyansatte blir raskt sosialisert inn i denne kulturen. Alt er ikke like sunt. Et problem er at vi som har jobbet her lenge, ikke ser det, forteller Sætra.

For eksempel var det lite tradisjon for å jobbe på tvers av avdelinger og etater. Mangelen på tverr-

)+

G<IJFE8CC<;<CJ<

Ut av skyttergravene – Vi må være åpne for kritikk og dialog. Konstruktiv kritikk er noe av det sunneste som fins. De tillitsvalgte har en helt annen føling med hva som beveger seg enn vi i ledelsen har. Derfor legger vi stor vekt på en tett kontakt med disse. Ender vi opp

@ \k ^f[k XiY\`[jd`caµ jki\bb\i ]fcb j\^ c\e^\i# j`\i ?\ee`e^ J´kiX# g\ijfeXcja\] ` <`[jY\i^ bfddle\%

i skyttergravene, står vi på stedet hvil, påpeker Sætra.

Forrige medarbeiderundersøkelse viste at mange medarbeidere følte at kommunelederne var lite synlige. Følgen var at kommunen arrangerte en begeistringsdag for de ansatte på det største sykehjemmet, hvor de merket et stort arbeidspress.

– Vi dro de ansatte ut i skauen for å oppleve noe nytt og få jobben på avstand. På turen dukket det opp tre menn, forkledd til det ugjenkjennelige.

Disse viste seg etter hvert å være ordføreren, rådmannen og etatssjefen til de sykehjemsansatte.

Vil hverandre vel I mange kommuner ville kursing og kompetanseheving vært et naturlig første sted å kutte i trange budsjetter. På tross av dårlig råd har Eidsberg stadig økt satsingen på dette området, og satte i 2007 av 1,3 millioner kroner til formålet.

I de lokale avdelingene lages det handlingsplaner for medarbeiderne. Den ansatte skal se at det finnes muligheter for kompetanseutvikling.

I stedet for fine ord satset kommunen på handling. Klarer vi å skape en forståelse for at vi vil hverandre vel, er vi kommet kjempelangt.

<`[jY\i^ jk`cc\i biXm k`c c\[\ie\ Ifølge kommunens ledelsesprinsipper skal lederne: < opptre med troverdighet < være forbilder < vise engasjement og interesse for egen virksomhet og sine medarbeidere < utvikle og inspirere medarbeiderne < stille krav, vise ansvar og ydmykhet < levere resultater

Den engasjerte lederen – Vi gir noen signaler om hva den ansatte kan forvente av sin leder og arbeidsgiver. Blir ikke den ansatte behandlet med respekt, kan hun konfrontere lederen, sier personalsjef Henning Sætra.

Sammenhengen mellom det ledere gjør og det de sier, skal være tydelig. Budskapet kan ikke bare sies, ledelsen må vise at den har tro på det selv.

– Hvis lederen viser et engasjement i forhold til verdiene, smitter det over på medarbeiderne. Vi ønsker å ansvarliggjøre lederne og synliggjøre verdien av godt arbeid, sier Sætra.

Lederen går foran Kommunen har valgt å fremheve de tre verdiene tillit, respekt og engasjement som kjerneverdier.

– Lederne må sørge for å få opp bevisstheten om verdiene på arbeidsplassen. Ledelsen må gå foran, ellers får den ikke med seg fotfolket. I viktige interne prosesser skal hele kommunen involveres.

G<IJFE8CC<;<CJ<

),

G\ijfeXcgfc`k`jb ^`jj\c Den tillitsvalgte bør være med på ledersamlinger der personalpolitikk er tema. Men må passe seg for ikke å ende opp som et gissel for ledelsen. K\bjk f^ ]fkf1 M<>8I; M<CC< – Ofte ender personalpolitikken opp med fine ord og svevende uttrykk. Jeg blir bekymret dersom personalhåndtering er noe som trekkes frem på mandag eller tirsdag, fordi da har lederen tid til å jobbe med det, sier Hilde Torgersen, leder for Fagforbundet i Moss.

Torgersen mener god personalpolitikk handler om å få den ansatte til å føle seg lagt merke til, bli sagt hei til av lederen og bli fulgt opp ved behov.

gjort til ledelsens redskap. For det første skal ingen tillitsvalgt være alene om jobben sin. Både før og/ eller etter en samling med ledelsen drøfter vi i fagforeningen hvilke holdninger vi har og hva vi står for. Vi trenger å være trygge på at det er Fagforbundets politikk vi presenterer, påpeker Torgersen.

I en modellkommune - som Moss - er det meningen at politikerne, de tillitsvalgte og administrasjonen skal drøfte seg fram til enighet.

Fremst i panna

Åpent for kritikk

– Personalpolitikk handler om hverdagen og om den ansattes arbeidsmiljø, og det anser jeg som en helt naturlig del av den tillitsvalgtes arbeid, som jeg absolutt ønsker å påvirke. Oppfølgingen av personalet må ligge fremst i lederens panne hele tiden.

Arbeidsgiveren bør også satse på en livsfasebasert tilnærming, og ikke bare knyttet til svangerskap og avtalefestet pensjon. Det kan også være andre faser der en person har behov for å trappe ned eller ønsker å øke aktiviteten.

– Gjennom modellkommunemetodikken fikk de ansatte en mulighet til å komme med innspill og ideer for å forbedre hverdagen. En arena ble åpnet for å komme med meninger, som ikke ble ansett som kritikk mot lederen, forteller Torgersen.

Helt perfekt var samarbeidet likevel ikke.

– Trepartssamarbeidet ble av og til tolket som at de tillitsvalgte skulle bli enige med administrasjonen, ikke at vi skulle gi og ta.

I hverdagen hendte det også at den nye samarbeidsformen ble glemt bort. De tillitsvalgte opplevde å drøfte seg fram til enighet med styringsgruppa, men erfarte så at rådmannen ikke videreformidlet dette til sine ledere.

Vil inn tidligst mulig Fagforeningen i Moss sitter både i kommunens arbeidsmiljøutvalg, i administrasjonsutvalget, i diverse ad hoc-grupper og i partssammensatte utvalg. Generelt ønsker fagforeningen å være tidligst mulig inne i alle prosesser.

Jo lenger andre har kommet i en prosess, jo vanskeligere å snu hodene deres, er en tommelfingerregel for Torgersen.

– Jo tidligere vi er på banen, jo større sjanse for å påvirke. Og dess mer enige er vi med administrasjonen når saken kommer opp til politisk behandling. Alt vi medvirker til sammen, får vi også sammen et personlig eierskap til, og dermed en interesse i at skal fungere.

Ledelsens redskap – Vi har laget noen systemer for å hindre at vi blir

)-

G<IJFE8CC<;<CJ<

Den største ressursen Blant tiltak Fagforbundet har fått gjennomslag for er at ansatte etter fylte 62 år kan få jobbe åtti prosent, men likevel få hundre prosent lønn. Eller personen fortsetter i hundre prosent jobb mot en bonus på 30.000-50.000 kroner hvert år.

Fagforeningen har også gått inn for jobbrotasjon, blant annet for å hindre at ulike virksomheter i kommunen stjeler ansatte fra hverandre.

– De ansatte er den største utgiften, sier noen.

Jeg velger å si den største ressursen. En kommune som ikke tar vare på sine ansatte, er ikke en kommune med gode tjenester, mener Hilde Torgersen.

Gw E<KK Lb\Xm`j\e C\[\cj\ <i \e lb\ekc`^ Xm`j ]fi c\[\i\ f^ i\jjlijg\ijfe\i ` jXd]leej$ f^ e´i`e^jc`m jfd m`c _fc[\ j\^ ]X^c`^ fgg[Xk\ik g fdi [\k c\[\cj\ f^ ] \k fm\iYc`bb fm\i [\k m`bk`^jk\ jfd jba\i `ee\e e´i`e^jc`m f^ m\i[`jbXge`e^% < nnn%lb\Xm`j\ec\[\cj\%ef

BXii`\i\c`eb%ef <i \k Xm cXe[\kj jkµijk\ e\kkjk\[ ]fi afYY f^ bXii`\i\% E\kk$jk\[\k f^ Xm`j\e `ee\_fc[\i Xik`bc\i# \bjg\ikgXe\c# k\jk f^ c\[\im\ibkµp# ^f[\ i [ f^ fd]Xkk\e[\ c`eb\jXdc`e^ k`c afYY f^ bXii`\i\i\jjlij\i g @ek\ie\kk% < nnn%bXii`\i\c`eb%ef

8== <i \e Xm [\ jkµijk\ Xbkµi\e\ ` Efi^\ `ee\e]fi fdi [\k c\[\cj\j$ f^ fi^Xe`jXjafejlkm`bc`e^% M`ibjfd_\kjfdi [\i \i ge\ f^ Y\[i`]kj`ek\ie\ c\[\ilkm`bc`e^jgif^iXd f^ bfejlc\ekm`ibjfd_\k% < nnn%8==%ef

Bm`ee\i f^ c\[\cj\ ¥ejb\i `e]fid\i\# k`ci\kk\c\^^\ ]fi lkm\bjc`e^ Xm \i]Xi`e^\i f^ Y`[iX k`c bfekXbk d\ccfd bm`ee\c`^\ c\[\i\ X[d`e`jkiXk`m\ \cc\i XbX[\d`jb\ `ee\e efijb lk[Xee`e^% D\e f^j Xe[i\ bm`ee\c`^\ c\[\i\ m`c blee\ Ôee\ epkk`^ `e]fidXjafe _\i% < nnn%ekel%ef&bm`ee\i%c\[\cj\

@ek\ieXk`feXc ;XkX >iflg Epkk fd eXme# bXii`\i\ep_\k\i# jk`cc`e^\i f^ blij ]fi @K$YiXeja\e% < nnn%`[^%ef&bXii`\i\

@ejk`klkk\k ]fi =i\dk`[j]fijbe`e^ ?a\cg\i gi`mXk\ f^ f]]\ekc`^\ m`ibjfd_\k\i f^ fi^Xe`jXjafe\i d\[ ]fidlc\i\ mXc^dlc`^_\k\i ]fi bfdd\ k\kk\i\ g \e µejb\k ]i\dk`[% @== XeXcpj\i\i k\e[\ej\i f^ ki\e[\i ]fi ]iXdk`[\e% < nnn%Z`]j%[b

C\[\ie\kk <i e\kkjk\[\k k`c dX^Xj`e\k G\ijfeXc f^ C\[\cj\# f^ \i cX^\k ]fi g\ijfe\i jfd c\[\i f^ lkm`bc\i d\ee\jb\i% < nnn%c\[\ie\kk%ef

< G<IJFE8CC<;<CJ

% (* )''/ ^]fiYle[\k ei \[c\dd\i Xm =X dX_\]k\ ]fi d Pib\j]X^c`^ k\

9<JK@CC@E> =c\i\ pib\j]X^c`^\ k\dX_\]k\i6 ½G\ijfeXcc\[\cj\¾ bXe Y\jk`cc\j ` =X^]fiYle[\kj E\kkYlk`bb% > `ee g nnn%]X^]fiYle[\k%ef f^ bc`bb g E\kkYlk`bb\e% Fgg^` XekXcc f^ fd [\k jbXc Yilb\j jfd bcXjj\j\kk ` le[\im`je`e^% <kk \bj\dgcXi ),#Æ BcXjj\j\kk ), jkb (,'#Æ

GfjkYfbj .''* Jk% FcXmj gcXjj# '(*' Fjcf Æ kc]% )* '- +' '' Æ ]Xbj )* '- ++ '.