Controller moet uit de kamer komen

Jurgen Vos, senior consultant, Q-Consult Zorg, Utrecht De zorgsector staat voor grote uitdagingen, zoals de stijging van de kosten, een groeiende zorgvraag, duur vastgoed en een uitdagende arbeidsmarkt. Dat vraagt om goed overzicht en een proactieve houding. De controller vervult die ene unieke rol waarin het mogelijk is om een totaaloverzicht te hebben. Daarmee bedoel ik overigens veel meer dan alleen een financieel overzicht. Achteraf een mening hebben op basis van cijfers is niet zo’n kunst en het helpt een organisatie slechts deels. Een goede controller weet wat er speelt binnen de organisatie, kent de zorgen en uitdagingen en denkt actief mee. De controller moet actief zijn en niet afwachtend. Het is de kunst om ontwikkelingen te vertalen naar de eigen organisatie en de organisatie te helpen bij de besluitvorming. Het is prima om controllersinstrumentarium in te zetten, zoals scenariomodellen, prognoses en businesscases. Het verhaal erbij maakt echter het verschil. Een controller weet te schakelen met zowel bestuur en directie als met de mensen in het primaire proces. Spreek dezelfde taal als de medewerkers op de werkvloer. Het helpt enorm om dat primaire proces te kennen, om te weten wat daar speelt. Dat vraagt om beweging. Ga eens naar een locatie voor een gesprek met een zorgmanager in plaats van de ander op kantoor uit te nodigen. De controller die nodig is in de zorgsector is een proactieve allround adviseur die gevraagd en ongevraagd meepraat in de organisatie op verschillende niveaus. Iemand die naast financiële kennis een goed beeld heeft van de processen, die kennis heeft van capaciteitsvraagstukken, met globale kennis van vastgoed en ICT, iemand die meedenkt over HR- vraagstukken en een controller die bovenal de dienstverlening snapt. Het primaire proces moet optimaal functioneren en dat moet integraal worden gefaciliteerd door alle ondersteunende diensten. De controller heeft daarbij als allround adviseur de hoofdrol. Controllers moeten in de eerste plaats zorgen voor een betrouwbare informatievoorziening. Deze informatie is niet alleen bedoeld voor het aansturen van de organisatie, maar ook voor de verantwoording aan stakeholders van de organisatie, zoals banken, OR, cliëntenraad en verzekeraars. Het zorgen voor betrouwbare informatie is een vak en vraagt om specialistische kennis. Onafhankelijkheid van de organisatie is een vereiste om betrouwbaar te rapporteren. Er zijn helaas voldoende voorbeelden waarin een gebrek aan onafhankelijkheid heeft geleid tot grote maatschappelijke schade. Is die grotere betrokkenheid bij de organisatie dan wel zo verstandig? Een tweede risico is dat de controller iemand wordt die overal over mee mag praten, wat op gespannen voet staat met de specialistische kennis die juist nodig is. Welke toegevoegde waarde heeft de controller nog wanneer deze een generalist wordt? Daarnaast is het niet duidelijk of het wel noodzakelijk is voor controllers om zich meer te mengen in een organisatie. Het juist informeren van het management op basis van betrouwbare informatie en nauwkeurige risicoinschattingen zou in principe voldoende moeten zijn. Klopt het dan wel dat meer betrokkenheid het probleem is wanneer er een andere rol gevraagd wordt? Wil de controller zijn of haar relevantie behouden, dan is het versterken van de onafhankelijkheid juist gewenst. De kwaliteit van de werkzaamheden kunnen worden verbeterd door het toevoegen en verbeteren van de juiste informatie. Mogelijk met minder nadruk op het verleden en betere modellen voor het inschatten van de toekomst. Het verbeteren van de adviesvaardigheden kan ook helpen bij het beter informeren van het management. Maar bij voorkeur vanuit een onafhankelijke en kritische positie, want juist daarin onderscheidt de controller zich en kan deze van toegevoegde waarde zijn.

Maarten Felix, business controller, Zorgfinancials, Drachten