Revista 531

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4€ Nº 531

Edición bimestral 2-2016

Moda made in Spain ECONOMÍA CON TALENTO EL ABECÉ DE LA EXPORTACIÓN LA ROBÓTICA ANTE EL FUTURO CONTRA LOS PARAÍSOS FISCALES

NÂş 531 EdiciĂłn bimestral 2-2016 www.cateconomica.com

Por el talento

10 ACTUALIDAD: EvasiĂłn ďŹ scal

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y paraĂ­sos ďŹ scales

JOSÉ ANTONIO MARINA, autor de Objetivo: Generar talento

No tributaciĂłn por los rendimientos fuera de sus fronteras y opacidad, es el caso de un regimen off shore tĂ­pico como PanamĂĄ.

“Las empresas necesitan ser inteligentes, identiďŹ car los problemas y movilizar todo el talento para dar soluciones.â€?

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LA MODA EN ESPAĂ‘A: Retos y oportunidades en el sector

PYMES: Las primeras letras del abecĂŠ de la exportaciĂłn

Afronta dos importantes retos: conectar con el nuevo consumidor y reforzar la sostenibilidad de su modelo de negocio.

El binomio innovaciĂłn-internacionalizaciĂłn permite a una empresa diferenciarse de la competencia.

ACTUALIDAD

58 t Sin talento no hay transformaciĂłn digital

04 t EEUU, una dinĂĄmica economĂ­a entre incertidumbres globales 16 t Europa en la encrucijada

MOTOR 60 t Volvo XC90

EMPRESAS

LIBROS

40 t Josep Antoni Valls: “En alimentaciĂłn todo cambia, y tenemos que adaptarnos.â€? 44 t Mercadona, lĂ­der en su sector y en el paĂ­s

62 t Biblioteca empresarial

TENDENCIAS

48 t La robĂłtica ante los retos del futuro GESTIĂ“N

54 t EďŹ ciencia personal: el tiempo en tus manos

WEBS 63 t Recursos en Internet para la empresa TRIBUNA 65 t DĂŠďŹ cit ďŹ scal 2015: peor de lo esperado

pero mejor de lo que parece 66 t Apenas hemos echado en falta al Gobierno estable de Rajoy

Por GABRIEL IZARD

E

l interĂŠs por el talento que muestran muchas empresas, personas y organizaciones tiene un enfoque equivocado. Aupar el talento que se tiene para no SHUGHUOR QR HV QL PXFKR PHQRV VXÂżciente. Muchos salarios monstruosos y compensaciones enormes que se dan en las empresas e instituciones VH MXVWLÂżFDQ SDUD SURWHJHU OD HVFDVH] de talento. Pocos hablan de la generaciĂłn y creaciĂłn de talento, y se ve como un bien escaso innato de las personas que se han esforzado por sĂ­ solas a desarrollarlo y gestionarlo adecuadamente. En la entrevista que presentamos en este ejemplar de CataluĂąa econĂłmica con JosĂŠ Antonio Marina, el escritor desgaja argumentos sĂłlidos y pone muchos ejemplos sobre el enfoque con el que tenemos que trabajar: poner a trabajar la inteligencia en acciones que se adelanten a los cambios del entorno. El fracaso de la mini-legislatura que nos ha llevado a la convocatoria de las nuevas elecciones nos impacta socialmente y deja el lastre de la incapacidad de los protagonistas a aprender de los errores y llegar a acuerdos FX\R UHVXOWDGR EHQHÂżFLDUtD D WRGRV Ceder para ganar es una asignatura que no se aprende y que aleja la polĂ­tica de la evoluciĂłn de la sociedad y la economĂ­a. Cuando Joseph E. Stiglitz escribe sobre la creaciĂłn de una sociedad del aprendizaje como eje del crecimiento, el desarrollo y el progreso social, apunta hacia el tren que EspaĂąa estĂĄ perdiendo si no nos damos prisa.

DIRECTOR Francesc Ă lvarez t REDACCIĂ“N Guillem Tapia, Miquel Arranz t HAN COLABORADO EN ESTE NĂšMERO Luis M. Alonso GonzĂĄlez, Josep Amat, Diego BarcelĂł Larran, Javier Carril, AlĂ­cia Casals, Marta DĂ­az Barrera, Cristina FernĂĄndez, Antonio Franco, Jaume GinĂŠ DavĂ­, Gabriel Izard, Jordi Molina, Jorge PĂŠrez GarcĂ­a, Joan Romero, Aleix Satorras Mas t EDICIĂ“N Edicions Publicanova, S.L. t PRODUCCIĂ“N Servicios GrĂĄďŹ cos Colmar, S.L. DIRECTOR GERENTE Francisco Carrillo t DIRECTORA DE ADMINISTRACIĂ“N Mery Carrillo t DIRECTOR DE PRODUCCIĂ“N Oscar Gil t DISTRIBUCIĂ“N ToĂąi Conejero t DISEĂ‘O Y MAQUETACIĂ“N Soporte GrĂĄďŹ co, Ricardo SĂĄnchez MuĂąoz FOTOGRAFĂ?A Enric Fabre, 123RF, Creative Commons, Archivo C.E. t REDACCIĂ“N Y ADMINISTRACIĂ“N Av. Via Augusta, 15-25 – @Sant Cugat Business Park – 08174 Sant Cugat del VallĂŠs, Barcelona Tel. 93 675 04 54 - Fax 93 396 95 63 PUBLICIDAD Jordi Codina 630 203 300 t SUSCRIPCIONES 93 675 04 54 t D. L. B-14938-95 www.cateconomica.com t

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ACTUALIDAD

EEUU,

una dinåmica economía entre incertidumbres globales LOS ESTADOUNIDENSES AFRONTAN CON ANSIEDAD UNOS MESES CLAVE CON LAS VISTAS PUESTAS EN EL PRÓXIMO 8 DE NOVIEMBRE. EL PA�S SUPERÓ, NO SIN V�CTIMAS, LA CRISIS FINANCIERA QUE EXPLOTÓ EN 2008 Y SIGUE SIENDO UNA SUPERPOTENCIA POL�TICA Y ECONÓMICA. PorJAUME GINÉ DAV� Profesor de ESADE Law School

E

EUU es una economĂ­a abierta, innovadora y lĂ­der de las nuevas tecnologĂ­as. En Nueva York se levantan nuevos rascacielos destacando la Liberty Tower y a sus pies, el “Oculus “ de Santiago Calatrava, dos obras emblemĂĄticas construidas en la zona cero donde estuvieron las dos torres gemelas hasta los ataques terroristas perpetrados el 11 de diciembre de 2001. Unos trĂĄgicos acontecimientos que marcaron el inicio del siglo XXI. A partir de 2008 el SDtV DIURQWy XQD SURIXQGD FULVLV ÂżQDQFLHra. Pero quince aĂąos despuĂŠs, EEUU sigue siendo la primera economĂ­a mundial en base al PIB y Wall Street, el principal y PiV LQĂ€X\HQWH FHQWUR ÂżQDQFLHUR (O GyODU es la divisa de referencia en las transacFLRQHV ÂżQDQFLHUDV \ FRPHUFLDOHV LQWHUQDcionales. Todos seguimos pendientes de las decisiones que toma periĂłdicamente la Reserva Federal (FED). Y de los resultados de las elecciones presidenciales del prĂłximo 8 de noviembre, la gran cita para que los ciudadanos decidan el presidente nĂşmero 45 que ocuparĂĄ la Casa Blanca a partir de enero de 2017. EEUU, aunque pierda peso en la economĂ­a mundial ante la presiĂłn de 4

otras grandes economĂ­as emergentes, es la superpotencia global. Pronto se le sumarĂĄ China. Mientras tanto, los 28 miembros de la UniĂłn Europea siguen empeĂąados en restar o dividirse en vez de sumar y multiplicar. El “Brexitâ€? serĂ­a una estocada que la dejarĂ­a malherida. Algo que no desean al otro lado del AtlĂĄntico. HabrĂĄ que esperar quĂŠ depara el referĂŠndum del 25 de junio. EEUU PODRĂ?A CRECER UN 2,2% EN 2016 El PIB creciĂł, segĂşn un informe del Departamento de Comercio publicado el 25 de marzo, un 2,4% en 2015, el mismo porcentaje que en 2014. Se debiĂł principalmente a la solidez del consumo interior que representa el 70% de la actividad econĂłmica del paĂ­s. Se crearon 2,7 millones de puestos de trabajo y la tasa de paro se redujo hasta el 5%. Unos DYDQFHV TXH QR VH UHĂ€HMDURQ HQ XQ LQFUHmento de los salarios. Unos aceptables resultados que llevaron a Janet Yellen, SUHVLGHQWD GHO )(' D SRQHU ÂżQ HO GH diciembre de 2015 a la polĂ­tica monetaria acomodaticia seguida desde la crisis ÂżQDQFLHUD GH LQFUHPHQWDQGR ORV tipos de interĂŠs hasta el porcentaje entre el 0,25% y el 0,5%. Una controvertida

decisiĂłn que algunos analistas consiGHUDURQ SUHFLSLWDGD SRUTXH OD LQĂ€DFLyQ seguĂ­a a niveles bajos y persistĂ­an demasiadas incertidumbres en la econoPtD PXQGLDO $GHPiV ORV EHQHÂżFLRV empresariales habĂ­an reculado un 5,1% en 2015, el peor resultado desde 2008. ,QĂ€X\y OD DSUHFLDFLyQ GHO GyODU \ XQD brusca caĂ­da de los precios del crudo que mermĂł el potencial inversor de las multinacionales del sector energĂŠtico. SegĂşn las previsiones del FED para SXEOLFDGDV HQ PDU]R OD HFRQRPtD SRGUtD FUHFHU XQ \ OD LQĂ€DFLyQ VLtuarse en un 1,2%. Y el Ăşltimo informe del Fondo Monetario Internacional (FMI) publicado en abril prevĂŠ que EEUU crezca un 2,4%. El consumo interior proseguirĂĄ como gran motor ecoQyPLFR 8QD EDMD LQĂ€DFLyQ DQLPD D ORV hogares a consumir. Las inversiones se mantienen moderadas mientras se espera que una bajada de la cotizaciĂłn del dĂłlar ayude a corregir los desequilibrios de la balanza comercial. El dĂłlar fuerte es en parte una consecuencia de ser considerado como una moneda refugio para los volĂĄtiles capitales internacionales, la mayorĂ­a fugados de los paĂ­ses emergentes.

ACTUALIDAD

UN CONTEXTO INTERNACIONAL MUY INCIERTO El panorama econĂłmico mundial sigue vulnerable. El 7 abril, la OrganizaciĂłn Mundial de Comercio (OMC) revisĂł a la baja su previsiĂłn del crecimiento del comercio mundial que lo situĂł en un 2,8% SDUD HO TXLQWR DxR FRQVHFXWLYR por debajo del 3%. La OMC teme que las crecientes presiones proteccionistas obstaculicen aĂşn mĂĄs si cabe la evoluciĂłn del comercio internacional. Incluso Washington prevĂŠ aplicar medidas antidumping contra el acero chino a pesar de que solo el 3% de las exportaciones chinas tienen EEUU como destino. La larga crisis econĂłmica acrecentĂł el gap entre ricos y pobres alimentando los sentimientos proteccionistas de los ciudadanos de muchos paĂ­ses que conllevan unos efectos perturbadores para la economĂ­a global. TambiĂŠn fueron pesimistas las previsiones del FMI de un crecimiento de la economĂ­a mundial del 3,2%, anunciadas el 12 de abril con ocasiĂłn de la reuniĂłn de primavera del FMI y el BM en Washington. Persisten los riesgos de estancamiento de varias economĂ­as avanzadas y emergentes. Preocupa las pro-

EL CONSUMO INTERIOR PROSEGUIRà COMO GRAN MOTOR ECONÓMICO: UNA BAJA INFLACIÓN ANIMA A LOS HOGARES A CONSUMIR. LA ECONOM�A CRECE PERO TAMBIÉN LAS DESIGUALDADES SOCIALES, LOS RICOS SON Mà S RICOS Y LOS DEMà S SE FRENAN O RETROCEDEN.

longadas recesiones en Brasil (-3,8%) y (Rusia (-1,8%). Y a la volatilidad de ORV PHUFDGRV ÂżQDQFLHURV FDEH VXPDU los riesgos y desordenes geopolĂ­ticos. Un posible “Brexitâ€? britĂĄnico es uno de ellos. Para Christine Lagarde la crisis no se superarĂĄ con mĂĄs proteccionismo y fragmentaciĂłn de los mercados sino FRQ PiV FRRSHUDFLyQ GLYHUVLÂżFDFLyQ reformas estructurales y transparencia internacional. LA PRUDENTE POLĂ?TICA MONETARIA DEL FED Las expectativas econĂłmicas de EEUU son hoy mĂĄs positivas que a principios del aĂąo. En primer lugar, la economĂ­a, a diferencia de las de la UE, JapĂłn y

China, no depende tanto del comercio internacional. Tampoco de las importaciones energĂŠticas. Las exportaciones estadounidenses de mercancĂ­as solo representan el 13% del PIB. No sufre los efectos de la menor demanda china. SĂ­ le afectan unos bajos precios del crudo que reducen o frenan las inversiones de las grandes empresas del sector energĂŠWLFR SHUMXGLFDQGR DO VLVWHPD ÂżQDQFLHUR TXH ODV ÂżQDQFLD 3HUR HO SUHFLR GHO EDrril que se desplomĂł hasta los 27 dĂłlares en enero se recuperĂł luego, no sin vaivenes, hasta alcanzar los 40 dĂłlares. El fantasma de una recesiĂłn en EEUU fue descartado por Janet Yellen en un reciente debate en Nueva York tras DÂżUPDU TXH OD HFRQRPtD PRVWUDED VXÂżFLHQWH VROLGH] SDUD LU JHQHUDQGR FUHFLmiento. Sin embargo, persiste una baja LQĂ€DFLyQ < OD HOHYDGD FRWL]DFLyQ GHO Gylar frente al euro y otras divisas que frenaba las exportaciones estadounidenses se ha ido reequilibrando en las Ăşltimas VHPDQDV < VH FRQÂżUPD OD PHMRUD GHO sector manufacturero. Pero las incertidumbres existentes en otras economĂ­as avanzadas y emerJHQWHV VHJXLUiQ LQĂ€X\HQGR HQ OD FDXWHlosa polĂ­tica monetaria seguida por el 5

ACTUALIDAD

FED que se lo pensarĂĄ dos veces antes EL PIB CRECIĂ“ UN 2,4% EN 2015, EL de volver a subir los tipos de interĂŠs. La MISMO PORCENTAJE QUE EN 2014, prevista subida, descartada en la reu- Y SE CREARON 2,7 MILLONES DE niĂłn del FED celebrada el pasado 15 de PUESTOS DE TRABAJO. abril, serĂĄ en todo caso prudente y gradual y teniendo en cuenta sus posibles LA PRODUCTIVIDAD POR TRABAJADOR HIHFWRV HQ OD HFRQRPtD PXQGLDO $ ÂżQD- AUMENTĂ“ UN 40% ENTRE 2003 Y les de 2015, el regulador habĂ­a previsto 2006, MĂ S QUE EN GRAN BRETAĂ‘A KDVWD FXDWUR VXELGDV D OR ODUJR GH (30%) Y ALEMANIA (25%). Unos meses despuĂŠs, el FED anunciĂł el GH PDU]R TXH ORV WLSRV GH LQWHUpV SHUmanecerĂ­an relativamente bajos a corto y medio plazo. Una primera subida de las dos previstas para acercar los tipos al 1% podrĂ­a abordarse en junio si las salario mĂ­nimo desde los actuales 10 y 9 condiciones internas e internacionales dĂłlares hora respectivamente hasta los 15 dĂłlares en 2022. lo favorecen. La parte negativa: muchos de los empleos creados en el sector servicios UN MERCADO LABORAL DINĂ MICO son precarios o a tiempo parcial. Y se PERO AĂšN FRĂ GIL La vitalidad de EEUU se demuestra por perdieron muchos en el sector indussu capacidad para crear empleo a un trial, sobre todo en el energĂŠtico. Pero ritmo sostenido. Y se superaron los ma- la actividad manufacturera se recuperĂł los tiempos. Cabe recordar que cuando a partir de marzo tras cinco meses de Barack Obama asumiĂł la presidencia en contracciĂłn. Y otro problema estructuenero de 2009, la tasa de paro era del ral: la economĂ­a crece pero tambiĂŠn las (Q WUDV VLWXDUVH HQ HO desigualdades sociales. Los ricos son de la poblaciĂłn activa en febrero, su- mĂĄs ricos y los demĂĄs se frenan o retrobiĂł al 5% en marzo pero se debiĂł a que ceden. La erosiĂłn del potencial adquicrecen el nĂşmero de ciudadanos que sitivo de las clases medias y las menovuelven a buscar trabajo en el mercado res expectativas para las generaciones ODERUDO (Q HO SULPHU WULPHVWUH GH jĂłvenes estĂĄ fracturando la sociedad VH FUHDURQ HPSOHRV < WDPELpQ estadounidense. El ascensor social no empiezan a subir algo los salarios. Los funciona como antaĂąo. Unos temas preEstados de Nueva York y California sentes en un debate electoral impregnaacordaron aumentar gradualmente el do de populismo. 6

UNAS ELECCIONES CLAVE PARA EL FUTURO DE EEUU En EEUU tiene lugar una polarizada campaĂąa electoral entre y dentro de los partidos demĂłcrata y republicano con crecientes tintes oportunistas y demagĂłgicos que anuncian una tormenta polĂ­tica. Parece que habrĂĄ un duro enIUHQWDPLHQWR ÂżQDO HQWUH 'RQDOG 7UXPS y Hillary Clinton que sacarĂĄ chispas y con resultado incierto. Trump saca rĂŠdito del descontento econĂłmico y social de los votantes ante unos procesos de cambio que afectan a los sectores industriales y servicios. Son provocados por la emergencia de otros paĂ­ses competidores, principalmente asiĂĄticos y por la revoluciĂłn tecnolĂłgica y robotizaciĂłn que conlleva pĂŠrdidas de puestos de trabajo en todas partes. Unos cambios con ganadores y perdedores. Entre los perjudicados estĂĄn una parte de las debilitadas clases medias y trabajadoras del paĂ­s. Algunos temas de la polĂ­tica exterior, como el comercio, la inmigraciĂłn y el terrorismo internacional, estĂĄn presentes en el debate electoral. Las reacciones en favor de un posible repliegue aislacionista y proteccionista en polĂ­tica comercial ante los excesos o la mala gestiĂłn de la GlobalizaciĂłn estĂĄn a la orden del dĂ­a. Un repliegue que no gusta a un Silicon Valley, a Wall Street y al establishment, mayoritariamente contrario a los excesos de Trump. Pero el magnate centra los focos mediĂĄticos

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ACTUALIDAD

y podrĂ­a lograr los 1.237 delegados necesarios para ser nominado candidato presidencial en la convenciĂłn republicana que se celebrarĂĄ el 18 de julio en Cleveland (Ohio). Por su parte, Hillary Clinton intenta movilizar el apoyo de las minorĂ­as tras perder una parte del electorado blanco atraĂ­do por el discurso retĂłrico de Trump. Pero tambiĂŠn mantiene una cierta distancia sobre las posiciones mantenidas por Barack Obama en algunos controvertidos temas de la polĂ­tica exterior y comercial. El otro candidato a la nominaciĂłn demĂłcrata Dernie Sanders tambiĂŠn intenta sumar apoyos criticando los acuerdos comerFLDOHV ÂżUPDGRV R QHJRFLDGRV SRU OD $GministraciĂłn Obama. LA GLOBALIZACIĂ“N COMO CHIVO EXPIATORIO Achacar los problemas estructurales a la GlobalizaciĂłn es un error. Tienen mucho que ver con los efectos de una revoluciĂłn tecnolĂłgica ante la cual EEUU estĂĄ mejor preparado que los demĂĄs paĂ­ses competidores porque cuenta con las empresas mĂĄs competitivas del mundo. Y es un dislate defender el argumento de que se corregirĂĄ la deslocalizaciĂłn de puestos de trabajos simplemente derogando el Tratado de Libres Comercio de AmĂŠrica del Norte (NAFTA) vigente desde 1994 entre EEUU, CanadĂĄ y MĂŠjico. Ni presionanGR DO &RQJUHVR SDUD TXH QR UDWLÂżTXH HO $FXHUGR 7UDQVSDFtÂżFR 733 ÂżUPDGR en 2015 entre EEUU y 11 paĂ­ses de la 8

PARECE QUE HABRĂ UN DURO ENFRENTAMIENTO FINAL ENTRE DONALD TRUMP Y HILLARY CLINTON, CON RESULTADO INCIERTO. ALGUNOS TEMAS DE LA POLĂ?TICA EXTERIOR, COMO LA INMIGRACIĂ“N Y EL TERRORISMO, ESTĂ N PRESENTES EN EL DEBATE ELECTORAL. UHJLyQ GH $VLD 3DFtÂżFR 7DPSRFR IUHnando las negociaciones en curso del Acuerdo TransatlĂĄntico (TTIP) con la 8( 6LJQLÂżFDUtD XQ FDPELR UDGLFDO HQ OD polĂ­tica exterior estadounidense y distorsionarĂ­a su credibilidad internacional y sus relaciones geoestratĂŠgicas con $PpULFD /DWLQD $VLD 3DFtÂżFR \ OD 8( < serĂ­a todo un contrasentido que mienWUDV ((88 UHFKD]DVH ÂżUPDU DFXHUGRV comerciales que fomentan el comercio, &KLQD VLJXLHVH ÂżUPiQGRORV FRQ DOJXQRV de los aliados tradicionales de WashLQJWRQ 3HNtQ \D ORV ÂżUPy FRQ &RUHD GHO Sur, Australia, Chile, TaiwĂĄn y los diez paĂ­ses miembros de ASEAN. La industria manufacturera estadounidense se recuperarĂĄ sobre todo SRUTXH HV PiV FRPSHWLWLYD \ HÂżFLHQWH que la de otros paĂ­ses. Un reciente informe de Oxford Economics anticipa unos cambios en la cadena industrial mundial que favorecen a EEUU. La productividad por trabajador estadounidense aumentĂł un 40% entre 2003 y PiV TXH HQ *UDQ %UHWDxD y Alemania (25%). En China e India, los

salarios se disparan mĂĄs rĂĄpido que la productividad y afronta una deslocalizaciĂłn hacia otros paĂ­ses vecinos del sudeste asiĂĄtico. Es verdad que los cambios han incrementado las desigualdades con una presiĂłn sobre los salarios, unos argumentos que ahora Donald Trump utiliza polĂ­ticamente sin miramientos. Pero la falsa retĂłrica republicana se contradice cuando se opone a LQFUHPHQWDU OD SUHVLyQ ÂżVFDO VREUH ORV mĂĄs ricos y a muchas de las reformas sociales impulsadas por Barack Obama. CONSIDERACIONES FINALES Desde Washington y Nueva York ya no pueden mover como antes los hilos poOtWLFRV \ ÂżQDQFLHURV GHO PXQGR (O VLJOR XXI es multipolar y complejo. EEUU debe asumirlo. Y sus ciudadanos no deberĂ­an rechazar los efectos positivos de la GlobalizaciĂłn impulsada por su SDtV 'RV FRQVLGHUDFLRQHV ÂżQDOHV D Los polĂ­ticos estadounidenses deberĂĄn implementar estrategias y polĂ­ticas sociales para gestionar los efectos de la GlobalizaciĂłn, y (b) cabe mejorar el anquilosado sistema internacional vigente para poder afrontar decididamente los grandes retos globales como los efectos del cambio climĂĄtico y la lucha contra las desigualdades sociales, los paraĂ­sos ÂżVFDOHV \ HO WHUURULVPR LVODPLVWD HWF (Q GHÂżQLWLYD FRRSHUDFLyQ VROLGDULGDG y transparencia internacional y aplicar polĂ­ticas que promuevan un crecimiento mundial mĂĄs equitativo. Sin el liderazgo de EEUU no serĂĄ posible.

Construcción del Tercer Juego de Esclusas del Canal de Panamá

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ACTUALIDAD

Evasión fiscal y

paraísos fiscales LA GENERALIZACIÓN DE LA GLOBALIZACIÓN ECONÓMICA QUE HOY VIVIMOS SE HA VISTO ACOMPAÑADA POR UN CRECIENTE PROTAGONISMO DE LOS PARAÍSOS FISCALES, TAN DE ACTUALIDAD EN ESTOS DÍAS A RAÍZ DEL ESCÁNDALO DE LOS “PAPELES DE PANAMÁ”.

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ACTUALIDAD

EL ELEMENTO MEDULAR DE UN PARAĂ?SO FISCAL ES, EN LA MAYORĂ?A DE CASOS, LA INEXPUGNABILIDAD DE SU SECRETO BANCARIO. NO TRIBUTACIĂ“N POR LOS RENDIMIENTOS FUERA DE SUS FRONTERAS Y OPACIDAD, ES EL CASO DE UN REGIMEN OFF SHORE TĂ?PICO COMO PANAMĂ .

Por JORGE PÉREZ GARC�A Profesor de Derecho Financiero y Tributario de la Facultad de Derecho de la Universitat Internacional de Catalunya (UIC Barcelona).

Por LUIS M. ALONSO GONZĂ LEZ CatedrĂĄtico. Director del MĂĄster en PlaniďŹ caciĂłn y Asesoramiento Fiscal de la Universitat Internacional de Catalunya (UIC Barcelona).

L

D HYDVLyQ ÂżVFDO TXH QR HOXVLyQ ÂżVFDO HV DOJR TXH GHVgraciadamente, estĂĄ a la orGHQ GHO GtD /D HYDVLyQ ÂżVFDO (WD[ HYDVLRQ) no es mĂĄs que una conducta antijurĂ­dica con la intenciĂłn de ocultar bienes o rentas y por HQGH VX ~QLFD ÂżQDOLGDG HV QR WULEXWDU R WULEXWDU PHQRV /D HOXVLyQ ÂżVFDO WD[ DYRLGDQFH) es aprovechar los recursos legales al alcance para minimizar o diferir el efecto tributario en alguna operaciĂłn. Si bien pueden llegar a parecer lo mismo, no lo son en caso alguno.

LD HYDVLyQ ÂżVFDO HVWi D OD RUGHQ GHO dĂ­a porque es algo que ocurre de continuo. Mediante un ejemplo lo veremos mĂĄs claro. Imaginemos el operario que acude a nuestra vivienda y despuĂŠs de hacer el correspondiente arreglo le preguntamos quĂŠ le debemos por ello. Él, mediante una mirada perdida, norPDOPHQWH DO WHFKR GHO VDOyQ GLFH ÂłSXHV GDPHÂŤ HXURV´ /H VROLFLWDPRV OD factura y nos dice que, entonces, se deben 242 euros, pues tiene que aplicar el IVA. En ese momento aparece la duda razonable o mejor dicho, la duda contributiva. Cumplir la legalidad es pagar 242 y solicitar la factura, lo antijurĂ­dico es entregarle 200 euros y no tributar por el IVA. Si se opta por la primera opciĂłn nada que decir. Si se opta por la VHJXQGD \D SRGHPRV FDOLÂżFDU HO DFWR HV XQD HYDVLyQ ÂżVFDO GH LPSRUWH tQÂżPR si se quiere, pero, claro, muchos micro evasores construyen un sistema de macro evasiĂłn. Si incorporamos los paraĂ­sos fiscales, el tema de la evasiĂłn coge vuelo. Pero, ÂżquĂŠ es un paraĂ­so fiscal? En primer lugar, por paraĂ­so fiscal hemos de entender aquella jurisdicciĂłn, ya sea estatal o subestatal, que se caracteriza por tener unos niveles de tributaciĂłn bajos o inexistentes, y en la que los operadores econĂłmicos gozan del anonimato que proporciona el secreto bancario al amparo de las instituciones y las leyes que allĂ­ rigen. Hemos condensado en esta definiciĂłn una serie de elementos que son fundamentales, bĂĄsicos, para poder identificar a un paraĂ­so fiscal. PodrĂ­a enriquecerse esta descripciĂłn aĂąadiendo nuevos rasgos pero, sin duda, los elementos bĂĄsicos y esenciales que diferencian un paraĂ­so fiscal de un paĂ­s o un territorio que no lo es resultan de la combinaciĂłn de una opacidad informativa fiscal muy elevada o plena y un nivel

de tributaciĂłn nulo o muy asumible para quienes operan en ese lugar. Es mĂĄs, tal y como iremos viendo, el elemento medular de un paraĂ­so fiscal terminarĂĄ siendo, en la mayorĂ­a de casos, la inexpugnabilidad de su secreto bancario. 3HUR ¢WRGRV ORV SDUDtVRV ÂżVFDOHV son iguales? La respuesta es, sin duda, no. Se ha llegado a utilizar la denomiQDFLyQ SDUDtVR ÂżVFDO GH XQD IRUPD PX\ amplia. Existe una distinciĂłn triparWLWD HQWUH SDUDtVRV ÂżVFDOHV ÂłFOiVLFRV´ pequeĂąos paĂ­ses volcados en una economĂ­a sustentada en buena medida HQ HO VHFWRU ÂżQDQFLHUR GHGLFDGR D SURmocionar como producto su opacidad ÂżVFDO SDtVHV GH ÂżVFDOLGDG QRUPDO TXH VLQ HPEDUJR UHJXODQ UHJtPHQHV ÂżVcales ventajosos a no residentes que RSHUDQ HQ HOORV FRQRFLGRV FRPR ÂłUHJtmenes R̆ VKRUH´ FRPR OR HV 3DQDPi donde conviven la tributaciĂłn normal SDUD ORV UHVLGHQWHV FRQ YHQWDMDV ÂżVFDOHV HVSHFLDOHV SDUD ORV QR UHVLGHQWHV \ ÂżQDOPHQWH WHUULWRULRV FRQ FHQWURV de servicios muy desarrollados (centros de coordinaciĂłn en BĂŠlgica, parWLFXODULGDGHV ÂżVFDOHV GH 1DYDUUD R GHO PaĂ­s Vasco). Como se puede apreciar, la diferencia entre los autĂŠnticos paUDtVRV ÂżVFDOHV ORV FRQWHPSODGRV HQ OD primera categorĂ­a, y el resto de paĂ­ses no es tan abismal pues estos Ăşltimos han recurrido a las armas que antes usaban sĂłlo los primeros como forma de encauzar sus iniciativas de competir por los capitales que circulan por todo el planeta. Por otro lado, en la mayoUtD GH ORV FDVRV ORV SDUDtVRV ÂżVFDOHV ÂłFOiVLFRV´ KXQGHQ ORV RUtJHQHV GH VXV peculiaridades en la Historia (la siWXDFLyQ JHRJUiÂżFD OD FRQGLFLyQ GH H[ colonia‌), en tanto que los regĂ­menes R̆ VKRUH tienen un origen mucho mĂĄs cercano en el tiempo y obedecen a una SXUD HVWUDWHJLD GH FRPSHWHQFLD ÂżVFDO 11

ACTUALIDAD

EL ORIGEN DE ESTA PRESIĂ“N SOBRE LOS TAX HAVENS ESTĂ EN LOS ACONTECIMIENTOS DEL 11 DE SEPTIEMBRE DE 2001 EN NUEVA YORK. SE PENSĂ“ QUE LA FORMA MĂ S EFICAZ DE COMBATIR EL TERRORISMO GLOBAL ERA ATAJAR SUS FUENTES DE FINANCIACIĂ“N.

EL CASO PARADIGMĂ TICO DE PANAMĂ En PanamĂĄ existe una no tributaciĂłn por los rendimientos obtenidos fuera de sus fronteras. Si a ello se le suma que las sociedades panameĂąas disponĂ­an de un rĂŠgimen mercantil con cierta opacidad, esto hacĂ­a que la orquestaciĂłn fuera tremendamente sencilla. Bastaba con constituir una sociedad en PanamĂĄ, DQWH 1RWDULR SDQDPHxR EDMR ODV OH\HV panameĂąas y con domicilio tambiĂŠn allĂ­, normalmente el despacho de consultores que realizaba todo el negocio jurĂ­dico. Asimismo, bastaba con que la sociedad tuviera por objeto social la inversiĂłn en bienes muebles e inmuebles o valores en JHQHUDO \ IXHUD FRQVWLWXLGD SRU ÂżGXFLDrios, es decir, por personas interpuestas. 1RUPDOPHQWH HVWRV GHQRPLQDGRV VRFLRV fundadores a la vez eran nombrados Directores, de funciĂłn similar a la aquĂ­ realizada por los Administradores, eran trabajadores del propio despacho de consultores o personas de su total conÂżDQ]D ,QFOXVR OD VRFLHGDG SRGtD FRQVWLtuirse sin desembolsar el valor nominal GH ODV SDUWLFLSDFLRQHV QL VLPSOHPHQWH Âżjarlo y ĂŠstas ser nominales o al portador, a elecciĂłn de los propios socios. Posteriormente estas personas vendĂ­an sus participaciones en documento privado a los verdaderos propietarios, TXLHQHV RVWHQWDEDQ HO UHDO WtWXOR R ELHQ 12

EL IMPULSO PARA OFICIALIZAR LA PERSECUCIĂ“N INTERNACIONAL DE LOS PARAĂ?SOS FISCALES SE DA CON LA CRISIS ECONĂ“MICA. LA CONCIENCIA DE QUE EN LOS PARAĂ?SOS FISCALES SE AMONTONABAN SUMAS INGENTES DE DINERO ENCENDIĂ“ LA PIRA.

ni eso: mediante junta se les otorgaba poder general para poder hacer y deshacer. A su vez la sociedad era la titular formal, que no real, de bienes invertidos fuera de las fronteras panameĂąas aprovechando, dicho sea de paso, el secreto bancario existente en el paĂ­s donde residĂ­an los valores mobiliarios. El rendimiento que generaban esos productos ÂżQDQFLHURV DO VHU REWHQLGRV IXHUD GH las fronteras panameĂąas no tributaba y, en ocasiones, tampoco en el paĂ­s de residencia del titular real, pues ĂŠste lo ocultaba a su propia Hacienda. Estas sociedades cogieron auge cuando la UniĂłn Europea, mediante Directiva 2003/48/CE del Consejo, estableciĂł la prĂĄctica de una retenciĂłn sobre los intereses por capitales invertidos en un Estado distinto de aquel en

que se ubicaba la residencia habitual del inversor. El importe de la retenciĂłn serĂ­a, primero, de un 15%, durante los tres primeros aĂąos de su aplicaciĂłn, posteriormente de un 20% los tres aĂąos VLJXLHQWHV SDUD DO ÂżQDO HVWDEOHFHUVH en un 35%. En contrapartida con los WHUULWRULRV TXH ÂżUPDUDQ HVH DFXHUGR \ por ende, aplicaran la retenciĂłn establecida en la Directiva, ĂŠstos podrĂ­an seguir sin dar la lista de residentes y, en el reparto de esa retenciĂłn establecida, se quedarĂ­an con el 25% los Estados donde radicaran los bienes y, el resto, es decir, el 75% restante iba destinado al Estado donde residĂ­a el titular de la cuenta. Este cambio normativo hizo que algunas de las personas que disponĂ­an de cuentas en el extranjero no quisieran VRPHWHU VXV EHQHÂżFLRV D HVD UHWHQFLyQ \ se constituyeran sociedades panameĂąas para que de esta forma fueran ĂŠstas las WLWXODUHV GH ORV GHSyVLWRV ÂżQDQFLHURV y por tanto, al estar fuera de la UniĂłn Europea, no se les aplicara la retenciĂłn. De esta forma seguĂ­an burlando al Fisco y, obviamente, evadiendo tributos pues la retenciĂłn no sĂłlo permite anticipar el pago de la deuda tributaria sino que, sobre todo, es un medio infalible de LGHQWLÂżFDFLyQ GHO WLWXODU GH OD UHQWD GH modo que ya es conocido para la AdministraciĂłn Tributaria.

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ACTUALIDAD

Planteamientos como el sucedido en PanamĂĄ no son extraĂąos hoy en dĂ­a. La generalizaciĂłn de la globalizaciĂłn econĂłmica que hoy vivimos se ha visto acompaĂąada por un creciente protagoQLVPR GH ORV SDUDtVRV ÂżVFDOHV 1R HV FDsual. El crecimiento exponencial de los LQWHUFDPELRV FRPHUFLDOHV \ GH ORV Ă€XMRV ÂżQDQFLHURV HQWUH VREHUDQtDV JHRJUiÂżcamente muy distantes, merced, entre otros factores, al vertiginoso avance de las tecnologĂ­as y a la supresiĂłn de barreUDV GH tQGROH MXUtGLFD D YHFHV ÂżVFDO H incluso de naturaleza ideolĂłgica, coadyuva, de un modo determinante, en la bĂşsqueda de ventajas, sobre todo desde el punto de vista tributario, viajando de un territorio a otro con pasmosa faciliGDG (VH WUDWR EHQpÂżFR TXH VH WUDGXce en conseguir evitar la tributaciĂłn, se logra en esos territorios que se han GHQRPLQDGR SDUDtVRV ÂżVFDOHV WUDGXFciĂłn aproximada del tĂŠrmino inglĂŠs WD[ KDYHQV TXH VLJQLÂżFDUtD DFDVR FRQ PiV H[DFWLWXG UHIXJLRV ÂżVFDOHV LA PRESIĂ“N INTERNACIONAL CONTRA LOS PARAĂ?SOS FISCALES $O KLOR GHO HVFiQGDOR GH ORV ÂłSDSHOHV GH 3DQDPi´ FRQYLHQH VDEHU TXp WHUULWRULRV o jurisdicciones son considerados, a QLYHO LQWHUQDFLRQDO FRPR SDUDtVRV ÂżVcales. En los Ăşltimos aĂąos se ha optimizado el sistema de listas negras y grises por parte de la OCDE. La exposiciĂłn pĂşblica de estos listados ha supuesto un paso decisivo para que, con el respaldo y la presiĂłn de severas sanciones de naturaleza econĂłmica, los paĂ­ses concepWXDGRV FRPR SDUDtVRV ÂżVFDOHV KLFLHUDQ lo posible por desaparecer de aquĂŠllos. El origen de esta presiĂłn internacional progresiva e incesante sobre los WD[ KDYHQV puede situarse en los dramĂĄticos acontecimientos del 11 de septiembre de HQ 1XHYD <RUN /D FRQFLHQFLD GH TXH OD IRUPD PiV HÂżFD] GH FRPEDWLU HO terrorismo global era atajar sus fuentes GH ÂżQDQFLDFLyQ PRYLOL]y D ORV (VWDGRV mĂĄs importantes y propiciĂł una serie de medidas coercitivas contra aquellos paĂ­ses que, con sus polĂ­ticas de opaFLGDG ÂżVFDO \ ÂżQDQFLHUD SRGtDQ HVWDU prestando algĂşn tipo de colaboraciĂłn a la amenaza terrorista. (O LPSXOVR GHÂżQLWLYR SDUD RÂżFLDlizar la persecuciĂłn internacional de ORV SDUDtVRV ÂżVFDOHV WHQHPRV TXH DWULbuirlo a la crisis econĂłmica de la que SDUHFH TXH SRU ÂżQ HVWDPRV VDOLHQGR aunque con inquietante lentitud. La 14

conciencia de que en los bancos de los SDUDtVRV ¿VFDOHV VH DPRQWRQDEDQ VXmas ingentes de dinero que escapaban de la contribución a los gastos de los diversos Estados encendió la pira. A partir de ese momento, en el åmbito de la OCDE, el Foro Global procedió D FODVL¿FDU ODV GHFHQDV GH MXULVGLFFLRnes consideradas como paraísos en una lista negra. Si se comprometían a colaborar, y daban los pasos pertinentes, y a intercambiar información y, ademås, ponían fecha para ello, iban pasando a una lista gris. El proceso de evaluación del grado de cumplimiento de lo prometido no ha terminado pero sí podemos decir que, a fecha de 14 de abril de 2016, la OCDE únicamente reporta dos jurisdicciones que no se han sumado todavía a este nuevo proceso: Bahrein y‌ ¥Panamå¥

QUIENES UTILICEN ESOS REFUGIOS, CADA VEZ SERà N OBJETO DE MAYOR PERSECUCIÓN CON LOS MEDIOS DE QUE DISPONEN HOY LOS GOBIERNOS. QUIEN SE ENCUENTRE EN UNA SITUACIÓN COMO ÉSA DEBE REGULARIZARLA, CUALQUIER OTRA SOLUCIÓN ALARGAR�A EL PROBLEMA.

&UHHPRV TXH ORV SDUDtVRV ¿VFDOHV nunca desaparecerån. Por ejemplo, mientras redactamos estas líneas observamos como a travÊs de la entidad 'HODZDUH 5HJLVWU\ /WG (http://www.delreg.com/adv.cfm) podemos constituir a travÊs de la red una /LPLWHG /LDELOLW\ &RPSDQ\ en el Estado de Delawere, por 325 dólares y, por sólo 70 dólares mås UHFLELUHPRV XQ FRPSOHWR ³.LW FRUSRUDWLYR´ TXH LQFOX\H PLQXWDV HVWDWXWRV FHUWL¿FDGR GH DFFLRQHV VHOOR GH OD VRFLHGDG y diligencia del libro mayor. Pero, a su vez, tambiÊn es claro que cada vez serån objeto de mayor persecución quienes utilicen esos refugios, ya que los gobiernos tendrån, ademås de mayores medios materiales y humanos, poderosas redes de intercambio de información, como lo son las derivadas de los acuerdos FATCA sobre el control ¿VFDO GH ODV FXHQWDV ¿QDQFLHUDV H[WUDQMHUDV /RV UHIXJLRV ¿VFDOHV SRU WDQWR ya no estarån al alcance de todos como hasta ahora.

Otra cuestión es que la mayoría de los casos citados en los denominados ³SDSHOHV GH 3DQDPi´ SXHGHQ DFDEDU HQ nada. Pueden ser personas que, o bien hubieran regularizado por vía de la ya famosa amnistía de 2012, o mediante la vía de las declaraciones complementarias, o bien puede pasar que ya se enFXHQWUH SUHVFULWD VX HYDVLyQ ¿VFDO 3HUR a la inversa, aquellos contribuyentes que tengan todavía algún bien o renWD RFXOWD HQ FXDOTXLHU SDUDtVR ¿VFDO R simplemente en el extranjero y, nunca tributaron por ello, ni lo incluyeron en el modelo 720 de declaración de bienes en el exterior, deben plantearse muy seriamente regularizar su situación antes de ser descubiertos por la acción de la Inspección de los Tributos. Si la Agencia Tributaria descubre que dispone de bienes en el exterior que no han sido declarados puede aplicar el valor de ese bien al último de los aùos no prescritos incorporåndolo como ganancia de patrimonio no jusWL¿FDGD D HIHFWRV GH ,53) \ SRU HQGH hacerlo tributar en la base general llegando incluso al 56 % en Catalunya, dependiendo del valor del bien oculto HQ HO H[WUDQMHUR < SRU VL IXHUD SRFR VH le aplicaría una sanción del 150% sobre la cuota resultante. Si bien esta actuación es totalmente desproporcionada desde la óptica jurídica, por multitud de aspectos que no son objeto del presente artículo, sí que tendrían una repercusión dråstica en el contribuyente descubierto por la Agencia Tributaria. Por ejemplo imaginemos un contribuyente que simplemente olvidó declarar en el citado modelo 720 sus productos ¿QDQFLHURV VLWRV HQ HO H[WUDQMHUR FX\R valor es de 300.000 euros. La Agencia Tributaria lo incorporaría en su declaUDFLyQ GHO ,53) GHO HMHUFLFLR \ acabaría tributando, si reside en Catalunya, en torno a los 168.000 euros. Sobre esta cuota se aplicarå, por puro automatismo, una sanción del 150 %, es decir, de 252.000 euros. Con lo cual pasaría de ser titular de 300.000 euros a afrontar una contingencia por importe de 420.000. El riesgo es mayúsculo y nuestro consejo a quien se encuentre en una situación como Êsa no puede ser otro que regularizarla. Cualquier otra solución no lleva a otra cosa que al alargamiento del problema, nunca a su desaparición, con el riesgo incrementado de padecer una durísima represión.

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ACTUALIDAD

Europa

en la encrucijada ¿HACIA DÓNDE VA EUROPA? ¿QUÉ PAPEL PUEDE Y DEBE JUGAR EN UN MUNDO GLOBALIZADO? ¿QUÉ DEVENIR LE ESPERA AL CONTINENTE EN LAS PRÓXIMAS DÉCADAS? Por JORDI MOLINA Profesor Asociado de Geopolítica y Geoeconomía en EADA Business School @JordiMolinaBCN

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Ă­a 10 de marzo de 2016. Mario Draghi sorprende a los mercados tomando una decisiĂłn histĂłrica en la Eurozona: tipos de interĂŠs al cero. La decisiĂłn es acompaĂąada por el anuncio de estĂ­mulos monetarios adicionales en el enĂŠsimo intento de reactivar la economĂ­a de la Eurozona y alejar el fanWDVPD GH OD GHĂ€DFLyQ Lo excepcional del hecho invita, al menos, a tres lecturas. La primera es subrayar la falta de precedentes en Europa de un hecho similar. Esta lectura es de consumo inmediato y devora titulares. Una segunda, mĂĄs reposada, seĂąala un hecho preocupante: una vez agotados ORV PiUJHQHV ÂżVFDOHV \ PRQHWDULRV OD Eurozona se ha quedado virtualmente sin arsenal de medidas convincentes para afrontar sus retos econĂłmicos y sociales. La tercera lectura requiere un paso atrĂĄs y amplitud de enfoque: el 16

proyecto europeo acumula la lista mås larga de problemas desde su creación en los aùos 50 y afronta un horizonte de incertidumbre y niebla. Europa renquea. Esta triple lectura sugiere una reÀH[LyQ PiV DPSOLD PiV FHQLWDO TXH a menudo es obviada en columnas apresuradas y tertulias fugaces: ¿hacia dónde va Europa?, ¿quÊ papel puede y debe jugar en un mundo globalizado?, ¿quÊ devenir le espera al continente en las próximas dÊcadas? A continuación se esbozan algunas ideas al respecto. Y para ello debemos retroceder algunas casillas. UNA HISTORIA DE SUPERACIÓN Europa fue cuna de la civilización occidental y dominadora de los asuntos globales desde el siglo XVI hasta bien entrado el siglo XX. Una singular alquimia de factores (rivalidades dinåsticas, desarrollo económico, ciencia empírica

\ GHVFXEULPLHQWRV JHRJUiÂżFRV XQLGD al pragmatismo y adaptabilidad de sus instituciones y una andadura intelectual en la que la razĂłn se impuso a la tradiciĂłn (IlustraciĂłn, Revoluciones inglesa \ IUDQFHVD KLFLHURQ GH (XURSD XQ HVSDcio Ăşnico donde se asentaron los pilares del mundo moderno. En paralelo, hace unos 200 aĂąos, comenzaron a sucederse en el continente cambios tĂŠcnicos y socio-polĂ­ticos sin precedentes que conllevĂł una asombrosa aceleraciĂłn econĂłmica y el alumbramiento de un tiempo nuevo basado en el estado moderno, la industrializaciĂłn, una clase media emergente y el incipiente bienestar de una ciudadanĂ­a crecientemente urbana. El siglo XIX combinĂł brillantez y errores (colonialismo feroz, desigualdaGHV SHUR WUDV VXFHVLYDV JHQHUDFLRQHV \ progresivas conquistas sociales y polĂ­tiFDV (XURSD HQÂżOy OD VHQGD GH XQ VLJOR

ACTUALIDAD

XX que conducĂ­a a una sociedad mĂĄs justa y cohesionada con fe en el progreso y una promesa de un futuro mejor, lo que tal vez constituya la idea secular mĂĄs importante de la historia de la humanidad. Sin embargo, la rivalidad imperial e ideolĂłgica en el continente trajo los cataclismos de 1914-18 y 1939-45, acaso XQ PLVPR FRQĂ€LFWR FLYLO HQWUH HXURSHRV (con una pausa de entreguerras para el UHDUPH TXH GHMy PLOORQHV GH PXHUtos y la constataciĂłn de que Europa era incapaz de salvarse a sĂ­ misma, siendo VXV VDOYDGRUHV ((88 \ OD 8566 ORV TXH tomaron el testigo en el liderazgo global. Pero de las cenizas de 1945, de un continente vencido y arruinado, surgiĂł un proyecto inĂŠdito, una voluntad para superar tres guerras entre FranFLD \ $OHPDQLD HQ tan solo dos generaciones y para hacer realidad una visiĂłn polĂ­tica compartida

HOY LA UE REPRESENTA EL 7% DE LA POBLACIÓN Y EL 15% DEL PIB, PERO LLEGÓ A SER EL 40% INICIADO EL SIGLO XX. HAY 4 MIEMBROS EUROPEOS EN EL G-7, Y NO HABRà NINGUNO EN DOS DÉCADAS. EUROPA CAMINA HACIA LA IRRELEVANCIA. basada en la seguridad, el bienestar y la redistribución de la renta como el comodín que podía hacer compatibles el crecimiento económico y la paz social. Acababa de nacer el experimento institucional mås grande y arriesgado de la historia de la mano de seis socios (hoy TXH GRWDURQ D OD QDFLHQWH FRPXQLdad europea de un talante que combinaba idealismo, tecnocracia, y una orientación decididamente económica donde los aspectos políticos siempre quedaron

GH SHUÂżO SDUD QR GHVFRQJHODU ORV UHFHORV nacionalistas. 'H DTXHO LPSXOVR LQLFLDO VH HGLÂżFy GXUDQWH GpFDGDV XQ DODPELFDGR HGLÂżFLR institucional. Sucesivas ampliaciones de socios y nuevos tratados, sumados a una mayor cesiĂłn de soberanĂ­a por parte de los estados redundaron en el QDFLPLHQWR OD 8QLyQ (XURSHD 8( WUDV la entrada en vigor del tratado de Lisboa en 2009. Era el broche a una larga trayectoria que ha generado el mayor SHULRGR GH OD KLVWRULD HXURSHD DxRV de paz y prosperidad y que culminĂł con la obtenciĂłn al Premio Nobel de la Paz en 2012. LOS PROBLEMAS ASEDIAN Volvamos a 2016. No existe otra regiĂłn en el mundo donde a pesar de la fragmentaciĂłn polĂ­tica, la rivalidad econĂłmica y la diversidad cultural, se haya podido articular un espacio de libertad, 17

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justicia y bienestar semejante. Todo ello no debe obviar sus defectos, limitaciones y la larga lista problemas que nos asedian. Como resumen podríamos decir que tenemos tantos logros por celebrar como retos por delante que afrontar. Veåmoslos. Al Noroeste tenemos un posible %UH[LW DO (VWH XQ FRQÀLFWR EpOLFR ODWHQte entre Ucrania y Rusia y al Sudeste XQ PLHPEUR GH OD 8( *UHFLD FRQ XQD economía asistida y afrontando el ma\RU ÀXMR GH PLJUDQWHV YLVWR HQ (XURSD desde 1945. Mirando al Sur, encontraPRV XQ HVWDGR IDOOLGR /LELD VHSDUDGR solo de las fronteras de la UE por una estrecha franja de mar que genera los trågicos titulares que eclipsan miles de historia de personas corrientes que buscan una vida mejor. Hoy Libia importa inestabilidad desde múltiples frentes (guerra civil, presencia del Daesh, preVLyQ PLJUDWRULD GHVGH HO 6DKHO 8QD situación que puede agravarse con la llegada del buen tiempo. En el plano político e institucional, tambiÊn hay retos comunes a todos los estados miembros que requieren mayor diålogo, cooperación y voluntad política: crisis de los refugiados, desempleo, seguridad, política exterior, fractura soFLDO UHWURFHVR GHPRJUi¿FR HQWUH RWURV En este plano se inscribe tambiÊn el auge de opciones políticas que desde iz18

TRAS LA HISTĂ“RICA DECISIĂ“N DE DRAGHI, LA EUROZONA SE HA QUEDADO SIN ARSENAL DE MEDIDAS ANTE LOS RETOS ECONĂ“MICOS. EL PROYECTO EUROPEO ACUMULA LA LISTA MĂ S LARGA DE PROBLEMAS DESDE SU CREACIĂ“N Y AFRONTA UN HORIZONTE INCIERTO.

quierda y derecha presentan propuestas radicales alternativas a la llamada ‘democracia templada’, basada en el pragmatismo y la realpolitik, que dominaba buena parte de los gobiernos europeos desde 1945. SegĂşn Javier Solana, ex-Alto Representante del Consejo para la PolĂ­tica Exterior y de Seguridad ComĂşn de la UE y ex-Secretario General de la OTAN, el proyecto europeo ha navegado tres fases diferenciadas. Una primera, fundacional, basada en la reconstrucciĂłn y la reconciliaciĂłn entre europeos. Una segunda, vinculada a la prosperidad colectiva, la articulaciĂłn de un espacio econĂłmico comĂşn y la ampliaciĂłn a nuevos miembros. Mientras estas dos primeras fases estaban basadas en el idealismo y la voluntad, la tercera gira fundamentalmente en torno a la idea que Europa debe permanecer unida y

cohesionada para hacer frente a los retos socio-econĂłmicos y geopolĂ­ticos del siglo XXI en un mundo crecientemente interdependiente y globalizado. Y en esta casilla estamos. Juntos competiremos mejor. Algunos datos para abundar en la idea del reto europeo. Hoy la UE representa el 3% del territorio terrestre, el 7% de la poblaciĂłn mundial, el 15% del PIB (llegĂł a ser el 40% a principios del siglo ;; \ FDVL GRV WHUFLRV GHO JDVWR JOREDO destinado a bienestar y cohesiĂłn social. De los 4 miembros europeos del G-7 (Alemania, Francia, Italia y Reino UniGR QLQJXQR VH PDQWHQGUi HQ HO PLVPR en dos dĂŠcadas si se mantiene el criterio de inclusiĂłn en este selecto foro. Europa corre el riesgo de haber entrado en la senda de la irrelevancia. Todos estos retos se inscriben en un contexto electoral de alta densidad en los prĂłximos meses (elecciones presidenciales en EEUU el prĂłximo noviembre, elecciones federales en Alemania y ODV SUHVLGHQFLDOHV HQ )UDQFLD HQ que ralentizarĂĄ la toma de decisiones y tentarĂĄ a muchas cancillerĂ­as al inmovilismo en un momento crĂ­tico para el devenir de la UE. Podemos acudir a bĂĄlsamos conocidos para atemperar el vĂŠrtigo: ‘no es la primera vez que la UE transita por un bosque de problemas’, ‘siempre hemos salido fortalecidos de

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las crisis’ o ‘la UE puede detener su construcciĂłn pero nunca retrocede’, etc. Pero me temo que esta vez es distinto. Los europeos tenemos al Oeste un JLJDQWH ((88 TXH DXQTXH FRQ 3,% similar al de la UE, la empequeĂąece en capacidad militar, iniciativa global, innovaciĂłn y dinamismo. Al Este, un H[ LPSHULR 5XVLD FRQ FDSDFLGDG QXclear y con un PIB similar al de Italia, tiene gran parte de la llave energĂŠtica. MĂĄs al Este y con una China crecientemente asertiva, la pujante Asia representarĂĄ, segĂşn el servicio de estudios del BBVA, casi el 60% del crecimiento econĂłmico global entre 2014 y 2024. Y, al Sur, al otro lado del MediterrĂĄneo acechan presiĂłn migratoria, creciente desesperaciĂłn y el auge de la sombra integrista. MĂ S ALLĂ DE PARTICULARISMOS Ante este complejo mapa de riesgos e incertidumbres, esta Europa crepuscular que envejece y pierde lustre como actor global, parece haber llegado a una bifurcaciĂłn en su camino. Tenemos que elegir una de las dos rutas. Una de ellas 20

EL PROBLEMA NO ES EL BREXIT O GRECIA, ES LA MIRADA PARTICULARISTA DE CADA ESTADO SOBRE UN ASUNTO QUE ES DE TODOS. EUROPA DEBE PERMANECER COHESIONADA PARA HACER FRENTE A LOS RETOS SOCIO-ECONĂ“MICOS Y GEOPOLĂ?TICOS DEL SIGLO XXI.

transita por la complacencia, el inmovilismo y el cortoplacismo de los ciclos electorales nacionales y nos puede reducir hasta convertirnos en el parque temĂĄtico global de la cultura y los museos. La otra ruta, mĂĄs fatigosa, tiene curvas y una fuerte pendiente pero es la antesala de una UE renovada y actualizada en una escena global volĂĄtil que requiere liderazgos y referentes con urgencia. El centro de gravedad econĂłmico se estĂĄ desplazando a Oriente. Europa no recobrarĂĄ de nuevo el trono del mundo, pero no tiene por quĂŠ caer en la irrelevancia geopolĂ­tica y econĂłmica. La UE

debe crecer, fortalecerse y desarrollar capacidades para defender sus metas e intereses, convertirse en una parte actiYD H LQĂ€X\HQWH HQ ORV DVXQWRV UHJLRQDles y globales. TambiĂŠn en un modelo y referente de integraciĂłn supranacional, seguridad colectiva y un faro de convivencia, cohesiĂłn y pluralidad para otras regiones del mundo. El problema de Europa no es el Brexit, Grecia o Ucrania: es la propia Europa, la deriva tecnocrĂĄtica y la mirada particularista de cada Estado a un asunto que es de todos. Europa ha dado mucho al mundo: valores ilustrados y humanistas, democracia moderna, civilidad y derechos KXPDQRV 6HU PiV LQĂ€X\HQWHV \ PiV competitivos requiere construir sobre lo que ha hecho de Europa una referencia global: innovaciĂłn, educaciĂłn y calidad institucional. TambiĂŠn implica acelerar la transiciĂłn hacia un nuevo paradigma de tejido econĂłmico liderado por la investigaciĂłn, la tecnologĂ­a y el valor aĂąadido. La UE se juega su ser. EstĂĄ en juego el ciclo de libertad, progreso y bienestar mĂĄs importante de la historia del continente. Necesitamos mĂĄs Europa, mĂĄs integraciĂłn. Es preciso impulsar y articular un demos europeo mĂĄs tangible TXH VLUYD GH SLODU D XQ UHQRYDGR HGLÂżFLR LQVWLWXFLRQDO PiV HÂżFLHQWH \ GRQGH QR siempre la solidaridad dĂŠ un paso atrĂĄs frente a la tecnocracia de manual. Debemos dejar ser una voz ĂĄtona. Debemos superar la perenne oscilaciĂłn de los europeos entre la nostalgia y la utopĂ­a, conducir con luces largas \ TXH OD 3ROtWLFD FRQ PD\~VFXODV HPpequeĂąezca los politiqueos de vuelo FRUWR (OOR QR VLJQLÂżFD HFOLSVDU QDFLRnalismos y singularidades, sino situarlos en el contexto del proyecto comĂşn del que nos hemos dotado. TambiĂŠn precisamos mĂĄs de dosis de realismo, evitar atajos y mitigar miedos y tics atĂĄvicos. Para que ello sea posible ante todo es necesario abrir y ahondar en el debate. Situarlo en el primer folio de la agenda. Estados, gobiernos y actores civiles deben hacer un diagnĂłstico diĂĄfano y compartido y apuntalar un mĂ­nimo comĂşn denominador. Ello requiere lĂ­deres, visiĂłn, generosidad, y transgredir el marco mental del Estado-naciĂłn. Es tiempo de desdibujar fronteras interiores y esbozar una visiĂłn mĂĄs compartida, mĂĄs ambiciosa y mĂĄs necesaria.

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ENTREVISTA

JOSÉ ANTONIO MARINA Filósofo y pedagogo, autor del libro Objetivo: Generar talento 22

ENTREVISTA

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Las empresas que aprendan saldrĂĄn adelante y las que no lo hagan se quedarĂĄn atrĂĄs

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Por GABRIEL IZARD CataluĂąa econĂłmica

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usted siempre le ha atraĂ­do el estudio de la inteligencia y el aprenGL]DMH $KRUD HQ VX ~OWLPR OLEUR LQWURGXce un concepto muy en boga en el PXQGR GH OD HPSUHVD HO ÂłWDOHQWR´ El concepto talento me ha interesado a partir de una anĂŠcdota personal. TenĂ­a un alumno en primero de bachillerato muy brillante con un coeficiente intelectual de 150. Era muy aplicado, pero se aburrĂ­a en clase. AcabĂł convirtiĂŠndose en un jefecillo de una banda del barrio. Ahora con 25 aĂąos estĂĄ en la cĂĄrcel por trĂĄfico de drogas. A un estudioso de la inteligencia y la pedagogĂ­a le surge la pregunta: Âżese chico es inteligente o estĂşpido? SegĂşn todos los procedimientos que tenemos para medir la inteligencia, era muy inteligente pero si lo miramos con la perspectiva del uso de la inteligencia, es muy estĂşpido. Necesitamos por lo tanto dos parĂĄmetros: uno para la inteligencia como competencia y otro para la aplicaciĂłn de la inteligencia. Entonces cogĂ­ la palabra talento, que no tenĂ­a ninguna definiciĂłn cientĂ­fica y prĂĄcticamente no aparecĂ­a en los libros de psicologĂ­a, pero si salĂ­a en los libros de management: la economĂ­a del talento, la importancia del talento, la retenciĂłn del talento, la guerra por el talento‌ Por todo ello considerĂŠ que la palabra indica lo que a mĂ­ me interesaba: una cosa es la inteligencia y otra cosa es la inversiĂłn que hacemos de la inteligencia. Esta fue la deriva que me llevĂł al talento.

“EL TALENTO ES LA INTELIGENCIA QUE HA APRENDIDO A GESTIONAR LA INFORMACIĂ“N Y LAS EMOCIONES AL TOMAR DECISIONES.â€? “EL TALENTO SIEMPRE TIENES QUE ESTAR EJERCIÉNDOLO Y DE AHĂ? EL SUBTĂ?TULO DE MI LIBRO: CĂ“MO PONER EN ACCIĂ“N LA INTELIGENCIA.â€?

Entendemos que el talento es un concepto clave para el desarrollo de las personas y la vida en socieGDG ¢6H SXHGH PRGL¿FDU PHMRrar el talento? De eso se encarga precisamente la educación. Al revisar los libros del mundo empresarial que trataban de talento, me di cuenta de que había un error puesto que el tema que interesaba era cómo gestionar el talento y cómo retener el talento. Hace poco le dedicó un artículo la Harvard Business Review, que se preguntaba si estaremos sobrevalorando la economía del talento, y lo que indicaba es que en las empresas parecía que había escasez de talento y que entonces se tenía que pujar. Yo creo que este enfoque estå completamente equivocado: el talento QR HV XQD FDQWLGDG ¿MD VLQR TXH HO WDOHQWR se puede generar, se puede ampliar. Por lo tanto, algo importantísimo tanto para las sociedades como para las empresas es no considerar el talento como algo innato que lo tienes o no lo tienes, sino que es un recurso que se puede desarrollar a travÊs de la educación. Por poner un ejemplo, la manera de conseguir el

talento en el mundo del fútbol, donde veo dos modelos. El Real Madrid pienVD TXH HO WDOHQWR HV XQD FDQWLGDG ¿MD TXH se puede conseguir con dinero, lo único que le interesa es comprar y gestionar el talento independientemente de donde se encuentra. Por el contrario, el Barça, al menos en teoría, crea la Masía como fuente de generación de talento. Yo creo que este es un ejemplo para la vida de las personas y las organizaciones. ¿El sistema educativo se interesa tambiÊn por el talento en nuestros QLxRV \ QXHVWURV MyYHQHV" No, porque estå mal enfocado. Por ejemplo, en Espaùa siempre ha habido la epidemia de los currículos, que tienen que ser gigantescos. Cuando los programas son tan enormes, los profesores HVWiQ REVHVLRQDGRV SRU OOHJDU DO ¿Q GHO programa y entonces no tienen tiempo para desarrollar los håbitos, las habilidades que es lo que realmente constituye el talento. Vuelvo a insistir que el talento tiene que ver con el uso, no tiene que ver con los conocimientos que tengas sino como los usas. Por ejemplo, existen memorias muy inertes que absorben todo pero que luego no utilizan nada. Y es justamente lo contrario, no hay talentos ocultos, el talento siempre estå en acción. Pero sí que hay inteligencias ocultas, y puede haber tambiÊn competencias ocultas, pero el talento siempre tienes que estar ejerciÊndolo y de ahí el subtítulo del libro: Cómo poner en acción la inteligencia. Una persona puede tener mucha inteligencia, como mi alumno, y usarla mal o no usarla. 23

ENTREVISTA

¢&yPR VH HQWLHQGH HO WDOHQWR HQ OD Sociedad del Conocimiento? Nos movemos a veces por una especie de mantra: hemos entrado en la sociedad del conocimiento, hemos entrado en la sociedad del I+D+i. Sin duda alguna pero hay que ir un paso antes. Ni el conocimiento se recibe por revelación ni se inventa desde cero ni se desarrolla desde cero. Todo hay que aprender a hacerlo, y por lo tanto donde hemos entrado ha sido en la sociedad del aprendizaje. El último libro del premio nobel Joseph Stiglitz se llama precisamente así: La creación de una sociedad del aprendizaje. Y lo que dice es que las sociedades que aprendan saldrån adelante y las que no aprendan se quedaran atrås. ¿Por quÊ? Porque aprender es el recurso que tiene la inteligencia para adaptarse y progresar en el entorno. Cuando el entorno es 24

“LAS EMPRESAS NECESITAN SER INTELIGENTES, IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS Y MOVILIZAR TODO EL TALENTO PARA DAR SOLUCIONES.� “PARA QUE UNA EMPRESA PUEDA SOBREVIVIR TIENE QUE APRENDER AL MENOS A LA VELOCIDAD CON QUE CAMBIA EL ENTORNO.�

estable, una Êpoca de formación corta valdría para toda la vida, pero ahora estamos en entornos que cambian con mucha celeridad y, por lo tanto, o nos acomodamos al entorno con la misma rapidez o nos quedamos marginados. Hay una ley que me gusta repetir de un experto en management, Reginald Revans, que dice que para que una persona, una empresa o una sociedad puedan sobrevivir tienen que aprender al menos a la misma velocidad con la que cambia el entorno. Es de sentido común. Mi generación no es nativa digital y hemos tenido que aprender las nuevas tecnologías o de lo contrario nos quedåbamos completamente marginados. Esta va a ser una tónica permanente y acelerada y por lo tanto tenemos que aprender. El talento es precisamente la inteligencia que ha aprendido a gestionar la información y las emociones, a tomar decisiones‌ El talento es fruto del aprendizaje. Un ejemplo que acostumbro a poner a mis alumnos mås jovencitos: lo que se parece mås la inteligencia es al juego del póker, lo cual quiere decir que tanto en el juego como en la vida se nos reparten unas cartas que no podemos elegir. En la vida son las cartas genÊticas, el origen de la familia, etc., y en el juego, los naipes. En ambos casos hay cartas buenas y cartas malas. La pregunta importante es: ¿gana siempre el que tiene las mejores cartas? No, gana quien sabe jugar mejor. Eso es lo que hace la educación. En ella, lo que intentamos es que todo el mundo juegue de la mejor manera con las cartas que tiene. Es verdad que hay cartas muy malas, pero son las que tienes y por lo tanto tienes que ver cómo juegas con ellas. La genÊtica, que fue la ciencia esplenGRURVD D ¿QDOHV GHO VLJOR SDVDGR QRV ha dado un mensaje muy optimista. Ahora ha evolucionado en una deriva muy interesante que es la epigenÊtica que nos dice: claro que todos nacemos con un código genÊtico que nos han dado, pero no todos los genes se expresan, unos se activan y otros no, dependiendo del entorno, en el cual se halla la educación. La historia que conWDED D PLV DOXPQRV DKRUD WLHQH XQ ¿QDO distinto: nosotros te vamos a enseùar a jugar con las cartas que tienes y si MXHJDV OR VX¿FLHQWHPHQWH ELHQ SXHGHV cambiar las cartas que has recibido, es decir que puedes activar genes que no se habían activado. De manera que

ENTREVISTA cuando decimos que se puede generar talento, estamos diciendo una cosa que incluso biolĂłgicamente es real, que se pueden activar competencias que de otra forma no se hubieran activado. ÂĄNo hubieran existido! Eso es fantĂĄstico y nos lleva a una nueva frontera educativa por que se pueden aprender cosas que hasta ahora se creĂ­a que no se podĂ­an aprender. ÂżInternet y las tecnologĂ­as de la LQIRUPDFLyQ QRV SHUPLWHQ SRWHQciar mĂĄs el talento que en otras ĂŠpocas? Puede potenciarlo o debilitarlo, depende de cĂłmo se usen. Dentro del modelo del talento, una cosa son las competencias que pueden estar en tu cerebro o en tu ordenador y otra cosa es el uso que hagas de ellas. El problema y oportunidad que tenemos es que si aprendemos bien de las nuevas tecnologĂ­as hay posibilidades de expandirnos y de desarrollar nuestro talento. Un tema que va a ir a mĂĄs en los prĂłximos aĂąos es el de la realidad aumentada. La realidad aumentada necesita inteligencia aumentada para estar en la misma sintonĂ­a de onda, y la propuesta que yo hago es: en este momento tengo que aprender no solo a utilizar mi propio cerebro sino a utilizar tambiĂŠn una especie de expansiĂłn de mi cerebro que es mi ordenador. Estar conectado con la nube no vale para nada porque ahĂ­ va a estar conectado todo el mundo, lo que tengo que hacer es una especie de adaptaciĂłn mĂ­a y propia y decidir en cada momento si esto lo tengo que aprender y guardar en mi cerebro o lo tengo que guardar en mi ordenador. Usted estĂĄ ahora especialmente interesado en la inteligencia de ODV RUJDQL]DFLRQHV \ HQ HVH VHQWLdo participa en el Congreso Internacional EDO del 11 a 13 de mayo. ÂżQuĂŠ le lleva de su interĂŠs por la inteligencia individual a la de las corporaciones? Cuando hablamos del talento, al igual de cuando hablamos de la inteligencia, tenemos que hablar de la inteligencia de las personas que es la inteligencia individual pero tambiĂŠn de lo que a mĂ­ me gusta llamar la inteligencia compartida, que es la inteligencia de los grupos o de las organizaciones o de las empresas. Este fenĂłmeno va mĂĄs allĂĄ de la suma de las inteligencias. Es decir, una empresa donde haya 30 premios Nobel que 26

no se entienden, es una empresa muy estĂşpida formada por personas muy inteligentes. Sobre ello es lo que ahora estoy investigando, cĂłmo se puede describir y fomentar la inteligencia de las agrupaciones o de las empresas. Es un fenĂłmeno emergente e imprescindible que puede producir efectos ascendenWHV R GHVFHQGHQWHV /D GHÂżQLFLyQ TXH yo doy de una empresa con talento, es aquella en la que un grupo de personas, que tal vez no sean extraordinarias, por el hecho de estar trabajando de una determinada manera producen efectos extraordinarios. Ese plus es la inteligencia o el talento de la empresas. Por eso las empresas deben saber cĂłmo desarrollarlo y conseguir que haya equipos inteligentes. Tenemos que ver el modo como se comunican, como se activa el liderazgo, como se soportan las equivocaciones. Si acabamos de ver cĂłmo se organiza y desarrolla la inteligencia

“UNA DE LAS CARACTERĂ?STICAS DE LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES ES EL WIN–WIN: TENEMOS QUE GANAR TODOS.â€? “UNA EMPRESA DONDE HAYA 30 PREMIOS NOBEL QUE NO SE ENTIENDEN, ES UNA EMPRESA MUY ESTĂšPIDA.â€?

de los grupos podemos pasar a lo que me interesa mĂĄs: la inteligencia de las sociedades. Por ejemplo, EspaĂąa, que polĂ­ticamente en este momento no tienen talento polĂ­tico. Hay problemas que no se saben resolver, nos hemos acostumbrado a la corrupciĂłn sin responder a ello, se desconfĂ­a de la excelencia, y en suma se hacen crĂłnicos todos los problemas. Por ejemplo, en 200 aĂąos no hemos resuelto el problema de los nacionalismos, y ahĂ­ estĂĄ el problema de la formaciĂłn profesional o el de la violencia domĂŠstica... No podemos estar sin evolucionar y enquistados en los problemas, la sociedad tambiĂŠn tiene que aprender. Estamos hablando de que tenemos que cambiar la ConstituciĂłn y la manera de enfocarlo no pertenece a la sociedad del aprendizaje, hay una pugna de intereses a ver si puedo yo sobre ti, si gano yo y no ganas tĂş. La soluciĂłn se encuentra en el modelo de

la sociedad del aprendizaje, vamos a ver quÊ hemos aprendido en estos aùos de funcionamiento de la Constitución y apliquemos los cambios sobre lo que hemos aprendido y que puede hacerse mejor. El fruto del aprendizaje no va con o contra nadie. El aprendizaje nos da las posibilidades de hacer las cosas mejor, de resolver las cosas. ¿Estamos hablando de un modelo basado mås en la psicología relacional que en la conductista? En efecto. Durante muchos aùos me dediquÊ a estudiar la inteligencia como una facultad de los individuos. Pero la inteligencia no es una cosa únicamente de los individuos sino que se desarrolla en un tejido social que la mejora o la bloquea, que la estimula o la frena. Por lo tanto tenemos que hablar de una cosa mås compleja que es la inteligencia en una situación social y a todos nos interesa estar en entornos inteligentes porque va mejor para nuestra inteligencia. Einstein no podía haber nacido en Zambia, allí no hubiera podido desarrollar ninguna de las cosas que lo convirtieron en lo que fue. De la relación entre dos inteligencias se crean fenómenos nuevos, es como en una conversación, donde no puedes predecir por donde va a ir. Lo que tú me has dicho a mí, me ha sugerido una cosa que a lo mejor no había pensado hasta este momento y lo que yo diga te va a suscitar a ti otra cosa y si la conversación es inteligente vamos a llegar a sitios a donde no habríamos ido. PasÊ a interesarme por la inteligencia colectiva por una razón muy curiosa, porque me interesaba la inteligencia de las parejas. Me parecía que el hecho de que las parejas no se entiendan es grave y båsicamente tiene que ver con cómo funcionan las inteligencias cuando dos se ponen en relación. ObservÊ que dos personas muy inteligentes de repente tienen una mala relación y se desaniman, irritan, estån desajustadas, no comparten información. Serån muy inteligentes, pero como pareja son tontos completos. ¿QuÊ pasa aquí, quÊ estå disfuncionando? Cuando escribí La inteligencia fracasada era justamente por eso. Ahora estamos en lo contrario, que triunfa la inteligencia. ¢4Xp HV XQD RUJDQL]DFLyQ LQWHOLgente? Es el resultado de la forma de relacionarse que tienen las inteligencias individuales, que produce una especie de bucle al que llamo bucle prodigioso, por

Una ciudad, cientos de posibilidades_

Ä‚ Â?ċ“°Â?ÉÍÂ?ĂŁÄŠ Â?É Â?ĂŁĂœÂ„Â“°Ă?ĂŁ Ă‚Ă‚Â?ÉĂ?ĂŁ ™Â? ĂœĂ?ã°Â’°Ă‚°Â™Â„™Â?ĂŁ

ENTREVISTA

“EN ESPAĂ‘A HEMOS PERDIDO TRENES COMO EL DE LA INDUSTRIALIZACIĂ“N Y AHORA PODEMOS PERDER EL TREN DEL APRENDIZAJE.â€? “EL 80% DE LOS UNIVERSITARIOS ASPIRA A SER FUNCIONARIO, LO CUAL ES UN LASTRE PARA LA VITALIDAD PRODUCTIVA.â€? sus efectos absolutamente fantĂĄsticos. Lo que sale de la interacciĂłn de esas inteligencias revierte sobre el mismo grupo y lo mejora, en una espiral ascendente. ÂżPor quĂŠ se le ocurren tantas cosas a esta empresa? Porque ha conseguido vencer las resistencias y reducir los sistemas de autodefensa. Las empresas saben que tienen que cambiar y en cuanto se propone un cambio se generan unos sistemas de autodefensa que dicen: no quiero cambiar porque me siento con miedo, porque a lo mejor pierdo mi posiciĂłn. La inteligencia de la organizaciĂłn convence a estas personas sobre la necesidad del cambio sin que amenace a nadie en particular, si se dan los medios para la adaptaciĂłn al cambio. Las empresas necesitan ser empresas inteOLJHQWHV LGHQWLÂżFDU LQPHGLDWDPHQWH ORV problemas y movilizar todo el talento para dar soluciones. El problema de cĂłmo cambiar se da cuando una empresa tiene ĂŠxito y en ese momento piensa que no tiene que cambiar, y sin embargo, es cuando tiene energĂ­a para hacerlo. Cuando son inteligentes se dan cuanta que deben estar aprendiendo continuamente. Todo ello es tan importante que en muchas empresas se ha creado un cargo muy curioso: el CLO, Chief LearQLQJ 2̇FHU TXH GLFH HVWR HV OR TXH WLHne que aprender la empresa. Una de las caracterĂ­sticas de la organizaciĂłn inteligente y tambiĂŠn de una persona con talento es el win–win: tenemos que ganar todos, porque si hay un ganador y un perdedor es un mal asunto dado que el perdedor va a intentar cargarse al ganador. Si conseguimos organizar las cosas para que dentro de la empresa cada uno de los empleados quieran la empresa por una motivaciĂłn personal (estĂĄ cerca de casa, o quiero progresar, o porque le gusta el trabajo‌ por muchas cosas), si conseguimos que esa persona vaya satisfaciendo sus objetivos personales al mismo tiempo que estĂĄ satisfaciendo los objetivos de la empresa, tendremos un ĂŠxito asegurado. No se puede seguir 28

ENTREVISTA

“ESPAĂ‘A NO TIENE TALENTO POLĂ?TICO, LOS PROBLEMAS SE HACEN CRĂ“NICOS Y NO SE SABE RESOLVERLOS.â€? “NO PODEMOS ESTAR SIN EVOLUCIONAR Y ENQUISTADOS EN LOS PROBLEMAS, LA SOCIEDAD TAMBIÉN TIENE QUE APRENDER.â€? trabajando al ralentĂ­ sin desarrollar tu talento. Tom Peters, en su libro En busca de la excelencia, cita las 500 mejores empresas del mundo en un momento dado, de las que ahora sĂłlo quedan unas pocas. Tuvieron talento en su momento que no supieron mantener, porque no aprendieron con la misma rapidez en que estaba cambiando el entorno. IBM estuvo a punto de hundirse porque no comprendiĂł la importancia de los ordenadores personales, aunque luego reaccionaron con rapidez. A Microsoft le pasĂł lo mismo con internet, aunque luego tambiĂŠn aprendiĂł rĂĄpidamente. Una de las ventajas de las empresas americanas es la rapidez con la que aprenden. ¢&yPR VH SXHGH PHGLU HO WDOHQWR en un dirigente? El tema de la evaluaciĂłn es un problema de enorme importancia en todos los niveles. Yo he trabajado por ejemplo en cĂłmo se podrĂ­a hacer la evaluaciĂłn de los docentes y hay formas de evaluarlos, a partir del progreso educativo de sus alumnos, observando como dan las clases, cuĂĄl es la opiniĂłn del resto del equipo docente, cĂłmo sabe resolver problemas‌ Criterios a veces muy complejos. En el ĂĄmbito de la direcciĂłn se puede intentar medir la idea que tiene de la empresa, cĂłmo concibe las relaciones entre los distintos lĂ­deres de la misma, cuĂĄl cree que es la funciĂłn del lĂ­der. Si indica detalladamente las funciones del lĂ­der GHEHUHPRV GHVFRQÂżDU SRUTXH HO OtGHU tiene que ser multi rol y en momentos de confusiĂłn el lĂ­der tiene que ser autoritario, y decir “yo sĂŠ lo que hay que hacerâ€?, porque eso tranquiliza. Y en un momento en que se estĂĄ intentado aumentar la creatividad de la empresa, el lĂ­der no debe ser autoritario, debe dar voz a los demĂĄs para animarlos y que tengan el mayor nĂşmero posible de ocurrencias. El lĂ­der tiene que tener la capacidad de movilizar el talento de los demĂĄs con criterio de selecciĂłn y decidiendo si una cosa es buena o mala. El MĂŠtodo del

Caso tiene tanto Êxito en las escuelas de negocio porque no es teoría sino por poner en pråctica la toma de decisiones. Es un proceso parecido al del simulador de vuelo de un avión, en el que sin hablar de teoría se fuerza al piloto a que resuelva el caso volando con un solo motor con niebla y con poco queroseno. Utilizando KHUUDPLHQWDV GH LQWHOLJHQFLD DUWL¿FLDO tambiÊn se dan experiencias de simuladores de empresa en donde se pueden tomar decisiones sobre el tamaùo de la empresa, las relaciones laborales, el sistema organizativo‌ Responsables de recursos humanos de grandes empresas me cuentan que cada vez dan menos importancia a las titulaciones, pues todo el mundo tiene un montón de títulos, måsters, etc. Me explican que cada vez es mås importante lo que se llama porfolio de aprendizaje. Se trata de saber quÊ ha aprendido el candidato y no cuåntos títulos tiene. En vez del currículo, se mira por ejemplo cada vez mås el Facebook del candidato, donde se ve tambiÊn si es R QR GH ¿DU /RV SRUIROLRV GH DSUHQGL]DMH indican no solo las empresas en las que los candidatos han tenido experiencia sino tambiÊn cómo resolvió las situaciones a las que tuvo que hacer frente. ¿QuÊ diría usted del talento de nuestros empresarios? Hemos tenido un mundo empresarial FRQ PiV WDOHQWR SDUD OR ¿QDQFLHUR TXH para lo empresarial. Hasta hace poco tiempo no teníamos grandes empresas autóctonas sino que compråbamos patentes y las poníamos aquí en marcha. En cambio hemos tenido bancos muy poderosos. Un mensaje abrumador es que los empresarios espaùoles no venían de titulaciones universitarias sino que eran autodidactas. El caso måximo es Amancio Ortega. Es decir nos ha faltado profesionalización de la empresa. Aunque ello estå cambiando porque nos hemos WRPDGR HQ VHULR OR TXH VLJQL¿FD HPSUHQder. En Espaùa no teníamos muy bien DVLPLODGR OR TXH VLJQL¿FD IUDFDVR VLQ

dar opciĂłn al que fracasaba de intentarlo otra vez, y ahora eso estĂĄ cambiando, activando un poco mĂĄs nuestra capacidad de iniciativa. TodavĂ­a ahora, el 80% de los universitarios aspira Ăşnicamente a ser funcionario, lo cual es un lastre extraordinario para la vitalidad productiva. Para este cambio positivo ha tenido mucha importancia que tengamos tres de las mejores escuelas de negocios del mundo, aunque ello tambiĂŠn pone en evidencia que la universidad no estaba cumpliendo sus funciones. La falta de cultura empresarial estĂĄ mejorando mucho en los Ăşltimos quince aĂąos. VenĂ­amos de una cultura en la que uno de los mayores intelectuales que tenĂ­amos (Unamuno) dijo una frase incomprensible, “que inventen ellosâ€?. Ha habido desdĂŠn por las actividades econĂłmicas (de dinero no se habla), la cultura era muy refractaria al mundo empresarial desde hace muchos siglos. En la ĂŠpoca de Felipe II, un economista, Francisco GarcĂ­a de Loaysa, escribiĂł un memorando que indicaba: “Majestad: estamos organizando muy mal las cosas porque vendemos nuestra lana a Flandes y luego les compramos los tejidos, con lo que quien se lleva el valor aĂąadido son los Ă€DPHQFRV´ (Q (VSDxD KHPRV SHUGLGR trenes importantes: el de la IlustraciĂłn, el de la industrializaciĂłn y ahora yo tengo miedo que perdamos el tren del aprendizaje. Nos podemos convertir en el bar de copas de Europa. No tenemos mucho tiempo que perder: las cosas van con una enorme rapidez. El problema es que no dejamos de equivocarnos una y otra vez. Y asĂ­ se dice, por ejemplo, que la soluciĂłn de la economĂ­a para por la creaciĂłn de muchos autĂłnomos. Y puede que ĂŠsta sea soluciĂłn para el paro, pero una economĂ­a de una sociedad desarrollada no se puede basar en el trabajo de los autĂłnomos, necesita empresas capaces de innovar, de gastar muchĂ­simo dinero en investigaciĂłn. Los autĂłnomos no pueden hacer grandes estructuras econĂłmicas y por lo tanto el mensaje que se da nos limita las posibilidades. 29

moda

EN PORTADA

en EspaĂąa

La

LA MODA ESPAĂ‘OLA, CONVERTIDA EN LOS ĂšLTIMOS AĂ‘OS EN POTENCIA MUNDIAL POR SUS CONCEPTOS Y MARCAS DE RETAIL, AFRONTA AHORA DOS IMPORTANTES RETOS: CONECTAR CON EL NUEVO CONSUMIDOR, CADA VEZ MĂ S INFORMADO, Y REFORZAR LA SOSTENIBILIDAD DE SU MODELO DE NEGOCIO. Por CRISTINA FERNĂ NDEZ Directora de Desarrollo en ISEM Fashion Business School

a moda es uno de los sectores económicos mås creativos, vibrantes y dinåmicos de Europa. Supone mås de 5 millones de empleos directos en toda la cadena de valor, y el volumen de negocio anual en la zona durante 2015 fue de unos 525 billones de euros. La moda espaùola no se queda atrås. Atraviesa un buen momento y despierta un ferviente interÊs, no sólo en cuanto a tendencias o diseùo, sino tambiÊn desde el punto de vista económico y empresarial. Representa el 2,8% del PIB y, en tÊrminos de exportaciones, es el cuarto sector que mås exporta, en concreto, un 8% del total, con una progresión superior a la media durante los últimos aùos, pese a las condiciones económicas adversas. Ademås, en comparación con otros países de la UE, Espaùa es el cuarto que mås exporta, tras Francia, Italia y Alemania. En torno a un 10% del tejido empresarial nacional trabaja de forma directa o indirecta para la industria de la moda, lo que supone un 4,3% del empleo total, con cerca de 6.800 compaùías en activo. Uno de los puntos fuertes de la moda espaùola son las empresas fast fashion. Somos grandes exportadores de modelos de negocio basados en la alta rotación de las prendas en las tiendas. Y, en este sentido, empresas de todo el mundo dirigen sus miradas hacia nosotros. 30

MODA Y MARCA ESPAĂ‘A La moda es un ĂĄmbito atractivo para la proyecciĂłn internacional de un paĂ­s, tanto por su faceta esencialmente comunicativa, como por su capacidad de penetraciĂłn, renovaciĂłn y gran alcance. Se trata de un sector que combina creatividad, gestiĂłn, servicio y comunicaciĂłn, de manera que alcanza muchas esferas, y lo hace siempre de manera visible hacia el consumidor. La moda es, ademĂĄs, un fenĂłmeno global y dinĂĄmico, que no cuenta con la problemĂĄtica de altas barreras culturales como sucede con otros mercados y productos. EspaĂąa ha pasado en los Ăşltimos 50 aĂąos de un modelo autĂĄrquico, de talleres de modistas y producciĂłn nacional de prendas de moda sin marca reconocida o sĂłlo vĂĄlida para mercados regionales o nacionales, a convertirse en potencia mundial por sus conceptos y marcas de retail. Por ello, hemos pasado de ser un referente en “turismo de sol y playaâ€? o “turismo culturalâ€? a ser paĂ­s cada vez mĂĄs reconocido por el “turismo de tiendasâ€?. Frente a valores como la herencia o la tradiciĂłn, mĂĄs asociados con el mercado francĂŠs o italiano, EspaĂąa ofrece marcas que tienen detrĂĄs una historia, la creatividad, nuestros artistas y el estilo de vida mediterrĂĄneo. AdemĂĄs, EspaĂąa representa la moda rĂĄpida –como ya avanzĂĄbamos–, la adaptaciĂłn al PHUFDGR OD Ă€H[LELOLGDG R HO UHĂ€HMR GH ODV ~OWLPDV WHQGHQFLDV frente a valores como lo atemporal o la fuerte innovaciĂłn profundamente consolidada en otras regiones de Europa.

EN PORTADA

Como se puede comprobar, la moda espaùola representa lo accesible frente a lo exclusivo o lo selectivo –tan característicos del mundo del lujo–, a pesar de tener una tradición artesanal e incluso industrial en el mundo del textil y del calzado, entre otros.

UNO DE LOS PUNTOS FUERTES DE LA MODA ESPAĂ‘OLA SON LAS EMPRESAS FAST FASHION, CON ALTA ROTACIĂ“N DE LAS PRENDAS EN LAS TIENDAS.

HACIA EL ÉXITO ONLINE Es necesario destacar que la moda, desde hace un tiempo democratizada, parece haber encontrado un gran aliado en Internet, que tecnolĂłgicamente responde a una misma capacidad democratizadora, donde el consumidor, mĂĄs que nunca, toma las riendas. En el nuevo entorno digital, las fronteras entre negocio y comunicaciĂłn en moda parecen haberse diluido. De este modo, la plataforma de e-commerce de una marca es hoy su mejor vehĂ­culo de comunicaciĂłn online e, innegablemente, la tienda mĂĄs importante para muchas compaùías en lo que a YHQWDV VH UHÂżHUH La industria del e-commerce es una de las pocas que crece a pasos de gigante en Europa, llegando a dos dĂ­gitos en la mayor parte de los mercados, tanto en el entorno BTB (Business To Business), como en el BTC (Business To Consumer). Aprovechar las oportunidades que lo digital aporta a las empresas es clave. Pero, al mismo tiempo, continĂşa siendo un desafĂ­o para las organizaciones, los equipos y los lĂ­deres. En EspaĂąa, la industria de la moda representa el tercer sector con mayores ingresos en el canal online, por detrĂĄs del turismo y los viajes. En relaciĂłn con estos datos, los produc32

tos de moda que mås se consumen son las prendas de vestir (textil), por delante de la perfumería, los cosmÊticos o el calzado. Asimismo, en los últimos aùos, la omnicanalidad ha sido el gran objetivo de las empresas de moda. Muchas han desarrollado sus propias APPS y han abierto todo tipo de canaOHV GLJLWDOHV SDUD OOHJDU DO FRQVXPLGRU FRQ HO ¿Q GH DWUDHU VX atención hacia la compra. Hoy en día, se va un paso mås allå, SXHV ODV PDUFDV VRQ FRQVFLHQWHV GH TXH ³HVWDU´ QR HV VX¿FLHQte, sino que, ademås, el mensaje ha de tener una coherencia global, pues el cliente no entiende de barreras o canales, sino de unidad de mensaje de marca. Por otra parte, hay que tener en cuenta que las empresas de moda no sólo utilizan como herramientas de venta sus propios canales, sino que han proliferado otras plataformas privadas que impulsan las ventas de sus productos, como pueden ser los outlets online. Algunos datos que corroboran la importancia de la estrategia omnicanal y la unidad del mensaje son los recogidos en el último informe de PWC de 2016, en el que se analizan las claves del proceso de compra en la industria de

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LOS MILLENNIALS RECLAMAN MARCAS AUTÉNTICAS QUE LES PERMITAN SENTIRSE DIFERENCIADOS A TRAVÉS DE LA PERSONALIZACIÓN DE PRODUCTOS.

LA INNOVACIĂ“N SOSTENIBLE

la moda. El estudio seĂąala que el 36% de los consumidores acude a la tienda fĂ­sica para realizar sus compras. Asimismo, el 20% lo hace a travĂŠs de su ordenador de mesa; un 11% a travĂŠs de su mĂłvil; y un 10%, desde su tablet. Estos datos no hacen mĂĄs que corroborar que ningĂşn canal puede ser menospreciado. AdemĂĄs, un nuevo consumidor aparece en el mercado de la moda, dispuesto a convertirse en el gran aliado de las marcas, siempre que estas sean capaces de enamorarles: estamos hablando de los millennials, un grupo que engloba a las personas comprendidas entre los 15 y los 35 aĂąos. ÂżCĂłmo es este nuevo cliente al que han de dirigirse las ÂżUPDV GH PRGD" 6HJ~Q ORV GDWRV GHO HVWXGLR &RQVXPHU &RQnection System, el consumidor millennial representa el 35% de la poblaciĂłn espaĂąola. Estos jĂłvenes pasan unos 144 minutos al dĂ­a conectado, mĂĄs del 25% utiliza Internet diariamente, en torno al 62% se informa online antes de comprar y el 42% se reconoce “cocreadorâ€? de las marcas. Por otro lado, estos jĂłvenes reclaman activamente marcas autĂŠnticas que les permitan sentirse diferenciados a travĂŠs de la personalizaciĂłn de productos (de ahĂ­ la proliferaciĂłn de tendencias de mercado como el “Do It Yourselfâ€? o la customizaciĂłn de los artĂ­culos), pero que a la vez estĂŠn alineadas con sus valores y el respeto a su entorno y, como no, al medio ambiente. De hecho, el 75% considera que las empresas deben tener necesariamente polĂ­ticas de Responsabilidad Social Corporativa. 34

Llegados a este punto, vemos que las empresas de la industria de la moda tienen dos importantes retos por delante dentro de este campo; en primer lugar conectar con un nuevo consumidor, mucho mås informado, mås preparado y mås concienciado. Y en segundo, lugar reforzar la sostenibilidad de su modelo de negocio. Actualmente, todas las decisiones estratÊgicas de las compaùías de moda han trascendido el concepto de Responsabilidad Social Corporativa. Los gigantes de la industria trabajan por desarrollar una ventaja competitiva sostenible que les GLIHUHQFLH HQ HO PHUFDGR \ OHV KDJD JDQDUVH OD FRQ¿DQ]D GHO nuevo público. Estas decisiones estån cambiando la esencia de su modelo de negocio, centråndolo en un concepto mås amplio y multidisciplinar, como es la innovación sostenible. Hoy en día, la materia es mås importante que nunca porque, detrås de la RSC y de la innovación social, se encuentra algo tan crucial como la creación de valores intangibles a lo largo de toda la cadena de valor. Las empresas del sector estån posicionando sus marcas conscientes de que una parte fundamental de su desarrollo pasa por la la gestión de valores intangibles, percibidos por el consumidor alrededor de los conceptos de sostenibilidad y reputación. 3RU HOOR SRGHPRV DYHQWXUDUQRV D D¿UPDU TXH OD VRVWHQLbilidad serå el core de la industria y, probablemente, en un futuro no muy lejano, la moda serå sostenible o no serå. OTROS RETOS DEL FUTURO Avanzåbamos un poco mås arriba la innegable necesidad de adaptación de las marcas de moda al actual entorno digital, que nos ofrece nuevos modos de relación con el consumidor. TambiÊn hemos seùalado la importancia de implementar en las compaùías políticas de RSC e innovación social que impliquen a toda la cadena de valor. 3HUR ¢D TXp RWURV UHWRV VH HQIUHQWD HO VHFWRU" &DEH GHVWDcar que las compaùías habrån de saber manejarse en un entorno competitivo, globalizado y en mercados inestables; el consumo de moda es especialmente sensible a este åmbito de incertidumbre económica, política y social. Asimismo, tendrån que esforzarse por comprender y conquistar a un consumidor cambiante y muy fragmentado. A la vez, habrån de tener en cuenta una nueva tendencia de consumo basada en la búsqueda de valores asociados a la autenticidad de la marca (artesanía, tradición, tiempo, etc.). Y, por último, deberån comprender que, para mantenerse en el tiempo, serå necesario contar con un posicionamiento propio y atractivo; ni todo VHUi OXMR QL WRGDV ODV ¿UPDV GHEHUiQ FRPSHWLU HQ SUHFLR Dado el contexto, vemos que en la industria de la moda hay grandes oportunidades para aquellos profesionales que sean capaces de adaptarse a un entorno tan råpido, dinåmico y versåtil como apasionante.

INFORME

Las primeras letras del abecé de la

exportación

LAS PYMES INICIAN SUS PROCESOS DE INTERNACIONALIZACIÓN PARA ABRIR NUEVOS MERCADOS Y PARA VENDER MÁS. PERO LA INTERNACIONALIZACIÓN ES UN PROCESO COMPLEJO QUE REQUIERE DE TIEMPO Y DEDICACIÓN. Por JOAN ROMERO Director ejecutivo de ACCIÓ

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ue internacionalizarse es una estrategia de competitividad ya nadie lo discute. Que no es una salida puntual a la crisis del mercado interno, tampoco. Que tiene que formar parte intrínseca del modelo de negocio de las pymes, poca gente apuntará lo contrario. Este 2015 se han batido dos récords en este campo en Catalunya. Ha sido el año en que las empresas han exportado más (63.839 millones de euros, crecimiento del 6,1%) y el que más empresas exportadoras regulares hemos registrado. Es decir, aquellas que han exportado los últimos 4 años de forma consecutiva: este 2015 se han superado las 16.400 empresas. Catalunya es un país de pymes, caracterizadas por ser diversas sectorialmente y competitivas en su conjunto. La apuesta por la internacionalización se ha visto reforzada por la crisis y la caída del mercado interno, pero estamos observando que ya forma parte del ADN del empresariado catalán, que ha visto que ya no es una alternativa sino 36

una senda de crecimiento. Nuestro país tiene una fuerte tradición industrial y una vocación clara: ser una economía totalmente internacional. ¿POR QUÉ SALIR FUERA? Las pymes a las que ACCIÓ asesora para iniciar sus procesos de internacionalización nos dicen que quieren empezar a exportar para abrir nuevos mercados y para vender más. Los motivos pueden ser varios. En algunos casos porque las ventas en el mercado interno están cayendo o se han estancado, en otros porque la empresa cree que será más fácil vender en lugares donde la economía va mejor o porque conoce otra compañía a la que le ha ido bien, por ejemplo, en los Estados Unidos. Pero para que la exportación sea un proyecto de éxito es necesaria una motivación que tenga su raíz en la voluntad de crecer de la pyme, optimizar sus procesos para ser más competitivos, obtener más rentabilidad y compensar la estacionalidad del producto en el mercado global. Si a la empresa no le va bien en el mercado interno, normalmente, no le irá mejor fuera. /RV EHQH¿FLRV GH OD H[SRUWDFLyQ son muy claros, tanto a nivel comercial, técnico y económico como estratégico. Permitirá ampliar la cartera de clientes,

INFORME

PHMRUDU OD H¿FLHQFLD GH JHVWLyQ DJLOLzar la respuesta industrial, optimizar la competitividad de la oferta, aportar nuevas oportunidades, desagregar el riesgo distribuidor/cliente, reducir el riesgo de los impagados y el impacto de los costes generando economías de escala. Aportarå innovación a la empresa y a sus productos a travÊs de la observación de lo que se hace en otros mercados y, evidentemente, incrementarå nuestras ventas. Para conseguirlo es necesaria una estrategia empresarial a largo plazo. En principio, podríamos decir que toda empresa que exista –que ya estå compitiendo en su mercado– puede exportar. Pero para conseguirlo es necesaria mucha implicación. En pequeùas y medianas empresas el gerente es una persona que asume muchísimas responsabilidades y se convierte en un profesional multitasking. La internacionalización es un proceso complejo que requiere de tiempo y dedicación, por lo que la creación de un departamento de exportación se convertirå en un paso natural. Estimamos que, como mínimo, para tener un cliente de un mercado exterior se requieren de media 2 aùos de trabajo previo, un periodo de tiempo en el que serå necesaria una inversión de como mínimo 20.000 euros en viajes, la creación de una pågina web y su posicionamiento en buscadores y la posible participación en ferias internacionales. En los 30 aùos que hemos estado ofreciendo asesoramiento a las pymes desde la administración pública hemos visto que la pyme tendrå Êxito en su proceso de internacionalización en función de la persona que la dirija: es vital el liderazgo que transmita a todo el equipo, porque se tienen que tomar muchas decisiones y asumir responsabilidades y son necesarias ideas de negocio muy claras. Si la internacionalización no es una prioridad y no hay implicación de la dirección de la pyme es mejor esperar para emprender este viaje.

LA MAYORĂ?A DE PEQUEĂ‘AS Y MEDIANAS EMPRESAS EMPIEZAN A EXPORTAR A LOS PAĂ?SES MĂ S PRĂ“XIMOS, EN NUESTRO CASO LA UE. HAY VARIOS MOTIVOS QUE LO EXPLICAN: MERCADOS SIMILARES, SE VALORA LA CALIDAD, LA LOGĂ?STICA ES MĂ S SENCILLA Y LOS VIAJES MĂ S BARATOS.

PASOS A SEGUIR Teniendo en cuenta que se trata de un proceso a largo plazo, lo primero de todo es llevar a cabo un anĂĄlisis interno. Es importante preguntarse si se cuenta FRQ OD FDSDFLGDG SURGXFWLYD VXÂżFLHQWH para dar respuesta a los pedidos que SXHGDQ LU VXUJLHQGR OD FDSDFLGDG ÂżQDQciera para asumir los gastos que se presentarĂĄn antes de las primeras ventas y 37

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EL BINOMIO INNOVACIĂ“NINTERNACIONALIZACIĂ“N PERMITE A UNA EMPRESA DIFERENCIARSE DE LA COMPETENCIA. LA DIFERENCIACIĂ“N PUEDE SER EN EL PRODUCTO O SERVICIO EN SĂ? MISMO, EN LA FORMA DE VENDERLO O EN EL PACKAGING POR EJEMPLO.

si contamos con un producto o servicio rentable y con un buen potencial crecimiento. En un principio ĂŠste serĂĄ por el cual se deberĂ­a apostar, sobre todo en el caso que pueda tratarse de una punta de lanza de otros productos o servicios de la empresa. He aquĂ­ la importancia de la innovaciĂłn. Es el segundo vector que hace mĂĄs competitivas las pymes, junto a la internacionalizaciĂłn, y con el cual se encuentra completamente interrelacionado. SegĂşn datos de ACCIĂ“, un 62,1% de las empresas catalanas que innovan son exportadoras. De hecho, una de cada cinco empresas catalanas forma parte de las cadenas de valor globales, y un 81,5% de ĂŠstas declara haber llevado a cabo actividades innovadoras. Es el binomio innovaciĂłn-internacionalizaciĂłn, que permite a una empresa diferenciarse de la competencia, algo imprescindible para salir al exterior. La diferenciaciĂłn puede ser en el producto o servicio en sĂ­ mismo, en la forma de venderlo, en el packaging, la forma de cobrar o la comunicaciĂłn que establecemos para darlo a conocer. El siguiente paso es decidir por quĂŠ mercados comenzar, valorando barreras mentales, idiomĂĄticas, monetarias, culturales, aduaneras o legislativas, entre otras. AquĂ­ nos podemos encontrar con diferentes casos: un software que sĂłlo estĂĄ desarrollado en un idioma, la cadena de frĂ­o que se puede romper, etcĂŠtera. Para empezar, una vez descartados los mercados donde es difĂ­cil penetrar, lo mĂĄs aconsejable es basarse en criterios estadĂ­sticos y de hĂĄbitos de consumo para elaborar una primera lisWD GH SDtVHV TXH VH DFDEDUi SHUÂżODQGR a medida que se decidan los canales a travĂŠs de los cuales se quiera vender al exterior el producto o servicio. Cabe subrayar que cuando se empieza a exportar se debe comenzar poco a poco. Una multinacional puede LQVWDODU XQD RÂżFLQD HQ XQ SDtV FRQFUH38

to para ver cómo responde el mercado, pero las pymes tienen que centrarse en pocos países para ir a paso seguro y conociendo el mercado. Por este motivo, la mayoría de pequeùas y medianas empresas empiezan a exportar a los países mås próximos, en nuestro caso en los de la Unión Europea. Hay varios motivos que lo explican: similitudes de los mercados, se valora la calidad, la logística es mås sencilla, es un mercado único y los viajes son mås baratos. Actualmente los SDtVHV TXH ¿JXUDQ HQ OD PD\RUtD GH SODnes de internacionalización de pymes son Francia, Alemania, Reino Unido y Marruecos –estå muy cerca de Catalunya, se habla francÊs y hay mucha presencia de empresas europeas–. La búsqueda del mejor canal de comercialización serå la siguiente fase. No es lo mismo plantear el proceso de internacionalización de un bien que de un servicio –en este caso es necesaria una implantación física ya sea a travÊs de

un socio local o directamente–, pero en todo caso esta decisión serå vital en el plan de exportación. Por ejemplo, en el caso de vender un producto, escoger un agente permitirå a la empresa conocer el cliente en primera persona y, en consecuencia, conocer su mercado. Esto es imprescindible para descubrir las tendencias y preferencias de los consumidores, permitiendo a la pyme vender y al mismo tiempo reunir el conocimiento necesario para diseùar los siguientes pasos del plan de internacionalización o poder solucionar una posible recisión del contrato con el agente. Se debe tener en cuenta, no obstante, que gestionar las ventas a travÊs de un agente tambiÊn acarrea una logística mås complicada y se pueden presentar posibles problemas en el cobro. En cambio, decantåndose por un distribuidor comercial se pierde control sobre el mercado, en cierta medida, pero se puede controlar mejor el riesgo al tener uno o pocos clientes (el

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UNA DE CADA 5 EMPRESAS CATALANAS QUE EXPORTA REGULARMENTE YA ESTĂ IMPLANTADA EN EL EXTERIOR. LA IMPLANTACIĂ“N EN EL EXTERIOR IMPLICA ESTAR MĂ S CERCA DEL CLIENTE Y PODER OFRECERLE UN MEJOR SERVICIO.

no tiene la importancia que tenĂ­a hace aĂąos, aunque dependerĂĄ del tipo de producto o servicio que ofrezca la empresa para determinar si serĂĄ una herramienta Ăştil o no. En cambio, la presencia en ferias internacionales puede convertirse en una de las mejores acciones de promociĂłn siempre y cuando se utilice correctamente: hace falta empezar a trabajar 6 meses antes de la feria para estudiar quien acudiĂł el aĂąo anterior, de quĂŠ paĂ­ses eran y contactarlos previamente. Y hacer un seguimiento de 3 meses una vez haya terminado, enviando la informaciĂłn que se prometiĂł durante el evento, tarifas, cerrando nuevas reuniones y haciendo el seguimiento de todos los contactos.

distribuidor o distribuidores), haciendo envĂ­os conjuntos y consiguiendo un volumen de exportaciĂłn mĂĄs elevado. Siempre se tiene que mirar caso por caso porquĂŠ hay productos y mercados que determinan el canal que se debe utilizar. Llegados a este punto se deben preparar las acciones de promociĂłn y comunicaciĂłn. Internet ha cambiado el paradigma: ya no es sĂłlo una herramienta para dar a conocer los productos y servicios de la empresa sino que se ha convertido en un canal de comercializaciĂłn por sĂ­ mismo. Es vital dedicar recursos para contar con una web que RIUH]FD FRPR PtQLPR OD VXÂżFLHQWH LQformaciĂłn de la pyme a los clientes y los datos de contacto. A partir de aquĂ­, si se acompaĂąa de una estrategia de promociĂłn en las redes sociales, se puede FRQVLGHUDU XQD GH ODV DSXHVWDV PiV ÂżUmes para dar a conocer la empresa en el exterior. La producciĂłn de catĂĄlogos ya

LAS FASES Estas pinceladas sobre el proceso de salir al exterior hacen referencia a la iniciaciĂłn a la exportaciĂłn, la fase dĂłnde hay menos riesgos y menos inversiones. A medida que el proyecto avance, los clientes se consoliden y aumente la experiencia de la empresa en el extranjero, es un buen momento para plantearse aumentar la inversiĂłn SDUD HPSH]DU D GLYHUVLÂżFDU PHUFDGRV /D ÂżJXUD GH XQ GLUHFWRU GH H[SRUWDFLyQ ya es necesaria en este punto, en que ya serĂĄ complicado dar un paso atrĂĄs en la estrategia de internacionalizaciĂłn pues formarĂĄ parte del ADN de la pyme. La Ăşltima fase es la de la imSODQWDFLyQ ItVLFD \D VHD PHGLDQWH ÂżOLDles o franquicias. Actualmente, segĂşn datos de ACCIĂ“, 3.150 empresas cataODQDV WLHQHQ PiV GH ÂżOLDOHV HQ HO extranjero, principalmente en Portugal, Francia, MĂŠxico, Estados Unidos \ %UDVLO SRQLHQGR GH PDQLÂżHVWR TXH la internacionalizaciĂłn es una apuesta estructural y permanente del tejido empresarial de nuestro paĂ­s. De hecho, calculamos que 1 de cada 5 empresas catalanas que exporta regularmente ya estĂĄ implantada en el exterior, una

WHQGHQFLD HQ FUHFLPLHQWR TXH VLJQLÂżFD estar mĂĄs cerca del cliente y ofrecer un mejor servicio. EL APOYO DE LA ADMINISTRACIĂ“N PĂšBLICA Para impulsar la iniciaciĂłn a la exportaciĂłn de las pymes catalanas, desde la Generalitat creamos el aĂąo pasado OD ÂżJXUD GHO $JHQWH GH $SR\R D OD ,QternacionalizaciĂłn. Se trata de organizaciones empresariales de promociĂłn, asesoramiento y formaciĂłn, entidades ÂżQDQFLHUDV \ HPSUHULYDGDV H[SHUWDV en este ĂĄmbito a los cuales se pueden dirigir las pymes que quieran empezar a salir al exterior. Estas empresas pueden optar a recibir los Cupones a la InternacionalizaciĂłn de ACCIĂ“ que, con un valor de 4.000 euros por empresa, pueden intercambiar con estos agentes acreditados. En los casos en TXH OD HPSUHVD VH SODQWHH GLYHUVLÂżFDU mercados o implantarse al exterior, desde ACCIĂ“ contamos con la red de RÂżFLQDV GH &RPHUFLR H ,QYHUVLRQHV en el mundo, que abarcan mĂĄs de 90 PHUFDGRV (VWDV RÂżFLQDV QRV SHUPLWHQ ofrecer a las empresas catalanas un seguimiento personalizado de proyectos de internacionalizaciĂłn, buscando canales de comercializaciĂłn, haciendo estudios de mercado, seguimiento de contactos, ayudando en los procesos de selecciĂłn de personal y de implantaciĂłn de la empresa en el mercado o actuando como plataforma empresarial. AsĂ­, el aĂąo pasado, el 15% de aumento de las exportaciones en Catalunya fue responsabilidad de empresas que pasaron por alguno de los programas de ACCIĂ“. Los paradigmas han cambiado en los Ăşltimos aĂąos, la competencia es cada vez mĂĄs fuerte y las estrategias de internacionalizaciĂłn estĂĄn evolucionando. Ahora se ha acortado mucho el tiempo para acceder a los mercados y es vital ser ĂĄgil para no perder oportunidades. Es por esto que animamos a todas las empresas catalanas a aprovechar al mĂĄximo los recursos pĂşblicos como son ODV RÂżFLQDV GH $&&,Ă? HQ HO PXQGR TXH sin duda les permitirĂĄn llegar de forma mĂĄs rĂĄpida a estas oportunidades. Las pymes tendrĂĄn una buena oportunidad para conocerlas este junio con la celebraciĂłn de la Setmana de la InternacionalitzaciĂł, que permitirĂĄ a las pymes entrevistarse presencialmente en CataOXQ\D FRQ ORV GLUHFWRUHV GH ODV RÂżFLQDV de ACCIĂ“ en el mundo. 39

ENTREVISTA

JOSEP ANTONI VALLS Director General de Alimentaria Exhibitions 40

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ENTREVISTA

En alimentaciĂłn todo cambia, y tenemos que adaptarnos

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Por GUILLEM TAPIA RedacciĂłn

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OLPHQWDULD KD FHOHEUDGR FRQ p[LWR VX YLJpVLPD SULPHUD HGLFLyQ FRQ HO acento puesto en la internacionalizaciĂłn, la innovaciĂłn y la gastronomĂ­a. Si bien todavĂ­a no ha recuperado el nivel de actividad previo a la crisis, el salĂłn bianual dedicado a la industria de la alimentaciĂłn prevĂŠ PHMRUDU WRGRV VXV UHJLVWURV UHVSHFWR D OD HGLFLyQ GH PHWURV FXDGUDGRV GH H[SRVLFLyQ YLVLWDQWHV Âą GH HOORV H[WUDQMHURVÂą \ H[SRVLWRUHV VRQ DOJXQDV GH ODV FLIUDV TXH SHUPLWHQ KDFHUVH XQD LGHD GH OD envergadura del certamen. -RVHS $QWRQL 9DOOV HV HO GLUHFWRU GH $OLPHQWDULD ([KLELWLRQV OD VRFLHGDG SURpiedad de la Fira de Barcelona que organiza el salĂłn Alimentaria. En la presente ediciĂłn los organizadores del encuentro han acometido una reestructuraciĂłn a fondo del formato del evento para adaptarlo a “los nuevos patrones de consumoâ€?. (O UHVXOWDGR HV XQ VDOyQ TXH VLQ GHVFXLGDU D ORV VHFWRUHV WUDGLFLRQDOHV ÂąFRPR HO FiUQLFR HO YLWLYLQtFROD HO OiFWHR R HO GHO DFHLWHÂą WDPELpQ UHFRJH QXHYDV WHQGHQFLDV FRPR ODV GLHWDV YHJDQDV \ Ă€H[LWDULDQDV DGHPiV GH LQFOXLU XQ HVSDFLR GHGLFDGR D ODV start-ups alimentarias.

&RQVLJXLHURQ YHQGHU WRGR HO HVpacio de exposición semanas antes de que empezara Alimentaria 2016. ¿Cuål ha sido la clave del Êxito? Reinventarnos. Hemos apostado por una ordenación mås sectorial a travÊs del Multiple Foods, que ha contado con 27.000 metros cuadrados. TambiÊn hemos incorporado espacios con nuevas tendencias del mercado, como el pabellón Healthy Foods (alimentación orgånica y deportiva, intolerancias alimentarias‌), Fine Foods (productos Gourmet) y el Mediterranean Foods, dedicado a los alimentos frescos típicos de la dieta mediterrånea y al aceite como producto central. TambiÊn hemos dado mucha importancia a la innovación, a travÊs del proyecto Innoval, con productos ecológicos y alimentos espeFt¿FRV SDUD GLHWDV YHJDQDV \ ÀH[LWDULDnas. Todo pensado para adaptarnos a los nuevos patrones de consumo.

“LA DEBILIDAD DEL MERCADO INTERNO Y LA COMPETITIVIDAD DE LA INDUSTRIA ALIMENTARIA HAN FAVORECIDO LAS EXPORTACIONES.�

ÂżHan alcanzado niveles anteriores a la crisis en nĂşmero de expositores, visitantes, metros cuadrados de exposiciĂłn...? No, ni creo que volvamos a esas cifras. La cota mĂĄs alta la conseguimos en el aĂąo 2008, cuando tenĂ­amos una suSHUÂżFLH GH PHWURV FXDGUDGRV Ahora estamos en 90.000. En 2008 OOHJDPRV DO SXQWR iOJLGR GH HPpresas, mientras que ahora estamos en ODV DXQTXH OOHJDUHPRV D FHUFD GH H[SRVLWRUHV FRQWDQGR WRGDV ODV marcas y sus matrices. Estos parĂĄmetros nos sitĂşan como una de las principales ferias del sector, no tan solo a nivel europeo, sino mundial.

ÂżPor quĂŠ han decidido llevar a cabo una reestructuraciĂłn tan a fondo de Alimentaria y dejar de lado los pabellones autonĂłmicos de pasadas ediciones? Como he dicho antes, era necesario reinventarnos. El salĂłn tiene que evolucionar en el mismo sentido que la industria agroalimentaria y su cadena de valor. Tenemos que adaptarnos a las tendencias del sector, del mercado y del consumidor. Los patrones de consumo, las estructuras familiares, las tendencias de producciĂłn, los canales de distribuciĂłn... Todo cambia, y tenemos que estar muy atentos para poder incorporar todas estas novedades en Alimentaria. ÂżA quĂŠ se debe que Intervin, el subsalĂłn del vino, fuese el Ăşnico que no comercializĂł toda la superÂżFLH TXH WHQtD DVLJQDGD" Pienso que la inercia del propio sector puede haber provocado cierta relajaciĂłn. AdemĂĄs, el consumo de vino en EspaĂąa estĂĄ sensiblemente por debajo de paĂ­ses europeos como Francia, Italia, Reino Unido o Alemania, y esto es un factor que penaliza. Por Ăşltimo, tras la crisis ha habido una reestructuraciĂłn empresarial muy fuerte del sector vitivinĂ­cola que ha perjudicado a Intervin. No obstante, tambiĂŠn hay noticias positivas, como que el vino espaĂąol empieza a posicionarse en mercados como China, a travĂŠs de Hong Kong, Singapur, Estados Unidos o CanadĂĄ. Este aĂąo Intervin se ha quedado al 80% del objetivo, pero esto ha sido compensado por el sector cĂĄrnico, Restaurama o Multiple Foods, que han incorporado el espacio sobrante. Alimentaria estĂĄ overbooking. ÂżQuĂŠ medidas han tomado desde Alimentaria para impulsar el sector del vino? Hemos invertido en un programa muy HVSHFtÂżFR SDUD DWUDHU D FHUFD GH compradores de mercados no tradicionales, mĂĄs allĂĄ de Europa donde ya se GHVWLQDQ FHUFD GHO GH ODV H[SRUWDciones. TambiĂŠn hemos organizado el Vinorum Think, donde participarĂĄn las primeras espadas espaĂąolas e internacionales del sector. Hemos contado con la presencia de representantes de The Wine Advocate, Robert Parker, catadores de la agencia Robinson... Se trata de una tarea de inversiĂłn y retorno que HVSHUDPRV TXH VH YHD UHĂ€HMDGD HQ 41

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¢4Xp SDSHO MXHJDQ HQ $OLPHQWDria los espacios experienciales y de ocio teniendo en cuenta que, a priori, es un salĂłn para hacer neJRFLRV" En cuanto a espacios experienciales, principalmente hemos tenidos dos iUHDV $OLPHQWDULD +XE \ $OLPHQWDULD ([SHULHQFH (O +XE HV XQD PXHVWUD GH nuestra decidida apuesta por la innovaciĂłn para conseguir ser competitivos en los mercados internacionales. I+D+i, proyecciĂłn de marca, RSC, marketing y comunicaciĂłn, digitalizaciĂłn... No es tan solo un proyecto de dinamizaciĂłn del salĂłn, sino que es un punto neurĂĄlgico donde se concentran las tendencias GHO VHFWRU $OLPHQWDULD ([SHULHQFH SRU su parte, es una muestra de nuestra apuesta por la gastronomĂ­a, y pone en valor el nivel de los cocineros catalanes y espaĂąoles. Los pabellones Healthy Food y Fine Food, un espacio dedicado a la comida Halal... ÂżCree que son tendencias con recorrido en Alimentaria? Creo que tienen recorrido sĂ­ o sĂ­. Casi todos los productos que se presentan en Innoval estĂĄn enfocados a la salud y el bienestar, aunque hay que esperar a ver la acogida que tienen estas referencias HQ ORV OLQHDOHV 5HVSHFWR D KHPRV pasado de los 200 metros cuadrados a FDVL PHWURV FXDGUDGRV SDUD HVWH tipo de productos. 0iV DOOi GH OD JUDQ GLVWULEXFLyQ Âża quĂŠ otros canales de venta han podido acceder los participantes de Alimentaria? Es cierto que tradicionalmente la gran distribuciĂłn organizada ha sido el gran comprador en Alimentaria. Sin embargo, hay otros canales de venta, tanto nacionales como internacionales. Comercio detallista, canal Horeca (HostelerĂ­a, RestauraciĂłn y Catering)‌ Un gran abanico de oportunidades de negocio alrededor del salĂłn. +DQ LQDXJXUDGR )RRG )DFWRU\ XQ espacio dedicado a las start-ups alimentarias. ÂżQuĂŠ tipo de empreVDV SRGHPRV HQFRQWUDU DTXt" Hemos establecido una colaboraciĂłn con Reimagine Food, que se ha encargado de seleccionar 7 start-ups de entre ODV TXH VH SUHVHQWDURQ DO SURJUDPD Se trata de empresas llamadas a satis42

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facer las necesidades de un consumidor cada vez mås digital. Ha participado una empresa que ha desarrollado un software que ayuda a controlar la dieta, una start-up que permite valorar ODV H[SHULHQFLDV GH FRPSUD \ FRQVXPR a travÊs del smartphone, una empresa especializada en coaching nutricional RQOLQH &RPSDxtDV HQ GH¿QLWLYD TXH pueden marcar una tendencia de futuro, quizås no en clave inmediata, pero sí a largo plazo. /D IHULD GH $QXJD &RORQLD \ 6LDO 3DUtV VRQ VXV SULQFLSDOHV FRPpetidores. ¿Cuåles son los puntos fuertes de Alimentaria respecto a estos eventos? Soy de los que pienso que no competimos, sino que nos diferenciamos. La gastronomía y la restauración son un activo propio de Catalunya y Espaùa, y sin duda nos diferencian de estos dos certåmenes. 'H ORV PLOORQHV GH WXULVWDV DQXDOHV HQ (VSDxD XQ GHFODUDQ TXH QRV YLVLtan por motivos gastronómicos. Cuando estas personas vuelven a sus países demandan productos de aquí, y esto es una gran oportunidad. Es una diferenciación que nos permite crecer a nivel orgånico. Otro elemento de diferenciación es nuestro posicionamiento internacional. Consideramos que nuestro mercado es JOREDO \ SRU HVR WHQHPRV DJHQWHV LQWHUQDFLRQDOHV GH ORV FXDOHV VRQ GHOHgaciones propias. ¿Cómo les ayuda celebrar certåmenes internacionales, como Alimentaria MÊxico o Lisboa, para posicionar el certamen en el extranjero? $OLPHQWDULD /LVERD ¹TXH HVWi PX\ IRcalizada en los países de habla portuguesa como Portugal, Brasil, Angola R 0R]DPELTXH¹ QRV SHUPLWH FRQRFHU muy bien a los operadores de esos merFDGRV (Q $OLPHQWDULD 0p[LFR WHQHPRV como socios a la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales (ANTAD), cuyas compras anuales UHSUHVHQWDQ XQ GHO 3,% PH[LFDQR \ otros grandes players del sector como 3DODFLR GH +LHUUR &RPHUFLDO 0H[LFDQD la Europea... Conocemos muy bien a la gran distribución en ese país, y ellos nos perciben como un puente de entrada a Europa. ¢4Xp YROXPHQ GH QHJRFLR VH JHnera a partir de los acuerdos a los

TXH OOHJDQ ORV GLIHUHQWHV SDUWLFLpantes de Alimentaria? A pesar de que se hacen cuestionarios al UHVSHFWR D ORV H[SRVLWRUHV HV PX\ GLItFLO FXDQWL¿FDUOR SRUTXH ODV HPSUHVDV QR estån por la labor de facilitar esta información. No obstante, sí tenemos cuanWL¿FDGR HO LPSDFWR HFRQyPLFR LQGXFLGR VREUH %DUFHORQD TXH URQGD ORV millones de euros. En cuestión de ferias, tan solo el Mobile World Congress tiene una repercusión económica en la ciudad mayor que la nuestra. ¢4Xp SDSHO KD MXJDGR OD LQGXVWULD alimentaria en el aumento de las exportaciones catalanas y espaùolas de los últimos aùos? En los últimos tres aùos el crecimiento del sector alimentario ha oscilado entre HO DQXDO HQ JUDQ SDUWH JUDFLDV DO EXHQ FRPSRUWDPLHQWR GH ODV H[SRUWDciones. En el caso de Espaùa, hablamos de una facturación de 92.000 millones

“CUANDO LOS TURISTAS VUELVEN A SUS PAĂ?SES, DEMANDAN LOS PRODUCTOS QUE HAN PROBADO EN ESPAĂ‘A.â€?

GH HXURV GH ORV FXDOHV XQ VH FRrresponden a ventas internacionales, FRQ XQ FUHFLPLHQWR LQWHUDQXDO GHO GH ODV H[SRUWDFLRQHV HQ (Q &DWDlunya la facturaciĂłn anual del sector es GH FDVL PLOORQHV \ UHSUHVHQWD HO GH OD H[SRUWDFLyQ GH PDQXIDFWXras catalanas. ÂżA quĂŠ se debe el aumento de las exportaciones? Creo que se produce por una combinaFLyQ GH GRV IDFWRUHV OD GHELOLGDG GHO PHUFDGR LQWHUQR TXH REOLJD D H[SRUtar, y una mayor competitividad del sector. La crisis obligĂł a las empresas D H[SRUWDU Vt R Vt 1R REVWDQWH KD\ TXH GLIHUHQFLDU HQWUH H[SRUWDFLyQ H LQWHUQDcionalizaciĂłn. Hay muchas empresas que mandan un contenedor a otro paĂ­s para dar el pelotazo, mientras que otras se asientan en el territorio, asumen sus necesidades de consumo y buscan plataformas de distribuciĂłn potentes que posicionen bien su producto. Esto es QR HV WDQ VROR H[SRUWDU VLQR DERUGDU OD

internacionalización a corto, medio y largo plazo. ¢/DV H[SRUWDFLRQHV SXHGHQ VHJXLU creciendo a pesar de la debilidad GHO FRPHUFLR JOREDO" La tendencia nos dice que sí. Hay una previsión de crecimiento de la población mundial que implicarå mayor necesidad de alimentos. A partir de aquí entran en juego las reglas de la competitividad y el mundo empresarial. Yo creo TXH HO FRPSRUWDPLHQWR GH ODV H[SRUWDciones serå ascendente, al menos en un SOD]R GH DxRV ¿QuÊ deberes le faltan por hacer a la empresa catalana y espaùola en materia de internacionalización para ser mås competitiva? Falta tamaùo. Esto pasa por una mayor profesionalización de las compaùías y establecer alianzas entre fabricantes para buscar plataformas de distribución en los países de destino comunes. ¢&yPR KD DIHFWDGR HO DXJH GH OD marca de distribuidor en la innovación de producto por parte de las marcas? Es una pregunta delicada. No soy un portavoz autorizado para hablar de esto, pero hay un debate abierto sobre si la innovación tan solo puede residir en la marca de fabricante o, por el contrario, tambiÊn puede innovar el distribuidor. Yo no me meto en este tema, pero la innovación favorece la competitividad. Es importante que el consumidor valore la innovación, y la gran distribución debería ayudar a poner en valor el esfuerzo de I+D+i que hacen las marcas. +DJD XQ EDODQFH GH ORV DxRV TXH OOHYD GLULJLHQGR $OLPHQWDULD Creo que hemos formado un equipo muy sólido y especializado que conoce perfectamente la industria alimentaria y su cadena de valor y a todos los stakeholders. /D H[SHULHQFLD TXH KHPRV LGR DGTXLULHQdo con el paso de los aùos organizando VDORQHV H[FOXVLYDPHQWH GH DOLPHQWDFLyQ QRV FRQ¿HUH XQD YLVLyQ PX\ FODUD GHO VHFtor. La principal transformación que he vivido desde que dirijo el salón, y ahora desde la dirección general de AlimentaULD ([KLELWLRQV KD VLGR OD HYROXFLyQ HQ WpUPLQRV GH SURIHVLRQDOL]DFLyQ VR¿VWLFDción del producto, crecimiento de la competitividad y la innovación y un proceso de internacionalización galopante. 43

Mercadona, líder en su sector y en el país LA CADENA DE SUPERMERCADOS ENCARA ESTE AÑO 2016 EN SU MEJOR MOMENTO. LAS PREVISIONES DE CRECIMIENTO SIGUEN TRAS LOS GRANDES RESULTADOS DEL ÚLTIMO AÑO, Y TODO INVITA AL OPTIMISMO DE CARA AL FUTURO. 44

Por MIQUEL ARRANZ Redacción

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ercadona se convirtió en 2015 en la empresa española que más facturó, liderando el ranking por primera vez en su historia. Con una facturación que llegó a los 20.381 millones de euros, sobrepasó en 15 millones a la petrolera

Repsol, que bajó al segundo escalón como consecuencia del crecimiento que año tras año protagoniza la empresa presidida por Juan Roig. Pero la realidad es que la cadena de alimentación nacida en 1977, hasta hace pocos años no podía ni imaginarse que algún día podría llegar a liderar este ranking. Y a día de hoy, incluso sigue con previsiones de crecimiento para el actual 2016 WUDV ORV PLOORQHV GH EHQH¿FLR REWHnidos en el último ejercicio natural.

EMPRESAS

MERCADONA SE CONVIRTIĂ“ EN 2015 EN LA EMPRESA ESPAĂ‘OLA QUE MĂ S FACTURĂ“, LIDERANDO EL RANKING POR PRIMERA VEZ EN SU HISTORIA. EL IMPACTO ECONĂ“MICO DE LA CADENA DE SUPERMERCADOS EQUIVALE A UN 1,8% DEL PRODUCTO INTERIOR BRUTO ESPAĂ‘OL.

al mejor precio posible –Hacendado, Bosque Verde, Deliplus y Compy–, llenó todos los barrios de nuestro país con sus establecimientos y en poco tiempo sobrepasó a Carrefour como la cadena de abastecimiento líder de la Península IbÊrica.

(O SXQWR GH LQĂ€H[LyQ OOHJy KDFH aĂąos debido a la recesiĂłn econĂłmica. EspaĂąa entrĂł de cabeza en la crisis inmobiliaria, llevando a la poblaciĂłn a tener cada vez menos poder adquisitivo y creando la necesidad de gastar lo menos posible por miedo a lo que el futuro pudiera deparar. Esta necesidad de constante ahorro tambiĂŠn trajo un cambio radical en los hĂĄbitos de consumo. La opciĂłn de ir una vez al mes al hipermercado y hacer un gran desembolso sin control ya no era viable. Era el momento de comprar al dĂ­a para poder controlar el gasto sin tener que pagar mĂĄs de lo necesario. Esta oportunidad fue aprovechada por Mercadona, convirtiĂŠndose en un supermercado de referencia para muchos espaĂąoles. Apostando por marcas SURSLDV TXH SULRUL]DQ OD Pi[LPD FDOLGDG

ÂżDĂ“NDE ESTĂ EL SECRETO? A pesar de que puede parecer difĂ­cil mantener la rentabilidad a precios tan bajos, la empresa valenciana lo ha conseguido. Y lo ha hecho eliminando lo que no aĂąade valor al “Jefeâ€? –que es como Mercadona denomina internamente a sus clientes– y llegando a acuerdos con decenas de proveedores FRQ H[FOXVLYLGDG \ SUHFLRV FRPSHWLWLvos a cambio de estabilidad y grandes compras de productos. Todo esto se ha traducido en una gran evoluciĂłn en su sector, pasando a ser la primera cadena de supermercados de nuestro paĂ­s – controla el 22% del mercado– y situĂĄndose en la posiciĂłn 44 a nivel mundial, segĂşn el Ăşltimo estudio de la consultora Deloitte, a pesar de operar Ăşnicamente en EspaĂąa. Una de las prioridades de Juan Roig y su equipo es consolidar el crecimiento de la empresa en EspaĂąa y, para ello, tiene previsto invertir durante este aĂąo cerca de 650 millones de euros que se destinarĂĄn a la apertura y reforma de 90 tiendas, a la continuaciĂłn de las obras de construcciĂłn de los bloques logĂ­sticos de Abrera (Barcelona) y de Vitoria-Gasteiz, y a seguir impulsando la transformaciĂłn tecnolĂłgica dentro de la compaùía. GENERADORA DE EMPLEO Esta evoluciĂłn en los Ăşltimos 8 aĂąos se ha traducido en un crecimiento que le KD SHUPLWLGR ÂżQDOPHQWH VHU OD HPSUH-

sa nacional mĂĄs importante a nivel econĂłmico. Pero su peso en la sociedad va aĂşn mĂĄs lejos si tenemos en cuenta los empleos directos, indirectos e inducidos que dependen de ella. Sin tener en cuenta inversiones, ocupa a 614.000 personas en toda EspaĂąa, de los que la mitad corresponde a la actividad con los interproveedores, proveedores y gastos de funcionamiento. El 67% del empleo que produce la cadena es indirecto y el 21% inducido, mientras que el 12% –75.000 personas– corresponden a la plantilla de la compaùía. Por lo tanto, Mercadona genera el 3,8% del total de empleo espaĂąol, creando 8 puestos de trabajo en el mercado laboral por cada puesto de trabajo nuevo en la empresa. Y esta importancia a nivel laboral se traduce tambiĂŠn a un gran poder en la economĂ­a de nuestro paĂ­s, ya que por cada euro de renta que crea Mercadona en sus tiendas, genera 5 en la economĂ­a espaĂąola. En resumen, su impacto econĂłmico total en el Ăşltimo aĂąo llegĂł a equivaler un 1,8% de PIB nacional. LA IMPORTANCIA DE CATALUNYA Mientras que a nivel espaĂąol los resultados son mĂĄs que positivos, a nivel autonĂłmico Catalunya se ha convertido en una comunidad clave para Mercadona. Y es que para la empresa de -XDQ 5RLJ OD H[SDQVLyQ HQ HOOD KD VLGR muy importante y una apuesta segura a dĂ­a de hoy. Desde que el primer Mercadona de Catalunya se abriera en 1993 en la ciudad de Lleida, ha pasado mucho tiempo. Pero la empresa ha ido aumentando la actividad hasta llegar a implementar una estructura empresarial firme que actualmente engloba 251 supermercados en territorio catalĂĄn. 45

EMPRESAS

De las 60 nuevas aperturas en 2015 en toda EspaĂąa, 26 fueron en Catalunya, por tanto, de las 1.000 nuevas incorporaciones a la plantilla de Mercadona en EspaĂąa, 404 fueron en territorio caWDOiQ (Q GHÂżQLWLYD OD FDGHQD FXHQWD HQ Catalunya con un total de 11.250 trabajadores directos, todos ellos con contratos estables y de calidad. FIEL A SUS COMPROMISOS Pero, sobre todo, la cadena de supermercados ha querido hacer patente su apuesta por Catalunya con una inversiĂłn de 147 millones de euros en el territorio. Esta inversiĂłn ha ido destinada a la apertura de los nuevos establecimientos, a la reforma de los supermercados mĂĄs antiguos para adaptarlos a las estĂĄndares de calidad de la empresa y a la continuaciĂłn de un nuevo e innovador bloque logĂ­stico en la localidad de Abrera. TambiĂŠn ha encabezado una generaciĂłn de ocupaciĂłn estable al incorporar en los Ăşltimos 4 aĂąos un total de 2.010 personas en su plantilla en terriWRULR FDWDOiQ $GHPiV VLJXH ÂżHO D VX polĂ­tica retributiva y de favorecimiento al trabajador, ya que en todos aquellos casos con una antigĂźedad superior a los 46

MERCADONA CUENTA CON UNA PLANTILLA DE 75.000 PERSONAS TRAS HABER CREADO 1.000 NUEVOS EMPLEOS EN 2015.

propias, hecho en el que ha fundamenWDGR VX p[LWR OD FDGHQD \ TXH KD VLGR clave para que los espaĂąoles valoren tan bien Mercadona y sus marcas.

4 aĂąos (el 90% de la plantilla en Catalunya) se obtiene un salario neto de casi 1.500 euros. Pero sus esfuerzos se centran, sobre todo, en sus proveedores. Mercadona cerrĂł el Ăşltimo ejercicio con un nivel de compras a empresas catalanas o con sede en Catalunya por un valor de 3.392 millones de euros. Sin duda la relaciĂłn de Mercadona con las pymes que suministran producto a la compaùía –1.844 empresas en concreto– son un gran dinamizador de la economĂ­a catalana, tanto a la hora de producir trabajo para mĂĄs de 34.000 personas como econĂłmicamente. Y es que la compaùía tiene una relaciĂłn comercial con pymes que ofrecen producto de cercanĂ­a y de gran calidad, pero tambiĂŠn con empresas lĂ­deres como Casa Tarradellas, Embotits La 6HOYD <RX &RVPHWLFV R 6DSOH[ HQWUH muchos otros. Esto les permite tener un producto competitivo en sus marcas

OPTIMISMO DE CARA AL FUTURO Sin duda Mercadona tiene todo lo necesario para seguir siendo la empresa mås importante en nuestro país. El buen KDFHU OD ¿GHOLGDG D VXV LGHDOHV \ OD HVtrategia seguida desde 2008 le han permitido dar caza y superar a toda la competencia, adaptåndose al cambio de los håbitos de consumo y entendiÊndolos a la perfección. Y la realidad es que el crecimiento a corto y medio plazo estå asegurado gracias a obras como el bloque logístico de Abrera –ahora funcionando al 50% de su capacidad–. Todo indica que el camino a seguir ya estå marcado, aunque habrå que continuar trabajando para potenciarlo todavía mås. Tarde o temprano deberå estudiar la opción de crecer en otros países y posicionar el modelo de negocio que tan bien estå funcionando en nuestro país en el resto del mundo. Seguramente, si acaba ocurriendo, serå una decisión a largo plazo, aunque puede ser una salida prestigiosa y económicamente interesante en un futuro.

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TENDENCIAS

La

robotica

ante los retos del futuro Mร S ALLร DEL Tร PICO HIPERREALISTA DEL ROBOT ANDROIDE, POCO A POCO SE IRร N IMPONIENDO DISEร OS Mร S ATRACTIVOS, FUNCIONALES Y EFICACES QUE REPERCUTIRร N DE FORMA CRECIENTE EN LA VIDA COTIDIANA DE LAS PERSONAS.

ALร CIA CASALS

Catedrรกtica de la Universitat Politรจcnica de Catalunya e Investigadora asociada del Institut de Bioingenieria de Catalunya.

JOSEP AMAT

Catedrรกtico de robรณtica de la UPC, actualmente profesor emรฉrito.

L

a robรณtica ha sido uno de los elementos clave en la tercera revoluciรณn industrial y fue en su momento la clave del DYDQFH HQ HยฟFDFLD ร H[LELOLGDG \ ยฟDELOLGDG de los procesos de proGXFFLyQ DO WLHPSR TXH DEUtD QXHYDV posibilidades y expectativas. Despuรฉs de una primera fase de expansiรณn de la robรณtica en el sector industrial se SURGXMR VX DEHUWXUD D RWURV VHFWRUHV FRPR HO GH VHUYLFLRV \ HQ ORV ~OWLPRV aรฑos la robรณtica ya es un elemento no ajeno al entorno cotidiano y social. En HVWH FRQWH[WR OD YLVLyQ GH OD VRFLHGDG respecto a la robรณtica ya no se focaliza ~QLFDPHQWH HQ VX LQFLGHQFLD HQ OD SURGXFFLyQ VLQR WDPELpQ HQ FyPR SXHGH incidir en un aspecto mรกs social.

48

Analizando la historia de la evoluciรณn WHFQROyJLFD HV HYLGHQWH TXH OD SULPHUD UHYROXFLyQ LQGXVWULDO FDUDFWHUL]DGD SRU OD LQYHQFLyQ GH OD PiTXLQD GH YDSRU \ OD LQWURGXFFLyQ GH OD PHFDQL]DFLyQ VXSXso un impacto social importante al desplazar mucha mano de obra del sector DJUtFROD DO LQFLSLHQWH VHFWRU LQGXVWULDO La segunda revoluciรณn industrial a prinFLSLRV GHO VLJOR ;; FDUDFWHUL]DGD SRU OD apariciรณn de la electricidad y la introducFLyQ GH OD IDEULFDFLyQ HQ VHULH VXSXVR XQ importante impulso en este sector y en esta migraciรณn en torno a las zonas mรกs industriales. La robรณtica caracterizรณ junWDPHQWH FRQ OD HOHFWUyQLFD OD LQIRUPiWLca y la automรกtica la tercera revoluciรณn industrial iniciada a mitad del siglo XX. &RPR HQ OD DQWHULRU UHYROXFLyQ HVWH salto tecnolรณgico planteรณ ademรกs de la esperanza de mejoras de las condiciones GH WUDEDMR HO WHPRU VREUH OD DPHQD]D GH la progresiva sustituciรณn de las personas SRU PiTXLQDV PHUPDQGR SXHVWRV GH WUDEDMR (VWRV DYDQFHV WHFQROyJLFRV MXQWDPHQWH FRQ ODV UHLYLQGLFDFLRQHV VRFLDOHV hicieron posible una mejora sustancial de las condiciones laborales de trabaMR 6LQ HPEDUJR HOOR VXSXVR WDPELpQ XQ SURIXQGR FDPELR HQ OD WLSRORJtD GH

PXFKRV SXHVWRV GH WUDEDMR UHTXLULHQdo esfuerzos de adaptaciรณn de los trabajadores y en muchos casos pรฉrdidas GH HPSOHR DO PHQRV WHPSRUDO SDUD XQ apreciable sector de la sociedad. Y en este principio de siglo XXI se estรก produciendo la cuarta revoluciรณn industrial. Esta nueva revoluciรณn viene impulsada bรกsicamente por la irrupciรณn GH OD ,QWHUQHW GH ODV &RVDV ,R) Internet of Things) y la integraciรณn de las comunicaciones; de la informรกtica inteJUDGD HQ GLVSRVLWLYRV HQ HTXLSRV R HQ sensores (embedded); de la sensorizaFLyQ PDVLYD GH ORV QXHYRV PDWHULDOHV \ GH OD IDEULFDFLyQ HQ OtQHD PHGLDQWH la impresiรณn 3D o fabricaciรณn aditiva). Todo ello ha dado lugar a la denominada industria 4.0. En esta nueva revoluFLyQ OD UREyWLFD \D QR HV XQ HOHPHQWR TXH OH FDUDFWHUL]D SHUR HV XQ UHFXUVR HVHQFLDO WDQWR GHVGH HO SXQWR GH YLVWD estratรฉgico como desde el punto de vista VRFLRHFRQyPLFR (Q HO FRQWH[WR VRFLDO PiV DOOi GH OD LQGXVWULD OD UREyWLFD LUi repercutiendo de forma crecientemente en la vida cotidiana por su proximidad e incidencia directa sobre las personas. (Q HVWH FRQWH[WR HO URO GH OD UREyWLFD tiende a extenderse a:

TENDENCIAS

LA RO ROBร TICA CARACTERIZร , JUNTO CON LLA ELECTRร NICA Y LA INFORMร TICA, TERCERA REVOLUCIร N INDUSTRIAL LA TER MITAD DEL SIGLO XX. A MITA

/RV SURFHVRV GH IDEULFDFLyQ DSRUWDQGR PD\RU FDOLGDG PiV VHJXULGDG ร H[LELOLGDG \ KDELOLGDG FDOLG /RV VHUYLFLRV JDUDQWL]DQGR XQD JUDQ YDULHGDG en sus diferentes รกmbitos: mantenide tareas ta PLHQWR FRQVWUXFFLyQ H[SORUDFLyQ DVt FRPR PLHQ tambiรฉn la salud. tamb /D D /D D\XGD D ODV SHUVRQDV HQ VX YLGD GLDULD FRPR asistente personal. asist La a ayuda a las personas con necesidades especiales. ciale /D IR /D IRUPDFLyQ FRPR LQWHUID] LQWHOLJHQWH El ocio. oc La robรณ robรณtica plantea dos grandes retos en dos aspecWRV HVHQ HVHQFLDOHV HO WpFQLFR \ HO VRFLDO (Q OR TXH VH UHยฟHUH DO DVSHFWR WpFQLFR SDUD TXH OD UREyWLFD YD\D UHยฟHUH DPSOLDQGR DPSOLDQ VX iPELWR GH DFWXDFLyQ \ GDGR VX FDUiFWHU PXOWLGLVFLSOLQDU VX HYROXFLyQ GHEH LU OLJDGD UiFWHU P al desarrollo de: desar /D ,QWHOLJHQFLD , $UWLยฟFLDO SDUD SRGHU FRQVHJXLU comportamientos mรกs inteligentes imprescindicom EOHV SDUD HO GHVDUUROOR GH HTXLSRV PiV DXWyQREOHV PRV FRQ FDSDFLGDG GH GHFLVLyQ \ GH LQWHUDFFLRPRV de forma natural e intuitiva con las personas. nar d /D P /D PLFURHOHFWUyQLFD TXH SHUPLWH LQWHJUDU OD FDGD capacidad de inteligencia y de control vez mayor m VREUH HO SURSLR HTXLSR \ VXV FRPSRQHQWHV VREU /RV QXHYRV PDWHULDOHV PiV OLJHURV UHVLVWHQWHV \ PHMRU DGDSWDEOHV DO HQWRUQR \ SRGHU UHVROYHU \ PH problemas como la biocompatibilidad. prob /DV WHOHFRPXQLFDFLRQHV TXH SHUPLWDQ OD FRQH[LyQ LQKDOiPEULFD FRQ PD\RU DOFDQFH \ ยฟDELOL[LyQ dad. /D P /D PLQLDWXUL]DFLyQ XQ UHTXLVLWR UHTXHULGR FDGD YH] FRQ PD\RU IUHFXHQFLD \ TXH DOFDQFH KDVWD OD YH] F QDQRUREyWLFD TXH DEUH XQ DEDQLFR GH DSOLFDFLRQDQR en los entornos industriales como en nes tanto t investigaciรณn o el campo biomรฉdico. inve 49

TENDENCIAS

PREVALECE EN LA SOCIEDAD UN VISIร N DE LA ROBร TICA COMO AMENAZA QUE PUEDE PRODUCIR LA DESTRUCCIร N DE PUESTOS DE TRABAJO. LOS PAร SES CON UNA RELACIร N ROBOTS/TRABAJADORES Mร S ELEVADA, COMO JAPร N O COREA, SON LOS QUE TIENEN MENOR TASA DE PARO.

(Q OR TXH VH UHยฟHUH D ORV DVSHFWRV VRFLDOHV HO FRVWH HV XQ IDFWRU UHOHYDQWH SDUD VX DFHSWDELOLGDG XQ DVSHFWR TXH VLQ GXGD FRQ XQD FUHFLHQWH LPSODQWDciรณn debido a estos avances tecnolรณJLFRV FRQOOHYDUi PD\RUHV HVFDODV GH producciรณn y costes mรกs competitivos. 2WUR DVSHFWR TXH OLPLWD H[WHQGHU OD UREyWLFD D XQ XVR PiV FRWLGLDQR HV WDQWR su aspecto externo como la capacidad y facilidad de interacciรณn con el usuario. Todo ello no implica necesariamente FDHU HQ SDUDQRLDV FRPR HO GHVDUUROOR GH URERWV DQGURLGHV KLSHUUHDOLVPR VL QR TXH LPSOLFD GLVHxRV PiV DWUDFWLYRV PiV IXQFLRQDOHV \ PiV HยฟFDFHV XQRV DVSHFWRV TXH QR VH UHVXHOYHQ QHFHVDULDPHQWH con diseรฑos guiados por la moda o el espectรกculo mediรกtico. 6LQ HPEDUJR OR TXH SUHRFXSD D OD VRciedad es una visiรณn de la robรณtica como XQD SRWHQFLDO DPHQD]D TXH SURGX]FD OD destrucciรณn de puestos de trabajo. En este aspecto no faltan voces autorizadas GH YLVLyQ DODUPLVWD TXH SURQRVWLFDQ HQ un horizonte no muy lejano un aumento muy importante del paro debido a esta imparable escalada en la robotizaciรณn GH ORV SURFHVRV GH SURGXFFLyQ TXH OOHYDUtD D XQD VLWXDFLyQ VRFLDO PX\ FUtWLFD &RQ HVWD YLVLyQ GH IXWXUR VH FRQVLGHUD TXH SDUD UHVROYHU HVWD VLWXDFLyQ H[WUHPD FUHDGD GHEHUtD JHQHUDOL]DUVH XQ VDODULR PtQLPR JDUDQWL]DGR Pero la constataciรณn actual es la FRQWUDULD SXHVWR TXH ORV SDtVHV FRQ una relaciรณn robots/trabajadores mรกs HOHYDGD FRPR -DSyQ R &RUHD VRQ SUHFLVDPHQWH ORV TXH WLHQHQ XQD WDVD GH 50

(Este plato pide el mejor Atún)

En la cocina de alta gama,

no todo vale En la cocina no se puede arriesgar. Por eso hay que asegurarse y saber qué estamos comiendo. El atún rojo Balfegó es una apuesta segura: su color es intenso, su textura tierna y compacta, y su nivel de grasa es el óptimo para ofrecer un sabor realmente exclusivo. Además, seguimos un sistema de trazabilidad que nos permite estar seguros de su origen. El grup Balfegó acerca su atún rojo del Mediterráneo a las cocinas de todos los restaurantes que se precien. Un producto de alta gama que sigue un riguroso control de calidad y se ofrece fresco durante todo el año, de forma responsable y sostenible.

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paro menor. Ello actualmente sucede SRUTXH OD HFORVLyQ GH OD WHUFHUD UHYROXFLyQ LQGXVWULDO GHO TXH HVWRV SDtVHV con mayor implantaciรณn de la robรณtica KDQ VLGR XQ SDUDGLJPD FRPSRUWD SRU una parte mayor competitividad y mayor capacidad de producciรณn de bienes \ HTXLSRV ULTXH]D 8Q DQiOLVLV GH OD WLSRORJtD GH SXHVWRV GH WUDEDMR HQ HVWRV SDtVHV PXHVWUD TXH OD URERWL]DFLyQ conlleva la necesidad de disponer de SHUVRQDO FXDOLยฟFDGR FRQ FDSDFLGDG \ FRQRFLPLHQWRV SDUD GLVHxDU SURJUDPDU DSOLFDFLRQHV FRQ VXยฟFLHQWH QLYHO de inteligencia y adaptaciรณn a entornos de operaciรณn cada vez con mรกs capacidad sensorial y en entornos camELDQWHV FRQRFLPLHQWRV SDUD FRQFHELU nuevas aplicaciones y para llevar a cabo las tareas de instalaciรณn y mantenimiento. Esta situaciรณn comporta la substituciรณn de una mano de obra QR FXDOLยฟFDGD SRU SHUVRQDO FRQ PD\RU 52

IRUPDFLyQ 6LQ HPEDUJR WRGR HOOR KDVta el momento no ha supuesto en estos SDtVHV XQ DXPHQWR GH ODV WDVDV GH GHVempleo. 2WUD RSLQLyQ TXH FRPSDUWLPRV HV TXH OD SHUSHWXDFLyQ GH HVWH HVFHQDULR PDQWHQLHQGR ODV DFWXDOHV FDUDFWHUtVWLFDV GH OD WHUFHUD UHYROXFLyQ LQGXVWULDO realmente puede conllevar una progresiva reducciรณn de puestos de trabajo y DGHPiV XQ FUHFLHQWH GHVHTXLOLEULR HQWUH SDtVHV ULFRV \ SREUHV 6LQ HPEDUJR ODV FDUDFWHUtVWLFDV GH OD LQFLSLHQWH FXDUWD revoluciรณn industrial puede alterar sustancialmente esta tendencia. La tercera revoluciรณn industrial tenGLy PiV D SRWHQFLDU D ODV HPSUHVDV HVSHFLDOPHQWH D ODV PHGLDQDV \ JUDQGHV TXH D FUHDU QXHYDV HPSUHVDV (OOR HV GHELGR D TXH HVWDV HPSUHVDV FRQ PD\RU potencial pudieron asumir los costes derivados de la automatizaciรณn masiva \ OD UREyWLFD REOLJDQGR D GHVDSDUHFHU

ODV TXH QR SXGLHURQ DVXPLU HVWD WUDQVformaciรณn. Esta cuarta revoluciรณn puede cambiar este escenario al ser radicalmente distinta. (Q HVWH FDVR HO DVSHFWR PiV LPSRUtante es el factor humano. El desarrollo tecnolรณgico estรก produciendo una creciente miniaturizaciรณn y reducciรณn de FRVWHV GH ORV PLFURSURFHVDGRUHV TXH D su vez ya contienen aplicaciones para facilitar su usabilidad. Ello facilita poGHU XELFDUORV WDQWR HQ HTXLSRV FRPR HQ sus componentes (embeded systems permitiendo la inteligencia distribuida. (VWD LQWHOLJHQFLD GLVWULEXLGD \ SDUFLDO DGHPiV SXHGH QR TXHGDU FRQยฟQDGD HQ ellos gracias a la posibilidad de poder FRPSOHPHQWDUVH DO SRGHU HVWDU LQWHUFRQHFWDGD VLQ OtPLWHV D WUDYpV GH LQWHUQHW Todo ello genera muchas oportunidades en cascada y en muchos casos con unos FRVWHV GH LQYHUVLyQ PtQLPRV $FWXDOPHQWH GLVSRQLHQGR VLPSOHPHQWH GH XQ

TENDENCIAS

EN ESTE PRINCIPIO DE SIGLO XXI SE ESTร PRODUCIENDO LA CUARTA REVOLUCIร N INDUSTRIAL, LA DENOMINADA INDUSTRIA 4.0. HOY CON UN PORTร TIL Y UNA IMPRESORA 3D SE PUEDE DISEร AR Y CASI VERIFICAR DISEร OS Y FABRICAR PROTOTIPOS.

SRUWiWLO GRWDGR GH SRWHQWHV \ DVHTXLEOHV herramientas de diseรฑo y de las ya poSXODUHV LPSUHVRUDV ' HV SRVLEOH GLVHxDU \ FDVL HQ WLHPSR UHDO WDQWR YHULยฟFDU diseรฑos como fabricar prototipos. Estas LPSUHVRUDV TXH SHUPLWHQ OD IDEULFDFLyQ DGLWLYD D~Q FRQ XQD OLPLWDGD JDPD GH PDWHULDOHV HQ SRFRV DxRV SRGUiQ RSHUDU WDPELpQ D FXDOTXLHU PHWDO DXPHQtando considerablemente su potencial. (O LPSDFWR GH HVWDV WHFQRORJtDV KDFH TXH VHD HO IDFWRU KXPDQR HO HOHPHQWR PiV UHOHYDQWH \ HVWUDWpJLFR TXH FDGD vez mรกs constituye el detonante de la creaciรณn de nuevas empresas mรกs espeFLDOL]DGDV TXH SXHGHQ VHU WDQWR R PiV FRPSHWLWLYDV TXH PXFKDV GH ODV DFWXDles pymes. 7RGR HOOR WLHQGH D DXPHQWDU SRU XQD SDUWH OD FDSDFLGDG GH JHQHUDFLyQ GH ULTXH]D PiV DWRPL]DGD \ SRU RWUD OD capacidad de prestar mรกs y mejores servicios a la industria y a la sociedad.

6LQ HPEDUJR DO FRQVLGHUDU HVWD SRVLEOH HYROXFLyQ SRVLWLYD QR GHEHUtD dejarse de lado sus potenciales efectos secundarios. Esta capacidad de creaciรณn GH ULTXH]D QR JDUDQWL]D XQD GLVWULEXFLyQ PiV HTXLOLEUDGD D QLYHO PXQGLDO La problemรกtica derivada de la generaFLyQ GH OD ULTXH]D QHFHVDULD SDUD OD VXEVLVWHQFLD KXPDQD SHUR FRQFHQWUDGD HQ SRFRV SDtVHV TXH D VX YH] WDPELpQ GLVSRQHQ GH ODV PD\RUHV FRPSDxtDV FRPSRUWD WHQHU TXH GDU VROXFLRQHV SROtWLFDV TXH IDFLOLWHQ XQD UHGLVWULEXFLyQ PiV MXVWD \ HTXLOLEUDGD 1R SDUHFH TXH HVWDV VROXFLRQHV SXHGDQ GLPDQDU GH ODV SROtWLFDV GH ORV GLVWLQWRV HVWDGRV QL WDQ VROR GH ORV GH OD 8( \ GH ((88 SHUR HQ HVWRV ~OWLPRV DxRV KDQ Dร RUDGR DFFLRQHV WLSR :LNLOHDNV R ORV 3DSHOHV GH 3DQDPi TXH SRGUtDQ GHVHQFDGHQDU XQD UHDFFLyQ SRpular mรกs enรฉrgica para obligar a avanzar en este sentido. Esta cuarta revoluciรณn industrial SXHGH VXSRQHU SDUD &DWDOXQ\D DVt FRPR SDUD ORV GLVWLQWRV SDtVHV TXH KDQ YLVWR HQ ORV ~OWLPRV DxRV GHFUHFHU FRQsiderablemente su actividad econรณmica LQGXVWULDO XQD RSRUWXQLGDG QR VRODmente para repotenciar el tejido indusWULDO DFWXDO VLQR WDPELpQ XQD RSRUWXnidad para las nuevas generaciones de jรณvenes formados por nuestro sistema XQLYHUVLWDULR TXH VHJ~Q LQIRUPHV FRPR HO UHFLHQWHPHQWH SXEOLFDGR GHO %%9$ OR VLW~D HQ OD FDEH]D GHO UDQNLQJ GH ODV universidades espaรฑolas y asimismo tambiรฉn aparece en destacadas posiciones en los rankings publicados de uni-

versidades europeas. A este favorable nivel de formaciรณn de nuestros univerVLWDULRV DXQTXH FRQ LQVXยฟFLHQWH SURporciรณn de vocaciones tรฉcnicas y mรกs HVSHFLDOPHQWH HQ HO HQWRUQR IHPHQLQR se le une tambiรฉn los aspectos favoraEOHV GH VX PDUFDGR HVStULWX HPSUHQdedor y de un entorno con acreditada tradiciรณn industrial. /DV IDFLOLGDGHV TXH VXSRQH SDUD ORV QXHYRV HPSUHQGHGRUHV TXH DSRUtan su inteligencia y tenacidad y pueden disponer de potentes medios de diseรฑo y fabricaciรณn a costes reducidos y conectados al mundo exterior GHVGH FXDOTXLHU GRPLFLOLR SXHGHQ representar tambiรฉn una oportuniGDG GH UHHTXLOLEULR WHUULWRULDO (VWD IDYRUDEOH VLWXDFLyQ GH TXH FRQ SRFRV medios se pueden abordar ambicioVRV SUR\HFWRV SXHGH QR VHU VXILFLHQWH \ UHTXLHUH D YHFHV HO SRGHU DFFHGHU D HTXLSRV GH PD\RU FRVWH \ FRPSOHMLGDG (Q HVWH VHQWLGR QXHVWUR SDtV WDPELpQ dispone de grandes infraestructuras como el sincrotrรณn Alba o el Centro GH 6XSHUFRPSXWDFLyQ 0DUH1RVWUXP TXH SUHVWDQ HO DSR\R QHFHVDULR D PXFKRV SUR\HFWRV LQGXVWULDOHV \ WDPELpQ GLVSRQH GH ORV HTXLSRV HVSHFLDOL]DGRV de muchos laboratorios universitarios \ FHQWURV GH LQYHVWLJDFLyQ TXH HVWiQ cada vez mรกs comprometidos en poder prestar servicio al sector indusWULDO &DEH HVSHUDU TXH WRGR HOOR TXHGH potenciado en un futuro prรณximo en SRGHU WHQHU XQ HQWRUQR SROtWLFR PiV favorable. 53

GESTIÓN

Eficiencia personal: el tiempo en tus manos ¿QUÉ SIGNIFICA APROVECHAR EL TIEMPO? SIGNIFICA DEDICARLO CONSCIENTEMENTE A LO VERDADERAMENTE IMPORTANTE, QUE ES AQUELLO QUE NOS LLEVA A ALCANZAR OBJETIVOS PERSONALES Y PROFESIONALES EN EL LARGO PLAZO.

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Por JAVIER CARRIL Socio de Execoach @JavierCarril

GESTIĂ“N

E

s posible que, igual que yo, te hayas encontrado con la publicidad de un nuevo reloj suizo llamado Slow. Es un reloj que sĂłlo tiene una aguja, y en su esfera se representan las 24 horas del dĂ­a. Por lo tanto, la aguja se mueve muchĂ­simo mĂĄs lentamente que un minutero de un reloj normal. SegĂşn lo que dice la publicidad, a travĂŠs del reloj se nos quiere transmitir XQD QXHYD ÂżORVRItD UHODFLRQDGD FRQ HO tiempo. Con dicho reloj, nuestra sensaciĂłn del paso del tiempo serĂĄ mucho mĂĄs lenta, y podremos saborear mejor cada minuto del dĂ­a. EstĂĄ claro que a todos nos importa mucho el tiempo, y estaremos de acuerdo en que es el recurso mĂĄs importante con el que contamos. Y sin embargo, paradĂłjicamente, lo derrochamos y malgastamos como si tuviĂŠramos tiempo LQÂżQLWR /R PDOJDVWDPRV KDFLHQGR FRsas que no nos motivan, o cosas que no nos aportan nada positivo. Por ejemplo, pasamos horas leyendo y participando en conversaciones banales en grupos de Whatsapp, o soportando atascos interminables, o permitiendo que los numerosos estĂ­mulos que tenemos alrededor nos despisten de nuestros objetivos.

SOLEMOS CAER EN LA TENTACIÓN DEL BENEFICIO A CORTO PLAZO, ESCLAVIZà NDONOS A UNA VIDA POCO SATISFACTORIA Y DESAPROVECHADA. POR EJEMPLO, NOS TIRAMOS 20 MINUTOS ESCRIBIENDO UN E-MAIL POCO IMPORTANTE PARA QUE ESTÉ TODO PERFECTO: ABSURDO.

Yo siempre digo que soy despiadado con mi tiempo, porque hace aĂąos tomĂŠ conciencia de que es limitado, muy limitado. Y ademĂĄs, no se puede contraer ni expandir. Cada dĂ­a se nos regalan 1.440 minutos para aprovecharlos al mĂĄximo, o para tirarlos a la basura. ÂżY quĂŠ signiÂżFD DSURYHFKDUORV DO Pi[LPR" 6LJQLÂżFD dedicarlos conscientemente a lo verdaderamente importante. (V IXQGDPHQWDO TXH GHÂżQDPRV HO concepto “importanteâ€?. Para mĂ­, importante es todo aquello que me lleve a alcanzar mis objetivos personales y profesionales en el largo plazo. Cuanto PiV D ODUJR SOD]R VHD HO EHQHÂżFLR GH XQD acciĂłn, mĂĄs importante es. Si una tarea R DFWLYLGDG PH SURSRUFLRQD EHQHÂżFLRV D corto plazo, seguramente es muy poco importante. Sin embargo, solemos caer HQ OD WHQWDFLyQ GHO EHQHÂżFLR D FRUWR SODzo, esclavizĂĄndonos a una vida poco satisfactoria y desaprovechada. Como decĂ­a Peter Drucker, nos resulta altamente difĂ­cil invertir nuestro tiempo o recursos en tareas o acciones que no veamos muy claro que nos van a reportar una recompensa o satisfacciĂłn inmediata (sea reconocimiento, dinero o un ascenso rĂĄpido). Imagina que un compaĂąero senior del trabajo o un consultor experto nos aconseja lo siguiente: “Si diseĂąas este procedimiento, aunque te cueste semanas, tu equipo podrĂĄ desempeĂąar sus tareas de forma mĂĄs autĂłnoma y tĂş, en el plazo de un aĂąo, te habrĂĄs liberado del 30% de tareas poco importantes que estĂĄs haciendo ahoraâ€?. ¢1R HV XQD JUDQ SURPHVD" 3XHV DSXHVWR a que el 95% de los directivos no diseĂąarĂ­an el procedimiento, aunque estuvieran convencidos de la bondad de la recomendaciĂłn. Ahora que tenemos claro quĂŠ es “importanteâ€?, me voy a centrar en la famosa matriz de actividades importantes y urgentes que propuso el ex presidente de EEUU Eisenhower. SegĂşn esta matriz

todos realizamos tareas y actividades que se pueden encuadrar en una matriz con 4 cuadrantes: 1.

Actividades importantes y urgentes Son las actividades llamadas crĂ­ticas, porque son importantes, pero ademĂĄs urgentes. Son las tareas que hay que realizar de inmediato, no se pueden posponer, nos estĂĄn presionando, y ademĂĄs, estĂĄn conectadas con nuestros objetivos y con los objetivos de la empresa. Yo a estas actividades las llamo incendios, para diferenciarlas de los fuegos. Un incendio lo debe apagar el directivo y no delegarlo, porque para apagar dicho incendio sĂłlo dicho directivo tiene la experiencia y los conocimientos necesarios. En el caso del fuego, lo pueden apagar otras personas (personas de su equipo, colegas de otros Departamentos), y sin embargo, el directivo decide apagar muchos fuegos. 2. Actividades importantes y no urgentes Este cuadrante es el denominado “cuadrante del liderazgo o de la calidadâ€?. Son las actividades que nunca hacemos, que posponemos, que aplazamos, porque suelen ser tareas grandes, que requieren esfuerzo. Sin embargo, son importantes. Algunos ejemplos de este FXDGUDQWH VHUtDQ SODQLÂżFDU \ SURJUDmarse todos los dĂ­as, tener reuniones FRQ XQR PLVPR SDUD UHĂ€H[LRQDU HVWUDtĂŠgicamente, diseĂąar procedimientos para mejorar el rendimiento del DeSDUWDPHQWR R HO HTXLSR UHĂ€H[LRQDU sobre nuestra carrera profesional y sobre nuestros objetivos, dedicar mĂĄs tiempo a la familia, leer, formarnos en algo importante para nuestro futuro SURIHVLRQDO KDFHU XQ SODQ ÂżQDQFLHUR y de inversiĂłn, potenciar los contactos y el networking, practicar deporte o mindfulness para cuidar nuestro cuerpo y nuestra mente, etc. Este tipo de acciones nos van a proSRUFLRQDU JUDQGHV EHQHÂżFLRV D ODUJR plazo, y lo sabemos. Pero, paradĂłjicamente, no dedicamos apenas tiempo a ellas. Volvemos a la comodidad y al cortoplacismo. Al ser tareas que no se pueGHQ ÂżQDOL]DU HQ FXHVWLyQ GH XQD KRUD R ni siquiera en un dĂ­a, sino que requieren invertir tiempo de forma constante durante semanas o meses, se convierten en un gran elefante que no sabemos cĂłmo comernos. 55

GESTIĂ“N

LA CLAVE DE LA EFICIENCIA PERSONAL ESTĂ EN EL CUADRANTE NĂšMERO 2, EL DE LAS ACTIVIDADES IMPORTANTES Y NO URGENTES. ES EL “CUADRANTE DEL LIDERAZGO O DE LA CALIDADâ€?, EL DE LAS ACTIVIDADES QUE NUNCA HACEMOS POR SER GRANDES Y REQUERIR ESFUERZO.

ÂżQuĂŠ debemos hacer con este cuaGUDQWH" 3URJUDPDUQRV ODV WDUHDV R DFciones en la agenda, de manera regular, \ FXPSOLUODV &RQ HO ÂżQ GH LU JDQDQGR poco a poco espacio en la agenda para este tipo de acciones. Pero no pretendamos terminarlas en poco tiempo, porque por su propia naturaleza requieren que las abordes poco a poco, avanzando y progresando. 3. Actividades no importantes y urgentes Es el cuadrante del engaĂąo. ÂżPor quĂŠ VH OH VXHOH OODPDU DVt" 3RUTXH VROHPRV engaĂąarnos a nosotros mismos, confundiendo lo importante y lo urgente. Urgente es simplemente una tarea que tengo que empezar a hacer ahora mismo, porque de lo contrario voy a tener SUREOHPDV VHULRV (VWR QR VLJQLÂżFD TXH dicha tarea sea importante. Quiero decir que es una tarea que no me va a proSRUFLRQDU XQ EHQHÂżFLR D ODUJR SOD]R VHJXUDPHQWH Vt PH YD D GDU XQ EHQHÂżFLR R satisfacciĂłn a corto plazo), y ademĂĄs, es algo que puedo delegar perfectamente en un colaborador o colega. A veces, realizamos actividades de este cuadrante porque no sabemos aguantar la presiĂłn de las urgencias de los demĂĄs, y no marcamos lĂ­mites con asertividad a las peticiones histĂŠricas de otros Departamentos. Pero otras veces es porque son actividades que nos gusta hacer, que nos proporcionan adrenalina, y nos generan pensamientos como: “QuĂŠ bueno soy, quĂŠ bien resuelvo cosas, soy el Ăşnico que soluciona aquĂ­ los temasâ€?. En realidad, deberĂ­a ser muy autocrĂ­tico y decirme que estoy dejĂĄndome llevar por el ego, y que estoy perdiendo el tiempo en tonterĂ­as y actividades que se podrĂ­an delegar o incluso, en ocasiones, eliminar. 56

/R UHFRPHQGDEOH SRU WDQWR GH HVWH cuadrante serĂ­a preguntarnos si esa actividad urgente y no importante se podrĂ­a llegar a eliminar. En caso de que no pueda ser eliminada, entonces, Âżen TXLpQ SRGUtD GHOHJDUOD" < HQ HO SHRU GH los casos, es decir, que ni siquiera pueda delegarlo en nadie y no me queda mĂĄs remedio que hacerlo yo, entonces debo decidir emplear el mĂ­nimo tiempo para esta actividad, evitando la tendencia al perfeccionismo sin sentido, que muchos directivos aplican a todas las tareas que realizan, no dĂĄndose cuenta que estĂĄn siendo altamente improductivos. Por ejemplo, nos tiramos 20 minutos escribiendo un e-mail poco importante, porque lo revisamos y volvemos a revisar para que estĂŠ todo perfecto. Absurdo. 4. Actividades no importantes y no urgentes Finalmente este es el cuadrante del escape, porque son acciones que nos sirven para relajar la tensiĂłn. Sin embargo, HVWiQ SURYRFDQGR XQD LQHÂżFLHQFLD DEVRluta en mĂ­, porque estoy quitando tiempo para las acciones verdaderamente importantes. Y no creas que no realizas tareas de este cuadrante. Todos lo hacemos. Todos hacemos cosas que no tienen ningĂşn o muy poco impacto en nuestros objetivos a largo plazo, o en las metas de OD HPSUHVD /R LPSRUWDQWH HV UHFRQRFHUlo, detectar cuales son, y despuĂŠs tratar de eliminarlas. Como en el caso del cuadrante anterior, si no las podemos eliminar (por ejemplo, si son normas corporativas de protocolo o burocrĂĄticas que no podemos saltarnos), entonces intentemos delegarlas, y si aĂşn no podemos, entonces dediquemos el mĂ­nimo tiempo posible a esto, o hagĂĄmoslas en los momentos de menos concentraciĂłn (despuĂŠs de comer, a Ăşltima hora).

/D FODYH GH OD HÂżFLHQFLD SHUVRQDO estĂĄ en el cuadrante nĂşmero 2, el de las actividades importantes y no urgentes. ÂżPor quĂŠ no me interesa el cuadrante nĂşmero 1, que es aparentemente el mĂĄs prioritario (tareas importantes y adePiV XUJHQWHV " 3RUTXH HVWH FXDGUDQWH ya lo activan los demĂĄs o el entorno. No debemos preocuparnos porque siempre vamos a tener nuestra agenda llena de acciones o tareas del cuadrante 1. Sin embargo, el cuadrante nĂşmero 2, al no ser urgente, sĂłlo lo podemos activar nosotros, porque nadie nos va a presionar para dedicar tiempo a dichas tareas. Esto trae como consecuencia que probablemente no dedique apenas tiempo a este cuadrante.

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¿QUÉ DEBEMOS HACER CON ESTE CUADRANTE? PROGRAMARNOS LAS TAREAS EN LA AGENDA, DE MANERA REGULAR, Y CUMPLIRLAS. SI NO DEDICAMOS UN ESFUERZO CONSCIENTE A EJECUTARLO, LO IMPORTANTE Y NO URGENTE QUEDARà SIEMPRE PENDIENTE

En otras palabras, si no dedicamos un esfuerzo consciente a ejecutarlas, las acciones, decisiones o tareas importantes y no urgentes se quedarĂĄn siempre pendientes. Son esas cosas que siempre decimos que nos gustarĂ­a hacer, pero que siempre acabamos posponiendo para cuando tengamos tiempo. ÂĄQuĂŠ paradoja! Porque resulta que jamĂĄs encontramos ese tiempo. TambiĂŠn sucede que si no abordamos este cuadrante con determinaciĂłn, algĂşn dĂ­a pasarĂĄ al cuadrante 1 (ademĂĄs de importante se habrĂĄ convertido en urgente, lo cual nos generarĂĄ estrĂŠs y ansiedad). O en el peor de los casos el no haberlo afrontado tendrĂĄ unas consecuencias graves en nuestra vida

personal o carrera profesional. Pero ya serå tarde para empezar a trabajar en ello. Para salir de este círculo vicioso y tomar las riendas de tu tiempo, la solución estå en dar los siguientes pasos: 'H¿QLU TXp WDUHDV DFFLRQHV \ REjetivos son importantes y no urgentes. 5HFXHUGD DTXt OD GH¿QLFLyQ GH ³LPSRUtante�. 2. Programar en nuestra agenda un WLHPSR HVSHFt¿FR D OD VHPDQD SDUD GHdicarlo a avanzar en esas acciones del cuadrante 2. No pretendamos terminar QL ¿QDOL]DU HVWDV WDUHDV SRUTXH QRUPDOmente suelen ser tareas de largo plazo que requieren constancia, y regularidad.

3. Cumplir sin excusas con esas acFLRQHV HQ HO WLHPSR HVSHFtÂżFR DO TXH nos hemos comprometido, y empezar a aumentar dicho tiempo poco a SRFR FRQ HO ÂżQ GH GHGLFDU XQ WLHPSR concreto cada dĂ­a a lo importante y no urgente, digamos un 30% (mĂĄs de eso quizĂĄ sea poco realista). CrĂŠeme, ahora estarĂĄs dedicando un 2% al cuadrante 2, con lo que el 30% puede suponer un cambio enorme y radical en tu vida. De repente, te darĂĄs cuenta de que QR KD\ WLHPSR VXÂżFLHQWH SDUD KDFHUlo todo, pero que sĂ­ hay mucho tiempo para hacer lo verdaderamente importante. Y dejarĂĄs de decir la manida frase “Es que no tengo tiempoâ€? como excusa mediocre. Porque habrĂĄs comprobado que la clave es lo que elegimos hacer en el tiempo que tenemos cada dĂ­a. 3URQWR VHQWLUiV ORV EHQHÂżFLRV HQ WX vida y trabajo de dedicar tu tiempo a lo importante y no urgente. Y te harĂĄs adicto al cuadrante 2, igual que yo. Y querrĂĄs dedicarle mĂĄs y mĂĄs tiempo a lo importante y no urgente, a lo que te YD D GDU EHQHÂżFLRV D R LQFOXVR aĂąos, porque ademĂĄs, notarĂĄs cĂłmo todo a tu alrededor empieza a mejorar considerablemente, en tu vida y en tu trabajo. AdemĂĄs, percibirĂĄs que los demĂĄs te miran de otra forma, con mucho mĂĄs respeto e incluso admiraciĂłn. Porque respetas el valor del tiempo, el tuyo y el de los demĂĄs, porque lo valoras como un recurso maravilloso que no se puede derrochar ni dilapidar en asuntos poco importantes. SerĂĄs percibido como un autĂŠntico lĂ­der, te lo aseguro. Este trabajo interno y personal tendrĂĄ un enorPH LPSDFWR HQ WX DXWRFRQÂżDQ]D \ HQ WX liderazgo. (Q GHÂżQLWLYD HO WLHPSR HVWDUi SRU ÂżQ HQ WXV PDQRV. 57

GESTIĂ“N

Sin talento no hay transformaciĂłn digital

EL TALENTO SIGUE SIENDO CLAVE, PORQUE SIN ÉL NO TENDR�AMOS TRANSFORMACIÓN, NI NEGOCIOS, NI INVERSIONES, NI TECNOLOG�A.

Por MARTA DĂ?AZ BARRERA Consultora de TransformaciĂłn Digital y CEO de Talentoscopio @MartaDzBarrera

E

xisten pocas imĂĄgenes que expresen con mayor claridad el proceso que vivimos actualmente como lo expresan las palabras “modernidad lĂ­quidaâ€? o “realidad lĂ­quidaâ€?, que lanzĂł el sociĂłlogo y ensayista polaco Zygmunt Bauman a principios de este siglo. La idea en sĂ­ nos remite directamente a la dialĂŠctica entre lo viejo y lo nuevo, entre una realidad densa, e inFOXVR JUDQtWLFD \ RWUD iJLO TXH Ă€X\H Pero, ademĂĄs, el concepto es especialmente rico en contenido metafĂłriFR OR OtTXLGR QR VROR Ă€X\H VLQR TXH VH adapta y encuentra salidas para continuar su ciclo vital. No olvidemos que, como ya dijo HerĂĄclito hace mĂĄs de 58

2.500 aĂąos, ningĂşn hombre podrĂĄ cruzar nunca el mismo rĂ­o dos veces. La imagen del agua es perfecta para expresar el momento histĂłrico en el que nos encontramos y que muchos consideramos una cuarta revoluciĂłn industrial. Una revoluciĂłn que cuenta DGHPiV FRQ XQ UDVJR FODYH TXH OD GHÂżQH orgĂĄnicamente: la transformaciĂłn digital. TransformaciĂłn entendida como un proceso, como una evoluciĂłn y no solo como un cambio puntual. En nuestro dĂ­a a dĂ­a observamos con total claridad cĂłmo aparecen constantemente nuevas aplicaciones o plataformas que tienen un impacto real y continuo en nuestras vidas: no solo estĂĄn provocando cambios en nuestras UXWLQDV VLQR TXH JHQHUDQ PRGLÂżFDFLRnes profundas a la hora de relacionarnos con otras personas, con las empresas, con las instituciones e incluso con las propias mĂĄquinas.

La apariciĂłn de tecnologĂ­as avanzadas como Internet de las Cosas (IoT) e Internet de Todo (IoE), la robĂłtica, la nanotecnologĂ­a y la impresiĂłn 3D estĂĄn dando entrada a una revoluciĂłn en nuestros hĂĄbitos y costumbres. Ya lo decĂ­a hace tiempo Satya Nadella, CEO GH 0LFURVRIW DO DÂżUPDU TXH HVWDPRV conectados con una media de 45 dispositivos cada dĂ­a. Para poder entender el impacto de este proceso de transformaciĂłn digital como palanca para el crecimiento econĂłmico, basta con remitirnos a los datos. Un reciente estudio de Accenture Strategy muestra que el uso de tecnologĂ­a y talento en el entorno digital pueden estimular la producciĂłn econĂłmica global en aproximadamente 1,8 billones de euros adicionales hasta el aĂąo 2020. Ese mismo informe pronostica que en 2020, el PIB espaĂąol ligado a entornos digitales podrĂ­a incrementarse hasta en

GESTIĂ“N

UN 25% DE LAS EMPRESAS PERDERĂ N COMPETITIVIDAD EN EL AĂ‘O 2017 DEBIDO A SU “INCOMPETENCIA DIGITALâ€?. CON TALENTO Y LA TECNOLOGĂ?A DIGITAL PODRĂ ESTIMULARSE LA ECONOMĂ?A GLOBAL EN 1,8 BILLONES DE EUROS HASTA 2020.

4 puntos y medio, lo que se traduce en aproximadamente 40.000 millones de euros adicionales. De hecho, las previsiones de la UniĂłn Europea pasan por ver remontar el PIB espaĂąol hasta el 20% si “hacemos los deberesâ€? (recordemos que el PIB del turismo se sitĂşa ahora en aproximadamente un 11,7%). Es innegable que la transformaciĂłn digital genera y continuarĂĄ generando valor entre las empresas, al tiempo que crearĂĄ ventajas competitivas para ellas. En su libro Trabajar en la era digital, Luis Lombardero cita un estudio de la consultora Gartner que revela que hasta un 25% de las empresas perderĂĄn competitividad en el aĂąo 2017 debido a su “incompetencia digitalâ€?. Cifra demasiado elevada que nos lleva a tomar conciencia sobre la realidad de una imparable y creciente penetraciĂłn de la tecnologĂ­a en cada faceta de la vida empresarial.

La velocidad que exige a los lĂ­deres y gestores de las empresas junto con la necesidad imperiosa de anticiparnos y reaccionar, y el hecho de liderar desde el interior de las empresas, nos lleva a sentar las bases de este proceso de transformaciĂłn. La innovaciĂłn, la mejora, los avances y el desarrollo continuo ya no son una elecciĂłn, sino una necesidad. Para ello, serĂĄ clave la participaciĂłn efectiva GH ORV SHUÂżOHV GLUHFWLYRV TXH GHEHUiQ contar de manera ineludible con competencias digitales que relacionen los cambios tecnolĂłgicos y la organizaciĂłn del trabajo. No debemos olvidar que una gran mayorĂ­a de los resultados que pueden obtener las empresas es una causa directamente relacionada con las decisiones que toman los directivos, lo que llevado al escenario econĂłmico actual de era de transformaciĂłn, conlleva un mayor peso de las nuevas competencias y el auto aprendizaje ĂĄgil de estos mismos GLUHFWLYRV 0H UHÂżHUR D FRPSHWHQFLDV tecnolĂłgicas, habilidades cognitivas, foco en el cliente digital, sin olvidar la QXHYD ÂżJXUD GHO e-lĂ­der y la gestiĂłn de equipos virtuales. Es necesario que los directivos reviVHQ \ UHGHÂżQDQ VXV KDELOLGDGHV SRUTXH el eje de la transformaciĂłn pasa primero por las personas. En este sentido, el talento juega un papel indispensable para hacer comprender, explicar, cambiar mentalidades, crear y adaptarse al nuevo cliente y usuario. AsĂ­, los CIO (Directores de Sistemas) que hasta el momento eran profesionales con gran experiencia acumulada en su materia, deben ahora implementar mĂĄs competencias (ademĂĄs de las tĂŠcnicas) al tiempo que se replantean su actividad. Y esto es algo que no afecta Ăşnicamente a este rol, sino que los cambios han de llegar al resto de profesionales y directivos: responsables de marketing GLJLWDO FLHQWtÂżFR GH GDWRV \ SRU VXSXHV-

to, al CEO, de quien debe partir el deseo y el compromiso real de llevar a cabo un proceso de transformaciĂłn digital. Para todos ellos, los nuevos tiempos exigen tambiĂŠn competencias como la creatividad, la visiĂłn avanzada y la capacidad para innovar y dar soluciones diferentes a los problemas que puedan surgir. AdemĂĄs, al directivo se le exige \D OD FDSDFLGDG SDUD JXLDU H LQĂ€XLU SRsitivamente en su equipo, para transmitir motivaciĂłn, ilusiĂłn y pasiĂłn. En GHÂżQLWLYD VH HVSHUD GH pO TXH VHD XQ posibilitador, alguien con herramientas para generar un ecosistema que aĂşne el pensamiento estratĂŠgico, el analĂ­tico y el enfoque social. Habitualmente, suelo englobar las nuevas competencias en otras que he denominado “las tres inteligencias del directivo del siglo XXIâ€? porque son a mi entender, indispensables para liderar la transformaciĂłn digital. La inteligencia emocional de la que ya hablaba en los aĂąos 90 Goleman es una de ellas, pero dando un paso mĂĄs allĂĄ para adaptarnos al nuevo escenario empresarial. El REMHWLYR HV VHU HÂżFDFHV D OD KRUD GH ORgrar equipos de trabajo cohesionados, asertivos y resilientes, basados en la comunicaciĂłn, la participaciĂłn y la colaboraciĂłn entre todos. La inteligencia cultural es la segunda, que supone tener habilidad para saber leer y adaptarse a otras culturas, algo fundamental a la hora de negociar e interactuar con personas de otros paĂ­ses y otras culturas diferentes. Por Ăşltimo y no menos importante, tenemos la inteligencia generacional, que es la que permitirĂĄ encauzar el talento de las diferentes generaciones que conviven en un mismo equipo: GeneraciĂłn X, los millennials y en muy poco tiempo, tambiĂŠn la GeneraciĂłn Z. En esta lĂ­nea, debemos apuntar cada vez mĂĄs a un estilo nuevo de ejercer el liderazgo de los equipos basado no tanto en la jerarquĂ­a o en una prĂĄctica del poder arriba-abajo sino en lo que se conoce como el “poder blandoâ€? o abajoarriba (bottom-up), mĂĄs colaborativo e integrador. Peter Drucker, considerado uno de los padres del management, puso el foco de la innovaciĂłn y el desarrollo no en el dinero, sino en las personas, en el factor humano. Lo hizo hace mĂĄs de 20 aĂąos. Y es que hay una cosa que sigue invariable independientemente de las transformaciones que vivamos: el talento. 59

MOTOR

VOLVO XC90

TRAS UNA NECESARIA RENOVACIÓN DE SU BUQUE INSIGNIA, EL SUV DE LUJO DE LA FACTOR�A SUECA ESTà SIENDO UN ÉXITO MUNDIAL. NO HAY DUDA DE QUE EL FUTURO DE VOLVO ESTà Mà S QUE ASEGURADO GRACIAS A ESTE MODELO Y A LOS YA INMINENTES S90 Y V90.

Por MIQUEL ARRANZ RedacciĂłn

C

uando hablamos de Volvo es fĂĄcil que nos vengan a la cabeza tres palabras: seguridad, calidad y lujo. Y eso es debido a que siempre han desarrollado vehĂ­culos que poco tienen que envidiar a las grandes marcas auWRPRYLOtVWLFDV DXQTXH DO ÂżQ \ DO FDER sin poder competir con ellas. Pero paUHFH TXH HO SXQWR GH LQĂ€H[LyQ KD OOHJDdo gracias al Volvo XC90, un coche que vio la luz por primera vez en 2002 y que 60

tras una puesta a punto en 2015 estĂĄ mĂĄs que preparado para competir con el BMW X5, el Audi Q7 o el Volkswagen Touareg entre otros. Lo primero que destaca de este vehĂ­culo es su diseĂąo exterior. Es difĂ­cil verlo y no seguirlo con la mirada, observando cĂłmo Volvo ha revolucionado su modelo mĂĄs importante en la actualidad. Pero sin duda lo ha hecho para mejor. A pesar de seguir las lĂ­neas generales de la anterior generaciĂłn, el frontal tiene mucha mĂĄs presencia gracias a la gran parrilla central y a los faros delanteros en forma de T. Y la parte trasera es algo mĂĄs reservada y no tan espectacular, pero sigue mejorando a la versiĂłn anterior. Sin duda estas nuevas directrices

serĂĄn las que siga Volvo en los futuros modelos de la factorĂ­a. Debido a sus casi 5 metros de largo, 2 de ancho y casi 1,80 de alto, es un coche que impone y puede dar las sensaciĂłn de ser muy complicado de conducir, pero una vez te subes en ĂŠl todo es mĂĄs fĂĄcil y esa primera impresiĂłn desaparece. Aunque no estĂĄ pensado como un vehĂ­culo para callejear por el centro de ciudades, la marca sueca ha hecho todo lo posible para que el XC90 no sea excesivamente molesto de conducir en ciudad. Y un componente clave para su conducciĂłn en lugares estrechos y con PXFKR WUiÂżFR HV OD FiPDUD GH YLVLyQ GH 360 grados. Esta nos da una vista cenital del coche con todos los elementos

MOTOR

que hay alrededor, por lo que podemos controlar en todo momento todo lo que tenemos a nuestro alcance. Pero Volvo no solo ha dado un paso al frente en cuanto a diseĂąo exterior para poder luchar contra las grandes marcas del sector, ya que en el habitĂĄculo tambiĂŠn se puede observar un gran salto cualitativo. Todos los materiales son de primera calidad y la comodidad y amplitud de los asientos en los siete pasajeros del XC90 hacen que cualquier viaje sea confortable. En las plazas delanteras tanto el piloto como el copiloto no notarĂĄn el paso de los kilĂłmetros, y en las plazas traseras, aunque sean algo mĂĄs ajustadas, la anchura del coche permite que todos sus ocupantes tengan HVSDFLR PiV TXH VXÂżFLHQWH Pero a pesar de haber evolucionado el XC90 hasta crear un coche casi perfecto, siempre hay algo que mejorar, y en este caso es el motor. Al menos en la unidad probada, un motor de 2.000 centĂ­metros cĂşbicos con 4 cilindros y que ofrece 225 caballos de potencia, al vehĂ­culo le ha faltado potencia en segĂşn quĂŠ situaciones como, por ejemplo, adelantamientos rĂĄpidos. Seguramente HO SHVR GH HVWH 689 LQĂ€X\D \ PXFKR \D que no debe ser fĂĄcil mover 2 toneladas con un motor tan pequeĂąo. Por suerte, Volvo dispone de 3 motores mĂĄs de gasolina que dan 254, 320 y 400 caballos respectivamente. Por eso, creemos que aunque el motor que hemos podido conducir se ha mostrado algo justo, hay otras variantes mĂĄs potentes que seguramente sean mĂĄs satisfactorias. AĂşn asĂ­, lo que para alguien SXHGH VHU LQVXÂżFLHQWH SDUD RWURV FRQductores que ejerzan una conducciĂłn mĂĄs relajada y que no pretendan sacar todo el rendimiento al motor puede ser VXÂżFLHQWH 3DUD HOORV 9ROYR KD DGDSWDdo al XC90 dos motores diesel que ofrecen 190 y 225 caballos, siendo el Ăşltimo el motor de la unidad probada. Otro aspecto en el que hay que poner hincapiĂŠ es el alto consumo con el que nos hemos encontrado para ser un motor diesel. A pesar de que Volvo informa de que el consumo del motor no supera los 5,8 litros de media, ha sido difĂ­cil bajarlo de los 7 con una conducciĂłn lo mĂĄs correcta posible. Respecto a los motores de gasolina, el consumo medio no baja, segĂşn la marca, de los 7,5 litros cada 100 kilĂłmetros, una cifra que despuĂŠs de la experiencia vivida seJXUDPHQWH VHD PiV DOWD 3HUR DO ÂżQ \ DO

PUNTOS FUERTES t Diseùo exterior. t Sensación de seguridad en la conducción. t Comodidad y amplitud en todas las zonas del vehículo. PUNTOS DÉBILES t Consumo relativamente alto. t Falta de potencia en el modelo probado. t La necesidad de hacer todo desde el panel digital puede ocasionar distracciones.

cabo no es un consumo superior al de sus competidores, por lo que entra dentro de una cierta normalidad. Otro de los aspectos que provoca el alto consumo es la tracciĂłn integral del XC90, que estĂĄ activa en todo momento. A la hora de conducir por carreteras

reviradas da mucha seguridad al conductor, ya que en ningĂşn momento da la sensaciĂłn de poder perder el control ni la tracciĂłn. AĂşn asĂ­, a pesar de tener tracciĂłn integral y ser un coche alto, no estĂĄ preparado para hacer rutas por la montaĂąa, ya que no es su funciĂłn realmente. Donde se siente mĂĄs cĂłmodo es en autopistas y autovĂ­as, donde se puede sacar el mĂĄximo rendimiento a la caja de cambios automĂĄtica y al modo de conducciĂłn sport, siempre y cuando no nos preocupe el consumo de gasolina. (Q GHÂżQLWLYD VL WLHQH OD LQWHQFLyQ GH comprar un SUV de lujo y quiere huir de los mĂĄs habituales como BMW, Audi, Volkswagen o Mercedes, el Volvo XC90 puede ser una opciĂłn muy a tener en cuenta. Es un coche creado para competir con ellos y que no tiene menos argumentos que sus competidores, siendo seguramente superior en algunos apartados. Y con unos precios que se mueven entre los 53.000 y los 83.000 euros, segĂşn el motor elegido, puede ser incluso algo mĂĄs econĂłmico que sus competidores mĂĄs directos. 61

LIBROS

Biblioteca

EMPRESARIAL GESTIONAR TRANSNACIONALES Autores: Christopher A. Bartlett y Paul W. Beamish Edita: Empresa Activa Un libro para entender las multinacionales y para todo directivo que deba gestionar empresas en distintos paĂ­ses. Cada es mĂĄs frecuente que las empresas no solo tengan que exportar sino tambiĂŠn abrir sucursales en el exterior con otros modelos de negocio, otras costumbres, culturas y otra legislaciĂłn. Con lo cual se pide de los altos y medios ejecutivos que sean capaces de dirigir equipos ubicados en distintos paĂ­ses del mundo. Todo esto requiere GH XQ HVSHFLDO HQWUHQDPLHQWR \ VREUH WRGR SUHFLVD ÂżMDUVH HQ GHWHUPLQDGDV FLUFXQVWDQFLDV peculiares de cada lugar. En Gestionar transnacionales, sus autores, ambos expertos con larga trayectoria internacional, brindan teorĂ­a y casos prĂĄcticos reales para ayudar a entender todos los problemas a los que se puede enfrentar el ejecutivo actual.

DISEÑA TU FUTURO Autor: Jaume Gurt Edita: Conecta Desde la perspectiva única que le da su responsabilidad al frente de Infojobs, Jaume Gurt explica las diversas transformaciones que estamos viviendo en el mundo laboral y nos ayuda a comprender mejor el futuro, a prepararnos para Êl con tiempo y a vivir en armonía con nuestro entorno. Diversas fuerzas –profundos cambios generacionales, transformaciones tecnológicas, etc.– estån sacudiendo nuestra vida personal y profesional como si de un tsunami se tratara. Diseùa tu futuro desvela las dinåmicas de esta revolución, sus profundas implicaciones en las personas y en las empresas, y las herramientas que poseemos como seres humanos para afrontar este cambio. Como directivo, Jaume Gurt ha trabajado precisamente para dar un nuevo impulso a su propia empresa con una cultura basada en conceptos como felicidad, alegría y desarrollo de las personas.

PONER FIN AL DESEMPLEO. ÂżQUEREMOS? ÂżPODREMOS? Autores: CĂŠsar Molinas y Pilar GarcĂ­a Perea Edita: Deusto Con la desgarradora cifra de mĂĄs de cuatro millones de parados, el mercado laboral espaĂąol HV XQD DEHUUDFLyQ HQ FXDQWR D GHVHPSOHR \ SUHFDULHGDG ODERUDO 'HVGH ÂżQDOHV GH ORV DxRV setenta del siglo pasado la tasa de paro espaĂąola ha estado entre un cinco y un diez por ciento por encima no sĂłlo de la de los paĂ­ses europeos mĂĄs desarrollados, sino tambiĂŠn de la de muchos paĂ­ses del tercer mundo. Este desastre, sin parangĂłn en Europa, no obedece a causas estrictamente econĂłmicas: la mayor parte del paro es estructural, es decir, es consecuencia de leyes que lo provocan, de instituciones que lo impulsan, de prĂĄcticas perversas que lo mantienen y de un sistema educativo disfuncional que es una autĂŠntica mĂĄquina de generar parados. Para evitar quedar descolgada del primer mundo, EspaĂąa necesita hacer reformas profundas, tanto en el mercado de trabajo y las leyes que lo regulan, como en el sistema educativo actual.

EL CONSEJO 2020 Autor: Pedro Nueno Edita: LID Tras muchos aĂąos de cierto inmovilismo o lento progreso, los consejos de administraciĂłn se han convertido en un Ăłrgano clave en la gestiĂłn de las empresas. Cambios legislativos en todo el mundo, incremento de la responsabilidad de los consejeros y profundas modiÂżFDFLRQHV HQ HO HQWRUQR HPSUHVDULDO H[LJHQ XQD VHULD UHFRQVLGHUDFLyQ GHO JRELHUQR GH OD empresa. Los consejos deberĂĄn avanzar hacia una mayor profesionalizaciĂłn para conseguir una buena dinĂĄmica que garantice el Ăłptimo cumplimiento de sus responsabilidades. Para ello, muchos de sus aspectos principales deben sufrir una profunda revisiĂłn. El consejo 2020 es una guĂ­a prĂĄctica necesaria para este proceso de mejora del consejo de administraciĂłn, utilizando el humor y casos reales como ayuda para reforzar algunos puntos clave en este proceso.

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WEBS

RECURSOS EN INTERNET PARA LA EMPRESA Recuperemos el tiempo https://timemanagementninja.com Cuando alguien aùade ninja a su mÊtodo es para resaltar la radicalidad de la propuesta. En esta web Craig Jarrow se propone la misión de ayudar a personas y empresas a recuperar su tiempo. En su web, su libro, su blog‌ nos escribe sobre cómo gestionar el tiempo, SURGXFWLYLGDG \ OD ¿MDFLyQ GH REMHWLYRV TambiÊn comparte la ayuda que nos pueden aportar la tecnología y las herramientas probåndolas y referenciånGRODV (Q GH¿QLWLYD QRV SXHGH D\XGDU a recuperar el control sobre nuestro WLHPSR FRQ VROXFLRQHV IiFLOHV \ H¿FDces. Ofrece servicio de newsletter para tener siempre presente la buena gestión del tiempo. Hay que tenerlo en cuenta porque entre sus clientes ha tenido a la armada americana.

InnovaciĂłn en beneďŹ cio de todos www.nesta.org.uk Nesta es una fundaciĂłn para dar salida a la innovaciĂłn para el bien comĂşn. Entienden la innovaciĂłn como la forma en que sucedan la buenas y nuevas ideas vengan de donde vengan. InnovaciĂłn no solamente orientada al crecimiento econĂłmico sino, sobre todo, a la feliciGDG KXPDQD \ OD MXVWLFLD VRFLDO (Q 1HVta se proponen ayudar a las personas a superar las barreras para llevar las ideas D OD YLGD 7UDEDMDQ HQ iPELWRV FRPR HO sector pĂşblico, arte digital, salud... TraEDMDQ HQ DVRFLDFLyQ FRQ FROHFWLYRV Âżnanciando vĂ­a micromecenazgo‌ Una propuesta de la que el mundo empresaULDO WDPELpQ SXHGH DSUHQGHU \ WUDEDMDU en una lĂ­nea de gestiĂłn de la innovaciĂłn que tiene mucho futuro. Es interesante leer su estrategia a cinco aĂąos porque incluyen lo que no YDQ KDFHU SDUD GHÂżQLUVH PHMRU \ GHVSHMDU GXGDV

Por ALEIX SATORRAS MAS Director general Evil Love

El laboratorio de la calle

Un paso por delante www.abiresearch.com

La web de uno de los asesores tecnolĂłgicos mĂĄs reconocidos. Llevan mĂĄs de 25 aĂąos ofreciendo soluciones sobre inteligencia de negocio. Siempre buscan estar por delante en todo lo referente a innovaciĂłn tecnolĂłgica publicando investigaciones sobre lo que va a pasar en 18-36 meses. Para aquellos que no podemos o no necesitamos contratar a alguien FRQ HVWH EDJDMH SRGHPRV LUQRV informando con sus imprescindibles whitepapers, si nos damos de alta en su base de datos. El mĂĄs reciente actualiza su lista de Hot Tech Innovators, en este informe ABI Research nos proporciona aquellas empresas (60) que consideran estĂĄn a la vanguardia de la nueva ola de innovaciĂłn tecnolĂłgica. Una buena oportunidad para saber quiĂŠn, con quĂŠ y cĂłmo va a ser el futuro.

www.bmwguggenheimlab.org (VWD ZHE FRQWLHQH HO WUDEDMR GHO ODERratorio BMW Guggenheim, una iniciativa que empezĂł en el 2011 y que fue moviĂŠndose por diferentes ciudades (Nueva York, BerlĂ­n y Mumbai) para concluir en 2014. Tuvieron como REMHWLYR OD H[SORUDFLyQ GH QXHYDV LGHDV OD H[SHULPHQWDFLyQ \ HQ ~OWLma instancia la creaciĂłn de visiones y proyectos con visiĂłn de futuro para la vida en la ciudad. Crearon equipos interdisciplinarios internacionales de talentos emergentes en las ĂĄreas de urbanismo, la arquitectura, el arte, el diseĂąo, la ciencia, la tecnologĂ­a, la educaciĂłn y la sostenibilidad. PreVHQWDURQ HO SUR\HFWR HQ XQD H[SRVLciĂłn con 100 tendencias urbanas que ahora podemos consultar en esta web. Una buena forma de saber cĂłmo nos relacionamos en y con el espacio pĂşblico, en la calle.

InformaciĂłn sobre el comercio mundial de alimentos www.goift.com International Food Trader es un medio de comunicaciĂłn independiente totalmente dedicado al comercio mundial de alimentos. Con una red de colaboradores en todo el mundo ofreFHQ QRWLFLDV HQWUHYLVWDV \ UHSRUWDMHV Para aquellos que necesitan una buena informaciĂłn sobre el mercado global con cifras, hechos y opiniones para tomar decisiones sobre los mercados de alimentos en todo el mundo. Ofrecen tambiĂŠn contenido audiovisual y la posibilidad de formar parte de la red de colaboradores o de la comunidad en lĂ­nea de los profesionales de la industria. 63

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TRIBUNA

'pÂżFLW ÂżVFDO SHRU GH OR HVSHUDGR SHUR PHMRU GH OR TXH SDUHFH El efecto neto de esos tres elementos es negativo en unos 6.100 millones de euros. Es decir que si no hubiese habido cambios en los impuestos, ni en los criterios contables, ni en los tipos de interĂŠs, ni gastos extraordinarios, el l 31 de marzo el goGpÂżFLW KDEUtD VLGR PLOORQHV bierno en funciones LQIHULRU $Vt HO PLVPR KDEUtD VLGR anunciĂł una desviaGH GHO 3,% TXH VLJQLÂżFD KDciĂłn de un punto porber “prĂĄcticamenteâ€? cumplido la centual en el objetivo meta. GH GpÂżFLW ÂżVFDO DFRUGDGR FRQ %UXLa reacciĂłn del mercado de selas para 2015. Lo que debĂ­a ser bonos es coherente con esta inun desequilibrio de hasta el 4,2% WHUSUHWDFLyQ GHO UHVXOWDGR ÂżVFDO GHO 3,% IXH $XQTXH XQD UHvisiĂłn posterior lo redujo a 5%, la desviaciĂłn respecto de la reconociendo que cuatro quintas partes de la desviaciĂłn se debiĂł a factores no recurrentes. El mercado parece haber dimeta acordada es sustancial. El resultado excediĂł lo que esperĂĄbamos la mayorĂ­a de IHUHQFLDGR HQWUH XQ DXPHQWR GHO GpÂżFLW GHELGR D XQ LQFUHanalistas, pero el mercado de tĂ­tulos pĂşblicos no se alterĂł por PHQWR GHO JDVWR FRUULHQWH PDOR \ XQR GHELGR D XQD UHEDMD la noticia inicial ni por la correcciĂłn posterior. La prima de GH LPSXHVWRV DFHSWDEOH 7DPELpQ VH KD GLVWLQJXLGR HQWUH OR riesgo es el mejor “termĂłmetroâ€? disponible para conocer la TXH VHUtD XQ PD\RU GpÂżFLW SRU XQ Âł3ODQ (´ PDOR \ XQ PD\RU FRQÂżDQ]D GH DTXHOORV TXH ÂżQDQFLDQ D (VSDxD 4XH QR KD\D GpÂżFLW ÂłFRQWDEOH´ SRU XQ FDPELR GH FULWHULR HQ OD LPSXWDFLyQ KDELGR XQD UHDFFLyQ QHJDWLYD HV VLJQLÂżFDWLYR /D FXHVWLyQ HV GH LQYHUVLRQHV \D UHDOL]DGDV DFHSWDEOH &XDQGR VH DQDOL]D HO UHVXOWDGR ÂżVFDO GH ORV GLIHUHQWHV QLpor quĂŠ eso fue asĂ­. La primera tentaciĂłn es pensar que se debe a la polĂ­ti- veles de gobierno tambiĂŠn se encuentran algunos hechos poFD PRQHWDULD XOWUDH[SDQVLYD GHO %&( 1R VHUtD FRUUHFWR 6L VLWLYRV /D $GPLQLVWUDFLyQ &HQWUDO WXYR HO PHQRU GpÂżFLW GH ORV ~OWLPRV DxRV FXPSOLy VX PHWD \ comparamos la prima de riesgo del 31 de marzo con, por ejemplo, la del 11 de “EL MERCADO DE TĂ?TULOS PĂšBLICOS PDQWXYR FRQVWDQWH VX JDVWR QR ÂżQDQFLHUR H[FOX\HQGR LQWHUHVHV /DV &RUSRUDDEULO VH REVHUYD TXH OD GH (VSDxD HV OD NO SE ALTERĂ“ POR LA NOTICIA ciones Locales registraron superĂĄvit por que menos aumentĂł entre los paĂ­ses mĂĄs INICIAL NI POR LA CORRECCIĂ“N FXDUWR DxR FRQVHFXWLYR /D 6HJXULGDG grandes de la zona euro. Frente a un inPOSTERIOR.â€? 6RFLDO WUDV KDEHU FXPSOLGR HQ \ cremento de 10 puntos base para el tĂ­tulo D DxRV GH 7HVRUR HVSDxRO VX VLPLODU LWDOLDQR DXPHQWy 2014, excediĂł su tope en 2015, pero su caso es diferente pues p.b. y el bono francĂŠs 11 p.b., mientras que el tĂ­tulo holandĂŠs el grueso de sus gastos son prestaciones sociales. (Q JHQHUDO HO SUREOHPD GHO GpÂżFLW UDGLFD HQ ODV DXWRQRlo hizo en 16 p.b. (O PRWLYR KD\ TXH EXVFDUOR HQ ORV SURSLRV GDWRV ÂżVFDOHV PtDV YLRODURQ HO WRSH SDFWDGR SRU TXLQWR DxR FRQVHFXWLYR \ 3HVH D VXSHUDU OD PHWD SDFWDGD HO GpÂżFLW GHO FRQMXQWR GH $G- DXPHQWDURQ VX JDVWR QR ÂżQDQFLHUR VLQ LQWHUHVHV XQ ministraciones PĂşblicas cayĂł 8 dĂŠcimas respecto a 2014, el D~Q TXLWDQGR ORV H[WUDRUGLQDULRV 6X GpÂżFLW DMXVWDGR GH PD\RU UHFRUWH HQ WUHV DxRV 6L ELHQ VLJXH VLHQGR LQPHQVR HO IDFWRUHV QR UHFXUUHQWHV FDVL GXSOLFy HO OtPLWH \ pese al ahorro de 2.600 millones de euros por no haber tenido GpÂżFLW ÂżVFDO WXYR VX VH[WR GHVFHQVR DQXDO FRQVHFXWLYR $GHPiV KD\ WUHV KHFKRV FODYHV SDUD OD FRUUHFWD LQWHUSUH- TXH SDJDU LQWHUHVHV SRU HO )/$ \ HO IRQGR GH SDJR D SURYHHGRUHV 6LQ HPEDUJR QR HV LJXDO OD VLWXDFLyQ GH WRGDV HOODV 3RU WDFLyQ GHO UHVXOWDGR ÂżVFDO – Los cambios normativos en impuestos (por ejemplo, HMHPSOR *DOLFLD 3DtV 9DVFR \ &DQDULDV YROYLHURQ D FXPSOLU HO UHEDMDV GH ,53) H ,6 VXELGD GHO ,9$ D SURGXFWRV VDQLWDULRV WRSH GH GpÂżFLW PLHQWUDV TXH $UDJyQ &DWDOXxD ([WUHPDGXUD QXHYRV LPSXHVWRV ÂąJDVHV Ă€XRUDGRV HWF Âą WXYLHURQ XQ LP- 0XUFLD \ 9DOHQFLD OR PiV TXH WULSOLFDURQ El estado de las cuentas pĂşblicas es mejor de lo que supacto neto negativo de 4.870 millones de euros. – Eurostat cambiĂł el criterio de imputaciĂłn de ciertas in- JLHUH VX UHVXOWDGR JOREDO 1R REVWDQWH VHUtD XQ HUURU FRQVLYHUVLRQHV UHDOL]DGDV HQ DxRV DQWHULRUHV VXELy HO JDVWR FRQWD- GHUDU TXH HV XQ DVXQWR UHVXHOWR (O DxR HQ FXUVR VHUi HO QREOH HQ PLOORQHV \ KXER JDVWRV H[WUDRUGLQDULRV XQRV YHQR FRQVHFXWLYR HQ TXH (VSDxD YLROH HO OtPLWH GHO DO TXH PLOORQHV SRU +HSDWLWLV & \ OD GHYROXFLyQ SDUFLDO D IXQ- VH FRPSURPHWLy FXDQGR ÂżUPy HO 7UDWDGR GH 0DDVWULFKW 8QD cosa es que los mercados comprendan una situaciĂłn puntual FLRQDULRV GH OD SDJD H[WUD TXLWDGD HQ Âą /D UHGXFFLyQ GHO WLSR GH LQWHUpV TXH SDJD HO 7HVRUR SRU \ RWUD PX\ GLVWLQWD FUHHU TXH WHQGUiQ XQD SDFLHQFLD LQÂżQLWD ¢/R WHQGUiQ WRGRV VXÂżFLHQWHPHQte claro? su deuda permitiĂł el ahorro de 3.800 millones de euros. Por DIEGO BARCELĂ“ LARRAN Director de BarcelĂł & asociados @diebarcelo

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EL MIRADOR

Apenas hemos echado en falta al Gobierno

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Por ANTONIO FRANCO Periodista

con quienes estĂĄn en las colas de las unque hayamos batido listas de espera hospitalaria‌ nuestro rĂŠcord de duSĂŠ que tengo discrepantes resraciĂłn de una etapa en pecto a mi valoraciĂłn negativa de lo que EspaĂąa no haya tehecho por Rajoy con la otra cuestiĂłn nido Gobierno, la vertrascendente, el empleo. La sostendad es que, a efectos prĂĄcticos, ni se go. No me valen las estadĂ­sticas meha notado mucho ni ha tenido ninramente cuantitativas y considero guna consecuencia dramĂĄtica. Tanto horroroso consolidar, como se ha ORV DJRUHURV FRPR ORV RÂżFLDOLVWDV KDQ hecho estos aĂąos, un modelo ecoquerido presentar esta circunstancia nĂłmico que considera soluciĂłn al como una penosa penitencia que el desempleo una generalizaciĂłn de los paĂ­s merecĂ­a por haberse equivopuestos de trabajo hiperfrĂĄgiles. Y cado colectivamente la Ăşltima vez eso es lo que hemos tenido: la extenque fue a votar, pero la EspaĂąa real siĂłn de una ocupaciĂłn laboral con y cotidiana ha funcionado con nor“LOS MESES DE PROVISIONALIDAD POLĂ?TICA UHPXQHUDFLyQ LQVXÂżFLHQWH QXQFD malidad. En muchas conversaciones NO HAN SIDO PERDIDOS, HEMOS PODIDO habĂ­amos tenido tantos asalariados privadas se ha comentado que nos CONSTATAR QUE ESPAĂ‘A TAMBIÉN SABE inequĂ­vocamente pobres y necesitahemos parecido bastante a Italia, un VIVIR Y TRABAJAR ASĂ?.â€? dos de ayudas para la mera subsispaĂ­s polĂ­ticamente retorcido y comtencia), y una duraciĂłn contractual plejo donde la fuerza vigorosa de la sociedad civil y del tejido empresarial han convertido en in- media tan breve que las familias tienen imposibilidad de efectrascendentes las repetidas ocasiones en que no han tenido tuar mĂ­nimas previsiones de futuro para negociar hipotecas, Gobierno. Porque, como muy bien saben los italianos y em- FRPSUDU D SOD]RV FRVDV LPSRUWDQWHV R SODQLÂżFDU SDUD ORV KLMRV pezamos a saber los espaĂąoles, la falta de Gobierno siempre estudios de plena dedicaciĂłn que no comporten el riesgo a tener es mejor que la existencia de un mal Ejecutivo, y de lo segun- que abandonarlos para pasar a contribuir a la renta familiar con un subempleo mĂĄs. Este panorama laboral que Rajoy presenta do hemos tenido variadas experiencias en los dos paĂ­ses. HabrĂ­a drama cuando pasasen cosas que hiciesen echar como un ĂŠxito es empobrecedor no sĂłlo para los afectados sino en falta o aĂąorar al Gobierno que se tuvo. Pero aquĂ­ no es para la expectativa del conjunto de la economĂ­a del paĂ­s. No podemos quejarnos de la provisionalidad del “en funel caso. En este plazo de tiempo sin Gobierno ha funcionado razonablemente la exportaciĂłn, no ha habido desastres cionesâ€? durante tantos meses porque el Gobierno de Rajoy lo ni en la inversiĂłn extranjera ni en la interna, el consumo ha que es gobernar de verdad tampoco lo habĂ­a hecho mucho, progresado, se han creado mĂĄs empresas de las que se han salvo en su polĂ­tica de diluir la calidad democrĂĄtica no encadestruido, ha avanzado la urgente digitalizaciĂłn del proceso UDQGR OD FRUUXSFLyQ UDPSDQWH GH VXV SURSLDV ÂżODV FUHDQGR productivo, no se ha interrumpido el diĂĄlogo entre la patro- opacidades y disimulando la contradicciĂłn entre lo que hacĂ­a QDO \ ORV VLQGLFDWRV \ KHPRV WHQLGR XQD FRQĂ€LFWLYLGDG VRFLDO y lo que habĂ­a prometido hacer. Junto a eso, ni rematĂł adede repercusiĂłn pĂşblica sensiblemente inferior a la existente FXDGDPHQWH HO ÂżQDO GH (7$ QL VXDYL]y OD FULVSDFLyQ FDWDODQD en los cuatro aĂąos precedentes. En todas esas cosas, que son ni ganĂł prestigio en la esfera internacional (las cifras de la acogida real en la cuestiĂłn de los refugiados causa vergĂźenza muy importantes, EspaĂąa ha ido hacia adelante. Pero siguen los problemas del desempleo y del desboca- a los espaĂąoles de todos los colores polĂ­ticos). (FRQyPLFDPHQWH (VSDxD VH GHÂżHQGH \ YD PHMRU SRU OR miento de nuestra deuda. Para empezar a resolverlos hacen falta polĂ­ticas activas que, en esos casos sĂ­, sĂłlo pueden surgir mucho y bien que trabajan –con Gobierno estable o con mide gobiernos legitimados que tengan capacidad, ideas y deter- nistros con mandato prorrogado– los ciudadanos con emminaciĂłn, y que ademĂĄs cuenten con el respaldo de una ma- pleo. Pero como equipo, el que encabeza Rajoy ni antes ni en yorĂ­a parlamentaria. Pero, ay, tambiĂŠn se debe reconocer que esta etapa en funciones ha conseguido crear las condiciones FXDQGR WHQtDPRV HVR 5DMR\ WDPSRFR KL]R QDGD UHDOPHQWH HÂż- idĂłneas para una mejor colaboraciĂłn entre los empresarios y caz y trascendente para encarrilar buenas soluciones a ambas la AdministraciĂłn, ni ha catalizado el desarrollo de un entorcosas. La deuda ha crecido y es tan colosal que hipoteca nues- no favorable para una actividad econĂłmica con menos trabas tro futuro mucho mĂĄs de lo que piensa el ciudadano medio, y mĂĄs estĂ­mulos. Con todo, los meses transcurridos en la proy Europa nos apretarĂĄ por ello hasta niveles insoportables en visionalidad polĂ­tica no han sido meses perdidos. Por lo melos prĂłximos aĂąos. A pesar de ello Rajoy, con inequĂ­voca in- nos el paĂ­s se conoce a sĂ­ mismo polĂ­ticamente un poco mejor. tencionalidad electoralista, ha aprovechado esta etapa en que Ser mĂĄs conscientes de las realidades y constatar que EspaĂąa todavĂ­a estĂĄ (aunque sea en funciones) para mostrarse mĂĄs sabe vivir y trabajar durante una crisis asĂ­ era una asignatura generoso con los funcionarios de la AdministraciĂłn central que pendiente. Y la hemos aprobado con cierta holgura.

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