SHOPPER MARKETING

Ja, in 2021 zul je shoppers verliezen Maar is dat erg?

Door: Bram Nauta, ISMI

We zitten allemaal in hetzelfde ‘coronaschuitje’. We varen richting een zware economische recessie. Iedereen vraagt zich af of ze consumenten en shoppers gaan verliezen, en zo ja, hoeveel. We gaan zeker shoppers verliezen. Maar dat geeft niet, want het is bijzonder kostbaar om alle shoppers te willen behouden.

De shopper maakt steeds een afweging tussen ‘waarde’ en ‘kosten’. De waarde voor een shopper is de shoppingervaring en voor een consument is de verwachting bij het consumeren belangrijk. Een shopper weegt twee zaken af: wat kost het mij in geld en in tijd? Juist in een recessie weegt de factor ‘geld’ zwaarder. Althans voor een grote groep shoppers. Om alle shoppers te behouden zul je dus de prijs moeten laten zakken en/of nog meer promoties doen. De promotiedruk in veel categorieën zal (nog verder) stijgen. De ‘1+1 acties’ vliegen ons om de oren. Een dure aangelegenheid! En de consument leert ervan. Hoeveel shoppers stellen hun koopbeslissing nu al niet uit om te wachten tot de volgende aanbieding? En als ‘1+1’ te weinig groei oplevert, ga je dan naar ‘2+2’, etc.? Want de lagere prijs of diepe promotie geldt voor alle shoppers, ook voor diegenen die zonder aanbieding willen blijven kopen. Het gevaar is dat je de totale winstgevendheid van een merk of categorie in gevaar brengt.

Utopie

Het marketingboek leert ons dat het marktaandeel heilig is. We kennen allemaal de theorie van Byron Sharp en ‘de lekkende emmer’: na verloop van tijd verlies je consumenten, het is net een lekkende emmer. Om te voorkomen dat consumenten switchen moet je op alle mogelijke ‘touchpoints’ in de customer journey je inspannen om de consument te bereiken. Ook dat is een dure aangelegenheid. Wellicht vol te houden als de marketingbudgetten tot in de hemel reiken, maar dat is vandaag de dag een utopie. En wanneer gaan de afnemende meeropbrengsten een rol meespelen? Bovendien is niet elke consument of shopper van evenveel ‘waarde’. Mensen die de promoties en lage prijzen opzoeken brengen vaak minder geld in het laatje. Onderzoek laat zien dat een belangrijk aandeel van shoppers die op prijs kopen verliesgevend zijn voor het merk of winkel; zij kopen immers alleen tegen een prijs als het merk/product de minste winstgevendheid oplevert. Waarom willen we die shoppers dan behouden?

Kansen

Maar er zijn kansen. Er zijn naast shoppers die goedkoper gaan kopen (‘trading down’) wellicht ook shoppers die overtuigd kunnen worden van merk, product of categorie te switchen. Ik zie mainstream-merken vaak grijpen naar het wapen ‘korting’ om shoppers ervan te weerhouden goedkopere merken te gaan kopen. Dat gaat ten koste van de shoppers die van plan waren van hun premium merk naar jouw mainstream-merk over te stappen. Of ten koste van die shoppers die van plan zijn te switchen van merk of categorie. Een voorbeeld: de gebruiker van koffiecups die overstapt op koffiebonen of de koper van kant-en-klaarmaaltijden die wil switchen naar het thuis bereiden van de maaltijd. In een recessie switchen shoppers in meer richtingen dan we denken, dus op wie richten we ons? Moeten we shoppers proberen vast te houden (tegen hoge kosten) of ontwikkelen we shoppermarketingstrategieën om nieuwe shoppers te vinden? Veel bedrijven kiezen voor het eerste, maar eigenlijk moeten we beide doen. Alleen op een meer afgewogen manier.

Rendement

Shopper marketing gaat over focus en doelgroepen. In een eerder artikel beschreef ik al de wijze waarop je de markt kunt segmenteren op basis van de belangrijkste factoren die de categorie- en winkelkeuze bepalen en je zo kunt zien waar groeikansen in welk kanaal liggen. Je overziet als merkfabrikant de gehele markt (alle retailers) en als retailer overzie je het hele concurrentieveld. Het gaat erom shoppingsegmenten te kiezen die je wilt behouden en waar je je geld in wilt steken om ze te behouden, en welke shoppingsegmenten je zou kunnen overtuigen te switchen en welke investering dat zou kosten. Maar ook om eerlijk te zijn en te beslissen welke shoppingsegmenten je bereid bent te laten gaan. Dat betekent dat je de afweging moet maken hoe groot de waarde is van elk shoppingsegment en de kosten om ze te behouden of nieuw aan te trekken; zie de grafiek. Na de keuze voor een segment geeft de analyse van de producten in dit mandje aan welke groeistrategie je kunt kiezen. Afhankelijk van het kwadrant waarin een categorie valt, kies je voor het behoud van de positie, het versterken ervan of aantrekkelijker maken dan wel shoppers aan te trekken uit hetzelfde segment bij de concurrent. De inzichten in het shoppergedrag van dit shoppingsegment geven je vervolgens aan wat je moet doen om het koopgedrag te beïnvloeden. Drie tegen één dat dit niet de prijs hoeft te zijn. Het vereist wel een diepere analyse dan alleen op kassadata. Dat wel, maar het rendement zal groot zijn, zeker in een recessie.

Reageren? Dat kan via info@isminstituut.nl.

Roamler Retail: ‘Op maandagochtend 260 winkels bezoeken? Geen probleem’

Roamler Retail ontwikkelt zich in hoog tempo van verzamelaar van executiedata naar aanbieder van een volledige ‘fieldoplossing’ voor bedrijven met en zonder buitendienst. ‘Het gaat erom middelen zo slim mogelijk in te zetten en de impact van je winkelvloeractiviteiten meetbaar te maken.’

Roamler is de laatste die de meerwaarde van field sales in retailomgevingen in twijfel trekt. Wel is het wat Roamler betreft tijd om field sales slimmer en flexibeler te organiseren. ‘We zien nog heel vaak dat de huidige opzet van field sales de benodigde flexibiliteit mist, zoals het dynamisch mensen op pad sturen en het eenvoudig op- en afschalen van je fieldcapaciteit. Ons model biedt precies die flexibiliteit en daarmee de toekomstgerichte oplossing voor FMCG als het gaat om field sales’, vertelt Sybren ten Have, managing director van Roamler Nederland. Roamler beschikt over zowel auditors, merchandisers als salespersonen in haar crowd. Commercial lead Christiaan Rijnhout: ‘We hebben momenteel in Nederland zo’n 10.000 actieve Roamlers waarvan zo’n 750 merchandisers. Merchandising wordt steeds belangrijker en heeft inmiddels een aandeel van zo’n 30 procent binnen onze activiteiten.’ En dat is volgens Roamler niet zo verwonderlijk, als je bedenkt dat de inzet van Roamler uiterst kostenefficiënt is door het gebruik van data. Ten Have: ‘Wij zien nog vaak dat buitendiensten een rondje doen zonder precies te weten wat de impact is. Uiteraard doen bedrijven hun best om de buitendienst zo optimaal mogelijk te laten werken, maar ik denk dat wij daar aanzienlijk verder in zijn. Door gebruik te maken van diverse gegevensbronnen, waaronder EPOS-data, kunnen we vooraf bepalen of zo’n rondje de investering wel waard is. Door het gebruik van data op winkelniveau, kunnen we onze klanten laten zien waar de risico’s liggen en waar de kansen.’

‘Alert-driven visits’

Ten Have schetst als voorbeeld dat op basis van een analyse van de data blijkt dat een winkel voor een fabrikant een onbenut potentieel van 3.000 euro heeft. ‘Dan kun je bepalen welke acties je moet inzetten om dat potentieel te benutten en wat dat kost. Dat kun je dus van tevoren bepalen. Door op zo’n manier te werken, kun je heel veel loze bezoeken uitsluiten.’ En afhankelijk van de omvang van het potentieel, kunnen bedrijven de keuze maken om de eigen buitendienst in te zetten of via Roamler een taak te laten uitvoeren. Rijnhout: ‘Buitendiensten werken deels al op de manier zoals wij dat doen. Klantsegmentatie (bijvoorbeeld in GoldSilver-Bronze, A-B-C etc.) is daar een goed voorbeeld van. Wij voegen daar verdergaand gebruik van data en automatisering aan toe. Daarmee zijn we beter in staat om het echte rendement van onze activiteiten aan te tonen.’ Daar komt bij dat de inzet van Roamler in veel gevallen eerder loont dan wanneer een buitendienstmedewerker wordt ingezet. ‘Wij hebben altijd een Roamler in de buurt, sowieso binnen een straal van 13 kilometer binnen Nederland. Stel dat je in een winkel in Oost-Groningen een onbenut potentieel hebt geïdentificeerd, dan is het al snel goedkoper om daar een Roamler in de buurt naartoe te sturen dan een eigen medewerker. En dit kan volledig geautomatiseerd worden; van de data-analyse, het aanmaken van de taak, tot aan de rapportage achteraf aan de klant. Dit noemen we ‘alert-driven visits’ en het is een heel krachtige manier om omzetkansen te benutten of om ongewenste situaties op te lossen.’

Outperformers zoeken

Roamler beschikt over heel veel data, benadrukt Ten Have. ‘Veel analyses kunnen we zelfs zonder verkoopdata maken. Bijvoorbeeld om te bepalen welke winkels bezocht moeten worden. In plaats van een ‘rondje AH’ kun je op basis van onze executie-data gericht de winkels selecteren die het meest geschikt zijn voor een bepaalde activiteit, zoals het inverkopen van displays.’ En het gaat verder: Roamler kan daar ook de juiste argumenten voor aanleveren. ‘Dan gaat het niet om algemene verkooppraatjes of het beroemde onderbuikgevoel, maar om de uitkomsten van data- analyses op winkelniveau die aantonen dat die desbetreffende winkel gebaat is bij een bepaalde actie’, aldus Ten Have. Rijnhout: ‘We weten inmiddels zelf ook veel van de winkels die we bezoeken. Veel supermarkten zijn al tientallen keren door ons bezocht. Al die data worden weer gebruikt om analyses te maken. Het is een dynamisch model dat voortdurend gevoed wordt door de Roamlers. We gaan van dataverzameling via analyse naar actie – en dat gestandaardiseerd en snel.’ Ten Have: ‘Naast het flexibel maken van field sales, zijn we ook heel goed in staat om op basis van onze data best practices te identificeren (outperformers) wat onze klanten meteen helpt om groeikansen te benutten. Zo vergroten we de meerwaarde van onze dienstverlening.’

Red Bull

Hoewel de basis van de activiteiten van Roamler nog altijd wordt gevormd door de auditors (dataverzameling op de winkelvloer, red.) en de sales crowd (die veel in de horeca wordt ingezet, bijvoorbeeld om de distributie van producten op te bouwen, red.) wordt merchandising steeds belangrijker. Roamler beschikt momenteel over zo’n 750 merchandisers die daarvoor een speciale training hebben gehad. Ten Have: ‘Het uitbesteden van merchandising groeit, zeker nu buitendiensten door bedrijven opnieuw tegen het licht gehouden worden. Daarbij gaat het niet alleen om de kosten, maar zijn bedrijven ook op zoek naar een efficiënter en inzichtelijker proces. Ze willen field sales meetbaar maken en te weten komen wat het oplevert.’ Daarnaast is er volgens Rijnhout een categorie bedrijven waar het besef groeit dat er iets moet gebeuren, mede door toedoen van de coronacrisis. ‘Dat hoeft geen absolute keuze te zijn. Een hybride model waarbij de buitendienst van een bedrijf wordt ondersteund door Roamler kan in de praktijk heel goed werken. Zo heeft Red Bull een eigen buitendienst die verantwoordelijk is voor de commercie, terwijl wij de auditing en merchandising voor onze rekening nemen. Bijkomend voordeel is dat het werk voor de buitendienst leuker wordt, waardoor het verloop lager is.’

Productbeschikbaarheid

De manier van samenwerken tussen Roamler en haar klanten verandert ook van karakter. Dat heeft volgens Ten Have alles te maken met de steeds betere manier waarop systemen op elkaar aangesloten kunnen worden. ‘We kunnen goed uit de voeten met bekende platforms zoals die van Accenture en Salesforce. Het belang van het met elkaar laten praten van systemen wordt steeds groter. Het is die integratie die onze vaste klanten overtuigt.’

Sybren ten Have (managing director Roamler Nederland) en Christiaan Rijnhout (commercial lead). ‘Naast het flexibel maken van field sales, zijn we ook heel goed in staat om op basis van onze data best practices te identificeren.’ Foto: Ron Offermans

Rijnhout: ‘Neem ‘on shelf availability’ oftewel productbeschikbaarheid als voorbeeld. Voor veel FMCG-bedrijven is dat een uiterst belangrijk onderwerp. Voor één van de leidende FMCG’ers hebben we daarvoor een geïntegreerd dashboard gebouwd waarin op basis van verkoopdata en audit-resultaten door ons alerts zijn ingesteld die, afhankelijk van de ROI (return on investment, red.), de buitendienst op pad stuurt. Dat is een wezenlijk ander model dan je buitendienst op de automatische piloot winkels laten bezoeken. Maar ook voor bedrijven zonder buitendienst kunnen we dit. In plaats van je eigen buitendienst erop af te sturen, kun je dan besluiten Roamlers in te schakelen.’

Platform voor flexibel werk

Volgens Ten Have en Rijnhout is Roamler in staat zo’n vijf- tot zeshonderd winkels per dag te bezoeken. Dat soort snelle interventies om een actie in één keer goed neer te zetten of om een acuut probleem op te lossen, is voor bedrijven erg aantrekkelijk. Rijnhout: ‘We hebben wel eens last-minute 260 winkels op een maandagochtend moeten bezoeken. Dat was geen probleem. We kunnen binnen een paar uur mensen in de winkel hebben. Zelfs alle Albert Heijns in één dag bezoeken is een uitdaging die we heel graag aangaan!’ Dat is uiteraard ook voor retailers zelf interessant. Volgens Ten Have groeit de vraag naar Roamlerservices daarom ook aan retailzijde. ‘We zijn met veel retailers in Nederland en daarbuiten in gesprek en zien ook daar de groeiende behoefte aan inzicht in executie en flexibele inzet van mensen. Veel van de data die wij verzamelen komt vaak ook bij hen terecht en wordt gebruikt om interne processen aan te scherpen.’ Als platform voor flexibel werk is Roamler interessant voor alle partijen in het supermarkten out of home kanaal. Ten Have: ‘Uiteindelijk willen we naar steeds meer gespecialiseerde crowds, zodat we ook voor meer specifieke taken inzetbaar zijn. Met de mogelijkheden en de expertise die wij in huis hebben wordt onze meerwaarde op het gebied van field sales steeds groter.’

Category management op basis van maaltijdmomenten

Jasper de Jong (Coop): ‘Ander doel, dus anders aansturen'

Door: Gé Lommen, FoodPersonality | Foto’s: Jan Willem Houweling/Coop

Stel dat je binnen de retailorganisatie je category management anders gaat aansturen – op basis van maaltijdmomenten en het dagelijkse huishouden. Wat gebeurt er dan? En waarom zou je dat doen? Een gesprek met hoofd category management Jasper de Jong van Coop.

Ongeveer een jaar geleden meldde Jumbo dat de unit managers die ressorteren onder commercieel directeur Olaf de Boer een andere functie en rol zouden krijgen. Er kwam een unit manager voor ontbijt en toebehoren, een unit manager voor lunch etc. en een unit manager voor de avondmaaltijd etc. En een vierde unit manager voor alle andere categorieën die daar geen verband mee hebben. Daar bleef het niet bij.

Eind februari, begin maart maakte ook Coop bekend dat het zijn categorymanagementafdeling anders ging indelen. Vier ‘team leads’, maar dan anders: Mike Freriks voor ontbijt en lunch, Bert Pullen voor ‘borrel/tussendoor’ en Wim van den Burg voor diner. En naderhand werd Herald Overweg op interimbasis als team lead aangesteld voor non-food en partijhandel. Nou zou je kunnen denken: goh, dat heeft Coop snel overgenomen van Jumbo. Maar zo is het helemaal niet, blijkt uit wat hoofd category management Jasper de Jong vertelt. Het idee stamt van bijna anderhalf jaar terug. Een sessie op de hei. Coop ging de plannen meteen uitwerken, maar kreeg daarna opeens z’n handen vol aan de overname van Emté. Er kwamen vijftig Emté-winkels bij, die allemaal Coop moesten gaan worden. Dat is geen moment om een belangrijke afdeling binnen de organisatie op de schop te nemen. Maar ja, op een gegeven moment wil je dat het wél gebeurt. En wat gebeurde er? De nieuwe teams gingen aan de slag… thuis. Het was maart. Ook geen moment om je afdeling ondersteboven te halen, maar toen was het besluit al genomen. Eerst maar eens het veranderde organogram: Onder commercieel directeur Gerard Koning had je eerst een unit manager voor dkw en een unit manager voor vers – die laatste was Jasper de Jong. En daar weer onder: de category managers en hun assistenten. Sinds begin maart is dat: onder Gerard Koning ressorteert hoofd category management Jasper de Jong, en daar meteen onder die vier genoemde ‘team leads’, en daar weer onder: de category managers van productgroepen die onder die noemers 1/ontbijt/lunch, 2/borrel/tussendoor, 3/diner en 4/non-food/partijhandel vallen.

Wat waren de bevindingen tijdens die heisessie?

‘We wilden ons meer dan voorheen positioneren als een formule waar je dagelijks naartoe gaat om je maaltijd te kopen. Dat is een belangrijke reden waarvoor je naar een supermarkt gaat. Voorheen deden veel consumenten weekboodschappen of voorraadboodschappen met daarbij de vraag ‘wat eten we de komende dagen?’. Maar: de consument is steeds meer ‘elke dag opnieuw’ zich de vraag gaan stellen wat ‘we’ vanavond eten. Als we

– Jasper de Jong

met Coop een flinke stap vooruit wilden maken, dan moest dat zijn: een betere ‘maaltijdpropositie’. Dus: ‘supermarkt, begrijp mij, begrijp waar ik naar zoek, welke oplossing ik wil’.’

En waarom wil je dan category management anders indelen?

‘Als je als formule relevant wil zijn voor de vraag ‘wat eten we vandaag?’, dan wil je dat ook voor het ontbijt en de lunch. Ik wil dat je aan Coop denkt als je lekker wil ontbijten of lunchen, als je geholpen wil worden om ’s avonds iets lekkers en gezonds op tafel te zetten. De strategie werd: een betere maaltijdpropositie voor elk dagelijks maaltijdmoment. Maar als je dat doordenkt, moet je ook je structuur daarop laten aansluiten.’

Een structuur van ‘hoofd dkw en hoofd vers’ sluit dan niet aan?

‘Nee. Dit is wat van oudsher de praktijk is. Een indeling in productgroepen die functioneel en traditioneel is, en vaak vanuit producten geredeneerd. Iemand is verantwoordelijk voor vlees en vleeswaren, bijvoorbeeld. Het wil niet zeggen dat dat niet kan, maar wij wilden dichter bij dat doel van oplosser voor de consument komen. Dus iemand die verantwoordelijk is voor kaas, is dat dan ook voor vleeswaren. En voor zoet broodbeleg. Die groepen horen qua moment en gebruik bij elkaar. Verse en houdbare artikelen. Degene die verantwoordelijk is voor diner, moet ook verantwoordelijk zijn voor de maaltijdonderdelen die houdbaar zijn. Degene die over de avondmaaltijd moet nadenken, moet over agf en vlees nadenken.’

Maar wat verandert er dan in het denken en handelen van category managers?

‘Dat je op een andere manier gaat kijken naar wat je in je assortiment hebt en wat niet. We hebben allemaal de inzichten van Robert Nijssen laten bezinken, die zich als gastdocent bij EFMI had verdiept in: ‘rotatie, rendement, relevantie’. Rotatie en rendement is voor elke category manager appeltje-eitje. Je weet wat veel verkocht wordt en je weet wat de opbrengst

'Het is jammer dat het moeilijk is om te zien welk aandeel de ingezette veranderingen en welk aandeel corona in de omzetstijging heeft gehad’

van een artikel is. Dan zou je zeggen: ‘nou, dan heb je de relevantie al’, de consument koopt het vaak. Maar dat is maar de halve waarheid. Je hebt ook artikelen die irrelevant lijken, omdat ze zo weinig gekocht worden. Artikelen die bij een ranglijst van ‘meest verkochte producten’ onderaan bungelen. Maar: ga je nu in termen van ‘wij hebben jouw maaltijdoplossing, consument’ denken, dus die andere relevantie, dan moet je anders kiezen. Bijvoorbeeld: een flesje Thaise vissaus. Dat koopt een consument misschien maar één keer per jaar. Maar in de nieuwe aanpak doet dat er niet toe. Als de klant een Thais gerecht wil maken, dan hadden we voorheen die vissaus in dat flesje niet in het assortiment. Maar nu wel. Omdat we weten dat dat ene gerecht pas echt geslaagd is dat je ook die vissaus gebruikt. Een lage omloopsnelheid is geen criterium meer. Norivellen, zelfde verhaal: je verkocht het nauwelijks, maar als je kijkt naar de opkomst van sushi en naar de opkomst van de consument die zelf sushi wil maken, dan: hadden we norivellen nodig.’

Dan reageer ik daar even kribbig op en zeg ik dat je misschien wel winkeldochters bij de formule naar binnen aan het slepen bent…

‘Nou nee, die kan ik wel pareren. In de oude situatie keken we naar het aantal verkochte consumenteneenheden en naar het rendement. In de nieuwe situatie kijken we naar het belang van een artikel voor de klant. Ik ben ervan overtuigd dat de kwaliteit van ons assortiment met deze stap naar een hoger niveau gaat. Uitsluitend denken in fast- en slowmovers is te beperkt om een kwalitatief assortiment aan te bieden.’

Wat hebben jullie van leveranciers gevraagd bij die overgang naar category management in maaltijdmomenten?

‘‘Beste leverancier, kom met al je mogelijke goede ideeën.’ Als je dat aan fabrikanten vraagt, hebben ze natuurlijk heel veel ideeën en daar kun je niet altijd gehoor aan geven. Maar we wilden wel hun input. Hún ideeën, hún consumentenkennis.’

En wat zie ik als consument hiervan terug als ik door een Coop loop?

‘We hebben bijvoorbeeld een grote verandering doorgevoerd in het assortiment van maaltijden en artikelen die maaltijdgerelateerd zijn. Een deel ervan hebben we doorgevoerd in week 40. En in week 46 doen we dat nog een keer. Bij elkaar gaat het dan om z’n tweehonderd items, dat heeft een forse impact op de winkels, dus vandaar dat we dat in twee fasen doen. Je ziet dat allemaal ook terug in de verhouding tussen artikelen voor de oosterse, de Italiaanse en andere keukens. Dkw-artikelen, maar ook maaltijdpakketten. En we hebben ook iets wat typisch Coop is: bij binnenkomst een presentatie met oplossingen voor de warme maaltijd. Voor wie snel een maaltijd wil bereiden: alle ingrediënten voor een lekkere en voordelige maaltijd. Voor wie iets minder wil doen en meer gemak of meer tijdwinst wil: een uitgebreid assortiment met verse maaltijdpakketten. En voor wie eigenlijk alleen nog maar iets in de oven of magnetron wil zetten: optie drie, een ultraverse maaltijd. Ik ben zelf geen koper van kant-en-klare maaltijden, maar op deze maaltijden ben ik toch wel verliefd geworden… Dat is wel een soort ‘signatuur’ van Coop sinds ongeveer een jaar en dat vloeit voort uit onze missie om een aantrekkelijke formule te zijn voor maaltijdoplossingen. Bij Coop Vandaag gaat dat nog een stap verder, met allemaal ‘meal deals’ voor ontbijt, lunch en avondmaaltijd en een grote nadruk op crossselling. En binnenkort gaan we veel meer crossselling presenteren op de versafdelingen van de Coopsupermarkten. Ook dat is een voorbeeld van maaltijdoplossingen voor de klant.’

En nou ga ik even naar het cliché ‘de markt heeft altijd gelijk’: wat heeft dit allemaal betekend voor de omzet en de afzet van Coop?

‘Nou, dat is wel een probleem, omdat ik het niet exact kan aanwijzen. We begonnen hiermee pas nadat alle Emté-winkels goed in de organisatie geïntegreerd waren. Dan zijn er nog wat barrières en op een gegeven moment wordt die organisatie anders opgebouwd. Maar dan komt er opeens die lockdown. Ook de omzet van Coop steeg hard omhoog. In week 13 hadden we ons startschot. Een paar dagen later zat iedereen thuis te werken.’ Nou ja, als de omzet flink stijgt, prima toch?

‘Nee, niet helemaal. Want het is nu, achteraf, moeilijk om te zien welk aandeel de ingezette veranderingen en welk aandeel corona hierin hebben gehad.’

Je had er als het ware graag een controlegroep van Coop-winkels bij gehad ‘zonder corona’, om te kijken wat het effect was?

‘Ja, precies. En het was ook best spannend als het om de teamvorming en de snelle gewenning aan nieuwe routines en prioriteiten gaat. Je hebt alles ingrijpend veranderd, de teams zijn anders gevormd. En iedereen moet aan elkaar wennen en aan nieuwe uitgangspunten. Maar ze zien elkaar niet! Ja, via video-calls. Ons beleid was helder: ‘blijf thuis’ Gelukkig was er binnen de coronarichtlijnen wat ruimte om die nieuwe teams af en toe in Velp bij elkaar te laten komen. Om hen aan elkaar te laten wennen. Of om elkaars nonverbale communicatie sneller te doorgronden. Uiteraard op anderhalve meter en zo. Ik maakte me daar in die weken in maart best zorgen over. Drama, die coronacrisis. Uiteraard allereest vanwege het leed voor iedereen in Nederland. Maar uit bedrijfskundig perspectief vind ik het heel jammer dat de effecten van de verandering niet meetbaar zijn. Dat we niet goed kunnen zien wat we goed hebben gedaan en wat niet. Corona heeft de cijfers vertroebeld.’

Coop zit in stedelijke gebieden, in stadscentra… Coop heeft zelfs Coop Vandaag, met allemaal maaltijdoplossingen. Maar Coop zit ook in dorpen in Overijssel, Drenthe, Limburg. En daar zijn ze niet bezig met Thaise vissaus, denk ik.

‘O, terecht. Het ideaal is dat je per vestiging een optimaal assortiment kunt bepalen, maar dat is niet te doen. Het punt voor Coop is wel: als je groter groeit, krijg je er winkels bij die gewoonweg totaal niet meer lijken op een andere. Dat heb je regionaal, maar het gaat veel verder. Je hebt stad versus platteland of dorp. Je hebt het noorden versus het zuiden versus de Randstad. Maar je hebt ook verschillen in levensstijl en in waarden en normen. Neem nou Nijmegen. We hebben in Nijmegen een winkel in een wijk vol studenten en hoogopgeleiden, mensen ook die, als ze gaan werken, ineens goed verdienen, maar wel een progressief waarden-en-normenpatroon hebben en dat zo houden. Bijna Amsterdams. En je hebt 3 kilometer verderop in NijmegenWest een winkel die kort door de bocht gezegd eerder aan een traditioneel marktgebied in Drenthe doet denken; ‘behoudend’, ‘liever zoals vroeger’. Bij dat soort ingrijpende verschillen moet je het vooral niet willen dat je overal hetzelfde assortiment presenteert en dan doen we dan ook niet. Die ‘lifestyle’-verschillen worden ook steeds belangrijker als je naar assortimentsverschillen kijkt.’

Gebruiken jullie een ‘model’, een raamwerk, zoals Motivaction?

‘Ja, die van Motivaction, inderdaad. En dat zorgt dat we naast de verschillen in stad versus platteland en regioverschillen ook assortimenten kunnen gaan indelen in soorten winkels op grond van leefstijlgroepen. Het helpt, Nederland is op allerlei verschillende manieren gefragmenteerd.’

En dan heb je nog ondernemers en filiaalleiders die zelf lokaal aanpassingen in het assortiment doorvoeren…

‘Zeker. Als je assortimenten aanstuurt op basis van een landelijk gemiddelde, dan zie je dat er ook winkels van het gemiddelde afwijken. En dan maken winkels soms lokale keuzes. Maar: als we een assortiment afstemmen op een lokaal marktgebied, dan zien we dat de noodzaak afneemt. Wij werken met meer – en meer gefundeerde – marktdata. En bedenken op grond daarvan wat een relevante toevoeging aan het assortiment is. En we zien dat we daar sinds maart mee op de goede weg zijn, ook al door die nieuwe structuur. De ondernemer of supermarktmanager kan dan onderscheid maken met relevante lokale toevoegingen, echte lokale helden, in plaats van zijn tijd te besteden aan het optimaliseren van landelijke assortimenten. Voor alle duidelijkheid, mijn boodschap is er niet een van ‘zie je wel dat wij gelijk hebben?’. Wij zijn er om de mensen in onze winkels te ontlasten, te helpen. En dus: om ervoor te zorgen dat wij een assortiment voor hen hebben samengesteld waarbij zij bij zo makkelijk mogelijk bestellen een zo attractief mogelijk assortiment hebben.’

Maar waar halen jullie dan de kennis vandaan om te weten in welke Coop je veganistische artikelen moet presenteren en in welke niet?

‘We hebben heel veel data. Het gaat er echter om dat je de data weet te vertalen naar goede inzichten. Met een knappe kop op onze afdeling business intelligence en een team econometristen weten we goede inzichten te ontsluiten. Met die inzichten optimaliseren we voortdurend assortimenten en bedenken we betere oplossingen voor de dagelijkse maaltijd of het dagelijks huishouden.’

Maaltijdmomenten in de winkel

Een andere categorymanagementaanpak bij Coop: wat is daarvan terug te zien in de Coopsupermarkten zelf? Want de afdelingen waren er natuurlijk al, van agf naar vlees naar brood etc.

Foto boven: het koelmeubel me artikelen voor de borrel. Olijven, vleeswaren, kaasjes, allemaal bij elkaar. En op het bord: ‘breid je borrel uit met onze gevarieerde borrelmix – keuze en korting – altijd 3 voor € 5,-’.

Foto midden: ‘cross-selling’: droge worsten van het premiumhuismerk Top! Van Coop, dan wijnen, dan pinda’s en noten, dan sixpacks met speciaalbieren, in één meubel aan de zijkant van het borrelmeubel.

Onder: het meubel met ‘kookgemak’; oplossingen voor de warme maaltijd. In het midden: voor wie snel een maaltijd wil bereiden: alle ingrediënten voor een lekkere en voordelige maaltijd. Rechts in het meubel: voor wie iets minder wil doen en meer gemak of meer tijdwinst wil: verse maaltijdpakketten. En links: voor wie eigenlijk alleen nog maar iets in de oven of magnetron wil zetten: de ‘ultraverse maaltijden’.