Kulturkoden (9788245033489) by Fagbokforlaget

KulturKoden er en praktisk rettet håndbok som bidrar til å se sammenhenger mellom individets behov og virksomhetens behov. KulturKoden har som misjon å hjelpe ledere og medarbeidere med å forandre organisasjonskulturen for å kunne takle stadig raskere skifter i kundebehov og teknologisk utvikling. Å jobbe med kultur er å jobbe med viktige spørsmål som «Hva er det med denne jobben som skaper mening for meg?» og «Hva trenger vi av hverandre for å bidra til et godt arbeidsliv og samtidig øke livskvaliteten for hver og en?». Boken gir ledere og medarbeidere viktige refleksjoner som vil lede til mer tilhørighet, økt robusthet og større endringskapasitet. KulturKodens konkrete metoder vil gi virksomheter en helt annen bevissthet om hvordan kulturen bidrar til at viktige mål, visjoner og verdier blir realisert.

Les mer om boken og metoden på www.kulturkoden.no.

ISBN 978-82-450-3348-9

,!7II2E5-addeij!

Rune Semundseth

Å jobbe med kultur er både spennende og givende. Kulturen kommer til uttrykk i måten vi gjør tingene på, og mange virksomheter er lite bevisst på hvordan de kan forsterke og forbedre egen kultur. Ved økt bevissthet kan vi skape arbeidsplasser der mennesket opplever en smart og god kombinasjon av trygghet og utvikling.

Rune Semundseth

Rune Semundseth er en av de mest etterspurte lederutviklerne i Norge og jobber med konkrete metoder i koblingen mellom kultur og struktur. Semundseth er sivilmarkedsfører og har startet flere selskaper, bl.a. WebCom AS og Businessmastering AS. Han er forfatter av bøkene Medarbeiderkoden (2015) og Medarbeidersamtalen 2.0 (2018). Semundseth tilbyr tankevekkende og lærerike kurs, foredrag og workshops gjennom www.businessmastering.no og bærer tittelen «Tankevekker og struktør».

Copyright © 2020 by Vigmostad & Bjørke AS All Rights Reserved ISBN: 978-82-450-3348-9 1. utgave / 1. opplag 2020 Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen Omslagsdesign ved forlaget Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00 Faks: 55 38 88 01 E-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

Forord Arbeidslivet handler om deg og meg. Vi ønsker alle å bidra, til et bedre samfunn, til en bedre verden. Til gode og trygge arbeidsplasser. Til mening og mestring. Til gode liv. Dette krever en grad av bevissthet. En virksomhet, som hjernen, er mer ubevisst enn bevisst. Det meste går av seg selv ‒ på autopilot. Derfor må vi stoppe opp og reflektere. Vi er relativt ubevisste, eller bevisstløse, når det gjelder dypere forståelse av den kulturen vi er en del av. Vi er i for liten grad bevisst på kulturens effekt på resultater – på produktivitet og positivitet. All ledelse foregår i en kulturell kontekst. Vi kan si at enkelte kulturelementer fremmer og andre hemmer. Vi må forstå at kulturen der du jobber, er en konsekvens av atferden til hver enkelt ansatt. Respekt for og forståelse av enkeltindividets historikk, verdier, talenter og motivasjonsfaktorer er derfor nøkkelen til sterke, smarte og sunne kulturer. Jeg har skrevet denne boken fordi jeg erfarer at norske ledere trenger praktiske metoder og knagger for å ta grep om egen kultur. Har du ikke innsikt i de viktigste grepene og begrepene, er det bortimot umulig å skape en bevisst kultur. Da blir den slik den blir, mer eller mindre bevisst, som oftest relativt bevisstløs. Jeg har skrevet boken fordi jeg så inderlig ønsker meg at norske ledere i større grad skal legge til rette for gode liv, verken mer eller mindre. Om dette høres svulstig ut, så skjønner jeg det. Det er omfattende. Men for å snu på det: Hvis du ikke er interessert i å bidra til at de rundt – og under deg – har det bra, vil jeg anbefale deg å gjøre noe helt annet. Jeg håper du fortsetter å lese boken fordi du liker disse grunnleggende og viktige perspektivene. Jeg ønsker at du benytter de utfordringene, refleksjonene og prosessene som denne boken anbefaler. I all beskjedenhet, som det ubeskjedent heter, tilbyr boken nye og forfriskende metoder og tankevekkere for å bidra til den kulturen du ønsker deg. Mange av metodene og tankevekkerne finnes ikke i noen annen bok. De har oppstått i skriveprosessen, som har pågått siden høsten 2018. Da mørket kom, så denne bokideen lyset! Høsten er en fin refleksjonstid. Jeg håper boken gir deg mye god refleksjon og inspirasjon til å jobbe med den kulturen du er en del av. Boken skal gi ledere og andre kulturskapere de knaggene og verktøyene de trenger for å ta tak i egen kultur og få den slik som ønsket. Boken vil også

KULTURKODEN

tilby konkrete eksempler og erfaringer fra virkeligheten. Jeg har spasert inn og ut av flotte og oppbyggende kulturer, men dessverre også bevisstløse og mindre sympatiske kulturer. Når alle involverte skjønner at kulturen påvirkes hver dag av hver eneste person, er det viktig at både ledere og medarbeidere kan forstå hvilke kulturelementer – synlige og usynlige – som påvirker oss og den kulturen vi skaper sammen. Det handler om å skape en kultur som er med på å virkeliggjøre den strategien som virksomheten lever av og for. Det skal være et visst samsvar mellom strategi og kultur. En god dose bevissthet er derfor nødvendig for å bidra til at gode beslutninger blir tatt i tråd med det som er best for virksomheten. Involvering av den enkelte er avgjørende, både med hensyn til forankring og etterlevelse. Hvis du spør hver eneste medarbeider i en virksomhet hva som er det mest karakteristiske tegnet eller symbolet på egen kultur, vil du få veldig forskjellige svar. Min erfaring er at forbausende få virksomheter har testet ut denne type spørsmål til sine ansatte. Årsaken til dette er at de fleste ledere i liten grad har vært nysgjerrige nok, eller kloke nok, til å forstå hva dette spørsmålet kan bety for forståelsen av virksomhetens kultur. KulturKoden utfordrer nye og eksisterende kulturer til viktige refleksjoner og prosesser med det formål å skape en bedre og mer robust kultur. KulturKoden som rammeverk og verktøykasse bygger på kjente kulturbærende elementer i en organisasjon, blant annet definert av anerkjente forskere og organisasjonspsykologer som Edgar Schein, Henning Bang og Ketil Arnulf. KulturKoden tar essensen fra disse videre og tilfører nye metoder, nye spørsmål og noen undringer på veien mot å skape en fremragende kultur – der individet i større grad involveres og ansvarliggjøres enn tidligere. Boken bygger altså på kjent stoff innen organisasjonskultur, og kobles mot nye grep og metoder – farget av fagområdet medarbeiderskap. I medarbeiderskap fokuserer vi på at hver og en, enten man er leder eller medarbeider, har mye av det samme ansvaret for å gi tilbakemeldinger, utfordre sannheter og være en kulturbærer. Summen av hva hver enkelt tenker og gjør, er det vi kan kalle kultur. Kultur er kollektivt. Det handler om noe vi har felles. Derfor må kulturjobbing ivaretas av fellesskapet, ikke av reklamebyråer og ledergrupper på hotellseminar. Det er et topplederansvar å jobbe med kultur, og det er også et topplederansvar å sørge for at alle blir involvert. Alle skal definitivt være med. Alle har en stemme, alle vil bli hørt. Ja, hver eneste leder og medarbeider bidrar til kulturen og subkulturene – bevisst eller ubevisst – dag inn og dag ut. Mange har bidratt til denne boken, deriblant gode kunder og enkeltpersoner, som Børge Dvergsdal i Appear.in (nå Whereby), Ronny Reppe i Noria, Kristin Steien Bratlie i Virke, Maria Ulla i SG Finans, Jan Willy Løken

FORORD

i Jølstad og Dag Aarum i Tronrud Engineering, for å nevne et lite utvalg av dem som har vært med på å eksperimentere fram disse nye metodene som boken tilbyr. Noen enkeltpersoner har vært spesielt viktige i formingen av bokens innhold. Mine kolleger Vigdis Austrheim og Tove Reidun Dirdal Hofsmo er «medskyldige» i en rekke nye grep som har vist seg å fungere. Du vil også se at noen samarbeidspartnere har bidratt til enkeltkapitler, og navnet til vedkommende står i disse tilfellene under kapitteltittel. Advokat og direktør Lisa Husby i NITO har vært djevelens advokat og i tillegg bidratt med en rekke nye tanker og idéer – innspill som signifikant har løftet bokens kvalitet. Lisa har mer enn noen annen bidratt til å gjøre meg oppmerksom på mine overslag (området der man er i ferd med å havne i en fallgruve) og på denne måten balansert en rekke viktige perspektiver. Ja, det er jo for eksempel forskjell på å være åpen og det å være grenseløs. Alle våre talenter kan havne i fallgruver, og jeg ‒ som alle andre ‒ trenger korreksjoner, eller «speil». Takk Lisa! Tone Næss, Cult Advisor i Procano, har testet ut nye metoder og grep fortløpende og utfordret sannheter som viste seg å være «sannheter». Jeg har lært mye i prosessen med disse to medspillerne. Jeg er heldig som har slike co-eksperimenterende kunder, med tonnevis av velvilje og intelligens! En herlig kombinasjon det! Du trenger ikke være intelligent for å være leder, men du verden som det hjelper! Listen er lang over andre små og store bidragsytere til boken. Jeg sitter med store doser takknemlighetsgjeld, for øvrig den eneste gjelden som gjør meg rikere. Jeg takker samarbeidende konsulenter, kunder og kolleger for verdifulle bidrag og for berikende dialog og støtte, ikke minst Jon Fredrik Alfsen i Impaktor. Takk også til Håkon Fjukstad i kursaktøren Confex som hjalp meg til å prioritere skriving av denne boken 12–18 måneder før jeg egentlig hadde planlagt det ‒ en fødselshjelper der altså. Min samarbeidspartner Einar Wergeland-Jenssen og ledermentor/musiker Jan Wiese har også kommet med viktige bidrag til boken. Andre inspirasjonskilder som har påvirket min skrive- og livsglede betydelig, er konsulent Peter Senge, filosof Arne Næss (1912–2009), filosof Helge Svare, psykolog Henning Bang, professor Ketil Arnulf, filosof Henrik Syse og ikke minst redaktør Sven Barlinn i Fagbokforlaget, som har bidratt med utallige tilbakemeldinger, utfordringer og nyttige innspill. Ordet «kultur» kommer av latinske cultura, som betyr «å dyrke». Hva ønsker du å dyrke, dag ut og dag inn? Oslo, november 2019 Rune Semundseth

Innhold HVORFOR OG HVORDAN BRUKER DU KULTURKODEN? ....................

Litt om boken og bokens målsetting ...............................................................

Hvem er boken skrevet for? ............................................................................

Bokens oppbygning .......................................................................................

Kapittel 1

BEGREPER OG PERSPEKTIVER ............................................................

1.1

Innledning til gode kulturer .....................................................................

1.2

Kultur og folkeskikk, kultur og medarbeiderskap .....................................

1.3

Tillitskultur og arbeidsglede....................................................................

1.4

Verdibevisst kultur..................................................................................

1.5

Kultur, endringskapasitet og innovasjon ..................................................

1.6

Kultur og struktur ...................................................................................

1.7

KulturKoden og Scheins rammeverk for organisasjonskultur....................

Kapittel 2

KULTURKODENS PROSESSHJELPERE .................................................

2.1

Innledning til de gode prosessene ..........................................................

2.2

Metoder for å analysere eksisterende kulturtrekk og -elementer ..............

2.3

KulturKodens verdiprosess.....................................................................

2.4

KulturKodens prosess for tydelige og aksepterte normer.........................

2.5

KulturKodens prosess for smarte artefakter ............................................

2.6

KulturKodens bevisstgjøringer rundt organisasjonens antakelser ............

2.7

Oppsummering: KulturKodens nye kulturelementer samles i en illustrasjon .......................

KULTURKODEN

Kapittel 3

PODING, KODING OG REKODING – EN EVIG TRANSFORMASJONSDANS .................................................

3.1

Innledning: En gjennomtenkt kultur er et godt utgangspunkt ...................

3.2

Ledelsesfilosofi og metodikk for å videreutvikle og vedlikeholde tillitskultur .........................................

3.3

Arenaer og verktøy for internalisering av verdier, normer og artefakter ..... 109

3.4

Hvordan bli en dyktig kulturskaper? ........................................................ 120

3.5

Eksempler på virksomheter som har lykkes med verdiimplementering ..... 132

3.6

Evalu-læring........................................................................................... 145

3.7

Hva skaper en kul tur? ............................................................................ 147

Appendiks 1............................................................................................... 149 Appendiks 2............................................................................................... 151 Appendiks 3............................................................................................... 153 Appendiks 4............................................................................................... 157 Appendiks 5............................................................................................... 159

LITTERATURLISTE .................................................................................. 161 STIKKORDREGISTER .............................................................................. 163

Hvorfor og hvordan bruker du KulturKoden? LITT OM BOKEN OG BOKENS MÅLSETTING Hovedidéen bak boken er å gi ledere, medarbeidere, styre og stell verktøy, metoder og prosesser for å kunne ◗◗ bygge egen og andres innsikt og bevissthet om kultur, ◗◗ lage en strukturert tilnærming til kulturutvikling på arbeidsplassen (felles, gjentakende og målrettet), ◗◗ gi deg konkrete øvelser, refleksjoner og verktøy, og ◗◗ inspirere deg til ny giv og smartere implementering! Jeg tror vi trenger bevissthet rundt kultur mer enn noensinne. Innsikt i grunnleggende kulturelementer og det å forstå kulturbegrepet hjelper oss til å forstå hvorfor virksomheter er som de er, og hvorfor mennesker gjør som de gjør. Det er et lederansvar å skape en kultur som virker. Den skal bidra til å operasjonalisere strategien og virkeliggjøre misjonen. Operasjonell effektivitet handler om en blanding av struktur og kultur. Vi må forstå at de to er avhengig av hverandre. Vi må forstå at vi som individer er avhengig av hverandre. Nesten ingen er best alene. Vi vil gjerne tilhøre noe vi kan være stolt av, vi vil gjerne oppleve at jobben er en bidragsyter til et godt liv. Vi har mye til felles, og vi ligner mer på hverandre enn det vi hittil har forstått eller erkjent. Vi trenger hverandre for å skape gode liv – for

KULTURKODEN

hverandre. Vi trenger noen rundt oss som får oss til å reflektere, til å forstå hvorfor vi er der vi er. Når hierarkisk organisering og tankesett reduseres i styrke, særlig i skandinaviske land, blir tillit den nye «valutaen». Verdier skapes når vi stoler på hverandre. Riktige nivåer av tillit i relasjoner, altså ikke grenseløs tillit, skaper effektivitet. Et fornuftig tillitsnivå og et gjennomtenkt nivå for autonomi (medbestemmelse og selvråderett) er selve plattformen for produktivitet og positivitet. KulturKoden handler om at hvert enkelt individ – leder og medarbeider – må få komme til torgs med seg og sitt. Å ansette flest mulig like mennesker er ikke dagens løsning, det er for lengst akseptert og forstått at mangfold må til. Når vi forstår hverandre bedre, hverandres likheter og ulikheter, vil vi se at vi har mer til felles enn vi opprinnelig trodde. Mennesker har mange av de samme behovene når det gjelder trygghet, mestring, mening, utvikling og ikke minst: føle seg betydningsfull – være en aktør, ikke bare en liten brikke. Alle trenger å bli sett som den man er, og føle seg som en bidragsyter. Neste nivå, etter at hver og en har funnet sin plass og betydning i virksomheten, må være å bedrive tilpasset ledelse og bidra til at hver enkelt person blir møtt på sine talenter, verdier og behov. Enhver leder påvirker sin egen organisasjonskultur, bevisst eller ubevisst. KulturKoden har som misjon å hjelpe ledere og medarbeidere til å forandre organisasjonskulturen til noe bedre, og samtidig forberede seg på stadig raskere skifter i kundebehov og teknologisk utvikling. De fleste bøkene i denne sjangeren har vært opplysende, men etter min skjønn for lite praktiske i sin tilnærming. Bøkene har hittil i liten grad foreslått hvordan vi forholder oss til de konkrete innsatsfaktorene og arenaene vi kan påvirke kulturen gjennom. Arenaer for å vedlikeholde en sterk kultur, eller forbedre kulturen, gjøres både i plenum og i samtaler mellom leder og medarbeider. Den gode miksen mellom kaffesamtaler, strategiske samtaler (herunder den noe undervurderte medarbeidersamtalen) og operative samtaler (prestasjons- og oppfølgingssamtaler) er i svært liten grad blitt fokusert på i de bøkene jeg har lest om organisasjonskultur. Jeg tror ledere i Norge trenger konkrete tilknytninger til det dagligdagse arbeidet og de eksisterende strukturer når de skal jobbe med egen virksomhetskultur. «Kultur er måten vi gjør tingene på hos oss» (Deal & Kennedy, 1982) er en definisjon som har vært mye brukt, men jeg synes ikke den er helt dekkende. Denne definisjonen sier nok litt mer: «Kultur er de virkelighetsoppfatninger, verdier og normer som råder innenfor en gitt gruppe» (Carlsson, 1984). Kulturen kommer altså til uttrykk i måten vi gjør tingene på. Utdannelse er ikke nok lenger, vi trenger i tillegg «inndannelse» (selvforståelse og selvtillit) og sist, men ikke minst dannelse (moral, høflighet).

HVORFOR OG HVORDAN BRUKER DU KULTURKODEN?

Millenniumsgenerasjonen (etter engelsk millennials) er et begrep som brukes om generasjonen født mellom begynnelsen av 1980-årene og midten av 1990-årene. Denne og kommende generasjoner forventer høy grad av autonomi og fleksibilitet. Folk vil jobbe der de ønsker. Folk vil ha frihet til å velge selv hvor de skal jobbe. De yngre generasjonene har andre forventninger enn oss som er født i andre del av 1900-tallet. Vi må forstå fremtidens krav og behov, og møte disse behovene for å kunne tilby en moderne, sterk og bevisst kultur. Da må kulturen rigges ut fra denne situasjonen. For mange mennesker skjer utviklingen ubehagelig fort. Å møte mennesket i dets behov for trygghet på den ene siden og å få på plass nødvendig endringskapasitet på den andre siden er en krevende oppgave. Noen er redd for konsekvensen av den stadig raskere teknologiske utviklingen. Hvordan kan vi gå fra det å frykte kunstig intelligens til å omfavne gunstig intelligens? Gunstig intelligens handler om å ta inn over seg at mennesket vil håndtere teknologi på både kort og lang sikt, og at teknologi alltid vil være en god medspiller som gjør at vi mennesker kan jobbe mer med vår sosiale kompetanse, herunder empatiske ferdigheter. Ved å omfavne gunstig intelligens skaper vi den tryggheten, den solide grunnmuren, som gjør at vi både håndterer endringer og utnytter teknologi på en smart og fremtidsrettet måte. Virksomheter med solid grunnmur bygges bevisst, i vater og med de mursteinene som skaper robusthet, trygghet og samtidig endringskapasitet. Verdier og normer er navnet på to av disse mursteinene. Verdier handler om det vi verdsetter. Normer handler om rett og galt. I en sterk kultur vil definerte verdier og spilleregler bety mye for den faktiske atferden. De verdiene og de normene (spillereglene) som organisasjonen har satt som førende for hva vi gjør – og hva vi ikke gjør – etterleves. Susan M. Heathfield er en amerikansk forfatter og lederutvikler som jobber med noe hun kaller «Cultural audit». Det dreier seg om verktøy for å analysere og forbedre virksomhetskulturer. Hun har sagt følgende om sammenhengen mellom individ og virksomhetskultur: Organizational culture includes all aspects of an organization’s environment. Each employee’s total life experience combines with that of all your other employees to create part of the corporate culture. Your culture is an amalgamation of these life experiences, combined with the enormous impact of executive influence on the corporate culture.

Refleksjoner rundt hvorfor vi går på jobb akkurat her, må ses i sammenheng med individets behov for tilhørighet og de verdiene og prinsippene som mennesket baserer sitt liv på. Jeg erfarer at disse verdiene, normene og

KULTURKODEN

prinsippene som regel er for lite reflektert rundt i norske hoder og hjerter. Hvem er jeg, og hvorfor jobber jeg her? er spørsmål vi med fordel kan stille oss litt oftere. Hva er mine verdier, og hvordan passer mitt menneskesyn og mitt syn på samfunnet med det denne virksomheten bidrar til? KulturKoden tar utgangspunkt i en «romantisk forestilling» om at mennesket kan øke sin livskvalitet ved å reflektere rundt dette og samtidig forstå – og bidra til – at kulturen på jobben skapes av den enkelte. HVEM ER BOKEN SKREVET FOR? Boken er skrevet som en fagbok for ledere og med-ledere i privat og offentlig sektor. Fremtiden tilhører dem som evner å ta med seg det beste fra det som har vært, og samtidig er innovative nok til å utfordre en eksisterende situasjon. Min erfaring er at altfor mange ledere mangler en verktøykasse og en metodikk for å implementere ny eller videreutvikle eksisterende kultur. Behovet for en praktisk tilnærming – bygget på praksisnær teori og teorinær praksis – er etter mine erfaringer stort. Boken tilbyr derfor både verktøy, veivisere og viktige refleksjoner. Boken er skrevet ◗◗ for deg som har jobbet som leder i mange år og som trenger å fornye og bli inspirert; ◗◗ for deg som lurer på hvilke knagger og metoder som kan belyse og videreutvikle en sterk kultur, en bevisst og konsistent kultur; ◗◗ for deg som har rykket opp i en lederstilling i et miljø du kjenner godt som arbeidstaker og hvor du selv har bidratt til kulturen – som du nå kanskje ser bør endres og forbedres ◗◗ for deg som reagerer på ulike skyggesider eller uønskede sider ved egen kultur, eksempelvis ◗ trakassering eller hersketeknikker ◗ ukontrollert sinne og utskjelling som skaper redsel og frykt ◗ skjulte maktstrukturer (skyggeledelse) ◗ utfordringer med lederen eller medarbeideren som har vært der i 15 år, som kan alt og vet alt og som ikke lenger ser sin egen innvirkning på miljøet ◗ uheldige «klikker» og grupperinger (subkulturer); ◗◗ for deg som kommer inn som ny leder i en virksomhet du ikke kjenner ◗◗ for deg ‒ leder eller medarbeider ‒ som «bare» har lyst til å bidra til å skape et bedre miljø på arbeidsplassen og en kultur du kan være stolt av.

HVORFOR OG HVORDAN BRUKER DU KULTURKODEN?

BOKENS OPPBYGNING Boken er delt i tre kapitler. Kapittel 1 omhandler sentrale begreper og perspektiver når vi skal forstå hva organisasjonskultur er. I enkelte sammenhenger foretrekker vi ordet organisasjonskultur, særlig når vi forholder oss til de interne problemstillingene ved kultur. Ordet virksomhetskultur benyttes også, og passer særlig godt når vi ser på virksomhetens plass i omgivelsene, i samfunnet. Ordet virksomhet dekker både bedrifter og offentlige institusjoner, derfor er virksomhetskultur er presist og dekkende begrep, men i bøker innen området kultur benyttes ordet organisasjonskultur mest. Begrepene virksomhetskultur og organisasjonskultur er bortimot synonymer, og du velger selv hva du foretrekker. Kapittel 2 er en ren verktøykasse for å forstå og utfordre dagens kulturelementer og definere hvilke ord og hvilke grep som er avgjørende for å skape en optimal kultur på jobben. Nye og bedre tider krever nye grep og nye ord ‒ i skjønn forening. Kapittel 3 deler perspektiver på hva som skal til for å vedlikeholde de ord og de grep som refleksjons- og definisjonsprosessene har gitt oss. Internalisering av gode verdier, når verdiene og normene er en del av oss og integrert i vårt selvbilde, er en forutsetning for stabil sosial tilpasning og trivsel. Hvordan gjør vi det i praksis? Kapitlet foreslår en miks av gjennomtenkt ledelsesfilosofi, gode rutiner, regler og verktøy samt et ytringsklima der alle står opp for det vi er blitt enige om – det som knytter oss sammen. Bokens tre kapitler er organisert på en ikke-tilfeldig måte. Først må vi forstå verdien av hva en bevisst kultur er. Dernest må vi jobbe med den og involvere mennesket på en smart måte. Til sist skal den gode kulturen observeres, vedlikeholdes og videreutvikles slik at ◗◗ mennesker har det bra og gjør sitt beste, ◗◗ mennesker står trygt i endring, og ◗◗ virksomheten står trygt i endring.

Kapittel 1

Begreper og perspektiver 1.1 INNLEDNING TIL GODE KULTURER Verdigrunnlaget er en hjørnesten i menneskers liv og i organisasjoners liv. Mange av dem jeg oppfatter som svært tilfreds med egen situasjon i arbeidslivet, har en bevissthet rundt hva jobben betyr for dem. De aller stolteste ledere og medarbeidere jeg har møtt på min vei (og det er flerfoldige tusen), er dem som ser mening i jobbsituasjonen og at egen virksomhet bidrar til noe bra i samfunnet. Mange opplever også at de bidrar til sine kollegers livsmestring og -mening – det er en god følelse. De er bevisst på hvordan de innvirker på sine kollegers liv. I en samtale med meg sa filosofen Arne Næss: «Dropp å tenke på meningen med livet, Rune, tenk heller på hvem og hva som gir mening i livet!» Vi er hverandres kilder til mestring og mening! Både virksomheter og mennesker har verdier, og jeg erfarer at vi har en svært ulik grad av bevissthet rundt hvilke verdier vi har. Mennesker har også ulik grad av bevissthet rundt hva som skaper et godt liv, hva som er viktig i et litt større perspektiv enn hva vi har til middag i morgen, eller det klassiske i-landsproblemet med at vi har for lite plass i boden. Vi lever i en tid der vi er stadig mer bevisst på hva som skader eller gagner vår klode. Bærekraftighet og fornybare ressurser har vært nøkkelord for hva vi trenger i verden i dag. Bevissthet og ansvarlighet er også stigende i mange norske virksomheter. Når virksomheter tar samfunnsansvar og skaper en kultur bygget på etisk bevissthet, påvirker dette motivasjon og stolthet. De aller fleste ønsker å være en del av en kultur de kan være stolt av og kjenne seg hjemme i. Å være en ansvarlig virksomhet innebærer å skape en ansvarlig strategi, en etisk forretningsmodell, som skaper verdier både for virksomheten og for samfunnet, og som igjen innebærer et bevisst forhold til lønnsomhet og ansvarlighet. I praksis innebærer dette å undersøke i hvilken grad samfunnsansvarstiltak og etikk er integrert i dagens forretningsmodell.

KAPITTEL 1

Samfunnsansvarlige virksomheter vet å kombinere lønnsomhet, viktige verdier og etikk. Denne type virksomheter ønsker ikke å kaste skygger, men tvert imot stå frem med det de står for og går for. Å jobbe i en kultur som er tydelig på hva som er viktigst både for medarbeidere og for samfunnet, oppleves som motiverende for hver og en av oss. Vi vil helst tilhøre en kultur der våre personlige verdier samsvarer med virksomhetens verdier. Derfor må det settes noen ord på hva kulturen skal være. Retningsgivende ord skal påvirke atferd og hjelpe både virksomhet og individer til å ta gode beslutninger. Hvilke ord er det som bidrar til sunne, smarte, endringsvillige og sterke kulturer? Hva kan din arbeidsplass bidra med til en bedre verden? Hvordan kan tydelige strategier og kulturer bidra til at ledere og medarbeidere gjør det som skaper gode resultater for både ansatte, eiere og samfunn? Vel, det starter med bevisstgjøring, og så fortsetter det med handling! Fra tanke til ord, og fra ord til handling. I forrige århundre var det få som klaget på for liten bodplass. Privatlivet og arbeidslivet var annerledes enn det er nå. Den gang var oppskriften på en god og forutsigbar arbeidssituasjon basert på verdiene lydighet og etterrettelighet, iblandet en liten dose frykt og respekt for folk med flotte titler. Gamle måter å tenke på henger fortsatt igjen i enkelte miljøer, og vi kan lett undres over hvor lite ydmyke eksempelvis en del politikere er. Fra de folkevalgtes arenaer har vi sjelden hørt politikere si «Her tok vi nok grundig feil!», eller «Denne episoden skal vi lære av». Å vise sårbarhet og innrømme feil er ikke politikernes største styrker. Noen miljøer er også preget av overdrevet respekt for dem som sitter på toppen. Vi har sett politiske partier der alle forsøker å snakke på nøyaktig samme måte som «sjefen» eller andre ledende personer. Egenarten forsvinner, identiteten viskes ut. Hvor ofte har vi sett eller hørt toppledere si: «Unnskyld, her bommet vi!» Et annet eksempel: Vi har sett ansatte i advokatbyråer og konsulentselskaper kle seg forbausende likt. Kleskode kan si noe om kulturen, enten den går i retning «uniform» eller i motsatt og negativ retning: at ansatte får lov til å gå i skitne olabukser på jobb. Klær skaper folk, sies det, og det er forskjell på å redusere følelsen av egenart og å innføre «uniformer» eller tillate skitne klær. Den gylne middelvei (takk til Aristoteles) kan være en anbefalt vei og en fornuftig klesnorm i dette henseende. Stikkordet er bevissthet, og at symbolske uttrykk for kultur bør være gjennomtenkt. Det sies at hjernen tenker før vi får tenkt oss om, og slik er det med kultur også. Den «tar seg til rette» om vi ikke tenker oss nøye om. Når hierarkisk organisering og tankesett reduseres i styrke, særlig i skandinaviske land, blir tillit den nye «valutaen». Verdier skapes når vi stoler på hverandre. Riktige nivåer av tillit i relasjoner, altså ikke grenseløs tillit, skaper

BEGREPER OG PERSPEKTIVER

effektivitet. Et fornuftig tillitsnivå og et gjennomtenkt nivå for autonomi (medbestemmelse og selvråderett) er selve plattformen for produktivitet og positivitet. Vi må bruke mer tid på å forstå individet. Respekt for og forståelse av enkeltindividets historikk, verdier, talenter og motivasjonsfaktorer er nøkkelen til sterke, smarte og sunne kulturer. Forfatteren bak Cultures and Organizations: Software of the Mind, den nederlandske professoren Geert Hofstede, har uttalt: «Cultural integration is a top management responsibility, but if top managers don’t know what culture is, the disasters are predictable.» Det er ikke rart at mange kulturer er relativt ubevisst formet, all den tid både ledere og medarbeidere ikke har fått med seg hva organisasjonskultur faktisk er. Ett problem er altså manglende teoretisk innsikt, men en annen årsak til bevisstløshet i organisasjoner er at for få av medlemmene i denne har vært tilstrekkelig involvert i kulturprosessene. Da er det kanskje ikke så rart at mange gode strategier og handlingsplaner har gått den veien høna sparker, fordi uønskede kulturelementer har motvirket mål og planer. «Culture eats strategy for breakfast» er et kjent sitat fra den amerikanske ledelsesguruen og forfatteren Peter Drucker. Sitatet ble kjent ved at Mark Fields, direktør i Ford Motor, tok det med i sine presentasjoner på 80-tallet. Med dette sitatet mener Drucker at kulturbygging trumfer strategier ‒ og dermed kan velte strategiene. Min mening er at enkelte guruer dessverre bidrar til at størrelser som henger sammen, blir satt opp mot hverandre. BI-forskeren Bård Kuvaas har i flere kronikker i Dagens Næringsliv uttalt at målstyring står i konflikt med tillitsbasert ledelse. Dette er etter mitt skjønn helt feil, gitt at ledere og medarbeidere setter mål sammen. På samme måte som målstyring – bygget på en god tillitskultur – kan fungere meget bra, vil jeg si at kulturer som bygger på gode strategier, er en helt nydelig kombinasjon! Jeg går dermed for dette: Kultur bygger på strategi til frokost, lunsj og middag. I dialog med min kunde Jan Willy Løken, administrerende direktør i begravelsesbyrået Jølstad, ble dette utsagnet laget: «Kultur nyter strategi til frokost.» Å spise strategi til frokost høres dessuten ikke spesielt godt ut. Mange strategidokumenter er skrevet på en slik måte at de heller kan fungere som sovemiddel. Hvor ofte har du hørt om ‒ eller sett ‒ et strategidokument som virker inspirerende og samlende for alle ledere og medarbeidere i virksomheten? For min del svært sjelden; jeg har gjespet meg gjennom mange strategidokumenter. De er tydeligvis forbeholdt ledergrupper og styrer. Det er ikke godt nok. Strategier og kulturbygging skal kommunisere til alle interessenter, ikke minst medarbeiderne. Mange norske styrer glemmer dessuten to spørsmål som jeg anser som særdeles viktige: «Hvordan kan vi hjelpe daglig leder slik at det blir lettere å være leder for denne virksomheten?», og «Hva

KAPITTEL 1

slags kultur ønsker vi oss for å skape best mulig resultater og arbeidsglede?» Jeg har sett mange eksempler på godt samarbeid mellom arbeidstakere og arbeidsgivere, men dessverre også konflikter mellom fagforeninger, ledelsen, arbeidstakere og tillitsvalgte. Konflikter oppstår både vertikalt (hierarkisk) og horisontalt (sidestilte grupperinger), og da er det viktig å ha samlende visjoner og verdier som minner oss om det større bildet. Strategier må treffe alle ansatte, ikke bare styre og stell. Hvordan kan vi gå fra korrekte og streite strategier til inspirerende strategier som setter folk i bevegelse? Peter Drucker har utvilsomt et viktig poeng med at kultur av og til trumfer strategien, men hva om vi heller ser på strategier og kulturelementer som gjensidig berikende? La oss tenke oss at kulturelementene er nydelig pålegg, deilig salat, ferskpresset juice og velsmakende kaffe på et bord – der salaten og pålegget er verdier og normer, og det ferske brødet er strategien som ligger «i bunn». Da bygger kulturelementene på det gode utgangspunktet i bunn, altså det ferske brødet, og helheten blir god. Strategi og kultur må altså spille på lag, på samme måte som styre, ledere, tillitsvalgte og medarbeidere må det! Vår norske kultur er stadig mer preget av forståelse for hva som er bærekraftig, og værekraftig, men jeg tenker samtidig at vår køkultur i forbindelse med arrangementer eller i trafikken fortsatt kan forbedres. Det handler om hvordan vi ferdes sammen. Et annet eksempel: Vår evne til å svare på enkle butikkspørsmål som «Vil du ha kvitteringen?» kan også bli bedre. De som ikke klarer å svare ekspeditøren i en butikk på så enkle spørsmål, har trolig også forbedringsmuligheter i den virksomheten de jobber i. Kulturen er summen av den enkeltes holdninger og handlinger, og er der uansett. Det vil alltid være elementer av vaner som styrer opplevd kultur, slik vaner styrer livet ellers. Mange av dine handlinger skjer på autopilot. En kultur der det ikke er etablert tydelige grenser for hva som er akseptabelt og ikke, vil selvsagt preges av en rekke dårlige vaner, eksempelvis manglende evne til å snakke med og til hverandre på en respektfull måte. En god tillitskultur med et godt ytringsklima bidrar til at hver og en kan våge å være seg selv. Dette kan styrke selvbildet for den enkelte, og et slikt klima vil også bidra til at flere får tilbakemeldinger. Slik vil kompetanseløft og økt selvinnsikt gå hånd i hånd. Denne innsikten kan alltid bli større, og det er potensial for forbedring hver eneste dag. Da trenger vi tilbakemeldinger, støtte og utfordringer i skjønn forening. Jeg trives godt i eget selskap, men som konsulent er det både ønskelig og nødvendig å bli kjent med kultur og subkulturer i andre selskaper. Jeg har sett mange selskaper som sliter med å etterleve og dyrke de idealer som deres valgte verdier representerer, blant annet et selskap i advokatbransjen der respekt var en av tre verdier, og respekten for de ansattes privatliv var på

BEGREPER OG PERSPEKTIVER

frysepunktet. Da er det bedre å ikke ha verdier. Er det slik at verdier – det vi verdsetter – skal være beveggrunner for atferd, er det viktig at verdiene gir mening, at de bidrar til stolthet, og at de påvirker beslutninger og retning. Dette kapitlet handler om begreper. Hvis vi kan forenkle og si at «kultur er slik vi gjør tingene hos oss», er det viktig at hver og en får bevisstgjort hvilke innsatsfaktorer vi kan ta tak i for å skape en sterk kultur – den kulturen vi ønsker å være en del av. Jeg har tidligere skrevet bøker om medarbeiderskap (Medarbeiderkoden) og moderne medarbeidersamtaler (Medarbeidersamtalen 2.0), og har under arbeidet med dette sett at norske ledere og medarbeidere er lite bevisste og kompetente innenfor kulturområdet. Vi kan sammenlikne kulturen der vi jobber, med hjernen vår. Det meste som skjer, skjer ubevisst. Hjernen, og virksomheten du jobber i, gjør det aller meste på autopilot. Derfor må vi sette av plass til refleksjon og litt dypere tanker om hva vi gjør – og hvorfor vi gjør det. Jeg har også laget noen postulater i løpet av mine år som lederutvikler, blant annet følgende tekst som jeg mener er grunnleggende i forståelsen av hva kultur er og bør være: «Kultur starter med folkeskikk, og fortsetter med gode dialoger» (2018). La oss starte der. 1.2 KULTUR OG FOLKESKIKK, KULTUR OG MEDARBEIDERSKAP Har du opplevd å komme inn i et rom og kjenne at her er det ikke så hyggelig å være? Selvfølgelig har du det. Du har nok også opplevd å komme inn i et rom og blitt møtt med øyekontakt og minst en som tar deg imot med et interessert eller varmt blikk, et godt håndtrykk, en klem kanskje, eller andre tegn på at vedkommende ønsker deg velkommen. Det er en helt annen opplevelse! Det er så lite som skal til for at hver og en føler seg bra, og det er en god start. Å føle seg sett og verdsatt, å føle seg hjemme i flokken, ligger der som et dypt behov i de aller fleste av oss. Vi er alle en del av flere flokker, og noen flokker betyr mer enn andre flokker. I likhet med venneflokken og familieflokken vil jobbflokken kunne være avgjørende for vår egen opplevelse av livskvalitet. 1.2.1 Kultur starter med folkeskikk og fortsetter med gode dialoger

De første ukene i et arbeidsforhold er spennende. Til tross for at du har gjort en del for å forstå hva du «flytter inn i», kan det ta litt tid å forstå den kulturen som du plutselig er en del av – og som du kan påvirke. Hva slags verdier, prinsipper og normer er det som styrer det arbeidsmiljøet man er en del av? Organisasjonskultur handler om hva en ønsker å dyrke

KAPITTEL 1

internt for å fremstå som et eller annet – internt og eksternt. Det omdømme din virksomhet har bygget opp over tid, er et resultat av de førende verdier og normer. Mens verdier handler om det vi verdsetter, handler normer om hva som atferdsmessig er rett eller galt. Den rådende kulturen er et resultat av både bevisste og ubevisste handlinger. En inkluderende og innovativ kultur kjennetegnes som regel ved at man er interessert i den som «kommer inn døra». Det er en god start å hilse på mennesker! Ja, det er en god start å ønske mennesker ‒ og nye muligheter ‒ velkommen! Hvordan denne personen opplever mottakelsen, er avgjørende for om vedkommende ønsker å komme tilbake eller ikke. Om noen av verdiene til en virksomhet handler om å bry seg og/eller være til stede eller tett på, er det viktig at førsteinntrykket preges av imøtekommenhet. Når du som ansatt, eller kunde, føler deg velkommen, er det en god start på relasjonsbygging. Virksomheter som ikke er opptatt av dette, vil etter hvert få færre muligheter til å gi et godt førsteinntrykk. Det kommer etter hvert færre «på døra», og virksomheten vil dø. De som derimot vil lykkes i fremtiden, er de virksomheter som er bevisst på hvordan hver eneste medarbeider og leder fremstår i møte med andre mennesker.

BIDRAG TIL SAMFUNNET OG INTERESSENTER

Som gir oss …

ET OMDØMME

Som skal reflekteres i … Virksomhetskultur

Kommunikasjon og informasjon

Hva vi verdsetter …

VERDIER

VERDI 1

Plattform og retning

VISJON/FORRETNINGSPLAN/STRATEGI

FIGUR 1.1

Leveranser/ produkter

VERDI 2

VERDI 3

Sammenhenger mellom strategi, kultur og bidrag

Omdømme og posisjon i markedet bygges innenfra. En god kultur bidrar til at strategien blir utført og at virksomheten tilpasser seg markedets behov (ekstern tilnærming). En god kultur innebærer også at de indre anliggender (den interne tilnærmingen) har fokus på hvordan vi har det med hverandre,

BEGREPER OG PERSPEKTIVER

altså hvordan vi spiller hverandre gode og gjør hverandre godt. En god og sterk kultur baserer seg på, nyter og implementerer strategiske planer. Hvordan er det i virksomheten du jobber i? Har styret ditt eller lederen din fortalt deg hvilke verdier bedriften bygger på og hva han eller hun leder etter, eller er du bare bedt om å se på hjemmesidene? Gode refleksjoner og gode samtaler er nødvendig for å skape knytninger mellom virksomhetens beveggrunner og medarbeideres atferd. En god og sterk kultur står ikke stille, men utvikles i takt med endringer i teknologi, innovasjoner og omgivelser (den eksterne tilnærmingen). Den støtter og bygger opp under de kommunikasjonskanaler, leveranser og utfordringer en virksomhet har. Derfor er det ønskelig at alle ledere og medarbeidere ser sammenhenger mellom kultur og etterlatt inntrykk og bidrag i samfunnet. Et spørsmål til deg som bryr deg om dette: Hva vil du selv dyrke, og hvordan kan du være med å skape den arbeidsplassen du virkelig ønsker deg? Hvordan du selv ønsker å bli møtt av kolleger og samarbeidspartnere, kan være en god pekepinn om hva din atferd – dine bidrag – skal være. Kultur blir i den eksterne tilnærmingen et spørsmål om hvordan vi tolker og forholder oss til omverdenen. Kulturen er med og farger det vi ser eller det vi er i stand til å se. Slik sett kan vi si at kulturen er et felles fortolkningssystem, eller «briller», som vi (kollektivt) ser verden gjennom. Eksempel: Hvis en medarbeider blir indoktrinert (av kulturen) til å tro at skattevesenet er en motstander, vil dette kunne få fatale følger. Motsatt: Hvis alle ansatte forstår at vi må yte for å nyte, og at vi lever av og for hverandre, vil dette påvirke motivasjonen, særlig i retning mening/tilhørighet. Kulturen vil dermed påvirke graden av mening i arbeidslivet. Da vil alle kunne være stolte av å skape verdier. Skapes det ikke verdier, og etableres det ikke lønnsomme bedrifter, forsvinner eller reduseres velferdsstaten. Derfor vil bevissthet rundt hva man bidrar til i samfunnet, forsterke både positivitet og produktivitet. Folk vil jobbe smartere, mer effektivt og sunnere enn hvis de ikke har denne bevisstheten. For å kunne lykkes med verdiskaping må vi altså være gode sammen, og offentlig forvaltning og privat næringsliv må spille på lag! Dette gode samspillet må også skje internt i en virksomhet for at resultatene skal bli gode. Å kunne hilse på hverandre – dannelse eller folkeskikk – er altså en god start. Det å bry seg og skape en kultur bygget på dialog er en god fortsettelse. Dialogen er forlengelsen av folkeskikk, og den gode dialogen handler om åpenhet, nysgjerrighet og samarbeid – grunnlaget for innovasjon og enda bedre leveranser, internt og eksternt. Dagens samfunn bygger både på en dialogisk tilnærming til mestring og samtidig at mennesket er i stand til å tenke selv ‒ fire absolutte forutsetninger for at alle skal føle seg møtt som menneske, i en kultur som er mennesket nær:

KAPITTEL 1

1. Å forstå den enkeltes talenter, behov og motivasjon. 2. Å skape tilstrekkelig tillit og definere gjensidige forventninger i åpenhet og fortrolighet. Effektiv påvirkning og utvikling av medarbeidere forutsetter en positiv og tillitsfull relasjon. 3. Tilpasset stil, tilpasset atferd. Måten en leder utfordrer og støtter på, må tilpasses den enkelte. 4. Relasjonen må finne fram til de viktigste temaene/spørsmålene/refleksjoner for utvikling og vekst. Til ledere som ikke kan relatere til dette, til ledere som ikke forstår kraften og verdien i viktige sosiale ferdigheter som empati og nysgjerrighet, har jeg følgende forslag: Les boken Frist meg ikke inn i ledelse av Øystein Bonvik (2015) og vurder om du heller skal gå tilbake til faget og dernest overlate personalansvaret til andre. Kanskje andre er bedre rigget for å lede mennesker, både med hjertet og med hjernen. En god fagperson er ikke nødvendigvis en god leder. Når vi vet at forholdet til nærmeste leder er en av de viktigste grunnene til at folk slutter, er det viktig at ledere vurderer sin egen evne og vilje til å ta seg av mennesker. Se mennesker. Utfordre. Støtte. 1.2.2 Kultur, moderne ledelse og medarbeiderskap

En sterk kultur og et aktivt medarbeiderskap forutsetter hverandre. Vi trenger å være konkrete, ikke bare drømme. Gode samtaler, både medarbeidersamtaler og mer operative samtaler, vil kunne påvirke kulturen, særlig når samtalene fokuserer på verdier (det vi verdsetter) og normer (rett og galt). KulturKoden og Medarbeidersamtalen 2.0 vil forhåpentlig bidra til at du som leser ser viktige sammenhenger og kan styrke virksomheten med hensyn til både produktivitet og positivitet. Slik blir det gode resultater og topp stemning på arbeidsplassen! Felles fokus for disse perspektivene er det vi kan kalle medarbeiderorientering, et naturlig og tidsriktig fokus der medarbeideren er vår viktigste ressurs – der så vel ledere som medarbeidere forstår verdien av denne ledelsesfilosofien. Da må vi starte med å spørre: «Hvorfor skal dette individet jobbe for deg og ‒ kanskje enda viktigere ‒ hvorfor skal dette individet jobbe i denne virksomheten?» Hva og hvem vil du legge til rette for? Kjernen i ledelse er jo å ◗◗ ◗◗ ◗◗ ◗◗

forstå den enkelte medarbeiders individuelle behov, få hver eneste en til å gjøre sitt beste, stimulere vilje til utvikling – i en retning som er bra for alle parter, og bidra til at det føles meningsfullt å gjøre det vi gjør.

BEGREPER OG PERSPEKTIVER

Ordet ledelse er utledet av det gammelnorske ordet leida som ble brukt i betydningen «å sette i bevegelse, føre, følge». I ledelseslitteraturen ble ordet leadership benyttet først i Storbritannia på midten av 1900-tallet. Ifølge språkforskere, blant andre Falk og Torp (1903), er grunnbetydningen av ordet «å bringe til at gå». Mange har skrevet om ledelse og forsøkt å definere det. Ketil Arnulf ved BI er nok en av de mer presise i sitt slag: «Ledelse handler om å påvirke innsatsvilje og samarbeid mot et felles mål» (Arnulf, 2012). Både ledelse, selvledelse og medarbeiderskap handler om å skape gode resultater. For at man skal kunne lykkes, er to faktorer helt grunnleggende. Det er ◗◗ vilje til utvikling og ◗◗ innsikt i hva man er i stand til å klare. Viljen vil styrkes når en forstår hva en er en del av, og ser sammenhenger mellom egen innsats og hva virksomheten bidrar til. Utvikling handler om bevegelse av både tankesett og handlesett. Moderne og modne ledere tør å vise sårbarhet, tør å innrømme feil, tar risiko og utforsker nye muligheter. Moderne ledere tør å utfordre det sårbare punktet der vi gir slipp på litt trygghet og tør å være oss selv. Moderne ledere våger å skape rom for refleksjon, nye muligheter og en dypere innsikt i hva den enkelte vil med livet sitt. Å bevege og berøre hverandre, og samskape, handler om at vi først forstår hverandres behov. Å gjøre plass for mennesket, å forstå hverandre, og samtidig legge til rette for hverandre, er stadig mer avgjørende for å skape bærekraftige, positive og produktive virksomheter. I en tid der alt går stadig raskere, der kundegrunnlaget og -potensial kan endres over natta, og der innovasjon som tidligere tok flere år, plutselig tar dager eller uker – ja, da er det viktig å lage en miks av robuste og endringsvillige kulturer. Her er ingen motsetninger. Robusthet og endringskapasitet må gå hånd i hånd. Selv om verden går raskere enn før – og slik har det alltid vært – er det noen egenskaper og verdier som aldri går av moten. Det å være nysgjerrig og stille spørsmål blir stadig viktigere. Det kan alle gjøre, både ledere og medarbeidere. Det å bry seg og utvise velvilje går aldri av moten. På disse områdene erfarer jeg at det er veldig mye å gå på. Vi kan spørre oss selv noen helt sentrale og ganske krevende spørsmål: ◗◗ Hvis du skulle beskrive en kultur der du har det helt optimalt, hvordan ser det ut? ◗◗ Hva skaper nødvendig trygghet i stadig mer omskiftelige tider?

Les mer om boken og metoden på www.kulturkoden.no.

ISBN 978-82-450-3348-9

,!7II2E5-addeij!

Rune Semundseth