Revista 521 by Cataluña Económica

Energía para el GAS IBÉRICO Las herramientas del TRABAJO FLEXIBLE

Claves para mejorar

la justicia MENOS BUROCRACIA, MAYOR ARBITRAJE, MÁS RECURSOS Y VOLUNTAD POLÍTICA

Nº 521 4 €

Edición bimestral 2-2014

Nº 521 Edición bimestral 2-2014 www.cateconomica.com

El déficit de la Justicia HASTA 2025, EN LIBERTAD CONDICIONAL

Los hombres de negro seguirán sometiendo a España a exámenes periódicos semestrales por mucho tiempo todavía.

ENERGÍA PARA EL GAS IBÉRICO

Los acontecimientos en Ucrania ponen de actualidad el debate sobre la energía en la UE y la seguridad de suministro.

MÓNICA MENDOZA, EXPERTA EN VENTAS

NUEVAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO

“El mejor vendedor no es el que más técnicas de venta conoce, sino el que transmite algo diferente.”

Los nuevos dispositivos multiplican nuestra productividad y las posibilidades de comunicación y colaboración. 38 SECTORES

OPINIÓN 20 TRIBUNA

¿Precios diferentes en supermercados de una misma cadena?

66 EL MIRADOR

GESTIÓN

Catalunya, infraestructuras y crecimiento La crisis de no saber si estamos saliendo de la crisis

44 DINERO

Las grandes tendencias de inversión

ACTUALIDAD

48 DINERO

Claves económicas para mejorar la Justicia

52 ESTRATEGIA

Invertir ‘low cost’

04 ESPAÑA 16 MUNDO

Andorra y su nuevo modelo económico y fiscal

Organizaciones que aprenden y generan conocimiento

TENDENCIAS 58 TECNOLOGÍA

EMPRESAS

La ciudad inteligente como oportunidad

34 NOMBRES

Josep Maria Lloreda, Presidente de KH Lloreda

62 LECTURAS

Economía de cine

64 LIBROS Biblioteca empresarial 65 WEBS Recursos en Internet para la empresa

Por GABRIEL IZARD Director

veces nos toca ir al juzgado y, por lo general, no nos gusta. No sabemos qué va a pasar y no estamos acostumbrados a manejarnos en estos entornos. Este reparo que sentimos ante la Administración de Justicia puede suavizarse cuando sus responsables ponen esmero en atender nuestros miedos e incertidumbres con dedicación y voluntad. Pero los casi 15.000 funsecretarios judiciales, que se cuidan de este quehacer y que tienen que atender gran cantidad de litigios de todos los tipos no dan abasto. Lejos estamos también en esto de nuestros vecinos europeos, donde muy a menudo se resuelven los litigios por la vía amistosa, como el arbitraje, antes de llegar a la vía civil o penal. Al añadir a esta situación la proliferación de delitos derivados de la corrupción, con muchas situaciones confusas y muy pendientes de los medios de comunicación, el colapso es mayor. El dé lado de la Justicia nos incumbe a todos, y la solución del Gobierno de aplicar las tasas para que el copago evite abusos minusvalora sin criterios objetivos las situaciones sin recursos. La famosa reforma pendiente para la modernización de la Administración de Justicia, que basa su desarrollo en criterios economicistas, ni sirve ni soluciona el dé ón de este servicio ciudadano que afecta a la economía del país y que alcanza valores insostenibles. El magistraun excelente artículo, a continuación, en este número de Cataluña económica: 3.000 millones de euros. Algo habrá que hacer…

DIRECTOR Gabriel Izard t DIRECTOR EJECUTIVO Francesc Álvarez t HAN COLABORADO EN ESTE NÚMERO Nick Armet, Javier Asensio, Pere Augé, Jorge Fernández Gómez, Antonio Franco, Joaquín Gairín Sallán, Anton Gasol, Albert Guivernau, Joaquim Nadal i Farreras, Gabriel Pérez Urrutia, Aleix Satorras Mas, Fernando Tomás Casado, Carlos Torres Blánquez, Francisco Vázquez Médem, Santiago Vidal Marsal t EDICIÓN Edicions Publicanova, S.L. t PRODUCCIÓN Servicios Gráficos Colmar, S.L. DIRECTOR GERENTE Francisco Carrillo DIRECTORA DE ADMINISTRACIÓN Mery Carrillo DIRECTOR DE PRODUCCIÓN Oscar Gil DISTRIBUCIÓN Toñi Conejero DISEÑO Y MAQUETACIÓN Soporte Gráfico, Ricardo Sánchez Muñoz FOTOGRAFÍA Enric Fabre, 123RF, Creative Commons, Archivo C.E. CORRECCIÓN Irene Serra t REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN Pau Casals, 36, local 2b - 08172 Sant Cugat del Vallés (Barcelona), Tel. 93 675 04 54 - Fax 93 396 95 63 PUBLICIDAD Jordi Codina 630 203 300 t SUSCRIPCIONES 93 675 04 54 t D. L. B-14938-95 www.cateconomica.com t

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EN PORTADA

Claves económicas y organizativas para mejorar la Justicia LEJOS DE SER UN PROBLEMA IRRESOLUBLE, LAS SOLUCIONES SON BASTANTE FÁCILES CON UN POCO DE VOLUNTAD POLÍTICA. Por SANTIAGO VIDAL MARSAL Magistrado

o es una novedad que la Justicia española tiene muchos dé cits acumulados y que resulta imprescindible abordar profundos cambios estructurales si queremos que responda a las necesidades de los ciudadanos y las empresas. Nadie acude a los tribunales porque quiere, sino porque necesita una solución rápida a la presunta vulneración de la ley por un tercero que le está ocasionando graves perjuicios. Es evidente para cualquier ciudadano que acuda a un juzgado, bien porque ha sido citado como parte implicada en un proceso bien como simple testigo, que está ante una Administración pública obsoleta, burocrática y con una maniesta insu ciencia de recursos humanos y materiales. Lejos del modelo que todos desearíamos, es decir, un servicio público moderno, de calidad y ágil, el actual estado de la Justicia es deplorable, y no parece que los máximos responsables de cambiar esta situación, el Ministerio de Justicia y el Consejo General del Poder Judicial, tengan mucho interés en llevar a cabo las reformas necesarias para mejorar esta situación, a pesar de

los innumerables perjuicios de todo tipo que provoca. Sin ir más lejos, en una reciente memoria económica, el Ministerio de Hacienda reconoció que unos 3.000 millones de euros estaban bloqueados en los tribunales como consecuencia de la lentitud de los procesos judiciales. Y sin embargo, lejos de ser un problema irresoluble, las soluciones son bastante fáciles con un poco de voluntad política y sin necesidad de grandes inversiones. En primer lugar, debería adaptarse la planta judicial a los índices reales de la litigiosidad existente. En España, ejercen la jurisdicción (civil, mercantil, penal, laboral y contencioso-administrativa) un total de 5.470 jueces, unos 3.400 scales y 4. 0 secretarios judiciales. Si tenemos en cuenta que el promedio de litigiosidad de la última década ha sido de unos 11 millones de pleitos anuales y queremos disponer de una media similar a la de la Unión Europea, es decir, unos 17 jueces por cada 100.000 habitantes, resulta obvio que deberíamos aumentar la plantilla profesional hasta los 7.000 jueces. Pero ello no sería su ciente si no afrontamos con rmeza una segunda reforma estructural ineludible: la reorganización de la o cina judicial. Hace años que todos los operadores jurídicos (abogados, jueces, personal administrativo) estamos de acuerdo en que la actual estructura es inidónea para erradicar la lentitud de los procesos y evitar

la absurda duplicidad de tareas. No solo es urgente la plena informatización de los juzgados y la digitalización del proceso, sino que deviene imprescindible convertir las actuales plantillas (10 a 1 trabajadores por juzgado) en equipos de soporte común a todos los tribunales de una misma jurisdicción y territorio. El trabajo en equipo aporta –bajo la coordinación de un buen gestor de recursos humanos– una serie de ventajas que

EN PORTADA

han sido ya contrastadas en otros muchos ámbitos, no solo de la empresa privada sino también de la Administración pública, pero dichos cambios aún no han alcanzado al mundo de la Justicia. Y quizá ha llegado la hora de preguntarnos los motivos de tal retraso. Sin ánimo de acusar a nadie, a lo mejor sería bueno recordar aquella frase de un famoso político: “Cuanto más dinero e in uencias tienes, si lo necesi-

tas, la sanidad va más deprisa y los tribunales más despacio”. Ambas medidas, junto con unas reformas procesales tendentes a establecer unos plazos de resolución mucho más cortos que los actuales, facilitarían que en poco tiempo pudiéramos pasar –sin merma de garantías– de un promedio de tres a cuatro años en la resolución denitiva de un pleito, a unas estadísticas similares (de uno a dos años) a las que

tienen países de nuestro entorno europeo, como Noruega, Alemania o Bélgica. DEMASIADOS LITIGIOS. Cuestión distinta es la excesiva litigiosidad que existe en España; según las estadísticas del Ministerio de Justicia, el año 013 se cerró con un volumen de 11,5 millones de pleitos en las cinco jurisdicciones, penal, civil, mercantil, social y contencioso-administrativo. Son una cifras 5

EN PORTADA

LA ADMINISTRACIÓN DE JUSTICIA ESPAÑOLA ES OBSOLETA, BUROCRÁTICA Y CON UNA MANIFIESTA INSUFICIENCIA DE RECURSOS. HACIENDA HA RECONOCIDO QUE UNOS 3.000 MILLONES DE EUROS ESTÁN BLOQUEADOS POR LA LENTITUD DE LOS PROCESOS.

inasumibles, y desde luego muy lejos del promedio de la mayoría de los países de la Unión Europea. Las causas de tal pendencia hay que buscarlas en la poca tradición del colectivo profesional de la abogacía respecto a agotar, antes de interponer una demanda o denuncia, las vías de resolución alternativa de con ictos. La mediación, la conciliación y el arbitraje resuelven en países como Bélgica y Holanda un 40 de los con ictos. En España no superan el 5%. Seguramente incide en ello la cultura de los propios ciudadanos, más proclives en las de-

mocracias nórdicas a llegar a acuerdos satisfactorios para ambas partes con renuncia parcial a las expectativas, mientras que en los países mediterráneos, cuando un abogado aconseja a su cliente que se valore dicha alternativa suele recibir una respuesta negativa. He planteado con frecuencia a los poderes públicos competentes en la materia que quizá sería bueno que los jueces y abogados diéramos alguna sesión explicativa sobre cómo funciona el mundo del derecho en los institutos de enseñanza secundaria, a n de introducir en los futuros ciudadanos esta cultu-

ra de pacto y consenso. Obviamente, tal opción pasa por aclarar que el derecho siempre es interpretativo, y que difícilmente puede garantizarse el resultado del pleito con plena seguridad, ya que ambas partes contenciosas están convencidas de que sus argumentos jurídicos y las pruebas les darán la razón. También es necesario explicar que un buen acuerdo, con renuncia parcial de las pretensiones iniciales, siempre es mejor que una sentencia que no pondrá n al proceso hasta transcurridos varios años, con la di cultad añadida de los obstáculos que frecuentemente aparecen en la fase de ejecución forzosa del fallo. El tiempo en ser resarcido del daño causado no es un dato irrelevante, y los ciudadanos y las empresas deberían ser conscientes de ello. Avanzar en dicha dirección sin duda supondría una reducción importante del presupuesto necesario para mantener el sistema judicial, y tal ahorro permitiría destinar el dinero sobrante a otras prioridades. LOS CASOS DE CORRUPCIÓN. Necesario es hacer una breve referencia a los casos de corrupción que actualmente están inundando los juzgados penales de la península ibérica, y en especial, la Audiencia Nacional. Seamos sinceros: los corruptos y los corruptores han existido siempre, solo que ahora a oran casos que han permanecido ocultos durante muchos años.

LOS 11,5 MILLONES DE PLEITOS EN ESPAÑA SON UNA CIFRA INASUMIBLE, MUY LEJOS DEL PROMEDIO DE LA UNIÓN EUROPEA. LA CONCILIACIÓN Y EL ARBITRAJE RESUELVEN EN PAÍSES COMO HOLANDA UN 40% DE LOS CONFLICTOS. EN ESPAÑA, MENOS DEL 5%. 6

nadie sabe ver un perfil como nosotros. No es un currículum, ni un conjunto de rasgos académicos y profesionales. Es una persona. Por eso es esencial ver lo que otros no ven. Para poder ofrecerte perfiles únicos, porque tu empresa también lo es.

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Sin duda, la burbuja inmobiliaria y los juegos de manos nancieros con participaciones preferentes u otros abusos bancarios han hecho emerger situaciones que antes de la crisis de 00 ya existían pero que nadie investigaba. La pregunta clave es si el sistema judicial está preparado para resolver estos casos. Y la respuesta solo puede ser, lamentablemente, negativa. Ni la estructura judicial ni los procesos penales están pensados para esta clase de conictos. Los macrojuicios solo sirven para acumular miles de folios en el sumario, confundir a los scales encargados de la investigación y dilatar los trámites. Debería existir una jurisdicción especializada en este tipo de asuntos, con equipos de la UDEF (Unidad de Delitos Económicos y Fiscales) adscritos de forma ja al juzgado competente. Y por descontado, el juez encargado de la instrucción debería contar con los recursos humanos (personal) y materiales necesarios para poder desarrollar su función con plena normalidad. Desgraciadamente, compañeros como Pablo Ruz (caso Gürtel) o José Castro (caso Nóos) han padecido desde hace años toda suerte de obstáculos cada vez que han solicitado del Ministerio la imprescindible cooperación para avanzar en sus respectivos procesos. En un Estado democrático de derecho, no puede admitirse que si los sujetos a investigación pertenecen al mundo nanciero (hay más de 00 imputados) y al político (más de 100), el sistema judicial se encuentre atado de pies y manos 8

LAS SUMAS QUE SE REQUIEREN ACTUALMENTE PARA PODER RECURRIR SON MANIFIESTAMENTE EXCESIVAS. DEBEMOS CAMBIAR EL RUMBO Y HACER EFECTIVAS UNAS LEYES DE TRAMITACIÓN ÁGILES, E IGUALMENTE GARANTISTAS. para cumplir su función constitucional en un tiempo razonable. La regeneración ética deviene un imperativo categórico inaplazable, y por ello, debería ser desde el mismo aparato del Estado desde donde se pusieran a disposición de los jueces y scales todos los medios necesarios. Y actualmente no es así. LAS TASAS JUDICIALES. Una última cuestión que no puede ser olvidada es la referente a las tasas judiciales que desde hace un año ha impuesto el Ministerio de Justicia. Su falta de equidad y proporcionalidad ha sido reiteradamente denunciada por el Consejo General de la Abogacía y por las asociaciones de jueces, sin que el Gobierno haya modi cado su postura inicial. Es fácilmente comprensible la necesidad de recaudar scalmente la mayor cantidad de dinero para inyectar en las arcas públicas, y desde luego resulta inviable –además de injusto– que el servicio público judicial sea gratuito para quienes pueden contribuir económicamente a su sostenimiento. El copago

siempre es una buena medida para evitar abusos. Pero los importes aprobados por el Gobierno no guardan relación con la capacidad económica del justiciable. Es necesario establecer unos módulos objetivos para cada clase de proceso, pero ello no es incompatible con introducir criterios de proporcionalidad en función de la solvencia del afectado. La actual situación está comportando una inadmisible vulneración del derecho fundamental a la tutela judicial efectiva que consagra el art. 4.1 de la Constitución, pues cada vez son más los ciudadanos y pequeñas empresas que no pueden asumir el coste de la provisión de fondos que el abogado y el procurador les piden para hacer frente a los gastos procesales. Entiendo y comparto que si la sentencia dictada en la primera instancia ha sido desestimatoria para las reclamaciones de una de las partes litigantes y esta desea agotar la vía de los recursos ante el tribunal superior, esta debe asumir la carga de satisfacer previamente una determinada cuota del coste económico que ello conlleva, pues ya no goza de la presunción legal de “buen derecho”. Pero las sumas que se requieren actualmente para poder recurrir son mani estamente excesivas, y no podemos permitir que un posible error judicial devenga rme por el simple hecho de que el perjudicado no disponga de la capacidad económica para instar la revisión de la sentencia. Análoga valoración negativa merece el proyecto ministerial de concentrar todos los juzgados en las capitales de comarca o provincia. No es el ciudadano el que debe desplazarse, con los gastos consiguientes y pérdida de tiempo, sino la Justicia la que debe administrarse en régimen de proximidad territorial. Dicho proyecto va en la dirección equivocada, y mucho me temo que no es por error de diagnóstico, sino por una inequívoca voluntad de poner aún más trabas al justiciable y así hacerle desistir de reclamar aquello a lo que tiene derecho. Debemos cambiar el rumbo y hacer efectivas unas leyes de tramitación mucho más ágiles, igualmente garantistas pero sin la burocracia obsesiva que hoy por hoy lastra el buen funcionamiento del sistema jurídico. Quizá entonces los ciudadanos empiecen a otorgar a la Justicia la con anza que se merece.

ESPAĂ&#x2018;A

El Gobierno y la Banca, en libertad condicional 10

ESPAÑA

LOS HOMBRES DE NEGRO SEGUIRÁN SOMETIENDO A ESPAÑA A EXÁMENES PERIÓDICOS SEMESTRALES HASTA EL AÑO 2025. Por ANTON GASOL Doctor en Economía y Empresa

on la quinta revisión por parte de la troika (Comisión Europea, Banco Central Europeo y Fondo Monetario Internacional) concluyó el rescate europeo a la banca española. España cierra así el programa de asistencia nanciera para la recapitalización del sistema bancario español, sin prórrogas ni medidas adicionales de apoyo nanciero, pero sí con importantes retos por delante para culminar la estabilización del sector nanciero. España solicitó ayuda nanciera europea el 25 de junio de 2012. El 20 de julio, el Eurogrupo (formado por su propio presidente, el holandés Jeroen Dijsselbloem, y por los ministros de Economía y Finanzas de los países de la zona euro, el presidente del Banco Central Europeo y el comisario europeo de Asuntos Económicos y Monetarios, que se reúnen, al menos, una vez al mes) dieron su visto bueno de nitivo al programa de asistencia nanciera a España para la recapitalización del sector nanciero a través, en un primer momento, del Fondo Europeo de Estabilidad Financiera (FEEF) y fue transferido al Mecanismo Europeo de Estabilidad –MEDE– el 29 de noviembre de 2012. Se trata de un préstamo de hasta 100.000 millones de euros en condiciones muy ventajosas que tiene por objeto un saneamiento profundo de la banca española, como condición esencial para la recuperación de la eco-

nomía y la creación de ocupación, y del cual solo se ha hecho un desembolso de 41.333 millones. El acuerdo consta de los siguientes documentos: a) Memorándum de Entendimiento (MoU, siglas en inglés), con una serie de 32 condiciones especí cas para el sector nanciero; b) Acuerdo Marco de Servicio de Asistencia Financiera (FFA, en inglés), con unas muy favorables condiciones del préstamo (tipo de interés variable, del orden del 0,25%, que cubre el coste de nanciación y un pequeño margen para el MEDE, y a un vencimiento máximo de 15 años, siendo el FROB el agente del Estado en el contrato; y c) Decisión del Consejo Europeo dirigida a España sobre medidas especí cas para reforzar la estabilidad nanciera. (Ver tabla) El MoU contiene una hoja de ruta (Road Map) con una duración de 18 meses que iban desde julio de 2012 hasta enero de 2014. Las entidades de crédito están agrupadas en cuatro categorías; Grupo 0: las que no necesitaban capital; Grupo 1: las nacionalizadas; Grupo 2: las que necesitaban capital y ayuda pública; y Grupo 3: las que necesitaban capital pero lo podían cubrir con sus propios medios. El MoU incluye unas condiciones especí cas para las entidades que reciban ayuda nanciera (condicionalidad vertical) y una condicionalidad horizontal para todo el sector bancario español. La reestructuración de los bancos que hayan recibido ayuda pública debe producirse en un período máximo de cinco años. La de los bancos que han recibido ayudas

tiene tres componentes principales: un diagnóstico de las necesidades de capital; una segregación de los activos tóxicos y su traslado al llamado banco malo, la SAREB (Sociedad de Gestión de Activos Procedentes de la Reestructuración Bancaria), y la recapitalización y la reestructuración de los bancos viables y una resolución ordenada (venta) de los bancos no viables, con participación del sector privado como requisito previo. REPARTO DE LAS AYUDAS. Un total de 41.333 millones de euros. Primer tramo de ayudas a bancos del Grupo 1, nacionalizados: BFA-Bankia, 17.959 millones; Catalunya Bank, 9.080 millones; NCG Banco, 5.425 millones, y Banco de Valencia, 4.500 millones. Y 2.500 millones para capitalizar la SAREB (Sociedad de Gestión de Activos procedentes de la Reestructuración Bancaria). A cambio de las ayudas, los bancos nacionalizados tienen la obligación de reducir su dimensión del orden del 60% hasta 2017. Para ello, deberán centrar su modelo de negocio en préstamos al por menor y préstamos a las pymes y limitarse a sus regiones históricas. Deberán abandonar las líneas de crédito a favor de promociones inmobiliarias y limitar su presencia en el mercado mayorista. También deberán vender participaciones industriales y liales para contribuir a nanciar su reestructuración. Segundo tramo de ayudas a bancos del Grupo 2, con necesidad de ayuda pública: Banco Mare Nostrum (BMN), 730 millones; Banco Ceiss (EspañaDuero), 604 millones, y Caja 3, 407 millones. A cambio de la ayuda, las entidades deberán reducir su dimensión: BMN, en más del 40% respecto a 2010; Ceiss, del orden del 30%, y Liberbank en un 25%. El FROB se ha comprometido a vender Banco Ceiss y a que BMN y

ASISTENCIA FINANCIERA PARA LA RECAPITALIZACIÓN DEL SECTOR BANCARIO ESPAÑOL (MÁXIMO COMPROMETIDO: 100.000 MILLONES DE EUROS; EL PERÍODO DE DISPONIBILIDAD ACABÓ EL 31 DE DICIEMBRE DE 2013) Fecha de desembolso

Millones de euros

Amortización y vencimiento de los préstamos

Importe desembolsado

Importe acumulado

Vencimiento medio

Amortización anual (millones €)

Amortización

Vencimiento final

11/12/2012

39.468

12,5 años

6.578

2022-2027 (6 años)

12/11/2027

05/02/2013

1.865

41.433

12,2 años

933

2024-2025 (2 años)

11/12/2025

Fuente: European Stability Mechanism (ESM) y elaboración propia.

ESPAÑA

plementariamente otros datos que consideren necesarios.

Liberbank coticen en Bolsa antes de que nalice el período de reestructuración en 2017. Caja 3 dejará de existir como entidad independiente y será absorbida por Ibercaja. La condicionalidad horizontal se aplica a todo el sector bancario. Incluye medidas destinadas a fortalecer la regulación, la supervisión y el marco de resolución de crisis, la mejora de su gobierno corporativo, mejorar la protección de los consumidores en lo concerniente a la venta por parte de los bancos de los instrumentos híbridos (preferentes) y de la deuda subordinada. EXAMEN PERIÓDICO. Con carácter trimestral, desde julio de 2012 hasta enero de 2014, una delegación de la Comisión Europea (CE), en coordinación con el Banco Central Europeo (BCE), ha llevado a término en cinco ocasiones un examen del cumplimiento de las condiciones del programa de asistencia nanciera. El Fondo Monetario Internacional (FMI) también participa en el examen en calidad de veri cador independiente. A las reuniones también asisten el MEDE y la Autoridad Bancaria Europea (ABE). El examen tiene por nalidad comprobar si el proceso de reestructuración bancaria se ajusta a lo previsto, es decir, 12

SE TRATABA DE UN PRÉSTAMO DE HASTA 100.000 MILLONES DE EUROS DEL CUAL SOLO SE HIZO UN DESEMBOLSO DE 41.333. BANKIA, 17.959 MILLONES; CATALUNYA BANK, 9.080 MILLONES; NCG BANCO, 5.425 MILLONES; BANCO DE VALENCIA, 4.500 MILLONES… la observancia de las 32 medidas contenidas en el MoU, que incluyen las condiciones en materia de políticas derivadas de la Decisión del Consejo Europeo de 20 de julio de 2012 sobre medidas concretas para reforzar la estabilidad nanciera en España. De forma paralela, España deberá cumplir plenamente sus compromisos y obligaciones derivadas del Procedimiento de Dé cit Excesivo (PDE), así como las recomendaciones para corregir los desequilibrios macroeconómicos. Adicionalmente, en el Anexo 1 del MoU guran una serie de datos requeridos a las autoridades españolas que han de remitir y actualizar periódicamente, como mínimo semanalmente o mensualmente, tanto a la Comisión, al BCE, al ABE y al FMI. Aun así, en cualquier momento, pueden solicitar com-

QUINTA REVISIÓN. (Del cumplimiento de España con el programa de asistencia nanciera para la recapitalización de las instituciones nancieras). El informe European Commission, European Economy, Occasional Papers 170 | January 2014 se basa en las conclusiones de una misión conjunta de la Comisión Europea y del Banco Central Europeo en Madrid durante los días 2 a 13 de diciembre de 2013. La misión considera que la evaluación positiva de la ejecución del programa se ha mantenido rme a través de la revisión nal. España ha abordado enérgicamente problemas graves en algunas partes de su sector bancario, gracias a su reforma y a las medidas de política y se bene cia del apoyo de la zona del euro y las iniciativas europeas más amplias. El programa ha contribuido a la restauración de la estabilidad nanciera y de la con anza de los inversores en España. Como resultado, el programa del sector nanciero se completó el 22 de enero de 2014, según lo previsto inicialmente. EN FASE DE POSTSUPERVISIÓN. Según la regulación europea, la etapa de supervisión se prolongará hasta que el Gobierno haya devuelto el 75% de los 41.333 millones que le prestó el Mecanismo Europeo de Estabilidad (MEDE). Y según el calendario de amortizaciones, esto no ocurrirá hasta al menos 2025, aunque – si hay dinero y ganas– se puede decidir cancelar el préstamo antes. Al igual que algunos presos pasan por un período de libertad condicional antes de ser completamente libres, el Gobierno y el sistema bancario español entrarán en una fase llamada de Supervisión Posterior al Programa. El nuevo período de control será menos correoso que el actual, pero otorgará numerosos poderes al BCE y a la Comisión Europea, cuyos hombres de negro seguirán sometiendo al país a exámenes semestrales. La legislación comunitaria (Reglamento 472/2013 y Reglamento 473/2013) ha reservado poderes para la Comisión y el BCE, que van desde la posibilidad de inspeccionar minuciosamente a las entidades nancieras a

ESPAÑA

controlar el gasto público del Gobierno y proponer medidas correctoras en caso necesario. Según el reglamento que delimita esta etapa posprograma, “la Comisión realizará, en colaboración con el BCE, misiones regulares de revisión [...] para analizar su situación económica, scal y nanciera”, cuyas conclusiones deberán ser comunicadas cada seis meses al Parlamento Europeo, al Consejo Europeo y al Parlamento nacional. Estas misiones deberán analizar “si son necesarias medidas correctoras”. En cuanto al sistema nanciero, las entidades estarán obligadas a desnudarse delante del BCE y la Comisión cuando estos lo consideren oportuno. De acuerdo con la normativa, el Gobierno deberá “comunicar al BCE con la frecuencia requerida información desagregada relativa a la evolución de su sistema nanciero” y “realizar, bajo la supervisión del BCE [...] las pruebas de resistencia o los análisis de sensibilidad que sean necesarios para evaluar la capacidad de recuperación del sector frente a perturbaciones macroeconómicas y nancieras”. Además, al igual que las condiciones jadas en el Memorándum de Entendimiento del rescate no solo contemplaban reestructuraciones de las entidades, sino también una reforma profunda del sistema de supervisión, el BCE y la Comisión se reservan el derecho de examinar la capacidad de España de supervisar su sistema nanciero. 14

EL PROGRAMA HA CONTRIBUIDO A LA RESTAURACIÓN DE LA ESTABILIDAD FINANCIERA Y DE LA CONFIANZA DE LOS INVERSORES EN ESPAÑA. PERO LA ETAPA DE SUPERVISIÓN SE PROLONGARÁ HASTA QUE EL GOBIERNO HAYA DEVUELTO EL 75%, Y ESTO NO OCURRIRÁ HASTA EL 2025. Según el reglamento, el Estado español “deberá [...] ser requerido para presentar evaluaciones periódicas de su capacidad de supervisión del sector nanciero en el marco de una revisión especí ca inter pares realizada por el BCE, en su calidad de supervisor, o, cuando proceda, por las Autoridades Europeas de Supervisión pertinentes”. Pero además, la supervisión posprograma de los hombres de negro abarcará la gestión de las nanzas públicas. De este modo, el reglamento obliga al Gobierno a informar del impacto económico de sus políticas. “El Estado miembro informará periódicamente a la Comisión y al Comité Económico y Financiero de la ejecución presupuestaria a lo largo del ejercicio, de los efectos presupuestarios de las medidas discrecionales tomadas tanto en materia de gastos como de ingresos”. Y todo ello hasta 2025. DEBERES IMPUESTOS. La agenda que la Comisión Europea y el BCE impone al Gobierno a seguir con los ajustes y pro-

fundizar en las reformas macroeconómicas; y en cuanto al sistema nanciero, intensi car su consolidación y completar el proceso de reestructuración. – Ajustes y reformas macroeconómicas: corregir el dé cit público sin relajación con objeto de revertir el crecimiento del nivel de la deuda pública. Completar las reformas en marcha sobre la Administración pública, la revisión del sistema tributario y racionalizar las políticas laborales –los 42 contratos actuales reducirlos a cuatro: inde nido, temporal, formación y aprendizaje y de prácticas. – Sector nanciero: completar la reforma de las cajas y de las fundaciones bancarias [Ley 26/2013, de 27 de diciembre] sin debilitar los puntos clave de la reforma ni demorar la salida a Bolsa. Estrechar la vigilancia sobre la salud de los balances del sector bancario mediante su saneamiento y el debido mantenimiento de provisiones. Aplicar las nuevas herramientas de supervisión, como el ejercicio de perspectivas de futuro de los bancos, para analizar su solidez y futuras necesidades de capital durante la vigencia del programa de asistencia nanciera. Se exhorta a los supervisores para que insten a los bancos a reforzar sus ratios de capital para apoyar su capacidad de facilitar nanciación a los clientes solventes. Alientan a que la SAREB intensi que la venta de su cartera de inmuebles, minimizando el coste para los contribuyentes. Controlar las leyes anti-desahucios a nivel estatal y autonómico y preservar la “seguridad jurídica” sobre la garantía hipotecaria y la unidad de mercado. Revisar la legislación sobre insolvencia personal (ley concursal) y buscar el equilibrio entre derechos de los deudores y de los acreedores. Evaluar cuidadosamente el equilibrio entre medidas de la insolvencia personal (condonaciones parciales de deuda) con medidas para reforzar la protección de los consumidores (topes en los tipos de interés de penalización). Privatizar sin demora la banca nacionalizada. Revisar el marco legal de las cooperativas de crédito por su in uencia en las áreas rurales. Reforzar la protección de los clientes bancarios mejorando el proceso de venta a clientes minoristas de aquellos productos no cubiertos por el fondo de garantía de depósitos, intensi cando la transparencia sobre las características de estos instrumentos. Y no valdrán excusas.

SOLO EN

X A B I A L O N S O PA R A E M I D I O T U C C I

MUNDO

Andorra y su nuevo modelo económico y fiscal AL HOMOLOGAR SU LEGISLACIÓN FISCAL CON EUROPA, ANDORRA ABRE UNA NUEVA VÍA PARA INCREMENTAR SUS RELACIONES ECONÓMICAS CON ESPAÑA. Por PERE AUGÉ Vicepresidente ejecutivo de la Comisión de Relaciones Internacionales e Institucionales de la Confederación Empresarial Andorrana.

l Principado de Andorra, tradicionalmente conocido como un país esencialmente turístico, comercial y nanciero, ha vivido durante los siglos XX y principios del XXI un largo período de prosperidad económica que le ha permitido construir un país moderno y cosmopolita, con un PIB per cápita superior a la media europea y unos estándares de calidad de vida de referencia a nivel mundial. Pero este modelo socioeconómico empezó a dar señales de agotamiento en los años 2003-2004, iniciando un descenso que acabó de agravarse con la crisis global de 2007. A título de ejemplo, a este fenómeno de regresión económica se le unió la presión internacional sobre territorios con modelos de cierta opacidad nanciera. Así pues, tanto los trabajos del G-20 como de la OCDE provocaron una loable reacción por parte de Andorra que se concretó en la aprobación en el Parlamento andorrano el 7 de septiembre de 2009 de la Ley de Intercambio de Información Fiscal a solicitud previa, momento clave del cambio de modelo económico y scal que había de per lar una nueva Andorra. Francia y España fueron los primeros estados con los que se rmaron convenios de intercambio de información scal, 22 de septiembre de 2009 y 14 de

MUNDO

enero de 2010, respectivamente, y a los mismos han seguido hasta el momento veinte convenios más. Dichos convenios no dejan de ser el paso previo a la suscripción de los convenios para evitar la doble imposición, instrumento clave para el futuro desarrollo económico de Andorra. De momento, se ha rmado con Francia (aún pendiente de rati cación) y se está negociando con España y Portugal, además de otros países. Estos convenios han de permitir a los empresarios andorranos y a las futuras empresas que se instalen en Andorra disfrutar del trato preferencial que desde un punto de vista scal se otorga a los territorios rmantes de aquellos y así superar las limitaciones que vienen sufriendo las compañías y profesionales andorranos cuando deben facturar sobre países como España, por ejemplo. NUEVO MARCO FISCAL. No obstante, para que los tan deseados convenios para evitar doble imposición pudieran ser una realidad, era necesario implementar un profundo cambio en el sistema scal de Andorra, como nalmente se ha producido. El Principado ha optado por homologar su legislación scal con Europa aunque conservando ciertos aspectos diferenciales que le permitieran postularse como una jurisdicción competitiva scalmente hablando. El nuevo marco scal del Principado de Andorra se instrumenta en las leyes de los impuestos sobre la renta de no residentes, sobre sociedades y sobre la renta de las actividades económicas (empresarios individuales) aprobadas el 29 de diciembre de 2010 y en vigor des del 27 de enero de 2011, aunque el primer ejercicio scal fue el de 2012, todas ellas con un denominador común: un tipo máximo del 10%. A dicha normativa sobre scalidad directa le siguió la uni cación de toda la scalidad indirecta en la gura del Impuesto General Indirecto, cuyo texto normativo se aprobó el 21 de junio de 2012 y cuyo primer ejercicio scal de aplicación fue el de 2013, y que con un tipo general del 4,5%, permite conservar un diferencial de precios su cientemente competitivo, tanto a nivel de consumo local como turístico. Pero este esfuerzo legislativo por parte de Andorra no ha contentado su cientemente a los estados negociadores de los convenios para evitar la doble imposición, quienes exigen una

han continuado sin pausa hasta el moSU TRADICIONAL MODELO mento presente. SOCIOECONÓMICO EMPEZÓ A DAR En este contexto y ante cambios SEÑALES DE AGOTAMIENTO HACE UNA DÉCADA Y SOBRE TODO CON LA CRISIS. tan signi cativos, los principales agengeneralización de la scalidad a toda la población, lo cual ha llevado al Gobierno andorrano a impulsar un nuevo impuesto acorde con tal exigencia: el impuesto sobre la renta de las personas físicas, que se aprobará sin duda esta primavera y se prevé que entre en vigor en el ejercicio 2015. Junto a dicho texto normativo se aprobará en el presente año una ley de bases del ordenamiento tributario que va acompañada de la creación e impulso de una agencia tributaria, todo ello encaminado a la gestión y control del cumplimiento de sus obligaciones scales por parte de la ciudadanía andorrana. Andorra y sus gobernantes, conscientes de que la reforma descrita, lejos de ser vista solamente como una imposición internacional, podía ser el revulsivo que la economía andorrana precisaba, debían dar un paso más y superar las históricas barreras para la inversión exterior que habían hecho del Principado uno de los países más proteccionistas del mundo. Así pues, el 21 de junio de 2012 se aprueba la nueva Ley de Inversiones Exteriores, que establece una liberalización al 100% de las inversiones exteriores y además de forma general y abarcando todos los sectores de la economía, lo que supone en de nitiva un paso trascendental en el proceso de diversi cación económica de Andorra, más allá de los sectores tradicionales cuyo a anzamiento y modernización

tes económicos del Principado debían plantearse cómo comunicar al mundo lo que la nueva Andorra signi caba y podía ofrecer. El Gobierno de Andorra, a través de la iniciativa transversal Actua ( .actua.ad), la Cámara de Comercio, Industria y Servicios ( . ccis.ad) o la misma patronal andorrana conocida como la Confederació Empresarial Andorrana ( .cea.ad), ha materializado distintas iniciativas que están permitiendo que el nuevo modelo económico y scal de Andorra sea cada vez más conocido a nivel internacional. En concreto, la patronal andorrana CEA fue pionera en dicha promoción y puso en marcha en la segunda mitad del año 2012 el proyecto I AND (Invest ith Andorra) cuyo documento de apoyo físico puede obtenerse en su página web y que ha sido un referente en la promoción internacional de Andorra, además de un instrumento de distribución habitual en las múltiples conferencias y actos promocionales desarrollados por la CEA tanto en acciones de proximidad, principalmente en España y Francia, como en países tan lejanos como Rusia, Azerbaiyán, Emiratos Árabes Unidos o China. RELACIÓN CON ESPAÑA. Por lo que respecta a España, resulta indudable la in uencia que tiene para la economía andorrana, esencialmente importadora. De hecho, el ujo comercial entre ambos países supera los 700 millones de euros anuales, magnitud tremendamente sig17

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ni cativa si la comparamos con el PIB andorrano de 2012, que ascendió a los 2.508 millones de euros. En este mismo sentido, y en una reciente jornada sobre inversión y negocios en Andorra celebrada en el Casino de Madrid el día 30 de enero del presente año, y con la presencia de importantes autoridades políticas de ambos países y ante una nutrida audiencia de empresarios españoles, la ministra de Fomento española, Ana Pastor, felicitó públicamente al Gobierno andorrano, representado en aquel acto por los ministros de Exteriores y Economía, por el gran trabajo de homologación con Europa y de implementación del nuevo modelo económico y scal, además de destacar la uida y satisfactoria relación entre ambos países. Y sin dudarlo ni un momento, se atrevió a recomendar fervientemente a los empresarios españoles allí presentes que tomaran Andorra como punto de referencia para sus inversiones, recomendando dicha jurisdicción especialmente por la seriedad con la que había afrontado sus reformas y el respeto que las mismas habían despertado en las autoridades económicas tanto españolas como europeas en general. También para los empresarios andorranos, el nuevo posicionamiento y estatus internacional de Andorra abre grandes expectativas para invertir en igualdad de condiciones más allá de sus fronteras y, muy particularmente en España, país con el que, como hemos visto, hay estrechos vínculos comerciales y que se pueden incrementar notablemente en los próximos años. Pero hay un factor que tampoco nos debe pasar inadvertido. Si pensamos en aquellos países de otros continentes y economías que se plantean invertir en 18

EN 2012 SE APRUEBA LA NUEVA LEY DE INVERSIONES EXTERIORES, QUE ESTABLECE UNA LIBERALIZACIÓN DE LAS INVERSIONES EXTERIORES.

Europa en los próximos años, Andorra se postula como una plataforma muy competitiva para sus headquarters operativos y puede acabar convirtiéndose en un prescriptor de excepción para inversiones internacionales en Europa en general y en España en particular. Por ello, auguramos una creciente colaboración internacional entre ambos países, incluida la promoción conjunta y coordinada de las inversiones internacionales en sus respectivos territorios. En este mismo sentido, debemos destacar en el poco más de año y medio de apertura económica y con las limitaciones más que evidentes de la ausencia aún de los convenios para evitar la doble imposición, en concreto a 28 de febrero del presente año, que se habían presentado un total de 750 solicitudes de inversión extranjera, de las cuales se aprobaron de nitivamente 660, dando como resultado la autorización de 180 nuevos negocios y un volumen de inversión comprometido de aproximadamente 45 millones de euros, de los cuales aproximadamente el 60% proceden de España, lo cual viene a servir para constatar el más que evidente vínculo entre ambos territorios. Vemos pues que el proceso de apertura económica empieza a ser una realidad plausible y España un agente destacado. De hecho, importantes empresas, españolas y de otras jurisdicciones, de los sectores más diversos (sanitario, tecnológico, educativo…) están a la expectativa para crear en Andorra sus head-

quarters estratégicos, o sus unidades de comercialización y/o distribución internacional o centros de nanciación intragrupo o de investigación y desarrollo y/o de explotación de los activos intangibles del grupo, todo ello con relación a las ventajas competitivas que la nueva jurisdicción andorrana ofrece. Dichas ventajas se hacen extensibles no solo a las empresas, sino a las personas físicas, que en realidad son los grandes bene ciarios del nuevo modelo scal, sea cual sea su estatus, asalariados o rentistas. De hecho, para los miembros de los staffs de las compañías internacionales que han puesto su punto de mira en Andorra, a las ventajas scales (con un techo del 10% en el IRPF a partir de 2015) se les une un entorno extraordinariamente seguro y saludable para sus familias. A ello hay que añadir también las bondades de un sistema nanciero ejemplar, proactivo a la nanciación de proyectos empresariales de futuro, y con unos ratios de solvencia (20%) y liquidez (65%) de los más competitivos de Europa. Aquellos para los que parte de su labor consiste en difundir la nueva propuesta de Andorra como jurisdicción estratégica, tienen costumbre de hablar del Principado como del “secreto mejor guardado de Europa”. Un país que, a diferencia de aquellos otros que tradicionalmente se han postulado como estratégicos a nivel europeo, como Holanda, Irlanda, Luxemburgo, etc., a sus ventajas scales une un modelo de vida incomparable con cualquiera de dichos territorios. Este secreto debe dejar de serlo para dar paso al desarrollo de esta nueva jurisdicción y su conjunto de virtudes competitivas, en un nuevo contexto de transparencia, rigor e interacción entre los países y organizaciones con los que el Principado de Andorra irá profundizando en sus relaciones bilaterales y multilaterales; en un contexto donde, sin duda, por volumen de intercambios comerciales como por razones de a nidad cultural, tanto Francia como muy particularmente España están predestinados a tener un protagonismo fundamental en el futuro de este pequeño gran país, como sin duda protagonismo puede tener Andorra como prescriptor para sus países vecinos de futuros proyectos de inversión procedentes de las economías más emergentes y prósperas.

TRIBUNA

Catalunya, infraestructuras y crecimiento Por JOAQUIM NADAL I FARRERAS

urante un tiempo fue moneda de curso común que la inversión en infraestructuras era un camino adecuado para generar riqueza y empleo. La inversión pública era considerada un paliativo e caz para frenar los efectos de la crisis económica y aliviar alguno de sus efectos más nocivos. Había con toda seguridad un error en un planteamiento que sustituía la función propia de las infraestructuras por una función instrumental complementaria. En el criterio común del sector importaba más la cantidad que la calidad, el volumen de obra licitada que la respuesta a las necesidades concretas. Las patronales del sector y las corporaciones empresariales medían la temperatura de forma meticulosa de la licitación de obra pública y proporcionaban estadísticas, baremos y grá cos para acreditar las oscilaciones de un mercado que parecía ilimitado. Incluso las oposiciones de los distintos Parlamentos azuzaban a los gobiernos con interpelaciones constantes cuando parecía que bajaban la guardia y que el ritmo de los proyectos en liza perdía una acumulando el sector privado se hicieron insostenibles en el tensión creativa que alimentaba un tejido empresarial sobre- contexto de las medidas de austeridad y contención planteadimensionado, concentrado en la cúspide y fragmentado en das por las autoridades económicas y monetarias mundiales la base, de una voracidad insaciable y de una competencia y europeas. Y sin embargo, la etapa de la abundancia no satis zo la contrastada. Esta exigencia, este rigor, este seguimiento pormenoriza- totalidad de las necesidades ni acabó de cubrir y paliar los do han desaparecido por completo. La caída de la licitación dé cits más evidentes. Sin pedirle al sector público y al mercado de la obra público una función que del in nito al cero ha comportado un repliegue del sector, la búsqueda de nuevos EL RELANZAMIENTO DE LA INVERSIÓN directamente le corresponde, es evidente que el relanzamiento de la inversión púmercados exteriores y una reestructuraPÚBLICA DEBE ACOMETERSE CON ción que ha resultado inevitable. Hoy ya UNA SELECCIÓN ADECUADA DE LAS blica debe acometerse con una selección nadie le toma la temperatura a la licitaNECESIDADES MÁS APREMIANTES. adecuada y meticulosa de las necesidades más apremiantes. No se trata de licitar ción de obra pública y si se hace, nadie lo para generar riqueza, se trata de consconvierte en una arma arrojadiza contra los gobiernos. La fatalidad ha sido asumida y la reconversión truir para crear el marco, para encauzar el crecimiento que mani esta algunos límites y algunos estrangulamientos geneaceptada a regañadientes. Es indiscutible que durante un tiempo la abundancia del rados por los dé cits infraestructurales. Si concretamos este análisis en Catalunya, es conveniente crédito, la hiperactividad de la economía permitieron una etapa brillante de realizaciones que en buena medida dieron subrayar las manifestaciones reiteradas en los últimos tiemcumplida respuesta al conjunto evidente de dé cits acumula- pos del ministro de Economía enfatizando que estamos sados y a unas necesidades perentorias. Como también lo es que liendo de la crisis y que Catalunya será el motor de la remonel recurso sistemático al crédito comportó unos niveles de en- tada. Es probable que lleve razón el señor ministro y también deudamiento en el sector público que sumados a los que iba es probable que en esta ocasión acierte en el diagnóstico y no

TRIBUNA

se limite a una adulación hipócrita de una sociedad que hoy muestra tensiones y disensiones en su encaje con España. Pero precisamente por esta razón y en esta materia, lejos de cualquier planteamiento maximalista, con un realismo estricto, es razonable preguntarle al señor ministro: ¿por qué razones, si cree que Catalunya va a contribuir a sacarnos del atolladero, se está empecinando en estropear el motor?; ¿por qué se está esmerando en echar agua al depósito de la gasolina del motor, o en suma, por qué motivos se empecina en obturar el tubo de escape? ¿Alguien puede realmente creer que la as xia es el mejor remedio para sacar el país del atolladero? Naturalmente, se puede pensar que este planteamiento contiene exageraciones imperdonables, que no se sustenta en la realidad y que es una muestra más del victimismo catalán tradicional. Conviene pues dejar de lado las meras consideraciones generales y entrar a concretar. Pongamos dos ejemplos clamorosos. En primer lugar, el puerto de Barcelona. Es de sobra conocido que una buena gestión y una inversión extranjera de gran nivel han desarrollado la terminal Prat, una plataforma logística de grandes dimensiones. El puerto mantiene una vinculación estrecha con la Administración

del Estado, que se reserva una tutela importante hasta el extremo de que las inversiones que se realizan en el puerto y con sus propios recursos o generados por su actividad se computan por parte del Estado en el porcentaje de las inversiones que la Administración central realiza en Catalunya. Han transcurrido ya diversos meses desde que la primera fase de dicha plataforma se puso en funcionamiento. Y sin embargo, por más que de vez en cuando surjan noticias esperanzadoras, la evidencia nos dice que el inicio de los accesos viarios y ferroviarios al puerto de Barcelona esperan todavía un proceso largo y farragoso antes de llegar a la materialización de los mismos. La paradoja pues es que los inversores privados han hecho los deberes en tiempo y forma mientras que el sector público parece dispuesto a forzar la contradicción entre las necesidades del puerto y las oportunidades que tienen las mercancías de salir y entrar de forma rápida, e caz y competitiva. Un segundo ejemplo en el mismo sector evidencia una miopía digna de mejor suerte. Se trata del famoso corredor mediterráneo. Parece evidente que una conexión ferroviaria e caz entre todos los territorios de la fachada mediterránea conforma una lógica respuesta a la articulación de un eje de competitividad que enlace adecuadamente el conjunto de los puertos y de los centros de producción agrícolas e industriales con la red europea, y permita situar las mercancías en sus destinos aliviando el transporte por carretera, que cumple su función pero que tiene sus limitaciones. Hoy sigue siendo una interpelación sin respuesta el cuello de botella que se establece entre Tarragona y Castellón por falta de vías y por falta de ancho internacional. La radialidad, una vez más, desmiente la actitud y la predisposición del Gobierno de España que anuncia la buena nueva de la salida de la crisis al tiempo que se esfuerza en su perdurabilidad con actitudes como la comentada. Y esto, a pesar de la buena disposición y la actitud comprensiva de la ministra de Fomento, Ana Pastor. Finalmente, quiero comentar que en materia de infraestructuras una cierta actitud de la sociedad y de la opinión pública catalana no contribuye a mejorar las perspectivas. Me re ero, por ejemplo, a las voces que en el momento de la inauguración de la línea de alta velocidad desde Barcelona a la frontera francesa por Girona y Figueres-Vilafant se alzaron escépticas denunciando una inversión desmesurada de resultados dudosos. Aun en el supuesto que se pueda discutir la pertinencia y oportunidad de la red española de alta velocidad que adolece de muchos defectos y de una escasísima rentabilidad, si una línea se justi ca por una cierta adecuación de la oferta y la demanda es precisamente esta. La paradoja está cargada de simbolismo. La línea más rentable en términos relativos ha sido también la última. Aquí sí se cumple a la perfección la cita evangélica que sitúa a los últimos como los primeros. Es una pregunta meramente retórica, pero ¿alguien ha intentado un cálculo de la merma de ingresos que ha representado para la red que esta línea haya tardado años en relación con la primera que se puso en funcionamiento? Sea cual sea la salida nal del contencioso entre Catalunya y España, no se sostiene que el sistema de prioridades que se jan penalice y no estimule la inversión en los puntos más sensibles y calientes del crecimiento y de la recuperación económica. 21

SECTORES

Oportunidades para el sistema gasista ibérico LOS ACONTECIMIENTOS EN UCRANIA PONEN DE ACTUALIDAD EL DEBATE SOBRE LA INDEPENDENCIA ENERGÉTICA DE LA UNIÓN EUROPEA Y LA SEGURIDAD DE SUMINISTRO DE GAS NATURAL.

Por JORGE FERNÁNDEZ GÓMEZ y GABRIEL PÉREZ URRUTIA Iberian Gas Hub

ln los últimos escenarios de largo plazo de la AIE (Agencia Internacional de la Energía) el gas natural se mantiene como la fuente de energía primaria más relevante en el horizonte 2035, dando soporte al crecimiento de las energías renovables y un menor crecimiento de las fuentes de energía más contaminantes y de la energía nuclear. La exibilidad y las ventajas

medioambientales del gas natural con respecto a otros combustibles fósiles son la base de estas perspectivas, apoyadas especialmente en mercados emergentes como China, que espera multiplicar por cuatro el consumo de gas en el año 2035, y Oriente Medio, cuya demanda de gas crecerá más que el conjunto de la demanda en los países de la OCDE. Sirvan estos ejemplos para resaltar una de las principales tendencias del sector del gas natural: una cada vez mayor globalización del mercado, que implicará un incremento de la demanda de casi un 50% en los próximos 20 años y un acentuamiento de la segmentación geográ ca actual del mercado de

SECTORES

gas natural licuado (GNL), con centros de importación neta en Europa, China y Japón (AIE, 2012). El mercado global de GNL ha experimentado un crecimiento continuado en las últimas dos décadas, adquiriendo España y Portugal una posición relevante en los últimos años. Pese a que el volumen de operaciones de GNL en 2013, 236.8 Mt, está ligeramente por debajo del récord alcanzado en 2011 (241,5 Mt), las operaciones de GNL spot han alcanzado un máximo histórico con 77,3 Mt, tres cuartas partes de las cuales han tenido como destino el mercado asiático (con China, India, Japón y Corea como países tractores de la demanda).

En Europa, la actualidad pasa, como es sabido, por el con icto entre Ucrania y Rusia –cabe mencionar al respecto el artículo de Víctor Pou en el número 520 de Cataluña económica– y el efecto que ello pueda tener sobre el suministro energético. La diversi cación y la capacidad de almacenamiento se presentan como claves en el complejo tablero gasista europeo, en el que el sistema gasista ibérico cuenta con la característica diferencial de sus plantas de regasi cación, a las que debe sacar mayor partido en un contexto de expansión del GNL y una vez ampliada la interconexión por gasoducto con Francia. La reducción de la dependencia china del carbón, como consecuencia de una decidida política impulsada desde su Gobierno con la Ley de Energías Renovables de 2006, ha producido un incremento del consumo de gas natural, con 4.100 millones de metros cúbicos importados de un total de 10.300 millones consumidos en el período de febrero de 2013 a febrero de 2014. En Japón, las declaraciones del primer ministro Shinzo Abe con respecto a la reactivación en 2014 de las centrales nucleares que cumplan los nuevos requisitos de seguridad hacen prever una lenta y paulatina recuperación del peso de la energía atómica, en un escenario en el que 2013 marcó el máximo histórico de importaciones de GNL por parte de Japón, con el 37% de las importaciones mundiales. Otros grandes consumidores de gas e importadores de GNL, tales como Argentina y Brasil, afrontan sus propias incertidumbres (en el momento de escribir estas líneas, el Gobierno argentino acaba de hacer públicas las nuevas –y mucho más altas– tarifas dentro del llamado “Esquema de racionalización de uso del Gas Natural”). No obstante la importancia de todos estos focos geográ cos, el principal cambio en las posiciones en el mercado global se producirá en Norteamérica, que pasará a ser un exportador neto de gas, principalmente debido al crecimiento de la producción de gas no convencional. Adicionalmente, la producción de shale gas, que en 2040 llegará a ser la mitad de la producción total de gas de Estados Unidos, bajará los precios en el país (que se espera que se mantengan por debajo de los precios de 2005-2008 al menos hasta 2036) e impulsará el consumo.

EL GAS NATURAL SE MANTIENE COMO LA FUENTE DE ENERGÍA PRIMARIA MÁS RELEVANTE EN EL HORIZONTE 2035.

En este sentido, la diferencia en el precio del gas natural de Estados Unidos (ligado a los costes marginales de producción del shale gas) frente a los precios en Europa y Japón (más afectados por la dinámica del mercado de GNL) podría reducirse en relación con los máximos recientes, si bien las estimaciones apuntan a que es muy optimista pensar que el precio en estas regiones pueda situarse por debajo del doble del precio de Estados Unidos, incluso en un escenario en el que Norteamérica comience a exportar volúmenes importantes de GNL y comience a producirse shale gas en Europa. Hay que tener en cuenta que en los últimos años el precio spot del gas de referencia en el Reino Unido (NBP) se sitúa entre dos y tres veces por encima del precio spot de referencia en Estados Unidos (Henry Hub). En Asia, los precios de referencia del GNL pueden ser un 30%-50% superiores a los precios europeos. Un factor adicional de dinamismo en el mercado de GNL es el potencial crecimiento de la industria small scale ligada a este combustible, como alternativa exible y económica a los derivados del petróleo en aplicaciones industriales y energéticas, además de en el sector del transporte, como combustible de buques, vehículos terrestres e, incluso, trenes. LAS OPORTUNIDADES. En el contexto descrito en la sección anterior, el sistema gasista peninsular se encuentra en una posición privilegiada para rentabilizar las oportunidades que presenta la evolución esperada del mercado global de gas en los próximos años y, especialmente, del mercado de GNL. El valor del sistema gasista peninsular se sustenta en varios pilares: su localización geográ ca, la exibilidad operativa y logística que ofrecen sus infraestructuras, una experiencia acumulada relevante en la gestión de infraestructuras de GNL y un elevado grado de diversi cación en el origen de los suministros de gas. La ubicación geográ ca de la península ibérica es privilegiada. En ella con23

SECTORES

LA CADA VEZ MAYOR GLOBALIZACIÓN DEL MERCADO IMPLICARÁ UN INCREMENTO DE LA DEMANDA DE CASI UN 50% EN 20 AÑOS.

DESARROLLO DEL HUB GASISTA IBÉRICO. hub

free on board

hub

spot

EVOLUCIÓN DEL VOLUMEN DE GNL RECARGADO EN BUQUES EN EL SISTEMA GASISTA PENINSULAR ESPAÑOL (2011-2014)

Fuente: Enagás

SECTORES

El desarrollo de un hub gasista líquido favorecerá la generación de señales de precios e cientes en el mercado de gas ibérico, tanto para los ajustes de muy corto plazo de las carteras de los comercializadores de gas como para horizontes de medio plazo que encajen con las preferencias contractuales de los consumidores nales (por ejemplo, un año). Además, facilitará la cobertura de riesgos y la gestión logística de los operadores globales que utilizan las infraestructuras de GNL, fomentando la demanda de utilización de estas infraestructuras y, de esta manera, facilitando su nanciación. Hasta ahora, la formación de precios en el mercado mayorista ibérico ha estado determinada por el equilibrio entre tres fuerzas: (a) el precio del gas natural en los hubs continentales; (b) el precio indexado al petróleo de los contratos de suministro a largo plazo; y (c) los precios de GNL globales. En el mercado minorista, las referencias de precios suelen estar determinadas por fórmulas indexadas al petróleo o a los hubs más líquidos del norte de Europa (por ejemplo, el Title Transfer Facility o TTF holandés). 26

LAS AUTORIDADES ESPAÑOLAS HAN COMENZADO A TRABAJAR EN LOS CAMBIOS LEGALES QUE SUSTENTARÁN EL FUTURO HUB IBÉRICO.

En un contexto de crecimiento muy suave de la demanda gasista en la península ibérica durante los próximos años, la formación de los precios del gas en el sistema ibérico probablemente estará más in uenciada por las variaciones en los precios continentales del gas natural (asumiendo que aumente la interconexión con Francia en línea con lo previsto) y, en momentos puntuales, por la presión de los precios spot del GNL en Asia y Latinoamérica (Brasil, México, Argentina, etc.) y, posiblemente, por la demanda de nuevos servicios small scale (combustible para embarcaciones y vehículos terrestres, etc.). CENTRO LOGÍSTICO DE REFERENCIA. El sistema gasista ibérico ofrece una ubicación privilegiada, un conjunto de in-

fraestructuras exibles y la experiencia y el know-how necesarios para convertirse en uno de los centros de servicios logísticos de GNL de referencia a escala global, en generador de precios de referencia para el sur de Europa y en una fuente de suministro de gas estable para la Unión Europea. Para poder materializar las oportunidades que genera el mercado de gas global en la actualidad, deberá facilitarse la consolidación del mercado incipiente de servicios innovadores de exibilidad para operadores de GNL globales que existe en la actualidad, lo que puede contribuir a aliviar los problemas de ingresos del sistema gasista en un escenario de demanda ibérica de gas bajista a medio plazo. Además, una correcta de nición del modelo de hub gasista ibérico e implementación del Código de Red de Balance permitirán fomentar la liquidez del mercado ibérico de gas, generando señales de precios de gas tanto en el corto como en el medio plazo que induzcan e ciencia en las decisiones de consumo e inversión y contribuyan a poner en valor el conjunto de las infraestructuras gasistas ibéricas.

Patrocinador del Equipo Olímpico Español

ENTREVISTA

MÓNICAMENDOZA Autora del libro Lo que no te cuentan en los libros de ventas (Alienta)

”

El principal defecto es que no se sabe escuchar

”

ENTREVISTA

Por GABRIEL IZARD

Director de Cataluña económica

engo la sensación de que, en el fondo, siempre vendemos algo. Sí, continuamente estamos intentando convencer a los demás de nuestros propósitos, ideas, productos, servicios, conceptos… Si hablamos del vendedor profesional, ¿se hace o se nace? Es el típico tópico de las ventas. Es verdad que la formación ayuda a fomentar habilidades, destrezas y adquirir nuevos conocimientos. Pero existe una base de personalidad que in uye en el uso de estas características para la venta. ¿Nos comenta su experiencia? Mi percepción es que el mercado es muy duro, y los últimos diez años han sido más duros todavía. Yo siempre me he dedicado a abrir mercados y a captar clientes. Estuve tres años haciendo telemarketing, vendiendo un producto di cilísimo con las páginas amarillas, y de cien llamadas, el mejor ratio de éxito de todas las teleoperadoras era de tres. En cualquier caso, nuestra memoria tiene tendencia a suavizar los momentos negativos. En el fondo, mirando las anotaciones de mi diario, observo que las di cultades que tenía para vender entonces son iguales a las que escribiría ahora. Ahora es usted una consultora de éxito con libro. ¿Qué le llevó a escribir Lo que no te cuentan en los libros de ventas? Me gustaría hacer una crítica a los manuales de venta actuales, porque considero que le dan demasiada importancia a la técnica, y no tanto a lo que uno transmite mientras habla. Yo formo a 3.000 vendedores anualmente, y a unos cien aproximadamente les acompaño a hacer visitas comerciales. Mi experiencia en este sentido es lo que me impulsó a hacer el libro, el observar que el vendedor que más vendía no era el que más técnica de venta conocía, sino el que transmitía algo diferente. Comprobé que había muchos vendedores que vendían mucho, y no eran los que tenían más conocimientos

sobre el producto. Por ejemplo, el mejor vendedor en concesionario de una marca de automoción importante en la zona norte de España es un señor que no tiene carnet de conducir, a quien no le gustan los coches, tiene 64 años y hace 20 que no se recicla. ¿Cómo lo hace? Es muy buena persona y muy buen psicólogo. Sabe analizar rápidamente al interlocutor y adaptarse a lo que encaja con sus motivaciones de compra. Es un personaje empático, con ojos chispeantes, cara de buena persona y una expresión facial y sonomía que generan con anza. Todos los comerciales decimos lo mismo: nuestra empresa, producto y oferta son los mejores. Con ello no generamos credibilidad con el interlocutor cuando hablamos. No es tan importante lo que dices, sino lo que sientes cuando hablas y puedes hacer sentir a los demás.

“OBSERVÉ QUE EL MEJOR VENDEDOR NO ERA EL QUE MÁS TÉCNICAS DE VENTA CONOCÍA, SINO EL QUE TRANSMITÍA ALGO DIFERENTE” “EN UNA REUNIÓN DE VENTA SE PRONUNCIAN UNAS 4.000 PALABRAS, PERO EL INTERLOCUTOR APENAS RECORDARÁ TRES”

¿Qué es lo que no te cuentan los cursos de ventas? Las técnicas son importantes pero hay una base previa sin la cual no existe técnica de venta que sea útil. Un ejemplo: dimos un curso sobre un método de venta que se llama SPIN que consiste en saber hacer preguntas adecuadas y dirigir el cliente hacia la compra. Fue en una escuela de negocios, algunos alumnos hacían un buen uso de la técnica pero no generaban con anza cuando la utilizaban, y en vez de parecer un método de venta parecía un interrogatorio policial. Tendremos que re exionar más acerca de las sensaciones y emociones que generamos cuando hablamos. Decimos una media de 145 palabras por minuto, lo que equivale a unas 4.000 en media hora. Pero cuando salimos de la reunión de ventas, nuestro interlocutor se acuerda como mucho de dos o tres conceptos, y eso hay que tenerlo en cuenta.

¿Es cierto que el cliente te pone a prueba en los dos primeros minutos? Es el principio de autoridad. En los dos primeros minutos evaluamos de manera consciente o inconsciente si el discurso posterior va a ser interesante o no; y así programamos en el cerebro cómo va a ser la escucha, hasta qué punto va a ser activa. Eso lo hacemos para no focalizar toda nuestra energía en algo que no interesa y para optimizar nuestro rendimiento energético. En la televisión nos pasa igual: en los tres primeros segundos cambiamos el anuncio haciendo zapping. Esto es extrapolable al mundo de la venta, donde en los primeros minutos tienes que presentarte tú, la empresa y el producto de una manera muy atractiva para que el interlocutor tenga más interés en escucharte. ¿Cuál es la técnica para despertar el interés en esos momentos iniciales? Se ha puesto muy de moda el elevator pitch para de nir tu empresa y proyecto en poco tiempo. Se trata de que lo hagas. Esta técnica también la enseñamos a gente sin empleo para que sepan explicar de manera concisa su currículum a un posible entrevistador. ¿Es cierto también que los clientes son cada ve más in eles descon ados? ¿ or qué ocurre? Descon ados porque hay empresas que con tal de vender han utilizado el engaño o el semiengaño, como ocultar información. El consumidor actual es más inteligente puesto que tiene más preparación y tiene más claro lo que quiere. Además, tiene datos a través de Internet y puede contrastar nuestra información rápidamente. En el fondo, la in delidad del cliente es un re ejo de los valores actuales de la sociedad. Mis padres cuando se conocieron y empezaron a salir ya sabían y tenían claro que era para toda la vida, pero ahora si conoces a un chico, lo último que se te ocurre es proponerle matrimonio al tercer mes. Y es que en la sociedad del bienestar, las personas tenemos las necesidades cubiertas y por eso buscamos nuevas experiencias. Hay estudios que indican claramente que por muy bien que hagas las cosas, un cierto porcentaje de tu fondo de comercio te dejará cada año, simplemente por la necesitad intrínseca del ser humano de vivir nuevas experiencias. 29

ENTREVISTA

Un comercial seguro que atesora un montón de anécdotas en su contacto diario con los clientes. Expl quenos la que más le ha a sorprendido. Una empresa de venta de productos a puerta fría tuvo que echar a su mejor vendedor porque descubrió que su éxito se debía a que era un buen actor que engañaba a sus víctimas. Cada vez que llamaba a la puerta y entraba en la casa del cliente lloraba a gota gorda diciendo que en su país tenía tres hijos a los que no podía darles de comer, y que por favor le compraran su producto. Salía de cada casa triunfador, con una sonrisa de oreja a oreja, y así llamaba a casa del vecino y volvía a empezar. Su libro, de hecho, está lleno de anécdotas e historias. ¿Todas son su as, vividas? Las historias que cuento en mi libro en primera persona son mías, todos los casos que explico son reales. Las cosas que escribo son las que recuerdo bien porque me han impactado. Todo lo que te impacta genera un anclaje memorístico. 30

“EN EL FONDO, LA INFIDELIDAD DEL CLIENTE NO ES MÁS QUE UN REFLEJO DE LOS VALORES DE LA SOCIEDAD DE NUESTROS DÍAS” “LAS HISTORIAS QUE CUENTO EN MI LIBRO EN PRIMERA PERSONA SON MÍAS, TODOS LOS CASOS QUE EXPLICO SON REALES” Una de las cosas que sugiero en el libro es que seamos diferentes de los demás y que impactemos para poder quedar en el recuerdo de los demás. He estado en sectores en los que un comprador recibe una media de treinta ofertas por mes. Cuando vendes un producto que ya está en el mercado y que otros también venden, si no puedes conseguir la retención del recuerdo, no entrarás en la lista de los escogidos. No todos somos Apple, un producto innovador con una enorme cantidad de fans. Si no se tienen habilidades comerciales, los clientes solo comprarán productos más baratos en igualdad de condiciones.

¿Cuál es el mejor comercial que ha conocido? Un ingeniero con venta técnica muy especializada, muy ambicioso económicamente. A las siete de la tarde, al salir de una visita comercial siempre intenta hacer otra antes de irse a casa. Es muy inteligente y sabe adaptarse mucho a la psicología de todos los compradores. Gana de 12.000 a 15.000 euros al mes. Este es el mejor. ¿Han cambiado mucho las técnicas de venta desde la época de Carnegie, por ejemplo, hasta nuestros días? La base sigue siendo la misma: el arte de saber conectar con los demás y generar con anza. Pese al avance de las nuevas tecnologías, la base que defendía Dale Carnegie en su libro permanece existente en la actualidad. ¿ mporta, por ejemplo, ho día más el precio que antes? Sí, porque el público tiene más donde escoger y la oferta se ha estandarizado. Se ha aumentado más la sensibilidad en el

actitu ud da azu ul.l co c m

#BasketLover

La Liga Endesa no sólo son canastas y partidos. Son las personas que comparten el esfuerzo, que se emocionan con una nueva jugada y que encuentran en el baloncesto la energía para continuar. Y es que la Liga Endesa está llena de Basket Lovers.

es hacer que las cosas sean posibles.

Endesa es patrocinador principal de la Liga Endesa, patrocinador de la Selección Española de Baloncesto y empresa colaboradora de la Copa del Mundo 2014.

ENTREVISTA

a los no guapos. En los juicios con jurado popular, el acusado atractivo consigue penas inferiores, a no ser que el jurado haya detectado que el acusado utiliza su atractivo para tener algún trato de favor. En el mundo de las ventas es igual, hay muchos estudios antropológicos, psicológicos y sociales que explican por qué el atractivo in uencia de manera positiva en la venta y en general en el día a día. La gente que es atractiva recibe de promedio el doble de sonrisas.

precio incluso en aquellos que tienen mucho dinero. ¿Cuál es el principal defecto de los vendedores? El más frecuente, que observo cuando acompaño a los vendedores en las visitas, es que no se sabe escuchar. Oyen pero no escuchan, y prescinden de la importante información que les ha dado el cliente repitiendo el mensaje interiorizado, que sale sin haber escuchado antes. ¿Otro defecto común? Los cierres de venta. En los momentos nales de venta hay vendedores demasiado agresivos. ¿Ha relación entre la motivación la venta? Totalmente. La motivación es el motor que nos empuja a todos a seguir visitando, a seguir siendo constantes. Hay sectores en los que el ratio de conversión de venta es muy bajo, muchas visitas pero escasos resultados, y cuando no hay motivación es muy frustrante. Y al revés, la venta te atrapa, el subidón de adrenalina te empuja a la siguiente visita. Cuanto más esfuerzo cuesta una venta, más placer genera. La incertidumbre de no saber cuándo o quién te va a decir que sí o que no genera enganche emocional en esta profesión. ¿Qué es el contexto en las ventas? El contexto mediatiza al consumidor y cómo te va a percibir, no solo en las ventas, sino en la vida en general. Hay un vídeo en YouTube de un violinista muy famoso y muy bueno, Joshua Bell, que se va al metro de Washington D. C. a tocar con un Stradivarius, pero consigue parar a muy poca gente y muy pocas propinas. Esto ejempli ca claramente cómo el contexto del Carnegie Hall, en la 7ª Avenida de Nueva York, es muy distinto al del metro. En el mundo comercial pasa lo mismo. El contexto es Ferrari, Ford o Skoda. El posicionamiento de la marca en el mercado hace que el cliente tenga unas percepciones distintas del producto. 32

“UNA DE LAS COSAS QUE SUGIERO ES QUE SEAMOS DIFERENTES Y QUE IMPACTEMOS PARA PODER QUEDAR EN EL RECUERDO DE LOS DEMÁS” “SIN HABILIDADES COMERCIALES, Y EN IGUALDAD DE CONDICIONES, LOS CLIENTES SÓLO COMPRARÁN PRODUCTOS MÁS BARATOS”

¿Cuál es el aspecto que menos le gusta de su profesión? Cuando tengo que impartir una formación a un equipo desmotivado que no confía en la formación y que perciben la jornada formativa como un castigo de la empresa en vez de una oportunidad para aprender y mejorar. En estos casos tengo los diez primeros minutos para persuadir a los asistentes que el curso les va a ser de utilidad y que todo el mundo, por muchos años que lleve en el sector comercial, puede mejorar. Yo misma, que me dedico a impartir cursos sobre habilidades comerciales, me formo, reciclo y actualizo cada año. Siempre tengo algo que aprender.

“SE HA DEMOSTRADO CIENTÍFICAMENTE QUE LA GENTE ATRACTIVA GENERA MÁS PERSUASIÓN Y CONFIANZA”

¿Qué tres ingredientes introduciría en la pócima mágica del perfecto vendedor en nuestros días? Si me permite, son cuatro: empatía, tolerancia a la frustración, metodología y estrategia.

¿Y el aspecto físico importa realmente en esta profesión? El aspecto físico es muy importante. Se ha demostrado cientí camente que la gente atractiva, en igualdad de condiciones comerciales, genera más persuasión y conanza que los que son menos atractivos. Por ejemplo, hay estudios que han comparado las notas de estudiantes de primaria entre alumnos. Los alumnos más atractivos suelen tener notas superiores

ara nali ar nos consta que se agotó la primera edición del libro en solo tres meses. ¿A qué cree que se ha debido el éxito? Recibo cada día decenas de correos electrónicos de lectores de España y Latinoamérica que me dicen que se han sentido muy identi cados con el libro y que se nota que el autor no es teórico. En este sentido, creo que había un vacío en el mercado sobre libros de ventas y he tenido la oportunidad de aprovecharlo.

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ENTREVISTA

JOSEP MARIA LLOREDA Presidente de KH Lloreda 34

”

ENTREVISTA

Aspiramos a ser líderes mundiales en el mercado de desengrasantes

Por GABRIEL IZARD

Director de Cataluña económica

espués de un 2013 muy satisfactorio, ¿qué cabría destacar en la estrategia de KH Lloreda en este 2014? Cerramos 2013, efectivamente, cumpliendo los objetivos de presupuesto y de bene cios, con unas ventas de unos 43 millones de euros incluyendo la parte internacional, que aunque es muy pequeña (apenas el 5%), es la más importante de cara al futuro. Empezamos en Francia y Portugal, y hace ya más de un año y medio que tomamos la decisión de abrir en otros mercados que pudieran ser interesantes, escogidos con criterio. En 2014 empezamos en Italia. Es un mercado moderno donde encontramos la gran distribución, y en trade marketing se pueden hacer grandes acciones. Nuestra visión a nivel internacional es muy ambiciosa: ser líderes mundiales en el mercado de desengrasantes, y tenemos un largo recorrido para conseguirlo. ¿Cómo llevan su relación con las grandes empresas del sector, como Henkel, Unilever, etc.? Las grandes empresas tienen muchísimos focos y la verdad es que nosotros somos una pequeña empresa con foco único. Por ello, nos es mucho más fácil mimar y cuidar nuestros productos. Cuando las empresas grandes ven que un producto no funciona, lo abandonan y cambian hacia grandes generadores económicos, como pueden ser los detergentes para platos o para ropa. Nosotros estamos en el sector de la cocina, que es un mercado más difícil para las grandes rmas. En realidad, no hay mucha guerra y vamos mucho por libre.

Lloreda es una empresa familiar, con todo lo que ello signi ca. ¿Qué ventajas e inconvenientes supone? Hasta hoy el tipo de gestión que llevamos es muy familiar y los resultados siempre se quedan en la compañía. Lo cual signi ca que invertimos en nuevas tecnologías, en instalaciones y en marketing sin necesidad de contar con ayudas externas. Trabajamos mucho y somos autosu cientes. Si alguna vez hemos tenido alguna pequeña ayuda nanciera, ha sido para inversiones en instalaciones de gran dimensión como podría ser el nuevo almacén.

“A LAS EMPRESAS CON MARCAS FUERTES, DE CALIDAD Y CON UN BUEN MARKETING, LA CRISIS NO NOS HA AFECTADO” “NUESTRO MARKETING DIFERENCIAL, CON BIGAS LUNA, LA FURA DELS BAUS Y JUAN ANTONIO BAYONA, HA TENIDO MUY BUENA RESPUESTA”

Desde su posición como máximo directivo de KH, ¿cómo percibe la imagen que se tiene de las compañías de gran consumo? Las empresas que tenían poco diferencial con su producto en el punto de venta han sido absorbidas por la marca blanca. Su debilidad como marca diferente, sin una calidad notoria que pudiera percibir el consumidor, les ha llevado a esta situación. En cambio, a las empresas que hemos tenido marcas fuertes que hemos sabido defender por la calidad con acciones de marketing, la crisis no nos ha afectado en nada. De hecho, nuestro equipo directivo hizo un trabajo excelente previo. Cuando en 2008 entró por la puerta esa sensa-

”

ción de falta de ventas, hicimos un claro planteamiento para ganar ahorros a través de la e ciencia. Y las propuestas fueron muy exitosas. En compras, logística, en packaging, en I+D… Los directivos de alto nivel son muy valiosos y en nuestro caso consiguieron aumentar la e ciencia, los ahorros y el lanzamiento de nuevos productos. El valor añadido que obtuvimos lo invertimos en hacer un marketing diferencial, atrevido, que rompiera esquemas. Ahí están las campañas con la participación de Bigas Luna, La Fura dels Baus, Juan Antonio Bayona…, todas ellas con una muy buena respuesta. Pero su estrategia de precios no es de low cost. ¿Cómo lo consigue? Yo siempre he dicho que las empresas centradas en el low cost tienen que estar organizadas únicamente con una orientación a costes. En cambio, una empresa con marca tiene otras cosas. Para ser marquista tienes que estar orientado al I+D y al marketing. En el low cost poco puede hacerse en estos ámbitos, porque lo que prima es la reducción de costes y dedicarse a buscar todo tipo de ahorro. Las marcas que están haciendo publicidad y esponsorización somos otro concepto. Las marcas de distribución juegan un papel que respeto, pero de poco valor, al que nosotros no jugamos. No se puede mezclar por mucho que se intente el agua con el aceite. Al nal, el consumidor elige lo que más le interesa. ¿Cómo llega KH hasta el consumidor? Hoy por hoy estamos casi al 100% en todos los puntos, aprovechando todos los canales. Incluso estamos en tiendas dedicadas a la construcción o al bricolaje. Nosotros tenemos muy claro que nos dirigimos al consumidor, que puede estar en muchos tipos de tiendas. El cliente va cambiando de un sitio a otro y bus35

ENTREVISTA

También hacemos entrevistas al consumidor. Vamos por las calles y preguntamos. En la última que se hizo en Barcelona, todo el equipo nos movimos con dos grandes autobuses y nos repartimos por plazas, calles y al nal recogimos un montón de datos muy útiles pera marketing y para I+D. Como se puede observar, uno de los valores importantes de esta compañía es la involucración de todo el equipo en la gestión.

camos que nos encuentre siempre. Hay muchos canales de distribución y nos llevamos bien con todos: plataformas de distribución de las grandes empresas, de los mayoristas, de las especializadas como las plataformas de droguería, etc. Trabajamos con todos ellos para dar negocio a todo el mundo. Háblenos de lo que representa la innovación para su empresa. Si algo tiene de bueno esta compañía es que las personas que formamos parte de ella percibimos la innovación en todos los sentidos. En tecnología, por ejemplo, apostamos muchísimo por la innovación. Por citar un caso, el de una de las grandes inversiones de este año, en la línea automática de fabricación de detergentes, que no va a generar aguas residuales, va a tener un impacto cero en el ámbito de depuración de aguas. Pero la innovación se ve también en la gestión, donde por ejemplo hemos implantado hace muy poco el sistema del Cuadro de Mando Integral de SAP, para que complemente lo que teníamos en producción y nanzas, una herramienta de información que nos ayuda a tomar buenas decisiones. ¿También aplican la innovación en la manera de dirigir la empresa? En el estilo de dirección, efectivamente. El poder ejecutivo de esta compañía está 36

“LOS DIRECTIVOS DE ALTO NIVEL SON MUY VALIOSOS Y EN NUESTRO CASO CONSIGUIERON AUMENTAR LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA” “UNO DE LOS VALORES IMPORTANTES DE KH LLOREDA ES LA INVOLUCRACIÓN DE TODO EL EQUIPO EN LA GESTIÓN”

en manos de los comités más que en el directivo concreto. Tenemos comités de muchos tipos: comercial, técnico, de dirección, de estrategias, de compras… La involucración de todo el equipo es muy alta. En esto ayuda el nivel de formación de todos los que formamos parte de la empresa. Más del 70% tienen titulación superior, o módulos de formación profesional especializada con herramientas de alto nivel. Tenemos un equipo muy bueno. Un ejemplo: en el anterior plan estratégico realizado por parte de todo el equipo, a cinco años se cumplieron los objetivos. Y en el plan estratégico en curso, ha colaborado toda la compañía. Para ello, por ejemplo, hacemos el “día del consumidor”: toda la compañía sale a la calle a visitar puntos de venta para conocer el mercado, la competencia, qué tipo de acciones hacen otras empresas, descubrir posibles acciones de promoción interesantes para la compañía.

¿Cómo cree que evolucionará el mercado de gran consumo y en particular el de los productos de limpieza del hogar en los próximos años? ¿Y qué papel espera jugar su empresa? Al mercado de detergentes no le veo muchos cambios importantes, nuestro sector es muy estable. Las personas necesitamos cambiarnos, limpiarnos, ponernos ropa limpia, limpiar las cocinas de las casas, o de los restaurantes, y los detergentes serán necesarios. Podrá haber cambios en las formulaciones para ganar en concentrados, o en temas como la logística, pero la mentalización del consumidor buscará soluciones adecuadas a sus necesidades. Por ejemplo, hoy en día es muy importante el tema de la ecología. En este sentido, nuestra botella ha ido bajando en gramaje en los últimos años, hasta dejarlo en 28 gramos, que es nuestro próximo objetivo. Otra cosa: antes, nuestras pistolas llevaban piezas metálicas y hoy no llevan ninguna y son íntegramente de plástico. Pensar en la sostenibilidad de nuestro entorno es algo que todos debemos tener en cuenta de cara al futuro. ¿Como empresa familiar también son un ejemplo? Yo pertenezco a la segunda generación, y en la siguiente está mi hija, totalmente involucrada en el negocio, a la que ayudamos para que progrese. Después, la cuarta generación también la tenemos aquí, en la guardería que tenemos en la empresa para los empleados. Este es otro ejemplo de nuestra diferenciación: queremos que los empleados estén motivados y que a través de la conciliación familiar, puedan complementar bien sus actividades profesionales con las actividades familiares. Un ejemplo de ello se encuentra en los cambios que hacemos en el horario de verano siguiendo totalmente los horarios de los colegios.

COMPROMÍS AMB LA INFÀNCIA A la Fundació Agbar estem compromesos amb totes les persones, però molt especialment amb la millora de la qualitat de vida dels infants i en l’aposta pel seu futur. Per això sumem el nostre esforç a projectes com els cors infantils de Ciutat Vella de la Fundació Orfeó Català-Palau de la Música, el programa de beques menjador de la Creu Roja de Catalunya, l’associació de familiars de nens amb càncer (AFANOC) o diferents projectes d’UNICEF.

Font de solidaritat

SECTORES

¿Precios diferentes en supermercados de una misma cadena? LAS CADENAS DE DISTRIBUCIÓN ALIMENTARIA PARECEN APLICAR DE FORMA REGULAR POLÍTICAS DE DIFERENCIACIÓN DE PRECIOS ENTRE SUS DISTINTOS ESTABLECIMIENTOS. Por JAVIER ASENSIO Departamento de Economía Aplicada de la UAB

Modi can las cadenas de supermercados el precio de sus productos en función del establecimiento en el que se venden? La mayoría de los modelos económicos que analizan los procesos de determinación de precios consideran que la respuesta a esta pregunta debería ser a rmativa, dado que cualquier empresa podría aumentar sus bene cios adaptando sus precios a las condiciones locales, las cuales no serán prácticamente nunca similares. El ejemplo más claro de dicha situación es la presencia en la proximidad de un rival que busca competir en precios. Sin embargo, también existen razones que justi can la aplicación de políticas de precios homogéneos en el conjunto de la cadena, como puede ser la 38

voluntad de proteger una determinada imagen de marca basada en la no discriminación entre consumidores, la gestión de los llamados “costes de menú” (todos los costes asociados al proceso de cambio de los precios, como la imposibilidad de editar catálogos o anuncios basados en el precio) o incluso las condiciones que pueda imponer el proveedor mayorista. En caso de que la respuesta a la cuestión planteada sea a rmativa, inmediatamente se plantea una segunda pregunta: ¿cuáles son los factores que in uyen en la variación de los precios entre establecimientos de una misma cadena? Las posibles respuestas hacen referencia a la capacidad de pago de los consumidores, la cual está relacionada con el nivel socioeconómico del entorno pero también a la intensidad de la competencia en la proximidad de cada establecimiento. Para responder a ambas preguntas es necesario llevar a cabo un análisis

empírico dentro del ámbito de la economía aplicada relacionada con el área de la organización industrial. Este artículo resume los resultados de un proyecto de investigación que proporciona una respuesta a esta cuestión combinando para ello información disponible sobre los niveles de precios en una muestra de establecimientos, la ubicación precisa de todos ellos en un contexto urbano así como otras variables que permiten aproximar las características socioeconómicas de su entorno. De esta forma resulta posible la descripción de la variabilidad de precios entre los establecimientos de una misma cadena como el análisis de sus factores determinantes. GRADO DE CONCENTRACIÓN. La relación entre precios y concentración en el sector de la distribución alimentaria ha sido muy estudiada en la literatura académica económica. Sin embargo, no resulta sencillo sintetizar los resultados que se obtienen en estudios llevados a

SECTORES

EN ALGUNAS OCASIONES LAS DIFERENCIAS DE PRECIOS PUEDEN SER SUSTANCIALES Y SITUARSE POR ENCIMA DEL 5%. LAS VARIABLES SOCIOECONÓMICAS NO CONTRIBUYEN DE FORMA SIGNIFICATIVA A EXPLICAR LAS DIFERENCIAS EN EL NIVEL DE PRECIOS.

cabo en distintos momentos del tiempo y lugares, dado que además de los lógicos cambios en el contexto no siempre se emplea la misma metodología ni se cuenta con información de base de la misma calidad o alcance. A pesar de ello, una revisión de la literatura muestra que es frecuente identi car una relación positiva entre el grado de concentración en el mercado y el nivel de precios. Es decir, cuanto menor es el grado de competencia (mayor es la concentración) en el entorno de un supermercado, mayor es el nivel de precios en dicho establecimiento. Esta relación es habitualmente de baja intensidad, y lógicamente puede verse modi cada por numerosas situaciones particulares en cada caso especí co, pero se corresponde razonablemente bien con las predicciones de la mayor parte de los modelos económicos que analizan la competencia en los mercados. El análisis de las variaciones de precios entre establecimientos pertenecientes a una misma cadena de distribución

no parece haber sido del mismo interés de estudio o investigación. El trabajo más completo sobre esta cuestión fue el que en el año 2000 llevó a cabo la comisión de defensa de la competencia del Reino Unido, como parte de un análisis más amplio sobre el sector de la distribución minorista de alimentación. La comisión concluyó que la mitad de las grandes cadenas de distribución minorista presentes en el país llevaban a cabo prácticas de “precios locales”, de nidas como la jación del precio de acuerdo con las condiciones del entorno del establecimiento, que incluían los costes de distribución, la renta de los consumidores o la presión competitiva de otros establecimientos. Siguiendo un razonamiento relativamente sorprendente, la comisión consideraba que tales prácticas de jación de precios a escala local podrían ser contrarias a la competencia y, por ello, perjudicar al consumidor. Tal como han mostrado otros autores, este análisis no es todo lo riguroso

que cabría esperar, puesto que la existencia de variabilidad en los precios sería en todo caso una consecuencia, y no una causa, de la existencia de distintos niveles de competencia en cada localización. A pesar de ello, el código de buenas prácticas consensuado con el sector de la distribución en el Reino Unido a mediados de la década pasada recomendaba a las cadenas de distribución aplicar precios uniformes en todo el país. Las aparentes rupturas de dicho acuerdo son objeto de denuncia en los medios de comunicación, bajo el prisma de ser injustas para los consumidores residentes en localizaciones con menor competencia. Por ello, en caso de hacerlo, ninguna de las cadenas reconoce abiertamente aplicar políticas de precios locales. El debate que se ha resumido en el párrafo anterior no parece existir en países como España, donde si bien algunas cadenas explicitan que aplican una política de precios homogéneos, el hecho de que otras no lo hagan no es objeto de denuncia por parte de las autoridades de defensa de la competencia ni de acusación por parte de los consumidores. Sin entrar a valorar la lógica o los efectos de dichas prácticas, cabe preguntarse por la magnitud de las diferencias entre los precios que se cobran en distintos establecimientos de la misma cadena. Para responder a esta pregunta recurrimos a la información recogida por el extinto Observatorio de Precios de Alimentación, dependiente en su momento del Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, el cual entre 2009 y 2011 recogió trimestralmente precios referidos a distintas cestas de productos disponibles en supermercados, publicando dichos valores junto a la identidad y ubicación del supermercado. Un ejemplo de las diferencias de precios entre los establecimientos de algunas cadenas en determinadas ciudades se muestra en la tabla 1. Si bien existen cadenas que no parecen aplicar diferencias de precios 39

SECTORES

entre sus establecimientos, en otras ocasiones estas diferencias pueden ser sustanciales y situarse claramente por encima del 5%. Por ello, puede responderse de forma a rmativa a la pregunta planteada al inicio de este artículo respecto a la existencia de diferencias de precios entre establecimientos de la misma cadena en la misma ciudad. La metodología para responder a la pregunta sobre los determinantes de dichas diferencias requiere emplear métodos econométricos. En este caso se emplean técnicas estándar de estimación por mínimos cuadrados ordinarios, donde la variable dependiente es el nivel de precios en cada supermercado. En esencia, la estimación trata de obtener un valor para el coe ciente de cada variable, los coe cientes que, al ser multiplicados por las magnitudes de las variables explicativas del modelo, proporcionan un mejor ajuste respecto a los precios observados. Estos métodos permiten tanto calcular la signi catividad estadística de cada variable explicativa (es decir, si aporta información relevante) como, en caso de que lo sea, la magnitud y el signo de su efecto (si in uye positiva o negativamente sobre el nivel de precios). ¿NIVEL DE RENTA? El análisis econométrico se circunscribe a la muestra de establecimientos situados en la ciudad de Barcelona dado que en el caso de esta ciudad se cuenta con información detallada sobre una variable potencialmente de gran interés, como es el nivel de renta de los barrios de la ciudad. Efectivamente, desde el año 2005, el Ayuntamiento de Barcelona elabora anualmente un índice de renta familiar disponible a nivel de barrio que es de gran interés para el análisis de los procesos económicos intramunicipales. La tabla 2 expone el nivel de renta y el promedio de precios en los establecimientos de la muestra en el caso de los 10 distritos municipales de Barcelona. Además de poner de maniesto que la dispersión observada en los niveles de renta es muy superior a la de los precios, los datos de la tabla revelan que no parece existir una clara relación entre ambas variables. Sin embargo, para constatar si dicho efecto es o no signi cativo, es necesario recurrir a las técnicas de análisis econométrico a las que se ha hecho referencia anteriormente, aplicadas a la muestra de datos individuales (132 supermercados ubicados en el término municipal). 40

TABLA 1. DIFERENCIAS RELATIVAS DE PRECIOS ENTRE ESTABLECIMIENTOS DE LA MISMA CADENA. CESTA DE PRODUCTOS CON MARCA COMERCIAL. 2º TRIMESTRE 2011 Ciudad

Cadena

Establecimientos*

máx./mín.

Barcelona

CONDIS

5,66%

Barcelona

CAPRABO

6,48%

Barcelona

SORLI-DISCAU

6,14%

Cádiz

COVIRAN

7,55%

Córdoba

SUPERMERCADO PIEDRA

4,72%

La Coruña

GADIS

0,00%

Granada

COVIRAN

9,26%

Madrid

AHORRAMÁS

1,87%

Madrid

CAPRABO

2,70%

Palma de Mallorca

EROSKI CENTER

3,81%

Sevilla

SUPERMERCADOS MAS

0,94%

Sevilla

EL JAMÓN

3,81%

Valencia

CONSUM

1,90%

Zaragoza

EL ÁRBOL

6,54%

*Número de establecimientos encuestados. Fuente: Observatorio de Precios de Alimentación, Ministerio de Industria, Comercio y Turismo (2011).

TABLA 2. RENTA Y NIVELES DE PRECIOS EN LOS DISTRITOS MUNICIPALES. BARCELONA, 2011. Distrito

Renta

Precios

Observaciones

Ciutat Vella

77,0

99,7

Eixample

112,0

100,8

Sants

75,1

100,0

Les Corts

141,4

99,6

Sarrià

178,9

99,5

Gràcia

105,8

99,7

Horta

80,3

98,3

Nou Barris

61,6

101,0

St. Andreu

74,1

98,9

St. Martí

81,7

100,2

Barcelona

100

132

Fuente: Elaboración propia a partir del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio (2011) y Ayuntamiento de Barcelona, Departamento de Estadística.

La variable explicada del modelo econométrico se de ne como la diferencia entre el precio de cada establecimiento y el promedio de los de su misma cadena en el conjunto de la ciudad. Entre las variables explicativas se incluye, además de identi cadores de las distintas cadenas de distribución, un conjunto de variables que pretenden capturar la in uencia de factores socioeconómicos, además del nivel de renta del barrio, el valor catastral y la densidad de

población. Se cuenta, adicionalmente, con información sobre la super cie de ventas de cada establecimiento, lo cual permitirá contrastar la in uencia de las posibles economías de escala (menores costes medios en los establecimientos de mayor tamaño) sobre los precios. Por último, en lo que constituye el mayor interés de la investigación, se construyen distintas medidas de la intensidad de la competencia en el entorno de cada establecimiento. A partir de

SECTORES

la ubicación geográ ca de todos los establecimientos de distribución alimentaria con una super cie superior a 400 m2, se han podido calcular las siguientes medidas de concentración: número de establecimientos pertenecientes a cadenas rivales situados a menos de 250, 500, 750 o 1000 metros de distancia; distancia al establecimiento competidor más próximo; índice de concentración de Her ndahl (de nido como la suma al cuadrado de las cuotas de mercado, según super cie, en un entorno de 500 metros) y, nalmente, el número de competidores de las cadenas con una mayor reputación de agresividad en precios (Lidl, Dia y Mercadona) situados a menos de 250 o 500 metros del establecimiento en cuestión. Los resultados de las estimaciones (que no se reproducen aquí por falta de espacio, pero están disponibles por petición al autor de este trabajo) muestran que ni las variables socioeconómicas consideradas ni la super cie de ventas del local contribuyen de forma signi cativa a explicar las diferencias en el nivel

EL FACTOR DETERMINANTE ES LA PRESENCIA DE UN SUPERMERCADO RIVAL CON UNA POLÍTICA DE AGRESIVIDAD EN LOS PRECIOS.

de precios del establecimiento respecto a la media de la cadena a la que pertenece. Entre las distintas variables que miden la competencia en el entorno del supermercado tampoco se observa una in uencia signi cativa de ninguna de ellas, con la

única excepción de aquella que recoge la presencia a una distancia relativamente próxima (menos de 250 metros) de un establecimiento Mercadona. En estos casos, el resultado de las estimaciones econométricas permite concluir que se produce una desviación a la baja del nivel de precios de la cesta de productos considerada de un 2,3%. Si bien se trata de un resultado que debe interpretarse en el contexto de la muestra de información con la que se ha obtenido, no parece ser contradictorio con la evidencia cualitativa que se puede obtener por otras fuentes. A modo de conclusión, cabe remarcar los principales resultados de la investigación que se ha reseñado: las cadenas de distribución alimentaria parecen aplicar de forma regular políticas de diferenciación de precios entre sus distintos establecimientos. Entre los factores que permiten explicar el patrón de dichos cambios, solo se identi ca como estadísticamente relevante la presencia en su proximidad de un rival con una conocida política de agresividad en la jación de precios.

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2014: Año del Turismo Familiar en Catalunya CATALUNYA ES UN DESTINO FAMILIAR. EL 60% DE LOS TURISTAS QUE VISITAN EL TERRITORIO CATALÁN SON FAMILIAS.

atalunya es pionera en Europa en la búsqueda de una marca certificada para destinos especialmente sensibles al turismo familiar. Y aprovechando que la Organización de las Naciones Unidas ha declarado el presente año 2014 como Año Internacional de la Familia, la Dirección General de Turismo de la Generalitat de Catalunya, juntamente con la Agencia Catalana de Turismo, ha acordado que este sea el Año del Turismo Familiar en Catalunya. Para ello, desde el mes de abril y hasta final de año se realizarán un conjunto de acciones promocionales para potenciar nuestro país como destino de vacaciones en familia, tanto en los mercados doméstico y estatal como en los mercados internacionales de proximidad, especialmente en Europa Occidental y Rusia. Se entiende como Turismo Familiar el que forman uno o más adultos con niños de hasta 12 años. Para participar en este programa, las asociaciones sectoriales pueden ofrecer gratuidades en forma de estancias, comidas, visitas, viajes, actividades o proponer descuentos globales por sectores, municipios, etc., cuyas aportaciones serán destacadas en la campaña de comunicación. De forma individual, las empresas que se quieran adherir pueden ofrecer una o varias modalidades de descuento y ofertas como el primer niño gratuito, 50% de descuento para niños, dos niños gratis para familias numerosas acreditadas, un 15% mínimo de descuento para familias en las facturas de alojamiento y/o actividad y/o restauración, y menú infantil en los restaurantes. Una segunda posibilidad es la de ofrecer actividades para familias como, por ejemplo, en parques acuáticos o temáticos, museos o centros de interpretación, actividades de ocio, rutas o

viajes combinados a través de agencias de viajes incluyendo el alojamiento y la actividad, etc. Las empresas que se acojan a dichas modalidades aparecerán en la web www. catalunya.com con una explicación de la actividad propuesta para participar en el Año del Turismo Familiar y podrán utilizar el logotipo que se facilitará una vez validada la propuesta. Asimismo, la web dispone de una agenda de actividades, ferias, acciones y fechas señaladas que durante este 2014 se quiere que tengan un alto componente de turismo familiar. El Año del Turismo Familiar y sus ofertas se promocionarán en un gran número de acciones, entre las que destacan campañas publicitarias on line en medios europeos de acción y comercialización, en medios de comunicación, en las redes sociales, a través de las revistas del sector y una en colaboración con la compañía Vueling. Asimismo, se efectuarán más de 100 acciones “familiares” dirigidas a los profesionales y al público final, promoción específica del turismo familiar en todas las ferias, adaptación de la web Catalunya.com, para dar visibilidad a todas las iniciativas desplegadas por el

sector con la tematización del turismo familiar y la creación de una agenda de acontecimientos para familias. Toda la campaña se visualizará con la imagen gráfica del Año del Turismo Familiar, elementos de merchandising, folleto informativo y promocional y elementos identificadores como banderolas, adhesivos, tótems, etc. Si alguna asociación o empresa está interesada en más información al respecto, puede ponerse en contacto con la secretaría técnica de la campaña act@promotourist.com. Hace más de 10 años que la Agencia Catalana de Turismo creó el sello de Destino de Turismo Familiar, y Salou fue el primer municipio certificado. Desde entonces hasta la actualidad son ya 15 los municipios acreditados en Catalunya. Este sello distingue precisamente a los municipios que ofrecen unos equipamientos y servicios adaptados a las necesidades de alojamiento, restauración y ocio dirigidos a los más pequeños, servicios especializados para las familias, especial atención a las normas de seguridad, amplio programa de animación, servicios y actividades para niños, instalaciones adecuadas en zonas públicas, alojamientos y oferta complementaria, así como fácil acceso a la información de los programas de actividades diarias, etc. Estos 15 destinos certificados con este sello son Blanes, Calafell, Calella, Calonge-Sant Antoni, Cambrils, Castell Platja-d’Aro, Lloret de Mar, Malgrat de Mar, Pineda de Mar, Roses, Salou, Santa Susanna, Torroella de Montgrí-L’Estartit, Vila-seca, La Pineda Platja y Les Valls d’Àneu, que es el primer destino de interior certificado. En este 2014, el concepto de Turismo Familiar se amplía de los municipios a asociaciones sectoriales y empresas, de modo que la puesta en marcha del Año del Turismo Familiar en Catalunya constituye una oportunidad única para impulsar dicho turismo dando visibilidad y promocionando Catalunya como el destino ideal para disfrutar de vacaciones en familia.

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Las grandes tendencias de inversión MIENTRAS QUE LA BOLSA ESTÁ ORIENTADA SOBRE TODO AL CORTO PLAZO, EXISTEN ESTRATEGIAS DE INVERSIÓN QUE, TENIENDO EN CUENTA LA DEMOGRAFÍA, BUSCAN RENTABILIDADES SÓLIDAS A LARGO PLAZO.

Por NICK ARMET Director de Comunicación Corporativa de Fidelity

as dinámicas de crecimiento estructural permiten a compañías muy identi cables bene ciarse de rentabilidades en efectivo, sólidas y crecientes, en períodos que se prestan a la inversión. Sin embargo, muchas estrategias de inversión acusan cierta “miopía” cortoplacista al operar en breves períodos de tenencia y centrar su bene cios en los cambios de valoración de las empresas. Esta es una de las conclusiones del estudio Las grandes tendencias de inversión: el impacto de la demografía, elaborado por Fidelity Worldwide Investment y presentado re44

cientemente en el marco del I Foro de Estrategias de Inversión. Las Bolsas y los inversores están orientados de forma cada vez más acusada al corto plazo. Así lo pone de relieve el descenso del período medio de tenencia de acciones en las Bolsas mundiales. En Estados Unidos, el período medio de tenencia de una acción en la Bolsa de Nueva York era de aproximadamente siete años en 1940, mientras que ahora este período es inferior a tres meses. Esto se debe solo en parte a la entrada de inversores a muy corto plazo que operan basándose en análisis técnicos, ya que también existen pruebas de cortoplacismo entre los inversores institucionales. Uno de los sesgos más complicados a los que están sujetos los inversores es el hecho de dar más importancia a las ganancias a corto plazo que a las ganancias que se demoran en el tiempo. Los

neurocientí cos han demostrado que las partes del cerebro que se encargan de valorar las recompensas monetarias a corto y largo plazo son diferentes. A modo de ilustración, los estudios de la conducta han demostrado que la mayoría de las personas aceptarían 100 euros hoy antes que 200 euros dentro de un año, pero no preferirían 100 euros dentro de seis años antes que 200 euros dentro de siete. No existen explicaciones racionales para esta incoherencia, ya que las recompensas son idénticas monetariamente hablando. Por tanto, la gestora de fondos de inversión sostiene en el citado estudio que el tiempo empleado en identi car a las empresas con ventaja en sectores con crecimiento estructural es tiempo bien invertido. En este sentido, Nick Armet, uno de los autores del trabajo, puso el foco sobre tres grandes tendencias

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res del restante 86% de la población mundial. El crecimiento de la clase media en los mercados emergentes también ofrece un gran apoyo a las ventas de una amplia gama de productos de consumo discrecional, desde teléfonos hasta ropa, pasando por electrónica y automóviles. El gasto en salud, por su parte, augura fuertes crecimientos, dado que el aumento de riqueza suele venir acompañado de estilos de vida sedentarios y menos saludables. Esto se debe a los cambios en la dieta, que vienen acompañados por procesos de urbanización, trabajos menos exigentes físicamente y mayor uso del transporte. El resultado es una creciente incidencia de enfermedades como la obesidad, la diabetes, la hipertensión, las afecciones coronarias, los infartos cerebrales y el cáncer. No hay que olvidar tampoco el impulso que experimentarán las empresas que usen el comercio electrónico, ya que el uso de Internet se está convirtiendo en un elemento esencial de la vida personal y profesional.

demográ cas que abren interesantes oportunidades de inversión. CRECIMIENTO DE LA POBLACIÓN. En la actualidad, hay más de 7.000 millones de personas en el mundo, el doble que en 1970. Se espera que el número de habitantes del planeta vuelva a duplicarse en 2050. Esta evolución conlleva un fuerte crecimiento de la demanda de recursos como alimentos, agua, tierra cultivable y energía. Las bocas que alimentar no dejan de crecer y la tierra cultivable no deja de disminuir, por lo que existe una necesidad de incrementar el rendimiento de las cosechas. Puesto que gran parte de la tierra cultivable en el mundo en vías de desarrollo es poco e ciente, es previsible una sólida subida del uso de fertilizantes, semillas de alto rendimiento y equipos para la mecanización agrícola.

LAS CLASES MEDIAS EMERGENTES. En las próximas décadas asistiremos con toda probabilidad a un crecimiento muy importante de las clases medias. Se calcula que en 2030 aumentará más del doble, hasta los 1.200 millones, lo que representará un salto del 7,6 al 16% de la población mundial. La mayor parte de las personas que se incorporen a esta categoría procederán del mundo en desarrollo, donde habitará el 93% de las clases medias del planeta en 2030, según datos del Banco Mundial. El crecimiento del consumo en los países emergentes tendrá importantes consecuencias en todos los mercados de consumo, en especial en los productos básicos. El margen de crecimiento es amplio, a la vista de que las economías desarrolladas gastan 2.041 dólares per cápita en productos de primera necesidad frente a los 207 dóla-

EL ENVEJECIMIENTO. El mundo está siendo testigo de un período de envejecimiento “sin parangón en la historia de la humanidad”, según la División de Población de la ONU. Aunque la tendencia es evidente en los países desarrollados, este proceso será una realidad en casi todos los países del mundo y provocará que en 2045 el número de personas de 60 o más años supere al de 15 o menos. Aunque este fenómeno plantea grandes retos presupuestarios para el Estado, ciertos sectores productivos se bene ciarán de la situación. Por ejemplo, el deterioro de las funciones del cuerpo humano aumenta la demanda de una amplia gama de productos (fármacos, audífonos, artículos ortopédicos…) y de servicios médicos. Las empresas de servicios nancieros también recibirán un mayor impulso gracias a las personas interesadas en asegurar su jubilación, si bien en este ámbito existen factores macroeconómicos y políticos que introducen un mayor componente de riesgo. EMPRESAS QUE APUESTAN. Estos son algunos ejemplos: Novo Nordisk: una empresa expuesta a un crecimiento fuerte y sostenible en 45

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el mercado de los tratamientos contra la diabetes a través de sus productos de insulina. Su cotización ha pasado de 102,25 coronas ( nales de 2002) a 945, lo que supone una tasa de crecimiento anual compuesto del 24%. En todo el mundo, más de 371 millones de personas sufren diabetes. En 2030, se prevé que esta cifra alcance los 552 millones de personas, un 49% más. Novo Nordisk tiene una imponente cuota del 49% en el mercado mundial de insulina. La compañía, que se ha labrado una reputación de innovación en sus tratamientos, sigue gastando alrededor del 15% de sus ventas en la investigación y el desarrollo de nuevos productos. Essilor: es el líder mundial en lentes correctoras, con una cuota de mercado por volumen de ventas del 36%. Fabrica Varilux, las primeras lentes progresivas que corrigen la presbicia (popularmente conocida como “vista cansada”). La compañía fabrica una de cada dos lentes de distancia focal variable que se venden en el mundo. El crecimiento de la población incrementa el número de personas con defectos en la visión. Y envejecer no solo signi ca que las personas tienen más probabilidades de necesitar gafas, también signi ca que 46

VA A HABER UN FUERTE CRECIMIENTO DE LA DEMANDA DE RECURSOS COMO ALIMENTOS, AGUA, TIERRA CULTIVABLE Y ENERGÍA. ES PREVISIBLE UNA SÓLIDA SUBIDA DEL USO DE FERTILIZANTES, SEMILLAS DE ALTO RENDIMIENTO Y EQUIPOS PARA LA MECANIZACIÓN AGRÍCOLA.

las personas tienen más probabilidades de cambiar de gafas más veces. La clase media emergente debería impulsar con fuerza la demanda en los países en vías de desarrollo. Los cambios en los estilos de vida, que fomentarán los trabajos para los que se necesita un ordenador, probablemente también estimulen la demanda de productos para la corrección de la vista. Así, Essilor calcula que el 60% de la población mundial actual de 7.000 millones de personas necesitarán gafas. En 2030, esta cifra aumentará hasta el 72% de una población de 8.300 millones de personas (es decir, 6.000 millones de personas). Actualmente, solo el 51% de esas personas (1.700 millones) llevan

lentes correctoras de la visión, pero cabe esperar que esta proporción aumente hasta el 63% aproximadamente (3.100 millones de personas) debido a una mayor concienciación y a la mejora de la renta. Esto supone unas tasas de crecimiento anual compuesto del 3,4% en el mercado estratégico de la empresa entre 2012 y 2030. El fuerte crecimiento estructural del mercado de lentes correctoras ya se ha re ejado en el incremento constante de los ingresos de Essilor, que se han visto relativamente poco afectados por la crisis nanciera mundial y la posterior recesión. Los mercados emergentes representan más del 23% de los ingresos (en 2012, frente al 15% de 2009), si bien las tasas de penetración siguen siendo bajas, lo que signi ca que existe un margen amplio para crecer de forma sostenida. Por ejemplo, en la India hay una décima parte del número de ópticas por habitante que existen en Francia. La empresa invierte 150 millones de euros al año en I+D, una cifra superior a la de otros actores del sector que le mantiene a la vanguardia del mercado. Su capacidad para seguir incrementando los bene cios ha sorprendido positivamente al mercado y ha generado cuantiosas recompensas para los inversores.

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Nigerian Breweries: es el operador líder del mercado cervecero de Nigeria, con una cuota cercana al 60%. La empresa vende la marca líder de cerveza del país, Star, así como una potente cartera de marcas respaldada por Heineken, su accionista mayoritario. Nigeria cuenta con una población grande y joven de 165 millones de personas, una economía que crece con fuerza y una clase media en auge. El PIB per cápita ha pasado de 390 dólares en 2000 a 1.700 dólares. En 2030, la población del país habrá crecido previsiblemente hasta los 300 millones de personas. A medida que crezca la renta, los consumidores optarán por productos de marca más caros. El consumo anual per cápita de cerveza en África es actualmente inferior a los 10 litros por persona, frente a una media mundial en torno a los 35. Una parte importante del alcohol que se consume en África es casero, por lo que existe un considerable margen de crecimiento para las ventas de marcas de cerveza gracias al aumento del gas-

LAS EMPRESAS DE SERVICIOS FINANCIEROS RECIBIRÁN MAYOR IMPULSO GRACIAS A LAS PERSONAS QUE ASEGUREN SU JUBILACIÓN. to discrecional. Nigerian Breweries ha registrado un crecimiento de los ingresos y los bene cios fuerte y constante durante la última década y los ingresos se han incrementado desde 2002 a una tasa de crecimiento anual compuesto del 20,6%. EL VALOR DE LA ESTRATEGIA. Las tendencias demográ cas y las dinámicas de crecimiento estructural están ocurriendo en estos momentos, y cabe esperar que se dejen sentir con un grado de certeza mayor que las tendencias macroeconómicas sobre las que se articulan muchas estrategias de inversión. Las dinámicas de crecimiento estructural permiten a compañías muy identi cables bene ciarse de rentabilidades en efectivo sólidas y crecientes en períodos que se prestan a la inversión.

Las perspectivas de crecimiento estructural no suelen reflejarse plenamente en las valoraciones de las empresas debido a la eficiencia de la Bolsa a la hora de reconocer el efecto acumulado del crecimiento constante de los beneficios. La reinversión de los flujos de caja en un negocio que disfruta de un fuerte crecimiento en su mercado es el signo distintivo de las empresas que acrecientan sus beneficios a lo largo del tiempo. Las empresas capaces de aumentar sus beneficios a lo largo del tiempo, como Essilor, Nigerian Breweries y Novo Nordisk, han batido considerablemente al conjunto del mercado. Las pruebas que aporta Fidelity sugieren claramente que el tiempo empleado en identi car a las empresas, con una ventaja competitiva sólida y propiedad intelectual valiosa en sectores con crecimientos estructurales, es tiempo bien invertido. En este sentido, las estrategias de inversión que adoptan este enfoque merecen ser tenidas muy en cuenta por los inversores.

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Invertir ‘low cost’ EL SECRETO PARA HACERLO CON ÉXITO ES CONCENTRAR LOS RECURSOS ESCASOS EN LA CALIDAD, Y NO HACE FALTA MUCHO CAPITAL PARA CONSEGUIRLO. Por CARLOS TORRES BLÁNQUEZ Autor de Invertir ‘low cost’. Nueve grandes estrategias de inversión en acciones con pequeños capitales

xiste la impresión generalizada de que hace falta un capital elevado para invertir en Bolsa. La realidad es que la mayoría de los intermediarios nancieros con los que se puede abrir una cuenta de valores no exigen una cantidad mínima. En cambio, para comprar bonos del Estado español sí que se requiere un mínimo, que son 1.000 euros. Es cierto que algunos intermediarios cobran una serie de comisiones que hacen inviable invertir pequeñas cantidades en acciones. El problema tiene lugar cuando hay comisiones jas para la compraventa de valores, la custodia y el cobro de dividendos. Sin embargo, hay agencias de valores y bancos on line que cobran una reducida comisión porcentual por operación, independientemente del importe de la 48

misma. Algunas de estas entidades no cobran nada por custodia ni por cobro de dividendos porque incluyen esas comisiones en las de compraventa. Cuando no hay comisiones mínimas sobre compraventa, custodia ni dividendos, es posible invertir prácticamente a partir de cualquier cantidad. Una vez ha quedado claro que no es necesario tener un gran capital para invertir en acciones, la siguiente pregunta es cómo distribuir los recursos de que se dispone. Cuando una persona tiene recursos muy elevados, puede permitirse el lujo de destinar una parte a especular con ellos. Pero la mayoría de las personas tienen recursos más o menos escasos y por eso mismo deben considerarlos como algo especialmente valioso con lo que no se puede jugar. Tener poco no signi ca que uno tiene poco que perder y mucho que ganar si hace una jugada

arriesgada, sino al contrario, que tiene mucho que perder. Se trata, por tanto, de concentrar los recursos en algo que tenga valor. Por lo que respecta a las acciones, hay básicamente dos maneras de entender el valor. La primera puede parecer una denición circular, pues consiste en pagar por una acción menos de lo que vale. De acuerdo, ¿y cómo sabe uno lo que vale? La forma clásica de saberlo es a través de la relación precio-bene cio, más conocida por sus siglas en inglés, PER (de Price-Earnings Ratio). Para calcularlo, primero necesitamos conocer el benecio por acción de la empresa, que se calcula dividiendo el bene cio neto por el número de acciones del capital social. Este dato lo podemos encontrar en la última línea de la cuenta de resultados. Luego dividimos el precio de las acciones por dicha magnitud. Se considera

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que las acciones con la menor relación precio-bene cio están más baratas en términos relativos porque se paga menos con relación al derecho adquirido. Recordemos que las acciones son derechos a participar en los bene cios de las empresas. La segunda forma de invertir en valor es muy diferente de la primera. Consiste en comprar acciones de calidad sea cual sea el precio. La idea es que lo bueno siempre es caro, pero siempre sigue revalorizándose. Por ejemplo, un cuadro famoso, una casa bien situada, un instrumento musical antiguo… o una empresa bien gestionada. Philip A. Fisher, en su obra clásica Acciones , se preguntaba cuál era el momento adecuado para comprar las acciones de las mejores compañías, y su respuesta era que siempre. Luego, se preguntaba cuál

LA MAYORÍA DE LAS PERSONAS TIENEN RECURSOS MÁS O MENOS ESCASOS, ALGO CON LO QUE NO SE PUEDE JUGAR. era el momento adecuado para vender las acciones de las mejores compañías, y la respuesta era que nunca. Bueno, salvo cuando dejaran de estar entre las mejores. ESTRATEGIAS DE INVERSIÓN. En Invertir ‘low cost’ proponemos nueve estrategias que giran básicamente en torno a estos conceptos. La mayoría de ellas implican la formación de una cartera de cinco valores seleccionados entre las empresas que forman parte del índice IBEX 35, que agrupa los 35 valores más negociados de la Bolsa española. Los bancos y las aseguradoras quedan excluidos por-

que los criterios clave de solvencia y e ciencia no permiten comparar empresas con entidades nancieras. Por este motivo, el índice de referencia no es el IBEX 35, sino la rentabilidad media de las empresas que forman parte de dicho índice. Sin embargo, hay poca diferencia entre la evolución de ambas referencias. Una cartera con solo cinco valores puede parecer poco diversi cada, pues implica invertir el 20% del capital en cada valor, de modo que cabría esperar que tenga un riesgo mayor al del mercado. Sin embargo, todas las carteras de Invertir ‘low cost’ tienen un riesgo inferior y además son más rentables que el índice de referencia. Es así porque están concentradas en la calidad. Esto parece contradecir la relación rentabilidad-riesgo, según la cual hay que asumir un riesgo mayor si se quiere una mayor rentabilidad. Esta relación es cierta cuando estamos hablando de activos diferentes. Por ejemplo, las acciones son más rentables que los bonos o los depósitos bancarios pero también son más arriesgadas. Sin embargo, cuando comparamos acciones entre sí, vemos que a largo plazo las más rentables tienen un riesgo menor que la media. De enero de 2005 a diciembre de 2013, las acciones más rentables del IBEX 35 han sido Inditex, Viscofan y Red Eléctrica, compañías con un modelo sólido de negocio, solventes y e cientes. La cartera más diversi cada es la que resulta de aplicar la estrategia Consenso Relativo, que iría en la línea de Fisher, pues se trata de seleccionar las quince empresas que obtienen una mayor rentabilidad sobre el capital empleado, sin importar el precio al cual están cotizando. Implica pocos cambios, ya que las empresas más e cientes tienden a serlo de un modo consistente. Cada estrategia obedece a un estilo de inversión diferente. Por ejemplo, una persona que necesite invertir en acciones bien consideradas por el resto de los inversores se sentirá cómoda con una estrategia como la Consenso Relativo, pues esta consiste en elegir las empresas más e cientes. En cambio, la estrategia Contrarian, que se basa en el criterio de la relación precio-bene cio, convendrá al carácter de un inversor que tenga sentido de la contradicción, por ejemplo, que piensa que la mayoría suele equivocarse. La denominación Contrarian se debe a que este criterio implica llevar la contraria a la mayo49

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ría de los participantes en el mercado porque en Bolsa las acciones baratas se identi can con empresas con escaso potencial o con problemas. Sin embargo, este criterio es bastante e caz, lo cual prueba que la Bolsa es un mercado muy sujeto a las modas. Muchas veces unas acciones están baratas no porque sean peores que el resto, sino simplemente porque no cuentan con el favor de los inversores en general. Todas las estrategias comentadas implican mantener una inversión permanente en acciones. No se contemplan ventas parciales o totales en función de la evolución del mercado. Están pensadas, pues, para inversores a largo plazo. Las carteras se actualizan una vez al trimestre, concretamente el 31 de marzo, el 30 de junio, el 30 de septiembre y el 31 de diciembre. Se compara la rentabilidad de las carteras con las de los índices de referencia teniendo siempre en cuenta los dividendos. El período considerado en el libro (Invertir ‘low cost’) va del 31 de marzo de 2006 al 30 de septiembre de 2013. En dicho período, el IBEX 35 dio una rentabilidad del 50

DE 2005 A 2013, LAS ACCIONES MÁS RENTABLES DEL IBEX 35 HAN PERTENECIDO A COMPAÑÍAS CON UN MODELO SÓLIDO DE NEGOCIO.

1,85% anual, mientras que la rentabilidad media de las empresas de dicho índice fue del 2,43% anual. En el mismo plazo, la cartera Contrarian generó una rentabilidad del 7,45% anual y la Consenso Relativo, del 8,37% anual. Esto signi ca que se puede obtener ventaja sobre el mercado con estrategias muy diferentes. Otras estrategias son algo más elaboradas pero también son más rentables. La más rentable de ellas es la Fusión, que dio una rentabilidad del 15,25% anual en el período considerado. La elevada ventaja de las estrategias puede deberse a que durante la mayor parte del período considerado la Bolsa española fue bajista, y en los ciclos bajistas prima la calidad. Es previsible que en un ciclo alcista la ventaja sea menor. Sin embargo, cuando más interesa obtener ventaja es en las fases bajistas.

Las estrategias analizadas están adaptadas al mercado español, ya que criterios habitualmente recomendados por autores norteamericanos no dan el mismo resultado cuando se aplican a las acciones españolas. Por ejemplo, el rendimiento por dividendo puede funcionar en Estados Unidos, tal vez porque allí las empresas no suelen recortar o eliminar el dividendo, mientras que esto es más frecuente en España. Jason Kelly, el autor de uno de los libros más interesantes sobre Bolsa, The Neatest Little Guide to Stock Market Investing, afirma que la relación precio-ingresos es el mejor criterio individual de selección de acciones. Sin embargo, este criterio no da resultados satisfactorios en la Bolsa española. Quien propone una serie de estrategias debe igualmente facilitar su seguimiento. Este es el propósito principal del blog invertirlowcost.com. Ahí, el inversor interesado puede conocer la composición de las carteras al principio de cada trimestre y seguir la evolución de las mismas día a día.

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Securitas apuesta por el mercado catalán “Queremos explicar al mercado catalán nuestro nuevo modelo de negocio, que nos permite ofrecer Soluciones de Seguridad que incrementan el nivel de seguridad de nuestros clientes ajustando el coste”. ENRIQUE PARÍS Director de la Zona de Cataluña y Aragón.

omo segundo más grande del país, el mercado catalán de la seguridad es un objetivo prioritario para las empresas de este sector. Securitas está realizando una fuerte apuesta por este mercado, motivo por el cual va a estar presente en dos ferias que se celebrarán en Barcelona próximamente: Security Forum y SIL (Salón Internacional de la Logística y la Manutención). “En ambas el objetivo es presentar al mercado catalán nuestro Centro de Operaciones de Servicios (COS), que nos ha permitido desarrollar el nuevo modelo de negocio de Securitas”, explica Enrique París, Director de Zona de Cataluña y Aragón. Se refiere a la fuerte apuesta por la innovación y la tecnología que viene realizando la empresa en los últimos tiempos. El máximo exponente de esta estrategia es el COS, el núcleo central donde se coordinan todos los servicios y Soluciones de Seguridad de la compañía, desde un punto de vista técnico y operativo. Tanto en Security Forum como en el mencionado SIL Securitas va a contar con una recreación del COS, donde se mostrará en vivo qué es y cómo funciona el Centro de Operaciones de Servicios más puntero en tecnología de cuantos existen en España hoy en día. Según el responsable del negocio en Cataluña, gracias a esta nueva estrategia que apuesta por

combinar vigilancia humana y tecnología, “Securitas está liderando el cambio que se está produciendo en la actualidad en el sector de la seguridad privada”. El COS es una pieza clave a la hora de ofrecer nuevos servicios como las Soluciones de Vídeo Remoto (que permiten actuar frente a las incidencias de seguridad en tiempo real y prevenir el problema antes de que se produzca) o Securitas Trailback, una solución basada en geoposicionamiento que va mucho más allá de la mera localización de personas y vehículos, ampliando su aplicación a soluciones logísticas, procesos de trazabilidad de cargas, gestión de recursos (móviles o fijos), control de cadenas de frío, control de calidad y auditorías, entre otras soluciones a medida. “Nuestros nuevos productos son la mejor carta de presentación de la nueva Securitas, que ha pasado de ser una compañía de vigilancia a una empresa que, previa evaluación de necesidades, diseña, instala y mantiene Soluciones de Seguridad donde la tecnología juega un importante papel”, enfatiza París. En este nuevo modelo de negocio encajan a la perfección otras propuestas como Securitas Próxima, una solución de vigilancia discontinua específicamente diseñada para determinado tipo de clientes como joyerías, industrias químicas u otras instalaciones con material sensible. Cuando llega a las instalaciones

del cliente, en lugar de realizar una ronda físicamente por el interior de la instalación, el vigilante se conecta al CCTV del cliente mediante wifi y, con una tableta, realiza una ronda por el interior desde la misma puerta pero sin entrar. Securitas Connect, por su parte, es una herramienta de gestión de la seguridad que la compañía lanzó a mediados de 2013 y que ya está obteniendo grandes resultados para los clientes. Permite articular los procesos que afectan al ámbito de la seguridad, interrelacionando a todas los actores que forman parte del desarrollo de los servicios, como vigilantes, gestores de Securitas y responsables de seguridad del cliente, que, con diferentes niveles de acceso, pueden tanto aportar como acceder a la información adecuada. Una de sus grandes ventajas son las herramientas analíticas, que procesan toda esta información para convertirla en un elemento muy útil a la hora de gestionar la seguridad. “Con todas estas opciones innovadoras que, adecuadamente combinadas con los recursos humanos, constituyen nuestras Soluciones de Seguridad, queremos aportar al sector de la seguridad privada nuevas alternativas que satisfagan de manera mucho más eficiente las necesidades de los usuarios de dichos servicios”, concluye el responsable de Securitas.

ESTRATEGIAS

Organizaciones que aprenden y generan conocimiento HAY ORGANIZACIONES QUE SE AFERRAN AL STATU QUO PERO HAY OTRAS QUE SE ORIENTAN HACIA EL CAMBIO PERMANENTE. Por JOAQUÍN GAIRÍN SALLÁN Departamento de Pedagogía Aplicada de la UAB

as organizaciones pueden manifestar, en la práctica, diferentes comportamientos ante la realidad. Las hay que se aferran al statu quo y las hay que se orientan hacia el cambio permanente. Entre estas dos posiciones encontramos situaciones muy diversas, que también varían si consideramos ámbitos tan distintos como las empresas, las administraciones o los centros de formación. Identi camos cuatro orientaciones que puede tomar el proceso organizativo y con él las organizaciones. Factores tan diversos como las vinculaciones con el entorno, la forma de desarrollar el proceso organizativo, la acción diferenciada de la dirección, la propia historia institucional y sus inquietudes en relación con la mejora con guran diferencias y dan una personalidad única y particular a cada organización.

Muchas organizaciones se pueden considerar como un marco estructurado donde se ejecutan determinadas actuaciones pre jadas. Su aspiración se reduce a realizar de la mejor manera posible lo establecido y necesario para el cumplimiento de sus nes, enfatizando temas como la e cacia y la e ciencia organizativa. Las organizaciones como proyecto colectivo nos permiten hablar de compromisos colectivos, cultura compartida e identi cación institucional. La preocupación prioritaria son las personas y la manera cómo hacen suyos y trabajan por y para los objetivos de la organización. Lo característico de las organizaciones que aprenden es la provisionalidad. Entienden que cualquier fórmula de funcionamiento necesita ser revisada permanentemente para detectar disfunciones o errores e introducir los cambios que sean precisos. La evaluación permanente y los sistemas de calidad están extendidos, y las alternativas que proporcionan permiten que las organizaciones se rediseñen continuamente a sí mismas. Los aprendizajes realizados pueden sistematizarse y constituir el know how de la organización, pero también pueden compartirse y contrastarse con otras organizaciones, con gurando nuevas formas de funcionar y de dar res-

ESTADIOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Autonomía

Organización que genera conocimiento Organización que aprende Organización como contexto

Organización como marco

Colaboración profesional

puesta a lo que los usuarios o el mercado demandan. Compartiendo los aprendizajes se promueve la mejora colectiva, dando sentido social a la existencia de las organizaciones y devolviendo a la sociedad en forma de mejoras una parte del respaldo que le proporciona. Los diferentes estadios, en referencia al conjunto de circunstancias que concurren en una determinada realidad, se entienden como progresivos (por ejemplo, no se puede hablar de una organización que aprende si no hay un proyecto colectivo y la asunción de la cultura de la mejora) y progresistas, en la medida en que unos incluyen a otros y que los superiores nos acercan a mayores niveles de compromiso profesional y social. Y detrás de cada opción podemos encontrar múltiples implicaciones sobre las formas de ordenar la organización, el rol de los directivos, el sentido de trabajo colectivo y la apuesta por la

ESTRATEGIAS

innovación, entre otros. Mientras que, por ejemplo, para las organizaciones situadas en el primer estadio tiene sentido pensar en estructuras verticales, buenos gestores, trabajo individual y reglado, recursos humanos y procesos de cambio delimitados desde la dirección, para las del segundo estadio es más coherente pensar en estructuras matriciales (responsables por programas), líderes de grupos humanos, trabajo colaborativo y cambios compartidos. Si consideramos que la buena organización se identi ca con la organización más coherente entre los principios que se propone (¿qué pretende?), las estructuras de funcionamiento que utiliza (¿cómo lo hace?) y su sistema de relaciones humanas (¿qué hacen las personas para conseguirlo?), podemos descubrir buenas organizaciones en los diferentes estadios e incluso podemos identi car estadios deseables para determinadas tipologías de organizaciones (por ejem-

plo, son distintas las exigencias para una organización centrada en temas de emergencias, una organización educativa, una empresa de servicios o un centro de investigación). Las organizaciones que aprenden, en este contexto, tienen mucho que ver con la implicación de las personas y con la gestión que se hace del conocimiento colectivo. Por una parte, promueven el intercambio de ideas y fomentan un clima organizacional que alimenta y estimula el aprendizaje y la innovación; por otra, tratan de relacionar el aprendizaje individual, grupal y organizacional con el objetivo común de realizar mejor las actividades necesarias y propias de la organización pero también con la perspectiva de sedimentar las buenas prácticas y edi car una sólida base de conocimiento que se enriquece continuamente. Las personas son la base del funcionamiento organizativo. Saben por qué hacen lo que hacen y son capaces de compartirlo con su equipo y con otros equipos. Priman, por tanto, las relaciones transversales, más allá de departamentos y unidades concretas, que buscan anteponer los problemas generales de la organización a los propios de cada situación o estamento. Si bien el punto de partida es la reexión colectiva de los trabajadores sobre lo que pasa en el puesto de trabajo y cómo mejorarlo, la transformación llega cuando las distintas aportaciones se relacionan con los sistemas generales de funcionamiento institucional. Bien podríamos decir que el aprendizaje en el puesto de trabajo aporta elementos para la mejora profesional, pero también para la mejora de la organización, cuando existen adecuados canales de comunicación. Analizar colaborativamente problemas profesionales, buscar alternativas, experimentarlas e introducir los cambios que se precisan es un ejercicio que puede llevar a la mejora profesional permanente pero no servirá al desarrollo de la organización si no logramos conectar las mejoras puntuales con el funcionamiento de toda la organización. Institucionalizar los cambios que progresivamente se vayan planteando constituye una meta de superior compromiso y e cacia que el simple desarrollo de proyectos. Para conseguirlo, la existencia de mecanismos de autoevaluación institucional y de un claro com-

EN LAS ORGANIZACIONES COMO PROYECTO COLECTIVO LO PRIORITARIO SON LAS PERSONAS Y LA MANERA CÓMO TRABAJAN. LO CARACTERÍSTICO DE ESTAS ORGANIZACIONES ES LA PROVISIONALIDAD: TODO SE REVISA PERMANENTEMENTE. promiso político con el cambio resultan requisitos ineludibles, que a veces chocan con nuestra tradición y forma de hacer en las organizaciones. No todo es previsible y plani cable en la vida organizacional. Hay situaciones rutinarias y relativamente fáciles de solucionar pero también las hay complejas cuya solución requiere la puesta en funcionamiento de nuevas habilidades. Se plantea así un desafío a la organización que tan solo puede ser superado a partir del aprendizaje. Más que decidir lo que vamos a hacer en el futuro, parece necesario tomar ahora las medidas que nos pongan en condiciones de poder decidir adecuadamente cuando sea necesario en el futuro. Las organizaciones más capaces de afrontar el futuro no creen en sí mismas por lo que son, sino por su capacidad de dejar de ser lo que son, esto es, no se sienten fuertes por las estructuras que tienen, sino por su capacidad de hacerse con otras más adecuadas cuando sea necesario. Resulta crucial para ese propósito la de nición de una estructura de gestión que asegure la generación permanente del conocimiento y su incorporación al quehacer propio de la organización. Al respecto, se precisa alimentar una cultura que asimile y promueva la formación e inversión de capital intelectual; el fomento de una estructura organizacional de tipo horizontal y biofuncional, donde cada unidad de la organización trabaja interconectadamente con otras unidades con el n de aumentar la capacidad para enfrentarse a los diversos y variados factores del entorno; el desarrollo de una red de espacios y equipos que permitan la comunicación y la transacción. Se trata de alimentar un proceso continuo, reiterativo y transfuncional entre las funciones de investigación, formación, producción y extensión, dirigido a conformar y conducir con visión institucional. 53

ESTRATEGIAS

Herramientas tecnológicas para una nueva forma de trabajar

IMPRESCINDIBLES YA: LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO QUE MULTIPLICAN NUESTRA PRODUCTIVIDAD Y POSIBILIDADES DE COMUNICACIÓN Y COLABORACIÓN.

Por FRANCISCO VÁZQUEZ MÉDEM Presidente de Grupo 3g office

daptarse a la nueva forma de trabajar “ exible” es ahora el gran reto de las compañías, y el dotar a los empleados de todo lo necesario para ello traerá bene cios no solo para las empresas, que verán aumentar el rendimiento, sino para los empleados, a los que se les facilitará incluso el trabajo más cotidiano.

Hemos modi cado la forma de trabajar de un sistema totalmente obsoleto como era contar con un lugar propio, personal e intransferible al que acudíamos a primera hora de la mañana y abandonábamos a última hora de la tarde, a una forma de trabajar totalmente autónoma en cuanto a espacio y tiempo, en la que priman la productividad y los resultados por encima del control y el trabajo presencial. Para que esta nueva forma de trabajar tenga los máximos bene cios tanto para profesionales como para empresas, es necesario actuar simultáneamente en

varias áreas tales como la cultura de empresa, los mánagers, los empleados, la tecnología, los espacios, etc. Porque todos necesitan evolucionar de forma sincronizada hacia este nuevo modelo de trabajo. En resumen, con las herramientas adecuadas (tecnología y espacios) y una cultura de trabajo adecuada (objetivos), se crea el entorno apropiado donde es posible implantar este nuevo modelo de trabajo. Esta forma de trabajar ha surgido de forma natural hasta implantarse en todas las empresas, sea cual sea su ta-

ESTRATEGIAS

maño, sector o cultura. Sin embargo, no todas saben cómo enfrentarse a este dinamismo de sus profesionales, cómo medir su productividad, cómo mejorar su comunicación, cómo implantar realmente una o cina exible, en de nitiva, cómo hacer esa transformación de forma organizada, tanto física (espacio) como tecnológica. La tecnología ha sido durante mucho tiempo un conductor de los cambios culturales, pero nada como la explosión de los últimos tiempos, en los que hemos visto que gracias a la tecnología y la innovación ha mejorado notablemente la forma de comunicarnos, de interactuar y de colaborar. Para poder trabajar en cualquier lugar y en cualquier momento, es necesario dotar a esta fuerza de trabajo de la tecnología y del entrenamiento necesario para que pueda sacarse el máximo potencial. A veces, la tecnología no está preparada o simplemente está disponible pero no existe la formación adecuada y no se aprovecha todo su potencial. Si nos centramos en esta transformación tecnológica, para seguir este ritmo y poder competir en este nuevo escenario es necesario dotar a los empleados de tres herramientas de trabajo claves, que además sean capaces de saciar el apetito por los últimos dispositivos y aplicaciones disponibles en el mercado: Dispositivos. Los nuevos dispositivos deben estar disponibles en todos los lugares donde ahora trabajamos: o cina, en nuestro bolso o maletín, en casa, en el coche, etc., incluso algunos de ellos los vestiremos y nos acompañarán a todas partes sin darnos cuenta de que los llevamos, tales como gafas, relojes o pulseras inteligentes. Software. Es la pieza clave que convierte un dispositivo en algo fácil, rápido y cómodo de usar, porque de otra manera corremos el riesgo de que se infrautilicen y por tanto el usuario no se podría bene ciar de las capacidades que ofrece. Entrenamiento. Por último, y no menos importante y necesario, como en cualquier otro aparato, vehículo o herramienta, recibir una formación para saber utilizar de forma efectiva todas las posibilidades que nos ofrece y sacarle el máximo rendimiento, hasta el

ESTA FORMA DE TRABAJAR HA SURGIDO DE MANERA NATURAL HASTA IMPLANTARSE EN TODAS LAS EMPRESAS. punto de convertirse en una extensión más de nosotros y no en una pesadilla a la hora de realizar una videoconferencia o compartir un documento en la nube, por ejemplo. Por ello, a la hora de examinar si nuestros entornos de trabajo nos proveen de las herramientas tecnológicas necesarias que nos permitirán conseguir la máxima productividad, es necesario repasar cada uno de los siguientes apartados:

Telefonía IP versus telefonía convencional. La tendencia hacia la telefonía IP es imparable; uno de los motivos es la evolución tecnológica y el otro es la nueva necesidad de comunicación dentro y fuera de las empresas, más gente con la que comunicarse y nuevas posibilidades técnicas de hacerlo posible. Además de ser más económica que la telefonía tradicional. Paredes interactivas, paneles informativos. Una forma de comunicar visual, atractiva y en tiempo real. Conectividad disponible dentro y fuera de la o cina. Imprescindible para todo profesional exible. Tipo de dispositivo, ya sea estación de trabajo, ordenador portátil, smartphone o tableta. Puede variar en función de la necesidad o usabilidad, pero también es imprescindible. Gestión del conocimiento. Una formación adecuada del uso de las nuevas tecnologías es necesaria para sacar el máximo bene cio y productividad de ellas.

ALGUNOS DISPOSITIVOS NOS ACOMPAÑARÁN SIN DARNOS CUENTA, TALES COMO GAFAS, RELOJES O PULSERAS INTELIGENTES. 55

ESTRATEGIAS

partir datos en la nube y trabajar sobre un mismo documento de forma interactiva, o bien poder acceder a ellos desde fuera de la o cina y en cualquier momento.

O cina sin papeles. Con las nuevas tecnologías, y la falta de presentismo en las compañías, la tendencia es que los papeles desaparecen, con el consiguiente ahorro energético y la contribución al medio ambiente. Sistemas de audio y videoconferencia. Añadir de forma estándar a las reuniones de compañía las capacidades de audio y videoconferencia, para que todos puedan participar con un aprovechamiento óptimo del tiempo, estén donde estén. Comunicación y redes sociales. Herramientas de comunicación espontánea o redes sociales corporativas que mejoren la comunicación interna, contribuyan a simpli car jerarquías reconociendo la aportación y el talento o mejorando el sentido de pertenencia a la compañía. 56

ESTA NUEVA CULTURA DE EMPRESA ESTÁ MARCANDO YA LA DIFERENCIA ENTRE LAS COMPAÑÍAS QUE TIENEN ÉXITO Y LAS QUE NO. LOS NUEVOS DISPOSITIVOS TECNOLÓGICOS DEBEN ESTAR DISPONIBLES EN TODOS LOS LUGARES DONDE TRABAJAMOS

Control de presencia o disponibilidad en virtual. La productividad se empieza a medir por resultados y objetivos, sin embargo, puede existir también la necesidad de un control de actividad y presencia, que se hace viable gracias a la presencia virtual. Compartir datos. Capacidad para que los equipos de trabajo puedan com-

Minimizar el correo electrónico. Por último, minimizar el uso del correo electrónico, utilizando los canales más efectivos en cada situación. Una tendencia que cada vez tiene más éxito es la conocida como BYOD, en la que los empleados se traen su propio dispositivo a la empresa para trabajar, con las consiguientes ventajas: ahorro de costes para la empresa, curva de aprendizaje más rápida para los usuarios y mayor productividad y satisfacción del usuario con el dispositivo. Todos estos medios tecnológicos deben cumplir unos requisitos mínimos e imprescindibles hoy en día, como son la minimización del gasto energético, apoyo a la sostenibilidad, atención a aspectos ergonómicos tales como kits manos libres, pantallas panorámicas, teclados y ratones inalámbricos, y también a los aspectos logísticos necesarios para hacer más fácil la vida al trabajador móvil, como baterías adicionales, conectores, tarjetas o bonos para espacios de coworking, etc. Además y siguiendo las tendencias de otros entornos profesionales tales como tiendas, call centers, centros comerciales, etc., se están comenzando a utilizar aromas que inciten a la relajación y a la concentración, música para crear un clima más agradable y que estimule la creatividad, ruido blanco que anule los ruidos y conversaciones indeseadas, etc. Tener acceso a estos elementos tecnológicos y saber usarlos es imprescindible para adaptarse a las nuevas formas de trabajo. Sin embargo, no hay que olvidar el lugar de trabajo, la o cina, la sede central, en la que antes teníamos nuestro despacho, nuestra mesa, nuestra silla, nuestros papeles y nuestras fotos… Las o cinas deben ser el sitio de referencia, de reunión, de trabajo en equipo, de colaboración, pero también deben disponer de espacios de concentración, privados, es decir, deben dar respuesta al abanico de necesidades de los profesionales que forman parte de ella. Una cultura de empresa que favorezca estos nuevos hábitos está marcando ya la diferencia entre las compañías que tienen éxito y las que no.

En los negocios, como en la creatividad, lo que importa a son los números. ¿Cuánta gente ha visto una campaña? ¿Cuánta gente se ha enamorado de ella? ¿Qué repercusión ha generado en las ventas de un producto? KPIs, % de share, click rates, ROIs… para nosotros, son los resultados lo que hace grande a una idea. ¿Quieres hablar de números? Empieza por nuestro teléfono: 93 442 74 09.

TECNOLOGÍA

La ciudad inteligente como oportunidad económica LA CIUDAD INTELIGENTE CONSTITUYE UNA OPORTUNIDAD PARA LA EMPRESA Y PARA LA ADMINISTRACIÓN, PERO SOBRE TODO PARA EL CIUDADANO. Por FERNANDO TOMÁS CASADO Coordinador del Grupo de Smart Cities, IDOM

a visión de la ciudad como lugar de oportunidad y de mejora colectiva es una constante en la historia. Desde su origen las ciudades han evolucionado de acuerdo con criterios de e ciencia, progreso y sostenibilidad alcanzando el tamaño y el desarrollo que sus condiciones internas y las de su entorno les han permitido. Pero es ahora, en los primeros años del siglo XXI, en el momento en el que el planeta alcanza los 7.000 millones de

habitantes con más de la mitad de ellos viviendo en ciudades, cuando las ciudades se enfrentan al desafío de la sostenibilidad global del planeta como actores fundamentales. Podemos preguntarnos: ¿por qué añadir inteligencia a la ciudad? Una cosa está clara: las ciudades de hoy no son e cientes y consumen la mayor parte de los recursos energéticos del mundo, alrededor del 80%. Es en las ciudades también donde se generan la mayor parte de los gases de efecto invernadero

TECNOLOGÍA

la seguridad, la exposición a los riesgos naturales, la salud, sin menospreciar problemas de mayor entidad también en ámbitos como la movilidad o el impacto medioambiental. La resiliencia, es decir, la capacidad de las ciudades para adaptarse y superar condiciones adversas, y la sostenibilidad son los criterios dominante en Latinoamérica, Asia y África.

con in uencia en el cambio climático. Por otra parte, la movilidad defectuosa y la congestión del trá co implican costes signi cativos de alrededor del 3% del PIB en las ciudades europeas. Pérdidas en las redes de agua o de ciencias en cuanto a la seguridad ciudadana son otros de los problemas a los que se enfrentan los gestores urbanos. Si bien todas las ciudades son distintas, todas se enfrentan a los mismos retos. Ahora bien, podemos distinguir dos tipos de ciudades según la geografía económica en que se encuentren: las ciudades de los países desarrollados, con un rasgo de estabilidad y donde los proyectos de inteligencia de ciudad se enfocan sobre todo a las mejoras de servicios que ya en la actualidad son relativamente e cientes; y las ciudades de los países emergentes, con tasas de crecimiento altísimas y grandes problemas derivados de ello en temas graves como

¿CUÁNDO ES INTELIGENTE? Hablamos de ciudad inteligente cuando se dan una serie de circunstancias en ella. La ciudad es sensible, es decir, tiene capacidad para notar lo que está sucediendo, implementa la capacidad de agregar esas sensaciones, esos datos, para generar información con sentido y dispone de herramientas de apoyo a las decisiones complejas. Idealmente esto se traduce en que puede aprovechar los datos que aporta el funcionamiento diario de la ciudad en una mejora de las capacidades de la misma: de seguridad y resiliencia, ambientales, de calidad de vida y económica contando con la participación de todos los que desarrollamos nuestra vida en ella. ¿Cuál es el enfoque nuevo? Si bien los sistemas inteligentes tienen implantación ya a día de hoy en las ciudades (para la gestión del trá co, de la distribución de agua, para prácticamente la totalidad de los servicios), la novedad está en la integración de sistemas antes verticales, la transversalidad en el análisis de la información y en el enfoque holístico: aplicar las opciones que nos brinda la tecnología desde la plani cación urbanística, la ingeniería o la de nición de servicios. Y con el ciudadano en el centro de la acción, siendo el consumidor pero también parte fundamental en muchos servicios, a partir de herramientas de implantación masiva como los smartphones y las redes sociales. A pesar de que tenemos claro que el desarrollo óptimo es el planteado de manera global, desde una aproximación técnica al fenómeno de ciudad inteligente, hablamos de elementos captadores de datos, de redes de comunicación y de sistemas de información, independientemente de la inteligencia de las personas que hacen uso de ella, sean los gestores de la ciudad o los ciudadanos, o de las políticas aplicadas, que consideramos que es bueno dejar al margen del debate, pues dependen de otros muchos intereses.

LA VISIÓN DE LA CIUDAD COMO LUGAR DE OPORTUNIDAD Y DE MEJORA COLECTIVA ES UNA CONSTANTE EN LA HISTORIA.

Dentro del nuevo sector de las ciudades inteligentes se consideran de forma generalizada una serie de áreas de impacto principal: la mejora medioambiental, la e ciencia energética, la e cacia en la gestión pública y la optimización de la movilidad, redundando todo ello en una mejor calidad de vida y en una mayor competitividad. PLANO MACROECONÓMICO. Teniendo en cuenta la importancia económica de estas tendencias, es primordial resaltar varios planos: el plano macroeconómico, que centraremos aquí en Europa como nuestro lugar natural de desarrollo, el plano de la gestión municipal y el plano de competitividad de las empresas y de las oportunidades que este sector está generando. Hablando en términos macroeconómicos desde la óptica europea, nuestras ciudades, en las que se concentra la mayor parte del PIB, se convierten en actores fundamentales para las políticas económicas: como elementos generadores de resultados y, por ello también, como elementos receptores de nanciación. La dependencia energética que tenemos en la Unión Europea hace que la innovación orientada a las energías renovables, al ahorro y a una mejor gestión de la energía sea una de las palancas principales de los sucesivos programas marco de I+D y de competitividad que se han ido poniendo en marcha. De hecho, las primeras veces que apareció el término Smart Cities en la literatura comunitaria siempre lo hacía ligado a los términos de e ciencia energética. En cuanto a la mejora medioambiental, la importancia de conseguir una economía baja en emisiones de CO2 es otro de los puntos clave. Las medidas de autonomía energética y mejora ambiental han propiciado, entre otras, la estrategia 20/20/20, orientada a reducir las emisiones de CO2 en un 20% y a que el origen de la energía sea renovable en al menos un 20%, y todo ello para 2020. Dicha estrategia ha ido seguida de forma natural por iniciativas como el 59

TECNOLOGÍA

Pacto de Alcaldes, en el que las propias ciudades se comprometen a asumir la estrategia general, plasmándola en un plan de acción personalizado, lo que hace de ellas uno de los actores principales en el proceso. Este interés de las instituciones europeas en impulsar el avance en estos entornos se plasma en un aumento de las oportunidades de nanciación para el desarrollo e implantación de tecnologías y de proyectos de aplicación en las ciudades. Así, al considerar los proyectos Smart Cities como proyectos innovadores (no tanto por la propia tecnología, sino por la forma en que las soluciones son aplicadas a las ciudades) se abren vías de nanciación en la línea de fondos y programas para el desarrollo de innovación, incluyendo los programas de investigación (actualmente nalizando el Séptimo Programa Marco y lanzando el programa Horizonte 2020) y los fondos estructurales (FEDER, FSE, FEOGA, IFOP). En resumen, los proyectos de ciudad inteligente se alinean perfectamente con las políticas energéticas, ambientales y de investigación de nuestro entorno económico, generando oportunidades 60

LAS CIUDADES DE HOY CONSUMEN LA MAYOR PARTE DE LOS RECURSOS ENERGÉTICOS DEL MUNDO, ALREDEDOR DEL 80%. ¿CUÁL ES EL ENFOQUE NUEVO? LA MEJORA MEDIOAMBIENTAL, LA EFICIENCIA ENERGÉTICA Y LA EFICACIA EN LA GESTIÓN.

de nanciación para los proyectos y de competitividad para nuestras empresas. GESTIÓN MUNICIPAL. Yendo al terreno local, el primer factor económico importante es el ahorro: tenemos la experiencia de que una aplicación intensa de las tecnologías de la información genera un ahorro importante en los sectores donde se produce. Así se produjo a partir del último cuarto del siglo pasado en los entornos de o cina y enseguida en los entornos fabriles de producción y logística. Podemos intuir que la misma aplicación intensa en la ciudad permitirá ahorros importantes en los costes de operación de dichos servicios. Se estima que el aho-

rro posible derivado de la implantación de una plataforma de gestión uni cada puede ser del 25 o 30% en la explotación de los servicios existentes y llegar hasta el 50% en los costes de implantación de nuevos servicios. Pero al igual que ha pasado en otros entornos, la reconversión de los procesos tiene efectos positivos en los costes, sin gran afección cuando hablamos de materia prima o de recurso energético, pero también se puede traducir en destrucción de empleo, generando una di cultad añadida en el proceso que los gestores públicos tienen necesariamente que afrontar y habiéndose producido ya casos signi cativos de con icto. Otra de las cosas a considerar es que en un entorno de presupuestos ajustados hablamos de e ciencia como recurso; esto es, una mejor e ciencia en lo que se tiene programado permite generar bolsas presupuestarias para dedicar a estas cosas. Pero si bien esta visión inicialmente es importante, tiene un tiempo de vida limitado debido principalmente a la convergencia de los ahorros, que no pueden crecer de forma ilimitada, y al hecho administrativo de incorporar los nuevos costes en las siguientes ediciones de los presupuestos. Recalcar, asimismo, que las recetas no son generales ni su desarrollo es tan fácil como a primera vista pudiera parecer. A la hora de tomar la decisión de implantar una u otra tecnología o de cuándo hacerlo, el análisis es complejo y no puede limitarse a los costes de implantación y de operación, sino que evidentemente hay que incluir en la decisión otros condicionantes como los costes de oportunidad o los períodos de amortización de los sistemas existentes. OPORTUNIDADES EMPRESARIALES. Por último, cabe resaltar la competitividad de la industria española en este sector y las oportunidades que se abren. Los proyectos de ciudad inteligente, muchos todavía pilotos, nanciados por los fondos de innovación o por los propios ahorros de gestión conseguidos, están abarcando toda la cadena de valor: la tecnología de sensores que permite la adquisición de más y mejores datos, los protocolos de comunicación entre máquinas M2M y la Internet de las Cosas (IoT), las redes de comunicaciones y conectividad y los sistemas de procesado de información y procesado de datos mediante tecnologías estándar y nuevas

TECNOLOGÍA

tecnologías Big Data, o la implementación de mejores servicios urbanos mediante la optimización de los actuales o la creación de nuevos. España ocupa hoy en día una posición de liderazgo a nivel mundial debido a la iniciativa de varios ayuntamientos pioneros. Cuenta con el empuje de compañías eléctricas como Endesa o Iberdrola, de servicios como Ferrovial, comunicaciones como Telefónica, tecnológicas o industriales, del sector automoción en lo relativo al vehículo eléctrico y con el apoyo decidido de universidades, centros tecnológicos y empresas intensivas en conocimiento como IDOM, a la que represento. Si a esto sumamos la generación de nuevas start-ups tecnológicas relacionadas con los sensores, la conectividad y las aplicaciones nales, podemos entender que se está generando un ecosistema realmente potente. La crisis económica y la necesidad de los ayuntamientos de hacer más con menos presupuesto está jugando a favor, creando un mercado público que para otros temas se ha cerrado y poniendo a disposición un campo de pruebas real. Esto, a pesar de que la legislación

BARCELONA ORGANIZA EL CONGRESO MÁS IMPORTANTE DEL SECTOR, EL SMART CITY EXPO WORLD CONGRESS, CUNA DEL CITY PROTOCOL. ESPAÑA OCUPA UNA POSICIÓN DE LIDERAZGO A NIVEL MUNDIAL DEBIDO A LA INICIATIVA DE VARIOS AYUNTAMIENTOS PIONEROS. no es la óptima para la contratación pública de proyectos innovadores. La creación de la Red Española de Ciudades Inteligentes con la implicación de cada vez más municipios o la creación de un comité de normalización (el CTN 178 Ciudades Inteligentes) dentro de AENOR son también un impulso importante. Santander, convertida en el mayor laboratorio de Europa de la Internet de las Cosas; Málaga, con los proyectos más importantes de Smart Grid y de aplicación del vehículo eléctrico; o Barcelona, que al posicionamiento como Capital Mundial del Móvil suma ahora el de Capital Europea de la Innovación organizando el congreso más importan-

te del sector, el Smart City Expo World Congress, cuna del City Protocol. En todos los casos se trata de referencias de primer nivel mundial claras y constituyen una oportunidad para la empresa española en este sector a nivel internacional. Más al estar secundadas por otros cientos de referencias exitosas en multitud de ciudades españolas, que hacen que el posicionamiento se base en evidencias, no en estudios teóricos. En este sentido, la oportunidad para nuestra industria en los países emergentes, donde mencionábamos que los problemas son realmente graves y las necesidades urgentes, y donde existe nanciación por parte de los fondos multilaterales de desarrollo, es clara, y es preciso trabajar para aprovecharla. Me atrevo a decir que en este sector podemos hablar de una positiva imagen de marca que deberíamos aprovechar. En resumen, la ciudad inteligente constituye una oportunidad para la empresa, para la Administración, para el planeta en su conjunto y, por supuesto, para el ciudadano, que es quien va a vivir su ciudad, y con este nuevo enfoque ya no es solo el usuario, sino que es parte integrante del proceso. 61

LECTURAS

12 hombres sin piedad

Acción civil

Despertares

Economía de cine UN LIBRO QUE TRATA DE ILUSTRAR A TRAVÉS DEL MÁGICO MUNDO DE LAS PELÍCULAS CONCEPTOS PRESENTES EN EL ENTORNO EMPRESARIAL Y ECONÓMICO. Por ALBERT GUIVERNAU Autor de Economía de cine (www.libreriacirculorojo.com)

a economía en sí misma no es una materia divertida, aunque algunos nos lo pasemos bien estudiándola. Y qué mejor manera de introducirse en el mundo de la economía o la empresa que el cine. Economía de Cine pretende apostar por el cine como un vehículo con altas prestaciones para la transmisión de conocimiento. Veamos cómo. La lucha de John Schilitchman (John Travolta) contra una legión de abogados de un prestigioso bufete en Acción civil nos ayudará a entender cómo funciona el mercado. El director Sidney Lumet, en su célebre 12 hombres sin piedad, hace una perfecta radiografía de la sociedad americana; caracteriza de tal manera a los doce miembros 62

del tribunal que nos servirán para introducir como concepto la segmentación del mercado y su aplicación práctica. Con la guerra cticia entre Estados Unidos y Albania organizada por Robert de Niro en La cortina de humo podemos adentrarnos en todo lo que se re ere a la publicidad; los objetivos de una campaña, qué son los eslogans, cómo lograr el impacto buscado, etc. De algún modo el cine también nos permite entrar en la mentalidad de un lugar de trabajo o una o cina. De la mano de Robin Williams, en Patch Adams podemos preguntarnos sobre la importancia de la comunicación interna viendo cómo se desenvuelve el Dr. Hunter Patch Adams en su hospital. Glengarry Glen Ross nos devolverá a la cruda realidad de las relaciones interpersonales en una o cina inmobiliaria de Chicago en plena saturación del mercado y veremos cómo cada uno de los personajes, interpretados por genios de la talla

de Ed Harris, Al Pacino, Alec Baldwin, Jack Lemmon o Kevin Spacey, desarrolla un tipo de liderazgo diferente: el visionario, el caretaker, el emprendedor o el de per l profesional. Una vez entramos en la esfera del lugar de trabajo no podemos abandonarla sin tratar sobre los recursos humanos y la motivación de los trabajadores. Para este objetivo resultan imprescindibles títulos como In Good Company, donde los directivos colocan a Carter Duryea de 26 años como jefe de Dan Foreman, de 51; o El gran salto, cuyo protagonista recibe un fulminante ascenso a la presidencia de Industrias Hudsucker con el oscuro propósito de los principales accionistas de adquirir la compañía a precio de saldo. En lo que se re ere a la relación de la empresa con su entorno, podemos encontrar de la mano de Dustin Hoffman en Mad City una re exión sobre qué son los proveedores; o cómo tratar

LECTURAS

El padrino

a los clientes poniendo atención a los múltiples detalles de relación entre personas que advertiremos en Paseando a Miss Daisy o Despertares, de Robert de Niro y Robin Williams. El desarrollo de la plani cación empresarial formará un hilo argumental alrededor de Buscando a Eva, donde una peculiar familia se aísla en un refugio nuclear pensando durante más de 20 años que Estados Unidos ha sido víctima de un ataque atómico. La historia de Fargo nos animará a ser siempre transparentes y sinceros con nuestros stakeholders en cualquier entorno, ya sea profesional o familiar. El modelo de negocio no queda al margen del análisis fílmico en clave empresarial y, aunque pueda suponer algo de polémica, El Padrino nos dará a entender algunas claves para comprender la personalidad propia de una pyme. Otros títulos como Cielo de Octubre abrirán el debate entre una sociedad de responsabilidad limitada y una sociedad anónima; y Wall Street despertará en el espectador el interés su ciente para querer saber más sobre el funcionamiento de la Bolsa. A través del cine también se pueden descubrir conceptos más concretos como el product placement; aunque sea por el contraste del ridículo que protagoniza en El Show de Truman con la discreción y profundidad de FedEx en

La cortina de humo

Náufrago. O la idoneidad de una determinada innovación empresarial. El club de los poetas muertos nos puede dar herramientas para juzgar si una innovación es positiva o no; ya que solo por el hecho de ser innovación no se garantiza su éxito; como sucedió con el intento fallido de Coca-Cola por mudar su marca a Coke, en el que se conoce como uno de los procesos de renovación de marca más desastrosos de la historia. Hablando ahora de características personales de los empresarios o trabajadores, Cadena de favores engloba todo lo que hay que saber sobre los emprendedores y su entorno. El joven actor Haley Joel Osment, ante una motivación externa como es un trabajo de la escuela, se pone a pensar y emprende. Parece seguir perfectamente el manual del buen emprendedor: idea sencilla, aplicación práctica y rápida difusión. El joven protagonista desarrolla una teoría sobre cómo mejorar el mundo animando a que cada uno ayude a tres personas en cosas que no puedan hacer por ellas mismas; y estas tres a otras tres, hasta llegar a todo el mundo. Como suele ocurrir al arrancar algún proyecto, no todo sale bien a la primera, pero el empeño de Osment acaba por dar sus frutos. En Tormenta blanca, Ridley Scott ofrece en pantalla un aspecto crucial en la dirección de personas y de organiza-

ciones: la responsabilidad. Jeff Bridges interpreta a un experto capitán de buque escuela acusado por la muerte de uno de sus muchachos durante una gran tormenta. No le acusan de haber generado la tormenta ni de haber matado al chico. Es acusado porque su responsabilidad era proteger la vida de los marineros y fracasó. Como última pincelada cinematográ ca quiero añadir El Club de los emperadores, con una actuación soberbia de Kevin Kline para hablar de la importancia de la educación. Kline interpreta a un profesor de una prestigiosa escuela de élite. Cada año se realiza un concurso entre los tres estudiantes más brillantes de la clase. Uno de los tres hace trampa. Al cabo de 20 años se vuelven a encontrar todos los compañeros de colegio y repiten el concurso con los mismos personajes; y el que hizo trampa 20 años atrás vuelve a engañar. La tónica de la película se podría resumir en una cita de la antigüedad que el profesor repite en clase: “La juventud pasa, la inmadurez se supera, la ignorancia se cura con educación, la embriaguez se cura con sobriedad, pero la estupidez perdura siempre”. El tutor se da cuenta de la necesidad de educar también en maneras de hacer y de actuar ya que lo que seamos en la escuela o la universidad no va a ser muy diferente a cómo seamos en el entorno profesional. 63

LIBROS

Biblioteca

EMPRESARIAL ¿ADIÓS A LA CRISIS? Autor: Edward Hugh

Edita: Deusto

Edward Hugh, el economista británico que entrevió la dura crisis institucional de la zona del euro antes de que saltaran todas las alarmas y referente de la prensa anglosajona en el análisis de la economía española, alerta ahora de que España está en un momento crítico de su historia. El país está a punto de cruzar su límite de resistencia y anclarse en un estancamiento de larga duración al estilo japonés, con poca creación de empleo y con muchos españoles condenados a buscar su futuro en el exterior. Para evitarlo, debemos hacer nuevos esfuerzos para que la carga más importante de los sacri cios, como por ejemplo la propuesta de devaluación interna del FMI para España, no recaiga sólo sobre una parte de la población, particularmente los jóvenes. Sin caer en dramatismos sensacionalistas, Hugh nos revela con datos dedignos que las alarmas están sonando y que muy pocos quieren oírlas.

VERDADES EN JUEGO Autor: Claudio Drapkin

Edita: Códice Ediciones

El mundo ha cambiado. Y los directivos y responsables de organizaciones tienen la creciente necesidad de obtener nuevas respuestas a la pregunta: ¿cómo seguir sobreviviendo y superar las exigencias que plantea el actual contexto de incertidumbre? Son necesarios nuevos modelos de dirección, ya que los actuales se fundan en creencias que ya no se sostienen y que la crisis ha puesto en evidencia. Este libro responde de forma concreta a esta pregunta. Lo hace en forma de re exiones y experiencias prácticas y propone un mapa para transformar organizaciones dotándolas de mayor capacidad de acción y adaptación. El autor comenta: “No hay diferencia signi cativa en la capacidad de generar valor económico en entornos de cooperación y de competencia. Ergo… trabajar desde la cooperación también es rentable”.

DENTRO DE 15 AÑOS Coordinador: Francisco Abad

Edita: LID Editorial

Dentro de 15 años es un libro para los que no se limitan a pensar que todo será una evolución lineal del presente sino que se atreven a vaticinar qué nos deparará el futuro en diferentes ámbitos. El análisis sobre el futuro que hace no se concentra tan solo en las tendencias políticas y económicas como ocurre a menudo. La obra se detiene especialmente en el ámbito de la psicología y la sociología abriendo debate sobre cómo evolucionaremos también en estos dos aspectos. El coordinador de la obra, Francisco Abad, ha contado para la elaboración del libro con la opinión de 28 expertos que han expuesto sus ideas en tres ámbitos de plena actualidad en los que se divide el libro: la sociedad y la tecnología, la economía y la empresa y las raíces personales. Un libro coral que, ante todo, pretende incitar a la re exión, generar debate e inspirar actuaciones

CÓMO FRACASAR EN CASI TODO Y AUN ASÍ TRIUNFAR Autor: Scott Adams

Edita: Empresa Activa

Este libro es la historia del éxito inverosímil que obtuvo Scott Adams en un contexto de montones de fracasos que para la mayoría de la gente serían vergonzantes. A pesar de ello, logró pasar de ser un o cinista sin futuro a convertirse en el creador de Dilbert. A raíz de sus múltiples descalabros, Adams ha podido percibir la realidad de forma distinta a la de otras personas. En esta original autobiografía, plagada de humor y sentido común, el autor va desvelando algunas de las cosas que ha aprendido a lo largo de su vida y descubre algunas verdades curiosas, tales como: las metas son para los perdedores, los ganadores utilizan sistemas; la pasión está sobrevalorada, lo que se necesita es energía personal; una combinación de habilidades mediocres puede hacerte valioso.

WEBS

RECURSOS EN INTERNET PARA LA EMPRESA Ciudades inteligentes, necesidad y oportunidad www.smartcities.es www.libroblancosmartcities.com

El Open Source está cambiando el mundo

El cruce tecnológico entre la comunicación y la e ciencia da lugar a muchas de las propuestas que el concepto de ciudades inteligentes engloba. Desde las administraciones públicas y las empresas están buscando las mil formas de reducir gastos, y hay grandes oportunidades haciendo una gestión más inteligente. En estos dos enlaces encontraremos el estado de la cuestión en nuestro país, donde Barcelona es pionera en muchas iniciativas y además se celebra el congreso de referencia internacional; y también la descarga del libro blanco sobre smart cities, donde encontraremos una hoja de ruta de cómo crear una ciudad más inteligente. La gestión inteligente de los recursos no es solo una necesidad, sino una oportunidad de negocio en el futuro inmediato.

Un blog de empresa ejemplar

http://opensource.com/

http://www.wholefoodsmarket.com/ blog/whole-story

Quizá este título pueda parecer exagerado pero ¿qué está pasando con el Open Source? En esta web encontraremos lo último en todo aquello relacionado con este movimiento. Un concepto que inicialmente nació con el desarrollo de software pero que ha ido conquistando muchos ámbitos. En la página podemos encontrar ejemplos de aplicación del Open Source en los negocios, la educación, el gobierno, la salud, la ley y la vida en general. La losofía es muy clara: todos aquellos proyectos, productos o iniciativas que sean de intercambio, colaborativos, de rapidez en el desarrollo, transparentes y desarrollados en comunidad, son Open Source. Además, en esta web encontramos libros, eventos y muchos ejemplos de aplicación de la losofía Open Source. ¿Están cambiando el mundo? Probablemente sí.

Conviene ir teniendo ciertas referencias de buenas prácticas de content ahora que en nuestro entorno se encuentra en un estado incipiente. En Estados Unidos ya es una sólida realidad. En este blog de Whole Foods Market tenemos un gran ejemplo de cómo debe ser un blog de empresa. Esta compañía fue pionera, desde 1980, en la comercialización de productos de agricultura orgánica y comida saludable hasta llegar a ser el líder en Estados Unidos en este tipo de establecimientos. Su pasión por el producto que venden lo demuestran en este blog donde explican, post a post, recetas, propiedades de los alimentos, consejos sobre nutrición, sostenibilidad, reciclaje… Cualquier marca, compañía, empresa debe en mayor o menor medida desarrollar su propio contenido, que sin buscar las ventas de forma directa le

Por ALEIX SATORRAS MAS Director general Evil Love

dé la oportunidad de explicar su propia historia, acercarse a los consumidores y ofrecerles contenido de valor.

Celebración del Big Data http://bigdataweek.com/ El Big Data Week es una plataforma internacional de miles de profesionales del mundo de los negocios y de las administraciones que comparten cómo el Big Data está impactando en todo tipo de organizaciones. En esta tercera edición, que se celebra en más de 30 ciudades, el foco recae en la relación de los datos entre la Internet de las Cosas, las Smart cities y los datos que generamos nosotros mismos en nuestra vida diaria, el llamado Quanti ed Self. Además, en esta web podemos encontrar el programa de actividades de la semana (más de 200) y también un completo blog donde conocer lo último en un ámbito que cada vez más va a ser el gran tema de los próximos años.

Una lista de 25.000 ferias y eventos en todo el mundo http://www.tsnn.com/ El Trade Show News Network (TSNN) ofrece desde 1996 información on line de miles de eventos, ferias y exhibiciones en todo el mundo. Es una base de datos que contiene más de 25.000 referencias que ayudan a exhibidores y visitantes a buscar dónde y cuándo mostrar sus productos. Tiene un buscador que permite acotar por sector, país, ciudad, mes, y un newsletter de hasta seis temas diferentes. Dispone de blogs donde profesionales del sector dan sus puntos de vista, ejemplos de buenas prácticas y consejos para tener éxito en nuestra presencia en ferias y eventos. Otra buena opción si queremos profundizar es seguir sus webinars gratuitos. De pago es el servicio de recibir las listas con todos los eventos que nos interesen con más contenido y en formato excel. 65

EL MIRADOR

la conclusión de que en realidad estamos viviendo dos crisis superpuestas. Periodista Una es la que podríamos llamar crisis Otra, la que merecería mejor la denominación de (que, ntes ya existían noticias y por cierto, no tiene nada que ver con valoraciones contradictoel partido político del mismo nombre rias. Pero habitualmente salvo en lo que el actual Gobierno ha solía constituir una buena contribuido a engrandecerla). solución analizarlas, ver Hay tanta insistencia en darnos su fondo, relativizar las rotundidades continuamente explicaciones de que de quienes las proporcionaban, sola crisis se está superando, que tendrepesar los intereses y la credibilidad de mos que convenir en que sí; la crisis la fuente informativa… Por esa vía la o cial parece estar encarrilada, al memayor parte de las veces uno acababa nos ópticamente, hacia una ruta de satejiendo una opinión razonada de haslida. Me re ero a la crisis de nida por ta qué punto era más solvente un dato que su contrario, una tesis o la que se ES COMO SI LOS CIUDADANOS TUVIÉSEMOS las grandes cifras de la deuda pública y privada de nuestro país; a la crisis contraponía. ENTRE LAS MANOS UN AMASIJO DE Ahora abundan desgraciadamenDECENAS DE CABLES ENTRECRUZADOS, de los bancos en peligro por los riesgos excesivos y las políticas irresponte unas noticias y unas valoraciones TODOS DEL MISMO COLOR. sables que aplicaron sus directivos; a contradictorias tan herméticas y con tanta sobreinformación complementaria indigerible que los la crisis de las cajas de ahorros públicas descuartizadas por ciudadanos no conseguimos sacar nada en limpio sobre ellas. sus propios jefes; a la crisis, en n, de los agujeros nancieFracasamos en el intento de forjar nuestra “propia opinión”. ros creados por las inversiones en infraestructuras inútiles Cuando esta perplejidad se re ere a una cuestión no abso- o super uas… Esta crisis o cial la están dando por interesadamente acalutamente vital, todo queda en una situación poco reconfortante pero soportable. Pero cuando se trata de alguno de los bada o casi. Es también la crisis vivida solo referencialmente grandes temas sobre los cuales hemos de adoptar decisiones por las clases más acomodadas, que la han seguido más desde trascendentes personales o profesionales, la inseguridad que los periódicos o los telediarios que desde una incertidumbre real en sus bolsillos. El mundo o cial tienen razón al publise nos genera es un verdadero drama. Lo de si los españoles estamos saliendo o no de la crisis es citar el n de esa crisis con tanta determinación y alegría, ya un asunto emblemático de todo esto. Lo que signi can real- que para la mayor parte de los cuellos blancos ha sido un mal mente los muy publicitados “brotes verdes”, las cifras que nos trago cada vez más encajado en el muy inmediato pasado. Pero la otra crisis, la que antes cali caba como popular, inundan sobre previsiones de crecimiento, las estimaciones que retratan la con anza internacional en nuestra próxima parece estar lejos de haber acabado. Por un lado, porque la recuperación, la duración aproximada de los factores negati- recuperación del poder adquisitivo perdido ni siquiera se vos que rodean actualmente nuestra supervivencia como per- contempla en el calendario de las previsiones gubernamensonas, como consumidores, como trabajadores, como fabri- tales. Esta parte de la crisis no devuelve a la casilla de sacantes de proyectos individuales, como votantes, forma parte lida. Tampoco anuncia nadie la restitución de los servicios de este paquete de inextricables cuestiones contradictorias. sociales capados. Ni la posibilidad de una vuelta al trabajo Es como si los ciudadanos tuviésemos entre las manos un de la mayoría de los que han quedado en la cuneta del paro, amasijo de decenas de cables entrecruzados, todos del mismo muchos de los cuales ya han agotado el límite de percepción color aunque encerrando cosas tan dispares como informa- del subsidio. Seamos serios. Cuando nos digan que la crisis acaba heción honesta sobre datos e información deshonesta, impresiones objetivas y subjetivas acerca de la situación presente y mos de tener claro lo de que se nos superponen dos de ellas y futura, estadísticas realizadas con buena y mala metodología, que el vaticinio se re ere únicamente a una de ellas. Seamos y estrategias publicitarias variopintas de cara a las próximas serios: la crisis real solo acabará de verdad cuando absorbaelecciones. Y nos encontramos en la situación peliculera de mos los problemas y las heridas que ha causado en el mundo que para sobrevivir, para conservar nuestra racionalidad, de- de la mayoría de los ciudadanos. Tengamos la dignidad de, bemos cortar cuidadosamente de todos esos cables los que por lo menos, no ponernos en la piel de quienes además de estar satisfechos porque su crisis no ha ido a más y encima se nos son nocivos. Re exionando sobre si estamos saliendo ya de la crisis y acaba, tienen la reconfortante sensación de que para ellos ha analizando el entusiasmo de quienes dicen que sí, se llega a sido estéticamente fea pero no muy dañina. Por ANTONIO FRANCO

Comparado con los combustibles líquidos convencionales, el gas natural registra unas emisiones contaminantes de CO2, NOx y CO reducidas del orden de un 20%, y no se emiten partículas sólidas, SO2 ni trazas de plomo o metales pesados. Para más información: www.gasnaturalfenosa.es