UMC
De fusie vanuit financieel oogpunt
Jorrit Wigchert, voorzitter Fizi
Een scherp oog
In een zorglandschap dat voortdurend verandert, staan financials voor uitdagingen die om nieuwe perspectieven vragen. Een interessant thema van dit moment is strategische samenwerking in de zorgsector. De constante druk op tarieven, stijgende (overhead)lasten, personeelstekorten en noodzaak tot investeren in vastgoed, duurzaamheid en zorginnovatie dwingen ons niet alleen om naar schaalvergroting en efficiëntie te kijken, maar ook naar de impact op zorgkwaliteit, patiënttevredenheid en financiële duurzaamheid. Voor financials betekent dit dat strategische keuzes nog zorgvuldiger afgewogen moeten worden, met een scherp oog voor zowel de cijfers als de menselijke maat.
In deze editie van Fizier gaan we dieper in op diverse actuele onderwerpen die ons vakgebied raken. Zo staat een uitgebreide rondetafelsessie centraal waarin experts discussiëren over de nieuwe Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD). Deze richtlijn brengt nieuwe rapportageverplichtingen met zich mee op het gebied van duurzaamheid, en zal zonder twijfel ook een belangrijke rol gaan spelen in de zorgsector. In eerste instanties voor bv’s, maar indirect voor ons allemaal. Hoe bereiden we ons hierop voor? Welke stappen moeten zorginstellingen zetten om aan deze eisen te voldoen? Het zijn vragen die ook ons als financials uitdagen om duurzaamheid verder te integreren in onze dagelijkse praktijk.
Daarnaast vind je in deze uitgave een interessant interview over de fusie tussen het AMC en VUmc. Wat betekent deze samenvoeging voor de financiële sturing en wat zijn de verwachte voordelen op langere termijn? Het verhaal van deze fusie geeft ons waardevolle inzichten in hoe we bij toekomstige samenwerkingen kunnen navigeren langs complexe financiële en organisatorische vraagstukken.
Tot slot besteden we aandacht aan een gesprek met ‘s Heeren Loo over hun investeringen in duurzaamheid binnen de gehandicaptenzorgsector. Hoe kan de zorgsector haar verantwoordelijkheid nemen in het terugdringen van de CO2-voetafdruk, zonder de kwaliteit van zorg in gevaar te brengen? Dit soort initiatieven toont aan dat duurzaamheid en zorg elkaar kunnen versterken, en dat wij hier als financials een cruciale rol in spelen.
Ik hoop dat deze editie van Fizier je inspireert om verder te kijken dan de financiële cijfers en samen na te denken over hoe wij de zorg toekomstbestendig kunnen maken.
‘Fuseren is een kwestie
OKTOBER 2024
03 Het belang van innoveren en samenwerken
Column Jorrit Wigchert
06 Hoe je effectief fusiehobbels neemt
Interview met Ingrid Hissink en Krijn Haak van Amsterdam UMC
12 De duurzaamheidsagenda van ’s Heeren Loo
In gesprek met Jan Peter Niezink en Barbara Grootjen
16 De ins en outs van de zorgspecifieke concentratietoets
Column van de NZa
19 Wel of niet werken met Rolling Forecasting Meningsverschil in Duopinie
20 De Wet Normering Topinkomens Gaat de regelgeving nog veranderen?
22 Het WfZ bestaat 25 jaar Een moment van zelfreflectie
26 Samen optrekken bij CSRD Adviezen van zes experts
Rondetafelgesprek: Aan de slag met CSRD
30 Gezond werken en gezond leven Het hoofdpunt van Peter Langenbach
32 ZZP’er of schijnzelfstandige?
De belastingdienst gaat controleren
35 Stel de juiste vraag aan ChatGPT
Lees de tips & tops
36 Podcast en boeken Recensies in Ad Verbum
38 Heilzaam voor patiënten Geneeskunst in het LUMC
Nieuwe rubriek: kunst in
Foto's
Erik Kottier
Ingrid Hissink en Krijn Haak
Het stapsgewijs managen van een fusie
‘TRANSPARANT ZIJN EN HET HOGERE DOEL VOOR
OGEN HOUDEN’
Begin dit jaar was de juridische fusie rond tussen de twee Academische ziekenhuizen van Amsterdam: AMC en VUmc. Directeur Ingrid Hissink en treasurer Krijn Haak vertellen over de fusie vanuit het financiële perspectief.
Vergelijkbare fusies van deze omvang waren er niet. 'We hadden geen draaiboek en moesten zelf de regie nemen', zegt voormalig financieel directeur Ingrid Hissink van Amsterdam UMC. Inmiddels heeft ze een nieuwe functie binnen Amsterdam UMC als directeur van Amsterdam UMC Holding. Samen met treasurer Krijn Haak was de opdracht om de fusie financieel voor te bereiden en de financiële afdelingen van twee academische ziekenhuizen in één stad samen te voegen. Toen zij in 2017 instapten, was er nog een lange weg te gaan. In 2011 zijn de verkennende gesprekken gestart, in 2018 was de bestuurlijke fusie een feit, en de juridische fusie werd op 1 januari 2024 bekrachtigd. Hissink: ‘Het was een hobbelige weg’. Haak: ‘In het begin van de samenvoeging bestond het management team met een dubbele bezetting uit veertien mensen.’
Alvast voorsorteren
Maar eerst terug naar 2011. Hissink: ‘De toenmalige bestuurders vonden het onhoudbaar om in Amsterdam twee volwaardige universitaire ziekenhuizen in de lucht te houden die allebei hooggespecialiseerde, derdelijns zorg moesten bieden en deels met elkaar moesten concurreren. Dat was kwetsbaar en vanuit het perspectief van de patiënt en medewerkers ook onwenselijk. Het leveren van goede zorg was in de vakantie en griepperiodes lastig te waarborgen. Daarnaast waren er destijds, naast AMC en VUmc, in de nabije regio Amsterdam nog zeven algemene ziekenhuizen. ‘Over het destijds genomen fusiebesluit is naderhand nooit meer echt getwijfeld’, zegt Hissink. Haak: ‘We zijn direct aan de slag gegaan. Een half jaar na de bestuurlijke fusie hadden we bijvoorbeeld de managementrapportages al samengevoegd en geharmoniseerd tot één set. Ook zijn door HR de arbeidsvoorwaarden
van de twee ziekenhuizen in kaart gebracht en zoveel mogelijk gestroomlijnd. Dat is allemaal kort na de bestuurlijke fusie in gang gezet en gerealiseerd.’ Hissink: ‘We hebben met opzet niet gewacht op allerlei formaliteiten, omdat het dan soms lijkt alsof er niets kan. Zeker, je moet twee jaarrekeningen deponeren, en je hebt separate afspraken met banken. Maar wat let je om die naast elkaar te leggen en alvast voor te sorteren op nieuwe afspraken? Het voordeel daarvan is, dat je al helemaal klaar bent als de handtekeningen voor de juridische fusie gezet gaan worden. Er zijn dan minder verrassingen en kun je je richten op het werk dat daarna nog moet gebeuren.’
Projectmatige insteek
Een belangrijk aandachtspunt in het begin waren de medewerkers. Veel functies, ook op de afdeling financien, waren dubbel bezet. Hissink: ‘Het organogram is aangepast. De raad van bestuur heeft ervoor gekozen om op de topposities zo snel mogelijk één leider te benoemen.’ Haak: ‘Het ontdubbelen is begonnen bij de raad van bestuur, zodra de bestuurlijke fusie realiteit was. Vanaf dat moment is de geleidelijke weg bewandeld, en zijn natuurlijke verloopmomenten gebruikt om alle leiderschapsposities te ontdubbelen. Zo hebben we de samenwerking stap voor stap laten verlopen. Meer dan 150 onderwerpen zijn op deze wijze aangepakt, met een stevige projectmatige insteek: eerst afdelingen met elkaar laten kennismaken, dan inventariseren van werkwijzen en procedures, vervolgens in werkgroepen of duo’s voorstellen uitwerken voor het harmoniseren van beleid, en pas als laatste de formele samenvoeging van de afdeling middels een reorganisatieplan uitvoeren. Hissink: ‘Als die reorganisatie uiteindelijke aan de orde is, is dat geen bezuinigingsoperatie, maar een logisch gevolg van die eerder genoemde
Bernard de Vries Robles, MaartenJan de Wit en Ton Bakker
stappen. Je bestendigt en verankert wat eerder is geharmoniseerd, en dat is voor medewerkers daardoor niet meer spannend. In de drie, vier jaar dat je daarmee bezig bent, zijn mensen al langzaam toegegroeid naar de nieuwe werkwijze.’ Haak bevestigt dat: ‘Bijna overal is het langs de geleidelijke weg gegaan. Er waren medewerkers die uitkeken naar hun pensioen, daar gingen we mee praten en namen we de tijd. Anderen waren ongeduldig of niet gelukkig met de nieuwe situatie en gingen uitkijken naar een andere baan.’ Ook het samenvoegen van de twee bloedgroepen kreeg aandacht. Deels ging dat vanzelf, door natuurlijk verloop. Inmiddels is al 40 procent van de medewerkers van de dienst financiën in dienst gekomen ná de bestuurlijke fusie,
‘Onderwerpen als leiderschap, preventie, arbeidsmarktontwikkeling en maatschappelijke impact krijgen nu alle ruimte’
zij voelen zich Amsterdam UMC’er. Hissink: ‘Het helpt enorm door te stoppen met framen van de verschillen tussen beide locaties. Je moet dat niet blijven voeden, maar juist de overeenkomsten benoemen en kijken hoe de twee bedrijfsculturen elkaar kunnen versterken.’
Twee locaties
In een complexe organisatie als deze is duidelijkheid voor iedereen van groot belang, menen Hissink en Haak. Zo was vanaf het begin helder dat de twee locaties zouden blijven bestaan, weliswaar onder één vlag, maar wel met een eigen profiel. Aan de voormalige VUmc-kant zijn dat bijvoorbeeld oncologie en neurologie, terwijl in het AMC specialismen als traumatologie, spoedeisende zorg en vrouw-kind zijn gepositioneerd. Niet alle specialismes zijn meer op beide locaties beschikbaar. Lag een geheel nieuwe locatie niet voor de hand? Hissink: ‘Niet op dat moment. De duidelijke boodschap en opdracht van de raad van bestuur was: uitgaan van twee locaties en daar processen harmoniseren en zorg lateraliseren. Dat ook nog combineren met een complex bouwproces was onnodig complicerend en zou bovendien tot INTERVIEW
Ingrid Hissink, directeur Amsterdam UMC Holding: ‘Wat de financiële afdeling enorm geholpen heeft, was het samen formuleren van een missie’
kapitaalvernietiging leiden. In de toekomst kan deze keuze weer opnieuw worden beoordeeld.’
Gesprekken met banken
Haak heeft als treasurer de gesprekken met de banken geïnitieerd. ‘Ook hier zijn we meteen om tafel gegaan met alle banken waarmee we een contract hadden. We hebben eerlijk en open verteld wat onze plannen waren en regelmatig updates gedeeld. Intussen hebben we bekeken of de voorwaarden die met AMC waren afgesproken, gematcht konden worden met de VUmc-voorwaarden. Maar ook namen we de volumes onder de loep. Bij de financiering van AMC zeiden we: “Beste bank, jullie verstrekken nu een X bedrag aan VUmc. Als jullie dat ook X bedrag aan AMC willen verstrekken en we fuseren straks in Amsterdam UMC, is jullie obligo dan niet te groot? Dat willen we namelijk nu al weten, voor als we straks gaan fuseren”. Door dergelijke onderwerpen open te bespreken, konden we afscheid nemen van een bepaalde bank, omdat we allebei wisten dat de samenwerking op termijn complicaties zou gaan opleveren.’
In de gesprekken presenteerden ze zich vanaf het begin als één ziekenhuis, ook al was dat juridisch nog niet geregeld. Amsterdam UMC was de merknaam en economische eenheid, met één contactpersoon. Haak: 'Uiteindelijk hebben we keuzes gemaakt met welke banken we financieringsafspraken gingen maken en welke banken het betalingsverkeer voor ons zouden gaan doen. We hebben ons transparant opgesteld en iedereen op de hoogte gehouden van de voortgang. Ze zijn meegenomen in de lateralisatiebewegingen, zodat ze wisten op welke plekken er omzet en kosten zouden gaan schuiven van de ene naar de andere locatie.’ Belanghebbenden als zorgverzekeraars en de huisaccountant zijn
‘Een half jaar na de bestuurlijke fusie hadden we de managementrapportages samengevoegd en geharmoniseerd tot één set’
Krijn Haak, treasurer Amsterdam UMC: ‘We zijn meteen om tafel gegaan met alle banken waarmee we een contract hadden’
AUTOMATISCHE DATA-UITWISSELING KIK-V DANKZIJ HET
SDB DATA-STATION
Wij zorgen voor een perfect op jouw organisatie afgestemde oplossing en we adviseren je daarbij op basis van onze ervaringen als marktleider.
TIJDWINST
Door hoge mate van automatisering
HERGEBRUIK
Eenmalig data vastleggen, meervoudig gebruiken
KOPPELINGEN
Met alle in de zorg gangbare IT-systemen
OVERZICHT
Inzicht in welke data wordt uitgewisseld met wie en wanneer
DATASTATION AS A SERVICE (DAAS)
Wij zorgen voor onderhoud en updates
trouwens vanaf het prille begin meegenomen in het fusieproces. Haak: ‘Dat heeft enorm geholpen, zo konden we stap voor stap de economische eenheid creëren, de jaarrekeningen consolideren en stappen zetten richting het einddoel.’
Meer dan alleen een ziekenhuis
Hissink: ‘Ook bij leveranciers kan je vanaf het moment van de bestuurlijke fusie contracten naast elkaar leggen. Welke voorwaarden staan erin, hoe kan dat geoptimaliseerd worden als we één ziekenhuis zijn? Zo kun je samen verkennen hoe je de samenwerking zodanig gaat continueren dat het voor beiden gunstig is. Ook hier kan je zelf de regie nemen. Dat gold ook voor de zorgverzekeraars: beide partijen hadden de wens de contracten zo snel mogelijk te harmoniseren en naar één prijslijst toe te werken.’
Een gezamenlijk en volledig contractregister bleek overigens in de tijd een brug te ver in een gedecentraliseerde organisatie als Amsterdam UMC. Hissink: 'Heel veel procuratie en autorisatie is op verschillende plekken belegd, dat kregen we niet bij elkaar in één register. Bij de inrichting van het ERP worden extra controles ingebouwd om het inkoopproces goed te laten verlopen.'
Extra complex in de fusie was (en is) dat Amsterdam UMC veel méér is dan alleen een ziekenhuis. Hissink: ‘We zijn ook een onderwijsinstelling met twee faculteiten, die verbonden zijn aan twee universiteiten: de Universiteit van Amsterdam en de Vrije Universiteit. Daarnaast vindt heel veel baanbrekend wetenschappelijk onderzoek plaats en brengen we middels valorisatie kennis naar de maatschappij. Deze vier kerntaken brengen allemaal hun eigen fusiedynamiek met zich mee.’
Kijken naar de toekomst
Hoe ver staat het nu met de fusie? Haak: ‘Onder de motorkap moet nog veel gebeuren, denk aan het harmoniseren van de administratieve systemen die wij gebruiken, en dat zijn er veel. Het is allemaal in kaart gebracht, de uitvoering gaat nog even duren. We hebben daarbij veel plezier van een krachtige BI-afdeling, die heel snel systeemdata aan elkaar kan koppelen, waardoor we uniforme rapportages kunnen genereren en de organisatie inzicht kunnen geven in wat we maar willen. Zo’n schat aan data is heel waardevol en is wat mij betreft een van de succesfactoren van deze fusie. Finance is erbij gebaat, maar ook voor managementinformatie, capaciteitsplanning, kwaliteitsindicatoren of zoiets als het monitoren van Covid zijn die beschikbare data een enorme pre.’
Hissink vult aan: ‘Intussen is de juridische fusie sinds 1 januari 2024 een feit en is het tijd om naar de toekomst te kijken, de blik naar buiten te richten. Want daar was het tenslotte allemaal om te doen. Het doel was niet om een professionele organisatie neer te zetten, want dat
INTERVIEW
Vanaf het begin was helder dat de twee locaties zouden blijven bestaan, weliswaar onder één vlag, maar wel met een eigen profiel
waren VUmc en AMC al. Onderwerpen als leiderschap, preventie, arbeidsmarktontwikkeling en maatschappelijke impact krijgen nu alle ruimte. Je kan dan denken aan onze bijdrage in het kader van het Integraal Zorg Akkoord, aan het zo goed mogelijk passende zorg leveren op de juiste plek. Ook samenwerking, digitalisering en technologie hoort erbij. Hoe digitaal vaardig zijn onze medewerkers, hoe en wanneer kunnen we robotisering implementeren en hoe gaan we patiënten helpen om digitaal vaardiger te worden? Ook duurzaamheid heeft een prominente plek gekregen, dat is ook zo’n belangrijk thema waar we niet omheen willen en kunnen. Terecht vragen potentiële medewerkers ons wat wij op dat vlak ondernemen. Toen de energieprijzen een tijd geleden ineens de pan uitrezen en de rekeningen met miljoenen tegelijk werden opgehoogd, was dat voor ons een window of opportunity om serieus te kijken naar mogelijke besparingen.’
Waarde creëren
Waarom is de fusie zo goed gelukt, rest de vraag. Het tweetal heeft daar een heel helder antwoord op. Als er een bestuurlijke “go” is, ga dan gewoon beginnen, wees open en eerlijk naar al je belanghebbenden, houd ze op de hoogte, ga praten met je personeel, benoem één kapitein per afdeling, begin niet met reorganiseren maar zie dat juist als sluitstuk, houd de regie bij alles wat je doet en houd altijd het hogere doel voor ogen.
Hissink: ‘Wat de financiële afdeling enorm geholpen heeft, was het samen formuleren van een missie en een visie. Als team financiën wilden wij waarde toevoegen aan de vorming van Amsterdam UMC en de zorg van morgen. Dat creëren van waarde was de gemeenschappelijke noemer waar de verschillende afdelingen, ook de niet-financiële medewerkers van Business Intelligence of de zorgadministratie en het secretariaat, zich goed in konden vinden.’ Haak beaamt dit: ‘Als treasurer kan ik mij goed vinden in het behouden van waarde. Maar je kunt waarde ook uitleggen als waarde voor je geld. Of anders gezegd: dat je streeft naar een doelmatige financiële administratie. En ook in iets meer figuurlijke zin kunnen wij waarde toevoegen.’ Nog een laatste tip van Hissink: ‘Een fusie is complex, zorg ervoor dat je de complexiteit niet gaat stapelen. Als iets ingewikkeld dreigt te worden, ga dan decompliceren en ontrafelen. En bepaal voor jezelf: wat moet nu, en wat kan later ook nog. Zo houd je overzicht, en blijven tempo en motivatie hoog.’
‘s Heeren Loo ziet CSRD als kans
STREVEN NAAR ÉÉN INTEGRAAL PROCES
Zorggroep ’s Heeren Loo gebruikt de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) van de Europese Unie als referentiekader om de bedrijfsvoering te verduurzamen. De organisatie pakt het pragmatisch aan: ‘Er is gekeken naar de thema’s die voor de organisatie van nut zijn.’
Hoewel ’s Heeren Loo een van de grootste zorgorganisaties van Nederland is, is ze per 1 januari 2025 niet CSRD-plichtig. Om de simpele reden dat de zorggroep geen bvstructuur heeft, maar een stichting is. Toch heeft ’s Heeren Loo CSRD omarmd. De kiem daarvoor is twee jaar geleden gelegd, stelt manager MVO Jan Peter Niezink: ‘We gingen er destijds nog vanuit dat de verplichting ook voor ons zou gelden. Ik heb toen tegen de raad van bestuur gezegd dat we ons moesten gaan voorbereiden. De datum van 1 januari 2025 was bekend en het kost anderhalf tot twee jaar om data inzichtelijk te maken.’
Sinds april 2023 is ’s Heeren Loo zich actief aan het voorbereiden op CSRD als kader om haar ecologische, sociale en governanceprestaties inzichtelijk te maken. Vanaf de zomer van dat jaar werd bekend dat zorgstichtingen in ieder geval voorlopig niet CSRD-plichtig worden. Toch schaarde de raad van bestuur zich volledig achter het gebruik van de richtlijn. Niezink: ‘Dat doen we omdat we het zien als middel om toe te werken naar een volledig integrale, duurzame bedrijfsvoering. Onze bestuursvoorzitter Ernst Klunder gebruikte in dit verband de term rentmeesterschap: we hebben iets na te laten aan onze huidige en toekomstige cliënten en medewerkers. Omdat we groot zijn, voelen we onze maatschappelijke verantwoordelijkheid om ermee aan de slag te gaan en het pad te effenen voor andere zorgorganisaties.’
Niezink merkt dat de organisatie echt wil, met een raad van bestuur die CSRD omarmt: ‘Zonder die steun gaat de transitie naar die integrale duurzame bedrijfsvoering een stuk langer duren, als die al lukt. Heb je de raad van bestuur niet mee, dan blijft het hobbyen in de marge.’
Materiële thema’s
Nu bevat de CSRD-richtlijn een indrukwekkend aantal datapunten. Hoe gaat ’s Heeren Loo de verantwoording daarover organiseren? Niezink: ‘We gaan niet over al die datapunten verantwoording afleggen. We laten ons in het proces faciliteren door de adviseurs van Impact
MEER DA N 1.200 LOCATIES
's Heeren Loo is een zorgorganisatie die ondersteuning biedt aan mensen met een verstandelijke beperking. De zorggroep heeft meer dan 1.200 locaties, verspreid over heel Nederland. Het dienstenaanbod is breed: wonen, dagbesteding, behandeling en begeleiding.
’s Heeren Loo heeft ongeveer 16 duizend medewerkers en ondersteunt ruim 13 duizend cliënten. Het hoofdkantoor is gevestigd in Amersfoort.
‘Je merkt het enthousiasme binnen de organisatie’
House (onderdeel van Grant Thornton, red.). Ik ben heel blij met hun aanpak. Zij houden ons scherp om er heel pragmatisch mee om te gaan en te focussen op wat bij ons past. Dat we nog vrijgesteld zijn, is een voordeel: we kúnnen ook pragmatisch zijn.’
‘We hebben samen met ’s Heeren Loo en de stakeholders in kaart gebracht welke thema’s voor de organisatie zelf materieel zijn’, vult Barbara Grootjen, impact & sustainability consultant bij Impact House, aan. ‘Dan vallen er al enkele thema’s af. Omgekeerd kwamen er ook thema’s naar boven die niet expliciet in de CSRDrichtlijn zitten, zoals betaalbare, toegankelijke en passende zorg. Bij het vaststellen van materialiteit is dus heel scherp gekeken naar welke thema’s voor de organisatie van nut zijn. Het gaat niet om zoveel mogelijk vinkjes zetten.’
Uiteindelijk zijn er acht materiële thema’s vastgesteld (zie kader op pagina 15). De nummers één, twee en drie zijn sociale thema’s die direct de kern van de organisatie raken. Ondersteund door Impact House worden nu voor de eerste vijf thema’s op de lijst zogeheten gapanalyses uitgevoerd. Niezink: ‘We kijken of we al doelen voor deze thema’s hebben geformuleerd en of er indicatoren zijn om de voortgang te monitoren. Is er al beleid op deze thema’s en welke acties voeren we uit om doelstellingen te behalen? We kijken ook naar de volwassenheid van indicatoren: kunnen we daarmee “appels met appels” vergelijken of missen we nog indicatoren? Daarna komt de vraag: welke systemen hebben we in huis en kunnen we gebruiken om relevante data te ontsluiten.’
Integraal rapporteren én sturen
En dan wordt het interessant. Want zodra je relevante data hebt, kun je ook beter gaan sturen. Maar zover is het nog niet. Niezink: ‘Nu zie je nog parallelle processen. Zo is de herijking van onze strategie een apart proces, net als de dubbele materialiteitsanalyse voor onze organisatie. Wij kunnen daar één proces van maken waarop we integraal sturen. Misschien blijkt uit de stakeholdersdialoog over CSRD wel dat er thema’s ontbreken in onze strategie. Die kunnen we dan daaraan toevoegen. We werken toe naar één planning- en controlcyclus. In plaats van een verantwoordingstool wordt het een middel om tot integrale duurzame bedrijfsvoering te komen.’
Niezink had al snel door dat de organisatie hulp van buitenaf nodig had om grip te krijgen op CSRD: ‘Het kost mij heel veel tijd om de hele richtlijn te doorgronden. Partijen als EY, KPMG en Impact House doen dit
John Bierings en Gerrit Poortman, in samenwerking met Jeroen van den Nieuwenhuizen, Jeroens Bureau
‘Heb je de raad van bestuur niet mee, dan blijft het hobbyen in de marge’
voor meerdere partijen. We hebben een partij nodig die kennis inbrengt en ons door het proces helpt, terwijl we zelf in de lead blijven.’
Die samenwerking verloopt goed, stelt Grootjen: ‘Je merkt het enthousiasme binnen de organisatie. Men ziet het niet als een moetje, wat het wettelijk gezien ook niet is, maar als een kans om de duurzame impact inzichtelijk te maken en op basis daarvan te verbeteren.’
Stevig beleid
Niezink benadrukt dat er al stevig beleid wordt gevoerd op thema’s die door CSRD benoemd worden. Een van de onderdelen waarover gerapporteerd moet worden is de CO2-voetafdruk van de organisatie. ‘Die voetafdruk willen we versneld verkleinen. We zetten vooral in op verduurzaming van ons vastgoed. Op concernniveau verwachten we 55 procent reductie te realiseren. Dat doen we door groene energie in te kopen, rechtstreeks van windmolens en zonneparken, en door zelf energie op te wekken. Een andere weg is energiebesparing door te investeren in kennis en bewustwording van medewerkers en cliënten. Dat is de grootste uitdaging, maar ook daar bereiken we serieuze resultaten.’
Eind dit jaar start ’s Heeren Loo met een energiewedstrijd voor medewerkers om samen nog meer ideeën voor besparingen te bedenken. Afvalreductie is lastiger, stelt hij: ‘We willen naar 100 kilo restafval per cliënt per jaar toe, maar daar zijn we nog ver van verwijderd. Een cliënt verbruikt bij ons gemiddeld alleen al 1.400 stuks incontinentiemateriaal per jaar. Dat materiaal verdwijnt nu allemaal in de verbrandingsoven. We zijn bezig met een partij om te onderzoeken of we in de toekomst op wasbaar incontinentiemateriaal over kunnen stappen. We moeten nog een formele life cycle analysis uitvoeren, maar de eerste studies tonen aan dat herbruikbaar materiaal vier keer duurzamer is dan wegwerpmateriaal. We willen toe naar vijftien wasbare incontinentiebroeken per cliënt per jaar. Dat is dus pakweg een factor 100 minder dan nu.’
En ja, zo’n operatie vraagt om een voorinvestering van ’s Heeren Loo. Maar dat is volgens Niezink niet het hele verhaal: ‘Vier jaar geleden al hebben we een lening afgesloten bij de Europese Investeringsbank. Een groot deel van het bidbook bestond uit duurzaamheidseisverantwoording. We weten ook waar de EU naartoe wil met CSRD. Daarom de tegenvraag: wat kost het ons als we níet in een integraal duurzame en maatschappelijk verantwoorde organisatie investeren? Ik vraag me serieus af of je als organisatie nog wel bestaansrecht hebt als je hier niet mee bezig bent. Onlangs was nog in het nieuws dat ASN Bank stopt met investeringen in de kledingindustrie, totdat bedrijven INTERVIEW
Barbara Grootjen, impact & sustainability consultant bij Impact House: ‘Het gaat niet om zo veel mogelijk vinkjes zetten’
Jan Peter Niezink, manager MVO van ’s Heeren Loo: ‘Ik vraag me af of je als organisatie bestaansrecht hebt als je niet met duurzaamheid bezig bent’
kunnen aantonen dat ze stappen zetten. Ik denk dat je als organisatie een serieus probleem hebt als je stilzit.’
Beter samenwerken
De vrijblijvendheid om met CSRD aan de slag te gaan, is volgens hem dan ook relatief: ‘Indirect gaan we die verplichting voelen als zorgkantoren, banken en andere stakeholders erom gaan vragen. Het is goed om te zien dat we er ook als sector mee bezig zijn. Zo ben ik binnen brancheorganisatie VGN lid van een bestuurlijke adviescommissie duurzaamheid. Het doel is om onder andere op dit thema samen te werken en met één stem richting zorgkantoren en banken te praten.’ Die stem is nodig, vindt hij: ‘In het verleden heb ik aan zes zorgkantoren zes verschillende duurzaamheidsverantwoordingen moeten overleggen. Dat schiet natuurlijk niet op. Ook banken doen verschillende uitvragen. Het helpt ons niet als wij voor iedere partij op verschillende datapunten moeten rapporteren. Ik vind het een goed signaal dat de Nederlandse Vereniging van Banken heeft gezegd dat banken op dit dossier wel wat beter kunnen samenwerken.’
Tot slot: is het niet uit luxe dat ’s Heeren Loo als kapitaalkrachtige organisatie breder kan kijken dan euro’s alleen? Wat te doen als het financieel resultaat tot onder nul duikt? Niezink: ‘Dan wordt het misschien lastiger om bijvoorbeeld in zonnepanelen te investeren. Maar duurzaamheid is óók verspilling eruit halen. Als
je zuinig bent op je portemonnee, op je mensen en op de aarde, dan gaat het met de euro’s ook de goede kant op. Maar bovenal is het goed voor cliënten en medewerkers. We willen bijvoorbeeld onze woonzorgparken biodiverser en klimaatadaptief maken. Meer behandelen in het groen is goed voor het welzijn van cliënten en medewerkers. En we zijn onze vastgoedvoorraad aan het vernieuwen: die wordt duurzamer én comfortabeler. Dat komt allemaal ten goede aan het welzijn van mensen. En die mensen zijn ons bestaansrecht.’
ACHT MATERIËLE THEMA’S
De stakeholderanalyse die ’s Heeren Loo in samenwerking met Impact House uitvoerde, leverde acht duurzaamheidsthema’s op die als materieel zijn gekenmerkt. Over deze thema’s gaat de zorggroep rapporteren, met CSRD als referentiekader:
1. Betaalbare, toegankelijke en passende zorg
2. Welzijn van eigen medewerkers en medewerkers in de keten
3. Opleiding en ontwikkeling van medewerkers
4. CO2-uitstoot en energiegebruik
5. Circulariteit
6. Inclusie, diversiteit en gelijke kansen
7. Bedrijfsethiek en naleving van eerlijke en transparante bedrijfsvoering
8. Biodiversiteit en ecosystemen.
Trends en ontwikkelingen
DE ZORGSPECIFIEKE CONCENTRATIETOETS
Het overnemen of samenvoegen van zorgorganisaties is een grote beslissing met vaak maatschappelijke gevolgen. De wetgever heeft om die reden bepaald dat de NZa de zogeheten zorgspecifieke concentratietoets uitvoert als er ten minste één zorgaanbieder met minimaal vijftig zorgverleners is betrokken.
De NZa beoordeelt of een concentratie zorgvuldig tot stand komt en of in dat proces de medewerkers en cliënten goed zijn meegenomen. De toets is niet bedoeld als oordeel over de wenselijkheid of onwenselijkheid van een concentratie. Mochten we daar zorgen over hebben, dan kijken we wel of met deze concentratie de continuïteit van zorg goed geborgd is. Is dit niet het geval, dan kunnen we onze goedkeuring aan de concentratie onthouden. Dit is eind vorig jaar tweemaal gebeurd bij een
voorgenomen concentratie van de inmiddels failliete huisartsenketen Co-Med.
Minder administratie
De zorgspecifieke concentratietoets dient dus een maatschappelijk doel. We zijn ons bewust van het feit dat de toets voor de aanvragende partijen gepaard gaat met administratieve lasten. Omdat het verminderen van de administratieve lasten een van de speerpunten in het beleid van de NZa is, hoeven zorgorganisaties binnenkort
minder informatie bij ons aan te leveren. De belangrijkste wijziging: als bij een concentratie twee zorgorganisaties betrokken zijn die allebei een positieve exploitatie hebben, hoeven zij niet langer cijfermateriaal aan te leveren dat aantoont dat dit een consequent beeld is. Ook hoeven zorgorganisaties niet langer een uiteenzetting te geven hoe de concentratie wordt gefinancierd en wat de synergievoordelen daarvan zijn.
Informatiekaart
Er is sprake van continue ontwikkeling rond de zorgspecifieke concentratietoets. Op dit moment wordt op verzoek van de Tweede Kamer bijvoorbeeld onderzocht of er meer gronden moeten komen waarop we als NZa een concentratie kunnen verbieden. De komende periode zal dit uitwerking krijgen.
Iedere anderhalf jaar publiceren wij een informatiekaart over concentraties in de zorg. Voorbeelden hiervan zijn bestuurlijke fusies en overnames. De nieuwe editie van deze informatiekaart (scan de QR-code achteraan dit artikel om deze informatiekaart te bekijken) laat zien dat het aantal concentraties in deze sector redelijk stabiel is. In de mondzorgsector daalde het aantal goedgekeurde concentraties, terwijl we in de farma-
Ook hoeven zorgorganisaties niet langer een uiteenzetting te geven van hoe de concentratie wordt gefinancierd
ceutische en paramedische sector een stijging zagen. Verder valt de groei op van het aantal concentraties waar een private-equitypartij bij betrokken is. We spreken van een private-equitypartij als een of meer investeringsmaatschappijen zeggenschap hebben over de organisatie.
Als zorgorganisaties twijfelen of een voorgenomen samenwerking valt onder de verplichting van de zorgspecifieke fusietoets, dan kunnen zij contact opnemen met de NZa via info@nza.nl
Karina Raaijmakers, Lid raad van bestuur NZa
Advertentie
ROLLING FORECASTING : WEL OF NIET
Maarten Felix, business controller, Zorgfinancials, Drachten
Rolling Forecasting (hierna RF) lijkt in opkomst te zijn als het betere alternatief voor begroten. Is dat terecht? De begroting kent een lange traditie binnen organisaties en is daar sterk verankerd. Hij wordt samengesteld in een samenwerking tussen control en management en kent formele besluitvorming. De begroting heeft een taakstellend karakter op meerdere niveaus binnen de organisatie en dient daarmee ook als communicatie- en coördinatiemiddel. De begroting sluit ook aan op de cyclus van zorginkoop, overheidsbeleid en CAO-afspraken en is daarmee een vertaalmiddel van externe ontwikkelingen naar de organisatie. Deze aspecten maken het begrotingsproces vaak langdurig en tijdrovend, terwijl de realiteit de plannen vaak alweer ingehaald heeft. Dit zijn vaak de redenen om de RF te overwegen. De RF wordt meestal eens per kwartaal opgesteld en heeft een tijdhorizon van ongeveer zes kwartalen in de toekomst. Het is daarmee moeilijk haalbaar om de eerdergenoemde voor de begroting zo kenmerkende aspecten terug te laten komen in de RF. Daarmee gaat de betrokkenheid van de organisatie in ieder geval deels verloren en ontstaat het risico dat er coördinatiemechanismen verdwijnen. Ook is het de vraag of het zinvol is om te plannen over een tijdspanne die langer is dan de periode van zorginkoop. Deze is namelijk sterk bepalend voor de financiële kaders van de organisatie. Ten slotte schuilt er in de RF het risico dat het een sterk rekenkundige exercitie wordt met complexe modellen. Daardoor kan de situatie ontstaan dat de RF een “controlfeestje” wordt en het management zich minder verantwoordelijk voelt voor de inhoud. Een sterke controlfunctie binnen een organisatie is vaker het resultaat van het proces en de betrokkenheid binnen de organisatie dan het gebruikte instrument. Laat dit dan ook leidend zijn in de keuze welk instrument het beste past binnen de organisatie.
De belangrijkste taak voor de financial is te zorgen dat de organisatie op basis van stuurinformatie besluiten kan nemen. Daarvoor heb je juiste, volledige en tijdige informatie nodig; je moet als het ware “in control” zijn. Maar dan ben je er nog niet, want: sturen is vooruit kijken! Als je autorijdt, kijk je voornamelijk naar voren, een enkele keer opzij en soms naar achteren. Veel zorgorganisaties richten zich echter nog steeds op achteruitkijken, door de realisatie af te zetten tegen een begroting en dan verschillen over de afgelopen periode te verklaren. Je ziet dan beschrijvende teksten over wat er is gedaan en waarom er verschillen zijn tussen realisatie en begroting: een begroting die meestal is gebaseerd op de eerste helft van het voorgaande jaar. Daarmee probeer je te sturen op cijfers die al zijn verouderd voordat je begint. Om naar het autorijden terug te keren; veel zorgorganisaties rijden vooruit, terwijl zij tegelijkertijd continu in de achteruitkijkspiegel kijken.
Jurgen Vos, principal adviseur bij Q-Consult Zorg, Utrecht
Om vooruit te kijken is werken met een rolling forecast cruciaal. Een rolling forecast betekent in mijn optiek dat je gerealiseerde cijfers combineert met een aantal vooraf bepaalde kaders, oftewel beïnvloedingsknoppen. Door met elkaar de mogelijkheden om te sturen te bespreken, ben je in staat om de rolling forecast aan te passen. Daarmee kijk je dus vooruit, waardoor je besluiten kunt nemen over het handelen in de toekomst. Daarvoor is de eerder genoemde betrouwbare informatie nodig én moet je heel goed weten waar beïnvloeding mogelijk is. Het is daarom cruciaal om niet alleen zicht te hebben op de bedrijfsvoering van de organisatie, maar ook over hoe de zorg werkt. Vanuit dat inzicht kun je op basis van de kaders en draaiknoppen richting geven en bijsturen waar nodig. Dan pas ben je écht aan het sturen.
Wet Normering Topinkomens
MAXIMALE VERGOEDING TOPFUNCTIONARISSEN
De Wet Normering Topinkomens kent flinke financiële verplichtingen voor zorgaanbieders. Wanneer wordt deze wet toegepast en welke verplichtingen hebben instellingen? Voor onderaannemers en gelieerde rechtspersonen staan intussen aanpassingen van deze wet op stapel, al laten die nog een tijd op zich wachten.
In de Wet Normering Topinkomens (WNT) staat in bijlage 1 welke zorginstellingen onder het bereik van deze wet vallen. De wet verwijst daarbij naar het instellingsbegrip uit artikel 1 lid 1 onder f Wet toelating zorginstellingen (WTZi). Het gaat daarbij om: “een organisatorisch verband dat zorg of een andere dienst verleent waarop aanspraak bestaat ingevolge artikel 3.1.1 van de Wet langdurige zorg of ingevolge een zorgverzekering als bedoeld in artikel 1, onderdeel d, van de Zorgverzekeringswet.”
De WNT is van toepassing indien zorg wordt verleend door ten minste twee personen waarop aanspraak bestaat ingevolge de Wet langdurige zorg (Wlz) of de Zorgverzekeringswet (Zvw). De komst van de Wet toetreding zorgaanbieders (Wtza) heeft hierin geen verandering gebracht.
Jeugdwet
De WNT is daarnaast van toepassing op een in Nederland gevestigde rechtspersoonlijkheid bezittende jeugdhulpaanbieder en op gecertificeerde instellingen, zoals bedoeld in artikel 1.1 van de Jeugdwet. Daarnaast kan er sprake zijn van een zogenoemde “gelieerde rechtspersoon”. De betreffende rechtspersoon is dan gelieerd aan een rechtspersoon waarop de WNT direct van toepassing is. Als dat zo is, heeft het invloed op de bezoldiging van een topfunctionaris die zowel bij de WNT instelling werkt als bij de gelieerde rechtspersoon. Van een gelieerde rechtspersoon is sprake als:
• de rechtspersoon door een WNT-rechtspersoon (waarop de WNT direct van toepassing is) is opgericht of mede is opgericht, of
Mogelijke aanpassingen in de wet
betreffen onderaannemers en gelieerde rechtspersonen
• waarin een orgaan of functionaris van een WNTrechtspersoon één of meer leden in het bestuur benoemt of op andere wijze invloed van betekenis heeft op het beheer of beleid.
De WNT is van toepassing: en nu?
Indien de WNT van toepassing is, is het van belang om na te gaan wie kan worden aangemerkt als topfunctionaris. De WNT begrenst namelijk de bezoldiging die wordt toegekend aan een topfunctionaris. Deze grenzen worden jaarlijks vastgesteld en zijn onder meer afhankelijk van de sector en de grootte van de organisatie. Het is goed om te weten is dat er voor de zorg een klasse-indeling is gemaakt. Daarnaast hanteert de WNT een maximale vergoeding die mag worden uitbetaald bij beëindiging van het dienstverband. In de WNT worden (o.a.) de volgende personen aangemerkt als topfunctionaris: “de leden van de hoogste uitvoerende en toezichthoudende organen van een rechtspersoon of instelling (…), alsmede de hoogste ondergeschikte of de leden van de groep hoogste ondergeschikten aan dat orgaan en degene of degenen belast met de dagelijkse leiding van de gehele rechtspersoon of de gehele instelling;”
Om te achterhalen welke personen als topfunctionaris kunnen worden aangemerkt, is niet alleen de officiële relatie tot die persoon van belang, maar ook de feitelijke taken. Een functietitel of de formele benoeming is niet altijd doorslaggevend. Iemand die op papier adviseur is, maar in de praktijk de dagelijkse leiding heeft over de gehele organisatie, kan soms als topfunctionaris worden aangemerkt. . Los van de bezoldigingsmaxima, kent de WNT nog andere verplichtingen, zoals de verplichting om bepaalde informatie over de topfunctionarissen openbaar te maken en een controletaak voor de accountant.
Wat gaat er mogelijk wijzigen?
Op dit moment is er sprake van het Wetsvoorstel Wijziging van de WNT1 (Tegengaan van ontwijking en
versterking toepassing in de zorgsector). Daarmee wordt beoogd de wet te verbeteren. Zo worden aanpassingen voorgesteld om ontwijkconstructies tegen te gaan. Twee mogelijke aanpassingen in de wet die voor de zorg relevant zijn, betreffen onderaannemers en gelieerde rechtspersonen.
Onderaannemers
Onderaanneming in de zorg is een veelvoorkomend begrip. In de huidige praktijk lopen veel zorginstellingen aan tegen de vraag of onderaannemers ook onder de WNT vallen. Er wordt door een zorginstelling gecontracteerd met de zorgverzekeraar of het zorgkantoor en de zorg wordt door de zorginstelling feitelijk uitbesteed aan een andere organisatie, ofwel de onderaannemer.
Zoals hierboven vermeld, is de WNT van toepassing op WTZi-instellingen. Onderaannemers in de zorg vallen hier, uitgaande van die definitie, nu niet onder, doordat zij geen zorg verlenen waarop (rechtstreeks) aanspraak bestaat ingevolge de Wlz en Zvw. Zij verlenen de zorg immers in opdracht van een toegelaten instelling. Het gaat hier alleen om zorgaanbieders die uitsluitend zorg in onderaanneming verlenen.
Uit het wetsvoorstel volgen maatregelen om onderaannemers wél onder het toepassingsbereik van de WNT te brengen. Zo is voorgesteld de toepasselijkheid van de wet op zorginstellingen niet meer te koppelen aan een WTZi-toelating, maar aan het (laten) verlenen van zorg zoals bedoeld in de Zvw of de Wlz. Hierdoor zouden ook instellingen die zorg verlenen in opdracht van een andere instelling (onderaannemers) onder de reikwijdte van deze wet komen te vallen. De wetgever achtte het namelijk onwenselijk dat dit momenteel niet zo is. Voor de zorg zal deze wijziging grote gevolgen kunnen hebben, nu veel wordt gewerkt met onderaanneming.
Gelieerde rechtspersonen
Ten tweede worden in het wetsvoorstel aanpassingen voorgesteld ten aanzien van het begrip “gelieerde rechtspersoon”. Nu is al geregeld dat de totale bezoldiging die een topfunctionaris bij een WNT-instelling en bij de dochter van deze WNT-instelling verdient, niet meer mag bedragen dan het toepasselijk bezoldigingsmaximum. Maar het omgekeerde geldt nog niet. Waar het begrip “gelieerde rechtspersoon” momenteel enkel “naar beneden” werkt, zal deze door voornoemd wetsvoorstel ook “naar boven” toe gaan werken. De uitbreiding van de reikwijdte van de WNT richt zich hierbij uitsluitend op de persoon van de topfunctionaris. Het voorstel beoogt dus niet om de gehele moedermaatschappij onder de WNT te brengen. Als deze wijziging wordt doorgevoerd, mag een topfunctionaris van een WNT-instelling die ook werkt voor een moedermaatschappij, niet meer verdienen dan het bezoldigingsmaximum. Daarbij wordt gekeken naar de som van zijn bezoldigingen.
Stand van zaken wetsvoorstel
Het wetsvoorstel is al in 2019 in consultatie gegaan. Daarna heeft de minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport laten weten dat met de voorbereidingen van het wetsvoorstel meer tijd is gemoeid2. Tot op heden heeft de Raad van State advies uitgebracht en is het daarna stil gebleven. Het lijkt er dan ook op dat dit niet langer hoog op de agenda staat. Mogelijk dat dit nog verandert, maar op korte termijn zullen deze wijzigingen nog geen doorgang vinden. Het kan echter geen kwaad voor zorgorganisaties om hiervan op de hoogte te zijn en dit in de gaten te houden.
1 Wijziging van de Wet normering topinkomens (tegenaan van ontwijking en versterking toepassing in de zorgsector.
2 Kamerstukken II, 2018/2019, 30111, nr 118
Elize Breugem en Demi van Rossenberg, Eldermans | Geerts Advocaten
ZELFREFLECTIE
Het WfZ heeft 25 jaar na de oprichting het risicomanagement opnieuw tegen het licht gehouden en herijkt. Na deze grondige evaluatie zijn nieuwe richtlijnen voor borgingsbesluiten geformuleerd.
Tot ongeveer 2012 dempte het stelsel van bouwvergunningen van het College Bouw Ziekenhuisvoorzieningen de risico’s. De introductie van prestatiebekostiging resulteerde in meer risico’s voor zorginstellingen. Dit was destijds aanleiding voor de eerste grote herziening van het risicomanagement van het WfZ. Onder het nieuwe stelsel zijn zowel banken als het WfZ naast financiële ratio’s, ook de businesscase voor de investering, de strategie en de kwaliteit van het management nadrukkelijk gaan meewegen in hun besluitvorming. Ruim tien jaar na introductie van de nieuwe methode was het zinvol om deze te evalueren en waar nodig bij te stellen. Immers, het hogere doel van het WfZ is om met garantieverlening zoveel mogelijk waarde toe te voegen aan de zorgsector.
Historie
Begin jaren negentig van de vorige eeuw stond een grondige herziening van het zorgstelsel op stapel. De doelstelling was om van de zorgsector een “normale” concurrerende markt te maken. De bestaande zekerheden in het systeem, zoals vaste instellingsbudgetten, kostennacalculatie en steunregelingen, zouden hiermee verdwijnen. De banken keerden zich destijds tegen dit beleid vanwege de toename van de risico’s op de, deels lopende, leningen. Immers, sinds de afschaffing van de garantieregelingen midden jaren tachtig, was de bancaire kredietverlening volledig gebaseerd op deze systeemzekerheden. Maar naar normale maatstaven gemeten was de kredietwaardigheid van de individuele zorginstelling gering in termen van solvabiliteit, rentabiliteit, kwaliteit van het management en onderpandwaarde. Om hun argumenten kracht bij te zetten, dreigden banken de kredietverlening aan zorginstellingen stil te zetten. Mede als gevolg hiervan ontstond een maatschappelijke en politieke discussie over de vraag hoe de continuïteit van de financiering in de zorgsector gewaarborgd kon worden.
Afschaffen bouwregime
laatste dat de instellingen de kans moesten krijgen voldoende eigen vermogen op te bouwen. Beide opties sneuvelden; de eerste om politieke redenen, de tweede omdat het prijskaartje te hoog werd gevonden. Vanaf toen kwam de gedachte aan een garantiefonds serieus in beeld. Maar het duurde nog tot 1999 voordat de oprichting van het Waarborgfonds voor de Zorgsector een feit was.
Na de oprichting van het WfZ werden stappen gezet met de introductie van prestatiebekostiging en afschaffing van de instellingsbudgetten. Deze maakten plaats voor vrije tarieven in de cure en voor maximumtarieven in de intramurale langdurige zorg (2013), met als doel de onderlinge concurrentie te bevorderen. Zorgaanbieders gingen risico lopen over de prijs (de p) maar óók over het volume (de q). De Wet toelating zorginstellingen (WTZi) legde de basis voor de afschaffing van het Bouwregime en de daaraan gekoppelde gegarandeerde vergoeding van de kapitaallasten. Voor de curatieve zorg werd het Bouwregime met ingang van 2008 afgeschaft, voor de langdurige zorg met ingang van 2009. Door de afschaffing van het Bouwregime hebben zorginstellingen geen toestemming meer nodig van de overheid voor vastgoedbeslissingen zoals bouw en renovatie. Daar tegenover staat dat instellingen ook niet meer zeker zijn dat zij hun kapitaallasten vergoed krijgen. Met andere woorden: zij zijn nu volledig zelf verantwoordelijk voor hun vastgoedbeslissingen. Hierdoor nam het risico voor zorginstellingen sterk toe.
Uitbreiding risicomanagement
Frans Schaepkens, directeur WFZ
directeur WfZ
Er waren aanvankelijk twee opties rond de dreigende financieringsproblemen. De eerste was: terug naar de Rijksgaranties van de jaren tachtig. De tweede optie was: als zorginstellingen “normale” ondernemingen moeten worden, dan moet dat ook voor de financiering gelden. Naar de toenmalige inzichten betekende dat
Voor het WfZ was dat aanleiding het risicomanagement aanzienlijk uit te breiden. Dit had onder andere tot gevolg dat het WfZ niet langer borging verstrekte voor de volledige financiering op balansniveau van deelnemers, maar indicatief maximaal zo’n tweederde deel, tot een maximum van indicatief 100 miljoen euro. De gedachte was dat als een bank die zowel de rekening-courantfaciliteit zou verstrekken als een substantieel deel van de ongeborgde langlopende financiering, eerder bereid zou zijn om bij te springen bij financiële problemen. Ook op portefeuilleniveau had het WfZ oog voor de risico’s, door onder andere zogeheten Monte-Carlosimulaties en scenarioanalyses uit te voeren. Het hele risicomanagementsysteem is in 2019 en 2020 door mijn
voorganger uiteengezet in Fizier. Kenmerk van het risicobeheer op portefeuilleniveau was het inschatten van de kans dat het obligo ingeroepen zou worden, gegeven subjectief ingeschatte faillissementskansen voor alle deelnemers.
Evaluatie
Het WfZ heeft in 2022 en 2023 haar risicobeleid geëvalueerd. Het doel ervan is niet zozeer om het proces van risicomanagement aan te passen, maar wel om vast te stellen of het WfZ op verantwoorde wijze meer borging kan verstrekken. Enkele van de belangrijkste conclusies uit de evaluaties zijn de volgende:
• De aanwezigheid van ongeborgde langlopende financiering werkt in de regel inderdaad disciplinerend als er sprake is van intensief beheer vanuit de bank. Het draagt daarmee bij aan continuïteit en het financiële herstel van zorginstellingen. Ook blijken banken bereid om, ondanks tijdelijke inperkingen, rekeningcourantfaciliteiten overeind te houden.
• Naarmate het ongeborgde belang van een bank groter is, lijkt de intensiteit van bijzonder beheer ook toe te nemen. Daarbij lijkt ongeborgde financiering boven een grens van circa 40 miljoen tot 60 miljoen
Bij het verstrekken van borging aan individuele deelnemers wordt géén rekening gehouden met de waarde van het onderpand
euro voor de bank geen aanvullende prikkels meer op te leveren.
• De Monte-Carlosimulaties laten zien dat de kans dat het WfZ het obligo bij deelnemers moet inroepen zeer gering is. De simulaties zijn overigens zeer conservatief, doordat geen rekening gehouden wordt met het uitwinnen van zekerheden.
• De portefeuille van het WfZ is per definitie low default. Niet alleen heeft het WfZ in haar 25-jarig bestaan slechts twee keer te maken gehad met een beroep op de borging, het aantal faillissementen in de zorgsector is in het algemeen zeer laag en beperkt zich voornamelijk tot kleine en zeer kleine spelers.
Daarom is het moeilijk om op basis van statistische of historische data de kansen op faillissement goed in te schatten.
Borging en risicocapaciteit
Bij het formuleren van het nieuwe beleid heeft het WfZ zich laten leiden door een aantal uitgangspunten op portefeuilleniveau. De waarde van WfZ-borging op de kapitaalmarkt wordt voornamelijk bepaald door de rating. Deze is AAA, onafgebroken gelijk aan die van de Nederlandse staat. Daardoor kunnen zorginstellingen
Het WfZ heeft zich laten leiden door een aantal uitgangspunten op portefeuilleniveau
tegen de best mogelijke condities lenen, voor zover zij borging hebben. Het WfZ wil de kans dat het risicovermogen onvoldoende is tot een minimum beperken. Dat betekent niet dat de kans nul procent is, maar dat de risicobereidheid erop is gericht dat de gebeurtenis zich statistisch gezien slechts één keer in de duizend tot tweeduizend jaar voordoet. Hier is wel een waarschuwing op zijn plaats, want dit neemt niet weg dat zo’n gebeurtenis zich theoretisch ook in drie achtereenvolgende jaren kan voordoen.
Gebaseerd op deze uitgangspunten is de risicocapaciteit, het maximum dat het WfZ aan borging zou kunnen verstrekken, hoger dan de huidige omvang aan uitstaande borging. Maar doordat zowel de macro-economische als
de individuele omstandigheden kunnen verslechteren, is het noodzakelijk om minder borging te verstrekken dan de risicocapaciteit maximaal toelaat. Want bij verslechterde omstandigheden zou het WfZ dan “op slot” gaan. Daarnaast kan uitbreiding van borging betekenen dat er onverantwoorde risico’s worden genomen. Dat pakt nadelig uit voor de kredietwaardigheid van het WfZ en daarmee voor de waarde van borging.
Van portefeuille naar toewijzing
De uitgangspunten van het beleid leiden uiteindelijk tot richtlijnen voor het toewijzen van borging aan individuele deelnemers. Bij de toewijzing maakt het WfZ nog steeds kwalitatieve analyses. Daarbij geeft een hogere kredietwaardigheid, in combinatie met een vertrouwenwekkende businesscase van de zorginstelling, mogelijkheden voor meer borging. Het WfZ beoordeelt op het niveau van de totale financieringsportefeuille van een zorginstelling, en dus niet per aanvraag. Bij de toewijzing van borging vindt het WfZ een, zowel procentueel als absoluut, substantieel aandeel ongeborgd van een bank in de totale financiering op balansniveau nog steeds van belang. Bij voorkeur verstrekt de bank die de rekening-courantfaciliteiten beheert, ook een substantieel deel van de ongeborgde, langlopende financiering.
Tot op zekere hoogte geeft dit waarborgen voor de toegang tot liquiditeit als het eens een keer behoorlijk tegenzit. Indien de kredietwaardigheid van de deelnemer goed is en de businesscase vertrouwenwekkend, kan het WfZ voor een bedrag van 10 tot 15 miljoen euro aan borging verstrekken zonder ongeborgd aandeel. De gedachte is dat bij financiële problemen de risicodragende betrokkenheid voor bedragen tot enkele miljoenen, voor ongeborgde banken niet tot een ander handelingsperspectief leidt. Ook is het in de huige markt lastig om kleine volumes aan te trekken.
Geborgde en ongeborgde financiering Borging van een individuele deelnemer wordt gemaximaliseerd op 120 tot 140 miljoen euro, afhankelijk van de kredietwaardigheid, de businesscase en de omvang van de deelnemer. De gedachte achter deze maximering is dat faillissement van twee van dergelijke deelnemers
Uitbreiding van borging kan betekenen dat er onverantwoorde risico’s worden genomen
Van groot belang is dat het WfZ haar beleid zelf kritisch blijft volgen en evalueren
het obligo niet triggert en het WfZ de schade vanuit de “spaarpot” kan opvangen. Tussen deze “bodem” en dit “plafond” vraagt het WfZ een ongeborgd aandeel dat minimaal 20 tot 30 procent bedraagt. Dat aandeel is afhankelijk van de kredietwaardigheid, de businesscase en gaat uit van één ongeborgde bank, Naarmate de risico’s toenemen, neemt dit percentage toe (en het percentage geborgde financiering af).
Indien het WfZ vindt dat de risico’s onaanvaardbaar hoog zijn, kan het besluiten om geen nieuwe borging toe te kennen. Op deze wijze is verzekerd dat er sprake is van een substantieel ongeborgd aandeel in de totale financiering, dat een bank ertoe beweegt in geval van financiële nood bij te springen. Het aandeel van één ongeborgde bank maximeert het WfZ op circa 40 miljoen euro. Een hoger bedrag aan ongeborgde financiering lijkt weinig toegevoegde waarde te hebben.
Bij het verstrekken van borging aan individuele deelnemers wordt géén rekening gehouden met de waarde van het onderpand. Immers, het WfZ is gecommitteerd aan continuïteit van de deelnemer en zal er alles doen om deze in stand te houden. De kernvraag bij het aantrekken van financiering is dan ook of de financiering draagbaar is in de exploitatie, en niet of uitwinning voldoende oplevert. Deze richtlijnen worden afhankelijk van de individuele situatie specifiek gemaakt. Alle risico’s worden gewogen en er wordt bezien in hoeverre risico’s gemitigeerd kunnen worden.
De toekomst
Het nieuwe beleid is in juni 2024 definitief vastgesteld. Nieuwe borgingsbesluiten zijn gebaseerd op deze nieuwe richtlijnen. Bij recente toezeggingen waarbij het WfZ een bereidstelling heeft afgegeven, wordt gekeken of het nieuwe beleid kan leiden tot ruimere borgingsmogelijkheden. Ook bij eventuele herfinancieringen kan ruimte ontstaan. Van groot belang is dat het WfZ haar beleid zelf kritisch blijft volgen en evalueren, en indien nodig opnieuw herijkt. Gegeven het feit dat het Nederlandse zorgstelsel in het algemeen maar langzaam verandert, is dan ook bij het WfZ eerder sprake van “evolutie” dan van “revolutie”.
Experts duurzaamheid in gesprek
CSRD: ZELF STUREN OF
WORDEN
Foto's Erik Kottier
Rapportageverplichting of niet, de zorgsector moet aan de slag met de CSRD, de nieuwe richtlijn voor duurzaamheidsverslaggeving. Die conclusie trokken experts begin dit jaar. Begin september schoof Fizier opnieuw bij hen aan. De CSRD-trein is op gang gekomen, constateren zij, al is de reis nog maar net begonnen. Samen optrekken lijkt verstandig.
Tijdens het vorige rondetafelgesprek was de conclusie dat er voor zorgorganisaties veel komt kijken bij de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) van de Europese Unie. Maar wat precies, dat was nog niet duidelijk. En dus stonden vrijwel alle zorgorganisaties nog in de wachtstand. Driekwart jaar later is het beeld veranderd, ziet Juwi Liu, director ESG bij Deloitte: ‘Ik zie echt een beweging vooruit. Zo hebben Deloitte en PWC de ouderenzorg geholpen met een dubbele materialiteitsanalyse. Daarmee heeft koepelorganisatie Actiz in kaart gebracht over welke onderwerpen zorgorganisaties moeten gaan rapporteren. Verder is een aantal grote zorgorganisaties vrijwillig van start gegaan met de CSRD. Soms samen met andere instellingen.'
Voorsorteren
Beweging ziet ook Denise Kors, tax director ESG bij PWC. ‘Toen de CSRD begon rond te zingen, stuitte het onderwerp op veel weerstand. Ik zie nu dat zorgorganisaties ontdekken hoe de richtlijn juist helpt om focus aan te brengen in hun duurzaamheidsstrategie. Als je met duurzaamheid aan de slag wil, hoef je zeker niet voor honderd procent aan de CSRD te voldoen. Je moet wel compliant zijn aan wat je opschrijft.’
Er zijn ook organisaties die liever nog even afwachten, signaleert Cyriel Rademacher, adviseur publieke sector bij BDO. De vraag is of dat verstandig is: ‘Als verzekeraars hun ketenpartijen straks gaan bevragen, moet je als zorgorganisatie alsnog gas geven om de gevraagde data aan te leveren. Daarom zijn veel zorgorganisaties toch aan het voorsorteren op de CSRD.’ Volgens hem ziet ook de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ) dit. Daarom sluit de koepelorganisatie aan bij een tiental ziekenhuizen en BDO, om haar leden te kunnen ondersteunen.
Het kost tijd
Ontdekt de sector ook dat je het er niet zomaar even bij doet? ‘Je kunt het nog zo vaak uitspreken, maar je moet het met elkaar doorleven om het echt te beseffen’, merkte Kors tijdens de dubbele materialiteitsanalyse met Actiz. ‘Alleen al zorgvuldig opschrijven op welke onderwerpen je je richt, kost meer tijd dan je vooraf had ingeschat.’
‘En dan moet het echte werk nog beginnen’, waarschuwt Rademacher. ‘Hoe ga je bijvoorbeeld de data verzamelen. Welke tools heb je daarvoor nodig? Hoe kan CSRD ingebouwd worden als middel op weg naar een integrale bedrijfsvoering? En op welke KPI’s ga je dan sturen?’
Gezamenlijke thema’s vaststellen
De volgende stap is dat er maatstaven worden gekoppeld aan de thema’s die uit de dubbele materialiteitsanalyse komen. Kors benadrukt hoe belangrijk het is om daarin als sector samen op te trekken: ‘Juist vanuit het hele ecosysteem wil je bepaalde maatstaven gezamenlijk neerzetten. Ik zie graag dat zorgverzekeraars en toeleveranciers dezelfde uitvraag per onderwerp gaan doen. En dan is de vervolgvraag: kan dat dan digitaal via één platform, bijvoorbeeld KIK-V of VECOSO? De wil is er zeker.’
Bedoelen we hetzelfde?
Pleit dat ervoor om softwareleveranciers in een vroeg stadium te betrekken? Dat klinkt logisch, al zegt Liu erbij dat softwaresystemen de inhoud volgen: ‘De vraag waar de verschillende ketens in de zorg nu mee bezig zijn, is: verstaan we hetzelfde onder materiële thema’s?
Organisaties kunnen heel verschillend kijken naar een thema als diversiteit. Is jouw definitie als organisatie net iets anders dan die van een andere partij in de keten, dan zou dat betekenen dat je op andere KPI’s gaat sturen en dus andere data moet verzamelen. Het zou mooi zijn als er straks één systeem komt waarbinnen alle ketenpartijen dezelfde informatie aanleveren. Maar dan moet er wel worden samengewerkt, zodat er binnen de keten dezelfde definities gelden.’
Dat CSRD over véél onderwerpen iets zegt, maakt het er voor softwareleveranciers niet makkelijker op, stelt
Rademacher: ‘Ik kan me voorstellen dat een leverancier van HR-software de HR-componenten binnen de CSRD wel inbouwt. Maar de CSRD reikt natuurlijk veel verder, van broeikasgasemissies tot diversiteit.’
Albert-Jan Knol, partner bij BDO, ziet die puzzel nog niet snel gelegd: ‘Ik zie wel softwareleveranciers die proberen het gouden ei te ontwikkelen, maar ik zie nog geen initiatief waarvan ik zeg: dát is het.’
Samenwerken
Tegelijkertijd is digitaal factureren tegenwoordig de norm. Hoewel er nog veel stappen in verschillende ketens gezet moeten worden, biedt die ontwikkeling kansen, stelt Frans van der Plaat, partner bij Verstegen Accountants: ‘Digitale facturen kunnen verrijkt worden met informatie die automatisch wordt vastgelegd. Op de factuur van het energiebedrijf kan dat bijvoorbeeld
'Door ermee aan de slag te gaan, ontdek je wat CSRD behelst'
Bernard de Vries Robles en Reinald van der Meer, in samenwerking met Jeroen van den Nieuwenhuizen, Jeroens Bureau
het aantal kilowattuur zijn en op de factuur van het uitzendbureau het aantal gewerkte uren.’
‘Doet de hele keten dit, dan blijft het voor iedereen behapbaar’, vult Margery Kuikman, adviseur gezondheidszorg bij KPMG, aan. Zij verwoordt de brede wens om toch vooral samen te werken. Van der Plaat merkt daarbij op dat hier ook een taak is weggelegd voor de overheid. Maar vanuit die hoek blijft het vooralsnog stil, signaleert hij.
Hij proeft vooral vrijblijvendheid, mede door de bewuste keuze om de CSRD niet van toepassing te verklaren op veel zorginstellingen. ‘Terwijl er een unieke kans ligt om tot sectorbrede uniformiteit te komen.’
Contraproductieve prikkel
Bepaalde regelgeving die erdoorheen komt dwarrelen, helpt dan ook niet, vervolgt hij. Hij doelt op de verplichting voor grotere organisaties om woon-werkkilometers te rapporteren: ‘Ik vind dat een contraproductieve prikkel die organisaties veel tijd kost. Dit helpt organisaties niet om systematisch aan hun duurzaamheidsdoelen te werken.’
Wat zijn dan wél de grote thema’s? Volgens Rademacher komen sociale thema’s dan als eerste bovendrijven, zoals verzuim, roostering, werk-privébalans en veiligheid. ‘Deze thema’s raken de kern van het bestaansrecht van zorgorganisaties en hebben de CSRD niet nodig om prioriteit te krijgen.’
Cyriel Rademacher, adviseur publieke sector bij BDO: ‘De sociale thema’s komen als eerste bovendrijven’
Denise Kors, tax director ESG bij PWC: ‘Je moet compliant zijn aan wat je opschrijft’
Juwi Liu, director ESG bij Deloitte: ‘Grote zorgorganisaties zijn vrijwillig met de CSRD van start gegaan’
Frans van der Plaat, partner bij Verstegen Accountants: ‘Bestuurders en toezichthouders moeten sneller de juiste vragen stellen’
RONDETAFELGESPREK
Margery Kuikman, adviseur gezondheidszorg bij KPMG: ‘Het verminderen van medicijngebruik in ziekenhuizen is een thema waarop gestuurd gaat worden’
Maar de richtlijn kan wel helpen om sociale thema’s hoger op de agenda te krijgen, stelt Kors: ‘Binnen ziekenhuizen zijn er soms wel dertig teams die zich bezighouden met milieuthema’s. Goed dat daar veel aandacht naar uitgaat. Maar sociale thema’s zijn net zo essentieel. Ze worden alleen nooit aan duurzaamheid gekoppeld. Door de CSRD verandert dat.’
Breder dan milieuaspecten
Positief is volgens Knol dat juist de zorgsector al zeer actief is in het elkaar opzoeken. Volgens hem kunnen early adopters het pad effenen voor kleinere zorgorganisaties: ‘De grootste partijen kunnen de zwaarste lasten
Albert-Jan Knol, partner bij BDO: ‘Early adopters kunnen het pad effenen voor kleinere zorgorganisaties’
'De grootste partijen kunnen de zwaarste lasten dragen'
dragen. Met de ervaringen die zij met CSRD opdoen, kunnen zij andere zorgorganisaties helpen.’
Hebben de experts het gevoel dat CSRD de doelstellingen van de zogeheten Green Deal Duurzame Zorg ondersteunt? ‘Het helpt zeker om bepaalde thema’s prominent op tafel te krijgen’, ziet Kuikman: ‘Neem een onderwerp als het verminderen van het medicijngebruik in ziekenhuizen, om daarmee de milieubelasting omlaag te brengen. Veel mensen wisten al dat dit een thema is, maar dankzij CSRD is het nu een materieel thema waarop gestuurd gaat worden.’
De keten gaat helpen
Over een jaar worden de eerste CSRD-rapportages opgeleverd. Gaan die rapportages er samen voor zorgen dat de zorg duurzamer wordt? Knol nuanceert de waarde van rapportages: ‘Puur vanuit het oogpunt van compliance hoeft er niets te zijn veranderd. Een feitelijk juiste rapportage over niet-bereikte doelen, kan de accountant in principe aftekenen. De kracht moet uit de mensen komen. Het mooie van de CSRD is dat stakeholders erbij betrokken worden. Die kunnen gaan zeggen: “Daar ga ik geen contract mee afsluiten”. De keten gaat zorgorganisaties zo helpen te verduurzamen.’
Kors voegt eraan toe dat bestuurders en toezichthouders in de zorg werk te doen hebben: ‘Zij weten vaak nog niet goed wat de CSRD is en hoe het ook niet-rapportageplichtige organisaties kan helpen te verduurzamen.’
Dat merkt ook Van der Plaat: ‘Een klant kocht een stuk grond aan; een puur economische beslissing waarbij geen moment is nagedacht over de vraag of het een duurzame beslissing was. Dan mis je de boot, vind ik. Bestuurders en toezichthouders moeten veel sneller de juiste vragen gaan stellen.’
Uiteindelijk moet de vraag volgens hem zijn: hoe gaat de CSRD helpen in de besturing van de organisatie? ‘Eigenlijk zou je ieder kwartaal moeten bepalen waar je staat ten opzichte van je doelen en waar je moet bijsturen.’
Ga aan de slag
Tot slot: welke adviezen geven de experts zorgorganisaties mee? Liu: ‘Ga aan de slag, wees scherp op het uitvoeren van de dubbele materialiteitsanalyse en betrek stakeholders hierbij. Zo kom je tot de duurzaamheidsthema’s die voor jou als zorgorganisatie van belang zijn. Alleen al het beeld dat die stap oplevert, is waardevol: het laat zien welke investeringen in tijd en geld nodig zijn en wat je van anderen nodig hebt in het traject. Daardoor kun je beter het tijdpad uittekenen. Door ermee aan de slag te gaan, ontdek je wat CSRD behelst.’
Het rendement van gezond werkgeverschap
“Het is weer september, het eind van de zomer”, zingt Snelle op m’n oortjes tijdens de wekelijkse fietstocht op de zaterdag. Op de laatste dag van de zomer fiets ik vroeg in de ochtend na een enerverende week door het prachtige Brabant. Ik weet niet hoe het komt, maar de inspiratie voor de column in Fizier komt eigenlijk altijd tot stand op de racefiets. Zo ook deze keer.
Op 18 september vierden we de 75ste verjaardag van mijn werkgever Zilveren Kruis. Met ruim 175 bestuurders van grote commerciële werkgevers en zorginstellingen spraken we over het belang van gezond werkgeverschap. Als werkgever zijn we verantwoordelijk voor een gezonde werkomgeving voor onze medewerkers. En als we daarvoor zorgen, blijven zij langer vitaler en gezonder en presteren zij beter. En op de nog langere termijn hebben zij minder zorg nodig, waardoor de zorg toegankelijk blijft.
Het begint bij een veilige en diverse werkcultuur waar iedereen meetelt en een eigen mening kan geven. Dat lijkt vanzelfsprekend, maar toch blijken er steeds weer voorbeelden te zijn waar er vanuit de top op een onveilige manier wordt bestuurd of niet wordt ingegrepen als dat nodig is. Met alle gevolgen van dien voor de hard werkende werknemers. Leiderschap speelt dan ook een cruciale rol bij een gezonde werkomgeving. Iedere leidinggevende heeft een voorbeeldfunctie en kan collega’s inspireren het goede voorbeeld te volgen. Bij Zilveren Kruis krijgt iedere leidinggevende een training “gezond leiderschap” waarin thema’s als “het geven van ruimte binnen kaders” en “samen keuzes maken” aan de orde komen.
Als het gaat om gezond werken en leven, begint het bij onszelf natuurlijk. Maar voorbeeldgedrag van leidinggevenden is cruciaal. Als werkgever kunnen we daarbij de omstandigheden creëren om gezond te werken en onze medewerkers helpen om gezonder te leven. Er zijn vele voorbeelden hoe werkgevers hiermee omgaan. Denk aan fruit op de werkvloer, fietsregelingen of het vergoeden van een sportabonnement. Er is echter meer. Binnen Zilveren Kruis hanteren we gezonde gewoonten zoals na 45 minuten vergaderen een pauze inlassen, en dagelijks tijd nemen voor lunchen en wandelen.
Daarnaast krijgen medewerkers de mogelijkheid om een training “gezond werken en leven” te volgen. In het kader van de voorbeeldfunctie volgde ik deze leergang ook en paste ik mijn levensstijl aan. Nog beter letten op voeding, het belang van een goede nachtrust en anders sporten. Niet altijd in het rood fietsen op jacht naar een nog hoger gemiddelde (34,6 kilometer per uur is mijn record), maar ook af en toe twee uur rustig met hartslag 130 een rondje fietsen. Dat klinkt logisch, maar ik deed het nooit en nu dus wel.
Voor mij is het duidelijk geworden dat binnen onze organisaties deze elementen allemaal samen moeten komen. Als dat lukt, zorgt dat voor gezondere en vitalere medewerkers die na werktijd meer energie hebben om te genieten van hun welverdiende vrije tijd, minder vaak ziek zijn, gemotiveerder zijn, beter presteren, langer bij dezelfde werkgever blijven en kunnen blijven werken en op termijn minder zorg nodig hebben. Kortom, de positieve effecten zijn legio.
Dat brengt me terug bij de titel van deze column: het rendement van gezond werkgeverschap. Ik heb er geen businesscase van gemaakt, omdat de optelsom van de baten zoveel groter is dan de investering die het vraagt. Een veilige werkomgeving en goed leiderschap vragen om een beperkte investering in tijd, maar de kosten zijn beperkt. En als je intrinsiek gemotiveerd bent, voelt het niet eens als investeren. Een gezonde werkomgeving brengt wel wat meer kosten met zich mee, maar reken eens uit wat een procentje lager ziekteverzuim de organisatie oplevert. Dus adviseer ik alle werkgevers, groot en klein, om te investeren in gezond werkgeverschap.
En dan is er nog de maatschappelijke businesscase. Als we niets doen, werkt in 2040 ruim 25 procent van de beroepsbevolking in de zorg. Dan blijven er onvoldoende arbeidskrachten over die
Peter Langenbach, directeur zorginkoop Zilveren Kruis
voldoende belasting betalen om de zorgkosten überhaupt te kunnen financieren. Een maatschappelijk faillissement kondigt zich dan aan, tenzij we nu acteren. Het is niet de enige oplossing,
maar wat mij betreft zeker wel een belangrijk stuk van de puzzel die we als maatschappij moeten leggen. Ik daag dan ook alle werkgevers in Nederland uit om de goede voorbeelden te volgen.
Advertentie
Alert zijn op schijnzelfstandigheid
De Belastingdienst gaat vanaf 1 januari 2025 weer van start met het handhaven op schijnzelfstandigheid bij het werken met zzp’ers. Sinds de invoering van de Wet DBA in 2016 is er dermate veel onduidelijkheid ontstaan, dat de Belastingdienst destijds gestopt is met handhaving: het zogenoemde handhavingsmoratorium. Een update van wat u kunt verwachten en hoe zich kunt voorbereiden.
Belastingdienst en handhaving
De Belastingdienst heeft een aantal jaren geleden al aangegeven dat, zodra nieuwe wetgeving daar is, het handhavingsmoratorium zal aflopen. Vanaf dan zal er weer gecontroleerd gaan worden op het werken met zzp’ers, waar mogelijk correcties uit kunnen volgen.
De afgelopen maanden is de Belastingdienst alvast gestart met tientallen inventariserende gesprekken en boekenonderzoeken bij zorgorganisaties.
Wetsvoorstel VBAR
In oktober 2023 is het wetsvoorstel Verduidelijking Beoordeling Arbeidsrelaties en Rechtsvermoeden (VBAR) ter internetconsultatie aangeboden. De inhoud van dit wetsvoorstel is gebaseerd op het bestaande arbeidsrecht, aangevuld met belangrijke conclusies uit de jurisprudentie. Dit is vertaald in criteria die in onderlinge weging duidelijk moeten maken of sprake is van een dienstbetrekking of dat het ondernemerschap de boventoon voert. De internetconsultatie heeft veel reacties teweeggebracht. De minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid heeft eind juni 2024 een aangepast wetsvoorstel ter beoordeling naar de Raad van State gestuurd. Uit de eerdere toelichtingen op het wetsvoorstel lijkt het erop dat specifiek zorgpersoneel snel als schijnzelfstandige wordt gezien op moment dat deze persoon “werkinhoudelijk” wordt aangestuurd door de
Wat doen uw zzp’ers precies, hoeveel zijn het er en hoe lang werken ze al voor uw organisatie?
zorgorganisatie. Een andere sterke indicator lijkt het zij aan zij werken met werknemers die hetzelfde werk doen.
Fiscale én arbeidsrechtelijke risico’s Het aantal zzp’ers in de zorg neemt jaarlijks behoorlijk toe. Volgens het kabinet is een aanzienlijk deel van deze groep schijnzelfstandig. Dit betekent kort gezegd dat iemand zich presenteert als zelfstandige, terwijl er volgens het arbeidsrecht sprake is van een dienstverband. In de zorg spitsen discussies hierover zich vaak toe tot de vraag of sprake is van een gezagsverhouding tussen de zzp’er en de zorgorganisatie. Op het moment dat een dienstverband aanwezig wordt geacht, kan de opdrachtgever (zorgorganisatie) alsnog verantwoordelijk worden gesteld tot het betalen van loonheffingen.
De hoeveelheid jurisprudentie over de beoordeling van arbeidsrelaties neemt de afgelopen tijd zichtbaar toe. In maart 2023 is het inmiddels beroemde arrest in de zogeheten Deliveroo-zaak gewezen. De Hoge Raad besloot op basis van de feitelijke manier van werken dat de bezorgers een arbeidsovereenkomst hadden en niet gekwalificeerd konden worden als ondernemer of zzp’er. De Deliveroo-organisatie moest na deze uitspraak de pensioenafdrachten van de bezorgers betalen en de CAO voor het Beroepsgoederenvervoer naleven. In latere jurisprudentie zien we het toetsingskader van het Deliveroo-arrest regelmatig terug.
Een recente uitspraak van een rechtbank over een intensivist in een ziekenhuis die zich liet inhuren als zzp’er, illustreert ook andere risico’s voor opdrachtgevers. Nadat de intensivist op een zeker moment geen diensten meer kreeg aangeboden, stapte zij naar de
rechter en stelde dat er sprake was van een dienstbetrekking, en niet van een Overeenkomst van Opdracht. De intensivist kreeg gelijk, mede op basis van het Deliveroo-toetsingskader. Verder meende de intensivist dat het tarief dat zij het ziekenhuis in rekening bracht, het overeengekomen loon was. De rechter bepaalde het loon op bijna 21 duizend euro bruto per maand (volgens de CAO had dit 4 duizend euro moeten zijn). Het ziekenhuis werd op basis van deze uitspraak verplicht nabetaling te doen. Deze laatste uitspraak maakt duidelijk dat er in “het zzp-dossier” niet alleen sprake is van een fiscaal en premierechtelijk risico, maar dat ook arbeidsrechtelijke risico’s een belangrijke rol spelen.
De zorgmarkt
Van meet af aan heeft de Belastingdienst een focus op onder meer de zorgsector. De wijze van werken door zzp’ers in de zorg wordt, met het oog op het hiervoor genoemde wetsvoorstel en jurisprudentie, snel gekwalificeerd als dienstbetrekking. Daarbij past natuurlijk de vraag of dit daadwerkelijk zo is. De samenwerkende brancheorganisaties in de zorg hebben onlangs een Fiscaal Kompas gepubliceerd. Mede vanuit dat document, maar ook beïnvloed door de markt, nemen zorginstellingen het initiatief om te komen tot regionale samenwerkingsverbanden. Diverse medische koepels, zoals KNMT, LHM, FMS en VvAA, trachten in overleg met de Belastingdienst tot oplossingen te komen voor lastige zaken in de bedrijfsvoering van zorginstellingen (zoals planning, bezetting, de noodzakelijke flexibele schil en kwaliteit). Ook andere sectoren doen hun best om, al
De hoeveelheid jurisprudentie over de beoordeling van arbeidsrelaties neemt de afgelopen tijd zichtbaar toe
dan niet in samenspraak, te komen tot oplossingen voor een flexibele schil.
De politiek en de uitvoering Ondanks het ontbreken van een nieuwe wet per 1 januari 2025, zal het handhavingsmoratorium per die datum worden opgeheven. Het definitieve wetgevingskader wordt in 2026 verwacht. Zoals hiervoor uitgelegd, is het wetsvoorstel een verduidelijking van de bestaande wet- en regelgeving. De Belastingdienst is op dit moment halverwege in haar traject naar volledige handhaving. Dit betekent dat er in de periode tot 2025 veel bedrijfsbezoeken zullen plaatsvinden waarin ingezoomd wordt op hoe organisaties omgaan met de inzet van zzp’ers. Alle mogelijke details in die werksituaties van zzp’ers worden dan uitgevraagd. De Belastingdienst probeert zich hiermee een beeld te vormen van wat er op dit moment in de praktijk gebeurt. Ook zijn er al bij een aantal organisaties boekenonderzoeken gestart, specifiek gericht op het beoordelen van de arbeidsrelatie met zzp’ers. De uitkomst van deze onderzoeken is nog ongewis, maar duidelijk is dat de Belastingdienst voorsorteert op de definitieve handhaving vanaf januari 2025.
Ronald Redegeld en Nika Stegeman, BDO
Het is van groot belang dat de zorg zich voorbereidt op het vervallen van het handhavingsmoratorium
Recent is aangegeven dat wanneer blijkt dat de zzp’er feitelijk in dienstbetrekking is, bij eventuele aanslagen een gematigde boete zal worden toegepast als de organisatie kan aantonen dat men bezig is iets te doen aan mogelijke vormen van schijnzelfstandigheid.
Hoe gaan de onderzoeken eruitzien?
Op hoofdlijnen zal de Belastingdienst een onderzoek starten met een inventariserend gesprek, waarin besproken wordt hoe er wordt gewerkt met en door
Advertentie
zzp’ers. Daarbij zal per functie en doelgroep gekeken worden naar de elementen die bepalend zijn voor de kwalificatie van de arbeidsrelatie. De verkregen informatie zal aan de hand van de huidige wet- en regelgeving en jurisprudentie worden beoordeeld. Deze beoordeling wordt vervolgens intern getoetst met een webmodule. De uitkomst zal bepalend zijn voor het eindoordeel of iemand terecht zzp’er is of als werknemer moet worden bestempeld.
De politiek heeft ook voor de komende jaren plannen om de hervorming van de arbeidsmarkt te beïnvloeden. Denk daarbij aan de aanpassing van arbeidsrecht, de introductie van een verplichte verzekering voor arbeidsongeschiktheid door zzp’ers, de afbouw van fiscale faciliteiten voor ondernemers en een verplichting om te komen tot een oudedagvoorziening. Deze elementen zullen van invloed zijn op de te maken keuzes in de toekomst, voor alle in dit dossier betrokken partijen.
Een visie op het werken met zzp’ers
Het is van groot belang dat zorgorganisaties zich voorbereiden op het vervallen van het handhavingsmoratorium. Wij adviseren organisaties om het risico op mogelijke schijnzelfstandigheid te inventariseren en hier vervolgens naar te handelen in aanloop naar 1 januari 2025. Daarnaast dient er beleid gemaakt te worden op welke wijze de risico’s nadien beheerst kunnen worden en onder welke voorwaarden nog wél zzp’ers ingehuurd kunnen worden.
Het belangrijkste van alles is dat er duidelijkheid is over de zzp’ers binnen uw organisatie. Wat doen ze precies, hoeveel zijn het er, hoe lang werken ze al voor uw organisatie en meer van dit soort zaken die belangrijk zijn om te weten. Zodat op basis daarvan een plan van aanpak gemaakt kan worden. Daarbij is het belangrijk dat de organisatie een visie heeft op het werken met zzp’ers.
Het stroomlijnen van een dergelijke inzet zal naar de toekomst toe helderheid geven voor iedereen binnen een organisatie waar zzp’ers worden ingezet. Daarnaast ontstaat ook voor de al werkzame zzp’ers duidelijkheid onder welke voorwaarden zij als zzp’er aangemerkt kunnen blijven.
Tot slot
Niet een papieren contract, maar de feitelijke werksituatie bepaalt wat voor soort arbeidsrelatie het betreft. Ook als iemand denkt op basis van een overeenkomst zzp’er te zijn, kan het arbeidsrecht toch bepalen dat sprake is van een arbeidsovereenkomst met de bijbehorende loonheffingen en werkgeverslasten. Naar verwachting zal de Belastingdienst een strikte uitleg geven aan de bestaande regels voor het kwalificeren van de arbeidsrelatie. Wees hier dus op voorbereid.
ChatGPT en andere AI-tools zijn krachtige hulpmiddelen, maar om echt impactvolle resultaten te krijgen, is het belangrijk om je prompts zorgvuldig te formuleren. Hieronder vind je vier belangrijke tips om je interacties met Artificial Intelligence te optimaliseren en efficiënter te maken, inclusief enkele voorbeelden.
MEER SUCCES MET SLIMME PROMPTS
1
Geef ChatGPT een rol of expertise
AI werkt het beste als je het duidelijke richtlijnen geeft. Geef ChatGPT bijvoorbeeld de rol van “zorgfinancial met ervaring in ziekenhuisfinanciering”. Dit zorgt ervoor dat de antwoorden specifiek zijn en beter aansluiten bij de contect van jouw werk. Bijvoorbeeld: “Je bent een zorgcontroller met kennis van DBC’s en ziekenhuisbudgetten”.
2
Wees specifiek in je opdracht
Algemene vragen leiden vaak tot vage antwoorden. Door specifieke details toe te voegen, krijg je gerichte oplossingen. Stel bijvoorbeeld: “Ontwikkel een projectplan voor de implementatie van een kostenbeheersingsprogramma in ons ziekenhuis, met een tijdlijn van zes maanden, inclusief stappen voor budgetbeheer”.
3
Geef voldoende context
AI begrijpt jouw situatie beter als je voldoende achtergrondinformatie geeft. Vertel bijvoorbeeld over het type zorginstelling, de financiële uitdagingen en de relevante wet- en regelgeving. Vraag bijvoorbeeld: “Hoe kunnen we onze DBC-registratie optimaliseren om te voldoen aan de nieuwe zorgfinancieringsregels voor 2024?”
4
Laat ChatGPT werken in stappen
Bij complexe processen, zoals het opstellen van een begrotingsvoorstel of een financiële analyse, kun je AI vragen om stap voor stap te werken. Dit helpt je om elk deel van het proces te controleren en te verbeteren voordat je verder gaat. Bijvoorbeeld: “Beschrijf stap voor stap hoe we een begroting opstellen voor een nieuw zorgproject, met aandacht voor kostenbeheersing en risisomanagement”.
Tot slot
AI kan een waardevolle aanvulling zijn voor financials in de zorg, door complexe taken te kunnen vereenvoudigen en de efficiëntie te verhogen. Door ChatGPT duidelijke richtlijnen, context en voorbeelden te geven, kun je optimaal profiteren van deze technologie.
Wil je meer leren over het gebruik van AI in jouw werk? Meld je dan aan in de Fizi Academy voor het programma ChatGPT & AI voor zorgfinancials
Caroline de la Fuente Saez, Creating Insights
Van thuistesten tot Artificial Intelligence
Relevante en actuele podcast
Deze keer zijn we met de recensie een heel ander pad ingeslagen. In plaats van een boekrecensie nemen we een podcast onder de loep: de serie Beter van BNR Nieuwsradio. Deze serie loopt al twaalf seizoenen. De gastvrouw is Nina van der Dungen, die samen met haar redactie in wekelijkse afleveringen een voor zorgprofessionals heel boeiende reeks neerzet.
Van den Dungen bevraagt gedurende een aflevering van ongeveer 25 minuten doorgaans twee gasten. Elke aflevering heeft een thema. De thema’s omvatten een breed scala aan onderwerpen, bijvoorbeeld: ICT- en datatechnologie, duurzaamheid, medische techniek en kosten van de zorg. Daarbij wordt telkens de vraag gesteld: wat is het probleem waar de zorgprofessionals en patiënten tegenaan lopen? Wat is de oplossing die bedacht is? Is deze oplossing efficiënter, effectiever en goedkoper? Hoe kijken de behandelend artsen naar deze ontwikkelingen? Lukt het om de innovaties te implementeren? Welke obstakels komen wetenschappers en uitvinders tegen?
We hebben meerdere afleveringen van het afgelopen halfjaar beluisterd, zoals de aflevering van 9 september over thuistesten op een hartaanval of nierschade. Daarbij wordt een lopende ontwikkeling geschetst waarbij patiënten, al dan niet thuis of bij een huisartsenpraktijk, een preventieve test worden afgenomen of deze zelf afnemen. Dat moet uiteindelijk vroegtijdige diagnoses opleveren waardoor latere, zwaardere, zorgkosten worden voorkomen. In de aflevering van 12 augustus met als thema “AI wordt nog amper gebruikt in de zorg” wordt gekeken naar bruikbaarheid van AI-algoritmen voor de zorg. Gasten zijn Kiki van Leeuwen, die een bedrijf heeft dat AI-toepassingen voor de zorg inventariseert en beoordeelt, en hoogleraar Geert Litjens, verbonden aan het Radboudumc. Zij zien vooral een aantal werkzame narrow-AI algoritmes (die één specifieke taak kunnen uitvoeren) die vaak het werk beter doen dan een arts. De arts kan soms voor die enkelvoudige taken al wel vervangen worden door AI, maar zoals Litjens stelt: ‘AI gaat artsen vervangen die helemaal
niet beschikbaar zijn’. Ofwel, er worden knelpunten in het zorgproces mee ondervangen. Meervoudige taakuitvoering door AI ligt nog ver(der) weg.
Je merkt aan de bevraging door Nina van den Dungen dat er een goede voorbereiding aan een aflevering voorafgaat. De uitgenodigde gasten geven heel relevante en actuele informatie en inhoudelijk worden de onderwerpen goed verkend. De serie wordt overigens gesponsord door Philips; dat wordt transparant aangegeven. In de beluisterde afleveringen is daar niets van te merken. Zeker voor financials in de zorg is deze podcast al met al een heel informatieve en aan te bevelen reeks.
Reinald van der Meer
DE MACHT VAN DE
TECHNISCHE ELITE
Technologie en het internet beheersen in grote mate ons leven, maar er is amper democratische controle op de bedrijven die deze wereld vormgeven. Of het nu gaat om de toeslagenaffaire of de oorlog in Oekraïne, techbedrijven spelen een steeds dominantere rol. Helaas is wat goed is voor de aandeelhouders niet automatisch goed voor de samenleving. Te lang hebben politici ruimte gegeven aan het marktdenken; het is nu dringend tijd dat de democratie weer de overhand krijgt. In De tech coup deelt auteur Marietje Schaake, expert in technologiebeleid, op basis van haar eigen ervaringen in het Europarlement, hoe grote en kleine technologiebedrijven de wereld regeren. De huidige situatie vereist nieuwe oplos-
DE NIEUWE FINANCIËLE PROFESSIONAL
singen, vooral doordat doorbraken in kunstmatige intelligentie de machtsconcentratie van een handvol technische elites intensiveren. Het boek is een bij vlagen bloedstollende beschrijving van hoe we de controle over big tech hebben verloren, maar biedt ook een visie op hoe we de macht kunnen terugwinnen. Marietje Schaake is directeur Internationaal beleid bij het Cyber Policy Center van de Stanford-universiteit en was van 2009 tot 2019 Europarlementariër namens D66. Schaake schrijft ook over technologie en politiek in haar column voor Financial Times.
UITGEVERIJ ATLAS CONTACT
ISBN 9789045046624
DRUK 1
PRIJS € 27,99
VERSCHENEN AUGUSTUS 2024
AUTEUR MARIETJE SCHAAKE
LEREN VAN JE NETWERK
Binnen tien jaar zal de wereld van financiële professionals er totaal anders uitzien. De afgelopen jaren zijn turbulent geweest. Veel sectoren zijn flink door elkaar geschud, als gevolg van nieuwkomers op de markt, nieuwe technische mogelijkheden en toenemende krapte op de arbeidsmarkt. Wat organisaties dringend nodig hebben, is zicht krijgen op toekomstige ontwikkelingen om snel te kunnen anticiperen. Daarbij kunnen ze de ondersteuning van de financiële afdeling goed gebruiken.
Helaas komt de huidige manier van werken nog altijd neer op het bij elkaar sprokkelen van de cijfers om achteraf te “voorspellen” wat er gaat gebeuren. Maar wat organisaties nodig hebben, zijn mensen die de implicaties zien van huidige ontwikkelingen, en die vervolgens kunnen vertalen naar de toekomst.
Hoe moet de financiële professional veranderen om de komende tien jaar relevant te zijn en te blijven? Om het antwoord te vinden, deden de auteurs een Delphionderzoek en hielden ze tientallen gesprekken. De verrassende uitkomsten zijn te lezen in dit prettig leesbare, compacte managementboek, waar elke financiële professional mee aan de slag kan.
UITGEVERIJ WARDEN PRESS
ISBN 9789493202382
DRUK 1
PRIJS € 27,50
VERSCHENEN MEI 2024
AUTEURS ANDRÉ DE WAAL EN BART VERMAAS
Of het nou een commercieel bedrijf, een gemeente of een nonprofitinstelling is, iedere organisatie heeft stakeholders. En dat zijn er vaak meer dan je in eerste instantie denkt. Allemaal mensen die iets van jou vinden. Allemaal organisaties die van invloed zijn op de gewenste veranderingen. Lukas Burgering laat in zijn nieuwste boek Door de ogen van je stakeholders overtuigend zien hoe je dat netwerk optimaal inzet om de organisatiedoelen te realiseren. Als je begrijpt wat er in je netwerk speelt, ontstaan er onverwachte oplossingen om effectief te lobbyen, betoogt de auteur. Door in kaart te brengen wat de belangen van je stakeholders zijn, welke coalities zij vormen en hoe je die kunt benutten, is de kans op succesvolle verandering aanzienlijk groter. Elk hoofdstuk wordt gevolgd door een casus die duidelijk maakt hoe de theorie in de praktijk werkt.
Lukas Burgering werkte dertien jaar als televisiejournalist voor de NOS. Daarna stapte hij over naar het bedrijfsleven. Hij houdt zich bezig met vraagstukken rondom communicatie, reputatie, crisis en mediastrategie. Hij adviseert verschillende grote concerns en kleinere organisaties.
UITGEVERIJ VAN DUUREN MANAGEMENT
ISBN 9789089657428
DRUK 1
PRIJS € 24,99
VERSCHENEN MEI 2024
AUTEUR LUKAS BURGERING
GENEESKUNST
Een positief effect
In deze nieuwe rubriek bespreken we de plek die kunst inneemt in zorginstellingen. Deze keer het Leids Universitair Medisch Centrum, dat niet alleen een forse collectie kunstwerken in bezit heeft, maar ook regelmatig tentoonstellingen organiseert en colleges geeft aan geneeskundestudenten.
Dat kunst een meerwaarde biedt aan patiënten, daarover is steeds meer consensus, zegt Sandrine van Noort, hoofd kunstzaken bij het LUMC. Kunst doorbreekt de klinische sfeer in een ziekenhuis, en zorgt voor een welkome en prettige omgeving. Hier in Leiden is dan ook veel aandacht voor kunst, met een collectie van 2.600 kunstwerken. Regelmatig zijn er tentoonstellingen in de galerie. ‘De expositie "Reizen voor de kunst" is eind oktober voorbij, maar de volgende staat er alweer aan te komen, namelijk "Nieuwe Aanwinsten 2023-2024", zegt Van Noort. Zij is verantwoordelijk voor het beheer en de aankoop, waarbij een kunstcommissie als klankbordgroep fungeert. Behalve het beheren van de collectie regelt zij ook dat er kunst in opdracht gemaakt wordt. ‘Op dit moment zijn twee kunstenaars voor ons aan het werk op verzoek van de afdeling radiologie.’ Het project wordt betaald uit verschillende geldstromen. Van Noort: ‘Een deel komt uit het kunstbudget van het LUMC, aangevuld met financiering vanuit de afdeling zelf. Daarnaast doen wij aan fondsenwerving. Via onder andere het Mondriaanfonds krijg ik de begroting hopelijk sluitend.’
Van Noort kijkt bij de selectie van – vrijwel altijd Nederlandse – hedendaagse kunstenaars naar kwaliteit en naar relevantie. ‘Ik ben altijd op zoek naar toonaange-
vende kunstenaars, en vind het belangrijk om minimaal drie werken van een kunstenaar te kunnen tonen.’
Holistische benadering
Ieder jaar start de Honours Class Kijken is de (genees) kunst. Gemiddeld doen hier zo’n twintig bachelorstudenten aan mee. ‘Het is bedoeld voor studenten die een bredere, noem het holistische, kijk op de geneeskunde hebben of willen krijgen, en het positieve effect van kunst op de menselijke psyche willen begrijpen en onderzoeken. Ze kunnen er ook studiepunten mee verdienen.’ Het LUMC is overigens zelf bezig met een explorerend onderzoek onder hun eigen patiënten, naar het effect van kunst. Eind dit jaar zullen de resultaten worden gepresenteerd. ‘Van muziek weten we dat al langer, maar er zijn steeds meer aanwijzingen dat kunst een positief effect heeft op het welbevinden van patiënten’, zegt Van Noort. ‘Deze zomer is prof. dr. Tineke Abma benoemd tot bijzonder hoogleraar Kunst en Zorg bij de Erasmus School of Health Policy & Management’. Met deze leerstoel krijgt wetenschappelijk onderzoek naar dit thema een prominente plek.
Vanaf 7 november 2024 t/m 31 januari 2025 is de tentoonstelling “Nieuwe Aanwinsten 2023-2024” te zien in de Galerie van het LUMC, achter de centrale hal van Gebouw 1.
De tentoonstelling “When We Come Close” van kunstenaar Caren van Herwaarden in de galerie van het LUMC
Are you asqin the right questions?
Bij asqin vragen we om problemen. We vragen ze op en vragen ze uit. Dat doen we op geheel eigen wijze. Met een team van financial advisors en consultants dompelen we ons volledig onder in alle data, de processen maar ook cultuur om inzicht te krijgen in de problemen en onderliggende oorzaken. Dat doen we met professionals die jarenlang ervaring hebben in de zorgsector en nieuwsgierig zijn naar de uitdagingen van jouw organisatie. Want wat je probleem ook is, we zetten overal onze vraagtekens bij.
info@asqin.com
Tel nr. 073 – 61 32 510 www. asqin.com
Fizier is het tijdschrift voor zorgfinancials, dat wordt uitgegeven door Fizi, beroepsvereniging zorgfinancials.
Communicatiecommissie
John Bierings, retired internal auditor, treasurer & tax-controller
Daan van Houtum, consultant, Finance Ideas
Reinald van der Meer, financieel-economisch en bedrijfskundig adviseur, GGZ Noord-Holland Noord
Gerrit Poortman, accountmanager, SDB Groep Luuk Verfürth, business controller, Koraal
Bernard de Vries Robles (voorzitter), interim financial, De Vries Robles Management Consultancy
Maarten-Jan de Wit, De Wit - interim control
Eindredactie
Ton Bakker, BSL Media & Learning
Aanleveren artikel of reageren op een geplaatst artikel: fizier@fizizorgfinancials.nl
Bladmanagement
Petra de Lange, Fizi
Verenigingsbureau Fizi
Overcingellaan 19, 9401 LA Assen 088-2343630, info@fizizorgfinancials.nl www.fizizorgfinancials.nl
Partners
AAG, ABN AMRO, Aon, Asqin, Bas Consultancy, BDO, Berenschot, Bince, Biyond, BNG, BSL Media & Learning, Creating Insights, Cure4, Eldermans|Geerts, Esculine, Ficare, Finance Ideas, Frontvision, gzicht, INNAX,
COLOFON
KWEEKERS, LOGEX, NIVE, Performation, Public Search, Rabobank, SDB, Sovib, ValueCare, VCSW, Verstegen, Visma Net, Vlirdens en Zanders
Vormgeving colorscan bv
Drukwerk
Zalsman Groningen B.V. Fizier wordt CO2-neutraal geprint en verzonden in duurzaam bio-folie.
Adverteren
Voor informatie en aanleveren van advertentiemateriaal: Petra de Lange, 088-2343630, redactie@fizizorgfinancials.nl
Abonneren
Fizier verschijnt drie keer per jaar. Dit tijdschrift van Fizi wordt verspreid onder leden, partners en relaties van Fizi.
Daarnaast kunnen niet-leden zich op Fizier abonneren. Een jaarabonnement op Fizier kost € 64,60 exclusief btw per kalenderjaar en kan worden aangevraagd via www.fizizorgfinancials.nl.
© 2024, Fizi ISSN 2588 – 8722
