Planejamento orçamentário by FATENP

Ernando Fagundes

Planejamento Orçamentário

1ª edição

LEDIX (Livraria Editora Xavier) Florianópolis – Santa Catarina 2016

Ernando Fagundes

Planejamento Orçamentário © Ernando Fagundes

Editoração gráfica, capa e arte final: Livraria Editora Xavier (LEDIX) (editoraledix@gmail.com) FAGUNDES, Ernando. Planejamento Orçamentário. Florianópolis, SC: LEDIX, 2016.

1. Administração, 2. Finanças, 3. Orçamento. I. Título

ISBN: 978-85-86251-51-1

CDD 300 Proibida a reprodução total ou parcial (exceto a última, com citação expressa da fonte), sob qualquer forma, meio eletrônico, mecânico ou processo xerográfico, fotocópia e gravação, sem permissão do Editor (Leis nº 5.988/1973, 9.610/1998 e 12.853/2013.). Reservados os direitos de propriedade desta edição pela Livraria Editora Xavier (LEDIX) Av. Atlântica, 409 – Fone (48) 3240-1642 – Florianópolis, SC – 88095-700 editoraledix@gmail.com

III

SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ......................................................................................... 7 1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA ................................................. 9 1.2 OBJETIVOS ............................................................................................ 10 1.2.1 Objetivo geral ........................................................................................ 10 1.2.2 Objetivos específicos ............................................................................. 10 1.3 JUSTIFICATIVA .................................................................................... 11 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................. 12 2 REVISÃO DE LITERATURA ................................................................... 13 2.1 ADMINISTRAÇÃO ................................................................................. 13 2.2 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA ....................................................... 17 2.2.1 Funções do administrador financeiro.................................................. 21 2.2.2 Objetivo da função financeira .............................................................. 24 2.3 PLANEJAMENTO FINANCEIRO ........................................................ 28 2.3.1 Planejamento financeiro a longo prazo ............................................... 35 2.3.2 Planejamento financeiro a curto prazo ............................................... 37 2.4 ORÇAMENTO EMPRESARIAL............................................................ 40 2.4.1 Etapas orçamentárias ........................................................................... 45 2.4.1.1 Orçamento de vendas ........................................................................ 46 2.4.1.2 Orçamento de produção .................................................................... 48 2.4.1.3 Orçamento de matérias-primas ......................................................... 50 2.4.1.4 Orçamento de mão-de-obra direta .................................................... 53 2.4.1.5 Orçamento de custos indiretos de fabricação ................................... 55 2.4.1.6 Orçamento de despesas administrativas e de vendas ........................ 58 2.4.1.7 Orçamento da demonstração de resultado do exercício ................... 60

2.4.1.8 Orçamento de caixa ........................................................................... 62 2.4.2 Demonstração do fluxo de caixa .......................................................... 65 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................................... 69 4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ................................................. 78 4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .................................................... 78 4.2 PROCEDIMENTOS ATUAIS ADOTADOS PELA EMPRESA ........... 83 4.3 APRESENTAÇÃO DO MODELO DE ORÇAMENTO A SER IMPLANTADO .............................................................................................. 87 4.3.1 Vantagens e limitações da implantação do orçamento na ABC .......... 94 5 CONCLUSÃO ............................................................................................. 97

Dedico este livro a todos que de alguma forma, por mais involuntรกria que seja, me acrescentam algo no dia-a-dia, o que me mantem firme na caminhada.

Agradeço primeiramente a Deus por me oportunizar todas as condições necessárias para que pudesse publicar esse livro Agradeço aos meus pais e minha família que sempre tem me apoiado ao longo da minha vida acadêmica e profissional. Agradeço a todos os professores que me permitiram adquirir conhecimento ao longo dos anos e que pudesse agora eu escrever esse livro que constitui uma nova fonte de pesquisa a ser utilizada por quem, assim como eu, busca por mais conhecimento. Agradeço também ao meu coordenador Marcos Roberto Rosa, que foi um grande incentivador dessa publicação e que não mediu esforços para viabilizá-la. Por fim, agradeço aos meus alunos, os que foram e os que são, pois são eles a principal razão de eu buscar sempre me aperfeiçoar e me atualizar para que sempre possa atender-lhes em suas necessidades da melhor maneira possível.

VII

“A coisa mais indispensável a um homem é reconhecer o uso que deve fazer do seu próprio conhecimento”. Platão

VIII

1. INTRODUÇÃO Atualmente o mercado mundial vem passando por transformações cada vez maiores e mais rápidas. A concorrência entre as empresas está muito mais acirrada do que tempos atrás. As empresas têm a todo o momento que se adaptar às mudanças e, principalmente, devem buscar informações e tecnologia necessárias para sua modernização e conseqüentemente seu desenvolvimento. Após um crise financeira sistemática mundial, a economia internacional persiste em baixas taxas de crescimento, baixo dinamismo, queda nos preços das commodities e alta volatilidade dos mercados financeiros. Com o Brasil não é diferente. Vários setores da economia brasileira encontram-se em resseção ou apresentam baixas taxas de crescimento. No entanto, trabalha-se para que se volte a tendência de crescimento de outrora. Para isso, o país deve ter uma infra-estrutura adequada, deve oferecer serviços de saúde e educação de boa qualidade, que atenda a população de maneira satisfatória, fazendo assim com que o país cresça de maneira controlada e estruturada. Nesse cenário as empresas devem estar estruturadas e serem administradas de modo a buscar o crescimento. Elas devem contar com eficientes ferramentas de gestão e pessoas devidamente capacitadas que sejam capazes de, por meio do uso dessas ferramentas, proporcionarem o crescimento das organizações. As empresas necessitam de informações confiáveis que servirão como subsídios ao seu processo de gestão, o que só se consegue por meio de um sistema gerencial ágil e também confiável. 7

Assim ocorre também na área financeira onde as decisões pertinentes a ela “devem ser tomadas com base em informações geradas por sistemas de informações contábeis e financeiras adequadamente estruturadas”. (HOJI, 2004, p. 383). Portando essas informações, a empresa pode planejar o futuro de suas finanças e alocar os recursos mediante uma previsão de receitas e de despesas. Essa previsão é feita com base em informações confiáveis fornecidas por um sistema gerencial financeiro. No caso da empresa ABC Indústria e Comércio de Plásticos Ltda., objeto deste estudo, uma programação financeira será de grande valia uma vez que a mesma atualmente não faz uso dessa ferramenta de gestão importante e ao mesmo tempo fundamental para uma eficiente gestão empresarial. Segundo Frezatti (2007, p. 8, grifo do autor), “planejar significa decidir antecipadamente [...] decidir antecipadamente constitui-se em controlar o seu próprio futuro”. Assim observase o quão necessário é decidir o futuro da organização por meio da elaboração de um plano que preveja fatos futuros. Por meio de um planejamento orçamentário, a empresa estará mais apta a adequar-se às constantes e imprevisíveis mudanças de mercado e também a tomar decisões mais rapidamente no decorrer de sua gestão.

1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA O atual mercado competitivo conseqüente do processo de globalização obriga as empresas a adequarem sua estrutura para se manterem fortes nesse mercado. Também é vital que elas, a todo o momento, estejam de posse de informações confiáveis e ferramentas de gestão que propiciem e auxiliem o seu gerenciamento. Uma dessas ferramentas é o planejamento orçamentário, onde a empresa irá fazer uma previsão de suas receitas e despesas, antecipando as decisões de tomada de capital ou, num cenário positivo, de investimentos e aplicações. Mesmo sendo uma ferramenta de gestão importante e ao mesmo tempo básica no processo de gestão, muitas empresas ainda não fazem uso do planejamento orçamentário. Isso ocorre pelo fato dessas empresas não saberem das vantagens proporcionadas pelo uso dele, ou pelo fato de os próprios gestores ainda não terem identificado a necessidade do seu uso. Por algum dos motivos anteriormente citados, a empresa ABC não faz uso do planejamento orçamentário. Caso o fizesse, seu processo de decisão poderia estar mais bem embasado e consequentemente essas decisões trariam bons resultados. Planejando as receitas e despesas, a ABC poderia prever uma futura necessidade de tomada de capital ou disponibilidades para investimentos, por exemplo. Para que este estudo apresente e aponte à ABC a necessidade de adotar a ferramenta planejamento orçamentário é 9

necessário um embasamento teórico que esclareça benefícios, limitações e peculiaridades que cercam essa ferramenta. Dessa maneira este estudo poderá então responder ao seguinte questionamento: qual o modelo de orçamento adequado para ser implantado no processo de gestão da empresa ABC Indústria e Comércio de Plásticos Ltda. e como ele irá contribuir para melhorar o desempenho financeiro na mesma?

1.2 OBJETIVOS A seguir serão descritos os objetivos geral e específicos.

1.2.1 Objetivo geral Apresentar à empresa ABC Indústria e Comércio de Plásticos Ltda. uma proposta orçamentária para que ela possa implantar em seu processo de gestão.

1.2.2 Objetivos específicos Buscar literatura sobre o planejamento orçamentário como ferramenta de gestão, sob a ótica dos autores da área; Identificar e apresentar diferentes modelos de orçamentos, destacando as particularidades de cada um deles;

Descrever a empresa e os principais momentos vivenciados por ela e apresentá-la de maneira que se entendam seus objetivos, seus valores e sua cultura; Apresentar os atuais procedimentos adotados pela empresa em seu processo de gestão; Definir um modelo de orçamento a ser proposto para a empresa, constituindo-se esse uma importante ferramenta de gestão a ser utilizada pela mesma.

1.3 JUSTIFICATIVA O presente estudo representa um passo importante tanto na vida do autor, como também para a empresa ABC Indústria e Comércio de Plásticos Ltda., objeto deste estudo. Este estudo pode representar uma ferramenta importante para a ABC, apontando falhas que os gestores da mesma podem não ter percebido ainda, e que podem ser corrigidas melhorando a situação atual da empresa. Além disso, o estudo também servirá como base para a tomada de decisão. Também para o autor, este estudo agregará conhecimentos, tornando-o uma pessoa mais esclarecida e assim preparada para o competitivo mercado de trabalho no qual atua. Ainda, o autor poderá elaborar proposta semelhante para a empresa a qual gerencia atualmente, vindo ele mesmo a ser auxiliado por essa importante ferramenta.

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO No capítulo um desse trabalho será dado um panorama geral da atualidade e algumas relevâncias de nível macroeconômico do mercado nos dias atuais. No mesmo capítulo apresenta-se o problema a ser estudado e os objetivos que se pretende alcançar. Além disso, são apresentados a justificativa da escolha do tema e esta estrutura do trabalho. No capítulo dois é descrita a revisão de literatura feita para embasamento deste estudo. São apresentados conceitos de Administração e Administração Financeira. Também se abordam conceitos da área de planejamento orçamentário, evidenciando variados modelos que se encaixam com a realidade da empresa objeto de estudo. Já no capítulo três são descritos os procedimentos metodológicos, por meio dos quais tornou-se possível a realização deste estudo. Após, no capítulo quatro, é descrita a empresa, ressaltando suas características, seus valores. Na seqüência é analisado o problema em questão da empresa, ao qual se apresentará uma proposta após feito o embasamento teórico e conhecidas as peculiaridades da empresa. Serão também nesse capítulo apresentados os benefícios e limitações do uso da ferramenta proposta. Por fim, será apresentada a conclusão para fechamento do estudo, informando as principais limitações encontradas na busca da resposta ao problema de pesquisa, e também informando que o problema de pesquisa fora atendido. 12

2 REVISÃO DE LITERATURA A presente revisão de literatura aborda num primeiro momento conceitos de administração e a sua importância na atualidade. Após, são apresentados conceitos da área de administração financeira, suas funções e sua importância na gestão. Dentro do tema de administração financeira é dado enfoque no estudo de planejamento orçamentário e nos benefícios, os quais resultam da implantação dessa ferramenta.

2.1 ADMINISTRAÇÃO A globalização faz com que as fronteiras entre países inexistam comercialmente, havendo uma integração cada vez maior entre eles, a todo o momento e cada vez mais rápido. Surge também a interdependência entre os países, mesmo com os mais pobres e subdesenvolvidos. Torna-se evidente a necessidade de pessoas capacitadas e treinadas para a gestão das empresas: os administradores. As empresas não são autônomas nem autosuficientes. Elas precisam ser governadas. Ou melhor, administradas. Elas requerem diretores, gerentes, chefes, supervisores, equipes, etc. – enfim, todo um aparato administrativo, isto é, um grupo de pessoas qualificadas -, para sua adequada administração. (CHIAVENATO, 2000, p. 2).

Assim fica necessário entender o conceito de administração, que é tão necessária para as organizações conforme dito na citação anterior. Segue o conceito de administração de Fava (2002, p. 3):

a administração refere-se ao processo de fazer com que atividades organizacionais sejam realizadas de modo eficiente e eficaz, por meio também de outras pessoas. Administrar organizações é, por isso, bastante complexo e difícil, posto que as atividades organizacionais são mutáveis, como decorrência do ambiente mutável e incerto, na sua “evolução constante”.

As empresas precisam de pessoas qualificadas para gerir seu funcionamento a fim de obter bons resultados com a realização das atividades da empresa. Porém é um desafio aos administradores gerir uma organização, visto o ambiente incerto e competitivo no qual elas estão inseridas (FAVA, 2002). Essa é a situação que ocorre na maioria dos países, e com o Brasil não é diferente.

Nos últimos anos, as empresas brasileiras ganharam competitividade no mercado internacional. Numa economia cada vez mais globalizada, torna-se imprescindível a introdução de novas tecnologias de produção, bem como novas técnicas de gestão empresarial. (HOJI, 1999, p. 17).

Não há mais mercado regional ou nacional. Todas as empresas são concorrentes entre si, direta ou indiretamente. Microempresas são concorrentes das multinacionais, e competem diretamente no mesmo mercado. Por isso deve-se buscar conhecimento, tecnologia atendendo da melhor forma possível o cliente. Este, por sua vez, tem mais opção de escolha, o que permite exigir mais qualidade no produto ou serviço, no atendimento, nos serviços agregados e também nos preços, que se tornam cada vez mais competitivos (LEANDRO, 2004).

Nas últimas décadas, as empresas têm assistido a transformações muito amplas em seu ambiente competitivo, calcadas na valorização das preocupações de caráter ambiental e social, além das econômicas. As empresas estão, portanto, sujeitas às mudanças nos valores e ideologias da sociedade e às pressões do ambiente externo à organização, que acabam por influenciar sua performance no mercado. (ABREU; RADOS; FIGUEIREDO JÚNIOR, 2002).

Diante desse cenário torna-se necessária a profissionalização da gestão das organizações. Porém não se deve apenas criar o setor administrativo, uma vez que todas as áreas e todos os cargos usam da administração, e esta não deve ser separada na organização. Pelo contrário, deve funcionar como integradora, criando uma interdependência entre todas as áreas (DIAS, 2002). Em vista disso, é necessária ainda mais uma eficiente administração, visando gerir da melhor maneira possível os fatores de produção, interpretando “os objetivos propostos pela 15

empresa e transformá-los em ação empresarial por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos”. (CHIAVENATO, 2000, p. 3, grifo do autor). Tais objetivos aos quais se refere o autor são os resultados da empresa, mais precisamente o lucro. Os proprietários de empresas privadas esperam que seu investimento produza um retorno compatível com o risco assumido, por meio de geração de resultados econômicos e financeiros (lucro e caixa) adequados por longo prazo, ou melhor, indefinidamente, pois o investimento é feito em caráter permanente. (HOJI, 1999, p. 21).

Em busca dessa eficiente administração, as empresas devem manter-se muito informadas, a par de todas as mudanças relacionadas ao macro ambiente e com todos os seus departamentos preparados, estruturados e bem relacionados entre si. A colaboração de todos os setores é necessária e todos são importantes para que sejam alcançados resultados eficientes (HOJI, 1999).

Aos profissionais de Finanças já não basta conhecer e dominar as técnicas e clássicas de gestão financeira. Desses profissionais são exigidas decisões que ultrapassam fronteiras de suas tradicionais atribuições, o que implica ter profundo

conhecimento do ambiente em que o negócio está inserido. (HOJI, 1999, p. 17).

A área financeira não é menos e nem mais importante do que as outras áreas da organização. Dependendo da maneira pela qual ela é administrada, pode influenciar no resultado da empresa, assim como o setor de produção, ou o departamento de vendas, por exemplo. Por isso, é vital que ela seja administrada por pessoas capacitadas e que saibam usar da melhor forma os recursos, aproveitando ao máximo as oportunidades e expondo o mínimo a organização a riscos.

2.2 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA Diante desse cenário competitivo, em que todos os recursos devem ser utilizados com o máximo de aproveitamento, a administração financeira passa a ser reconhecida pelos gestores como uma das áreas responsáveis pelo bom desempenho da organização, ressaltando que é necessário que a área financeira trabalhe sempre integrada com as outras áreas da organização. Gitman (2002, p. 3, grifo do autor) afirma que as decisões financeiras não devem ser tomadas isoladamente. O pessoal de finanças precisa trabalhar em conjunto com o pessoal de marketing e de operações. Deve não somente digerir os números, mas também assimilar o custo dos produtos, a forma de comercializá-los, o dilema

entre margem e volume de vendas e como as tendências econômicas e sociais afetam a nossa empresa.

A organização existe para atender as necessidades do cliente por meio da prestação de um serviço de qualidade oferecido de maneira cortês. Porém ela existe para atender essa necessidade apenas porque essa sua atividade gerará lucro que é o principal objetivo de toda organização (MOREIRA, 2003). São as finanças de uma empresa que controlarão esse objetivo, ou seja, mensuram a fim de saber se tal objetivo – lucro – está sendo alcançado, conforme afirma Salvador (2006, p. 27):

as finanças de uma organização são fator primário para a sua manutenção no mercado. Não basta que se preste um bom serviço ou que se atenda as necessidades dos clientes, é necessário que a empresa obtenha lucro para justificar o investimento do capital e mesmo a sua parcela de participação na função social exigida pela sociedade nos dias de hoje. [...]. Mediante este cenário fica claro a importância do controle do caixa da empresa.

Braga (1989) afirma que o reconhecimento da importância da área da administração financeira é se dá, pois a esta é a responsável para que as receitas obtidas com as operações sejam suficientes para cobrir todos os custos e despesas incorridos e, ainda, gerar lucro.

Sobre a função financeira, Braga (1989, p. 23) ainda comenta:

a função financeira compreende um conjunto de atividades relacionadas com a gestão dos fundos movimentados por todas as áreas da empresa. Essa função é responsável pela obtenção dos recursos necessários e pela formulação de uma estratégia voltada para a otimização do uso desses fundos. Encontrada em qualquer tipo de empresa, a função financeira tem um papel muito importante no desenvolvimento de todas as atividades operacionais, contribuindo significativamente para o sucesso de empreendimento.

Conforme Sanvicente (1987), os problemas a serem resolvidos pela administração financeira se dividem em dois aspectos: a) segundo áreas de decisões de investimento, financiamento e utilização do lucro líquido; b) segundo tarefas de obtenção de recursos financeiros e análise da utilização desses recursos pela empresa. No primeiro aspecto, Braga (1989) e Sanvicente (1987) apontam e descrevem os três principais tipos de decisões na área financeira: a) decisões de investimento: referentes à eficiente administração do ativo e a implantação de novos projetos, o que se torna necessário devido à 19

concorrência acirrada que obriga as pessoas a se manterem atualizadas tecnologicamente. Tudo isso dado o risco que os proprietários das empresas estão dispostos a correr; b) decisões de financiamento: referentes à maneira de montar a estrutura financeira da empresa, da maneira mais adequada às operações normais e aos novos projetos de modernização. Em suma, este segundo tipo de decisões refere-se ao passivo e às fontes de recurso que vem sendo usadas pela empresa até o momento ou serão empregadas para sustentar atividades futuras; c) decisões de destinação do lucro: referente ao quanto de dividendo serão distribuídos entre os sócios / acionistas, levando-se em conta que quanto menos for distribuído, menos a empresa ficará dependente de terceiros para financiar seu projetos. Em suma, a administração financeira é a responsável pela gestão eficiente das entradas e saídas de valores da empresa, ou seja, ela administra a captação dos recursos e administra também o destino desses recursos: como obter e onde aplicar. Gitman (2002) reforça o exposto pelos autores citados anteriormente quando afirma que o administrador financeiro deve estabelecer o montante de recursos a ser aplicados em ativos (investimento) e decidir quais as fontes individuais de financiamento para aquele determinado momento (financiamento).

A captação dos recursos financeiros é muito importante. Nela têm que ser analisados aspectos como o custo dessa captação para a empresa como também os benefícios que trará para a mesma. Uma vez que essa captação não é fácil, é de extrema importância também a destinação desses recursos. Decisões inteligentes de investimentos, financiamentos e destinação do lucro são vitais para que seja considerada eficiente a administração financeira responsável (GITMAN, 2002). Nota-se então uma gama de funções que devem ser executadas pelos profissionais da área da administração financeira, as quais valem detalhar e estudar de maneira mais minuciosa.

2.2.1 Funções do administrador financeiro Para uma eficiente administração da área financeira é necessário que se conte com uma pessoa capacitada e eficiente, que conheça todas as ferramentas que podem e devem ser utilizadas como auxílio na gestão. Esse profissional deve estar atento ao mercado, a todos os fatores externos à empresa.

A evolução da informática, o deslocamento da economia para o setor de serviços e o enfoque no atendimento a clientes são sinais evidentes de que mudanças estão acontecendo de forma assustadoramente rápida. O aumento de informações e a velocidade com que trafegam traz instabilidade para a sociedade. No ambiente empresarial de hoje, altamente competitivo, instável e repleto de riscos, a

arma principal do empreendedor é informação estratégica ou simplesmente informação. Ter a informação certa no tempo certo é algo que pode colocar tanto uma organização quanto uma pessoa passos à frente da concorrência e o que caracteriza, especificamente, esse fato é a era da informação, ou seja, é a organização de nossa sociedade baseada na geração, obtenção e aplicação de informação. (CALIXTO; BARBOSA; LIMA, 2007).

Gitman (2002) afirma que não é aconselhável colocar pessoas com outras formações para gerirem essa área, mesmo sendo formações em áreas próximas como a contabilidade.

Enquanto o contador volta sua atenção para a coleta e apresentação dos dados financeiros, o administrador financeiro analisa os demonstrativos contábeis, desenvolve dados adicionais e toma decisões, baseado em suas avaliações acerca dos riscos e retornos inerentes. O papel do contador é fornecer dados consistentes e de fácil interpretação sobre as operações passadas, presentes ou futuras da empresa. O administrador financeiro utiliza desses dados, na forma como se apresentam ou após realizar alguns ajustes e os toma como um importante insumo no processo de tomada de decisão.[...] as ênfases principais da Contabilidade e de Finanças são muito distintas. (GITMAN, 2002, p. 13).

O administrador financeiro trabalha com o objetivo fixo da maximização da riqueza dos acionistas envolvendo, conforme Braga (1989), os seguintes aspectos: 22

a) perspectiva de longo prazo: sacrificar a rentabilidade atual visando investir em tecnologias que poderão trazer maiores benefícios no futuro; b) valor do dinheiro no tempo: a taxa de desembolso para financiamento de projetos deve ser levada em conta perante algo que poderia estar sendo investido no momento, isto é, o custo de oportunidade; c) retorno de capital próprio: preocupação com a distribuição de dividendos que representam o retorno do capital inicial investido pelos acionistas; d) risco: avaliar o risco assumido e o retorno esperado; e) dividendos: adotar uma política de distribuição de dividendos, independentemente das flutuações dos lucros, não desapontando acionistas que apreciam receber dividendos periódicos. Diante do que foi exposto anteriormente, pode-se atribuir ao administrador financeiro a imagem de um mediador, não de pessoas, mas de ações e fatores. Ele tem que conciliar as necessidades com as disponibilidades. Sobre o administrador financeiro, Dowsley e Dowsley (1983) relatam que a área na qual atua o administrador financeiro está a diretamente relacionada e dependente ao processo decisório, que por sua vez também envolve decisões de finanças, tais como: capital de giro, investimento, financiamento, estrutura financeira, risco financeiro, uso de alavancagem, expansão, rentabilidade, custo de capital, distribuição de dividendos, políticas financeiras, 23

administração de liquidez, demonstrações financeiras, controle, análise e informação, entre outras. O autor ainda menciona que essas decisões estão inseridas no contexto de planejamento e administração e que devem conduzir a empresa à conquista dos objetivos máximos, sendo estes: aumentar o lucro, maximizar a riqueza dos proprietários. O administrador financeiro deve levar em conta a liquidez e a rentabilidade da empresa, o que é difícil dada à convergência entre esses dois aspectos. Deve também preocupar-se com o futuro, fazendo investimentos em longo prazo e ao mesmo tempo ter consciência de que os acionistas ou o dono da empresa investiram na empresa a espera de um retorno, o lucro (DOWSLEY; DOWSLEY, 1983). Todas essas funções de conciliação dos fatores disponíveis que deve ser feita pelo administrador financeiro são as responsáveis pelo alcance do objetivo da função financeira

2.2.2 Objetivo da função financeira Como mencionado anteriormente, o objetivo da função financeira é o de maximizar a rentabilidade da empresa. Sanvicente (1987, p. 21) apresenta esse objetivo com uma ressalva:

o objetivo básico implícito nas decisões de administração financeira é a maior rentabilidade possível sobre o investimento efetuado por indivíduos ou instituições caracterizados como

proprietários-acionistas ordinários, no caso de uma sociedade anônima. Entretanto, é feita uma ressalva: a rentabilidade máxima desde que não seja comprometida a liquidez da empresa.

É nesse ponto que surge a necessidade de estudo de um conflito comum na área financeira, entre tesouraria e controladoria. Segundo Braga (1989, p. 31), “o equilíbrio entre a liquidez adequada e a rentabilidade satisfatória constitui constante desafio enfrentado pela administração financeira”. Segue um simples organograma que apresenta a divisão que há na área ou departamento financeiro nas empresas.

Diretor Financeiro

Tesoureiro

Controlador

Ilustração 1: Divisões na área financeira Fonte: Braga (1989, p. 36).

Esse conflito que ocorre entre Tesouraria, que se preocupa com liquidez, e Controladoria, com rentabilidade, se deve a interesses distintos entre ambas as áreas, mas que devem ser levados em conta fazendo com que a questão Liquidez e Rentabilidade chegue a um equilíbrio. Para Borges, Parisi e Gil (2005, p. 119), a missão da controladoria é: otimizar os resultados econômicos da empresa interagindo com as demais áreas, visando sempre a sua continuidade. [...] O valor agregado pela controladoria à empresa redunda na diferença dos resultados que esta obtém entre ter controladoria e não ter. Portanto a controladoria, para poder cumprir de maneira coerente e satisfatória a sua missão, tem como objetivos: (a) promoção da eficácia organizacional; (b) viabilização de gestão econômica; e (c) promoção de integração das áreas de responsabilidade da empresa.

Ou seja, segundo os autores (2005), a atividade exercida pelo controller na empresa não resultará em um valor exclusivo, que possa dizer que corresponde a atividade dele. Pelo contrário, o desempenho dele é percebido apenas analisando a diferença entre a empresa ter ou não ter um controller, isto é, avaliar os resultados da empresa com e sem o trabalho de um funcionário com essa atividade.

A insolvência de uma empresa pode surgir devido a excesso de imobilizações ou de estoques, à

concessão aos clientes de prazos muito longos para pagamentos ou, ainda, à utilização de fontes de financiamento inadequadas. Observa-se, então, que a capacidade da empresa cumprir seus compromissos financeiros é afetada tanto pela composição das fontes de fundos, quanto pela composição dos ativos. (BRAGA, 1989, p. 29).

Sendo liquidez a capacidade de a empresa em determinado momento honrar seus compromissos de curto prazo através da realização de seus ativos circulantes, a administração da liquidez é “um dos problemas mais importantes enfrentados pelo administrador financeiro. Na realidade essa administração dos Ativos e Passivos Circulantes está intimamente relacionada com o nível de riscos que a administração da empresa está disposta a aceitar”. (LEITE, 1994, p. 68). O autor (1994) ainda afirma que a empresa deve buscar uma solução ótima entre rentabilidade e liquidez, uma vez que aumentando uma, consequentemente diminui-se outra, e viceversa. Assim, deve-se encontrar o equilíbrio, onde estaria atingindo-se o nível médio de ambas. Ainda nessa busca pela solução ótima, o autor traz a administração financeira como a responsável por buscar uma solução ótima buscando conciliar duas possibilidades extremas que a empresa pode optar. De um lado tem-se uma liquidez maior à medida que também maior for sua concentração de investimentos em ativos líquidos em relação às dividas de curto prazo. Por outro lado temse uma rentabilidade maior tanto quanto maior for a concentração de investimentos da empresa em ativos de longo prazo de realização, havendo assim um risco maior no pagamento das 27

dívidas da empresa em curto prazo, surgindo a necessidade de quem sabe financiamento com capital de terceiros (HONG; MARQUES; PRADO, 2007). “Em resumo a Administração da Liquidez das empresas associa-se a uma escolha entre risco e lucratividade. Quanto maior o risco, maior a lucratividade e vice-versa”. (LEITE, 1994, p. 69, grifo do autor). O fato de o administrador financeiro desejar aumentar a lucratividade assume um determinado risco. Assim, a questão é conciliar esse aumento de lucratividade ao nível máximo de risco que a empresa pode assumir naquele determinado momento, ou seja, qual a liquidez mínima necessária naquela ocasião. Para Frezatti (2007), é tarefa da administração financeira definir estratégias a serem adotadas em determinado exercício. Para isso torna-se necessário que ela faça uma estimativa de dados futuros, por meio de um planejamento financeiro, que será o tema abordado a seguir.

2.3 PLANEJAMENTO FINANCEIRO Para que se aborde o estudo de planejamento orçamentário é fundamental, antes de tudo que se entenda o que é o planejamento uma vez que ambos estão estritamente relacionados e se complementam conforme apresenta a ilustração a seguir:

PLANEJAR

O orçamento materializa os planos (planejar) sob a forma de valores

* ORGANIZAR * COMANDAR * DIRIGIR * MOTIVAR * INSPIRAR * COORDENAR

CONTROLA R

O orçamento é um meio eficaz de efetuar a continuação dos planos. Ele fornece as medidas para avaliar a performance da empresa. Permite acompanhar a estratégia, verificar seu grau de êxito e, em caso de necessidade, tomar ação corretiva.

EXECUTAR

A execução do orçamento contribui para assegurar a eficácia da organização e o comando que vai possibilitar a difusão dos planos. Isto serve para coordenar as diversas unidades da administração, motivando e avaliando os gestores e empregados. Ele serve como avaliação de sua performance e é a base para o sistema de remuneração.

Ilustração 2: Os objetivos do orçamento segundo o ciclo administrativo Fonte: Boisvert (1999 apud LUNKES, 2007, p. 29).

Conforme apresentado na ilustração anterior, o orçamento está inserido no ciclo administrativo, mais precisamente na parte do planejamento. A ilustração ainda traz o orçamento como a materialização do planejamento, ou seja, a parte palpável do 29

orçamento, onde são contempladas as limitações, o tempo e outros detalhes dessa natureza (LUNKES, 2007). Leite et al (2008) afirma que:

o planejamento é a chave da gestão empresarial para as pequenas empresas, grandes corporações, agências governamentais, organizações sem fins lucrativos ou simplesmente para a vida pessoal dos indivíduos. [...] com o crescimento das atividades empresariais os planejamentos informais deixam de ser suficientes, tornando-se necessário um planejamento formal, ou seja, é preciso planejar as diretrizes, as estratégias, as metas, os objetivos e as ações que garantam a continuidade e o aumento da riqueza das organizações assim como a maximização da riqueza dos acionistas ou proprietários. Nesse sentido, o orçamento empresarial é o instrumento que contempla formalmente as metas e objetivos, funcionando como meio para comunicar de onde e para onde a empresa está caminhando.

Teixeira e Pereira (2001) mencionam que as empresas, principalmente as pequenas e médias, atravessam por períodos de turbulência na economia. Além disso, elas já convivem rotineiramente com problemas internos. Assim, para que elas possam se desenvolver e superar essas dificuldades torna-se necessária uma eficiente gestão financeira, que possibilite um bom desempenho administrativo e gerencial. Isso pode ocorrer por meio de um planejamento financeiro resultante da elaboração de orçamentos e das demonstrações financeiras projetadas, como por exemplo, o orçamento de caixa, demonstração de resultado do 30

exercício e balanço patrimonial. Assim, tais peças constituem um eficiente suporte à gestão dessas empresas. Frezatti et al (2007) afirma que como o mercado atual é muito volátil, surge nas empresas a necessidade de defesa e da busca pela competitividade. Assim, elas passam a usar do planejamento como ferramenta de auxílio na gestão. Porém, para um melhor aproveitamento dessa ferramenta, o planejamento deve ser materializado, o que, segundo os autores, pode ocorrer pela representação desse planejamento por meio do orçamento. Assim, o orçamento é a materialização do planejamento, que para Frezatti (2007), significa decidir antecipadamente, ou seja, optar por uma alternativa de ação em detrimento de outras disponíveis, levando em conta alguns fatores e cenários tomados como base. O autor ainda menciona que essas decisões se dividem em estratégicas, administrativas e operacionais, conforme a situação e a área a qual estão envolvidas. O conceito de planejamento abordado anteriormente pelo autor diz respeito ao planejamento geral, no sentido amplo da palavra. Seguindo e focando esse estudo na área de planejamento orçamentário, torna-se interessante evidenciar o conceito que Hoji (2004, p. 385) dá a planejamento, afirmando que este “consiste em estabelecer com antecedência as ações a serem executadas dentro de cenários e condições preestabelecidas, estimando os recursos a serem utilizados e atribuindo as responsabilidades, para atingir os objetivos fixados”. Na citação anterior, o autor menciona um ponto importante sobre planejamento. Ele afirma que no planejamento se

estabelecem as ações a serem executadas para se atingir os objetivos fixados. “Ao planejar, uma empresa procura formular de maneira explícita as tarefas a serem cumpridas e prever a obtenção dos recursos necessários para isso, dentro de uma limitação específica de prazo”. (SANVICENTE, 1987, p. 208). Do conceito de Sanvicente mencionado anteriormente vale destacar três palavras: formular, prever e prazo. Nessas três palavras resume-se todo o conceito de planejamento, ou seja, prevendo um cenário futuro, formula-se um plano limitado no tempo. Hong, Marques e Prado (2007) afirmam que o planejamento implica em decidir antecipadamente como já fora mencionado anteriormente. A decidir antecipadamente os autores associam o fato de se ter opções de escolha e por meio delas optar e controlar os possíveis resultados Para que isso seja possível, para que os gestores possam prever o futuro e estabelecer já no presente estratégias que venham a contribuir para o desenvolvimento da organização, estes devem manter-se sempre informados e acompanhando as mudanças, tomando com mais segurança suas decisões (GITMAN, 2002). Além disso, é necessário que se atente às projeções que, segundo Hoji (1999), correspondem a uma das fases mais importantes. O autor destaca as projeções econômicas e dentro dela, as seguintes:

a) projeção de inflatores: é importante levar em consideração na elaboração do planejamento, a variação de índice de preços e a taxa de câmbio; b) projeção das taxas de juros: é importante a projeção das taxas de juros que em operações de moeda nacional são aplicadas sobre o valor principal e em moeda estrangeira são indexadas a uma moeda forte estrangeira, como o dólar, por exemplo; c) critérios gerais: aqui destaca-se a necessidade da padronização dos cálculos dessas projeções, para que, independentemente da pessoa que as utilize, chegue ao mesmo resultado. Para isso é importante o arredondamento padrão de valores, distribuição padrão de um valor base (quando divide-se um valor em valores menores, somando esses últimos deve resultar no primeiro), alíquotas para cálculos de encargos sociais e provisões, siglas utilizadas, entre outros; d) projeção do balanço patrimonial: o autor afirma que é importante que o balanço patrimonial do período atual seja projetado para que o próximo exercício possa ser também projetado. Porém não basta somente se atentar as projeções. É necessário que essas projeções provenham de informações confiáveis para nelas embasar suas decisões. Segundo Hoji (2004), a empresa deve portar de um sistema de informações gerenciais que processem dados (que por si só não transmitem idéia clara de determinado fato ou situação) em informações 33

(dados processados para que o usuário – gestor – as compreenda e possa tomar decisões com base nelas). Usando como base o conceito de planejamento pode-se aprofundar o estudo destacando o que é planejamento financeiro. Ross, Westerfield e Jaffe (1995) trazem planejamento financeiro como uma declaração formal do que deverá ser feito no futuro. Segundo os mesmos autores, este plano formaliza o método pelo qual as metas financeiras devem ser alcançadas. Gitman (2002, p. 588) menciona que “as empresas utilizam de planos financeiros para direcionar suas ações com vista atingir seus objetivos imediatos e de longo prazo”. O mesmo autor ainda afirma que o planejamento financeiro é um aspecto importante para o funcionamento e sustentação da empresa, pois fornece roteiros para dirigir, coordenar e controlar suas ações na consecução de seus objetivos. [...] O processo de planejamento financeiro inicia-se com planos financeiros a longo prazo, ou estratégicos, que por sua vez direcionam a formulação de planos e orçamentos operacionais a curto prazo. [...] é por meio desses planos e orçamentos a curto prazo que se implementam os objetivos estratégicos a longo prazo da empresa. (GITMAN, 2002, p. 588, grifo do autor).

Na abordagem de planejamento estratégico aparecem então dois tipos de planejamento financeiro: o planejamento financeiro a longo prazo e o planejamento financeiro a curto prazo. 34

2.3.1 Planejamento financeiro a longo prazo Aprofundando o estudo de planejamento financeiro surgem outras vertentes. Uma delas é o planejamento financeiro a longo prazo. O que caracteriza este plano é a sua duração, ou seja, o aspecto temporal. Conforme já apresentado anteriormente, o planejamento se caracteriza pelas palavras formular, prever e prazo. Assim, no caso do planejamento financeiro a longo prazo, a diferença encontra-se na questão temporal, a sua duração no espaço de tempo. Em virtude dessa questão temporal, Sanvicente (1987, p. 208, grifo do autor) afirma que esse tipo de planejamento “pressupõe (1) previsões sobre o comportamento esperado do meio em que a empresa atua, (2) a fixação de objetivos amplos, e (3) a elaboração dos documentos que formalizem o processo de planejamento”. O planejamento financeiro a longo prazo, também conhecido como estratégico, “são ações planejadas para um futuro distante, acompanhadas da previsão de seus reflexos financeiros”. (GITMAN, 2002, p. 588). Gitman (2002) ainda afirma que a duração do planejamento financeiro irá depender da empresa e do ramo e que ela atua, inclusive até da área da empresa a qual o plano se refere. Ainda segundo autor, tais planos geralmente são subsidiados por orçamento e planos de lucros anuais: os planejamentos financeiros a curto prazo. Ross, Westerfield e Jaffe (1995) trazem um modelo de planejamento financeiro de longo prazo e destacam alguns 35

elementos bases que seriam comuns a todos os planos financeiros de longo prazo. São os seguintes elementos: a) previsão de vendas: mesmo sendo impossível precisar o quanto se venderá futuramente, pode-se prever esse valor observando o mercado atual e as tendências para o futuro; b) demonstrações financeiras projetadas: com base nas previsões de dados futuros, elabora-se um balanço patrimonial, uma demonstração de resultado do exercício e uma demonstração de origem e destinação e aplicação do lucro; c) necessidade de ativos: projetar gastos futuros e discutir a necessidade de capital de giro liquido; d) necessidade de financiamento: onde são discutidas as políticas de dividendos e endividamento; e) fechamento: sabe-se que na empresa o passivo do balanço patrimonial é o valor inversamente proporcional ao ativo, ou seja, o ativo é financiado pelo passivo. Assim se o ativo cresce no decorrer dos exercícios a uma taxa diferente do passivo, para que o balanço patrimonial feche corretamente é necessário que o capital próprio cresça a uma taxa diferente das duas primeiras para que essa diferença seja equilibrada e o bálano feche corretamente; f) premissas econômicas: buscar a previsão de todos os dados em cenários próximos ao real e que 36

tentem mostrar e projetar futuramente as tendências do mercado atual. Portanto, segundo a visão dos autores anteriormente citados, é possível observar que para que se tenham bons resultados, o planejamento deve basear-se em informações confiáveis e sempre projetando um cenário futuro com base em informações confiáveis e nas tendências do mercado atual.

2.3.2 Planejamento financeiro a curto prazo Assim como o planejamento financeiro a longo prazo, o planejamento financeiro a curto prazo caracteriza-se pela sua duração no espaço de tempo, nesse caso um curto espaço de tempo. Porém, também é muito relativo à atividade da empresa e à área ao qual o mesmo diz respeito. Segundo Sanvicente (1987, p. 208), “o planejamento de curto prazo, cujo resultado deverá ser um plano para o primeiro segmento anual d plano de longo prazo, decorre dos estudos do ambiente e dos objetivos incluídos no plano inicialmente feito para vários anos futuros”. Os planos de curto prazo são formalizados por meio de orçamentos que indicam quantitativamente e transformam os objetivos amplos do plano de longo prazo em objetivos mais imediatos e específicos aos diversos setores da empresa. Ross, Westerfield e Jaffe (1995) relacionam o planejamento financeiro de curto prazo às decisões que afetam 37

ativos e passivos circulantes e que exercem também impacto sobre a empresa dentro do prazo de um exercício, geralmente um ano. Os mesmos autores ainda destacam que questões como disponibilidades, crédito a clientes e quantidade de matéria-prima a ser comprada estão extremamente relacionados ao planejamento financeiro a curto prazo. Dois elementos constituem a base da política do planejamento de curto prazo adotada pela empresa: a magnitude de seu investimento em ativo circulante e o financiamento deste ativo circulante. Ou seja, qual o nível de liquidez da empresa, o quanto ela vai ter de disponibilidades (caixa, bancos), de estoques, a receber de clientes a curto prazo, e como essas contas serão financiadas pelo passivo (ROSS; WESTERFIELD; JAFFE, 1995). Gitman (2002) reforça o que já fora mencionado anteriormente a respeito do planejamento financeiro a curto prazo ou planejamento financeiro operacional. Segundo o autor, esse tipo de planejamento são ações planejadas para um período curto de tempo acompanhado da previsão de seus reflexos financeiros. As principais informações necessárias são a previsão de vendas, a partir da qual se elaboram os planos de produção, e outros dados operacionais e financeiros. A partir dessas estimativas pode-se preparar a demonstração de resultados e orçamento de caixas projetados, conforme detalhado na ilustração a seguir:

Previsão de vendas

Planos de produção

Demonstração do resultado projetado

Plano de financiamento a longo prazo

Orçamento de caixa

Orçamento de capital

Balanço patrimonial do período corrente

Balanço patrimonial projetado

Ilustração 3: Planejamento financeiro a curto prazo Fonte: Gitman (2002, p. 589).

Vale lembrar que essas previsões devem ser baseadas em informações internas e externas, ou seja, nas condições internas da empresa e no ambiente no qual a empresa está inserida.

2.4 ORÇAMENTO EMPRESARIAL Reafirmando o que já fora exposto neste estudo, o orçamento empresarial constitui uma ferramenta fundamental para uma eficiente administração das empresas.

As decisões financeiras devem ser tomadas com base em informações geradas por um sistema de informações contábeis e financeiras adequadamente estruturado. Um dos instrumentos mais importantes utilizados em tomadas de decisões financeiras é o orçamento empresarial, que é representado pelo orçamento geral que, por sua vez, é composto pelos orçamentos específicos. (HOJI, 2004, p. 383, grifo do autor).

O autor afirma citado anteriormente afirma que as decisões financeiras devem ser tomadas com base em informações confiáveis. Para isso é necessária a elaboração de um orçamento que servirá como parâmetro para a tomada de decisão. Lunkes (2007) destaca que para a implantação do orçamento na empresa, é necessário que ela conte com sistema de informação adequado, dados contábeis, históricos adequados e uma estrutura organizacional definida. Além disso, o orçamento deve corresponder a metas realistas, possíveis de serem alcançadas, mantendo assim a motivação do que a buscam atingir. Segundo Frezatti (2007, p. 46):

orçamento é o plano financeiro para implementar a estratégia da empresa para determinado exercício. É mais do que uma simples estimativa, pois deve estar baseado no compromisso dos gestores em termos de metas a serem alcançadas. Contém as prioridades e a direção da entidade para um período e proporciona condições de avaliação do desempenho da entidade, suas áreas internas e seus gestores.

A elaboração de um orçamento para a organização, independe do porte da empresa ou da atividade desenvolvida, uma vez que o orçamento tem como objetivo principal coordenar as várias atividades de uma organização para que seus objetivos sejam alcançados. O orçamento coordena as atividades por meio da regulamentação das tarefas a serem executadas dentro de um determinado período de tempo pelas diversas funções e departamentos da empresa (IANESKO, 2001). Lunkes (2007) apresenta como objetivos principais do orçamento: a) planejamento: planejar as atividades de modo a atender a estratégia de longo prazo da empresa; b) coordenação: coordenar as atividades da empresa e a fim de manter a consistência dessas ações; c) comunicação: comunicar mais abertamente os objetivos, planos e oportunidades da empresa aos gerentes da organização; d) motivação: estimular os gerentes afim de atingir as metas; 41

e) controle: mensurar as atividades e comparar aos planos originais, fazendo ajustes quando necessários; f) avaliação: fornecer bases para avaliação de cada gerente, visando suas metas pessoais e as de seus respectivos departamentos Cada área ou setor da empresa tem seus interesses e objetivos específicos. Para que a elaboração de orçamento não vire um jogo de interesses, é importante que o objetivo da organização seja claro e comum a todas as áreas.

Se, por um lado, o orçamento é uma tecnologia típica do planejamento mecanicista, por outro é capaz de envolver seus participantes em jogos políticos por conta da diversidade de interesses e de abordagens nas situações de decisão. Assim, o processo orçamentário pode revelar comportamentos relevantes nas decisões organizacionais. (BIN; CASTOR, 2007).

É interessante lembrar que todas as organizações são diferentes, têm suas particularidades. Assim, o modo pelo qual o orçamento vai ser estruturado na organização depende do porte dela e das características específicas que ela apresenta (FREZATTI, 2007). A seguir, uma ilustração que apresenta o orçamento empresarial, divido em orçamentos específicos (operacional e financeiro) e mostra também as etapas orçamentárias. 42

Orçamento de vendas / Receitas Orçamento do estoque final

Orçamento de fabricação

Orçamento dos custos dos materiais diretos

Orçamento dos custos de mão-de-obra direta

Orçamento dos custos indiretos de fabricação

Orçamento do custo dos produtos vendidos

Orçamen to Operacio nal

Orçamento das despesas:     

Pesquisa e desenvolvimento Vendas e marketing Distribuição Alimentação Outros

Demonstração do resultado orçada

Orçamen to Financeir o

Orçamento de capital

Balanço patrimonial orçado

Orçamento de caixa

Ilustração 4: Esquema orçamentário global Fonte: Horngren, Foster e Datar (2000 apud LUNKES 2007, p. 33).

Na ilustração anterior é apresentado o orçamento global e os suborçamentos que o compõem. Esses suborçamentos são o 43

orçamento operacional e o orçamento financeiro. Estes, por sua vez, dividem-se em peças orçamentárias como, por exemplo, orçamento de vendas, de produção, de mão-de-obra direta, de caixa, entre outros. Assim, em determinadas empresas algumas dessas peças orçamentárias podem não ser necessárias como são para outras organizações. Ou seja, cada empresa usará e adequará o modelo de orçamento, conforme sua necessidade. O importante é que essa ferramenta contribua para a gestão e cumpra seu papel na organização, conforme apresenta Lucion (2005, p. 145):

um plano financeiro eficaz deve dar à luz no momento de expor as ligações das diferentes propostas de investimentos ligadas às várias atividades operacionais da empresa e às opções de financiamento disponíveis a ela no mercado. De modo paralelo, um plano financeiro atribui a empresa à chance de desenvolver, analisar e comparar muitos cenários de diferentes ângulos, permitindo assim, que questões relativas às linhas futuras de negócios da empresa e os melhores esquemas de financiamento se necessários, sejam analisados.

Segundo Sanvicente (1987), a empresa deve preparar projeções das receitas (operacionais ou não) e das despesas e custos (diretos ou indiretos), a fim de se chegar à projeção da demonstração de resultado do exercício. Assim, conforme mencionado por Hoji (1999, p. 384), orçamento “retrata a estratégia da empresa e evidencia, por meio 44

de um conjunto integrado por orçamentos específicos, subdivididos em quadros (suborçamentos), onde estão refletidas quantitativamente as ações e políticas da empresas, relativas a determinados períodos futuros”. Surge então a necessidade da abordagem nesse estudo de alguns dos orçamentos específicos. Serão destacados e aqui estudados os que mais se relacionam e condizem com a realidade da empresa objeto deste estudo.

2.4.1 Etapas orçamentárias O orçamento empresarial é formado pelos suborçamentos financeiro e operacional. Esses são constituídos de várias etapas orçamentárias, sendo que algumas dessas etapas orçamentárias são dispensáveis em algumas organizações. São vários os modelos de orçamentos, cada qual com a sua finalidade e que se adequam às determinadas empresas, dependendo do ramo e da necessidade dessa última (HOJI, 1999). Porém algumas dessas etapas não são usadas em determinadas empresas devido à ausência de necessidade, enquanto em outras empresas e necessário que se use. A seguir, algumas etapas dos suborçamentos operacional e financeiro que se faze necessário o seu estudo, por condizerem estas com a realidade da empresa ABC Indústria e Comércio de Plásticos Ltda., objeto deste estudo.

2.4.1.1 Orçamento de vendas Para iniciar o estudo das etapas orçamentárias será abordado o orçamento de vendas, do qual partem todos os outros. O orçamento de vendas é uma etapa orçamentária do orçamento operacional. O orçamento de vendas consiste em estimar a receita da empresa por meio da quantidade de unidades vendida e do preço pelos quais essas unidades foram vendidas (FREZATTI, 2007). Complementando o conceito anterior, ressalta-se aqui a menção feita por Hoji (1999) referente a orçamento de vendas. Ele traz o orçamento de vendas como o responsável por determinar a quantidade e o valor dos produtos a vender, deduzindo os impostos e baseando as vendas em dados fornecidos pelo setor de marketing. Lunkes (2007) ainda vai além ao afirmar que mais do que estimar quantidade a ser vendida de cada produto ou serviço, além de definir preços e calcular impostos e mais do que prever receita, o orçamento de vendas deve englobar em sua elaboração a definição das condições básicas dessa venda como o prazo, por exemplo. Para se elaborar o orçamento de vendas deve-se tomar como base informações como dados históricos, tendências econômicas e culturais, fatores regionais, ameaça de novos produtos, concorrentes, política econômica, enfim, vários fatores que podem influenciar no orçamento de vendas (LUNKES, 2007). Frezatti (2007, p. 61) afirma que “é nessa fase que devem ser definidos preços brutos, prazos, como e se usar taxas de juros, 46

impostos incidentes e patamares de descontos. Isso significa que, ao terminar essa etapa, o faturamento (bruto e líquido) da organização está definido”. Assim, para que essa previsão seja feita é necessário que se tenha idéia do preço de venda do produto e das possíveis variações desse preço e o quanto serão vendidos. Segundo Gitman (2002), a previsão de vendas está relacionada às seguintes previsões: a) previsões externas: referem-se às previsões de vendas levando em conta dados macroeconômicos como o poder de compra dos consumidores, as condições de crédito, as políticas econômicas adotadas pelo governo, enfim, dados externos à empresa que podem vir a influenciar nas vendas da mesma; b) previsões internas: dizem respeito às previsões de venda levando em consideração fatores internos à empresa, como por exemplo, a capacidade produtiva, a disponibilidade de matéria prima e de mão de obra, os canais de distribuição disponíveis, a situação do mercado específico de atuação, os concorrentes, fornecedores, entre outros; c) previsões combinadas: são as previsões que combinam fatores internos e externos. Por meio das previsões internas se levanta uma expectativa de vendas que são ajustadas pelas previsões externas. A seguir, um modelo de orçamento de vendas que ilustra a maneira pela qual deve ser estruturado esse tipo de orçamentos: 47

Janeiro Previsto Realizado Previsão de vendas (unidades) Preço Unitário – R$ Total de vendas – R$ (Receita Bruta) Impostos – R$ Receita líquida – R$

Fevereiro Previsto Realizado

Março Previsto Realizado

xxx

Ilustração 5: Orçamento de Vendas Fonte: Adaptado de Lunkes (2007).

Por meio do orçamento de vendas então se chegará à quantidade prevista de vendas. Assim será necessário elaborar um outro tipo de orçamento: o orçamento de produção, que será abordado a seguir.

2.4.1.2 Orçamento de produção Outra etapa orçamentária do orçamento operacional é o orçamento de produção, que é conseqüência do orçamento de vendas. Ou seja, após orçada a quantidade de unidades a serem vendidas, será orçada a produção dessas unidades. Hoji (2004, p. 401) menciona que “o orçamento de produção tem como finalidade determinar a quantidade de produtos que devem ser produzidos em função das vendas 48

planejadas, considerando-se as políticas de estoques de produtos acabados”. O autor (2004) ainda atenta que se deve levar em conta sempre o que se tem em estoque, tanto de produtos acabados quanto de produtos em fase de produção. Para ilustrar essa afirmação o autor apresenta a seguinte fórmula:

Estoque Final = Estoque Inicial + Entradas - Saídas Ilustração 6: Equação da movimentação de estoques Fonte: Hoji (1999, p. 401).

Lunkes (2007) lembra que como o orçamento de produção se baseia no orçamento de vendas, havendo uma alteração na demanda de vendas haverá variação na produção. Assim é importante que seja elaborado um bom orçamento de vendas, como informações bem fundamentadas para que se produza o necessário, nada mais e nada menos que o necessário. Além disso, também é importante verificar o que já se tem em estoques e produzir somente a diferença mais a pretensão de estoque para o próximo período, conforme pode-se visualizar na ilustração a seguir:

Janeiro Previsto Realizado Previsão de vendas (unidades) (+) Estoque Final

Fevereiro Previsto Realizado

Março Previsto Realizado

Xxx

xxx

Xxx

xxx

Total previsão necessária (-) Estoque inicial Previsão de produção (unidades)

Xxx

xxx

Xxx

xxx

Xxx

xxx

Ilustração 7: Orçamento de produção e política de estoques Fonte: Adaptado de Lunkes (2007).

Assim, somando a previsão de vendas o que a empresa deseja ter de estoques para o próximo período e diminuindo o que ela já tem de estoques nesse período, chega-se a quantidade a ser produzida. Dessa quantidade partirão os orçamentos de matériasprimas, de mão-de-obra direta, dos custos indiretos de fabricação e do custo de produção.

2.4.1.3 Orçamento de matérias-primas Continuando o estudo do orçamento operacional, depois de orçada a quantidade a ser produzida é necessário que se calculem os insumos que possibilitarão essa produção. Segundo Hoji (1999), o orçamento de matérias-primas determina a quantidade e o valor de matérias-primas a serem compradas para a produção e os impostos incidentes sobre as compras. Lunkes (2007) afirma que nessa estimativa da necessidade de matérias-primas, o responsável pela área de compras deve ter 50

como objetivo comprar esses materiais no momento certo e pelo preço planejado. Um mau planejamento da necessidade de matéria prima pode resultar em paralisação da produção da empresa, por exemplo (LUNKES, 2007). A seguir, um modelo de estrutura de orçamento da quantidade de matérias-primas:

Janeiro Previsto Realizado Previsão de Produção (unidades) Matéria-prima por unidade (kg) Total de matériaprima necessária (kg) (+) Estoque matériaprima final (kg) Total previsão de matéria prima necessária /kg (-) Estoque matériaprima inicial (kg) Previsão de matéria-prima (kg) Previsão preço da matéria-prima – R$ Total do custo de matéria-prima – R$

Fevereiro Previsto Realizado

Março Previsto Realizado

xxx

Ilustração 8: Orçamento da matéria-prima e seu custo Fonte: Adaptado de Lunkes (2007).

Lunkes (2007) defende que a empresa deve fixar um estoque mínimo de matérias-primas (estoque de segurança) e que processo de compras funcione pelo modelo just in time. O just in time consiste em minimizar “o investimento em estoques através do recebimento dos insumos de produção no 51

exato momento em que são requeridos na produção”. (GITMAN, 2002, p. 720). Há ainda outros métodos de se administrar estoques, os quais trazem inúmeros benefícios à organização se aplicados na prática. No que se refere a elaboração do orçamento de matériasprimas, Lunkes (2007) ressalta a necessidade do cumprimento de algumas fases: a) fornecimento para a área de compras das quantidades requeridas de matérias-primas para a produção; b) escolha das políticas de estocagem de matériasprimas como também a fixação do estoque de segurança; c) determinação do custo estimado de matériasprimas, informando esse dado à área financeira. É importante a integração de todas as áreas da organização, uma vez que todas estão envolvidas no processo e cada uma é responsável por parte dele. Assim, o bom desempenho de todas resultará no possível alcance dos objetivos da organização. Além da matéria-prima, também parte do orçamento de produção o orçamento de mão-de-obra direta.

2.4.1.4 Orçamento de mão-de-obra direta Outro orçamento que deriva do orçamento de produção é o orçamento de mão-de-obra direta, que em conjunto com outros constitui o orçamento operacional. “Esse orçamento apresentará os gastos previstos com as despesas com o pessoal de toda a empresa. Os gastos com pessoal incluem todo o tipo de remuneração paga aos funcionários da empresa, bem como os encargos sociais incidentes sobre a mãode-obra”. (PADOVEZE, 1997, p. 369). Porém, Hoji (1999, p. 409) ressalta que o orçamento de mão-de-obra determina “a quantidade e o valor total de horas de mão-de-obra diretamente aplicados na produção”. Hoji (1999) ainda afirma que o valor da mão-de-obra direta inclui o salário bruto mais os encargos sociais. Padoveze (1997) ressalta que a empresa deve levar em conta no orçamento de mão-de-obra a folha de pagamento do determinado números de empregados que constitui a mão-de-obra direta, assim como pessoas não ligadas a empresa que somam durante o processo produtivo. Além disso, deve-se considerar também as horas trabalhadas diretamente em função do produto e indiretamente também. Cabe ao gerente de cada departamento contabilizar essas horas e estimar a previsão de horas necessárias para suprir a previsão de vendas. Em suma, a finalidade “do orçamento de mão-de-obra direta é estimar a necessidade de recursos humanos, recrutamento, treinamento, avaliação e especificação de tarefas, 53

avaliação de desempenhos, negociação com sindicatos e administração salarial”. (LUNKES, 2007, p. 48). Lunkes (2007) afirma que o orçamento de mão-de-obra direta irá determinar o número de horas necessárias para produzir cada unidade prevista de venda. Assim, se chegará ao valor total de mão-de-obra para produção da previsão de vendas por meio dessa previsão relacionada à quantidade de horas necessárias para produzir essa quantidade. A ilustração a seguir apresenta a estrutura para montar-se um orçamento de mão-de-obra. A sigla MOD quer dizer mão-deobra direta.

Janeiro Previsto Realizado Previsão de produção (unidades) MOD por unidade (horas) Total de MOD necessárias (horas) Previsão valor hora MOD – R$ Custo total da MOD – R$

Fevereiro Previsto Realizado

Março Previsto Realizado

xxx

Ilustração 9: Orçamento dos custos da mão-de-obra direta Fonte: Adaptado de Lunkes (2007).

Por meio da ilustração anterior pode-se visualizar o custo total da mão-de-obra a ser empregada na fabricação dos produtos 54

previstos para serem vendidos, e mais do que isso, prever a necessidade de pessoal para atender a essa demanda de produção (LUNKES, 2007). A seguir, será apresentado o orçamento de custos indiretos de fabricação, outro sub-orçamento que irá compor o orçamento geral.

2.4.1.5 Orçamento de custos indiretos de fabricação Após feitos os orçamentos de matéria-prima a ser utilizada e de mão-de-obra direta incidente sobre a produção, é importante a elaboração do orçamento dos custos indiretos de fabricação. “O orçamento de custos indiretos de fabricação tem a finalidade de apurar o montante de custos que participam indiretamente da fabricação”. (HOJI, 1999, p. 412, grifo do autor). Os custos indiretos de fabricação também são de responsabilidade dos gerentes dos respectivos departamentos de produção. Esse custo indireto rateado sobre a quantidade produzida vai depender diretamente dessa quantidade, uma vez que é composto pelos custos fixos indiretos e custos variáveis indiretos (LUNKES, 2007). Conforme Hoji (1999) e Padoveze (1997), os custos fixos indiretos e os custos variáveis indiretos possuem a seguinte diferença: a) custos fixos indiretos: esses custos ocorrem mesmo que não haja produção. Ou seja, 55

independentemente da quantidade produzida, se é que alguma coisa irá ser produzida, o valor total dos custos fixos indiretos será o mesmo. Esse tipo de custos está relacionado com denominadores de capacidade de produção e não necessariamente com os volumes produzidos. Porém, pode-se ratear esse custo por unidade produzida, lembrando que o seu valor total será o mesmo. A medida que aumenta-se a quantidade produzida, baixa-se o valor do custo fixo indireto por unidade. E do contrário, à medida que diminui-se a quantidade produzida, o valor do custo indireto de produção por unidade fica maior; b) custos variáveis indiretos: esses custos correspondem aos que variam de acordo com o nível de produção. O seu valor é determinado com base na quantidade produzida. Caso não haja produção, não existe custo variável indireto. E ainda, se for produzida uma única unidade de produto, o custo unitário variável indireto será igual se produzidas 50 mil unidades. O custo variável de cada item é calculado com base na quantidade produzida e das horas de mão-de-obra direta necessárias à produção. São usados como exemplos alguns custos diretos e indiretos.

Janeiro Previsto Realizado Custos Variáveis * Material indireto * Mão-deobra indireta * Energia elétrica * Manutenção Total Variável Custos Fixos * Salários Supervisão * Depreciação * Taxas e seguros * Manutenção Total Fixos Total CIF Horas MOD Taxa de Rateio dos CIF

Fevereiro Previsto Realizado

Março Previsto Realizado

xxx

xxx xxx

xxx

Total CIF/Total Horas MOD

Ilustração 10: Orçamento dos custos indiretos de fabricação Fonte: Adaptado de Lunkes (2007).

É importante ressaltar que um mesmo centro de custo pode ter uma parte fixa, e após determinado valor é variável. É o exemplo do custo manutenção na ilustração anterior. Ele aparece em dois momentos, nos custos fixos e nos custos variáveis.

A seguir, outro sub-orçamento que é fundamental para composição do orçamento geral: o orçamento de despesas administrativas e de vendas.

2.4.1.6 Orçamento de despesas administrativas e de vendas Finalizando as etapas do orçamento será apresentando neste tópico o orçamento de despesas administrativas e de vendas. “As despesas administrativas, de vendas, financeiras e de pessoal incluem todos os gastos necessários para a gestão das operações da empresa”. (LUNKES, 2007, p. 50). Hoji (1999) afirma que as despesas administrativas e de vendas visam dimensionar o custo das atividades e pessoas necessárias para dar suporte às vendas orçadas e os recursos aplicados na gestão da empresa. O autor afirma que a maioria dessas despesas é fixa, porém pode haver algumas variáveis. Um exemplo é a comissão dos vendedores que varia de acordo com o volume de vendas. Além disso, algumas despesas podem variar de acordo com o período do ano, dependendo das políticas adotadas pela empresa. Um exemplo dessa situação são as campanhas de marketing de determinado produto que podem ocorrer numa intensidade maior quando a venda desse produto estiver em baixa.

Janeiro Previsto Realizado Despesas Variáveis * Comissão * Frete Total Variável Despesas Fixas * Propaganda * Salário Vendas * Salário Adm. * Depreciação * Taxas e Seguros Total Fixos Total Despesas

Fevereiro Previsto Realizado

Março Previsto Realizado

xxx xxx

xxx

Ilustração 11: Orçamento das despesas administrativas e de venda Fonte: Adaptado de Lunkes (2007).

Lunkes (2007) ainda afirma que os orçamentos são elaborados por diferentes pessoas. Ou seja, cada qual elabora o orçamento pertinente a sua área. De posse de todos os orçamentos já apresentados (orçamentos operacionais), é possível então projetar os orçamentos financeiros como o orçamento da demonstração do resultado e o orçamento de caixa.

2.4.1.7 Orçamento da demonstração de resultado do exercício A partir das etapas do orçamento operacional já estudadas, pode-se elaborar as etapas do orçamento financeiro. Uma dessas etapas é a projeção da demonstração de resultado do exercício. Hoji (1999, p. 450, grifo do autor) afirma que:

a demonstração de resultado é uma das peças mais importantes do orçamento, pois é nessa demonstração que se reflete o resultado final das operações. As atividades de operações são conduzidas em função da última linha da demonstração de resultado, que indica o lucro (ou prejuízo) do período.

Lunkes (2007) afirma que todas as informações necessárias para a elaboração da demonstração de resultado do exercício projetada é encontrada nos orçamentos operacionais, e que são imprescindíveis para que se projete o resultado do exercício. O autor (2007) usa como exemplo o custo total dos produtos vendidos a ser destacado na projeção da demonstração de resultado do exercício. Para se ter essa informação é necessário que se calcule o custo unitário de cada produto, da seguinte forma:

Elemento de Custo

Quantidade

Material direto xxx Mão-de-obra direta xxx Custos indiretos de xxx Fabricação Custo Unitário do Produto – R$

Custo Unitário – R$ xxx xxx

Total

xxx

xxx xxx

XXX

Ilustração 12: Orçamento do custo unitário do produto Fonte: Adaptado de Lunkes (2007).

Por meio da estrutura anterior chega-se ao valor do custo de uma unidade do produto. Essa informação será de grande valia, assim como outras, na composição da projeção da demonstração de resultado do exercício. A seguir pode-se visualizar uma estrutura de uma demonstração de resultado do exercício. Vale lembrar que CPV significa custo do produto vendido, MOD quer dizer mão-de-obra direta e CIF custos indiretos de fabricação.

Receita Bruta Vendas (-) Deduções Impostos Receita Líquida CPV Matériaprima MOD CIF Lucro Bruto Despesas Oper. Vendas e

Janeiro Previsto Realizado R$ R$

Fevereiro Previsto Realizado R$ R$

Março Previsto Realizado R$ R$

xxx

xxx xxx

xxx

Adm. Lucro Operacional Contribuição Social Imposto de Renda Lucro Líquido

xxx

Ilustração 13: Orçamento da demonstração de resultado do exercício Fonte: Adaptado de Lunkes (2007).

Outro etapa fundamental do orçamento financeiro é o orçamento de caixa, que é abordado a seguir.

2.4.1.8 Orçamento de caixa Tendo sido elaboradas todas as etapas orçamentárias abordadas até o momento neste estudo, o administrador financeiro terá em mãos uma grande quantidade de informações. Com essas informações ele poderá elaborar o orçamento de caixa, que é uma importante peça do orçamento financeiro. “O objetivo do orçamento de caixa é assegurar recursos monetários suficientes para atender às operações da empresa estabelecidas nas outras peças orçamentárias”. (LUNKES, 2007, p. 53). Hoji (1999) afirma que o orçamento de caixa deve ser elaborado mês a mês, pois o fluxo de caixa e o resultado de final de mês influenciarão diretamente no fluxo de caixa e resultados dos meses seguintes. 62

Segundo Welsh (1983 apud LUNKES, 2007) e Zdanowicz (1983 apud LUNKES, 2007), as principais finalidades do orçamento de caixa são: a) indicar a situação financeira da empresa; b) indicar as disponibilidades organização;

liquidez

c) indicar a necessidade de empréstimos possibilidade de investimentos;

d) permitir uma melhor coordenação das finanças da empresa; e) estabelece bases sólidas para as políticas de crédito; f) estabelecer bases sólidas para o controle corrente da posição financeira. A seguir, duas ilustrações que apresentam a estrutura de um orçamento de contas a pagar e contas a receber, que servirão como base para a estrutura do orçamento de caixa como um todo.

Janeiro Contas a receber ref. dezembro Vendas Janeiro Vendas Fevereiro Vendas Março Total de Entradas

Fevereiro

Março

Abril

xxx xxx xxx

xxx xxx

Março

Abril

xxx xxx

xxx

xxx xxx xxx

Ilustração 14: Orçamento de contas a receber Fonte: Adaptado de Lunkes (2007).

Janeiro

Fevereiro

Fornecedores ref. Dezembro Compras Janeiro Compras Fevereiro Compras Março Total de Saídas

xxx xxx

xxx

xxx xxx

xxx xxx xxx

xxx

xxx xxx

Ilustração 15: Orçamento de contas a pagar Fonte: Adaptado de Lunkes (2007).

Por meio desses dois orçamentos e mais os outros orçamentos já vistos, poderá ser elaborado o orçamento de caixa, que envolve projeções de entradas e saídas prováveis, o que permite a empresa avaliar suas provável situação financeira futura, projetando as variações possíveis em receita, custos e investimentos. Por meio dessa avaliação, a empresa poderá verificar a necessidade futura de fundos ou a possibilidade de investimentos (LUNKES, 2007). Saldo inicial Entradas * Vendas *Outros Total das entradas Total em caixa Saídas *Fornecedores (MP) * Salários (MOD) * CIF * Vendas e Adm * Imposto sobre venda * CS e IR *Investimentos Total das saídas Excesso ou deficiências Financiamento * Empréstimo * Aplicação Financ. Saldo Final

Janeiro xxx

Fevereiro xxx

Março xxx

xxx xxx xxx xxx

(xxx) (xxx) (xxx) (xxx) (xxx) (xxx) (xxx) (xxx)

xxx

(xxx) (xxx) (xxx) xxx

Ilustração 16: Orçamento de caixa Fonte: Adaptado de Lunkes (2007).

A estrutura anteriormente apresentada ilustra de maneira simplificada como é montado um orçamento de caixa, que constitui uma ferramenta tão importante para a tomada de decisões das empresas, pois orienta e mostra em que sentido estão fluindo as finanças da organização. Detalhando um pouco mais a estrutura do orçamento de caixa, chega-se a demonstração do fluxo de caixa, que apresenta as entradas e saídas diárias.

2.4.2 Demonstração do fluxo de caixa Um dos pontos chaves para que a empresa tenha um bom desempenho financeiro, além de outros fatores, é a administração do fluxo de caixa. Toda empresa, seja ela comercial ou industrial realiza atividades como compra, venda, recebimentos, pagamentos, entre outras. Ela deve então organizar essas atividades de modo a manter sua liquidez e ser capaz de honrar seus compromissos (HONG; MARQUES; PRADO, 2007). Horngren, Sundem e Stratton (2006) ressaltam, porém que é importante que o fluxo de caixa organize essas atividades no tempo levando em conta o valor do dinheiro no tempo. A adoção da ferramenta fluxo de caixa pelas organizações é muito importante, pois ele fornece uma visão instantânea das disponibilidades da empresa em um dado período de tempo (GITMAN, 2002). 65

Quintana, Serafim e Saurri (2003) destacam que o fluxo de caixa é uma ferramenta de extrema importância por constituir um resumo das entradas e saídas da empresa relativa às atividades operacionais, de financiamento e de investimentos. Porém, essa demonstração de fluxo de caixa é apenas usada para controle interno da empresa, não sendo ainda adotada como demonstração contábil. A administração do fluxo de caixa deve prezar pela liquidez da empresa que é constituída pelo caixa e pelos títulos negociáveis (devido a sua alta liquidez). (GITMAN, 2002). O autor anteriormente citado divide o fluxo de caixa em três blocos de atividades: a) fluxos operacionais: esse bloco de atividades é constituído pelas entradas e saídas relacionadas à produção e venda dos produtos e serviços da empresa. Fazem parte desse grupo as contas circulantes, exceto os títulos a pagar; b) fluxos de investimentos: dizem respeito aos fluxos referentes à compra e venda de ativos imobilizados e participações societárias. A compra de ativos ou o aumento da participação societária resultam em entrada de caixa, e a venda em saídas de caixa; c) fluxos de financiamento: resultam de operações de empréstimo e capital próprio. Quitando ou tomando empréstimos de curto ou longo prazo (títulos a pagar), conseqüentemente se estará tendo respectivamente saídas e entradas no caixa. 66

Na ilustração a seguir pode-se observar um esquema que ilustra esses blocos de atividades no fluxo de caixa das empresas. Pgto de contas a pagar Mão-deobra

Salários a pagar

Matériaprima

Duplicatas a pagar

Pgto de compras a crédito

Compra Ativos imobilizados

Venda

Depreciação Produtos em processo

Despesas Indiretas

Participações societárias

Compra

Produtos acabados

Venda Despesas operacionais (incluindo depreciação) e juros

Caixa e títulos negociáveis Empréstimos

Pagamento Imposto de renda

Restituição

Quitação

Dívidas (de curto prazo e de longo prazo)

Vendas à vista Vendas de ações

Vendas

Recompra de ações

Duplicatas a receber

Recebimento das vendas a crédito

Patrimônio líquido

Pagto de dividendos em dinheiro

Fluxos operacionais

Fluxos de investimentos

Fluxos de financiamento

Ilustração 17: Fluxo de caixa das empresas Fonte: Adaptado de Gitman (2002).

Assim, todas as atividades, sejam de natureza operacional, de financiamento ou de investimentos, se integram e compõe juntas o fluxo de caixa. Já foi mencionado anteriormente nesse estudo, que diferentemente de outras demonstrações, que são utilizadas contabilmente, o fluxo de caixa é usado apenas para controle interno. Padoveze (1997) afirma que isso ocorre porque o sistema de informação contábil não é construído para se terem saldos diários. Já o fluxo de caixa tem a finalidade de informação imediata. Porém o autor ressalta que com a inovação tecnológica, e por meio dos sistemas de gestão cada vez mais eficientes é possível conciliar esses fatores e fazer com que o próprio sistema contábil forneça o saldo diário, imediato, como um fluxo de caixa. Em suma, enquanto outras demonstrações buscam explicar a situação patrimonial e o desempenho operacional da empresa, o fluxo de caixa procura explicar que atividades afetaram o caixa de um período para outro, levando em conta o valor do dinheiro no tempo, ou seja, cientes de que o valor de lucro gerado num determinado momento não equivale ao mesmo valor gerado de caixa a receber num período posterior (LUNKES, 2007). Com esta base de referencial teórico que compõe este estudo até o momento, pode-se então dar seqüência a este estudo, que tem o intuito de elaborar uma proposta orçamentária para a ABC Indústria e Comércio de Plásticos Ltda. Assim, serão apresentados, no capitulo a seguir, os procedimentos metodológicos adotados para que se pudesse realizar a presente pesquisa. 68

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Diante da situação problema existente na empresa objeto deste estudo, o autor definiu um objetivo para este mesmo estudo, o qual, para ser atingido, necessitou que o autor inicia-se uma pesquisa. Ou seja, foi necessário que o autor adotasse um “conjunto de procedimentos sistemáticos, baseado no raciocínio lógico, que tem por objetivo encontrar soluções para problemas propostos mediante a utilização de métodos científicos”. (CERVO; BERVIAN, 1983, p. 50 apud ANDRADE, 1999, p. 103). Assim, por meio do processo formal que é a pesquisa, o autor, na realização desse estudo, traçou um caminho para que se conhecesse a realidade e descobrisse as verdades sobre o assunto tratado no estudo (LAKATOS; MARCONI, 1992). De modo a organizar a pesquisa e a análise contidas neste estudo e as etapas que as compõem, o autor fez uso de uma metodologia, ou seja, um conjunto de procedimentos que possibilitassem uma organizada coleta de informações fundamentais para que o mesmo se realizasse. Segundo Roesch (1999), definir a metodologia significa escolher como se pretende investigar a realidade, metodologia esta a qual Andrade (1999, p. 112) define como “o conjunto de métodos ou caminhos que são percorridos na busca do conhecimento”. Nesse conceito de Andrade aparece outro termo – métodos – que são os procedimentos utilizados e que compõe a metodologia adotada.

O método, traço característico da ciência, representa um procedimento racional e ordenado (forma de pensar), constituído por instrumentos básicos, que implica utilizar, de forma adequada, a reflexão e a experimentação para proceder ao longo de um caminho (significado etimológico de método) e alcançar os objetivos preestabelecidos no planejamento da pesquisa (projeto). (GARCIA, 1998, p. 44).

A definição dos métodos adotados no decorrer do estudo teve seu sucesso relacionado diretamente ao autor, que realizou a pesquisa, uma vez que “o método científico é [...] um instrumento de trabalho. O resultado depende de seu usuário”. (CERVO; BERVIAN, 2002, p. 24). Vários são os tipos de métodos que podem ser adotados, e variadas são as suas classificações. No trabalho em questão, necessitou-se que o autor buscasse a teoria existente sobre o tema para poder propor a implantação da ferramenta orçamento. Ou seja, o autor, a partir da observação dos procedimentos atuais, buscou base teórica, analisou a organização como um todo para após isso propor melhorias, nesse caso a implantação do orçamento. Esse método de trabalho é o método indutivo, no qual, segundo Andrade (1999, p. 113), “percorre-se o caminho inverso ao da dedução, isto é, a cadeia de raciocínio estabelece conexão ascendente, do particular para o geral. Neste caso as constatações particulares é que levam as teorias e leis gerais”. Garcia (1998, p. 43) destaca que esse tipo de método 70

gera conclusões mais amplas, válidas para situações gerais. Esse método qualifica o processo de investigação, como a aceitação da validade de generalizações e extrapolações de comportamentos e fatos observados num campo mais restrito, isto é, possibilita o desenvolvimento de enunciados gerais sobre as observações acumuladas de casos específicos, na forma de proposições com validade universal. Nesse método o pesquisador deverá observar cuidadosamente, os diferentes condicionamentos que poderão determinar realidades distintas em contextos aparentemente homogêneos.

Na realização do referido estudo, o autor usou de vários tipos de pesquisa, sendo necessário essa adoção em virtude das diferentes fontes e formas existentes para consultas. Num primeiro momento, foi necessário que o autor se familiarizasse com o assunto do estudo e observasse a relação deste com os problemas enfrentados, naquele momento, pela empresa estudada. Isso só tornou-se possível por meio da pesquisa exploratória, uma vez que ela “na maioria dos casos, constitui um trabalho preliminar ou preparatório para outro tipo de pesquisa”. (ANDRADE, 2003, p. 124). Esse tipo de pesquisa é considerado

o primeiro passo de todo trabalho científico. São finalidades de uma pesquisa exploratória, sobretudo quando bibliográfica, proporcionar maiores informações sobre determinado assunto; facilitar a determinação de um tema de trabalho; definir os objetivos ou formular as hipóteses de que se tem em mente. Através das pesquisas exploratórias tem-se a

possibilidade de desenvolver uma boa pesquisa sobre determinado assunto. Portanto, a pesquisa exploratória, na maioria dos casos, constitui um trabalho preliminar ou preparatório para outro tipo de pesquisa. (ANDRADE, 1999, p. 106).

Esse tipo de pesquisa é importante, pois “realiza descrições precisas da situação e quer descobrir as relações existentes entre os elementos componentes da mesma”. (CERVO; BERVIAN, 2002, p. 69). Partindo da pesquisa exploratória, foi necessário descrever a revisão de literatura proporcionada pela pesquisa bibliográfica, os procedimentos atuais observados pelo autor, o momento atual vivenciado pela empresa, assim como as interpretações do autor e as peculiaridades e características da empresa. Essa ação foi viabilizada por meio do uso da pesquisa descritiva que “observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los. Procura descobrir, com a precisão possível, a freqüência com que um fenômeno ocorre, sua relação e conexão com outros, sua natureza e característica”. (CERVO; BERVIAN, 2002, p. 66). Cervo e Bervian (2002, p. 66) afirmam que a pesquisa descritiva, “procura descobrir, com a maior precisão possível, a freqüência com que um fenômeno ocorre, sua relação e conexão com outros, sua natureza e característica”. Vergara (1998, p. 47) afirma que “a pesquisa descritiva expõe características de uma determinada população ou de determinado fenômeno. Pode também estabelecer correlações entre varáveis e definir sua natureza”. 72

Andrade (2003) reafirma o dito pelo autor anteriormente em relação à pesquisa descritiva, quando o último afirma que os fatos devem ser observados, registrados, analisados, classificados e interpretados de forma que não sofram interferência do pesquisador, que utiliza uma técnica padronizada de coleta de dados, realizada geralmente através de questionários e observação sistemática. Além desses dois tipos de pesquisa, na revisão de literatura existente sobre o tema relacionado a este estudo, o autor fez uso da pesquisa bibliográfica, de modo a buscar conceitos na visão de diferentes autores, como por exemplo, Hoji, Braga, Lunkes e Gitman. Assim o autor pôde fundamentar a parte teórica deste estudo. A pesquisa bibliográfica “tanto pode ser um trabalho independente como constituir-se no passo inicial de outra pesquisa”. (ANDRADE, 1999, p. 108). No caso desse estudo ela corresponde a um passo de outra pesquisa. E segundo Gil (2002, p. 44), é “desenvolvida com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos”. Segundo Cervo e Bervian (1996, p. 55), a pesquisa bibliográfica

explica um problema a partir de referenciais teóricos publicados em documentos. Pode ser realizada independentemente ou como parte da pesquisa descritiva ou experimental. Ambos os casos buscam conhecer e analisar as contribuições culturais ou

científicas do passado existente sobre determinado assunto, tema ou problema.

Ainda na composição deste estudo, por fim fez-se necessário que o autor buscasse dados em documentos contidos em seus arquivos e em sua rede, como organogramas, relação de funcionários, relatórios gerenciais da empresa, de modo a tomar conhecimento dos problemas e detalhes da empresa, baseado em informações fidedignas e seguras. Essas informações eram fundamentais para que o autor tomasse um real conhecimento dos procedimentos atuais adotados pela empresa, possibilitando que o objetivo do estudo fosse atendido com a implantação da ferramenta orçamento. Usou-se então da pesquisa documental que, conforme Gil (2002, p. 45), “vale-se de materiais que não receberam ainda um tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetos da pesquisa”. Ainda sobre a pesquisa documental, Cervo e Bervian (2002, p. 67) descrevem que na pesquisa documental “são investigados documentos a fim de se poder descrever e comparar usos e costumes, tendências, diferenças e outras características”. Vergara (2004, p. 48) afirma que a

“investigação documental é a realizada em documentos conservados no interior de órgão públicos e privados de qualquer natureza, ou com pessoas: registros, anais, regulamentos, circulares, ofícios, memorandos, balancetes, comunicações informais, filmes, micro filmes, fotografias, vídeo

teipe, informações me disquetes, diários, cartas pessoais e outros”.

Concomitantemente ao uso das técnicas de pesquisa anteriormente citadas, o autor usou da técnica da observação, que em alguns casos é muito importante, pois transmite informações que muitas vezes não são conseguidas através de pesquisas e entrevistas. Segundo Barros e Lehfeld (2000, p. 53), “observar significa aplicar atentamente os sentidos a um objeto para dele adquirir um conhecimento claro e preciso”. Para Marconi e Lakatos (1999, p. 90), “a observação é uma técnica de coleta de dados para conseguir informações e utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos da realidade. Não consiste apenas em ver ou ouvir, mas também em examinar fatos ou fenômenos que se deseja estudar”. Apesar de o autor atualmente não fazer parte do quadro de funcionários da empresa, o mesmo já ocorreu por durante 38 meses. Nesse período o autor trabalhou na maioria dos setores da empresa, tendo total acesso às informações contidas neste estudo. Atualmente o autor gerencia outra empresa do grupo, sendo que mantém um contrato de estágio na empresa estudada. Assim, a observação participante constituiu ponto chave para a realização desta pesquisa, sendo aqui necessário a descrição de seu conceito, que para Barros e Lehfeld (2000), é quando o observador se participa do grupo ou área referente a sua pesquisa. Com a observação participante, tem se a possibilidade de 75

vivenciar a realidade da empresa, sem que a mesma seja alterada, desta forma a riqueza e veracidade dos dados coletados é mantida. Complementando o conceito anterior, Cervo e Bervian (2002, p. 28) trazem observação participante como o “quanto o observador, deliberadamente se envolve e deixa-se envolver com o objeto de pesquisa, passando a fazer parte dele”. (CERVO; BERVIAN, 2002, p. 28). Na parte final do trabalho, onde o autor analisou todos os dados coletados com base na teoria revisada, tornou-se necessária a utilização da abordagens qualitativa. A abordagem qualitativa foi necessária verificada a complexidade do problema, onde buscou-se descrevê-lo, além de dados estatísticos e financeiros, com fatos e variáveis baseados nos quais o problema de pesquisa foi apresentado.

A abordagem qualitativa difere, em princípio, da abordagem quantitativa, a medida que não emprega instrumento estatístico como base do processo de análise. Essa abordagem é utilizada quando se busca descrever a complexidade de determinado problema, não envolvendo manipulação de variáveis e estudos experimentais (...) A preocupação de quem adota essa abordagem é com a descrição e apresentação da realidade como tal é em sua essência, sem o prognóstico de introduzir informações substanciais nela. (GRESSLER, 2004, p. 43).

Goldenberg (2000, p. 53) relata que a abordagem qualitativa “consiste em descrições detalhadas de situações com o 76

objetivo de compreender os indivíduos em seus próprios termos”. O autor (2000, p. 53) ainda afirma que “o bom resultado da pesquisa depende de sensibilidade, intuição e experiência do pesquisador”. Oliveira (1997) defende a pesquisa qualitativa como a mais apropriada para abordagem de problemas em estudos científicos, pois leva em conta as variáveis do ambiente.

As pesquisas que se utilizam da abordagem qualitativa possuem a facilidade de poder descrever a complexidade de uma determinada hipótese ou problema, analisar a interação de variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos experimentados por grupos sociais, apresentar contribuições no processo de mudança, criação ou formação de opiniões de determinado grupo e permitir, em maior grau de profundidade, a interpretação das particularidades dos componentes ou atitudes dos indivíduos. (OLIVEIRA, 1997, p. 107).

Assim, por meio dos procedimentos descritos neste capítulo, foi possível que o autor realizasse a presente pesquisa visando atingir seu objetivo inicial. A seguir, serão descritas as informações e características da empresa, assim como também a análise dos dados e também a sugestão de melhoria proposta pelo autor.

4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS Nessa parte do estudo serão descritas as características da empresa pelo autor, além de detalhes e particularidades de sua atual administração. A partir disso, o autor poderá então apontar as necessidades da organização e fazer alguma sugestão que venha a contribuir para a empresa, possibilitando melhoras no seu processo de gestão.

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A ABC Indústria e Comércio de Plásticos Ltda., empresa na qual o presente estudo foi realizado, atua há 15 anos no segmento de embalagens flexíveis para todo o Brasil, principalmente nos estados da Região Sul. Seu público alvo não é o consumidor final, mas sim empresas (Laticínios, Frigoríficos, Supermercados e Produtores Rurais) que usam os produtos da ABC no processo produtivo de seus produtos e depois fazer chegar ao consumidor final. Fundada em 1993 a ABC Indústria e Comércio de Plásticos fabricava apenas sacos de lixo. Em 1998 foi agregado ao seu mix de produtos as sacolas (lisas e impressas) e bobinas de freezer e microondas. Em 1998, também iniciou a produção de embalagens para acondicionamento de produtos a vácuo, sendo a única do Estado de Santa Catarina a produzir esse tipo de embalagens. Essa exclusividade constituía na época um diferencial que a colocava muito à frente das outras empresas que 78

atuavam no mesmo segmento, destacando-a nacionalmente nesse segmento. Atualmente, além da já natural e acirrada concorrência, a ABC já compete com outras empresas, inclusive do estado, até nos produtos que constituíam seu diferencial. Conta com a colaboração de 85 funcionários, 77 na parte produtiva e 08 na parte Administrativa. Pode-se afirmar que ela tem um organograma enxuto constituído pelo departamento administrativo financeiro, departamento comercial, departamento de suprimentos, departamento de recursos humanos e departamento de planejamento e controle de produção (PCP). Cada um com seu respectivo gerente, além de mais um gerente de produção que é o responsável por toda a fábrica. A gestão da empresa fica a cargo do diretor-proprietário, a quem cabe as decisões importantes como: venda do ativo imobilizado, aquisição de equipamentos e decisões de financiamentos. Os setores da empresa são divididos por atividades, como contas a pagar e contas a receber no departamento administrativo financeiro, divisão de sacolas e bobinas, divisão de multicamadas e divisão de polipropileno no departamento comercial, além de ainda contar com a divisão de clichês. Além dos colaboradores internos, a ABC Indústria e Comércio de Plásticos Ltda. conta com representantes autônomos em cinco estados do Brasil. Algumas vendas são feitas diretamente pela ABC, como as vendas para os clientes dos estados do Norte e Nordeste, visto que a empresa não tem representantes nesses estados.

A empresa conta com um sistema de informação que integra quase todos os seus departamentos, como produção, comercial, expedição, PCP e financeiro. Porém este último conta, além do sistema integrado, com mais um sistema de informação exclusivo do setor, que auxilia na tomada de decisão. Há uma empresa terceirizada que é a responsável pelo sistema, e uma outra que é responsável pela manutenção dos equipamentos de informática. A ABC atende clientes de todo o Brasil, principalmente dos estados de Santa Catarina, Rio Grande do Sul, Paraná, Mato Grosso do Sul e Minas Gerais. Desses, aproximadamente 90% são atendidos por representantes específicos que atuam nestas regiões. Faz parte da cultura da ABC, não realizar vendas diretas, sem intermédio de representantes, pois tal fato abre espaço para a concorrência, uma vez que a atenção dispensada ao cliente não é a necessária. Assim, a abertura de novos clientes, o desenvolvimento das embalagens junto aos clientes e o pós-venda, ficam por conta dos representantes. A principal maneira como a ABC torna-se conhecida por novos clientes é por meio do popular marketing boca a boca, já que seus clientes fazem reuniões periódicas dentro de seu ramo de atividade (lacticínios, frigoríficos), trocando informações e assim ajudando-se mutuamente e recomendando fornecedores. Para clientes novos é exigida a cópia do contrato social com a última alteração, cartão do CNPJ e três referências comerciais. Se aprovado o crédito, o cliente é cadastrado no sistema que armazena os dados cadastrais, dados da compra, da 80

fatura, da entrega e da cobrança do cliente. Neste sistema é possível acessar todas as compras do cliente e todas as alterações feitas em seu produto. A ABC também patrocina eventos culturais, participa de feiras como a Feira da Associação Catarinense de Atacadistas e Supermercadistas (ACATS) e outras feiras de outros estados. Aos funcionários, quando contratados, são passadas informações sobre todas as atividades que ele irá desenvolver. Outro funcionário do mesmo setor é quem treina o novo colaborador. Periodicamente são oferecidas palestras, encontros, festas e treinamento aos colaboradores. A parte de treinamento e palestras fica a cargo de uma pessoa da empresa que controla o ponto, vale transporte e entrega de contracheques. A folha de pagamento é feita por uma empresa de contabilidade terceirizada. Aos colaboradores são oferecidos alguns benefícios tais como convênios médico e odontológico, alimentação no refeitório da empresa, cestas básicas aos que não faltam durante o mês, prêmios no dia do trabalho e nas festas de final de ano, sempre visando o bem estar e a motivação dos colaboradores. O setor de produção conta com equipamentos novos e de valor muito alto. Juntamente com o almoxarifado, há o setor de manutenção, que é o responsável pelo bom estado das máquinas. Há um colaborador que coordena a programação de produção da fábrica, sendo, também, o responsável pelo controle de qualidade. A matéria-prima é comprada em escala, mediante solicitação do departamento de PCP, conforme acúmulo de pedidos na fábrica. 81

Limpeza

Guarita

Recepção Turno A Turno B Turno C

Turno A

Turno B

Turno C Recuperados

Turno C

Turno B

Mecânico

Almoxarifado

Aux. Exp.

Transporte

Contabilidade

Contas a Receber

MG MG

SP SP

MT/MS MT/MS

RJ RJ

PR PR

RS RS

SC SC

Representantes Representantes

Picote Picote

Polipropileno Polipropileno

Coextrusados Coextrusados

Extrusados Extrusados

Gerência Comercial Gerência Comercial

Contas a Pagar

Ass. Jurídica

Gerência Financeira Gerência Financeira Controle de Qualidade

Faturamento

Expedição

Apontador

PCP

Eletrecista

Manutenção

Gerência de Produção Gerência de Produção

Turno A

Impressão Corte e Solda Extrusão

Suprimentos Suprimentos

Recursos Recursos Humanos Humanos

Direção Direção

Toda essa estrutura mencionada pode ser visualizada no organograma da empresa a seguir

Fonte: Documento cedido por e-mail pela gerente de RH (2008).

É importante lembrar que todos os setores apresentados no organograma da empresa estão interligados entre si, não havendo um que se destaque como prioritário. Todos têm seu papel específico e fundamental dentro da organização. E, como afirma o proprietário, se determinado setor existe e consta no organograma da empresa, deve subentender que o mesmo é muito importante, caso contrário não existiria. A seguir será descrito o atual funcionamento da organização, bem como os procedimentos adotados por ela no processo de gestão atual.

4.2

PROCEDIMENTOS

ATUAIS

ADOTADOS

PELA EMPRESA O autor vislumbrou a oportunidade de realizar o presente estudo na empresa ABC Indústria e Comércio de Plásticos Ltda., devido ao fato de a mesma não fazer uso da ferramenta que será proposta. O orçamento constitui uma ferramenta imprescindível para a gestão das organizações, dada a sua importância como instrumento de controle de seu fluxo financeiro. A empresa estudada, como já mencionado, não adota a ferramenta orçamento em seu processo de gestão. Esse fato contribui para que a administração da empresa enfrente problemas cotidianos que poderiam ser evitados ou minimizados. Atualmente a empresa ABC conta com o auxílio de um sistema de gestão que inclui os setores de faturamento, vendas e 83

programação de produção. Nesse sistema estão cadastrados todos os clientes da empresa e para cada qual, existe um histórico de todas as compras já efetuadas pelos mesmos. Conforme já descrito na caracterização da empresa, as suas vendas são, em grande parte, realizadas por representantes comerciais autônomos. Estes vendem o produto ao cliente e passam um pedido ao departamento comercial da fábrica. Este, por sua vez, cadastra esses pedidos no sistema gerando uma ordem de fabricação com especificações e informações do pedido. Essa ordem de fabricação é encaminhada ao setor de programação e controle de produção, onde, por meio do mesmo sistema, é impressa a ordem de produção (OP). Nela constam todas as informações técnicas dos produtos. Tal fato possibilita que o setor de produção fabrique o produto de acordo com as especificações técnicas solicitadas. Todos os dados pertinentes ao processo produtivo de determinado produto são anotados e descritos na respectiva ordem de produção. Depois de acabado, o produto segue para a expedição e a ordem de fabricação para o setor de faturamento, onde se emite a nota fiscal e libera-se o produto para que este seja expedido. No decorrer desse processo, desde a entrada do pedido até o faturamento e expedição, vão ocorrendo as compras de matériaprima. O setor de suprimentos compra a matéria-prima de acordo com a solicitação do setor de programação e controle de produção. Para este setor, a demanda é criada no momento em que ele recebe a ordem de fabricação do departamento comercial. Nesse

momento calcula-se a quantidade necessária de matéria-prima para que o pedido seja produzido. Vale lembrar que a empresa trabalha com estoques de matéria prima, porém somente os materiais comuns a todos os tipos de produtos, e em pouca quantidade. Quando o produto necessita de outros insumos para sua produção, como por exemplo, pigmento, aditivos ou outros materiais especiais, a produção irá depender do recebimento da compra desses materiais uma vez que não existe estoque dos mesmos. Assim, o setor de suprimentos compra os materiais necessários à produção, conforme a necessidade passada pelo setor de programação e controle da produção, o que implicará em títulos a pagar (à vista ou a prazo) pelo setor administrativo financeiro. Um fato observado pelo autor é que nesse processo de troca de informações entre o setor de suprimentos e o setor administrativo financeiro, não há planejamento, não há uma simples previsão de gastos. Ou seja, o setor de suprimentos compra o solicitado pela produção, possibilitando a fabricação dos pedidos. Como conseqüência, o setor administrativo financeiro recebe duplicatas a pagar com prazos a contar da compra da matéria-prima, sem haver planejado o pagamento dessas duplicatas em seu fluxo de caixa. Isso pode vir a comprometer o fluxo de caixa da empresa com a possibilidade de não honrar em dia esses compromissos. A empresa já atua no mercado há mais de 15 anos e por isso já tem um histórico de demandas para cada mês do ano, porém para nada são usadas essas informações já existentes. Pode85

se observar que a empresa dispõe de informações que podem se aproveitadas e utilizadas como base para a elaboração de um orçamento, porém nada é feito em relação a este aspecto. Conforme foi descrito, as ordens de produção geram duplicatas a receber. No setor administrativo financeiro, essas duplicatas são acessadas por meio do mesmo sistema gerencial, salvas como arquivos e importadas por um outro sistema gerencial, específico somente para esse setor da empresa. Então o arquivo das duplicatas é importado para esse outro sistema. Nesse sistema também são lançadas todas as despesas e custos que a empresa tem. Todas as compras de insumos e matéria-prima que são feitas pelo setor de suprimentos, quando são geradas as duplicatas, são lançadas nesse sistema no instante em que chegam ao setor administrativo financeiro (via e-mail ou correio). Nessas duplicatas constam os valores das parcelas e os vencimentos, que serão lançadas no sistema montando assim o fluxo de caixa da empresa, que muitas vezes apresenta dificuldades, uma vez que a sua elaboração não é planejada. Diante do exposto, constata-se que não existe um planejamento orçamentário na empresa ABC, o que prejudica a mesma em vários aspectos, principalmente quanto aos compromissos assumidos, ocasionando, muitas vezes, em deficiências de caixa. Assim sendo, pretende-se a seguir, apresentar uma proposta de planejamento orçamentário, que atenda as necessidades da empresa e auxilie o seu processo de gestão objetivando o alcance de melhores resultados. 86

4.3

APRESENTAÇÃO

MODELO

ORÇAMENTO A SER IMPLANTADO Conforme já mencionado anteriormente neste estudo, a ABC necessita se planejar melhor financeiramente, pois atualmente há dificuldades de ela honrar nos vencimentos todos os seus compromissos. Para que tal problema seja sanado ou minimizado, se sugere que a mesma adote e implante um modelo de orçamento a ser apresentado pelo mesmo posteriormente, na seqüência desse capítulo. É importante ressaltar que a presente proposta de implantação da ferramenta orçamento para a empresa ABC é baseada em toda a revisão de literatura feita pelo autor por meio da pesquisa bibliográfica de autores como Lunkes (2007), Hoji (2004), Gitman (2002) e Padoveze (1997), relacionando os conceitos pesquisados à realidade da empresa, percebida por meio da observação participante e pesquisa documental. A começar, a empresa deve elaborar o seu orçamento operacional (por meio do orçamento de vendas, de produção, de matéria-prima, de mão-de-obra direta, de custos indiretos de fabricação e de despesas administrativas e de vendas). É ideal que se inicie pelo orçamento de vendas, ou seja, deve-se estimar o quanto a empresa venderá no próximo ano. Isso deve ser feito pelo departamento comercial em conjunto com os representantes. Essa previsão deverá ser estimada para o ano seguinte dividida por meses, uma vez que a demanda da empresa é sazonal. Não é difícil de elaborar o orçamento de vendas da ABC, uma vez que a empresa já atua no mercado há 15 anos, já 87

tem uma carteira de clientes e, mais do que isso, tem relatórios que apresentam a quantidade mensal vendida por produto e por mês nos anos anteriores. Assim, portando dos relatórios de anos anteriores, levando em conta o aumento ou diminuição da capacidade produtiva da empresa e observando a influência de fatores que variam a demanda, é possível chegar próximo ao valor mensal de receita a ser obtida pela empresa. Essa informação é de extrema importância para o setor administrativo financeiro que terá uma previsão de receitas das quais serão deduzidos os custos e despesas. A partir desse orçamento de vendas, onde constam as estimativas de quantidades a serem vendidas, se chegará a quantidade de produtos a ser fabricada. Segundo Hoji (2004), esse valor é alcançado diminuindo da previsão de vendas o que já se tem em estoque e adicionando o que se quer deixar de estoque para o mês posterior. Assim, além da receita prevista para cada mês do próximo ano, a empresa terá também uma estimativa de quando produzir para cada mês, a fim de atender a demanda esperada. Vale lembrar que na planilha do orçamento sempre há uma coluna de previsto, onde se colocam as estimativas e ao lado uma coluna de realizado, que deve ser preenchida a cada término de mês, ajustando assim as necessidades para o mês posterior. Tendo em mãos o volume necessário a se produzir, o setor de programação e controle de produção poderá se organizar de maneira a alocar os recursos necessários para a produção de maneira eficiente visando a maximização dos resultados e otimização dos recursos alocados. Assim, se desenvolverá o orçamento de matéria-prima e o de mão-de-obra direta necessárias 88

à produção. A quantidade de matéria-prima será encaminhada ao setor de suprimentos que poderá negociar toda a compra estimada por meio de lotes de maneira a otimizar ao máximo os recursos e utilizando de uma eficiente logística que não traga nenhum problema à produção, pelo contrário, que traga benefícios para a empresa. Quanto à mão-de-obra direta necessária, deverá ser encaminhada ao setor de recursos humanos que deverá recrutar, selecionar, contratar e treinar o pessoal necessário, caso a equipe já existente seja insuficiente. É importante que se ofereçam cursos de treinamento regularmente aos funcionários de modo a mantêlos num determinado nível de desempenho, não comprometendo os orçamentos de produção que levam em conta a produção média dos funcionários. Ainda na elaboração do orçamento operacional, deve-se projetar o orçamento dos custos indiretos relacionados à produção. Esses custos se dividem em variáveis e fixos (que serão rateados por unidade). Assim, se chegará ao custo total de cada unidade vendida, dadas as quantidades produzidas e os insumos utilizados. Na mesma linha de elaboração do orçamento anterior, deve-se estimar a previsão de despesas relacionadas à área administrativa e de venda, que também podem ser variáveis ou fixas. Nesse orçamento serão previstas despesas como aluguel, vendedores, pessoal administrativo, materiais de limpeza e expediente, enfim, todos os gatos que não estejam ligados à produção. Todos os orçamentos mencionados até o momento na presente proposta são elaborados pelos respectivos setores aos 89

quais se referem. Todas as informações coletadas dessas etapas do orçamento operacional possibilitarão que o setor administrativo financeiro da empresa elabore o orçamento financeiro (por meio do orçamento de caixa e da projeção da demonstração de resultado do exercício). Assim, iniciando a elaboração do orçamento financeiro, a empresa deverá elaborar o orçamento de caixa, o que só acontece por meio das informações conseguidas pela elaboração das peças do orçamento operacional. Nele, estima-se não o que a empresa vendeu em determinado mês, mas sim os recebíveis dela naquele determinado mês, ou seja, as entradas de capital. Em seguida, deduzem-se as saídas, ou seja, os pagamentos, as obrigações da empresa, restando ao final o saldo do mês ou período. Por meio dessa projeção a empresa pode controlar sua liquidez, seu caixa, a fim de honrar pontualmente seus compromissos sem comprometer sua saúde financeira. A seguir, o modelo de orçamento de caixa que poderá ser utilizado pela empresa em estudo, sendo que será alimentado com informações dos orçamentos operacionais.

Saldo inicial Entradas * Vendas * Outros Total das entradas Total em caixa Saídas * Fornecedores (MP) * Salários (MOD)

Janeiro Prev. Real. xxx xxx

Fevereiro Prev. Real. xxx xxx

Março Prev. Real. xxx xxx

Prev. xxx

(...) Real. xxx

Dezembro Prev. Real. xxx xxx

xxx xxx

xxx

(xxx)

* CIF * Vendas e Adm. * Juros Factorings * Imposto s/ vendas * Contribuição Social e I.R. * Investimentos Total das saídas Excesso ou deficiências Financiamento * Parcelas Empréstimos * Financiamentos Saldo Final

(xxx)

xxx

(xxx)

xxx

Ilustração 18: Modelo de orçamento de caixa proposto à empresa Fonte: Adaptado de Lunkes (2007).

Utilizando da ferramenta anterior, a empresa saberá a sua liquidez de caixa de casa mês por meio do saldo final que indica essa variável. Por meio do orçamento de caixa a empresa estima o total de entradas de determinado mês referentes a vendas de meses anteriores ainda não recebidas e vendas desse determinado mês à vista. Estima também os seus custos e despesas operacionais e financeiros, que deduzidos do total de entradas resultam no saldo final do mês. Ao lado da coluna da previsão, tem-se a coluna do realizado que deve ser preenchida ao término de cada mês, possibilitando ajustes para os meses posteriores. Comparando-se as duas colunas de cada mês, observa-se a assertividade das previsões feitas.

Outra peça importante a ser feita na elaboração do orçamento financeiro é a projeção da demonstração de resultado do exercício, por meio da qual a empresa saberá qual o resultado do seu trabalho, do seu exercício. Assim ela irá prever qual será seu resultado, se ela terá lucro ou prejuízo. Vale lembrar que a projeção da demonstração de resultado do exercício leva em conta o valor referente às vendas como receita, e os custos e despesas relacionadas à produção vendida como deduções, independentemente da entrada ou desembolso de capital naquele período. Essa projeção consegue apresentar essa informação à empresa, uma vez que ela é elaborada deduzindo da receita total da organização todos os impostos, custos diretos e indiretos de produção, despesas e outras deduções, apresentando por fim o resultado da empresa (lucro ou prejuízo), conforme segue:

Receita Bruta Vendas (-) Deduções Impostos Receita Líquida CPV Matéria-prima MOD CIF Lucro Bruto Despesas Oper. Vendas e Adm. Despesas Financeiras Juros Factorings

Janeiro Prev. Real. R$ R$ xxx xxx

Fevereiro Prev. Real. R$ R$ xxx xxx

Março Prev. Real. R$ R$ xxx xxx

Prev. R$ xxx

(...) Real. R$ xxx

Dezembro Prev. Real. R$ R$ xxx xxx

(xxx)

xxx

(xxx) (xxx) (xxx) (xxx) xxx

(xxx)

Parcela Financiamentos Lucro Operacional Contribuição Social Imposto de Renda Lucro Líquido

(xxx)

xxx

(xxx)

xxx

Ilustração 19: Modelo da projeção da demonstração de resultado do exercício da empresa Fonte: Adaptado de Lunkes (2007).

Enquanto o orçamento de caixa considera as entradas e saídas em dinheiro em determinado mês, a projeção da demonstração de resultado do exercício considera no mês as receitas (independentemente do recebimento) e despesas e custos (independentemente dos desembolsos referentes a estes). Assim ela projeta o resultado da empresa, ou seja, o quanto ela vendeu menos o quanto custou (operacional e financeiramente) a produção dessa quantidade vendida. Elaborando as peças do orçamento operacional apresentadas, que embasarão o orçamento de caixa e a demonstração de resultado do exercício da ABC, a mesma estará aperfeiçoando seu processo de gestão e possibilitando possíveis melhoras em sua saúde financeira como se pode observar por meio das vantagens a seguir.

4.3.1 Vantagens e limitações da implantação do orçamento na empresa ABC Ao decidir pela implantação da ferramenta proposta pelo autor, a empresa ABC estará dando um passo significativo na busca de melhorar seus resultados por meio de um planejamento financeiro. Antes mesmo de mencionar os benefícios que poderão ser alcançados por meio da adoção da ferramenta proposta na parte financeira da empresa, destaca-se a conseqüente melhora no relacionamento entre as pessoas dos diferentes setores da organização. O fato de existir uma ferramenta de controle, onde o sucesso do seu uso depende de todos e cada setor tem sua determinada responsabilidade no funcionamento da ferramenta, já torna necessário o comprometimento de todos. Assim, setor de suprimentos deve confiar nas informações do setor de programação de produção, que por sua vez deve ter uma boa interação com o departamento comercial, pois depende de informações a serem passadas por esse último. Dessa maneira, cria-se um determinado nível de profissionalismo, onde as informações passadas são de responsabilidades de quem as passou, sendo que essa troca é documentada por meio de planilhas, onde constam as previsões e estimativas que cada setor faz ao que lhe compete. Estas planilhas deverão apresentar estimativas baseadas em informações seguras e levando em contas todas as variáveis do micro e macro ambinete, pois servirão como base de informações para outros setores. 94

Um exemplo é o orçamento de vendas que deve ser elaborado pelo comercial em conjunto com os representantes de vendas. Deve-se levar em conta todas as variáveis a fim de se ter uma previsão próxima do real, no intuito de chegar o mais próximo possível da realização, uma vez que a matéria prima, a mão-de-obra direta, os custos e as despesas serão projetados com base na demanda projetada no orçamento de vendas. Destacam-se também outros benefícios que podem ser propiciados pela adoção da ferramenta orçamento pela empresa em estudo. Um dos benefícios que pode ser apresentado é a melhor elaboração do fluxo de caixa. Portando de informações projetadas, que deveram ser confirmadas no próximo período, a empresa tem uma noção próxima de sua receita e de seus custos e despesas. Dessa maneira ela poderá organizar o pagamento de suas contas de acordo com o recebimento das vendas, aumentando assim as chances de se honrar em dia seus compromissos. Caso, montando o fluxo de caixa, a empresa perceba que haverá necessidade de capital em determinado período para honrar seus compromissos, ela poderá agir antecipadamente. Ou seja, ela poderá tentar prorrogar esses compromissos, ou então buscar uma maneira de captar recursos para que sejam honrados esses compromissos. Assim, a ABC não trabalharia com um fluxo de caixa simplesmente baseado em lançamentos de operações já realizadas, como ela vem trabalhando atualmente, sem poder de alterar esse fluxo. Ela passaria a planejar esse fluxo, da melhor maneira possível, de modo a controlar recebimentos e pagamentos.

Como benefícios, ainda pode-se aqui destacar o relacionamento da ABC com seus fornecedores, que ultimamente encontra-se desgastada em virtude de a empresa não estar conseguindo efetuar seus pagamentos em dia. Com a adoção do orçamento, que possibilita um melhor controle do fluxo de caixa a empresa passará a honrar compromissos nas datas previstas, fortalecendo seu relacionamento com fornecedores e aumentando seu poder de barganha. O mesmo poder de barganha também pode ser ampliado pelo setor de suprimentos, quem com a quantidade de matéria prima necessária em mãos, poderá comprá-la em lotes econômicos, visando o menos custo e a melhor logística. O setor de programação e controle de produção, sabendo da demanda prevista a ser produzida, deverá preparar a fábrica para atender a essa demanda prevista. Assim, a fábrica poderá adiantar alguns serviços em períodos em que esteja mais ociosa, para que quando a demanda extrapole a capacidade ela consiga atendê-la. Como limitações, a ABC deve se atentar quanto ao possível clima de disputa entre os setores. É importante que os colaboradores tenham em mente o objetivo maior da empresa, o bem estar da mesma, e não foquem apenas em objetivos específicos de seus setores. Isso pode vir a criar um clima de disputa e prejudicar a organização. Outro ponto que a empresa deve ter cuidado é com a tomada de decisão. Os orçamentos devem ser tomados como base no processo da tomada de decisão, porém sempre se deve observar o contexto que envolve determinada decisão. 96

Além disso, é importante o acompanhamento mensal do orçamento, fazendo os ajustes necessários na coluna ajustes, corrigindo assim possíveis falhas na organização. É indispensável que uma empresa trabalhe atualmente fazendo uso da ferramenta orçamento, ficando explícito pelos benefícios citados anteriormente o quão interessante é para a empresa e o número de vantagens que provêm dessa adoção. O importante é que a empresa faça o uso correto da ferramenta e se atente as limitações que ela pode causar. Assim, se terá muitas vantagens com o uso do orçamento.

5 CONCLUSÃO Ao início do presente estudo, o autor definiu os objetivos a serem alcançados com a realização do mesmo. Ao término deste trabalho, pode-se observar e constatar se os objetivos inicialmente definidos foram atingidos por meio da execução da pesquisa. Um dos objetivos traçado foi a busca de literatura sobre o tema orçamento como ferramenta de gestão. Esse primeiro objetivo foi alcançado pelo autor por meio da pesquisa bibliográfica, na qual se fez uma revisão de literatura sobre o tema, onde foram pesquisados os principais autores da área. O autor também propôs que se apresentassem diferentes modelos de orçamento e que se destacassem as características específicas de cada um deles. Buscando literatura sobre o tema, o autor encontrou e abordou no estudo vários modelos de orçamento, destacando sua importância e sua aplicação para cada área da empresa pertinente a cada modelo de orçamento. 97

Em outro momento, buscando atender o objetivo de descrever a empresa desde a sua fundação e a sua constituição atual, o autor apresenta uma seção chamada caracterização da empresa, onde encontram-se dados pertinentes ao histórico, fundação, constituição e atividades atuais desenvolvidas pela mesma. Quanto ao objetivo de se descrever os procedimentos atuais de controle financeiro adotados pela empresa atualmente, mais precisamente na parte de orçamento, o autor atendeu a esse objetivo apresentando uma outra seção após a caracterização da empresa, detalhando os procedimentos atuais de controle financeiro, a integração entre os setores da empresa e a ausência da ferramenta orçamento no processo de gestão. Descrevendo os procedimentos atuais de controle financeiro da empresa, o autor vislumbrou a necessidade de apresentar e propor a implantação de um modelo de orçamento por parte da empresa, vindo assim a atender mais um objetivo inicialmente traçado pelo mesmo. Concomitantemente ao atendimento dos objetivos anteriormente apresentados, o autor acabou por atingir seu objetivo geral, ou seja, apresentou uma proposta de planejamento orçamentário condizente com a realidade da empresa, consequentemente respondendo ao problema de pesquisa. Assim, por meio do estudo o autor pôde contribuir para com a empresa sugerindo a implantação de uma ferramenta, a qual, caso implantada pela empresa, trará muitas vantagens para a empresa, sendo que estas foram destacadas pelo autor neste estudo. 98

Essa ferramenta virá a contribuir para um melhor desempenho financeiro da empresa, pelo simples fato de acentuar o seu controle financeiro. Na realização deste estudo houve situações que facilitaram sua execução. Cabe aqui destacar o fato de o autor já haver trabalho na organização anteriormente à realização deste estudo, e o fato também de o mesmo ter atuado em diversos setores da organização. Isso contribuiu para que fosse facilitada a descrição e análise de todas as informações pertinentes à mesma. O autor percebeu e destaca que cabem ainda que se façam outros estudos na empresa ABC. Especifica-se aqui a necessidade de um estudo na área de marketing, mais precisamente focando na sazonalidade existente na demanda da empresa. Esse seria de grande contribuição, uma vez que a empresa é uma indústria, tem uma determinada capacidade produtiva e ora essa estrutura produtiva fica em parte ociosa, ora fica sobrecarregada. Por fim, cabe aqui ressaltar o quão importante é a realização de pesquisas deste tipo, onde se sugere melhorias para as empresas estudadas, e onde também o autor se engrandece de conhecimento, e ainda, a unidade ensino e a sociedade passam a contar com mais uma fonte para pesquisas.

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