Økonomi 2 Riana MargaretSteenSmørholm Nynorsk økonomiNæringslivsøkonomi,ogleiing
Steen og Margaret Smørholm Økonomi 2 Næringslivsøkonomi, økonomi og leiing Nynorsk
Riana
UtanMaterialetwww.fagbokforlaget.noe-post:Tlf.5068KanalvegenFagbokforlaget51Bergen55 38 88 00fagbokforlaget@fagbokforlaget.noervernaetteråndsverklova.uttrykkelegsamtykkeereksemplarframstillingberre tillatenårdeterheimlailovelleravtalemedKopinor.
Grafisk9788211042804produksjon:JohnGrieg,
Copyright©2022by Vigmostad&BjørkeAS AllRightsReserved 1.utgåve/1.opplag2022 ISBN
Bergen Grafiskdesign:MariOshaug,Workhorse Omslagsdesign:MariOshaug,Workhorse Omsetjingtilnynorsk:Semantix Ombrekking:Vatori–JolantaStachowiak BokaergjevenutmedstøttefråUtdanningsdirektoratet. Spørsmålomdennebokakanrettasttil:
1.1 Organisasjonar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.4 Tre typar organisasjonskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Oppgåver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Kapittel Berekraftig2 verdiskaping . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
1.5 Leiing og leiingsstilar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
. . . .
3.1 Tilpassingsevne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
2.3 Lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Oppgåver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Kapittel Tilpassingsevna3 til verksemder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Oppgåver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
. . . . .
1.2 Organisasjonskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Kapittel Organisasjon1 og leiing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Del 1Leiing og berekraftig verdiskaping . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
. . . . . . . .
3.3 Målstyring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
3.4 Balansert målstyring (BMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
2.2 Konkurransekraft og konkurransefortrinn . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
FøreordInnhald . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Omgrepsliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.1 Verdiskapingsprosessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
1.3 Organisasjonskultur og arbeidsmiljø . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3.2 Resiliensstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
4.3 Totale kostnader . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Oppgåver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
. . .
6.3 Tenesteytande verksemder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
7.7 KRV-analyse ved fleirvareproduksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Oppgåver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
6.5 Val av kalkylemetode. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
4.5 Kostnadsoptimal mengde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Oppgåver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Del 2Økonomisk verksemd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
6.4 Produksjonsverksemder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
7.3 Nullpunkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
5.3 Likevekt i marknaden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Oppgåver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Kapittel 6 Pris og produktkalkylar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
5.6 Priselastisitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Kapittel Marknads-5 og inntektsteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
5.4 Marknadsformer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Oppgåver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
4.1 Kostnader . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
7.5 Følsemdsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
5.5 Inntektene til verksemda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
5.2 Tilbod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Oppgåver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
. . . .
7.2 Dekningsgrad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
. . . . . .
Oppgåver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Kapittel KRV-analyse7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
7.4 Sikkerheitsmargin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
Kapittel Kostnadsteori4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
4Innhald
4.2 Kostnadsklassifisering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
6.1 Tre sentrale faktorar ved fastsetting av pris . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Oppgåver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
4.4 Grensekostnad og differansekostnad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
. .
6.2 Kostnadsbasert prissetting. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
5.1 Etterspørsel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Oppgåver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Oppgåver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
7.1 Bidragskalkyle og resultat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
. . . . .
7.6 Vurderingar for å betre lønnsemda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
9.4 Kostnader ved finansiering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
9.3 Val av finansiering – nøkkeltal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
Oppgåver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
8.1 Optimal tilpassing – prisvariabel etterspørsel . . . . . . . . . . . . . . . 190
. . . .
. . .
9.1 Kapitalbehov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
8.4 Endringar i kostnads- og inntektskurvene . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
Oppgåver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
Innhald5 Kapittel Marknads8tilpassing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Investerings10analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 10.1 Pengar har tidsverdi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 10.2 Investeringskalkyle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 10.3 Ulike metodar for investeringsanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 Oppgåver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 10.4 Avgjerdsreglar for val mellom ulike investeringar . . . . . . . . . . . . 287 10.5 Følsemdsanalyse − vurdering av risiko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 10.6 EksempelInvesteringsanalyse for fabrikkutsalet til ByM . . . . . . . . . . . . . 292 10.7 Eksempel − samanheng mellom kapitalbehov, investering og finansiering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 Oppgåver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 Stikkordregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306 Kjelder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308 Bilde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311
Oppgåver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 Kapittel
Oppgåver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 Del 3Investering og finansiering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 Kapittel Kapitalbehov9 og finansiering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
Oppgåver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
8.3 Tilpassing ved svikt i etterspørselen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
.
Oppgåver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
8.2 Optimal tilpassing – prisfast etterspørsel . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
8.6 Prisdifferensiering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
Oppgåver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
8.5 Eksempel − Tilleggsordre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
9.2 Finansiering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
• relevante eksempel og oppgåver knytt til praktiske, dagsaktuelle tema som skal gi elevane forståing av realistiske problemstillingar i ei rekke ulike bransjar
• refleksjonsspørsmål og oppgåver som utfordrar elevane til ei proaktiv læring gjennom gruppediskusjonar og samarbeid.
Til faget og eksamen er det lagt opp til utstrekt bruk av IKT og ferdigmodellar. Modellar og andre ressursar for elevar og lærarar finst på Økonomiportalen
Boka er skriven slik at ein ikkje nødvendigvis skal lese henne frå perm til perm, det vil seie at kvart kapittel er sjølvstendig. Du skal også kunne løyse oppgåver både ved hjelp av modellar, Excel og penn og papir.
forfattarar
Økonomi 2 er skrive i samsvar med ny læreplan i økonomi og leiing, programfaget næringslivsøkonomi for studiespesialiserande utdanningsprogram. Læreverket eignar seg både for sjølvstudium og for undervisning i klasserom. Formålet med boka er å legge til rette for at elevane kan fordjupe seg i teoriane som er knytt til organisasjonskultur, leiingsrolle, konkurransekraft og verdiskapingsprosess. Den bedriftsøkonomiske teorien består av diverse tema, modellar og konsept som legg til rette for å auke ferdigheita for gjennomføring av kostnads- og inntektsanalyse, og for finansieringsanalyse. Faget økonomi og leiing handlar om å utnytte og balansere menneskelege og materielle ressursar, slik at verksemder kan vere både økonomisk lønnsame og samfunnsmessig berekraftige. Verksemder har eit forvaltaransvar utover si eiga lønnsemd, noko som betyr at dei må tenke på helse, miljø og sikkerheit både internt i verksemda, for lokalsamfunnet og samfunnet elles. Ofte er det utfordringar fordi avgjerder som tar vare på miljøet eller er mest lønnsame for samfunnet, ofte krev tiltak og investeringar som reduserer lønnsemda i verksemda. Dette er eit fagområde som handlar om samspelet mellom økonomi, teknologi og miljø. Denne boka tar for seg mange relevante bedriftsøkonomiske tema, og metodar og formlar som kan brukast til å løyse diverse oppgåver. Boka har fokus på aktiv læring og set elevane i sentrum. Elevsentrert læring handlar om at elevane skal vere aktive, reflekterte og ansvarlege deltakarar i eiga læring, og komme med kreative løysingar på problemstillingane. Økonomi 2 har som formål å gi ei undervisningsplattform der elevane skal engasjere seg i undervisninga både fysisk og kognitivt. Vi trur at på denne måten kan læringa grunnfestast. Vi har derfor lagt vekt på to sentrale forhold:
Føreord
https://okonomiportal.fagbokforlaget.no.Mai2022RianaSteenogMargaretSmørholm,
Grensekostnad
Faste kostnader (FK er kostnader som ikkje varierer med produksjonsmengda innanfor ein gitt kapasitet. Finansiering Sum eigenkapital og gjeld på kreditsida i balansen er finansieringa til verksemda.
Berekraftig utvikling er ei utvikling som imøtekjem dagens behov utan å øydelegge utsiktene til at kommande generasjonar skal få dekt behova sine. DekningsgradD Dekningsgraden er dekningsbidraget i prosent av prisen eller salsinntekta.
OmgrepslisteBBerekraftigutvikling
Etterspørsel er mengda av eit produkt som forbrukarar ønsker å kjøpe.
Følsemdsanalyse
Differanseinntekt Differanseinntekta (DI er inntektsauken verksemda får når ho aukar salet med ei bestemt mengde.
Ein følsemdsanalyse kartlegg kor følsamt eit produkt eller prosjekt er overfor endringar i dei føresetnadene analysen bygger på. Det vil seie at vi analyserer korleis endringar i éin og éin variabel påverkar lønnsemda til vara eller prosjektet.
Grenseinntekta (GI for ei eining er den inntektsauken verksemda får ved å selje ei eining ekstra.
Grensekostnad er kostnadsauken som følger av at ein aukar produksjonen med éi eining. Dette kallar vi marginalvurdering eller grensevurdering.
FasteF kostnader
Differanseeiningsinntekt Differanseeiningsinntekta (DEI er den gjennomsnittlege inntektsauken verksemda har per eining når ho aukar salet med ei bestemt mengde.
EtterspørselE
Direkte kostnader
Direkte kostnader er kostnader som kan sporast direkte til eit bestemt produkt eller ein ordre.
GrenseinntektG
Differansekostnad Differansekostnad (DK er endringa i dei totale kostnadene når ein ser på mengdeintervall.
Etterspørselskurve Etterspørselskurva viser kor mykje forbrukarane ønsker å kjøpe av eit produkt ved ulike prisar.
OrganisasjonskulturO
Investeringskalkyle
KalkulasjonsrenteK
Kalkulasjonsrenta er den avkastninga ein krev å få av ei investering. Kapitalbehov Sum eigedelar på debetsida i balansen er kapitalbehovet til verksemda.
Konkurransefortrinn Eit konkurransefortrinn er ofte enten eigenskapar ved produktet eller fordelar i produksjonsprosessen som er vanskelege for konkurrentane å kopiere.
IndirekteI kostnader
8Omgrepsliste
Indirekte kostnader er alle kostnader som er felles for fleire produkt eller ordrar. Internrente Internrenta angir den faktiske avkastninga av investeringa i prosent.
Ein investeringskalkyle gir grunnlag for å vurdere lønnsemda ved ei investering. Den inneheld oversikt over kontantstraumen til investeringa og berekning av kalkulasjonsrenta til investeringa.
Konkurransekraft For ei verksemd er konkurransekraft summen av ressursane og evnene i verksemda. Kostnad Ein kostnad er forbruk av ressursar målt i pengar. Kostnadsoptimal mengde Kostnadsoptimal mengde er den produksjonsmengda der sum einingskostnad (SEK er lågast. Kostnadsoptimum Kostnadsoptimum er der den gjennomsnittlege sum einingskostnader (SEK er lågast. Kritiske suksessfaktorar (KSF Kritiske suksessfaktorar er nemninga på vilkår som må vere på plass for at ei verksemd skal nå måla sine. MarknadM Ein marknad består av kjøparar og seljarar, det har ei etterspørselsside og ei tilbodsside. Målstyring Målstyring dreier seg om utvikling, tilrettelegging og bruk av ressursar for å nå verksemda sine mål.
NullpunktN I nullpunktet er dekningsbidraget akkurat stort nok til å dekke dei faste kostnadene, men ikkje stort nok til å gi overskot. Resultatet = 0. Noverdimetoden Noverdimetoden bruker vi for å finne verdiskapinga i eit investeringsprosjekt. Noverdien i kroner er eit uttrykk for den verdiskapinga investeringa gir.
Organisasjonskultur er felles verdiar, normer og verkelegheitsoppfatningar som utviklar seg i ein organisasjon når medlemmene samhandlar med kvarandre og omgivnadene, og som kjem til uttrykk i medlemmene sine handlingar og haldningar på jobben. Bang, 2013
Produksjonsfaktorar er ressursar som er nødvendige for å produsere eit produkt. Produkt Produkt er alt som blir tilbydd på marknaden for å dekke eit behov hos forbrukaren. Eit produkt er ei vare eller teneste.
Priselastisitet Priselastisiteten viser kor følsam etterspørselen er for prisendringar.
Omgrepsliste9 Organisasjonsplan Ein organisasjonsplan er ei oversikt over rollefordelinga i organisasjonen.
Tilleggskalkyle Ein tilleggskalkyle deler opp tillegget for indirekte kostnader ut frå kva avdeling i verksemda kostnadene oppstår.
Scenarioplanlegging består normalt av ein analyse av store interessentar, eit definert tidspunkt og eit kart over grunnleggande trendar. Gjennom å zoome ut og sjå langt inn i framtida prøver vi å danne oss eit bilde av kva for endringar, kva for utvikling og kva for truslar og moglegheiter som vil kunne påverke verksemda lenger fram i tid. Strategi Ein strategi eller strategisk plan er ein langsiktig overordna plan for korleis verksemda skal nå dei strategiske måla. «Langsiktig» betyr her meir enn eitt år, og «overordna» betyr her at planen gjeld for heile verksemda. Strategikart Eit strategikart er ei grafisk (visuell) årsak/verknad-framstilling av dei faktorane som er sentrale i verksemda sin verdiskapingsprosess for ein vald strategi. Gjønnes og Tangenes, 2012, s. 811
ScenarioplanleggingS
Tilbodskurve Tilbodskurva viser kor mykje produsentane ønsker å tilby av eit produkt ved ulike prisar.
VariableV kostnader
UtgiftU Ei utgift er ei betalingsforplikting målt i kroner.
TilbakebetalingsmetodenT
Tilbodet Tilbodet i ein marknad er den mengda av eit produkt som verksemdene ønsker å selje.
Variable kostnader (VK er kostnader som varierer med produksjonsmengda i verksemda. Vinningsoptimum Vinningsoptimum er det punktet der resultatet er størst.
Produksjonsfaktor
PosisjoneringP
Tilbakebetalingsmetoden viser kor lang tid det tar å tene inn igjen investeringsutgifta.
Posisjonering er å skape ei bestemt oppfatning av eit produkt, eit varemerke eller ei verksemd i bevisstheita til folk på ein slik måte at ein skil seg ut frå konkurrentane.
Del Leiing1 verdiskapingberekraftigog Kapittel 1 Organisasjon og leiing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14 Kapittel 2 Berekraftig verdiskaping . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32 Kapittel 3 Tilpassingsevna til verksemder . . . . . . . . . . . . . .53
verdiskapingberekraftigog
Kjerneelementet leiing og berekraftig verdiskaping handlar om leiing av verksemder som vil kunne bidra til ei god økonomisk, miljømessig og sosial utvikling innanfor etiske rammer. Vidare handlar det om verksemda si evne til omstilling, og forståing av korleis og kvifor verksemder bør utvikle seg til å vere berekraftige no og i framtida.
Berekraftig utvikling I næringslivsøkonomi handlar det tverrfaglege temaet berekraftig utvikling om å forstå korleis verksemder skal ta ansvarlege økonomiske val og handle etisk og miljøbevisst. Det handlar også om korleis innovasjonar og nye forretningsmodellar kan bidra til berekraftige verksemder, og om at ny teknologi kan løyse problem, men også skape nye. Berekraftig utvikling handlar om korleis økonomiske avgjerder i verksemda påverkar sosiale og miljømessige forhold i samfunnet.
Leiing og berekraftig verdiskaping
Del 1 gir deg kunnskap om desse delane av læreplanen:
Leiing1
Del
Kompetansemål: • vurdere ulike organisasjonsteorier og drøfte hvordan struktur og kultur kan påvirke virksomheters arbeidsmiljø og lønnsomhet • utforske ledelsesteori og ledelse som funksjon, og vurdere hvordan ulike måter å utøve ledelse på kan påvirke arbeidsmiljø, bedriftskultur, effektivitet og bærekraft Leiing og berekraftig verdiskaping handlar om leiing av verksemder som vil kunne bidra til ei god økonomisk, miljømessig og sosial utvikling innanfor etiske rammer. Det er viktig for utviklinga av samfunnet vårt at vi i framtida har eit berekraftig næringsliv.
Del1Leiingogberekraftigverdiskaping13
Vidare handlar det om evna verksemda har til å tilpasse seg dei endringane som skjer i omgivnadene. Auka tilpassingsevna styrker motstandsdyktigheita i ei verksemd i møte med desse utfordringane. For å få konkurransedyktige og lønnsame verksemder trengst ei leiing som motiverer dei tilsette til å komme utfordringar i møte og bidra til stadig å finne nye og betre måtar å løyse oppgåver på. Leiinga må vere strategiorientert, framoverlent og ha evne til å skape gode relasjonar med medarbeidarane for å skape ein god bedriftskultur og eit godt arbeidsmiljø.
Ein leiar motiverer og styrer medarbeidarane mot organisasjonen sine mål. 1.1 Organisasjonar Organisasjonar speler ei svært viktig rolle i moderne samfunn. Dei er kjelde til mange ulike former for verdiskaping i samfunnet. Ein organisasjon består av ei gruppe menneske som samhandlar med kvarandre og arbeider mot eitt eller fleire felles mål. Organisasjonen fungerer som eit sosialt system med ei rekkje klart definerte funksjonar. Eksempel på slike funksjonar er sal og service, IT, økonomi, menneskelege ressursar (HR, innkjøp og teknologi. Ei verksemd er ein organisasjon. Organisasjon
Kapittel
Organisasjon1og leiing
Organisasjon og leiing er eit breitt fagområde. Temaa på dette området belyser ulike sider ved livet i ein organisasjon, for eksempel leiinga og rolla ho har i innovasjon, organisasjonskultur og påverknaden ho har på arbeidsmiljøet. Kapittelet formidlar desse temaa og vurderer kva dei har å seie for arbeidstrivsel, læring og utvikling, og for berekraft, effektivitet og lønsemd.
• Skape ein betre kvardag for menneska. IKEA
• Saman skaper vi ekte matopplevingar folk vil ha. Tine
• Alle skal ha råd til å fly. Norwegian I kvar av desse visjonane finn vi eit nøkkelomgrep som gir føring til målsetjingane organisasjonen har. Visjonen gir det store bildet av kva organisasjonen arbeider mot på lang sikt. Men for å realisere visjonen må det opprettast konkrete mål. La oss ta Norwegian sin visjon om å gi alle råd til å fly. Organisasjonen til Norwegian må her fokusere på å tilby kundane låge prisar, konkurransedyktig service og effektive rutinar. Dette kan vi derfor rekne som måla for verksemda til Norwegian.
B Mål D VISJON Mål A Mål C
Kapittel1Organisasjonog leiing15
Mål
• Skape verdiar gjennom kunsten å møte kunden. DNB
• Saman skaper vi verdas beste marknadsplass. FINN.no
Figur Ø21.1 Ein organisasjon kan ha fleire mål på vegen for å nå visjonen sin. Menneskelege ressursarHR UlikeKonkretefunksjonarmål
Menneskelege ressursar, kalla HR frå Human Resource på engelsk, handlar om leiing av dei menneskelege ressursane i organisasjonen. HR femnar om aktivitetar som planlegging, rekruttering, utvikling og permittering av menneskelege ressursar i organisasjonen. Kvar medlem i organisasjonen utfører éin eller fleire funksjonar. Funksjonane utfyller og støttar kvarandre og må verke saman for å oppnå organisasjonen sine mål. For å lykkast må organisasjonen også ha tilgang til økonomiske og teknologiske ressursar, og er dessutan avhengig av infrastruktur og ressursar frå omgivnadene. 1.1.1 Mål og visjon Dei fleste organisasjonar har ein visjon. Det vil seie eit bilde av ein ideell framtidig situasjon. Visjonar beskriv det vi ønskjer å oppnå med det vi held på med. Ein godt formulert visjon vil motivere medlemmene i organisasjonen til å jobbe mot felles mål. Eksempel på slike visjonar er:
Dei har faste etablerte hierarki (rangordningar) og målsetjingar. Medlemskap i ein formell organisasjon er vanlegvis regulert i ein arbeidskontrakt.
1.1.2 Formelle, uformelle og frivillige organisasjonar Organisasjonar har ulike målsetjingar. Målet kan for eksempel vere å oppnå størst mogleg overskot, lage dei mest miljøvennlege produkta, skape dei beste arbeidsplassane, og så vidare. Måla er avhengige av kva type organisasjon det er, om det er ein formell, uformell eller frivillig organisasjon. Formelle organisasjonar Formelle organisasjonar blir styrte av diverse regelverk og prosedyrar.
Formelle og
Rollefordelinguformellegrupper
Ein kommune, eit sjukehus eller ei økonomisk verksemd er eksempel på formelle organisasjonar. Uformelle organisasjonar Uformelle organisasjonar oppstår ut frå sosial praksis og utviklar seg naturleg. Medlemmer i uformelle organisasjonar kjem saman gjennom felles tru eller behov, for eksempel som medlemmer i ei kyrkje eller i ein syklubb. Frivillige organisasjonar Frivillige organisasjonar er knytte til bestemte kulturelle, humanitære, idrettslege eller politiske interesser og verdiar. Foreiningar som skal fremje eitt eller fleire føremål, er frivillige organisasjonar. I ein organisasjon kan det vere formelle og uformelle grupper. Formelle grupper er grupperingar som er planlagde, for eksempel ei leiargruppe eller ei teknisk gruppe. Uformelle grupper er personleg orienterte grupperingar, for eksempel ei vennskapsgruppe. Eit anna eksempel kan vere tilsette i ein formell organisasjon som har felles haldningar eller interesse, for eksempel interesse for korsong. Dei vil då kanskje danne ei korgruppe for kollegaer som ønskjer å synge saman.
Kva type organisasjon er eit fotballag? Kva funksjon skal fotballaget vere med og oppfylle? 1.1.3 Organisasjonsplan
For å gjere samarbeidet mellom tilsette eller medlemmer i ein organisasjon mest mogleg effektivt og konfliktfritt treng han ein plan som beskriv arbeidsfordeling og funksjonar. Dette kallar vi rollefordeling, og blir ofte illustrert i ein organisasjonsplan, som også blir kalla organisasjonskart.
16Kapittel1Organisasjonog leiing
Tilsette i avdeling 2 Tilsette i avdeling 3 Tilsette i avdeling 4 Avdelings-leiar2 Avdelings-leiar3 Avdelings-leiar4
ansvarsfordeling.StyreDaglegleiar
Kapittel1Organisasjonog leiing17
Avdelings-leiar1Tilsetteiavdeling1
Ein organisasjonsplan er ei oversikt over rollefordelinga i organisasjonen. Organisasjonsplanen viser struktur, ansvarsfordeling, delegering av oppgåver og kven som er leiar for kven i organisasjonen. Ved å lese organisasjonsplanen kan vi finne ut kva for rapporterings- og kommandolinjer som gjeld i organisasjonen. Styret har det øvste ansvaret for alt som skjer i organisasjonen, og dei delegerer oppgåver til dagleg leiar. Dagleg leiar rapporterer til styret, og delegerer oppgåver til avdelingsleiarane. Avdelingsleiarane rapporterer til dagleg leiar, og delegerer oppgåver til dei tilsette i avdelingane sine. Dei tilsette i avdelingane rapporterer til avdelingsleiaren sin. Figur Ø21.2 Ein organisasjonsplan viser rollefordelinga i organisasjonen. Styret har det øvste ansvaret for alt som skjer i organisasjonen, og dei delegerer oppgåver til dagleg leiar. Dagleg leiar rapporterer til styret, og delegerer oppgåver til avdelingsleiarane. Avdelingsleiarane rapporterer til dagleg leiar, og delegerer oppgåver til dei tilsette i avdelingane sine. Dei tilsette i avdelingane rapporterer til avdelingsleiaren sin. Korleis vil eit organisasjonskart for skolen sjå ut? Teikn kartet med definerte roller og
Eksempel organisasjonskultur Du er sikkert kjent med FINN.no, nettsida vi bruker for diverse formål som for eksempel å kjøpe ein flybillett, bestille hotellrom eller selje ein sofa. I gjestebloggen til Great Place To Work skreiv dåverande HR-direktør i FINN
Normer, verdiar og verkelegheitsoppfatningar handlar om det som er rekna for å vere sant eller usant, det som blir tolka som bra eller dårleg, farleg eller trygt, akseptable eller ikkje akseptable haldningar, handlingar og åtferd. Dette kan vere både skrivne reglar som for eksempel står i arbeidskontrakten, og uskrivne forventingar til tilsette frå leiinga og kollegaer. Til saman viser verdiar, normer og verkelegheitsoppfatningar korleis ting heng saman i ein organisasjon.
Om ein jobbar i ei offentleg verksemd som for eksempel eit sjukehus, eller i ei privat verksemd, som ein bank, vil organisasjonskulturen vere viktig for alle tilsette. Han påverkar måten vi tenkjer på og korleis vi jobbar saman. Organisasjonskulturen femnar blant anna om tankegangar, haldningar, symbol, verdiar, etikk og åtferd. Organisasjonskultur er felles verdiar, normer og verkelegheitsoppfatningar som utviklar seg i ein organisasjon når medlemmene samhandlar med kvarandre og omgivnadene, og som kjem til uttrykk i medlemmene sine handlingar og haldningar på jobben. Bang, 2013
18Kapittel1Organisasjonog leiing
«Vi er ikke helt A4, og miljøet er heller ikke typisk corporate. Likefullt er vi opptatt av presisjon og pasjon i det vi gjør, slik at vi sammen kan gjøre FINN litt bedre dag for dag. [… I FINN jobber vi med å venne oss til å være i konstant endring. Hver eneste dag
Avstanden mellom styre og tilsette blir bestemt av strukturen i organisasjonen. Kor stor denne avstanden er, kan påverke arbeidsmiljøet i verksemda. Ein flatare organisasjon, det vil seie ein organisasjon som har relativt få leiarar mellom dagleg leiar og tilsette på lågaste nivå, har ofte ein meir effektiv bruk av medarbeidarane sin fagkompetanse. Slike organisasjonar har større kapasitet for personleg utvikling og effektivisering, noko som kan føre til kvalitetsforbetringar (Nesheim, 2018 og dermed til auka lønsemd. 1.2 Organisasjonskultur
Synsmåtar
Kapittel1Organisasjonog leiing19
Synsmåtar er det grunnleggjande elementet i ein kultur fordi dei formar måten vi ser verda på. Dei er knytte til verkelegheitsoppfatninga som er felles i kulturen. Synsmåtane er det vi tar som eit sjølvsagt utgangspunkt, det vi tar for gitt at eksisterer. For eksempel er teieplikt for ein advokat eit sjølvsagt utgangspunkt. Schein (1985 presiserer at erfaringane våre påverkar synsmåtane vi har. Det vi lærer av erfaringane dannar eit nytt utgangspunkt for å definere
og hver eneste uke jobber vi for å bli en smartere, tryggere og morsommere markedsplass for brukerne og kundene. [… Vi er konkurranseutsatt fra eksempelvis Facebook og Google. Skal du ha fart, må du ha medarbeidere som tar ansvar og beslutninger –og gir jernet på den ekstra mila. […]» Hammer, 2016
Teksten peikar på tre kjerneverdiar knytte til kulturomgrepet. Kulturen som blir beskriven, inneheld normer (presisjon og pasjon) som presiserer korleis ein bør oppføre seg og kva ein bør gjere (jobbar for å bli ein smartare og tryggare marknadsplass). I tillegg finn vi ein del av ei verkelegheitsoppfatning (vi er konkurranseutsette).
1.2.1 Utvikling av kulturen i ein organisasjon Kulturen i ein organisasjon utviklar seg på tre nivå: synsmåtar, verdiar og normer og artefaktar.
Figur Ø21.3 Tre nivå av kulturdanning i ein organisasjon. Schein, 1985
OrganisasjonskulturSynsmåtarVerdiarArtefaktarognormer
Kva for synsmåtar, verdiar og normer og artefaktar består kulturen ved skolen din av? 1.3 Organisasjonskultur og arbeidsmiljø Organisasjonskulturen påverkar det psykiske arbeidsmiljøet i ei verksemd, som igjen påverkar korleis det daglege arbeidet blir utført og evna verksemda har til tilpassing og innovasjon. Figur Ø21.4 Organisasjonskulturen påverkar arbeidsmiljøet, som igjen påverkar eigenskapane til verksemda. Verdiar ogArtefaktarnormer
er dei elementa i organisasjonskulturen som er synlege. Dette kan blant anna vere språk, kleskode, utforming av lokale og seremoniar.
Psykisk arbeidsmiljø Trivsel og tryggleik Påverkar arbeidsmiljøet
Påverkar verksemda
kva som er bra og dårleg, og for eksempel kva for arbeidsmetodar som fungerer Synsmåtanebest.vi har om verda rundt oss, påverkar normene og verdiane våre. Når vi får nye synsmåtar, kan dette føre til endring i normer og Artefaktarverdiar.
Dei daglege tilpassingsevnaarbeidsoppgåvene,oginnovasjons-kapasiteteniverksemda Organisasjonskultur
20Kapittel1Organisasjonog leiing
Kapittel1Organisasjonog leiing21
ein gi-kultur som fører til trivsel, læring og utvikling? Tilpassingsevne
Trygt psykisk arbeidsmiljø Organisasjonskulturen påverkar i kva grad tilsette opplever arbeidsmiljøet som trygt. Eit trygt arbeidsmiljø handlar om eit sosialt fellesskap der kvart individ har ei kjensle av tilhøyrsle. I eit slikt miljø tør tilsette å dele tankar og uttrykkje kjensler. Eksempel på kjensler inkluderer ei oppleving av stress, glede, interesse, nysgjerrigheit, bekymringar eller vonbrot. Å ha eit trygt psykisk arbeidsmiljø har ein eigenverdi. Det skaper såkalla synergiar. «Synergi» betyr samspel mellom fleire faktorar som forsterkar kvarandre slik at den kombinerte effekten blir større enn summen av bidraget frå dei enkelte faktorane.1 Kort sagt, heilskapen er større enn summen av delane. I denne samanhengen bruker Berg og Karlsen (2017 omgrepet «ein gikultur». Det er ein kultur der tilsette er flinke til å hjelpe kvarandre utan å forvente å få noko att, og han skaper grobotn for kreativitet. På den eine sidan støttar dei tilsette kvarandre sine idear, og på den andre sida utfordrar dei kvarandre der det trengst. Gode kollegaer utfordrar kvarandre med respekt og empati. Ein gi-kultur bidrar dermed til ein gjensidig avhengnad der tilsette kan stole på kvarandre i gjennomføringa av dei daglege
Korleisarbeidsoppgåvene.kanskolenutvikle
SynergieffektGi-kultur
Ein organisasjonskultur som skaper eit trygt arbeidsmiljø når det gjeld det som går føre seg i og mellom menneske, er avgjerande for å utvikle eit arbeids- og læringsmiljø der tilsette tar aktive grep for å utvikle føremålstenlege tilpassingar. Eit inkluderande og mangfaldig arbeidsmiljø vil påverke evna verksemda har til tilpassing og omstilling. Behov for tilpassing og omstilling kan for eksempel oppstå på grunn av aukande krav om berekraft, digitalisering og likestilling. «Mangfaldig» som omgrep i organisasjonsteorien er retta mot tilsette med ulikt kjønn, bakgrunn, opphav eller funksjonsevne. Effekt på innovasjonskapasiteten Til dagleg bruker vi omgrepet «innovasjon» når vi snakkar om å utvikle noko nytt, enten eit nytt produkt, ein ny idé eller nye måtar å gjere jobben på. Vi kan skilje mellom innovasjon som eit sluttresultat og innovasjon som 1 https://snl.no/synergi
22Kapittel1Organisasjonog leiing
eit tankesett. Eit sluttresultat kan vere eit produkt med endra eigenskapar. Som eit tankesett er innovasjon knytt til organisasjonskulturen. Innovasjonskapasiteten til ei verksemd er avhengig av at dei tilsette blir motivert til å vere innovative. Det vil seie at dei blir oppmuntra til å tenke utanfor boksen og utvikle nye idear eller metodar for å gjennomføre arbeidsoppgåvene sine. Kulturinnhaldet, det vil seie verdiar og normer, må skape eit arbeidsmiljø der tilsette tør «å ta sjansar» og der dei føler seg trygge på å prøve ut nye idear. Eit arbeidsmiljø prega av tillit og openheit oppmuntrar tilsette til å utvikle ferdigheiter.
1.4 Tre typar organisasjonskultur Ein viktig del av ein organisasjonskultur er korleis leiarar og tilsette deler informasjon og innovative idear og tankar med kvarandre. Vi skal sjå på tre ulike typar organisasjonskulturar som tar utgangspunkt i informasjonsdeling: den patologiske, den byråkratiske og den generative Westrum, 2014. Korleis informasjon, tankar og idear blir delt, er ein viktig del av organisasjonskulturen.
Kapittel1Organisasjonog leiing23
Tilsette i ein slik organisasjon opplever ikkje arbeidstrivsel og psykologisk tryggleik, dei føler seg ikkje frie til å ytre seg. Manglande engasjement, kommunikasjonsflyt og oppdatert informasjon hindrar utvikling og læring blant dei tilsette. 1.4.2 Byråkratisk organisasjonskultur Den byråkratiske organisasjonskulturen er kontrollorientert. Kvardagen er prega av mange rutinar og faste arbeidsprosessar med lite rom for fleksibilitet. Tilsette må følge reglar og gjennomføre arbeidsoppgåvene sine etter faste rutinar og instruksar. Rapportering er ein del av arbeidsOrganisasjonsstrukturenkvardagen.
1.4.1 Patologisk organisasjonskultur
Den patologiske organisasjonskulturen er maktorientert og prega av frykt og truslar. Leiarane som sit med makt i organisasjonen, fokuserer på sine personlege interesser. Informasjonen er ofte halden skjult og kjem derfor ikkje heile organisasjonen til gode. Den som kjem med informasjon blir straffa, og nye idear er ikkje velkomne. Rolla til dei tilsette er å gjennomføre arbeidsoppgåvene sine, ikkje stille spørsmål ved arbeidsmetodar eller haldningane til leiarane. Feil blir straffa eller dekt over og haldne skjult. I ein patologisk organisasjonskultur går ein aktivt inn for å unngå nye idear og endringar, og samarbeid er ikkje ønskt. Normene og verdiane er retta mot eiga interesse.
er hierarkisk med mange nivå. Dei høgare nivåa kontrollerer arbeidsoppgåver og prestasjonar av tilsette på lågare nivå i hierarkiet. I ein byråkratisk kultur er hovudfokuset å skape stabilitet og føreseielege forhold i kvardagen. Feil og manglar i ein byråkratisk organisasjonskultur blir ikkje skjult, dei blir korrigert. Likevel oppmuntrar ikkje kulturen dei tilsette til å komme med nye idear og tankar. Nye idear blir sett på som eit problem som skaper utfordringar for stabiliteten. Viss det kjem eit behov for endring, må det kommuniserast gjennom heile organisasjonshierarkiet. Det vil seie at viss ein tilsett på lågaste nivå i organisasjonen vil foreslå ei endring, må forslaget givast til den nærmaste leiaren. Denne leiaren gir det igjen til sin nærmaste leiar, og slik fortset det oppover i hierarkiet til forslaget når det nivået som kan ta ei avgjerd. Når ei avgjerd er tatt, blir ho sendt tilbake i organisasjonen via det same hierarkiske systemet. Av denne grunn reknar ein byråkratiske organisasjonskulturar for å vere reaktive.
Eksempel på byråkratisk organisasjonskultur finn vi i helsevesenet, NAV og politiet. Dette er hierarkiske organisasjonar med fleire nivå og som er prega av ei sterk oppfølging og kontroll.
24Kapittel1Organisasjonog leiing
Å vere proaktiv handlar om å vere villig til og førebudd på å tilpasse seg før ein blir tvinga til å gjere det. Ein proaktiv kultur er framtidsorientert, og oppmuntrar til å tenke kreativt med omsyn til problemløysing, før eventuelle problem oppstår. Å vere reaktiv er det motsette. Viss ein ikkje er førebudd, kan det vere for seint å løyse utfordringar, eller det vil krevje mykje arbeid å imøtekomme dei i ein hektisk arbeidskvardag. Kva vil det seie for deg å vere proaktiv versus reaktiv i samband med gjennomføring av eksamen? Fordi den byråkratiske organisasjonskulturen legg stor vekt på oppfølging av prosedyrar, kontroll og rapportering, vil eventuelle endringar i organisasjonen skje sakte. Det betyr at tilpassingsevna og moglegheita for utvikling og læring er avgrensa i byråkratiske organisasjonar. Fordelar med byråkratisk organisasjonskultur er at slike organisasjonar er stabile og føreseielege, noko som kan føre til auka effektivitet. For tilsette i slike organisasjonar er det ganske tydeleg kva som er forventa av dei.
1.4.3 Generativ organisasjonskultur Ein organisasjon med generativ kultur har flat struktur. Dette betyr at det er liten grad av hierarki og prosedyrar slik vi finn i byråkratiske kulturer. Leiarane i generative kulturar er mest opptatt av å skape eit arbeidsmiljø med tillit og samarbeid framfor kontroll. Å tileigne seg kunnskap og ferdigheiter, fellesskap, og langsiktig utvikling av tilsette er blant normene og verdiane i organisasjonen. Samarbeid og mellommenneskelege forhold står sentralt i generative kulturar. I motsetning til i patologiske og byråkratiske kulturar søker dei tilsette i generative kulturar aktivt etter informasjon. Informasjonen flyt fritt i organisasjonen. Tilsette blir oppmuntra og trena til å seie si meining og dele tankar og idear.
Patologisk kulturByråkratisk kulturGenerativ kultur Informasjonen er skjult, tilsette vil ikkje vite meir Finn det ikkje utSøker aktivt etter informasjon Bodbringaren blir «skoten» Bodbringaren blir lytta til/tolerert (viss dei følger tenesteveg) Bodbringaren blir oppmuntra og trena Ansvaret blir unngåttAnsvaret smuldrar bortAnsvaret blir delt Samankopling av ressursar blir frårådd Samankopling av ressursar blir tillate, men ikkje oppmuntra Samankopling av ressursar blir påskjønt Feil blir straffa eller dekt over, haldne skjult Ein gjer så godt ein kan, organisasjonen er rettferdig og nådig Aktive og kontinuerlege undersøkingar / gransking og endringar Nye idear blir aktivt nedlagt Nye idear blir sett på som eit problem som skaper utfordringar Nye idear er ønskeleg, og dei er velkomne Tabell Ø21.1 Oppsummering av kjenneteikn ved dei tre formene for organisasjonskultur. Basert på Westrum, 2004 1.5 Leiing og leiingsstilar
Fori organisasjonen.eksempelmå organisasjonar som driv med forsking og utvikling ha ein generativ organisasjonskultur for å lykkast.
Korleis organisasjonskulturen blir utforma til å vere patologisk, byråkratisk eller generativ, er sterkt knytt til leiing og leiingsstil.
Ein generativ kultur er proaktiv i å finne feil og manglar i organisasjonen. Dei stiller for eksempel spørsmål som: Korleis kan vi unngå forseinkingar? Kva kan gjere at vi får eit produksjonsavbrot? Ei proaktiv haldning og kontinuerlege undersøkingar set organisasjonen i stand til å handtere problem, justere arbeidet og lære av erfaringar. Dette aukar fleksibiliteten og tilpassingsevna i organisasjonen, og også kvaliteten på arbeidet. Ein generativ kultur fører også til utvikling av innovasjonsevna
I ei verksemd er leiing eit samleomgrep for styringsprosessar av verkemiddel for å oppnå bestemte mål. Målet kan vere å maksimere verdiskapinga og auke lønnsemda. Eit anna mål kan vere å skape eit godt arbeidsmiljø og få medarbeidarane til å yte etter sine beste evner. Den personen som styrer denne prosessen, er den såkalla leiaren. Leiingsstil handlar om korleis leiaren bruker autonomien sin, det vil seie avgjerdsmyndigheita si, til å styre organisasjonen. Måten ein leiar delegerer arbeidsoppgåver og kommuniserer med tilsette på, påverkar arbeidsmiljøet og dermed motivasjonen og samarbeidsviljen deira. Leiingsstilen påverkar også måloppnåinga i fellesskapet, og dermed verdiskapinga i verksemda.
Kapittel1Organisasjonog leiing25
Det finst eit mangfald av teoriar om leiingsstil som forklarer korleis leiingsåtferd som er retta både mot oppgåveløysing og relasjonar, påverkar måloppnåinga i ei Oppgåveorienterteverksemd.leiararsom
er knytte til ein autoritær leiingsstil, har merksemda retta mot at tilsette gjennomfører arbeidsoppgåvene sine innan tidsfristar. Mens menneske- og relasjonsorienterte leiarar har fokus retta mot å skape eit samarbeidsmiljø som blant anna aukar kor tilfredse dei tilsette er med jobben. Desse leiarane har ein meir demokratisk leiingsstil. Basert på desse to dimensjonane, oppgåve- og relasjonsorientert leiingsstil, har Aasland saman med kollegaene sine ved Universitetet i Bergen utvikla ein meir omfattande modell for leiingsstil som består av fem forskjellige veremåtar.
Oppgåve-orientert
+ +
Figur Ø21.6 Fem forskjellige leiingsstilar, avhengig av kor sterkt leiaren er opptatt av oppgåvene til verksemda versus trivselen blant medarbeidarane. Basert på Aasland mfl., 2007 – Kommunikasjon – Tillit – Delegering av oppgåver – Motivasjon – Samarbeidsvilje – Verdiskaping – Lønnsemd Leiar Resultat måloppnåingog Tilsette
Oppgåve-orientertDestruktiv leiingsstil La det skure-leiing Destruktiv leiingsstil Avspora leiaråtferd Destruktiv leiingsstil Illojal leiaråtferd Destruktiv leiingsstil Tyrannisk leiaråtferd Konstruktiv og effektiv leiingsstil CoachandeTransformasjonsleiingleiaråtferd
26Kapittel1Organisasjonog leiing
ogogMenneske-relasjons-orientertMenneske-relasjons-orientert
Figur Ø21.5 Veremåten til leiaren påverkar dei tilsette, som igjen påverkar måloppnåinga.
Ein menneske- og relasjonsorientert leiingsstil inneber at leiaren engasjerer dei tilsette i alle avgjerder som blir tatt i organisasjonen, som for eksempel utvikling av produkt, endring i arbeidsprosessen eller satsing på nye kundegrupper.
• sørger for at tilsette sine behov blir komne i møte
• støttar sine underordna i sjølvleiing
• er opptatt av innovasjon
• viser omtanke, empati og forståing
• legg til rette for kontinuerleg flyt av informasjon i organisasjonen
Konstruktiv og effektiv leiingsstil er retta mot ein demokratisk leiarstil.
Denne leiarstilen utviklar ein generativ organisasjonskultur. Omgrepet «konstruktiv» betyr her at leiaren har ein positiv relasjon til dei tilsette, og sørger for at arbeidsoppgåver blir utført i rett tid.
Figur Ø21.7 Ein leiar med ein konstruktiv og effektiv leiingsstil støttar og hjelper sine tilsette. Den konstruktive og effektive leiarstilen er prega av informasjon og medverknad slik at dei tilsette føler ansvar og tilhøyrsel. Leiarar i denne kategorien har følgande kjenneteikn:
• reduserer eigen påverknad, makt og kontroll
• set søkelys på å auke teamarbeid blant medlemmene
1.5.1 Konstruktive og effektive leiingsstilar
• legg til rette for kompetanseutvikling
Kapittel1Organisasjonog leiing27
Desse leiarane er opptatt av å styrke tilliten og dei langsiktige relasjonane mellom dei tilsette og leiarane i organisasjonen. Vidare oppfordrar leiarane dei tilsette til å vere kreative. Dei oppmuntrar tilsette til å forfølge eigne initiativ, og å vere sjølvstendige i arbeidsoppgåvene sine.
Med fokus på å styrke relasjonane mellom dei tilsette og leiaren, og samtidig satse på kompetanseutvikling og opplæring blant dei tilsette, vil organisasjonen utvikle ein meir dedikert, lojal og permanent arbeidsstyrke.
Når leiarar i ein organisasjon legg til grunn eit menneskesyn basert på ideen om at tilsette er engasjerte, motiverte og glade for å jobbe, vil dette auke effektiviteten i organisasjonen. Nivået på sjølvstendet og innovasjonsevnene blant dei tilsette vil auke. Dette gir auka konkurransekraft.
I ein organisasjon med denne leiarstilen krev dei tilsette høg grad av støtte i form av trygge arbeidsplassar og moglegheiter for opplæring og utvikling av nye ferdigheiter (kompetanseutvikling).
To eksempel på konstruktiv og effektiv leiingsstil er transformasjonsleiing og den såkalla coachande leiaråtferda. Transformasjonsleiing Transformasjonsleiing er kjenneteikna ved at leiaren oppmuntrar til at medlemmene i organisasjonen stiller spørsmål ved korleis tilstanden er og utfordrar til å tenke nytt, samtidig som leiaren også viser omtanke for dei unike behova til kvart individ. Coachande leiaråtferd Coachande leiaråtferd inneber at leiaren tar på seg ei rettleiarrolle. Som rettleiar hjelper leiaren medarbeidarane sine til å utvikle kompetanse og ferdigheiter som kan bidra til at dei når måla sine. Berg & Karlsen, 2017 1.5.2 Destruktive leiingsstilar Destruktiv leiingsstil inkluderer både tyrannisk, illojal og avspora leiaråtferd, og såkalla la det skure-leiing. Tyrannisk leiaråtferd Tyranniske leiarar har ein ekstremt autoritær veremåte. Som figur Ø21.6 illustrerer, er ein tyrannisk leiar meir opptatt av arbeidsoppgåver enn tilsette. Sjølv om eit fokus på arbeidsoppgåver kan føre til betre resultat, som for eksempel høgare lønnsemd, har leiarar i denne kategorien eit destruktivt forhold til sine underordna. Ei tyrannisk leiaråtferd passar best i ein patologisk organisasjonskultur. Leiaren gir ordrar og kontrollerer.
28Kapittel1Organisasjonog leiing
Kapittel1Organisasjonog leiing29
Figur Ø21.8 Tyranniske leiarar er berre opptatt av å oppnå eigne og organisasjonen sine målsettingar, uansett måtar og uavhengig av interesser og velvære blant dei tilsette. Dei bruker ofte dominerande og manipulerande kommunikasjonsmåtar for å oppnå måla. Illojal leiaråtferd Illojale leiarar er sjølvhevdande. Dei er ikkje opptatt av målsettingane for organisasjonen. Illojalitet inneber at leiaren utfører handlingar som kan vere skadelege for organisasjonen. Skaden kan vere omdømmemessig eller Eksempeløkonomisk.pådenne veremåten kan vere leiarar som gjer underslag eller svindel. Eit anna eksempel er når leiarar snakkar nedsettande om eigen organisasjon eller ikkje følger opp arbeidsoppgåver som blir gjennomført av underordna. Manglande oppfølging kan føre til tap for organisasjonen. Illojale leiarar kan også gi tilsette fleire fordelar og frynsegode enn dei har krav på. Frynsegode er fordelar som ein tilsett har i tillegg til vanleg lønn, for eksempel fri bil, eller tilgang på firmahytte og feriehus.
Ei slik leiing blir ofte oppfatta som den mørke sida av leiing, og bidrar til at verksemda ikkje når måla sine eller utnyttar ressursane sine på ein god og effektiv måte. La det skure-leiing La det skure-leiing er ei destruktiv åtferd som verken er opptatt av menneske eller gjennomføringa av arbeidsoppgåver. Leiarar med denne åtferda er passive. Dei er ikkje opptatt av å gi sine underordna støtte eller å fokusere på måloppnåing i verksemda. Passive leiarar tar heller ikkje ansvar for å løyse eventuelle konfliktar på arbeidsplassen. Vedvarande konfliktar kan øydelegge arbeidsmiljøet. I tillegg til å vere skadeleg for omdømmet og økonomien til verksemda kan dette også øydelegge dei tilsette sin motivasjon, teamarbeid, kreativitet og innovasjonsevne. La det skure-leiing er også kjenneteikna ved at ho er konfliktsky og manglar handlekraft. Det vil seie manglande evne til å fatte avgjerder. Å mangle handlekraft fører ofte til mykje prat og lite handling. I organisasjonsteorien er dette knytt til manglande gjennomføringsevne hos leiarar. Leiarar utan handlekraft skaper eit frustrerande arbeidsmiljø prega av eit høgt nivå av uvisse.
Avspora leiaråtferd
Denne type leiingsåtferd kan føre til lågt engasjement og liten innsats hos dei tilsette. Illojaliteten til leiaren kan ha ein smitteeffekt slik at tilsette følger åtferda til leiaren og gjer underslag og berikar seg slik leiaren gjer.
30Kapittel1Organisasjonog leiing
Den avspora leiaren er autoritær og opptrer destruktivt med omsyn til både arbeidsoppgåver og medarbeidarane sine. Ein leiar med avspora leiaråtferd kan både undergrave og sabotere måla til verksemda og medarbeidarane sin motivasjon og trivsel. Einarsen, Aasland & Skogstad, 2007
Gjer greie for omgrepet «organisasjonskultur» og utforsk korleis patologisk, byråkratisk og generativ organisasjonskultur kan påverke arbeidsmiljøet og effektiviteten i ein organisasjon. Bruk eksempel. Oppgåve Ø21.2 Ta utgangspunkt i ein skole. Drøft kva betydning leiingsstilen til rektor har på lærarane sin motivasjon til å gjennomføre arbeidsoppgåvene sine. Oppgåve Ø21.3 Kva forstår du med autoritær og demokratisk leiingsstil? Bruk eksempel i forklaringa. Oppgåve Ø21.4 Drøft korleis leiingsstil kan påverke jobbengasjementet hos tilsette på eit sjukehus? Oppgåve Ø21.5 Osland Bil AS har i den siste tida hatt høgt sjukefråvær på verkstaden. Leiinga har gjort nokre undersøkingar og funne ut at ei medverkande årsak til sjukefråværet er verkstadleiaren. Han blir opplevd som autoritær og kontrollerande. Dei har dessutan funne ut at sjukefråværet også skriv seg frå ryggplager og ein generelt stressande arbeidssituasjon.
a) Kva er toppleiaren sitt ansvar i denne situasjonen?
d) Kva meiner du kan bli konsekvensen dersom problema ikkje blir tatt tak i?
b) Korleis kan leiingsstilen til verkstadleiaren påverke arbeidsmiljøet og organisasjonskulturen?
c) Korleis kan dette gå ut over effektivitet og lønnsemd i verksemda?
OppgåverOppgåveØ21.1
Solvinge omstiller seg til ei betre dyrevelferd i matvareproduksjonen. Det kan gi dei eit konkurransefortrinn. Omstilling
i ei verksemd. Deretter diskuterer vi konkurransefortrinnet ei verksemd har ut frå to ulike perspektiv, det ressursbaserte og det marknadsbaserte perspektivet. Til slutt går vi gjennom Lean-filosofien som fremmar effektiviteten i arbeidsprosessane. Effektiv bruk av ressursar er i tråd med ei berekraftig verdiskaping.
Berekraftig2verdiskaping
Næringslivet i dag er prega av store endringar. Det er eit stadig aukande fokus på korleis næringslivet kan og bør omstille seg til meir berekraftig produksjon og leveranse av varer og tenester. Omstilling dreier seg om å gjere endringar som fører til ei positiv utvikling av verksemda. Eksempel på slike endringar kan vere å justere arbeidsmetodar eller endre bruken av ressursar i produksjonen. Berekraftig omstilling handlar om å skape endringar mot ei meir berekraftig verdiskaping, til nytte for verksemda og samfunnet generelt. Dette kapittelet gir deg innsikt i berekraftig verdiskaping og rolla ho har som konkurransefortrinn for ei verksemd. Vi skal først sjå nærmare på verdiskapingsprosessen
Kapittel
Figur Ø22.1 Verdiskapinga handlar om å skape verdi for kundar. Verksemder bruker ressursane sine som består av både menneskelege, teknologiske og økonomiske element til å skape verdi for kundane. Verdiskaping for verksemda kjem i form av betaling frå kundane. Verdiberande aktivitetar Når vi definerer verdiskaping som ein prosess som skaper noko kunden er villig til å betale for, betyr det at ikkje alt som går for seg i ei verksemd kan karakteriserast som verdiskapande. Kundane er for eksempel neppe villige til å betale for aktivitetar som rekneskapsføring, marknadsføringsarbeid og vedlikehald av lokala til verksemda. Samtidig er dette viktig arbeid som må gjennomførast. Slike aktivitetar kallar vi derfor «verdiberande aktivitetar», det er aktivitetar som er nødvendige for interne formål (Tangenes & Nordtømme, 2022, s. 370.
Produksjonsprosess Kundar
1KRONE +
2.1.1 Berekraftig verdiskaping I 1987 kom FN-rapporten Vår felles framtid. I denne blei omgrepet «berekraftig utvikling» brukt for første gong.
Verdiskapingforkundane Verdiskaping for verksemda – betaling frå kundane
Kapittel2Berekraftigverdiskaping33 2.1 Verdiskapingsprosessen
1KRONE+ 1KRONE+
Verdiskapinga i ei verksemd er knytt til aktivitetar i samband med produksjonen av produkt, som igjen skaper verdi for kundane til verksemda. Verdiskapinga er på den eine sida avhengig av at det blir skapt verdi gjennom produksjon og sal, og på den andre sida at det er kundar som set pris på varene og tenestene og er villige til å betale for dei.
Verksemds-styringRessursar
34Kapittel2Berekraftigverdiskaping
Berekraftig utvikling er ei utvikling som imøtekjem behova i dag utan å øydelegge sjansane for at kommande generasjonar skal få dekt behova sine. I 2015 presenterte FN 17 berekraftsmål. Måla bygger på definisjonen av berekraft frå 1987. Dei 17 berekraftsmåla skal gjere det lett å forstå kva som må gjerast for å skape ei berekraftig utvikling. Det er global politisk einigheit om berekraftsmåla, og alle FN-land og mange verksemder har no forplikta seg til å rette seg etter dei når dei utarbeider planar for framtidig Berekraftigutvikling.verdiskaping handlar om å kunne bruke dei 17 berekraftsmåla til FN til å skape verdiar for verksemda, miljøet og samfunnet som hei Detlskap.somer mest lønnsamt for verksemda, er ikkje nødvendigvis det mest lønnsame for samfunnet. Investering i berekraftige arbeidsprosessar kan utgjere høge kostnader for ei verksemd. Ved ikkje å satse på miljøvennlege arbeidsprosessar kan verksemder skyve kostnader over på samfunnet. Dersom ei verksemd for eksempel lar vere å investere i eit reinseanlegg, kan ho påføre samfunnet kostnader i form av oppryddingsarbeid og andre miljøtiltak. Dei 17 berekraftsmåla til FN.
MiljømessigSamfunnsmessigverdiskapingverdiskaping
Avgjerder som tar vare på miljøet, og som er mest lønnsame for samfunnet, krev ofte tiltak og investeringar som kan redusere lønnsemda for verksemda på kort sikt. Ei verksemd kan for eksempel stå ved eit val mellom å betale ei miljøavgift eller å investere i eit reinseanlegg. Viss det er billigast for verksemda å betale miljøavgifta, vil ho kanskje velje dette for å oppnå størst mogleg lønnsemd. Men i dag har verksemdene eit samfunnsansvar som betyr at dei må ta omsyn utover sitt eige mål om lønnsemd.
1KRONE+
Verdiskaping for verksemda – samfunnsansvar og omdømme Verdiskaping for verksemda – betaling frå kundane
1KRONE+
Figur Ø22.2 Berekraftig verdiskaping har tre dimensjonar. Først det som den tradisjonelle verdiskapinga inneber, nemleg verdiskaping for kunden og verksemda. I tillegg er berekraftig verdiskaping også retta mot samfunnet og miljøet.
Verksemds-styringRessursar
Kapittel2Berekraftigverdiskaping35
VerdiskapingVerdiskapingforkundaneforsamfunnet/planeten
Samfunnsmessig verdiskaping har blant anna å gjere med det femte berekraftsmålet til FN Likestilling mellom kjønna. I ei verksemd handlar likestilling om ei rettferdig fordeling av ressursar, innverknad og avgjerdsmyndigheit mellom kjønna. Den miljømessige dimensjonen dreier seg om det tolvte berekraftsmålet til FN Sikre berekraftig forbruks- og produksjonsmønster. Dette handlar blant anna om å gjere meir med mindre ressursar, og effektivisering av
Produksjonsprosess Kundar Samfunnetogmiljøet
2.2 Konkurransekraft og konkurransefortrinn Med omgrepet «konkurransekraft» vil dei fleste tenke på ein situasjon der ein konkurrerer mot andre, og der vinnaren i kampen har større konkurransekraft enn dei andre. Konkurranse aukar fokuset på effektiv bruk av tilgjengelege ressursar. For å oppnå konkurransekraft må ein idrettsutøvar trene tilstrekkeleg og førebu seg godt. For å nå toppen av sigerspallen må utøvaren i tillegg kunne tilpasse bruken av energien sin til utviklinga i konkurransen. Som for idrettsutøvarar handlar konkurransekraft for verksemder om førebuing og å bygge opp nødvendige ressursar, både menneskelege, teknologiske og økonomiske. I tillegg må dei kunne bruke desse ressursane effektivt. Med effektiv bruk av ressursane meiner vi størst mogleg måloppnåing til ein gitt kostnad. Nyttar verksemda ressursane og evnene sine riktig, kan det skape store verdiar og gi verksemda konkurransekraft. Marit Bjørgen vann tre gullmedaljar i OL i Sotsji i 2014, ein olympisk triumf. «Det er ikke antall medaljer som driver meg. Det er stadig å utvikle meg,» seier Marit i eit intervju med Norsk Telegrambyrå (2014.
arbeidsprosessar er ein del av dette. Det dreier seg om evna til å produsere eit planlagt produkt med minst mogleg sløsing av ressursar. Det vil seie å kunne produsere eit betre produkt som gir meir verdi, med færre ressursar.
36Kapittel2Berekraftigverdiskaping
For ei verksemd er konkurransekraft summen av ressursane og evnene i verksemda. Det er fleire måtar å beskrive korleis konkurransekrafta oppstår på. Vi skal sjå på to ulike tilnærmingsmåtar − marknadsbasert og ressursbasert.
Kapittel2Berekraftigverdiskaping37
Figur Ø22.3 To tilnærmingsmåtar for å auke konkurransekrafta − marknadsbasert og ressursbasert. Når vi ser på konkurransekraft «utanfrå og inn» betyr det at vi ser på korleis omgivnadene til verksemda kan påverke konkurransekrafta. Omgivnadene til verksemda består blant anna av leverandørar, konkurrentar og kundar. Når vi ser på konkurransekraft «innanfrå og ut», dreier det seg om å finne ut korleis interne ressursar, som menneskelege, teknologiske og økonomiske ressursar, skaper verdi som gir varige konkurransefortrinn. Marknadsbasert tilnærming dreier seg om verksemda sin konkurranseposisjon i marknadene. Den er også kjent som posisjoneringsskolen. Vi skal ta for oss femkraftsmodellen som tar utgangspunkt i marknadsposisjonen og VRIN-modellen som har ei ressursbasert tilnærming, internt i verksemda. 2.2.1 Marknadsbasert tilnærming − Femkraftsmodellen Femkraftsmodellen (5K-modellen) blei utvikla av Michael E. Porter i 1979. Sjølv om modellen blei introdusert for over førti år sidan, er han framleis i bruk i praksis. Modellen er rekna som eit enkelt, men effektivt verktøy for kunne å identifisere dei mest kritiske konkurransekjeldene for ei verksemd. 5K-modellen tar utgangspunkt i posisjoneringa i marknaden. Å posisjonere seg handlar i denne samanhengen om kvar ei verksemd står med omsyn til (1 kundar, 2 leverandørar, 3 substituttprodukt, 4 nye verksemder som etablerer seg i marknaden og (5 konkurrentar. Den samla innverknaden frå desse fem kreftene er avgjerande for å vinne konkurransen i marknaden. Auka konkurransekraft Marknadsbasert forklarer«utanfråkonkurransekraftoginn» Ressursbasert forklarer«innanfråkonkurransekraftogut»
38Kapittel2Berekraftigverdiskaping
Figur Ø22.4 I alle marknader finn vi interaksjonar mellom kjøparar og seljarar (kraft 1, mellom leverandørar og verksemda (kraft 2, mellom konkurrerande produkt (kraft 3, mellom eksisterande og nye verksemder i marknaden (kraft 4 og mellom verksemdene som rettar seg mot dei same kundane (kraft 5. Desse er kjernen i Porters 5K-modell. Tanken bak 5K-modellen er at ved å forstå kreftene som påverkar verksemda, vil ho kunne planlegge korleis ho kan utnytte moglegheiter og imøtekomme utfordringar. Ved å forstå kva som går for seg rundt oss, aukar høvet til å kunne justere strategien, slik at ein aukar lønnsemda. Dette vil skape auka konkurransekraft og konkurransefortrinn for verksemda. Konkurransefortrinn Eit konkurransefortrinn bygger på kva verdiar ei verksemd skaper for kundane sine. Slike fortrinn kan utviklast ved først å finne ut kva slags verdi produkta våre gir kundane, for deretter å sjå korleis vi kan skape overlegen verdi for kundane. Dette kan for eksempel gjerast ved å tilby betre produkt i same prisklasse, eller same kvalitet, men med lågare pris.
Eit konkurransefortrinn er ofte enten eigenskapar ved produktet eller fordelar i produksjonsprosessen som er vanskelege for konkurrentane å kopiere. Kraft Kundar1 maktaForhandlings-tilkundane Kraft Substitutt3 Truslar substituttproduktfrå Kraft Nyetableringar4 Truslar frå etableringarnye Kraft Konkurranse5 Rivaliseringkonkurrentarmellom Kraft Leverandørar2 Forhandlingsmaktatilleverandørane
Svara på desse sentrale spørsmåla for posisjoneringa skaper grunnlag for å ta avgjerder som påverkar lønnsemda i verksemda. Vidare avgjerder handlar blant anna om kva kanalar som skal brukast for å skape ein relasjon med marknaden (Sp1, og korleis definerte produkt skal produserast (Sp2. I det følgande skal vi sjå nærmare på dei fem elementa i 5K-modellen.
For å redusere forhandlingsmakta til kundane kan verksemda for eksempel sette i verk lojalitetsprogram eller differensiere produkta sine med eigenskapar som skil seg ut i marknaden.
Posisjonering
Kapittel2Berekraftigverdiskaping39
Marknaden er i konstant endring. Endringar kan vere med omsyn til kundane sine behov, og nye måtar å produsere produkta på for eksempel ved bruk av nye teknologiar. Ut ifrå posisjoneringsskolen er det derfor viktig at verksemda planlegg: • Sp1 kvar ein skal ligge i bransjen og korleis ein skal samhandle med interessentar i marknaden • Sp2 kva forventingar som skal skapast til produktet.
Forhandlingsmakta til kundane Forhandlingsmakta til kundane set søkelyset på etterspørselssida i marknaden. Ein analyse av forhandlingsmakta til kundane viser i kva grad kundane er i stand til å sette verksemda under press med omsyn til blant anna prissetting og eigenskapar ved produktet. For eksempel kan kundane krevje meir berekraftige produkt. Internett har gjort det mogleg for kundane å bli meir informert, og derfor har dei fått meir indirekte forhandlingsmakt. Kundar kan enkelt samanlikne prisar på nettet, få informasjon om eit breitt utval av produkt og få tilgang til tilbod frå konkurrentar med ein gong.
Eksempel forhandlingsmakta til kundane Forhandlingsmakta til kundane i flybransjen er stor. Gå ut frå at Tore Tang planlegg å reise ein tur til Berlin. Gjennom dei mange online reisesøkemotorane og prissamanlikningsnettstadene som Momondo, Skyscanner og Expedia kan Tore sjekke prisane til forskjellige flyselskap raskt. For Tore er pris det viktigaste når han skal velje mellom flyselskap. Merkevarelojaliteten ser derfor ikkje ut til å vere så høg for Tore.
• Kor enkelt er det for Tore å velje eit anna flyselskap?
Forhandlingsmakta til leverandørane Leverandørar leverer ressursane ei verksemd treng for å produsere produkta sine. Ressursar kan vere råvarer, utstyr og teknologiske løysingar, som for eksempel internett og digitale tenester, og arbeidskraft. Ein analyse av forhandlingsmakta til leverandørane viser kor stor påverknadsmoglegheit og kontroll leverandørane har over utsiktene verksemda har til å auke lønnsemda ved å kjøpe inn til ein lågare pris, eller auke kvaliteten på produktet dei produserer ved å kjøpe inn andre råvarer. Viss det er vanskeleg for ei verksemd å byte leverandør, er forhandlingsmakta til leverandørane stor. Derfor er tilgangen på erstatningsleverandørar ein viktig faktor for å bestemme kor stor forhandlingsmakta til leverandørane er. Jo færre leverandørar det er, jo meir makt har dei. Verksemder er i ein betre posisjon når dei har ei rekke leverandørar som kan nyttast ved behov.
40Kapittel2Berekraftigverdiskaping
Eksempel forhandlingsmakta til leverandørane
Nyttige spørsmål som kan stillast av flyselskap i dette tilfellet er:
Flyselskap er avhengig av å få levert varer og tenester frå fleire leverandørar. På den tekniske sida er det viktig at dei får dei flya og flydelane som dei treng, frå flyprodusentar. Flyplassane er også ein type leverandør som leverer tenester ved å legge til rette for alt som trengst for å få passasjerane inn på flyet, som for eksempel innsjekk og sikkerheitskontroll. I tillegg er dei avhengige av å få kjøpt drivstoff som gjør flygingane moglege. Når det gjeld fly, finst det berre to store leverandørar; Boeing og Airbus. Desse leverandørane har derfor stor forhandlingsmakt. Dei fleste destinasjonar har berre éin flyplass, og flyselskapa har derfor ikkje fleire leverandørar å velje mellom når det gjeld flyplasstenester. Det er fleire leverandørar som kan levere drivstoff, men prisen på drivstoffet er i stor grad utsett for svingingar i den globale marknaden for olje, og ikkje noko ein kan forhandle med leverandøren om.
• Kor lett kan kundar som Tore bidra til å få ned billettprisane?
• Kva kan ein gjere for å ta vare på interessa Tore har for å reise akkurat med «oss»?
Kapittel2Berekraftigverdiskaping41 Truslar frå substitutt Substitutt er produkt som har tilsvarande eigenskapar og kan dekke kundane sine behov på same måte som produktet vårt. Tilgangen på substitutt kan redusere etterspørselen etter eit produkt. Dette vil dermed påverke konkurransekrafta og lønnsemda i verksemda. Jo fleire substitutt kundane kan velje imellom, jo meir sensitive er dei på prisen og andre eigenskapar ved produktet.
Kor stor trusselen frå nyetableringar er, er avhengig av barrierane for å komme inn i bransjen. Jo høgare inngangsbarrierane er, desto mindre er trusselen for eksisterande aktørar. Store investeringar i marknadsføring og produksjonsmiddel, regelverk og avgrensa tilgang til distribusjonskanalar er eksempel på inngangsbarrierar.
Eksempel trussel frå substitutt
Eksempel truslar frå nye etableringar Trusselen frå nye aktørar i flybransjen kan vurderast som låg. Det er fleire årsaker til dette. Det krevst for eksempel ganske store førehandsinvesteringar for å etablere eit flyselskap fordi fly er dyre å kjøpe. Vidare trenger nye aktørar lisensar, forsikringar, distribusjonskanalar og andre kvalifikasjonar som ikkje er enkle å få tak i for nyetableringar i bransjen, som for eksempel kundesegment og tilgang til flyruter. Lågprisselskap som RyanAir og EasyJet har lykkast med å komme inn i bransjen ved å introdusere innovative kostnadskuttande forretningsmodellar, og dermed har dei kunna konkurrere med eksisterande aktørar som for eksempel SAS og KLM.
Når Tore skal reise til Berlin, finst det ulike transportalternativ. Avhengig av kor mykje det hastar, kan Tore også ta tog, båt eller køyre med bil. Ved sida av alternative flyreiser er også dette substitutt for Tores transport til Berlin. Truslar frå nye etableringar Nye etableringar er nye verksemder som satsar for å få marknadsandelar. Nye etableringar aukar produksjonskapasiteten og aukar dermed tilbodet i marknaden. Ein auke i tilbodet fører som regel til lågare prisar i marknaden. Dette vil påverke prisnivået for tilsvarande produkt i marknaden, og dermed også for lønnsemda.
• Produktutval Tilby fleire produktvariantar og auke valalternativa til kundane.
42Kapittel2Berekraftigverdiskaping
Rivalisering mellom konkurrentar
• Pris Priskrig mellom konkurrentar for å tilby lågaste pris for produkt med same kvalitet. • Kvalitet Auke kvaliteten på produkt i same priskategori.
Eksempel rivalisering mellom konkurrentar Det er stor grad av rivalisering i marknaden mellom flyselskap i Noreg. Vi har lågprisselskap som først og fremst konkurrerer på pris, andre framhevar seg ved å gi ekstra service, og nokre tilbyr val mellom 1. og 2. klasse på flyturane. Bruk Porters 5K-modell og analyser musikkbransjen. 2.2.2 Ressursbasert tilnærming − VRIN-modellen I motsetning til den marknadsbaserte tilnærminga fokuserer den ressursbaserte tilnærminga til konkurransekraft på interne element i ei verksemd. Ho set søkelyset på å kartlegge ressursane i verksemda, og kapasitet og evne til å utnytte dei eksisterande ressursane i verdiskapinga.
Det siste elementet i Porters 5K-modell undersøker kor intens den noverande konkurransen er i marknaden mellom konkurrentar som tilbyr liknande produkt til dei same kundegruppene. Konkurransen mellom aktørane i marknaden blir påverka av talet på eksisterande konkurrentar og eigenskapane ved produkta dei tilbyr. Når rivaliseringa er høg, vil konkurrentane sannsynlegvis aktivt delta i reklame- og priskrigar. I tillegg vil rivaliseringa bli meir intens dersom verksemder vanskeleg kan trekke seg ut av marknaden for eksempel på grunn av langsiktige låneavtalar og kontraktar. Då er dei tvinga til å bli verande i bransjen sjølv om lønnsemda går
Rivaliseringaned.mellom konkurrentar kan oppstå på følgande måtar:
Figur Ø22.6 Dei fire elementa i VRIN-modellen. V Valuable – verdifull Ressursen og kompetansen må vere verdifull for verksemda. Enten for å kunne utnytte ei opning i marknaden, eller for å kunne lage produkt som er verdifulle for kundane. R Rare – sjeldan For at ressursen og kompetansen skal vere unik og nyttig, må han vere noko som ikkje konkurrentane har. Menneskelegeressursar Teknologiskeressursar Organisatoriskeressursar Økonomiskeressursar – Kompetanse – Ferdigheiter – Ekspertise – Eksisterande – Utilgjengelege – Opplæring – Prosedyrar – Lover og reglar – Kapital – Fysiskegjenstandarogeigedelar V –VerdifullValuable R –SjeldanRare I –Ikkje-imiterbarInimitability N –Ikkje-substituerbarsubstitutableNon- konkurranse-Vedvarandefortrinn
Ved å analysere eigenskapar ved ressursane, både menneskelege, teknologiske og økonomiske, kan konkurransekrafta til verksemda vurderast. Vurderinga gir eit grunnlag for å kunne utvikle planar for ei eventuell forbetring av ressursutnyttinga, og såleis forsterke konkurransefortrinna i marknaden.
Figur Ø22.5 Verksemder bruker ulike typar ressursar for å produsere produkta sine. Kva typar ressursar trengst for å kunne auke konkurransekrafta i ei verksemd som sel IT-tenester? VRIN-modellen består av fire element som må vere til stades for at ressursar og kompetanse skal vere unike og moglege å bruke for å skaffe seg vedvarande konkurransefortrinn.
Kapittel2Berekraftigverdiskaping43
svarer på følgjande spørsmål: Kan nokon av våre verdifulle, sjeldne og ikkje-imiterbare ressursar erstattast av noko anna − kanskje noko som er billigare og raskare? Unike ressursar kan gi svært store konkurransefortrinn, likevel er det ikkje sikkert at dei skaper eit berekraftig og vedvarande konkurransefortrinn viss dei kan erstattast av andre tilgjengelege ressursar.
Tabell Ø22.1 Bruk av VRIN-modellen for avanserte IT-program. For å vurdere om DIGTIL AS’ avanserte IT-program er eit vedvarande konkurransefortrinn, har vi stilt eit spørsmål for kvart element i VRIN-modellen. Siste element i VRIN-modellen viser at sjølv om IT-programma er verdifulle, sjeldne og ikkje kopierbare, blir det likevel stadig utvikla nye IT-program som er betre. Nye program kan erstatte slike verdifulle ressursar på sikt. Av denne grunn har DIGTIL AS førebels eit konkurransefortrinn, men analysen viser at det ikkje er vedvarande. Leiinga i DIGTIL AS må derfor jobbe kontinuerleg med verdiskapinga og satse på innovasjon for å kunne bevare konkurransefortrinnet.
44Kapittel2Berekraftigverdiskaping
JAJAJANEI
V verdifullR sjeldanI ikkje-imiterbar N substituerbarikkjeEr dei difulle?IT-programmaavansertever- Er det få konkurrentar som har tilgang til tilsvarande IT-program?avanserte Er ere?vanskelegeIT-programmaå kopiEr meirIT-programerstattastslikIT-programmaatdeiikkjekanavandresomereffektive?
Det betyr at ressursane ikkje kan erstattast av andre tilgjengelege ressursar. Eksempel kan vere verksemda sin tillit hos kundar og innverknad hos Ikkje-substituerbarheitleverandørar.
Eksempel VRIN-modellen DIGTIL AS er eit IT-selskap som utviklar verktøy for å gjennomføre nettbaserte møte (lyd, video og skjermdeling). Ein av ressursane som blir brukt av DIGTIL AS er avanserte IT-program. Vi bruker VRIN-modellen for å vurdere om tilgang til avanserte IT-program kan skape eit vedvarande konkurransefortrinn for DIGTIL AS.
I Inimitability – ikkje-imiterbar Viss konkurrenten raskt kan kopiere ressursen og kompetansen, så vil han ikkje vere nyttig veldig lenge. N Nonsubstitutable – ikkje-substituerbar
Bruk VRIN-modellen og finn ut om Apple har nokon konkurransefortrinn med smarttelefonen iPhone? 2.3 Lean Ei av hovudoppgåvene til leiinga er å fokusere på korleis organisasjonen og medarbeidarane kan utvikle seg gjennom målretta kompetanseutvikling. Ulike former for opplæring skaper eit høgare kompetansenivå blant dei tilsette. Dette vil ofte føre til høgare verdiskaping og vekst i ei verksemd. For å legge til rette for målretta opplæring og kompetanseutvikling i verksemda er det viktig å kjenne til kva typar ikkje-formålstenlege aktivitetar ein har. Med ikkje-verdiskapande aktivitetar meiner vi alle aktivitetar som ikkje bidrar til verdiskaping, og som kundane heller ikkje etterspør eller set pris på. Eksempel på ikkje-verdiskapande aktivitetar er å utarbeide rapportar eller dokument som ingen les, eller når ein restaurant lagar for mykje mat utan å ha bestilling på førehand. Det er fleire metodar, modellar og verktøy som i dag blir brukte for å auke verdiskapinga i ei verksemd. Lean er ein av desse metodane. Ordet «lean» kjem frå engelsk og betyr eigentleg å vere (svært) slank. Men i vår samanheng er Lean nemninga på ein metode for å effektivisere arbeidsprosessar slik at dei kan gjennomførast på kortare tid, med lågare kostnader, høgare forteneste og samtidig også betre kvalitet. Ein rapport frå FN sitt klimapanel (side 777 peikar på at omtrent 2040 % av mat produsert over heile verda blir kasta som avfall før det når marknaden, eller blir kasta av hushaldningar. Overproduksjon av matvarer er ein ikkje-formålstenleg eller ikkje-verdiskapande aktivitet. Ikkje-verdiskapandeaktivitet
Kapittel2Berekraftigverdiskaping45
•satsfaktorar.
2.3.1 Muda, mura og muri «Muda» er eit japansk omgrep. Det betyr sløsing, og er ei fellesnemning på aktivitetar som bruker ressursar, men ikkje skaper verdiar.
Unødvendig transport Ved dårleg planlagt arbeidsflyt mellom dei ulike stega i produksjonen kan det oppstå unødvendig transport. Eksempel er transport eller forflytting av delar og råvarer mellom produksjonsstasjonar som ikkje er plassert formålstenleg i forhold til kvarandre.
Eit hovudmål i Lean-tankegangen er å eliminere alle former for sløsing i arbeidsprosessane. Sløsing kan også definerast som all aktivitet som kunden ikkje er villig til å betale for. Ville du vore glad om du fekk ei restaurantrekning som inkluderte eit måltid du ikkje hadde bestilt? Du vil heller ikkje betale for eit produkt om prisen inneheld kostnader som du synest er unødvendige, som for eksempel feilproduksjon. Men slike sløsingar er alltid inkludert i dei totale kostnadene for produktet. Enten aukar verksemda prisen du betaler, eller kostnadene reduserer overskotet.
• Overprosessering
• Overproduksjon Overproduksjon handlar om å bruke ressursar til å produsere fleire produkt enn kundane har behov for eller ønsker.
46Kapittel2Berekraftigverdiskaping
Ifølge Lean-tankegangen er det åtte kjelder til sløsing:
• Ventetid
Overprosessering er å bruke unødvendig dyre ressursar når det finst enklare alternativ med same kvalitet. Eit eksempel er at det blir produsert eit produkt med fleire eigenskapar eller høgare kvalitet enn det kundane krev, eller at verksemda har fleire kontrollrutinar og kvalitetssjekkar enn det som er nødvendig. Åtte kjelder til muda
Venting skjer når menneske, delar eller system må vente på at eit tidlegare trinn i ein tilverknadsprosess skal bli ferdig. Ventinga kan komme av at eit arbeid ikkje er utført i tide, eller at det eksisterer knappleik på inn-
Figur Ø22.7 «Muda» er japansk og betyr sløsing. Muda er aktivitetar som forbruker ressursar, men ikkje skaper verdi for kunden.
• Ubrukt talent og energi Ubrukt talent, energi og kreativitet på ein arbeidsplass er ei form for sløsing. Denne forma for muda kan skje når medarbeidarane ikkje får myndigheit til å forbetre arbeidsmetodane, eller bruker tid og energi som ikkje er verdiskapande. Eksempel kan vere å sitte i møte som ikkje produserer konkrete resultat. Figur Ø22.8 Åtte kjelder til sløsing i Lean-filosofien.
51 2 37 4
Bevegelse av folk på arbeidsplassen eller mellom arbeidsplassane som ikkje tilfører verdi til eit produkt. Slike unødvendige bevegelsar kan ta opp mykje tid. Eksempel på slike bevegelsar er gangavstand til kopimaskina eller manuell løfting og bering av tunge kassar.
Kapittel2Berekraftigverdiskaping47
Større varelager enn det som trengst for normal produksjon, er ei sløsing med ressursar i form av arbeid og lagringskostnader. Eit eksempel er mangelfulle innkjøpsrutinar som fører til opphoping av råvarer på •lageret.
68 UnødvendigOverproduksjonlager OverprosesseringVentetidUnødvendigtransport
Ubrukt talent og UnødvendigenergibevegelseFeilogdefektar
• Unødvendig lager
Feil og defektar Ved tilverknad av eit produkt har ein spesifikasjonar for korleis det skal sjå ut og fungere. Avvik produktet frå beskrivinga, må det kasserast eller rettast opp igjen. Det fører til sløsing av arbeidstid og pengar.
• Unødvendig bevegelse
MuraMuri
For eksempel må produkt i ein produksjonsprosess passere gjennom fleire arbeidsstasjonar under monteringa. Viss kapasiteten på den eine stasjonen er større enn dei andre stasjonane, vil dette skape sløsing i form av overproduksjon, venting osv. Målet med et Lean-produksjonssystem er å jamne ut arbeidsmengda slik at det ikkje blir ujamnskapar i systema, og dermed eliminerer ein sløsing. Figur Ø22.9 Mura dreier seg om ujamnskapar og uregelmessigheit. Viss delar av arbeidsprosessen ikkje heng saman i form av arbeidsmengde og krav som blir stilt, skaper det sløsing av ressursar. Eit anna eksempel kan vere produktkvalitet. Viss verksemder ikkje satsar på høg kvalitet i produksjonsprosessen, må det seinare brukast ressursar på testing og justering av produkta. Ei anna kjelde til sløsing er muri. Muri handlar om overbelastning. Muri går ut på korleis verksemder legg arbeidsprosessar til rette og korleis aktiviteten skal gjennomførast av tilsette. Overbelastning dreier seg om å bruke meir enn 100 % av evna ressursane har til å fullføre ei oppgåve. Muri over ein periode kan føre til sjukefråvær blant tilsette, overbelastning og øydelegging av maskiner. Standardisering av arbeid kan bidra til å unngå muri ved å utvikle arbeidsprosessane slik at dei fordeler arbeidsmengda jamt og ikkje overbelastar ressursar.
For å kunne eliminere muda (sløsing) treng vi å vite kva som er årsaka til sløsinga, det vil seie ikkje-verdiskapande aktivitetar i arbeidsprosessane. I Lean-filosofien har vi omgrepa «muri» og «mura» som forklarer årsaker til Murasløsing.dreier seg om ujamnskapar og uregelmessigheit. Mura er årsaka til nokre av dei åtte typane av sløsingar. Med andre ord, mura fører til muda.
48Kapittel2Berekraftigverdiskaping
Kapittel2Berekraftigverdiskaping49
2.3.2 Dei fem prinsippa i Lean-filosofien
Vi har så langt lært kva Lean-filosofien handlar om, og dei åtte viktigaste typane sløsing. Vi skal no sjå på korleis denne filosofien kan implementerast i ei verksemd ved hjelp av det vi kallar dei fem Lean-prinsippa.
Prinsipp 2 Verdistraum Det neste Lean-prinsippet har søkelys på verdistraumen, det vil seie alle prosessane som inngår i produksjonen. Ut frå prinsipp 2 må verdistraumen kartleggast så detaljert så mogleg. Denne kartlegginga inkluderer alle handlingar som tar eit produkt gjennom eitt eller fleire ledd i ein total tilverknadsprosess. Dette kan vere prosess-steg i design, produksjon, innkjøp, HR, administrasjon, levering eller kundeservice. Formålet er å lage ei oversikt over heile produksjonsprosessen. Dermed kan vi også identifisere kvart trinn som ikkje skaper verdi, og eliminere moglege sløsingar.
Å presse nokon utover normal kapasitet er muri og kan føre til sløsing. Når menneske eller utstyr er overbelasta, er dei meir utsett for å gjere feil. Dette kan føre til ikkje-verdiskapande aktivitetar. Med utgangspunkt i Lean-filosofien, beskriv minst seks former for muda i skolekvardagen din. Er dei mura eller muri?
Prinsipp 1 Verdi Det første prinsippet handlar om verdi, det vil seie sjølve eigenskapane ved produktet. Ut frå dette prinsippet må vi nøyaktig beskrive produktverdien kunden etterspør, og er villig til å betale for.
Figur Ø22.10 Dei fem Lean-prinsippa.
Prinsipp 5 Perfeksjon
50Kapittel2Berekraftigverdiskaping
Prinsipp 3 Flyt
Det tredje prinsippet dreier seg om å forenkle og effektivisere verdistraumen ved å ta bort all mogleg sløsing frå han. Etter at sløsing er fjerna frå verdistraumen, er neste skritt å vere sikker på at dei andre trinna i produksjonsprosessen flyt jamt utan avbrot eller forseinkingar. Prinsipp 4 Pull-mekanismen
Ut frå det fjerde prinsippet må produksjonen baserast på eit observert behov. Tankegangen er at verksemda produserer eit produkt som ein veit at kunden ønsker, og har produktet ferdig når behovet oppstår. Dette kallar vi «pull».
Det siste Lean-prinsippet handlar om perfeksjon. Verksemda må arbeide for uavbrote å eliminere sløsing. På denne måten kan ho auke verdiane. Dette kallar vi kontinuerleg forbetring. Lean-tankegangen framhevar at «ytterlegare forbetring i form av fjerning av litt meir sløsing alltid er mogleg, sjølv om noko alt fungerer godt, og sjølv om vi har fjerna all sløsing vi så langt kjenner til». Poenget er at fjerning av sløsing på éin stad i verdistraumen som regel vil avsløre anna og til no ukjent sløsing på andre stader. 1.
verdienDefineringVerdiavprodukt-somkundenervilligtilåbetalefor2.VerdistraumDetaljertKartleggingavverdistraumen
3. Flyt Lage flyt ved å eliminere sløsingar 4. ProduksjonenPull-mekanismenbaserersegpåeitobservertbehov5.PerfeksjonKontinuerlegforbetring
a) Forklar omgrepet verdiskaping sett frå Seflix AS sin ståstad.
b) Gjer greie for omgrepa «verdiskapande», «verdiberande» og «ikkjeverdiskapande».
d) Bruk Porters femkraftsmodell og gjer ein fullstendig analyse av konkurransesituasjonen til verksemda i Noreg. Ta nødvendige føresetnader.
Fem norske gründerar starta Seflix AS i 2019. Verksemda tilbyr ei abonnementsbasert strøymeteneste som gir medlemmene høve til å sjå dokumentarfilmar, spelefilmar og seriar. Selskapet opererer for tida berre i Noreg. Sidan starten har selskapet vakse mykje i talet på abonnentar. Styret i Seflix AS vurderer å utvikle verksemda ved å gi Sverige og Danmark det same tilbodet som i Noreg. For å lykkast krevst det ein del grundige analysar før dei tar den endelege avgjerda. Med utgangspunkt i dette skal du svare på følgande spørsmål:
Oppgåve Ø22.2 Lean
Ta for deg ein restaurant, og tenk igjennom prosessen frå ein gjest kjem inn, til gjesten betaler og forlét restauranten. a) Kva er det gjesten er opptatt av, etterspør og er villig til å betale for?
b) Teikn serviceprosessen frå gjesten kjem, til bestilling, servering og betaling. Teikn alle aktivitetane i detaljar. c) Kva for nokre aktivitetar set kunden pris på? Kva for nokre aktivitetar er absolutt unødvendige?
g) Bruk VRIN-modellen og vurder om dei fire ressursane kan skape eit vedvarande konkurransefortrinn for Seflix AS. h) FN sitt berekraftsmål nummer 16 handlar om fred og rettferd. Korleis kan gründerane i Seflix AS bevisst bruke dette målet i si eiga verksemd?
f) Peik på fire ressursar som kan skape konkurransefortrinn for Seflix AS.
e) Kva for nokre element i spørsmål d blir endra viss Seflix AS utvidar marknaden sin til også å inkludere Sverige og Danmark?
OppgåverOppgåveØ22.1 Verdiskaping,konkurransefortrinn
c) Finn tre eksempel på kva Seflix AS kan gjere for å skape verdi for kundar, miljøet og samfunnet som heilskap?
52Kapittel2Oppgåver
e) Korleis kan vi forstå omgrepa «muri» og «mura» med utgangspunkt i matservering?
d) Gjer greie for dei fem prinsippa i Lean-filosofien i samband med matservering.
h) Forklar kvifor det kan vere lønnsamt for ein restaurant å ta eit «grønt grep». Kva slags utfordringar kan oppstå?
f) Ta vekk alle unødvendige aktivitetar (sløsing), og teikn ein alternativ prosess for serveringa.
g) Vurder korleis implementering av Lean kan auke den berekraftige omstillinga i restaurantbransjen.
Tilpassingsevna3tilverksemder
Kapittel
Kundane ønskjer meir berekraft. Tine tilpassar seg og informerer marknaden om det.
I dette kapittelet ser vi på tilpassingsevna til ei verksemd. Skiftet i kundane sine preferansar for eksempel mot bruken av meir miljøvennlege produkt, teknologiske endringar og stadig aukande krav frå styresmaktene om berekraftig drift skaper store utfordringar for verksemder. Å auke tilpassingsevna styrker ei verksemd i møte med desse utfordringane. Eit viktig spørsmål for ein moderne leiar er korleis ein utviklar tilpassingsevna til verksemda. 3.1 Tilpassingsevne Endringar skjer raskt både i arbeidslivet og i samfunnet generelt. For å vere i stand til å møte endringar må verksemder ha evne til å tilpasse seg. På lang sikt er tilpassingsevna til verksemda nøkkelen til suksess. Endringar som ei verksemd må kunne tilpasse seg, inkluderer både økonomiske, sosiale og kulturelle og politiske faktorar. Dei viser at verksemder stadig står framfor krevjande og utfordrande situasjonar.
• Innkjøpsforhandlingar og eventuelt samarbeid med leverandørar for å få best mogleg kvalitet, pris og betalingsvilkår.
• Nye produkt og tenester, med fokus på kundebehov.
• Sosiale haldningar og forståing av nye kundebehov, for eksempel butikkar som tilbyr vegetarmat.
54Kapittel3Tilpassingsevnatilverksemder
Figur Ø23.1 Kompetanse inneber å ha både eksplisitt og implisitt kunnskap. Eigne erfaringar, evner, ferdigheiter og haldningar vil avgjere kor dyktig du er til å utføre arbeidsoppgåvene dine. Det er den implisitte kunnskapen som gjer at arbeid utført av forskjellige personar med same formelle utdanning likevel kan ha ulik kvalitet. Økonomiske faktorar Sosiale og
Eksplisitt kunnskap Implisitt kunnskap(taus) KOMPETANSE Kunnskap: Å vite om noko Ferdigheiter: Å kunne gjere noko Evner og haldningar: Å ha talent, vilje og motivasjon
• Nye teknologiar som blir utvikla og er relevante for verksemda.
• Etikk internt i verksemda, og i forhandlingar med leverandørar, konkurrentar og kundar.
Politiskekulturellefaktorarfaktorar
• Internasjonale politiske endringar, for eksempel EU og EØS-avtalar og
• Samspel, samarbeid og samvirke mellom aktørane i marknaden, som for eksempel leverandørar og fagforum, det som vi kallar for klynger.
• Endringar av lover og forskrifter som gjeld berekraftige miljøkrav, arbeidsmiljøet og likestilling.
Omgrepetdirektiv.«omstilling» inneber at noko blir endra. Å endre noko krev både vilje og evne til å gjere endring. Å kunne omstille seg inneber at verksemda må ha ein langsiktig plan for kva dei skal gjere og korleis det skal gjerast, og ha kapasitet til å sette planane i verk.
• Konkurransesituasjonen i ein global marknad som for eksempel krev riktig prisstrategi.
• Relasjonar og kommunikasjon med interessentar med ulik sosial og kulturell bakgrunn.
• Skatte- og avgiftsreglar som for eksempel avskrivingsreglar og tollføresegner.
For å forstå kva det inneber, må vi først sjå på kva resiliens er.
Når vi skal lære om kva tilpassingsevne betyr for ei verksemd, oppstår det med det ei rekke andre spørsmål. For eksempel korleis framtida ser ut og kva for moglegheiter og utfordringar som kan oppstå i framtida? Kva for ressursar trengst for å tilpasse seg til endringane, og korleis kan vi anskaffe dei? Desse spørsmåla er knytte til omgrepet «motstandsdyktigheit», det vil seie resiliens. Resiliensstyring er ein viktig strategi i verksemdsstyringa.
3.2.1 Resiliens Du har sikkert høyrt historia om Robinson Crusoe, mannen som blei utsett for skipbrot og hamna på ei aude øy. Han måtte klare seg gjennom utruleg mange utfordringar; alt frå sosial isolasjon og einsemd, til manglande ressursar for å overleve på ein ufruktbar, ugjestmild og truande stad. Robinson måtte finne nye måtar å tenke og leve på. Robinson Crusoe i den berømte romanen til Daniel Defoe frå 1719 stranda åleine på ei aude øy. Det var sikkert ikkje noko han hadde planlagt og førebudd seg på. Men han var ein resilient person, og klarte å overvinne mange utfordringar fram til han blei redda.
Kapittel3Tilpassingsevnatilverksemder55
Eksplisitt ogkunnskapimplisitt
Endringsdyktige verksemder må ha den nødvendige kompetansen og vere innstilt på ei berekraftig omstilling. Kompetanse består av både eksplisitt og implisitt kunnskap. Den eksplisitte kunnskapen er den formelle kunnskapen vi har, mens den implisitte eller tause kunnskapen er våre ferdigheiter, evner og haldningar.
To metodar for å sikre tilpassingsevna til ei verksemd er resiliensstyring og balansert målstyring.
3.2 Resiliensstyring
Robinson Crusoe er ikkje den einaste som har opplevd uventa hendingar i livet. Du kjenner sikkert til historier frå verkelegheita der menneske har vore utsett for store vanskar, men likevel har tolt motgangen og komme seg tilbake til dagleglivet. Mange av dei har til og med klart å bygge seg eit endå betre liv ut frå dei erfaringane dei fekk i kampen mot Bådehindringane.Robinsonog
Begrepene resiliens og resiliente samfunn har de siste årene fått økende internasjonal oppmerksomhet. Resiliens brukes til å beskrive et samfunns evne til å tåle og håndtere store hendelser, gjenopprette viktige funksjoner etter at hendelser har funnet sted, og om nødvendig tilpasse seg til endrede forutsetninger. Diskusjonen om resiliens og resiliente samfunn favner bredere enn innsatsen fra det offentlige. Betydningen av sterke lokalsamfunn står sentralt. Sterke lokalsamfunn er viktig i håndteringen av hendelser og ved gjenoppbygging etterpå. Resiliens handler også om innbyggernes ansvar for egen sikkerhet og deres evne til å bidra når hendelser inntreffer. Ikke minst er man opptatt av hvordan det offentlige kan skape forutsetninger for at alle tar ansvar og bidrar med det de har å bidra med.
3.2.2 Resiliens i verksemder I ei verksemd handlar resiliens om evne og kapasitet til å handtere alle former for uønskte hendingar som kan ramme ho på ulike område. Gjennom resiliensstyring blir verksemda trena til å sjå på utfordringar med nye auge, handtere usikkerheiter og diskutere moglege endringar, sjølv om alt tyder på at omgivnadene er stabile.
ResiliensstyringResiliens
Ein rapport frå FNs klimapanel (FN 2022, side 777 peikar på at næringsmiddelindustrien står framfor store utfordringar fordi matproduksjonen står for nærmare ein tredjedel av dei globale CO2 utsleppa. Kva betyr resiliens for ein matprodusent?
56Kapittel3Tilpassingsevnatilverksemder
menneske som har klart seg godt gjennom uventa vanskar i livet, har hatt evner i seg som vi definerer som resiliens. Vi kan snakke om resiliens på individ-, samfunns- og verksemdsnivå. Resiliens på samfunnsnivå Frå Stortingsmelding 10 20162017, 4.4 Motstandsdyktige samfunn:
Figur Ø23.2 Resiliensstyring: For å oppnå ønskte resultat handlar det om å kunne handtere usikkerheit og tilpasse seg når endringar skjer. Det er ein kontinuerleg prosess der læring frå erfaringar skal forbetre den daglege drifta og dei strategiske planane. Resiliensstyring handlar om ei rekke aktivitetar som styrker verksemda si evne til å føresjå endringar og omstille seg. Vi kan knyte aktivitetane til fire eigenskapar: • evne til å føresjå • evne til å overvake omgivnadene • evne til å respondere på endringar • evne til å lære I dei følgande avsnitta forklarer vi korleis desse fire eigenskapane kan forståast, og korleis dei kan utvikle evna ei verksemd har til å møte nye utfordringar. Evne til å føresjå Korleis ser framtida ut? Det er dette spørsmålet som blir stilt her. Det handlar om evne til å føresjå og handtere endringar i omgivnadene tili verksemda som vil påverke framtidige driftsforhold, både internt i verksemda og eksternt i marknaden. Vi veit ikkje kva som kjem til å skje i framtida, og kva som blir resultatet. Derfor kan ikkje verksemder føresjå alle moglege hendingar som kan påverke dei, men dei kan forsøke.
LæreresultatønskteOppnåavdaglegeaktivitetarogerfaringar
endringarGjere
Forbetredaglegerutinar usikkerheitHandterestrategiskeNyeplanar
Kapittel3Tilpassingsevnatilverksemder57
Scenarioplanlegging Fantastico
Fantastico er ein italiensk matprodusent som etablerte seg i Noreg for omtrent fire år sidan. Verksemda utviklar, produserer og sel kjøttprodukt av høg kvalitet til både den norske og det internasjonale marknaden. Konkurransen i marknaden er stor. Utfør ein PESTEL-analyse for verksemda.
Scenarioplanlegging består normalt av ein analyse av store interessentar, eit definert tidspunkt og eit kart over grunnleggande trendar. Gjennom å zoome ut og sjå langt inn i framtida prøver vi å danne oss eit bilde av kva for endringar, kva for utvikling og kva for truslar og moglegheiter som vil kunne påverke verksemda lenger fram i tid. Vi kan bruke PESTEL-metoden til å sjå på og analysere sosiale, tekniske, økonomiske og politiske trendar i omgivnadene til verksemda.
For å føresjå framtidige hendingar og langsiktige trendar kan verksemda gjennomføre scenarioplanlegging basert på kjende fakta om framtida.
58Kapittel3Tilpassingsevnatilverksemder
Figur Ø23.3 Evne til å føresjå framtida er ein av eigenskapane som skaper resiliens i verksemda.
Kapittel3Tilpassingsevnatilverksemder59
Figur Ø23.4 PESTEL er eit verktøy for situasjonsanalyse som kan brukast i scenarioplanlegging og analyse av makroomgivnadene til ei verksemd. P Political (politiske forhold); E Economic (økonomiske forhold); S Sosiocultural (sosiokulturelle forhold); T Technological (teknologiske forhold); E Environmental (miljømessige forhold); L Legal (juridiske forhold). Evne til å overvake omgivnadene Mens evna til å føresjå er knytt til framtidige endringar, gjeld evna til å overvake omgivnadene det som skjer her og no. Det å vere merksam på kva som skjer rundt oss, er kjernen i å fange opp kva moglegheiter og utfordringar vi har framfor oss. Korleis kan vi styrke denne evna? Resiliente verksemder er stadig på jakt etter ny informasjon. Dei er merksame på signal i marknaden, og er opptatt av å finne ut korleis konsekvensane kan påverke dei. Å overvake omgivnadene inneber to grunnleggande steg: 1. å bestemme seg for kva ein bør sette søkelyset på 2. å finne ut korleis ny informasjon og signal skal tolkast Når det gjeld å velje ut kva ein skal samle inn informasjon om, er det fleire område det kan vere viktig å sette søkelyset på. Utviklinga i teknologiske løysingar i dei siste åra har gitt auka moglegheiter for å samle Verksemda politiskeP forhold teknologiskT utvikling L lover og reglar økonomiskeE forhold samfunnstrendarSmiljømessigeE forhold
Figur Ø23.5 Evne til å overvake omgivnadene føreset at verksemda bestemmer seg for kva ho skal overvake, og korleis ho skal tolke informasjonen ho får. Ein resilient organisasjon må kunne overvake det som skjer i omgivnadene, både internt og eksternt, og erkjenne om noko endrar seg så mykje at det kan påverke organisasjonen si evne til å utføre oppgåvene sine. For å overleve på lang sikt må ein organisasjon kunne overvake både eiga yting og utvikling i miljøet, og adressere potensielle utfordringar og moglegheiter før dei blir verkelege. Hollnagel, 2010
Det som er mest utfordrande, er å finne ut korleis vi skal tolke og bruke den oppdaterte informasjonen. Det er akkurat dette som er avgjerande for å tilpasse seg endringar. Å sjå på insekt som proteinkjelde, eit alternativ til kjøtt, er rekna for å vere ei løysing for å skaffe nok mat til ei veksande befolkning i framtida. Kva for nokre område er det viktig for matprodusenten Fantastico å overvake? Kva slags informasjon bør leiinga vere på jakt etter? Finn ut mest mogleg oppdatert informasjon om det viktigaste området. Endringar i marknadsprisar Endringar i kundane sine behov preferansarog Endringar i lover og reglar Endringar i tilgang til råvarer Endringar arbeidsmarknadeni
Endringar i løysingarteknologiske
60Kapittel3Tilpassingsevnatilverksemder informasjon. Ved berre å trykke på ein knapp på mobilen, kan ein finne ganske mykje informasjon i dette digitale samfunnet.
Fantastico
Evne til å respondere på endringar Vi har sett på kor viktig det er å føresjå endringar og overvake omgivnadene, og at det er viktig stadig å oppdatere informasjonen. No går vi eit steg vidare og ser på kva verksemda skal bruke informasjonen til, og korleis ho skal respondere på endringane.
Kapittel3Tilpassingsevnatilverksemder61
Figur Ø23.6 Evne til å respondere på endringar er avhengig av tilgang til teknologiske, økonomiske og menneskelege ressursar. Eksempel Bruk av digitale verktøy i undervisninga er ein trend som utvikla seg raskt i perioden med koronapandemi. For at lærarane skulle kunne bruke digitale løysingar i undervisninga, var det behov for både teknologiske ressursar som god infrastruktur (f.eks. tilgang til eigne PC-ar og til internett), økonomiske ressursar til innkjøp av utstyr og menneskelege ressursar. Med menneskelege ressursar meiner vi både lærarar med digital kompetanse og gode pedagogiske evner, og ei leiing som legg til rette.
Det som gjer det mogleg for ei verksemd å skape seg konkurransefortrinn, er å vere i stand til å respondere på det som skjer – enten det er ein trussel eller ei moglegheit. Men det er ofte krevjande å gjere endringar, enten det er i sjølve organisasjonen eller i produksjonen. Å respondere på endringar krev tilstrekkelege ressursar, både teknologiske, økonomiske og menneskelege.
Resiliente verksemder fangar opp lærdom både frå dei 9 990 daglege aktivitetane som gjekk bra, i tillegg til dei 10 gongene som ein kunne gjort det betre. Det er akkurat dette som skil resiliente verksemder frå andre verksemder, som har ein tendens til berre å hente læring frå dei negative erfaringane.
Tenk på alt du gjer i løpet av eit år. Det er ei mengde av riktige og suksessfulle daglege aktivitetar. Alt du gjer med skolearbeid, trening, det sosiale livet osv. viser at det er så utruleg mange gode resultat å hente erfaringar frå. Iblant møter du motgang, og resultatet blir ikkje heilt som du ønskte. Men – i dei aller fleste tilfella går det ganske bra. Viss du tenker at du har 10 000 oppgåver i løpet av eit år, går det ganske bra 9 990 gonger. Berre dei siste 10 gongene kunne vore betre.
Resiliente verksemder er opptatt av å lære av både positive og negative erfaringar. Tanken er at det er vel så mykje å lære av suksessane i kvardagen, som det er å lære av det som går gale.
• intensjonar om å lære, det vil seie at ein er motivert og ønsker å tileigne seg nye ferdigheiter, kunnskapar og kompetanse • evne til å stille spørsmål ved det som går for seg rundt oss – både positive og negative hendingar • å ha ein open dialog og refleksjon i organisasjonen mellom tilsette og leiarar • leiaren si haldning til å skape rom for kreativitet og refleksjonar
62Kapittel3Tilpassingsevnatilverksemder
Kva for moglegheiter og truslar kan bruken av digitale plattformer i undervisninga skape? Korleis kan skuleleiinga respondere effektivt på desse moglegheitene og truslane? Evne til å lære Eigenskapen «evne til å lære» handlar om korleis verksemda bruker erfaringane sine til å forbetre måten ho jobbar på. Det inkluderer å lære både av kva som skjer rundt oss no, og å lære av tidlegare suksessar og nederlag. Om verksemda er lærande, er avhengig av følgande element:
Figur Ø23.7 Det er mykje å lære av alle dei daglege aktivitetane som går bra, meir enn berre å lære av negative erfaringar. Bildet er inspirert av Hollnagel, 2012 I åra med pandemi og delvis nedstenging av samfunnet møtte mange verksemder store utfordringar, og mange klarte å gjere dei nødvendige endringane. Det er mykje å lære av desse åra, spesielt med tanke på korleis verksemder klarte å endre måten dei jobbar på, som for eksempel bruken av heimekontor i staden for å vere i lokala til verksemda. Sjølv om vi har mange gode eksempel på korleis vi begynte å jobbe saman på ein ny måte, altså digitalt, finst det også nokre område der det ikkje gjekk så bra. Ei resilient verksemd vil hente læring både frå dei gode og dei mindre gode Fantasticoerfaringane.opnarein
3.3 Målstyring I kapittel 1 kan du lese om at verksemder har visjonar som beskriv det dei ønsker å oppnå med det dei held på med, og at dei set seg konkrete mål for å oppnå visjonen. Her skal vi gå eit steg vidare og sjå nærmare på korleis målstyringa kan gjennomførast. Målstyring dreier seg om utvikling, tilrettelegging og bruk av ressursar for å nå verksemda sine mål.
9 990 gonger går det bra 10 gonger er ikkje resultatet bra nok Fantastico
restaurant i Bergen sentrum som satsar på alternative proteinkjelder. Den nye menyen inkluderer blant anna insektkjeks, grashoppesuppe og iskrem der kremen er erstatta med insektfeitt. Kva kan restaurantleiinga i Fantastico lære av andre restaurantar som alt serverer mat basert på alternative proteinkjelder?
Kapittel3Tilpassingsevnatilverksemder63
Verksemder treng for eksempel å satse på utvikling av nye kundesegment og nye produkt. Det kan då oppstå ein konflikt mellom verksemda sine mål om utvikling på den eine sida, og eit avgrensa budsjett på den andre sida. Vi må då finne ein måte å balansere dei ulike målsettingane mot kvarandre på. Eit verktøy som blir brukt til dette, er balansert målstyring. 3.4 Balansert målstyring (BMS Balansert målstyring, forkorta BMS, er blant dei mest kjende og brukte verktøya for prestasjonsstyring innan organisasjon og leiing. Verktøyet blei først utvikla og lansert av Kaplan og Norton i ein artikkel i Harvard Business Review i 1992. BMS er eit verktøy som blir brukt for å sette i verk verksemda sine planar, dei såkalla strategiane. Det er også eit verktøy for leiingsinformasjon som set søkelys på evna verksemda har til å kommunisere fastsette strategiar innetter i organisasjonen. Ein viktig eigenskap ved BMS er at verktøyet tar omsyn til oppnåing av både økonomiske og ikkje-økonomiske mål. Dette er viktig fordi verksemder består av både finansielle og ikkje-finansielle element.
ikkje-økonomiskeØkonomiskeMålkonfliktogmål
Figur Ø23.8 Bruken av nye teknologiar krev investeringar som kan innebere store kostnader for verksemda. Det kan då oppstå ein målkonflikt mellom mål om utvikling og bruk av ny teknologi på den eine sida, og mål om økonomisk lønnsemd på den andre sida.
64Kapittel3Tilpassingsevnatilverksemder
Når resiliente verksemder føreser og overvakar endringar i omgivnadene og lærer av daglege aktivitetar, kan dei respondere på endringar ved å utvikle, legge tili rette og bruke teknologiske, økonomiske og menneskelege ressursar på ein mest mogleg effektiv måte for å nå måla sine. Fordi dette er ressursar som dei fleste verksemder har avgrensa tilgang til, kan det oppstå målkonfliktar i arbeidet med utviklinga av verksemda.
Kapittel3Tilpassingsevnatilverksemder65
Vii arbeidsmiljøet.serateiverksemd
Finansielle element: Høg omsetning, god forteneste, låge kostnader, osv. Ikkje finansielle element: Korleis ulike delar av organisasjonen fungerer og måten tilsette og leiarar jobbar på
står framfor ulike typar mål og omsyn, og BMS blir brukt for å balansere desse mot kvarandre. For å sette i verk BMS må vi stille tre spørsmål: • Kva er det viktigaste for ei verksemd å satse på, det vil seie bruke ressursane sine på?
• Korleis veit vi at vi er på rett veg mot måloppnåinga? Før vi ser nærmare på desse spørsmåla, må vi sjå på nokre viktige omgrep som blir brukte innan BMS. 3.4.1 Nøkkelomgrep Sentrale omgrep i arbeidet med balansert målstyring er: strategi, kritisk suksessfaktor og måleparameter. Strategi Det finst mange ulike definisjonar av omgrepet «strategi». I denne samanhengen er strategi definert som ein plan. Det ein ser: organisasjonkonkurransedyktigSuksess, Det ein ikkje ser : skaperelementUnderliggandesomverdiar
Figur Ø23.9 Både finansielle og ikkje-finansielle element påverkar verdiskapinga i ei verksemd.
For å forstå dette poenget, la oss gå tilbake i tid før BMS blei lansert, då leiinga var mest opptatt av økonomiske mål, som for eksempel verksemda sine kostnader, salsinntekt og forteneste. Gradvis utvikling av teknologiar, endringar i marknaden og auka konkurranse har etter kvart skapt krav om å sjå utover det reint økonomiske for å kunne å leie verksemda på ein effektiv måte. Ikkje-økonomiske sider av verksemda er blant anna knytt til det som skaper trivsel, motivasjon og engasjement
• Korleis skal vi begynne i arbeidet med å løyse målkonfliktar?
• kva ønsker vi å vere? • kvifor skal vi akkurat dit? • og korleis skal vi klare å komme dit?
Kritiske suksessfaktorar er nemninga på vilkår som må vere på plass for at ei verksemd skal nå måla sine.
Ein strategi eller strategisk plan er ein langsiktig overordna plan for korleis verksemda skal nå dei strategiske måla. «Langsiktig» betyr her meir enn eitt år, og «overordna» betyr her at planen gjeld for heile verksemda.
66Kapittel3Tilpassingsevnatilverksemder
Strategien til ei verksemd forsøker å svare på følgande spørsmål Tangenes & Nordtømme, 2022, s. 17
Kritiske suksessfaktorar (KSF
Kritiske suksessfaktorar, forkorta KSF, kan for eksempel vere kundetilfredsheit, kvalitet ved verksemda sine produkt, marknadsandel, kundeservice eller god kommunikasjon og godt samarbeid mellom tilsette. Måleparameter (KPI Når ei verksemd set seg eit mål, bør ho også ha ei formeining om korleis ho skal sjekke om målet er nådd. Vi treng ein måte å evaluere måloppnåinga på. Eit omgrep som blir brukt for å evaluere måloppnåing er «Key Performance Indicator», med forkortinga KPI. På norsk omtaler vi det også som måleparameter eller indikator. Å måle kundetilfredsheita er relativt uproblematisk, men det kan vere veldig vanskeleg å måle andre KSF-ar. Korleis kan ein for eksempel måle Figur Ø23.10 Verksemder bruker ofte smilefjes eller ein talskala for å få tilbakemeldingar frå kundar om kor fornøgde dei er med servicen og produkta frå verksemda. Dette er då verksemda sine KPI-ar, og dei kan sette seg mål om ein viss prosentandel smilefjes eller ein viss gjennomsnittsverdi på talskalaen.
Figur Ø23.11 Lead- og lag-måleparameter for KPI-ar. Etter at vi har funne gyldige og pålitelege måleparametrar, må vi etablere måleskalaer. Måleskalaer skal vise kriteria for god, mellomgod og svak yting for kvar KSF. Vi kan bruke fleire typar målnivå. I ein kvantitativ skala kan vi talfeste ein score for eksempel frå 1 til 5. I ei kvalitativ tilnærming kan vi for eksempel bruke skalaen: Svært tilfreds − Litt tilfreds − Verken tilfreds eller utilfreds − Litt utilfreds SværtKorleisutilfredskanein skole måle trivselen og motivasjonen til lærarane? Lag-parameter Måler faktorar som påverkar framtidig resultat Lag-parameter Måler ytinga og oppnådd resultat
Kapittel3Tilpassingsevnatilverksemder67 om leiinga er god? Eller, korleis kan ein måle medarbeidar tilfredsheit? Det er ingen fasit, oppskrift eller fast metode for korleis vi kan finne relevante KPI-ar på ein formålstenleg skala. To typar måleparametrar – lag og lead
Lag-parametrar måler i kva grad KSF-ane er oppfylt. Viss målet er å ha dei mest fornøgde kundane i bransjen, kan for eksempel talet på smilefjes vi oppnår når vi måler i kva grad kunden er fornøgd med produktet vårt, vere ein lag-KPI. Eit anna eksempel kan vere at talet på reklamasjonar i garantitida kan måle kvaliteten ved produktet. Talet på dagar med sjukefråvær som KPI kan vere lag-parameter for dei tilsette sin trivsel på arbeidsplassen. Talet på negative eller positive omtalar av verksemda i media kan vere lag-parameter for omdømmet til verksemda.
Lead-parametrar måler korleis målet ligg an til å bli oppfylt. Det vil seie at lead-parametrar gir tidlege indikasjonar på framtidig yting/resultat. Desse parametrane «fører» til resultat ved å vise framgangen mot målet. Eksempel på lead-parametrar er talet på timar brukt til opplæring av tilsette i verksemda, eller talet på tilsette som deltar på relevante kurs. Høge tal på desse parametrane vil vise at verksemda er på god veg mot målet om tilsette med høg kompetanse.
Perspektiv på det finansielle Målsettingar innanfor bl.a. lønnsemd
68Kapittel3Tilpassingsevnatilverksemder
Perspektiv på marknad og MåIsettingarkundarinnanfor bl.a. Kundetilfredsheit og omdømme målstyringBalansert
Perspektiv på infrastruktur, vekst og læring Målsettingar innanfor bl.a. kompetansebygging og leiing Perspektiv på kvalitetMålsettingarprosessarInterneinnanforbl.a.ogleveringsdyktigheit
3.4.2 Fire perspektiv Ideen bak BMS er at verdiskaping er ein årsak/verknad-prosess (Gjøness & Tangenes, 2016, s. 34, den skjer gjennom samspel mellom alle dei interne arbeidsprosessane. For å kunne skape økonomiske resultat må vi forstå korleis alle delane av verksemda fungerer og korleis dei ulike prosessane påverkar kvarandre. Viss for eksempel det økonomiske målet er å auke salsinntekta, må dette blant anna sjåast i samanheng med verksemda sin produktkvalitet, kunderelasjonar og omdømme i marknaden. For å få gode kunderelasjonar må verksemda ha motiverte salsmedarbeidarar, og eit godt omdømme får verksemda blant anna gjennom effektive arbeidsprosessar og god kvalitetssikring av produkta. I balansert målstyring har vi fire ulike perspektiv på det som går for seg •i verksemda:infrastruktur, vekst og læring • interne prosessar • marknad og kundar • finansielt.
Figur Ø23.12 Fire perspektiv i balansert målstyring. Infrastruktur, vekst og læring Perspektivet på infrastruktur, vekst og læring er rekna som verdidrivaren i balansert målstyring. Det fokuserer på interne forhold i verksemda. Her ser ein generelt på dei organisatoriske sidene ved ei verksemd, for eksempel leiingsstil, kultur, kunnskapen, ferdigheitene og kompetansen dei tilsette har, IKT-system, rutinar og reglar og organisatoriske rammevilkår.
Perspektivet på interne prosessar har fokus på effektiviteten i heile verdikjeda. Ved å studere dei interne prosessane kan vi finne ut korleis heile produksjonsprosessen skal formast ut, og kva for element som kan auke kvaliteten på det vi produserer. Eit nøkkelomgrep her er «verdikjeda». Verdikjeda er verdiskapingsprosessen i ei verksemd. Den inkluderer alle aktivitetar som inngår i produksjonsprosessen, som innkjøp av råvarer, sjølve produksjonen, marknadsføring og sal, og kundeservice etter sal. Dette perspektivet tek sikte på å svare på kva for aktivitetar som må setjast i gang for å nå dei kundeog økonomirelaterte måla. Dei kritiske suksessfaktorane i dette perspektivet kan utleiast frå følgande spørsmål (Gjønnes & Tangenes 2016, s. 5459
Dei kritiske suksessfaktorane i dette perspektivet kan utleiast frå følgande spørsmål (Gjønnes & Tangenes, 2016, s. 59
• Kva slags kultur, åtferd, haldning og kompetanse må finnast hos leiarar og medarbeidarar?
• Kva for system og rutinar treng vi?
• Korleis skal verdikjeda vår sjå ut?
• Kva for ressursar må vi ha til rådvelde?
Kapittel3Tilpassingsevnatilverksemder69
• Kva interne prosessar treng vi?
• Kva skal kjenneteikne prosessane for at vi kan oppfylle kundane sine krav og nå dei marknadsmåla vi har sett oss?
Interne prosessar
• Korleis skal prosessane formast ut slik at dei blir effektive og av god kvalitet?
Kundar og marknad Perspektivet på kundar og marknad handlar om posisjoneringa i marknaden, det vil seie korleis vi må te oss i marknaden for å oppfylle visjonen vår. Det dreier seg om korleis verksemda vil skilje seg frå konkurrentane for å tiltrekke seg og halde på kundane. Posisjonering er å skape ei bestemt oppfatning av eit produkt, eit varemerke eller ei verksemd i bevisstheita til folk på ein slik måte at ein skil seg ut frå konkurrentane. Verdikjede
• Kva for ei organisering og kva for lover, reglar og prosedyrar treng vi?
Korleis kan vi sikre oss at leiarar og tilsette følger dei planane som er lagt for å oppnå dei fastsette måla i verksemda? Kva typar målkonfliktar kan oppstå mellom perspektivet på interne prosessar og perspektivet på kundar og marknad? Finansielt I det finansielle perspektivet ligg hovudfokuset på å tilfredsstille eigarane og andre interessentar sine forventingar til avkastning. Det handlar både om kor økonomisk robust verksemda er og risikoen som aksjonærar og investorar tar ved å investere i verksemda. Kritiske suksessfaktorar i dette perspektivet kan vere utnytting av inntektspotensialet, rett kapitalstruktur, høg lønnsemd, kostnadseffektivitet og auka produktivitet. Til dette perspektivet ligg følgande spørsmål til grunn (Gjønnes & Tangenes 2016, s. 4751
3.4.3 Strategikart Så langt har vi sett at det er fleire element som må vere på plass for at ei verksemd skal kunne oppnå måla sine. Desse elementa er knytte til dei fire perspektiva i balansert målstyring. For å kunne identifisere dei kritiske suksessfaktorane må verksemda sette søkelyset på det som er viktigast for å lykkast med dei planlagde aktivitetane og måla som er sett.
• Kva for marknadsmål må oppfyllast?
Kritiske suksessfaktorar
• Korleis må vi agere i marknaden?
70Kapittel3Tilpassingsevnatilverksemder
• Kva for finansielle mål må vi sette for verksemda?
• Korleis må vi te oss i auga til eigarane for å tilfredsstille forventingane deira til avkastning?
Dette perspektivet tar omsyn til kundane sine preferansar og behov med omsyn til for eksempel pris, kvalitet, produktfunksjonalitet og sortiment. Dette er det eksterne perspektivet som måler suksessen i marknaden sett frå kunden si side. Dei kritiske suksessfaktorane i dette perspektivet kan utleiast frå følgande spørsmål (Gjønnes & Tangenes 2016, s. 5154
• Kva for kundebehov må oppfyllast?
•
Ein inntektsbasesolid lønnsemdHøg marknadsandelStor(restaurant-besøk) tilfredsheithøgasteByenskunde- Gunstigeprisar opplærings-Goderutinarfortilsette medarbeidar-Høgtilfredsheit God leiing restaurantenav matsvinnLågt God kvalitet på matenkundeserviceUtmerkt Rask levering av bestilt mat
Infrastruktur,KundarFinansieltogmarknadInterneprosessarvekstoglæring
•
Kapittel3Tilpassingsevnatilverksemder71
•
•
•
•
•
•
•
Restauranten Fantastico har desse kritiske suksessfaktorane, som inkluderer både finansielle og ikkje-finansielle delmål: høg medarbeidartilfredsheit ein solid inntektsbase lågt matsvinn gode opplæringsrutinar for tilsette god kvalitet på maten gunstige prisar utmerkt kundeservice stor marknadsandel (restaurantbesøk) rask levering av bestilt mat høg lønnsemd byens beste kundetilfredsheit god leiing av restauranten Vi kan sette desse tolv kritiske suksessfaktorane (KSF i ein årsak/verknad-struktur, organisert i BMS sine fire perspektiv. Dette kallar vi eit strategikart. Figur Ø23.13 Strategikart for Fantastico. Tolv kritiske suksessfaktorar KSF i ein årsak/verknad-struktur organisert etter perspektiva i balansert målstyring. Fantastico
Eksempel kritiske suksessfaktorar og strategikart
•
•
•
• På ein skala frå 1 til 5 (der 5 er best), i kva grad var servitøren din vennleg og rask nok?
72Kapittel3Tilpassingsevnatilverksemder
Strategikartet kan nyttast som eit verktøy til å kommunisere strategien (altså planane verksemda har), og for å identifisere fleire av verksemda sine kritiske suksessfaktorar, dei såkalla KSF-ane. Hovudpoenget i balansert målstyring og vidare i utviklinga av strategikartet er at målstyringa skal vere balansert. Omgrepet «balansert» vil seie at styringa skal basere seg på alle relevante mål, gjennom heile verdiskapingsprosessen i verksemda. Dette står i motsetning til eit reint økonomisk (ubalansert) utgangspunkt for styring som avgrensar seg til å måle og følge opp resultatet av den totale verdiskapinga. 3.4.4 Måling av framgangen i verksemda Leiinga i verksemda treng å vite i kva grad aktivitetar som går for seg, er i tråd med dei fastsette måla. Derfor må verksemda i tillegg til å kartlegge dei kritiske suksessfaktorane finne måleparametrar, KPI-ar som gjer det mogleg å måle framgangen. Viss målet for eksempel er å auke arbeidstrivselen hos dei tilsette, korleis kan vi måle det? Viss eit vilkår for å ha høgare lønnsemd er eit lågt matsvinn, korleis kan vi måle det? Svara på slike spørsmål kan bidra til å justere prioriteringar og eventuelt fastsette forbetringstiltak. Eksempel måleparametrar (KPI-ar)
Eit strategikart er ei grafisk (visuell) årsak/verknad-framstilling av dei faktorane som er sentrale i verksemda sin verdiskapingsprosess for ein vald strategi. Gjønnes & Tangenes, 2012, s. 811
Du er på restauranten Fantastico ein laurdagskveld og et saman med vennene dine. Servitøren informerer dykk om at Fantastico har ein app som de kan laste ned gratis og melde dykk som Fantastico-venner. Som ein Fantastico-venn får du ein del fordelar. For eksempel kan du vere med i eit lojalitetsprogram der du får spesialtilbod og rabatt ved bestillingar. Vilkåret er å delta i ei undersøking etter kvart restaurantbesøk. Dei to første spørsmåla i undersøkinga er som følger:
• På ein skala frå 1 til 5 (der 5 er best), kor fornøgd var du med kvaliteten på maten?
Måleparameter − KPI Fantastico
Oppsummering Til slutt samlar ein all informasjonen i ei oversikt som viser heile BMS rammeverket (figur Ø23.14. Denne oversikta gir grunnlaget for bruken av BMS som eit leiingsverktøy. Figur Ø23.14 Fire perspektiv i balansert målstyring (Basert på Kaplan, 2010 Målekort Visjon
Perspektiv på marknad og kundar Korleis må vi handle og te oss i marknaden og overfor kundane våre for å oppfylle visjonen vår?
Siste steg i utvikling av balansert målstyring er rapportering av dei målte resultata. Ein slik rapport kallar vi målekort. Eit målekort viser dei identifiserte kritiske suksessfaktorane og talfesta score på måleparametrane. Målekortet inkluderer også ofte tiltak for å oppnå målet dersom scoren ikkje er tilfredsstillande, status som viser korleis situasjonen er i augeblikket, og trend som viser i kva retning utviklinga går. Kva for nokre måleparametrar (KPI-ar) kan restauranten Fantastico bruke for sine tolv kritiske suksessfaktorar (sjå side 71?
Kapittel3Tilpassingsevnatilverksemder73
Perspektivstrategiogpådetfinansielle
KSF KPI Måling Trend Status Tiltak
KSF KPI Måling Trend Status Tiltak
KSF KPI Måling Trend Status Tiltak
KSF KPI Måling Trend Status Tiltak
Perspektiv på infrastruktur, vekst og læring Korleis held vi ved lag og tilpassar evna vår til endring og forbetring for å oppnå visjonen vår?
Svara frå kundane viser ein talfesta (kvantifiserbar) score som etter kvart kan samlast og evaluerast av leiinga. Viss resultatet viser at ein stor andel av kundane meinte at servitøren ikkje var rask nok, bør leiinga sette i gang tiltak, for eksempel tilsette fleire servitørar eller gi nødvendig opplæring.
Perspektiv på interne prosessar Kva for interne prosessar må vi satse på for å oppfylle kundane våre og eigarane sine krav?
Korleis må vi te oss for å tilfredsstille eigarane sine forventingar om avkastning?
Figur Ø23.14 viser at visjonen og strategien til verksemda er kjernen i utviklinga av forretningsmål, det vil seie kritiske suksessfaktorar (KSF. Som vi har vore inne på, er måla kategorisert i fire grupper. For å vurdere utviklinga over tid måler vi KSF-ane i samsvar med KPI-ar, det vil seie måleparametrar. Viss resultatet ikkje er tilfredsstillande, kan verksemda finne nokre tiltak for forbetring. Målekortet viser også om målinga peikar mot det ønskte resultatet. Dette kan gi oss ein trend når vi samanliknar målingane over tid.
74Kapittel3Tilpassingsevnatilverksemder
a) Utan å bruke tal, gjer greie for kva typar målkonfliktar som kan oppstå. b) Kva betyr resiliens for Tore og Tone sin nye strategi? c) Forklar fire grunnleggande eigenskapar ved resiliensstyring og gi eksempel for T&T AS. d) Ta utgangspunkt i dei fire perspektiva ved balansert målstyring.
Mediebransjen er ein omfattande bransje som tilbyr mange ulike typar varer og tenester. Bransjen består for eksempel av bøker, aviser, tidsskrift, TV-kanalar og radiokanalar med og utan reklame. Ta utgangspunkt i denne bransjen og svar på følgjande spørsmål.
a) Forklar kva tilpassingsevne vil seie for eit bokforlag.
c) Utfør ein PESTEL-analyse for den lokale avisa di.
b) Kompetanse består av både eksplisitt og implisitt kunnskap. Ta utgangspunkt i mediebransjen og ein nyutdanna journalist som vil jobbe som nyheitsreporter i ei avis. Kva typar eksplisitt og implisitt kunnskap er nødvendige i denne jobben?
• Lag eit strategikart for T&T AS.
• Definer KPI-ar for kvar av dei identifiserte KSF-ane. e) Tore og Tone er opptatt av innovasjon og av berekraftige produkt. Forklar korleis verksemder kan måle innovasjon og kreativitet?
OppgåverOppgåveØ23.1 Tilpassingsevne
• Identifiser tre kritiske suksessfaktorar i kvart perspektiv.
Oppgåve Ø23.2 Tilpassingsevne
Målstyring er viktig for verksemder. Det kan også oppstå situasjonar der ein opplever målkonfliktar. Tone og Tore driv verksemda T&T AS, der dei importerer og utviklar utstyr for bruk på heimekontor. Sidan 2019 då dei starta verksemda, har dei hatt ein god vekst i omsetninga. Men det siste året har veksten stoppa opp. Dei har no bestemt seg for å gjere ein del endringar i produktutvalet til verksemda der dei ser for seg å satse meir på eigenutvikla produkt. Dette krev ei stor investering.
Fagbokforlaget sitt Økonomiske Programfag består av læremiddel for dei tre programfaga entreprenørskap og bedriftsutvikling, næringslivsøkonomi og marknadsføring og leiing og den tverrfaglege nettressursen Økonomiportalen
Økonomi 2 tar for seg grunnleggjande omgrep og framgangsmåtar i programfaget økonomi og leiing i vidaregåande skole, studieførebuande utdanningsprogram. Boka er skriven etter ny læreplan gjeldande frå august 2022. Økonomi 2 består av tre delar. Del 1 «Leiing og berekraftig utvikling» tar for seg leiing av verksemder som kan bidra til ei god økonomisk, miljømessig og sosial utvikling. Vidare handlar det om evna verksemda har til å tilpasse seg dei endringane som skjer i omgivnadene.
Del 2 «Økonomisk verksemd» viser korleis verksemder set opp produktkalkylar, vurderer risiko ved produkt og korleis verksemda bør tilpasse seg for å oppnå ei tilfredsstillande lønnsemd. Berekraftig utvikling handlar også om korleis økonomiske avgjerder i verksemda påverkar sosiale og miljømessige forhold i samfunnet. Del 3 «Investering og finansiering» tar for seg korleis verksemder budsjetterer for kva ei investering vil koste og korleis ho kan finansierast på ein tilfredsstillande måte. Vidare ser vi på korleis verksemda kan vurdere om investeringa er lønnsam ut frå dei krava som blir sett til avkastning, og kor stor risikoen er for at investeringa blir Bokaulønnsam.Økonomi 2 saman med nettressursen Økonomiportalen inneheld eit stort utval av oppgåver på alle nivå.
ISBN 978-82-11-04280-4