Sicredi União PR - A Ousadia Que Faz Acontecer

SICREDI UNIÃO PR A Ousadia Que Faz Acontecer

Rogério Recco

SICREDI UNIÃO PR A Ousadia Que Faz Acontecer

1º Edição

Maringá - PR 2010

MISSÃO Como sistema cooperativo, valorizar o relacionamento, oferecer soluções financeiras para agregar renda e contribuir para a melhoria da qualidade de vida dos associados e da sociedade.

VISÃO Ser reconhecido pela sociedade como instituição financeira cooperativa, com excelência operacional e de gestão, voltada para o desenvolvimento econômico e social.

Dados Internacionais de Catalogação-na-Publicação (CIP) (Biblioteca Central - UEM, Maringá PR., Brasil)

R295s

Recco, Rogério Sicredi União : a ousadia que faz acontecer / Rogério Recco. -- Maringá : Midiograf, 2010.

184 p. : il. color.

Projeto

Dezembro/2010 Editoração André Renato Bacarin

ISBN 1. Sicredi União - História - Paraná. 2. Sicredi União - Cooperativismo de crédito - Paraná História. 3. I. Recco, Rogério. II. Título.

CDD 21.ed. 334.22

Tiragem 3.000 exemplares Av. Carneiro Leão, 135, 9º andar, conjunto 902, Cep 87014-010, Maringá, PR, (44) 3028-5005 www.flammacom.com.br

Uma história de superação A trajetória do cooperativismo de crédito no norte e noroeste do Paraná é marcada por muitos desafios. Com menos de uma década de existência, a Credimar - criada em 1985 para ser o braço financeiro da Cocamar -, conheceu nada menos que cinco denominações diferentes para a moeda brasileira e atravessou o longo período de crise da economia. Tempos difíceis. E desde 1998, quando aderiu ao Sistema Sicredi, sua história tem sido marcada por um crescimento que resulta de uma característica que lhe é muito peculiar: a qualidade do atendimento e, também, de seu variado portfólio de produtos e serviços. Tempos de alta competitividade e profissionalismo.

Neste final de 2010, somos 45 mil associados, 61 unidades de atendimento distribuídas por uma região onde há 75 municípios e ativos da ordem de R$ 600 milhões. Estamos ainda no começo de um intenso processo de desenvolvimento que nos levará, sem dúvida, para o tamanho que desejarmos, ou seja, o tamanho de nossos sonhos.

Diferente de um banco, a cooperativa pertence a cada um de seus associados e também à comunidade onde está inserida, para a qual direciona todo os recursos captados, gerando muitos benefícios.

Este livro comemorativo aos 25 anos é uma homenagem a todos que, de alguma forma, contribuíram para esse sucesso.

Wellington Ferreira Presidente

Sumário 11 - O dinheiro - como surgiu 12 - Cooperativismo - primórdios 12 - Cooperativismo de crédito 13 - Cooperativismo no Brasil 14 - Paraná: do embrião ao Sicredi 17 - Sicredi União PR - uma história para preservar 18 - Década de 1970 até 1985 21 - A Cocamar funda a Credimar 23 - Os fundadores 24 - Edilberto José Alves - idealista e realizador 26 - 1986 - Uma canetada cria o Cruzado 29 - 1987 - Fortalecer a cooperativa 33 - Emídio Orsini - Acreditar 33 - Júlio Roberto Zechetto - O caos econômico 34 - 1988 - Em sintonia com a cooperativa de produção 37 - Postos de atendimento pela região 38 - Erlei Carlos Gumiero - “O associado sempre confiou” 39 - 1989 - O governo perdeu o rumo da economia 41 - Inflação, uma situação absurda 42 - 1990 - O plano Collor extinguiu o BNCC 44 - Um novo pesadelo 47 - 1991 - Cooperativas socorrem os produtores 48 - 1992 - A Credimar faz a sua parte 50 - 1993 - Governo dá sinal verde para banco cooperativo 52 - João Chrysóstomo Giannasi - Desafios superados 53 - 1994 - Enfim, um plano duradouro 54 - Plano Real - O começo foi complicado 56 - De 1986 a 1994, moeda mudou cinco vezes 57 - 1995 - Credimar crescia “com qualidade” 59 - Ivan Granzotti - Um excelente relacionamento 60 - Absorver a Credicamas 63 - Crise era a pior da história e FHC não entendia 64 - Política de crédito rural era equivocada 65 - Mercado de algodão parou sem dinheiro 65 - Eroncley Mário Domingues - Momento complicado 66 - 1996 - Cooperativa sofreu pesadas perdas

68 - Luiz Lourenço - O Real trouxe grandes mudanças 69 - Nilson Barbosa - O primeiro colaborador 70 - Poucos participavam 72 - José Depieri Conti - Vendendo móveis, máquinas...

73 - Maria Rosângela R. de Freitas - Dois momentos 74 - 1997 - Associados chamados a dividir o prejuízo 75 - Elizabeth de Fátima Tessaro Cremoneis Pouco adiantava 76 - A quebra do Bamerindus abriu uma lacuna 77 - O Banco Cooperativo Sicredi - Primeiros anos 78 - 1998 - O ano da reviravolta 79 - O prejuízo: compromisso assumido pelos associados 79 - A demora em ser Sicredi 80 - Wellington Ferreira assume a presidência 80 - Lindolfo Jacinto Júnior - “Um desafio e tanto” 81 - Wellington significou um novo tempo 84 - A grande luta 86 - O Acordo 87 - Reinaldo Pereira de Lima - Não era fácil conseguir dinheiro 88 - Eleni Sanches Tessaro - A primeira caixa 89 - Eurides Ghiraldi - Nem todos acreditavam 89 - Jorge Pedro Frare - “Tinha que ser relações públicas” 90 - Tranqüilo Demori - Vice em dois mandatos 91 - José Obaldo Tezolin - Aplicar na cooperativa 91 - Geraldo Campagnoli - Uns poucos aguentaram o tranco 92 - De Sicooper Credimar para Sicredi Maringá 93 - AGE ratifica a adesão ao Sicredi 94 - Nilson Aparecido Silva - “Valorizar o banco” 94 - Marcos Antonio Pires de Moraes - A primeira unidade 95 - Márcia Cristina Zanata - O associado não entendia 95 - A liderança de Wellington Ferreira 96 - José Florentino Notário - Ele “apadrinhou” 97 - No fim das contas, um ano bom 98 - Pedro Airton A. da Silveira - Os associados confiavam

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99 - 1999 - Depois de Paranavaí, novas unidades são abertas 99 - Dirceu Galego - Sempre participativo 100 - A retomada do crescimento 100 - Na cola do Banestado 101 - Autorização para fazer o custeio da safra 102 - O salto do Bansicredi 102 - Luis Bruschi - Fazer ou não propaganda?

103 - Tempos de amadorismo ficaram para trás 104 - 2000 - A identificação com a cooperativa de crédito 105 - Valter Luiz Camilo - O fim do Banestado “alargou” o caminho 106 - José Dias Martins - “Dinheiro não aguenta desaforo” 106 - Unidades em Maringá 107 - Maria Maria Santinoni Bris e Giuliana Dalquano Garcia 107 - João Delorenzo Filho - Desde o começo 108 - 2001 - Forte crescimento 109 - Ampliar investimentos em Paranavaí 110 - Dobrar recursos para custeio 111 - 2002 - O Sicredi patrocina o futebol profissional 112 - Absoluta em primeiro lugar no Paraná 114 - A inauguração da Unidade Cocamar 115 - O centenário do cooperativismo de crédito no Brasil 116 - O maior crescimento da história 116 - Antonio Carlos Montanha - O valor das pessoas 117 - 2003 - Novo governo soltou as amarras do cooperativismo 118 - Primeiras transações pela internet 119 - Sicredi já tinha capilaridade no interior 120 - 2004 -Sistema já tinha a sua poupança rural 122 - A Campanha Solidária Cocamar-Sicredi 124 - 2005 - A segunda cooperativa de livre admissão no Paraná 124 - Divanir Higino da Silva - Na vice-presidência

127 - A comemoração dos 20 anos 130 - 2006 - Poupança Premiada e Colheita Garantida 135 - Dobram contratos de seguro agrícola 135 - Maurício Gehlen - O apoio da Aciap 136 - 2007 - Sicredi Consórcios chega para valer 138 - Opção de Investimento 140 - Assembleia do Consórcio em Maringá 141 - José Fernandes Jardim Júnior - “O braço financeiro” 143 - 2008 - Em dez anos, o maior volume de ativos 146 - Sorte Cooperada Sicredi e Sicredi total 148 - A União Faz a Vida 150 - Fincar raízes e crescer nas pequenas cidades 151 - Crise financeira mundial não abalou o sistema 153 - 2009 - Ano de grandes mudanças 154 - Só atrás de bancos oficiais 157 - Surge o Sicredi União PR 158 - Manfred Alfonso Dasenbrock - “Cooperativas ainda mais fortes” 160 - Fusões, uma tendência natural 161 - Mais recursos para crédito 162 - Ademar Schardong - Uma história de sucesso 164 - Zanzal Mattar - Os painéis que viraram marca 167 - João Barbosa Teixeira - Ele só queria uma oportunidade 168 - 2010 - A chegada à região de Londrina 170 - Tudo é grande, inclusive os desafios 171 - Em Londrina, expectativas são muitas 173 - A parceria com o Rabobank 173 - Rogério Machado - Um grande potencial a explorar 174 - Henrique Baggio -“É um trabalho contínuo” 175 - Final 177 - A comemoração dos 25 anos 182 - Referências bibliográficas e agradecimentos

LINHA DO TEMPO

Credimar

Sicredi Maringá

1985

1998 ORIGEM

- O Pioneirismo - Dificuldades

Livre Admissão

2005

NOVA FASE E CRESCIMENTO

- Profissionalização - Diversificação de público

Sicredi União

25 anos

2009

2010

CONSOLIDAÇÃO

- Fusão - Ampliação de área

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Peculiaridades da Sicredi União Algumas características são próprias da Sicredi União.

Uma delas, a disposição muito clara de seus dirigentes de apoiar o desenvolvimento das comunidades onde a cooperativa está inserida. A instituição cultiva a proximidade com o associado, seus dirigentes se prestam ao contato e procuram atender às expectativas que lhe são geradas. Isto impulsiona a Sicredi União, fazendo mover o moinho que lhe serve de símbolo, sem deslocamento da estratégia.

Outra particularidade é o fato de a cooperativa estar direcionada à integração dentro do próprio sistema, implementando parcerias exemplares como a que mantém com a Cocamar. Essa é a praça, aliás, onde se observa o exercício mais intenso da intercooperação. É a “cara” da Sicredi União, também, o amplo esforço pelo posicionamento e a inserção de sua marca.

Para o associado, tudo isso resulta em uma visão mais clara de que a cooperativa lhe pertence, participando e contribuindo cada vez mais para o seu fortalecimento.

Manfred Alfonso Dasenbrock Presidente da Sicredi Participações S/A e da Central Sicredi PR e SC

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O DINHEIRO A história registra que as primeiras noções de moeda datam de mais de 6 mil anos a.C, quando búlgaros e romenos praticavam o escambo, ou seja, a troca de alimento (peixe por milho).

A primeira moeda, mais ou menos na forma como conhecemos, surgiu na Lídia (atual Turquia), seis séculos a.C. Feita a marteladas, de uma liga de ouro e prata, a peça substituiu a troca de produtos perecíveis e permitiu a acumulação de riqueza.

A palavra dinheiro deriva de “denário”, pequena moeda de prata usada no Império Romano, 300 a.C, que exibia a face de Alexandre, o Grande, da Macedônia.

Na dinastia T’Ang (de 618 a 907), os chineses faziam circular cédulas feitas de casca de amoreira, trapos, cânhamo e redes de pesca, que tinham o selo do imperador. Na Europa Medieval, o papel era dado como recibo a quem guardava suas moedas em metal.

Em 711, a montanha rachada ao meio chamada Colunas de Hércules foi conquistada pelo general árabe Djebel-el-Tariq que, para comemorar, gravou em moedas uma linha em S, simbolizando o caminho sinuoso. Dois traços no meio da linha mostravam o poder e a força.

Assim nasceu o cifrão.

No Brasil, as primeiras moedas oficiais, que valiam pelo seu conteúdo em metal, foram cunhadas no ano de 1695, em ouro e prata, na cidade de Salvador.

Em 1762, o primeiro banqueiro da era moderna, Lawrence Chils, oficializou a impressão de cheques, na Inglaterra. Os clientes recebiam blocos no banco como ordem de pagamento em função do saldo pré-existente na conta-corrente.

D. João VI inaugura no Rio de Janeiro, em 1808, o primeiro Banco do Brasil. Um ano depois, começa a emissão de papel-moeda. Na época, saíam do banco já preenchidos à mão.

Foi em 1944, já na fase final da Segunda Guerra Mundial, que as potências se reuniram em Bretton Woods, nos EUA. Definiu-se que a cotação de todas as moedas seria atrelada ao dólar.

O cartão de crédito foi criado em 1950 na cidade de Nova York. Depois de descobrir, num restaurante, que tinha esquecido a carteira, o executivo Frank MacNamara idealiza e funda o Diners Club Card.

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COOPERATIVISMO PRIMÓRDIOS O cooperativismo moderno, da maneira como se conhece hoje, surgiu em 1844 em Rochdale, Inglaterra, quando um grupo de 28 tecelões organizou uma cooperativa de consumo.

CRÉDITO Quatro anos depois, teria origem na Alemanha a primeira cooperativa de crédito, fundada por Friedrich Wilhelm Raiffeisen. Caracterizava-se pela responsabilidade ilimitada e solidária dos cooperados, a singularidade de votos dos mesmos (independente do número de quotas-partes), área de atuação restrita, ausência de capital social e a não distribuição de sobras, excedentes ou dividendos.

As cooperativas de crédito urbanas se desenvolveram a partir da iniciativa de outro alemão, Herman Schulze: em 1850, ele constituiu uma sociedade com tal propósito na cidade de Delitzsch. Essas cooperativas, que ficaram conhecidas como “bancos populares”, previam o retorno das sobras líquidas proporcionalmente ao capital, a área de atuação não era restrita e seus dirigentes recebiam remuneração.

A experiência cooperativista avançou pela Europa e, em 1865, o italiano Luigi Luzatti fundou o primeiro banco cooperativo, na cidade de Milão. Nessa proposta, não havia exigência de vínculo para associação, as quotas de capital tinham valores reduzidos, o crédito de pequena monta poderia ser concedido sem garantias reais, os dirigentes não recebiam proventos e a responsabilidade ficava limitada ao valor do capital subscrito.

Em 6 de dezembro de 1900, o jornalista Alphonse Desjardins criou uma cooperativa de crédito na província canadense de Quebec. Sua principal característica era o fato de congregar grupos de profissionais de uma mesma classe ou categoria, como comerciantes, trabalhadores e funcionários públicos. Esse tipo de sociedade é conhecida atualmente no Brasil como cooperativa de crédito mútuo.

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NO BRASIL A imigração de povos de várias origens difundiu a prática cooperativista no Paraná, mas de forma incipiente e pontual, ainda antes do que se viu no Rio Grande do Sul e outras partes do País. Em 1847, o médico francês Jean Maurice Faivre, juntamente com um grupo de europeus, funda nos sertões do Paraná a colônia Tereza Cristina, organizada em bases cooperativas. Em várias outras regiões, pequenos núcleos de imigrantes deram início a práticas rudimentares de crédito, implantando pequenas sociedades.

Em 27 de outubro de 1889, surge a Sociedade Cooperativa Econômica dos Funcionários Públicos de Ouro Preto, na então capital da província de Minas, Ouro Preto. Era de consumo, mas teria sido provavelmente a primeira a oferecer caixa de “auxílios e soccorros” para prestar apoio “a viúvas pobres de associados e a sócios que caíssem na 'indigência' por falta absoluta de meio de trabalho”. Consta, entretanto, que a cooperativa mais antiga do gênero seria a Sociedade Beneficente de Juiz de Fora, fundada em 15 de março de 1885. De acordo com trabalho publicado pela Ocemg em 1997, essa sociedade contava, em 1894, com 1.003 sócios que se denominavam “consórcios” e tinha a finalidade de “cuidar da educação, saúde e seguridade” dos mesmos, seguindo princípios cooperativistas.

Considera-se oficialmente que a primeira cooperativa de crédito brasileira foi fundada em 28 de dezembro de 1902 na localidade de Linha Imperial, município de Nova Petrópolis (RS), pelo padre católico suíço Theodor Amstad. A Caixa de Economia e Empréstimos Amstad foi posteriormente batizada de Caixa Rural de Nova Petrópolis. Essa organização mantém-se em atividade até hoje sob a denominação de Cooperativa de Crédito de Livre Admissão de Associados Pioneira da Serra Gaúcha, a Sicredi Pioneira. Entre 1902 e 1964, ainda surgiriam 66 cooperativas de crédito do tipo Raiffeisen no Rio Grande do Sul. E, em 19 de setembro de 1912, foi fundada em Porto Alegre uma cooperativa central mista com seção de crédito, a União das Cooperativas Riograndense de Responsabilidade Ltda., provavelmente a primeira cooperativa central a operar com crédito no Brasil. As filiadas dessa central eram cooperativas agrícolas.

O município de Lajeado (RS), no dia 1º de março de 1906, tornou-se sede da primeira cooperativa de crédito do tipo Luzzatti no Brasil, denominada Caixa Econômica de Empréstimo de Lajeado. Por sua vez, a mais antiga cooperativa singular mista com seção de crédito é a Cooperativa Agrícola Mista de Benedito Novo Ltda., fundada em 3 de novembro de 1912, em Rodeio (SC).

TRÊS MOMENTOS • 19 de outubro de 1943: o Decreto-Lei nº 5.893 cria a Caixa de Crédito Cooperativo, destinada ao financiamento e fomento do cooperativismo. A Lei nº 1.412, de 13 de agosto de 1951, transforma a Caixa de Crédito Cooperativo no Banco Nacional de Crédito Cooperativo (BNCC), com objetivo de promover assistência e amparo às cooperativas.

vas de Crédito, com sede no Rio de Janeiro. O propósito, fomentar o cooperativismo de crédito mútuo, atuando em quatro Estados. A Feleme, com o apoio da CUNA Credit Union National Association, entidade de 3º grau das cooperativas de crédito mútuo dos Estados Unidos, é a grande mola propulsora do desenvolvimento do cooperativismo de crédito mútuo no Brasil.

• 3 de agosto de 1963: quatro cooperativas de crédito mútuo constituem a Feleme - Federação Leste Meridional de Cooperati-

• 16 de dezembro de 1971: a Lei nº 5.764 institui o regime jurídico vigente das sociedades cooperativas.

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PARANÁ: DO EMBRIÃO AO SICREDI Em 1978, segundo o livro “Ocepar 35 anos”, escrito por Eloy Olindo Setti, o então diretor executivo da Ocepar, João Paulo Koslovski, o assessor de cooperativismo da Emater, Airton Luiz Bermanini, e Maurício Daher, da Secretaria da Agricultura, visitaram a Cooperativa Cotia, em São Paulo, a fim de verificar de perto o funcionamento de uma cooperativa de crédito rural. O objetivo era conhecer o modelo para estudar a viabilidade de sua implantação no Paraná. “O que se observou em São Paulo é um modelo que pode ser adotado pelo Brasil inteiro, em vista da participação destacada da cooperativa de crédito rural no financiamento dos principais produtos”, afirmou Koslovski, ao retornar.

mesmo associado que a cooperativa agropecuária. O Comitê de Crédito era integrado por Nelson Costa, da Ocepar, na função de coordenador; Pedro Cebrian, da Emater, como executivo, e Pedro Sniezeck, da Cocap, mais tarde substituído por Waldomiro Kreusch, técnico contábil da Ocepar. Esse comitê orientou a constituição das cooperativas de crédito em todo o Estado, com exceção das três que já existiam: a Credipagro (Toledo), Credival (Londrina) e Credivel (Cascavel). O comitê coordenaria, a partir de então, todas as ações de defesa e desenvolvimento das cooperativas de crédito.

Funcionou na sede da Ocepar, utilizando-se de sua estrutura de apoio técnico e financeiro.

AS TRÊS PRIMEIRAS - A partir do segundo semestre de 1981, são constituídas as três primeiras cooperativas de crédito rural do Paraná, após a reforma bancária de 1964.

As primeiras operações são realizadas pela Cooperativa de Crédito Agropecuária do Oeste Ltda., hoje Sicredi Toledo.

CENTRAL - Em 20 de janeiro de 1985, as dez cooperativas de crédito singulares em atividade no Paraná constituem a Cooperativa Central de Crédito Rural do Paraná Cocecrer-PR, hoje Central Sicredi PR.

LINHA DE AÇÃO - O ano de 1982 marcou o início do comprometimento da Ocepar nos esforços para desenvolver o cooperativismo de crédito em função do ressurgimento do movimento em vários Estados. Mário Kruel Guimarães, o líder do movimento que ressurgia no Rio Grande do Sul, conclamou os paranaenses a seguirem na mesma direção. O resultado é que foi definida uma linha de ação a ser adotada para a constituição disciplinada das cooperativas de crédito rural. Nesta ocasião, decidiu-se realizar um seminário específico para discutir o assunto. Em seguida, a Ocepar enviou ao Rio Grande do Sul o engenheiro agrônomo Nelson Costa, do Departamento Econômico, e Willian Vriesman, da Cooperativa Central de Laticínios do Paraná (CCLPL) para colherem subsídios junto às cooperativas. As informações recolhidas foram avaliadas no Seminário Estadual realizado em Curitiba nos dias 30 e 31 de agosto, na sede da Acarpa, com o propósito de discutir o cooperativismo de crédito. O ex-presidente da Ocepar, Benjamin Hammerschmidt, recém-empossado como diretor do BNCC e entusiasta da causa, compareceu ao encontro, ao final do qual foi constituído o “Comitê Pró-Constituição das Cooperativas de Crédito”. O comitê era integrado pela Acarpa e Ocepar, mas contaria com o apoio das cooperativas centrais. Estabeleceu-se que a cooperativa de crédito rural teria a mesma diretoria, a mesma área de ação e o

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Nos meses de novembro e dezembro de 1987, mais sete cooperativas de crédito (entre elas a Cooperativa de Crédito Rural de Maringá Ltda, Credimar) e cinco cooperativas agropecuárias de 2º grau filiam-se à Cocecrer-PR. DESENVOLVER - Ao assumir a presidência da Ocepar, Ignácio Aloysio Donel tinha consciência de que poderia resolver mais rapidamente os problemas que afetavam o crescimento do cooperativismo de crédito.

Em assembleia geral realizada em novembro de 1993, a Cocecrer-PR consolidou, com a reforma do estatuto, a responsabilidade solidária, que deu à central o direito de intervenção das cooperativas que estivessem atuando fora das normas comuns do sistema. A responsabilidade solidária previa, além da intervenção nas filiadas, o auxílio mútuo das cooperativas no caso de dificuldade de alguma integrante do sistema. Mais tarde, as cooperativas constituíram o Fundo Garantidor, nos moldes do fundo do sistema bancário.

Graças à responsabilidade solidária, dificuldades de cooperativas passaram praticamente despercebidas dos associados.

BANCO SICREDI - A Resolução nº 2.193, de 31 de agosto de 1995, permite a constituição de bancos comerciais controlados por cooperativas de crédito, os bancos

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cooperativos. Com isso, no dia 16 de outubro daquele mesmo ano, autorizadas pelo Conselho Monetário Nacional, as cooperativas filiadas à Central do Sicredi-RS constituem o Banco Cooperativo Sicredi S.A, primeiro banco cooperativo privado brasileiro, para ter acesso a produtos e serviços bancários vedados às cooperativas pela legislação vigente e administrar, em maior escala, os seus recursos financeiros. Sem perda de tempo, no dia 3 de junho de 1996 é inaugurada, em Porto Alegre a agência matriz do Banco Cooperativo Sicredi.

O sistema de crédito cooperativo do Paraná aceita o convite das lideranças cooperativistas do Rio Grande do Sul para a realização de uma parceria de integração com o Banco Cooperativo Sicredi. Reunindo recursos dos dois Estados, a viabilização do banco cooperativo se tornou mais barata, com a vantagem da ampliação da escala. A assembleia de adesão foi realizada em Porto Alegre no dia 13 de dezembro de 1996. O presidente do Sicooper e vicepresidente da Ocepar, Ignácio Aloysio Donel, concluía assim um sonho acalentado pelas cooperativas do Paraná desde o começo da década. Na oportunidade, o capital do Bansicredi foi elevado de R$ 7,5 milhões para R$ 11,5 milhões. A parceria seria vantajosa financeiramente para os dois Estados, pois ampliava os recursos administrados e abria a perspectiva de cooperativas de outros Estados aderirem ao sistema num futuro próximo, o que de fato ocorreu. As atividades do Banco Cooperativo Sicredi iniciam em Curitiba no dia 19 de agosto de 1997.

Em iniciativa inédita no sistema financeiro privado do país, as cooperativas de crédito do Sistema, através do Banco Cooperativo Sicredi, são autorizadas em 1999 a realizar operações de crédito rural com encargos equalizados pelo Tesouro Nacional.

A atuação da Ocepar e outras entidades foi muito forte nos principais ramos do cooperativismo. Junto aos governos federal e estadual, lutaram pela retirada de restrições ao funcionamento das cooperativas de crédito.

Em agosto de 2001, o Bansicredi transformou-se em banco múltiplo.

CENTENÁRIO - No dia 28 de dezembro de 2003, o

cooperativismo de crédito comemorou 100 anos na América Latina.

Em 25 de junho daquele ano, o Conselho Monetário Nacional aprova a Resolução n° 3106/03, que permite a livre admissão de associados às cooperativas de crédito. A resolução torna o cooperativismo de crédito ainda mais acessível à comunidade, dispensando a exigência de vínculo profissional ou de ramo de atividade econômica. Os bancos cooperativos representaram uma mudança de paradigma em relação ao modelo marcado pela existência do BNCC, ao permitir que o próprio sistema cooperativo de crédito controlasse um banco comercial ou banco múltiplo.

Em 29 de março de 2004, a Resolução nº 3.188 autorizou aos bancos cooperativos o recebimento de depósitos de poupança rural, ficando a contratação de correspondente no País, para esse fim, limitada às cooperativas de crédito rural e às cooperativas de livre admissão de associados.

FORÇA - A organização em sistema, com cinco Cooperativas Centrais, Confederação, Banco Cooperativo e empresas controladas (Administradora de Cartões, Administradora de Consórcios e Corretora de Seguros), além de uma empresa de informática, a Redesys, com atuação de forma integrada, proporciona ganhos de escala, fortalecimento da marca e maior competitividade.

No início de junho de 2010, o Sicredi e o Rabo Financial Institutions Development RD, braço de desenvolvimento do grupo holandês Rabobank, firmaram um histórico acordo de parceria. Com este acordo, assinado em Porto Alegre, o Rabobank, através do RD, passou a deter participação de 30% no Banco Cooperativo Sicredi S.A, empresa controlada pela Holding Sicredi Participações S.A. Segundo o Presidente da Sicredi Participações e Central Sicredi-PR, Manfred Alfonso Dasenbrock, a parceria inaugurou uma nova fase de oportunidades de negócios, direcionados a atender as necessidades dos associados. “A experiência internacional do grupo holandês irá contribuir para a evolução dos negócios cooperativos em área como agronegócio, Leasing e Crédito Imobiliário, por exemplo”, observou Dasenbrock.

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SICREDI UNIÃO PR Nasce, em 2009, uma das maiores cooperativas do Sistema Sicredi no País No dia 1º de julho de 2009, uma assembleia geral extraordinária reuniu em Maringá, na sede do Centro de Tradições Gaúchas “Rincão Verde”, 1,3 mil associados e várias lideranças do cooperativismo de crédito no Estado. Nesse dia, foi formalizada a fusão de três cooperativas de importância regional: a Sicredi Maringá, a Sicredi Vale do Bandeirante (sediada em Astorga) e a Sicredi Norte do Paraná (Cornélio Procópio), criando assim a Sicredi União PR, uma das maiores cooperativas do Sistema Sicredi no País.

A nova organização nascia com 50 unidades de atendimento, 34 mil associados e ativos financeiros da ordem de R$ 550 milhões, atuando em uma região, o norte e o noroeste do Estado, onde há 75 municípios com potencial econômico para que o Sicredi União cresça com vigor. Entre eles, Londrina, a segunda maior metrópole do Paraná, e cidades vizinhas.

O presidente da cooperativa, Wellington Ferreira, disse aos participantes da assembleia que as três regiões englobadas representavam, na época, um mercado de R$ 6,6 bilhões, ou seja, valores que estavam depositados em bancos. O desafio estava lançado: consolidar participação em pelo menos 10% desse montante, o que significava mais que o dobro em relação aos R$ 300 milhões da antiga Sicredi Maringá, que já figurava entre as maiores estruturas cooperativistas do setor.

A estratégia para isso estava fundamentada, justamente, nos reconhecidos diferenciais da cooperativa. Atendimento personalizado, crédito disponível e acessível a custo competitivo, diferente de um banco comum, com a vantagem de o associado ser o dono da instituição e não simplesmente um cliente qualquer, encontrando ali produtos e serviços que facilitam a sua vida.

DE OLHO NO FUTURO - A Sicredi União surgia com os olhos voltados para o futuro, prevendo já a abertura de uma série de novas unidades de atendimento e, também, multiplicar em escala geométrica o seu quadro de associados. É bem provável que, em alguns anos, os números acima acabem ficando modestos demais diante da grandeza que se projeta para a cooperativa. À sua determinação de crescer, afinal, se soma a afinidade junto às diferentes camadas da população e aos diversos setores da economia, tão receptivos ao cooperativismo de crédito, que se apresenta como uma alavanca para o desenvolvimento das regiões.

No entanto, não se pode perder contato com o passado, as raízes, as origens, as motivações que levaram ao surgimento dessa estrutura, bem como os muitos desafios superados. Ao longo de uma história de 25 anos, homens valorosos, à custa de sacrifícios e renúncias pessoais, familiares e materiais, deram sua contribuição para que a cooperativa seguisse em frente, para o bem de toda a comunidade.

Uma história para se preservar.

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DÉCADA DE 1970, ATÉ 1985 Foram tantas crises seguidas, inclusive por falta de crédito oficial, cada vez mais escasso, até porque os bancos fugiam dele, que o cooperativismo começou a ser articulado para ser a “salvação da lavoura”

B

em antes da fundação da Cooperativa de Crédito Rural de Maringá Ltda, cuja sigla era Credimar e foi o começo de uma estrutura que caminharia para o surgimento do Sicredi União, a agricultura passava por muitas dificuldades e os produtores estavam descapitalizados. Era esse um setor que não recebia a devida e necessária atenção por parte dos bancos.

Desde a geada negra de 1975, que devastou a cafeicultura e abriu caminho para a substituição desta já decadente lavoura por cultivos mecanizados de grãos, os produtores estavam relegados à própria sorte.

Mas a geada, ao mesmo tempo em que representou um golpe de misericórdia para a economia cafeeira do Paraná, desencadeou mudanças substanciais e de forte impacto nos âmbitos econômico e social. O fim do café em muitas regiões deu lugar a pastagens que se expandiram rapidamente, caso do noroeste, de solo arenoso, e do avanço do trigo e da soja, nas terras roxas do norte. Se durante as décadas de 1940, 1950 e 1960 o Paraná foi importador de mão de obra, com os campos densamente povoados por famílias de trabalhadores no café, a situação se inverteria nos anos 1970 e 1980, com correntes migratórias em direção aos centros urbanos e outros Estados, na busca por melhores perspectivas.

FINANCIAMENTOS - Meses após a geada, a Cooperativa de Cafeicultores de Maringá Ltda (Cocamar) instalou um setor de projetos agropecuários que funcionava junto ao departamento financeiro. Mediante o pagamento de valores simbólicos, a finalidade era ajudar os cooperados a obter financiamento bancário para reerguer suas propriedades. Esse setor foi coordenado pelo engenheiro agrônomo Marino Hideo Akabane.

Antes de integrar o quadro de funcionários da Cocamar, Marino comandava em Maringá uma empresa de planejamento agropecuário que fazia, também, vistoria do Proagro. Foi assim, prestando seus serviços, que ele conheceu o então presidente da Cocamar, Constâncio Pereira Dias, dono de uma fazenda em Colina de Goiás (GO). Daí para trabalhar na cooperativa foi rápido: como o governo federal mantinha o Pronap, um programa de desenvolvimento da atividade pecuária, Constâncio o convidou para montar um departamento voltado a atender aos cooperados.

A cafeicultura, nessa época, até que tentou se recompor, mas a política do confisco da produção e a falta de incentivo por parte do governo federal deixaram os agricultores praticamente ao abandono. Além disso, outras geadas se seguiram, sem falar de prolongadas estiagens, arrastando crises e mais crises no campo.

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BOLSOS VAZIOS - Em 1978, os produtores paranaenses reclamavam do estágio de descapitalização em que se encontravam, pleiteando ajuda oficial para o reescalonamento de suas dívidas. No mesmo ano, quando Paulo Trisóglio do Nascimento deixou a gerência do antigo Banco Comercial do Paraná, em Maringá, para assumir o departamento financeiro da Cocamar, ele afirmou, impressionado, que nunca tinha visto uma situação tão adversa para o campo.

Ao consolidar a atuação de sua área na cooperativa, Marino Akabane despertou a atenção do Banco do Brasil que, ainda sem capilaridade junto ao meio rural, propôs fornecer recursos para que a própria Cocamar fizesse a distribuição de repasse para o custeio da lavoura de cooperados.

No ano seguinte, Delfim Netto, o ministro da Agricultura do governo de João Figueiredo, anunciou o “Saco Agrícola” com 17 medidas para tentar reanimar a agropecuária. Entre elas, tornar obrigatório o Proagro para todos os agricultores que utilizavam o crédito rural, a ampliação do esquema de compra antecipada da safra por parte do governo, o aumento dos limites de financiamento de custeio e de preços mínimos, e a criação de um “cheque ouro” agrícola.

SÓ CONVERSA - O problema é que o governo fazia muito barulho e a situação continuava a mesma para os produtores. Eles nunca viam a cor do dinheiro e se quisessem recorrer aos bancos, ficavam sujeitos a taxas de juros abusivas. Em 1982, um protesto de grandes proporções mobilizou 400 mil agricultores no Rio Grande do Sul e avançou para outras regiões do País. O setor pedia redução nos juros agrícolas para pequenos proprietários, de 45% para 35% ao ano.

Os bancos corriam do crédito rural e o governo se mostrava impotente. O jornalista Jorge Rosa publicou no Suplemento Agrícola de O Estado de S. Paulo, edição de 22.05.85, um artigo com o título “BC quer mudanças no crédito rural” que bem ilustra essa situação:

“Estudo do Banco Central revela que as aplicações em crédito rural caíram significativamente no ano passado, comparativamente ao final da década passada. Em valores a preços de 1984, segundo o IGP-DI (Índice Geral de Preços Disponibilidade Interna), o saldo das aplicações em dezembro de 1979 atingiu a Cr$ 30,9 trilhões [trinta trilhões e novecentos bilhões de cruzeiros], contra Cr$ 13,8 trilhões [treze trilhões e oitocentos bilhões de cruzeiros] em dezembro de 1984, ou seja, uma redução de 55,3%. Considerando os momentos de 'extremas dificuldades' impostos ao setor agrícola, o BC sugere uma série de alterações na política de aplicação compulsória em crédito rural dos bancos comerciais.

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Inicialmente, os bancos comerciais eram obrigados a aplicar 10% de depósitos líquidos à vista em crédito rural. Em junho de 1981, esse percentual foi elevado para 25%, mas as constantes quedas nos níveis de depósitos à vista levaram o BC, mais uma vez, a alterar a sistemática de exigibilidade do crédito rural para os bancos comerciais.

Na tentativa de injetar mais recursos no crédito rural, o BC determinou que 35% do total das aplicações de crédito fossem destinados ao financiamento das atividades agrícolas, limitadas a 100% dos depósitos líquidos à vista.

A alteração foi positiva, na medida em que a oferta compulsória de crédito rural cresceu 261,1%, contra uma variação média do IGP-DI de 154,4%.

Entretanto, a grita dos banqueiros foi muito grande e o governo se viu obrigado a retomar à sistemática anterior. Em abril de 1984, a exigibilidade passou a ser calculada na base de 10% a 50% dos depósitos líquidos à vista, de acordo com o porte do agente financeiro.

Na época, os bancos justificaram que as elevadas taxas de juros praticados na faixa livre do mercado eram decorrência, em grande parte, do desbalanceamento entre as taxas de captação praticadas e as aplicações seletivas realizadas por determinação do governo federal. As aplicações seletivas e crédito rural, no caso, são sinônimos.

Consequentemente, segundo estudo do BC, as aplicações obrigatórias dos bancos comerciais não acompanharam nem de perto o índice de inflação. Além disso, a participação dos financiamentos agrícolas dos bancos comerciais no total de suas operações de crédito ficou sempre abaixo de 10%. No período de abril de 1984, quando se retornou à exigibilidade com base nos depósitos à vista, essa proporção caiu para 7%.

Na tentativa de elevar a participação dos financiamentos agrícolas no total das operações de crédito dos bancos comerciais, o BC propõe elevar em 20% os percentuais de exigibilidade, que passariam a ser de 12% e os bancos com saldo médio de operações ativas de até 130.000 MVR's (Maior Valor de Referência), chegando a 80% para bancos com operações ativas acima de 20 milhões de MVR's”.

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A COCAMAR FUNDA A CREDIMAR Vinte e cinco produtores compareceram à assembleia de constituição da cooperativa de crédito. Era uma aposta no futuro

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om a criação, em 1978, do Comitê de Constituição de Cooperativas de Crédito Rural na Ocepar, as cooperativas de produção do interior começaram a ser visitadas para que a proposta fosse conhecida e, no futuro, elas viessem a contar com uma espécie de braço financeiro. Quando chegou a vez da Cocamar, o presidente Constâncio, grande entusiasta do cooperativismo, chamou Marino Akabane e lhe disse: “Vamos fundar a cooperativa.

Mesmo que não funcione agora, no futuro ela vai ser muito importante”.

Entre a teoria e a prática, alguns anos passaram-se porque o cooperativismo de crédito, vinculado ao Banco Central, carecia ainda de uma normatização para possibilitar o funcionamento daquelas sociedades. Isto acontecendo, a existência do Banco Nacional de Crédito Cooperativo (BNCC), vinculado ao Ministério da Agricultura, acabou facilitando as coisas, caindo como uma luva. “O BNCC recebeu o cooperativismo de crédito de braços abertos e o operacionalizou, foi um trampolim”, afirmou Marino. Coube a ele, então, organizar papelada e tomar todas as providências, tendo total apoio do presidente e também do diretor Edilberto José Alves, outro entusiasta do tema, que liderou as articulações na Cocamar.

Cooperativa de Crédito Rural de Maringá Ltda., Credimar. Essa a denominação original da pequena entidade, constituída no dia 25 de setembro de 1985 durante uma reunião que teve início às 10 horas na sede da então Cooperativa de Cafeicultores e Agropecuaristas de Maringá Ltda (Cocamar). Vinte e cinco produtores atenderam ao convite para participar da fundação, em uma sala situada na Avenida Prudente de Moraes, 211. A comissão organizadora era formada por três diretores da Cocamar: Edilberto José Alves, Luiz Lourenço e João Bezerra da Silva. Na oportunidade, a mesa dos trabalhos foi composta por Alves, Lourenço, o presidente da Cocamar, Constâncio Pereira Dias, e outros dois diretores da cooperativa: Paulo Trisóglio do Nascimento e Oswaldo de Moraes Corrêa.

Alves, que coordenou o processo, explicou os objetivos da cooperativa de crédito e da assembleia que se realizava naquele momento, exaltando a importância do fortalecimento desse ramo do cooperativismo, na forma como estava sendo organizado em várias outras regiões do Paraná. Era a segunda vez que se realizava uma reunião para constituir a cooperativa: a primeira, ocorrida a 11 de novembro de 1984, tinha sido indeferida pelo Banco Central (BC) O coordenador indagou se os produtores presentes estavam realmente dispostos a participar da fundação de uma cooperativa de crédito, nos moldes previstos e atendendo às recomendações do BC. A manifestação foi unânime por parte da assembleia, o que levou a discutir item por item e artigo por artigo do Estatuto Social. Com isso, a reunião foi suspensa durante 15 minutos para a formação das chapas que integrariam os Conselhos de Administração e Fiscal.

O primeiro Conselho de Administração, com mandato até agosto de 1986, foi eleito com Constâncio Pereira Dias na função de presidente, Edilberto José Alves, secretário, e Paulo Trisóglio do Nascimento, tesoureiro. Os três, a exemplo dos demais componentes (Reynaldo Rehder Ferreira, Oswaldo de Moraes Corrêa, Luiz Lourenço e João Bezerra da Silva) subscreveram, cada qual, 100 quotas-partes de capital no valor de 100 mil cruzeiros. Do Conselho Fiscal, igualmente com mandato de um ano, participaram: Anníbal Bianchini da Rocha, Arlindo Afonso Zandonadi e Armando Palmieri Filho (efetivos), Moacir Evangelista, Lauro Fernandes Moreira e Alfredo Werner Nyeffeler. Todos subscreveram 100 quotas-partes cada um. Na mesma oportunidade foram eleitos dois delegados (Edilberto José Alves e Paulo Trisóglio do Nascimento) para,

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juntamente com o presidente, representar a Credimar junto à Cooperativa de Crédito Rural do Paraná Ltda. (Cocecrer).

Na foto à esquerda, reunião da cooperativa. Acima, a antiga sede da Cocamar na Avenida Prudente de Moraes e, ao lado, o presidente Constâncio Pereira Dias, que foi também o primeiro presidente da Credimar

A cooperativa contava, em seus conselhos, com o prestígio de cidadãos que eram donos de uma extensa folha de serviços prestados a Maringá e região. Alfredo Werner Nyeffeler, a exemplo de Anníbal Bianchini da Rocha, pertenciam aos quadros da Companhia Melhoramentos Norte do Paraná, que colonizou a região. Por sua vez, os dirigentes da Cocamar representavam uma organização poderosa, dentre as mais importantes do País em seu segmento, com mais de 30 mil cooperados e uma pujante atividade agroindustrial.

Eleito presidente, o advogado Constâncio Pereira Dias, mineiro de Guaranésia, onde nasceu em 26 de março de 1934, estava na presidência da Cocamar desde 1971. Naquele momento, ele falou de sua satisfação “em ver coroada de êxito a ideia de constituição da cooperativa”. E propôs que todos os associados fundadores “trabalhassem em prol de sua grandeza e expansão”, declarando formalmente constituída a sociedade que, usando a sigla Credimar, passou a funcionar na própria sede da Cocamar.

O objetivo social: proporcionar, através da mutualidade, assistência financeira aos associados em suas atividades específicas, para fomentar a produção e a produtividade rural, bem como sua circulação, industrialização e a formação educacional dos associados no sentido de estimular o cooperativismo através de ajuda mútua, de economia sistemática e do uso adequado do crédito, e com o capital inicial de Cr$ 2,5 milhões (dois milhões e quinhentos mil cruzeiros).

A logo da cooperativa foi desenvolvida pelo desenhista Reynaldo Costa

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OS FUNDADORES • Constâncio Pereira Dias • Edilberto José Alves • Paulo Trisóglio do Nascimento • Reynaldo Rehder Ferreira • Oswaldo de Moraes Corrêa • Luiz Lourenço • Anníbal Bianchini da Rocha • Armando Palmieri Filho

• Arlindo Afonso Zandonadi • Moacir Evangelista • Lauro Fernandes Moreira • Alfredo Werner Nyeffeler • Osmar Benedito de Oliveira • Antonio Almir dos Santos • José Valter Guidelli • Walter Pineda

• João da Costa Patrão • Atair Niero • Paulo Teóphilo Dias • Almir Cláudio Sguarezzi • Arnaldo Panza • José Cassiano Gomes dos Reis Júnior • Paulo Rafaeli Farris • João Delorenzo Filho

No dia 12 de novembro de 1985, foi publicado no Diário Oficial da União, o Processo de número 0079612/84, expedido pelo Departamento de Organização e Autorizações Bancárias, com o seguinte teor: “O Sr. Chefe Adjunto do Deoerb, por despacho de 11.01.85, concedeu autorização para o funcionamento, por prazo indeterminado, da Cooperativa de Crédito Rural de Maringá Ltda., sediada em Maringá-PR, conforme assembleia de constituição de 20.09.85”. CGC/MF: 79.342.069/0001-53.

CAI O PODER DE COMPRA Em 1985, a queda dos preços agrícolas no panorama internacional agravou ainda mais o drama dos agricultores.

Quem produzia soja reclamava que, em 1981, precisava de 700 sacas de 60 quilos para comprar um trator Valmet, de pequena potência. Mas em 1985, a mesma máquina não saía por menos que um valor equivalente a 1.500 sacas de soja. À movimentação dos sojicultores se juntaram os produtores de café, inconformados pelo fato de o governo federal não ter atendido ao pleito de um preço de garantia de 580 a 600 cruzeiros a saca, mas autorizado um valor de apenas 468 cruzeiros que segundo eles, não cobria os custos.

O vice-presidente José Sarney assumiu a presidência da República após a morte, por infecção generalizada, do presidente eleito Tancredo de Almeida Neves, de 75 anos, ocorrida no dia 21 de abril de 1985. Ao lado, cédula e moedas de cruzeiro, em vigência desde março de 1970

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CRÉDITO “DISTORCIDO” No ano de 1987, o crédito rural acabou criando uma espécie de filho bastardo. Como o agricultor tinha sempre a necessidade de pedir mais dinheiro aos bancos do que a minguada ração do crédito oficial, era obrigado a complementar o montante que obtinha a custo favorecido com uma parcela paga a juros de mercado. Mas o problema bancário para suprir o complemento do valor do custeio sempre estava na garantia: o agricultor entregava o melhor pedaço do seu patrimônio quando não a totalidade como garantia do crédito oficial, e depois pouco tinha a oferecer para respaldar o complemento.

A MCR 37 trouxe em seu bojo, portanto, a ideia de um crédito rural que, na verdade, não era crédito rural, mas um “filho bastardo”, como muitas lideranças apelidaram, em que não se reconhece a filiação. Por esse regulamento o banco fornecia o dinheiro para o agricultor, que só poderia aplicá-lo na destinação rural especificada, recebia a garantia da safra, usava dos instrumentos específicos de crédito rural, mas o empréstimo não era rural. Isso porque o empréstimo teria sido feito “com dinheiro próprio do banco”, e não aquele destinado a crédito rural.

Idealista e realizador O engenheiro agrônomo Edilberto José Para saber mais sobre o cooperativismo de Alves, que nas décadas de 1980 e 1990 crédito, percorreu o Rio Grande do Sul e foi à ocupou cargos na diretoria da Cocamar, foi Argentina. Mas ao apresentar inicialmente a sempre um homem reconhecidamente ideia da estruturação de uma entidade assim idealista, visionário e, sobretudo, de ação. para a então diretoria da Cocamar, a receptiviProfundo conhecedor de cooperativismo, ele dade por parte de alguns dirigentes que encabeçou uma série de iniciativas que, ao anteriormente tinham atuado em instituições longo dos anos, levaram ao surgimento das financeiras, foi pequena. “Havia um grande cooperativas Credimar (atual Sicredi União) e receio quanto à administração do crédito por EDILBERTO Unicampo (que congrega profissionais de parte da cooperativa”, explicou Alves. Os JOSÉ ALVES agronomia), a empresa Citrocoop (hoje a diretores justificavam que a Cocamar não indústria de sucos concentrados da Cocamar) e outras que, poderia incorrer no mesmo erro de algumas cooperativas por razões diversas, não prosperaram, caso da Cooperseda gaúchas que, por terem concedido grandes volumes de (uma organização que atenderia cooperativas interessadas crédito aos seus cooperados, entraram em dificuldades. na produção de casulos de seda para gerar renda a pequenos agricultores), Sealcoop (voltada à produção de RESISTÊNCIA INICIAL - Alves conta que o presidente sementes de algodão) e Calcoop (na área de calcário).

Constâncio Pereira Dias, entre outros diretores, foi favorável e defensor da criação da cooperativa de crédito, mas achou melhor aguardar até que se achasse um CONHECEDOR - Quando começou o movimento no momento mais oportuno para reapresentar o projeto.

Paraná para a criação de cooperativas de crédito, ainda no Diante da dificuldade encontrada, o ex-diretor conta que início da década de 1980, Alves já podia ser considerado só não engavetou a proposta porque o próprio Constâncio um “expert” no assunto, pois após formar-se em agronoo encorajou a seguir adiante. Então, para não ficar parado, mia, trabalhou por algum tempo em um escritório de contou com a ajuda do técnico agrícola Luiz Carlos Lolis, planejamento agropecuário e, em seguida, junto à área de que era funcionário da Cocamar, para elaborar o estatuto e crédito rural do Banco Mercantil de São Paulo. Nessa o regimento interno da futura cooperativa. “Eu não tinha função, por força do ofício, relacionava-se com setores do dúvidas de que, um dia, ela iria nascer”, disse.

Banco Central do Brasil.

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E o dia chegou. Como o movimento pró-instalação do cooperativismo de crédito ganhou força no Estado, a diretoria toda da Cocamar acabou aceitando que a cooperativa de crédito se viabilizasse para ser o braço financeiro ao agricultor. Organizada, a Credimar encontrou boa aceitação desde o início, recebendo a adesão de cooperados. Estes haviam assimilado os seus objetivos numa época em que a filosofia cooperativista, ressaltou Edilberto Alves, ainda não era muito propagada e compreendida por parte dos produtores.

Alves afirmou que a cooperativa de crédito não chegou a correr riscos com a instabilidade econômica do País na época. Ela não foi tão afetada porque a sua estrutura estava ligada a uma cooperativa de produção forte (a Cocamar), era bem organizada e trabalhava com um ativo, o dinheiro, que era corrigido diariamente. “Os bancos se defendiam bem da inflação porque a moeda tinha correção diária. Por extensão, isto protegia também a Credimar.”

REPASSE - Até então, a Cocamar supria os seus cooperados com recursos para o financiamento de insumos, pagos a prazo. O dinheiro provinha principalmente de grandes bancos, que usavam as cooperativas de produção para aplicá-lo em crédito rural. A Coamo de Campo Mourão demorou mais tempo para estruturar a sua cooperativa de crédito porque tinha a tradição de fazer grandes volumes de repasse aos produtores associados. Só mais tarde as recém-criadas cooperativas de crédito

começaram a utilizar-se dessas fontes.

Alves disse que o Banco do Brasil, em especial, era contrário ao desenvolvimento do cooperativismo de crédito e queria manter esse sistema sob a sua tutela.

Durante anos, inclusive, a câmara de compensação de cheques das cooperativas de crédito foi a mesma do BB, situação que criava constrangimentos e deixava aquelas entidades de mãos atadas. O grito de liberdade só seria dado, mesmo, em 1996, quando as cooperativas do Rio Grande do Sul, com o reforço das paranaenses, investiram em um banco próprio.

PERSISTIR - Quando Constâncio deixou a presidência da Credimar, após um ano da fundação, pediu a Edilberto Alves que continuasse apoiando a diretoria e o presidente que o sucedeu, Oswaldo Moraes Corrêa. “Ambos eram entusiastas do cooperativismo de crédito, mas tinham características diferentes. Constâncio não se continha diante de determinadas situações e, se necessário, elevava o tom de voz; já Oswaldo era mais político, diplomático, não gostava de brigar”.

Com seu espírito irriquieto, Alves não criava estruturas pensando em tirar proveito próprio, pois nutria vários projetos ao mesmo tempo e gostava desses desafios. Tanto que, na Credimar, ocupou apenas nos primeiros anos a função de diretor secretário e, em seguida, deixou de participar da gestão da cooperativa e, assim, ter mais tempo para outras empreitadas.

Os bancos se defendiam bem da inflação porque a moeda tinha correção diária.

Por extensão, isto protegia também a Credimar.

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1986 Uma canetada criou o Cruzado que fez do Brasil, por alguns poucos meses, a “ilha da fantasia”; mas, era preciso lutar para que a ideia da cooperativa de crédito não morresse na casca

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o dia 27 de fevereiro, o Brasil literalmente fica inerte quando o governo federal anuncia o Decreto 2.283, o tal Plano Cruzado que, por meio de uma canetada, mudou a denominação da moeda de cruzeiro para cruzado, congelou os preços das mercadorias, os salários e acabou com a correção monetária. Parecia muito simples. Inicialmente, o povo sentiu alívio, acreditando na estabilização da economia, mas apenas quatro meses foram suficientes para demonstrar a fragilidade das medidas e as consequências danosas que produziu para todos os setores da vida nacional, principalmente a agricultura.

Quando o plano foi editado, os bancos ofereciam dinheiro a taxas de 1% ao mês e os mutuários deixavam, como garantia, casas, propriedades rurais e outros bens. Pouco tempo depois, com o descontrole da inflação, aquelas taxas simplesmente explodiram, levando muita gente ao desespero.

Mais do que nunca era preciso trabalhar pelo fortalecimento do cooperativismo de crédito, uma ideia que não poderia morrer na casca.

SECOU TUDO - No entanto, tudo parecia conspirar contra. Na safra de verão 1985/86, imediatamente após a constituição da Credimar, o Paraná foi assolado por uma seca, a pior em 35 anos, e perdeu 50% da produção prevista para as principais culturas.

Como a região da Cocamar tinha sido bastante afetada pela seca, o presidente Constâncio Dias não teve outra alternativa O cruzeiro recebeu um carimbo com o nome da nova senão promover um drástico programa de cortes na estrutura, moeda e, de quebra, perdeu três zeros que começou pela dispensa de centenas de funcionários, o fim de vários departamentos e o fechamento de alguns entrepostos pela região. Nem mesmo o cafezinho, servido à vontade na cantina, escapou.

O momento para a estruturação da Credimar revelava-se desfavorável, os produtores acumulavam perdas, não havia muito ânimo.

TALONÁRIOS - Na primeira reunião do Conselho de Administração, no dia 15 de julho de 1986, na sede da Cocamar, estavam presentes Constâncio Pereira Dias, Edilberto José Alves, Reynaldo Rehder Ferreira, Oswaldo de Moraes Corrêa, Luiz Lourenço e João Bezerra da Silva. Nessa oportunidade o presidente Constâncio expôs que para a Credimar realmente iniciar suas atividades, dependia da assinatura de um convênio com o Banco Nacional de Crédito Cooperativo S.A., o BNCC, que forneceria os talonários de cheques à cooperativa e aos seus associados. Com isso, seria possível participar do sistema de compensação de cheques e desenvolver outras operações utilizando o código daquele banco.

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Fisicamente, até então, a Credimar não existia: desde a sua fundação, em 1985, a cooperativa havia ficado, ainda, só no papel. E, se demorasse mais tempo, a autorização concedida pelo Banco Central poderia expirar.

IR EM FRENTE - Deixando o discurso de lado, era preciso agir. Para isso, no início de setembro, o gerente financeiro da Cocamar, Walter Pineda, convida um funcionário de grande bagagem no sistema bancário, Nilson Barbosa, que atuava no setor de contas a pagar da cooperativa. Com o conhecimento de quem havia trabalhado de 1969 a 1983 nos bancos Bamerindus e Sul Brasileiro, Nilson é acompanhado pelo gerente até uma pequena sala. Ele visualiza um conjunto de três mesas e três cadeiras, e só havia uma velha máquina de escrever. Então, Walter Pineda aponta-lhe o dedo e lança o desafio: “você tem três dias para começar”.

O que significava a palavra “começar”? O gerente explicou que seria preciso fazer um balanço contábil do período até então, relacionar o montante das integralizações efetuadas pelos primeiros associados, e endereçar uma carta ao Banco Central comunicando o início das atividades. Depois disso, mãos à obra: a cooperativa de crédito estaria funcionando.

Para ver de perto uma instituição assim em atividade, Nilson, o contador Júlio Roberto Zechetto e o assessor financeiro Mário Jorge Hino, foram até Rolândia fazer uma visita à Credicorol. Aí é que todos tiveram, realmente, uma ideia do que se pretendia.

No dia 8 de setembro, em nova reunião do Conselho de Administração, foi analisado e aprovado o primeiro balancete. No mesmo evento, a Cocamar foi a primeira pessoa jurídica a ser admitida como associada, inscrevendo 500 quotas-partes no valor de Cz$ 500,00 (quinhentos cruzados). Ainda nesse dia, firmaram-se dois convênios com a Cocamar: o primeiro, para o uso de chancela mecânica em cheque; o segundo, a prestação de assistência técnica “e outras avenças”, que seriam executados pela Credimar.

UM VAZIO - Nilson Barbosa ocupava um cargo de chefia na Credimar, mas só havia ele lá, isolado por uns tempos naquele acanhado espaço. Para que o serviço pudesse acontecer, o contador Júlio Roberto Zechetto conseguiu uma máquina de conta-corrente. Assim, como o Banco Central abrira uma conta da Credimar no BNCC, o primeiro trabalho de Nilson foi debitar o dinheiro integralizado pelos associados, que estava no BNCC, e creditá-lo na conta capital dos mesmos, usando para isso grandes fichas amarelas, nas quais os números eram datilografados. “Foi aí que começamos mesmo”, disse.

Cooperativa investiu em folheteria para atrair associados com a proposta de tornar o crédito mais acessível

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Abertas as contas-correntes, os associados receberam talões de cheques fornecidos pelo banco cooperativo, para movimentá-las.

A Credimar tornou-se uma prioridade para a Cocamar, que canalizou todos os pagamentos aos seus associados via cooperativa de crédito.

No início, recorda-se Nilson, ninguém ia até a sala, que ficava às moscas. Então, como o serviço ainda era pouco, ele a trancava e ia conversar com os produtores, tentando arrebanhá-los para a cooperativa. “Uma tarefa difícil, porque muitos diziam não ver vantagem.” Mesmo assim, a Credimar conseguia engatinhar.

Engatinhava mas não ia longe. Quando Nilson participou de um curso de uma semana sobre cooperativismo de crédito em Florianópolis, precisou tomar o cuidado de telefonar para cada associado e pedir-lhes que não emitissem cheques, pois não haveria atendimento naqueles dias.

EQUIPE - Quando retornou de viagem, ele deu início, então, a um trabalho de estruturação de cada setor, o que demandou a formação de uma pequena equipe, formada por Humberto Peron Neto, João Requena e Sônia, que havia trabalhado no BNCC. Ainda em 1986 haveria mais algumas reuniões importantes: no dia 4 de novembro, por exemplo, foi assinado um contrato com o BNCC para a obtenção do primeiro empréstimo, no valor de Cz$ 3 milhões (três milhões de cruzados), a juros de 1,8% ao mês, cujo dinheiro foi repassado à associada Cocamar; e no dia 8 de dezembro, em que foi autorizada a transferência dos primeiros três funcionários para a Credimar, a fim de realizarem serviços diretos ligados à área de repasse: Elenice Marino, Manoel Batista Neto e Luiz Santana Nunes.

Uma das primeiras reuniões, com a participação de dirigentes, associados e funcionários

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1987 O sonho, com o cooperativismo de crédito, era fazer o que já acontecia em muitos países: um sistema forte, para fazer frente aos bancos

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o ano que antecedeu a Assembleia Nacional Constituinte, o então presidente da Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB), Roberto Rodrigues, escreveu em jornais que a mais importante alternativa para a questão do financiamento agrícola estava, definitivamente, na montagem no Brasil de um sistema de crédito rural cooperativo, à imagem do que se via nos países mais desenvolvidos.

“Este é”, segundo Rodrigues, “um componente de profissionalização do setor, através da assunção, pela agricultura, de funções e serviços que hoje cobra do governo. Da mesma forma que o agricultor precisa cuidar da tecnologia, da produção de O atendimento da Credimar ganhava volume insumos que utiliza, da armazenagem e da comercialização, da agroindústria e da exportação, é fundamental que o financiamento da produção seja também por ele assumido, através do cooperativismo de crédito”.

A ideia do modelo proposto era a integração horizontal e vertical. “O cooperativismo procura constituir cooperativas de crédito rural de primeiro grau ligadas a cooperativas de produção bem sucedidas, especialmente porque a base do cooperativismo de crédito é a credibilidade, a confiança”, defendeu Rodrigues.

O modelo caracterizaria uma mudança no próprio modelo de desenvolvimento econômico, porque implicaria na redução de drenagem dos recursos do campo para desenvolver o setor urbano industrial, regra que se seguiu ao modelo de substituição das importações adotado na década de 1940 e implantado nos anos 1950.

Ainda conforme escreveu o então presidente da OCB, “a montagem do sistema depende de mudança dos normativos hoje vigentes no Banco Central que - ao dificultarem a participação das cooperativas de crédito na câmara de compensação de cheques e ao impedirem a justa remuneração dos depósitos à prazo, entre outros - inibe este movimento. Mas felizmente já há, no BC, uma tendência a rever esses obsoletos normativos. Hoje já funciona, em nível de presidência do Banco, uma comissão de Alto Nível que, em pouco tempo, deverá estabelecer as bases do novo sistema integrado de cooperativas de crédito rural, já batizado de SICREDI-BR. Aliás, não obstante esses normativos, já há um florescente cooperativismo de crédito no País, especialmente no Rio Grande do Sul, onde funciona uma central a Cocecrer-RS e em São Paulo, onde se localizam diversas cooperativas de fornecedores de cana, e a da própria Cotia, entre outras”.

Em seguida, Roberto Rodrigues enumerou o que definiu como “vantagens óbvias do sistema”.

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• “Para o governo, haverá redução de demanda de crédito sobre o Tesouro Nacional, pela existência de recursos de poupança do produtor rural. O Ministério da Agricultura já enviou ao Conselho Monetário Nacional voto propondo a extensão da captação da caderneta verde às cooperativas de crédito rural, para sua administração pelo BNCC. Mais importante ainda é a participação do setor na redução das taxas inflacionárias, visto que as cooperativas não visam lucro e, portanto, podem operar com juros mais baixos: basta que o cooperado aceite taxas de captação compatíveis com as dos juros fixados.

• Para os produtores, crescerá a oferta de recursos para o crédito rural, com mais consistência, reduzindo-se assim a dependência do agricultor das decisões governamentais. E, principalmente, o setor administrará os seus saldos de caixa, dirigindo-os para aquilo que efetivamente considerar prioritário.

• Para a nação, não é presunção afirmar que toda a sociedade se beneficiará com o modelo proposto: a capitalização do campo, reativada pelas cooperativas de crédito rural, levará a novos instrumentos no setor, gerando mais empregos, mais produção, melhores salários e melhores preços agrícolas, além da redução inflacionária mencionada.

• E, por último, o sistema de crédito será pulverizado, evitando-se assim os gigantescos conglomerados financeiros, permitindo-se, em consequência, melhor distribuição de renda.”

Apesar de todos os percalços da economia e as dificuldades enfrentadas pela agricultura, a Credimar seguia em frente.

Quando da primeira Assembleia Geral Ordinária (AGO), ocorrida no dia 25 de março na sala de reuniões da diretoria da Cocamar com a participação de 21 associados, foi feita a prestação de contas do exercício 1986.

• Receitas operacionais, Cz$ 157.879,21; • despesas, Cz$ 92.749,68; • sobras líquidas, Cz$ 65.129,53; • aplicação: a) fundos legais: Cz$ 6.512,95; b) Fundos de Assistência Técnica, Educacional e Social (Fates): Cz$ 3.256,47; c) Fundo de pagamento de juros sobre conta capital: Cz$ 311,26; sobras à disposição: Cz$ 55.048,95 (que seguiram para o fundo de reserva).

Como o presidente Constâncio Pereira Dias havia comunicado anteriormente aos demais diretores a sua intenção de afastar-se da presidência, um novo Conselho de Administração foi formado e eleito com Oswaldo de Moraes Corrêa (indicado para a presidência), Edilberto José Alves (secretário), Paulo Trisóglio do Nascimento (tesoureiro), João Bezerra da Silva, Anníbal Bianchini da Rocha, Arlindo Afonso Zandonadi e Lauro Fernandes Moreira.

Para o Conselho Fiscal, Reynaldo Rehder Ferreira, Luiz Lourenço e José Valter Guidelli (efetivos), Moacir Evangelista, João da Costa Patrão e Osmar Benedito de Oliveira (suplentes).

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Depois de participar desde 1965 da diretoria da Cocamar, Constâncio, aos 53 anos de idade, pretendia retornar para o interior de Minas Gerais, onde mantinha uma indústria de fios de algodão. Além do cansaço, Constâncio, que tinha formação em direito, casado com dona Mara e pai de Constâncio Júnior, havia recebido a recomendação de cardiologistas para cuidar mais da saúde.

Em seu último ato antes de transferir a presidência para Oswaldo, ele fez um pronunciamento sobre os desafios vencidos no primeiro ano da Credimar, “que estava crescendo com desenvoltura e atendendo às expectativas”.

O novo presidente, com mandato até o final de 1989, era engenheiro agrônomo e tinha 63 anos. Ele ocupava desde 1973 uma das diretorias da Cocamar, cooperativa na qual, em 1986, também ascendeu à presidência em substituição a Constâncio Pereira Dias. De seu casamento com dona Marilena, nasceram três filhos.

Oswaldo assume a presidência em lugar de Constâncio

A edição da segunda quinzena de março do Jornal de Serviço Cocamar, publicado por aquela cooperativa, estampou uma reportagem com o título “Já funciona a Credimar, 'o banco da agricultura'” e subtítulo “A Cooperativa de Crédito Rural de Maringá está em fase de consolidação”. A reprodução do texto neste livro é importante porque contém muitas informações que somente ali são mencionadas. Diz um trecho da matéria: “Fundada há um ano, está entrando em fase de operações regulares a Credimar Cooperativa de Crédito Rural de Maringá Ltda. Trata-se, segundo o diretor-secretário Edilberto José Alves, praticamente de um banco rural, cuja finalidade principal é reter no setor pelo menos um pouco mais dos recursos gerados no campo. 'Tradicionalmente, a agricultura transfere ao sistema financeiro quase todas as riquezas que gera, e o que é pior: depois retoma esses mesmos recursos, a custos elevados', diz Edilberto, também diretor de Produção da Cocamar.

A Cooperativa de Crédito Rural de Maringá tem, atualmente, apenas 30 associados, mas está buscando mais, pois a intenção é expandir rapidamente os seus serviços. É bom lembrar que o início da Cocamar, que hoje é uma das grandes cooperativas de produção agropecuária do País, foi semelhante: 47 cafeicultores uniram-se, e com muitas dificuldades, constituíram a cooperativa que, em seus dois primeiros anos de operação, atravessou sérias dificuldades.

Edilberto diz que a Credimar trabalha atualmente apenas com depósitos à vista e com seus recursos próprios, de fundos e quotas de capital. E, por normas estatutárias, está obrigada a aplicar 80 por cento de seus recursos em crédito rural, ficando liberada para aplicar os 20 por cento restantes em empréstimos não especificados.

O diretor de produção da Cocamar acredita que, futuramente, a Credimar e outras cooperativas de crédito serão uma importante fonte de recursos para autofinanciamento do setor rural, no Brasil.

Em outros países o sistema já está bem desenvolvido, e com excelentes resultados, e no Brasil também está surgindo um sistema que tem tudo para ser forte no futuro. 'Como o cooperativismo de produção no Norte do Paraná foi implantado basicamente na década de 1960 e fortaleceu-se na década seguinte, também o cooperativismo de crédito está nascendo agora, e vai fortalecer-se rapidamente.'

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O apelo principal aos produtores é no sentido de que os recursos que o meio rural gera permaneçam no meio rural, beneficiando globalmente o setor, sem cair na ciranda financeira. Por enquanto, mesmo trabalhando apenas com depósitos à vista (conta corrente), Edilberto acredita que haja muita motivação, principalmente por parte dos agricultores e pecuaristas mais conscientizados. 'Se é para ter uma conta corrente, com saldos de depósitos à vista, certamente o agricultor ou pecuarista preferirá que esse dinheiro beneficie o setor ao qual pertence.'

Na mesma matéria, um “box” chamou atenção para o fato de que a cooperativa funcionaria “como um banco normal”: “O cooperado que tem conta na Credimar operará exatamente como com um banco tradicional: terá um talão de cheques personalizado e poderá movimentar normalmente, com depósitos e saques. Para entrar na câmara de compensação, as cooperativas de crédito utilizam-se do Banco Nacional de Crédito Cooperativo, e por isso o talão é do BNCC. A Credimar também pode responsabilizar-se pelo recolhimento de tributos e pelo pagamento de contas dos associados, como água e luz.

O importante é que o associado é o dono do negócio, e se houver sobras, estas serão distribuídas, como no sistema cooperativista de produção. Atualmente, os recursos são escassos, e a Credimar não pode acenar com serviços na área financeira. Mas, tão logo o sistema se consolide, provavelmente os associados conseguirão recursos mais baratos que os custos normais de mercado. 'O sistema tem tudo para promover uma sensível redução dos custos dos recursos financeiros”, diz Edilberto José Alves, acrescentando que isso não é para já. 'O cooperativismo de produção exigiu dez anos de esforços e investimentos, para começar a apresentar resultados. O cooperativismo de crédito não pode apresentar uma resposta imediata, mas certamente levará menos tempo que o cooperativismo de produção para consolidar-se'.

Não é necessariamente preciso que o agricultor ou pecuarista seja associado da Cocamar para associar-se à Credimar. Mas, como as duas organizações estão em ligação estreita, todos os cooperados da cooperativa de crédito, até agora, são também associados da Cocamar. Os cooperados que quiserem se associar devem procurar a Credimar na sede da Cocamar, em Maringá, e abrir uma conta, para o que há a necessidade da burocracia tradicional. O cadastro pode ser o mesmo da Cocamar, que deve, no momento, ser atualizado. É necessário também subscrever e integralizar quotas de capital, sendo que o mínimo, atualmente, de acordo com o Estatuto Social, é de Cz$ 500,00 (quinhentos cruzados).

Inicialmente as operações da Credimar estão concentradas em Maringá e os cooperados das unidades que quiserem se associar terão que operar com Maringá, pois a cooperativa não pode abrir agências ou postos avançados (isso depende de autorização do Banco Central, que está 'amarrando' um pouco o cooperativismo de crédito, até que o sistema se consolide e possa ser melhor conhecido). 'Isso talvez retarde um pouco o ritmo das operações, pois dependerão de malotes, mas o cooperado consciente, que queira operar com a Credimar, mesmo nos entrepostos, terá condições desde já', garante o diretor-secretário”.

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A diretoria realizou várias reuniões em 1987. Em uma delas, no dia 14 de maio, foi autorizada a contratação de empréstimo, junto ao BNCC, no valor de Cz$ 7.300,000,00 (sete milhões e trezentos mil cruzados), para repasse aos cooperados, a juro de 1% ao mês, acrescido de 50% da variação da Letra do Banco Central (LBC).

Vários associados ingressaram na cooperativa neste ano, entre os quais Emídio Orsini, que recebeu o número 072. Ele relatou em 2010 que, naquela época, “era preciso pensar no futuro.

Se não plantar, a gente não colhe”. Até então, esse agricultor nascido em Cambará, casado desde 1956 com dona Elzira, união da qual nasceram quatro filhos, só plantava com recursos próprios em sua propriedade no município de Floresta, região de Maringá. “Sempre acreditei na cooperativa de produção [a Cocamar], nunca entreguei nada fora e achava que não podia ser pessimista com a cooperativa de crédito”, disse.

Emídio Orsini

O CAOS ECONÔMICO A edição do Plano Bresser, ou Cruzado-II, ao final do primeiro semestre de 1987, foi outra medida desastrosa tomada pelo governo, que tentava, de todas as formas, contornar a crise econômica provocada pelo fracasso do Plano Cruzado. Em maio, um mês após a sua posse no Ministério da Fazenda, Luiz Carlos Bresser Pereira viu a inflação atingir o índice de 23,21%.

O grande problema era o déficit público: o governo gastava mais do que arrecadava, sendo que nos primeiros quatro meses do ano, já se havia acumulado um déficit projetado de 7,2% do PIB. Então, em junho, foi apresentado um pacote econômico de emergência, o Plano Bresser, onde se instituiu o congelamento dos preços, dos aluguéis, dos salários e a UPR foi adotada como referência monetária para o reajuste de preços e salários.

Na tentativa desesperada de diminuir o déficit público, algumas medidas se aplicaram, como desativar o gatilho salarial, aumentar tributos, eliminar o subsídio do trigo e adiar obras de grande porte já planejadas. Mesmo com tudo isso, a inflação atingiria o índice alarmante de 366% no mês de dezembro de 1987, deixando a todos desnorteados.

Julio Roberto Zechetto, atual vice-presidente da Sicredi União e que foi o primeiro contador da Credimar (entre 1985 e 1996), lembra que os produtores ficavam muito assustados com esses números malucos da economia. “A gente não conseguia saber, realmente, se a cooperativa havia crescido ou não. Foi uma fase em que, até certo ponto, perdia-se a conta de quantos zeros tinha o dinheiro.”

Julio Roberto Zechetto

Nesse período, vários bancos de grande porte foram à insolvência, enquanto outros tiveram o socorro do Programa de Estímulo à Reestruturação e Fortalecimento do Sistema Bancário (Proer).

Após a tempestade, o setor bancário organizou-se, criou proteções e as instituições brasileiras figurariam no futuro entre as mais sólidas do mundo.

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1988 Para a Credimar, uma das primeiras a trabalhar em sintonia com uma cooperativa de produção no Paraná, a inflação até que ajudou

M

arino Hideo Akabane, que manteve-se na área de repasse ao custeio das lavouras, disse que a inflação alta não chegou a ser um problema para a Credimar, em seu início. Pelo contrário. Para incentivar o desenvolvimento do cooperativismo de crédito, o BNCC definira que todo o dinheiro de uma cooperativa que transitasse pelo banco, retornaria a ela em volume três vezes maior como forma de reciprocidade.

“Era um bom negócio. Com a inflação atingindo patamares elevados, o dinheiro que ficava algum tempo aplicado no BNCC rendia juros o suficiente para pagar todas as contas e ainda sobrar.” Isso, frisou ele, ajudou a impulsionar a cooperativa.

MARINO HIDEO Akabane afirmou que a Credimar foi uma das primeiras cooperativas de crédito do Paraná a AKABANE trabalhar em sintonia com uma cooperativa de produção, no caso a Cocamar, que criou a política de pagar os cooperados por meio de seu “braço financeiro”. Em outras, lembra ele, os gerentes invariavelmente oriundos do sistema financeiro se obrigavam a sair à caça de associados, atuando da mesma forma que agências bancárias, numa competição pouco vantajosa.

Quando da realização de sua segunda AGO para prestação de contas de 1987, a Credimar já somava 316 associados. No evento, ocorrido em março, os 26 participantes, entre dirigentes e produtores, puderam constatar que mesmo em meio a um ano tão complicado, o desempenho da cooperativa havia sido satisfatório. Sinal de que a mensagem do cooperativismo de crédito estava, de fato, surtindo efeito, despertando o interesse dos agricultores.

Crescia o número de associados

O presidente Oswaldo pediu que nenhum dos dirigentes recebesse qualquer tipo de remuneração “enquanto perdurasse a fase de consolidação da entidade” e o Conselho Fiscal, com mandato de um ano, foi composto por Luiz Boligon, João da Costa Patrão e Miguel Fuentes Sallas (efetivos), Reynaldo Rehder Ferreira, Constâncio Pereira Dias e Arnaldo Panza (suplentes).

“Do jeito que o agricultor gosta” foi o título da reportagem produzida pelo Jornal Cocamar no início de 1988, salientando, no subtítulo, que “Para fugir do sistema bancário comum que tem levado muitos à bancarrota, produtores investiam na estruturação de um cooperativismo de crédito independente.

A matéria contém informações importantes que contextualizam a atuação da cooperativa naquele momento.

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“Desde o fim do Plano Cruzado I, quando os juros dos financiamentos bancários 'explodiram', atingindo níveis absurdos de até 800% ao ano quando o anunciado seria de 10% e grande número de produtores teve que vender bens para conseguir saldar seus compromissos junto aos bancos, há uma certeza no campo: a agricultura somente será forte quando não depender tanto - e para quase tudo - das instituições financeiras. Praticamente até meados de 1987, a maior parte dos agricultores vivia ainda sob a angústia de ter suas propriedades leiloadas, e as execuções judiciais se multiplicavam, atingindo especialmente os pequenos. Descapitalizados e atravessando uma pesada crise que, na realidade, começou a ser sentida já a partir de 1985, quando uma violenta seca destruiu a safra de verão, os produtores, mais do que nunca, sentiram na carne a necessidade de buscar a independência. Os bancos, na época, cobravam juros escorchantes (e essa situação começa a ser sentida novamente agora) que sufocaram os agricultores e a revolta do setor em relação a esse quadro foi sentida, várias vezes, no início deste ano, com manifestações seguidas em frente às agências, obrigando seu fechamento temporário, e passeatas de tratores em ruas e estradas.

Uma das saídas seria fazer com que o dinheiro gerado pela agricultura ficasse nela mesma e em seu único benefício fosse revertido. Nesse aspecto, o Paraná começou a ser exemplo, vendo surgir várias cooperativas de crédito rural em todo o Estado.

Um 'banco para o produtor' Quando um produtor abre uma conta e passa a movimentá-la em uma cooperativa de crédito rural, significa não apenas que esteja colocando dinheiro no sistema, mas fortalecendo-o e possibilitando que a entidade possa proporcionar uma assistência financeira muito maior a seus associados. Aliás, uma cooperativa de crédito rural, apesar de ser independente, funciona como um 'banco', realizando toda a série de operações comuns àquelas instituições.”

“A Credimar atrai associados e mostra suas vantagens”, o título do “box” que complementou a matéria no Jornal Cocamar, citava já a satisfação de alguns associados em participar da cooperativa: “Funciona no interior da Cocamar, muito embora com autonomia própria, a Credimar Cooperativa de Crédito Rural de Maringá Ltda., sob a gerência de Walter Pineda. Desde setembro de 1986, quando abriu suas portas, a entidade vem realizando um trabalho de divulgação entre os associados no sentido de apresentar-lhes, inicialmente, seus objetivos. Apesar de ser uma saída no tocante a evitar a sangria de recursos da agricultura para outros setores da economia, a Credimar sentiu algumas dificuldades em seu período inicial, e a adesão de agricultores foi acontecendo de forma lenta. 'O problema é que o pessoal precisava ainda adquirir maior confiança em relação ao funcionamento da entidade', justificou o chefe de serviços, Nilson Barbosa. No cargo desde os primeiros dias de instalação da entidade, ele conta que hoje, felizmente, os agricultores já se mostram muito mais receptivos e interessados na consolidação da cooperativa.

Seu objetivo é prestar uma assistência financeira a quem dela fizer parte realizando operações como custeio agrícola e pecuário, investimento, desconto de notas promissórias rurais e comuns e outros serviços bancários. 'Sua grande vantagem é que, contando com o maior número possível de associados observa Barbosa a entidade terá como oferecer ainda maiores benefícios'. Por isso, é fundamental que ao associar-se à Credimar, o produtor movimente sua conta normalmente. E para se associar, precisa apenas preencher um formulário e recolher um valor de 500 cruzados a título de

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capitalização. Além de ser uma fonte para a obtenção de empréstimos, a juros bem mais suportáveis que os do mercado, a Credimar não tem os inconvenientes burocráticos comuns nos bancos e agiliza o dinheiro solicitado sem muita demora. 'Aqui, todo associado é cinco estrelas', comentou o chefe de serviços.

E os associados, ao que parece, gostam desse tratamento. Para José Maria Oliveira, que cultiva 13 alqueires em Maringá, a criação da Credimar possibilitou benefícios. Depois de abrir sua conta, Oliveira disse que não teve nenhum descontentamento com a entidade, ao contrário do que sentiu em relação aos bancos. 'Quando se entra numa agência bancária, eles exigem saldo médio e impõem dificuldades para liberar dinheiro, mas na Credimar isso não acontece'. Para ele, uma das principais vantagens da cooperativa de crédito é o fato de trabalhar com um patamar de juros mais baixo. O próprio José Maria, algumas vezes, recorreu às linhas de crédito da entidade para financiar equipamentos adquiridos na Cocamar. 'Assim, tudo fica mais fácil', destacou, lembrando que ele próprio vinha fazendo campanha, em sua região, com o fim de arrebanhar maior número de agricultores para participar da Credimar: 'só assim ela será forte'.

Gabriel Francisco Lopes, proprietário de dez alqueires em Marialva, onde mantém lavouras de café, soja, pecuária bovina e parreiral de uva, também é outro que só tem elogios à cooperativa de crédito. 'Encerrei minhas contas em outras agências para trabalhar exclusivamente com a Credimar', disse. Ele comentou que os juros mantidos pela entidade 'permitem que se trabalhe com mais segurança e tranquilidade', procurando, a exemplo de seu colega José Maria, divulgar os serviços da Credimar com o fim de “engordar” suas fileiras.

Dorico acreditou.

E o banco tomou tudo Até o início de 1986, o produtor Dorico de Oliveira costumava, nas manhãs de domingo, passear com seu carro novo pelas pacatas ruas de Atalaia, a 50 quilômetros de Maringá. Os comerciantes não hesitavam em conceder-lhe crédito, pois ninguém desconhecia suas posses, que iam de um caminhão novo a casas, chácaras e nada menos que 40 alqueires de terras, onde cultivava algodão. Mas nos primeiros meses de 1998, a vida desse agricultor sofreu radical transformação. Por causa de compromissos financeiros assumidos em várias agências bancárias de Nova Esperança, realizando investimentos ao acreditar na estabilização econômica apregoada pelo Plano Cruzado, Dorico acabou perdendo tudo. Sem saída para o seu pesadelo e cercado de execuções que lhe apertavam a cada dia, o produtor viu seu capital desaparecer rapidamente. Primeiro foi o caminhão, seguido das casas e o carro. Depois, dos 40 alqueires que possuía, não restou nenhum. Dórico reconhece que quis dar um grande passo, e se deu mal. Com a retomada da inflação e a consequente elevação dos juros bancários, ele lamentou o seu destino: “Apesar de ter entregue tudo o que tinha para pagar minhas dívidas, ainda continuei devendo muito”. Assim, de remediado proprietário de terras, Dorico tornou-se um boia-fria, que se juntava a muitos outros, bem cedo, para trabalhar na roça de terceiros.

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POSTOS DE ATENDIMENTO PELA REGIÃO Em setembro de 1988, 427 associados participaram de uma Assembleia Geral Extraordinária (AGE) que, devido a ausência do presidente Oswaldo de Moraes Corrêa, foi comandada pelo diretor Edilberto José Alves. O motivo: promover duas alterações no Estatuto Social. A primeira, relacionada ao capital social; a segunda, referente à área de atuação da cooperativa.

De acordo com explicações feitas pelo gerente Marino Hideo Akabane, que acabara de assumir essa função em lugar de Walter Pineda - e nela ficaria até o ano de 1995 -, era preciso possibilitar um aumento permanente do capital, de modo a fortalecer a estrutura e torná-lo compatível com a realidade daquele momento.

Sobre os municípios que compunham a região de abrangência, solicitou-se a inclusão de mais três: Iporã, Altônia e Pérola, que se somaram a Maringá, Paiçandu, São Jorge do Ivaí, Jussara, Floresta, Doutor Camargo, Floraí, Paranavaí, Cianorte, Paranacity, Nova Esperança e Atalaia.

Em todas essas cidades, onde havia entrepostos da Cocamar, a Credimar foi ágil e eficiente na multiplicação de pequenos postos de atendimento aos produtores, que funcionavam sob o teto das unidades operacionais da cooperativa de produção.

Esses postos, na verdade, operavam como um setor da própria Cocamar, que mantinha a cooperativa de crédito para ser o braço financeiro de seus cooperados. Apesar de ter vida própria, a Credimar dependia diretamente de sua fomentadora e mantenedora, que lhe garantia espaço físico para instalar-se, móveis (balcões, mesas, cadeiras, armários, arquivos, máquinas e equipamentos em geral), insumos (impressos e materiais de expediente) e a mão de obra necessária (assumindo os encargos e direitos trabalhistas, obviamente), que ficava sob a responsabilidade da gerência do entreposto. Isso sem falar de eventuais gastos com deslocamentos, propaganda e tudo o mais. Como o Banco Central ainda não autorizava a instalação de unidades de atendimento de cooperativas de crédito, a Credimar utilizava-se, inclusive, do próprio caixa da Cocamar para transitar recursos.

O objetivo da Cocamar era possibilitar que a cooperativa de crédito tivesse pouco ou nenhum custo, transformando isso em uma vantagem para o cooperado que, ao contrair financiamento, pagaria juros inferiores na comparação com os praticados pelo sistema bancário. Para ganhar espaço e fortalecer-se, a Credimar precisava ser competitiva.

Credimar passou a atender em várias unidades da Cocamar

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“O associado sempre confiou” rosto”, lembra.

Nascido no município de Ourizona, em 1964, Erlei Carlos Gumiero foi admitido em SOMANDO - Utilizar as mesmas instalaagosto de 1988 na Credimar em São Jorge do ções era vantajoso para as duas cooperativas.

Ivaí, após ter trabalhado durante cinco anos ali O produtor comprava peças, insumos e o que mesmo no entreposto da Cocamar. Nessa mais precisasse para a lavoura, pagando com época, o espaço da cooperativa de crédito se dinheiro da Credimar. E, ao sair para o campo, resumia a uma área não muito maior que 5 por a fim de visitar agricultores, Erlei divulgava a 4 metros, onde três ou quatro funcionários cooperativa de crédito, conquistava novos dividiam duas mesas sobre as quais repousaERLEI GUMIERO associados e, ao mesmo tempo, isso acabava vam máquinas de escrever. Um caixa com uma ensejando negócios para a Cocamar.

Burroughs elétrica, que registrava as entradas em uma longa fita, algumas cadeiras e um pequeno Na Credimar em São Jorge do Ivaí ele foi “professor” de arquivo, completavam a mobília. Segundo Erlei, a equipe vários profissionais que ingressaram na cooperativa de era multifuncional, ou seja, todos faziam de tudo, inclusive crédito e, a partir daí, sabendo aproveitar as oportunidao atendimento no caixa, lidando com o dinheiro. “Quando des, alavancaram suas carreiras. Foi o caso de Valter Luiz faltava energia, a Burroughs era acionada na mão mesCamilo, atual gerente do Sicredi Maringá Velho, e Hamilton mo”, conta. E quando, ao final do dia, os números do caixa Lautenchlager, um dos gerentes da Cocamar. não batiam, a turma se obrigava a ficar fazendo plantão até achar a diferença.

CONFIANÇA - Na época, como os associados já tinham o costume de fazer aplicações na poupança - que a Credimar FALAR A VERDADE - As propostas de custeio eram captava para o BNCC -, muitos deles iam até a cooperativa datilografadas em cinco vias, com papel carbono, “e não com suas cadernetas para que os funcionários atualizassem podiam ter erro ou borrão”. Em um determinado ano, o os saldos, fazendo anotações à mão. Isto também acontecia Banco do Brasil, que repassava os recursos, negou-se a fazêem relação aos cheques, porque os produtores não tinham o lo e o único jeito foi ir atrás de cada produtor para dizer que hábito de ficar controlando as contas. “Eles iam lá com os não seria possível atendê-lo. “A gente sempre falava a seus talões e a gente somava as emissões anteriores e verdade, contava das dificuldades e pedia um voto de anotava o saldo restante, mas sempre num valor a menos, confiança.” para que as suas contas não estourassem”, recorda-se Erlei.

“Os associados confiavam plenamente e isto nos deixava Como se seguia o mesmo horário de funcionamento da com muita responsabilidade.”

Cocamar, a Credimar fechava durante o almoço. Mas, não raro, podia estar atendendo antes da abertura do expediErlei é o colaborador mais antigo em atividade. Depois ente normal, inclusive em pleno horário de almoço, e até de São Jorge do Ivaí ele passou por Terra Boa e há anos é bem mais tarde. “Se um cooperado aparecesse fora de gerente da unidade de Mandaguaçu. hora, a gente atendia logo e sempre com um sorriso no

A gente sempre falava a verdade, contava das dificuldades e pedia um voto de confiança 38

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1989 O governo, impotente, já tinha perdido o rumo; para os produtores da região de Maringá, o caminho era a Credimar

H

aja estômago, esperança e paciência!

Para variar, o ano havia começado de forma muito preocupante, sob a estimativa de que o governo de José Sarney, em mais um esforço para tentar resolver a dramática situação da economia, caracterizada principalmente pela alta inflação, editaria um novo plano econômico, o que se confirmou. No dia 16 de janeiro, em meio ao descrédito geral, o ministro da Fazenda, Mailson Ferreira da Nóbrega, que havia substituído a Luiz Carlos Bresser Pereira, detalhou as medidas que compunham o Plano Verão.

Dentre elas, uma lei que modificava o índice de rendimento da caderneta, promovia o congelamento dos preços e salários, criava uma nova moeda, o Cruzado Novo, inicialmente atrelada em paridade com o dólar, e anunciava o fim da OTN, importante fator de correção monetária. E assim como já havia ocorrido com o Plano Bresser, este novo também traria desajustes às cadernetas de poupança, com perdas que chegariam a mais de 20%.

Era mais uma atitude inócua de um governo que demonstrava toda a sua incompetência e a certeza de que não sabia para onde estava indo.

Com a economia brasileira em crise, a agricultura seguia seu curso aos trancos e barrancos e ninguém tinha motivos para comemorar, a não ser as instituições bancárias.

Mas era preciso admitir: a Credimar estava indo bem. Para constatar isso, bastava ver que, durante o ano de 1988, havia mais que triplicado o seu quadro de associados, que saltou de 316 para 1.087. O atrativo do juro barato fazia a diferença e, mais que isso, a proposta de contar com uma cooperativa que administrasse os recursos financeiros do setor, livrando os produtores dos bancos, ganhava mais força a cada dia.

“OVERNIGHT” - Na AGO referente ao exercício 1988, o presidente Oswaldo Corrêa fez uma retrospectiva dos progressos obtidos, cuja finalidade era assegurar um atendimento cada vez melhor aos produtores. Salientou a persistente situação de dificuldade da economia brasileira, os reflexos negativos ante a ausência de uma política governamental para o campo e disse que, mesmo assim, a Credimar conseguia caminhar. Mais uma vez, alcançara resultados positivos. E anunciava, para 1989, duas novidades aos associados: o cheque especial próprio e a implantação do “overnight”, uma forma de aplicação de curtíssimo prazo, cuja finalidade era proteger o dinheiro das perdas da inflação.

Convidados, os associados João Chrysóstomo Giannasi e Paulo Trisóglio do Nascimento assumiram a assembleia no momento de análise e prestação de contas. Trisóglio registrou: “O desenvolvimento observado nesses primeiros anos de atividade é de grande destaque. No segundo semestre de 1988 foi implantado o sistema de informática da Credimar, o que agilizou a operacionalização das informações, propiciando maior eficiência na prestação de serviços aos associados”.

Informática? Na verdade, alguns poucos terminais do modelo 386 que hoje não serviriam nem mesmo para uma criança brincar em casa.

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A Credimar havia efetuado 261 operações de crédito no montante de Cz$ 628.949.655,00 nas áreas de crédito rural e capital de giro aos associados, formalizadas em forma de “papagaios”, um volume 207% maior que as 85 operações registradas no ano anterior. Mas não era só: o capital social tinha crescido 2.303%, passando de Cz$ 240.322,16, para Cz$ 5.775.405,00; os depósitos à vista, da ordem de Cz$ 89.629.044,00, eram 1.240% maiores que os de 1987; houve a abertura de 414 contas em caderneta de poupança, com Cz$ 258.600.793,00; ao passo que as sobras líquidas somavam Cz$ 78.956.000,00, 2.919% a mais que as do último ano.

É claro que o leitor não tem ideia do que representariam esses valores em moeda atual, mas tal informação acaba sendo irrelevante, pois o que se pretende, apenas, é demonstrar como estava sendo bem aceita a Credimar. Alavancada pela Cocamar, ela encontrava um solo fértil para prosperar junto aos produtores rurais, justamente uma das categorias mais castigadas pelos problemas da economia.

Relatório da Credimar, lido durante aquela AGO, apontava: “A agricultura sofreu os efeitos da elevação brutal dos custos de produção, causados pelos altos índices inflacionários, bem como os elevados encargos financeiros registrados no período. Apesar dos reveses, há aspectos positivos. O desempenho da produção agrícola foi satisfatório, mesmo com o contexto desfavorável quanto à política financeira e creditícia conduzida pelo governo. O mercado agrícola, salvo algumas exceções, apresentou um quadro abaixo das expectativas, fazendo com que os produtores vivessem um período crítico, agravado pela escassez de recursos oficiais, custeio e aquisição das safras. O aumento da produção e da produtividade em 1988, na maioria das culturas exploradas, conseguiu superar a baixa dos preços e a alta dos custos, mas a elevação dos encargos financeiros privou os produtores de ganhos reais”.

O novo Conselho Fiscal teria entre os seus três efetivos, dois nomes que, a partir de então, participariam por muitos anos da gestão da cooperativa: João Chrysóstomo Giannasi e Lindolfo Jacinto Júnior, eleitos juntamente com Luiz Boligon. Na suplência, Antonio Padoan, João Evangel Zaninello e Paulo Milton Tamborlin.

DIA DE PROTESTO No dia 28 de junho, como o governo não demonstrava boa vontade para com um dos setores que mais contribuíam para com o País, cerca de 10 mil agricultores participaram do “Dia Nacional de Protesto da Agricultura Marcha Sobre Brasília”, para exigir mudança na política econômica, que asfixiava o campo.

Segundo o livro “Ocepar 35 anos”, a correção da defasagem cambial foi o principal motivo da marcha. Com o congelamento do dólar pelo Plano Verão, a saca de soja que era vendida a NCz$ 14,50 no Brasil, valia NCz$ 36,00 no vizinho Paraguai, o que provocou o “contrabando da soja”. As lideranças criticavam a “insensatez da área econômica do governo federal em manter uma política incoerente, penalizando aqueles que produzem”.

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SITUAÇÃO ABSURDA O leitor que não conheceu a década de 1980 deve estar achando que o autor exagera em seus comentários sobre a economia da época, mas a situação beirava, verdadeiramente, as raias do absurdo. Além da inflação totalmente fora de controle, que corroía salários e arruinava empresas, os brasileiros eram aterrorizados, praticamente todas as semanas, ou em períodos ainda mais curtos, por anúncios de altas de combustível, tarifas públicas e tudo o mais. Nos supermercados, remarcadores de preços não tinham descanso e se alguém vendesse um bem para apostar na poupança ou em outra forma de investimento financeiro, acabaria no prejuízo.

Para se ter uma ideia, apenas nos cinco primeiros anos de existência da Credimar (1985-1990), o País teve um monte de ministros da Fazenda: Ernane Galveas, Francisco Dornelles, Dílson Funaro, Bresser Pereira, Maílson da Nóbrega...

Nesse mesmo período, a moeda mudaria de nome quatro vezes: cruzeiro (Cr$), cruzado (Cz$), cruzado novo (NCz$) e novamente cruzeiro (Cr$). E as taxas de inflação, de acordo com dados do BC, ficaram na média anual de 330% na década de 1980, situando-se numa média mensal de 28,94% durante o ano de 1989.

O recorde histórico para 12 meses corridos foi de 6.602% no período de maio de 1989 a abril de 1990.

Só gostavam da inflação os especuladores, aqueles que, sem precisar trabalhar, deixavam seu dinheiro aplicado e viviam dos “rendimentos” ou da agiotagem. Como a inflação era alta, havia a falsa impressão de que ganhavam muito também.

Mas essa história não termina aqui. Veremos a seguir que, no ano de 1990, o governo do presidente Fernando Collor conseguiria tornar a situação, acredite, ainda muito pior.

Antes disso, porém, ao chegar no final de seu mandato, José Sarney deixava uma herança que nenhum agricultor gostaria de receber: uma grande perda do poder de troca, acumulada ao longo dos anos, como fruto de uma política equivocada para o setor. Em junho de 1986, o produtor precisava de 1.338 sacas de soja, 2.063 sacas de milho ou 75 mil litros de leite para comprar um trator MF-275. Em janeiro de 1990, a diferença era brutal: 3.138 sacas de soja, 5.185 sacas de milho ou 165 mil litros de leite para adquirir a mesma máquina. Os números são da Ocepar.

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1990 A cooperativa era um sucesso e tinha até sistema on line para se consultar a conta; Luiz Lourenço assume a presidência num ano em que sobrou para o BNCC

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pesar da frágil economia do País, em 22 de fevereiro de 1990 a realização da AGO de prestação de contas do exercício 1989 da Credimar dava mostras novamente do vigor do crescimento da cooperativa. O número de associados, que já engordara os olhos de todos na AGO anterior, por ter dado um grande salto ao sair de 316 membros para 1.087, agora já beirava os 2 mil. Eram exatamente 1.932, demonstrando que a cooperativa era um sucesso indiscutível.

Pontuou o relatório de gestão: “Apesar das adversidades econômicas que marcaram o ano de 1989, com reflexos extremamente negativos para todos os setores, a Credimar desempenhou um papel decisivo no apoio aos produtores, conseguindo em muitos casos minimizar suas dificuldades, entre as quais a escassez de recursos oficiais. A crise, durante todo o período, exigiu ainda maior arrojo e desdobramento por parte da cooperativa, que assim soube conquistar a confiança dos associados”. Um dos benefícios mais importantes, citou, foi a taxa de juros praticada, “situando-se em níveis bem mais suportáveis para os produtores que, especialmente em 1989, foram sobressaltados pelo aceleramento da inflação e a imposição de juros abusivos por parte do mercado financeiro”.

A Credimar havia auxiliado os produtores no financiamento de recursos para custeio de 3.400 hectares de lavouras de soja, milho, algodão, café e amoreiras, ao mesmo tempo em que viabilizou a aquisição de fertilizantes e defensivos para aplicação em 71.000 hectares de diversas culturas.

Não apenas o número de associados era atraente. O capital social havia apresentado um crescimento real de 3.074%, o patrimônio líquido evoluíra 5.277% e o resultado operacional 4.030%, já descontada a inflação de 1.764%, “um índice muito superior ao alcançado por instituições financeiras tradicionais”, ressaltou-se.

Durante o ano anterior, além de cumprir a promessa de oferecer um cheque especial aos associados, e de operacionalizar o mercado aberto em “overnight”, possibilitou-se, também, um tímido e modesto sistema on line de consultas, de modo que o correntista poderia verificar, na sede ou nos entrepostos, como estava o seu saldo e o rendimento de aplicações.

Na AGO seria eleito o novo Conselho de Administração, com mandato até 1993, oportunidade em que Luiz Lourenço ascendeu à presidência em lugar de Oswaldo de Moraes Corrêa. Ocorre que Lourenço havia vencido, às vésperas do Natal de 1989, uma eleição inédita para a presidência da Cocamar, realizada por votação secreta, ocupando a cadeira que, desde 1986, com a saída de Constâncio Pereira Dias, pertencia ao próprio Oswaldo. De um lado, havia a exigência de que o presidente da Cocamar fosse também o presidente da Credimar; de outro, por coincidência, o mandato de Oswaldo à frente da cooperativa de crédito havia terminado.

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A equipe do novo presidente Luiz Lourenço (o segundo na foto da direita para esquerda) passou a ter a participação de João Chrysóstomo Giannasi (na função de secretário) e Lindolfo Jacinto Júnior (tesoureiro), ambos oriundos do Conselho Fiscal, e ainda Osmar Benedito de Oliveira, João Evangel Zaninello, Antonio Camilo Zago e Aparecido Salmazo.

Para o Conselho Fiscal, os efetivos José Vanderley Girotto, Jacinto Verzola e Paulo Trindade Lopes, e os suplentes Roque Scanacapra, João F. da Silva e Célio Roberto Renost.

Pouco tempo depois dessa Assembleia, no dia 22 de fevereiro, a cooperativa promoveria uma AGE com a finalidade de promover novas mudanças no Estatuto Social, de forma a incluir municípios que havia passado a fazer parte da área de atuação da Cocamar. Pretendia-se, obviamente, reconfigurar logo o espaço da Credimar e investir na sua expansão Altônia, Alto Paraná, Alto Piquiri, Amaporã, Araruna, Astorga, Atalaia, Barbosa Ferraz, Boa Esperança, Bom Sucesso, Campina da Lagoa, Campo Mourão, Cianorte, Corbélia, Cruzeiro do Oeste, Cruzeiro do Sul, Doutor Camargo, Engenheiro Beltrão, Fênix, Floraí, Floresta, Flórida, Formosa do Oeste, Francisco Alves, Guairaçá, Goio-Erê, Guaporema, Iguaraçu, Inajá, Indianópolis, Iporã, Iretama, Itambé, Ivatuba, Jandaia do Sul, Janiópolis, Japurá, Jussara, Mamborê, Mandaguaçu, Mandaguari, Marialva, Maria Helena, Maringá, Marumbi, Mirador, Moreira Salles, Nova Aliança do Ivaí, Nova Aurora, Nova Cantu, Nova Esperança, Ourizona, Paiçandu, Paraíso do Norte, Paranacity, Paranavaí, Peabiru, Pérola, Planaltina do Paraná, Presidente Castelo Branco, Quinta do Sol, Rondon, Santo Antonio do Caiuá, São Carlos do Ivaí, São João do Caiuá, São Jorge do Ivaí, São Jorge do Patrocínio, São Pedro do Ivaí, São Tomé, Tamboara, Terra Boa, Terra Rica, Tuneiras do Oeste, Ubiratã, Umuarama, Uniflor e Xambrê.

Sob o teto da Cocamar, a cooperativa de crédito ganhava força em toda a região

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UM PESADELO. DE NOVO Essa palavra talvez seja suave para definir os tempos sombrios que estavam sendo preparados para a população brasileira por parte do presidente Fernando Collor de Mello e sua equipe, cuja posse se deu no dia 15 de março de 1990.

Já no dia 16, ele anunciava o Plano Brasil Novo, que logo foi chamado de “Plano Collor”. As principais medidas: • 80% de todos os depósitos do “overnight”, das contas correntes ou das cadernetas de poupança que excedessem a NCz$ 50 mil, foram congelados por 18 meses, recebendo durante esse período uma rentabilidade equivalente a taxa de inflação mais 6% ao ano.

• Substituição da moeda corrente, o Cruzado Novo, pelo Cruzeiro à razão de NCz$ 1,00 = Cr$ 1,00 • Criação do IOF, um imposto extraordinário e único sobre as operações financeiras, sobre todos os ativos financeiros, transações com ouro e ações e sobre todas as retiradas das contas de poupança.

• Foram congelados preços e salários, sendo determinado pelo governo, posteriormente, ajustes que eram baseados na inflação esperada.

• Eliminação de vários tipos de incentivos fiscais: para importações, exportações, agricultura, os incentivos fiscais das regiões Norte e Nordeste, da indústria de computadores e a criação de um imposto sobre as grandes fortunas.

• Indexação imediata dos impostos aplicados no dia posterior a transação, seguindo a inflação do período.

• Aumento de preços dos serviços públicos: gás, eletricidade, serviços postais etc.

• Liberação do câmbio e várias medidas para promover uma gradual abertura na economia brasileira em relação à concorrência externa.

• Extinção de vários institutos governamentais e anúncio de intenção do governo de demitir cerca de 360 mil funcionários públicos, com plano para redução de mais de 300 milhões de cruzeiros em gasto administrativos.

• Sobre os institutos que foram extintos, a justificativa é que não estavam prestando serviços adequados à sociedade. Entre eles, o Banco Nacional de Crédito Cooperativo (BNCC), o Instituto Brasileiro do Café (IBC), autarquias de interesse da agricultura e do cooperativismo.

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O cooperativismo de crédito atravessou um período muito difícil em função do fim repentino do BNCC, pois, de um dia para outro, as cooperativas perderam o talão de cheques, a caderneta de poupança e a câmara de compensação. É possível imaginar o transtorno causado às cooperativas, cujos associados tinham dinheiro em suas contas, mas seus cheques já não valiam nada.

Na Credimar, o fim do BNCC gerou apreensão entre os associados, pois muitos investiam em caderneta de poupança daquele banco, cujos recursos eram captados pela cooperativa. Segundo Valter Luiz Camilo, que na época era encarregado em São Jorge do Ivaí, ninguém sabia explicar nada sobre esse assunto, muito menos onde estariam as aplicações. Contudo, com o passar das semanas, os produtores foram sendo tranquilizados, pois a Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB) liderou as negociações junto ao governo.

O encarregado geral da Credimar, Nilson Barbosa, relatou que se por um lado os vários planos econômicos editados na segunda metade dos anos 1980 não chegaram a prejudicar a cooperativa de crédito, de outro o Plano Collor foi, mesmo, “um desastre”. Com o fim do BNCC, que regia o cooperativismo de crédito no Brasil, os cheques que haviam sido emitidos pelos associados e estavam a caminho da compensação, simplesmente perderam validade diante do fato de que não havia como compensá-los em razão do fim do banco. Como consequência disso, foram devolvidos para os estabelecimentos comerciais que, por sua vez, contataram os respectivos emitentes. E estes, é claro, foram atrás da Credimar, cujos recursos estavam bloqueados. “Uma situação caótica”, definiu Nilson, explicando que todos os cheques foram honrados posteriormente porque a Cocamar decidiu pagá-los, prestando assim, mais uma vez, um apoio decisivo à cooperativa de crédito.

Marino Akabane ressaltou que a extinção do banco deixou o cooperativismo de crédito à deriva. “As cooperativas precisariam, o quanto antes, adaptar-se à nova realidade, o que não era nada fácil.”

Felizmente, depois de meses de negociações, a Cocecrer PR fez um acordo com o Banco do Brasil, o que possibilitou a volta do funcionamento normal das cooperativas de crédito. Convênio nesse sentido foi assinado durante reunião realizada na Ocepar, no segundo semestre de 1991, permitindo que os cheques fossem compensados via BB. Então, as aplicações em poupança começaram a ser feitas, na Credimar, para o Banco. “Ficamos diretamente vinculados àquela instituição”, completou Valter Camilo.

Ele se recorda que, em 1991, houve mudanças nas regras do Proagro, o que também trouxe grandes problemas para a cooperativa e os associados.

Os cheques emitidos pelos associados das cooperativas de crédito, como os da Credimar, tiveram novo destino: a câmara de compensação do Banco do Brasil

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Como consequência do malfadado Plano Collor, as cooperativas se viram obrigadas a bancar o fornecimento de insumos básicos a seus cooperados e fizeram a complementação de recursos financeiros. Sem isso, a atividade agrícola ficaria paralisada

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1991 Cooperativas tiveram que socorrer os produtores pois, sem elas, ninguém saberia como plantar. A fiscalização do cooperativismo começa a ser feita pelo próprio setor

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uando da realização da 5ª AGO, no mês de março, a Credimar já contava 2.248 associados. Como não poderia ser diferente, o relatório de gestão refletiu o impacto das medidas tomadas pelo governo do presidente Collor.

“O ano de 1990 reservou inesperados desafios para toda a sociedade brasileira, com o plano econômico adotado pelo novo governo, notadamente pelo recolhimento ao Banco Central do Brasil de grandes parcelas de ativos financeiros, o que levou à desaceleração da atividade econômica”, começava o texto, ressaltando que o segmento agropecuário havia sido, como sempre, o mais penalizado. Os agricultores reclamavam principalmente que tinha acontecido um desatrelamento do preço mínimo de seus produtos (reajustável de acordo com a BTN Bônus do Tesouro Nacional) do financiamento agrícola contraído para a safra de verão (que seguia a variação do IPC). Com isso, a dívida deles aumentara 50%. A situação só não foi pior, observa o relatório, “graças à capacidade operacional e administrativa do cooperativismo”. Como não tinham a quem recorrer, e diante da aflição dos agricultores diante dos pesados encargos que resultaram do Plano Collor, as cooperativas bancaram o fornecimento de insumos básicos a seus cooperados e fizeram a complementação de recursos financeiros. Sem isso, a atividade agrícola ficaria paralisada.

Juntamente com a Cocamar, a Credimar desempenhou um papel importante nesse momento: além da prestação de serviços essenciais, financiou o custeio da produção por meio de repasse e garantiu amparo àqueles que pediram Proagro, a juro de 9% ao ano, bem mais em conta que os praticados pelas instituições financeiras tradicionais.

Mesmo em um ano tão difícil, a cooperativa de crédito apresentou um resultado líquido de Cr$ 51,5 milhões, 1.107% a mais em relação a 1989, com sobras de Cr$ 36 milhões e uma rentabilidade patrimonial da ordem de 33%, compatível com a média histórica dos anos anteriores.

A eleição do novo Conselho Fiscal fez parte da pauta, com Moacir Evangelista, José Vanderley Girotto e Vanderlei Naves Coco (efetivos), Roque Scanacapra, Luiz Antonio Cremonese Gimenez e Antonio Carlos Pasquini (suplentes).

SEM TUTELA - Antes do término, o representante da Ocepar, Egor Webster, usou o microfone para explicar que com a Constituição de 1988, o Estado havia deixado de participar como órgão de fiscalização das cooperativas. O que significava que elas poderiam organizar-se livremente, sem a interferência e a autorização estatal, o que facilitava bastante o processo de constituição. No entanto, segundo Webster, preocupava essa liberdade tão ilimitada, uma vez que além de o Estado não mais exercer tutela sobre o setor, não se poderia contar com a estrutura do Incra (Instituto Nacional de Cartografia e Reforma Agrária) para a tarefa de fiscalização, e muito menos, do Senacoop (Serviço Nacional do Cooperativismo), que acabara de ser extinto. Cabia então ao próprio cooperativismo, por meio de seus órgãos representativos, prestar apoio e fazer o controle do seu desenvolvimento, ou seja, a autogestão. Essa tendência, inclusive, já havia sido amplamente debatida em dois âmbitos: nacional, sob a liderança da Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB), e estadual, com a coordenação da Ocepar. Os objetivos, em resumo: orientar na constituição e concessão de registro; oferecer acompanhamento e assessoria em educação, capacitação profissional, reciclagem e comunicação; organização do quadro social; promoção e integração; e autocontrole, com auditorias credenciadas.

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1992 Em tempos bicudos, a Credimar fazia a sua parte; a rentabilidade do patrimônio líquido era até maior que a dos bancos

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plano de estabilização econômica não surtira efeito e a inflação retomava com toda a força. A esse cenário tão preocupante, que castigava a população - principalmente a das camadas mais pobres -, se somavam denúncias de corrupção, de modo que o presidente Collor foi ficando cada vez mais isolado. O Brasil vivia tempos de grandes sobressaltos. E, se anteriormente dissemos que ninguém conseguia esquentar a cadeira de ministro da Fazenda, o entra e sai também acontecia no Ministério da Agricultura.

Após fracassar em seu objetivo inicial de reorganizar a economia, o governo não hesitou em editar novas medidas, ainda mais duras, como a desindexação, o controle de preços e salários e o aumento das tarifas públicas. Na agricultura, o produtor viu acentuar-se o processo de descapitalização em que já se encontrava há anos, teve seus ganhos reduzidos em termos reais, foi obrigado a conviver com pesadas taxas de juros e altos custos de produção. Por fim, alarmado com o efeito direto de sua política equivocada para o campo, que resultou na diminuição da safra de alimentos, o governo lançou medidas que, acreditava, seriam capazes de estimular os agricultores. As cooperativas continuaram sendo fundamentais, assegurando o fornecimento de insumos básicos e fazendo a complementação dos recursos financeiros a custos suportáveis.

A AGO realizada no mês de março revelou, mais uma vez, que os produtores estavam no caminho certo com a Credimar.

Exibindo um resultado líquido de Cr$ 368 milhões 615,71% a mais que o obtido no ano anterior, a cooperativa de crédito fazia a sua parte. O patrimônio líquido de Cr$ 916 milhões era 1.336% maior que o de 1990, ao passo que o capital social subia de Cr$ 10 milhões para Cr$ 89 milhões.

Comparando com os bancos que atuavam na cidade de Maringá, a Credimar era a instituição financeira que apresentara, no ano de 1991, a melhor rentabilidade do patrimônio líquido: 23,48%, seguida do Banestado (16,43%), Noroeste (13,34%), Banespa (12,90%), Itaú (12,29%), Nacional (11,66%), Bradesco (11,52%), Unibanco (10,04%), Real (8,0%), Banco do Brasil (7,23%), Bamerindus (7,0%), Mercantil de São Paulo (4,26%) e BNP (1,41%).

Segundo o então contador, Júlio Roberto Zechetto, a situação era confortável: para cada Cr$ 1,00 de compromisso, havia Cr$ 2,20 disponíveis. Utilizando um daqueles retroprojetores com transparências, ele expôs detavolume lhes aos associados sobre o desempenho da entiJá eram 2.354 associados para um dade e revelou que a cooperativa não havia, obviadepósitos de Cr$ 128 milhões mente, escapado dos desajustes da economia. Dada a necessidade de complementar a correção monetária referente a 1990, quando a BTN substituiu o IPC como base de cálculo, restara uma perda de Cr$ 75,282 milhões a ser deduzida das sobras líquidas.

O Conselho Fiscal passou a contar com José Vanderlei Girotto, José Fuentes Sallas e José Carlos Cremonese Gimenez (efetivos), Jorge Pedro Frare, Maurício Januário de Castro Carneiro e Francisco Crubelatti (suplentes).

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No último ano, os depósitos tinham sido de Cr$ 46 milhões

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A “CARTA DE CURITIBA” Para tentar solucionar problemas que travavam a comercialização de produtos agrícolas, o presidente da Ocepar, Ignácio Aloysio Donel coordenou em Curitiba, no mês de abril, uma reunião que mobilizou cooperativas, agricultores e trabalhadores dos três Estados do Sul. Durante o encontro foi elaborada a “Carta de Curitiba em defesa da Agropecuária”, que exigia, entre outras providências, medidas de apoio ao setor, cujos preços dos produtos agrícolas estavam, em média, 30% abaixo dos preços mínimos. A carta, entregue no mesmo dia ao ministro da Agricultura, Antonio Cabrera, lembrava também que a queda real de renda dos produtores chegava a 50% nos últimos dez anos.

Ignácio Aloysio Donel (no centro), então presidente da Ocepar: mobilização da agricultura nos três Estados do Sul

CAI O PRESIDENTE - Pressionado por uma grande mobilização nacional e sem nenhuma sustentação política, o presidente Fernando Collor de Mello renunciou no dia 29 de dezembro de 1992 na tentativa de evitar um processo de impeachment fundamentado em acusações de corrupção. Embora tenha renunciado, o processo de impeachment prosseguiu e Fernando Collor teve seus direitos cassados por oito anos por determinação do Senado Federal. Collor foi substituído por seu vice, Itamar Franco.

A Credimar oferecia vários produtos e serviços aos seus associados

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1993 A boa notícia: governo não se opunha à constituição de um banco cooperativo; Credimar ensaiava deixar a “tutela” da Cocamar

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pesar de serem mais baratos, produtos agrícolas nacionais perdiam espaço para importados por causa dos subsídios recebidos pelos produtores em países concorrentes. “Os mecanismos legais de proteção de nossa produção são de aplicação lenta, reduzindo drasticamente sua eficiência”, citava um documento assinado pela Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB), Confederação Nacional da Agricultura (CNA) e Sociedade Rural Brasileira (SRB), enviado aos ministros da área econômica.

Por outro lado, uma boa notícia: respondendo a uma consulta da OCB, o presidente do Banco Central, Gustavo Loyola, afirmava que “nada tinha “a opor à pretensão do sistema cooperativo brasileiro de constituir um banco múltiplo, desde que observadas as normas legais e regulamentares pertinentes”. O único empecilho, informou Loyola, era o artigo 46 da Resolução número 1914, que precisava ser revisto para abrir a legislação ao cooperativismo de crédito. Lideranças reconhecem que Gustavo Loyola não só se mostrou favorável ao sistema, como determinou que os técnicos do Banco Central preparassem os normativos, tornando esse objetivo possível.

Ocorre que com a extinção do BNCC em 1990, as cooperativas brasileiras tinham perdido o seu banco. E o cooperativismo de crédito rural dependia excessivamente do Banco do Brasil, que demonstrava não ter interesse em apoiar o desenvolvimento do sistema. Por isso, as cooperativas sonhavam com a ideia de constituir um banco próprio.

A Credimar, com um quadro formado por 2.508 associados, realizou AGO no dia 6 de março de 1993. Ao prestar contas do exercício 1992, apresentou resultados positivos. Mesmo com a agricultura, de um modo geral, atravessando períodos tão adversos em razão de dificuldades para acessar o crédito oficial, e também problemas de ordem climática, a cooperativa atendia aos produtores com taxas de juros competitivas.

Realizaram-se no ano anterior 2.489 operações de crédito no montante de Cr$ 16,5 bilhões, sendo que os repasses serviram a 746 associados que cultivaram 18,4 mil hectares de lavouras no inverno e 18,7 mil no ciclo de verão 1992/93. Relatório revelava que do total dos recursos repassados pela Credimar, 72% tinham sido direcionados para mini e pequenos produtores, “um demonstrativo de sua capilaridade”. Não havia sido um ano fácil, mas, mesmo assim, obteve-se um saldo positivo de Cr$ 3,315 bilhões, “o correspondente a 22,3% do patrimônio líquido”, conforme ressaltou a diretoria.

Júlio Roberto Zechetto destacou durante a AGO que a receita operacional chegava a Cr$ 17,6 bilhões e o ganho líquido a Cr$ 13,3 bilhões, o que não deixava dúvida: “era uma cooperativa de crédito forte”.

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Pela primeira vez desde a fundação, a Credimar começava a deixar a “tutela” da Cocamar, que lhe garantira o custeio de todas as despesas até então. No exercício 1992, absorvera os ônus diretos e indiretos resultantes de sua operação, como desembolsos com pessoal, processamento de dados, materiais de expediente em geral, energia elétrica, telefone, manutenção etc. Era o primeiro passo para romper o “cordão umbilical” e seguir adiante sem depender tanto da cooperativa de produção, ainda que toda a sua estrutura física estivesse atrelada à mesma.

Se voltarmos ao capítulo que trata da fundação da Credimar, veremos que o seu principal articulador, o engenheiro agrônomo Edilberto José Alves, estimou que seriam necessários aproximadamente dez anos para a consolidação da entidade.

Tudo estava em ordem quanto à posição patrimonial e financeira, conforme demonstrava a auditoria externa. Nessa AGO, o Conselho de Administração foi eleito para mais um mandato de três anos, mantendo-se com Luiz Lourenço (presidente), João Chrysóstomo Giannasi (diretor secretário), Lindolfo Jacinto Júnior (diretor tesoureiro) e os conselheiros Bento Marques Luiz, João Evangel Zaninello, José Pedro Salomão e Osmar Ribeiro Faglioni. Para o Conselho Fiscal, Delvair Orsini, Gilmar Jacomin e José Rui Tondato (efetivos), Edmir Ferreira Pereira, José Roberto Fuentes Montoro e Valdomiro Rodrigues Cabeleira (suplentes).

Como a Cocamar voltava suas atenções para oportunidades no Estado do Mato Grosso, tendo instalado algumas unidades de vendas de insumos e recebimento de soja em vários municípios, aproveitou-se a realização da AGO para, na sequência, uma AGE validar a nova área territorial da cooperativa de crédito que, pela primeira vez, extrapolava as divisas do Paraná.

Além de todos aqueles municípios paranaenses já relacionados anteriormente, a área de atuação incluía: Amambaí, Angélica do Sul, Aral Moreira, Bandeirantes, Bataiporã, Camapuã, Campo Grande, Chapadão do Sul, Coronel Sapucaia, Costa Rica, Coxim, Deodápolis, Dourados, Eldorado, Fátima do Sul, Glória de Dourados, Iguatemi, Itaquiraí, Ivinhema, Jaguarari, Mundo Novo, Naviraí, Nova Andradina, Pedro Gomes, Rio Brilhante, Rio Verde, São Gabriel do Oeste e Sidrolândia. Uma cidade paulista, Rosana, também fazia parte.

Presente ao evento, o diretor da Cocecrer-PR, Armando Hammerschimitt, fez questão de pronunciar-se para elogiar o resultado apresentado pela Credimar em 1992, parabenizando seus dirigentes e associados: “Trata-se de uma cooperativa que vem se fortalecendo ano após ano, estando entre as primeiras do Paraná”, afirmou.

GOVERNO ESTAVA POR FORA Conforme cita o livro “Ocepar 35 anos”, escrito por Eloy Olindo Setti, ao receber as lideranças nacionais do setor agropecuário no dia 23 de março em Brasília, o presidente Itamar Franco demonstrou desconhecer totalmente os problemas do campo. Isto, de certa forma, já era esperado pelas lideranças agropecuárias. No entanto, ele pediu à sua equipe que fosse realizado um estudo completo sobre os problemas apresentados.

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Desafios superados O ex-integrante do Conselho Fiscal e exdiretor secretário por vários mandatos, João Chrysóstomo Giannasi, foi um dos protagonistas de uma época em que a Credimar, de incipiente cooperativa de crédito, transformou-se na maior do Estado do Paraná, “superando muitos desafios”.

Claro que também havia “espertinhos”, gente que financiava a lavoura e, em vez de cultivar, comprava caminhonete. A cooperativa executou agricultores assim e tentou leiloar as suas propriedades, mas, recorrendo a liminares, os devedores sempre conseguiam adiamentos.

“Faltava consciência por parte de alguns Ele disse que quase tudo conspirava con-tra o JOÃO CHRYSÓSTOMO associados que ainda não estavam habituafuncionamento da cooperativa. O Banco Central GIANNASI dos ao cooperativismo de crédito”, pontuou impunha limitações de toda ordem e só se podia Giannasi. trabalhar com quem fosse cooperado da Cocamar, a cooperativa de produção à qual estava ligada. “Não podia MEDO - Ele considera que, ao lado de seus compahaver cliente”, citou Giannasi, res-saltando que ele e o exnheiros de diretoria, contribuiu com “trabalho árduo e diretor Lindolfo Jacinto Júnior chegaram a ser processados dedicação” para que a Credimar se firmasse. “Fizemos porque a Credimar instituiu uma caderneta de poupança isto com unhas e dentes e também com lágrimas nos entre os seus associados, cujos depósitos eram encaminhados olhos.” Em determinadas épocas, obrigavam-se a hipopara o Banco do Brasil. “Tivemos que contratar advogado e tecar bens pessoais que eram dados em garantia na apresentar defesa em Brasília, sob a alegação de fraude.” conquista de financiamentos para a cooperativa. “Ninguém precisava ficar sabendo disso, mas na hora de RESISTÊNCIA - Segundo ele, o próprio BB, onde fiassinar os documentos, era um frio na barriga.” cava a câmara de compensação de cheques, era contrário ao fortalecimento da cooperativa de crédito, pois Não raro, chegava o momento de pagar o salário dos o sistema financeiro, de uma forma geral, tinha consfuncionários e o caixa estava vazio. “Para eles, nunca ciência de que ela poderia significar concorrência no atrasamos um centavo, mas era preciso quebrar a cabefuturo. Por isso, “tolhia de todo jeito”, afirmou o exça para conseguir o dinheiro junto a alguns bancos”, diretor, enfatizando que a Credimar era vista como uma disse. Mesmo com a concorrência e a hostilidade do espécie de “adversária”. sistema financeiro, havia, segundo ele, algumas instituições que confiavam plenamente na Credimar e nunca Só mesmo com a criação do Banco Cooperativo, em negavam um “papagaio”.

1996, o sistema ganharia impulso, segundo ele.

PERDA - Giannasi comentou que, não raro, a Credimar apresentava, ao final dos anos, lucro contábil não condizente à realidade. Isto porque parte dos associados, que contraía financiamento para cultivar algodão, simplesmente deixava de plantar. Depois, para acertar o débito, tinha que recorrer a um novo financiamento. “Mas não havia má fé por parte deles”, ressaltou o ex-diretor. Muitos se enrolavam com a inflação alta e as dificuldades enfrentadas pela agricultura. Nessa situação, a cooperativa que aparentemente apresentava lucro, explicou, estava na verdade perdendo dinheiro.

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Para isso, contavam a retaguarda e o prestígio da Cocamar, cujos diretores sempre foram defensores da cooperativa de crédito.

Sobre as pessoas que, ao seu ver, devem ser reconhecidas pelo trabalho que desenvolveram para fortalecer a Credimar, ele frisou que há várias, mas uma em especial não pode ser esquecida: a do ex-diretor da Cocamar Edilberto José Alves, que foi o seu articulador. “Ele bateu o pé e não desistiu até que ela fosse fundada”, completou.

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1994 Enfim, um plano duradouro de estabilização da economia, mas o seu início, incluindo a praga chamada TR, foi um desastre para os agricultores

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uando realizou a sua AGO, no dia 26 de fevereiro, a Credimar já contava 3.657 associados, um grande salto em relação aos 2.508 de um ano antes, o que confirmava a excelente situação da cooperativa de crédito, cada vez mais forte. Nesse evento, que contou com a participação do cooperado número 1, o ex-presidente Constâncio Pereira Dias, os participantes foram informados:

tinha sido alcançada uma sobra de Cr$ 100,305 milhões, da qual Cr$ 12,9 milhões destinados para o pagamento de juros de 6% ao ano ao capital social individual de cada associado. Tirando mais 50% do montante para Fundo de Reserva e 5% do Fates, a sugestão do presidente Luiz Lourenço foi que os restantes Cr$ 39,584 milhões deveriam ser distribuídas aos associados, na seguinte proporção: 50% referente ao saldo médio, 45% aos encargos pagos e, 5%, em aplicações realizadas em RDC.

Após a eleição do novo Conselho Fiscal, que ficou constituído por Jorge Pedro Frare, Wellington Ferreira e Tranquilo Demori (efetivos), Emídio Orsini, Edmir Ferreira Pereira e Natalino Georgetti (suplentes), os cooperados analisaram e rejeitaram a proposta de doar um valor equivalente a 1% da folha de pagamento do pessoal, para a construção de uma colônia de férias da Associação dos Funcionários da Credimar. Essa rejeição recebeu críticas tão logo a palavra ficou em aberto: o gerente da agência do Banco do Brasil, Valdemir Diniz, primeiro elogiou a participação dos associados, para depois dizer que lamentava a recusa da doação “de um valor inexpressivo”. Em seguida, Diniz mencionou ter recebido uma carta anônima - com cópias encaminhadas para o Banco Central, Cocecrer, autoridades e bancos em geral - denunciando irregularidades administrativas na Credimar, procurando-se atingir a diretoria na pessoa do diretor-tesoureiro Lindoldo Jacinto Júnior.

Supôs-se que a mesma tivesse sido produzida e distribuída por um desafeto do diretor, caso de um funcionário contrariado com sua demissão ou alguém que, sem coragem de identificar-se, pretendia simplesmente formalizar uma denúncia.

Como tinha conhecimento dessa carta com bastante antecedência, a diretoria da Credimar, com o objetivo de esclarecer e tranquilizar os associados, pediu que três auditorias fossem realizadas nas contas da cooperativa de crédito: uma por parte da Cocecrer-PR, outra pela equipe de auditores da Cocamar e a terceira por uma empresa de auditoria independente, especialmente contratada para esse fim. Assim, durante a AGO, uma espécie de “dossiê”, com o resultado das auditorias, foi colocado à disposição dos associados, ressaltando-se que não havia sido encontrada nenhuma irregularidade. O presidente Luiz Lourenço ressaltou que, mesmo sendo uma carta anônima, a diretoria se sentiu na obrigação de fazer uma completa verificação, sendo que considerava o assunto esclarecido e encerrado.

Na sequência, o ex-presidente Constâncio Pereira Dias fez questão de pronunciar-se para elogiar o trabalho do associado Edilberto José Alves, ausente naquela assembleia “por motivo de força maior”. “Ele foi o grande batalhador para a criação da Credimar, devendo-se a ele creditar o sucesso da cooperativa de crédito”, ressaltou.

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O PLANO REAL No ano de 1994 o governo do presidente Itamar Franco conseguiria, enfim, organizar e implementar um programa de estabilização econômica com resultados duradouros, iniciado oficialmente no dia 27 de fevereiro. A Medida Provisória nº 434 havia instituído a Unidade Real de Valor (URV), estabelecido regras de conversão e uso de valores monetários, iniciado a desindexação da economia e determinado o lançamento de uma nova moeda, o Real.

O programa foi o mais amplo plano econômico já realizado, e tinha como objetivo principal o controle da hiperinflação.

Para tanto, utilizou-se de diversos instrumentos econômicos e políticos para a redução da inflação que chegou a 46,58% ao mês em junho de 1994, época do lançamento da nova moeda. A idealização do projeto, a elaboração das medidas do governo e a execução das reformas econômica e monetária contaram com a contribuição de vários economistas, reunidos pelo então Ministro da Fazenda Fernando Henrique Cardoso.

O Plano Real mostrou-se nos meses e anos seguintes o conjunto de medidas de estabilização econômica mais eficaz da história, reduzindo a inflação, ampliando o poder de compra da população, e remodelando os setores econômicos nacionais.

Uma citação na Wikipedia revela o tamanho descalabro da economia brasileira num período de apenas 29 anos, entre julho de 1965 e junho de 1994. Inacreditável que, em tão curto espaço de tempo, a inflação tenha acumulado 16 dígitos e um percentual de 1,1 quatrilhão por cento. Os brasileiros perderam a noção do tamanho desses números porque a cada reforma monetária ocorrida a partir de 1985, foram eliminados três zeros do valor da moeda, totalizando doze.

“TR FAZ UM ESTRAGO” Foi esse o título da coluna do jornalista Oswaldo Petrin, da Folha de Londrina, no mês de outubro, acrescentando a seguir: “Há um ano o pagamento de uma parcela do financiamento equivalia a 500 sacas de milho. Hoje, segundo a Federação da Agricultura do Estado do Paraná (Faep), a mesma parcela tem valor proporcional a 1.100 sacas do mesmo produto”.

Na página seguinte, o conteúdo de seu comentário.

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“Estão vencendo as primeiras parcelas dos financiamentos pela linha Finame Rural, dentro do período do Plano Real, e muitos produtores rurais do Paraná estão em dificuldades para quitar esses compromissos. É que no Finame Rural, um linha de crédito operada pelo BNDES para a compra de máquinas e equipamentos agrícolas, foi mantida a correção monetária pela TR, acrescida de juros que chegam a 12% ao ano, o que configura um descasamento entre o crédito e os preços dos produtos agrícolas”.

“Merece avaliação”, prosseguiu, “o risco de uma nova onda de insolvência no setor rural, uma vez que com os preços mínimos fixos e correção monetária em vigor, muitos agricultores não terão como honrar as dívidas. Talvez não insolvência, mas uma série de dificuldades dos agricultores”.

O maior problema estava nos contratos assinados antes de junho de 1993 em que o tomador foi prejudicado devido à correção da TR plena e não pró-rata. Isto significa dizer que, por exemplo, o agricultor que tomou seu dinheiro emprestado em 28 de abril de 1993 em vez de seu débito ser corrigido desta data até o final do mês em 2,5%, foi atualizado com a TR plena do mês: 28,22%. Apesar do BNDES assumir o compromisso de estornar ou devolver a diferença entre a TR pró-rata e a TR plena cobrada indevidamente, nada disso foi feito, ficando o campo com os prejuízos agravados pelo descasamento provocado pelo Plano Real.

GOVERNO PROMETIA, MAS DINHEIRO QUE É BOM...

Como se vê, a situação dos agricultores ia de mal a pior. O governo federal tinha prometido a liberação de recursos da ordem de R$ 5,6 bilhões para a safra de verão 1994/95, do plantio à colheita, em todo o Brasil. Desse total, cerca de 18%, o equivalente a R$ 1 bilhão, seriam destinados ao Paraná. Mas, chegando já no final do mês de novembro, a quantidade de recursos que os produtores haviam conseguido financiar era muito pequena, bem abaixo do prometido. Só os paranaenses esperavam por R$ 650 milhões até então, mas o total liberado não ia além de R$ 418 milhões, distribuído para todas as categorias de agricultores.

“Os pequenos e mini produtores estão desesperados. Com os prazos para plantio vencendo, eles tiveram que plantar, captando recursos no mercado com juros altíssimos, se endividando até onde não podiam”, afirmou o diretor da Credimar, Lindolfo Jacinto Júnior, ao Jornal de Serviço Cocamar, edição de novembro. Segundo ele, dentre os pedidos de liberação de dinheiro para a safra de verão feitos na cooperativa de crédito, 100% dos grandes e médios que financiaram, já haviam sido atendidos, sobrando ainda dinheiro, enquanto que para pequenos e mini só tinham sido liberados 34% dos pedidos. “Eles estão cada vez se endividando mais, sem qualquer segurança contra uma adversidade climática”, alertou Lindolfo.

O diretor explicou que esse disparate ocorria porque os valores liberados para os médios e grandes produtores eram provenientes de fundos de investimentos e poupanças, que com juros de 11% ao ano mais TR cheia, se tornaram um negócio interessante para os investidores, enquanto que para os mini e pequenos, os recursos provinham do Tesouro Nacional, com juros de 6% e sem TR. “Eles alegam que vão liberar, mas até agora só os produtores cumpriram a sua parte, plantando. Não adianta subsidiar se não tem dinheiro. E essa indefinição, quem paga são os pequenos”, concluiu Lindolfo.

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E O DINHEIRO PAROU DE MUDAR...

Com o Plano Real, o Brasil estabilizou sua economia e acabou com as constantes mudanças do dinheiro.

Para se ter ideia, de 1986 a 1994, a moeda teve cinco denominações. Foi uma experiência sem igual vivida pelo cooperativismo de crédito.

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De 1970 a 28 de fevereiro de 1986, valeu o Cruzeiro...

... que, naquela data, perdeu lugar (e três zeros) para o Cruzado...

... que em 15 de janeiro de 1989, encolheu mais três zeros e virou Cruzado Novo...

... para, em 16 de fevereiro de 1990, voltar a ser Cruzeiro, mantendo os zeros...

... que passou a chamar-se Cruzeiro Real a partir de 10 de agosto de 1993, perdendo mais três zeros...

... e, desde 1º de julho de 1994, a mudança definitiva para Real

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1995 A Credimar firmava-se na captação de recursos para o financiamento dos produtores associados, sendo uma das primeiras em empréstimos no Estado; e queria crescer “com qualidade”

E

ra de 4.364 o número de associados quando da realização da AGO, no dia 4 de março, com a Credimar mantendo seu ritmo de crescimento. Os resultados obtidos em 1994 mantiveram a cooperativa em primeiro lugar no ranking do setor no Paraná, mas até aquele momento ainda não era possível avaliar que impactos e consequências traria, num futuro próximo, o Plano Real.

O volume de recursos em caderneta de poupança saltaram de R$ 564 mil no ano anterior para pouco mais de R$ 1 milhão em 1994; o capital social cresceu, no mesmo período, de R$ 777 mil para R$ 1,416 milhão; as aplicações em fundo ouro avançaram de R$ 234 mil para R$ 365 mil, ao passo que o patrimônio líquido passou de R$ 1,630 milhão para R$ 2,716 milhões.

A Credimar tornara-se uma importante instituição na captação de recursos destinados ao financiamento dos produtores associados. Ocupando posição destacada no ranking dos empréstimos 2ª em empréstimo rural e 1ª em empréstimo total, no Paraná realizara 1.581 contratos em 1994, contra 1.304 no ano anterior. O dinheiro seguiu para financiar culturas de soja, milho, algodão e mandioca, nas safras de verão e inverno. No ano tinham sido financiados mais de 32 mil hectares.

Sobre as demonstrações contábeis, os auditores externos disseram representar adequadamente a posição patrimonial e financeira da cooperativa, enquanto o coordenador do Conselho Fiscal, Wellington Ferreira, recomendou a aprovação das contas por parte dos 130 associados presentes ao evento.

Ferreira, juntamente com José Roberto Fuentes Montoro e Norberto Cavalari, foram eleitos como efetivos para mais um mandato do Conselho Fiscal, com Edmir Ferreira Pereira, José Rui Tondato e Owaldi Morales na função de suplentes.

Pronunciando-se durante a AGO, o presidente da Credimar, Luiz Lourenço, disse que havia enviado ainda no dia 17 de novembro ao ministro da Agricultura, Synval Guazelli, um “fax” (nessa época a tecnologia do fax-simile era a que permitia mais agilidade de comunicação) reclamando da falta de recursos para o plantio da safra 1994/95 e também da manutenção da TR para correção das dívidas agrícolas. Com relação ao dinheiro, Lourenço enfatizou que “durante todo o período pré-eleitoral, o governo federal garantiu que os produtores rurais seriam contemplados com recursos em suficiência e na época adequada para o financiamento do plantio. No entanto, as promessas não foram cumpridas, prejudicando sobretudo os pequenos produtores rurais”.

Lourenço listou 7 pontos que, ao seu ver, precisavam merecer a atenção, com urgência, do novo presidente Fernando Henrique Cardoso (que tomara posse no dia 1º de janeiro, sucedendo a Itamar Franco):

1º - Redução dos custos de financiamento - Produtores que financiaram a aquisição de máquinas pelo Finame, não tinham como pagar as dívidas.

2º - Basta ao sufoco financeiro no sistema cooperativo - Com a TR, os custos para a obtenção de recursos tornaram-se insuportáveis e, da mesma forma, as cooperativas foram prejudicadas pelas medidas restritivas tomadas pelo governo.

3º - Garantia de comercialização da safra - Novamente por causa da TR, que corrigia os compromissos financeiros dos produtores, mesmo firmados em equivalência-produto, não restava outra alternativa senão vender a safra ao governo.

4º - Movimentação normal da safra (EGF e AGF) - O governo precisava remover os estoques que possuía nos armazéns das cooperativas, sem atrasos. Como já vinha ocorrendo, ficavam quantidades de trigo e milho, principalmente, ocupando espaço nas unidades armazenadoras, sem possibilidade de remoção em tempo hábil.

5º - Fim dos privilégios nas importações - Por causa do câmbio baixo, havia importações de produtos que, por várias razões, não permitiam concorrência por parte dos similares nacionais.

6º - Estancar a perda de renda do setor - Numa análise superficial, verificava-se que todo o setor agroindustrial tinha perdido renda nos anos anteriores, e de forma acentuada.

7º - Capitalização das cooperativas - Como agentes de desenvolvimento regional, essas sociedades reivindicavam mais atenção por parte do governo, sobretudo quanto à obtenção de recursos financeiros para novos projetos, além de medidas que possibilitassem o alongamento do perfil de suas dívidas.

Em 1995, a Credimar completava 10 anos de fundação

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“CRESCER COM QUALIDADE” Nessa época, a Credimar contava com contabilidade centralizada. “É como se fosse um só 'banco' com vários caixas”, afirmou o gerente administrativo Nilson Barbosa, ao Jornal Cocamar (2ª edição de janeiro de 1995).

Além da sede em Maringá, havia 17 postos de atendimento localizados nas unidades da Cocamar, juntamente com os demais serviços da cooperativa. “Essa proximidade é um dos segredos do nosso sucesso”, disse Nilson, lembrando que a Credimar não restringia seu atendimento ao horário bancário, mas obedecia ao mesmo horário de funcionamento da Cocamar, o que proporcionava facilidade aos produtores.

“Queremos crescer com qualidade”, citou o diretor João Giannasi, acrescentando que estavam sendo tomadas medidas visando a melhorar cada vez mais os serviços da cooperativa. “Com isso, esperamos nos próximos anos estar atendendo a todos os associados da Cocamar”, completou.

Um excelente relacionamento Ivan Granzotti planejava seguir carreira na Credimar em Atalaia, onde foi admitido em 1994. Com ele e seus três companheiros, além do gerente, não tinha “tempo ruim”. “Naquela época, já se falava na criação de um banco cooperativo, mas nem todo mundo conseguia entender isso muito bem”, afirmou.

As vezes (...) pegávamos até mesmo carona com

um associado [para levar De qualquer forma, mesmo não sendo, a IVAN GRANZOTTI Credimar era vista com uma instituição bancádinheiro até Nova Esperança] ria pelos associados e ela própria procurava ressaltar isso em seu slogan na época: “a maneira mais justa de ser banco”. A explicação é simples: falando em época em que não se contava com riscos de assaltos, como “banco”, ficava bem mais fácil a compreensão por parte hoje”, citou Ivan. “Às vezes, para isso, pegávamos até dos produtores. mesmo carona com um associado.”

Ivan disse que gostava muito do que fazia, apesar dos poucos recursos tecnológicos disponíveis até então, o que exigia esforço manual. “Os associados vinham conversar com a gente, o relacionamento era ótimo e havia uma grande confiança no nosso trabalho.” Formavam-se muitos laços de amizade e, não raro, associados apareciam em sua casa para bater papo e levar frutas, verduras, carnes...

Diariamente, um dos três colaboradores era incumbido, ao final do expediente, de pegar todo o dinheiro que estava no caixa, colocar em uma sacola e levar até o Banco do Brasil em Nova Esperança, cidade vizinha. “Era uma

Como não existia transporte de valores, essa movimentação financeira se fazia de forma improvisada. Bastava que uma unidade da região telefonasse pedindo numerário, por exemplo, e alguém saía para a estrada levando uma quantidade de dinheiro, sem a menor preocupação com ladrões.

SAÍDA - Ainda em 1994 a diretoria determinou que todas os gerentes de unidades promovessem redução de pessoal. Dos três que ali trabalhavam, a escolha recaiu sobre Ivan que, na verdade, se apresentou voluntariamente para o “sacrifício”. Ele explicou: “Resolvi sair porque um

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dos funcionários havia se acidentado ao retornar de viagem para Nova Esperança, onde foi levar dinheiro para o banco. E o outro estava com a esposa grávida”.

Mesmo triste por deixar a cooperativa, ele continuou acalentando o sonho de um dia retornar. Empregou-se em uma charqueada local e, em 2000, apareceu a oportunida-

de de voltar. Quando disse para a esposa que havia recebido uma proposta de trabalho da cooperativa, e ainda para ganhar menos do que no emprego onde estava, ela achou estranho o seu entusiasmo. Mas Ivan estava certo: seguiu o que o coração mandava e, anos mais tarde, havia construído uma carreira de sucesso, chegando à gerência da unidade.

O dinheiro no lixo A guarda de valores era tão incipiente nas unidades, nos primeiros anos da cooperativa, que renderam histórias inacreditáveis. Quando não havia tempo de levar ao banco, o dinheiro dormia na unidade mesmo, “amoitado” em lugar onde ninguém desconfiasse. Como o cofre era muito visado e previsível, usava-se a criatividade.

Uma vez, o gerente de determinada unidade resolveu esconder um pacote de dinheiro na cesta de lixo. Isso mesmo. O volume ficaria ali até a manhã seguinte, imagi-

nou ele, quando seria levado para o banco. Apesar de a unidade não contar com vigilância noturna, alarme ou qualquer outro dispositivo de segurança, o gerente tinha absoluta certeza de que o cesto não despertaria a menor atenção de alguém que tentasse roubar. Ele só não esperava que a faxineira aparecesse bem cedo para recolher o lixo e, cumprindo uma rotina diária, botar fogo. Ou seja, não sobrou nada. Ao desesperado gerente restou apenas recolher as cinzas para comprovar o sucedido, para espanto de seus superiores.

A OPORTUNIDADE DE ABSORVER A CREDICAMAS Como a Cocamar havia incorporado temporariamente a operação da Cooperativa Agrícola de Alvorada do Sul (Camas), sediada em Alvorada do Sul, que estava em liquidação, abriu-se a oportunidade para que a Credimar absorvesse a Cooperativa de Crédito Rural de Alvorada do Sul (Credicamas), igualmente insolvente.

Assim, no dia 7 de fevereiro, realizou-se em Maringá uma AGE à qual compareceram Maurílio Piubelle e Clóvis Daguano, diretores da Credicamas. Abrindo os trabalhos, o presidente Luiz Lourenço explicou que aquela cooperativa encontrava-se em situação de baixíssimo patrimônio líquido e já sem condições de atender a seus associados. “A incorporação pela Credimar permitirá uma possibilidade maior de atendimento aos seus produtores, cumprindo os objetivos do cooperativismo de crédito através da ajuda mútua, da economia sistemática e do uso adequado do crédito”, comentou. Nessa data, a Credimar contava 4.325 associados (dos quais 89% ativos) e a Credicamas, 461. Ao pronunciar-se, o diretor Maurílio Piubelle disse que aquela cooperativa continuava funcionando, mas o seu maior problema era a falta de perspectivas em razão do reduzido patrimônio líquido. Na AGE, os associados aprovaram a incorporação, sendo eleita uma comissão mista para fazer um amplo levantamento da situação da Credicamas, com a participação de três representantes desta, três da Credimar (os indicadores foram Lindolfo Jacinto Júnior, Wellington Ferreira e Osmar Ribeiro Faglioni) e um da Cocecrer.

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Ficou definida, também, a realização de uma assembleia conjunta, posteriormente, a fim de ratificar a incorporação. A área de abrangência da Credicamas compreendia os municípios de Alvorada do Sul, Bela Vista do Paraíso, Sertanópolis e Primeiro de Maio, no Paraná, e Iepê, no Estado de São Paulo.

No dia 24 de fevereiro ocorreu em Maringá a assembleia conjunta com a participação de dirigentes, de 42 associados da Credimar e de 28 da Credicamas, e do presidente da Cocecrer, Ignácio Aloysio Donel, entre outros convidados. A Cocecrer havia designado um técnico, Wladimir Andrade Duarte, para assessorar e acompanhar o trabalho da comissão. Decidiu-se que Credimar absorveria o patrimônio da Credicamas, a totalidade de seus associados com as respectivas quotas-partes de capital, os empregados e todos os direitos e obrigações daquela sociedade.

Luiz Lourenço explicou que estava sendo realizada, ali, apenas uma parte do processo, pois a decisão final ainda seria dada pelo Banco Central (que, verificando a legalidade dos atos praticados, homologia ou não a incorporação).

A homologação se deu no dia 29 de setembro e o documento foi publicado no Diário Oficial da União no dia 4 de outubro. “Isso foi muito importante, tanto para a Credimar, que aumenta sua área de ação, quanto para os associados, que além de terem maior segurança, passam a contar com uma cooperativa atuante”, comentou o diretor da Credimar, João Chrysóstomo Giannasi, ao Jornal Cocamar.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O ANO 2000 Ainda no mês de março, o presidente da Credimar, Luiz Lourenço, anunciou aos funcionários, diretoria e membros dos Conselhos de Administração e Fiscal, o Planejamento Estratégico para o ano 2000, além do plano de metas para 1995.

Elaborado pelos próprios funcionários, tinha como principal objetivo fazer da Credimar uma das melhores cooperativas de crédito do Brasil. O Jornal Cocamar registrou que, segundo a então supervisora de recursos humanos, Dirce Zampar da Graça Serra, ficou definido também como missão da Credimar “Alavancar e administrar recursos, de forma criativa, identificando a cooperativa como a melhor prestadora de serviços, utilizando de tecnologia e qualidade no atendimento aos associados”. “Este planejamento é muito importante para nós porque faz parte de todo um trabalho de Qualidade Total, servindo de mola propulsora. Temos que deixar claro o que queremos, quais as prioridades de atuação, e a que ponto desejamos chegar”, afirmou Dirce. Entre as políticas de atuação estabelecidas, estava a de que a Credimar deveria atuar de forma integrada às áreas de pesquisa, ensino, produção e consumo, conhecendo bem o contexto e todos os segmentos em que seus associados estavam envolvidos, para melhor orientá-los em seu desenvolvimento técnico e econômico. “Queremos melhorar ainda mais o desempenho da cooperativa, principalmente quanto à qualificação e expansão de serviços”, dizia a supervisora. Para isso, segundo ela, procurou-se capitalizar a cooperativa, e implementar o programa de Qualidade Total, com avaliações periódicas e aperfeiçoamento de serviços, além de estabelecer um programa de marketing. Um ponto fundamental neste trabalho era o conhecimento maior sobre o ambiente externo em que a cooperativa estava inserida, o mercado financeiro, em especial no que diz respeito à economia do Estado, além das necessidades das cooperativas de crédito. “Com todo esse trabalho, até o ano 2000, a Credimar espera atender a todos os associados em suas necessidades, consolidar parcerias com produtos e assistência técnica avançados, interligando também a sede e as unidades em sistema on line”, completou.

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Na foto de cima, a administração e, embaixo, local onde os associados eram atendidos, na Unidade Maringå da Cocamar

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CRISE ERA A PIOR DA HISTÓRIA O setor rural enfrentava uma crise sem precedentes na história, sendo que o Plano Real, na verdade, tinha utilizado o setor produtivo como “âncora verde” para resolver o problema da inflação. Enquanto os juros pós Plano Real foram reajustados, os preços dos produtos agrícolas mantiveram-se congelados ou até caíram, promovendo uma defasagem insustentável entre a receita e as despesas dos agricultores, o que causou a descapitalização do setor. Muitas cooperativas, que já vinham sofrendo por causa de planos anteriores, tiveram sérias dificuldades e provavelmente não sobreviveriam não fossem os programas implantados nos anos seguintes, como Securitização, Pesa e Recoop.

De acordo com o livro “Ocepar 35 Anos”, o plano econômico, em sua fase inicial, foi extremamente prejudicial ao setor produtivo. Nesse período, ainda segundo a publicação, a maioria dos informes produzidos no ano de 1995 trouxe reportagens e estudos relacionados com a crise do setor agropecuário. Uma das manchetes era “TR tira R$ 3,6 bilhões da agricultura”. E, segundo uma reportagem, a renda da agricultura tinha caído R$ 5,6 bilhões.

Depois de um encontro entre lideranças do agronegócio com o Fernando Henrique Cardoso, no dia 30 de junho de 1995, o presidente resolveu nomear uma comissão, formada por Roberto Rodrigues, Antonio Ernesto de Salvo, Dejandir Daspasquale e Hugo Biel, que estudaria uma saída para a crise do setor.

FHC ENTENDEU “TUDO ERRADO” Em julho, lideranças realizaram o movimento “Eu não posso plantar - Marcha sobre Brasília”, quando cerca de 600 caminhões estacionaram nas ruas centrais da Capital Federal, o que motivou um pronunciamento raivoso do presidente Fernando Henrique Cardoso em cadeia de rádio e televisão, no qual reclamou dos “caloteiros”, oportunidade em que anunciou medidas de apoio ao setor, entre os quais a liberação de R$ 700 milhões para as cooperativas repassarem aos seus associados.

“Embora FHC reconhecesse como legítimos muitos dos problemas da agricultura e garantisse o atendimento de importantes reivindicações, disse não concordar com o calote. 'Atendemos muitas das reivindicações antigas dos agricultores, como a equivalência-produto. Estamos eliminando a TR. Mas há uma coisa que eu não posso fazer: aceitar o calote', disse, referindo-se ao caminhonaço. Isso foi suficiente para insuflar a imprensa e dar um tratamento diferente ao movimento, com manchetes tipo 'FHC não aceita o calote dos ruralistas', o que aumentou o preconceito da imprensa e, por consequência, da sociedade contra o setor” (livro “Ocepar 35 Anos”).

De qualquer forma, o programa brasileiro de estabilização econômica estava no caminho certo. Combinaram-se condições políticas, históricas e econômicas para permitir que o governo lançasse as bases de um programa de longo prazo.

A inflação seria dominada sem congelamentos de preços, confisco de depósitos bancários ou outros artificialismos da heterodoxia econômica, mas com o aumento da Selic e dos impostos, o que colocou os brasileiros entre os maiores pagadores de tributos de todo o mundo. Em consequência do fim da inflação, a economia voltou a crescer rapidamente, obrigando o Ministério da Fazenda a optar por uma política de restrição à expansão da moeda e do crédito, de forma a garantir que, na etapa seguinte, o Brasil pudesse registrar taxas de crescimento econômico autossustentáveis, viabilizando a retomada do crescimento com distribuição de renda.

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POLÍTICA DE CRÉDITO RURAL “JOGAVA UNS PRODUTORES CONTRA OUTROS” O então presidente da Sociedade Rural Brasileira (SRB), Roberto Rodrigues, entendia que em função da política de crédito rural, os produtores brasileiros eram divididos em mini, pequenos, médios, grandes e outras divisões. “Este vem sendo mais um instrumento manejado pelo governo no sentido não apenas de dificultar a organização do campo, mas até de jogar uns agricultores contra outros”. E avisou: não é por aí que se deve observar o público alvo da política agrícola, classificando os produtores em três grandes grupos: a) os agricultores de mercado, que aproveitaram as oportunidades que tiveram nos últimos 30 anos e se tornaram autossustentados. Eles independem do governo e necessitam apenas de regras claras e estáveis; b) agricultores marginais, que não tiveram as oportunidades dos anteriores e, punidos pela ineficácia da política econômica para o campo, foram empurrados para o desastre econômico. Na maioria são pequenos produtores que a academia insiste em chamar como de “subsistência”, mas que na verdade têm dificuldade de se sustentar. c) agricultores de transição, aqueles que por diversas razões (mas sobretudo de natureza macroeconômica) continuam dependentes do crédito rural e de outros instrumentos falidos de política agrícola, mas resistem na atividade sem serem marginalizados economicamente.

SAFRA NÃO ATIVOU A ECONOMIA O Brasil colhia uma safra ao redor de 81 milhões de toneladas de grãos, porém, isto não era suficiente para ativar o comércio das cidades do interior em Estados produtores, como o Paraná. Em Maringá, segundo dados da Associação Comercial e Empresarial (ACIM), o mercado de eletrodomésticos, móveis e automóveis havia sofrido uma queda de 30% em relação ao volume negociado nos primeiros meses do Plano Real. Já o mercado de terras estava parado, devido ao baixo preço da soja.

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MERCADO DE ALGODÃO PAROU SEM DINHEIRO Apesar de os produtores de algodão, de um modo geral, terem colhido boa safra, a situação da maioria deles era a mesma dos demais agricultores. Sem financiamento para comercialização da safra, amargaram prejuízos, não conseguindo quitar suas dívidas. O mercado de algodão praticamente parou.

“O setor rural vem sendo tratado com inexplicável descaso pelo governo. O governo ainda hesita em esquematizar uma política agrícola de franco estímulo à produção, deixando que se crie um clima beirando à revolta”. O editorial publicado pela extinta Gazeta Mercantil, em 5/7/95, resumiu o retrato da situação e o sentimento do agricultor brasileiro. E deixou claro que “Um dos maiores riscos que o Plano Real poderia correr seria um mau desempenho da agricultura, especificamente na safra crucial de 1995/96”. O jornal mencionou ainda que “Alimentos baratos muito concorreram para o êxito do primeiro ano da implantação da nova moeda, mas o setor agropecuário pagou um pesado tributo por isso, tendo de suportar preços mínimos congelados, juros altíssimos e acréscimos de preços dos insumos. A consequência só poderia ser o desânimo que hoje se observa nas principais regiões produtoras, situação que precisa ser revertida com urgência para que o plano de estabilização possa prosseguir sem graves tensões econômicas e sociais no campo”.

Momento complicado ÀS CLARAS - Um fato que chamou a sua Depois de ser funcionário da unidade da atenção, lembra, foi a transparência da admiCocamar em Floresta desde 1989, onde tranistração da cooperativa. “Os diretores, quando balhava como faturista, Eroncley Mário Dofaziam reuniões com os associados e funcionámingues ingressou na Credimar em 1995, onrios, falavam muito claramente sobre as dificulde respondia inicialmente por cobrança e dades. Ninguém se sentia enganado.” Ele ressalpagamento de fixação de produtos. Ele disse tou que a cooperativa ainda era muito dependenque há muito tempo pretendia fazer parte da te dos recursos do BB. Quando o banco fazia cooperativa de crédito, mas quando isso restrições, o associado era informado de que não aconteceu, o momento não era dos melhores.

ERONCLEY MÁRIO seria possível atendê-lo. “O relacionamento À crise da agricultura, que deixava a todos DOMINGUES sempre foi muito honesto”, acrescentou. preocupados e sem boas perspectivas, juntouse a necessidade de a Credimar promover um enxugaA cooperativa passou por um período complicado, quamento em sua estrutura, a fim de ajustar-se a esses tempos se fechou as portas, mas seguiu em frente. E Eroncley foi de dificuldades. “Vivíamos uma grande insegurança”, junto. Com o passar dos anos, ele assumiu a gerência da pontuou Eroncley, que acreditava estar prestes a ser disunidade de Floresta, que atualmente ocupa um imóvel de pensado na equipe que contava com quatro colaboradoesquina, no centro da cidade. “Aqui eu construí a minha res. “Mesmo assim, não desanimei. Ninguém tinha horávida, cresci profissionalmente, constituí minha família e rio para trabalhar e nem descanso no sábado ou no dogosto muito do que faço”, finalizou. mingo.”

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1996 Efeitos perversos da implantação do Plano Real, que fez da agricultura uma espécie de “âncora verde”, somados ao descaso do governo federal para o setor, impactaram nos resultados da cooperativa de crédito, que sofreu perdas

M

esmo tendo colhido a maior safra da história, a agricultura brasileira registrou em 1995 uma redução de R$ 10 bilhões em sua renda, o pior resultado obtido pelo setor em 25 anos. Em relação ao ano anterior, a renda do campo tinha caído 26%. Pior: o produtor foi obrigado a assumir uma nova dívida para pagar o débito anterior e saiu do banco sem dinheiro para fazer o plantio da safra 1995/96.

Mas o ano de 1996, como reflexo das dificuldades enfrentadas no último exercício, reservaria uma previsível má notícia para a Credimar. Na AGO ocorrida no dia 7 de janeiro, quando a cooperativa já contava com 4.856 associados e estava perto de chegar à marca de 5 mil, o balanço demonstrava perdas de R$ 355 mil ocasionadas pela “alta inadimplência”.

Traduzindo em miúdos: uma pancada!

O relatório de gestão da cooperativa explicou detalhadamente as causas dessa inadimplência: “O atraso na liberação do crédito agrícola para o custeio da safra de verão 1994/95, aliada a ausência de crédito oficial para as culturas de inverno, fez com que a Credimar, prestando serviços aos seus associados que não podiam atrasar o plantio na espera do crédito oficial, lhes emprestasse a título não especificado, como capital de giro, a juros de mercado. No entanto, grande parte da dívida contraída junto à Credimar teve de ser renegociada para pagamento na safra a ser colhida no primeiro semestre de 1995. Tal pagamento, de modo geral, não ocorreu, pois os preços dos produtos não acompanharam a elevação dos débitos. O produto sofreu queda de preços enquanto os juros continuaram elevados. A Credimar não teve como deixar de elevar seus juros já que para o empréstimo fora do crédito oficial, recorreu ao mercado a juros altos. Além disso, houve o problema com o algodão, que suportando uma elevada carga de juros, ainda teve a mão de obra de colheita mais cara de que se tem notícia, comparada ao valor de comercialização do produto.

O que se verificou, em síntese, foi uma enorme inadimplência do setor. Tão grande que o governo federal, 'para não quebrar a agricultura do país', legalizou uma forma de alongamento das dívidas agrícolas através da Lei 9.138, conhecida como Lei da Securitização. Essa lei, anunciada muito tempo antes de se tornar realidade, aliviou os agricultores no crédito rural, não os aliviando, porém, no crédito não especificado, o que constituía o grande problema da Credimar. Além disso, o governo federal possibilitou às cooperativas um empréstimo a longo prazo sob a garantia de quotas-partes de seus associados. Muitos deles, para pagar os insumos junto à cooperativa de produção, recorreram ao crédito pessoal da cooperativa de crédito, mas não tiveram a chance de alongar seus débitos com o financiamento das quotas-partes, pois o cooperativismo de crédito ficou fora, também, desse sistema. Assim, todo o recurso do Tesouro Nacional colocado à disposição da agricultura não resolveu o problema da inadimplência gigantesca na cooperativa de crédito.”

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Resumo da ópera: a Credimar encerrou o exercício contabilizando, como já dito, uma perda no valor de R$ 355 mil e, em contrapartida, um crédito não honrado, lançado como despesa com provisão para crédito de liquidação duvidosa, de mais R$ 1,699 milhão, montante que deixou de entrar para os cofres da Credimar em 1995. “A cooperativa mostra assim sua viabilidade”, diz o relatório. “Não fosse a grande inadimplência do setor agropecuário no exercício de 1995, contabilizaríamos uma sobra de R$ 1,960 milhão. Vamos aguardar 1996. Os preços dos produtos agrícolas estão bons e as lavouras da região mostram suas perspectivas de produtividade e produção. Se tudo continuar correndo bem, conseguiremos reaver grande parte desse crédito.” Finalizava-se assim, em tom esperançoso e otimista, o relatório.

Segundo a contadora da época, Roseli Aparecida Ernega da Silva, tais créditos de liquidação duvidosa não representavam perdas absolutas, pois grande parte desse valor poderia ser recuperado em exercícios futuros, incluindo uma outra parte que poderia ser alongada de acordo com a lei 9.138 de 29 de novembro de 1995. Mesmo assim, a situação era incômoda, pois as dificuldades persistiam na agricultura, embora as perspectivas não fossem tão ruins. As contas do exercício foram analisadas e aprovadas, absorvendo-se as perdas de R$ 355 mil.

Como estava terminando o mandato do Conselho de Administração, uma nova chapa foi constituída com o diretor Lindolfo Jacinto Júnior no cargo de presidente, em lugar de Luiz Lourenço, que pediu para não continuar. Na vice-presidência, Tranqüilo Demori e, continuando como secretário, João Chrysóstomo Giannasi. Demais conselheiros: Américo Marega, Jorge Pedro Frare, José Florentino Notário e Wellington Ferreira. O novo Conselho foi aprovado para gerir a cooperativa por mais três anos, até 1999. Por sua vez, o Conselho Fiscal relacionou Norberto Cavalari, Nazareno Maróstica e Luiz Bruschi (efetivos), Duarte de Oliveira, Luiz Braguetto e Owaldi Morales (suplentes).

A saída de Luiz Lourenço da presidência se deu porque seria impraticável, para ele, permanecer à frente das duas cooperativas nesse novo momento. Priorizou conduzir mais atentamente o processo de reestruturação administrativa e financeira da Cocamar, o que tinha começado a fazer ainda em 1990, quando assumiu o cargo. Mas no segundo semestre de 1995, atingida pelos problemas econômicos do País, a Cocamar havia entrado em dificuldades, o que exigiu dele uma atuação integral no trabalho de recuperação da cooperativa, que consumiria vários anos.

Ao deixar a Credimar, Lourenço disse que não gostaria de ver em 1996 a repetição dos erros cometidos pelo governo em 1995, “que trouxeram grande ônus à agricultura”. Segundo ele, depois de um dos piores anos de sua história, a agricultura brasileira renovava esperanças e, em pleno andamento da safra, apresentava perspectivas favoráveis para a maioria dos produtos. “Se o governo não criar obstáculos e destinar esforços à necessária reforma da economia, para consolidar a estabilização e preparar o país para o futuro, temos o começo de um período importante para o soerguimento do setor”, afirmou.

Lindolfo Jacinto Júnior assume a presidência

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O Real trouxe grandes mudanças Admitido para trabalhar na Cocamar em 1971 na função de auxiliar da área operacional, Luiz Lourenço teve uma trajetória rápida: passou para o cargo de gerente dois anos depois e, em 1979 era diretor, tendo sido eleito dez anos mais tarde para a presidência da cooperativa. Ele se recorda dos primórdios da operação cooperativista no repasse de crédito ao agricultor.

Os primeiros anos do plano de estabilização da economia, segundo Lourenço, foram difíceis porque a agricultura serviu de âncora e o que se viu foi o episódio que ficou conhecido como “boca do jacaré”: enquanto os preços agrícolas foram contidos, os custos explodiram, o mesmo acontecendo com os juros dos financiamentos bancários.

LUIZ LOURENÇO

No caso da Cocamar, assim como em outras cooperativas, isto começou a acontecer em meados da década de setenta, e como o crédito era concedido sem muitos critérios, o prejuízo, no final das contas, acabava sendo grande, pois as entidades assinavam como avalistas junto aos bancos oficiais.

O passo seguinte foi estruturar um setor específico para melhorar esse serviço e evitar que o dinheiro fosse repassado a quem não podia receber.

No final de 1989, quando assumiu a presidência da Cocamar, tornou-se também presidente da Credimar. E após os tumultuados períodos inflacionários, em que a economia do País estava totalmente desordenada, o advento do Plano Real, a partir de 1994, representou uma mudança grandiosa em todos os sentidos, na avaliação de Lourenço.

Até então, segundo ele, o crédito rural subsidiado pelo governo favorecia o agricultor que não quisesse pagar.

Como sua dívida não era corrigida, a inflação galopante fazia com que ficasse pequena e até irrisória em curto período de tempo. Os produtores que não queriam ter problemas com os bancos e a justiça, procuravam honrar os compromissos, mas também para eles o Real significou uma mudança “da água para o vinho”.

“Todo mundo precisou cair na real”, disse Lourenço ao fazer um trocadilho com o plano, explicando que muitos produtores estavam habituados ao paternalismo e queriam continuar recebendo um tratamento diferenciado. No Plano Real, isto tinha acabado, “mas ainda se queria achar uma mãe para a incompetência”, citou.

Então, o resultado foi que muita gente se viu em apuros de uma hora para outra, enquanto outros tantos quebraram e saíram da atividade. Essa nova realidade acabou impactando na cooperativa de crédito durante o período em que foi presidente. Mas ele atribui as dificuldades da Credimar a outros fatores: a concessão de crédito a quem não podia receber, repetindo o problema ocorrido com as cooperativas de produção na década de setenta à derrocada do algodão, causada diretamente por um descaso do governo federal e, ainda, aos baixos preços de commodities como a soja.

“Quem conseguiu assimilar as lições dos períodos de crise melhorou a gestão de seus negócios”, ressaltou Lourenço, para quem os produtores de soja da região servem de exemplo. “Hoje eles fazem de suas safras uma espécie de poupança”, lembrando que a produção é depositada nos armazéns da cooperativa e as vendas efetuadas aos poucos, durante o ano.

Quem conseguiu assimilar as lições dos períodos de crise melhorou a gestão de seus negócios 68

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“Os problemas começaram a surgir em 1995 e foi acontecendo tudo de uma vez”

O primeiro colaborador Nilson Barbosa, o primeiro colaborador e quem, com sua experiência bancária, colocou a Credimar em funcionamento no segundo semestre de 1986, finalizou em 1996 - ao cabo de dez anos - a sua trajetória. A participação dele foi tão importante que, para se ter ideia, depois de estruturar todos os setores e organizar a equipe de trabalho, desenvolveu a operação de cada um dos serviços.

“Quando comecei, a cooperativa era apenas um 14 Bis”, referindo-se ao pequeno avião com o qual o pai da aviação, Santos Dumont, circundou a Torre Eiffel em 1906.

“Hoje ela é um grande jato”, comparou.

Quando ainda atuava sozinho, providenciou o primeiro balanço contábil e formalizou correspondência ao Banco Central para informar que a cooperativa havia sido aberta.

Pouco depois, acompanhava a implantação de postos de atendimento nas unidades da Cocamar. Ao final de cada dia, somava-se o total do movimento e a cooperativa de produção creditava o montante na conta da Credimar em Maringá.

Houve uma época em que só ele conhecia em detalhes a complexidade do sistema de trabalho. “Se eu ficasse doente e não pudesse trabalhar, certamente seria o caos.”

A equipe era reduzida e a carga de trabalho muito grande, o que exigia demais de cada um.

Em seus primeiros anos, a cooperativa conseguiu seguir adiante porque, segundo o primeiro colaborador, havia profissionais comprometidos e também porque, até 1989, a Cocamar se encarregou de pagar todas as despesas. Em resumo: “Ficávamos com o lucro, o que nos garantia tranquilidade e excelentes resultados”.

O ano em que a Credimar começou a caminhar sozinha foi exatamente 1989. Tentou, pelo menos. Para isso, além de ga-rantir o próprio custeio, pro-videnciou que todos os colaboradores, até então registrados na Cocamar, fossem efetivados a partir de 1º de setembro.

NILSON BARBOSA

“A gente só não podia prever que o ano de 1990 seria um dos mais difíceis por conta do Plano Collor”, complementou Nilson, acrescentando que algumas das medidas tomadas pelo novo governo, como o fim do Banco Nacional de Crédito Cooperativo (BNCC) e o bloqueio dos recursos da cooperativa, fizeram com que o cooperativismo de crédito ficasse às escuras e a Credimar tivesse que voltar a depender da Cocamar.

Em 1992, convidado pelo diretor Lindolfo Jacinto Júnior, ele assumiu a gerência administrativa. E faz questão de ressaltar o apoio e a confiança que sempre teve do contador da Cocamar, Júlio Roberto Zechetto.

Até o final de 1994, quando houve uma confraternização na antiga Fazenda Cocamar, em Iguatemi, tudo ia bem na Credimar, assinalou. “Os problemas começaram a surgir em 1995 e foi acontecendo tudo de uma vez”, disse.

No dia 10 de junho de 1996, quando, no auge de sua crise, a Credimar estava reduzindo drasticamente a equipe de colaboradores, Nilson, que era dono do maior salário na cooperativa, pediu para sair. “Senti que já tinha cumprido a minha parte”, completou.

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POUCOS PARTICIPAVAM Em 1996, com a saída de Luiz Lourenço, o associado Osmar Ribeiro Faglioni, residente em São Jorge do Ivaí, participou do Conselho de Administração na função de vice-presidente.

Produtor de soja, ele financiava o seu custeio na agência do BB na cidade, e também na Credimar.

Segundo Faglioni, havia a esperança de que a cooperativa conseguisse recuperar-se, mas admite que “era difícil acreditar”. Entre os associados, todos sabiam que havia dificuldades, pois a diretoria nunca escondeu. “Mas eles não tinham uma noção precisa de que a situação era tão complicada”, ressaltou o produtor. Isto se explica pelo fato de que, nas reuniões, poucos se interessavam em participar e questionar. A pequena participação naquele momento até que ajudou, na sua avaliação, pois, caso contrário, poderia haver o risco de uma debandada geral, o que seria desastroso para a cooperativa.

Com a cooperativa em dificuldades, faltava interessados em participar dos Conselhos de Administração e Fiscal

CORREIO ELETRÔNICO Começava a funcionar na Credimar o sistema de correio eletrônico de dados do Paraná, o Mailpar, lançado em novembro de 1995 pela Telepar, a operadora de telefonia. O vovô do atual e-mail. A cooperativa era uma das primeiras do noroeste do Estado a adotar essa forma de trocar mensagens, bancos de dados e fax, entre outras coisas, de uma maneira rápida e segura, através de uma linha telefônica e de um computador com moldem. Além de promover uma ordenação ao acesso às informações emitidas pela sede da Credimar, isso facilitou muito a vida do associado também. Como antes era necessário fazer a transmissão do movimento diário para cada unidade separadamente, o associado só tinha essas informações atualizadas após as 12 horas. Com o novo sistema, era possível antecipar a disposição de informações.

Um trabalho que levava cerca de 1 hora e 20 minutos no mínimo para ser executado, passou a ser feito em 10 ou 15 minutos. De uma só vez, as informações passaram a ser encaminhadas às unidades, ficando armazenadas em uma caixa postal, onde cada usuário tinha um acesso personalizado e imediato.

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O INÍCIO DA AUTOGESTÃO Na AGE realizada em abril os associados autorizaram a filiação da cooperativa ao Sicooper Central, antigo Cocecrer Paraná, atendendo à resolução 2.193/95 do Conselho Monetário Nacional (CMN), que permitia a constituição de banco somente pelo cooperativismo de crédito. Com isso, a sigla da entidade passava a ser Sicooper Credimar.

SICOOPER

Com a filiação, a cooperativa comprometeu-se a praticar “todos os atos e operações que constituem seus objetivos sociais, compondo o sistema de crédito cooperativo do Paraná”. Da mesma forma, a Sicooper Credimar outorgava à Central poderes para integrar por si própria ou por convênio o serviço de compensação de cheques. Ficava explícito, ainda, que isto importava “solidariedade até o limite das quotas-partes subscritas pela cooperativa”.

Traduzindo: a constituição do Sicooper e do Sicooper Central instituía o programa de autogestão das cooperativas de crédito rural do Paraná, através de serviços padronizados de normatização, assessoria, autofiscalização, inspeção e, eventualmente, intervenção.

O GOVERNO “GARANTE” O presidente Fernando Henrique Cardoso anunciava em maio de 1996 o plano da safra agrícola 1996/97 com a promessa de liberar R$ 4 bilhões para o custeio da produção, volume 25% maior que os R$ 3,2 bilhões do ano anterior, a taxas de 9% ou 6% ao ano. O governo anunciava também mudanças na política de preços mínimos. “É melhor do que nada, mas ainda carecemos de uma verdadeira política agrícola”, disse aos jornais o presidente da Sociedade Rural Brasileira (SRB), Luiz Haffers. “Incorre-se novamente no vício das últimas décadas, que é o de confundir crédito com política agrícola.

O governo poderia avançar mais, criando ou apoiando a implantação de instrumentos de política agrícola”, afirmou o presidente do Fundo de Defesa da Pecuária de Corte (Fundepec), Pedro de Camargo Neto.

Em novembro, lideranças das principais entidades representativas da agropecuária no País elevavam a voz para reclamar que, mais uma vez, as promessas não estava sendo cumpridas por parte das autoridades. “O governo só enrola”, afirmou um irritado Luiz Lourenço, presidente da Cocamar.

Para Joaquim A. Azevedo de Souza, que publicou carta no Jornal Cocamar, era “uma grande piada” o que continuava acontecendo com a agricultura. O governo capitalizava em cima do agricultor, defendia planos estapafúrdios de reforma agrária, sempre ameaçadores ao verdadeiro homem do campo, aumentava impostos e modificava procedimentos de cobrança de tributos, alternando critérios adotados tradicionalmente, sem a menor cerimônia. Anunciava planos que não eram colocados em prática, mas que transformavam o produtor rural, aos olhos da população leiga, em personagem “privilegiado”. E o que acontecia? Mais uma constatação de que a distância entre a falácia e a realidade dos fatos continuava exatamente a mesma, ainda que tenham mudado alguns personagens.

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Vendendo móveis, máquinas... pequenos produtores, principalmente, não Na edição da segunda quinzena de agosto, conseguiam pagar mais nada: as dívidas de do Jornal Cocamar, a Credimar publicou financiamentos se somavam ao saldo estouraanúncio colocando à venda uma série de do em conta e estavam atrasadas até mesmo as móveis, como arquivos de aço com quatro mensalidades dos planos de saúde. “O quadro gavetas, escrivaninhas, cadeiras estofadas, era caótico”, resumiu. Quando não conseguia máquinas de escrever, mesas para impressora, solucionar amigavelmente com os associados, microcomputadores “Microtec 386 e 486”, a única saída era o departamento jurídico. aparelhos de fax, etc. Estava vendendo, também, alguns bens que haviam sido entregues JOSÉ DEPIERI CONTI A situação chegava a ser curiosa: de um por associados para o pagamento de dívidas, lado, produtores desesperados; de outro, uma como um trator Ford 6600, ano 1979, um cooperativa também em situação de quase desespero, que trator Ford 5600, 1982, residências e terrenos em Maringá precisava a todo custo capitalizar-se, pois acumulava e Paranacity. prejuízos e sua saúde financeira, já debilitada, parecia agravar-se a cada dia.

Esse trabalho de ir atrás de produtores que estavam endividados com a Credimar foi confiado a profissionais Voltando aos tempos de Doutor Camargo, onde iniciou como José DePieri Conti. Então funcionário da Cocamar, na Credimar, Conti recorda-se que trabalhavam ali soele tinha assumido em 1989 o posto de atendimento da mente ele e outro funcionário. Mais tarde, um terceiro. cooperativa em Doutor Camargo, onde permaneceu até Faziam de tudo. Os associados tinham talão de cheques, 1994. Nesse ano, foi para Paranacity, uma das regiões poupança do BNCC e repasse para financiar o custeio de onde o problema era mais acentuado, devido à crise do suas lavouras, com recursos do BB e do Bradesco. “Gerar algodão. “Fui lá para tentar resolver as situações mais uma única cédula rural era muito trabalhoso, um serviço complicadas”, citou Conti, que negociou junto a produtototalmente manual e demorado.” res o pagamento de seus débitos com imóveis e veículos.

Além das dificuldades que se abateram sobre a cotoniculDepois de passar por Nova Esperança, em 1998 ele tura e deixaram os agricultores inadimplentes, o crédito retornou para o quadro de colaboradores da Cocamar, havia sido concedido sem garantias para muitos deles. onde está até hoje, mas sem nunca perder a ligação com a Nessa mesma época, Conti também prestou serviços em cooperativa de crédito, da qual é associado e, mais que outras duas cidades onde os agricultores enfrentavam isso, pai do atual gerente da unidade de atendimento do problemas semelhantes: Paranavaí e Paraíso do Norte.

Sicredi em Astorga, Tiago José da Rocha Conti.

Segundo ele, a crise da agricultura foi tão intensa que os

Gerar uma única cédula rural era muito trabalhoso, um serviço totalmente manual e demorado

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ELEVAÇÃO DO CAPITAL SOCIAL Antes do final de 1996, no dia 7 de dezembro, uma AGE foi agendada para que se promovesse uma elevação do capital social até o montante de R$ 691.439,39, conforme determinava a resolução 2.270 do BC, além do respectivo financiamento junto ao BB. Essa elevação do capital era oportuna, pois tornava-se iminente a integração do Sicooper ao Banco Cooperativo do Rio Grande do Sul, o Bansicredi, já em operação. A cooperativa precisava se capitalizar para que viesse a fazer parte do capital social do banco. E, ao mesmo tempo, repor o seu capital social, que havia sofrido perdas em função de prejuízos ocorridos durante o ano, devido a inadimplência. Na Assembleia, o ex-presidente Luiz Lourenço falou aos associados sobre as dificuldades enfrentadas pela agricultura, como a escassez de recursos e o patamar elevado de juros. Disse da necessidade de se realizar “um pequeno sacrifício, no momento, que certamente se transformará em benefícios no futuro, quando os organismos governamentais já tiverem se retirado do crédito agrícola, o que não é muito difícil de acontecer”.

Em seguida, o presidente Lindolfo Jacinto Júnior apresentou a proposta de um programa de desenvolvimento para seis anos (de 1996 a 2002) que consistia em capitalizar a cooperativa por meio da subscrição do capital social.

Detalhando, sugeriu que os associados fossem classificados por categorias de acordo com a sua movimentação, capital social, área tradicionalmente financiada, cadastro etc. E, em função disso, convidados a contribuir anualmente, estabelecendo-se um valor mínimo de R$ 100,00 e máximo de R$ 300,00. Ao final dos seis anos, o eventual saldo positivo seria incorporado ao capital social de cada cooperado. A medida ajudaria também a preservar a cooperativa de perdas, segundo o presidente.

Dois momentos Maria Rosângela Rodrigues de Freitas não está entre as colaboradoras mais antigas do Sicredi. Ela só ingressou em 2002, para trabalhar como secretária da diretoria.

que até sentiu vontade de fazer parte da equipe, mas a oportunidade não apareceu.

Só em 2002, portanto, quando foi convidada pelo então controler Reinaldo Pereira de Lima para participar do teste seletivo e foi aprovada, é que ela se deu conta de que o Sicredi, já uma cooperativa de destaque no sistema de crédito do Paraná, tinha originado daquele embrião que se formara nos seus primeiros tempos de Co-

Mas quem atuou na Cocamar em 1988, ou seja, apenas três anos após a fundação da Credimar, viu que uma mocinha dedicada estava iniciando ali como secretária do departamenMARIA ROSÂNGELA to técnico, quando a sede ainda funcionava na R. DE FREITAS Avenida Prudente de Moraes. Como a sala da camar. cooperativa de crédito ficava bem ao lado, Rosângela testemunhou os primeiros passos dessa estrutura finanRosângela, atualmente, responde pela Assessoria de ceira que, exatamente dez anos mais tarde, passaria a Programas Sociais e o desafio de promover a organização fazer parte do Sistema Sicredi. Ela se recorda do trabalho do quadro de associados, o que está se concretizando de Marino Hideo Akabane e também que as pessoas através dos programas Crescer e Pertencer. comentavam sobre o cooperativismo de crédito. Conta

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1997 Associados da Credimar eram chamados a participar do prejuízo e, em várias regiões do Estado, cooperativas de crédito já integravam o sistema Sicredi; quebra do Bamerindus e distanciamento do BB abriram espaço para a expansão do cooperativismo de crédito

A

AGO de 8 de fevereiro mostrava um balanço ainda mais preocupante, refletindo todos os problemas que afligiam os produtores. Havia um grande prejuízo verificado no exercício 1996 por conta de “créditos de liquidação duvidosa”, causados pela elevada inadimplência. Isso, juntamente com o montante securitizado de recursos próprios da cooperativa, acabou consumindo praticamente todo o capital de giro.

Tornava-se necessária a participação de todos os associados em número de 4.634, apresentando um pequeno declínio, portanto, para cobrir os prejuízos e aumentar o capital de giro, “a fim de que a cooperativa voltasse a se tornar viável”, conforme mencionado em ata. A resolução 2.270 do BC, já citada anteriormente, havia definido o financiamento de quotas-partes até o montante do crédito securitizado. Nesse sentido, a cooperativa já tinha mais de R$ 350 mil em notas de crédito rural devidamente aceitas e avalizadas pelos associados, aguardando apenas a liberação por parte do BB. Mas o presidente deixou claro: “essa capitalização é insuficiente e, assim, torna-se necessário ampliar a participação dos associados na compensação do prejuízo”.

O Conselho Fiscal se renovava com os efetivos Luiz Bruschi, Eurides Ghiraldi e Seiu Nagamine, e os suplentes Luiz Braguetto, José Palaro e Geraldo Campanholi.

Enquanto isso, o Sicooper, organização central do cooperativismo de crédito paranaense, passava por uma mudança definitiva e, a partir desse ano, se apresentaria como Sicredi Central. Com isso, algumas cooperativas começaram a trabalhar dentro do novo sistema Bansicredi, alterando sua denominação para Sicredi. Padronizava-se não apenas o nome, mas a sistemática de trabalho. Criava-se uma nova mentalidade, mas eram ainda, apenas, os primeiros passos.

Antes de constituírem seu banco, as cooperativas de crédito pagavam R$ 0,70 por documento (cheque, duplicada etc) compensado pela instituição prestadora desse serviço. Mas com o Bansicredi, tal serviço passou a custar apenas R$ 0,13 por documento compensado. No primeiro ano, as cooperativas de crédito rural gaúchas economizaram cerca de R$ 3 milhões com a implantação de seu banco próprio, o que equivalia a 40% do capital social do mesmo. O Bansicredi tinha começado a funcionar no dia 3 de julho em Porto Alegre. Há vários anos, o setor mantinha parceria com o Banco do Brasil, que atuava, principalmente, na compensação dos cheques. Segundo o então presidente da Credimar, Lindolfo Jacinto Júnior, a cooperativa teria condições de crescer rapidamente, buscando um exemplo na Europa para demonstrar a força de uma instituição do gênero. Na Holanda, o O presidente Lindolfo Júnior e o diretor João Giannasi

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Rabobank já atendia 98% do agronegócio daquele país e era tão forte que chegava a liberar dinheiro para o desenvolvimento de outras nações. “Não imaginamos que o setor poderá, um dia, ser tão poderoso, mas nosso objetivo é fortalecer cada vez mais o banco”, disse Lindolfo ao Jornal Cocamar, edição da segunda quinzena de fevereiro.

A Credimar desenvolvia um papel relevante nas comunidades. Eram mais de uma dezena de postos de atendimento, distribuídos por entrepostos da Cocamar nas regiões norte e noroeste do Estado. Nesses lugares, os produtores podiam fazer aplicações em diferentes modalidades, como RDC (Recibo de Depósito Cooperativo) e CrediAviso, a taxas competitivas, tinham repasse (dinheiro originário do Tesouro) e uma série de outros benefícios, como plano de saúde Unimed e até mesmo um programa de financiamento de viagens ao exterior, para aprimoramento técnico. A expectativa, até então, era de haver uma retirada gradativa dos bancos convencionais das pequenas cidades. E o fato de estar localizada no interior das unidades da Cocamar era vantajosa para a cooperativa, pois isso ajudava a reduzir os custos operacionais.

“Um detalhe que distinguia a cooperativa de crédito dos bancos era o fato de o associado ser tratado de forma personalizada, porque geralmente era uma pessoa conhecida dos funcionários”, afirmou João Giannasi.

No mês de julho de 1997, para melhorar ainda mais o atendimento aos associados, a Credimar transferiu sua administração para as instalações da Unidade Maringá da Cocamar. Além de reduzir custos, a iniciativa era uma estratégia para aproximar cada vez mais a cooperativa de seu público produtores em geral. E anunciava que já estava iniciando a contratação de financiamentos de custeio para a safra de verão.

“Faziamos o possível e o impossível, mas pouco adiantava” cooperativa. Sua primeira tarefa: organizar as fichas de matrículas dos associados. Pouco tempo depois, assumiu a coordenação de crédito rural, subordinada ao gerente Nilson Barbosa.

Como o crédito rural estava em expansão e a Credimar criara uma gerência específica para isso, Elizabeth foi designada para o cargo. Mas era uma época em que a economia brasileira enfrentava problemas, o clima não ajudava e, ELIZABETH DE FÁTIMA para piorar, a agricultura ia mal, com os proTESSARO CREMONEIS dutores reclamando da falta de dinheiro para cultivar, o pouco ou nenhum apoio do governo, o custeio oficial muito caro, a importação desenfreada e desleal de algodão com subsídio na origem, que prejudicava a safra Em 1992 ela foi transferida para a Administração Cennacional. Como miséria pouca é bobagem, os algodoais tral, num prédio em frente à sede da Cocamar, onde hoje paranaenses sofriam com o ataque do bicudo, uma das está instalado o Acervo Histórico e o auditório desta última Ao integrar a equipe de colaboradores da Credimar em 1991, para trabalhar na estrutura de atendimento que a cooperativa mantinha na Unidade Maringá da Cocamar, Elizabeth de Fátima Tessaro Cremoneis foi direto para os setores de cadastro e controle financeiro. Neste último, calculava os juros dos empréstimos e operações “no lápis”. A Credimar figurava entre as primeiras no ranking de depósitos à vista e a prazo no Paraná, e algumas unidades se destacavam, como as de São Jorge do Ivaí, Jussara e Floresta, lembra Elizabeth.

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pragas mais vorazes da cultura.

Como consequência, um grande número de produtores não tinha como honrar os compromissos assumidos junto a Credimar e a inadimplência foi crescendo de forma assustadora. Elizabeth se recorda que as regiões mais problemáticas, obviamente, eram aquelas onde havia produção de algodão e o nome das cidades começava pela letra “P”: Paranacity, Paranavaí e Paraíso do Norte.

“Fora tudo isso, ainda acontecia de o produtor apresentar problemas em seu financiamento”, disse Elizabeth, como o não uso de tecnologia exigida na lavoura, o que implicava na glosa do contrato e na perda do Proagro, deixando-o sem indenização. “A gente não dispunha de tantos recursos técnicos para detectar, com rapidez, um problema ou uma irregularidade.” Com isso, a cooperativa foi entran-

do em dificuldades, “pois o capital ficava engessado e comprometido em função das dívidas que estavam deixando de ser quitadas”.

Como o dinheiro estava minguando, era preciso administrar muito bem o pouco que ainda restava. Uma luta diária: como a Credimar estava integrada ao sistema Sicooper, fazia-se uma provisão diária para cobrir o saldo de caixa. Ao mesmo tempo, a cooperativa promovia cortes em sua estrutura e no pessoal. Ela recorda-se que o número de funcionários foi reduzido de 115 para apenas 30. “O presidente Lindolfo Jacinto Júnior e o diretor secretário João Giannasi faziam o possível e o impossível, mas pouco adiantava”, afirmou.

Elizabeth deixou a cooperativa em 1997.

A QUEBRA DO BAMERINDUS ABRIU UMA LACUNA Em março de 1997, os usuários do sistema bancário no Paraná levaram um susto quando o Banco Central decretou intervenção no Bamerindus, até então um dos bancos de maior prestígio no País e que, alguns anos antes, figurava entre os maiores no ranking. Um dos orgulhos dos paranaenses, o Bamerindus identificava-se e tinha grande empatia com a população em todas as regiões do Estado, onde, além de prestar os seus serviços, engajava-se em campanhas voltadas ao desenvolvimento regional. Esse banco, onde os clientes recebiam um atendimento quase informal, baseado muitas vezes na amizade dos atendentes com o público, acabou arrastado por uma onda de insolvência de instituições financeiras no País, o que culminou com a absorção de seus ativos por parte de um banco multinacional, o HSBC, de origem inglesa.

Assim, quando as agências do extinto Bamerindus foram abertas, agora sob a logo do HSBC, o atendimento, por melhor que fosse, não assegurava a mesma proximidade de antes, o que fez com que o agricultor, como de resto toda a população, tivesse dificuldade em habituar-se. “Esse fato, somado ao distanciamento do BB, fez com que muita gente, principalmente os pequenos produtores rurais, preferisse trabalhar com a cooperativa de crédito”, lembra Wellington Ferreira. No caso do Bamerindus, segundo ele, “os paranaenses se sentiam donos”, e o próprio slogan da instituição dizia tudo: “O banco da nossa terra”. O distanciamento em relação ao BB era de ordem prática, pois como esse banco não tinha interesse em pulverizar o crédito rural para um grande número de pequenos agricultores, deixava tal função para a cooperativa de crédito. A Credimar fazia os cadastros, os projetos e gerava as cédulas. “O BB escolhia os grandes produtores, aqueles que não precisavam de dinheiro, e a cooperativa ficava com os pequenos e médios”, ressaltou o presidente.

Então, pode-se dizer que a quebra do Bamerindus, na época em que ocorreu, abriu providencial espaço para o desenvolvimento do cooperativismo de crédito, cuja característica já era a sua capilaridade na agropecuária.

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SICREDI UNIÃO PR - A Ousadia Que Faz Acontecer

O BANCO COOPERATIVO SICREDI

1995 Em 16 de outubro, autorizadas pelo Conselho Monetário Nacional, as cooperativas filiadas à Central do Sicredi-RS constituem o Banco Cooperativo Sicredi S.A, primeiro banco cooperativo privado brasileiro, para ter acesso a produtos e serviços bancários vedados às cooperativas pela legislação vigente e administrar, em maior escala, os seus recursos financeiros.

1996

SICREDI SISTEMA DE CRÉDITO COOPERATIVO

Em 3 de junho é inaugurada, em Porto Alegre - RS, a agência matriz do Banco Cooperativo Sicredi. Em 13 de dezembro, as cooperativas dos Estados do Paraná e Rio Grande do Sul decidem unir-se para fortalecer o Banco Cooperativo Sicredi, tornando-o, assim, um banco interestadual.

1997 Em 19 de agosto, iniciam-se as atividades do Banco Cooperativo Sicredi em Curitiba - PR. Em 22 de dezembro é inaugurada a sede própria do Sicredi-RS e Banco Cooperativo Sicredi, em Porto Alegre. No mesmo ano, iniciam-se as negociações com as Centrais das Cooperativas de Crédito do Mato Grosso e Mato Grosso do Sul para expansão do Sistema.

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1998 Um ano em que muita coisa aconteceu: depois de quase fechar as portas, a Credimar (que logo seria Sicredi) recuperou-se e deu início a uma era de prosperidade sob a liderança de Wellington Ferreira

C

onforme o esperado, a AGO promovida no dia 20 de fevereiro foi tensa, mas transcorreu-se dentro da normalidade e da ordem. A prestação de contas do exercício de 1997 quando o número de associados diminuíra ainda mais, para 4.491 - assinalou que o ano havia sido muito ruim para a cooperativa, o que já não era novidade. Mais uma vez, fechara o exercício com saldo negativo.

Apesar da relevância e da gravidade do assunto - a proposta era decidir pelo rateio do prejuízo - um número pequeno de associados, apenas 41, compareceu. Mas o artigo 38 da Lei 5.764, de 16/12/71, deixava claro: mesmo ausentes ou discordantes, todos os cooperados deveriam dividir a responsabilidade.

O presidente Lindolfo Jacinto Júnior convidou o vice-presidente Tranqüilo Demori e o coordenador do Conselho Fiscal, Luiz Bruschi, para que fizessem parte da mesa, a qual seria composta também por Seno Cláudio Lunkes, presidente da Sicredi Central, e Nilso Aparecido Silva, assessor técnico da Sicredi Central, que respondia pelo serviço de auditoria na cooperativa. Segundo Lindolfo, o programa de expansão e desenvolvimento da cooperativa, implantado no ano anterior, não surtira os efeitos desejados, pois as dificuldades eram imensas.

Para acompanhar a Assembleia, cada associado presente recebeu um relatório com todas as informações contábeis, em que se dava ênfase aos créditos de liquidação duvidosa. O presidente destacou que o balanço de 1997 apontava uma perda de R$ 1.011.886,00, importância que se somava ao prejuízo verificado no exercício 1996, de R$ 2.788.673,56. Ou seja, após deduzidas algumas transferências de valores, o montante final era R$ 3.747.082,04, ou seja, o valor a ser dividido entre a sociedade.

Após estudos para a fixação do critério de rateio, o Conselho de Administração optou por utilizar como parâmetro o capital social. Dessa maneira, para cada R$ 1,00 de capital, o associado assumiria uma dívida de R$ 1,7267, pagável em parcelas semestrais no prazo de um a dez anos, atualizadas monetariamente com base na mesma variação do indexador empregado para a correção dos balanços. Após vários questionamentos, a assembleia considerou que a proposta era viável e a aprovou.

Para cada R$1,00 de capital, o associado se comprometia a assumir uma dívida de R$1,7267

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O PREJUÍZO: UM COMPROMISSO ASSUMIDO PELOS ASSOCIADOS Foi oficializada, então, uma longa lista com os débitos de cada associado, apurando-se os respectivos valores, assim como o número de parcelas para pagamento. Nessa lista, por exemplo, o associado Valter Luiz Camilo, que trabalhava como funcionário da própria cooperativa em São Jorge do Ivaí, comprometia-se com um débito total de R$ 292,41, a quitar em quatro prestações semestrais. Já o produtor Osvair Reami, de Jussara, assumia com um desembolso de R$ 1.652,83 em 14 parcelas, pouco mais que Antonio Carlos Marcolli, de Maringá: R$ 1.273,92, em doze vezes. Por sua vez, Geraldo Campanholi, de Itambé, dividiu sua parte - R$ 4.134,31 - em 20 parcelas. Individualmente poderia não ser muito, mas se o rateio fosse somado dentro de uma mesma família, atingia um valor razoável, como foi o caso dos Orsini, de Floresta. Só a soma de três deles, Bernélio Antonio, Bernélio José e Delvair, atingiu R$ 17.891,07.

A lista, com milhares de nomes, estava pronta e aprovada em Assembleia para posterior anexação à ata. Ela seria um documento estrategicamente importante e decisivo para a sobrevivência da Credimar. Um instrumento para que a cooperativa tentasse fazer uma renegociação com o Banco Central, oferecendo a garantia de que o prejuízo seria rateado pelos associados. Claro que não ia ser fácil, mas um passo decisivo estava sendo dado e sem que, efetivamente, o associado precisasse, pelo menos por enquanto, colocar a mão no bolso para ratear os prejuízos.

Bem entendido: a longa lista era, até então, apenas um documento formal para que a cooperativa conseguisse entender-se com o Banco Central. Mas um documento poderoso, porque os associados haviam aprovado o rateio das perdas.

Finalizando a pauta, foram eleitos os membros do Conselho Fiscal. Como efetivos, Eurides Ghiraldi, José Obaldo Tezolin e Nazareno Maróstica; suplentes: Geraldo Campanholi, Natalino Geogetti e Máximo Alves dos Santos.

A DEMORA EM SER SICREDI Ainda durante a AGO, o presidente da Sicredi Central, Seno Cláudio Lunkes, discorreu sobre a importância da Sicooper Credimar para o sistema cooperativo de crédito rural no Paraná, enfatizando também a necessidade de implantação, o quanto antes, do sistema Bansicredi, o que já vinha ocorrendo em outras cooperativas. Na oportunidade, o assessor técnico da Sicredi Central, Nilson Aparecido Silva, complementou a exposição de Lunkes, afirmando que a Credimar estava demorando em tornar-se uma cooperativa Sicredi devido a um fato inibidor: a grande oscilação do seu patrimônio líquido, não raro próximo ou até mesmo abaixo de zero. Mas com a deliberação do rateio de perdas, esse obstáculo seria, enfim, eliminado, possibilitando, em curto prazo, a implantação daquele sistema.

SENO LUNKES

No entanto, temendo que a entrada da Credimar ao sistema Sicredi pudesse ainda demorar, o que certamente inviabilizaria a cooperativa, um grupo de gerentes, que tinha entre eles Valter Luiz Camilo e Erlei Gumiero, decidiu ir a Curitiba - devidamente autorizado pela diretoria - para uma conversa com o presidente da Sicredi Central, Seno Lunkes. O objetivo: convencê-lo a acelerar o processo. Eles estavam acompanhados de Nilson Aparecido Silva, assessor da própria Central. “A receptividade não foi muito boa, houve resistência, mas acho que contribuímos”, recorda-se Valter.

“Fomos uma das últimas cooperativas do Paraná a aderir ao sistema Sicredi”, comentou Eleni Sanches Tessaro, funcionária desde 1993.

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WELLINGTON ASSUME O ciclo para o presidente Lindolfo Jacinto Júnior havia terminado na Credimar. Logo após a AGO, ele comunicou ao Conselho de Administração o seu desejo de afastar-se, alegando desgastes ocasionados pelo difícil período em que permaneceu no comando da cooperativa. Deixava a presidência um ano antes de completar o mandato.

Para o seu lugar, o Conselho indicou Wellington Ferreira, permanecendo Tranqüilo Demori na vice-presidência e João Giannasi como diretor-secretário.

A cooperativa estava dando início a uma nova fase em sua história.

“Um desafio e tanto” Em 1990, depois de ter sido eleito para o Conselho de Administração da Cocamar na primeira gestão do presidente Luiz Lourenço, o administrador de empresas Lindolfo Jacinto Júnior foi convidado a atuar, como executivo, na Cooperativa de Crédito Rural de Maringá Ltda (Credimar), juntamente com João Chrysóstomo Gianasi. Para quem trabalhava como gerente da Fazenda Santo Antônio em Floresta, pertencente a José Sanches Segura, produtor que com o número 95 foi um dos pioneiros da Cocamar, era um desafio e tanto. Mas que não assustava, segundo Lindolfo: apesar das dificuldades, havia muita confiança no desenvolvimento do cooperativismo de crédito.

desenvolvesse. Afinal, estavam juntas em tudo, inclusive nas instalações físicas dos entrepostos, e trabalhavam o mesmo público. Mas havia o outro lado da moeda.

Segundo Lindolfo, durante a década em que prestou serviços como diretor e depois como presidente da cooperativa, “a economia do país ficou de pernas para o ar, enquanto a agricultura sofreu um baque em função de problemas climáticos e também por falta de uma política agrícola”. Como os produtores perderam a capacidade de honrar suas dívidas, a situação foi ficando cada vez mais complicada.

Muita gente deixou de ir à Cocamar porque Até então, a Credimar estava sediada no sabia que, lá, iria ser cobrada pela Credimar. E, prédio onde funcionava a administração da da mesma forma, alguns evitavam a cooperativa Cocamar, na Avenida Prudente de Moraes, 211. de crédito porque estavam endividados na Em 1992, com a transferência de todos os Cocamar. Não havia como separar. departamentos e da administração da cooperativa de produção para o Parque Industrial, na A situação ficou ainda pior quando, entre LINDOLFO JACINTO saída para Campo Mourão, a diretoria e demais 1995 e 1996, a Cocamar anunciou que enfrenJÚNIOR setores da cooperativa de crédito se mudaram tava dificuldades financeiras. “Como a imagem também. A gestão da Credimar instalou-se numa área das duas cooperativas estava muito associada, os produtoespaçosa localizada nos fundos do auditório do RH da Cores ficaram confusos”, afirmou Lindolfo. camar, enquanto o atendimento ao público permaneceu na Unidade Maringá, onde havia a movimentação de “A verdade é que não tínhamos para onde correr”, cooperados de ambas as cooperativas. enfatizou o ex-presidente. Como a Credimar estava autorizada a trabalhar apenas com produtores rurais, a grande maioria dos quais cooperados da Cocamar, pensar em Essa integração entre a Cocamar e a Credimar foi funexpansão não passava de uma miragem. damental para que a pequena instituição de crédito se

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A saída foi tentar capitalizar a cooperativa junto ao próprio quadro de associados, mas essa medida não encontrou a receptividade esperada. Ao mesmo tempo, recorda-se, “os bancos batiam pesado”. Por outro lado, muitos associados queriam quitar suas dívidas, mas, como estavam descapitalizados, o único jeito era oferecer veículos e imóveis em pagamento.

Entre aflições e dissabores, houve também muitas alegrias, contou Lindolfo. “Mesmo em uma época tão difícil, a cooperativa deu uma deslanchada. Sonhávamos em consolidar a instituição para que ela apoiasse o pequeno e médio agricultor. E atingimos esse objetivo.”

Internamente, o quadro de funcionários recebia treinamentos constantes. “Foi uma experiência muito positiva e de grande aprendizado para todos que participaram. Para mim, especialmente, foi de crescimento”, citou.

Durante o tempo em que foi diretor e presidente, ele participou também como conselheiro fiscal da Ocepar e da Cocecrer/PR. Com o agravamento da crise da Credimar, Lindolfo passou por muitos desgastes após promover cortes estruturais e precisar dispensar um grande número de colaboradores, para o necessário enxugamento. Em função disso, resolveu deixar a presidência da cooperativa no início de 1998.

Sonhávamos em consolidar a instituição para que ela apoiasse o pequeno e médio agricultor

UM NOVO TEMPO, A RECUPERAÇÃO E A RETOMADA DO CRESCIMENTO O histórico de Wellington Ferreira no cooperativismo ainda era relativamente recente quando, em 28 de fevereiro de 1998, ele participou de uma reunião com os demais integrantes do Conselho de Administração da Credimar. O objetivo era analisar o pedido de afastamento feito pelo presidente Lindolfo Jacinto Júnior e, na mesma oportunidade, escolher um novo presidente para completar o mandato de três anos que terminaria na Assembleia Geral Ordinária de 1999. Pelo Estatuto, o sucessor seria o vice, Tranqüilo Demori que, consultado, comunicou a sua impossibilidade, alegando motivos particulares. O convite, então, foi feito a Wellington, um dos nomes que tinham a aprovação prévia da Sicredi Central. Ele aceitou, mas sem ter razões para ficar feliz, pois todos os membros do

Conselho de Administração estavam muito apreensivos com a grave situação da cooperativa e alguns até, para não se comprometerem ainda mais, já nem queriam assinar documentos, pois entendiam que a liquidação era uma questão de tempo.

Ao receber o cargo, conta que saiu para conhecer os funcionários e apresentar-se como o novo presidente.

Estavam resumidos a 25 os integrantes de uma equipe que havia sido cinco ou seis vezes maior. A redução de despesas tinha sido brutal e a sede da cooperativa se limitava ao próprio local onde era prestado o atendimento aos associados, um espaço modesto na Unidade Maringá da Cocamar.

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Mineiro de Campos Gerais, onde nasceu em 30 de setembro de 1955, o determinado Wellington nem sonhava que, a partir daí, a soma de trabalho obstinado juntamente com alguns fatores, como o crédito de confiança recebido de setores essenciais, colocaria a cooperativa de volta nos trilhos. Uma década antes de assumir a missão cujo sucesso parecia improvável para muitos, ele e a esposa Vanessa com quem está casado desde 1978 - mudaram-se de Minas Gerais para o Paraná, fixando residência em Paranavaí. Vieram para explorar uma propriedade em Inajá que o pai da esposa, Manoel Munhoz Gago, um fazendeiro possuidor de terras em vários Estados, onde produzia café e criava bois, havia repartido entre seis filhos. Foi assim que, começando a vida, seguiram em frente. Dessa união nasceram os filhos Nathan e Leandro.

A participação cooperativista começara em 1992, embora anos antes ele já fosse cooperado da Cocamar. A convite do amigo José Florentino Notário, Wellington participou do Conselho Fiscal dessa cooperativa. Dois anos depois, em 1994, compunha como efetivo o Conselho Fiscal da Credimar e, em 1995, fez parte do grupo que realizou estudos para a incorporação da Credicamas. Ainda nesse ano, voltou ao Conselho Fiscal e, em 1996, foi um dos eleitos para o Conselho de Administração.

Agora, assumira a presidência e com um desafio que parecia grande demais. Quando isso aconteceu, ele ainda residia em Paranavaí e, para fazer frente aos custos do deslocamento diário, passou a receber uma ajuda mensal em forma de salário, um valor pequeno para quem trocaria a gestão de seus negócios pela tarefa desgastante de dedicar-se integralmente à operação de salvamento da cooperativa.

Confiante, contando com o apoio da Sicredi Central e também da Cocamar, ele não perdeu tempo. De imediato, com pulso firme, determinou uma moratória no pagamento ao Banco do Brasil, por entender que isto estava sangrando demais a cooperativa. Como o repasse financeiro aos associados era feito com dinheiro do BB, a Credimar assumia como avalista a inadimplência dos produtores. “Vamos negociar”, propôs ele, o que provocou uma rea-ção intempestiva do banco, que não aceitava

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conversar.

Durante os piores momentos da crise na agricultura, lembra o presidente, o BB restringiu o crédito aos produtores e preservou só uma pequena parte, formada justamente por aqueles mais estruturados financeiramente. O restante é que ficava para a cooperativa de crédito. “O BB nunca foi parceiro. Não raro, criava constrangimentos e nem dava satisfação”, disse.

Por outro lado, Wellington cortou o repasse de recursos para crédito pessoal do associado, que era feito pelo Banco de Crédito Nacional (BCN). Segundo ele, essa operação não trazia nenhuma receita à cooperativa, apenas risco e prejuízo.

Ao recorrer à Cocamar, que também passava por dificuldades - estando em processo de reestruturação financeira e administrativa -, a Credimar não encontrou receptividade em relação ao pagamento de uma dívida no valor de R$ 2 milhões, importante para que a cooperativa de crédito se capitalizasse. Na época, Joseph Sherman, um executivo que ocupou temporariamente a função de superintendente geral, posicionou-se contra a quitação desse débito naquele momento, informando haver outras prioridades. Com o Banco do Brasil, que tinha R$ 500 mil em quotas-partes na Credimar, não havia como avançar devido à moratória. E, para completar, segundo Wellington, a Central não tinha muito com o que apoiar, embora temerosa em relação ao futuro da Credimar. “Se quebrássemos, levaríamos junto várias outras cooperativas devido ao sistema solidário”, explicou o presidente. Ou seja, as perdas seriam repartidas entre as demais.

A única saída, então, era dirigir-se à agência do Banco Central em Curitiba e tentar um acordo, mas já se sabia de antemão que o BC planejava liquidar a cooperativa. Assim, quando Wellington e outros representantes - entre eles Jorge Pedro Frare, Luiz Bruschi e o ex-presidente Lindolfo Jacinto Júnior - avistaram-se com um diretor da instituição para apresentar uma proposta de negociação e preservar a Credimar, o tratamento se deu em clima de hostilidade e insultos por parte do diretor. “Depois de ouvir tudo o que aquele homem nos disse, não restava dúvida: era o fim da linha”, acreditava o presidente, que se recorda ter levantado e caminhado em direção à porta. “Então, já que

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é as-sim, pode ir lá e fechar”, respondeu ele ao diretor, retirando-se aborrecido, em companhia dos demais. No entanto, ao chegar ao andar térreo, Wellington ficou sabendo que o diretor, agora em tom mais calmo, aceitava dialogar. Novamente reunidos, ele foi curto e objetivo: “apresentem um projeto viável que não nos dê um centavo sequer de prejuízo”. Era tudo o que se queria ouvir. Quase tudo, aliás: o diretor acrescentou que os bens de todos os mem-bros do Conselho de Administração já estavam indisponíveis a partir daquele momento. De modo que se a coope-rativa fosse liquidada, eles entregariam o próprio patri-mônio.

O projeto que seria apresentado já estava pronto, aprovado em AGO e anexado à ata: a imensa lista do rateio do prejuízo com os nomes dos associados e a programação do pagamento de cada um. Era um instrumento legítimo e incontestável.

Os dirigentes da Credimar seguiram para Maringá no mesmo dia, de fusca, com uma responsabilidade tão grande e pesada que o carro não aguentou. Durante a viagem, ao passar por um trecho esburacado da BR-376, dois pneus estouraram de uma única vez. O estepe substituiu o pneu dianteiro e, somente a muito custo, eles consegui-

ram chegar a um modesto hotel de beira de estrada, onde tiveram que passar a noite.

“Nós decidimos salvar a cooperativa. Tínhamos, para isso, a vontade de trabalhar e a confiança recebida dos associados”, disse Wellington.

Um obstáculo no caminho era o fato de o BC exigir não apenas um rápido processo de reorganização da cooperativa. Queria que a instituição estivesse totalmente saneada em apenas três meses, o que seria impraticável.

O projeto foi então levado ao diretor do BC com a proposta de recuperação do patrimônio líquido não naquele curtíssimo prazo de três meses, mas com o pagamento do montante mensal de R$ 15 mil, a perder-se de vista, possivelmente em dez ou quinze anos. Diante da consistência do documento, o Banco Central não teve outra alternativa senão dar sinal verde para que a Credimar, enfim, pudesse reabilitar-se. “Foi uma decisão acertada por parte do banco, pois não precisaríamos de tanto tempo assim para sanear a cooperativa. Com um ou dois anos, já havíamos conseguido reverter o prejuízo”, lembrou o presidente.

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A GRANDE LUTA Reverter um prejuízo tão grande em poucos anos foi o resultado de uma luta árdua. Após a negociação com o BC, o mais difícil ainda estava por vir e ficava por conta do próprio Wellington, dos demais membros do Conselho de Administração e da diminuta equipe de 25 funcionários. “Eles foram uns guerreiros”, ressaltou o presidente. Esse time estava tão determinado em virar o jogo que não recuou nem mesmo quando foi preciso, por absoluta falta de dinheiro, reduzir os valores do vale alimentação. “Entendiam que era uma obrigação deles recuperar a cooperativa e o salário ficou em segundo plano naquele momento.” Os associados também faziam a sua parte: tomavam recursos de crédito rural no Banco do Brasil e, enquanto não eram usados inteiramente, ficavam depositados em suas contas na Credimar.

Para reduzir os custos da atuação da cooperativa em regiões de pouco retorno, foram fechados postos de atendimento em Altônia, Pérola, Iporã, Paraíso do Norte, Paranacity e no distrito de Malu (Terra Boa).

Mesmo com tudo isso, a situação da cooperativa só começou a melhorar, ainda que timidamente, quando se decidiu estender o atendimento a todos os demais setores da economia, como empresas, profissionais liberais, aposentados etc. “Começamos a fazer isso mesmo sem uma autorização formal por parte do Banco Central que, de certa forma, fazia vistas grossas, pois o entendimento geral, na época, é que isto seria permitido muito em breve ao cooperativismo de crédito”, afirmou Wellington. Enquanto isto não acontecesse, as operações com não-associados tinham que ser tributadas.

Como a Credimar precisava capitalizar-se com urgência, o presidente valeu-se da amizade e da confiança que tinha junto ao presidente da Cocamar e ex-presidente da cooperativa de crédito, Luiz Lourenço. Reuniu “títulos podres” no montante de R$ 1,2 milhão e os levou até Lourenço. A proposta era que a Cocamar os comprasse e, em três anos, eles seriam resgatados pela cooperativa de crédito. “Fizemos o trato no fio do bigode, a Cocamar nos deu o dinheiro consciente de que os títulos não valiam nada e, no prazo acertado, recompramos tudo. Foi uma ajuda considerável”, ressaltou.

Para o associado Osmar Ribeiro Faglioni, ex-integrante dos Conselhos de Administração e Fiscal, o apoio da Cocamar foi “importantíssimo” e isso ficou demonstrado com a injeção de R$

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Em Resumo • Equipe de colaboradores foi reduzida a apenas 25; • Associados contraíam financiamentos no BB e depositavam na Credimar; • Várias unidades de atendimento na região foram desativadas; • Atendimento foi estendido ao público em geral, e não só aos agricultores; • Cocamar concede empréstimo de R$ 1,2 milhão.

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1,2 milhão, ocorrida num momento crucial. “Havia também uma equipe muito boa”, acrescentou.

A ajuda veio, ainda, de muitos produtores que confiaram plenamente no trabalho da diretoria. Após uma simples conversa sobre a necessidade de capitalização da cooperativa, eles se mostravam dispostos a fazer o que era preciso.

“Essa confiança do associado foi a grande responsável pela reviravolta que viria acontecer”, disse o presidente.

No período em que a Credimar quase fechou as portas, não faltou quem quisesse dar um golpe de misericórdia, segundo Wellington Ferreira. Auditores da Sicredi Central, por exemplo, vinham a Maringá e retornavam ávidos a expor em relatórios as dificuldades e problemas que encontravam. Tais fatos, se levados ao conhecimento dos associados, ensejariam insegurança e, com certeza, precipitariam o fim.

“Foi uma época”, citou o presidente, “em que não era possível planejar nada. Em vez de planejamentos, a gente preferia a execução, pois não havia um só minuto de tempo a perder”. Ele lembrou que, alguns anos antes, a cooperativa havia feito um minucioso planejamento, “mas faltou justamente a ação”.

Eles foram uns guerreiros” Wellington Ferreira, sobre os 25 colaboradores que permaneceram

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O ACORDO O então gerente de controladoria da Cocamar, Divanir Higino da Silva, envolveu-se entre 1995 e 1997 nas negociações para a recuperação da Credimar. Ele conta que até maio de 1996, a cooperativa de crédito honrava todas as suas despesas para funcionar nas instalações da Cocamar, a qual, após aquela data, voltou a assumir os custos, a exemplo do que já havia feito por muitos anos.

Acontece que, nessa mesma época, também a Cocamar enfrentava dificuldades e vinha passando por um processo de reestruturação financeira e administrativa.

Ele se recorda que as diretorias do Sicredi Central, Cocamar e Credimar formalizaram um acordo para a recuperação da cooperativa de crédito, cuja situação era considerada “gravíssima” e requeria cuidados especiais. Havia um grande temor, manifestado em documento, de que se a Credimar fechasse suas portas, colocaria em risco todo o sistema de crédito cooperativo do Paraná. Por essa razão, as três partes comprometeram-se a desenvolver todos os esforços possíveis, assumindo, cada qual, uma série de compromissos.

Coube ao Sicredi Central: • envolver todo o seu Conselho de Administração no processo, visando a garantir um total engajamento nessa missão; • isenção do custo do rateio do Sicredi Central por prazo indeterminado; • colocar um funcionário (Nilson Aparecido Silva), sob regime de intervenção, com a devida definição de autoridade; • ministrar treinamentos necessários para a profissionalização dos colaboradores da cooperativa; • manter empréstimo necessário e suficiente para que o Sicredi Maringá tivesse liquidez nos seus depósitos, pactuados a taxa da administração financeira da Central (R$ 1,5 milhão na época); • negociar junto ao Bansicredi linhas de financiamento de custeio e investimento; • acompanhamento mensal pela diretoria da Central e chefe do departamento técnico, frente ao comitê de solidariedade e este ao Conselho de Administração da Central, para avaliar os resultados e as dificuldades encontradas no cumprimento das metas.

As atribuições da Cocamar: • isenção do custo do aluguel das instalações da cooperativa de crédito; • movimentar com ela os seus negócios; • envolver todo o seu corpo técnico (agrônomos, gerentes e funcionários das unidades) para divulgação da cooperativa de crédito, além de fazer o mesmo nas reuniões com produtores; • disponibilizar sala em condições para a cooperativa alocar sua controladoria.

À Credimar: • dar condições para o perfeito trabalho do interventor; • apoiar todo o trabalho de reestruturação a ser implantado; • buscar meios de disponibilizar colaboradores para treinamentos; • assessorar e prestar informações necessárias para análise mensal a ser efetuada pela Central.

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Não era fácil conseguir dinheiro Admitido em 1995 para ser o responsável por controles internos, Reinaldo Pereira de Lima tinha vindo da Cocamar, onde prestava serviços desde 1984. Como gostava de novos desafios, aceitou o convite que lhe havia sido feito por Luiz Depieri e Dirce Zampar, integrantes da equipe de gestores.

Naquele mesmo ano, a Cocamar entregou para a Credimar a sua área de cobrança e ele foi designado a atuar em Jussara e Cianorte.

REINALDO PEREIRA DE LIMA

Reinaldo não fazia ideia, no entanto, de quão grandioso seria o desafio que lhe esperava na cooperativa. De volta a Maringá para assumir o setor de crédito rural, em 1996 ele já respondia também pela contabilidade. Foi quando a cooperativa começou a entrar em dificuldades e tornou-se necessário reduzir as estruturas, cabendo a ele providenciar a demissão de um grande número de colaboradores.

“Todos os dias o diretor passava pela minha mesa com a lista dos que seriam dispensados”, citou Reinaldo. Mas como a situação foi ficando cada vez mais crítica, em vez de uma leva por dia, a determinação de fazer desligamentos poderia vir a cada hora. “A cooperativa estava minguando e pensei: o que estou fazendo aqui?”, tentando entender até onde isto poderia chegar. Mas ele diz que, ainda assim, no auge da crise, não perdia a esperança, “tentava ver uma luz no fim do túnel”.

Desdobrando-se e fazendo “das tripas coração”, como se diz, Reinaldo foi um dos 25 bravos colaboradores que restaram. Para isso, ele acumulou o serviço de contabilidade, as tarefas de recursos humanos, a elaboração de folha de pagamento, demissões e outras, atuando atualmente na área de controles internos.

Segundo Reinaldo, a equipe que ficou “era muito coesa e fez com que as coisas acontecessem”. Mesmo após a negociação com o Banco Central, que aceitou o projeto de recomposição do patrimônio líquido à base de R$ 15 mil mensais com prazo “a perder-se de vista”, Reinaldo recorda-se que nos primeiros meses foi muito difícil honrar o compromisso. 'Tínhamos que arrumar esse dinheiro de qualquer jeito, mas não era fácil”, comentou.

O grande volume de demissões, por sua vez, havia criado um alto passivo porque, nessa época, a indústria de ações trabalhistas estava a todo vapor e parte dos funcionários demitidos reclamava por direitos.

As dificuldades de caixa eram tão grandes, observou, que os funcionários deixaram de receber vale alimentação e os membros dos Conselhos de Administração e Fiscal abriram mão de suas cédulas de presença, bancando custos de deslocamento, alimentação e até, eventualmente, de estadia.

Ao mesmo tempo, se o sistema de telefonia apresentava deficiências, com poucas linhas, os trabalhos precisavam ser realizados manualmente, sem muita agilidade. E quando a contabilidade registrava diferenças, perdia-se, não raro, uma noite inteira em meio a um monte de papéis, até acertar tudo para recomeçar o dia seguinte.

Nessa época, a Superintendência Regional (Sureg) ainda funcionava na Unidade Maringá da Cocamar, resumindo-se a seis mesas distribuídas em um espaço apertado, onde eram utilizadas por oito colaboradores.

[A equipe] era muito coesa e fez as coisas acontecerem 87

Eleni, a primeira caixa Fazendo parte da equipe de colaboradores desde 1993, Eleni Sanches Tessaro admite que, nos primeiros dias de trabalho, se confundia ao falar de Credimar e Cocamar.

“Só fui entender que não eram a mesma coisa depois de estar trabalhando como atendente da cooperativa de crédito”, disse ela. Foi um tempo em que todos os colaboradores se dispunham a prestar qualquer tipo de serviço no atendimento aos associados. Ora, podiam estar no caixa ou no balcão, ora fazendo conferência, enfim.

Eleni foi a primeira caixa a ser registrada na Credimar, atuando na Unidade Maringá da Cocamar. “A gente controlava do nosso jeito os vencimentos das contas dos associados. Ou seja: o que para ele era débito automático, para nós não passava de um trabalho manual, que exigia muita atenção para não haver erro”.

todo o trabalho da cooperativa de crédito era manual, obsoleto, havendo uma grande transformação a seguir, quando da passagem para o modelo de funcionamento do Sicredi. Mesmo assim, havia ainda muito a evoluir.

Em 2002, quando o Sicredi implantou o sistema on line, Eleni disse que isso parecia um sonho. “Os bancos já operavam on line e a gente não podia ficar atrás.” No en-tanto, o sonho tão esperado, e que facilitaria sobremaneira os serviços, acabou virando um pesadelo nas primeiras semanas, diante dos transtornos que acarretou. Mas ela disse que o pessoal foi firme, sem desanimar e sem querer voltar para o passado. “Antes, o caixa era fechado manualmente, depois virou um 'paraíso'”.

Para ela, o que faz o Sicredi são as pessoas, não os equipamentos e os recursos tecnológiELENI SANCHES cos. “No começo, a gente nem tinha muitos TESSARO produtos a oferecer e, mesmo assim, os produtores foram chegando e acreditando na cooperativa.”

Na cooperativa, ela passou por todas as reestruturações e dificuldades, desde então. “Eu era muito tímida, Depois que ingressou na Credimar, que depois vinem abria a boca. Mas procurei desenvolver-me e tive rou Sicredi, Eleni nunca mais pensou em procurar outodo o apoio que precisava para isso.” Hoje, é assessora tro emprego: “Meu objetivo é ficar aqui, onde tenho de investimento. a oportunidade de continuar crescendo como profisEla se recorda que ainda no tempo do Cocecrer/PR, sional”.

Antes, o caixa era fechado manualmente, depois virou um ‘paraíso’

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Nem todos acreditavam Um dia Ghiraldi foi convidado a participar Eurides Ghiraldi, natural de Jandaia do Sul, como membro do Conselho Fiscal. Demudou-se em companhia dos pais para o dicado, ficou logo cinco mandatos seguidos, município de Doutor Camargo ainda jovem, acompanhando bem de pertinho tudo o que atrás do sonho de fazer a vida na cafeicultura. se passava com a instituição. No entanto, nas Mas não deu certo. O café passava por crises épocas mais difíceis, quando era visto na rua seguidas e, em 1975, a lavoura sucumbiu à pior ou mesmo na Cocamar, o produtor não geada da história, que praticamente acabou escapava de ser abordado por alguém que com a atividade no Estado. Foi então que vinha especular, querendo saber se o Ghiraldi e os demais produtores começaram a EURIDES GHIRALDI “banco” estava falindo. A resposta era apostar mais fortemente no cultivo de grãos. sempre em tom de incentivo e de confiança.

Um ano antes da geada ele já havia comprado “A cooperativa, mesmo em dificuldades, era muito uma colheitadeira para facilitar o trabalho na roça. Era uma melhor do que os bancos e nós não podíamos deixar que SLC barulhenta, que dava conta do recado. fosse liquidada”, lembra. De qualquer forma, admite, nem todos os agricultores acreditavam no futuro da Anos depois, quando abriram uma “caixinha” da CreCredimar. dimar no entreposto da Cocamar em Doutor Camargo, Eurides Ghiraldi lembra que os cooperados começaram a chamá-la de “banco da Cocamar”. O primeiro gerente foi Um dia, ele foi tentar convencer um produtor um rapaz chamado José Depieri Conti (que hoje é o importante de Doutor Camargo a participar do Conselho gerente do entreposto da Cocamar naquele mesmo Fiscal. Tinha que ser quase um voluntário da cooperativa. município). Então, como sempre gostou de participar da Ao chegar na propriedade, o homem estava no comando cooperativa, o agricultor foi lá, abriu sua conta e pegou da colheitadeira e mesmo vendo Ghiraldi sinalizando que talão de cheques. Com o tempo, percebeu que era bem queria conversar, não parou, pois já imaginava o assunto. mais fácil lidar com a Credimar do que com os bancos. Daí Pouco mais tarde, cedendo à insistência do amigo, que passou a trabalhar só com a cooperativa de crédito, acabou concordando, mas não sem antes afirmar que direcionando para ela os seus investimentos, fazendo estava contrariado, porque, segundo ele, “isso não ia dar custeio e também o financiamento de máquinas. camisa pra ninguém”.

“Tinha que ser até relações públicas” mudança das moedas e também dos tempos malucos da Jorge Pedro Frare é daqueles que costumam guardar inflação, em que mesmo um valor pequeno coisas e anotar cuidadosamente detalhes que era feito de muitos zeros. “Se eu não tivesse seriam facilmente esquecidos. Em julho de guardado, vocês nem conseguiriam imagi2010, ele compareceu à Administração Cennar”, disse. tral do Sicredi União, em Maringá, munido de 159 talões de cheques que resumem o históFrare é também um sanfoneiro dos bons, rico de sua movimentação na cooperativa de que aprendeu a tocar de ouvido ainda criança crédito ao longo de 23 anos, a partir de 1987, e, certa vez, como ainda não possuía o instrucomo associado e membro dos Conselhos de mento, deu uma novilha em troca da realização Administração e Fiscal. Nos canhotos, detado seu sonho. Então, nunca mais parou de lhes de cada pagamento efetuado, data e JORGE PEDRO FRARE tocar, assim como também jamais deixou de valor, o que permite conhecer um pouco da

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lado o cooperativismo. Quando a Cocamar chegou a Doutor Camargo, município onde ele reside desde 1975, logo se animou a entregar a sua safra para a cooperativa.

Mas como precisava contratar caminhão, o caminhoneiro recusava o frete porque na cooperativa tinha fila e no cerealista não. O único jeito foi colher, jogar a safra no terreiro e ir levando aos poucos, de carreta puxada por trator. “Quem levou lá no cerealista perdeu, porque nunca mais viu a cor do dinheiro”, lembra o produtor nascido em Cambé, casado desde 1971 com dona Ilca, com quem tem três filhos.

Na Credimar Frare também foi sempre um entusiasta, que não desistiu nem quando a cooperativa passou por maus bocados e parecia não ter futuro. Ele lembra que

ninguém mais queria ser associado e, ao mesmo tempo, muitos desejavam fechar suas contas. “A gente tinha que ser até relações públicas e fazer um trabalho de convencimento”, relata o ex-conselheiro, mesmo preocupado na época por ter dado seus próprios bens em garantia. Ou seja: se a cooperativa fosse liquidada, ele perderia o seu patrimônio. Aliás, essa possibilidade assustava os produtores. “Mas, naquele período de incertezas, tivemos muita coragem e agora sinto orgulho disso.”

Segundo ele, todos aqueles que falavam em “banquinho da Cocamar” foram descobrindo, aos poucos, que não era bem assim. A cooperativa demonstrava ser cada vez mais importante para eles “e prosperou muito além do que poderíamos imaginar”.

Vice em dois mandatos Morando desde 1964 em Cianorte, o produtor de café e laranja Tranqüilo Demori associou-se em 1989 à Credimar, com o número 925-8. Sempre participativo nas reuniões da cooperativa, ele foi convidado a compor o Conselho Fiscal e, quando Lindolfo Jacinto Júnior assumiu a presidência, Tranqüilo integrou o Conselho de Administração na função de vice-presidente. “Vivemos um período muito conturbado e a nossa expectativa era conseguir fazer parte do Bansicredi. Isto demorou mas, felizmente, aconteceu”, recorda-se.

TRANQÜILO DEMORI

Quando Lindolfo deixou a presidência, as atenções se voltaram para Tranqüilo, o vice-presidente, que estava em linha de sucessão. Mas, em reunião que comandou para

decidir quem seria o novo presidente, ele lembra que preferiu abdicar em favor de Wellington Ferreira. Além de não sentir-se em condições de encarar o desafio, que exigiria dedicação integral na busca de soluções para os muitos problemas da cooperativa, o produtor tinha a propriedade da família para cuidar e exercia na época, ainda, a função de administrador do distrito de Vidigal, onde reside.

Wellington cumpriu um mandato-tampão, quando se conseguiu reverter a perspectiva, quase eminente, de liquidação da Credimar (que passou logo depois para Sicredi) e, na gestão seguinte, convidou Tranqüilo Demori para ser o seu vice.

Vivemos um período muito conturbado e a nossa expectativa era conseguir fazer parte do Bansicredi 90

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Aplicar na cooperativa Como a situação estava difícil, pouca gente se animava a participar das reuniões da cooperativa. Nas lembranças de José Obaldo Tezolin, que participou do Conselho Fiscal, “às vezes fazíamos reuniões em apenas duas pessoas, e todo mês era prejuízo”.

assim”, disse ele. O interesse do produtor em preservar a sua cooperativa era a única forma de criar uma alternativa de crédito rural e depender menos dos bancos, “que judiavam”. Os associados, segundo ele, não queriam que a Credimar fosse liquidada.

“Nos bancos, os funcionários quase não conversavam com a gente, ao contrário do Ele estava entre os que não entregavam os JOSÉ OBALDO que acontecia na cooperativa. Por isso, os pontos. Para que a Credimar pudesse ter TEZOLIN produtores iam adquirindo confiança. Na dinheiro em caixa, Tezolin fazia o financiaCredimar, havia até mesmo um aconselhamento, e isso mento de custeio no Banco do Brasil, sacava o dinheiro e foi ajudando. Sem dizer, que nenhum produtor levou deixava tudo depositado na cooperativa de crédito, para prejuízo”, concluiu. gastá-lo aos poucos. “Teve muito associado que ajudou

Uns poucos que “aguentaram o tranco” Cooperado da Cocamar desde 1976, Geraldo Campagnoli, morador em Floresta, região de Maringá, associou-se à Credimar pouco tempo depois dessa cooperativa ter sido fundada e contar com um local de atendimento aos produtores em sua cidade. Ele e o filho Agnaldo pro-curaram sempre apoiar o cooperativismo, por enxergarem o sistema como uma alternativa para o fortalecimento dos produtores. Convidado por Lindolfo Jacinto Júnior para compor o Conselho de Administração, Geraldo vivenciou a cooperativa em três períodos distintos: o primeiro, ainda na fase de crescimento da Credimar; o segundo, quando esta entrou em dificuldades e, terceiro, o momento em que a instituição passou a fazer parte do Sistema Sicredi, etapa que significou uma grande reviravolta em sua história e, também, o início de um desenvolvimento que a levou a ser uma das maiores do País.

Geraldo foi um daqueles que “aguentaram o tranco”, como disse, quando a Credimar mergulhou em uma crise que quase comprometeu o seu futuro. “Sobrou um grupo unido e havia a esperança de recuperação”, afirmou.

Ele se recorda: o presidente Lindolfo acreditava que o apoio viria politicamente, mas foi preciso “colocar os pés no chão e arregaçar mangas”

para preservar a cooperativa. Numa reunião com o presidente do Sicredi Central Paraná, Seno Lunkes, todos ficaram sabendo, afinal, que os próprios bens es-tavam indisponíveis e seriam entregues em garantia, para o Banco Central, caso a Credimar não conseguisse rede-finir o seu futuro e, é claro, saldar os compromissos. Ge-raldo conta que sempre viu em Wellington Ferreira um batalhador e, sob a liderança dele, animou-se a ser um voluntário, ficando vários anos sem receber um único cen-tavo para ressarcir as despesas de sua participação.

O produtor, que hoje possui cerca de 500 hectares, onde dedica-se a culturas de grãos, ressaltou que os associados continuavam participando da cooperativa de crédito, mas muitos, inclusive ele, se obrigavam a procurar bancos para financiar as safras. É que, por vários anos, o Sicredi só conseguia atender a mini e pequenos e Geraldo era enquadrado como médio pro-dutor. Por bastante tempo também, recorda-se, o Sicredi acumulou perdas, fato que os conselheiros tomavam conhecimento em suas reuniões mensais. E quando, em determinado mês, as contas finalmente não ficaram no vermelho, eles organizaram uma pequena co-memoração e GERALDO ficou selado um acordo: dali em diante, CAMPAGNOLI

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DE SICOOPER CREDIMAR PARA

SICREDI MARINGÁ O Banco Cooperativo Sicredi S.A., o primeiro do País voltado ao cooperativismo de crédito rural, oficializou no dia 22 de abril, em Maringá, sua atuação na região da Cocamar, cumprindo o papel que por mais de 11 anos havia sido desempenhado pela Credimar. A primeira orientação dada pelo gerente da instituição para o Paraná, Adão Vilmar Oliveira, era que os produtores se apressassem em trocar o talonário de cheques pelo que exibia o timbre do banco ou simplesmente inutilizar as folhas que restavam. Ele recomendou, também, a situação dos cheques emitidos com pagamentos pré-datados.

Desde sua fundação, a Credimar utilizava talonário cujos cheques eram compensados pelo Banco Nacional de Crédito Cooperativo e, depois de 1990, com o fim dessa instituição, pelo Banco do Brasil. A partir de agora, a compensação iria ser feita pelo próprio Bansicredi, sendo que sua agência no Estado estava situada em Curitiba.

A Credimar colocava toda a sua estrutura e pessoal a serviço do banco. “Na realidade, ela era uma das donas do Bansicredi”, explicou Adão Oliveira.

ADÃO VILMAR OLIVEIRA

Todos os entrepostos da Cocamar passavam a contar com postos de atendimento do banco, usando o mesmo espaço da Credimar. Isto deu respaldo para que não só agricultores pudessem movimentar com a cooperativa, mas pessoas físicas e jurídicas em geral.

Segundo o gerente, a grande diferença do Bansicredi para com os demais bancos, estava em sua vocação rural. “Trabalhando com o nosso banco, o agricultor estará contribuindo para o fortalecimento do sistema que lhe pertence e não engordando o porco dos outros”, afirmou Adão Oliveira ao Jornal Cocamar (edição da 2ª quinzena de abril). “Vamos trabalhar a miudeza, as pequenas localidades do interior, coisa que eles estão deixando de fazer”, acrescentou.

O Bansicredi oferecia praticamente os mesmos serviços mantidos pelos bancos tradicionais: depósitos em contacorrente (de qualquer ponto de país, através de “doc”), cobranças, cartão de crédito em conjunto com o MasterCard, talonário específico e, a curto prazo, previa trabalhar também com seguros. “Um diferencial, a nosso favor, é que as taxas de juros são mais baratas porque não embutimos custos operacionais financeiros”, comentou o gerente.

O banco já contava com 320 postos de atendimento nos dois Estados (Rio Grande do Sul e Paraná), ficando cada vez mais perto de um universo formado por 200 mil produtores que estavam ligados ao Sistema de Crédito Rural (Sicredi) cujo ativo totalizava R$ 500 milhões.

SICREDI a parceria como solução 92

AGE RATIFICA No dia 4 de julho de 1998, uma Assembleia Geral Extraordinária aprovou uma reformulação geral no Estatuto Social, uma vez que haveria mudança na denominação de Sicooper Credimar para Sicredi Maringá. Ou melhor: Cooperativa de Crédito Rural de Maringá - Sicredi Maringá.

Cumprira-se, assim, o prometido durante a última AGO. A implantação da sistemática e do padrão do Bansicredi, segundo o presidente Wellington Ferreira, representaria “um avanço significativo” para a cooperativa.

Um divisor de águas, sem dúvida, levando em conta ainda que, a partir de então, livre daqueles prejuízos e com novas perspectivas, a Sicredi Maringá poderia buscar a retomada de seu crescimento. A própria economia do País, quatro anos após a implantação do Plano Real, demonstrava que os tempos eram outros. E a agricultura regional, foco da atuação da cooperativa, vivia um período mais promissor.

Associados foram, aos poucos, acostumando-se à nova marca

Além de Maringá, o Sicredi já contava com postos de atendimento em Nova Esperança, Paranavaí, Floresta, Doutor Camargo, Jussara, Cianorte, São Jorge do Ivaí, Floraí e Atalaia.

Quando Wellington Ferreira assumiu a presidência para um mandato tampão que duraria até a AGO de 1999, oportunidade em que os associados elegeriam um novo Conselho de Administração, anunciou que a Sicredi Maringá abriria uma unidade de atendimento no centro de Paranavaí, visando a atender, além dos produtores, o público em geral. “Vamos fazer uma experiência pioneira que, se bem sucedida, poderá estimular a abertura de unidades de atendimento em outros municípios”, informou.

O Estatuto previa como área de atuação da Sicredi Maringá, 105 municípios de várias regiões: Altônia, Alto Paraná, Alto Piquiri, Alvorada do Sul, Amaporã, Ângulo, Apucarana, Araruna, Astorga, Atalaia, Barbosa Ferraz, Bela Vista do Paraíso, Boa Esperança, Bom Sucesso, Borrazópolis, Cafezal do Sul, Califórnia, Cambira, Campina da Lagoa, Campo Mourão, Cândido de Abreu, Cianorte, Corbélia, Corumbataí do Sul, Cruzeiro do Oeste, Cruzeiro do Sul, Diamante do Norte, Doutor Camargo, Engenheiro Beltrão, Farol, Faxinal, Fênix, Floraí, Floresta, Flórida, Formosa do Oeste, Francisco Alves, Grandes Rios, Guairaçá, Goioerê, Guaporema, Iguaraçu, Inajá, Indianópolis, Iporã, Iretama, Itacolomi, Itambé, Itaúna do Sul, Ivatuba, Jaguapitã, Jandaia do Sul, Janiópolis, Japurá, Juranda, Jussara, Kaloré, Lobato, Luiziana, Mamborê, Mandaguaçu, Mandaguari, Marialva, Maria Helena, Marilândia do Sul, Marilena, Mariluz, Marumbi, Mauá da Serra, Mirador, Mirasselva, Moreira Salles, Munhoz de Mello, Nova Aliança do Ivaí, Nova Aurora, Nova Cantu, Nova Esperança, Nova Londrina, Presidente Castelo Branco, Primeiro de Maio, Quinta do Sol, Rancho Alegre do Oeste, Rio Bom, Rondon, Rosário do Ivaí, Santo Antonio do Caiuá, São Carlos do Ivaí, São João do Caiuá, São Jorge do Ivaí, São Jorge do Patrocínio, São Manuel, São Pedro do Ivaí, São Tomé, Sarandi, Sertanópolis, Tamboara, Tapejara, Terra Boa, Terra Rica, Tuneiras do Oeste, Ubiratã, Umuarama, Uniflor e Xambrê.

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“VALORIZAR O ‘BANCO’” Nilson Aparecido Silva (foto), gerente geral da Sicredi Maringá nessa época, dizia que os produtores precisavam valorizar o Bansicredi “porque esse esforço vai se reverter em benefício deles próprios”. Segundo Silva, os recursos destinados a financiamento do campo estavam cada vez mais escassos nos bancos tradicionais. “Diante disso, a melhor alternativa era investir no fortalecimento do banco, cuja proposta era justamente o cooperativismo de crédito rural.”

A PRIMEIRA UNIDADE, EM PARANAVAÍ O presidente Wellington Ferreira prometeu e cumpriu. Para ficar mais próxima dos associados e o público em geral, a Sicredi Maringá inaugurava no dia 20 de julho, em Paranavaí, as instalações de sua unidade de atendimento, localizada na Rua Minas Gerais, 135. “Pretendemos intensificar o relacionamento com os produtores da região”, afirmou Ferreira, na época, ao Jornal Cocamar. “Temos serviços de alta qualidade, atendimento personalizado e recursos a custos bastante competitivos. Não há dúvidas quanto ao sucesso dessa unidade”, disse ele. Tempos depois, o gerente da Sicredi em Paranavaí, Vagnélson Peixoto, informava que a carteira de clientes já havia chegado a 400, “mas com potencial para crescer muito mais”.

Um dos primeiros colaboradores foi Marcos Antonio Pires de Moraes, que havia trabalhado vários anos no Banco Mercantil de São Paulo. Segundo ele, a maioria das pessoas custava a entender a proposta da cooperativa. “Achavam que era uma financeira”, recorda-se. Marcos disse que, no início, a instituição era chamada - até mesmo pelos colaboradores - de Banco Cooperativo Sicredi. “Poucos falavam Sicredi, havia uma certa confusão no começo.” Se o cliente fosse agricultor, sua conta seria na cooperativa Sicredi; mas se ele fosse de outra atividade econômica, a conta seria aberta e movimentada pelo Bansicredi, pois as cooperativas funcionavam como uma extensão desse banco cooperativo. Para divulgar a instituição e amealhar novos associados, ele comparecia a todos os eventos sociais possíveis, não tendo dia e hora para trabalhar. Quando chamado, ia buscar depósitos em empresas e residências, sem preocupação MARCOS ANTONIO com a própria segurança. Só depois de ter sido vítima de um assalto é que a cooperativa desperPIRES DE MORAES tou para a necessidade de contar com apoio policial durante o transporte de numerários. “O nosso diferencial era o relacionamento”, destacou Marcos. “As pessoas iam acreditando que se tratava de uma coisa boa para elas.”

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O associado não entendia travam em ação. “Tinha que repetir muitas veAdmitida em 1998, Márcia Cristina Zanata zes a mesma história”, comentou a colaborachegou “junto com a mudança”. Estagiária dora, que atualmente responde pela tesourado curso de economia da UEM, enfrentou ria na unidade Maringá Velho. logo de cara a sua primeira prova de fogo: a transição da cooperativa de Credimar para Um ano depois, estava efetivada. Ela pasSicredi. O associado não entendia. Segundo sou pela então unidade Unimed e o Maringá ela, estava sendo implantada uma outra maVelho, onde fazia “de tudo”. Márcia realizava neira de trabalhar, “era uma nova situação”. o sonho de trabalhar em uma instituição Mas o associado chegava com o seu talão de MÁRCIA CRISTINA financeira, sendo intenso o seu relacionamencheques da Credimar e pedindo por essa ZANATA to com o público. E impressionava-se: “As cooperativa, à qual estava habituado há anos. pessoas vinham conversar como se fossem velhas conheComo era de se esperar, ele estranhava a mudança e aí é cidas, chamando pelo nome”, recorda-se. que Márcia, juntamente com outros colaboradores, en-

UM LÍDER O presidente Wellington Ferreira conta que toda a equipe da Sicredi Maringá, em 1998, cabia em uma pequena sala.

“Eles enfrentavam muitas dificuldades para trabalhar, pois as condições oferecidas pela estrutura eram muito limitadas. Ao mesmo tempo, demonstraram uma garra enorme na recuperação da cooperativa.”

Com seu jeito simples e de fácil relacionamento, Wellington funcionava como um agente fortemente motivador para todos os profissionais e cada um procurava dar o máximo de seu potencial. Por sua vez, os associados sabiam que a cooperativa não tinha dinheiro e, para prosperar, dependia que eles próprios fizessem a sua parte, a capitalização, a fim de torná-la forte. Todos os objetivos avançavam na mesma direção. “A cooperativa vai ser do tamanho que o associado quiser”, a frase repetida inúmeras vezes pelo presidente e os colaboradores e que, aos poucos, foi sensibilizando os produtores e a comunidade. “Sempre trabalhamos, também, com muita sinceridade, jamais prometendo aquilo que não poderíamos cumprir”, acrescentou Wellington. O relacionamento amigável, já citado anteriormente, também valeu muito no sentido de que os associados não desistissem de sua cooperativa. “Mas era preciso fazer um trabalho de convencimento”, pontuou Marcos Antonio Pires de Morais, um dos primeiros colaboradores de Paranavaí. Ao seu ver, “o presidente conseguiu transferir para a equipe a força e a vontade de vencer. O salário era pequeno mas isso ficou em segundo plano.” Para o gerente da unidade de Floresta, Eroncley Mário Domingues, “a direção sempre jogou muito limpo com os funcionários e com os associados. Isso garantiu credibilidade.” Na visão de Erlei Carlos Gumiero, gerente da unidade de Mandaguaçu, a Sicredi Maringá contou naquela época com um time de funcionários altamente comprometidos, o que fez a diferença. “Nunca desistimos do nosso objetivo, que era salvar a cooperativa. E, para isso, jogávamos sempre com a verdade, pedindo paciência aos associados, que foram também nossos parceiros.” Erlei finalizou: “todos abraçaram a causa”.

Wellington: “A cooperativa vai ser do tamanho que o associado quiser”

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Wellington ressaltou que a cooperativa nunca fazia a devolução de cheques. Em vez disso, procurava os associados para a cobertura de suas contas. Quando isso acontecia, muitos deles até estranhavam uma atitude tão atenciosa, ficavam agradecidos e se sentiam na obrigação de retribuir. Se fosse um banco comum, o cheque seria devolvido sem cerimônia.

Muitos produtores rurais simplesmente se perdiam nos controles, não eram maus pagadores.

Durante os momentos mais difíceis da Sicredi Maringá, todos tinham que trabalhar dia e noite. Era quase uma regra.

Mas depois, quando a tempestade estava indo embora, o presidente reuniu os colaboradores para pedir-lhes que voltassem a estudar. Ou seja, queria que todos crescessem. Marcos Antonio Pires de Morais relembra: “A família entendeu e apoiou.

Não raro, mesmo sem ter quilometragem, as pessoas usavam o carro próprio para a superação desse desafio.” Erlei disse que, ao final, o resultado colhido por todos foi o melhor possível: em sua vida na Credimar, casou-se, teve filhos e fez um grande número de amigos. Como o presidente pedia para estudar, ele resolveu encarar novamente a universidade e, em 2005, graduou-se em administração de empresas.

Para Ivan Granzotti, gerente da unidade de Atalaia, “o presidente foi um líder que propiciou a necessária credibilidade para a recuperação da cooperativa e, também, para que os colaboradores evoluíssem como profissionais e cidadãos”. “As pessoas cresceram dentro da cooperativa”, resumiu Wellington. “Se seguirem para o mercado de trabalho em busca de melhores oportunidades, serão profissionais preparados e altamente qualificados.”

Em 1999, quando a cooperativa já não corria mais o risco de fechar, Wellington mudou-se com a família para Maringá e uma de suas primeiras decisões foi prestar vestibular para o curso de Administração de Empresas, que completou em 2004.

José Notário “apadrinhou” Foi o pequeno produtor José Florentino Notário, morador em Pérola, na região de Umuarama, onde é associado da Cocamar desde 1979, quem acabou levando Wellington Ferreira para a Credimar e defendeu o seu nome para o Conselho de Administração no período 1997/99.

teve um papel fundamental para que a cooperativa conseguisse dar a volta por cima e se transformar em uma das maiores do País”, comentou o agricultor.

Ele próprio, com uma participação sempre ativa, se incluiu entre os que escreveram a história da Credimar e, depois, do Sicredi.

Quem conhece José Notário sabe que ele é Mesmo não havendo um posto de atendimenJOSÉ FLORENTINO um homem reconhecido pela seriedade. Na to da cooperativa de crédito em sua cidade, ele NOTÁRIO condição de componente, por vários anos, do associou-se em 1992, quando vendia seu café Conselho de Administração da Cocamar, José conheceu na Cocamar e era pago com cheque da Credimar.

Wellington durante reuniões da cooperativa em Paranavaí, À época, nem todo mundo conhecia a Credimar, nem cidade onde este residia e era cooperado. “Demonstrava mesmo em Maringá, onde, em 1993, ele trouxe um ser uma pessoa muito interessada e participativa, que parente para ser atendido num hospital e o médico, ao queria contribuir.” Assim, quando precisou recomendar pedir um adiantamento, estranhou quando lhe foi alguém para a cooperativa de crédito, não restou dúvida. entregue um cheque da cooperativa. “Após certificar-se, o médico disse ter ficado surpreso ao saber que a Cocamar “Hoje, eu me sinto muito orgulhoso disso. Wellington

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tinha um banco próprio.”

ele viajava por conta própria até Maringá para participar de reuniões, na tentativa de encontrar soluções. “Foi uma época difícil”, disse. Mesmo sem nunca ter dependido da ajuda de banco para conduzir o seu negócio, preferindo utilizar recursos próprios, José era correntista do BB em sua cidade. Mas apostava no futuro do cooperativismo de crédito para que os agricultores alcançassem a sua independência.

No entanto, José lembra que precisou arranjar uma encrenca para denunciar e acabar com uma história que, ao seu ver, colocava a cooperativa de crédito em risco: uma vez, durante viagem ao Mato Grosso do Sul, onde a Cocamar instalava unidades, ele estava perto de um cooperado que ligou para a Credimar, pedindo que fosse feito um crédito em sua conta. “Fiquei preocupado, porque independente da idoneidade de quem quer que fosse, isto não poderia acontecer”, explicou. Em Maringá, reuniu-se com Luiz Lourenço, presidente da Cocamar desde 1990, que acumulava também a presidência da Credimar. Lourenço, de imediato, chamou os gestores da cooperativa de crédito e proibiu que isto voltasse a acontecer.

“Com Wellington na liderança, a cooperativa foi reestruturada e colocou-se ordem na casa”, afirmou. Ele tanto queria que o Sicredi instalasse um posto de atendimento em Pérola, que chegou a fazer uma mobilização no município. Segundo ele, Wellington foi favorável, mas a Sicredi Central não deixou porque o território pertencia a uma outra cooperativa.

Nos anos seguintes, quando a Credimar mergulhou em dificuldades, ele foi um dos associados que trabalhou em sua região, junto aos demais produtores, para que movimentassem com a cooperativa. Várias vezes ao mês

Hoje, José Notário é associado de duas cooperativas de crédito: a Sicredi União, a qual está ligado por laços afetivos, e a Sicredi Vale do Piquiri, que possui uma unidade local.

ANO BOM Movimentando cerca de R$ 300 milhões em 1998, a Sicredi Maringá registrou um desempenho tão expressivo que passou à liderança do segmento de cooperativismo de crédito no Estado, onde havia 26 cooperativas em atuação 25 singulares e uma central. Juntas, possuíam 130 unidades de atendimento e cerca de 33 mil associados.

Para se ter uma ideia, a Sicredi Maringá exibia um crescimento de 260% em depósitos à vista, saltando de R$ 843,1 mil em janeiro/98 para R$ 2,184 milhões em janeiro/99. Maior ainda foi a expansão do volume de depósitos a prazo, de 273%, passando de R$ 1,321 milhão para R$ 3,607 milhões naquele período.

Houve incremento na comercialização de toda a linha de produtos, como seguros, cartão, cobrança e plano de saúde.

Para o presidente Wellington Ferreira, foi decisiva a padronização do nome Sicredi no Paraná. Antes, cada uma das 25 cooperativas de crédito existentes no Estado apresentavam-se com denominação própria, o que confundia as pessoas e o mercado.

Wellington disse ainda que o sistema, pela sua afinidade com a agricultura, estava empenhado em tornar-se um repassador de recursos para o campo, função que era de exclusividade do Banco do Brasil. Na época, o presidente da Sicredi Maringá chegou a oficiar correspondência ao ministro da Agricultura, Francisco Turra, solicitando que o repasse fosse feito pelas cooperativas. O ministro, por meio de sua assessoria, agradeceu a sugestão e mandou dizer que o assunto seria analisado.

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Os associados confiavam Pedro Airton Amaral da Silveira, natural de Santa Bárbara do Sul (RS), veio para a Sicredi Maringá em setembro de 1998. Ao assumir a gerência regional em lugar de Nilson Aparecido da Silva, trouxe um histórico de muita experiência em cooperativismo, do qual começou a participar em 1984, tendo atuado a partir de 1989 no Sistema Sicredi do Rio Grande do Sul. Lá, foi um dos articuladores de fusões que originaram grandes estruturas.

também que os associados confiavam na cooperativa de crédito e esse fator, somado à disposição dos diretores e à promessa da Cocamar de continuar apoiando, criava todas as condições favoráveis. Seu parecer, portanto, foi positivo.

O passo seguinte, sempre junto com Wellington Ferreira e demais dirigentes, foi inPEDRO AIRTON tensificar reuniões com os associados para A. DA SILVEIRA ampliar a participação deles e difundir a menPedro recorda-se que, ao chegar, encontrou uma diretalidade cooperativista. “Não havia tempo de pensar no toria disposta a trabalhar para “virar o jogo”, como disse. que fazer, tinha que fazer logo”, afirmou Pedro, que levaNessa época, os números da cooperativa ainda eram va junto o maior número possível de funcionários, a títupreocupantes. O patrimônio líquido (PL) não passava de R$ lo de “treinamento”. Dessa forma, aos poucos, os tempos 1,480 milhão, enquanto as operações de crédito de liquide dificuldades foram ficando para trás. Para isso, ele dação duvidosa, herdadas da gestão anterior, chegavam a importou uma estratégia adicional que havia feito sucesso R$ 5, 652 milhões, ou seja, um passivo superior a R$ 4 mino Rio Grande do Sul: realizar uma grande cam-panha de lhões. Os depósitos à vista, R$ 3,488 milhões. “Wellington capitalização, com o sorteio de uma caminhonete F-250 e e os demais diretores estavam muito bem intencionados, um Ford-K entre os associados. Esses veí-culos, colocados mas não havia outra saída. Se a cooperativa fosse liquidaem carretas, eram levados para os mu-nicípios em meio a da, eles entregariam o próprio patrimônio”, afirmou. Sem foguetório. A campanha, ocorrida em 1999 e a primeira do dizer que isto representaria, segundo ele, um duro golpe gênero no Paraná, resultou em cerca de R$ 860 mil para a para o sistema cooperativista de crédito do Paraná. Então, cooperativa, um montante considerável na época. a única solução era lutar. Como Pedro tinha vindo para Pedro ficou na Sicredi Maringá até 2002 e a sua passafazer um diagnóstico da situação, uma de suas primeiras gem pela cooperativa foi o que considerou a mais enriquemedidas foi visitar todas as unidades para conversar com cedora de seu currículo, especialmente porque foi possível cooperados e funcionários. E, toda vez que saía para a esmostrar que o cooperativismo é capaz de proezas, no velho trada, retornava animado e convencido da viabilidade da e sempre atualizado lema de que a união faz a força. cooperativa, pois vislumbrava uma agricultura forte e dinâmica, “a riqueza da região era visível”. Constatou

Reuniões nas unidades: um grande esforço inicial, para o qual não havia tempo a perder; ao lado, os veículos da primeira campanha de capitalização

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1999 Depois de Paranavaí, novas unidades foram abertas pela região; os tempos agora eram outros e a cooperativa recuperava-se rapidamente, enquanto o Bansicredi, seguindo no mesmo ritmo, dava um grande salto

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boa aceitação da cooperativa de crédito em Paranavaí estimulou a instalação de uma unidade também em Nova Esperança, o que se concretizou no dia 5 de fevereiro. E, pouco tempo depois, seria a vez de Cianorte. Eram essas as únicas cidades, até então, onde o Sicredi havia decidido locar espaços fora dos entrepostos da Cocamar, funcionando em locais estrategicamente localizados para atender não apenas produtores rurais, mas diversificar a clientela, atendendo também estabelecimentos comerciais, pensionistas etc.

O ex-agricultor e atual empresário Dirceu Galego disse que, em Cianorte, a cooperativa começou devagarinho. Ele e o saudoso Mauro Pedroni saíam para visitar amigos, gente de bom nome, para se associar. “Um ponto muito positivo é que cheque da Credimar nunca voltava, porque mesmo se o associado tivesse algum problema, a gente corria atrás”, salientou Galego, lembrando que isso foi trazendo credibilidade no comércio. “Com os bancos era diferente: eles devolviam mesmo.”

Na sua opinião, a cooperativa somente conseguiu ir em frente depois que começou a atender a um público mais diversificado, e não só o produtor rural. Isso aconteceu após o início de funcionamento do Banco Cooperativo Sicredi. Para Galego, foi importante também, depois de determinada época, começar a desvincular-se da Cocamar, a fim de se criar uma personalidade própria e independente.

DIRCEU GALEGO

Sua ligação com a cooperativa é dividida em duas etapas. Na primeira, teve que desligar-se em 1990, quando vendeu a propriedade rural. Impedido de continuar como associado de cooperativa de crédito rural sem ser agricultor, ele aguardou até 1998 quando a Credimar já tinha mudado para Sicredi e não havia restrições.

Convidado pelo presidente Wellington Ferreira, Galego integrou o Conselho Fiscal. E quando foi aberta a unidade no centro de Cianorte, na Avenida Goiás, ele o Wellington resolveram sair às pressas, antes da inauguração, para comprar um pequeno sofá “e encher um pouco mais o ambiente, que estava meio vazio”.

Na visão de Galego, o cooperativismo de crédito tem condições de crescer muito no Brasil. “Se a gente olhar para os países onde o sistema é mais adiantado, ainda estamos apenas engatinhando”, finalizou.

Cianorte, cujo portal na PR-323 exalta a “capital do vestuário”, foi a terceira cidade a contar com uma estrutura de atendimento, aberta para todos os públicos

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VOLTANDO A CRESCER Conforme previsto, a cooperativa já experimentava um período melhor, cujos horizontes pareciam abrir-se para o cooperativismo de crédito. Tanto que, na AGO de prestação de contas de 1998, realizada no dia 26 de fevereiro, os associados aprovaram o balanço que chegou a apresentar uma sobra de R$ 61.285,33 - destinada para o Fundo de Reserva. Uma grande diferença em relação ao que havia acontecido um ano antes, quando todo o quadro associativo comprometeu-se em ratear o prejuízo acumulado em 1996 e 1997.

A assembleia elegeu o Conselho de Administração, com mandato de três anos, composto por Wellington Ferreira, Tranqüilo Demori, Osmar Ribeiro Faglioni, Luiz Bruschi, José Florentino Notário, Jorge Pedro Frare e Geraldo Campagnoli.

Para o Conselho Fiscal, os efetivos José Obaldo Tezolin, Dorival Baveloni e Antonio Marcos Montanha, e os suplentes Máximo Alves dos Santos, José Calciolari e Hélio Afonso Fonseca. No evento, Seno Cláudio Lunkes falou da necessidade de os produtores fortalecerem a sua cooperativa de crédito, anunciando que gestões vinham sendo feitas pelas lideranças no sentido de que essas cooperativas, em lugar dos bancos convencionais, viessem a fazer repasse direto aos agricultores. “É preciso participar cada vez mais das cooperativas de crédito, trazendo seus amigos e vizinhos”, defendeu Lunkes.

O presidente do Sicredi Maringá ressaltou também a necessidade de fortalecer a cooperativa, agora participando de um sistema que precisaria ser cada vez mais competitivo para garantir o seu espaço. Ele lembrou que eram grandes, ainda, as dificuldades a superar, mas que isto seria conseguido com o maior envolvimento dos produtores associados e o profissionalismo da equipe de funcionários.

Antes da AGO a diretoria havia promovido reuniões com produtores em vários municípios para fazer um relato das atividades realizadas em 1998, o primeiro ano de atuação sob a sigla Sicredi.

Mais de mil participantes prestigiaram os eventos que aconteceram em Floresta, Doutor Camargo, Jussara, Cianorte, São Jorge do Ivaí, Floraí, Atalaia, Nova Esperança, Paranavaí e, por último, Maringá. Além de levar informações diretamente aos produtores e solucionar eventuais dúvidas, essas reuniões tiveram a finalidade de fortalecer os laços de confiança entre as partes. “Já como efeito imediato desse contato”, explicou Valter Camilo, à época gerente da unidade Sicredi na Cocamar, “tivemos um visível aumento de participação”. Segundo ele, os produtores aprendiam a valorizar o trabalho da cooperativa, entendendo que seria o melhor caminho para a sustentação financeira de suas atividades.

NA COLA DO BANESTADO O Bansicredi planejava ampliar a sua função social a partir da anunciada privatização dos bancos oficiais. No Paraná, cogitava-se que o Banestado seria privatizado em poucos meses. “Essa é uma questão que nos preocupa muito”, afirmou Seno Cláudio Lunkes, presidente da Sicredi Central. Isto porque existiam muitas cidades e pequenas localidades que não eram competitivas para agências bancárias e corriam o risco de ficarem desassistidas. Bansicredi e Sicredi-PR já haviam iniciado conversações com o governo do Estado para preencher espaços onde o Banestado poderia deixar de atuar.

O Sicredi atuava, na região, com serviços como depósitos à vista, depósitos à prazo, capital, cartão garantia, crédito pessoal, crédito rural, seguros, CPR Cédula de Produtor Rural, Fundos de Investimento Financeiro, Desconto com Caução de Títulos, Finame Rural (BNDES), investimento a longo prazo (BNDES), INSS (recebimento de contribuições e pagamento de benefícios água, luz e telefone), cheque especial, cartão de transações, capital de giro, cobrança e cartão de crédito.

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FIRME NO RANKING O Sicredi Maringá finalizava o primeiro semestre de 1999 com motivos para comemorar: um crescimento vigoroso em relação ao mesmo período de 1998. Com unidades e postos avançados em 12 municípios, onde eram atendidos 3.248 associados, consolidou-se em primeiro lugar no Estado, no sistema Sicredi.

O volume de depósitos à vista e a prazo atingiu R$ 10 milhões de janeiro a junho, montante 300% acima do alcançado nos primeiros seis meses de 1998. Detalhe: esses R$ 10 milhões eram uma meta que se pretendia chegar só no final de 1999. Por outro lado, a rentabilidade sobre o patrimônio líquido chegou a 21,7%, contra um índice de praticamente zero no primeiro semestre do ano anterior. Ainda comparando os dois períodos, os empréstimos tinham crescido 149%, com uma inadimplência de apenas 0,12% sobre o total da carteira de crédito.

Uma explicação para o sucesso da cooperativa em tão curto espaço de tempo, segundo o presidente Wellington Ferreira, era a efetiva participação dos associados “que entendiam a necessidade de investir e fortalecer um sistema de crédito do próprio setor, e também o empenho dos funcionários e conselheiros”. Para que isto acontecesse, o Sicredi recebeu o apoio de lideranças rurais e municipais, a Cocamar continuou cedendo espaço na maioria de suas unidades para os postos de atendimento, e desenvolveu um intenso trabalho nas comunidades. “Os produtores demonstraram tanto interesse pelo Sicredi que, em 12 meses, o quadro de associados tinha apresentado um crescimento de 25%”, disse Ferreira.

AUTORIZADO A FAZER O CUSTEIO DA SAFRA A exemplo de todas as cooperativas de crédito ligadas ao Bansicredi e ao Bancoob, a Sicredi Maringá foi autorizada em julho pelo governo federal, através da medida provisória 1.886-39, a operar recursos no crédito rural com taxas equalizáveis pelo Tesouro Nacional. Foi uma conquista das mais importantes, especialmente para os produtores rurais, ao possibilitar que viessem a suprir necessidades de crédito para o desenvolvimento de suas atividades em instituições cooperativas, o que, até então, era permitido somente aos bancos oficiais federais. Dessa maneira, o produtor da região não mais ficou dependendo exclusivamente do Banco do Brasil para a liberação de recursos destinados ao custeio da safra. A meta da Sicredi Maringá era movimentar, ainda em 1999, R$ 3 milhões em sua região de abrangência.

O SALTO DO BANSICREDI O Sistema Sicredi, que reunia no final de 1999 o Bansicredi e 97 cooperativas de crédito no Paraná, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e Rio Grande do Sul, planejava ter, até o final de 2002, pelo menos 1 milhão de associados espalhados por 900 unidades de atendimento, com um total de ativos de R$ 2 bilhões. Essa meta, se confirmada, significaria um crescimento de quase 50% no número de postos de atendimento e de 157% no número de integrantes. A meta de R$ 2 bilhões em ativos, três vezes o montante administrado até então, “traria uma grande responsabilidade ao Sicredi”, comentou na época o presidente do Bansicredi, Ademar Schardong. A situação agora era bem mais confortável para as cooperativas de crédito que, em anos anteriores, enfrentaram dificuldades e restrições impostas pelo governo. A autorização para o funcionamento dos bancos cooperativos, condição para a consolidação do sistema, só havia ocorrido no começo do governo de Fernando Henrique Cardoso, em 1996.

O próximo passo a ser dado pelo Sicredi era o atendimento a não cooperados, o que ainda estava vedado às cooperativas de crédito. Isto somente era feito em suas unidades como uma extensão dos serviços do Banco Cooperativo Sicredi, incluindo o uso de talão de cheques dessa instituição.

Fazer ou não propaganda?

O ex-conselheiro Luiz Bruschi lembra que nos tempos da Credimar não se podia guardar muito dinheiro nos caixas, pois isto atraía a atenção de gatunos. “A gente tinha que tomar cuidado para não ficar fazendo propaganda de que a cooperativa era um banco, por representar um perigo danado.”

mil. Dava-se crédito a qualquer um: “Teve um sujeito que pegou dinheiro com o aval da mãe em Paranacity e comprou dez carros. Como essa mulher não tinha patrimônio algum, a Credimar acabou perdendo tudo. Outros con-seguiam recursos oferecendo barracões em ga-rantia.

Mas esses imóveis valiam muito pouco.

Absurdos assim aconteciam aos montes”, disse.

Em épocas de crise na agricultura e de difiLUIS BRUSCHI culdades para a cooperativa, ele se recorda que Mas a propaganda acabou sendo a alma do foi preciso realizar uma campanha entre os asnegócio para a instituição que precisava ficar sociados da cooperativa: o de evitar a emissão de cheques conhecida e crescer. Entre 1999 e 2000, lembra Bruschi, já com valores muito baixos. Como as pessoas estavam com a deno-minação Sicredi Maringá, a cooperativa habituadas a usar pouco dinheiro, era comum assinarem lançou mão da criatividade para fazer sua divulgação junto cheques até de R$ 2,00. “Isso trazia prejuízo. Foi preciso aos municípios e amealhar investidores. Ao adquirir dois conscientizar o povo.” veículos, uma F-250 e dois Ford K, que seriam sorteados entre os associados que participassem de uma campanha Prejuízo foi uma palavra a que ele se acostumou nos pride capitalização, foi feito o maior barulho. Por sugestão do meiros 24 meses em que atuou como conselheiro da Credientão gerente regional Pedro Amaral da Silveira, os mar. “Entrava mês, passava mês, e lucro que era bom, nada.” veículos foram co-locados em carretas e levados para ruidosas carreatas nas cidades da região. “O resultado foi Ele guarda números desse período difícil. Em 1995, a muito grande”, relatou Bruschi, acrescentando que a cooperativa de crédito tinha um patrimônio de R$ 4,5 micobiçada F-250 saiu para um produtor de Maringá que lhões. Mas poucos anos depois, a derrocada havia sido tão estava precisando muito, pois enfrentava sérias dificuldaintensa que o capital estava negativo em mais de R$ 700 des financeiras.

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Bruschi é pioneiro na região de Maringá, onde chegou em 1948, vindo de Cornélio Procópio, junto com pai, mãe e cinco irmãos. Até os 17 anos, como ainda não podia abrir conta em banco, guardava todo o dinheiro que recebia por seu trabalho em casa mesmo, nos bolsos de um paletó. Ingressou como associado da Credimar em 1987, época em

que também movimentava com o BB. Em 1996, o Conselho Fiscal da cooperativa começou com 6 membros e terminou com apenas dois. “Ninguém queria se comprometer”, pontuou o produtor. Quando a cooperativa de crédito Credival, de região de Londrina, fechou as portas, aí é que todo mundo ficou preocupado de verdade finalizou.

A gente tinha que tomar cuidado para não ficar fazendo propaganda de que a cooperativa era um banco, pois isso representava um perigo danado.

O AMADORISMO FICOU PARA TRÁS Sobre a liberação de crédito sem critérios, o presidente Wellington Ferreira afirma que isto fez parte de uma época de “grande amadorismo” da cooperativa. Na realidade, segundo ele, muitos problemas aconteceram ao mesmo tempo, o que colocou em xeque a instituição. Faltava, ao seu ver, experiência em mercado financeiro e em análise de crédito para os profissionais que decidiam. Ao mesmo tempo, os controles eram manuais e não se podia contar com sistemas on line. “Quando assumimos a cooperativa, esta foi a herança recebida.”

O ex-gerente da Credimar em seus primeiros anos, Marino Hideo Akabane, hoje gerente financeiro da cooperativa Copagra de Nova Londrina, tem a mesma opinião. No seu

entender, a legislação do cooperativismo de crédito falhou ao não exigir que profissionais entendedores do mercado financeiro e com capacidade gerencial, atuassem na gestão das cooperativas. “Isto, com certeza, custou o futuro de muitas delas”, disse. Quando um agricultor é guindado para a direção de uma cooperativa de crédito, ele tem somente a visão da agricultura “e, não raro, concede crédito porque se coloca no lugar daquele que está pedindo.”

Wellington acredita que foi preciso passar por tudo isso para se chegar a um estágio de amadurecimento. “Hoje, a grande preocupação é com a governança, mantendo-se profissionais altamente especializados para cuidar da parte financeira.”

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2000 Clientes acostumados ao atendimento dos antigos Bamerindus e Banestado identificam-se com a cooperativa de crédito, da qual se tornam associados

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conomia estável e agricultura avançando, enfim, após tantos pesadelos. A diminuição das chuvas excessivas na região Sul foi determinante para a produção de grãos, o que fez da safra 1999/2000 a maior da história do País até então, totalizando 82,8 milhões de toneladas. O recorde anterior, de 79,4 milhões, havia sido registrado em 1995.

Com bons fluidos, o exercício 1999 confirmou a retomada do crescimento da cooperativa, que registrara um saldo positivo de R$ 804.242,96, dos quais R$ 383.959,80 obtidos no primeiro semestre e R$ 420.283,16 no segundo.

Durante a AGO de prestação de contas, realizada no dia 1º de março, o número de associados (3.795) ainda era bem menor que o de outros tempos, mas os ânimos estavam renovados. No evento que foi prestigiado por vários presidentes de cooperativas Sicredi da região, as contas foram aprovadas sem demora, após as explicações feitas pelo controler Ricardo Oliveira Zago.

Entre as metas para 2000, apresentadas pelo presidente Wellington Ferreira, estavam a reestruturação das unidades de atendimento, alcançar um montante de R$ 23 milhões em recursos até o final do ano, o aprimoramento profissional de gerentes e funcionários e a organização do quadro social.

Para o Conselho Fiscal foram eleitos Antonio Marcos Montanha, Eurides Ghiraldi e Roberto Vizioli (efetivos), Máximo Alves dos Santos, Emídio Orsini e Remualdo Calciolari (suplentes).

Detalhe de reunião da cooperativa, agora em tempos de retomada

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NO RISKIBANK, BAIXO RISCO Em análise divulgada pelo Riskibank (sistema de classificação do risco bancário), o Bansicredi era considerado uma instituição de baixo risco no médio e longo prazos, com base nos seus níveis de rentabilidade, alavancagem, qualidade da carteira de crédito e estrutura financeira, entre outros. A empresa de consultoria Lopes Filho & Associados, que acompanhava sistematicamente o risco e a performance de mais de 130 bancos nacionais e estrangeiros, divulgava a cada semestre a classificação dessas corporações através do Riskibank, considerado um dos mais confiáveis rankings de classificação de instituições financeiras do País.

A PRIVATIZAÇÃO DO BANESTADO “ALARGOU” O CAMINHO Em 2000, a privatização do Banco do Estado do Paraná S.A., o Banestado, comprado pelo Itaú, acabou tendo o mesmo efeito para a população paranaense que o desaparecimento do Bamerindus, em 1997. De uma hora para outra, um dos símbolos econômicos do Estado - que completava 72 anos de fundação - estava enterrado, ensejando-se uma brusca mudança em seu sistema de atendimento que deixou de interessar a muitos correntistas. Não era mais um banco paranaense, inserido em todas as regiões e comunidades, com as quais se identificava. Esse público, que não podia contar mais com o Bamerindus e o Banestado, estava agora sendo flertado pelo cooperativismo de crédito e a Sicredi Maringá sabia que o momento apresentava uma oportunidade sem igual para ampliar a sua base de associados.

VALTER LUIZ CAMILO

Para Valter Luiz Camilo, atual gerente da unidade Maringá Velho, o fim daqueles bancos deixou muitos paranaenses desassistidos. “No Sicredi, as pessoas começaram a perceber o diferencial do atendimento, viram que havia simplicidade, podiam ir lá para conversar, tomar um café.

Quando viram, já eram associadas.” Segundo ele, os dois bancos, o Banestado em especial, apoiavam praticamente todas as iniciativas nas comunidades, papel que foi herdado pelo Sicredi.

“Passamos, então, à condição de parceiros das comunidades, e não só do agricultor”, acrescentou. Para Valter, o Sicredi soube aproveitar o grande diferencial que, sem sombra de dúvidas, representou o seu sucesso em uma época difícil: o agricultor, justamente ele, que não recebia a merecida atenção por parte do BB. Então, a equipe de colaboradores se uniu e foi atrás dos produtores. “Eles sentavam e ouviam o que tínhamos a dizer. Para isso, nunca procuramos enganá-los”, ressaltou.

O gerente disse ainda que o primeiro passo se resumiu ao fato de os agricultores acreditarem e, mais do que isso, partir para a prática, ou seja, capitalizar a cooperativa. “Dizíamos para ele que se cada um fizesse a sua parte, fortalecendo a sociedade, os frutos seriam colhidos lá na frente”, disse Valter, acrescentando que “dessa forma, o seu filho, o seu neto, vão ter uma cooperativa forte”. Ele ingressou na Credimar em 1989, vindo da Cocamar. Até 1992, lembra, todos os colaboradores da cooperativa de crédito estavam registrados como se fossem funcionários da Cocamar, pois esta é que pagava os seus salários e demais despesas de funcionamento. A Credimar, até então, era quase que um setor da cooperativa de produção. Ele entrou como encarregado, chegou a gerente e, de 2002 a 2004, ocupou o cargo de gerente regional. Nessa época, Valter foi convidado a trabalhar em outras cooperativas de crédito, mas não se entusiasmou: “Meu lugar era e continua sendo aqui, onde cresci como colaborador e também como associado”.

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'Dinheiro não aguenta desaforo” O português de nascimento José Dias Martins, que também foi conselheiro da cooperativa, concorda quando se diz que, na época da Credimar, não houve a devida filtragem para a concessão de crédito. “O dinheiro não aguenta desaforo”, resumiu.

alguém”, afirmou. Segundo ele, era muito fácil trabalhar com a cooperativa: se alguém chegasse às 8 horas, era atendido; se fosse às 18 horas, também não teria problema.

Na sua opinião, a Credimar não existiria se não pudesse contar, durante muitos anos, com o apoio da Cocamar. Por causa do respaldo Ele tem em mente, ainda, a lembrança de oferecido por essa cooperativa, segundo José, fatos pitorescos envolvendo a cooperativa de JOSÉ DIAS MARTINS é que em seus primeiros anos de funcionamencrédito. Em determinada ocasião, os conselheito a Credimar conseguiu que seus cheques ros sugeriram que fosse feita uma campanha fossem aceitos no comércio. Enquanto na Europa o para que muitos associados não pegassem talões de checooperativismo de crédito era bastante difundido, no Brasil ques, pois não teriam como cobrir suas contas. Em outra, ele ainda estava dando os primeiros passos. O próprio José segundo José, poucos se prontificavam a participar do disse ter ouvido de comerciantes ao receberem pagamenConselho Administrativo ou Fiscal da cooperativa. Vinham tos com cheques da cooperativa: “Esse cheque é de banco mais na pressão ou porque não conseguiam recusar o conde jardim”. Ao mesmo tempo, instituições bancárias devite de um amigo. Como, por algum tempo, as cooperativas sencorajavam a aceitação dos mesmos. de crédito apresentavam balanços negativos, caso da Credimar, os próprios bancos trabalhavam para que os clientes José Dias Martins abriu sua conta na Credimar ainda em criassem uma imagem ruim do sistema. “Assim mesmo, 1988, ou seja, no começo da história da instituição. muita gente ficava, porque a Credimar jamais havia lesado

UNIDADES EM MARINGÁ Depois de Paranavaí, Nova Esperança e Cianorte, era a vez de Maringá contar com uma unidade de atendimento da Sicredi Maringá, que abriu suas portas, para o atendimento ao público em geral, na esquina da Avenida Brasil com a rua José Jorge Abraão, no Maringá Velho.

Nos fundos e no pavimento superior do prédio, inclusive, instalou-se a administração da cooperativa que, até então, juntamente com setores de apoio, ocupava um espaço na Unidade Maringá.

No mês de dezembro, era inaugurado mais um posto de atendimento, no Centro Comercial Paraná, com o No Maringá Velho, em foto atual objetivo de atender aos usuários da Unimed, bem como associados e empresas conveniadas. Com isso, o Sicredi avançava para consolidar uma imagem inovadora, priorizando sempre o atendimento personalizado e a valorização do cliente, estando próximo de seus parceiros de negócios. Nessa linha, aliás, a cooperativa anunciava uma mobilização junto ao seu quadro social, a partir de janeiro de 2001, para organizar reuniões e núcleos com seus respectivos representantes. Em janeiro, ainda, informou que estaria inaugurando outras duas unidades: uma no Jardim Alvorada, em Maringá, e outra no município de Ourizona.

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A melhor decisão Márcia Maria Santinoni Bris veio para o time do Sicredi em 2000. Moradora em São Jorge do Ivaí, ela conta que queria fazer faculdade e não pensou duas vezes quando recebeu o convite para trabalhar em Maringá, ainda mais porque a cooperativa estava iniciando um benefício no MÁRCIA MARIA qual custeava 50% do curso suSANTINONI BRIS perior. “Vim para a unidade Cocamar, que era super quente durante o verão (a gente trabalhava suando) e gelada no inverno. Mesmo assim, foi a melhor decisão da minha vida”, afirmou.

Márcia se lembra que a simplicidade no atendimento era uma característica marcante. “O associado vinha sujo da roça mas se sentia em casa.”

Quando ela foi admitida, a cooperativa já começava a decolar, deixando para trás os tempos de dificuldades. A então aprendiz ainda tem na retina as carreatas que eram organizadas na região para promover a marca Sicredi e, ao mesmo tempo, estimular a capitalização.

Com o passar dos anos, Márcia foi crescendo profissionalmente e hoje é gerente administrativa da unidade de atendimento Mandacaru, em Maringá.

Também admitida em 2000, Giuliana Dalquano Garcia, que atua como tesoureira na unidaGIULIANA DALQUANO de Cocamar, descreveu uma GARCIA imagem que ficou retida em sua memória: na unidade Cocamar, durante o horário de almoço, todas as luzes eram apagadas, à exceção apenas do espaço onde funcionava a cooperativa de crédito. “A gente não tinha hora para atender e aproveitava para conversar com os associados”, disse. Sem saber, estava fazendo grandes amizades, o que só ficou sabendo mais tarde. É que, depois de dois anos e meio trabalhando ali, ela foi para a então unidade na Avenida Getúlio Vargas e, em seguida, o Maringá Velho. Ao retornar para a unidade Cocamar, sentiu-se carinhosamente recebida pelos associados: “esse lado humano foi gratificante e inesquecível”. Giuliana apegou-se tanto à cooperativa que afirma trabalhar por “puro prazer”.

Desde o começo hoje uma das maiores cooperativas de crédito O mineiro João Delorenzo Filho, natural de do Brasil.

Guaranésia, de onde saiu em 1958 para fixar residência em Maringá, disse que foi sempre A ligação com o cooperativismo é de um entusiasta do sistema cooperativista. Esfamília. No início da década de 1970, seu irmão tando entre os 350 primeiros cooperados da Silvio, que é médico em Guaranésia, foi tamCocamar, ele disse que ficou animado quando bém convidado por Constâncio para estruturar o então presidente da cooperativa, Constâncio o departamento médico da Cocamar em MaPereira Dias (falecido em 1999), seu conterrâringá, tarefa à qual ele se dedicou durante neo, o convidou para ser um dos fundadores JOÃO DELORENZO pouco mais de um ano. Após isso, regressou da Credimar. Delorenzo participou das primeiFILHO para Minas, deixando o colega Joaquim Lunarras reuniões, abriu conta e começou a movidelli em seu lugar. mentar, o que faz até hoje. “Mas eu não acompanhei a história da Credimar”, admite o pecuarista, que tem pro“Uma cooperativa bem administrada só traz benefícios priedade no Mato Grosso. De qualquer forma, ele conta para uma comunidade. É preciso fortalecê-la”, completou que se sente orgulhoso por ter sido um dos pioneiros da Delorenzo. estrutura que, em 1998, aderiu ao Sistema Sicredi, sendo

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2001 Crescimento em relação a 2000 foi, simplesmente, de 50%; Paranavaí ganhava uma unidade mais confortável e o produtor descobria a facilidade de trabalhar com o Sicredi

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e as metas lançadas como um desafio para 2000 apresentaram-se de certa forma modestas, as de 2001 mereceram um conjunto bem maior de objetivos a alcançar. Em primeiro plano, no âmbito financeiro, definiu-se uma ofensiva para a captação de depósitos à vista e a prazo, o incremento à aplicação em linhas de crédito rural, a criação de novas linhas em matéria de opções de financiamento e, por fim, aumentar o repasse de recursos do Bansicredi. Em outra frente, aumentar a base de ação e a admissão de associados, atendendo aos clientes com produtos e serviços do Bansicredi. A melhoria das unidades de atendimento também figurava como uma prioridade. Para isso, a meta era modernizar e ampliar em 2001 e 2002, buscando, onde fosse possível, uma localização mais centralizada. Aventou-se até mesmo, em um primeiro momento, instalar unidades em Mandaguaçu, Paiçandu, Ourizona e Sarandi. O avanço tecnológico também não foi esquecido e o objetivo era manter o Sicredi atualizado no campo da informática e, da mesma maneira, capacitar toda a equipe de colaboradores. Por fim, desenvolver parcerias de negócios com entidades públicas e privadas que assegurem resultados para os cooperados, bem como manter e incrementar as parcerias já firmadas.

Durante a AGO para prestação de contas, o exercício 2000 apresentara resultado positivo de R$ 585.478,35, sendo R$ 331.986,41 no primeiro semestre e R$ 253.491,94 no segundo.

Os integrantes do Conselho Fiscal: Antonio Marcos Montanha, José Obaldo Tezolin e Pedro Menotti Alves (titulares), José Palaro, Luiz Totti de Souza e Walter de Carvalho Jandre (suplentes).

A evolução da logo

SICREDI SISTEMA DE CRÉDITO COOPERATIVO

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CRESCIMENTO DE 50% AO ANO Os dados do Sicredi Maringá davam conta que a cooperativa havia crescido 225% nos últimos dois anos, quando abriu as portas para clientes em geral e empresários, e já era uma referência para o sistema financeiro de Maringá e região.

Com um crescimento médio de 50%, a cooperativa administrava recursos no valor de R$ 38 milhões, colocados à disposição dos cooperados. As principais vantagens oferecidas eram os juros competitivos, participação nos resultados, fácil acesso ao crédito e atendimento diferenciado.

O Jornal Cocamar da 1ª quinzena de maio/2001 estampou que “Além de participar das sobras como dono, o cooperado é um usuário de serviços sem burocracia e com acesso facilitado a 16 tipos de crédito, 15 modalidades de captação, entre elas o Fundo de Aposentadoria Programa Individual, dez modalidades de seguro e outros nove serviços diferenciados, como débitos em conta-corrente”. Como todos os anos, as unidades de atendimento do Sicredi reuniram seus associados, nas respectivas cidades, para uma prestação de contas. Nesses eventos, o Sicredi Maringá contou com a presença de 2 mil dos seus cerca de 5 mil associados. Nessa época, só em Maringá, a cooperativa contava com quatro unidades de atendimento: Av. Brasil, no Maringá Velho; Av. Paraná, no Centro Comercial Paraná; Av. Pedro Taques, no Jardim Alvorada; e na Unidade Maringá, na Cocamar. Na região, em 13 municípios.

Para estimular a participação da comunidade e o interesse pelo cooperativismo de crédito, juntamente com a Associação Comunitária do Jardim Alvorada a Sicredi Maringá sorteou um veículo Gol entre os consumidores que efetuaram compras no comércio do bairro.

A Uniodonto, representada pelo seu presidente Eduardo Junqueira, era a mais nova parceira da cooperativa.

AMPLIAR INVESTIMENTOS EM PARANAVAÍ No dia 23 de junho era inaugurada em Paranavaí, na Rua Minas Gerais 170, a nova unidade de atendimento, em substituição à anterior. Com 300 metros quadrados de área, oferecia mais comodidade: já eram 600 clientes cadastrados e cerca de R$ 6 milhões em empréstimos.

“Embora seja a agricultura o nosso principal segmento, atendemos também outros setores da atividade econômica”, explicou na oportunidade o presidente Wellington Ferreira. Com um discurso otimista, Ferreira falou da chegada do Sicredi à cidade. “Foi numa reunião realizada na sede de uma associação, em que sentimos um ar de descrença.

Algumas pessoas achavam que estávamos sonhando por querer investir num banco”, disse ele, enaltecendo parceiras que destacou como fundamentais, como a Cocamar, a Unimed, a Associação Comercial local (Aciap), entre outras. “Hoje vejo entre nossos associados pessoas que naquele primeiro momento duvidaram que o Sicredi pudesse se manter.”

Júlio Zechetto (então diretor da Textilpar), Luiz Lourenço e Wellington Ferreira na nova unidade

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O presidente do Sicredi Central Paraná, Seno Lunkes, destacou o empenho das lideranças de Paranavaí para a pujança do setor econômico, o que motivou, segundo ele, o investimento em uma nova unidade de atendimento que seria modelo para outras do sistema. Lunkes acrescentou que os recursos investidos pelos associados “são aplicados aqui, na própria comunidade”. Ele disse: “Onde nós chegamos, ficamos e nos irmanamos com a cidade. O catavento que usamos como logomarca, gera a energia que nos impulsiona rumo ao crescimento.”

Na avaliação do presidente da Cocamar, Luiz Lourenço, a instituição se fortaleceu a partir de mudanças no setor econômico do País. Segundo ele, a redução do crédito, que já representava 80% do PIB brasileiro, para um índice de 27%, criou uma lacuna. “Foi a partir dessa lacuna que o Sicredi se fortaleceu, suprindo as necessidades não mais atendidas pelo sistema financeiro.

DOBRAR RECURSOS PARA CUSTEIO Uma estimativa de chegar a R$ 10 milhões em recursos destinados ao custeio da safra 2001/02, o dobro do período anterior, foi anunciado em agosto pela diretoria. Os produtores descobriam as facilidades proporcionadas pela cooperativa de crédito, onde não precisavam enfrentar burocracia. Para o presidente Wellington Ferreira, não fazia sentido exigir todos os anos os mesmos documentos dos produtores interessados em obter o dinheiro, pois o Sicredi já mantinha um estreito relacionamento com todos eles e sabia que o recurso seria efetivamente aplicado na produção.

O crédito rural se diferenciava das linhas convencionais por que era subsidiado pelo governo federal. Ao emprestar dinheiro, o produtor pagava juros de 8,75% ao ano, taxa infinitamente inferior aos 7% e 8% ao mês praticados pelo mercado. A diferença era paga ao banco pelo Tesouro.

NOVA ESPERANÇA E ATALAIA Duas novas unidades foram inauguradas pelo Sicredi Maringá em setembro: uma estrutura mais confortável em Nova Esperança e outra em Atalaia. A cooperativa ocupava espaço deixado pelos bancos. Por isso, também, era recebida festivamente por produtores e a população em geral, o que justificava o seu forte crescimento.

Expandindo-se em ritmo acelerado, finalizava detalhes para abrir, em breve, unidades em Paiçandu, São Jorge do Ivaí, Doutor Camargo e Mandaguaçu.

Estudantes em praça central de Nova Esperança

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E, no dia 11 de dezembro, era inaugurada mais uma unidade em Maringá, na Avenida Getúlio Vargas. Na oportunidade, o presidente do Bansicredi, Ademar Schardong, veio a Maringá, onde participou do evento e fez palestra a empresários.

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2002 No seu melhor ano até então, o Sicredi Maringá investiu mais agressivamente para fortalecer a sua imagem, patrocinando equipes profissionais de futebol de Maringá e Paranavaí

A

marca Sicredi estampou as camisas das equipes do Grêmio Maringá (futebol profissional) e do Amafusa (futebol de salão) na temporada 2002. O patrocínio oficial foi acertado pela diretoria junto ao prefeito José Cláudio Pereira Neto e o secretário de esportes, Mário Sérgio Verri. O Grêmio, dono de enorme torcida, havia sido o campeão da Série A-2 do Campeonato Paranaense de 2001 e prometia fazer uma boa campanha em 2002. O Amafusa era um dos destaques do campeonato estadual.

Pouco depois, o patrocínio seria estendido também às equipes de futebol profissional e de futsal de Paranavaí.

Em resposta a esse apoio, a cooperativa tornouse mais conhecida, fortaleceu a sua imagem e contabilizou substancial incremento em movimentação financeira ao atrair um grande número de empresas e profissionais que passaram a ser associados. O marketing foi potencializado ainda porque, invariavelmente, grande número de pessoas passou a ser vista nas ruas das duas cidades com as camisetas dos seus times fazendo a propaganda do Sicredi.

O Grêmio Maringá e o Atlêtico Paranavaí passaram a exibir em suas camisas a logo do Sicredi

UMA META: AUMENTAR A CAPTAÇÃO Na AGO realizada a 18 de janeiro, em que foram apresentadas aos associados sobras de R$ 1.783.951,61 referentes ao exercício 2001 (205% a mais que os R$ 585 mil do ano anterior), definiu-se como uma das metas para 2002 aumentar a captação de depósitos a prazo e à vista.

A cooperativa estava indo muito bem, mas precisava ganhar musculatura. Aliás, vários outros objetivos se somavam a esse esforço: incrementar a aplicação em linhas de crédito rural, assim como criar novas linhas e opções de financiamento, de forma a ampliar o repasse de recursos do Bansicredi; aumentar a base de associados com produtos e serviços do banco, dando especial atenção, nesse sentido, às unidades de atendimento, modernizando-as e definindo, onde fosse possível,

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uma localização mais central nas cidades. Os municípios de Mandaguaçu, Paiçandu, São Tomé e Paraíso do Norte estavam sendo vistos como estratégicos para a expansão da cooperativa, assim como seria imprescindível avançar na informatização dos serviços para garantir competitividade frente às instituições financeiras. Por fim, sonhava-se chegar ao final do ano com ativos de R$ 70 milhões, pelo menos. “O Sicredi estava se inserindo de forma definitiva na vida das cidades”, comentou Wellington Ferreira, reconduzido nessa assembleia para um novo mandato (2002/2005) na presidência da cooperativa, ao lado de Antonio Marcos Montanha (vice-presidente), José Obaldo Tezolin (diretor-secretário), Jorge Pedro Frare, Geraldo Campagnoli, Luiz Bruschi e Mauro Pedroni.

Para o Conselho Fiscal, coordenado por Eurides Ghiraldi, participavam José Florentino Notário e Pedro Menotti Alves (efetivos), Dirceu Galego, Camilo Ruiz Marques e Walter Carvalho Jandre (suplentes).

NA COPA COCAMAR - Também a partir de 2002, o Sicredi se tornava uma espécie de patrocinador vitalício da Copa Cocamar de Futebol Suíço, evento promovido desde 1985 e que estava voltado ao seu público, ou seja, os cooperados da Cocamar.

ABSOLUTA, EM PRIMEIRO Fundada há 18 anos, a cooperativa reinava em 2002 absoluta no ranking do setor no Estado. No ano anterior, para se ter ideia, a instituição havia movimentado 16% do sistema no Paraná, o que a colocava também em quarto lugar no ranking entre as 160 cooperativas dos quatro Estados (PR, RS, MS e MT) atendidos pelo Bansicredi.

O volume movimentado pelo Sicredi Maringá em 2001, compreendendo depósitos à vista, a prazo, arrecadações, patrimônio líquido e fundos, tinha sido de R$ 53,167 milhões, cerca de R$ 5 milhões acima do segundo colocado no Paraná.

O crescimento era de 102% em relação a 2000, quando havia atingido R$ 26,299 milhões.

No balanço de 2001, outros dados mereciam atenção. O Sicredi Maringá possuía a maior média de recursos administrados por unidade de atendimento; o maior número de funcionários do sistema, no Paraná, mas com o menor custo, 0,75%, sobre as fontes de recursos; o maior crescimento do patrimônio líquido no Estado, de 114%; aumento de 93% nas operações de crédito, com inadimplência de apenas 0,70%.

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Contando com 7.014 associados, 30% a mais que os 5.371 de 2000, a cooperativa era destaque também em volume de empréstimos. Foram R$ 70,666 milhões em 2001, contra R$ 44,310 milhões no ano anterior. Por sua vez, o crédito rural dobrou de um período para outro, saltando de R$ 5,249 milhões em 2000 para R$ 10,571 em 2001.

Já eram 14 unidades de atendimento (5 em Maringá e 9 em municípios da região).

Na primeira semana de fevereiro, esse número crescia com a inauguração de duas unidades, nas cidades de Paiçandu e Doutor Camargo. Nesta última, já atuava no interior do entreposto da Cocamar e partia agora para uma atuação mais ampla.

PARCERIA PELO CARRO A ÁLCOOL O Sicredi e a concessionária Dama, de Maringá, firmaram parceria para tornar mais acessível a aquisição de veículos movidos a álcool por parte dos produtores associados. Eles tinham, de cara, um desconto especial de 12% ao fazer o pedido de um veículo (Saveiro 1.6, Santana 1.8, Gol Geração III 1.0 8v e 1.6, Gol Special, Kombi e Parati 1.6), sem necessidade de adiantamento.

NA EXPOINGÁ - Na época a maior cooperativa de crédito do Paraná e a terceira do País, o Sicredi Maringá foi o patrocinador oficial da Expoingá 2002, uma das mais importantes feiras agropecuárias do Estado, realizada no Parque Internacional de Exposições Francisco Feio Ribeiro, em Maringá. Instalou um

CUSTEIO: MAIS RECURSOS A liberação de R$ 13 milhões para o custeio da safra 2002/03 a produtores de municípios da região de Maringá, era 55% maior que os R$ 8 milhões repassados na safra 2001/02. O custo do dinheiro enquadrava-se no juro agrícola de 8,75% ao ano, considerado acessível diante da então conjuntura econômica.

estande no interior do Pavilhão de Indústria e Comércio, onde foram apresentadas suas parcerias.

PERDAS NA COLHEITA - A Sicredi Maringá entregou na noite de 24 de maio, no Centro de Tradições Gaúchas Rincão Verde, em Maringá, as chaves de um veículo Gol zero ao agricultor Marcelo Pereira Dias, classificado em primeiro lugar no Concurso Municipal de Redução de Perdas na Colheita de Soja, edição 2001/02.

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UNIDADES Inaugurada em março a unidade de atendimento em Mandaguaçu. À solenidade compareceram autoridades, lideranças, empresários e outros convidados. O prefeito José Antonio Gargantini agradeceu a confiança dos dirigentes da cooperativa e, ao lembrar que seu município esperou muito pelo Sicredi, ressaltou que a cidade saberia valorizar essa conquista.

Por sua vez, depois de anos atuando no interior da Unidade Maringá da Cocamar, o Sicredi alcançava sua independência com a abertura de uma moderna unidade de atendimento em área contígua àquele espaço, dentro do padrão visual e arquitetônico que norteavam as instalações da cooperativa de crédito. Era a maior dentre todas as 16 espalhadas pelas regiões norte e noroeste. No mesmo dia, a Cocamar reinaugurava a Unidade Maringá, que ganhava um novo “design”.

Em São Jorge do Ivaí, estava pronta, no começo de julho, na praça central da cidade, a mais nova unidade de atendimento, que funcionava há anos no entreposto da Cocamar. Por fim, instalações eram entregues ao público em Tuneiras do Oeste, Paraíso do Norte e São Tomé. Com isso, a abrangência regional crescia para 15 municípios, além de Maringá.

Sobre essa rápida expansão pela região, Wellington Ferreira disse: “todos os passos eram bem estudados e novas unidades somente abertas onde realmente existia viabilidade, ou seja, onde haveria apoio e reciprocidade e o potencial econômico justificasse”. Ele enfatizou que custava muito caro implantar uma nova unidade e o processo dependia de uma série de contatos, estudos e total comprometimento por parte da comunidade. “Não podíamos, de maneira algu-ma, atuar de forma paternalista. Cooperativismo significa soma e união de esforços e, por isso, requer a integral participação de todos.”

No alto, a inauguração das novas intalações na Unidade Cocamar Maringá, com a equipe da época; ao lado, a solenidade em Mandaguaçu

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“UM JEITO HUMANO DE SER”

A qualidade do atendimento

AGRICULTOR GANHA PICAPE

foi sempre um diferencial da cooperativa de crédito, que começou a atrair cada vez mais associados de outros setores da economia

O produtor Antonio Aparecido Tessarolo, de Floraí, ganhou o Fiat Strada sorteado no dia 28 de novembro pela Sicredi Maringá, entre mais de 20 mil cupons. O prêmio foi o ponto alto da campanha realizada desde o início do ano em quatro Estados, para comemorar o centenário do cooperativismo de crédito no Brasil.

Em 2002, a Sicredi Maringá ancorava sua publicidade no slogan “Um jeito humano de ser banco”. Segundo Wellington Ferreira, esse era o diferencial da cooperativa de crédito. Mas havia uma outra diferença, não menos importante: o fato de uma cooperativa estar, por sua natureza, compromissada com o desenvolvimento da região. “Ela não pode, simplesmente, fechar suas portas diante de uma eventual fase de declínio da economia, pois faz parte da própria comunidade”. Em momentos difíceis, acrescentou Ferreira, é que a cooperativa se destaca por unir, proteger os associados e buscar soluções. “Os bancos convencionais, assim como as empresas multinacionais, simplesmente vão embora e só voltam quando as coisas melhoram.”

Até então, 75% dos associados da Sicredi Maringá eram produtores rurais, mas a cooperativa atuava com todos os outros setores da economia. Qualquer empresa ou pessoa física, poderia associar-se.

CENTENÁRIO - O Sicredi promoveu em Curitiba, no mês de novembro, uma cerimônia com a participação de todas as cooperativas do Sistema no Estado, para a comemoração dos 100 anos do cooperativismo de crédito no Brasil, que reuniu também várias lideranças

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O MAIOR CRESCIMENTO DA HISTÓRIA Com 18 anos, a Sicredi Maringá comemorava em 2002 o maior crescimento de sua história.

O volume de ativos chegava a R$ 111,5 milhões uma expansão de 75% sobre os R$ 63,7 milhões registrados no exercício 2001.

Todos os números apresentaram evolução positiva, como resultado de um ano excepcional. Houve um crescimento de 135% nos depósitos à vista, 68% nos depósitos a prazo e 46% no patrimônio líquido. Com isso, o total de recursos saltou de R$ 52,3 milhões em 2001 para R$ 95,6 milhões em 2002, um salto de 82,7%.

Por outro lado, os empréstimos tiveram um incremento de 15%, enquanto o volume de recursos de custeio cresceu 57% na safra em andamento, passando de R$ 13,6 milhões no ano anterior para R$ 21,5 milhões.

No ano em que o Sicredi investiu em uma exposição de imagem mais agressiva, patrocinando eventos e colocando sua marca em equipes esportivas, o número de associados apresentou uma expansão de 62%, saltando de 7.014 ao final de 2001 para 11.375. No mesmo período, o número de postos de trabalho foi ampliado de 95 para 122. Com tudo isso, a Sicredi Maringá passou a ocupar a dianteira no ranking entre as cooperativas de crédito no País. E, durante 2002, quase dobrou a sua presença em Maringá e municípios da região, com a inauguração de várias unidades.

O valor das pessoas Depois de participar em 1999 e 2000 no Conselho Fiscal, Antonio Marcos Montanha fez parte do Conselho de Administração no período 2002-2005, quando foi vicepresidente. Durante tempos, como só ele e o presidente podiam assinar documentos, estes eram levados em grandes volumes para a sua cidade, Nova Esperança, a 40 quilômetros de Maringá. “Eu assinava tudo na absoluta confiança”, disse.

que a sua estrutura era pequena “para enfrentar um mercado tão competitivo, dominado por grandes bancos”.

Na sua opinião, o destino conspirou para que o Sicredi chegasse ao que é hoje. “Foi uma sorte o Wellington estar no caminho da cooperativa no momento em que ela mais precisou. Cooperativista ao extremo, muito corANTONIO MARCOS reto e articulado, sua atuação foi fundamental MONTANHA para a instituição superar os desafios e crescer”, afirmou, arrematando: “Se não fosse pelo valor das “Quando cheguei, a cooperativa já não corria riscos, pessoas que se somaram em torno de um objetivo único, mas ainda havia problemas”, lembrou Montanha. Entre as dificilmente a cooperativa seguiria em frente”. dificuldades, a falta de profissionais qualificados, sem dizer

Eu assinava tudo na absoluta confiança

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2003 Novo governo soltou as amarras do cooperativismo de crédito; Sicredi, que já tinha grande presença no interior do Paraná, intensifica operações eletrônicas

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ão logo assumiu o governo, em sua primeira reunião ministerial, o presidente Luiz Inácio Lula da Silva pediu ao ministro da Fazenda, Antonio Palocci: criar condições para facilitar a formação de cooperativas de produção e de crédito em todo o País. O Programa Fome Zero, com a necessidade de elevar a área plantada, justificou a determinação do presidente.

O cooperativismo de crédito brasileiro registrava um crescimento notável. As cooperativas passaram de 965 em 1996 para 1.454 em 2003. Nesse ano, o segmento captou R$ 5,7 bilhões em depósitos e realizou operações de crédito no montante de R$ 5,2 bilhões. Mesmo assim, um volume pequeno, apenas 1,12% do crédito escoado pelo sistema financeiro.

Bem estruturado, o Sicredi vislumbrava um grande horizonte a explorar e, para isso, contava com credibilidade cada vez maior junto aos produtores. Para isso, uma das estratégias seria fortalecer o relacionamento com a Cocamar, efetuando sua folha de pagamento, assumindo a carteira de cobranças e abrindo caixas avançados onde necessário, garantindo apoio financeiro aos agricultores.

O crescimento da cooperativa, no entanto, deveria acontecer de maneira sustentável, ou seja, sem que os custos ultrapassassem 25% da receita total.

Em 2003, integraram o Conselho Fiscal: Eurides Ghiraldi, José Livino Caleffi e Ismael Braguetto (efetivos), Dirceu Galego, Vanderlei Antonio Facina e Wilson Antonio Palaro (suplentes).

Já com 9.426 associados, o Sicredi realizou no dia 15 de março a sua Assembleia Geral Ordinária (AGO) com um resultado de R$ 1,999 milhão, dos quais R$ 790,6 mil obtidos no primeiro semestre e R$ 1,208 milhão no segundo. O plano estratégico da cooperativa estabelecia para o triênio 2002/2005 aumentar o patrimônio em patamares suficientes para fazer face às necessidades de crédito dos associados, estimadas em R$ 17 milhões.

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SENSAÇÃO - O Atlético Clube Paranavaí, vicecampeão paranaense de 2003, garantiu uma grande visibilidade ao seu principal patrocinador, a Sicredi Maringá. Desde 2002, a marca Sicredi estava estampada nas camisas de dois times que disputavam o campeonato estadual da série A-1: o ACP e também o Grêmio Maringá.

TRANSAÇÕES PELA INTERNET Em 2003, os quase 600 mil associados do Sicredi no Brasil já podiam fazer suas transações financeiras via internet, graças a um investimento de R$ 70 milhões que foi realizado na modernização de todo o sistema de informática, ligando, on line, as cooperativas integrantes do sistema. Esse novo momento do Sicredi foi definido como um “divisor de águas” e crucial para manter o seu desenvolvimento. No ano anterior, para se ter ideia, enquanto o sistema financeiro registrou crescimento de 12% em depósitos à vista, no Bansicredi essa expansão foi de 47%.

PICAPE E TVS -A cooperativa aproveitou o Dia Internacional do Cooperativismo, no primeiro sábado de julho, para reunir seus gerentes e funcionários e fazer o lançamento de uma campanha de capitalização entre seus 12 mil associados, distribuídos em 23 unidades de atendimento. Ao final, foram sorteadas uma picape Hillux (ganha pelo associado Airton José Acorsi, de Mandaguaçu) e 23 aparelhos de TV de 24 polegadas.

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SICREDI JÁ TINHA CAPILARIDADE NO INTERIOR Em meados de 2003, o Sicredi já era o sistema financeiro presente no maior número de municípios do Paraná, segundo levantamento divulgado pelo Banco Central. Contava com 231 unidades de atendimento em 196 localidades e se apresentava, A unidade de atendimento em Tapejara também, como a única instituição existente em 36 municípios. O Banco do Brasil tinha um número maior de agências, 234, mas em número de municípios menor, 179. Demonstrava, assim, que tinha sabido aproveitar a oportunidade deixada pelo Bamerindus e o Banestado.

Em parceria com a Cocamar, a Sicredi Maringá colocava em funcionamento, no mês de abril, um posto avançado no interior das instalações da nova unidade da cooperativa em Cruzeiro do Oeste. O primeiro produtor a associar-se foi Victor Hugo Bortolon.

CAMPEÃO Pelo segundo ano, o Sicredi ofereceu o principal prêmio no Concurso de Redução de Perdas na Colheita de Soja, organizado pela Emater/PR na região de Maringá. O evento, que já era realizado há oito anos, avaliou o desempenho de operadores de 139 das 150 colheitadeiras existentes até então no município de Maringá. O operador Odílio Pereira, com uma perda inferior a 16 quilos por hectare, conquistou o primeiro lugar e um carro zero entregue pela cooperativa de crédito.

SEGURO RURAL - Era lançado em Maringá, no mês de setembro, o plano de seguro Rural Colheita Garantida. O produto, exclusivo para associados da cooperativa de crédito, resultava de parceria com a Mapfre Vera Cruz Seguradora.

Como diferencial, o Colheita Garantida cobria a produtividade da lavoura contra riscos indenizáveis e não apenas o custeio da safra.

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2004 Crescia vigorosamente o quadro de associados e o governo autorizava o setor a ter a sua poupança rural, uma fonte de recursos para reinvestir no próprio campo

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mês de janeiro começava com uma nova unidade da Sicredi Maringá, que abria suas portas em Japurá, região de Cianorte, onde já estava presente há alguns anos atendendo no interior da unidade local da Cocamar. “O Sicredi vem para fortalecer a economia do município”, comentou o presidente Wellington Ferreira. Em fevereiro, outras duas foram abertas, em Jussara e no distrito de Iguatemi, município de Maringá. Em outubro, a unidade central em Maringá (situada na Rua Santos Dumont, 2.720), a de Sumaré e Graciosa, no município de Paranavaí.

Acima, a inauguração da ampla unidade central em Maringá; ao lado, a de Sumaré, no município de Paranavaí

Em volume de ativos, que englobam os recursos administrados depósitos à vista, depósitos à prazo, patrimônio líquido, arrecadação e fundos foram R$ 125 milhões em 2003, contra R$ 117 milhões de 2002, um crescimento de 7%. O patrimônio líquido, por sua vez, fechou o ano contabilizando R$ 18 milhões, um expressivo avanço de 50% sobre os R$ 12 milhões do exercício anterior.

Chegando a tal montante, a cooperativa conseguiu antecipar uma meta que estava prevista para ser alcançada somente no final de 2005.

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Mantendo-se há vários anos em primeiro lugar no ranking das cooperativas de crédito no Paraná, o Sicredi fechou 2003 com 14.353 associados, uma expansão de 52% sobre os 9.426 do exercício anterior.

Com a presença de 1.500 convidados, a AGO foi realizada no dia 12 de março no CTG Rincão Verde em Maringá, O evento concluía um ciclo de reuniões que vinha sendo realizado desde o final de janeiro em todas as cidades onde a cooperativa mantinha unidades. O presidente da Sicredi Central, Seno Lunkes, o vice-presidente da Cocamar, José Fernandes Jardim Júnior, e o prefeito de Maringá, João Ivo Caleffi, estavam entre os presentes.

O Conselho Fiscal para o exercício 2004 foi formado por José Livino Caleffi, Walter Carvalho Jandre e Camilo Ruiz Marques (efetivos), Dirceu Galego, José Dias Martins e Hamilton Luiz Peteck (suplentes).

RECONHECIMENTO O presidente da Sicredi Maringá, Wellington Ferreira, foi homenageado no dia 21 de maio, em Paranavaí, com o título de Cidadão Benemérito do Município. Ele recebeu a honraria das mãos do prefeito Deusdete Ferreira de Cerqueira e do presidente da Câmara de Vereadores, Nivaldo Mazzin, durante solenidade no Teatro Municipal, que contou com a presença de todos os demais vereadores, lideranças empresariais, dirigentes do Sicredi na região e outros convidados. A proposição para a homenagem a Wellington foi do próprio prefeito de Paranavaí.

Nivaldo Mazzin, Wellington Ferreira e Deusdete F. Cerqueira

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POUPANÇA RURAL O Sicredi disponibilizava mais uma opção própria de investimento para o produtor: a poupança rural, autorizada pela resolução 3.188 do Banco Central. Até então, as cooperativas de crédito não podiam oferecer essa modalidade de investimento aos seus associados, restringindo-se a aplicações de curto e longo prazos. Era mais uma conquista do cooperativismo de crédito e 65% dos recursos da poupança rural seriam reinvestidos em benefício do próprio campo.

Outra novidade: a partir de agosto, os associados já podiam contar com linhas de custeio agrícola para todas as culturas de verão, oferecidas em condições especiais, além de linhas de investimento de longo prazo. Dentre as opções de custeio oferecidas, com recursos próprios equalizados pelo governo federal, encontravam-se as destinadas a pequenos e médios agricultores, segundo informou Gilberto Rauber, à época assessor de produtos e serviços da cooperativa de crédito, regional Maringá.

A CAMPANHA SOLIDÁRIA COCAMAR/SICREDI Lançada em 2003, a Campanha Solidária promovida pela Cocamar contava, a partir de 2004, com a participação da Sicredi Maringá. Os resultados atendiam, diretamente, mais de 200 entidades assistenciais cadastradas em Maringá e região. Com funcionamento relativamente simples - é feita a distribuição de milhares de cupons para aquelas entidades, que se organizam em busca de doações, capitalizando tudo o que conseguirem arrecadar. Em contrapartida, os compradores concorrem a prêmios que, naquele ano, foram dois veículos Gol zero e duas motocicletas Honda Biz. De 2003 a 2010, a Campanha, que manteve sempre a mesma parceria e a forma de operação, arrecadou mais de R$ 5 milhões, montante que se converteu em melhorias para as entidades participantes.

COMEÇA A COMEMORAÇÃO DOS 20 ANOS No mês de outubro, a Sicredi Maringá lançava uma campanha arrojada que criava expectativa em relação a 2005, ano em que a cooperativa de crédito completaria 20 anos. Para isso, anunciou o sorteio de nada menos que 20 veículos modelo Novo Fiesta. Era mais uma iniciativa para a capitalização do Sicredi, cujos resultados foram além do esperado.

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MÚSICA DA TERRA - Com um show ao lado do filho Tinoquinho, o cantor Tinoco, da legendária dupla com Tonico (in memorian), precursora da música caipira no País, comemorou em Maringá, na Associação Cocamar, os seus 70 anos de carreira. Uma plateia formada por convidados, entre eles vários associados do Sicredi, aplaudiu a histórica apresentação

FUTEBOL - A seleção brasileira de masters, com grandes craques do passado, foi a atração da Copa Cocamar de Futebol Suíço de 2004, que teve a Sicredi como a sua principal patrocinadora.

GRANDEZA Em voo cruzeiro. A Sicredi Maringá manteve em 2004 a trajetória de crescimento que, em anos anteriores, fez da cooperativa de crédito uma das maiores do País.

O exercício foi fechado com números que demonstravam sua evolução. A começar pelo volume de depósitos, que avançou 13,3% em relação a 2003, passando de R$ 82,279 para R$ 93,200 milhões, enquanto o patrimônio líquido apresentou salto de 21,45%, de R$ 18,066 para R$ 21,941 milhões. A movimentação de empréstimos atingiu R$ 254,623 milhões em 2004, volume 39% acima dos R$ 183,163 milhões de 2003. O saldo em carteira, por sua vez, fechou o ano com R$ 98,116 milhões, montante 37% superior aos R$ 71,574 milhões do período anterior. Para completar, o número de associados cresceu 44%, pulando de 14.353 em 31 de dezembro de 2003, para 20.771 na mesma data em 2004.

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2005 Concretizava-se um antigo sonho: a Sicredi Maringá era autorizada a atuar como cooperativa de livre admissão, a segunda do Paraná, o que impulsionou ainda mais o seu crescimento

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urante AGO realizada em março, foram eleitos os novos membros dos Conselhos de Administração e Fiscal. O primeiro passou a ser formado por Wellington Ferreira (presidente), Divanir Higino da Silva (vicepresidente), Júlio Roberto Zechetto (secretário), Agnaldo de Paiva, Geraldo Campagnoli, José Livino Caleffi e Max Baptista. Já o Conselho Fiscal, com Sérgio Antonio Andreussi, Valter Carvalho Jandre e Antonio Otávio Bortolon (efetivos), Éder Braz Penha, Vladmir Marcon Souza e José Palaro (suplentes).

No plano nacional, o Sistema de Crédito Cooperativo pretendia chegar ao final de 2005 com a marca de 1 milhão de associados. Até então, eram 846 unidades de atendimento operando no Rio Grande do Sul, Paraná, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e São Paulo.

O crédito agrícola oficial subia dos R$ 11,8 bilhões na safra 1990/2000 para R$ 46,5 bilhões na safra 2004/2005. Apesar do aumento, apenas 30% do crédito para a agricultura vinha do governo. Os demais 70% saíam de empresas de insumos, cooperativas de crédito, recursos próprios ou recursos livres de bancos.

Divanir na vice-presidência O convite ao contador e administrador de empresas Divanir Higino da Silva, à época superintendente administrativo e financeiro da Cocamar, para ser o vice-presidente da Sicredi no período 2005/2008, foi uma abertura para que representantes de vários segmentos, com sua credibilidade, somassem para o fortalecimento da cooperativa de crédito.

Credimar nessa época ainda diretamente ligada à Cocamar -, o dirigente manteve sempre laços muito próximos com a cooperativa de crédito. A superação da crise enfrentada por ambas as instituições, ressaltou Divanir, permitiu compartilhar experiências e conhecimentos que foram e têm sido muito úteis.

Ele disse que a competência do presidente DIVANIR HIGINO Wellington, que se cercou de bons profissionais, “Era um Conselho mais diversificado, que DA SILVA tem sido a pedra de toque para o desenvolvitinha o objetivo de conferir ao Sicredi um perfil mento do Sicredi. Fez questão de mencionar o também urbano. Afinal, embora a sua grande trabalho realizado por Valter Camilo quando este foi gerenbase continuasse sendo a agricultura, a cooperativa se abria te regional, assim como de Vanderlei Fiametti, que ocupou a cada vez mais para outros segmentos da economia, assim mesma função, e dos atuais superintendentes Henrique como toda a comunidade”, comentou. O cargo, segundo Baggio e Rogério Machado.

Divanir, contemplava não apenas a sua pessoa, mas a empresa que representava no Conselho, a Cocamar, “a Sobre o futuro, Divanir citou que o cooperativismo de principal organização econômica de Maringá e região”. crédito tem um grande potencial a explorar na região e no País “e a Sicredi União, com os diferenciais que oferece, vai Desde meados da década anterior, quando teve continuar crescendo fortemente”. participação ativa no processo de reestruturação da então

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FLORESTA, TERRA BOA E FLORAÍ Depois de anos funcionando no interior do entreposto da Cocamar, a Sicredi Maringá inaugurou no dia 11 de abril, na cidade de Floresta, região de Maringá, uma moderna unidade de atendimento. Com o crescimento, a transferência para a região central, a exemplo do que já vinha ocorrendo em outros municípios, tornou-se imprescindível. Com mais de mil associados, a unidade era gerenciada por Eroncley Mário Domingues.

O gerente ressaltou que os cooperados da Cocamar não queriam que esses serviços saíssem do entreposto da cooperativa. “Mais de 80% deles eram contrários, achavam que não ia dar certo”.

Até certo ponto eles tinham razão e foi preciso, no início, “quebrar o gelo”. Os colaboradores observavam que, não raramente, os produtores chegavam empoeirados da roça e ficavam na calçada, sem coragem de adentrar à unidade, talvez por constrangimento ou com receio de sujar o chão. Então, o gerente instruiu o guarda para atuar quase como um recepcionista, dando as boas vindas e convidando os produtores a entrar. Em pouco tempo, sentiram-se mais à vontade, certos de que aquela preocupação não fazia sentido.

No dia 3 de outubro, pela manhã, entrava em funcionamento a unidade de atendimento de Terra Boa, região de Cianorte. A cooperativa ampliava cada vez mais a sua presença na região noroeste, atendendo agora não apenas produtores rurais, mas todos os setores da economia.

Na nova unidade, diretores recepcionaram autoridades, lideranças e cerca de 200 convidados. A prefeita Vera Zanata enfatizou que o município, há anos, reivindicava o atendimento do Sicredi, pelas vantagens e benefícios oferecidos às comunidades onde está presente.

Em Floraí, onde a inauguração ocorreu no dia 29 de outubro, o presidente Wellington Ferreira destacou os investimentos realizados pela cooperativa e a preocupação em oferecer os melhores produtos e serviços. A cidade já contava há anos com um posto de atendimento, que funcionava no interior da unidade da Cocamar.

A unidade em Terra Boa

OPERAÇÕES DE CÂMBIO Com a crescente importação e exportação por empresas e pessoas físicas, o Sicredi incrementava a oferta do serviço de operações de câmbio. Esses produtos, para quem realizava operações transações comerciais no exterior de importação ou exportação, eram considerados uma opção excelente para viabilizar recursos a taxas e prazos diferenciados, já que os negócios se concretizaram em moeda estrangeira.

Apesar do ano muito ruim, marcado por uma forte crise na agricultura, a Sicredi Maringá continuava crescendo e, no primeiro semestre, registrava uma expansão de 19% no patrimônio líquido em relação ao exercício 2004, enquanto o capital social subia 22,4%. A receita com intermediação financeira crescia 30%, registrando um ganho de aproximadamente R$ 400 mil por mês.

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A SEGUNDA COOPERATIVA DE LIVRE ADMISSÃO NO PARANÁ Uma grande conquista. A Sicredi Maringá era a primeira cooperativa de crédito rural com atuação no norte e noroeste do Paraná a tornar-se “de livre admissão de associados”, de acordo com a Resolução 3.106 do Banco Central (Bacen).

Significava que, a partir de então, poderia admitir associados da área urbana, sem nenhuma restrição. Com isso, a cooperativa alterava seu Estatuto Social. “Passamos de uma cooperativa focada num segmento só, a agricultura, para uma cooperativa que pode atuar livremente em todos os setores da sociedade”, comemorou o presidente Wellington Ferreira. Uma das consequências da atuação livre seria, segundo ele, a maior estabilidade econômica nos momentos de crise de um setor da economia. “Se o agronegócio sofre uma crise temporária, isto afetará a performance da cooperativa apenas parcialmente, ou na proporção do que o setor representa dentro da cooperativa”, explicou.

Assim, foi promovida uma Assembleia Geral Extraordinária, no dia 11 de outubro, para formalizar a mudança no Estatuto.

A cooperativa já contava, nessa época, com 22 mil associados e 25 unidades de atendimento em 21 municípios. Sediada na rua José Jorge Abrão, 408, em Maringá, tinha em sua área de ação os seguintes municípios: Alto Paraná, Atalaia, Cianorte, Cruzeiro do Oeste, Cruzeiro do Sul, Douradina, Doutor Camargo, Floraí, Floresta, Guaporema, Icaraíma, Inajá, Indianópolis, Ivaté, Ivatuba, Japurá, Jardim Olinda, Jussara, Mandaguaçu, Maria Helena, Maringá, Mirador, Nova Aliança do Ivaí, Nova Esperança, Ourizona, Paiçandu, Paraíso do Norte, Paranacity, Paranapoema, Paranavaí, Presidente Castelo Branco, Rondon, Santo Antonio do Caiuá, São Carlos do Ivaí, São João do Caiuá, São Manoel do Paraná, São Tomé, Tamboara, Tapejara, Tapira, Terra Boa, Tuneiras do Oeste e Uniflor.

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CAMPANHA DE CAPITALIZAÇÃO DOS 20 ANOS FAZ COOPERATIVA CRESCER 53% Sucesso absoluto o resultado da maior campanha de capitalização já feita pela Sicredi Maringá para comemorar seus 20 anos de fundação. Lançada em outubro de 2004, a iniciativa sorteou 20 veículos modelo Novo Fiesta um para cada ano de história entre os associados.

Para concorrer aos prêmios, eles realizaram investimentos financeiros e adquiriram insumos e serviços, como seguros, planos de saúde e cartões de crédito ao longo de um ano.

Em 12 meses, a cooperativa conquistou quase 6,5 mil novos associados, um crescimento de 22% em relação ao início.

Na venda de seguros, houve um aumento de 110%. Com cartões de crédito, a expansão foi de 167%. E a evolução da área de cobranças atingiu 30%.

Com o volume de depósitos e investimentos efetuados pelos associados, a movimentação financeira cresceu 26%. Em cifras, foram captados mais de R$ 30 milhões. Por fim, o capital social registrou crescimento de 53%.

A partir da esquerda: João Paulo Koslovski (presidente da Ocepar), Divanir Higino da Silva e Wellington Ferreira (vice presidente e presidente da Sicredi Maringá), Alcenor Pagnussatt (presidente da Confederação do Sistema Sicredi), Seno Lunkes (presidente do Sicredi Central Paraná), Edio Spier - in memoriam - (presidente da cooperativa Pioneira) e Ademar Schardong (presidente do Banco Cooperativo Sicredi)

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Os ganhadores dos veículos foram José Vanderlei de Brida Júnior (Paiçandu), Manoel Fernandes (Doutor Camargo), Antonio Fugimoto (Cruzeiro do Oeste), Edimar Souza Cunha (Atalaia), Jorgina Noguchi (Paraíso do Norte), Maria Lenice Alves e Edélcio Prison (Paranavaí), Aparecido José dos Santos (Jussara), José Olaerte Granzoto (São Jorge do Ivaí), Moyses Farias (Mandaguaçu), João Squizato (Floraí), William Guandalin (Nova Esperança), Valter Buoreto, José Martinez Garcia, Fábio Vieira de Souza e Janete M. Souza (Maringá), Laudinei Parisi (Cianorte), José Rodrigues (São Tomé) e Luiz Carlos Vida de Souza (Floresta).

Cerca de 1.350 convidados compareceram ao evento no Clube Olímpico de Maringá; Campanha de capitalização foi uma das maiores do cooperativismo de crédito brasileiro

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João da Costa Patrão, um dos fundadores, recebe troféu, o mesmo acontecendo com Nélson Reck e Valter Camilo, que representaram o grupo de colaboradores mais antigos

Vários colaboradores foram premiados pelo seu desempenho durante a campanha.

A esquerda, o gerente regional Vanderlei Fiametti e o gerente de controladoria Rogério Machado; Na foto da direita: Manfred Dasenbrock (à época vice-presidente da Sicredi Central PR), Inácio Cattani (superintendente de desenvolvimento da Central Sicredi PR), Vanderlei Fiametti e Ademar Schardong

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2006 Em ano de Copa, mas de crise na agricultura, a cooperativa vinha capitalizada da campanha dos 20 anos; a poupança premiada e a Colheita Garantida foram alguns dos principais destaques

U

ma expansão acelerada ano após ano. Ao fechar 2005, a Sicredi Maringá registrou um crescimento de 31% em patrimônio líquido, que passou de R$ 21,9 milhões, para R$ 29,7 milhões. Já os recursos totais de crédito saltaram 21%, de R$ 121,4 milhões para R$ 147,4 milhões. As sobras, que anualmente são integralizadas ao capital social por decisão dos associados, foram de R$ 2,9 milhões. Por sua vez, o quadro de associados havia sido acrescido de 3.645 novos membros, chegando a 24.416.

“Foi um dos melhores anos se levarmos em conta os percalços sofridos pela agricultura, área que concentra 70% dos nossos associados”, comentou Wellington Ferreira. O sucesso se deve, em parte, à campanha de capitalização implementada ao longo de 2005 para comemorar os 20 anos da cooperativa, que sorteou 20 veículos aos associados. “O maior prêmio quem ganhou mesmo foi a cooperativa, que ficou ainda mais forte”, explicou Ferreira. A autorização para atuar em regime de livre admissão também colaborou. “Quando trabalhamos com um leque maior de segmentos econômicos, não ficamos à mercê das adversidades que possam se abater sobre um deles”, explicou.

Em 2005, a cooperativa injetou R$ 267 milhões na economia regional, através de investimentos, custeios agrícolas e capital de giro.

Para 2006, o Conselho Fiscal foi eleito com Sérgio Antonio Andreussi, Carlos Augusto Bezerra da Costa e Carlos Augusto Farinazzo (efetivos), Éder Braz Penha, Edgar Moser Júnior e Silvio de Aira Mattos (suplentes).

NOVA URDC - A Unidade Regional de Desenvolvimento e Controle (URDC) da Sicredi Maringá (ao lado), foi transferida do Maringá Velho para o centro comercial e financeiro da cidade, localizando-se em espaçosas instalações na Rua Santos Dumont, 2.720, Maringá. Com estacionamento no subsolo, conta com uma ampla e moderna unidade de atendimento inaugurada em 2004, sobre a qual está situada a administração, auditório e outras dependências.

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UNIDADES Durante o ano, outras duas cidades da região noroeste receberam unidades de atendimento da cooperativa. Uma em São Carlos do Ivaí (ao lado) e outra em Tapejara (abaixo). Sem falar de Paranavaí (no rodapé), que passou a ocupar instalações ainda mais amplas no centro da cidade.

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DESEMPENHO

Valores em milhares de reais

Valores em milhares de reais

Valores em milhares de reais

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Valores em milhares de reais

Valores em milhares de reais

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DIFICULDADES - Uma cena que há muitos anos não se via: descapitalizados, cheios de dívidas e pressionados por todos os lados, produtores realizaram no mês de maio uma grande manifestação nacional, pedindo para o governo federal cumprir o que prometera: o anúncio de medidas definitivas para fazer frente a uma profunda crise da agricultura. Enquanto os governantes preferiam atender aos apelos do segmento automobilístico, que prometia demitir 6 mil trabalhadores, o campo sofria com preços baixos em função do dólar depreciado frente ao real, os altos custos de produção e as adversidades climáticas.

A POUPANÇA PREMIADA Aproveitando o clima da Copa do Mundo, a cooperativa fez a divulgação de uma nova campanha de capitalização.

Com outdoors espalhados pelas cidades, veiculações na mídia e distribuição de folheteria ao público, foi lançada a Poupança Sicredi na Torcida, que premiou os poupadores com motivos que lembravam a torcida pela participação brasileira no Mundial.

A poupança é um dos instrumentos disponibilizados para a agricultura e outros setores para que dependam cada vez menos dos recursos oficiais de crédito, nem sempre ao alcance de quem precisa. Sua operacionalização é simples: 65% do montante acumulado por parte das instituições financeiras por meio da poupança, segue, por lei, para retornar em forma de empréstimos aos associados, e a baixo custo. No caso da agricultura, a juro de 8,75% ao ano.

“A poupança precisa ser estimulada para que se tenha independência em relação aos bancos”, defendeu Wellington Ferreira. A lógica é simples: quanto mais a poupança crescer, maior o volume de dinheiro disponível. E quanto mais crescer dentro de uma cooperativa de crédito, melhor para ela própria e os seus associados.

Cooperativas como a do Sistema Sicredi somente conseguiram ter a sua própria poupança em 2004, após vencerem a resistência dos bancos convencionais, organizados em lobby. Já em 2005, a poupança mantida pela cooperativa acumulava R$ 6,7 milhões. No Paraná, eram R$ 61 milhões e, no Brasil, R$ 100 milhões.

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COMUNIDADE – O João Catavento (ao lado), divulgou o Sicredi junto à criançada nos municípios, incluindo atividades na Expoingá (embaixo).

No alto, parte da equipe envolvida em campanha do Poupança Premiada. À esquerda, cartazes do Sicredi Previdência, mais um produto de sucesso da cooperativa, e da Campanha Solidária Cocamar Sicredi

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DOBRAM CONTRATOS DE SEGURO AGRÍCOLA Atendendo ao produtor rural em suas necessidades, a Sicredi Maringá constatou que praticamente 100% dos 1.200 associados que financiaram a safra 2006/07 contrataram o Proagro ou o seguro da cooperativa, o Colheita Garantida. A situação contrastava com a de safras anteriores. Em 2004, por exemplo, apenas metade dos agricultores que realizaram operações de custeio tinha feito o seguro das lavouras.

Para o então gerente regional Vanderlei Fiametti, esse comportamento era oriundo da proximidade cada vez maior da cooperativa de crédito com os produtores, garantindo-lhes suporte em seus negócios, sem falar das necessidades de se contratar o seguro, que também tinha ficado mais ágil no momento da indenização.

Era uma conquista da classe rural e do sistema cooperativista junto ao governo. “Notamos que a aceitação do seguro dobrou por parte do produtor porque agora ele tem a segurança que sempre reivindicava”, disse.

A Sicredi Maringá efetuou apólices de seguro no valor total de R$ 30 milhões.

O apoio da Aciap Diretor da Associação Comercial e Empresarial de Paranavaí (Aciap) desde 1996, o químico industrial Maurício Gehlen, diretor da empresa Pódium Alimentos, acompanhou desde o início a história do Sicredi em sua cidade e tem sido um ativo participante no desenvolvimento da cooperativa de crédito.

quem no banco é apenas um número, na cooperativa é simplesmente o dono

Já no período 2000-2001, quando presidiu MAURÍCIO GEHLEN pela primeira vez a entidade, Gehlen foi um Sicredi. E, em 2006, quando assumiu a vicedivulgador da instituição, abrindo espaço entre presidência de Responsabilidade Social da Feos empresários. “Fizemos uma parceria muito produtiva deração das Associações Comerciais e Industriais do Paraentre a Aciap e o Sicredi”, afirmou. Segundo ele, o Sicredi ná (Faciap), ele contou com o apoio do presidente conseguiu ampliar o seu quadro associativo principalmenWellington Ferreira para que o Sicredi apoiasse a iniciativa te em função do diferencial de atendimento e por disponiem todas as regiões do Estado. bilizar recursos a custos mais competitivos. “Enquanto os bancos insistiam no relacionamento homem-máquina, a Com isso, Paranavaí foi a primeira de uma série de dez cooperativa era mais calorosa”, disse, acrescentando: cidades a sediar uma etapa do 1º Fórum de Responsabi“quem no banco é apenas um número, na cooperativa é lidade Social promovido pelo Grupo Responsabilidade simplesmente o dono”.

Social Empresarial da Faciap.

Presidente da Aciap também na gestão 2004-2005, Maurício Gehlen lembra que o espaço de eventos da entidade foi construído com recursos disponibilizados pelo

Hoje, quando fala da cooperativa de crédito, Gehlen diz se sentir “orgulhoso e feliz” pelo crescimento e o sucesso alcançado.

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2007 Sicredi Consórcios chega para valer; agricultura recupera-se das perdas sofridas em 2006 e poupança rural aumentou, de forma considerável, o volume de recursos oferecido aos agricultores

O

ano de 2006, cujo balanço foi conhecido no início de 2007, não deixou boas lembranças aos agricultores, dada a crise de rentabilidade que afetou o setor, tanto pelos preços baixos quanto pelos custos elevados, o que fez com que a maior parte dos produtos fosse comercializada com prejuízo. Especialistas e autoridades do governo enfatizaram que o problema só não foi maior devido à diversificação do agronegócio. Mesmo com a queda no PIB agropecuário, o país colheu uma safra 5% maior que a do ano anterior: 120 milhões de toneladas de grãos.

Na Sicredi, a gestão profissional manteve a cooperativa em sua trajetória de expansão e, no dia 23 de janeiro, promoveu a AGO para prestação de contas aos associados. Na oportunidade, a presidência destacou as dificuldades enfrentadas pelo agronegócio e os reflexos dessa situação nos municípios da região. Mesmo assim, a cooperativa continuou crescendo, o que demonstra a sua importância para um número cada vez maior de associados, bem como para a economia das regiões onde está presente.

O quadro de associados registrou o ingresso de 1.393 novos membros em 2006, totalizando 25.549. Por sua vez, os ativos totais subiram para R$ 242,969 milhões, 38% a mais que os R$ 175,478 milhões do início do ano. Enquanto isso, os recursos totais, que compreendem fundos e poupança, passaram de R$ 147,446 milhões para R$ 200,613 milhões 36% a mais. Da mesma forma, o patrimônio líquido atingiu R$ 31,703 milhões, com evolução de 10% sobre os R$ 28,734 milhões de 2005. Por fim, as operações de crédito cresceram 16%, de R$ 116,450 milhões para R$ 134,560 milhões. Outros fatos relevantes foram a consolidação dos produtos Previdência Privada e Poupança Rural, a criação do Sicredi Consórcio e a resolução que definiu o acesso ao Procapcred, programa de capitalização das cooperativas de crédito.

Para 2007, de acordo com o presidente, a meta era continuar crescendo com segurança. Depois de inauguradas outras unidades em 2006, a meta era chegar a novos municípios, onde a presença do Sicredi atenderia aos anseios da comunidade.

Eram, até então, 28 unidades espalhadas pela região noroeste, oferecendo um amplo leque de produtos e serviços com o diferencial de um atendimento personalizado, só mesmo possível a uma cooperativa de crédito.

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DESEMPENHO ASSOCIADOS

ATIVOS TOTAIS

30.000 25.000

300.000

25.549 24.136

250.000

20.771

20.000

200.000

15.000

150.000

10.000

100.000

5.000

2004

2005

50.000

2006

R$ 242.969 R$ 175.478 R$ 149.524

2004

2005

2006

* Valores em milhares de Reais

RECURSOS TOTAIS + (Fundos e Poupança)

PATRIMÔNIO LÍQUIDO 35.000

250.000

R$ 31.703

30.000

R$ 200.613

R$ 28.734

200.000

25.000

R$ 147.446 150.000

R$ 121.403

R$ 21.941

20.000

100.000

15.000

50.000

10.000

2004

2005

2004

2006

2005

2006

* Valores em milhares de Reais

* Valores em milhares de Reais

OPERAÇÕES DE CRÉDITO 150.000

R$ 134.560

130.000 110.000

R$ 116.450 R$ 98.116

90.000 70.000 50.000

2004

2005

2006

* Valores em milhares de Reais

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ASSOCIADOS “EM CASA” Dono do cadastro número 1 do Sicredi em Cianorte, Ivo Palaro associou-se à cooperativa quando só existia a unidade de Maringá. Por isso, tem o número 175. “Você se sente em casa”, comentou.

Palaro ressaltou que “ajudar o Sicredi a crescer é o caminho para a agricultura e o comércio da região, porque a gente cresce junto”. Este também era o pensamento do produtor rural Durval Rampelotti. “O agricultor tem que fortalecer a sua cooperativa de crédito para não depender de bancos”, afirmou.

OPÇÃO DE INVESTIMENTO Um programa de financiamento de cota capital lançado em novembro de 2006 pelo Sicredi, ganhava em fevereiro de 2007 um reforço especial. Além de contar com recursos do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social), o associado da cooperativa tinha a possibilidade de contratar empréstimos com taxas especiais no mesmo limite do Procapcred. “Ganha a cooperativa e ganha o cooperado”, afirmou o presidente Wellington Ferreira. O novo produto, oferecido apenas para associados, tinha sido criado pelo governo federal no final de 2006 com o objetivo de fortalecer as cooperativas de crédito. O limite era de R$ 10 mil com prazo de cinco anos para pagamento.

Com o Sicredi capitalizado, explicou Ferreira, a cooperativa poderia oferecer outras linhas de crédito com condições ainda melhores. “Quanto mais forte a cooperativa de crédito, maior o volume de recursos a serem aplicados no desenvolvimento da comunidade e da agricultura.”

Para Gentil Torá Gonzáles, associado desde 1993, quando mais o sistema Sicredi se fortalecer, melhor será para o produtor rural.

“Por isso é muito importante a participação de todos. É a nossa cooperativa de crédito”, disse.

APOIO À “SAFRINHA” Foram disponibilizados R$ 12 milhões aos produtores da região para o plantio do milho safrinha. A expectativa era atender a cerca de 500 agricultores. Esse volume de recursos foi 140% superior ao oferecido em 2006, de R$ 5 milhões. O salto se deu principalmente devido à maior demanda por parte dos produtores em razão das perspectivas favoráveis para o milho.

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Na safra 2006/07, o Sicredi atendeu a 1.600 agricultores da região, garantindo R$ 47 milhões para custeio agrícola, um aumento de 30% em relação aos R$ 33 milhões repassados na safra anterior

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SOJA E MILHO GERARAM R$ 37 BI Um dos motores da economia e que estava em marcha lenta nos últimos três anos, voltava a funcionar acelerado em 2007: o setor de grãos. Só o milho e a soja, produtos que representavam 82% da produção total de grãos do país, injetaram R$ 37 bilhões na economia naquele ano e garantiram US$ 7 bilhões em exportações. Após dois anos de forte crise, quando os produtores tiveram perda de renda devido a quebra da safra, recuo nos preços das commodities e apreciação do real além do aumento de custos de produção o cenário mudava em 2007. As receitas superaram em 54% as do ano anterior, excelente para os produtores, que embolsaram parte desse dinheiro.

As 650 mil toneladas de soja colhidas na área agrícola dos 29 municípios que compõem a região de Maringá, injetaram R$ 315 milhões na economia regional, quase R$ 100 milhões a mais que na safra passada, quando a soja movimentou R$ 218 milhões.

CONSÓRCIOS O Sicredi apresentava o seu mais novo produto, o Sicredi Consórcios, desenvolvido em 2006. Através desse sistema de compra de forma cooperativa, parcelada e com capital próprio, os associados adquirem os mais variados tipos de bens desde eletrodomésticos, motos, automóveis e imóveis, a tratores, colheitadeiras, caminhões, equipamentos agrícolas e rodoviários -, sem fazer empréstimos ou pagar juros. No caso dos produtores rurais, é oferecida a possibilidade de parcelas semestrais, manter o dinheiro em poupança ou alguma aplicação automática e a cooperativa se responsabiliza pela transferência dos valores para quitar as parcelas.

Além do sorteio, os associados do Sicredi podem fazer uso do lance fixo ou livre. No primeiro, ele é contemplado ao fazer a oferta de 20% do valor total do bem consorciado, desde que a sua cota seja a de número mais próximo da cota contemplada por sorteio. Já no lance livre, o associado pode ofertar qualquer valor, sendo ganhador quem oferecer o maior percentual do bem. O lance também pode ser feito utilizando-se recursos da própria carta de crédito, sem desembolsar dinheiro. Em ambas as opções de lance o consorciado tem direito à redução do valor das parcelas a vencer ou redução do prazo do plano.

Em março de 2007, os primeiros grupos foram formados nos segmentos de automóveis e motocicletas. A Administradora de Consórcios Sicredi, empresa controlada pelo Banco Cooperativo Sicredi, possuía na época mais de quatro mil cotas ativas nesses dois segmentos, e previa implementar ao longo do ano os grupos para os demais bens.

Em Maringá, já tinha havido contemplações por sorteio e lance. Na primeira assembleia realizada, o ganhador foi o associado Reginaldo Ribeiro, da unidade de Floresta. Ele agora tinha uma moto para ir do sítio para a cidade.

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Acima, o curso inicial de capacitação de colaboradores; ao lado, o gerente da unidade Floresta, Eroncley Domingues, juntamente com o associado Reginaldo Ribeiro, contemplado com uma motocicleta na primeira assembleia do consórcio

ASSEMBLEIA EM MARINGÁ Já no mês de setembro, com a participação de 300 pessoas, a administradora de Consórcios Sicredi Ltda promovia em Maringá, no Country Club, a segunda assembleia do grupo de consórcio 50.001, que reuniu interessados na compra de caminhões, máquinas e implementos agrícolas. A primeira havia acontecido em Esteio, no mês de agosto, durante a Expointer.

Prestigiaram o evento o presidente da Sicredi Central Paraná, Manfred Dasenbrock e o diretor de Crédito e Câmbio do Banco Cooperativo Sicredi, Antonio Sidney Senger, além do gerente da Administradora de Consórcios Sicredi, Romeo Balzan.

As assembleias acontecem, mensalmente, em Porto Alegre, cidade onde está sediado o Banco Cooperativo Sicredi. A justificativa para que essa edição fosse realizada em Maringá deveu-se ao fato de a cooperativa de Maringá ter comercializado 19% das 400 cotas do grupo. Foram 78 no total, o que fez dela líder disparada em vendas no ranking nacional, respondendo por mais da metade das cotas comercializadas no Paraná.

Evento reuniu cerca de 300 participantes e entregou 6 tratores. Das 400 cotas disponibilizadas pelo Sicredi no Pais, só a cooperativa sediada em Maringá comercializou 78

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REUNIÕES COM PEQUENOS GRUPOS Para difundir a importância da participação cooperativista, bem como ouvir sugestões, o Sicredi adotou a política de realizar reuniões com pequenos grupos de associados em sua região. É, segundo a presidência, uma oportunidade para conversar e isso foi bastante produtivo. Nessas ocasiões, os temas mais debatidos foram previdência privada, seguro, saúde e outros. Os participantes ficavam sabendo que a previdência também podia ser feita em forma de poupança. “Na correria do dia-a-dia, nem todo mundo pensa na importância de fazer uma programação de vida, mas a cooperativa de crédito, ao levantar temas como este, mostra que está se preocupando com o associado”, afirmou Wellington Ferreira.

SICREDI CONTRATA DEFICIENTES Oferecendo uma oportunidade de integração ao mercado de trabalho a pessoas portadoras de deficiência, a Sicredi contratou no mês de junho, em Maringá, Luiz Henrique Gongora, o primeiro deficiente auditivo total a trabalhar no Sistema Sicredi do Brasil. A contratação visou também atender a legislação, que determina preencher com 3% o quadro de colaboradores cujo número seja superior a 200. “É uma quebra de paradigma que vai abrir portas para que outros mostrem o seu potencial. A inclusão dessas pessoas na sociedade e no mercado de trabalho é uma das funções das empresas e uma oportunidade de crescermos como pessoas e enxergarmos nossas limitações”, afirmou o então gerente de controladoria, Rogério Machado. Cursando, na época, o terceiro ano de Web Design no Cesumar, Luiz passou a trabalhar como auxiliar de controladoria na sede.

“O braço financeiro” próprias falhas do passado contribuíram para O vice-presidente da Cocamar, o engenheiro aprimorar. Jardim Júnior disse que não há riscos agrônomo José Fernandes Jardim Júnior, passou a de o crescimento acabar com os principais difefazer parte do Sicredi, como associado, em 1990. renciais da cooperativa, pois, no caso específico Mesmo não tendo participado anteriormente, ele da agricultura, “ela se volta cada vez mais a acompanhou de perto a história e o desenvolviapoiar realmente os produtores. Quanto mais mento do cooperativismo de crédito no Estado e crescer, mais recursos vão circular nesse meio. E se na região, pois há anos prestava serviços à Emafortalece como o braço financeiro do setor”. ter/PR, da qual foi presidente. E, como convidado, compareceu à reunião em que a então Credimar JOSÉ FERNANDES aderiu ao sistema Sicredi. Segundo ele, se em No entender do dirigente da Cocamar, é preJARDIM JÚNIOR seus primórdios o cooperativismo de crédito paciso difundir cada vez mais o conhecimento sobre gava o preço pelo amadorismo e a falta de experiência, hoje o o cooperativismo de crédito na região e ampliar a participação que se vê é uma gestão altamente profissional, em que as da sociedade, pensando no futuro.

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APOIO – O incentivo a eventos esportivos e culturais tem sido uma tradição na Cooperativa.

O projeto Cyagim, voltado a crianças carentes de Maringá, é uma dessas iniciativas. Atende a 350 meninas em atividade como ginástica rítmica (GRD) e meninos na prática de futsal. Um corpo de balé composto por 150 meninas oriundas de famílias carentes também recebe apoio. Todo final de ano é desenvolvida, com grande sucesso, a ação denominada “Árvore Solidária”, em que é motivada a doação de alimentos por parte de associados, distribuídos posteriormente a entidades assistenciais.

PREMIAÇÕES – Através do Banco Cooperativo Sicredi S/A, foi conquistado pelo segundo ano consecutivo o Prêmio Riskibank 2007, categoria banco de varejo seletivo.

A honraria visa destacar instituições financeiras que apresentam alta qualidade e regularidade em sua estrutura econômico-financeira. Nesse mesmo ano, o Sicredi foi considerado uma das 100 melhores organizações para se trabalhar no Brasil, conforme levantamento realizado pela Revista Época com a participação de centenas de empresas de vários Estados.

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SICREDI UNIÃO PR - A Ousadia Que Faz Acontecer

2008 Dez anos depois de integrar o sistema, a Sicredi Maringá tem o maior volume de ativos; grande crise financeira mundial não abalou o cooperativismo de crédito: criou oportunidade para o seu desenvolvimento

A

tivos da ordem de R$ 310,7 milhões, 28% a mais que os R$ 242,9 milhões de 2006, o maior volume já alcançado por uma cooperativa em todo o sistema. Este foi um dos números da Sicredi Maringá em 2007, apresentado na AGO realizada no final de fevereiro de 2008. O evento, que atraiu mais de mil associados, foi prestigiado por lideranças como o presidente da Central Sicredi/PR, Manfred Dasenbrock, e o presidente da Cocamar, Luiz Lourenço. Uma data histórica: fazia dez anos que a cooperativa integrava o Sistema Sicredi. Em 1998, quando a antiga Credimar estava no auge das dificuldades e seu futuro era incerto, dirigentes e funcionários “moveram mundos e fundos” para recuperá-la, numa luta incansável. O tempo mostrou que estavam certos em seu objetivo, e que tinha valido a pena.

A assembleia, que finalizou uma série de reuniões na região que, no total, contou com a presença de 12,5 mil associados, deu ideia do crescimento e do sucesso da cooperativa.

Além dos ativos, os recursos totais (depósitos à vista e à prazo, recursos de poupança e capital), saltaram 30%, de R$ 200,6 milhões em 2006 para R$ 264,2 milhões em 2007. Já as operações de crédito subiram 60%, de R$ 134,5 milhões para R$ 213,4 milhões, enquanto o patrimônio líquido teve uma expansão de 30%, passando de R$ 31,7 milhões para R$ 40,4 milhões. Com tudo isso, foram obtidas sobras de R$ 4,243 milhões.

Figurando entre as principais cooperativas do sistema Sicredi, presente em dez Estados, a cooperativa de Maringá tinha fechado 2007 pontuando na primeira colocação em vários itens: ativos, cobranças e consórcio de tratores/caminhões.

“Trabalhamos com a previsão de continuar crescendo em 2008”, estimou Wellington Ferreira, para quem a principal razão desse sucesso eram a confiança dos associados, a competitividade da cooperativa no mercado e o profissionalismo dos colaboradores.

O presidente disse que o Sicredi estava sendo criterioso na admissão de associados. “Queremos pessoas participativas para fortalecer cada vez mais a instituição, e não aquelas que estejam preocupadas apenas em colher benefícios. O nosso lema é: não basta ser dono, tem que participar”.

Ele ressaltou ainda que a cooperativa sempre foi fiscalizada pelo Banco Central e desde 2007, por lei, o balanço das cooperativas de crédito passa pelo crivo de auditorias independentes, garantindo mais segurança e transparência.

WELLINGTON FERREIRA

Com cerca de 25 mil associados, a Sicredi Maringá avançou tanto em sua região de abrangência (Maringá e dezenas de municípios do noroeste) que só ficava atrás de gigantes como Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal, Itaú e Bradesco, quando o assunto era crédito rural.

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Wellington enfatizou que o cooperativismo de crédito vinha recebendo apoio do governo federal e do Banco Central “porque o sistema mostrou que está comprometido com o desenvolvimento das regiões onde atua. O dinheiro fica nessas regiões, que dependem menos das instituições financeiras convencionais”.

CONSELHOS - Durante a AGO foram eleitos, para novos períodos, os Conselhos de Administração e Fiscal. O primeiro (gestão 2008/2012) passou a ser integrado por Wellington Ferreira (presidente), Julio Roberto Zechetto (vice-presidente), Divanir Higino da Silva, José Livino Caleffi, Edgar Moser Júnior, Otávio Antonio Bortolon, Ivo Pierin Júnior, Antonio Valter Tamborlin, Antonio Carlos Zanzim, Eduardo Temiziro Suzuki, Luiz Henrique Pedroni e Wilson Antonio Palaro.

O Conselho Fiscal (gestão 2008) teve a participação de Sérgio Antonio Andreussi, Mateus Hobold, Osvaldo Ferrarini, Sérgio José Fachini, Norberto Tormena e Osvaldo Banhara.

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SICREDI UNIÃO PR - A Ousadia Que Faz Acontecer

DESEMPENHO ASSOCIADOS 30.000 25.000

2006 2007

MODALIDADE DE CRÉDITO 25.486

24.136

Desligados: 4.674 Admitidos: 2.778

125.000

23.519

100.000

20.000

75.000

15.000

50.000

10.000

25.000

R$ 93.586

R$ 87.597

R$ 62.360 R$ 50.556

5.000

R$ 32.284 R$ 20.385

10.000

2005

2006

2007

COMERCIAL

RURAL

BNDES

* Valores em milhares de Reais (Saldo em 31/12)

RECURSOS TOTAIS (Depósitos à vista + Prazo + Poupança + Capital) R$ 264.263

275.000

360.000

R$ 310.791

300.000

R$ 200.613

220.000

ATIVOS TOTAIS

R$ 242.970

240.000 165.000

R$ 147.317

R$ 175.478 180.000

110.000

120.000

55.000

60.000

2005

2006

2007

2005

2006

2006

* Valores em milhares de Reais

* Valores em milhares de Reais

SOBRAS

OPERAÇÕES DE CRÉDITO

PATRIMÔNIO LÍQUIDO

RESERVAS CAPITAL

250.000

R$ 213.469

170.000 130.000

25.000

R$ 134.560

R$ 29.747

R$ 31.703

R$ 3.889

R$ 57 R$ 2.922 R$ 12.730

R$ 12.787

R$ 11.122

15.000

R$ 99.317

5.000

90.000 50.000

45.000 35.000

210.000

R$ 40.436

R$ 15.701

R$ 18.915

R$ 23.759

2006

2007

0

2005

* Valores em milhares de Reais (Saldo em 31/12)

2006

2007

2005 * Valores em milhares de Reais

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MULHERES - No mês de maio, a Sicredi Maringá desenvolveu uma programação especial para o público feminino. Cerca de 700 associadas e esposas de associados foram reunidas em um café da tarde em dez unidades de atendimento na região de Maringá. Elas assistiram a uma palestra motivacional, conheceram novos produtos da cooperativa de crédito e, para completar, receberam aulas de maquiagem.

Nas palestras, o consultor Ney Guimarães falou sobre a sensibilidade feminina como diferencial no cooperativismo, levando as mulheres a refletirem sobre o seu papel na comunidade onde vivem, na família e na cooperativa.

O Seguro de Vida Mulher, lançado na época, foi o destaque da apresentação feita pela cooperativa.

PREMIAR - A cooperativa mantém o hábito de promover grandes campanhas direcionadas aos seus associados. No ano de 2008, foi lançada a “Sorte Cooperada” com o objetivo de alavancar a comercialização de produtos e serviços por meio do sorteio de prêmios. A campanha foi dividida em três fases: a primeira, encerrada em outubro, com o sorteio de 25 motocicletas modelo Neo em todas as unidades de atendimento. O fechamento da segunda, com a entrega de 25 motocicletas modelo Fazer Yamaha, ocorreu durante os eventos de prestação de contas que a cooperativa promoveu nos municípios onde possui unidades de atendimento. Por fim, a terceira fase ocorreu durante a Assembleia Geral Extraordinária 2009, oportunidade em que duas caminhonetes modelo S10 foram sorteadas.

INTERNET - Iniciando uma nova fase, com um amplo leque de facilidades tecnológicas, foi disponibilizado aos associados o programa Sicredi Total, que possibilita operações eletrônicas por meio de computador e telefone celular, via internet. Com simplicidade e fácil entendimento, esses recursos possibilitam que os associados aproveitem melhor o seu tempo, em vez de gastá-lo em filas. O objetivo não era afastá-los das unidades de atendimento, pelo contrário: “queremos que eles venham à cooperativa para falar de negócios ou simplesmente para tomar um café”, observou o presidente. Nessa linha, o associado que tivesse interesse poderia financiar um notebook da marca Positivo, pagando 12 parcelas de R$ 139,00. As operações pela internet começavam a ser incentivadas porque com a modernização dos sistemas financeiros, o uso de talonário de cheques, por exemplo, tende a diminuir. A compensação de uma folha de cheque custava caro, entre R$ 0,35 e R$ 0,40, enquanto uma operação via internet não saía mais que R$ 0,07.

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SICREDI UNIÃO PR - A Ousadia Que Faz Acontecer

UNIDADES No município de Douradina, a unidade de atendimento da Sicredi, a 31ª da rede, foi inaugurada em maio. Na oportunidade, dirigentes da cooperativa recepcionaram o prefeito João Carlos Pedroso e outras autoridades. “É com satisfação que a Sicredi se instala em Douradina, oferecendo serviços de qualidade e crédito com as taxas mais competitivas do mercado.

Estamos à disposição de toda a população. Queremos parceiros dinâmicos e participativos para crescermos juntos”, disse o presidente. Com 6,5 mil habitantes, Douradina está localizada no extremo noroeste, próximo a Umuarama.

Outras três unidades foram abertas nos municípios de Tamboara, Maria Helena, Tuneiras do Oeste e Cruzeiro do Sul.

Em sentido horário: Cruzeiro do Sul, Tamboara, Douradina, Tuneiras do Oeste e Maria Helena

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A UNIÃO FAZ A VIDA O Programa União Faz a Vida tem como objetivo construir e vivenciar atitudes e valores de cooperação e cidadania, por meio de práticas de educação cooperativa. A iniciativa, que começou a ser desenvolvida no Rio Grande do Sul, abrange também vários outros Estados, entre eles o Paraná. No total estão envolvidas mais de 200 mil crianças de 150 municípios, envolvendo cerca de 1,5 mil escolas e 16 mil educadores. No Paraná, o programa é realizado em 20 municípios, abrangendo 17 mil alunos e 1,5 mil professores de 120 estabelecimentos.

O União Faz a Vida começou a ser desenvolvido pela Sicredi em Nova Esperança, a partir de abril de 2008, quando foi firmada uma parceria com a Secretaria de Educação do município. Nesse ano, foram envolvidos 165 educadores, habilitados por meio de assessorias pedagógicas, e 3.277 alunos que compunham a rede municipal de ensino. Em 2009, a proposta foi ganhar ainda mais força com o desenvolvimento de projetos que, além de movimentar escolas, têm o objetivo de integrar os pais de alunos e a comunidade. A partir de 2009, o União Faz a Vida seria implantado também no município de Munhoz de Melo.

Com o programa, o Sicredi busca contribuir para a melhoria da qualidade de vida dos seus associados e da sociedade, reafirmando sua missão e o posicionamento estratégico de ser uma instituição financeira da comunidade. A cooperativa investe, assim, nos futuros cidadãos, contribuindo para uma sociedade mais cooperativa e empreendedora.

BENEFÍCIOS • investe nas crianças e adolescentes para que, no futuro, estes sejam capazes de empreende e construir coletivamente alternativas de desenvolvimento econômico, sócio-ambiental e cultural; • investe na educação continuada dos educadores; • fortalece os valores da cooperação e da cidadania; • desenvolve projetos cooperativos voltados para as comunidades; • estimula a participação ativa dos pais e da comunidade na educação das crianças e adolescentes; • gera recursos para a comunidade escolar.

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EVENTOS - Presente em todas as edições do Dia de Campo promovido pela Cocamar nos períodos de verão e inverno, quando os associados daquela cooperativa têm acesso a novos conhecimentos e tecnologias, o Sicredi divulga, principalmente, opções em linhas de crédito e seguro rural. Da mesma forma, para intensificar relacionamento com produtores de soja, cooperados da Cocamar, o Sicredi - como faz tradicionalmente - participa do Encontro que é promovido todos os anos pela cooperativa. Já o Projeto Sebrae Itinerante, implementado em todo o raio de ação do Sicredi, tratou de empreendedorismo, consultorias de marketing e gestão financeira para empresários. O Sicredi mantém um estreito relacionamento com as associações comerciais dos municípios, apoiando o desenvolvimento do empresariado. Tudo isso sem falar na participação na Expoparanavaí, na Expoingá e na Expolondrina, importantes feiras agropecuárias, e do Festival Nipo Brasileiro (foto acima), realizado todos os anos em Maringá, que recebe 60 mil visitantes em média e oferece, como um de seus atrativos, um estande temático da cooperativa de crédito.

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FINCAR RAÍZES E CRESCER NAS PEQUENAS CIDADES Com 18 mil habitantes, o município de Mandaguaçu, a 30 quilômetros de Maringá, não tem o perfil cobiçado pelos grandes bancos. No entanto, é um campo próspero para o cooperativismo de crédito: o Sicredi conta com uma unidade de atendimento ali desde 2002.

O agricultor Ali Mussa Fovani foi um dos que deixaram de trabalhar com bancos convencionais para centralizar negócios na cooperativa. “Financio o custeio aqui”, disse Fovani, que plantava 350 hectares de grãos. “A burocracia é pouca e a negociação é facilitada”, comentou o agricultor. Como ele, praticamente todos os outros associados eram conhecidos dos colaboradores, o que possibilitava customizar o atendimento um diferencial importante. Era o caso do empresário e dentista Idirceu Savoldi, associado desde quando a entidade abriu as portas. “Para facilitar minha vida, concentrei tudo no Sicredi e estou satisfeito”, disse ele, lembrando que como cooperado, ele se sente dono. “E se sou dono, tenho que ajudar a fortalecer a cooperativa.” Esta também era a opinião do empresário Márcio Aquaroni. “Desde quando chegou à cidade, a Sicredi só vem crescendo e para nós isso é bom, porque crescemos juntos”.

A unidade de atendimento em Mandaguaçu, região de Maringá; abaixo, o associado Idirceu Savoldi

O gerente da unidade, Erlei Carlos Gumiero, contou que em 2008 já eram quase mil os associados e de todos os tamanhos.

Entre muitos empresários e profissionais liberais, o caminhoneiro Marcelo Gaspar de Moraes encontrou na cooperativa de crédito o sinal verde e todas as condições que desejava para realizar o sonho de comprar um novo caminhão. “Senti segurança e fui em frente”, resumiu.

COLABORADORES - Em 2008 foram realizados 52 treinamentos presenciais nas seguintes áreas: crédito, produtos e serviços, oratória, análise financeira, captação de negócios, treinamentos vivenciais e motivacionais; por meio da ferramenta Sicredi Aprende educação a distância houve 45 treinamentos.

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CRISE FINANCEIRA MUNDIAL NÃO ABALOU O COOPERATIVISMO DE CRÉDITO

No último quadrimestre de 2008, tomando de assalto os mercados, e sem que ninguém tivesse feito previsões consistentes, o mundo mergulhava em uma grande crise financeira mundial. Apontada com a pior desde o “crack” de 1929, havia sido precipitada pela falência do tradicional banco de investimento Lehman Brothers, fundado em 1850 nos Estados Unidos. Em efeito dominó, outras grandes instituições financeiras quebraram, no processo também conhecido como "crise dos subprimes". Obviamente que a recessão impactou em maior ou menor grau todos os setores da economia mundial, mas não se tem notícia de que o cooperativismo de crédito tivesse sofrido perdas consideráveis.

A globalização havia permitido aos Estados Unidos sugar a poupança mundial, e consumir muito mais do que produzia, tendo seu déficit em conta-corrente atingido 6,2% do PIB em 2006. Seus mercados financeiros 'empurravam' os consumidores a tomar emprestado, criando cada vez mais instrumentos sofisticados e condições favoráveis ao endividamento. As autoridades financeiras colaboravam e incentivavam esse processo, intervindo - para injetar liquidez - cada vez que o sistema financeiro global se visse em risco. A partir de 1980 os mercados financeiros mundiais começaram a ser desregulamentados, tendo sua supervisão governamental progressivamente relaxada, até que essa virtualmente desapareceu.

A superexpansão saiu dos trilhos quando os instrumentos financeiros se tornaram tão complicados que as autoridades financeiras governamentais se tornaram tecnicamente incapazes de avaliar os riscos desses instrumentos financeiros, e passaram a se utilizar dos sistemas de gerenciamento de riscos dos próprios bancos privados. Da mesma maneira as agências que fazem análise de crédito internacionais se baseavam em informações fornecidas pelos próprios criadores dos instrumentos sintéticos; às vésperas da quebra da Fannie Mae essas agências ainda classificavam os derivativos de empréstimos subprime como um risco AAA. Para alguns especialistas, havia sido " uma chocante abdicação de responsabilidade".

ATRAVESSANDO O ATLÂNTICO A quebra do Lehman Brothers foi seguida, no espaço de poucos dias, pela falência técnica da maior empresa seguradora dos Estados Unidos da América, a American International Group (AIG).

Em poucas semanas, a crise norte-americana já atravessava o Atlântico: a Islândia estatizou o segundo maior banco do país, que passava por sérias dificuldades.

As mais importantes instituições financeiras do mundo, Citigroup e Merrill Lynch, nos Estados Unidos; Northern Rock, no Reino Unido; Swiss Re e UBS, na Suíça; Société Générale, na França declararam ter tido perdas colossais em seus balanços, o que agravou ainda mais o clima de desconfiança, que se generalizou. No Brasil, o sistema bancário passou praticamente incólume.

Em outubro, a Alemanha, a França, a Áustria, os Países Baixos e a Itália anunciaram pacotes que somam 1,17 trilhão de euros em ajuda ao seus sistemas financeiros. O PIB da Zona do Euro teve uma queda de 1,5% no quarto trimestre de 2008, em relação ao trimestre anterior, a maior contração da história.

No Brasil, 2008 teve dois momentos distintos para os bancos. Nos três primeiros trimestres, houve forte expansão dos empréstimos e das receitas. No quarto trimestre, após a quebra do Lehman Brothers nos Estados Unidos, as coisas mudaram radicalmente. O crédito diminuiu, as provisões aumentaram e os depósitos caíram, especialmente nos bancos menores.

O superintendente regional de Desenvolvimento da Sicredi Maringá, Henrique Baggio, disse que apesar da gravidade da crise financeira mundial, a cooperativa de crédito não foi impactada. Ele lembra que enquanto os bancos convencionais retraíram-se, a Sicredi continuou garantindo apoio aos associados.

As cooperativas de crédito colocaram em prática, durante a crise financeira global, uma das máximas do mundo dos negócios: aproveitar os momentos ruins para crescer. Enquanto o mercado de crédito encolhia no último trimestre de 2008, o volume de empréstimos das cooperativas crescia.

Mesmo com a retomada do fluxo das operações por parte dos bancos no primeiro semestre de 2009, essas entidades continuaram expandindo os negócios.

De acordo com levantamento feito pela Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB), a carteira de crédito do setor apresentou expansão mensal constante em 2008. Em janeiro, o volume de recursos somava R$ 16,4 bilhões, valor que saltou para R$ 19,4 bilhões em agosto e manteve-se acima de R$ 21 bilhões nos três últimos meses do ano, período de maior retração na oferta de financiamento. “Os micro e pequenos empreendedores foram buscar outras fontes de crédito e as cooperativas absorveram parte do movimento”, explica Silvio Giusti, especialista em mercados da OCB. O presidente do Bansicredi, Ademar Schardong, lembra que nenhuma cooperativa de crédito americana ou europeia tombou com a crise de 2008/09 e diz que a prioridade agora, com o aumento da capacidade de competir e o consequente aumento dos riscos das cooperativas brasileiras, é a qualidade da gestão.

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2009 O ano em que nasceu a Sicredi União PR, fruto da fusão de três cooperativas, tornando-se uma das maiores do Sistema Sicredi no Brasil

C

omeçava um ano histórico para a cooperativa de crédito, que já contava 23.934 associados. No dia 20 de março, Assembleia Geral Ordinária de prestação de contas do exercício 2008 reunia cerca de 2 mil associados representando 32 unidades de atendimento. O evento aconteceu no Pavilhão Azul do Parque de Exposições “Francisco Feio Ribeiro”.

Em comparação com 2007, o Sicredi registrara expansão de 15% no volume de depósitos totais, que passou de R$ 264 milhões para R$ 305 milhões, enquanto as operações de crédito apresentaram crescimento de 39%, de R$ 203 milhões para R$ 296 milhões; no mesmo período, a carteira de crédito rural avançou 63%, passando de R$ 87 milhões para R$ 144 milhões; por sua vez, o Patrimônio Líquido subiu de R$ 40,436 milhões para R$ 48,214 milhões.

Com o ano altamente positivo, em que o crescimento foi de 25% em ativos sobre o exercício 2007, a Sicredi fez a distribuição de resultados de aproximadamente R$ 3 milhões entre os associados. O quadro social, por sua vez, subiu de 23.519 para 24.552 integrantes.

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“Atingimos praticamente todas as nossas metas”, citou o presidente Wellington Ferreira, enfatizando que a distribuição de recursos em forma de crédito irrigou a economia dos municípios da região.

“Está havendo, há anos, uma migração de clientes do sistema convencional para o cooperativismo de crédito, onde eles deixam de ser apenas clientes para se tornarem donos”, observou. Ferreira disse ainda que o ano de 2008 entrou para a história como um dos mais importantes para o Sistema Sicredi. Uma das novidades foi a criação da holding Sicredi Participações S.A., que passou a administrar todas as organizações que integram o Sistema. A outra foi a implantação do Projeto de Revisão e Padronização Organizacional do quadro de colaboradores da cooperativa.

Avanço considerável, citou o presidente, foram os investimentos em tecnologia que popularizaram o uso de recursos eletrônicos. Inicialmente, havia o receio de que muitos associados não se adaptariam a consultar suas contas e a fazer operações pela internet. No entanto, tão logo assimilaram essa facilidade, a adesão foi rápida. Com isso, o Sistema galgou o mesmo patamar de modernidade das demais instituições financeiras do país e do mundo.

Na AGO, era eleito o Conselho Fiscal para o ano de 2009, com Sérgio Antonio Andreussi, Antonio Marcos Montanha, Hamilton José Borges Sampaio (efetivos), Éder Braz Penha, Camilo Ruiz Marques e José Francisco Pelissari (suplentes).

SÓ ATRÁS DE BANCOS OFICIAIS O crescimento experimentado pelo Sicredi sediado em Maringá nos últimos anos podia ser mensurado por um dado que revelava a sua grandeza. Se excluídos os dois bancos oficiais que atuam na cidade, a cooperativa de crédito era a detentora do maior volume de depósitos, superando a média de todas as outras instituições financeiras privadas.

A boa performance da cooperativa se devia ao fato de que mesmo com todas as dificuldades enfrentadas pela economia, a Sicredi Maringá não diminuiu sua carteira, mas manteve empréstimos e investiu no relacionamento com o quadro de associados. “Enquanto observava-se uma retração nas instituições financeiras, a Sicredi seguiu em caminho inverso, investindo em novas unidades de atendimento e gerando empregos”, mencionou Wellington Ferreira. O presidente acrescentou que o crescimento era alavancado também, em grande parte, pela parceria da cooperativa com entidades representativas como as associações comerciais, entidades de classe, a Ocepar, a Cocamar e várias outras instituições.

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SICREDI UNIÃO PR - A Ousadia Que Faz Acontecer

DESEMPENHO ASSOCIADOS

MODALIDADE DE CRÉDITO

30.000

160.000 25.486

25.000

23.519

24.552

130.000

20.000

100.000

15.000

70.000

10.000

40.000

5.000

2006

2007

2008

R$ 143.975 R$ 107.948 R$ 93.586 R$ 87.597 R$ 62.360 R$ 50.556

R$ 44.525 R$ 32.846 R$ 20.385

10.000

2006

2007

* Valores em milhares de Reais (Saldo em 31/12)

RECURSOS TOTAIS (Depósitos + Aplicações + PL)

2008 Geral Rural Investimento

ATIVOS 450.000

350.000

388.927

305.028 290.000

375.000

R$ 264.263

R$ 310.791 230.000

300.000

R$ 200.613

R$ 242.970

170.000

225.000

110.000

150.000

50.000

75.000

2006

2007

2008

2006

* Valores em milhares de Reais

* Valores em milhares de Reais

OPERAÇÕES DE CRÉDITO (Geral + Rural + Investimento)

PATRIMÔNIO LÍQUIDO

2007

60.000

350.000

R$ 48.465

296.450 48.000

290.000 R$ 213.469

230.000 170.000

36.000

R$ 40.641 R$ 31.228

24.000

R$ 134.560

12.000

110.000 50.000

2008

0

2006

2007

* Valores em milhares de Reais (Saldo em 31/12)

2008

2006

2007

2008

* Valores em milhares de Reais

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A ENTREGA DO PRIMEIRO TRATOR SOLIDÁRIO Entregue no mês de abril, em Maringá, o primeiro trator financiado pela cooperativa por meio do Programa Trator Solidário do governo do Paraná. O beneficiado foi o produtor Antonio Sebastião Dante, associado de Ivatuba. Era o sexto trator entregue pelo Sicredi no Paraná desde que o programa teve início, em agosto de 2007.

“Foi importante para mim poder contar com o apoio da cooperativa. Dei entrada na papelada junto a Emater e o Sicredi cuidou de tudo”, afirmou o agricultor, associado há mais de dez anos e que trabalha exclusivamente com a cooperativa de crédito.

O produtor Antônio Sebastião Dante recebe a chave do vice-presidente Júlio Roberto Zechetto

AGRICULTURA TEVE UM ANO DIFÍCIL O ano de 2008 tinha sido positivo para os agricultores só no primeiro semestre. Depois de alcançar preços altamente remuneradores para produtos como a soja (que ficou um bom tempo na casa de US$ 16 o bushel, para uma média histórica de US$ 10), acreditava-se que o segundo semestre seria virtuoso. Afinal, sobravam motivos: aumento do consumo global devido a forte demanda dos países emergentes, baixos estoques, e outros. Os produtores estavam empolgados.

No entanto, a crise nascida nos Estados Unidos alastrou-se para os demais mercados, derrubando os preços das commodities e criando um panorama preocupante para os meses seguintes e também para 2009. A situação tinha mudado por completo.

Não bastasse isso, os produtores enfrentaram problemas climáticos nas últimas semanas de 2008, que acabaram afetando a produtividade das lavouras. Na verdade, choveu até o primeiro decêndio de novembro. Depois, a lavoura minguou por falta de umidade e devido ao forte calor. Foram quase 50 dias de seca. A quebra da safra foi de 35% na média, mas em alguns municípios, como Floresta, onde os agricultores semearam mais cedo, chegou a 85%.

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SICREDI UNIÃO PR - A Ousadia Que Faz Acontecer

SURGE A SICREDI UNIÃO O marco histórico não estava na Assembleia e nem na AGE promovida no dia 8 de abril para a reforma do Estatuto Social que incluía diretrizes sobre governança corporativa e fortalecia a integração sistêmica.

Ventos de mudanças importantes começaram a soprar quando três cooperativas de crédito - a então Sicredi Maringá, a Sicredi Vale do Bandeirante de Astorga, e a Sicredi Norte do Paraná, de Cornélio Procópio - reuniram-se para deliberar sobre o próprio futuro.

Alguns anos antes, José Carlos de Carli, então presidente da Vale, já conversava informalmente com Wellington Ferreira sobre uma possível fusão de ambas as cooperativas no futuro. Mas quando surgiu essa oportunidade, em abril de 2009, de Carli já havia falecido e o assunto foi levado adiante pelo presidente que o sucedeu, João Carlos Berlese, e pelo vice Luiz Ângelo Cassolato, que se encontraram com Wellington Ferreira. O elemento novo nessa história foi a participação da Sicredi Norte do Paraná, representada pelo seu presidente Jaime Pimenta Neves Júnior.

JOÃO CARLOS BERLESE

LUIZ ÂNGELO CASSOLATO

A junção de mentalidades que convergiam para o mesmo objetivo levou a um rápido entendimento, mas Cassolato lembra que isto aconteceu ainda em pleno período de crise financeira internacional, o que criou algumas dificuldades entre os associados, pois foi preciso adotar nessa mesma época algumas medidas para proteção do crédito. Na Vale, que havia completado 25 anos de fundação em 2008 e contava com cerca de 6 mil associados, foi preciso fazer várias reuniões para esclarecer sobre a fusão, “que só traria vantagens para todos”.

A união das três cooperativas promoveria racionalização de custos, garantindo ainda maior competitividade frente às instituições financeiras. Para a Sicredi Maringá, já uma das maiores do Sistema Sicredi no País, significaria um salto extraordinário com a sua estrutura sendo acrescida de outras duas cooperativas de uma única vez. “Para quem atua há tanto tempo no cooperativismo de crédito, tendo superado desafios tão grandes, é um sonho que isto tenha acontecido”, afirmou Wellington Ferreira.

No dia 1º de julho de 2009 foi promovida uma Assembleia Geral Extraordinária em Maringá para oficializar o processo de fusão, em evento que reuniu 1,3 mil associados no Centro de Tradições Gaúchas “Rincão Verde”. Com isso, a área de atuação da nova cooperativa, agora denominada Sicredi União PR, foi acrescida de 23 municípios que pertenciam à região da Vale do Bandeirante (Astorga, Ângulo, Cafeara, Centenário do Sul, Colorado, Florestópolis, Flórida, Guaraci, Iguaraçu, Itaguajé, Jaguapitã, Lobato, Lupionópolis, Mirasselva, Munhoz de Melo, Nossa Senhora das Graças, Pitangueiras, Porecatu, Prado Ferreira, Sabáudia, Santa Fé, Santa Inês e Santo Inácio), e de sete municípios do norte do Paraná (Londrina, Serta-

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nópolis, Cambé, Ibiporã, Alvorada do Sul, Bela Vista do Paraíso e Primeiro de Maio).

Um novo Conselho de Administração foi montado, e com um número maior de integrantes, sendo composto por Wellington Ferreira (presidente), Júlio Roberto Zechetto (vice-presidente), João Carlos Berlese (vice-presidente), Luiz Ângelo Cassolato ( conselheiro de administração com cargo de diretor executivo), Antonio Carlos Zanzim, Antonio Valter Tamborlim, Divanir Higino da Silva, Eduardo Temiziro Suzuki, Ivo Pierin Júnior, João Aparecido Estevão, Jorge Brandolin, José Livino Caleffi, José Luiz Zordan Passeri, Júlio Akira Koyama, Luiz Antonio Romero, Luiz Henrique Pedroni, Oswaldo Ferrarini, Otávio Antonio Bortolon e Wilson Antonio Palaro.

Com a fusão, a Sicredi União passa a atuar nas duas maiores cidades do interior do Paraná, Maringá e Londrina.

Segundo o presidente Wellington Ferreira, uma das prioridades da regional era desenvolver mercados que vinham crescendo abaixo do potencial, em especial Londrina e municípios de sua área metropolitana.

“Na região de Maringá e Astorga, o Sicredi já detinha uma fatia de 9% do mercado de crédito e em Londrina menos de 1%”, afirmou Ferreira, logo após a fusão. “Queremos chegar a 10% nas áreas em que estamos entrando. Calculamos que podemos acelerar nosso crescimento de 20% ao ano para 25% ao ano.” A fusão, segundo ele, também levará a uma redução de custos de até 20% no médio prazo.

"Esta integração das cooperativas é importante para o Estado e também para o Sicredi, pois teremos cooperativas ainda mais fortes devido aos expressivos ganhos de escala, sinergia e logística”, declarou o presidente da Sicredi Participações e Central Sicredi PR/SC, Manfred Alfonso Dasenbrock.

Segundo ele, a consolidação das cooperativas de crédito é um processo que deve continuar nos próximos anos e que faz parte do planejamento do Sicredi. Hoje o sistema conta com 128 filiados e cinco centrais regionais, sendo uma delas no Paraná. “O sistema tem centrado sua expansão em cooperativas de livre admissão, em que qualquer pessoa pode se associar.”

MANFRED ALFONSO

A fusão fez da Sicredi União a segunda maior cooperativa do sistema Sicredi do Brasil, só DASENBROCK atrás da Sicredi Pioneira, de Nova Petrópolis. Aquela mesma fundada em 1902 e que foi a primeira do setor no País. A Sicredi Pioneira, que em agosto de 2010 uniu-se com a Sicredi Caxias do Sul, atuava nessa época em 18 municípios, tinha 66 mil associados, 31 pontos de atendimento, administrava R$ 640 milhões em recursos, contava com R$ 340 milhões na carteira de crédito e seu patrimônio líquido era de R$ 95 milhões.

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SICREDI UNIÃO PR - A Ousadia Que Faz Acontecer

No Paraná, fusões entre cooperativas de crédito não eram novidade. Em 2003, nascia a Sicredi Vale do Piquiri, fruto da união de três singulares: Sicredi Vale, Sicredi Goioerê e Sicredi Ubiratã. Com isso, a nova estrutura ficou melhor posicionada economicamente e com uma região onde os municípios somavam 680 mil habitantes. Foi o caso também da Sicredi Terra Forte, de Mandaguari, que absorveu a atuação da cooperativa de Apucarana.

“Há espaço para outras fusões e a entrada em novos municípios, incluindo o Sul de São Paulo e Norte de Santa Catarina”, disse Manfred Dasenbrock. “Queremos que o Sicredi entre em todas as cidades em que for viável.” O Sicredi tinha, até então, 320 pontos de atendimento em 262 municípios do Paraná em Curitiba, as cooperativas livres ainda não tinham autorização do Banco Central (BC) para operar.

Com a consolidação, segundo Dasenbrock, o Sicredi ganha musculatura para ser um dos condutores da maturação do sistema cooperativo. Segundo ele, o BC tem interesse em que uma parcela maior da intermediação financeira no país seja feita por cooperativas. “É comum que a participação fique entre 15% e 20% em países desenvolvidos. No Brasil, as cooperativas administram menos de 2% dos recursos do setor financeiro”, comparou o executivo. No interior do Paraná, o porcentual é mais alto, perto de 15% dado que leva em conta outros sistemas além do Sicredi, que administra 10% dos ativos.

UNIDADES DE ATENDIMENTO

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UMA TENDÊNCIA NATURAL As cooperativas de crédito se fortalecem no Brasil com um processo de fusões inspirado em países onde boa parte da intermediação financeira já circula entre grupos de pessoas que operam com seu próprio banco.

Sua parte na movimentação financeira do país não passa de 2% .

Em 2008, mais da metade das operações que realizaram envolveu valores abaixo de R$ 3 mil. Mesmo assim, as quase 1,5 mil cooperativas de crédito que se estruturaram no interior brasileiro e aos poucos vão cercando as grandes cidades, protagonizam um dos fenômenos mais interessantes do mercado financeiro: o surgimento de um contingente que, na condição de associados, é dono de suas instituições.

Em números redondos, 4,2 milhões de brasileiros tornaram-se associados de uma cooperativa de crédito. O número é de 2009. Mais impressionante que o número, porém, é a tendência que aponta. Afinal, praticamente dois terços dessa legião ingressou no cooperativismo de crédito de 2002 para cá.

"O crédito via cooperativas tem crescido de forma acentuada já há algum tempo", diz o economista Alex Agostini, da Austin Rating. Uma alavanca natural é o boom do agronegócio, origem e base do cooperativismo de crédito. Mas, em parte, ponderou Agostini, esse crescimento também se deve ao fato de que as cooperativas oferecem financiamentos e serviços a custos mais baixos que os bancos. Um estudo da Organização das Cooperativas do Brasil (OCB) ao final de 2008 sustentou que, em média, as taxas das cooperativas de crédito ficaram bem abaixo das praticadas por bancos e financeiras em operações como empréstimo pessoal (diferença de 59%), cheque especial (18%), cartão de crédito (43%), capital de giro (48%) e desconto de recebíveis (46%).

Um outro atrativo das cooperativas é o de exigir menos garantias no momento de liberar o crédito. Natural: fica difícil dizer não para um cliente que é, ao mesmo tempo, dono. "O papel da cooperativa é ter o dinheiro na hora certa, na hora em que o associado mais precisa", proclamou o presidente da Sicredi União, Wellington Ferreira. No segundo semestre de 2008, enquanto a maioria dos bancos fechava a torneira do crédito para fugir do risco, as cooperativas aproveitaram para avançar. Em dezembro, na comparação com junho, haviam emprestado 18,6% a mais. E sem riscos maiores. No final do ano, a inadimplência superior a 180 dias não excedia 1,83%.

Veremos as cooperativas influindo de modo mais determinante na redução do custo do dinheiro Silvio Giusti, da OCB.

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Determinadas a ampliar de 2% para 10% sua participação no sistema financeiro do país, as cooperativas de crédito sabem que precisarão turbinar seus músculos.

"Uma cooperativa precisa ter um tamanho a partir do qual possa alavancar recursos e atender bem seu associado", sustenta Orlando Müller, presidente da central que congrega as coooperativas do sistema Sicredi no Rio Grande do Sul e em Santa Catarina. O caminho natural é o das fusões.

O presidente do Banco Cooperativo Sicredi S.A., Ademar Shardong calcula que, das quase 1,5 mil cooperativas de crédito no Brasil, restarão cerca de mil ao cabo de um processo de fusões que se intensificará nos próximos anos. "Oferecer produtos e serviços financeiros exige altos investimentos em tecnologia, em processos, em

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logística. Há uma escala mínima que uma cooperativa precisa atingir para operar", afirma Schardong. Nos seus cálculos, com menos de 15 mil associados uma cooperativa está abaixo da escala mínima. É a situação, hoje, de um terço das cooperativas de crédito de livre admissão.

MENOS - e maiores - cooperativas, e multiplicação dos pontos de atendimentos cooperativos (PACs), é a grande tendência que o país importa de países em que o cooperativismo de crédito adquiriu maior peso no sistema financeiro, como França (fatia 60%) e Alemanha (20%). "Na Alemanha, chegou a haver 12 mil cooperativas de crédito. Hoje, elas são cerca de 1,2 mil, apenas", aponta o especialista em mercados Silvio Giusti, da Organização das Cooperativas Brasileiras. É o que já vem acontecendo no Brasil. O número de cooperativas de crédito se manteve nos últimos cinco anos, apesar da multiplicação de associados, e agora deve cair. "No entanto, os postos de atendimento cooperativo, que são estruturas muito enxutas, se multiplicam a uma velocidade impressionante", detecta Giusti. O número de postos dobrou, para 2.729, desde 2001, e a cada dia útil um novo surge no Brasil. "O sistema vem crescendo e quando representar mais de 5% ou 6% da intermediação financeira veremos as cooperativas influindo de modo mais determinante na redução do custo do dinheiro no Brasil", anima-se Giusti.

MAIS RECURSOS PARA CRÉDITO A fusão entre as cooperativas, fazendo surgir a Sicredi União, possibilitou ofertar um volume maior de crédito comercial e rural. Para o custeio da safra 2009/10, foram disponibilizados R$ 200 milhões, um montante 42% maior que o oferecido no ano anterior, de R$ 140 milhões. Os recursos atendiam todas as linhas do Programa Nacional de Fortalecimento da Agricultura Familiar (Pronaf) e do Programa para Geração de Emprego e Renda Rural (Proger). Conforme explicou o superintendente regional de Desenvolvimento, Henrique Baggio, nessas modalidades as taxas de juros são calculadas de acordo com as normas do Manual de Crédito Rural (MCR) e variam de 1,5% a 6,75% ao ano.

Além de custear a safra, a Sicredi União PR colocou também á disposição dos associados R$ 50 milhões para investimento. Nessa modalidade, a taxa de juro é cobrada com base nas normas do Banco Regional de Desenvolvimento Econômico (BRDE) e varia de 9% a 14% ao ano. O dinheiro poderia ser aplicado na compra de máquinas, construção de aviários e diversos outros tipos de investimentos. Outro objetivo da cooperativa era fazer com que o crédito para pequenas empresas, bem como pessoas físicas e profissionais liberais, fosse cada vez maior. Em 2009, mais de R$ 150 milhões foram liberados para crédito pessoal, antecipação de recebíveis, conta-devedor e linhas de financiamento para capital de giro, veículos, máquinas e equipamentos.

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Sicredi e Schardong: histórias parecidas A trajetória do presidente do Banco Cooperativo Sicredi (Bansicredi), Ademar Schardong, espelha bem o espírito destemido e persistente do cooperativismo de crédito. Natural de Lajeado Teimoso, interior de Crissiumal, quase na fronteira com Santa Catarina, onde os pais José Arnildo e Wilma ainda vivem em 14 hectares, Schardong saiu da roça aos 13 anos para continuar os estudos na cidade. Formou-se em Ciências Contábeis na Unijuí e em Direito na Ulbra. Desde 1982, mora em Porto Alegre. Durante muitos anos, dedicou-se com incansável teimosia à criação de um banco cooperativo nacional, que mais parecia um sonho utópico.

A história do Sicredi é também a história de Schardong.

Nos anos 80, quando o cooperativismo de produção definhava, ele percorria o Rio Grande defendendo a ideia de que, assim como os europeus, o Estado poderia ter um sistema de crédito cooperativo forte. Era eloquente, agitado, discursador e sonhador, como o definiam nos corredores das cooperativas.

OUSADIA - Schardong acionou sua utopia em 1978.

Tinha 22 anos quando abandonou um emprego com estabilidade no Banco do Brasil para ser gerente geral da Caixa Rural União Popular, de Crissiumal, que o avô Osvino ajudara a fundar. A Caixa, uma das nove sobreviventes do Estado, repassava recursos do Banco do Brasil para os colonos.

Tinha dois funcionários, emitia talões de cheques. Schardong morava no segundo piso da sede, na Rua Horizontina, ao lado da Igreja Matriz, e também era contador do Sindicato dos Trabalhadores Rurais e professor de contabilidade no Ensino Médio. Em 1981, as nove caixas rurais gaúchas foram reunidas na Cooperativa Central de Crédito Rural (Cocecrer), criada por Mário Kruel Guimarães, vice-presidente da Federação das Cooperativas de Trigo e Soja (Fecotrigo). Um ano depois, Schardong deixa Crissiumal e assume como gerente de fomento da Central. E enfrenta, logo adiante, uma sequência de baques. O Plano Cruzado, de 1986, esfacela os ganhos financeiros com a inflação alta.

Adoentado, Kruel Guimarães afasta-se da Cocecrer.

Schardong assume a presidência e, quatro anos depois, Fernando Collor extingue o Banco Nacional de Crédito Cooperativo (BNCC). As cooperativas de crédito, que dependiam do BNCC para compensação de cheques do sistema, são abaladas e passam de novo a depender da estrutura do Banco do Brasil, lembra Schardong: “Mas as cooperativas não queriam ser apenas correspondentes bancárias do BB”.

Em 1995, o Sicredi substitui a Cocecrer como primeiro

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banco cooperativo privado do país. O sistema se expande pelo país com uma confederação criada em 2002. De repassador de recursos, aos poucos, o Sicredi vira banco múltiplo, com administradoras de cartões de crédito e de consórcio e uma corretora de seguros.

(Jornal Zero Hora, maio/2010) O presidente do Banco Cooperativo Sicredi, Ademar Schardong, lembra que a Sicredi sediada em Maringá teve um “desenvolvimento fantástico” a partir de 1998, quando aderiu ao sistema Sicredi, superando suas dificuldades “com paciência e obstinação”, e contando com o apoio da Cocamar. Em 2009, quando absorveu outras duas cooperativas menores, transformando-se na Sicredi União PR, a instituição se viu diante “da maior potencialidade de desenvolvimento em todo o Sistema Sicredi no Brasil, podendo se transformar, por muitos anos, na maior cooperativa em seu setor”. A condição para que isto se torne realidade, segundo Schardong, “está em ser uma cooperativa de crédito e não um banco. Ela deve ser apresentada como tal à sociedade, entregando operações, produtos e serviços da mais alta qualidade, como tem feito”. O presidente do Banco Coope-rativo Sicredi elogia o trabalho realizado por

Wellington Fer-reira e sua equipe: “tenho a maior admiração, pois eles cria-ram um exemplo de cooperativa que é referência, um case de grande sucesso”. Ao parabenizar a Sicredi União PR pelos 25 anos de história do cooperativismo de crédito, Schar-dong disse não ter dúvidas de que, “em breve período de tempo, ela passará dos 100 mil associados e da marca de 1 bilhão de reais em ativos.

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UNIDADES A Sicredi União ampliou para quatro o número de unidades de atendimento no município de Cianorte. Em agosto de 2009, era aberta a unidade localizada na confluência das Avenidas Piauí e Amazonas e, no dia 14 de setembro, a localizada no Bairro Cianortinho, na esquina da Avenida América com Francisco Ambrósio Neto. A cooperativa de crédito já atendia há vários anos na Avenida Paraná, 136. Situadas em local de fácil acesso e com amplas instalações, as três unidades oferecem mais comodidade ao público. No mês de setembro de 2010, seria a vez da unidade localizada no distrito de São Lourenço.

A confiança em Cianorte se deve ao crescimento contínuo do número de associados, aos volumes movimentados e a demanda crescente por seus produtos e serviços.

Em maio, já havia sido inaugurada a unidade de atendimento na Avenida Mandacaru, em Maringá. Enxergava-se ali a oportunidade para atender ao forte crescimento daquela região. E, logo depois, em Ivatuba, município onde a cooperativa ainda utilizava um espaço no entreposto da Cocamar.

Sentido horário: as unidades de atendimento de Ivatuba, Mandacaru (Maringá), Cianorte e Cianortinho

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OS PAINÉIS QUE VIRARAM MARCA A nova unidade de Cianorte exibe em seu interior um dos 12 grandes painéis criados pelo artista plástico Zanzal Mattar especialmente para ornamentar instalações de atendimento ao público. Esse profissional, a propósito, já era associado há vários anos da Sicredi quando, em 2006, foi convidado a desenvolver o primeiro painel, no formato de 9 por 3 metros, para a unidade inaugurada naquele mesmo ano no centro de Maringá.

Elaborados com técnica de colagem, aplicação de textura e cores em que predominam o verde e o amarelo, os painéis chamam atenção pela beleza e o significado das imagens.

Impossível passar indiferente ao trabalho desse talentoso profissional que nasceu em Iacanga (SP) e vive em Maringá desde a década de 1960. A Copel deixou de ter um supervisor dedicado e um futuro engenheiro civil quando, no sexto semestre do curso de graduação na UEM, ele decidiu entregar-se de corpo e alma à sua arte. Pintando quadros e fazendo exposições, em 1974 ganhou reconhecimento e seu nome brilhou entre os mestres paranaenses. Versátil, envereda também por temas sacros, o que o levou a pintar grandes murais em igrejas, como os do interior da Catedral Metropolitana de Maringá, que considera a sua maior obra.

ZANZAL MATTAR

Nos painéis que produz para o Sicredi, Zanzal integra cooperativismo e figuras humanas, como a do semeador. “Um ciclo”, conforme explica, incluindo o catavento - símbolo da cooperativa de crédito - que espalha sementes e gera entusiasmo para as atividades do campo e da cidade.

Outras cooperativas do Sistema Sicredi já contam com exemplares semelhantes produzidos pelo artista que, ao longo de sua carreira, soma mais de 400 trabalhos que embelezam ambientes e valorizam o acervo de apreciadores em praticamente todo o mundo.

SEGURO AGRÍCOLA No segundo semestre de 2009, dos R$ 15 milhões que o Sicredi ofereceu para os produtores interessados em cobrir suas safras pelo Seguro Colheita Garantida, mais de 70% foram contratados. A demanda foi 45% maior que do mesmo período em 2008. Mesmo sem a subvenção do governo federal, que vinha custeando com percentuais superiores a 50% a taxa usada no cálculo para determinar o valor do seguro com coberturas superiores a R$ 150 mil (faixa de valor não atendida pelo Proagro), as taxas do Colheita Garantida ficam entre 2,6% e 5%, dependendo da cultura e região, e de acordo com as produtividades dos últimos anos.

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SICREDI UNIÃO PR - A Ousadia Que Faz Acontecer

CONSÓRCIO DE IMÓVEIS No fim de 2009 mais um produto foi incorporado ao portfólio: o Consórcio de Imóveis. Além de oferecer taxas competitivas, o Sicredi Consórcio de Imóveis conta com grupos que apresentam diferenciais como o autofinanciamento de até 100% do valor do bem e 25% do valor da carta de crédito para oferta de lances. Com o novo produto, consolida-se a posição do Sicredi também neste segmento.

CARTÃO SICREDI Mais uma grande conquista marcou o ano de 2009 para a Sicredi União: o lançamento do cartão Sicredi. Versátil, o novo produto está disponível nas modalidades débito e crédito para que o associado faça compras, movimente sua conta-corrente, pague contas e realize saques nos caixas eletrônicos da rede Sicredi, Banco 24 horas e Rede Verde e Amarela em todo o Brasil.

CAMPANHA POUPEDI Capitalizar a cooperativa é sempre o objetivo. Com mais recursos disponíveis, o Sicredi pode investir mais no desenvolvimento de suas atividades e oferecer aos associados opções de crédito cada vez mais atraentes. Da necessidade surgiu a proposta: uma opção promocional visando a captação de recursos para poupança, desenvolvida pelo departamento de Marketing. O resultado final foi altamente positivo, não apenas sob a ótica da captação de recursos como também a da promoção da marca Sicredi em diversas praças de atuação.

Resultado Sicredi União: • Captados R$ 19.400.588,00 • Saldo final Poupedi 2009: R$ 75.454.290,00

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QUADRO SOCIAL Não basta ser dono, tem que participar. Com o objetivo de qualificar a participação dos associados na gestão e desenvolvimento da sociedade cooperativa, o Sicredi lançou os programas Crescer e Pertencer. Através deles formam-se novas lideranças no processo de difusão das sociedades cooperativas e, claro, aprimora-se a gestão do próprio Sicredi.

Participam do Crescer e Pertencer associados, coordenadores de núcleo, colaboradores e a comunidade em geral.

Focado na formação cooperativa, duas das principais finalidades do programa Crescer são a habilitação de coordenadores de núcleos e a formação dos atuais e futuros associados em assuntos do dia-a-dia da sociedade cooperativa.

Tem por objetivo aprimorar o processo de participação dos associados na gestão e no desenvolvimento das cooperativas do Sicredi.

CONSOLIDAÇÃO O ano de 2009 foi de expressivo crescimento, tanto para o Sistema Sicredi, quanto para a Sicredi União. A chegada de diversos novos produtos, o crescimento financeiro expressivo, a abertura de novas unidades, a presença ainda mais efetiva junto às demandas da comunidade e o incremento do número de associados comprovam essa evolução.

Foi incentivada, por outro lado, a migração dos associados para os meios eletrônicos de pagamento, por meio da utilização dos caixas eletrônicos e a internet.

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Ele só queria uma oportunidade Artesão que conseguiu em 1988 o sonho de fabricação, pois não tinha crédito. E, ao procurar ter o próprio negócio, João Barbosa Teixeira viu o os bancos, todas as portas se fecharam. Então, mundo desabar em 2000. Pressionado por dívicomo fazer? A saída estava no cooperativismo. das e falta de crédito, ele não teve outra saída Um ex-vendedor seu, Constantino Souza Júnior, senão fechar a pequena empresa da família, a que trabalhava como gerente na Sicredi em PaB&B, em Paranavaí, onde produzia brinquedos ranavaí, compadeceu-se quando João o procuartesanais. Enfrentando muitas dificuldades, esse rou para relatar a situação que estava passando. homem de fala mansa, pouco estudo e jeito simA chance de dar uma reviravolta parecia já ples, nascido na vizinha Tamboara, enxergou o improvável quando Constantino o surpreendeu fim da linha, literalmente, quando o funcionário com a notícia de que a cooperativa de crédito JOÃO BARBOSA da companhia de energia elétrica apareceu para lhe garantiria um financiamento. Ele era assoTEIXEIRA cortar o fornecimento de luz. Então, dispensou ciado, mas não movimentava sua conta por moos poucos funcionários que restavam e não teve dúvida: dali tivos óbvios. “Saí gritando e fui correndo comprar os panos para a frente, os tempos seriam ainda mais difíceis. Segundo para pagar em 30 dias”, recorda-se. De início, foi um pequeJoão, o ramo foi se inviabilizando devido aos altos e baixos e no empréstimo, que ele pegou e honrou no prazo, o que lhe às incertezas da economia no início do segundo período do garantiu a renovação do crédito e assim por diante. Quando governo de FHC, que antecedeu a era Lula. De 34 empresas viu, João estava novamente instalado em um barracão, desse setor na região Sul, só duas sobraram. rodeado de funcionários, com muito trabalho para entregar.

“Trabalhamos dia e noite para fazer 350 mil peças para o OBSTINADO - Engana-se, no entanto, quem imaginou Habib’s e pegamos novas encomendas de um total de 1 que ele entregaria os pontos. Por treze meses a fio, João milhão e 400 mil”, conta, abrindo um largo sorriso. Os temmanteve-se relutante: “Mesmo na lona, não quis sair do rapos haviam mudado. mo”, afirma. Ele não aceitou nem mesmo tentar outro tipo de trabalho que lhe ajudasse a sustentar a família. Sem diEMPREGOS - João tinha acertado em não abandonar o nheiro, contando só com o apoio voluntário de alguns faseu sonho. A retomada da economia fez com que grandes miliares e amigos, ele e a mulher vera, dividida com o cuiempresas como Volkswagen, Nestlé e outras seguissem o dado de três filhos pequenos, continuaram trabalhando caminho do Habib’s e investissem no marketing dos bichos duro, em sua modesta casa, para entregar algumas de pelúcia, garantindo que a empresa de Paranavaí, uma encomendas de bicho de pelúcia. Era só o que restava para das melhores do ramo no Brasil, progredisse e quitasse toso-breviver, mas, ainda assim, todo o dinheiro conseguido já dos os seus débitos. O número de funcionários cresceu rápitinha destino: pagar o aluguel, comprar matéria prima e do, saltou de cem, foi além de 200, passou de 500 e chegou atender a algumas necessidades da casa. “Com o que eu a mil, o que fez daquele homem obstinado um dos maiores ganhava, não dava nem para comer. O jeito foi aceitar que empregadores da região, absorvendo principalmente a mão alguém, de vez em quando, aparecesse com uma cesta de obra de origem simples e sem qualificação, que não básica”, recorda-se João, demonstrando constrangimento e encontrava oportunidade no mercado de trabalho. Hoje, a uma ponta de tristeza.

B&B mantém uma equipe na faixa de 600 a 700 colaboradores e o proprietário, ao lado da esposa, vive uma casa conA REVIRAVOLTA - Mas ele não queria ajuda, só uma fortável e conta que fica orgulhoso de poder custear o oportunidade. E a oportunidade apareceu. Quando o Haestudo de três filhos em universidades de Curitiba. bib’s, marca famosa do fast food árabe, com o qual já se relacionada, acenou com a possibilidade de fazer uma encoCom o apoio que recebeu da Sicredi, João conseguiu dar menda de bichos de pelúcia para distribuição em suas 320 a volta por cima e se transformou em um dos associados lojas no Brasil, João entendeu que poderia ter chegado, mais participativos da cooperativa. “Ah, não dá nem pra faenfim, a esperada luz no fim do túnel. Mas o problema agolar. Só eles acreditaram. Sem o Sicredi, nada disso teria ra era outro: como adquirir o material necessário para a acontecido”, resume, com sentimento de gratidão.

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2010 Com uma região tão grande e promissora, os desafios para manter o ritmo de crescimento, sabendo aproveitar as oportunidades; e a chegada a Londrina, a segunda maior cidade do Paraná

U

m total de 1.788 associados participou de 46 reuniões pré-assembleias organizadas pela cooperativa entre os dias 26 de janeiro a 19 de março. Nesses eventos, foi feita uma apresentação do desempenho no exercício 2009 e discutidos vários outros assuntos.

Na AGO, que aconteceu dia 26 de março, os associados viram que o avanço foi significativo em relação a 2008: as operações de crédito cresceram 15%, de R$ 296,4 milhões para R$ 341,2 milhões, o patrimônio líquido passou de R$ 48,4 milhões para R$ 70,1 milhões, e o corpo associativo, antes de 24 mil, tornou-se 42% maior.

Mesmo com números tão reluzentes, o presidente da Sicredi União, Wellington Ferreira, disse que em 2009 os efeitos da crise mundial impactaram a economia regional, principalmente no primeiro semestre, e que a agricultura - ainda um dos pilares da cooperativa de crédito - sofreu reveses devido à estiagem.

Para ele, 2009 foi mais importante para a consolidação da cooperativa e do próprio sistema, para “se preparar a casa” e fincar bases sólidas de olho no crescimento que promete ser vigoroso daqui para a frente.

DESEMPENHO ASSOCIADOS

RECURSOS TOTAIS

34.870 23.519

24.532

264.263

2007

305.027

2007 2008

2008 2009

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410.201

2009

SICREDI UNIÃO PR - A Ousadia Que Faz Acontecer

PATRIMÔNIO LÍQUIDO

OPERAÇÕES DE CRÉDITO

67.629

331.717

296.449 203.066

48.464

40.790

2007

2007

2008

2008

2009

2009

MODALIDADE DE CRÉDITO

88.526

143.975 167.131

84.412 107.948 30.127

108.888 44.525

2007

CRÉDITO RURAL

55.472 2008

CRÉDITO COMERCIAL BNDES

2009

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TUDO É GRANDE, INCLUSIVE OS DESAFIOS As atenções se voltam para desafios que, a exemplo da cooperativa, chamam atenção pelo tamanho. A previsão é que várias unidades de atendimento sejam abertas nos próximos anos. Sobre Londrina, conquistar a segunda maior cidade do Estado e chegar no futuro aos mesmos níveis de aceitação de Maringá, por exemplo, onde detém 9% do volume de depósitos entre os bancos, “é uma tarefa árdua, mas factível”, de acordo com Ferreira. A principal estratégia, segundo ele, está em disseminar a essência cooperativista, fazer o público entender que, na cooperativa, não há clientes, mas donos, “o que faz toda a diferença”.

Nesse mesmo espírito, a Sicredi União mira outras metas nem um pouco modestas para os próximos anos. Entre elas, dobrar o número de associados.

Para uma estrutura que em seu início, há 25 anos, se resumia a uma pequena sala com meia dúzia de funcionários para atender exclusivamente cooperados da Cocamar, romper 2010 entre as maiores do Sistema Sicredi no Brasil, foi uma conquista memorável.

UNIDADES Em forte ritmo de expansão, a Sicredi União inaugurou em março a sua quinta unidade de atendimento em Maringá, situada na Avenida Tuiuti, próxima a grandes empresas e empreendimentos. Em setembro, foram entregues: a nova unidade de Paraíso do Norte - bem mais ampla -, que substituiu a anterior, as instalações situadas no interior da Ceasa em Maringá e, em Cianorte, no distrito de São Lourenço.

A inauguração

Paraíso do Norte requereu um esem Paraíso do Norte paço maior devido, principalmente, à parceria com a cooperativa Coopcana, cuja folha de pagamento de seus mais de 2 mil funcionários passou a ser feita via Sicredi.

LONDRINA - Chegando com toda a força na cidade, a Sicredi União, que já contava com unidades de atendimento nas Avenidas Duque de Caxias, Tiradentes e no distrito de Guaravera, inaugurou mais três: uma em plena Avenida Higienópolis, no coração financeiro do município; outra na Avenida Santos Dumont, bairro Boa Vista e, por último, na Ceasa, atendendo nesta a um grande número de comerciantes e agricultores.

Com 500 metros quadrados de área, as dependências da Avenida Higienópolis oferecem ainda mais comodidade ao atendimento, situadas em local de fácil acesso em uma das regiões mais belas e valorizadas da cidade. Durante o evento de inauguração, que contou com a participação de autoridades e empresários do município e região, o prefeito Barbosa Neto

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SICREDI UNIÃO PR - A Ousadia Que Faz Acontecer

afirmou que estava “agradavelmente surpreso” com a dimensão da estrutura, confiante de que a cooperativa encontraria “grande receptividade”. Mas os investimentos da Sicredi União na região de Londrina não pararam por aí. Em maio, Cambé, que já possuía uma unidade no centro, ganhou mais uma, no bairro de Santo Amaro.

“Acreditamos muito no potencial do município”, comentou o presidente Wellington Ferreira.

Sua expectativa é que em poucos anos a resposta dos londrinenses e moradores de cidades vizinhas seja A unidade de atendimento na Avenida Higienópolis, área nobre de Londrina a maior possível. “Nossa estratégia, nesse sentido, é trabalhar da forma como sempre o fizemos, demonstrando na prática as vantagens proporcionadas pelo cooperativismo de crédito, em que não há clientes, mas donos.”

EM LONDRINA, EXPECTATIVAS SÃO MUITAS Wellington Ferreira disse ter ficado satisfeito com a receptividade em relação ao Sicredi na Expo Londrina 2010, quando foram liberados R$ 12 milhões para o financiamento de máquinas e implementos agrícolas e R$ 9 milhões para custeio pecuário.

Na visão do médico-veterinário Alexandre Kireff, que presidiu a Sociedade Rural do Paraná (SRP) entre 2006 e 2010, a chegada da Sicredi União a Londrina pode assinalar o começo de “um amplo processo de desenvolvimento do cooperativismo de crédito na cidade e região”. Segundo ele, “o sistema apresenta uma vantagem em relação aos bancos: o fato de o associado sentir-se dono”. Ao seu ver, o cooperativismo é o caminho para que atividades econômicas possam ficar mais fortes. No tempo em que presidiu a SRP, cita, foram fundadas duas cooperativas para congregar produtores de bovinos e caprinos. “Acreditamos que o cooperativismo, com o Sicredi, vai fazer a diferença.”

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Por sua vez, as mais de 5 mil famílias de origem japonesa constituem uma comunidade respeitável, que está presente em muitos setores e participa da história de Londrina desde os seus primeiros anos. “O japonês é apreciador do espírito cooperativista, ele tem o costume de integrar-se”, afirmou Francisco Takio Tan, um odontopediatra que se insere na lista dos fundadores da Uniodonto na cidade e fez questão de comparecer à inauguração da unidade Higienópolis do Sicredi. Durante o evento, ele lembra ter ficado “impressionado” com a simplicidade do presidente da cooperativa, Wellington Ferreira. E, na sua opinião, o Sicredi tem tudo para conquistar a comunidade à qual pertence.

Tan, também ortodontista, é uma liderança entre os descendentes de japoneses, representando a segunda geração (nissei). Preside a Federação Paranaense de Beisebol e Softbol - dois esportes trazidos pelos imigrantes -, é vicepresidente da Liga Desportiva Paranaense e vice da Aliança Cultural Brasil-Japão do Paraná.

“O japonês gosta de sentir-se bem e de ter bons parceiros, que permanecem durante a vida inteira”, afirmou Tan, dizendo-se confiante no sucesso da cooperativa que, segundo ele, “tem cara de banco mas não é banco”.

A melhor impressão quem disse ter, também, foi a empresária Vânia Kawakami Obara, uma das diretoras da rede de supermercados Musamar, com três lojas na cidade e uma em Umuarama. Presidente da Associação das Mulheres de Negócios e Profissionais de Londrina, que integra o Business Professional Woman (BPW), Vânia disse que foi a uma palestra de Wellington Ferreira no Iate Clube e gostou do que ouviu. Além de o evento ter sido bastante prestigiado, o que, ao seu ver, demonstrou a expectativa e a boa aceitação dos empresários em relação ao Sicredi, Vânia afirmou que a “aula sobre cooperativismo de crédito”, dada pelo presidente, precisa ser repetida muitas vezes. “O momento é muito favorável para o Sicredi, que fez um marketing bem feito e fortaleceu a sua imagem”, pontuou. Para ela, é preciso bater sempre na tecla “é uma cooperativa, mas oferece tudo o que um banco tem”.

Para Alexandre Kireff, Vânia Kawakami Obara e Francisco Takio Tan, a chegada da Sicredi União a Londrina pode assinalar o começo de um amplo processo de desenvolvimento do cooperativismo de crédito no município e região

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A PARCERIA COM O

O Sicredi e o Rabo Financial Institutions Development RD, braço de desenvolvimento do grupo holandês Rabobank, firmaram um acordo de parceria, pelo qual este último adquiriu participação de 30% do Banco Cooperativo Sicredi S.A., empresa controlada pela Holding Sicredi Participações S.A. Segundo o presidente da Sicredi Participações e Central Sicredi PR, Manfred Alfonso Dasenbrock, a parceria inaugurou uma nova fase de oportunidades de negócios, direcionados a atender as necessidades dos associados. “A experiência internacional do grupo holandês vai contribuir para a evolução dos negócios cooperativos em áreas como agronegócio, leasing e crédito imobiliário, por exemplo”, declarou Dasenbrock.

O presidente do Sicredi União e conselheiro do Sicredi Participações, Wellington Ferreira, destacou que essa parceria é importante para as cooperativas de crédito que pertencem ao sistema Sicredi. “O Rabobank é um dos maiores bancos cooperativos do mundo. A instituição é uma referência mundial e irá fornecer assistência técnica ao Sicredi a fim de compartilhar sua experiência para expandir a carteira de produtos das cooperativas”. Todo esse processo tem como objetivo principal atender as necessidades dos associados que pertencem ao sistema Sicredi.

Grande potencial a explorar O superintendente regional Administrativo e Financeiro, Rogério Machado, passou a fazer parte da equipe da Sicredi União em 2005. Formado em Ciências Contábeis, especializado em gestão bancária e com MBA em gestão empresarial pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), ele iniciou sua trajetória no sistema Sicredi no ano de 1992 em sua cidade natal, Santo Augusto (RS), na função de auxiliar administrativo. Quatro anos depois, assumia a gerência de controladoria e, em 2002, atrás de novos desafios, transferiu-se para o Paraná. Por três anos prestou serviços ao Sicredi no município de Toledo e, em 2005, aceitou convite para vir a Maringá.

ROGÉRIO MACHADO

Desde então, sob a sua coordenação, foi implementado um processo de melhorias nos sistemas administrati-

vos e financeiros que contemplou, entre outras, controles internos, a criação da inspetoria de unidades e a reestruturação do leque de serviços operacionais. “A Sicredi União é uma referência no mercado regional”, afirmou o superintendente, referindo-se à importância da cooperativa para uma vasta região. “É um agente financeiro que arraigou-se nas comunidades, fomentando o seu desenvolvimento, executando a sua atividade com o papel que só uma cooperativa de crédito pode desempenhar.”

Rogério enfatizou, ainda, o grande potencial de crescimento para a cooperativa, pois está inserida em uma região com 75 municípios onde as instituições financeiras totalizam mais de R$ 7 bilhões em

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depósitos. “Nossas oportunidades são imensas e o mercado é cada vez mais receptivo, pois já consegue discernir os diferenciais oferecidos por uma grande cooperativa de crédito em relação ao sistema bancário convencional”, completou.

pelo meio urbano, também representam muito, de acordo com Baggio, o que mostra a competitividade da cooperativa. “Oferecemos toda a linha de produtos e serviços que um grande banco tem, mas com custos mais acessíveis e de melhor qualidade”, pontuou, destacando que “é preciso levar em conta um diferencial decisivo: o fato de o associado ser o dono da cooperativa”.

Por sua vez, o superintendente regional de Desenvolvimento, o administrador de empresas Henrique Baggio, Outro diferencial apontado por ele é a proximidade de chegou em setembro de 2007, vindo de Curitiba, onde prequem decide. Na Sicredi União, assim como em outras parou-se e dedicou grande parte de sua carreira ao sistema cooperativas de crédito, não há muitos degraus e nem bancário. Com pós graduação e MBA em finanças, sendo distância para se acessar o presidente, diferente do que mestrando em gestão empresarial, ele observa que mesmo ocorre com uma agência bancária. “Sem com livre admissão desde 2005, a Sicredi falar que qual-quer associado pode União continua fortemente voltado ao conversar diretamente com o presidente, produtor rural. Ses-senta por cento da assim como com a sua equipe de gestoconcessão de crédito, para se ter ideia, vão res, em reuniões periódicas. Essa é uma para o campo, o que espelha, segundo prática cooperativista.”

Baggio, a importância que a cooperativa de crédito representa em sua região.

Henrique Baggio cita que fortalecer a “Aquilo que se defendia no passado, cooperativa “é um trabalho contínuo”. quando do surgimento da coope-rativa, é Nos últimos anos, houve um crescimento observado agora”, disse o superin“acelerado e vigoroso” mas é preciso tendente. Ou seja, criou-se uma mentali“encorpar ainda mais” nas regiões onde dade cooperativista, mesmo porque o Siestá inserida e consolidar-se. Ao mesmo credi União está presente com suas unidatempo, prospectar negócios em outras des de atendimento em um grande númeregiões, como o interior de São Paulo, ro de municípios onde o agronegócio é a HENRIQUE BAGGIO sem necessariamente abrir novas unidaprincipal base econômica. Por outro lado, des de atendimento. os restantes 40% do crédito, contraídos

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[A Sicredi União] é um agente

Oferecemos toda a linha de produtos

financeiro que arraigou-se

e serviços que um grande banco tem,

nas comunidades, fomentando

mas com custos mais acessíveis

o seu desenvolvimento.

e de melhor qualidade.

ROGÉRIO MACHADO

HENRIQUE BAGGIO

FINAL

T

raçando um paralelo entre 1998 e 2010, ou seja, de apenas 12 anos em que a cooperativa tornou-se integrante do Sistema Sicredi, os números de uma realidade e outra são im-

pressionantemente contrastantes. Por mais que se tenha previsto um forte crescimento, ninguém, por mais otimista que fosse, poderia imaginar que a instituição chegaria aonde chegou. Contudo, se olharmos para os dois extremos dessa história, em 1985 - quando tudo começou, em meio a tantas incertezas - e 2010, compondo uma fração de 25 anos portanto, entenderemos como extraordinária foi e tem sido a trajetória da Sicredi União PR sediada em Maringá, hoje um dos maiores em seu segmento no País.

Considerando só o período Sicredi, em 1998 eram apenas

9 unidades de

atendimento (Maringá, Paranavaí, Nova Esperança, Cianorte, São Jorge do Ivaí, Floraí, Floresta, Doutor Camargo e Jussara), todas elas ocupando espaços acanhados e improvisados no interior de entrepostos da Cocamar; em 2010, chegamos a 61, distribuídas pelas regiões norte e noroeste do Estado, onde os principais polos regionais são Maringá, Londrina, Paranavaí, Cianorte e Astorga.

O montante de ativos em 1998, de R$ 1,5 milhão, é infinitivamente pequeno quando comparado ao de 2010, de R$

600 milhões, sendo

que a perspectiva de crescimento é de 20% ao ano.

E o que dizer do quadro de associados? Os 3,5 mil de 1998 representam uma parcela modestíssima quando se vê que, em 2010, o número já chega a

45 mil e a previsão para os próximos anos é vencer o desafio de alcançar os três dígitos e atingir os 100

mil. Para isso, a Sicredi busca ampliar cada vez

mais a sua capilaridade, estendendo o variado portfólio de produtos e serviços para os mais diversos segmentos da economia e, também, as populações das chamadas classes A, B, C e D. Finalmente, de um patrimônio líquido negativo de R$

3,7 milhões

em 1998, o que praticamente inviabilizava a continuidade da cooperativa, a recuperação e o crescimento chegaram a tal ponto que, em 2010, o PL passa

175

de R$

72 milhões, valor que, estima-se, poderá dobrar em um prazo de cinco

anos.

Se em apenas 12 anos foi possível fazer tanto, o que dirá em relação às próximas décadas, levando em conta que o cooperativismo de crédito, como foi mencionado neste livro, ainda está engatinhando no Brasil?

Para se ter ideia, as cooperativas de crédito detêm 2% de participação no mercado financeiro do país. Na França, só o Credit Agricole é responsável por fatia de 29%, o Credit Mutuel 17%, o Grupo Caísse d'Epargne 15% e o Banques Populaires, 7%).

Juntos, abrangem nada menos que 70% de todo o sistema. Fundado em 1897, o Credit Agricole, maior instituição financeira cooperativa do mundo, é o 5º maior banco do planeta em volume de ativos, com atuação em vários países. Estima-se que na França 73% das agências bancárias pertençam a grupos cooperativos e o número total de clientes (pessoas singulares e coletivas) é superior ao número de habitantes do país. Isto ocorre porque muitos clientes têm múltiplas contas e porque também há operações internacionais.

Como também foi dito anteriormente, o Rabobank é o parceiro internacional que chega em 2010 para impulsionar ainda mais, com sua experiência, estrutura e capital, o desenvolvimento do Sicredi.

Histórias como a da Sicredi União juntam-se a de muitas outras cooperativas que, alavancadas pelo mesmo espírito empreendedor, constroem uma organização progressista, democrática, devotada à paz e a um futuro melhor para todos que delas participam. É como diz o slogan que, em poucas palavras, sintetiza:

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SICREDI UNIÃO PR - A Ousadia Que Faz Acontecer

Evento em comemoração aos 25 anos reuniu 1.100 convidados Com a presença de 1.100 convidados, entre os quais muitas autoridades e lideranças do setor cooperativista, a Sicredi União PR comemorou na noite de 3 de novembro de 2010, no Excellence Eventos, em Maringá, os seus 25 anos de fundação. O presidente da Sicredi Participações, Manfred Dasenbrock, o presidente da Central Sicredi São Paulo, João Salvi, o diretor do Banco Cooperativo Sicredi, Edson Nassar, o superintendente do Sistema Ocepar, José Roberto Ricken, dezenas de prefeitos, presidentes de cooperativas e empresas do norte e noroeste do Paraná, estavam entre eles.

Foram homenageados colaboradores dos mais antigos, ex-dirigentes, associados e personalidades que participam dos novos desafios enfrentados pela cooperativa de crédito.

O presidente Wellington Ferreira, ao lado dos vice-presidentes Júlio Roberto Zechetto e João Carlos Berlese, prestou reconhecimento aos colaboradores Erlei Gumiero, Valter Luiz Camilo, Eleni Tessaro e Reinaldo Pereira de Lima, que representaram a equipe de 450 integrantes; o associado Geraldo Campanholi, que representou os antigos dirigentes; o ex-presidente Luiz Lourenço; o diretor do Banco Cooperativo Sicredi, Edson Nassar, que representou o presidente da instituição, Ademar Schardong; o superintendente do Sistema Ocepar, José Roberto Ricken, que representou o presiden-

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Ao lado, a partir da esquerda: Jaime Basso (presidente da Sicredi Vale do Piquiri), João Salvi (presidente da Central Sicredi São Paulo), Wellington Ferreira (presidente da Sicredi União), Manfred Alfonso Dasenbrock (presidente da Central Sicredi PR e SC e presidente da Sicredi Participações S.A.) e Luiz Holfling (presidente da Sicredi Cataratas do Iguaçu). Acima, Edno Guimarães (prefeito do município de Cianorte), Wellington Ferreira (presidente da Sicredi União), e Silvio Barros (prefeito do Município de Maringá)

te da entidade, João Paulo Koslovski; os superintendentes regionais Henrique Baggio e Rogério Machado e o presidente da Sicredi Participações, Manfred Alfonso Dasenbrock.

Por sua vez, Dasenbrock entregou uma placa a Wellington Ferreira, em nome de todo o Sistema Sicredi, e coube a Luiz Lourenço prestar uma homenagem final ao presidente da Sicredi União. “Foi sob a liderança de Ferreira, com sua capacidade de articulação”, lembrou Lourenço, “que a instituição conseguiu superar um período de dificuldades e dar início a uma fase de forte crescimento”.

Ferreira atribuiu o sucesso da cooperativa “à confiança e ao apoio dos associados, que contaram com uma equipe laboriosa, formada por colaboradores e dirigentes determinados a vencer”. “Mas estamos ainda apenas no começo”, afirmou, referindo-se ao crescimento, prevendo que isto acontecerá em ritmo forte nos próximos anos.

Ainda como parte da cerimônia, o deputado estadual Antonio Teruo Kato, que se fez representar, formalizou a entrega de uma moção de aplauso ao presidente da Sicredi União. Ao final, um brinde com champanhe, em meio ao “Parabéns a você”, completou a comemoração.

Após a solenidade, a Orquestra de Viola “Eu, a Viola e Deus”, de Santa Fé, executou uma coletânea de sucessos do cancioneiro da terra.

A programação dos 25 anos havia começado no dia 14 de outubro com a realização de um evento do Sicredi Consórcios em Londrina, no Country Club, para mil convidados.

Com foco no crescimento, a cooperativa desenvolveu a campanha intitulada “Sorte em Dobro”, vinculada à comemoração de aniversário, oferecendo duas casas em sorteio como prêmio entre os associados que indicassem nomes para integrar o quadro associativo.

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SICREDI UNIÃO PR - A Ousadia Que Faz Acontecer

Prestigiamento e homenagens marcaram o evento. Entre os que se pronunciaram, à direita, de cima para baixo: Manfred Dasenbrock, Luiz Lourenço (presidente da Cocamar Cooperativa Agroindustrial), Geraldo Campagnoli (produtor, que falou em nome dos antigos dirigentes), Edson Nassar (diretor do Banco Cooperativo Sicredi, que representou o presidente Ademar Schardong) e José Roberto Ricken (superintendente da Organização das Cooperativas do Estado do Paraná, que representou o presidente João Paulo Koslovski)

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Acima, brindando com champanhe, Júlio Roberto Zechetto, Luiz Lourenço, João Carlos Berlese e Wellington Ferreira.

Ao lado, colaboradores e superintendentes homenageados e, embaixo, integrantes do Conselho de Administração com todos os que receberam homenagens

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Detalhes da noite festiva, que teve apresentação, ao final, da Orquestra de Viola “Eu, a Viola e Deus”, de Santa Fé, que desfiou uma antologia de músicas da terra; à direita, de cima para baixo, os associados Antonio Celestino, João Pauro e Osmar Ribeiro Faglioni; o presidente Wellington Ferreira recebendo do representante do deputado estadual Teruo Kato, Moção de Aplauso da Assembleia Legislativa pelos 25 anos da Sicredi União

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REFERÊNCIAS • Acervo Banco Cooperativo Sicredi (Bansicredi) • Acervo Cocamar (Reynaldo Costa) • A Economia Brasileira em Perspectiva - 1996 (IPEA) • Cooperativas de Crédito - História da evolução normativa no Brasil (Marcos Antonio Henriques Pinheiro, 6ª edição) • Economia Brasileira Contemporânea (Cyro Rezende Filho) • Folha de Londrina • Jornal de Serviço Cocamar (edições de 1980 a 2010) • Ocepar 35 Anos - Eloy Olindo Setti • O Estado de S. Paulo - Suplemento Agrícola (22.05.85) Políticas Públicas e Desenvolvimento Econômico Brasileiro, outubro de 2002 (Carlos Aníbal Nogueira Costa) • Portal do Cooperativismo • Revista Época • Veja Revista Online (abril 2002) • Wikipédia • Zero Hora (edição maio 2010) • www.gestaocooperativa.com.br • www.cooperativismodecrédito.com.br • www.ocepar.org.br • www.worldlingo.com/ma/enwiki/pt/Rochdale

AGRADECIMENTOS Pelo indispensável apoio: Wesley Alves e Alessandro Pelegrini, assessores de comunicação, e Sílvia Giacomassi de Morais, secretária da diretoria.

Aos entrevistados: Alexandre Kireff, Ali Mussa Fovani, Antonio Marcos Montanha, Dirceu Galego, Divanir Higino da Silva, Edilberto José Alves, Eleni Sanches Tessaro, Elizabeth de Fátima Tessaro Cremoneis, Emídio Orsini, Erlei Carlos Gumiero, Eroncley Mário Domingues, Eurides Ghiraldi, Francisco Takio Tan, Gentil Torá Gonzáles, Geraldo Campagnoli, Giuliana Dalquano Garcia, Henrique Baggio, Idirceu Savoldi, Ivan Grazotti, Ivo Palaro, João Barbosa Teixeira, João Carlos Berlese, João Chrysóstomo Giannasi, João Delorenzo Filho, João Paulo Koslovski, Jorge Pedro Frare, José Depieri Conti, José Dias Martins, José Fernandes Jardim Júnior, José Florentino Notário, José Obaldo Tezolin, Julio Roberto Zechetto, Lindolfo Jacinto Júnior, Luiz Bruschi, Luiz Lourenço, Manfred Alfonso Dasenbrock, Márcia Cristina Zanata, Márcia Maria Santinoni Bris, Márcio Aquaroni, Marcos Antonio Pires de Moraes, Maria Rosângela R. Freitas, Marino Hideo Akabane, Maurício Gehlen, Nilson Barbosa, Osmar Ribeiro Faglioni, Pedro Airton Amaral da Silveira, Reinaldo Pereira de Lima, Rogério Machado, Tranqüilo Demori, Valter Luiz Camilo, Vânia Kawakami Obara, Wellington Ferreira, Zanzal Mattar.

Pela colaboração: Adão Vilmar Oliveira, Ademar Schardong, Carlos Ronchim, Dirce Zampar da Graça Serra, Eloy Olindo Setti, Jorge Fregadolli, Nélson Costa, Oswaldo Petrin, Reynaldo Costa, Roberto Rodrigues, Roseli Aparecida Ernega da Silva.

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Rua Santos Dumont, 2720 - Maringรก - PR Fone (44) 3344-5000 (44) 3220-3100 www.sicredi.com.br

ISBN 978-85-60591-14-5

9 788560 591145