Pdf536 by Cataluña Económica

CATALUÑA

ECONÓMICA B U S I N E S S

E C O N O M Í A

REVOLUCIÓN DIGITAL

F U T U R O

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IBEX 35 PARA NO INICIADOS

Edición bimestral 2-2017

ANÁLISIS

CATALUÑA ECONÓMICA

La palabra de moda

Francesc Álvarez | Director

uando nos pusimos al frente de Cataluña Económica hace ahora siete años, lejos estábamos de imaginar los cambios que habían de llegar, no solo en España como resultado de la crisis en la que nos hallábamos inmersos sino a nivel global. Los cambios derivados de las nuevas tecnologías que nos han ido adentrando poco a poco en una nueva era, como ahora todos sabemos. La publicación acababa de cumplir 500 números y había sido testigo privilegiado de la transformación de nuestra sociedad en las últimas décadas. En aquel 2010, el euro, la reforma laboral y las pensiones

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TRIBUNA Nuevos retos para el sector del gran consumo INNOVACIÓN La reinvención digital del transporte y la logística

Digitalización a la carta ENTREVISTA Celestino García, Samsung España EMPRESAS La transformación digital en la gran empresa

fueron temas de portada en nuestra revista. Tantos años después –o al menos así nos lo parece– los problemas estructurales de la economía española siguen siendo los mismos. Pero la revolución que experimenta sin parar el mundo nos obliga a ampliar nuestro foco de atención. Se le puede llamar digitalización, por resumirlo, aunque el concepto afecta transversalmente a todo: a la macro y a la microeconomía, a las formas de trabajo y al empleo, a la educación y a la relación entre las personas… Estamos realmente ante un gran reto que va a darnos mucho que hablar en estas páginas.

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Cellnex Damm / CaixaBank REPORTAJE Apuesta por el corredor Mediterráneo ANÁLISIS ¿Qué sabemos del Ibex 35? INFORME África subsahariana: riesgos y oportunidades GESTIÓN ¿Para qué sirve un mentor?

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La sucesión en la empresa familiar TENDENCIAS Le está atendiendo un ‘bot’: ¿en qué puedo ayudarle?

Apuesta por la movilidad eléctrica MOTOR Ford Mondeo Sportbreak Vignale WEB Recursos en Internet para la empresa

N.º 536 Edición bimestral 2-2017 DIRECTOR | Francesc Álvarez REDACCIÓN | Guillem Tapia, Miquel Arranz, Marta Burgués HAN COLABORADO EN ESTE NÚMERO | José Mª Bonmatí, Pepe Cerezo, Jorge Díaz-Cardiel, Joan Francesc Fondevila Gascón, Jaume Giné Daví, Adolfo Lucas Esteve, Laura Marín, Carlos Monzo Sánchez, Damián Querol Bonet, Daniel Sánchez Reina, Aleix Satorras Mas, Daniel Vidal EDICIÓN | Edicions Publicanova, S.L. PRODUCCIÓN | Servicios Gráficos Colmar, S.L. DIRECTOR GERENTE | Francisco Carrillo DIRECTORA DE ADMINISTRACIÓN | Mery Carrillo DIRECTOR DE PRODUCCIÓN | Oscar Gil PUBLICIDAD | Jordi Codina DISTRIBUCIÓN | Toñi Conejero DISEÑO Y MAQUETACIÓN | Josep Romans FOTOGRAFÍA | Enric Fabre, 123RF, Frepick, Creative Commons, Archivo C.E. REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN | Camí de Ca n’Ametller, 20 – 08175 Sant Cugat del Vallés, Barcelona Tel. 93 675 04 54 - Fax 93 396 95 63 PUBLICIDAD Y SUSCRIPCIONES | 93 675 04 54 D. L. B-14938-95 La empresa editora no comparte necesariamente las opiniones expresadas en los artículos firmados por sus colaboradores. Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización por escrito del editor.

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TRIBUNA

Nuevos retos para el gran consumo José Mª Bonmatí | Director General de AECOC

“El mundo digital está transformando completamente el gran consumo” Buena parte de esa evolución está directamente relacionada con la entrada en el mercado de los pure players, actores exclusivamente online que han revolucionado los modelos de consumo. Fruto de ello hemos pasado de un modelo totalmente lineal, en el que tanto la información como la “mercancía” se movían de forma horizontal a un modelo omnicanal, en el que todos se comunican y relacionan entre sí.

rass cerrar el pasado año con un crecimiento del 2,7%, las empresas del gran consumo han encarado con optimismo los primeros meses de 2017 muy atentos a la evolución de una economía que sigue presentando tres importantes desafíos: un elevado porcentaje de paro, una alta deuda externa y los problemas de productividad que presenta nuestro país. En este contexto, el país necesita una serie de reformas para seguir ganando competitividad. La primera de ellas debe ir encaminada a atajar el elevado nivel de desempleo (alrededor del 18% de la población activa y superior al 40% entre los menores de 25 años). Con esos datos hay que continuar con una reforma laboral que es imprescindible para seguir flexibilizando el mercado laboral y generando empleo. De igual modo hay que reformar el sistema de pensiones y el sistema sanitario, ya que, si no lo hacemos, con la pirámide poblacional que tenemos, los impuestos van a tener que subirse continuamente y eso supone menor crecimiento, menor inversión, menor empleo y menor consumo. Por ello, es fundamental que no se aumente la presión fiscal bajo el paraguas de la protección medioambiental o de la salud pública y, en la línea de lo que sugiere el FMI y otros organismos internacionales, se puedan poner en riesgo las inversiones de las empresas y el empleo. Finalmente, necesitamos una reforma educativa que mejore la formación universitaria, que fomente la formación dual y que permita a los jóvenes mejorar sus conocimientos del mundo empresarial y reforzar sus competencias. No obstante, el futuro del sector del gran consumo está marcado por el impacto de cuatro grandes tendencias: – La digitalización/omnicanalidad. – Los cambios del consumidor. – La importancia creciente de la innovación. – El impulso de un modelo de desarrollo eficiente, sostenible y transparente. La primera de las tendencias está teniendo un enorme impacto, transformando la manera en que accedemos a la información, nos relacionamos y adquirimos productos o servicios. El comercio electrónico superó en España en el tercer trimestre de 2016 los 6.100 millones de euros, incrementándose en un 16,3% con respecto al año anterior.

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El mundo digital está transformando completamente el gran consumo, de modo que una compañía que no tenga una estrategia de omnicanalidad está perdiendo muchas oportunidades y buena parte del mercado. Conscientes de ello, AECOC ha ofrecido en 2016 más de 6.100 servicios de digitalización a empresas, poniendo a disposición de empresas de diferentes sectores y tamaños –en especial pymes– las claves para operar en estos nuevos canales. La segunda tendencia viene marcada por los cambios experimentados por el consumidor; una transformación motivada especialmente por dos aspectos: la crisis económica a la que ha tenido que adaptarse y la transformación digital. La primera nos ha dejado un consumidor más racional, más planificador. La segunda, un consumidor hiperconectado que quiere relacionarse directamente con las empresas, participar en sus decisiones y valora especialmente la transparencia. Estos dos cambios han hecho de la innovación un valor al alza. Por ello, las compañías deben innovar en productos, en procesos, en canales, en gestión, en publicidad, en promociones… Y, por ello, también desde AECOC estamos trabajando para ayudar a las empresas a implantar procesos que mejoren y sistematicen la innovación. Finalmente, hay que compatibilizar las necesidades de crecimiento y de rentabilidad económica con un modelo de desarrollo eficiente, sostenible y transparente. Debemos promover una economía circular, basada en los principios de “reducir, reutilizar y reciclar”, que impulse la eficiencia y reduzca las pérdidas y despilfarros que se generan. Por ello, las principales empresas españolas aúnan esfuerzos para reducir el desperdicio alimentario, promoviendo proyectos de colaboración que, como “La Alimentación no tiene desperdicio”, impulsado por AECOC, eviten utilizar recursos y generar emisiones para producir alimentos que acaben destruyéndose. Y también por ello, la mayoría de ciudades trabajan para impulsar modelos de smart cities que compatibilicen las necesidades económicas y empresariales con el bienestar ciudadano. Nuestro mundo está cambiando y las empresas del gran consumo, que suponen el 20% del PIB nacional y generan más de 5 millones de empleos en nuestro país, deben trabajar para ofrecer propuestas de auténtico valor a un consumidor que exige compañías responsables, eficientes, sostenibles y altamente competitivas. Ese es el verdadero reto del gran consumo.

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INNOVACIÓN

La reinvención digital del transporte y la logística La combinación de tecnologías, dispositivos y aplicaciones están transformando el transporte y la logística, dos de los sectores más importantes de la economía española. Pepe Cerezo | Director Evoca Media

a transformación digital avanza imparable impactando sin remisión en todos los sectores. Si durante la primera década del siglo los más afectados fueron los sectores relacionados con el ocio y el entretenimiento, como la industria de contenidos, en los últimos años y gracias al incesante avance tecnológico, está llegando al resto de industrias. Es el caso del transporte y la logística, en pleno proceso de cambio y transformación. Como se comprueba en el reciente estudio “La transformación digital del transporte y la logística”, que hemos realizado para la Fundación Orange, la combinación del cloud computing con la telefonía móvil, el internet de las cosas (IoT), los wearables, el big data, las redes sociales o la economía colaborativa, está contribuyendo a la transformación digital y al rediseño de los sectores del transporte y la logística. En esta transformación, casi revolución, se está pasando de los grandes proyectos de infraestructuras civiles a unos sistemas de transporte potenciados, de una forma casi invisible por las TIC, que los hacen más inteligentes, seguros, eficientes e integrados. Algo parecido sucede con la logística de los objetos y mercancías, especialmente debido al auge del comercio electrónico. Cada vez más empresas venden un mayor número

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de productos online y precisan mejores y más ágiles servicios de entrega, ante un consumidor muy conectado y cuyas expectativas crecen. Según datos recogidos por el Observatorio Nacional de las Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información (ONTSI), el sector del transporte y almacenamiento a fecha de diciembre de 2015 estaba compuesto por casi 195.000 empresas, lo que suponía el 6,1% del total de empresas de la economía española. Por su parte el peso económico del sector de la logística en el PIB español representaba en 2013 –últimos datos aportados por el Ministerio de Fomento– el 2,9% del PIB de nuestro país.

EL AUTOMOVIL, ‘TRACTOR’ DE LA TRANSFORMACION El del transporte es uno de los sectores que más está experimentando el impacto de la transformación digital. Aunque todos los medios de transporte están cambiando con la digitalización, uno de los que se encuentra en un proceso más profundo de cambio es el de los vehículos y, en especial, el de los automóviles. La llegada de nuevos agentes con modelos de uso y de negocio disruptivos está modificando

la forma en la que los usuarios y las empresas utilizaban el transporte privado. Coches conectados, coches autónomos, carsharing, ridesharing, etc., son algunos ejemplos de los nuevos escenarios que surgen alrededor del automóvil, que empieza a dejar de ser un objeto de deseo para los ciudadanos por la facilidad para disponer de él en cualquiera de las múltiples e innovadoras modalidades que están surgiendo, es decir, cuando lo necesitan, y no necesariamente de forma continua. Una de las características fundamentales de la trasformación es la evolución hacia un modelo de servicio, más que a la disponibilidad o propiedad de un bien. Este fenómeno se hace evidente en los nuevos hábitos de consumo colaborativo que en el transporte han encontrado un gran campo de desarrollo. Con la creciente presencia de nuevos modelos de alquiler y compartición de coches, el panorama competitivo en el sector está sufriendo un profundo cambio y conformando una nueva dimensión del negocio de la movilidad. En este nuevo marco, cualquiera puede ser proveedor (asiento en un vehículo, hueco en un maletero, coche o plaza de aparcamiento libre, etc.) y los usuarios disponen de una oferta amplia, sencilla y con unos costes más reducidos.

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En este sentido, según datos recogidos en un estudio realizado por la consultora PwC sobre la economía colaborativa en Europa, existen fundamentalmente cinco sectores en los que más claramente se está desarrollando transacciones entre individuos y organizaciones a través de plataformas online. Uno de ellos es evidentemente el transporte P2P (personas que comparten un viaje, un coche o una plaza de aparcamiento con otras), y que se estima representa actualmente un mercado de 1.650 millones de euros al año y que solo es superado por el intercambio de viviendas. Se constata así una multiplicación de infinidad de medios o formas de transporte, suma de las tradicionales y de las propiciadas por las nuevas tecnologías que hace que la planificación de los desplazamientos deba incluir más variables y presente, a su vez, muchas más posibilidades. En este sentido estamos ante un nuevo escenario en el que compiten los modelos tradicionales con otros nuevos, lo que implica repensar no solo las organizaciones si no la convivencia de ambos y el marco jurídico en el que se desenvuelven. Asimismo, los vehículos autónomos, en especial los automóviles, son ya casi una realidad, que probablemente

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Wearables para comprar y pagar billetes, beacons que personalizan la información, drones para la entrega de productos, robots que automatizan el almacenamiento… se extenderá a todo tipo de medios de transporte. La tecnología ya lo permite y todos los grandes fabricantes y empresas tecnológicas están probando sus prototipos, por lo que las funciones de automatización y autonomía se pueden multiplicar en los coches a corto plazo. También aquí se plantean nuevas preguntas incluso éticas y de responsabilidad que afectan directamente a este sector y que tienen implicaciones directas o indirectas en otros ámbitos e industrias como el de la seguridad vial o el sector de los seguros.

OTRAS TENDENCIAS DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL La transformación digital comienza por los cambios de hábitos y consumo de los usuarios que rápidamente se transmiten globalmente. Los clientes planifican y gestionan sus desplazamientos en aplicaciones de sus smartphones, quieren información y notificaciones de horarios,

retrasos, atascos, rutas alternativas, etc. Y cuando envían paquetes o esperan sus compras online, demandan información accesible en todo momento sobre la situación de las entregas, lo que convierte a la demanda en una de las grandes “fuerzas de disrupción” que está impulsando la digitalización de estos sectores. Las tecnologías y dispositivos móviles tienen aquí un papel protagonista al proporcionar al viajero las herramientas y las aplicaciones que les facilitan la planificación, la información y las gestiones necesarias. Del otro lado, la digitalización permite a las empresas conocer mejor al cliente, sus patrones de uso, flujos y demandas, atenderle de manera excelente desde el inicio de su relación con la empresa y personalizar las experiencias para mejorar su satisfacción y fidelización. Aunque a menor ritmo que los vehículos, las infraestructuras se actualizan y digitalizan. Estaciones, aeropuertos o carreteras van adoptando elementos tecnológicos para adaptarse a unos pasajeros y a unos vehículos cada vez más conectados. En este escenario juegan un papel fundamental las tecnologías del internet de las cosas, que combinan sensores, comunicaciones móviles, algoritmos y big data. Además, las infraestructuras inteligentes presentan fuertes sinergias con las smarts cities.

El futur serà millor si obrim la nostra energia. Cada dia sentim la necessitat d’obrir-nos i interactuar amb altres persones. Això és el que ens permet avançar. Per això hem canviat la nostra forma de fer les coses, basant-nos en la innovació i l’intercanvi, les idees i el progrés. Benvinguts a una era on, si tots obrim la nostra energia, podrem crear un futur millor.

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INNOVACIÓN Como sectores próximos al mundo del turismo (transporte) y de la industria (logística), hay muchas tecnologías y aplicaciones comunes entre todos ellos y las que se desarrollan para un caso suelen ser extrapolables al resto. Wearables que se utilizan para comprar y pagar billetes, beacons que personalizan la información, el marketing de proximidad y las ofertas a los pasajeros situados a su alrededor, drones que prueban la entrega de productos de ecommerce, robots que automatizan el almacenamiento y la distribución de mercancías, sistemas blockchain que resuelven transacciones… Son muestras de que las últimas tecnologías están penetrando de forma capilar en ambos sectores.

CASOS DE ÉXITO VINCULADOS A LA DIGITALIZACION En el estudio se destacan prácticas e iniciativas innovadoras, en los cuatro ejes tractores de la transformación: cloud, mobile, internet de las cosas y social. Cloud: La modernización de las empresas de transporte y logística pasa hoy en día inexorablemente por el uso de tecnologías como el cloud computing, que son elementos fundamentales para hacer frente a los desafíos de estos sectores y reducir los costes estructurales, obtener una visión total de la cadena de valor, disponer de información de detalle sobre flujos y rutas, y mejorar la satisfacción de los clientes. La nube es, así, la base de las soluciones para empresas que transportan y ofrecen servicios a los viajeros, así como para las compañías que distribuyen mercancías y envían paquetes. Meta buscadores como Packlink, aerolíneas como Iberia o empresas logísticas como Marcotran o Correos han encontrado en la nube una vía para mejorar la eficiencia y ahorre de coste en sus procesos tecnológicos así como la posibilidad de desarrollo de nuevos negocios. También gracias al impulso de la nube ha sido posible la expansión del big data, que gracias al análisis de los datos tomados de cámaras, sensores y aplicaciones de movilidad, es una potente herramienta para gestionar

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el tráfico y reducir los atascos, por lo que su uso se extiende en las grandes ciudades como Los Angeles o Boston. Otro ejemplo innovador en el campo del big data es el puesto en marcha por Ferrovial para el modelado de la demanda en autopistas, en el que se analizan grandes volúmenes de datos geolocalizados para tener conocimiento de las necesidades de los usuarios. Mobile: Las tecnologías móviles están contribuyendo de forma decisiva a la transformación de los sectores del transporte y la logística. Las nuevas generaciones de herramientas y dispositivos móviles mejoran la eficiencia

Coches conectados, coches autónomos, carsharing, ridesharing, etc., son algunos ejemplos de los nuevos escenarios que surgen alrededor del automóvil. y reducen los costes de las empresas que transportan pasajeros, mientras que los usuarios finales disfrutan de viajes más rápidos, seguros y fiables, que pueden planificar, gestionar y pagar desde sus terminales. Tanto los agentes implicados como los usuarios se ven beneficiados del potencial del análisis

de los grandes volúmenes de datos en tiempo real que se generan como consecuencia de los desplazamientos, lo que facilita la creación de servicios para mejorar la experiencia de cliente. Destacar en este sentido el papel de las ciudades y las administraciones públicas para ofrecer a los usuarios servicios digitales y facilitarles la información y la planificación de viajes. Es el caso de Transports Metropolitans de Barcelona (TMB) que, para dar respuesta a las nuevas demandas de interacción y comunicación con los usuarios, comenzó un proceso de transformación transversal en la organización basada en cuatro ejes: web, dispositivos móviles, redes sociales y marketing relacional. Entre las herramientas y aplicaciones que ofrece la empresa se encuentran TMB en el móvil –versión móvil de la web que incluye todo lo necesario para moverse en transporte público– o TMB App, una aplicación con opciones de personalización e información para planificar los viajes por toda la ciudad. Internet de las cosas (IoT): El internet de las cosas constituye un nuevo entorno en el que personas y objetos están interconectados y pueden interactuar. La IoT presenta el potencial para transformar radicalmente los sectores del transporte y la logística y para crear nuevos servicios con mayor nivel de inteligencia. Desde estaciones, aeropuertos, puertos y autopistas inteligentes hasta el empleo de beacons y wearables en las instalaciones y los medios de transporte para potenciar

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INNOVACIÓN el marketing de proximidad y mejorar la experiencia de los viajeros, las aplicaciones y posibilidades se multiplican. El sector logístico ve en el internet de las cosas un gran potencial para mejorar la eficiencia de sus servicios, incrementar la experiencia del cliente y crear nuevas fuentes de ingresos, mejorando su ventaja competitiva. Aplicaciones como el control de flotas, el control de apertura de puertas, la gestión de incidencias, el mantenimiento preventivo o el control del gasto son ya una realidad gracias al empleo de las tecnologías de conexión inteligente de objetos. Como en otros muchos campos, el futuro pasa también por la logística como servicio, logistics as a service. Empresas como Seur por ejemplo están haciendo una gran inversión para introducir la IoT en sus servicios. Entre sus apuestas en este terreno destacan servicios como Seur Predict (solución que ayuda a la compañía a ordenar la ruta de sus repartidores antes de que salgan del centro e informar al cliente del momento en que recibirán su pedido) o One Click (servicio en pruebas basado en el internet de las cosas mediante el cual, al pulsar un botón, el repartidor aparece al poco tiempo para recoger los envíos). Por su parte la compañía Metro de Madrid afronta su transformación digital con un proyecto de estación inteligente, basado en una arquitectura digital apoyada en tecnologías de internet de las cosas, que prevé tener implantado en toda su red para 2023. El objetivo que se persigue es la creación de una única arquitectura, a partir de las diferentes soluciones actuales, que sea sostenible y abierta para poder construir un futuro flexible y digital. Social (redes sociales y economía colaborativa): Como hemos indicado con anterioridad las empresas de los sectores analizados hace tiempo que descubrieron las ventajas que les ofrece su presencia y actividad en las redes sociales, tanto para dar a conocer los servicios que prestan como, sobre todo, para interactuar con sus clientes. Este hecho es más evidente en el caso de las compañías dedicadas al transporte de pasajeros, que presentan potentes y eficaces perfiles en las redes sociales, lo que les ayuda a posicionarse y a estar

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en contacto con sus clientes, así como a difundir a nivel global su marca y sus servicios. Más aún, puede asegurarse que la economía compartida está transformando el transporte en las ciudades aprovechando las ventajas que ofrecen las tecnologías móviles y la

Meta buscadores como Packlink, aerolíneas como Iberia o empresas logísticas como Marcotran o Correos han encontrado en la nube una vía para mejorar la eficiencia.

geolocalización. Es el caso de Car2Go, que pertenece al grupo DaimlerMercedes Benz, que ofrece servicios de carsharing (hace posible que un grupo de personas compartan un vehículo sin la necesidad de tenerlo en propiedad) en diferentes ciudades del mundo. Car2Go

es pionero en el sistema de movilidad free-floating carsharing, en el que los usuarios no tienen que ir a un punto específico para comenzar o terminar el alquiler. Madrid es la ciudad europea donde el servicio de Car2Go ha tenido más éxito. Pero Uber es sin duda la empresa más innovadora y disruptora –y también la más problemática desde el punto de vista de la regulación– en el campo de los nuevos modelos de trasporte. Creada en 2009 en San Francisco es el ejemplo más evidente de la transformación tan profunda en los hábitos de consumo de los usuarios y muestra del impacto digital en la sociedad y en la economía global.

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Digitalización a la carta Digitalización, digitalización, digitalización. Se puede considerar la palabra clave de la economía del siglo XXI. Joan Francesc Fondevila Gascón* | Director del CECABLE

a empresa que no se digitaliza no existe. Y el consumidor que no utiliza herramientas digitales es anacrónico y no está en la onda. Si digitalizar implica unas ventajas innegables, también se observan algunos nubarrones espesos en el horizonte.

un benchmarking así nos lo aconseja. Digitalizar va mucho más allá, e implica costes elevados y una nueva cultura empresarial, por lo que, si el empresario observa que no se consigue una desintermediación de parte de la cadena de valor, es mejor abstenerse.

De cara a la empresa, digitalizar es un proceso que debe ir de la mano de la gestión, con una visión global, la que podría recaer, naturalmente, en el gestor de conocimiento (el knowledge manager), figura laboral al alza en grandes corporaciones, pero impensable en las pequeñas y medianas. Cuando se acomete una decisión de transformación digital, hay que surcar todos los componentes del negocio.

INTERNA Y EXTERNA

No son pocas las empresas que se han digitalizado sin un análisis funcional previo, cuando la tecnología se debe al negocio, y no a la inversa. Y cuando no se necesita, no hay que adoptarla por mor de una presunta imagen o porque

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Aquí entra en escena el consumidor. Ese prosumidor reconvertido en adsumidor y ahora en crossumer (informado y exigente) es el principal destinatario de la digitalización, que le debe aportar un ahorro de tiempo y de dinero. Para que la empresa le ofrezca Quality of Service (QoS) y Quality of Experience (QoE), la digitalización debe ser interna y externa. Y en ocasiones la interna es la gran olvidada: elegir acertadamente un ERP (Enterprise Resource Planning), un DSS (Decision Support System), un EIS (Executive Information System) o un CRM (Customer Relationship Management) no es sencillo. Y un error puede condicionar el devenir de la empresa.

La dinámica del mercado digital conduce indefectiblemente hacia contenidos personalizados y adaptados al consumidor. En el caso de los newsletter, el contenido personalizado dobla la tasa de apertura y triplica los clics en las noticias.

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Una vez pertrechada la estructura interna, la interfaz con el cliente será la externa. Y aquí el contenido es el indicador prioritario, ya que con frecuencia las empresas descuidan la calidad y la cantidad (periodicidad de actualización) de las plataformas de contacto con su cliente: web, blog y medios sociales. Para empresas con un negocio consolidado, que funcionen casi por inercia, los errores en la interacción con el consumidor son imperceptibles. Pero para la mayoría de negocios, el desequilibrio en este ámbito puede ser funesto. Uno de los factores que en ocasiones descuidan las empresas con negocio analógico y digital (y también las pure player, es decir, empresas puramente digitales) es el flujo de banda ancha y la garantía de la conectividad. Además, mientras las empresas telecomunicativas e informáticas se afanan en dotar de conectividad y de acceso a la banda ancha a los ciudadanos, éstos comienzan a dar por supuesto el flujo y se concentran en los contenidos procedentes de las diversas plataformas.

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Para una web de turismo o de apuestas, la conectividad constante y garantizada es una obligación. Y no todas establecen un SLA (Service Level Agreement) con el operador que les proporciona el servicio. Craso error del que se lamentan una vez han sufrido un percance que se acostumbra a traducir en un elevado montante de euros sin ingresar. De esta manera, asegurando una navegación fluida y sin interrupciones, siguiendo los axiomas del cloud journalism y del social journalism commerce, las empresas creadoras de contenidos (es decir, todas las que apuestan por la digitalización, ya que ésta, sin contenidos de calidad, es absurda) intentan optimizar la Quality of Experience de cliente, lector, crossumer o como quiera bautizársele. La dinámica del mercado digital conduce indefectiblemente hacia contenidos personalizados, adaptados, incluso en función de la hora del día y del emplazamiento, tras analizar los usos y costumbres del receptor. Ello suscita el debate entre la camaradería del marketing digital y el intrusismo en

Si se demuestra que la empresa aumentará algún indicador clave, hay que emprender el camino de la digitalización de forma decidida.

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la privacidad. Debate angular que se extenderá ad infinitum.

CUESTIÓN DE SEMÁNTICA Las soluciones parecen sencillas, aunque en ocasiones no lo son tanto o implican inversiones que algunas empresas creadoras de contenidos no pueden asumir. La personalización del contenido dirigido al lector (boletines de noticias, por ejemplo) se antoja elemental, pero hay que parametrizar la periodicidad (para evitar el contraproducente factor de saturación), la cantidad de información incluida, la adaptación al terminal (ser responsive es imprescindible) y la predisposición del cliente. En términos ideales, se trata de enviar a cada individuo el contenido comercial que éste desea recibir, en el momento adecuado, en la dosis adecuada y con la semántica oportuna. ¿A qué nos referimos con la semántica? Pues a algo que suena entre mágico y omnicontrolador, pero cuya intención desde la perspectiva del marketing es bondadosa de raíz: que el algoritmo interprete si el cliente deseará o no recibir ese contenido en función de la situación (de nuevo la coordenada espacio-temporal) o del resultado (deportivo, político, bursátil…) que se desarrolle. Imaginemos el caso de un proceso de digitalización de una publicación. Un aficionado a un equipo de cualquier deporte deseará generosos contenidos en caso de victoria, pero quizá no tanta cantidad (o directamente ningún contenido) si el resultado o la historia narrada no son los deseados. Es un fenómeno similar al de los periódicos especializados deportivos en papel, cuyas ventas crecen o disminuyen en función del resultado del equipo con el que están más identificados. Se trata de una especie de “derecho al olvido” apriorístico proyectado al contenido que habitualmente se quiere recibir. Es decir, que el algoritmo debe

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identificar el topic, y también, a partir de la respuesta al contenido específico (Bounce, Cost per Hour, Committed Visitor Volume), el deseo de recibir ese contenido, cuando sea susceptible de un resultado binario. Se trata de un asunto complejo pero prioritario para satisfacer al cliente a la carta: aplicar a priori el análisis de sentimiento en función de los datos de conducta compilados. Adelantarse a los deseos del cliente es empirizable llevando a cabo una trazabilidad de las experiencias anteriores.

La transformación digital afecta tanto al core business que debe funcionar sin desajustes para no sufrir consecuencias imprevisibles.

PERSONALIZACIÓN Un estudio del Instituto de Periodismo Reynolds demuestra que la personalización arroja resultados positivos. En el caso de los newsletter, el contenido personalizado dobla la tasa de apertura y triplica los clics en las noticias. The Washington Post se adentra en los pop up, es decir, boletines de noticias para lectores en función del historial de lectura. Otra opción consiste en desarrollar sitios web de contenido específico (Scout, en Arizona, sobre vivienda; The Cannifornian, sobre los impactos sociales, económicos, culturales y políticos del cannabis; Boston Globe y STAT, sobre medicina y la salud). Con la idea de facilitar el acceso a esos contenidos, Hearst coopera con Amazon Echo para que el dispositivo lea en voz alta los principales titulares y un resumen del contenido de los periódicos del grupo. El chatbot (The Washington Post en Facebook Messenger) y la realidad virtual (The New York Times y The Daily, divulgando un vídeo diario con cámara a 360º) son fórmulas que aúnan medio de comunicación y lector bajo la égida de la digitalización a la carta. Estos ejemplos demuestran que las transformaciones digitales, más allá de exigir una actitud global en la empresa, no implican necesariamente transformaciones en la predisposición y en los gustos del cliente, cuyos criterios pueden ser los mismos en versión analógica y en digital. El ecosistema sería una herramienta para contactar con la

empresa y con el producto o servicio, pero no provocaría más cambios necesariamente. Es por ello que la clave estratégica para iniciar un proceso de transformación digital es el análisis funcional. Si se demuestra que la empresa aumentará algún indicador clave (la cantidad de clientes, el average revenue per user, el average margin per user, el return on investment, el return on influence o el return on participation), y que por ende el consumidor recibirá un valor añadido gracias a la digitalización, hay que emprender ese camino de forma decidida. No obstante, detectar esa necesidad no debe implicar cierta abulia a la hora de preparar a la empresa, tanto en el back office como en el front office. La transformación digital es un proceso tan profundo y afecta tanto al core business que o bien funciona globalmente, sin desajustes, o bien puede convertirse en un verdadero boomerang con consecuencias imprevisibles. Digitalizar a la carta, pues, es el karma empresarial del futuro, con toda la prudencia posible.

El Dr. Joan Francesc Fondevila Gascón es director del CECABLE (Centro de Estudios sobre el Cable) y profesor titular de universidad (UPF, UdG, Blanquerna-URL, UB, UOC, UAB, UCJC, EAEUPC). Autor del blog científico www.telecomunicacionesyperiodismo.com

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ENTREVISTA

CELESTINO GARCÍA Vicepresidente Corporativo de Samsung España

“Muchas empresas españolas han apostado por Samsung para impulsar su transformación digital” Marta Burgués | Cataluña Económica

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Hablar hoy día de Samsung es hablar de teléfonos inteligentes. ¿Cuál ha sido la principal aportación que ha hecho Samsung a esta tecnología? Empezamos a hacer historia en la industria de la tecnología móvil con el desarrollo pionero de las memorias dinámicas de acceso aleatorio (DRAM), un chip clave en los dispositivos móviles actuales. El primer teléfono móvil con tecnología Samsung salió al mercado en 1988. Al principio, los avances se centraron en afinar aspectos como el diseño, cada vez más compacto, o las capacidades gráficas y la cámara. Fuimos los primeros en el mundo, entre otros hitos, en lanzar un móvil que permitía grabar y ver vídeos además de hacer fotos, y también sacamos uno de los primeros smartphones con pantalla táctil del mercado. Son innumerables las aportaciones e innovaciones en tecnología móvil que se deben a Samsung. Nuestros smartphones han introducido capacidades premium como las pantallas Super AMOLED, que ofrecen un nuevo nivel de entretenimiento audiovisual, la escritura digital o el diseño curvo simétrico. Y en los últimos años, la carrera de innovación ha sido impresionante, dando paso a un nuevo ecosistema de dispositivos conectados en el que el smartphone actúa como puerta de entrada para disfrutar de experiencias como la realidad virtual, los wearables o los pagos móviles. ¿Qué representa Samsung en el panorama de la movilidad en España?

icenciado en Marketing y Empresariales, Celestino García ha desarrollado toda su carrera profesional en la industria tecnológica, liderando las estrategias comerciales y de ventas para las compañías más importantes del sector. Se incorporó a Samsung Electronics Iberia en 2001 como Key Account Manager en la división de Telecom. Su misión inicial fue desarrollar el negocio de operadores y movilidad en España, logrando multiplicar por dos la facturación de la división en solo tres años. Tras participar como uno de los actores protagonistas e impulsores de la entrada del 3G en Europa, ha ocupado diferentes posiciones dentro de Samsung: director comercial de la división Telecom, director de la División de Movilidad y Telecomunicaciones, vicepresidente Local y vicepresidente Corporativo, cargo que ocupa en la actualidad y donde es responsable de las ventas de la compañía en España.

Gracias a la amplitud de nuestra oferta, con dispositivos adaptados a cada perfil de uso, y a la continua innovación que ofrecemos al usuario, Samsung está situado desde hace muchos años a la cabeza del mercado de smartphones en España. Los consumidores muestran una gran fidelidad al ecosistema de dispositivos Samsung; muchos empiezan adquiriendo uno de nuestros smartphones y con el tiempo van completando su experiencia móvil con otros de nuestros dispositivos, como los smartwaches o las pulseras deportivas inteligentes. La presencia de los dispositivos móviles de Samsung en el mundo corporativo es destacada, al ofrecer innovación puntera a un precio muy competitivo. Una gran parte de las empresas españolas han apostado por la tecnología móvil de Samsung para impulsar su transformación digital, mejorar la productividad de sus trabajadores móviles y ganar eficiencia en muchas operaciones y procesos. ¿Y qué representa España para Samsung? España destaca por ser uno de los países con más smartphones por habitante del mundo. Los usuarios móviles españoles están, por tanto, muy familiarizados con la tecnología y

“Fuimos los primeros en el mundo en lanzar un móvil que permitía grabar y ver vídeos además de hacer fotos”

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ENTREVISTA

demandan innovación continua, ya que hacen un uso muy intenso y productivo de sus dispositivos. Para Samsung, esto supone un apasionante desafío que nos motiva para crear nuevas experiencias y no dejar nunca de sorprender al mercado. Un ejemplo de la relevancia del mercado español, muy conectado además con el mercado latinoamericano, fue el estreno de Samsung Pay el año pasado. Elegimos precisamente España como el primer mercado europeo en el que estaría disponible nuestro servicio de pago móvil por esta avanzada penetración de la tecnología móvil entre consumidores y empresas. ¿Qué beneficios aporta a los usuarios Samsung Pay? Samsung Pay destaca por su facilidad de uso, su seguridad y la posibilidad de utilizarlo en casi cualquier establecimiento donde se admita el pago contactless. Para pagar con Samsung Pay, el usuario solo tiene que deslizar el dedo hacia arriba por la pantalla de su smartphone, escanear la huella dactilar y pagar. Además, el servicio de pago móvil de Samsung, desde hace unos meses, ofrece soporte para las tarjetas de fidelización, lo que permite a los usuarios acceder de forma sencilla y directa a sus tarjetas de socio para obtener ahorros, descuentos o premios cuando pague con su smartphone Galaxy. Para una empresa tecnológica, la constante innovación es capital para competir en el mercado. ¿Cuánto dedica Samsung a innovación? Invertimos más de 30.000 millones de dólares al año en las actividades de I+D. Esto significa casi 40 millones de dólares diarios dedicados a la innovación tecnológica, lo que nos sitúa como la segunda empresa del mundo que más invierte en I+D dentro de la industria. Contamos con 69.000 empleados de I+D (el 25 % de la plantilla) en 34 centros repartidos por todo el mundo. También en España existe un equipo de ingenieros dedicado a desarrollar las tecnologías del futuro. Acaba de salir al mercado el Samsung Galaxy S8. ¿Qué aporta este nuevo modelo que no tenga la competencia? Samsung Galaxy S8 se presenta como el “smartphone sin límites” porque realmente rompe con el concepto de teléfono inteligente que hemos manejado hasta ahora e incorpora un espectacular diseño y una amplia variedad de servicios. Sin duda, destaca por encima de toda la belleza de su pantalla infinita, que permite a los usuarios ver más contenidos con menos distracciones. Pero el interior del Galaxy S8 no se queda atrás, con avances como la interfaz inteligente Bixby, que aprende de los hábitos del usuario para ofrecerle ayuda personalizada. Es también el primer dispositivo móvil con certificación Mobile HDR PremiumTM otorgada por la UHD Alliance, lo que garantiza que los contenidos audiovisuales puedan disfrutarse con la máxima riqueza de colores y contrastes. A esto se suma la nueva solución de productividad Samsung DeX, que permite transformar el smartphone en un

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ordenador para trabajar en pantalla grande y acceder a aplicaciones, navegar o ver vídeos con total comodidad y seguridad. ¿Es en la inteligencia artificial donde se desarrollará el negocio móvil del futuro? ¿El nuevo asistente Bixby de Samsung, como el Siri de Appel, son el inicio? Una interfaz inteligente como Bixby crea una forma de interactuar entre usuario y dispositivo completamente nueva. Hace que utilizar las aplicaciones y servicios sea más intuitivo y sencillo que nunca. Bixby aprovecha además la información contextual para ofrecer una experiencia personalizada. Samsung ha trabajado especialmente la capacidad de comprensión del lenguaje natural, ya que es lo que permite a Bixby responder a órdenes complejas. Por ejemplo, si te haces un selfie y quieres enviárselo a tu madre, solo tiene que decir a Bixby “enviar esta foto a mamá”, y Bixby sabrá a qué foto te refieres y a quién debe enviársela. Tras la adquisición de Viv Labs, la intención de Samsung es desarrollar una nueva generación de plataformas de inteligencia artificial, incluyendo Bixby, que pueda aprovechar nuestro amplio catálogo de productos y servicios. La filosofía de Samsung es no centrarse en lo que están haciendo los competidores, preferimos volcar nuestros esfuerzos en desarrollar dispositivos y servicios que mejoren realmente la vida de nuestros usuarios.

“Invertimos más de 30.000 millones de dólares al año en las actividades de I+D, esto significa casi 40 millones diarios”

Y la televisión, ¿también pasa por el móvil? Con el desarrollo del internet de las cosas, todos los dispositivos inteligentes y conectados –incluyendo, por supuesto, el móvil y el televisor– se comunicarán e interactuarán entre sí. Cada vez es más común que disfrutemos en la pantalla del televisor de los contenidos y archivos a lo que podemos acceder o tenemos almacenados en nuestro dispositivo móvil. Dentro de poco, la sincronización será total y más que de dispositivos hablaremos de interfaces. El desarrollo de Bixby está previsto en este sentido, aprovechando los datos de la nube para integrar cada vez un mayor número de dispositivos y aplicaciones. La tecnología de la realidad virtual es el futuro, se dice hoy día. ¿Qué nos traerá esta tecnología? La realidad virtual nos está descubriendo un nuevo modo de ver el mundo. Nos permite vivir nuevas sensaciones y experiencias y, además, enriquece procesos críticos como el aprendizaje, la asistencia sanitaria remota, la atención a los clientes en el retail… Una de las principales aportaciones de Samsung a este mercado ha sido la “democratización” de la realidad virtual con nuestro dispositivo Samsung Gear VR, que funciona conectado a nuestros smartphones premium. Hemos contribuido a que la realidad virtual llegue a todo tipo de públicos y no solo a los usuarios con perfil más techie, como los aficionados a los videojuegos. Gear VR permite disfrutar de una gran variedad de espectáculos, acontecimientos deportivos y contenidos formativos, con capacidades interactivas y sensaciones completamente inmersivas. La última versión de Gear VR incluye además un cómodo mando para que la navegación y el control del dispositivo con una sola mano sean muy sencillos y la interacción de movimientos sea muy fluida. Uno de los temas que ensombrecen el nombre de la compañía es el de las baterías defectuosas del Galaxy Note. ¿Cómo afectan acontecimientos como este y otros a la imagen de Samsung? Tras una investigación exhaustiva para hallar la causa de los incidentes ocurridos con Galaxy Note 7, Samsung implementó una amplia variedad de procesos internos de calidad y seguridad para mejorar aún más la seguridad de sus productos, incluyendo protocolos adicionales como las medidas de seguridad en múltiples capas y la comprobación de la seguridad de las baterías en 8 puntos. Asimismo, en Samsung hemos creado un Grupo Asesor de Baterías formado por asesores externos, expertos académicos e investigadores, para garantizar que mantiene una perspectiva clara y objetiva sobre la seguridad y la innovación relativa a las baterías. En Samsung seguimos apostando por la innovación y en

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ENTREVISTA

“Hemos logrado un beneficio de más 8.000 millones de euros en el primer trimestre del año, un 46,2% interanual más” los últimos meses hemos conseguido mejorar los beneficios y las ventas que, con respecto al mismo periodo del año pasado, han aumentado. Hemos logrado un beneficio operativo de más 8.000 millones de euros en el primer trimestre del año, un 46,2% interanual más. Entre enero y marzo, nuestras ventas ascendieron a más de 41.500 millones de euros, lo que supone un 0,44% más que en el mismo período de 2016. ¿Qué importancia tiene para Samsung la Responsabilidad Social Corporativa? Samsung se siente un ciudadano global y firmemente comprometido con la sociedad. A través de nuestros programas de ciudadanía corporativa, intentamos crear un futuro mejor para las personas, desarrollando programas donde la tecnología juega un papel relevante para la mejora de las sociedades donde operamos. Con esta idea surgieron en España dos de nuestros programas de ciudadanía corporativa con más éxito: Samsung Smart School, un programa de educación desarrollado en colegios públicos de toda España gracias a un convenio firmado con el Ministerio de Educación y 15 comunidades autónomas, en el que se impulsa

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un cambio metodológico educativo sustentado en el uso de las herramientas digitales del siglo XXI; y Samsung Tech Institute, destinado a ayudar a los jóvenes en su inserción laboral a través de la formación en nuevas profesiones digitales como internet de las cosas, el desarrollo de aplicaciones y videjuegos, y otros contenidos en realidad virtual. ¿Está Samsung pensando en alguna solución para automóviles, tal como hacen otras grandes empresas? A finales del año pasado, alcanzamos un acuerdo para adquirir el 100% de la compañía estadounidense Harman International Industries, especializada en software y soluciones de conectividad para automóviles. Esta operación supuso un importante paso para situar a Samsung al frente de la industria del coche conectado. La tecnología de Harman, que abarca sistemas de navegación, entretenimiento, telemática y seguridad de vehículos, complementa nuestras soluciones y servicios, y nos permitirá ofrecer a los usuarios experiencias de conducción enriquecidas y seguras.

Potencia contratada significa ¿tengo que iluminar un campo de fútbol o una panadería? En Gas Natural Fenosa hablamos tu idioma. Así, si alguien te habla de potencia contratada, sabrás que es básicamente el máximo de electricidad que puedes consumir al mismo tiempo y que una manera fácil de ahorrar es ajustar la potencia contratada a tu consumo. Llámanos y estudiaremos si te conviene cambiarla y el ahorro que puede suponer hacerlo. www.gasnaturalfenosa.es

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TRIBUNA

La transformación digital en España Jorge Díaz-Cardiel*| Socio director general de Advice Strategic Consultants

unque queda mucho por hacer, España es un país con una economía cada vez más digitalizada, con empresas que ya son casos ejemplares de éxito.

CaixaBank ha sido galardonado por la consultora estadounidense Celent con el premio “Model Bank 2017” a la mejor estrategia de transformación digital del mundo, un premio que la consultora otorga anualmente, para distinguir a la entidad financiera más innovadora del mundo. Hace poco, fueron Forrester, Advice Strategic Consultants, Euromoney y The Banker quienes, por quinto año consecutivo, otorgaban este mérito a la transformación digital exitosa de un banco español: CaixaBank. Además, el proceso de transformación digital exitosa que inició Isidre Fainé con Gonzalo Gortázar, Jaume Giró y ahora continúa Jordi Gual con su consejero delegado, es integral y afecta positivamente a tres ámbitos esenciales en el negocio del sector financiero: mejora en la experiencia del cliente, productos y servicios y proyectos de innovación. Telefónica aporta un 1% anualizado al PIB con su inversión en fibra óptica que llega a 20 millones de hogares españoles (Estudio ICTNET 2016, de la OCDE). Dato esencial, tanto por su magnitud, como por su impacto en la economía, en la creación de empleo y en el avance real de la sociedad de la información. Telefónica es la empresa que más invierte en innovación en España. Lo cual, según COTEC, CEOE, CEPYME, Fundación Empresa y Sociedad y otras instituciones que impulsan la sociedad del conocimiento, es considerado un hecho muy relevante. El reciente acuerdo de Telefónica con

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Vodafone para el acceso a la fibra de la primera por parte de la segunda será beneficioso para ambas empresas, para los millones de hogares que quieren convergencia y, por tanto, fijo, móvil, internet, televisión, contenidos, banda ancha, etc. Telefónica tiene la oferta más amplia en contenidos en nuestro país y Vodafone ha incorporado HBO a su oferta. Orange ha incrementado en más de tres puntos su cuota de mercado minorista, pero Telefónica sigue siendo el rey (43%), seguido por Vodafone, (20%) y Orange (17%). España es el único país de la Europa de los 27 que está por encima de la media en despliegue y penetración de fibra en el hogar (Eurostat). Es la hora de la digitalización, con big data, internet de las cosas, convergencia, movilidad, cloud computing, inteligencia artificial, robótica, impresión 3D, etc. Empresas españolas líderes en el uso intensivo de las nuevas tecnologías de la información (definición de la palabra digitalización que utiliza la Agenda Digital): Abertis es mundial en la gestión de infraestructuras inteligentes. Es líder tanto en España como en Brasil o en Estados Unidos –por ejemplo– y, como puso de manifiesto su Junta General de Accionistas del 4 de abril de 2017, el cumplimiento de su plan estratégico, con crecimientos de dos dígitos e inversiones de 7.000 millones de euros, es lógico pensar que el liderazgo de Abertis se mantendrá y aumentará. El comercio electrónico se incrementó un 21,5% en 2016. Y no precisamente gracias –solo– a Amazon, sino a nuestro comercio/distribución local, que suponen un 24% del PIB.

6-8

INTERNACIONAL

Junio 2017 Recinto Montjuic Plaza España Fira de Barcelona

WORKING NET

CONOCIMIENTO

PUNTO DE ENCUENTRO

19º Salón Internacional de la Logística y de la Manutención

CIO O EG

INNOVAC

IÓN 20º Congreso Internacional SIL Barcelona 15º Forum Mediterráneo de Logística y Transporte 6ª Cumbre Latinoamericana de Logística y Transporte

www.silbcn.com

TRIBUNA

En el mundo, Amazon, con AWS, es líder en cloud (Microsot Azure, Google y Apple le siguen) y, sin lugar a dudas, es líder absoluto en comercio electrónico en Estados Unidos, dañando fuertemente el negocio de la gran distribución tradicional que, en 2017 –Macy’s, Sacks, Nordstrom, Wallmart, etc.– están cerrando cientos de centros de distribución y despidiendo a miles de trabajadores. En cambio, tanto la Unión Europea como España están blindándose frente a la amenaza exterior: FNAC está desarrollando con éxito un buen modelo de

venta por internet, como MediaMarkt. El Corte Inglés lleva a todos ellos tres años de anticipación. Su presidente, Dimas Gimeno, desde el 14 de septiembre de 2014, cuando tomó posesión tras el fallecimiento de su tío, Isidoro Álvarez, apostó por el comercio electrónico desde el primer momento y, en consecuencia, desde entonces y a modo de ejemplo, cada Navidad bate récords en número de clientes que visitan su web (más de 60 millones), por no hablar del número de transacciones comerciales durante todo el año. Cellnex Telecom es líder europeo en gestión de infraestructuras de telecomunicaciones inalámbricas. Gracias a Cellnex, las telco digitales (antiguas operadoras de telecomunicaciones: Telefónica, Vodafone, Orange) “pueden funcionar y ofrecer su oferta integral” y los grupos de

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“Telefónica aporta un 1% anualizado al PIB con su inversión en fibra óptica que llega a 20 millones de hogares”

comunicación (Atresmedia, Mediaset, etc.) nos pueden proveer a la población general de sus servicios y contenidos. Y está el sector de la energía. Donde el presidente Donald Trump apuesta por el carbón (primera revolución industrial), Gas Natural Fenosa apuesta por las energías limpias (cuarta revolución industrial). Es una empresa que utiliza las soluciones de digitalización que hoy están de moda. Gracias a esta inversión y apuesta intensiva en las tecnologías de la información, Gas Natural Fenosa se ha convertido también en líder de su sector.

* Jorge Díaz-Cardiel es socio director general de Advice Strategic

Consultants y autor de Innovación y éxito empresarial y Las empresas y empresarios más exitosos de España, entre otros libros.

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EMPRESAS

Tecnología 5G y movilidad sostenible: la doble apuesta de Cellnex Cellnex aprovecha su vasta red de telecomunicaciones inalámbricas para implementar soluciones de smart city en los territorios en los que está presente. Guillem Tapia | Cataluña Económica

ada vez es más evidente que las smart cities han llegado para quedarse. Una buena muestra de ello es la expectación, mayor cada año que pasa, que despierta el Smart City Expo World Congress que se celebra en Barcelona, uno de los salones de referencia en lo que a ciudades inteligentes se refiere. En su última edición el certamen congregó a cerca de 17.000 asistentes, contó con 412 ponentes y, quizás el dato más significativo, atrajo a delegaciones de 600 ciudades. De hecho, el éxito de la muestra ha provocado que la Fira de Barcelona, organizadora del evento, haya impulsado otros congresos a imagen y semejanza del de Barcelona en emplazamientos tan dispares como Kioto, Casablanca, Puebla (México) o Estambul. El auge de este nuevo modelo de urbe no ha pasado desapercibido entre las empresas, y abre un abanico de oportunidades de negocio en un campo en el que la colaboración público-privada se antoja imprescindible. Cellnex Telecom es una de las compañías que ya ha comenzado a trasladar soluciones de smart city del plano teórico al práctico, y es una de las empresas españolas que está participando más activamente en el desarrollo e implantación de este tipo de tecnología.

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La cotizada catalana no parte de cero. Cuenta con una vasta red de telecomunicaciones inalámbricas compuesta por más de 19.000 torres y otros puntos de emisión repartidos entre Italia, España, Francia, Reino Unido y Holanda, además del know how que le proporciona ser el principal operador independiente de este tipo de infraestructuras a nivel europeo.

PONIENDO LAS BASES DEL 5G Uno de los principales proyectos en los que está enfrascada actualmente Cellnex es aumentar la capacidad de transmisión de datos que pueden ofrecer los distintos operadores móviles –que son los principales clientes de Cellnex– para sacar el máximo partido a la tecnología 4G y sentar las bases del futuro 5G. Los hábitos de consumo de contenidos culturales, informativos y de entretenimiento han cambiado mucho en los últimos años. El móvil ha desplazado progresivamente al ordenador como plataforma predilecta para conectarse a las redes sociales, escuchar música en streaming o leer la prensa digital. Esto provoca que se necesite un mayor ancho de banda para poder cubrir la creciente demanda de datos. Para satisfacer las necesidades de los consumidores, Cellnex ha empezado a tejer alianzas que permitan mejorar la cobertura en las ciudades. Uno de los acuerdos más relevantes es el que han alcanzado la firma española y JCDecaux, el

inmobiliarios de Haya RE para alojar infraestructuras que permitan el despliegue de redes de telecomunicaciones. Haya RE calcula que más de 13.500 de los inmuebles de su cartera podrían reunir las condiciones apropiadas para instalar los dispositivos de emisión de Cellnex.

APUESTA POR LA MOVILIDAD SOSTENIBLE La movilidad sostenible es uno de los conceptos más en boga en España, especialmente a nivel municipal, tras la llegada a los ayuntamientos de las principales ciudades Cellnex proyecta españolas de equipos de gobierno aumentar la capacidad que han marcado esta cuestión como de transmisión de datos prioritaria.

que pueden ofrecer los distintos operadores móviles para sentar las bases del futuro 5G.

En este campo, Cellnex también es una compañía puntera. A través de soluciones tecnológicas basadas en el Internet of Things (IoT), la firma catalana de telecomunicaciones es capaz de sensorizar toda clase de elementos como contadores de agua, tapas de registro o contenedores de residuos, lo que permite optimizar los recursos y realizar una gestión más eficiente de los mismos. En octubre de 2016, la UTE formada por Cellnex Telecom, Accenture y el Grupo Engie se adjudicó un contrato de 30 meses para desarrollar el sistema operativo CityOS, que permitirá optimizar la recogida de datos, y su posterior análisis, que se desprenden de la prestación de servicios en la ciudad de Barcelona.

gigante francés de la publicidad exterior. Se trata de un pacto de colaboración comercial para España e Italia cuyo fin es acelerar el despliegue de las nuevas redes de banda ancha móviles a través de las tecnologías small cells y nodos DAS (sistema distribuidos de antena). Estas soluciones permiten una reducción del tamaño de las celdas –nombre técnico que recibe el área que cubre cada antena– lo que se traduce en una mejor distribución del tráfico de datos entre usuarios conectados y elementos de transmisión. El acuerdo tiene un valor estratégico para Cellnex, ya que le permitirá beneficiarse de la capilaridad de las marquesinas de JCDecaux, entre otras plataformas publicitarias urbanas, como soporte para su tecnología de telecomunicaciones inalámbricas. Además, el despliegue de las small cells en el mobiliario urbano permitirá aumentar la “densidad” de datos móviles en emplazamientos con una demanda excepcional como son aeropuertos, estadios o centros comerciales. A parte del pacto con JCDecaux, la compañía que dirige Tobías Martínez ha llegado a acuerdos similares con otras organizaciones. Es el caso del convenio firmado recientemente entre Cellnex y Haya Real Estate, empresa española líder en servicios de gestión del crédito promotor y activos inmobiliarios procedentes de entidades financieres, que tiene por objetivo identificar las ubicaciones más propicias entre los activos

Otra de las aplicaciones relacionadas con la movilidad sostenible que está desarrollando Cellnex tiene que ver con la automoción. Juntamente con Seat y el Ayuntamiento de Barcelona, la multinacional con sede en la Avinguda del Parc Logístic está trabajando en un innovador sistema que se implementará en los modelos futuros del Seat Ateca. A través de una app para encontrar aparcamiento, esta tecnología permite que el vehículo recoja información de su entorno y la comparta con otros conductores. De esta manera se optimiza la búsqueda de estacionamiento, lo que permite un ahorro de recursos y de tiempo para los ciudadanos, además de una menor congestión en las vías urbanas y una reducción significativa de la contaminación debido a que los trayectos estériles para aparcar disminuyen. En lo que a movilidad urbana se refiere, Cellnex también mantiene acuerdos con Scutum, empresa dedicada al diseño de motos eléctricas. A través de una solución de IoT, los propietarios de estas motocicletas disponen de información completa acerca del estado de su scooter para garantizar su buen funcionamiento y mejorar la seguridad mediante la monitorización de los parámetros críticos del vehículo. Cellnex Telecom cotiza en bolsa desde mayo de 2015 y forma parte del selectivo Ibex 35 desde junio del año pasado. La compañía facturó 707 millones de euros en 2016 (un 15% más que un año antes) y registró unos beneficios de 40 millones, un descenso del 16% interanual debido al impacto contable de un cambio fiscal en Italia, uno de sus principales mercados.

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EMPRESAS

Damm, inmersa en su proceso de transformación digital Damm busca generar crecimiento, más eficiencia en los procesos y un cambio cultural en la compañía.

a transformación digital en Damm es, desde que la compañía apostó por crear un departamento dedicado exclusivamente a esta área, un eje estratégico en su actividad, un proyecto trasversal que implica innovación, comunicación y formación. Laura Gil, Directora de Transformación Digital de Damm, lo explica así: “Hace tiempo que estamos investigando y trabajando en la creación de una empresa más ágil, preparada para el cambio y abierta a ecosistemas de innovación”. Pero cualquier cambio conlleva un proceso de adaptación y de asimilación interna y externa, por eso Damm ha diseñado un road map de los casi 70 proyectos a desarrollar en los próximos tres años, centrado en su equipo humano, sus clientes y obviamente sus consumidores. “Sólo para el próximo año hemos priorizado 15 proyectos con su planificación detallada de desarrollo

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y lanzamiento”, comenta Laura Gil. “Entre ellos, se encuentra la nueva página web de Estrella Damm, que ya presenta un aspecto mucho más visual, con más contenidos y nuevas funcionalidades, para ofrecer el mejor servicio a los seguidores, clientes y fans de la marca”, añade. Todos los departamentos de Damm están implicados en el proceso de transformación

digital de la compañía. La comunicación es, por tanto, una de las claves del éxito de este proyecto, especialmente para la coordinación interna. Otro punto clave es la formación del equipo, integrado por colaboradores que, tal y como refleja la encuesta interna que se llevó a cabo en el momento de emprender el proyecto, están interesados en aprender y adquirir nuevas capacidades y habilidades en el uso de herramientas digitales.

El pasado año Damm realizó una encuesta entre sus empleados para evaluar el *grado de madurez digital. Más de un tercio de la plantilla participó en la iniciativa.

Laura Gil, Directora de Transformación Digital de Damm: “Trabajamos para crear una empresa más ágil, preparada para el cambio y abierta a ecosistemas de innovación”.

“La transformación digital parte de un cambio cultural de la compañía, sin perder nunca nuestra esencia original”, concluye Laura Gil. Un cambio en el cual Damm ya está plenamente inmersa con el fin de alcanzar este desafío estratégico para la compañía.

EMPRESAS

El modelo digital de CaixaBank Marta Burgués | Cataluña Económica

a explosión tecnológica impacta en todos los ámbitos, también en el sector de la banca. Según datos de Eurostat, un 39% de los españoles entre 16 y 74 años usan internet para gestionar su actividad bancaria (datos de 2015). En concreto, los más jóvenes, nacidos en plena era digital, no entienden otra manera de operar que no sea a través de la Red; pocos pisan una entidad bancaria. En CaixaBank tienen claro que el cambio es evidente, y que la banca digital es más que una aplicación tecnológica de servicios financieros: “se trata de un cambio profundo de la cultura empresarial que debe estar presente en todos los niveles de la entidad”. Esta visión le ha llevado a recibir el premio “Model Bank 2017” de la consultora estadounidense Celent, otorgado anualmente para distinguir el banco más innovador del mundo. Con ello se reconoce el nuevo modelo financiero de CaixaBank en su proceso de transformación digital.

La entidad ha recibido el premio “Celent Model Bank of the Year”a la mejor estrategia digital del mundo. EXPERIENCIA DEL CLIENTE La gran parte de procesos digitales actuales están enfocados a la mejora de la experiencia del cliente. Según el estudio sobre banca digital del Instituto de Estudios Bursátiles, IEB, junto a Stiga, empresa dedicada al análisis de satisfacción de clientes en el sector financiero, la banca engloba a un 52,3% de clientes tradicionales (que van a la oficina o al cajero), un 35,5% de clientes multicanal (que emplean algún canal tradicional y otro alternativo como la banca online), y un 12,2% de clientes alternativos (que usan internet y banca móvil). Si bien, la banca tiende a un cliente multicanal, pues es la opción que más crece en pocos años. Precisamente, el premio “Celent Model Bank” valora el trabajo de CaixaBank en la experiencia del cliente gracias a su nuevo portal a través del cual operan más de 5 millones de personas y a iniciativas como el servicio Mis Finanzas, que permite la

gestión de ingresos y gastos personales y familiares con un registro detallado de toda la actividad financiera del cliente. También, la entidad cuenta con el nuevo modelo bancario mobile only de imaginBank, enfocado al público más millennial, en el que se opera mayormente por medio de aplicaciones móvil y redes sociales. Los productos más valorados han sido las propuestas de pago de CaixaBank, gestiones de cuentas y correspondencia digital. Del mismo modo, la consultora ha reconocido la apuesta de CaixaBank por tecnologías emergentes, como el chatbot de imaginBank o el maratón de programación de aplicaciones móviles imaginChallenge, un evento para impulsar la innovación compartida y la cocreación.

INNOVACIÓN CaixaBank ha sido una de las primeras entidades en apostar por la implantación comercial de los sistemas de pago contactless y de la

tecnología de pago por el móvil, lo que le ha llevado a recibir diversos premios internacionales.

El premio valora la transformación digital de CaixaBank por el grado de innovación, el nivel tecnológico y la excelencia en la implantación. En 2016, la compañía ganó el “Global Innovator 2016”, de Efma y Accenture, y fue premiada por The Banker como “Mejor Proyecto Tecnológico del Mundo” por el lanzamiento del banco solo móvil imaginBank. Celent otorga cada año el premio “Model Bank” que reconoce el impacto de los proyectos de I+D sobre el negocio financiero, valorando la innovación, el nivel tecnológico y la excelencia en la implantación de estos sistemas. CaixaBank ha sido seleccionada entre más de 150 proyectos presentados por un centenar de instituciones financieras de 30 países.

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REPORTAJE

Apuesta por el corredor Mediterráneo Los empresarios de la costa oriental peninsular se unen para reclamar al Gobierno que agilice la construcción de la infraestructura ferroviaria. Guillem Tapia| Cataluña Económica

l corredor Mediterráneo, a pesar de ser un trazado ferroviario diseñado principalmente para el transporte de mercancías, forma curiosos compañeros de viaje. Durante veinte años de relaciones prácticamente inexistentes entre las Generalitat catalana y valenciana –muy distanciadas en cuestiones como las balanzas fiscales, la lengua, las inversiones o la televisión pública– uno de los pocos puntos de encuentro entre los dos Gobiernos fue el corredor Mediterráneo y la importancia de éste en el desarrollo de sus respectivas comunidades autónomas, de la costa oriental de la península y, a la postre, de toda España. El consenso respecto a la importancia de este trazado ferroviario ha sido prácticamente total en las regiones del este de la península. Por eso no es de extrañar que, a finales de 2011, cuando la Comisión Europea incluyó

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el corredor Mediterráneo en su lista de infraestructuras prioritarias, el presidente de Catalunya, por aquel entonces Artur Mas, celebrara la decisión –que implicaba una importante inyección de fondos comunitarios para la construcción del corredor– junto con sus homólogos Alberto Fabra (Comunidad Valenciana), Ramón Luis Valcárcel (Murcia) y José Ramón Bauza (Baleares), todos ellos del Partido Popular. Para ser más exactos, el ejecutivo europeo dio la categoría de preferente al corredor Mediterráneo al incluirlo dentro de la Red Transeuropea de Transporte. La infraestructura que atraviesa toda la zona este de España tan solo es un tramo del conocido como Gran Eje Transeuropeo, que comienza –o termina– en Algeciras, pasa por toda la costa Mediterránea occidental, transcurre a través de los valles del Rin y del Ródano para, finalmente, llegar a Estocolmo.

No es casualidad que la Comisión Europea escogiera el arco Mediterráneo, en lugar de otro recorrido peninsular, para completar el Eje Transeuropeo. Según datos del Instituto Valenciano de Competitividad Empresarial (IVACE), que depende de la Generalitat de Valencia, entre las cuatro comunidades autónomas implicadas en el corredor Mediterráneo se transportan el 50% de las exportaciones españolas. Catalunya, el territorio con una economía más internacionalizada, es la responsable del 25% del total de exportaciones estatales, mientras que Valencia (12,2%), Andalucía (10%) y Murcia (3%) completan el 25% restante. Pero la relevancia del arco Mediterráneo va más allá del volumen exportador. Ferrmed, un lobby que impulsa el Eje Transeuropeo de transporte de mercancías y que agrupa a empresas como Abertis, Ford, Seat, Alstom o

Bombardier –además de multitud de Cámaras de Comercio y Autoridades Portuarias de las regiones implicadas– elaboró en 2015 el Informe sobre el corredor Mediterráneo. Dicho estudio afirma que el arco Mediterráneo aglutina más del 47% de la población española, representa el 46% del PIB, un 50% del Valor Añadido Bruto de producción agraria, el 48% de la producción industrial y aproximadamente un 60% del tráfico portuario si se excluyen las Islas Canarias.

PRÓXIMAS INVERSIONES Una infraestructura de tal magnitud requiere, evidentemente, de un gran esfuerzo inversor. En este sentido, ha habido noticias halagüeñas en las últimas semanas. El Ministro de Fomento, Íñigo de la Serna, aseguró en un acto en Valencia que durante el período 20172020 se invertirán 3.122 millones de

Entre las cuatro comunidades autónomas implicadas en el corredor Mediterráneo se transporta el 50% de las exportaciones españolas: Catalunya el 25%, Valencia el 12,2%, Andalucía el 10% y Murcia el 3%. El consenso respecto a la importancia del corredor Mediterráneo ha sido prácticamente total en las regiones del este de la península.

euros en el corredor Mediterráneo. Por su parte, el presidente del Gobierno, Mariano Rajoy, durante el acto en el que prometió 4.200 millones de inversión para Catalunya el pasado marzo, también se comprometió a que el tramo catalán del corredor Mediterráneo esté finalizado en 2020. Unos plazos, no obstante, que deben tomarse con cautela. Las previsiones iniciales, y que constaban en los compromisos alcanzados con la Unión Europea, hablaban de que la infraestructura podría estar completada en 2018. A día de hoy, esta fecha es del todo irrealista. Según desveló el propio de la Serna recientemente, de momento tan solo se han desembolsado 9.500 millones del total de 17.500 millones en los que está presupuestado el corredor en su recorrido por el Levante peninsular. Esto significa que, aun contabilizando las nuevas

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REPORTAJE

inversiones, la finalización completa de la infraestructura todavía va para largo. Actualmente el corredor Mediterráneo presenta serias deficiencias en gran parte de su recorrido. La diferencia entre el ancho de vía ibérico y el europeo en numerosos tramos, los casi 30 kilómetros desconectados entre Murcia y Almería o el cuello de botella que se forma entre Tarragona y Vandellós debido a que una única vía une las dos localidades, son algunas de las principales problemáticas.

PRESIÓN EMPRESARIAL Estas y otras reivindicaciones son el caballo de batalla de muchas organizaciones empresariales a lo largo y ancho del Arco Mediterráneo. Una de las que se está mostrando más activa en este sentido es la Asociación Valenciana de Empresarios (AVE). La entidad celebró recientemente un encuentro a favor del corredor Mediterráneo en Murcia al que asistieron más de 500 empresarios. Algunos de las personalidades que acudieron al evento fueron Marc Puig, presidente de Puig, el presidente de Agrolimen, Artur Carulla, o el propietario de Mercadona, Juan Roig. El encuentro giró en torno a la necesidad de complementar el modelo de España radial con el de España circular. “Aunque la capital de España sea muy importante, el resto de regiones deben ser atendidas. No se entiende que el Mediterráneo español, donde está la industria, el turismo, las exportaciones y la mayoría de la población del país, tenga un déficit tan importante de infraestructuras”, aseveró el presidente de AVE, Vicente Boluda, durante el encuentro. AVE está organizando este tipo de conferencias en diferentes localidades del este peninsular para hacer pedagogía sobre la importancia de una infraestructura que considera “vital” para el desarrollo de la región. Anteriormente al encuentro de Murcia,

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AVE ya celebró, en colaboración con el Cercle d’Economia, un evento similar en Tarragona al que acudieron 300 empresarios, y en el que se instó al Ministerio de Fomento a fijar una fecha para la entrada en funcionamiento de la alta velocidad entre Barcelona y Alicante, entre otras demandas. La próxima cita tendrá lugar en Almería el 10 de mayo. Además, la organización empresarial ha puesto en marcha una recogida de firmas para urgir al Gobierno a que finalice el corredor Mediterráneo lo antes posible y ha abierto un portal web donde es posible hacer un seguimiento con imágenes reales y actualizadas del estado de las obras en sus distintos tramos.

COMPARACIÓN CON EL AVE Cuando se cumplen 25 años de la entrada en funcionamiento del tren de alta velocidad en España, existe un cierto agravio comparativo entre esta infraestructura y el corredor Mediterráneo. En un cuarto de siglo el AVE ha concentrado una inversión de 51.775 millones de euros, hasta alcanzar los 3.240 kilómetros de red operativa. Llama la atención, además, que durante

La Asociación Valenciana de Empresarios (AVE) se está mostrando especialmente activa en defensa del corredor Mediterráneo.

los 10 años posteriores a la puesta en marcha de la primera línea de alta velocidad, que unió Madrid con Sevilla, no se inauguró ningún tramo nuevo, por lo que la mayoría de la inversión se ha realizado en los últimos 15 años.

AVE está organizando conferencias en diferentes localidades del este peninsular para hacer pedagogía sobre la importancia del corredor y ha puesto en marcha una recogida de firmas para urgir al Gobierno a que finalice las infraestructuras.

A esto hay que añadirle que todo este desembolso de fondos públicos no es rentable. Esta es, al menos, la conclusión de la Fundación de Estudios de Economía Aplicada (Fedea) que en un estudio elaborado en 2015 determinó que, a pesar de beneficios indirectos como la descongestión de las carreteras o el ahorro de tiempo de los usuarios de la alta velocidad, la inversión realizada en el AVE no es justificable económicamente. En el mismo informe, Fedea también apuntaba a que la red de alta velocidad está sobredimensionada, siendo la segunda más extensa del mundo tan solo por detrás de la China, y contando tan solo con 11.800 pasajeros por kilómetro operativo frente a los 158.000 de Japón o los 61.000 de Francia. No obstante, la vasta red de alta velocidad no ha repercutido especialmente en las conexiones entre las distintas ciudades y regiones que componen el arco Mediterráneo. Las líneas de AVE no cubren el trayecto entre Barcelona y Valencia, lo que supone que un trayecto en tren entre la segunda y la tercera ciudad más poblada del país dura unas 3 horas y media. El trayecto de Valencia hasta Madrid, que cubre aproximadamente la misma distancia que con Barcelona, se puede realizar en 1 hora y 40 minutos.

No existe, por el momento, una fecha oficial para la finalización de las obras del corredor Mediterráneo. Las asociaciones empresariales confían, y exigen, que sea 2025.

No existe, por el momento, una fecha oficial para la finalización de las obras del corredor Mediterráneo. Las asociaciones empresariales confían, y exigen, que 2025 sea el año en que toda la infraestructura esté adaptada al ancho de vía europeo y prácticamente todos los tramos estén operativos. Habrá que esperar si, en esta ocasión, las previsiones se cumplen.

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ANÁLISIS

¿Qué sabemos del Ibex 35? El Ibex 35 es el principal índice bursátil español, representativo de las 35 empresas con mayor volumen de negociación y capitalización bursátil del país. Damián Querol Bonet | CAIA, CEFA, CFTe *

l Ibex 35 es un índice comparable con el Dow Jones Industrial de EEUU, con el DAX30 alemán, con el CAC40 francés o con el MIB30 italiano, cada uno de ellos con sus particularidades pero todos ellos siendo los índices más seguidos en sus respectivos mercados. Se trata de un índice con más de 26 años de historia (29/12/1989) y cuyo valor base de inicio se situó en los 3.000 puntos. Ese valor ha evolucionado al compás de la capitalización bursátil de las 35 empresas que lo componen (calculada ésta como el número de acciones en libre flotación en el mercado multiplicadas por el precio de cada una de ellas) hasta alcanzar a cierre del pasado marzo los 10.462,9 puntos. Con un simple cálculo observamos que si un inversor hubiera mantenido su inversión desde un inicio hasta el cierre del pasado mes de marzo (10.462,9 puntos) en las empresas de este índice

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en las mismas proporciones que el Ibex 35 podría haber obtenido una rentabilidad bruta por precio del 250%, o lo que es lo mismo, una rentabilidad anual cercana al 5%. A esta rentabilidad deberíamos añadirle el efecto positivo de los dividendos pagados por las empresas del índice a lo largo de todo este periodo (rentabilidad por dividendos histórica media del 3,5% anual) y restarle los costes de compra y venta de las empresas que han entrado y salido del índice (120 entradas y 120 salidas aproximadamente), debido a que el Ibex 35 no contempla en su cálculo ni los dividendos ni los costes de transacción. Por tanto, si agregamos a la rentabilidad en precio conseguida en todo el periodo el dividendo medio pagado por las empresas del índice obtendríamos una rentabilidad anual media bruta del Ibex 35 cercana al 8,5%, a la que deberíamos restar los costes de transacción.

Al tratarse de un índice ponderado por capitalización bursátil, aquellas empresas con mayor capital en bolsa son las que más influyen en su evolución. Así, Banco Santander es la empresa que mayor ponderación presenta en este momento en el índice con un peso total de un 15%, seguida de Inditex con un 12%, Telefónica con un 10%, BBVA con un 9%, Iberdrola con un 8%, CaixaBank con un 4,5% y Repsol con un 4%. Eso significa, por ejemplo, que un 1% de subida en la cotización de BBVA provocará el doble de impacto en el Ibex 35 que el mismo porcentaje de incremento por parte de las acciones de CaixaBank.

ELEVADA CONCENTRACIÓN DE RIESGOS El sumatorio del peso de los cinco primeros valores por capitalización bursátil supone más del 50% del índice, con lo que las 30 empresas restantes se reparten el otro 50%. A nivel sectorial

Aquellas empresas con mayor capital en bolsa son las que más influyen en la evolución del Ibex 35. también llegamos a la misma conclusión. El sector con mayor peso es el de servicios financieros e inmobiliarias (36%), que junto con el de petróleo y energía (19%) prácticamente alcanzan el 50% de ponderación en el índice. Si realizamos un estudio minucioso de los constituyentes más longevos del Ibex 35 también son las empresas con mayor capitalización las protagonistas. Banco Santander (con sus múltiples operaciones corporativas), Telefónica, BBVA (BBV con su fusión con Argentaria), Iberdrola, Repsol, Abertis (Acesa inicialmente), Endesa, Bankinter, Banco Popular, ACS (Dragados), Gas Natural (Catalana de Gas) entre otras han superado el paso del tiempo y han logrado formar parte del Ibex 35 durante los 26 años. Precisamente esta característica de elevada influencia de una empresa o sector en el Ibex 35 es la que ha provocado bruscos movimientos

Banco Santander tiene el mayor peso (un 15%), seguida de Inditex (un 12%) y Telefónica (un 10%).

del índice en periodos de euforia compradora, en los que fuertes aumentos del precio de determinadas empresas impulsan al índice más allá de lo razonable desde un punto de vista de fundamentales de valoración. También son los que multiplican el efecto de los retrocesos posteriores cuando éstos inevitablemente se producen. Sucedió a finales de la década de los 90 con la llamada burbuja de las puntocom o de TMT (Telecomunicaciones, Media y Tecnología). Contaba el año 2000 y el peso de las empresas del entorno Telefónica en el índice llegó a niveles extremos. TPI y Terra como exponentes principales de la euforia compradora en sus ofertas públicas de venta al público (OPV) y entrando a formar también parte del índice rápidamente. La consecuencia de la excesiva fortaleza de este sector fue un fuerte impulso del Ibex 35 hasta superar por vez primera los 12.000 puntos con niveles de valoración muy exigentes (PER superior a 20 veces). La

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ANÁLISIS posterior crisis duró dos años y conllevó unas pérdidas cercanas al 60% en el principal indicador de la bolsa española. Una situación parecida se repitió de nuevo en el año 2007 con el excesivo apalancamiento del sector bancario e inmobiliario tanto a nivel nacional como internacional. Estos sectores llegaron a concentrar de nuevo una ponderación excesiva en el índice bursátil que le llevó a alcanzar niveles cercanos a los 16.000 puntos (15.945,70 puntos concretamente), su máximo histórico. El estallido de la crisis financiera mundial en 2008, la quiebra de Lehman Brothers y posteriormente la crisis de la deuda europea impactaron gravemente en ambos sectores y volvieron a reproducir retrocesos del 60% en el Ibex 35, esta vez en cuatro años y medio. Hemos podido observar en los ejemplos anteriores la enorme importancia que tiene el conocer la composición, funcionamiento, sesgos y valoración del principal indicador de la bolsa española para tomar decisiones de inversión. Así, un inversor que hubiera creado su cartera a los precios del máximo de 2007 estaría asumiendo una pérdida en precio a cierre de marzo del 35% (efecto que se aminoraría en parte por los dividendos cobrados). En sentido contrario, un inversor que hubiera invertido en el peor momento de la crisis de deuda periférica europea a mitad de 2012 (Ibex 35 en niveles cercanos a los 6.000 puntos) cuatro años y medio después acumularía unas plusvalías latentes cercanas al 75% (sin tener en cuenta el efecto adicional de los dividendos).

FACTORES QUE MÁS INFLUYEN EN LA BOLSA Llegados a este punto nos podemos preguntar por cuáles son entonces los factores económicos que más influyen en la evolución de un índice bursátil y del Ibex 35 en concreto. Para dar una respuesta lo más ordenada posible debemos diferenciar entre el análisis Top-Down y el Bottom-Up. El primero analiza factores genéricos como los efectos de la política monetaria de los bancos centrales, de la política gubernamental y de los grandes indicadores macroeconómicos en la evolución de las cotizaciones bursátiles. El análisis Bottom-Up parte de una aproximación completamente distinta, atendiendo principalmente al estudio del precio objetivo de cada una de las empresas que componen el índice según sus resultados empresariales,

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expectativas futuras y valoraciones. A continuación, realiza una agregación de esos precios objetivo según el peso de cada empresa en el índice y obtiene un valor de referencia. Empezando por las variables macroeconómicas, éstas seguirán apoyando a las bolsas a lo largo de 2017. Se constata una enorme fortaleza en el mercado laboral en numerosos países desarrollados (rozando el pleno empleo en EEUU, Alemania, Japón), una revisión al alza de las estimaciones de crecimiento del PIB de un buen número de analistas y una mejora generalizada de indicadores adelantados de actividad económica. En cuanto al ámbito político, el efecto negativo sobre los mercados financieros del crecimiento de los populismos en la política europea se ha visto suavizado con los últimos resultados electorales en Holanda y Alemania, con el permiso de Francia y a la espera de las elecciones en Reino Unido. Por su parte, Trump seguirá con políticas fiscales expansivas que deberían apoyar a los mercados, aunque en menor medida que en los últimos meses (buena parte de estas

Los sectores con mayor peso son el financiero e inmobiliario (36%), y el de petróleo y energía (19%). La elevada influencia de un sector en el Ibex 35 es la que ha provocado bruscos movimientos del índice. medidas ya se han reflejado con las últimas subidas). El frente que ahora se abre es el enfrentamiento entre Trump y Corea del Norte, que puede conllevar incertidumbre y volatilidad en las bolsas, aunque no es un factor sobre el que no se pueda anticipar una solución. A este tipo de riesgos altamente improbables, que son difícilmente anticipables en tiempo y forma, pero que pueden conllevar un impacto negativo inmediato y significativo en las bolsas, se le suele llamar “cisnes negros” (ver Nassim Taleb).

últimos 7 años. Por tanto, a pesar de las subidas de tipos de interés que la FED ya ha ejecutado en 2016 y que seguirá impulsando en 2017, también creemos que será capaz de gestionar adecuadamente las expectativas de los mercados para minimizar los efectos nocivos que estas actuaciones pudieran provocar. Como resumen del análisis Top-down podríamos concluir que las perspectivas para 2017 son favorables para la renta variable en general y para el Ibex 35 en particular, con la cautela de posibles retrocesos a corto plazo después de las significativas alzas del índice español en este primer trimestre de 2017 y de “cisnes negros” que se pudieran producir a lo largo del año.

Con estos datos parece obvia la elevada concentración de riesgos que presenta el Ibex 35. Las perspectivas para 2017 son favorables para la renta variable en general y para el Ibex 35 en particular.

Deberemos estar atentos al desarrollo de esta relación. La política de los Bancos Centrales en Europa y Japón sigue siendo claramente expansiva con un importante arsenal de inyecciones de liquidez y tipos de interés en mínimos históricos, hecho que favorece la inversión en activos de riesgo (bolsas principalmente) ante la falta de alternativas de inversión rentables. Así mismo, el elevado precio de los bonos gubernamentales como consecuencia de las compras por parte de las autoridades monetarias en los últimos años puede provocar en el futuro un mayor flujo de liquidez de este mercado hacia la renta variable una vez la inflación consolide una tendencia al alza y los Bancos Centrales viren sus políticas expansivas. En el caso de la FED estadounidense, ha demostrado su amplia eficacia en mantener la volatilidad de las bolsas controlada en todo momento desde los mínimos de 2009. Recordemos que las actuaciones del banco central norteamericano han sido claves para sostener el sistema financiero y permitir revalorizaciones en la bolsa estadounidense del 250% en los

Desde la perspectiva del análisis Bottomup, es el estudio de los resultados empresariales la variable a priorizar. La mejora en el crecimiento económico, unos costes laborales contenidos, y un clima favorable en las condiciones financieras han creado un contexto en el que el consenso de analistas espera un aumento de los beneficios por acción en 2017 en torno al 30% para el Ibex 35 y al 18% para el S&P’s 500 estadounidense. A pesar de que una parte de estas perspectivas pueden estar ya reflejadas en las cotizaciones actuales, es probable que la tendencia de mejora que se constate en la presentación de resultados siga dando soporte a las bolsas a lo largo del año. Resumiendo las conclusiones de ambos análisis, numéricamente situamos el precio objetivo del Ibex 35 para el año 2017 en el nivel de los 10.780 puntos. Llegados aquí, si retomamos la rentabilidad anual media bruta del Ibex 35 cercana al 8,5% para comprobar si ésta es suficiente para una cartera que invierta en el mercado de renta variable español, comparamos esta rentabilidad con la de los fondos de inversión cuya política es precisamente esa. Para ello, recurrimos al estudio “Rentabilidad de los Fondos de Inversión en España (2001–2016)” del profesor Pablo Fernández del IESE y como conclusión destaca que el 95% de los fondos de inversión españoles con un histórico de 15 años consiguieron una rentabilidad inferior a la del Ibex 35 en este periodo.

Damián Querol Bonet, CAIA, CEFA, CFTe * Es director ejecutivo del Instituto de Estudios

Financieros (IEF) y consultor de la Universitat Oberta de Cataluña (UOC).

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África subsahariana: riesgos y oportunidades Es la última gran frontera para el comercio internacional. Tras Asia y América Latina, África también se suma, no sin dificultades, a los procesos de desarrollo económico impulsados por la globalización. Jaume Giné Daví| Profesor de ESADE Law School

frica fue en su día un coto dominado por las potencias europeas. Hoy también despierta el apetito de China, India, Japón y otros países asiáticos. África, más allá de sus enormes recursos naturales, es otro gran mercado emergente para los inversores internacionales. Y un motor del comercio Sur-Sur. El continente alcanzó los 1.200 millones de habitantes, el 17% de la población mundial. Eran 250 millones en 1960 y 800 millones en 2000. Crece con rapidez, a un ritmo del 2,3% anual y podría alcanzar, según las Naciones Unidas, los 2.500 millones en 2050, el 25% de la población mundial. La transición demográfica se presenta también como una gran oportunidad económica para África. Y el 40% de la población vive en las grandes zonas urbanas. En 2025 será más del 50%. En la última década, el PIB de África creció una media del 5,8%, mucho más

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que cualquier otra región, incluyendo Asia oriental. Pero se desaceleró a partir de 2014 debido a la brusca caída de los precios de los recursos energéticos. En 2015 lo hizo un 3,7% y un 3,3% en 2016. Unas cifras discutibles ante las dudas sobre la fiabilidad de las estadísticas macroeconómicas oficiales de unos países con problemas de gobernabilidad y predominio de la economía informal. Pocos aportan sus estadísticas conforme a los estándares internacionales, lo que dificulta la definición y aplicación de las políticas públicas necesarias para afrontar las reformas estructurales pendientes. Para conocer mejor estos países hay que estar sobre el terreno. En todo caso, sigue siendo un continente con grandes contrastes. Las principales barreras son políticas. Algunos países como la República Democrática del Congo, Zimbabue y Burundi van mal porque están gobernados por líderes incompetentes. África, más que dictadores, necesita más instituciones democráticas y eficientes. Los medios

internacionales informan periódicamente sobre las hambrunas y de otras crisis humanitarias provocadas por las guerras civiles, la irrupción del terrorismo islámico de Daesh y Al Qaeda y otros conflictos que afectan a millones de personas que intentan emigrar a otros continentes o países vecinos. Pero hay otra África floreciente llena de oportunidades, la de las emergentes clases medias y las nuevas generaciones de jóvenes motivados y mejor formados que impulsan la revolución industrial y agraria. Aspiran transformar las estructuras económicas y sociales para aprovechar el enorme potencial de desarrollo de sus respectivos países. Pero para dar el gran salto africano, se precisa más financiación internacional

e interna para mejorar todas las insuficientes infraestructuras sociales y de transporte, puertos y carreteras del continente. Y corregir los efectos negativos de una vertiginosa urbanización acelerada por el éxodo rural que colapsa las grandes ciudades. 670 millones de africanos aún no tienen acceso a la electricidad. Los 1.200 millones de africanos solo representan el 3% del consumo mundial de electricidad.

África crece con rapidez y podría alcanzar 2.500 millones de personas en 2050, el 25% de la población mundial. En la última década, el PIB de África creció una media del 5,8%, pero se desaceleró con la caída de los precios de los recursos energéticos.

INVERTIR EN INFRAESTRUCTURAS PARA CRECER MÁS El crecimiento africano se impulsó gracias a la conjugación de un vigoroso consumo interior, las inversiones exteriores y el creciente gasto público y privado destinado a las actividades productivas. Pero los ingresos de divisas fruto de la exportación de los recursos naturales no se invirtieron suficientemente en el desarrollo del tejido industrial y de servicios y la mejora de las condiciones sociales, educación y sanidad. Hoy, las emprendedoras clases medias, estimadas en 350 millones, van accediendo a las nuevas tecnologías y a los teléfonos móviles que ayudan a incrementar la productividad y el consumo interior. Y las nuevas infraestructuras educativas ya forman recursos humanos más capacitados. Cabe ser optimista. Millones de africanos salen cada año del pozo de la pobreza. El porcentaje de los sumidos en la pobreza absoluta cayó del 58% en 2000 al 41% en 2015 y el acceso de los niños en la escuela primaria pasó del 60% al 80%. Cabe esperar que la dimensión del mercado africano, al igual que el asiático, también crezca inexorablemente siempre que mejore la gobernanza política y económica. África sigue padeciendo grandes desigualdades territoriales y sociales, un grave impacto medioambiental y la corrupción endémica de algunos gobiernos. Y todos los países, en mayor o menor medida, deberán llevar a cabo unas profundas reformas estructurales, políticas y socio-económicas. Pero los sistemas políticos democráticamente frágiles están tentados por los cantos de sirena que llegan desde Pekín que ensalzan las bondades del modelo de desarrollo chino de capitalismo sin pluralismo político. Pero el comercio y la inversión internacionales exigen más estabilidad política, transparencia y seguridad jurídica. Hoy, África solo recibe el 7% de la inversión extranjera directa en los países emergentes. Los Gobiernos deben invertir mucho más

en educación y formación profesional y empresarial. También en la sanidad para acabar con la mortalidad infantil y con el SIDA que mata cada año a decenas de miles de jóvenes africanos. Y urge alcanzar unos niveles de “seguridad alimenticia” que acaben con las hambrunas que periódicamente diezman algunos países africanos. Cabe invertir en el desarrollo y la comercialización del sector agroalimentario. África dispone del 60% de las tierras agrícolas aún sin explotar del planeta. Una riqueza incalculable. Sin embargo, alberga a millones de hambrientos mientras algunos países asiáticos como China, las monarquías del Golfo Pérsico, Corea del Sur y Malasia, etc., adquieren interesadamente centenares de miles de hectáreas de tierras para explotarlas y asegurar sus propias necesidades alimentarias.

URGE DIVERSIFICAR EL MODELO DE DESARROLLO El continente alberga una fabulosa cantidad y variedad de recursos naturales, incluyendo los materiales raros. Los geólogos creen que las tres cuartas partes de sus recursos aún están por descubrir o explotar. Disfruta del 90% de las reservas mundiales de cobalto, el 50% del oro, el 90% del platino, el 98% del cromo, el 64% del manganeso, el 33% del uranio, el 80% de los de columnita-tantalita así como ingentes reservas de petróleo. Destaca el oeste y el sur africanos, desde Nigeria a Angola, el núcleo de una vasta zona de yacimientos que atraen a los grandes inversores mundiales que construyen nuevas infraestructuras y crean empleos que impulsan el consumo interno. Pero las economías deben diversificarse para no depender tanto de las exportaciones de las materias primas. Cuando los precios de las commodities bajan bruscamente, las finanzas públicas se desequilibran. A partir del 2014, la caída del petróleo golpeó a los grandes productores como Nigeria, Angola, Mozambique y Gabón, muy dependientes de la demanda china. Mientras recibían el maná chino no

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diversificaron ni industrializaron sus países. Así algunos tuvieron que pedir ayuda urgente al FMI para poder superar sus agobios financieros y afrontaron dificultades para reembolsar los créditos recibidos. En cambio, en otros países del este africano no dependientes de las exportaciones energéticas la situación fue distinta al ser importadores que se beneficiaron de la bajada del petróleo Y sus exportaciones manufactureras siguen incrementándose. Kenia, Tanzania, Ruanda y Etiopía reciben más inversiones foráneas, sobre todo chinas, que deslocalizan sectores como el textil en África. Según el FMI Costa de Marfil y Etiopía crecerán un 6,9% y un 5,3% en 2107. Y en Ruanda florece el sector de las nuevas tecnologías.

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Los medios internacionales informan periódicamente sobre hambrunas y conflictos que afectan a millones de personas en el continente. Pero hay otra África floreciente llena de oportunidades, la de las emergentes clases medias y las nuevas generaciones.

JUGAR LA CARTA DE LA INDUSTRIALIZACIÓN El PNUD (programas de las Naciones Unidas para el desarrollo) encarece a los gobiernos a jugar a fondo la carta de la industrialización para impulsar un crecimiento económico sostenible y equitativo respetando las culturas autóctonas. Una estrategia que pasa por invertir en conocimiento para modernizar las estructuras productivas. Hoy se da la paradoja de que Nigeria explota crudo pero importa gasolina, Senegal exporta pescado pero importa sus derivados y Costa de Marfil es un gran productor de cacao que compra chocolate. Los datos son relevantes:

en Sudáfrica y Nigeria, las dos grandes economías subsaharianas, el sector industrial solo representa el 13 y el 10% respectivamente. En Tailandia es el 30%. África puede ser la otra “fabrica del mundo”. El vacío que China e India y otros países emergentes vayan dejando a medida que evolucionen hacia la producción de más alto valor añadido, también puede ser cubierto por los sectores manufactureros africanos. Pero estos no deben caer en el error de basar la competitividad en los bajos precios. Y aunque los costes laborales sean bajos, la falta de infraestructuras y la burocracia, encarecen la producción. Y seguirán competiendo con los productos baratos chinos que invaden el continente desincentivando la producción local. Los inversores chinos compran las empresas locales para fabricar los productos made in Africa. Las dinámicas diásporas chinas invierten sus capitales y ya controlan una parte significativa de las industrias locales. Una penetración vista como una nueva forma de colonialismo.

CORREGIR LA ESCASA INTEGRACIÓN ECONÓMICA La Unión Africana (UA) es la única organización internacional de cooperación de ámbito continental integrada por los 54 estados africanos. También se han constituido varias instituciones de ámbito regional en el área subsahariana. Destacan la Comunidad de África Occidental (ECOWAS), en 1975; la Comunidad Económica de África Central (CEEAC), en 1981; la Comunidad de Desarrollo de África Austral (SADC), en 1979, y la Comunidad de África Oriental (CAO), en 2001. La UA impulsa la creación de una zona de libre cambio continental (CFTA) constituida por los 54 estados africanos. Pero falta voluntad política para avanzar hacia una mayor integración continental. Y las nuevas presiones proteccionistas a nivel mundial tampoco favorecen la apuesta africana por el libre comercio. El comercio intra-africano representaba solo el 19% en 2016. Persisten complejas barreras políticas y comerciales, arancelarias, administrativas y jurídicas

que incrementan los costes de los intercambios transfronterizos. Para una empresa africana es más fácil, rápido y barato exportar a la UE, gracias a los acuerdos comerciales preferenciales, que a un país vecino. Influye una herencia del periodo colonial cuando se construyeron unas redes viarias y ferrocarriles desde los puertos más cercanos a los yacimientos mineros para transportar los recursos naturales hasta Europa. Hoy, las comunicaciones del continente siguen siendo disfuncionales. Kinshasa y Brazzaville, dos capitales que concentran la tercera aglomeración urbana del continente, siguen separadas por el río Congo, una barrera para el comercio exterior entre la República del Congo y la República Democrática del Congo.

LAS DOS MAYORES ECONOMÍAS AFRICANAS DEBEN REACCIONAR Sudáfrica registró un crecimiento de solo un 0,3% en 2016, tras hacerlo un 1,3% en 2015. Y según el FMI, crecerá un 0,8% en 2017. Una cifra insuficiente para crear empleo en un país con una tasa de paro del 27%, que supera al 50% entre los jóvenes. Las tensiones sociales se dispararon en los últimos meses con violentos brotes de xenofobia contra los extranjeros. La caída de los precios de las materias primas y las sequías sufridas en 2015 y 2016 golpearon a la vez los sectores minero y agrícola. Y ocurrió en medio de una profunda crisis política provocada por los escándalos de corrupción que minan la credibilidad del presidente Jacob Zuma, contestado en el seno del Congreso Nacional Africano, en el poder desde 1994. El enrarecido clima político frena la inversión extranjera y el consumo interno. Pero los males vienen de más lejos. Nigeria está en recesión. El país más poblado con 190 millones de habitantes, se contrajo por primera vez en 25 años, un –1,5% en 2016 tras crecer un 2,8% en 2015. La caída del precio del petróleo perjudica una economía con el 70% de sus ingresos dependientes del sector petrolero que representa el 90%

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de todas las exportaciones, reduce las reservas de divisas y debilita el naira, la divisa del país. Además, la producción de crudo cayó un 14% debido a los sabotajes contra las instalaciones petroleras en el delta del Níger. Y persisten las desigualdades sociales y divisiones religiosas con la amenaza del islamismo radical de Boko Haram anclado en el norte. El FMI predice que el PIB puede crecer un 0,8% en 2017, mientras la población crecerá otro 2,6%. Sudáfrica y Nigeria representan la mitad del PIB subsahariano. Según el FMI volverán a crecer un 0,8% en 2017. Pero sin urgentes y profundas reformas políticas y económicas, podrían malbaratar su gran potencial de crecimiento.

Para una empresa africana es más fácil, rápido y barato exportar a la Unión Europea que a un país vecino. El conocimiento de las culturas locales y la persistencia ante las dificultades son dos requisitos básicos para hacer negocios en África.

DOING BUSINESS EN ÁFRICA Doing business en África puede ser arriesgado pero merece intentarlo. Comerciar o invertir en el continente obliga a un esfuerzo de conocimiento de

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su gran diversidad y complejidad. Se trata de 54 países muy dispares con diversos niveles de crecimiento y desarrollo. Es preciso tener un

conocimiento in situ para analizar y saber dónde, cómo, cuándo y con quien se puede o no hacer negocios. El conocimiento de las culturas locales de los negocios y la persistencia ante las dificultades son dos requisitos básicos para encontrar interlocutores o socios serios y emprendedores, que los hay, con quienes confiar, comerciar e invertir para aprovechar las grandes oportunidades que ofrece el emergente mercado africano, también para las pymes. África precisa de todo. Y cabe aprovechar la financiación internacional y estatal abierta para mejorar la sanidad y la educación. También para las infraestructuras de transporte y logísticos y los bienes de equipo necesarios para potenciar la industrialización y los servicios. Nuestras relaciones comerciales con África subsahariana son escasas pero hay que perseverar. Merece consultar la última edición del “Doing Business” publicado por el Banco Mundial y los informes periódicos del Banco Africano de Desarrollo.

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GESTIÓN

¿Para qué sirve un mentor? Hay una figura empresarial que está tomando una relevancia creciente: el mentor. Y, con especial interés, el mentor ejecutivo. Daniel Sánchez Reina| Autor de El mentor (Ed. Almuzara, 2017)

n la Odisea de Homero, cuando Ulises tuvo que partir hacia la guerra de Troya, confió a su fiel amigo Méntor la educación de su hijo, Telémaco. Así fue como el nombre de este personaje pasó a la lengua común como el equivalente a un preceptor o consejero experimentado. Así, un mentor muy relevante en la historia fue Aristóteles, preceptor de Alejandro Magno. ¿Cómo se traduce el término al contexto empresarial? Antes de abordar esta cuestión, es imprescindible aclarar la diferencia entre coaching y mentoring, que son disciplinas diferentes aunque pueden ser complementarias. El término coaching ya forma parte desde hace años del lenguaje empresarial. Pero aun así sigue siendo una minoría quien realmente conoce qué es y para qué sirve. Y si a esto le sumamos la creciente

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relevancia del mentoring, la confusión está servida. El coach y el mentor son figuras muy útiles para el profesional, en especial para aquellos que tienen responsabilidad sobre personas. Ambas disciplinas tienen objetivos distintos y metodología distinta. En el caso del coaching me voy a limitar a su uso profesional, no al coaching personal. Es decir, me limitaré al llamado coaching ejecutivo. En cuanto al mentoring no me referiré al mentoring técnico o funcional –en el que una persona de la empresa forma a otra en los aspectos técnicos o funcionales del departamento– sino al de mejora del liderazgo o mentoring ejecutivo, que es el que entraña mayor confusión con el coaching ejecutivo. Un mentor técnico o funcional es relativamente fácil de encontrar en las empresas, la mayoría de las ocasiones incluso de manera informal y sin que sea consciente de que

está ejerciendo como tal. Sin embargo, el mentor ejecutivo es extraordinariamente difícil de encontrar dentro de la empresa y es por ello que se acostumbra a contratar externamente. Para comprender cuál es la diferencia entre ambas disciplinas comenzaré aclarando en qué consiste el coaching ejecutivo. Tiene como objetivo descubrir y potenciar las fortalezas del profesional, a la vez que descubrir y minimizar sus debilidades. Es una herramienta que ayuda a detectar bloqueos y a hacer emerger el potencial de la persona. Unos ejemplos: inseguridad ante la responsabilidad del cargo, miedo a la toma de decisiones, incomunicación

con el jefe o con los colaboradores, irritabilidad ante determinadas situaciones recurrentes, tendencia a menospreciar a los miembros de su equipo, etc. Fijémonos que se trata de aspectos de índole muy personal. Penetra en territorios muy íntimos. El coaching ejecutivo debe ser impartido por un coach certificado, lo cual significa que es un profesional que se ha preparado para ello y dispone de un amplio maletín de herramientas. Entre estas, la principal son las preguntas, generalmente incisivas, con el fin de hacer reflexionar al coachee. También utiliza otras técnicas que generan introspección. Un coach nunca te dirá lo que tienes que hacer. Bien al

Un mentor es un guía que tiene como objetivo mejorar las habilidades de liderazgo del profesional. La esencia del liderazgo se resume en la habilidad para generar tres elementos: visión, ilusión y ejecución.

contrario, te ayudará a que llegues a tus propias conclusiones sobre tus propios problemas. Cumple una importante función porque ayuda a los profesionales a encontrar los verdaderos motivos de sus bloqueos, miedos o creencias limitantes, y a superarlos. El coaching es una herramienta muy útil por la que idealmente todos alguna vez deberíamos pasar.

¿QUÉ ES EL MENTORING EJECUTIVO? Tiene como objetivo mejorar las habilidades de liderazgo del profesional. Un mentor es un guía. Indica al mentorizado –también llamado mentee– el camino o los caminos que,

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Si pones un mentor en tu vida aumentarán las probabilidades de que aciertes más y más rápidamente. ¿ Coaching o mentoring? Primero mentoring, para disponer de las claves. Luego coaching, para pulir. en base a su experiencia, aumentan la probabilidad de un buen liderazgo. Aquí encontramos la principal diferencia, ya que en el coaching, como he comentado anteriormente, no se indica ningún camino sino que es el coachee quien debe encontrar su propio camino a través de las preguntas que le realiza el coach. El mentoring tiene como objetivo prepararte para afrontar situaciones que con toda probabilidad experimentarás en el futuro, de tal manera que ya dispongas de unas pautas para gestionarlas. El mentor meterá las narices en lo que haces y por qué lo haces, aportándote conocimientos y recomendaciones por el camino. Te transmite todo su saber y experiencia. Me gusta decir que un mentor es un acelerador. Como decía Winston Churchill, aprender de las propias experiencias suele ser caro y lleva mucho tiempo, así que es mejor aprender de la experiencia de los demás. El mentor debe ser una persona con una dilatada carrera directiva. Al contrario que en el coaching, no existe una certificación oficial como mentor, ni en estos momentos veo imprescindible que la haya, pero sí que debe disponer de cuatro elementos: – Amplia experiencia ejecutiva. – Dotes pedagógicas orientadas a generar reflexión.

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– Capacidad de detectar lo que el mentorizado necesita saber y aún no sabe que lo necesita. – Capacidad para conceptualizar qué es el liderazgo y cómo lo que un directivo hace –o no hace– en el día a día lo refuerza o lo rebaja. Sobre esta última capacidad, el mentor tiene que comprender muy bien la esencia del liderazgo y saber articular en torno a ella las sesiones con el mentorizado. En mi opinión, la esencia del liderazgo se resume en la habilidad para generar tres elementos: visión, ilusión y ejecución. Visión. Es el lugar donde el líder quiere posicionar a su empresa o a su departamento. No importa el tamaño de la empresa ni del departamento, todos deben contar con una visión. La

debe tener tanto si la empresa es suya como si solamente la dirige o tiene responsabilidad sobre un departamento. La visión no es algo grandilocuente, puede ser algo muy modesto. Visión no es solo lo que tenían Steve Jobs en Apple o Bill Gates en Microsoft o Amancio Ortega en Zara. Visión es lo que hace una pequeña empresa cuando define el posicionamiento que quiere tener en el mercado y con qué productos o servicios va a satisfacer a sus clientes, por ejemplo. Visión es lo que un emprendedor tiene en la cabeza a la hora de arrancar un negocio. Visión es lo que te hace diferente, lo que te distingue y, por tanto, lo que te hará rentable.

El mentor meterá las narices en lo que haces y por qué lo haces, aportándote conocimientos y recomendaciones. Como decía Churchill, aprender de las propias experiencias lleva mucho tiempo, es mejor aprender de la de los demás.

Ilusión. Es lo que provoca que los trabajadores de la empresa se levanten cada mañana con ganas de ir a trabajar. Es lo que les hace sentir que forman parte de un proyecto que vale la pena. Es un estadio más avanzado que la motivación: es el compromiso desarrollado en un entorno agradable. Vivir y sentir los colores de la empresa, considerarla una segunda pequeña familia. Qué difícil, ¿verdad? Sí, mucho, tanto como encontrar a quien sepa generar esa ilusión. Primero debe sentirla el propio líder. Su pasión por el proyecto es esencial. Si la siente, la transmitirá. Y si además es competente en la gestión emocional del equipo y en la gestión racional del negocio, conseguirá que sus colaboradores la sientan también. La máxima aspiración de todo jefe debería ser que su equipo se divierta con su trabajo. Ejecución. Es hacer las cosas bien sobre el terreno. Es la puesta en práctica de la visión en el día a día, a través del trabajo de cada persona y departamento. El 90% de las empresas que tienen una estrategia definida fracasan en su ejecución. Discrepo de aquellos que piensan que lo importante es la estrategia y lo demás es secundario. Esos números tan reveladores ponen de manifiesto que la ejecución es parte esencial del éxito y como tal hay que tratarla. En otras palabras, debe existir una estrategia operativa que indique cómo aterrizar la otra estrategia, la que emana de la visión. Por eso los líderes de

salón que se encierran en sus despachos y pierden el contacto con la operación no acostumbran a ser verdaderos líderes porque minimizan la ejecución: sus empresas están predestinadas a formar parte del colectivo de ese 90%. El mentor puede dejar que sea el mentorizado quien marque la agenda de las sesiones, es decir, que se hable de lo que inquiete a este último. Pero el riesgo de este formato es que pueden agotarse muy pronto los temas y no haber tocado aspectos esenciales del liderazgo. A mí me gusta otra fórmula, que es la que utilizo siempre: componer la agenda de cada sesión como una combinación de los asuntos que inquietan al mentorizado y de los que inquietan al mentor. Al mentor le inquietarán asuntos en los que probablemente el mentorizado no haya reparado, como por ejemplo cuáles son las fuentes de la autoridad, el uso o desuso del consenso, a quién y cuándo promocionar dentro de un equipo, la importancia de posicionarse, las fuentes de la productividad en un equipo, etc.

UN MENTOR EN TU VIDA El mentoring se lleva utilizando desde hace un par de décadas en los países anglosajones. Allí es habitual que se asignen mentores a los profesionales que más los van a requerir por su posición, ya sean del tipo funcional o del ejecutivo. En el resto del mundo estamos en pañales todavía. Confío en que interioricemos pronto que contar con un mentor nos aporta un salto cuántico como profesionales. Si pones un mentor en tu vida acelerarás tu trayectoria profesional y aumentarán las probabilidades de que aciertes más y más rápidamente. Si te surgen dudas sobre qué necesitas, si coaching o mentoring, mi recomendación es la siguiente: primero mentoring, para disponer de las claves para ser un buen directivo presente o futuro. Tiempo después, cuando hayas acumulado recorrido y experimentado suficientes satisfacciones y frustraciones, entonces coaching para pulir.

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La sucesión en la empresa familiar Abordar la sucesión de forma dialogada es la mejor forma de asegurar la permanencia de la empresa más allá de una o dos generaciones. Adolfo Lucas Esteve | Director de los Estudios de Derecho de la UAO CEU* Carmen Ruiz Viñals | Subdirectora del Máster en Dirección y Gestión de la Empresa Familiar (UAO CEU-UOC)*

as empresas familiares configuran una parte muy importante de la población empresarial y, por tanto, de la economía de diferentes áreas geográficas. Sin embargo, por su dificultad de definición y medición, tradicionalmente se ha trabajado con estimaciones de su peso en la economía. Por primera vez, en el caso español, la red de Cátedras de Empresa Familiar bajo la coordinación del Instituto de Empresa Familiar acometió en 2016 el primer estudio econométrico para dimensionar la empresa familiar, resultando que tiene un peso realmente espectacular en la economía española. Concretamente, las empresas familiares representan el 90 por ciento de las sociedades anónimas o de responsabilidad limitada, y son responsables tanto del 60 por ciento del valor añadido bruto como del 70% del empleo generado en el conjunto del sector privado.

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En el caso de Cataluña, se ha abordado el mismo estudio complementado por un análisis microeconómico de encuesta y se ha llegado a la conclusión de que la empresa familiar catalana es responsable del 68% del Valor Añadido Bruto que genera la economía y del 76% del empleo del sector privado de la comunidad.

deseo y la voluntad de sostenibilidad en el tiempo que se manifiestan en la transmisión de la empresa y su cultura empresarial a través de las generaciones.

Como vemos en todos estos estudios, el peso de la empresa familiar es muy importante y por tanto es un ámbito que requiere de una especial atención y un enfoque singular de gestión y dirección. Independientemente de la definición que se tome de empresa familiar, el denominador común es la vocación de continuidad. En la empresa familiar, además de ser fuente de riqueza, y querer maximizar beneficios junto a preservar el patrimonio, y ser un factor de desarrollo en la economía, existe el

Pero no siempre se da esta transición en el tiempo entre generaciones que es la sucesión de forma tranquila y pautada. Por la propia diferencia entre generaciones, como dice Ivan Lansberg: “La empresa se parece en la primera generación a una monarquía absoluta, donde los fundadores ejercen todo el poder. En la segunda generación, el gobierno de la empresa se parece a una aristocracia, donde hay un núcleo gobernante, pero ya no hay un monarca absoluto, con lo que las partes tienen

Las empresas familiares representan el 90 por ciento de las sociedades anónimas o de responsabilidad limitada. Son responsables tanto del 60 por ciento del valor añadido bruto como del 70% del empleo privado.

que ponerse de acuerdo en la toma de decisiones. A partir de la tercera generación, la empresa se parece a una democracia, debido a la gran cantidad de integrantes, donde cada uno tiene su opinión y se tienen que poner de acuerdo.”

SUPERAR EL RETO Y aunque no siempre se produce una transición y sucesión fácil entre generaciones, éste es el gran reto de toda empresa familiar, ya que algo más del 30% de las mismas alcanza la segunda generación. Y sólo alrededor del 15% de las firmas familiares llegan a la tercera generación.

Un proceso de sucesión con éxito depende esencialmente de la capacidad de la familia para afrontar la situación, tanto desde un punto de vista personal como profesional. Para ello se deben valorar distintos factores: – Tamaño de la empresa: en principio, a mayor tamaño, más recursos disponibles tendrá la empresa, pero no es un factor crucial, ya que lo importante es el nivel de interacción entre las personas que la componen. – Desarrollo de planificación estratégica: el contar con un plan

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estratégico propicia un grado de éxito superior a las firmas que no han realizado ningún plan estratégico. – Grado de armonía familiar: es un factor relevante para la continuidad de la empresa en el 99% de los casos. Cuanto mejor relación exista entre los miembros de la empresa familiar, más porcentaje de éxito habrá en la continuidad de la empresa. – Presencia de consejeros externos: en principio la existencia de personas no familiares en el consejo de administración de la empresa es un factor de potencial relevancia en un proceso de sucesión satisfactorio. – Preparación del sucesor: se debe preparar a los sucesores con una sólida formación para que la empresa tenga una continuidad sólida y asegurar su éxito futuro. Un sucesor con una formación académica, experiencia empresarial, un buen

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Algo más del 30% alcanzan la segunda generación, y solo alrededor del 15% de llegan a la tercera generación. Cuanto mejor relación exista entre los miembros de la empresa familiar, más porcentaje de éxito habrá en su continuidad.

plan de carrera, con aceptación de la organización y con la ayuda de un tutor/mentor dentro de la empresa es una de las mejores bazas para asegurar la continuidad de la empresa familiar en un proceso de sucesión. Teniendo en cuenta estos factores, se puede aconsejar, en líneas generales, la forma de preparar la sucesión de la empresa familiar. Cuando la empresa familiar pertenece a una única persona, ésta tiene capacidad absoluta para disponer libremente de ella; sin embargo, una disposición unilateral de la empresa familiar prescindiendo de la voluntad de los demás miembros de la familia implicados puede comportar problemas importantes, ya que la aceptación de la herencia provocará que los herederos tengan que continuar la empresa en una situación jurídica que nadie ha consensuado. El documento jurídico ideal para una

disposición unilateral de la herencia es el testamento. El testamento se puede otorgar en cualquier momento, de forma fácil y con muy pocos costes. Además, el testador puede comunicar a la persona o personas designadas para continuar la empresa la existencia de dicho testamento e ir permitiendo progresivamente su entrada en la dirección de empresa. El principal problema del testamento es su carácter revocable en cualquier tiempo por la simple voluntad del testador. De este modo, el testamento no garantiza que los herederos que figuran en el testamento acaben siendo los titulares de la empresa familiar.

SOLUCIÓN CONSENSUADA

El testamento únicamente pospone la discusión hasta el momento de la defunción. El pacto sucesorio, aceptado por todos, es la solución ideal para la continuación de la empresa familiar.

Lo más recomendable es una solución consensuada entre el propietario de la empresa familiar y el resto de la familia –normalmente los hijos– que han de continuar la dirección de la empresa. Esta solución puede ser más problemática para el titular único de la empresa que, normalmente, tiene el temor de que sus hijos se peleen entre ellos y con el propio titular. Por esta razón puede preferir la tranquilidad del testamento. Sin embargo, el testamento únicamente pospone la discusión hasta el momento de la defunción, con la dificultad añadida de que no está el titular de la empresa familiar para moderar el debate y para aportar su experiencia en el negocio y su autoridad como cabeza de la familia. La experiencia demuestra que las negociaciones posteriores a la defunción del titular son mucho más controvertidas, ya que mezclan temas jurídicos con temas personales que no ayudan a encontrar la mejor solución para todos. Los documentos ideales para una solución consensuada son el protocolo familiar y el pacto sucesorio. El protocolo familiar es el documento en el cual una familia empresaria establece las normas que regularán la relación entre la familia y la empresa. Y puede tener su reflejo en diversos documentos con valor jurídico: contratos, estatutos, capitulaciones matrimoniales o pactos sucesorios. En materia de sucesiones, el pacto sucesorio es el documento jurídico fundamental de una sucesión consensuada. La pluralidad de intervinientes comporta que firman

todos y, por tanto, todos quedan vinculados, por ello no se puede revocar sin el consentimiento de todos los firmantes. En consecuencia, este documento se convierte en definitivo y vinculante, excepto si todos los interesados deciden cambiar lo pactado. Este pacto sucesorio, aceptado por todos, es la solución ideal para la continuación de la empresa familiar. Permite mantener la paz en la familia y hacer los esfuerzos personales, jurídicos, económicos y formativos que sean necesarios entendiendo que el pacto es definitivo. Esta previsión facilita planificar la carga tributaria de la sucesión y, por ejemplo, permite cumplir los requisitos legales exigidos para alcanzar la bonificación del 95% en el Impuesto de Sucesiones y Donaciones para la trasmisión de la empresa familiar. El principal problema es que el pacto sucesorio no es posible en toda España, pero sí en algunas comunidades autónomas, como Cataluña. Por tanto, en Cataluña es una opción claramente recomendable. Para alcanzar el consenso entre toda la familia es necesario que la distribución entre todos los descendientes sea equitativa y que la adjudicación de la empresa a uno de los hijos se compense patrimonialmente con otros bienes: inmuebles, dinero, acciones de la propia sociedad en un porcentaje minoritario, etc. El último consejo sería la sencillez. Las disposiciones sucesorias tienen que ser lo más sencillas posible para permitir su cumplimiento de forma eficaz y rápida. Se ha dicho que los tres problemas más importantes que debe afrontar una empresa familiar son la sucesión, la sucesión y la sucesión. Abordar este problema de forma dialogada y de forma previa al fallecimiento del titular es la mejor forma de asegurar la permanencia de la empresa más allá de una o dos generaciones.

Adolfo Lucas Esteve es director de los Estudios de Derecho de la Universitat Abat Oliba CEU (UAO CEU) y coordinador del módulo Jurídico-Tributario del Máster en Dirección y Gestión de la Empresa Familiar (UAO CEU-UOC). Carmen Ruiz Viñals es directora de los Estudios de Dirección de Empresas de la UAO CEU y subdirectora del Máster en Dirección y Gestión de la Empresa Familiar (UAO CEU-UOC).

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Le está atendiendo un ‘bot’: ¿en qué puedo ayudarle? La tecnología está cambiando los servicios de atención al cliente de las empresas, cada vez más vinculados a internet. Daniel Vidal | Abogado especialista en Derecho de Nuevas Tecnologías Laura Marín | Consultora en comunicación especializada en estrategia y contenido digital

“

i quiere hablar con el Departamento de Atención al Cliente, marque 1; si quiere hablar con el Departamento de Desatención al Cliente, espere, que ya estamos en ello”. Las locuciones telefónicas son, seguramente, una de las más exasperantes experiencias en la relación que une a un cliente con una empresa que le provee de productos o servicios. Dicha exasperación es provocada, en primer lugar, por la incomodidad de tener que ponerse en contacto para solucionar una incidencia (devoluciones, problemas de suministro, dudas varias, etc.) que, o bien no debería haberse producido, o bien no debería de necesitar de la iniciativa del contacto por parte del consumidor.

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Pero tales aspectos quedan en un segundo lugar cuando la locución telefónica empieza a plantear opciones que no siempre se corresponden con las esperadas, cuando se concatenan interlocutores humanos a los que hay que explicar lo mismo, o cuando se solicitan datos del cliente que la empresa ya posee. Si a ello le añadimos esperas innecesarias, musiquitas poco agraciadas, cuestiones idiomáticas, formalidades legales (advertencias sobre grabación de la conversación y datos personales), horarios de atención limitados o los incomprensibles costes que soporta aún en demasiadas ocasiones el cliente (líneas 902 o de coste añadido), la indignación aumenta hasta un punto en el que el concepto de heroicidad se queda corto ante la paciencia, resignación y el estoicismo demostrado.

En Twitter el usuario espera que se le responda en un máximo de 2 horas, en Facebook pueden ser hasta 6 horas, y por mail hasta 24.

DESDE EL LADO EMPRESARIAL Obviamente, no es voluntad de las empresas que esto acontezca expresamente así. Aun en los casos en los que han externalizado estos servicios de atención telefónica a compañías especializadas (dotadas de mejores infraestructuras y mayor experiencia), son muchas las dificultades a afrontar ante unos consumidores que –legítimamente– solicitan ser atendidos sin dilación, gratuitamente, casi en cualquier momento de cualquier día, en su propio idioma y por un especialista en aquel específico asunto que les incumbe. Todo ello supone un importante coste que, desde la también legítima lógica empresarial, es naturalmente tenido en

Los chatbots son sistemas informáticos que atienden a los clientes de un modo automatizado, pero de manera semejante a como lo haría un operador humano.

¿Atención al cliente online es sinónimo de atención 24 horas? Como comentamos en este artículo, ofrecer un servicio de atención al cliente online ya no es una opción. Si vendes tus productos o servicios a través de canales digitales, el usuario debe poder preguntar o resolver sus dudas y quejas por la misma vía y se le debe poner fácil a través de un apartado en la web o de perfiles sociales creados con esta finalidad. Pero, ¿ofrecer atención online significa que el servicio tiene que estar disponible las 24 horas del día?

ciales– y nunca excederse en los tiempos de respuesta. No podemos pensar que el cliente se va a sentir satisfecho si le contestamos de cualquier manera y menos si lo hacemos al cabo de tres días de su primer mensaje. En este contexto, se estima, que en Twitter el usuario espera que se le responda en un máximo de 2 horas hábiles –o a primera hora del día siguiente–; en Facebook el tiempo puede ascender hasta las 6 horas; y por mail hasta las 24.

La respuesta a esta pregunta no es tan fácil como un sí o un no. Dependerá de cada compañía, de los recursos disponibles, y, sobre todo, del sector en el que nos encontremos. Por ejemplo, una compañía aérea con vuelos las 24 horas del día, quizás sí deba ofrecer un servicio de atención al cliente 24/7; no obstante, una entidad bancaria, con oficinas que cierran a las tres de la tarde, podría limitar su horario de atención online al horario laboral.

Paliar el tiempo de respuesta con mensajes automáticos puede ser una opción, siempre que se utilice con prudencia –o tengamos un sistema avanzado de chatbot–. El usuario no va a aceptar recibir un mensaje impersonal cada vez que contacte con nuestra empresa. Por ello, se pueden utilizar fuera del horario de atención al cliente recordando las horas en las que se le podrá atender o a través de un mail para confirmarle que hemos recibido su petición y que estamos trabajando para resolverla. A partir de ahí, todos los mensajes deben ser personales, tratando a la persona por su nombre y ofreciendo soluciones a su problema concreto.

En cualquier caso, sí es necesario dejar muy claro a los usuarios cuál va a ser nuestro horario hábil –ya sea a través de un mensaje en la web o aprovechando las bios en redes so-

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consideración por las empresas, con las consecuencias antes expuestas. Y eso que el canal telefónico ha sido hasta el momento, sin duda, el medio menos gravoso de atención al cliente. La atención directa y física en instalaciones de las empresas supone una modalidad más cara e ineficiente (aunque en ocasiones más eficaz) de atención al cliente, quien no siempre tiene un centro cercano y al que, en cualquier caso, debe invertir un tiempo en acudir (y, parece que inevitablemente, en esperar su turno). En consecuencia, no es que las empresas no sepan de la importancia de ofrecer un buen servicio de atención a sus clientes, o no vean en dichos servicios de atención una oportunidad comercial para procurar atender mejor los respectivos intereses propios y de sus clientes…, sino que parece que no saben hacerlo mejor (al mismo coste/precio).

LA TECNOLOGÍA, AL RESCATE Como en otras tantas facetas empresariales, la tecnología puede, debe y está cambiando invariablemente estos servicios, casi del mismo modo como va transformando la sociedad. Así, cada vez más los consumidores buscan que la atención que sin duda merecen le sea ofrecida por los canales que mejor y más usan, esto es, los vinculados a internet.

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Así, para determinadas capas de atención al cliente, Twitter o Facebook se convierten en imprescindibles. Usadas para afectaciones generales, en las que poco o nada tenga que explicar el usuario salvo la existencia de un incidente/error (en ocasiones, clamoroso) y su eventual subsanación, dichos canales son especialmente útiles para dar una buena muestra de agilidad corporativa según cómo se reaccione ante hechos de carácter general y afectación más o menos masiva. Para ámbitos más particulares y específicos, los sistemas de chat, bien a través de web, bien a través de WhatsApp, Telegram u otros medios, se están imponiendo claramente. Son muchas sus ventajas: para el usuario permite simultanear la tramitación de la incidencia con otras actividades, queda constancia escrita de todo, permite aportar fotos o documentos –prueben a describir telefónicamente según qué cosas o compárenlo con la facilidad de poder hacer una foto/vídeo y hacérselo llegar al interlocutor– y es gratis. Y para las empresas, se les añade una ventaja extra… no necesitan (casi) personal para ello, puesto que la tecnología actual ya permite que la asistencia mediante estos canales sea totalmente automatizada. Se trata de los denominados chatbots, sistemas informáticos que contestan y atienden a los clientes de un modo automatizado,

pero prácticamente igual e indistinguible al que utilizaría un operador humano, generando sus respuestas no solo en base a argumentarios y modelos preredactados sino también a través de sistemas de inteligencia artificial y big data. Hasta hace no demasiado, estos asistentes virtuales automatizados eran mostrados como tales en algunas páginas web, como el caso de Anna, la asistente virtual que desde hace años se puede encontrar en la web de Ikea, por ejemplo. Actualmente, es tal el avance en esta tecnología de interacción que ya no es solo objeto de demostración en un

Las empresas afrontan hoy día el reto de conseguir un servicio de atención al cliente 360º.

espacio web, sino que se está integrando como el canal de comunicación más extendido. Se estima que en poco tiempo el 80% de las “conversaciones” que las empresas tendrán con sus clientes estarán siendo atendidas por bots. Algunos tímidos (y limitados) ejemplos de ello los tenemos en el asistente Eva de Vueling, en Facebook Messenger, o el asistente de Air Europa, en Twitter. Imaginbank o Mahou son también ejemplos de empresas que han hecho acto de presencia en este ámbito, si bien de un modo bastante testimonial.

MÁS ALLÁ DE LA ATENCIÓN AL CLIENTE POS CONTRACTUAL La incorporación de toda esta tecnología permite reorientar la atención al cliente, configurándola no solo en su vertiente

tradicional (aquella atención que se le presta una vez que ya ha comprado/ contratado), sino también en su vertiente comercial (atender a quien todavía no se ha decidido por la compra/contratación). Así, los mismos sistemas de inteligencia artificial, big data y business inteligence se pueden ofrecer tanto por chatbots como mediante otros elementos (muebles inteligentes, pantallas interactivas, robots, páginas web avanzadas –esto es, que no solo son responsive frente al terminal del usuario sino respecto al propio usuario–), un nivel de atención al cliente más barato, cómodo y mucho más eficiente. Pantallas que informen de las características de un producto al interactuar con él, probadores desde los cuales podamos conocer otras prendas (o pedir otras tallas) sin tener

que salir, o sistemas mediantes los que hacer pedidos y recogerlos con casi nula interlocución humana (algo que, sorprendentemente –o no–, es el modo predilecto de un perfil creciente de consumidores) son mecanismos de atención al cliente que ya podemos encontrar en varios negocios y que por su habitualidad ya no nos sorprenden. Y esa misma tecnología de reconocimiento de voz, análisis semántico, inteligencia artificial y big data que da origen a los bots que comentamos es la que está detrás de los asistentes virtuales que se encuentran en muchos de nuestros móviles (sistema Siri de Apple o Cortana de Microsoft) o en nuestros hogares (Alexa, de Amazon). El hecho de que estos asistentes tengan nombre (y mayoritariamente también voz) de mujer es un tema que ya trataremos en un próximo artículo.

¿Hace falta que sea público para que resolvamos un problema? Conversación telefónica con una empresa de servicios de electricidad. Usuario: “Quiero dar de baja este servicio complementario que no estoy utilizando”. Compañía: “No puede anular este servicio ahora, tenía que haberlo dado de baja hace una semana. Si quiere puede tramitar la baja, pero le cobraremos el próximo año entero”. Usuario: “¿Un año entero de un servicio que no me podéis prestar?”. Compañía: “Sí, no podemos hacer otra cosa, es el sistema. Pero durante este año puede seguir disfrutando del servicio”. Usuario: “¿Disfrutar de un servicio que no me podéis prestar?”. Al final lo da de baja y al cabo de unas semanas llega una carta avisando de la anulación del servicio y el cobro respectivo. Decide publicarla en Twitter citando el servicio al cliente de dicha compañía y… ¡sorpresa! Le responden con un “vamos a tramitar su queja”, y en menos de dos semanas el usuario tiene el dinero de vuelta en su cuenta. Conversación similar por teléfono de otro cliente con su entidad bancaria. Usuario: “Quiero realizar esta operación. Le facilito mis datos”. Compañía: “Esta operación no se puede realizar por teléfono, tiene que dirigirse en persona a una oficina”. Usuario: “Pero yo no puedo ir a una oficina en los horarios en los que está abierta”. Compañía: “Lo sentimos, pero es el protocolo”. Solo colgar, el usuario se queja en Twitter citando a dicha entidad bancaria y… ¡sorpresa de nuevo! Rápida respuesta, gestión de los datos por mensaje privado y en poco rato está la operación realizada sin tener que pasar por una oficina. ¿Por qué puede el servicio de atención al cliente en redes sociales solucionar problemas que la atención telefónica no puede? ¿Acaso son servicios con poderes diferentes? ¿Será que el de redes sociales tiene contactos en la compañía

que el del teléfono no? No, probablemente no. Muy posiblemente se deba más a cuestiones de reputación: si una queja se realiza en redes sociales o foros digitales, queda pública y todos los demás usuarios pueden verla, interactuar con ella, compartirla y… hacerla llegar a miles de personas y magnificarla en unos segundos. Por ello, las empresas han entendido la importancia de ser transparentes e inspirar confianza en la red y, si un cliente se queja con razón, contestar abiertamente sobre el problema e intentar solucionarlo. Pero no pasa lo mismo con el teléfono. Si alguien intenta resolver un problema llamando a la compañía es, probablemente, porque considera que es una de las maneras más rápidas de ser atendido. No obstante, la realidad es que, tal como apuntamos en el artículo, es un canal que frustra al cliente cada vez más: tiempos de espera, traspasos de un departamento a otro, músicas para esperar más, contestadores automáticos… Todo un proceso que a menudo hace que acabe colgando la llamada o descargando su frustración con el teleoperador. Entonces, si una llamada para solventar un problema tiene esos resultados, ¿por qué no va ese usuario a utilizar las redes sociales para criticar a la compañía y su servicio de atención al cliente? En este contexto, nos damos cuenta de que, muchas veces, el problema es que las empresas en realidad no han aprendido que la comunicación ya no depende del canal por el que se inicie y que cada vez es más fácil para los usuarios compartir sus quejas –o halagos– en varios canales de manera simultánea o empezar una conversación en uno, continuar en otro y resolver el problema –o criticar la no solución del mismo– en un tercero. Y es aquí donde las empresas tienen su mayor reto: conseguir un servicio de atención al cliente 360º.

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Apuesta por la movilidad eléctrica Son múltiples los agentes involucrados en el desarrollo de la movilidad eléctrica: el sector privado, la administración pública y por supuesto los ciudadanos. Carlos Monzo Sánchez | Director del posgrado “Smart Cities: Ciudad y Tecnología” de la UOC

ovilidad eléctrica posiblemente es uno de los términos más utilizados hoy en día para referirnos a lo que se trata de un profundo cambio en lo que entendemos actualmente por medio de transporte en vehículo particular. El hecho de introducir el vehículo eléctrico en la sociedad, no pensando en un medio de transporte de grandes mercancías a larga distancia (como sería el caso del tren) o bien el transporte compartido de viajeros (como sería el metro, el tren o los autobuses) supone un cambio de paradigma y un reto para diferentes actores de nuestra sociedad. A pesar de este reto que supone, la necesidad de un cambio de modelo en el transporte (especialmente urbano) es un hecho, pudiendo ser resumido en los siguientes tres puntos:

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– Recursos naturales: los recursos naturales son limitados, sobre todo si se tienen en cuenta los combustibles fósiles. – Medio ambiente: cada vez más, especialmente en grandes ciudades, se hace patente la necesidad de disponer de medios de transporte menos contaminantes ya que se llega a un grado de contaminación que supera los límites considerados saludables. – Política: la dependencia del petróleo pone a las naciones en una situación de vulnerabilidad frente a fluctuaciones de precio y de suministro. En cuanto al cambio de paradigma que comentaba previamente, hay que tener en cuenta que en la actualidad la sociedad está acostumbrada a un tipo de movilidad con unas prestaciones y

servicios específicos, como por ejemplo cierta autonomía, coste de adquisición de vehículos, potencia, velocidad, comodidad, etc. Además, a nivel de infraestructura, se debe tener en cuenta que la infraestructura de recarga de vehículos basados en energías fósiles está implantada y funcionando, siendo un punto a tener en cuenta a la hora de plantear cómo realizar un cambio de este modelo. Por ejemplo, ¿qué hacer con el suelo urbano que ahora ocupan si desaparecen?; ¿qué ocurrirá con los puestos de trabajo?; ¿están amortizadas y/o qué coste de adaptación tendrán estas infraestructuras? Por otro lado, también es un reto tecnológico, puesto que el nivel de tecnología y madurez para dar un servicio equivalente al que espera el ciudadano no es trivial, desde el punto de vista de las prestaciones del vehículo (aquí las empresas del motor han tenido y tienen un papel fundamental) o por lo que se refiere a la recarga del mismo, ya que no se va a

gama de vehículos totalmente eléctricos. Los fabricantes cada vez más consiguen mayores autonomías gracias al uso de nuevos materiales, optimización de baterías o haciendo mejor uso de la energía disponible. No obstante, sigue siendo un aspecto de mejora la autonomía, aunque cada vez menos, ya que una pregunta que podemos plantearnos es si podremos recargar fuera de grandes urbes. Por otro lado, para un ciudadano de a pie la inversión inicial en un vehículo de estas características puede suponer un problema económico, aunque con la implantación progresiva de estas tecnologías (y la concienciación de su necesidad), así como con los incentivos de gobiernos, su adquisición se debe tender a normalizar.

realizar (o no tiene por qué) del mismo modo como se venía haciendo hasta ahora, apareciendo nuevos actores en juego, como serían compañías eléctricas e instaladores de puntos de recarga para particulares.

UNA INNOVACIÓN TRANSVERSAL Como puede intuirse, la implantación del vehículo eléctrico no es cosa de un día, puesto que son diferentes las dimensiones a trabajar y problemáticas a resolver. Quizás la que más conocemos como ciudadanos y que más nos afecta, por ser la más próxima a nosotros, es la dimensión social. La evolución del vehículo como medio de transporte hacia un vehículo eléctrico se ha trabajado desde diferentes enfoques, como por ejemplo el de disponer de vehículos híbridos como primera fase para llegar a la finalidad de una completa

Ya hay firmas de referencia en movilidad eléctrica y nuevos fabricantes aprovechando las nuevas oportunidades.

Por lo que respecta a la dimensión de la administración pública, el reto está en ver cómo poder acercar esta tecnología a su realidad. A nivel de movilidad por la ciudad posiblemente a corto plazo no debería de haber más que mejoras en cuanto a nivel de contaminación, tanto por gases contaminantes como por ruido. Aun así, la creación de nuevas infraestructuras puede suponer una carga extra de gestión para los responsables de la ciudad ya que, si pasamos de consumir petróleo a electricidad, se debe de garantizar el suministro y por lo tanto este tendrá que poder llegar hasta los puntos de recarga. Qué hacer con lo que existe actualmente es otra cuestión a resolver. Para la gestión de toda esta infraestructura también se necesitará disponer de sistemas de comunicaciones y plataformas para la gestión de los puntos de recarga, en el caso de ser distribuidos por la ciudad. La otra dimensión, fundamental también para el éxito de la movilidad eléctrica, es la de la empresa privada. No hay que olvidar que, aunque los fabricantes de vehículos se reciclan para disponer de nuevos medios de propulsión,

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TENDENCIAS

los cambios en cuanto a principales actores son relativamente pocos. A pesar de todo aparecen algunos que hasta el momento podían tener una línea de negocio diferente al vehículo particular, algunos son referentes en movilidad eléctrica, así como nuevos fabricantes aprovechando las nuevas oportunidades. Si pensamos en el otro lado de la balanza, los proveedores de energía, aquí ya aparecen o pueden aparecer movimientos estratégicos de aquellas empresas que tenían una fuerte presencia en combustibles fósiles, así como de aquellas compañías eléctricas que han visto en el desarrollo de la movilidad eléctrica una importante oportunidad de negocio. No debemos olvidar que el cambio de paradigma hace que la instalación eléctrica, que hasta ahora utilizábamos con fines (mayoritariamente) domésticos, pasa a ser una vía para podernos desplazar. La misma distribución de las compañías eléctricas por el territorio hace que haya que plantear cómo se podrá realizar una verdadera red de recarga de vehículos ya no sólo dentro de un territorio concreto sino entre diferentes áreas geográficas, ya que una persona tendrá que poder recargar su vehículo sea cual sea su origen y destino. En este sentido, la regulación y las infraestructuras de comunicación juegan un importante papel, tanto por lo que supone velar por el correcto funcionamiento de la infraestructura a nivel global como por el hecho de ser viable el modelo de movilidad eléctrica.

LA DIMENSIÓN TECNOLÓGICA Por último, me gustaría poner sobre la mesa otra dimensión, transversal y común a las anteriormente presentadas, en la que podrán entrar a participar nuevos actores tanto relacionados con la universidad como el sector privado, dadas sus características de investigación, desarrollo e innovación. Se trata de la dimensión tecnológica, que está presente en cada uno de los puntos tratados, siendo la base para que el resto de dimensiones puedan desarrollar las posibilidades de la movilidad eléctrica. La tecnología tiene como foco dar solución a los retos

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planteados, tanto desde el punto de vista de disponer de herramientas que permitan mejores vehículos, pasando por que la administración pública pueda conocer más y mejor la propia movilidad en sus ciudades, como por que las empresas energéticas puedan proveer de la energía requerida. Todo ello, a su vez, nos lleva a que la movilidad eléctrica modela en parte cómo ciudadano y ciudad se relacionan, entrando en el mismo concepto de smart city. De este modo, la tecnología será facilitadora de la movilidad eléctrica, dando respuesta a varios factores:

La autonomía sigue siendo todavía un aspecto a mejorar, resolver por ejemplo la recarga fuera de grandes urbes.

Red eléctrica: hacia la smart grid – Proceso de generación de energía. Las necesidades de generación cambiarán, pero también el propio proceso de producción, ya que cada vez más se hace patente una necesidad de aprovechar los recursos renovables como energía solar, eólica, entre otras. Esto hace que el modelo de generación se descentralice y que pueda haber mayores fluctuaciones en la producción debido a la naturaleza de los recursos. – Proceso de distribución de energía. Se pasa de una estructura estática clásica, donde tenemos redes de alta, media y baja tensión para encontrarnos en un contexto en el que, gracias al control y la monitorización, se puede hacer una gestión dinámica de la demanda y provisión a todos los niveles de voltaje. – Proceso de consumo de energía. Se pasa de un consumo predecible a un consumo menos estable debido a que las cargas (vehículos) son móviles. El hecho de tener estos vehículos eléctricos podrá crear una nueva relación con el ciudadano, puesto que el mismo vehículo podrá inyectar energía a la red (vehicle to grid, en su nomenclatura anglosajona) en caso de necesidad. La smart grid y el roaming

Muchos de los avances realizados provienen de la colaboración públicoprivada mediante proyectos coordinados a nivel europeo.

– Recarga en cualquier punto de la geografía. Al igual que ocurre con los servicios de telecomunicación, usar un servicio no deberá de estar supeditado a sus preferencias en cuanto a su proveedor. Es decir, un ciudadano podrá elegir el vehículo que más le interese, así como el proveedor de la recarga. Esto supone un reto tecnológico ya que sucederá que diferentes sistemas deberán trabajar conjuntamente y de forma coordinada. Otro ejemplo de gestión es la del origen que tenga la energía, ya que podrá requerirse que venga de fuentes renovables.

Reciclado de los componentes de un vehículo eléctrico – Los vehículos modernos son aproximadamente un 90% reciclables. Dentro de la UE existen objetivos específicos para la reutilización, el reciclado y la recuperación de los componentes de los vehículos, logrando reciclar y reutilizar, la mayoría de los países al menos el 80% de la masa total de los vehículos más antiguos. En cuanto a los vehículos eléctricos, también pueden ser reciclados. La mayoría de las baterías usadas para los coches eléctricos son de litio, que es 100% reciclable, aunque el coste del reciclado por el momento es mayor que el coste de una nueva batería. Por lo tanto, las baterías no se reciclarán hasta que estén completamente agotadas. – Una batería de coche eléctrico se considera que está agotada cuando hay disponible menos de un 70% de su capacidad dada. Sin embargo, esto no significa que la batería deje de ser útil, ya que las baterías de automóviles eléctricos pueden tener una segunda vida como baterías de reserva o para el almacenamiento de, por ejemplo, energía solar. Por el momento esta aplicación es más factible que el reciclaje. Como hemos podido ver, la movilidad eléctrica es un hecho, con potencial de mejora y con mucho trabajo ya realizado. Son múltiples los agentes involucrados, desde la administración pública a los ciudadanos, pasando por el sector privado e instituciones de diversa índole. Por ejemplo, parte de los avances realizados provienen de la colaboración público-privada mediante proyectos coordinados a nivel europeo, puesto que es un reto a superar que trasciende a la ciudad y nación. Los expertos en energía ven la implantación de la recarga del vehículo eléctrico como un hecho posible, sin ser la infraestructura el limitante para que sea un éxito, a pesar de que es un camino a recorrer entre todos, donde cada dimensión que hemos presentado debe avanzar para que la solución finalmente adoptada sea fiable, eficaz y eficiente.

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MOTOR

FORD MONDEO SPORTBREAK VIGNALE La marca americana viste a sus productos bajo la denominación Vignale con los mejores materiales para que desprendan una calidad superior.

Miquel Arranz | Cataluña Económica

oches familiares de categoría media-alta hay muchos, por lo que es un segmento muy competido, pero como pasa en todos aquellos segmentos en los que se busca unos acabados superiores, las marcas alemanas no tienen rival en lo que se refiere a ventas. Esto, en cambio, no quiere decir que no tengan competidores reales en lo que a calidad final se refiere, y sin duda el Ford Mondeo SportBreak con el acabado superior, llamado Vignale, planta cara a las factorías alemanas e incluso se posiciona por delante en algunos aspectos. En sus versiones más básicas y con un precio más comedido, el Ford Mondeo ha sido un coche que ha buscado su grueso de ventas en la clase media. Con una habitabilidad generosa, motores de larga vida y un precio básico muy competitivo. Pero sabiendo de las posibilidades de este vehículo, Ford recuperó hace ya cinco años la denominación Vignale, que en los 70 era sinónimo de un equipamiento superior, y ha hecho del Mondeo un coche capaz de competir de tú a tú con las marcas líderes del segmento de los familiares y las berlinas medias. Esto se traduce en un interior lujoso, con un salpicadero, unos paneles laterales y los asientos forrados en cachemira. Sólo por este detalle, el Ford Mondeo SportBreak Vignale ya parece tener un interior más cuidado que el de sus competidores,

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como el del Audi A4 o el BMW Serie 5 que ya hemos podido probar anteriormente y que pueden llegar a doblarle precio. La habitabilidad no se ha visto afectada, teniendo unas plazas delanteras muy espaciosas en las que tanto el conductor como el copiloto podrán sentarse cómodamente. Realmente los asientos son lo suficientemente mullidos para hacer viajes largos sin sentir fatiga ni dolores, aspecto clave en este tipo de coches de clase superior. Por otro lado, las plazas traseras son amplias para dos ocupantes, e incluso situándose tres personas en la banqueta posterior el espacio será suficiente para viajar relativamente a gusto. Y es que como pasa en este tipo de coches, el túnel de transmisión quita mucho espacio en la plaza central, pero es algo de lo que pecan él y todos sus competidores, por lo que no puede considerarse un aspecto negativo. Si nos centramos en los detalles, Ford los ha cuidado al máximo, dando una imagen de coche moderno pero sobrio a la vez. Especial mención a la consola central que, con unas formas redondeadas, ofrece un diseño diferenciador que no se puede encontrar en ninguno de sus competidores. Y todo esto va acompañado de un maletero amplio tal y como se espera en cualquier vehículo familiar, con una capacidad de 525 litros.

Precio atractivo, motor de larga vida y un equipamiento e interior que parecen propios de un vehículo de clase superior. No es el más grande de su segmento, pero si en algún momento alguien notara una falta de espacio se puede ampliar hasta los 1.630 litros abatiendo la fila trasera de asientos. En lo que se refiere al diseño exterior, sí que no encontraremos grandes cambios más allá de ribetes plateados en las puertas y en algunos detalles de los parachoques, en los que el diseño se mantiene respecto a acabados inferiores. Este Mondeo disfruta de un equipamiento de serie muy interesante, con llantas de 18 pulgadas, doble escape en la parte trasera, ópticas con tecnología LED y todo tipo de ayudas a la conducción. como las cámaras y los sensores de aparcamiento, reconocimiento de señales de tráfico o la tecnología de mantenimiento en el carril, entre muchos otros. Todo esto va acompañado de unos motores que está sobradamente demostrado que duran muchos años y necesitan un mantenimiento mínimo. Ford da a elegir entre 5 unidades distintas. Todas ellas tienen una cilindrada de 2 litros y ofrecen 240 caballos en la versión gasolina o entre 150 y 210 en las versiones diesel. Especial mención a la versión híbrida de 187 caballos de potencia, que permite reducir drásticamente los consumos. La unidad probada montaba un motor diésel de 180 cv con caja automática de 6 relaciones que permite una conducción relajada, pero sorprende a la hora de buscar las máximas prestaciones, ya que a pesar de no ser el motor más potente y mover un coche que pesa más de una tonelada y media, lo hace con soltura. A pesar de que sus medidas sean de casi 5 metros de largo y 2 de ancho, es un vehículo que se muestra ágil para conducir por ciudad, aunque como es lógico, en vías rápidas es donde se encuentra más cómodo. Por otro lado, al ser un motor diésel los consumos son muy comedidos, con un consumo medio de sólo 5,5 litros que se sitúa en los 7 en ciudad y que puede llegar a estar muy cerca de los 4 litros en autopistas y autovías. En resumen, el Ford Mondeo SportBreak Vignale es un coche pensado para alguien que busca espacio y comodidad en un mismo coche. Pero lo mejor es que la unidad probada tendría un precio nuevo de 45.000 euros. Y es que este Ford puede considerarse un producto atractivo al jugar con la baza de tener un precio menor al de sus competidores ofreciendo un equipamiento a la altura y un interior que ofrece sensaciones de conducir un vehículo de clase superior.

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WEB

Recursos en Internet para la empresa Aleix Satorras Mas | Director general de Evil Love

Laboratorio social www.citilab.eu

Innovación colaborativa www.openlivinglabs.eu

Muchas ciudades se están poniendo las pilas para generar innovación en su territorio. Citilab es un gran ejemplo de laboratorio ciudadano que une el pensamiento creativo e innovador con el impacto digital. Un centro de formación, investigación e incubadora de empresas situado en Cornellà. Desde 1997 y con sede desde hace 10 años, impulsan una gran actividad con áreas de trabajo que no sólo se orientan al mundo empresarial sino que también generan dinámica social con proyectos como el “a prop teu” que fomentan la participación ciudadana.

Los Living Labs son espacios centrados en la innovación co-creada y sus resultados son abiertos a las comunidades y entorno. Su función es de intermediación entre ciudadanos, organizaciones, ciudades o regiones para la creación conjunta. Una de sus principales áreas de creación son la salud y el bienestar para ofrecer mejor atención sanitaria, productos y servicios a grupos de usuarios concretos, entre muchas otras. También trabajan en la creación de las ciudades inteligentes, en la cultura, la energía, la movilidad, la inclusión e innovación social, el e-gobierno… Un espacio de donde salen posibilidades de negocio pero con una orientación colaborativa y social.

Mar e innovación www.tecnocampus.cat

La nube azul https://console.ng.bluemix.net IMB nos ofrece con Bluemix su oferta de servicios en la nube. Su oferta promete ayudarnos a resolver nuestras necesidades de aplicaciones, infraestructura de sistemas y servicios asociados. Los servicios son escalables según necesidades. Permiten reunir fuentes de datos y hacer que nuestra organización comercial aprenda de forma rápida y económica. Un software potente para todos los días y para toda la organización con todos los datos que necesitan y en cualquier dispositivo. Cuando más se habla del just in case, es decir, aquel conocimiento que debemos usar sólo si lo necesitamos, servicios como el Bluemix parecen responder a cada necesidad que se nos plantee como organización inteligente. Parece que el gigante azul puede agacharse para ponerse a cualquier altura.

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Del Baix Llobregat al Maresme. En Mataró también tienen su centro universitario muy orientado a la innovación empresarial. La Fundació Tecnocampus Mataró-Maresme es una organización que gestiona los estudios universitarios y un parque empresarial para emprendedores. Con una gestión de plena colaboración entre lo público y lo privado, su modelo se basa en tres vértices de universidad, empresa y administración pública que parece que funciona a la vista de los más de 2.500 estudiantes, y con plena ocupación de empresas en su sede. Como en otras iniciativas territoriales, su principal misión es el desarrollo económico del entorno generando conocimiento, formación, ocupación e innovación. Además de tener la ventaja de su entorno privilegiado y con vistas al mar.

La motivación en persona www.kuppers.com Esta web es la de Victor Küppers, a quien no descubriremos hoy pero a quien hay que reconocerle su pasión por la motivación personal. Nacido en Holanda es un conferenciante que por muy escéptico que entres a sus conferencias sales dando palmas de motivación. No sólo trata de motivación profesional, también ofrece conferencias para familias. Es un firme defensor de la actitud personal para desarrollar el potencial de las personas y vivir una vida plena con todo el sentido. En su web podemos encontrar enlaces a vídeos, libros y consejos para recuperar la ilusión y el optimismo y también formación para comerciales y mejorar sus técnicas de venta. 100% motivación.

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En Red Eléctrica de España trabajamos para llevarte la energía que necesitas en el momento que quieras, porque somos el operador del sistema eléctrico español y transportamos la energía en alta tensión hasta

los centros de distribución. Nuestra misión es asegurar en todo momento la continuidad y seguridad del suministro eléctrico en nuestro país. Para ello, desarrollamos una gestión empresarial basada en la excelencia, la innovación y el máximo respeto al medioambiente, ofreciendo a la sociedad un servicio de calidad, seguro y eficiente.

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