Temahefte 53

GODT LEDERSKAP Temahefte nr. 53

For medlemmer av Fagforbundet

10–13 24-27 30-33

INNHOLD < 3 Leder < 4–7 REPORTASJE: Hva er god ledelse? < 8–9 FAGLIG INNSPILL: Trond Finstad < 10–13 REPORTASJE: Hard eller myk HR i arbeidslivet? < 14–15 INTERVJU: Ny IA-avtale < 16–19 REPORTASJE: Digital arbeidshverdag og digital ledelse < 20–21 REPORTASJE: Hva kan du si på Facebook? < 22–23 FAGLIG INNSPILL: Svein Skisland < 24–27 REPORTASJE: Ledere i gråsoner < 28–29 REPORTASJE: Hvordan håndtere vanskelige saker? < 30–33 REPORTASJE: Hvordan utdanner vi ledere? < 34–35 ENQUETE: Fremtidens ledere

Temaheftene er et yrkesfaglig tilbud. Her går Fagbladet dypere inn i fagene og problemstillinger knyttet til arbeidssituasjonen for medlemmer av Fagforbundet.

Last ned dette og andre temahefter i PDF-format på www.fagbladet.no

M

Ø ILJ

M E RK

241

E

T

Ansvarlig redaktør: Hege Breen Bakken Illustrasjoner: Johan Reisang og Ela Buria Prosjektleder: Linn Stalsberg Medarbeidere: Jørgen Hyvang, Kari Kløvstad, Werner Juvik, Vibeke Liane, Marianne Otterdahl Jensen Layout: Nylund Larsen AS Trykk: Ålgård Offset AS. Redaksjonen avsluttet 21. februar 2019.

393

Trykksak

LEDER

Også fagbevegelsen kan mene noe om ledelse Med økt digitalisering, kommer nye måter å jobbe på, krav til ny kompetanse og andre måter å samarbeide på. Dette stiller ofte nye krav til ledere, uansett om du tilhører privat eller offent­ lig sektor.

Som rådmann Svein Skisland skriver i sitt inn­ legg i dette heftet, så blir strategisk digitalise­ ringskompetanse hos kommunale ledere helt av­ gjørende for om sektoren kan nyttiggjøre seg mulighetene som åpner seg i årene som kommer.

Den norske måten å lede på er gjerne kjenne­ tegnet av såkalt myk HR. I motsetning til hard, som innebærer en mer autoritær lederstil, så leg­ ger man ved myk HR vekt på medbestemmelse, relasjoner og å anerkjenne medarbeiderne som en ressurs. Du må som leder selvsagt ha evne å ta beslutninger, få ting gjort, tenke langsiktig og å endre kursen tidlig nok til at framtidas utfordrin­ ger ikke kommer som et sjokk.

Men som de fleste eksperter i ledelse er enige om, så er det de ydmyke lederne, de som tar sine ansatte med på råd og som er glad i mennesker, som lykkes best.

Lederen er i slike organisasjoner ikke lenger fienden, eller motstanderen, men snarere en samarbeidspartner og tilrettelegger. Dette bildet av ledelse kan for noen virke fremmed og utfor­ dre fagbevegelsens tradisjonelle syn på forholdet mellom leder og ansatt.

Men hvis vi legger den moderne, norske leder­ filosofien til grunn, så er det snarere helt natur­

lig. Mange ledere, kanskje særlig i offentlig sek­ tor, er også ansatte og inngår i samarbeid på tvers av både fag og hierarkier.

I Fagforbundet er det hele 6000 medlemmer som har en eller annen form for lederrolle, og forbundet skal ha ros for å tørre å sette ledelse på dagsorden. Forbundet arrangerer både kurs og utdanningsprogram, som du kan lese om i dette heftet. Men med dette også inn i debatten om hva slags ledelse vi ønsker oss i offentlig sektor.

HEGE BREEN BAKKEN ansvarlig redaktør

GODT LEDERSKAP

3

God ledelse krever tid Dyktige ledere er viktige for alle bedrifter og organisasjoner. Men vær forberedt på at det tar tid å bli god til å lede.

Tekst og foto: JØRGEN HYVANG

TID TIL Å LEDE: Leder i Fagforbundet, Mette Nord, men det er veldig viktig at de som skal lede andre faktisk har tid til å gjøre det. De må ikke blir for operative, og drukne i administrative gjøremål.

4

GODT LEDERSKAP

GOD LEDELSE

De fleste av oss har opplevd gode og dårlige ledere. Arbeidshverdagen blir bedre om sjefen din behersker kunsten å lede, men hva er egentlig det? Og hvorfor skal Fagforbundet engasjere seg for lederne?

Leder i Fagforbundet, Mette Nord, har klare meninger om hva som definerer god ledelse.

– En god leder må evne å se hele den enheten vedkommende skal lede, men også den enkelte medarbeider, sier Nord.

Ledere må ikke drukne i administrasjon Som leder av LOs største forbund, som organi­ serer mer enn 160 ulike yrker, er det mange sprikende meninger og hensyn å ta, men god ledelse er viktig for alle parter.

– Det er veldig viktig at ledere faktisk utøver ledelse og ikke drukner i administrative rutiner og gjøremål. Skal du være en støttende leder som utvikler dine medarbeidere faglig er du nødt til å ha tid til å se hvilke behov de har. Jeg mener også det er viktig at en leder er rettferdig og behandler alle likt, sier Nord.

Nord mener det er viktig at alle medarbeidere føler at de lykkes. Da må det skapes en kultur for samarbeid, likebehandling og kompetanseflyt.

– Det er viktig at kompetanse deles blant de ansatte. De uerfarne må få støtte til å bli bedre.

Jeg tror man lett blir sårbare om man ikke har en slik kultur hvor det bygges kompetanse hos alle, sier Nord.

Klarer du å bygge en god kultur for kompe­ tanse­ deling og opplæring på arbeidsplassen, mener Nord du får lojale medarbeidere som er motiverte, har lavt sykefravær og hvor få ønsker å slutte.

– Ledere er veldig forskjellige. Jeg tror en leder må våge å være tydelig. De ansatte skal få klar beskjed om at det er rom for faglige diskusjoner frem til en beslutning tas. De mer personalmessige utfordringene må man ta direkte med lederen, mener Nord og fortsetter: – Jeg tror nok vi har mye å gå på når det kommer til dette spørsmålet. Det er ikke farlig å

stille spørsmål, og vi må tåle faglig uenighet.

Samtidig er det viktig å være lojal når en beslutning er fattet.

Må løfte frem en kollektiv tankegang Fagforbundet organiserer mange ulike yrkes­ grupper, og også mange ledere. Det vil medføre utfordringer og forskjellig innfallsvinkel til ting, og kan potensielt være konfliktfylt.

– Det kan det, men vi tror det vel så mye er en styrke for oss. Vi ser mulighetene til å utnytte hverandre, og å få et bredere blikk på ting. Både fra et akademisk synspunkt, men også en mer praktisk anlagt tilnærming fra en fagarbeider, sier Nord.

Fagforeningslederen mener bredden i med­ lemsmassen bidrar til å løfte frem den kollektive tankegangen, og ikke behandle de ulike yrkene som grupper med vanntette skott mellom.

– Kraften i samhandling er stor, og offentlige ledere trenger også en organisasjon i ryggen.

Derfor har vi en egen forening for toppledere, sier Nord. Fagforbundet har en egen forening for rådmenn og andre toppledere i offentlige virk­ som­heter, kommunale foretak og etater.

– Norge regnes som feminint og omsorgsorientert BI-professor Stig Berge Matthiesen er ekspert på ledelse. Han mener en god leder må evne å oppfylle ulike forventinger fra omgivelsene.

– Den ideelle leder klarer å tilfredsstille sitt styre, sine eiere og samtidig ivareta sine ansatte.

Spesielt i Norge, et land som regnes som feminint og omsorgsorientert, og med lav maktdistanse mellom ledere og ansatte, er man opptatt av at det siste også er på plass, sier Matthiesen.

Han mener du er nødt til å ha tilstrekkelig med fagkompetanse innenfor det feltet du skal lede.

– Det vil være viktig i de fleste sammenhenger.

At gode ledere skal kunne lede hva som helst tror jeg man har gått bort ifra å tenke, sier professoren.

I Norge forventes det også at en leder har ganske gode sosiale evner. Å trigge motiverte og

<

GODT LEDERSKAP

5

og gradvis få mer erfaring innenfor det aktuelle feltet. Så må du ha en erkjennelse av om du er motivert for å være leder. Om du faktisk har det i deg. Jeg tror ikke alle kan bli gode ledere. Du må ha evnen til å lære av egne feil, du må være dyktig på samspill med de rundt deg. Du må få dem til å være gode, og de må samtidig bidra til å gjøre deg bedre, sier Matthiesen.

I de fleste lederstillinger vil du oppleve ressurs­ knapphet og pressede situasjoner, hvor av­ gjørelser skal fattes på kort tid. Matthiesen hevder de gode lederne treffer oftere med beslutningene enn dårlige ledere.

– Du må også evne å få ting gjort, tanker omgjort til praksis. Noen er bedre enn andre til å gripe fatt i arbeidsoppgaver, og unngå utsettings­atferd, også kjent som prokrastinasjon, sier professoren.

FØDT SÅNN: BI-professor Stig Berge Matthiesen mener noen passer bedre til å være ledere enn andre. Skal du bli god trenger du tid til å utvikle egenskapene og rutinen.

FOTO: Thorbjørn Brovold, BI.

– Lytt til de ansatte kreative medarbeidere i kunnskapsmiljøer handler mye om menneskebehandling.

– Lederkompentanse er noe man erverver seg over tid. Gradvis kan du opparbeide deg praksis og erfaring fra ulike situasjoner, noe som skolerer deg ytterligere for lederrollen, sier Matthiesen.

– Solskjær er et godt eksempel Han trekker frem Ole Gunnar Solskjær som et godt eksempel. I mediene er det blitt trukket frem at Kristiansunderen har klart å få humør tilbake inn i spillergruppen i Manchester United.

Professoren mener dette blir for snevert.

– Solskjær har også gode fagkunnskaper som ekspertleder. Han hadde selv ekstrem spiss­ kompe­ tanse som angriper og målscorer. Og evner å tipse og gi spesifikk feedback til United sine millliardspillere lengst der fremme i laget.

Jeg tror han er blitt undervurdert på den faglige biten. Han er mer enn en motiverende dele­ geringsleder, sier Matthiesen. Å bli en god leder handler om å bruke tid på å tilegne seg de egenskapene som skal til, og i tillegg må du faktisk like å være leder.

– Det finnes ingen bok du kan lese som gjør deg til en god leder. Du må bygge opp kompetanse

6

GODT LEDERSKAP

– Vi er født med to ører og én munn, sier Eli Årmot.

Den konstituerte direktøren for kompetanse i Vestre Viken Helseforetak snakk er om kom­ muni­kasjon, og bruker et velkjent bilde for å forklare hva hun mener. Det er vel så viktig å høre etter hva de ansatte sier, som å skulle dosere det rette svaret.

– Jeg har nok hatt meninger om hvordan ting skal gjøres hele livet, men jo eldre jeg blir desto mer åpen blir jeg for at ting kan løses på ulike måter, sier Årmot.

Helt siden hun fikk sitt første vikariat på lønnings­kontoret ved Dikemark sykehus i Asker som 19-åring har hun vært medlem i Fag­ forbundet. Som leder i en arbeidsgiverrolle blir det et sovende medlemskap, men like fullt et medlemskap.

– Jeg var bevisst allerede den gangen på at jeg ville melde meg inn i en fagforening som var så stor at den hadde kraft til å hjelpe meg om jeg fikk behov, sier hun.

I et bygg ved siden av Drammen sykehus sitter hele administrasjonen i helseforetaket i det som må kunne beskrives som spartanske kontorer. I stabsområdet Årmot er leder for er det ca. 80 ansatte.

GOD LEDELSE

– For meg er en leder en som er glad i men­ nesker. En veiviser og motivator som må ligge i forkant og følge med på hva som skjer. Det settes for eksempel fokus på ting og tas beslutninger i Helse Sør-Øst, Helsedepartementet og utdan­ nings­løpene endres og dette er ting som jeg må kjenne til, sier Årmot.

Nye krav fra unge ansatte En utfordring hun trekker frem er mengden og bredden i saker som kommer på hennes bort, og som må behandles på en eller annen måte. Om det skal delegeres helt og fullt videre, eller om hun selv må ta mer aktivt stilling til det.

– Det kan være krevende å prioritere riktig, blant mange store og viktige saker. Å få med seg alle relevante perspektiver i beslutningene kan av og til være vanskelig, mener Årmot.

Derfor er hun også opptatt av å rekruttere mennesker med ulik kompetanse. I tillegg ønsker hun å bygge en kultur hvor det er naturlig at de ansatte deler kunnskap og erfaring seg imellom.

– Vi må alle fylle på med ny kompetanse, og det gjøres gjerne i arbeidshverdagen. Arbeids­ plassen skal være en av de viktigste lærings­ arenaene og vi er en kunnskapsbedrift som må utvikle oss, sier Årmot.

Hun ser også store endringer i hva som er viktig for de som jobber i helseforetaket. De unge som kommer inn nyutdannede har andre prioriteringer enn tidligere.

– De fleste er langt mer opptatt av balansen mellom jobb og fritid. De ønsker tid til å gjøre andre ting enn å jobbe. Det er viktig for dem at jobben er meningsfull. De er også veldig opptatt av miljøet og at teknologiske hjelpemidler i arbeidet er en selvfølge, sier Årmot.

Sammen med sine kollegaer må hun evne å fange opp slike endringer for å være en attraktiv arbeidsgiver. Det er egenskaper ved en leder som er mer tidløse.

– Jeg er veldig opptatt av å være tydelig i min kommunikasjon. Å snakke så folk forstår meg, og å tenke nøye igjen hva jeg sier og hvordan. Du blir aldri ferdig utlært på det feltet, mener Årmot.

Ros mens alle hører, gi kritikk under fire øyne Hun mener en leder skal stå for åpenhet å ha takhøyde for diskusjoner og ulike meninger.

– Uenighet tåler jeg veldig godt, og det er viktig å skille sak og person. Vi skal også snakke til og med. Ikke om. Da blir det fort ugreit. Ros gir jeg gjerne så alle kan høre det, men konstruktiv kritikk tar jeg under fire øyne, sier Årmot og fortsetter med at det er også viktig å skape gode beslutningsprosesser og samtidig være tydelig på når en beslutning er tatt og vi går over i gjennomføringsfase.

MÅ LIKE MENNESKER: Eli Årmot leder rundt 80 ansatte i Vestre Viken Helseforetak, og hun mener en leder må være glad i mennesker som et godt utgangspunkt for å lykkes.

– Det er veldig få som går på jobb for å gjøre en dårlig jobb. Vi må gi folk tillit, gjøre dem trygge og dele på de spennende arbeidsoppgavene.

Da tror jeg medarbeiderne blir fornøyd og motivert.

GODT LEDERSKAP

7

Foto: Birgit Dannenberg / Fagforbundet

- God ledelse handler om å ha tillit til medarbeiderne Trond Finstad, leder Yrkesseksjon kontor og administrasjon.

God ledelse er viktig for alle medlemmene våre enten du er ansatt i en fagstilling eller som leder, men det er også viktig for utviklingen av offentlige tjenester. God ledelse skaper gode arbeidsmiljø, fornøyde ansatte, lavere sykefravær, nytekning og produktivitet. Dårlig ledelse gjør det motsatte.

For Fagforbundet handler ledelse om å ha tillit og gi uttrykk for tillit til sine medarbeidere.

Det er medarbeiderne som håndterer arbeids­ opp­gavene i det daglige som kjenner utfordringer og suksessfaktorer. Det er derfor avgjørende at de blir lyttet til og gis mulighet til å løse oppgavene på best mulig måte. Vi ønsker at det skal brukes mindre tid på detaljstyring og unødvendig rap­portering og mer tid til å etablere og utvikle trygghet og kvalitet i arbeidet.

Vi har jobbet mye med ledelse i Fagforbundet de siste årene og dette er helt klart et område vi skal fortsette å ha fokus på. Mye fordi vi ser at mange ledere har utfordringer i arbeidslivet, de kan stå i en vanskelige skvis mellom toppledere og ansatte, og mellom økte krav og hyppigere bud­sjettkutt. Her mener jeg at Fagforbundet kan være en viktig støttespiller og en trygg arbeids­ takerorganisasjon å være en del av. Samtidig mener jeg Fagforbundet selv utvikler seg i en positiv retning ved å få inn nye perspektiver, disku­ sjoner og kunnskap i organisasjonen.

Denne utviklingen innebærer at ledere har en natur­lig plass som medlem her hos oss.

For meg handler god ledelse også om å løfte blikket og se fremover, selv i en hektisk jobb­hverdag. Kanskje er det spesielt viktig i dagenes arbeids­ liv, som er preget av teknologiske endringer og effektivitetskrav, å minne sine medarbeidere om hvorfor vi gjør den jobben vi gjør og nødvendigheten av den. Vi må tillate oss å være visjonære og sette ambisiøse mål i arbeidet. Selv har jeg tatt videreutdanning i inno­ va­ sjonsledelse, et fag som handler om

8

GODT LEDERSKAP

organisering, nytenking og utvikling av tjenester.

Jeg gjen­ nom­ førte blant annet et prosjekt om omdømme­bygging i min hjemkommune Vestby.

Prosjektet handlet blant annet om hvordan et innovativt miljø blant ledere og ansatte kan skape positivt omdømme for kommunen. Jeg vet også at studiet ga grobunn for flere relevante prosjekter for med­studenter, som i senere tid har ført til spennende prosjekter og resultater i flere kommuner.

Studiet tok jeg på Høgskolen i Innlandet og jeg er stolt av at Fagforbundet i 10 år har hatt et utdanningssamarbeid med høgskolen. Sam­ arbeidet innebærer et utdanningstilbud knyttet til ledelse i offentlig sektor. I 2018 samarbeidet vi om et forkurs i organisasjonsforståelse og utdan­ ningen «organisasjon og ledelse» som består av emnene: Arbeids- og organisasjonspsykologi, «Arbeids­g rupper og team i organisasjoner» og «Coachende ledelse». Våre medlemmer kan søke om støtte til deltakelse på disse kursene og videreutvikle sin kompetanse.

I tillegg arrangerer yrkesseksjon kontor og administrasjon flere ledertreningsprogram i året, i samarbeid med Administrativt forsknings­fond (AFF). Vi tilbyr faktisk tre ulike leder­trenings­­ program; ledertreningsprogram for ledere med personalansvar, ledertrenings­pro­gram for ledere uten direkte personalansvar og leder­ trenings­ program for rådmenn og andre topp­ledere. På topp­lederprogrammet har vi et godt samarbeid med Fagforbundets fagforening for rådmenn og andre ledere. Alle disse pro­gram­mene er svært

FAGLIG INNSPILL

populære, og spesielt på leder­treningsprogram for ledere med personal­ ansvar har vi hatt lange ventelister. Dette er nok fordi det er et umettet behov hos våre medlemmer for mer kompe­ tanseutvikling i lederrollen. Dette er et tilbud vi er stolte over å ha, og det har som mål å trygge og styrke medlemmer i lederrollen. Vi ser at vi stadig får flere medlemmer som er i en lederrolle og da ønsker vi å gi de et lærerikt og spisset tilbud. På leder­treningsprogrammene setter vi sammen folk fra ulike arbeidsplasser, med ulik bakgrunn fra ulike deler av landet. Vi opplever denne tverr­fag­ ligheten som en stor styrke i programmet. Det bidrar til deling av ulike perspektiver og erfar­ inger, samtidig som det gir deltakerne en unik mulig­het til å skape et bredt nettverk.

Fremover ønsker vi å fortsette å tilby leder­ trenings­program for ledere uten personalansvar – altså fag- og gruppeledere, siden vi får mange tilbakemeldinger fra medlemmer om at de ønsker at dette tilbudet skal opprettholdes. Sam­ tidig vil vi fortsette å tilby lederutvikling for de med personalansvar. Tidspunkt for søknadsfrist og oppstart vil være klart i løpet av våren.

For meg og for Fagforbundet er det viktig at vi kan gi våre medlemmer et godt tilbud og at vi er med på å øke lederes og ansattes kompetanse.

Siden 2016 har Fagforbundet bidratt i utviklingen av verdens første standard for mangfoldsledelse.

NS11201; ledelsessystem for mangfold ble lansert på Arendalsuka 2018 og er tatt med i regjeringens integreringsstrategi for 2019-2022 som et tiltak for å fremme integrering i arbeidslivet. Egentlig er standarden mye mer enn det; standarden er ment som et verktøy for ledere i hvordan de skal lede et mangfold. Dette betyr at man bruker det mangfoldet man har til å skape verdi for organi­ sa­sjonen og de ansatte.

Det er mye doku­ mentasjon på at mangfold er lønn­ somt. Organi­sa­sjoner

som investerer i mang­fold får uttelling på mange nivå – på sluttresultater, i medarbeider­ under­ søkelser og i kampen om de beste medarbeiderne.

Mang­foldsledelse handler om å bli bevisst eget mang­fold på arbeidsplassen, både i bakgrunn, alder, utdanning, realkompetanse, kjønn, etni­ sitet, leg­ning, personlighet og motivasjon – og hvordan man kan videreutvikle dette og gjøre ulik­ heter til en ressurs. Dette krever bevisste ledere som kartlegger, planlegger og utvikler opp­ gaver og kompetanse sammen med de ansatte.

For oss har det vært viktig å bidra til mang­ folds­ ledelse fordi vi ser at organi­ sasjoner og bedriftskulturer ofte låser seg til rigide rammer og silo­tankegang når det kom­mer til vur­der­ing av hva som er rele­vant kompe­tanse. Jeg mener mange ikke har be­nyttet seg av den faktiske kompetanse som ansatte og ledere besitter fordi de ikke vet hvordan de skal om­danne det til en verdi. Det er dette vi håper vi har kommet et skritt nær­ mere å løse med denne standarden.

Dette er jo en av våre viktigste oppgaver – å jobbe for et trygt arbeidsliv med fokus på kompetanse og utvikling av arbeidsplasser.

GODT LEDERSKAP

9

HR: Advarer mot overdreven enighet Er HR-avdelingen der for å legge til rette for de ansatte, og gjøre deres hverdag best mulig, eller er den ledelsens verktøy for å maksimere selskapets profitt?

Tekst og foto: Jørgen Hyvang

Personalpolitikk endrer seg hele tiden, og temaet engasjerer både ledere og ansatte. Men hvordan ser det ut i norsk arbeidsliv?

På den ene siden av debatten finner du dem som mener overgangen fra personalavdeling til HR-avdeling også innebar et skifte i opp­merk­ somhet: bort fra de ansattes ve og vel, og over på selskapets beste. Målstyring og produktivitet ble fra nå av ansett som viktigere enn medbestem­ melse og kollektive løsninger.

Hvor står vi egentlig i dag?

– Vi har både hard og myk HR Da New Public Management (NPM) kom skyl­ lende inn over landet på 80-tallet ble økonomiske parametre og måloppnåelse altoverskyggende.

Tilhengerne mente at også offentlig sektor måtte forholde seg til produksjonsmål, og styres etter de samme prinsippene som privat næringsliv.

Privatisering, konkurranseutsetting, stykk­ pris­ finansiering og internprising ble stikkord.

Professor ved Institutt for sosiologi og sam­ funns­geografi på Universitetet i Oslo, Lars Erik Kjekshus, peker på historien og den nordiske samarbeidsmodellen for å forstå dagens situasjon i norsk arbeids­ l iv. For det som startet ut som en kollektivistisk soli­ dari­tetstankegang før krigen, er i ferd med å

Tidligere var solidaritets­ aspektet det viktigste med medlemskapet i fagforeningen. I dag er det større fokus på de fordelene den enkelte har av å være medlem.

10

GODT LEDERSKAP

dualistisk endre seg til en langt mer indivi­ tilnærming til de ansatte og deres arbeids­ hverdag, mener han.

– Det er ingen entydig trend i norsk arbeidsliv når det handler om personalpolitikk. Du finner både hard og myk HR. Det er også en motkultur hvor man ønsker å gå tilbake til solidaritets­ tanke­gangen, sier Kjekshus.

Mange forskere har pekt på en utvikling mot et arbeidsmarked hvor den enkelte er mer opptatt av egen karriere og hvor det å bygge sin egen CV blir viktigere enn kollektive løsninger.

– Tidligere var solidaritetsaspektet det viktigste med medlemskapet i fagforeningen. I dag er det større fokus på de fordelene den enkelte har av å være medlem. Dette gjenspeiler seg også i måten fagforeningene rekrutterer nye medlemmer, og de argumentene de bruker for å lokke medlemmer til seg. Det er jo også et spørs­ mål hvordan man skal definere hard og myk HR, sier Kjekshus.

Typisk norsk å ha tillit til ansatte I den norske modellen er det vanlig å vektlegge stor grad av tillit til de ansatte. De skal gis inn­ flytelse på egen arbeidssituasjon, og det er viktig å motivere, legge til rette for selvutvikling. Flat struktur blir sett på som en konkurransefordel.

– Relasjonsledelse, eller myk HR, kan ha en bakside. Mye tillit innebærer at du blir ansvarlig­ gjort for din egen karriere. Gjør du det ikke bra, så kan du bare skylde deg selv. Du finner for eksempel stor grad av utbrenthet hos konsulenter

HR ELLER PERSONALLEDELSE?

som kan jobbe når de vil, og aldri logger seg av.

Det er ikke alltid til arbeidstakerens beste, sier Kjekshus.

IBM-sjef Arne Norheim har hatt det meste av sin yrkeskarriere i utlandet. Først ti år i USA, så noen år i Danmark, Sverige og Frankrike, før han ble sjef i Norge. Det har gitt ham god innsikt i forskjellene mellom landene når det kommer til bedriftskultur og HR-regimer.

– Jeg har lært meg å sette pris på den skandinaviske modellen, men jeg sleit med å venne meg til det i starten. Jeg mener vi til tider tar det for langt, sier Norheim.

Vi møter ham i selskapets nye lyse lokaler midt i Oslo sentrum. I sterk kontrast til selskapets gamle kontorbygg på Mastemyr utenfor Oslo som var preget av cellekontorer og tung mahogni, er det her store åpne flater, og de ansatte sitter i stor grad i åpent landskap og de kan ta seg et slag biljard for å få en pause. Det skal underbygge den relativt flate strukturen i IBM Norge, og invitere til samarbeid mellom avdelinger.

– I de gamle lokalene hadde jeg et eget hjørne­ kontor, eget møterom og et forværelse til

STOR OVERGANG: IBM-sjef Arne Norheim brukte tid på å tilpasse seg den norske arbeidslivsmodellen etter mange år i USA. Han mener tilpasningen var nødvendig for å fungere som leder i Norge.

sekretæren. Her har jeg en plass som alle de andre, forteller Norheim.

Grovt karikert beskriver han forskjellen på USA og Norge på denne måten: I USA lever de for å jobbe, i Norge jobber vi for å finansiere fritiden.

– Det gode samarbeidet vi har mellom partene opplever jeg som veldig positivt. Det er en god del ansatte hos oss som er organisert i IT-for­ bundet, og jeg har en god dialog med deres represen­tant. Det er ingen tvil om at de represen­ terer de ansatte, og vi finner gode løsninger sammen, sier Norheim.

Da han først kom til Skandinavia for IBM var det for å erstatte en amerikansk leder som fungerte dårlig.

– En diktatorisk brølende amerikaner klarte ikke å få med seg de ansatte. Jeg tror du er nødt til å tilpasse deg den lokale kulturen om du skal fungere som leder, sier Norheim.

I USA blir man på kontoret til sjefen går hjem Fra tiden i USA var han vant til at de ansatte ble på kontoret helt til sjefen gikk hjem. Så tømtes lokalene raskt når vedkommende var ute av

<

GODT LEDERSKAP

11

døren. Det var uvant å oppleve at ansatte i Norge gikk hjem klokken 16.00 for å hente barna i barnehagen. Samtidig lot han seg imponere av effektiviteten de leverte.

– Det er tynt i rekkene på kontoret på fredager.

Jeg jakter ikke etter de som ikke er her, men jeg er tydelig på at det skal jobbes selv om det er fredag, understreker Norheim.

I USA er det vanligere at det er sjefen som dikterer hvordan ting skal gjøres og gir klare instrukser. Som sjef i Norge prøver han å skape resultater gjennom å inspirere, engasjere og motivere de ansatte.

– I vår bransje er det knapphet på de beste ressursene og relativt lett å bytte jobb. Mange her får gode tilbud fra konkurrenter hvert eneste år. Da må vi skape en kultur som gjør at de ønsker å bli i selskapet. Det må handle om mer enn lønnsnivået, tror Norheim.

Norheim forklarer at IBM tradisjonelt har vært veldig opptatt av å bygge sin egen bedriftskultur, og det blir sett på som et nederlag å miste ansatte. Respekt for individet er en grunnpilar. Det samme gjelder mangfold og inkludering blant de ansatte. Selskapet har relativt strenge konservative regler for hvordan man behandler kolleger, kunder og leveran­ dører.

– Vi mener det er en trygg linje. Vi prøver å rekruttere kjønnsbalansert, men IBM er fortsatt mannstungt. Da er det viktig at de kvinnene som jobber her føler seg trygge, og blir inkludert.

Gode kvinnelige rollemodeller er viktige for organi­sasjonen, men mangfold kan ikke dele­ geres. Det er et topplederansvar, sier Norheim.

ENIGHETENS PRIS: Professor ved Universitetet i Oslo, Lars Erik Kjekshus, mener det kan bli for mye enighet i norsk arbeidsliv.

Det er viktig å være bevisst at det er tre parter i arbeidslivet, og ikke én.

12

GODT LEDERSKAP

HR-regimet i norske IBM tenderer i stor grad mot den norske modellen med stor grad av medbestemmelse og innflytelse på egen arbeids­ situasjon. Det kan også gi utfordringer for ansatte som jobber for mye. Jobben blir aldri ferdig, det er alltid mulig å logge seg på og mange opplever arbeidet som meningsfullt.

– På enkelte ansatte må vi gå inn å bremse dem, men vi er ikke flere enn at vi har god oversikt, sier Norheim.

HR ELLER PERSONALLEDELSE?

Enkelte sykehus velger bort HR Professor Kjekshus har forsket mye på norsk helsevesen, og forteller at der har flere valgt å gå bort fra HR-benevnelsen.

– En del sykehus har gått tilbake til personal­ tittelen, og har nå personaldirektører. Det skjer blant annet på Haukeland sykehus. Det kommer nok av den negative betydningen mange opp­lever at HR har. Spesielt innenfor helsesektoren er man skeptisk til det, sier Kjekshus. Fagbevegelsen skal være av og for en mangfoldig arbeiderklasse hvor mange har kjent på kroppen at demokrati og rett­ ferdig fordeling er verdt å kjempe for.

Den norske samarbeidsmodellen har ført med seg mye bra i norsk arbeidsliv, men Kjekshus peker på at det kan gå for langt. Konsensus har sin pris.

– Det er nok spesielt arbeidsgiversiden som har vært opptatt av fordelene med et arbeidsliv uten konflikter. Jeg tror fagforeninger og arbeidstakere må bli mer bevisst hvor viktig det er å diskutere uenighetene for å få frem forskjellene. Det er tross alt tre parter i arbeidslivet, og ikke én. De har ulike interesser, sier Kjekshus.

Han mener diskusjoner vil gjøre det tydeligere hvor viktig det er at ansatte organiserer seg om de ønsker å bli hørt. Det er først når det blir konflikt at man ser den virkelige verdien i å være organisert.

– Uenighet skaper engasjement og diskusjon, sier professoren.

Instituttleder for kommunikasjon og kultur ved Handelshøyskolen BI, Gillian WarnerSøderholm, har gjennomført den norske delen av et stort internasjonalt forskningsprosjekt som har sett på hva slags kommunikasjon arbeids­ takere ønsker fra sine ledere.

– I Norge blir vi mer inspirert av en leder som kommuniserer på en medmenneskelig måte, og med en gang du tenker styringsrett som sjef har du tapt, sier Warner-Søderholm.

Forskningsprosjektet hennes avdekket store forskjeller mellom landene. I USA, Russland og britannia forventer man at lederen er Stor­ karismatisk, bruker mye retorikk, overtalelses­ evner og som er opptatt av produksjonsmål.

Norske arbeidstakere liker at ledelsen snakker om samarbeid, at man er tydelig og rolig i konfliktsituasjoner, at man ikke er detaljorientert eller legger vekt på hierarkiske strukturer. Vi liker flate strukturer med liten avstand mellom leddene.

Selv om forskningsprosjektet handlet om god lederkommunikasjon sier det mye om hva slags personal­ politikk, eller HR-regime, norske arbeids­­ takere foretrekker. Relasjonsledelse og myk HR ser ut til å dominere.

LYTT TIL DE ANSATTE: Instituttleder for kommunikasjon og kultur ved Handelshøyskolen BI, Gillian Warner-Søderholm, har forsket på hva som er mest effektiv kommunikasjon fra ledere for å få gode resultater. Det handler mye om å lytte til de ansattes forventinger.

Et annet interessant funn forskningen avdekket er selve perspektivet på god ledelse og kom­muni­ heten vært kasjon. Tidligere har oppmerksom­ rettet mot hva ledere mener er god og effektiv ledelse. Gillian mener de beste resultatene opp­ nås ved å kartlegge hva de ansatte anser som god ledelse.

– Skal du få med deg de ansatte er det mer effektivt å kartlegge deres forventninger og opp­ levelser av hva en god leder er. Når lederens adferd stemmer overens med de ansattes for­ ventninger øker innflytelsen de får på de ansatte, sier Warner-Søderholm.

GODT LEDERSKAP

13

OMVELTNINGER: – Det er klart store omveltninger der de hittil har vært aktive IA-bedrifter, sier 2. nestleder i LO, Roger Heimli, om den nye IA-avtalen.

- Når begrepet «IA-bedrifter» forsvinner hviler et større ansvar på de tillitsvalgte 14

GODT LEDERSKAP

NY IA-AVTALE – Den store forskjellen fra den gamle til den nye avtalen er at vi ikke lenger har «IA-bedrifter.» Begrepet er ute, nå som avtalen gjelder for hele arbeidslivet, sier 2. nestleder i LO, Roger Heimli.

Fakta

Tekst: LINN STALSBERG Foto: WERNER JUVIK

Heimli mener et godt arbeidsmiljø er avhengig av ledere som har kompetanse på IA, og at denne kompetansen må gis gjennom opplæring, som den nye avtalen forplikter at partene gir.

– I avtalen ligger en forpliktelse på både arbeidsgiver og arbeidstaker om at IA skal inn i opplæringen. Arbeidstakerorganisasjoner må sikre opplæring av sine tillitsvalgte, og arbeids­ giver må sikre opplæring av sine folk, sier Heimli.

– Hva slags opplæring skal dere i LO gi?

– Vi vil lage informasjonsmateriell til for­ bundene, så er vi avhengig av at de tar IAarbeidet med i sine opplæringsplaner. Vi følger dette opp ovenfor forbundene.

– Hvorfor ønsket ikke LO at IA-avtalen skulle omfatte hele arbeidslivet?

– Den gamle IA-avtalen var tilgjengelig for hele arbeidslivet, men den enkelte virksomhet måtte signere en lokal avtale. Denne ordningen ønsket vi å beholde. Vi fryktet at denne endringen kan svekke partssamarbeidet ute på arbeids­plassene.

Derfor var det viktig for oss å få inn i av­talen at det skal være en dokumentert dialog mellom partene i den enkelte virksomhet før NAV Arbeidslivssenter yter bistand, sier Heimli.

LO forventer at også arbeidsgiverne er innstilt på å videreføre det gode partssamarbeidet ute i virksomhetene. Det har vært et av suksess­ kriteriene der avtalemålene er oppnådd så langt.

Heimli forklarer hvordan denne endringen forandrer hele IA-systemet, i og med at det nå ikke vil være lokale møter der avtalen signeres mellom de tre partene; arbeidsgiver, arbeidstaker og abeidsslivssenteret.

– Det at man signerte avtaler skapte eierskap og forpliktet, sier han.

Heimli sier at LO og andre arbeids­ taker­ organisasjoner derfor må sikre at ens tillitsvalgte har det støtteapparatet de trenger, som kan styrke dem og være en pådriver.

Heimli er likevel ikke veldig bekymret over denne endringen: – Nei, jeg er ikke spesielt bekymret. Vi har tro på at dersom alle parter gjør sitt, så kan det øke IA-fokuset, som er å redusere sykefravær, ha fokus på forebygging, og samhandling mellom arbeids­ takere. Men det er klart store om­veltninger der de hittil har vært aktive IA-bedrifter.

Han legger vekt på at denne endringen skaper en ny måte å drive IA på, den skaper en ny identitet, og nye begreper. Men målene er stort sett de samme som før, og at også arbeidsgivere skal gjøre sitt for å nå disse.

– I den nye avtalen stilles det større krav til arbeidsmiljøarbeidet på den enkelte arbeidsplass, og dermed lederskap og leders ansvar for å skape gode arbeidsmiljø. Hva er aktuelle tiltak her?

– I den nye IA-avtalen har også arbeidsgiveror­ ganisasjonene forpliktet seg til opplæring av sine ledere i virksomhetene. Et godt arbeidsmiljø er en forutsetning for å nå målene i avtalen, så kompe­ tansen hos ledere er avgjørende, sier Heimli.

IA-avtalen har ved hver revisjon siden 2001 gjennomgått til dels betydelige endringer. Denne gangen er det særlig satsning på forebyggende arbeids­miljøarbeid, og på å forebygge og redusere lange og gjentakende sykefravær. I tillegg skal IAarbeidet kobles tettere på kompetansepolitikken, og det iverksettes forsøk med utvidet bruk av kompetansetiltak i regi av myndig­hetene.

Det vil også være egne satsinger rettet inn mot enkeltbransjer med høyt potensiale for å nå IAavtalens mål. Bransjesatsingene skal ha egne mål og indikatorer, og det skal testes ut ulike virkemidler tilpasset den enkelte bransje.

Det skal også utvikles av en ny digital web­ portal for å hjelpe virksomhetene i IA-arbeidet.

En annen vesentlig endring som følger av at IA-avtalen nå skal gjelde hele arbeidslivet er at utvidet egenmelding ikke lenger blir en bindende del av avtalen.

• Den første avtalen om et inkluderende arbeidsliv (IA-avtalen) ble inngått i 2001.

• IA-avtalen har fått sykefraværet ned med 12,9 prosent siden 2001, og gjør at flere eldre står lengre i jobb.

• 18. desember 2018 undertegnet arbeidslivets parter og regjeringen en ny IA-avtale for 2019-2022.

• Ingen av de tidligere avtalene har vært helt like, men endringene er større denne gangen.

• Avtalen sikrer at dagens sykelønnsordning består uendret, med mindre partene i avtaleperioden blir enige om annet, samtidig som den videreutvikler arbeidet for å få sykefraværet ned.

• Den nye IA-avtalen innebærer samtidig en viktig endring ved at avtalen nå skal gjelde for hele arbeidslivet, ikke bare virksomheter som har inngått en egen lokal IA-avtale. Dermed forsvinner begrepet ”IAbedrift”. Dette er en endring LO ikke ønsket.

GODT LEDERSKAP

15

Lang vei å gå på digital sikkerhet Digitalisering av stadig nye områder av samfunnet gir store muligheter, men ekspertene mener vi har langt igjen før sikkerheten er skikkelig ivaretatt.

Tekst og foto: JØRGEN HYVANG

Regjeringen lanserte i januar 2019 en ny nasjo­ nal strategi for digital sikkerhet. Den tar for seg alle felter på området; fra de hemmelige tjenestene, statsapparatet, næringsliv og ned til hver enkelt borger. Digitale angrep blir ansett som den største trusselen Norge står overfor, og den omfattende digitaliseringen gjør at konse­ kvensene kan bli omfattende.

Hvordan står det så til med bevisstheten rundt digital sikkerhet i ledelsen i selskaper, etater, organisasjoner og foretak?

Gap mellom hva ledelsen sier og hva den gjør Bjarte Malmedal er seniorrådgiver i Norsk senter for informasjonssikring (NorSIS), og har lang erfaring med digital sikkerhet fra Forsvaret og PWC. Han mener det nå skjer en utvikling når det kommer til ledelse og digital sikkerhet.

– Det er mye som er bra, men vi har fortsatt en lang vei å gå. Det er blant annet blitt langt vanligere at de sikkerhetsansvarlige er en naturlig del av ledelsen, og de rapporterer rett til toppsjefen, sier Malmedal.

NorSIS er en privat uavhengig virksomhet som har som formål å bidra til økt oppmerk­ somhet på informasjons­ sikkerhet i samfunnet, og har alle norske virk­som­ heter i privat og offentlig

16

GODT LEDERSKAP

sektor som målgruppe. Selv om Malmedal ser positive trekk, mener han det fortsatt er mange som snakker mer enn de handler.

– Noen ganger det et stort gap mellom det ledelsen sier, og hva de gjør. Alle understreker hvor viktig sikkerhet er, men så viser de med sitt manglende engasjement at de ikke har tid til å følge opp. Du må skape en digital sikkerhetskultur som gjør at selskapet blir tryggere enn det var før, sier Malmedal.

Han trekker frem Visma som et godt eksempel.

Programvareselskapet som blant annet leverer økonomisystemer til norske selskaper ble rammet av det som skal ha vært kinesiske hackere tid­ ligere i år, men klarte å stoppe angrepet før det fikk alvorlige konsekvenser. Kundenes opp­lys­ ninger skal ikke ha blitt rammet.

– Visma-saken ser ut til å ha gått greit, men det kunne fått fatale konsekvenser. I dette tilfellet var de veldig proaktive og tatt grep. De blir også beundret for sin åpenhet rundt hendelsen. Jeg innbiller meg at det handler om den kulturen de har i selskapet, sier Malmedal.

Det er ekstremt viktig i seg selv at befolkningen har tillit til at sykehusene har kontroll med helseopplysninger.

Han sier at den nye nasjonale strategien til regjeringen handler om samarbeidsaspektet. Det forventes at alle parter i det samfunnet bidrar til en felles digital sikkerhet.

– Visma har delt sine

DIGITAL LEDELSE

KRITISK: Konserntillitsvalg i Helse Sør-Øst RHF, Svein Øverland, mener styrer og ledere må ta mer hensyn til risiko når det handler om IKT og informasjonssikkerhet.

erfaringer med offentlig­heten og det må alle gjøre. Ledere må se utover sin egen virksomhet, sier Malmedal.

Når du kjøper tjenester av en leverandør er du opptatt av at de er sikre. Men den samme leverandøren må tenke over sin rolle for kundene.

Malmedal trekker frem Evry som et eksempel.

Norges største IT-selskap leverer viktige tjenester til offentlige sektor, og alt av nett- og mobilbank i landet er er avhengig av deres tjenester.

– Det blir en stor konsentrasjonsrisiko. Det forventes at ledere må se denne risikoen, og at de tar grep for å unngå at halve Norge går ned om noe skjer. Det er lederens ansvar, sier Malmedal.

IT-skandalen i Helse Sør-Øst Svein Øverland er styremedlem og konsern­ tillitsvalgt for LO i Helse Sør-Øst Regionale Helse­­foretak. Han var i september 2016 den eneste som stemte mot å flagge ut IT-infra­struk­

turen som skulle behandle sensitive helsedata for nærmere tre millioner nordmenn.

Motstanden var basert på en utredning som ansatte i Sykehuspartner, Helse Sør-Østs interne IT-leverandør, hadde laget for å argumentere for et alternativt opplegg hvor jobben ble utført av egne ansatte. De mente det ville bli billigere og sikrere enn ledelsens forslag.

3. mai 2017 melder NRK at utenlandske ITarbeidere har tilgang til sensitive pasientdata for 2,8 millioner nordmenn i Helse Sør-Øst. Etter at IT-skandalen ble et faktum og sensitive helse­ opp­ lysninger var på avveie i blant annet Bulgaria, mener Øverland at flere er i ferd med å våkne opp til alvoret.

Helse Sør-Øst tapte mye tid, tillit og omdømme på den saken.

– Det er ekstremt viktig i seg selv at befolkningen har tillit til at sykehusene har kontroll med helseopplysninger. Hvis du ikke

<

GODT LEDERSKAP

17

skjønner hva det kan misbrukes til, har du ikke lest nok spionromaner, mener Øverland.

fokus på økonomiske bereg­ninger med opti­mist­ iske forutsetninger, sier Øverland.

Han peker på de nye trusselvurderingene fra Politiets sikkerhetstjeneste (PST) og Nasjonal sikkerhetsmyndighet (NSM) som vurderer IKTsårbarhet som en av de største truslene.

Han oppfatter at saken om utbygging av Oslo Universitetssykehus på Gaustad har mange av de samme manglene.

At styret og ledelsen har innsikt, kunnskap og interesse for IKT mener han er ekstremt viktig av mange grunner.

– Jeg ser at vår sak i Helse Sør-Øst blir brukt som et eksempel på at det må gjøres noe på dette området, sier Øverland.

Et viktig læringspunkt mener han, er å opp­ datere forståelsen av hva som er samfunnskritisk infrastruktur. Pasientopplysninger mener han er typisk samfunnskritisk, og må behandles der­ etter. En utfordring er at de digitale systemene må være trygge, men sam­ tidig til­g jen­gelige for helse­ perso­nell for å gi god og sikker pasient­behandling.

De ansattes motvilje mot å sette ut ITsystemene til utlandet mener han ble tolket ideologisk og som en prinsipiell motstand mot outsourcing. Øverland mener det alltid må utredes et reelt alternativ når så store avgjørelser skal tas. Kontrakten med Hewlett Packard Enterprise, som fikk oppdraget med å levere og drifte IT-systemene, ble kvalitetssikret av to eksterne selskaper, deri­blant Veritas, uten at disse oppdaget forholdene som ledet til skandalen.

Han mener alt styret hadde behøvd å gjøre var å se til England. Der har de hatt mange av de samme utfordringene med tanke på person­ vern­­problematikk og informasjon på avveie med de samme firmaene som var aktuelle i Helse Sør-Øst. Han er også urolig for situasjonen flere steder i det offent­ lige Norge når det handler om IKT og sikkerhet.

– Basert på hva jeg leser i media ser det ut til at en del fylkesmannsembeter har havnet i det samme uføre. Det virker som man er litt naive med tanke på dette, sier Øverland.

De som har behov for disse opplysningene må kunne ha tilgang 24 timer i døgnet. Samtidig er disse dataene så sensitive at de ikke må komme på avveie.

– De som har behov for disse opplysningene må kunne ha tilgang 24 timer i døgnet. Samtidig er disse dataene så sensitive at de ikke må komme på avveie. Hvis de endres eller kompromitteres kan det få fatale følger, sier Øverland.

Lytt til de ansatte som kjenner saksfeltet Et annet viktig læringspunkt mener han, er å lytte mer til de ansatte som kjenner saksfeltet, og at det finnes gode systemer for at deres syns­ punkter faktisk når helt til topps i organisasjoner og selskaper.

– Som tillitsvalgt hadde jeg kontakt med de som driftet systemene, og deres sikkerhetsbilde sam­ svarte ikke med det som ble rapportert i ledelses­ linjen. Beslutningsgrunnlaget var mangel­fullt og hadde ikke nok fokus på motf­ orestillinger og iboende risiko, inkludert erfaringer fra andre land. Det var heller ikke et reelt oppdatert og optimalisert alternativ. I til­legg var det for mye

18

GODT LEDERSKAP

Øverland mener Norge bør satse på å sikre samfunnskritisk infrastruktur og IKT-sikkerhet.

Norge har også forutsetninger for å satse på IKT og IKT-sikkerhet som næring.

– Vi har en godt utdannet befolkning og burde ha forutsetninger for å satse på dette, men det mangler gode strategier for utvikling av denne kompetansen i Norge. Det virker som nasjonale myndigheter fortsatt er mer opptatt av å sette ting ut til utlandet, sier Øverland.

I Helse Sør-Øst mener han de allerede har klart å sette i verk forbedringer av det systemet de hadde.

DIGITAL LEDELSE

– Vi har fått et bedre system som å kartlegge og overvåke risiko, og Sykehuspartner HF har fått oppgaven med god og sikker drift av datasystemene i hele foretaksgruppen Helse SørØst. Det er helt nødvendig av vi og andre lærer av denne saken og tar det på alvor, sier Øverland.

Nasjonal sikkerhetsmyndighet har det siste året gitt ut to veiledere som handler om hva selskaper bør gjøre når de skal tjenesteutsette kritiske IT-tjenester.

– Vi i NSM er bekymret for at vurdering av sikkerhetsrisiko og etablering av sikringstiltak ikke får prioritet ved tjenesteutsetting. Sikkerhet må vurderes og planlegges fra starten av og i hele livsløpet til tjenesten. Ofte ser vi at det kun vurderes økonomisk risiko og gjennomførings­ risiko, sier avdelingsdirektør Bente Hoff i Nasjonal sikkerhetsmyndighet.

NorSIS har de siste tre årene gitt ut rapporten «Nordmenn og digital sikkerhetskultur» som måler befolkningens kunnskaper og holdninger.

I rapporten slås det fast at frykt for digitale trusler og mistro til at politiet skal hjelpe dersom noe skjer, er skadelig for digitaliseringen av samfunnet.

– Det er litt urovekkende at vi ikke ser en mer positiv utvikling. Folk får ikke bedre opplæring enn tidligere. Vi ser også en økt frykt for visse ting. Flere forbinder bruken av offentlige tjenester med risiko enn tidligere. Det samme gjelder bruken av nettbank, og det er vi litt bekymret for, sier Malmedal.

LANGT IGJEN: Seniorrådgiver Bjarte Malmeland i NorSIS mener vi har en lang vei å gå i Norge før den digitale sikkerheten er godt nok ivaretatt.

GODT LEDERSKAP

19

Sosiale medier:

Frittalende medarbeidere sikrer demokratiet i Lørenskog kommune Lørenskog kommune vil ha frittalende medarbeidere. Derfor har de retningslinjer for hvordan ansatte skal opptre i sosiale medier.

Tekst og foto: VIBEKE LIANE

«Vær tydelig, vær interessant, vær kortfattet, vær menneskelig, vær nysgjerrig.» Da Lørenskog kommune lagde retningslinjer for ansattes bruk av sosiale medier i 2015 ønsket ledelsen at de 2500 medarbeiderne skulle bli trygge når de tok i bruk nye sosiale nettverkene.

– Det er bra med høy temperatur i diskusjoner så lenge vi diskuterer sak, og ikke angriper person, sier Gard Haglund, som er seksjonsleder for service og kommunikasjon. Det er han som utformet veilederen.

Ytringer spres fort Selv om det ikke er straff bart å skrive negative ting om sjefen på Facebook veggen sin, er det sjelden et karrieretrekk å lufte frustrasjoner i sosiale medier.

Ane Kirstine Haugen, som er leder arbeids­ giverseksjonen, forteller at de aldri har hatt opp­ sigelser på grunn av ytringer fra ansatte i sosiale medier.

Gard Haglund, seksjonsleder for – Sakene har løst seg service og kommunikasjon. når de involverte har snakket sammen, sier hun.

Haglund mener mange ikke er klar over hvor fort en ytring kan spre seg på Facebook.

– Før du vet ordet av det kan noen du ikke ønsker få nyss om hva du har skrevet på den

Om å være venn med medarbeidere i sosiale medier: – Det er medarbeideren som skal by opp til dans.

20

GODT LEDERSKAP

private veggen din. Det er lurt å tenke seg om, råder han.

De to mener fordekte uttalelser hvor kritikk av kolleger og ledere kan leses mellom linjene kan være kinkige.

– De graverende ytringene er lette å håndtere.

Dette handler mye om kulturen man har på den enkelte arbeidsplassen, mener Haugen.

Verken Haugen eller Haglund har tatt initiativet til å bli venn med medarbeidere i sosiale medier.

– Det er medarbeideren som skal by opp til dans, sier Haglund.

– Jeg spør ingen og sier ja til alle, forteller Haugen.

Størst av alt er ytringsfriheten Ytringsfriheten er befestet i Grunnlovens paragraf 100 og står sterkt i Norge. Den slår fast at «Ingen kan holdes rettslig ansvarlig for å ha meddelt eller mottatt opplysninger, ideer og budskap med mindre det lar seg forsvare holdt opp imot ytringsfrihetens begrunnelse i sann­ hets­søken, demokrati og individets frie menings­ dannelse.»

Grensen for ytringsfriheten går ved hatefulle ytringer og diskriminering, og ved taushetsplikten og lojalitet til arbeidsplassen.

Haglund mener det er ønskelig å ha en ytingskultur der medarbeiderne sier ifra og er åpne.

REGLER FOR SOSIALE MEDIER?

TETT PÅ INNBYGGERNE: Lørenskog kommune fikk egen profil på Facebook allerede i 2011. Ane Kirstine Haugen, leder for arbeidsgiverseksjonen og Gard Haglund, seksjons­leder service og kommunikasjon.

Råd for nettvett: • Det er lurt å oppfordre medarbeiderne til å bruke sosiale medier, da blir de trygge.

• Lag etiske dilemmaer dere kan diskutere og reflekterer over sammen.

• Før du publiserer et innlegg bør du tenke gjennom hvem er jeg nå, privat eller offentlig ansatt.

Ledere bør være ekstra forsiktige.

• Tenk gjennom hvorfor du publiserer innlegget, det kan være klokt å vente noen timer.

– Medarbeidere har ytringsfrihet på egne vegne og de har rett til å ytre seg om egen arbeidsgiver.

Samtidig tilsier lojalitetsplikten at ansatte må opptre i samsvar med arbeidsgivers interesser og lojalt fremme disse, understreker han.

Kommunal etikkportal Kommunen har en etikkportal på sitt intranett, «Vasshjulet», hvor de legger ut etiske problem­ stillinger som ansatte kan diskutere på arbeids­ plassen. I mai i fjor tok de opp bevisstheten rundt ytringer i sosiale medier.

«Hvem er du i sosiale medier? Opptrer du som privatperson, som ansatt eller noe midt imellom?

I en debatt på Facebook får kommunen og ansatte som jobber med vårrengjøring av gater og fortau gjennomgå for det mange mener er rotete og lurvete organisering og gjennomføring av vårrengjøringen. Flere innbyggere har til dels grove karakteristikker av både jobben som gjøres, og av de som utfører jobben. Som inn­ bygger i kommunen er du også kritisk, og du har lyst til å dele din mening om dette i kom­mentar­ feltet. Er det greit å gjøre det? Og bør du eventuelt oppgi at du jobber i kommunen?»

– Det er en øvelse som får oss til å tenke gjennom hvem vi vil være i sosiale medier, sier Haugen.

• Ansatte i tjenester som helse, barn og oppvekst, må være mer forsiktig med ytringer enn ansatte i for eksempel kultursektoren.

Åpen dialog med innbyggerne

• Ytringsfriheten er viktig, vi skal ikke kneble folk.

Lørenskog kommune fikk sin egen profil på Facebook allerede i 2011. I dag følger over 15000 Lørenskog kommune på Facebook. Flere av de kommunale tjenestene har egne Facebook-sider.

Haglund og Haugen mener Facebook er velegnet for å holde en god dialog med innbyggerne.

Og det er i tråd med grunnlovens paragraf 100: «Det påligger statens myndigheter å legge for­holdene til rette for en åpen og opplyst offent­ lig samtale.»

– Gjennom sosiale medier kan vi utvikle oss og få nye ideer. Vi svarer alltid på kritikk, inn­byggerne har Ane Kirstine Haugen, rett på det, sier Haglund. leder for arbeidsgiverseksjonen.

Mange av tjenestene er tett på innbyggerne, og temperaturen i kom­mentarfeltet kan være høy. Kun en gang har Haglund vært nødt til å slette et innlegg.

– Innlegget inneholdt karakteristikker av en medarbeider i en kommunaltjeneste som ikke hører hjemme i den offentlige debatten.

– Jeg spør ingen og sier ja til alle.

GODT LEDERSKAP

21

– Et tett samspill mellom ledere og ansatte er helt avgjørende Ordet kommune kommer fra det franske ordet commun, som igjen er dannet av det latinske communis, som betyr «felles».

For meg betyr det å jobbe i en kommune at vi jobber for fellesskapet – i fellesskap. Dette er en dimensjon som er viktig å ha med seg for kom­ munalt ansatte på alle nivå. Og hva er så opp­ draget vårt? Jo vi skal yte gode og riktige tjenes­ ter til alle våre innbyggere. Samtidig skal vi være med å bidra til en offensiv og god samfunnsut­ vikling i bygd og by i hele vårt langstrakte land.

Med et slikt perspektiv gir det mening å være rådmann. Det er spennende og gir masse energi.

Samtidig er det krevende. Norske kommuner er de mest komplekse organisasjoner å lede i dagens samfunn. Oppgavespennet er enormt. Statlig detalj­­ styring gjennom lovgivning og økonomi gir begrenset handlingsrom. Forventningene blant inn­byggerne øker. Kommunene er politisk styrte organisasjoner, og slik må det være selv­ følge­lig være. Lokalpolitikken er vår siviliserte måte å løse interessekonflikter. Når politisk lek­ manns­ skjønn møter en administrasjon med stadig høyere fag­ekspertise stiller det store krav til hvordan en leder skal navigere i et tidvis kronglete og uryddig landskap.

Dagens kompleksitet og utfordringer er som sagt mange. Framtida blir enda tøffere. Demo­ grafiske utfordringer med en aldrende befolk­ning og færre i yrkesaktiv alder gjør at behovet for strengere prioritering og kravet om inno­vasjon og nytenkning øker. Ny teknologi og digitali­­sering vil kunne løse noen utfordringer. God digitali­ sering forut­setter ledere og ansatte med kunn­ skaper, holdninger og verdier som gjør at vi kan nyttig­g jøre oss av nyvinningene på en god måte.

En klok mann har uttalt følgende: «Det har skjedd mer de siste 40 årene enn det som har skjedd de siste 10000 årene. De neste 4-5 årene vil det skje enda mer enn det som har skjedd de siste 40 årene.» Strategisk digitaliserings­­kompe­tanse hos

22

GODT LEDERSKAP

kommunale ledere blir helt avgjørende for om kommune­sektoren kan nyttig­g jøre seg de mulig­ heter som åpner seg på en god måte.

For å løse de utfordringene som er pekt på oven­for er godt og tett samspill mellom ledere og ansatte helt avgjørende. Her må vi utnytte de fortrinn vi har gjennom «Den norske modellen».

Vi trenger ledere som evner å tenkte langsiktig.

Ledere som ser hvilke kursjusteringer som må tas i dag for at vi skal møte de utfordringer som kommer noen år fram i tid. Ledere som er tyde­ lige samtidig som de evner å se den enkelte ansatte og deres behov. God ledelse er alltid en balanse­kunst mellom styring og støtte. Mange peker på viktigheten av «Indre motivasjon» i forhold til å kunne gjøre en god jobb som leder. I kommunene våre trenger vi ledere på alle nivå som har den rette indre motivasjon for vårt unike samfunnsoppdrag.

Hva blir så Fagforbundets rolle i dette? Jeg tror det blir stadig viktigere at Fagforbundet

både i ord og handling markerer at vi vil være et forbund for hele bredden av kommunalt ansatte.

Alle ansatte, ledere på alle nivå, fagarbeidere og ansatte med lang utdannelse må oppleve at det gir mening å tilhøre vårt forbund. Her har vi nok fortsatt en vei å gå. Fagforbundet bør blant annet intensivere arbeidet med å tilby gode utviklings­ program for ledere på ulike nivå. I fagforenings­ tradisjonen har det nok ofte ikke vært helt legi­t imt å «snakke opp» ledelse og høy utdanning. Slike holdninger må vi legge bak oss.

Fag­for­bundets hovedoppgave er å sikre gode og trygge lønns- og arbeidsvilkår, og et anstendig l iv. Vi ønsker å videreutvikle velferds­ arbeids­ kom­munen basert på gode fellesskapsløsninger.

For å lykkes med dette er vi helt avhengige av å ha gode og kompetente ledere. Medlems­rekrut­ tering av ledere på alle nivå bør derfor være et prioritert satsingsområde for Fagforbundet.

Undertegnede har vært rådmann i 25 år.

For meg har det aldri vært noe alternativ å ikke være fagorganisert. Dels har det å gjøre med en ideologisk tilknytning til fagbevegelsens idealer.

Likeså er det viktig med trygghet i forhold til å få god og rask bistand hvis det skulle oppstå en konfliktsituasjon med min arbeidsgiver, som jo for rådmenn er kommunestyret. Slike situasjoner ser vi dessverre ofte oppstår. Rådmannen har en spesiell posisjon som kommunens øverste

Foto: Odd Inge Uleberg, Vennesla kommune

FAGLIG INNSPILL

admi­nistrative leder og det formelle til­k nytnings­ punktet mellom politikk og administrasjon. Når konflikter oppstår på dette nivået er det ekstremt viktig med ryddighet og profesjonalitet. Det at Fagforbundet har et tilbud om medlemskap i en landsdekkende forening for rådmenn og andre toppledere er også viktig for meg. For en råd­ mann kan det være vanskelig og uheldig å være tilknyttet den lokale fagforeningen.

Det er positivt at Fagbladet i dette tema­ nummeret setter fokus på ledelse. Kommune­ sektoren står overfor spennende og utfordrende tider. Da er det ekstremt viktig med gode og framoverlente ledere. I samspill med motiverte ansatte på alle nivå skal vi da sørge for at kommune-Norge fortsatt kan ligge i fremste rekke i forhold til å levere gode, effektive og riktige tjenester til innbyggerne våre.

Svein Skisland, rådmann i Vennesla kommune

GODT LEDERSKAP

23

Ledere uten formelt personalansvar:

Ga slipp – fikk kontroll på lederrollen Lars-Petter Einarsen trodde han var nødt til å være alle steder for å være en god leder. På Fagforbundets lederprogram fikk han en ahaopplevelse da folk fortalte at han la seg opp i for mye.

Tekst: VIBEKE LIANE Foto: MARIANNE OTTERDAHL JENSEN

GATENÆR ORDEN: Lars-Petter Einarsen, som er inspektør 1 i Bymiljøetaten i Oslo er leder for ni bymiljøbetjenter.

Den joviale energibunten har tittelen inspektør 2 i Bymiljøetaten i Oslo, de innvidde vet at det inne­bærer at han er en av kommune-Norges mange leder uten direkte personalansvar. LarsPetter Einarsen begynte i Trafikketaten, som nå er en del av Bymiljøetaten, i 2002. Etaten har 90 bymiljøbetjenter som ledes av ni teamledere med tittelen inspektør 2. Siden 2009 har Einarsen ledet et team på 9 bybetjenter.

Lun humor i vinterkulda I dag er Lars-Petter Einarsen på jobb i området ved Oslo rådhus sammen med bybetjent Frank Oman Brobbey.

– Kan du kjøre litt lenger fram så lastebilen også får plass? Lars-Petter Einarsen og Frank Oman Brobbey smiler og dirigerer sjåførene av to varebiler i området ved Saga kino.

– Takk skal dere ha, nå er det plass til lastebilen

24

GODT LEDERSKAP

som stod fast i krysset ved Klingenberg kino, sier Frank Oman Brobbey fornøyd.

Han ser nærmere på en parkert varebil, sjekker pocketcontrol-appen på mobilen.

– Parkeringstiden har gått ut, konstaterer han.

– Vi får gir ham litt ekstra tid, i tilfelle det er problemer med vareleveringen oppe i etasjene, råder Lars-Petter.

– Nei, nå kan vi ikke vente lenger, sier Frank og trykker fram den gule strimmelen med forelegget og fester det til vindusviskeren.

I Rosenkrantsgata stanser gutta for å snakke med en dame i el-bil som er i ferd med å parkere.

– Det er bare varetransport som kan parkere i gatene. Du kan bruke parkeringshuset på Aker Brygge, sier Frank Oman Brobbey og peker smør­blidt ut retningen.

Kuldedraget fra Rådhuskaia biter rundt ørene, gutta holder varmen med lun humor.

LEDERE I GRÅSONER

En kar spør ut av bilvinduet hvor han kan finne nærmeste lovlige parkering.

– Det er utenfor ring 1 eller i private parkerings­ hus, smiler Lars-Petter.

Etter at privatbilene har måttet vike for myke trafikanter i bykjernen i Oslo sentrum har arbeids­­oppgavene for bybetjentene endret seg.

–Nå består jobben mer i å hjelpe folk med å finne nærmeste parkering. Folk forventer at vi har oversikt over byen, sier Lars-Petter Einarsen.

Viktige nøkkelpersoner Av Fagforbundets 365 000 medlemmer er over 6000 av medlemmene mellomledere og topp­ ledere. Rådgiverne Trude Kvaran og Sandra Marie Herlung ved Yrkesseksjon kontor og administrasjon ser et stort potensial for medlems­ vekst i denne gruppen ansatte.

– I en stadig mer krevende hverdag med bud­ sjettkutt, økte effektiviseringskrav og høye for­ ventninger har ledere ofte behov for råd­g ivning og bistand fra arbeidstakerorganisasjoner, forteller de.

Mange av disse lederne kan oppleve et sterkt krysspress, og de kan ha utfordringer med både å finne rollen sin som leder og å utøve sitt lederskap.

I 2016 arrangerte Fagforbundet det første leder­ treningsprogrammet for ledere uten formelt personalansvar i samarbeid med AFF, Admi­ ni­ strativt forskningsfond ved Handels­ høgskolen i Bergen. Kurset var i tre bolker og hadde 18 del­takere fra hele landet. Lars-Petter Einarsen var en av dem.

– Det er et godt grep for organisasjoner å lage en karrierevei for dyktige fagpersoner, sier seniorkonsulent Elisabeth Østrem ved AFF, som var faglig leder for kurset.

Hun mener organisasjonen dermed unngår en kultur hvor de dyktigste fagpersonene blir til dårlige personalledere fordi det er eneste karriere­vei.

– Men disse nøkkelpersonene har behov for å kommunisere godt. De må tørre å gi til­bake­ meldinger, påvirke og ta gode beslutninger, noe de ofte mangler opplæring på.

Hun anbefaler at disse ledere knytter leder­skapet til sin faglige kompetanse.

– De må i større grad bruke seg selv siden de ikke har den formelle styringsretten som en personalleder har, sier Østrem.

BØTLAGT: Bymiljøbetjent Frank Oman Brobbey fester boten på den feilparkerte bilen etter at han og Lars-Petter Einarsen, som er inspektør 1, har gitt sjåføren ekstra frist.

Jeg anbefaler folk å søke på lederprogrammet. Man blir bevisst hvorfor man er mellom barken og veden, og vi får verktøy til å få bedre grep på lederrollen.

GODT LEDERSKAP

Lars-Petter Einarsen

25

I en stadig mer krevende hverdag med budsjettkutt, økte effektiviseringskrav og høye forventninger har ledere ofte behov for rådgivning og bistand fra arbeidstakerorganisasjoner.

Trude Kvaran og Sandra Marie Herlung, rådgivere Fagforbundet

KURSER LEDERE: Rådgiverne Sandra Marie Herlung (tv) og Trude Kvaran i Fagforbundet holder kurs for medlemmer med lederansvar. Begge er rådgivere i Yrkesseksjon kontor og administrasjon.

Lærte av hverandres erfaringer I løpet av kurset lærte deltakerne om personlig lederskap og tillit, påvirkning og autoritet. Ikke minst bygde deltakerne et nettverk utenfor arbeids­­plassen sin.

Sandra Marie Herlung og Trude Kvaran er enige med Elisabeth Østrem i at det er en fordel for utbyttet av kurset at deltakerne er fra for­ skjellige arbeidsplasser.

– De skal føle seg frie til å ta fram problemer de sliter med uten å være redde for at det får konsekvenser for jobben, understreker de tre.

Lars-Petter forteller om en stor åpenhet mellom kursdeltakerne.

– Det kom sikkert av at Elisabeth fra AFF ga mye av seg selv, det ga oss andre mot til å bringe egne erfaringer inn i fellesskapet. Det må man gjøre for at kurset skal bli bra, vi lærte mye av hverandre.

Ble bedre hovedtillitsvalgt – Nå er det på tide å gå tilbake til kontoret så vi rekker møtet i klubbstyret, sier Lars-Petter. På plassen foran Stortinget blir de stoppet av en dame som lurer på hvor Stortingsgata 65 er.

Frank peker på bygningen.

26

GODT LEDERSKAP

– Folk forventer at vi skal ha oversikt over alle adressene i byen, gliser han.

– Men du er jo en vandrende kartbok, det er de fleste bybetjentene, sier Lars-Petter imponert.

Lars-Petter Einarsen er hovedtillitsvalgt for Fagforbundets 300 medlemmer i Bymiljøetaten i Oslo. Han er dermed leder for ni styre­med­lem­ mene og 12 plasstillitvalgte rundt på arbeids­ plassene. Lars-Petter Einarsen er 50 prosent frikjøpt for å få gjort jobben som hovedtillitsvalgt.

Han hadde vært hovedtillitsvalgt i et halvt år da han møtte på første kursbolken. Lars-Petter mener han har hatt stor nytte av ledertreningen i rollen som hovedtillitsvalgt.

– Den største aha-opplevelsen jeg hadde på kurset var at folk rundt meg mente at jeg la meg opp i for mye. Jeg var med på alle ansettelses­ intervjuer. Nå er jeg bare med når det skal an­ settes ledere i etaten, resten overlater jeg til plass­ tillitvalgte. Jeg har frigjort tid etter at jeg begynte å delegere.

– Ja, det gjør du, du er en bra sjef, mann, nikker Brobbey. Han er plasstillitsvalgt for 65 bybetjenter som er organisert i Fagforbundet, og han sitter i klubbstyret.

De viktige samtalene Elisabeth Østrem sier det er krevende å lede og påvirke uten å ha styring på personalet.

– Da blir personlige relasjoner, bygging av fag­ lig legitimitet og omdømme enda viktigere.

Lars-Petter Einarsen forteller at det ikke er vanskelig for ham å ha oversikt over kompetansen til bymiljøbetjentene selv om han ikke er med på medarbeidersamtalene.

– Det kan jeg se på hvilke stjerner bybetjentene har på skuldrene.

Han har heller ikke problemer med å ta de så­ kalt vanskelige samtalene med folk i teamet.

LEDERE I GRÅSONER

– Jeg foretrekker å kalle det den viktige sam­ talen. Som den gangen en bybetjent hadde blitt observert mens han hadde en liten høneblund i bilen. Det kan vi ikke gjøre i det offentlige rom.

Det går på omdømmet løs.

Debrifing i frisone Lars-Petter og Frank har tatt T-banen til Økern hvor hovedkvarteret til Bymiljøetaten ligger. På vei inn til vaktrommet hilser Lars-Petter karslig på bymiljøbetjentene som myldrer ut og inn av vaktrommet.

– Halla sjefen, sier en og manneklemmer LarsPetter. – Hvordan står det til med deg, spør LarsPetter Einarsen en kar som nylig hadde et røft møte med en ilter bilist.

Truslene og volden har blitt tøffere de siste årene. Hvert år melder de 90 bymiljøbetjentene i etaten 18 tilfeller til politiet. Etter en hendelse med vold skal bymiljøbetjenten direkte på lege­ vakta, etter alle tilfellene skal vedkommende på bedriftshelsetjenesten for en rutinesjekk. Alle får tilbud om videre oppfølging.

– Men den beste debrifingen skjer her på vakt­ rommet. Dette er fristedet vårt. Ute på gata er vi synlige for alle, her er det høyt under taket.

Likevel er Lars-Petter bevisst hvordan han formu­ lerer seg. – Folka oppfatter det jeg sier anner­ ledes og mer alvorlig enn om jeg ikke hadde den rollen jeg har.

Nytt kurs i 2019 Fagforbundet skal holde nye kurs for ledere med og uten personalansvar høsten 2019. Nærmere informasjon om søknadsfrist kommer i mars.

– Jeg anbefaler folk å søke. Man blir bevisst hvorfor man er mellom barken og veden, og vi får verktøy til å få bedre grep på lederrollen, sier Lars-Petter Einarsen.

Han ønsker å søke en jobb med personalansvar etter hvert.

– Rollen som hovedtillitsvalgt har jeg til låns, etter det er jeg klar for nye utfordringer. Men det blir ikke i denne etaten. Her kjenner jeg for mange personlig.

FRISONE: Bymiljøbetjentene Shed Naqvi (foran) og Frank Oman Brobbey (bak) henger gjerne over skulderen til Lars-Petter Einarsen inspektør 1 når han sjekker siste nytt fra etatsledelsen.

Elisabeth Østrems råd til deg som er leder uten personalansvar 1. Avklar forventninger så det er samsvar mellom ansvar og handlingsrom.

2. Utfordre handlingsrommet ditt og gjør det stort nok til at du kan lykkes.

3. Våg å si ifra dersom noe er utenfor dine grenser, men gjør det skikkelig.

4. Å lede uten personalansvar er krevende, så du må ta ledelse på alvor.

5. Lag en personlig kommunikasjonsstrategi som gjør rollen din tydelig.

6. Å bidra konstruktivt inn i et nettverk er aldri bortkastet tid.

7. Bygg på det du er god til så det kompenserer for det som faller deg tyngre.

8. Maktspill finnes over alt, så vær en redelig spiller, ikke lat som det ikke finnes.

9. Tenk på det som et privilegium å få være med på å sette retning uten å måtte ta personalansvar.

GODT LEDERSKAP

27

– Ledere må realitetsorientere seg Å være leder kan være krevende nok i det daglige, men hvordan skal du takle de virkelig vanskelige situasjonene?

Tekst og foto: JØRGEN HYVANG

Peer Jacob Svenkerud var kommunikasjons­ direktør i Norsk Tipping da han i 2007 så seg nødt til å varsle styret i selskapet om det han opp­levde som en problematisk ukultur i ledelsen i selskapet.

Skattefrie frynsegoder til toppledere, inngåelse av kontrakter med nære bekjente og andre forhold som ble bekreftet i en granskning av Riks­ revisjonen, gjorde at han tok bladet fra munnen.

– Jeg har erfart hvordan det er å være en varsler. Det var tøft, og jeg har noe bitterhet knyttet til det, men det har også bidratt til å gi meg en fokus på min egen adferd som jeg opp­ lever som positiv, sier Svenkerud.

Målet må være å gjøre varsling overflødig I dag er han dekan ved Handelshøgskolen Inn­ landet, – fakultet for økonomi og samfunns­v iten­ skap ved Høgskolen i Innlandet. Der er han leder for 250 ansatte og om lag 6 000 studenter.

Seks tiltak for å forebygge og håndtere trakassering • Kartlegg risiko på arbeis­ plassen • Lag felles regler for oppførsel på jobben • Lag rutiner for å melde om og håndtere trakas­ seringen • Brudd må få reaksjoner • Vær tydelig på at dette er et lederansvar • Snakk om seksuell trakas­ sering på arbeids­plassen

28

– Jeg satt igjen med en oppfatning om at jeg må være mer bevisst mitt eget verdigrunnlag. Finne etiske standarder jeg må avsjekke meg selv mot.

Jeg mener vi må bruke mer tid på denne type dilemmadiskusjoner. Da vil vi unngå mange av disse vanskelige situasjonene, sier Svenkerud.

Han mener målet må være at organisasjoner og selskaper opptrer på en måte som gjør varsling overflødig. Ledere må skape en kultur med stor takhøyde hvor det er rom for uenighet og mot­ argumenter.

– Det blir raskt mye enighet i en ledergruppe, og vi må være transparente og åpne. Jeg er opptatt av offentlighetsprinsippet. Tåler det vi driver med dagens lys?

GODT LEDERSKAP

Å varsle om forhold du selv mener er kritikkverdige på en arbeidsplass kan være veldig belastende for den som gjør det. Da må det finnes systemer som kan takle det, og som gjør det levelig for vedkommende mener Svenkerud.

– De fleste vil nok oppleve et varsel som en trussel. Du står gjerne alene med det som er din subjektive oppfatning av hva som er galt, og det er tøft. Vi ser stadig vekk at varslere sliter med å forutse hva det fører med seg av personlige belastninger, sier Svenkerud.

Han trekker frem Per-Yngve Monsen som varslet om ulovlige forhold i storkonsernet Siemens. Han ble sparket fra jobben, men ble senere tilkjent erstatning fra retten for usaklig oppsigelse. Han har gått ut og advart folk mot å varsle fordi det er en så stor belastning.

– Spesielt ledere, men også andre ansatte, må være bevisst på hva de ønsker å stå for. Det er viktig å forstå forventningene rundt seg til hva som er akseptabelt, sier Svenkerud.

Han mener mange av de store omdømme­ sakene vi har sett de siste årene ville vært unn­ gått om ledelsen hadde vært mer bevisst på disse tingene.

– For 15 år siden var det vanlig å være med på turer til utlandet finansiert av leverandører. I dag har man en helt annen oppfatning av hva som er rett og galt i en slik praksis. Et annet viktig prinsipp er likhetsprinsippet. Behandler vi alle likt? spør Svenkerud.

– Vi ser mange store saker i media fordi bedrifter og ledere har brutt enten offentlighets­ prinsippet eller likhetsprinsippet.

VARSLING OG #METOO

– Varsling får alltid konsekvenser for varsleren Varslervernet er lovfestet, men problemet er at det ikke oppleves sånn for varslerne. Det får konsekvenser for dem som velger å gjøre det.

Ledelsen må se på varsling som en mulighet til å ordne opp i forhold som ikke er som de burde.

– Varslerne må ivaretas, men også alle andre må få anledning til å si sitt. Det er også viktig at det blir konkludert i slike saker, sier Svenkerud.

Han tror varslere fortsatt blir stigmatisert og stemplet. Stempelet sitter der og følger dem videre i karrieren.

– Det var ingen lykkelig varslerhistorie for min del. Til slutt ble det for vanskelig å være i selskapet. Samtidig ga denne saken meg en mulighet til å definere hva jeg ønsker å være og stå for som leder. Jeg kommer til å trå feil også fremover, men jeg har en mye større bevissthet rundt rett og galt, sier Svenkerud.

Økt bevissthet rundt trakassering etter #metoo Hos Likestillings- og diskrimineringsombudet (LDO) har de det siste året hatt en voldsom økning i kurshenvendelser på seksuell trakas­ sering etter Metoo-bevegelsen. Tidligere var det lunken interesse for deres kurs og arrangementer om temaet, men nå er bevisstheten økt i mange bransjer.

– Før #metoo måtte vi overtale mange til å snakke om seksuell trakassering, men nå får vi henvendelser fra bedrifter som ønsker å lære. Vi mener det er viktig at ledelsen, de ansatte og verne­ombudet må være med for å få en felles forståelse rundt temaet, sier fagansvarlig for seksuell trakassering i Likestillings- og diskri­ mineringsombudet, Helene Jesnes.

Hotell- og restaurantbransjen er en av sektorene som har tatt mest tak i dette, men det er også en av bransjene hvor utfor­drin­gene er størst.

– Vi har også fått hen­ vendelser fra utdan­nings­institu­ sjoner som Universitetet i Oslo, OsloMET og flere institusjoner i helse­ sektoren. Forsvaret har også hatt mange utfordringer på dette temaet, forteller Jesnes.

Rett før jul var det flere kvinne­ lige ansatte i Forsvaret som snakket ut og fortalte sine historier for første gang, og forskerne mener problemet er større enn man har villet inn­ rømme. Sammen med Arbeids­ til­ synet og partene i utelivs­ bransjen har LDO utarbeidet en nettbasert veileder som skal bidra til å gjøre det enklere å fore­ bygge og behandle trakas­ sering.

– Det er seks grep du kan bruke for å hindre og forebygge.

Du er nødt til å vite hva det er om du skal gjøre noe med det.

Det er opp til ledelsen å bestemme hvordan vi skal oppføre oss på jobb. At vi for eksempel ikke kommenterer på kropp, kommer med slibrige seksuelle kommentarer eller sender nakenbilder, sier Jesnes.

TUNGT Å VARSLE: Peer Jacob Svenkerud var varsler i Norsk Tipping, og opplevde det som tungt og vanskelig. Han mener hendelsen har gjort ham mer bevisst egen oppførsel som leder.

FOTO: HØGSKOLEN INNLANDET

Han trekker frem Innovasjon Norge som et eksempel. Da det ble reist spørsmål ved lederens ansettelseskultur, var det etterlatte inntrykket i offentligheten at noen fikk særbehandling.

– Som kollegaer kan vi sjekke med hverandre når vi er i tvil for å unngå slike omdømmekriser.

De fleste varslersaker handler om det samme, mener Svenkerud.

LAGET TILTAKT: Helene Jesnes er fagrådgiver på seksuell trakassering ved Likestillings- og diskrimineringsombudet. De har utarbeidet tiltak for å håndtere og motvirke trakassering.

Trakasseringen blir ekstra vanskelig om det er en leder som gjør det. Som ansatt er man i en sår­bar situasjon, og man ønsker å ha en god relasjon til lederen sin. Det vil da være vanskelig å si ifra fordi man er redd for represalier som kan få betydning for karrieren til den enkelte.

– Derfor har ledere et særskilt ansvar gjennom den maktposisjonen de besitter, sier Jesnes.

Arbeidstilsynet har hatt liten oppmerksomhet på dette i sine tilsyn tidligere, men etter at forskning har avdekket hvor stort problemet er, har det fått mer oppmerksomhet særlig i hotell og restaurantbransjen.

– Vi mener det må bli tydeligere for arbeids­givere at plikten til å forebygge og hindre seksuell trakassering etter likestillings- og diskrimi­nerings­ loven, er en del av HMS-arbeidet, sier Jesnes

GODT LEDERSKAP

29

Høgskolen i Innlandet utdanner mange ledere til det offentlige:

– Ledelse er ferskvare Vil du være med, så heng på! Setningen passer bra for å beskrive dagens arbeidsliv. Endringer er et viktig stikkordet, og dette avspeiler seg også i lederutdanningen.

Tekst og foto: KARI KLØVSTAD

Går du inn på Google og søker på utdanning i ledelse, får du opp flere hundre treff. Det spenner fra Executive Master i ledelse ved Norges handels­ høyskole i Bergen, til enkle kurs. Det store tilbudet forteller at det er mange som ønsker kunnskap om å bli leder, og færre og færre nøyer seg med å ha bare «livets skole» når de skal ta på seg en slik jobb.

Høgskolen i Innlandet er en av dem som har stor pågang. Den tilbyr ulike typer ledelses­ utdan­ ning, og tiltrekker seg også mange studenter fra offentlig sektor. Fagforbundet har et eget samarbeid med høgskolen, som tilbyr til­ passede studier for medlemmene.

Leder for lederutdanningen Også en lederutdanning trenger en som styrer det hele. Jens Petter Madsbu er instituttleder ved Instituttet for organisasjon, ledelse og styring, ved Handelshøgskolen Innlandet – fakultet for økonomi og samfunnsvitenskap. Dette er handelshøgskolens største institutt, med over 50 ansatte, fordelt likt på studiestedene Rena og Lillehammer. Det er på Rena vi møter Madsbu, bak et skrivebord som vitner om stor aktivitet på mange fronter.

Madsbu er utdannet sosiolog og har doktorgrad innenfor temaet IKT i offentlig sektor fra Karlstads Universitet. Siden 2000 har han arbeidet ved det som i dag heter Høgskolen i Innlandet.

– Ledelse er ferskvare. Digitaliseringen pågår for fullt og spørsmålet er om det oppstår nye

30

GODT LEDERSKAP

behov for ledelse, sier Jens Petter Madsbu. Skolen ligger helt i forkant og har dratt i gang en bachelor i ledelse og digitalisering, samt en master­ for­ dypning i digital ledelse og business analytics.

Hva som kreves av fremtidens ledere skal vi se nærmere på, men først et tilbakeblikk i historie­ boka.

Lederne kom med samlebåndet Ledelsesfaget er ikke noe nymotens påfunn. Det kan enkelt sies at de første moderne lederne kom med samlebåndene i slutten av den industrielle revolusjon, i siste del av 1800-tallet. Du husker kanskje filmkomedien «Moderne tider», av og med Charlie Chaplin, som er en parodi på det hektiske livet ved samlebåndene. Målet på den tiden var å få mest mulig ut av arbeiderne. Det viste seg fort at det ikke var nok å gi lønn og få arbeid tilbake, hvis du ønsket full innsats.

Hawthorne-prosjektet startet i USA i 20-årene.

Det ble satt i gang en rekke studier, og det som har fått navnet Hawthorne-effekten gjelder også i dag.

Jens Petter Madsbu forklarer: – Utgangsteorien var at det fysiske arbeids­ miljøet påvirket produktiviteten. De som jobbet natt i fabrikken produserte mindre enn de som jobbet dag, og det ble satt i gang et forsøk der belysningen ble økt i en av gruppene når det var mørkt ute. Dette skulle gjøres ordentlig, så det var også en kontrollgruppe som hadde det samme lyset som før. Resultatene viste at produkti­v iteten økte. Ikke bare i gruppen som fikk mer lys, men også i den andre. Det samme skjedde når temperaturen ble justert, eller det ble

HVORDAN UTDANNER VI LEDERE?

testet andre fysiske endringer. Konklusjonen viste at arbeiderne presterte bedre fordi de ble sett. Det var dette som var den viktige motivasjonen. Da forskerne var ute igjen fra fabrikken, gikk produktiviteten ned igjen.

Se, forstå og motivere Et viktig budskap i undervisningen på høgskolen er at en leder skal være et forbilde som ser, forstår, inspirerer og motiverer de ansatte.

– Det som kjennetegner dagens arbeidsliv er at det går fort, er komplekst og er i kontinuerlig endring. Da kreves det fleksibilitet og en leder som får med medarbeiderne slik at de tilpasser seg, sier Jens Petter Madsbu.

– En del av de eldre ansatte opplever det som om den teknologiske utviklingen løper fra dem, og blir frustrerte over at de ikke henge med. Hvilket råd gir dere til lederne deres?

– Er endringene på en arbeidsplass toppstyrte, går det dårlig. Få med de ansatte. Involver også dem som er skeptiske, forklar behovet for endringen og sørg for at de forstår endrings­ prosessen. Da vil du bli overrasket over hvor bra det fungerer, sier instituttlederen. Det nytter ikke å diktere at folk skal forandre seg. Egen­moti­ vasjonen er ofte sterk, bare det er en ramme som viser hvor de skal.

Små forskjeller Det blir ofte hevdet at lederne i offentlig sektor er dårligere enn i det private næringslivet. Dette er en myte mener Madsbu.

– Forskjellene blir mindre og mindre. Vi kan se at lederne i det offentlige blir mer fleksible, mens de som jobber privat blir flinkere til å følge lover og regelverk. Begge sektorene opplever en profesjonalisering av lederne, og dette er mest positivt, men det kan være skummelt hvis lederne styrer for mye. Blir de bare opptatt av målstyring, kan de miste relasjonsdelen, advarer institutt­ lederen. Men han er også klar på at en leder må tørre å ta beslutninger.

De som tar etter- og videreutdanning i ledelse har erfaring fra arbeidslivet og trenger et

teoretisk verktøy til å gjøre jobben. Unge studenter som begynner på høgskolen, får det teoretiske verktøyet som de kan bruke senere.

Norge skiller seg ut på ledelse Norge skiller seg ut fra de fleste land i verden når det gjelder ledelse. Vi har en flatere autoritets­ struktur, og det er kortere avstand mellom lederne og ansatte.

LEDER FOR LEDER­ UTDANNIGEN: Instituttleder Jens Petter Madsbu har over 50 ansatte ved sitt fakultet og studentene tett på, så det er mye å holde styr på.

– Oppstår det en rollekonflikt når et fag ­forenings­­ medlem rekrutteres som leder i det offentlige?

– Nei, det har jeg ikke opplevd. Fagforenings­ medlemmer er lojale, og de blir også lojale ledere.

Fra maskinenes harde tidsalder, har lederne gradvis blitt mer menneskelige og myke.

Pendelen er nå langt ute på den ene siden, og spørs­målet er om den snur?

– Det er beklagelig hvis lederutdanningen hardner igjen og blir mer opptatt av tall og excelark. Det nye arbeidslivet digitaliseres, og jeg er redd vi skal svekke de mellommenneskelige relasjonene. Jeg har heller ikke tro på datastyrt ledelse, der sjefen sitter på den andre siden av < kloden, sier Jens Petter Madsbu.

GODT LEDERSKAP

31

PLANLEGGER OG UNDER­ VISER: Rådgiver Linda Kiønig (til venstre) og høgskolelektor Tone Vold er begge engasjert i lederutdanningen for Fagforbundets medlemmer.

Fagforbundet samarbeider med Høgskolen i Innlandet Lederutdanning som er tilpasset arbeidslivet er blitt en spesialitet ved Høgskolen i Innlandet.

I 2010 tok høgskolen imot de første studentene fra Fagforbundet, og siden har samarbeidet fortsatt.

– Vi leverer utdanning som Fagforbundet tilbyr sine medlemmer. Den er tilpasset arbeids­livet, sier Linda Kiønig. Hun er rådgiver for ekstern­ finansiert virksomhet ved Høgskolen i Innlandet.

Hovedtyngden av samarbeids­partnerne kommer fra offentlig sektor, og Fag­forbundet er en av de store, som også bidrar med penger.

Yrkesseksjon kontor og administrasjon i Fag­ forbundet har i 2018 samarbeidet med høg­skolen om et forkurs i organisasjonsforståelse og studiet teamledelse og coachende lederskap. Dette er delt inn i emnene arbeids- og organi­sa­sjons­psykologi, arbeidsgrupper og team i organisasjonen og coachende ledelse. Under­v isningen er samlings­ basert, og passer for folk som er i arbeid. Studiet avsluttes til våren, og da kommer det nye tilbud.

Studentene fra Fagforbundet er enten ledere, har lyst til å bli det, eller er interessert i ledelse.

Er du tillitsvalgt, utøver du også mye ledelse, og har utbytte av å ta utdanning.

32

GODT LEDERSKAP

– Så vi passer for alle, uansett rolle, sier Linda Kiønig.

– De voksne studentene er ute etter kunnskap, og det er artig for meg som foreleser. De stiller høyere krav til meg enn de unge som kommer rett fra skolebenken, og det gjør at jeg må skjerpe meg, sier høyskolelektor Tone Vold.

Har du vært i arbeidslivet en stund, vet du også hvordan det fungerer.

– Studentene som kommer fra Fagforbundet deler den kunnskapen de har og kjenner igjen situasjoner på arbeidsplassen. Vi gir dem gode verktøy som kan bidra til positive endringer og drive egen arbeidsplass framover, sier Tone Vold. Hun får støtte av sin kollega.

– Høgskolen i Innlandet er i en unik situasjon.

Vi får førstehånds kunnskap om aktuelle problem­ stillinger i arbeidslivet. Fagforbundet fornyer seg kontinuerlig og er en viktig bidrags­ yter hos oss når det gjelder kunnskap, sier Linda Kiønig.

HVORDAN UTDANNER VI LEDERE? TETT PÅ: Fagforbundet har eget ledertreningsprogram og det er viktig å komme tett på de ansatte, mener fagleder Marit Wahlstedt.

– Vi må se på ledelse som et fag Fagforbundet har hatt sitt eget ledertreningsprogram siden 2013.

Det startet som et tilbud til rådmenn og andre toppledere, men nå finnes det et tilbud til alle ledere.

Tekst og foto: KARI KLØVSTAD

Hvordan leder du, og hva vil du som leder? Dette er to sentrale spørsmål som kursdeltagerne må gjøre seg opp en mening om.

– Du er ditt eget verktøy som leder, og da er det viktig å kjenne verktøyet, sier Marit Wahlstedt. Hun er fagleder for Yrkesseksjon kontor og administrasjon i Fagforbundet.

Det er mange ulike lederjobber, og Fag­ forbundet har spisset ledertrenings­programmene sine inn mot ulike målgrupper. Det er for eksempel forskjell på om du har personalansvar eller ikke. Minimum to grupper på rundt 18 ledere er i gang samtidig. Deltagerne møtes til tre samlinger på til sammen åtte dager, spredd over året. Og det er venteliste for å komme med.

For mange er samtaler med de andre deltagerne noe av det som gir størst utbytte.

– Hva kjennetegner en god leder?

– Du må komme tett nok på og se hver ansatts behov og hva de har av kompetanse, sier Marit Wahlstedt.

Hva hver enkelt leder trenger å bli bedre til varierer. Det kan være råd for å ta den vanskelige samtalen eller rett og slett å få oversikt over alle arbeidsoppgavene som strømmer på fra alle kanter. Mange kjenner på at de ikke strekker til og føler krysspresset både fra de ansatte og lederne over. Alle arbeidsplasser forandrer seg, og endringskompetanse er et viktig stikkord.

– Finn tryggheten, vær nysgjerrig, still spørsmål og involver de ansatte. Dette gjelder også den digitale utviklingen, sier faglederen.

<

GODT LEDERSKAP

33

- Fremtidens ledere må se medarbeiderne Hvordan ser fremtidens ledere ut? Vi spurte dagens ledere om akkurat det.

Tekst og foto: KARI KLØVSTAD

Ingrid Nergaard (21) Fra Hamar Studerer organisasjon og ledelse ved Høgskolen i Innlandet – Jeg er ikke så glad i den økonomiske delen av lederstudiet og er mer interes­

Mats Monsen (26) Fra Trondheim Leder av Fagforbundet Ung Er utdannet barne- og ungdoms­­ arbeider, har vært fylkesleder i AUF – En av hovedoppgavene i jobben mine i dag er å skolere andre unge

34

GODT LEDERSKAP

sert i mennesker enn businessdelen.

Da jeg kom hit til Rena, ble jeg positivt overrasket. Det er få i klassen og vi har en god dialog med lærerne.

På spørs­m ålet om hva som er frem­ tidens leder har jeg ikke noe fasitsvar.

Det må jeg finne ut av. Du må være god til å lytte, forstå de ansatte og ta hensyn. Jeg har litt ledererfaring som kulturleder i student­s amfunnet, og jeg administrer en blogg for en sports­ butikk. Konkur­r ansen blir tøffere og tøffere i sam­funnet, og skal du over­ leve må du ha gode resultater. Dette oppnår du ikke hvis du ikke får med de ansatte. Veien fra Rena tror jeg går til master i Oslo. tillits­ v algte. Fremtidens ledere må være gode medmennesker som klarer å legge til rette så eldre ansatte kan stå i jobben så lenge som mulig.

Arbeidslivet bygger på tillit, og alle vil g jøre en god jobb. En god måte å bli mer effektiv på er å lytte til de ansatte, som vet hvordan jobben kan g jøres bedre. Så kan lederen legge til rette for å prøve noe nytt. Det må være lov å g jøre feil, og jeg har ikke tro på en autoritær leder. Jeg tror det er mer viktig for de unge å kunne følge interessene sine og få utvikle seg på en arbeidsplass, enn å bli leder. Så kan de ta videreutdanning senere.

Julian Berg (22) Fra Tjøme Studerer organisasjon og ledelse ved Høgskolen i Innlandet – Jeg valgte å studere på Rena fordi jeg trives i små miljøer og synes Oslo ble for stort. HR-delen med personalledelse liker jeg best. Endringer blir viktig for arbeidslivet. De skjer konstant og er noe vi må akseptere. En god leder må være flink til gi informasjon og ha samtaler med medarbeiderne. Jeg tror det blir mye mer press for å være mer effektive.

Vi ser at arbeidere blir byttet ut med roboter, og dette må en fremtidlig leder ta hensyn til. Det er fortsatt åpent hva jeg skal bli. Men jeg legger opp en grunnmur jeg kan bygge videre på.

En god leder må være flink til gi informasjon og ha samtaler med medarbeiderne.

FREMTIDENS LEDERE

Lene Stensland (47) Fra Fevik i Grimstad Enhetsleder for Servicetorget på Sørlandet sykehus Har gått noen kurs og fått noen vekttall innen ledelse, men har i hovedsak fått mer ansvar etter hvert som hun har fått nye jobber.

Med på Fagforbundets ledertreningsprogram – Tiden for autoritære ledere er over, eller bør være det. Ansatte blir mer og mer kompetente. Fremtidens leder er en som ikke sitter med alle svarene selv, men leder etter medbestemmelses­ prinsippet. Jeg mener også det er viktig å være tyde­lig i en lederposisjon, men uten fortidens autoritære stil. Å være oppriktig interessert i menneskene rundt deg, anser jeg som både viktig og nødvendig.

Åshild Stenseth Kilstad (46) Fra Lunner på Hadeland Fungerende seksjonsleder driftog internservice helseetaten Oslo kommune Utdennet husøkonom med flere lederjobber innen renhold Med på Fagforbundets ledertreningsprogram

Personlig ble jeg leder, fordi jeg liker å lede. Ikke bare fordi det ble sånn. Det er viktig å ha det gøy på jobben og skape god stemning. Jeg når sikkert ikke Petter Stordalen til knærne en gang når det gjelder entusiasme, men mener han er et godt forbilde for å skape motiverte medarbeidere. Jeg ble med på leder­ programmet til Fag­for­bundet fordi jeg ønsket å utvikle meg selv som leder. Noe av det viktigste med ledertrenings­ programmet er at det er en læringsarena der jeg treffer andre ledere i lignende situasjon. Vi har hatt en passe blanding av gode samtaler, oppgaver, foredrag om ledelses­teori og hjemme­lekser. Den nye kunn­skapen kan jeg bruke fort­løpende.

Å være oppriktig interessert i menneskene rundt deg, anser jeg som både viktig og nødvendig.

– Lederopplæringen i regi av Fag­for­ bundet har en annen vinkling enn om du skulle gå på en høy­skole. Der er tankegangen mer teoretisk, mens dette lederprogrammet tar utgangs­ punkt i deg selv og dine utfordringer.

Det er både spen­nende og slitsomt å være med. Vi drar veksler på hver­ andre og har mange gode disku­sjoner.

Frem­ t idens ledere må jobbe med åpenhet. De må være gode til å komm­ unisere og se muligheter. Kunnskaper om teknologi blir viktig, og sosial medier kommer inn på en helt annen måte. En annen viktig lederegenskap blir å forstå at de ansatte er forskjellige og kommer inn i jobben med ulik bakgrunn.

Alejandro Torres Saldivar (51) Fra Oslo Avdelingssjef for administrasjon­ s­avdelingen i rådhusets forvaltnings­t jeneste i Oslo Utdannet sosionom med master i ledelse fra BI Med på Fagforbundets ledertrenings­program – Som leder har jeg en stor fordel av å være utdannet sosionom. Det er viktig å ha empatiske evner i en slik rolle. Frem­ tidens ledere blir mye mer digitale, og dette synes jeg er positivt. De nye medarbeiderne kommuniserer gjennom sosiale medier, og er kjappe til å hente infor­masjon og ta avgjørelser, for alt går fort i den digitale verden. Fremtiden vil være målstyrt og resultatorientert, og da må vi som er ledere følge opp de ansatte gjennom prosessen, skal vi opp­nå gode resultater. Digitalisering kan skape noe avstand, men vi bygger relasjoner på en annen måte. En leder kan oppleves som personlig selv om han ikke er tilstede og tar på medarbeiderne. En fin beskjed på sosiale medier kan være like flott som en prat ved kontor­pulten. Vi er inne i et generasjons­ skifte nå, så du må kunne beherske både den analoge og den digitale verden, og ha en fot i begge leire.

Alle vil bli sett, og dem på min alder vil kanskje at jeg skal stå foran dem, mens de yngre kan sette pris på oppmerksomhet via andre kanaler. Leder­programmet til Fag­for­bundet er spennende. Der lærer vi om relasjons­basert ledelse som viser hva ord og handling gjør med oss. Det er også viktig å høre om andres opplevelser

GODT LEDERSKAP

35

Postboks 7003 St. Olavs plass, 0130 Oslo – tlf. 23 06 40 00 www.fagforbundet.no • www.fagbladet.no