Konflikt menadzment i medijacija aleksandra arsovska belchovska i aneta majstorova ivanovska cosmo w by dejan nikolovski

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

п р и р а ч н и к

КОСМО Иновативен Центар бул. Јане Сандански 113, Скопје, Република Македонија tel. ++389 2 244 8077

fax ++389 2 244 8240

www.cosmoinnovate.com.mk

contact@cosmoinnovate.com.mk

подготвено од м-р Александра Арсовска - Белчовска м-р Анета Мајсторова - Ивановска

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА п р и р а ч н и к

Скопје, Република Македонија јануари 2011

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

п р и р а ч н и к

ППИМ ЗА ФРУСТРАЦИИ И КПНФЛИКТИ

Секој човек понекогаш, а неретко и секој ден, не може да воспостави пожелна, ефикасна комуникација. Покрај дистракторите (попречувачите) во комуникацијата, се јавуваат и други фактори кои го оневозможуваат нормалното и ефикасно комуницирање меѓу луѓето, а се од лична природа. Секој човек има различни желби, потреби, навики и мотиви кои очекува да ги задоволи. Но, токму задоволувањето на мотивите не е секогаш лесно. Понекогаш е дури и неостварливо. Во такви случаи, луѓето, за да ги задоволат своите потреби, вложуваат дополнителен напор преку преземање постапки за совладување на пречките кои се испречуваат во задоволувањето на личните мотиви. Но, доколку луѓето дојдат до непремостливи или потешки пречки во остварувањето на своите потреби, желби и пориви, тогаш доаѓа до фрустрации и појава на различни последици од тие фрустрации.

п р и р а ч н и к

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

Фрустрациите претставуваат спречување, осуетување на задоволувањето на некој човеков мотив. До фрустрација може да дојде од различни причини:

од објективни физички пречки или бариери (на пример, гладни сме а немаме храна) пречки од социјална природа (на пример, кога родителите не дозволуваат синот да се избере одредена професија) пречки во самата личност (на пример, недоволна способност да се оствари целта која самиот човек си ја задал себеси) пречки од судир на различни мотиви (на пример, желба да се остварат две различни примамливи цели во исто време)

Точно последниот вид пречки (судирот на различните мотиви) кај човекот предизвикува појава на конфликти. Конфликтите се нормален и неизбежен дел од секојдневниот живот на човекот. Претставуваат составен дел од меѓучовечките односи и присутни се за време на целиот живот. Бебињата плачат за храна, децата се караат за играчки, младите бараат поголеми права, возрасните се расправаат околу работата, родителството, парите, политиката, правата, одговорностите, старите луѓе очекуваат згрижување, лекување итн. Конфликтите можат да бидат околу безначајни нешта (која ТВ-програма да се гледа) до оние кои се мошне сериозни за целото човештво: меѓуетнички, меѓурасни и меѓународни судири.

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

п р и р а ч н и к

ДЕФИНИРАОЕ НА ППИМПТ „КПНФЛИКТ”

Во секојдневниот говор, под конфликт најчесто се подразбира судир меѓу две или повеќе лица или групи кои применуваат сила како средство за да победат или да се одбранат. Но, од стручен аспект, конфликтот е спој од три компоненти: страни на конфликтот, конфликтно однесување и конфликтни интереси. Поединците или групите кои се директни учесници во конфликтот се нарекуваат страни во конфликтот (учествуваат најмалку две спротивставени страни). Во зависност од тоа кои се страните во конфликтот, постојат три вида конфликти: интерперсонални, интергрупни и интрагрупни конфликти.

Примери за интерперспнални, интергрупни и интрагрупни кпнфликти Интерперсонален конфликт: за време на викендот сопругот сака да оди на риболов, а сопругата бара помош во домашните работи. Интергрупен конфликт: конфликт меѓу две семејства од соседството. Едното семејство чува куче кое постојано лае на сите минувачи и друго семејство на кое кучето им пречи. Интрагрупен конфликт: ќерките од една страна сакаат да одат на одмор во странство, а родителите од друга страна не им дозволуваат зошто е подалеку и поскапо. интерперсонални конфликти – се случуваат меѓу поединци. (на пример, конфликт меѓу брачни другари, брат – сестра, родител – дете, ученик – ученик, ученик – наставник, колега – колега, шеф – вработен итн.)

п р и р а ч н и к

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

интергрупни конфликти – се случуваат меѓу групи со најразлична големина, формирани по најразлична основа. (меѓу нив се вбројуваат семејства, потесни и пошироки заедници, етнички групи, цели држави, народи, раси) интрагрупни конфликти – се случуваат меѓу припадници на помали групи и ги вклучуваат сите припадници на таа група. (конфликти во рамките на семејствата, спортски екипи, работни групи, различни комисии и сл.) Конфликтното однесување се состои од активностите што ги презема едната страна со намера да и се спротивстави на другата страна. Тие активности може да бидат со различен интензитет: од пасивна индиферентност (неподдржување), преку отворено несогласување по пат на расправање, саботирање, насилство, навредување или удирање се до потполна војна. Под конфликтни интереси се подразбираат искажаните или неискажаните грижи, потреби, желби и стравови што произлегуваат од дејствувањето меѓу страните на конфликтот. Кога и двете страни имаат заеднички интерес, тогаш не постои конфликт. Ако интересите се спротивставени, тогаш постои конфликт при што едната страна сака да добие на сметка на другата. Најчесто, самиот збор „конфликт“ асоцира на нешто лошо, нешто што задолжително претставува закана за добрите меѓучовечки односи. Конфликтите не се ни добри ни лоши по својата природа. Конфликтот е резултат на разновидноста на мислите, ставовите, верувањата и согледувањата на луѓето, па затоа секој конфликт има позитивни и негативни потенцијали. Дали конфликтот ќе стане деструктивен или конструктивен зависи од пристапот што учесниците го применуваат за да се справат со него.

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

п р и р а ч н и к

Кај деструктивните конфликти се појавуваат:

компетитивност ( натпреварување на двете страни) пристрасност во перцепцијата („ако не си со мене, тогаш си против мене”) емоционалност (надвладување на разумот поради засилена анксиозност, иритираност, возбуденост, лутина) смалена комуникација (потреба да се понижи и омаловажи гледиштето на другата страна) заматеност на проблемот (на централниот проблем му се залепуваат и други проблеми кои го заматуваат основниот и со тек на време на страните не им е јасно како започнал спорот) ригидност – нефлексибилност на мислењето (од страв дека треба да се повлечат од својот став, едната страна тежнее проблемите да ги поедноставува и да ги направи црно – бели) увеличување на разликите и смалување на сличностите (се пренагласуваат разликите меѓу конфронтираните страни, а се минимизираат сличностите и заедничките моменти) ескалација на конфликтот – (конфликтот се засилува, секоја страна станува помалку толерантна, помалку комуникативна, поемотивна и зазема одбранбена позиција кон другата страна. Со тоа се уништува можноста за одржување на меѓусебните односи и решавање на проблемот).

Кај конструктивните конфликти се јавуваат потенцијални можности за:

поттикнување на индивидуалниот развој на личноста разјаснување и подобрување на интерперсоналните и интергрупни односи

п р и р а ч н и к

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

откривање на алтернативни патишта во мислењето и однесувањето (се бараат решенија за меѓусебно условените проблеми) користење на разликите за втемелување на заеднички развој и взаемен напредок

Секој човек за да ги оствари посакуваните цели се среќава со пречки. Но, тие пречки не мора задолжително да доведат до неуспех во активностите. Напротив, тие може да користат во развитокот на личноста зошто го насочуваат поединецот внимателно да ја процени задачата, да го изнајде најприкладниот начин како ќе ја заврши. При тоа тој ќе вложи максимален напор и на таков начин ги развива своите способности. Човекот, благодарејќи на тешкотиите со кои се среќава ги развива своите способности, пристапот кон работењето, упорноста во остварувањето на целите, инвентивност и други позитивни особини. Секако дека треба да го измениме начинот на кој се размислува за конфликтите. Наместо секогаш на него да се мисли како на деструктивна битка, на него треба да се гледа како на конструктивен предизвик што нуди можност за напредок. Секој конфликт е проблем. За да се реши конфликтот треба да се реши проблемот. Затоа, до вистинско разрешување на конфликтот доаѓа тогаш кога ќе се изнајде решение што ќе ги задоволи сите страни во конфликтот. Психологот Курт Левин посочил три видови на конфликти: Првиот вид е конфликтот на двојно привлекување. Тој се јавува кога треба да се определиме помеѓу две цели кои и двете не привлекуваат истовремено, (на пример, момче на кое му се допаѓаат две девојки). Примерот е со Буридановото магаре, кое се нашло меѓу два пласта сено што подеднакво го привлекувале. Двоумејќи се за подеднакво сочните пластови сено, умрело од глад. Во реалниот живот ваква ситуација е ретка зошто најчесто едната цел ни станува попривлечна од другата.

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

п р и р а ч н и к

Конфликт на двојно привлекување Вториот вид е конфликт на двојно одбивање. Тој се јавува кога се наоѓаме пред избор да направиме една од две работи кои ни се непријатни. Значи, се наоѓаме пред две зла и треба да се одлучиме за помалото зло. На пример, студентот мора да учи ама учењето не му е пријатно и тој радо би излегол со другарите, но од друга страна знае дека ако не учи можно е да не го положи испитот. При тоа, при изборот секогаш ја избираме онаа ситуација чии последици нема да бидат веднаш видливи.

Конфликт на двојно одбивање Третиот вид е конфликтот на привлекување и одбивање. Тој претставува ситуација во која една иста цел истовремено е подеднакво привлечна и подеднакво одбивна. Се јавува тн. амбивалентен став (истовремено привлекување и одбивање). Пр.за првиот тип на конфликт на привлекување: девојката сака слатки , но се плаши дека ќе се здебели. Пример за двојно одбивање и привлекување е: еден човек решава дали да одбере работа која е штетна по здравјето но е многу платена или за работа која не е штетна по здравјето но е многу малку платена.

п р и р а ч н и к

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

КАКП РЕАГИРА ЧПВЕКПТ НА ФРУСТРАЦИИ И КПНФЛИКТИ?

Во зависност како човекот реагира на појавата на фрустрација и конфликти таа реакција може да се подели на два начина: А. РЕАЛИСТИЧКО РЕАГИРАЊЕ НА ФРУСТРАЦИИТЕ И КОНФЛИКТИТЕ по пат на: 1.

Зголемување на фрустрациската толеранција (способност на поднесување, издржување на вознемирувањето предизвикано од фрустрацијата и конфликтот. Децата имаат многу мала толеранција („Сега сакам чоколада!”). Со текот на социјализацијата во подоцнежните години, луѓето се учат на поголема толеранција зошто се свесни дека не можат да поседуваат и да добијат се што посакуваат. Намалување на нивото на аспирација (aspiratio – желба). Доколку во желбите бидеме поскромни, доаѓа до намалување на нивото на фрустрацијата. (Не можам да станам познат музичар, но можам да бидам добар наставник по музика). Вложување на поголем напор. Ова е најздрав начин на реалистичко реагирање на фрустрациите и конфликтите. На пример, Кога студентот не го

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

п р и р а ч н и к

положил испитот, тој вложува дополнителен напор со повеќе учење да го положи испитот идниот пат. Менување на пристапот кон проблемот. Ако согледаме дека решението не е можно да го бараме на еден начин, треба да побараме друг начин. На пример, Ако сакате да се смирите со другарот, сменете го пристапот. Негативно реалистичко реагирање. Ова реагирање се манифестира на два начина: во вид на агресија кон изворот на конфликтот (физичка – телесна повреда или психичка – духовна повреда) и самоагресија и напад кон сопствената личност.

Б. НЕРЕАЛИСТИЧКО РЕАГИРАЊЕ НА ФРУСТРАЦИИТЕ И КОНФЛИКТИТЕ по пат на несвесно користење на т.н. одбранбени механизми. При тоа, фрустрацијата и конфликтот не се разрешуваат трајно, туку несвесно човекот прибегнува кон намалување на вознемиреноста за да си ја одбрани сопствената личност. Доколку се користат во ограничена мерка, одбранбените механизми играат позитивна улога во очувувањето на човековиот интегритет и идентитет. Еве некои одбранбени механизми: 1.

Рационализација. Таа претставува изнаоѓање на поприфатливи и пооправдани причини за однесувањето за да си го задржиме високото мислење за себеси. Има два вида рационализација. Едниот е „кисело грозје” според приказната за лисицата која неумеејќи да дојде до грозјето кажува дека тоа е кисело. Така е исто и со луѓето. Штом не можат да постигнат некоја цел, тогаш им е полесно да кажат дека таа цел и не е толку важна за да се постигне. Другиот вид е „сладок лимон”, при што очекувањата се дека ќе се постигне многу значајна цел, а во стварност постигната е многу помала и помалку важна цел. При тоа, се зголемува вредноста на постигнатото, а безначајниот успех се прикажува како голем. Идентификација. Кога задоволувањето на целта не успева, може да се бара замена за својот неуспех во успехот на други луѓе. Децата како послаби се идентифицираат со родителите. Родителите пак се идентифицираат со децата преку остварување на своите неостварени амбиции низ нивниот

п р и р а ч н и к

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

живот особено притискајќи ги да изберат професија која самите си ја посакувале во младоста. Проекција. Овој механизам се користи кога некоја сопствена негативна особина им ја припишуваме на друг. Пр: некој кој и самиот е скржав или плашлив, за други луѓе вели дека се скржави и кукавици. Мечтаење или дневно сонување. Овој механизам се користи кога наместо своите желби и мотиви да ги задоволиме со реална активност, ние се задоволуваме со замислувањето дека се веќе остварени. На пример, Замислување дека сте херој – спасител или пак маченик од народот кој давајќи го животот толку ја потресува масата луѓе што тие доцна увиделе колку изгубиле што не го препознале херојот! Репресија или потиснување. Мотивите кои се во спротивност со општествените норми ги потиснуваме од свеста па настојуваме да ги заборавиме. На пример, Забораваме да одиме на некој состанок, а всушност не сакаме да одиме на тој состанок; забораваме да ја вратиме позајмената книга, а всушност сакаме да ја задржиме за себе. Регресија се користи во случаи кога од нашиот зрел начин на однесување се враќаме во попримитивно однесување, најчесто детско однесување. Постојат различни примери: повозрасно детето плаче за да добие нешто исто како кога било мало; кога човек не може да реши некој акутен проблем – тој се спушта на пониско ниво пцуејќи и приговарајќи; недоволно зрелиот маж не можејќи да ги совлада тешкотиите во однесувањето кон жената, прибегнува кон префрлување дека мајка му подобро готвела, била подобра домаќинка и дека се грижела подобро за него. Компензација. Замена на потешко остварливи цели за полесно остварливи. На пример, Некој кој е физички слаб или хендикепиран, настојува да компензира со успех на интелектуален план. 8. Сублимација. Таа се користи во случај кога некој личен мотив не може да се

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

п р и р а ч н и к

оствари на непосреден, директен начин па се задоволува со остварување на други, посредни цели. На пример, Жена која самата не може да има деца и не може да го задоволи својот мајчински мотив, се посветува на работа со деца во градинка, училиште, чување деца и слично. Важно е да се каже дека користењето на овие одбранбени механизми не е штетно ниту ненормално. Се јавува кај сите луѓе. Некои се многу важни за нормалниот развој на човекот. Често помагаат да се одржи самопочитувањето на човекот и да дојде до намалување на чувството на несигурност. Во современото деловно комуницирање меѓу луѓето, познавањето и препознавањето на тоа што доведува до фрустрации и конфликти како и нивното разрешување преку користење на одбранбените механизми, може многу да ја олесни комуникацијата. Подлабокото сознание на каков начин луѓето комуницираат, нам ни дава поголема моќ да ја насочиме, водиме и достигнеме посакуваната цел во деловното комуницирање. Постојат разлики меѓу луѓето од целиот свет по однос на тоа што за нив претставува конфликтот. Некои од тие верувања се втемелени и во верските гледишта за толкување на конфликтите: РАЗНОВИДНИ ГЛЕДИШТА ЗА КОНФЛИКТИТЕ ХИНДУ ГЛЕДИШТЕ: Конфликтот се гледа како уништувач и како создавач; конфликтот како извор на насилство и конфликтот како извор на развој. БУДИСТИЧКО ГЛЕДИШТЕ: Меѓузависно потекло, сите живееме под исто небо, се е взаемно условено. Конфликтите немаат ниту почеток ниту крај, сите ја делиме одговорноста. ХРИСТИЈАНСКО ГЛЕДИШТЕ: Одговорноста за трансформација на конфликтот ја сносат индивидуите, со нивните индивидуални одлуки да преземат акција, да го промовираат мирот а не насилството.

п р и р а ч н и к

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

ИСЛАМСКО ГЛЕДИШТЕ: Силата произлегува од заедничката покорност кон иста цел, вклучувајќи конкретна одговорност во име на доброто на сите.

ПРГАНИЗАЦИСКИ КПНФЛИКТИ

Традиционално, организациските конфликти се разбираат како отстапување од нормална работна атмосфера и манифестација на неправилности во работата на организацијата. Конфликтите се доживуваат како доказ дека системот не е добро дизајниран или дека се појавуваат грешки во неговото функционирање. Во традиционалниот став кон конфликтите се нагласени само негативните последици на конфликтот, додека позитивните комплетно се занемаруваат. Меѓутоа современиот став е дека конфликтите се неизбежни. Организацијата, како никој друг човеков систем, не може да функционира без конфликти. Со други зборови појавата на конфликти е нормална и не е знак дека организацијата е лошо дизајнирана или лошо раководена. Тие се природна појава и произлегуваат од фактот дека луѓето работат заедно принудени да делат исти ограничени ресурси. Конфликтите не се априори добри или лоши, тоа зависи од тоа зошто и како настанале и како се решаваат. Затоа, менаџерите мора да знаат како да ги препознаат ефикасно да ги разрешат конфликтите за тие да рефлектираат позитивни последици за организацијата.

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

п р и р а ч н и к

Конфликтите се значајна социјална појава, се јавуваат во текот на човековата интеракција, во која секој учесник креира различни индивидуални или групни интереси. Тежнеењето за што побрзо и поефективно остварување на личните групни интереси, најчесто води до конфликт. Тие се нормален и неизбежен дел од секојдневниот живот, се јавуваат во семејството, помеѓу пријателите, соседите, соработниците, менаџерите, помеѓу групи различни по својата големина и структура, меѓу различни етноси, цели народи итн. И покрај сета очигледност дека конфликтите претставуваат составен дел на меѓучовечките односи па дури и во односите на поединците што најмногу си значат едни на други, малкумина се спремни да признаат дека постојано се соочуваат со конфликти и активно се вклучуваат во истите. И тоа најчесто поради негативниот став кон конфликтите, и априори доживувањето на истите како нешто што е лошо и што треба да се избегнува. Негативниот став кон конфликтите е резултат на пораките што човекот ги прима во текот на животот од најразлични авторитети (родители, наставници), од колегите, од јавните медиуми и литературата, но и резултат на сопствените искуства. Таквите пораки овозможуваат да се создаде определен склоп на ставови и верувања, кои потоа влијаат на интеракцијата со другите луѓе и на начинот на кој се реагира во конфликтните ситуации. Негативните сфаќања и реакциите што таквите сфаќања ги предизвикуваат се исклучително штетни за успешно разрешување на конфликтите.

п р и р а ч н и к

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

Затоа е неопходно прво да се разбере вистинската природа на конфликтот, а потоа да се зборува за адекватни начини на нивно разрешување. Најважните заеднички обележја на социјалните конфликти произлегуваат од самата човекова природа:

Конфликтите се нужна последица на заедничкото живеење на различни луѓе и различни групи (со различни интереси, потреби, ставови и очекувања). Според тоа, конфликтите сами по себе не се ни добри, ни лоши, тие се извор на промени и развој, но и извор на уништување и разорување. Однесувањето во конфликтите е детерминирано и од биолошкиот аспект на човековата природа, кој тежнее кон одржување на телесниот интегритет како највисока вредност. Затоа секој напад на личниот интегритет (па дури и имплицитен, преку закана, обвинување, осрамотување итн.), неизбежно предизвикува одбрамбена реакција, најчесто во облик на против напад. Погледот кон светот, кон конфликтната ситуација, перцепцијата за спротивната страна, однесувањето во тек на конфликтот, не е дирекно и непосредно, напротив во висок степен е посредувано од културата т.е. од интерпретацијата на светот понудена од различни сегменти на културното милје на кое поединецот припаѓа. Во зависност од тоа каде се случуваат конфликтите може да се поделат на „случајни” и „институционални“.

Случајни конфликти се јавуваат надвор од одредена формална институција, а додека конфликтите кои се случуваат во тек на работниот процес во организација, компанија, установа, често се означуваат како институционални конфликти. Според критериумот на вредност, конфликтите можат да се поделат на позитивни и негативни.

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

п р и р а ч н и к

Доколку како критериум се користи условеноста, конфликтите може да се поделат на неизбежни и конфликти кои можат да се избегнат. Неизбежни конфликти се оние до кои доаѓа поради различни перспективи, различни искуства и гледање на вредностите. Но постојат и такви кои е полесно да се избегнат. Меѓутоа, праксата покажува дека добар менаџер мора континуирано да ја следи и да има увид во ситуацијата во својот колектив, да ги елиминира потенцијалните фактори кои можат да доведат до конфликт и секогаш да има „на ум” дека конфликтите не се решаваат сами од себе. За успешно спречување и решавање на конфликтите воопшто, како и конфликтите во организацијата, неопходно е познавањето на низа психолошки и социолошки фактори кои директно или индиректно влијаат на појавата, текот и исходот на конфликтот. Конфликтите врз организацијата зависат и од нивниот интензитет. За организацијата е најдобро доколку постои едно одредено, оптимално ниво на конфликти. Ниско ниво на конфликти создава апатија во организацијата, ја доведува во состојба на летаргичност и води кон избегнување и потиснување на конфликти, наместо кон нивно решавање. Во таква ситуација нема организациски промени, а отсуството на конфликти е сигурен знак дека нема иновативност. Но, конфликтите не смеат да бидат превисоки, затоа што тогаш настапува состојба на хаос, дезорганизација, кавги и недоразбирања, па вработените повеќе време минуваат во решавање на конфликти отколку во ефективна работа. Промените повторно се блокирани, затоа што во една таква хаотична ситуација не е можно да се преземат заеднички активности. Најчести извори на конфликти се ограничени ресурси - на пример, пари и време. Специфичен извор на конфликтите е моќта, која се гледа во однесувањето на некоја од страните.

п р и р а ч н и к

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

Во зависност од изворот и карактерните особини на личноста се сретнуваат различни однесувања за конфликтот. Некои луѓе бараат начин да го избегнат. Друг начин на реагирање на конфликтот може да биде спротивставување, кое не е прифатливо за водачите. Тие не смеат да се закануваат и да покажуваат агресивно однесување. Единствена вистинска реакција за еден водач при појава на конфликт е отворено комуницирање. Успешното решавање на конфликтот води кон подобрување на односите и организациската клима, а расте чувството на припадност кон организацијата. Резимирано, конфликтот е резултат на истовремено постоење и на конфликтни интереси и на конфликтно однесување меѓу страните во конфликтот. Современите дефиниции укажуваат на фактот дека конфликтот не е состојба, туку процес во кој едната страна смета дека другата страна презела или планира да преземе активност, кој ќе има негативни последици по однос на нејзините цели и интереси. Во организациони рамки за една ситуација да се одреди како конфликтна мора да постојат 4 елементи и тоа:

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

1. 2. 3.

п р и р а ч н и к

Претходни услови за појава на конфликт: ограничени ресурси, погрешна организациона политика, лош систем на наградување, погрешна перцепција; Афективна состојба на поединецот/групата: стрес, тензија, непријателство, анксиозност; Когнитивна состојба на поединецот/групата: верување, свест, сознание дека постои конфликтна ситуација, дека другата страна може, или веќе ги загрозила интересите на субјектот; Конфликтно однесување(активност): од пасивен отпор до агресија кон другата страна.

ИЗВПРИ НА КПНФЛИКТИ

Изворите на конфликти, генерално може да се обединат во три нивоа: 1. 2. 3.

Конфликти поради ограничени ресури Конфликт поради незадоволени базични потреби и Конфликти поради различни вредности.

Фокусирајќи се на конфликтите во организацијата, изворите на конфликти често се групираат во три групи и тоа:

Комуникациони – двосмислена комуникација, двојни пораки (комуникација во која се губат информации, се пренесуваат невистини и сл.) Структурални – големина на работните групи, структура и динамика (на процесот на донесување на одлуки, систем на наградување, меѓусебна зависност на ресурси, распределба на моќ и др.) Лично однесување како извор на конфликти во организација (однесување на водачот на групата и однесување на членовите на групата)

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

п р и р а ч н и к

Организациони извори на конфликти се одредени карактеристики на организационата структура и систем, кои креираат поволни услови за појава на конфликти помеѓу вработените. Тука спаѓаат:

Ограничени ресурси Меѓусебно спротивставени цели Висока диференцираност на организационите единици Разлики во критериумите за оцена на перформанси и лоши системи на наградување Организациони недостатоци

ИЗВПРИ НА КПНФЛИКТИ ВП ПДНПСИТЕ МЕДУ ВРАБПТЕНИТЕ Главниот извор на конфликти во организациите е разликата во интересите меѓу претпоставените и подредените. Претпоставените, главно, ќе инсистираат на ефикасност, економичност, продуктивност и на покорност од страна на другите во поглед на нивната позиција и власт. Подредените, пак, ќе инсистираат на повисока плата, слобода во однесувањето, непостоење на контрола и неработење. Организационите конфликти можат да произлезат од: 1. 2. 3. 4.

Економската сфера Техничката сфера Општествената сфера Организационата и

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

п р и р а ч н и к

Законодавната сфера на човековата работна способност.

Една од посеопфатните класификации ги дели изворите на организациски конфликти во две групи: интерперсонални и организациони. Најзначајни интерперсонални извори на конфликти во организациски рамки се:

Погрешна перцепција и атрибутизација Грешки во комуникација Недоверба Персонални карактеристики и вредносен систем

ВИДПВИ КПНФЛИКТИ КПИ СЕ ЈАВУВААТ ВП ПРГАНИЗАЦИЈАТА

Конфликтите во организацијата можат да се диференцираат по повеќе основи и на различен начин да се класифицираат. А. Според нивото на кое се јавуваат и кои се страните во конфликтот се прави разлика помеѓу:

I. Персонални конфликти Интраперсонални конфликти – резултат на судир на мотиви, цели и

п р и р а ч н и к

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

можности за нивно задоволување т.е. се јавуваат кога поединецот се соочува со пречки при обидот да ги исполни сопствените цели. Интерперсонални конфликти – се случуваат помеѓу поединци кои припаѓаат на исти или ралични групи/организациони единици. Можат да бидат предизвикани од лична нетрпеливост или повреда на лични интереси (афективни), но и резултат на различни ставови, мислења, вредности, перцепции, аспирации и сл. Интергрупни конфликти – помеѓу формални или неформални групи, внатре во организацијата. Тоа се многу чести конфликти во кои учествуваат скоро сите членови на спротивставените групи и затоа може да бидат многу интензивни и опасни за организацијата. II. Организациски конфликти– конфликти кои се предизвикани под влијание на организациски фактори. Оргнизациските конфликти се јавуваат во различни облици: Хоризонтални конфликти – се манифестираат како спротивност на интереси помеѓу поедини функции или носители на работни места на исто ниво во организацијата. Вертикални конфликти – хиерархиски конфликт кој настанува во односите помеѓу пониски и повисоки нивоа во организацијата. Важен вертикален конфликт, критичен за организациската перформанса е конфликтот помеѓу менаџерите и вработените. Највисок потенцијал за појава на вертикален конфликт има автократскиот, а најнизок демократскиот стил на раководење. Конфликти на контрола на ресурси – се јавуваат помеѓу менаџерите кои партиципираат во управувањето на материјалните, финансиските, човечките и информациските ресурси. Формално-неформални конфликти – настануваат во ситуација на инкомпатибилност помеѓу формалната и неформалната визија, мисија, цели, политика, стратегија, програми, планови, норми и постапки.

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

п р и р а ч н и к

Б. Поделба на конфликтите според последиците кои ги предизвикуваат (ефектите врз организацијата):

Конструктивни или функционални конфликти - конфликти кои остваруваат позитивно влијание на организациската перформанса. Тие се природна последица на меѓусебната комуникација на членовите на групата или групите во организацијата, кога релевантните актери во обидот да придонесат во унапредување на организациската ефикасност и ефективност, промовираат идеи кои се меѓусебно спротивставени по својата содржина, но имаат заедничка цел. Деструктивни или дисфункционални конфликти – било која конфронтација помеѓу поединците или групите која и штети на организацијата или го спречува остварувањето на организациските цели.

В) Когнитивни и афективни конфликти

Когнитивни конфликти – несогласување помеѓу членовите на групата или тимот во однос на проблем за кој тие имаат различни мислења, ставови и предлози за негово решавање. Афективни конфликти – облик на деструктивно однесување, кое има за последица лоши одлуки, ниска посветеност, слаба кохезивност и ниска работна перформанса.

Г) Поделба на конфликтите според времетраењето:

Краткотрајни – настануваат како последица на меѓусебно недоразбирање, или направени грешки кои брзо се воочуваат и разрешуваат. Долготрајни – најчесто се условени и следени од нарушени меѓучовечки односи, длабоки несогласувања, лоша организациска политика, пад на личната и организациската перформанса итн. Овие конфликти тешко и бавно се разрешуваат.

п р и р а ч н и к

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

ДИНАМИКА НА КПНФЛИКТИТЕ

Основен процес во динамиката на конфликтите кога двете страни „играат на победа” е процесот на ескалација. Први знаци на конфликтот се нелагодност, тензија и желба да се избегне спротивставената страна. Ескалацијата на конфликтот сепак има свој природен крај: порано или подоцна конфликтот достигнува до фаза во која двете страни трпат повеќе отколку што е потенцијалната добивка од евентуалната победа. Фредерик Гласл (Frederic Glasl) зборува за девет скалила во процесот на конфликтна ескалација и тоа:

Зацврстување – ставовите се зацврстуваат и се повеќе се кристализираат разликите Дебата – се случува поларизација на размислувањата, доживувањата и целите Акција Коалиција – стереотипите и предрасудите добиваат на значење Губиток на „добриот глас” – доаѓа до се почести јавни и директни расправии кои имаат за цел да ја претстават спротивната страна во што полошо светло. Стратегија на закани – растат меѓусебните закани. Ограничени активности со цел уништување – спротивставената страна веќе не се перципира како личност

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

п р и р а ч н и к

Распрскување – уништувањето на „непријателскиот” систем се доживува како сопствена цел. Заедно во понор – доаѓа до комплетна конфронтација без можност за враќање. Единствена цел која се прифаќа е уништување на противникот, па дури и по цена на самоуништување.

ПРИЧИНИ ЗА ППЈАВА НА КПНФЛИКТИ ВП ПРГАНИЗАЦИЈАТА

Во секоја работна организација од најразновидни причини може да се јават фрустрации и конфликти и тоа на различни нивоа на менаџмент - од највисокото до најниското, да бидат вклучени поединци или цели тимови или сектори. Причините понекогаш знаат да бидат и минорни, но може да бидат и од поголеми размери и од најразновидна природа. Причините може и да се испреплетени и меѓусебно поврзани, условени. Оттаму и сложеноста на разрешувањето на конфликтите зошто никогаш не се едноставни, еднострани, зошто секогаш дополнително се обоени со позитивни или негативни чувства. Комплетната ефективност и ефикасност во работењето на секој вработен во организацијата па и успешноста на целата организација зависи од нивото и видот на:

Комуникацијата во организацијата Мотивацијата и задоволството од работата Работната клима како мотивирачки фактор Стиловите на водство Работниот ефект Степенот на волја на вработените

п р и р а ч н и к

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

Спремноста за воведување на промени во работењето Емоционална интелигенција на вработените и менаџерите Влијанието на стресот врз ефективноста и ефикасноста Личниот time management (управувањето со времето)

Основа на сите конфликти во организацијата лежат во однесувањето на луѓето за време на работниот процес. Кои се најчестите причини за појава на конфликтите во организациите?

Недостаток на комуникација. Вистински неуспех е ако не можат луѓето во организацијата да ги споделат и разменат своите идеи. Често секој човек страхува дали и на каков начин колегата ќе го разбере, дали ќе биде иссмеан за тоа што го предложил. Заради тоа се јавува несигурност што предизвикува вознемиреност и недоверба. Конфликт на вредности кога двајца луѓе имаат различно однесување, верувања и очекувања. Овој вид конфликт особено е видлив кога треба да се донесе некоја одлука. Двајца со различни вредности и различен пристап кон решавање на конфликтот трошат многу време, труд и напор кога треба секој да отстапи од својот тврдокорен став и да се определи за ново, взаемно покорисно решение за двајцата. Недостаток на ефективно лидерство или донесување на решенија. Недостатокот од согласност „кој е главен” или „како ќе се справиме со ситуацијата” е извор на конфликт во комуникацијата во организацијата. На пример, ако една личност во групата смета дека одлуките треба да се донесуваат демократски (кога сите членови партиципираат во одлучувањето), а друга личност сака сама да биде главна во одлучувањето, тогаш тие имаат различен пристап во мислењето. При тоа секој мисли дека токму неговото мислење е исправно. Резултатот во оваа конфликтна ситуација е кој ќе попушти а кој не, состојба позната како губи - добива („win –lose”).

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

п р и р а ч н и к

Разлики во очекувањата кој каква улога има во организацијата. Секој човек во организацијата си има своја „слика” каква е неговата и улогата на другите луѓе во организацијата. На пример, ако менаџерот мисли дека само тој управува со организацијата, членовите на менаџерскиот тим исто така мислат дека во иста мерка и тие управуваат, а не дека се само извршители на задачите. Намалена продуктивност. Остварувањето на задачите и достигнувањето на целите е составен дел од организациската успешност. Но, кога задачите нема да бидат извршени, а целта непостигната, тогаш се јавува незадоволство и лутина. Реакцијата на лутина може да предизвика кај другите поголем предизвик да се постигнат бараните резултати, но ова решение на ваквиот вид конфликт има краток век и не е секогаш успешен. Промените предизвикуваат отпор. Најчесто, поради подобрување на работата, модернизација или промена на стилот на раководење, доаѓа до потреба од промена во организацијата. Најчесто, меѓу вработените се јавува отпор кон новото зошто секој ја сака сигурноста на старите испробани методи и техники на работење. Тој отпор може да доведе до конфликт во комуникацијата во организацијата и најчесто се манифестира со лутина, вознемиреност и конфузност. Нерешени претходни (напластени) проблеми. Луѓето често ги помнат нерешените конфликти од минатото. Тоа кај нив создава нелагодност зошто на време не биле решени. Затоа, се сомневаат дека новите конфликти воопшто ќе бидат решени штом старите не се! Најчесто, тоа се длабоки „лузни” на сеќавање на тешките моменти кои ги минале во одредени ситуации во организацијата и кога очекувале разврска. Плашејќи се од нови такви лузни, кај нив се јавува недоверба за решавање на новите.

п р и р а ч н и к

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

ПРИЧИНИ ЗА ППЈАВА НА КПНФЛИКТИ ВП КПМУНИКАЦИЈАТА ВП ПРГАНИЗАЦИЈАТА

Да согледаме: во работната организација конфликт во комуникацијата може да се појави секогаш кога ќе има контакт меѓу вработените. Значи, постојано! Генерално, најчесто конфликтите во комуникацијата се јавуваат заради неколку основни причини:

Натпревар меѓу интересите и целите Разлики меѓу идеите за методите како да се постигнат целите Некомплетно разбирање на прикриените лични чувства на вработените како да се постигнат целите

За креативно решавање на разликите во управувањето со конфликтите во комуникацијата внатре во организацијата важно е сите вклучени во тој процес да согледаат и при тоа:

Да го препознаат и јасно да го предочат сознанието дека јазот постои Да овозможат отворена комуникација преку активно слушање Да ја одржат објективноста и „студената глава” наспроти емотивноста по пат на фокусирање на проблемот, а не на луѓето Да се изнајдат заеднички интереси и цели (притоа секој да биде задоволен) Да покажат добра волја и да се дојде до согласност по пат на договор како ќе се работи Да ја поддржат идејата дека конфликтот на идеи води кон посилни, кохерентни и ефективни групи внатре во организацијата

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

п р и р а ч н и к

Успешната комуникација е најважниот чинител за детектирање, разбирање, менаџирање и разрешување на конфликтите меѓу луѓето и во организацијата. До успешна комуникација ќе дојде ако:

Се почитуваат пропишаните норми и стандарди на работа и етичко однесување на секоја единка во организацијата Постои и постојано се гради клима на соработка, доверба, лојалност, размена на мислења, практики, константно усовршување преку обука и развој на кадри во организацијата, дијалог, дискусија, деловни преговори, советувања, презентации... Ефикасно и ефективно се комуницира и во вертикала и во хоризонтала во хиерархијата во организацијата Постои востановена практика на давање фидбек за сработената работа на секој вработен Се почитува и практикува ефективната, конструктивна критика Се употребуваат сите форми на комуницирање (вербален и невербален говор, деловно кореспондирање, телефон, факс, електронска пошта, соопштенија и сл.)

Иако успешната комуникација е императив за секоја организација, да не заборавиме дека неа ја чинат луѓето. Нив не можеме да ги смениме како личности зошто се веќе формирани и зрели. Вработените се разликуваат по многу основи кои може да станат предмет на конфронтирање од различни причини. Воопшто не е лесно во организацијата да се работи со лица од:

два пола (женски и машки) различни култури различни религии 2 генерации или (повеќе) различни сектори различни стилови на учење различни комуникациски стилови

п р и р а ч н и к

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

интровертни/екстравертни депресивни самци/самици/разведени/семејни ново вработени (непознати) луѓе со висока интелигенција IQ 110 – 150 луѓе кои зборуваат повеќе јазици различни интереси, хоби физички хендикеп

Некои од вработените како и од менаџерите може да бидат и незгодни, непријатни личности. И со нив треба да се работи зошто не можеме да ги игнорираме како да не постојат кога се во нашата работна средина! Пристапот кон нив треба да е поинаков а се со цел да се овозможи непречена работа и комуникација во организацијата. Во продолжение ќе се задржиме на различните типови вработени (вклучувајќи ги и менаџерите) и каков е пристапот кон нив. Еве неколку секојдневни примери како е можно да се излезе на крај со конфликтите меѓу различни личности во организацијата. Ова особено треба да го увидат и по можност да го практицираат менаџерите во организациите во справувањето со конфликти:

Доколку двајца работници не се сложуваат, обично нивниот менаџер е тој што трпи, но трпи и работата. Ако расправијата се јавила од поврзаноста во работата и влијае на нивната продуктивност, или продуктивноста на останатите, менаџерот би можел да им помогне на работниците да го разрешат својот конфликт. Менаџерите не можат да ја сменат личноста кај луѓето, меѓутоа со повикување на разговор во четири очи на двете страни може да им се даде до знаење дека такво однесување не е прифатливо и дека мора да најдат заеднички јазик. Мора да им бидат познати последиците со кои ќе се соочат доколку продолжат со своето негативно однесување.

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

п р и р а ч н и к

Како со премногу емоционалните лица? Ако сме придонеле некој да се почувствува лошо и поради тоа реагира емоционално, нормално е да се обидеме да ја утешиме таа личност. Но, на работното место мора да се држиме на дистанца со лицето кое е подложно на силни емоции. Ако некој менаџер треба да укори, суспендира или отпушти работник, ќе се појави конфликт. Тој ќе треба да се справи со лице кое се гуши во солзи и што тешко ќе ја прифати ситуацијата. Во такви ситуации не смее да се дозволи да поведат само емоциите. Многу луѓе користат солзи за да поттикнат туѓо сочувство и на тој начин се обидуваат да манипулираат со другите. Омаловажување по различна основа (расна, етничка и полова основа) Работната сила на секоја организација е мешавина од поединци кои потекнуваат од различни средини. Менаџерите во никој случај не смеат да толерираат однесување со омаловажување по расна, етничка и полова основа меѓу работниците, менаџерите на различни нивоа, клиентите или странките. Менаџерите не би смееле свесно да се шегуваат на сметка на нечие потекло или физички изглед, ниту да толерираат такво однесување помеѓу своите работници. На лицето кое не ги почитува другите или навредило некого, менаџерскиот тим на компанијата е должен да го повика на разговор, да му укаже на ставовите на управата и по потреба да го санкционира. Целта на дисциплинирањето е да се коригира лошата продуктивност или проблематичното однесување, а не на вработениот да му се всади желба за одмазда. Коректното дисциплинирање го отфрла товарот од рамениците на менаџерите и го става онаму каде што вистински припаѓа, на рамениците на недисциплинираните работници.

Но, каков е профилот на менаџерите? Некои поединци се избрани на раководни места поради тоа што поседуваат големо знаење за работата со која се занимаваат, ама дел

п р и р а ч н и к

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

од нив немаат знаење како да ги мотивираат луѓето од работната средина или корисниците на услугите па се и самите понекогаш извор на конфликти во организацијата. На што уште менаџерот треба да обрне внимание? Мајсторството на раководењето со луѓето во една организација го чини менаџерот успешен, омилен, препознаен како лидер или не. Тој пред се треба да си ги познава вработените какви луѓе се, што ги мотивира. За некого тоа е пофалбата, за друг паричната награда, за трет можноста да научи нешто ново, некој пак се стреми да напредува хиерархиски. Ако мотивацијата на работното место трпи, причина може да биде менаџерот кој не разбира дека некои околности силно влијаат на немотивираноста:

Ограничено раководење - ако менаџерот не му овозможува на вработениот активно да учествува во извршувањето на задолженијата, ќе опадне мотивираноста за работа кај него. Вработениот секако не сака да биде само орудие за завршување на дадената задача, туку активен партиципиент во целиот процес во работата на организацијата. Недостаток на признание - менаџерите ги демотивираат луѓето тогаш кога ќе го забележат само она што вработените не го направиле добро. Умесната, умерена и добронамерна критика изречена во четири очи, ќе му даде позитивен знак на вработениот како тој во иднина треба да го подобри своето работење. Мошне мотивирачко е пак менаџерот да му оддаде признание на вработениот за добро сработеното. Пофалбата при тоа секогаш треба да се изрече пред други вработени, со што мотивацијата уште повеќе ќе се зголеми. Еднолична работа - некои компании применуваат ротирање на вработените на работните места, во обид да ја направат работата поинтересна. Ротацијата е корисна и за вработените и за работодавачите бидејќи не дозволува едноличноста на работата да ги демотивира. Добриот

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

п р и р а ч н и к

менаџер треба да ги одмери силите, квалитетите и можностите на вработените при ротацијата на работните места зошто работата треба да е согласно нивните умствени, физички, образовни можности и квалификации. Недоволно можности за промовирање на нови идеи - мотивацијата на вработените трпи и тогаш кога менаџерите ги игнорираат сугестиите и предлозите на работниците во врска со подобрите начини за извршување на нивните задачи. Знаејќи дека вработените се тие кои навистина се упатени до ситници како се извршува одредена работа, често се во поповолна положба да пронајдат подобри и побрзи начини за извршување на работата. Менаџерот треба да има слух и да прифаќа иницијативи зошто сето тоа може многу да го подобри работењето и да и заштеди на организацијата средства и време. Притоа сознанието дека вработените партиципираат во организацијата, ја јакне нивната лојалност и кон надредениот и кон организацијата во целина. Нема можности за стекнување на нови знаења - организациите често имаат ограничени финансиски ресурси кои ќе им овозможат на сите вработени напредување во работата по пат на перманентно дообразување. Но, тоа не значи дека треба да изостане интересот на самите вработени за самоедукација, дообучување и усовршување. Непостоење на опис на работата и проценка на активностите компаниите кои практикуваат добри системи на менаџирање знаат колку прецизниот и ажуриран опис на работата и процената на активностите се важни за висока продуктивност и мотивираност кај луѓето. Кога вработените знаат што се очекува од нив, тогаш остваруваат и подобри резултати. Расчекор во висината на платата и степенот на одговорност – ако вработениот не е задоволен со висината на платата за која смета дека е недоволна за одговорностите што ги има, или ако таа е помала во однос на истата работа во конкурентска фирма, тогаш може да се јави незадоволство кај вработениот. Со тоа се намалува мотивацијата, а се зголемува отпорот кон работата. Добриот менаџер треба навреме да ги согледа работните

п р и р а ч н и к

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

можности на вработениот и адекватно финансиски да го награди за добро завршената работа. Неплатена прекувремена работа – менаџерот треба да се придржува кон правилата и прописите зацртани во актите на организацијата а кои се однесуваат за наградувањето на работникот за прекувремена работа. Негов избор е дали ќе им плати на вработените за секој прекувремен час работа или да им даде слободни часови во иста вредност. Што и да реши, наградување и валоризација на трудот мора да има.

Кај вработените може да се јават фрустрации и конфликти доколку менаџерот исполува непожелно однесување кое може негативно да влијае врз нормалното работење на организацијата. Тоа е случај ако со организацијата раководи агресивен или менаџер на кој му недостасуваат вештини на раководење. Најчесто агресивните менаџери применуваат присила, неконструктивна критика, омаловажување, навредување и притисок. Таквите менаџери се неспособни да го контролираат својот темперамент и многу често бараат само резултати од вработените. Како одговор на нивното лошо раководење со луѓето, таквите менаџери може да наидат на негодување, отпор па дури и саботажа во работењето од страна на вработените. Тоа резултира со лоша продуктивност. Агресивното однесување може да има најразлични облици, како што се:

сарказам - е најподмолна и најнечесна метода за постигнување на целта. Менаџерите кои го користат се чувствуваат моќни контролирајќи ги и манипулирајќи со луѓето. игнорирање или третман на молчење - некои менаџери одбиваат со денови да проговорат со некои од луѓето за било што, иако работат во ист

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

п р и р а ч н и к

оддел или погон. Ваквото однесување иако е ограда од молчење, исто толку е агресивно колку и сарказмот. Молчењето е одложување но не и решавање на проблемот. Доколку проблемите не се решат со разговор, кога - тогаш повторно ќе се појават. изливи на бес – крајно непријатно е да се сретнете, а камо ли да работите со агресивен менаџер кој има склоност своето незадоволство да го изрази со непредвидлив излив на бес. Неговата тензија може да се намали доколку при тоа се употреби благ хумор за да се амортизира непријатната ситуација. сексуално вознемирување, психичко малтретирање и злоупотреба (мобинг)- и мажите и жените треба да знаат дека однесување како што е: непотребен физички контакт, заводнички погледи, непожелни повици, разни коментари во врска со изгледот на телото или облеката и слично, психолошки притисок, уцена, деградирање, потсмевање, претставуваат форми на вознемирување кое е недозволиво и со закон казниво.

Иако компетентни во својата струка и образование, сепак повеќето од менаџерите не умеат да раководат со своите вработени. Најчесто не умеат да ги делегираат задолженијата но и одговорностите, не умеат да воспостават работна дисциплина во својата работна организација, не умеат на различен начин да ги стимулираат, мотивираат своите вработени како би ја зголемиле ефективноста и ефикасноста во работењето. Еве некои карактеристични, видливи грешки кои се провлекуваат во работата на овие менаџери а кои можат да станат извор и причина за работни конфликти:

п р и р а ч н и к

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

лоша распределба (делегирање) на задолженија и одговорности опсесивен перфекционизам во работењето погрешен пристап во „дисциплинирањето” на вработените континуирано, претерано натпреварувачко расположение неподдржување на вработените во одредени ситуации неоддавање признание за придонес на вработените кои постигнале резултати мешање во прашања кои не се во нивен домен (стручен, технички, финансиски) недостапен за луѓето и клиентите непочитување на приватноста на вработените непрепознавање на луѓето кои задолжително треба да напредуваат

10 НЕПРПДУКТИВНПТП ПДНЕСУВАОЕ КАКП ФАКТПР ЗА РАБПТНИ КПНФЛИКТИ Терминот „непродуктивно однесување” опфаќа широк дијапазон на недоследности во однесувањето на вработените во работниот процес - од тврдоглава неефикасност до кражба. Еве неколку различни примери за непродуктивно однесување кои може да резултираат во конфликти во организацијата. 1.

Работници кои ја префрлуваат одговорноста - префрлувањето на одговорноста може да биде симптом за неуспех на самиот менаџер кој правилно не ги поделил должностите или јасно не дефинирал кој за што е одговорен. Не е доволно менаџерот да му каже на вработениот како да ја извршува својата работа туку тој мора точно да му објасни која е неговата одговорност. За помалку грешки во работењето и за да се спречи префрлањето на одговорноста на некој друг, вработените треба често да се

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

п р и р а ч н и к

потсетуваат кои се нивните одговорности. Менаџерите треба да знаат дека престрогите дисциплински мерки во случај на грешка можат да предизвикаат и други негативни ефекти како лажење и криење на грешките. Со тоа се добива многу лоша слика за организацијата. Работници кои ја забавуваат работата - менаџерите често се жалат на „тесни грла” во работењето. Изворот на тесното грло е некој кој ја забавува работата. Забавувањето на процесот на работа резултира со неактивност на останатите работници кои чекаат да се расчисти застојот. Причините можат да се припишат или на начинот на кој е осмислен процесот на работа или на личните навики на работниците. Важен елемент во отстранувањето на застојот е желбата на самиот работник што побрзо да ја заврши работата. Пофалбите би можеле да ја зајакнат самодовербата кај побавните работници со што тие ќе имаат посилно чувство за сигурност во работата. Воедно, ќе дојде и до намалување на напнатоста. Работници склони на правење грешки - постојат два основни типа на грешки: грешки во системот и грешки заради човечки фактор. Првиот тип е резултат на начинот на кој е осмислен системот. Методите или техниките што се користат дозволуваат одреден број на грешки (механички, технички, комуникациски и сл.). Константно унапредување на системот редуцира одредени грешки. На пример, можно е да се сруши авион заради технички грешки во системот за навигација). Меѓутоа, без разлика на тоа колку добро е осмислен тој систем, мора да се земе предвид вториот вид на грешки предизвикани од човечкиот фактор. Некои работници се повеќе подложни за правење грешки од некои други. Недостатоците како: несоодветна подготвеност за работа; сиромашни писмени упатства; умор, премалку соодветни нивоа на надзор и сл. можат да бидат околности во кои настануваат грешки. На пример, авионот може да е технички сосем исправен

п р и р а ч н и к

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

но може да падне заради умор или преоптовареност на пилотот. Во овој случај, пресуден е човечкиот фактор. За намалување на бројот на грешките се предлагаат мерки како што се: утврдување на природата на грешките; ангажирање на постари, поискусни работници како ментори на работниците подложни на грешки; разговор со работникот кој е подложен на грешки (да се дознае изворот на причините за грешките) и др. Мечтатели - сите ние мечтаеме, но некои тоа го прават премногу - до точка кога мечтаењето почнува да резултира со лоша продуктивност, грешки или незгоди. Секогаш не е фер да се обвинат работниците поради мечтаење, бидејќи понекогаш нивната работа е толку здодевна што едноставно немаат со што да го ангажираат својот ум. Работите што човекот ги извршува автоматски, како робот, просто имаат тенденција да мамат кон мечтаење. Организациите затоа прибегнуваат кон ротација на вработените на работните места за да се ублажи монотонијата. Заради монотонија во работењето, може да се случат и несреќни случаи на работното место. Со тоа и работникот и организацијата се оштетени (работникот физички и материјално, а организацијата материјално и организационо). Примената на ротацијата на работниците на работните места значи непосредно обучување преку работа, со што на менаџерите им се овозможува поголема флексибилност во окупирањето на вниманието на работниците. Работници кои го трошат времето - ако вработените го губат времето за кое се платени од страна на организацијата, тоа значи дека ги трошат и парите што организацијата ги одвојува за нивните плати. Приватните телефонски повици за вработените треба да се сведат на минимум не само за тоа што линијата е постојано зафатена, туку со тоа се прекинува и процесот на работа или производството. Студиите покажале дека паузите во текот на работното време ја зголемуваат продуктивноста, меѓутоа многу вработени настојуваат да си ја продолжат паузата доколку немаат притисок тоа да не го прават. Менаџерите треба да прават разлика меѓу оние вработени кои повремено си ја продолжуваат паузата од оние кои хронично тоа го прават.

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

п р и р а ч н и к

Отсуствувањето од работа (апсентизам), злоупотребата на платено боледување за лични цели, му пречи на процесот на работење, предизвикува застој и проблеми во производството. Бидејќи злоупотребата на правото на платено боледување скапо ги чини организациите, менаџерите треба да преземат мерки со кои ќе ги обесхрабрат оние кои неоправдано отсуствуваат. Постојат работници кои отсуствуваат од работа поради неодговорност и такви кои отсуствуваат од инает бидејќи не се задоволни од третманот на организацијата во однос на колегите. Неуредни работници - работата на неуредните работници може да резултира со изгубени документи, опрема или алати; лош биланс на готови производи за време на пописот; лоша безбедност на работно место и слично. Менаџерите со сопствени примери треба да ги мотивираат работниците нивното работно место да им биде уредно. На крајот од работното време работниците треба да се поттикнат да го исчистат и средат своето работно место. Испечатени правила за одржување на редот истакнати на видно место би можеле да помогнат за нивна континуирана примена. Нечесни работници - порано кражбите биле проблем само на компаниите кои имале привлечна стока во резерва. Меѓутоа, денес се крадат готови производи, делови, суровини, технички помагала, алат, компјутерски софтвер и за жал – се што може да се украде. Најчесто, оние што крадат не мора да се луѓе однадвор, туку и вработени во организацијата. Оваа појава се казнува со закон, но за жал никогаш сосем нема да се искорени. Можно е да се подобрат начините на заштита на производите преку засебно складирање, да се зголеми видео надзорот, како и да се ангажираат луѓе кои ќе бидат задолжени за сигурноста на производите или опремата во организацијата. Ниту еден работник кој самиот од сесрце ја почитува и сака организацијата која му овозможува егзистенција, нема ниту да помисли да украде производ! Напротив, се што сработил во таа организација ќе го чувствува како дел од себеси, од својот труд, знаење и напор.

п р и р а ч н и к

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

11 ФАЗИ НА РАЗВПЈ НА КПНФЛИКТИТЕ ВП ПРГАНИЗАЦИЈАТА Конфликтите во организацијата не настануваат сами од себе. И во создавањето на конфликтите се согледува постоење на процес кој се состои од неколку специфични фази:

Фаза на создавање на услови за конфликт или фаза на латентен конфликт. Во оваа фаза се случуваат процеси кои водат кон појава на конфликт, односно се поставува „сцена” за конфликти и се „раѓаат” потенцијалните причини. Фаза на перцепција и доживување на конфликтот или фаза на перципирање и доживување на конфликтот. Во оваа фаза страните стануваат свесни за постоењето на услови за конфликт, а потоа го перципираат и доживуваат истиот. Фаза на креирање на намери и акции или фаза на отворен конфликт. Во оваа фаза страните веќе се одлучуваат на акција против другата страна. Постепено ги формулираат своите интенции, а потоа преку сопственото однесување и отворено ги покажуваат истите. Фаза на последици на конфликтот или постконфликтна фаза. Откако конфликтот е надминат на некој начин остануваат одредени последици по меѓучовечките односи и организацијата. Какви ќе бидат последиците пред се зависи од начинот на разрешување на конфликтот.

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

п р и р а ч н и к

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

Во фазата на ескалација дејствува една специфична динамика што го изострува конфликтното случување. Во „фазата на појаснување” станува збор за тоа, одново да се дефинира и креира иден (заеднички) живот. Овие фази честопати се одбележуваат како конфликтни лакови. Во различните конфликтни фази неопходни се специфични барања и компетенции на приодот, на деескалацијата односно работата на помирувањето. Динамиката на конфликтот по правило го менува и однесувањето на страните во конфликтот. Комуникацијата е ограничена, повеќе се восприема деливото од она што поврзува, недовербата е зголемена, а на решението честопати не се гледа како на заеднички проблем. Мортон Дојч ги опишува овие промени: Што е типично за конфликтите? Комуникација Комуникацијата не е отворена и искрена. Информацијата не е доволна или свесно води во заблуда. Таинственото однесување и неискреноста се зголемуваат. Се појавуваат закани и притисок наместо отворена дискусија и убедување. Перцепција Се појавуваат разлики и отстапување кај интересите, размислувањата и убедувањата за вредности. Деливото се гледа појасно отколку она што поврзува. Помирувачките гестови на другиот се појаснуваат како обиди за измамување, неговите намери се проценуваат како непријателски и злобни, а тој самиот и неговото однесување се перципираат како еднострани и изопачени. Став Се намалува довербата, а се зголемува недовербата. Се развиваат прикриени и отворени омрази. Се намалува подготвеноста да му се помогне на другиот со совет и дело. Се зголемува подготвеноста за искористување, понижување и омаловажување на другиот.

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

п р и р а ч н и к

Обем на задачи Задачата повеќе не се перципира како заедничко барање, која најдобро ќе биде совладана со поделба на работата, во која секој придонесува за заедничката цел со своите сили и способности. Секој се обидува сè да направи сам: тој нема потреба да му се препушти на другиот, не е зависен од него, а со тоа ја избегнува опасноста да биде искористен и експлоатиран. Често пати конфликтите се перципираат како борбени ситуации, кои мора да се добијат. Тие отвораат внатрешна динамика на конфликти, кои го отежнуваат и исклучуваат мировното, конструктивно регулирање и регулирањето без насилство. Истражувањата за однесувањето на луѓето во конфликтни ситуации покажаа дека мнозинството се стреми кон тоа да ја искаже сопствената предност преку сè поинтензивниот ангажман или преку строгата истрајност на сопствената позиција, дури и таму, каде почнуваат да се покажуваат неуспеси. Оваа мостра на однесување е проследена со зголемено ограничување на способноста за перципирање и одлучување. „Конфликтите толку многу и наштетуваат на нашата способност за перцепција и на нашиот мисловен и идеен живот”, пишува раководителот на семинарите за конфликти, Фирдрих Глазл, „што ние во текот на збиднувањата не ги гледаме правилно работите во нас и околу нас. Тоа е како кога нашето око би станувало сé позамрачено; нашиот поглед кон себе и кон противниците во конфликтот, кон проблемите и случувањата ќе се намали, ќе стане лажен и сосем едностран. Нашиот мисловен и идеен живот ќе се води по присилби, за кои ние не сме доволно свесни.” Суштинскиот проблем на конфликтите се наоѓа во перманентната опасност за нивна ескалација и при нивното изведување сè повеќе се нагласуваат стратегиите на моќ и насилство. Сè потешко ќе биде да се управува конфликтот, сè додека на крај не излезе од контрола, не го пречекори прагот на насилство и со тоа не причини уништување и страдање. На тој начин ќе се отежне идниот заеднички живот или ќе се направи истиот да биде невозможен за долго време.

п р и р а ч н и к

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

12 СТИЛПВИ НА РЕГИРАОЕ ВП КПНФЛИКТНИ СИТУАЦИИ Ако се земе во предвид дека конфликт е секоја ситуација во која две или повеќе лица или групи, се соочуваат со фактот дека имаат различни потреби, желби, интереси, очекувања, ставови, кои наизглед се спротивставени и не можат да се надминат станува очигледна големата разноликост на конфликтите и начините на реагирање во нив. Сите потенцијални стилови на реагирање во конфликтна ситуација може да се групираат во три категории: 1.

2. 3.

Заедничко донесување на одлуки. Страните во конфликтот настојуваат преку меѓусебна комуникација да ги постигнат целите кои ги наумиле. Два такви методи за разрешување на конфликти се преговарање и медијација (посредување) каде преговорите се одвиваат со посредство на трета страна. Одвоени акции. Секоја од страните во конфликтот постапува по свои самостојно донесени одлуки. Арбитража од трета страна. Трета страна (суд, директор, наставник, менаџер, наставник, родител …) одлучува како ќе се разреши конфликтната ситуација.

Со преговарање, најчесто се доаѓа до компромис, во кој и двете страни доброволно се откажуваат од некои свои барања кои водат до конфликт, во корист на барања кои водат до соработка. Така, може да одбележиме дека постојат во самиот дијалог на двете страни:

креирање на врзаност; одвојување на човекот од проблемот; одвојување на човекот од она што го сака страната во преговарањето; да ги слуша потребите и желбите на другата страна;

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

п р и р а ч н и к

да го изрази она што го сака и едната и другата страна во конфликтот; да се воспостави јасност во самиот дијалог (без нејасни термини и изрази); пронаоѓање на специфични опции за кооперација; креирање на заедничка цел; воспоставување на врска и врзаност на двете страни; реализација на договореното.

Преговарањето како процес во фази може да се претстави низ:

Подготовка - загревање, кога двете страни активно се подготвуваат; Заплет - запознавање, остварување на самиот контакт, поставување на прашања, истражување, поентирање, предлагање на решенија. Климакс - состојба на отворен конфликт во самиот процес на преговарањето; Конфронтирање - интерпретација и објаснување на своето мислење, пронаоѓање на заеднички точки со спротивставената страна. Донесување на заеднички одлуки. Расплет- донесената одлука може да има различни резултати, на ниво победа-победа, победа-пораз, пораз-победа, пораз-пораз. Епилог - одбележување на крајот на преговарањето. Изгладнување на конфликтот - со дипломатски способности, раководителот ги намалува значењето и обемот на конфликтот. Стратегијата се заснова на обезвреднување на конфликтот во однос на предностите на заедничката работа. Со формализација и стандардизација може да се разрешат конфликти предизвикани од нејасност и двосмисленост во организациската структура. Со јасна поделба на работните задачи, надлежностите и одговорностите и нивна формализација, се неутрализираат низа на извори на конфликти. Метод на разрешување на конфликти во организацијата може да биде и гласањето.

п р и р а ч н и к

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

Но, тоа може да биде ефективна стратегија само ако двете спротивставени страни го доживуваат процесот на гласање како чесен и правилен. Интерактивно решавање на проблеми. Најдобар начин на решавање на проблемите. Конфликтот се решава со решавање и елиминирање на проблемот кој го предизвикал.

Во организациски рамки конфликтите понекогаш треба и да се стимулираат, особено кога поради континуирано избегнување и недостаток на конструктивни конфликти во организацијата недостига креативност и се намалува квалитетот на работа. Тоа често се случува кога управата се обидува да ја „размрда” организацијата која западнала во летаргија, со цел да се поттикне посакувана промена.

13 ЧЕКПРИ НА РАЗРЕШУВАОЕ КПНФЛИКТИ Постојат осум основни чекори за разрешување на конфликтите:

создавање на ефективна атмосфера; расчистување на перцепциите; фокусирање врз потребите; градење позитивна моќ; поглед кон иднината; генерирање можности; развивање скалило за дејствување; создавање договори од заемна корист.

Првиот чекор кој треба да се направи е да се создаде ефективна атмосфера, која ќе обезбеди пристап кон решавање на конфликтот.

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

п р и р а ч н и к

Вториот чекор е расчистување на перцепциите - тие се леќи низ кои се согледуваме себеси, другите, нашите врски и ситуации со кои се соочуваме. Треба да се знае дека перцепциите се формираат под влијание на многу фактори (учењето, семејството, улицата, образовниот систем на општеството). Третиот чекор - функционирање врз индивидуалните потреби, има неколку клучни точки:

потребите се една од основните делови на врската; често пати се мешаат потребите и желбите; личните потреби на поединците треба во себе да ги вклучат и потребите на врската.

Четвртиот чекор е градењето на позитивна моќ. Секоја врска вклучува моќ. Бидејќи луѓето често пати го ограничуваат начинот на кој се доживува и користи моќта – како средство за контрола или манипулација на некој друг, моќта се согледува како валкан збор. Луѓето избираат начин на кој ќе ја искористат моќта и дали ќе дозволат да бидат искористени. Моќта може да се користи позитивно и негативно. Петтиот чекор - поглед кон иднината, во учењето од минатото е содржана идејата за ефективно разрешување на конфликтите, поаѓајќи од фактот дека секоја врска и секој конфликт имаат свое минато, сегашност и иднина. Минатото, сегашноста и иднината се поврзани и нивното спојување во динамичниот процес на подобрување ја дава основата на постоењето. Шестиот чекор, во кој се генерираат можностите, е нашата способност за откривање нови можности во врските и да разрешуваме конфликти користејќи се со спакувани вистини и ограничени идеи до кои се придржуваме во време на стрес и несигурност. Познато е дека секое патување започнува со првиот чекор, но секој водач треба да знае дека првиот чекор е несигурен и не е добро по него да следи крупен, што би значело неможност да се пристапи веднаш до конкретни решенија. За оваа намена е

п р и р а ч н и к

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

потребен план за акција и спроведување на потребните активности содржани во седмиот чекор, кој се нарекува развивање на скалило за дејствување. Последниот чекор е создавање договори од заемна корист. Договорите за разрешување конфликти мора да бидат реални. Ефективните и трајни договори што се од заедничка корист за страните мораат да бидат изградени врз јасни перцепции за конфликтот, за партнерите вклучени во него и за конкретни чекори што секој од нив се согласил да ги направи заради подобрување на врската. Како ќе се разреши конфликтот зависи од претходното однесување на страните во конфликтот, со напомена дека кога се зборува за „однесување во конфликт” најчесто се мисли на првата група на однесување, без оглед каква, помеѓу спротиставените страни околу предметот на интерес. За полесно да се разберат различните стилови на однесување, реагирање и разрешување на конфликти издвоени се два основни елементи: грижа за себе и грижа за другите кои постојат во скоро сите конфликти, а однесувањето на поединците е детерминирано од степенот на присуство на овие елементи. Грижата за себе и грижата за другите меѓусебно не се исклучуваат, тие се независни една од друга и даваат различни можности за однесување во различна конфликтна ситуација. Ваквиот модел овозможува четири потенцијални стилови на однесување кои една страна може да ги заземе во конфликтот и тоа:

Повлекување - страната во потенцијалниот конфликт не покажува никаква или покажува мала грижа да ги задоволи сопствените или туѓите интереси. По правило, таа воопшто нема ни да се вклучи во разрешување на конфликтот и ќе реагира со повлекување од конфликтната ситуација, додека проблемот продолжува да постои. Во основа на ваквиот стил на реагирање најчесто е стравот од конфликти, чувството дека секој конфликт е тежок и нерешлив. Попуштање - стил карактеристичен за поединци кои повеќе водат сметка за туѓите потреби, отколку за сопствените, а најважно им е да ги задржат добрите односи со спротивставената страна.

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

п р и р а ч н и к

Наметнување - поединецот води сметка само за сопствените интереси, а комплетно ги занемарува туѓите. Ваквото однесување наликува на првите модели на стилови на реагирање на конфликти каде грижата за себе и другите се поставени на „или/или” континиум, односно меѓусебно се исклучуваат (дистрибутивен модел). Па секое покажување на грижа за другите е знак на слабост и оди на штета на сопствениот интерес. Ова однесување често се означува и како натпреварувачко или компетитивно „позиционо преговарање” или ригиден стил. Решавање на проблемот - страната во конфликтот води сметка и за сопствените, но и за туѓите интереси. Ова однесување се означува и како соработничко, кооперативно однесување, принципиелен стил или решавање на проблем, кој е најпрепорачлив и најефикасен пристап.

Во други интегративни модели, слични на моделот на двојна грижа, се воведува и петти стил на реагирање и разрешување на конфликти - компромис.

Компромис - настапува кога двете страни во социјалната ситуација делумно ги уважуваат и своите и туѓите интереси. Тоа е второ најдобро решение на

п р и р а ч н и к

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

конфликтите, во услови кога соработката (решавање на проблем) не може да се постигне. Постапките на реакција на конфликтот можат да се групираат во три основни категории:

избегнување; спротивставување и комуницирање.

Избегнувањето на конфликтот е карактеристично за луѓето што се повлекуваат од ситуацијата, го игнорираат проблемот и ги негираат чувствата предизвикани од конфликтната ситуација. Избегнувањето понекогаш оди до таму што страната од конфликтот го негира фактот дека конфликтот воопшто постои или дека е самата емоционално вклучена во него. Ваквиот начин на реагирање го практикуваат страните што не се посебно заинтересирани за одржување на меѓусебните односи или пак не се доволно вешти со преговарање да дојдат до решение на конфликтот. Избегнувањето како стратегија може да има и добри страни ако се користи непосредно по појавата на конфликтот, затоа што може да му потпомогне на поединецот, во конфликтот да ја стави сопствената лутина под контрола или да го заштити од агресивните реакции на другата страна. Меѓутоа, доколку избегнувањето остане единствен начин на реагирање, треба да се очекува дека ќе предизвика разочарување, сомневање во себе и стравување во врска со идните односи. Луѓето што ги избегнуваат конфликтите губат со самото тоа што немаат доволно храброст да ги искажат своите чувства и убедувања и дозволуваат да бидат заплашени од другата страна. Во таквата ситуација, загрозени се базичните психолошки потреби наличноста. Како резултат на тоа, оние што постојано ги избегнуваат конфликтите немаат ефикасна контрола над својот живот затоа што себеси се гледаат како жртви и нивните односи со другите постојано страдаат.

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

п р и р а ч н и к

Спротивставувањето во конфликтот се карактеризира со заканување, агресивно однесување и лутење, кои се насочени кон другата страна. Ваквиот начин на реагирање вклучува и подмитување и казнување преку недавање пари, услуги и/или наклоност. Стратегијата на спротивставување може да биде успешна само за агресивната страна во конфликтот, која на тој начин, „добива” додека другата страна „губи”. Вообичаено е, при тоа, на агресивната страна да се гледа како на непријател што треба да се казни или на некој кому треба да му се „возврати”. Како резултат на ваквиот исход, се јавува непријателство меѓу конфронтираните страни, што често пати предизвикува и насилничко однесување и му наштетува не само на противникот, туку и на онаа страна која ги превзема одмаздничките акции. Токму затоа, спротивставувањето секогаш продуцира конструктивни конфликти. Комуницирањето е сосема различен начин на реагирање на конфликти. Се разликува од избегнувањето по тоа што на конфликтите гледа како на нормален дел од меѓучовечките односи, наместо како на знак за нешто лошо. Се разликува од спротивставувањето по тоа што, наместо да се концентрира на тоа кој е во право, а кој не е, настојува да изнајде решение што ќе ги задоволи и двете страни во конфликтот. Комуницирањето меѓу конфронтираните страни подразбира учество во заемно разбирање - комуникација постои кога секоја страна во конфликтот настојува прво да ја разбере другата, а потоа и самата да биде разбрана. За да се оствари ефикасна комуникација, неопходно е страните да ја имаат развиено вештината на активно слушање - слушање со намера да го разберат лицето што зборува. Луѓето што активно слушаат можат да влезат во кожата на другите и да го видат проблемот од нивната перспектива и да ги сфатат нивните чувства. Тоа не значи дека мора и да се согласат со другите, туку само дека треба да ги сфатат од интелектуална и емоционална гледна точка.

п р и р а ч н и к

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

Активното слушање создава можност кај секој учесник во конфликтот да се задоволат повеќето базични психолошки потреби. Во таква ситуација, страните во конфликтот стануваат свесни дека се самите одговорни за наоѓање на решение и настојуваат со сите сили да го сторат тоа. Затоа и конфликтите на кои им се пристапува на ваков начин стануваат конструктивни. Јазикот што се користи при ваквата комуникација не е реактивен - не претставува обид за пренесување на одговорноста на нешто што е вон контрола на страните: „Јас тука ништо не можам да сторам”. Јазикот во активното слушање е проактивен затоа што дава до знаење дека страната ја презема одговорноста за сопствените постапки и е способна да го избере решението. Луѓето што се однесуваат проактивно не се чувствуваат како жртви, без контрола над тоа што се случува. Тие не ги обвинуваат другите луѓе или околностите кога избива конфликт, туку напротив тие ја превземаат одговорноста за своите постапки и чувства на начин што им овозможува да се дојде до решение на проблемот.

14 МЕТПДИ НА РАЗРЕШУВАОЕ НА КПНФЛИКТИ ВП ПРГАНИЗАЦИЈАТА Кога нивото на конфликтите е високо или кога конфликтите се дисфункционални, во организациски контекст, менаџерот треба да знае како да го намали нивното ниво, односно како да ги разреши. Некои од најчесто користените методи на редукција и разрешување на конфликтите се:

Формулирање на надредена цел. Конфликтите најлесно и најбрзо се решаваат кога на спротивставените страни ќе им се понуди заедничка цел која е надредена во однос на нивните парцијални цели.

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

п р и р а ч н и к

Интензивирање на социјални контакти и размена на информации помеѓу спротивставените страни. Ако главен извор на конфликтот се разликите помеѓу страните и нивниот различен поглед на светот, најдобра стратегија за разрешување на конфликтот е комуникација и меѓусебно запознавање. Раководителот може да го реши проблемот користејќи го сопствениот формален авторитет – принуда. Со својата одлука тој пресудува во конфликтот. Ова е едноставна стратегија, брзо дава резултати, но гарантира подоцнежни проблеми, затоа што барем едната, а често и двете страни во конфликтот, сметаат дека се оштетени со таквото решение. Преговарање помеѓу спротивставените страни, во организациски контекст најчесто се води во облик на медијација или арбитража. Медијација е преговарање со посредство на трета страна, каде третата страна нема авторитет да наметне одредени решенија на проблемот, туку само пренесува пораки, ги приближува ставовите, ги појаснува позициите и проблемите. Изгладување на конфликтот - со дипломатски способности раководителот ги намалува значењето и обемот на конфликтот. Стратегијата се базира на обезвреднување на конфликтот во однос на предностите на заедничката работа. Избегнување на конфликтот. Стратегија која може да се примени само во ситуации кога конфликтот е исклучиво мал и неважен. Со формализација и стандардизација може да се разрешат конфликти предизвикани од нејасност и двосмисленост во организациската структура. Метод на разрешување на конфликти во организацијата може да биде и гласањето. Но, тоа може да биде ефективна стратегија само ако двете спротивставени страни го доживуваат процесот на гласање како чесен и правилен. Интерактивно решавање на проблеми. Најдобар начин на решавање на проблемите. Конфликтот се решава со решавање и елиминирање на проблемот кој го предизвикал.

п р и р а ч н и к

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

Честп применувани стратегии на предизвикуваое на кпнфликти:

Вклучување на нов член во групата/организацијата чии знаења, искуства или ставови значајно се разликуваат од оние на постојните членови. Охрабрувањето на компетитивност помеѓу поединците или групите води до конфликти кои позитивно влијаат на организацијата. Преструктуирање на организацијата подразбира расформирање на веќе усогласени тимови, вклучување на нови членови и период на неизвесност и прилагодување, што се заедно доведува до конфликти. Раководителот може да стимулира конфликти и преку манипулација на информации. Со давање само на селективно одбрани информации на вработените многу брзо предизвикува конфликти помеѓу нив. Снижувањето на формализацијата или преземањето на постапки спротивни на формалните правила и процедури исто така стимулира конфликти, бидејќи воведува неизвесност во организацијата и создава можност за различно перципирање на целите и задачите.

15 КПНСТРУКТИВНА ПБРАБПТКА НА КПНФЛИКТИТЕ Сè уште се прават обиди, конфликтите почесто да се решаваат односно да се регулираат со различни традиционални методи, чие недејствување веќе подолго време е очигледно. Тука спаѓаат, на пример, стратегиите за присилување, заплашување и закана, кои треба да ги принудат страните во конфликтот да запрат со меѓусебното непријателство. Исто така и апелот на етички вредности и убедувања цели кон тоа да се спречи ескалацијата на конфликтот. Постојано се врши разделување на страните во конфликтот или совладување на заедничките задачи за да се отворат нови перспективи на конфликтот. Овие

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

п р и р а ч н и к

стратегии, сакаат да издејствуваат ситуативно свртување од отвореното изведување конфликти, но не даваат централен придонес за трајна обработка на причините за конфликтот или за отворање конструктивни решенија. Можностите за конструктивната обработка на конфликтот зависат од видот на конфликтот како и од неговиот степен на развој и ескалација. Треба да се размисли и дали се работи за конфликти меѓу одделни лица, меѓу групи или институции во некоја блиска општествена област или на ниво на целото општество или на меѓународно ниво како и дали конфликтот прикриено тлее или ќе биде изведен насилно. Односот кон конфликтите може да се обиде да влијае како превентивна стратегија на создавањето на манифестни конфликти, или да се однесува на дејствувањето во конфликтни ситуации. Последново може да значи, конфликтниот потенцијал како таков да се релаксира, текот на еден конфликт по можност да се управува без насилство или да се омекнат последиците од конфликтот за сите учесници. Еден од најтешките потфати е отстранувањето на структуралните причини на еден конфликт, значи постигнувањето на комплетно укинување на сите разлики и затегнатости на страните во конфликтот. Ова успева само во поретки случаи. Од централно значење се чини дека е тоа, во некое решение (темелните) потреби на страните во конфликтот соодветно да бидат земени предвид.

16 МЕТПДИ ЗА УПРАВУВАОЕ И РАЗРЕШУВАОЕ НА КПНФЛИКТИ ВП КПМУНИКАЦИЈАТА ВП ПРГАНИЗАЦИЈАТА Управувањето со конфликтот може да се нарече и „согласување со несогласувањето”. Разрешувањето на конфликтите во организацијата значи дека разликите и

п р и р а ч н и к

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

комбинацијата на мислењата на поединците водат кон повисоко, креативно ниво на разрешување на проблемите, а тоа пак води кон општо задоволство и мотивираност. Пред се, потребен е креативен пристап кон решавање на секоја конфликтна ситуација во работната организација. Креативниот пристап е сложен процес и е потребен за доброто на сите, за да се доведат колку што е можно повеќе во позиција „win” – „win” наспрема позицијата „lose”-„lose”. Креативниот пристап кон конфликтот во организацијата треба јасно да дефинира:

кој ги поставува нормите и правилата како ќе се испочитуваат веќе востановените поранешни правила кој и на каков начин ќе ја сноси одговорноста за нивното непочитување и кршење

Треба да се дојде до заедничка согласност дека: 1.

Конфликтот се решава „сега, веднаш” без одложување! Енергијата од предизвиканата лутина во содејство со високата позитивна мотивација во даден момент може брзо да доведе до разрешување на конфликтот. Не смее да се чека. Секое одложување е потиснување на проблемот но не и негово разрешување! Целта на креативниот конфликт е подлабоко меѓусебно разбирање меѓу луѓето! Мора да се поттикнува позитивното однесување на луѓето како почит, внимание да не се повредат чувствата на другите луѓе, грижа, простување и разбирање на различните мислења. Разговор за разликите во пристапот на разрешување на проблемот, а не за личноста на инволвираните луѓе, нивните особини или мотивација!

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

п р и р а ч н и к

Фокусирање на сегашноста не не иднината! Не треба да се поистоветуваат конфликтните ситуации од минатото, особено ако не се разрешени. Смирување на страстите! Не треба да се стави човекот во ќоше. Потребно е соочување со него за да ги искаже своите емоции. Потоа, повторно треба да се резимира до каде е дојдено со разрешување на конфликтот. Често, тоа значи согласување дека не се согласувате. Повторување на потребата за понатамошна дискусија! По пат на востановена процедура за начинот на водење на идната дискусија, ќе се поттикне желбата кај секој уште еднаш да си го ревидира својот став. Потоа, следува методот на преговарање со уважување на сите мислења. Само така постои можност да дојде до заедничко прифаќање и консензус за разрешување на конфликтната ситуација.

Креативниот пристап во управувањето и разрешувањето на конфликтите во организацијата се состои во потребата за постигнување на заедништво на сите вработени поединечно заради постигнување на заедничките цели и интереси на целата организација.

17 ВЕШТИНИ ЗА РАЗРЕШУВАОЕ КПНФЛИКТИ Сето ова досега кажано е во прилог на напорот и желбата на луѓето кои се засегнати со конфликтната ситуација да го препознаат, именуваат и менаџираат конфликтот со крајна цел – негово целосно и трајно разрешување. Секое разрешување на конфликтот значи разрешување на проблемот кој настанал. Успех ќе има доколку и двете страни (или повеќе) активно учествуваат во неговото разрешување. Но, кај потешки видови проблеми каде не може да се дојде до спогодбена разрешница, потребен е друг вид на посредување за да може тој проблем кој го предизвикал конфликтот да биде решен, а конфликтот отстранет. Кога не може да се дојде до заедничко решение, кога секоја од страните не сака или не може да направи било

п р и р а ч н и к

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

какви отстапки во разрешувањето на конфликтот, тогаш, пристапот треба да се промени. Постојат неколку видови вештини на „помош“ како еден конфликт може да се разреши со цел и двете страни да бидат задоволни преку воведување на неколку фази во приближување на страните. Најчести вештини кои се користат во секојдневниот живот (особено во разрешувањето на конфликти во работната средина, имотно-правните односи, семејните и слично) се:

компромис колаборативност преговарање медијација

Компромисот е привидно решение на конфликтот. Привидно е зошто е појдовна основа но не и конечно разрешување на проблемот.

Секој делумно се откажува од своите барања Наместо една страна да губи а другата да добие, со компромис секоја страна делумно добива, делумно губи Корисен компромис: ако и двете страни се изборуваат за она што им е најважно, а се откажуваат од нешто што им е помалку важно Ако двете страни се принудени да се откажат од нешто важно само заради компромис а не заради разрешница, тогаш доаѓа до уште поголем конфликт!

Колаборативност - соработување

Преку колаборација страните соработуваат за да откријат начин како ниту една страна да не изгуби туку двете да добијат Преку колаборација на конфликтот не се гледа како на проблем на едната страна туку како на заеднички проблем на двете вклучени страни

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

п р и р а ч н и к

Преговарање Секоја желба која предизвикува задоволство и секоја потреба која треба да се задоволи е причина за преговарање. Луѓето разменуваат идеи со намера да ги сменат односите по пат на договор или преговарање Некои елементи на преговарањето:

Конфликтот треба да се управува, а не да ескалира или забошоти Вербалниот говор но и говорот на телото треба да биде во согласност со суштината на преговорите При преговарањето повеќе се слуша отколку што се зборува (активно слушање) Повеќе се користи „и“ отколку „ама“ или „но“

18 КЛУЧНИ ЕЛЕМЕНТИ ЗА УСПЕШНИ ПРЕГПВПРИ Комуникација Комуникацијата очи во очи е најдобриот начин за успешно одвивање на преговорите, но при тоа е потребно постојано повторување на решеноста да се најде заедничко решение Идентитет Кај секоја од страните е потребна свесност за својата но и за личноста на другите луѓе, откривање кои се нивните потреби и личен стил

п р и р а ч н и к

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

Личност Секој од страните има сопствен стил на комуницирање при што постојат разлики кој колку им верува на другите луѓе и кои се неговите емоции Заеднички дејствија во минатото При преговарањето важно е дали има претходни конфликти со истото лице, дали тие претходни проблеми се решени и на каков начин, дали ги оптоваруваат новите преговори. Физички простор Заради опуштеност, објективност и непристрасност, најдобро е да се одбере и да се биде на неутрално место за одржување на преговори Притисок на време Не е сеедно дали временската рамка оптеретува за да се постигне решение за конфликтот Постојат два типа на договор при преговарање. При преговарање донесуваме и рационални и емоционални одлуки.

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

п р и р а ч н и к

Исто така постојат различни стилови на преговарање. Тие зависат од: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Карактерот на преговарачите Искуството што го имаат Позицијата Предметот на преговарање Стручноста за предметот на преговарање Потребите Интересите Целите

п р и р а ч н и к

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

19 СТИЛПВИ НА ПРЕГПВАРАОЕ

20 ШТП Е МЕДИЈАЦИЈА? Во науката, медијацијата е дефинирана како процес во кој трето неутрално лице, надвор од спорот, ја олеснува расправата помеѓу страните, на тој начин што им помага да ги разрешат проблемите поврзани со спорот и да постигнат спогодба. Целта на медијацијата не е да утврди кој од страните е во право, туку да помогне да се изнајде заедничко прифатливо решение, да се воспостават објективни мерила за решавање на спротивставените интереси, а со цел задоволство на двете страни

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

п р и р а ч н и к

СУШТЕСТВЕНИ НАЧЕЛА НА КПИ СЕ ТЕМЕЛИ ППСТАПКАТА ЗА МЕДИЈАЦИЈА

Доброволност Неутралност и непристрасност Доверливост Јавност во медијацијата Еднаквост на страните Достапност на информации за медијација Ефикасност Правичност

ДОБРОВОЛНОСТ – страните сами го поведуваат, одлучуваат каде ќе го водат и во секое време може да се откажат од процесот на медијација по своја волја. НЕУТРАЛНОСТ и НЕПРИСТРАСНОСТ– медијаторот преку ова начело помага во наоѓање на оптимално решение за спорот но не ги присилува страните да изберат било кое понудено решение. Тој само насочува и надгледува. ДОВЕРЛИВОСТ – се што е речено или напишано во постапката за медијација во договор на двете страни останува меѓу нив. Така, страните се слободни во изнесување на ставови, потреби, интереси и сл. ЈАВНОСТ ВО МЕДИЈАЦИЈАТА – можно е во процесот на медијацијата да бидат присутни и трети лица за кои постои согласност дека ќе присуствуваат на процесот, но обврзани се да чуваат како тајна се што ќе слушнат и дознаат. ЕДНАКВОСТ НА СТРАНИТЕ – преку непристрасност и неутралност, медијаторот на разбирлив начин им објаснува на страните за нивната рамноправност за учество во процесот

п р и р а ч н и к

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

ДОСТАПНОСТ НА ИНФОРМАЦИИ ЗА МЕДИЈАЦИЈА - се однесува на постапката за медијација: начинот на водење, тема на постапката, јазикот на кој таа ќе се води, нејзиното времетраење и сл. ЕФИКАСНОСТ (и ефективност) – медијацијата мора да биде економична, брза и ефикасна. Секоја страна ќе биде задоволна ако нејзиниот спор с биде решен за кратко време, на заемно прифатлив начин со релативно малку средства. ПРАВИЧНОСТ - медијаторот ги поттикнува страните да соработуваат во процесот за да се најде општо прифатено решение кое ќе биде фер за двете страни НЕФОРМАЛНОСТ – страните во спорот може да се договорат со медијаторот за правилата на постапката, на начинот како таа ќе се спроведе, кои документи ќе се искористат. Ако страните не се согласуваат, медијаторот е тој што предлага соодветна постапка која е во интерес на двете страни. ФЛЕКСИБИЛНОСТ – во процесот на медијација страните во спорот може да решаваат и некој стар меѓусебен спор, може да ги регулираат и идните меѓусебни односи со цел да спречат настанување на нов спор во иднина. Целта на медијацијата не е да утврдува кој од страните е во право, туку да пронајде прифатливи решенија од заеднички интерес за двете страни.

КПЈ Е МЕДИЈАТПРПТ И КПЈА Е НЕГПВАТА ЗАДАЧА? МЕДИЈАТОРОТ е лице кое ја спроведува постапката за медијација согласно начелата за медијација без да наметне свое решение за спорот

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

п р и р а ч н и к

Тој треба да ги почитува и наполно да се однесува согласно предвидените начела на медијацијата. Тој има мошне одговорна задача во приближувањата на страните, за што позадоволително разрешување на спорот кој довел до конфликтна ситуација.

Негова задача е да создава доверба меѓу страните и да им помага во изнаоѓање на заедничко решение Неговиот успех во медијацијата е условен од неговата мудрост, постапки и разум Негова цел е да поттикне страните да дојдат до решение кое најмногу им одговара на нивните интереси, што ќе води до подобрување на нивните односи и соработка Медијаторот раководи со процесот не со содржината

21 ЕФЕКТИ НА КПНФЛИКТИТЕ И НИВНАТА ВАЖНПСТ ВП НАШИПТ ЖИВПТ И РАБПТЕОЕТП Согласно современите сфаќања на конфликтите, тие имаат и позитивни и негативни ефекти врз организацијата. Нивното познавање е неопходно, за да се изгради еден урамнотежен и реален став за конфликтите. Негативни ефекти на организациски контекст:

конфликтите

во

Конфликтите го нарушуваат нормалното функционирање на организацијата – вработените своето време и енергија ги

п р и р а ч н и к

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

вложуваат во решавање на конфликтите наместо во исполнување на сопствените работни задачи. Конфликтите ги нагласуваат емоциите наместо разумот во процесот на донесување на одлуки – конфликтите најчесто се доживуваат лично, па вработените често ги занемаруваат разумните аргументи во процес на донесување на одлуки и емоционално реагираат. Алтернативите се отфрлаат не затоа што се навистина лоши, туку затоа што ги предлага некој кој со поединецот/групата е во конфликт. Конфликтите го преместуваат фокусот на интерес на персонални наместо на организациските цели. „Победата” во конфликтот се поставува над организациските интереси, па се донесуваат одлуки кои водат кон постигнување на личните цели, дури и кога тие се спротивставени или ги загрозуваат организациските цели. Конфликтите предизвикуваат психолошки реакции со низа на негативни ефекти: стрес, фрустрации, психосоматски заболувања, пад на продуктивноста, пад на задоволството од работата и сл.

Позитивни ефекти на конфликтите во организациски контекст: Конфликтите стимулираат критичка анализа Конфликтите ги мотивираат луѓето – поединецот често вложува повеќе труд и постигнува повисоки резултати само затоа што е во конфликт, со цел да и докаже на спротивставената страна дека може да го постигне тоа. Конфликтите се предзнак и причина за неопходни организациски промени. Конфликтите често се неопходна иницијална каписла за посакувани организациски промени.

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

п р и р а ч н и к

Конфликтите ја филтрираат интерната средина и ги обелоденуваат скриените несогласувања. Интергрупните конфликти ја стимулираат интрагрупната соработка. Правилно управување на конфликтите реално придонесува за унапредување на организациската ефективност. Расчистување на состојбите Модифицирање на целите Воведување нови правила Појава на натпреварувачки дух Разбирање на потребата за почитување на претпоставеноста

Извпри 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Константин Петковски, Анета М. Ивановска, Мајсторството во комуницирањето, Херакли комерц, 2009 Виолета Петроска Бешка, Конфликтт: што претставуваат и како се разрешуваат, Филозофски факултет, Скопје,1995 Илина Тодорова, Психологија, Просветно дело, Скопје, 1996 Managing Conflict, Kansas State University agriculture Experiment Station and Cooperative Еxtension Service Http: www.oznet.ksu.edu/library/famlf2/EP108.pdf: Managing Conflict Александра Арсовска Белчовска, Деловна комуникација и раководење со човечки ресурси, РИ-Графика, Скопје, 2006

КОНФЛИКТ-МЕНАЏМЕНТ И МЕДИЈАЦИЈА

п р и р а ч н и к

подготвено од м-р Александра Арсовска - Белчовска м-р Анета Мајсторова - Ивановска

издава КОСМО Иновативен Центар јазична редакција, дизајн и корица Дејан Д. Николовски

Скопје, Република Македонија јануари 2011

Avtorski prava © 2003 KOSMO Inovativen Centar. Site prava se zadr`ani. Reprodukcija na prilo`eniot materijal vo celost ili na delovi vo bilo koja forma ili vo mediumi bez pismeno odobrenie na KOSMO Inovativen Centar e zabraneto. Copyright © 2003 COSMO Innovate Center. All rights reserved. Reproduction in whole or in part in any form or medium without the express written permission of COSMO Innovate Centar is prohibited.