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UNIVERSIDADES DE NEGOCIOS
POR MANUEL GRAJALES
LA ERA VIRTUAL
LAS ESCUELAS DE NEGOCIOS AGILIZAN LA INTRODUCCIÓN DE HABILIDADES TECNOLÓGICAS Y LAS MODALIDADES ACADÉMICAS NO PRESENCIALES EN SUS PROGRAMAS DE ESTUDIOS. L La transformación digital, que en la actualidad se ha vuelto una imperiosa necesidad en todas las empresas del mundo, ha impulsado a las escuelas de negocios a introducir en sus programas de estudio la generación de habilidades tecnológicas, para que sus egresados respondan a nuevas demandas del mercado laboral. Por esta razón, el presente informe sobre MBA (Maestrías en Negocios) busca hacer énfasis en este aspecto, así como en el hecho de que estos programas se impartan en formato virtual, un tema que este 2020 se volvió de mayor trascendencia ante la actual emergencia sanitaria, cuyas repercusiones podrían terminar por consolidar la educación online a nivel ejecutivo.
MBA VIRTUAL Y PRESENCIAL
EGADE BUSINESS SCHOOL
PAÍS: México. PRESENCIA: Virtual + México, Panamá y Perú. MAESTRÍA EN NEGOCIOS: MBA Online, EGADE MBA, MBA Full Time in Innovation & Entrepreneurship, MBA in Global Business and Strategy, Executive MBA, Global OneMBA. OTROS PROGRAMAS: Master in Business Management, Maestría en Finanzas, Doctorado en Ciencias Administrativas y Doctorado en Ciencias Financieras. DURACIÓN: MBA Online 24 meses en horario de tiempo parcial; EGADE MBA 18 meses en tiempo parcial; Full Time MBA 12 meses en tiempo completo. INTERCAMBIOS: ESMT Berlín, Alemania; IE Business School, España; INCAE, Costa Rica; Pontificia Universidad Católica de Chile School of Business; Hass School of Business, University of California Berkeley, EU; Yale School of Management, EU. CLAUSTRO: 80% doctorado, 20% maestría; 40% vinculado a la Iniciativa Privada (IP). TECNOLOGÍA: La escuela utiliza distintas plataformas tecnológicas, por ello varios de sus programas educativos se imparten por completo de manera virtual, a través de videoconferencias en vivo cara a cara. Su modelo de aprendizaje experimental permite usar simuladores de negocios y participar en proyectos integradores.
ADEN INTERNATIONAL BUSINESS SCHOOL
PAÍS: Panamá. PRESENCIA: Virtual + Panamá, México, Costa Rica, El Salvador, Honduras, Guatemala, República Dominicana, Argentina Ecuador y Colombia. MAESTRÍA EN NEGOCIOS: Executive MBA Online, Global MBA Online y Executive MBA. OTROS PROGRAMAS: Maestría en Dirección de Proyectos Online, Maestría en Dirección de Finanzas Online. DURACIÓN: Executive MBA Online 15 meses, Executive MBA presencial 18 meses, Global MBA Online 12 meses. INTERCAMBIOS: ADEN University campus Miami, EU; EUNCET Business School, España; George Washington University, EU; Swiss Business School, Suiza; Shanghai University, China. CLAUSTRO: 45% doctorado, 65% maestría, 100% vinculado a la IP. TECNOLOGÍA: Esta escuela cuenta con 27 simuladores para impartir capacitación en temas como Dirección de equipos, Negociación, Toma de decisiones, Plan de negocios, etc. Su oferta académica ofrece más de 70 programas online, por lo cual se ha especializado en la modalidad de cursado con sistemas de LMS (learning management system); para ello utiliza la plataforma Canvas en el 100% de las asignaturas de todos sus planes de estudio.
JOÃO NUNES
MANAGING DIRECTOR DE MICHAEL PAGE MÉXICO Y CENTROAMÉRICA
FORMATO EDUCATIVO ESCUELA DE NEGOCIOS
PAÍS: España. PRESENCIA: Virtual + Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panamá, República Dominicana, Belice, México, Estados Unidos, Argentina, Bolivia, Brasil, Colombia, Ecuador, Perú, Venezuela, Puerto Rico y Cuba. MAESTRÍA EN NEGOCIOS: Executive MBA Gadex Administración de Empresas. OTROS PROGRAMAS: Dirección Estratégica de Recursos Humanos y Dirección Financiera. DURACIÓN: MBA 12 meses en modalidad virtual. INTERCAMBIOS: Universidad de Cádiz, España; Universidad Europea Miguel de Cervantes, España; Universidad Nacional de Educación a Distancia, España; Universidad APEC, República Dominicana. CLAUSTRO: 30% doctorado, 70% maestría, 100% vinculados a la IP. TECNOLOGÍA: Imparte distintos programas orientados al aprendizaje de nuevas tecnologías y busca generar en el empresario habilidades para el uso y manejo de las Tecnologías de la Información. Su MBA integra una fase presencial de ocho días en España.
UNIVERSIDAD GALILEO
PAÍS: Guatemala. PRESENCIA: Virtual + Guatemala. MAESTRÍA EN NEGOCIOS: Maestría en Administración de Negocios. OTROS PROGRAMAS: Maestría en Administración con especialidad en Mercadeo, Maestría en Administración Financiera, Maestría en Gestión y Desarrollo de Recursos Humanos. DURACIÓN: 24 meses en la modalidad virtual y presencial. INTERCAMBIOS: No tiene. CLAUSTRO: 60% doctorado, 40% maestría, 100% vinculado a la IP. TECNOLOGÍA: La Universidad utiliza una metodología presencial y virtual; con ello busca fortalecer el perfil tecnológico de sus programas de estudios al contemplar el uso de las Tecnologías de la Información para la Administración de Negocios.
UNIVERSIDAD DEL ISTMO
PAÍS: Panamá. PRESENCIA: Virtual + Panamá. MAESTRÍA EN NEGOCIOS: Maestría en Administración de Empresas con énfasis en Alta Gerencia. OTROS PROGRAMAS: Maestría en Administración de Empresas con énfasis en Banca y Finanzas Internacionales, Maestría en Administración de Empresas con énfasis en Mercadeo Internacional. DURACIÓN: MBA Alta Gerencia 17 meses en modalidad virtual. INTERCAMBIOS: Sin información. CLAUSTRO: Sin información. TECNOLOGÍA: La modalidad de los estudios virtuales de la institución utiliza la plataforma de la Red ILUMNO, la cual tiene más de 170,000 alumnos en toda Latinoamérica. Ahí los empresarios son asistidos por un tutor online y promueven el uso de otras herramientas tecnológicas en el proceso de enseñanza-aprendizaje.
PANAMERICAN BUSINESS SCHOOL
PAÍS: Guatemala. PRESENCIA: Virtual + Brasil, México, Centroamérica, República Dominicana, Paraguay, Uruguay, Argentina, Colombia, Venezuela, Ecuador, Perú y Puerto Rico. MAESTRÍA EN NEGOCIOS: MBA en Transformación Digital y Agilidad Organizacional; MBA ofrecido en asociación con la Enae Business School de España con cinco diferentes especialidades. OTROS PROGRAMAS: Master en Transformación Digital con certificación en tecnologías disruptivas; Master en Gestión y Transformación Digital del Retail; Master en Marketing y Transformación Digital. DURACIÓN: MBA en Transformación Digital, 15 meses; MBA con Enae Business School, 15 meses. INTERCAMBIOS: Florida International University, EU; University of Miami, EU; Tecnológico de Monterrey, México; Instituto de Empresas, España; ESIC Business School and Marketing, España. CLAUSTRO: 70% doctorado, 30% maestría, 100% vinculado a la IP. TECNOLOGÍA: El 80% de los programas educativos del instituto responden a las nuevas demandas de formación de competencias digitales para los ejecutivos. Utiliza simuladores de aprendizaje en áreas de Estrategia, Toma de decisiones gerenciales y Marketing. Los estudiantes pueden elegir un formato 100% presencial, semipresencial 50-50, o 75% online, más una pasantía internacional (25%).
87%
DE LAS EMPRESAS EN EL MUNDO TIENE AL MENOS UNA MUJER EN LA ALTA DIRECCIÓN: MUJERES DIRECTIVAS 2019: CONSTRUYENDO UN PLAN PARA LA ACCIÓN (GRANT THORNTON)
GAIA ESCUELA DE NEGOCIOS
PAÍS: Guatemala PRESENCIA: Virtual + Guatemala, República Dominicana, Centroamérica, Estados Unidos, Ecuador y Puerto Rico. MAESTRÍA EN NEGOCIOS: MBA. OTROS PROGRAMAS: Maestría en Dirección de Proyectos, Maestría en Marketing Digital, Maestría en Logística, Maestría en Marketing. DURACIÓN: MBA 18 meses en modalidad virtual. INTERCAMBIOS: Florida International University, EU; Florida Institute of Management, EU; Universidad Tecnológica del Sureste de Guanajuato, México y Universidad Nuevo México, México. CLAUSTRO: 40% doctorado, 60 maestría, 100% vinculado a la IP. TECNOLOGÍA: La escuela posee una plataforma tecnológica disponible los 365 días del año, las 24 horas del día, para que el ejecutivo pueda acceder a ella desde cualquier lugar del mundo. Sus clases presenciales son blended, esto quiere decir que los estudiantes de la modalidad presencial también deben estudiar en la plataforma online. Busca generar habilidades tecnológicas en el 100% de los programas académicos.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA CENTROAMERICANA (UNITEC)
PAÍS: Honduras. PRESENCIA: Virtual + Honduras. MAESTRÍA EN NEGOCIOS: Maestría en Dirección Empresarial. OTROS PROGRAMAS: Maestría en Administración de Proyectos, Maestría en Finanzas, Maestría en Gestión de Servicios de Salud. DURACIÓN: Maestría Profesionalizante en Dirección Empresarial modalidad virtual 21 meses y en modalidad presencial 17 meses. Maestría Académica en Dirección Empresarial modalidad virtual y en modalidad presencial (con asistencia de un día a la semana) 24 meses y modalidad presencial (con asistencia de cinco días a la semana) 21 meses. INTERCAMBIOS: Georgetown University, EU; INCAE, Costa Rica; Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Perú; Universidad Tecnológica de Bolívar, Colombia. CLAUSTRO: 20% doctorado, 80% maestría, 90% vinculado a la IP. TECNOLOGÍA: Cuenta con simuladores en áreas de Gerencia de Operaciones, Finanzas, Marketing y Estrategias. El 35% de sus programas académicos buscan generar habilidades en el uso y manejo de Tecnologías de la Información en el ejecutivo. A raíz del confinamiento, el 100% de las clases de todos los programas de maestría se brindan en modalidad de teledocencia, a través de la plataforma Blackboard Collaborate con clases en tiempo real.
DUX SCHOOL OF BUSINESS AND GOVERNMENT DE LA UNIVERSIDAD DE SAN PEDRO SULA
PAÍS: Honduras. PRESENCIA: Virtual + Honduras. MAESTRÍA EN NEGOCIOS: MBA con especialidad en Finanzas o Marketing Digital y Ventas. En convenio con la Universidad de Nebrija, España, ofrece un MBA enfocado en empresas de la rama turística. OTROS PROGRAMAS: Maestría en Administración Industrial. En convenio con la Universidad de Nebrija, España, ofrece la Maestría en Creación y Dirección de Empresas y la Maestría en Mercadotecnia y Publicidad Digital. DURACIÓN: MBA con especialidad en Finanzas o Marketing 18 meses, se imparte en modalidad virtual y presencial. MBA Universidad Nebrija 12 meses. INTERCAMBIOS: INCAE, Costa Rica; Instituto Tecnológico de Monterrey, México; Universidad Nebrija, España; Instituto Tecnológico de Costa Rica, Costa Rica. CLAUSTRO: 65% doctorado, 35% maestría, 100% vinculado a la IP. TECNOLOGÍA: La Universidad incluye en 50% de las asignaturas de las maestrías y diplomados el uso y manejo de Tecnologías de la Información. Ha impartido en tres ocasiones un Diplomado en Data Science and Business Analytics.
EADE BUSINESS SCHOOL
PAÍS: Guatemala. PRESENCIA: Virtual + México, Guatemala, Honduras, El Salvador, Costa Rica, Panamá y Colombia. MAESTRÍA EN NEGOCIOS: MBA. OTROS PROGRAMAS: Master en Marketing y Ventas, Master en Finanzas Internacionales. DURACIÓN: 12, 18, 24 y 30 meses según la opción: presencial, semi presencial, virtual y 100% online. INTERCAMBIOS: Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración (Cladea); Hispanic Association of Colleges & Universities. CLAUSTRO: 35% doctorado, 65% maestría, 100% vinculado a la IP. TECNOLOGÍA: Esta escuela tiene un enfoque 100% en la generación de habilidades para el uso de tecnologías de punta en el ejecutivo. Hace uso de simuladores para brindar capacitación especializada. El 93% de sus clases se imparten vía online.
UNIVERSIDAD LATINOAMERICANA DE CIENCIAS Y TECNOLOGÍA (ULACIT)
PAÍS: Costa Rica. PRESENCIA: Virtual + Costa Rica. MAESTRÍA EN NEGOCIOS: MBA con énfasis en Finanzas, Gerencia de Operaciones, Mercadeo, Administración de Tecnología o Comercio Internacional. OTROS PROGRAMAS: Maestría en Asesoría Fiscal de Empresas. DURACIÓN: Cualquiera de los MBA se cursa en 12 meses. INTERCAMBIOS: Babson College, EU; ISC Paris Business School, Francia; Universidad Politécnica de Valencia, España; Rotterdam University of Applied Sciences, Holanda. CLAUSTRO: 1% doctorado, 99% maestría, 100% vinculado a la IP. TECNOLOGÍA: Ofrece programas de estudios enfocados 100% en formar competencias gerenciales para liderar los procesos de desarrollo y gestión de proyectos tecnológicos.
MBA SÓLO PRESENCIAL
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE
PAÍS: Chile. PRESENCIA: Guatemala y Chile. MAESTRÍA EN NEGOCIOS: MBA Executive Centroamérica. OTROS PROGRAMAS: Maestría en Derecho de la Empresa, Maestría en Innovación Tecnológica. DURACIÓN: MBA Executive 15 meses. INTERCAMBIOS: Universidad de Tsinghu, China; Yale School of Management, EU; EGADE Business School, México; INCAE Business School, Costa Rica; London School of Economics and Political Science; Inglaterra; Escuela de Negocios Universidad Torcuato Di Tella; Italia. CLAUSTRO: 50% doctorado; 30% maestría, 100% vinculado a la IP. TECNOLOGÍA: La institución ofrece la posibilidad de que el ejecutivo obtenga dos títulos de MBA de las cinco escuelas de negocios asociadas. A través de plataformas de e-learning pueden tomar cursos 100% online de Global Network y cuenta con clubes como Emprende MBA UC, el cual es parte del hub de tecnología, innovación y emprendimiento.
INCAE BUSINESS SCHOOL
PAÍSES: Costa Rica y Nicaragua. PRESENCIA: Centroamérica. MAESTRÍA EN NEGOCIOS: MBA Liderazgo Latinoamericano, MBA Perspectiva Global, Executive MBA. OTROS PROGRAMAS: Executive Master in Business Administration (EMBA), Executive Master in Finance, Executive Master in Business Analytics, Executive Master in Marketing and Digital Transformation, todos en formato blended (presencial y virtual). DURACIÓN: 15 meses en sus tres programas presenciales de MBA. INTERCAMBIOS: Yale School of Management, EU; Harvard Business School Online, EU; Babson College, EU; ESADE Business School, España, y University of Shanghai, China. CLAUSTRO: 100% doctorado, 100% vinculados a la IP. TECNOLOGÍA: Este año lanzó INCAE Online, un proyecto de transformación en enseñanza en línea para el ejecutivo. Con ello, su portafolio de programas abiertos se transformó a formato online y las maestrías se impartirán en una combinación de modalidad virtual y presencial. Cuenta con diversos simuladores para temas como liderazgo, gestión de cambio, gestión de operaciones, finanzas, etc.
29%
DE MUJERES EN EL MUNDO OCUPAN PUESTOS GERENCIALES SENIOR: GRANT THORNTON
IPADE BUSINESS SCHOOL
PAÍS: México. PRESENCIA: México, Costa Rica y Panamá. MAESTRÍA EN NEGOCIOS: Full-time MBA, Executive MBA. OTROS PROGRAMAS: Programas de Alta Dirección AD/ D1/ AD2; Programas Coyunturales de un mes. DURACIÓN: Full-time MBA 22 meses, Executive MBA 22 meses. INTERCAMBIOS: London Business School; Kellogg, Northwestern University; IESE Business School; CEIBS-China Europe International Business School; Hass School of Business, University of California Berkeley. CLAUSTRO: 54% doctorado, 46% maestría, 100% vinculados a la IP. TECNOLOGÍA: La institución cuenta con simuladores desarrollados para las diferentes áreas troncales del conocimiento como: Finanzas, Operaciones y Control. Una segunda plataforma tecnológica permite a los ejecutivos estar a cargo de una empresa virtual; este proyecto se ejecuta en un periodo de cuatro meses. Los simuladores y los programas coyunturales se toman 100% en línea.
BARNA MANAGEMENT SCHOOL
PAÍS: República Dominicana. PRESENCIA: El Salvador y República Dominicana. MAESTRÍA EN NEGOCIOS: MBA, Executive MBA, MBA Intensivo. OTROS PROGRAMAS: Programa de Alta Dirección Empresarial, Programa de Desarrollo Ejecutivo y Programa Alto Potencial Directivo empresarial. DURACIÓN: MBA 24 meses. CLAUSTRO: 43% doctorado, 57% maestría, 100% vinculado a la IP. INTERCAMBIOS: Georgetown, EU; Harvard, EU; IPADE, México; IESE, España, CEIBS, China. TECNOLOGÍA: Integra una metodología 100% centrada en el ejecutivo, por lo que las sesiones presenciales son un componente esencial del aprendizaje. Utiliza y propicia el uso de la tecnología para complementar las discusiones en aula. Ofrece capacitación a través de simuladores en temas como Emprendimiento, Cadenas de suministro, Manejo de crisis y Liderazgo de equipos.
UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA (UNIBE)
PAÍS: República Dominicana. PRESENCIA: República Dominicana. MAESTRÍA EN NEGOCIOS: MBA que incluye Professional Certificate de la Florida International University en Finanzas o Negocios. OTROS PROGRAMAS: Maestría en Economía, Maestría en Finanzas y Maestría en Mercadeo y Comunicación Digital. DURACIÓN: MBA 24 meses. INTERCAMBIOS: Florida International University, EU; Universidad de Valencia, España; Universidad Autónoma de México; Universidad Antonio de Nebrija, España; Shepard Presentations, EU. CLAUSTRO: 5% doctorado, 95% maestría, 100% vinculado a la IP. TECNOLOGÍA: Sus programas en negocios incorporan al plan de estudios las nuevas tecnologías relacionadas con el área de estudio. En la actualidad prácticamente el 100% de sus programas son presenciales, aunque para 2021 integrarán un porcentaje importante de horas en línea. Utiliza los simuladores como una de las técnicas de enseñanza-aprendizaje.
METODOLOGÍA:
Para la edición de este año, el presente listado de Escuelas de Negocios se separó entre aquellas que imparten de manera específica un MBA en modalidad 100% online y quienes la tienen en un formato presencial. Si bien este no pretende ser un ranking, en estricto orden descendente, las escuelas que aparecen en los primeros lugares sí son aquellas instituciones cuyos programas de estudio tienen mayor reconocimiento.
Para determinarlo se tomaron en cuenta distintos rankings internacionales como los del Financial Times; Top University, QS Global MBA Rankings; FSO Ranking; CEO World Magazine y aquellos elaborados por Forbes Latinoamérica en años anteriores. De igual forma, se cruzó la información que nos proporcionaron la mayoría de las escuelas participantes (o la existente en sus portales) en cuanto a la conformación de su claustro (plantilla docente), universidades con las cuales tienen intercambios académicos y la importancia que le dan al uso y enseñanza de las Tecnologías de la Información en sus programas de estudio. Cabe aclarar que debido a la situación actual, derivada de la emergencia sanitaria, prácticamente todas las escuelas se vieron en la necesidad de impartir sus clases de manera remota, pero esto no quiere decir que sus maestrías en Negocios estén estructuradas para impartirse en formato virtual, por lo que fueron colocadas en la sección presencial.
POR JOÃO NUNES
ALTA DIRECCIÓN EN JAQUE
EL COVID-19 DEJÓ CLARO QUE LAS ESCUELAS DE ALTA DIRECCIÓN DEBERÁN FORMAR LÍDERES FLEXIBLES, RESILIENTES Y CON RÁPIDA CAPACIDAD DE REACCIÓN.
L
La preocupación por el impacto de la pandemia forzó a las organizaciones a ver de manera distinta la operación del negocio, por lo que la alta dirección ahora requiere líderes con competencias como la resiliencia y la rápida capacidad de reacción ante las contingencias, factores que deberán tomar en cuenta las escuelas que imparten MBA (acrónimo de Master of Business Administration), o maestrías en Administración de Empresas.
Entre los aprendizajes más significativos que la crisis del Covid-19 ha dejado en materia de capital humano está la importancia de un liderazgo efectivo y mucho más humanitario, con gente capaz de confiar aun en tiempos difíciles, con un mindset de agilidad, rápida adaptación a los cambios, que forma equipos de trabajo efectivos y no tiene miedo a tomar riesgos.
Sin duda, ésas son habilidades que necesitan los líderes para salir adelante y que además marcarán una diferencia en la dirección empresarial. El nuevo directivo debe estar enfocado en ver más allá de lo inmediato, para anticipar los próximos tres, cuatro o cinco obstáculos que surgirán en el camino.
No es una tarea fácil. Hoy, el 21% de los altos ejecutivos de Latinoamérica en general y Centroamérica reconocen como un desafío la escasez de talento, sobre todo en las industrias de tecnología y banca, principalmente en perfiles de ciberseguridad y del ámbito digital. A eso se suma que la aplicación de cuarentenas congeló procesos para incorporar talento a las organizaciones.
Si bien no hay respuestas sobre lo que es bueno o malo en tiempos del Covid-19, la educación ejecutiva ayuda a los profesionales que ocupan un puesto estratégico o de liderazgo. Eso no significa que un MBA, por ejemplo, los habilite para acceder a determinadas posiciones, pero sí los prepara mejor para hacer frente a un ambiente mucho más competitivo.
CONTEXTO ASIÁTICO
Parte de la formación de un buen líder también está en la observación, factor que deberán tomar en cuenta las MBA. Hoy es muy importante la capacidad de hacer un buen diagnóstico. Cada vez hay menos información disponible, entonces, analizar a mercados que sufrieron el impacto antes que Latinoamérica, como es el caso de Asia, nos permite entender mejor cómo cambió la confianza de los empleados y determinar cuáles son las buenas prácticas sobre el uso de herramientas digitales para una gestión más ágil.
Estos antecedentes pueden tomarse como referencia, pues del 14 de febrero al 23 de marzo, el 95% de los ejecutivos en China ya había vuelto a trabajar. Algunas empresas incluso adoptaron un sistema de turnos en respuesta a la contingencia, de acuerdo con el estudio Expectativas y Aprendizajes en América Latina y el mundo en el contexto de Covid-19, realizado por PageGroup.
Sólo el 3% de los colaboradores no estuvo satisfecho con la orientación de sus líderes durante el estallido de la pandemia, pero en empresas de otros mercados vimos que los líderes son adaptables, ágiles y cuidadosos con las personas cuando se enfrentan a una emergencia pública.
Con la evolución del virus, el talento humano adquirió más confianza en los empleadores, lo que sugirió que los prestadores estaban cada vez
menos preocupados por el impacto negativo en las empresas donde colaboraban.
Si miramos las prácticas que realizaron los líderes de mercados asiáticos y europeos, el 22% decidió cortar los presupuestos de beneficios. El 24% canceló su plan de contratación restante del primer trimestre, mientras que el 23% revocó los planes y comenzó a replantearse el resto del año. 63% creyeron que sus organizaciones estuvieron preparadas para la crisis, debido a la creciente adopción de tecnologías innovadoras y herramientas digitales, equipamiento que también facilitó el trabajo a distancia. De hecho, la mayor incertidumbre que los líderes sentían era más orientada al desarrollo de industrias y sectores y no tanto a la situación interna de las compañías.
En contraste, el contexto en América Latina sufrió un gran impacto en las distintas industrias y países. Las compañías se vieron más afectadas en sus presupuestos, objetivos y la forma de hacer las tareas diarias, principalmente.
En los países de la región se dio una evolución distinta
de la pandemia, dadas las acciones tomadas por los líderes. En primera instancia la estrategia ha sido bajar los costos, con el objetivo de mantener recursos para la estabilidad de cada empresa. 60% de los altos ejecutivos, considera el área de mayor afectación por desvinculaciones la de Manufactura, excepto en México y Brasil, donde el 50% consideró que Administración se vería afectada, mientras que en Chile el 43% indicó que sería el área de Ventas.
Otro punto que preocupó a los líderes de la región fue la productividad. Aunque el home office ya había sido implementado por algunas empresas, no todas estaban familiarizadas con esta modalidad de trabajo. El 18% de las organizaciones reconoció no tener onboarding para trabajar de forma remota, siendo Chile el país con más dificultades.
Esto llevó a los líderes a implementar nuevos procesos de operación a distancia y generar acuerdos con los empleados para establecer objetivos y poder bajar los costos de las empresas. El 92% de los altos ejecutivos manifestó estar de acuerdo con estas acciones. Sin embargo, sobre la marcha se dieron cuenta que hay nuevas tendencias que rigen el liderazgo empresarial, dado que las contrataciones han tomado un rol importante en la estructura de costos y en el tipo de perfil que se selecciona.
LA TRANSFORMACIÓN
Debido a lo ocurrido durante la pandemia, actualmente las organizaciones se encuentran en un contexto distinto, que las lleva a replantear las áreas críticas del negocio y el tipo de perfil que necesitan para cumplir con los objetivos de la compañía.
En el corto plazo permea la búsqueda de perfiles en cargos estratégicos, con experiencia en manejo de crisis, así que los profesionales en puestos directivos deben reforzar sus credenciales y adquirir nuevas habilidades que los hagan ser más resilientes y empáticos con sus equipos de trabajo.
Las personas con un nivel de educación ejecutiva estarán mejor preparadas. En el mercado educativo hay una vasta oferta, desde programas ejecutivos y de especialización que pueden cursarse en poco tiempo, hasta los MBA,
21%
DE LOS ALTOS EJECUTIVOS DE LATINOAMÉRICA Y CENTROAMÉRICA RECONOCEN COMO UN DESAFÍO LA ESCASEZ DE TALENTO
que pueden durar hasta dos años y que requieren de más inversión.
Hoy día, la mayoría de las modalidades de una maestría de Negocios demandan tiempo completo; los profesionales deben considerar incluso dejar su empleo para dedicarse a estudiar este programa educativo, ya sea en su país de origen o fuera de él.
Los programas de Negocios ayudan a las personas a prepararse mejor para hacer frente al ambiente competitivo, pero el alto ejecutivo tiene que buscar y adaptarse, ser resiliente y proactivo. Hoy no es viable pensar en objetivos a mediano o largo plazo; eso le
PUNTOS CRÍTICOS
LA ESCASEZ DE TALENTO EN LATINOAMÉRICA SE DA EN:
INDUSTRIAS DE TECNOLOGÍA BANCA HABILIDADES DIGITALES CIBERSEGURIDAD
va a dar más capacidad para que pueda competir en el escenario actual.
Existe una vasta información y opciones para ser un mejor líder, así que los profesionales deben buscar el conocimiento para posicionarse en el mercado a través de la solución que le sea más conveniente: un MBA o un programa ejecutivo más corto. Hay muchas personas para una misma posición, entonces el diferenciador está en sobresalir, en conocer el contexto, analizar situaciones y en estar más capacitado.
Claramente los ejecutivos más preparados y con una buena formación académica son personas que se pueden posicionar mejor en términos de salario, aunque en tiempos de Covid-19, los ejecutivos que salen del MBA se están enfocando no en tener un sueldo mayor, sino en encontrar un empleo basado en su perfil académico.
No menos importante es la actualización de los planes de estudio y el diseño de los programas ejecutivos. Hoy más que nunca, las escuelas deben acercarse a los ejecutivos de alto perfil para que puedan complementar los programas académicos, con base en necesidades reales y actuales.
La mayoría ya lo hace, pero es importante rodearse de personas que puedan aportar valor, dado el contexto actual. Es necesario y oportuno que las escuelas sepan cómo los altos ejecutivos han tenido que adaptar sus operaciones y estructuras, y hacer nuevas inversiones y estrategias para poder generar el capital necesario en sus organizaciones mediante estos puntos:
Líderes con sensibilidad. Desde la perspectiva de la gestión de capital humano, sabemos que los programas educativos deben dotar a los líderes de nuevas habilidades blandas, que estén enfocadas en el bienestar emocional de la gente y luego en el de la organización.
Mantener la calma. Los buenos líderes mantienen la cabeza fría. Analizan la nueva realidad, ajustan sus modelos mentales para evaluar las opciones y tomar una decisión rápida, pero bien pensada. Tener la capacidad para trabajar bajo presión en una situación inesperada o de crisis, y ejercitar el pensamiento creativo en general, son ventajas estratégicas en tiempos de crisis.
Ser ágil. Aún en situaciones en las que se debe tomar una decisión inesperada e improvisada, los líderes deben incorporar en el proceso a su equipo de trabajo. Cualquier riesgo asociado con la toma de una decisión rápida, durante un momento de crisis puede reducirse al recordar que no necesariamente tiene que hacerlo una sola persona.
Ser resiliente. El líder adaptativo desarrolla habilidades para desbloquear el potencial de las personas a su alrededor,
3%
DE LOS COLABORADORES DE CHINA NO ESTUVO SATISFECHO CON LA ORIENTACIÓN DE SUS LÍDERES DURANTE EL ESTALLIDO DE LA PANDEMIA moviliza la sabiduría colectiva y lidera soluciones innovadoras en colaboración para impulsar el cambio. Este nuevo tipo de líder es el catalizador de una transformación real en esta década.
Formar equipos. En tiempos de crisis, los líderes deben estar más atentos a las ideas y a cómo se sienten sus colaboradores. A través del trabajo en equipo, buscan y prueban soluciones. Una de las características más importantes de un buen líder es la capacidad de reconocer habilidades valiosas y cualidades positivas en los demás y así colocar a estas personas clave en roles donde tendrán la oportunidad de brillar.
Valentía y toma de
riesgos. Un error común es preocuparse por el fracaso, comprometiendo recursos o energía insuficientes para garantizar el éxito. Tener el valor para tomar riesgos calculados es una habilidad fundamental, ya que ejecutivos extremadamente cautelosos tienden a esperar demasiado tiempo hasta estar seguros, y eso, en los negocios, podría significar que ya es demasiado tarde.
La tendencia es clara. Cuando esta crisis quede atrás, la manera en cómo las empresas gestionen su visión será distinta. Un aprendizaje que ha dejado el Covid-19 es la importancia de cuidar y acompañar a las personas. La forma en que, como compañías, podemos cambiar la vida de nuestros empleados cobra más relevancia que nunca.
JOÃO NUNES
ES MANAGING DIRECTOR DE MICHAEL PAGE MÉXICO Y CENTROAMÉRICA
POR JORGE DE MEZERVILLE
LIDERAZGO DIGITAL
LA PANDEMIA ACELERÓ LA REVOLUCIÓN DIGITAL, POR LO QUE LA ALTA DIRECCIÓN DEBERÁ ADENTRARSE EN ESTE PROCESO O SUS EMPRESAS QUEDARÁN REZAGADAS.
M
Muchos de nosotros nos hemos enfrentado a la pregunta filosófica de si el líder nace o se hace. Si algo me ha dejado claro esta pandemia es que la respuesta siempre ha sido la misma: ambas. Sólo que ahora más que nunca un líder requiere de habilidades tecnológicas que le permitan dirigir su empresa en esta era digital, potenciada por la contingencia.
En este sentido, desde hace ya varios años, PwC y otros organismos e investigadores del más alto nivel han explicado cómo estamos viviendo la Cuarta Revolución Industrial, muy marcada por una acelerada transformación basada en internet que es potenciada por los avances tecnológicos.
De vuelta a nuestra pregunta, el líder nace, porque la personalidad del
individuo es muy difícil de cambiar y quien trae estas características de nacimiento ya lleva una gran ventaja, pero que nunca, y menos ahora, son suficientes. Es por eso que también se hace, debido a que aunque alguien tenga madera para dirigir, si no se cultiva y mantiene al día, de poco le servirá para afrontar asertivamente estos tiempos.
Por supuesto, ciertas características tales como la visión, el pensamiento estratégico, la comunicación asertiva y la empatía, entre otros, siguen y serán siendo válidos en quien lleva las riendas de una empresa, independiente de la época y los acontecimientos que sucedan.
No obstante, en esta coyuntura de pandemia, y me atrevo a decir que de ahora en adelante, hasta estas competencias atemporales deberán evolucionar junto con el mundo digital, para mantenerse efectivas.
Además, otras habilidades que antes no eran tan importantes lograrán colarse en ese ranking de características que los directivos de hoy deben cultivar para mantener relevantes y exitosas a sus compañías.
Un ejemplo de esto es la gestión de la información o el manejo de la carga cognitiva. Hace años el reto era cómo hacer para conseguir datos para tomar decisiones, mientras que ahora el problema es estar expuestos a una cantidad abrumadora de información, por tanto, lo importante ya no es conseguirla, sino extraer de ese universo lo que realmente se necesita.
EL E-LEADERSHIP
Por otra parte, tenemos algunas competencias que mantienen su raíz, pero deben enfocarse hacia el mundo digital, ejemplo de esto es el liderazgo, que ahora evoluciona a un “E-Leadership” o “Liderazgo en Red”, que consiste en la capacidad para dirigir y coordinar equipos de trabajo distribuidos en red y en entornos dentro de internet, o bien la orientación al cliente a través de la virtualización, que consiste en entender, comprender, saber interactuar y satisfacer las necesidades de los nuevos clientes en contextos digitales.
Igual de importante se vuelve el Aprendizaje Digital Continuo, que es la capacidad para gestionar el conocimiento de manera autónoma, saber y utilizar recursos tecnológicos, mantener y participar de comunidades de educación, ya que, dada la velocidad del cambio, ni los líderes con las mejores formaciones actuales se pueden dar el lujo de ponerse en el riesgo inminente de quedar desactualizados.
Ahora, con la digitalización potenciada por la pandemia destaca la Visión Estratégica, que incorpora la digitalización y los cambios en términos de cultura organizacional y de modelo de negocios por los que deben pasar las organizaciones.
Por ejemplo, y aunque ya era una tendencia, ¿quién imaginaría que el 80% de las ventas de un negocio, en cuestión de semanas, pasarían al e-commerce vs. el mundo físico? Eso requiere un cambio en el modelo de operación, en los habilitadores tecnológicos y uno mayor en términos de la cultura digital de la organización.
Posteriormente, tenemos una característica que nos llega con la Transformación Digital, y es el tema del enfoque en la ciberseguridad como algo que sí o sí debemos incorporar en nuestro ADN y que tiene que ser modelado desde los más altos niveles si no queremos exponernos como nunca antes a los riesgos digitales a los que hoy están expuestas de cuerpo entero nuestras compañías.
JORGE DE MEZERVILLE
PWC COSTA RICA
Otro factor importante es la Innovación, una de esas características atemporales a cuyos dichosos portadores les da la capacidad de pensar en cambios para productos, esquemas de precios y hasta cómo hacer autodisrupciones en sus modelos de negocio con la finalidad de sobrevivir a sus competidores.
SIEMPRE HUMANOS
Por último, no podemos hablar de las habilidades de los líderes en medio de una pandemia sin mencionar la empatía, tanto para velar por la seguridad e integridad física de un colaborador —pasando por la tolerancia hacia los niños, mascotas y demás distracciones a las que la mayoría de los colaboradores estamos expuestos en estos días— hasta la sensibilidad para saber cómo manejar el síndrome de aislamiento a raíz del trabajo remoto que está latente en muchos de nosotros, así como la eventual muerte de un colega.
Un directivo, por más que cumpla todo lo anteriormente mencionado a lo largo de este artículo, si carece de empatía en estas épocas resulta más dañino que beneficioso, tanto para la organización, como para la sociedad.
En conclusión y tal como señalé al inicio de este artículo, ya no hay que preguntarse si el líder nace o se hace, la respuesta contundente es: ambas; y en este sentido, aquellos que tengan la personalidad, la ambición y el coraje para embarcarse en posiciones ejecutivas en esta revolución y a la vez gocen de la humildad para continuar cultivándose en estas y otras características, se harán indispensables para lograr que sus empresas naveguen con éxito en las aguas convulsas de la era digital potenciada por la emergencia sanitaria.
JORGE DE MEZERVILLE
ES DIRECTOR DE PEOPLE & ORGANIZATION DE PWC COSTA RICA Y CONFERENCISTA LOCAL E INTERNACIONAL EN TEMAS DE RECURSOS HUMANOS
POR HUGO SALVATIERRA ARREGUÍN FOTOS RAÚL MARTÍNEZ
EN BUSCA DE NUEVOS MERCADOS LA CEMENTERA GUATEMALTECA PROGRESO AVANZA EN SU EXPANSIÓN HACIA EL RESTO DE CENTROAMÉRICA; EN SUS PLANES TAMBIÉN ESTÁ LLEGAR A MÉXICO Y COLOMBIA. E El fundador de Cementos Progreso (Cempro), don Carlos F. Novella, logró ‘sacar el barco a flote’ luego del impacto económico que la llamada Gripe Española propició en Guatemala entre 1918 y 1919. Cien años después, la actual generación de directivos tiene un reto similar: crecer en medio de la crisis del Covid-19, pero también continuar con la internacionalización y con el plan de convertirse en una empresa de soluciones, más que de venta de productos. Hoy en día, la compañía fundada en 1899, opera mediante un holding llamado Progreso, que está conformado por empresas independientes de diferentes nacionalidades, accionistas y líneas de negocios, todas coordinadas en divisiones, con principios y valores comunes. Tiene presencia en Guatemala, Honduras, Panamá, Belice y el Caribe y en sus planes está en algún momento llegar a lugares como México y Colombia. "En los buenos años anteriores de la industria de la construcción hemos llegado a representar el 2% de la recaudación total de impuestos en Guatemala",
POR XXXXXX XXXXXX
“ SOMOS UN PEZ GRANDE EN UNA PECERA PEQUEÑA”
JOSÉ RAÚL GONZÁLEZ, CEO DE PROGRESO
+500 mdd
en ventas generó Progreso en el año 2019
FOTO XXXXXX XXXXX
recuerda Thomas Dougherty, presidente de la mesa directiva de Progreso.
La firma tiene el 75% de participación de mercado de cemento en Guatemala, debido a los 3 millones de toneladas que salen de sus hornos cada año, pero este número crecerá con el proyecto de la planta de San Gabriel, inaugurada en el municipio de San Juan Sacatepéquez, el cual permitirá alcanzar 5 millones de toneladas.
“Eso nos coloca ya como la capacidad instalada más grande de la región [Centroamérica] y eso nos da mucha ilusión porque nos va a permitir crecer internacionalmente también”, asegura José Raúl González, ceo de Progreso.
En el año 2019 la compañía guatemalteca alcanzó ventas por aproximadamente 500 millones de dólares (mdd), un 6% más que el año anterior. Esto significó un despunte, pues venía de crecimientos de entre 2% y 3%, como consecuencia de la crisis de 2007.
“El crecimiento de la empresa a nivel local está íntimamente ligado con el de la economía. Somos un pez grande en una pecera pequeña. Los últimos años, 2016, 2017 y 2018, habían sido complicados para la industria de la construcción, padecimos de un problema que fue una presa, de una licencia de construcción [detenida] que se fue acumulando en esos tres años", recuerda González.
Previo a la llegada del Covid-19 a Latinoamérica, la compañía estimaba crecer alrededor de 3.5% para este 2020, pero la crisis provocada por la pandemia ha agregado mucha incertidumbre a los diferentes mercados del istmo centroamericano.
El primer efecto es un retroceso en los niveles de ingreso y de crecimiento que afectará de forma distinta en cada país, así que la recuperación estará en función del tiempo que los mercados permanecieron cerrados y de la resiliencia de cada economía.
No obstante, la firma guatemalteca confía en que a lo largo de 2021 habrá una recuperación de una parte del terreno perdido y que luego podrá seguir con la tendencia de crecimiento de la industria de la construcción, en línea con el alza del Producto Interno Bruto (pib) de las naciones en donde opera.
DÍAS DE PANDEMIA
El Covid-19 propiciará una caída en los mercados en los que Progreso tiene presencia o pretende llevar a cabo su expansión. Por ejemplo, la contracción será de -4.1 en el Producto Interno Bruto (pib) de Guatemala, de -6.2% en Centroamérica y de -9.1 en Latinoamérica, indican las estimaciones al mes de julio de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL).
Evidentemente el panorama luce complicado, pero los directivos de la compañía guatemalteca se dicen listos para regresar al 100% de sus operaciones, claro, con las medidas sanitarias pertinentes y también con modelos que vayan de acuerdo con la llamada ‘nueva normalidad’.
Por ejemplo, será necesario reforzar su cadena de suministro para operar con la misma eficiencia que los clientes esperan, pero en un ambiente más difícil. Y por supuesto, la cementera tendrá que desarrollar una mayor capacidad de adaptación a circunstancias imprevistas.
Además, tendrá que aprender a crear un ambiente de trabajo agradable en medio de las medidas extremas de salud y seguridad ocupacional, así como de distanciamiento social. En este sentido, los empleados ya tomaron un curso intensivo de home office.
“Somos optimistas. Nuestro fundador [Carlos F. Novella] tuvo que pasar
Con 3 millones de toneladas de cemento, Progreso tiene una participación de 75% del mercado en Guatemala
la pandemia de la fiebre española en 1918-1919 después de una serie de terremotos, en 1917 y 1918, con muchos menos recursos. Estamos seguros y nos sentimos muy orgullosos que esta generación de la Familia Progreso responderá a la altura de las circunstancias”, indica González.
EMPRESA REGIONAL
Desde hace tiempo se ha venido pavimentando el camino de
JOSÉ RAÚL GONZÁLEZ
PROGRESO
internacionalización de Progreso, aunque en años recientes se ha visto una estrategia más concreta y con hechos, como la compra de empresas: “Esperamos tener presencia física de operaciones o productos en una ‘Mesoamérica extendida’ (sur de México y norte de Sudamérica). Nuestros productos de exportación como la cal ya se venden desde Guatemala hasta Sudamérica. Tenemos operaciones físicas en Guatemala, Honduras y Panamá. Creemos que las necesidades de construcción en esa región seguirán presentes y buscamos aportar en soluciones que los consumidores encuentren atractivas”, explica González.
De hecho, la firma centroamericana participa, como holding, del 48% de Cementos del Norte en Honduras (Cenosa), fundada en 1958, la cual se caracteriza
GIGANTE DE CEMENTO
La planta de San Gabriel, inaugurada en el municipio de San Juan Sacatepéquez, permitirá a Progreso producir 5 millones de toneladas al año. por elaborar y distribuir la marca Cemento Bijao. Esta alianza tuvo lugar hace más de 20 años.
En ese país también posee una tercera parte de Bijao Electric Company, empresa generadora de energía eléctrica que cuenta con tres calderas de generación de vapor de 142 toneladas y tres turbogeneradores con capacidad de 35 MW cada uno, los cuales se alimentan a base de combustible fósil, para ser precisos, petcoke y carbón.
En total suman aproximadamente 900 MW de capacidad, cuya compra y uso se llevan a cabo en partes similares por Cementos del Norte, Empresa Nacional de Energía Eléctrica (ENEE) y la canadiense del sector textil Gildan.
La inversión de esta infraestructura fue estratégica debido a que el gran costo del cemento está en dos tipos de energía: térmica y eléctrica, por lo que era necesario contar con una fuente confiable y segura de electricidad.
En una jugada más reciente, en noviembre de 2019 Progreso adquirió las operaciones de Cemento Interoceánico, hoy Cempro Panamá, que cuenta con instalaciones como una planta de molienda.
Esto permitió tener acceso a 240,000 toneladas de capacidad de cemento al año, lo que implica una presencia palpable en el país canalero, accediendo a un mercado importante debido a su alto potencial de demanda de infraestructura.
“El cemento no es una industria en la que se den oportunidades todos los días, y por eso cuando apareció a la venta esta compañía en Panamá la analizamos y decidimos que era un mercado interesante y que convenía participar ahí”, cita González.
En una operación más relacionada con el extranjero, la cementera chapina produce
75%
de mercado en Guatemala
alrededor de 330,000 toneladas anuales de cal que exporta a Centro y Sudamérica como reactivo químico para industrias como la metalúrgica. De hecho, la empresa es el mayor exportador de este producto en el Istmo.
Otro negocio con presencia internacional es Sacos del Atlántico, una compañía encargada de producir soluciones para empaque. Progreso es su mayor cliente, con aproximadamente el 40%; el resto va a otras cementeras de Centroamérica y el Caribe.
La planta se encuentra ubicada en Río Hondo, Zacapa, a 127 km de Ciudad de Guatemala; cuenta con amplias instalaciones y un moderno equipo para la fabricación de bolsas multipliegos, así como con una capacidad instalada de 130 millones de bolsas.
“Con Sacos del Atlántico queremos tener presencia en otro lugar y estamos explorando cuál es el mejor mercado, porque la compañía de Guatemala necesita crecer y estamos analizando de qué manera nos conviene”, indica el ceo.
También bajo el nombre de Cempro Belice, la compañía llevó a cabo una inversión de 8 mdd en un molino de cemento que producirá 100,000 toneladas al año. Esto, debido a que desde hace tiempo ya tenía un pie en el país vecino a través de exportaciones, pero consideró que el volumen que alcanzó la operación ameritaba esta nueva infraestructura.
“El sueño de la compañía es siempre tener presencia en otros países, como lo hacemos con la cal y las bolsas, y en el caso de Belice dijimos ‘exportemos y tengamos presencia’. Cuando se llega a determinados volúmenes de mercado entonces ya amerita tener una presencia física en el lugar”, analiza González.
La estrategia está basada en la búsqueda de nuevos clientes mediante la prestación de servicios diversificados, hecho que la ha llevado a distintas latitudes. En línea con esta filosofía, para sus siguientes crecimientos tienen como objetivo ir al sur de México y al norte de Sudamérica.
Por eso, la compañía tiene la idea de exportar cemento a Colombia, previo a tener una presencia industrial, por lo que en febrero ya se encontraba constituyendo una empresa.
FUERA DE LA CAJA
Los directivos no ven a Progreso dentro del ramo de venta de materiales para la construcción, sino de soluciones para esta industria, hecho que permite dar un valor agregado a los clientes y posicionarse como un jugador distinto dentro de esta actividad económica.
“La búsqueda continua de la innovación en los procesos, tanto tecnológicos (tecnología de producción), como administrativos nos ha mantenido eficientes”, asegura Dougherty.
En este sentido, la mejora permanente siempre ha estado dentro de los procesos de la firma. Por este motivo cuenta con grupos de millennials que trabajan en la mejora, rediseño o revolución de los productos y soluciones. Las dos actividades se llevan a cabo dentro de la compañía, y la tercera en un ambiente externo independiente denominado Progreso X, para darles libertad y sacarlos totalmente fuera de la caja; esta última cuenta con un presupuesto inicial de 1.5 mdd.
Bajo la premisa de revolucionar la industria, los jóvenes que integran el programa trabajan en desarrollos
EN EL EXTERIOR
A LO LARGO DE LOS ÚLTIMOS AÑOS PROGRESO HA ACELERADO SU PROCESO DE EXPANSIÓN FUERA DE GUATEMALA.
GUATEMALA BELICE
PANAMÁ HONDURAS EL CARIBE
FUTURO: MÉXICO Y COLOMBIA
relacionados con Fintech, en temas como remesas, de modo que quienes las reciban puedan utilizarlas para proyectos de construcción. La otra vertiente se enfoca al financiamiento a la vivienda accesible y digna.
En una línea más, una sociedad de Progreso tiene el 25% de Vía Alterna del Sur (VAS), una carretera de peaje privada que en sus dos primeros tramos requerirá una inversión por debajo de los 200 mdd, con un tercero que ronda los 80 mdd.
La infraestructura, cuya construcción inició hace aproximadamente cinco años, tendrá alrededor de 25 kilómetros en su fase inicial —los 14 kilómetros del tramo 1 ya están construidos—; el tramo 3 contará con unos 9 kilómetros. Esta obra significó un parteaguas para el sector construcción del país, pues nunca se había llevado a cabo una
Eso [la nueva Planta San Gabriel] nos coloca ya como la capacidad instalada más grande de la región y nos da mucha ilusión porque nos va a permitir crecer internacionalmente también”
JOSÉ RAÚL GONZÁLEZ
PROGRESO
vialidad sobre terrenos 100% privados, dado que lo más común es que el Estado o un particular lleven a cabo la construcción para que éste o alguna otra empresa la opere.
Por lo tanto, el proyecto no requirió de fondos públicos, pero genera Impuesto al Valor Agregado (IVA), Impuesto Sobre la Renta (ISR), Impuesto Único sobre Inmuebles (IUSI) e impuestos por la licencia de construcción.
En otro proyecto, la Unidad Inmobiliaria de la empresa tiene como propósito transformar la Finca La Pedrera, una antigua cantera de cemento situada en Ciudad de Guatemala, en un proyecto inmobiliario innovador que convivirá con el medioambiente, cuidando del agua, la energía y practicando el correcto manejo de los desechos sólidos.
Con apuestas novedosas como estas, Progreso pretende continuar el camino que inició hace más de 120 años su fundador, don Carlos F. Novella, y al igual que en aquella época tendrá que demostrar que es capaz de adaptarse a los cambiantes retos del mercado, pero esta vez con la capacidad de innovar y de acortar el tiempo entre la idea y la implementación.
Al preguntar a José Raúl González acerca del rumbo que tomará la compañía en los próximos cinco años, el ceo responde que el objetivo es estar en dos países más. Sin embargo, reconoce que para que esto ocurra será necesario que la región en la que operan logre romper las ataduras que las regulaciones imponen a los negocios, así que hay que identificar a aquellas que obstruyen para luego eliminarlas.
