FORMAZIONE/AFDB Ripensare la distribuzione proposte operative

FORMAZIONE/AFDB

RIPENSARE LA DISTRIBUZIONE, PROPOSTE OPERATIVE

PER MIGLIORARE LE PERFORMANCE DELLA FILIERA HORECA È NECESSARIO ADEGUARE IL LAVORO A UN MONDO CHE CAMBIA VELOCEMENTE. I RISULTATI DELLO STUDIO DEI RAGAZZI DEL MASTER IN HORECA MANAGEMENT

DI MARIA ELENA DIPACE

Il settore della distribuzione Horeca può ancora generare ricchezza? Sì, a patto che si punti su un

nuovo modello di business per il quale è necessario uno sforzo da parte di tutti gli attori della filiera e

degli stakeholders. Il passaggio obbligato deve provvedere a disaggregare i processi tipici della distribuzione, per poi riaggregarne le singole componenti alla luce sia delle sinergie tipiche dei sistemi che delle nuove tecnologie disponibili. Sono partiti da queste considerazioni i ragazzi del Master della Luiss in Horeca Trade Management, che hanno realizzato – pre Covid – uno studio che ha analizzato criticità e futuro della distribuzione Horeca. “Si è trattato di un lavoro di gruppo che ha avuto come scopo quello di portare i ragazzi a riflettere sul ruolo e la funzione del distributore Horeca – spiega Febo Leondini, Presidente AFDB (Associazione per la Formazione nella Distribuzione del Beverage) –. Ne è uscita una figura variegata e multifunzione. Ancorata al prodotto e al prezzo, questo sì, ma, altrettanto, attenta alle dinamiche esperienziali e conscia del suo ruolo di complanare di mercato. Ecco, questo è un punto importante perché esprime, per la prima volta, la consapevolezza della non unicità funzionale del distributore: un’anticipazione non ancora formalizzata del concetto di ecosistema in luogo di quello di filiera”.

QUALI I PUNTI DI DEBOLEZZA DEL DISTRIBUTORE INDIVIDUATI?

Mai come in questo caso, rileggendo oggi il lavoro realizzato in un mondo pre-Covid, appaiono evidenti i condizionamenti dettati da un settore che si dava per immutabile. Se, da un lato, la pandemia ci ha insegnato che non è così, dall’altro gli studenti avevano capito, prima e meglio di tanti addetti ai lavori, che erano in atto cambiamenti di mercato che avrebbero richiesto politiche di adeguamento plastiche: digitalizzazione dei processi, redditività primaria in affanno e necessità di ampliare i servizi proposti.

QUALI SUGGERIMENTI PER MIGLIORARE LE PERFORMANCE DEL DISTRIBUTORE?

In questo caso le proposte sono fortemente sbilanciate sull’asse commerciale puro, ma si vede in controluce la necessità di sviluppare una politica di data driven che per allora era una novità.

LO STUDIO HA DATO IMPORTANZA AL RUOLO DEL CONSORZIO. QUALE VALORE AGGIUNTO DÀ A UN DISTRIBUTORE INDIPENDENTE ENTRARE IN UN GRUPPO D’ACQUISTO?

Anche in questo caso penso si debba fare un po’ di chiarezza. Ridurre il ruolo dei Consorzi a quello di un GAS è riduzionista e semplicistico. Certo, avere consorzi ‘crocifissi’ ai contratti commerciali è organico al sistema negoziale ma profondamente limitativo. I Consorzi hanno svolto una funzione di calmierazione dei prezzi, tutelando i distributori dei primi percentili, ma oggi sono chiamati con forza a cambiare orizzonte strategico da un

CONCLUSIONI / 1

� PER MIGLIORARE

LA FILIERA È

NECESSARIO

UNO SFORZO

DI TUTTI GLI

ATTORI E DI

STAKEHOLDERS

ESTERNI

� I COSTI DA

SOSTENERE

SARANNO

ALTI

� IL SETTORE

PUÒ ANCORA

GENERARE

RICCHEZZA

� CI DEVE ESSERE

UNO SFORZO NON

INDIFFERENTE

PER AUMENTARE

LA KNOWLEDGE

DEL PRODOTTO

TRA I PLAYER DEL

MERCATO

mercato che ha bisogno di guardare oltre il free riding opportunistico.

C’È POI IL TEMA DEI PAGAMENTI. COSA È EMERSO E QUALI LE POSSIBILI SOLUZIONI ALL’ANNOSO PROBLEMA?

Premesso che non tutto quello che trasmette “Radio Gazosa” è vero, e sui crediti clienti girano più leggende che storie, altrettanto va ricordato che dal punto di vista finanziario il mercato dei prodotti alimentari è regolamentato in maniera molto rigida e, pertanto, anche le leve di marketing si infrangono contro le disposizioni imperative del corpus normativo.

IN AIUTO, C’È INVECE LA TECNOLOGIA. QUALI INVESTIMENTI DOVREBBERO ESSERE FATTI DAL SINGOLO GROSSISTA?

Questo è un punto veramente interessante. La dimensione media del distributore di bevande Horeca, misurata in termini di fatturato, è di circa 3,5 mio di €. A questi livelli molti investimenti in tecnologia sono impossibili per gli effetti di scala: è vero che il digitale ha limiti di scalabilità molto elastici, ma comunque ci sono. In questo contesto attribuire ai corpi intermedi consortili il ruolo di piattaforme SaaS, potrebbe ridurre le barriere all’ingresso e consentire anche ai distributori più piccoli e meno strutturati di accedere a tecnologie che, diversamente, sarebbero loro precluse.

MA C’È ANCHE LA LEVA DEL MARKETING ATTRAVERSO L’USO DI MATERIALE POP, PROMOZIONI E SUPPORTO AL PDV…

Qui l’aspetto è diverso, perché la barriera non è di tipo tecnologico bensì culturale. L’utilizzo di queste leve di marketing presuppone la piena consapevolezza che oggetto della vendita non è il prodotto ma l’esperienza. Allora, se incardinata in un modello di business relazionale-esperienziale, la politica commerciale esce rafforzata dall’utilizzo consapevole

CONCLUSIONI / 2

� I CONSORZI DI

ACQUISTO

RAPPRESENTE -

REBBERO,

FORSE, L’IDEA

CHE PIÙ

CONCRETAMENTE

POTREBBE

AIUTARE I

PICCOLI E I

PICCOLISSIMI

DISTRIBUTORI

� MIGLIORARE LA

CONOSCENZA INFORMATICA

� FIDELIZZAZIONE

DEL CONSUMA-

TORE TRAMITE LA

VENDITA DI

UN’ESPERIENZA,

NON LIMITAN-

DOSI A VENDERE

SOLAMENTE IL

PRODOTTO

� STRINGERE

PARTERNSHIP

CON BANCHE

NAZIONALI PER

OTTENERE CONDI-

ZIONI CREDITIZIE

MIGLIORI

quale è l’attuale configurazione del mercato Horeca, il valore è co-creato da tutti gli attori e ha natura catalattica. Comprendere questi passaggi significa porre le basi per trasformare il dialogo Industria-Distribuzione da momento illocutivo a perlocutivo.

� MANDARE ‘SUL CAMPO’ MEMBRI

DELL’UFFICIO MRKT E DEL R&D PER AVERE

UN FEEDBACK E PER CAPIRE AL MEGLIO LE

REALI ESIGENZE DEI CONSUMATORI

di promozioni, eventi e materiale PoP. Altrimenti il rischio è quello di omologare tutto sulla scontistica e su qualche braccio di tessuto mediocre.

SI PARLA ANCHE DI COMUNICAZIONE TRA I DIVERSI ATTORI DELLA FILIERA E DI ANALISI DELLE ASPETTATIVE DEL CONSUMATORE. IN CHE MODO E COSA SI POTREBBE OTTENERE DA QUESTO TIPO DI AZIONI?

Su questo punto il lavoro dei ragazzi si è rivelato particolarmente profetico. I meccanismi di coopetizione (competitivo e cooperativo), infatti, sono propri di un ecosistema più che di una filiera, e in un ecosistema di piattaforme di servizi,

INSOMMA, IL SETTORE PUÒ ANCORA GENERARE RICCHEZZA?

Se sei un distributore cinquantenne con un’azienda da almeno 12 mio di € di fatturato, puoi stare tranquillo: all’inferno ci andrai in Porsche e i nitriti dei tuoi 400 cavalli, scatenati sugli sterrati di Satana, li sentiranno anche gli eredi. Ma se pensi di inserire in azienda i tuoi discendenti poco più che ventenni, allora comincia a guardare bene cosa stai facendo.

DALLE AZIENDE/ILLVA DI SARONNO DAI BARTENDER, PER I BARTENDER

RUMP@BLIC, IL NUOVO ORIZZONTE DEI RUM MULTI-ORIGINE.

L’EXPERTISE DI ILLVA SARONNO AL SERVIZIO DEI BARTENDER PER CREARE UN PRODOTTO ECCELLENTE E VERSATILE PER LA MISCELAZIONE

Cosa succede quando un pool di bartender, capitanati da un esperto internazionale di rum come Leonardo Pinto, si mette all’opera per valutare e validare un rum multi-origine davvero speciale? Rump@blic nasce da una attenta ricerca e selezione di rum con speciali proprietà organolettiche abbinate sapientemente per riuscire a trovare bilanciamenti di gusto ideali, unici, con note aromatiche stimolanti. Il risultato sono blend multi-origine, White e Gold, certificati dal team di esperti mixologist, perfetti per essere utilizzati nella preparazione sia dei cocktail più consumati che di quelli più ricercati.

BLEND MULTI-ORIGINE, UNA OCCASIONE UNICA PER IL BERE MIX

Rump@blic White Blend raggiunge il suo bilanciamento perfetto grazie a due rum dalle qualità eccezionali. Da una parte il rum panamense, fortemente ancorato alla sua terra grazie alla fermentazione della canna da zucchero e alla distillazione, totalmente eseguiti in loco. L’invecchiamento in barili di rovere americano ex bourbon gli restituisce note delicatamente speziate e aromatiche. Dall’altra parte un rum delle Barbados, distillato in pot still e invecchiato 3 anni ai tropici, anch’esso in barili di rovere ex bourbon americano, acquistando così maggior carattere e toni fruttati. Il risultato della loro unione crea Rump@blic White Blend, un prodotto versatile, mai aggressivo, asciutto e rotondo che si presta in modo perfetto all’utilizzo in miscelazione. Per Rump@blic Gold blend dal piacevole colore oro antico è stato utilizzato un rum jamaicano dai toni decisi, che rivela la forza dell’isola da cui proviene nella tipica potenza aromatica e nelle importanti caratteristiche di struttura. Il blend si completa con un fresco rum panamense, più morbido al palato e che porta con sé piacevoli sentori di vaniglia, un aroma tostato e una lieve nota fruttata. Il Rump@blic Gold Blend così ottenuto si presenta equilibrato e delicato. Cannella, pimento e vaniglia sposano alla perfezione le note di frutta, fieno e caramello, con un twist finale di spezie piccanti che ricordano il pepe di Sichuan e sentori affumicati.

IL DISTRIBUTORE INVISIBILE

DI PADRE IN FIGLIO (PER TACER DELLE FIGLIE)

IL PASSAGGIO GENERAZIONALE È ESSENZIALMENTE UN ATTO DI RIBELLIONE. È UN ARGOMENTO CHE COINVOLGE E RIGUARDA TUTTA LA FAMIGLIA. NON È UN AFFARE DA UOMINI, MA SERVE LA MEDIAZIONE DECISIVA DELLA MADRE

DI FEBO LEONDINI

Nella Teogonia Esiodo ci racconta come avvenne il primo passaggio generazionale: su richiesta della madre Gea (la Terra) il figlio Crono (il Tempo) evira il padre Urano (il Cielo) e ne getta i genitali nel mare. Da questo momento Terra e Cielo non saranno più separati. Poco oltre, sempre nello stesso poema, la storia si ripete con Crono che, per continuare a mantenere il proprio potere, divora i figli appena nati. E, allora, la moglie, e madre (la distinzione è importante), Rea convince il suo ultimo figlio Zeus, partorito di nascosto, ad uccidere il padre.

Questo racconto, liquidato quasi sempre con un sorriso e un’alzata di spalle, in realtà ci dice molto sui problemi che si nascondono dietro alle preoccupazioni legate al passaggio generazionale in

azienda; proviamo a scoprirle insieme.

ATTO PRIMO Il primo aspetto da notare è che il passaggio generazionale è un

argomento che coinvolge e riguarda tutta la famiglia; non è un affare da uomini. Senza la mediazione decisiva della madre, infatti, il processo di ricambio non prende avvio. E qui vale la pena fare una veloce digressione e parlare di matri-monio e patri-monio. Da un punto di vista etimologico, i due lemmi significano, rispettivamente, dovere, compito della madre e dovere, compito del padre (mater-munus e pater-munus). Il fatto che il secondo sia diventato più importante socialmente del primo è il risultato dell’impostazione capitalisticoreddituale dei rapporti sociali, ma, in origine, questa differenza valoriale non era presente, o, perlomeno, non era così marcata. Senza il

matrimonio non poteva esserci un patrimonio e, pertanto, i due doveri avevano pari dignità, anzi, a un’analisi attenta, quello della madre era il principio fondante. Questo

non tanto per una questione generativa, ma perché senza l’apporto intellettuale della figura femminile

il modello sociale sarebbe stato destinato alla fissità. Pertanto, il ruolo della madre, e del matrimonio inteso in questo senso etimologico allargato, è quello di essere il fattore abilitante il cambiamento inteso come capacità di immaginare un nuovo modello sociale. Al contrario, il ruolo del padre, e del patrimonio sempre letto con i connotati semantici esposti, è quello di definire la fissità delle regole. Ma il limite di questa visione normativopatrimoniale è che il sottostante è costituito dalla paura del futuro; ed è esattamente per questo che Crono, dio del tempo e signore dell’ordine cosmico, divora i suoi figli che rappresentano, per l’appunto, il futuro. La madre incarna l’idea di futuro, di sviluppo del mondo. Altro che discorsi da uomini. di elemento materiale, che o si sviluppa e viene investito o deperisce; come nella parabola dei talenti. Il passaggio generazionale è essenzialmente un atto di ribellione.

ATTO TERZO

Un terzo, e ultimo, spunto di analisi ce lo propone la modalità con cui avviene la successione: è sempre contestualizzata e diversa; due padri, Urano e Crono, due successioni, due modi diversi di gestire il processo, evirazione e parricidio. Detto altrimenti, non esiste un one best way, ogni famiglia, ogni azienda, ogni realtà organizzativa ha sue caratteristiche che la distinguono e la rendono unica. Se il matrimonio è la scintilla originaria che conduce al cambiamento, e quindi alla creazione e alla conservazione del patrimonio, affron-

tare il passaggio generazionale partendo dall’inventario delle consistenze patrimoniali, o dai risultati quantitativi di casi di successo simili, significa invertire la causa con l’effetto, smarrendo la possibilità di indirizzare

e comprendere il cambiamento che si vuole dirigere.

ATTO SECONDO

Una seconda occasione di riflessione è data dalla dinamica degli eventi. Se la madre è fattore abilitante il cambiamento, altrettanto questo da solo non è sufficiente per la trasformazione del mondo. Il passaggio gener-

azionale esige una precisa assunzione di responsabilità da parte di chi,

poi, sarà l’attore del cambiamento; no excuses, direbbero gli inglesi. Il figlio, o la figlia, sono parte attiva nel processo di ricambio, e devono consapevolmente affermare la propria volontà. Anche su questo aspetto è bene sottolineare come non ci siano scorciatoie: il passaggio generazionale è atto violento che, ovviamente, trova una sintesi nella ritualizzazione delle azioni ma il cui fine è l’evirazione (simbolica, per l’appunto) del padre. Ed è in questo passaggio finale che giunge a compimento il patrimonio inteso nel duplice significato di dovere del padre, che si realizza nella completa autonomia del figlio, e Un atto di ribellione violento e ritualizzato, stimolato da una figura femminile profetica, destinato a scardinare un potere consolidato che, lasciato agire, condannerebbe a morte il mondo, sempre diverso da se stesso. Questo è, in sintesi, il passaggio generazionale.