Je moet er wel altijd vol ín gaan Bruno Bruins

Oud-minister Bruins hecht aan goede work-life-balance ‘JE MOET ER WEL ALTIJD VOL ÍN GAAN’

‘Je bent altijd afhankelijk van je team’, zegt Bruno Bruins. Je moet er volgens de oud-minister wel vol ín gaan, maar je werk wordt lichter als je je zakelijke vreugde en zorgen deelt met je medewerkers.

Zijn hele loopbaan werkt Bruno Bruins al op het snijvlak van het publieke en private domein. Zo werkte hij bij het Haagse openbaarvervoerbedrijf HTM, de uitvoeringsorganisatie UWV en de lokale en later landelijke politiek. Een jaar geleden trok hij zich terug als minister van Medische Zorg en Sport, nadat hij aan het begin van de coronacrisis tijdens een debat onwel was geworden. Tegenwoordig is hij interim-bestuurder bij zijn oude werkgever HTM, en onlangs werd hij benoemd tot staatsraad bij de Raad van State.

‘Liever dan over mijn eigen ervaringen met work-lifebalance heb ik het over de manier waarop we werelden met elkaar kunnen verbinden’, zegt hij aan het begin van het interview. ‘Ik heb de kans gehad om een paar keer tussen die werelden te mogen switchen, waardoor je elke keer weer automatisch op het puntje van je stoel zit. Maar het gaat niet om mij, maar over publiek en privaat, over binnen en buiten de politiek.’ Op het in september door Fizi geplande event over work-life-balance, waarop Bruins een van de sprekers zal zijn, mag het dan wat hem betreft meer over zijn eigen ervaringen gaan.

‘Na mijn studie rechten en bestuurskunde heb ik bewust gekozen voor een omgeving tussen markt en overheid in. Ik kon adjunct-directiesecretaris worden bij een vervoerbedrijf, een mooie maatschappelijke dienst die toch op een zakelijke manier gerund moest worden. Een paar jaar later werd ik gemeenteraadslid, ook weer een fantastische ervaring. Dan mag je nog één keer de fout maken dat je iets zegt als gewone burger en als gemeenteraadslid’, zegt hij lachend, om meteen een verschil tussen publieke en private functies aan te geven. ‘Je wordt aangekeken op de rol die je hebt. Je moet dus goed in de gaten houden dat je namens een organisatie spreekt.’

Op de vraag of dat acteren is, antwoordt Bruins: ‘Nee, het moet om het echie gaan, je moet verbinding heb-

ben met je organisatie, met je mensen. Dat maakt het ook leuk. Zoals nu ook weer, nu ik voor de tweede keer bij HTM werk, dat een passerende buschauffeur zijn hand opsteekt als ik vanuit mijn huis richting bushalte loop. Je bent altijd – en dat wil ik ook zijn – afhankelijk van je team. Toen ik minister werd, hebben medewerkers mij eindeloos colleges gegeven over de donorwet, het zorgstelsel, antibiotica-resistentie en dure medicijnen. Zij hebben hún kennis met me gedeeld. Als je ’s morgens de dingen op je agenda met je team kunt delen, worden alle problemen als vanzelf een stuk kleiner. Voorwaarde is wel dat je er vol ín gaat.’

Staat ‘er vol ín gaan’ niet haaks op een goede work-lifebalance? Bruins schudt ontkennend zijn hoofd. ‘Als je ’s morgens dingen met je team bespreekt, deelt wat je zorgen baart en wat je leuk vindt, wordt het aapje op je schouder kleiner en komen er ook aapjes op de schouders van je medewerkers. Dat maakt het leven lichter. Je moet je mensen natuurlijk wel vertrouwen geven. Ik ben wel eens gewaarschuwd dat je daardoor het lid op de neus kunt krijgen. Dat is ongetwijfeld waar, maar volgens mij is vertrouwen geven vooral vertrouwen krijgen.’

Tweede natuur

Het deert Bruins niet dat de buitenwereld politici en ambtenaren vaak argwanend bekijkt. ‘Het gaat erom wat je er zelf in legt, dat je je werk met plezier doet. Geen gemeenteraadslid wordt om later carrière te kunnen maken, maar omdat je het leuk vindt met mensen om te gaan. Of, zoals ik destijds, met het Shell Straten-

Bruno Bruins

Foto: Rijksoverheid/Arenda Oomen

Pim Diepstraten & Bernard de Vries Robles, in samenwerking met René Bogaarts, Bogaarts Communicatie

boek op schoot de stad verkent. Ik herinner me een oud-collega die enorm trots was op zijn oude auto. Toen ik vroeg waarom, zei hij: “Omdat ík er in rijd!” En zo is het, je moet er zelf wat van maken.’

Wat het belang van teamwerk betreft, ziet Bruins wel een gradueel verschil tussen politiek en bedrijfsleven. ‘Met een politieke functie sta je bijna dagelijks in de krant. Dan zit er meer druk op je werk en groeit je afhankelijkheid van het team. In mijn huidige baan zit de hitte van de dag er meestal wat minder op. Als minister ken je zoveel prioriteiten, dat je je agenda scherp moet indelen. In 2019 was ik als minister van Sport uitgenodigd bij het fierljeppen in Friesland. Op de heen- en terugweg heb ik niets van de omgeving gezien, want er stond een grote tas met dossiers bij mijn voeten. Vorig jaar reed ik zelf en heb ik genoten van de reis. In de politiek heb je het altijd druk, en nu helemaal. Ik heb dan ook de grootste bewondering voor mensen als Rutte, Grapperhaus en De Jonge.’

‘Als minister of staatssecretaris zit je in de punt van de aandacht. Mensen willen het van jóu horen. Als je alleen uitspraken wilt doen die op feiten zijn gebaseerd, moet je je zaakjes voortdurend op orde hebben. Buiten de politiek, zoals bij bedrijven als UWV, Connexxion of HTM ben je net iets minder in beeld en heb je doorgaans iets meer tijd om media-optredens voor te bereiden.’

Het feit dat je als politicus altijd ‘aan’ moet staan, levert natuurlijk druk op, al wordt dat volgens Bruins op een gegeven ogenblik ook wel een tweede natuur. ‘In alle banen kun je ook op gezette tijden vakantie of een paar dagen vrij nemen – crisissituaties uitgezonderd – maar verder is het zaak om geproportioneerd te leven. Op tijd naar je nest, matig eten en drinken, een vast ritme proberen aan te houden. In mijn huidige baan ga ik vaak fietsend naar mijn werk. Maar ook nu heb ik altijd wel een paar zinnen in mijn achterhoofd voor het geval een journalist of een andere geïnteresseerde iets over het bedrijf wil weten. Ik weet welke boodschap ik wil uitzenden, daar denk ik elke ochtend wel even over na.’

Mede-verantwoordelijk

Bruins is er volgens eigen zeggen niet zo goed in om medewerkers naar hun persoonlijke omstandigheden te vragen. ‘En als je dat weet, is er al een begin van een oplossing’, lacht hij. ‘Wel vraag ik, als iemand uitvalt, of er een goede runner up is zodat hij of zij goed kan uitzieken. En ik besef dat ieder aan tafel zijn of haar eigen rol heeft, ook al heeft niet ieder dezelfde rol, functie of beloning. Het helpt als iedereen het gevoel heeft mede-verantwoordelijk te zijn. Als er af en toe gelachen kan worden. En we moeten beseffen dat we bevoorrecht zijn, dat we in Nederland dingen als onderwijs, democratie en gezondheidszorg goed voor elkaar hebben, dat we veel hebben om dankbaar voor te zijn. Dat wil ik graag uitstralen.’

Gevraagd of er op het terrein van work-life-balance ook iets arbeidsvoorwaardelijks geregeld kan worden, antwoordt Bruins eerst dat het belangrijk is om goed te schakelen met de medezeggenschaps- en ondernemingsraden. ‘Als je laat zien dat je echt open staat voor medezeggenschap, en ook dat in het echie, dan helpt dat’, zegt hij. ‘Maar als het echt gaat om arbeidsvoorwaarden…? Bij HTM maken we nu echt een issue van thuiswerken. Sommige collega’s hebben elkaar al maanden niet gezien. We vragen ons af wat we kunnen doen om verbinding tot stand te brengen. Soms is dat iets eenvoudigs als het thuis laten bezorgen van een reep chocola voor tijdens een digitale vergadering. Dat helpt al.’

En hoe zit het met dingen als een 32-urige werkweek? Meer generalistische benaderingen? Kunnen die een oplossing bieden in het bedrijfsleven of de BV Nederland? Bruins aarzelt even. ‘Ja, maar wel op een iets andere manier’, zegt hij. ‘Ik zou bijvoorbeeld kijken naar de vraag of mensen vaker thuis willen werken. Sta je, los van de discussie over een zoveel-urige werkweek, open voor een andere mix? Ik snap dat het verschil maakt of je op een stadhuis of ministerie werkt of, zoals bij ons, op een tram of bus of in de sociale veiligheid. Natuurlijk hebben we daarover het gesprek, maar in deze tijd van corona draait het vooral om verbinding, gedrag, cultuur.’

Risico’s

Bruins erkent de fysieke en mentale gezondheidsrisico’s van mensen die decennia lang hetzelfde werk doen. ‘Lange dienstverbanden komen traditioneel nogal eens voor bij bedrijven als HTM. Dat heeft als voordeel dat er een enorm collectief geheugen is, maar aan de andere kant wil je dat mensen elke dag fris naar hun werk gaan. Dat moet je bespreekbaar maken. Kunnen mensen iets anders gaan doen binnen de organisatie? Vrijwillig hè, want als het een moetje wordt, werkt het niet. Doorgroeien, meer verantwoordelijkheden en meer betaald krijgen, vindt iedereen prachtig, maar dat kan in platte organisaties niet eindeloos doorgaan. Ook in de zorg niet, denk ik.’

‘Dat brengt mij op iets anders’, vervolgt Bruins. ‘Op persoonlijk leiderschap van mensen, wat ik invul als regie houden over je eigen leven. Ik vraag mensen hoe ze het voor zich zien als ze hier nog twintig jaar willen werken. Dan neem ik mijn eigen leven vaak als voorbeeld. Als je af en toe iets nieuws doet, dingen die je nog niet kent, voegt dat iets toe. Ik wist niets over openbaar vervoer toen ik in de jaren ‘90 bij HTM

kwam werken, niets over sociale zekerheid toen ik bij het UWV kwam, niets over zorg toen ik minister werd. Soms is dat moeilijk. Ik herinner me dat ik de veiligheid van een vaste baan, whatever that may be, inruilde voor het ongewisse bestaan in de politiek. Dat was een gok, maar ik had er zin in. En het heeft me veel moois gebracht.’

In zijn loopbaan heeft Bruins met allerlei soorten mensen gewerkt, ook nog eens verdeeld over allerlei generaties. Ziet hij verschillen wat betreft work-life-balance? ‘Dat is bijna een holistische vraag’, verzucht Bruins, ‘maar ik denk dat de vraag tegenwoordig vaker wordt gesteld. Mensen durven daar meer over na te denken dan in de jaren negentig – al kan het ook met mijn eigen leeftijd te maken hebben. Toen mijn kinderen geboren werden, ging ik na een paar dagen weer fluitend vijf of zes dagen per week naar mijn werk. Ik hou wat slagen om de arm want misschien zegt het meer over mij dan over de maatschappij van tegenwoordig, maar de huidige generatie lijkt beter in het snotje te hebben dat er meer is dan werken.’

Persoonlijke waarden

Bij HTM komt het thema work-life-balance van medewerkers volgens Bruins ook aan bod. ‘Dat begint al bij het koffie-apparaat. Soms beginnen mensen er zelf over, omdat ouders naar een verpleegtehuis moeten, een kind niet lekker draait of een partner ernstig corona heeft. Dan moet je dat natuurlijk niet wegschuiven, maar een plek in het gesprek geven. Als HTM-bestuurder in coronatijd kijk ik natuurlijk eerst naar de financiële staat van de onderneming, de uitgaven en de inkomsten, oplopend ziekteverzuim, de basics, maar in mijn stijl van werken wil ik persoonlijke waarden toevoegen.’

Bruins vertelt dat er later die middag een gesprek over mobiliteit is gepland met vier Haagse wethouders. ‘Ook dan moet het vooral over verbinding gaan’, zegt hij. ‘Tijdens de voorbereiding heb je de neiging om rekensommetjes te maken, maar het gaat er allereerst om dat je het verhaal zo vertelt dat bij de politiek de oren open gaan. Dat geldt niet alleen voor een openbaarvervoerbedrijf als HTM, maar ook voor de zorg.’

Op de slotvraag, wat hij financials in deze coronatijd zou willen meegeven, zegt Bruins: ‘Voor financials geldt, net zoals voor bestuurders in de zorg – en dit is bij veel professionals goed ontwikkeld, maar andere kunnen nog een stap maken: zet de deuren open! Maak verbinding met de samenleving! Stort je niet alleen op accountancyregels en bekostigingssystemen, belangrijke onderdelen natuurlijk, maar ze vormen slechts één onderdeel. Het zou fantastisch zijn als de discussie over de vraag hoe de negentig miljard over de zorg verdeeld moet worden, niet alleen door politici gevoerd wordt, maar ook met professionals uit het veld. En niet alleen door algemeen directeuren, maar zeker ook door financials.’

Cartoon: Bruno Bruins