Trouble shooting

C.V.I. ยง 7.2 Troubleshooting

7.

PROCESSING

7.2

TROUBLE SHOOTING

Bewerkt door: Ir. P.C. Moerman 1980

Bij de conversie naar een elektronisch beschikbaar document zijn er tekstuele en inhoudelijke wijzigingen aangebracht. (RedCom).

Maart 2005

blad 1 van 6

C.V.I. ยง 7.2 Troubleshooting

1

INLEIDING....................................................................................................................3

2

ORGANISATIE .............................................................................................................3

3

OPSTELLEN VAN HET DIAGRAM ...........................................................................4

4

GEBRUIK VAN HET DIAGRAM................................................................................4

5 VOORBEELD VAN SIGNALERING EN OPLOSSING VAN EEN PROBLEEM ....5 5.1 Probleem .....................................................................................................................5 5.2 Informatie....................................................................................................................5 5.3 Aanpak ........................................................................................................................5 5.4 Besprekingen van de gegevens ...................................................................................6 5.5 Actie ............................................................................................................................6 6

LITERATUUR ...............................................................................................................6

blad 2 van 6

C.V.I. § 7.2 Troubleshooting

1

INLEIDING

Voor de Engelse term .,trouble shooting'" bestaat geen Nederlandse vertaling. Het begrip kan omschreven worden met: “Het opsporen van de oorzaak van een afwijking en het voorkomen van een dergelijke afwijking”.

Aan trouble shooting ligt de procesbeheersing ten grondslag (zie ook hoofdstuk 7.1 Procescontrole). Hiertoe dient men eerst een inventarisatie te maken van de mogelijke oorzaken van afwijkingen bij het productieproces. Essentieel is dat men dit in gezamenlijk overleg met alle betrokkenen in het bedrijf uitvoert. Het resultaat van zo'n inventarisatie moet immers bruikbaar zijn voor alle bij het productieproces betrokken personen. Een eerste vereiste is dan ook een duidelijke, schematische weergave van dit proces met alles erop en eraan. In de praktijk wordt de opzet en het resultaat van zo'n inventarisatie dikwijls weergegeven in de vorm van een diagram (1.2). Een dergelijk oorzaak-engevolg-diagram kan de vorm hebben van een visgraat, bestaande uit een aantal gelijkgerichte en tegengestelde pijlen. Het visgraat-diagram wordt ook wel Ishikawa-diagram genoemd naar de Japanse ontwerper.

Zoals in figuur 1 is aangegeven bestaat het diagram uit een horizontale pijl naar rechts met erachter een trefwoord voor het probleem. Op de zijtakken worden trefwoorden gezet welke een onderverdeling in factoren aangeven. Bij een probleemsituatie wordt dikwijls de zogeheten vier M-methode gebruikt. dat wil zeggen: man, machine, materiaal en methode. Boven de horizontale pijlen komen de deelfactoren.

2

ORGANISATIE

Voor het opstellen van een diagram en de uitvoering van de gehele inventarisatie dient een projectleider te worden benoemd. Deze verzamelt alle bij het project betrokken personen.

Dat kunnen leden van een kwaliteitsteam zijn, maar ook productiemensen. Doelmatig is het om de chefs de kwaliteitsstaf en andere specialisten erbij te halen.

blad 3 van 6

C.V.I. § 7.2 Troubleshooting

3

OPSTELLEN VAN HET DIAGRAM

Bij het opstellen van het diagram gaat men als volgt stapsgewijs te werk: 1. Er vindt een discussie plaats waarbij de projectleider aangeeft welk probleem is geconstateerd en alle aanwezigen hun opmerkingen en ideeën naar voren brengen. De projectleider noteert de gemaakte opmerkingen.

2. Uit de groepsdiscussie en de inventarisatie is het trefwoord voor het probleem en dus voor het project voortgekomen. Dit trefwoord wordt door de projectleider achter de dikke horizontale lijn met pijl geplaatst.

3. Uit alle gemaakte opmerkingen stelt de projectleider een voorlopige lijst samen van alle factoren welke op een of andere wijze invloed kunnen hebben. Hij maakt provisorisch een onderverdeling in factoren en deelfactoren en/of -invloeden.

4. Op de dikke horizontale pijl worden juist zo veel diagonale hoofdpijlen (hoofdtakken) aangebracht als er factoren zijn gerangschikt in stap 3.3. Bij de hoofdpijlen brengt hij duidelijke trefwoorden aan. In de inleiding werden in figuur 1 de vier Mfactoren man, machine, materiaal en methode gekozen. Afhankelijk van het probleem kunnen dat er ook meer en tevens andere zijn. 5. Per diagonale hoofdtak worden horizontale sub-pijlen aangebracht en ook voorzien van specifieke trefwoorden. Men kan. indien nodig. nog verdere verdelingen (zijtakjes) aanbrengen, afhankelijk van de bij de inventarisatie naar voren gekomen factoren en variabelen.

6. De projectleider trekt zich terug voor het uitwerken van de gegevens en het opstellen van het Ishikawa-diagram in nette vorm.

Bij de voorbereiding van het diagram moet men op het volgende letten: - gebruik bij de discussie tijdens de inventarisatie goed materiaal om het probleem aan alle aanwezigen duidelijk te maken (schoolbord etc), - noteer alle gemaakte opmerkingen, ook als ze in eerste instantie niet zinvol lijken, - laat iedereen meedenken, zijn ideeën lozen, zijn mening uiten, - houdt voorbeelden (misproducten, afwijkingen) bij de hand.

- maak er geen te lang durende happening van; breek de discussie zo nodig af en roep het gezelschap nog eens bij elkaar, - laat de aanwezigen beseffen dat er sprake is van medebetrokken en medeverantwoordelijk zijn.

4

GEBRUIK VAN HET DIAGRAM

Het nuttig effect van een oorzaak-en-gevolg-diagram berust geheel op een juist gebruik ervan. Daarbij zijn de volgende punten aan de orde: 1. Alle discussiepartners (zie paragraaf 2 en 3) worden door de projectleider weer bijeengeroepen en in het bezit gesteld van het gereedgekomen diagram. Nadat door iedereen het diagram duidelijk wordt bevonden gaat men gewapend met het diagram terug naar de werkplek om het proces te bekijken en de feitelijke oorzaken van het probleem op te sporen. 2. Ter plaatse worden eventuele werkinstructies en/of normen geraadpleegd en onder andere bekeken of de instructies door het bedienend personeel nauwlettend worden nagekomen.

3. Indien een duidelijke oorzaak wordt gevonden dan worden er maatregelen genomen in samenspraak met alle betrokkenen.

4. De getroffen maatregelen moeten worden vastgelegd en gestandaardiseerd. De projectleider ziet erop toe dat het resultaat van de maatregel wordt gecontroleerd en de werkinstructie wordt herzien. 5. Als men het oorzaak-en-gevolg-diagram bewaart voor later gebruik, dan dient het wel periodiek te worden vergeleken met het bestaande proces (de dagelijkse gang van zaken) opdat het niet veroudert en derhalve continu de bestaande situatie weergeeft.

blad 4 van 6

C.V.I. ยง 7.2 Troubleshooting

5

VOORBEELD VAN SIGNALERING EN OPLOSSING VAN EEN PROBLEEM

5.1 Probleem Het zoutgehalte van in apparaten gekookte ham wijkt af van de gestelde norm.

5.2 Informatie Bij routinecontrole door het bedrijfslaboratorium bleek een gekookte ham uit een op voorraad zijnde partij een zoutgehalte van 4.7% te hebben. De analyse van een tweede monster leverde een zoutgehalte van 4,6% op. onderzocht : 12 monsters gemiddeld zoutgehalte : 3,1 standaardafwijking : 0,15% spreidingsbreedte : 0.5% de gestelde norm : zoutgehalte moet tenminste 2.8% en mag ten hoogste 3.3% bedragen Uit de analysecijfers blijkt duidelijk dat de zoutgehaltes van 4,7% en 4.6% te hoog zijn.

5.3 Aanpak Er wordt een projectleider benoemd. Deze gaat met de afweger van de hulpstoffen de pekelbereider en de bedieningsman van de pekelinjektor en de drainkarnen na wat de eventuele oorzaak zou kunnen zijn. De projektleider verwerkt diverse op- en aanmerkingen in een Ishikawa-diagram. Men kan nu op eenvoudige wijze de te controleren factoren selecteren, zonder daarbij het, grote verband uit het oog te verliezen (zie figuur 2).

blad 5 van 6

C.V.I. § 7.2 Troubleshooting

5.4 Besprekingen van de gegevens Met behulp van het lshikawa-diagram heeft ieder voor zich nagegaan wat de eventuele oorzaak van het te hoge zoutgehalte zou kunnen zijn. Uit deze evaluatie kwam het volgende naar voren: van de drie medewerkers uit de zouterij bleek één persoon, die pas in dienst was getreden, onvoldoende op de hoogte te zijn met de diverse pekelsoorten.

In gebruik zijn namelijk een pekel A en een pekel B, elk met een bepaalde sterkte (in graden Baumé). Deze sterkte wordt bepaald door de hoeveelheid water die men aan de droge hulpstoffen (zout, fosfaat enz.) toevoegt. In het bedrijf zijn hiertoe in de pekel-aanmaakbak twee maatstrepen aangebracht. gemerkt met de letters A en B. De nieuwe medewerker bleek hiervan niet op de hoogte te zijn. zodat een verkeerde hoeveelheid water werd toegevoegd aan de juist afgewogen hoeveelheid hulpstoffen. Dit leidde tot het geconstateerde te hoge zoutgehalte van de gekookte ham.

5.5 Actie De chef van de afdeling krijgt opdracht de betrokken medewerkers opnieuw en volledig te instrueren. In de instructie voor de pekelbereiding wordt de bedoeling van de twee maatstrepen duidelijk uiteengezet. Aan de onderhavige partij ham wordt een andere bestemming gegeven.

6

LITERATUUR

1. Hilverdink, R, Het Ishikawa diagram. Hulpmiddel voor communicatie en planning. Sigma 16 (1970) nr. 7, 180-183 2. Ishikawa. K. Het Ishikawa diagram Sigma 17 (1971) nr. 4. 85-89

blad 6 van 6