20 anos Unicampo - Unindo forças no campo by Editora Flamma

Unindo Forรงas no Campo

Riqueza Sempre ousada, essa gente abenĂ§oada mantĂŠm a terra cultivada.

Glรณria a Deus nas alturas e paz na terra aos homens por Ele amados

Pesquisa e texto: Rogério Recco

Unindo Forças no Campo

1ª edição - 2012

Projeto especial

Pesquisa e Texto Rogério Recco Programação Visual André Renato Bacarin Fotografia Photobook CNH, equipe Flamma, Danger, arquivo Jornal Cocamar Colaboração Nivaldo Barbosa de Mattos, José Willami da Silva, Renata Vanessa Mantovani e Rafael Ribeiro de Assis Av. Carneiro Leão, 135, 9º andar, conjunto 902, telefone (44) 3028-5005 Cep 87014-010, Maringá, PR www.flammacom.com.br

Dados Internacionais de Catalogação-na-Publicação (CIP) (Biblioteca Central - UEM, Maringá PR., Brasil)

R295u

Recco, Rogério Unicampo : Unindo forças no campo / Rogério Recco. - 1. ed. - Maringá : Flammacom, 2012. 192 f. : il. col. ISBN: 978-85-905820-6-9 1. Agronomia - História - Maringá, PR. 2. Cooperativa de Engenheiros Agronômicos (Unicampo) Maringá, PR. I. Título. CDD 21.ed. 630.9 GVS-001307

Fartura Uma vida decidida a produzir comida.

Apresentação

eria muito fácil empregar um clichê para definir a história da Unicampo: um capricho do destino. Mas, em vez disso, melhor seria utilizar uma imagem, a da semente da árvore que, lançada em solo fértil, não deixou escapar a oportunidade. Mesmo com toda a sua fragilidade, teve energia o bastante para, aproveitando a chuva casual e a luz do sol, germinar e fincar raízes. Com o tempo, ganhou corpo em meio a muitas dificuldades, mas conseguiu. Hoje, é árvore sólida e portentosa a se impor no horizonte, com suas imensas raízes. Se os primeiros anos da Unicampo, com sua frágil estrutura, foram marcados por incertezas, a união de seus associados soube construir uma cooperativa que hoje é referência por sua organização exemplar, os resultados e o crescimento contínuo. Congregando milhares de profissionais aos quais oferece não apenas boas condições de trabalho, mas melhor qualidade de vida, a entidade, com sua dimensão nacional, atua com o mesmo nível de padrão técnico em todos os recantos do Brasil onde se faz agricultura.

Nivaldo Barbosa de Mattos Presidente

Considerando a importância dos profissionais de ciências agrárias para um país cuja agricultura caminha para ser o grande celeiro de alimentos do mundo, fica fácil imaginar o quanto a Unicampo tem contribuído nesse sentido e também o quão grandioso é o seu papel em relação ao futuro. Ao completar 20 anos, a cooperativa resgata a sua história, a qual perpassa duas décadas de profundas transformações no campo que, neste livro, servem como pano de fundo. Assim, ao mesmo tempo em que vai conhecendo a trajetória da entidade, relatada em um texto de fácil entendimento, o leitor tem a chance de aprofundar-se acerca de episódios e fatos relevantes que, nas últimas duas décadas, marcaram a agricultura na região e no País.

José Luiz Medeiros/CNH

Ação Sinal da evolução, perdeu a função a mão que colhia algodão.

Um exemplo de sucesso

Fundada no ano de 1992, a Unicampo cresceu e completa duas décadas de existência na condição de maior cooperativa de profissionais de engenharia agronômica do País e uma das maiores do mundo. A razão do sucesso foi a organização de um grupo de engenheiros agrônomos sob a manta do cooperativismo, em que todos têm as mesmas obrigações, direitos e objetivos comuns. Uma soma para dividir melhor. A cooperativa nasceu de uma inédita terceirização de serviços agronômicos promovida pela então Cooperativa de Cafeicultores e Agropecuaristas de Maringá Ltda (Cocamar). Mesmo em meio a dúvidas e incertezas, profissionais deixaram a condição de funcionários para enfrentar o desafio de empreender. Com o tempo, a decisão de investir no modelo cooperativo mostrou-se acertada. Com o apoio da Organização das Cooperativas do Estado do Paraná (Ocepar), utilizando como referência o formato Unimed, tornou-se um sucesso indiscutível. Hoje, 20 anos depois, a Unicampo conta com 4,5 mil associados, dos quais 1.500 atuantes, está presente em 22 Estados que concentram praticamente toda a produção agrícola brasileira e suas perspectivas são

de um crescimento contínuo nas próximas décadas, a considerar pela expansão da população do planeta e o papel do país como um dos principais fornecedores de alimentos para o mundo. Na primeira fase de funcionamento da cooperativa, a Cocamar assegurou apoio financeiro e estrutural, o que foi decisivo. Com isso, mesmo enfrentando dificuldades iniciais para organizar-se, a Unicampo seguiu seu curso e, em menos de cinco anos, estava alçada à condição de entidade expressiva em seu setor no país, tendo conquistado vários outros clientes, dentre os quais grandes companhias multinacionais, o que a levou a ampliar suas fronteiras territoriais. Aos 20 anos, celebrados em 2012, a organização mantém um forte ritmo de crescimento que se alinha ao ativo setor ao qual está inserida: o campo. Cada vez mais a atividade rural se impõe como um dos segmentos basilares da economia brasileira, promovendo o desenvolvimento do interior, participando com 27% do PIB, 30% da geração de empregos e transformando o país em um dos grandes players mundiais na produção de alimentos. A Unicampo segue “unindo forças no campo”, como diz o seu slogan. Para continuar cada vez mais forte. 11

INTRODUÇÃO

O engenheiro agrônomo e o agronegócio brasileiro “A Agronomia é uma ciência de fundamentação multidisciplinar, organizada há aproximadamente dois séculos, com o objetivo de produzir conhecimentos direcionados a melhorar o desempenho da agricultura. Por sua vez, a agricultura é uma atividade econômica que começou há aproximadamente dez mil anos, quando o homem passou a plantar, cultivar e a aperfeiçoar ervas, raízes e árvores comestíveis e domesticou algumas espécies de animais, colocando sob sua dependência” (Valdo Cavalett)

Apoio Ele orienta, em sua especialidade, como alcançar produtividade e qualidade.

trabalho do engenheiro agrônomo e das demais categorias profissionais envolvidas com o agronegócio tem sido fundamental para o desenvolvimento e a afirmação do Brasil como uma das superpotências desse setor.

A agricultura brasileira deu um grande salto nos últimos 50 anos. Um efeito e tanto, assegurado principalmente pela obstinada força dos produtores, o trabalho da engenharia agronômica e a capacidade de inovação dos pesquisadores. O Brasil está entre os maiores produtores de proteínas do planeta, exporta para mais de 200 países e garante todo o abastecimento do mercado interno de produtos agropecuários, com exceção do trigo.

O Brasil exporta alimentos para mais de 200 países e, à exceção do trigo, garante todo o abastecimento interno

Isso é uma conquista de poucas décadas. Em 1960, quando tinha população estimada em 70 milhões de habitantes, o país colheu 17,2 milhões de toneladas de grãos numa área pouco superior a 22 milhões de hectares de terra. A produtividade era de 783 quilos por hectare. Em 2010, essa relação já era de 3.173 quilos por hectare. Houve um incremento de 774% em 50 anos. A produção de grãos chegou, no ciclo 2011/12, a cerca de 160 milhões de toneladas. Para atender à crescente demanda de alimentos – no Brasil e no mundo -, a agricultura terá que continuar avançando muito mais, ampliando os investimentos em pesquisas e adotando práticas agronômicas que garantam sustentabilidade. Foi isso que permitiu ao país, até agora, manterse competitivo. Não é possível retroceder aos padrões tecnológicos comuns nos anos 60, com baixos índices de utilização das técnicas modernas e dos insumos disponíveis. Naquela época, prevalecia a adubação orgânica de dejetos de animais, com resíduos agrícolas e compostagem. Os defensivos eram naturais ou partiam de fórmulas agressivas em termos de toxicidade. As sementes eram crioulas e os grãos tinham baixa germinação, com defeitos mecânicos ou contaminados. Era normal a mistura de grãos provenientes de diversas origens. AVANÇOS - Hoje o Brasil está na vanguarda mundial

da pesquisa agrícola. Neste século XXI, a tecnologia dominante adotada na produção de alimentos é adaptada pelos cientistas brasileiros. É por isso que o país está entre aqueles que detêm altos índices de produtividade, com ganho médio anual acima de 5%. Se a tecnologia e as práticas dominantes de hoje fossem aquelas mesmas adotadas nos anos 60, seria necessário ampliar em mais 145 milhões de hectares as terras para áreas de cultivo e o país teria que triplicar sua área destinada à produção de grãos. O mesmo ocorreria na pecuária, com a necessidade de mais 259 milhões de hectares de terra para pastos, se mantidas as condições de criação bovina e bubalina daquela época. Isso porque, em 50 anos, o espaço de pastagem no Brasil cresceu 39%, enquanto o rebanho aumentou 251%. Em 1960, o Brasil dispunha de 122,3 milhões de hectares de terras para um rebanho aproximado de 58 milhões de cabeças. A produtividade era de 0,47 cabeça por hectare. Em 2012, a área de pastagem subiu para algo em torno de 170 milhões de hectares, mas o rebanho nacional é de 200 milhões de cabeças. Ou seja, nessas últimas cinco décadas, a produtividade da pecuária nacional dobrou. O resultado é positivo, mas a relação animal por hectare poderia ser ainda maior. Em 2011, as exportações do setor chegaram a US$ 94 bilhões, um recorde absoluto, garantindo o

superávit da balança comercial. Alguém duvida que podemos avançar ainda muito mais? FUTURO - Projeções do governo federal indicam que o Brasil terá, em 2021, uma produção de grãos superior a 195 milhões de toneladas, numa área pouco superior a 50,7 milhões de hectares. A produção de carnes deve superar a 31,2 milhões de toneladas. Os dados demonstram que a história recente da nossa agricultura se traduz em benefícios ao país, com geração de empregos, maior contribuição ao desenvolvimento, mais alimentos e riqueza e compromisso com o meio ambiente, servindo como contra-fator das ameaças produzidas pelas mudanças climáticas. Nesse contexto, a profissão do engenheiro agrônomo, como das demais categorias ligadas ao agronegócio, abrange os mais diversos aspectos relativos à atividade humana. A necessidade de o produtor rural ter cada vez mais eficiência na atividade agrícola, em função da crescente exposição da atividade ao mercado internacional, torna esses profissionais essenciais, com um amplo campo de atuação. Ao falar especificamente do engenheiro agrônomo, não se pode deixar de lado o trabalho desempenhado pelo norte-americano Norman Ernest Borlaug, falecido em 2009, aos 95 anos. Conhecido como o pai da “revolução verde”, Norman 15

Borlaug recebeu o Prêmio Nobel da Paz em 1970 pelo seu trabalho no combate à fome mundial. Muitos especialistas sublinham que foi a revolução de Norman Borlaug que permitiu evitar a fome mundial na segunda metade do século XX. Borlaug nasceu no Iowa e manteve-se ativo praticamente até o fim da vida em campanhas nas quais defendia a utilização da biotecnologia no combate à fome e trabalhando em projetos que visavam a redução da pobreza. No Brasil, ressaltou que a conversão dos solos do cerrado para uma atividade agrícola altamente produtiva “foi o maior feito da engenharia agronômica em toda a história da engenharia mundial”, sugerindo que o conhecimento brasileiro fosse levado, também, para as savanas da África. No Brasil, os primeiros passos para a instituição do Ensino Agrícola Superior foram dados ainda no período colonial. D. João VI criou dois cursos práticos de agricultura: em 1812 na Bahia e em 1814 no Rio de Janeiro. Entre as primeiras escolas de agricultura e veterinária de nível superior a funcionar no Brasil, com certa regularidade, foi a de Pelotas, no Rio Grande do Sul. Fundada em 1833, por decreto imperial, recebeu o nome de Imperial Escola de Veterinária e Agricultura. Décadas depois, em 1875, era criada a Imperial 16

Escola Agrícola da Bahia. Sua inauguração ocorreu dois anos depois, com cursos divididos em dois grupos: o elementar, que preparava operários e regentes agrícolas e florestais, e o superior, que formava os engenheiros agrônomos, engenheiros agrícolas, silvicultores e veterinários. Hoje se denomina Escola de Agronomia da Universidade Federal da Bahia. No Estado de São Paulo, o ensino de ciências agrárias, em nível superior, teve início em 1894 na Escola Politécnica que, ao lado dos cursos de formação de engenheiros civis, engenheiros industriais e engenheiros geógrafos, implantou, também, o de engenheiros agrônomos, tendo diplomado um total de 23 desses profissionais até 1910, quando o curso foi desativado. A missão de formar especialistas na área de agronomia passou a outra instituição, com criação em Piracicaba, através de um Decreto em 29/12/1900, da Escola Agrícola Prática São João da Montanha. No ano seguinte, em 19/03/1901 alterava a sua denominação para Escola Agrícola Prática "Luiz de Queiroz", hoje Escola Superior de Agricultura "Luiz de Queiroz". O Decreto nº 3.001, de 1880, baixado pelo Poder Legislativo do Império, passou a exigir dos engenheiros civis, geógrafos, agrimensores e bacharéis em Matemática, a apresentação de seus títulos ou carta de habilitação científica para que pudessem ser

empossados em empregos ou comissões por nomeação do governo. No Paraná, o primeiro curso de agronomia foi implantado pela Universidade Federal do Paraná (UFPR), em Curitiba, no ano de 1910. No interior do Estado, a instituição mais antiga é a Fundação Faculdade de Agronomia Luiz Meneghel (FFALM), em Bandeirantes, cujo curso foi implantado em 1971. Na Universidade Estadual de Maringá (UEM), em 10 de junho de 1977 quando, em atendimento aos apelos das comunidades local e regional, o Conselho de Ensino e Pesquisa da UEM aprovou a sua criação. O reconhecimento do trabalho do Engenheiro Agrônomo só veio acontecer muito tempo após o surgimento da Agronomia no Brasil. Em 12 de outubro de 1933, o Decreto presidencial no 23.196 regulamentou o exercício da profissão de Agronomia. Portanto, somente cinquenta e oito anos após a criação da primeira escola de Agronomia - em 1875 na Bahia -, é que foi oficializada a existência desse profissional. A data da regulamentação da profissão, 12 de outubro, passou a ser adotada pela categoria como o Dia do Engenheiro Agrônomo. Embora o exercício profissional do engenheiro agrônomo tenha sido finalmente regulamentado, através do Decreto assinado por Getúlio Vargas, sob o ponto de vista de assegurar uma carreira profissional

autônoma, os avanços foram poucos. O Decreto foi inteiramente omisso quanto aos objetivos da ciência agronômica. Como vinculou as atribuições dos Engenheiros Agrônomos ao serviço público oficial e condicionou o direito do trabalho ao registro no Ministério da Agricultura, o espírito daquela legislação deixava claro a condição da profissão como instrumento da política de produção agrícola do país. A primeira mulher a diplomar-se em agronomia, no Brasil, Maria Eulália da Costa, pertenceu à Escola de Pelotas, no ano de 1915. No entanto, a primeira a exercer a profissão foi Veridiana Victoria Rossetti, formada pela ESALQ em 1937, que exerceu a função de pesquisadora e diretora da Divisão de Patologia Vegetal do Instituto Biológico. Por seu trabalho, foi merecedora de vários prêmios nacionais e internacionais.

O trabalho do Agrônomo como educador não se esgota e não deve esgotar-se no domínio da técnica, pois que esta não existe sem os homens e estes não existem fora da história, fora da realidade que devem transformar. (FREIRE, 1988)

Oficialmente, o primeiro engenheiro agrônomo a atuar em Maringá foi Luiz Teixeira Mendes. Em 1949, a diretoria da Companhia Melhoramentos Norte do Paraná, impressionada com a devastação de extensas áreas do norte do Estado, decorrido do “rush” da colonização por ela empreendia, sentiu a necessidade de criar um serviço florestal que garantisse a preservação dos recursos naturais e ao mesmo tempo fomentasse o reflorestamento e a arborização das cidades recém-criadas. Para conduzir o projeto de arborização, a empresa contrata Mendes, especialista de grande conceito em São Paulo, formado em Piracicaba (SP), onde foi professor de botânica e silvicultura. Mendes havia participado da implantação, em 1905, do projeto original do Parque da ESALQ, idealizado pelo arquiteto-paisagista belga Arsenio Puttemans e inaugurado em 1907. Aos 68 anos, o profissional estava aposentando-se da chefia do Serviço Florestal de São Paulo, órgão vinculado à Secretaria da Agricultura. Ligado por laços familiares ao diretor-gerente da empresa, Hermann Moraes Barros, o Dr. Luiz, como era chamado, viria a Maringá rotineiramente, a partir de outubro de 1949, sempre acompanhado da esposa Adélia. Seu primeiro trabalho foi a criação do Horto Florestal, onde seriam produzidas as mudas de árvores. A ideia da instalação do horto não era apenas a de preservar um belo pedaço de mata junto à cidade. O objetivo da empresa era de ir além, pois desejava 18

também que esse empreendimento fosse o núcleo inicial de um futuro instituto científico, e que fizesse escola em seu trabalho de arborização urbana. Em 1952, a Companhia contratou o recémformado engenheiro agrônomo Anníbal Bianchini da Rocha – também egresso da Esalq, de Piracicaba para auxiliar Luiz Teixeira Mendes e executar o plano de arborização da cidade. Pelo seu legado, Bianchini, que faleceu em 2007, é reconhecido como “O jardineiro de Maringá”. Cidade sede da Unicampo, Maringá pode ser considerada, também, um celeiro de engenheiros agrônomos e a cooperativa se firma, cada vez mais, como uma oportunidade para que profissionais recém-formados encontrem seu espaço no mercado de trabalho. Na cidade, instituições como a Universidade Estadual de Maringá, projetam-se por sua qualidade em desempenho acadêmico. Conforme resultados de avaliação de cursos realizada pelo Ministério da Educação (MEC), e publicados em novembro de 2011, o curso de Agronomia, com 35 anos de existência, obteve a nota máxima (conceito 5), tanto no Exame Nacional de Desempenho de Estudantes (Enade) quanto na Avaliação Geral do Curso (CPC). Este conceito coloca o curso no topo das melhores graduações da área do Brasil. Além do desempenho atestado pela avaliação do MEC, a Agronomia da UEM também foi agraciada,

neste ano, com o Selo de Curso Cinco Estrelas, concedido pelo Guia do Estudante, da Editora Abril. O Guia do Estudante é uma publicação destinada aos estudantes do ensino médio e prévestibulandos interessados na avaliação das condições de cursos de graduação em Instituições de Ensino Superior de todo o Brasil.

Brasil, e mesmo do exterior. Muitos deles integram o quadro de cooperados da Unicampo. A excelência da Agronomia da UEM já há tempo vem sendo observada pela sociedade e tem chamado a atenção da juventude interessada na ciência agrícola. Tal fato é notado pela elevada concorrência por vaga em Agronomia nos exames vestibulares promovidos pela Universidade.

Conforme o coordenador do colegiado do curso de Agronomia, Telmo Antônio Tonin, o desempenho é resultado de uma arrojada política de capacitação docente, iniciada em meados dos anos 80 e acelerada na década de 1990. Naquela ocasião, o Departamento de Agronomia (DAG) enviou cerca de 40% de seus professores para cursar pósgraduação, em nível de doutorado, tanto no Brasil quanto no exterior.

Em relação à origem dos acadêmicos, a maioria é paranaense, sendo que cerca de 25% dos estudantes do curso vêm de outros Estados, principalmente de São Paulo. Tonin também salientou que o curso de Agronomia deixou de ser essencialmente masculino, e atualmente, há mais mulheres ingressando no curso (25% dos novos alunos).

Hoje, o corpo docente do Departamento é constituído por 48 professores, atuando em dedicação exclusiva à UEM, sendo que 47 deles possuem doutoramento obtido nas mais tradicionais universidades tanto brasileiras quanto estrangeiras. Até o final de 2011, o curso de Agronomia propiciou a formação de cerca de dois mil engenheiros agrônomos. Estes profissionais encontram-se inseridos no mercado de trabalho, contribuindo para o progresso do agronegócio e da ciência agronômica do Paraná e de outras regiões do

Para o reitor da UEM, Júlio Santiago Prates Filho, estas conquistas obtidas pela agronomia são fruto de um trabalho coletivo, envolvendo professores, alunos e agentes universitários que prestam serviço ao curso. Prates Filho enfatizou que o curso contribui, com suas atividades de ensino, pesquisa e extensão, para elevar a UEM a um patamar de destaque no cenário nacional, principalmente no que se refere ao desenvolvimento de novas tecnologias para o campo.

Espetáculo Aos detalhes, mais atenção: e um mundo novo se descortina, então. 20

A terceirização de serviços Em 1992, a então Cocamar-Cooperativa de Cafeicultores e Agropecuaristas de Maringá Ltda. adota a política de repassar ao mercado todo tipo de serviço produzido internamente que, acreditava, fugia ao seu escopo. A assistência técnica aos produtores cooperados estava entre eles

palavra terceirização ou “outsourcing” (delegar serviços a terceiros) tornou-se conhecida no Brasil no início dos anos 1990. Especialistas a definem como a prática que objetiva a redução de custo e o aumento da qualidade. Naquele ano, “terceirização” chegava às empresas brasileiras como o tema do momento. Esse termo, empregado pioneiramente pela companhia gaúcha Riocell, foi disseminada no meio empresarial pela revista “Exame” e logo incorporada ao vernáculo. A propósito, em sua edição especial de 35 anos, em 2002, a publicação fez um breve histórico de cada ano, destacando o tema mais importante em cada um. No começo dos anos 1990, o excelente resultado alcançado pela Parker Pen do Brasil no lançamento das canetas Roller Ball, atestou o sucesso da prática de terceirização, uma vez que 80% dos componentes das canetas tinham sido produzidos fora da empresa.

Em meados da década de 1980, as empresas brasileiras ficaram ainda mais atentas à redução de custos e, ao mesmo tempo, foram levadas a melhorar a produtividade. Conforme Cândido Valle Neto, diretor vogal do IBEF-SP e sócio da AsplanCVN, as primeiras ações direcionadas à terceirização de serviços ocorreram na área de produção/manufatura, quando as organizações se interessaram em identificar parceiros de negócios que pudessem produzir parte de seus componentes com qualidade assegurada e a custos mais baixos. EM MARINGÁ, NA COCAMAR - Pode-se afirmar que a então Cooperativa de Cafeicultores e Agropecuaristas de Maringá Ltda (Cocamar), hoje Cocamar Cooperativa Agroindustrial, foi uma das primeiras empresas no Estado a levar adiante, em 1992, um amplo programa de terceirização de serviços. 21

Entre vários outros departamentos e setores, a ideia era se desfazer de toda a equipe prestadora de assistência técnica aos agricultores, formada por engenheiros agrônomos e técnicos agrícolas. Ao adotar um novo modelo de gestão, entendia que essa atribuição escapava ao seu foco. Em vez de manter uma equipe própria, a cooperativa optava por contratar o serviço junto a terceiros. Nessa mesma época, entraram na lista de “terceirizáveis”, entre outras operações: restaurante industrial, gráfica, frota de caminhões, manutenção de máquinas, departamento médico-odontológico e engenharia civil. Fundada em 1963 por 46 produtores de café, a cooperativa prosperou não por mérito da cafeicultura que a fez nascer, mas impulsionada por outros cultivos: o algodão numa primeira etapa e, depois, as culturas mecanizadas de grãos, com destaque para a soja.

O termo ‘‘terceirização’’ foi empregado pioneiramente pela Companhia Gaúcha Riocell e disseminada no meio empresarial pela Revista ‘‘Exame’’

O tempo demonstrou que foi acertada a decisão de investir em estruturas para receber e armazenar grãos num tempo em que a cafeicultura ainda predominava. Com a forte geada de 1975, que dizimou os cafezais, os produtores da região não hesitaram em buscar a única alternativa que estava ao seu alcance naquele momento: lavouras mecanizadas de grãos. Mesmo sem o inteiro domínio dessa tecnologia, entraram para valer. Em lugar dos cafezais ressequidos, brotaram cultivos de ciclos anuais, bem mais práticos e interessantes sob o ponto de vista econômico. Sobre esse importante episódio histórico, vale abrir um parêntesis para melhor entender a evolução da atividade agronômica regional. A geada de 1975 representou uma drástica ruptura no perfil da economia agrícola e social principalmente no norte e do noroeste do Paraná. Primeiro porque o uso de máquinas desalojou, em brevíssimo período de tempo, grandes contingentes de trabalhadores demandados pelo café. A realidade havia se alterado de maneira tão drástica e repentina que glebas inteiras, antes populosas, esvaziaram-se, fazendo com que a maioria dos municípios perdesse mais da metade de seus habitantes, enquanto centros maiores, não preparados para acomodar essa população, incharam. Em segundo lugar, a introdução de cultivos mecanizados, feita inicialmente sem muitos cuidados, vulnerabilizou a estrutura do solo, antes protegido pelo café, cultura

perene, abrindo caminho para a erosão, com todas as suas consequências desastrosas ao meio ambiente. Demorou pouco para que o campo ficasse repleto de voçorocas, com córregos e rios assoreados. Uma imagem sombria de devastação. O terceiro ponto a considerar é que, diante desses novos tempos, os produtores se viram obrigados a lidar com outros tipos de venenos para o controle de pragas e doenças com as quais não estavam ainda preparados. Eram venenos bem mais perigosos para a saúde e ao próprio ambiente que o então conhecido BHC. Em suma, o fim da cafeicultura e o surgimento das lavouras de grãos promoveram uma grande mudança na paisagem, nos costumes do povo, nas cidades. Essa revolução abarcou também a classe dos profissionais que atuavam com assistência técnica aos agricultores. A reciclagem de conhecimentos foi uma necessidade urgente, para a rápida incorporação de novos conhecimentos e tecnologias, ampliando-se o campo de trabalho para engenheiros agrônomos e técnicos agrícolas. Para a Cocamar, o ingresso no segmento de grãos havia sido positivo, mas apenas atuar no recebimento para vender à indústria, revelou-se frustrante, visto que a maior parte dos ganhos da cadeia produtiva estava na etapa seguinte, a da transformação. Isto levou a cooperativa a acalentar um sonho bem mais ousado, como a instalação de uma indústria própria para produzir óleo e farelo de soja, inaugurada em 1979. Depois dessa unidade,

várias outras foram implantadas em nome da verticalização dos negócios e da agregação de valores. A cooperativa experimentaria, a partir daí, um crescimento impressionante, o que multiplicou rapidamente o número de departamentos, cooperados e funcionários. Mas, no raiar da década de 1990, a Cocamar falava em terceirizar serviços, uma novidade. Tomava caminho inverso ao que havia percorrido em meados dos anos 1970, quando a administração liderada pelo presidente Constâncio Pereira Dias (no cargo de 1971 a 1985) estruturou a cooperativa para, justamente, não depender de terceiros. Era uma política da organização. Para isso, procurou acercar-se de experientes profissionais do mercado, instalando modernas estruturas. O problema é que em paralelo ao exuberante crescimento da Cocamar, que já na década de 1980 perfilava entre as cooperativas agrícolas mais importantes do país, o custo de todos os departamentos revelava-se excessivamente alto. A essa situação somou-se outra, não menos impactante: a grave crise econômica enfrentada pelo Brasil, marcada por altas taxas de inflação e o início dos chamados choques heterodoxos promovidos sem sucesso pelo governo. Eram conjuntos de medidas, entre as quais o congelamento de preços e 23

salários que, após curto período, mostravam-se ineficazes. Tudo parecia conspirar contra a saúde das empresas e, nos noticiários, quebras de grandes e tradicionais corporações viravam rotina. O panorama, portanto, era inquietante. Outro dado a considerar é que, no final de 1989, houve troca no comando da Cocamar. O então diretor comercial e industrial, Luiz Lourenço, ascendeu à presidência em lugar de Oswaldo de Moraes Corrêa. E inaugurou um estilo de governar diferente de todos os seus antecessores, até porque os tempos desafiadores suscitavam medidas enérgicas que levaram a uma ampla reestruturação administrativa e financeira. Em nome da profissionalização e do ajuste de foco, promoveu-se uma rigorosa seleção do quadro de associados com o fim de priorizar a qualidade da participação, reduzir departamentos e cortar funcionários em todos os níveis, para racionalizar custos.

Os problemas da economia brasileira e os altos custos obrigaram as empresas a manterem estruturas mais enxutas

Era também uma promessa de campanha feita junto aos cooperados, conforme lembra o exdiretor da cooperativa, engenheiro agrônomo Edilberto José Alves. Ele se referiu à eleição por voto secreto ocorrida na tarde de 23 de dezembro de 1989, em que a chapa encabeçada por Luiz Lourenço venceu a que tinha sob o seu comando, Oswaldo de Moraes Corrêa. “Havia muitos setores não prioritários, era uma estrutura bastante inchada”, acrescentou. A terceirização fez parte, portanto, das primeiras decisões dessa nova gestão. Pretendia tornar mais leve e ágil a estrutura e centrar toda a atenção na atividade-fim, a prestação de serviços aos cooperados. Em resumo: atuar de forma competitiva na recepção das safras dos produtores, fazendo o seu armazenamento e comercialização, bem como a industrialização das matérias-primas e a distribuição ao mercado. Do mesmo modo, ser igualmente competitiva ao oferecer ao público-alvo toda uma variedade de insumos de qualidade em suas lojas. A nova visão administrativa definia que a Cocamar não era uma empresa que deveria manter, entre seus escopos, a produção de refeições para os funcionários, mas podia comprá-las de um terceiro; como também fugia ao seu objetivo investir em papelaria e tintas para uso gráfico, ficando bem mais prático e barato contratar esse serviço. Não fazia

parte de suas prioridades, da mesma forma, atuar no segmento de transportes rodoviários, que demandava expansão constante, podendo-se buscar empresas especializadas para esse fim. E, sob a mesma visão, como já foi dito, pretendia-se deixar de fazer a prestação de serviços técnicos ao agricultor, algo a ser contratado junto a terceiros. Para todos esses casos, e muitos outros aqui não mencionados, a Cocamar foi elaborando rapidamente projetos e propostas com o intuito de enxugar a sua estrutura. Possibilitou a colaboradores, preferencialmente, a oportunidade de constituírem empresas próprias, tendo a cooperativa como sua principal cliente por tempo indeterminado, o que dependeria, obviamente, da competitividade de cada qual, garantindo serviços de qualidade a custo de mercado. Com isso, entre os vários exemplos de sucesso, o restaurante industrial tornou-se uma concorrida empresa do ramo de buffet para eventos e alimentação corporativa, o Haddock; o parque gráfico deu origem à Coopergraf, uma indústria gráfica com serviços diversificados; o departamento responsável pela frota de caminhões e veículos transformou-se uma empresa transportadora, a Transcocamar S/A, cujo controle pertence à Cocamar. E, com a terceirização, a equipe de engenheiros agrônomos fez nascer a Unicampo Noroeste – como era denominada no início.

Na edição da primeira quinzena de junho de 1992, o Jornal de Serviço Cocamar, publicado pela cooperativa, estampou matéria com o título “Cocamar terceiriza os serviços de assistência técnica” e a frase em forma de linha fina: “Medida representa maior qualidade e economia para produtores e a cooperativa”. O texto, na íntegra: “Em continuidade à política de terceirização de serviços que já promoveu o desligamento de vários setores da estrutura da organização, a Cocamar dá início, ainda neste mês, ao processo que prevê a autonomia da assistência técnica, tornando-a uma prestadora independente de mão de obra à própria cooperativa. Já no dia 25 de junho todos os 120 profissionais, entre engenheiros agrônomos e técnicos agrícolas, que se encontram vinculados à folha de pagamento da Cocamar, receberão aviso prévio. O serviço, inteiramente terceirizado, começará a funcionar a 1º de agosto, gerando benefícios não apenas à cooperativa e aos associados, mas também aos próprios profissionais”. JUSTIFICATIVAS – O que leva uma cooperativa agropecuária a desfazer-se de sua equipe de assistência técnica? O presidente da Cocamar, Luiz Lourenço, explicou que essa medida fazia parte de um grande programa de modernização pelo qual vinha passando a cooperativa nos últimos anos. “Estávamos nos voltando para atuar, exclusivamente, nas ações que justificam a existência da cooperativa”, disse Lourenço. “Além disso”, continuou ele, “com os 25

solavancos da economia, qualquer grande empresa precisava adequar sua estrutura, tornando-a mais ágil e objetiva. A terceirização, nas mais diversas áreas, vinha sendo adotada por outras empresas brasileiras e representava diminuição de custos, além da busca por serviços bem mais eficientes, contratados junto a um competitivo mercado de trabalho”. VALORIZAÇÃO – No caso da assistência técnica da Cocamar, o processo de desligamento visava representar, em primeiro plano, a melhoria da qualidade dos serviços prestados. A explicação para isso é que os profissionais faziam de tudo e, após a terceirização, poderiam dedicar-se integralmente à atividade na qual se especializaram. De acordo com o diretor da cooperativa na época, Edilberto José Alves, para os agrônomos e técnicos agrícolas a medida seria uma forma de valorização profissional, direcionando-os a uma atuação objetiva. Seria positivo, também, segundo ele, analisando-se sob o ponto de vista do produtor: o profissional passaria a

A terceirização representava diminuição de custos e busca por serviços bem mais eficientes, contratados junto a um competitivo mercado de trabalho

ser remunerado pela qualidade de sua assistência. No Jornal Cocamar, a matéria sobre a terceirização mencionou ainda que a decisão traria redução de gastos para a cooperativa. Além dos salários, eram pagos mais 73,28% de encargos sociais – carga que cairia para 27,26%. No entanto, ainda conforme explicação do diretor, a terceirização promoveria a manutenção ou a melhora da remuneração dos profissionais, visto que parte da economia com os encargos iria para eles em forma de remuneração. ORGANIZAÇÃO – No primeiro instante, apenas os profissionais ainda pertencentes ao quadro da cooperativa ficariam habilitados a prestar assistência no sistema de terceirização. Para isso, eles seriam organizados em equipes, formadas por um agrônomo isolado ou um agrônomo com número variável de 2 a 3 técnicos agrícolas. Todos, a princípio, atuariam nas mesmas áreas onde já vinham trabalhando, mas no futuro caberia ao produtor escolher qual das equipes seria a mais apropriada para ele. A Cocamar defendia, ainda, que a terceirização da assistência técnica seria uma medida econômica para o cooperado. Tomando por base um agricultor com área de 20 hectares, o custo da assistência técnica era de 2% sobre o financiamento do crédito rural, o que representava cerca de 600 mil cruzeiros,

em dinheiro da época. Com o novo sistema adotado pela Cocamar, esse custo ficaria ao redor de 150 mil cruzeiros para o cooperado – sem levar em conta, ainda, a distância da propriedade. O diferencial de 450 mil cruzeiros, cobrado no financiamento, seria creditado na conta do associado da cooperativa, para fazer frente a outras despesas. O produtor teria direito, durante a safra, a receber 6 visitas de

No início da década de 1990 o plantio de pomares de laranja estava ainda em fase inicial no noroeste do Paraná e, na região de Maringá, solos de municípios como Ivatuba eram sistematizados em um grande programa de microbacias

agrônomos e técnicos – 4 por sua conta e 2 que seriam pagos pela cooperativa. Para a safra 1992/93, segundo informou o então coordenador de produção da Cocamar, Ubiratã Cunha Canabrava, a cooperativa assumiria todos os custos de implantação, especificamente para os cultivos de verão: soja, algodão e milho.

Arquivo Jo rn

al Cocamar

Joias A pátria do Pelé é o que é: o lugar onde mais se produz café.

A constituição da Unicampo Um grupo de profissionais se integra na proposta de formar a cooperativa, que nasce em meio a um mar de incertezas; poucos acreditavam que teria êxito

o mês de janeiro de 1992, o engenheiro agrônomo Edilberto José Alves, diretor e segundo homem na hierarquia da Cocamar, se reúne com os profissionais da área técnica da cooperativa para definir um calendário visando a terceirização do departamento. Acorda-se, para isso, um prazo de pouco mais de seis meses, até 31 de julho, tempo que Alves considera suficiente para que sejam realizados estudos, formatada uma proposta por parte dos profissionais envolvidos e se efetive o seu desligamento da cooperativa. Durante a reunião, deixa claro: “no dia 31 de julho, todos serão demitidos”. Portanto, era preciso agir sem demora.

Edilberto José Alves: homem de muitas ideias

Em uma década fazendo parte da diretoria da Cocamar, Edilberto Alves se envolvia em muitos projetos ao mesmo tempo. Foi um dos primeiros a defender a implantação de pomares comerciais de laranja na região Noroeste do Paraná, em meados dos anos 1980, sendo também um dos primeiros a investir na atividade - em sua fazenda no município de Floraí. Na mesma década de 1980, foi um dos fundadores da cooperativa de crédito Credimar (hoje Sicredi União) e um dos articuladores das empresas cooperativas Cooperfios, Cooperseda, Sealcoop e Calcoop, e da empresa Textilpar. Participou diretamente de processos que visavam a incorporação de outras cooperativas por parte da Cocamar (Canorpa de Apucarana e Camas de Alvorada do Sul), a disseminação do cultivo de café em sistema adensado, a introdução da cultura da canola na região, dentre outras iniciativas. Muito embora nem todos os engenheiros agrônomos acreditassem na terceirização da área técnica, a decisão estava tomada.

O atual presidente da Unicampo, engenheiro agrônomo Nivaldo Barbosa de Mattos (foto), formado em 1986, era um dos integrantes da equipe técnica da cooperativa. Atuando no entreposto de Iporã, ele admite que não levava esse assunto muito a sério. Mesmo conhecendo bem a determinação do diretor, considerava que dificilmente aconteceria a demissão naquela data estabelecida, visto que a terceirização do departamento poderia revelar-se um processo complexo e demorado. “Havia muitas dúvidas e pouca gente achava que pudesse dar certo”, afirmou Nivaldo. Já o engenheiro Robson Luiz Bernabé Ferreira, outro integrante do quadro, disse que já estava convencido: “haveria mesmo a terceirização”. O caminho para isso é que precisava, ainda, ser definido. O ponto de partida para a realização de estudos foi a comissão, constituída no mês de fevereiro, integrada pelo próprio Nivaldo Barbosa de Mattos, Fernando César Coelho, Reginaldo Teodoro de Souza, Bernélio José Orsini e Francisco Carlos de Melo, ficando este último com a coordenação dos trabalhos. 30

Nessa época, já funcionava a Uniagro, uma cooperativa de engenheiros agrônomos com sede em Altinópolis (SP), que poderia servir de referência. No entanto, como as realidades regionais eram diferentes, o modelo daquela entidade mostrou-se pouco aproveitável, conforme lembra Nivaldo. “Então, ainda não sabíamos se os estudos iriam convergir para a formação de uma empresa privada, uma associação ou uma cooperativa”, cita. Nivaldo recorda-se também que o modelo desenvolvido pela cooperativa de prestação de serviços médicos, a Unimed, passou a ser avaliado pela comissão. Enquanto caminhavam os estudos, os cerca de 120 engenheiros agrônomos, técnicos agrícolas, médicos veterinários e zootecnistas continuaram trabalhando normalmente na Cocamar. Ao tomar conhecimento de um projeto elaborado pela Organização das Cooperativas do Estado do Paraná (Ocepar), sediada em Curitiba, a comissão interessou-se e pediu ao então superintendente José Roberto Ricken que apresentasse uma proposta, a qual deveria conciliar os anseios dos profissionais e da Cocamar. No dia 31 de julho, conforme prometido, houve o desligamento dos profissionais. A princípio, parecia ser um negócio interessante para cada um deles, uma vez que continuariam recebendo, mensalmente,

um pagamento pela elaboração de prestação de serviços, receitas, laudos de vistoria nas lavouras dos produtores associados, ganhos sobre cadastros, comissões sobre vendas de insumos agropecuários e captação das safras, com reembolso da quilometragem. Em contrapartida, pela nova forma de trabalhar, argumentava-se que seria possível cobrar mais eficiência e qualidade. Os profissionais continuaram prestando o mesmo tipo de serviço à Cocamar. A diferença é que, a partir de então, a remuneração obedeceria a alguns critérios, tendo sido para isso criada uma tabela específica em que cada visita ou serviço daria um valor “x”, o que possibilitava chegar ao total do salário recebido anteriormente.

A situação provisória da equipe de assistência técnica perdurou por mais de três meses, até que se chegasse, enfim, a um modelo de organização que atendesse ao interesse da Cocamar e dos profissionais terceirizados. Para isso, a Ocepar apresentou um projeto de cooperativa de prestação de serviço elaborado em conjunto com a Associação dos Engenheiros Agrônomos do Paraná, tendo a Unimed como modelo. O superintendente da Ocepar, José Roberto Ricken, lembra que o objetivo não era contemplar apenas a região de Maringá. “Prevíamos a criação de um total de cinco cooperativas de engenheiros agrônomos no Estado. Dessas apenas a Unicampo Noroeste prosperou.”

A Cocamar passou a exigir, de cada profissional, a apresentação de um relatório com as atividades realizadas durante o mês. Era um relatório elaborado para justificar o pagamento do ganho mensal. Por outro lado, devido às circunstâncias econômicas do país na época, a tabela de honorários foi estabelecida em dólar com reajustes pela URV (Unidade Real de Valor). Tal índice, que refletia a variação do poder aquisitivo da moeda, existiu concomitantemente ao Cruzeiro Real (CR$) até o dia 1º de julho de 1994, quando foi lançada a nova base monetária nacional, o Real (R$).

José Roberto Ricken: estudo previa a criação de cinco cooperativas de profissionais

Estudo da Ocepar se adequou ao projeto da Cocamar José Roberto Ricken relatou que no primeiro semestre de 1991, a Associação dos Engenheiros Agrônomos do Paraná tinha entre suas principais metas buscar alternativas de mercado para os profissionais de Agronomia. Na época, a diretoria da entidade, liderada pelo presidente Leibnitz Agibert, contava com a participação de Egor Webster. Este último, que atuava na Ocepar em convênio com a Emater, solicitou da Ocepar um estudo de viabilidade voltado a constituição de cooperativas de trabalho para os engenheiros agrônomos paranaenses. Com relação a isso, segundo Ricken, tanto Agibert quanto Webster se mostraram muito interessados, dada a preocupação que tinham em encontrar opções de trabalho para a classe agronômica. Mas ressaltou: entre essas opções, não se falava em terceirização. Havia, inclusive, pessoas do meio técnico temerosas de que essa prática resultaria na substituição dos departamentos técnicos de cooperativas e até da extensão rural oficial. “Em algumas reuniões regionais isso ficou evidente.” Como responsável pelo programa de autogestão da Ocepar, coube à equipe de José Roberto Ricken a tarefa de estudar o assunto. Ele conta que, a 32

princípio, a repercussão foi favorável nas cooperativas filiadas à Ocepar e também na classe agronômica. Já na Cocamar essa questão vinha sendo analisada há tempos, visto que estava em curso o processo de terceirização de vários serviços sob a coordenação do diretor Edilberto José Alves. Ricken citou que em reunião na Ocepar, o diretor Edilberto Alves apresentou o projeto de terceirização da assistência técnica da cooperativa e, a partir daí, houve sintonia entre aquele projeto e o estudo que a Ocepar vinha desenvolvendo. Ricken disse também que, na mesma época, a Ocepar e a Federação das Unimeds do Paraná, representada pelo seu diretor Luis Carlos Palmiquist, promoveram reuniões regionais com as cooperativas médicas que se estruturavam em diversas regiões do Estado. Foi aí, afirmou ele, que o modelo Unimed acabou influenciando o projeto, inclusive na escolha do nome “Unicampo”. O sistema Unimed, no entender de José Roberto Ricken, foi e continua sendo a melhor referência para organização de cooperativas na área profissional, tanto no Estado do Paraná, como no Brasil afora e mesmo em países que integram a ACI - Aliança Cooperativa Internacional. Assim, à semelhança do modelo Unimed,

conforme já dito antes, estava prevista a criação de cooperativas de profissionais de agronomia em cinco macrorregiões do Estado, que seriam organizadas por uma federação estadual. No final de 1991, o estudo foi apresentado nas associações dos agrônomos em Londrina, Maringá, Cascavel, Francisco Beltrão, Guarapuava e Curitiba. Como em Maringá já havia um trabalho em andamento, a partir de uma necessidade concreta e do apoio decisivo da Cocamar, isto facilitou o processo, resultando na constituição da cooperativa, como se havia delineado, o que não ocorreu nas outras regiões. Ricken disse se lembrar que posteriormente, a diretoria da Unicampo, sob o comando do presidente Marino Akabane, organizou reuniões em várias outras regiões tentando motivar os colegas agrônomos para a constituição de cooperativas similares, mas não obteve êxito. Ele considerou que o sucesso da Unicampo foi uma demonstração de visão de mercado e das

O modelo Unimed acabou influenciando o formato da cooperativa, inclusive no nome

oportunidades, aliado ao modelo cooperativista, muito mais moderno que as empresas tradicionais. Também, a seu ver, foi importante a experiência em cooperativismo dos fundadores, o apoio da Cocamar, que contribuiu na arrancada do projeto e a boa administração da Unicampo em todas as suas fases. No entanto, defende que a legislação trabalhista no Brasil, incluindo a atuação da justiça do trabalho, precisa evoluir. No seu entender, muitas cooperativas poderiam funcionar no mercado de serviços e trabalho se houvesse melhor entendimento da questão legal. “No Brasil parece que todas as pessoas são e têm que ser trabalhadores assalariados, o que não é verdade, uma vez que menos de 39% da população conta com carteira assinada. Se há legislação para os empreendedores individuais, por que não poderíamos ter trabalhadores autônomos organizados em cooperativas?”, indagou. Para isso, aponta o caminho: “Basta que o poder público faça a sua parte, prestigie o autêntico cooperativismo e reprima com veemência as falsas cooperativas que tanto prejudicam aqueles que seguem a legislação cooperativista”. Por fim, Ricken disse ver como um grande sucesso a história e o futuro da Unicampo: “sinto orgulho de ter participado pela Ocepar, do modelo adotado pela cooperativa. Penso que há grande 33

potencial de crescimento dos ramos de serviço e trabalho no Brasil, tanto no meio rural quanto urbano. Muitas pessoas precisam ter sua opção de

renda, que não seja apenas a forma assalariada ou de empreendedor individual. A cooperativa pode ser a forma e a opção de vida de muita gente”.

Sistema viável Após apresentado e debatido, o modelo foi aprovado pelos engenheiros agrônomos, que consideraram a viabilidade de partir para o sistema cooperativista. A criação de uma entidade com esse formato dependeria, então, de promover uma assembleia e, conforme previa a lei cooperativista, com a participação de no mínimo 20 profissionais. Para isso, além de vários representantes dos engenheiros agrônomos terceirizados, foi preciso arregimentar alguns outros que integravam o quadro funcional da Cocamar. A Cooperativa de Trabalho dos Profissionais de Agronomia Ltda. - Unicampo Noroeste - foi fundada no dia 16 de novembro de 1992 durante Assembleia que teve início às 9 horas no salão da Associação Cocamar em Maringá. Após constatar a presença de 22 profissionais interessados, número legal para o início dos trabalhos, o coordenador da comissão, Francisco Carlos de Melo, procedeu a formação da mesa. Foram convidados os demais membros – Reginaldo Teodoro de Souza, Bernélio José Orsini, Nivaldo Barbosa de Mattos e Fernando César Coelho, 34

este último na função de secretário. Além dos já mencionados, participaram desse evento Edilberto José Alves e Marino Hideo Akabane (respectivamente os associados 1 e 2), João Berdu Garcia Júnior, Dagoberto Delmar Pinto, Rodolfo Bouguson Júnior, José Ademir Ranieri, Ubiratã Cunha Canabrava, Robson Luiz Bernabé Ferreira, Rogério Campos Borges, Adalberto Scanferla, Celso Mitsuaki Iriya, Ramon Ponce Martins, Francisco Ubiratã Moreira Aires, Acácio José Dianin, Wilson Capocci, Marco Valério Ribeiro e Norivaldo Cardoso da Silva. O presidente da Assembleia, Francisco Carlos de Melo, cumprindo as formalidades legais, inquiriu os presentes sobre a disposição de participar da constituição da cooperativa. Diante da manifestação positiva unânime, o passo seguinte foi a aprovação do Estatuto Social, depois de lidos e discutidos todos os seus artigos. Vencida mais essa etapa, o presidente conduziu a eleição do Conselho de Administração, com mandato de um ano, até a

Assembleia Geral Ordinária de prestação de contas do exercício 1993. Fizeram parte do Conselho: Reginaldo Teodoro de Souza, Fernando Cesar Coelho, Francisco Carlos de Melo, Robson Luiz Bernabé Ferreira, Nivaldo Barbosa de Mattos, Rogério Campos Borges, Adalberto Scanferla, Bernélio José Orsini e Celso Mitsuaki Iriya. Desses nomes, extraiu-se a diretoria executiva, formada por Reginaldo Teodoro de Souza (diretor-presidente), Fernando César Coelho (diretor vice-presidente) e Francisco Carlos de Melo (diretor-secretário). Na mesma oportunidade conheceu-se, também, a composição do primeiro Conselho Fiscal, com Ramon Ponce Martins, Francisco Ubiratã Moreira Aires, Acácio José Dianin, Wilson Capocci, Marco Valério Ribeiro e Norivaldo Cardoso da Silva. Empossado como diretor-presidente, Reginaldo, o “Reco” (foto) - apelido pelo qual é conhecido pronunciou-se, pedindo a todos os associados fundadores que trabalhassem em prol do fortalecimento e da expansão da cooperativa, “o que, sem dúvida, ocorrerá com o tempo e a natural adesão de novos sócios”, disse, conforme ficou registrado em ata. Por

fim, declarou formalmente constituída a Unicampo Noroeste, explicitando seus objetivos sociais: a) o estímulo, o desenvolvimento progressivo e a defesa de suas atividades de interesse econômico de caráter comum; b) a venda em comum dos serviços de seus associados nos mercados locais, estaduais e nacionais; e, c), a compra em comum de bens de comum e serviços de interesses dos cooperados. A Ata histórica, de constituição, foi subscrita pelos 22 presentes e também pelo advogado Sebastião Couto de Rezende, responsável pela instrumentalização jurídica. O primeiro endereço comercial da cooperativa foi o da sede da Associação Maringaense de Engenheiros Agrônomos (AMEA): Avenida Gastão Vidigal, 1.190, Bairro Aeroporto, CEP 87050-440, Maringá (PR). Ramon Ponce Martins, um dos fundadores, que na época trabalhava no entreposto da Cocamar em Jussara, disse: não foi fácil a mobilização dos engenheiros agrônomos em torno da fundação de uma cooperativa de profissionais. Segundo ele, “poucos se interessavam porque não se via na cooperativa algo que trouxesse segurança, pelo menos naquele momento”. E garantiu: mais de mil engenheiros agrônomos foram contatados porque se sabia que a adesão seria difícil, mínima. “Convidamos muitos para conseguir os poucos mais de 20 que realmente participaram”. 35

NOROESTE A ata de fundaĂ§ĂŁo da cooperativa e, acima, a primeira logomarca (idealizada por Reynaldo Costa)

Amigo Em forma de pĂŁo, querido trigo, ĂŠs um companheiro antigo.

1993

Um começo tumultuado Falta de entendimento acerca da nova realidade gera conflitos dentro da própria cooperativa; Associação dos Engenheiros Agrônomos é a sede provisória e Cocamar intervém, impondo um homem de sua confiança para gerenciar

alando sobre o início da Unicampo, o engenheiro agrônomo Edilberto José Alves disse que a Justiça do Trabalho sempre teve uma visão distorcida acerca da terceirização: “entendia ser um golpe na legislação trabalhista, não considerava quebrado o vínculo empregatício e isto provocou um aumento dos impostos para as empresas”.

inseguros, com medo de perder a remuneração. “Estavam acostumados a serem funcionários e a nova situação gerou grande desconforto”, frisou. Por isso, orientou ao grupo terceirizado, já instalado na Unicampo, que, sem perda de tempo, ampliassem o número de clientes. Uma das estratégias para o sucesso de uma empresa terceirizada é não depender de um único cliente. “Enquanto a Unicampo não decolasse, a gente [a Cocamar] iria garantir.”

Sobre a constituição de uma cooperativa de engenheiros agrônomos, como foi o caso da Unicampo, Edilberto afirmou que “esse era um caminho para o engenheiro agrônomo se tornar um profissional liberal e, dessa maneira, dar mais atenção ao seu cliente”. Até então, acrescenta ele, o profissional se resumia a trabalhar como vendedor de adubos, venenos, como prestador de serviços ao governo e cooperativas, “mas não estava voltado ao agricultor”.

Segundo Edilberto, foram desligados todos os profissionais que, na época, prestavam serviços ao agricultor. “Este não era um serviço essencial da cooperativa”, ressaltando que a atividade-fim da organização previa “comprar bem, agregar valor à produção do cooperado e, por outro lado, vender bem, diminuindo custos ao produtor”.

Para ele, portanto, o surgimento da Unicampo “foi uma forma de valorizar a categoria”. Mas se recorda que, naquela época, muitos dos profissionais ficaram

A terceirização da equipe de profissionais de agronomia e técnicos agrícolas não significou, no entanto, que a Cocamar deixaria de ter engenheiros 39

agrônomos em seu quadro de colaboradores. Vários deles, que trabalhavam em áreas administrativas ou funções estratégicas, foram mantidos. Na visão do então diretor, portanto, a Unicampo representou um avanço para a categoria. Para justificar essa afirmação, ele fez uma retrospectiva histórica e contou que foi após a introdução da política de crédito rural no Brasil, ainda em meados da década de 1960, durante o início do governo militar, que os engenheiros agrônomos ampliaram o seu campo de trabalho. Apareceram, nessa época, os escritórios de planejamento. Com isso, os bancos passaram a exigir projetos técnicos para a concessão de financiamentos. Segundo Edilberto, a importância do trabalho desse profissional pode ser avaliada quando se observa a agricultura em solos férteis, como a do

Os engenheiros agrônomos ampliaram o seu campo de trabalho no início dos anos 1960, quando iniciou a política de crédito rural no Brasil e os bancos passaram a exigir laudos

Norte do Paraná, e a de superfícies pobres em fertilidade, caso do Cerrado. “Na terra roxa, até mesmo um aventureiro consegue se virar, ainda que com pouca tecnologia. Mas para cultivar um solo pobre, ele precisa se sentar diante de um engenheiro agrônomo e buscar uma orientação minuciosa”, afirmou. Para Edilberto Alves, a cooperativa Coamo exemplifica o valor e a importância do trabalho do engenheiro agrônomo. A cooperativa foi implantada em uma região cujo solo, antigamente, era desprezado pelos desbravadores: o de Campo Mourão. “Ninguém queria terras ali”, ressaltou Edilberto, enfatizando que em relação a elas havia o estigma que ficou conhecido como o dos “3 S”: samambaia, sapé e saúva. “Então, o primeiro passo para o agricultor produzir era consultar um engenheiro agrônomo, que prestava toda a orientação necessária sobre, por exemplo, análise do solo, adubação, preparo, variedades etc”, resumiu. O mesmo se deu no Cerrado: “o sucesso obtido pela moderna agricultura em solo paupérrimo, é fruto da pesquisa científica, da orientação e do acompanhamento do profissional”, ressaltou.

Os primeiros passos A fundação da Unicampo significou apenas um início, embora bastante tímido, da terceirização desse serviço na Cocamar. Mas seria pretensioso e exagerado pensar que a nova entidade conseguiria cumprir o seu papel com desenvoltura logo de imediato. A favor da Unicampo estava o fato de que a Cocamar, de alguma forma, havia se preparado para terceirizar parte de seus setores e sabia perfeitamente que o processo não seria simples e rápido. Portanto, tinha consciência dos problemas, e também de que precisaria apoiar financeiramente

e com estrutura se quisesse lograr êxito em sua proposta até, pelo menos, que a nova prestadora pudesse sair da fase embrionária, ganhar segurança, desenvolver-se a firmar-se. Para isso, a Cocamar garantiu à Unicampo um contrato inicial com a duração de dois anos. Além de transferir para o grupo de engenheiros agrônomos terceirizados a sua remuneração e encargos, isentou a nova cooperativa do pagamento de aluguel, bem como de custos com telefone, luz e água.

Preocupações “Não foram dias de rosas, muitos espinhos tiveram que ser aparados”, relatou Adalberto Scanferla, um dos fundadores “Lembro-me que após assinar minha rescisão de contrato de trabalho com a Cocamar, houve uma sensação de frustração e até mesmo de angústia, em razão das incertezas”, disse, justificando: “Éramos assalariados e viramos profissionais liberais em pouquíssimo tempo, ninguém tinha formação cultural para entender isso”. Ele se recorda de algumas situações como, por

exemplo, o fato de que os profissionais terceirizados precisariam contar com escritórios próprios nas cidades onde atuavam, pois não poderiam, todos eles, ficar ocupando espaço nas dependências da Cocamar. Como precisava ter o seu, Adalberto foi orientado por um amigo a solicitar sem demora uma linha telefônica comercial junto a concessionária Telepar. Foi prontamente atendido, lembra, após o pagamento de uma taxa equivalente a 300 dólares, o que era absolutamente normal naquela época. Linhas telefônicas, afinal, eram caras e tinham um mercado muito demandado. Ele acabou investindo

mais um pouco para contar, também, com uma máquina de escrever usada e revisada, pois computador “nem pensar, o valor era proibitivo”. Tempos depois, quando os profissionais foram convidados a retornar para as dependências da

Cocamar, o escritório foi desfeito. Só aí Adalberto Scanferla percebeu o quanto havia sido vantajosa a compra do telefone comercial, pois vendera a linha por nada menos que 2,5 mil dólares. “Hoje, comparando as épocas, tenho a sensação de ter passado pela pré-história”, afirmou.

No início, desgastes Engenheiro agrônomo formado em 1986 pela Universidade Estadual de Maringá (UEM), Reginaldo Teodoro de Souza, o “Reco”, foi contratado pouco tempo depois pela Cocamar, onde passou a prestar serviços no entreposto da cooperativa em Doutor Camargo, na função de responsável técnico. Antes da terceirização, “Reco” se recorda que houve diversas reuniões na Associação dos Engenheiros Agrônomos de Maringá (AMEA) para discutir o formato da entidade e também um estatuto básico. Segundo ele, a comissão que ficou responsável pelos estudos acerca da terceirização, e de apresentar uma proposta, era formada por profissionais que representavam os diversos produtos agrícolas cultivados na região: soja, milho, trigo, algodão, café, laranja e bicho-da-seda. “Reco” se lembra que a grande maioria dos profissionais gostava de trabalhar na Cocamar, onde encontrava boas perspectivas e segurança. Sobre a terceirização, ele disse que tentou convencer a 42

cooperativa a não levar adiante o projeto, preocupado com as muitas incertezas que adviriam em razão dessa iniciativa. Disse ter pedido ao engenheiro agrônomo José Roberto Gomes, da Cocamar, que se a motivação para terceirizar era a melhoria da qualidade técnica da equipe, que os profissionais, então, fossem dispensados e substituídos. Porém, após a terceirização e com a Unicampo já constituída, sua gestão ficou comprometida nos primeiros tempos, explica, devido a vários fatores. Primeiro porque, segundo ele, as pessoas envolvidas não tinham maturidade para entender o projeto, faltava experiência e, do mesmo modo, não havia capacidade de articulação. “Começou a ser gerado um desgaste, um choque de ideias”, afirmou o primeiro presidente. Ele havia defendido, antes, que houvesse uma seleção drástica dos profissionais, sob pena de, mais tarde, isto prejudicar o andamento da cooperativa prestadora de serviços.

Para Ramon Ponce Martins, que fez parte do grupo fundador, a diretoria liderada por “Reco” começou a ter atritos com associados e isto foi prejudicando o relacionamento. Para complicar, os gerentes das unidades da Cocamar se sentiam desconfortáveis ao lidar com os profissionais terceirizados, uma vez que não tinham mais controle sobre os mesmos. “No começo, houve muito desgaste com amigos, não estava dando certo, pois faltou inclusive tato entre as partes”, reconheceu “Reco”. Durante seis meses “Reco” continuou prestando serviços à Cocamar da maneira como vinha fazendo antes da terceirização. Nesse período, ele dava assistência a produtores de soja da região do Guerra em Maringá. “Depois, por pressão das pessoas, começou a haver mudança nas regras do jogo por parte da Cocamar”, afirmou, admitindo que isto contribuiu para que ele e os demais dirigentes da Unicampo se sentissem desmotivados. Uma das mudanças foi a imposição da cooperativa contratante de que a Unicampo passasse a ser gerida por um executivo em tempo integral, o engenheiro agrônomo Marino Hideo Akabane, a pessoa de confiança do diretor Edilberto José Alves, que havia participado da formatação do projeto de terceirização.

“Reco” ficou na diretoria da Unicampo durante um ano e, depois disso, com a eleição de Marino Hideo Akabane para a presidência, não apenas afastou-se: foi eliminado do quadro associativo, juntamente com outros ex-dirigentes. Então, em busca de novas oportunidades, instalou em Maringá um escritório de planejamento e assistência técnica em parceria com o engenheiro agrônomo Antonio Carlos Marcolli e, no município de Ivatuba, uma empresa para a revenda de produtos agropecuários em sociedade com Francisco Carlos de Melo e Silvio Celestino. O destino de “Reco”, no entanto, seria outro. Interessado em se aprimorar profissionalmente, foi fazer mestrado na UEM e doutorado na área de fitotecnia na Unesp em Botucatu (SP). Passou a trabalhar na universidade e, ao mesmo tempo, prestou assessoria para a companhia multinacional norte-americana AGCO, fazendo o treinamento de pessoal. Mais tarde, seguiu para o Estado do Mato Grosso, onde foi lecionar na Universidade de Várzea Grande (UVG), mantendo a assessoria junto a AGCO e atuando também na área de algodão, para a Bayer. Ele voltaria a ser associado da Unicampo em 2003, a convite de Antonio Carlos Marcolli, que substituiu Marino Akabane na presidência. Como profissional de fitotecnia, “Reco” adquiriu prestígio em nível nacional, estando atualmente 43

radicado em Jales (SP), onde é pesquisador na Estação Experimental de Viticultura Tropical ligada a Embrapa Uva e Vinho com sede em Bento Gonçalves (RS), coordenando diversos projetos. Sobre a Unicampo, o ex-presidente afirma que “o tempo e o mercado fizeram uma seleção natural dos profissionais”, ressaltando que vários dos fundadores, pela sua qualidade, continuam fazendo parte da cooperativa. “Quem ficou foram os bons”. Ele elogia a política de renovação periódica da diretoria e faz uma avaliação positiva da entidade: “Foi bom para todo mundo. Tivemos muitas divergências de ideias, mas as amizades foram preservadas. No meu caso, naquela época, eu não teria tido a oportunidade de estudar e aprender tanto. O destino apontou caminhos e quem soube aproveitar, está bem”, complementou. Adalberto Scanferla concorda com “Reco” quando ele diz que a cooperativa passou por uma “seleção

natural”. Explica: “Muitos companheiros não entenderam como funcionava a terceirização e abusaram da quantidade de laudos de assistência que eram pagos pela Cocamar. O comentário é que havia até 'laudos de pé de abóbora'”, brinca. Mais tarde, à medida que alguns deixaram a Unicampo e parte foi posteriormente recontratada pela Cocamar, a situação melhorou. Segundo Adalberto, os terceirizados tiveram mais espaço. “Antes, era muita gente trabalhando nos mesmos lugares”, resume.

O tempo e o mercado fizeram uma seleção natural dos profissionais e vários dos fundadores continuam fazendo parte da cooperativa

Sede provisória A Cocamar cedeu uma sala que, durante algum tempo, serviu de sede provisória para a Unicampo. Ficava no interior do mesmo pavilhão que atualmente abriga o auditório e também o Acervo Histórico. Era uma sala espaçosa, com uma mesa 44

comprida, que servia, eventualmente, para reuniões promovidas pela auditoria interna. Para o início das atividades, os 120 associados fizeram um aporte financeiro e, mensalmente,

pagavam para a cooperativa uma taxa de administração de 3% sobre o valor da remuneração, além de mais 2,5% para crédito na conta-capital. A primeira reunião do Conselho de Administração aconteceu no dia 3 de junho de 1993, oportunidade em que o presidente Reginaldo, o “Reco”, considerando a importância desse evento, convidou também os conselheiros fiscais. Como era de se esperar, a terceirização da equipe da Cocamar havia ecoado pelos quatro cantos do Estado e chegou a ser comentada durante uma reunião do CREA em Foz do Iguaçu, da qual participara o vice-presidente Fernando César Coelho. Segundo este, a impressão de algumas pessoas que foram a Foz do Iguaçu era de que “os agrônomos estavam todos contentes com a terceirização”, recebendo salários entre 1.300 e 1.500 dólares. Mas isso não era condizente à realidade. Na época, a média de faixa salarial no Estado do Paraná variava entre 600 a 700 dólares. Então, naquela primeira reunião, os participantes puseram-se a fazer contas, que ficaram registradas em ata. Antes de terceirizar, a Cocamar desembolsava 1.105 dólares em média por profissional; depois de terceirizados, eles passaram a custar 750 dólares, na média, à cooperativa. Da mesma maneira, antes cada qual recebia 400 dólares de quilometragem por mês, valor que caiu para 200 a 250 dólares depois. Tomando como exemplo os profissionais que atuavam na área de citricultura, a média salarial chegava a 700 dólares, livre de quilometragem. Os

que trabalhavam com café percebiam, no máximo, 1.000 dólares, incluindo o custo de deslocamento. Na reunião, os ânimos ficaram um pouco exaltados ante a intransigência da Cocamar em não aceitar discutir assuntos relacionados a remuneração, quilometragem, porcentagem sobre projetos e outros. Falou-se, até mesmo, em levar esse assunto ao conhecimento da Ocepar. Mas não havia animosidade e nem uma relação conflituosa com a Cocamar, mesmo porque esta era a única cliente da cooperativa recém-fundada. Mas a insatisfação, principalmente dos integrantes da diretoria, era visível, refletindo as cobranças que recebiam dos associados. Na segunda reunião do Conselho, dia 2 de julho, esse assunto continuou reverberando. Um levantamento apontava que de agosto de 1992, quando iniciou a terceirização, a maio de 1993, o custo médio da assistência técnica prestada pelos profissionais da Unicampo à Cocamar tinha sido de 964 dólares. A quilometragem, antes na faixa de 236 dólares em média, estava agora um pouco acima: 253. A reação da Cocamar não foi de ceder prontamente aos pleitos dos dirigentes. Na visão da contratante, a primeira diretoria não possuía a necessária experiência administrativa, o que fez com que a entidade ficasse praticamente estagnada em seus primeiros meses, conforme lembra Marino Akabane. 45

Mas em agosto, a Cocamar concordou em promover alguns ajustes, remunerando todos os receituários agronômicos emitidos pelos profissionais da Unicampo, no valor de 0,40 cents de dólar por receita, independente do índice de eficiência. Ao mesmo tempo, concordou em elevar o valor do reembolso de deslocamento para 0,09 cents por quilômetro. E trouxe um novo cliente: a Sealcoop Sementes Ltda, fundada pela própria Cocamar e especializada na produção desse insumo para o segmento cooperativista. Por fim, informou que, a partir de outubro, colocaria à disposição um funcionário para a execução de serviços burocráticos. Até então, todos os custos operacionais da Unicampo eram pagos pela Cocamar. Pretendia-se que, a partir dessa época, a cooperativa se tornasse

autossuficiente. Em cinco meses, afinal, havia acumulado resultados operacionais com a cobrança da taxa de administração e conta capital sobre os serviços prestados aos associados. Em contrapartida, a missão de reorganizar a cooperativa não foi atribuída à sua diretoria e, sim, como já mencionado, a Marino Akabane, chamado por Edilberto para estruturar a Unicampo. “Foi uma espécie de intervenção”, reconhece Edilberto, justificando que como contratante dos serviços da Unicampo, a Cocamar se sentiu no direito de interferir “para que a cooperativa se firmasse”. O exdiretor afirma: “a gestão não era adequada, não havia gente com conhecimento para administrá-la”. Ele se recorda que chamou Akabane e o encarregou de “se virar”.

Marino Hideo Akabane Como via que a cooperativa avançava lentamente, pois seus integrantes tinham pouco tempo para dedicarem-se, o diretor da Cocamar, Edilberto Alves, interveio. Pediu ao engenheiro agrônomo Marino Hideo Akabane, ligado na época à Credimar, onde atuava desde a fundação desta cooperativa de crédito, em 1985, que ajudasse na organização da Unicampo. Marino havia trabalhado na Cocamar desde 46

Marino era um profissional experiente e que poderia ser útil à estruturação da cooperativa

meados da década de 1970 onde, em companhia do técnico Luiz Carlos Lolis, introduzira o sistema de crédito aos cooperados, oriundo dos repasses do Banco do Brasil. Mais tarde, seria o primeiro gerente da Credimar. O agrônomo, pelo seu histórico, era pessoa da confiança de Edilberto Alves. Como era de se esperar, a chegada de Marino Akabane para atuar como gestor não encontrou uma boa acolhida por parte de dirigentes e alguns associados da Unicampo. Eles alegavam que, embora sendo um dos fundadores, Marino não estava familiarizado ao dia a dia da entidade. “O Marino Akabane veio goela abaixo”, lembra Nivaldo Barbosa de Mattos. “Foi uma decisão acertada porque, com ele à frente, o pessoal teve segurança, trabalho e remuneração”, rebateu Edilberto. Ramon Ponce Martins não concorda quando alguns afirmam que o nome de Marino foi uma determinação pura e simples da Cocamar: “Foi, antes de qualquer coisa, um nome aceito e aprovado pelos engenheiros agrônomos cooperados”. Marino conta que o seu salário era inteiramente pago pela Cocamar, uma vez que a Unicampo ainda não tinha recursos para absorvê-lo. O funcionário prometido, José Willami da Silva,

pertencia ao setor de Contas a Pagar da própria Cocamar. Ele afirma que ao ser consultado sobre a possibilidade de vir a trabalhar na Unicampo, aceitou porque enxergava ali uma oportunidade de crescer profissionalmente. No entanto, ao ser levado para a sala que servia de sede provisória da cooperativa, decepcionou-se: “Praticamente não havia estrutura nenhuma, só uma mesa grande, usada por várias pessoas ao mesmo tempo. A Unicampo estava quase no zero”. Para não dizer que não havia nada, lhe apontaram um computador modelo XT, velho de guerra, quase inservível. Willami, que começou a trabalhar na Unicampo em setembro de 1993, recorda-se que a cooperativa contava com outro tipo de apoio importante da Cocamar: “O Divanir Higino da Silva, o Didi [atual diretor secretário daquela cooperativa], foi o primeiro contador, mas Edson Martiniano da Rocha, o 'Porococa', e o Reinaldo Camacho, da área contábil, também ajudaram bastante”. A Unicampo avançava assim, em meio a muitas dúvidas e incertezas, mas com dois clientes, a Cocamar e a Sealcoop, e um cenário de boas perspectivas oferecidas pelo mercado. Willami, que atualmente ocupa a função de gerente administrativo, esclarece que, quando passou à Unicampo, seu salário continuou a ser pago pela Cocamar, o que aconteceria até o mês de 47

julho de 1994. De vez em quando, a ampla sala precisava ser usada pela auditoria interna da cooperativa contratante. Mas essa situação provisória duraria apenas alguns meses. Ainda em 1993, a Unicampo foi convidada a instalar sua sede em um mezanino situado na Unidade Maringá da Cocamar, um local de afluxo de cooperados – onde eles vão, principalmente, para fazer a compra de insumos agropecuários e a venda de suas safras. Ainda no mês de setembro, durante reunião do Conselho de Administração, Marino Akabane foi indagado pelos participantes sobre quais as suas prioridades. Ele respondeu que a primeira medida, emergencial, seria a aquisição de um software para elaborar a folha de pagamento, visando a agilizar esses serviços burocráticos. E, é claro, trocar o velho XT por um microcomputador mais moderno, com impressora. O mínimo para começar a trabalhar. Em outubro, já mais ambientado e querendo mostrar serviço, Marino propôs a criação de um fundo mútuo para a prestação de assistência financeira quando do afastamento temporário de um profissional por motivo de saúde ou acidente. Em novembro, anunciou que a partir do mês seguinte seria concedido adiantamento para a cobertura de despesas de quilometragem, no montante correspondente a 40% do valor recebido no mês anterior. E, em dezembro, sugeriu modificar 48

o Estatuto para que fossem incluídos, na área de ação da cooperativa, municípios do Paraná, Mato Grosso do Sul, Mato Grosso e Goiás. Foi em 1993, ainda, que o engenheiro agrônomo Mário Juscelino Prizão, formado em 1985 e funcionário da Cocamar desde 1987 (de onde saiu em 1991 para ingressar na Sealcoop Sementes) passou a fazer parte da Unicampo. Conforme Mário, o presidente Marino estava precisando de um engenheiro agrônomo que assinasse pelas recémfundadas empresas Emtamar (que reunia técnicos agrícolas envolvidos com a produção de grãos) e Apagro (que congregava técnicos voltados ao segmento de seda). Mário lembra que o estatuto da época já permitia que corporações formadas por técnicos agrícolas se associassem à Unicampo. Depois desse ano, Mário afastou-se por um período, regressando à Unicampo e à Cocamar apenas em 1998. Ainda sobre a Apagro (Empresa de Assessoria e Planejamento Agrícola Ltda.) e a Emtamar (Empresa Técnica Agropecuária de Maringá e Região Ltda.), ambas fundadas em 1994, o técnico agrícola Justino Correia Filho, que atua em Bela Vista do Paraíso (PR), faz uma citação importante sob o aspecto histórico. Segundo ele, como a Unicampo, em seu início, admitia somente profissionais com formação superior em

agronomia, ficavam fora do quadro social as demais categorias de profissionais envolvidos no segmento agropecuário. Até 1998, portanto, profissionais de nível médio acessavam a cooperativa por meio da Apagro e da Emtamar. Naquele ano, a diretoria promoveu uma alteração no Estatuto Social,

permitindo que profissionais de nível médio também pudessem fazer parte do quadro social. “O tempo mostrou que foi uma decisão acertada, pois beneficiou vários profissionais que ajudaram a consolidar a marca Unicampo no segmento agropecuário”, acrescenta Justino.

Encanto A canola ĂŠ um show de imagem a embelezar a paisagem.

1994

Percalços A cooperativa elege o Conselho de Administração para um mandato de três anos; situação mais confortável esbarra no anúncio do Plano Real, que penaliza a agricultura; no campo, algodão está acabando e os produtores de soja enfrentam dificuldades em razão dos baixos preços

a preparação para a primeira Assembleia Geral Ordinária (AGO), em março, foi feita uma apresentação prévia do balanço do primeiro período de funcionamento da Unicampo aos dirigentes. E, 15 dias antes daquele evento, durante reunião do Conselho de Administração, o nome de Marino foi colocado formalmente para a presidência, liderando uma chapa única. Assim, no dia 26 de março era realizada a AGO de prestação de contas da Unicampo Noroeste. Trinta e nove associados compareceram ao auditório Cocamar. A mesa dos trabalhos foi composta pelo presidente Reginaldo Teodoro de Souza, os diretores Fernando César Coelho e Francisco Carlos de Melo, o representante do Conselho Fiscal Acácio José Dianin, Marino Hideo Akabane, o contador Divanir Higino da Silva e o representante da Associação dos Engenheiros Agrônomos de Maringá, Ramael Lázaro Luiz. Lido por Francisco Carlos de Melo, o relatório de gestão trazia a seguinte mensagem: “A Unicampo foi fundada com o objetivo de liberalizar a profissão

do engenheiro agrônomo, e pelo pouco tempo de sua fundação e pelo pioneirismo de sua atividade, podemos observar um grande avanço: a integração dos engenheiros agrônomos através do cooperativismo. Acreditamos que, em breve espaço de tempo, estaremos colhendo os frutos da semente que estamos plantando agora. Agradecemos a confiança e a participação dos associados, sem a qual nada seria possível, e resta-nos a consciência do dever cumprido”. Na sequência, o contador Divanir Higino da Silva forneceu explicações sobre o balanço geral, ressaltando “uma situação positiva”, com capital de giro próprio em montante equivalente a US$ 20,237 mil e mais US$ 76,764 a receber das duas empresas contratantes. Somente no mês de dezembro/1993, os serviços prestados pelos associados somaram US$ 69,824 mil. Ainda durante o exercício, observou o contador, houve um investimento de US$ 1,464 mil na compra de equipamentos para uso administrativo. Por fim, a entidade apresentou um 51

faturamento de US$ 547,003 mil. Coube a Marino Akabane presidir os trabalhos durante a aprovação das contas. Em seguida, como não houve oposição e a assembleia foi favorável de forma unânime, Marino, que já exercia a função de executivo em tempo integral, foi elevado à presidência para um mandato de três anos, ao lado do vice-presidente Abílio Abreu Fernandes da Costa e do diretorsecretário Aramys Zanardi Júnior. Terminada a AGO, aconteceu na sequência uma

Assembleia Geral Extraordinária para que fossem oficializadas alterações no Estatuto Social, como a ampliação territorial de atuação da cooperativa que, além do Paraná, passava a atuar também nos Estados de São Paulo, Mato Grosso do Sul, Mato Grosso e Goiás. A partir de então, poderiam associar-se profissionais de ciências agrárias (nível superior) e empresas prestadoras de serviços de assistência técnica agropecuária, inclusive cooperativas de produção rural (desde, é claro, que não colidissem com o foco da Unicampo).

A situação melhora No mezanino da Unidade Maringá da Cocamar, a Unicampo começa a experimentar dias melhores, com mesas, cadeiras, armários, mais computadores e funcionários. “Chegamos a contar, inclusive, com uma boa estrutura financeira nesse tempo”, observa Marino Akabane, citando que, ao contrário do que a Cocamar havia exigido anteriormente, ainda não era preciso assumir despesas com aluguel das instalações e nem mesmo telefone, luz e água, “o que deu um bom fôlego para o começo”. Willami (foto) se recorda que o fato de a Unicampo permanecer na 52

Cocamar produzia, pelo menos para ele, a sensação de que não havia sido rompido o cordão umbilical com a cooperativa de produção. “Eu me sentia praticamente um funcionário da Cocamar”, afirmou. A abertura de mercado aos engenheiros agrônomos, empresas de assistência técnica agropecuária e médicos veterinários foi uma das metas da diretoria em 1994. Sempre encabeçada pela Cocamar, de longe a principal cliente, e da Sealcoop Sementes, a lista foi sendo ampliada durante o ano. A cooperativa de crédito Credimar, os bancos

Banestado e Banco do Brasil, e as empresas Laborsolo, Unithal Tecnologia Comércio de Produtos Agropecuários, e a Seda y Fibras S.R.L, esta última situada em Hernandárias, no Paraguai, integraram eventualmente o portfólio. Ao mesmo tempo, contatos começavam a ser feitos com empresas dos setores pecuário e de defensivos agrícolas, além de outras cooperativas agrícolas e de crédito da região. “O potencial do mercado era muito grande”, recorda-se Akabane, explicando que, naquela época, as empresas contratantes absorviam, em sua maior parte, profissionais “safristas”, que prestavam serviços apenas durante o período de safra. Eles atuavam principalmente a campo, com vendas e assistência técnica ou fazendo avaliações e laudos. Como dito, eram admitidos antes da safra e dispensados ao seu término. E, como a Unicampo se tornou ágil na prestação de serviços, passou a ser cada vez mais procurada por empresas. Para estas, era mais interessante, fácil e econômico poder contar com os préstimos da Unicampo: a mão de obra estaria disponível quando quisessem, a um custo menor, pois não haveria encargos trabalhistas, ficariam livres de toda a burocracia e, de quebra, os profissionais não criariam vínculos empregatícios. Uma novidade em junho é que a Cocamar ingressou como associada da Unicampo e, no mês de agosto, uma proposta de consórcio de veículos praticada pela Associação Cocamar entre os

funcionários desta cooperativa, foi estendida aos profissionais ligados àquela entidade. Algum tempo antes, associados haviam efetuado pesquisas em diversas regiões, junto a consorciadoras, para uma avaliação final. No mês de agosto, para deliberar sobre assuntos éticos, a Unicampo passou a contar com um Conselho Técnico, integrado por Marino Akabane, Aramys Zanardi Júnior e Abílio Abreu Fernandes da Costa (efetivos), Adalberto Scanferla, Vítor Paulo Dobrychtop e Cleber Lúcio Davi Villar (suplentes). Ensaiando crescimento, com mais segurança e boas perspectivas, a Unicampo contraía financiamento bancário em dezembro para aquisição de novos equipamentos de informática destinado a uso próprio e aos associados, no valor de R$ 9.369.

Fazendo escola Ainda em 1994, a diretoria da Unicampo foi convidada a apresentar a experiência da cooperativa no X Encontro Estadual de Engenheiros Agrônomos do Paraná, ocorrido no mês de outubro no Instituto Agronômico do Paraná (Iapar) em Londrina. Em sua palestra, o presidente Marino Akabane apresentou essa nova alternativa profissional a 250 convidados e, entre as informações apresentadas, citou um dado 53

que chamou atenção: a redução de 44% dos custos da visita do técnico aos produtores, de US$ 32 para US$ 18. Isto se deu em razão do aumento da produtividade, visto que o técnico passou a fazer maior quantidade de visitas. Além disso, o custo por técnico havia sofrido uma redução de 14% e os gastos com quilometragem, 39%. “Em resumo, isto significa melhor qualidade de serviço por um preço menor”, avaliou a uma plateia admirada. Outro ponto ressaltado foi a tentativa de uma nova sistemática de remuneração de assistência

técnica, por produção e produtividade. O técnico que prestasse assistência em uma área de soja, por exemplo, receberia o equivalente a 20 quilos do produto por hectare assistido, 30 quilos no caso do milho e 12 de algodão. Se houvesse incremento na produtividade alcançada pelo produtor assistido, o técnico teria direito a uma participação, variando os percentuais conforme o aumento. Nessa situação, o profissional passaria a se preocupar, além da qualidade da assistência técnica, em interferir na exploração agrícola, orientando o produtor a buscar maior rentabilidade. Isto, contudo, não prosperou.

O Plano Real: no começo, problemas No ano de 1994 o governo do presidente Itamar Franco conseguiria, enfim, organizar e implementar um programa de estabilização econômica com resultados duradouros, iniciado oficialmente no dia 27 de fevereiro. A Medida Provisória número 434 havia instituído a Unidade Real de Valor (URV), estabelecido regras de conversão e uso de valores monetários, iniciado a desindexação da economia e determinado o lançamento de uma nova moeda, o Real. No início, o programa penalizou sobremaneira a agricultura, afetando o trabalho dos profissionais de agronomia. Os financiamentos do Finame deixavam os agricultores em situação difícil, com

uma dívida que virava bola de neve. O leitor que não acompanhou a história mais detidamente entende agora porque, ao ser fundada, a Unicampo utilizou o dólar e posteriormente a URV como referência de valores em seus contratos. Somente no período de 1992 a 1994, o país conheceu três denominações para a moeda que, obviamente, confundiam a população. Primeiro foi o Cruzeiro, que vigorou de 16 de fevereiro de 1990 a 10 de agosto de 1993, quando entrou em cena o Cruzeiro Real. E, desde 1º de julho de 1994, após um período de URV, a mudança definitiva para o Real.

Grandes mudanças no campo O cultivo de algodão estava terminando seu ciclo no Paraná, Estado que na década de 1980 consolidou-se como o principal produtor nacional. A importação do produto de países que concediam pesados subsídios ou tinham custos baixíssimos, arruinou a competitividade brasileira e, em curtíssimo prazo de tempo, acabou com o emprego de dezenas de milhares de trabalhadores. Em algumas regiões do interior do Paraná, a situação chegava a ser dramática. Assustada com a saída das famílias do campo e o rápida diminuição das lavouras de algodão no município, a prefeitura de Atalaia, a 50 km de Maringá, decidiu incentivar o plantio da cultura. Ofereceu subsídio de 100% a hora da pá-carregadeira para a construção de curvas de nível, caminhão para o transporte de calcário até a propriedade, fornecimento de sementes para o plantio-isca (que visava o controle do bicudo) e mais 70 litros de óleo diesel por alqueire. Nos anos oitenta, chegaram a ser cultivados 1,5 mil alqueires em Atalaia, gerando 7,2 mil empregos. Em 1994, esses números tinham diminuído quase 80%. Paralelamente a esse cenário de declínio da cotonicultura paranaense, os Estados Unidos colhiam a maior safra de grãos da história: 261

milhões de toneladas, 67 milhões só de soja, fator que, somado aos estoques abastecidos, derrubaram as cotações da oleaginosa no mercado internacional. A propósito, a Sealcoop Mudas e Sementes, empresa formada por várias cooperativas e sediada em Maringá, tinha produzido 200 mil sacas de soja em 1994. Os campos de produção de sementes estavam localizados em várias regiões do Estado. A variedade predominante há vários anos no Paraná, a IAC-20, começava a ceder espaço para novidades como a Iapar-71.

Rumo ao norte do Estado Em meados da década, quando a Cocamar negociou a incorporação da estrutura da Cooperativa Agrária Mista Alvorada do Sul (Camas), que estava em liquidação, o engenheiro agrônomo Joelson Luiz Marques, da Unicampo, que havia atuado também nas unidades da Cocamar em São Jorge do Ivaí e Cianorte, foi convidado a prestar serviços em Sertanópolis, município da região de Londrina, no norte do Estado. Com a experiência de já ter trabalhado também em Baús, distrito de Costa 55

Rica (MS), onde a Cocamar operou por alguns anos, Joelson acabou sendo um dos pioneiros da cooperativa de engenheiros agrônomos na área da antiga Camas. Ele conta que, logo de início, contribuiu para introduzir algumas novidades entre os produtores locais, entre elas a aplicação do herbicida 2,4D em pós emergência, na cultura do milho safrinha, pouco difundido até então. Joelson já havia participado de um trabalho sobre isso, coordenado pela Ciba-Geigy em São Jorge do Ivaí. Segundo ele, alguns produtores também não acreditavam que o percevejo fosse um inseto nocivo a essa mesma cultura. Depois que Joelson realizou uma vistoria na lavoura e constatou a presença da praga em níveis preocupantes, um agricultor duvidou tanto que, para certificar-se, resolveu ir pessoalmente ao Instituto Agronômico do Paraná (IAPAR). “Com isso, fomos orientando na melhoria dos níveis de produtividade e da renda dos agricultores”, disse.

Segundo o agrônomo, em seus primeiros anos a Unicampo passou por momentos bons e ruins. Os profissionais ficavam ao sabor das intempéries e dificuldades geradas pela política agrícola. Diante de qualquer situação desfavorável para o campo, o reflexo era imediato. O pior deles, de acordo com Joelson, foi no começo do Plano Real, quando os agricultores, em protesto contra os juros extorsivos de suas dívidas, fecharam estradas e bancos. “Foi um período de incertezas. Como a nossa receita resulta da prestação de serviços e financiamentos agrícolas, ficamos por algum tempo na 'geladeira', sem saber como aquilo tudo ia terminar”, recorda-se. Hoje, com a economia estabilizada, a situação é bem melhor, ressalta ele. “Os bancos liberam recursos e a agricultura vem alcançando excelentes resultados”, comenta o agrônomo, que destaca um fato que considera insólito: “nunca na história eu havia feito projetos de financiamento para milho safrinha em dezembro”. Joelson continua radicado em Sertanópolis.

Joelson: produtores duvidavam que percevejo fosse nocivo à soja 56

Arquivo Jornal Co

camar

O declínio do algodão levou à migração da mão de obra para os centros urbanos, enquanto que, em seu início, produtores de grãos nem sempre acreditavam na orientação dos técnicos

Foto

Cítrica A beleza é natural, não se arranja, e tem fruta que esbanja...

1995

Um ano para esquecer! A Unicampo registrava avanços, mas não havia o que comemorar: distorções causadas pelo Plano Real, em seu início, agravaram a situação dos agricultores

ano começava com otimismo em relação à economia brasileira. No campo, os produtores reclamavam ainda dos preços da soja, em prolongado ciclo de baixa. O Brasil do presidente Fernando Henrique Cardoso, que acabara de tomar posse, tinha inflação de 2% ao mês e a perspectiva de o PIB crescer 4,5%. No entanto, a manutenção da TR (Taxa Referencial) acabou sendo uma grande dor de cabeça para o governo e um pesadelo sem tamanho para os agricultores. Quando esteve em Campo Mourão no mês de fevereiro, em sua primeira visita oficial ao Paraná, FHC recebeu uma “Carta da Agricultura”, em que lideranças do campo pediam com urgência o fim da TR, argumentando que a manutenção desse mecanismo de correção poderia acabar inviabilizando o setor, que enfrentava outros problemas, como a importação de produtos subsidiados.

Para a Unicampo, que já deixava de engatinhar e ia ganhando estrutura, a AGO de prestação de contas do exercício 1994, realizada em março, serviu também para ressaltar avanços. O capital de giro (diferença entre o ativo e o passivo circulantes) era de R$

69.308,90, um valor que foi considerado “bastante positivo” pelo contador Divanir Higino da Silva. A menção que se faz dos números referentes a essa época é importante para que haja parâmetros e referências visando a esclarecer sobre o crescimento da entidade. O capital social, por exemplo, avançara de R$ 8.595,00 em 1993 para R$ 35.415,00 em 1994, um salto de 312%. Por sua vez, o faturamento tinha chegado a R$ 903.242,86 no ano de estreia do Plano Real; na equivalência em dólar, isto significava US$ 1.267.781, ou 132% a mais na comparação com os US$ 547.003 de 1993. O ano de 1995 seria, mais uma vez, bastante difícil para a agricultura, que se sentia sufocada. A crise na qual o setor mergulhou, motivada pelos desajustes do Plano Real em seu início, acabou afetando fortemente os produtores. Enquanto o IPR - Índice de Preços Recebidos pelo Produtores registrava um acréscimo de 20,57%, o IPP - Índice de Preços Pagos subia 50,08% (ambos os índices calculados pela Fundação Getúlio Vargas). Que 59

atividade ou setor poderia conviver com um aumento de custos de 50% enquanto as receitas aumentavam 20%? Importante lembrar que o aumento do IPP deveu-se ao excepcional desempenho de alguns produtos no mercado internacional, como foi o caso da própria soja. Caso contrário, o índice seria ainda menor e, se dependesse de outros produtos, até mesmo negativo, como se deu com o trigo. Chamada de "âncora verde", a agricultura exerceu um papel decisivo na fase inicial do processo de contenção dos preços. Apesar de, no lançamento do Real, a vedete ter sido o frango (o que penalizou sobremaneira essa produção), a verdade é que a agricultura como um todo teve seus preços rebaixados, o que acabou por assumir uma importância considerável na estabilização dos preços. Duas variáveis originadas no Plano Real, portanto, desestabilizaram o campo: a valorização da taxa cambial e o descasamento proveniente da não-correção dos preços mínimos e da aplicação da Taxa Referencial (TR) como indexador dos financiamentos à agricultura. A primeira porque abalou significativamente a competitividade das commodities agrícolas, caso da soja, no mercado internacional e, também, porque favoreceu a importação de produtos agrícolas. A segunda, com repercussões bem mais desfavoráveis, em razão da abrangência de seus efeitos — porque onerou sobremaneira as dívidas agrícolas já contraídas, bem 60

como desestimulou a manutenção de estoques pelos inúmeros agentes econômicos, deprimindo ainda mais os preços pagos aos produtores, A fórmula da Unicampo para sobreviver em meio a tantas adversidades foi a mesma do ano anterior: a política obstinada de ir atrás de novos clientes. Por outro lado, preocupada que a crise do campo pudesse também abalar os cooperados da Cocamar e essa cooperativa, começou-se a pensar mais decididamente em deixar o mezanino da Unidade Maringá para ocupar um local onde houvesse mais independência. Um assunto recorrente nas reuniões, mas que esbarrava no conforto de, mantendo-se a estrutura administrativa na Cocamar pelo maior tempo possível, os custos seriam mínimos, ajudando na capitalização da entidade.

Cliente até no Paraguai A matéria publicada na edição do Jornal Cocamar de abril de 1995 anunciava que “Com apenas dois anos de existência, a Unicampo mostrou que veio para ficar, instituindo uma nova modalidade de prestação de serviços no setor agropecuário e abrindo novas perspectivas para a classe. 'Temos um campo enorme a explorar, já que a constituição da

Unicampo não foi uma simples terceirização. Estamos abertos a outras empresas, prestando os mais variados serviços', afirma o presidente Marino Akabane. Entre as principais atividades estão a assessoria técnica e gerencial do imóvel rural e de empresas, assistência técnica em crédito rural e Proagro, fomento à produção agropecuária (diversificação de atividades), assistência técnica especializada e promoção, divulgação e treinamento nas diversas atividades agropecuárias. 'A Cocamar é o nosso principal cliente, mas a lista começa a incluir outras empresas', diz Marino. Já foram assinados 8 convênios operacionais para prestação de serviços. Além da cooperativa, estão listados o Banco do Brasil, Banestado, Cooperativa de Crédito Credimar, Sealcoop Sementes, Laborsolo, Cocamar Citrus,

Unithal – Tecnologia e Comércio de Produtos Agropecuários, e a Seda y Fibras S.R.L., empresa de capital italiano estabelecida em Hernandárias, no Paraguai, com negócios na ordem de meio milhão de dólares para prestação de serviços de fomento da criação do bicho-da-seda. 'Estamos em negociação com empresas de defensivos agrícolas e pecuários, e ainda com outras cooperativas agrícolas e de crédito da região, para ampliar os negócios da Unicampo', ressalta o presidente.” A cooperativa era composta, nessa época, por 46 engenheiros agrônomos, 57 técnicos em agropecuária e 6 médicos veterinários. A taxa de administração cobrada dos associados seria elevada em julho de 3% para 5% e fixada em 10% para empresas.

Fazenda Cocamar

Fato histórico

No mês de maio, um novo assunto surgiria em reunião do Conselho de Administração: a possibilidade de a Unicampo assumir a administração da Fazenda Cocamar, situada em Iguatemi, no município de Maringá. A ideia, a princípio, era dividir a propriedade em setores para se avaliar quais atividades seriam viáveis. Ocorre que a Cocamar, em fase de reestruturação administrativa e financeira, pretendia se desfazer da propriedade.

No mês de outubro, em reunião do Conselho de Administração, a diretoria anunciava formalmente aos participantes a conquista dos clientes Bayer, SL Alimentos, Sandoz e Agrevo, empresas que demandariam um grande número de profissionais, em sua maioria “safristas”. “Foi um fato histórico”, comemorou o presidente Marino Akabane, assinalando que esses convênios significariam, também, a abertura de um caminho para várias outras empresas.

Modernização difundiu o uso de defensivos Ao falar em corporações multinacionais na área de defensivos, importante destacar alguns pontos históricos sobre o início e a trajetória desse setor no Brasil, o qual estará intrinsicamente ligado à Unicampo. Segundo trabalho realizado por Fábio Henrique Bittes Terra (IE/UFU e PPGES, Uberlândia-MG) e Victor Pelaez (PPGDE/DE/UFPR, Curitiba-PR), embora essa indústria tenha surgido após a Primeira Guerra Mundial, seu uso foi difundido nos Estados Unidos e na Europa após a Segunda Guerra Mundial, e no Brasil durante o período que ficou

conhecido como a modernização da agricultura nacional, entre 1945 e 1985. Foi também neste período, notadamente após 1975, que se efetivou a instalação da indústria no país, por obra das principais empresas fabricantes destes produtos em nível mundial. O mercado brasileiro apresentou crescimento significativo: entre 1977 e 2006, o consumo expandiu-se, em média, 10% ao ano, de forma que o Brasil esteve, desde meados dos 1970 até 2007, entre os seis maiores consumidores do mundo.

Agricultura em crise profunda No mês de julho de 1995, a escritora Rachel de Queiroz, da saudosa memória, escreveu em um jornal paulista que os produtores rurais deveriam parar de plantar. Só assim, segundo ela, a população urbana conseguiria “enxergar” a agricultura à qual só fazia críticas. Isto sinalizava acontecer mais depressa do que se imaginava. Descapitalizados em função do forte 62

período recessivo que atingiu o setor desde o início do Plano Real, os agricultores se obrigavam a reduzir a área de plantio na safra de verão 1995/96. Em um ano de Real, o campo, que havia aumentado em 5 milhões de toneladas a produtividade da safra anterior (colhida no início de 1995), sofreu uma forte sangria financeira causada pela drástica redução dos preços agrícolas e o aumento exorbitante dos custos de produção. Quem havia

acreditado no plano de estabilização da economia e financiado a safra, não tinha como saldar as dívidas. Os agricultores estavam sufocados por suas pendências. Quem comprou um trator financiado comum para melhorar a tecnologia de produção, devia agora o equivalente a dois tratores. A receita dos principais produtos agrícolas havia caído de 1993 para 1995. Estudo do Agroceres, entregue ao presidente Fernando Henrique Cardoso, apontou uma retração da renda dos

setores de algodão, arroz, feijão, milho e soja. Esta última teve a maior queda, 54,8%, seguida do milho, 51,5%. Em Maringá, onde a inadimplência com o Banco do Brasil chegava a cerca de R$ 500 milhões, centenas de produtores tentavam vender bens, inclusive a própria terra, para saldar os débitos contraídos para financiar a safra de verão. Calcula-se que 40 mil produtores saíram da atividade nesse período.

Trigo ficou inviável Cálculos feitos na época pela Unicampo demonstravam que cultivar trigo não era mais um negócio interessante para o agricultor. “É um desestímulo à cultura”, afirmou o presidente Marino Akabane, falando à imprensa. De acordo com estudos da cooperativa, os valores destinados pelo governo para cada alqueire plantado cobriam apenas 80% dos custos. No entanto, se o produtor pegasse o total de recursos destinado para plantio, condução e colheita da lavoura de trigo, ele teria à disposição R$ 498,00 por alqueire. Embutidos os encargos, juros e taxas, no final da colheita esse

valor saltaria para R$ 609,00, registrando um acréscimo de 22%. Considerando o preço médio da saca de trigo, de R$ 7,14 na época, seria necessário produzir 85 sacas por alqueire só para pagar o financiamento, isso sem levar em conta o Proagro, o que elevaria o custo para 114 sacas. “É totalmente inviável, principalmente por levar em conta que nos últimos anos os produtores têm colhido em média 70 sacas de trigo por alqueire, sendo o potencial de 120. Mesmo quem produzisse muito, acabaria levando prejuízo”, afirmou.

Roupagem Hรก sempre uma falha, mas a terra o verde agasalha.

1996

Voo solo Ao romper o cordão umbilical com a Cocamar, a Unicampo segue em frente com as próprias pernas e transfere sua sede administrativa para um prédio no centro da cidade

omo se diz: miséria pouca é bobagem. Não bastasse a carga de problemas que tirava o sono dos produtores, eles ganhavam mais um. Quem produzia soja estava assustado, agora, pelo aparecimento do nematóide de cisto na safra de verão 1995/96, “uma praga que veio para ficar”. O Ministério da Agricultura chegou a deflagrar uma campanha para conscientizar e preparar os sojicultores para enfrentar o nematóide do cisto e o cancro da haste. Por outro lado, depois de atravessar um 1995 daqueles, a expectativa para 1996 era de que o campo conseguisse uma pequena recuperação de renda. A tentativa de uma nova parceria com a Cocamar, focada no Centro de Treinamento e Campo de Difusão de Tecnologia da Fazenda dessa cooperativa em Iguatemi, município de Maringá, seria retomada no mês de março. No dia 5, durante reunião do Conselho de Administração, após palestra feita pelo engenheiro agrônomo Moacir Ferro, que respondia por aquela área, sobre a situação da propriedade, decidiu-se formalizar uma proposta. A Unicampo

pediu, então, que a gestão do Centro de Treinamento e do Campo de Difusão fosse transferido já no mês seguinte, a fim de garantir continuidade aos trabalhos ali desenvolvidos. Poderia ser um bom negócio para a Unicampo utilizar aquele espaço, uma vez que a realização de experimentos com novas tecnologias direcionadas aos produtores da região certamente atrairia o interesse e o apoio financeiro de grandes empresas fabricantes de insumos, maquinários e implementos. No entanto, acossada por dívidas junto a instituições financeiras, a Cocamar já havia anunciado em meados de 1995, como já dito antes, o início de uma ampla reestruturação administrativa e financeira, a segunda em cinco anos, que previa cortes severos em sua estrutura. Não demoraria para que, entre as medidas de contenção de gastos, fosse incluída a desativação da Fazenda, cuja área faria parte de uma lista de itens que seriam destinados para pagamento a bancos. 65

Na AGO de prestação de contas de 1995, realizada no final de março, o Relatório de Gestão da Unicampo, lido pelo diretor Aramys Zanardi Júnior, apresentou uma síntese de mais esse ano difícil para a agricultura e os produtores. “Com a implantação do Real, o governo utilizou o alimento como 'âncora verde' para estabilizar a economia do país. Com a queda dos preços dos produtos agrícolas e os juros exorbitantes para uma economia estabilizada, a agricultura 'quebrou' e a assistência técnica agropecuária não escapou ilesa. Com a inadimplência da agricultura, foram reduzidos consideravelmente os trabalhos e, consequentemente, a receita.” O mesmo relatório explanou, por outro lado, sobre o sucesso da cooperativa mesmo em meio a tantas dificuldades no setor. “A Unicampo conseguiu ultrapassar a crise e ainda obter resultados positivos. Positivos não só no resultado numérico,

mas também no espírito de união e no fortalecimento do sistema cooperativo, provando que podemos caminhar com as próprias pernas. Conseguimos no ano de 1995, aumento de receita operacional, em parceria com novas empresas, na contratação de profissionais, bem como a continuidade do trabalho junto a empresa Seda y Fibras, no Paraguai. Pretendemos cada vez mais elevar o nível de participação de outras empresas no segmento do trabalho e consolidar a Unicampo como uma nova opção dentro do mercado de trabalho profissional”. Em 1995, o capital de giro já havia subido para R$ 150,7 mil, 118% a mais que os R$ 69,3 mil do ano anterior, ao mesmo tempo em que as disponibilidades eram de R$ 263,5 mil, originadas de capitalizações. O faturamento tinha chegado a R$ 1,358 milhão (o equivalente a quase US$ 1,5 milhão), 18% a mais que em 1994.

Um susto O momento de grandes preocupações para a Cocamar, que corria o risco de tornar-se insolvente caso não conseguisse equacionar seu endividamento, acabou impactando a Unicampo, forçando uma situação que parecia previsível. No início de 1996, um superintendente chamado Joseph Sherman, que viera prestar serviços temporariamente à Cocamar, entra em 66

contato com Marino Akabane, interessado em conhecer melhor a estrutura e o funcionamento da Unicampo. No mezanino, sentado após passar os olhos pelas instalações que acomodavam a sede da cooperativa dos engenheiros agrônomos, e de ouvir uma

pormenorizada explicação do presidente Akabane, Joseph Sherman foi econômico e direto no que tinha a dizer: “Vocês têm 30 dias para sair daqui”. Hoje, ao recordar-se do episódio, Marino o faz em meio a uma efusiva gargalhada, mas sustenta que, na verdade, o superintendente causou um grande susto. “Quase caí da cadeira”, sorri. Do susto à realidade, a decisão de Joseph Sherman foi positiva para a Unicampo, uma vez que representou a ruptura, em definitivo, do laço umbilical com a Cocamar. Os tempos eram outros e a cooperativa de engenheiros agrônomos precisaria, de agora em diante, trilhar o próprio caminho. O primeiro passo, então, foi apresentar a nova situação aos associados em reunião do Conselho no dia 15 de julho, quando se decidiu formar uma comissão para encontrar um novo local que fosse adequado para comportar a sede. Integraram esse grupo Marino Akabane, Aramys Zanardi Júnior e Norivaldo Cardoso da Silva. Após pesquisas, optou-se por uma sala comercial no 11º andar do Centro Empresarial Europa, na Avenida Carneiro Leão, 135, região central da cidade, para acomodar a estrutura administrativa. Uma Assembleia Geral Extraordinária, promovida no dia 30 de setembro, autorizou a aquisição da sala, no valor de R$ 55 mil. Com isso, o endereço comercial, que até aquela época continuava sendo a

sede da AMEA, foi mudado para o referido Centro Empresarial Europa. “A Cocamar, mesmo em dificuldades, continuou sendo nossa principal cliente. Sem ela, que demandava muito serviço, seria difícil sobreviver”, ressaltou Marino. “Sherman teve um papel importante ao obrigar a Unicampo a trilhar um caminho próprio. Foi o primeiro passo para a cooperativa ser o que é hoje”, reconhece o gerente administrativo José Willami da Silva. “Descobrimos ali, meio sem querer, que era possível deslanchar, tirando a dependência da Cocamar”, acrescenta. Ele observou que a Unicampo, como cooperativa de trabalho, foi pioneira na formatação de parcerias com empresas do setor agroquímico. “Nem o Marino acreditava muito nisso”, disse. O que se pensava no início, segundo ele, era agrupar na cooperativa de engenheiros agrônomos todas as empresas de planejamento, mas a ideia não vingou. Nesses anos de 1995 e 1996 a Unicampo já contava com avanços tecnológicos que poucas empresas de Maringá podiam ter, como um sistema de computadores em rede, dotado de servidor e com e-mail, o que era ainda praticamente uma novidade. Agora, a direção recebia o apoio dos associados, uma vez que “eles viam organização, segurança e que a 67

entidade estava funcionando”, conforme afirmou o ex-presidente.

Projeto Astec – este último voltado à prestação de serviços aos cooperados ligados a Cocamar.

Novos convênios foram anunciados com CibaGeigy, Agrovecal, FMC do Brasil e a cooperativa Coagru, de Ubiratã. Como o grande desafio estava em não depender mais da Cocamar, fazia-se necessário ampliar ainda mais a lista e, dessa forma, garantir estabilidade.

Se por um lado crescia o portfólio de empresas clientes, de outro aumentava também o número de profissionais associados. Marino Akabane lembra que “Num curto período de tempo, a cooperativa ganhava dimensão nacional”.

De acordo com Willami, quando os associados ingressam na Unicampo, é feito um aporte em conta capital para dar respaldo financeiro à instituição. Agora, quando as empresas começavam a firmar convênio de prestação de serviços com a cooperativa, pagavam o valor correspondente ao honorário do profissional mais 30% a título de encargos. Atualmente, são cobrados honorários e mais 10% de taxa de administração. Nos dias atuais, quando o profissional entra para o quadro de associados, ele integraliza 60 cotas, o equivalente a R$ 121,20, passando a recolher mensalmente 2% de conta capital e 5% de taxa de administração. Esses percentuais somente não incidem se, eventualmente, o associado estiver inativo. “Dessa forma, a Unicampo passou a ter sustentação”, destacou Willami. Sua área engloba projetos, faturamento, folha de pagamento e o 68

Apesar do bom encaminhamento da Unicampo, a situação da agricultura continuava bastante incerta em 1996, refletindo ainda os problemas ocasionados pela implantação do Plano Real. Entre o final de 1996 e início de 1997 o relacionamento operacional com a principal parceira, a Cocamar, precisou ser reavaliado, uma vez que esta cooperativa passava por mudanças em sua estrutura e na forma de trabalhar, como resultado do processo de renegociação de seu passivo. Em outubro de 1996, após comum acordo entre as partes, houve a rescisão do convênio, para a elaboração de uma nova proposta. No mês de dezembro, na última reunião do ano, foi colocado que além das assistências (em setores como veterinária e sericicultura), deveria ser incluído um pagamento mínimo de 40 horas técnicas mensais para serviço de plantão junto a unidade da Cocamar. No mês de março, finalmente, o presidente Marino Akabane informa que a negociação do novo convênio estava concluída. Passariam a ser cobradas taxas de administração e repasse de custos de INSS em todos os serviços prestados àquela cooperativa.

Mercado de trabalho: agrônomos preocupados O estreitamento do mercado de trabalho e a abertura de novas escolas de Agronomia preocupavam a Associação dos Engenheiros Agrônomos do Paraná. A entidade, que completava meio século de existência e congregava 2 mil profissionais em todo o Estado, dizia que a situação vivida por diversos setores da agricultura e o processo de dificuldades e ajustes por que passava o país, determinava que grande parte dos engenheiros agrônomos não conseguisse colocação no mercado de trabalho. Outra preocupação era a abertura de novas escolas de Agronomia do Estado. Isto não se justificava porque, segundo a entidade, 72% dos profissionais formados nos cinco anos

anteriores não atuavam na área. De acordo com o então presidente, Egor Webster, pesquisas mostravam que o número de engenheiros agrônomos “atendia perfeitamente o mercado existente, e esse mercado não tem elasticidade suficiente para absorver 600 novos agrônomos que se formam a cada ano”.

72% dos profissionais formados nos cinco anos anteriores não atuavam na área

O algodão em declínio Uma das manchetes recorrentes da imprensa chamava atenção para o fim da cotonicultura no Paraná. Na safra 1991/92, tinham sido plantados no Estado 705 mil hectares, mas nos anos seguintes essa área diminuiu rapidamente a ponto de no

período 1995/96 atingir apenas 183 mil hectares. A razão do declínio era a grave crise por que passava o setor, motivada pela importação sem critérios, fazendo com que o algodão brasileiro sofresse concorrência desleal em relação ao similar subsidiado na origem.

A colheita que vem do ch達o de gr達o em gr達o vai enchendo o caminh達o.

Marcos Campos/CNH

Quantidade

1997

Cinco anos Luta pela sobrevivência, conquistas e de muito aprendizado; agora, a cooperativa começava a consolidar-se

leitura do relatório de gestão referente ao desempenho do exercício 1996, feita pelo diretor Aramys Zanardi Júnior durante a AGO de 31 de março de 1997, foi dirigida a um corpo de associados mais diversificado, que incluía engenheiros agrônomos, médicos veterinários, empresas de assistência técnica e cooperativas. “A agricultura em 1996 continuou sob os efeitos adversos do início do Plano Real, com os agricultores enfrentando um nível de endividamento superior à sua capacidade de pagamento. Esse desequilíbrio afetou profundamente os investimentos na área agrícola em decorrência da redução de financiamentos. Isto atingiu, na mesma proporção, a assistência técnica agropecuária, reduzindo consideravelmente o trabalho dos profissionais e seus respectivos ganhos. No entanto, a Unicampo conseguiu atravessar esse momento de crise e chegar a um balanço positivo, refletindo a união e o fortalecimento dos profissionais por meio do cooperativismo”, citou a mensagem, que destacou também a aquisição da sede própria “para melhor atendimento a seus profissionais e clientes” e o

aumento da participação das empresas de prestação de serviços. Com um patrimônio líquido de R$ 202,3 mil, a Unicampo apresentou um faturamento 25% menor em relação ao ano anterior, de R$ 1,020 milhão. Com isso, o pagamento efetuado aos associados foi 21% abaixo em relação ao último ano. A AGO assinalou a reeleição de Marino Hideo Akabane na presidência, ao lado do vice-presidente Norivaldo Cardoso da Silva e do diretor-secretário Aramys Zanardi Júnior. Ao completar cinco anos, a Unicampo “era como uma criança dando seus primeiros passos”, comparou Nivaldo Barbosa de Mattos, então integrante do Conselho de Administração. Ele comentou que “eram passos pequenos, mas que permitiam avançar de forma consciente. Apesar da pouca idade, a cooperativa já havia conseguido atuar de maneira independente, conduzindo seus negócios com profissionalismo”. 71

O número de profissionais associados havia saltado de 125 para 275 nesse ano, um acréscimo de 120%. “Hoje, temos a satisfação de anunciar que a Unicampo funciona em sede própria, dotada de infraestrutura e de atendimento informatizado”, sublinhou. E, no leque de clientes, algumas multinacionais de grande porte, que demandavam o trabalho de mais de 200 profissionais. O contador José Willami da Silva, o primeiro funcionário da Unicampo, assumia a função de Divanir Higino da Silva, agora dedicado integralmente à Cocamar.

Na sequência da AGO, uma AGE alterou o Estatuto Social, possibilitando o ingresso, na cooperativa, de técnicos agropecuários, em número de até 1/3 do total. Sobre Willami, agora contador, graduado em 1997 em Ciências Contábeis pela Fafiman (Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras de Mandaguari), tinha sido válido o aprendizado que absorveu, ao longo de anos, na Cocamar. “Eu vinha sendo preparado para assumir o posto”, disse. “Para isso, obrigava-me a trabalhar além da conta, a fim de angariar um conhecimento amplo sobre o assunto”, ressaltou.

Renata Foi para fazer inicialmente a digitação de laudos que Renata Vanessa Mantovani Jorge ingressou como estagiária na Unicampo em 1997, sendo efetivada no ano seguinte. Acadêmica, à época, do curso de Psicologia, ela se recorda que a equipe da cooperativa ainda era muito pequena: além de Willami, os serviços administrativos ficavam por conta de Maria Isabel Biazon Margaridi e Patrícia Paine. Como o trabalho com as empresas agroquímicas demandava muita

dedicação, Renata foi efetivada para auxiliar Maria Isabel. “Ainda era tudo manual, inclusive a folha de pagamento e o carnê do INSS dos cooperados”, lembra. Com o tempo, ela foi designada para fazer o relacionamento com as empresas, enquanto Maria Isabel se encarregou da parte referente aos cooperados. Mais tarde, com a saída de Maria Isabel, Renata absorveu mais responsabilidades e, por outro lado, enxergou também a oportunidade de fazer carreira na cooperativa.

Concluiu Psicologia e, em 2001, uma pós graduação em marketing no Centro Universitário de Maringá (Cesumar). Assim, mais preparada, passou a ser uma profissional estratégica para a Unicampo, cooperativa que estava sempre diante de novos desafios. Em 2001 e 2002, quando foi necessário refinar um pouco mais a escolha de associados para prestação de serviços às empresas tomadoras, sua formação em psicologia foi preponderante. Ela

passou a conduzir o processo de seleção dos profissionais, a partir do perfil exigido pelas empresas, contando com o apoio de outras psicólogas. Atualmente, Renata é coordenadora de Gestão de Cooperados e Colaboradores, respondendo pelos setores de projetos, processos (contratos e qualidade) e benefícios/pessoal.

PATRIMÔNIO LÍQUIDO

CAPITAL SOCIAL

(em R$ mil)

169.998

317.166 120.682 202.335 65.942

160.721 14.791 71.737 280

2.590 1993

1994

1995

1996

1997

1993

FATURAMENTO

1994

1995

1996

1997

COOPERADOS ATUANTES

(em R$ milhão)

231 1.906

1.436 1.145

931

86 43

33 1993

1994

1995

1996

1997

1993

1994

1995

1996

1997

Esperanรงa Nessa globalizada aldeia, bendito aquele que semeia em terra sua ou alheia.

1998

O grande salto Mais companhias de grande porte passam a ser tomadoras de serviço e, ao mesmo tempo, a cooperativa é demandada por profissionais de várias regiões do país, em busca de trabalho

e 1997 foi um ano de recuperação e algum crescimento, 1998 revelou-se ainda mais promissor, com avanços bastante significativos. Só para começo de conversa, a base de associados saltou de 269 para 869 – 204% a mais! Do mesmo modo, outras corporações passaram a fazer parte do portfólio, engordando em 35% - na comparação entre os dois anos - o número de clientes. Assim, a cooperativa, que prestava serviços para parceiras importantes, já citadas, passou a trabalhar, também, para várias outras, entre as quais Novartis Biociências, Monsanto do Brasil, Dow AgroSciences e Hokko do Brasil. Uma clientela respeitável, composta por vários dos mais representativos fornecedores de agroquímicos da agricultura brasileira. Isto demonstrava também que ninguém mais tinha dúvidas quanto à legalidade desse modelo cooperativista – tão contestado e combatido nos primeiros anos. Segundo o ex-presidente Marino Akabane,

grande parte dos novos associados era contratada pelas empresas para prestar serviços de assistência técnica aos seus clientes. Para as contratantes, a opção oferecida pela Unicampo apresentava vantagens: em primeiro lugar, porque haveria mão de obra disponível a qualquer momento; e, em segundo, as empresas seriam poupadas de trâmites burocráticos e embaraços trabalhistas, o que agilizava os serviços e representava economia. Como geralmente essas corporações estavam estabelecidas em São Paulo, a contratação de profissionais em Estados distantes, sobretudo em razão da burocracia, esbarrava em muitas dificuldades. Dessa forma, a Unicampo passou a ser demandada, em sentido inverso, também por engenheiros agrônomos de diversas regiões do país, interessados em associar-se e trabalhar como “safristas” para as companhias. Portanto, contar com uma cooperativa de profissionais de agronomia acabou sendo interessante para ambas as partes: às empresas, que não podiam prescindir 75

de profissionais para garantir atendimento temporário a produtores, e aos agrônomos, técnicos agrícolas e médicos-veterinários, radicados em diferentes regiões do país. Por sua natureza, a cooperativa tem tributação diferenciada e esse tipo de prestação de serviço a uma empresa acabava sendo bastante simplificado,

além de criar oportunidade para que, dessa maneira, fossem contratados mais profissionais. “Para a cooperativa é, também, um modelo interessante, porque ela cumpre em todos os sentidos a função para qual foi fundada. Sem dizer que seu custo fixo é baixo, pois toda a despesa é repassada para os tomadores de serviço”, explicou Marino.

Mudando de endereço A finalização das obras do Centro Empresarial Transamérica (situado ao lado do Centro Empresarial Europa, onde no 11º pavimento ficava a Unicampo), ofereceu à cooperativa a oportunidade de melhor acomodar a sua sede. Para isso, praticamente às vésperas do Natal de 1998, foram adquiridas quatro salas contíguas no 14º andar daquele edifício e imediatamente adaptadas para comportar a estrutura de administração. Ao fazer o investimento, a

Cooperativa adquiriu uma sala no Centro Empresarial Europa, centro da cidade

Unicampo passou a contar com um confortável espaço de 315 metros quadrados, o qual ocuparia em março de 1999. Na sede nova, que foi equipada com moderno mobiliário, o atendimento informatizado recebeu computadores de melhor capacidade, sistemas e outras melhorias que o tornaram ainda mais ágil. O novo endereço: Centro Empresarial Transamérica, Av. Carneiro Leão, 65, 14º andar, salas 1.409, 1.410, 1.411 e 1.412. O faturamento da Unicampo em 1998 passaria de R$ 1,576 milhão para R$ 4,339 milhões – um aumento de 175%, com o patrimônio líquido crescendo 194%, de R$ 317 mil para R$ 934,4 mil. Foi um ano, também, em que as sobras líquidas totalizaram R$ 365,4 mil.

Consolidando-se A conclusão desses primeiros cinco anos da Unicampo é que embora a Cocamar diminuísse gradativamente a sua participação como tomadora de serviços, a cooperativa havia conseguido firmarse como prestadora junto a um mercado formado por grande número de empresas fabricantes de produtos para o campo, que a demandavam em volumes significativos. E, como já não havia mais aquela ameaçadora situação de dependência de um único ou poucos clientes, o conjunto de empresas contratantes criou, por si só, um quadro de equilíbrio que passou a garantir sustentação à cooperativa, assegurando-lhe consistência e crescimento. “Aí, sim, ganhamos dimensão nacional”, frisou Marino Akabane, referindo-se à atuação da entidade em vários Estados e também ao crescente número de profissionais. “Com apenas cinco anos, a Unicampo, uma entidade de prestação de serviços que nasceu sob o manto do cooperativismo, vivia uma situação muito próspera”, disse. Uma das razões para o sucesso, que garantiu a sobrevivência da cooperativa em meio a conflitos de entendimento por parte da Justiça do Trabalho, a qual combatia sistematicamente entidades fornecedoras de mão de obra, foi dado pela própria

lei, segundo o ex-presidente. Ele explicou que um projeto do ex-deputado federal Adão Pretto (falecido em 2009), introduziu na Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) um artigo que não cria vínculo empregatício entre cooperativas, seus associados e empresas tomadoras de serviços. “Foi muito difícil, no começo, convencer as empresas de que este relacionamento estava amparado em lei”, acrescentou Akabane. O ex-presidente só lamenta não ter conseguido, nos primeiros anos, trabalhar com outras cooperativas, além da Cocamar. “O setor ficou muito reticente com o processo de terceirização realizado pela Cocamar, pois correu a notícia de que muitos profissionais terceirizados acabaram entrando na justiça contra aquela cooperativa”, justificou. E confirma: Dos 120 engenheiros agrônomos e técnicos agrícolas terceirizados em 1992, uma parte, segundo Akabane, permaneceu na Unicampo e alguns profissionais preferiram entrar na justiça. Ele destacou também que o êxito alcançado pela cooperativa de profissionais serviu de modelo para a formação de outras entidades similares, como a Unicampo Centroeste, do Mato Grosso, e de algumas no Rio Grande do Sul. 77

Terceirização “não deu certo” Para o primeiro presidente da Unicampo, Reginaldo Teodoro de Souza, o “Reco”, o modelo de terceirização implementado pela Cocamar não surtiu o efeito esperado porque a proposta inicial deveria ser da maneira como a Unicampo funciona hoje: atendendo várias outras organizações, e não apenas a cooperativa contratante. Outra razão do insucesso foi o fato, já comentado anteriormente, de que os gerentes dos entrepostos da Cocamar se sentiam desconfortáveis em lidar com o pessoal terceirizado, sobre o qual não exerciam domínio. Para o engenheiro agrônomo José Roberto Gomes, que em 1993 integrava a equipe de gerentes gerais da Cocamar e era ele quem fazia o relacionamento entre a cooperativa e a Unicampo, a terceirização da equipe técnica não deu certo por vários motivos. Um deles, o fato de o produtor não querer bancar diretamente ao profissional o custo da assistência técnica na propriedade que pagava indiretamente via cooperativa. “Acreditava-se que pela confiança adquirida no engenheiro agrônomo que o atendia, o agricultor assimilaria essa proposta, mas não foi o que aconteceu”, declarou Gomes. Como o profissional não conseguiu

negociar isto com o produtor, teve que adaptar-se a outras realidades. Segundo ele, profissionais que faziam muitos projetos (pelos quais recebiam de 1% a 2% a título de remuneração), saíram-se bem, garantindo um ganho razoável mesmo após a terceirização. Já em relação àqueles que faziam menos, a remuneração passou a ser inferior a do período em que prestavam serviços à Cocamar. Ou seja: para estes, tinha sido um mau negócio. Com isso, não raro, alguns passaram a representar, disfarçadamente, o interesse de empresas concorrentes da cooperativa em seus contatos no campo. “Houve gente que, na tentativa de melhorar seus ganhos, colocava os pés em duas canoas”, brinca Gomes, lembrando que isto configurava uma situação que não poderia, mesmo, dar resultado. A proposta da terceirização formatada pela Cocamar acabou não atingindo o objetivo esperado. Segundo José Roberto Gomes, houve a ruptura de um vínculo: os profissionais não traziam mais, com frequência, foco e conteúdo necessários, informações indispensáveis para a manutenção do elo com os cooperados e para a definição de estratégias de trabalho. “Quando a Cocamar constatou isto, começou a recontratar o pessoal”, lembra Gomes.

João Carlos de Souza, engenheiro agrônomo que trabalhava na Cocamar em Paraíso do Norte (PR) quando da terceirização do departamento técnico, confirma que o resultado não foi o esperado. “Não podemos dizer que houve uma cisão no relacionamento com os cooperados, mas a Cocamar percebeu que essa questão estratégica, de relacionar com os produtores no campo, estava toda ela nas mãos de terceirizados.” Isto explica porque, já no ano de 1996, foram recontratados vários profissionais que haviam sido terceirizados, inclusive ele, para fazer justamente essa função em seus principais entrepostos. Adalberto Scanferla inclui mais um ponto de desgaste que, a seu ver, teria sido decisivo para a recontratação de profissionais por parte da Cocamar. “Nós perdíamos muito tempo com o serviço de captação de assistência ao crédito, destinado a projetos de financiamentos, porque isto coincidia com a melhor época de vendas da Cocamar. Como não havia como conciliar as duas coisas ao mesmo tempo, perdas aconteciam em ambos os lados”, disse.

Resultado da terceirização não foi o esperado pela Cocamar, que começou a recontratar profissionais

Quanto aos ganhos, ele garante que recebia o mesmo salário de antes, de quando era funcionário, apenas acrescido de encargos. “Esses encargos é que davam a sensação de um ganho maior, mas era uma sensação enganosa”, observa. Quando começou a faturar mais, efetivamente, isto aconteceu porque, como profissional, ele ressalta que ampliou o seu campo de trabalho, “absorvendo outras coisas” – uma prerrogativa da terceirização. Scanferla lembra ter sido convidado para voltar a ser funcionário da Cocamar, mas diz que preferiu permanecer na Unicampo porque esta cooperativa tinha acabado de absorver a assistência creditícia de instituições financeiras, o que lhe pareceu mais interessante. Os engenheiros Cleber Lúcio Davi Villar e Ramon Ponce Martins, alguns dos profissionais terceirizados em 1993, lembram que percebiam um ganho financeiro maior, com a terceirização, do que quando eram funcionários da Cocamar. Mas, segundo eles, em alguns casos havia abusos por parte de profissionais, que faziam relatórios exagerando na quantidade de serviços prestados. Tal situação, evidentemente, criava embaraços no relacionamento com a cooperativa contratante. Villar foi um dos que retornaram para a Cocamar em 1996.

Desafios Outro dos profissionais que fizeram parte do grupo terceirizado, Júlio César Costa Daniel diz não se recordar exatamente quanto recebia, mas conta que seus honorários compreendiam o valor dos receituários emitidos, uma pequena ajuda de custo e o reembolso da quilometragem. Segundo ele, a ajuda de custo variava entre os engenheiros agrônomos, pois dependia do tamanho da Unidade da Cooperativa na qual o profissional estava alocado. Para Júlio, o tempo em que ele trabalhou como prestador de serviços foi compensador financeiramente: “Quem remunerava era o citricultor”. Com histórico de ter atuado três anos na Copagra de Nova Londrina (PR) antes de ingressar e permanecer outros dois na Cocamar, sempre na área de citricultura, ele lembra que o desafio era grande:

“Como ainda não havia a indústria de sucos concentrados [inaugurada em 1994], o produtor tinha que ser convencido de que essa atividade teria futuro”. Quando a Cocamar colocou em funcionamento o packing-house (para o preparo e a comercialização de frutas in natura), os donos de pomares sentiram-se mais seguros, recorda-se. Depois de atuar seis anos como terceirizado, Júlio voltou para a Cocamar. Em 1998, o segmento da laranja atravessava profunda crise e em sua função na cooperativa ele passou a atender não só produtores de citros, como também de café, soja e bicho-da-seda. Só mais tarde, com a consolidação da citricultura, é que ele teria, novamente, atuação exclusiva nesse setor.

“Entende do assunto” Na visão do superintendente do Sistema Ocepar, José Roberto Ricken, a terceirização de serviços teve sua época de destaque e, com certeza, trouxe muita contribuição para as empresas do setor agropecuário, principalmente porque racionalizou custos e permitiu a especialização de áreas consideradas “meio”. “Mas penso que, no caso das 80

cooperativas agropecuárias, a assistência técnica na sua função 'fim', de orientação aos produtores, não foi e nunca será terceirizada”, disse. “Já os serviços de apoio técnico, entre os quais projetos, vistorias, laudos, aplicações, acompanhamento técnico e econômico, podem perfeitamente ser executados por uma empresa especializada. E

sendo esta uma cooperativa, como é o caso da Unicampo, fica muito melhor, pois, ela entende do assunto com maior propriedade”, justificou. Segundo Ricken, é preciso lembrar que o potencial

e a diversidade do mercado de assistência técnica no Paraná vão muito além da atuação das cooperativas agropecuárias, que associam cerca de 40% dos produtores do Estado.

A soja chega ao areião Nesse ano de 1998, uma novidade ganhava força na região do arenito caiuá, no noroeste paranaense. Justamente a soja, que em outros tempos tomou o lugar do café e foi considerada até mesmo um infortúnio para grande número de municípios por reduzir de forma drástica os empregos no campo, agora era vista como a salvação da lavoura. Uma das poucas alternativas capazes de reverter o quadro de empobrecimento de várias regiões, principalmente onde a pecuária extensiva passou a imperar.

De uma hora para outra, aconteceu o que parecia improvável: desta vez, os pastos é que passaram a ceder espaço para a lavoura, que avançou inclusive em regiões tidas antigamente como inadequadas para a mecanização: as zonas de solo arenoso. Na região de Umuarama já estavam sendo cultivados cerca de 20 mil hectares, a maior parte por arrendatários. Ao redor de Paranavaí, calculava-se que mais de 11 mil hectares tinham sido destinados à soja. Com isso, surgia uma nova fronteira agrícola no Paraná.

Falta de juízo? Manoel Bertone, à época vice-presidente do Conselho Nacional do Café (CNC), disse em Maringá que, por causa do plantio desenfreado de cafezais no país, o cafeicultor tinha “perdido o juízo”. O curioso é que, um ano antes, ele tinha vindo a Maringá para

dizer, em palestra, que nada indicava problemas no mercado do café. Agora, depois de uma crise em países consumidores, a cotação havia despencado e a sinalização para o futuro era pouco animadora diante da perspectiva que se tinha de grandes colheitas.

Craque Deus ao agricultor confia a tarefa de todo dia que ele cumpre com maestria.

1999

Mudanças no cenário Governo mexe no câmbio e alivia os agricultores, que voltam a ter produtos competitivos; nesse ano, começava-se a falar da soja transgênica e, na Unicampo, o objetivo era ganhar musculatura

A liberação do câmbio favorece o setor rural

ma das primeiras medidas tomadas pelo presidente reeleito Fernando Henrique Cardoso, no início de 1999, foi promover uma flexibilização cambial, o que incluiu a desvalorização na moeda brasileira frente ao dólar. De um lado, a imprensa criticou, por temer a volta da inflação; de outro, o setor agroindustrial comemorou, em razão do seu perfil exportador. Mais do que um benefício imediatista, a liberação do câmbio constituiu oportunidade para o setor recuperar o fôlego perdido após a edição do Plano Real, justamente por

Flexibilização cambial foi uma das primeiras medidas do segundo mandato de Fernando Henrique Cardoso, beneficiando a agricultura

ter arcado com o ônus de dar lastro ao programa econômico, mecanismo que ficou mais conhecido como “âncora verde”. O câmbio flutuante conferiu uma imediata competitividade aos produtores, que vinham amargando queda de receita com a retração das cotações internacionais das principais commodities. Os preços do café, por exemplo, que tinham registrado queda de quase 40% no segundo semestre de 1998, reagiram imediatamente após o anúncio da flexibilização cambial. Maior exportador de açúcar, o Brasil reforçava sua posição no mercado internacional, o mesmo acontecendo com a soja, que se tornava mais competitiva. Nessa época, 32% das exportações brasileiras vinham do setor agroindustrial. “Uma política cambial mais flexível devolve ao setor exportador um importante componente para a sua formação de preços de venda para entrega futura”, citou Francisco Garcez Ourique, secretário geral da Federação Brasileira das Exportadores de Café (Febec). 83

A chegada da soja transgênica Também no início de 1999, depois de muito tempo de espera e discussões acaloradas, o Brasil preparava-se para entrar definitivamente na era dos grãos transgênicos. Anunciava-se que na safra 1999/2000 o Brasil estaria colhendo os primeiros grãos geneticamente modificados: a soja Roundup Ready, produzida pela Monsanto e resistente ao herbicida homônimo, vendido pela própria

multinacional norte-americana. “Já iniciamos o plantio de multiplicação de sementes de soja transgênica nos Estados do Rio Grande do Sul, Mato Grosso do Sul e Goiás”, propagava em fevereiro o diretor de assuntos corporativos da empresa, Rodrigo Lopes Almeida. A Monsanto era a primeira empresa a conseguir aprovação no Brasil para produzir em larga escala comercial um produto transgênico.

Unicampo: agora, ganhar musculatura Se há cinco anos a Unicampo não passava de uma proposta que mal conseguia convencer um pequeno grupo de engenheiros agrônomos acerca de sua viabilidade, agora ela se apresentava ao mercado como uma cooperativa que, apesar de sua curta trajetória, havia conquistado prestígio e respeito na região, no Estado e no país. A busca por grandes multinacionais surtira efeito, a Unicampo ganhava projeção e, persistindo nesse ritmo, suas possibilidades de crescimento seriam cada vez maiores. O que estava por vir, no segundo quinquênio de 84

sua história, era justamente o que lhe garantiria musculatura: a expansão do quadro de associados, com reflexo direto no faturamento, sem que para isso fosse necessário ampliar, em igual proporção, a sua estrutura administrativa e a planilha de custos. O forte crescimento em 1998 significou uma arrancada rumo a tempos mais promissores e, também, a consolidação da cooperativa. Mas 1999 foi um ano marcado por novos desafios, sendo que já havia, nessa época, uma grande quantidade de cooperativas de trabalho e de serviços em funcionamento no país. Segundo registros da Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB), eram

pelo menos 1.334 entidades atuando nesse setor, com aproximadamente 230 mil associados – o que representava 26% do segmento cooperativista brasileiro. Muitas dessas entidades surgiam como opção para enfrentar o desemprego que assolava o país. No entanto, algumas eram vistas como alternativas que serviam, principalmente, para reduzir os pesados tributos recolhidos pelos empregadores.

Diante de tal situação, o governo tomou medidas duras: “descarregou toda a sua voracidade em cima das cooperativas”, mencionou o relatório da administração da Unicampo referente a 1999. Num período de 12 meses, a tributação aumentaria em quase 20% para esse setor, contrariando a própria Constituição “que prevê o fomento e o adequado tratamento tributário para as cooperativas”.

Sem o “Noroeste” Na Assembleia Geral Ordinária de prestação de contas de 1998, realizada no dia 27 de março de 1999, procedeu-se a atualização do nome, retirando o “Noroeste”, que já não fazia mais sentido, ficando

apenas Cooperativa de Trabalho dos Profissionais de Agronomia Ltda, com a sigla Unicampo. O “Noroeste”, referente apenas a essa região do Paraná, remanescia da fundação da entidade.

Em dez anos, 96 mil propriedades “sumiram” A Federação da Agricultura do Estado do Paraná (Faep) denunciava em 1999 que 96 mil propriedades rurais tinham “desaparecido” em todo o Estado, ao longo de uma década, porque se tornaram insustentáveis, sendo absorvidas por médias e grandes áreas. No mesmo período, segundo a entidade, houve a

perda de 200 mil postos de trabalho diretos apenas na lavoura algodoeira. Acabou o paternalismo em programas governamentais. A cadeia produtiva da agropecuária passa a ser a responsável pelo seu próprio destino”, bradou o secretário estadual da Agricultura, Antonio Poloni.

Primeiras ediĂ§Ăľes do Informativo dirigido aos associados que circularam em 1999

Cooperativas veem tempos melhores Depois de uma prolongada crise que levou ao desaparecimento de várias cooperativas agropecuárias, algumas delas de projeção nacional, o sistema cooperativa brasileiro enxergava, finalmente, uma oportunidade para se reestruturar. A medida provisória que instituiu o Programa de Revitalização

de Cooperativas de Produção Agropecuária (Recoop) promovia a injeção de recursos que faltava para recupera o setor, combalido por vários anos seguidos de crise na agricultura, os sucessivos planos econômicos e os reflexos das transformações do cenário internacional.

Importação de alimentos A imprensa nacional esbravejava diante do anúncio de que o Brasil teria que importar 9 milhões de toneladas de produtos agrícolas no próximo ano. Um país com a maior área agricultável

do mundo, tendo de ir buscar no exterior produtos como arroz, milho, trigo, feijão e algodão, soava como um absurdo. “Uma vergonha”, diziam alguns jornais.

Sabor Da terra vem a cura e tambĂŠm a doĂ§ura.

2000

Difícil de aguentar. Mas aguentamos! Além do aumento da alta carga tributária, cooperativas de trabalho voltam a ser combatidas pelo governo, que lança mão de medidas provisórias “indevidas e inconstitucionais”

ácil não estava e o descontentamento do Conselho de Administração da Unicampo veio à tona na AGO de 31 de março de 2000, quando o presidente Akabane protestou: além de sofrerem com aumento da carga tributária, as cooperativas de trabalho voltaram a ser combatidas sistematicamente por medidas judiciais, “responsáveis por perdas significativas”. “As cooperativas estão sendo prejudicadas pelo governo, que tem se utilizado da força de medidas provisórias indevidas e inconstitucionais”, estampou, com todas as letras, o Conselho, em relatório apresentado aos associados. Mesmo com tamanha ingerência e a “tempestade de ações”, a Unicampo foi em frente. O ano de 1999 não reprisou a performance do anterior, mas os números finais foram positivos, demonstrando a firmeza da cooperativa. Em paralelo a evolução de 6% do número de associados, que chegou a 918 integrantes, o

faturamento subiu para R$ 5,7 milhões, 31,7% a mais que os R$ 4,3 milhões obtidos em 1998, com R$ 249 mil de sobras líquidas. O crescimento do patrimônio líquido reforçou ainda mais o quadro de solidez da entidade, que fechou em R$ 1,5 milhão – 53,3% a mais que o alcançado um ano antes. Nessa AGO, os associados decidiram ainda que um percentual correspondente a 3% das sobras líquidas seria destinado a custear despesas médicas do diretor-secretário Aramys Zanardi Júnior, afastado para tratamento de um câncer. Aramys mereceria, posteriormente, o apoio da classe agronômica em campanha encabeçada pela Associação Maringaense de Engenheiros Agronômicos (AMEA) com o apoio da Unicampo, que fez a doação de R$ 5 mil. O participativo diretor, cuja dedicação muito contribuiu para o fortalecimento da cooperativa desde o seu início, não resistiria à gravidade da doença. “Foi uma 89

grande perda, pois Aramys demonstrou sempre um grande comprometimento para com a causa cooperativista”, pontuou na época o presidente Marino Hideo Akabane.

Marino, a propósito, era reeleito pela segunda vez na presidência, para um mandato de mais três anos, ao lado de Norivaldo Cardoso da Silva (vicepresidente) e Heidi Kondo (diretor-secretário).

Safra menor, mas sem o que comemorar O ano começava com perspectivas pouco animadoras para os agricultores em relação aos preços das principais commodities, apesar das perspectivas de redução da safra mundial de grãos. O cenário que se desenhava, levando em conta os fartos subsídios distribuídos aos agricultores dos Estados Unidos, era de plantio intenso naquele país, principal produtor mundial de milho e soja, o que contribuiria para deprimir ainda mais as cotações de soja e milho, em especial. “Desde que o governo continue mandando os cheques, a economia agrícola

não afundará”, disse a um jornal Will Perardi, agricultor em Farmington, Illinois. “Sem a ajuda, haveria uma falência generalizada entre os produtores”, garantiu. No Brasil, a previsão da safra brasileira era de 30,5 milhões de toneladas. Por outro lado, mesmo antes da entrada da safra de verão, o Brasil já estava praticamente zerado em seus estoques de milho. Por isso, como já dito antes, previa-se a importação de cerca de 2 milhões de toneladas.

Perfil do produtor Agricultor envelhecido: a Confederação Nacional da Agricultura (CNA) divulgava pesquisa feita pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) sobre o perfil do agricultor brasileiro, em que a sua idade era de 52 anos, em média. Em 90

resumo, 62% deles haviam cursado apenas o primeiro grau, R$ 500 por mês era a renda de 53%, só 15% ganhavam mais de R$ 2 mil mensais e – acredite - 44% ainda não tinham energia elétrica na propriedade.

Café adensado crescia O Instituto Agronômico do Paraná (IAPAR) informava que o cultivo de café em sistema adensado estava revigorando a cafeicultura, atividade que entrou em franco declínio no Estado nas décadas anteriores. Em média, segundo a instituição, 10 mil hectares estavam sendo plantados por ano, a partir da segunda metade dos anos 1990. Uma década antes, o adensamento era uma técnica totalmente desconhecida no Paraná e no Brasil. Muita coisa mudou na cafeicultura nos anos 1990 e os produtores, principalmente os mais tradicionais,

não conseguiam absorver grande parte das novidades. Em 2000, a lavoura voltou a sofrer perdas consideráveis em razão das geadas, as mais fortes desde 1975. Segundo entidades, a maior parte da safra seguinte foi comprometida. Mesmo com a quebra da produção brasileira, o mercado de café, que já era ruim, ficou pior. A política de retenção, organizada por países produtores com o objetivo de segurar os estoques e evitar a queda de preços no mercado internacional, seria um dos mais contundentes fracassos da história do setor.

A laranja sobrava Com excesso de oferta, estoques abarrotados de suco da safra anterior e total desinteresse por parte do mercado. Este era o cenário da citricultura em 2000. Era uma crise sem precedentes que, obviamente, prejudicava também os pomares paranaenses, concentrados na região de Paranavaí. Por causa dessa situação, grande quantidade da produção paulista apodreceu nas árvores. Para se ter ideia, o volume produzido chegou a 380 milhões de caixas de 40,8 quilos, para uma demanda de apenas 250 milhões.

Equipe da Unicampo, a partir da esquerda: Regiany, Daniela, Daniele, Danilo, Alessandra, Renata, Willami, Tatiana, Ronaldo, Elisângela, Ítalo, Adriana e Izabel 91

GrĂŁos Ao dom de cultivar cabe a tarefa milenar de o mundo alimentar.

2001

Ampliar o campo de trabalho Crescia o número de associados na maior empregadora do ramo agronômico do país e, também, a preocupação diante do intenso movimento de compras e fusões entre as grandes companhias, o que reduzia espaços no mercado

Unicampo já era considerada a maior prestadora de serviços na área agronômica do país e o número de associados rompia os quatro dígitos. Quando da Assembleia Geral Ordinária de prestação de contas de 2000, no dia 31 de março de 2001, os integrantes do quadro social somavam 1.042. Entre outras iniciativas, para ampliar o campo de trabalho aos profissionais, a cooperativa havia firmado convênio com a Companhia de Seguros do Estado de São Paulo (Cosesp), resultando em 5.795 laudos de perícia, garantindo aos associados uma receita adicional de R$ 400 mil. Segundo o presidente Marino Akabane, a assinatura desse contrato proporcionou aos associados manter os serviços de assistência creditícia mesmo nas entressafras. “A terceirização via cooperativas de trabalho ocupava cada vez mais espaço em razão das vantagens que assegurava às empresas, principalmente quanto a redução de custos”, disse. A própria Unicampo tinha ido em busca de

parcerias com instituições visando a ampliar horizontes para os profissionais filiados e, por extensão, beneficiar produtores rurais. Merecem destaque as que foram estabelecidas com empresas de pesquisa e fomento de produtos agropecuários, focadas na redução dos custos de produção; e com o Serviço Nacional de Aprendizagem Rural (Senar)/Federação da Agricultura do Estado do Paraná (Faep). Durante a AGO, o relatório de gestão apontou que “A segurança da Unicampo está solidificada em suas parcerias, no seu patrimônio superior a R$ 2 milhões e no portfólio de clientes, que inclui as maiores empresas de agroquímicos instaladas em território nacional”. Tais fatores levaram a uma receita bruta operacional de R$ 6,711 milhões em 2000, de cujo montante a participação de terceiros foi de cerca de R$ 120 mil. O contador José Willami da Silva ressalta que nesse ano a cooperativa começou a trabalhar também com não-associados, sendo essa operação tributada normalmente. “Demonstrando o vigor da 93

entidade, tivemos um resultado líquido operacional de R$ 761 mil, com quase R$ 135 mil de sobras à disposição da AGO.”

) A Unicampo representava contratualmente seus associados junto aos bancos para operações de crédito rural, prestando assistência técnica nessa área. A eles oferecia suporte operacional e logístico, dispensando os associados de terem que abrir uma empresa para esse fim, o que reduzia custos e trazia mais agilidade. Tal respaldo era assegurado para profissionais especializados em informática, serviços financeiros e de contabilidade, disponibilizando-se sistemas operacionais que proporcionavam tranquilidade e segurança ao seu trabalho. Em 2001, foram realizados 1.812 planos e projetos de custeio e investimento em crédito rural, numa área de 122 mil hectares de culturas de café, laranja, milho, soja, trigo, algodão, mandioca e canola, com faturamento de R$ 830 mil.

) Com o objetivo de ampliar o mercado de trabalho aos associados que atuavam com assistência técnica em crédito rural, principalmente nas entressafras, foi firmado convênio com a Companhia de Seguros do Estado de São Paulo (Cosesp) para realizar serviços de perícias. Nesse ano, haveria 1.060 perícias agrícolas, proporcionando receitas de R$ 180 mil.

“Por ser a cooperativa de trabalho uma sociedade em transição e evolução, estabelecemos como meta da administração para os anos seguintes, aproximar cada vez mais a Unicampo do interesse dos associados”, destacou Marino Akabane. Isto se traduziu, lembra ele, na viabilização de novas modalidades de trabalho, além de cursos para reciclagem e treinamentos dos profissionais, por meio de instituições de pesquisa, fomento e extensão. “Para dar continuidade ao sucesso que vínhamos conquistando e alcançar novas metas, todos precisávamos estar engajados em um processo contínuo de aprimoramento.” Na modalidade de serviços prestados pelos associados, a Unicampo chegava a 2001 com os seguintes destaques:

) Serviço temporário para empresas agroquímicas (sendo as principais parceiras Aventis, Basf, Bayer, DuPont, FMC, Iharabras, Hokko e Syngenta) em que mais de 400 profissionais foram envolvidos, resultando um faturamento de R$ 5,7 milhões, 17% a mais que no ano anterior. “À credibilidade da Unicampo se soma ao conforto de um patrimônio líquido de R$ 1,8 milhão”, destacou o relatório de gestão.

) A reciclagem e a capacitação dos profissionais estavam entre as principais metas da cooperativa. Nesse sentido, firmou-se acordo com o Sescoop, assegurando cursos de especialização e MBA para todo o quadro associativo. Ao mesmo tempo, por meio do Senar (Serviço Nacional de Aprendizagem Rural), a Unicampo viabilizou 31 cursos profissionalizantes para 1.200 produtores. “A ampliação do mercado de trabalho e o aprimoramento dos profissionais eram os nossos maiores objetivos”, citou o presidente Marino Akabane. Os recursos para esse fim, informou, eram oriundos do Fates (Fundo de Assistência Técnica, Educacional e Social).

grupo HSBC e também seguro de afastamento temporário. Por outro lado, convênio com o Banco do Brasil, por meio do Cooperfat, passou a financiar equipamentos e veículos para uso profissional a taxa de TJLP mais 4% ao ano. E para facilitar a aquisição de veículo, a Unicampo mantinha cadastro como frotista junto a Volkswagen do Brasil, o que proporcionava desconto de 14% na transação. Por fim, havia também uma parceria com a Sicredi Maringá para reforço de capital de giro aos associados, a custos abaixo do mercado (TBF mais 1%).

) Entre os benefícios estendidos aos associados: assistência médica Unimed, seguro de vida em

As fusões entre as companhias Durante esse e os próximos anos, no âmbito externo, fusões e incorporações de grandes grupos, na área de agroquímicos, tiveram como reflexo no mercado brasileiro considerável redução da oferta de mão de obra. Em 2002, 33% do quadro de associados da Unicampo foram atingidos pelo fim de postos de trabalho, praticamente repetindo o que já havia acontecido no ano anterior.

A fusões seriam uma constante nos anos seguintes, diminuindo o espaço para os profissionais. Só para se ter uma ideia, a atual Bayer é resultado da fusão desta com a Aventis – que, por sua vez, era o produto final da soma de duas grandes companhias: Agrevo e Rhodia. A Agrevo já representava a união entre Hoeschst, Quimio, Russel e Shering, enquanto a Rhodia havia se fundido com CNDA e Union Carbide. 95

Outro exemplo é a Syngenta, formada pela fusão entre a Novartis e a Zeneca. A Novartis era a evolução da soma entre a Ciba e a Sandoz. A Ciba havia se unido à Geigy, ao passo que a Sandoz incorporara a B. Vesicol (resultado da união entre Biagro e Vesicol). Por fim, a Zeneca representava a fusão de Stauffer e ICI e, numa segunda etapa, da ISK. A Dow Agro vem da junção entre a Dow e a Elanco, que incorporou também a Sanachen, Agromen, Mayze, Mycogen, Híbridos Colorado, Morgan, Hatã, Dinamilho Carol e a Rhom Hass. A Basf ficou com a Cyanamid, a linha de inseticidas e fungicidas da Bayer e as empresas de sementes Lantmanenn, Ex-Seed Genetics, CropDesign e St Aubin. Da mesma forma, um grande grupo de empresas de sementes foi absorvida pela Dupont - Dois Marcos, Pionner, Denghai, Hybrinova, Dunhuang, Spic Phi, Verdia, Optimum, Curry, Dupont Khimprom, Griffin LLC e Beijing Kaituo – que comprou, ainda, herbicidas da Aventis. O mesmo ocorreu com a Monsanto, que entre fusões e aquisições, ficou com Nacional Seed, Holden's Foundation, Millenium, Plast, Teresawa, Cargill, Emergent Genetics, Asgrow, Agrocetus, Dekalb, Foudation Seed, Stine, Braskalb, First Line, 96

Euralis, Mendel, Stoneville Pedigreed, Custom Farm, Calgena, Advanta, Agroeste, Delta Pine, Chanel Bio, Seminis, Agroceres, Cereon, Limagrain e FT Sementes. Há mais: Witco e Uniroyal viraram Crompton Arysta; a Hokko se juntou à Arysta; Uap e Indol deram origem à De Sangosse; a Ishihara tornou-se ISK e a Agripec é a Nufarm Brasileira. Após esse movimento de fusões e aquisições, apenas seis companhias – Dow AgroScience, Dupont, Bayer, Syngenta, Basf e Monsanto passaram a controlar cerca de 70% do mercado mundial.

E já se falava no Código Florestal... Já em 2001 havia mobilização para alertar lideranças e produtores rurais, em todo o país, sobre mudanças que estavam previstas para o defasado Código Florestal brasileiro de 1965. Em contrapartida, ambientalistas faziam a sua parte, organizando campanhas para chamar a atenção da sociedade.

A terceirização chega ao campo Ao investir em uma administração mais moderna, agricultores brasileiros descobriam que a terceirização de serviços podia ser uma importante aliada no esforço de reduzir custos e, ao mesmo tempo, potencializar os resultados da fazenda.

Tarefas como a elaboração de diagnósticos das carências nutricionais, plantio com alta tecnologia, aplicação de defensivos químicos e até mesmo a colheita da safra, começavam a ser confiadas a empresas prestadoras.

Delicadeza Surpresas nos reserva a natureza: basta olhar Ă redondeza.

FOTO

2002

Dez anos Ao longo de uma década, a cooperativa só cresceu; em comparação a 1997, receita operacional quadruplicou. No plano nacional, a agricultura evoluía, embora com atraso em relação à biotecnologia

a AGO realizada em março de 2002, para prestação de contas de 2001, a Unicampo voltava ainda mais seus olhos para o futuro. Na oportunidade, era apresentado um plano de ação para o exercício 2002 que previa, entre outras, elevar o faturamento com a ampliação do mercado de trabalho para categorias como a de médicos veterinários. E chegar a uma receita operacional de R$ 7,5 milhões, para uma despesa operacional de R$ 1 milhão. O objetivo se apresentava perfeitamente factível: crescer era uma tendência, embora os desafios tivessem aumentado ainda mais nos últimos tempos. A cooperativa completava dez anos e as conquistas tinham sido muitas, conduzindo-a para uma realidade difícil de imaginar até pouco tempo. Um informe publicado em março destacou que “Ao completar dez anos de fundação, a Unicampo revelase uma cooperativa de trabalho bem sucedida em todos os aspectos, com seu histórico construído por um desempenho e avanços que, com certeza,

superaram as expectativas dos associados. O resultado do exercício de 2001, que apresentou um faturamento em serviços de R$ 7 milhões, é exemplo disto. Ao longo dos anos, os números da Unicampo só cresceram, revelando a capacidade administrativa de seus gestores e o acerto das decisões tomadas em momentos cruciais, cujos frutos são colhidos agora”. Com um patrimônio líquido de R$ 1,8 milhão e um quadro formado por 1.119 profissionais associados, atuando em dez Estados, era simplesmente a maior e a de mais prestígio e respeitabilidade em sua área no país. “As constantes mudanças na legislação e os efeitos do processo de globalização, que alteram o comportamento das grandes organizações, exigiam que a Unicampo continuasse trabalhando com sensibilidade aos fatos, além da experiência de sua administração para empreender eventuais mudanças de curso”, disse Marino Akabane. Em um comparativo de cinco anos, entre 1997 e 2001, a receita bruta operacional havia saltado de 99

pouco menos de R$ 2 milhões para mais de R$ 8 milhões. Isto graças a novas parcerias com empresas que incrementaram a receita. Por outro lado, o permanente ingresso de novos associados possibilitou que o capital social aumentasse de

cerca de R$ 200 mil em 1997 para perto de R$ 600 mil em 2001. No mesmo quinquênio, o patrimônio líquido passou de menos de R$ 500 mil para R$ 1,8 milhão, demonstrando a situação de solidez da cooperativa.

Agricultura em evolução De 41 milhões de toneladas em 1975, a produção nacional de grãos chegava a 98 milhões em 2001. No período, a produtividade média aumentou de 1,1 tonelada/hectare para 2,6, o equivalente a 136% um crescimento médio anual de 3,3%.

Para os entendidos, o Brasil estava apenas começando. Era possível, segundo eles, melhorar ainda mais a competitividade nos anos seguintes e, consequentemente, aumentar a fatia no mercado mundial de grãos.

Os espetaculares ganhos de competitividade que o Brasil obteve em anos recentes na produção de soja e milho já chamavam a atenção dos norteamericanos. Eles começavam a despertar para o complexo processo de modernização da agricultura brasileira que resultava, em grande parte, da estabilização econômica vivida pelo país desde 1994.

No entanto, em pleno 2002, ainda não estava liberado o cultivo de produtos geneticamente modificados no Brasil. “O mundo inteiro está plantando transgênicos e o Brasil não pode ficar atrás, sob risco de perder mercado”, reclamou o ministro da Agricultura, Pratini de Moraes.

Agronomia, 25 anos Em 2002, o curso de Agronomia da Universidade Estadual de Maringá (UEM) completou 25 anos. Chefiado pelo professor Bruno Domingos Luiz de

100

Angelis, o departamento prestou uma homenagem a ex-alunos, muitos deles cooperados da Unicampo.

Um seminário para marcar os dez anos No dia 10 de setembro de 2002, para marcar os seus dez anos, a Unicampo promoveu um seminário sobre o tema “Soja transgênica”. Realizado no Hotel Deville, o evento contou com a participação de quase uma centena de associados e de vários especialistas, sendo considerado “do mais alto nível pelo seu conteúdo”, conforme afirmou o presidente Marino Hideo Akabane, assinalando os assuntos abordados e a oportunidade de reciclagem de conhecimentos.

Uma palestra com a pesquisadora Vânia Moda Cirino, do Instituto Agronômico do Paraná (Iapar) e integrante da Comissão Técnica Nacional de Biossegurança (CTNBio), abriu o seminário às 9 horas. Ela abordou a legislação que versava sobre transgenia e o relatório apresentado pelo CTNBio. Na sequência, às 11 horas, o pesquisador de biotecnologia da Coodetec de Cascavel, Ivan Shuster, falou sobre resultados e pesquisas com soja transgênica.

101

Às 14 horas, foi a vez do pesquisador da Embrapa de Passo Fundo (RS), Emídio Bonato, que abordou cultivo de soja transgênica. Por fim, às 16 horas, o especialista André Pessôa, da Agroconsult, discorreu sobre impactos da soja transgênica no agronegócio. “A biotecnologia é uma dessas áreas que exige

Rio Grande do Sul já havia plantado mais de 2 milhões de hectares de soja geneticamente modificada em 2000

102

permanente atualização. Nesse contexto, o profissional de agronomia, até por sua proximidade com o agricultor, firmou-se como um formador de opinião dentro da cadeia produtiva. A Unicampo está fazendo a sua parte, consolidando-se cada vez mais como uma referência no Brasil, o que é resultado de esforços, conquistas e a efetiva participação de todos”, frisou Marino.

PATRIMÔNIO LÍQUIDO (em R$ mil)

2.038.271

2.034.020 1.885.086

1.432.742 934.487

1998

1999

2000

2001

2002

CAPITAL SOCIAL (em R$ mil)

657.381 549.038 497.632 376.397 291.853

1998

FATURAMENTO

1999

2000

2001

2002

(em R$ milhão)

9.028 6.912

6.711

1999

2000

8.329

5.285

1998

2001

2002

COOPERADOS ATUANTES 931 801

742

1998

1999

2000

699

686

2001

2002

103

Tapete Uma verdadeira obra de artista atĂŠ onde alcanĂ§a a vista. 104

2003

Novos tempos Troca de comando: Antonio Carlos Marcolli assume a presidência e inaugura um estilo novo de administrar; cooperativa avança rumo a profissionalização de sua estrutura

Unicampo contava 1.273 associados quando da AGO ocorrida em março de 2003. Nesse época, os brasileiros viviam momentos inquietantes com a mudança do governo brasileiro, oportunidade em que se observou uma forte disparada do dólar e o aumento do risco Brasil. E, diferentemente do cooperativismo de produção, o de profissionais era obrigado a conviver com uma carga tributária considerada excessiva. Essa AGO foi também a que significou o término de um ciclo para o presidente Marino Hideo Akabane, que deixava a entidade após 9 anos no cargo, com um legado de importantes realizações. A exemplo do que havia feito na Cocamar, onde chefiou o setor de crédito rural, e mais tarde na Credimar, cooperativa de crédito que ajudou a estruturar, sua atuação na Unicampo, em companhia dos demais companheiros de gestão, foi marcada pela dedicação e iniciativas ousadas, com a viabilização da estrutura a partir da conquista de empresas parceiras que possibilitaram o crescimento e a solidificação da

cooperativa. Seu período foi o que registrou também o enfrentamento de uma situação bastante desfavorável para o cooperativismo de prestação de serviço. O governo federal criava mecanismos para sufocar esse ramo cooperativista, dificultando sua consolidação, por julgar que estava ele a serviço, unicamente, de empresas demandadoras de mão de obra, interessadas apenas na redução de custos. No entanto, isto não correspondia à verdade, uma vez que foi necessário desenvolver um grande esforço para convencer as próprias empresas, muitas das quais não se sentiam seguras, no início, em contar com os préstimos da cooperativa. Conduzir a Unicampo para que a entidade conseguisse trilhar um caminho próprio de maneira organizada e unida, e prosperar de forma tão admirável, como aconteceu, foi talvez o principal mérito de Marino Akabane e sua equipe. Começando pelo corte umbilical em relação à Cocamar, a bem sucedida busca por espaço no mercado de trabalho, a estruturação de uma 105

cooperativa de prestígio nacional e o amparo técnico, com muitos benefícios, para os profissionais associados. Uma chapa única para o Conselho de

Administração foi encabeçada por Antonio Carlos Marcolli, tendo como vice-presidente Nivaldo Barbosa de Mattos e o diretor-secretário Adalberto Scanferla.

Marcolli Logo após assumir a presidência da entidade, Antonio Carlos Marcolli colocou em prática um plano de ação que tinha a finalidade de melhorar ainda mais a imagem da Unicampo e de seus associados junto ao meio em que estavam inseridos. Para isso, parte dos recursos do FATES (Fundo de Assistência Técnica Educacional e Social) foi colocada à disposição dos profissionais para a realização de cursos de qualificação. Por outro lado, a cooperativa passou a participar mais ativamente de eventos como os dias de campo

Antonio Carlos Marcolli

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organizados pela Cocamar, e a promover visitas periódicas às empresas do setor de defensivos agrícolas. Começou, também, a fazer a seleção de profissionais para empresas não conveniadas, como forma de agilizar a contratação dos mesmos, realizando também o treinamento. Graduado em 1986 pela Universidade Estadual de Maringá (UEM), Marcolli, natural de São Jorge do Ivaí (PR), onde nasceu em 1962, fez curso de pós-graduação em Agronegócio pela Universidade Federal do Paraná (UFPR). Sua chegada à presidência da Unicampo ocorreu apenas dois anos após ingressar como associado, em 2001, quando prestava serviços à empresa FMC. Foi um nome que logo começou a ganhar substância entre os associados para uma provável sucessão de Marino Akabane. Diferente deste, que havia sido colocado na presidência por imposição da Cocamar, agora era a oportunidade de se fazer o comandante pelo consenso, “de baixo para cima”. Pesava a favor de Marcolli o fato de ser

reconhecidamente um classista, alguém que, à frente da entidade, trabalharia em defesa da classe dos engenheiros agrônomos, procurando valorizálos cada vez mais. A propósito, cabe aqui um parêntese: foi na posição de classista, em 1991, que ele decidiu deixar o emprego na Cocamar logo que ouviu os diretores falarem em terceirização do quadro de engenheiros agrônomos e técnicos agrícolas. “Como não concordava, resolvi procurar outro caminho”, conta. Ele possuía um histórico de serviços prestados à Prefeitura do município de Maringá onde, de 1997 a 2000, foi diretor da Secretaria da Agricultura, na gestão de Jaime Dallagnol. À época, era também produtor de grãos na propriedade da família em Floresta, região de Maringá. Segundo Marcolli, seu nome à frente de uma chapa para concorrer à eleição foi oficializado praticamente nos últimos dias do período legal. Ele lembra que ainda houve uma tentativa, com Marino Akabane, de se chegar a uma composição. E, como não houve entendimento nesse sentido, a decisão coube à Assembleia, que optou pela mudança. Conduzido à presidência, Marcolli ressalta que a Unicampo estava muito bem estruturada, mas aos poucos ele foi introduzindo um estilo novo de administrar, priorizando, como se previa, a

valorização do associado – “o dono da cooperativa”. O primeiro passo foi estabelecer um piso salarial nos contratos firmados com as empresas contratantes. Como duas ou três delas não concordaram, promoveu-se a imediata rescisão. “Não poderia ser de outra maneira”, observa. Outra mudança: a redução do pró-labore do presidente, de R$ 6 mil para R$ 4 mil mensais. “Aos poucos, desmistificamos a figura do presidente, que não poderia fazer de seu cargo uma profissão”, ressalta. Passo decisivo nesse sentido seria, tempos depois, a mudança promovida no Estatuto Social, que limitaria o período do presidente no cargo a apenas uma reeleição. A profissionalização foi implementada, isto sim, entre o quadro de colaboradores, de maneira a evitar a centralização de decisões em alguns poucos, e permitir que o grupo de gestores tivesse autonomia. “Queríamos deixar a Unicampo pronta para não depender mais, exclusivamente, do presidente. Para isso, utilizando recursos do FATES, investimos muito na capacitação do pessoal”, acrescenta. Ele próprio aproveitou a oportunidade para pós-graduar-se. Ainda com a finalidade de “quebrar” a dependência, Marcolli começou a reduzir gradativamente a sua presença na cooperativa, obrigando assim os coordenadores a tomarem decisões, e lembra: “Nos tempos em que eu não estava na Unicampo, dedicava-me a cuidar dos negócios da família”. Era, sem dúvida, uma gestão que se apresentava com propostas inovadoras. 107

Com o crescimento da cooperativa, foi necessário também ampliar o quadro funcional e, claro, equipar a estrutura interna com mais computadores, disponibilizando um para cada colaborador. A informática, até então, estava restrita a poucos, o que o novo presidente considerava “um absurdo”. Ainda em meados dos anos 90, quando abriu seu escritório de planejamento em companhia de Reginaldo Teodoro de Souza e Francisco Carlos de Melo, Marcolli fez questão de adquirir um computador, incluindo uma impressora matricial, algo que só a agência local do Banco do Brasil possuía na época. “Ampliar a quantidade desses equipamentos era uma questão de modernidade e, obviamente, de agilidade dos serviços.” Ao mesmo tempo, buscou-se fortalecer a imagem do cooperado e a própria marca Unicampo. Para tanto, o engenheiro agrônomo associado foi dotado de melhores recursos para trabalhar ou ser recolocado no mercado, galgando com isso um novo patamar. E, por meio da cooperativa de crédito Sicredi, conseguiu-se financiamento para a compra de trados elétricos. Assim, em vez de chegar à propriedade do agricultor com um enxadão às costas para fazer a retirada de amostras de solo, o agrônomo trazia um moderno trado que, ligado à bateria do veículo, executava esse serviço rapidamente, sem esforço. Marcolli se recorda que ações como essa deixavam 108

os produtores e empresas bem impressionados. “Fizemos muita coisa nesse sentido”, segue ele, mencionando também a aquisição de um GPS para uso comum, o que proporcionou aos associados a ampliação do seu mercado de trabalho. Implantou-se, ainda, um novo sistema de cadastramento de currículos via internet, que eliminou o modelo manual. A prioridade por brindes de melhor qualidade, da mesma forma, era um detalhe elementar “mas que fazia diferença”, na visão do novo presidente. Ao mesmo tempo, a cooperativa firmou convênios com locadoras de veículos que acabaram reduzindo custos para as companhias – as quais passaram a ser ainda melhor atendidas, na Unicampo: em vez de estagiários, profissionais mais bem preparados foram contratados especialmente para prestar esse serviço. Foi implantado, também, o cargo de gestor de projetos – o cooperado da Unicampo passou a fazer a intermediação junto ao tomador de serviço, atuando como um autêntico negociador. No início, cada empresa exigia um relatório diferente, com características próprias. Mais tarde, o sistema foi ampliado e há vários gestores que acompanham o trabalho do cooperado. Em sua época, ainda, foi introduzido na cooperativa o sistema de reuniões com cooperados, para prestação de contas, nos Estados do Mato

Grosso do Sul, Mato Grosso, Rio Grande do Sul e Goiás, além do Paraná. De início, ressalta, foi preciso convencer o Conselho de Administração de que essas viagens não significavam apenas custos, mas uma abertura maior para o relacionamento com associados de regiões distantes, que não teriam como participar de assembleias em Maringá. A mudança da administração acabou trazendo uma nova maneira de gerir a empresa,

possibilitando que os funcionários tivessem mais participação, em todos os setores. Em resumo, novos espaços foram conquistados no mercado, o que garantiu à empresa elevar sua receita operacional de R$ 8 milhões em 2002 para R$ 11 milhões em 2003 – um crescimento de 36%. “A consequência desses resultados foi o crescimento das sobras a disposição dos associados, que aumentaram em mais de 73%”, lembra Marcolli.

“O maior negócio”, segundo o ministro Ao assumir o Ministério da Agricultura, o cooperativista Roberto Rodrigues lembrava que o agronegócio era o maior negócio do país, mas a globalização e o liberalismo mudavam completamente os conceitos. “Hoje você não pode planejar nada sem saber o que os americanos e os argentinos vão produzir, a Europa, o que o Japão está fazendo, as demandas e tudo o mais. Na década anterior, o agronegócio havia sido submetido a uma tríplice colisão: estabilização, falência das políticas públicas e abertura comercial. A crise foi brutal e destruiu a renda no

campo, levando a uma enorme exclusão social.” Para ele, o modelo de produção de matéria-prima como fator de geração de renda estava esgotado e havia muitos desafios. Dizia-se também que o potencial da agricultura brasileira vinha sendo sistematicamente subestimado, e que o país já reunia condições de se equiparar ou até superar os Estados Unidos nessa área. Estimativas consideradas conservadoras indicavam que o Brasil poderia ampliar sua área cultivável em 170 milhões de hectares, ou mais.

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Parecia milagre Em artigo publicado no mês de julho, o jornalista especializado em economia, Joelmir Beting, afirmou: “Sem crédito suficiente, sem seguro adequado, sem refresco tributário, sem logística integrada, sem política agrícola, sem reforma

agrária, sem prestígio na mídia e sem tolerância externa, a economia rural brasileira realiza, por sua própria conta e risco, um espetáculo de crescimento verdadeiro. Sem alarde, sem promessas, sem trio elétrico.”

Soja transgênica: plantio autorizado Prevaleceu o bom senso. Em agosto, o Tribunal Regional Federal (TRF) liberava o cultivo e a comercialização da soja transgênica Roundup Ready da Monsanto. Com a decisão, estava suspensa a sentença da primeira instância. Para a Monsanto, isto “vinha ao encontro dos interesses sociais e econômicos do país, beneficiando, em especial, a agricultura brasileira e a competitividade do Brasil no mercado internacional”. Lideranças consideraram a decisão judicial como um grande avanço tecnológico para o país. Se alguém comparasse o desempenho das exportações de farelo de soja entre brasileiros e

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argentinos, nos últimos anos, podia observar claramente que os compradores não impunham restrições aos transgênicos. Se em 1995 as vendas externas de farelo de soja argentinas totalizaram 6,887 milhões de toneladas, o volume havia crescido para 16,525 milhões em 2002. No mesmo período, as exportações brasileiras de farelo de soja passaram de 11,563 milhões de toneladas para apenas 12,517 milhões de toneladas em 2002. A decisão de liberar o cultivo e a comercialização de soja geneticamente modificada ainda não era definitiva: valia apenas para a safra 2003/04. No entanto, no Rio Grande do Sul cerca de 90% das lavouras já usavam sementes transgênicas.

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Profusรฃo A beleza que encanta e seduz estรก na alma de quem produz.

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2004

Um ano de novidades Unicampo adotava plano de atividades com novas metas para os anos seguintes; potencial do agronegócio brasileiro despertava a atenção do mundo

a AGO de 2004, realizada no dia 27 de março, era apresentado um plano de atividades de âmbito administrativo/operacional para aquele exercício, prevendo: • dar continuidade a proposta de descentralização da administração, de forma a capacitar o quadro de funcionários e também de oferecer a outros associados a possibilidade de assumirem cargos na direção; • prospectar novos clientes em outros segmentos, como o de fertilizantes, agricultura de precisão, agricultura orgânica e meio ambiente; • adquirir ou locar de um espaço para treinamentos; • promover a divulgação dos resultados e das atividades da cooperativa; • buscar formas de ampliação do mercado de trabalho para os profissionais associados;

• implantar um escritório no Centro-Oeste do país; • continuar a utilizar os recursos do FATES para fins como pagamento de diárias por incapacidade temporária, seguro de vida, cursos de qualificação profissional e aquisição de equipamentos, e cobertura de despesas médicas não previstas por plano de saúde. Por sua vez, constituído em 2001, o Fundo Rotativo retornava ao associado, “por ter cumprido sua função que era cobrir eventuais despesas com reclamações trabalhistas ou tributárias”. O valor disponível de R$ 211.314,69, já acrescido de juros, retornaria aos associados na proporção de sua participação. Por votação direta durante a AGO, o Conselho Fiscal foi integrado por Mário Juscelino Prizão, José Pedro Salomão e Ênio José Gonçalves (titulares), Antonio Guilherme Batista, Antonio dos Reis Poscidônio e Robson Fabro Arrias. 113

No dia 7 de agosto daquele mesmo ano, uma Assembleia Geral Extraordinária era convocada para autorizar, entre outros assuntos, a abertura de uma

filial na cidade de Cuiabá (MT) e a adoção de uma bandeira por parte da cooperativa. A filial foi inaugurada em novembro.

Entre nós, o agrônomo que virou lenda Aos 90 anos, o engenheiro agrônomo norteamericano Norman Ernest Borlaug continuava correndo o mundo com a disposição de quem ainda pretendia dar duro pela agricultura do planeta. No início de 2004, em meio a mais uma de suas inúmeras viagens ao Brasil, ele podia ser visto, debaixo de um sol escaldante, percorrendo parcelas experimentais de soja na área demonstrativa do Instituto Agronômico do Paraná (Iapar) em Umuarama, no noroeste do Paraná, interessado em conhecer detalhes sobre o aproveitamento do solo arenoso na agricultura.

Considerado uma lenda da agronomia mundial, Borlaug, que faleceu em 2010, era o pai da chamada “Revolução Verde” ocorrida nos anos 50 e envolvendo nações do continente asiático, onde seu trabalho possibilitou a propagação do cultivo de trigo. Como resultado, a produção de alimentos em países como Índia e Paquistão poupou milhões de pessoas da fome. Em 1970, como reconhecimento, ele recebeu o Prêmio Nobel da Paz com a justificativa de que a paz não é possível com populações famintas. Desde 1995 acompanhando a expansão da moderna agricultura pela região dos cerrados brasileiros, Borlaug surpreendeu ao afirmar que a incorporação dos solos empobrecidos dos cerrados à avançada agricultura de grãos, foi uma das mais importantes conquistas da agronomia em toda a história.

Norman Borlaug

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O mundo desperta para o potencial agrícola brasileiro A influente revista americana “Newsweek” estampava na capa em sua terceira edição de fevereiro as proezas do agronegócio brasileiro sob o título “O verdadeiro boom do Brasil: os fazendeiros do país agora alimentam o mundo”. Numa ampla reportagem, a publicação citou que “a revolução agrícola do titã do agronegócio está apenas no estágio inicial”, descreveu a ocupação

do Centro-Oeste e destacou a liderança do Brasil nas exportações mundiais de carne bovina, frangos e complexo soja. A revista demonstrou espanto com o nível de industrialização do país e previu que o mesmo poderia se tornar, muito em breve, o primeiro exportador mundial de alimentos. Até então, estava em quarto lugar, atrás dos EUA, Europa e Canadá.

Agronegócio impede queda maior do PIB brasileiro A economia brasileira teve retração de 0,2% em 2003, primeiro ano do governo de Luiz Inácio Lula da Silva. Foi o pior resultado desde 1992, ano do impeachment do presidente Fernando Collor de Mello, quando o país passava por uma crise institucional que parou a economia. Na época, o Produto Interno Bruto (PIB, soma de todas as riquezas produzidas), recuou 0,52%.

O desempenho da economia só não foi pior devido ao aumento das exportações, que cresceram 21,1% no ano anterior e atingiram US$ 73 bilhões, segundo dados do Ministério do Desenvolvimento. Entre os setores da economia, o agronegócio, mais uma vez, foi o que teve o melhor resultado, com incremento de 5%. Não fosse esse crescimento, o PIB teria caído 0,7%.

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Ano bom O ano revelava-se “excepcionalmente positivo” para a agricultura brasileira, segundo definiu o presidente Antonio Carlos Marcolli, o que proporcionou que a Unicampo prosseguisse em sua linha de crescimento. Por indicação da Organização das Cooperativas

Brasileiras (OCB), a entidade participou da Frutal 2004, a maior feira do segmento de fruticultura do país, realizada no mês de setembro em Fortaleza (CE), cujo tema foi “Exportação e cooperativismo”. Cerca de 40 mil pessoas, segundo os organizadores, visitaram o Centro de Convenções daquela capital, onde o evento se realizou.

Ocepar exalta a força do cooperativismo “Falar sobre cooperativismo, no Brasil, ficou fácil. Fazer cooperativismo, nem tanto”, afirmara o presidente do Sistema Ocepar, João Paulo Koslovski. Mas uma coisa era certa, segundo ele: o sistema vinha crescendo de Norte a Sul, ganhando força, credibilidade e se consolidando como um dos pilares da economia brasileira. “As cooperativas têm, hoje, o reconhecimento de um trabalho iniciado há décadas. O diferencial, e talvez o trunfo desse segmento, é a representação da base, onde o cooperado é a cooperativa. Junto a um grupo de pessoas, ele é dono e também administrador de seu negócio. É o princípio democrático, onde todos têm

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vez e têm voz”, acrescentou o dirigente. “Hoje o sistema é fundamental no processo de desenvolvimento econômico e social do Paraná”, enfatizou Koslovski, acrescentando: “É preciso registrar, também, que esses resultados vêm acompanhados de geração de emprego, renda e qualidade de vida aos cooperados e à comunidade onde as cooperativas estão inseridas”. Para ele, “Ser cooperativista e fazer cooperativismo não é tão fácil. É preciso ter o objetivo econômico, mas também se preocupar com o bem comum”, completou.

Muitos analfabetos A população rural brasileira foi reduzida em mais de um terço nos últimos 30 anos, enquanto o número de crianças do campo matriculadas no ensino fundamental cresceu 21%. No entanto, apesar dos avanços, as diferenças educacionais mostravam em 2004 que a área rural ainda era um mundo muito diferente da cidade. Dados analisados pelo Instituto Nacional de Estatísticas e Pesquisas

em Educação (Inep) apontavam que 28% dos jovens acima de 15 anos no campo ainda eram analfabetos – dois terços a mais que o índice registrado nas cidades. A escolaridade dos jovens no campo, apesar de ter mais do que dobrado em 30 anos, ainda era metade da população urbana. Na cidade, em média, a população tinha 7 anos de estudos. No campo, 3,4 anos.

Menos café A produção mundial de café para o ano safra 2003/04 estava prevista em 101,5 milhões de sacas (60 quilos), o que representava uma queda de

15,48% em comparação ao volume de 120,11 milhões de sacas obtidas na safra anterior (2002/03), segundo a Organização Mundial do Café (OIC).

AGE que deliberou sobre a abertura da unidade Centro-Oeste em Cuiabá (instalada logo depois, conforme foto da direita) 117

Bem-vinda! A chuva tĂŁo desejada garante a safra esperada.

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2005

Avanço em momento preocupante Cresce o número de associados e de empresas conveniadas; agrônomo diversifica campo de atuação, agricultor é pressionado por leis ambientais e crise na agricultura provoca redução da área plantada

umprindo o que havia sido deliberado no ano anterior, a diretoria promoveu, pela primeira vez, a realização de uma série de reuniões préassembleia em várias cidades do Paraná, do Mato Grosso e do Mato Grosso do Sul, com a finalidade de apresentar os resultados da cooperativa e debater os assuntos que seriam tratados na AGO de prestação de contas de 2004. No Paraná, esses eventos aconteceram em Maringá, Londrina, Iporã, Cianorte e Bela Vista do Paraíso; no Mato Grosso, em Rondonópolis, Cuiabá, Tangará da Serra e Lucas do Rio Verde; no Mato Grosso do Sul, em Campo Grande e Dourados. Na AGO, que aconteceu no dia 31 de março, o relatório de gestão mencionou que novos e significativos avanços foram possíveis em 2004. “Com o trabalho desenvolvido, garantimos a sustentabilidade de nossas atividades e o fortalecimento contínuo do nosso negócio. Ao consolidar nossa presença no cenário do cooperativismo de trabalho, possibilitamos

que 1.215 profissionais pudessem trabalhar em mais de 40 empresas conveniadas, número que cresce a cada ano. Isso demonstra a confiança e a credibilidade conquistadas”. A participação da Unicampo na Frutal 2004, em Fortaleza (CE), “demonstrou reconhecimento a uma cooperativa de trabalho modelo. Na oportunidade, o presidente Marcolli destacou que sua gestão “persegue invariavelmente o aumento da participação da Unicampo em um mercado cada vez mais competitivo. Acreditamos que, com isso, estaremos alcançando nosso maior objetivo, que é a ampliação das oportunidades de trabalho aos cooperados”. Sobre a primeira unidade de atendimento inaugurada em Cuiabá (MT), o presidente disse que a iniciativa, além de atender a um compromisso da administração, se prendia ao fato de que o Cerrado se apresentava como a região mais promissora da 119

agricultura brasileira. “A unidade tinha outro objetivo, que era o de oferecer suporte aos cooperados daquela região e estreitar seus laços com a cooperativa. Ainda durante a AGO, ele citou que foi ampliado o quadro de colaboradores, garantindo um atendimento melhor aos associados. Além disso, anunciou o desenvolvimento de um site para agilizar informações ao quadro de associados, disponibilizando dados como a sua posição financeira na cooperativa, e uma área restrita de comunicação. A estrutura de informática também recebeu investimentos. Em relação a parcerias com empresas, Marcolli destacou que a FMC, por exemplo, só mantinha em seu quadro cooperados da Unicampo, enquanto a Syngenta aumentara a contratação de associados. Outra ação importante, segundo o presidente, foi o trabalho do gestor de projetos, que se antes acompanhava apenas a empresa Basf, agora era levado para todos os demais clientes devido a conquista de melhorias significativas quanto a organização do trabalho, por servir como suporte técnico e administrativo. No exercício 2004, a receita bruta foi de R$ 12.235.845,23. Para 2005, o plano de atividades previa: • continuar a investir em ações para promover o fortalecimento do nome da Unicampo e o 120

aumento de sua credibilidade junto ao mercado agronômico, ampliando assim o campo de trabalho para os associados. Para isso, a cooperativa somente tem aceitado trabalhar com tomadores de serviço que atuem de forma responsável com o sistema cooperativista, não utilizando a entidade como mera repassadora de mão de obra; • melhoria das condições de trabalho para os associados (plano de saúde, remuneração compatível etc); • prosseguir com a descentralização da administração e capacitação do quadro de colaboradores para ascensão profissional; • estruturar as atividades desenvolvidas pelos associados e levantar o perfil profissional dos mesmos, possibilitando com isso mais agilidade na escolha e encaminhamento para determinada função; • adequar e reformar a sede da cooperativa, visando a prestar melhor atendimento aos associados; • efetivar o cargo de gestor de projetos para os demais setores da Unicampo, para oferecer serviços adicionais aos prestadores de serviço, melhorando as condições de trabalho dos

cooperados e os controles administrativos da entidade; • desenvolver programas que promovam melhor conhecimento sobre o cooperativismo de trabalho junto aos cooperados, visando aumentar a motivação dos mesmos em atuarem mais com a cooperativa; • continuar a utilizar os serviços do FATES para pagamento de diárias por incapacidade temporária, seguro de vida, cursos para qualificação profissional e aquisição de equipamentos; • foi contratado um escritório de advocacia para, a exemplo do que havia sido feito no ano anterior, propor ação da justiça questionando a cobrança de tributos como PIS, Cofins e CSLL, sobre as receitas do ato cooperativo.

O Conselho Fiscal foi eleito durante a Assembleia pelos associados presentes, sendo formado por Fábio Gonçalves Pirajá, Silvia Helena Mazon e Odair Coneglian de Carvalho (titulares); Leandro Tessarotto, Antonio dos Reis Poscidônio, e Ênio José Gonçalves (suplentes). A engenheira agrônoma Silvia Helena Mazon, moradora em Marialva (PR), era a primeira mulher a participar do Conselho. No dia 16 de dezembro, quando a cooperativa somava 2.550 associados, uma Assembleia Geral Extraordinária foi convocada para autorizar uma alteração do Estatuto Social, prevendo a inclusão de novas categorias profissionais no quadro de associados: técnicos em agropecuária (nível médio ou segundo grau), engenheiros cartógrafos, bacharéis em química, ciências biológicas, geografia e geologia, entre vários outros assuntos.

A transgenia avança A Cocamar estimava que pelo menos 10% da área a ser plantada com soja na safra 2005/06, em sua região, de cerca de 300 mil hectares, utilizaria sementes geneticamente modificadas. No entanto, por causa dos baixos preços da commodity, produtores falavam em reduzir a área cultivada, na

região, em pelo menos 5%. Houve grande número de arrendatários que acabou desistindo das terras. Mais do que a redução da área plantada, o que mais preocupava era a queda de produtividade que estava prevista em função da tendência da menor utilização de insumos. 121

O agrônomo, diversificando sua atuação O processo de desenvolvimento humano e tecnológico trouxe muitas inovações para o trabalho do engenheiro agrônomo, que ampliava assim o seu campo de atuação. Além da assistência prestada a agricultores no planejamento, orientação técnica e acompanhamento os negócios em todas as suas fases, ele marcava presença em vários outros segmentos. A gestão de atividades relacionadas ao meio ambiente, por exemplo, criou forte demanda por esse profissional. Por outro lado, o advento dos cultivos

geneticamente modificados, ensejou novos conceitos na agricultura e desdobramentos que colocaram o engenheiro agrônomo à frente de uma revolução de modernidade. Talvez esse profissional nunca tivesse sido tão valorizado quanto nesses novos tempos. “O agricultor está cada vez mais consciente de que, para ter sucesso, é preciso seguir à risca as recomendações dos profissionais que lhe prestam assistência”, comentou o engenheiro agrônomo José Roberto Gomes, que por mais de 30 anos trabalhou na Cocamar.

Polícia Florestal aperta o produtor O produtor rural da região que ainda não tinha feito o chamado abandono de área, às margens dos mananciais de água, para a recomposição da mata ciliar, era alertado a agir rápido. A Polícia Florestal 122

começava a fazer uma varredura nos municípios e aqueles que não cumpriam o compromisso firmado anteriormente, podiam enfrentar problemas com a Justiça.

Safra menor A colheita da safra de soja 2004/05 ganhava ritmo mas os produtores não estavam felizes. Depois da forte queda das cotações, eles viram suas lavouras minguarem em meio a uma tórrida estiagem que se prolongou em fevereiro, mês em que a maior parte delas dependia de chuvas para a formação de grãos. A quebra chegava a 20%.

Por sua vez, a safra brasileira estava reduzida em 8,5% e os estoques mundiais haviam diminuído em 6%. Mesmo assim, relatório de oferta e demanda do Departamento de Agricultura dos Estados Unidos (USDA) apontava que os estoques mundiais de soja ainda se mantinham em níveis recordes.

Dívidas Com os compromissos referentes à safra de verão já vencidos ou começando a vencer, os produtores atingidos pelos prejuízos causados pela estiagem e afetados pela baixa cotação da soja, exigiam a renegociação de suas dívidas. O aumento dos custos com insumos e a valorização do câmbio também impactaram o setor. Os insumos tinham sido comprados em 2004 com o dólar a R$ 3,00 e a

produção era vendida com a mesma moeda a R$ 2,50. Segundo os produtores, houve aumento superior a 25% nos custos de produção das lavouras; ao mesmo tempo, ocorreu forte retração no mercado internacional de soja, milho, trigo e algodão, com os preços diminuindo, respectivamente, 35%, 29%, 25% e 31%.

Zootecnia, 30 anos A conquista da categoria cinco estrelas – a classificação máxima no ranking das melhores universidades do Brasil 2005 – do Guia do

Estudante, coroou a comemoração dos 30 anos do curso de Zootecnia da Universidade Estadual de Maringá (UEM), um dos mais antigos da instituição. 123

AGO de prestação de contas do exercício 2004, com reuniões pré-assembleia realizadas em cidades de três Estados. Embaixo, AGE para alteração estatutária visando a inclusão de novas categorias profissionais

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Acima, uma das reuniões pré-assembleia em Lucas do Rio Verde (MT). Ao lado, a equipe administrativa

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Sangria Da mĂŁo que extrai a borracha depende o mundo em marcha. 126

2006

O campo sufocado Mesmo atuando em um segmento que passava por forte crise, a cooperativa seguia em frente com desenvoltura, apresentando crescimento substancial graças à maior atividade de empresas tomadoras de serviços que se agregaram ao seu portfólio

s 2.554 profissionais cadastrados como associados foram convocados para a AGO de prestação de contas de 2005, ocorrida no dia 25 de março, fechando um ciclo de 12 reuniões préassembleia promovidas em Rondonópolis, Cuiabá, Tangará da Serra e Lucas do Rio Verde, no Estado do Mato Grosso; Campo Grande e Dourados (Mato Grosso do Sul), Goiânia (Goiás), Passo Fundo (Rio Grande do Sul), Ponta Grossa, Maringá, Londrina e Cascavel (Paraná), que reuniram 22% do quadro associativo. O Relatório de Gestão expôs que, diferente do ano anterior, o cenário assinalava dificuldades para os produtores e o mercado em geral, por várias razões. Antes de avançar na AGO, importante explicar que uma conjunção de fatores arrastava a agricultura brasileira, nesse período, para uma situação dramática. Seria 2006 um ano difícil, o que se prenunciava já nas primeiras semanas, em janeiro, quando as lavouras começavam a ser fustigadas pela seca. Frustrações em razão do clima

adverso já tinham virado rotina para os agricultores paranaenses e do Sul do Brasil, constituindo um cenário de crise. Os produtores se descapitalizavam e isso, é claro, se refletia nas empresas de uma forma geral. Fazendo um comparativo com 2005, quando também houve seca, a diferença é que as cotações das commodities estavam em alta. Agora, os produtores viam sua safra minguar e, ao mesmo tempo, os preços declinavam, como efeito de uma grande produção mundial. “Antigamente a gente passava 10 anos sem ter um ano ruim no campo. Agora, as coisas estão acontecendo tudo ao mesmo tempo”, resumiu o agricultor Valter Cavalaro, produtor de grãos em Maringá. Dando o tom do descontentamento do setor, o então presidente da Confederação Nacional da Agricultura (CNA), Antonio Ernesto de Salvo, disse aos jornais que o governo federal “tem sido omisso em relação à crise que se abate sobre o campo. A falta de políticas de crédito e de incentivo à agropecuária produziram resultados desastrosos”. Segundo ele, outra prova do desajuste entre o poder público e o setor rural 127

foi a demora na liberação dos programas de apoio e comercialização, o que derrubou os preços de negociação dos principais grãos. “É lamentável que a política de comercialização tenha sido anunciada com tamanho atraso. Os preços caíram e tornou-se impossível recuperar as perdas”, reclamou de Salvo. De acordo com o economista Joílson Dias, de Maringá, em 2003 e 2004 a quebra da safra foi amenizada pelos bons preços pagos à época pela soja e não houve reflexos negativos na economia regional. Mas em 2005, uma nova quebra de safra, acompanhada de preços em forte queda, anulou a geração de 10,9 mil empregos diretos e indiretos na região ao redor da cidade e R$ 63,5 milhões deixaram de circular. Para complicar, a valorização do real frente ao dólar (que deprimiu os preços da soja) e o alto custo de produção, descapitalizaram os produtores e geraram dívidas. Cálculos da Abrasem, Anda, Sindag, Anfavea e Seab/Deral apontaram que a crise no conjunto do agronegócio brasileiro provocou em 2005 uma redução de 10% no consumo de sementes certificadas, 21% na aplicação de adubos, 18% no uso de defensivos, 40% na compra de tratores e 80% de colheitadeiras. Em anos anteriores, os preços remuneradores da cultura da soja deixaram a família Tonietti, dona de 70 alqueires em Floresta, estruturada financeiramente. Mas as perdas ocorridas em 2003, 2004 e 2005 foram o bastante para acabar com todas as reservas e deixar dívidas. Em Floresta, a seca foi tão forte que a previsão era 128

colher entre 50 e 35 sacas em média por alqueire, volume insuficiente para pagar os custos. Os prejuízos não eram sentidos apenas na produção de grãos. 2005 era, também, o terceiro ano consecutivo de perda de renda na pecuária, situação que começou no segundo semestre de 2003. No ano de 2005, segundo o Centro de Estudos Avançados em Economia Aplicada da Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz, da Universidade de São Paulo (Cepea/USP), os custos operacionais totais subiram 6,41%, enquanto o preço pago pelo boi gordo caiu 11,91%. O quadro agravou-se em dezembro, quando a cotação da arroba caiu 6,14%. Já em 2004, os custos haviam se elevado em 10%, mas os preços permaneceram estáveis. Para sobreviver, os criadores adotaram a alternativa de aumentar o volume de abate de fêmeas, como forma de gerar recursos, o que comprometeria a oferta de bezerros em um futuro próximo. Em 2005, o abate de matrizes oscilou em uma faixa entre 35% e 40% do total. Levantamento realizado pela Ocepar revelou que de 2003 a fevereiro de 2006 o dólar caiu 39%, mesmo período em que o preço da soja diminuiu 35,4%, o do milho 39,9% e o do trigo 33%. Mas não era só isso: se em 2006 o produtor de soja precisava de 2.962 sacas para comprar um trator de 100 cavalos, no final de 2005 ele precisava de um volume 67% maior, o correspondente a 4.964 sacas. Dólar baixo, estiagem e custos elevados anulavam a

renda do campo, descapitalizavam os produtores e faziam com que as dívidas virassem uma bola de neve. O campo gritava por socorro, mas o governo federal só acenava com promessas. Setenta e dois por cento dos produtores rurais do Paraná não tinham como pagar integralmente suas dívidas em 2006, apontava uma pesquisa com 1.862 agropecuaristas de 60 municípios, realizada pela Paraná Pesquisas em fevereiro, a pedido da Federação da Agricultura do Estado do Paraná (Faep). O agronegócio representava 35,5% do Produto Interno Bruto (PIB) do Paraná. Em 2004,

no último dado disponível, o setor havia contribuído com R$ 35,2 bilhões dos R$ 99,2 bilhões do total de riquezas geradas no Estado. No mês de maio, para chamar a atenção do governo federal, produtores de todo o país realizaram uma grande manifestação, com tratoraços. Por outro lado, a Organização das Cooperativas do Estado do Paraná (Ocepar), lamentou que um pacote de medidas anunciado pelo governo, para apoiar o setor, não tenha passado de um “remendo”. Nenhuma delas havia contemplado a questão do endividamento acumulado.

Cresce a receita operacional Mesmo com toda essa crise que devastavou a agricultura e a pecuária do país, a AGO da Unicampo trazia boas notícias aos associados acerca do desempenho da cooperativa. Mesmo em um ano marcado por tantas dificuldades, o crescimento da receita operacional bruta havia sido de 31%, ultrapassando a R$ 22,7 milhões. “E assim como a receita bruta, todos os indicativos econômico-financeiros de 2005 foram positivos, o que revela uma substancial mudança de nosso sistema de funcionamento e a boa saúde

econômica da entidade, principalmente se comparado aos anos em que o cenário era favorável ao desenvolvimento”, expôs o relatório assinado pelo presidente Antonio Carlos Marcolli. O número de associados havia aumentado de 2.232 (do final de 2004) para 2.554 no início de 2006, impulsionado principalmente pelas atividades de parceiras como Syngenta, Bayer, Basf, FMC e Arysta, que se utilizavam intensamente dos serviços da Unicampo. Outras grandes organizações alinharam-se no portfólio da 129

cooperativa em 2005: HSBC, Agripec, Syngenta Seeds e Fundação ABC. Foi ressaltado ainda que aquelas e essas empresas responderam por 80% do faturamento no exercício – “motivo de satisfação e orgulho, mas também de muita responsabilidade”. “A Unicampo é importante referência na área agronômica das cooperativas de trabalho. Trabalha com coração e mente voltados para o estímulo e o desenvolvimento do sistema nacionalmente, e se orgulha por ter contribuído pela significativa amplitude que vem ganhando em nosso país, mesmo sabendo que ainda tem um extenso caminho a percorrer até sobrepor-se às

adversidades e alcançar o patamar ideal e legítimo no contexto do mercado de prestação de serviço. (....) Ainda conseguimos garantir, mesmo diante da crise, que nossos associados recebem um honorário digno e que as condições de trabalho fossem respeitadas, bem como os benefícios sociais”. A administração destacou ainda que, apesar das dificuldades do setor, a Unicampo investiu R$ 42 mil na reforma da sede administrativa, visando a oferecer melhores condições de atendimento aos associados, e R$ 85 mil no aprimoramento dos sistemas de informação (workcoop, internet e equipamentos).

Plano de trabalho O plano de trabalho previa agregar novas parcerias e mais valor aos serviços prestados. “Consciente da condição desfavorável do cenário agrícola e consequente retração do mercado, a Administração acredita que para mantermos os números de 2005, devemos voltar nossos esforços para a busca de novos mercados, objetivando o contínuo crescimento da cooperativa”, citou o plano. Outra meta era consolidar os serviços contábeis e financeiros: a contabilização automática pelo sistema estava em fase final de implantação, o que agilizaria ainda mais os processos ao fornecer informações com maior grau de rapidez e 130

segurança. Defender a melhoria contínua das condições de trabalho para os profissionais era outro objetivo, assim como continuar promovendo o nome Unicampo para fortalecê-lo e garantir uma credibilidade cada vez maior, lembrando que a entidade já vinha sendo citada, frequentemente, como uma referência no setor de cooperativas de trabalho, por parte de instituições nacionais, entre elas a Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB). Difundir o conhecimento sobre o cooperativismo de trabalho, desenvolver as atividades realizadas pelos associados e realizar o levantamento do perfil profissional (para facilitar o

processo de escolha), prosseguir na política de descentralização administrativa e investir na qualificação interna, ações de capacitação e preparação dos cooperados, eram os outros objetivos. Outro fato relevante: as sobras e lucros líquidos do exercício foram de quase R$ 1 milhão em 2005: exatamente R$ 984,4 mil, dos quais R$ 268,5 mil, distribuídas aos associados na proporção da participação de cada um.

O novo Conselho de Administração foi eleito para um mandato de três anos (2006/2009), com a seguinte composição: Antonio Carlos Marcolli (presidente), Nivaldo Barbosa de Mattos (vicepresidente) e Adalberto Scanferla (diretor secretário), com os conselheiros vogais Valter Peres, José Pedro Salomão, Justino Correia Filho, Hilson Massaharu Minasse, Gentil Claus e Heidi Kondo.

Visão geral dos setores da cooperativa em 2006 e, ao lado, flagrante da AGO

131

ConteĂşdo Nasce na palha embrulhado, quem diria, o arroz nosso de cada dia.

132

2007

Tempos promissores Dificuldades ficavam para trás, deixando um pesado endividamento para o setor, enquanto “fator energia” entrava em cena na formação dos fundamentos de mercado de commodities; desempenho da Unicampo em 2006 refletia a fase difícil do campo, mas demonstrava também a firmeza da entidade

iferentemente do que aconteceu em 2005 e no primeiro semestre de 2006, havia mais ânimo no setor para encarar a safra de grãos 2006/07 e, conforme o então ministro da Agricultura, Luiz Carlos Guedes Pinto, “as nuvens negras estavam dissipando”. A alta dos preços das commodities trazia alívio ao campo, mas o próprio ministro deixava claro que a “dissipação das nuvens” dependia também de políticas firmes de apoio do governo. A sensação era realmente de que a crise tinha ido embora, mas ficavam as dívidas,

Produtores voltaram a endividar-se e crise só se dissipou depois que preços de soja e milho voltaram a subir no mercado internacional

lembrava o especialista André Pessôa, da empresa Agroconsult. De qualquer forma, a combinação de juros baixos e preços remuneradores compensavam os efeitos negativos do câmbio sobrevalorizado. Na visão dos entendidos, era este um cenário que iria prevalecer por vários anos. Preços mais atraentes resultariam da repetina mudança dos fundamentos do mercado de grãos, cujo destino, além da alimentação humana, passou a ser também a produção de energia, caso do milho nos Estados Unidos. O cenário para a agricultura em 2007 era positiva, antevia o ex-ministro Roberto Rodrigues. Para ele, a perspectiva de melhoria era consequência da redução do estoque mundial de trigo e milho, com aumento de preços desses grãos. “Há uma clara tendência de aumento dos preços das commodities agrícolas para os próximos anos”, afirmou Rodrigues. No entanto, a reação dos preços não seria suficiente para recuperar as perdas dos produtores rurais verificadas nos últimos cinco anos, quando o prejuízo teria chegado a R$ 30 bilhões. 133

Transgênicos: que diferença! A rápida proliferação de ervas daninhas no meio da lavoura deixou os produtores de soja assustados na safra 2006/07. Por isso, em muitos lugares, o controle ficou inviável e o ciclo da cultura chegou ao fim com a soja no meio do mato. No entanto, a situação não foi a mesma para quem plantou variedades geneticamente modificadas. Mesmo com as chuvas intensas em dezembro e janeiro, que dificultaram a aplicação de produtos, a soja foi mantida “no limpo”, como dizem os agricultores, gerando economia e despreocupação. Estimava-se

que, na região, as variedades RR já atingiram 40% do total. A propósito, a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa) e a multinacional Basf anunciavam o desenvolvimento comercial da primeira planta transgênica brasileira: uma soja tolerante a herbicidas. O produto era resultado de dez anos de pesquisa desenvolvida pelas duas empresas para concorrer com as variedades Roundup Ready (RR) da Monsanto.

Safra boa Diante do desenvolvimento normal das lavouras, os agricultores tiveram uma produtividade média de 115 sacas de soja por alqueire na região noroeste do Paraná, contra uma previsão inicial de 108 sacas. Contudo, a completa mudança de cenário da agricultura em comparação aos últimos anos, serviu para aplacar a crise do setor mas ainda não tinha sido suficiente para resolver os problemas. A boa safra, que teve a seu favor o clima e um custo menor de produção, era encarada com o início de um processo de recuperação. “Já dá para respirar”, disse o produtor Sebastião Pittarelli, de Maringá. 134

Na AGO de prestação de contas de 2006, realizada no dia 31 de março, o Relatório de Gestão lembrou que “Não bastasse a quebra de sucessivas safras devido a questões climáticas, ainda tivemos que enfrentar, entre outras dificuldades, o descaso do governo federal em relação aos produtores rurais, a ausência de uma política agrícola e um câmbio desfavorável. Essa situação provocou uma reação negativa no mercado agronômico, que se refletiu no menor ânimo do produtor e na atividade das empresas agroquímicas, afetando diretamente a Unicampo. Foi um ano de produtores revoltados e,

por outro lado, de profundas reestruturações nas empresas multinacionais que atingiram diretamente muitos dos profissionais que acreditavam em uma certa estabilidade”. Tais favores, apontou o relatório, levaram a uma redução do número de associados da cooperativa e também a um desempenho 14% menor no comparativo com 2005. Mesmo assim, a Unicampo fechou o ano com uma média de 500 associados/mês e um faturamento de R$ 20,6 milhões. Essa redução, considerada pequena, levou a administração a admitir que a entidade havia atingido um razoável grau de consolidação no mercado agronômico. “Esse desempenho não veio da noite para o dia, mas deve-se a valores construídos ao longo de seus 14 anos, como honrar a filosofia do cooperativismo, prestação de serviços

de qualidade voltados à inovação e tecnologia, diversificação de atividades, administração séria e transparente e oferecimento de adequadas condições de trabalho aos associados”, citou o texto lido na abertura da AGO. “Descobrimos que o importante não é somente pensar para as pessoas, mas pensar com as pessoas, com os cooperados, clientes e colaboradores”, acrescentou o relatório, enfatizando que a palavra “amadurecimento” poderia sintetizar o momento da cooperativa, considerando sua solidez e segurança. Entre os principais destaques do ano, foi citada a afirmação do nome Unicampo no Centro-Oeste do país, com a atuação da unidade de Cuiabá, e a realização de investimentos em informática. Foram registradas sobras de R$ 226,5 mil, distribuídas aos associados.

Fator “energia” puxava os preços Como entender a drástica mudança de cenário para commodities como soja e milho que, até meados do ano passado, não tinham boas perspectivas? De acordo com especialistas, nos últimos anos e mais precisamente em 2006 o “fator energia” consolidou-se junto aos diversos componentes analisados para formação do preço da soja e do milho. Por uma política energética que

incentiva o consumo de combustíveis alternativos ao petróleo, em função da dependência a esse combustível e também a necessidade do desenvolvimento de combustíveis limpos e renováveis, houve um estímulo à produção de biodiesel e etanol. Dessa forma, a Europa saiu na frente na produção de biodiesel e os Estados Unidos intensificaram a obtenção de etanol a partir 135

de milho. Como os Estados Unidos eram e continuam sendo os maiores produtores de milho do mundo (quase 40% da produção), havia boa oferta interna do cereal, o que fez com que uma enorme quantidade de destilarias fosse construída. No entanto, a produção norte-americana de milho

Festividade de final de ano com pronunciamento do presidente Marcolli e participação no Dia de Campo de Verão da Cocamar

136

não havia crescido nos dois últimos anos e o consumo do produto para produção de etanol vinha evoluindo a uma taxa próxima de 20% ao ano, o que provocou redução nos estoques daquele país. Com isso, houve aumento nos preços do cereal.

PATRIMÔNIO LÍQUIDO (em R$ mil)

4.233.188

2.386.051

2003

4.758.745

4.991.363

2.687.351

2004

2005

2006

2007

CAPITAL SOCIAL (em R$ mil)

2.464.360 2.014.910 1.655.390 1.252.586 899.454

2003

FATURAMENTO

2004

2005

2006

2007

(em R$ milhão)

22.752 18.436

22.557 20.635

11.342

2003

2004

2005

2006

2007

COOPERADOS ATUANTES 1212

1248

1245 1085

867

2003

2004

2005

2006

2007

137

Natural Verdura, com certeza, tem lugar garantido na mesa!

138

2008

Fim dos alimentos baratos A situação era inquietante e, para complicar, o estouro da bolha do subprime trouxe incertezas e uma forte contração do mercado

ntre 1974 e 2005, houve uma queda de 75% nos preços dos alimentos em todo o mundo. No entanto, a partir de 2007, começaram a subir de forma extraordinária. De janeiro de 2007, no mercado brasileiro, a janeiro de 2008, o trigo tinha subido 84%, a soja 72%, o milho 15%, o café 4,8%, o boi 35% e o frango 34%. Enquanto o preço de outras commodities, como o petróleo, flertavam com recordes históricos em valores corrigidos pela inflação em dólar, as commodities agrícolas vinham evoluindo. Fatores como a maior demanda asiática, a quebra da safra em algumas regiões do planeta e a destinação de maior volume de milho para a produção de etanol, reduziram os estoques. Um estudo divulgado pela FAO (Organização das Nações Unidas para Agricultura e Alimentação) apontava que os estoques mundiais de cereais tinham recuado ao patamar mais baixo em décadas. No caso do milho e do arroz, eram os menores

volumes em 25 anos. No trigo, o menor em 30 anos. Ao todo, a previsão indicava 406,3 milhões de toneladas estocadas para 2008. Há cinco anos eram 486,3 milhões. Segundo especialistas, a população mundial deve crescer 30% entre 2000 e 2025, saltando de 6,2 bilhões para 8,3 bilhões de pessoas. Para um planeta que vem enfrentando dificuldades em suprir a demanda de países continentais, como China e Índia, essa previsão preocupa. “O Brasil, com sua vasta extensão territorial e clima favorável, é a solução para que a despensa do mundo se mantenha abastecida”, afirmou em Maringá o ex-ministro Roberto Rodrigues. Embora as perspectivas para o agronegócio brasileiro sejam as melhores possíveis, o setor se depara, de longa data, com problemas estruturais que afetam a sua competitividade e criam gargalos. Da mesma forma, embora respondendo por 25% do PIB nacional, o segmento não tem força junto ao poder central e nem consegue organizar-se politicamente. 139

Fertilizantes mais caros Os preços das matérias primas básicas para a produção de fertilizantes como ureia, sulfato de amônia, cloreto de potássio e superfosfato simples, crescentes desde 2003, dispararam em 2007. O

superfosfato simples, por exemplo, teve alta de 95% e o consumo nacional de fertilizantes nesse último ano havia sido de 24,5 milhões de toneladas.

Cenário melhor Na AGO realizada no dia 29 de março, os números do exercício da Unicampo em 2007 estamparam a melhoria de cenário para a agricultura regional e brasileira. O Relatório do Conselho de Administração expôs aos associados que havia sido um ano de recuperação de renda da agricultura brasileira, dada a elevação dos preços das commodities. Tal situação, como era de se esperar, suscitou uma reação positiva no mercado agronômico, renovando o ânimo dos produtores e das empresas que atuavam no agronegócio brasileiro. Esse novo e próspero momento,

obviamente, favoreceu a atividade da cooperativa, que apresentou uma evolução de 8,5%, com média superior a 570 cooperados/mês e um faturamento no ano de R$ 22,5 milhões, com sobra e lucro de R$ 805,6 milhões, sendo R$ 212,5 distribuídas aos associados. Para 2008, era estimado um crescimento nas receitas de 31% e de despesas de 33%, comparando com 2007. Os novos membros do Conselho Fiscal: Gilberto de Oliveira Santana, Leandro Tessaroto e Fábio Gonçalves Pirajá (efetivos), Ramael Lázaro Luiz, Luciano José Martins e Leandro Guedes de Souza (suplentes).

E estouro da bolha Uma das maiores crises econômicas do planeta era deflagrada com o estouro da bolha do consumo 140

nos Estados Unidos, em setembro de 2008, levando à insolvência uma série de bancos tradicionais e

grandes organizações nos EUA e na Europa. “A retomada vai ser muita lenta do mercado mundial”, afirmou a economista Maria Cristina Mendonça de Barros, do escritório MB Associados, de São Paulo. O panorama era inquietante. “Está todo mundo se agarrando na China. Mas a China pode comprar toda a soja do mundo que o cenário não se altera. O que

esse país está fazendo é impedir que os preços caiam ainda mais”, avaliou Fábio Silveira, da RC Consultores. Segundo ele, chamava atenção a velocidade com que as coisas estavam acontecendo. “O mercado, os agentes, os investidores, todos estavam, de fato, passando por uma recessão muito forte.”

AGO demonstrou que novo cenário do agronegócio favoreceu a atividade da cooperativa 141

Firme e forte, o Brasil vai fundo entre as potĂŞncias que abastecem o mundo.

142

Fernando Weberich/CNH

Agro

2009

Crise mundial Estouro da bolha imobiliária no final de 2008 ensejou um panorama sombrio, levando bancos e empresas à insolvência; na Unicampo, com seus números reluzentes, terminava o ciclo de Marcolli e iniciava o de Nivaldo Barbosa de Mattos

epois de 2008 ter um primeiro semestre em alto astral, com preços bastante remuneradores para produtos com a soja (que ficou um bom tempo na casa de US$ 16 o bushel, para uma média histórica de US$ 10), acreditava-se que 2008 seria um ano virtuoso para os agricultores. Afinal, não faltavam motivos: aumento do consumo global devido a forte demanda dos países emergentes, baixos estoques e outros. Os produtores estavam empolgados. No entanto, a crise imobiliária nos Estados Unidos – mencionada no capítulo anterior - abalou fortemente os mercados internacionais no início do segundo semestre, derrubando os preços das commodities e criando um panorama desanimador

para os meses seguintes e também para o ano de 2009. A situação tinha mudado por completo. Não bastasse, houve problemas climáticos a partir do final de 2008, que prejudicaram as lavouras por falta de umidade e, também, devido ao calor excessivo. Foram mais de 50 dias de seca e a perda foi maior, desta vez, para aqueles que optaram por variedades superprecoces. Quando retornaram na virada do ano, as chuvas pouco adiantaram. A quebra, ao final, ficou entre 35% e 40%. “Muitos produtores colheram a insignificante média de 25 sacas por alqueire”, comentou o gerente da Cocamar em Floresta, Frederico João Altrão. Se o clima tivesse sido normal, a média poderia ficar acima de 120.

A salvação da lavoura Mesmo depois de 56 dias sem chuva e de sol escandante, o produtor Rubens Antônio Pacheco, de Paraíso do Norte (PR), produziu uma média de 106

sacas por alqueire nos 20 que plantou sobre a palha deixada pela braquiária (que foi cultivada no inverno, com o milho safrinha). No município, a 143

média dos agricultores tinha sido de 57 sacas/alqueire. Pacheco foi um dos primeiros produtores a adotar uma tecnologia que começava a ser difundida na região: o consórcio milho e braquiária, semeados juntos. Como o milho cresce mais rápido, a braquiária fica por baixo, sem competir em nutrientes com o cereal; e só se desenvolve mesmo após a colheita da outra planta, proporcionando um grande volume de massa verde. O objetivo da braquiária é produzir cobertura para o solo, deixando-o protegido da

insolação durante os meses quentes. Se quiser, o produtor pode até colocar bovinos para pastar durante algum tempo sobre a braquiária, que será dessecada antes do plantio da soja. O solo protegido esquenta bem menos, mantémse fresco e úmido por mais tempo depois de uma chuva, o que reduz o impacto de estiagens de curta e média duração. Em solo sem cobertura, o sol intenso pode levar a uma temperatura de até 60ºC, inviável para as plantas, que ficam na dependência de chuvas em curtos intervalos.

Bons números Em meio a um começo de ano ruim para a agricultura regional, a 18ª Assembleia Geral Ordinária da Unicampo, realizada no dia 21 de março, tinha números expressivos para apresentar aos associados. O Relatório de Gestão mencionou que dando continuidade a 2007, o ano de 2008 foi marcado por resultados apreciáveis, que ficaram acima do que estava previsto. “Nosso faturamento foi 50% maior quando comparado ao ano anterior, sendo que pouco após a metade do ano já havíamos cumprido o orçamento proposto para 2008. Por sua vez, alcançamos um número recorde de associados prestando serviços por mês. Foram aproximadamente 750 profissionais em média, 144

distribuídos em 40 tomadores de serviços”. O Conselho de Administração destacou que “Ao aceitar a missão de conduzir a Unicampo, aceitamos também os desafios da missão maior de oferecer representatividade, objetivando melhores oportunidades de trabalho, renda e benefícios aos associados. Em seis anos de administração, a meta foi sempre o associado e, nesse sentido, garantiu-se ganhos superiores a 9 salários mínimos para profissionais com curso superior e 6,5 salários para os de nível médio, além de melhores condições de trabalho. Outra meta assumida – e também uma das mais importantes – foi a descentralização da administração da cooperativa, só possível com uma

equipe autônoma e comprometida. Para isso, fizemos investimentos no sentido de assegurar condições para que as diretorias que nos sucederem assumam de forma mais consciente e autônoma. Em 2008, iniciaram-se dois Projetos de Gestores: além do que fica sediado na Administração, um deles passou a atuar exclusivamente no Projeto Astec e outro na Unidade Centro-Oeste em Cuiabá (MT). Os Gestores representam os interesses dos cooperados junto a cooperativa e tomadores de serviços, reduzindo despesas e revertendo isto em benefício

da sociedade. Como resposta, percebe-se mais satisfação e, consequentemente, participação dos associados: nas pré-assembleias, por exemplo, houve a participação de cerca de 40% dos membros ativos”. A receita líquida em 2008 chegou a R$ 33,8 milhões, havendo sobra e lucro bruto de R$ 3,1 milhões, com R$ 421,9 mil à disposição dos associados. Cerca de R$ 308 mil foram investidos, durante o ano, no aparelhamento da entidade, para a constante modernização dos serviços.

Nova gestão Nessa AGO, foi eleito o novo Conselho de Administração para o período 2009/12, com os seguintes integrantes: Nivaldo Barbosa de Mattos, presidente; Valter Peres, vice-presidente; Heidi Kondo, diretor-secretário; e os conselheiros vogais: Adalberto Scanferla, André Carlos Garcia Vilhegas, Antonio Carlos Marcolli, Fábio Fiori, Justino Correia Filho e Ramael Lázaro Luiz. No Conselho fiscal: Fábio Gonçalves Pirajá, Mário Juscelino Prizão e Stênio Adriano Gonçalves (efetivos), Dalton Luis Ribeiro dos Santos, Antonio Guilherme Batista e Gilberto de Oliveira Santana. A Unicampo, que contabilizava um patrimônio líquido de R$ 6,387 milhões (27,97% maior que o

montante do ano anterior), firmava-se cada vez mais entre as maiores cooperativas do trabalho do Brasil, sendo a principal do setor agrícola. Contava com 3,6 mil associados distribuídos em vários Estados e uma carteira de mais de 40 clientes entre empresas agroquímicas, instituições financeiras, órgãos de apoio a pesquisa e desenvolvimento da agricultura, cooperativas agrícolas e companhias de seguro. A Cocamar, que era a única cliente no início, representava somente 10% do faturamento no início de 2009, “mas continua sendo uma parceira fundamental, que sempre nos apoiou e continua a abrir portas”, afirmou Nivaldo Barbosa de Mattos. Em síntese, a cooperativa estava configurada para prestar assistência técnica a 145

produtores, de pós-venda e de crédito rural, ministrar cursos de capacitação, fazer pesquisa e desenvolvimento de produto, agricultura de precisão, regularização ambiental (Sisleg) e fundiária (georreferenciamento), perícia, avaliação e fiscalização. Cerca de 82% dos cooperados eram engenheiros agrônomos e havia também outros profissionais. “Desde o início, associados e funcionários trabalharam firmes para construir

uma base sólida, o que hoje garante, mesmo em tempos difíceis, o desenvolvimento e o crescimento da cooperativa”, afirmou Nivaldo, logo após ser empossado. Para ele, isto se deve aos princípios do cooperativismo, que sempre foram seguidos, à prestação de serviços de qualidade, diversificação de atividades, administração transparente e adequadas condições de trabalho aos cooperados.

Nivaldo, o quarto presidente

Nascido em Umuarama e graduado em 1986 pela Fundação Faculdade de Agronomia Luiz Meneguel (FFALM) de Bandeirantes (PR), o presidente eleito Nivaldo Barbosa de Mattos, o quarto a comandar a Unicampo, é daqueles que conhece a história da cooperativa “de fio a pavio”. E não é para menos: ele fez parte do grupo de 5 profissionais que se reuniu em 1992 para formatar a entidade e, dessa forma, atender a imposição da Cocamar que estava determinada a terceirizar a sua equipe de assistência técnica. Após subscrever a ata de fundação da cooperativa em companhia de outros profissionais, Nivaldo, de lá para cá, nunca deixou de participar de um Conselho de Administração e, antes de chegar a presidente, foi vice nos dois mandatos de seu antecessor Antonio Carlos Marcolli. 146

Ele se orgulha quando fala da Unicampo, atualmente a maior cooperativa de profissionais de agronomia do país, presente em 22 Estados e com 4,5 mil profissionais associados, dos quais 1,5 mil atuantes. E lembra que a sua trajetória como profissional associativista começou bem antes da cooperativa de trabalho, em agosto de 1990, quando foi admitido para trabalhar na unidade da Cocamar em Iporã, região de Umuarama, onde estava radicado. É que, ao sair da faculdade, ele foi cuidar da propriedade da família em Francisco Alves, município próximo, e, ao mesmo tempo, trabalhava com topografia. Foi uma época em que era abundante a produção de algodão no noroeste do Estado e Nivaldo foi trabalhar na cooperativa para prestar assistência aos produtores. Em 1991, recorda-se, o Paraná bateu recorde de plantio de

algodão, com 705 mil hectares, dos quais pelo menos 10 mil em Iporã. Na Cocamar ele ficou pouco tempo pois, como já dito, em 1992 a cooperativa terceirizou a sua área técnica. Quando a diretoria começou a cogitar a ideia de terceirizar os serviços agronômicos, Nivaldo lembra que foi um dos que não levaram o assunto a sério. Mas a Unicampo nasceu, enquanto a cotonicultura, uma das bases de atuação da Cocamar, começou a minguar em 1994, até desaparecer por completo em poucos anos. A serviço da Unicampo, Nivaldo conta que a Cocamar ainda tentou reverter a tendência de extinção da cultura em sua região. Munido de teodolito, ele foi fazer levantamentos de campo quando, em meados da década, a cooperativa de produção instituiu o projeto “Algodão 2000”, que previa a reintrodução desse cultivo nos anos seguintes. Mas não deu certo.

Sobre o início da cooperativa de trabalho, o engenheiro agrônomo diz que sempre confiou no sucesso da entidade, apesar dos problemas iniciais: “Eu não tinha dúvidas de que a união de forças, com o objetivo comum, venceria o individualismo”. O grande teste de sobrevivência da Unicampo, segundo ele, foi o período pós Plano Real. Em 1995 e 1996, as dificuldades se avolumaram. Os agricultores se viam entre custos altíssimos, juros explosivos e preços em queda para seus produtos, ficando endividados. Foi quando a Cocamar deu um ultimato para que a Unicampo dependesse menos de seu apoio e estrutura. O resultado foi a busca por um nicho de mercado ainda inexplorado. “Enxergamos o caminho”, afirma. O presidente ressalta que “a cooperativa acompanhou a trajetória do agronegócio brasileiro e atravessou várias crises. Mesmo nos piores momentos, conseguimos nos manter”

AGE No dia 28 de novembro, a Unicampo realizou em Maringá uma Assembleia Geral Extraordinária (AGE) com a participação de 67 associados, para promover uma alteração do Estatuto Social. Esse evento, pelo que propiciou aos associados, segundo define o presidente Nivaldo Barbosa de Mattos,

configurou um dos pontos altos de sua administração, “pois representou uma conquista das mais significativas, com grandes resultados no futuro”. Foram organizadas, previamente, reuniões regionais em 16 cidades: Dourados e Campo Grande (MS), Rondonópolis, Cuiabá, Campo Novo do Parecis 147

e Lucas do Rio Verde (MT), Passo Fundo (RS), Goiânia (GO), Ribeirão Preto (SP), Luis Eduardo Magalhães (BA), Uberlândia (MG), Londrina, Cascavel, Ponta Grossa, Guarapuava e Maringá (PR). Ao todo, foram reunidos 41,7% dos cooperados ativos. Entre várias alterações que se limitaram a aprimorar os textos, para melhor entendimento, e corrigir a ortografia, foi feita referência ao Artigo 89, em que o gerente administrativo José Willami da Silva fez a leitura da proposta de mudança. Segundo ele, a alteração teria a finalidade exclusiva de proteger a cooperativa econômica e financeiramente, e para que a mesma tenha aporte de recursos para o FATES (Fundo de Assistência Técnica, Educacional e Social) destinados ao desenvolvimento de cooperados e colaboradores, e também para a cobertura de benefícios. A proposta do Conselho de Administração era alterar a destinação do Fundo Rotativo de 50% para 30%, e que os 20% fossem incorporados ao Fundo de Contingência que, embora existindo desde 1996, não estava contemplado no Estatuto, sendo deliberado em Assembleias Gerais. O objetivo é que se os valores depositados no Fundo de Contingência não fossem utilizados em cinco anos, seriam transferidos para o FATES. A redação passou a ser: “Parágrafo 3º - Fundo Rotativo, destinado a cobertura de eventuais despesas com reclamações 148

trabalhistas, decorrentes de ações propostas contra a Cooperativa por associados ou tomadores de serviços e, ainda, despesas tributárias e previdenciárias, inclusive de outros fatos geradores, sendo formado por: 30% (trinta por cento) da sobra líquida do exercício, descontados os fundos legais; as eventuais sobras serão retornadas aos associados em um prazo de dois (dois) anos, rateadas proporcionalmente a sua movimentação do exercício de sua formação; Parágrafo 4º - Fundo de Contingência, destinado a resguardar a situação financeira patrimonial da cooperativa, tendo como finalidade suportar eventuais perdas com advogados, com tomadores de serviços, custas judiciais, honorários advocatícios, inclusive aquelas não suportadas pelo Fundo Rotativo, sendo formado por: 20% (vinte por cento) da sobra líquida do exercício, descontados os fundos legais; as eventuais sobras serão transferidas para o FATES em um prazo de 5 (cinco) anos.” Diante de questionamentos, foi explicado que o FATES é destinado à prestação de assistência aos associados, seus familiares e aos empregados da cooperativa (citando-se como exemplo o pagamento de seguro de vida/DIT aos cooperados ativos, cursos para cooperados e colaboradores), sendo formado por 5% das sobras líquidas. Com a alteração proposta, o presidente Nivaldo Barbosa de Mattos explicou que poderiam ser assegurados, futuramente, benefícios como uma apólice de seguro de vida superior a atual e outros tipos de

cursos. Ele enfatizou ainda que o fundo, até então, era insuficiente para tais destinações, com o valor sendo exaurido antes mesmo do final do exercício. Colocada em votação, foi aprovada por unanimidade. A partir de 2014, portanto, os valores do Fundo de Contingência começam a retornar aos associados via incorporação ao FATES, com seus efeitos sendo sentidos em 2015. Segundo o

presidente, com a regulamentação procedida na AGE de 2009, seria definida, em Assembleia, uma regra para a utilização desse recurso, o qual poderá ser aplicado, por exemplo, em cursos de curta duração, pós-graduação, em um plano de saúde com mais vantagens aos associados, bem como um seguro de vida melhor. “Conseguiremos, assim, atender a uma das principais finalidades a que se propõe a cooperativa: a preparação do cooperado para o mercado de trabalho”.

A fisionomia do mercado Dados de 2009, do Sindag, apontavam que, por volume, 60% dos defensivos vendidos no Brasil eram herbicidas, 19% inseticidas, 12,5% fungicidas, 1,7% acaricidas e 7,7% outros. Por vendas, 37,8% herbicidas, 30% inseticidas, 27% fungicidas, 1,3% acaricidas e 3,9% outros. Considerando ainda o ano de 2009, em vendas, as culturas que mais demandavam defensivos eram soja (47,1%), milho (11,4%), cana (8,2%), algodão (7,4%), café (3,8%), citrus (3%) e outras (19,1%). Os principais Estados consumidores: Mato Grosso (18,9%), São Paulo (14,5%), Paraná (14,3%), Rio Grande do Sul (10,8%), Goiás (9,9%), Minas Gerais (8,9%), Bahia (6,4%), Mato Grosso do Sul (5,2%) e outros (11,1%). O contrabando representava 9%, praticamente o

consumo de um Estado como Minas Gerais. O mercado mundial movimentava cerca de 50 bilhões de dólares em defensivos no final da década de 2000, sendo que o Brasil apresentava-se como o maior mercado e, ao mesmo tempo, o maior potencial de expansão, seguido dos Estados Unidos. A maior taxa de crescimento da demanda mundial de defensivos está nos países das Américas Central e do Sul. Entre 2004 e 2009, a expansão foi de 6,1% ao ano, em média. Até 2014, a previsão é de crescer 5,4% em média. A título de comparação, a demanda na América do Norte evoluiu 2,7% na média anual entre 2004 e 2009 e deve crescer 2,2% anualmente até 2014. 149

Dólar em queda Desde 2003, quando começou a desvalorizar-se frente ao real, o dólar acumulava uma queda, considerando apenas os percentuais de cada ano, até agosto de 2009, de 66,84%. Naquele primeiro ano, a moeda norte-americana perdeu 18,23% do seu valor e, em 2004, desvalorizou-se mais 8,13%; nos dois anos seguintes, 2005 e 2006, queda de

11,82% e 8,66%. O tombo maior viria em 2007: 17,15% de desvalorização. Em 2008, o dólar reagiu e apresentou um ganho frente ao real, de 31,94%. Dólar baixo, sinônimo de preço menor para o agricultor que produz commodities.

Cooperativa “é nossa” Para o engenheiro agrônomo Valdir de Paula, formado pela Esalq/USP e radicado em Campo Grande (MS), a Unicampo oferece estrutura e apoio aos cooperados para que estes possam atuar com tranquilidade. Entre os benefícios que destaca, está o fato de contar com plano de saúde Unimed e pagar todos os seus tributos via cooperativa. Na condição de profissional autônomo, ele atua junto ao Senar/MS como instrutor e consultor, realizando treinamentos sobre a aplicação na Norma Regulamentadora (NR) 31. Valdir lembra que tornou-se cooperado há anos, para prestar serviços à Aventis e, daí em diante, o relacionamento entre ele a cooperativa só se fortaleceu. Sobre a entidade, ressalta principalmente a organização, além do que “é nossa”. 150

Valdir de Paula: cooperados têm tranquilidade para trabalhar

Grande transformação regional cita que a Unicampo prestou O técnico agrícola Justino Correia assistência ao agrope-cuarista Celso Filho, de Bela Vista do Paraíso (PR), José Ferreira, de Sertanópolis (PR), conta que atuou de 1987 a 1994 na por intermédio dele e do engenheiro antiga Cooperativa Agrícola Mista de agrônomo Joelson Luiz Marques. Os Alvorada do Sul (Camas) e, desse ano dois profissionais elaboraram o até 1996, na Cocamar (que absorveu projeto que contemplou uma a estrutura daquela cooperativa). propriedade de Ferreira na região de Desde então, ele é cooperado da Sinop (MT). Um total 390 hectares de Unicampo. Justino lembra que deixou pastagens que estão recuperados em a Cocamar, uma vez que a mesma sistema de integração lavoura e desistiu da Camas, a qual foi Justino Correia Filho pecuária. O investimento de cerca de incorporada pela Corol de Rolândia. R$ 900 mil, aprovado pelo Banco do Por muito tempo, o técnico manteve Brasil, foi assinado durante a Expo Londrina 2012, escritório em Bela Vista e só em 2010, quando a na presença do vice-presidente de Agronegócios da Cocamar retornou à cidade (após arrendar as instituição, Osmar Dias. unidades de negócios da Corol), é que ele voltou a prestar serviços à cooperativa. Segundo Justino, a agricultura regional teve uma grande Justino disse que o produtor Celso José Ferreira transformação nas últimas décadas, com o aumento trabalha com mentalidade e empresarial, da produtividade das lavouras. Para ele, um dos preparando-se para o futuro. desafios dos produtores continua sendo o manejo do solo, que precisa ser aprimorado. Outro, a Segundo a Embrapa, o país cultiva 55 milhões de necessidade de modernização de seus negócios, hectares com agricultura e dos 170 milhões de aproveitando oportunidades como o Programa ABC pastagens, estima que pelo menos 100 milhões (Agricultura de Baixo Carbono), do governo federal, estejam subaproveitados. Aí, de acordo com o que oferece recursos para iniciativas sustentáveis Justino, é que o Programa ABC “tem muito espaço como integração, por exemplo, a juros de 5,0% ao para crescer e incorporar grandes áreas ao ano, com oito a doze anos para quitação. Justino processo produtivo”. 151

AGE (acima) que regulamentou o Fundo de Contingência, em 2009; ao lado, reunião regional para tratar deste assunto em Uberlândia (MG). Na foto abaixo, a entrega dos primeiros veículos da Frota Unicampo, que acabava de ser criada

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Detalhe da comemoraĂ§ĂŁo dos 17 anos da cooperativa e o ambiente de trabalho

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Providência Entrega nas mãos de Deus: Ele proverá os Seus.

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2010

Ao encalço de metas ainda maiores Quarenta empresas dos setores de agroquímicos, sementes, seguradoras e bancos, entre outras, demandavam os serviços prestados por 1,5 mil associados ativos

urante AGO de prestação de contas no dia 27 de março, o Relatório de Gestão do Conselho de Administração apontou que 2009 havia sido um ano de dificuldades, a começar pelos desdobramentos da crise econômica internacional deflagrada no segundo semestre de 2008 nos Estados Unidos, que atingiu também o continente europeu e outros mercados. O agronegócio foi diretamente afetado em razão da queda do preço das commodities, fator associado à retração dos mercados com a escassez de crédito. Em um cenário assim, a cooperativa temia que a situação se refletisse, em algum momento, na redução de postos de trabalho para os profissionais associados, o que não se confirmou. Somado a possibilidade de um ano de crise, o recém-eleito Conselho de Administração tinha diante de si mais um desafio: preparar a Unicampo para a adequação dos procedimentos, segundo a nova Legislação do Cooperativismo do Trabalho, o que foi feito.

Mesmo em um momento difícil, agravado pela forte quebra da produção no Paraná, causada pela estiagem, os resultados do exercício 2009 demonstraram avanços importantes em comparação com 2008. No que refere ao desempenho econômico e financeiro, por exemplo, as sobras colocadas à disposição da AGO foram 80% maiores que as do ano anterior – um volume recorde em 17 anos de existência da cooperativa. “Isto só foi possível graças à solidez e à credibilidade da Unicampo no mercado cooperativo de trabalho agronômico, além da confiança dos 1.515 cooperados que atuaram em 468 projetos para mais de 40 tomadores de serviço”, citou o relatório. O documento acrescentou também que havia sido iniciado, em julho daquele ano, um processo de integração para os novos profissionais que ingressassem na cooperativa. Com isso, todo interessado em fazer parte do quadro de cooperados da Unicampo, deveria submeter-se, a partir de então, a um treinamento com conteúdo voltado a informações sobre cooperativismo, o 155

funcionamento do sistema de trabalho cooperativado, a estrutura da Unicampo, a conduta profissional, a utilização do veículo e as normas do projeto ao qual está inserido. “A introdução desse processo tornou o cooperado mais atuante frente às oportunidades de trabalho e mais consciente de seu papel como trabalhador cooperativado,” citou o texto. Outro processo aprimorado durante o ano foi o Levantamento de Perfil, cuja proposta era identificar de maneira mais acurada o perfil profissional dos cooperados, de modo a facilitar a indicação destes aos tomadores de serviços. Por outro lado, a cooperativa vinha procurando reinserir cooperados inativos no mercado de trabalho, decidindo manter um banco atualizado com aqueles que, eventualmente, não estivessem atuando. Para avançar ainda mais na proposta de se aproximar cada vez mais dos associados em suas diversas regiões, a Unicampo estabeleceu que sua operação nos 22 Estados onde está presente com profissionais, se daria, a partir de então, de forma regionalizada. Para tanto, em cada Estado passou a ser executado um monitoramento detalhado com o propósito de atender da melhor maneira as necessidades de cada qual, considerando suas diferenças culturais, econômicas e de produção. Antes da AGO, portanto, foram promovidas 16 reuniões regionais em substituição às préassembleias. Nesses eventos, levantaram-se as 156

principais demandas de cada localidade, visando a aprimorar as condições de trabalho e a qualidade da prestação de serviço, ouvindo-se sugestões, comentários e eventuais críticas. Ao mesmo tempo, os cooperados participantes foram colocados a par da realidade da cooperativa e seus números. Nessas reuniões, aproveitou-se para debater com os cooperados sobre a política de segurança na condução do veículo, enfatizando-se que este tema, assim como o da segurança no trabalho, havia sido adotado como uma meta constante. “A participação ativa do cooperado é fundamental para o crescimento de qualquer cooperativa”, destacou o relatório, acrescentando que “expandir o leque de atividades e aperfeiçoar o trabalho prestado pelos cooperados têm representado um grande desafio ao Conselho de Administração”. Em 2009, ao propiciar mais agilidade e flexibilidade na prestação de serviços aos tomadores, a cooperativa obteve progressos. Promoveu-se ampliação do Projeto de Assistência Técnica ao Crédito (Astec), algo só possível graças a definição de uma metodologia de gestão por unidade e os constantes investimentos na preparação e na orientação técnica dos cooperados. Na área de seguro agrícola, a Unicampo expandiu sua linha de atuação. Além da Allianz, com a qual já vinha mantendo parceria, firmou convênios com as companhias Aliança, Mapfre e Agrobrasil, o que ensejou um grupo profissional sólido e altamente preparado. Em paralelo a essa área de seguro, um novo campo de trabalho foi

vislumbrado pela cooperativa: a certificação de armazéns. Para tanto, em 2009 já haviam sido capacitados 10 profissionais para atuarem como auditores de armazenagem. “O bom desempenho conquistado por qualquer instituição não é por acaso ou sorte. Na Unicampo não é diferente. As conquistas relatadas nesta mensagem são resultado de muito trabalho, dedicação e de um direcionamento focado e próativo, que conta com a participação de todos os cooperados”, mencionou o relatório, assinado pelo Conselho de Administração. Para uma receita líquida de R$ 40,025 milhões e dispêndios de R$ 36,198 milhões, a sobra ou lucro bruto foi de R$ 3,827 milhões. Após as deduções de lei e as previstas no Estatuto Social da cooperativa, foi colocado à disposição dos associados um total de R$ 763,6 mil.

Em 2010, 80% dos cooperados eram engenheiros agrônomos, 15% técnicos agrícolas e 5% profissionais de outras áreas

Em 2010, mais de 40 empresas dos setores de agroquímicos, sementes, seguradoras e bancos, demandavam os serviços dos 1,5 mil associados ativos, dos quais 80% eram engenheiros agrônomos, 15% técnicos agrícolas de nível médio e 5% profissionais de outras áreas (entre eles médicos veterinários, zootecnistas e engenheiros florestais). Desse total, 70% atuam com produção de grãos – soja, trigo e milho -, ficando os restantes 30% com algodão, cana-de-açúcar, pastagens, hortifrutis e café. Com uma estrutura enxuta, dotada de 30 colaboradores, a Unicampo está voltada para o futuro mas sem se desligar do presente. A grande maioria de seus associados presta serviços ao Projeto Astec para as companhias agroquímicas, investindo-se cada vez mais na qualidade desse atendimento. Contudo, a cooperativa planeja enveredar por outros nichos por entender que o mercado onde está inserida já não tem como crescer tanto. Sem querer estagnar, o objetivo agora é potencializar oportunidades – o que há de sobra, aliás. Segundo o presidente Nivaldo Barbosa de Mattos, segmentos como a cana-de-açúcar estão em expansão e demandam profissionais especializados em áreas como melhoramento genético. Há um grande espaço, também, em projetos de regularização fundiária, com o 157

georreferenciamento – uma exigência a cada proprietário rural a partir de 2012. E, em relação às demandas surgidas com o novo Código Florestal, Nivaldo vê espaço para que especialistas realizem trabalhos e deem suporte a uma agricultura preservacionista, prestem consultorias, façam mapeamentos etc. Outro caminho seria a realização de avaliações de imóveis rurais para instituições financeiras.

Outra possibilidade é a Unicampo descentralizar sua operação nos Estados e, em vez de pequenos escritórios regionais, partir para um conjunto de cooperativas singulares. Com isso, sua representação em Passo Fundo (RS), por exemplo, poderia se transformar na Unicampo Sul, o mesmo acontecendo com a de Cuiabá (MT), que passaria a se chamar Unicampo Centro-oeste, e assim por diante.

Ele destaca que a Ocepar (Organização das Cooperativas do Estado do Paraná) está desafiando suas filiadas a promoverem mais ações voltadas a intercooperação, ou seja, atividades em que cooperativas pode suprir outras, interagindo dentro do próprio sistema. Só no Estado do Paraná, observa ele, operam 68 cooperativas de produção, mas há dezenas de outras cooperativas de crédito que podem demandar serviços.

A participação feminina na cooperativa encontra-se também em escala crescente. A engenheira agrônoma Sônia Aparecida Trabachin Bueno reside em Cuiabá (MT) e é associada desde 2004. Ela conta que resolveu cursar Agronomia aos 40 anos de idade, na UFMT, para dar suporte técnico à sua família, que trabalha com pecuária de corte. “Fiquei sabendo da Unicampo por um professor. Ao conhecer a cooperativa, percebi a seriedade como é conduzida”, diz. Ela é associada ativa desde quando ingressou, atuando atualmente com receituário agronômico e mantendo escritório na capital matogrossense.

“Precisaremos investir no agronegócio como um todo”, enfatiza o presidente, ressaltando que a Unicampo, com sua história e a qualidade do atendimento que oferece ao mercado, conseguiu superar em grande parte o preconceito que havia em relação às cooperativas de trabalho no país. “Ainda enfrentamos algum tipo de dificuldade nesse sentido”, pontua o presidente, lembrando que uma determinação federal de 2003 impede a contratação de cooperativas de trabalho pela União. 158

Para a engenheira agrônoma Susiane Corrêa de Azevedo, moradora em Maringá, foi a Unicampo que lhe abriu o campo de trabalho após sua transferência para a cidade, há alguns anos, vinda do Mato Grosso. Além de especialista em projetos de seguro agrícola, ela faz parte da equipe de docentes do Cesumar.

Por sua vez, a engenheira agrônoma Solange Maria Guerra da Silva Mattos, uma das primeiras associadas da Unicampo, com o número 71, é graduada pela Faculdade de Agronomia Luiz Meneghel, de Bandeirantes (PR) em 1986, e se mantém ativa. Esposa do também engenheiro agrônomo e presidente da cooperativa, Nivaldo Barbosa de Mattos, ela começou fazendo receituário agronômico na Cocamar em Iporã e, com o tempo, especializou-se em análise de projetos e acompanhamento da execução de obras com recursos do Orçamento Geral da União. Por fim, muito embora não tenha nenhuma ligação com a Unicampo, a veterana engenheira agrônoma Ana Maria Primavesi é um nome referencial e motivo de admiração para muitos profissionais dessa área e que, aos 92 anos, não se cansa de estudar, participar de eventos técnicos e de contribuir para o avanço do conhecimento em sua especialidade: o manejo agroecológico do solo.

Nivaldo Barbosa de Mattos se recorda de um curso em que Primavesi, que acabara de completar 90 anos, estava entre os palestrantes. “Todos ficamos muito admirados com sua determinação em ensinar e com seu exemplo de amor à vida”, disse. Nascida na Áustria em 1920, Ana Maria Primavesi, é uma das mais importantes pesquisadoras em seu setor, em todo o mundo, tendo recebido vários livros e recebido inúmeras homenagens. Foi uma das pioneiras na preservação do solo e recuperação de áreas degradadas, abordando o manejo do solo de maneira integrada com o meio ambiente. Suas pesquisas apontam para uma agricultura que privilegie a atividade biológica do solo com um alto teor de matéria orgânica evitando o revolvimento do mesmo e a utilização de insumos químicos, aplicando ao invés disso técnicas como a da adubação verde, controle biológico de pragas, entre outros. A compreensão do solo como um organismo vivo e com diversos níveis de interação com a planta foi uma das contribuições de Primavesi para a ciência agronômica.

Primavesi: trabalho da veterana engenheira agrônoma é referência para as novas gerações 159

Fertilizantes Em 2010, segundo a Abiquim, as empresas que atuam no Brasil – quarto mercado mundial faturaram mais de US$ 10 bilhões. No mesmo ano, as entregas totalizaram 28,3 milhões de toneladas e a previsão para 2014 é atingir 32,3 milhões de toneladas. A soja responde por 33% do consumo,

milho 17%, cana-de-açúcar 15%, café 6%, algodão 5% e, outros, 22%. São Paulo e Mato Grosso são os principais consumidores, com 19 e 18% respectivamente, à frente do Paraná e Minas Gerais (16%), Rio Grande do Sul (14%), Goiás (10%) e Bahia (7%).

“Mudou a vida” Formado em 2001 pela Universidade Federal de Viçosa (UFV), o engenheiro agrônomo Fábio Gonçalves Pirajá (foto abaixo) tornou-se cooperado da Unicampo em 2003 para atuar em Guarapuava (PR) como prestador de serviços para a FMC, na área de cereais. Naquela mesma época, iniciava pós graduação em Maringá. Ele conta que ficou sabendo da cooperativa ainda na UFV, por meio de um cartaz colocado em um mural. “Os colegas avisaram que ir ter seleção para trabalhar em uma empresa e eu fui atrás”, diz. Em 2004, um ano após ingressar como cooperado, Fábio retornou para Maringá, passando a 160

trabalhar na região da Cocamar. Já no ano seguinte ele integrava o Conselho Fiscal, sendo um cooperado dos mais participativos. Para Fábio, a Unicampo, literalmente, mudou sua vida. Foi na cooperativa que ele conheceu Simone, com quem se casou. “Desde quando ingressei, a Unicampo dobrou de tamanho”, comenta o cooperado, dizendo que sempre gostou da entidade, a qual, na sua visão, cresce e possibilita aos profissionais, igualmente, a oportunidade de se desenvolverem em suas carreiras. Segundo Fábio, que passou a fazer parte do projeto Astec em Rolândia em 2010, a cooperativa, além de captar serviços junto ao mercado e disponibilizá-los aos cooperados, defende o pagamento do piso da categoria (de 9 salários), facilita a aquisição de veículo para o trabalho e proporciona seguro de vida. “Com tudo isso, temos tranquilidade e segurança para trabalhar”, finaliza.

Bons resultados espelham o crescimento da cooperativa na AGO 2010

Reuniões com cooperados em Dourados (acima) e Ribeirão Preto: participação efetiva

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José Luiz Medeiros/CNH

Trabalho Ao término de cada dia, a realização e a alegria.

162

2011

Unicampo amplia receitas em 30% em três anos No ano em que completou seu 20º aniversário de fundação, a cooperativa Unicampo tinha razões de sobra para comemorar o ano em que completa seu 20º aniversário de fundação, a cooperativa Unicampo, formada por 4.450 profissionais prestadores de serviços de agronomia, tem razões de sobra para comemorar.

Nivaldo e vários dos 104 cooperados que compareceram ao auditório do CREA, para o evento, figuram entre os fundadores da cooperativa, nascida de um programa de terceirização de serviços implementado pela Cocamar em meados de 1992.

Sediada em Maringá (PR) e com atuação em vinte e dois Estados, onde cerca de mil e quinhentos associados atuantes, estão a serviço de produtores rurais a mais de quarenta empresas ligadas ao agronegócio. A entidade vem apresentando uma expansão tão veloz que, em 2012, as receitas devem ultrapassar R$ 50 milhões em serviços prestados.

Nivaldo Mattos lembra que, no início, havia muitas incertezas e poucos acreditavam que a ideia fosse vingar. Quando a Cocamar, poucos anos depois, percebeu que terceirizar a sua área técnica não havia sido um bom negócio, apressando-se em reestruturar a sua equipe, a Unicampo, bem ou mal, já caminhava com as próprias pernas e seguiu adiante.

O engenheiro agrônomo Nivaldo Barbosa de Mattos, reeleito para mais um mandato de três anos no dia 31 de março de 2012, quando a Unicampo promoveu sua Assembleia Geral Ordinária (AGO) para prestação de contas do exercício 2011.

Hoje, é a maior cooperativa em seu segmento no Brasil e, possivelmente, uma das maiores também em todo o mundo. “Tivemos um superávit antes das destinações legais e estatutárias de R$ 2,2 milhões no ano passado e realizando investimentos de R$ 3,1 163

milhões”, afirma Mattos. E, à disposição da AGO, após as deduções legais, restaram sobras de R$ 747,7 mil que foram distribuídas aos cooperados. A AGO finalizou uma agenda de 16 reuniões preparatórias em oito Estados – Paraná, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Goiás, Bahia, Minas Gerais, São Paulo e Rio Grande do Sul. O futuro é promissor para a Unicampo e seus associados. Foi firmado contrato com a Construtora Transamérica a para formação de grupo de investidores para ser levantado um edifício de 16 pavimentos no terreno de propriedade da cooperativa, situado em área central na cidade de Maringá. A estrutura da entidade ficará sediada ali, ocupando parte da área comercial. Dividendos com aluguéis virão da outra parte, o mesmo acontecendo em relação às dez salas que atualmente hospedam a cooperativa no Edifício Transamérica, as quais irão também gerar recursos com locação. Tudo será direcionado ao FATES (Fundo de Assistência Técnica Educacional e Social). Segundo o presidente Nivaldo Barbosa de Mattos, o FATES vai ser reforçado, ainda mais, a partir de 2014, todo ano, com a reversão do Fundo de Contingência não utilizado, criado há alguns anos como provisão para imprevistos. De acordo com Mattos, uma alteração estatutária realizada em novembro de 2009, permite essa destinação. “Um 164

comitê educativo e social vai apontar onde os recursos deverão ser investidos em benefício dos associados e colaboradores”, afirmou o presidente, lembrando que, dessa forma, o FATES deixará de ser deficitário. Para ele, essa foi uma das principais conquistas de sua primeira gestão, seguida da aquisição do terreno onde será construído o edifício que no futuro será implantada a nova sede da cooperativa. Na AGO, a mensagem do Conselho de Administração destacou a continuidade do crescimento da cooperativa, entre outras conquistas. “Assim como nos anos anteriores, 2011 foi também desafiador para o agronegócio brasileiro: instabilidade econômica mundial, expectativa desfavorável quanto ao mercado externo e problemas climáticos que afetaram a produtividade das lavouras. Mesmo assim, a Unicampo terminou o ano com resultados positivos, a começar pela efetivação da compra do terreno e a assinatura do contrato de permuta com a Construtora Transamérica para início de construção da nova sede administrativa, previsto ainda para 2012. Com estimativa de entrega para três anos, a nova estrutura física da cooperativa permitirá ampliar a capacidade de atendimento, trazendo mais conforto para os cooperados, os colaboradores, os tomadores de serviços, os fornecedores, os parceiros e o público de seu relacionamento. A necessidade de

expansão e a decisão por se investir em imóveis também se justificam por duas outras razões: primeiro, por ser uma estratégica de longo prazo voltado ao interesse de todos os cooperados; segundo, pela alta valorização imobiliária na cidade de Maringá. A ideia é aproveitar a valorização imobiliária e locar as salas que serão desocupadas na atual sede administrativa, para que o recurso financeiro possa ser aplicado no Fundo de Assistência Técnica Educacional e Social (FATES), revertendo-se em benefícios dos próprios cooperados.” Foi mencionado também que “Outra garantia de repasse de benefícios aos cooperados é o resultado da reversão da provisão dos valores do PIS e da Cofins para o FATES em 2012 (conforme aprovado na Assembleia Geral Ordinária). Com esse aporte, a Unicampo aumenta os benefícios aos cooperados, subsidiando o Plano Odontológico – atendendo assim a uma reivindicação antiga, encaminhada à Administração”. A mensagem destacou ainda que “A conclusão do processo junto ao Ministério Público do Trabalho, em 2011, foi outra importante vitória. Após cinco anos de investigação, o MPT emitiu parecer legitimando a Unicampo, fato que traz mais segurança jurídica para a prestação de serviços pelos cooperados. Para tanto, os ajustamentos propostos pelo MPT foram realizados, primeiramente, com a

alteração do Estatuto Social, em novembro de 2011, seguida da implantação de uma Política de Trabalho por parte da Administração, com a devida divulgação e preparação junto aos cooperados e tomadores de serviços”. Ainda a comemorar, referente ao ano de 2011, “os resultados financeiros e operacionais, a exemplo do número recorde de cooperados prestando serviços no mês de dezembro. O ano foi concluído com 950 cooperados ativos – o maior número da história dos projetos da Unicampo, o que contribuiu para que o faturamento de R$ 47,9 milhões fosse 9,48% maior em relação ao ano de 2010. Houve crescimento, também, do Patrimônio Líquido, com destaque para o aumento da Conta Capital dos Cooperados em quase 20% na comparação com o ano anterior, o que se deu, sobretudo, pela confiança dos cooperados em sua cooperativa”. A Administração relacionou, ainda, a consolidação de importantes projetos que atendem ao objetivo de ampliar as possibilidades de trabalho. Entre eles, o Frota Unicampo, que demonstrou sua viabilidade econômica ao longo de dois anos, tanto para a cooperativa quanto para o cooperado. Em relação à entidade, verifica-se redução de custos de manutenção, enquanto que para o cooperado a principal vantagem está em poder adquirir um veículo novo e com valor de compra abaixo ao do mercado. 165

A mensagem incluiu, ainda, que “Foi concluído também, em 2011, o Projeto de Levantamento da Disponibilidade do Cooperado, classificando o inativo em disponível, indisponível e não localizado. A partir dessa classificação, a qual receberá manutenção constante, a Unicampo passa a ter referência quanto ao número de cooperados a serem realocados nos projetos, facilitando o processo de indicação”. Outro aspecto relevante a destacar, segundo a Administração, foi a finalização do sistema de regularização dos cooperados ativos quanto à participação no Processo de Integração e Filiação (PIF) da Unicampo, em atendimento à condição estatutária aprovada em 2009. Desde o início do PIF tem se percebido que a cooperativa avançou na capacitação e conhecimento por parte do cooperado, no que refere ao Sistema de Condições de Trabalho, “o que torna o cooperado mais participativo e sentindo-se responsável pelas decisões”. Dentre as ações realizadas em 2011, destaque para aquelas que, de alguma forma, representam o desenvolvimento de todos os departamentos da Unicampo, “perseguindo a missão de prestação de serviços aos cooperados”. Continuou-se, por exemplo, a investir em ações para a melhoria da Área de Tecnologia de Informação; por outro lado, a cooperativa permaneceu atenta à necessidade de criar soluções para atendimento às solicitações dos tomadores de serviços. Houve, também, melhorias 166

no fluxo de pagamentos e ampliado o número de colaboradores para melhor atender ao cooperado. Por fim, a mensagem do Conselho de Administração expôs que “Em relação a 2012 e os próximos anos, os desafios continuam. Dentre as metas mais importantes, destaque para a responsabilidade e a qualidade do trabalho na escolha do cooperado para as oportunidades de trabalho. Para somar na qualidade, a Unicampo alocou um cooperado para atuar na função de gestor de projetos, visando com isso a acompanhar o processo de escolha e, dessa forma, aumentar a eficiência da parte técnica. Outra meta importante é o aprimoramento da cultura de segurança de trabalho nas diversas áreas de desenvolvimento da prestação de serviços, iniciando pela condução defensiva do veículo. Para isso, a cooperativa se propõe a investir em ações em parceria com os tomadores de serviços”.

O novo Conselho Conselho de Administração (2012/2015) – Nivaldo Barbosa de Mattos (presidente), Valter Peres (vice-presidente) e Luciano Ferreira Lopes (diretor-secretário), Gentil Claus, Heidi Kondo, Ramael Lázaro Luiz, Justino Correia Filho, Fábio Gonçalves Pirajá e André Carlos Garcia Vilhegas (vogais).

Entre os colaboradores, o gerente administrativo José Willami da Silva acompanha a história da Unicampo desde o seu início. Segundo ele, um dos maiores desafios vencidos pela cooperativa, em seus primeiros anos, foi a conquista da confiança de empresas multinacionais, tomadoras de serviços. “E isto aconteceu numa época em que as cooperativas de mão de obra eram muito questionadas e combatidas”, lembra. Desde 2006 na Unicampo, onde é analista do Departamento Pessoal e Benefícios, Angelo Zussa trouxe para a entidade uma vasta experiência nessa área e também no cooperativismo. Formado em administração de empresas pela Faculdade Cidade Verde (FCV), Zussa começou sua vida profissional em 1979, na Cocamar, cooperativa à qual prestou serviços até 1985, ano em que ingressou na recémfundada Credimar (hoje Sicredi União PR). De 1993 a 1998, atuou na Sealcoop Sementes, empresa que pertencia à Cocamar. E, daquele último ano até 2005, permaneceu na Sicredi, para onde havia retornado. Angelo destaca a qualidade do ambiente de trabalho na Unicampo e ressalta a preocupação da cooperativa em oferecer oportunidades para o crescimento profissional dos colaboradores. Com 36 anos de recolhimento de CREA, o técnico agrícola Antonio dos Reis Poscidônio começou a fazer parte da Unicampo entre 1995 e 1996 e, entre 1999 e 2004, prestou serviços na

Unidade Maringá da Cocamar. Atualmente ele se dedica a elaborar projetos agropecuários, incluindo o Programa ABC (Agricultura de Baixo Carbono). Em sua opinião, a cooperativa sempre teve bons presidentes, “mas os grandes avanços aconteceram nos últimos anos”. A boa administração da cooperativa é ressaltada também pelo engenheiro agrônomo Ramael Lázaro Luiz, que faz parte do quadro de associados desde 1998. “Temos segurança, benefícios e todo o apoio para prestarmos os melhores serviços”, afirma. Formado em 1974, ele passou a fazer parte da equipe da Cocamar em 1976, trabalhando com cooperativismo. Mais tarde, tornou-se auxiliar de produção de sementes, sob a supervisão de Aury Ribas, um dos primeiros engenheiros agrônomos da cooperativa. O desafio seguinte, ainda na Cocamar, foi a coordenadoria de uso e conservação de solos, na difícil missão de difundir o plantio direto, ainda pouco conhecido dos produtores. Em agosto de 1998, Ramael ingressou na Unicampo, trabalhando atualmente em Ivatuba e Doutor Camargo.

‘‘Temos segurança, benefícios e todo o apoio para prestarmos os melhores serviços’’ (Ramael Lázaro Luiz, cooperado desde 1998) 167

Marcas da gestão Outras três realizações, em especial, são ressaltadas como importantes conquistas pelo presidente Nivaldo Barbosa de Mattos. Em seu primeiro mandato, com o objetivo de oferecer mais um benefício aos associados, houve a implantação do Projeto Frota Unicampo. Naquele mesmo período, a cooperativa desenvolveu o plano de cargos e salários - iniciativa complementada posteriormente, no início do segundo mandato, com a implantação de adicional aos colaboradores por tempo de serviço. PROJETO FROTA - Nivaldo explica que vinha sendo estudada há tempos uma forma de atender a demanda dos associados, para os quais são locados cerca de 650 veículos em média todos os meses. Uma solução foi aproveitar, para esse fim, parte dos recursos existentes em conta capital e que são remunerados pela cooperativa à taxa de 12% ao ano. Assim, em 2009, experimentalmente, foram adquiridos os primeiros dez veículos (modelo Gol, 1.0), vendidos um ano depois aos próprios associados que os utilizavam. Em 2010, houve a compra de 20 Pálios 1.0, em 2011 o número chegou a 15 Fiestas 1.6 e, finalmente em 2012, a 20 unidades de diversas marcas e modelos, com motor 1.4 e 1.6.

168

De acordo com Nivaldo, essa forma de aquisição é vantajosa por várias razões. Em primeiro lugar, na condição de frotista, a cooperativa consegue comprar veículos novos a custos mais baixos; em segundo, o cooperado recebe o veículo com a perspectiva de poder ficar com ele, desembolsando um valor abaixo do mercado; e, terceiro, na condição de futuro dono, o cooperado vai cuidar melhor do bem, reduzindo custos com manutenção. O presidente explica que o aumento do número de veículos adquiridos a cada ano, vai depender da demanda dos associados. PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS – Implantado em maio de 2011, passou a conferir mais segurança tanto para a administração quanto para os colaboradores, e uma visão clara da estrutura organizacional, além de transparência em relação às perspectivas de crescimento, conforme explica a coordenadora de Gestão de Cooperados e Colaboradores, Renata Vanessa Mantovani Jorge. Ela lembra que, antes disso, a equipe era avaliada em duas ocasiões durante o ano: no mês de junho, quando do dissídio, e em dezembro, época em que o desempenho e a competência de cada um eram analisados ainda, principalmente, sob critérios

pessoais. Segundo Renata, esta situação foi constatada também em auditoria e o primeiro passo foi contratar uma consultoria especializada. Posteriormente, com base em uma pesquisa de mercado, realizou-se uma análise criteriosa de todos os cargos. “É um modelo simples, funcional, de fácil entendimento e aplicabilidade”, salienta a coordenadora, que tem formação em Psicologia, e que fez a implantação do plano com o apoio da também psicóloga Jaqueline de Lima. Dessa forma, aprimoramentos foram introduzidos na estrutura organizacional, o que permitiu também à administração saber com clareza a trajetória de cada colaborador na cooperativa. “Antes, não tínhamos completa segurança e referências para conceder reajustes e promoções”, comenta o presidente Nivaldo Barbosa de Mattos, lembrando que logo ao assumir a presidência, em 2009, questionou a inexistência de um plano adequado de cargos e salários e procurou dedicar especial atenção a esse assunto. ADICIONAL – O fato de relacionar-se com um grande número de empresas tomadoras de serviços – muitas delas multinacionais e com alto nível de expectativa e exigências – impôs à Unicampo o desafio de contar com uma equipe de profissionais bastante preparada e servida dos melhores recursos tecnológicos para prestar um atendimento de excelência.

“Somos, por natureza, formadores de mão de obra”, explica a coordenadora Renata Vanessa Mantovani Jorge, salientando que poucos integrantes do quadro de colaboradores não têm pós-graduação e que treinamentos e cursos são oferecidos por meio de convênios com o Sescoop (Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo) e ACIM (Associação Comercial e Empresarial de Maringá), além de outros em São Paulo, na área de negócios. A Unicampo, acrescenta a coordenadora, subsidia em até 60% os cursos de pós-graduação a quem ainda não fez. “Por tudo isso, nossos profissionais são reconhecidos no mercado em razão de sua alta qualidade”, afirma Renata, citando que investir tanto em mão de obra acabou trazendo à cooperativa um problema com o qual ela não contava: o assédio de outras empresas. Assim, para reter seus talentos, a Unicampo desenvolveu um programa com a finalidade de assegurar mais um benefício à sua equipe: o pagamento adicional por tempo de serviço. Segundo a coordenadora, o adicional, conferido a profissionais a partir do terceiro ano de casa, prevê embutir no salário mensal um percentual de 0,5% sobre os seus vencimentos, por ano trabalhado. “Ou seja, quando mais tempo de cooperativa, mais ele será beneficiado”, completa. 169

OUTRAS REALIZAÇÕES – O presidente Nivaldo fala com satisfação das contribuições que sua gestão vêm fazendo à Unicampo, bem como aos cooperados e colaboradores, no sentido de fortalecê-la. Entre elas, em seu primeiro mandato, lembra, foi criada a Sala do Cooperado, um local para acolher os profissionais que se dirigem à cooperativa. Até então, eles não dispunham de um espaço onde pudessem acomodar-se com mais conforto. Na Sala, entre outras comodidades, passaram a ter, à sua disposição, uma mesa com oito lugares e dois computadores plugados na internet. Nivaldo lembra também que em 2009, quando assumiu a presidência, a cooperativa contava com um total de 284 metros quadrados de salas e dependências no Edifício Transamérica, centro de Maringá. Eram quatro salas que haviam sido compradas em 1999, na época do presidente Marino Akabane, e outras duas durante o período do presidente Antonio Carlos Marcolli. Em sua primeira gestão, portanto, para comportar a expansão estrutural, a administração liderada por Nivaldo fez a compra de mais quatro salas, elevando o total do espaço para 480 metros quadrados e passando de duas para quatro vagas na garagem. Sem falar da aquisição do terreno de 1.120 metros quadrados na Rua Santos Dumont, em área nobre da cidade, onde vai ser construído o Edifício Portal de Rochdale – que vai abrigar, em

um de seus pavimentos, a futura sede da Unicampo. Em paralelo à grande valorização desse terreno em curto período de tempo, a cooperativa recebe atualmente R$ 3 mil mensais pela locação do mesmo, para fins de estacionamento, podendo manter ali 15 veículos/dia gratuitamente. O presidente lembra que no futuro, quando o edifício estiver concluído, a cooperativa receberá aluguéis provenientes de salas de sua propriedade, recursos estes que serão canalizados para o FATES. Ainda sobre recursos, Nivaldo registra que em 2009 havia R$ 6 milhões em caixa e mesmo após a realização de investimentos diversos (R$ 480 mil na compra de quatro salas, R$ 1,850 milhão na aquisição do terreno e R$ 650 mil em 2012 na compra de 20 veículos para a Frota), a tesouraria dispõe com cerca de R$ 10 milhões. “Temos uma situação sólida, tranquila, voltada para o crescimento”, resume o presidente. Ele menciona ainda os avanços havidos na diminuição do preconceito em relação ao cooperativismo de trabalho no Brasil, especialmente junto ao Ministério Público. “A atuação séria, altamente produtiva, profissional e consistente da Unicampo tem contribuído muito para isso”, frisa o presidente, lembrando que ainda há muitos desafios a superar.

Segundo Nivaldo, há instituições importantes que, por desinformação, se mantêm arredias ao cooperativismo de trabalho. No seu entender, a implantação da Lei Cooperativista em 2013 (que regulamentou o funcionamento das cooperativas de trabalho por meio da lei 12.690 de 19 de julho de 2012) vai conferir ainda mais segurança

jurídica ao tomador de serviço. O presidente diz também que falta ao cooperado, de um modo geral, acreditar um pouco mais em sua cooperativa, de maneira a fortalecê-la. “O cooperativismo implica em envolvimento, sem o qual o sistema não faz nenhuma sentido”, conclui.

171

Oportunidade Com o intuito de aproveitar a oportunidade que surge com o Programa ABC (Agricultura de Baixo Carbono), a Unicampo tem participado de um grande esforço regional para fomentar uma proposta que, se implementada, poderá significar uma verdadeira revolução na agropecuária: a integração lavoura, pecuária e floresta. Com a Cocamar e o Banco do Brasil, é desenvolvida uma linha de ação para estimular produtores a aderirem ao projeto. Segundo o presidente da Cocamar, Luiz Lourenço, “Com os recursos do ABC, o sistema de integração pode agregar ao sistema produtivo os solos de pastagens degradadas e multiplicar a produção de alimentos, gerando riquezas que serão sentidas em todos os setores”. Com o mesmo objetivo, a cooperativa participou da assinatura de um protocolo, em maio de 2012, que envolveu também a Cocamar, a Sicredi União PR e o Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul (BRDE). Nessa parceria, a Cocamar indica os produtores interessados em receber financiamento, a Unicampo executa os projetos técnicos e a Sicredi União é responsável pelo repasse de recursos a partir de um acordo com o BRDE.

172

ALIMENTOS - No Brasil, onde tem agricultura, tem Unicampo. A cooperativa está presente em todos os Estados, prestando seus serviços para empresas e produtores. Considerando as perspectivas que surgem em função do crescimento da população mundial e o papel do agronegócio brasileiro nesse contexto, a importância da Unicampo, com seus milhares de profissionais especializados, cresce na mesma proporção. Com o seu quadro formado atualmente por 82% de engenheiros agrônomos, 15% técnicos agrícolas e 3% por outros profissionais, a cooperativa oferece os seguintes serviços: assistência técnica a produtores rurais nas principais culturas comerciais, compreendendo linha de crédito, tecnologias de cultivo, controle de pragas e doenças em lavouras, fertilidade do solo, agricultura de precisão, regularização fundiária, regularização ambiental, perícia de avaliação e fiscalização, auditoria, assessoria e consultoria, cursos de capacitação, assistência técnica com foco em marketing, pesquisa e desenvolvimento de produtos.

Aproveitar áreas de pastos degradados para dinamizar o agronegócio O Brasil possui o maior rebanho bovino comercial do mundo. São 200 milhões de animais, o que corresponde a mais de uma cabeça por habitante do país. Porém, o maior produtor mundial de carne não é o Brasil, e sim os Estados Unidos, que têm a metade do nosso rebanho. A diferença está na qualidade genética e, principalmente, no manejo da criação. Nos Estados Unidos, a fase de cria é feita a pasto, mas 90% dos animais são engordados em confinamentos gigantescos, onde recebem indução de hormônios para melhorar o ganho de peso e comida à vontade. No Brasil, só uma pequena parte do rebanho passa por confinamento. Os animais são criados à pasto e, na fase de terminação, recebem uma suplementação de ração. No entanto, 90% dos criadores engordam os animais só no pasto. Para manter esse grande rebanho a pasto, são necessários 200 milhões de hectares de pastagens, o que equivale a sete países da Europa: Portugal, Espanha, França, Inglaterra, Alemanha, Suíça e Itália. Dos cerca de 350 milhões de hectares cultiváveis no país, 55,8 milhões são de lavouras e pelo menos 170 milhões de pastagens, grande parte das quais degradadas. Há pelo menos 100 milhões de hectares subaproveitados, segundo a Embrapa.

É possível, porém, reverter esse quadro: basta reformar as pastagens pelo país afora. Se essa área toda for recuperada com pasto e lavoura, é possível dobrar a produção de carne e grãos do país. Nascido em Apucarana (PR), o engenheiro agrônomo João Kluthcouski, da Embrapa Arroz e Feijão de Goiás, mais conhecido pelo apelido de “João K”, é um dos maiores críticos do sistema extensivo adotado pela pecuária brasileira. Segundo “João K”, a pecuária brasileira, de um modo geral, ainda apresenta números incipientes. A capacidade de suporte é de apenas 0,7 unidade animal (UA) por hectare/ano, para um ganho de peso de apenas 120 gramas. “Imagine manter uma atividade pecuária com ganho de peso de apenas 120 gramas por hectare/ano. É prejuízo na certa”, afirmou. Outro fator que denota o atraso da pecuária brasileira é a idade média de abate, de quatro anos, considerada muito alta. Hoje em dia, lembrou “João K”, diminuiuse o tempo de abate para apenas dois anos em sistemas mais modernos. Há mais de duas décadas, ele defende a recuperação de pastagens degradadas com a técnica batizada de integração lavourapecuária. “Temos 100 milhões de hectares de pasto de fundo que podem ser transformados no país. Se hoje, com 55,8 milhões de hectares, nós 173

TrĂŞs em um A modernizar o produtor se presta e, para integrar negĂłcios, aposte nesta: lavoura, pecuĂĄria e floresta. 174

produzimos essa safra de grãos que nos valoriza em termos mundiais, imagina se nós, no mínimo, dobrarmos usando essa área que está degradada. Nós vamos produzir mais barato e ter uma sustentabilidade que nenhum país do mundo poderia competir conosco em termos de produção de alimentos”, afirma o engenheiro agrônomo. Um

pasto recém-formado será usado durante três anos. Por isso, a integração lavoura-pecuária exige a divisão da fazenda em quatro partes. Assim, todo ano, o pasto mais antigo é renovado com a lavoura. Além de o capim se beneficiar do adubo usado na lavoura, a colheita dos grãos paga todos os custos da recuperação do pasto.

Papel importante Para o também engenheiro agrônomo Osmar Dias, vice-presidente de Agronegócios do BB, “os produtores não podem desperdiçar a oportunidade de inserirem-se nesse mercado extremamente promissor e a Unicampo tem um papel importante. Segundo ele, um dos problemas para o maior conhecimento do programa ABC é a deficiente assistência técnica oficial ao produtor. “Enquanto a pesquisa agrícola anda de avião a jato, a assistência vai de fusquinha”, disse. Dias colocou perspectivas do agronegócio brasileiro para justificar que os produtores precisam investir na modernização das atividades e incorporar novos conceitos e tecnologias”. E lembrou que as possibilidades para o Brasil como grande produtor de alimentos “são cada vez maiores daqui para a frente” – o que ressalta, também, a importância da Unicampo.

De acordo com dados da FAO, a população do planeta deverá saltar de 6,11 bilhões em 2000 para 8,01 bilhões em 2025 e 9,15 bilhões em 2050. “Além disso, há um movimento intenso de urbanização e crescimento de renda em países como China, Índia e Brasil, o que demanda mais alimentos”. Dias mencionou a participação brasileira nessa maior procura por alimentos: “o mundo vai ter que ampliar a oferta de comida em 40% e metade disso sairá do Brasil”. Até 2050, será preciso ampliar em 70% a oferta de alimentos no mundo. E deixou claro: “Se o Brasil não acompanhar isso, vai faltar comida lá fora”. O pesquisador do Instituto Agronômico do Paraná (Iapar), Sérgio Alves, afirma que há pelo menos 100 mil hectares já cultivados com integração lavoura e pecuária no Paraná. E garante: 175

mesmo se houver clima ruim, a integração é lucrativa e o produtor não corre o risco de quebrar. Diferente do que acontece quando ele opta, por exemplo, apenas por soja ou boi. Alves destacou que as terras do arenito caiuá, no noroeste paranaense, são apropriadas para a integração. Além de mecanizáveis, são mais baratas que as outras regiões e apresentam alto potencial de produtividade. As limitações seriam, principalmente, a baixa fertilidade natural e o alto risco de erosão, desafios que podem ser superados com práticas adequadas. “Integrar é um bom negócio, é uma evolução do que fazemos hoje, pois estamos lidando com produtos de alta demanda, caso da soja e da carne, sem falar de outros que podem ser adicionados a esse sistema, como lenha, madeira, leite, café e seringueira”, afirmou. As metas da integração lavoura, pecuária e floresta, para um futuro próximo, segundo Alves, são atingir uma média de produtividade de 50 sacas por hectare, consolidar uma produção de bovinos com abate em tempo inferior a dois anos e incluir outras atividades. E salientou: “É a produção de comida de forma sustentável”. Segundo ele, um experimento desenvolvido pelo Iapar em sua estação no município de Xambrê, região de Umuarama, alcançou em 2011 uma produtividade de soja de 45,8 sacas por hectare e 176

um ganho de peso diário de 800 gramas por bovino. “Estamos conseguindo produzir de dez a 15 arrobas por hectare”, afirmou. O pesquisador deixou claro: em nenhuma vez a integração deu prejuízo, mas houve ano em que proporcionou alta lucratividade. A presidente da Confederação Nacional da Agricultura e Pecuária (CNA), Kátia Abreu, enfatizou que o Brasil é a solução para garantir a alimentação mundial sem a necessidade de destruir o meio ambiente. “A agricultura brasileira cresceu 247,13% nos últimos 35 anos, mas preservou 73,3 milhões de hectares de mata virgem. Isto acontece graças ao investimento em tecnologia”. E acrescentou: “o resultado foi um aumento de 151% da produtividade, enquanto a área do campo ocupada por atividades rurais cresceu apenas 31%. O Brasil tem uma das maiores e mais sustentáveis produções agrícolas do planeta, mas a atividade nesse setor ocupa apenas 27,7% do território brasileiro, sendo que 61% são reservas ambientais”. O diretor de redação da revista Globo Rural, Bruno Blecher, destacou em editorial na edição do mês de dezembro de 2011: “Tão importante quando a biodiversidade nacional é a sua agrodiversidade. Ela ocupa 64 milhões de hectares com agricultura e 211 milhões de hectares de pastagens, em que se produzem centenas de espécies de cereais, grãos, fibras, frutas, hortaliças, legumes, flores, leite, carnes e energia. Responde por 27% do PIB

nacional, gera 37% dos empregos, alimenta 190 milhões de brasileiros e rendeu US$ 94 bilhões em 2011 em exportações. A agrodiversidade garante comida a baixo custo à população brasileira e permitiu que nos últimos anos mais de 30 milhões de pessoas deixassem a linha da pobreza para se tornar consumidoras, passando a incorporar à dieta leite, carne e até chocolate e iogurte. O Brasil produz de cevada cervejeira, no Sul, a linalol, óleo

extraído do pau-rosa e que compõe a fragrância do badalado Chanel 5 na Amazônia. E para dar uma visão ainda mais astronômica da rica diversidade do agro, lhe convidamos a viajar no velho monomotor do Correio Aéreo Nacional e ver tudo do alto. O campo não pára. Somos 7 bilhões de bocas no mundo e, em 2050, devemos chegar a 9 bilhões. Sorte que temos os agricultores. Precisamos preservá-los”.

Assembleia Geral Ordinária de prestação de contas de 2011 (março/2012)

177

Detalhe de reunião com os integrantes do Conselho de Administração. A partir da esquerda: Nivaldo Barbosa de Mattos, Ramael Lázaro Luiz, André Carlos Garcia Vilhegas, Fábio Gonçalves Pirajá, Luciano Ferreira Lopes, Gentil Claus e Justino Correia Filho.

Reunião do Conselho Técnico: a partir da esquerda, José Willami da Silva, Justino Correia Filho, Fábio Gonçalves Pirajá e Adalberto Garla

178

Na sala da administração, o atendimento ao cooperado Marcos Akira Kita, pelo presidente Nivaldo Barbosa de Mattos e o diretor-secretário Luciano Ferreira Lopes. Ao fundo a galeria de presidentes

Treinamento periódico realizado com novos cooperados

179

Unindo Forรงas no Campo

180

PATRIMÔNIO LÍQUIDO (em R$ mil)

11.417.272 9.541.734 8.352.133 6.387.210

2008

2009

2010

2011

CAPITAL SOCIAL (em R$ mil)

5.600.486 4.670.876 3.857.051 3.107.371

2008

FATURAMENTO

2009

2010

2011

(em R$ milhão)

41.487

43.784

47.938

51.089

35.143

2008

2009

2010

2011

2012 (Orçado)

COOPERADOS ATUANTES 1526

1515

1425

1484

2008

2009

2010

2011

181

PATRIMÔNIO LÍQUIDO 12.000.000,00

10.000.000,00

8.4.000.000,00

6.000.000,00

4.000.000,00

2.000.000,00

0,00 1993** 1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

CAPITAL SOCIAL 6.000.000,00

5.000.000,00

4.000.000,00

3.000.000,00

2.000.000,00

1.000.000,00

0,00 1993** 1994

182

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

FATURAMENTO 60.000.000,00

50.000.000,00

40.000.000,00

30.000.000,00

20.000.000,00

10.000.000,00

0,00 1993** 1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012 (Orรงado)

COOPERADOS ATUANTES 1.800

1.500

1.200

900

600

300

0,00 1993** 1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

183

Conselho de Administração

184

GESTÃO 1992/1994

GESTÃO 1994/1997

Reginaldo Teodoro de Souza (presidente),

Marino Hideo Akabane (presidente),

Fernando Cesar Coelho (vice-presidente)

Abílio Abreu F. da Costa (vice-presidente),

Francisco Carlos de Melo (diretor secretário),

Aramys Zanardi Júnior (diretor-secretário),

com os conselheiros vogais Robson Luiz

com os conselheiros vogais Júlio Antonio

Bernabé Ferreira, Nivaldo Barbosa de Mattos,

Costa Daniel, Lauro Tessaro, Nivaldo Barbosa

Rogério Campos Borges, Adalberto Scanferla,

de Mattos, Norivaldo Cardoso da Silva, Ramon

Bernélio José Orsini e Celso Mitsuaki Iriya

Ponce Martins e Rogério Campos Borges

GESTÃO 1997/2000

GESTÃO 2000/2003

Marino Hideo Akabane (presidente),

Norivaldo Cardoso da Silva (vice-presidente),

Aramys Zanardi Júnior (diretor-secretário),

Heidi Kondo (diretor-secretário),

com os conselheiros vogais Agnaldo Crescêncio

com os conselheiros vogais ldefonso Molina

da Purificação, Heidi Kondo, Júlio Antonio Costa

Sanches, Gentil Claus, Joelson Luiz Marques,

Daniel, Nivaldo Barbosa de Mattos, Ramon

Valter Peres, Nivaldo Barbosa de

Ponce Martins e Ildefonso Molina Sanches

Mattos e Ramon Ponce Martins

GESTÃO 2003/2006

GESTÃO 2006/2009

Antonio Carlos Marcolli (presidente),

Nivaldo Barbosa de Mattos (vice-presidente),

Adalberto Scanferla (diretor-secretário),

Adalberto Scanferla (diretor secretário),

com os conselheiros vogais Antonio Florêncio

com os conselheiros vogais Valter Peres,

dos Prazeres Neto, Gentil Claus, Heidi Kondo,

José Pedro Salomão, Justino Correia

Ramael Lázaro Luiz, Valter Peres

Filho, Hilson Massaharu Minasse,

e Waldir Sebastião Nocchi

Gentil Claus e Heidi Kondo

GESTÃO 2009/2012

GESTÃO 2012/2015

Nivaldo Barbosa de Mattos (presidente);

Nivaldo Barbosa de Mattos (presidente),

Valter Peres (vice-presidente),

Valter Peres (vice-presidente) e

Heidi Kondo (diretor-secretário),

Luciano Ferreira Lopes (diretor-secretário),

Ramael Lázaro Luiz (diretor-secretário),

com os conselheiros vogais Gentil Claus,

com os conselheiros vogais Adalberto Scanferla,

Heidi Kondo, Ramael Lázaro Luiz,

André Carlos Garcia Vilhegas, Antonio Carlos

Justino Correia Filho, Fábio Gonçalves Pirajá

Marcolli, Fábio Fiori e Justino Correia Filho

e André Carlos Garcia Vilhegas

185

Conselho Fiscal

186

1993

1999

Ramon Ponce Martins, Francisco Ubiratã Moreira Aires, Acácio José Dianin (efetivos) Wilson Capocci, Marco Valério Ribeiro e Norivaldo Cardoso da Silva (suplentes)

Joelson Luiz Marques, Adalberto Scanferla e Mário Juscelino Prizão (efetivos), Leonildes Labegalini, Gentil Claus e Evandro César Borghi (suplentes)

1994

2000

Gentil Claus, João Carlos de Souza e Marco Valério Ribeiro (efetivos), Antonio Carlos Canuto, Edmilson Lima Pompeu e Robson Luiz Bernabé Ferreira (suplentes).

Adalberto Scanferla, Mário Juscelino Prizão e Ramael Lázaro Luiz (efetivos), Waldir Sebastião Nocchi, Leonides Labegalini e Evandro César Borghi (suplentes)

1995

2001

Wilson Capocci, Josemar Martins Fernandes e Marco Valério Ribeiro (efetivos), Antonio Carlos Canuto, Cláudio Olegário da Silva e Celso José Ferreira (suplentes)

Adalberto Scanferla, Ramael Lázaro Luiz e Júlio Antonio Costa Daniel (efetivos), Antonio Guilherme Batista, Antonio Reis Poscidônio e Ênio José Gonçalves (suplentes)

1996

2002

Wilson Capocci, Josemar Martins Fernandes e Antonio Carlos Canuto (efetivos), Marco Valério Ribeiro, Joelson Luiz Marques e Ildefonso Molina Sanches (suplentes)

Adalberto Scanferla, Mário Juscelino Prizão e Waldir Sebastião Nocchi (efetivos), Ramael Lázaro Luiz, Antonio Florêncio dos Prazeres Neto e Celso José Ferreira (suplentes).

1997

2003

Joelson Luiz Marques, Marco Valério Ribeiro e Adalberto Scanferla (efetivos), Josemar Martins Fernandes, Gentil Claus e Valter Peres (suplentes)

Mário Juscelino Prizão, Roberto Zucolli e Paulo Eduardo Krambeck da Silva (efetivos), José Pedro Salomão, Justino Correia Filho e Lysias Vellozo da Costa Filho (suplentes).

1998

2004

Joelson Luiz Marques, Leonides Labegalini e Gentil Claus (efetivos), Valter Peres, Evandro César Borghi e Adalberto Scanferla (suplentes)

Mário Juscelino Prizão, José Pedro Salomão e Ênio José Gonçalves (efetivos), Antonio Guilherme Batista, Antonio dos Reis Poscidônio e Robson Fabro Arrias (suplentes).

2005

2009

Silvia Helena Mazon, Fábio Gonçalves Pirajá e Odair Coneglian de Carvalho (efetivos), Leandro Tessarotto, Antonio dos Reis Poscidônio e Ênio José Gonçalves (suplentes).

Fábio Gonçalves Pirajá, Mário Juscelino Prizão e Stênio Adriano Gonçalves (efetivos), Dalton Luis Ribeiro dos Santos, Antonio Guilherme Batista e Gilberto de Oliveira Santana (suplentes).

2006

2010

Ramael Lázaro Luiz, Leandro Tessaroto e Waldir Sebastião Nocchi (efetivos), Ramon Ponce Martins, Fábio Gonçalves Pirajá e Julio César Akio Ogassawara (suplentes).

Dalton Luis Ribeiro dos Santos, Gilberto de Oliveira Santana e Adalberto Garla (efetivos), Antonio dos Reis Poscidônio, Antonio Florêncio dos Prazeres Neto e José Carlos Rosa de Avelar (suplentes).

2007

2011

Leandro Tessarotto, Waldir Sebastião Nocchi e Antonio dos Reis Poscidônio (efetivos), Edson Lair Beluomini, Gilberto de Oliveira Santana e Maurício José de Lima (suplentes).

Fábio Gonçalves Pirajá, José Pedro Salomão e Susiane Corrêa de Azevedo (efetivos), Adalberto Garla, Dalton Luis Ribeiro dos Santos e Gilberto de Oliveira Santana (suplentes).

2008

2012

Gilberto de Oliveira Santana, Leandro Tessaroto e Fábio Gonçalves Pirajá (efetivos), Ramael Lázaro Luiz, Luciano José Martins e Leandro Guedes de Souza (suplentes).

José Pedro Salomão, Susiane Corrêa de Azevedo e João Carlos Massarotte (efetivos), Ênio Antonio Pichler, Gilberto Oliveira Santana e Antonio Reis Poscidônio (suplentes).

187

Referências • HISTÓRICO DAS PROFISSÕES DE ENGENHEIRO, ARQUITETO E AGRÔNOMO NO BRASIL, JOSÉ CARLOS SIMÕES FLORENÇANO (Departamento De Engenharia Civil, Universidade de Taubaté), e MARIA JOSÉ MILHAREZI ABUD (Pró-reitoria de Graduação Universidade de Taubaté). • À SOMBRA DOS IPÊS DA MINHA TERRA – Rogério Recco – Editora Midiograf. • UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ (UFPR) – Departamento de Engenharia Agronômica. • ESCOLA SUPERIOR DE AGRICULTURA “LUIZ DE QUEIROZ”, da Universidade de São Paulo (USP). • ARQUIVOS JORNAL DE SERVIÇO COCAMAR – Diversos períodos. • ARQUIVOS UNICAMPO – Atas de Assembleias Gerais Ordinárias, Assembleias Gerais Extraordinárias e do Conselho de Administração.

• ABENGE. Perfil do engenheiro para o século XXI. Brasília, 1994. • ABRAMOVAY, Ricardo. Paradigmas do capitalismo agrário em questão. São Paulo: Hucitec, 1992. • CAVALLET, Valdo José. Perspectivas do uso de legislação na preservação do solo agrícola. Curitiba, 1989. Dissertação (Mestrado em Agronomia) – setor de Ciências Agrárias. Universidade Federal do Paraná.

188

Agradecimentos • Adalberto Scanferla

• Maria Cristina Mendonça de Barros

• Ângelo Zussa

• Mário Juscelino Prizão

• Antonio Carlos Marcolli

• Marino Hideo Akabane

• Antonio dos Reis Poscidônio

• Nivaldo Barbosa de Mattos

• Bernélio José Orsini

• Osmar Fernandes Dias

• Cléber Lúcio Davi Villar

• Patrícia Nunes de Paula

• Divanir Higino da Silva

• Rafael Ribeiro de Assis

• Edilberto José Alves

• Ramael Lázaro Luiz

• Fábio Gonçalves Pirajá

• Ramon Ponce Martins

• João Carlos de Souza

• Reginaldo Teodoro de Souza

• João Paulo Koslovski

• Renata Vanessa Mantovani Jorge

• João Kluthcouski

• Roberto Rodrigues

• Joelson Luiz Marques

• Robson Luiz Bernabé Ferreira

• José Roberto Gomes

• Sérgio José Alves

• José Roberto Ricken

• Solange Maria Guerra da Silva Mattos

• José Willami da Silva

• Sônia Aparecida Trabachin Bueno

• Júlio Antonio Costa Daniel

• Susiane Corrêa de Azevedo

• Julio Santiago Prates Filho

• Ubiratã Cunha Canabrava

• Justino Correia Filho

• Valdir de Paula

• Luciano Ferreira Lopes

• Valter Peres

• Luiz Lourenço

189

Um profissional estratégico e de importância fundamental O ano de 2012 revelou-se um dos mais desafiadores para o agronegócio mundial e, nesse contexto, o papel do engenheiro agrônomo, bem como dos profissionais das demais áreas ligadas ao setor, tornou-se ainda mais importante. Foi um ano em que o desequilíbrio nos estoques globais de alimentos conjugou-se a fortes quebras de safras nos principais países produtores, ensejando um panorama inquietante e de improvável normalização no curto prazo. Ao mesmo tempo, corporações investem bilhões de dólares no desenvolvimento de tecnologias inovadoras que demandam, igualmente, a

190

dedicação de milhares de especialistas. Um esforço que, nos próximos anos, deverá convergir para materiais mais tolerantes a intempéries, além de cultivares voltadas ao atendimento de mercados específicos e maquinários ainda mais sofisticados. Estes são apenas alguns exemplos que nos permitem entender como é extenso e dinâmico o campo de atuação dos profissionais de ciências agrárias. A cada um dos associados da Unicampo, o reconhecimento pela importância do seu trabalho crucial na consolidação do Brasil em um grande produtor mundial de alimentos.

A história da Cooperativa de Profissionais de Engenheiros Agrônomos que surgiu de uma terceirização de serviços e, em 20 anos, tornou-se a maior em seu setor no Brasil

ISBN 978-85-905820-6-9

9 788590 582069