Lean construction utdrag by Fagbokforlaget

Bo Terje Kalsaas (red.)

Lean Construction

Forstå og forbedre prosjektbasert produksjon

Denne boka gir en samlet fremstilling av Lean Construction på norsk, og den retter seg mot studenter, akademikere og praktikere. Kapitlene kan leses som selvstendige artikler, men til sammen gir de en oversikt over de sentrale elementene i Lean Construction som teori og praksis.

Lean : thin and healthy (Cambridge Dictionary)

ISBN 978-82-450-2107-3

,!7II2E5-acbahd!

Lean Construction

Lean Construction har mye til felles med andre Lean-retninger (f.eks. Lean Production), men spesielle krav til prosjektbasert produksjon gjør at Lean Construction skiller seg fra de andre Lean-retningene. Byggeprosesser er komplekse, noe som betyr at samspill og planlegging på tvers av fag blir sentralt.

Bo Terje Kalsaas (red.)

Et felles mål for all Lean-basert tenkning er å oppnå flyt og unngå sløsing i produksjonsprosessen. Lean Construction er en internasjonal teori- og praksisretning som har som mål å forbedre prosjektbasert produksjon, f.eks. innen bygg og anlegg, skipsbygging og i produksjonen av olje- og gasskonstruksjoner.

Forstå og forbedre prosjektbasert produksjon

[start smuss]

Lean Construction

[start tittel]

bo terje kalsaas ( red .)

Lean Construction ForstĂĽ og forbedre prosjektbasert produksjon

Copyright © 2017 by Vigmostad & Bjørke AS All Rights Reserved ISBN: 978-82-450-2107-3 Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen Omslagsdesign ved forlaget Omslagsfoto: rocharibeiro | Shutterstock Sats: Type-it AS, Trondheim Lenke til bokas nettside for kjøp, ressurser og faglig forum: https://leanconstruction.fagbokforlaget.no Bokprosjektet er støttet finansielt av Veidekke, Bygg 21 og Lean Construction NO. Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00 Faks: 55 38 88 01 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

[start forord]

Forord Initiativet til denne boken ble tatt i prosjektet «Involverende planlegging» (2009–2014), som var et brukerstyrt innovasjonsprosjekt finansiert av Norges forskningsråd. Bedriftspartnere i prosjektet var Veidekke Entreprenør og Kruse Smith Entreprenør, forskningspartnere var Fafo, Universitetet i Oslo, Handelshøyskolen BI og Universitetet i Agder. I delvis tilknytning til forskningsprosjektet arrangerte Veidekke og Universitetet i Agder i 2014 den internasjonale Lean Construction-konferansen i Oslo (IGLC – The International Group for Lean Construction). Den første ideen til boken ble lansert i 2010. Det første forlaget vi samarbeidet med, endret imidlertid strategi og la ned sin satsing på bøker i vår kategori. Dette førte til en lang periode uten aktivitet før vi i 2016 kom i gang igjen og inngikk kontrakt med Fagbokforlaget. Underveis har boken blitt komplementert med emner innen bygg og anlegg og mekanisk industri utover det som var i fokus i forskningsprosjektet, og vi har fått ledende forskere innen ulike felt nasjonalt og internasjonalt til å skrive om sine spesialområder.

Selv om kapitlene i boken er skrevet som selvstendige artikler, som kan leses hver for seg, har vi også lagt stor vekt på at de skal utfylle hverandre til en helhet. Kapitlene/ artiklene refererer derfor i stor grad til hverandre. Mange referanser i boken er til IGLC-konferanseartikler. Det skyldes at kunnskapsområdet utvikles i nært samkvem med praksis. Lean Construction er et kunnskapsområde med mange engelske termer som brukes i praksis og i norsk forskning. Noen ganger er disse vanskelig å oversette. Det gjelder «making do», der vi har valgt å benytte det engelske uttrykket. «Waste» har vi oversatt til sløsing. For «Lean» og «Lean Construction» bruker vi de engelske uttrykkene. Det gjelder også «The Last Planner System»1, som er en sentral metode for planlegging og styring av byggeplassproduksjon. Eksempler på norske bedriftsspesifikke oversettelser er Involverende planlegging (Veidekke) og Trimmet bygging (Skanska). Bokens målgruppe er ingeniørstudenter ved universiteter og høyskoler, praktikere og forskere. Vi håper at boken vil bidra til læring og forbedring og stimulere til faglig

1 Last Planner er et varemerke eid av The Lean Construction Institute.

Lean Construction

debatt og videre forskning og utvikling i byggog anleggsnæringen og i andre beslektede næringer som også driver prosjektbasert produksjon. Takk til Veidekke Entreprenør, Bygg 21 og Lean Construction NO som har bidratt til å finansiere boken. Takk også til Fagbokforlaget, til alle forfatterne og ikke minst til fagfellene som anonymt har evaluert artiklene og gitt viktige bidrag til å kvalitetssikre og høyne kvaliteten. Det ligger mye dugnadsinnsats fra mange for å få til et bokprosjekt som dette på et skandinavisk språk. Alle kapitler er evaluert av minst en fagfelle med kompetanse på doktorgradsnivå eller høyere. Trond Bølviken, direktør i Veidekke Entreprenør og dosent II ved Universitetet i Agder, har vært en inspirator til dette bokprosjektet. Etter at fagfellevurderingene var utført og fulgt opp av forfatterne spurte forlaget fagfellene om hvem som var villig til å stå

frem med navn i boken. Derfor stor takk til: Anders Bjørnfot, Norges miljø- og biovitenskapelige universitet, NMBU Bjørn Andersen, Norges teknisk-naturvitenskapelige Universitet, NTNU – Trondheim Guri Krigsvoll, Norges teknisk-naturvitenskapelige Universitet, NTNU – Gjøvik Max Mørk, Norges teknisk-naturvitenskapelige Universitet, NTNU – Ålesund Søren Wandahl, Aarhus Universitet, Institut for Ingeniørvidenskab Søren Munch Lindhard, Project Manager, BARSLUND (stort entreprenørselskap i Danmark) Niclas Andersson, Malmö högskola, Teknik och samhälle Randi M. Christensen, Lower Thames Crossing – Lean Manager, COWI UK Kasja Simu, Manager Operations and Project Support, NCC AB, og adjunct lecturer ved Luleå University of Technology

Grimstad, 2. mai, 2017 Bo Terje Kalsaas

[start innfort]

Innhold Lean Construction – hvordan det hele begynte ....................................................................................13 Kapittel 1 Produksjon og prosjekter – flyt og verdiskaping i byggog anleggsnæringen .........................................19 Bo Terje Kalsaas, Trond Bølviken og Ole Jonny Klakegg Lean produksjon har røtter i Japan ................................................................................19 Lean Construction blir til ............................................................................................20 Hva kjennetegner byggenæringens produksjon? ..............................................................22 Hva er et prosjekt? ......................................................................................................24 De fem store ideene og Lean-triangelet ..........................................................................27 Bokens innhold og disposisjon .....................................................................................28

Del I Metoder – planlegging og styring Kapittel 2 Last Planner – et system for planlegging og styring ...................................................................35 Bo Terje Kalsaas Innledning .................................................................................................................35 Lean Construction tankesettet ......................................................................................37 Last Planner ...............................................................................................................44 Avslutningsmerknader .................................................................................................56

Kapittel 3 Tradisjonell prosjektplanlegging og -styring i et Lean-perspektiv .....................................................61 Knut Bonnier og Bo Terje Kalsaas Innledning .................................................................................................................61 Nettverksmetoder .......................................................................................................64 Kritiske betraktninger om tradisjonelle metoder..............................................................82 Konklusjon ................................................................................................................85

Kapittel 4 Lokaliseringsbasert planleggings- og styringssystem ................................................................91 Olli Seppänen Innledning .................................................................................................................91 En kort oversikt over historien til lokaliseringsbasert planlegging .......................................93 Lokaliseringsbasert planleggingssystem ..........................................................................94 Lokaliseringsbasert styringssystem ...............................................................................107 Konklusjon ..............................................................................................................117

Del II Anvendelse av Last Planner Kapittel 5 Involverende planlegging i Veidekke ................................................................................123 Sigmund Aslesen og Trond Bølviken Det teoretiske grunnlaget for Last Planner og Involverende planlegging ...........................123 Hovedelementene i Involverende planlegging ...............................................................125 Fasene i utviklingen og implementeringen av Involverende planlegging i Veidekke ............128 Avslutning ...............................................................................................................146

Kapittel 6 Et oversettelsesperspektiv på innføringen av Involverende planlegging ............................................149 Pål Klethagen Innledning ...............................................................................................................149 Utvikling og videreføring av Involverende planlegging ...................................................151 Diskusjon ................................................................................................................165 Konklusjon og videre forskning ..................................................................................171

Kapittel 7 Last Planner-inspirert planlegging hos Kruse Smith Entreprenør – lokaliseringsbasert planlegging ................175 Bo Terje Kalsaas, Ingvald Grindheim og Nina Steen Læknes Utvikling av Lean construction/Last Planner hos Kruse Smith entreprenør AS ..................175 Last Planner – et system for planlegging og styring ........................................................179 Lokaliseringsbasert planlegging versus Last Planner .......................................................188 Konklusjon ..............................................................................................................193

Kapittel 8 Erfaringer med Last Planner-inspirert styring i prosjektbasert mekanisk industri ..................................195 Bo Terje Kalsaas og Åsmund Knutson Innledning ...............................................................................................................195 Bygging av moduler som skal inngå i boreplattformer og -skip ........................................196 Involverende prosjektgjennomføring (IPG) hos Nymo ...................................................205 IPG og Last Planner ..................................................................................................211 Erfaringer og noen avsluttende refleksjoner ..................................................................212 Konklusjon ..............................................................................................................214

Del III Måling Kapittel 9 Måling av arbeidsflyt, prosessflyt og sløsing i byggeproduksjon – hvordan brukes arbeidstiden? .................219 Bo Terje Kalsaas Innledning ...............................................................................................................219 Flyt i prosesser og operasjoner ....................................................................................220 Sløsing og Lean ........................................................................................................222 Observasjon med dialog (frekvensmetode) ...................................................................225 Selvevalueringsmetoden .............................................................................................232 Overlevering av arbeid mellom fag ..............................................................................233 Konklusjon ..............................................................................................................238

Kapittel 10 Identifikasjon og analyse av making do-sløsing på byggeplasser ..................................................243 Carlos T. Formoso, Lucila Sommer, Lauri Koskela og Eduardo L. Isatto Innledning ...............................................................................................................243 Definisjon av making do ............................................................................................244 Forskningsmetode.....................................................................................................246 Resultater ................................................................................................................249 Hvordan redusere forekomsten av making do? ..............................................................251 Konklusjon ..............................................................................................................252

Del IV Teori og strategisk perspektiv Kapittel 11 Det sosiale samspillet på byggeplassen .............................................................................257 Sol Skinnarland Innledning ...............................................................................................................257 Hva forstår vi med sosialt samspill på byggeplassen? ......................................................258 Hvordan henger de to perspektivene i det sosiale samspillet sammen? ..............................271 Konklusjon ..............................................................................................................272

Kapittel 12 Systematisk læring i byggeprosjekter ...............................................................................275 Bo Terje Kalsaas Innledning ...............................................................................................................275 Læringsirkler – erfaringsbasert læring...........................................................................278 Læring på arbeidsplassen............................................................................................286 Andre konsepter for gruppebasert læring ......................................................................291 Praktisk utnyttelse av kunnskap om læring ...................................................................292 Konklusjon ..............................................................................................................294

Kapittel 13 Teori om endring som oversettelse innen bygg og anlegg ..........................................................299 Pål Klethagen Innledning ...............................................................................................................299 Diffusjon og Lean Construction .................................................................................300 Endring som oversettelse............................................................................................302 Kjennetegn ved endring i byggog anleggsbransjen .......................................................304 Ledelse av oversettelsesprosesser ..................................................................................313 Avsluttende betraktninger ..........................................................................................315

Kapittel 14 Avhengigheter og koordinering i byggeplassproduksjon ...........................................................319 Bo Terje Kalsaas og Arne O. Ose Innledning ...............................................................................................................319 Hva er koordineringsteori? .........................................................................................320 Koordineringsmekanismer .........................................................................................320 Last Planner og koordineringsteori ..............................................................................329 Konklusjon ..............................................................................................................331

Kapittel 15 Usikkerhetsstyring – et utviklingsområde for Lean Construction ...................................................335 Ole Jonny Klakegg, Olav Torp, Bo Terje Kalsaas, Trond Bølviken og Gøril Hannås Innledning ...............................................................................................................335 Begrepsapparatet innen usikkerhetsstyring i prosjektfaget ...............................................336 Usikkerhet i prosjektets ulike steg ...............................................................................342 Et blikk inn i verktøykassen for usikkerhetsanalyser og usikkerhetsstyring.........................350 Kunnskapsområdet usikkerhetsstyring og Last Planner-inspirert planlegging og styring ......357 Konklusjon ..............................................................................................................360

Kapittel 16 HMS-risikostyring integrert i Involverende planlegging ............................................................365 Eunike Sandberg, Sigmund Aslesen, Steinar Stake og Trond Bølviken Innledning ...............................................................................................................365 Hva bestemmer HMS-risikoen på en byggeplass? ..........................................................366 Hvor sikre er Veidekkes byggeplasser? ..........................................................................370 Kan HMS-risikoen styres?..........................................................................................372 HMS-risikostyring integrert i fremdriftsplanlegging ......................................................375 Refleksjon ................................................................................................................379 Konklusjon: HMS-risikostyring integrert i Involverende planlegging (IP) er en vinnerformel ........................................................................................................381

Kapittel 17 Kvalitet og Lean – to sider av samme sak? ..........................................................................385 Nils Olsson Lean, historien og kvalitet ..........................................................................................385 Kvalitetsberegrepet ....................................................................................................386 Kvalitet som ledelsesfilosofi ........................................................................................387 Kvalitet som fakta og måling ......................................................................................390 Verktøy innenfor kvalitetsledelse .................................................................................391 Kvalitet som styringssystemer .....................................................................................395 Kvalitetsledelse i byggebransjen – om kvalitetsplanen.....................................................397 Refleksjoner over kvalitet og «same shit, new wrapping» .................................................399 Konklusjon ..............................................................................................................400

Kapittel 18 Lean Construction i et strategisk perspektiv ........................................................................403 Lena E. Bygballe og Anna Swärd Innledning ...............................................................................................................403 Hva er strategi, og hvordan utvikles strategier? ..............................................................405 Hvordan kobles Lean Construction og strategi i tidligere litteratur? .................................408 Hvordan Lean Construction kan bli strategisk – noen empirisk eksempler .......................410 Konklusjon ..............................................................................................................413

Kapittel 19 Byggenæring og gjennomføringsmodeller – ramme for verdiskaping ..............................................417 Ole Jonny Klakegg Norsk byggenæring og verdiskapingen i samfunnet .......................................................417 Byggeprosjekter og verdiskaping .................................................................................419 Lean setter verdiskaping for kunden i sentrum ..............................................................421 Transaksjoner, opportunisme og relasjoner ...................................................................423 Bedriften som en aktør i verdiskapingsnettverk .............................................................428 Eierstyring og økonomi .............................................................................................432 Generisk fremstilling av byggeprosessen .......................................................................436 Konklusjon ..............................................................................................................448

Forfatteromtaler .................................................................................................................453

[start kap]

Lean Construction – hvordan det hele begynte Glenn Ballard (USA): Da jeg ble kjent med Lean, hadde jeg bakgrunn fra bygge- og anleggsprosjekter i industrien – kraftverk, papirfabrikker, kjemiske anlegg, raffinerier og den typen ting. Jeg hadde begynt arbeidet å utvikle Last Planner da jeg møtte Lauri Koskela da han kom til Stanford som gjesteforsker. Jeg tror det var i 1991. Jeg var fascinert over muligheten for at vi faktisk kunne forstå byggog anleggsprosjekter og forbedre dem. Vi gikk sammen og organiserte en veldig liten konferanse i Helsinki i 1993, og jeg tror det var på den tiden vi begynte å bruke begrepet Lean Construction. Da Lauri Koskela og jeg møttes i 1991, hadde jeg allerede oppdaget at påliteligheten når det gjaldt arbeidsflyt var veldig lav i byggog anleggsprosjekter, og jeg var i startgropen i arbeidet med å utvikle Last Planner for produksjonskontroll. Noen viktige kjennetegn ved systemet: 1) Pålitelig arbeidsflyt er den viktigste driveren for prosjektkostnad og forutsigbar fremdrift. Dette ble imidlertid ikke målt. 2) Det trengs pålitelige løfter mellom aktørene for å gjøre arbeidsflyten mer pålitelig. Det forutsetter at det også er mulig å si «nei» til en forespørsel. I Last Planner oppnås det styring og kontroll gjennom samarbeid, ikke gjennom

kommandoer. 3) Hovedplaner holdes på milepælnivå, og planleggingen av fasene mellom milepælene utvikles i samarbeid med dem som skal utføre arbeidet. 4) Planlagte oppgaver blir klargjort for produksjon i en prosess med utkikksplanlegging som vanligvis starter 3–6 uker før planlagte oppstartstidspunkter. Planhorisonten er avhengig av den lengste ledetiden for å fjerne en potensiell begrensning. Det er bare oppgaver der alle begrensninger (hindringer) er fjernet, som er kvalifisert for forpliktelser i daglige og ukentlige arbeidsplaner. 5) Perfekt planlegging er kanskje umulig, men vi kan ha som mål å aldri gjøre den samme feilen to ganger. Det krever at vi systematisk lærer av våre planleggingsfeil. Luis Alarcon (Chile): I 1989 var jeg student og holdt på med doktorgraden min ved Berkeley. Det var da jeg ble venner med Glenn Ballard. Vi pleide å spise lunsj sammen hver uke for å snakke om byggog anleggsprosjekter. Glenn og jeg snakket om å skape et forskningsinstitutt for ytelsesforbedring, og dette var trolig frøet til det som senere skulle bli Lean Construction Institute. Jeg hadde bakgrunn fra utvikling av et forskningsprogram om produktivitet for byggeindustrien i Chile, og da

Lean Construction

samarbeidet jeg med det chilenske Chamber of Construction1. Min egen forskning avdekket hvor dårlig ytelse vi hadde i bransjen når det gjaldt sløsing og syklustider. Jeg lærte mye av diskusjonene mine med Glenn, og på den tiden møtte jeg også Gregory Howell. Vi tok alle sammen del i et ordskifte om fremtiden for byggog anleggsbransjen. Fire år senere, i 1993, møtte jeg Lauri Koskela og Glenn i Helsinki, og jeg tok på meg å organisere den andre konferansen om Lean Construction i Santiago i 1994. Lauri Koskela (England og Finland): I slutten av 1980-årene jobbet jeg ved VTT Technical Research Centre i Finland, med det som da ble kalt høyteknologi innen bygg og anlegg, som robotteknikk og ekspertsystemer. I robotteknologien samarbeidet vi med forskere innen elektronikk og automatisering, og vi klarte faktisk å lage noen robotprototyper som fungerte. Vi nådde imidlertid et slags vendepunkt på grunn av et uskyldig spørsmål fra en kollega fra elektronikk. Han spurte om vi hadde tenkt på å forenkle og strømlinjeforme prosessene i BA-prosjekter før vi begynte å automatisere dem, slik det var gjort i andre sektorer. Det spørsmålet begynte å plage meg. Heldigvis sendte arbeidsgiveren min meg til Stanford i ett år for å studere det som ble kalt en ny produksjonsfilosofi, nemlig forenkling og strømlinjeforming av prosesser. I tillegg ønsket jeg å disputere for doktorgraden der, og etter å ha startet ved Stanford i september 1991 var jeg som alle andre ph.d.-studenter på jakt etter den store ideen. Det virket som

om begrepet «prosess» var viktig, men jeg innså at folk bruker prosessbegrepet på to forskjellige måter. Det var dem som trodde at en prosess er øyeblikkelig, slik at innsatsfaktorer (input), transformasjon (produksjon) og produksjonsresultat (output) skjer i ett og samme øyeblikk. Andre tenkte på det som en «flytprosess». Da flyter ting i en prosess, og vi kan studerer det som skjer underveis. Dette skillet virket nyttig for å forstå den nye produksjonsfilosofien fra Toyota, og også den gamle gjengse filosofien. Jeg tror dette var nøkkelfunnet som gjorde at jeg ble interessert i arbeidet til Glenn Ballard. Faktisk har hele min akademiske karriere sentrert rundt slike begrepsmessige problemer. Sven Bertelsen (Danmark): Jeg hadde en helt annen start enn Glenn Ballard, Luis Alarcon og Lauri Koskela. I Danmark begynte vi rundt 1990 å se på hvordan vi kunne forbedre logistikken i byggog anleggsprosjekter, og vi brukte begrepene Lean (veltrimmet) og levering «just in time» (akkurat i tide). I nært samarbeid med en gruppe materialleverandører gjennomførte vi noen vellykkede eksperimenter, men uten å ha en skikkelig teori kunne vi ikke ordentlig forstå hvorfor det var en suksess i noen prosjekter, mens det ikke var vellykket i andre. I 1999 kom jeg over Lean Construction og deltok på den syvende IGLC-konferansen ved Berkeley. Det året møtte jeg Glenn Ballard. Ballards innføringer i flytkonseptet og Last Planner som kontrollmetode for flyten, samt Lauri Koskelas TFV-teori (Transformasjon–Flyt–Verdi), har virkelig

1 Likheter med Entreprenørforeningen – Bygg og Anlegg (EBA) i Norge.

vært grunnlaget for arbeidet mitt med å innføre Lean Construction i Danmark. Trimmet bygging ble det danske navnet på Lean Construction i perioden 2001– 2004. En viktig del av Trimmet bygging er samarbeidet med fagbevegelsen (Samarbejde og læring i Byggeriet – BygSoL). De første satsningene var rettet mot bygglogistikk, som var i gang når det danske byggmiljøet ble kjent med Lean Construction og Last Planner. Det oppsto raskt grupper av enkeltpersoner som interesserte seg for disse nye tankene. Det var ingeniører, arkitekter, entreprenører og byggherrer, forskere og fagbevegelsen. Fra uformelle samlinger og møter med diskusjoner om innovasjon i byggebransjen ble dette starten på etableringen av Lean Construction-DK, med sekretariatet hos Teknologisk Institutt. Foreningen arrangerte medlemsmøter i samme ånd og form og begynte snart å distribuere Sven Bertelsens «Trimmede Tanker», som fortsatt publiseres annenhver uke (per 2016), og som siden starten er utgitt mer enn 200 ganger. I 2004 arrangerte vi den tolvte IGLC-konferansen. Fagbevegelsen stilte sine attraktive fasiliteter i Helsingør til rådighet til «vennepris». Et særlig trekk ved den danske praktiseringen av Lean Construction er involvering av den enkelte håndverker. Gregory Howell (USA): Arbeidet med å forbedre arbeider- og prosjektytelse strekker

Lean Construction – hvordan det hele begynte

seg helt tilbake til byggingen av pyramidene, gjennom Frederic Taylors «One Right Way» innen produksjon, og Frank Gilbreths2 karriere med å forbedre effektiviteten til murere. Sent i 1950-årene tilpasset professor John Fondahl (1962) ved Stanford kritisk veimetoden (CPM – Critical Path Method) fra å være et styringsverktøy som ble brukt til å bygge atomubåter, til å bli et verktøy for å koordinere og styre tiden i prosjekter. I begynnelsen av 1960-årene tok Oglesby og Parker i bruk fotografering med byggekamera for å rette oppmerksomheten mot produktiviteten på arbeidslagsnivå. Som student trengte jeg en jobb, og jeg begynte å filme i 1963. Det var ikke vanskelig å finne måter å forbedre produktiviteten på, men å håndtere ledelse forankret i praksis var derimot krevende (Ogelsby, Parker & Howell, 1989). Jeg møtte Glenn Ballard i 1987 i et prosjekt i nærheten av Alvin, Texas, der han var områdeingeniør, og der han ble koordinator for et sårt tiltrengt initiativ for ytelsesforbedring i prosjektet. Vi ble nære venner og kolleger. Arbeidet vårt viste at prosjektytelsen ble redusert på grunn av mangel på verktøy, mangel på informasjon og materialer og dårlig koordinering av arbeidslagene. Senere, i begynnelsen av 1990-årene, utviklet Glenn og jeg Last Planner. Mens jeg ledet et konsulentselskap og jobbet som konsulent, begynte jeg å lure på om

2 Frank Bunker Gilbreth, Sr. (1868–1924) var en tidlig forkjemper for vitenskapelig arbeidsdeling og en pioner innen tids- og bevegelsesstudier. Frank Gilbreth er kjent for samarbeidet med sin kone Moller Gilbreth, som studerte hvordan de ansattes arbeid kunne bli lettere samtidig som produktiviteten økte. Arbeidet til Gilbreths er ofte knyttet til Taylors vitenskapelig ledelse, men det er forskjeller i filosofi. Taylorismen er i hovedsak opptatt av å redusere prosesstiden, der stoppeklokken er et symbol, mens Gilbreths fokus var å gjøre prosessene mer effektive ved å redusere antall bevegelser. Frank Gilbreth er kjent som far og den sentrale figuren i boken Cheaper by the Dozen (Gilbreth & Carey, 1948). (https://en.wikipedia.org/wiki/Frank_Bunker_Gilbreth, Sr.)

Lean Construction

det fantes et løsningsrom der alle parter kunne finne verdi. Fakultetet for bygg og anlegg ved Stanford gikk med på å sponse et møte som skulle samler alle partene – designere, entreprenører, regjeringen og fagforeninger for å teste ut hypotesen om at det var mulig å finne løsninger som kunne tilfredsstille alle parter. Det var ikke vanskelig å finne slike felles løsninger – det ble en morsom dag. The Goal (Målet) (1984) av Goldratt og Cox viste tydelig konsekvensene av uforutsigbar arbeidsflyt i organisasjoner. Det tok en stund å finne blanke ark for å illustrere virkningen av forskjellige grupperinger med samme gjennomsnittsrolle og utvikle spillet «Parade of Trades» (Tommelein, Riley & Howell, 1999). Så får Lauri Koskela (2000) meg til å falle av stolen med TFVformuleringen (Transformasjon–Flyt–Verdi) for prosjekter. Ved å knytte fokuset på flyt sammen med Goldratts fokus på forutsigbarhet og Ballards «Structured Craft Planning» forandret vi vår forståelse av muligheten og handlingene som er nødvendige for å få til dramatiske forbedringer i ledelsen av byggog anleggsprosjekter.

Organisatoriske og kontraktmessige problemer ble snart tydeligere. Effekten av samarbeid på tvers av fagområder var både åpenbar og i strid med tradisjonell prosjektledelse. Professor Levitt sendte artikler om transaksjonskostnad av Oliver Williamson (1979) og Ian McNeils (2000) med fokus på relasjonelle kontrakter. Dette var en døråpner for integrert prosjektleveranse (IPD – Integrated Project Delivery)3. Will Lichtig utarbeidet en modellkontrakt, som første gang ble brukt i prosjektet Sutter Health Fairfield Medical Office Building4. Mitt første møte med Lean var da jeg leste The Machine that Changed the World (Womack, Jones & Roos, 1990) da jeg var på besøk hos Peter Nosler, en av lederne i DPR5. I dag tenker jeg på Lean Construction som innbyrdes forbundet domener – operativsystem, organisasjon og kommersielle vilkår. Vi kan forvente nye tilnærminger til ledelse av prosjekter etter hvert som tradisjonelle praksiser og Lean-praksiser utvikler seg og det oppstår nye tilnærminger, spesielt innen design.

Noen referanser til Gregory Howells fortelling: Fondale, J.W. (1962). A non-computer approach to the critical path method for the construction industry. Stanford, CA: Dept of Civil Engineering, Stanford University. Gilbreth, F. Jr. & Gilbreth Carey, E. (1948).

Cheaper by the Dozen. New York: Thomas Y. Crowell. Goldratt, E.M. & Cox, J. (2004). The Goal: A Process of Ongoing Improvement. 3. utgave. Aldershot, UK: Goweer.

3 IPD er en kontraktstrategi som er ment å gi bedre spillerom for samarbeid i byggog anleggsprosjekter. Kjennetegnes gjerne av relasjonelle kontrakter, beskyttelse mot å bli stevnet for retten, felles utviklede prosjektmål, beslutninger tas i samarbeid, åpen kommunikasjon og tidlig identifisering av risiko. 4 http://www.aia.org/aiaucmp/groups/aia/documents/pdf/aiab093703.pdf 5 http://www.dpr.com/

Koskela, L. (2000). An exploration towards a production theory and its application to construction. VTT Publications 408. Espoo: Technical Research Centre of Finland. McNeil, I. (2000). Relational Contract Theory: Challenges and Queries’ (2000) 94. Northwestern University Law Review 877. Oglesby, C.H., Parker, H.W. & Howell, G.A. (1989). Productivity improvement in construction. New York: McGraw-Hill. Taylor, F. (1911). The Principles of Scientific Management. New York/London: Harper & Brothers. Tommelein, I.D., Riley, D. & Howell, G.A. (1999). Parade Game: Impact of Work Flow Variability on Trade Performance. ASCE, J. of Constr. Engrg. and Mgmt., Sept/Oct Issue. Williamson, O.E. (1979). Transaction-Cost Economics: The Governance of Contractual Relations. Chicago, IL: The university of Chicago Press. Womack, J.P., Jones, D.T. & Roose, D. (1990). The Machine that Changed the World. New York: Free Press.

Trond Bølviken (Oslo, Norge): Min opplevelse av hvordan Lean Construction kom til Norge, er følgende: Tidlig på 2000-tallet startet vi i Veidekke et forbedringsarbeid som etter hvert fikk navnet «Vi i Veidekke». Den grunnleggende ideen var at vi i prosjektene våre ønsket å skape engasjement og eierskap til felles mål, utnytte kompetansen hos alle involverte funksjonærer og håndverkere og å sørge for kontinuerlig læring og forbedring. Tilnærmingen besto i stor grad i å ta i bruk konsepter og teknikker kjent fra forbedringsarbeid i stasjonær industri. Etter hvert ble det stadig mer klart for oss at det var en svakhet ved «Vi i Veidekke» at forbedringsarbeidet (delvis som følge av dette) tenderte mot å

Lean Construction – hvordan det hele begynte

bli veldig generisk og ikke gikk tilstrekkelig inn i hvordan vi konkret og faktisk planla og produserte. Det tenderte til å bli noe i tillegg til, og ikke slik vi ønsket det, en integrert det av prosjektgjennomføringen. Samtidig fanget jeg fra flere hold opp signaler om noe som het Lean Construction – fra en entusiastisk Sven Bertelsen i Danmark som arbeidet med noe han kalte Trimmet bygging, fra vår egen organisasjon i Trondheim som hadde fanget opp ting i sitt samarbeid med NTNU, og fra Fafo, der en gruppe forskere arbeidet med å forstå og forbedre prosjektbasert produksjon innen bygg, anlegg og skipsbygging. Jeg tenkte at dette måtte jeg finne ut av, og i 2004 meldte jeg meg på den tolvte internasjonale Lean Construction-konferansen (International Group for Lean Construction – IGLC) som det året foregikk i Helsingør i Danmark. Det viste seg at jeg var den eneste deltakeren fra Norge. Ti år senere, i 2014, arrangerte vi sammen med Universitetet i Agder den tjueandre IGLC-konferansen i Oslo. Det var tre viktige ting som gjorde at jeg raskt følte meg sterkt tiltrukket av Lean Construction. For det første at jeg møtte et inspirerende samarbeid mellom praktikere og akademikere. For det andre at jeg møtte noen som stilte det enkle, men helt grunnleggende spørsmålet «What kind of production is construction?» – et spørsmål som for meg gjorde det helt tydelig at vi måtte basere forbedringsarbeidet vårt på en forståelse av den spesifikke typen produksjon vi driver. Og for det tredje at det raskt ble klart at Last Planner var nettopp det vi manglet i «Vi i Veidekke», en metodikk som ikke bare dreide seg om generisk forbedring,

Lean Construction

men som spesifikt adresserte hvordan vi planlegger, styrer og forbedrer vår produksjon. Resultatet ble at vi satte i gang en tilpasning, utprøving og videreutvikling av The Last Planner og ga systemet et norsk navn: Involverende planlegging. Ståle Brovold (Trondheim, Norge): Etter en presentasjon av «Lean Construction» og «Last Planner» i oktober 2002 fra daværende student Frode Drevland, NTNU, tenkte vi i Veidekke Midt Norge at dette var noe for oss. Frode hadde vært på utveksling ved University of California Berkeley i USA. Allerede i 1995 hadde vi gjennomført «Trivsel i Nord» i samarbeid med bedriftshelsetjenesten i Veidekke, med mål om å utnytte hver enkelt medarbeiders bidrag gjennom bedre involvering. Deretter fulgte flere tiltak på kultursiden med fokus på trivsel, produktivitet og helse. I 2001 gjennomførte vi et program vi kalte «Helsefremmende arbeidsplass», med mål om at «vi skal bli best på egenproduksjon». Høsten 2002 bestemte et av våre byggeprosjekter seg for å samle baser og saksbehandlere fra alle fag for å detaljplanlegge innredningsfasen. De erfarte at dette ga mye bedre og annerledes eierforhold til fremdriftsplan enn vi noensinne hadde opplevd tidligere.

I tillegg til det vi fikk presentert fra Berkeley, studerte vi Lean og «Trimmet bygging» fra Danmark. Vi så klare likhetstrekk med det vi tenkte selv. Vi hadde jobbet lenge med kultur og var på jakt etter struktur å arbeide etter, i tillegg til å bli bedre på planlegging. Vi var modne for Lean-tenkning. En usikkerhet var om vi ville klare å arbeide tilstrekkelig strukturert. Våren 2003 kom vår tillitsvalgte, Steinar Krogstad, nå nestleder i Fellesforbundet, med forslag om et samarbeid med forsker Lars Andersen, NTNU Samfunnsforskning AS. Lars ønsket å studere koblingen mellom lederleddene mot produksjon i bedriften. Det vil si hvordan baser, formenn og øvrig anleggsledelse kommuniserer og forholder seg til hverandre. Han hadde sett på årsakene til mistrivsel og fravær i bransjen og mente at involvering av fagarbeiderne gjennom et ukentlig mandagsmøte ville bidra til trivsel, eierskap og produktivitet. Vi startet forsøk med mandagsmøter sent på høsten i 2003, og etter hvert involverte vi Lars i det vi hadde lært om «trimmet bygging». Resultatet ble det som først ble kalt «Trondheimsmodellen», og som senere har fått navnet «Involverende planlegging».

Kapittel 1

Produksjon og prosjekter – flyt og verdiskaping i byggog anleggsnæringen Bo Terje Kalsaas, Trond Bølviken og Ole Jonny Klakegg

Dette kapittelet er en innledning og en overbygning til boken Lean Construction. Forstå og forbedre prosjektbasert produksjon. Vi forklarer først opprinnelsen til Lean-betegnelsen med bakgrunn i historien til spesielt Toyotas produksjonssystem. Deretter forteller vi om hvordan Lean Construction ble til i starten av 1990-årene. Videre gjennomgår vi viktige særegenheter ved byggog anleggsprosjekter før vi forklarer og diskuterer prosjekt og prosjektledelse. Som en overgang til å poengtere bokens innhold kapittel for kapittel presenteres de fem store Lean Construction-ideene og Lean-triangelet.

Lean produksjon har røtter i Japan Utover i 1980-årene ble det tydelig at japansk bilindustri med Toyota i spissen hadde utviklet en måte å organisere arbeidet og produsere på som var svært effektivt. De klarte å bygge god kvalitet til lavere pris og tok markedsandeler fra sine amerikanske og europeiske konkurrenter. Som en respons ble det i Vesten satt i gang omfattende arbeid for å forstå den japanske suksessen. Betegnelsen Lean ble første gang brukt om japanernes

produksjonssystem av Krafcik i 1988. Han karakteriserer Lean som et system med minimalt lagerhold, slik at kostnader blir lave og kvalitetsproblemer hurtig kan avdekkes og løses. Krafcik (1988) fremhever videre at samlebånd, som for øvrig er en innovasjon som stammer fra Ford, uten buffere sikrer kontinuerlig flyt i produksjonen. Vi skal ikke tolke dette som at Toyota ikke har buffere ved samlebåndene, men de er små sammenlignet med det som da var vanlig i amerikansk og europeisk bilindustri. Et poeng er også at det er buffere oppstrøms i forsyningskjeden, altså hos underleverandørene (Kalsaas, 1995). Krafcik hevder at bilfabrikkene i Vesten bufret seg mot nesten alle ting som kunne gå galt (just in case). Krafcik (s. 44) benytter Lean som erstatning for fragile som noen kollegaer av han tidligere hadde benyttet for å beskrive et produksjonssystem med de samme Lean-karakteristika. «Fragile» kan oversettes til norsk med skjør, forstått som en risikabel strategi. Krafcik argumenterer at risikoen med små buffere i Lean delvis kan nøytraliseres gjennom en erfaren og godt trent arbeidsstokk, motiverte underleverandører og godt produktdesign

Lean Construction

(god byggbarhet). Han vektlegger også Toyotas fokus på å oppnå involvering ved å organisere arbeidet basert på team. «Just in time»-produksjon er også en betegnelse som tidlig ble benyttet for Toyotas produksjonssystem, og som ikke minst er knyttet til Toyotas kanban-system for produksjonskontroll på fabrikkgulvet. Kanban er et sug-basert (pull) buffersystem som gir lite varer i arbeid om variasjonen i etterspørselen er begrenset. Motsatsen til sug-logistikk er skyv (push), som var vanlig i bilindustrien i Vesten. Sug-tenkningen fra Lean er søkt overført til Last Planner, jamfør kapittel 2. Den amerikanske boken The Machine that Changed the World (Womack, Jones & Roos, 1990) bidro betydelig til å gjøre Leanbetegnelsen kjent internasjonalt. Lean betyr slank på norsk, og litt slagordpreget skriver Womack og medarbeidere om det «å gjøre mer med mindre ressurser». Det refereres i litteraturen også mye til oppfølgeren Lean Thinking. Banish waste and create wealth in your corporation (Womack & Jones, 1996). Rolfsen (2000) fokuserer på det motepregede med begreper som Lean, TQM (total kvalitetsledelse) med flere. Det synes imidlertid som at Lean-betegnelsen med tiden har festet seg ikke bare i praksis, men også i akademiske kretser, og betegnelsen blir i dag ofte brukt både om en generell tilnærming til produksjon og kontinuerlig forbedring (Lean-tankesett eller Lean-filosofi) og om et spesifikt produksjonssystem for serieproduksjon (Lean-produksjon / Lean Manufacturing). Lean vokste frem i japansk bilindustri som en evolusjon gitt de betingelsene som forelå

der etter annen verdenskrig (Kalsaas, 1995). Det var politisk vilje til å beskytte en umoden industri mot konkurranse utenfra, det var god tilgang på flinke folk fra krigsindustrien, det var mangel på kapital og behov for mange typer kjøretøy. Kapitalmangel gjorde at japanerne lærte seg å bruke samme maskiner til mange oppgaver, og teknikker for å få til raske omstillinger ble utviklet (SMED – Single Minute Exchange of Die) (Shingo, 1988). Poenget er at japanerne forsto at dersom de ved et (litt) alternativt system kunne oppnå like god eller bedre flyt enn amerikanernes kapitalkrevende masseproduksjon, ja, så kunne de faktisk konkurrere. Videre utviklet japanerne kompetanse til å bygge mange forskjellige kjøretøy på samme samlebånd. Nettverk av underleverandører ble utviklet, hvorav mange fra nærliggende fabrikker leverte kvalitetssikrede deler og komponenter direkte til samlebåndene. Kjent er også Toyotas system for kvalitetskontroll, der samlebåndet stoppes om en arbeidsstasjon på linjen ikke klarer å levere ferdig og riktig utført arbeid innenfor et bestemt tidsintervall. Dette er en mekanisme som er oversatt til Last Planner, som vi kommer tilbake til senere.

Lean Construction blir til Tidlig i 1990-årene møttes en liten gruppe som mente at byggenæringens tilnærming til produksjon var overmoden for fornyelse. De var inspirert av den japanske suksesshistorien vi har berørt over, og observerte at tradisjonell tilnærming til byggeplassproduksjon var lite forutsigbar. Undersøkelser viste

Kapittel 1: Produksjon og prosjekter – flyt og verdiskaping i byggog anleggsnæringen

at kun litt over halvparten av aktivitetene på fremdriftsplanen ble gjennomført i samsvar med planen, jamfør kapittel 2. Ballard (2000), som var sentral i utviklingen av Last Planner, peker også på viktigheten av Koskelas (2000) forståelse av produksjon som en flyt av transformasjoner som skaper verdi i form av et produkt, også kjent som TFV-teorien (Transformasjon-Flyt-Verdi). Flyt- og verdiperspektivet er sentralt i Leantilnærmingen, ikke kun transformasjon, som er hovedfokus i en mer tradisjonell tilnærming. Gruppen bestemte seg for å gi den nye retningen navnet Lean Construction, jamfør de korte fortellingene fra noen av gründerne i innledningskapittelet («Lean Construction – hvordan det hele begynte»). Etablering av termen Lean Construction er sterkt knyttet til utviklingen av Last Planner, dette gjelder både Last Planner som en metodikk for planlegging og styring av prosjektbasert produksjon og, ikke minst, tankesettet som ligger bak. Dette blir senere behandlet i kapittel 2, «Last Planner – et system for planlegging og styring» og i kapittel 5, «Involverende planlegging i Veidekke». Last Planner kan vi se som en operasjonalisering av et tankesett tilpasset byggeprosjekter. En slik forståelse er viktig når vi arbeider med å implementere metodikken i nye bedrifter og kontekster. De fleste vil nok være enig i at det er tankesettet som er viktigst også for den bredere termen Lean Construction, ikke verktøyene og teknikkene. Når det gjelder tankesett, ser vi på Koskelas TFV-modell som sentral på et overordnet nivå. Om vi går dypere inn på for eksempel flytdelen (Koskela, 2000), legges det vekt på

å fjerne sløsing å redusere ledetiden i forsyningskjeden å motvirke variasjon å forenkle forsyningskjeden (antall steg, deler, komponenter og relasjoner)  å øke fleksibiliteten  å øke gjennomsiktigheten (visuell ledelse)  kontinuerlig forbedring    

Det primære fokuset er å redusere sløsing, jamfør kapitlene 9 og 10. Redusert sløsing forventes å gi positive virkninger på de øvrige punktene i listen over. Eller vi kan se det motsatt: Å redusere variasjonen vil for eksempel ha et potensial til å bidra til å redusere sløsingen. Et eksempel på redusert variasjon kan være å innføre en standardisert måte å gjennomføre prosjekter på. Suri (1998) argumenterer med at sløsing vil bli redusert/eliminert gjennom utrettelig å arbeide for å redusere ledetider i alle operasjoner og steg. Sug-logistikk (pull) fremfor skyv-logistikk (push) er også sentralt i Leantenkningen (kapittel 2), og ikke minst vektleggingen av læring og kontinuerlig forbedring, jamfør kapittel 12 om læring. Shingo (1988) er en sentral bidragsyter for å forstå flyt innen Lean-området. Han skiller mellom flyt som prosess (produktflyt) og operasjon/ utførelse (arbeidsflyt). Modig og Åhlström (2013) legger seg tett opp mot Shingo når de introduserer begrepene ressurseffektivitet (arbeidsflyt) og flyteffektivitet (produktflyt), der ressurseffektivitet har fokus på å utnytte ressurser som maskiner og arbeidskraft, mens flyteffektivitet har fokus på at flytenheten beveger seg raskt og med lite hindringer. I bygg og anlegg er det arbeidsoperasjonene

Lean Construction

som flyter gjennom produktet, mens det i serieproduksjon er produktet som flyter gjennom produksjonen. Koskela (2000) knytter verdiskapingsfokuset til kvalitetsledelse, internasjonalt kjent som TQM. Dette er konsepter med stort kundefokus, inkludert viktigheten av å forstå kundens behov og krav med hensyn til tilpassing av produksjonen. Kvalitetsledelse behandles i kapittel 17. Transformasjon (av arbeid og materialer ved hjelp av utstyr) til produkter med verdi er den tradisjonelle/ klassiske tilnærmingen til å forstå produksjon, som Lean-bevegelsen supplerer og delvis endrer. Sentralisert planlegging relateres eksempelvis ofte til transformasjonstradisjonen. Innen bygg og anlegg snakkes det da ofte om kritisk vei-metoden eller Ganttplanlegging. Tradisjonelle planleggingsmetoder er behandlet i kapittel 3. Vi tar opp tråden med Lean-begrepet senere i dette kapitlet under overskriften «De fem store ideene og Lean-triangelet».

Hva kjennetegner byggenæringens produksjon? For å lykkes med Lean Constructiontilnærmingen var det flere brikker som måtte på plass. For det første var det behov for et teoretisk rammeverk for arbeidet, dvs. en teoretisk forståelse av hva slags fenomen produksjon er. For det andre var det behov for en reflektert forståelse av hvilke konsepter og løsninger som kunne overføres direkte eller indirekte til byggenæringen, og hvorfor. Dette betinget en

forståelse av likheter og ulikheter mellom bygging og den typen produksjon som dannet utgangspunktet for Lean-produksjon. Det ble dermed sentralt å besvare spørsmålet «Hva slags produksjon er bygging?» (Ballard & Howell, 1998). Når det gjelder spørsmålet om hva som spesielt kjennetegner byggenæringens produksjon, vil vi spesielt fremheve følgende: 1. Byggverk er store objekter som sitter fast i bakken. Fordi byggverket sitter fast i bakken, må deler av produksjonen (den som ikke prefabrikkeres) flyttes til byggverket (produktet), mens det i annen produksjon er slik at produktet flyttes dit produksjonen skal foregå (typisk verkstedet eller fabrikken). I byggenæringen foregår altså produksjonen «hos kunden», på kundens tomt. Mens det i de fleste andre typer produksjon er produktet som beveger seg gjennom produksjonsprosessen, gjør byggverkets størrelse og det at det sitter fast i bakken, at det i bygging er omvendt, det er produksjonen som beveger seg gjennom produktet. 2. Bygging er prosjektproduksjon. Det finnes en rekke modeller for å typologisere ulike produksjonsformer. Disse modellene setter kjennetegn ved ulike produksjonsformer i system og deler på dette grunnlaget produksjonsformene inn i ulike typer (Bølviken, 2012). Gjennom å systematisere og forenkle kan disse modellene gjøre det lettere for oss å forstå særegenheter,

Kapittel 1: Produksjon og prosjekter – flyt og verdiskaping i byggog anleggsnæringen

likheter og ulikheter mellom de ulike produksjonsformene. Litt avhengig av entrepriseform kan byggproduksjon betegnes som «Engineer to order» (ETO) eller «Make to order» (MTO). En totalentreprise der totalentreprenøren har ansvaret for prosjekteringen, er typisk ETO, og entreprenøren står i tillegg for bygging og anskaffelser. Ved anskaffelsesentreprise (byggherrestyrt entreprise) styrer byggherren utarbeidelse av prosjekteringsgrunnlaget, som så lyses ut i en anbudskonkurranse. Det er således et opphold i tid mellom prosjektering og bygging. Med serieproduksjon forstår vi en produksjon der en permanent organisasjon produserer et ensartet produkt. Det klassiske eksempelet på serieproduksjon er samlebåndet. Med prosjektproduksjon forstår vi en produksjon der en midlertidig (tidsbegrenset) organisasjon produserer et unikt produkt. Byggverk er alltid unike. Selv i feltutbygginger av tilsynelatende like hus vil det så å si alltid være større eller mindre ulikheter mellom husene i form av fargevalg, kundetilpassinger og endringer basert på erfaringer fra foregående byggetrinn, og uansett vil som et minimum plasseringen med tilhørende fundamentering, utomhus arbeid osv. alltid være unik. I serieproduksjon utvikles en prototyp som det lages et stort antall av. I byggog anleggsnæringen utvikles en prototyp hver gang, det vil si prosjektbasert produksjon hvor prosjektet er den ordinære produksjonsorganisasjonen. Bygg er unike, men mange av komponentene er industriproduserte, slik som vinduer, dører, aggregater, elektroniske komponenter

og utstyr, men også veggelementer, dekker osv., avhengig av grad av prefabrikasjon det ligger i forretningsplanen. Selv om vi kan si at bygg er unike, er også mye likt når det gjelder prosjekteringsmetoder og byggemetoder. Kompleksiteten vil imidlertid variere avhengig av bl.a. arkitektur, funksjon og miljøstandard. Nye materialer og teknologi kan eksempelvis bidra til å øke kompleksiteten og grad av egenart både når det gjelder prosjektering og bygging. Strømproduksjon på takflater er et slikt eksempel. Organisasjonen som gjennomfører byggingen, vil være en tidsbegrenset organisasjon etablert for dette spesifikke formålet, en prosjektorganisasjon. Når byggingen er ferdig, oppløses prosjektorganisasjonen, og deltakerne går videre til nye prosjektorganisasjoner. Det å starte opp et byggeprosjekt innebærer derfor ikke bare å etablere en ny produksjonsorganisasjon, men også å etablere en ny sosial organisasjon, en gruppe som skal gjennomføre prosjektet sammen. Noen av prosjektdeltakerne vil normalt kjenne hverandre fra tidligere, mens andre ikke vil gjøre det. Det å etablere prosjektet betinger derfor en avklaring av hvordan det skal bygges (planlegging), men også at det etableres en prosjektkultur med tilhørende sosiale normer og kjøreregler, jamfør kapittel 11 om det sosiale samspillet og kapittel 13 om organisasjonsideer og endring. 3. Bygging er en kombinasjon av bearbeiding og montasje. Produksjon kan deles i to ulike typer aktiviteter: bearbeiding og montasje. Med

Lean Construction

bearbeiding forstår vi en prosess der en råvare eller et halvfabrikata gjennomgår en fysisk endring. Eksempler på bearbeiding er smelting av malm til metall, å kappe opp en tømmerstokk til planker og å kappe en planke i ønsket lengde. Montasje består i å sette sammen ferdig bearbeidede deler til et ferdig produkt, f.eks. å montere en bil på et samlebånd og å montere et vindu i et bygg. Mens mange produksjonstyper består av enten bearbeiding eller montasje, vil bygging alltid bestå av begge. Med «industrialisert bygging» siktes det ofte til bygging med høy montasjeandel. 4. Byggverk varer lenge og har stor offentlig interesse. De aller fleste av våre menneskeskapte omgivelser er produsert av byggenæringen. Panteon i Roma har vært i sammenhengende bruk i nærmere 2000 år. I Venezia er bygninger fra 1400-tallet fortsatt i bruk. Selv om de fleste byggverk varer vesentlig kortere tid enn dette, er det likevel slik at byggverk normalt vil ha en vesentlig lengre levetid enn de aller fleste andre produkter. Bygging legger også beslag på en betydelig del av samfunnets ressurser. I Norge er for eksempel mellom 12 og 15 % av sysselsettingen knyttet til byggenæringen, jamfør kapittel 19 for utdyping. I sum gjør dette at det som skjer i byggenæringen, vil ha stor samfunnsmessig betydning. En av konsekvensene av dette er at byggenæringen er underlagt omfattende offentlige reguleringer, både når det gjelder arealbruk, byggeprosessen og krav til ulike typer byggverk. Rammebetingelser for byggenæringen er behandlet i kapittel 19.

Hva er et prosjekt? Den som er interessert i historie, vil vite at «prosjekter» alltid må ha funnet sted. Pyramidene og Den kinesiske mur ble ikke til av seg selv. Historiske fortellinger, nedfelt i klassiske nedtegnelser som for eksempel Babylons hengende hager, ble omtalt av greske historikere for flere tusen år siden. En klassiker er naturligvis Bibelens første Mosebok, som inneholder fortellingen om prosjektet Babels tårn. Prosjektet mislyktes fordi kommunikasjonen sviktet. Til alle tider har mennesker bygget ting – konstruksjoner for å beskytte seg mot naturkreftene og ville dyr, monumenter til ære for sine guder, symboler på makt og infrastruktur for å kunne bevege seg effektivt. Sporene finnes i alle kulturer og på alle kontinenter. Et klassisk tidlig historisk eksempel på masseproduksjon er produksjonen av krigsskip ved Venezia-republikkens verft (Arsenale di Venezia) for 500 år siden. Dette er godt presentert som historie om prosjektstyring av Albert Hamilton (2010). Den aller første referansen som refereres som prosjektlitteratur er Daniel Dafoes An essay upon projects, utgitt allerede i 1697, referert i Cleland og Gareis’ Global Project Management Handbook (2006, s. 1–7). Prosjekter ble ytterligere aktualisert senere under den industrielle revolusjonen på 1800-tallet med Carl Benz’ motor patentert i 1879 og Henry Ford og utviklingen av T-Ford som kom i 1908, som nærliggende eksempler. Vi kjenner igjen et prosjekt når vi ser det, men hva er egentlig et prosjekt? Historien om prosjekter slik vi bruker ordet i dag, dekker en mye kortere

Kapittel 1: Produksjon og prosjekter – flyt og verdiskaping i byggog anleggsnæringen

tidsperiode. Litteraturen om organisering og produksjon ga ulike bidrag til prosjektrettet tenkning fra rundt 1900 og fremover (f.eks. nevner Morris (2013) Principles of Scientific Management, utviklet av F.W. Taylor ca. 1910), men det var først etter annen verdenskrig at prosjektlitteraturen utviklet seg som en egen retning. Prosjekt som begrep hadde utspring i behovet for å kontrollere ressursbruken i utvikling og produksjon, gjerne militær- eller luftfartsprosjekter, med US Air Force som en drivende kraft rundt 1952–1953 (Morris, 2013, s. 27). Utover i 1950-årene dukket også de første prosjektingeniørene opp i byggog anleggsbransjen, først i USA (Exxon, Bechtel), senere også internasjonalt og i Norge. De fleste lærebøkene i prosjektstyring eller prosjektledelse definerer et prosjekt omtrent som dette: «Et prosjekt er en unik, målrettet oppgave som styres innenfor rammene av tid, kostnad og kvalitet», eller som Elvenes (1987) formulerte det, bedre kjent gjennom Rolstadås’ klassiske norske lærebok Praktisk prosjektstyring (2001): «Et tiltak som har karakter av engangsforetagende med et gitt mål og avgrenset omfang og som gjennomføres innenfor tids- og kostnadsramme.» Hovedtrekket i denne forståelsen ligger i prosjektet som et mer eller mindre unikt engangsforetagende. Det blir da spesielt viktig å definere målene og innholdet i prosjektet (omfanget, kravene) og dernest å styre utførelsen av oppgaven mot rammene hva angår tid og kostnad. Fokuset i denne generasjonen av prosjektlitteratur og forskning

var hva prosjektledere burde gjøre, i form av egnede metoder og teknikker. Den mest brukte definisjonen av prosjekt i dag er en lettere modernisert utgave, formulert av PMI (Project Management Institute). Den lyder slik i 5. utgave (2013) av Project Management Book of Knowledge: «A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result.» Direkte oversatt betyr dette at et prosjekt er «en temporær (midlertidig) bestrebelse (innsats) for å skape et unikt produkt, tjeneste eller resultat». Det viktige nye i denne definisjonen er forståelsen av prosjektet som en temporær organisasjon som bygges opp for å gjennomføre prosjektet, og så bygges ned igjen når prosjektet avsluttes. Bakgrunnen for den moderne forståelsen av dette perspektivet på prosjekt finner vi i den «skandinaviske skolen» innen prosjektledelse som vokste frem i 1980- og 1990-årene. Forskerne1 begynte å studere kritisk hva prosjektledere faktisk gjorde, ikke bare hva de burde gjøre (Packendorff, 1995). Fokuset ble rettet mot ledelsesaspektene ved prosjektet, ikke oppgaven som sådan. Kommunikasjon og teamledelse vokste frem som vesentlige elementer knyttet til prosjekt. Dette er i dag grunnlaget for faget prosjektledelse: Hvordan utøve god ledelse i prosjekter. Kommunikasjon og teamledelse har god samklang med Lean Construction, jamfør kapittel 11 om det sosiale samspillet. Selv om prosjektfaget hadde kommet langt rundt år 2000, kunne både den internasjonale litteraturen innen prosjektledelse

1 Eksempel på sentrale aktører: Rolf A. Lundin, Mats Engwall og Johann Packendorff.

Lean Construction

og det norske prosjektfaglige miljøet konstatere at mange prosjekter likevel gikk galt (Berg, Finansdepartementet & Prosjektet for styring av statlige investeringer, 1999). Det beste eksempelet er den artikkelen som etter sigende skal være verdens mest refererte innen prosjektledelse: «Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other success criteria» (Atkinson, 1999). Atkinson konstaterer at tiden er kommet til å vurdere prosjektets suksess ut fra helt andre kriterier enn tid, kost og kvalitet. Han var ikke først ute, men han satte ord på noe som var i emning, og fikk stort gjennomslag. Samtidig konstaterte fagmiljøer i England og Norge at offentlige prosjekter ikke bare hadde tendens til å bli levert sent og over budsjett, men også at nytten uteble (Gershon, 1999; Berg, Finansdepartementet & Prosjektet for styring av statlige investeringer, 1999). I Norge førte denne utviklingen til fremveksten av det vi i dag kjenner som Finansdepartementets ordning med ekstern kvalitetssikring av store offentlige prosjekter. Denne, og tilsvarende ordninger i England og Nederland samt deres effekter, er nylig oppsummert av Klakegg, Williams og Schiferaw (2016). Ordningene ble etablert for å sikre mer verdi for pengene. Denne utviklingen har medført at det i dag legges mer vekt på prosjektene som eiernes investeringstiltak til nytte for brukere, ikke bare unike oppgaver og temporære organisasjoner.

Når Lean Construction fokuserer på prosjektet som verdiskaping for kunden, jamfør TFV-modellen foran, er dette altså i samsvar med en bredere utvikling. Det er i dag stor bevissthet om at prosjektet ikke planlegges og gjennomføres for sin egen del, men for den verdien det representerer for samfunnet, eiere og brukere. Dette kan tydelig sees i flere utviklingstrekk innenfor prosjektfaget. Innen offentlige prosjekter er fremveksten av kvalitetssikringsregimer nevnt. Fokuset på tidligfasen i prosjektene, med definering av de riktige målene og hensiktsmessige virkemidler, er tydelig i hele det prosjektfaglige miljøet. Med sitt fokus på utførelse av byggog anleggsprosjekter er Lean Construction og den stadig mer utstrakte bruken av BIM (Bygningsinformasjonsmodellering) og andre digitale verktøy for integrasjon av partene i prosjektet viktige trekk. Det kommer ikke til å stoppe der. Fokus på helheten i form av gjennomføringsmodeller og strategier for hvordan mer verdi kan skapes med mindre ressursbruk, redusert konfliktnivå og uten sløsing eller misbruk av energi, tid eller materialer vil være høyt på dagsordenen i tiden som kommer. Prosjektfaget har med dette fått en ny dimensjon: Hvordan planlegge og styre for å skape maksimal verdi. I Lean Construction-miljøet har spesielt Koskela og Howell (2002a, b) satt spørsmålstegn ved dominerende teori innen prosjektledelse, som de hevder er foreldet. Deres kritikk er relatert til amerikanske PMI

Kapittel 1: Produksjon og prosjekter – flyt og verdiskaping i byggog anleggsnæringen

(Project Management Institute) (1999)2. Koskela og Howell argumenterer at PMIs prosjektteori bygger på transformasjonsperspektivet (T-en i TFV-teorien), og deler teorien inn i en del for prosjekt og en del for ledelse/styring, som illustrert i tabell 1.1.

Teori for prosjekt forstås av forfatterne å være lik teori for produksjon, siden prosjekter kan forstås som en spesiell type produksjon, jamfør vår definisjon av prosjekt tidligere i kapittelet.

Tabell 1.1 Underliggende teori for prosjektledelse og -styring Gjenstand for teori

Teori

Prosjekt

Transformasjon

Ledelse/styring

Planlegging

Ledelse som planlegging

Gjennomføring

Klassisk kommunikasjonsteori

Styring/kontroll

Termostatmodellen Oversatt av forfatterne basert på Koskela og Howell (2002b)

I ledelsesperspektivet gjengir Koskela og Howell kjent kritikk mot tradisjonell planlegging, jamfør kapittel 3, og vi bør se kritikken i forhold til Last Planner (kapittel 2), som integrerer planlegging og gjennomføring, og som legger stor vekt på systematisk å lære av feil. Termostatmodellen i tabell 1.1 kan vi forstå som en begrenset form for læring (enkelkretslæring). Læring er utdypet i kapittel 12. Uten at vi her skal gå ytterligere inn på de problemstillingene Koskela og Howell reiser, kan vi slå fast at prosjektfaget er under kontinuerlig debatt og utvikling, og at Lean Construction er en viktig bidragsyter til dette.

De fem store ideene og Lean-triangelet Med mål om å reformere bygge- og anleggsnæringen lanserte Lean Construction Institute (www.leanconstruction.org) i 2004 de «fem store ideene» knyttet til hvordan vi overordnet sett bør organisere og gjennomføre byggog anleggsprosjekter. De hevder det er solid historisk grunnlag for ideene, som ble utviklet i forbindelse med bygging av sykehus i California. Disse er i uprioritert rekkefølge: 1. Gjør den sosiale relasjonen mellom partene bedre (ikke treff hverandre som fremmede og forlat hverandre som uvenner). 2. Optimaliser helheten, ikke delene (unngå suboptimalisering).

2 Etter at artiklene til Koskela og Howell (2002) ble publisert, har PMI utgitt en ny manual for prosjektledelse (2013). Denne siste versjonen er ikke analysert.

Lean Construction

3. Lag et nettverk av forpliktelser (alle er avhengige av hverandre og forpliktet overfor hverandre). 4. Praktiser virkelig samarbeid (deling av risiko og fordeler). 5. Etabler tett kobling mellom læring og handling (læring i nåtid – kontinuerlig forbedring).

ni rg a O

Teknologi

sie er

sa s

om K

Ballard (2012) viser til Howell (2011) når han lanserer Lean-triangelet (figur 1.1), som behandles mer detaljert i kapittel 19. Hovedpoenget med Lean-triangelet er å illustrere at om vi virkelig skal reformere bransjen, er det ikke tilstrekkelig med Lean produksjonssystem og teknologi, eksempelvis BIM, rammebetingelsene må også være til stede for å få til det samarbeidet som er nødvendig mellom alle aktørene i forsyningskjeden, herunder brukere, byggherre, de prosjekterende, hovedentreprenør og underentreprenører. Symbolikken med triangelet som musikkinstrument er at om det skal fungere, må det være samklang mellom sidene.

for å redusere rasjonalet for opportunistisk atferd og suboptimalisering. Det vil si at kontraktformer må sikre en bedre fordeling av risiko og muligheter mellom aktørene enn det som er tilfellet i de tradisjonelle entrepriseformene. Innen Lean-området står Integrated Project Delivery (IPD) høyt på dagsordenen blant akademikere når det gjelder å bedre rammebetingelsene for samarbeid (Thomsen, Darrington, Dunne & Lichtig, 2009). Empiriske eksempler er ofte hentet fra sykehusbygging i California, men også i Norge og mange andre land prøves det i dag ut beslektede gjennomføringsmodeller. Organisasjonssiden i Lean-triangelet legger vekt på organisering av tillitskapende samarbeid mellom aktørene på både bedriftsnivå og mellom håndverkerne og ledelsen. Noen stikkord her er åpenhet og involvering. Dette omtales nærmere i kapittel 11 om det sosiale samspillet. Med hensyn til de fem store ideene over fokuserer Lean-triangelet på rammebetingelser for å realisere ideene. Den praktiske gjennomføringen må skje i prosjektering, produksjon og forvaltning, drift og vedlikehold (FDV). Denne boken legger særlig vekt på produksjonssystemet, men den avsluttes med et kapittel som tar for seg Lean Construction i et strategisk perspektiv (kapittel 18) og et om byggenæring og gjennomføringsmodeller – ramme for verdiskaping (kapittel 19).

Produksjonssystem

Figur 1.1 Lean-triangelet (basert på Ballard, 2012 og Howell, 2011).

Bokens innhold og disposisjon

Den kommersielle siden i trekanten innebærer at kontraktsiden må legge til rette

Foran dette kapittelet har internasjonale gründere innen Lean Construction i kortform kommet til orde med sine egne

Kapittel 1: Produksjon og prosjekter – flyt og verdiskaping i byggog anleggsnæringen

fortellinger fra oppstarten. Bokens kapitler er videre inndelt i fire deler: I – Metoder – planlegging og styring II – Anvendelse av Last Planner III – Måling IV – Teori og strategisk perspektiv Det første kapittelet i del I presenterer Last Planner, som er en metode for planlegging og styring av byggeprosjekter. Planlegging og styring av produksjonen behandles på en integrert måte. Sentralt i Last Planner er det å arbeide systematisk med å fjerne potensielle hindringer før de blir reelle hindringer for produksjonen. Metoden er basert på involvering og en rekke andre prinsipper. Kapittel 3 tar for seg det som er betegnet som tradisjonelle planleggingsmetoder, herunder kritisk vei-metoden (Critical Path). Noe av bakgrunnen er at vi kan se utviklingen av Last Planner som en kritikk mot deler av kritisk vei-metoden, men kritisk vei-tenkningen lever og brukes delvis i kombinasjon med Last Planner, ikke minst når det gjelder rapportering. Metoder som ikke direkte er tradisjonelle behandles også, herunder kritisk kjede-metoden (Critical Chain) og inntjent verdi-metoden (Earned Value) for rapportering. Kapittel 4 behandler lokaliseringsbasert planlegging og styring, som er en gruppe metoder som skiller seg fra aktivitetsbaserte metoder som «kritisk vei», Gantt-planlegging og Last Planner. Hoveddelen av kapittelet tar for seg metoden som er gitt navnet Localised Based Management System (LBMS). Det vises hvordan LBMS kan brukes sammen med Last Planner. Videre diskuteres likheter

og forskjeller i forhold til taktplanlegging, som også er en lokaliseringsbasert metode. Det første kapittelet i del II om «Anvendelse av Last Planner» er fortellingen fra Veidekke Entreprenørs innføring av Last Planner. De kaller sin versjon for Involverende planlegging (IP) og har utviklet sitt konsept i over 15 år. Bedriften mottok Byggenæringens innovasjonspris for 2015, der noe av begrunnelsen fra juryen var at IP-konseptet har et stort potensial til å bidra til forbedring i hele byggenæringen gjennom bedring av arbeidsprosesser og samarbeid. Kapittelet beskriver detaljert hva IP er, og forskjeller mellom IP og Last Planner, og det reflekteres rundt utfordringer og den videre utviklingen av IP, herunder relatert til BIM og bruk av IP i prosjektering. Mens kapittel 5 er skrevet av ansatte i Veidekke, er kapittel 6 skrevet av en forsker som en del av et doktorgradsarbeid. Forskeren går dypt og kritisk inn på utviklingen av IP i ett distrikt hos en stor entreprenør. Det fortelles om fremganger, tilbakeslag, markedets svingninger i perioden og bedriftens samarbeid med en forsker fra NTNU (Norges teknisknaturvitenskapelige universitet). Kapittelet er basert på organisasjonsteori, men hoveddelen av teorien er behandlet i kapittel 13 i del IV om «Teori og strategisk perspektiv». Deretter følger kapittel 7 i del II med erfaringer fra anvendelse av Last Plannerinspirert planlegging og styring hos Kruse Smith Entreprenør. Erfaringene viser at endring av tradisjonelle metoder i bransjen ikke har noen raske og lettvinte løsninger, uansett hvor godt systemet er. Kapittelet bidrar til å forklare taktplanlegging med konkrete

Lean Construction

eksempler og diskuterer denne metoden i forhold til Last Planner. Det siste kapittelet i del II trekker inn en bedrift (Nymo) fra mekanisk industri som utfører prosjektbasert produksjon for offshore olje- og gassområdet. Nymo betegner sin Last Planner-inspirerte planlegging og styring som Involverende prosjektgjennomføring (IPG). Én idé er at det er noe å lære av implementering av Last Planner på tvers av bransjer. Mulig læringsoverføring diskuteres. Kapittelet beskriver at bedriften har et godt stykke å gå før IPG fungerer som tenkt. Del III om «Måling» har to kapitler. Kapittel 9 rapporterer fra forskning på flyt og sløsing (waste), som er i kjernen av Leanområdet. I tillegg til det teoretiske vises det til undersøkelser fra flere av Veidekkes byggeplasser, og tre metoder behandles. Den ene metoden er basert på tett observasjon av håndverkere, den andre på selvrapportering fra håndverkere og den tredje på måling av robustheten rundt overlevering av arbeid mellom fag. Det skilles mellom arbeidsflyt på den ene siden og produktflyt på den andre. Kapittel 10 behandler det sentrale Lean Construction-begrepet making do, det vil si det å sette i gang aktiviteter der ikke alle forutsetningene for gjennomføringen er på plass. Making do er en sentral kilde til sløsing i byggeplassproduksjon. Artikkelen rapporterer fra prosjekter der forekomsten av making do er målt. Den siste delen, del IV, «Teori og strategisk perspektiv», omfatter ni kapitler. Kapitlene legger særlig lagt vekt på kunnskap som er viktig for ledelse og organisering av bygge- og anleggsprosjekter. Kapittel 11

handler om det sosiale samspillet på byggeplassen. Kapittelet er basert på et doktorgradsarbeid og stiller spørsmål om hvordan bevisstgjøring rundt det sosiale samspillet kan påvirke samarbeidsforholdene mellom aktørene. Basert på teori operasjonaliserer forfatteren i et Lean-perspektiv hvordan vi i praksis kan studere sosiale forhold og legge til rette for samarbeid. Med hensyn til Leantriangelet (figur 1.1) beveger vi oss på sidene «Organisasjon» og «Produksjonssystem». Kapittel 12 har tilrettelegging for systematisk læring som tema, jamfør den femte «store ideen» foran. Praktiske tilnærminger for læring i byggeprosjekter eksemplifiseres og drøftes i forhold til teori. Kapittel 13 handler om organisasjonsideer og endring som oversettelse, dvs. oversettelse av konsepter som Last Planner. Teorien er en del av det samme doktorgradsarbeidet som ligger til grunn for kapittel 6. Kapittel 14, «Avhengigheter og koordinering», beskriver at koordineringsmetoder må velges ut fra hvilke typer avhengigheter vi skal lede og koordinere. Dersom vi undervurderer gjensidigheten mellom fag, går det ofte dårlig, og produksjonen kan ende opp med mye «brannslukking». Kapittel 15 handler om usikkerhetsstyring og argumenterer for at dette er et utviklingsområde for Lean Construction. Usikkerhet ses som en kilde til både risiko (nedside) og muligheter (oppside). I tillegg til å presentere teori, metoder/teknikker, gis det praktiske eksempler på anvendelse og begrepsforståelse. HMS-risikostyring behandles i kapittel 16 ut fra en tilnærming der temaet integreres med Involverende planlegging (IP)

Kapittel 1: Produksjon og prosjekter – flyt og verdiskaping i byggog anleggsnæringen

i Veidekke. Metode og anvendelse drøftes. Kvalitetsledelse er et begrep som brukes en del i praksis. I kapittel 17 gir forfatteren innhold til begrepet, sammenligner kvalitetsledelse med Lean og argumenterer at det på mange måter er to sider av samme sak. Kvalitetsledelse er et eksempel på at dersom et begrep forsøker å omfatte alt, kan det ende opp med å miste sin betydning. I dette kan det også ligge et varsko til Lean-området. I kapittel 18 skiller forfatterne mellom operasjonell effektivitet og strategi. Strategi betyr at bedriftene gjør noe annet enn det konkurrentene gjør, eller at de gjør de samme tingene, men på en annen måte. Operasjonell effektivitet betyr at bedrifter gjør de samme tingene som konkurrentene, bare bedre og

mer effektivt. Lean Construction er interessant i denne sammenhengen fordi det kan ses både som et strategisk verktøy og som en strategi i seg selv, ifølge forfatterne. Kapittel 19 er det siste og det mest overordnede. Her ses byggenæringens aktivitet og verdiskaping i et større bilde. Kapittelet ser på de overordnede premissene, verdikjedene, eierstyringen og gjennomføringsmodellene og hvordan disse henger sammen med og avspeiler Lean tenkemåte. I Lean-triangelet er disse forholdene representert ved de to sidene «Organisasjon» og «Kommersielt». Kapittel 19 og kapittel 11 (om det sosiale samspillet) komplementerer hverandre gjensidig.

Referanser Atkinson, R. (1999). Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other success criteria. International Journal of Project Management, 17(6), 337–342. Ballard, G. (2000). The Last Planner System of Production Control. Doktoravhandling. Birmingham, UK: School of Civil Engineering, The University of Birmingham. Ballard, G. (2012). Should Project Budgets Be Based on Worth or Cost? Proceeding of the 20th Annual Conference of the International Group for Lean Construction. San Diego, USA, 18.–20. juli 2012. Ballard, G. & Howell, G. (1998). What Kind of Production is Construction? Proceeding of the 6th annual conference of the International Group for Lean Construction. Guarujé, Brasil, 13.–15. august 1998. Berg, P., Finansdepartementet & Prosjektet for styring av statlige investeringer (1999). Styring

av statlige investeringer: Sluttrapport fra styringsgruppen. Oslo: Finans- og tolldepartementet. Bølviken, T. (2012). On the categorization of production: The organization – product matrix. Proceeding of the 20th annual conference of the International Group for Lean Construction. San Diego, USA, 18.–20. juli 2012. Cleland, D.I. & Gareis, R. (2006). Global Project Management Handbook, Planning, Organizing and Controlling International Projects. 2. utgave. New York: McGraw-Hill. Elvenes, B.O. (1987). Prosjektadministrasjon og erfaringsoverføring. Doktoravhandling. Trondheim: Norges Tekniske Høgskole. Gershon, P. (1999). Review of civil procurement in central government. London: HM Treasury. Hamilton, A. (2010) Art and Practice of Managing Projects. London: Thomas Telford. Howell, G.A. (2011). Where LCI and DBIA agree and where we differ. Presentasjon på DBIAs møte 11. januar, 2011, Oakland, USA.

Lean Construction

Kalsaas, B.T. (1995). Transport in Industry and Locational Implications: ‘Just-in-time’ principles in manufacturing, generation of transport and the relative impact on location. Scandinavian and Japanese experiences. Doktoravhandling. Trondheim: Norges tekniske høgskole. Klakegg, O.J., Williams, T. & Schiferaw, A.T. (2016). Taming the «Trolls»: Major public projects in the making. International Journal of Project Management, 34, 282–296. Koskela, L. (2000). An Exploration towards a Production Theory and its Application to Construction. Espoo: VTT Technical Research Centre of Finland. Koskela, L. & Howell, G. (2002a). The underlying theory of project management is obsolete. Proceeding of the PMI Research Conference. Seattle, USA, juni 2002. Koskela, L. & Howell, G. (2002b). The theory of project management: explanation to novel methods. Proceeding of the 10th Annual Conference of the International Group for Lean Construction. Gramado, Brasil, 6.–8. august 2002. Krafcik, J.F. (1988). Triumph of the Lean Production System. Sloan Management Review, 30(1), 41–52. Modig, N. & Åhlström, P. (2013). This is lean. Resolving the efficiency paradox. Stockholm: Rheologica Publishing. Morris, P. (2013). Reconstructing Project Management. Chichester, UK: John Wiley & Sons.

Packendorff, J. (1995). Inquiring into the temporary organization: new directions for project management research, Scandinavian Journal of Management, 11(4), 319–333. PMI (1999). The Future of Project Management. Newtown Square, PA: Project Management Institute. PMI (2013). Project Management Book of Knowledge, PMBOK. 5. utgave. Newton Square, PA: Project Management Institute. Rolfsen, M. (2000). Trendenes tyranni. produksjon og arbeid i et nytt århundre. Bergen: Fagbokforlaget. Rolstadås, A. (2001). Praktisk prosjektstyring. Trondheim: Tapir Akademisk forlag. Shingo, S. (1988). Non-stock production: The Shingo system for continuous improvement. Cambridge: Productivity Press. Suri, R. (1998). Quick response manufacturing. A Companywide Approach to Reducing Lead Times. New York: Productivity Press. Thomsen, C., Darrington, J., Dunne, D. & Lichtig, W. (2009). Managing Integrated Project Delivery. McLean, VA: CMAA. Womack, J.P., Jones, D.T. & Roos, D. (1990). The Machine That Changed the World. New York: Harper Collins Publishers. Womack, J.P. & Jones, D.T. (1996). Lean Thinking. Banish waste and create wealth in your corporation. London: Simon & Schuster.

Del I

Metoder â&#x20AC;&#x201C; planlegging og styring

Kapittel 2

Last Planner – et system for planlegging og styring Bo Terje Kalsaas

Hensikten med dette kapittelet er å beskrive systemet Last Planner på norsk for å stimulere den skandinaviskspråklige debatten innen forskning og utvikling av ny praksis, og slik sett kunne brukes som referanse for innføring og læring av Last Plannerinspirerte oversettelser i prosjektbasert produksjon. Oversettelse betyr i vår sammenheng at generelle prinsipper og metoder om produksjon settes inn i en bedriftskontekst som preges av engasjerte personer og bedriftens verdier og kultur. (Se også kapitlene 5, 6, 7, 8, 11, 12 og 13.) Bygg og anlegg og annen prosjektbasert konstruksjonsindustri preges ofte av stor variasjon og endring i flyten oppstrøms i produksjonen. Et meget sentralt kjennetegn med tenkningen bak Last Planner og Lean Construction er å «slåss» mot forstyrrelser og hindringer før produksjonen finner sted, etter inspirasjon fra Toyotas produksjonssystem. Andre viktige deler av tankesettet er å planlegge sammen med dem det gjelder, og å planlegge mer og mer detaljert desto

nærmer vi kommer selve produksjonen, og ikke minst å tenke flyt i produksjonen, herunder å fokusere på å fjerne sløsing.

Innledning Last Planner1, eller Last Planner System, er et system for å planlegge og styre (control) flyten i prosjektbasert produksjon, og er en sentral del av Lean Construction2 som er inspirert av Toyotas produksjonssystem og «lean» produksjon, jamfør utdyping i kapittel 1. Last Planner-betegnelsen refererer til at håndverkerne skal involveres i planleggingen av sin egen hverdag. Involvering med hensyn til håndverkere og horisontalt mellom prosjekterende og utførende entreprenører er et meget viktig underliggende prinsipp i Last Planner. Veidekke og Skanska er de to største norske entreprenørene innen bygg og anlegg. Veidekkes oversettelse av Last Planner betegnes som Involverende planlegging (IP) (se kapittel 5), Skanska kaller sin for Trimmet bygging, og Nymo, som er en bedrift innen

1 Last Planner er et varemerke tilhørende Lean Construction Institute (www.leanconstruction.org/). 2 Det engelske ordet «lean» betyr slank på norsk, men den engelske varianten er innarbeidet i de fagmiljøene som har dette fokuset.

Lean Construction

mekanisk prosjektbasert produksjon, betegner sin oversettelse som Involverende prosjektgjennomføring (IPG) (se kapittel 8). Ifølge Ballard (2000) er Last Planner et system for å styre produksjonsflyten, som omfatter prosjektering, anskaffelse/innkjøp og bygging og installasjon. Ballard og Howell (2004) hevder at Last Planner fungerer bedre i praksis enn den mer tradisjonelle formen for produksjonsplanlegging og styring, som på norsk behandles av Bonnier og Kalsaas i kapittel 3. Styring er i Last Planner omdefinert fra å overvåke resultater til å få ting til å skje (Darrington, Dunne & Lichtig, 2010, s. 17; Henrich, Tilley & Koskela, 2005). Planlegging og styring er således integrert i denne tilnærmingen. Det finnes ingen offisiell versjon av Last Planner, og heller ingen sertifisering. Det skyldes at sentrale aktører i Lean Construction-miljøet internasjonalt ser på Last Planner som et tankesett og prinsipper som er i stadig utvikling, mens sertifisering ses som et tidsbilde. Det nærmeste vi kommer en offisiell versjon, er Glenn Ballards doktorgradsarbeid fra 2000, men se også Ballard og Tommelein (2016). Et eksempel på utvikling er at det i Norge er vanlig at «the last planner» er den enkelte håndverker, mens det i Ballards versjon fra 2000 er basen for de forskjellige fagene. Det er dessuten viktig å skille mellom systemet Last Planner og de enkelte bedrifters oversettelse og tolkning til sin kontekst. På systemsiden er hovedelementene hovedplan, faseplan, utkikksplan og arbeidsplan sentrale, 3 Noen betegner metoden på norsk som «kritisk linje».

i tillegg til måling av PPU (Prosent Planlagt Utført) (Ballard, 2000; Koskela, Stratton & Koskenvesa, 2010). Glenn Ballard ble i første halvdel av 1990årene bedt om å utarbeide en brukermanual for kritisk vei-metoden (Critical Path Method -CPM)3. (I kapittel 3 viser Bonnier og Kalsaas til noe av den omfattende litteraturen på feltet.) I arbeidet til Ballard ble det målt at tradisjonell prosjektledelse og styring ikke var i stand til å leverer forutsigbar arbeidsflyt (Howell, 2012). Dette ble rapportert til og presentert for The Northern California Construction Institute i 1994, ifølge Howell. Tradisjonell prosjektplanlegging basert på kritisk vei-metoden ble av Ballard funnet til typisk å levere på at kun litt over halvparten (54 %) av planlagte arbeidspakker i arbeidsplanen ble utført i tide, noe som genererer usikkerhet og variasjon for de som skal utføre oppgaver lenger ned i produksjonskjeden. Det er utgangspunktet for å måle Prosent Planlagt Utført (PPU) i Last Planner, og for utviklingen av Last Planner, ifølge Howell, som har samarbeidet tett med Ballard i utviklingen av Last Planner. Jeg legger til grunn at det i utviklingen av Last Planner ligger en respons i forhold til det vi betegner tradisjonell planlegging og styring, der kritisk vei-metoden er sentral. Noe av kritikken er blant annet rettet mot at planlegging separeres fra gjennomføring, der start og slutt på aktiviteter/arbeidspakker beregnes i en nettverksplan i kritisk veimetoden. En årsak til problemene med kritisk vei-metodens tradisjonelle planer er at

Kapittel 2: Last Planner – et system for planlegging og styring

de ofte utarbeides meget detaljert tidlig og slik sett blir raskt utdaterte og urealistiske. Da kommer planen i bakgrunnen, og handlekraftige medlemmer av prosjektorganisasjonen tar grep, og ad hoc-beslutninger tas for å sikre fremdrift og ressurseffektivitet, noe som lett fører til at det settes i gang med arbeidsoppgaver der alle forutsetningene for å fullføre oppgavene ikke er til stede. Vi har da å gjøre med fenomenet making do (Koskela, 2004), som behandles mer utførlig i kapittel 10. Kritikken mot det jeg betegner som tradisjonell planlegging, er samlet og utdypet av Bonnier og Kalsaas i kapittel 3. Se også Bølviken, Aslesen og Koskela (2015) som diskuterer hva som er en god plan. Metoden som anvendes i kapittelet, er basert på å studere litteratur og en forståelse som er utviklet over tid i tett tilknytning til Lean Construction-miljøet internasjonalt og nasjonalt det siste tiåret. Jeg har også erfaringer med å prøve ut Last Planner i praksis. Litteraturen innen Lean Construction er mye basert på konferanseartikler, som er et resultat av nært samspill med praksis. Artikler fra de årlige IGLC-konferansene er tilgjengelige og søkbare på nettet. I fortsettelsen behandles først prinsippene og tankesettet i Lean Construction og Last Planner, deretter rettes fokuset på Last Planner som system, med hovedplan og så videre.

Lean Construction tankesettet Tankesettet i Lean Construction innenfor rammen av Last Planner har hovedfokus på å tilstrebe forutsigbar flyt i produksjonen. Det vil si å legge til rette for at arbeidet glir godt mellom forskjellige fag, som ofte utføres av uavhengige bedrifter innen elektro, rør, ventilasjon, maler, blikk osv., som kontraheres av en hovedentreprenør. «Å flyte godt» vil si at aktiviteter utføres i riktig rekkefølge, det vil si fundert på en god metode, uten vesentlig venting, riktig utførelse første gangen osv. (Ballard, 2000). Fra Lean-litteraturen er japaneren Ohnos (1982) prinsipp om «handoff of small batches» velkjent for å oppnå god flyt i serieproduksjon, jamfør kapittel 9. Utviklingen av Last Planner startet i 19924, og da var fokuset å forbedre produktiviteten i byggebransjen. Dette fokuset var inspirert av tenkningen innen kvalitetsledelse (jf. kapittel 17) og produktivitetsinitiativene i 1980årene, ifølge Ballard (2000). Deretter ble fokuset endret til å søke å oppnå god flyt5. Ballard (2000) begrunner endring i fokus med det han karakteriserer som revolusjonen innen industriproduksjon med utgangspunkt i Toyotas produksjonssystem (Lean produksjon), samt med Koskelas (2000) TFV-teori, som er sentral for å forstå produksjon i Lean Construction-miljøet, der T står for transformasjon, F for flyt og V for verdi. Transformasjon omfatter transformasjonen av materialer og sammensetningen av deler og komponenter. Dette var hovedfokuset tidligere i produksjonsteorien der kjente

4 Den første konferansen i International Group for Lean Construction (IGLC) ble arrangert i Finland i 1992 med et par titalls deltakere, og den 22. IGLC-konferansen i Oslo i 2014 med ca. 300 deltakere fra hele verden. 5 Dette er to år etter at boken The Machine that Changed the World ble publisert i 1990 (Womack mfl., 1990).

Lean Construction

forfattere og industrifolk som Fredric Taylor (1913) har bidratt med en klassisk bok om vitenskapelig ledelse, og Henry Ford (1926a, b) med tanker om arbeidsorganisering og realisering i masseproduksjon av biler. Flytperspektivet utvider fokuset fra selve transformasjonsarbeidet til også å inkludere det som skjer mellom transformasjonene, herunder lagring og forskjellige typer indirekte arbeid, som rigging, henting av materialer og rydding. I Lean-tenkningen er flytfokuset meget sentralt (Shingo, 1988; Modig & Ahlström 2013), og det skilles mellom prosessflyt/flyteffektivitet og arbeidsflyt/ressurseffektivitet. Flytbegrepene og sløsing utdypes som nevnt både teoretisk og empirisk i kapittel 9. Verdi i Koskelas TFV-teori er rettet mot å produsere verdi for kunden. Det kan vi forstå som å tilfredsstille byggherrens og brukernes krav og behov. I Lean-tenkningen, særlig knyttet til flytperspektivet, gjelder også at etterfølgende prosess/fag ses på som en kunde, for eksempel at rørlegger og elektriker er kunder i forhold til tømrerens arbeider, og motsatt. Poenget ligger i det pedagogiske, å behandle andre fag som om de er kunder. Det gjelder da å få til god kommunikasjon for å koordinere avhengigheter mellom fag. I kapittel 14 utdypes teori om koordinering av avhengigheter. Foran har vi vist til at Ballard og folkene rundt han som utviklet Last Planner, endret fokus fra produktivitet til flyt tidlig i 1990-årene. Produktivitet måles gjennom

å identifisere forholdet mellom input av ressurser og output av verdier, og kan best knyttes til transformasjon i TFV-teorien, og slik sett blir ikke det som ligger i flytperspektivet i Lean, fanget opp. Måling av produktivitet kan knyttes til det å måle det som går inn i en «sort boks», og det som kommer ut igjen. I Lean ønsker vi i større grad å forstå prosessene og flyten som foregår inne i boksen. I sine foredrag viser Ballard ofte til en regresjonsanalyse som demonstrerer en god sammenheng mellom høy produktivitet og flyt målt som Prosent Planlagt Utført (PPU) (Liu & Ballard, 2008). Vi snakker her om produktivitet som målt i inntjent verdimetoden, der det på et gitt tidspunkt måles medgåtte timeverk i forhold til budsjetterte timer6 gitt en rapportert ferdigstillelsesgrad på arbeidspakker/aktiviteter. Inntjent verdimetoden utdypes i de fleste lærebøker om prosjektstyring og er utdypet i kapittel 3.

Prinsippene i Last Planner Basert på intervjudata fra Toyota setter Modig og Ahlström (2013) verktøy og aktiviteter inn i en struktur med metoder, prinsipper og verdier. Verdiene representerer det konsernet ønsker å stå for internt og eksternt, og ligger til grunn for alt annet. Det er to prinsipper, Just in Time-prinsippet og et prinsipp som handler om samspill i grupper (jidoka). Eksempel på metoder er visuell planlegging, standardisering og kanban (som vi kommer tilbake til). I dette kapittelet behandler jeg dette «grovere» og skiller kun mellom prinsipper

6 Dette er kalkulerte timer basert på valgte detaljerte løsninger og arbeidspakker som ofte er forskjellig fra tilbudet som lå til grunn for kontrakten.

Kapittel 2: Last Planner – et system for planlegging og styring

og Last Planner sett som et generelt system (generisk). Kontekstuelle hensyn og verdier kommer til når bedrifter lager sine oversettelser (jf. kapitlene 6 og 13). Det er Last Plannerprinsippene som er viktigst når vi skal utvikle oversettelser til nye kontekster, ikke byggesteinene hovedplan, faseplan osv. Forskjellig grad av kompleksitet i prosjekter vil kunne kreve ulike implementeringer. Det gjelder også på tvers av bransjer. Se for eksempel eksempelet fra mekanisk industri i kapittel 8. Noen vil velge å betegne det jeg her omtaler som prinsipper, som tankesett eller filosofi. Til grunn legger jeg at byggeprosjekter med fordel bør ses som et fenomen med mye variasjon og er fullt av overraskelser, og at de i prinsipp ikke er fullt ut mulig å standardisere (Wikström & Gustafsson, 1999). Videre at usikkerhet og uforutsigbarhet ikke nødvendigvis skyldes brist på informasjon, men kan være en iboende egenskap i mange av de prosjektene vi ønsker å håndtere med Last Planner (jf. kapittel 15). Vi trenger en metode som kan hjelpe oss til å respondere raskt for å møte alle uventede situasjoner som ikke på forhånd kan bestemmes, men som vi vet med sikkerhet kommer til å inntreffe. Dette vil i særlig grad gjelde situasjoner knyttet til prosjektering, engineering og komplekse byggeprosjekter, jf. CYNEFINrammeverket for kompleksitet i kapittel 15. Ballard, Hammond og Nickerson (2009) trekker frem fem prinsipper fra Last Planner: 1. Planlegg mer detaljert jo nærmere du kommer den konkrete utførelsen. 2. Planlegg sammen med dem som skal utføre arbeidet.

3. Identifiser og fjern hindringer for planlagte oppgaver i team/grupper. 4. Utarbeid pålitelige forpliktelser for at arbeid utføres som avtalt, og vedlikehold forpliktelsene. 5. Ta lærdom av tilfeller hvor problemer med gjennomføringen oppstår Disse fem punktene utdypes i fortsettelsen.

Økende detaljeringsgrad frem mot produksjon Det første Last Planner-prinsippet er illustrert i figur 2.1, og bygger på at det er for mye variasjon i de fleste prosjekter til at det er hensiktsmessig å detaljere arbeidet tidlig. Læring

Planhorisont

Hovedplan

Faseprogrammering Utkikksplanlegging

Arbeidsplan ukentlig Lagsplan Bygging

Figur 2.1. Illustrasjon av det første prinsippet om gradvis økt detaljeringsgrad.

Last Planner har fire mekanismer som utfyller hverandre, og som er illustrert i figur 2.2. Disse mekanismene underbygger prinsippet om økende detaljeringsgrad frem mot produksjonen og er forklart ut fra det jeg har betegnet som byggesteiner i Last

Lean Construction

Planner, og som behandles nærmere senere. Mekanismene søker å vise hvordan vi i dette prinsippet beveger oss fra det som bør utføres i grovmasket planlegging, til det som skal utføres i Last Planners styringsfokus. 1. Utkikksplanleggingen forbedrer koblingen mellom SKAL UTFØRE og UTFØRTE ved å kreve at lovte oppgaver/ aktiviteter er godt definert, har en sunn rekkefølge og er tilpasset kompetansen og kapasiteten til de som skal utføre oppgavene (Ballard & Howell, 1994a, b; Howell & Ballard, 1994a, b). 2. Utkikksplanen forbedrer koblingen mellom BØR UTFØRE og KAN UTFØRE gjennom – å anvende prinsippet som bygger på antakelsen om at alle arbeidspakker/ aktiviteter som forventes utført de neste eksempelvis 6 ukene, ikke har fjernet noen hindringer før du vet at de har

blitt fjernet. Dette er motsatt den vanlige antakelsen om at alle hindringer har blitt fjernet så sant du ikke vet at en ikke har blitt fjernet. Tidshorisonten i utkikksplanen kan være 3–9 uker og avhenger av tiden som er nødvendig for å håndtere begrensninger som har lang tidshorisont, eksempelvis en del anskaffelser. – å etterspørre og sikre lovnad om at hindringer fjernes. – å detaljere arbeidspakker/aktiviteter ned til operativt nivå, og – å bestemme metoden for utførelse i samarbeid med dem som skal utføre oppgavene, gjennom prototyping på skisser eller som fysisk arbeid, og for arbeidsoppgaver som repeteres, «første gang-studier» (first run studies) (Ballard & Howell, 1997). 3. Sug-planlegging (bakover-planlegging), som forbedrer spesifiseringen av BØR

Ressurser

Informasjon

Hovedplan og faseplan

Utkikksplan (gjøre klart)

Arbeidsplan

KAN UTFØRE

BØR UTFØRE

Prosjektmål

Figur 2.2 Oversikt over de fire mekanismene i Last Planner (bygger på Ballard, 2000).

Produksjon

SKAL UTFØRE

UTFØRTE

Kapittel 2: Last Planner – et system for planlegging og styring

UTFØRE på nivå der det fokuseres på flyt av arbeid mellom fag og bedrifter. 4. Læring av avvik mellom plan og utførelse ved å gjennomføre rotårsaksanalyse og ved å sette inn tiltak for å forebygge at det samme skjer igjen eller ikke skjer så ofte. Dette forbedrer både koblingen mellom BØR UTFØRE og KAN UTFØRE og mellom SKAL UTFØRE og UTFØRTE Elementene som er uthevet met fet tekst i figur 2.2 søker å illustrere de fire mekanismene i Last Planner, i tillegg til det som er inkludert i mer tradisjonell planlegging.

Planlegg sammen med dem som skal utføre arbeidet Prinsippet bygger på tanken om at de som skal gjøre arbeidet, har kunnskap som er viktig for

at arbeidet skal få god flyt. Det antas også at involvering er gunstig for å oppnå økt eierskap til planer og således være gunstig med hensyn til respekten for det som er avtalt. Figur 2.3 viser et bilde fra et byggeprosjekt der aktørene samarbeider om å utarbeide en faseplan ved bruk av bakover-planlegging. Å velge enkle metoder som tilrettelegger for involvering, er sentralt i Last Planner. Så sentralt at jeg mener det kan diskuteres om det burde vært et prinsipp. Faseplanlegging med post it-lapper er et typisk eksempel på enkelhet som alle kan beherske, og som egner seg som hjelpemiddel i gruppearbeid. Figur 2.3 viser en slik prosess, med folk fra tømmer, betong, elektro, rør og ventilasjon. Hver lapp angir en aktivitet med en viss varighet som kan

Figur 2.3 Diskusjon under en økt med faseplanlegging (Kalsaas, Skaar & Thorstensen, 2010).

Lean Construction

utføres sammenhengende uten å være avhengig av andre fag. Representanter for de enkelte fagene setter selv opp lappene i planleggingsmøter og diskuterer seg frem til metoder og best mulig rekkefølge på arbeidspakkene.

Fjern potensielle hindringer/begrensninger før oppstart av produksjonen Dette tredje prinsippet fokuserer på systematisk å fjerne hindringer, og derved redusere usikkerheten, før produksjonen starter opp.

Planleggingen glir over til å bli styring for å få arbeidet utført, og der det planlegges på nytt og detaljeres slik at neste ukes arbeid blir mest mulig forutsigbart og med best mulig rekkefølg. Figur 2.4 illustrerer de syv hindringene det fokuseres på i Last Planner. De mulige hindringene omtales gjerne som de syv strømmene, og i figuren har jeg forsøkt å vise at hver av forutsetningene har egne strømmer. Prosjekteringen av tegninger legges for eksempel også til grunn for anskaffelse av materialer

Tegninger, byggherrebeslutninger og annen informasjon

Materialer og komponenter

Ytre miljø

Foregående aktivitet

Arbeidsplassen Nåværende aktivitet

Bemanning (antall og kompetanse)

Figur 2.4 Hindringsanalyse – de syv strømmene.

Verktøy og utstyr

Kapittel 2: Last Planner – et system for planlegging og styring

og komponenter. Å få byggherrebeslutninger i tide er videre en tilbakevendende utfordring i byggeprosjekter. De syv strømmene behandles videre i utkikksplanlegging, som vi kommer tilbake til, jamfør også figur 2.2 om de fire mekanismene.

Utarbeid pålitelige forpliktelser mellom aktører fra forskjellige fag Det fjerde prinsippet går på å etablere pålitelige forpliktelser mellom partene for at alle skal gjøre sin del i tide, slik at arbeidet flyter med hensiktsmessig rekkefølge. For at et slikt system skal virke etter hensikten, er kommunikasjon mellom aktørene i planprosessen meget sentralt. Macomber og Howell (2003) anvender et teoretisk språkaksjonsperspektiv når det gjelder å forplikte seg i Last Planner. De bygger på Flores (1982) som argumenterer for at «the work of business is making and keeping commitments». Dette settes opp mot aktivitetsorientert prosjektledelse, som forfatterne tillegger kritisk vei-metoden, jamfør også Seppänen (i kapittel 4) som skiller mellom aktivitetsbasert og lokaliseringsbasert planlegging. En av de mest grunnleggende aspektene å forplikte seg til overfor andre aktører i byggeprosjekter er det som forfatterne karakteriserer som «everyday coordination in action». Forpliktelser ses som en syklus der vi har en som etterspør (kunde) og en som utfører, og som favner etterspørsel/krav, forhandling, ytelse og tilfredsstillelse (Denning & Medina-Mora, 1995). Macomber, Howell og Reed (2005) poengterer at vi ikke alltid kan klare å holde avtalene våre, og slik sett

er det behov for å gjenta lovnader – fordi fremtiden ofte er usikker og ukjent. Det er også lov å avslå en forespørsel om å inngå avtale. Det viktigste er at inngåtte lovnader holdes. Forfatterne argumenterer derfor også for daglige møter der forpliktelser gjentas (morgenmøter), der den siste koordineringen er i fokus. Utkikksplanen tar høyde for å gjenta lovnader ukentlig. I «Hvordan det hele begynte» vektlegger Ballard at det er bare oppgaver der alle begrensninger er fjernet, som er kvalifisert for forpliktelser i daglige og ukentlige arbeidsplaner. Viana, Formoso og Isatto (2017) behandler språkaksjonsperspektivet i sin artikkel om å forstå teorien bak Last Planner.

Kontinuerlig forbedring og læring Det femte prinsippet, om kontinuerlig forbedring og læring av feil, er en sentral del i Lean enten det er industriell serieproduksjon eller prosjektbasert produksjon som er fokuset i Lean Construction. Sentralt i læringsperspektivet er å måle arbeidsplanen ukentlig på PPU (Prosent Planlagt Utført) og å analysere årsak til avvik. Det ligger også et stort læringspotensial i prinsippet om involvering, og der det er bred deltakelse i diskusjon om detaljering av oppgaver og rekkefølgen på disse. Tilrettelegging for systematisk læring på byggeplass basert på læringsteori behandles i kapittel 12. I et kvalitetsperspektiv trekker Olsson inn Demmings kvalitetssirkel (PDCA – Plan-Do-Check-Act, eller PUKKhjulet på norsk), som er en enkel og mye benyttet tilnærming til læring i forbedringsarbeid (se kapittel 17).

Lean Construction

Tynnavretting

Reisverk innervegger

Skjult anlegg

Gipsing vegger Maling

Teknisk installasjon Himling /gulv

Komplettering

Ferdigbefaring

Figur 2.5 Eksempel på verdistrøm/verdikjede i byggebransjen.

Lean-tenkning Ballards Last Planner-prinsipper har en del fellestrekk med prinsippene som er benyttet i boken Lean Thinking, som er rettet mot repeterende vareproduksjon (Womack & Jones, 1996): 1. 2. 3. 4. 5.

å identifisere hva som er verdi å kartlegge verdistrømmen å skape flyt å anvende sug-prinsippet og å tilstrebe perfeksjon (kontinuerlig forbedring)

Verdi i dette konseptet er bearbeidingsverdi, altså den verdien som skapes i transformasjon. Et forenklet eksempel på verdistrøm hentet fra byggebransjen er vist i figur 2.5.

Planleggerrollen Prinsippene i Last Planner betyr at flere aktører må arbeide på ny måter. Planleggeren/

prosjektlederen vil typisk bli mindre ekspertplanlegger og mer prosessleder og coach rettet mot å få fattet beslutninger og avklaringer sammen med de involverte. Det er instrumentelle betraktninger for å oppnå flyt som ligger til grunn for prinsippene, men særlig prinsippet om involvering har også verdier som kan virke motiverende for de involverte, og som synes å være i samsvar med den samarbeidsorienterte norske arbeidsmiljølovgivningen og arbeidslivsmodellen (Amundsen, Kalsaas, Knudsen & Olsen, 2014).

Last Planner I dette avsnittet beskrives selve systemet Last Planner, som bygger på prinsippene jeg har belyst foran. I sin presentasjon på den 18. årskonferansen til IGLC i Haifa sa Koskela at han fant det påkrevd å minne forsamlingen på hva Last Planner faktisk er, siden han hadde sett så mange forskjellige fremstillinger. Koskela og medarbeidere

Kapittel 2: Last Planner – et system for planlegging og styring

Faseplanlegging

Hovedplan

Utkikksplanlegging

Sunne arbeidspakker

Buffer med sunne arbeidspakker

Ukentlig arbeidsplan (per dag)

Prosent Planlagt Utført (PPU)

Rotårsaksanalyse

Figur 2.6 Last Planner.

(2010) understreker at Last Planner består av elementene: • • • • •

Hovedplan Faseprogrammering Utkikksplanlegging Ukentlig arbeidsplan Beregning av prosent planlagt utført (PPU) og analyse av rotårsaker til at arbeidsoppgaver ikke ble gjennomført i henhold til arbeidsplanen

Figur 2.6 illustrerer viktige sider ved strukturen til hovedelementene i Last Planner.

Planen trekkes mot høyre etter hver ukeavslutning

14 13

Uke nr.

Elementene i figur 2.6 virker sammen som et system. Hovedplanen omfatter milepæler for hele prosjektet relatert til kontrakt og det som skal bygges. Milepælene legges til grunn for faseplanen, som utføres som bakover-planlegging (pull scheduling). Utkikksplanens funksjon er å arbeide med systematisk fjerning av hindringer før produksjonen, det vil si å gjøre arbeidspakker sunne. I likhet med i Toyotas produksjonssystem skal ikke arbeidspakker frigjøres for utførelse før de er sunne. Dertil er det ønskelig å bygge en buffer av sunne arbeidspakker basert på forstyrrelser som kan oppstå

Milepæl

11 10

FASEPLAN

08 07

UTKIKKSPLAN

03 TRE UKERS ARBEIDSPLAN

Ukentlig rullering

Figur 2.7 Sammenheng mellom plantyper/planprosesser.

01 01

LAGSPLAN

Lean Construction

på arbeidsplannivå. Arbeidsplanen angir arbeidspakker for utførelse per dag for de forskjellige fagene. Alle planprosesser fra faseplanlegging til arbeidsplan er tverrfaglige og basert på involvering. Arbeidsplanen etterprøves ukentlig med sikte på å lære av feilene som gjøres. I figur 2.7 forsøker jeg å vise noe av dynamikken i plansystemet. Tenk deg at vi nå arbeider i uke nr. 01 (lengst til høyre), og på slutten av uken oppdaterer vi planen for uke nr. 02 og utarbeider lagsplaner på dette grunnlaget. Samtidig trekker vi uke nr. 04 med sunne aktiviteter inn i arbeidsplanen fra utkikksplanen. Utkikksplanen mottar uke nr. 10 fra faseplanen samtidig med at planen fjerner uke nr. 04 i sine oversikter. Når aktiviteter og arbeidspakker går fra ett nivå til et annet, økes detaljeringsgraden i grunnlaget i tråd med det første prinsippet i LP, jamfør også figur 2.1. Faseplanen rulleres etter behov, og anskaffelser med lange ledetider, eksempelvis fasadeplater og aggregater, må håndteres særskilt for å få komponentene til byggeplassen til riktig tid. Såkalte «long lead items» kan tas med i faseplanen ut fra når de trengs, og så vil ansvarlig innkjøper telle uker bakover for å finne ut når han må bestille. Plantypene og prosessene utdypes nedenfor.

Hovedplanen Hovedplanen omfatter hovedmilepælene i et prosjekt, slik som start og slutt og tett bygg, men også mer detaljerte funksjonelle

milepæler er det viktig å utvikle og fastlegge i et samspill med faseplanleggingen. Et eksempel kan være ankomst av et stort ventilasjonsaggregat til et skolebygg, noe som er viktig for flere tekniske fag. Det betyr at entreprenørene må ha bestemt byggemetode på et overordnet nivå når hovedplanen lages, eller som en del av hovedplanleggingen7. Forskjellen fra hovedplaner i det jeg foran har betegnet som tradisjonell planlegging, er at de i Last Planner er atskillig mindre detaljerte. Dette er fortsatt en skyv-plan som gjerne er utarbeidet av prosjektleder eller en ekspertplanlegger. Hovedplanen kan utføres som en Gantt-plan. Milepæler er et viktig styringsredskap, noe som er illustrert i figur 2.8. Milepæler er mer robuste enn aktiviteter fordi milepæler ofte kan nås på flere måter. Det betyr at aktiviteters rekkefølge og varighet er mer utsatt for variasjon (Attrup & Olsson, 2008). Milepæler er viktige for å bringe stabilitet og forutsigbarhet til byggeprosjekter, og det bør derfor legges stor vekt på å holde milepælene. Hver milepæl kan ses som en port, eller «gate» på engelsk8. Ved porten skal det skje en leveranse. Noe skal være ferdig. I japansk bilindustri er produksjonsmålet for hvert skift og hver dag viktige milepæler, og det arbeides om nødvendig overtid for å nå produksjonsmålet (Kalsaas, 1995). Det betyr igjen stabilitet for underentreprenørers produksjone og er avgjørende for å oppnå lite varer i arbeid i verdikjeden. Dette er igjen grunnlaget for lave kostnader og lite sløsing.

7 Normalt vil det ligge metodevurderinger til grunn for tilbudet som er gitt, men å omarbeide metoden, eller revurdere den, er vanlig, og da spesielt i totalentrepriser. 8 Jamfør «Stage-Gate»-modellen som er utviklet for produktutvikling. Se for eksempel Maylor (2003).

Kapittel 2: Last Planner – et system for planlegging og styring

Prosjektstart

PLAN

Milepæl

Planfaser

PLAN MED AVSTEMMINGER

Avvik fra milepæler underveis

Prosjektslutt

Stress, høyt timeforbruk, for å klare kravet om å levere i henhold til kontrakt

PLAN UTEN AVSTEMMINGER

Figur 2.8 Milepælstyring.

Sacks og Harel (2006) demonstrerer gjennom spillteori at underentreprenører i byggebransjen har en tendens til å tildele ressurser til prosjekter som har en stabil planlegging og gjennomføring, fremfor til prosjekter med stor uforutsigbarhet. I kritisk kjede-metoden legges det vekt på å legge inn tidsbuffere før milepælene (Goldratt, 1997), se også kapittel 3. Dette er et prinsipp som med fordel også kan benyttes i Last Planner-inspirert planlegging (Lia, Ringerike & Kalsaas, 2014; Koskela mfl., 2010), der det er viktig at de enkelte fag ikke beregner seg egne tidsbuffere i faseplanleggingen, men baserer seg på mest mulig realistisk tidsbruk. Buffere fordeles senere etter behov mot milepæler.

Faseplan eller faseprogrammering Å dele inn et prosjekt i faser, med milepæler mellom fasene, er ikke noe som er spesielt for Last Planner, men er ikke mindre viktig av den grunn. Faseinndelingen er en del av det å finne punkter i prosjektet vi kan kontrollere leveranser i forhold til. Selve faseplanleggingen går ut på å finne en god

produksjonsmessig rekkefølge på arbeidspakker innen hver av fasene. I Last Planner benyttes bakover-planlegging i faseplanleggingen som en del av det å søke å etablere sug-mekanismer fra nedstrøms aktiviteter (pull scheduling). Eieren av aktiviteter betraktes som en slags kunde, og vi skal legge til rette for at kunden blir fornøyd. Det betyr videre at vi gjør oss ferdig som avtalt, slik at neste fag kan starte arbeidet som planlagt, herunder at arbeidsplassen er ryddet og klar. Et viktig moment er å få dårlige opplysninger på bordet så tidlig som mulig, slik at vi kan koordinere deretter. Bakover-planlegging er dessuten et meget sterkt verktøy for å klargjøre hvilke avhengigheter det er mellom fag, og viktigere jo mer kompliserte prosjektene er. En svakhet er imidlertid at en slik plan ikke visualiserer avhengighetene godt, jamfør figur 2.9. Blant annet av den grunn bruker flere i praksis digitale planverktøy som kan håndtere Gantt-diagram og nettverksplanlegging for å kode planer som lages i lappeteknikk-møter. Dette tas opp videre senere, med hensyn til rapportering.

Lean Construction

Bakover-planleggingen starter ved at deltakerne begynner å planlegge ut fra en milepæl. Det kan eksempelvis være tett bygg eller ferdigstillelse, eller mer detaljerte funksjonelle viktige hendelser. Taktekkeren er kanskje den siste håndverkeren som er i aksjon før tett bygg-milepælen. Tenk deg at han skal tekke et tak med papp og varm asfalt. Det sentrale spørsmålet er da hva som må være på plass fra andre fag for at taktekkeren skal kunne få gjort jobben sin. Det kan dreie seg om at taket er ferdig isolert når asfalttekkingen legges rett på isolasjonen, men før det må alle rørgjennomganger være på plass, tømreren må ha avsluttet sine gesimsarbeider, osv. Figur 2.9 viser et enkelt eksempel med bygging av innervegger og hvilke foregående aktiviteter som må være avsluttet før veggen lukkes. Figuren eksemplifiserer at rørleggeren og elektrikeren må ha lagt inn installasjoner som skal ligge skjult i veggen, før tømreren lukker den. Det er også lagt inn en

tverrfaglig inspeksjon før veggen lukkes. Det er de enkelte fagene som selv plasserer post it-lappene på en vegg eller et bord, og kun fagets representant har lov å flytte fagets lapper. Legg merke til at tømrerlaget i figur 2.9 har ganske sammensatte oppgaver, men disse kan samles i én arbeidspakke da arbeidene kan utføres uavhengig av andre fag. Figur 2.9 illustrerer et enkelt eksempel med innarbeidet metode, men ofte vil det være mer komplekst, der fagene diskuterer metodiske spørsmål på detaljnivå og fatter beslutning om hva som er best rekkefølge, jamfør figur 2.3. Erfaringer fra denne måten å arbeide på er at fagene lærer hva som er viktig for andre fag i produksjonen, og avhengigheter mellom fagene blir klargjort i diskusjonene, herunder hva som er kritisk med hensyn til fremdriften. Det er først og fremst rekkefølge-avhengigheter som fremkommer, mens gjensidige avhengigheter må koordineres gjennom samtaler mellom involverte fag (jf. kapittel 14). Veggen i figur 2.9 er et Inspeksjon av vegg før lukking

Tidsakse TØMRER

Lukking med gips 1. etasje 3 dager

Reisverk, gips ensidig, isolering 1. etasje; 4 dager Skjult anlegg 1. etasje 1 dag

ELEKTRIKER

RØRLEGGER

Figur 2.9 Tenkt del av faseplan for innervegg.

Røroppl. i vegg 1. etasje 2 dager

Kapittel 2: Last Planner – et system for planlegging og styring

eksempel på en gjensidig avhengighet, om enn av den enkle sorten, der fagene produserer usikkerhet for hverandre, og der samtaler og en felles befaring/inspeksjon er en del av koordineringsmetoden som supplerer planen, som håndterer rekkefølge-avhengigheter. Ved større prosjekter deles med fordel prosjektet inn i soner/kontrollområder som grunnlag for faseplanlegging. En viktig del av diskusjonene i faseplanleggingen handler om hvilke kritiske installasjoner og leveranser som må være på plass for at prosjektet ikke skal bli forsinket. Selv om vi i Last Planner ikke beregner kritisk vei matematisk, så er det fokus på kritiske aktiviteter som berører mange fag, beslutninger og milepæler. Som i all planlegging er det viktig å ha størst fokus på det kompliserte og tidskritiske, herunder grensesnitt mellom fag og disipliner. Mange bedrifter innen byggnæringen rapporterer på kostnader og fremdrift basert på inntjent verdi-metoden. Det dreier seg da om å rapportere til kunde og/eller for intern kontroll og rapportering til hovedkontoret/ distriktskontoret. For å kunne utføre slike målinger på en effektiv måte bør resultatet fra faseplanleggingen lastes inn i et program som kan håndtere Gantt-diagram og nettverksplanlegging (se kapittel 3). Dette er program som også kan beregne kritisk vei om avhengigheter kodes, men i Last Planner-sammenheng anbefales ikke kritisk vei-beregninger. Kritiske aktiviteter identifiseres i samarbeid mellom fagkollegaer i faseplanmøter og fortløpende ellers, som nevnt. Til slutt vil jeg understreke at metoden/ verktøyet med bakover-planlegging og post

it-lapper er meget slagkraftig også for mer ad hoc-pregede utfordringer, der vi trenger å finne en god metode og lage en detaljert plan sammen med andre fag for kritiske aktiviteter der mye kan gå galt, det vil si at det er betydelig risiko (jf. kapittel 15). Et eksempel er koordinering av arbeider i et teknisk rom der det er trangt og flere fag trenger tilgang, og der det også er gjensidige avhengigheter. Et annet eksempel kan være i forbindelse med store kranløft der innleid kran kanskje opererer med flere hundre tusen kroner i dagsrater. Da er det om å gjøre å drille organisasjonen for å oppnå god arbeidsflyt. Oppdelingen i tid kan godt være dag, eller time for spesielle kritiske hendelser som ønskes koordinert gjennom denne teknikken.

Sug (pull) eller skyv (push) Vi har over relatert faseplanlegging til bakover-planleggingsteknikken (pull scheduling). Her går jeg litt dypere inn på sug-prinsippet (Kalsaas, Skaar & Thorstensen, 2015), som er svært sentralt i Lean-litteraturen, og som ofte forbindes med kanban, som er særlig kjent gjennom Toyotas produksjonssystem, og som er tatt i bruk i mange produksjonsbedrifter over hele verden. Kanban betyr kortsystem på japansk og brukes til å styre produksjonen mellom arbeidsprosessene på fabrikkgulvet. En litt forenklet variant uten bruk av kort er illustrert i figur 2.10, der det er en produksjonsprosess som omfatter, presse, montasje, utherding og varelager. Når det tas ut en pall med deler fra varelageret (figur 2.10), etterfylles dette med en pall fra buffer etter utherding. Videre, når det fjernes en pall fra utherding, gir det et signal

Lean Construction

Presse

Montasje

Utherding

Varelager

Maskin Buffer

Buffer

Figur 2.10 Illustrasjon av sugsystemet kanban.

om å utherde en ny pall med deler. Slik forplanter etterspørselen seg videre oppstrøms basert på suget som skapes når det tas ut en pall nedstrøms fra varelageret. Fordelen med denne organiseringen på produksjonsgulvet er at det gir en jevn flyt der forstyrrelser ved enkelte arbeidsstasjoner i produksjonen jevnes ut uten at varer i arbeid hoper seg opp. Om det for eksempel er problemer i utherding, blir det mindre etterspørsel på montasje og presse. Bufferne må være dimensjonert for å håndtere variasjon, og metoden har begrensninger med hensyn til hvor mye variasjon i etterspørselen som kan håndteres før det blir for mye varer i arbeid. Kanban er et alternativ til sentralt oppsatte produksjonsplaner for den enkelte arbeidsstasjon (skyv), noe som lett fører til at varer hoper seg opp mellom arbeidsstasjoner ved forstyrrelser. Toyota styrer også mange av sine underleverandører med kanban, som leverer kvalitetskontrollerte bilkomponenter direkte til angitte steder i Toyota-fabrikkene (Kalsaas, 1995). Kanban er vanskelig å benytte til selve produksjonen i prosjektbasert industri, men

i forhold til lager benytter for eksempel en stor norsk byggentreprenør et slikt system for festeartikler og andre forbruksartikler i byggeprosjekter. Det er da en buffer av hver artikkel som etterfylles av leverandøren avhengig av uttaket på byggeplass. Konseptet betegnes som leverandørstyrt lager. Kalsaas og medarbeidere (2015) diskuterer blandingen av skyv og sug produksjonslogistikk i Last Planner, og det argumenteres at det i alle byggeprosjekter er en blanding av skyv og sug, og at prinsippet om sug er en idealtilstand som vi ønsker å oppnå. Derfor blir det retningsgivende å anvende sug-logistikk når vi kan, og skyv når dette ikke er mulig, for å oppnå best mulig flyt- og ressurseffektivitet.

Utkikksplanen Utkikksplanens hovedfokus er å gjøre aktiviteter og arbeidspakker sunne, det vil si å arbeide systematisk med å fjerne hindringer/ begrensninger for at arbeidet skal kunne utføres i best mulig rekkefølge (Hamzeh, Ballard & Tommelein, 2008, 2012). Dette er et planarbeid eller en prosess i overgangen

Kapittel 2: Last Planner – et system for planlegging og styring

til å oppnå forutsigbare arbeidsplaner. Innen Lean Construction er det stort fokus på at oppgaver også skal kunne gjøres helt ferdig (ferdig-ferdig) når de først startes opp, for å unngå det fenomenet Koskela (2004) betegner som making do, der oppgaver startes opp når de ikke er sunne, og derfor ikke kan sluttføres. Resultatet blir ofte mye improvisasjon, opp- og nedrigging og gjerne ganske kaotisk og mye «brannslukking», og at det slik sett genereres mye sløsing, jamfør kapittel 10. Innen byggenæringen er det syv forhold man sjekker med hensyn til å gjøre aktiviteter sunne. Disse er illustrert i figur 2.4 og i eksempelet på et utsnitt av en utkikksplan i tabell 2.1. I utkikksplanleggingen sjekkes det om foregående aktivitet er ferdig, om det

er tilgang til arbeidsplassen slik at arbeidet kan utføres, om det foreligger nødvendige tegninger og annen informasjon, samt om nødvendige materialer, utstyr og bemanning er tilgjengelig, og om det er noe med det ytre miljøet som må avklares. At hvert av aspektene i hindringsanalysen har sine egne strømmer, er illustrert i figur 2.4. Når det for eksempel gjelder tegninger, er mange ingeniørdisipliner og arkitekt involvert, og tegninger, eventuelt BIM-modell (bygningsinformasjonsmodell), legges til grunn for anskaffelse av materialer og komponenter til prosjektet. Utkikksplanen er meget viktig for styringsprinsippet om å fjerne hindringer før de forstyrrer produksjonen.

Tabell 2.1 Eksempel på utsnitt av mulig opplegg for utkikksplan

Uke 12 (22.03.–26.03.10) Entrepr. Scene hall

Hall

22.03.10

Entrepr.

Dørmontasje u.etg. hall

Hall

22.03.10

Ventil

Ventiler 1. etg

Kultur

Nei

22.03.10

Utstyr i himling

Kultur

Nei

22.03.10

Entrepr. Innerdører 2. etg. Kultur

Nei

22.03.10

Uke 11 (15.03.–19.03.10) Maler

Gulvbelegg 1. etg. Kultur

22.03.10

Terminering – utstyrsmontasje IKT-rom

22.03.10

Rør

Radiator montasje Kultur

Nei

22.03.10

Kultur

Omgivelser

Foregegående aktivitet Tilgjengelihet arbeidsplass

Varighet Lag Sunn(bas) aktivitet Oppstartsdato (dag)

Utstyr

Arbeidsområde

Materialer

Aktivitetsnavn

Bemanning

Fag

Tegning/kontrakt

HINDRINGSANALYSE:

Lean Construction

Tabell 2.1 illustrerer fire usunne aktiviteter der initialene til den som er ansvarlig for å fjerne hindringen eller bekrefte sunnheten, er påført. Ansvaret kan være så enkelt som å innhente sikker dato for levering av bygningskomponenter fra leverandør. Om en aktivitet er sunn på ett tidspunkt, så kan imidlertid dette endre seg. Alle potensielle hindringer har en ansvarlig som plikter å holde seg oppdatert. Å identifisere ansvar for ulike oppgaver er meget viktig. Regelen er at det er lov å møte problemer og likevel ikke klare det som på et tidligere tidspunkt er lovet, men det er ikke lov å tie om de reelle utfordringene med for eksempel å klare en leveransedato. Ser det likevel ikke ut til at foregående aktivitet kan bli ferdig i tide, må dette kommuniseres slik at andre fag kan ta dette med i sine overveielser, eventuelt at det replanlegges. I utkikksplanen er det ofte ikke mulig å gjøre arbeidspakker sunne når det gjelder foregående aktivitet og tilgang til arbeidsplassen. Det må tas nærmere produksjonsstart, noe som selvsagt også gjelder værforhold. Praksis viser at det er viktig at det illustrerte opplegget i tabell 2.1 brukes på en integrert måte og ikke som et ny plantype som skal vedlikeholdes på siden av annen planlegging. En stor entreprenør i Norge som benytter et digitalt Gantt-planleggingsprogram for å kode resultater fra bakover-planleggingsprosessene, har laget til egne kolonner for å sjekke ut sunne aktiviteter i det samme programmet. Det rapporteres om at det fungerer fint. Arbeidet med å fjerne hindringer fortsetter over i arbeidsplanen på et mer detaljert nivå og for særlig tilgang til arbeidsplassen

og ferdigstillelse av foregående aktivitet. Et viktig aspekt ved Last Planner er å øke kapasiteten til å håndtere endringer i en noe uforutsigbar verden (jf. kapittel 15). Foran har vi teoretisk vist til språk-aksjonsperspektivet som teoretisk grunnlag for forpliktelser mellom aktørene i planlegging og styring, noe som kommer sterkt inn i utkikksplanlegging. Viana og medarbeidere (2017) benytter dette perspektivet i to casestudier.

Toyota-mekanisme er oversatt til utkikksplanlegging Mekanismen i utkikksplanen med å gjøre aktiviteter sunne før produksjonen er en oversettelse til byggog anlegg av en mekanisme som Toyota anvender ved montering av biler på samlebånd. En bil under arbeid blir ikke overført til neste stasjon før alt arbeid er utført med definert kvalitet. Derfor vil besøkende på Toyota-fabrikker observere at samlebåndet med ujevne mellomrom ofte gjør korte stopp (Kalsaas, 1995). Det betyr at samlebåndet stoppes om ikke operatøren klarer å montere en del eller komponent feilfritt innen et gitt tidsrom. I praksis foregår det slik at montøren, hvis han merker at han får problemer, trekker i en snor som utløser varsellamper. Det er signal til erfarent personell som er i beredskap for å bistå. Klarer ikke montøren og hjelperen å løse problemet tidsnok, stopper som nevnt samlebåndet. Oversatt til byggevirksomhet betyr dette at om ikke alle forutsetninger (the seven flows») for å utføre arbeidet er til stede, skal ikke arbeidet startes opp. Det er målet som kanskje kun er mulig i et meget balansert system, hvor man har alternativt sunt arbeid tilgjengelig. Når for eksempel

Kapittel 2: Last Planner – et system for planlegging og styring

et førtitalls sveisere og platearbeidere trenger arbeid så må arbeidet startes opp av kostnadsmessige grunner, selv om alle oppgaver ikke er sunne, jamfør kapittel 8.

Arbeidsplanen og Prosent Planlagt Utført (PPU) Arbeidsplanen utarbeides med en horisont på 2–4 uker. Dette er en flerfaglig plan i Last Planner, og ikke énfaglig som synes å være vanlig innenfor tradisjonell prosjektplanlegging9. Det er denne tverrfagligheten og involveringen som er spesielt for arbeidsplaner i Last Planner. Planen kan bygges opp i et tradisjonelt databasert prosjektstyringsverktøy, regneark eller annet medium. Om det skal rapporteres på planen, er et tradisjonelt prosjektstyringsverktøy hensiktsmessig. Jeg omtaler rapportering nærmere i sluttmerknadene. En arbeidsplan for et prosjekt kan omfatte kolonner som kontrollområde/arbeidssted, fag, arbeidspakke/ aktivitet, ukenummer, dag oppstart, dag ferdig, enhet (stk., kvm osv.), mengde, produksjonsrate, sunn aktivitet, ferdigstilt (ja/nei). Når vi utarbeider ukentlige arbeidsplaner, er det viktig i Last Planner å dele arbeidet inn i mengder som kan utføres innenfor en uke, slik at vi kan måle om vi oppfyller planen eller ikke. Det antas også at det å ha konkrete mål for hvor mye som forventes produsert i løpet av en uke, er motiverende for håndverkerne. Ved for eksempel innsetting av vinduer bør det angis hvor mange vinduer som er planlagt innsatt en uke i en sone/kontrollområde, selv

om arbeidet må fortsette neste uke. I de bedriftene som arbeider på akkord, vil det ofte være et godt grunnlag for å anslå produktivitet10. I prosjektenes kalkulasjonsgrunnlag og budsjett ligger det også antakelser om timeproduktivitet. Hvis vi en uke har planlagt å gjennomføre ti arbeidspakker, men kun ferdigstiller seks, blir PPU = 60 %. Viktigere enn selve PPU er årsaken til at arbeidspakker ikke blir ferdig. Det er det vi lærer av når vi bestreber oss på å oppnå god arbeidsflyt og lite sløsing, jamfør figur 2.11. I Last Planner fokuserer vi på rotårsaker til avvik fra planen. Fiskebensdiagram (jf. kapittel 17) er en metode, en annen og raskere metode er «5 x hvorfor». Et eksempel på den raske metoden: Blikkenslageren må bruke mye ekstra tid for å montere ventilasjonskanaler i en barnehage. Hvorfor? – Rådgivende ingeniør hadde i prosjekteringen ikke tatt hensyn til at kanalene ikke kunne føres gjennom bærende limtrebjelker. Problemet med å finne kanalveier som ikke ødela bærekonstruksjonen, var overlatt til blikkenslageren på byggeplassen. – Hvorfor gjorde ingeniøren det slik? – Det vet vi ikke i dette eksempelet, som er fra et virkelig byggeprosjekt. Eksempelet demonstrerer at det ofte er utenfor den håndverkerens kontroll om det oppstår problemer i produksjonen. Nå kan vi kanskje si at dette burde vært fanget opp under arbeidet med å gjøre aktiviteter sunne, men det virket som at den faglig dyktige blikkenslageren i dette eksempelet

9 Se f.eks. Kalsaas og medarbeidere (2010), der det er avdekket at de tekniske fagene i stor grad ble styrt av etterspørselen fra øvrige fag, uten i særlig grad å ha egne produksjonsplaner. 10 Akkordlønn kan ha uheldige sider. Dagtid er tid som ikke dekkes av akkorden, og som kan være en kilde til opportunistisk atferd mellom håndverkerne og prosjektadministrasjonen.

Lean Construction

100 x

x x

0 2/ 09

3/ 09

4/ 09

5/ 09

6/ 09

7/ 09

8/ 09

Måling av tømmer og betong

9/ 09 10/ 09 11/ 09 12/ 09 13/ 09 14/ 09

Prosent Planlagt Utført (PPU)

Antall arbeidspakker

40 35 30 25 20 15 10 5 0 Uke:

Planlagte arbeidspakker Utførte arbeidspakker PPU

Figur 2.11 Eksempel på måling av Prosent Planlagt Utført (PPU). %

40,0 35,0 30,0 25,0

20,0 15,0 10,0 5,0

0,0

Figur 2.12 Eksempel på årsaker til avvik fra plan i PPU-målinger.

var vant til slikt mangelfullt tegningsgrunnlag. Det vil si at i dette tilfellet var en del av prosjekteringen overlatt til håndverkeren. Figur 2.11 viser et eksempel på måling av PPU for tømmer- og betongfagene over tid i et norsk byggeprosjekt der vi arbeidet med pilotinnføring av Last Planner (Kalsaas mfl., 2010). Fordi målingene er lett å manipulere ved å senke forventningene til hvor mye det skal

produseres en uke, er det viktig at PPU kun brukes til læring og forbedringsarbeid, og at det ikke knyttes økonomiske insentiver til slike målinger (Ballard & Tommelein, 2016). Eksempelet i figur 2.12 er fra et pilotprosjekt (Kalsaas mfl., 2010) og viser at forhold med planen var hovedårsaken til at aktiviteter ikke ble gjennomført som planlagt11. Det skyldes vanligvis at de som utarbeidet

11 Dette er årsaker slik de fremtrer for håndverkerne. Årsaken til manglende bemanning skyldes ofte sykdom eller at folk har blitt satt på andre jobber, kanskje på andre prosjekter.

Kapittel 2: Last Planner – et system for planlegging og styring

planen, var for ambisiøse når det gjaldt hvor mye arbeid de kunne utføre på en uke. At det ble endringer i bemanningen blant håndverkerne, var også en stor årsak til avvik, samt at foregående aktivitet ikke var ferdig som lovet. Eksempelet i figur 2.12 er i kapittel 17 anvendt til paretoanalyse i forfatterens fokus på kvalitetsarbeid. Det er ikke alltid like enkelt å vurdere når en arbeidspakke virkelig er ferdig. Virkelig ferdig karakteriseres ofte som ferdig-ferdig. For å minimalisere sløsing med opp- og nedrigging og improvisasjon (making do) er det i tillegg til å ferdigstille det som er påbegynt, vesentlig å utføre arbeidet uten feil. Å måtte gjøre samme arbeid mer enn

én gang er naturlig nok både sløsing og forstyrrende for arbeidsflyten – og for motivasjonen. Byggefeil som ikke oppdages i produksjonen, er dessuten en trussel både mot entreprenørenes fortjeneste og det å skape verdi for byggherren og brukerne, som er en kjerneverdi i Lean Construction.

Lagsplan Lagsplanen er énfaglig og utarbeides basert på den flerfaglige arbeidsplanen i samarbeid mellom lagets bas og håndverkerne på laget. Alle skal kjenne til hva de skal gjøre den neste uken, jamfør utdrag fra et eksempel i tabell 2.2.

Tabell 2.2 Utsnitt av lagsplan fra et prosjekt

Lagsplan for: UKE: nr. ANSATT

BAS:

p.nr. navn

MANDAG

ORDENSMANN:

Prosjektnavn Navn BRAKKE-CONTAINER

VERNELEDER:

navn

TIRSDAG

ONSDAG

navn

Transport av vinduer

Klar for blikkenslager i 4 etg.

navn

Transport av vinduer

Klar for blikkenslager i 4 etg.

navn

Jobber i betongen uke 5

Jobber i betongen uke 4

navn

Transport av vinduer

Innervegger bygg A

navn

Transport av vinduer

Innervegger bygg A

navn

Isolering + kubbing og tetting ved feste for bæring tegl / skumme feste

navn

Montering av GU klart for murer

Lean Construction

I den samme lagsplanen er det videre rubrikk for kvittering av at det er utført jobbprat med den enkelte håndverker, og målsetting for uken var «Vi må få inn vinduer og dører i bygget». For alle er det påført hver dag under SJA (sikker jobb-analyse) og HMS (helse, miljø og sikkerhet) at det skal ryddes etter eget arbeid. Videre står det at vinduer og heve-skyve-dører kommer på mandag, og at mureren starter opp på onsdag.

Avslutningsmerknader Last Planner, produktivitetsmålinger og rapportering av kostnader Når Glenn Ballard utviklet Last Planner tidlig i 1990-årene, ble det forutsatt at metoder for fortløpende måling av produktivitet, kostnader og fremdrift var på plass, slik som det var hos de entreprenørene i USA der Last Planner vokste frem. Produktivitet (Kim & Ballard, 2000) måles med inntjent verdi-metoden, som angitt foran, og det er naturlig å gjøre slike beregninger i et tradisjonelt prosjektplanleggingsverktøy (digitalt) som har slik standard funksjonalitet, og som i mange tilfeller alt er tatt i bruk for å utarbeide hovedplanen, kanskje også for å lagre data fra faseplan og utkikksplan. For analyseformål må derfor data overføres fra Last Planner til planleggingsverktøyet, særlig for kostnadsanalyse og -oppfølging, og rapporteringsformål (se kapittel 7). Det tenkes ikke her på etablering av en nettverksplan gjennom å kode avhengigheter mellom aktiviteter, men mer på bruk av slike programmer innenfor prinsippene til Last Planner.

Store norske entreprenører som benytter Last Planner, bruker også tilpassinger av inntjent verdi-metoden for kostnadsoppfølging (Helgesen & Næss, 2012). Mange bedrifter som er engasjert i prosjektstyrt produksjon, har kontraktfestet krav fra sine kunder om rapportering av fremdrift i Gantt-diagram i forhold til en baseline, i tillegg til at de driver intern kostnadsoppfølging basert på slike metoder, se for eksempel kapittel 8. I USA er det en tradisjon at beregnet kritisk vei er kontraktfestet grunnlag for rapportering. I Lean Construction-miljøet synes noen å mene at rapportering er sløsing, men Ballard er, som nevnt innledningsvis, av den oppfatning at slike metoder alt fantes når Last Planner ble utviklet, og da spesielt inntjent verdi-metoden. Et annet aspekt er at Last Planner er en metode for planlegging i tillegg til styring av produksjonen, som skiller seg noe fra fokuset ved prosjektstyring som er innrettet mot å styre i forhold til økonomi i tillegg til kvalitet og tid (Ballard & Tommelein, 2016). Å utvikle alternative rapporteringsformater mer basert på Last Planner kan imidlertid være en idé å følge opp.

Konklusjon Last Planner dreier seg mye om å involvere, å lære, å samarbeide, å kommunisere, å håndtere usikkerhet og endringer og å få ting til å skje, herunder systematisk å fjerne hindringer inn mot produksjonen. Og ikke minst er det sentralt at Lean Construction og Last Planner er tankesett og prinsipper – og at løsningene og teknikkene er i utvikling. Dernest at Last Planner

Kapittel 2: Last Planner – et system for planlegging og styring

er et system, og at utfordringene med å ta det i bruk først og fremst er knyttet til å få til gode sosiale endringsprosesser i prosjekter. Det er det som er mest krevende – ikke systemet. Vi må også huske at Last Planner må tilpasses prosjekters omfang. Det er forskjell på en enebolig og en skole, og byggog anlegg er forskjellig fra mekanisk industri. I tilpassinger eller oversettelser er det viktig å ha god forståelse av det underliggende tankesettet (jf. kapitlene 6 og 13). Ved bruk av Last Planner arbeides det suksessivt med å redusere usikkerhet.

I kapitlene 15 og 16 settes Last Planner inn i en sammenheng med sikkerhet og styring av usikkerhet mer generelt. Det er videre en utviklingsretning som kombinerer Last Planner med lokaliseringsbasert planlegging og taktplanlegging (jf. kapitlene 4 og 7). Det kan være fristende å søke å automatisere Last Planner. Det bør vi være varsomme med fordi noen av de grunnleggende og avgjørende egenskapene som gir Last Planner sin styrke med hensyn til involvering, kan miste noe av sitt potensial.

Referanser Amundsen, I., Kalsaas, B.T., Knudsen, J.P. & Olsen, T. (2014). Lean og den norske modellen. Møte eller konflikt? I H.C. Johnsen Garmann & I. Amundsen (Red.), Forskning møter praksis. Perspektiver på arbeidsliv og innovasjon i kunnskapssamfunnet (s. 27–43). Oslo: Cappelen Damm Akademisk. Attrup, M.L. & Olsson, J.R. (2008). Power i projekter og portefølje. København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag. Ballard, G. (2000). The Last Planner System of Production Control. Birmingham, UK: School of Civil Engineering, The University of Birmingham. Ballard, G., Hammond, J. & Nickerson, R. (2009). Production Control Principles. Proceeding of the 17th Annual Conference of the International Group for Lean Construction. Taipei, Taiwan, 15.–17. juli 2009. Ballard, G. & Howell, G. (1994a). Implementing Lean Construction: Improving downstream performance. Proceeding of the 2nd Annual Conference of the International Group for Lean Construction. Santiago, Chile, 28.–30. september 1994. Ballard, G. & Howell, G. (1994b). Implementing

Lean Construction: Stabilizing Work Flow. Proceeding of the 2nd Annual Conference of the International Group for Lean Construction. Santiago, Chile, 28.–30. september 1994. Ballard, G. & Howell, G. (1997). Implementing Lean Construction: Improving Downstream Performance. I L. Alarcon (Red.), Lean Construction (s. 111–125). Rotterdam: A.A. Balkema. Ballard, G. & Howell, G. (2004). An update on Last Planner. Proceeding of the 12th Annual Conference of the International Group for Lean Construction. Helsingør, Danmark, 3.–5. august 2004. Ballard, G. & Tommelein, I. (2016). Current Process Benchmark for the Last Planner System. Lean Construction Journal, 57–89. Bølviken, T., Aslesen, S. & Koskela, L. (2015). What Is a Good Plan? Proceeding of the 23rd Annual Conference of the International Group for Lean Construction. Perth, Australia, 29.–31. juli 2015. Darrington, J., Dunne, D. & Lichtig, W. (2010). Organization, Operating System and Commercial Terms. I An introduction to Lean Construction, a special workshop related to IGLC

Lean Construction

18 arranged by Lean Construction Institute, Israel Lean Institute and Israel National Building Research Institute. Denning, P.J. & Medina-Mora, R. (1995). Completing the loops. Interfaces, 25, 42–57. Flores, F. (1982). Management and communication in the office of the future. Doktoravhandling. Berkeley, CA: University of California. Ford, H. (1926a). Mass Production. I Encyclopaedia Britannica. 13. utgave (s. 821–823). Ford. H. (1926b). Today and Tomorrow. Garden City, NY: Doubleday, Page & Co. (Tilgjengelig opptrykk (1988): Production Press, Cambridge MA). Goldratt, E.M. (1997). Critical chain: A business novel. Great Barrington, MA: North River Press. Hamzeh, F.R, Ballard, G. & Tommelein, I.D. (2008). Improving construction workflow – The connective role of Lookahead planning. Proceeding of the 16th Annual Conference of the International Group for Lean Construction. Manchester, UK, 16.–18. juli 2008. Hamzeh, F.R, Ballard, G. & Tommelein, I.D. (2012). Rethinking Lookahead Planning to Optimize Construction Workflow. Lean Construction Journal, 15–34. Helgesen, C. & Næss, T. (2012). Måling av arbeidsflyt i byggproduksjon. Masteroppgave. Kristiansand: Universitetet i Agder. Henrich, G., Tilley, P., & Koskela, L. (2005). Context of production control in construction. Proceeding of the 13th Annual Conference of the International Group for Lean Construction. Sydney, Australia, 19.–21. juli 2005. Howell, G. (2012). Uncertainty and Contingency: Implications for Managing Projects. Proceeding of the 20th Annual Conference of the International Group for Lean Construction. San Diego, USA, 18.–20. juli 2012. Howell, G. & Ballard, G. (1994a). Implementing Lean Construction: Reducing Inflow Variation. Proceeding of the 2nd Annual Conference of the International Group for Lean Construction. Santiago, Chile, 20.–21. oktober 1994.

Howell, G. & Ballard, G. (1994b). Lean Production Theory: Moving beyond «Can-Do». Proceeding of the 2nd Annual Conference of the International Group for Lean Construction. Santiago, Chile, 28.–30. september 1994. Kalsaas, B.T. (1995). Transport in Industry and Locational Implications: ‘Just-in-time’ principles in manufacturing, generation of transport and the relative impact on location. Scandinavian and Japanese experiences. Doktoravhandling. Trondheim: Norges tekniske høgskole. Kalsaas, B.T., Skaar, J., & Thorstensen, R.T. (2010). System og resultater fra utprøving av planleggingsmetoden «Last Planner» (Lean Construction) på Havlimyra oppvekstsenter i Kristiansand kommune. Byggkostprogrammet. Grimstad: Universitetet i Agder og Skanska Region Agder. Kalsaas, B.T., Skaar, J. & Thorstensen, R.T. (2015). Pull vs. push in construction work informed by Last Planner. Proceeding of the 23rd Annual Conference of the International Group for Lean Construction. Perth, Australia, 29.–31. juli 2015. Kim, Y.-W. & Ballard, G. (2000). Is the earned-value method an enemy of work flow? Proceeding of 8th Annual Conference of the International Group for Lean Construction. Brighton, UK, 17.–19. juli 2000. Koskela, L. (2000). An exploration towards a production theory and its application to construction. Helsinki: VTT publications. Koskela, L. (2004). Making-do – The eight category of waste. Proceeding of the 12th Annual Conference of the International Group for Lean Construction. Helsingør, Denmark, 3.–5. august 2004. Koskela, L., Stratton, R. & Koskenvesa, A. (2010). Last Planner and Critical Chain in Construction Management. Proceeding of the 18th Annual Conference of the International Group for Lean Construction. Haifa, Israel, 14.–16. juli 2010. Lia, K.A., Ringerike, H. & Kalsaas, B.T. (2014).

Kapittel 2: Last Planner – et system for planlegging og styring

Increase predictability in complex engineering and fabrication projects. I B.T. Kalsaas, L. Koskela & T.A. Saurin (Red.), Understanding and improving project based production (s. 437–449). Oslo: IGLC & Akademika forlag. Liu, M. & Ballard, G. (2008). Improving labour productivity through production control. Proceeding of the 16th Annual Conference of the International Group for Lean Construction. Manchester, UK, 16.–18. juli 2008. Macomber, H. & Howell, G.A. (2003). Linguistic action: Contributing to the theory of lean construction. Proceeding of the 11th Annual Conference of the International Group for Lean Construction. Blacksburg, USA, 22.–24. juli 2003. Macomber, H., Howell, G.A. & Reed, D. (2005). Managing promises with the last planner system: Closing in on uninterrupted flow. Proceeding of the 13th Annual Conference of the International Group for Lean Construction. Sydney, Australia, 19.–21. juli 2005. Maylor, H. (2003). Project Management (s. 91, 93, 98–99). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Modig, N. & Åhlström, P. (2013). This is lean. Resolving the efficiency paradox. Stockholm: Rheologica Publishing.

Ohno, T. (1982). How the Toyota production system was created. Japan Economic Studies, 10(4), 83–103. Sacks, R., & Harel, M. (2006). An Economic Game Theory Model of Subcontractor Resource Allocation Behavior. Construction Management & Economics, 24(8), 869–881. Shingo, S. (1988). Non-Stock Production: The Shingo System for Continuous Improvement. New York, NY: Productivity Press. Taylor, F.W. (1913). The Principles on Scientific Management. New York, NY: Harpers & Brothers. Viana, D.D., Formoso, C.T. & Isatto, E.L. (2017). Understanding the theory behind the Last Planner System using the Language-Action Perspective: two case studies. Production Planning and Control, 28(3), 177–189. Wikstrøm, K. & Gustafsson, C. (1999). Et skapande kaos. I K. Wikstrøm & A. Rehn (Red.), Prosjektperspektiv (s. 5–10). Åbo: Åbo Akademi. Womack, P. & Jones, D.T. (1996). Lean Thinking. Banish waste and create wealth in your corporation. London: Simon & Schuster. Womack, J.P., Jones, D.T. & Roos, D. (1990). The Machine That Changed the World. New York, NY: Harper Collins Publishers.

Bo Terje Kalsaas (red.)

Lean Construction

Forstå og forbedre prosjektbasert produksjon

Lean : thin and healthy (Cambridge Dictionary)

ISBN 978-82-450-2107-3

,!7II2E5-acbahd!

Lean Construction

Bo Terje Kalsaas (red.)

Forstå og forbedre prosjektbasert produksjon