Forjib diciembre (nº 22) issue by FORJIB Revista Internacional de Derecho Práctico

Año II Número 22

Diciembre 2014

Monográfico: Legal Project Management Una nueva forma de entender la profesión y el trabajo de los abogados

IX Congreso Iberoamericano de Regulación Ecónomica y Servicios Públicos IX Jornada Financiera de Mutualidad de la Abogacía: “Una recuperación con incertidumbres”

La Corte Suprema estadounidense rechazó una apelación argentina

Habilidades: Coaching jurídico: Paralingüística (I)

Balance para empezar un nuevo año

i para algo sirven las vacaciones de navidad, además de para disfrutar de la familia y los amigos, es para sentarnos a reflexionar sobre todo lo vivido los doce meses anteriores. El cierre del año suele ser un momento para hacer balance y para recapacitar sobre las cosas que se han hecho bien y las que se han hecho mal, los logros que hemos conseguido y los objetivos que, por diversos motivos, no hemos logrado alcanzar... En definitiva diciembre es un mes de análisis, y en FORJIB hemos querido realizar el nuestro. El 2014 ha sido el año de la consolidación, este mes de diciembre celebramos el segundo año de vida del Foro Jurídico Iberoaméricano y a pesar de que todavía nos queda mucho por hacer no queremos dejar de agradecer todo lo que hemos conseguido. Gracias a todos los profesionales de la abogacía que han confiado en nosotros, por

ellos estamos donde estamos y hemos logrado ser portavoces de un sector que en numerosas ocasiones está maltratado, y hemos conseguido elaborar una revista en donde los lectores pueden encontrar colaboraciones de primer nivel. Muchas gracias a todos los que haceis posible que mes a mes FORJIB cuente con diferentes visiones sobre temas que son realmente importantes en la sociedad de hoy en día. A pesar de estar viviendo momentos complicados, el trabajo, la lucha y buen hacer son una constante y dentro de la abogacía tienen mucho más sentido si cabe, ya que la profesión de abogado supone una gran responsabilidad para la sociedad. Existe un trabajo diario por parte de estos profesionales y durante este 2014 lo han demostrado día a día, en FORJIB nunca dejaremos de apoyar y contribuir a que esto siga creciendo y mejorando.

SUMARIO

4 12 18 38

Resolución alternativa de conflictos

Marketing jurídico y TIC`s

Laboral internacional

Tribunales internacionales

8 16 24 40

DESC

Derecho de empresa

Monográfico mensual: Legal Project Management

Habilidades de la abogacía

Eventos y organizaciones internacionales

Resolución alternativa de conflictos

Arbitraje e ingeniería Gonzalo Stampa

a ejecución de proyectos complejos de ingeniería y de construcción genera unas discrepancias características, de notable complejidad técnica, centradas habitualmente en aspectos relativos a (i) la aceptación provisional y definitiva de las obras contratadas, a (ii) la calidad de los materiales utilizados en la fabricación, construcción y montaje de los componentes y su influencia en el adecuado funcionamiento de las plantas, a (iii) la utilización –en ocasiones, indebida- de los anticipos, de las garantías de buen fin o de buen uso del dinero y de las garantías finales de la obra, a (iv) los retrasos existentes en las entregas de las obras, a (v) los impactos de las órdenes de cambio –con la utilización de los denominados programas primavera- y su influencia tanto en la entrega de las actuaciones en plazo, como en la aplicación de las penalidades oportunas por el cliente y a (vi) la eventual exigencia de responsabilidades a subcontratistas por diferentes motivos surgidos durante la ejecución de los trabajos subcontratados. En la actualidad, las partes afectadas pueden optar por encauzar su solución a través de los juzgados ordinarios competentes o sirviéndose de la institución arbitral. Una decisión en la que los responsables de su adopción, más que el cómputo de los costes –siempre relativos- o tiempo, deben sopesar la dedicación jurídica y técnica que exige la comprensión adecuada de su naturaleza; una dedicación necesaria para articular una solución fundada y respetada que no siempre es posible encontrar en sede judicial, por obvias razones de disponibilidad, capacidad, formación y medios de sus órganos responsables. El arbitraje se erige así en una opción legítima a considerar porque, configurando adecuadamente sus elementos esenciales, las partes enfrentadas dispondrán de

un instrumento eficaz y específico para la resolución de sus controversias; crearán un escenario propicio para preservar –en lo posible- el activo valioso e intangible de una relación comercial en un mercado tan reducido y tan selectivo, conjugado con una probabilidad alta de obtener una decisión pausada, detallada y completa sobre la disputa, rendida por profesionales familiarizados con estos cometidos. Un objetivo cuya consecución depende de la implicación temprana de dos tipos de profesionales: los abogados especialistas en el procedimiento arbitral y la materia debatida y los técnicos internos del cliente. El valor añadido de los primeros –los abogados especialistas- se ponderará en dos momentos definidos: durante la negociación del contrato y durante el procedimiento arbitral. Durante la redacción del contrato, la experiencia forense de los profesionales seleccionados debe permitir a las partes anticipar previsibles puntos de fricción futuros en la ejecución de sus obligaciones y minimizar riesgos futuros, mediante la utilización de acuerdos arbitrales adaptados a las circunstancias especiales de cada supuesto. Acuerdos arbitrales cuya correcta redacción puede convertir su presencia en un elemento disuasorio para las partes, siempre y cuando mencionen adecuadamente, al menos, (i) la institución arbitral a cuyo reglamento se sometan las partes o a la ley de arbitraje que resulte de aplicación procedimental (con la finalidad de evitar cláusulas arbitrales patológicas), (ii) el idioma en el que se desarrollará el procedimiento, (iii) el número de árbitros intervinientes –determinado en función de la previsible complejidad de la controversia- y (iv) la sede arbitral neutral, familiarizada con el funcionamiento del arbitraje y dotada, en consecuencia, de jueces de apoyo y control razonablemente

efectivos. Durante el procedimiento arbitral, estos especialistas deben ser capaces tanto de diseñar con responsabilidad el procedimiento arbitral, como de proponer la designación como árbitros de aquellos profesionales con contrastada experiencia práctica en la llevanza de asuntos arbitrales en ambas facetas –es decir, como árbitros y como abogados- y, sobretodo, con la disponibilidad y formación necesaria para conocer, comprender y decidir el sustrato jurídico-técnico de la controversia planteada. Asimismo, estos profesionales serán puestos en valor dependiendo de su capacidad para aconsejar al cliente la selección de la prueba a utilizar (sea documental, testifical o pericial) en el procedimiento arbitral, para identificar otras fuentes probatorias adicionales –cuya utilización devenga eventualmente necesaria durante la disputa- y para simplificar sus contenidos mediante alegaciones estructuradas y sistematizadas, dirigidas a optimizar la comprensión de sus complejos argumentos por sus destinatarios finales: los componentes del tribunal arbitral. Los segundos –técnicos internos del cliente, tales como jefes de proyecto y cargos similares- aportarán su conocimiento técnico, derivado de la gestión diaria del proyecto litigioso, siempre y cuando exista una empatía suficiente con los Letrados designados por el cliente. Conocimiento que deberá, en su caso, ser adverado por especialistas forenses externos, mediante la rendición de informes periciales de apoyo, refuerzo y complemento a los argumentos

acuerdo en contrario de las partes- terceros ajenos a la controversia. En un mercado tan competitivo como el que analizamos, la privacidad del arbitraje deviene, además, en un instrumento estratégico que, correctamente utilizado, puede facilitar el acercamiento de posturas divergentes durante la disputa arbitral, sin mermar la vigencia de la relación contractual o comercial existente entre las partes. Eficacia que resultará acrecentada en el supuesto de que las partes contratantes hayan elegido con acierto sus respectivos especialistas para representar sus intereses en el procedimiento arbitral; es decir, profesionales habituados a diseñar y aplicar estrategias procedimentales de ataque y defensa, con un adecuado control del tempo y negociar durante el desarrollo del arbitraje, sin comprometer sus argumentos litigiosos. La correcta gestión de la prueba –documental, testifical y periciales vital en todo procedimiento arbitral y, en especial, en los referidos a esta compleja materia. Su agrupación, selección, decisión y utilización conforman elementos inobjetables de la estrategia diseñada; más, en un arbitraje, donde el diseño responsable de sus diferentes fases puede permitir una aportación medida y adecuada de la prueba durante su desarrollo. En su coordinación, el abogado ostenta una responsabilidad relevante, debiendo conocer los objetivos perseguidos con todo medio de prueba propuesto en sustento de sus pretensiones y siendo capaz de exponer su relevancia al tribunal arbitral.

En definitiva, como advertía Séneca, las El procedimiento arbitral es privado: soobras se tienen medio terminadas cuando lamente las partes y los árbitros pueden participar en el mismo, excluyendo –salvo se han comenzado bien.

Gonzalo Stampa Abogado. STAMPA Abogados. Madrid (www.gstampa.com). Doctor en Derecho (Dr. Iur.) (Universidad Complutense Madrid, 2010); Master of Laws (LL.M.) (University of London, 1993); Licenciado en Derecho (Universidad Complutense Madrid, 1991). FCIArb (2012).

Resolución alternativa de conflictos

Estudio comparativo de la comisión de asuntos jurídicos del parlamento europeo “rebooting the mediation directive: assessing the limited impact of its implementation and proposing measures to increase the number of mediations in the eu”, en febrero 2014 Clifford J. Hendel

a euforia legislativa por regular la mediación a escala europea no ha ido acompañada del éxito esperado ni de la implantación de una cultura mediadora que, por otro lado, es difícil imponer “por la fuerza”. La Unión Europea, cinco años después de la aprobación de la Directiva 2008/52/CE del Parlamento y del Consejo sobre ciertos aspectos de la mediación en materia civil y mercantil, ha evaluado su impacto e implantación y reconoce que continúa sin resolver lo que denomina la ‘EU Mediation Paradox’. La Comisión de Asuntos Jurídicos del Parlamento Europeo ha publicado un Estudio comparativo en febrero de 2014, que recopila información sobre la transposición e impacto de la Directiva 2008/52/ CE, detecta los obstáculos al uso de la mediación como medio de resolución de conflictos nacionales y transnacionales y propone otras medidas a nivel de la Unión Europea que estimulen el uso de la mediación. El Estudio se hace eco del limitado uso de la mediación en Europa tras la aprobación de la Directiva de Mediación (en sus cifras el número de mediaciones es inferior al 1% de los litigios de los Estados miembros) y pone en cuestión la eficacia de determinados medios como apropiados para fomentar la mediación. La Unión Europea es, pues, consciente de la necesidad de replantearse la efectividad de la actual política de mediación y de la urgencia de buscar propuestas que impulsen la institución. Entre las medidas a adoptar que se recogen en dicho Estudio, sobresalen la implantación de programas formativos de mediación en las facultades de Derecho, la creación de un título unificado de

mediador europeo y de una Agencia Europea de Mediación, el desarrollo de programas piloto o el impulso de la “semana de la mediación en toda la UE”. Pero sin duda la medida que más destaca es la propuesta de regulación de la mediación obligatoria. Es discutible, sin embargo, que esta solución pueda crear una cultura de la mediación allá donde no existe un caldo de cultivo propicio para este método, o incluso fuerte desconfianza y reticencia al mismo. Por otro lado, ¿no es precisamente el carácter voluntario de la mediación, su verdadera esencia y el fundamento de su éxito? En efecto, la Directiva permite en su art. 5.2 que las legislaciones nacionales adopten la mediación obligatoria o que la estimulen mediante incentivos o sanciones. No obstante, hasta ahora, en la Unión Europea había prevalecido en términos generales el carácter voluntario de la mediación. Sirva como ejemplo el caso de España, cuyo art. 6.1 de la Ley 5/2002, de 6 de julio, de mediación en asuntos civiles y mercantiles declara expresamente que “La Mediación es voluntaria”. Sin embargo el Estudio al que nos referimos concluye que es la mediación obligatoria, a la vista fundamentalmente de la experiencia italiana (cuya legislación obliga, para una serie de conflictos, a pasar por la mediación antes de acudir a los tribunales), la única medida regulatoria que ha producido un incremento significativo de la mediación. Pese a lo que a primera vista podría parecer, la obligatoriedad que propone el Estudio es una “obligatoriedad mitigada” o un cierto grado de obligatoriedad que lleve a un planteamiento serio de la mediación con carácter previo.

En el supuesto de que esta propuesta de mediación obligatoria “mitigada” prospere, parece determinante para llegar al proceso de mediación y para que se vaya creando una paulatina cultura de mediación, que la asistencia que las partes reciban de los operadores jurídicos sea la adecuada y que la información recibida tenga la calidad suficiente. En cualquier caso es discutible que la “mediación obligatoria” tenga los mismos beneficios que la “mediación voluntaria” y el debate se centra en qué hacer: ¿motivar o forzar la mediación? Con esta premisa, el Estudio propone dos formas de “replantear” la Directiva sobre mediación: i) Reformarla, (lo cual puede plantearse hasta el 21 de mayo de 2016, con base en la previsión contenida en su art. 11); o ii) que el Parlamento Europeo continúe presionando a la Comisión Europea y a los Estados miembros en relación con la teoría denominada Balanced Relationship Target Number, esto es, que cada Estado miembro se comprometa y alcance una relación equilibrada entre el proceso civil y la mediación (sobre la base del art. 1 de la Directiva sobre mediación). ¿Pero realmente podría una Directiva “rebooted” (imponiendo la mediación obligatoria) dar el impulso deseado a la mediación empresarial en Europa? Es de suponer que como una medida entre muchas sí, pero desde luego no sirve si ésta es la única medida o la principal. Y esto se debe en gran parte a que sólo difícilmente (y lentamente) podrían conseguirse cambios en áreas con importantes aspectos culturales o jurídico-culturales tan sólo a golpe de legislación. A mi juicio, no se debería esperar demasiado impacto a corto-medio plazo de la mano de ninguna norma legal, sino que los verdaderos impulsores 1.

que sienten sólidos cimientos hacia la cultura de la mediación podrían ser otros, por ejemplo, el fomento de compromisos de mediación por parte de las empresas y la formación de sus abogados internos en este método, a fin de despejar las susceptibilidades y las supuestas debilidades que tradicionalmente se infieren de una propuesta de mediación a posteriori. En países anglosajones, por ejemplo, es cada vez más frecuente la aprobación por parte de las empresas del uso de la mediación como política empresarial interna (el llamado “Compromiso CPR”)1. Esta idea ha sido importada por Francia mediante la Charte de la Médiation Inter-Entreprises, una verdadera declaración de intenciones suscrita por importantes empresas del país galo en pro de la mediación2. Por concluir, en Europa no parece que los profesionales del sector hayan llegado a familiarizarse con la institución de la mediación ni a comprenderla en profundidad. La Directiva sobre mediación y sus transposiciones por parte de los Estados miembros no ha incentivado el número de mediaciones. Es cierto que los empresarios comienzan tímidamente a reconocer las bondades de estos medios alternativos que eliminan los costes e incertidumbre de los procedimientos judiciales, y favorecen el diálogo y la búsqueda de soluciones mediante el acuerdo entre partes. Pero estamos aún muy lejos de abandonar la idea de que acudir a la mediación supone un acto de debilidad o de cobardía por parte de quien lo propone. Esperemos que la mediación vaya encontrando acomodo en el Viejo continente, por el bien de nuestros propios clientes, para que se eviten pleitos innecesarios, largos y costosos, porque hablando se entiende la gente...

http://www.cpradr.org/PracticeAreas/ADRPledges/21stCenturyPledge.aspx "Our company pledges to commit its resources to manage and re-

solve disputes through negotiation, mediation and other ADR processes when appropriate, with a view to establishing and practicing global, sustainable dispute management and resolution processes." 2. http://www.cmap.fr/Chartes-de-la-Mediation-Inter-Entreprises-51-fr.html

Clifford J. Hendel Socio de Araoz & Rueda (Madrid), ha desarrollado una práctica transaccional y contenciosa, en particular en el ámbito internacional. Es Fellow del Chartered Institute of Arbitrators, miembro de la Junta Directiva del Club Español de Arbitraje, y miembro de la Asociación Latinoamericana de Arbitraje (ALARB) y del Consejo Europeo de la LCIA, entre otras asociaciones profesionales. Árbitro del Tribunal Arbitral de Deporte, forma parte del “Global Panel of Neutrals” del International Institute for Conflict, Prevention & Resolution (CPR) y es mediador acreditado por el Centre for Effective Dispute Resolution (CEDR). Admitido en Nueva York (Attorney), Reino Unido y Gales (Solicitor), París (Avocat,) y Madrid (Abogado).

Derechos económicos, sociales y culturales

Reflexiones sobre Cartagena +30 Carolina Tamagnini, integrante del área de Derechos Humanos de FUNDEPS

artagena +30 consiste en un proceso revisión de la Declaración de Cartagena de 1984 sobre Refugiados, así como de los documentos y políticas elaboradas posteriormente en materia de refugio y desplazamientos forzados. Este se ha desarrollado a lo largo de todo el 2014 y pronto culminará con una cumbre ministerial, a realizarse en Brasilia el 2 y 3 de diciembre. El proceso de Cartagena es una instancia de reflexión sobre los logros y avances, así como también de los desafíos que enfrentan Latinoamérica y el Caribe en materia de refugio y desplazamientos internos. En él participan gobiernos –que son los encargados de liderarlo-, la sociedad civil, la academia y personas refugiadas en los distintos países. Entre las actividades realizadas en este marco, se encuentran la elaboración de documentos de discusión que esbocen las problemáticas y oportunidades regionales, y las consultas subregionales. El objetivo final de este proceso es la elaboración de un plan estratégico, que en consonancia con el espíritu de Cartagena, aporte una mirada acorde a los problemas que afectan a América Latina y el Caribe y soluciones prácticas para estos. ¿Cómo surgió? La Declaración de Cartagena de 1984 sobre Refugiados es un instrumento adoptado por un grupo de países latinoamericanos. Ésta fue redactada en un contexto de conflictos armados en Centroamérica, que generaba vastos flujos de migrantes forzados hacia otros países del istmo, Colombia y México. Las personas que abandonaban sus países, llegaban a otros buscando ayuda humanitaria. Para ese entonces, la única legislación vigente era la Convención de 1951 sobre el Estatuto del Refugiado y su Protocolo de 1967, ambos adoptados en el marco de Naciones Unidas. La definición de refugiado de dicha convención, plantea como causales para la concesión del Estatuto a “funda-

dos temores de ser perseguida por motivos de raza, religión, nacionalidad, pertenencia a determinado grupo social u opiniones políticas, se encuentre fuera del país de su nacionalidad y no pueda o, a causa de dichos temores, no quiera acogerse a la protección de tal país; o que, careciendo de nacionalidad y hallándose, a consecuencia de tales acontecimientos, fuera del país donde antes tuviera su residencia habitual, no pueda o, a causa de dichos temores, no quiera regresar a él”. Partiendo de que esa definición no abarcaba fenómenos como las guerras civiles o las consecuencias de conflictos entre Estados, en la Declaración de Cartagena se establecen nuevas causales para la obtención del refugio. Así, pueden solicitar el estatuto de refugiado “las personas que han huido de sus países porque su vida, seguridad o libertad han sido amenazadas por la violencia generalizada, la agresión extranjera, los conflictos internos, la violación masiva de los derechos humanos u otras circunstancias que hayan perturbado gravemente el orden público”. Además de amoldar qué se entiende por refugiado a su contexto, la Declaración de Cartagena fue uno de los primeros documentos en hacer mención a la cuestión de los desplazados internos, que suelen huir de sus hogares por los mismos motivos que los refugiados, pero sin mediar el cruce de una frontera internacional y, por ende, no suelen obtener ningún tipo de protección humanitaria. Desde entonces, y cada diez años, se ha realizado un proceso de revisión en conmemoración a dicha Declaración. Los antecedentes de Cartagena +30 derivaron en la adopción de dos instrumentos internacionales, uno en 1994 y otro en 2004: la Declaración de San José sobre refugiados y personas desplazadas y la Declaración y Plan de Acción México para fortalecer la protección internacional de los refugiados en América Latina, respectivamente. El Plan México

ha sido el que más trascendencia ha tenido, porque fue una herramienta para colaborar regionalmente con las problemáticas generadas por las migraciones derivadas del conflicto colombiano, en los países limítrofes. De esta manera, se implementaron tres programas, que trabajaban tanto a nivel local, como fronterizo y regional, cuyo principal objetivo era colaborar con la situación que desbordaba a los países vecinos de Colombia y a determinadas regiones de dicho país. ¿Qué se propone Cartagena +30? Estando casi en las últimas instancias del proceso, se han recogido recomendaciones en torno a diversas dificultades que enfrenta la región. Entre ellas, se puede mencionar el énfasis en el respeto a los derechos humanos y la necesidad de protección internacional para todos los sujetos migrantes, independientemente de que se encuadren en la categoría de refugiado, desplazado interno o apátrida. En relación a este punto, también se ha hecho hincapié en la no discriminación de ninguna índole y al enfoque diferencial para tratar a los migrantes. Este enfoque implica un trato respetuoso y acorde a la edad, género, orientación sexual, etnia o cualquier otra característica de la persona migrante. Un tema particularmente sensible en el que también se ha discutido es el de los niños, niñas y adolescentes que migran no acompañados por un adulto, respecto al cual se recomienda que prime el interés superior del niño. Abundan también las recomendaciones y reflexiones respecto a los flujos migratorios mixtos, es decir, que incluyen personas que migran por motivos humanitarios, además de personas que se trasladan por cuestiones de otra índole –económicas, por ejemplo-. En estos flujos, las diferencias entre las motivaciones de los migrantes suelen ser difusas y

por eso es menester la recepción de los migrantes respetando sus derechos humanos, al margen de las consideraciones de seguridad que los Estados pudieran plantear. A su vez, se ha trabajado el aspecto de la integración local de los refugiados, en términos culturales y socioeconómicos, por lo que se pugna por políticas que alienten la integración y garanticen el pleno cumplimiento de los derechos del sujeto migrante, a la educación y la salud, así como el acceso a fuentes de trabajo. Asimismo, se han planteado desafíos respecto a problemáticas relativamente recientes para la región. Una de ellas son los desplazamientos causados por motivos medioambientales, incluyendo en este punto a los desplazados por desastres naturales, por consecuencias del cambio climático y por megaproyectos. Otra problemática que se ha expuesto son las nuevas formas de violencia en la región, que suelen estar asociadas al crimen organizado. Para concluir, Cartagena +30 se ha constituido como un proceso con reflexiones sumamente interesantes respecto a los desafíos regionales en materia de refugio, migraciones forzadas y migraciones en general. El Plan de Acción de Brasilia puede ser una propuesta innovadora para dar soluciones prácticas para varias de las problemáticas que se han planteado –porque la amplitud y complejidad de las mismas hace imposible atender a su totalidad-. A su vez, puede sentar una posición conjunta de los países de América Latina y el Caribe, que sirva como referencia a nivel internacional para hacer frente a obstáculos, que con sus particularidades regionales, afectan a todo el mundo. Sólo resta esperar por las conclusiones de la cumbre ministerial y al respectivo documento final.

Carolina Tamagnini Estudiante avanzada de la Licenciatura en Relaciones Internacionales de la Universidad Siglo 21. Es integrante del área de Derechos Humanos de FUNDEPS (Fundación para el Desarrollo de Políticas Sustentables). Se desempeña como ayudante alumna en el proyecto de investigación sobre Políticas de Migración Internacional en el proceso de integración regional del Mercosur, de la Universidad Siglo 21. Carolina es autora de artículos y ponencias sobre migraciones, refugio y género.

Derechos económicos, sociales y culturales

La protección de la mujer trabajadora en el espacio iberoamericano Mª Ángeles Cano Linares, profesora de Derecho internacional Público y Relaciones Internacionales en la Universidad Rey Juan Carlos (Madrid, España), y subdirectora del Centro de Estudios de Iberoamérica (CEIB)

onseguir un trabajo productivo en condiciones de libertad, igualdad, seguridad y dignidad constituye una aspiración lógica y legítima de todos los hombres y mujeres del mundo, si bien para ellas resulte mucho más difícil conseguirlo. En concreto, en el espacio iberoamericano, los datos disponibles acerca de la situación socioeconómica de las mujeres en la región manifiestan una persistente desigualdad. En efecto, según la Organización Internacional de Trabajo los niveles y las formas de inserción laboral entre hombres y mujeres demuestran que todavía persisten los problemas de discriminación de género dentro y fuera del mercado de trabajo. Los hombres y las mujeres no se integran y no participan en el mercado laboral en condiciones de igualdad de oportunidades, de disponibilidad de activos y de poder de negociación. Además del género, el origen étnico, el sector social y la edad influyen sobre el nivel y la gama de oportunidades de empleo e ingresos a los que hombres y las mujeres tienen acceso, independientemente de sus aspiraciones, competencias y conocimientos. Aun cuando en los últimos decenios se ha producido un aumento sostenido de la presencia de la mujer en el mundo del trabajo, su participación laboral sigue siendo más baja que la masculina y, con carácter general, ha de enfrentar mayores obstáculos para acceder y permanecer en el mercado de trabajo siendo objeto de discriminaciones que les impiden participar en él con todo su potencial. A ello debe añadirse que la pobreza y desigualdad económica, social y cultural de las mujeres impide o dificulta el ejercicio de sus derechos civiles y políticos, su autonomía personal y su capacidad de participar en la vida política de su comunidad o país, lo que, a su vez, las excluye de

los niveles de poder y decisión, perpetuando así su círculo de exclusión. Esta particular conexión se hace evidente en la jurisprudencia de la Comisión Interamericana de Derechos Humanos 1. Y todo ello a pesar de que el compromiso de los Estados Iberoamericanos por promover y proteger los derechos de las mujeres existe desde 1928, cuando la Sexta Conferencia Internacional de los Estados Americanos creó la Comisión Interamericana de Mujeres, el primer organismo intergubernamental en el mundo constituido expresamente para luchar por los derechos de la mujer, en particular en esa época por los políticos y civiles 2. Por su parte, la Convención Americana sobre Derechos Humanos si bien no hace referencia separada a los derechos humanos de la mujer sí menciona la circunstancia específica del tráfico de mujeres y la igualdad de derechos y adecuada equivalencia de responsabilidades de los cónyuges en el matrimonio, además de recoger el principio de igualdad y no discriminación por motivo de razón, color, sexo, idioma, religión, entre otros. El Protocolo Adicional en materia de Derechos Económicos, Sociales y Culturales recoge igualmente la obligación de no discriminación para garantizar el ejercicio de los derechos en él recogidos. Los esfuerzos por incorporar la perspectiva de género en el conjunto de derechos protegidos por la Convención Americana llevaron a la adopción por la Asamblea General de la Organización de Estados Americanos 3, de la Convención Interamericana para Prevenir, Sancionar y Erradicar la Violencia Contra la Mujer, Convención de Belém do Pará, un instrumento normativo que establece que la violencia contra la mujer es una violación de los derechos humanos y la contempla tanto en la esfera pública como en la privada.

En síntesis, los principales derechos protegidos por las normas internacionales regionales son la prohibición de la discriminación por razón de sexo, lo que implica asimismo promover activamente su igualdad ante la ley y la igualdad de oportunidades para el disfrute de los derechos. Por lo que se refiere a los derechos económicos, sociales y culturales, cabe destacar el derecho al trabajo en condiciones justas, equitativas y satisfactorias, lo que incluye un salario justo, esto es igual valor por igual trabajo y equitativo en relación con los hombres, en condiciones no inferiores a las de éstos, que permitan el desarrollo personal y laboral de las mujeres y el derecho a la seguridad y protección social, del que forman parte la atención a las madres antes, durante y después del parto, el goce de licencias y prestaciones adecuadas. Por otro lado, tanto en todas las Cumbres de las Américas como en las Declaraciones de las Cumbres Iberoamericanas de Jefes de Estado y de Gobierno se ha hecho mención en numerosas ocasiones a la necesidad de la eliminación de todas las formas de discriminación contra las mujeres, incluida la laboral. Finalmente, los procesos subregionales de integración tampoco han descuidado, cada uno desde su particular configuración, la cuestión de la protección de los derechos laborales de la mujer, destacando la Declaración Socio laboral, de Mercosur, de 10 de diciembre de 1998 cuyo ar1.

tículo 3 recoge el compromiso específico de los Estados de garantizar, a través de la normativa y prácticas laborales, la igualdad de trato y oportunidades entre mujeres y hombres. En el caso de la Comunidad Andina, la Carta Social Andina contiene un capítulo entero dedicado a la mujer, complementándose dicha regulación con la creación de instituciones específicas de protección como el Consejo Andino Asesor de Altas Autoridades de la mujer e igualdad de oportunidades. Finalmente, el Sistema de Integración Centroamericana se dotó, el 30 de marzo de 1995, en el plano del derecho originario, de un Tratado de la Integración Social Centroamericana, que en el esfuerzo por alcanzar un desarrollo social sostenible, impone promover la igualdad de oportunidades entre todas las personas, eliminando las prácticas de discriminación legal. En definitiva, teniendo en cuenta la normativa existente, la persistencia de las brechas salariales entre hombres y mujeres, la segmentación del mercado laboral, la precarización de los derechos laborales de las madres y los índices más altos de desocupación de las mujeres respecto a los hombres parece indicar la ausencia de políticas efectivas orientadas a la erradicación de la discriminación laboral en la región pese a las obligaciones internacionales asumidas por los Estados de la región.

Siguiendo las conclusiones de la Conferencia Mundial de Derechos Humanos, la Comisión Interamericana de Derechos Humanos creó, en 1994, una

Relatoría Especial de los Derechos de la Mujer, con el mandato de analizar, informar y hacer recomendaciones a los Estados sobre las legislaciones nacionales y las prácticas sobre los derechos de la mujer, en cumplimiento de las obligaciones asumidas. 2.

En 1938, la Octava Conferencia Interamericana aprobó la “Declaración de Lima en Favor de los Derechos de la Mujer”, pero no fue hasta 1948 que la

Novena Conferencia Internacional Americana adoptó dos importantes tratados: la Convención Interamericana sobre la Concesión de los Derechos Políticos a la Mujer, que establece que el derecho al voto y a ser elegido para un cargo nacional no deberá negarse o restringirse por razones de sexo y la Convención Interamericana sobre la Concesión de los Derechos Civiles a la Mujer, en la cual los Estados Americanos convienen en otorgar a la mujer los mismos derechos civiles de que goza el hombre. 3.

Además, la Asamblea General de la OEA adoptó, en el año 2000, el Programa Interamericano sobre la Promoción de los Derechos Humanos de la Mujer

y la Igualdad y Equidad de Género, que tiene como objetivos integrar sistemáticamente la perspectiva de género en todos los órganos, organismos y entidades del Sistema Interamericano y alentar a los Estados miembros a formular políticas públicas, estrategias y propuestas dirigidas a promover los derechos humanos de la mujer y la equidad e igualdad de género.

Mª Ángeles Cano Linares Profesora de Derecho Internacional Púbico y Relaciones Internacionales en la Universidad Rey Juan Carlos (Madrid). Doctora en Derecho. En la actualidad, subdirectora del Centro de Estudios de Iberoamérica (CEIB) y responsable del Master oficial en Relaciones Internacionales Iberoamericanas. Es autora de seis monografías y de más de sesenta capítulos de libros y artículos de diversa temática internacional (Sanciones internacionales, Consejo de Seguridad, Migraciones, inversiones, procesos de integración…)

Marketing jurídico y TICs

Legal Management Forum 2014 The Future is Now Eva Bruch, Socia de +MoreThanLaw

l Legal Management Forum celebrado el pasado 21 de octubre en Madrid organizado por Wolters Kluwer e Inkietos se cerró con un balance de más de 30 ponencias, casi 500 asistentes y su hastag oficial #LegalForum14, consiguió ser trending topic en España durante su celebración. Fue el primer foro internacional celebrado en España dedicado en su totalidad a la gestión de los despachos de abogados y tuve la satisfacción de moderar una de las mesas más estimulantes, la de nuevos modelos de negocio en el sector legal, con Karl Chapman (RiverviewLaw) y Warren Riddell (Beaton Capital) como ponentes. Arrancó el congreso Stacey Caywood CEO de la división Legal & Regulatory Solutions de Wolters Kluwer con un potente mensaje de Heráclito: “El cambio es la única constante” y de cambios en el sector legal es de lo que se habló a lo largo de todo el día, tanto desde el punto de vista de despachos más conservadores o tradicionales, como desde el extremo opuesto. Según Stacey son cuatro

las actuales dinámicas del sector legal: • El control de costes en los departamentos jurídicos internos de empresas • Incremento del uso de proveedores distintos a los despachos de abogados • “Demembración” de los servicios legales (unbundling) • Sistemas de precios innovadores. Elisa Martin, CTO de IBM en España habló de las posibilidades del sistema Watson como elemento transformador del sector legal. No se trata de un sistema de búsqueda mediante palabras claves; Watson utiliza tanto la contextualización como el aprendizaje, un auténtico sistema inteligente que ya se utiliza en otras ciencias y pronto podría aplicarse también a la jurídica. Lucía Lorente (Hogan Lovells) ponente en la mesa de gestión del talento introdujo el acertado concepto del Martini working (anytime, anyplace, anywhere) para referirse a la creciente demanda de conciliación de la vida laboral con la personal de los abogados.

“Debemos dar respuesta a esta tendencia, sobretodo cuando las tecnologías disponibles lo permiten” son los despachos quiénes deben hacer el cambio de mentalidad. Un cambio de mentalidad que incluye otras áreas como la presencia en redes sociales de despachos y sus abogados, tema que abordó el consultor inglés David Tovey y que completó Dez Derry, de la agencia mmadigital al afirmar que en España, el 92% de los internautas utilizan el video, no aprovechar este canal para comunicarnos con nuestros clientes y potenciales es una auténtica lástima. Innovadoras firmas, como RiverviewLaw, representada por su fundador y CEO Karl Champman, explicaron los retos que la abogacía tiene por delante en los próximos 10 años, y cómo ya ahora los están afrontando: “Hay que adaptarse a las necesidades del cliente. Nosotros trabajamos para empresas muy grandes y nos piden un servicio transversal con implicaciones en varias áreas de práctica. La clásica estructura de los despachos organizada por departamentos de derecho civil, mercantil, penal, fiscal, etc… no era adecuada para prestar el mejor servicio a nuestros clientes, por eso decidimos organizarnos por equipos dedicados a cada cliente.” Sin duda una experiencia interesante a tener en cuenta. La mesa sobre internacionalización contó con ponencias de lujo, Javier Ybáñez (Garrigues), Bernardo Gutiérrez de la Roza (Ontier), Juan Picón (DLA Piper) quiénes además de explicar sus estrategias de internacionalización comentaron sobre la actual ola de desembarcos de firmas españolas en Latinoamérica. Se habló mucho también de la relación entre abogados externos y las asesorías internas de las empresas, del tipo de despacho que éstas

utilizan según el tipo de asuntos o trabajos, y de la tendencia de asumir internamente los asuntos de complejidad media. Se echó de menos el profundizar en los motivos por los que no se subcontrata este tipo de asuntos, siendo éste segmento justamente aquél en el que firmas como RiverviewLaw se sienten más cómodos. La última de las mesas se reservó para escuchar la opinión de las grandes firmas españolas en temas de gestión y liderazgo: moderada por Carlos García León, contó con la presencia de Rafael Fontana, Presidente Ejecutivo de Cuatrecasas, Gonçalvez Pereira, Manual Martín, Socio Director de Gómez-Acebo & Pombo y Fernando Vives, Presidente Ejecutivo de Garrigues. Casi todos reconocieron la conveniencia de que el liderazgo del despacho fuera ejercido por un abogado, en contraste con la opinión que Karl Champman ofrecía al final de la mañana. Cerró el Congreso el visionario Richard Susskind quién además de subrayar la importancia que la tecnología tendría en el desarrollo de la abogacía y el creciente papel de las redes sociales en la comunicación, aprovechó para “reñir” a aquellos que se están quedando algo atrás en este campo: “es como cuando intentamos que nuestros hijos coman algo nuevo y dicen que no les gusta sin siquiera haberlo probado. Nos enfadamos porque no tiene sentido, ¿verdad? Es lo mismo con las redes sociales (en referencia a Twitter en ese caso). ¿Si no se ha probado, cómo puede decirse que no sirven, que no funcionan o que no gustan?” Un congreso que dio mucho sobre lo que pensar, y varias pistas que seguir. Y que según las palabras de uno de sus organizadores, Emilio Martínez (Inkietos) el primero de su edición, pues se espera repetir en 2015. Eva Bruch

Es abogada, MBA por EADA, profesor asociado en EADA y ESEC y consultor de marketing y gestión especializada en el sector jurídico en Morethanlaw. Como abogado ha trabajado en varios despachos, asumiendo funciones de dirección de marketing y desarrollo de negocio. Como consultor, asesora despachos en temas de gestión interna, estructuración de procesos, implantación de sistemas de gestión, promoción de servicios profesionales y uso de redes sociales.”

Marketing jurídico y TICs

¿Cómo contactamos los abogados con los Millennials? Lidia Zommer, Consultora de estrategia y gestión de despachos de abogados

e llama Millennials generalmente a las personas nacidas entre los años 80 y 1995, tienen entre 20 y 35 años y ya representan el 20% de la población mundial actual. Se trata de una nueva generación con estilos, valores, hábitos de vida y patrones de consumo específicos. Les caracteriza un uso masivo de las redes sociales y el social media en general, y su herramienta natural y habitual es la tecnología digital. El cambio más evidente es la irrupción de la tecnología, pero el más importante es la modificación de las actitudes y las expectativas y, por lo tanto, en el modo en que se comportan como ciudadanos y consumidores. Su expectativa es que se les considere importantes y activos, no son meros objetos pasivos de los embates de las marcas. Veo seis características salientes que afectan a nuestra profesión, por lo que debemos repensar el modo en que conectamos con ellos. Son curiosos Acceden a la oferta de información actual con naturalidad. Si algo les interesa o les preocupa, antes de tomar cualquier decisión, ya han indagado lo suficiente como para conocer el escenario probable en que se mueven y las alternativas que tienen. Antes de contratar a un abogado ya han aprendido en qué consiste su problema. Buscan en múltiples fuentes y formatos: infografías, podcasts, vídeos. ¿Cómo conectamos los abogados con la curiosidad y expectativa de canales multimedia de los Millennials? Revisa el material de comunicación del despacho: ¿los textos están escritos para ser entendidos? ¿Incluyes formatos multimedia? ¿Te diriges al cliente de tú a tú? ¿Le enseñas, le ayudas a que esté más preparado para tomar sus decisiones? Buscan la personalización Quieren participar en la definición del producto o servicio que van a consumir. En nuestro campo, quieren un tratamiento personalizado para su situación, no les vale respuestas vagas o generalistas.

Van al grano. ¿Cómo conectamos los abogados con la necesidad de personalización de los Millennials? ¿Tienes clara la diferenciación del despacho y la propuesta de valor está orientada a necesidades específicas de un grupo determinado o vas a por todo? ¿Cómo estructuras los honorarios? ¿Tienes en cuenta el valor aportado al cliente o te basas en las horas que te lleva el asunto? Exigen inmediatez Pasan mucho tiempo en internet y la tecnología les acompaña en su día a día. La red les acompaña en los bolsillos para aportar la respuesta en el momento en que surge la pregunta. “No sé lo que quiero pero lo quiero ya”. Son impacientes y esperan la misma velocidad de respuesta en la vida real que lo que les da la tecnología. Buscan resultados a corto plazo para mantenerse motivados y pueden cambiar de dirección rápidamente, sin ataduras. ¿Cómo conectamos los abogados con la exigencia de inmediatez de los Millennials? Coge tu móvil y escribe la URL de la web del despacho. ¿Cómo se ve? ¿Igual que en el ordenador pero más pequeñito e ilegible o con un diseño adaptativo que modifica el diseño en función del dispositivo usado? Confían en los que conocen No aceptan que les vendan, no entran en el papel pasivo en el que tradicionalmente las marcas situaban al consumidor, quieren comprar a alguien en quien confían. Están entrenados para no ver la publicidad, a la que consideran una interrupción. Sin embargo, se apoyan en las opiniones de otras personas, conocidas en la vida real o virtual, a quienes les une un lazo de confianza. Personas o marcas que han construido credibilidad en un tema relevante para ellos. ¿Cómo conectamos los abogados con la necesidad de confiar antes de contratar de los

Millennials? ¿Participas en los espacios On u Offline que frecuenta tu cliente? ¿Eres un experto reconocido en los ámbitos en los que se mueve y las personas a las que podrían pedir recomendación? Son críticos y les gusta sentirse protagonistas Opinan y sienten que su voz tiene peso. Son activos a la hora de comentar lo que piensan acerca de marcas, ideas, cuestiones sociales y políticas o triviales. Se involucran y toman partido. Las jerarquías no tienen mucho valor para ellos y prefieren el liderazgo a la autoridad. Ellos son los que van a dejar de prestar atención a las marcas de los despachos para identificar al abogado en particular que tenga los conocimientos, enfoque y actitud que les haga confiar. Confiarán en él, no porque pertenezcan a un gran despacho, sino porque han encontrado las respuestas que buscaban, en el tono con el que se sintieron comprendidos y cómodos. ¿Cómo conectamos los abogados con la necesidad de participación de los Millennials? ¿Tu comunicación invita a interactuar? ¿Utilizas jerga jurídica o tienes un lenguaje llano y directo? ¿Evalúas la satisfacción de tus clientes? ¿Les persuades de que te indiquen cómo podrías mejorar en la prestación de tus servicios? Colaboración, creatividad y emprendimiento Disfrutar de lo que hacen es más importante que llegar rápido a la cima porque para ellos el proceso es más importante que el producto. Las palabras claves del éxito son “pasión” y “placer” y las aplican a los proyectos profesionales, casi más que a las relaciones personales. No reconocen mucho límite entre la vida privada y la profesional, ni horarios. Su compromiso es total, pero administrando sus propios tiempos y prioridades, por ello valoran la flexibilidad más que las carreras preestablecidas. Quieren sentirse autónomos y y aceptan el desafío de participar en proyectos comunes, de creación colectiva.

Entonces sí: aman lo que hacen. Prefieren participar en un proyecto inacabado y en “Beta” permanente que les permita incorporar cambios y mejoras. ¿Cómo conectamos los abogados con la necesidad de colaboración y creatividad de los Millennials? Las carreras profesionales rígidas y los procesos de selección buscando únicamente al de matrícula de honor nos dejarán sin los abogados con las habilidades más relevantes en el mundo actual. ¿Tu despacho valora más la antigüedad que la aportación de resultados? ¿Tu despacho premia quedarse hasta las tantas en lugar de quien termina el trabajo bien hecho y sale a la calle a vivir la vida? ¿Tu despacho promueve la participación de los abogados con canales de comunicación interna ascendente y una actitud interesada ante las inquietudes de los abogados jóvenes o castiga a los que manifiestan críticas? ¿Tu despacho tiene espacios de diálogo entre los jefes de equipo y cada uno de los abogados sobre sus posibilidades en el despacho y la marcha del negocio? ¿Las evaluaciones en tu firma son de 360º? ¿Se les pregunta a los abogados con menos experiencia cómo ven la organización del equipo y qué mejoras incorporarían? Si no perteneces a los Millennials pero te sientes identificado con estos patrones de conducta, probablemente pertenezcas a la Gen C. Es una categoría que acuñó recientemente Google para describir a las personas que se sienten comprometidos con conceptos como Creación, Curación de Contenidos, Conexión y Comunidad. No es un grupo de edad; es una actitud y una forma de pensar, y sí, yo me siento una entusiasta del C. Estamos viviendo una época maravillosa y presenciaremos poderosos cambios que harán que nuestra profesión cambie radicalmente y la sociedad adopte nuevas y mejoras formas de convivencia. Puedes leer más sobre esto en http://ssl.gstatic. com/think/docs/introducing-gen-c-the-youtube-generation_research-studies.pdf

Lidia Zommer Consultora de estrategia y gestión de despachos de abogados. Tiene más de diez años de experiencia colaborando con importantes firmas españolas en las áreas de marketing, desarrollo de negocio, comunicación interna y externa, responsabilidad corporativa y gestión del talento. Es licenciada en Derecho por la Universidad de Buenos Aires y Master en Comunicación Corporativa por la Universidad Complutense de Madrid. Twitter: @lidiazommer

Derecho de empresa

Algunas consideraciones acerca de la contratación internacional Martín J. Urrea Salazar

s ya clásica la distinción en el marco del comercio internacional, entre tres sectores o ámbitos de reglamentación. El marco internacional, el regional y el estatal. Confluyen pues en la reglamentación de los contratos internacionales normas de diversa procedencia. Como también es clásica en el derecho que reglamenta esta materia, la tensión existente entre armonización y uniformización normativa por un lado, y entre incardinación del contrato en un derecho nacional o deslocalización. Esta última distinción hace referencia a un sector ya clásico del derecho internacional privado, como es el del derecho aplicable. Se ha hablado de deslocalización para referirse la inexistencia de un derecho nacional que reglamente el contrato. Se trataría en un supuesto típico, de la remisión del contrato a la reglamentación de una institución privada como puede ser la Cámara de Comercio Internacional de París (CCI), o de la existencia de una reglamentación muy detallada en el propio contrato que eliminase la referencia a un derecho nacional. A esta reglamentación detallada o por referencia a los términos de una institución privada, habría que añadir la incorporación de una cláusula compromisoria en cuya virtud las partes sometiesen el arreglo de las disputas que pudiesen generarse en la ejecución del contrato a un arbitraje. De esta forma, las partes podrían “eliminar” toda referencia a un derecho nacional en la reglamentación de su relación contractual. En sentido contrario, otra parte de la doctrina negaba esta posibilidad, toda vez que los propios pactos contractuales estarían en si incardinados en un derecho nacional. Es decir, la propia autonomía de la voluntad de las partes encontraba su fundamento último en una norma jurídica estatal que reglamentaba el derecho aplicable a los

contratos internacionales. En nuestro caso, el Reglamento 593/2008 del Parlamento Europeo y del Consejo de 17 de junio de 2008, sobre la ley aplicable a las obligaciones contractuales, (Roma I), cuyo art. 3 establece el principio de libre elección por las partes del derecho rector del contrato, que podrá aplicarse a la totalidad o solamente a una parte del contrato. Además, la solución arbitral reposaba en última instancia en un sistema jurídico nacional en orden a la ejecución de un eventual laudo. Y es que si surgida una controversia, las partes acudían a un arbitraje impartido por ejemplo en el marco de una institución arbitral, y la parte condenada no se avenía a la ejecución del laudo de manera voluntaria, resultaba preciso pedir su ejecución en el marco jurisdiccional de un determinado Estado. La tensión aún hoy vigente entre armonización y uniformización del derecho, es clásica en la reglamentación de comercio internacional. Nos referimos a la manera de reglamentar las relaciones comerciales internacionales. Hace ya algunas décadas se hablaba de la existencia de un derecho transnacional. La existencia de este “tertium genus” como se vino a definir, parecía entroncar con la teoría de la deslocalización del contrato internacional. Y hacía referencia a un conjunto de reglas materiales propias rectoras de las relaciones comerciales internacionales. Con independencia de la existencia o no de este derecho, la opción en la en cuanto al derecho aplicable a los contratos internacionales ha girado en torno a la unificación o armonización de los derecho nacionales. Y entre estas, la unificación supone la opción más óptima para los operadores jurídicos toda vez que implicaría la existencia de unas reglas materiales de común aplicación al contrato con independencia del sistema jurídico en el que tenga lugar su eje-

cución o se desarrolle el iter contractual. Este derecho uniforme reposa fundamentalmente en la adopción de Convenciones Internacionales sobre determinadas materias, la gran mayoría adoptadas tanto en el seno de la CNUDMI (Comisión de Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional) y de UNIDROIT (Instituto para la Unificación del Derecho Privado). Un intento regional de unificación en el seno de la Unión Europea es la propuesta de reglamento relativa a la normativa común de compraventa europea (CESL), recientemente enmendada por el Parlamento Europeo en virtud de Resolución Legislativa de 26 de febrero de 2014. Esta iniciativa adoptada en 2011 por el Parlamento Europeo y por el Consejo supone una oportunidad

timiento. Es decir se trataría de una especie de incorporación por referencia al contrato, que dejaría tan solo algunas cuestiones menos relevantes a la regulación del derecho interno en cada caso aplicable. En este sentido, el art. 8.1 de la propuesta dispone que “La utilización de la normativa común de compraventa europea requiere un acuerdo al efecto entre las partes”. Igualmente está prevista una especial protección para el consumidor, que en lo que al acuerdo de aplicación de la normativa uniforme se refiere, exige que conste “mediante una declaración explícita independiente de la declaración por la que se indica el acuerdo para celebrar un contrato” y que en todo caso implicaría la aplicación integra de la normativa.

“La tensión aún hoy vigente entre armonización y uniformización del derecho, es clásica en la reglamentación de comercio internacional” de avance en la necesaria unificación del derecho privado europeo. La propuesta nace bajo las reglas de subsidiariedad y proporcionalidad establecidas en el art. 5 del TUE. Se trata de una “normativa adaptada” a las especiales circunstancias del comercio internacional y al estado de integración del proceso regional acometido en el seno de la Unión Europea. Por eso, no pretende unificar stricto sensu la reglamentación contenida en los derechos nacionales sino “crear un corpus uniforme y autónomo de normas de derecho contractual” en la materia. Los comerciantes quedarían sujetos a esta reglamentación siempre que diesen su consen-

Algunos autores ven en la protección al consumidor un freno a la unificación normativa perseguida por la propuesta, pero en el marco actual del proceso de integración europeo la protección del consumidor ocupa un lugar prioritario. Sin duda que el instrumento supondrá una importante reducción en los costes de transacción de los operadores, y una ayuda para las pequeñas y medianas empresas que buscan la apertura a nuevos mercados. Y es que según una encuesta realizada en el 2011 (en el momento de adopción de la iniciativa) el 71 % de las empresas europeas utilizarían un derecho contractual europeo común para todas las ventas transfronterizas a los consumidores de otros países de la UE.

Martín J. Urrea Salazar Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid. Ha sido profesor del área de derecho internacional privado y abogado en ejercicio. Ha desarrollado su formación jurídica y de postgrado en las Universidades Complutense de Madrid y Rey Juan Carlos. Es autor de trabajos de investigación en el ámbito del derecho del comercio internacional y del derecho internacional privado y miembro de la Asociación Española de Profesores de Derecho Internacional y Relaciones Internacionales y de la Red internacional de abogados EUREKA.

Laboral intenacional

¿Analfabetismo global? Francisco Arnau, abogado especialista en Derecho Laboral Marítimo (Consejero de Sanchis&partners abogados)

as desgracias, cuando llegan, no suelen venir solas, esta vez el empobrecimiento social parece venir acompañado de una involución en la calidad de la actividad política. Esta afirmación podrá discutirse y objetarse porque implica admitir la falacia de que cualquier tiempo pasado fuera mejor. Sin embargo, las valoraciones exigen siempre disponer de términos de comparación y, aceptando poder equivocarme, a los hechos me remito. El 20 de octubre pasado el portavoz del Grupo PNV denunciaba en el Congreso de los Diputados la falta de parlamentarismo, algo así como delatar la ausencia de su razón de ser. Añadía pruebas que confirman la degradación del debate legislativo tomando con referencia la discusión sobre el importante Proyecto de Ley de Mutuas, “una ponencia de dos minutos de duración donde no se debatió nada”, competencia exclusiva de la Comisión sin pasar por el Pleno…etc. El asunto es más profundo porque confirma, además, que el poder legislativo reside en el Ejecutivo, destacadamente cuando dispone de mayoría absoluta en el Parlamento, como es el caso de España, y sin que se inquiete lo más mínimo la doctrina clásica de Montesquieu. Es cómodo también, hay que reconocerlo, para la oposición que no se cuente con ella. Y es que ya llovía sobre mojado, porque lo ocurrido con la Ley de Mutuas es un calco de lo sucedido con la Ley de Navegación Marítima, entre otras, que entró en vigor el pasado 25 de septiembre. El Proyecto de Ley (sus 524 artículos) fue ventilado con inusitada rapidez en escasas tres horas y sin pasar por el Pleno del Congreso. Las Ponencias son informativas, en las que el Grupo mayoritario informa al resto sobre las enmiendas de la oposición que acepta y las que veta. En este contexto en el que la mayoría

adopta una actitud autoritariamente selectiva sobre las enmiendas ajenas, sin dar lugar al debate, es normal que el producto final legislativo no logre pasar el control de calidad mínimo exigido por un jurista medio. El Preámbulo de esta Ley 14/14 de Navegación Marítima, a la que dedico mi atención, confiesa lo que para mí constituye uno de sus principales déficits de regulación. Porque se dice que se persigue “una reforma amplia del Derecho marítimo español contemplando todos sus aspectos”. Dime de qué presumes y te diré de qué careces. Avancemos ya que uno de los “aspectos” que la Ley no contempla es el nuevo derecho laboral marítimo, en esencia internacional. Es decir, aquella parte del derecho que regula la relación entre el empresario marítimo con los trabajadores que prestan su trabajo a bordo de sus barcos. Y ello es así pese a que, contradictoriamente, la Ley dedica un capítulo a las “dotaciones”, que hay que suponer que siguen estando compuestas por personas trabajadoras, es decir, por gente de mar. Concepto éste que se proscribe sin justificación razonable alguna. Para el legislador español el trabajo en el mar no parece pasar de ser una mera colaboración (marinos colaboradores del armador) y el derecho laboral marítimo no forma parte del Derecho marítimo, que sigue siendo mercantil y pese a que la seguridad de los contenedores transportados por mar, por ejemplo, dependa en gran medida de las condiciones laborales existentes a bordo, especialmente formación, descansos y horarios de trabajo. Hasta el Código de Comercio de 1885, que el legislador se ha tomado su secular tiempo en derogar, contiene un mayor número de previsiones laborales que la propia Ley de 2014 que lo sustituye. Lo atestiguan sus disposiciones decimonónicas sobre el capitán, contramaestres, maquinistas e, incluso, sobre el

despido del capitán e “Individuos de la tripulación” (Art. 603).Sin haberse inventado el derecho laboral o coincidir éste con el mercantil. La contradicción entre propósitos y realidades no merecería mayor crítica si no fuera porque además, se dice en el Preámbulo, que se quieren reducir las contradicciones del Derecho español con el internacional del Mar. La Ley supera la dispersión de la normativa existente, se añade también. Y casi nada hay más enojoso para un abogado que tener que ir picoteando sobre una diversidad de normas y leyes que regulan, contradictoriamente incluso, una misma materia o situación de hecho. Se alimenta así la litigiosidad y, sobre todo, padece la seguridad jurídica. El Macroconvenio de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) sobre el Trabajo Marítimo, 2006, sufre la marginalidad que la Ley le concede. A la falta de coherencia y a la ausencia de seguridad jurídica se une, por un lado, un cierto analfabetismo global y, por otro, el seguidismo de las nuevas doctrinas políticas y económicas que hacen prevalecer el “derecho de cosas” sobre el derecho de las personas. El analfabetismo se vislumbra de hecho y a la hora de traducir en la práctica lo que se ha pregonado con la retórica. No hay que olvidar que el Gobierno de España se enorgulleció de haber sido el primer país europeo en ratificar la Carta de Derechos de la Gente del Mar, nombre con el que se también se conoce el Convenio, convertido ya en Ley Universal, por haber sido aceptado y ratificado por países que representan más del 80% del registro bruto de la flota mercante mundial.

Escribía Rosen en 1999 que en el nuevo mundo global de los negocios todos estamos aprendiendo a leer, lo que le daba pié a etiquetarnos como “analfabetos globales”. Análisis aparte merecería profundizar en las causas por las que, quince años después, lo seguimos siendo. También excede los límites de este artículo, por sugestiva que sea la materia, entrar en analizar las precedencias que al “derecho de cosas” se concede por encima del que corresponde a las personas. Y entre estas, hay que subrayarlo, están también los armadores o propietarios de barcos cuya potestad de dirección, concretada en poder de organización del trabajo a bordo también se olvida. El seguro marítimo sigue siendo, también, un “seguro de cosas”. Y es que el Derecho Marítimo o ha sido del comercio por mar o de la guerra marítima. Lo primero ha concedido al negocio comercial el papel predominante y lo segundo ha determinado que el factor humano a bordo de los buques, en los de guerra y en los de paz, haya sido imaginado más con el tinte disciplinario de sometido a órdenes indiscutibles y menos como parte de un contrato que el derecho del trabajo se encarga de civilizadamente regular, para reequilibrar la desigualdad inicial con el empleador. Sin embargo, la economía sin fronteras actual, y tanto más sin fronteras lo es la marítima, impone e impondrá sus reglas, a buenas o a malas, mediante los controles que ya están listos por encima del Derecho nacional (entre ellos los del Puerto o Port State Control, PSC). El orden se suele instaurar aunque sólo sea a requerimiento ineludible de la libre, leal y feroz competencia comercial. Por tierra, mar y aire.

Francisco Arnau Navarro Licenciado en Derecho por la Universidad de Valencia. Socio Director del bufete ARNAUMUNOZ&PARTNERS SLP. Ha sido Inspector de Trabajo y Seguridad Social, Jefe Provincial de la Inspección de Trabajo, Diputado Nacional y Senador de España, Diputado de la Asamblea Parlamentaria del Consejo de Europa, Consejero diplomático de Trabajo ante la Organización Internacional del Trabajo y (OIT) Especialista Superior en Administración e Inspección de Trabajo de la OIT. arnau@arnaumunoz.es

Laboral intenacional

Reflexiones sobre el ofrecimiento de financiación de la congelación de óvulos ofrecida por google y apple a sus empleadas (Del suicidio demográfico y la conciliación de la vida laboral y familiar) Rodrigo Tascón López

Una noticia sorprendente

ace unas pocas fechas se dio a conocer una noticia sorprendente y, como mínimo, polémica. Dos de las empresas tecnológicas más importantes, conocidas y reputadas del mundo, en un intento por conseguir una mayor presencia femenina en sus plantillas (el sector de las TICS es un ámbito fuertemente masculinizado, contando con casi un 80% de presencia de varones), ofertaba a sus empleadas la posibilidad de financiar la congelación de sus óvulos. El objetivo de tal medida venía a consistir en permitir que las mujeres se sintieran atraídas por la posibilidad de desarrollar y consolidar su carrera profesional en estas grandes empresas tecnológicas, sin perder por ello la posibilidad de ser madres y formar una familia, salvaguardando sus óvulos de una etapa vital en la que la juventud garantiza, en buena medida, la calidad y viabilidad de los mismos, para

utilizarlos en otro momento (se supone que ya consolidada la trayectoria profesional) donde las dificultades para conseguir un embarazo libre de problemas es bastante mayor. Desde luego, la noticia ha sido largamente comentada en medios de comunicación, tertulias y foros diversos; a tales opiniones se pretende sumar ahora, humildemente, la presente, para valorar algunos aspectos, sociológicos y jurídicos, que se desprenden de la existencia misma de esta situación. El suicidio demográfico de occidente Una realidad tan incómoda como incontestable es que la tasa de natalidad ha descendido de forma vertiginosa y alarmante en los países occidentales, situándose en menos de dos hijos por mujer (en algunos casos límite como el español en apenas 1,2) y poniendo en serio peligro la natural reposición en la pirámide poblacional. Incluso, a este riesgo parecen estar abocados países hoy todavía pujantes, como China o Méjico,

que, pese al actual vigor juvenil de su población, en las próximas décadas sufrirán un estancamiento generalizado. Las causas atribuibles a esta situación son variadas, aunque suelen quedar situadas en la incorporación de la mujer al mercado de trabajo (algo sumamente positivo como realidad individual, pero que mal enfocado ha supuesto efectos colaterales indeseados), la concentración de la población en las ciudades (donde el estilo de vida urbano no permite la crianza de un número de hijos tan elevado) y la clara vocación de los ciudadanos de desarrollar plenamente otras facetas de su personalidad (al margen del rol de padre o, sobre todo, madre que tradicionalmente les venía asignado al alcanzar una cierta edad).

edad) y el descenso de ingresos (menor recaudación vía impuestos y cotizaciones sociales). La conciliación de la vida personal, laboral y familiar: el castigo de tántalo Todas las legislaciones del mundo occidental han protegido desde siempre (con mayor o menor intensidad) el hecho biológico de la maternidad. Además, en las últimas décadas y conscientes del descenso de la natalidad, los legisladores han pretendido aportar una amalgama normas que tratasen de favorecer la conciliación de la vida laboral y familiar durante el período de crianza de los hijos. Aunque estas normas varían sustancialmente de unos países a otros, se aprecian unos elementos comunes: 1) aportación de rentas

“El objetivo de tal medida venía a consistir en permitir que las mujeres se sintieran atraídas por la posibilidad de desarrollar y consolidar su carrera profesional en estas grandes empresas tecnológicas, sin perder por ello la posibilidad de ser madres y formar una familia” Sea como fuere, las consecuencias son potencialmente devastadoras desde múltiples puntos de vista: envejecimiento y, a medio y largo plazo, descenso de la población (a salvo que la inmigración pueda actuar como factor corrector), con menos mujeres en edad de ser madres en la siguiente generación, lo cual creará un círculo vicioso que, de mantenerse una tasa de natalidad baja, supondrá poco menos que una verdadera catástrofe. Consiguientemente, en una hipotética sociedad con la pirámide poblacional invertida hasta el extremo (con muy pocos jóvenes en edad de trabajar y un porcentaje importante de la población por encima de la barrera de la conocida como tercera edad), resultará poco menos que imposible el mantenimiento de nuestro modelo de Estado del Bienestar, con su sistema sanitario y de pensiones colapsado por el aumento de gastos (mayor número de jubilados con más elevados costes sanitarios derivados de la

sustituorias del salario perdido en los períodos inmediatamente posteriores al nacimiento del hijo; 2) derecho a solicitar excedencias o reducciones de jornada durante períodos de tiempo que coinciden con los primeros años de vida; 3) consideración como plenamente cotizados, a efectos de la carrera de seguro, de los períodos dedicados a la crianza; 4) protección especial contra las represalias sufridas por las personas (normalmente todavía mujeres) que hagan uso de los derechos de conciliación familiar. Desde luego, unos países han sido mucho más generosos que otros en sus políticas de conciliación. De hecho, los países más concienciados han conseguido un ligero repunte de la natalidad (Suecia se mueve en los 1,9 hijos por mujer, frente, por ejemplo, a los 1,3 de Alemania). En cualquier caso, y en líneas generales, no puede decirse que las políticas de conciliación hayan supuesto un éxito rotundo, y la vieja Europa parece abocada a ser cada vez más vieja.

Laboral intenacional

Las nuevas soluciones: es la congelación de óvulos la vía correcta de encarar el relanzamiento de la natalidad? En esta difícil coyuntura es en la que cabe contextualizar la propuesta de las grandes empresas tecnológicas de financiar la congelación de los óvulos de sus empleadas. Si de algo cabe calificar esta oferta es de decididamente realista. Es un hecho que las mujeres cada vez retrasan más su edad para ser madres (31 años de media en España) y eso, evidentemente, hace que, en ocasiones, surjan complicaciones e, incluso, imposibilidad para gestar. Ante esa situación (evidente) la propuesta trata de aportar una solución que, podrá gustar más o menos, pero responde a la realidad. Además, y como se ha recalcado desde ambas empresas, se trata sólo de un beneficio (entre muchos otros, pues no se olvide que estas entidades están consideradas como algunas de las mejores empresas en las que trabajar) del que pueden beneficiarse específicamente las empleadas; es decir, otorga un derecho (no una obligación) que puede permitir a algunas mujeres que así lo deseen llegar a ser madres en condiciones que, de otra manera, seguramente no lo serían. Hasta aquí la valoración positiva; desde luego, hay otros aspectos mucho más cuestionables: en primer lugar, y en un plano estrictamente laboral, una medida así puede ser caldo de cultivo adecuado para generar discriminación por razón de sexo. En efecto, aportada la medida y, subsiguientemente, creada la impresión de que retrasar la maternidad para consolidar la carrera es lo normal ¿qué sucederá con

las mujeres que decidan ser madres más jóvenes? ¿no serán acaso postergadas en la política de promoción profesional de la empresa? Cualquier coacción para que una mujer retrase su decisión de ser madre o cualquier práctica que perjudique o represalíe, de forma directa o indirecta, haberlo sido, merece, sin dudas, el mayor reproche jurídico posible. Y, por último, no menos peligrosas pueden ser las consecuencias desde un punto de vista sociológico. Así, podremos encontrarnos con una generación de mujeres que son madres a una edad excesiva, incluso para los parámetros actuales . En España la Ley de reproducción asistida limita la edad para someterse a los tratamientos a los 50 años, pero no ocurre así en otros países como EE.UU lo cual hace que se hayan producido alumbramientos en momentos más propios para ser abuela que madre, con las disfunciones que este desfase trae aparejado. Además, se produce otro efecto tenebroso que recuerda alguna de las más célebres distopías literarias, en cuanto que se normaliza lo que hasta ahora era excepcional, esto es, la utilización de medios de reproducción asistida. Con ello, en buena medida el aspecto reproductivo humano se torna artificial, abriendo la veda a intervenciones cada vez más intensas (piénsese ya en la selección genética de embriones de determinadas características) que nos pueden llevar por caminos explorados hasta ahora únicamente por la ciencia ficción ¿No recuerda peligrosamente un sistema así al mecanismo deshumanizado de producción en masa de embriones Alfas y Betas que dibujara Adolf Huxley?

Rodrigo Tascón López Licenciado en Derecho por la Universidad de León (Premio extraordinario 1999). Doctor cum laude por la Universidad de León en el año 2003, por su tesis sobre La ejecución de sentencias por obligaciones de hacer y no hacer en el orden social de la jurisdicción. Es autor de más de un centenar de publicaciones en materias jurídico laborales, entre las que destacan El tratamiento por la empresa de los datos personales de los trabajadores (Civitas, 2006), Implicaciones Jurídico Laborales de la Responsabilidad Social Corporativa (CEF, 2008), El accidente de Trabajo en misión (Tirant lo Blanch, 2010) y La modalidad procesal especial de tutela de los derechos de conciliación de la vida personal, familiar y laboral (Aranzadi, 2012). En la actualidad, es Profesor Titular de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social en la Universidad de León desde el año 2007.

Monográfico: Legal Project Management

Legal Project Management: El futuro ya es presente

El Legal Project Management es una forma de optimizar el trabajo realizado por lo abogados, y a pesar de que no está muy extendido y todavía se encuentra en una fase más de formación que de implementación es una herramienta que los profesionales del sector legal ya empiezan a tener en consideración. El LPM está teniendo una gran acogida en el sector legal, y es actualmente se necesita contar con instrumentos que consigan que nuestro trabajo se diferencie del resto, y la utilización de esta herramienta consigue que podamos dar un valor añadido a nuestros clientes.

esde 2011 IE Law School ofrece formación en Legal Project Management dentro del marco de su Executive Education para abogados de despachos, abogados in house y profesionales del derecho que quieran explorar conocimientos, técnicas y herramientas de este nuevo método de gestión del caso jurídico. “En los último tres años, desde que en 2011 fuimos pioneros en lanzar un Programa breve de LPM, hemos experimentado una creciente demanda de formación profesional como legal project managers. En el año académico 2014-2015 hemos propuesto tres acciones formativas: dos programas

casos prácticos discutidos por los participantes en foros y videoconferencias bajo la guía del Director del programa. El Programa presencial, que dura un mes, apuesta, además por el desarrollo de un caso final, por trabajo en grupos tutorizados que fomentan el intercambio de experiencias prácticas y conocimientos y permiten establecer la base para generar un network colaborativo entre los alumnos, una vez que termine el curso. Las 35 horas de formación permiten satisfacer el criterio de horas mínima de formación en project management requerida para presentarse al examen de certificación PMP (Project Management Professional) del PMI Institute.

“Los programas online ofrecen a los participantes la posibilidad de formarse sin necesidad de desplazamientos, compatibilizando de esta manera su formación con sus obligaciones laborales y familiares” de formación en formato on line, uno en español (noviembre 2014) y otro en inglés (marzo 2015), que pretenden introducir y familiarizar al nuevo enfoque de gestión del caso, basado en la aplicación de la disciplina del project management; y un Programa presencial (mayo 2015) que felizmente ya ha llegado a la IV edición. Con eso esperamos poder satisfacer la demanda de abogados españoles pero también internacionales, que pueden disfrutar de una formación flexible, conciliable con la vida profesional, desde cualquiera lugar, gracias a la tecnología en la que se basa y al diseño de su contenido”, nos comenta Anna Marra, Directora académica de los Programas LPM.

Preguntamos a Laura Strazzaboschi, Program Manager de los Programas LPM en IE Law School, qué perfil de abogado está solicitando entrenamiento en legal project management training y con qué exigencias: “Tenemos un perfil variado, con un 60-65% de alumnos provenientes de la asesoría jurídica de grandes empresas y multinacionales y el restante de despachos, tanto grandes como pequeños. Se acercan al LPM con curiosidad y voluntad de conocer una forma de gestión del trabajo que les permita manejar más eficientemente variables como tiempos, presupuestos, personas dentro de su organización. Más de la mitad de los participantes invierte sus propios recursos con el objetivo de potenciar Los programas online ofrecen a los par- su perfil profesional y ser más competitivos ticipantes la posibilidad de formarse sin en el mercado legal”. necesidad de desplazamiento, compatibi“El programa de LPM de IE Law School lizando de esta manera su formación con me parece una de las experiencias de forsus obligaciones laborales y familiares. Tie- mación más enriquecedoras y constructivas nen una duración de cuatro semanas y me- que se pueden encontrar en el mercado acdia. Los contenidos se analizan a través de tual, nos comenta Diego Recacha, abogado

Monográfico: Legal Project Management

in house en BMW GROUP España, alumno ta la visión de un Despacho con respecto de la Tercera Edición del Programa Presen- al valor del LPM como herramienta compecial. “Logra sintetizar la esencia del Project titiva: “El Programa de LPM me ha aporManagement enfocada a los problemas tado herramientas claramente orientadas a reales tanto del despacho de abogados alcanzar una mayor efectividad en la gescomo de una asesoría jurídica de empresa, tión del despacho (interna y externa). Una de la mano de los mejores profesionales en vez implantado el LPM logra ser un factor la materia. Personalmente, me ha ayudado diferenciador, que los clientes agradecen a mejorar mi capacidad de análisis y ges- desde el primer instante. Los modelos de tión del cambio, gracias al uso de las herra- gestión profesional en el mundo de la abomientas que se desarrollan durante el cur- gacía, opino, que se alejaban de la búsqueso, que son plenamente aplicables al día a da de sinergias con el cliente, olvidando día de trabajo en una empresa multinacio- aplicar modelos de gestión profesional, que nal, con las implicaciones que esto tiene. sin embargo el curso de LPM me ha ayuPienso que el mayor valor añadido es el dado a descubrir, organizando los asuntos generado por la interacción con los compa- judiciales como proyectos, que a la postre, ñeros, la puesta en práctica y la buena or- ayudan a integrar al cliente en la gestión, reganización del programa, consiguiendo en percutiendo en un ejercicio de transparenun tiempo record cia enormemente transmitirnos un agradecido, y que “Quien se introduce en el amplio abanico sin lugar a dudas mundo del Legal Project de soluciones ayuda a fidelizar para poder lidiar Management queda realmente al cliente. En este con el cada vez sentido, el enfoque maravillado de lo útil y más complejo práctico y las sinerpráctico que es” panorama legal”. gias que el claustro de profesores logró Desde el munen los compañeros do in house, Luhacen del curso una extraordinaria expecía Suárez Barcia, DH Legal and Compliance Iberia Region, Bank of Tokyo- Mitsubishi, riencia formativa, que permite integrar en que participó en la Primera edición del Pro- tu forma de trabajar variables que hasta engrama On Line, confirma la necesidad de tonces desconocías, como la gestión ópcompartir conocimientos entre compañeros tima del tiempo, clave en la valoración de del sector, considerado que grado de com- nuestros servicios”. plejidad requiere en este momento la actividad profesional en empresas globalizadas: “El curso de LPM es una oportunidad de enriquecer conocimientos y ponerlos en práctica casi inmediatamente. Asimismo, es una plataforma para compartir información y mejores prácticas entre compañeros del área legal en distintos sectores, lo que hace ver el propio LPM desde muchos prismas distintos, e incluso desde distintas culturas al ser un programa abierto para colegas de otros países o que trabajan en instituciones internacionales”.

Carmen Bello, asesor jurídico de Aegon España, cuenta que “el LPM ha revolucionado mi modo de pensar y mi capacidad de dar respuesta a los retos jurídicos que se plantean en el día a día de mi empresa. Este curso, con un enfoque eminentemente práctico desde la primera sesión, me ha permitido adquirir habilidades personales y un método de trabajo centrado en el capital humano, la gestión del cambio y la eficiencia. En definitiva, ahora puedo asesorar a mis clientes internos anticipándome a posibles riesgos y evitando la improvisación, Egoitz Begoña Bilbao, Abogado Socio he aprendido a llevar el control del proyecto ARINSA, que participó en la Tercera Edición desde el principio hasta el final. Recomendel Programa presencial de LPM, nos apor- daría este curso sin dudarlo.”

Legal Project Management Técnicas para competir en el nuevo mercado legal

ste libro pretende introducir el lector al concepto de Legal Project Management -LPM (gestión de proyectos jurídicos) como respuesta estratégica y organizativa a los retos con los que se está enfrentando la práctica jurídica. Planificar y ejecutar un caso como un proyecto significa trabajar de forma más eficaz y eficiente, optimizando el uso de recursos, reduciendo el nivel de incertidumbre y aumentando la calidad del servicio. Tras reflexionar sobre qué es un proyecto jurídico y qué conocimientos y habilidades se desean en un project manager, el libro propone con un estilo novelístico una aplicación práctica de Legal Project Management en un caso de compraventa de suelo contaminado, inspirado en una sentencia real del Tribunal Supremo. Ignacio Sierra, curioso abogado de un despacho mediano y padre de familia, se enfrenta con incertidumbre y entusiasmo a la experiencia de tratar por primera vez su caso como un proyecto. Con su cliente y su equipo, intentará definir objetivos y criterios de éxito del caso, manejar conceptos como alcance, coste, tiempo y riesgos, y construir una solución más efectiva alineada con los intereses del cliente y de su despacho.

Monográfico: Legal Project Management

Anna Marra, Legal Project Management

“El Legal Project Management permite ofrecer un servicio de mayor calidad con un asignación y uso eficiente de los recursos” Foro Jurídico Iberoamericano.- ¿Qué avances se han desarrollado en el Legal Project Management en el último año? Anna Marra.- Según el informe Law Firms In Transiction, elaborado y publicado anualmente desde 2009 por Altman Weil Inc., en 2014 el 93% de los despachos entrevistados consideran la apuesta hacía la mejora en eficiencia de la práctica legal como una tendencia permanente en el sector. El 43% de los entrevistados declaran que en su despacho se ha invertido en formación sobre técnicas y herramientas de Legal Project Management, y si desglosamos este dato resulta que en el 72% de los casos las acciones formativas se han desarrollado en estructuras con un número de abogados igual o superior a 250, o sea en grandes despachos. Según las conclusiones del informe “probablemente no hay ninguna otra iniciativa que pueda hacer más para suportar la innovación en staffing y pricing, la ejecución eficiente del servicio, el aumento en beneficio y la reducción en gastos que una efectiva formación en project management”. Estos datos consolidan la afirmación del Legal Project Management como nuevo modelo de gestión del caso jurídico, que premia la eficiencia y la rentabilidad y apuesta por la transparencia y la interactuación en la relación con el cliente. En España también hemos avanzado en poner atención en aspectos de estrategia, planificación y ejecución relacionados con el asunto legal y el LPM es cada vez más parte de nuestro vocabulario en los foros de derecho. FORJIB.- Se habla mucho de Management, ¿es una moda o realmente en el sector jurídico está calando la importancia que tiene? A.M.- Sin duda puede ser que algunos hayan em-

pezado a hablar de LPM por seguir la corriente y que todavía tengamos por delante un camino importante para reflexionar sobre las oportunidades que nos brinda el LPM. Sin embargo, decía Coco Chanel que “moda es todo lo que puede pasar de moda”. Y en nuestro caso yo creo que la tendencia que se va definiendo es que se hablará de Legal Project Management cada vez más tanto en Despachos como en Departamentos de Servicios Jurídicos de Empresa. La mejor organización del trabajo cunde en todos los entornos y los sectores, así que los que hablen de LPM solo por moda quizás sean miopes frente a las numerosas ventajas que conlleva este nuevo enfoque. Mi impresión es que el ritmo que se lleva en despachos y departamentos de servicios jurídicos, junto a una cierta falta de entendimiento de esta disciplina, es lo que marca la resistencia hacia la introducción de nuevas ideas y procesos. En España los que tengan más visión y estén dispuestos a invertir recursos temporales, humanos y económicos en el cambio podrán hacer del LPM una ventaja competitiva, exactamente como desde hace unos años lo estamos viendo en el ámbito internacional, en Despachos como Dechert, McCarthy Tetrault, Gowlings y Eversheds, por citar algunos. FORJIB.- El pasado año, nos comentabas en una entrevista que el LPM en España y en Iberoamérica era un concepto muy nuevo y que teníamos que esperar para ver resultados, ¿cómo ha sido el desarrollo en este tiempo? A.M.- Muy positivo. Para compartir una reciente experiencia, tuve el honor de poder diseñar una acción de formación en LPM para el Departamento de Servicios Jurídicos de Telefónica España, pudiendo contar con la participación privilegiada del Director de Servicios Jurídicos y de todos los Directores de

Áreas y Gerentes. Es una señal potente que una multinacional como Telefónica introduzca el LPM en su Departamento Legal. Esta y otras experiencias con empresas y despachos, españoles e iberoamericanos, demuestran el creciente interés y la mejor comprensión del project management como disciplina al servicio del sector legal. Además con Ie Law School seguimos formando abogados de despacho e in house con creciente demanda. En 2011 lanzamos la primera edición del Programa presencial de LPM y en 2014 contamos con un programa presencial y dos programas on line. La demanda de formación en LPM está creciendo sensiblemente, tanto desde España como desde América Latina y el resto del mundo. FORJIB.- También nos decías que Iberoamérica, por su cultura, implementaría el Legal Project Management más rápidamente que España, ¿ya ha sucedido esto o todavía está en la fase de formación? A.M.- En el International Fall Meeting de la Ame-

“Ha llegado el momento en que la abogacía salga de su zona de confort, que paradójicamente es la zona más peligrosa y menos productiva en que puede estar en este momento” rican Bar Association que se ha celebrado en Buenos Aires el pasado noviembre se ha definido claramente el LPM como la revolución más significativa que hubo en el sector legal en los últimos años. La sensibilidad hacía el LPM está creciendo especialmente en aquellas organizaciones que tengan ambiciones internacionales. Puedo confirmar que hay un impulso muy fuerte desde América Latina con respecto a la demanda de formación e implantación del LPM. Personalmente estoy gestionando un Proyecto de Implantación para un Despacho latinoamericano líder en su mercado. Quizás, si tuviese que delinear una tendencia, en este último año en España la demanda de formación e implantación haya venido principalmente desde Departamentos in House y en América Látina desde Despachos. En ambos Países, como confirma el Survey de Altman, el driver principal del cambio han sido las asesorías jurídicas corporativas. FORJIB.- ¿Por qué es tan complicado la implementación del LPM? A.M.- La implementación del LPM en una organi-

Monográfico: Legal Project Management

Necesitaremos un perfil más completo, el del Legal Project Manager, que de hecho ya se está buscando en el mercado. FORJIB.- La situación económica que España está viviendo desde hace unos años ha llevado a que todos los sectores, incluyendo el legal, tengan que reinventarse, ¿ha ayudado esta situación a que el LPM se incluya como una herramienta para los abogados? A.M.- El miedo siempre es un buen detonador para el cambio, el driver que nos obliga a superar nuestra natural resistencia. Sin embargo, según mi experiencia como consultora, se han acercado al LPM más bien Despachos y Departamentos de Servicios Jurídicos de empresa excelentes, los que querían mejorar la calidad de sus servicios. Una situación económica complicada nos ha permitido mover el focus hacía los conceptos de eficiencia y management, pero luego la decisión de formarse e implementar este enfoque ha sido más bien relacionada con la pregunta “El ritmo que se lleva en despachos y “¿Cómo puedo medepartamentos de servicios jorar el servicio de mi despacho o de mi dejurídicos, junto a una cierta falta de partamento? ¿Cómo entendimiento de esta disciplina, es lo puedo responder más adecuadamente a las que marca la resistencia hacia la nuevas necesidades

zación es un proyecto de gestión del cambio y todo proyectos es por definición un esfuerzo, que necesita un planteamiento estratégico y una inversión de recursos. La implementación en introducción de nuevas sí misma no es complicada, pero requiere visión, voluntad, determinación y disponibilidad para poder encajar este proyecto con los demás que están abiertos en la mesa. FORJIB.- ¿El sector de la abogacía entiende de verdad que es el Legal Project Management? A.M.- El LPM no es solo un concepto, sino una disciplina que requiere un aprendizaje. No se puede entender el LPM hasta que no se reciba formación específica, pero sí podemos comprender desde el primer momento como el cambio de una gestión tradicional a una gestión LPM del caso jurídico nos permita poder manejar más efectivamente variables del proyecto entre ellas entrelazadas, como alcance, coste, tiempo, calidad, recursos humanos, stakeholders y riesgos, por poner algunos ejemplos. Si llegamos a comprender estas ventajas, no nos podemos conformar con el perfil clásico profesional del abogado, como experto del derecho.

ideas y procesos”

que tiene mi cliente o mi empresa?”. El verdadero driver ha sido la voluntad de crear soluciones más efectivas. FORJIB.- En un mundo tan global como el actual, ¿qué valor añadido aporta el LPM a la internacionalización de los despachos? A.M.- ¡Qué buena pregunta! La internacionalización de un despacho es en si misma un proyecto al servicio de una decisión estratégica (conquistar nuevas cuotas de mercados), por lo tanto se puede gestionar con herramientas y técnicas propias del project management. Pero para contestar a tu pregunta, ¿cuáles son los retos para un despacho que quiera internacionalizarse o se haya internacionalizado con respecto a la gestión de los casos jurídicos? Entre otros la dirección y gestión de equipos multiculturales y virtuales, la gestión de stakeholders multiculturales, la gestión de las comunicaciones y de los riesgos. Quizás podamos considerar el LPM como un idioma que nos permite entendernos: vamos aplicando un mismo enfoque, mismo conocimientos de

y sus necesidades u oportunidades; aumenta la prevesibilidad de los costes del despacho y por lo tanto permite proponer al cliente un precio cerrado; mejora la gestión del tiempo, identificando y secuenciando actividades, planificando la duración y definiendo un calendario, lo cual es fundamental en entornos multiproyectos; mejora la asignación del los recursos humanos, aclara responsabilidades y roles, facilita la asignación de tareas y la comprensión del trabajo que cada uno tiene que desarrollar; permite minimizar la incertidumbre a través de una planificación que incluye escenarios e identificación, análisis y gestión de riesgos; mejora el trabajo en equipo y el clima laboral, reduciendo el estrés de una gestión no planificada e improvisada; mejora la relación del cliente, fomentando un rol activo por parte de este último y apostando por la transparencia, la comunicación y la confianza; mejora la capacidad de reaccionar al cambio, tanto en términos de rapidez de la respuesta como de posibles desviaciones en términos de tiempos y costes; en otras palabras, permite ofrecer un servicio de mayor calidad con un asignación y uso

“Hay un impulso muy fuerte desde América Latina con respecto a la demanda de formación e implantación del Legal Project Management” gestión, herramientas y técnicas, tenemos el mismo diccionario, en otras palabras un camino común que forma parte de un todo. FORJIB.- ¿Cuáles son las principales ventajas que tiene el Legal Project Management para un despacho de abogados? A.M. – El LPM alinea la práctica legal con la estrategia y la cultura de despachos y departamentos in house y también la alinea con el negocio del cliente

eficiente de los recursos. FORJIB.- ¿Por qué dirías que es importante implementar el LPM dentro del sector de la abogacía? A.M.- ¡Exactamente por todo lo que he mencionado antes! Y también porque ha llegado el momento en que la abogacía salga de su zona de confort, que paradójicamente es la zona más peligrosa y menos productiva en que puede estar en este momento.

Anna Marra Legal Project Manager, consultora y formadora en LPM. Abogada, licenciada en derecho por la Universidad de Estudios de Milán, se ha especializado en el Master en International Affairs (MIA) del Instituto de Estudios Políticos Internacionales de Milán y en el Programa Superior en Dirección Estratégica y Gestión de Proyectos del Instituto de Empresa (IE) de Madrid. Desde hace 10 años, es project manager, formadora y asesora en planicación y gestión de proyectos organizativos, jurídicos, sociales y de posicionamiento estratégico, con experiencia en entornos multiculturales e interdisciplinares. Es autora de artículos y publicaciones sobre legal project management, responsabilidad social de empresa, y ética y performance en la administración pública. Es Directora académica de los Programas de Legal Project Management de Ie Law School y miembro del Claustro docente.

Monográfico: Legal Project Management

Un nuevo lenguaje Emilio Gude, adjunto a la Dirección de Ceca Magán Abogados

ob McNamara (Secretario de Defensa de EEUU 1961-1968) …Ud no entiende nada, ¿no, Almirante? - Esto no es un bloqueo.

- Esto, todo esto, es un lenguaje, un nuevo vocabulario como nunca antes había visto el mundo. Esta es la manera en que el Presidente Kennedy se comunica con el Premier Khrushchev. Este diálogo pertenece a la película “13 días”, una recreación de lo vivido por JFK y su equipo en la famosa crisis de los misiles en Cuba de 1962 en plena guerra fría; aquellas dos semanas que casi llevan al mundo al desastre de una nueva guerra mundial, tras el bloqueo que impuso Estados Unidos a la isla caribeña para evitar que la entrada de misiles soviéticos. Bob McNamara, Secretario de Estado de Defensa, le grita al Almirante Anderson, Jefe de Operaciones Navales, en la Sala de Seguimiento del Bloqueo Naval del Pentágono, tras haber efectuado un disparo de fogueo como parte del manual tradicional de la Marina, que aquello no es un bloqueo, ni una operación naval sino un nuevo lenguaje, una nueva forma de comunicación.

servicios. Tenemos la inveterada costumbre de creer que nuestro saber jurídico es el foco principal de nuestro servicio. El “Legal Project Management” es como decía el Secretario McNamara, un nuevo lenguaje. Un idioma que nos permite entendernos con las empresas a las que prestamos servicios y que llevan años hablando esa lengua. Casi todos los sectores empresariales están muchos años por delante en cuanto a gestión que los despachos de abogados, que se mueven en estructuras y convenciones caducas. Cualquier empresa que aborde un proyecto está manejando, sin duda, el método de “Project Management” y tiene personal ampliamente formado como “Project Manager”. Esta forma de trabajo les permite diseñar los proyectos determinando el alcance, tiempo, costes, recursos humanos y materiales a emplear y por cuanto tiempo cada uno, así como aspectos adyacentes de una posible muy alta influencia como son los riesgos y la comunicación.

El Almirante Anderson había actuado conforme a las reglas, conforme a los manuales establecidos, conforme a la tradición de la marina, como dice en la película, desde los tiempos de John Paul Jones, uno de los fundadores de Armada de EEUU.

Dentro del tejido empresarial, y en especial en el de la tecnología y de la ingeniería, poder hablar el mismo idioma que los ingenieros y técnicos que necesitan soluciones jurídicas para sus proyectos supone una ventaja increíble. El LPM es un interfaz, y uso este término a propósito por su carácter eminentemente tecnológico, que nos permite, efectivamente, tener una comunicación entendible entre nuestros clientes y nosotros, sus abogados.

Los abogados y los despachos de abogados nos aferramos, como el Almirante Anderson, a los manuales antiguos, a la tradición a la hora de prestar nuestros servicios. Revestimos nuestra profesión, si se me permite exagerar y ser algo crítico, de una especie de “sacrosancta” liturgia creando un pseudo-orden sacerdotal que nos pone como objeto de la prestación de

Tradicionalmente los clientes se han adaptado a nuestra forma de hacer las cosas; a nuestros informes minuciosos y llenos de posibles consideraciones; a nuestro lenguaje opaco y excesivamente ambiguo sometido a interpretación, o como diríamos “salvo mejor criterio fundado en Derecho”. Hemos obligado a nuestros clientes a aceptar nuestro, “orden sacerdotal” para

aportar criterio jurídico a sus proyectos y sus sectores. Para que se siga cumpliendo la famosa máxima de Lampedusa en “El Gatopardo” debemos cambiar todo para que nada cambie. Debemos cambiar nuestra manera de prestar servicios para que nuestros clientes sigan demandándolos y para que nosotros sigamos prestándolos. Si no hablamos su idioma, si no entendemos como es su negocio, como gestionan sus proyectos y sus productos, encontrarán una solución más dinámica, más ágil, más acorde a su vida empresarial. El PM es un instrumento, una herramienta perfectamente adaptable al mundo legal. Una forma de gestión, de preparación y de prestación de nuestros servicios que, nos permite hoy en día, en eso que pomposamente hemos llamado “Derecho de los Negocios”, ser más eficaces, más rentables, está mejor organizados y hacer más partícipe al cliente. Establecer el alcance del proyecto con el cliente, determinar un organigrama con asignación de recursos humanos y materiales, determinar los honorarios sin cargar el posible desvío al cliente ya que somos nosotros los que conocemos los procesos legales, identificar los stakeholders, especificar los entregables documentales al cliente para su constancia o uso, prever los riesgos y en algunos casos, incluso dirigir la comunicación si tiene componentes legales, es simplemente el complemento ideal e integrable dentro del proyecto que esa empresa va a acometer.

Cada vez tenemos más operaciones transversales en las que están implicadas varias áreas de nuestras firmas y no todas con la misma presencia en cuanto a la necesidad de “expertis” de los abogados que participan. Eso nos exige una planificación de recursos para saber quiénes y por cuanto tiempo vamos a emplear en una operación. Además tiene el beneficioso efecto de acabar con la cultura presencial ya que una de las consecuencias intrínsecas es prever y acotar cuanto tiempo va a durar la operación y que partes va a abordar cada uno. Otra de las novedades que introduce el LPM en nuestra concepción clásica del servicio es “déjalo todo en mis manos” para ir dando sólo cumplido traslado de los hitos legales importantes. El LPM cambia esa cultura, introduce al cliente en el proyecto, se diseña con él, se fijan entregables, se redacta y acepta un acta donde queda perfectamente establecido el proyecto en todas sus consideraciones. Que decir tiene si podemos incardinar nuestro proyecto legal al proyecto general como una parte más, el famoso interfaz del que hablábamos. Por último, como ventaja acumulada, te mejora como firma a nivel interno. Te obliga a medir costes, a determinar rentabilidades, a optimizar los recursos, a tener información para proyecciones y para habilitar modelos posibles de presupuestos. En definitiva a tener el control de tu firma como vehículo de mejora a todos los niveles. No es un método sin más, es un nuevo lenguaje.

Emilio Gude Adjunto a la Dirección de Ceca Magán Abogados, Emilio gestiona los Servicios Generales de la Firma, abarcando diferentes aspectos integrales. Es abogado Senior especialista en asuntos de índole civil y mercantil del área Procesal. Emilio es Legal Project Management del IE Law School. Coordinador de Formación y de Acuerdos con Instituciones Académicas y escuelas de negocios . Es co-autor del Anuario Contencioso 2014 y de numerosos artículos para publicaciones en medios de comunicación jurídicos y generales, así como ponente en diversas conferencias y cursos.

Monográfico: Legal Project Management

Abogado: Del profesional liberal al legal project manager, una evolución inevitable Gonzalo Ruiz Menoyo, abogado

proximadamente 107.000 resultados: este es el resultado numérico de la búsqueda de las palabras “Legal Project Management” (entrecomilladas) en el buscador Google. Tan ingente número demuestra la importancia, adquirida en los últimos años, de la aplicación de los métodos de <<gestión de proyectos>> en el ámbito de los despachos de abogados. En los grandes despachos, sobre todo internacionales, buscan actualmente abogados expertos (o con estudios de postgrado) en “Legal Project Management” (LPM). Algunos, o muchos, de ellos han ido creando departamentos específicos para la coordinación y gestión de proyectos jurídicos dirigidos por un Director Global. LinkedIn da buena muestra de ello. En los despachos medianos y pequeños, con un alcance restringido y mucho más local, son los propios socios quienes, generalmente, se ven “obligados” a adquirir las habilidades propias de los gestores de negocios. Si en los primeros es una cuestión de diferenciación y de creación de valor económico añadido para la firma, en los segundos se está convirtiendo en un tema de pura supervivencia del despacho. Como respuesta a la necesidad de profesionales jurídicos expertos en LPM se ha desarrollado toda una industria o negocio alrededor de la misma, no en vano en los primeros resultados de la citada lista de (mis) búsquedas, los mejor “posicionados” (en el argot de la red de redes),

aparecen los diversos cursos y másteres formativos para abogados, noveles y no tanto, cuyo objetivo es la gestión óptima de despachos legales. Es decir, y muestra de la importancia y crecimiento del LPM, para las empresas formadoras resulta rentable buscar (y para ello pagar) posicionamiento en este ámbito, conscientes de la necesaria evolución del antiguo abogado (como profesional liberal y autónomo de hace años). ¿A qué se debe que hayamos pasado de la figura del abogado “profesional liberal” a la del abogado experto en “Legal Project Management”? El abogado de épocas anteriores, el definido en su día como “profesional liberal”, ha sido objeto de diversos estudios. El de Luis González Seara 1, Profesor de la Universidad de Madrid, refería que, surgido entre la antigua y nueva clase media, se distinguía por su independencia, incluso económica, y por su preparación técnica. Su evolución le llevó a ser una profesión con cierto status social, y con suficiencia económica debido a una moderada competencia, todo hay que decirlo, gracias a un acceso condicionado a la profesión por la necesidad de título universitario (no al alcance de muchos individuos en aquellas épocas). Con el paso del tiempo y la apertura del acceso a la Universidad a una mayor parte de la población (debido al aumento demográfico y económico de las clases medias), se produjo un incremento en el número de abogados. Tal aumento de competencia en su natural campo de actuación profesio-

nal, y por ende por necesidad económica, devino en un recorrido de ocupación de otros desempeños: en administraciones y empresas privadas. Prueba de lo anterior es que mientras en 1.960 había censados en España 24.164 abogados, en 2.013 se registraron 233.000 (fuente: datos de Colegios profesionales). Producida la necesidad de afrontar el oficio o profesión de manera más eficiente, al menos desde un punto de vista puramente económico, se fue olvidando el perfil del abogado como profesional liberal. Así y continuando con el trabajo del Profesor González Seara, el mundo de los

trolados desde la gerencia o dirección. Resultó premonitorio y visionario el análisis realizado en 1.960 por el Profesor González Seara para los abogados españoles, situación que creemos extensible al resto de países en similar situación económica y social, lógicamente y como no se nos escapa, siguiendo los modos y maneras de la economía norteamericana. La cuestión final resulta pues es asumir dicha evolución, tanto a nivel personal como profesional, y aceptarla o no. Lo que si parece inevitable para el abogado del futuro es que, de no adaptarse a este

“Hay un impulso muy fuerte desde América Latina con respecto a la demanda de formación e implantación del Legal Project Management” profesionales, y por ende el de los abogados, vino a integrarse en un nuevo mundo al que Mills 2 definió ya con el nombre de <<White Collar>>, renunciando, de alguna manera, a sus valores tradicionales, y convertido ya en un servicio (¿o trabajo?) con una preparación técnica altamente especializada pero enfocada al rendimiento, concluyendo en una especie de <<demiurgo de la gerencia>> (siguiendo nuevamente a Mills). Concluía el insigne profesor que se fue imponiendo el especialista, formado en una disciplina única, debida a la complejidad técnica de (ese) entonces, imponiendo, por una parte, dichas especialidades y, por otra, la organización funcional con todos los supuestos e iniciativas con-

nuevo modelo de trabajo, su futuro puede estar (estará) en otros ámbitos laborales o profesionales. Para los que decidan adaptarse tendrán que familiarizarse y usar conceptos no vistos durante su formación universitaria jurídica. Así se verán aplicando términos y materias como: estrategias, dirección de proyectos, motivación, marketing jurídico, presupuestos, redes sociales,…para ello utilizarán herramientas como <<customer relationship management>> (CRM), LinkedIn, Twitter,… todo un mundo nuevo para sobrevivir, al menos económicamente, en un mercado en que los clientes cada vez demandan más eficiencia y, sobre todo, resultados.

<<La independencia de las profesiones liberales>>, Luis González Seara, Profesor de la Universidad de Madrid, 1960.

<<White Collar: The American Middle Classes>> (Cuello Blanco: Las clases medias americanas), Charles Wright Mills, 1.951.

Gonzalo Ruiz Menoyo Irún, 1.969. Licenciado en Derecho por la Universidad de Deusto. Abogado ejerciente desde 1.995, ha desarrollado su carrera profesional en Tenerife (Islas Canarias) donde asesora a numerosas empresas y clientes particulares desde la firma <<grm abogados-consultores>> (www.grmabogados.es) de la que es socio fundador, especializada en implantación de actividades y gestión de proyectos.

Monográfico: Legal Project Management

Fundamentos de Legal Project Management Rafael Eloy Montero Gosálbez, abogado y PMP

l Project Management pone a disposición de los profesionales una metodología contrastada y criterios para la gestión de todo tipo de proyectos. Ello se consigue aplicando a cualquier proyecto los avances en ingeniería de procesos que se han obtenido tanto por teóricos de la gestión de empresas como por grandes conglomerados industriales o consultoras. La base conceptual sobre la que se asienta el Project Management es el Ciclo de Deming o de mejora continua, también conocido como PDCA, acrónimo de “Plan, Do, Check, Act”, que en castellano puede traducirse como “Planificar, Hacer, Comprobar y Adaptar”, y así sucesivamente, lo que ya nos indica que el desarrollo y gestión óptimos de los proyectos tiene lugar forma progresiva e iterativa. Conforme a la definición del Project Management Institute (PMI), la asociación que ha dado cuerpo a la profesión de Dirección de Proyectos, éstos son “un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un único producto, servicio o resultado único”1. Así, “proyecto” es cada trabajo, investigación, expediente, asunto o gestión que cuenta con fecha de inicio y final –y por tanto un ciclo vital-, tiene un presupuesto, un resultado esperado, y necesidad de gestionar recursos. Por ello, esta metodología tiene un encaje perfecto en el mundo jurídico, tanto en el práctico, sea público o privado, como en el de investigación; y supone tratar cada asunto de una forma previamente estructurada y estandarizada, facilitando una forma ordenada y prediseñada de gestión de proyectos complejos y la creación de un fondo propio de conocimiento. No debemos pensar, como puede suceder en un primer momento, que la implantación del Legal Project Management está sólo al alcance de los grandes despachos que pueden crear departamentos específicos de apoyo e implantación del método. Al contrario, cualquier entidad que gestione proyectos puede implantar, en mayor o menor medida y en función de sus necesidades reales, estructuras de gestión de proyectos. Las necesidades serán muy distintas en cada entidad por lo que las medidas concretas que se implanten también deben serlo. En un primer momento, podrá parecer que la adopción del Legal Project Management dificulta la gestión o ralentiza el desarrollo de los asuntos, sin embargo no es así, ya que nos dota de un mapa de cada asunto y de puntos de control para su desarrollo, lo que se traduce en ahorro y en mejora real en la gestión. El Project Management –en cualquier sector- siempre tendrá una estructura básica con la que se realiza el análisis,

primero del propio negocio al que se quiere aplicar y luego a cada asunto, una vez decidida la intensidad de implantación de la metodología. La finalidad principal es trabajar con un control sobre el objeto y los límites del encargo, dejando claro qué se incluye y qué no en el trabajo que vamos desarrollar, así como sobre su tiempo de ejecución y su coste. Para ello no se estudian de forma genérica estos puntos, sino que se desglosan para un estudio más profundo. Así, es necesario utilizar una óptica estructurada en cinco grupos de procesos y diez áreas de conocimiento. Se utiliza una estructura que cuenta con cinco grupos de procesos: iniciación, planificación, ejecución, control y cierre. Es decir, se prepara una estructura en la que cada trabajo pasa por diferentes fases; primero se define qué trabajo se realiza, luego se planifica todo su desarrollo, una vez planificado se ejecuta y controla, comparándolo con el plan previo y si es necesario se corrige; y por último se cierra el proyecto. En el proceso de iniciación, base de todo el proceso, fijamos los objetivos fundamentales del caso y analizamos los riesgos más relevantes y los stakeholders con poder de influencia sobre los resultados, con sus correspondientes intereses. También valoramos los costes y la viabilidad de las actuaciones. Igualmente fijamos un responsable de coordinación, el Director del Proyecto. En este momento todavía no habremos comenzado a desarrollar el objeto del trabajo encomendado. En el proceso de planificación, estudiamos las implicaciones que las diez áreas de conocimiento tienen en los objetivos concretos del proyecto y establecemos, de forma iterativa y progresiva, todos los aspectos necesarios para el desarrollo del proyecto. Al planificar un asunto no sólo concretamos su finalidad y coste, también, al analizar previamente riesgos y viabilidad, nos aseguramos de poner en marcha sólo proyectos viables, de forma que no destinamos esfuerzos a proyectos que puedan fracasar fácilmente. Junto a ello, al planificar desglosamos y adjudicamos los trabajos necesarios y realizamos un cronograma de los mismos que debe ser realista, incluso relativamente pesimista, pues debe incorporar los retrasos previsibles. En el momento que se termina de realizar la primera versión del plan, se comienza a realizar el trabajo. En el proceso de ejecución se realizan los trabajos y se recopila información para poder analizar si el trabajo que se desarrolla cumple con los criterios establecidos. En el proceso de control se examina lo ejecutado, se anali-

za la calidad del trabajo y se impulsa la mejora continua, tanto del proyecto concreto como de los procesos de nuestra organización, lo que tiene una gran relevancia. El momento en el que el trabajo se desarrolla no solo sirve para llegar al objetivo planteado, sino también para mejorar nuestra organización, aprendiendo de los errores y previsiones, desarrollando una base de conocimiento que nos sirva para futuros asuntos similares. Cuando en este proceso encontramos que no se cumple con la planificación original, podemos bien desarrollar medidas para corregir esas desviaciones bien modificar nuestro plan inicial. En el cierre de cada proyecto se entrega lo encargado, se cierra formalmente el proyecto y se recogen y sistematizan todas las lecciones aprendidas, lo que mejora nuestra forma de trabajar a medio plazo. Estos grupos de procesos construyen el proyecto alimentándose con las reflexiones que se hacen en el marco de lo que PMI denomina áreas de conocimiento, de las que se identifican generalmente diez:

proyecto. Así, en cualquier ente que gestione con Legal Project Management, aplicaciones prácticas podrían ser: - La estructuración de una hoja de encargo o encomienda, como acta de inicio del encargo, que establezca claramente el alcance, los riesgos, costes y formas de comunicación. - El desarrollo de un modelo estándar de Plan de Gestión de asuntos. - La creación de fondos de modelos propios, esquemas procedimentales y lecciones aprendidas, como por ejemplo estrategias frente a riesgos recurrentes y conocidos. - El desarrollo de estrategias de gestión de calidad o gestión documental, adaptándose a las nuevas tecnologías y sistemas de gestión. Adicionales a estas, aplicaciones en un despacho profesional podrían ser: - La aclaración de los canales de comunicación con los clientes.

• Tres áreas que nos definen el proyecto o asunto: alcance, tiempo y coste.

- La firma por el cliente de un acta de cierre del asunto y de devolución de documentación.

• Tres áreas que ejercen de aseguradoras del cumplimiento de las anteriores: integración –que puede identificarse con coordinación-, calidad y riesgo.

En un organismo público medidas complementarias a las primeras serían:

• Y cuatro áreas facilitadoras: adquisiciones, comunicación, recursos humanos y stakeholders. Es importante profundizar en el concepto de “stakeholder” o “interesado”. Este grupo está integrado por cualquier persona, entidad o grupo con interés en desarrollo del proyecto, tanto a favor como en contra de nuestra posición, desde el propio cliente o su contrario, pasando por Administraciones públicas, profesionales implicados, familiares, vecinos o incluso la sociedad civil. Es esencial valorar adecuadamente la relevancia y poder de cada uno de ellos, así como definir estrategias para mantener o atraer interesados a nuestro punto de vista. Pero el Legal Project Management no se queda en reflexiones teóricas, sino que desciende a la gestión concreta de cada 1.

- Incorporar a las encomiendas de gestión o expedientes administrativos actas de inicio con datos realistas más allá de los estrictamente imperativos, sobre alcance, coste, tiempo, riesgos, interesados, riesgos, financiación, etc. - La aclaración de los canales de comunicación con los responsables políticos, la oposición, los ciudadanos y los interesados concretos. - El desarrollo de la Administración Electrónica. A modo de conclusión puede indicarse que el Project Management en el sector legal es una herramienta de mejora real de la gestión que ya está fuertemente implantada en el mundo anglosajón y que comienza su implantación en España, por lo que va a suponer un valor añadido de los entes que lo implementen.

Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®).

Rafael Eloy Montero Gosálbez Director de proyectos y abogado con experiencia en el sector público y en el privado en Urbanismo, Inmobiliario, Derecho Administrativo y Servicios Públicos. Master en Urbanismo y MBA, es además Project Management Profesional certificado, PMP®, y está formado en Alta Dirección Pública. Ha sido profesor de gestión del sector público empresarial y política de vivienda en FUNDESEM y miembro de la Comisión Ejecutiva de la Asociación Española de Promotores Públicos de Vivienda y Suelo. Publica en el blog jurídico www.abogadosdealicante.info y ocasionalmente en diarios españoles de tirada local y revistas. Twitter: @RafaMontero

Tribunales Internacionales

Olleros Abogados y la multinacional suiza SGS firman un acuerdo para prestar servicios conjuntos de consultoría en el desarrollo de Sistemas Integrales de Prevención de Delitos (SIPD)

frecen un servicio de asesoramiento integral especializado que responde a la obligación de las empresas de implantar sistemas eficaces de organización y gestión para prevenir delitos.

nización y gestión adecuado para prevenir delitos en el seno de su organización, y cuyo incumplimiento constituirá un tipo delictivo específico.

A través de esta alianza suscrita por el socio fundador de Olleros Abogados, Jaime Olleros, y el Grupo SGS España, ambas compañías ofrecerán a sus clientes asesoramiento, técnico y jurídico, para la elaboración, implantación, seguimiento y evaluación de Programas Integrales de Prevención de Delitos.

Así, el bufete nacional y la multinacional suiza unen sus experiencias en esta materia, tan compleja y novedosa en España, para ofrecer un servicio altamente competitivo y particularizado a cada entidad, que pretende convertirse en una herramienta útil y de sencilla implantación, que permitirá a la compañía acreditar que ha ejercido sobre sus trabajadores y directivos el debido control que la legislación penal exige y ha trasladado a las personas jurídicas y sus administradores, minimizando riesgos y garantizando la necesaria imparcialidad e independencia.

El producto ofrece a las empresas servicios que aúnan la experiencia y capaOlleros Abogados y la multinacional cidad de Olleros Abogados, una de las suiza SGS han firmado un acuerdo para firmas legales que en los últimos años prestar servicios conjuntos de asesoría ha experimentado un mayor crecimiento para el desarrollo de Sistemas Integrales dentro del panorama jurídico nacional, y de Prevención de Delitos (SIPD) Corpora- el Grupo SGS, líder mundial en el campo te Compliance o cumplimiento normativo de la consultoría, inspección y asistencia en el ámbito empresarial. técnica y control de calidad.

Se trata de un producto novedoso que responde a las necesidades generadas en las empresas, con independencia de su tamaño, tras la publicación del Proyecto de Reforma del Código Penal, que obliga a las compañías, de cualquier dimensión, a implantar un modelo de orga-

La Corte Suprema estadounidense rechazó una apelación argentina

l Máximo Tribunal norteamericano ha fallado en contra del Ejecutivo Nacional argentino en el caso iniciado por una demanda de British Gas (BG) debido al congelamiento de tarifas sufrido después de la crisis de los años 2001 y 2002.

que haber efectuado primero una demanda ante las cortes nacionales. En contraposición, BG sostuvo que no quiso iniciar una demanda local porque el Gobierno ha tratado de restringir el acceso a la justicia. A través de la causa, se intenta determinar si BG debería recuperar el dinero por una decisión del gobierno argentino de congelar los precios del gas en el 2002 que violaba un tratado de 1993 entre la Argentina y el Reino Unido.

De esta manera, la Corte Suprema de Justicia de Estados Unidos rechazó la apelación y dejó firme, sin comentarios, el fallo de un tribunal arbitral que condena a Argentina a indemnizar a la compañía con 185 miCabe recordar que en marzo de este año, llones de dólares. la Corte ya había fallado en contra del país En una instancia anterior, los letrados ar- por el mismo caso. Tras rechazar la nueva gentinos alegaron que la empresa de explo- apelación, el Ejecutivo Nacional tendría que ración y distribución de gas natural tendría hacer frente a la indemnización.

IX Congreso Iberoamericano de Regulación Económica y Servicios Públicos El pasado mes de noviembre, se llevó a cabo en la ciudad de Brasilia, DF, Brasil, el IX Congreso Iberoamericano de Regulación Económica y Servicios Públicos, organizado por el Instituto Brasileiro de Dereito Público y la Asociación Iberoamericana de Estudios de Regulación (ASIER). Se abordó desde una perspectiva interdisciplinaria, los retos actuales de la Regulación en especial los que impone el Crecimiento Económico y la Judicialización. Temas: Fundamentos y prospectiva de la Regulación Económica; Energía, gas y experiencia comparada; Infraestructura y obras públicas; Telecomunicaciones; Agua y saneamiento; Medio ambiente y Minería; y Conflictividad y Judicialización.

Estas discusiones se realizaron bajo el esquema de conferencias en plenaria y ponencias en comisiones sectoriales. En ambos escenarios participaron destacados expositores de España, Brasil, Ecuador, Portugal, Costa Rica, Perú, Chile, Colombia y Argentina. Participaron representantes de varios países de América Latina, compartiendo las experiencias de cada situación, con el objetivo de las propuestas de construcción para resolver estos problemas diagnosticados en casi dos décadas de la adopción de las prácticas regulatorias en Iberoamérica. La coordinación del acto fue llevada a cabo por el profesor Floriano de Azevedo Marques Neto de Brasil y el profesor Gaspar Ariño Ortiz de España.

Habilidades de la abogacía

Coaching jurídico: Paralingüística (I) Javier Lillo, autor de “El Cuerpo Habla: interpretación de gestos y posturas” (Edit. Crealite 2.012) y de “Los 360º de la comunicación” (Edit. Rasche 2.014) yJuan José de Lanuza, Psicólogo Forense, autor de “Interrogatorio: Tecnología de la comunicación en el ámbito jurídico” (Edit. Difusión Jurídica)

abemos que el Coaching Jurídico está dirigido a la mejora de las capacidades comunicativas del profesional, pero ¿qué es la paralingüística? Este palabro, de complicada pronunciación y difícil escritura, se refiere a toda la información sonora que acompaña al comunicado verbal.

voz, es tanto o más importante que causar una buena impresión visual. Observamos cómo, aquellas voces potentes y cautivadoras, focalizan toda la atención entre un grupo de personas que debaten y se alzan por encima de estas con facilidad pasmosa. Si añadimos el componente de la correcta dicción y elocución Decimos que el buen comunicador junto a una buena oratoria, las sensacioserá el que transmita el mensaje hablado nes positivas se disparan. eficazmente a uno o varios receptores, Antes de profundizar en las técnicas y exactamente en los mismos términos en tácticas paralingüísticas, podemos enulos que desea hacerlo, con la misma in- merar cuatro factores a tener en cuenta tención y obteniendo los resultados que dentro de la sala (Interrogatorio: Tecnopreviamente ha analizado y espera con- logía de la comunicación en el ámbito juseguir. Todo esto ocurre en milésimas de rídico, Edit. Difusión Jurídica). segundo en las que se recibe, tramita y da 1º-La voz es representante de la salida a una entrada que contiene millo- personalidad. De igual manera que se nes de bits informativos. Aunque, como puede inferir que una persona está conses lógico, estamos capacitados para, de tipada por su tono de voz nasal o ronuna manera inconsciente, limitar y se- co, se pueden interpretar atributos tales leccionar aquella información relevante como la seguridad, la modalidad en la de la que no lo es, todo el conjunto sen- que opera la forma de tramitar la inforsorial afecta al proceso: una sirena de la mación (veremos más adelante cómo policía, el sonido de un frenazo, la risa hay personas que son visuales, auditivas de un niño, el viento en la cara, el olor o quinestésicas), la honestidad, la agreque desprende una churrería,… Y más sividad, la ironía, etc. Cuando no exisadelante, en otro artículo, veremos como te otro tipo de información con la que todos estos factores incidirán directa- cotejar datos (como pudiera ocurrir con mente en la memoria (M.C.P. y M.L.P.) las transmisiones radiofónicas o con las y en la capacidad de recordar hechos y personas ciegas), la voz cautiva el 100 acontecimientos, como testigos de un por 100 de todo el acto comunicacional. juicio. Pero sin desviarnos del tema que 2º-Se puede modificar el habla. A tratamos en esta ocasión, decimos que esa ingente cantidad de información es pesar de que existen timbres de voz pertramitada casi sin darnos cuenta, y hoy sonales, influye el añadido de los divervamos a prestarle la debida atención a sos factores que dan carácter y aportan una de sus partes: el contenido sonoro significado adicional al mensaje inicialmente neutro. de la información verbal. El emisor integra en el mensaje parte de su personalidad y de su estado emocional que, a su vez, será interpretado por los receptores a través del canal auditivo y, llegar al emisor con una buena

Nos gusta poner en práctica aquello que defendemos y la mejor forma de entender este punto es con un ejemplo que le sugerimos a continuación, muy útil para darse cuenta de la importancia de los componentes paralingüísticos.

Más aún, si le fuera posible recogerlo en una grabadora de audio y comprobar los resultados posteriormente, optimizará los resultados. Esto que parece banal, no lo es tanto si atendemos a que cuando nos vemos y/o escuchamos a través de grabadoras o videos, nos criticamos duramente y sin compasión, pero ahora tenemos que buscar ese punto de crítica constructiva que se requiere en el entrenamiento jurídico; un ejercicio dentro del ejercicio. Tenemos que ser capaces de desechar la autocrítica destructiva y quedarnos con la que nos permitirá mejorar. Tómese y dedique unos minutos en el siguiente ejercicio: Diga en voz alta esta frase: Mi defendido no estuvo ese día en el citado bar.

En este mismo ejercicio vamos a añadir énfasis (marcado con negrita) en las distintas palabras de la frase. Para ello, al enunciar la frase, acentuamos esa palabra resaltándola sobre el resto (subiremos la intensidad, ligeramente el volumen, bajaremos la velocidad e intensificamos aspectos como la dicción pausada y clara). Mi defendido no estuvo ese día en el citado bar Lo que entendemos ahora es que es mi defendido el que no estuvo ese día en el citado bar. Resalto el sujeto de la frase para añadir una significativa ausencia. Puede que ese día estuviera en el bar su mujer, su hermano o su amigo, pero “mi defendido” no es el que estuvo.

“Para conseguir el efecto deseado en el público que analiza el alegato, este debe estar imbuido por la propia convicción de que, lo que se dice, es auténtico” Repítala con tono grave. Suba y baje el Mi defendido no estuvo ese día en el tono, el volumen. Añada convencimiencitado bar to. Alargue la sílabas y añada pequeñas Ahora enfatizo el hecho de que espepausas. Acelere y decelere el ritmo. Re- cíficamente “ese día” (cualquier otro sí), pita varias veces la frase modificando no estuvo en el bar. estos parámetros y, cuando la escuche, Mi defendido no estuvo ese día en el comprobará la variedad de registros y citado bar atributos que puede añadir a una simple frase. Pero posiblemente estuviera enfrente del mismo. Se puede apreciar el sigGeneralmente, una voz pausada, entrecortada, fina y temblorosa, transmite nificado añadido que aporta el énfasis, incertidumbre, inseguridad y desconoci- algo muy a tener en cuenta a la hora de miento sobre el tema del que se habla. querer remarcar algo específico en un Las voces firmes, contundentes y de ve- enunciado. locidad ágil, transmiten seguridad y preCiertamente esta técnica tiene un paración sobre la materia de la que se componente subliminal en el sentido de trata. Las interrupciones tipo “em, ejem, que bombea al subconsciente un signifiah, eh…” añaden vacilación, fluctuación, cado distinto o añadido al aséptico de la duda. Las sensaciones que se trans- frase inicial, sin más componentes que miten son precisamente esas. El auto la concatenación de palabras. Con este convencimiento, a la hora de verbalizar ejemplo que exponemos a continuación afirmaciones, es tan importante como lo se puede apreciar mejor esto último. que se dice.

Habilidades de la abogacía

Partimos de una frase aséptica:

ineficaz desde el punto de vista de que, aspectos importantes del mismo, pudieEl abogado aportó una prueba contundente y veraz que no posibilitó revo- ran pasarse por alto ante una desatención circunstancial del receptor del mencación alguna ante la atenta vigilancia saje. El buen orador debe cerciorarse de de la parte contraria. que, al menos, la parte importante de su En este punto, dotamos a la frase de discurso llegue al receptor que le intedos énfasis estratégicos (resaltados en resa. Para ello dispone de muy diversas negrita): técnicas aplicables a la oratoria. En el siguiente número trataremos las técnicas El abogado aportó una prueba contundente y veraz que no posibilitó revo- específicas a utilizar en paralingüística. Sin embargo, brevemente, mencionamos cación alguna ante la atenta vigilancia ahora la modulación como la capacidad de la parte contraria. de modificar la voz, subiendo y bajando Esto se denomina técnica de interca- el ritmo, el tono, la intensidad y el volulado. Enfatizamos varias palabras y la men. El discurso se vuelve cautivador e sensación que le queda al receptor del hipnótico, capaz de inducir pensamienmensaje es que el abogado es veraz. El tos, desenfoques atributo “veraz” creencias irra“Estamos capacitados para, de ycionales, subyace como miedos, cualidad en el una manera inconsciente, limitar s u p e r s t i c i o n e s , sujeto. Y realilusiones, capaz y seleccionar aquella mente funciona. de rememorar Es el momento información relevante de la que aromas, sensade recordar la ciones diversas, no lo es, todo el conjunto importancia que positivas o negatienen los tres sensorial afecta al proceso” tivas. Sumando componentes todo, comprobainiciales en la coremos el cambio radical en significados municación hablada: el mensaje verbal e intenciones que no se limita solo al aporta un 15% en el total de la comuni- receptor. cación, la información kinésica (o quiné4º-Precisamente, modificar los assica) el 40% y la información paralingüíspectos paralingüísticos, no solamentica el 45% restante. Estos porcentajes pueden verse modificados, y en el caso te influye en el receptor del mensaje, que nos ocupa realmente así será si, también lo hace en el emisor. Y es que, como pretendemos con estas técnicas, como siempre comentamos, toda connuestra intención es dotar al significa- ducta comunicativa modificada, modido final del mensaje de unos matices fica también el comportamiento y, por específicos. Como reminiscencias, de tanto, la personalidad del emisor. Somos manera inconsciente y subliminal, las lo que hacemos, lo que decimos, y lo palabras “abogado” y “veraz” quedan que decimos, de alguna manera, acabaligadas por similitud en el componente mos creyéndolo. Si fuerzo mi habla hacia una más firme, mi comportamiento tamparalingüístico. bién se vuelve más firme. Si titubeo, me 3º- Dentro de la sala, la fuerza, la in- vuelvo más inseguro. Pero, algo muy potensidad y el tono no son análogos al sitivo, es que también funciona al revés: volumen. Es decir, utilizar un tono con- si titubeo y fuerzo mi habla a ser más tundente, limpio y claro es muy distinto a segura, mi comportamiento torna en ese gritar un enunciado. sentido de igual manera. Sirva como Vemos cómo el discurso plano y mo- ejemplo esta técnica que a continuación nótono recitado de memoria o leído, sin incluimos: pausas y a velocidad visual, puede ser

Todo el mundo, ante el reto de hablar en público, siente cierta inseguridad y nerviosismo. El abogado también percibe su propio nerviosismo. El miedo, el estrés, las dudas, la ansiedad y un sinfín de sensaciones negativas pueden ir apoderándose poco a poco del comunicador. Y es un cúmulo de sensaciones que funcionan como defensa y que, nuestro propio cerebro, inicia ante la perspectiva de enfrentarse un peligro. El miedo es imposible de erradicar pero, sin embargo, se puede controlar. Sabemos que somos emocionales por naturaleza, no podemos dejar a un lado las emociones, pero las podemos controlar y reconvertir en algo positivo. El miedo y el estrés nos mantienen alerta y nos predisponen para la acción (atacar o salir huyendo). Si somos conscientes de que es una emoción con fondo positivo, ya hemos dado el primer paso. El siguiente consiste en enviar mensajes al subconsciente con frases que se pueden repetir de forma hablada o mental del tipo:

y directo que interiorizamos a distintos niveles, como si de un ancla o amuleto se tratara. Más adelante observaremos como la gente que está bajo una situación estresante se toca el anillo, juega con los botones, manipula distintos objetos,… La razón de dichos comportamientos es que al realizarlos buscamos dar salida a las emociones que oprimen nuestro estado anímico. Actúan como válvulas de escape del estrés, del miedo y del nerviosismo. Por ello, y como conclusión a lo dicho, repetir frases con mensaje positivo y motivador, ayuda a controlar las emociones y añade un componente energético hacia la conducta que, en este caso, es hablar ante varios receptores. Finalmente, la conducta que nos aportará la seguridad final que se necesita, es comenzar el discurso con convicción. El entusiasmo y la veracidad en el contenido pueden fingirse pero, no nos podemos mentir a nosotros mismos.

Llegados a este punto, el aspecto que Voy a dar el mejor discurso del mundo. sintetiza y el más importante a tener en cuenta es que, para conseguir el efecSoy un muy buen orador. to deseado en el público que analiza el Adelante, vamos, a por ellos. alegato, este debe estar imbuido por Repetir estas simple frases, aunque la propia convicción de que, lo que se parezca algo fútil, es un mensaje claro dice, es auténtico. Javier Lillo Es especialista en Criminología por la Universidad Complutense de Madrid; Coordinador Internacional del programa de Coaching Jurídico de TISOC (The International School Of Coaching); Director de la empresa de investigación Apherton; autor entre otros de los libros “El Cuerpo Habla: interpretación de gestos y posturas”, (Edit. Crealite), “Interrogatorio. Tecnología de la comunicación en el ámbito jurídico” (Ed. Difusión Jurídica) y “Despropósitos de la comunicación humana” (Editorial Crealite). Colabora con distintos medios de comunicación (prensa escrita, radio y televisión) e imparte cursos y seminarios por distintas universidades, colegios oficiales y allí donde se solicita su labor divulgativa.

Juan José de Lanuza Psicólogo forense. Director del Gabinete de Psicología Clínico-Forense EASO. District Manager para España de Organización Mundial de Mediación. Perito Colaborador de las Administraciones de Justicia de la Comunidad de Madrid y de la Comunidad Valenciana. Coautor de los libros: “Interrogatorio: Tecnología de la comunicación en el ámbito jurídico” (Editorial Difusión Jurídica) y “Despropósitos de la Comunicación Humana” (Crealite ediciones).

Eventos y organizaciones internacionales

IX Jornada Financiera de Mutualidad de la Abogacía

“Una recuperación con incertidumbres”

entro del programa de análisis de la actualidad económica y financiera de la Mutualidad de la Abogacía, ha tenido lugar la XI Jornada Financiera bajo el título “Una recuperación con incertidumbres”, conferencia dictada por el doctor y profesor de Economía del Instituto de Empresa, Fernando Fernández, especialista en temas financieros y analista macroeconómico.

ce mundial”.  Por tanto, ante esta situación, la recuperación española mantiene una realidad de magnitud incierta, fundada en la debilidad del crecimiento europeo y en la situación económica interna debilitada por la bajada de las exportaciones, los salarios, el déficit público y la política, como factores determinantes.

Pero aunque este panorama refleja una realidad basada en factores coyunturales, “parece que la economía española podría evolucionar en el próximo ejercicio creciendo por encima de las previsiones más conservadoras, pudiendo llegar a valores cercanos al 2%”, según las palabras de Fernando Fernández, quien señaló también que “para alcanzar tasas de crecimiento superiores habrá que El presidente estuvo acompañado por el director ge- afrontar reformas de cierto calado como es la reforma del neral, Rafael Navas, que remarcó los factores fundamen- gasto público y la reforma de la Administración central y tales que adornan los resultados económicos, como son autonómica.   la Confianza, basada en el crecimiento del número de Añadió, asimismo, que “para favorecer el consumo hamutualistas (más de 183.000) y el volumen creciente de brá que profundizar en la reforma fiscal e impulsar polítilas aportaciones (369,5 millones a septiembre de 214, un cas de competitividad”, que tienen que ver con el tamaño 28,82% más que a la misma fecha del año anterior), la empresarial y el régimen proteccionista de la economía Solvencia, con el aumento de los fondos propios y mar- española.  gen de solvencia y la Estabilidad, al poder mantener una En lo que respecta a la reforma de las pensiones, el rentabilidad media del 6.16% de las inversiones desde la profesor Fernández también valoró esta cuestión y cocreación del Plan Universal (5,55% de media para los mutualistas), esto unido a la independencia y a la austeridad mentó que la inmigración había retrasado el problema del gasto (un 0,28 de ratio de gasto de administración so- demográfico con respecto a Europa, “pero el problema bre ahorro gestionado frente al 1,5 de otras aseguradoras), sigue ahí, si bien las reformas ya implantadas han disminuido las pensiones futuras un 15%, con respecto a las han marcado las líneas maestras de la gestión.  actuales y esto suavizará el sistema”, además de haber “Todos estos factores han contribuido a situar a la Mu- incluido el factor de esperanza de vida en el nuevo cálculo tualidad en el primer puesto de las mutualidades de pre- de las pensiones. Esta nueva situación va a suponer que visión y en 12 del ranking de grupos de aseguradoras de “el espacio para las pensiones privadas solo podrá crecer vida por ahorro gestionado, según los últimos datos de en este nuevo escenario” para poder complementar las ICEA “, manifestó Rafael Navas.   pensiones públicas.  En su intervención el profesor Fernando Fernández Insistió también en que “es necesario hacer un gran abordó la situación de la economía española dentro del esfuerzo didáctico para explicar a las generaciones más contexto europeo, destacando que “todo lo que pase en jóvenes la necesidad del ahorro, para que puedan afrontar el mundo y en Europa afectará a España” y habrá que es- los retos de sus pensiones futuras con mayor solvencia”. tar muy atentos a su evolución para poder determinar la Porque tienen que ser conscientes “que las cosas han tendencia de la recuperación. cambiado y ya no podrán dejar solo en manos de las penAbrió la jornada el presidente de la Mutualidad, Luis de Angulo, quién presentó algunos datos de la marcha de la Institución, destacando la rentabilidad del 5,60% sobre el ahorro gestionado de los mutualistas, quienes participarán en beneficios del 4,50 %, a cuenta del que será entregado en la próxima Asamblea General, cercano al 5%.

Destacó también, que frente a la fortaleza de Estados siones públicas la realidad de su jubilación”, comentó.   Unidos, la situación de estancamiento en Europa y la de La Jornada acabó con palabras del presidente quien enfriamiento de los países emergentes, sobre todo China, agradeció la intervención del Ponente y el interés y partici“va a determinar un nuevo escenario económico de alcan- pación en el debate de los numerosos asistentes.

EDICIÓN Y DISEÑO

C/ Serrano, 18 6º izquierda 28009 Madrid (España) www.forijb.org

Staff Redacción Julio García Ramírez, Florentino García González, José Ramón Antón, José Mª Fernández. redaccion@forjib.com

Diseño y maquetación Teléfono de contacto

FORJIB

900 10 30 32 Publicidad publicidad@forjib.com

Consejo Editorial Albanés Membrillo, Antonio; Albanés Paniagua, Antonio; Alcañíz, Alfredo; Almoguera, Joaquín; Antón, José Ramón; Böck, Hans; Boyano, Ubaldo; Ceca, Enrique; Cruz Barney, Óscar; Díez, Alberto; Escoz, Isabel; Fernández, José Mª; Fernández Burgueño, Pablo; Fernández-Galiano, Blanca; Fernández-Ochoa, Paula; Fernandez Rozas, José Carlos; García, Florentino; García, Ricardo; García Cabello, Francisco; García Noriega, Antonio; García Ramírez, Julio; García Ramos, Gabriel; Guerrero, Carlos; Gracia, Xavier; Íscar, Javier; Lázaro, Mercedes; López Garrido, Rodrigo; Lozano, Raúl; Llopis, Jaime; Martí Mingarro, Luis; Martínez Fresneda, Francisco; Marra, Anna; Mata, Javier; Mier, Fernando; Misiego, Francisco; Montero, Juan Ramón; Mourelo, Javier; Muro, David; Novoa, Alberto; Olry de Labry, Juan Miguel; Rasche, Fernando; Roma, Antonio; Romero-Abreu, Daniel; Rózpide, María; Silva e Sousa, José Antonio; Sueiro, Enrique; Valencia, Carlos; Vinageras, Pablo

«Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra solo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra (www. conlicencia.com); 91 702 19 70 / 93 272 04 47)»