TRADE MARKETING

De voor een ‘retailproof’ schappenplan7regels algemeen directeur Focusplaza TRADE MARKETING Door: Xander Noordermeer, Category & Trade Company

Als leverancier wil je graag meedenken met je klant over het schappenplan, maar hoe zorg je ervoor dat je plan geaccepteerd en gewaardeerd wordt door de retailer? Er zijn een aantal regels die van belang zijn om een goede sparringpartner van de retail te worden.

Wij zien veel schappenplannen van leveranciers die niet aan de regels voldoen waardoor ze bij een retailer vaak direct de prullenbak in gaan. Dat is jammer van de energie die erin gestoken is en omdat je zo minder invloed hebt op het schap van de klant. Zeven regels om dat te voorkomen: Als gouden hoofdregel dien je bij het ontwikkelen van een schappenplan 1 altijd de shopper als uitgangspunt te nemen. Uiteindelijk kan een schappenplan nog zo mooi zijn, als de shopper zijn producten niet kan vinden zullen deze producten ook niet verkopen. Een schappenplan moet logisch in elkaar zitten en wordt opgebouwd aan de hand van een Consumer Decision Tree (CDT). Deze CDT geeft richtlijnen over de categorie en hoe de shopper daarin artikelen koopt en zoekt. Zo kan de shopper makkelijk vinden en vergelijken. Retailers hebben over het algemeen uitgekiende strategieën achter de 2 schapindelingen. Deze worden beschreven door de afdeling Space Management in samenwerking met de afdeling Formule. Als leverancier is het van belang om op de hoogte te zijn van die uitgangspunten. De plaatsing van bijvoorbeeld een huismerk kan voor elke retailer anders zijn. De uitspraak ‘one size fits all’ werkt dan ook niet. Het ‘good, better, best-principe’ is zo’n uitgangspunt. Producten met een betere kwaliteit worden op ooghoogte gepresenteerd, producten die deze best-producten kunnen vervangen worden daaronder gepresenteerd en de laagst geprijsde en dus waarschijnlijk producten van lagere kwaliteit worden in de bodembak geplaatst. Een andere principe is bijvoorbeeld het links naar rechts-principe. De shopper leest het schap van links naar rechts, net zoals men een boek leest. Zo worden ook vaak schappenplannen opgebouwd. Artikelen met een lagere prijs, inhoud of kwaliteit worden links van de duurdere artikelen met meer inhoud of kwaliteit geplaatst. Retailers plaatsen ook regelmatig een bepaald merk aan het begin van een straat, de zogenaamde ‘singpost’. Dit draagt zorg voor de vindbaarheid van de categorie bij de shopper. Een afdeling Space Management hanteert een jaarkalender met verschillende onderhoudsmomenten, een groot onderhoud of een klein onderhoud. Tijdens een groot onderhoud mogen de verschillende partijen helemaal los gaan; planken worden verhangen, segmenten verplaatst en de laatste en nieuwe inzichten vanuit shopperonderzoek toegepast. Tijdens een klein onderhoud mag vaak maar een klein deel, bijvoorbeeld 5 procent van het schap worden aangepast. Dit wordt gedaan zodat nieuwe artikelen op het schap komen en 3 de retailer bij blijft. De analyse is het begin van een schapwissel. Veel leveranciers beschikken over scanning data, vanuit Nielsen, IRI of rechtstreeks van de retailer. Deze scanning data kan aan de schappenplannen gekoppeld worden. Vanuit de Space Management-software is het mogelijk om grafieken, rapporten of highlights (visueel tonen van verschillende product attributen in het schap) te ontwikkelen. Met deze analyses kan het assortiment onder de loep gelegd worden. Krijgen alle producten en groeisegmenten in het schap voldoende ruimte? Lopen we kans om ‘out of stock’ te gaan met artikelen die hard lopen, of staat er van een artikel te veel voorraad in het schap? Er kan tevens gekeken worden naar de ruimteverdeling; hoeveel ruimte krijg elk segment (schapaandeel)? Naast dit ruimteaandeel kan het verkoopaandeel gelegd worden. De Space Management-software stelt dan een grafiek op die we SOS/SOS (‘share of shelf’ versus ‘share of sales’) noemen (figuur 1). Een visuele analyse of wel highlight op bijvoorbeeld blokvorming vanuit de CDT kan er op de volgende manier uitzien (figuur 2). In dit voorbeeld zijn duidelijk blokken te onderscheiden, maar valt ook op dat er kleuren door elkaar heen lopen. Deze producten behoren in een ander segment thuis en kunnen tijdens een onderhoudsmoment verplaatst worden, zodat ze in het juiste 4 segment terechtkomen. Voorkomen van ‘out of stock’. Een afdeling Space Management houdt ook rekening met logistieke aspecten op het schap. Producten worden geleverd aan winkels in een collo of een besteleenheid. Zodra de producten geleverd worden aan de winkel is het praktisch om alles direct in het schap te zetten. Retailers hebben hiervoor verschillende manieren. De meest voorkomende manier is de collo maal 1,3. Met andere woorden: als er tien artikelen in een collo zitten, moeten er dertien op het schap geplaatst kunnen worden. De schapvoorraad is dus dertien. Zodra er tien artikelen verkocht zijn en er dus nog drie over zijn, heeft de winkel weer voldoende schapruimte om een nieuwe collo erbij te zetten. 5 Naast alle eerder genoemde uitgangpunten en regels moet een schap natuurlijk ook rendement opleveren voor de retailer. Vanuit de Space Managementsoftware is het mogelijk om op voorhand het eventuele rendement inzichtelijk te maken. Dit is natuurlijk geen waarheid, maar geeft wel een beeld over het verwachte rendement. Daarnaast is het mogelijk om na een bepaalde periode het schappenplan te evalueren en bij te stellen. Levert dit schap daadwerkelijk op waar 6 we vanuit gegaan zijn? De basis voor een goed en implementeerbaar schappenplan zijn de afmetingen. Het schappenplan wordt in de software geheel op maat gemaakt; de hoogte, de breedte en de diepte van het schap en de planken worden in de software overgenomen. Belangrijk is dat de afmetingen van de producten correct zijn ingevoerd. Als de producten uiteindelijk op het schap geplaatst worden, kan er vervolgens bepaald worden of het voor de shopper mogelijk is om de producten van het schap af te pakken. Om tijd op de winkelvloer te besparen tijdens een schapombouw worden er vaak productfoto’s in het schappenplan gezet. Hierdoor wordt het makkelijker gemaakt om het schap op te bouwen, zowel voor de Space Manager op het hoofdkantoor als het personeel 7 op de winkelvloer. Last but not least’, wees objectief en realistisch. Een schappenplan moet verkopen en shoppergericht zijn. Zo komen we weer bij ons eerste punt: denk aan de shopper.

SOS/SOS Analyse SOS/SOS Analyse

Subcategorie 1

Subcategorie 2

Subcategorie 3

Subcategorie 4

Subcategorie 5 2,1 2,3

Subcategorie 6 0,0 0,0 1,9 9,7

6,1

10,1 9,0

20,3 19,4 19,7

18,3

24,3 23,7 43,6 44,2 45,3

Ruimte aandeel

Rotatie aandeel

Sales aandeel

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 Figuur 3. Conclusie: Subcategorie 3 en 5 lijken op basis van deze analyse te weinig ruimte te krijgen, terwijl subcategorie 4 te veel ruimte krijgt. Figuur 1. Conclusie: Subcategorie 3 en 5 lijken op basis van deze analyse weinig ruimte te krijgen, terwijl subcategorie 4 te veel ruimte krijgt

50 Highlight per subcategorie Highlight per subcategorie

Subcategorie: 1 2 3 4 5 6

Figuur 4. Conclusie: Subcategorie 3 staat niet als blok gepresenteerd, maar komt op verschillende plekken in het schap terug.Figuur 2. Conclusie: Subcategorie 3 staat niet als blok gepresenteerd, maar komt op verschillende plekken in het schap terug.

Reageren of ideeën? In elke editie van Foodpersonality.Work zullen we een onderwerp van trade marketing bespreken. Heb je suggesties voor onderwerpen of een verdieping, of wil je reageren, laat het Xander Noordermeer weten via xander@ct-company.nl.

Voorspellers vind je in het verleden, niet in de toekomst

Eatertainer Stephen verkoopt een vers bereide tortilla aan een klant bij Jumbo Maripaan Groningen Ciboga (Beren).

Door: Annelies Ruis, eigenaar WerfSelect

Op dit moment wordt de arbeidsmarkt weer wat ruimer. Maar hoe selecteer je de juiste nieuwe medewerker?

Jim Collins schreef in zijn boek ‘Good to Great’: ‘The most important decisions that business people make are not What decisions, but Who decisions.’ Dat geldt in deze tijden van transformatie alleen nog maar sterker. Dan zijn veel elementen uit de methode van Geoff Smart, beschreven in het boek ‘Who’ en gericht op het selecteren van A-players, een welkom hulpmiddel. Hierbij drie tips die wij bij WerfSelect hanteren en die jij direct kunt toepassen om slim te selecteren.

Tip 1: De gouden interviewvragen

Vragen stellen als 'hoe zou je hier mee om gaan?' of 'als dit gebeurt wat zou je dan doen?' zijn geen goede voorspellers. Mensen kunnen niet in de toekomst kijken. Wat dan wel? Vraag mensen naar wat ze gedaan hebben. 1. Wat was je laatste baan en waar was je voor aangenomen? 2. Wat heb je bereikt en waar ben je trots op? 3. Welke fouten heb je gemaakt in je baan? 4. Met wie heb je gewerkt en hoe zagen ze jou? 5. Waarom ga je weg bij je huidige baan?

Waarom ben je weg gegaan? Je bent op zoek naar concrete voorbeelden en feiten over loopbaansuccessen en -falen. Herhaal dit voor tenminste de laatste drie banen. De data en patronen die je hiermee naar boven haalt blijken namelijk wél een goede voorspeller voor toekomstig succes.

Tip 2: Focus op de competentie Vindingrijkheid

Vindingrijkheid (resourcefulness) is een combinatie van competenties zoals drive, passie, analytische vaardigheden, besluitvaardigheid, doorzettingsvermogen en energie. Hiermee weet je voordeel te halen uit de kansen die ontstaan. En om tegenslagen te overwinnen op de weg naar succes. Het is het tegengestelde van doorgaan op dezelfde weg, opgeven en excuses zoeken. Geoff Smart toonde aan dat A-players heel sterk zijn in vindingrijkheid, welke functie ze ook hebben. Vindingrijkheid is terug te vinden in elk antwoord dat zij geven, zelfs als het over een baan gaat van vele jaren geleden. Ze zullen aangeven welk inzicht en nieuw gedrag is ontstaan door zaken die destijds misgingen.

Tip 3: Waarheidsserum

Niemand vindt het leuk om te vertellen over zwakke punten. De volgende vraag stellen helpt: ‘Als je naar de volgende ronde gaat willen we graag namen en telefoonnummers van oud-leidinggevenden om referenties in te winnen. Ik ben benieuwd, wat denk je dat zij zullen aangeven als de dingen waar je minder goed in bent?’ Onderzoek levert op dat dit leidt tot eerlijke en uitgebreide antwoorden. Wat uiteindelijk ook in het belang van de sollicitant is omdat het leidt tot een écht goede match.

Wil je het volledige interview met Jaap (rechts) en Sebastiaan lezen? Check: https://werfselect.nl/inspiratie/interview-eatertainment/

‘Skills zijn belangrijk, maar kan je er ook een biertje mee drinken?’

Jaap de Jong en Sebastiaan van Poelvoorde runnen het relatief nieuwe food & lifestyle platform Eatertainment. Zij maken een flinke groei door momenteel. Daar is het juiste talent voor nodig, maar ook flexibiliteit in de bezetting.

Wat is Eatertainment?

Jaap de Jong: ‘Eatertainment is zowel een on- als offline platform. Op eatertainment.nl staan maaltijdoplossingen, acties en kookdemo’s en in de winkels organiseren we workshops, presentaties en proeverijen. In de winkels brengen we merken en producten ook ‘live’ samen. Denk aan Salad in a Jar waarin Bertolli, John West, Lassie en Galbani samen een maaltijdoplossing bieden. We zorgen hiermee voor hogere winkelvloerproductiviteit voor retailers en fabrikanten van merkartikelen. En voor meer fun bij het boodschappen doen.’

Hoe zorgen jullie voor de juiste mensen aan boord?

‘We moeten continu op- en afschalen. Daarom kijken wij per fase wat we nodig hebben. Ook wat betreft het budget. We toetsen dit bij bureaus, binnen ons netwerk, maar vragen het ook ‘gewoon’ aan de interimmers zelf. Hoeveel uur denkt iemand nodig te hebben? We leggen een stukje vertrouwen bij hen neer.’

Hoe selecteren jullie?

‘We proberen altijd een zo goed mogelijk referentiekader te hebben. Gaan dus binnen ons netwerk gesprekken aan en laten ons adviseren. We huurden onder andere expertise vanuit WerfSelect in. We hebben vertrouwen in de voorselectie. Daar hebben wij hele goede ervaringen mee. Vanuit beide kanten laten we mensen op gesprek komen en dan kiezen we uiteindelijk. Skills en vaardigheden zijn natuurlijk belangrijk, maar kan je er ook een biertje mee drinken? Voor een lange samenwerking is dat minstens zo belangrijk. Maar ergens blijft het ook gewoon gevoel, je moet het op een gegeven moment ook gewoon aangaan samen. Dat er dan een kritische voorselectie door een bureau geweest is, maakt de keuze wel meer gefundeerd. Minder ‘gut feeling’.’

Kiezen jullie voor vast of interim?

‘Het liefst werken we met vaste mensen. Als we een interimmer aanstellen is dat om de flexibiliteit of specifieke kennis. Na vertrek van de interimmer houden we de hem of haar ook geregeld nog aangehaakt voor wat advies, een aantal uur per maand. Ook vanuit kostenoogpunt. De combinatie werkt voor ons goed.’

Wat is de sleutel voor succes?

‘We hebben geen gouden formule, maar geloven wel in ‘doen’. Proberen, bijsturen, doorpakken. We testen en onderzoeken wel, maar gaan ook uit van ervaring. Heel veel succesvolle aspecten van Young Perfect (de andere onderneming van Jaap, red.) zetten we nu in voor Eatertainment. Dat werkt. En gebruikmaken van de expertise van anderen, laat je adviseren, stap voorbij je eigen ego. Je neemt geen goede mensen aan om er vervolgens niet naar te luisteren. Je moet je kwetsbaar durven opstellen en tegelijk lef tonen. Ja daar kom je het verste mee.’

Uit de storm en op koers Door: Frank Dikhoff

Frank Dikhoff zeilde in 2017 van Gran Canaria naar Martinique, een tocht van bijna 5.000 kilometer over de Noordelijke Atlantische Oceaan. Foto: privé

Het zijn bijzondere tijden. Voor veel organisaties is het stormachtig weer. Dan is het belangrijk dat je jouw organisatie op de juiste koers houdt. Maar hoe doe je dat?

Ongerust kom je binnen. Tegenover je zit jouw relatiemanager van de bank. Je vertelt je verhaal. Na jarenlang zwarte cijfers zit de markt tegen door Covid-19. Een grote klant heeft zijn bestelling uitgesteld. De grondstoffen zijn al ingekocht. Je hebt tijdelijk extra krediet nodig omdat je anders over een maand de salarissen niet kan betalen. ‘Het is maar tijdelijk, alles komt goed’, verzeker je. ‘Hoe lang doen we ten slotte al zaken?’ Een dag erna krijg je telefoon van de bank. Je hebt een nieuw contactpersoon, van bijzonder beheer... Bij bijzonder beheer kan het twee kanten op: herstructurering of afwikkeling. Bij afwikkeling stuurt de bank aan op een failliet, zoals bijvoorbeeld bij OAD gebeurde. Bij herstructurering helpt de bank het bedrijf te redden, wat Beter Bed overkwam. Niet uit sociale overwegingen, maar omdat dat wellicht meer oplevert. Wat nu? De volgende vijf stappen helpen je jouw bedrijf door de storm te loodsen.

Stap 1: Stabiliseren; cash & vertrouwen

Vind cash om essentiële leveranciers te betalen zodat basisprocessen doorgaan. Moeilijk? Niet altijd. Vaak is er voldoende laaghangend fruit: bel je debiteuren die te laat zijn met betalen; benut overheidsregelingen; vraag klanten eerder te betalen (gebruik je gunfactor); ruim je incourante voorraad op; verkoop assets die je niet nodig hebt of die je terug kan huren; verleng de betalingstermijn van je crediteuren en vraag inkoopkorting; bevries investeringen en doe alleen noodzakelijke uitgaven, maar betaal kleine rekeningen wel - dat scheelt veel telefoontjes en ook onbetaalde rekeningen bij kleine leveranciers kunnen leiden tot een faillissement. Wees transparant naar je bank, grote crediteuren, klanten en medewerkers. Je hebt hun hulp nodig en dan is vertrouwen belangrijk. Veel en vaak communiceren is verstandig. Misschien kunnen ze je helpen met goede raad of tijdelijke cash.

Stap 2: Kosten snijden

Pluis je P&L/grootboek uit en vind – samen met je medewerkers – besparingen. Personeel en huisvesting zijn vaak grote kostenposten. Salaris inleveren, ontslagen, een goedkoper kantoor, het zijn allemaal keuzemogelijkheden. Je kan ook leaseauto’s verlengen, het bedrijfsfeest schrappen, abonnementen stoppen, fotomateriaal van de vorige campagne gebruiken, etc. Communiceer het belang goed aan je personeel zodat iedereen doordrongen is van de ernst en mee kan denken.

‘Het is opvallend hoe weinig bedrijven een concreet plan hebben’

– Frank Dikhoff

Stap 3: Commercieel plan maken voor winstgevende omzet

Het is opvallend hoe weinig bedrijven een concreet plan hebben. Hard werken is niet voldoende. Je moet het juiste bos kappen. Keuzes maken, ook wat niet te doen. Herkenbaar? Het gaat om het scherp krijgen van je onderscheidend vermogen, missie, doelen, product-marktcombinaties, innovaties, complexiteitsreductie, tijdplanning, etc. En ook weten hoe je het gaat doen, met wie, wat je daarvoor nodig hebt en hoeveel je dan gaat verdienen. Veel gehoord: ‘Het zit in mijn hoofd’, maar dat is dus niet een concreet plan hebben. De basis is altijd een goede analyse. Sterktes, zwaktes, kansen, bedreigingen, issues & strategische opties. Maak een ‘teamding’ van je plan zodat het plan sterk wordt en je medewerkers het plan dragen. Werk met scenario’s indien onzekere factoren een grote impact kunnen hebben. Sommige bedrijven, zoals Albert Heijn, maken een plan dat bestaat uit één A4pagina. Procter & Gamble heeft een speciale methode ontwikkeld, genaamd OGSM. Hoe concreter het plan, hoe beter het doorgaans werkt. Google wat dat betreft op ‘OGSM’ voor voorbeelden en oordeel zelf.

Stap 4: Het beste uit medewerkers halen

Het moeilijkste stuk. Zorgen dat je je medewerkers meekrijgt in de uitvoering van het gemaakte plan. Het helpt als het plan hangt aan een visie met een doel, dat geeft energie en trekt goede mensen aan die meedenken en ook vaak energie krijgen van verandering. Over goede mensen gesproken: Ben Pon, voormalig Formule 1-coureur en wijnmaker (heerlijke Bernardus) werd ooit gevraagd: ‘Ben, ik wist niet dat je ook al verstand had van wijn?’. Pon antwoordde: ‘Ik heb geen verstand van wijn, maar wel van het aannemen van goede mensen’.

Als het plan klaar is dan vertaal je het naar afdelingsdoelen en persoonlijke doelen, je formeert sterke teams, bepaalt ‘wie doet wat’, zet mensen in hun kracht, organiseert momenten voor afstemming en besluitvorming, jaar interim ervaring.

Onze Leden:

Andre Adolfs, Linda Commandeur,

Lucien Dechesne, Natascha Cordia,

Dennis van Delden, Frank Dikhoff,

Marcel Jonkers, Bart Heek,

Marry de Koning, Bas Lippens,

Robbert Nijssen, Arjan Oosterlee, en je creëert een cultuur van pro-activiteit en winnen op een leuke manier. Hoe krijg je nou iedereen in de juiste flow? Marc Lammers coachte de Nederlandse hockeyvrouwen naar olympisch goud in Peking in 2008 en schreef hier een mooi boekje over: ‘Flow’, over hoe je een team in een zodanige staat krijgt dat alles vanzelf lijkt te gaan.

Stap 5: Uitvoeren & meten.

Meten = weten. Als je iets meet komt er focus en aandacht. Ontbrekende managementinformatie is vaak de oorzaak van een faillissement. Vaak wordt hier dan ook een dashboard voor gebruikt met zogenaamde KPI’s, ‘key performance indicators’. Net als in een zeilboot, waar je ook alle metertjes tegelijk in de gaten moet houden. Wat er gebeurt als je dat niet doet? In november 2014 zoomde Wouter Verbraak met de Vestasboot tijdens de Volvo Ocean Race niet goed in op zijn dieptemeter. De boot liep vast op een rif in de Indische Oceaan bij Mauritius en raakte onherstelbaar beschadigd.

Hoe nu verder?

Wie moet dat allemaal gaan doen? ‘We hebben het al zo druk en we hebben het nog niet eerder gedaan.’ Overweeg dan een specialist in

Namens de Kameleons, de beroepsvereniging voor commerciële Interim Professionals

Met ingang van deze FoodPersonality.Work: elk nummer een bijdrage van een lid van De Kameleons. Crisis management of rendement verbeteren is een van onze specialiteiten. Daarnaast zijn onze leden ook zeer goed onderlegd in category management, trade marketing, sales, communicatie, shopper marketing en sourcing. Onze leden hebben meer dan tien jaar commerciële ervaring en minimaal drie te huren die vaker met dit bijltje gehakt heeft. Harold Overweg, Monique Peeters, Mariska van der Poel, Linda Platvoet, Manon Steenbergen, Auke Teunissen, Carin van Thiel, Isabelle Val, Aart Veenstra, Joost Verhagen, Pieter Verhoeff, Dick ten Voorde, Peter van der Woude en Mariek Wilms.