Stratesko upravuvanje so coveckite resursi - Iskra Trajkoska - COSMO web edition by dejan nikolovski

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

КОСМО Иновативен Центар бул. Јане Сандански 113, Скопје, Република Македонија tel. ++389 2 244 8077

fax ++389 2 244 8240

www.cosmoinnovate.com.mk

contact@cosmoinnovate.com.mk

подготвено од Искра Трајкоска

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ п р и р а ч н и к

Скопје, Република Македонија мај 2012

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

Процесот со кој менаџерите ги дизајнираат компонентите на системот за менаџментот на човечки ресурси кои треба да одговараат со други елементи од организациската архитектура но и со стратегијата и целите на организацијата.

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

ШТО Е МЕНАЏМЕНТ?

Менаџментот, според човековата и деловната организациска дејност, може да се дефинира како чин на дејствување на луѓето со цел да остварат посакувани цели. Менаџментот вклучува планирање, организирање, екипирање, водење или насочување, како и контролирање и организирање (група на едно или повеќе лица) или обид за остварување цел. Вештината подразбира користење и манипулирање на човечки, финансиски, технолошки и природни ресурси. Менаџментот може, исто така, да се однесува на личност или луѓе кои го вршат чинот на управување. Дефиниција 1: Организација и координација на активностите на едно претпријатие во согласност со одредени политики со цел остварување јасно дефинирани цели. Менаџментот често се смета како фактор на производство со помош на машини, материјали и пари. Според менаџмент-гуруто Петар Дракер (1909-2005), основната задача на менаџментот се состои од две работи - маркетинг и иновација. Појавата на практиката на модерниот менаџмент се должи на едно испитување од XVI век во врска со неефикасноста и падовите на одредени претпријатија, спроведено од англискиот државник Сер Томас Мор (1478-1535). Дефиниција 2: Директори и менаџери кои имаат моќ и обврска да донесуваат одлуки со цел да управуваат едно претпријатие. Како дисциплина, менаџментот се состои од испреплетени функции на формулирање корпоративна политика и организирање, планирање, контролирање и насочување на ресурсите на претпријатието со цел да се остварат политичките цели. Големината на менаџментот може да варира од една

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

личност во мало претпријатие до стотици или илјадници менаџери на мултинационални компании. Во големите претпријатиja политиката ја формулира одборот на претседатели, а понатаму ја спроведува главниот извршител. Некои бизнис-аналитичари и финансиери се согласуваат дека најбитно е еден менаџер да има квалитет и искуство во проценувањето на моменталната и идната вредност на организациите.

1.1

ОСНОВНИТЕ ФУНКЦИИ НА МЕНАЏМЕНТОТ

Менаџментот делува преку различни функции, често класифицирани како планирање, организирање, водење/мотивирање и контролирање.

Планирање: одлучување за тоа што треба да се случи во иднина (денес, следната недела, следниот месец, следната година, во текот на следните пет години итн.) и создавање планови се дејствување. Организирање: максимално искористување на ресурсите потребни за успешно спроведување на плановите (спроведување). Екипирање: анализирање на работата, регрутирање и најмување луѓе за соодветни работи. Водење: одредување што треба да се стори во одредени ситуации и наоѓање луѓе за таа работа. Контролирање: надгледување и проверување на прогресот споредено со плановите, со можност од потреба за измени базирани на фидбек. Мотивирање: процес на стимулирање на личноста со цел да преземе дејство за да ја оствари посакуваната цел.

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

НИВОА НА МЕНАЏМЕНТ И ХИЕРАРХИЈА

1.2

Менаџментот на една голема организација може да се состои од три нивоа:

врвен менаџмент (највисок или горен менаџмент); среден менаџмент; менаџмент на ниско ниво (набљудувачите и тимските лидери); надзорник; и останати подредени членови.

Врвен менаџмент

бара широко познавање од областа на улогите и вештините на менаџментот потребен е голем степен на свесност за надворешните фактори (на пример, пазарот) носи одлуки кои обично се од долгорочна природа донесува одлуки со користење аналитички, директивни, концептуални и/или бихевиористички/партиципативни процеси одговорен е за стратегиските одлуки скицира план и согледува дали планот може да биде ефективен во иднина извршен по природа

Среден менаџмент

имаат специјализирано разбирање на одредени менаџерски задачи одговорни се за спроведување на одлуките донесени од врвниот менаџмент

Низок менаџмент

обезбедува дека се спроведуваат одлуките или плановите на повисоките менаџменти

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

донесува обично краткорочни одлуки (само прашајте го Џеф Вајт)

Надзорник/водич

вршат директен надзор над работната сила (на пример, во една фабричка канцеларија, продажно поле или друга работна група или област на дејствување)

Останати подредени членови

уште поограничени и поспецифични одговорности од оние на надзорникот

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИ РЕСУРСИ

Менаџментот на човечки ресурси ги вклучува сите активности што менаџерите ги преземаат да ги привлечат и задржат вработените, да се обезбедат дека работата ја извршуваат на високо ниво и дека придонесуваат за постигнувањата на организациските цели. Овие активности го обликуваат менаџмент-системот за човечки ресурси на организацијата како систем кој има пет главни компоненти: регрутирање и селекција, обука и развој, надградување на работата и повратна информација, плата и бенефиции и односи меѓу вработените. Стратешкиот менаџмент на човечки ресурси е процес со кој менаџерите ги дизајнираат компонентите на системот за менаџментот на човечки ресурси кои меѓусебно треба да се конзистентни со други елементи од организациската архитектура и со стратегијата и целите на организацијата. Целта на стратешкиот менаџмент на човечки ресурси е градењето систем на менаџментот на човечки ресурси што ја унапредува ефикасноста, квалитетот и иновацијата на организацијата и потребите на потрошувачите - четири носечки блокови на конкурентна предност.

2.1

КОМПОНЕНТИ НА МЕНАЏМЕНТОТ НА ЧОВЕЧКИ РЕСУРСИ

Менаџерите применуваат регрутирање и селекција, првата компонента на системот на менаџментот на човечки ресурси, за да привлечат и вработат нови лица кои имаат способност, вештини и искуство што ќе помогнат организацијата да ги постигне своите цели. На пример, Microsoft Corporation има за цел да остане главна компанија во светот на компјутерскиот софтвер. За да ја постигне оваа цел, Бил Гејтс го сфатил значењето на вработување само на најдобрите дизајнери на софтвер. Кога Microsoft вработува нови дизајнери на софтвер, се интервјуираат и строго се тестираат стотици висококвалификувани кандидати со одлични препораки, a се вработуваат

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

само најдобрите. Ова претпазливо конкурентната предност на Microsoft.

внимание

на

селекција

придонесе

за

По регрутирањето и селекцијата на вработените, менаџерите ја применуваат втората компонента, обука и развој, за членовите на организацијата да развиваат вештини и способности што ќе им овозможат ефективно да ја извршуваат својата работа и сега и во иднина. Обуката и развојот се постојан процес; промените во технологијата и средината, како и на целите и стратегиите на организацијата, често бараат од членовите на организацијата да научат нови техники и начин на работа. Во Microsoft, нововработените програмски дизајнери добиваат обука на работно место работејќи во мали тимови во кои има и искусни вработени кои се ментори или советници. Нововработените од прва рака учат од членовите на тимот како според потребите на потрошувачите за програмирање да развијат компјутерски систем. Третата компонента, наградување на работата и повратна информација, има две цели во менаџментот на човечките ресурси.

Прво, наградувањето на работата може да им даде информации на менаџерите да донесуваат добри одлуки на човечки ресурси – одлуки за тоа како да обучуваат, мотивираат и наградуваат членови на организацијата. Така, компонентата за наградување на работата и повратна информација е еден вид контролен систем што може да се користи за менаџмент според цели. Второ, повратната информација од извршената работа добиена од наградувањето на работата служи за усовршувањето на членовите на организацијата. Кога менаџерите редовно ја оценуваат работата на своите подредени, тие можат да им дадат вредни информации на подредените за нивните добри и лоши страни и областите во кои треба да се концентрираат. Според наградувањето на работата, менаџерите им делат плата на вработените, дел од четвртата компонента на системот на менаџментот на човечки ресурси.

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

Наградувајќи членови на организацијата, кои одлично ја вршат својата работа со зголемување на платата, бонуси и слично, менаџерите ја зголемуваат веројатноста дека највредните човечки ресурси на организацијата се мотивирани да продолжат со високото ниво на придонес за организацијата. Покрај тоа, кога платата е врзана со извршената работа, вработените кои добро ја извршуваат работата, најверојатно ќе останат во организацијата, а менаџерите ќе можат да ги пополнат празните работни места со високо талентирани поединци. Бенефициите се важен резултат, како на пример здравствено осигурување, што вработените го добиваат со самото членство во една организација. Односите меѓу вработените ги заокружуваат чекорите што менаџерите ги преземаат за развој и одржување на добрите работни односи со синдикатот кој може да ги претставува интересите на вработените. На пример, компонентата на работни односи во организацијата може да им помогне на менаџерите да постават сигурни работни односи и фер работна практика во нивните канцеларии и фабрики. Менаџерите мора да се сигурни дека сите пет компоненти се усогласуваат и ја надополнуваат структурата и контролните системи на организацијата. На пример, ако менаџерите одлучат да го децентрализираа авторитетот и да ги овластат вработените, тие треба да инвестираат во обука и развој да се сигурни дека и вработените на пониските нивоа го имаат знаењето и експертизата потребни да донесуваат одлуки што топ менаџерите би ги правеле во една поцентрализирана структура. Секоја од петте компоненти на менаџментот на човечките ресурси влијае врз другите. Видот на луѓето што организацијата ги привлекува и вработува преку регрутирање и селекција, на пример ги одредува:

обуката и развојот што се потребни начинот на кој се наградува работата и соодветните нивоа на плата и бенефиции

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

Менаџерите на Microsoft се сигурни дека нивната висококвалификувани програмски дизајнери со помош на:

организација

има

регрутирање и селекција на најдобрите кандидати; нови вработени под водство на искусни членови на тимови за да научат како да одговорат на потребите на потрошувачите при дизајнирање на програми и системи - наградување на работата на програнмерските дизајнери во однос на нивниот индивидуален придонес и нивната тимска работа; и формирање на платата на програмерите врз основа на нивната индивидуална и тимска работа.

Законска средина Ефективен менаџмент на човечките ресурси е сложен зафат за менаџерите. Затоа, даден е преглед на некои главни прашања со кои тие се соочуваат. Меѓутоа, пред тоа, треба да се разгледа како законската средина влијае врз менаџментот на човечките ресурси. Локалните и државните закони и регулативи што менаџерите и организациите мора да ги применуваат уште повеќе го усложнуваат менаџментот на човечки ресурси. На пример, заложбата на американската влада за еднаква можност за вработување резултираше со изготвување и стапување во сила на многу закони што менаџерите мора да ги почитуваат. Целта на еднаквата можност за вработување е сите граѓани да имаат еднаква можност да добијат вработување без разлика на пол, возраст, раса, земја на потекло, боја, возраст или хендикеп. Законите за еднаква можност за вработување и нивното спроведување исто така го прават законски императивен ефективниот менаџмент на разновидност. Комисијата за

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

еднаква можност за вработување е сектор во Министерството за правда што ги спроведува повеќето закони за еднаква можност за вработување и работи по жалби поради дискриминација. Покрај ова, Комисијата за еднаква можност за вработување издава насоки за менаџерите кои треба да се следат за да се биде сигурен дека тие ги следат законите за еднаква можност за вработување.

Регрутирање и селекција Регрутирањето се состои од активностите во кои менаџерите се вклучуваат за развој на квалификувани кандидати за отворени работни места. Селекцијата е процес преку кој менаџерите ги одредуваат важните квалификации на пријавените и нивниот потенцијал за добро извршување на работата за одредено работно место. Пред самото регрутирање и селекција на вработените, менаџерите треба да се вклучат во две важни активности: планирање на човечки ресурси и анализа на работните места.

Планирање на човечки ресурси Планирањето на човечки ресурси се состои од редица активности во кои менаџерите се вклучуваат да ги предвидат нивните тековни и идни потреби од човечки ресурси. Тековните човечки ресурси се вработените потребни денес на организацијата за обезбедување на високо квалитетни стоки и услуги за потрошувачите. Идните човечки ресурси се вработените потребни на организацијата подоцна за постигнување на свои долгорочни цели. Како дел од планирањето на човечки ресурси, менаџерите мора да направат предвидувања и за побарувачката и за понудата. Предвидувањата за побарувачка ги проценуваат квалификациите и бројот на вработените потребни на организацијата во однос на нејзините цели и стратегии. Предвидувањата на понудата ја проценуваат расположливоста и квалификациите на тековните вработени, сега и во иднина, и понудата на квалификувани работници на надворешниот пазар на трудот. Проценката за потребите и на тековните и на идните човечки ресурси и им помага на менаџерите да одредат кого треба да се обидуваат да регрутираат и изберат за постигнување на организациските цели сега и во иднина.

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

Како резултат на нивното планирање на човечки ресурси, понекогаш менаџерите одлучуваат да користат надворешни добавувачи и производители за да пополнат некои потереби од човечки ресурси. Наместо регрутирање и селекција на вработени да произведуваат стоки и обезбедуваат услуги, менаџерите склучуваат договори со лица кои не се членови на нивната организација да производство на стоки или обезбедување услуги. На пример, менаџерите на издавачки компании често склучуваат договор со волонтерски уредници за уредување нови ракописи што имаат намера да издадат. Kelly Services е организација што обезбедува хонорарно пишување на машина, службеничка и секретарска работа за менаџери кои сакаат да користат надворешни лица за да пополнат некои потреби од човечки ресурси во овие области. Користењето надворешни лица се повеќе се користи на глобално ниво. Менаџерите во некои американски компании за компјутерски софтвер изнајмуваат одредена програмерска работа на руски програмери кои се многу квалификувани, но ги чинат компаниите околу 10% од она што обично би платиле за извршување на програмерска работа во организацијата. Постојат барем две причини зошто планирањето на човечки ресурси понекогаш ги води менаџерите до користење на надворешни добавувачи и производители. Прво, outsourcing може да ја зголеми флексибилноста на менаџерите, особено кога прецизното предвидување на потребите од човечки ресурси е тешко, бидејќи тие потреби се менуваат со текот на времето, а и наоѓањето квалификувани работници за одредена област е тешко. Второ, outsourcing може понекогаш да им овозможи не менаџерите да користат човечки ресурси со помали трошоци. Кога се користат надворешни лица, трошоците може да се пониски од неколку причини: Организацијата не мора да обезбеди бенефиции за работниците; менаџерите може да склучуваат договори за работа само кога е потребно да се изврши некоја работа; и менаџерите не мора да инвестираат во обука. Оutsourcing може да се користи за функционални активности како пост – продажни услуги за уреди и опрема, законска работа и менаџмент на информатички системи. Roy Richie, генерален советник на Chrysler Corporation, користи хонорарни адвокати за пишување договори и

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

пополнување на некои потреби од човечки ресурси. Како што вели тој, “Математиката работи....Заштедата може да е огромна.” Меѓутоа оutsourcing има и слаби страни. Кога некоја работа се извршува од надворешни лица, менаџерите може да изгубат контрола врз квалитетот на стоките и услугите. Исто така, поединците кои вршат одредена работа за некоја компанија може да имаат помалку познавање за практиката во организацијата, процедурите и целите и помал ангажман за организацијата отколку редовниот вработен. Покрај ова, синдикатите се спротивставуваат на користење надворешни лица бидејќи постои опасност да се елиминираат работните места на некои нивни членови.

Анализа на работни места Анализата на работно место е втората важна активност што менаџерите треба да ја преземат пред регрутирањето и селекцијата. Анализата на работни места е процес на одредување работни задачи, должности и одговорности што го сочинуваат работното место (опис на работното место) и познавањето, вештините и способностите потребни за извршување на работно место (спецификации на работно место). За секое работно место во организацијата, потребно е да се направи анализа на работни места. Анализата на работни места може да се направи на неколку начини,

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

вклучувајќи го набљудувањето на вработените додека ја извршуваат работата или интервјуирање. Често, менаџерите се потпираат врз прашалници пополнети од вработените и нивните менаџери. Прашалниците содржат прашања за нивните вештини и способности неопходни за извршување на работата, работните задачи и времето потребно за нивно извршување, одговорностите, супервизорските активности, опремата што се користи,подготовката на извештаи и донесени одлуки. Откако менаџерите ќе го завршат планирањето на човечките ресурси и анализите на работни места за сите работни места во една организација, тие ќе ги знаат потребите од човечки ресурси и работните места што треба да ги пополнат. Тие исто така ќе знаат какво познавање, вештини и способности ќе им бидат потребни на потенцијалните вработени за извршување на тие работни места. Сега, може да почне регрутирањето и селекцијата.

Надворешно регрутирање Кога менаџерите изведуваат надворешно регрутирање за пополнување на отворени работни места, тие бараат лица надвор од организацијата кои претходно не работеле за таа организацијата. Постојат повеќе начини преку кои менаџерите можат надворешно да регрутираат лица (огласи во весници, отворен ден за студенти и советници за кариера во средни училишта и колеџи или во самата организација, саеми на кариера, и огласи на интернет).

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

Многу големи организации испраќаат тимови за интервјуирање во колеџите за наоѓање нови вработени. Надворешното регрутирање може да се изврши и преку неформални мрежи, како кога некој веќе вработен ги информира своите пријатели за отворени работни места во нивните компании или им препорачува на луѓе што ги познава да ги пополни работните места. Некои организации за надворешно регрутирање користат агенции за вработување, а некогаш недворешното регрутирање се случува едноставно преку посета на компанијата – ловци на работа доаѓаат во организацијата и се распрашуваат за можностите за вработување. Со намалувањето и отпуштањето на работници од корпорациите што се случи во изминатите години, може да помислите дека надворешното регрутирање би била релативно лесна задача за менаџерите. Меѓутоа, често не е така, бидејќи иако многу луѓе бараат работа, многу работни места што се отвораат бараат вештини и способности кои овие ловци на работни места не ги поседуваат. На пример, менаџерите во Lincoln Electric, производител на мотори и производи за заварување во Охајо, имаат проблеми околу пополнување на околу 200 работни места во фабриката, иако Lincoln прима околу 20.000 молби за период од 18 месеци. Повеќето апликанти ги немаат вештините потребни на Lincoln. Менаџерите на Lincoln, велат дека потрошиле повеќе пари на регрутирање во изминатите години да ги најдат вистинските луѓе отколку што потрошиле во сите други години од постоењето на компанијата. Како што е типично за многу компании, менаџерите на Lincoln применуваат мулти – поделен приод на регрутирање за да создадат доволно апликанти. Lincoln користи извори од новински огласи, преку отворени денови за советници за кариера и студенти, до средби со оддели за регрутирање и црковни групи. Многу други компании се соочуваат со предизвиците на надворешното регрутирање слични на оние на Lincoln. Надворешното регрутирање има и добри и слаби страни за менаџерите. Предностите се пристап до голем број потенцијални апликанти, имајќи можност да се привлечат лица во една организација кои имаат вештини, познавање и способности потребни за

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

да може организацијата да ги постигне своите цели и имајќи можност да се доведат нови луѓе кои можеби имаат свеж пристап на проблемите и да се во тек со последниот збор на технологијата. Овие предности треба да се измерат во однос на слабите страни, вклучувајќи ги релативно високите трошоци на надворешното регрутирање. Надворешното регрутирање вработени имаат недостиг од познавање на внатрешната работа на организацијата и можеби им е потребна дополнителна обука отколку на оние кои се интерно регрутирани. Конечно, кога вработените надворешно се регрутираат, секогаш постои несигурност за тоа дали тие всушност ќе бидат добри извршители.

Внатрешно регрутирање Кога регрутирањето е внатрешно, менаџерите ги пополнуваат отворените работни места од постојаните вработени. Вработените внатрешно регрутирани или бараат латерални движења (промена на работни места што не бараат големи промени во одговорноста или нивоата на авторитетот) или унапредувањата. Интерното регрутирање има неколку предности. Прво, интерните апликанти се веќе запознати со организацијата (вклучувајќи ги нејзините цели, структура, култура, правила и норми). Второ, менаџерите веќе ги познаваат интерните апликанти; имаат доволно информации за нивните вештини и способности и за самото однесување на работното место. Трето, внатрешното регрутирање може да ги зголеми нивоата на мотивираност и морал на вработените, и за вработениот кој ја добива работата и за другите работници. Оние кои бараат унапредување или кои не се подготвени за унапредување можат да видат дека постои можност за нивната иднина; или со други зборови, латералното движење може да ја намали досадата откако едно работно место целосно ќе се усоврши и претставува корисен начин да се научат нови вештини. На крај, за внатрешното регрутирање потребно е помалку време и не чини многу.

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

Со предностите на внатрешното регрутирање, тогаш зошто менаџерите толку се потпираат врз надворешното регрутирање? Одговорот е дека и внатрешното регрутирање има свои слаби страни меѓу нив, ограничен број на кандидати и тенденција меѓу овие кандидати да се испречат на патот на организацијата. Често, организацијата едноставно нема соодветни интерни кандидати. Понекогаш, дури и кога има соодветни внатрешни кандидати, менаџерите користат надворешно регрутирање за да го најдат најдобриот кандидат или бараат начин да внесат нови идеи и пристапи во организацијата. Кога организациите имаат проблем и имаат слаби резултати, најчесто применуваат надворешно регрутирање за да донесат менаџерски талент со свеж пристап. На пример, кога во 90-те години ИБМ имаше проблеми и кога бордот на директори бараше нов генерален директор, отколку за ова место да бара кандидати меѓу топ менаџерите во компанијата, бордот го вработи Louis Gerstner, надворешен човек кој немал претходно искуство во компјутерската индустрија. Понекогаш кога се обидуваат да регрутираат најквалификувани апликанти, менаџерите може да насликаат премногу розови слики и за отворените работни места из а организацијата како целина. Тие можеби се загрижени дека ако се неискрени за добрите и слаби страни, или не ќе можат да ги пополнат работните места или ќе имаат се помалку и помалку добро квалификувани апликанти. Менаџерот кој се обидува да пополни секретарско место, на пример може да ја нагласи високата плата и бенефиции што работното место ги нуди, а да не го спомне фактот дека таа работа е најчесто последна цел нудејќи многу малку можности за унапредување. Истражувањето нагласува дека прикажувањето премногу розови слики за работното место и за организацијата не е мудра стратегија за вработување. Регрутирањето е веројатно најефективно кога менаџерите им даваат на потенцијалните апликанти искрена проценка и за добрите и за слабите страни на работното место и организацијата. Ваквата проценка се нарекува реалистичен преглед на работното

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

место. Реалистичниот преглед на работното место може да биде ефективен бидејќи се намалува бројот на нови вработени кои даваат отказ, бидејќи на нивните работни места и во организации не се соочува со нереалистичните очекувања и им помагаат на апликантите сами да одлучат за себе дали работното место е добро за нив.

2.2

ПЛАНИРАЊЕ НА ПОТРЕБИТЕ ОД ЧОВЕЧКИ РЕСУРСИ Што претставува управувањето со човечки ресурси?

Управувањето со човечки ресурси претставува систематски и целно насочен обид за создавање и воспоставување поволни услови за секој од вработените да ги искористи своите способности и интереси. Вработениот е централниот елемент во напорите за воспоставување или зачувување на најдобрата можна интеракција помеѓу работата, работното место и работникот:

Што да се прави со кадровската политика Кадровската политика го утврдува најдобриот начин за привлекување, задржување и развивање на кадарот потребен за извршување на задачите на одредена компанија.

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

Заради тоа, целите на една кадровска политика мора да се засноваат на задачата, кадарот, ресурсите и очекуваниот развој на компанијата. Целите на кадровската политика може да бидат услов за:

развивање на работата и сопствен развој и влијание и соработка.

За да ги искористи своите вработени на најефикасен начин, компанијата мора, преку својата кадровска политика, да воспостави рамка за професионален и личен развој за секој поединец. На тој начин, вработените ќе бидат поттикнати да дејствуваат независно и да бидат ориентирани кон постигнување резултати, што ќе им помогне да гледаат на барањето за трансформација и иновација како на понуда и предизвик, наместо како на закана. Глобалните цели на кадровската политика мора да резултираат со одреден број принципи во врска со с ледново:

форма на управување избор на кадар обука и развој на кадарот пренесување на информации сигурност на работата однос помеѓу работата и приватниот живот воведување на нова технологија итн.

Овие принципи треба да ја формираат основата за воведување на кадровска политика и развој на вработените.

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

Следниве елементи сочинуваат дел од развојот на човечките ресурси:

планирање на човечките ресурси вработување на нов кадар разговор со кадрите обука и едукација промена на работата и ротација на работната сила отпуштање

Кадровско планирање

Кадровското планирање опфаќа одреден број активности што ги спроведува компанијата, а со цел да се обезбеди идните задачи да може да се реализираат без застој предизвикан од недостиг на човечки ресурси. Ова значи вистински човек на вистинско место во вистинско време! Планирањето ќе резултира со планови

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

засновани на различните политики на компанијата, вклучувајќи ја и кадровската политика. Она што денес се бара од компаниите во смиссла на квалитет налага внимателен избор на вработените и темелна обука на сите вработени, така што компанијата да биде подготвена за секакви околности. Да се биде подготвен исто така значи компанијата да биде подготвена да отпушти вработени доколку ситуацијата тоа го налага. Ефикасното кадровско планирање бара:

флексибилност од раководителите и вработените; влијание од раководителите и вработените; секој да си ги знае општата и специфичните цели на својата работа.

Предности и негативности на целно насоченото кадровско планирање: Предности:

На компанијата ќе биде полесно да делува рационално при промена на состојбите на пазарот; На компанијата ќе биде полесно да го планира искористувањето на кадровските ресурси; На компанијата ќе биде полесно да го искористи својот капацитет за обука.

Негативности:

Бара многу ресурси – потреба од чување, ажурирање и контролирање на лични информации; Бара компанијата да формулира и поседува политики со кои треба да се запознати вработените;

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

Може да биде тешко да се прават организациски промени доколку процесот на анализа трае предолго. Може да се создадат очекувања што не може да бидат исполнети.

Одредување на недостиг од човечки ресурси 1. Какви се кадровските потреби на компанијата за наредните години? - број на вработени - стручни квалификации - „меки” и хумани квалификации Потребата се одредува врз основа на стратегиските планови на компанијата за наредните години. 2. Со какви кадровски ресурси во моментов располага компанијата? - број на вработени - стручни квалификации - „меки” и хумани квалификации Ресурсите се одредуваат врз основа на вкупниот број вработени во актуелниот момент. Одредување на идниот недостиг во однос на потребата од кадровски ресурси Разликата помеѓу потребата од кадар (1) и моменталните ресурси на компанијата (2). Проценка на алтернативни начини за пополнување на кадровските празнини Намалување на потребата од кадар Намалување на бројот на работни места кои бараат големи способности или компетентност. Тоа може да се направи преку елиминирање на задачи, реструктурирање на задачи или намалување на потребите. Подобрување на квалификациите на постојниот кадар Приспособување на обуката на кадарот кон идните задачи. Тоа може да се направи преку иницирање воведни курсеви, програми за курсисти, интерни дополнителни

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

Проценка на алтернативни начини за пополнување на кадровските празнини курсеви или екстерни курсеви. Наоѓање „црни овци“ кои не ги исполнуваат очекувањата на компанијата Лоцирање на неефикасни или некомпетентни раководители или вработени. Истите треба да се обучат или преместат на други работни места. Остранување на оние кои се некомпетентни или кои не се подготвени да дадат сè од себе за реализирање на глобалната стратегија. Прераспоредување на вработените со неискористени способности Подобрување на можностите за внатрешни прераспределби и унапредувања со цел што полесно пополнување на празнините со помош на внатрешни ресурси. Тоа може да се направи преку изготвување на кариерни планови за идни унапредувања, ниско ниво на интерно регрутирање или преку формирање на менаџерски групи и други групи кои ќе ја поседуваат потребната компетентност. Зголемено вработување на нови кадри Вработување на нов кадар со квалификации што недостасуваат. Да се вработуваат директно од образовни институции или од други компании.

Вработување нов кадар Кадар от сочинува важен дел од перцепцијата на клиентот за компанијата, па затоа нововработените кадри мора да го рефлектираат профилот на компанијата. Начинот на кој се вработува нов кадар мора да обезбеди слободните работни

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

места да се пополнуваат со лица кои ги поседуваат вистинските лични и стручни квалификации. Тоа налага посто ење на систематска постапка. Планот за вработување се состои од следниве фази:

2.3

евалуација на работните места опис на работните места кандидати разгледување на молби за вработување (апликации) и селекција на кандидати примање на работа на нови кадри

Евалуација на работното место

Евалуацијата на работното место претставува основа за одредување на нивото на платата за одредено работно место, споредено со други работни места во компанијата. Таа исто така може да се искористи за разговори (интервјуа) со вработените и за нивна евалуација, како и во ситуации кога компанијата размислува за промена на дејностите и полињата на компетентност и одговорност. Така, евалуацијата на работните места претставува рангирање на различните работни места во компанијата според комплексноста и/или потребите од обука, лични квалитети, соработка итн. Оние кои имаат најкомплексни или најтешки задачи и/или највисоко образование ќе го заземат врвот на листата и ќе имаат највисоки плати. Секое работно место ќе биде поделено на елементи кои ќе се мерат едни наспроти други, но и наспроти други фактори. На секој фактор му се доделуваат поени, а крајниот резултат го одредува нивото на платата. Еден ефикасен систем за евалуација на работните места бара точен опис на поединечните работни места, па оттаму и потребата од фазата: опис на работните места.

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

Опис на работните места - Целта на описот на работните места е да се наведат задачите, компетентноста, одговорностите и квалификациите на вработените. Опис на работните места Назив или опис на работното место Организациска позиција Позиција во организиската хиерархија Кому се обраќа (т.е. на кого се однесува) работното место Кој му се обраќа на работното место Внатрешни и надворешни контакти Компетентност Колкав авторитет (моќ) носи соодветното работно место Поле (полиња) на одговорност Одделно наведени Функционални полиња Задачи што треба да се извршат, како и задачи што треба да се координираат Предуслови Обука и едукација потребни за пополнување на работното место Описот на работното место не треба да зависи од поединци. Конечниот опис треба да се формулира низ соработка помеѓу лицето кое го држи работното место и неговиот шеф. Во процесот на барање нов кадар, од одлучувачка важност е да се фокусираме на три до пет најважни задачи или полиња на одговорност за новиот кадар, што компанијата ги смета за важни. Следниве се услови што би можело да се бараат од кандидатот за финансиски раководител:

одговорен за финансии и сметководство; одговорен за компјутерските и административните системи; одговорен за оценка на клучните финансиски индикатори.

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

Врз основа на описот на работното место, ќе биде релативно едноставно да се формулираат условите што треба да се исполнуваат во делот на стручните и личните квалификации:

образование како на пример магистерски степен или документирано искуство кое би било компензација за отсуство на такво образование; искуство на раководни позиции; искуство со развивање и воведување на компјутерска технологија; способност за систематска работа и мотивираност од аналитичка работа; способност за истакнување со своето знаење пред другите раководители; способност за независна интеракција со генералниот директор; возраст. Описот на работно место е едноставен и концизен опис на едно работно место. Описот во ниту еден момент нема намера да го опише носителот на работното место, и треба да е што е можно поедноставен. За повеќето работни места доволен е документ од една страница. Во исклучителни случаи (на пример за високи раководители) може да бидат потребни две страници. Ако документот е подолг од тоа, тогаш истиот содржи премногу детали и може да се добие погрешна претстава дека станува збор за програма за обука. НАЗИВ НА РАБОТНОТО МЕСТО И ДАТУМ Обидете се да користите називи на работните места кои суштински ја опишуваат работата што треба да се работи: на пример, користете

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

„собирач на ѓубре“ наместо „комунален хигиеничар“. Особено внимавајте при користење на термини како менаџер, супервизор итн., доколку не се работи за автентични менаџерски или супервизорски должности. ГЛАВНА ЦЕЛ НА РАБОТНОТО МЕСТО - Обидете се со една едноставна реченица да опишете зошто постои одредено работно место. Која е целта на работното место? СЕДИШТЕ - Наведете ја локацијата каде вообичаено престојува носителот на работното место. Исказот може да опфати и објаснување дека работата бара чести или повремени патувања до други локации. КОМУ МУ Е ПОДРЕДЕН - Наведете го лицето кому носителот на работното место му полага отчет за својата работа. Наведете назив на работното место на шефот наместо име и презиме, и обидете се да избегнувате подреденост на две лица. Оној кој има два шефа всушност нема шеф! ОДГОВОРЕН ЗА СТАНДАРДИ ЗА УЧИНОК

Наведете ги клучните области на одговорност кои се однесуваат на работното место, т.е. 1. Кадровски менаџмент

2. Буџетско планирање

За секоја клучна област на одговорност опишете ги објективните критериуми за оценување на задоволителен учинок, т.е.: Сите вработени да бидат добро мотивирани и со барем 75% продуктивност. Отсуствување од работа под 5% годишно. Загуби под 5%. Сите вработени да бидат добро информирани за сите релевантни работи. Спроведена обука за сите вработени и обезбеден континуитет на обуката. Сите буџети да бидат подготвени навреме и да бидат прецизни.

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

3. Планирање на ресурси

п р и р а ч н и к

Сите буџетски наслови да бидат покриени. Трошоците за сите буџети да бидат контролирани. Потребата од ревизија на буџетите да биде минимизирана. Сите ресурси да бидат оптимално искористени. Сите работни задачи да бидат адекватно кадровски покриени. Целокупната работа да биде завршена правилно, навреме и во рамките на буџетот.

Контакти со клиенти Развој на бизнисот Рутинска администрација Безбедност на организацијата итн. (листата ќе варира во зависност од потребите на работното место) НИВО НА МОЌ (АВТОРИТЕТ): Опишете конкретни области на моќ кои одат заедно со работното место, како на пример друг кадар, трошење пари, носење одлуки, овластување трошоци итн.

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

ОЦЕНУВАЊЕ НА ИЗВЕДБА И ПОВРАТНА ИНФОРМАЦИЈА

Компонентите на системот за менаџмент на човечки ресурси, за регрутирање и селекција и обука и развој, служат да покажат дека вработените имаат познавање и вештини потребни да бидат ефективни сега и во иднина. Оценувањето на изведбата и повратната информација ги надополнуваат регрутирањето, изборот, обуката и развојот. Оценувањето на изведбата претставува оценување на извршената работа на вработените и на нивниот придонес за организацијата. Повратната информација за изведба е процес преку кој менаџерите со своите подредени ги споделуваат информациите за оценувањето на изведбата, им даваат можност на подредените да размислат за својата изведба, а потоа со нив прават план за иднина. За да постои повратна информација за изведбата, мора прво да се направи оценување на изведбата. Тоа не може да се направи без да се добијат повратни информации за изведбата, но мудрите менаџери се внимателни кога даваат повратни информации бидејќи тоа може да влијае врз мотивацијата и изведбата на вработениот. Оценувањето на изведбата и повратната информација придонесуваат за ефективен менаџмент на човечки ресурси на два начина. Оценувањето на изведбата им дава на менаџерите важни информации врз кои ги базираат одлуките за човечки ресурси. Одлуките за зголемување на плата, бонуси, унапредувања и промена на работното место, се зависи од точното оценување на изведбата. Оценувањето на изведбата им помага на менаџерите да одредат кои работници се кандидати за обука и развој, и во кои области. Повратната информација за изведбата поттикнува високо ниво на мотивација и изведба на вработените. Тоа им овозможува на добрите работници да

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

знаат дека нивните напори се вреднувани и почитувани, а пак слабите работници со тоа знаат дека нивната работа треба да се подобри. Повратната информација за изведбата дава преглед и на добрите и на слабите работници за нивните посилни и слаби страни и начини на кои тие може да ја подобрат својата изведба во иднина. Дали менаџерите оценуваат изведба во однос на карактеристики, однесување или резултати, информациите што ги оценуваат се објективни или субјективни. Објективното оценување се базира врз факти и најчесто е нумеричко – број на продадени автомобили, број на подготвени јадења, број на задоцнувања, број на завршени ревизии. Менаџерите често користат објективно оценување, кога се оценуваат резултати, бидејќи резултатите се полесни да се изразат во количина, отколку карактеристиките или однесувањето. Меѓутоа, кога е важно како работниците ја извршуваат работата, посоодветно е субјективно оценување отколку оценувањето на резултатите. Субјективното оценување се базира врз перцепцијата на менаџерите за карактеристиките, однесувањето или резултатите. Бидејќи субјективното оценување зависи од перцепцијата на менаџерот, секогаш има можност тоа да не е точно . Поради оваа причина и истражувачите и менаџерите поминаа доста време и вложија голем напор да изградат веродостојни и валидни субјективни мерки на изведба. Некои популарни субјективни мерки, како на пример графичка скала за рангирање, скала за рангирање на однесувањето, и скала за набљудување на однесувањето. Многу менаџери користат и објективно и субјективно оценување. На пример, еден продавач може да се оцени во однос на доларската вредност на продажбата (објективно) и во однос на квалитетот на услугата (субјективно).

Оценка на учинокот Ставете во прилог копија од важечкиот опис на работното место и дадете му го документот на вработениот неколку дена пред интервјуто, т.е. разговорот во четири очи. Замолете го вработениот да го пополни документот што е можно поцелосно и поискрено, а потоа искористете го истиот

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

како основа за дискусија во разговорот. За време на разговорот, обидете да се фокусирате на проблеми наместо на личности. Разговорот треба да трае отприлика половина час, а со раководен и специјалистички кадар и подолго од тоа. Немојте да водите разговори чија цел би била оценување на групи.

Формат за оценување 1.

2. 3. 4. 5. 6. 7.

Дали описот на вашето работно место сè уште го опишува она што го работите? Ако не, ве молиме да ги наведете промените што треба да се внесат за да се ажурира описот. Што сметате за ваши најголеми работни постигнувања изминатата година, и како успеавте да ги постигнете? Со какви проблеми во работата се соочивте изминатата година и како ги надминавте? Кои аспекти од вашата работа планирате да ги подобрите во текот на наредната година и како сметате да го направите тоа? Што може организацијата да направи за да ви помогне да ги остварите вашите планови, и како да се обезбеди таквата помош? Колку добро сметате дека работите како член на еден работен тим, и дали постојат начини за подобрување во иднина? Ако има, какви се тие начини? За кои други работи сакате да дискутираме? (Овој дел треба да опфати мислење за обуката која била реализирана во текот на изминатите 12 месеци и за нејзината релевантност и ефекти).

Забелешка: Непосредниот раководител може да не се согласува со вработениот, во кој случај тоа треба да биде дел од дискусијата. Потоа, во формуларот треба да се впишат забелешки или фусноти кои ќе го објаснат она што било конечно договорено. Не дозволувајте дискусиите да се фокусираат на проблемот на платата затоа што тоа треба да се решава одделно. Особено внимание посветете на индикациите дека работникот се обидува да оствари подобрувања кај себе и на можната помош во форма на обука.

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО КОРИСТЕЊЕ НА ФУНКЦИИТЕ НА МЕНАЏМЕНТОТ НА ЧОВЕЧКИ РЕСУРСИ

Одговорноста на одделот за човечки ресурси треба да се дефинира како дотерување до највисок степен на корпоративните профити преку подобар менаџмент. Главни точки овде се време и пари. Функцијата на менаџментot на човечки ресурси е да се концентрира на начин што ќе ги прави луѓето попродуктивни, особено на начин на кој ќе се подобрат работните знаења, мотивацијата преку подобрување на квалитетот на работниот век и со подобрување на професионалното знаење на менаџерите. Топ менаџментот ги смета функциите на менаџмент на човечки ресурси како важна алатка за зголемување на компетитивноста.

4.1

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

„Интегрирани стратегии за развој на човечки ресурси и системи за остварување на мисијата, стратегиите и успех на компанијата со истовремено задоволување на потребите на вработените и другите засегнати страни (stakeholders)„. Глобалната цел на стратешкиот менаџмент со човечки ресурси е да:

обезбеди соодветни човечки ресурси за остварување на стратешките цели и операциони планови на организацијата, вистинските луѓе со вистински вештини во вистинско време; биде во чекор со социјалните, економските, законодавните и технолошките трендови кои имаат влијание врз човечките ресурси во вашата област;

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

остане флексибилна така што вашата организација ќе може да ги менаџира промените ако иднината е различна од предвидената.

Вовед во стратешко планирање на човечките ресурси Стратешкиот менаџмент со човечки ресурси ги идентификува идните потреби од менаџмент со човечки ресурси по анализирање на моменталните човечки ресурси во компанијата, надворешниот пазар на работна сила и идното деловно опкружување со човечки ресурси во кое ќе работи компанијата. Анализата на човечките ресурси надвор од организацијата (екстерна) и развој на сценарија за иднината се она што го дели стратешкиот менаџмент на човечки ресурси од оперативното планирање. Основните прашања кои треба да се одговорат за стратешкиот менаџмент со човечки ресурси се:

Каде одиме? Во дадените околности како ќе развиеме стратегии за човечки ресурси за успешно да стигнеме таму?

Процес на стратешко планирање на човечките ресурси Процесот на стратешко планирање на човечкото ресурси има четири чекори: А. Проценка на моменталните капацитети на човечки ресурси Врз основа на организацискиот стратешки план, првиот чекор во процесот на стратешко планирање на човечките ресурси е да се проценат моменталните капацитети на организацијата. Треба да се идентификуваат наењето, вештините и способностите на моменталните вработени. Ова може да се направи со евидентирање на вештините на секој вработен. Евидентирањето на вештините треба да оди и преку вештините потребни за неговата моментална позиција. Треба да се направи попис на сите вештини кои ги

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

демонстрирал вработениот. На пример рекреативни или волонтерски активности може да вклучуваат специјални вештини кои може да бидат релевантни за организацијата. Треба да бидат вклучени и образовни степени и сертификати или дополнителен тренинг. Проценката на учинокот на вработените може да биде ревидирана за да се одреди дали тоа лице е подготвено за преземање на повеќе одговорности и да се видат моменталните планови за развој на вработениот. Б. Предвидување на потребите од човечки ресурси Следниот чекор е да се предвидат потребите за иднина врз основа на стратешките цели на организацијата. Реалното предвидување на човечките ресурси вклучува проценка и на двете работи, на понудата и побарувачката. Прашања кои треба да се одговорат се:

Колку вработени ќе бидат потребни за да се постигнат стратешките цели на организацијата? Кои работни места ќе треба да се пополнат? Каков состав на вештини треба да поседуваат лицата?

Кога ги предвидувате потребите од човечки ресурси, вие мора исто така да ги процените предизвиците кои ќе ги имате во однос на остварување на потребите на кадарот врз основа на екстерната околина.

Како ќе влијае екстерната околина врз потребите од човечки ресурси?

В. Анализа на недостатоците (Gap Analysis) Следниот чекор е да се одреди јазот помеѓу она каде сака вашата организација да биде во иднина и каде се наоѓа сега. Ова вклучува идентификација на бројот на персонал и вештините и способностите потребни за во иднина. Вие треба исто така да ги разгледате сите организациски практики за човечки ресурси за да ги

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

идентификувате практиките кои треба да се подобрат или нови практики кои треба да бидат поддршка на организацискиот капацитет за да оди напред. Прашања кои треба да се одговорат се:

Кои нови работни места ќе ни бидат потребни? Кои нови вештини ќе ни бидат потребни? Дали сегашните вработени ги поседуваат потребните вештини? Дали се вработените моментално во состојба да ги користат нивните силни страни? Дали имаме доволно менаџери/супервизори? Дали сегашните практики за менаџмент со човечки ресурси се адекватни за потребите во иднина?

Г. Развој на стратегии за развој на човечки ресурси за поддршка на организациските стратегии Постојат пет стратегии за човечки ресурси за постигнување на организациските потреби во иднина:

Стратегии за преструктуирање Стратегии за обука и развој Стратегии за регрутација Outsourcing стратегии Стратегии за соработка

Документирање на стратешките планови за човечки ресурси Кога ќе се развијат стратегиите за човечки ресурси во вашата организација, тие треба да се документираат во план за човечки ресурси. Ова е краток документ

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

кој ги содржи клучните претпоставки и стратегиите кои резултираат заедно со тоа кој е одговорен за стратегиите и со временски рамки за имплементација.

Имплементирање на стратешкиот план за човечки ресурси Кога ќе биде изготвен стратешкиот план за човечки ресурси следниот чекор е да се имплементира. Согласност со планот - Бидете сигурни дека претседателот, извршниот директор и сениор менаџерите се согласуваат со стратешкиот план за човечки ресурси. Можеби изгледа како излишен чекор ако сите биле вклучени низ целиот пат, но секогаш е добро да се има финална потврда. Комуникација - Стратешкиот план за човечки ресурси треба да се искомуницира во организацијата. Вашата комуникација треба да вклучи:

Како стратешкиот план за човечки ресурси е поврзан со целосниот стратешки план; Кои промени и активности ќе бидат направени во политиките и практиките на човечките ресурси за да го поддржат стратешкиот план; Како било која промена во менаџментот со човечки ресурси ќе влијае врз кадарот, вклучувајќи и временска рамка ако е соодветно; Како ќе биде организацијата различна во иднина?

Тешко е да се комуницира премногу, но премногу лесно малку да се комуницира, особено кога промените вклучуваат и луѓе. Меѓутоа количината на детали би требало да варира во зависност од публиката. Законодавство - Бидете сигурни дека акциите кои вие сте ги земале во предвид се во согласност со законите, регулативите и уставот, како и со статутот и правилниците на организацијата.

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

Организациски потреби - Независно од тоа дали го зголемувате или намалувате бројот на вработени има импликации врз просторот и опремата, и врз постојните ресурси како што е платниот список и планот за наградување. Евалуација - Плановите за човечки ресурси треба редовно да се ажурираат. Вие ќе треба да воспоставите информација која ќе може да го евалуира успехот на новиот план. Треба да се избере и во текот на времето да се мери бенчмарк за да се одреди дали планот е успешен во постигнување на посакуваните цели.

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

ОРГАНИЗАЦИСКА СТРУКТУРА

Во теоријата и практиката, поимот организација може да означува систем, односно процес или функција, па затоа треба да се прави суштинска разлика меѓу тие две нешта. Организирањето е процес на поделба на работите меѓу групите и индивидуите и координирање на нивните активности за постигнување на целите на организацијата. Организирањето претставува дел од менаџментот, кој вклучува воспоставување планирана структура од улоги на вработените во извршувањето на мисијата на организацијата. Организирањето ги вклучува следниве работи:

определување и класифицирање на активностите, групирање на активностите заради постигнување на поставените цели, распоредување на активностите на поодделни менаџери, заедно со овластувањата за контролирање и координирање на работата, по хоризонтално и вертикално ниво.

Вообичаено е процесот на организирање и структурата на организацијата да се прикажи шематски или моделирано. Ваквата организациска шема во литературата се сретнува под името органограм. Формата или дизајнот на една организација, односно типот на нејзината организациска структура зависи од определен број фактори, какви што се:

организациските цели организациската големина организациско делување (мисијата) географската покриеност економскиот опфат

Организациската структура може да се смета како начин за создавање и уредување на меѓусебниот однос на составните делови во една организација. Организациската

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

структура го определува моделот во кој се дадени задачите, начинот на нивно определување, системот на одговорности. Според тоа организациската структура поседува три компоненти:

комплексност: нивоа на организациска хиерархија формалност: определени правила и процеси централизација: начин на донесување и спроведување на одлуките

Организациската структура дава податоци за поделбата на работата, нивото на специјализација на работните активности, организациската хиерархија, постојните врски. Групирањето на вработените и нивните активности по сектори, овозможува поголема ефикасност во процесот на надгледување на работата од страна на менаџерите. Од избраната организациска структура зависи нејзината успешност. Организацијата треба да се гради врз три столба: стабилност, претприемништво и менување на навиките. Сепак мора да се нагласи дека генерално применливи решенија нема. Иако во теоријата се нудат модели на структури коишто ветуваат ефективни и ефикасни организации, практиката покажува дека секоја организација располага со свои оригинални решенија.

5.1

Типови на организациска структура

Од една страна, постојат толку многу различни организациски структури, колку што има организации, но од друга страна, со цел да се упростат работите, може да се изврши групирање на структурите во типови. Овие структури, генерално, се однесуваат на бизнис организациите, но можат да се применат и за некои непрофитабилни организации. Според тоа, структурата на најголемиот број организации може да се подведе во една од следниве групи:

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

функционална организација организација според типот на производот организација според типот на потрошувачот организација според географската положба матрична организација комбинирана организација

Функционалната организација како најопшта форма, се сретнува во мануфактурните организации или фабрики бидејќи со неа се овозможува оптимална контрола и пресметливост. Ваквиот тип организации, во принцип, се поделени во сектори или департмани, кои се викаат уште и служби. За нивно функционирање, вообичаено е задолжен еден менаџер – директор, кој е одговорен за внатрешното работење на секторот/службата, но ја обезбедува и соодветната координација со другите служби во организацијата. Организација според типот на производот е производно базирана организациска структура во кој производите значително се разликуваат во секој посебен сектор на организација. Секој сектор претставува посебна производна област, а за секој производ постојат посебни производни и маркетинг единици. Организација според типот на потрошувачот, независно од типот на производството и начинот на организирање, е поделена на сектори од аспект на маркетингот, односно од аспект на клиентите или групите за кои е наменет производот или услугата. Организација според географската положба е практична организациска структура за големите или мултинационалните компании кои делуваат во неколку различни географски региони, држави, па дури и континенти.

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

Матрична организација - е многу комплексна и сложена организациска форма. Се користи во оние организации каде што постои голема поврзаност меѓу секторите или каде што вработените одговараат за својата работа на повеќе од еден менаџер. Во некои големи бизнис-организации, работата се изведува во два правци. Прво, персоналот ќе работи во својот соодветен сектор, и второ истиот персонал од овие сектори, може да добие задача да работи на некои проекти, или во некои тимови за извршување на некоја посебна задача. Според тоа, во некоја институција може да се случи, некој од членовите на секторот за маркетинг, освен на својот директен претпоставен, во исто време да му одговараат и на директорот на производството. Матричната структура може добро да функционира само ако вработените ги разбираат своите позиции, односно своето место и улога во матрицата. Тие треба да бидат повнимателно водени отколку во другите структури бидејќи постои ризик со ваквата специфична поставеност. Може да се јави конфузија кај вработените во поглед на реферирањето или известувањето кај претпоставените. Како пример за ваква структура може да се земе оној, од физичката дистрибуција на ИМБ Млекара – Битола. Имено, возачите на млекарницата припаѓаат во секторот за транспорт и одржување. Распоред за работа добиваат од менаџерите од секој сектор и ним им одговараат за својата работа, но за физичката дистрибуција на готовите производи на млекарницата, тие се одговорни и пред менаџерите од секторот за комерција. Комбинираната организација како структура се сретнува во големите бизнис-организации, при кои различните сектори можат да бидат различно дизајнирани. На пример, во една организација со функционална структура, производството може да биде организирано според типот на производите, маркетингот да биде според географската лоцираност, а функциите за финансии и кадри да бидат матрично изведени.

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

6 6.1

п р и р а ч н и к

ОРГАНИЗАЦИСКА КУЛТУРА ШТО ПРЕТСТАВУВА КУЛТУРАТА?

Одредени дефиниции опфаќаат право, религија и уметност, додека, пак, други се фокусираат на одредена „ориентираност кон вредности“ како што се индивидуализмот и партикуларизмот. Во западните земји „култура“ обично подразбира „цивилизација“ или префинетост на умот и мислата“, и особено се обрнува внимание на резултатите од таквата префинетост образованието, уметноста, литературата. Понекогаш ова се нарекува „култура еден“, додека „културата два“, уште наречена и „софтвер на умот“, подразбира нешто многу повеќе (G. Hofstede). Културата два е колективен феномен бидејќи истата се споделува од луѓе кои живеат во рамките на истата социјална средина т.е. онаму каде што била научена. Колективното „програмирање“ на умот е тоа што ги разграничува членовите на една група или категорија на луѓе, од друга. Културата се учи, а не се наследува. Таа произлегува од социјалното опкружување на поединецот, а не од неговите гени. Културата треба да се разликува од човековата природа, од една страна, и од индивидуалната личност, од друга страна, иако сеуште тема на дискусија кај социолозите е токму во однос нато

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

каде лежи границата помеѓу човековата природа и културата, и помеѓу културата и личноста.

Три нивоа на култура

Културата можеме да ја замислиме како врв на ледениот брег. Поуката е видлива можеме да го набљудуваме однесувањето и предметите. Но, ќе се запрашаме што тоа точно значи? Преку интервјуа или прашалници ги откриваме верувањата и вредностите со кои се објаснува зошто луѓето се однесуваат на одреден начин. Но, само преку толкување и претпоставување можеме да го разбереме (или претпоставиме) гледањето на светот. Ќе ја употребиме дефиницијата на Keesing: „Културата не е индивидуална карактеристика, туку таа претставува збир од заеднички идеи на однесување и/или „ментални програми“ кои се споделуваат од група на поединци.

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

Четирите димензии на културата, според Hofstede Од ова истражување Hofstede изведе четири димензии на „вредност“: power distance (дистанцирање на моќта), индивидуализмот/ колективизмот, избегнување на несигурност, и машкост/ нежност. Потоа направи и список (распоред) на 40 земји според овие димензии. На крајот разговараше за последиците од овие културни разлики на менаџментот, на пример, за влијанието кое го има моќта и избегнувањето на несигурноста во хиерархијата и формалноста.

Power Distance (PD1) (дистанцирање на моќта)

Степенот до кој општеството прифаќа дека моќта во институциите и организациите се распределува на нееднаков начин.

Индивидуализам (IDV)

Степенот до кој општеството верува дека од луѓето се очекува да водат сметка за самите себеси и да останат емоционално независни од групите, организациите и другите колективитети.

6.2

Вредности

Едни од темелните и круцијалните производи на културата, можеби нејзин фундамент, низ кои се пренесуваат главните симболички пораки во најапстрактен вид се вредностите.

Поим за вредности и определба на вредностите Вредностите се оние, најчесто широко прифатени и втемелени сознанија и верувања за она што е битно, важно за идентитетот на една заедница односно за нејзино добро. Искажани се во вид на ставови за она што е добро, посакувано и исправно во секојдневниот живот, акциите на човекот,за целите кои него го раководат во неговата егзистенција. Израснуваат спонтано,во текот на заедничкиот живот на

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

луѓето. Меѓутоа со оглед на тоа што се однесуваат на таквите суштински работи како што се : животот на луѓето, нивната личност (чувството на лично достоинство што во себе ги носи секој човек) на блага што се битни за опстанок на довербата меѓу луѓето и слично, се смета дека нивната природна појава ја овозможуваат несебичните импулси на човекот кои што поттикнуваат на соработка, природна желба за помош на другите, сочувството со нивните радости и жалости. Еднаш оформените вредности се одржуваат низ долг временски период. Тие се најтрајниот дел на културата, најотпорен на било какви промени. Оваа трајност меѓу другото резултира од нивната заемна сообразност. Тие една со друга се поддржуваат и поттикнуваат. Сепак со текот на времето доаѓа до потполно нивно менување. Тие се менуваат во правец соодветен со постојната општествена состојба. Да не забораваме дека секое општество има голем број вредности, но сите не се еднакво значајни. Секогаш постојат неколку најзначајни вредности кои што го одредуваат изборот на основните цели на луѓето. Другите вредности имаат помошна улога и служат за давање поконкретни упатства за начинот на остварување на овие цели: Во едно општество највисока вредност може да има материјалниот успех. Во него високо се цени работливоста, штедливоста и почитувањето на времето. Предност им се дава на одредени начини на потрошувачката, на вложувањата на материјалните блага кои претставуваат основа за понатамошно зголемување на богатството итн. Во друго општество пак највисока вредност може да биде традицијата. Во него луѓето се насочуваат кон минатото кое треба да им послужи како основна животна ориентација. Овде луѓето како своја основа цел го имаат зачувувањето на сé она што дотогаш било создадено преку колективниот напор на претходните генерации.

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

ИНТЕРВЈУ ЗА РАБОТА

Откога ги избра кандидатите со кои сакаш да се сретнеш, се исплати да го подготвиш однапред интервјуто. Да имаш фиксен дневен ред, да знаеш кои прашања треба да ги поставиш може да го забрза процесот и да го намали времето кое треба да го поминеш со секој кандидат. Тоа исто ќе ти помогне за да добиеш униформни информации за сите кандидати. Приложениот документ содржи пример интервју кое можеш лесно да го адаптираш за твоите деловни потреби. Забележи дека процесот на интервју е поделен во два дела. Во првиот дел, ти собираш податоци за вработениот. Во вториот дел, ти му ја претставуваш на кандидатот работата и задачите. Ако го следиш овој дводелен систем ќе заштедиш уште повеќе време. Ако по првиот дел знаеш дека кандидатот не е погоден за работата, нема потреба да продолжиш со вториот дел.

7.1

Прашања за интервју на кандидати за работа

Кога ќе пристигне кандидатот, обиди се да го опуштиш со тоа што ќе имаш пријателски и деловен став. Нека знае кандидатот дека ти е мило што тој/таа дошол и дека ти си обезбедил доволно време за непрекинато интервју. Можеш да го

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

започнеш интервјуто со неврзан разговор за хобија и интереси, под услов да се чувствуваш добро во тој разговор, и ако си сигурен дека можеш да останеш настрана од дискриминаторски прашања. Можеш да поставиш едно од следните прашања:

„Како се случи да се заинтересираш за оваа работа?“ „Како разбра за отворањето на ново работно место?“

Во зависност од одговорот, можеш да продолжиш со планираните прашања. „Пред да започнеме, би сакал да ти кажам кои прашања би сакал да ги покриеме денес. Би сакал да поразговараме за твојата историја и искуство за да можам да одлучам дали работата е погодна за твоите таленти и интереси. Затоа сакам да слушнам за твојата работа, образование, интереси, слободни активности, и се друго што ќе сакаш да ми кажеш. Откога ќе завршиме, би сакал да те информирам за нашата организација и работата, и да одговорам на твоите прашања.“

Работно искуство Разговорот за работното искуство треба да биде во врска со поопшти прашања, делумно, на пр. колкаво работно искуство има. На пример, ова прашање нема да има смисла ако кандидатот скоро го завршил школувањето, но ќе има за професионалец со 15 годишно работно искуство. За кандидат со значително искуство, интервјуто би можело да започне со дискусија за најскорешното работно место. Освен дискусија за самата работа, може да е корисно да се дискутира и за тоа зошто вработениот ги менувал работните места во минатото, хронолошки дупки во вработувањето и сл. Следните прашања ќе бидат соодветни за некого кој не работел долго.

„Добро место за почеток би било твоето работно искуство“. „Заинтересиран сум за работата која си ја работел, за тоа кои биле твоите задачи и одговорности, што сакаш а што не, и што сметаш дека може да биде придобивка од тоа“.

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

„Да започнеме со краток опис на твоите први работни искуства, хонорарната работа, а потоа да се фокусираме повеќе на твоите најскорешни искуства.“ „На што се сеќаваш во врска со твојата прва работа?“

Одбери конкретни прашања со кои ќе го продолжиш разговорот и движи се хронолошки. Предлагам да го водиш разговорот хронолошки затоа што така има поприроден тек, а и полесно ќе ги забележиш шемите на однесување. Твоите прашања треба да поттикнат конкретни примери на однесување, е не општи хипотетички одговори. Не прашувај „Дали си одговорен?“ затоа што ќе добиеш одговор „Да.“ Наместо тоа, подобро е да кажеш, „Кажи ми дали некогаш си дошол порано на работа, само за да вложиш дополнителен напор?“ Тоа е фокусирано на специфични примери на однесување. Слично на тоа, наместо да прашаш: „Дали си организиран?“, можеш да кажеш „Кажи ми за случај кога твоите организациски способности направиле некој проект да успее?“ или „Како ја организираше својата работа на твоето последно работно место“? Како се снајде со неочекуваните настани“? Постави конкретни, јасни прашања едно по едно, и остави го кандидатот да одговори без да го прекинуваш. Обиди се да одолеееш да ја пополниш секоја пауза во разговорот; почекај да видиш дали кандидатот ќе го стори тоа. Избегнувај вербално или физички да му даваш на кандидатот совети или помош за одговорите. Обиди се да останеш неутрален. За да успееш во тоа да извлечеш од канидатот одговори без да открие што размислуваш, обиди се да користиш негови/нејзини зборови. Ако кандидатот каже „Сакам независна работа“, би можел да прашаш „независна?“, Секако, би можел исто

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

така да ја искористиш можноста да го прашаш кандидатот да ти даде пример за тоа што тој или таа работеле независно. По завршувањето на разговорот за работното искуство на кандидатот, можеш да продолжиш со разговорат за образованието.

Образование Како и со разговорот за работното искуство, така и разговорот за образованието треба да е во согласност со нивото на образование на кандидатот. Примерот што следи би бил посоодветен за помлад кандидат кој неодамна го завршил школувањето. Кога интервјуираш за професионална позиција, фокусот треба да биде на промената од општо на професионално образование.

„Ми даде добар опис на твоето работно искуство- сега да зборуваме за образованието. Да започнеме на кратко со гимназија, па потоа ќе продолжиме со поскорешниот период и специјализациите кои можеби си ги имал во оваа професионална област. Ме интересира кои предмети најмногу ги сакаше, твоите оценки, дополнителни активности, и сè друго што е важно. „Како ти беше во средно училиште?“

Одбери конкретни прашања што ќе следат на одговорите за секое образовно искуство и продолжи хронолошки. Не ги прифаќај одговорите туку така. Хронологијата покажува шеми на однесување. Собери ги информациите и шемите на однесување и анализирај ги во рамки на вештини за работа кои си ги зацртал дека се потребни за тоа работно место.

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

Активности и интереси

„Кога зборуваме за сегашноста, би сакал да ми кажеш нешто за своите интереси и активности надвор од работното место- хобија, што правиш за забава и релаксација, активности во заедницата, професионални асоцијации, или што и да е друго што сакаш да споменеш што сметаш дека е важно за работата. Што би сакал да ми кажеш? “

Одбери конкретни прашања што би следеле.

Покажи интерес и внимание, како и почит за кандидатот. Не го насочувај разговорот кон крај. Користи соодветен јазик.

Самооценување

„Сега да направиме резиме на разговорот. Размислувајќи за сè што кажавме денес, што би рекол, кои се твоите силни страни- лични и професионални квалитети кои те прават добар избор за секој работодавач?“

Одбери конкретни прашања со кои ќе го продолжиш разговорот.

„Ти ми кажа кои се придобивките за нас од твоето вработување тука, сега би сакал да знам кои области сакаш понатаму да ги развиваш- сите имаме квалитети кои сакаме да ги менуваме или подобриме. Кои се твоите?“

Одбери конкретни прашања со кои ќе го продолжиш разговорот.

Премин кон фаза на давање податоци Ако сеуште те интересира кандидатот, продолжи кон втората фаза. Од друга страна, ако веќе одлучи дека овој кандидат не е погоден, нема многу поента да опишуваш работно место кое кандидатот нема да го пополни.

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

„Ми даде добар преглед на твојата историја и искуство, и ми беше задоволство да разговарам со тебе. Пред да продолжам со мојот преглед на организација, и работата, има ли уште нешто за што сакаш да поразговараме?“ „Дали имаш некои конкретни прашања или грижи пред да ти ги дадам информациите за можностите во оваа претпријатие?“ Добро, сега има неколку информации што сакам да ти ги дадам“.

Понуди опис на организацијата, работата, придобивките, локацијата и сл. Осмисли ја презентацијата за да одговара на твоите интереси за кандидатот.

Завршен дел

„Дали имаш какви било други прашања за нас, работата, или нешто друго?“

Заврши го интервјуто на љубезен начин. Ако веќе имаш донесено одлука да не му ја нудиш работата на кандидатот, ова е моментот во кој треба тоа да го соопштиш. Направи го тоа љубезно и без критика; не мора да си конкретен за причините зошто го одбиваш кандидатот.

„Ми беше мило што разговаравме денес, но не сме во можност да ти ја понудиме работата.“

Ако мислиш дека ќе размислиш за тоа да го земеш кандидатот во предвид за следното слободно место, кажи го тоа. Веќе му посвети време со тоа што го покани на интервју. Ако кандидатот инсистира да добие причина за тоа зошто не му е понудена работата, секогаш можеш да кажеш дека не ги дискутираш твоите одлуки за вработување. Или пак, можеш да објасниш дека на пример, веќе си интервјуирал и некои други поквалификувани кандидати. Процени како треба да изреагираш, но сфати дека тоа

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

може да создаде многу деликатна ситуација ако само кажеш дека кандидатот не е квалификуван или му недостасува искуство. Биди искрен, но не се конфронтирај. Ако пак го најде својот кандидат кој ветува, можеш да продолжиш.

„Какво е нивото на интерес за нашата претпријатие во овој момент?“ Разговарајте за сите сомнежи или задршки со кандидатот. „Да ги разгледаме следните чекори“.

Извести го кандидатот што може потоа да се случи, дали ќе биде потребно друго интервју, и колку време ќе треба пред да се донесе одлука.

„Ти благодарам што дојде денес тука..“

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

ОБУКА И ЕДУКАЦИЈА

Постои разлика помеѓу обука и едукација и многу е важно да се препознава таа разлика секогаш кога се врши проценка на потребите од обука. ОБУКА: Обуката е поврзана со работата и има за цел да развие релевантни работни вештини и искуство. Ова најчесто се постигнува преку еден или повеќе од следниве методи:

Едноставна „обука на работното место“, каде еден искусен работник го подучува курсистот како правилно да извршува одредени задачи што се од суштинска важност за работата која тој ќе треба да ја работи. Оваа обука е најефективна кога се реализира „еден на еден“, и истата по дефиниција се обавува на истото место каде ќе се одвива работата. Обуката на работното место е практична и има за цел развивање на вештини. Теоријата што се предава е минимална. „Обука надвор од работното место“ поврзана со работата, каде на еден или повеќе курсисти им се предава основна теорија и знаења што им се потребни за да ја разберат работата и карактеристиките на опремата, односно алатките што се користат. Во рамките на оваа обука се објаснуваат и демонстрираат главните мерки на претпазливост во однос на безбедноста и хигиената што се релевантни за соодветното работно место, како и глобалниот контекст, важноста на работата и како таа се вклопува во пошироката организација. По дефиниција, оваа обука се спроведува надвор од работното место - обично во просторија за обука или друга соодветна локација опремена со неопходните помагала и нагледни средства. Ваквата обука секогаш треба да ја реализира обучен инструктор, кој истовремено

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

треба да биде искусен и квалификуван практичар во областите шти ги предава.

Курсеви каде група курсисти со заеднички потреби се собрани на едно место за да научат одредени специфични аспекти од работата. Таквите курсеви обично се кратки и интензивни и имаат за цел постигнување на специфични цели во делот на учењето. Тие може да се реализираат „интерно“ или „екстерно“. Општо земено, во случај кога организацијата има неколку вработени со исти потреби за учење, таа може да организира интерен курс. Обуката може да ја реализираат или сопствени инструктори на организацијата или инструктори ангажирани од надвор. Таквите курсеви обично се прилагодени на конкретните потреби на работодавецот. Во случај кога организацијата има само мал број вработени со одредена специфична потреба, или кога претпочита да го збогати учењето на нејзините вработени така што ќе ги „изложи“ на методите на обука што ги користат други организации, може да се користат екстерни курсеви. Вакви курсеви може да нудат некои локални институти за обука, приватни претпријатиja за обука или едноставно да бидат организирани о соработка со други организации. Екстерните курсеви не може да бидат совршено прилагодени на специфичните потреби на една организација, па затоа мора да бидат надополнети со интерни настани дизајнирани така што ќе го поврзат наученото на екстерните курсеви со специфичните потреби на работодавецот.

Ние намерно ја исклучивме употребата на работилници и семинари од овој опис затоа што таквите настани прераснаа во нешто со пошироки импликации, а терминологијата може да биде збунувачка. Доколку целта е подучување на одредена материја или обезбедување услови нешто конкретно да се научи, настанот треба да се означи како настан на обука

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

така што да нема сомнеж околу соодветните улоги на курсистите и инструкторите. Во повеќето обуки поврзани со работа, се користи една комбинација на „обука надвор од работното место“ и „обука на работното место“ со цел да се оствари природна врска помеѓу релевантната теорија и практика. Голем број обуки за стекнување технички вештини обично завршуваат со тестирање за соодветното занимање. Тоа покажува кои курсисти ги постигнале потребните стандарди за да се сметаат за искусни работници. ЕДУКАЦИЈАТА има пошироко значење од обуката и не се сведува само на учење поврзано со одредена работа. Општо земено, за едукација може да се смета секој одобрен курс што доведува до признато уверение, диплома или степен, или има за цел да го подигне и подобри нивото на општи познавања и разбирање. Едукацијата може да се смета за нешто што се однесува на конкретно лице или заедница, затоа што истата придонесува за поширок развој на единката во рамките на општеството. Од друга страна, обуката е нешто што се однесува на работата, затоа што придонесува кон подобрување на работните резултати од аспект на квалитет и квантитет на производите („аутпутот“). Едукацијата може да биде редовна или нередовна и секогаш треба да ја реализираат квалификувани наставници кои работат според одобрена програма. Едукативните курсеви обично завршуваат со некаква форма на испит што се прифаќа како основа за издавање уверение (сертификација). При проценка на потребите од обука, интервјуираните често ги мешаат обуката и едукацијата. Тие честопати ги наведуваат потребите од идна едукација (на пример завршување на магистерски студии или враќање на колеџ или на факултет заради изучување на некоја нова дисциплина) како потреби од обука. Ова е честа и природна грешка што се прави. Меѓутоа, ова сепак е грешка и затоа е важно проценителите убаво да ја објаснат разликата за да се избегнат недоразбирања и последователни разочарувања.

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

Ова упатство не опфаќа идентификација на едукативните потреби, освен за стручната едукација, како на пример одредени квалификации поврзани со работата од техничка, административна или комерцијална природа што ги нудат специјализирани институти за обука и колеџи под нивото на универзитет.

8.1

КАТЕГОРИИ НА ПОТРЕБИ ОД ОБУКА

Потребите од обука главно потпаѓаат под следниве општи категории:

воведна обука; базична обука; обука за работа; обука за развој; обука за супервизија; обука за управување; обука на обучувачи.

Исто така, секоја категорија може понатаму да се расчлени така што да го покаже карактерот на специфичните приоритети во делот на учењето и она на што тие го ставаат акцентот, преку идентификување на типовите вештини што се најважни за сегашната или идната работа на курсистите. Најчестите поделби на типовите вештини се следниве:

Практични вештини (базични, општи, напредни, за конкретна примена); Технички/професионални вештини (инженерство, сметководство, инвестиции, развој на човечки ресурси, дизајнирање системи итн.); Мислечки вештини (резонирање, креативност, логика, анализа, синтеза); Политички вештини (дефинирање на политики, стратешка проценка, дефинирање на производството, економско проектирање); Вештини на планирање (проценка на потреби, проценка на приоритети, логистика);

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

Организациски вештини (дефинирање на активности, делегирање на задачи, координација); Административни вештини (документирање, архивирање, управување со системи, имплементација); Вештини на одлучување (проценка на ризик, пресметка, донесување одлуки); Вештини на контролирање (мониторинг, проверување, споредување, евалуирање); Социјални вештини (лидерство, комуникација, слушање, опсервирање, договарање, убедување, известување, обука).

Понатаму, категориите на вештини и поделбите мора да се класифицираат како „општи“ или „тематски специфични“. Степенот на тематска специфичност ќе го определи степенот на деталност што мора да биде вградена во обуката. Сепак, треба да се напомене дека продлабочената специјализација носи и позитивни и негативни работи и за работодавецот и за единката. Придобивките за работодавецот се во тоа што еден многу детален и специфичен ресурсен капацитет ù станува достапен на организацијата. За единката, тоа носи уникатни знаења и вештини, па секаде каде има побарувачка на таква уникатност доаѓа до зголемување на пазарната вредност на единката на пазарот на работна сила. Негативностите се во тоа што организацијата може да ја користи единката само за мошне специфична работа, и доколку таквата работа е од витална важност за организацијата и побарувачката на пазарот за таква работа е голема, единката може да ја условува организацијата со барања за висока плата и други погодности. Доколку работодавецот ја изгуби единката, вложеното во развојот на таа единка е исто така изгубено, а драгоцениот ресурс би можел да отиде да работи кај некој конкурент. Доколку „уникатниот ресурс“ е корисен само во една организација, или доколку

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

побарувачката за таа уникатна способност се намали, единката станува целосно зависна од еден работодавец и ги губи сите преговарачки предности. Денес е општо прифатена тезата дека за ефективно управување најкорисни се сестрани („ол-раунд“) „генералисти“ со добри социјални вештини, и дека во една таква клима супспецијалистите се сè помалку атрактивни. Со исклучок на високоспецијализираните научни организации, одредени типови на меѓународни финансиски институции и мошне софистицирани воени единици, сосема мал број организации денес имаат потреба од такви нивоа на специјализација затоа што технологијата сè повеќе го компензира отсуството на такви единки. Конечно, може да се направи глобална општа класификација така што ќе се групираат потребите на организацијата во број на луѓе во следниве категории:

Број на постојни вработени кои имаат потреба од постојни вештини; Број на нови вработени кои имаат потреба од постојни вештини; Број на постојни вработени кои имаат потреба од нови вештини; Број на нови вработени кои имаат потреба од постојни вештини.

Правење анализа на други информации за капацитетот на организацијата во делот на човечките ресурси може да биде од помош за оваа пресметка. Ова особено се однесува на прогнозата за флуктуацијата на кадарот, претстојни пензионирања, познати потенцијални слободни работни места и, не помалку важно, предвидување на нови видови дејности што би можеле да се очекуваат земајќи ја предвид стратегијата на организацијата за промени и развој во согласност со состојбите на нејзините пазари, анализата на конкурентите и други надворешни влијанија.

8.2

АНАЛИЗА НА ПОТРЕБИТЕ

Упатството досега ги опиша општите типови на потреби од обука што најчесто се сретнуваат во практиката. Откако ќе бидат идентификувани, потребите од обука мора да се анализираат за да се дојде до план за обука и буџет за обука.

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

Анализа на потребите може да се направи со два вида класификација. Првата врши идентификацијата на потребите што се заеднички за многу луѓе во споредба со потребите што се специфични за мал број луѓе. Втората класификација се осврнува на приоритетите од аспект на тоа кои потреби се најитни и најважни за организацијата. Токму овде е најистакната разликата помеѓу обука и едукација, затоа што размислувањата за личните кариерни интереси на единките имаат низок приоритет во однос на задоволувањето на потребите на организацијата. Оттука, логиката вели дека првиот чекор во секоја проценка на потребите од обука е да се добие јасна дефиниција на мисијата и визијата на организацијата и на нејзината стратегија која содржи приоритети. „Организација“ во овој контекст може да значи „проект“ или „програма“ за развојни проекти. Дефиницијата на организациските потреби и приоритети во тој случај станува почетна точка за оценување на сите други идентификувани потреби. Анализата на заедничките потреби е едноставна работа, затоа што за неа е потребна само матрица која ќе ги покажува: а) различните типови на идентификувани потреби, и б) бројки на луѓе за кои е утврдено дека имаат потреба од секој од типовите обука. Еден трет преглед може да покаже каде се во организацијата различните луѓе кои имаат потреба од секој од типовите обука, на пример по оддели. Резултатот од оваа анализа ќе покаже каде се најчестите потреби како од аспект на типовите обука, така и од аспект на тоа на кои оддели најмногу им треба таквата обука. Анализата на приоритетните потреби бара да се направи јасна споредба помеѓу идентификуваните потреби на единки и групи од една страна и приоритетните потреби на организацијата согласно нејзината мисија, визија и стратешки план. Доколку потребите се преклопуваат, тогаш им се дава висок приоритет. Во спротивно, им се дава низок приоритет. Во рамките на оваа анализа, би било паметно да се истакнат потребите што се клучни за севкупниот успех на организацијата. На

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

пример, секое работно место или функција кое има директно или индиректно влијание врз резултатите од другите работни места и функции во однос на севкупниот успех на организацијата. ПРИМЕР: Доколку организацијата зависи од компјутеризиран управувачки информативен систем, но нема никого кој е обучен да го користи компјутерскиот софтвер, јасно е дека управувачкиот информативен систем нема да функционира ниту во еден оддел сè до пополнувањето на празнината. Ова ќе има директно влијание врз квантитетот, квалитетот и навремената достапност на клучни информации за раководителите при донесувањето одлуки, поради што потребата станува врвен приоритет. Слично, доколку мисијата на организацијата е да врши физичка достава на водни пумпи во рурални заедници, а притоа организацијата има шест камиони но нема шофери ниту некој кој би бил способен да склучува поддоговори за обезбедување на овие услуги од страна на надворешни изведувачи, приоритет е да се вработат/обучат шофери и/или некој кој е способен да склучува договори за услуги со надворешни изведувачи. Една таква потреба треба автоматски да добие приоритет во однос на желбата на генералниот директор да го посети Перу за да види како таму вршат физичка достава на пумпи за руралните заедници на Андите. Во други случаи, може да биде потребно да се стават под знак прашалник резултатите од анализата за да се стигне до конечниот приоритет, затоа што обичната статистика не секогаш ги дава вистинските одговори. ПРИМЕР: Доколку организацијата утврди потреба од обука на многу нови луѓе кои ќе треба да се стекнат со постојни вештини, потребно е да се направи дополнително испитување. Дали организацијата се проширува и вработува нови луѓе за да одговори на зголемен обем на работа, или пак многу луѓе ја напуштаат организацијата со што се создава празнина во делот на капацитетите? Доколку станува збор за првата можност, следното прашање ќе биде: „Кога ќе бидат потребни новите луѓе?“, под претпоставка дека раководството навреме ја идентификувало претстојната потреба од вработување и обука на нови луѓе.

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

Доколку ситуацијата настанала неочекувано, може да има потреба од обука на раководството на тема „како се планира однапред”. Доколку станува збор за втората можност, треба да се утврди зошто толку многу луѓе ја напуштаат организацијата. Кога многу луѓе напуштаат една организација, тоа обично е знак дека нешто друго не е како што треба и многу е важно да се најдат соодветни одговори, со оглед на тоа што вработувањето и обуката се скапи. Ова особено важи за ситуации кога постојано морате да менувате луѓе после само краток период на работа. Тука повторно вистинската потреба би можела да биде обука на раководителите за управување со човечки ресурси, или евентуално на некој поединец на раководна позиција чиј стил на работа не ги мотивира и задржува постојните вработени. Да се дојде до бројките е само дел од анализата. Да се осознае што тие значат е исто така важно во создавањето услови за донесување правилни одлуки. Крајниот исход од анализата на потребите од обука ќе биде планот за обука, кој обично се однесува на период од една година. Овој план ќе има потреба од буџет, и таа пресметка исто така претставува задача на специјалистот за обука. Планот за обука ќе покажува кој ќе биде обучуван на која тема, како и каде и кога ќе се реализира обуката. Со планот мора да се запознаат сите засегнати лица, а одделот за обука (или одделот за развој на човечките ресурси) има задача да обезбеди планот да биде спроведен, мониториран и евалуиран. Важно е да се биде објективен и селективен при реализирањето обука. Многу луѓе ја сметаат обуката за дополнителна бенефиција која им носи финансиска корист (дневници) и која се одвива во удобна и релаксирана атмосфера далеку од работното место. Ваква перцепција треба да се обесхрабрува преку концентрирање строго на обука која е неопходна и чии резултати ќе се користат релативно наскоро. Да се обучуваат луѓе за работи кои никогаш нема да бидат побарани од нив - или за користење опрема која веројатно никогаш нема да ја добијат - создава негативна мотивација и незадоволство. Да

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

им се дава на луѓето она што го сакаат не е секогаш онолку корисно колку што е варијантата да им се дава на луѓето она што им треба. Да им се помогне на луѓето да ја увидат разликата помеѓу она што го сакаат и она што им треба е важен дел од процесот на развој на човечките ресурси.

8.3

СИСТЕМИ ЗА ОБУКА

Еден базичен систем за обука за било која организација треба да се состои од следниве компоненти:

Изјава за политиката за обука*: Оваа изјава треба да претставува едноставен опис на официјалната политика за обука на организацијата и да дава есенцијални информации што ќе му овозможат на секој вработен да ги разбере своите права и обврски на овој план. Политиката треба да биде потпишана од генералниот директор и изложена на видно место така што секој вработен да може да ја види. Изјава за мисијата и визијата на организацијата којашто ќе објасни со едноставни зборови за што ќе се залага организацијата и како истата сака да ја гледаат луѓето однадвор. Ова јасно треба да му се пренесе на секој вработен. Јасен органограм кој ќе ја прикажува конструкцијата на организацијата и ќе ги посочува различните функции во рамките на организацијата и распоредот на одделите во рамките на тие функции. Органограмот треба јасно да покажува кој е одговорен за обука и каде лежи таа одговорност во рамките на организацијата. Ова јасно треба да му се пренесе на секој вработен. Јасни, едноставни и ажурирани описи на работни места за секое работно место, кои ќе ги посочуваат конкретните задолженија на носителот на работното место заедно со објективни стандарди за учинок за секоја област со задолженија. Без објективни стандарди за учинок не е возможно да се

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

проценат потребите од обука, затоа што не постои основа за споредување на актуелниот учинок со очекуваниот учинок. Јасни и едноставни спецификации* за кадарот, кои ќе го опишуваат типот на личност, квалификации, искуство итн. што се потребни за да одредено лице извршува или научи одредена работа. Потребно е да постои спецификација за кадар која ќе одговара на секој опис на работно место, а идеално би било спецификациите да се подготват во одобрен формат како што е на пример планот со 5 или 7 точки. Користењето на една таква спецификација помага да се подобри квалитетот на вработувањето нови кадри и отстранува голем број проблеми кои се јавуваат како резултат на вработување погрешни луѓе. Објективна проценка на индивидуалниот учинок* во споредба со стандардите содржани во описите на работните места. Ваква проценка треба да се врши барем еднаш годишно во консултација со носителот на работното место, а резултатите треба да се достават до одделот за обука заради нивна обработка како дел од годишната проценка на потребите од обука. Годишен план за обука во кој е прикажано каква обука се обезбедува, за кого, од кого, кога и каде. Овој план треба да се достави до сите засегнати лица во организацијата (вклучувајќи ги и луѓето предвидени за обука). Годишен буџет за обука. Стандарден пристап кон евалуацијата на обуката. Индексирани евиденции за обуките во кои се прикажани сите реализирани обуки.

Во голем број организации, системот за обука е нецелосен или неадекватен. На пример, ретко може да се најдат описи на работните места со мерила на учинокот надвор од приватниот сектор. Меѓутоа, мора да се истакне дека една таква почетна точка е неопходна за да се проценат потребите од обука, како и тоа дека јавниот сектор брзо презема такви мерки затоа што притисоците врз него за ефикасно работење исто така се зголемуваат. Разликата помеѓу очекуваниот и остварениот

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

учинок е позната како „празнина во обуката“, и истата му овозможува на одделот за обука да се фокусира на потребите што треба да се задоволат. Еден типичен недостаток во традиционалниот начин на работа на јавниот сектор во многу земји е тоа што системите за оценка на учинокот сè уште не се приспособени да ги идентификуваат потребите од обука. Тие често се формални системи во рамките на кои службениците од повисоките хиерархиски нивоа ги оценуваат нивните подредени во доверлив документ. Целта на оваа активност има повеќе врска со одржување дисциплина кај државните службеници отколку со развој на човечките ресурси, а резултатите ретко биваат испратени до одделите за обука. Сепак, поединечните раководители можат да извршат посебно оценување на подредените службеници заради цели поврзани со обука, без притоа да го нарушат официјалниот систем. Таму каде организациите се во состојба на транзиција, постојните системи може да бидат нереални во споредба со новиот мандат и, доколку не бидат променети, тие може да ја зголемат конфузијата и да создадат негативна мотивација. Во тој контекст, еден систем за обука треба да се третира како сметководствен систем. Значи, или системот е како што треба и правилно се користи или не е. Доколку системот не е како што треба, истиот мора да се замени со друг што е можно поскоро, но овој процес мора да биде придружен со јасна и отворена комуникација за тоа што се случува и зошто. Навистина е запрепастувачки колку многу конфузија, отпор, апатија и директна агресија може да се создадат внатре во една организација кога раководството не комуницира со вработените. Изговорот дека „тие се зафатени со други работи“ не е многу корисен во такви ситуации и демонстрира сериозна потреба од обука на раководството.

8.4

ТЕХНИКИ

Таму каде погоре опишаните алатки се лесно достапни, техниката едноставно треба да се состои од обавување разговори со репрезентативни примероци на

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

раководството и вработените, собирање на добиените податоци и нивно анализирање заради обезбедување на влезните елементи („инпутите“) за предлогпланот за обука и предлог-буџетот за обука. Таму каде алатките не се лесно достапни или се сметаат за застарени или несигурни, ќе биде потребно да се воспостави систем за обука. Дадете препораки за ова и во меѓувреме концентрирајте се на идентификување потреби од обука во клучните области каде очигледно отсуствуваат неопходните вештини. Ставете акцент на обука на раководството на тема „развој на човечките ресурси“ како начин за добивање автентична согласност за нов систем за обука, и зададете практична задача за секој раководител да ги идентификува итните приоритетни потреби за себе и за неговите подредени. Во такви ситуации веројатно би било мудро да се побара помош од специјалист за обука/развој на човечките ресурси. Постојат многу други достапни техники за добивање информации и/или стимулирање на консултации и учество во процесот на проценка на потребите од обука. Изборот на техники ќе зависи од проценката на консултантот за преовладувачката ситуација/клима и за нивото на „зрелост“ на организацијата во однос на разбирањето и прифаќањето на важноста на планираната обука како есенцијална компонента во развојот на организацијата и во добрата раководна практика.

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

Најчесто користени техники се следниве: ТЕХНИКА Структурирано интервју со употреба на прашалник.

УПОТРЕБА Интервјуа во четири очи каде интервјуираниот може да не знае каква обука е потребна или зошто.

ПРЕДНОСТИ Дава конкретни одговори од страна на одбрани поединци врз основа на нивните перцепции, без мешање од страна.

РИЗИЦИ Поединците може да немаат доволно информации или разбирање за нивните улоги за да можат објективно да одговорат.

Групни интервјуа со користење на упатство.

Добивање информации од неколку луѓе кои се на исти или слични работни места. Добивање повратна информација и мислење за еден или повеќе предлози, или за идентификување и анализирање на конкретни проблеми/потреби или можности.

Информациите може да се добијат брзо во релативно неформална атмосфера. Обезбедуваат консензус преку партиципаторен процес и се релативно трошковно ефективни од аспект на искористување на времето.

Едно лице може да доминира и да влијае врз одговорите на другите.

Работилници.

Постои тенденција на нивно „ритуализирање“ или учество на погрешни луѓе. Исти луѓе одат на голем број работилници. Учесници кои не се присутни во текот на целото времетраење, или променлива претставеност на целните

КОМЕНТАР Сите проценки на потребите од обука треба да содржат неколку структурирани интервјуа. Како минимумнајвисокото раководство и избор од други рангови, особено од специјалистичките оддели. Консултантот мора да игра улога на фасилитатор и модератор во дискусиите. Треба секогаш да бидат организирани со конкретни цели и на нив да се покануваат само луѓе кои можат навистина да дадат придонес. Треба да бидат добро структурирани и водени од

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

групи. Прашалници дистрибуирани , пополнети од учесниците и вратени на изворот.

Опфат на луѓето далеку од базата или добивање информации за време на периодот на отсутност на консултантот.

Го намалува обемот на работа на консултантот и прави заштеди во делот на патните трошоци и времето.

Погрешно пополнети или игнорирани прашалници. Прашалниците вратени доцна или воопшто да не бидат вратени. Не може да се осигура квалитет на информациите.

консултантот или друг професионалец. Прашалниците треба да бидат многу внимателно дизајнирани и поткрепени со јасни упатства и инструкции. Соработка од раководството е есенцијална за да се обезбеди почитување на правилата.

Општо гледано, најкорисно е да се има комбинација од сите горенаведени техники, односно интервјуа во четири очи со високи раководители и специјалисти комбинирано со групни интервјуа за општи работни места и работилница за обработка на резултатите. Прашалници испратени по пошта треба да се користат за да се опфатат луѓето кои навистина не можат да учествуваат на некој друг начин. Потребно е да се биде внимателен во однос на употребата на работилниците како техника, затоа што целокупниот концепт на работилниците во денешно време е толку „ритуализиран“ што нивната ефективност е сериозно опадната во многу земји. Во случаите кога користите работилници, погрижете се за следново:

обезбедете доволно време – полудневните работилници најчесто се губење време, па дури и еднодневните работилници ретко се ефикасни затоа што честопати почнуваат со задоцнување, имаат долги паузи, а завршуваат рано;

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

ограничете го бројот на учесници така што учесниците навистина да може да земат активно учество– педесет учесници на еднодневна работилница е нереална бројка доколку се очекува сериозно учество; структурирајте ја програмата и сведете ги целите на она што е можно да се оствари со добар квалитет во рамките на предвиденото време; и погрижете се сите учесници да бидат навреме известени и соодветно информирани за работилницата – најмалку една недела пред датумот на нејзино одржување.

Таму кадешто нема сигурен систем на располагање, но сепак треба да се направи некаков вид на проценка, најдобар метод е лично интервјуирање со користење на одредени мошне базични (но честопати тешки) прашања. Такви прашања може да се смислат за да се дознае:

Што од ова лице се очекува да може да прави подобро по обуката од она што го може сега? Што од ова лице ќе се очекува да прави по обуката што е различно од она што го прави сега? Како знаете дека е потребна обука? Која е целта на барањето обука? Како ќе се искористи обуката откако ќе се добие? Како ќе препознаете дека обуката била успешна?

Доста често се случува специјалистите за обука да добијат мошне непрецизни барања за обука, од типот: „на моите вработени им е потребна обука за комуникација“. Меѓутоа, типот на обука за комуникација ретко се прецизира освен ако специјалистот за обука не постави конкретно прашање. Сосема е јасно дека во ваков случај е важно да се открие за каков вид комуникација се работи. Дали станува збор за правење јавни презентации, пишување извештаи, постапување со клиенти, припрема на реклами, мотивирање на вработените или некој друг од многуте типови на комуникација? Слични барања често се добиваат и за обука на тема „управување“, но без да биде посочено она со што треба да се управува. Доколку не се добие

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

појаснување, ризикот од обезбедување погрешна обука за вистински луѓе или вистинска обука за погрешни луѓе е прилично висок.

8.5

ОБУКА И РАЗВОЈ - ОЦЕНКА НА УЧИНОКОТ

Целта на оценката на учинокот е да обезбеди вработените да бидат во можност да ја извршуваат нивната работа оптимално, заради доброто на организацијата и нејзините клиенти. Оценката исто така му дава корисна повратна информација на вработениот за тоа на што треба да се концентрира за да го подобри учинокот. За жал, оценките на учинокот многу често биваат побркани со други форми на оценување. Постои широко распространето мислење дека тие повлекуваат последици по платите на вработените и/или преземање дисциплински мерки. Во јавниот сектор, раководителите често практикуваат тајно да ги оценуваат нивните подредени службеници, што секако не е корисна практика во однос на ефективноста на управувањето. Добрите оценки на учинокот се вршат лице в лице, со можност и двете страни да се подготват, и се транспарентни по својата природа. Дисциплинските постапки треба да се преземаат веднаш штом ќе се јави таква потреба и да се водат како посебни прашања. Тие не треба да се чуваат како муниција за годишната оценка на учинокот, чија намера е да мотивира, а не да демотивира.

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

Овој документ предлага еден едноставен формат за оценка на учинокот, кој треба да се користи заедно со соодветен опис на работното место и со целосно учество на вработениот.

8.6

ИЗВЕШТАЈ ЗА ОБУКАТА

Би било паметно да се води евиденција за обуката што им се обезбедува на вработените затоа што обуката чини пари и на неа секогаш треба да се гледа како на инвестиција во развојот на човечките ресурси. Меѓутоа, само извештај за времето и трошоците на обуката е далеку од доволно да послужи како добра информација потребна за процесот на управување со организацијата. Исто така е важно да се оцени што е научено како резултат од обуката, но и да се утврди до кој степен вредноста на вработениот за организацијата се зголемила во споредба со реализираната инвестиција. Оттаму, извештаите за обуката треба секогаш да се разгледуваат заедно со оценките на учинокот и описите на работните места. При правење интервју за оценка на учинокот на одреден вработен, оценувачот треба да го има кај себе и последниот извештај за обуката така што за проблемите да се разговара разумно и професионално. Извештајот за обука што се предлага во овој документ е едноставен и лесен за архивирање. Тој може да се чува заедно со, или комбиниран со едно општо досие за вработениот (картон на вработениот), доколку раководството смета дека тоа би било корисно. Во случајот на мали организации, можно е да се искомбинира опис на работно место, идентификација на потребите од обука и извештај за обуката во еден дијаграм којшто ќе ги опфати сите во организацијата. Ова претставува корисна менаџерска алатка што е веднаш видлива во помалите организации, и е посебно драгоцена во ситуации каде не се можни јасни разграничувања помеѓу работните места и каде „секој треба да работи од сè по малку“. Меѓутоа, во поголемите организации еден

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

ваков пристап би имал спротивен ефект, затоа што без јасно разграничување на должностите постои голем ризик да се побркаат состојбите „конфузија“ и „дезорганизираност“ од една страна и „прифатлива флексибилност“ од друга.

Политика за развој на човечките ресурси и за обука Сите луѓе имаат потреба од информации за ситуации што директно ги засегнуваат. Доколку не добијат прецизни и веродостојни информации од вистински извори, тие обично нагаѓаат, а нагаѓањата се секогаш погрешни и преувеличени. Вработените исто така разговараат меѓу себе и озборуваат. Обично не поминува долго време пред преувеличените нагаѓања да прераснат во институционализирани гласини што влијаат врз продуктивноста и предизвикуваат проблеми што раководството ќе треба да ги решава наместо своето драгоцено време да го троши на поважни работи. Со оглед на тоа што луѓето обично поминуваат голем дел од нивниот живот на работа, таа е многу важен дел од нивното вкупно битисување. Во контекстот на работата, степенот на задоволство, квалитетот на односите и потенцијалот за личен развој играат многу голема и важна улога во нивниот живот. Токму од овие причини важноста на доброто управување со човечките ресурси и нивниот развој изби на преден план во контекстот на развивање на солидни и одржливи организации и во јавниот и во приватниот сектор. Еден од начините како да се избегнуваат гласини и шпекулации е раководството да делува проактивно и по своја иницијатива да објавува информации, така што секој да може да се запознае со фактичката состојба. Она што следува е пример на политика која може да се објави во било која организација (со соодветни измени и дополнувања со цел истата да соодветствува на локалните потреби и специфики или на општите услови на работата), доколку раководството се реши на еден ваков чекор.

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

ПОЛИТИКА ЗА РАЗВОЈ НА ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ И ЗА ОБУКА (НАЦРТ-МОДЕЛ) 1.

Политиката на ......................... организација/компанија/институција е да ги смета сите свои вработени за драгоцен капитал и да дизајнира и спроведува политики што ќе му овозможат на секој вработен да го оствари својот целосен потенцијал во едно продуктивно, професионално и пријатно работно опкружување. Лицето одговорно за развој на човечките ресурси и обука е ......................., со канцеларија лоцирана на ........................... и телефонски број .................. Ги информираме сите вработени дека дополнителни информации во врска со било какви аспекти поврзани со нивниот личен развој и/или обука можат да добијат таму. Политика на оваа организација е да обезбеди еднакви можности за обука, развој и унапредување за сите вработени до највисокото ниво на нивните индивидуални способности. Против ниту еден вработен не се прави дискриминација (разлика) врз било каква основа различна од објективната оценка на способностите. Политика на оваа организација е да обезбеди сите вработени да добијат адекватна обука која ќе им овозможи правилно да ги извршуваат работните задачи, но и да ги подготви за нови задачи ако и кога тоа ќе биде потребно. Политика на оваа организација е да обезбеди обуката да биде реализирана од соодветно квалификувани инструктори, а содржината на програмата за обука постојано да се ажурира. Секој вработен ќе добие писмена копија од: а) неговиот договор за засновање на работен однос и б) актуелен опис на неговото работно место. Во случај кога ќе бидат потребни измени на овие документи, тие ќе му бидат доставени написмено на вработениот и тој ќе може, доколку сака, да го изрази своето мислење за измените низ дискусија. Еднаш годишно секој вработен ќе добие оценка на резултатите од неговата работа заснована на моменталниот опис на работното место и стандардите за учинок содржани во тој опис. Ова ќе се направи низ интервју лице в лице со непосредниот раководител, и ќе се искористи за идентификување на

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

потребите од обука и развој, како и за давање корисни совети и примање корисни повратни мислења. Интервјуто за оценка на учинокот е двонасочно и би требало да им биде од корист и на вработениот и на организацијата. 8. Сите слободни работни места во организацијата, вклучувајќи ги и можностите за напредување во кариерата, ќе бидат објавени на огласните табли и сите вработени можат да се пријават за таквите позиции. Политика на организацијата е да се обиде да ги пополни сите слободни места кои значат напредување во кариерата од сопствените редови, пред да прибегне кон варијантата надворешни конкурси. 9. Во случај на било какви поплаки во врска со условите за работа, сите вработени имаат право да побараат и добијат интервју со нивниот непосреден раководител и/или раководителот одговорен за човечки ресурси. Секаде каде е тоа соодветно, вработените имаат право да побараат независна трета страна да присуствува на таквите интервјуа. 10. Копии од одлуки за висина на дневници и плати, за општите услови во врска со работниот однос, за основата за пресметка на бројот на денови за одмор и за сите други прашања што се однесуваат на договорот за работа на вработениот може да се добијат на барање од раководителот одговорен за човечки ресурси.

Потпис:

Датум:

Генерален директор

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

Извештај за обука (пример) ИМЕ:

НАЗИВ НА РАБОТНОТО МЕСТО:

ОДДЕЛ:

РАБОТНА ЛОКАЦИЈА:

ДАТУМ (ОД-ДО)

НАЗИВ НА ОБУКАТА

МЕСТО

РЕАЛИЗАТОР

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

8.7

ПЛАН ЗА ОБУКА

Компанијата може да сака да ги обучи вработените поради тоа што:

КОМЕНТАР

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

компанијата добива нови задачи; поединечниот вработен добива нови задачи.

Секој курс за обука се состои од (1) идентификација на потребите, (2) планирање и имплементацијата на обуката и (3) евалуација. Добро би било да се имплементира следниов план за обука дури и ако се работи само за неколку вработени.

Вкупните потреби од квалификации на компанијата Може да се состават потребите од квалификации за различни сектори преку пополнување на следниов формулар, којшто содржи преглед на сите главни задачи што треба да се извршат во поединечните сектори, како и евалуација на бројчаните потреби од кадар за различните квалификации што се потребни за извршување на потребните задачи:

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

Потреби од квалификации на пекарскиот сектор Задачи Број на вработени со следниве квалификации Познавање на Може тоа да го Искусен Експерт проблематика направи (3) (4) (1) (2) 1. 2 3 2 1 2. 1 2 2 1 3. 3 5 3 2 Знае за што станува збор. Може да ја врши работата доколку му се покаже како. Не работи брзо. Добро ја познава ситуацијата на работа. Може самостојно да решава обични ситуации на работа. Нормална брзина на работење. Прилично сигурен во себе. Постапува рутински во повеќето ситуации. Може самостојно да ги решава проблемите. Брз и сигурен во себе. Искусен и способен самостојно да одмерува и донесува одлуки за комплексни прашања. Може да се справи и со исклучоци од правилото. Брз и многу сигурен во себе.

Нивото на квалификации на поединечниот вработен За секој вработен се пополнува сличен формулар. На формуларот се обележува оценката на нивото на квалификации на вработениот. Име Задачи Ниво на квалификации на вработениот Познавање на проблематика Може тоа да го направи Искусен Експерт (1) (2) (3) (4) 1. X 2. X 3. X Оценката може да ја даде непосредниот раководител, вработениот или двајцата заедно.

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

Ниво на вкупни квалификации на компанијата Пресметајте го нивото на вкупни квалификации во секторот/компанијата како збир од нивоата на квалификации на поединечните вработени. Ниво на вкупни квалификации во пекарскиот сектор Задачи Ниво на квалификации Познавање на проблематика Може тоа да го направи (1) (2) 1. 0 2 2. 0 2 3. 4 6

Искусен (3) 0 1 2

Експерт (4) 0 1 3

Вкупни развојни потреби на компанијата Потребата од развој претставува разлика помеѓу нивото на вкупни квалификации на секторот/компанијата и нејзините вкупни потреби од квалификации. Оваа разлика покажува каде има потреба од обука и едукација. Резултатот е прикажан во формуларот што следи. Вкупни развојни потреби на пекарскиот сектор Задачи Ниво на квалификации Познавање на проблематика Може тоа да го направи (1) (2) 1. -2 -1 2. -1 0 3. +1 +1 значи број на вработени кои имаат потреба од обука + значи број на вработени кои се преквалификувани

Искусен (3) -2 -1 -1

Експерт (4) -1 0 +1

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

План за развој на поединечниот вработен Врз основа на вкупните развојни потреби на секторот/компанијата, се донесува одлука за тоа кои вработени да се обучуваат и за што. Во следниов формулар, со помош на стрелка и буквата Y се означува за кои задачи вработениот има потреба од обука и едукација и на кое ниво. Име Задачи

Ниво на квалификации Познавање на проблематика (1)

Може тоа да го направи (2) X

Искусен (3)

Експерт (4)

1. Y 2. X 3. X Y Со X е означено актуелното ниво на обука и едукација на вработениот. Y ги покажува (според своето присуство) задачите за кои вработениот треба да се обучи, а според тоа каде се наоѓа – нивото што вработениот треба да го има по обуката/едукацијата. При одбирање на вработените кои ќе бидат обучувани и задачите за кои ќе бидат обучувани, важно е да се има на ум следново:

мора да постои потреба; лицето кое ќе се обучува мора да сака да биде обучувано; лицето мора да биде некој во кого компанијата полага надеж за во иднина.

Полесно, побрзо и поевтино е да се подигнува нивото на квалификациите со мали чекори, односно треба да се обидеме понеискусните вработени преку обука да ги направиме поискусни, а искусните да ги направиме експерти. Немојте да се обидувате „преку ноќ“ неискусните вработени да ги направите експерти.

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

Потребно е квалификациите да се распоредат меѓу различните вработени, делумно за да се избегнат „тесни грла“, а делумно за да се избегне ризикот во случај некој вработен да ја напушти компанијата.

Планирање на обуката Изборот на вистинската метода на обука е од голема важност за мотивацијата, а со тоа и за ефектите од обуката. Долнава листа треба да послужи како инспирација. Таа не исцрпува сè. Размислете за тоа како да ја задоволите потребата од обука и едукација. Обуката може да се разликува од вработен до вработен – и од задача до задача. Методи на обука Курсеви, интерно/екстерно Едукација со пренесување податоци Ротација на работно место Семинар Играње улоги Обучуван Списание за кадарот Интерактивно видео Компјутерски експерт

Искуствени групи Разговори

Учење на далечина Кругови на квалитет

Стручна литература Конференција Бизнис игри Јавна едукација Тематски денови

Обука на работното место Промена на работа Студиски посети Писмени инструкции Состаноци после работно време Натпревари …..

Стационирање

Внатрешна или надворешна обука? Повеќето луѓе најмногу учат кога учењето се одвива низ ситуации што се што е можно поблиски до нивната практична ситуација на работното место. Од тие причини, обуката на работното место се преферира секаде каде е можно.

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

Курсевите најчесто се организираат таму каде поголем број вработени имаат потреба од обука на иста тема или каде темата е толку специјална што бара подлабока анализа. Прашањето што тогаш се поставува е дали курсот да се држи во компанијата или екстерно. Следниов формулар покажува неколку позитивни и негативни аспекти од одржувањето курсеви интерно и екстерно со помош на интерни и екстерни инструктори. Интерни инструктори Предности: Доколку се има вистински инструктори и соодветни простории, ова решение ќе биде најефтино. Ја познаваат проблематиката и можат да дадат релевантни примери.

Екстерни инструктори Предности: Во голем број случаи станува збор за професионален инструктор кој си ја знае работата и знае да го „опипа“ пулсот на обучуваните (знае што им треба). Често има поента во она што го предава. Има искуства со слични компании во секторот. Често на располагање ни се голем број инструктори од кои може да се избира.

Негативности: Скапо е да се одржуваат инструкторите на вистинското ниво. На инструкторите може да им недостасува инспирација од надвор. Курсот лесно може да изгледа премногу „локален“.

Негативности: Надворешните инструктори се скапи. Надворешните инструктори не можат да одат толку во детали бидејќи не ја познаваат компанијата.

Интерно Предности: Нема трошоци за сместување Може да ги користат сопствените машини и компјутерска опрема.

Екстерно Предности: Може да се избере место за курсот кое се вклопува со одбраната тема и со буџетот. Учесниците ќе почувствуваат дека компанијата

п р и р а ч н и к

Обуката е блиска до секојдневниот живот/во допир со реалноста. Негативности: Учесниците често се прекинувани од телефони и пораки.

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

ги смета за вредни да вложува во нив. Можност за дружење и за дискусии во врска со темата за која расправале дента во вечерните часови. Негативности: - Скапо.

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

ИНТЕРВЈУА СО КАДАРОТ

9.1

РАЗВОЈНИ ИНТЕРВЈУА

Развојните интервјуа се планирани, систематски разговори помеѓу вработен и неговиот директен раководител за интеракцијата помеѓу вработениот и работата и помеѓу вработениот и неговиот раководител. Интервјуата треба да се реализираат редовно (на пример еднаш годишно). Интервјуата, главно, се однесуваат на следново:

Како вработениот функционира на работното место? Какви задачи вработениот ќе врши во иднина? Какви развојни потреби и потреби од обука за вработениот гледаат самиот тој и компанијата, и како овие потреби би се задоволиле? Кои се желбите на вработениот во однос на развојот и кои се неговите очекувања од работата и компанијата? Како се одвива соработката меѓу раководителот и вработениот на работното место?

Многу е важно да се одвои доволно време за интервјуто, при што и раководителот и вработениот треба да бидат подготвени за поединечните теми на интервјуто и да се трудат што појасно да ги изразат нивните погледи и ставови.

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

„Правилата“ за интервјуто со кадарот би можеле да се презентираат на следниов начин: „Правила“ за интервјуто со кадарот - Извршете ги сите подготовки околу интервјуто и формуларот за интервјуто најмалку осум дена пред истото; - Обезбедете најмалку еден час за интервјуто; - Осигурете се дека нема да бидете прекинувани од други лица, телефони и слично во текот на интервјуто; - Темелна подготовка од страна на раководителот (не го заборавајте дополнителниот материјал: работен план, буџети, сметки, акционен план итн.); - Темелна подготовка од страна на вработениот; - Интервјуата со кадарот не се преговори за плата; - Немојте да заборавите да слушате. Мора да постои можност да се слушне другиот, да се размисли и да се формулираат сопствените размислувања; - Немојте да заборавите да поразговарате и за „непријатните“ прашања. Развојното интервју претставува добра можност за да се продискутира и планира учинокот и развојот на вработениот. Тој или таа ќе добие можност да оствари влијание врз - и да понесе одговорност за - одлуки во врска со планирањето на работата, курсеви, обука за одредена работа, трансфери итн, а интервјуто ќе му даде на раководителот конкретна можност да покаже одговорност за вработениот. Понекогаш може да биде тешко да се започне. Чувството е непријатно да се критикува, а разговор за комплексни проблеми како што се обуката и развојните потреби на вработениот знае да биде тежок. Сепак, искуството покажува дека откако еднаш ќе поминете низ ова, обично работите се полесни следниот пат. Станува природно - и сосем легитимно - да се продискутираат условите за работа, соработката и плановите за иднината. Многу скоро осознавате дека и покрај тоа што вие двајцата разговарате секој ден, систематското развојно интервју не е излишно.

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

Добра идеја би можело да биде користењето формулари за интервју како помош за водењето на интервјуто. Сепак, на формуларот мора да се гледа само како на помагало, делумно за да се структурира интервјуто, а делумно за да се обезбеди неопходниот континуитет на активности што ќе следат по донесените одлуки. Формуларот исто така може да Ви помогне полесно да се снајдете. Секако, самата компанија мора да си процени колку специфично да ги планира интервјуата, вклучувајќи и тоа дали сакаат да имаат писмено резиме на искажаните размислувања и постигнатите договори за време на интервјуата. Доколку е така, мора да постои јасно правило дека и двете страни се согласуваат со она што е запишано или, како алтернатива, дека ќе имаат можност да го прокоментираат истото. Од особена важност е и правилното воведување на развојните интервјуа во компанијата. Доколку во компанијата постои работен комитет, истиот треба да ги изготви таквите упатства. Потребно е да се изготват прецизни упатства за формата и содржината на интервјуата. Раководителот мора да практикува да ги одржува таквите интервјуа, коишто треба да се воведат како дел од вкупната кадровскоразвојна политика во компанијата. Можни се ситуации каде развојното интервју не функционира. Доколку соработката помеѓу раководителот и вработениот е многу слаба, системот на интервјуа не може „да го скрши мразот“. Доколку станува збор за спротивен случај - каде постои многу близок и отворен однос меѓу двајцата - интервјуто може да биде речиси излишно затоа што раководителот и вработениот во други моменти спонтано разговараат за работниот однос. Со цел да не се заобиколи директната одговорност за кадарот, интервјуата треба да се одвиваат помеѓу вработениот и неговиот непосреден раководител. За развојните интервјуа е потребно време и истите треба да бидат проследени со соодветни активности. Доколку одлуките донесени за време на интервјуто не се

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

реализираат во практика, интервјуата го губат својот кредибилитет. Заради тоа е важно да се изготват процедури со кои ќе се обезбеди интервјуата и донесените одлуки да бидат проследени со соодветни активности. На крајот, ќе ја нагласиме важноста на тоа врвното раководство на компанијата да ги поддржува интервјуата. Ова значи дека интервјуата мора да се реализираат на сите нивоа во компанијата така што сите - и раководителите и вработените - да имаат можност да ги продискутираат задачите и развојните потреби.

Формулар за интервју Вака би можел да изгледа формулар за интервју: Пример за формулар за развојно интервју Вработен: Раководител: Датум на последното интервју: Датум на ова интервју: Вовед Дел од кадровската политика на компанијата е да се обезбеди сите вработени редовно да имаат интервју со нивниот раководител во врска со учинокот и личниот и професионалниот развој. Овој формулар е поделен во шест дела кои може да се искористат како скица за интервјуто. Првите пет дела треба да бидат подготвени пред интервјуто од страна на вработениот и раководителот. Главни задачи и резултати за претходниот период Главни задачи Состојба Каква беше оптовареноста со работа на вработениот во претходниот период? Каков развоен потенцијал тие му донесоа на вработениот? Општи размислувања за задачите и за дистрибуцијата на задачите. Дискусија за тоа како вработениот ги извршил задачите што му биле доверени за време на предметниот период, вклучувајќи ги и неговите силни и слаби страни. Главни задачи и цели за идниот период Задачи Цели Се наведуваат задачите што од вработениот се очекува да ги врши во текот на идниот

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

период, при што би се навеле и целите што треба да се постигнат. Предложена обука/развој на вработениот Предлози Се наведуваат предлози за обука и развој на вработениот за време на периодот (прераспоредување, специјални задачи, долгорочни можности). Задачи и развој на раководителот Размислувања Размислувања за тоа како раководителот ги извршува соите задачи и што прави во врска со сопствениот развој. Соработка Размислувања Дали имало проблеми со соработката и дали има општи предлози за промена на формата на соработката? Дали постои нешто во односот помеѓу раководителот и вработениот што двете страни треба да се обидат да го променат? Дали има нешто во врска со раководењето што вработениот би сакал да се смени? Сумирање Развојното интервју треба да се заврши така што ќе се сумираат евентуалните барања за промена во задачите и во односите на соработка кои биле искажани за време на интервјуто.

Тешко интервју Како раководител, понекогаш едноставно морате да обавите тешко и непријатно интервју со некој вработен. За тоа може да постојат голем број причини, како на пример:

Проблеми во комуникацијата; Проблеми во соработката; Недоволен учинок во работата; Семејни проблеми; Алкохолизам; Отпуштање од работа.

Обично се покажало како соодветно ваквото интервју да се реализира во следниве четири фази:

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

Фаза 1: Подготовка на интервјуто во рамките на кое ќе биде идентификуван проблемот. Фаза 2: Проникнување во проблемот и создавање разбирање на проблемот кај вработениот и идентификување на ситуација во која проблемот се одржува во живот или дури и се засилува. Фаза 3: Помогнете му на вработениот да открие нови можности за решавање на проблемот. Фаза 4: Приведете го интервјуто кон крај.

Едно интервју ќе биде плодотворно само доколку навистина сте заинтересирани да изнајдете решение и ако однапред не сте одлучиле да користите некое готово решение. Тоа значи дека во средбата мора да влезете без предрасуди и дека претходно сте ги разгледале следниве десет „правила“ за водење разговор. Десет правила за водење разговор Зборувајте директно – за да се реши проблемот потребно е и Ваше и учество на вработениот. Преминете директно на проблемот и избегнувајте формални воведи, демонстрации на сила или било што друго што би го натерало вработениот да се обидува да го избегнува проблемот. Секој ќе го цени тоа и тоа често значи дека и двете страни може да зборуваат отворено за проблемот. Бидете подготвени на тоа дека ќе мора да промените одредени ситуации кои го одржуваат проблемот. Однесувањето на вработениот често е во корелација со компанијата, па така и мали промени во условите за работа може да доведат до посакуваната промена кај вработениот. Бидете добро подготвени и имајте верба дека ќе успеете. Колку сте подобро подготвени, толку подобро ќе можете да ги изнесете Вашите идеи и да верувате во нив. Бидете подготвени да слушате.

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

Десет правила за водење разговор Преку слушањето, можете да осознаете некои нови аспекти од проблемот и да добиете можност да чуете како изгледа светот на вработениот. Доколку имате намера да му помогнете на вработениот да ја промени неговата слика за светот, тоа мора да го направите врз основа на слушнатото од него. Покажете емпатија. Обидете се да ја разберете заднината на дејството или аргументацијата на вработениот за да можете да му посочите прифатливи начини на однесување. Помогнете му на вработениот самиот да изнајде решенија. Сè уште одржувајте ги Вашите барања и одговорност и немојте да се обидувате Вие да ја преземете одговорноста на вработениот за него самиот. Држете се до целта на интервјуто. Лесно може да се заборави целта на интервјуто во обидите да се покаже разбирање и сочувство. Дозволете му на вработениот да покажува чувства. Немојте да го запирате вработениот доколку си дава оддишка на душата или плаче. Тоа во најголем број случаи поминува, по што вработениот е порелаксиран и рационален. Немојте да се претварате. Она што го зборувате мора да биде во согласност со говорот на Вашето тело. Бидете посветени и волни да го решите проблемот.

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

10 ПРОМЕНА И РОТАЦИЈА НА РАБОТНОТО МЕСТО Промена на работата често му дава на вработениот можност за професионален и личен развој. За вработениот, промена на работното место значи важни промени во:

местото на работа задачите работните методи и алатки социјалното опкружување културните норми и вредности на работното место.

Промената на работата може да има голем број форми, од размена на работни места до поформални ротациски шеми. Тоа често значи дека вработениот мора да ги заборави некои свои претходни однесувања и навики, да се пронајде себеси во новата ситуација на работа и да се прилагоди на неа. Способноста да се „истурка“ една промена на работното место обично се развива со искуство, односно со бројот на вакви потфати. Истовремено, како што ќе се проширува мрежата на контакти на вработениот, така ќе се развиваат неговата флексибилност и способност за справување со новите задачи и изменетите околности. Предностите на промената на работата се следниве:

Личен и професионален развој; Развивање флексибилност и способност за справување со изменети задачи и услови; Поголема моќ и лична внатрешна и надворешна мрежа на контакти; Поголема флексибилност (поголема подготвеност за промени);

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

Создавање на непопречени информативни канали, како внатрешно така и надворешно; Подобра можност за собирање и искористување искуства.

Една данска компанија има политика дека кога двајца вработени изразуваат желба да си ги разменат работните места, ваквата желба мора да им се исполни. Други компании имаат политика според која, во период од 10 години служба во компанијата, вработениот мора да работи на најмалку три различни работни места во компанијата. Целта на една ваква политика, којашто често е дел од договорот за засновање работен однос, е да им обезбеди на вработените разновидни познавања на полињата на работа и функциите на компанијата.

Модели на кариерни промени Од организациско гледиште постојат четири пошироки типови на внатрешни движења: горе, доле, преку и надвор. Овие движења се совпаѓаат со:

унапредувањата (нагоре) уназадувањата (надолу) трансфери и преместувања (линиски) отказите (надвор)

Унапредувања Унапредените вработени обично превземаат поголема одговорност и авторитет како резултат на поголемата плата, бенефициите и привилегиите. Унапредувањата се од голема помош при задоволување на потребите за сигурност, припаѓање и личен развој. Тие се важни организациски одлуки на кои треба да им се посвети исто толку внимание колку што е посветено на други одлуки за избор на кадар. Тие веројатно би биле успешни кога:

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

ќе се изврши опсежна потрага по кандидати ќе биде достапна стандардизирана, разбирлива информација кога самиот процес на одлучување ќе ги вклучи заинтересираните странки во финалниот избор.

Главната причина за вклучување на заинтересираните странки во финалниот избор е таа дека организацијата мора да продолжи со оние кои се разгледувани за унапредување. Оваа ситуација е многу поразлична од онаа кога кандидатот е одбиен при процесот на вработување. Многу е важно процедурите користени при одлучувањето за унапредување да бидат прифатливи, валидни и фер за неуспешните кандидати, со што ќе се минимализира дефанзивното однесување. Во синдикално организираните ситуации, колективниот договор ќе ја определи релативната важност на староста и способноста при одлуките за унапредување. Раководството ја нагласува способноста, а синдикатот ја преферира староста. Иако начините на постапување се разликуваат од претпријатие до претпријатие, се постигнува компромис со кој унапредувањата се определени со формула. На пример: унапредување на вработениот со најголема старост ако способноста и искуството се еднакви. Сепак ако еден кандидат е релативно посупериорен работник во споредба со другите, тогаш многу договори би дозволиле унапредувања врз оваа основа, без оглед на староста. Друго прашање е во однос на тоа дали унапредувањето треба да биде од или надвор од организацијата. Некои претпријатиja имаат стриктни правила на унапредувања само внатре од организацијата. Сепак се јавуваат ситуации при кои работните места од повисоките нивоа или новосоздадените работни места бараат таленти кои едноставно не можат да се најдат во самата организација. Под овие околности, дури и оние најстриктните политики за унапредување на лица од внатре мораат да дозволат потреба по надворешни кандидати.

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

Во денешно време се јавува уште една нова појава, а тоа е одбивање на унапредувањето. Ова се случува особено во семејства во кои и двата партнери следат кариера, бидејќи унапредувањето на едниот може да претставува проблем за другиот. Ваквото одбивање може да предизвика два вида на проблеми за организацијата:

Компанијата инвестирала време и пари за развојот на кариера на еден вработен кој ја одбива понудената позиција Тие вработени што ќе го одбијат унапредувањето стануваат непожелни и ги блокираат кариерните патеки на вработените на пониски нивоа кои инаку сигурно би напредувале. Секоја претпријатие треба да создаде разновидност од достапни кариерни патеки за да го отклонат овој проблем.

Уназадувања Уназадувањата на вработените обично вклучуваат намалување на платата, статусот, привилегиите или можностите. Тие не се случуваат често, бидејќи се проследени со апатија, депримираност и неефикасност на вработениот, што може да го намали моралот на работната група односно сектор. Од овие причини, многу менаџери го преферираат отпуштањето или латерално преместување на вработениот. Во секој случај овие потези мораат да се извршат со претходно внимателно планирање, документација и грижа за вработениот. Освен од дисциплинарни причини, уназадувањето може да биде резултат на кадровските намалувања, на неспособноста на вработениот да одговори на потребите на повисоките работни места, на здравствени проблеми или на промените на интересите.

Трансфери и преместувања Со оглед на зголемените кариери на постарите вработени латералните трансфери од едно на друго работно место од исто хиерархиско ниво стануваат се полегитимни при

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

стремежот на претпријатиjaта за продлабочување на менаџментот и проширување на работничкото искуство. Во однос на преместувањата постариот менаџмент се соочува со растечки отпор кај вработените. Ефектот на еден потег на едно семејство може да биде длабок. За вработениот преместувањето значи зголемени престижи и приходи. Сепак трошоците на преселбата и компликациите кои резултираат од прекинување на рутината, загубата на пријатели, промена на училиштата и работните места се одразуваат врз семејствата. Личните прилагодувања, а не проблемите со сместувањето, се најголемите пречки при преместувањето. Некои претпријатиja за да ги минимизираат овие пречки, развија стандарди на фреквентност при кои ни еден менаџер не смее да биде преместен повеќе од еднаш во две години или повеќе од три пати во десет години. Друга претпријатие пак има развиено ротациони програми во своите поголеми погони. Финансиските импликации на преместувањата се уште едно важно прашање кое секогаш треба да се има во предвид. Организациите се свесни за социјалните и финансиските проблеми и многу често нудат унапредени системи на поддршка при трансфер односно преместување на вработените.

Отпуштања Отпуштањата опфаќаат принуден одмор, пензионирање и откази. Сите овие се всушност излегувања на вработените од организацијата. Несаканите отпуштања не се никогаш пријатни, а менаџментот мора да го разгледа влијанието т.е. ефектите врз оние што заминуваат, оние што остануваат, врз локалната заедница и врз

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

претпријатието. Треба да се извршат напори кои би биле усмерени кон брза, успешна транзиција на кариерата на отпуштените работници. Прашањето овде е просечно колку време е потребно за наоѓање на нова работа? Постојат програми кои им помагаат на овие работници при справувањето со психолошките фази на транзицијата на кариерата (депресија, гнев, жал, семеен стрес при проценување на индивидуалните сили и слабости, при развивање на мрежи на поддршка). Престанокот со работа е трауматско искуство. Егата се разбиени и работниците може да станат гневни и огорчени. Може да се појават и семејни проблеми поради емоционалните и финансиските притисоци. За оние кои остануваат е важно да го задржат највисокото можно ниво на лојалност, тимска работа, доверба, мотивација и продуктивност. Ова не се случува туку така и доколку не постои искрена, отворена и лице-во-лице комуникација помеѓу сениор менаџментот и оние кои што останале на работа, веројатно не би се ни случило. Политиките на отпуштање треба да го земаат предвид имиџот и репутацијата на претпријатието, како додаток на ефектот на овие отпуштања врз локалната економија и агенциите за социјални услуги. Иако отпуштањата треба да ги намалат трошоците, некои трошоци можат всушност да се зголемат.

Бонуси Бонусите можат да бидат одлично средство за мотивација, дури и за вработените од најмалите бизниси. Тие исто така можат да бидат и фрлени пари. Разликата е во начинот на планирање и администрирање на средствата. Бонуси кои се прецизно администрирани можат да го мотивираат однесувањето кое води до тоа претпријатието да биде успешна, со тоа што ќе ги награди луѓето што конкретно придонеле за успешноста на организацијата. Мали бонуси кои се

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

распределени на несоодветен начин можат да доведат до незадоволство кај вработените кои очекуваат бонус и нема да бидат задоволни со тоа што го добиваат. Поставете цели - За да добиете максимум од бонусите, поврзете ги со јасно поставени цели. Добро време за да ги поставите овие цели е почетокот на годината. Целите треба да бидат конкретни, остварливи и клучни за развојот на твојот бизнис. Долунаведените чекори ќе ти помогнат да постигнеш добри цели за доделување на бонусите: Постави ги целите со своите вработени - Вработените се често најдобриот извор на информации за тоа што конкретно специфичните цели ќе придонесат кон вкупната зголемена продуктивност, транспарентност, или друга цел на бизнисот. Вклучувањето на вработените во поставувањето на целите ќе го намали отпорот што може да се појави од наметнување на цели од повисокиот менаџмент. Често ревидирај ги поставените цели - Направи го ова најмалку на полпат во годината со цел да провериш дали целта е сеуште разумна, и дали вработените се на вистинскиот пат. Големите претпријатиja имаат конкретни цели, но помалите си дозволуваат овие информации да им се измолкнат. Целите треба да бидат конкретни и мерливи - Не поставувај цели како на пр. „работи подобро“, затоа што ваква цел не дава конкретни чекори кои вработениот треба да ги преземе. Пример на конструктивно поставена цел е „Зголеми го времето за помош на клиентите за една третина“ или „Намали ги поплаките од клиентите за 50%“. Постави цели кои ги поврзуваат вработените со успехот на твојата претпријатие - Не си претпоставувај автоматски дека бонусите треба да ти донесат зголемена продажба или дури и профитабилност. На пример, можеби во одреден момент ќе биде поважно за твојот бизнис да ги намали трошоците или да го подобри присуството на

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

пазарот. Поврзи ги бонусите со таа критична цел наместо со цел која е традиционална. Провери дали целите што ги поставуваш на вработените се остварливи Најчесто луѓето поставуваат цели кои се превисоки и ова води кон фрустрации за вработените и демотивација со тек на време, што ја уништува вредноста на поставување цели. Други причини за доделување бонуси - Ако не поставиш цели со своите вработени во јануари, не значи дека не можеш да поделиш бонуси оваа година. Постојат повеќе причини за доделување на бонуси на крајот на годината кои би можел да ги земеш предвид. Mожеш да донесеш одлука на крајот на годината со тоа што ќе се запрашаш: Можам ли да си дозволам да поделам бонуси? - Легитимно е да не си во состојба да поделиш бонуси секоја година. Ако на пример не направиш профит, бонусите се неприфатливи. Дали сакам да ги задржам работниците што ги имам? - Бонусите се инструмент за привлекување и задржување на квалитетната работна сила. Ако си загрижен дека можеби ќе загубиш некој важен вработен што може да премине во конкурентна претпријатие, тогаш треба да го земеш тој фактор предвид при донесувањето на одлуката. Колку да се плати - Не постојат стриктни и брзи правила освен тоа дека бонусите треба да бидат еднакви во групи од исто ниво и дека треба секогаш да имаш оправдување за бонусите во перформансот, односно работата на вработените. Вработените ќе разговараат за бонусите и нееднаквоста може да доведе до негодување и можни судски спорови. Кога доделуваш бонуси, секогаш објасни ги причините за нивното доделување. Овие причини треба да бидат не-субјективни, мерливи и во врска со работата, перформансот на работникот. При доделувањето на бонусите, појасни дека бонусот

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

претставува додаток кој не е секогаш можен. Љубезно објасни дека ги наградуваш за успесите оваа година и дека бонусите се остварени врз основа на работата на претпријатието само за оваа година. Распоредување на бонусите во годината - Крајот на годината не е единственото време кога можат да се доделат бонуси. Некои сопственици на бизниси веруваат дека без разлика дали доделуваат бонуси, сепак треба да се доделат периодични награди за добро сработена работа. Сметководителите често доделуваат бонуси на крајот од сезоната за поднесување даноци, други претприемачи ги доделуваат на крајот од некоја голема зделка или напорен работен период, со цел да ги наградат вработените за нивната посветеност и напорна работа. Дури и мал бонус од 50 долари може да значи многу за некого, затоа што покажува дека ти ја цениш неговата напорна работа. Ако немаш многу или вишок пари, мал бонус или бонус во форма на слободни часови/денови може да ја постигне целта. Некои луѓе веруваат дека доделувањето на бонусите на крајот на годината не е добра идеја и дека бонусите кои се доделуваат на крајот на годината можат да предизвикаат синдром на „моето е поголемо од твоето“ во претпријатието. Препорачливо е бонусите да се доделуваат во моментот на постигање на некој конкретен успех. При доделувањето на бонусите во текот на годината, не ги заборавај и луѓето зад завесата, кои ги овозможуваат големите нарачки, успешните презентации за клиентите и патувањата. Награди ги за тоа.

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

ЗАДАЧИ Задача 1 : Корпоративна култура Вовед: Според Kessing, „корпоративната култура“ претставува збир од заеднички идеи за однесување и/или ментални „програми“ кои се споделувани од група на поединци“. Конкретно Задолжение: Во наредните половина размислете за Вашата компанија. За тоа време, од вас се бара:

да ги идентификувате заедничките идеи на однесување (на пример посебни простории за пушење, името на претпријатието на униформите на вработените, итн), кои можете да ги приметите кај вработените, да ги идентификувате менталните „програми“ (на пример каква информација се добива, политиката кон вработените и сл.) до кои ќе дојдете преку разговор со некои од вработените евалуирате постоење на корпоративната култура - колку силна е самата култура? кои можни поволности (бенефиции) ги има претпријатието од постоењето на корпоративната култура

Задача 2: Регрутирање и селекција

Учесниците се делат во три групи од различни фирми. Секоја група има 15 минути за планирање на процесот на регрутирање и слекција во

100

п р и р а ч н и к

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

претпријатието која ќе биде избрана како пример. Во наредните 10 минути ќе треба да се подготви групата за интервјуирање на кандидат. Секоја група има само 10 минути за реализација на интервјуто со кандидатот.

Групата која го реализираше интервјуто треба да каже дали донела одлука за примање на кандидатот и зошто. Учесниците од двете групи кои се слушатели на интервјуто ќе треба да дадат повратна информација. Дискусијата за секое од интервјуата е ограничена на 10 минути.

Задача 3: Разговор за отпуштање Група 1: Поделете ги двете улоги (менаџер и вработен) во групата и дискутирајте за можен тек на интервјуто за отпуштање на вработениот опишан подоле. Работно место: Менаџер за човечки ресурси. Вие сте одговорен раководител кој треба да му соопшти на вработениот во Вашиот сектор дека нема повеќе да работи во претпријатието, бидејќи менаџментот увидел дека неговиот учинок не е доволен, дека доцни и избегнува работа и дека не се согласува со колегите. Вработениот кој треба да биде отпуштен е средовечен човек, со искуство во претпријатието од преку 15 години. Имате 15 минути да се подготвите, а интервјуто не треба да биде подолго од 10 минути. Разговор за отпуштање

101

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

Група 2: Поделете ги двете улоги (менаџер и вработен) во групата и дискутирајте за можен тек на интервјуто за отпуштање на вработениот опишан подоле. Работно место: Менаџер за продажба. Вие сте одговорен раководител кој треба да му соопшти на вработениот во Вашиот сектор дека нема повеќе да работи во претпријатието, бидејќи менаџментот увидел дека продажбата е намалена за 10% од неговото влегување во секторот, дека не се унапредува и нема соодветен пристап со клиентите. Вработениот кој треба да биде отпуштен е фамилијарен човек со 3 деца, а неговата сопруга не е вработена.

Имате 15 минути да се подготвите, а интервјуто не треба да биде подолго од 10 минути.

102

СТРАТЕШКО УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИТЕ РЕСУРСИ

п р и р а ч н и к

подготвено од Искра Трајкоска

издава КОСМО Иновативен Центар јазична редакција, дизајн и корица Дејан Д. Николовски

Скопје, Република Македонија мај 2012 Avtorski prava © 2003 KOSMO Inovativen Centar. Site prava se zadr`ani. Reprodukcija na prilo`eniot materijal vo celost ili na delovi vo bilo koja forma ili vo mediumi bez pismeno odobrenie na KOSMO Inovativen Centar e zabraneto. Copyright © 2003 COSMO Innovate Center. All rights reserved. Reproduction in whole or in part in any form or medium without the express written permission of COSMO Innovate Centar is prohibited.