Revista 532

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BRASIL: LOS JUEGOS DE LA CRISIS SEGURIDAD EN TIEMPOS CONVULSOS

INTERNET ACERCA EL TURISMO NETWORKING PARA LOS NEGOCIOS

Edición bimestral 3-2016

4€ Nº 532

El mundo, en vacaciones

EN TODA LA GAMA DE VEHÍCULOS COMERCIALES NISSAN

NÂş 532 EdiciĂłn bimestral 3-2016 www.cateconomica.com

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ACTUALIDAD: Brasil, los juegos de la crisis

CHRISTIAN STAMMKOETTER, Aguas Font Vella y LanjarĂłn

A punto de celebrarse Los Juegos OlĂ­mpicos, una profunda crisis polĂ­tica y econĂłmica frena al gigante latinoamericano.

“El mercado espaĂąol de aguas minerales tiene mucho potencial y capacidad para acercarse al consumo de otros paĂ­ses eurpeos.â€?

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TENDENCIAS: Internet y las nuevas formas de hacer turismo

GESTIĂ“N: La importancia del ‘networking’

La tecnologĂ­a, la digitalizaciĂłn e Internet van a seguir marcando el futuro de las empresas turĂ­sticas y la manera de hacer turismo.

El networking siempre ha existido, no es mĂĄs que la capacidad de realizar contactos con otras personas con fines empresariales.

TRIBUNA

04 t Trump versus Clinton 06 t La BioRegiĂłn de Catalunya: un referente internacional, con deberes pendientes

36 t El programa CX Catalunya SolidĂ ria da apoyo a las entidades sociales 38 t El auge del turismo alimenta la expansiĂłn de los ‘badulaques’ en Barcelona

ACTUALIDAD

GESTIĂ“N

14 t ColaboraciĂłn entre la seguridad pĂşblica y la privada 20 t Crisis econĂłmica y desigualdad en EspaĂąa

48 t RSC: el nuevo papel social empresarial 52 t ConsultorĂ­a: un soporte necesario 60 t No todo se debe hablar

EMPRESAS

30 t La innovaciĂłn en intangibles y el ĂŠxito de las pymes en el mercado 33 t Gestores a la medida de la singularidad e importancia de la empresa familiar 34 t ‘Mentoning’: el asesoramiento empresarial como herramienta de crecimiento

MOTOR 62 t AUDI A4 LIBROS

64 t Biblioteca empresarial WEBS 66 t Recursos en Internet para la empresa

Verano disruptivo Por FRANCESC Ă LVAREZ Director

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RGR ÀX\H FRPR GHFtD HO ¿OyVRIR /RV PHVHV GH YHUDQR \D QXQFD PiV VHUiQ XQ SXQWR \ DSDUWH HQ OD DFWLYLGDG XQ UHPDQVR GH SD] FRPR HQ OD SOD\D GH OD LQIDQFLD GRQGH QR OOHJDEDQ ODV QRWLFLDV &RPR WRGRV VDEHPRV HO YHUDQR VH KD YXHOWR GLVUXSWLYR /R YHQLPRV FRPSUREDQGR GHVGH KDFH WLHPSR SHUR HVWH DxR DO FRPSiV GH OD YHUEHQD GH 6DQ -XDQ OOHJy HO WUXHQR GHO %UH[LW LQDXJXUDQGR OD WHPSRUDGD SDUD VLOEDU HQ ORV RtGRV GHO FRQWLQHQWH TXLpQ VDEH GXUDQWH FXDQWR WLHPSR 8Q SXQWR GH LQÀH[LyQ HQ OD KLVWRULD GH (XURSD VHQWHQFLy OD FDQFLOOHU 0HUNHO UH¿ULpQGRVH DO %UH[LW Panta Rei GHFtD HO ¿ORVRIR /D YLGD VLJXH VX FXUVR FRPR HO UtR GH +HUiFOLWR SHUR QXHVWUR PXQGR HV GLVUXSWLYR \ SDUD QDGD DUPyQLFR \ HQ OD PDOHWD GH YHUDQR OOHYDPRV FRQ QRVRWURV XQD FDMD GH WUXHQRV (O SRSXOLVPR LUUXPSH HQ ODV GHPRFUDFLDV OD HPLJUDFLyQ HVSHUD HO WHUURULVPR JROSHD OD FULVLV VRUSUHQGH D ORV HPHUJHQWHV %UDVLO VHUi QRWLFLD HQ WRGR HO PXQGR HQ DJRVWR 3HUR OD QRYHGDG QR VROR VHUiQ ORV -XHJRV 2OtPSLFRV TXH FHOHEUD (VWH YHUDQR VH KDEODUi GH %UDVLO SRU OD SURIXQGD FULVLV HFRQyPLFD TXH DÀLJH DO SDtV SRU OD FRUUXSFLyQ SROtWLFD JHQHUDOL]DGD FRQ OD SUHVLGHQWD 'LOPD 5RXVVH̆ DSDUWDGD SRU HO PRPHQWR GH VX FDUJR \ VHJXUDPHQWH VHUi QRWLFLD WDPELpQ SRU HO YLUXV GHO =LND OD SHQ~OWLPD GH ODV FDODPLGDGHV TXH DIHFWDQ DO JLJDQWH ODWLQRDPHULFDQR

DIRECTOR Francesc à lvarez t REDACCIÓN Guillem Tapia, Miquel Arranz t HAN COLABORADO EN ESTE NÚMERO Albert Barberà , Jorge Díaz Cardiel, Jaume GinÊ Daví, Dolors Guillen, Mireia MontanÊ, Federico Prats, Jesús Ruiz-Huerta Carbonell, Daniel Sånchez Reina, Mariona Sanz, Aleix Satorras Mas, Diego Torrente t EDICIÓN Edicions Publicanova, S.L. t PRODUCCIÓN Servicios Gråficos Colmar, S.L. DIRECTOR GERENTE Francisco Carrillo t DIRECTORA DE ADMINISTRACIÓN Mery Carrillo t DIRECTOR DE PRODUCCIÓN Oscar Gil t DISTRIBUCIÓN Toùi Conejero t DISEÑO Y MAQUETACIÓN Soporte Gråfico, Ricardo Sånchez Muùoz FOTOGRAF�A Enric Fabre, 123RF, Creative Commons, Archivo C.E. t REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN Camí de Ca n’Ametller, 20 – 08175 Sant Cugat del VallÊs, Barcelona Tel. 93 675 04 54 - Fax 93 396 95 63 PUBLICIDAD Jordi Codina 630 203 300 t SUSCRIPCIONES 93 675 04 54 t D. L. B-14938-95 www.cateconomica.com t

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TRIBUNA

Trump versus Clinton nos (12% del electorado), los asiĂĄticos (8%) y ORV KLVSDQRV 1R SDUHFH TXH WHQJD Socio Director de Advice Strategic Consultants muchos amigos, algo de lo que ĂŠl saca pecho. Para ĂŠl, lo importante es ganar –dice– sin importar los medios; HV GHFLU HO ÂżQ MXVWLÂżFD ORV PHGLRV segĂşn Trump. n vĂ­speras de celebrarse Los judĂ­os estĂĄn divididos. Los las Convenciones de los de rentas mĂĄs altas (Wall Street, partidos demĂłcratas y Hollywood) son progresistas y liUHSXEOLFDQR D ÂżQDOHV GHO EHUDOHV \ DSR\DQ \ ÂżQDQFLDQ D +Lmes de julio, los votanllary. Los demĂĄs tienen el corazĂłn tes, a travĂŠs de las primarias y caucus y la mente divididos entre sus conya han mostrado sus preferencias. Los vicciones –no son las de Trump– y su republicanos que han votado, han elegido promesa de proteger Israel y destrozar a Donald Trump, por quien nadie apostaISIS y a los enemigos de los judĂ­os. ba como ganador al inicio de las votaciones. ÂżCon quĂŠ o quiĂŠn se queda Trump? Con el &RQ LQVXOWRV GHVFDOLÂżFDFLRQHV GLFLHQGR OR TXH 35% del electorado blanco mĂĄs radicalmente conmuchos quieren escuchar de manera “polĂ­ticamente incorrectaâ€? y utilizando la demagogia y a los medios de co- servador. Personas extremistas que, hasta ahora no habĂ­an municaciĂłn como altavoces, Trump se ha impuesto a otros ido a votar. Gentes sin trabajo a quienes Trump promete em16 candidatos-polĂ­ticos profesionales, con la excepciĂłn de pleos de calidad que traerĂĄ de China, amenazando, de paso, Carly Fiorina y Ben Carson. Muchos –excepto la familia FRQ URPSHU ORV WUDWDGRV GH OLEUH FRPHUFLR ÂżUPDGRV SRU (VWDBush– que se le opusieron, ahora no tienen mĂĄs remedio GRV 8QLGRV 1$)7$ $VLD 3DFtÂżFR HO IXWXUR 77,3 FRQ (XURTXH DSR\DUOH \ SHGLU HO YRWR SDUD pO \ ORV GLQHURV SDUD ÂżQDQ- pa, etc.). La lĂłgica, la estadĂ­stica, las matemĂĄticas, el sentido ciar su campaĂąa, aunque tengan que taparse la nariz, como comĂşn dicen que con un 35% ningĂşn candidato ha conseguido ser presidente. Sin embargo, las encuestas preelectorales suele decirse comĂşnmente. Trump ha ganado a sus rivales republicanos del aparato dicen que, si bien hace seis meses Clinton ganaba a Trump por del partido por una abrumadora mayorĂ­a, llamando a Bush 20 puntos, ahora, en julio, lo hace por un exiguo 2%. ÂżCĂłmo “tortugaâ€? por ser premioso (lento) en el hablar; insultando es posible esto? Porque las encuestas muestran que el electorado tradicional republicano, aunque a un periodista por ser discapacitado no quiera a Trump (primero) ama aĂşn y a otro por ser hispano. Ha arrasado “HILLARY ES VISTA COMO MENTIROSA, menos a Hillary y (segundo) no tienen diciendo que acabarĂĄ con ISIS de un DESHONESTA Y ABURRIDA, SEGĂšN LAS alternativa: es Trump o la nada. ÂĄPeor plumazo y sugiriendo que Obama poENCUESTAS, PERO A TRUMP SE aĂşn, Trump‌ o Clinton! drĂ­a ser un radical islĂĄmico; que levanLE PERCIBE TODAVĂ?A PEOR.â€? Hillary goza del apoyo de las mutarĂĄ un muro con MĂŠxico –que habrĂĄ jeres mayores de 45 aĂąos. Hasta hace de pagar MĂŠxico–, que deportarĂĄ a once millones de mexicanos (en realidad quiere decir hispa- poco las mĂĄs jĂłvencitas apoyaban a Sanders. Veremos si en nos o latinos, pero Trump no atiende a matices y no distingue la ConvenciĂłn demĂłcrata Sanders “prestaâ€? su electorado a entre ecuatorianos, colombianos o guatemaltecos: para ĂŠl, Clinton. Si asĂ­ fuere, Hillary contarĂ­a con el voto mayoritatodos los hispanos, somos mexicanos y, por cierto “asesinos, rio joven, muy numeroso en esta ocasiĂłn. Y con el voto hispano, negro, asiĂĄtico, blancos de clase media, trabajadores WUDÂżFDQWHV GH GURJDV \ YLRODGRUHV´ 1R WLHQH HO DSR\R ODWLQR Tampoco el de los musulmanes, a quienes dice va a pro- DÂżOLDGRV D VLQGLFDWRV 1R VH OOHYDUi XQ VROR YRWR HYDQJpOLFR hibir la entrada en el paĂ­s. Los afroamericanos, a falta de un pero quizĂĄ sĂ­ el 50% del electorado catĂłlico (hay 80 millocandidato negro, se lanzan en masa (88%) en brazos de Clin- QHV GH FDWyOLFRV HQ 1RUWHDPpULFD SRU FXHVWLRQHV VRFLDOHV ton: a su marido se le denominĂł “el primer presidente ne- Es cierto que Hillary no cae bien, que es vista como “mengro de la historiaâ€?. Los asiĂĄticos se sienten amenazados por tirosa, deshonesta y aburridaâ€?, segĂşn las encuestas. Pero Trump y las mujeres (51% del electorado total) le desprecian, a Trump se le percibe todavĂ­a peor por haber insultado a dados sus comentarios despectivos e insultantes hacia ellas. todo colectivo que exista, excepto al lobby judĂ­o, de quien La inmensa mayorĂ­a de catĂłlicos ve en ĂŠl un impostor, al igual QHFHVLWD ÂżQDQFLDFLyQ 'H KHFKR $,3$& ÂżQDQFLDUi D DPERV que evangĂŠlicos, protestantes y mormones. La cuestiĂłn reli- FDQGLGDWRV ¢4XLpQ JDQDUi" 1R WHQHPRV EROD GH FULVWDO VLQR giosa no estĂĄ de su parte, porque ha cambiado cinco veces su encuestas, y ĂŠstas, hoy, dicen que Hillary serĂĄ la primera postura sobre el aborto y ahora no se sabe lo que piensa, ex- PXMHU SUHVLGHQWD GH 1RUWHDPpULFD cepto que “de alguna manera hay que castigar a la mujer que abortaâ€?. Por tanto, Trump ha alienado a las mujeres (51% del 1RWD -RUJH 'tD] &DUGLHO HV DXWRU HQWUH RWURV GH Obama y el liderazgo pragelectorado), a los cristianos y musulmanes, a los afroamerica- mĂĄtico, La reinvenciĂłn de Obama y La victoria de AmĂŠrica.

Por JORGE DĂ?AZ CARDIEL *

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TRIBUNA

La BioRegiĂłn de Catalunya: un referente internacional, con deberes pendientes cos de EspaĂąa (180), un 35% de los cuales corresponden a ciencias de la vida. En cuanto a la producciĂłn FLHQWtÂżFD HQ FLHQFLDV GH OD YLGD TXH en los Ăşltimos 15 aĂąos ha aumentado un 168%, Catalunya representa catalunya continĂşa siel 3,15% de las publicaciones eurotuĂĄndose entre las pripeas, aporta el 0,99% de la producmeras regiones europeas ciĂłn mundial y el 29% de las publien calidad y cantidad caciones de EspaĂąa. dentro del sector de No todos los datos, sin embargo, ciencias de la vida y de la salud. AsĂ­ son tan alentadores. El gasto en I+D lo demuestra el Informe Biocat 2015, es de un 1,47% sobre el PIB de Catareferencia del sector, presentado relunya y estĂĄ por encima de la media cientemente. En septiembre de 2015, del Estado (que es de un 1,23%), pero fecha de cierre del informe, la BioReha bajado casi un 11% entre 2009 y giĂłn contaba con 734 empresas (de 2014. Los datos de patentes tampolas que 221 son biotecnolĂłgicas, 46 co invitan al optimismo: entre 2010 farmacĂŠuticas, 94 de tecnologĂ­as mĂŠy 2015 en Catalunya sĂłlo se han gedicas innovadoras, 208 proveedoras nerado 286 solicitudes de patente e ingenierĂ­as, 139 de servicios profeprioritaria en ciencias de la vida y de sionales y consultorĂ­a y 26 entidades OD VDOXG DQWH OD 2ÂżFLQD (VSDxROD GH de inversiĂłn activas). Estas empresas 3DWHQWHV \ 0DUFDV HO GHO WRWDO facturan 14.360 millones de euros – estatal. representando ya un 7% del PIB de Tenemos, pues, retos que veniCatalunya– y emplean a 42.133 trabajadores: no hay duda, pues, de que hablamos de un sector crucial mos arrastrando desde hace aĂąos y que hay que afrontar. Para para la economĂ­a del paĂ­s. Crucial y dinĂĄmico: sĂłlo entre 2013 y empezar, el alto nivel en la investigaciĂłn catalana no se traduseptiembre 2015 se crearon 75 nuevas empresas, una cifra que ce en una alta valorizaciĂłn socioeconĂłmica. Hay que acercar la investigaciĂłn al mercado porque no no deja de crecer ya que la media de tenemos un problema de ciencia, pero creaciĂłn de nuevos proyectos empresa“HAY QUE ACERCAR LA INVESTIGACIĂ“N sĂ­ de transferencia. riales de salud es de 1 cada 10 dĂ­as. AL MERCADO PORQUE NO TENEMOS Por otra parte, dado el bajo porcenEntre 2013 y 2015 las compaùías UN PROBLEMA DE CIENCIA, PERO SĂ? taje de gasto pĂşblico y privado en I+D de la BioRegiĂłn captaron mĂĄs de 100 DE TRANSFERENCIA.â€? sobre el PIB, es necesario aumentar millones de euros, mĂĄs de la mitad en el apoyo a la investigaciĂłn bĂĄsica y la el Ăşltimo aĂąo, con grandes operaciones como los acuerdos Oryzon-Roche y Palobiofarma-No- investigaciĂłn clĂ­nica, y contar con la implicaciĂłn del sector YDUWLV \ JUDQGHV URQGDV GH ÂżQDQFLDFLyQ FRPR OD GH 0LQRU\[ empresarial para poder disponer de los tratamientos y pro7KHUDSHXWLFV \ 6DQLÂżW OLGHUDGDV SRU ORV SULQFLSDOHV IRQGRV ductos que mejoren la salud de los ciudadanos. Hace poco GH FDSLWDO ULHVJR FDWDODQHV <VLRV \ &DL[D &DSLWDO 5LVF 6yOR mĂĄs de 10 aĂąos la proporciĂłn era 30% pĂşblica y 70% privada. en los primeros cinco meses de 2016 ya tenemos contabi- 10 aĂąos despuĂŠs es del 40% frente a 60%. Esta tendencia se lizadas operaciones por un valor de mĂĄs de 57 millones de debe revertir. )LQDOPHQWH D SHVDU GH ORV p[LWRV GH LQYHUVLRQHV GH euros (igualando ya a todas las operaciones de 2015), y los analistas prevĂŠn cerrar el aĂąo con cifras mĂĄs optimistas que el acceso a capital continĂşa siendo uno de los obstĂĄculos al que se enfrentan nuestras empresas. Debemos conseguir veel anterior. (Q FXDQWR D OD H[FHOHQFLD FLHQWtÂżFD OD %LR5HJLyQ FXHQWD KtFXORV GH ÂżQDQFLDFLyQ SDUD GHVDUUROODU proof of concept; amcon 89 entidades de investigaciĂłn (de las que 41 son centros pliar el pool de inversores; atraer mĂĄs capital privado internade investigaciĂłn, 101 hospitales pĂşblicos y privados –15 de cional; y disponer de los mecanismos legales para incentivar los cuales son universitarios–, 11 universidades que ofrecen XQD FXOWXUD GH ÂżODQWURStD HQWUH RWURV Hay que trabajar en estas asignaturas pendientes y aproHVWXGLRV GH FLHQFLDV GH OD YLGD SDUTXHV FLHQWtÂżFRV \ WHFQRlĂłgicos con actividades en ciencias de la vida, 7 centros tecno- vechar estos tiempos de cambios –polĂ­ticos, econĂłmicos y tecnolĂłgicos– para abrir nuevas oportunidades y asumir nueOyJLFRV \ JUDQGHV LQIUDHVWUXFWXUDV FLHQWtÂżFDV La ciencia generada en estas entidades compite a nivel YDV IXQFLRQHV FRQ HO REMHWLYR ÂżQDO GH FRQWLQXDU IRUWDOHFLHQGR internacional: Catalunya obtiene el 53% de todas las ayudas \ FDWDOL]DQGR ODV H[FHOHQWHV IRUWDOH]DV \ FDSDFLGDGHV GH OD %LRGHO (XURSHDQ 5HVHDUFK &RXQFLO (5& RWRUJDGDV D FLHQWtÂż- RegiĂłn de Catalunya.

Por ALBERT BARBERĂ€ Director general de Biocat

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ACTUALIDAD

Brasil: los juegos de la crisis UNA PROFUNDA CRISIS POL�TICA Y ECONÓMICA FRENA AL GIGANTE LATINOAMERICANO. Por JAUME GINÉ DAV� Profesor de ESADE Law School

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rasil, la sĂŠptima economĂ­a mundial, sufre una larga y profunda crisis polĂ­tica y econĂłmica que provoca tensiones sociales. Se frenaron las expectativas de la primera y mĂĄs poblada potencia econĂłmica de AmĂŠrica Latina con mĂĄs de 200 millones de habitantes y enormemente rica en recursos energĂŠticos y alimenticios. La doble crisis del gigante latinoamericano explosionĂł en el peor momento, castigando la buena imagen internacional de un paĂ­s que este verano acoge los Juegos OlĂ­mpicos en RĂ­o de Janeiro. Un acontecimiento deportivo para proyectar globalmente una potencia regional emergente. Los Juegos han sido un acicate para modernizar algunas de las anquilosadas infraestructuras del paĂ­s. Pero aparecen incertidumbres ante las grandes expectativas creadas. Ser el centro positivo de atenciĂłn mundial requiere hacer las cosas muy bien. PodrĂ­a pasar que los Juegos sirvan mĂĄs ELHQ SDUD SUR\HFWDU ODV GHÂżFLHQFLDV \ ORV problemas de gobernabilidad del paĂ­s. Solo faltaba que el “zicaâ€? pueda frenar en este aĂąo olĂ­mpico las visitas del turismo internacional a uno de los paĂ­ses mĂĄs bellos y atractivos del planeta. Brasil encadena mĂĄs de dos aĂąos de recesiĂłn econĂłmica favorecida por una 8

crisis política. Pero, ¿cómo se llegó a esta delicada situación? Dos principales causas. Malos gobiernos y una rampante corrupción que hacen tambalear el sistema político del país. UNA CRISIS ECONÓMICA QUE VIENE DE LEJOS La economía de Brasil se disparó en la primera dÊcada del siglo XXI pero se desaceleró en los últimos cinco aùos. El PIB aún creció el 7,5% en 2010 pero bajó al 2,7% en 2011 y al 1% en 2012. Subió a un esperanzador 2,3% en 2013. Pero luego volvieron a torcerse las perspectivas. La Reserva Federal anunció el cambio de la política monetaria estadounidense. Se produjo entonces una salida de capitales del país y bajó la cotización del real obligando al Gobierno a aplicar medidas de estímulo económico. Y el PIB empezó a deteriorarse en 2014 hasta hoy. Y la evolución de la economía internacional le perjudicó. La crisis de Argentina y Venezuela afectó negativamente al comercio bilateral con Brasil. Y todos sufrieron los efectos de la desaceleración de la economía china, su principal socio comercial al que suministraban båsicamente recursos energÊticos y alimenticios. La presidenWD 'LOPD 5RXVVH̆ WDUGy GHPDVLDGR HQ rehacer sus tensas relaciones políticas con EEUU que, a diferencia de China, sí compra los productos manufacturados brasileùos. Y con los ojos muy centrados en Pekín, tambiÊn dejó algo postergadas las relaciones con la Unión Europea. Brasil es otro país sudamericano mal gobernado que no llevó a cabo las reformas estructurales pendientes durante los aùos de gran bonanza económica. Lula da Silva (2003-2010) \ 'LOPD 5RXVVH̆ GHGLFDURQ ORV DOWRV

ingresos obtenidos gracias a la fuerte subida de los precios mundiales de las materias primas exportadas principalmente a China a estimular la economĂ­a y potenciar el consumo interno de las emergentes clases medias. TambiĂŠn merece destacar que sacaron de la pobreza a millones pobres y desfavoreciGRV 3HUR QR LQYLUWLHURQ VXÂżFLHQWHPHQte en la modernizaciĂłn de las infraestructuras y del aparato productivo del paĂ­s. Cuando cayeron bruscamente las exportaciones de las commodities y los ingresos de divisas debido a la menor demanda mundial y china en particuODU ODV ÂżQDQ]DV S~EOLFDV TXHGDURQ VHULDPHQWH DIHFWDGDV SURYRFDQGR GpÂżFLWV SUHVXSXHVWDULRV /D LQĂ€DFLyQ VH GLVSDrĂł, el consumo y las inversiones se frenaron y la tasa de paro volviĂł a crecer. Y el escenario en 2016 es complicado.

ACTUALIDAD

La depreciación de la divisa brasileña penaliza la factura de las importaciones si bien ha favorecido las exportaciones. Las reservas de divisas han disminuido en los últimos años. Y otra posible suELGD GHO WLSR GH LQWHUpV DQWHV GH ¿QDOHV de 2016 por parte de la Reserva Federal de EEUU podría provocar otra salida de capitales al exterior. /D SUHVLGHQWH 'LOPD 5RXVVH̆ QR UHaccionó en 2013 estando a las vísperas de las elecciones presidenciales del 5 de octubre de 2014 que ganó logrando un segundo mandato contando con el apoyo del partido del Movimiento Democrático Brasileño (PMDB). El Gobierno no impulsó las políticas económicas y las reformas estructurales, muchas impopulares pero necesarias, para meMRUDU OD SURGXFWLYLGDG \ OD H¿FLHQFLD GH los sectores económicos. Y el país entró en una etapa de gran complejidad po-

LOS JUEGOS OLÍMPICOS HAN SIDO UN ACICATE PARA MODERNIZAR ALGUNAS DE LAS ANQUILOSADAS INFRAESTRUCTURAS DE BRASIL. PODRÍA PASAR QUE LOS JUEGOS SIRVAN MÁS BIEN PARA PROYECTAR LAS DEFICIENCIAS Y LOS PROBLEMAS DE GOBERNABILIDAD DEL PAÍS.

lítica que acabó mal. La presidenta fue destituida el pasado 12 de mayo tras la apertura de un discutido procedimiento de impeachment por una posible manipulación de la situación real de las cuentas públicas del país. Una decisión “política” de una votación en el Senado TXH 'LOPD 5XVVH̆ FDOL¿Fy FRPR XQ HQcubierto golpe de estado llevado a cabo por la oposición.

LA IMPLOSIÓN DEL SISTEMA POLÍTICO DEL PAÍS El escándalo del grupo petrolero Petrobras constituyó la punta del iceberg del tsunami que removió los cimientos del sistema político del país. Dilma Rousseff ganó las elecciones de octubre de 2014 sin que le afectase el caso Petrobras. Pero las investigaciones posteriores acabaron implicando a las altas esferas del Partido de los Trabajadores (PT), incluso salpicaron al anterior presidente Lula da Silva. Pero no se demostró hasta ahora una actuación corrupta de Dilma Roussef en el entramado de Petrobras ni en otro caso. Sin embargo, la presidenta fue desplazada del poder el 12 de mayo, dos años y medio antes de finalizar su mandato en 2018, por unas complejas y muy discutibles maniobras políticas de los partidos opositores y de algunos 9

ACTUALIDAD

de sus aliados en la coalición gobernante. Fue sustituida provisionalmente, en medio de grandes controversias, por el vicepresidente Michel Temer, de 75 años, miembro del PMDB, un partido de la derecha también en entredicho por varios casos de corrupción. Estos también afectan al Partido Progresista (PP y otros grupos políticos. Y este marco de incertidumbres continuará a corto y medio plazo. Está previsto que el 2 de agosto, solo tres días antes de la apertura de los Juegos de Río, el Senado decidirá si Dilma RousVH̆ SLHUGH GH¿QLWLYDPHQWH HO PDQGDWR presidencial recibido en 2014. Para ser FRQ¿UPDGD VX GHVWLWXFLyQ VH SUHFLVD HO voto de 54 de los 88 senadores. El pasado 12 de mayo fueron solo 55 los votos que decidieron la apertura de la investigación. Un margen muy estrecho. No se puede dar aún por enterrada a Dilma 5RXVVH̆ El presidente interino Michel Temer, liderando un gobierno con escasa legitimidad política, intenta recuperar OD FRQ¿DQ]D LQWHUQD H LQWHUQDFLRQDO HQ las instituciones brasileñas. Cuenta con apoyos en la Federación de Industria de San Paulo (FIESP). También con una cierta credibilidad en determinadas LQVWLWXFLRQHV ¿QDQFLHUDV LQWHUQDFLR10

LA ECONOMÍA DE BRASIL SE DISPARÓ EN LA PRIMERA DÉCADA DEL SIGLO XXI PERO SE DESACELERÓ EN LOS ÚLTIMOS CINCO AÑOS. BRASIL ES OTRO PAÍS SUDAMERICANO QUE NO HA LLEVADO A CABO REFORMAS ESTRUCTURALES DURANTE LOS AÑOS DE BONANZA. nales. Pero la recuperación económica será una tarea difícil de acometer mientras persista el enrarecido clima político. Solo un mes después de formar un nuevo gobierno, el presidente Temer tuvo que apartar a dos de sus ministros UHFLpQ QRPEUDGRV HO GH SODQL¿FDFLyQ Romero Juca y el de transparencia Puis Fabiano Silveira fueron cesados el 23 y el 31 de mayo. Y el 6 de junio el ministro de turismo Henrique Eduardo $OYHV FRQ¿UPy HVWDU VLHQGR LQYHVWLJDdo. Y la lista de investigados y cesados continuará incrementándose. Incluso el presidente Michel Temer podría acabar implicado en el caso Petrobras. La corrupción no es, por lo tanto, un problema exclusivo del PT. Todo el sistema político estaba y sigue enfermo. Brasil ocupa el 76º lugar entre 167 Estados en el Índice de percepción de corrupción en el informe publicado el

26 de enero por la ONG Transparencia Internacional (TI). Pero es la sociedad brasileña, con 11 millones de parados, la que sufre en sus carnes la crisis económica y social y rechaza los abusos FRPHWLGRV SRU XQD SDUWH VLJQL¿FDWLYD de las élites políticas y económicas del país. Los ciudadanos exigen acabar con la impunidad de una minoría que se enriqueció a costa de la mayoría. Y no se trata de cambiar algunas personas concretas. Hay que corregir las malas prácticas políticas y económicas del sistema. Sin llevar a cabo urgentes y profundas reformas estructurales en todos los niveles, el sistema institucional brasileño acabará estallando. UNA RECESIÓN ECONÓMICA QUE PUEDE DURAR MÁS DE DOS AÑOS Según datos del Gobierno brasileño anunciados el 1 de junio, el PIB reculó otro 0,3% entre enero y marzo, una cifra mejor de lo esperado debido a una subida de las exportaciones favorecidas por la depreciación del rial frente al dólar. Pero la economía afronta el quinto trimestre consecutivo de recesión. Y las previsiones de futuro no mejoran. Según el último informe de la OCDE también publicado el 1 de junio, la economía brasileña caerá un –4,3% en 2016 y otro –1,7% en 2017. Una

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ACTUALIDAD

LA PRESIDENTA DILMA ROUSSEFF FUE DESTITUIDA EL PASADO 12 DE MAYO POR UNA POSIBLE MANIPULACIĂ“N DE LAS CUENTAS. LA CORRUPCIĂ“N NO ES UN PROBLEMA EXCLUSIVO DEL PARTIDO DE TRABAJADORES, TODO EL SISTEMA POLĂ?TICO ESTĂ ENFERMO.

semana despuĂŠs, el 8 de junio, el Banco Mundial situaba el decrecimiento para HQ XQ Âą 6L VH FRQÂżUPD TXH 2016 cierra con cifras negativas, serĂĄ la primera vez desde 1930 que Brasil encadene dos aĂąos seguidos de recesiĂłn. Las dos instituciones internacionales no divisan una pronta recuperaciĂłn debido a las profundas divisiones polĂ­ticas y a XQD FRUUXSFLyQ HQGpPLFD TXH GLÂżFXOWDQ llevar a cabo a corto plazo las reformas mĂĄs urgentes. Un panorama que, segĂşn la OCDE, SURYRFD OD GHVFRQÂżDQ]D GH ORV FRQVXmidores y retrae la demanda interna y OD LQYHUVLyQ HPSUHVDULDO /D LQĂ€DFLyQ VH situĂł en el 9,2% en mayo. Pero el dato mĂĄs preocupante es la continua pĂŠrdida de puestos de trabajo. SegĂşn “The Economistâ€?, el paro superĂł el 11%. Se perdieron un millĂłn y medio de empleos en 2015 en un paĂ­s que cuenta con altos niveles de economĂ­a informal. Y otros 100.000 cada mes en el primer trimestre de 2016. Un duro ajuste laboral que afecta a todos los sectores econĂłmicos y pesa sobre el consumo. Y los ciudadanos temen sufrir unos recortes del gasto pĂşblico que podrĂ­a afectar a los derechos sociales adquiridos, incluido el sistema de pensiones. El paĂ­s estĂĄ muy endeudado tras la brusca caĂ­da de los ingresos de sus exportaciones de recursos naturales. El Gobierno brasileĂąo deberĂĄ mostrarse muy prudente. El profesor Angus Deaton, premio Nobel de EconomĂ­a en 2015, advirtiĂł el SDVDGR GH MXQLR HQ 9DOHQFLD UHÂżULpQdose a la situaciĂłn actual de la economĂ­a 12

mundial, que si los Gobiernos deciden incrementar las polĂ­ticas de austeridad sin acabar tambiĂŠn con la corrupciĂłn pueden provocar en sus sociedades el estallido de una bomba social. El Gobierno brasileĂąo confĂ­a en que la coyuntura econĂłmica internacional mejore a medio plazo y sigue atentamente la evoluciĂłn de la economĂ­a mundial y de China, su principal socio comercial. Espera que los precios mundiales de las materias primas vuelvan a subir a lo largo de 2016 y 2017. En el ĂĄmbito de la polĂ­tica exterior, Brasilia estrecharĂĄ las relaciones bilaterales con Washington. Cabe recordar que EEUU ha impulsado el Acuerdo 7UDQVSDFtÂżFR 733 TXH LQFOX\H D 3HU~ Chile y MĂŠjico. Por otro lado, las negociaciones del Acuerdo comercial entre la UE y el Mercado ComĂşn del Sur (Mercosur) siguen, tras 16 aĂąos, transcurriendo al ralentĂ­. Trece Estados europeos liderados por Francia ponen trabas a hacer mĂĄs concesiones en los capĂ­tulos agrĂ­cola y vacuno. Los negociadores de Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay saben que les conviene acercar posiciones con la UE para compensar los efectos de la desaceleraciĂłn china. CONSIDERACIONES FINALES Brasil debe reaccionar pronto para evitar caer en otra dĂŠcada perdida como ocurriĂł entre 1981 y 1992. En caso contrario, podrĂ­a perder el tren de la globalizaciĂłn. Hoy ocupa el 116Âş lugar entre 189 Estados en el “Doing Business 2016â€? elaborado por el Banco

Mundial. Y persisten las desigualdades territoriales y sociales. Brasil se sitĂşa en el 75Âş lugar entre 188 Estados en el Ă?ndice de Desarrollo Humano 2015 del PNUD. Las incertidumbres provocadas por los problemas de gobernabilidad, la coUUXSFLyQ OD HYDVLyQ ÂżVFDO \ OD IDOWD GH transparencia retienen a los inversores internacionales. Brasil debe rehacer los liderazgos para aplicar las polĂ­ticas econĂłmicas y sociales adecuadas para superar la recesiĂłn. Urgen mĂĄs inversiones en las infraestructuras, la educaciĂłn, la economĂ­a productiva, el apoyo a las pymes y los emprendedores, etc. En GHÂżQLWLYD ORJUDU XQD PD\RU HÂżFLHQFLD \ WUDQVSDUHQFLD HQ OD JHVWLyQ GH ODV ÂżQDQzas pĂşblicas. Cabe apostar por Brasil. Es la sĂŠptima economĂ­a mundial, la primera latinoamericana, miembro de pleno derecho del G20 y uno de los cinco BRICS. Es el sexto paĂ­s mĂĄs poblado del mundo con unos 200 millones de habitantes, unos 40 millones de los cuales forman parte de las emergentes clases medias que hoy ven menguar su poder adquisitivo. Brasil conserva un enorme potencial de desarrollo aunque estĂŠ atravesando un ciclo de crisis polĂ­tica y econĂłmica. Y seguirĂĄ ofreciendo grandes oportunidades de inversiĂłn y de negocios para las empresas espaĂąolas y catalanas, tambiĂŠn para las pymes. Muchas ya han dado el salto con ĂŠxito. Es un mercado grande y atractivo aunque complejo. Pero no menos complejo que otros paĂ­ses emergentes o en vĂ­as de desarrollo. Riesgos polĂ­ticos y sociales existen en casi todas partes. Cabe insistir que no existen mercados fĂĄciles o difĂ­ciles. Lo que existen son mercados que se conocen bien o se desconocen. Brasil merece, debido a su gran dimensiĂłn territorial y humana, un prioritario y especial esfuerzo para conocerlo mejor y actuar en consecuencia.

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ColaboraciĂłn entre la

seguridad pĂşblica y la privada DATOS RECIENTES INDICAN UNA TENDENCIA CRECIENTE A LA COLABORACIĂ“N ENTRE LA SEGURIDAD PĂšBLICA Y LA PRIVADA EN TODA EUROPA. ÂżPERO CĂ“MO PUEDEN COOPERAR SECTORES CON OBJETIVOS, CLIENTES Y ESTRATEGIAS NO SIEMPRE COINCIDENTES? Por DIEGO TORRENTE Departamento de SociologĂ­a de la Universidad de Barcelona Autor del libro AnĂĄlisis de la seguridad privada (Editorial UOC)

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os problemas de seguridad de los paĂ­ses son cada vez mĂĄs complejos, globales, y amenazantes. Como consecuencia de ello, y de otros factores socio-econĂłmicos, las fĂłrmulas de gestiĂłn del orden y la seguridad en las sociedades democrĂĄticas sufren transformaciones importantes en los Ăşltimos veinte aĂąos. Una de ellas es un proceso de “pluralizaciĂłn de la seguridadâ€?. Ello quiere decir que aumenta HO Q~PHUR \ VH GLYHUVLÂżFDQ ODV LQVWLWXciones, organizaciones y profesiones, ya sean pĂşblicas, privadas o del tercer sector, con alguna responsabilidad en ella. Algunas son nuevas, otras asumen nuevas funciones. En el caso espaĂąol, conviven policĂ­as pĂşblicas de distintos ĂĄmbitos, organismos de cooperaciĂłn y coordinaciĂłn policial, voluntarios y grupos de vecinos, personal de agencias especializadas (como el CNI), agentes de convivencia, comunitarios, de preven14

ción, vigilantes de zonas verdes/azules, vigilantes de seguridad, consultores de seguridad, cuerpos especializados (policía portuaria, de transportes, agentes forestales‌), vigilantes internos en empresas (in-house security), tÊcnicos de seguridad informåtica, o asociaciones y redes de auto-protección, entre otros. Al mismo tiempo, aumenta las fórmulas de colaboración entre ellas. De una forma particular, la relación entre las policías públicas y el sector de la seguridad privada despierta un interÊs creciente. Una de las razones de ello son los contrastes en su naturaleza y actividades. El objetivo de la seguridad privada es proteger al cliente que le paga y, en buena medida, bajo las condiciones de provisión que Êste pide. De ello depende su viabilidad como empresa. El objetivo de la seguridad pública es servir al interÊs colectivo. El cliente del sector privado, tiene mås bien un SHU¿O FRUSRUDWLYR (O GHO VHFWRU S~EOLFR mantiene una presencia importante del ciudadano individual, aunque no sólo. La calidad del servicio privado la evalúa directamente el mercado, la del servicio público la valora el ciudadano de una forma mås indirecta y a travÊs de mecanismos políticos, aunque cada día existe una demanda mayor de participación interactiva en la gestión pública. El sector privado tiene una fuerte conexión con la tecnología y la innovación, mientras que el público las va incorporando a un ritmo creciente, pero inferior. Vistas esas diferencias, surge la pregunta: ¿Cómo pueden cooperar sectores que tienen objetivos, clientes y estrategias no siempre coincidentes? LA MAGNITUD DEL RIESGO Antes de entrar en materia, hay otra pregunta previa obvia: ¿Por quÊ tendrían que colaborar la seguridad públi-

ca y la privada? La respuesta es doble: por la magnitud de los riesgos a afrontar, y por la experiencia acumulada por el sector privado frente alguno de ellos. AdemĂĄs, estĂĄ la necesidad de repartir los costes econĂłmicos enormes de la seguridad, especialmente en contextos de FULVLV ÂżVFDO GHO (VWDGR /D PDJQLWXG GH los riesgos plantea la necesidad de mayor corresponsabilidad y cooperaciĂłn. El informe de 2016 del World Economic FĂłrum sobre amenazas globales sitĂşa entre los riesgos mĂĄs altos (tanto por sus daĂąos potenciales como por su probabilidad de ocurrencia) el cambio climĂĄtico, las migraciones incontroODGDV HO GHVHPSOHR ODV FULVLV ÂżVFDOHV los ciberataques, o el terrorismo, entre otros. La Estrategia Europea de Seguridad adoptada por el Consejo Europeo D ÂżQDOHV GHO LGHQWLÂżFD FLQFR DPHnazas internacionales clave que afectan a Europa: terrorismo, proliferaciĂłn de DUPDV GH GHVWUXFFLyQ PDVLYD FRQĂ€LFtos regionales, los Estados fallidos, y la delincuencia organizada internacional

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EXISTEN EN EUROPA MĂ S DE 40.000 FIRMAS DE SEGURIDAD PRIVADA QUE FACTURAN UNOS 35.OOO MILLONES DE EUROS. DE MEDIA, LAS TRES FIRMAS DE SEGURIDAD PRIVADA MĂ S GRANDES DE CADA PAĂ?S ACAPARAN EL 53% DEL MERCADO.

(incluyendo la piraterĂ­a). DespuĂŠs han ido apareciendo otros planes estratĂŠgicos sectoriales como la EU Strategy for a Secure Information Society de 2006. ÂżCĂłmo se puede hacer frente a semejantes amenazas? La UniĂłn Europea en un LQIRUPH GHO VREUH OD LPSOHPHQWDciĂłn de la Estrategia responde a esa pregunta. Habla de dos ejes. El primero es fortalecer la coherencia de las polĂ­ticas de seguridad de los paĂ­ses miembros, asĂ­ como la coordinaciĂłn institucional. El segundo es el compromiso con los paĂ­ses vecinos fortaleciendo el multilateralismo y los partenariados con ellos. Es decir, se reconoce explĂ­citamente que es inevitable, delante de la magnitud de las amenazas globales, sumar los esfuerzos de los paĂ­ses europeos y no europeos. De la misma manera, tambiĂŠn es necesaria la cooperaciĂłn de los distintos sectores econĂłmicos. La Estrategia de Seguridad Nacional EspaĂąola, haciĂŠndose eco de esos riesJRV LGHQWLÂżFD ORV FRQĂ€LFWRV DUPDGRV regionales, el terrorismo, las ciberame-

nazas, el crimen organizado, la inestaELOLGDG HFRQyPLFD \ ¿QDQFLHUD OD YXOnerabilidad energÊtica, la proliferación de armas de destrucción masiva, los ÀXMRV PLJUDWRULRV LUUHJXODUHV HO HVSLRnaje, las emergencias y catåstrofes, la vulnerabilidad del espacio marítimo, o la vulnerabilidad de las infraestructuras críticas y los servicios esenciales como las principales fuentes de riesgo para el país. Ademås explica cómo el cambio climåtico, la pobreza y desigualdad crecientes, los extremismos ideológicos, ORV GHVHTXLOLEULRV GHPRJUi¿FRV R HO mal uso de las nuevas tecnologías son factores desencadenantes y agravantes. Por lo tanto, los riesgos son de tal calado que invitan a la colaboración. Sin embargo, el rol que puede jugar la seguridad privada varía según la amenaza que se trate. La experiencia del sector en contacto con clientes corporativos o su nivel tecnológico son dos aspectos a aprovechar. De esa forma, su colaboración es importante frente a los delitos de cuello blanco, ciberataques o

protecciĂłn de infraestructuras crĂ­ticas. Algunas empresas militares privadas, alguna espaĂąola, tienen experiencia en escenarios de alto riesgo e inestabilidad. Por supuesto, tambiĂŠn tienen un papel importante en la pequeĂąa delincuencia cotidiana. ÂżExisten evidencias de una mayor o mejor colaboraciĂłn entre los sectores pĂşblico y privado de la seguridad? ÂżQuĂŠ indicadores pueden utilizarse? Se puede pensar en algunos que se discuten aquĂ­. Uno, el mĂĄs obvio, es el peso relativo de la seguridad privada frente a la pĂşblica y evoluciĂłn de los ratios. Sin embargo, es necesario tambiĂŠn tener una visiĂłn mĂĄs cualitativa. Otro indicador importante son las ĂĄreas tradicionalmente pĂşblicas que pasan a manos privadas. Finalmente, estĂĄ el nĂşmero de colaboraciones y su naturaleza. A continuaciĂłn se discuten algunas de las evidencias disponibles para esos indicadores en base a publicaciones del propio sector privado y de fuentes estadĂ­sticas policiales. LA SEGURIDAD EN SU CONTEXTO Antes de entrar en materia, conviene situar las dimensiones del sector. Una de las fuentes de datos es la ConfederaciĂłn Europea de Empresas y Servicios de Seguridad (CoESS). Se trata de la patronal, a nivel europeo, del sector. La asociaciĂłn dice representar a mĂĄs de FXDUHQWD PLO HPSUHVDV HQ SDtVHV son de la UE). En sus informes anuales KDEOD GH TXH HQ H[LVWHQ HQ (XURSD ÂżUPDV GH VHJXULGDG SULYDGD TXH IDFWXUDQ PLOORQHV GH HXURV El 19,6% lo facturan al Estado. Algunas empresas son multinacionales y JOREDOHV 'H PHGLD ODV WUHV ÂżUPDV PiV JUDQGHV GH FDGD SDtV DFDSDUDQ HO del mercado. En su informe anual habla GH YLJLODQWHV GH VHJXULGDG (Q (VSDxD H[LVWHQ HPSUHVDV GH 15

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VHJXULGDG FX\D IDFWXUDFLyQ HQ HV GH PLOORQHV GH HXURV 6RQ HO IUXWR GH ORV FRQWUDWRV ÂżUPDGRV XQD PHGLD GH HXURV SRU FRQWUDWR (O 21% de los contratos es con el Estado. +D\ OLFHQFLDV GH YLJLODQWH GH VHJXULGDG SHUR VyOR HVWiQ DFtivas. A pesar de ser una de las fuentes mĂĄs completas, los datos de CoESS proceden de encuestas a los miembros, por lo que hay que tomarlos con precauciĂłn. De hecho, existen algunas diferencias VLJQLÂżFDWLYDV UHVSHFWR D ORV GDWRV TXH facilita Eurostat sobre el denominado “Security and Investigation Services sectorâ€?. En relaciĂłn al peso relativo de los sectores &R(66 SXEOLFD HQ XQ OLbro blanco sobre el rol del sector privado en la seguridad colectiva. Ese texto muestra que la situaciĂłn es muy desigual entre los paĂ­ses de la UniĂłn Europea. Se puede hablar de cuatro grupos de paĂ­ses. En el primero, el ratio de seguridad privada supera con creces al 16

EL OBJETIVO DE LA SEGURIDAD PRIVADA ES PROTEGER AL CLIENTE, EL OBJETIVO DE LA SEGURIDAD PÚBLICA, SERVIR AL INTERÉS COLECTIVO.

pĂşblico (Polonia, HungrĂ­a, Irlanda, Eslovaquia, Estonia). Son paĂ­ses del Este y Luxemburgo. En el segundo, el ratio estĂĄ igualado (Reino Unido, Holanda y Lituania). En el grupo mĂĄs numerosos estĂĄ el grueso de los paĂ­ses europeos. En ellos, la tasa de policĂ­as duplica la privada (Alemania, Francia, EspaĂąa, Portugal, RepĂşblica Checa, Suecia, Dinamarca, BĂŠlgica, Grecia, Letonia, Eslovenia y Finlandia). Finalmente, en Italia, Austria, Chipre y Malta, el peso de la seguridad privada es menor. La evoluciĂłn de estos ratios tambiĂŠn muestra cierta disparidad. En general, la tendencia es a un incremento, mĂĄs o menos acentuado segĂşn el paĂ­s, del peso relativo del sector privado sobre el pĂşblico.

El segundo indicador son las åreas antes públicas que pasan a manos privadas. Inicialmente, la actividad de la seguridad privada estaba mås circunscrita a los espacios privados. Uno de los motores, aunque no el único, del desarrollo de la seguridad privada es la proliferación de espacios privados de uso masivo (centros comerciales, complejos deportivos, centros de ocio, ferias‌). Con el paso del tiempo, se ceden åreas de actividad tradicionalmente públicas a la vigilancia SULYDGD /D YLJLODQFLD GH HGL¿FLRV S~EOLcos, aeropuertos, prisiones son algunos ejemplos. En países como el Reino Unido, el sector privado escolta y traslada a detenidos. TambiÊn se producen procesos de privatización de los espacios. Un HVWXGLR GH &R(66 FODVL¿FD D ORV SDtVHV según su apertura a la privatización. Países como Malta, Polonia, Rumanía, Serbia, Eslovenia o Turquía restringen mucho el que la seguridad privada realice actividades reservadas a la policía. Sin embargo, la mayoría (Austria, BÊlgica, Croacia, Estonia, Italia, Finlandia, Alemania, Grecia, Noruega, Espaùa o Suiza) lo permiten en mayor o menor grado. En el caso espaùol, la legislación permite la colaboración en actividades policiales en un plano subordinado. Ademås, existen åreas como prisiones o Centros de Internamiento de Extranjeros donde apuntan las estrategias de expansión de las empresas. A pesar de que Espaùa tiene, junto con Serbia, Hungría, BÊlgica, Suecia, Portugal y Luxemburgo, una de las legislaciones mås exigentes en seguridad privada. Paradójicamente, el principio de subordinación de lo privado a lo público que establece la Ley facilita la delegación de ciertas actividades. En otro informe del mismo organismo, se seùala que, a nivel europeo, el sector ve como åreas de expansión estratÊgicas la gestión penitenciaria, los servicios de sanidad, educación y de atención a personas mayores, algunas tareas policiales y judiciales, las infraestructuras críticas, las infraestructuras militares y la convivencia vecinal. En relación al número y tipo de colaboraciones publico-privadas, los datos son menos abundantes. CoESS LGHQWL¿FD XQD VHULH GH PRGHORV GH UHlación entre ambos sectores que van desde distintas fórmulas de cooperación a la mera coexistencia, o incluso al FRQÀLFWR (O PRGHOR PiV JHQHUDOL]DGR se basa en que la seguridad privada realiza tareas concretas en åmbitos acotados de responsabilidad pública bajo la

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supervisiĂłn de la policĂ­a. El principio dominante es el de complementariedad. El ejemplo mĂĄs claro son los controles en los aeropuertos. Otro modelo es el integrado. La seguridad privada funciona bajo los principios de complementariedad, cooperaciĂłn y subordinaciĂłn. Ello requiere de una comunicaciĂłn constante y el intercambio de informaciĂłn. El modelo, que es el espaĂąol, trata de integrar al sector privado en el sistema de seguridad pĂşblica. Otro modelo es el de cooperaciĂłn estratĂŠgica donde a los vigilantes se les otorgan poderes policiales en espacios, ĂĄmbitos o servicios muy concretos. La policĂ­a se responsabiliza del desempeĂąo y formaciĂłn de ese personal. Un ejemplo es Suecia. Otra modalidad es la cooperaciĂłn de base local. En Alemania la cooperaciĂłn estĂĄ organizada a nivel local. La intensidad de ĂŠsta depende de los gobiernos locales y regionales. No existe una relaciĂłn jerĂĄrquica de la policĂ­a sobre la seguridad privada, y la cooperaciĂłn se acuerda en tĂŠrminos de igualdad. Finalmente, existe otro modelo ad-hoc de cooperaciĂłn. En este caso, las experiencias de cooperaciĂłn son puntuales e irregulares, y se realizan ante situaciones o servicios concretos por acuerdo mutuo entre las partes. 18

LOS RIESGOS SON DE TAL CALADO QUE INVITAN A COLABORAR, PERO EL ROL DE LA SEGURIDAD PRIVADA VARĂ?A SEGĂšN LA AMENAZA.

Las relaciones entre la seguridad pública y la privada tambiÊn pueden ser de competencia. Esta se produce cuando ambos sectores rivalizan abiertamente por obtener unos recursos o servicios concretos. Otra situación posible es la mera coexistencia. Se produce cuando ambos sectores mantienen espacios separados y bien delimitados y no entran QL HQ FRRSHUDFLyQ QL HQ FRQÀLFWR &RQ independencia del modelo, la impresión generalizada entre las empresas europeas es que la tendencia es hacia una mayor colaboración. En relación a la evolución del número de colaboraciones en Espaùa, el anuario estadístico del Ministerio del ,QWHULRU GH PXHVWUD TXH ODV FRPXnicaciones entre la policía y las empresas de seguridad crecen. Se registran HQ HVH DxR /D FLIUD GH DX[LOLRV PXWXRV \ FRODERUDFLRQHV ÀXFW~D DOJR VHJ~Q HO DxR SHUR HQ VRQ en todo el país. Los åmbitos mayores de colaboración son en el caso de hurtos,

LGHQWLÂżFDFLyQ GH SHUVRQDV FRPXQLFDciĂłn de matrĂ­cula de vehĂ­culos, casos de daĂąos materiales y estafas. Todos esos datos, aunque parciales, indican una tendencia creciente a la colaboraciĂłn entre la seguridad pĂşblica y la privada en Europa. MĂĄs allĂĄ de la visiĂłn optimista del sector, la cooperaFLyQ SODQWHD GLÂżFXOWDGHV GH JHVWLyQ \ coordinaciĂłn del sistema de seguridad. Pero, ademĂĄs, desde una perspectiva de la seguridad pĂşblica, introduce deEDWHV VREUH OD HÂżFDFLD GH HVDV IyUPXODV su impacto en la bĂşsqueda del interĂŠs pĂşblico, o sobre su legitimidad. Surgen preguntas como: ÂżQuĂŠ factores llevan a colaboraciones estables y exitosas? ÂżCuĂĄndo cabe hablar de ĂŠxito? ÂżHasta quĂŠ punto existen tensiones entre los objetivos y culturas de las agencias que participan en proyectos de partenariado? ÂżCĂłmo alteran estas experiencias los objetivos o los roles de la policĂ­a? ÂżCĂłmo afectan a la cultura policial? ÂżCĂłmo puede garantizarse el interĂŠs pĂşblico cuando depende de una red de organizaciones e intuiciones pĂşblicas, privadas y del tercer sector? ÂżCĂłmo se puede exigir responsabilidades y rendiciĂłn de cuentas? Son preguntas importantes que demandan mĂĄs investigaciĂłn.

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Crisis econĂłmica y

desigualdad

en EspaĂąa

¿QUÉ FACTORES PUEDEN AYUDAR A EXPLICAR EL AUMENTO DE LA DESIGUALDAD Y LA POBREZA? UNA PREGUNTA A LA QUE INTENTA DAR RESPUESTA EL IIº INFORME DE LA DESIGUALDAD DE LA FUNDACIÓN ALTERNATIVAS, BASE DE ESTE ART�CULO. Por JESÚS RUIZ-HUERTA CARBONELL * Catedråtico de Economía Aplicada de la URJC

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a crisis econĂłmica vivida en EspaĂąa a lo largo de los Ăşltimos aĂąos ha dado lugar a una creciente preocupaciĂłn por los problemas disWULEXWLYRV FRPR SRQH GH PDQLÂżHVWR HO aumento de los trabajos e informes que, desde posiciones muy diversas, se han publicado a lo largo de los Ăşltimos meses. La desigualdad y la pobreza importan cada vez mĂĄs ante el sesgo que parece adoptar el modelo de crecimiento y la clara tendencia hacia la concentraciĂłn de la renta y la riqueza que muestran una gran cantidad de datos econĂłmicos y sociales. La informaciĂłn procedente de las principales fuentes estadĂ­sticas internacionales (FMI, EUROSTAT, OCDE R OD 218 FRQÂżUPDQ XQD WHQGHQFLD generalizada al aumento de la desigualdad de la riqueza y la renta. Y, a partir de dicha informaciĂłn, mĂşltiples publicaciones y trabajos han insistido en la 20

realidad de la tendencia seĂąalada y los problemas que puede aparejar para el mantenimiento de la estabilidad social, pero tambiĂŠn para el propio proceso de crecimiento econĂłmico. Los datos de EspaĂąa marcan una tendencia similar, tal vez incrementada por la naturaleza y la intensidad de la crisis econĂłmica; EspaĂąa, segĂşn los datos de EUROSTAT de 2014, era uno de los paĂ­ses con mayores indicadores de desigualdad (en tĂŠrminos de mercado y de renta disponible de los hogares), como ocurrĂ­a tambiĂŠn con los Ă­ndices de riesgo de pobres y de pobreza y exclusiĂłn social. El Ă­ndice de distancia, medida de la relaciĂłn entre los ingresos medios de la Ăşltima quintila de la distribuciĂłn y los de la primera, se elevaba a 7 puntos, un nivel semejante a los existentes en paĂ­ses como RumanĂ­a, Bulgaria, Letonia y Grecia, habiendo observado un crecimiento de casi 2 puntos entre 2007 y 2010. Algo similar habrĂ­a que decir de la medida de la desigualdad mĂĄs utilizada, el Ă­ndice de Gini. De nuevo segĂşn datos de EUROSTAT, EspaĂąa habrĂ­a alcanzado un indicador del 0,35 en lĂ­nea con los Ă­ndices de los SDtVHV GHO (VWH GH (XURSD FRQ PiV GLÂżcultades econĂłmicas, ademĂĄs de Grecia y Portugal. Los datos de pobreza y exclusiĂłn social, son tambiĂŠn negativos: en tĂŠrminos de tasa de riesgo de pobreza, EspaĂąa tenĂ­a el mayor indicador de la UniĂłn Europea, a excepciĂłn de RumanĂ­a en el aĂąo 2014. Y segĂşn el AROPE, HO LQGLFDGRU GH SREUH]D \ H[FOXVLyQ ÂżMDdo por la UE para medir los resultados de la estrategia 20/20, de nuevo EspaĂąa presentaba una de las cifras mĂĄs elevadas, situĂĄndose cerca del 30% de la poblaciĂłn total.

FACTORES DE DESIGUALDAD Las explicaciones bĂĄsicas se encuentran principalmente en los procesos de distribuciĂłn de la renta en los mercados, lo que en el ĂĄmbito de la ciencia polĂ­tica se ha llamado “predistribuciĂłnâ€?, aunque un factor complementario es el que se UHÂżHUH D OD PHQRU FDSDFLGDG FRPSHQVDdora de las polĂ­ticas pĂşblicas, cuestiĂłn que ha sido objeto principal de estudio en el IIÂş Informe de la FundaciĂłn Alternativas, que ahora comentamos. Un patrĂłn de comportamiento extendido en Europa es el crecimiento de la desigualdad de la renta de mercado. En un trabajo de 2012, un grupo de investigadores, a partir de los datos armonizados de 20 paĂ­ses de la OCDE recogidos en la base LIS para el perĂ­odo comprendido entre 1985 y 2005, seĂąalaban que el Ă­ndice de Gini medio de la renta mercado

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creciĂł a lo largo de ese perĂ­odo, alcanzando en el Ăşltimo aĂąo un valor del 0,467, mientras que la actuaciĂłn del sector pĂşblico conseguĂ­a rebajar el Ă­ndice, hasta el 0,304. Los datos anteriores seguramente han empeorado tras los aĂąos de crisis econĂłmica, especialmente en los paĂ­ses del sur de Europa. El crecimiento de las desigualdades salariales es una de las causas principales para explicar el aumento de la desigualdad entre los hogares. Los procesos de cambio tecnolĂłgico intenso, VHVJDGR HQ EHQHÂżFLR GH ORV WUDEDMDGRUHV PiV FXDOLÂżFDGRV OD GHVDSDULFLyQ creciente de trabajos manuales ante el aumento de la robotizaciĂłn, o la internacionalizaciĂłn de muchas empresas y la competencia con paĂ­ses de salarios bajos ayudan a entender el aumento de los abanicos salariales.

ESPAÑA, SEGÚN EUROSTAT 2014, ERA UNO DE LOS PA�SES CON MAYORES �NDICES DE RIESGO DE POBREZA Y EXCLUSIÓN SOCIAL. Por otra parte, el crecimiento de las cifras de paro asociadas a la crisis, singularmente en Espaùa, ante las características de la estructura productiva, y las políticas económicas para intentar combatirla, son razones adicionales para explicar la mayor desigualdad laboral. En los últimos aùos, un creciente número de hogares declaraban tener a todos sus miembros en paro y un 4,2% de los mismos carecían de ingreso alguno para atender sus necesidades. AdicionalPHQWH ODV SROtWLFDV RULHQWDGDV D ³ÀH[Lbilizar� el mercado de trabajo provocaban el aumento de la desprotección de

muchos trabajadores, el desequilibrio del poder negociador entre los agentes del mercado de trabajo, la precarizaciĂłn de muchos puestos de trabajo y el aumento de las diferencias salariales. Otro factor que explica la creciente desigualdad es el aumento de la concentraciĂłn de las rentas de capital en los colectivos de rentas mĂĄs altas y el crecimiento de la distancia entre estos colectivos y la mayorĂ­a de la poblaciĂłn, FRPR KDQ SXHVWR GH PDQLÂżHVWR 3LNHWW\ $WNLQVRQ R HO )0, FRQ ODV FRQVHFXHQcias perversas que esta tendencia genera sobre el crecimiento econĂłmico y la estabilidad social. En cuanto a la renta disponible, ORV GDWRV FRQÂżUPDQ HO PHQRU HIHFWR compensador de las polĂ­ticas pĂşblicas, ademĂĄs de la existencia de serios problemas de acceso a los servicios 21

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pĂşblicos por parte de los colectivos de rentas bajas, especialmente en un contexto de recortes de servicios y prestaciones pĂşblicas y/o de privatizaciĂłn encubierta de los mismos. Adicionalmente, la concentraciĂłn de la presiĂłn ÂżVFDO HQ ODV UHQWDV GHO WUDEDMR OD OLPLtaciĂłn de la progresividad del sistema impositivo y el fraude perjudican especialmente a los colectivos de rentas medias o bajas. INCIDENCIA DE LAS POLĂ?TICAS PĂšBLICAS El IIÂş Informe de la Desigualdad elaborado en la FundaciĂłn Alternativas concentra su atenciĂłn en el anĂĄlisis de las principales polĂ­ticas pĂşblicas, desde una perspectiva transversal y centrado en el anĂĄlisis de sus efectos sobre la desigualdad, tanto en tĂŠrminos de igualdad de oportunidades como de acceso a los servicios pĂşblicos y sus consecuencias en relaciĂłn con la igualdad de resultados. En el ĂĄmbito de los programas de garantĂ­a de ingresos, el Informe seĂąala la importancia del sistema de pensiones basado en el criterio de reparto como un mecanismo clave de redistribuciĂłn 22

LA DESIGUALDAD EN SALUD SE HA VISTO AFECTADA TANTO POR LOS EFECTOS DE LA CRISIS COMO POR LAS POLĂ?TICAS DE RECORTES. de ingresos y de cohesiĂłn social intergeneracional, asĂ­ como la existencia de importantes mecanismos de redistribuciĂłn dentro del sistema (lĂ­mites de las pensiones, complementos a mĂ­nimos, pensiones no contributivas...). Por lo que respecta a otros sistemas de garantĂ­a de ingresos, el Informe pone de PDQLÂżHVWR ORV SUREOHPDV GH GLVSHUVLyQ GH ODV SUHVWDFLRQHV VX GHÂżFLHQWH DUWLculaciĂłn y su fragmentaciĂłn territorial, lo que implica un efecto redistributivo muy limitado. Para asegurar un funcionamiento HÂżFD] GHO VLVWHPD GH JDUDQWtD GH LQJUHsos, ademĂĄs de asegurar su sostenibilidad, serĂ­a necesario diseĂąar adecuadamente el gasto social en prestaciones, corregir desigualdades internas, asegurar derechos sociales en todo el territorio y garantizar una mayor protecciĂłn a familias y hogares sin ingresos. TambiĂŠn habrĂ­a que recuperar e integrar

mejor las ayudas a la dependencia e intentar consolidar una Red de Servicios Sociales de Base. En el campo de la educaciĂłn, factor clave para comprender la reproducciĂłn o la reducciĂłn de las desigualdades, el Informe muestra cĂłmo, a pesar del efecto ligeramente progresivo del gasto (con las excepciones del sistema de concertaciĂłn, la educaciĂłn superior, las becas y otras subvenciones al sector privado), subsisten problemas importantes en tĂŠrminos de resultados, como las cifras de abandono escolar, los limitados resultados de los Informes PISA y la FRQFHQWUDFLyQ GH ORV DOXPQRV FRQ GLÂżcultades econĂłmicas e inmigrantes en los colegios pĂşblicos, sometidos a una presiĂłn creciente ante la falta de medios. Tras la salida de la crisis, parece fundamental recuperar el gasto perdido con los recortes pasados, asegurar una adecuada integraciĂłn de los alumnos inmigrantes y mejorar la calidad del sistema. La desigualdad en salud, un buen indicador de las desigualdades econĂłmicas en EspaĂąa, se ha visto afectada tanto por los efectos de la crisis como

La oferta de vuelos mรกs rentable

al programa BlueBiz y vea despegar su rentabilidad

Consiga billetes gratuitos y ascensos de clase +VISL )LULร JPV HJ\T\SL W\U[VZ ` TPSSHZ LU SHZ HLYVSxULHZ ;YH[V 7YPVYP[HYPV ` WYV[LJJP}U contra irregularidades

ACTUALIDAD

por las políticas de recortes aplicadas, que han implicado menos universalidad y menos gratuidad de las prestaciones sanitarias. El Informe de Alternativas insiste en la creciente relevancia de las políticas no sanitarias con incidencia en la salud y la preocupación por la calidad y los estilos de vida; por otra parte, se seùala la necesidad de adecuar los recursos disponibles a las necesidades, mejorar la calidad de los servicios y limitar las listas de espera, o asegurar la GLVSRQLELOLGDG \ ÀXLGH] GH OD LQIRUPDción, la transparencia y la articulación institucional del sistema. En cuanto a la vivienda, un derecho mal garantizado en Espaùa, como KD SXHVWR GH PDQL¿HVWR HO DXPHQWR GH los desahucios durante la crisis, el Informe seùala la escasa protección de la población mås vulnerable, el limitado stock de viviendas sociales disponible y la intensa desigualdad entre los que tienen la vivienda pagada y los que no la tienen, ademås de los serios y crecientes problemas de acceso a la misma. Las políticas espaùolas han tenido muy limitada incidencia históricamente y la austeridad y los recortes han generado QXHYDV GL¿FXOWDGHV DQWH HO SHVR GH ORV gastos de vivienda y el crecimiento de deudas y desahucios. El Informe apunta 24

EL AUMENTO DE LA DESIGUALDAD AFECTA AL MANTENIMIENTO DE LA ESTABILIDAD SOCIAL Y AL PROCESO DE CRECIMIENTO ECONĂ“MICO. la necesidad de aplicar nuevas polĂ­ticas de suelo y urbanĂ­sticas orientadas a lograr viviendas asequibles, parques pĂşblicos sociales de alquiler y la necesidad de integrar las polĂ­ticas de vivienda en las estrategias globales contra la exclusiĂłn social. En su Ăşltimo capĂ­tulo, el Informe de $OWHUQDWLYDV VH UHÂżHUH D ORV VLVWHPDV GH ÂżQDQFLDFLyQ GH ODV SROtWLFDV S~EOLFDV Como consecuencia en gran parte de la FULVLV QXHVWUR VLVWHPD WULEXWDULR UHĂ€HMD XQ QLYHO GH SUHVLyQ ÂżVFDO EDMR UHVSHFWR a los valores medios de la UE. AdemĂĄs, UHVXOWD LQMXVWR H LQHÂżFLHQWH DO FHQWUDUse en objetos imponibles fĂĄcilmente controlables (el trabajo y el consumo) y tener una estructura propensa al frauGH (O ,53) SULQFLSDO ÂżJXUD WULEXWDULD en los paĂ­ses avanzados, muestra claras GHÂżFLHQFLDV HQ (VSDxD HQWUH RWUDV OD excesiva separaciĂłn en el tratamiento de las rentas de trabajo y de capital o los problemas de equidad horizontal. El trabajo de Alternativas apuesta por la necesidad de asegurar el mante-

nimiento de impuestos directos potentes, incluyendo los gravĂĄmenes sobre la riqueza, ademĂĄs de otros ingresos, reviVDGRV FRQ FULWHULRV GH HÂżFLHQFLD < OD QHFHVLGDG GH OXFKDU FRQWUD HO IUDXGH ÂżVFDO (tambiĂŠn internacional), fortaleciendo la administraciĂłn tributaria. En las conclusiones, el Informe apunta la necesidad de revisar las condiciones previas de acceso a los mercados, analizando los sistemas de premios existentes y garantizando un mayor equilibrio entre los agentes econĂłmicos, ademĂĄs de reforzar las polĂ­ticas contra la concentraciĂłn de poder econĂłmico y promover un pacto educativo. En el campo de las polĂ­ticas redistributivas, ademĂĄs de garantizar la sostenibilidad del sistema de pensiones, habrĂ­a que recuperar los servicios “recortadosâ€?, FRQ FULWHULRV GH HÂżFLHQFLD \ DUWLFXODU \ mejorar las polĂ­ticas de transferencias y servicios, asĂ­ como revisar el sistema impositivo desde criterios de equidad y HÂżFLHQFLD * Nota: JesĂşs Ruiz-Huerta Carbonell ha dirigido el IIÂş Informe de la Desigualdad en EspaĂąa 2015 de la FundaciĂłn Alternativas. Puede descargarse de la pĂĄgina web de la FundaciĂłn: http://www.fundacionalternativas.org/las-publicaciones/informes/2oinforme-sobre-la-desigualdad-en-espana-2015.

ENTREVISTA

CHRISTIAN STAMMKOETTER ”

Director General de Aguas Font Vella y Lanjarón

Debemos concienciar al consumidor de que la forma más saludable de hidratarse es con agua mineral natural

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”

ENTREVISTA

Por FRANCESC ÁLVAREZ Cataluña económica

Q

ué representa Font Vella entre las marcas de agua mineral del mercado español? Font Vella, marca de la compañía Aguas Fonvella y Lanjarón, es la marca líder del mercado español de agua mineral natural. Además es la marca de agua mineral natural más conocida y consumida en nuestro mercado y que ha abanderado el cuidado saludable de la población a lo largo de su historia. En Aguas Fonvella y Lanjarón hemos cerrado 2015 con un 22% de cuota de mercado en valor (Fte. IRI). Nuestro buen resultado se debe sobre todo a nuestra fuerte apuesta por la innovación en hidratación infantil y las bebidas refrescantes. ¿Cómo está estructurada la compañía? Aguas Fonvella y Lanjarón pertenece a la compañía internacional Danone, líder en productos lácteos, aguas envasadas y productos destinados a la alimentación infantil y clínica. En España, Danone opera a través de una estructura similar, y en la que Aguas Fonvella y Lanjarón tiene una entidad jurídica independiente cuya misión reside en inspirar una hidratación saludable. A nivel global la compañía Danone está presente en 140 países y cuenta a día de hoy con más de 100.000 empleados. Las marcas de Aguas Fonvella y Lanjarón son especialistas en agua mineral natural y bebidas. Contamos con cuatro plantas envasadoras de agua mineral natural en la península: Sant Hilari Sacalm y Amer en Girona, Sigüenza en Guadalajara y Lanjarón en Granada. Envasamos y comercializamos las marcas Font Vella y Lanjarón, las variedades con gas Fonter, Vivaris y Fonteforte y las bebidas Font Vella Sensación, Font Vella Levité y Font Vella Té. El consumo de agua parece haberse recuperado en los últimos años. ¿Cómo le ha ido a Font Vella? Como compañía líder en la categoría de agua mineral natural, hemos tenido la capacidad de romper la tendencia de decrecimiento que habíamos padecido antes de 2014. Desde hace ya dos años, hemos visto claros signos de mejora en

el mercado y hemos conseguido el objetivo de hacer crecer la categoría, sobre todo en el canal fuera del hogar, ya que el sector turismo también se está recuperando. Como líderes de la categoría, Font Vella y Lanjarón tienen la misión de desarrollarla aportando valor y eso lo conseguimos buscando la mejor solución para el consumidor a través de la constante innovación y adaptando nuestra oferta a los distintos canales de distribución de nuestro producto. Además, existe la tendencia mundial en la que los consumidores buscan maneras más saludables de hidratarse, por lo que cada vez eligen más el agua envasada como opción más saludable frente a otras alternativas como los refrescos. Esta tendencia la observamos ya en España a través de todos los canales de distribución y en todas las edades, por lo que como compañía estamos impulsando el crecimiento de la categoría a través de la innovación tanto en formatos como en ofrecer nuevas categorías de productos, en línea con esta tendencia.

“HEMOS TENIDO LA CAPACIDAD DE ROMPER LA TENDENCIA DE DECRECIMIENTO QUE HABÍAMOS PADECIDO ANTES DE 2014.” “EN 2014 ESTRENÁBAMOS NUESTRO ACTUAL CLAIM “EL AGUA DE TU VIDA”, RENOVANDO EL COMPROMISO DE LA MARCA CON LA MUJER.” ¿El incremento en su facturación se debe a que aún están captando cuota de mercado o a que el sector de las aguas minerales tiene todavía potencial de crecimiento? Desde el año 2014, la categoría de agua mineral empezó a recuperarse debido a distintas razones. Por un lado, la recuperación económica que hace que se recupere el turismo y el ocio fuera del hogar. Además, la buena climatología del año pasado también fue muy favorable. Este año 2016 todo apunta a que seguirá siendo un año de recuperación de los hábitos de consumo teniendo en cuenta además que el turismo en España sigue en aumento. Estos factores suponen una activación muy importante del consumo fuera del hogar, un área clave para Aguas Fonvella y Lanjarón. Respecto al canal retail también se contempla una mejora del consumo en general y estos indicadores de un mayor consumo favorecen a la categoría en general.

El consumidor español se decanta mayormente por el consumo de agua mineral de marca, pero la distribución, con sus marcas blancas, tiene también una importante cuota de mercado. ¿Participa también Font Vella o el Grupo Danone de este mercado? Las MDD o marcas de primer precio juegan su rol importante para determinados clientes y una parte de los consumidores y permanecerán en el futuro. A nosotros no nos preocupan siempre y cuando cumplan con la ley y la ética de la categoría. Nuestra obsesión es la creación de valor para la categoría y para nuestras marcas, impulsando el crecimiento de la categoría de una forma rentable para nosotros y para nuestros partners y también el crecimiento de cuota de mercado también de forma rentable. Además, por supuesto, debemos ofrecer nuestros productos a un precio justo con el nivel adecuado de apoyo promocional. Y esto VLJQL¿FD TXH HVWDPRV VLHPSUH WUDEDMDQdo duro para fortalecer nuestra competitividad. ¿En qué cree que se diferencia el mercado hispano de aguas envasadas al de otros países europeos? El mercado español de aguas minerales tiene mucho potencial y capacidad para acercarse al consumo que se da en otros países europeos como Alemania o Italia. Lo importante es llegar a nuestros consumidores, anticiparse a sus necesidades y ofrecerles soluciones allá donde se encuentren. Desde Aguas Fonvella y Lanjarón, creemos que el cuidado de la salud de toda la familia a través de una hidratación saludable es una tendencia cada vez más importante para la sociedad, y como líderes nos esforzamos por dar solución a esta demanda que va en aumento. Existen datos preocupantes en cuanto a los niveles de hidratación de la población española, ya que más del 80% de los niños deberían mejorar su hidratación y cumplir con las recomendaciones de la Agencia de Seguridad Alimentaria Europea (EFSA) en cuanto a la ingesta diaria de agua. Creemos que para que el sector crezca debemos concienciar al consumidor de que la forma más saludable de hidratarse es con agua mineral natural. Debido a su composición constante y equilibrada, a su aporte de minerales y a su ausencia de aditivos, el agua mineral natural ofrece a los consumidores la mejor solución para todos los miembros del hogar. 27

ENTREVISTA

¿Qué relación tiene Font Vella con el mercado exterior? Font Vella no se exporta a otros mercados y Lanjarón, que también forma parte de nuestro portfolio de aguas minerales naturales, exporta a algunos mercados como los Emiratos Árabes Unidos. ¢&XiO HV HO SHU¿O GHO FRQVXPLGRU tipo de Font Vella? Font Vella es una marca de agua mineral natural que, por su composición, es apta para todos los consumidores. Es cierto que Font Vella siempre ha estado muy ligada a la mujer porque la ha acompañado en los momentos más importantes de su vida y además, el hecho de que sea un agua mineral natural recomendada para la preparación de alimentos infantiles, hace que esté muy ligada al momento de la maternidad. “El agua ligera” ha sido uno de los famosos eslóganes de Font Vella, siendo pionera como marca que ha querido relacionar su producto con la salud. En la actualidad, ¿donde focaliza su objetivo la marca?

Como he comentado, Font Vella ha acompañado a la mujer en todas las etapas de la vida, aportándole la hidratación necesaria. Porque en Font Vella sabemos que las mujeres, sintiéndose bien, son capaces de mover el mundo. Es por ello, que en 2014 estrenábamos nuestro actual claim “El agua de tu vida”, renovando así el compromiso de la marca con la mujer, reconociendo su papel en todos los ámbitos de la vida. Font Vella elogia la fuerza interior y el fuerte impulso que poseen todas esas mujeres que con su bienestar FRQVLJXHQ TXH WRGR D VX DOUHGHGRU ÀX\D y avance hacia delante. Font Vella es el agua mineral natural que ha abanderado desde sus orígenes la promoción del cuidado de la salud, la importancia de la hidratación y es el agua en la que confían las mujeres y las mamás (TNS Datos de mercado 2014). Es un agua equilibrada, baja en sodio y con 0% impurezas que, además, nace en espacios naturales protegidos y privilegiados, donde adquiere su composición mineral.

“CON EL LANZAMIENTO DE FONT VELLA TÉ, LA COMPAÑÍA ENTRA EN EL SEGMENTO DE BEBIDAS DE TÉ CON GRAN ACEPTACIÓN.” Font Vella, y también Danone, fueron las marcas más innovadoras en 2015, según el Radar de la Innovación en gran consumo que realizan Kantar Worldpanel y Promarca. ¿Qué supone la innovación para la marca a nivel de estrategia de crecimiento? Desde hace varios años, la estrategia de Aguas Fonvella y Lanjarón se basa en innovar, mejorar la hidratación infantil y ofrecer la mejor experiencia de compra. En cuanto a la innovación, escuchamos a nuestros consumidores para cubrir sus necesidades e incluso nos adelantamos a ellas. Un buen ejemplo de ello es la amplia gama Font Vella Levité que une ORV EHQH¿FLRV GHO DJXD PLQHUDO natural y los sabores de los zumos de frutas. Así damos soluciones distintas a aquellas personas que buscan alternativas a los refrescos que hay en el mercado. En cuanto a

28

la hidratación infantil, sabemos que en España casi un 90% de los niños tiene que mejorar su hidratación y nos sentimos en la obligación de que esto cambie. El lanzamiento del formato Font Vella Kids ha sido un éxito de mercado ya que además de recibir distintos premios, las cifras avalan su gran acogida. Hemos conseguido estar presentes en más de un millón y medio de hogares convirtiendo una botella de agua en algo muy atractivo que ayuda a que los niños se hidraten más y mejor. Y en cuanto a la experiencia de compra, trabajamos cada día para que sea cada vez más divertida y atractiva y lo hacemos creando estrategias con nuestros partners de distribución en un sector en el que aún tenemos mucho por hacer. En relación a la innovación en formatos, ¿de qué manera lo ha hecho Font Vella? Aguas Fonvella y Lanjarón pone la innovación al servicio de su misión –promover hábitos de hidratación saludables en España– y de la creación de valor para la categoría. Desarrollamos formatos adecuados para facilitar una correcta hidratación y formatos atractivos que nos ayudan a generar una conexión más emocional con el consumidor. En esta línea, en los últimos años hemos introducido envases de diversas medidas para mejorar la experiencia de producto de nuestros consumidores, adaptando los formatos a los diferentes estilos de vida, momentos de consumo y a los diferentes públicos. Algunos ejemplos de envases más personalizados, ergonómicos y/o adaptados a diferentes momentos de FRQVXPR SHU¿O GH FRQVXPLGRU VRQ ORV formatos sport, Font Vella Family (botella de 2,25 litros), Mi primera Font Vella (botella pensada para bebés de 6 a 18 meses) o nuestro Font Vella Kids con forma de humanoide vestidas con los personajes favoritos de los niños. Por otro lado, como empresa comprometida con el medio ambiente, centramos gran parte de nuestros esfuerzos en crear envases más sostenibles y en la utilización de materiales más respetuosos con el entorno, como el PET reciclado y el plástico de origen vegetal. Y todo ello, sin perder de vista la calidad de todos nuestros productos y de los envases, asegurando que nuestras innovaciones cumplan con los requisitos de calidad en toda la cadena logística.

ENTREVISTA

También ha innovado en sabores… Aguas Fonvella y Lanjarón es una empresa que mantiene un contacto continuo con sus consumidores con un objetivo muy claro: cubrir siempre sus necesidades con productos saludables. Por ello apostamos por la innovación desarrollando nuevos productos o mejorando los ya existentes. Y de esa búsqueda por la innovación y por el acercamiento a los consumidores nació Font Vella Levité en 2013 y Font Vella Té en 2016. Con Font Vella Levité, la marca Font Vella ofrece una nueva bebida que cubre las necesidades y gustos de los amantes del agua mineral natural y del zumo de fruta, TXH SXHGHQ GLVIUXWDU GH VXV EHQH¿FLRV y sabor. La gama de Font Vella Levité comprende los sabores naranja, limón y piña, a los que hemos añadido este año la fresa y el mango. Además, recientemente hemos introducido el formato lata, avalado por el éxito cosechado con los envases PET de 1,25 y 0,5 litros. Y con Font Vella Té, introducimos un refresco a base de agua mineral natural y extracto de té que cuenta con todo el sabor del té \ WRGRV ORV EHQH¿FLRV GHO DJXD PLQHUDO natural. Con el lanzamiento de Font Vella Té, la compañía entra en el segmento de bebidas de té que están teniendo una gran aceptación, no sólo en España, sino también en otros países como Francia, Alemania y Suiza, ofreciendo así a los consumidores una propuesta única, equilibrada y auténtica. ¿Qué tendencias sigue en la actualidad el mercado del consumo de agua mineral? Creemos que las tendencias en este sector pasan por desarrollar formatos cada vez más innovadores, adaptados a los distintos públicos y dentro de un entorno de responsabilidad con el medio ambiente. En el caso de Aguas Font Vella y Lanjarón, como líderes de la categoría, trabajamos para crear y fomentar hábitos de hidratación saludable en los más pequeños. A través de la innovación en pequeños formatos, conseguimos que los niños se hidraten de una forma más lúdica y ayudamos a los padres a mantener unos estándares de hidratación buenos para ellos, como es el caso de Font Vella Kids y de Lanjarón Kids, que recientemente hemos introducido en el mercado. Por otro lado, como empresa comprometida con el medio ambiente, centramos gran parte de nuestros esfuerzos en crear envases más sostenibles y en la utilización

de materiales más respetuosos con el entorno, como el PET reciclado y el plástico de origen vegetal. Y todo ello, sin perder de vista la calidad de todos nuestros productos y de los envases, asegurando que nuestras innovaciones cumplan con los requisitos de calidad en toda la cadena logística. En este sentido, la marca de agua mineral natural Lanjarón contará este año con un 25% de R-PET o plástico reciclado en sus envases de PET reforzando una vez más su compromiso con la naturaleza. En Aguas Fonvella y Lanjarón escuchamos constantemente al consumidor para adaptarnos a sus necesidades y facilitar que tengan más opciones saludables para hidratarse. Las WHQGHQFLDV GH FRQVXPR UHÀHMDQ TXH OD sociedad busca hidratarse de forma más saludable sin renunciar al sabor, por eso desde la compañía ofrecemos una gran variedad de opciones pensadas para cada público y para cada momento de consumo.

“HEMOS INTRODUCIDO ENVASES DE DIVERSAS MEDIDAS PARA MEJORAR LA EXPERIENCIA DE PRODUCTO DE NUESTROS CONSUMIDORES.” “A TRAVÉS DE LA INNOVACIÓN EN PEQUEÑOS FORMATOS, CONSEGUIMOS QUE LOS NIÑOS SE HIDRATEN DE UNA FORMA MÁS LÚDICA.” 29

EMPRESAS

La innovación en intangibles y el éxito de las pymes en el mercado INNOVAR EN INTANGIBLES ES MEJORAR LA REPUTACIÓN, NUEVAS FORMAS DE COMERCIALIZACIÓN, NUEVOS MÉTODOS ORGANIZATIVOS, LA ADOPCIÓN DEL BIG DATA O LA CREACIÓN DE NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO. Por MARIONA SANZ Directora de Innovación de ACCIÓ

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A

veces, cuando se piensa en el término innovación nos viene a la cabeza la imagen de un engranaje, de tecnología, de máquinas muy avanzadas y de robots. De aparatos del futuro que cambiarán nuestras vidas. De inversiones multimillonarias solo al alcance de grandes corporaciones multinacionales. De proyectos que no puede asumir una pyme. Pero innovación no es esto, o no solo es esto. Muchas veces lo vital no es aquello que se ve, sino lo que no se ve: la tecnología es un componente impor-

tante para innovar, pero no el único. Es por esto que desde ACCIÓ hemos querido hacer un extenso trabajo de campo para analizar cuál es el estado de la innovación empresarial en Catalunya y qué importancia tiene la innovación en intangibles. El resultado es la segunda edición del Barómetro de la Innovación a Catalunya, que hemos presentado reFLHQWHPHQWH \ TXH SRQH GH PDQL¿HVWR OD importancia de la innovación en aquello que no se ve para hacer las pymes más competitivas (se puede consultar íntegramente en www.accio.gencat.cat/ barometre-innovacio).

EMPRESAS

IMPACTOS ESPERADOS (2016) DE LAS INNOVACIONES EN CURSO (2015) (porcentaje sobre el total de empresas innovadoras)

85,7%

Incremento de la facturación

71,2%

Aumento de la productividad

47,2%

Rebaja del coste medio

38,2%

Aumento del nº de trabajadores Ingresos por licencias y royalties

9,4% 0%

20%

¿QUÉ SIGNIFICA INNOVAR EN INTANGIBLES? /DV HVWDGtVWLFDV R¿FLDOHV QR UHFRJHQ VX¿FLHQWHPHQWH HO FDPELR GH SDUDGLJPD que se ha producido en los últimos años y que nos indica que gran parte de la innovación es en intangibles. Hablamos de mejora de la reputación y el valor de marca, las nuevas formas de comercialización, los nuevos métodos organizativos, el desarrollo o adopción de soluciones big data o la creación de nuevos modelos de negocio. Los organismos internacionales ya están trabajando en esta línea –como la británica NESTA– y académicamente se está subrayando esta tendencia, como evidencia un informe reciente de la London School of Economics. Un ejemplo claro: en el año 1975 los activos tangibles eran los que generaban el 80% del valor de las em-

El principal resultado del análisis –para elaborarlo se han entrevistado 1.000 empresas catalanas de más de 9 trabajadores– es que el 85,7% de las empresas catalanas que innovó en 2015 prevé incrementar la facturación este 2016, un 71,2% aumentar la productividad y un 38,2% crear nuevos puestos de trabajo. Se establece así una causa directa entre innovar, ser más competitivo y tener éxito en el mercado. La empresa catalana está cada vez más sensibilizada de la importancia de innovar (de hecho, más de la mitad de las empresas catalanas aseguran que innoYDQ \ HV FRQVFLHQWH GH ORV EHQH¿FLRV GH apostar por ello.

40%

60%

80%

100%

presas que forman parte del Índice Bursátil Standard and Poor’s 500, mientras que los activos intangibles solo generaban el 20%. Hoy la situación es justo la inversa. En este sentido, el Barómetro de la Innovación destaca que la innovación de las empresas catalanas se concentra en los métodos de organización, en nuevos modelos de gestión de procesos, en reputación y valor de marca y en el modelo de negocio. Además, el análisis destaca que el big data está cada vez más presente en el tejido empresarial –sobre todo en el sector industrial– detallando que 1 de cada 4 empresas innovadoras ha adquirido o desarrollado big data, una cifra muy superior a la del año anterior (24,3% en 2015 – 16,6% en 2014).

EMPRESAS QUE HAN INNOVADO EN ALGUNA DE LAS SIGUIENTES ÁREAS (2015) (porcentaje sobre el total de empresas innovadoras) Métodos de organización

72,1%

Productos y servicios

71,0% 62,3%

Modelos de gestión de proceso

53,7%

Marqueting y comercialización

45,2%

Reputación y valores de marca

34,8%

Modelo de negocio 0%

20%

40%

60%

80%

31

EMPRESAS

LAS EMPRESAS QUE INNOVAN MĂ S Desde hace aĂąos hemos detectado que la innovaciĂłn mĂĄs disruptiva proviene de las start-ups. Este barĂłmetro nos permiWH FRQÂżUPDUOR HQ FRQFUHWR XQ GH las empresas de menos de 5 aĂąos de vida innovaron en 2015. Este es un porcenWDMH DOWtVLPR TXH SRQH GH PDQLÂżHVWR OD importancia de impulsar desde la administraciĂłn pĂşblica mecanismos de innovaciĂłn abierta en el ecosistema empresarial catalĂĄn con el objetivo de apoyar a las start-ups en el desarrollo de su proyecto \ DPSOLÂżFDU VX LPSDFWR GH VX LQQRYDFLyQ en toda la industria. Por este motivo hemos creado el programa Innovar a travĂŠs de start-ups, para fomentar el trabajo conjunto entre empresas emergentes y corporaciones ya consolidadas a travĂŠs de asesoramiento para crear vĂ­as de colaboraciĂłn como acuerdos comerciales, proyectos de codesarrollo o creaciĂłn de incubadoras y aceleradoras corporativas, entre otros. MĂ S INNOVACIĂ“N = MĂ S EXPORTACIĂ“N La ecuaciĂłn no es directa, pero analizando los resultados del estudio podemos concluir que las empresas que innovan exportan mĂĄs. En concreto, el 57,2% de las empresas innovadoras declara haber exportado en 2015, mientras que sĂłlo han vendido al exterior una de cada cuatro empresas de las que no innovan. Esta vinculaciĂłn del binomio internacionali32

LA INNOVACIĂ“N MĂ S DISRUPTIVA PROVIENE DE START-UPS: UN 74,1% DE LAS EMPRESAS DE MENOS DE 5 AĂ‘OS INNOVARON EN 2015. zaciĂłn-innovaciĂłn es aĂşn mĂĄs intensa en el caso del sector industrial: el 89,9% de las empresas innovadoras industriales, exporta. Este dato constata la importancia de la innovaciĂłn a la hora de salir al exterior para disponer de un producto o VHUYLFLR GLIHUHQFLDO \ VH UHĂ€HMD HQ OD VRlidez de las exportaciones catalanas, que en el aĂąo pasado alcanzaron los 63.838 millones de euros. Es por este motivo que desde ACCIĂ“ se promueve la innovaciĂłn y la internacionalizaciĂłn de manera coordinada e integrada. AsĂ­, desde ODV 2ÂżFLQDV ([WHULRUHV GH &RPHUFLR H InversiĂłn de Catalunya, que dan apoyo a la empresa catalana en sus procesos de internacionalizaciĂłn y trabajan para atraer inversiones extranjeras, tambiĂŠn se desarrollan funciones de innovaciĂłn internacional. 1 IDEA + 1 IDEA NO SON 2 IDEAS Y el camino es mejor hacerlo acompaĂąado. Innovar conjuntamente aporta muchĂ­simo valor a una pyme, recuSHUDQGR OD UHĂ€H[LyQ GH TXH XQD LGHD mĂĄs otra idea no es igual a dos ideas. Un 50,1% de las empresas declara innovar en colaboraciĂłn con otros agen-

tes, principalmente con consultores y profesionales especializados (36,1%), proveedores (33,3%), clientes (25,8%) y centros de investigaciĂłn, universidades y otros centros tecnolĂłgicos (23,3%). El 58,3% de las empresas que cooperan lo hacen internacionalmente, por encima de 2014 (56,3%). Predomina la colaboraciĂłn internacional con distribuidores y clientes, aunque la colaboraciĂłn con consultores y centros de investigaciĂłn y tecnolĂłgicos se lleva a cabo principalmente con agentes catalanes. He aquĂ­ la importancia de Eurecat, el resultado de la fusiĂłn de los centros tecnolĂłgicos lĂ­deres en Catalunya, y de los centros con acreditaciĂłn TECNIO. INNOVAR DE FORMA CONSCIENTE De cara al futuro somos optimistas, ya que se registra un aumento de los recursos destinados a la innovaciĂłn: un 56% de las empresas catalanas innovadoras declarĂł que destinarĂĄn mĂĄs recursos a la innovaciĂłn este 2016 que el aĂąo pasado. Pero hemos visto que en muchos casos hay empresas que innovan y que no son conscientes de ello. Nuestro objetivo es que lo hagan de forma sistĂŠmica y estructurada para que se integre en el ADN de la pyme. InnovaciĂłn no es solo tecnologĂ­a, es diferenciaciĂłn, mejora continua. Es competitividad y, en consecuencia, ĂŠxito en el mercado.

EMPRESAS

Gestores a la medida de la singularidad e importancia de la empresa familiar

LA UAO CEU Y LA UOC HAN DISEÑADO UN PROGRAMA QUE RESPONDE A LAS COMPLEJIDADES INHERENTES A ESTE TIPO DE EMPRESAS.

L

a composición del tejido empresarial y la forma en la que las distintas empresas han reaccionado ante la crisis han evidenciado un hecho que desde hace tiempo muchos D¿UPDEDQ LQWXLWLYDPHQWH HV SUHFLVR promover, proteger y potenciar a la empresa familiar. Recientemente, el informe “La empresa familiar en España (2015)”, realizado por el Instituto de Empresa Familiar, puso cifras a la convicción de que la empresa familiar es la piedra angular de nuestra economía. En términos proporcionales, los guarismos del estudio ofrecen el dato de que el 89% de las empresas en España son de tipo familiar. El informe también alude al peso de la empresa familiar en la producción, y lo sitúa en cerca de un 60% del PIB. Importancia relativa que aumenta cuando se analiza su importancia en el ámbito del empleo, pues aporta el 67% de los puestos de trabajo.

El examen de los datos del informe permite extraer la conclusión de que, además, la empresa familiar promueve un tipo de actividad y empleo con tendencia DO DUUDLJR /D FULVLV SXVR GH PDQL¿HVWR este factor de sostenibilidad asociado a la empresa familiar. En estos años de estragos económicos, mientras las empresas no familiares registraron una bajada del ratio de empleados por millón de euros facturado, en las familiares la tendencia fue un ascenso de dicha relación: se pasó de 4,7 a 5,1 empleados por millón de euros facturado. Es decir, la empresa familiar, en la medida de lo posible, priorizó su compromiso con el empleo al mantenimiento de la rentabilidad. UN GESTOR QUE COMPRENDA La estructura empresarial de nuestro país, por tanto, reclama una apuesta por la empresa familiar, y ello incluye la existencia de gestores conocedores de sus HVSHFL¿FLGDGHV \ FDSDFHV GH DERUGDU ORV importantes retos que la empresa familiar ha de abordar en el contexto de la globalización. Es decir, tanto por la importancia de la empresa familiar en el conjunto del sistema productivo como por la magnitud de los procesos de cambio que habrán de acometer en el corto plazo, hoy la economía reclama más que nunca la existencia de profesionales especializados en la gestión de la empresa familiar.

Sensibles a esta realidad, ya que son instituciones muy volcadas en la promoción y el estudio de la empresa familiar, la Universitat Abat Oliba CEU y la Universitat Oberta de Catalunya han creado recientemente el Máster en Dirección y Gestión de la Empresa Familiar. De carácter semipresencial, comienza a impartirse el próximo curso bajo la dirección del catedrático de Economía Aplicada y director general del IEF, Juan Corona. El programa atiende, en primer lugar, al hecho de que la empresa familiar, por el hecho de serlo, presenta ciertas singularidades en su dirección, gestión y forma de gobierno. Una parte importante de los contenidos del máster consiste en ofrecer formación sobre las mejores fórmulas y protocolos, para, por un lado, potenciar las oportunidades que se derivan de estas particularidades y, por otro, dar solución a las complejidades inherentes a la empresa familiar. DOS GRANDES RETOS En segundo término, el máster inculca la visión y describe la estrategia que hay que tener para lanzar a la empresa familiar a la consecución de dos objetivos que ya se presentan como inaplazables: el crecimiento en tamaño y la internacionalización. Respecto al primero, cabe destacar que la crisis también demostró la mayor capacidad de resistencia de las compañías de medio y gran tamaño. En nuestras empresas familiares aún predominan las de reducida dimensión y el máster se presenta también como una palanca de cambio para conducir a las pequeñas empresas familiares a una ampliación que mejore su capacidad de supervivencia. También la internacionalización puede ser salvaguarda de la pervivencia del negocio ante los vaivenes del mercado, además de medio para encontrar nuevos nichos. La empresa familiar española está escasamente internacionalizada (sólo el 11% lo está, según las cifras del citado informe del IEF). El reto de la expansión internacional es ineludible. Son tales los desafíos y tan grande la contribución que la empresa familiar puede realizar al conjunto de la economía, que se convierte en imperativa la necesidad de profesionales especializados. La UAO CEU y la UOC han aceptado este reto mediante el diseño de un programa conectado con las necesidades del sector. (O DYDO GHO ,() UHD¿UPD OD SHUWLQHQFLD GH este máster que nace con vocación de consolidar y potenciar un sector estratégico. 33

EMPRESAS

Mentoring: el asesoramiento empresarial como herramienta de crecimiento UN PROYECTO QUE UTILIZA ESTE MÉTODO ES EL BARCELONA MENTORING PROGRAM, DESARROLLADO POR BARCELONA ACTIVA. ESTE PROGRAMA ESTÁ DESTINADO A APOYAR EL CRECIMIENTO DE LAS EMPRESAS, FACILITANDO ASÍ LA GENERACIÓN DE OCUPACIÓN EN LA CIUDAD.

MIQUEL ARRANZ Cataluña económica

E

l tejido productivo y empresarial de Barcelona es amplio y diverso. En la capital catalana conviven diferentes tipologías de empresas, desde multinacionales a compañías de tamaño medio, negocios familiares, startups y microempresas. De hecho, más del 90% de las empresas establecidas en Barcelona son pymes, y la gran mayoría microempresas que buscan hacerse un hueco y ganar relevancia en la economía de la ciudad. Con el objetivo de dar a las empresas las herramientas para que sean más competitivas, así como impulsar su crecimiento, favoreciendo de esta manera la creación de ocupación en la ciudad, nació Barcelona Mentoring Program, una iniciativa impulsada por Barcelona Activa que cuenta con el aval del Venture Mentoring Service del MIT de Boston. El objetivo es facilitar a las empresas la toma de decisiones en aspectos estratégicos para garantizar que tengan 34

PD\RUHV SRVLELOLGDGHV GH p[LWR /D ¿JXra del mentor resulta clave en este proceso. Son personas con una experiencia consolidada que están comprometidas con ponerla a disposición de empresas y emprendedores. Para el Director Ejecutivo de Emprendimiento, Empresa e Innovación de Barcelona Activa, Lorenzo Di Pietro, este es un programa enriquecedor para todas las partes: “Mientras que las empresas participantes reciben consejo experto, los mentores pueden estar en contacto con las nuevas tendencias del mercado y sentir como contribuyen a fortalecer el tejido empresarial de la ciudad, retornando a la sociedad aquello que han aprendido y recibido a lo largo de los años. Aprenden y se aportan mucho mutuamente”. LA FIGURA DEL MENTOR Un mentor es una persona como Helena Torras, con una dilatada trayectoria en el sector empresarial que ha llegado a tutorizar a 6 empresas participantes en el Barcelona Mentoring Program. HeleQD VH GH¿QH FRPR XQD HPSUHQGHGRUD H inversora que intenta ayudar a la gente mediante la experiencia: “explicando donde me he equivocado y donde no”, dice. Aún así, como mentora del programa, destaca que su función no es ensalzar lo que ha hecho en su vida profesional, sino “hacer ver a quien estás ayudando que hay caminos que quizá no se ha planteado, y hacer que estudien esas nuevas opciones”. El programa tiene una duración de seis meses y, siguiendo la metodología del modelo americano, se constituyen grupos de trabajo formados por tres o cuatro mentores que asesoran a las empresas en sesiones individuales que se realizan una vez al mes. Para Helena

EMPRESAS

Torras la diversidad de mentores “aporta a las empresa una visión más amplia y enriquecedora”. Los mentores son personas de negocios con experiencia seleccionados por su trayectoria de referencia en sectores estratégicos y por su carrera profesional dedicada a la gestión empresarial. Y los principales temas que se tratan durante las sesiones de mentorización son la estrategia comercial, el traspaso generacional, el modelo de negocio, la búsTXHGD GH ¿QDQFLDPLHQWR R OD H[SDQVLyQ internacional.

“Sin la complicidad de las personas que mentorizan este programa no sería posible”, recuerda Di Pietro. Desde el Ayuntamiento se apuesta por el mentoraje porque “estamos convencidos de que trabajando conjuntamente

LOS MENTORES ESTÁN COMPROMETIDOS CON EL RETORNO SOCIAL AL TRANSFERIR SUS CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIA A LAS NUEVAS GENERACIONES.

se construyen mejores proyectos y se consiguen mejores resultados que se traducen en más ocupación y de mejor calidad”, apunta el Director Ejecutivo de Barcelona Activa. Una de las empresas que estuvo al otro lado de la mesa fue Slash Mobility, una joven compañía de aplicaciones para dispositivos móviles. Este negocio de sólo cinco años se apuntó al programa con el objetivo de formar un board of director. Emilio Avilés, CEO y fundador, quería aprender a delegar funciones y no intentar llevar él solo todo el peso empresarial. El mentoring no fue únicamente una forma de hacer crecer a su empresa, sino que le permitió “hacer contactos y también aprender a evitar riesgos, por desconocimiento o por ingenuidad, que podían poner en peligro el futuro del negocio”. Un año más tarde su paso por el programa ha sido de gran ayuda tanto para Emilio como para Slash Mobility: se han cumplido los objetivos marcados y ha supuesto “una gran inyección de moral para seguir adelante”. EN MARCHA, UNA NUEVA EDICIÓN A partir del mes de julio, se abre el proceso de preinscripción para seleccionar a una trentena de empresas que participarán en la cuarta edición del Barcelona Mentoring Program. Hasta el momento se han mentorizado más de 80 startups y pymes de la ciudad vinculadas mayoritariamente al ámbito de las TIC, el comercio, los servicios y la industria. A través de su paso por el programa de Barcelona Activa han incrementado su facturación en una media de un 55% y prevén generar más de 200 puestos de empleo en conjunto. Son datos que corroboran el valor del asesoramiento empresarial y el consejo experto. En palabras de Lorenzo Di Pietro, Director Ejecutivo de Emprendimiento, Empresa e Innovación de Barcelona Activa, “en la ciudad tenemos muchos proyectos empresariales con un gran potencial de crecimiento, de creación de empleo y de generación de riqueza. Programas como este nos permiten estar al lado de las empresas, acompañándolas ante los diferentes retos que han de afrontar; pero también se convierten en puntos de escucha activa para idenWL¿FDU ODV QHFHVLGDGHV HPSUHVDULDOHV GH la ciudad.” 35

EMPRESAS

El programa CX Catalunya Solidària da apoyo a las entidades sociales catalanas LA TERCERA EDICIÓN DEL PROGRAMA CX CATALUNYA SOLIDÀRIA YA HA LLEGADO A SU FIN. ESTE AÑO LAS ENTIDADES SOCIALES ESCOGIDAS POR LOS CLIENTES HAN SIDO LA FUNDACIÓN PERE TARRÉS, LA ASOCIACIÓN PROVINCIAL DE PARÁLISIS CEREBRAL, LA FEDERACIÓN ESPAÑOLA DE SORDOCEGUERA, LA ASOCIACIÓN SÍNDROME OPITZ Y LA FUNDACIÓN ELNA, QUE SE REPARTIRÁN 162.000 EUROS.

MIQUEL ARRANZ Cataluña económica

C

atalunya Caixa no ha dejado de lado desde su creación a las entidades sociales asentadas en Catalunya. Prueba de esta realidad es la recién ¿QDOL]DGD HGLFLyQ GHO SURJUDPD GH D\Xdas vinculado a las tarjetas CX Catalun\D 6ROLGjULD PHGLDQWH HO FXDO ORV FDVL SDUWLFLSDQWHV WLWXODUHV GH OD WDUMHWD SXGLHURQ HOHJLU D ODV FLQFR HQWLGDGHV VLQ iQLPR GH OXFUR TXH UHFLELUiQ DSR\R HFRQyPLFR SDUD SRGHU VHJXLU FRQ VXV DFWLYLGDGHV H LQYHVWLJDFLRQHV (VWH SURJUDPD VROLGDULR XQR GH ORV PiV GHVWDFDGRV TXH OOHYD D FDER &DWDOXQ\D &DL[D \D VH HQFDPLQD KDFLD VX FXDUWD HGLFLyQ \ DFDED GH DQXQFLDU TXH ODV FLQFR HQWLGDGHV JDQDGRUDV GH OD FRQYRFDWRULD GH VH YDQ D UHSDUWLU HXURV 6LQ GXGD HVWH SUR\HFWR HV XQR GH ORV Pi[LPRV H[SRQHQWHV GHO FRPSURPLVR TXH WLHQH OD HQWLGDG EDQFDULD FDWDODQD FRQ OD ¿ORVRItD GH SUR[LPLGDG NP HQWHQGLGR FRPR XQD UHVSRQVDELOLGDG FRQ HO GHVDUUROOR HFRQyPLFR \ social del territorio catalán. 36

(QWUH ORV HOHJLGRV SRU ORV SURSLRV FOLHQWHV \ SURSLHWDULRV GH XQD WDUMHWD VRlidaria de Catalunya Caixa se encuentra OD )HGHUDFLyQ (VSDxROD GH 6RUGRFHJXHUD )(62&( 6X MHID GH FRPXQLFDFLyQ *UHWW\ &KLULQRV KD H[SOLFDGR TXH DSRyar esta iniciativa solidaria es necesario \ EHQH¿FLRVR JUDFLDV D GRV DVSHFWRV SRU XQ ODGR D\XGD D OD VRFLHGDG D ³FRQRFHU ODV FDXVDV ORFDOHV \ PHMRUDU OD FDOLGDG GH YLGD GH YHFLQRV SHUVRQDV TXH HVWDQGR FHUFD YLYHQ HQ FRQGLFLRQHV GH H[WUHPD GHVLJXDOGDG´ \ SRU RWUR ODGR DSRUWD ³UHFXUVRV YLWDOHV SDUD ODV DVRFLDFLRQHV \ OD DWHQFLyQ D FROHFWLYRV HVSHFLDOHV´ (VWD HVWUDWHJLD GH E~VTXHGD GH SUR\HFWRV VROLGDULRV HV OD PLVPD TXH VLJXHQ OD JUDQ PD\RUtD GH HQWLGDGHV VRFLDOHV HVSDxRODV \D TXH VLQ HVWRV SURJUDPDV GH ayuda la subsistencia de las asociaciones VH FRPSOLFD LPSRVLELOLWDQGR SRGHU VHJXLU FRQ ODV LQYHVWLJDFLRQHV QHFHVDULDV SDUD DYDQ]DU HQ HQIHUPHGDGHV PLQRULWDULDV X RIUHFHU VHUYLFLRV HVSHFLDOHV D OD SREODFLyQ HQWUH PXFKRV RWURV 8Q FODUR HMHPSOR GH HVWD FRQWLQXD SHUVHFXFLyQ GH SUR\HFWRV SDUD SRGHU UHFDXGDU IRQGRV HV OD $VRFLDFLyQ 6tQGURPH 2SLW] TXH KDFH SRFR PiV GH XQ DxR REWXYR PiV GH HXURV JUDFLDV D OD SODWDIRUPD S~EOLFD 3UHFLSLWD 0iV

UHFLHQWHPHQWH IXH XQD GH ODV HQWLGDGHV HOHJLGDV SRU ORV FOLHQWHV GH &DWDOXQ\D &DL[D PRWLYR TXH OHV SHUPLWLUi VHJXLU DGHODQWH FRQ OD HQWLGDG D SHVDU GH ODV GL¿FXOWDGHV 6LQ GXGD HVWH WLSR GH LQLFLDWLYDV VROLGDULDV FRPR OD TXH OOHYD D FDER &DL[D &DWDOXQ\D VRQ XQD IXHQWH GH UHFXUVRV QHFHVDULD SDUD WRGDV ODV DVRFLDFLRQHV TXH UHFLEHQ XQDV DSRUWDFLRQHV JXEHUQDPHQWDOHV tQ¿PDV HQ HO PHMRU GH ORV FDVRV 3RU HVR WDQWR )(62&( FRPR OD $VRFLDFLyQ 3URYLQFLDO GH 3DUiOLVLV &HUHEUDO \ OD JUDQ PD\RUtD GH HOODV TXH DFW~DQ HQ (VSDxD GHEHQ EXVFDU SUR\HFWRV FRPR HVWH SDUD FRQVHJXLU UHFXUVRV \ SRGHU OOHYDU D FDER VXV LQYHVWLJDFLRQHV \ FDPSDxDV GH D\XGD D DIHFWDGRV INVERSIÓN DEL DINERO OBTENIDO /DV DVRFLDFLRQHV JDQDGRUDV RSWDUiQ WRGDV SRU LQYHUWLU HO GLQHUR RIUHFLGR HQ actividades o acciones relacionadas diUHFWDPHQWH FRQ VX HQWLGDG /D $VRFLDFLyQ 6tQGURPH 2SLW] GHVWDFD HO SUHPLR FRPR XQD RSRUWXQLGDG SDUD ³FRQWLQXDU FRQ OD LQYHVWLJDFLyQ GHO VtQGURPH \ DVt LQWHQWDU HQFRQWUDU XQ GLDJQyVWLFR \ XQ WUDWDPLHQWR HQ HO IXWXUR´ GHVSXpV GH DQXQFLDUVH OD FDQWLGDG GH GLQHUR TXH recibirán.

3RU RWUR ODGR OD $VRFLDFLyQ 3URYLQFLDO GH 3DUiOLVLV &HUHEUDO GH 7DUUDJRQD H[SOLFD TXH JUDFLDV DO SUR\HFWR GH &DWDlunya Caixa, la cantidad obtenida serYLUi SDUD IRPHQWDU WHUDSLDV GH YHUDQR SDUD QLxRV \ QLxDV \D TXH ³QHFHVLWDQ VHJXLU FRQ HO WUDWDPLHQWR TXH UHDOL]DQ GXUDQWH HO FXUVR HVFRODU´ 0LHQWUDV )(62&( SRGUi FRQWLQXDU FRQ HO SURJUDPD GH RULHQWDFLyQ \ PRYLOLGDG SDUD SHUVRQDV FRQ VRUGRFHJXHUD TXH \D HPSH]y D ¿QDOHV GH $~Q DVt ODV HQWLGDGHV JDQDGRUDV GH HVWD ~OWLPD HGLFLyQ QR SRGUiQ RSWDU D YROYHU D JDQDU HO SUy[LPR SURJUDPD &; Catalunya Solidà ria. Debido a la bueQD DFRJLGD GH ORV FOLHQWHV GH &DWDOXQ\D Caixa, desde la entidad se ha visto neceVDULR VHJXLU FRQ HVWD FDPSDxD TXH \D KD UHSDUWLGR FHUFD GH PHGLR PLOOyQ GH HXURV HQ WUHV DxRV

LOS CLIENTES TITULARES DE LA TARJETA CX CATALUNYA SOLIDÀRIA ELIGEN A LAS ENTIDADES A LAS QUE CATALUNYA CAIXA DA UNA AYUDA ECONÓMICA. CUARTA CONVOCATORIA DEL PROYECTO /D QXHYD HGLFLyQ TXH \D HVWi HQ PDUFKD HPSH]y HO SDVDGR PHV GH PD\R PRPHQWR HQ HO TXH ODV HQWLGDGHV LQWHUHVDGDV SXGLHURQ LQVFULELUVH DO SUR\HFWR PLHQWUDV TXH GXUDQWH MXQLR ORV SURSLRV FOLHQWHV GH &DWDOXQ\D &DL[D KDQ VLGR ORV HQFDUJDGRV GH HOHJLU D ORV JDQDGRUHV GH OD FRQYRFDWRULD GH TXH VH KDUiQ S~EOLFRV HQ HO PLVPR PHV GH MXOLR /DV FLQFR QXHYDV DVRFLDFLRQHV HOHJLGDV SRU ORV FOLHQWHV UHFLELUiQ HO GHO YDORU GH ODV FRPSUDV TXH ORV SURSLHWDULRV GH WDUMHWDV VROLGDULDV de Catalunya Caixa hayan hecho entre DEULO GH \ PDU]R GH

/D UHDOLGDG HV TXH HVWH WLSR GH SUR\HFWRV FRPR HO TXH SURWDJRQL]D &DWDOXQ\D &DL[D VRQ \ GHEHQ VHU PiV LPSRUWDQWHV HQ QXHVWUR SDtV SDUD WRGDV ODV DVRFLDFLRQHV TXH D\XGDQ D FROHFWLYRV PLQRULWDULRV \ TXH ODV KDFH LPSUHVFLQGLEOHV HQ QXHVWUD VRFLHGDG 3RU HVR WDO \ FRPR GHILHQGH OD MHID GH FRPXQLFDFLyQ GH )(62&( *UHWW\ &KLULQRV ³HO HMHPSOR GH OD WDUMHWD VROLGDULD GHEHUtD VHU WRPDGR FRPR PRGHOR SRU ODV HPSUHVDV \D TXH VH KDEOD PXFKR GH 56& SHUR HV HQ OD SUiFWLFD GRQGH GHEHQ YHUVH ODV DFFLRQHV´ 37

REPORTAJE

El auge del turismo alimenta la expansión de los

‘badulaques’ en Barcelona

LOS DISTRITOS CON MÁS HOTELES DE LA CIUDAD, CIUTAT VELLA Y EL EIXAMPLE, CONCENTRAN LA MAYORÍA DE ESTOS PEQUEÑOS SUPERMERCADOS.

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REPORTAJE

Por GUILLEM TAPIA

L CataluĂąa econĂłmica

a crisis econĂłmica ha PRGLÂżFDGR VLJQLÂżFDWLYDmente los hĂĄbitos de consumo entre la poblaciĂłn. Los principales cambios VXUJLGRV D UDt] GH OD SpUdida de poder adquisitivo de las familias, recogidos en un informe de la consultora NielVHQ GH VRQ OD WHQGHQFLD D UHDOL]DU

compras con mĂĄs frecuencia y por un importe mĂĄs reducido, un gran incremento de la cuota de mercado de la marca de distribuciĂłn –que tocĂł techo en 2015, con el inicio de la recuperaciĂłn econĂłmica– y un comprador muFKR PiV SODQLÂżFDGRU TXH SUHVWD JUDQ atenciĂłn a las promociones y los descuentos. Estos cambios en el comportamiento del consumidor han provocado que determinadas compaùías del sector del gran consumo hayan experimentado un importante crecimiento durante el periodo de crisis, mientras que otras han WHQLGR TXH DIURQWDU VHULDV GLÂżFXOWDGHV Sin duda, el segmento de la gran distribuciĂłn que mĂĄs ha sufrido durante la crisis han sido los hipermercados. DesSOD]DUVH HQ FRFKH KDVWD HO H[WUDUUDGLR SDUD UHDOL]DU OD FRPSUD GH WRGR HO PHV ha pasado a ser un lujo que muchas familias no pueden permitirse. Hipercor, la cadena de hipermercados de El Corte InglĂŠs, ha pasado de facturar 3.347 millones de euros en 2007 a 1.570 millones el pasado ejercicio (-53%). Otra compaùía con una importante red de hipermercados, Carrefour, vio como su volumen de negocio descendĂ­a un 16% entre 2008 y 2013. Con todo, los resultados globales del sector del gran consumo nos muestran que se trata de un juego de suma cero, y que las ventas que han perdido determinados grupos de distribuciĂłn no han desaparecido, sino que han pasado a engrosar las cuentas de resultados de otras compaùías. En este sentido, durante el periodo de crisis el sector ha hecho alarde de una gran estabilidad, y la cifra de negocio se ha mantenido prĂĄcticamente inalterable: 2009 (-0,7%), 2010 (0,4%), 2011 (1,5%), 2012 (0,6%), 2013 (0,1%) y 2014 (-0,4%). En este contexto, las empresas mĂĄs competitivas en precio han sido las que mĂĄs han crecido. Pero mĂĄs allĂĄ de las variaciones en la cuota de mercado, en los Ăşltimos aĂąos tambiĂŠn hemos asistido, sobre todo a nivel urbano, a la irrupciĂłn en cantidades ingentes de los popularmente conocidos como badulaques. El auge de este tipo de comercios se constata a simple vista en las calles de muchas ciudades aunque, a priori, sus caracterĂ­sticas son contrarias a los nuevos hĂĄbitos de consumo de la poblaciĂłn. Los badulaques no son competitivos en precio, ya que los supermercados venden los mismos

UN ESTUDIO A CARGO MEL SOLÉ MORO Y JORDI AYMERICH, DE LA UB, CIFRA EN Mà S DE 1.700 LOS BADULAQUES QUE HAY EN BARCELONA. SON ESTABLECIMIENTOS DE MENOS DE 150 M2, CON AUTOSERVICIO Y PRODUCTOS DE ALIMENTACIÓN, HIGIENE Y LIMPIEZA.

productos por un importe sensiblemente inferior. Ademås, excepto en los casos de algunos franquiciados, no disponen de artículos de marca de distribuidor, que representaron el 38,7% de la cesta de la compra de las familias en Espaùa en 2015. FRANJAS HORARIAS SIN EXPLOTAR Entonces, ¿dónde estå el negocio? Principalmente estas tiendas aprovechan las franjas horarias en las cuales no tienen que competir con los supermercados para conseguir ser rentables. Esto signi¿FD TXH ORV SLFRV GH DFWLYLGDG GH ORV badulaques se concentran en las últimas horas del día, así como los domingos y los días festivos. Las particularidades inherentes a este tipo de tiendas –comercios de XQD VXSHU¿FLH UHGXFLGD \ UHJHQWDGRV por trabajadores autónomos que habitualmente son de origen inmigrante– propician que no haya demasiada LQIRUPDFLyQ ¿GHGLJQD \ DFWXDOL]DGD acerca de estos establecimientos. No obstante, la doctora Mel SolÊ Moro y el doctor Jordi Aymerich, de la Facultad de Economía y Empresa de la UB, reaOL]DURQ XQD LQYHVWLJDFLyQ HQ TXH WUDWD GH DUURMDU DOJR GH OX] VREUH HO IHnómeno de los badulaques en la ciudad de Barcelona. (O LQIRUPH FRQ¿UPD DOJXQDV GH ODV creencias que existen sobre estos establecimientos. En primer lugar, cabe destacar que su presencia en la capital catalana es muy notable. El informe habla de un total de 1.720 badulaques, TXH HQ HO HVWXGLR VH GH¿QHQ FRPR ³SHqueùos supermercados�, de menos de 150 metros cuadrados, con autoservicio y que disponen de productos de alimenWDFLyQ KLJLHQH SHUVRQDO \ OLPSLH]D SDUD el hogar. La mayoría de estos establecimientos son independientes (89%), aunque algunos de estos pequeùos supermercados explotan licencias de franquicia. Las marcas mås habituales son 39

REPORTAJE

Suma (4%), Coaliment (2,7%) y Condis (0,4%). Las estimaciones del informe elevan hasta 258.000 metros cuadrados OD VXSHU¿FLH FRPHUFLDO TXH RFXSDUtDQ HO conjunto de estos establecimientos, lo TXH HTXLYDOH D ³ YHFHV OD VXSHU¿FLH GH Diagonal Mar, el centro comercial mås grande de Barcelona�. Otro de los estereotipos mås extendidos acerca de este tipo de comercios, \ TXH HO HVWXGLR FRQ¿UPD HV TXH HVWiQ fundamentalmente en manos de inmigrantes. El porcentaje de badulaques en manos de ciudadanos espaùoles es marginal, de tan solo el 2%. En este sentido, los pakistaníes son, de largo, los que tienen mås negocios de este tipo. En un 84% de los casos estos pequeùos supermercados estån en manos de personas de nacionalidad pakistaní, seguidos muy de lejos por los chinos (5%), latinos (4,6%) y otros países de Asia occidental (2,4%).

BADULAQUES Y TURISMO (Q FXDQWR D OD GLVWULEXFLyQ JHRJUi¿FD dos distritos concentran un número de badulaques mucho mås elevado que el resto: l’Eixample (26% de los establecimientos) y Ciutat Vella (21,4%). ¿QuÊ 40

su población, compuesta por un 42,4% DOS DISTRITOS CONCENTRAN UN NÚMERO DE BADULAQUES MUCHO Mà S de extranjeros, es mucho mås multicultural. ELEVADO QUE EL RESTO: L’EIXAMPLE No obstante, hay un nexo de cone(26%) Y CIUTAT VELLA (21,4%). WLHQHQ HQ FRP~Q HVWDV GRV ]RQDV GH OD FDSLWDO FDWDODQD" (O SHU¿O GHPRJUi¿FR de ambos distritos es muy distinto. Según l’Observatori 2015 dels districtes de Barcelona, los vecinos de l’Eixample tienen una índice de renta de 116 puntos (el valor 100 representa la media de la ciudad) y su porcentaje de población extranjera es del 18,1%, una cifra similar a la del conjunto de la ciudad, que es del 16,3%. Los vecinos de Ciutat Vella, en cambio, tienen un poder adquisitivo menor (77 puntos de índice de renta) y

EL 49,1% DE ESTOS ESTABLECIMIENTOS NO ESPECIFICA EL HORARIO DE APERTURA, CONTRAVINIENDO LA LEGISLACIĂ“N. LOS PICOS DE ACTIVIDAD DE LOS BADULAQUES SE CONCENTRAN EN LAS ĂšLTIMAS HORAS DEL DĂ?A, ASĂ? COMO DOMINGOS Y FESTIVOS.

xión entre los dos distritos: la elevada actividad turística. Ciutat Vella concentra el 33% de los establecimientos hoteleros, mientras que en el caso de l’Eixample este porcentaje se eleva hasWD HO (VSHFLDOPHQWH VLJQL¿FDWLYR es el caso de Ciutat Vella, donde solo residen el 6,3% de los barceloneses y, en cambio, concentra un 21,4% de los badulaques. L’Eixample, por el contrario, es el distrito mås populoso de la ciudad (16,4% de toda la población). Por último, el estudio tambiÊn aborda la cuestión de los horarios de apertura, seguramente el tema mås polÊmico que rodea a los badulaques. Según la investigación de los doctores Mel SolÊ Moro y Jordi Aymerich, el 42,5% de estos establecimientos abren hasta la medianoche, frente a un 8,4% que cierran mås tarde o estån abiertos las 24 horas. Por otra parte, un 49,1% de los estableFLPLHQWRV QR HVSHFL¿FD HO KRUDULR GH DSHUWXUD ³FRQWUDYLQLHQGR GH HVWD IRUPD la legislación de horarios comerciales�, recoge el informe.

EVIL LOVE: LA CALLE NUNCA DUERME. Si quieres que tu campaĂąa genere dinero, deja de pensar por un rato como si estuvieras en Wall Street.

TENDENCIAS

Internet

y las nuevas formas de hacer

turismo

LA TECNOLOGÍA, LA DIGITALIZACIÓN E INTERNET VAN A SEGUIR MARCANDO EL FUTURO DE LAS EMPRESAS TURÍSTICAS Y LA MANERA COMO HACEMOS EL TURISTA.

MIREIA MONTANÉ* Profesora de EADA Business School

E

stamos a medio camino de entrar en 2017 y a pesar de los múltiples avances en tecnología, nuestro mundo sigue sin parecerse en nada al ya muy cercano de Los Ángeles de Blade Runner de 2019. No tenemos coches voladores ni replicantes y no estamos para nada próximos a la civilización evolucionada y soñada por Asimov. Tampoco tenemos misiones tripuladas más allá de la luna, ni hacemos vacaciones mentales como las de Total Recall. Vivimos con una capa digital que, como una pátina de polvo, lo cubre todo y penetra hasta todos los rincones de nuestro entorno. Siempre está ahí, y esto, evidente y efectivamente, ha tenido consecuencias en los productos y servicios que ofrecen las empresas

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turísticas, en cómo éstas se relacionan con el cliente y hasta en cómo hacemos turismo. Si miramos atrás, no ya 20 o 30 años, sino sólo unos 10, nuestro modus vivendi ha cambiado, y los drivers principales de este cambio han sido la tecnología en general y la digitalización e Internet en particular. Los avances en tecnología y software, la digitalización y seguimiento digital de las cosas, y el aumento del acceso a Internet en canales y terminales están teniendo un tremendo impacto en el mundo del turismo: estamos viendo nuevos productos (Airbnb), cómo se actualizan servicios ya existentes (software de guía turístico, Monscierge), nuevos canales de distribución del producto turístico (apps de aerolíneas o TTOO), y adicionalmente, cambios en el comportamiento del comprador de turismo (mayoritariamente en línea desde webs, redes y apps) y en nuevas formas de hacer turismo (‘experimentar’, ‘local y sostenible’, ‘lo que puedes hacer tú mismo’ son tendencias ganadoras en el comportamiento del turista actual).

TENDENCIAS

LOS PRIMEROS SISTEMAS DE RESERVAS COMO AMADEUS PERMITIERON COMPRAR ASIENTOS EN AEROLÍNEAS POR TODO EL MUNDO.

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TENDENCIAS

La tecnologĂ­a siempre ha sido un poderoso agente de cambio en el mundo del turismo. Uno de los mĂĄs importantes: los primeros sistemas de reservas como Amadeus, que permitieron comprar asientos en aerolĂ­neas por todo el mundo. OcurriĂł en 1987, y hoy Amadeus, con mĂĄs del 35% de cuota de mercado, sigue haciendo reservas y no solo en aerolĂ­neas, sino en hoteles, cruceros, turoperadores (TTOO), trenes y seguros de viajes para mĂĄs de 90.000 agencias en el mundo. A pesar de la explosiĂłn de agencias de viajes en lĂ­nea, OTAs, a partir de 1995, que han permitido que sea el propio cliente el que se busque los recorridos y los mejores precios, los agentes de viajes siguen siendo responsables del 77% de todas las reservas de cruceros, el 55% de las reservas de viajes por aviĂłn, y del 73% de los paquetes de viaje (datos de 2016 de Travel Technology Solutions, expertos globales en tecnologĂ­a para la distribuciĂłn del turismo). Las agencias no han desaparecido, ni van a desaparecer en el corto plazo. Las agencias que se mantienen lo hacen porque estĂĄn desarrollando nuevas maneras de establecer la relaciĂłn con su cliente. En general, son agencias que utilizan la tecnologĂ­a para conocer a sus clientes y mantener una mejor relaciĂłn con ellos, y que aprovechan este conocimiento para enfocarse totalmente a ese tipo de cliente, a su nicho, y asĂ­ ser capaz de darle lo que quiere. Conocimiento, personalizaciĂłn y dominio de los canales de comunicaciĂłn con el cliente es lo que mantiene a las agencias vivitas y coleando. El crecimiento y avances en tecnologĂ­a no han perjudicado sino ayudado a la mejora de la comunicaciĂłn, comodidad, productividad y velocidad del negocio y marketing de los viajes turĂ­sticos. ÂżEl motivo principal? La tecnologĂ­a e internet han roto todas las barreras entre empresa y cliente. La tecnologĂ­a y digitalizaciĂłn de los negocios turĂ­sticos crean nuevos productos y mĂŠtodos de mĂĄs participaciĂłn entre cliente y empresa, sin eliminar completamente los que existĂ­an hasta el momento. AsĂ­, han surgido para complementar, no sustituir al 100% y las empresas que han desaparecido son, como siempre, las que no han sabido ver ni adaptarse a los cambios. Y asĂ­ como las OTAs y los sistemas en lĂ­nea de gestiĂłn de inventario de hoteles (Expedia.com, Booking.com) y de 44

restaurantes (Tenedor.es, OpenTable. com) emergieron para causar grandes disrupciones en el sector de la ocupaciĂłn y distribuciĂłn de los mismos, hay que distinguir entre productos nativos de internet que son la versiĂłn digital de algo que ya existĂ­a y empresas que a partir de la misma base tecnolĂłgica y el mismo objetivo de eliminar barreras entre cliente y servicio estĂĄn creando un producto totalmente nuevo. EL EJEMPLO AIRBNB Esto es lo que ha conseguido por ejemplo Airbnb. Esta joven y exitosa empresa fundada en 2008 en San Francisco ha sido capaz de crear como producto turĂ­stico los alojamientos particulares y de hacer que este inventario estĂŠ al alcance de todos y cualquiera. Y esto es lo que es nuevo y estĂĄ cambiando el mundo del alojamiento turĂ­stico. Y ha sido posible gracias a la tecnologĂ­a y a Internet. Porque el alquiler vacacional de apartamentos turĂ­sticos en EspaĂąa ya hace muchos aĂąos que se hacĂ­a, lo que no existĂ­a era la posibilidad de alquilarlos sin intermediario ni tan libremente como ahora gracias a plataformas como Airbnb. SegĂşn un estudio del profesor Antonio Paolo Russo de la Universitat Rovira y Virgili, Airbnb comercializa el equivalente a un 3,3% de 1,8 millones de plazas y un 4,2% de los 14.000 establecimientos a los que representa Cehat (ConfederaciĂłn EspaĂąola de Hoteles y Alojamientos TurĂ­sticos). Por otro lado, datos del Instituto Nacional de EstadĂ­stica relativos a las pernoctaciones de abril de 2016 en apartamentos turĂ­sticos en EspaĂąa revelaron un aumento del 10,34% respecto el misPR PHV GH \ FRQÂżUPDQ OD WHQGHQcia hacia una prĂĄctica creciente. Este tipo de pernoctaciones ha venido aumentando aproximadamente un 2,50% anualmente entre 2012 y 2015. La tasa acumulada en lo que llevamos de 2016, con un aumento de doble dĂ­gito, es extraordinario. Sin duda, es un producto en alza y que ha llegado para quedarse. SegĂşn el estudio realizado por el profesor Gerard Costa de ESADE analizando datos de 2013 entre los turistas que nos visitaron en ese aĂąo en las 6 principales ciudades espaĂąolas, un 14%, se alojaron en viviendas para uso vacacional, siendo su principal cliente: familias (83%) extranjeras (79%), adultos de mediana edad (46,8 aĂąos) que realizaron la reserva por internet (98%).

Estos turistas hacen vida local, compran en las tiendas del barrio, utilizan el transporte pĂşblico, etc. Y dado que el alojamiento les sale mĂĄs barato, gastan mĂĄs en todo lo demĂĄs en una proporciĂłn de 1:2. Se gastan el doble del alojamiento en comida, actividades, transporte en destino, etc. SĂ­ que han perdido la carrera algunos hoteles, los de menos servicios y enfocados al cliente familiar, pero el sector turĂ­stico en general no se ha visto necesariamente perjudicado, ni tampoco el segmento de turismo por negocios, ni de lujo. Es una cuestiĂłn de saber anticiparse y satisfacer las necesidades del cliente. En turismo, siempre es asĂ­. Y si lo hacen, es que, como empresa, estĂĄn aten-

TENDENCIAS

tos tanto al mercado como a factores de cambios en el comportamiento del turista. TURISMO MILLENNIAL QuiĂŠn estĂĄ liderando los cambios en el mundo de Internet son sin duda los millennials, y estos tienen una manera GH HQWHQGHU OD YLGD TXH GLÂżHUH GH ODV JHneraciones anteriores, en cuanto a compartir experiencias, a llevar una vida mĂĄs en familia y mĂĄs sostenible con el entorno. Y no hay duda de que hacer la vida con la capa digital nos permite ser mĂĄs sostenibles, estar mĂĄs en contacto tanto con familiares como con amigos, y ser mĂĄs productivos en el trabajo que ya compartimos y co-creamos con colegas.

AIRBNB HA SIDO CAPAZ DE CREAR COMO PRODUCTO TURĂ?STICO LOS ALOJAMIENTOS PARTICULARES POR INTERNET Y SIN INTERMEDIARIOS. &RPR WXULVWDV HVWR VLJQLÂżFD TXH tambiĂŠn, vayamos donde vayamos, lo haremos con nuestra capa digital. Primero para buscar el alojamiento y el transporte para llegar al destino, pero una vez allĂ­, para encontrar y hacer una reserva en un buen restaurante, para comprar las entradas para los museos, para pedir mĂĄs almohadas al conserje del hotel (si es que vamos a uno), para

bajarnos una guĂ­a local despuĂŠs de haber leĂ­do las recomendaciones de los mejores bloggers de viajes, para conectar con los guĂ­as turĂ­sticos voluntarios a los que se les da una propina despuĂŠs, segĂşn nos hayan gustado o no, o para localizar el restaurante vegetariano de moda, el mejor sitio desde donde ver puestas de sol y el barrio con las mejores galerĂ­as de artistas locales. 45

TENDENCIAS

Otro ejemplo de nuevo producto/ nuevo comportamiento es el del turista bleasure, referido al viajero que mezcla viajes de negocio con placer o que aprovecha un viaje de negocios para llevarse a la familia y que estos hagan “el turistaâ€?. Desde hace mĂĄs o menos un par de aĂąos, estamos viendo esta nueva manera de hacer turismo de negocios en la que los familiares pueden incluso llegar a participar en eventos de la empresa. Y de nuevo, estĂĄ impulsado por el hecho que los millenials quieren compartir sus ĂŠxitos con sus seres queridos, asĂ­ como por el hecho de que la tecnologĂ­a permite a los organizadores de los eventos y a los proveedores de servicios llegar mĂĄs fĂĄcil y rĂĄpidamente al cliente, a todo su entorno y a satisfacer mucho mejor todas sus necesidades. AsĂ­, a travĂŠs de apps HVSHFtÂżFDV SDUD HO YLDMH GH LQFHQtivos, por ejemplo, la colaboradora y su familia tienen en todos sus terminales: a) la informaciĂłn pre-viaje; b) la agenda de todo lo que ocurre durante el viaje (tanto para ella, como para su marido e hijos para que puedan disfrutar de los servicios del hotel, de las actividades

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paralelas contratadas para los familiaUHV R VL SUHÂżHUH SDUD TXH SXHGD VDOLU a “descubrirâ€? el entorno); y c) la conectividad con unas cuantas redes sociales y momentos “fotoâ€? para asegurarse que tendrĂĄn bonitos recuerdos y los comunicarĂĄn con los que se quedaron atrĂĄs. Otro ejemplo, ĂŠste de software disruptivo sobre cĂłmo se estĂĄ desarrollando ahora un tipo de servicio milenario, es Monscierge. Creado en 2009 este software hace todas las funciones de un concierge HVD ÂżJXUD TXH HQ HO KRWHO WH cuenta quĂŠ puedes hacer, dĂłnde, cuĂĄndo, cĂłmo llegar allĂ­, cĂłmo conseguir entradas, etc. El concierge, el experto en la experiencia local (otro de los factores diferenciales de los millenials), es aho-

ra una mĂĄquina. Una mĂĄquina que, en lugar de distanciar y separar, conecta y ayuda, al cliente/turista con el entorno, al empleado del hotel con el cliente, a la familia del cliente de negocios con lo local, con la vida real en otro paĂ­s. Y los conecta de manera multiplataforma, desde el mĂłvil, tableta, ordenador y pantalla en el hotel. La web estadĂ­stica Statista nos dice que el porcentaje de penetraciĂłn de mercado de los smartphones en EspaĂąa se prevĂŠ alrededor del 74% para el aĂąo 2019, y el estudio de 2015 de La FundaciĂłn TelefĂłnica presentĂł los siguientes resultados: los smartphones en EspaĂąa se utilizan diariamente en un 93% para actividades sociales (chats, correo

HAY QUIEN APROVECHA LA SALIDA POR NEGOCIOS PARA LLEVARSE A LA FAMILIA: APPS ESPECĂ?FICAS FACILITAN EL SEGUIMIENTO DEL VIAJE.

TENDENCIAS

electrónico, redes sociales), un 63% para actividades de recreo (leer noticias, escuchar música, juegos, blogs), un 39% para consultas (tiempo, salud y wellness, restaurantes), y un 41% para actividades funcionales (banca por Internet, moda, fastfood). Con uno de los ratios de penetración de mercado de smartphones más altos de Europa, con los datos de comportamiento descubiertos por la Fundación Telefónica y las investigaciones en desarrollo tecnológico y comportamiento de los turistas, las empresas ya se están lanzando a proponer nuevas maneras de llegar a sus potenciales clientes: software que te permite hacer un recorrido virtual por el destino turístico que has escogido y moverte dentro de él (Total Recall está “muy” próxima); aplicaciones de hotel para que puedas hacer el check-in/check-out; aplicaciones para

EL CONCIERGE, UN TIPO DE SERVICIO MILENARIO, ES AHORA UNA MÁQUINA: MONSCIERGE, TODO UN EXPERTO EN LA EXPERIENCIA LOCAL.

saber dónde está el resto de tu familia en tu hotel todo-incluido o que le indicarán al animador quién es exactamente ese niño que parece perdido; aplicaciones que se convierten en llave para entrar en tu habitación de hotel… ¡no KD\ ¿Q SDUD ODV DSOLFDFLRQHV La tecnología, la digitalización e Internet van a seguir marcando el futuro de las empresas turísticas y de cómo hacemos el turista. Los resultados preliminares del estudio que estamos llevando a cabo en EADA apuntan también a

que tanto si eres un hotelero como una agencia de viajes, o de transporte, las empresas están invirtiendo más y más frecuentemente en multiplicar las formas en cómo llegar e interactuar con el cliente y en adaptar su producto o servicio al turista que vive siempre bajo la capa digital. Nota: Mireia Montané es Master en Hospitality Management por la University of Nevada (Las Vegas, EEUU) y licenciada en Filología Anglo-germánica por la Universitat Autònoma de Barcelona.

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RSC: el nuevo papel social empresarial SE TRATA DE TRASLADAR VALOR A LA SOCIEDAD FRENTE A SUS DESAF�OS, O EN OTRAS PALABRAS, DE PLANTEAR UN ENFOQUE DE VALOR COMPARTIDO QUE RECONECTE EL ÉXITO DE LA COMPAÑ�A CON EL PROGRESO SOCIAL. Por DANIEL VIDAL

Abogado especialista en Derecho de Nuevas TecnologĂ­as

Por LAURA MARĂ?N

Consultora en comunicaciĂłn especializada en estrategia y contenido digital

R

esponsabilidad Social Corporativa (RSC) es, en una GHÂżQLFLyQ PiV R PHQRV HVWiQGDU XQD IRUPD GH GLULJLU ODV HPSUHVDV EDVDGD HQ OD JHVWLyQ GH ORV LPSDFWRV TXH su actividad genera sobre sus clientes, HPSOHDGRV DFFLRQLVWDV FRPXQLGDGHV ORFDOHV PHGLRDPELHQWH \ OD VRFLHGDG HQ JHQHUDO (Q HVWH FRQWH[WR \ WHQLHQGR HQ FXHQWD TXH DEDUFD ÂłDTXHOODV UHVSRQVDELOLGDGHV TXH OD HPSUHVD DVXPH DQWH OD 48

sociedad o ante sus propios grupos de LQWHUpV´ ¹QR VROR HQ WpUPLQRV H[LJLGRV SRU OD OH\ VLQR WDPELpQ SRUTXH IRUPDQ SDUWH GH VX IXQFLyQ R SRUTXH ODV DVXPH GH PDQHUD YROXQWDULD¹ HV IiFLO HQWHQGHU TXH OD 56& QR HV XQ FRQFHSWR HVWiWLFR VLQR TXH HYROXFLRQD R GHEHUtD HYROXFLRQDU DO PLVPR ULWPR TXH OR KDFHQ ODV HPSUHVDV \ OD VRFLHGDG %DMR HVWD SUHPLVD REVHUYDPRV FRPR HQ OD DFWXDOLGDG OD 56& GHMD GH VHU XQD ³PRGD´ FRQ OD TXH FRQVHJXLU

FLHUWDV YHQWDMDV FRPSHWLWLYDV R XQD YtD poco relacionada con sus resultados SDUD ³WDSDU´ XQD PDOD JHVWLyQ GH VXV operaciones, para convertirse en una QXHYD DFWLWXG HPSUHVDULDO LQWHJUDGD HQ OD PLVLyQ \ OD HVWUDWHJLD GH OD FRPSDxtD \ FRQYHUWLGD HQ ¿ORVRItD GH JHVWLyQ TXH abarca toda la cadena de valor, desde los SURYHHGRUHV KDVWD HO FRQVXPLGRU ¿QDO (Q RWUDV SDODEUDV HO REMHWLYR EiVLFR GH OD 56& DFWXDO HV TXH VH UHFRQR]FD TXH HVWD GHEH WHQHU HOHPHQWRV GH GLUHFFLyQ

GESTIÓN

LA RSC DEJA DE SER UNA “MODA” PARA CONVERTIRSE EN UNA NUEVA ACTITUD EMPRESARIAL CONVERTIDA EN FILOSOFÍA DE GESTIÓN.

OLGDULDV \ HQ XQ HQWRUQR ODERUDO ySWLPR FRQ HPSOHDGRV VDWLVIHFKRV TXH VH VLHQWDQ LGHQWL¿FDGRV FRQ OD PDUFD HWF VRQ PHMRU YDORUDGDV SRU HO FRQVXPLGRU ¿QDO < HVWR WRPD YLWDO LPSRUWDQFLD VL WHQHPRV HQ FXHQWD GDWRV FRPR ORV TXH presenta el estudio de Havas Media, µ0HDQLQJIXO %UDQGV IRU D 6XVWDLQDEOH )XWXUH¶ HQ HO TXH DVHJXUD TXH D OD PD\RUtD GH ODV SHUVRQDV QR OHV LPSRUWDUtD VL HO GH ODV PDUFDV GHMDUD GH H[LVWLU ¢&yPR GDUOH OD YXHOWD D HVD FLIUD" &UHDQGR PDUFDV TXH RIUH]FDQ PXFKR PiV TXH SURGXFWRV \ VHUYLFLRV EiVLFRV \ TXH YD\DQ PiV DOOi GH ORV EHQH¿FLRV HPRFLRQDOHV PDUFDV FRQ XQD YHUGDGHUD YLVLyQ VRFLDO TXH LQVSLUHQ D VXV FRQVXPLGRUHV D FRFUHDU \ FRODERUDU SDUD UHVROYHU SUREOHPDV VRFLDOHV GH XQD PDQHUD LQJHQLRVD FUHDWLYD \ RSWLPLVWD (Q GH¿QLWLYD GHMDQGR GH ODGR OD DQWLJXD 56& HQ OD TXH ODV HPSUHVDV VH FRQIRUPDEDQ FRQ DFWLYLGDGHV VLPEyOLFDV HQ ODV TXH SDUWLFLSDEDQ EiVLFDPHQWH FRQ GRQDFLRQHV \ DSRVWDQGR \ SDUWLFLSDQGR GH IRUPD DFWLYD HQ SUR\HFWRV FRQ XQ HIHFWR UHDO HQ OD VRFLHGDG SURFXUDQGR QXHYRV PRWRUHV GH FUHFLPLHQWR HFRQyPLFR TXH VROXFLRQHQ SUREOHPDV VRFLDOHV FXOWXUDOHV R PHGLRDPELHQWDOHV GH su entorno.

\ JHVWLyQ TXH WLHQH TXH FRQVWLWXLU DOJR LQWHUQR GH OD FRPSDxtD SHUR WDPELpQ H[WHUQR \ FRQ XQD WULSOH GLPHQVLyQ HFRQyPLFD DPELHQWDO \ VRFLDO /D VRFLHGDG QR SXHGH H[LVWLU VLQ ODV HPSUHVDV QL HVWDV SXHGHQ IXQFLRQDU VLQ XQD VRFLHGDG TXH FRQVXPD VXV SURGXFWRV \ VHUYLFLRV (VWR HQ XQ HQWRUQR JOREDOL]DGR FRPR HO GH KR\ HQ GtD VXSRQH TXH ODV ¿UPDV TXH IXQFLRQDQ RIUHFLHQGR SURGXFWRV FRQ HO PHQRU LPSDFWR PHGLRDPELHQWDO SRVLEOH FRODERUDQGR HQ FDPSDxDV VR-

CREAR UN VALOR COMPARTIDO (Q OD UHVSXHVWD D FyPR FRQVHJXLPRV TXH HO FRQVXPLGRU ¿QDO Gp YDORU D XQD PDUFD R HPSUHVD WRPD HVSHFLDO UHOHYDQFLD XQ FRQFHSWR OD FRFUHDFLyQ 'H¿QLGR HQ SRU XQ JUXSR GH SURIHVRUHV GH OD +DUYDUG %XVLQHVV 6FKRRO HQ XQ DUWtFXOR WLWXODGR ³&UHDU XQ 9DORU &RPSDUWLGR´ HO FRQFHSWR KD RULJLQDGR XQ PRYLPLHQWR D HVFDOD PXQGLDO FRQ HO REMHWLYR GH LQWHJUDU HO LPSDFWR VRFLDO HQ ODV HVWUDWHJLDV GH ODV FRPSDxtDV 6H trata de, por supuesto, generar valor HFRQyPLFR SHUR WDPELpQ GH WUDVODGDU YDORU D OD VRFLHGDG IUHQWH D VXV GHVDItRV (Q RWUDV SDODEUDV GH SODQWHDU XQ HQIRTXH GH YDORU FRPSDUWLGR TXH UHFRQHFWH HO p[LWR GH OD FRPSDxtD FRQ HO SURJUHVR social.

(VWR VHJ~Q ORV SURIHVRUHV GH +DUvard, puede conseguirse de varias PDQHUDV UHSODQWHDQGR OD PDQHUD GH HQWHQGHU SURGXFWRV \ PHUFDGRV UHGH¿QLHQGR OD SURGXFWLYLGDG HQ OD FDGHQD GH YDORU \ FUHDQGR JUXSRV GH DSR\R D OD LQGXVWULD HQ ORV OXJDUHV GRQGH OD HPSUHVD RSHUD &RPR HMHPSOR HO WUDEDMR GH 1HVWOp TXH UHGLVHxy VXV SURFHVRV GH FRPSUD GH FDIp WUDEDMDQGR GLUHFWDPHQWH FRQ ORV SHTXHxRV SURGXFWRUHV GH ]RQDV HPSREUHFLGDV \ DVHVRUiQGRORV HQ SUiFWLFDV DJUtFRODV (O UHVXOWDGR PD\RU UHQGLPLHQWR \ PiV FDOLGDG HQ VXV SURGXFWRV TXH DXPHQWy ORV LQJUHVRV GH ORV SURGXFWRUHV UHGXFFLyQ GHO LPSDFWR PHGLRDPELHQWDO GH ODV H[SORWDFLRQHV \ HO VXPLQLVWUR FRQ¿DEOH GH 1HVWOp GH XQ EXHQ FDIp D VXV FRQVXPLGRUHV (Q (VSDxD HVD WHQGHQFLD WLHQH FDGD YH] PiV DGHSWRV \ ORV HPSUHVDULRV EXVFDQ VHJ~Q HO %DUyPHWUR GH (PSUHVDV elaborado por Deloitte, involucrarse HQ SUR\HFWRV FRQ XQ HIHFWR UHDO HQ OD VRFLHGDG 'H HVWD PDQHUD VL KDFH XQRV DxRV ODV HVWUDWHJLDV GH 5HVSRQVDELOLGDG 6RFLDO &RUSRUDWLYD GH ODV FRPSDxtDV HVSDxRODV VH FHQWUDEDQ HQ HO PHGLR DPELHQWH \ OD VDOXG KR\ HO GH HQFXHVWDGRV TXH D¿UPDQ WHQHU XQ SODQ GH SDWURFLQLR \ PHFHQD]JR SDUWLFLSDQ HQ DFWLYLGDGHV GH FDUiFWHU VRFLDO FRPR FRRSHUDFLyQ \ DWHQFLyQ D OD LQIDQFLD \ D GLVFDSDFLWDGRV \ XQ HQ SUR\HFWRV GH IRUPDFLyQ Otro datos, del Estudio Multisectorial sobre el estado de la ‘ResponsabiliGDG &RUSRUDWLYD GH OD *UDQ (PSUHVD HQ (VSDxD¶ DSXQWDQ TXH ODV HVWUDWHJLDV GH UHGXFFLyQ GH HPLVLRQHV OD JHVWLyQ LQWHJUDO GH OD pWLFD OD FRPSUD UHVSRQVDEOH \ HO HPSOHR MXYHQLO VH SHU¿ODQ FRPR ODV cuatro tendencias en auge de la Responsabilidad Social Corporativa para HVWH LQVLVWLHQGR GH QXHYR HQ TXH OD 56& GHEH HPSH]DU GHVGH OD JHVWLyQ LQWHUQD GH OD HPSUHVD \ DEDUFDU GHVGH OD SURGXFFLyQ KDVWD OD YHQWD H LPSOLFDQGR QR VROR D ORV GLUHFWLYRV \ WUDEDMDGRUHV SURSLRV VLQR WDPELpQ D ORV SURYHHGRUHV \ FRODERUDGRUHV TXH SDUWLFLSDQ HQ ODV GLIHUHQWHV IDVHV GHO SUR\HFWR 8Q HMHPSOR GH HVD SROtWLFD GH 56& LQWHUQD HQ (VSDxD OR SUHVHQWD +DULQHUDV 9LOODPD\RU TXH WUDEDMD SRU HO ELHQHVWDU GH VX HTXLSR KXPDQR FRQVLJXLHQGR XQD WDVD GH HPSOHR HVWDEOH GH PiV GHO \ HO IRPHQWR GH OD GHPRFUDFLD SDUWLFLSDWLYD HQ OD WRPD GH GHFLVLRQHV GH OD HPSUHVD (VWR OD OOHYy D VHU OD SULPHUD S\PH HVSDxROD HQ HQWUDU HQ OD EDVH GH 49

GESTIÓN

ESTEVE y DKV, la RSC como una filosofía de gestión

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NESTLÉ REDISEÑÓ SUS PROCESOS DE COMPRA DE CAFÉ ASESORANDO A PEQUEÑOS PRODUCTORES EN PRÁCTICAS AGRÍCOLAS.

GDWRV GH OD &RPLVLyQ (XURSHD SRU VXV SUiFWLFDV UHVSRQVDEOHV (Q GHFODUDFLRnes de su director general, recogidas SRU ,QWHUPyQ 2[IDP ³8Q JUDQR QR KDFH JUDQHUR SHUR D\XGD DO FRPSDxHUR (V YHUGDG TXH QR SRGHPRV PRQWDU XQD JXDUGHUtD FRPR ORV JUDQGHV SHUR Vt KDFHU SHTXHxDV FRVDV SRU HO HQWRUQR \ ODV relaciones laborales. Cada cosa aislada QR GLFH QDGD SHUR MXQWDV Vt ´ LOS EMPRENDEDORES Y LA INVERSIÓN DE IMPACTO 7RGR HVWH FDPELR GH WHQGHQFLDV HQ OD DSOLFDFLyQ GH OD 5HVSRQVDELOLGDG 6RFLDO &RUSRUDWLYD DIHFWD D ODV JUDQGHV HPSUHVDV R ODV S\PHV PiV WUDGLFLRQDOHV 3HUR FRPR HQ PXFKRV RWURV iPELWRV VRQ ORV HPSUHQGHGRUHV ORV TXH FRQVLJXHQ KDFHUOD HYROXFLRQDU PiV \ PiV UiSLGR $Vt DSDUHFHQ ORV HPSUHQGHGRUHV GH LPSDFWR FRQ SUR\HFWRV TXH GHVGH VX SXQWR GH IDVH LQLFLDO EXVFDQ HVD GREOH UHQWDELOLGDG HFRQyPLFD \ VRFLDO TXH OHV SHUPLWD PRQWDU XQ QHJRFLR FRQ EHQH¿FLRV SHUR

GESTIÓN

DO PLVPR WLHPSR UHSHUFXWLU GH PDQHUD positiva en la sociedad. 7DO FRPR GH¿QHQ GHVGH $VKRND UHG LQWHUQDFLRQDO GH HPSUHQGHGRUHV VRFLDOHV ³ORV HPSUHQGHGRUHV VRFLDOHV VRQ SHUVRnas con soluciones innovadoras para los SUREOHPDV PiV DFXFLDQWHV GH OD VRFLHGDG 6RQ DPELFLRVRV \ SHUVLVWHQWHV HQ VX OXFKD SRU ORV DVXQWRV VRFLDOHV PiV LPSRUWDQWHV \ HQ OD E~VTXHGD GH QXHYDV LGHDV TXH SURYRTXHQ FDPELRV D JUDQ HVFDOD´ 'H HVWD PDQHUD FRQWLQ~DQ ³HQ OXgar de dejar las necesidades de la sociedad al gobierno o a los sectores inGXVWULDOHV ORV HPSUHQGHGRUHV VRFLDOHV GDQ FRQ DTXHOOR TXH QR IXQFLRQD \ VROXFLRQDQ HO SUREOHPD GiQGROH OD YXHOWD DO VLVWHPD GLIXQGLHQGR OD VROXFLyQ \ convenciendo a sociedades enteras para TXH GHQ QXHYRV SDVRV´ 3HUR WRGR HOOR GHVGH HO SXQWR GH YLVWD GH XQD HPSUHVD GH LPSDFWR QR GH XQD 21* VLQ ¿QHV OXFUDWLYRV OR TXH OHV REOLJD D UHVSRQGHU D ODV EDVHV GH OD HPSUHVD \ GDU UHVSXHVWD a sus inversores o accionistas.

EL INVERSOR DE IMPACTO BUSCA ASIGNAR SU CAPITAL A COMPAÑÍAS QUE TENGAN UN IMPACTO SOCIAL Y MEDIOAMBIENTAL.

,QYHUVRUHV \ DFFLRQLVWDV TXH FDGD YH] YHQ FRQ PHMRUHV RMRV HO HPSUHQGLPLHQWR GH LPSDFWR VRFLDO (VWD DSXHVWD D~Q LQFLSLHQWH SHUR FDGD GtD PiV H[WHQGLGD HQ QXHVWUR SDtV KDFH DOJXQRV DxRV TXH IXQFLRQD HQ RWURV PHUFDGRV GRQGH VH KD FUHDGR XQ QXHYR FRQFHSWR EDXWL]DGR FRPR µ,QQRYDFLyQ 6RFLDO &RUSRUDWLYD¶ ,6& (VWR VXSRQH OD DSDULFLyQ GH XQD QXHYD DOLQHDFLyQ HQWUH HPSUHQGHGRUHV H LQYHUVRUHV HO LQYHUVRU GH LPSDFWR EXVFD DVLJQDU VX FDSLWDO D FRPSDxtDV TXH DGHPiV GH JHQHUDUOH EHQH¿FLRV HFRQyPLFRV WHQJDQ XQ LPSDFWR VRFLDO \ PHGLRDPELHQWDO FXDQWL¿FDEOH 1R REVWDQWH TXH ORV HPSUHQGHGRUHV KD\DQ DSRVWDGR SRU ORV SUR\HFWRV GH LP-

SDFWR VRFLDO QR TXLHUH GHFLU TXH OD JUDQ HPSUHVD R ODV S\PHV PiV WUDGLFLRQDOHV TXHGHQ IXHUD &RPR \D DSXQWiEDPRV HQ HO DUWtFXOR ³/D FRODERUDFLyQ HQWUH HPSUHVDV FRQVROLGDGDV \ HPSUHVDV HPHUgentes” publicado en esta revista en el PHV GH GLFLHPEUH ³QR VRQ SRFDV ODV HPSUHVDV FRQVROLGDGDV TXH HQ ORV ~OWLPRV WLHPSRV KDQ FDPELDGR VX HQIRTXH KDFLD HO PXQGR GH ODV HPSUHVDV HPHUJHQWHV $Vt QR VROR VLJXHQ FRQ DWHQFLyQ ODV QXHYDV LQLFLDWLYDV HPSUHVDULDOHV VLQR TXH LQFOXVR ODV SURPXHYHQ DSR\DQ \ FRELMDQ DOEHUJDQGR HQ HOODV XQD LPSRUWDQWH SDUWH GH VXV HVSHUDQ]DV GH YLDELOLGDG D PHGLR \ ODUJR SOD]R´ < HQ HO FRQWH[WR TXH QRV RFXSD OD FRODERUDFLyQ GH HPSUHVD FRQVROLGDGD HPSUHQGHGRUHV H LQYHUVRUHV VRFLDOHV HV GH YLWDO LPSRUWDQFLD \D TXH ODV SULPHras pueden proporcionar la experiencia \ ORV FDQDOHV GH GLVWULEXFLyQ QHFHVDULRV ORV VHJXQGRV OD DJLOLGDG \ ODV LGHDV \ ORV WHUFHURV OD LQYHUVLyQ QHFHVDULD SDUD HVFDODU ORV SUR\HFWRV FRQ p[LWR. 51

Consultoría: un

soporte necesario para las empresas EL NEGOCIO DE LA CONSULTORÍA EN ESPAÑA ES RELATIVAMENTE NUEVO, PERO SU USO SE HA GENERALIZADO Y FORMA PARTE YA DE LA CULTURA EMPRESARIAL. Por FEDERICO PRATS Profesor de Finanzas en Universitat Abat Oliba CEU Socio de Sintetiza

D

e verdad crees que me vas a convencer de que existe algún negocio no rentable o al que no se le pueda dar la vuelta? ¿No será, tal vez, que nuestra gente, nuestros empleados, están agotados por el día a día, o por la rutina de los años, pero que con un pequeño apoyo adicional la mejora podría ser fácilmente exponencial? ¿Soy yo el único bicho raro que necesita ayuda en este lugar? ¿Soy yo el único empresario cansado de “noes” por respuesta? ¿Es posible colaborar

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con personas que te digan un “sí a todo” y que incluso te empujen en tus ideas? En España, más del 99% (¡99%, has leído bien!) de las empresas son pymes con menos de 50 trabajadores, cifra muy similar a la europea (0,5% menor en Europa). Estas pymes, que han sobrevivido al tsunami de la crisis, acostumbran a tener una plantilla bien ajustada y que trabaja de forma mucho más H¿FLHQWH TXH KDFH XQD GpFDGD &XDQGR preguntas a sus cuadros responden que trabajan más del doble e incluso del triple que hace diez años, por lo que no es

de extrañar que ya les quede poca creatividad ociosa. 3DUHFH HQWRQFHV TXH HO SHUVRQDO ¿MR puede ser el ideal para las tareas ordinarias pero es necesario un apoyo adicional que ayude a introducir cambios que impliquen novedades que mejoren la IRUPD KDELWXDO GH WUDEDMDU < HVD ¿JXUD puede encarnarla el consultor. Por lo general, lo que más aporta un consultor a las organizaciones (no aplico la terminología “consultor externo”, pues quiero que quien me DFRPSDxH HVWp FRPSURPHWLGR FRQ PL

GESTIĂ“N

QUIEN MĂ S SABE DE NUESTRO NEGOCIO SOMOS NOSOTROS, PERO UNA VISIĂ“N EXTERNA SERĂ SIEMPRE DE UTILIDAD. EL CONSULTOR PUEDE APORTAR EL VALOR Y EL TIEMPO ADICIONAL QUE EN MUCHOS CASOS REQUIERE NUESTRA ORGANIZACIĂ“N.

los proyectos de futuro terminan siendo eso, simplemente, proyectos de futuro. Estos aĂąos de crisis nos han forzado a lograr una excelente labor de redimensionamiento de nuestras organizacioQHV GH IRUPD HÂżFLHQWH GH QXHVWUD HVtructura de personal, evitando tiempos ociosos, de manera que cuando aborGDPRV WHPDV PiV HVWUDWpJLFRV QHFHVLtamos verdadera dedicaciĂłn para poder pensarlos, diseĂąarlos e implementarlos. Nuestro consultor nos puede aportar ese tiempo adicional que requiere en esos casos nuestra organizaciĂłn.

proyecto, por lo que me niego a verlo como “externoâ€?) podrĂ­a resumirse en los siguientes 10 puntos, conforme a recientes encuestas. Tiempo. Nuestras organizaciones no disponen de tiempo; el dĂ­a a dĂ­a nos come. Empezamos el dĂ­a con grandes propĂłsitos y, lamentablemente, muchos de nuestros retos ordinarios necesitan posponerse al dĂ­a siguiente. Mails, mĂłviles, whatsapps se han convertido en los nuevos gestores de una agenda que ya apenas nos pertenece y donde

VisiĂłn externa y global. Llevamos tiempo haciendo lo mismo. Y no estĂĄ mal. Recuerdo al presidente de un importante grupo que durante aĂąos liderĂł el mercado y cuando sus cuadros le planteaban novedosos cambios de estrategia para amoldarse a la nueva realidad que el mercado le habĂ­a impuesto les cuestionaba (si tan mal lo habĂ­an hecho, cĂłmo habĂ­an conseguido sobrevivir 30 aĂąos en el sector). Seguro que lo TXH KDFHPRV HVWi ELHQ KHFKR SHUR TXp duda cabe que alguien que nos observe FRQ XQD YLVLyQ PiV HVFpSWLFD \ FRQ H[periencia en otros casos con problemĂĄticas similares puede aportar algo que complemente las prĂĄcticas ya consolidadas. Quien mĂĄs sabe de nuestro negocio somos nosotros, pero una visiĂłn externa serĂĄ siempre de utilidad. Por eso es importante no esperar del consultor una validaciĂłn incondicional de nuestro criterio por el hecho de que recibe unos honorarios; precisamente por este motivo lo que hay que exigirle es ese principio de “escepticismo razonableâ€? que te LQFXOFDQ HQ ODV ÂżUPDV GH DXGLWRUtD DecisiĂłn externa. En ocasiones podemos requerir que sea un experto quien SRQJD GH PDQLÂżHVWR UHDOLGDGHV TXH D QRVRWURV QRV VXSRQGUtDQ XQ FRQĂ€LFWR relacional con nuestra organizaciĂłn. El hecho de que un experto externo corro-

bore determinados cambios que el mercado exige suele ser mĂĄs llevadero para toda la organizaciĂłn. Compartir. Hemos hablado muchas veces de la “soledad del poderâ€?; cuĂĄntas veces echamos en falta en nuestra organizaciĂłn alguien con quien poder cuestionarnos las diferentes alternativas, alguien con quien hablar, alguien que nos escuche o, simplemente (y lo que aĂşn suele valorarse mĂĄs) alguien con quien poder conversar en voz alta para escucharnos a nosotros mismos y que nos ayude a cuestionar nuestras alternativas. Apoyo. Aparece aquĂ­ de nuevo el “sĂ­ D WRGR´ 4Xp GLItFLO HV OLGLDU D YHFHV FRQ HVWRV FRPSDxHURV GH YLDMH ÂżHOHV a nuestra organizaciĂłn desde el punto de vista de quinquenios, pero que estĂĄn ya cansados y siempre ofrecen un “noâ€? por respuesta, un “es queâ€?, o, para los mĂĄs afortunados, un “sĂ­, peroâ€?. Es humano; hemos de comprenderles y ser agradecidos, pero el futuro de mi organizaciĂłn necesita “sĂ­esâ€?. Nuestro consultor, o al menos el Ăşnico que yo quiero, me responde con un “sĂ­ a todoâ€?. Querer es poder. Ya buscaremos luego la mejor forma de llegar al objetivo, pero vamos a llegar. No quiero un consultor que cargue mi estanterĂ­a de gruesos manuales ni que me aleccione con grandes clases teĂłricas. Quiero una persona que se comprometa y me ayude en mis decisiones y me aporte la conÂżDQ]D GH TXH HVWi D PL ODGR HQ DTXHOODV ocasiones que necesito un apoyo que ya no puedo pedir al resto de mi organi]DFLyQ &UHDPRV HO FDPELR \ XQD YH] creado, ya levantaremos los recursos para un buen proyecto, ya lo implementaremos‌ Todo eso ya vendrĂĄ, con los recursos actuales o con la satisfacciĂłn de poder generar nuevo empleo, pero busquemos “sĂ­esâ€? en lugar de “noesâ€? que aumentan la fatiga. 53

GESTIĂ“N

LAS 5 CONSULTORAS DE MAYOR TAMAĂ‘O QUE ACTĂšAN EN ESPAĂ‘A FACTURAN EL 41% DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORĂ?A DE NUESTRO PAĂ?S. PERO HAY CONSULTORAS DE DIFERENTES TAMAĂ‘OS Y LO IMPORTANTE ES ENCONTRAR EL COMPAĂ‘ERO DE VIAJE CON EL QUE SENTIRSE CĂ“MODO.

Rentabilidad. &RQWUDULDPHQWH D OR que muchos pueden pensar, el consultor es un socio mal pagado. Es cierto que su rate horario suele ser aparentemente alto, pero la realidad es tan simple como que las horas que le pido que comparta con mi organizaciĂłn son precisamente las horas que necesita mi organizaciĂłn para crecer. Dedicando unas pocas hoUDV FRQVLJR TXH PL RUJDQL]DFLyQ Gp HVH salto que le hace falta. Son las horas mĂĄs rentables y mejor invertidas, pues todo OR TXH PH DSRUWDQ HV EHQHÂżFLR PDUJLnal. Son horas que hoy dedico y que me JHQHUDUiQ QHJRFLR EHQHÂżFLR DKRUUR GH costes, estrategia, etc‌ Para un periodo futuro recurrente. El error es no hacerOR VL QR OR KDJR QR JDVWDUp KR\ DOJR GH GLQHUR SHUR Vp H[DFWDPHQWH FyPR HVWDUp PDxDQD LJXDO TXH KR\ (V XQ VRFLR en mi proyecto al que tengo la suerte de no pagarle con un porcentaje de beQHÂżFLRV GH ORV SUy[LPRV DxRV VLQR FRQ unas horas compartidas en el presente. AtrĂĄs quedĂł el pensar que la consultorĂ­a es para ricos o para grandes empresas. 7DPELpQ SHUR QR VyOR SDUD HOORV Nuevos proyectos. Insisto, es difĂ­cil que mi organizaciĂłn pueda dejar sus quehaceres diarios para implementar nuevos proyectos. Mi consultor (pues el buen consultor es “mĂ­oâ€?, como lo es mi dentista, mi ginecĂłlogo, mi veterinario o mi club deportivo‌) puede ayudarme con un nuevo proyecto para, una vez implementado, dejar que lo continĂşe el resto de mi estructura. Por el contrario, con las plantillas actuales (y pobre del TXH QR HVWp DVt HV KDUWR FRPSOLFDGR GLseĂąar un nuevo proyecto tirando de una HÂżFLHQWH HVWUXFWXUD RUGLQDULD Mano derecha. Alguien en quien apoyarte. No requiero de gran sabidurĂ­a ni grandes conocimientos. De hecho, quien mĂĄs sabe de mi negocio soy yo. Necesito simplemente alguien a quien SRGHU H[SOLFDU TXp HV OR TXH TXLHUR 54

cĂłmo lo quiero, a dĂłnde quiero llegar, HQ TXp SOD]RV FRQ TXp HVWUDWHJLD \ TXH pueda implementarla mientras yo continĂşo dirigiendo mi organizaciĂłn con la tranquilidad de saber que alguien que piensa como yo me ha entendido y estĂĄ ocupĂĄndose. De verdad, muchos empresarios me cuentan grandes estrategias dignas del mejor consultor. En muchas ocasiones los empresarios simplemente necesitan explicar esa idea que tan clara ellos tienen para que alguien de su FRQÂżDQ]D OD SXHGD GHVDUUROODU EDMR ORV mismos criterios y forma de pensar. A todo empresario le encantarĂ­a poder desarrollar sus nuevas ideas por ellos mismos pero su cargo no les permite esta dedicaciĂłn, para lo que requieren de su “otro yoâ€?, alguien que pueda ir desarrollĂĄndolas en su lugar. DedicaciĂłn. Mi consultor estĂĄ por mi. Dedica todo el tiempo que haga falta. Y no lo delega (sĂłlo) en un junior. Se apoya, obviamente, en sus colaboradoUHV SHUR HV pO R HOOD PL ÂłDOWHU HJR´ HQ TXLHQ KH FRQÂżDGR \ PL SULQFLSDO LQWHUlocutor. Valor. Mi consultor me aporta valor. Tiene muy claro que estĂĄ para ayudarme, para aportarme valor. Lo llamo porTXH PH DOHJUD PH DSRUWD &XDQGR QHcesito apoyo no tengo dudas de recurrir D pO 6DEH SHUIHFWDPHQWH TXH VL VXSHUD PLV H[SHFWDWLYDV VHJXUR TXH OH VROLFLWDUp nuevos encargos. No tiene una nĂłmina que se repita invariablemente cada mes. $FHSWD FRPR OR KDFH XQ ÂżHO DPLJR TXH durante un tiempo no lo necesite, que haya periodos en los que cada cual se dedique a sus propios asuntos, sin que ello requiera indemnizarlo, bastĂĄndole mi compromiso interesado de que FXDQGR YXHOYD D QHFHVLWDUOR OR OODPDUp No quiero contratar a nadie para realizar tareas rutinarias. Esas tareas, mĂĄs que contratarlas, las subcontrato o las mecanizo. Lo que contrato es valor.

La pregunta es dĂłnde estĂĄ este mirlo blanco del que hablamos. Por suerte, hay muchos consultores y casi todos los que conozco son buenos. En la importante elecciĂłn de nuestro consultor hay, afortunadamente, un amplio abanico de alternativas. Existen mĂşltiples variedades de consultores, tanto por el tamaĂąo de la consultorĂ­a como por su especialidad. Las 5 consultoras de mayor tamaĂąo que actĂşan en EspaĂąa facturan el 41% de los servicios de consultorĂ­a de nuestro paĂ­s (entre las 10 de mayor tamaĂąo facturan el 58%). Pero hay consultoras de diferentes tamaĂąos y lo importante es encontrar a aquel compaĂąero de viaje con el que te sientas cĂłmodo. Es cierto que posiblemente ese 99% de bichos ra-

GESTIĂ“N

ros entre los que nos encontramos las S\PHV SRGHPRV VHQWLUQRV LGHQWLÂżFDGRV con consultoras de tamaĂąo mĂĄs reducido, pero quizĂĄs lo importante es la empatĂ­a necesaria con tu consultor. Hay mĂşltiples servicios de consultorĂ­a que, a su vez, van evolucionando con HO WLHPSR FRQVXOWRUtD HVWUDWpJLFD GH sistemas, outsourcing ÂżVFDO ÂżQDQFLHUD WpFQLFD 0 $ÂŤ 4XL]iV KD TXHGDGR DWUiV OD JUDQ ÂżUPD JOREDO GH FRQVXOWRUtD que adornaba con grandes manuales nuestras estanterĂ­as. En la actualidad se perciben dos grandes tendencias, IXQGDPHQWDGDV EDVWDQWH HQ HO SHUÂżO GHO contratante. Por un lado, continĂşan las grandes consultoras capaces de abordar grandes proyectos para grandes grupos

empresariales. Y, por otro, destacan las consultoras boutique, muy personalistas, y adaptadas a las solicitudes ad hoc de ese 99% de bichos raros, que parece ser que no debemos serlo tanto. En cualquier caso, las nuevas tendencias se sitĂşan al lado del empresario. La crisis nos ha enseĂąado a ser mĂĄs creativos, a TXH \D QR WRGR YDOH \ D TXH QXHVWUR p[LWR IXWXUR GHSHQGH GH XQD EXHQD SODQLÂżFDciĂłn presente, para la que requerimos de recursos y habilidades adicionales a las ya comprometidas con nuestra organizaciĂłn actual. Del mismo modo, hemos aprendido a buscar y a encontrar a quien nos pueda aportar valor y utilizar esta dedicaciĂłn ajena al dĂ­a a dĂ­a de nuestra organizaciĂłn.

7DPELpQ VH FXHVWLRQD HQ RFDVLRQHV cuĂĄles son las tendencias actuales de FRQWUDWDFLyQ SRU KRUDV SRU SUR\HFWR FRPR PLHPEUR GHO &RQVHMR GH $GPLQLVWUDFLyQÂŤ &DGD FDVR HQFXHQWUD VX dedicaciĂłn. En ocasiones se trata de un SUR\HFWR PX\ HVSHFtÂżFR R GH XQDV KRUDV muy limitadas. En otros casos nos molesta sentir que puedan estar poniendo el contador y preferimos saber que podemos contar con nuestro consultor con UHXQLRQHV SHULyGLFDV R HQ HO &RQVHMR R &RPLWp UHFXUUHQWH GH QXHVWUD HPSUHVD En cualquier caso, no recuerdo ninguna experiencia en la que los honorarios hayan sido un problema. Y el dĂ­a que asĂ­ te lo parezca, el problema no serĂĄn los honorarios sino el compaĂąero elegido. 55

GESTIÓN

La importancia del

‘networking’ y su gestión

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UNA JORNADA DE NETWORKING PUEDE SER ALTAMENTE PRODUCTIVA SI SABEMOS FOCALIZAR NUESTROS OBJETIVOS. Por DOLORS GUILLEN Publicista y CEO en InBox Publicitat

GESTIĂ“N

EL NETWORKING ES UNA HERRAMIENTA INDISPENSABLE PARA CUALQUIER PROFESIONAL, TENGA NEGOCIO PROPIO O ESTÉ EN PROCESO DE CREARLO. EL NETWORKING SIEMPRE HA EXISTIDO, NO ES Mà S QUE LA CAPACIDAD DE REALIZAR CONTACTOS CON OTRAS PERSONAS CON FINES EMPRESARIALES.

E

l networking parece que ahora estĂĄ de moda, todo el mundo conoce este concepto y lo intenta utilizar en toda su actividad profesional y personal. Y la verdad es que el networking siempre ha existido y no es mĂĄs que la capacidad de realizar conWDFWRV FRQ RWUDV SHUVRQDV FRQ ÂżQHV HPpresariales a corto, medio y largo plazo para conseguir llegar a un bien comĂşn. Pero este concepto es ahora mucho mĂĄs. Ahora es parte de cualquier cultura profesional que ayuda al emprendedor, al autĂłnomo, al empresario a generar mayor red de trabajo y conseguir posicionarse en un sector. Ahora es una poWHQWH KHUUDPLHQWD SDUD DPSOLÂżFDU QXHV-

tro negocio, llegar a ser mĂĄs efectivos y rentables y conseguir mayor proyecciĂłn de cada reto u objetivo tanto de compra, de venta como de colaboraciĂłn. Pero tambiĂŠn, el networking se ha convertido hoy en dĂ­a en un negocio para muchas empresas. Por una parte, las que han nacido como organizadoras de estos eventos y que congregan a multitud de personas en un lugar para facilitarles el contacto entre ellas. Por otra parte, la utilizaciĂłn de esta prĂĄctica como parte del programa de cualquier evento de presentaciĂłn, formaciĂłn u otra actividad empresarial. Sea como fuere, el networking se ha convertido en una herramienta indispensable para cualquier profesional, tenga negocio propio o estĂŠ en proceso de crearlo. Y como parte importante en el proceso empresarial, tambiĂŠn es necesario conocerlo bien y adaptarlo a las necesidades de cada momento. Por lo tanto, no solo de asistir a jornadas vive el pobre profesional que quiere avanzar y hacerse un hueco en este gran pastel del mercado. Hay que saber gestionar el networking. Hay que saber gestionar cĂłmo lo hacemos y de quĂŠ manera intentamos que sea rentable. ÂżCĂ“MO HACEMOS NETWORKING? (V LPSRUWDQWH WHQHU DOJXQDV FRVDV GHÂżnidas antes de acudir a un encuentro de networking \D VHD XQ HYHQWR HVSHFtÂżFR o que forme parte de otro acto mĂĄs general. De igual manera que cuando ya estamos en ĂŠl, saber desarrollar algunas de las mejores habilidades que tengamos. 6L OD MRUQDGD HV HVSHFtÂżFD VHguramente podremos ver los demĂĄs miembros que acudirĂĄn y por lo tanto empezar a hacer networking antes de asistir. Es importante localizar a aquellas personas a las que realmente que-

remos conocer y preparar el mensaje que queremos transmitir: presentación de tu producto/servicio, acciones de colaboración, búsqueda de partners‌ Si tenemos las ideas claras que expondremos aprovecharemos mejor el tiempo que tengamos y así la jornada serå mås productiva. 2. Conocer cuånto de formal o informal es el encuentro. Cada vez mås estas jornadas se realizan despuÊs del trabajo, de manera mås relajada, muchas veces incluso patrocinadas por alguna marca de cerveza para amenizar la sesión. Por lo tanto, si es así, no es necesario que vayamos hechos un pincel, como si de una boda se tratara. Estaremos fuera de lugar y serå mås complicado entrar en sintonía con el resto de asistentes. La adaptación serå una buena arma para encajar en el evento y sacar el måximo provecho. 3. Parece obvio, pero sobre todo no olvides tus tarjetas de visita. Es cierto que ahora casi todo el mundo tiene un SHU¿O GH /LQNHGLQ SHUR OD PHMRU PDnera de entrar en una conversación y mantener un cierto equilibrio sigue siendo la tarjeta. Seguramente despuÊs quedarå olvidada en algún rincón de un escritorio pero harå recordar al receptor que tiene que mirarla para ver tu nombre y buscarte en las redes sociales. Una tarjeta es siempre una ayuda para romper el hielo y fomentar una conversación. 4. Cuando estemos en la jornada es importante no quedarse apartado o hablar solo con aquellos que ya conocemos. El objetivo es ampliar nuestros contactos, por lo tanto, la vergßenza tiene que quedarse fuera. Tenemos que ir a generar relaciones profesionales, así que, como previamente hemos preparado algunas frases o mensajes, tenemos que aprovechar bien cada momento que 57

GESTIĂ“N

pasamos allí. Hay que tener en cuenta que podemos hacer una buena media de conversaciones en poco tiempo, lo que en condiciones normales tardaríamos semanas en concretar todas estas entrevistas, desplazarnos, hacer la reunión‌ Una jornada de networking puede ser altamente productiva si sabemos focalizar nuestros objetivos. 5. No hagamos el papel de comercial. Queremos que las relaciones que se establezcan allí vayan mås allå de un simple mensaje publicitario de lo que hacemos. Intentemos crear climas de FRQ¿DQ]D SDUD SRVWHULRUPHQWH WUDEDMDU en ese contacto y con el tiempo conseguir el objetivo marcado. Si nuestra misión es solamente la de vender estaremos en el lugar equivocado. Seamos sociales, no pesados. Pueden salir grandes proyectos a partir de una conversación de diez minutos.

OD PLVPD VL WLHQH DOJXQD HVSHFLÂżFLGDG cĂłmo se va a desarrollar, quiĂŠn organiza y quiĂŠn asiste. Estos detalles nos permitirĂĄn focalizar mucho mejor nuestro mensaje y conseguir los objetivos que nos hayamos propuesto. Es decir: 'HÂżQLU TXp TXHUHPRV FRQVHJXLU acudiendo a la jornada. Si tenemos claro cuĂĄl es nuestro objetivo serĂĄ mĂĄs

ÂżCĂ“MO HACEMOS QUE SEA RENTABLE? Como bien decĂ­amos anteriormente, para aprovechar bien la jornada es importante conocer el funcionamiento de

SI SABEMOS JUGAR BIEN LAS CARTAS DE ESTA PODEROSA HERRAMIENTA, PODREMOS SER MUCHO MĂ S EFECTIVOS EN NUESTRO NEGOCIO.

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ES IMPORTANTE LOCALIZAR A AQUELLAS PERSONAS QUE NOS INTERESAN Y PREPARAR EL MENSAJE QUE QUEREMOS TRANSMITIR.

fĂĄcil desarrollar nuestra puesta en escena y poder rentabilizar el tiempo que dedicamos a cada persona con la que hablamos y a cĂłmo enfocar las posibles relaciones. 2. Si tenemos claro que algo no nos interesa, dejĂŠmoslo claro desde un inicio. Evitaremos perder el tiempo y hacer que la otra persona tambiĂŠn lo pierda. Seamos educados pero tengamos claro quĂŠ es importante y quĂŠ es prescindible. 3. Como decĂ­amos, es importante FUHDU FOLPDV GH FRQÂżDQ]D FRQ QXHVWURV interlocutores. Generar empatĂ­a y buscar la sinergia que pueda ser mĂĄs productiva. No siempre se trata de vender, en muchas ocasiones la relaciĂłn puede llegar a tener un trasfondo diferente y que no siempre es inmediato sino que se va tejiendo con el tiempo para conseguir un proyecto de mayor envergadura. 4. El seguimiento post jornada es una de las partes mĂĄs importantes en el networking. Generar los primeros contactos es lo que haremos en la sesiĂłn pero la relaciĂłn se establecerĂĄ si alargamos el proceso en el tiempo.

GESTIĂ“N

AdemĂĄs del educado correo electrĂłnico al dĂ­a siguiente para agradecer el tiempo dedicado, tenemos que seleccionar aquellos contactos con los que hemos visto que puede llegar a algo mĂĄs y provocar un segundo encuentro, con WLHPSR HODERUDGR \ FRQ OD ÂżQDOLGDG de avanzar. Si cultivamos y mimamos estos contactos, tarde o temprano darĂĄn algĂşn resultado ya sea el esperado inicialmente o uno nuevo con nuevos retos y expectativas. 5. Es importante tambiĂŠn hacer un seguimiento online de estos contactos. La mayor red social de profesionales es Linkedin y por lo tanto, el contacto a travĂŠs de ella nos facilita el acercamiento tanto al contacto original como a posibles que puedan surgir a travĂŠs de ĂŠl. Otras redes sociales tambiĂŠn pueden ser importantes pero siempre a partir de deÂżQLU TXp TXHUHPRV FRQVHJXLU FRQ HOOR 6. Actuar como prescriptores tambiĂŠn ayuda a sentar las bases de una buena relaciĂłn post networking. Es decir, ejercer de intermediario en posibles transacciones, poniendo en contacto a aquellos que puedan crear una sinergia o colaboraciĂłn entre ellos. A corto plazo esta acciĂłn no nos reporta ningĂşn bene-

SOBRE TODO NO OLVIDES TUS TARJETAS DE VISITA, UNA TARJETA ES SIEMPRE UNA AYUDA PARA FOMENTAR UNA CONVERSACIĂ“N. NO SIEMPRE SE TRATA DE VENDER, SE TRATA DE GENERAR EMPATĂ?A Y BUSCAR LA SINERGIA QUE PUEDA SER MĂ S PRODUCTIVA.

ÂżFLR GLUHFWR SHUR FRQ HO WLHPSR SXHGH ser motivo de que estos nos recomienden o promocionen a nosotros tambiĂŠn, pudiendo llegar a generar nuevos contactos que por nosotros mismos quizĂĄ no podrĂ­amos acceder. Una vez sabemos las bases de cĂłmo hacer networking y cĂłmo hacer que sea mĂĄs rentable solo nos queda hacer la bĂşsqueda de las jornadas y sesiones. Al principio esta tarea suele ser pesada ya que no conocemos bien el mer-

cado donde se suelen generar este tipo de eventos, pero una vez hemos encontrado y asistido a unas cuantas, las demĂĄs suelen venir casi por inercia. Es importante estar informado de noticias relacionadas con estos eventos para poder entrar en la rueda de gestiĂłn y acudir a los mĂĄximos posibles para que vayamos haciĂŠndonos un hueco entre los demĂĄs empresarios. La consWDQFLD VLHPSUH JHQHUD FRQÂżDQ]D \ pVWD a su vez nos puede marcar un posicionamiento especial respecto a los nuevos networkers. Si sabemos jugar bien las cartas de esta poderosa herramienta, podremos ser mucho mĂĄs efectivos en nuestro neJRFLR \ FRQVHJXLU PD\RUHV EHQHÂżFLRV empresariales a la vez que profesionales y personales. Un buen contacto siempre es un facilitador si sabemos conseguirlo, mantenerlo y relacionarlo correctamente con un proyecto. Los contactos QR VLHPSUH GDQ XQ EHQHÂżFLR LQPHGLDWR y econĂłmico y por lo tanto no lo tenemos que ver como un simple cheque en blanco. Los contactos son la red que te ayudan a crecer, a avanzar y a crear. 59

No todo se debe hablar LO QUE PENSAMOS TODAVÍA NOS PERTENECE, LO QUE DECIMOS YA PERTENECE A LOS DEMÁS. Por DANIEL SÁNCHEZ REINA Socio ejecutivo de la firma E2 Eficiencia Empresarial

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a tesis que expondré en este artículo tiene aplicación tanto en el ámbito profesional como en el personal. Espero TXH WH OODPH D OD UHÀH[LyQ Me gustaría que, una vez leído, buceases en tu memoria para encontrar situaciones que habrías gestionado de diferente manera según lo aquí expuesto.

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Nos subimos a las modas y al pensamiento general –lo que los anglosajones llaman mainstream– de manera acrítica. Aceptamos lo que circula por ahí, en los medios o en la sociedad, ya sea una forma de vestir o de tatuarse, o de llevar la barba, o una frase resultona que repetimos como loros como si de una verdad universal se tratase pero sobre la que no nos hemos detenido a observar todas sus aristas. Una de esas frases es: Todo se debe hablar. La utilizamos como consejo a

quien nos relata una mala etapa con su pareja, o con su jefe, o con su compañero de trabajo. “Díselo tal como me lo estás comentando. Dile qué te preocupa. Todo se soluciona hablando”. Tengo la intención de demostrarte que puede ser un grave error. Uno de los indicios de que te haces mayor es que utilizas mucho más el adverbio depende. Eres menos dogmático y dudas más sobre todo. Has aumentado la perspectiva con la que visionas la vida, evalúas lo que sucede a tu alrededor con el gran angular que te aportan las experiencias vividas y observadas. Todo se debe hablar puede ser una gran KHUUDPLHQWD GH UHVROXFLyQ GH FRQÀLFtos... o un gran error. Depende.

GESTIĂ“N

“TODO SE DEBE HABLAR�, UNA FRASE QUE UTILIZAMOS A MODO DE CONSEJO, PERO EN MUCHAS OCASIONES PUEDE SER UN GRAVE ERROR.

PermĂ­teme una digresiĂłn. Una variante terrible: la sinceridad. â€œÂżTe puedo ser sincero?â€?. “No, graciasâ€?, acostumbro a responder a mi interlocutor. Si quisieras aportarme algo que me ayudase ya lo habrĂ­as hecho sin necesidad de la solemnidad del momento sinceridad. Me trae sin cuidado que te luzcas –porque en el fondo eso es lo que buscas–. No quiero que perpetres contra mĂ­ tu opiniĂłn con visos de verdad universal. No me aportarĂĄ nada porque estarĂĄ contaminada, ademĂĄs de por tu divismo, por tus pensamientos, tus creencias y tu mochila vital. DĂŠjame en paz y quĂŠdate tĂş con tus miserias y tus frustraciones, que yo bastante tengo con soportar las mĂ­as. La sinceridad estĂĄ sobrevalorada.

3UHÂżHUR OD KRQHVWLGDG QR GHFLUOR WRGR pero que lo que se diga sea genuino y desinteresado. Cierro digresiĂłn. Todo se debe hablar. No, no todo debe hablarse. PregĂşntate si la otra persona estĂĄ preparada para oĂ­rlo. PregĂşntate si vas a topar con una de sus creencias mĂĄs profundas. PregĂşntate si va a comprender la posiciĂłn desde la que se lo dices. Si la respuesta a cualquiera de esas preguntas es “noâ€?, no des el paso. QuĂŠdatelo para ti a la espera del momento propicio. QuizĂĄ nunca llegue, pero no importa. Bucea en tu inteligencia emocional y busca la manera de gesWLRQDU OD UHODFLyQ R VLWXDFLyQ FRQĂ€LFWLYD con esa persona de forma que no sea necesario perpetrarle tu mensaje. Imagina que le dices a tu pareja que te gustarĂ­a practicar un trĂ­o. LeĂ­ste por ahĂ­ que todo se debe hablar y pensaste â€œÂżpor quĂŠ no?, no pierdo nadaâ€?. ÂżEstĂĄs seguro o segura de que no pierdes nada? Yo creo que sĂ­, y mucho. Te sugiero que antes te asegures de que tu pareja estĂĄ mĂ­nimamente receptiva a una proposiciĂłn asĂ­. Porque si no lo estĂĄ, a partir de ese momento la desFRQÂżDQ]D VH LQVWDODUi HQWUH YRVRWURV En su cerebro siempre planearĂĄ la idea de que vuestra relaciĂłn no va bien, que te falta algo, que no sabe darte lo que necesitas y por eso propusiste el trĂ­o, o que cuando llegas tarde a casa es porque tienes un lĂ­o por ahĂ­. Si la autoestima de tu pareja estĂĄ en buena forma tomarĂĄ una decisiĂłn en breve sobre si continuar contigo o no, y si estĂĄ en baja forma entrarĂĄ en una espiral de tristeza que te arrastrarĂĄ tambiĂŠn y vuestra relaciĂłn se convertirĂĄ en un calvario. TĂş decides. QuizĂĄ practicar trĂ­os sea muy importante para ti. En tal caso arriĂŠsgate a decĂ­rselo para saber cuanto antes cĂłmo reacciona y tomar la decisiĂłn de continuar con esa relaciĂłn o no. Imagina que, tras un tiempo intentando que un colaborador se adecĂşe a las polĂ­ticas marcadas por la empresa, tras varias charlas e incluso amonestaciones alertĂĄndole de que esperas un cambio, llega un momento en que sienWHV TXH OD FRQÂżDQ]D KDFLD HVD SHUVRQD VH

ha quebrado –eufemismo de que consideras que te estå tomando el pelo–. Siguiendo la moda del todo se debe hablar, le espetas que has perdido la con¿DQ]D HQ HOOD 5HÀH[LRQD XQ PRPHQWR el efecto de tus palabras: en el caso de que su autoestima estÊ en buena forma, su cerebro va a traducir que es persona non grata en esa empresa; si estå en mala forma la vas a hundir en un mar de inseguridades y frustración. Nadie quiere pertenecer a un club en el que o no le quieren o no le valoran. Así que, a partir de ese momento, todo irå a peor. El rendimiento bajarå y en paralelo se estarå buscando otro trabajo. ¿Entonces, si no es recomendable hablarlo, quÊ puedes hacer? Es muy sencillo: cuando KDV OOHJDGR D HVH SXQWR GH GHVFRQ¿DQza, reubícala o despídela. Ahorraos los dos el suplicio de teneros que aguantar mutuamente. Hablarlo ya no servirå de nada, solo lo empeorarå. Imagina que le dices a un compaùero de trabajo, o a un jefe, o a un socio, o a un amigo, que tienes un problema y que la solución pasa por un cambio en Êl o en los dos. Es decir, algo que Êl o los dos debåis hacer diferente para que tu problema se resuelva –te dejo a ti, lector, que le pongas nombre a ese problema–. ¿Estås seguro de que tu interlocutor va a entender tu problema? ¿Cuenta con la HPSDWtD VX¿FLHQWH SDUD SRQHUVH HQ WX piel? ¿Le estås pidiendo algo que afectarå sensiblemente a su estilo de vida, a sus principios, a sus expectativas sobre vuestra relación? Ten mucho cuidado porque a partir de ese momento le puedes resultar molesto. Puede ser el punto \ ¿QDO GH YXHVWUD UHODFLyQ \D VHD SHUsonal o profesional. Si se mostró reacio a tu propuesta, ten en cuenta que cualquier cosa que hagas o digas de ahora en adelante, aunque sea bienintencionada o neutra, la interpretarå en clave de que intentas salirte con la tuya y conseguir con estratagemas opacas y manipulaciones lo que no conseguiste en aquella FRQYHUVDFLyQ /D GHVFRQ¿DQ]D VH SXHGH instalar entre vosotros. Valóralo bien antes de dar el paso. ¿Todo se debe hablar? Depende. 61

MOTOR

AUDI A4

LA ÚLTIMA PUESTA A PUNTO HECHA AL MODELO DE Mà S ÉXITO DE LA MARCA ALEMANA LE PERMITIRà SER OTRO AÑO Mà S UNA DE LAS FACTOR�AS DE REFERENCIA EN EL SECTOR DE LAS BERLINAS DE LUJO.

Por MIQUEL ARRANZ CataluĂąa econĂłmica

H

ace 22 aĂąos un modelo le cambiĂł la vida a Audi. El Audi 80, una berlina que no llegaba a atraer lo suÂżFLHQWH DO PHUFDGR FRPR para luchar con Mercedes y BMW, dejaba de producirse para dar paso al Audi A4. A partir de aquel momento, la marca de los cuatro aros pudo dar un paso adelante gracias a la buena acogida del moGHOR TXH SRU ÂżQ SHUPLWLy D OD IDFWRUtD de Ingolstad hacerse un hueco y luchar 62

por la hegemonĂ­a del sector de berlinas de lujo. Desde entonces, hemos visto 5 generaciones que se han caracterizado por seguir una evoluciĂłn continuista pero segura para no perder el terreno ganado y seguir creciendo un poco mĂĄs aĂąo tras aĂąo. Esta Ăşltima generaciĂłn lleva a la venta poco menos de un aĂąo y, como siempre, ha tenido una gran acogida entre el pĂşblico gracias a la variedad de motores y a la calidad de los acabados en los que Audi siempre ha cuidado sus productos. El nuevo A4 puede adquirirse con 4 motorizaciones distintas, 2 de gasolina y 2 diĂŠsel, que van desde los 122 hasta los 272 caballos de potencia.

Esto permite a la marca moverse entre un publico que busque un vehĂ­culo cĂłmodo pero tambiĂŠn deportivo dispuesto a pagar entre 33.000 y 53.000 euros, sin sumar el gran catĂĄlogo de extras que este tipo de marcas ofrecen a los compradores. Pero a pesar de ofrecer 4 motorizaciones distintas, cada una de ellas dispone de diversas variantes. Han sido fabricados por la marca alemana para adaptarse perfectamente a todo tipo de situaciones, tanto en carretera donde se le puede sacar todo el partido al motor, como en la ciudad, ya que a pesar de superar los 4,7 metros es un coche ĂĄgil y de fĂĄcil maniobrabilidad. Por lo demĂĄs, los diferentes modos de conducciĂłn del

MOTOR

motor pueden permitir disfrutar de una conducción relajada o deportiva, cambiando radicalmente la respuesta del motor. A esto hay que añadirle un consumo bajo en los motores diesel que oscila entre los 4 y los 5 litros. En cambio en las motorizaciones de gasolina el consumo puede llegar a los 6, aunque sigue siendo un muy buen dato. Sin duda, la evolución de los automóviles nos ha llevado a poder disfrutar de motores de gran potencia con consumos muy comedidos, por lo que a la hora de comprar un vehículo de este tipo ya no puede ser un factor determinante el gasto de gasolina. En la unidad probada, el 2.0 de 150 caballos con cambio manual, el consumo mixto nunca superó los 6 litros a pesar de conducir por tramos de curvas y pendientes, dónde se exige una mayor respuesta del motor. Para muchos, el cambio manual puede ser más divertido a la hora de conducir, aunque una caja de cambios automática siempre permitirá reducir en una o dos décimas el gasto de gasolina. Aún así, sea manual o automática, Audi instala en el A4 una muy buena relación de marchas que permite sacar el máximo partido del motor en todo momento. Si observamos en el exterior del A4, KD\ TXH ¿MDUVH XQ SRFR SDUD YHU ORV SHqueños detalles que han cambiado para esta nueva generación. A pesar de que la base es la misma, todo ha cambiado levemente para dar una apariencia nueva y más actual al modelo. Y aunque es uno de los modelos con menos apariencia deportiva de su sector, tampoco se puede decir que el buque insignia de Audi sea demasiado clásico, sabe combinar las dos facetas para dar un producto más que equilibrado. Respecto al interior, la marca de los cuatro aros siempre cuida hasta el último aspecto cada detalle del habitáculo. A pesar de esto, hay un factor que juega en contra no sólo de Audi, sino de todo el Grupo Volkswagen: muchas partes del interior son iguales o muy parecidas entre las marcas que lo forman. Esto puede llegar a hacer replantear al cliente si está comprando un Audi A4 o un Volkswagen Passat más caro. Aún así, el toque diferencial siempre está presente SDUD MXVWL¿FDU OD FRPSUD Si nos volvemos a centrar en las características del modelo, dispone de dos plazas delanteras cómodas y dos trase-

PUNTOS FUERTES t Buena respuesta del motor. t Consumos bajos en los motores diesel. t Comodidad y espacio para todos los ocupantes.

PUNTOS DÉBILES t Diseño continuista y poco arriesgado. t Demasiadas opciones en el navegador. t Depósito pequeño.

ras que son algo más espaciosas que las de la competencia. Esta distribución, sin embargo, resta espacio al maletero, aunque con 480 litros calca la capacidad de su competencia. La tercera plaza trasera, a pesar de que existe, como en todos los modelos del segmento, pierde

gran parte del espacio por culpa del túnel de transmisión. En conclusión, el Audi A4 ha seguido trabajando sobre una misma base más que aceptada entre el público para ofrecer pequeños detalles nuevos y seguir consolidando el modelo como uno de los mejores del segmento de las berlinas medianas de lujo. Esto permite a todo aquel que se plantee comprar un vehículo de este tipo apostar por lo seguro, sin buscar innovar pero sabiendo que el resultado será más que satisfactorio. A todo esto hay que sumarle extras y un equipamiento de última generación en materia de seguridad que hace de la conducción algo muy fácil. A parte de la versión berlina, el Audi A4 también se puede adquirir con una carrocería familiar, otra con tracción total y los ya famosos modelos S4, tanto en versión berlina como en familiar, más enfocados a la conducción deportiva pero manteniendo la comodidad que caracteriza al producto estrella de la factoría alemana. 63

LIBROS

Biblioteca

EMPRESARIAL ECONOMĂ?A EN COLORES

Autor: Xavier Sala i MartĂ­n Edita: Conecta Divertida, prĂłxima, comprensible, diferente... La economĂ­a como la explica este comunicador tan carismĂĄtico deja de ser una asignatura plomiza para convertirse en una aventura a todo color. Xavier Sala i MartĂ­n demuestra que la economĂ­a puede divertir e interesar, que no tiene por quĂŠ ser abstracta y lejana, y nos la descubre detrĂĄs de muchas de las decisiones que tomamos en nuestro dĂ­a a dĂ­a. Cada capĂ­tulo empieza con una historia que plantea un enigma econĂłmico, sigue con una incursiĂłn en uno de los ocho campos de la economĂ­a que nos permite ir descubriendo conceptos y anĂŠcdotas curiosas, y acaba con una conclusiĂłn que intenta resolver el enigma inicial.

LA NUEVA ODISEA

Autor: Patrick Kingsley Edita: Deusto A lo largo de 2015, aĂąo en que la crisis migratoria alcanzĂł unas proporciones sin precedentes, Patrick Kingsley viajĂł a diecisiete paĂ­ses de tres continentes y se reuniĂł con cientos de refugiados que habĂ­an iniciado ĂŠxodos a travĂŠs de desiertos, mares y montaĂąas para alcanzar el santo grial que suponĂ­a Europa. La nueva odisea es el resultado de esas vivencias, el relato acerca de esos viajeros, de quiĂŠnes son, de por quĂŠ siguen escapando del horror y GH FyPR OR KDFHQ 3HUR WDPELpQ HV OD KLVWRULD GH ORV WUDÂżFDQWHV D ORV TXH SDJDQ SRU FUX]DU fronteras, de los guardacostas que los rescatan al otro lado, de los voluntarios que los asisten, de los hoteleros que los alojan, de los agentes fronterizos que tratan de alejarlos y de los polĂ­ticos que miran hacia otro lado.

FIRST WE TAKE MANHATTAN

Autores: Daniel Sorando y Ă lvaro Ardura Edita: Catarata En los sesenta algunos barrios de Manhattan se habĂ­an convertido en paisajes desolados y, cincuenta aĂąos mĂĄs tarde, los pisos construidos ahĂ­ son los mĂĄs caros del mundo. Aunque parezca sorprendente, este no es un fenĂłmeno exclusivo de Nueva York. Uno tras otro, los centros urbanos de todo el mundo han ido cambiado. Ante estos cambios, algunos hablan de regeneraciĂłn urbana y otros, en cambio, lo llaman JHQWULÂżFDFLyQ. Mientras los primeros celebran un renacer urbano, los segundos denuncian la venta de la ciudad. A travĂŠs de este paseo por barrios como MalasaĂąa, Belleville, El Raval, el Bronx o LavapiĂŠs se conocerĂĄn las claves para entender las ciudades y los principales argumentos para transformarlas.

RESPONSABILIDAD SOCIAL COMPETITIVA Autor: Cristian Rovira Edita: Ediciones Urano

Las empresas se han acostumbrado a lavar muchas de sus malas prĂĄcticas con acciones de Responsabilidad Social Corporativa, pero en la mayorĂ­a de los casos se trata de meras campaĂąas de relaciones pĂşblicas. El autor promueve un nuevo tipo de empresa y una nueva responsabilidad corporativa, pero hecha no sĂłlo para brindar un servicio a la comunidad, sino porque eso te puede hacer mucho mĂĄs competitivo. Es decir se trata de promover acFLRQHV TXH EHQHÂżFLHQ D OD VRFLHGDG QR VROR SRUTXH HV DOJR TXH TXHGD ELHQ VLQR SRUTXH HV OD mejor forma de obtener buenos resultados empresariales y ser mĂĄs competitivos.

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Foco en el pequeño negocio http://smallbiztrends.com No podía faltar la referencia internacional, esta vez un weblog dedicado a los pequeños negocios, emprendedores y todo lo relacionado. En esta web contamos con más de 400 expertos que vuelcan sabiduría, experiencia, éxitos y también fracasos. Por todo ello han logrado ser un referente para el pequeño negocio con novedades diarias. Desde 2009 reconocen anualmente a los mejores autores de libros dedicados a los pequeños negocios y desde 2011 a las personas más influyentes en este ámbito. Fundado en 2003 cuenta con 6 millones de lectores anualmente, una buena fuente teniendo en cuenta que se enorgullecen de no dejar influenciar su contenido por ningún interés que no sea el de informar a sus seguidores. 66

Por ALEIX SATORRAS MAS Director general Evil Love

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