Fizier 2023-3

We moeten meer als partners samenwerken

Samen 0

Op 27 en 28 september vond het Fizi Jaarevent plaats bij Kontakt der Kontinenten in Soesterberg. Met een geweldige opkomst van meer dan 200 deelnemers, variërend van jonge financials tot ervaren financials uit diverse zorgorganisaties, stond het evenement in het teken van het thema ‘Toekomstbestendige zorg’. Het thema bracht een essentiële vraag naar voren: wat hebben we nodig om innovatie te stimuleren, zowel in ons denken als in ons handelen? Dit is een vraag die nu relevanter is dan ooit, gezien de uitdagingen waar het vakgebied van de zorgfinancial voor staat en de groeiende aandacht die het geniet. Het is tijd om onze bescheidenheid achter ons te laten en te beseffen dat ieder van ons het potentieel heeft om het verschil te maken binnen onze organisaties, en voor degenen voor wie we zorgen. Het succes van het Jaarevent is te danken aan de betrokkenheid van niet alleen trouwe leden, maar ook vele nieuwe gezichten die we mochten verwelkomen. Deze diversiteit aan deelnemers benadrukt de kracht van gezamenlijke inspanning.

In onze dagelijkse werkzaamheden stuiten we allemaal op uitdagingen binnen onze eigen sector en organisaties. Ik hoop dat het Jaarevent een bron van inspiratie is geweest en dat de verstrekte inzichten en handvatten daadwerkelijk in de praktijk kunnen worden toegepast. Speciale dank gaat uit naar de sprekers, de business partners van het evenement en niet te vergeten de eventcommissie, die met enthousiasme de organisatie op zich heeft genomen. Fizi is vastberaden om een actieve rol te spelen in het inspireren en uitdagen van onze leden om na te denken over de toekomst van duurzame zorg. Het besef dat deze toekomst vandaag begint, vormt de basis van onze motivatie.

Naast dat we ons als vereniging inzetten voor een toegankelijke en betaalbare zorg voor iedereen, willen we zelf natuurlijk ook toekomstbestendig blijven. Binnen het bestuur hebben we hierover intensieve gesprekken gevoerd en met elkaar gebrainstormd om ideeën te genereren. Ons doel is om voor 2024-2027 een nieuwe strategie te formuleren. Houd onze communicatiekanalen en je mailbox in de gaten voor updates. Als je meer betrokken wilt zijn, nodigen we je van harte uit om deel te nemen aan de algemene ledenvergadering in december. Dit is jouw kans om vragen te stellen en je stem te laten horen voor de toekomst van Fizi en de zorg als geheel.

Jorrit Wigchert, voorzitter Fizi

Gemeenten en aanbieders van jeugdzorg zouden meer als partners moeten samenwerken

Transparante zorgcontractering en de rol van brancheorganisaties 18

De spagaat van de zorginkoop

Revalidatiesector: grote maatschappelijke opbrengsten, maar kwetsbaar 10

OKTOBER 2023

03 Samen

Jorrit Wigchert

06 Gemeenten en aanbieders van jeugdzorg zouden meer als partners moeten samenwerken

Philippe Weusten & Rick Lammertink

10 Revalidatiesector: grote maatschappelijke opbrengsten, maar kwetsbaar

Gerrit Renes & Willem Wiegersma

15 Stijgende zorgkosten: onze gezamenlijke verantwoordelijkheid?

Hoofdpunt

16 Btw op uitleen personeel: waar zitten de oplossingen?

Fiscaliteiten

18 Transparante zorgcontractering en de rol van brancheorganisaties

Recht in het Fizier

20 De spagaat van de zorginkoop

Vincent Eversdijk & Robin Schepers

23 Eens maar nooit weer?

Gemeenten en aanbieders van jeugdzorg zoeken elkaar op

'WE MOETEN MEER ALS PARTNERS SAMENWERKEN’

Philippe Weusten is financieel adviseur bij de gemeente Maastricht en in die functie betrokken bij inkoop, aanbesteding en contractmanagement voor de jeugdzorg. Niet alleen voor zijn eigen gemeente, maar voor vijftien gemeenten in Zuid-Limburg. Rick Lammertink is businesscontroller sociaal domein bij de gemeente Enschede. In Enschede wordt de inkoop van jeugdzorg gedaan door een samenwerkingsverband van veertien Twentse gemeenten. Fizier sprak met hen over jeugdzorg, de relatie met zorgaanbieders en de uitdagingen in de jeugdzorg.

Hoe is de inkoop van jeugdzorg geregeld in jullie gemeenten?

Lammertink: ‘Het samenwerkingsverband verzorgt de inkoop en als gemeente kunnen we onze eigen accenten aanbrengen. Samen kopen we zwaardere zorg in. Lichtere vormen van hulp regelen we lokaal. Dan moet je onder meer denken aan ambulante zorg en voorliggende voorzieningen. Als gemeente proberen we problemen in een vroeg stadium te signaleren en op te pakken, zodat we voorkomen dat jongeren in zwaardere hulpvormen terechtkomen.’

Weusten: ‘Wij werken in Maastricht voor de hele regio. Wij doen de aanbesteding, inkoop en administratie en maken voor de deelnemende gemeenten een verwijsgids waar alle producten in staan. De vijftien gemeenten hebben elk hun eigen toegangsteam, zodat ze decentraal beslissingen kunnen nemen over de inzet.’

Hoe gaat het in de uitvoering?

Lammertink: ‘In Enschede werken we met wijkteams, vanuit een samenwerking met de Stichting Maatschappelijke Dienstverlening. De gemeente geeft een uitvoeringssubsidie en faciliteert de bedrijfsvoering. De wijkteams regelen de primaire contacten en de toegang tot

de jeugdzorg. Enschede is een sociaal zwakkere stad met relatief veel gezinnen met een laag inkomen. De vraag naar jeugdzorg is groter dan gemiddeld in andere grote steden. Relatief veel kinderen hebben zwaardere vormen van jeugdhulp, zoals verblijf.’

Weusten: ‘In de regio zijn grote verschillen. In de stedelijke gebieden, zoals Maastricht en Parkstad, is meer armoede en is het beroep op de jeugdzorg groter dan in de dorpen in het landelijk gebied. Elk van de vijftien gemeenten regelt zelf de toegang tot de zorg. Vertegenwoordigers van de gemeenten komen maandelijks bij elkaar om ontwikkelingen te bespreken en ervaringen te delen.’

In hoeverre is productvernieuwing een aandachtspunt in de aanbesteding?

Weusten: ‘In de recente aanbesteding die gelopen heeft, was weinig aandacht voor innovatie. De meeste producten liepen gewoon door. We hebben wel aangestuurd op een constructie van hoofd- en onderaannemers, zodat wij met minder partijen te maken hebben.’

Lammertink: ‘Ik merk wel dat vooral bij de gemeenteraad de wens leeft om met minder aanbieders te werken, in de verwachting dat de druk op de middelen daardoor vermindert. Persoonlijk geloof ik daar niet zo erg in. Als gemeente heb je dan wel minder administratie, maar je bent er niet van af. Het verplaatst zich in de keten; de hoofdaannemers schakelen onderaannemers in en dat levert ook administratie op. De totale lasten worden er dus niet minder door. Ik geloof wel in sa-

'De focus ligt erg op prijs, maar er zou meer focus mogen zijn op tijd en hoeveelheid'

Philippe Weusten

menwerking tussen aanbieders, dat moeten we actief opzoeken.’

‘Je ziet dat aanbieders vaak vasthouden aan bestaande zorgconcepten. Vernieuwen is lastig voor ze. Als financier kun je dat doorbreken door een specifieke opdracht in de markt te zetten. In Enschede hebben we bijvoorbeeld veel kinderen in verblijf zitten. Er moet iets tussen ambulante zorgvormen en het verblijf komen, bijvoorbeeld intensieve gezinstherapie. Zodat gezinnen geholpen worden en kinderen toch thuis kunnen blijven wonen.’

Hoe kijken jullie naar de ‘markt’? Diverse grote aanbieders zitten in de problemen, zoals de Combinatie Jeugdzorg en Xonar die laatst in het nieuws waren. Hoe komt dat?

Weusten: ‘Er is wel iets aan de hand. Bij ons in ZuidLimburg speelt dat erg. De vijftien gemeenteraden moeten besluiten over een extra bijdrage van 8,1 miljoen. Dat gaat overal pijn doen. Maar als de organisatie omvalt, komt de continuïteit van de zorg in gevaar. Het

nadeel van onze geografische ligging is dat we alleen naar het noorden kunnen voor andere aanbieders.’

Lammertink: ‘Ik heb het idee dat gemeenten misschien bij de inkoop te veel focussen op de prijs. Daardoor vergeten ze te kijken naar de tijdsduur. Kinderen zitten langer in zorg dan vroeger, waardoor de kosten oplopen. Aan de andere kant moeten gemeenten ook wel scherp op de prijs zijn, want de financiering vanuit het Rijk blijft achter. Daarnaast hebben zorgaanbieders te maken met stijgende kosten door de krappe arbeidsmarkt.’

Weusten: ‘De decentralisatie van de jeugdzorg in 2015 ging gepaard met bezuinigingen. Maar als je dingen dichter bij de mensen organiseert, is het logisch dat je problemen eerder ziet. Dan stijgt de vraag naar ondersteuning en wordt het heel moeilijk om de gestelde bezuinigingen te halen.’

Lammertink: ‘Je moet niet vergeten dat de jeugdzorg voor de decentralisatie in een constructie opereerde

Daan van Houtum & John Bierings, in samenwerking met Jos Leijen, Bureau Schrijfwerk

waarbij aanbieders die uitsluitend in de jeugdzorg werkten geen reserves konden opbouwen. Die zijn dus zonder buffer begonnen aan het transitieproces. Vooral aanbieders van specialistische jeugdzorg hebben het mede daardoor moeilijk. Schaalvergroting is geen oplossing, denk ik. Dan krijg je als zorgaanbieder te maken met tientallen aanbestedingen, contracten en voorwaarden. Dat is sowieso een grote belasting.’

Weusten: ‘Je ziet ook dat het beeld bij de politiek sterk beïnvloed lijkt door “cowboys” die er ook geweest zijn, die de krenten uit de pap halen en flinke winsten maken. Wethouders hebben soms het idee dat bij zorgaanbieders het geld tegen de plinten klotst. Wij hebben daarom in de aanbestedingen een maximum opgenomen voor het winstpercentage. Maar de grote winsten zitten niet bij de grote aanbieders. We hadden een grote aanbieder die niet voldeed aan het solvabiliteitscriterium, maar we konden die niet uitsluiten omdat we dan niet genoeg zorg zouden kunnen bieden.’

Hoe bepaal je wat een reële prijs is voor een zorgproduct? Lammertink: ‘We laten een grote groep zorgaanbieders informatie aanleveren over productiviteit en kosten. Zo komen we samen met hulp van landelijke onderzoeken door externe partijen tot een gemiddelde prijs.’

‘We mogen niet differentiëren tussen partijen, al zou je dat soms wel willen. Wel tussen zorgvormen, niet tussen partijen. Ook al zijn er partijen die zich specialiseren op niches en daar flinke winstmarges weten te halen. We mogen geen onderscheid maken tussen systeemaanbieders en nichespelers. De focus ligt erg op prijs, maar er zou meer focus mogen zijn op tijd en hoeveelheid.’

Naast de prijs moet je ook naar de kwaliteit van het gebodene kijken. Is de beste zorg voor de cliënt ook het beste voor iedereen?

Lammertink: ‘Om die vraag te beantwoorden moet je eerst vaststellen wat dat is, ‘de beste zorg’. Hoe meet je dat? Is dat als een cliënt binnen zes maanden zonder

Rick Lammertink

hulp verder kan? Het is lastig om dat goed te definiëren. We zien dat steeds meer kinderen jeugdhulp nodig hebben. Er zijn verschillende sporen om daar iets aan te doen – meer gebruik van voorliggende voorzieningen zoals sportverenigingen, activiteiten in de wijk –maar dat leidt niet tot minder beroep op de tweede lijn.’

‘Je kunt je afvragen of je dan nog meer moet investeren in voorliggende voorzieningen of juist in de tweede lijn. Maar ik denk dat dat een verkeerde discussie is. Veel problemen met kinderen komen voort uit bredere maatschappelijke vraagstukken. Zoals schuldenproblematiek, woonproblematiek, toekomstperspectief. Die zijn niet op te lossen vanuit jeugdhulp.’

‘Ik kan me voorstellen dat gemeenteraden zeggen: “Er moet geld bij.” Maar gezien de stijgende nationale zorgconsumptie over de hele linie is dat niet haalbaar. De samenleving is de afgelopen tien jaar veranderd, moet de norm van toen niet worden aangepast? Sommige problemen horen bij het leven. Die lossen wij niet op. Ik denk dat we niet te veel moeten verwachten van het Rijk. Het budget gaat niet met miljoenen stijgen. We moeten het als gemeenten zelf oplossen.’

Aan welke oplossingsrichtingen kun je dan denken?

Weusten: ‘In Maastricht zijn we met pilots begonnen voor de Wmo. Bij vijf aanbieders zijn we afgestapt van de PxQ-constructie en zijn we begonnen met lumpsumfinanciering. Het gaat om ongeveer 60 procent van het budget. We gebruiken het berichtenverkeer nog wel, maar niet voor de declaratie. Wel om zicht te houden op aantallen. Het lijkt goed te werken. Dit zou een oplossingsrichting kunnen zijn voor de jeugdzorg. De pilot-periode is echter nog te kort om hier heel stellig over te zijn.’

Lammertink: ‘Een knelpunt in Enschede is het hoge verbruik van verblijf, zowel in aantal als in duur. Er zou een tussenvorm moeten komen tussen ambulante zorg en verblijf. Dan denk ik aan intensieve therapie in de thuissituatie, met de jongere en diens omgeving. Zodat je kunt voorkomen dat verblijf moet worden ingezet. Als opdrachtgever zouden we aanbieders daartoe dwingender moeten uitdagen, bijvoorbeeld door het aantal plaatsen voor verblijf te verlagen. Anders krijg je de markt niet in beweging.’

Waar zijn jullie tevreden over als je kijkt naar de jeugdzorg?

Weusten: ‘We krijgen weinig klachten over de jeugdzorg. De kwaliteit van de zorg lijkt over het algemeen in orde; we krijgen vrijwel geen signalen dat de kwaliteit ondermaats is. Gemeenten in onze regio zetten participatiecoaches en beweegconsulenten in die dicht op de jeugdzorg opereren. Zodat cliënten soms laagdrem-

pelig geholpen kunnen worden. Bijvoorbeeld door jongeren naar een vereniging toe te leiden, de harmonie of fanfare. Dat kan al een stukje helpen. Ik hoor daar goede verhalen over.’

Lammertink: ‘We hebben kinderen goed in beeld en we kunnen voldoende zorg bieden. Met de vorming van de wijkteams zitten we er dichter op en kunnen we in wijk en buurt sneller problemen signaleren. We zien dat mensen via de wijkteams ook de toegang tot de jeugdzorg weten te vinden. Tegelijk zien we dat het beroep op jeugdhulp in de tweede lijn nog steeds toeneemt. Dat is zowel vanuit maatschappelijk als vanuit financieel oogpunt zorgelijk.’

‘Een speerpunt in Enschede is de combinatie van onderwijs en jeugdhulp. Bij scholen waar relatief veel ondersteuning nodig is, koppelen we één aanbieder aan de school. Daarnaast zetten steeds meer huisartsen een POH-jeugdzorg (praktijkondersteuner, red.) in. Dat zie je overigens ook in veel andere gemeenten. Daarmee kun je een deel van de klachten in de eerste lijn aanpakken.’

Is er toekomst voor de jeugdzorg?

Lammertink: ‘Als een markt onder druk staat, leidt dit tot vernieuwing en innovatie. Als een aanbieder in slecht weer zit, zal hij naar zijn portefeuille kijken en nieuwe producten ontwikkelen. Ik vind dat we nog te weinig doen met datagedreven werken. Gemeenten en zorgaanbieders zouden data beter kunnen gebruiken: wat zien we? Hoe kunnen we daarop inspelen? Dat doen we te weinig. Ik zou ons wat meer gezamenlijkheid toewensen.’

Weusten: ‘Daar ben ik het mee eens. Het zou goed zijn om af en toe uit te zoomen en verder te kijken dan de waan van de dag. Welke trends zien we, en wat kunnen we daarmee? Wanneer ik kijk naar de mensen die het werk doen bij de aanbieders, dan zie ik dat iedereen 100 procent hart heeft voor zijn werk. Als ik jeugdwerkers spreek, proef ik heel veel motivatie om jongeren te helpen. Ondanks de soms hoge werkdruk. Daar heb ik veel bewondering voor.’

Lammertink: ‘Gemeenten en aanbieders zouden meer als partners kunnen werken, samen werkprocessen uitwerken en de cijfers op tafel leggen. Zorg voor een goede relatie en durf bij elkaar in de keuken te laten kijken. Dat zou de jeugdzorg helpen.’

'Ik denk dat we niet te veel moeten verwachten van het Rijk, het budget gaat niet met miljoenen stijgen'

De revalidatiesector:

GROTE MAATSCHAPPELIJKE OPBRENGSTEN MAAR KWETSBAAR

Medisch-specialistische revalidatie is cruciaal voor patiënten die te maken hebben met de gevolgen van een ongeluk, ziekte of aandoening. Wat speelt er in deze sector, die onderbelicht wordt in de media? Een gesprek over duiding, financiële kwetsbaarheid en oplossingen voor een toekomstbestendige sector.

Toen ex-minister Sander Dekker in 2022 hard van zijn fiets viel, was zijn ongeluk – en de nasleep daarvan in een revalidatiecentrum –aanleiding voor publiciteit. Daarmee kwam een sector in het nieuws die over het algemeen onderbelicht wordt: de medisch-specialistische revalidatie. Deze sector behandelt jaarlijks zo’n 200.000 patiënten die na een ziekte, aandoening of ongeval met lichamelijke beperkingen te maken krijgen.

Ongeveer 90 procent is gecontracteerde zorg die vooral wordt geleverd door regionale zelfstandige revalidatieinstellingen, oftewel categorale ziekenhuizen, en revalidatieafdelingen binnen de ziekenhuizen. Voor de duidelijkheid: thuisrevalidatie, de fysio om de hoek en geriatrische revalidatie (verpleeghuiszorg en thuiszorg) vallen niet onder medisch-specialistische revalidatie. Bij medisch-specialistische revalidatie worden patiënten geholpen met een complexer ziektebeeld. Daarom worden ze door een team behandeld dat bestaat uit verschillende disciplines. Het team staat onder leiding van een revalidatiearts.

Medisch-specialistische revalidatie is een groeimarkt. De bevolking groeit en meer mensen overleven ziekten die zich door nieuwe behandelmethoden van progressief tot chronisch hebben ontwikkeld. Dit geldt ook voor kinderen, die samen zo’n 30 procent van de patiëntenpopulatie uitmaken. Al met al groeit dus de behoefte aan hulp bij participatie en herstel.

Evidence-based en stepped-care

Gerrit Renes

De groeiende behoefte aan revalidatie én de vraag wie de zorg gaat leveren en wie de rekening betaalt, stelt bestuurders van revalidatiecentra voor uitdagingen die ook in het Integraal Zorgakkoord (IZA) geadresseerd worden,

stelt Willem Wiegersma, bestuursvoorzitter van revalidatiecentrum Basalt in Zuid-Holland en bestuurslid van de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen.

De sector heeft te maken met een duidingsrapport uit 2022 van het Zorginstituut Nederland (ZiN): ‘Doel hiervan was om vast te stellen wat nu het doel van medisch-specialistische revalidatie is. Dit was een intensief traject van drie jaar waarmee het ZiN de medisch-specialistische revalidatie langs de lat van evidence-based wilde leggen: wat is wetenschappelijk onderbouwd?

Daarnaast wilde het instituut naar een model van verplichte stepped-care. Met andere woorden: een patiënt kan pas naar een revalidatiecentrum als deze eerst langs de minder complexe zorg, eerstelijnszorg, is gegaan. Dat heeft veel kritiek uit de sector opgeleverd. Het zou betekenen dat een collega-specialist in het ziekenhuis een patiënt eerst naar de eerstelijnszorg moet verwijzen. Vaak is daar helemaal geen passend aanbod beschikbaar, waarna de patiënt wordt doorverwezen naar een revalidatie-instelling. Los van dat het vertragend werkt, kun je je afvragen hoe dit zich verhoudt tot het principe van de juiste zorg op de juiste plek. Uiteindelijk heeft de kritiek geleid tot een genuanceerder definitief duidingsrapport.’

Variatie te groot

De strekking van het rapport is helder als het gaat om evidence-based werken met eenduidige procesindicatoren en uitkomstmaten. Daarin staat de sector nog werk

te wachten. Wiegersma probeert uit te leggen waar de moeilijkheid zit: ‘Een cardioloog kan een beslissing om een stent in een ader te plaatsen makkelijk onderbouwen. Door een stent krijgt de ader weer ruimte, waardoor het hart beter gaat werken. Maar ik ken geen onderzoek waarin bijvoorbeeld een groep revalidatiepatiënten zonder rolstoel is vergeleken met een groep patiënten mét rolstoel. In onze sector is het de praktijk om uit te gaan van de revalidatiebehoefte van de patient. Dat is in de kern passende zorg. De revalidatievraag van een topsporter is anders dan die van iemand met een kantoorbaan. Het vertrekpunt is anders, en daarmee lastig te vergelijken en te meten. Dat bemoeilijkt evidence-based werken’.

Vindt hij dan dat het ZiN op dit punt de plank misslaat? Nee, benadrukt Wiegersma: ‘We moeten constateren dat de praktijkvariatie in de behandelingen groot of mogelijkerwijs te groot is: in Limburg wordt andere zorg geleverd dan in Friesland of bij ons in Zuid-Holland. Wij hebben de taak om te uniformeren, dan kun je makkelijker uitkomsten meten.’

John Bierings & Bernard de Vries Robles, in samenwerking met Jeroen van den Nieuwenhuizen, Jeroen's bureau

De hartekreet van de sector – maak ons financieel minder kwetsbaar –heeft nog niet geleid tot een structurele oplossing

Gerrit Renes is manager Dienst Informatie en Advies bij Revalidatie Friesland. Hij is het eens met Wiegersma en voegt daar iets aan toe: ‘We streven er als sector al jaren naar om in aansluiting op de DBC-bekostiging effectief te kunnen toetsen wat de relatie is tussen diagnose en behandeling. Dit heeft geleid tot enorm ingewikkelde registratieprocessen. Daarbij hebben we ook gekeken naar onderscheid tussen domeinen. In de praktijk is dat heel lastig. Voor de ene patiënt kan het bijvoorbeeld al voldoende zijn om zelfstandig naar het toilet te kunnen, terwijl een ander ook moet kunnen traplopen voordat die naar huis kan. De praktijk is dat DBC’s gebaseerd zijn op de gerealiseerde uren. De systematiek sluit niet aan op de praktijk van de revalidatiesector met als consequentie dat de prikkel om doelmatig te werken wegvalt.’

Afschalen en verplaatsen geen optie

Wiegersma noemt nog een ander kenmerk van de revalidatiesector. ‘De zorg die mijn organisatie levert, valt vol-

ledig in het gereguleerde segment van medisch-specialistische zorg. In de onderhandelingen met verzekeraars worden afspraken gemaakt over plafonds en kortingen op landelijk vastgestelde NZa-tarieven. Behandelen we meer patiënten dan in het zorgplafond is afgesproken, dan wordt deze zorg niet meer vergoed. Daar komt bij dat de volatiliteit groot is bij de verzekeraars, omdat de tarieven hoog zijn met een laag volume patiënten. Als wij drie of vier extra patiënten hebben, kan dat al leiden tot het overschrijden van het zorgplafond.’

Renes: ‘Het lastige van ons vak is dat revalidatie geen uitstelbare zorg kent. We kunnen dus niet afschalen, en verplaatsen is vaak ook geen optie. Revalidatie Friesland is de enige aanbieder in Friesland. We doen bijvoorbeeld kinderrevalidatie. De dichtstbijzijnde alternatieven daarvoor zijn Utrecht of Enschede, twee uur heen en twee uur terug.’

IZA versus ACM

De eerdere hartenkreet van de sector – maak ons financieel minder kwetsbaar – heeft tot nu toe nog niet geleid tot een structurele oplossing. Het Integraal Zorgakkoord (IZA) moet een stimulans zijn om met regionale partijen tot een betere regionale planning van zorg te komen op basis van de capaciteit die nodig is. Gaat dit helpen? Wiegersma hoopt het. Hij zegt er wel bij dat het IZA op gespannen voet staat met de mededingingswet: ‘Zo hebben wij een aantal samenwerkingsinitiatieven op regionaal en landelijk niveau die vragen om gezamenlijke afspraken over zorgcontractering, maar deze botsen met de huidige mededingingswetgeving. Als je kijkt welke inspanningen de ACM van ons vraagt om aan te tonen dat de keuzevrijheid van de patiënt niet wordt aangetast… Soms moeten we op individueel niveau aantonen dat de keuzevrijheid niet in het geding is. Op het moment dat je zegt: wij zijn kwetsbaar en willen vergaand samenwerken met andere zorgaanbieders of collega revalidatie-instellingen, dan loop je al snel in de fuik van de ACM.’

Dus de stap naar schaalvergroting is nog niet zo eenvoudig te zetten. Dit neemt niet weg dat bij elke bestuurder van een revalidatiecentrum de vraag voorligt: hoe verder? Onder de paraplu Revion zijn Basalt, Revalidatie Friesland, Klimmendaal en Revant een samenwerkingsverband aangegaan. Ook deze krachtenbundeling verloopt niet zonder uitdagingen, merkt Wiegersma: ‘Om te beginnen word je geconfronteerd met fiscale belemmeringen. Maar ook bijvoorbeeld op het vlak van informatiemanagement en -veiligheid loop je tegen complexe vraagstukken aan. Het is echt nog een zoektocht om dat voor elkaar te krijgen.’

Ook Renes merkt hoe lastig het kan zijn om samen op te trekken: ‘Met het IZA in de hand zijn we in Fries-

Willem Wiegersma

land begonnen met het reorganiseren van de zorg, waarbij we bestaande financieringsstromen willen verleggen en schotten tussen instellingen willen wegnemen. Met zestien enthousiaste partijen zijn we in Emmeloord van start gegaan om iets nieuws te bouwen. Inmiddels zijn we vier jaar verder en moet de eerste steen nog gelegd worden. Op het moment dat er één partij tussenuit stapt, begin je weer opnieuw. Papier is gewillig, maar op het moment dat de autonomie in het geding komt of euro’s een andere kant op moeten stromen, wordt het ingewikkeld.’

Vorm van beschaving

Heeft de sector de toekomst zelf in de hand? ‘Als je zelf de regie neemt, heb je de meeste kans dat het lukt om de medisch-specialistische zorg betaalbaar te houden’, aldus Renes. Hij is het met Wiegersma eens dat er kritisch gekeken moet worden naar de praktijkvariatie in het behandelaanbod van de revalidatie en naar de mogelijkheden van schaalvergroting.

Dé uitdaging is: hoe hou je medisch-specialistische revalidatie landelijk in de lucht zonder dat de instellingen die daarvoor zorgen zwaar verlies lijden? Wiegers-

ma noemt twee oplossingen: ‘Een patiënt uit Groningen die thuis revalideert, laat je voor behandeling niet naar het revalidatiecentrum in Beetsterzwaag komen; daarvoor is de afstand te groot. De oplossing kan zijn om een beschikbaarheidsvoorziening in te bedden in de bestaande gemeentelijke zorgketen. Een andere ontwikkeling die doorzet, is digitalisering en robotisering. In Spanje, waar de afstanden nog veel groter zijn, hebben fysiotherapeuten hun producten al verregaand gedigitaliseerd en gerobotiseerd. Daardoor kunnen zij meerdere patiënten tegelijk op afstand behandelen.’

Rekening

De vraag is dan wel: op welk bureau komt de rekening te liggen? ‘Dit vraagt om een constructief gesprek met zorgverzekeraars, de NZa en VWS, besluit Wiegersma. Het ligt ook echt wel op tafel en dat is ook terecht. Als maatschappij vinden we een goed revalidatieproces een vorm van beschaving. Intensieve revalidatie is kostbaar, maar de maatschappelijke opbrengst is veel groter. Die komt alleen niet in onze sector terecht, maar bij gemeenten, de Belastingdienst en instellingen als het UWV. Een goed gesprek daarover lijkt me gerechtvaardigd.’

Advertentie

AUTOMATISCHE DATA-UITWISSELING KIK-V

Wij zorgen voor een perfect op jouw organisatie afgestemde oplossing en we adviseren je daarbij op basis van onze ervaringen als marktleider.

TIJDWINST

Door hoge mate van automatisering

KOPPELINGEN

Met alle in de zorg gangbare IT-systemen

OVERZICHT

Inzicht in welke data wordt uitgewisseld met wie en wanneer

HERGEBRUIK

Eenmalig data vastleggen, meervoudig gebruiken

DATASTATION AS A SERVICE (DAAS)

Wij zorgen voor onderhoud en updates

Stijgende zorgkosten: onze gezamenlijke verantwoordelijkheid?

De zomervakantie is voor mij altijd een periode om in alle rust na te denken over grote en kleine dilemma’s. Na het lezen van een stapel vakbladen gingen mijn gedachten steeds naar de stijgende kosten van de gezondheidszorg in Nederland. Niet alleen de totale kosten op nationaal niveau, maar ook de kosten voor ieder individueel. Of het nu de premie is van de basis- en aanvullende verzekeringen of de bedragen die we daar bovenop zelf betalen, zoals het eigen risico en de bedragen voor ongecontracteerde en onverzekerde zorg. Een probleem dat niet in deze column is op te lossen, maar misschien lukt het wel om een klein stapje dichterbij een oplossing te komen.

Om te beginnen eerst wat cijfers om de situatie nog maar eens te schetsen. Al jaren lezen we berichten dat de kosten in 2040 zullen verdubbelen als we niet ingrijpen of veranderen. Maar uit recente berekeningen van het Centraal Planbureau (CBP) blijkt dat de kosten voor de gezondheidszorg al de komende vijf jaar gemiddeld 3,5 procent stijgen en er al in 2027 ruim 10,4 procent van het bruto binnenlands product (bbp) aan zorg wordt uitgegeven. Dat komt ook doordat de economie en het bbp zelf minder snel groeien (1,2 procent per jaar). De afgelopen 15 jaar schommelde het percentage overigens tussen de 9 en 10 procent. Met dit soort cijfers is de gezondheidszorg niet alleen de grootste kostenpost in de Rijksbegroting, maar nu ook (na Defensie) de snelst groeiende sector in Nederland.

In een eerdere column schreef ik dat mijn grootste zorg en onze grootste uitdaging niet het geld maar het gebrek aan gekwalificeerd personeel is. Daar ben ik nog steeds van overtuigd en nieuwe inzichten laten inderdaad zien dat deze zorg terecht is. Op dit moment werkt 13,2 procent van de beroepsbevolking in de zorg en de komende vijf jaar stijgt dat al naar 14,4 procent. En we weten dat er in 2040 zelfs één op de vier (ruim 2 miljoen) werkenden nodig lijken te zijn om de zorg overeind te houden. Maar in deze column focus ik toch even op het geld.

Voor een mogelijke verandering moeten we volgens mij kijken naar succesvolle oplossingen in andere collectieve sectoren. Zorg is nu eenmaal van ons allemaal en grotendeels georganiseerd als collectieve sector met een vleugje gereguleerde marktwerking. Het belangrijkste en voor deze column het meest relevante kenmerk van collectieve sectoren is dat niemand van het gebruik kan worden uitgesloten. Zorg is dus een collectief goed en we willen niemand uitsluiten van zorg. Dat betekent ook dat er van wordt uitgegaan dat er oneindig veel zorg beschikbaar is en er geen beperkingen zijn. Net als bij zuurstof in de lucht, politie op straat en de veiligheid die Defensie

levert. En dat is gezien de steeds krapper wordende arbeidsmarkt dus steeds minder het geval.

Laten we de klimaatsector eens als voorbeeld nemen van een collectieve sector waarin succesvolle oplossingen worden doorgevoerd. Eeuwenlang dachten we dat de aarde geen beperkingen kende en hebben we grondstoffen onttrokken, bossen gekapt en enorme hoeveelheden CO2 de lucht in gepompt. Inmiddels is duidelijk dat dit een doodlopende weg is en werken we met klimaatplannen en stikstofdoelstellingen. Langzaam maar zeker wordt duidelijk dat ieder individu een bijdrage moet leveren om de aarde bewoonbaar te houden voor volgende generaties. We rijden in elektrische auto’s, plaatsen zonnepanelen op onze huizen en er zijn steeds meer mensen die niet meer willen vliegen om op vakantie te gaan. We zijn dus individueel bereid om iets te laten of bij te dragen om het klimaat voor de volgende generaties te redden! Een belangrijke stap wat mij betreft.

De vraag is of dat voor de zorg ook al geldt. Ik denk het (nog) niet als ik om mij heen kijk. We vinden in Nederland dat zorg er onbeperkt moet zijn en gaan onvoldoende zuinig om met de beperkte collectieve capaciteit. Voorbeelden zijn de onnodige diagnostiek in de (aller)laatste levensfase en de lijsten met niet-gepaste zorg die nog niet overal zijn doorgevoerd. Maar het beste voorbeeld is de conclusie dat we miljoenen euro’s verkwisten door noshows van patiënten. Zeer schaarse en dure zorgcapaciteit die klaar staat maar niet wordt gebruikt, omdat de gebruiker niet op komt dagen zonder dat vooraf te laten weten. Mijn oproep in deze column is daarom aan ons allemaal: laten we zuinig zijn op de zorg en er ook zuinig mee omgaan. Daar kan iedereen in Nederland aan bijdragen en als ruim 17 miljoen mensen allemaal meehelpen, kan dat best eens heel veel opleveren. Mijn vraag aan jullie: help mij om deze boodschap uit te dragen. Alvast bedankt!

Peter Langenbach, directeur zorginkoop Zilveren Kruis

Btw op uitleen personeel: waar zitten de oplossingen?

De btw houdt de gemoederen binnen de zorg flink bezig: welke diensten zijn wel en niet vrijgesteld? Zorginstellingen en brancheverenigingen vragen om oplossingen en duidelijkheid. De artikelen die hierover het afgelopen jaar zijn geschreven zijn talrijk, en schieten alle kanten op. Van: er zijn genoeg creatieve oplossingen, tot: Europese regelgeving laat het niet toe. Wat wordt er nu gezegd? En waar ligt nog wel ruimte?

Btw op uitleen personeel in het nieuws Minister Helder heeft vorig jaar aangegeven dat zij ervoor wil zorgen dat de uitleen van personeel in de zorg in alle gevallen btw-vrijgesteld moet worden. Kort daarna heeft zij aangegeven dat dit niet zo makkelijk is, omdat de btw gebaseerd is op de Europese btw-richtlijn.

Het Integraal Zorgakkoord maakt duidelijk hoe noodzakelijk de (regionale) samenwerking is in de zorg. In het IZA staat echter slechts één zin over de btw: ‘Afgesproken wordt dat VWS in overleg met andere departementen onderzoekt of het mogelijk is om alle samenwerking tussen zorgaanbieders vrij te stellen van btw.’

In de voortgangsbrief van het PNIL-werkprogramma van 2 juni 2023 heeft minister Helder samen met het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid aangegeven dat het knelpunt van de btw-heffing niet is op te lossen in btw-wetgeving en -beleid. Volgens haar zijn de mogelijkheden die de Europese btw-regelgeving biedt, al volledig benut. Daarmee leek het dossier gesloten te worden.

Gelukkig zegt minister Helder in een interview in Zorgvisie op 20 juni 2023 dat zij opnieuw gaat proberen om btw-vrijstelling voor elkaar te krijgen: ‘Ik ga hier mijn tanden in zetten’. Graag bieden wij de minister wat ideeën om op te kauwen. De Nederlandse wetgever kan naar onze mening de benutte mogelijkheden namelijk zowel vereenvoudigen als uitbreiden. Wij noemen de meest eenvoudige mogelijkheden.

Goedkeuring structurele uitleen: verwijder onnodige voorwaarden

Het ministerie van Financiën heeft al eerder goedgekeurd dat de structurele uitleen van personeel in de gezondheidssector en de sociaal-culturele sector van btw

is vrijgesteld. Hieraan zijn echter te strenge voorwaarden gesteld. In het meest recente besluit van 5 juli 2022 zijn de voorwaarden zelfs nog strenger geworden. Een aantal voorwaarden kan naar onze mening in ieder geval worden geschrapt. Zo zien wij niet de noodzaak voor de voorwaarde van een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd, de betrokkenheid bij de sollicitatieprocedure (wat in de praktijk vaak niet eens aan de orde is) en de toepasbaarheid van een bepaalde cao.

De meest beperkende voorwaarden zijn dat maximaal 5 procent bovenop de brutoloonkosten in rekening mag worden gebracht en de financiële verantwoordelijkheid van de inlener bij het einde van de detachering. Er is geen enkele nationale of Europese regel die deze twee voorwaarden noodzakelijk maken. Het geïntroduceerde 5-procentscriterium kan volledig komen te vervallen. Het is nog niet eens zozeer de hoogte van dit percentage dat op problemen stuit (al lijkt dat in de praktijk te laag om alle directe en algemene kosten te kunnen dekken), maar vooral het aantonen dat hieraan wordt voldaan maakt het nodeloos ingewikkeld. Om de bestaande faciliteit te vereenvoudigen stellen wij voor een aantal voorwaarden te schrappen en de twee meest beperkende voorwaarden sterk te vereenvoudigen.

Zorgbrede toepassing uitlenen personeel als nauw samenhangende prestatie

Het uitlenen van personeel kan btw-vrijgesteld zijn als dit nauw met de zorgprestatie samenhangt. Financiën beperkt dit in het besluit van 5 juli 2022 tot de uitleen van personeel tussen twee Wmo-instellingen, tussen twee jeugdzorginstellingen óf tussen twee intramurale zorginstellingen. Volgens Financiën geldt de btw-vrijstelling niet voor kruiselingse uitleen, dus over de zorgdomeinen heen. De huidige maatschappij, de arbeidstekorten en de financiële houdbaarheid van de zorg in

Nederland nopen echter tot domeinoverschrijdende samenwerking en efficiëntie.

Niets in de nationale of Europese wetgeving houdt Financiën tegen om haar beperkte uitleg los te laten en de zorg meer ruimte te geven om (paramedische) zorgmedewerkers flexibel in te zetten, juist domeinoverschrijdend. Zorginstellingen delen personeel uit noodzaak. Daarmee is naar onze mening bovendien al voldoende aangetoond dat de terbeschikkingstelling niet is gericht op het verkrijgen van extra opbrengsten. Daardoor is de in 2022 geïntroduceerde voorwaarde van maximaal 5 procent kostenopslag niet nodig en kan deze vervallen.

Gezamenlijk werkgeverschap

Het gezamenlijk werkgeverschap is een geaccepteerd fenomeen bij bijvoorbeeld een huisartsenpraktijk waar meerdere huisartsen onder een dak samenwerken. Iedere werknemer heeft meerdere werkgevers waar hij kan werken. Er is dan geen sprake van btw-heffing. Vanuit btw-optiek lijkt het geen probleem om dit op te schalen naar gezamenlijke werkgevers in een regio. Hieraan kleven echter nog wel de nodige uitdagingen voor de loonheffingen, op arbeidsjuridisch vlak, in cao’s en qua praktische invulling. Voor Financiën is hierbij vooral een rol weggelegd voor de loonheffingen. Wij denken aan een eenvoudige faciliteit om één loon-

belastingnummer toe te kennen en een praktische invulling van de WKR.

Duidelijkheid

Een ander geluid dat steeds weer gehoord wordt, is dat zorgorganisaties vooral duidelijkheid willen over hun fiscale (btw-)positie. Een vooroverleg met de belastingdienst leidt niet altijd tot een (volledig helder) standpunt over de btw-heffing. Dat maakt het enorm lastig om een juiste inschatting te maken van de kosten die een samenwerking met zich meebrengen. Soms duurt de afstemming ook erg lang, terwijl partijen zo snel mogelijk willen starten. Het wijzen op de mogelijkheid om met de eigen inspecteur in overleg te treden, biedt in de praktijk onvoldoende duidelijkheid. Daar kunnen alleen duidelijke wetgeving en besluiten van de wetgever voor zorgen. Als duidelijk is dat btw verschuldigd is, dan kan daar ook rekening mee worden gehouden in de afspraken tussen partijen. Daarnaast kunnen afspraken met zorgkantoren en zorgverzekeraars worden gemaakt over de bekostiging.

Oproep

De oproep hier is dan ook: onderzoek wat er wel aan ruimte is binnen de huidige regelgeving. Daar is echt nog wat te winnen. Daarnaast roepen wij Financiën op om zelf ook duidelijke kaders te geven en niet te snel te verwijzen naar de eigen inspecteur.

Matthijs van Ooij, btw-specialist & Nika Stegeman, partner zorg, BDO Branchegroep Zorg

Nieuwe Leidraad van de ACM

Transparante zorgcontractering en de rol van brancheorganisaties

Om te bevorderen dat het afsluiten van de zorgcontracten in Nederland op een eerlijke, transparante en effectieve wijze plaatsvindt, heeft de Autoriteit Consument en Markt (ACM) een Leidraad Brancheorganisaties en zorgcontractering opgesteld. Het document is ter consultatie beschikbaar gesteld.

De Leidraad heeft tot doel om brancheorganisaties van zorgaanbieders en zorgverzekeraars te voorzien van richtlijnen en inzicht te geven in de rol die zij kunnen spelen in het zorgcontracteringsproces. De ACM gaat brancheorganisaties in de zorgsector met deze nieuwe richtlijn strikter aan de concurrentieregels houden, zo geeft de toezichthouder te kennen.

De Leidraad bestaat uit drie onderdelen:

1. Informeren over en verduidelijken en uitvoeren van onderzoek door brancheorganisaties.

2. Het geven van adviezen en aanbevelingen aan leden.

3. Monitoring en terugkoppeling.

Voor elk van deze onderwerpen worden voorbeelden gegeven van wat wel en niet mag, maar die voorbeelden zorgen niet altijd voor verduidelijking. Voor de hand ligt dat brancheorganisaties geen informatie mogen uitwisselen tussen zorgaanbieders onderling, waardoor de mededinging wordt beperkt. Maar waar het gaat om analyses – waar veel brancheorganisaties gebruik van maken – en de terugkoppeling daarvan wordt het al een stuk minder duidelijk. De kans bestaat dat brancheorganisaties van zorgaanbieders daardoor het zekere voor het onzekere nemen en aan de veilige kant gaan zitten, hetgeen ten koste kan gaan van de behartiging van de belangen van hun leden.

Alhoewel de Leidraad toeziet op de rol van brancheorganisaties van zowel zorgaanbieders als zorgverzekeraars lijkt de nadruk toch wel te liggen op die van zorgaanbieders, vooral op het inperken van hun rol.

1. Informeren, verduidelijken en uitvoeren van onderzoek door brancheorganisaties Brancheorganisaties mogen hun leden informeren over openbare bronnen, bijvoorbeeld van de overheid, maar mogen – zo geeft de ACM aan – geen adviezen geven.

Als voorbeeld wordt genoemd de afspraak in het IZA dat zorgverzekeraars de OVA (overheidsbijdrage in arbeidskostenontwikkeling) doorvertalen in de prijzen en contracten, met als nuance dat in lokale onderhandelingen de prijsontwikkeling op basis van CPB-ramingen het vertrekpunt is en in samenhang met aspecten als productiviteits- en doelmatigheidswinst, passende zorg, volumeontwikkeling, historische prijsverschillen en specifieke lokale omstandigheden kunnen worden bezien. Voor zorgaanbieders die in onderhandeling zijn, is het van groot belang te worden geïnformeerd over het belang en de weging van deze factoren. De Leidraad maakt echter niet duidelijk wat brancheorganisaties hierover wel en niet mogen communiceren met hun leden, anders dan dat zij voorbeeldclausules zonder concurrentiegevoelige informatie mogen aanreiken, openbare informatie mogen verduidelijken of zakelijke toelichtingen mogen geven op gevolgen van gewijzigde wetgeving of bekostiging. Ook het bundelen van vragen is mogelijk, maar het wordt niet duidelijk wat zij met die gebundelde vragen aan moeten.

Eigen interpretaties of conclusies zijn niet toegestaan. Dat zal nog lastig worden, want als het gaat over cijfers dan zijn uitgangspunten en de interpretatie daarvan wel van belang. Waar houdt objectief op en waar begint subjectief? Dat maakt de Leidraad niet duidelijk helaas.

Analyses van algemene externe factoren – zoals wijzigingen in inkoopbeleid – zijn toegestaan, maar op basis van openbare informatie. Het zal dan nog lastig worden om een standpunt in te nemen over belangrijke zaken die uit de analyse komen.

2. Het geven van adviezen en aanbevelingen aan leden

Het is toegestaan om algemene adviezen te verstrekken over aspecten die het concurrentieproces niet raken, zoals het adviseren over juridische bijstand voor leden of

het gebruik van door de overheid gegeven handvatten. Maar brancheorganisaties mogen volgens de ACM niet adviseren over tarieven, prijsindexaties, contractvormen, volumes of onderhandelingsstrategieën, aangezien dit de concurrentie kan beperken.

Als voorbeeld wordt genoemd het wijzen op de mogelijkheid een max-max-tarief uit te onderhandelen. Wij vinden dit een lastig na te volgen voorbeeld: de mogelijkheid een max-max-tarief uit te onderhandelen is immers toch openbare informatie? De vraag dient zich aan wat dan nog wel mag.

Verboden is ook het advies om te wachten met contractering, bijvoorbeeld totdat voorbeeldclausules zijn opgesteld. Maar wat als een brancheorganisatie over bepaalde niet-concurrentiegevoelige zaken aan een verzekeraar verduidelijking vraagt en die daar niet of heel laat op antwoordt? Kennelijk mogen leden dan niet worden geadviseerd om te wachten met het afsluiten van het contract totdat de vragen zijn beantwoord en deze antwoorden kunnen betrekken bij hun individuele beslissing, ondanks dat dat met een mededingingsrechtelijke verstoring weinig van doen heeft. Dat gaat wel ver en in onze optiek zelfs te ver.

3. Monitoring en terugkoppeling

De ACM is van mening dat monitoring en terugkoppeling door brancheorganisaties op een positieve manier kan bijdragen aan een voortvarend en effectief contracteerproces. Echter, het gedurende de onderhandelingen terugkoppelen aan leden van onderhandelingsgegevens, of andere informatie op gebieden waarop tussen zorgaanbieders of zorgverzekeraars wordt geconcurreerd, mag niet.

Het is wel toegestaan om bij leden concurrentiegevoelige informatie op te vragen door middel van open en

neutrale vragen, mits de verkregen informatie niet bij de leden terecht komt en de vragen geen verkapt advies bevatten. Hoe dat precies moet worden uitgelegd, wordt helaas niet exact omschreven. Duidelijk is anders.

De resultaten van monitoring mogen niet met de leden worden gedeeld, maar enkel met overheidsorganisaties zoals VWS en NZa. Maar wat communiceer je dan daarover naar je leden? Die willen ook wel weten wat er met de informatie gebeurt.

Ook verboden is dat een brancheorganisatie voor 12 november – de datum waarop zorgaanbieders openbaar moeten maken met welke zorgaanbieders zij contracten hebben afgesloten – hun leden informeren over het percentage afgesloten contracten. De gedachte is dat men wacht met contracten afsluiten omdat anderen dat ook niet hebben gedaan. Op zich vreemd, want je weet niet of je concurrent wel of niet getekend heeft, dus die onzekerheid blijft bestaan, ook als je iets weet over het percentage dat wel en niet is gecontracteerd.

Tot slot

Hoewel de Leidraad de intentie heeft om brancheorganisaties te voorzien van duidelijke richtlijnen, is het voorstelbaar dat brancheorganisaties door dit document juist door de bomen het bos niet meer zien vanwege de vrij diffuse voorbeelden en de niet altijd helder omlijnde kaders. Bovendien is de kans groot dat brancheorganisaties de indruk krijgen dat de mogelijkheden om hun leden bij te staan, sterk beperkt worden. Het is logisch dat de ACM wil optreden tegen handelen dat de mededinging beperkt, maar voorkomen moet worden dat brancheorganisaties te zeer worden beknot in de wijze waarop zij met hun leden communiceren en hen informeren. Daarbij moet niet te snel worden uitgegaan van concurrentiebeperkend handelen en dat lijkt de huidige Leidraad wel te doen.

Lex Geerts, Eldermans|Geerts advocaten in de zorg

Zorgpartijen moeten nieuwe inzichten combineren met oud beleid

DE SPAGAAT VAN DE ZORGINKOOP

De knelpunten in de regionale zorg zijn dankzij vele analyses wel bekend bij zorgverzekeraars en zorgaanbieders. Maar gebrek aan tijd en regie maken de vertaalslag naar nieuwe contractafspraken lastig. Zorgpartijen moeten bovendien nieuwe inzichten combineren met oud beleid. Dat is de spagaat waarin de zorgsector zit bij de uitwerking van het Integraal Zorgakkoord (IZA).

Zorgpartijen voelen als geen ander dat de druk om te veranderen toeneemt. Het zorgakkoord ligt er, de zorgvraag blijft stijgen, personeelstekorten worden steeds voelbaarder en de kosten voor de zorg nemen alleen maar toe. Het zorgstelsel in Nederland moet anders en beter. Met het Integraal Zorgakkoord (IZA) moet deze in de toekomst goed, toegankelijk en betaalbaar blijven. Samenwerking is hierdoor niet langer een keuze maar noodzaak. Een harde voorwaarde.

Regie op transformatie

Verandering van het zorgstelsel betekent ook dat het proces én de inhoud rondom het afsluiten van zorgcontracten kritisch moeten worden bekeken. BDO Accountants & Adviseurs zocht eerder dit jaar uit wat de sector nodig heeft om de afspraken uit het IZA vorm te geven. Ook werd onderzocht in hoeverre de afspraken in het IZA terug te vinden zijn in het inkoopbeleid van zorgverzekeraars voor 2024.

De conclusie: de zorg heeft een regionale, gedragen visie nodig en in het verlengde daarvan domeinoverstijgende samenwerking én financiering. Maar wat de sector vooral nodig heeft is: regie op de transformatie. Zorgverzekeraars en gemeenten moeten hierin de regie nemen en regioplannen zo snel mogelijk vertalen naar meerjareninkoopbeleid als basis voor contracten, idealiter in de vorm van visiecontracten.

Visiecontracten

Uit de Zorginkoopvergelijker 2024 van BDO blijkt namelijk dat de zorg juist deze visiecontracten nodig heeft.

De manier van contracten afsluiten zoals we die nu kennen – bilateraal tussen zorgverzekeraar en zorgaanbieder – past niet langer bij de beoogde transitie. Passende zorg, het Integraal Zorgakkoord (IZA), het programma Wonen, Ondersteuning en Zorg voor Ouderen (WOZO), het Gezond en Actief Leven Akkoord (GALA), het zijn allemaal begrippen en beloftes die een langetermijnvisie behoeven. Ook moeten korte- en langetermijncontracten veel beter op elkaar zijn afgestemd. Kortetermijncontracten liggen daarbij idealiter in het verlengde van de langetermijnafspraken. Bij voorkeur versterken ze elkaar: de jaarlijkse zorgcontractonderhandelingen moeten aansluiten bij de meerjarenvisie en de regionale veranderopgave. Maar deze zijn voorlopig nog niet gekoppeld. De integratie tussen visie en uitvoering blijkt lastig.

Samenwerking is noodzaak

Dat terwijl inmiddels duidelijk is wat de knelpunten zijn in de regio’s. Onder de coördinerende leiding van gemeenten en zorgverzekeraars zijn er dit jaar immers tientallen regiobeelden opgesteld, met daarin analyses van de knelpunten in de zorg. Aan de hand daarvan worden dit jaar nog regioplannen opgesteld met concrete acties. Dat is een goede ontwikkeling die de noodzakelijke samenwerking zou moeten bevorderen. Maar ook hier ontbreekt de integratie tussen visie en uitvoering.

Stijgende loonkosten

Dat het vooralsnog ontbreekt aan acties die voortvloeien uit de regioplannen, heeft alles te maken met de huidige krappe arbeidsmarkt en stijgende loonkosten. Die maken het de partijen niet makkelijk om concrete plannen en afspraken te maken. Zo willen zorgaanbieders, terecht, compensatie voor de stijgende loonkosten. Daarvoor moeten ze in conclaaf met de zorgverzekeraars. En door de toenemende tekorten in de zorg

De analyses zijn er, de maatregelen nog niet

neemt de druk op de onderhandelingen alleen maar toe en is er eerder meer dan minder tijd nodig om tot een overeenkomst te komen. Intussen is het kabinet gevallen met alle potentiële onzekerheden van dien.

De wil is er

Politieke onzekerheid hoeft echter geen probleem te zijn voor het opstellen van een regionale visie en de doorvertaling hiervan in de zorgcontracten. De analyses zijn gebaseerd op (onafhankelijke) data en niet politiek gevoelig. Maar de processen zijn complex en de onzekerheden groot. Zowel economisch als politiek.

Zorgpartijen worstelen vooral met het feit dat ze nieuwe inzichten door de regiobeelden moeten combineren met oud beleid. De nieuwe contractrondes gaan voor je het weet alweer van start terwijl gemaakte plannen nog niet uitvoerbaar zijn. Dat schuurt. Hierdoor blijft het inkoopbeleid bij het oude, terwijl het nieuwe nu al nodig is. Dat is precies de spagaat waarin veel zorgaanbieders en zorgverzekeraars nu zitten. Iedereen voelt de noodzaak van verandering in de zorg – en ook het inkoopbeleid moet anders – maar de praktijk is weerbarstig en de tijd dringt. Zo komt het IZA maar moeizaam van de grond.

Passende bekostiging

Passende zorg vereist bovendien een passende bekostiging. Contracten waarin ‘p maal q’ centraal staan, zijn lang niet meer altijd functioneel. Partijen zijn daardoor gefocust op omzet en budget, en niet in staat de afspraken in een breder, langduriger perspectief te plaatsen. Ook omzetplafonds werken niet meer wanneer we een andere koers willen varen met de zorg in Nederland. Hiermee remmen we uiteindelijk de groei van de zorg af.

Hetzelfde geldt voor het huidige kostprijsmodel. Ook dit moeten we tegen het licht houden. Daar hoort bij dat zorgaanbieders een eerlijke prijs verdienen. Dat is niet de panacee voor de tekorten in de zorg. Maar die worden hierdoor wél zichtbaarder.

Regie en regio

Juist omdat het zorgveld zo complex is en er grote veranderingen moeten plaatsvinden, is het zinvol om na te

Vincent Eversdijk, voorzitter branchegroep Zorg BDO & Robin Schepers, adviseur zorg BDO

Samenwerken is niet langer een keuze, maar een noodzaak

VIJF AANBEVELINGEN VOOR UITVOERING IZA

• Stel een regiovisie op, en vertaal deze naar lange- en kortetermijnafspraken.

• Laten zorgverzekeraars, gemeentes en de (representerende) zorgaanbieders de regie nemen.

• Maak domeinoverstijgende afspraken op basis van een regiovisie: wat zijn de knelpunten in deze regio en hoe lossen we die gezamenlijk op?

• Vertaal de afspraken naar financiële afspraken en contracten. Ga daarbij op zoek naar een passende bekostiging.

• Wacht niet op de landelijke politiek, maar kijk naar wat er nú al mogelijk is.

denken over welke partijen op welk vlak de regie kunnen voeren. Bij voorkeur zijn het de zorgverzekeraars, de gemeenten en de zorgaanbieders die de regie pakken. In een later stadium kan deze groep worden uitgebreid.

Overigens zien we voorzichtig al meer regionale samenwerkingsverbanden ontstaan. Verschillende zorg-

Advertentie

aanbieders en specialismen bundelen de krachten. Ook tussen zorg en het sociaal domein. Het doel: burgers met meervoudige problematiek passende hulp bieden, het liefst dichtbij huis. Mooie initiatieven. Noodzakelijk ook. Maar dergelijke samenwerkingen komen moeilijk van de grond zonder voldoende regie en (financiële) incentives.

Lef en visie

Integrale samenwerking is wat het IZA nodig heeft om tot leven te komen. Domeinoverstijgend beleid, gekoppeld aan contractafspraken. En wel op korte termijn. Want de nood is hoog. Dat betekent dat zorgpartijen in feite niet de tijd hebben om overheidsbeleid af te wachten. Zorgverzekeraars en gemeenten moeten de regie nemen om de zorg zo in te richten dat deze regionaal wordt ingekocht. Daarbij moeten ze vooral kijken naar wat er nu wél al mogelijk is. Ondanks de uitdagingen die er zijn op het gebied van financiën en politiek. Dat vraagt om lef en visie van zowel zorgverzekeraars en gemeenten als van zorgaanbieders. Het vraagt om flexibiliteit en creativiteit. En om bereidheid tot samenwerken. Liever vandaag dan morgen, want de urgentie is groot.

EENS MAAR NOOIT WEER?

Wie herinnert het zich niet? Omvallende banken, overheidssteun, banken die genationaliseerd zijn? Hoewel de kredietcrisis van 2008 al ongeveer 15 jaar achter ons ligt, zijn overheden en toezichthouders nog druk bezig met de ontwikkeling en implementatie van wet- en regelgeving om herhaling van zo’n scenario te voorkomen. Banken zijn immers een cruciaal onderdeel van onze maatschappelijke infrastructuur. Ongemerkt heeft de nieuwe wet- en regelgeving steeds meer gevolgen voor zorginstellingen.

Wat is het idee?

Banken lenen meer geld uit dan ze aan eigen vermogen hebben. Eigen vermogen is bij iedere bank relatief duur. Een hogere hefboom levert meer winst op, maar ook meer risico’s. Leningen die niet worden terugbetaald gaan immers ten koste van het eigen vermogen van de bank. Hogere buffers betekent dat afschrijvingen op slechte kredieten beter opgevangen kunnen worden, maar gaan ook ten koste van de winstgevendheid.

De geschiedenis is bekend: de kredietcrisis ontstond doordat banken met héle lage buffers héél veel risicovolle leningen hadden verstrekt. Toen duidelijk werd dat deze leningen niet terugbetaald konden worden, boden de flinterdunne buffers weinig houvast en kwam de ene na de andere bank in problemen.

Eén van de kenmerken van een bank is dat geld in het algemeen langer wordt uitgezet dan de middelen die klanten aan de bank hebben toevertrouwd. Dit kan voor problemen zorgen bij een bankrun; vooral als de onderliggende bezittingen van de bank niet makkelijk liquide te maken zijn of, al dan niet tijdelijk, ‘onder water staan’. Onder andere bij de Silicon Valley Bank kunnen ze daarover meepraten.

Om te voorkomen dat zich opnieuw problemen voordoen in het financiële stelsel, zijn overheden en toezichthouders dus druk bezig regelgeving te ontwikkelen en te implementeren. In algemene zin betekent dit dat steeds meer en steeds hogere eisen worden gesteld aan de solvabiliteit, liquiditeit en zorgvuldigheid bij banken.

strijden, waarbij aan banken door diezelfde overheden een aantal taken is toebedeeld. In de basis is het natuurlijk positief als de stabiliteit van het financiële stelsel wordt geborgd en criminaliteit wordt bestreden. Het leidt echter wel tot beperking van de leencapaciteit voor zorginstellingen, meer bureaucratie en hogere kosten bij banken, die worden doorberekend aan zorginstellingen en andere klanten.

Bancaire regelgeving

Basel 4 is de benaming voor een reeks voorstellen van het Basel Committee voor de berekening van de hoeveelheid kapitaal die banken moeten aanhouden ten opzichte van het risico dat ze lopen. Basel 4 stelt nieuwe regels voor de weging van de kredietrisico’s (plus operationele en marktrisico’s). Die weging is van belang voor de manier waarop banken hun kapitaalratio’s (buffers) berekenen.

Voor de zorgsector is het gunstig als banken zo min mogelijk buffers hoeven aan te houden voor leningen die aan de sector zijn verstrekt; minder buffers leiden immers tot lagere kosten en daarvan afgeleid ook lagere tarieven voor zorginstellingen. De manier waarop banken de risico’s van verstrekte leningen inschatten én de omvang van de aan te houden buffers, wordt in steeds grotere mate door toezichthouders gedicteerd.

Frans Schaepkens, directeur WfZ

Daarnaast zijn overheden buitengewoon druk bezig om witwassen, fraude en aanverwante criminaliteit te be-

‘KYC!’ Je hoeft het maar één keer te zeggen en elke bankier weet waarover het gaat: Know Your Customer. Aan de ene kant heeft KYC te maken met het bestrijden van fraude, voor zorginstellingen gaat het vooral om zorgvuldigheid. Elke bank heeft een zorgplicht jegens zijn debiteuren. En die zorgplicht reikt van de eerste aanvraag tot en met de laatste aflossing. Wat we zien is dat banken bij het verstrekken van financiering

Proberen we de voorgaande oorlog te winnen of de toekomstige te voorkomen?

zorgvuldig moeten nagaan of de klant die financiering wel kan dragen. In de praktijk was dit fenomeen vooral van belang voor ongeborgde financiering, maar het is tegenwoordig ook van toepassing op geborgde financiering, ongeacht wie borg staat.

En de doorwerking daarvan Een eerste verschijningsvorm is de zogenaamde taxatieplicht voor zorginstellingen. Onroerend goed dat als onderpand dient bij financiering behoort driejaarlijks getaxeerd te worden. Het idee hierachter is dat de bank kan inschatten welk deel van de lening zij nog terug kan krijgen bij het uitwinnen van zekerheden wanneer de zorginstelling failliet gaat. Naarmate de waarde van het onroerend goed ten opzichte van de lening hoger is, betekent dit dat minder kapitaal aangehouden hoeft te worden. Dat scheelt dus weer in de prijs van geld. Gelukkig hoeft bij zuiver geborgde financiering geen taxatie plaats te vinden. In de praktijk zien we echter dat instellingen een mix hebben van geborgde en ongeborgde financiering, waardoor álle onroerend goed getaxeerd moet worden. De taxatieplicht gaat geheel voorbij aan het uitgangspunt dat banken financiering aan zorginstellingen verstrekken op basis van de cashflow. Maar helaas geldt one size fits all in de ogen van toezichthouders.

Een tweede opmerkelijke ontwikkeling is dat banken ook bij geborgde financiering met steeds omvangrijkere verplichtingen te maken krijgen, ten aanzien van risicobeoordeling én risicobeheer (terwijl in het geval van het WfZ sprake is van een bikkelharde garantie met AAA-rating, waardoor de geldgever feitelijk geen risico

loopt). In de praktijk kan dat betekenen dat het WfZ borging heeft afgegeven maar dat een bank geen geborgde financiering wil verstrekken. Dat mag vreemd lijken: het WfZ heeft vertrouwen in de debiteur maar de bank niet, maar dat wordt anders als men bedenkt dat de bereidheidsverklaring van het WfZ vaak pas veel later omgezet wordt in daadwerkelijke financiering. In die tussentijd, vaak meer dan een jaar, kan de kredietwaardigheid van een zorginstelling aanzienlijk verslechterd zijn. Het kan ook zijn dat er wel sprake is van een geborgde kasgeldfaciliteit maar dat de bank bij consolidatie niet thuis geeft.

Ten derde moeten banken ook bij lopende geborgde financieringen periodiek informatie opvragen en zelfstandig een oordeel vellen. Zij mogen niet ‘leunen’ op bijvoorbeeld de periodieke beoordeling van het WfZ. Geborgde financiering kent geen ratio’s en geen opeisingsgronden maar toch zullen zorginstellingen bij een verslechterende kredietwaardigheid ook bij een geborgde bank onder bijzonder beheer geplaatst worden. Dat betekent in het algemeen een strengere informatieplicht en frequenter overleg.

Vooralsnog hoeven banken nog geen extra buffers aan te houden voor geborgde leningen met een verhoogd risico. Daar kan overigens in de toekomst ook verandering in komen, wat zou betekenen dat de bank én gebruik kan maken van de garantstelling én tegelijkertijd ook kapitaal moet aanhouden. Dat lijkt een onwerkelijke situatie maar past wel in het hele ‘zekerheidsdenken’ van toezichthouders.

Om risico’s te beperken, stellen banken in het algemeen een limiet aan het bedrag dat per klant maximaal open mag staan (inclusief rekening-courant). Vooralsnog geldt dit alleen voor ongeborgde financiering. Kortom: als het gaat om het krijgen van financiering en periodieke beoordeling is er geen verschil meer tussen geborgde en ongeborgde financiering. Dat laat onverlet dat de voordelen van borging, lagere prijs, langere looptijd, geen opeisingsgronden, standaardcontract et cetera in stand blijven maar dat borging niet automatisch ook financiering betekent, hoewel borging meestal nog gewoon leidt tot financiering.

Waar leidt dat toe?

Het voorgaande heeft tot gevolg dat het verstrekken van een financiering steeds arbeidsintensiever wordt wat op zichzelf de kosten al opdrijft. Daarnaast zal ook het aanhouden van kapitaal worden doorberekend aan de klant en zijn de kosten van informatievoorziening en van taxatie voor rekening van de klant. Financiering wordt daardoor dus steeds duurder. Ondanks dat financiering duurder wordt, heeft dit op zichzelf geen gevolgen voor het prijsvoordeel van geborgde ten opzichte

van ongeborgde financiering. Wel kan de beschikbaarheid afnemen en is het voor banken onaantrekkelijk om kleine bedragen (minder dan 3 miljoen euro) te lenen.

Zijn we al klaar?

Wat tot nu toe besproken is, heeft vooral betrekking op de prijs en de beschikbaarheid van financiering. Maar banken hebben ook een rol als het gaat om de realisatie van klimaatdoelstellingen. Los van het feit dat de Nederlandse banken de Green Deal Zorg hebben getekend, worden zij geconfronteerd met steeds meer regelgeving op het gebied van duurzaamheid.

Ik citeer van de website van de ECB: ‘Als bankentoezichthouder vragen we banken om op de hoogte te blijven van klimaatrisico’s. En we dringen erop aan dat ze transparant zijn over hun blootstelling aan die risico’s, met name in CO2-intensieve bedrijfstakken (zoals bouw of textiel) en in gebieden die vatbaar zijn voor klimaatrampen. Banken moeten bijvoorbeeld informatie verzamelen en publiceren over de uitstoot van de bedrijven waaraan ze lenen. Ze moeten ook open zijn over de stappen die ze zetten om hun activiteiten te vergroenen en zo de transitie naar een duurzamere economie te vergemakkelijken’.

Het is wel duidelijk dat klimaatveranderingen grote risico’s met zich mee kunnen brengen. Zo kunnen zorginstellingen onder water komen te staan of geconfronteerd worden met slachtoffers van hittegolven of personeel dat om die reden minder inzetbaar is. Daar staat tegenover dat de via en door de ECB opgelegde maatregelen niet democratisch gelegitimeerd zijn.

Een andere belangrijke verandering is de zogenaamde CSRD: de Corporate Sustainability Reporting Directive die in 2021 door de Europese Commissie is uitgevaardigd. In eerste instantie moeten vanaf 2025 (of later indien uitstel volgt) grote ondernemingen over sociale, milieu- en governance-elementen rapporteren. Dan

Sturen en rapporteren op duurzaamheid in de zorg

mag je denken dat zorginstellingen daar niet onder vallen maar de rapportageplicht strekt zich uit over de hele keten van toeleveranciers tot en met eindgebruikers. Banken, maar bijvoorbeeld ook Siemens of Philips, moeten dan ook rapporteren over emissies en sociale effecten bij hun klanten en daar bevinden zich ook zorginstellingen onder. Momenteel hanteren (Nederlandse) banken het model van de PCAF (Partnership for Carbon Accounting Financials) om de CO2-uitstoot van hun portefeuille bij benadering te kunnen berekenen. Het is best interessant om in een verloren halfuurtje eens op de website www.carbonaccountingfinancials.com rond te kijken. De verwachting is echter dat het niet alleen blijft bij broeikasgassen, maar dat ook over allerlei andere elementen gerapporteerd zal moeten gaan worden, waardoor de informatievraag van banken bij zorginstellingen aanzienlijk zal toenemen.

Houdt het dan nooit op?

Die vraag zal menig financial en bestuurder stellen. Aan de ene kant leiden dit soort regels en verplichtingen tot meer administratie, minder transparantie, kortom: ‘meer gedoe’. Aan de andere kant wil ook niemand dat banken omvallen of genationaliseerd moeten worden of dat klimaatdrama’s zich daadwerkelijk voltrekken. In die zin wil ik me gematigd positief opstellen ten opzichte van dit soort regels hoewel ik ook wel het idee heb dat we soms doorschieten. En als het om klimaat en sociale thema’s gaat ben ik erg ambivalent. Ook hier weer de afweging van lasten en de vraag of de maatregelen wel doeltreffend zijn terwijl ik me tegelijkertijd realiseer dat de lasten van klimaatverandering of onvoldoende sociale cohesie erg hoog kunnen zijn. In dat licht is het overigens wel opmerkelijk dat andere partijen die kunnen financieren, zoals beleggers, verzekeraars of private equity-bedrijven dergelijke regels níet kennen. Dat lijkt op meten met twee maten. Een vraag die bij mij overblijft is of we niet proberen de voorgaande oorlog te winnen in plaats van de toekomstige te voorkomen.

Advertentie

Europese wetgeving verplicht ondernemingen om te rapporteren over duurzaamheidsbeleid en resultaten. Veel zorgorganisaties kiezen er voor hun strategie en rapportage in lijn te brengen met de CSRD. Wat houdt dit in? Waarom moet u aan de slag gaan met de CSRD? En welke concrete stappen kunt u zetten?

De experts van Grant Thornton staan klaar om u te helpen.

www.grantthornton.nl/sectoren/gezondheidszorg/

IMPACTVOLLE TRANSFORMATIES

Om te zorgen dat iedereen in Nederland ook in de toekomst toegang heeft tot passende zorg, is een grote transformatie nodig. Zorgpartijen hebben daarom met het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) afspraken gemaakt over deze noodzakelijke verandering. Deze afspraken staan in het Integraal Zorgakkoord en gaan onder andere over de zogeheten impactvolle transformaties. Dat kan gaan om een verandering op het gebied van personele inzet of de regionale verdeling van het zorgaanbod. Voor deze impactvolle transformaties wordt tussen 2023 en 2027 in totaal 2,8 miljard euro beschikbaar gesteld.

'Al meer dan honderd plannen ingediend'

‘We zien dat er al meer dan honderd transformatieplannen zijn ingediend voor de eerste snelle toets. Dat zijn vaak ideeën die zorgaanbieders al hadden of waar ze zelfs al mee bezig waren’, licht manager Bas Jurling toe. Hij is met zijn team verantwoordelijk voor het toezicht op zorgverzekeraars en is nauw betrokken bij het Integraal Zorgakkoord (IZA) sinds de totstandkoming daarvan. ‘Van deze plannen is een deel goedgekeurd voor de volgende stap, waardoor de betreffende partijen nu verder kunnen met het uitwerken van hun transformatieplan. Deze eerste ingediende transformatieplannen zijn een mooi begin van een grotere beweging: we verwachten dat er komend jaar meer transformatieplannen komen. Dat heeft te maken met de regioplannen die dit jaar worden gemaakt. In deze plannen zoomen regionale zorgpartijen gezamenlijk in op de knelpunten die ze in de regio ervaren. Transformatieplannen kunnen vervolgens oplossingen bieden voor die punten.’

Prestaties en monitoring

Ondertussen is de regelgeving van de NZa die het mogelijk maakt om de transformatiemiddelen uit te kunnen betalen, bijna klaar. ‘Daarnaast volgen we de voortgang van de transformatieplannen en houden we toezicht op de rechtmatige uitvoering van de processtappen door de beoordelende zorgverzekeraars’, vertelt Jurling. ‘Transformatieplannen worden goedgekeurd door de twee grootste zorgverzekeraars in de regio. Dat gebeurt aan de hand van een beoordelingskader, dat is goedgekeurd door alle IZA-partijen.’

Sector- en domeinoverstijgende

plannen

Voor de opgaven in de zorg is het belangrijk dat verschillende sectoren en domeinen erbij betrokken zijn en samenwerken om knelpunten integraal aan te pakken. Daarom zijn veel transformatieplannen sector- of domeinoverstijgend. Plannen die deels terugslaan op de Wet langdurige zorg (Wlz) en de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) kunnen ook worden ingediend bij de zorgverzekeraars. Jurling: ‘Zorgverzekeraars toetsen het plan dan domeinoverstijgend voor de regio. Als een plan succesvol is, is de afspraak met het ministerie van VWS dat ook Wlz- en Wmo-onderdelen uit de plannen gefinancierd kunnen worden.’

Meer weten?

Lees verder over impactvolle transformaties, de snelle toets en het beoordelingskader via De Juiste Zorg Op De Juiste Plek. Hier verschijnt binnenkort ook een terugkijklink naar een webinar van het ministerie van VWS over goede voorbeelden van impactvolle transformaties.

Goede bodem met regioplannen

Zorgpartijen en zorgverzekeraars zitten de komende tijd nog geregeld samen, onder andere om hun regioplannen af te maken. Dat overleg is vervolgens ook belangrijk voor de totstandkoming van transformatieplannen, waarin gezamenlijk oplossingen worden geformuleerd voor de grootste zorgknelpunten in de regio. ‘Het kost tijd om tot concrete plannen te komen die echt impact gaan hebben. Daarom is het goed dat daar straks een goede bodem voor ligt met de regioplannen. Ondertussen zien we dat partijen ook van elkaar leren en worden die goede voorbeelden regelmatig gedeeld in webinars. Samen komen we zo steeds verder.’

Advertentie

Amber Kampstra, NZa

‘Van de transformatieplannen is al een deel in de snelle toets goedgekeurd, waardoor partijen verder kunnen met het uitwerken van hun plan’

Rijnlands organiseren

Samenleving en menselijke maat staan centraal

Al zo’n 35 jaar zijn de meeste bedrijven in Nederland helemaal in de ban van het Angelsaksische neoliberale organisatiemodel. Ondanks dat er standaard lippendienst wordt bewezen aan het belang van de klant – ‘de klant staat centraal’ – is dat eigenlijk nooit het geval. De werknemer is niet meer de gewaardeerde vakman of vakvrouw maar een ‘human resource’ die als productiefactor ten dienste staat van de aandeelhouder (shareholdervalue) of, in het geval van non-profitorganisaties, een schakel in het belang van de continuïteit van een instelling. Organisaties en bedrijven zijn steeds verder van hun essentie af komen te staan.

Jaap Peters stelt daar het Rijnlands organisatiemodel tegenover. De bedrijfsactiviteiten worden daar totaal anders ingericht. Niet de hiërarchie, maar de ‘frontlinie’ van (teams van) vaklieden en professionals waar het directe werk voor de klant plaatsvindt, staat centraal. Zij werken samen met de klant om aan zijn behoeften te voldoen. Waar dat nodig is, gebeurt dat samen met de klant én derden in een ‘werkgemeenschap’. Het bestuur van het bedrijf stelt alleen de grote kaders vast waarbinnen het geheel opereert. De professionele teams sturen in dialoog vraaggericht de ondersteunende echelons van het bedrijf aan. Zij zijn geen human resources in de greep van managers. Er zijn geen stafafdelingen die in die zin beleid voor hen uitschrijven. Er wordt fundamenteel erkend dat de werkelijkheid niet in protocollen te vatten is. Werkafspraken tussen de vaklieden onderling die zich constant ontwikkelen, zijn daarvoor in de plaats gekomen.

Peters en zijn co-auteurs laten met inspirerende praktijkvoorbeelden van typisch Rijnlandse bedrijven zien hoe het anders kan. Zij geven je met het Canvas Rijnlands Organiseren een praktisch instrument in handen om ook je eigen organisatie op een Rijnlandse wijze in te richten. Het is een integraal concept waaraan je niet slechts een paar elementen kunt ontlenen. Het is veel meer dan het inrichten van losse zelfsturende teams.

Zonder de organisatie te kantelen en de hiërarchie te doorbreken, zet je geen Rijnlandse organisatie neer. Het is daadwerkelijk een andere manier van denken, een andere filosofie. Het vraagt een gedreven, gezamenlijke ambitie om een bedrijf om te bouwen naar een organisatie die oog voor de samenleving heeft en de menselijke maat centraal stelt. Daarom is dit boek meer dan van harte aan te bevelen!

NB: Tegelijk met het boek is een onderwijswebsite ontwikkeld die ook voor alle lezers interessant is: rijnlandsorganiseren1edruk.nl. Deze leeromgeving bevat oefeningen, verdiepende literatuur, video’s en filmtips voor studenten. Voor docenten is er een handleiding om de lessen te ondersteunen. Via de toegangscode in het boek heeft iedereen toegang tot deze site.

ISBN 9789024439126

TAAL NEDERLANDS

DRUK 1

PRIJS € 36,95

VERSCHIJNINGSDATUM

KRIJGSLESSEN VOOR MANAGERS

Militaire organisaties worden getraind op omgaan met onzekerheden en chaos. Al eeuwen lang. Er valt veel te leren van militaire organisaties. Qua omvang behoren ze tot de grootste organisaties. Legerorganisaties hanteren doorgaans twee benaderingswijzen om met onzekerheid en chaos om te gaan: een benadering die complexiteit en chaos probeert te temmen, een andere benadering die erin mee beweegt. De ene benadering leidt tot centralistische, regelgestuurde organisaties met het Amerikaanse leger als bekendste voorbeeld. De andere, het Pruisische/Duitse en in mindere mate het Franse leger, leidt tot gedecentraliseerde organisaties met ruimte voor creativiteit en eigen initiatief. Ook van ‘onze’ Hollandse Prins Maurits kunnen we veel leren op het terrein van leidinggeven aan organisaties: als een soort vroege Taylor standaardiseerde hij de handelingen van

LEUGEN EN WAARHEID

Waarom groeit het wantrouwen jegens de wetenschap? Waarom trekken mensen zich steeds minder aan van feiten? Waarom is identiteit zo’n heet hangijzer geworden, in de politiek en in ons eigen leven? Waarom kost het zo veel moeite de zwarte bladzijden van onze geschiedenis onder ogen te zien? Waarom verdwijnt religie niet? Waarom is racisme zo hardnekkig? Hoe komt het dat de mens zowel goedmoedig is als uitermate gewelddadig?

Voor NRC Handelsblad ging vermaard essayist Bas Heijne op zoek naar het verhaal achter het dagelijkse rumoer en de krantenkoppen. Hij sprak met denkers en wetenschappers (onder anderen Peter Pomerantsev, Angela Saini, Elaine Pagels, Martin Hägglund en Géraldine Schwarz) over grote kwesties die het debat in onze tijd bepalen. Samen vormen deze gesprekken een diepgravend portret van onze verwarrende tijd. Waarbij ook de lezer zelf aan het denken wordt gezet.

UITGEVERIJ PROMETHEUS

ISBN 9789044650464

TAAL NEDERLANDS

DRUK 5

PRIJS € 15

VERSCHIJNINGSDATUM OKTOBER 2021

SCHRIJVERS BAS HEIJNE

zijn fuseliers; heel verstandig vanwege de zeer diverse achtergrond van deze manschappen. In Krijgslessen voor managers gaat Jaap Jan Brouwer in op de wijze waarop deze organisaties werden aangestuurd. Hoe ze omgaan met wat we nu medewerkers en teams noemen. Wat zijn hun opvattingen over leidinggeven? Hoe creëren ze sociale cohesie en commitment. En vakmanschap, persoonlijke ontwikkeling, besluitvorming en opdrachtgericht werken? Het zijn onderwerpen die bij grote, complexe organisaties die in onzekere omstandigheden moeten opereren aan de orde zijn.

UITGEVERIJ MEDIAWERF

ISBN 9789490463779

TAAL NEDERLANDS

DRUK 1

PRIJS € 22,50

VERSCHIJNINGSDATUM AUGUSTUS 2020

SCHRIJVERS JAAP JAN BROUWER

HELP! HET ZIEKENHUIS VERDWIJNT

Moet een ziekenhuis perse een gebouw zijn? Kunnen we moderne digitale technieken niet nog veel meer inzetten? Wat als we goede en toegankelijke gezondheidszorg breder interpreteren en daar ook goede voeding en een gezonde leefomgeving bij betrekken? Vanuit haar persoonlijke ervaring als internist-hematoloog en als bestuurder in de ziekenhuiswereld beschrijft dr. Fenna Heyning hoe het ziekenhuis zich heeft ontwikkeld van een gasthuis waar langdurig patiënten verpleegd worden tot een modern technisch bolwerk. Maar er zijn nog veel wachtkamers in de ziekenhuizen, moeten patienten regelmatig van ver naar het ziekenhuis reizen en worden digitale technieken nog (te) weinig gebruikt. In dit boek voorbeelden van hoe het ziekenhuis van de toekomst eruit kan zien, een ziekenhuis waar zorg zoveel mogelijk thuis wordt gegeven, met goede warme menselijke zorg voor iedereen die dat nodig heeft, dankzij de inzet van creativiteit, durf en slimme techniek.

UITGEVERIJ BOHN STAFLEU VAN LOGHUM

ISBN 9789036828581

TAAL NEDERLANDS

DRUK 1

PRIJS € 19,95

VERSCHIJNINGSDATUM SEPTEMBER 2022

SCHRIJVERS FENNA HEYNING

KÓMEL JAGESSAR

Personalia

Naam: Kómel Jagessar

Leeftijd: 35 jaar

Functie en werkgever: Businesscontroller bij Stichting Ons Tweede Thuis (OTT)

Ervaring buiten de zorg: Detailhandel en accountancy

Werkzaam in de zorg sinds: juli 2022

‘Mijn naam is Kómel Jagessar. Samen met mijn vrouw en twee kinderen woon ik in Uithoorn. Na het afronden van mijn studie in 2011 heb ik diverse financiële functies uitgeoefend in de detailhandel en de accountancy. De afgelopen jaren merkte ik dat ik geen voldoening uit mijn werk haalde. Ik wilde mij graag inzetten voor de maatschappij. In 2021 heb ik mij aangemeld als vrijwilliger bij het Financieel Café in Uithoorn als budgetcoach. Daarnaast had ik ook de wens om te werken bij een maatschappelijk betrokken organisatie. Zo is Stichting Ons Tweede Thuis (OTT) op mijn pad gekomen. Hier werk ik ruim een jaar met heel veel plezier. Ik heb net als bij mijn vorige werkgevers hele fijne en betrokken collega’s. De behoefte aan maatschappelijke betrokkenheid waar ik zo naar verlangde, ervaar ik hier enorm.

Sinds kort sport ik elke dinsdag met cliënten van OTT op de atletiekbaan in Uithoorn. Dit doe ik niet alleen om conditie op te bouwen, maar vooral om onder de

cliënten te zijn. Tijdens het sporten beleef ik hele leuke momenten met cliënten en het geeft extra voldoening om zo bij te dragen aan de organisatie.

In positieve zin is mij opgevallen dat de zorg een zeer dankbare branche is om in te werken. Rondom het dienstencentrum van OTT zijn woonlocaties voor cliënten die bij ons in zorg zijn. Vanaf mijn werkplek kan ik mooi zien voor wie ik daadwerkelijk aan het werk ben.

Waar ik moeite mee had is de omschakeling van detailhandel naar zorgadministratie. Vooral de verschillende financieringsvormen maken het voor mij complex, waardoor het nog lastig is om dit in het juiste perspectief te kunnen plaatsen. Verder heb ik het voornemen om ook op zorglocaties te gaan werken om mee te krijgen welke verschillende vormen van zorg worden geleverd.

Waar ik vaak aan terug denk is dat ik in mijn jeugd vaak te vinden was bij de skatebaan in Amstelveen Westwijk. Aangrenzend aan de skatebaan is de woon-/ dagcentrumlocatie Westwijk van OTT gevestigd. Hier zag ik geregeld begeleiders lopen met cliënten. Ik bewonderde toen al het werk dat door de begeleiders werd uitgevoerd. Ik ervaar het als prettig dat ik nu zelf mag bijdragen aan een mooie maatschappelijk betrokken organisatie.’

‘De zorg is een zeer dankbare branche om in te werken’

Fizier is het tijdschrift voor zorgfinancials, dat wordt uitgegeven door Fizi, beroepsvereniging zorgfinancials.

Communicatiecommissie

John Bierings, retired internal auditor, treasurer en tax-controller

Daan van Houtum (voorzitter), consultant, Finance Ideas

Reinald van der Meer, financieel-economisch en bedrijfskundig adviseur, GGZ Noord-Holland Noord

Gerrit Poortman, accountmanager, SDB Groep

Simone Verhulst, business controller, Pluryn

Bernard de Vries Robles, interim financial, De Vries

Robles Management Consultancy

Maarten-Jan de Wit, De Wit - interim control

(Eind)redactie en bladmanagement

Petra de Lange, Fizi

Henk Hogewoning, TxT/Hoogte

Aanleveren artikel of reageren op een geplaatst artikel: redactie@fizizorgfinancials.nl

Verenigingsbureau Fizi

Overcingellaan 19, 9401 LA Assen 088-2343630, info@fizizorgfinancials.nl www.fizizorgfinancials.nl

Partners

AAG, Aon, Bas Consultancy, BDO, Berenschot, Bince, Biyond, Eldermans|Geerts, Finance Ideas, Grant Thornton, gzicht, INNAX, KWEEKERS, Public Search, Qconcepts, Q-Consult Zorg, Rabobank, SDB, Value Care, Verstegen Accountants, Visma en VCSW

Vormgeving colorscan bv

Drukwerk

Zalsman Groningen B.V.

Fizier wordt CO2-neutraal geprint en verzonden in duurzaam bio-folie

Adverteren

Voor informatie en aanleveren van advertentiemateriaal:

Petra de Lange, 088-2343630, redactie@fizizorgfinancials.nl

Abonneren

Fizier verschijnt vier keer per jaar. Dit tijdschrift van Fizi wordt verspreid onder leden, sponsors en relaties van Fizi.

Daarnaast kunnen niet-leden zich op Fizier abonneren. Een jaarabonnement op Fizier kost € 61,50 exclusief btw per kalenderjaar en kan worden aangevraagd via www.fizizorgfinancials.nl.

© 2023, Fizi ISSN 2588 – 8722

De doorslaggevende rol van financials in de zorgsector

De afgelopen jaren is bijzonder goed duidelijk geworden hoe cruciaal de zorgsector is. Toch staat diezelfde sector onder druk: budgetten zijn niet toereikend, er is een groot tekort aan kundig personeel en de strenge regelgeving maakt het steeds moeilijker om voldoende handen aan het bed te verzekeren.

GGZ-instelling De Viersprong heeft in samenwerking met BAS Consultancy haar financiële processen naar een hoger niveau getild. De jaar rekening is niet langer een zware taak voor de financiële afdeling maar een geïntegreerd eindproduct van een efficiënt werkproces. Door het hele team te betrekken is de totstandkoming van de jaarrekening nu een overtuigende team prestatie.

Het professionele jaarverslag van De Viersprong kan zich nu meten met die van de grootste GGZinstellingen. Deze optimalisatieslag heeft diverse voordelen, zoals bruikbare data-output, zuivere methodieken en moeiteloze verantwoording voor zorgverzekeraars.

Wil jouw organisatie ook profiteren van een efficiënt, breed gedragen financieel proces?

• Diepgaande branchekennis - onze consultants zijn gespecialiseerd in de zorgsector en wij begrijpen voor wat voor uitdagingen jij en jouw mensen elke dag weer staan.

• Betrokkenheid - wij geloven in een persoonlijke aanpak en werken met alle stakeholders nauw samen om de beste resultaten te behalen.

• Duurzame resultaten - onze oplossingen zijn gericht op de lange termijn, die ook standhouden na het vertrek van onze professionals.