Samarbeid og konflikt utdrag by Fagbokforlaget

«Dette er en etterlengtet oppdatering av en viktig bok for oss som ønsker å legge til rette for samtaler og utvikling gjennom å se, ta på alvor og utfordre dem vi er i dialog med». Petra Røise, Høgskolen i Sørøst-Norge

Kjartan Skogly Kversøy

er førsteamanuensis ved Høgskolen i Sørøst-Norge. Han er filosof og pedagog og har en praktisk bakgrunn som skipper og kokk. Kversøy er opptatt av medborgerskap og reell medvirkning i saker som angår den enkeltes eget liv. Hans ph.d.-avhandling fra 2015 hadde fokus på radikal medvirkning i utdanning og forskning. Kversøy har mange års erfaring med aksjonsforskning og utviklingsarbeid. Han har tidligere gitt ut boken Etikk – en praktisk vinkling.

Marit Hartviksen

er universitetslektor ved OsloMet – Storbyuniversitetet. Hun er yrkespedagog med bakgrunn som sykepleier. Hartviksen har mer enn 30 års erfaring med praktisk konflikthåndtering, veiledning og coaching. Hun er opptatt av at den enkelte kan myndiggjøre seg selv. Tilretteleggerens rolle er først og fremt å bidra til at den som er i fokus, blir sett, tatt på alvor og utfordret. Hartviksen har ledet en rekke utviklingsarbeid og har erfaring fra aksjonsforskning. Hun har blant annet bidratt til implementering av samhandlingsreformen.

ISBN 978-82-450-2354-1

,!7II2E5-acdfeb!

SAMARBEID OG KONFLIKT

Mange lesere av denne boken driver med utviklingsarbeid. Bokens tredje del forklarer på en håndterlig måte hvordan det er kort vei fra utvikling til aksjonsforskning. Kversøy og Hartviksen gir et viktig bidrag i form av konkrete eksempler på og praktiske innspill til hvordan systematisk utviklingsarbeid og aksjonsforskning kan drives.

utgave

Kjartan Skogly Kversøy og Marit Hartviksen

SØT-modellen

I denne andre utgaven har forfatterne viet mer plass til konkrete beskrivelser av verktøy, flere eksempler og flere typer logger i bokens første og andre del. Bokens anvendelighet er styrket ytterligere ved at logger, refleksjonsoppgaver og øvelser har selvstendige sider i boken og i tillegg er tilgjengelige som nedlastbare og kopierbare nettressurser hos Fagbokforlaget. Dette gjør det enda enklere for studenter, lærere og andre yrkesutøvere å lede samtaler og utviklingsprosesser i praksis.

Kjartan Skogly Kversøy Marit Hartviksen

Siden første utgave av boken kom ut i 2008, har den vært en stor suksess. Med sine jordnære og praktiske beskrivelser av hva det vil si å lede og strukturere samtaler, har boken hatt stor påvirkning på coaching- og veiledningsfeltet i Norge. SØT-modellen som en tilnærming til dialog, konfliktarbeid og utviklingsarbeid har erobret sin egen plass innenfor veiledningspraksis og aksjonsforskning.

SAMARBEID OG KONFLIKT

– to sider av samme sak

2. utgave

SAMARBEID OG KONFLIKT

â&#x20AC;&#x201C; to sider av samme sak

2. utgave

Kjartan Skogly Kversøy og Marit Hartviksen

SØT-modellen

SAMARBEID OG KONFLIKT

– to sider av samme sak

2. utgave

Copyright © 2018 by Vigmostad & Bjørke AS All Rights Reserved 1. utgave 2008 ISBN: 978-82-450-2354-1 Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen Omslagsdesign ved forlaget Omslagsillustrasjon: Paulina Mingiacchi Diktet «Så lenge det er …» s. 123, av Arild Nyquist er hentet fra Samlede dikt. Oslo: Aschehoug (2005). Det har ikke vært mulig å komme i kontakt med alle rettighetshavere. Skulle noen mene å ha krav utestående, vennligst ta kontakt med Fagbokforlaget. Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00 Faks: 55 38 88 01 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

Til Sofie

Forord Takk for muligheten til å skrive forordet i denne viktige boka om samarbeid og konflikt som grunnlag for utviklingsarbeid i praksis. Det setter vi stor pris på. Boka utfordrer til refleksjon over handling og konstruktiv kritisk tenking. Det er viktig for å sikre spennende jobber i et langt arbeidsliv og kontinuerlig videreutvikling av egen praksis og kompetanse. Kunnskapsdepartementet har i år laget en ny definisjon av kompetansebegrepet, som innbefatter evne til refleksjon og kritisk tenking. Bruk av verktøyene i boka vil kunne bidra til utvikling av denne kompetansen. Det nye kompetansebegrepet presiserer at evne til refleksjon og kritisk tenking er en del av framtidens kompetanse i alle yrker og profesjoner. Boka har et klart og gjennomgående lærings- og utviklingsfokus. Den inneholder mange praktiske verktøy og konkrete eksempler for å få til gode samtaler og relasjoner. Konflikthåndtering og kjennetegn på destruktive og konstruktive konflikter er godt beskrevet, og boka gir gode eksempler på konstruktive arbeidsprosesser og modeller. Boka viser hvordan en destruktiv konflikt kan snus til konstruktivt samarbeid. Boka er bygd på et solid etisk og demokratisk verdisyn og viser verktøy og konkrete eksempler på hvordan dette verdisynet kan prege konkrete aktiviteter knyttet til utviklingsarbeid, samarbeid og konflikthåndtering. Et tydelig fokus på mulighetene og troen på folk preger verktøyene og eksemplene og gjør det inspirerende å bruke boka. SØT-modellen er etter hvert et velkjent verktøy for å gjøre endringsarbeid i eget arbeid og på egne arbeidsplasser og er velbrukt av både

Samarbeid og konflikt – to sider av samme sak 2. utg.

studenter og yrkes-/profesjonsutøvere i ulike deler av arbeidslivet. Modellen er lett å bruke og gjenkjennbar i de mange gode eksemplene i boka og et godt verktøy for å komme videre fra ord til handling. Boka gir gode verktøy for å få til gode samtaler, utviklingsarbeid og konflikthåndtering i eget arbeid og gir samtidig grunnlag for å lære ledelse og strukturering av slike prosesser. Siden forrige versjon er boka videreutviklet med flere konkrete eksempler og er forenklet i språket, noe som gjør boka enda mer tilgjengelig og aktuell for et enda større publikum. Grete Haaland, professor OsloMet – Storbyuniversitetet Inger Vagle, førsteamanuensis OsloMet – Storbyuniversitetet Oslo, januar 2018

Forfatterne takker Vi vil starte med å takke hverandre for konstruktivt samarbeid og vedvarende konstruktiv konflikt. Vår forskjellighet og uenighet har gjort skrivingen av boken til en spennende og utfordrende læreprosess. De gode samtalene, de friske diskusjonene, refleksjonene og frustrasjonene har vært med på å utfordre oss og utvikle vår forståelse på en måte vi ikke hadde kunnet forutsi. Ønsket vårt er å dele noe vi kan og har erfaring med. Vi vil bidra med noe anvendelig. Ambisjonen vår er å beskrive hva det vil si å lede og strukturere samtale i samarbeid og konflikt, og vise hvordan vi kan legge til rette for at de vi samarbeider med, kommer seg fra ord til handling. Det er nesten ikke til å tro at denne boken nå har eksistert i ti år. Vi vil gjerne benytte anledningen til å takke Fagbokforlaget og forlagsredaktør Roald Valle for at dere velger å satse på en ny utgave. Det gjør oss stolte, og det gir oss samtidig tro på at det er bruk for boken i mange år til. Vi har gjort vårt beste for å justere, utvide og rydde. Vi vet det er mange som er glad i boken, og har derfor hatt fokus på at innholdet skal være lett gjenkjennelig. Det har vært underlig å oppleve at boken har levd sitt eget liv disse årene. I møte med mange kloke og handlekraftige mennesker har boken blitt del av en rekke utviklingsarbeid, organisasjonsutviklingsprosjekter og forskningsprosjekter. Studenter i en lang rekke utdanninger og deltagere fra mange organisasjoner har brukt, vridd og vendt på det vi har skrevet. Det er en glede å oppleve at boken lar seg bruke i sammenhenger vi ikke hadde forutsett. Leserne har tatt i bruk det de har hatt nytte av, og gjort det til sitt eget. De forteller at verktøyene de har lært, har bidratt til

Samarbeid og konflikt – to sider av samme sak 2. utg.

å redusere destruktive konflikter og lagt til rette for større grad av konstruktivt samarbeid. Ikke hadde vi trodd at boken kunne være nyttig for å bidra til å implementere samhandlingsreformen i en kommune. Ikke hadde vi tenkt på at boken skulle bli en del av kjernelitteraturen til så mange masteroppgaver. Ikke visste vi at vi skulle få høre om 14-åringer som coacher hverandre med SØT-modellen og forteller at modellen er særlig nyttig for å planlegge fremtidig utdanning og arbeidsliv. Vi gleder oss over at det finnes ansatte i både bank og forsikring som leder møter etter SØT-modellen. Vi kjenner vi har bidratt til både livsmestring og medborgerskap når vi har fått høre at selv barn i barnehagen, helt ned i 4-årsalderen, har fått medvirke aktivt i utviklingsarbeid. Tenk at noen hevder de har endret måten de tenker på i mange situasjoner, etter å ha blitt påvirket av boken vår. Tenk at det finnes en folkehøgskole der elevene planlegger og evaluerer sin daglige læring med bruk av SØT og logg. Alt dette er både spennende og litt skremmende og har gitt oss et stort ansvar når vi nå skulle i gang med å videreutvikle boken til en ny utgave. Vi har siden 2008 samlet på forbedringsideer til boken. Vi har gjennom årene hatt utallige samtaler, skrevet gule lapper, notert i margen på egne eksemplarer, hørt på hva studentene våre sier de savner, lest oppgaver, artikler og andre bøker der denne boken har vært henvist til, og lyttet til hva våre kollegaer tenker om boken, og hvordan de bruker den. Her er altså resultatet. Vi mener dette er en ny forbedret og utvidet utgave, samtidig som hovedbudskapet og kjernen i boken er tatt vare på. Takk til Margrethe W. Berglyd, vår første forlagsredaktør ved Fagbokforlaget. Hun grep ideen med en gang og hadde tro på prosjektet fra første stund. Hun ble presentert for en rekke konkrete ideer, ønsker og noen spredte tanker. Hun begynte straks å spinne på dem. Tittelen på boken: Samarbeid og konflikt – to sider av samme sak, er hennes oppfinnelse. Hun mente denne boken ville få et langt liv. Hun fikk heldigvis rett. Vi vil takke våre samarbeidspartnere, kursdeltagere, ledere, lærere, studenter, venner og familie som sammen med kollegaer fra Høgskolen i Oslo og Akershus, Høgskolen i Sørøst-Norge, Roskilde Universitet og Høgskolen i Innlandet har utfordret praksisen og tenkningen vår på så

Forfatterne takker

mange ulike måter. Her vil vi nevne vår kollega Gerd Kvernmo spesielt. Hun finleste teksten og gav oss inspirasjon og verdifull støtte i en kritisk fase av den opprinnelige skriveprosessen. Vi vil også nevne Jan Stålhane som sammen med våre medforskere ved tre videregående skoler i Øvre Romerike, i forskningsprosjektet KIP AF, bidro til å videreutvikle vår erfaring med aksjonsforskning. Takk til alle som har delt sine historier med oss, deltatt i utviklingsarbeid og forskning og vært med og reflektere, diskutere og analysere. Takk også til Niels Warring og vår kjære, nå avdøde Kurt Aagaard Nielsen ved Roskilde Universitet som utfordret vår presisjon og grundighet når aksjonsforskningen vi drev med, skulle leve opp til doktorgradskvalitet. Kurt minnet oss på hvem som var i fokus, og spurte oss om alles stemmer hadde blitt hørt og tatt på alvor. Størst takk fortjener våre kjære ektefeller Eva og Pär som har bidratt med heiarop, tålmodighet og konstruktive tilbakemeldinger hele veien. Vi har skrevet boken ved siden av full jobb. Den har til tider vært en slags sær fritidsaktivitet. Boken har derfor vært med dem inn i helger, på turer, ved middagsbordet og andre steder der skriveprosessen ikke hører hjemme. Drammen, vinteren 2018

Innhold Innledning................................................................................................................. 17 Det vi ønsker å bidra med gjennom denne boken .......................................................... 17 Litt om innholdet ........................................................................................................... 21 Noen innledende etiske refleksjoner ............................................................................. 24 Litt om vårt teoretiske bakteppe ................................................................................... 25 Hva mener vi med verktøy? ........................................................................................... 27 Noen innledende refleksjoner om samarbeid og konflikt .............................................. 28

DEL I Hvordan lede og strukturere samtale slik at jeg bidrar til konstruktivt samarbeid? ........................... 35 Fra ord til handling med SØT .......................................................................................... 35

En praktisk SØT-samtale på Kampen ........................................................... 43 Fra en samtale på Kampen i Oslo våren 2006................................................................. 43 Hva viser eksempelet? .................................................................................................. 44 Hvordan gikk det?.......................................................................................................... 45 De første tre enkle verktøyene ...................................................................................... 46 Problemet er jo bare at … Betydningen av fokus på muligheter ..................................... 47 Fortid, årsaker og hvorfor-spørsmål .............................................................................. 48 Bør-er og må-er sliter på ryggen – alltid og aldri er for endelige .................................... 50 En oppsummering av faktorer som ofte har destruktiv effekt og vekker motstand i samarbeid mellom mennesker ..................................................................................... 51

Første del av SØT-modellen: Situasjonen nå ............................................. 53 Situasjonen nå er mulighetenes arena........................................................................... 53 Å ta folk på alvor ............................................................................................................ 54 Perspektiver og spørsmål jeg kan bruke for å utforske situasjonen nå .......................... 55

Samarbeid og konflikt – to sider av samme sak 2. utg.

Inkludere hverandre i samtalen gjennom eksempler ..................................................... 57 Rundeprinsippet er anerkjennelse i praksis ................................................................... 57 Å synliggjøre mangfoldet av perspektiver gjennom bruk av en pedagogisk sol ............. 58 Samtaler og spilleregler trives sammen ........................................................................ 61 En oppsummering for S-en i SØT .................................................................................. 65

Andre del av SØT-modellen: Ønsker ............................................................. 69 Ønsker er en av motivasjonens kilder ............................................................................ 69 Ønsker og grenser er forenelige og nødvendige ........................................................... 74 Tilretteleggeren kan også være deltager....................................................................... 75 IGP – individuelt, gruppe og plenum .............................................................................. 77 Like som veileder like ..................................................................................................... 78 Alle trenger trening, og vaner er utfordrende å endre ................................................... 79 Jeg utvikler meg fordi vi utvikler oss.............................................................................. 80 Tre mantraer .................................................................................................................. 81 Første mantra: Se, ta på alvor og så utfordre ................................................................. 82 Andre mantra: Kontakt, kontrakt og kontekst ............................................................... 83 Tredje mantra: Logg, logg, logg ..................................................................................... 86 3, 2, 1-logg slik den presenteres av Trude Slemmen...................................................... 89 3, 2, 1-logg slik den foreslås av Trond Helge Bækkevold ................................................ 90 3, 2, 1-logg for å vurdere kvalitet på eget arbeid ........................................................... 91 En oppsummering for Ø-en i SØT ................................................................................. 92

Siste del av SØT-modellen: Tiltak .................................................................. 93 Tiltak og handlingsforpliktelser skaper en mulig vei fra ord til handling ......................... 93 Gremlins og annen skummel indre motstand ................................................................ 99 Endelig et møte som endte med noe konkret .............................................................. 101 SØT som helhetlig måte å bidra til anerkjennelse, motivasjon og mestring på............ 101 En oppsummering for T-en i SØT ................................................................................ 102

La oss åpne verktøykassa og se hva mer vi kan finne der................... 105 Verktøy vi bruker mens vi arbeider innenfor SØT-modellen ........................................ 105 Å gjenta og å speile ...................................................................................................... 105 Stoppe ......................................................................................................................... 106 Tåle .............................................................................................................................. 107 Spørre.......................................................................................................................... 108 Lytte på nivå 1, 2 og 3 .................................................................................................. 108 Beregne tid .................................................................................................................. 110 Sette ord på ................................................................................................................. 111 Eksempler ................................................................................................................... 112 Stillhet ......................................................................................................................... 113

Innhold

Sortere ........................................................................................................................ 113 Treningstips ................................................................................................................. 114 Påminnere og huskeregler ........................................................................................... 115 Verktøykassa så langt .................................................................................................. 117

DEL II Samarbeid og konflikt – to sider av samme sak ...................................... 121 Fra destruktiv konflikt til konstruktivt samarbeid ........................................................ 121 Litt rydding i begrepene samarbeid og konflikt ........................................................... 124 Forskjellighet og uenighet som kjennes i magen ......................................................... 125 Hva assosierer du med begrepet konflikt? .................................................................. 127 Spenningene jeg kjenner i magen i samarbeid og konflikt ........................................... 131

Første del av SØT-modellen i konflikthåndtering: Situasjonen nå ...................................................................................................... 135 Å utvikle begreper som bidrar til mestring gjennom å vise frem forskjellighet ............ 136 En historie om forskjellighet, uenighet og konflikt ...................................................... 138 Første samlingsdag ..................................................................................................... 139 Andre samlingsdag ...................................................................................................... 145 Klargjør, sorter og verdsett meningsforskjeller ........................................................... 152 Kontrakt og ledelse – kritiske faktorer ......................................................................... 156 En liten oppsummering ............................................................................................... 158 Effekten av våre handlinger ......................................................................................... 159 Ansvaret for å ville vel når jeg videreutvikler innsikten i effekten av mine handlinger .. 161 Kjennetegn på konstruktive og destruktive konflikter................................................. 162 Kjennetegn på ulike personlige strategier i konflikt ..................................................... 163 Konflikters mange ansikter og lydbilder....................................................................... 171 Å leve et liv, ikke vinne en krig ...................................................................................... 172 Konflikter er ikke noe vi har, men noe vi gjør ................................................................ 173 Destruktive konflikter koster både arbeidsmiljø og penger ......................................... 176 Å ta alle fasene i SØT-modellen på alvor ...................................................................... 177 Begynnende brobygging i en destruktiv konflikt mellom to fokuspersoner ................ 179 Mange former for konflikter og kilder til konflikter ....................................................... 184

Andre del av SØT-modellen i konflikthåndtering: Ønsker ................. 187 Ønsket situasjon ......................................................................................................... 188

Siste del av SØT-modellen i konflikthåndtering: Tiltak....................... 191 Tiltak ........................................................................................................................... 192 Hva vil vi gjøre? Hva kan vi gjøre? Vi kan velge å trå på bremsen i stedet for gassen.... 193

Samarbeid og konflikt – to sider av samme sak 2. utg.

Mønstrene kommer til syne, mulighetene kommer til syne ......................................... 196 Positive virvelvinder .................................................................................................... 197 Oppsummering ........................................................................................................... 198 Maktesløshet i mangel på verktøy ............................................................................... 201 Vær så god – her er verktøykassa! ............................................................................... 202 En utvidet verktøykasse: Øvelser, logger og andre oppgaver vi kan utfordre fokuspersonene med når vi samarbeider om konflikthåndtering ................................ 205

DEL III Å lede og strukturere samarbeid i utviklingsarbeid og forskning ... 225 En utvidet SØT-modell som verktøy i utviklingsarbeid og forskning ........................... 225 Hva er et utviklingsarbeid? .......................................................................................... 227 Å lede og strukturere samtale i utviklingsarbeid og aksjonsforskning ......................... 228 En grovplan for et aksjonsforskningsprosjekt der SØT-modellen brukes som forskningsverktøy........................................................................................................ 232 Et eksempel på dokumentasjon av et utviklingsarbeid gjennom aksjonsforskning: En fortelling om samarbeid mellom lærere fra en høgskole og lærere fra tre videregående skoler .......................................................................................... 255 En fortelling om et utviklingsarbeid ved en høgskole der SØT-modellen var hovedverktøy .............................................................................................................. 264 Utviklingsarbeid og ringvirkninger på lang sikt ............................................................ 270 Gode grunner for at det vi skriver, er rimelig fornuftig................................................. 272 Ord som gir seg ut for å være virkeligheten ................................................................. 273 Å være hindret fra gjestfri tanke og være fanget i tilsynelatende urokkelige teorier ... 274 Fenomenologisk respekt og hindringer og muligheter for innsikt i hverandres opplevelse ............................................................................................... 275 Er det da håp for samarbeid og kommunikasjon? ........................................................ 277 Oppsummering av noen grunnleggende poenger ...................................................... 279 Avhengighet av fellesskapet og behovet for anerkjennelse ........................................ 280 Avhengigheten som styrende faktor i mitt arbeid som tilrettelegger.......................... 282 Hermeneutikk – hva vil det si å forstå? ........................................................................ 283

Avslutning .............................................................................................................. 289 Litteraturliste ....................................................................................................... 291 Stikkordregister .................................................................................................. 297

Innledning

Det vi ønsker å bidra med gjennom denne boken

Vi ønsker å bidra til mestringsopplevelse. Vi vil avmystifisere det å lede og strukturere samtale i samarbeid og konflikt. Vi vil vise hvordan du kan bidra til at samtaler beveger seg fra ord til handling. Vi ønsker å presentere konkrete eksempler og dele våre positive erfaringer. I første del av boken skal vi beskrive hva det vil si å legge til rette for konstruktivt samarbeid. Vi skal fokusere på det å lede og strukturere samtaler. Du blir presentert for strategier, verktøy, holdninger og tankemønstre – alle med fokus på å bidra til å fremme fruktbart samarbeid. Samarbeid forekommer på de fleste arenaer i arbeidslivet. De fleste har vært borti samarbeid der rollene er uklare. Det er ikke blitt bestemt hvem som skal lede og strukturere samarbeidet. Ofte handler det enkelt sagt om at «ingen» har tenkt på at dette er en oppgave noen skal ha ansvar for. Gjennom de årene denne boken har vært i bruk, blir vi stadig minnet på hvor ofte dette blir oversett. Det kan være lederen som trenger en verktøykasse for å lede og strukturere de ukentlige møtene. Det kan være læreren som vil bli bedre på å få til samarbeidet mellom seg og elevene. Det kan være en ansatt eller en konsulent som trenger redskaper for å lede en utviklingsprosess i en kommune eller en bedrift. Det kan være veilederen som vil bli bedre på å legge til rette for at fokuspersonen skal komme seg fra ord til handling. Det kan være ansvarsgruppemøtet der fagpersoner møtes, men ingen klart får ansvaret for å lede og strukturere samarbeidet.

Samarbeid og konflikt – to sider av samme sak 2. utg.

Studentene og samarbeidspartnerne våre forteller om hvordan verktøyene fra boken brukes i møteledelse, medarbeidersamtaler, undervisning, kollegaveiledning, coachingsamtaler, forskning, karriereveiledning og til og med i samtaler mellom elever i faget utdanningsvalg i grunnskolen. Da vi skrev boken i 2008, hadde vi ikke tenkt på at 14-åringer skulle lede og strukturere samtaler overfor hverandre ved hjelp av SØTmodellen.1 Andre del av boken er viet konflikthåndtering. Det er fortsatt snakk om å legge til rette for konstruktivt samarbeid, men her vil oppmerksomheten være rettet mot den erkjennelsen at vi i vanlig arbeidshverdag forholder oss til mennesker som er forskjellige fra oss selv. De fleste er også sammen med mennesker de noen ganger er uenige med. Noen ganger er denne forskjelligheten og uenigheten viktig for oss. Av og til er den det ikke. Forskjellighet og uenighet bidrar til følelser og spenninger. Disse kan like gjerne sette i gang destruktive prosesser som konstruktive. Spenningene som oppleves negative, omtales gjerne som konflikter. Vi vil i denne delen av boken vise hvordan konflikter kan snus fra å være destruktive prosesser til å bli konstruktive. Vi mener konflikter både kan være konstruktive og spennende. Vi vil også vise at konflikt ikke er noe vi har, men noe vi gjør. Konflikter er naturlige og helt nødvendige for endring og utvikling. Konflikter i samarbeid kan på sitt beste være forskjellighet, uenighet og motsetninger som driver samarbeidet fremover i positiv utvikling. På sitt verste er konflikter destruktive, ødeleggende og lammende. Tredje og siste del av boken handler om det å lede og strukturere samarbeid i et utvidet perspektiv. Her ser vi på hvordan vi kan legge til rette for samarbeid i forskning og utviklingsarbeid. Det er igjen vårt ønske å avmystifisere. Vi vil vise eksempler på hvordan utviklingsarbeid og forskning kan planlegges og organiseres. Forskning og utviklingsarbeid trenger, på lik linje med annet samarbeid, også å bli ledet og strukturert. Vi har 1

Elevene til Reinhardt Jåstad Røyset har i flere å drevet med å coache hverandre gjennom bruk av SØT-modellen. I 2017 gav Røyset og medforfatter Kjell Helge Kleppestø ut boken Utdanningsvalg – karrierelæring og livsmestring. Her skriver de blant annet om hvordan SØT-modellen er et lettfattelig verktøy som engasjerer ungdomsskoleelever.

Innledning

behov for å komme oss fra ord til handling. Vi har behov for å legge til rette for reell medvirkning med dem saken gjelder.2 Forskningen vi har særlig erfaring med, er aksjonsforskning. I denne delen av boken presenterer vi også teoretiske refleksjoner som begrunnelser for vår måte å lede og strukturere forskningssamarbeid på. Vi beskriver også hvordan vi kan planlegge, systematisere, samle data, analysere og dokumentere prosessen. Vi gleder oss over at redskapene i boken brukes til små og store forskningsprosjekter og utviklingsarbeid. Vi har eksempler både fra vanlige arbeidsplasser og fra prosjekter på bachelor-, master- og ph.d.-nivå. Vi så for eksempel ikke for oss SØT-modellen brukt som forskningsredskap i en barnehage, med både ansatte og barn som deltagere, da vi skrev boken.3 Boken er et pedagogisk prosjekt. Vi mener det er mulig å utvikle, oppdage og lære mestringsstrategier for å lede og strukturere samtale i samarbeid og konflikt. Vi tror ikke det er avhengig av spesielle naturlig medfødte evner. Vi mener evnene kan utvikles og videreutvikles gjennom samarbeid, refleksjon, øvelse og teori. Vi er opptatt av det å lede og strukturere samarbeid og konflikt knyttet opp mot en vanlig arbeidshverdag. Boken er derfor også et yrkespedagogisk og yrkesdidaktisk prosjekt. Yrkespedagogisk i den forstand at det å lede og strukturere samtale fra ord til handling også er knyttet til læring og utvikling på arbeidsplassen. I et arbeidsliv der læring, endring og utvikling nærmest er forutsetninger for eksistens, er det å kunne drive pedagogisk virksomhet en nøkkelfaktor.4 Hvordan vi legger til rette for læring, er et yrkesdidaktisk håndverk. Tilretteleggervirksomheten boken 2

I 2015 fullførte Kjartan Skogly Kversøy (2015) et forskningsprosjekt som nettopp så på utviklingsarbeid som forskning. I dette prosjektet ble det systematisk arbeidet med medvirkning i selve aksjonsforskningprosessen. Kversøy viser at selv i analyseprosessen i et forskningsprosjekt er det både mulig og fruktbart å skape rom for medvirkning fra forskningsdeltagerne selv. 3 Eva Daae Kversøy (2011) bruker SØT-modellen som forskningsredskap og utviklingsredskap i sitt verdibaserte utviklingsarbeid og forskningsprosjekt «Verdier i praksis – synliggjøring og videreutvikling». Både de ansatte og barna i en barnehage forteller om hva de synes er viktig og verdifullt, og hva de liker å holde på med. De driver så sammen utviklingsarbeid for å skape en barnehagehverdag der de kan gjøre mer av det de synes er bra. 4 Hartviksen, Myren og Nilsen (2002) hevder at mange av de arbeidsoppgavene vi beskriver i boken, er nøkkelkvalifikasjoner i de fleste yrker. De viser i sin rapport hvordan det å lede og strukturere læringsprosesser er like sentralt også i praktiske yrker, for eksempel tømreryrket.

Samarbeid og konflikt – to sider av samme sak 2. utg.

handler om, er altså en måte å drive yrkesdidaktikk på. Boken kommer med didaktiske strategier og verktøy vi mener er effektfulle når læring, endring og utvikling i arbeidshverdagen skal håndteres, ledes og struktureres. Ofte kan det se ut som at denne arbeidsoppgaven undervurderes. Det kan se ut som at det forventes at ledere og andre som leder samarbeid og utvikling kan dette krevende pedagogiske håndverket i kraft av sin tildelte oppgave. I praksis vet vi at det ikke er slik. Samarbeid bidrar ofte i stedet til usikkerhet og frustrasjoner både blant dem som skal lede og dem som skal ledes. Ser vi litt stort på det, ønsker vi at boken skal bidra til å videreutvikle det gode arbeidsliv. Dersom vi skal ta denne utfordringen på alvor, er ikke teknikk nok. Vi trenger også et reflektert forhold til etikk. Enhver strategi og ethvert verktøy for å håndtere samarbeid og konflikt har potensial til å være destruktive våpen. Den som er god på å lede og strukturere samarbeid, blir også bedre i stand til å manipulere samarbeid. Vi mener det er vesentlig med en holdning om å ville vel og arbeide med systematisk refleksjon over konsekvensene av det vi gjør. Tilretteleggerens aktiviteter skal derfor være så gjennomsiktige som mulig. Vi mener at en måte å sikre gjennomsiktige prosesser på er å dele verktøyene vi bruker. Alle som deltar, skal i størst mulig grad bli kjent med hvordan vi leder og strukturerer samarbeidet. Sagt på en annen måte betyr det at vi mener at det ikke bare er ledere, men også mangfoldet av ansatte som vil ha nytte av å bli kjent med strategier, tenkemåter og redskaper som kan bidra til et konstruktivt samarbeid. Ikke minst gjelder dette i destruktive konflikter. Det er ofte slik deltagerne i samarbeidet oppdager at konflikter ikke er noe vi har, men noe vi gjør. Vi har spenninger, men vi bidrar gjennom våre handlinger til destruktive eller konstruktive prosesser. Gjennom å bli kjent med hva vi gjør, og med hva vi kan gjøre annerledes, kan vi også utvikle mestringsstrategier. Vi kan lære å handle på lurere måter. En målsetting med boken kan derfor sies å være at leserne av boken blir bedre i stand til å håndtere de relasjonene de står i, og den situasjonen de befinner seg i.5 5

Kurt Lewin minner oss om hvordan mellommenneskelig utviklingsarbeid er verdifullt i seg selv når det bidrar til å gjøre deltagerne mer myndige (Nielsen, 2004).

Innledning

I boken skriver vi ofte i jeg-form. Etter hvert vil du bli presentert for noen av grunnene til at vi er så glade i å prate og skrive i jeg-form. Noen ganger er jeg-stemmen i boken Marit, andre ganger er jeg-stemmen Kjartan. Hele tiden er jeg-stemmen på vegne av oss begge. Det er samtidig slik at det vi skriver, er noe vi har utviklet sammen, diskutert sammen og skrevet sammen. Noen ganger bruker vi jeg-formen for å henvende oss mest mulig direkte til deg som leser. Andre ganger gjør vi det fordi vi har behov for å uttale oss på egne vegne. Ofte er det bare fordi vi ønsker å være personlige og ta ansvar for det vi sier. Du vil som leser antagelig også legge merke til at vi konsekvent bruker fotnoter og unngår henvisninger i teksten. Tanken har vært å få flyt i teksten og la fotnotene være tilgjengelige med sin ekstra informasjon når du trenger den.

Litt om innholdet

En vanlig arbeidshverdag består av utallige små og store samtaler. Samtaler er en vesentlig del av det daglige samarbeidet. Med dagligdagse samtaler ser vi for oss alt fra den lille samtalen med en kollega om vær og vind til samtalen i en arbeidsgruppe som skal løse en bestemt oppgave. Vi ser også for oss alt fra den årlige medarbeidersamtalen til den vanskelige og konfliktfylte samtalen om endringsprosesser som skal iverksettes. Denne boken tar ikke for seg alle disse samtalene. Vær-ogvind-samtalene skal fortsette å være akkurat så uforpliktende som de er i dag. De samtalene vi ønsker å se nøyere på, er de som skal munne ut i konkret handling. Det er samtaler der valg skal tas, jobber gjøres og endringer virkeliggjøres. Vi som skriver denne boken, deltar i mange ulike samtaler hver uke. Samtaler er en helt nødvendig del av vår arbeidshverdag. Samtaler er også en del av våre hverdagsfrustrasjoner. Vi deltar i altfor mange samtaler som ikke bidrar til handling og endring. Vi er ikke alene om å oppleve det slik. Hundrevis av våre studenter, kollegaer og samarbeidspartnere sier de opplever det samme. De forteller at de opplever det utfordrende både å snakke sammen på en effektiv og strukturert måte og dernest å få til samtaler som munner ut i faktiske handlinger. De gangene handlinger

Samarbeid og konflikt – to sider av samme sak 2. utg.

er resultatet, er de fleste svært fornøyde. Et gjennomgående ønske er å få vite hvordan de kan få det til litt oftere. Vi har i mange år arbeidet med samtalen som læringstema og læringsarena. Vi arbeider til daglig blant annet med veiledningspedagogikk, karriereveiledning, yrkespedagogikk, coaching, prosessledelse, prosjektledelse, relasjonsledelse, forskning og konflikthåndtering. Vi arbeider med dette både som lærere, veiledere og utøvere. I tillegg er vi helt vanlige arbeidstagere som deltar på mange ulike samarbeidsarenaer. En fellesnevner for aktivitetene er at samtalen står i sentrum. Vi ønsker å vise frem virkemidler og verktøy vi i særlig grad mener kan bidra til å skape effektfulle samtaler. Noen spørsmål vi skal se nærmere på, er disse: • • • • • • • •

Hvordan kan jeg bidra til at samtaler i arbeidshverdagen blir mindre flyktige? Hvilke verktøy kan jeg bruke for å bidra til at samtalene våre blir mer effektfulle? Hvordan jeg legge til rette for at vi skal komme oss fra ord til handling? Hvordan håndtere konflikter i samarbeid og samtale? Hvordan tåle forskjellighet og uoverensstemmelser og bidra til at forskjelligheten kan utvikle seg til konstruktive prosesser? Hvordan snu destruktive prosesser til konstruktive prosesser? Hvordan lede og strukturere utvikling, endring og læring i arbeidshverdagen? Hvordan lede og strukturere utviklingsarbeid og forskningssamarbeid?

Det er flere kjerneutfordringer her. Vi skal både få til det å lede og strukturere samtalene og få til handlingsforpliktelse, og samtidig håndtere samtalen som naturlig konfliktarena. Det er et mangfold av oppgaver. Det er oppgaver mange opplever de ikke mestrer. Det er akkurat disse utfordringene vi ønsker å gripe tak i. Vi skal særlig se på hvordan å få til alt dette i praksis. Når vi i boken skriver om å lede og strukturere samtaler, tenker vi ikke spesielt på ledere. Vi tenker på alle som i ulike sammenhenger ønsker

Innledning

å bidra med struktur og ledelse i de helt vanlige samtalene i arbeidshverdagen. Dette er en bok for alle som ikke orker flere flyktige samtaler, og som samtidig innser at skal det bli en endring, så avhenger det av at den enkelte tar ansvar. Et grunnleggende spørsmål som skal besvares, er derfor hvordan den enkelte, altså jeg, kan bidra. I rollen som tilretteleggere i samtaler har vi med oss et arsenal av verktøy og virkemidler. Dette er verktøy og virkemidler vi har lang erfaring med å bruke. Verktøyene bruker vi for å bidra til orden og fremdrift. Vi ønsker også at verktøyene skal bidra til refleksjon og handlingsforpliktelse. I praksis opplever vi at vi får dette til. Vi ønsker å dele disse positive erfaringene. Vi ønsker å vise frem gode og effektive verktøy. Vi skal altså vise frem verktøy vi stadig bruker, og som vi opplever at fungerer godt i vår egen arbeidshverdag. Dette er samtidig verktøy våre studenter og kursdeltagere opplever at de mestrer, og som de også får til å fungere i sin arbeidshverdag. Vi mener det er av avgjørende betydning å lære å tåle konflikter som en naturlig del av samarbeidet for å få dette til. Vi hevder faktisk at samarbeid og konflikt er to sider av samme sak. Vi tenker på konflikter som uunngåelige, nødvendige, destruktive og konstruktive. Vi opplever dessverre at mange arbeidsplasser anstrenger seg for å unngå konflikter. En av våre studenter, som også arbeider som leder på en ganske alminnelig norsk arbeidsplass, gir en treffende beskrivelse. Når hun tidligere kom i kontakt med konflikter på jobben, forsøkte hun å unngå dem. Hun opplevde konflikter som farlige og destruktive. Hun unngikk å ta opp konfliktene og håpet på at de skulle gå over. Strategien fungerte ikke i praksis. Samtidig savnet hun alternativer. Denne lederens manglende opplevelse av mestring i konfliktsituasjoner opplever vi er representativ for mange arbeidstagere vi kommer i kontakt med. Konflikter oppleves først og fremst som skumle og farlige. Vi har praktiske erfaringer med at det er mulig å lære seg å håndtere konflikter. Vi mener det er mulig å lære seg å håndtere, mestre og snu destruktive konflikter. Vi mener det også er mulig å lære å utnytte ressursene i konstruktive konflikter. Boken kan derfor leses som en praktisk bok i det å videreutvikle evnen til å fungere bedre i en arbeidsvirkelighet bestående av både samarbeid og naturlig konflikt.

Samarbeid og konflikt – to sider av samme sak 2. utg.

Boken er tenkt som en praktisk verktøybok. Den kunne kanskje hatt tittelen: Praktiske verktøy til bruk i det daglige samarbeidet for å få til kon struktiv handling. Boken konsentrerer seg om praksis, og vi utfordrer leserne til å prøve ut verktøyene vi presenterer. Å lese en bok som denne uten å forsøke noe av det i praksis, blir som å forsøke å lære bilkjøring eller å spille fotball bare ved å lese om det. Teksten i seg selv kan ikke erstatte praksis. Vi skal vise frem det vi tror på, og det vi har erfaringer med. Vi utfordrer så leseren til å prøve det ut selv. SØT-modellen er et kjernetema i boken. SØT-modellen er et verktøy vi opplever er særlig effektfullt. SØT-modellen er en tenkemåte, en handlingsmåte og en holdning. Vi presenterer modellen sammen med en rekke andre verktøy og virkemidler. SØT-modellen består i korte trekk av tre faktorer. Den første undersøker Situasjonen nå, den andre etterspør Ønsket situasjon, og den tredje inviterer til å beskrive Tiltak vi er villige til å forplikte oss til for å komme oss fra situasjonen vi er i nå, og til ønsket situasjon.6 SØT-modellen blir beskrevet tidlig i boken og senere utdypet i mange perspektiver.

Noen innledende etiske refleksjoner

Boken inneholder flere viktige etiske premisser. Verktøyene er i en viss forstand avhengig av at vi vil vel når vi bruker dem. Det første av to sentrale etiske spørsmål vi mener du skal stille deg som tilrettelegger, er: Vil jeg vel? Å ville vel hevder vi er en forutsetning for å arbeide med å lede og strukturere samtaler på en god måte. For å si det på en annen måte: Dersom du ikke vil vel, kan verktøyene som presenteres i boken, også brukes som våpen. SØT-modellen kan i likhet med de andre verktøyene som presenteres, brukes til effektiv destruktiv manipulering. Vi utfordrer deg derfor til å reflektere nøye over hva din intensjon er når du skal bruke verktøyene. Vil du ikke vel, så håper vi du velger å finne på noe annet å gjøre. 6

SØT-modellen er en videreutvikling av en modell presentert av Unn Stålsett mfl. (1991) som het SMTV (Situasjonen nå, mål, tiltak og vurdering). Den blir utdypet litt senere i boken.

Innledning

Samtidig er det slik at selv om du skulle ha de beste intensjoner, kan det hende at handlingene dine får dårlige konsekvenser. Det er ikke mulig å ha kontroll over alle konsekvenser. Det betyr ikke at du skal la være å forsøke verktøyene eller la være å handle. Handle gjør du uansett på en eller annen måte. Å leve er å handle. Kunsten er å videreutvikle våre handlinger på en god måte. Det gjelder bare å være klar over at det å være tilrettelegger og verktøybruker krever mer av oss enn bare gode intensjoner. Det er avgjørende at vi reflekterer over konsekvensene av våre handlinger. Våre handlinger har konsekvenser. Det bringer oss frem til det andre sentrale etiske spørsmålet vi mener gode verktøybrukere bør stille seg. Vi tror den som virkelig vil vel, også har behov for å svare på følgende spørsmål: Gagnet det jeg gjorde? Spørsmålet er av avgjørende betydning for den som ønsker å finstemme sin evne til å bli en dyktig og god verktøybruker. Vi er ikke alene om våre erfaringer. Vi kvalitetssikrer våre påstander gjennom å vise til mange samarbeidspartnere og studenter som har forsøkt verktøyene vi presenterer. I mange tilfeller har de dokumentert bruken gjennom ulike utviklingsarbeider. Vi har lest mye god dokumentasjon fra våre studenter. De har på spennende måter vist hvordan de har realisert sine gode intensjoner i egen arbeidshverdag. De har dokumentert omfattende refleksjoner over sitt verktøybruk. De har vist oss sine erfaringer på mange ulike arenaer og synliggjort konsekvensene av sine tiltak.

Litt om vårt teoretiske bakteppe

Boken er skrevet med en rekke større teoretiske perspektiver som bakteppe. Dette kommer vi innom i form av små relevante drypp der vi samtidig henviser til litteratur som kan utforskes for videre innsikt. Henvisningene er også å finne underveis i fotnotene. Vi ønsker å vise at det er gode teoretiske grunner for å bruke SØT-modellen. Modellen er ikke bare lettfattelig og fungerer i praksis, men den ivaretar også vesentlige etiske utfordringer, læringsperspektiver og filosofiske premisser.

Samarbeid og konflikt – to sider av samme sak 2. utg.

Vi er opptatt av etiske utfordringer knyttet opp til det å legge til rette for demokratiske samtaler.7 Vi vil begrunne hvorfor den enkelte anerkjennes gjennom å bli sett og tatt på alvor. Vi vil gi begrunnelser for hvorfor ledelse og struktur kan være omsorg8, og hvorfor god maktforvaltning kan bidra til mestring og myndiggjøring. Vi vil at leseren blir kjent med læringsperspektiver som beskriver hvorfor å lære er å oppdage selv,9 og at det å lære handler om å oppdage sammenhengen mellom sine handlinger og konsekvensene handlingene får.10 Vi er opptatt av viktige filosofiske premisser. Grunnleggende fenomenologisk filosofi minner oss på at den enkelte har unik tilgang til egne opplevelser. Vi ønsker å ta det på alvor i vår praksis. Hermeneutisk filosofi påpeker forståelse som en uavsluttbar prosess der vi stadig skal stille oss undrende til det vi står overfor.11 Det samsvarer med våre praktiske erfaringer med SØT-modellens uavsluttbarhet. Språkfilosofien belyser vår avhengighet av fellesskapet når vi skal utvikle forståelsen av oss selv.12 Det hevdes at jeg forstår mine egne tanker fordi jeg kommuniserer med andre. Håpet er å kunne begrunne strukturene i verktøyene som solide. Vi viser hvordan SØT-modellen kan være en praktisk virkeliggjøring av grunntenkning som ofte har vært betraktet som viktig teori, men som noen ganger kan være vanskelig å se for seg rent praktisk. Disse begrunnelsene har særlig betydning når vi hevder at verktøyene våre har noe å bidra med i forskning og utviklingsarbeid.

Både Habermas (1996) med sin diskursetikk og Paulo Freire (1999) og hans tanker om en pedagogikk som ikke skal virke undertrykkende, har relevante perspektiver som kan knyttes til SØT-modellen. 8 Carol Gilligan (2002) i boken Med en annen stemme kan tolkes i denne retningen. 9 Nils Magnar Grendstad (1986). Å lære er å oppdage. Oslo: Didakta Norsk Forlag. 10 John Dewey (1985). Democracy and Education. New York: Southern Illinois University Press. 11 Hans-Georg Gadamer (1989). Truth and Method. London: Sheed & Ward. 12 Donald Davidson (1988). Inquiries into Truth and Interpretation. Oxford: Claredon Press.

Innledning

Hva mener vi med verktøy?

Vi vil presentere verktøy vi har erfaring med er særlig gode for å lede og strukturere samtaler. Med å lede mener vi at noen tar styringen. Det betyr for eksempel at noen sørger for at de som deltar, snakker etter tur. Alle kan bidra, og det er derfor ikke nødvendig at det er arbeidsplassens leder som gjør denne oppgaven. Ledelse i denne sammenheng handler for eksempel om å legge til rette for at alle får slippe til, å ivareta dem som tar for mye plass, å bidra til å få på plass spilleregler for samarbeidet, å ta initiativet for fremdriften og å ta tak når spenningene utvikler seg i destruktiv retning. Med struktur påpeker vi at vi ikke mener fremgangsmåter med gitte utfall. Vi har ikke sikre oppskrifter til suksess. Vi beskriver altså ikke verktøy som med sikkerhet får bestemte ting til å skje. Det er ikke streng kausalitet det er snakk om. Det er likevel verktøy vi mener har effekt. Det hadde ikke vært noe poeng at vi var til stede og forsøkte å legge til rette for noe som helst dersom vi ikke trodde at det vi drev med, var effektfullt. Vår tilstedeværelse gjør nettopp en forskjell. Det gjør også en forskjell at vi bruker bestemte verktøy. Det gjør en forskjell at vi strukturerer. Ikke bare gjør verktøybruken en forskjell, men vi har erfaringer med at noen verktøy virker bedre enn andre. Ordene verktøy, redskaper, struktur og effekt er først og fremst navnene vi bruker på det vi gjør, og det som skjer. Vi tillater oss å bruke disse begrepene fordi vi har erfaring med at de er forståelige. De vi samarbeider med, sier at disse ordene er lettere å forstå enn en del av alternativene.13 Det er samtidig en utfordring å bruke ord som verktøy, struktur og effekt. De kan lett knyttes opp til teorier som har sider ved seg som er krevende. Vi ber om at kritiske lesere ikke lar ordene komme i veien for det vi prøver å dele og fortelle. Vi minner om at ikke noe ord eller noen samling av setninger kan fange virkeligheten. Ord er i beste fall gode representasjoner

Relevante ordalternativer kan være ord som artefakter, kommunikasjonsredskaper, didaktiske hjelpemidler, pedagogiske strukturer … Vi har forsøkt disse og en lang rekke andre ord. De virker rett og slett ikke like bra som verktøy, struktur og effekt.

Samarbeid og konflikt – to sider av samme sak 2. utg.

for virkeligheten.14 Det beste vi kan håpe på, er at ordene vi bruker, vekker gjenkjennelse, fungerer i praksis og gagner de mellommenneskelige forhold ene til langvarig sunnhet.15 Vi bruker også begrepene tilrettelegger og fokusperson. De personene vi samarbeider med og samtaler med, kaller vi ofte fokuspersoner. Det betyr at fokuspersonene er de vi har i fokus når vi samarbeider. Med tilrettelegger mener vi den rollen vi selv har når vi leder og strukturerer samtaler, altså den jobben du skal få innspill til gjennom boken. Den jobben vi gjør, begynner gjerne med følgende spørsmål til oss selv: Hvordan kan jeg legge til rette for? Hvordan kan jeg bidra til?

Noen innledende refleksjoner om samarbeid og konflikt

Jeg hadde et oppdrag i en bedrift langt mot nord. Dette skjedde for ganske mange år siden. Ønsket fra min oppdragsgiver var at jeg skulle bidra til et bedre samarbeid mellom de ansatte på en avdeling. Mitt første møte med de ansatte var tankevekkende. Jeg startet med å utfordre dem til å si noe til hverandre om seg selv som samarbeidspartnere. På denne måten ønsket jeg å legge til rette for at de kunne bli bedre kjent. De protesterte. De mente de kjente hverandre godt fra før. Jeg holdt på mitt og gav dem et ark med en rekke ufullstendige setninger. Setningene var som følger: • • • • •

Det som kjennetegner meg som samarbeidspartner nå tror jeg er … Jeg er en god samarbeidspartner når … Jeg er en mindre bra samarbeidspartner når … Hvis jeg skulle endre noe i min måte å samarbeide på, måtte det være … Det jeg ønsker å gjøre mer av i samarbeid, er …

Les Platons Cratylus. Her er det noen fantastiske refleksjoner over hvordan ord representerer virkelighetens verden. Halliwell (2002) utdyper dette i sin bok The Aesthetics of Mimesis. 15 I Lovene bok II skriver Platon om det å kunne bedømme god formidling og god undervisning. Vi prøver å få til noe slikt i denne boken. Bedømmelseskriteriene Platon presenterer, er knyttet opp mot hvordan det som formidles er gjenkjennelig, fungerer i praksis og gagner de mellommenneskelige forholdene til langvarig sunnhet. Disse over to tusen år gamle bedømmelseskriteriene opplever vi fortsatt er relevante.

Innledning

• • •

og kanskje … Det jeg skulle ønske andre bidro med, er … og kanskje …

De svarte raskt på punktene hver for seg. De ble så bedt om å fortelle minst to kollegaer hva de hadde svart. Det var forbudt å kommentere eller sensurere det som ble fortalt. Etter øvelsen sa noen av dem at de var overrasket over hvor forskjellig de tenkte. De undret seg over hvor ulikt de opplevde dette med samarbeid. En av kommentarene var: Det er jo et under at vi i det hele tatt får til samarbeid. Når vi underviser i samarbeid og konflikthåndtering, spør vi hva deltagerne mener samarbeid er. Det samme gjør vi når vi samarbeider med ansatte i ulike bedrifter og organisasjoner i konflikthåndteringsoppdrag. Vi bruker gjerne følgende setning: Det jeg assosierer med samarbeid er … Svarene blir vanligvis gitt i stikkordsform eller i korte setninger. Svarene vi får, er ofte slik: • • • • • • • •

Jeg synes samarbeid er givende. Det handler om å gi og ta. Samarbeid dreier om å ha felles mål. Samarbeid er teambuilding. Det skaper utvikling. Det skaper engasjement. Det skaper kreativitet. Gjennom samarbeid skapes det muligheter.

Vi får færre svar av denne typen: • • • • •

Samarbeid hos oss er ofte preget av konflikt. Det er slitsomt. Når vi samarbeider, er vi alltid uenige. Vi får ikke til samarbeid. Bare tanken på samarbeid gir meg vondt i magen.

Samarbeid og konflikt – to sider av samme sak 2. utg.

Noe av hensikten med slike øvelser er å synliggjøre at begge typene svar både finnes og er treffende. For mange er dette overraskende. Samarbeid er ikke nødvendigvis noe konstruktivt og positivt i seg selv. Det oppleves svært forskjellig. Noen ganger kan samarbeid være givende, mens andre ganger er det ganske slitsomt. Samarbeid er noen ganger preget av felles mål, men ofte, og kanskje samtidig, pågår det masse konflikter. Når vi samarbeider, kommer gjerne vår forskjellighet og uenighet til syne. Det vi ønsker å vise, er at samarbeid er litt av alt dette. Det er både utvikling, uenighet, felles mål, engasjement, forskjellighet og konflikt. Det er mange som tenker samarbeid som ensidig konstruktivt og rosenrødt. Samarbeid oppleves derfor også ofte som uoppnåelig. Forstås samarbeid på denne måten, kan det bety at nederlag er uunngåelig. Når samarbeid bare tenkes som noe positivt og opplevelsen i praksis ofte er negativ, skaper det uro. Det er da naturlig å tenke at noe må være galt når samarbeidet ikke fungerer. Mange kjenner både uro og frykt bare det blir snakk om samarbeid. Uro og frykt er verken gode energier for å få til konstruktivt samarbeid eller oppnå mestringsfølelse. Vi mener det kan være lurt med en realitetsorientering. Skal vi ha forhåpninger om å oppnå en følelse av mestring, trenger vi en forståelse av samarbeid som noe oppnåelig. Vi utfordrer deltagerne med en alternativ beskrivelse av samarbeid. Vi mener det er en oppnåelig beskrivelse. Vi tenker at uenighet i samarbeid er uunngåelig. Mennesker er forskjellige. Vi har forskjellige følelser, verdier, tanker og opplevelser. Vi ser ikke saker likt og tenker ikke likt. Å erkjenne enkle sannheter som dette mener vi kan bidra til at vi utvikler et realiserbart samarbeidsbegrep. Et håndterbart konfliktbegrep er like viktig. En gryende konflikt kjennes kanskje på denne måten: Du samtaler med en kollega som har en annen oppfatning enn deg. Det er lett for å oppfatte kollegaen som litt vanskelig. Dere skal ikke være uenige lenge før du kan få følelsen av at kollegaen kanskje ikke liker deg. Denne opplevelsen er antagelig ikke helt fremmed for deg. Det er ikke det at du ikke tåler uenighet. Du kjenner kanskje irritasjon over at du ikke anerkjennes for ditt syn på saken. Uenigheten og forskjelligheten kjennes i magen. Som fornuftige og oppegående mennesker tåler vi godt tanken på at noen er forskjellig fra oss eller er uenig

Innledning

med oss. Følelsene vi derimot kjenner i magen, er ikke nødvendigvis like lett å sortere. De sier oss kanskje at vi nå er i ferd med å bli avvist. Har du opplevd dette noen gang? Det har vi (… mange ganger). Noen ganger kjenner vi derfor at vi får lyst til stå på og ikke gi oss. Forskjelligheten er bare ikke til å tåle. Ikke søren om denne tullingen skal få rett igjen. Andre ganger later vi som ingenting og snakker om noe annet. Noen ganger glatter vi bare over det hele. Egentlig så er vi jo helt enige – ikke sant. … og hele følelsen vi kjente i magen er over på noen minutter … Eller? … For noen er dette intermessoet med uenighet, forskjellighet og uoverensstemmelse noe annet enn samarbeid. Samarbeidet opphører liksom i disse situasjonene. Vi oppfatter utviklingen som destruktiv. Det er ikke ordentlig samarbeid lenger. Det er konflikt. Samarbeid kan være både konstruktivt og destruktivt. Vi hevder det samme om konflikt. Konflikt i sin enkleste form trenger ikke være noe mer enn forskjelligheter som møtes – forskjelligheter som er i konflikt med hverandre. Vi kan for eksempel si at mitt syn er i konflikt med ditt. Mitt syn på saken er annerledes enn ditt. Det trenger ikke bety at våre forskjellige syn på saken ikke er tålbare samtidig. Det trenger heller ikke bety at vi må bli uvenner. Vi er forskjellige og uenige, og det kan være helt OK. Når forskjellighet møtes, er det muligheter for nye oppdagelser. I mange tilfeller er det nettopp når forskjellighet møtes, at vi utfordres til endring. Er vi heldige, tenker vi: Det hadde jeg ikke tenkt på før … Tenk deg en verden der alle er like og mener det samme. Jeg tenker på noe ubevegelig, kjedelig og passiviserende. Hva tenker du? Jeg trenger både forskjellighet og motstand selv om det kjennes i magen. Konflikt er å møte motstand. Kunsten er å tåle forskjelligheten. Kunsten er å tåle motstanden og oppdage de konstruktive ressursene i den. Dersom jeg opplever konflikt bare som noe vondt og vanskelig, risikerer jeg å gå glipp av en viktig ressurs. Dersom jeg aldri møtte motstand, hvordan ville jeg vært da? Som et bortskjemt barn som alltid får viljen sin? Jeg er sikker på jeg ville vært utålelig. Det er kanskje mulig å oppleve å bli sett og hørt uten samtidig å oppleve å møte motstand. Jeg er ikke så sikker på om det er mulig å føle seg tatt på

Samarbeid og konflikt – to sider av samme sak 2. utg.

alvor uten å oppleve motstand. Å bli tatt på alvor er også nettopp å møte litt motstand. Når alle «klapper deg på ryggen» og sier: Det var fint ... Nå var du flink … – føler du deg tatt på alvor da? Muligheten for konflikt kan også være forutsetningen for å få til samarbeid. Hva ville skjedd med fotballkamper dersom det ikke var noen grenser å komme i konflikt med? Da tenker jeg både på fysiske grenselinjer på gresset og grenser i form av regler. Den grenseløse fotballkampen ville rett og slett være umulig å få til. De hvite strekene, sammen med spillets regler, gjør at det er et handlingsrom å spille i. Mulighetene for konflikt og synliggjøringen av den gjennom regler, streker og definerte motstandere bidrar på mange måter til at mestring er mulig. Det gode spillet er ikke grenseløst og tilfeldig, men ledet, velordnet og strukturert. Det konfliktfrie samarbeidet, hvordan ser det ut? Vi frykter det fort kan være passivt, ansvarsfraskrivende og maktesløst. Samtidig er konflikt akkurat så destruktivt og nedbrytende som mange opplever det. Vi forsøker ikke å undergrave at det foregår destruktive, utmattende og nedbrytende prosesser på mange arbeidsplasser. Det er den destruktive konfliktens realiteter. Vi mener bare at det også finnes en positiv, nødvendig og konstruktiv side. Vi mener at det overraskende ofte også finnes konstruktive muligheter. Vi mener det finnes muligheter for å gjøre aktive og konstruktive valg selv om situasjonen ikke kjennes så bra ut nå.

DEL I

Hvordan lede og strukturere samtale slik at jeg bidrar til konstruktivt samarbeid?

Fra ord til handling med SØT

Nok et møte. Jeg deltar med minimale forventninger. Jeg har vært med på dette mange ganger før. Lederen min presenterer en plan for møtet. Hvordan er den blitt til? Jeg er usikker på om dagens plan egentlig angår meg. Det er så mye annet jeg skulle ha gjort. Møtet kommer i gang. Diskusjoner om formuleringer og detaljer. Skal ikke kollegaen min snart slutte å prate? Hvordan skal vi andre få slippe til dersom han bruker all tiden? De samme gamle diskusjonene. Skal vi aldri komme oss noen vei? Dette har vi diskutert i årevis på akkurat samme måte og med akkurat like få løsninger. En kollega ytrer sin uenighet over noe og får slutt-å-kverulere-vi-har-det-travelt-blikket fra lederen. En annen kollega uttrykker frustrasjon over arbeidsforholdene. Kollegaene ser på hverandre. Flere av oss blir litt hektiske. Vi går videre i programmet. Vi må det dersom vi skal bli ferdige med møtets agenda. Møtet ender som vanlig med en slags enighet om at sakene skal diskuteres videre neste gang. Noen skal visst finne ut noe mer om noe … noen skal kartlegge et eller annet … noen skal komme med noen skriftlige innspill som kan danne grunnlag for videre samtale …

Samarbeid og konflikt – to sider av samme sak 2. utg.

Jeg har opplevd slike situasjoner som dette mange ganger både i rollen som deltager og som leder. Mye prat. Flyktige samtaler.16 Få konkrete tiltak. Samtaler der viktige tema undertrykkes og alt gjøres for at harmonien skal råde og agendaen skal følges. Samtaler som koker bort i kålen. Samtaler der jeg drømmer om at noen skal ta styringen. Jeg ønsker inderlig at vi skal klare å komme frem til noe konkret. Ikke løse all verdens utfordringer, men bare få til et eller annet. Når jeg forteller om mine opplevelser til kollegaer, studenter og bekjente, registrerer jeg at jeg ikke er den eneste som opplever det slik. Daglige samtaler og samarbeid er utfordrende. Konkrete tiltak og reell samhandling er mangelvare. Lederskap oppleves å være merkelig fraværende. Masse prat og lite handling. Jeg har også erfaringer med det motsatte. Samtaler, samarbeid og samhandling som fungerer. Møter som angår meg. Smidige og konstruktive prosesser. Samtaler der uenighet og forskjellighet tåles. Samtaler der vi får bryne oss på hverandre. Godt lederskap vist i praksis. Samtaler som ender med avgjørelser om konkrete tidfestede tiltak. Tiltak som er gjennomførbare. Tiltak jeg opplever å ha vært med på å fremme og bestemme. Tiltak som til og med blir gjort. Hva er det som skiller det samarbeidet som fungerer, fra det som ikke gjør det? Hva kjennetegner samarbeid der forskjellighet utnyttes konstruktivt? Hva er det som skal til for å lede og strukturere de vanlige samtalene i arbeidshverdagen på denne måten? Hva skal til for å bidra til at samtalene i mindre grad forblir flyktige og i større grad beveger seg fra å være bare ord til å materialisere seg som konkret handling? Akkurat dette skal vi ta på alvor i det kommende kapittelet. Det store spørsmålet er: Hvordan kan jeg lede og strukturere samtaler slik at vi kommer oss fra ord til handling? Vi har arbeidet mye med dette spørsmålet. Spørsmålet har utfordret oss i å utforske mekanismene i konstruktivt samarbeid og konstruktiv konflikt. 16

Professor Leif Lahn ved Universitetet i Oslo har presentert oss for uttrykkene flyktige samtaler og materialisere dialogen. Lahn viser til egen forskning om det å materialisere dialogen. Vi opplever dette som meningsfylte bilder på, og beskrivelser av, samtaler som både kommer og ikke kommer seg fra ord til handling.

Hvordan lede og strukturere samtale slik at jeg bidrar til konstruktivt samarbeid?

En av oppdagelsene er at det å lede og strukturere og få til konstruktivt samarbeid forutsetter i stor grad å tåle forskjellighet og uenighet. Arenaen for det viktigste arbeidet er samtalen. Delen du nå skal lese, handler først og fremst om det å lede og strukturere samtale. Vi mener at å kunne lede og strukturere samtale og samtidig tåle forskjellighet og uenighet gjør oss langt på vei rustet til å få til et konstruktivt samarbeid og i stand til å utnytte ressursene i konstruktiv konflikt. En god målestokk for om vi lykkes, er om vi beveger oss fra ord til handling. Dermed er temaet for denne delen klar. Vi ønsker å vise hvordan lede og strukturere samtale fra ord til handling. Vi mener altså at vi har identifisert faktorer som både virker i praksis, og som bidrar til mestringsfølelse hos dem som prøver dem ut. Disse erfaringene vil vi dele med deg som leser. I kjernen av våre positive erfaringer befinner SØT-modellen seg. Modellen er kjent for hundrevis av våre studenter og kursdeltagere. Bare på kontoret har vi liggende mange hundre rapporter med positive erfaringer med modellen. Vi gleder oss stadig over hvor godt modellen virker, og på hvor mange uventede måter modellen blir brukt. Modellen ble utviklet i 1992. Gjennom eget bruk og gjennom å oppleve hvordan våre samarbeidspartnere bruker modellen, skjer det en kontinuerlig videreutvikling. Våre studenter, kursdeltagere og andre som bruker modellen, viser oss stadig nye og spennende måter å bruke den på. Modellen er inspirert av SMT- og SMTV-modellene fra boken Veiledningsmeto dikk: om skoleutvikling i praksis (Stålsett mfl.,1991). Jeg studerte og brukte modellene helt fra jeg ble kjent med dem i 1991. Jeg opplevde at modellene hadde stort potensial og var effektfulle. Det var likevel noen utfordringer. Deltagerne ble ofte veldig opphengte i målene. Det vil si M-en, som altså står for Målene, i SMT- og SMTV-modellene. Deltagerne ble ofte i overkant fikserte på at målene skulle være både konkrete og målbare. Jeg opplevde at det virket forstyrrende. Det overdrevne målfokuset virket som sand i maskineriet. Prosessen ble forstyrret, og effekten av modellen ble mindre enn det jeg opplevde den hadde potensial til.

Samarbeid og konflikt – to sider av samme sak 2. utg.

I den samme perioden ble jeg påvirket av Gunnel Lindhs17 perspektiver på samtaler. Jeg ble kjent med perspektivene både gjennom Lindhs egne forelesninger og gjennom hennes bøker. Jeg ble også inspirert av Gerard Egans18 bøker. Både Lindh og Egan fremhevet den positive effekten av fokus på ønsker og drømmer i samtalesituasjoner. Jeg ante at dette kunne være det jeg hadde savnet i modellene SMT og SMTV. Ønsker og drømmer kunne kanskje legge til rette for refleksjon og kreativitet på en annen måte enn mål (M) gjorde i SMT- og SMTV-modellene. Jeg forsøkte derfor å bytte ut M-en (mål) med en Ø (ønsker), og SØT-modellen så dagens lys. Den lille endringen gjorde en stor forskjell. SØT-modellen har tre enkle steg. Først utfordrer den deltagerne til å beskrive situasjonen nå (S). I neste steg utfordrer modellen til å beskrive ønskesituasjonen (Ø). Som tredje og siste steg utfordrer modellen deltagerne til å konkretisere tiltak (T). Tiltakene kan gjennom å bli satt ut i handling bygge bro over gapet mellom situasjonen nå og ønsket situasjon. Modellen bidrar altså til å legge til rette for refleksjon og gi en analyse av gapet mellom samtaledeltagernes situasjon nå og deres ønskesituasjon. Visualisering av gapet brukes så til å utfordre samtaledeltagerne til å reflektere og synliggjøre muligheter de mener finnes for å komme seg fra situasjonen nå og til ønsket situasjon. Videre utfordrer modellen deltagerne til å beskrive tiltak. Deltagerne konkretiserer tiltak de mener kan gjøres for å komme seg fra situasjonen nå og til ønsket situasjon. Erfaringene er at samtalene både blir konkrete og relevante for deltagerne og munner ut i handling. Modellen utfordrer de flyktige samtalene som frustrerer så mange av oss, og bidrar til å materialisere dem. Modellen bidrar til å skape bevegelse fra ord til handling. SØT-modellen er en uavsluttbar prosess. Den er dermed å betrakte som uendelig. Situasjonen nå endrer seg fra gang til gang. Bare som følge av at tiden går, er min situasjon nå her i dag ikke den samme som min situasjon nå på samme tid i går. Når situasjonen nå endrer seg, endrer ønskene seg også. Tiltakene utvikler seg i tråd med nye nåsituasjoner og nye ønskesituasjoner. 17 18

Lindhs bok (1994) Femmeren: en vejledningsmetodik var viktig i denne prosessen. Egans bok (1986) The skilled helper: a systematic approach to effective helping bidro til å kaste lys over saken.

Hvordan lede og strukturere samtale slik at jeg bidrar til konstruktivt samarbeid?

Tiltak Gjennomførbare steg

Ønskesituasjonen

Arbeidsvei

Situasjonen nå I gapet mellom situasjonen nå og ønskene finnes mulighetene. Det er ingen avgrunn, men en synliggjøring av muligheter.

Samarbeid og konflikt – to sider av samme sak 2. utg.

Ønskesituasjonen

Situasjonen nå

Tiltak

Situasjonen nå

Ønskesituasjonen

Modeller som denne finnes i ulike varianter og blir presentert av ulike teoretikere. Gap-analyser er ikke noe nytt. Eksempler på slike modeller er SMT og SMTV. En annen lignende modell heter GROW19. Modellen vi bruker, er en gap-analyse. Vår modell heter altså SØT. Det spesielle og nye med denne modellen er at den er lett å huske og ivaretar motivasjon på en god måte gjennom fokus på ønsker. Den bidrar dessuten til mestringsfølelse hos den som bruker den. 19

GROW er et redskap for gap-analyse som brukes av en del coacher. Den blir beskrevet i boken til Susann Gjerde fra 2010: Coaching: Hva – hvorfor – hvordan. Lignende gap-analyser er også å finne i boken Coaching: Å hjelpe ledere og medarbeidere til å lykkes fra 2002 av Morten Emil Berg og boken Coaching, utvikling og ledelse av Angeltveit, Evjen og Haugen fra 2006.

Hvordan lede og strukturere samtale slik at jeg bidrar til konstruktivt samarbeid?

SØT kan betraktes både som en strategi, et verktøy, en handlingsmåte, en holdning og en tenkemåte. I første omgang skal vi presentere SØTmodellen som et praktisk verktøy. Du oppdager raskt at den er mye mer enn et verktøy.

En praktisk SØT-samtale på Kampen – SØT – Fra en samtale på Kampen i Oslo våren 2006

Våren 2006 satt vi og spiste lunsj sammen. Vi diskuterte en utfordring vi til stadighet fikk av våre studenter. Både vi og studentene våre ønsket at det fantes en bok om SØT-modellen. Vi ønsket oss en bok der den spennende tenkningen knyttet til modellen kunne synliggjøres. Studentene våre brukte (og bruker) modellen, og mange ønsket derfor å skrive om den. Det er selvsagt ikke slik at studentene ikke kan skrive om tema de ikke finner i bøker, men både de og vi ønsket oss litteratur som reflekterte systematisk over modellen. Vi mente samtidig at vi hadde gode erfaringer og refleksjoner som skulle vært skrevet ned og delt med andre. Vi hadde diskutert utfordringen tidligere, men denne dagen tok vi oss selv alvorlig og brukte SØT-modellen. Omtrent slik som dette ble det: Hva er Situasjonen nå? · Studentene våre lurer på hvor SØT-modellen er å finne i litteraturen. Vi opplever samtidig at viktige erfaringer både fra oss selv og våre studenter ikke blir tilstrekkelig tatt vare på og delt med andre.

Samarbeid og konflikt – to sider av samme sak 2. utg.

Hva Ønsker vi oss? • Vi ønsker oss en praktisk verktøybok, der våre studenter kan lese om modellen og beskrivelser av erfaringer med bruk av den. Vi kunne ønske oss en bok som først og fremst viste modellen sammen med de andre verktøyene vi ut fra egen erfaring synes fungerer. Vi kunne samtidig ønske oss at våre erfaringer i større grad ble tatt vare på og dermed gjort tilgjengelig for andre. Hvilke Tiltak kan vi sette i gang for å komme oss fra situasjonen nå til ønsket situasjon? • Vi kan skrive en slik bok selv. Hvem andre skulle gjøre det hvis ikke vi gjør det? Antagelig ingen. Vi blir enige om at første konkrete tiltak blir å kontakte Fagbokforlaget og forlagsredaktør Margrete Berglyd og undersøke om en slik bok er av interesse. Akkurat så enkelt og akkurat så overveldende. Kunne vi virkelig bevege oss fra situasjonen vår nå og i retning av våre ønsker? En svimlende tanke! Vi hadde utfordret oss selv til det første lille realistiske steget. Nå var det bare å gjøre det.

Hva viser eksempelet?

Rent bortsett fra at bokskriving ikke er en dagligdags aktivitet verken for oss eller de fleste andre, peker eksempelet på noe viktig. Eksempelet viser at det skjer noe med samtalen når vi strukturerer den på bestemte måter. SØT bidrar med en enkel struktur og utfordrer til handling. Samtalen får innramming og fokus. Samtalen blir noe mer enn flyktig prat. Det første modellen ser på, er enkelt og greit hva situasjonen er nå for den enkelte: • Hva er så situasjonen for oss nå? Jo, situasjonen vår nå er at noe av det som er viktig for oss, ikke finnes tilstrekkelig omtalt i noen bok. Situasjonen nå for våre studenter er at de ikke har tilgang til en bok om SØT-modellen.

En praktisk SØT-samtale på Kampen

Det andre modellen ser på, er hva vi kunne ønske oss: • Hva er det vi ønsker? Hva ønsker vi oss dersom vi tar litt i? Tar vi ordentlig i, kunne vi ønske oss å skrive en bok om SØT-modellen. Kan vi få til noe slikt? Vi ser klart at det er et tydelig gap mellom situasjonen slik den er nå, og situasjonen slik vi ønsker den. Det tredje modellen ser på, er selve gapet mellom situasjonen nå og våre ønsker. Hvilke mulige tiltak kan settes i gang for å bevege oss fra situasjonen slik den er nå, og i retning av slik vi ønsker den skulle være? • Først: Hvilke tiltak ser vi for oss er mulige? Så: Hvilke tiltak er vi villige til å forplikte oss til? Erfaring viser at det er enkle, tidfestede og konkrete tiltak som har best effekt. Spørsmålet blir derfor videre: Hvordan, enkelt og konkret og gjerne med tidsfrist (innen en uke … innen utgangen av måneden …), mener vi kan gjøres for å komme oss dit? Hva er vi villige til å forplikte oss til? Vi er villige til å forplikte oss til å ringe forlagsredaktør Margrete Berglyd i Fagbokforlaget innen en uke og forhøre oss om en bok som dette er av interesse. Prosessen er i gang. Det kjennes både godt og er ganske skummelt. Det kiler i magen. Det er ikke sikkert at alle våre drømmer og ønsker blir noe av, men vi har forpliktet oss til et første konkret steg i retning av ønsket vårt. Ikke bare prat, men alvor.

Hvordan gikk det?

Det gikk en uke. Vi tok kontakt med forlagsredaktøren. Den nye situasjonen etter samtalen med henne var at ønsket nå så ut til å være en mer reell mulighet. Margrete Berglyd utfordret oss til nye tiltak. Det nye tiltaket var å skrive noen ord om den kommende boken. Vi måtte ha dette klart innen kort tid slik at vi kunne ha et møte med henne i Oslo i slutten av måneden. Et nytt konkret tidfestet tiltak. Nå 18 måneder senere sitter vi og skriver. Det er minst like skummelt som da vi startet, men vi er kommet hit, og vi har forpliktet oss til å ha første utkast til manus ferdig innen utgangen av desember. Det er bare tiden og veien … Det ble et stykke ut i januar 2008 før vi klarte å bli ferdige med første utkast.

Samarbeid og konflikt – to sider av samme sak 2. utg.

… og nå har det gått enda litt tid. Det har blitt februar 2017. Situasjonen nå er at boken snart har overlevd i ti år. Boken lever sitt helt eget liv og har påvirket prosesser vi ikke hadde tenkt på da vi i sin tid begynte å skrive. Boken duger fortsatt, men nå ønsker både vi og noen av dem som bruker boken vår, at den kunne få litt vedlikehold og oppgradering. Vår nye og gode forlagsredaktør Roald Valle synes det høres lurt ut. Vårt nye konkrete tiltak er å ha klart et oppusset manus til 2018. Leser du dette, vet du hvordan resultatet ble.

De første tre enkle verktøyene

SØT er ingen rigid og absolutt struktur. SØT er en måte å finne et startpunkt på, kunne få sagt noe om hvor jeg ønsker å komme meg, og deretter få det til å skje gjennom å gjøre tiltak jeg er villig å forplikte meg til. Det handler om å la sin vilje skje.20 Det ligner ganske mye på livet i sin alminnelighet. I hvert fall livet slik jeg for det meste kunne ønske meg at det var. Det er ofte jeg ønsker meg tid til å reflektere over hva situasjonen min er nå, få sagt noe om hva jeg ønsker meg, og så gjøre de konkrete enkle tingene som skal til for å bevege meg i retning av det jeg ønsker. Det er en utfordring å bevege seg fra ord til handling. Det er en utfordring bare å synliggjøre ønskene mine. Overfor denne utfordringen gjør modellen en forskjell. En vesentlig forskjell. Den bidrar til mindre prat og mer handling. Den bidrar til struktur. Den bidrar til mulighetsfokus. Vi ønsker etter hvert å vise hvordan modellen er et tenkeverktøy, en holdning, en handlingsstrategi og til og med et forskningsredskap.21

Kversøy (2013) diskuterer dette med å la sin vilje skje som et positivt etisk perspektiv i boken Etikk – en praktisk vinkling. 21 Johan Galtung (2000) beskriver en slik måte å tenke forskning på i boken sin Johan uten land. Han forteller hvordan vi kan endre fremtiden gjennom selv å gjøre det som er nødvendig for å få det slik vi vil ha det. Galtung utfordrer tradisjonell forskningstradisjon. Det finnes lignende tenkning blant annet innenfor aksjonsforskning. Dagens bærekraftutfordringer og kjempeløftet jordens befolkning står overfor med global oppvarming, krever en måte å tenke på der vi bruker tiden på mer enn å finne årsaker. Spørsmålet blir: Hvordan kan vi, hver enkelt av oss, konkret bidra for å få til endringer?

Kjartan Skogly Kversøy

Marit Hartviksen

ISBN 978-82-450-2354-1

,!7II2E5-acdfeb!

SAMARBEID OG KONFLIKT

utgave

Kjartan Skogly Kversøy og Marit Hartviksen

SØT-modellen

Kjartan Skogly Kversøy Marit Hartviksen

SAMARBEID OG KONFLIKT

– to sider av samme sak

2. utgave